transformando seus clientes em seguidores fieis

1Transformando seus clientes emseguidores fiis

Transformando seus clientes emseguidores fiisPor Rodolfo Spielmann e Fabio Modolo

Quo eficazes so as suas ferramentaspara entender seus clientes?


Rodolfo Spielmann partner no escritrio de So Paulo e lder da prtica de serviosfinanceiros na Amrica do Sul. Fabio Modolo consultor no escritrio de So Paulo daBain & Company.


Quo eficazes so as suasferramentas para entenderseus clientes?

A maioria dos executivos de empresas debens de consumo afirma, com absolutaconvico, que sua estratgia de negciosest inteiramente focada nos clientes. Pormeio de pesquisas e focus groups, asempresas desenvolvem idias de novosprodutos, embalagem e precificao e,rigorosamente, as testam no mercado. Hsomente um problema: as lentes que asempresas tradicionalmente usam paraentender o comportamento doconsumidor e o poder de suas marcas -tais como ndices de satisfao eparticipao de mercado - fornecem umpanorama s vezes mope, s vezestotalmente distorcido da situao real. Porexemplo, uma empresa de cosmticostinha 80% de ndice de satisfao com seusconsumidores, o que deveria implicar umgrande potencial de crescimento. Noentanto, estava perdendo participao demercado a taxas alarmantes. Comoexplicar essa contradio?

Nossas pesquisas mostram que, narealidade, h baixa correlao entre"satisfao" e lealdade do consumidor.Tipicamente, 80% dos clientes queabandonam suas empresas se declaram"satisfeitos" ou "muito satisfeitos" -imediatamente antes de trocar defornecedor. E essa no a nica forma deas lentes de "satisfao" distorcerem aspercepes da alta gerncia. Comoqualquer medida superficial, ela no seaprofunda no entendimento dasdivergncias entre os diferentessegmentos de consumidores.

A participao de mercado oferece umaviso mais realista do comportamento doconsumidor, mas, freqentemente,

inflada por agressivos investimentos empromoo e campanhas de propaganda.Alm disso, assim como as pesquisas desatisfao, o indicador de participao demercado olha para trs, e no para frente.Essas mtricas revelam muito pouco, ounada, sobre o comportamento futuro docliente - elementos que deveriam guiar aestratgia de crescimento.

Empresas de bens de consumo no so asnicas sofrendo com percepesinfundadas. Uma pesquisa recente daBain & Company com 362 empresasmostrou que 77% delas acreditavam queofereciam uma "experincia superior" aseus clientes. Ironicamente, apenas 8% dosclientes concordavam com as empresas.Os executivos precisam de umaferramenta mais avanada para entenderos consumidores - uma ferramenta queoferea uma viso mais objetiva e precisa.Eles no deveriam se guiar por ndices desatisfao e participao de mercado, maspor lealdade e promoo voluntria deconsumidores, por criar clientesentusiasmados, que sempre voltam ecompram seus produtos. Nossa pesquisamostra que a maneira mais acurada demedir a lealdade dos consumidores fazendo a eles uma nica pergunta:"Numa escala de zero a dez, qual aprobabilidade de voc recomendar anossa empresa a um amigo?"

Os consumidores so agrupados em trscategorias: "promotores" (aqueles querespondem nove ou dez, que so fsgenunos dos produtos); "passivos"(aqueles que respondem sete ou oito); e"detratores" (aqueles que respondem seisou menos). Ao subtrair a porcentagem de"detratores" da dos "promotores", asempresas podem calcular uma mtricadenominada Net Promoter Score (NPS).

77% dosexecutivosacreditam quesuas empresasoferecem umserviodiferenciado.Somente 8% dosclientesconcordam


