Treinamento profissional e as perdas da empresa com a rotatividade de pessoalMarco Antonio dos Santos Ferreira (UTFPRPG) marco.ferreira@br.unisys.com Rui Francisco Martins Maral (UTFPRPG) marcal@utfpr.edu.br Lus Maurcio M. Resende (UTFPRPG) lmresende@utfpr.edu.br Resumo O artigo apresenta um estudo a respeito do treinamento profissional como opo para alterar o ndice de rotatividade de pessoal. Busca citar as perdas que esta rotatividade ocasiona e das dificuldades de custear as reposies de pessoal. Verifica que o mercado apresenta mudana quando a um melhor nvel de preparao profissional, a partir das informaes do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos. Palavras-chave: Rotatividade de pessoal, treinamento, gesto de pessoal.

1. Introduo Como medir os reais custos da rotatividade de pessoal em uma empresa? A substituio de um funcionrio dispendiosa e requer tempo. Em geral, os custos podem ser divididos em trs categorias: de sada para o funcionrio que esta saindo, de reposio e de treinamento para o novo funcionrio. Esses custos so estimados conservadoramente como de duas a trs vezes o salrio mensal do funcionrio que esta saindo e eles no incluem custos indiretos como a baixa produtividade antes de sua sada, o baixo moral, horas extras de outros funcionrios em funo do cargo vago, segundo Bolandher (2003). Para Fernandez (2003), os colaboradores de uma organizao detm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais servios

ela presta e, aps algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenh-las sem maiores problemas. Quando algum da equipe sai, as atividades sofrem mudanas que em maior ou menor grau afetam a organizao. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa tambm sente essa sada. Como referencia para este estudo, por exemplo, a tabela 1 apresenta os percentuais de rotatividade de pessoal na rea de manuteno, segundo a Associao Brasileira de Manuteno, demonstrando uma queda freqente na rotatividade nos ltimos dez anos. Onde se conhecem os altos custos de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Tabela 1 Rotatividade de Pessoal (Fonte ABRAMAN, 2007)

Os investimentos realizados com treinamentos e desenvolvimento sejam pelo funcionrio em sua formao ou pela empresa para sua qualificao profissional so difceis de quantificar, pois envolvem alm do valor pago por determinado curso, as despesas adicionais realizadas para o mesmo como transporte,

hospedagem, alimentao, etc. Custos estes complementados pelas horas de perda de produo do treinando, das horas adicionais pagas para a recuperao desta produo, as horas de aprendizado prvias e pos-treinamento, o planejamento e gerenciamento para esta ausncia e outros custos variveis de empresa para empresa, igualmente diferentes de funcionrio para funcionrio. Seguem como duvidas: como mensurar ento os conhecimentos do

funcionamento interno na empresa, o nvel de relacionamento com a equipe de trabalho, o acompanhamento e histrico de equipamentos ou produtos. Ou o nvel de satisfao de um cliente com o atendimento de determinada pessoa e sua fidelidade a este atendente. Sem levarmos em conta o volume de informaes que acompanham cada funcionrio que se afasta da empresa. No raro em micro e pequenas empresas, o funcionrio que dela se demite ou por ela demitido, ingressar no mercado como seu concorrente. Ou ainda nas grandes empresas buscar no mercado, para no dizer nos concorrentes, o conhecimento ou a pessoa que o possua a expertise para complementar suas necessidades.

2. Desenvolvimento Muitas empresas acreditam que, quando uma sada de colaborador por sua deciso e, portanto, no a afetar isto um engano. Qualquer sada traumtica para a organizao, por mais argumentos que existam a seu favor. Calculando o quanto foi gasto com treinamento dessa mo-de-obra, com a burocracia contratual, benefcios, encargos e outros gastos operacionais no to facilmente mensurveis, para notarmos que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso (Fernandez, 2003). Em toda organizao, os funcionrios se demitem, de tempos em tempos. Esta demisso dos funcionrios chamada rotatividade. Quando esta rotatividade se torna excessiva, a fora de trabalho da organizao pode se tornar inexperiente e

destreinada, resultando em ineficincia e dificuldades na consecuo dos objetivos organizacionais (Spector, 2006). A demisso ou rotatividade, para Spector (2006), foi relacionada a satisfao no trabalho. Muitos estudos tm demonstrado que funcionrios insatisfeitos apresentam maior probabilidade de demitir-se de seus empregos do que os satisfeitos. Correlao entre satisfao no trabalho e a rotatividade tem sido interpretadas como indicativas dos efeitos da satisfao no comportamento. Segundo Fernandez (2003), em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre 35 e 45 anos, responderam pergunta Qual a melhor frmula para reter talentos?. - 37% consideraram Bom plano de carreira e remunerao varivel competitiva; - 27%, Boas condies de desenvolvimento pessoal e remunerao mdia; - 18%, Remunerao varivel agressiva e bom pacote de benefcios; - 9%, Excelentes condies de trabalho e salrio pouco competitivo; - 6%, Excelente pacote de benefcios com remunerao fixa pouco agressiva. - 3% Bom salrio fixo e poucos benefcios. Para a empresa, alm de manter um bom funcionrio em seus quadros, tambm estar formando um possvel futuro ocupante de cargos de chefia. Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento e desenvolvimento sempre so fundamentais. Se um funcionrio puder, ele preferir crescer dentro da prpria empresa em que trabalha e possui o crculo de amizades, a mudar para outra que uma incgnita. Em qualquer que seja o tamanho da empresa, o treinamento sempre considerado um fator diferencial para contratao, promoo, realocao ou reteno de um funcionrio. O mercado valoriza a experincia profissional, mesmo em funes mais simples como os servios domsticos, por exemplo. E na falta desta experincia, reconhece-se o treinamento para determinada funo ou tarefa, como diferencial entre dois candidatos mesma vaga.

