Marketing Estratégico e OperacionalDocente: Dr. Jorge Coelho Lopes

G1NA Grupo 3 – Susana Alcântara; Ricardo Salgado, Nuno Figueiredo; Carlos Barbosa 2008

ÍNDICE: 1. Estrutura & Visão Organizacional

2. Missão & Valores

3. 5 Forças

4. Grau de Atractividade do Sector

5. Condicionantes Estruturais da Indústria

6. Estratégia & Visão Estratégica

7. Tácticas

8. Capacidades & Limitações

9. Posicionamento Estratégico

10. Diagnóstico do Negócio da Empresa

11. Síntese dos Resultados em Portugal

12. Enquadramentos (Global / Portugal)

13. Novo Cartão de Crédito da American Express

14. Evolução do Mercado

15. Custos de Operação

16. Segmentação

17. Público Alvo

18. Posicionamento

19. Marketing Mix

20. Plano Anual

21. Acompanhamento & Controlo

22. Plano de Contingências

Estrutura & Visão Organizacional

Estrutura & Visão Organizacional

Este modelo é reflectido, no seguinte conjunto de órgãos sociais, estruturas e responsáveis: Assembleia Geral; Conselho de Remunerações e Previdência; Conselho Superior; Conselho de Administração Executivo; Secretário da Sociedade; Conselho Geral e de Supervisão; Auditores Externos; Comissões; Comités de Coordenação; Provedor do Cliente; Compliance Office; Risk Office; Representante para o Mercado; Revisor Oficial de Contas; Pelouros do Conselho de Administração Executivo e Conselho Fiscal.

O Portfolio das Instituições Bancárias não diverge muito no “género mas mais na forma”. Quanto ao da Instituição aqui em análise a mesma apresenta de base os seguintes produtos: Crédito: Pessoal; Habitação; Automóvel e Credibolsa; Poupanças: Aplicações a prazo; Planos de poupança e Depósitos combinados; Cartões: Crédito e Débito; Títulos: Compra e Venda; Contas à ordem: Extratos; Saldos; Cheques, Transferências; Pagamentos & Carregamentos, etc.

Missão & Valores

MISSÃO

Contribuir para o desenvolvimento do sistema financeiro e da economia portuguesa

Mediante a concepção e distribuição de produtos e serviços financeiros inovadores e personalizados, cobrindo a globalidade das necessidades e expectativas financeiras de diferentes segmentos de mercado, com padrões de qualidade e de especialização superiores, consolidando o seu posicionamento como Instituição de referência pela qualidade, inovação e liderança tecnológica das suas propostas de valor, tanto a nível doméstico como nos mercados geográficos em que está implantado.

VALORES

Estabelecidos conjunto de valores e princípios éticos a observar no relacionamento com os Stakeholders.

Referêncial orientador nas relações de interdependência com as diversas partes interessadas, designadamente:

CLIENTES

Servir; Conhecer; Exceder expectativas e estabelecer relações baseadas na confiança mútua.

COLABORADORES

Assumidos como o activo mais importante; Promover a responsabilização; Valorização e aquisição de competências; Respeito pelo bem estar pessoal e familiar; Contribuír para a realização de cada colaborador.

5 Forças

Pressão dos potenciais concorrentes:

Traduz-se na redução de margens; Obriga à diversificação e parcerias; Obriga à eficiência.

Intensidade da rivalidade:

Traduz-se na consolidação; Obriga a análises constantes ao mercado e alinhar as estratégias de acordo com os dados obtidos.

Pressão dos Produtos Substitutos:

Digitalização dos canais e actores não financeiros traduzem-se no constrangimento das margens.

Pressão dos Fornecedores:

Esta não se revela muito penalizante já que a Banca e as suas carteiras de clientes têm um peso muito grande.

Pressão dos Clientes:

A pressão traduz-se na redução das margens e obriga a um maior enfoque na imagem, eficiência e no serviço prestado.

Grau de Atractividade do Sector

Embora as margens tenham decrescido

o sector é atractivo por:

• Alta rentabilidade;• Crescimento nos volumes; • Qualidade dos activos; • Custo do risco estável;• Possibilidade de crescimento em novos segmentos;• Mercado regulamentado e regulado.

Condicionantes Estruturais

da Indústria

Processo de consolidação (indicando pelo número decrescente de instituições

de crédito) taxa de redução aproximadamente 2%. Aparecimento de instituições de maior dimensão.

Estudo dos canais de distribuição na banca a retalho identificou os seguintes desenvolvimentos nas estratégias de distribuição dos bancos: primeiro, as sucursais estão a ser reestruturadas em termos de localização e serviços, de modo a serem mais eficientes.

Os canais electrónicos registam um crescimento rápido, não só disponibilizando informação e serviços de transacções, mas sendo também usados para a promoção e venda de produtos bancários. Terceiro, num esforço para fazer face à forte concorrência na área do credito ao consumo, os bancos estão a aumentar a sua cooperação com terceiros, como por exemplo, retalhistas, sociedades financeiras e grupos de agentes/serviços financeiros.

Estes desenvolvimentos e, especialmente, a utilização crescente de canais electrónicos, podem envolver tipos diferentes de risco (isto é, risco operacional, de reputação, liquidez, legal e estratégico). Contudo, como a importância dos canais electrónicos é ainda limitada toda a maioria dos bancos, até à data não foram identificadas preocupações significativas a nível da estabilidade financeira Porem as estratégias de distribuição dos bancos devem ser alvo de acompanhamento, inclusivamente, em virtude do seu impacto potencial sobre a concorrência e a integração no sector bancário.