O que o NPS revela sobre a fora damarca

O NPS proporciona um panorama tantodos aspectos racionais quanto dosaspectos emocionais do comportamentodo consumidor. Ele indica se osconsumidores acreditam que o produtooferece uma combinao balanceada deatributos, desempenho e preo. Em ummercado inundado de produtos, em que asmarcas no conseguem desenvolver umrelacionamento com os consumidores, oNPS pode revelar se eles se identificamemocionalmente com a marca e se sentemque as empresas os entendem eincorporam suas expectativas no desenhodos produtos (Figura 1). O NPS mostratambm quo bem as marcas de massaservem os segmentos de consumidoresmais lucrativos, em vez de suprir um"consumidor mdio", que existe somenteteoricamente. De acordo com nossapesquisa envolvendo 2.500 consumidorese 55 marcas em 16 categorias de produtos,o NPS tem alta correlao com a lealdadedo consumidor, recomendaes erecompras. Aproximadamente 70% dospromotores, por exemplo, recomendamuma marca para seus amigos, e, em quasemetade das vezes, para quatro ou maispessoas (Figura 2). Esse tipo depublicidade no pode ser comprada. Ospromotores compraropredominantemente uma marca especficaem uma categoria; tipicamente dois terosde suas despesas so com sua marcafavorita. O indicador ajuda a elucidar osdeterminantes do comportamento futuro,fornecendo uma base mais acurada paraidentificar fraquezas, avaliar a fora damarca e medir se os novos produtos terosucesso. Para lanar uma nova marca desoda, aps realizar um bem-sucedido testecom consumidores, o fabricante realizou

um significativo investimento demarketing no lanamento nacional, comuma campanha integrada envolvendomdia impressa, outdoors e anncios naTV, conectada com dois dos maispopulares eventos pr-esportes, assimcomo promoes em universidades. Noentanto, um estudo da Bain & Companymeses depois mostrou que, a despeito dospesados investimentos de marketing parao lanamento da bebida, a empresa tinhauma barreira difcil de superar: um NPSde menos 11%, enquanto o lder demercado tinha um NPS 30% mais alto.Como esperado, no semestre seguinte abebida perdeu fora, as vendas caram e apequena participao de mercado foireduzida ainda mais. Ao mesmo tempo, older de mercado continuou a ver suasvendas e participao de mercadocrescerem pelo terceiro ano consecutivo,destacando-se como uma das poucashistrias de sucesso em sua categoria.

Aumentando seu indicador depromotores

Como as empresas de bens de consumo emarcas podem aumentar a lealdade dosconsumidores e seus resultados de NPS - eainda estimular o crescimento? Por meiode quatro passos:

1. Abordando os temas que irritam ospassivos e os tornam detratores, paraestancar as deseres.

2. Obtendo um profundo entendimentosobre o consumidor, para customizaras ofertas de produto para segmentosprecisos de consumidores e satisfazersuas necessidades e gostos.

3. Trabalhando para criar uma grandeexperincia de produto, no somenteum grande produto.

Figura 1: A perguntadefinitiva

Testa ambas asdimenses de lealdade...

Eu me identificocom a marca

Eles entendem asminhasnecessidades

Eles me ouvem

Eles compartilhamde meus valores

Corao

Cabea

Melhores atributos

Melhor desempenho

Melhor preo

Voc nosrecomendaria a

um amigo?


Figura 4 mesmo?????

Se voc no forcapaz de mapearo que aborrece ospassivos e osdetratores, correalto risco deperd-los para oscompetidores

4. Tendo certeza de que ir entregar apromessa de valor aos consumidores.

Vamos entender cada um dos passos.

Primeiramente, voc deve gerenciaros passivos e detratores

Eles so a maior vulnerabilidade de suamarca. Se voc no for capaz de mapear oque os aborrece e o que os satisfaz, correalto risco de perd-los para oscompetidores. Detratores soespecialmente aptos a trocar de produtos -e especialmente destrutivos para suamarca. Eles a punem ao manchar suareputao de produtos, ameaando asvendas e o crescimento ao reclamar paraseus amigos. Um Net Promoter Scorebaixo significa que a marca tem grandenmero de passivos e detratores - e esse um poderoso indicador de que ela estcom problemas, muito antes de aparticipao de mercado ser efetivamentereduzida. Considere duas marcas de

desodorantes: a marca A e a marca B, queparecem estar em um empate tcnico. Amarca A detm 11% de participao,enquanto a marca B detm 10%. Mas oNPS prev o ganhador da disputa: amarca A, 39%, e a marca B, -4% (Figura 3).