Para Chiavenato (2004), o treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. Investir nas pessoas, segundo Boog (1994), uma das mais poderosas ferramentas de transformao nas organizaes o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num mundo onde as mudanas so constantes e cada vez mais velozes. Carvalho (2000) cita que a educao geral e o treinamento especfico, pois para uns a educao voltada para o homem como um todo, enquanto o treinamento visa o trabalhador. A educao se incumbe desenvolver integralmente a personalidade, enquanto ao treinamento compete integrar o individuo em seu trabalho, visando a otimizao de seu desempenho, para atender as mltiplas necessidades da empresa. O treinamento constitui-se num instrumento administrativo de importncia vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo em que proporciona ao treinando auto satisfao de estar aprendendo novas habilidade e interagir com outros organismos. Como outros benefcios verificam-se a definio das caractersticas e atribuies dos empregados, racionalizao de mtodos de trabalho, melhor aproveitamento das aptides, maior estabilidade do pessoal e elevao do moral da empresa (MAIOR, 2004). Um bom exemplo da efetividade do reconhecimento do mercado em funo do treinamento, conforme a tabela 2, a informao da evoluo da remunerao mdia dos empregados em pequenas e microempresas, por sexo setor de atividade, do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, um estudo realizado pelo Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (DIEESE). Um aspecto curioso, segundo SEBRAE, no que se refere remunerao que, nos setores de Comrcio, Servios e Indstria, a mdia salarial paga aos homens superior ao das mulheres. Porm na

Construo Civil, esse quadro se inverte. Nesse setor, o salrio das mulheres superior aos dos homens. Em 2005, na microempresa, a mulher recebia, em mdia, R$ 740, e na pequena empresa, R$ 919. J os homens recebiam R$ 675 e R$ 771, respectivamente. Essa mudana deve-se ao fato de que a grande parte das mulheres que trabalham nesse setor possui curso superior em engenharia, especializaes ou trabalham em escritrio.

Tabela 2- Evoluo da Remunerao (Fonte DIEESE, 2007)

3. CONCLUSES O treinamento pode ser uma arma eficaz para a reduo da rotatividade de pessoal. Baseando-se no treinamento e adotando atitudes pr-ativas, a empresa s tem a ganhar atravs do eficiente uso do conhecimento adquirido, armazenado e difundido e da parceria com seus recursos humanos, estes sim, os principais pilares da organizao (FERNANDEZ, 2003). Desenvolver pessoas acima de tudo incentivar o autodesenvolvimento para a busca de uma renovao dos conhecimentos, as habilidades e das atitudes. O

treinamento est focado no presente, em melhorar o desempenho em curto prazo e em corrigirem falhas e dificuldades atuais (KNAPIK,2006). A cada ano, as micro e pequenas empresas formais tm contado com mo-deobra mais qualificada. Num estudo comparativo entre os anos de 2001 e 2005, constatou-se sensvel melhora no grau de escolarizao dos empregados dessas empresas, com queda no analfabetismo e no nmero de pessoas s com o ensino mdio incompleto. Houve um acrscimo de empregados com maior grau de instruo, com ensino mdio completo e ensino superior. Essa anlise faz parte do Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007, encomendado pelo Sebrae ao Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (Dieese). Para Knapik (2006) o desenvolvimento de pessoas est direcionado para o futuro. A mesma oportunidade de futuro apontada como com plano de carreira na pesquisa da KPMG ou das mulheres mais qualificadas da construo civil. A rotatividade de pessoal pode sofrer diminuio, pela satisfao do funcionrio com o seu trabalho e da possibilidade de um futuro melhor dentro de sua prpria empresa. Igualmente, funcionrios e empresas tm clara a necessidade e oportunidades geradas pelo treinamento. Em qualquer organizao, o sucesso depende do grau de excelncia, habilidades e das atitudes de seu pessoal, em todos os nveis.

4. Referncias Associao Brasileira de Manuteno: Situao da Manuteno no Brasil Resultados de 2005. Acessado em 10 de setembro de 2007. Disponvel no site http://www.abraman.org.br. Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2007 do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos (Dieese). Acessado em 10 de setembro de 2007. Disponvel no site http://www.sebrae.com.br. BOHLANDER, G. SNELL, S. SHERMAN, A. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003. BOOG, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. So Paulo, MarkronBooks, 1994. CARVALHO, P. C. Recursos Humanos. Campinas: Editora Alnea, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004. FERNANDEZ, H. Evitando a falncia: garanta o sucesso de seu negcio. So Paulo: Editora Ieditora,2003. KNAPIK, J. Gesto de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2006. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006. SOUTO MAIOR, R.C. Ser humano: o recurso mais importante para o desenvolvimento turstico da cidade de Joo Pessoa. Abordagem exploratria da rede hoteleira. Anais do XVIII Encontro Brasileiro de Administrao, 2004.

5. rea Temtica Gesto de Empresarial: Gesto de Recursos Humanos