Estratégia & Visão Estratégica

Estratégia & Visão Estratégica

Tácticas

Capacidades & Limitações

PONTOS FORTES:

. Boa notoriedade no mercado

. Base de Clientes de elevada dimensão

. Excelência operativa (níveis de serviços,

melhoria sustentada na eficiência

. Agilidade da organização (orientada para

o desempenho dos Colaboradores

. Foco no cliente (elevado nível de “cross selling” – fidelização de clientes.

PONTOS FRACOS:

. Congestionamento dos balcões

. Excesso de publicidade nos balcões e falta de um fio condutor entre as campanhas

. Perda de liderança nos produtos transaccionais – meios de pagamento

. Perda de liderança nas novas tecnologias, fruto de estratégias e de interesses considerados primordiais.

. Imagem negativa transmitida para o mercado derivada aos últimos acontecimentos que tiveram a ver com a luta pelo poder.

OPORTUNIDADES:

. Abertura prevista de novos balcões

. Aposta nos canais alternativos, nomeadamente telefone, nas sobretudo, “home banking” e “seft banking” quer permite a redução de custos

. Horários diferenciados para alguns balcões

. Aumento dos níveis de satisfação dos clientes.

AMEAÇAS:

. Concorrentes directos baseados em novos conceitos de imagem

. A pressão nas margens de intermediação, com reflexo na rentabilidade do Banco

. A pressão de empresas que não são bancos mas que apresentam produtos e serviços substitutos.

Posicionamento Estratégico

• Maximização do valor na perspectiva dos Accionistas;• Preservação dos elevados níveis de satisfação,

fidelização e de relacionamento com os clientes;• Melhoria sustentada dos níveis de rentabilidade de de

solidez patrimonial;• Desenvolvimento, motivação e compreensão

dos colaboradores;• Protagonismo na qualidade, na inovação e no

desenvolvimento tecnológico;• Revitalização das capacidades competitivas da distribuição

a retalho de produtos e serviços financeiros no mercado

doméstico;• Enfoque na actividade internacional em mercados

prioritários com elevado potencial de expansão.

Diagnóstico do Negócio da Empresa

Síntese dos Resultados em Portugal

Redução dos Custos Operacionais

(enfoque na eficiência) em

Milhões de Euros

Resultados Líquidos em

Milhões de Euros

Síntese dos Resultados em Portugal

Rentabilidade por Áreas de Negócio em Milhões de Euros

Enquadramentos (Global / Portugal)

Projecções económicas FMI (Jan.08)

Novo Cartão de Crédito da American Express

Evolução do Mercado

Custos de Operação

Podemos verificar que também ao nível de custos por transacção dos Cartões de Crédito/Débito só são superados pela Internet, o que torna um produto ainda mais atractivo para as instituições, e como a redução de custos também tem reflexos nos custos para o utilizador ainda sai mais reforçada a aposta neste canal.

Segmentação

No que diz respeito ao novo Cartão de Crédito a Segmentação e após uma análise ao mercado, identificou-se que os cartões de gama alta, sobretudo os “Gold”, estão a perder o seu prestígio, pois a facilidade com que se adquirem, banalizou-os. Neste producto a lançar, aquilo que se teve em conta foi um conjunto de benefícios (económicos e outros), isenções, prestígio associado ao produto assim como facilidade de operação. Conforme o grafismo abaixo (simbolizando o mercado) a segmentação está orientada para os seguintes vectores generalistas: Cartões de Crédito; Âmbito Nacional; Médio / Alto.

Nesta segmentação, como é evidente, estarão considerados os seguintes alguns critérios associados ao Público Alvo (Demográficos - Idade e Rendimento; Psicográficos - Classe Social, Personalidade e Estilo de Vida; Comportamentais - Status, Atitude e Reconhecimento de Benefícios através da sua utilização).

Público Alvo

Posicionamento

No que diz respeito ao novo cartão de Credito, o

Posicionamento pode ser definido por:

“Mais vantagem e simplicidade gerindo e monotorizando os seus gastos”

Marketing Mix - Produto

Marketing Mix

Preço, Canais de Distribuíção & Comunicação

Plano Anual

Acompanhamento & Controlo

Plano de Contingências

Bibliografia e Netgrafia

4Netgrafia:Wikipedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cart%C3%A3o_de_cr%C3%A9ditoDiário Económico: http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/nacional/empresas/pt/desarrollo/1023121.htmlBCP: http://www.bpatlantico.pt/site/conteudos/25/article.jhtml?articleID=444919http://www.bpatlantico.pt/pubs/pt/grupobcp/;jsessionid=5RUIMUFEMFKEDQFIAMGCFFWAVABQYIY4O Diário: http://odiario.info/articulo.php?p=473&more=1&c=1INE: http://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_estudos&ESTUDOSest_boui=106109&ESTUDOSmodo=2SIBS: http://www.sibs.pt/Vários: http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/papers/ciawi.pdfhttp://ler.letras.up.pt/uploads/ficheiros/artigo11801.pdfBibliografia Porter, Michael; Competitive Advantage; The Free Press Freire, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal; Verbo Costa, Horácio e Ribeiro, Pedro Correia; Criação e Gestão de Microempresa e Pequenos Negócios; Lidel

Fim

G1NA Grupo 3 – Susana Alcântara; Ricardo Salgado, Nuno Figueiredo; Carlos Barbosa 2008