TRABALHO EM EQUIPE - UM PROCESSO DE APRENDIZADO EM JOGOS DE EMPRESA

Mirela Porto Bianchini Pedagoga – Universidade do Vale do Itajaí

e-mail: mirelapb@bol.com.br

Diovana Barbosa Loriato Engenheira Civil – Universidade Federal do Espírito Santo

e-mail: dloriato@hotmail.com

Hermedes Cestari Júnior Contador – Universidade Estadual de Maringá

e-mail: hermedes@bol.com.br

ABSTRACT The purpose of this article is to present the abilities development and the advantages of the work in-group, as well as to show the experience lived by groups on a simulation of the Game GI-EPS. The main variables for the good performance of a group are presented. In the Game, the groups must make decisions under uncertainty, integrate multidisciplinary knowledge and develop managerial abilities. In addition to the behavior of the group in the GI-EPS simulation, work groups in a service company (located in Florianopolis-SC) are analyzed and studied. The results obtained in both environments are compared.

Keywords: Work in Group, Games, Learning Process.

RESUMO Este artigo tem por finalidade apresentar o desenvolvimento das habilidades e as vantagens na atuação do trabalho em equipe, bem como expor a experiência vivenciada por equipes em uma simulação de Jogos de Empresas GI-EPS. São apresentadas as variáveis preponderantes para o bom desempenho de uma equipe. Nos Jogos de Empresas, as equipes devem tomar decisões em clima de incerteza, integrar conhecimentos multidisciplinares e desenvolver habilidades gerenciais específicas. Além do comportamento e da forma de trabalho em equipe na simulação GI-EPS, são observadas e analisadas equipes de trabalho em uma empresa do setor de serviços localizada em Florianópolis (SC). Os resultados obtidos nos dois ambientes são comparados entre si.

Palavras-chave: Trabalho em Equipe, Jogos de Empresas, Processo Ensino-Aprendizagem.

1 INTRODUÇÃO

Um trabalho em equipe poderá ser uma experiência muito rica e valorosa, à medida que a formação da equipe permita uma grande diversidade de experiências entre os seus integrantes, e desde que os mesmos se respeitem e considerem suas diferenças como fator de sinergia positiva. Tal disposição pode romper paradigmas, posturas e antigos conceitos, abrindo portas para um novo raciocínio e ampliando percepções vivenciais. No processo de formação de uma equipe deve-se considerar sua composição como primeiro passo para o sucesso da equipe. Esse processo é uma etapa onde as pessoas decidem o que fazer e exploram cautelosamente os limites dos comportamentos aceitáveis. E, como primeiro passo desse processo, as emoções, sentimentos diversos, atitudes – favoráveis ou não – entusiasmo, expectativas e ansiedade surgem frente ao novo. Nessa fase, toda a energia da equipe deve ser concentrada na definição clara e negociada do objetivo. Grupos se tornam equipes por meio de ações que se inter-relacionam de um modo sistemático e disciplinado, com troca de conhecimentos, expressando um propósito comum com as metas de desempenho, definindo abordagens de trabalho, desenvolvendo conhecimentos complementares e permanecendo mutuamente compromissados e responsáveis pelos resultados.

O objetivo deste artigo é destacar o papel relevante de uma equipe e o processo de vivência simulada em jogos de empresas visando o aprendizado e o desenvolvimento de habilidades gerenciais nas tomadas de decisões em gestão de organizações.

2 VARIÁVEIS NA FORMAÇÃO DE EQUIPES

A formação de grupos ou equipes não é apenas um agrupamento de pessoas, mas sim um agrupamento de pessoas com sinergia e comprometimento. Através dessa técnica, as pessoas entram em contato com visões de mundos diferentes, aprendem a se socializar, a ouvir e dar opiniões sobre determinado assunto e aceitar outras sugestões, a formar uma mentalidade de equipe, a concentrar, a ter iniciativa, etc. Uma vantagem considerável do trabalho em equipe é que o resultado do grupo será maior do que a soma das partes individualmente.

Constituída a relação, fenômenos grupais e sociais, tais como a comunicação e a relação interpessoal, passam a direcionar o comportamento de indivíduos membros de uma equipe, na capacidade de influenciar o outro para atingir determinados objetivos, regulados pelas estruturas onde estão inseridos.

Deve-se observar que o exercício do poder determinará a qualidade do resultado que se pretende alcançar.

2.1 O QUE SE PODE ESPERAR DAS EQUIPES

Segundo KATZENBACH (1996), as empresas devem esquecer o conceito de equipe como política empresarial e passar a pensar em uma equipe para cada situação, visando velocidade e alto desempenho. Para isso, o autor propõe que os grupos se conformem de acordo com os resultados esperados: as equipes de verdade (real teams) – que privilegiam o desempenho – , as equipes de um líder (single leader teams) – que conseguem agir muito rapidamente – , e as discutíveis equipes meio-termo (compromise units).