Mapeando detalhadamente os fatores deatribuio das notas dos promotores,passivos e detratores, descobre-se umadiferena crtica entre as duas marcas: ospromotores da marca A a valorizam poratributos como fragrncia e eficcia;enquanto os promotores da marca B somotivados por preo. Essa constataoevidencia que a marca A est pronta parao crescimento sustentvel e que a marca Bdever brigar para manter mercado pormeio de concesses de preo. As empresasprecisam identificar claramente quantospassivos e detratores elas tm e mapearquais so as principais alavancas paratorn-los promotores. Essa a abordagemque a Intuit, uma empresa de software

Figura 2: 70% dos promotores realmente recomendam marcas a quatro ou mais pessoas

100%

75

50

25

0

Promotores Nmero de recomendaes feitas

Recomendam marcas

No recomendam

Mais de 10

6 a 10

4 a 5

1 a 3

Porcentagem de promotores


para servios financeiros, utilizou quandoadotou a metodologia de NPS parareverter a queda de participao demercado de seu produto TurboTax. Apsnovos rivais terem comeado a roubaragressivamente a participao daTurboTax em 2003, o Consumer Tax Groupda Intuit, que teve o maior declnio, criouum grupo com seis mil consumidores queconcordaram em participar de um focusgroup feito via internet. Separando ospromotores dos passivos e detratores coma questo "Numa escala de zero a dez, quala probabilidade de voc recomendar anossa empresa a um amigo?", a Intuitpediu a esses clientes para explicar suasprincipais prioridades para aprimorar aexperincia do consumidor, incluindo aprocura, a compra, a instalao, o uso e osuporte tcnico. A questo seguinte apermitiu priorizar uma lista de dezsugestes feitas pelos clientes.

A empresa identificou que cada grupotinha prioridades e questes diferentes. Osdetratores, por exemplo, gostariam de terum suporte tcnico aprimorado. Paraatender a esse requisito, a empresaretomou as operaes de suportetelefnico para a Amrica do Norte eabusou do uso de tecnologia para auxiliaros atendentes. Os promotores preferiamsimplificar os programas de rebate. Empouco tempo, os requisitos de compraforam simplificados, o processo foiaprimorado e o tempo de turnaround foireduzido em diversas semanas. Graas aesses movimentos, a Intuit foi capaz decoletar dados que a ajudaram aredesenhar seu produto TurboTax,melhorando sua oferta para ospromotores e resolvendo as chateaesdos detratores. O apoio dos consumidorescresceu dramaticamente e a empresarecuperou a participao de mercado nos

canais on-line.

Criar seguidores fiis envolveentender profundamente osconsumidores e personalizar asmarcas de forma precisa

O NPS pode revelar os fatores quemotivam os diferentes consumidores naescolha das marcas, o que ajuda asempresas a segmentar os consumidores e,conseqentemente, a desenvolverprodutos personalizados de forma maisefetiva. As marcas de nicho so mestresnessa tcnica. Nossa pesquisa mostra queelas tipicamente tm melhor desempenhoque as marcas de massa no NPS, pois elasapelam s necessidades distintas de umgrupo especfico de consumidores,evitando a armadilha de tentar ser tudopara todos os consumidores e falhar emser algo para um grupo especfico. AMountain Dew, uma marca de bebidaspreparadas com caf, tem um NPS de 31%,enquanto a New Balance, uma marca detnis esportivos com grande reputaoentre atletas, toma a dianteira com umNPS de 62%. Mas, usando os insights e asegmentao correta de consumidores,uma marca de massa pode replicar osucesso de uma marca de nicho econstruir uma forte lealdade doconsumidor.

O produtor de diamantes De Beersdesenvolve insights sobre gruposespecficos de consumidores,personalizando as ofertas para atendersuas necessidades, e tem grande sucesso.H alguns anos, por exemplo, a empresaidentificou uma oportunidade em jiasespeciais. As pesquisas com osconsumidores da De Beers revelaram que,no Japo, a maior parte das jias eracomprada por mulheres, para elas


Usando os insightse a segmentaocorreta deconsumidores,uma marca podeconstruir uma fortelealdade doconsumidor

mesmas. Explorando oportunidades paracriar excitao nos momentos de auto-compra, a De Beers desenvolveu uminsight sobre a necessidade da mulherjaponesa de auto-realizao e seu desejode celebrar sua independncia. Essaconstatao levou a empresa a oferecernaquele mercado um anel de trs gemaschamado "Trilogia" - que as mulherescomprariam para si mesmas em honra aseu passado, presente e futuro. "Trilogia"se tornou um grande sucesso - quatroanos mais tarde o produto representava omaior segmento de joalheria no Japo.

Produtos de beleza como o Olay - um lderde participao de mercado com 39% -tm um alto NPS, mostrando que umamarca no precisa atender somente umnicho para criar legies de promotores

leais. O Olay ilustra bem como uma marcade massa pode criar seguidores emdiversos segmentos de consumidores. SeuNPS em cremes hidratantes de 55%,mais que o dobro que o do competidormais prximo. Olay, que focava osegmento de mulheres de meia-idade, tevesucesso em customizar seus produtospara diferentes segmentos deconsumidores. A marca aumentou oportflio de produtos, ou seja, de apenasuma loo para dez linhas de produtosque atendem precisamente os diferentestipos de problemas de pele, estgios davida e rotinas de cuidado das mulheres. Alinha da Olay abrange desde a linha"Clarity", para peles irritadas por stress edesequilbrio hormonal; a linha "Definity",que ajuda nas descoloraes e na falta devitalidade; at a linha "Total Effects", que

Figura 3: O NPS uma mtrica mais realista da sade da marca

Desodorante

Participao de mercado (2005)

13%

10

8

5

3

0

ndice de Net Promoter

40%

30

20

10

0

10

Marca A Marca AMarca B

Marca B

39

4

Embora a participao de mercado das duas marcas seja comparvel, seu ndice de Net Promoter indicaque a marca B ter problemas no futuro, enquanto a marca A est robusta para crescer.


promete uma ao avanada contra oenvelhecimento.

No website da Olay, as consumidoraspodem requerer assistncia de consultorasem beleza para selecionar os melhoresprodutos para sua situao. O websitetambm permite aos visitantes localizardermatologistas em sua regio e convidaas consumidoras a participar do "ClubOlay", pelo qual elas podem receberamostras grtis de produtos, ofertasespeciais e correspondnciasinformativas. A Olay uma marca demassa que teve sucesso ao desenvolversubmarcas, produtos e sistemas que osconsumidores percebem comopersonalizados.

As empresas podem aprimorar aspercepes dos consumidores sobresuas marcas ao focar no somenteno produto certo para o consumidorcerto, mas tambm na experinciacerta

Essas experincias podem at invadir oterreno intangvel dos aromas. ADiGiorno, uma fabricante de pizza,identificou que o seu pior concorrente noeram outras marcas de pizza congelada,mas as pizzas entregues em casa pordelivery. Para enfrentar esse concorrente,ela desenhou um produto que quandoretirado do forno teria o mesmo tipo dearoma, crocncia e sabor que as pizzasentregues em casa vindas da pizzaria daesquina. Esse apelo teve resultado: aDiGiorno conquistou um NPS de 34%,comparado ao NPS de 0% da Tombstone e-1% da Red Baron. A Guiness & Co. vai aoextremo para entregar a experincia deconsumo certa. A empresa criou umprograma que apia o lanamento deautnticos pubs irlandeses, com

consultoria e recursos paraempreendedores abrirem e operarem ospubs, incluindo ajuda na seleo do local,decorao, msica e pessoal. Produzir aespuma certa para um copo de Guinnessrequer habilidade e demora quase doisminutos - e parte crtica para aexperinca do cliente - e, por isso, aempresa treina os baristas em tcnicaspara tirar a cerveja e at mesmo secertifica que os fs de Guinness possampresenciar a formao da espuma.

E, para garantir uma excepcionalexperincia para os consumidores quecompram Guinness Draught em latas, aempresa investiu US$9 milhes nodesenvolvimento de uma tecnologia parainjetar bolhas na cerveja quando a lata aberta, produzindo uma espuma grossa ecremosa quando o contedo derramadoem um copo. Criar uma comunidade emtorno de uma marca outra maneira queas empresas usam para aprimorar aexperincia dos consumidores.

Quem imaginaria que algum tempo atrso Axe, o desodorante masculino, poderiacriar uma legio de fanticos entre jovensde 18 a 24 anos? Mas a Unilever conseguiu,ao criar uma srie de anncios"excitantes" a partir de 2002. Em 2005, oAxe havia se tornado um fenmeno demarketing, criando uma novasubcategoria de jovens graas aobrilhante uso de marketing virtual emsuas comunidades, as quais continhamvideoclips humorsticos de homenstentando atrair mulheres, para que osparticipantes enviassem a seus amigos. Owebsite inclua tambm streaming devdeos, blogs, salas de chat, videogame edownload de ringtones para celular, o quepermitiu Unilever manter umaparticipao de mercado de 80%.