Os dois primeiros tipos devem orientar-se pelo que KATZENBACH chama de "disciplina das equipes", aderindo a seis regras básicas: tamanho pequeno (até 20 pessoas), membros com habilidades complementares, compromisso com o desempenho, compromisso com metas claras, compromisso com uma abordagem que funcione e responsabilidade mútua. O autor ainda faz um alerta: as equipes não mais devem ser vistas como mecanismo de empowerment. LAWLER (apud Boyett, 1999) sugere que o ideal é que a equipe tenha entre cinco e nove membros, mas certamente nunca mais do que 15. Já PARKER (apud Boyett 1999) argumenta que quanto maior é a equipe, menor é a sua produtividade, a responsabilidade dos membros, a participação e confiança. Para produzir melhores resultados, o autor sugere que o ideal é que a equipe tenha entre quatro e seis membros; dez a doze seria o tamanho máximo para uma equipe eficaz.

SENGE (1999) cita que o aprendizado em equipe é a disciplina mais desafiadora – intelectual, emocional, social e espiritualmente. O processo de aprender a aprender coletivamente não é familiar. Não tem nada a ver com o “aprendizado escolar” de memorizar detalhes a serem reproduzidos em testes; envolve olhar para fora de si para desenvolver o conhecimento e o alinhamento com outros na própria equipe.

Na visão de ROBBINS & FINLEY (1997) o aprendizado através da aventura é um evento de grupo em que uma equipe é submetida a uma série de tarefas desafiadoras, físicas e mentais. Muitas equipes estão preparadas para situações de sucesso, mas poucas equipes estão preparadas para situações de desafio.

Aprender fazendo, como colocado por GRAMIGMA (1994), tem sido a forma mais efetiva de ensino, pois quando aprendemos fazendo, a internalização do aprendido é duradoura.

O uso de técnicas de dinâmica de grupo e de laboratório, de aprendizagem vivencial, possibilita, para MOSCOVICI (1995), comunicação mais fluente entre os participantes no sentido de troca de experiências, comparação e discussão das mesmas, levando-os a descobrir como podem aprender com os outros, como ajudar e serem ajudados e como trabalhar com os outros em várias modalidades de tarefas em grupo. Vale lembrar que a aprendizagem da equipe é um processo complexo que envolve a pessoa toda, não só seu intelecto. Toda aprendizagem é finalmente auto-aprendizagem, para a qual o facilitador contribui através de estimulação (insumos), recursos e estruturação ambiental (setting).

2.2 ENSINO/APRENDIZAGEM

Se não conseguirmos ensinar os homens a se relacionarem de forma mais profunda e verdadeira, como tornar o trabalho em equipe uma fonte de prazer e auto-realização humana, estabelecendo entre as relações empresas e empregados, mestres e alunos, uma verdadeira parceria; transformando as organizações em um ambiente de aprendizagem e de inovações? Apesar das inúmeras diferenças culturais, quase todas as organizações possuem alguns pontos em comuns:

• dificuldade de obter mudanças comportamentais duradouras;

• dificuldade das pessoas aplicarem os conceitos “aprendidos” no dia-a-dia;

• dificuldade de avaliar os resultados obtidos nessas ações – devido à falta de indicadores para fazer follow- up – e a expectativa mágica das organizações quanto aos resultados, sem haver compromisso com qualquer tipo de acompanhamento.

Seria possível enumerar muitos outros pontos, mas estes pontos já são suficientes para se iniciar uma reflexão.

E, neste momento, surge uma questão crucial: Como devem ser elaborados os programas gerenciais para que possam ser obtidos resultados mais expressivos? A questão principal da eficácia das ações educacionais dentro de empresas não depende, necessariamente, da definição de objetivos adequados ou do conteúdo programático que se julga necessário desenvolver. A questão, fundamentalmente, está focada na forma, ou melhor, na metodologia que se utiliza para essa finalidade.

A metodologia tradicional, baseada em técnicas expositivas, que só valorizam os sentidos e as habilidades relacionadas ao desenvolvimento intelectual, certamente não atenderá às reais e atuais exigências do novo século que se aproxima. De acordo com pesquisas recentes, o indivíduo esquece 95% do que ouviu 6 semanas depois (DUTRA, 2000). Por isso, a busca de novas metodologias para ensinar adultos em uma empresa, além dos debates acadêmicos, tornou-se fundamental para a eficácia do processo educacional.

A nova dinâmica de ensinar adultos está embebida na responsabilidade de influir no projeto de vida de pessoas. Quando as pessoas têm a chance de vivenciar situações-problema e resolvê-las com os recursos disponíveis, verificando os resultados de suas decisões, a reformulação de procedimentos é facilitada.