O NPS umaferramenta vlidapara avaliar oimpacto dacriao de novosprodutos eservios sobre alealdade dosconsumidores

Finalmente, voc deve entregar oque prometeu

Essa no uma tarefa fcil quando se temum intermedirio entre os fabricantes e osconsumidores. Ao lanar as chuteirashigh-end Predator, a Adidas associou aimagem do produto de David Beckham,prometendo que, ao calar as chuteiras, osconsumidores teriam tanta habilidadequanto o jogador ingls. A Predator tinhaat mesmo pequenas salincias nos dedospara que os jogadores pudessem repetir omovimento popularizado no filme "Bendit like Beckham". No entanto, o varejoestava oferecendo descontos muitorapidamente para a linha, pois no sabiacomo apresentar as chuteiras e, almdisso, estava tentando manter aparticipao de mercado em meio a umaguerra de preos. Quando as lojasdispunham as chuteiras com altodesconto desde o primeiro dia, a seduoda Predator ia por gua abaixo. A Adidasinterveio ao formar acordos com osmaiores varejistas para criar minishopsdentro das lojas e, assim, conseguiucontrolar melhor a "experincia":disposio, ambiente, preo e entrega doproduto. Os resultados iniciais parecempromissores: as vendas das lojasaumentaram em muitos pontosporcentuais e espera-se que a parceriacom a Adidas continue a propulsionar seudesempenho. Ela garante que estardestacada como uma marca high-end,suportada por servios diferenciados, nasprateleiras das lojas.

Um estudo de NPS no mercado latino-americano de telecomunicaes,preparado pela Bain, mostra que osprodutos de telefonia tm se tornado cadavez mais comoditizados e osconsumidores no conseguem diferenciar

os fornecedores por sua oferta deprodutos. Nesse mercado, as empresastm tentado se destacar com pelo menosduas estratgias: bundling de produtos eaumento da qualidade de seus servios.

Os clientes que tm bundles de produtos(por exemplo, oferta conjunta de produtosde telefonia fixa, TV por assinatura einternet banda larga, tambm conhecidacomo "triple play") do s suas empresasde telecomunicaes um maior NPS e,coincidentemente, tm maior lealdade emenor propenso baixa de seusprodutos ("churn"). Mesmo assim, a maiorlealdade parece ser alimentada por umcrculo vicioso: um consumidor estsatisfeito com um dos servios daoperadora e se predispe a contratar maisde seus servios, quando percebe afacilidade de operar de forma conjunta -contratar, pagar e fazer reclamaes asomente uma operadora de serviosintegrados, em vez de ter de contatar duasou trs operadoras. Ao reconhecer essacomodidade, permanece leal a essesservios e se torna um promotor aindamais ativo da marca.

Os clientes tambm valorizam os serviosassociados aos produtos, por exemplo,velocidade de instalao, nvel de serviodos call centers, simplicidade do processode cobrana, velocidade e qualidade daassistncia tcnica. A grande questo paraas operadoras : em qual dos diversosservios devo investir meus limitadosrecursos para alcanar o mximo retorno?O NPS uma ferramenta valiosa paraavaliar o impacto da criao de novosservios sobre a lealdade dosconsumidores. Por exemplo, a operadorapoderia isolar grupos de controle e"pilotar" melhorias de servio,observando o retorno em termos de

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Transformando seus clientes emseguidores fiis

melhoria de NPS para cada centavoinvestido. Como a rentabilidade de umgrupo de consumidores est relacionada,pelo menos a mdio prazo, ao NPS, aoperadora poderia associar um potencialaumento de rentabilidade a umdeterminado investimento.

Criando uma organizaoverdadeiramente focada nosconsumidores

O NPS habilita a empresa a aprimorarcontinuamente a "experincia deconsumo" ao "medir o pulso" dosconsumidores. Como qualquer mtricaeficaz, o NPS permite que os executivos,particularmente de empresas de bens deconsumo, acelerem o aprendizado sobre ocomportamento de seus principaisconsumidores e desenhem proposies devalor que continuamente os encantam.

O NPS abre uma janela de oportunidadepara a inovao (que as empresas podemdescobrir ao testar os fatores que podemaumentar a lealdade de passivos edetratores) e ajuda a direcionar osobjetivos de marketing ao definir os

atributos certos para os consumidoresmais importantes. O NPS , sobretudo,uma ferramenta que as empresas podemusar para manter sua organizaoreligiosamente focada no consumidor. Aopesquisar e avaliar dados de NPScontinuamente, as organizaes podeminstitucionalizar uma mudana radical nacultura corporativa ao tornar as medidasde consumidores prticas e auditveis(assim como as mtricas financeiras derentabilidade e retorno sobreinvestimento) e torn-las to crticasquanto as outras, tais como o desempenhofinanceiro. Essas empresas podem usarNPS no somente como uma ferramentade pesquisa terica, mas como umamtrica operacional que captura a solidezde seu relacionamento com osconsumidores. A virtude do NPS suasimplicidade, impulsionando a empresa aredirecionar totalmente seu foco para osconsumidores. Essas lies podem sercompreendidas e utilizadas em qualquernvel da organizao. E tudo comea comuma nica questo - mas no uma que seencontre tipicamente em uma pesquisa desatisfao.

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Escolhendo suas prioridades

O NPS no somente aprofunda o entendimento sobre os consumidores, mas tambmajuda as empresas a decidir em quais consumidores investir. Para definir suasprioridades, voc pode comear quantificando o valor dos promotores e o custo dosdetratores, computando margens, freqncia de compra, eficincia de custo equaisquer vendas que eles possam trazer - ou espantar - na propaganda boca-a-boca. Entender claramente o valor de cada segmento de consumidor decisivo paradirecionar os esforos da empresa.

Os promotores de alta rentabilidade, no quadrante superior direito, deveriam ser suaprioridade de longo prazo para investimento e inovao. Toda a sua organizaodeveria estar focada em entregar valor para eles. No entanto, freqentemente essesconsumidores so deixados de lado, pois so tidos como "j conquistados". Osdetratores de alta rentabilidade, no quadrante superior esquerdo, deveriam ser suasegunda prioridade. Eles abandonam a marca na primeira oportunidade quereceberem de uma oferta "melhor" e fazem propaganda negativa de sua marca.Voc deveria encontrar maneiras de satisfaz-los.

Sua terceira prioridade deveria ser mover os promotores de baixa rentabilidadepara o quadrante superior direito. A Amazon.com, por exemplo, teve xito aooferecer recomendaes personalizadas e incentivos como entrega grtis.

No quadrante inferior esquerdo esto os "infiis" de baixa rentabilidade. Essesegmento provavelmente no ser prioritrio. Voc tambm dever considerar se efetivo ganhar mais consumidores passivos, sem roubar recursos dos promotores.

NPS dos consumidores Tabela de rentabilidade

Lucros nocivos Lucros saudveisAlta

Baixa

Rentabilidade

Detrator Passivo PromotorBaixo AltoNet Promoter Score

Custo decapital

A B C

DEF

12


Rua Olimpadas, 205 - 12 andar

04551-000 - So Paulo - SP

Fone: 55 11 3707 1273

email: [email protected]

Para maiores informaes, por favor visite www.bain.com.

O negcio da Bain auxiliar empresas a aumentarem seu valor

Fundada em 1973, sob o princpio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultadosfinanceiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gesto e acionistas para superar competidores egerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes tm superado o ndice de desempenho domercado de aes historicamente numa proporo de 4:1 em termos de valorizao.

Para quem trabalhamos

Nossos clientes so tipicamente lderes obstinados e ambiciosos. Eles tm o talento, a vontade e a aberturanecessrios para serem bem-sucedidos. Eles no esto satisfeitos com o status quo.

O que fazemos

Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, faz-lo mais rapidamente e sustentarestratgias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direo a tomar as grandes decises:em estratgia, organizao, operaes, tecnologia, fuses e aquisies. Quando apropriado, trabalhamos emconjunto com os clientes para fazer acontecer.

Como fazemos

Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendao. Ento, tentamos noscolocar no lugar de nossos clientes e focar em aes.

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