O tradicional conceito de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações, mas só se aprende por meio de vivências. No primeiro, usamos somente o pensamento; no segundo, usamos os pensamentos e os sentimentos. A tradição racionalista das pessoas as faz crer que as boas informações através de seminários, livros e artigos são suficientes para mudar o comportamento das pessoas. Entretanto, a realidade mostra que as mudanças comportamentais baseiam-se nas aprendizagens feitas através das vivências e experiências. Ou seja, a aprendizagem humana é o resultado dinâmico de complexas relações entre as informações e relacionamentos interpessoais.

Para educar adultos, o correto será partir não apenas de exemplos perceptíveis, ou mesmo motivadores, mas sim apoiar-se nas experiências anteriores do educando.

A aprendizagem vivencial é feita através do já conhecido ciclo que ocorre quando uma pessoa se envolve com uma atividade, analisa a atividade criticamente, extrai algum insight útil dessa análise e aplica seus resultados. Este processo é vivenciado espontaneamente na vida cotidiana de qualquer pessoa.

Na etapa vivencial, deve-se utilizar mais técnicas de sensibilização, dinâmicas de grupos, simulações, jogos lúdicos, jogos de empresa, técnicas experienciais ao ar livre, estudos de caso, enfim, todas as atividades que, além de trabalharem os conceitos com o hemisfério esquerdo do cérebro (vide figura 3) possam também trabalhar as experiências e o afeto das pessoas envolvidas, de forma a promover verdadeiras mudanças de comportamentos.

Observa-se, porém, que tais críticas descontextualizam o trabalho, evidenciando apenas uma etapa do ciclo de aprendizagem, que é a vivência, e ignorando as demais fases. É claro que o uso dessas técnicas ou de outras com o objetivo de apenas dinamizar o processo de ensino-aprendizagem acaba por não agregar nenhum valor à equipe, a não ser o de viver algumas horas, possivelmente, divertidas. Entretanto, toda e qualquer técnica não pode ter o objetivo em si mesma; ela deve estar relacionada ao conteúdo e, fundamentalmente, aos objetivos do programa, no sentido de possibilitar o desenvolvimento de determinadas habilidades gerenciais.

“O mestre (educador) precisa deixar de ser o protagonista do show e dar aos participantes

o papel de atores principais”

KOLB (1994) e HONEY & MUMFORD (1986) apud KIRBY (1995) desenvolveram, independentemente, modelos de aprendizado como um ciclo de quatro fases. Eles defenderam que qualquer evento eficaz de treinamento passa por todas as quatro fases: Ação, Reflexão, Teorização e Planejamento para ocorrências futuras da mesma situação.

Um jogo de treinamento bem projetado e corretamente aplicado irá atender às necessidades de todos:

• O Ativo, que precisa se desenvolver numa atividade para aprender;

• O Reflexivo, que precisa pensar sobre a experiência;

• O Teórico, que precisa ser capaz de trabalhar os detalhes de quaisquer princípios básicos existentes;

• O Progmático, cuja principal preocupação é como aplicar o que aprendeu.

Figura 1 – Ciclo de aprendizagem e os jogos de treinamento

- Círculo interno: fases de aprendizado

- Círculo intermediário: necessidades dos estilos de aprendizado

- Círculo externo: fases de um jogo

3 JOGOS DE EMPRESA

Segundo KOPITTKE, “jogos de empresas são ferramentas de ensino. Baseiam-se em geral em modelos matemáticos desenvolvidos para simular determinados ambientes empresariais considerando as principais variáveis que agem nestes ambientes”.

Para BRANDENBURGER e NALEBUFF (apud BOYETT, 1999) “a teoria dos jogos é um estudo matemático dos processos decisórios – à estratégia empresarial.”

A aplicação dos jogos de empresa tem como objetivo levar o participante a vivenciar situações semelhantes a situações reais, oportunizando nessa vivência simulada, desenvolver habilidades nos exercícios seqüenciais de tomada de decisões estruturadas em torno de um modelo de uma situação empresarial, no qual os participantes se encarregam da tarefa de administrar a empresa simulada. Segundo MECHELN (1997), a tomada de decisão pode ser definida, basicamente, como uma ação a ser tomada acerca de um ou mais contextos, cuja ação poderá gerar conseqüências.

Figura 2 - Dinâmica do jogo GI-EPS

KIRBY (1995) ressalta que um jogo pode ser definido como uma atividade estruturada de treinamento, com um objetivo de aprendizado, conteúdo ou processo diferente da consumação da atividade em si. O autor ainda ressalta algumas características essenciais de um jogo:

• há uma meta de aprendizado;

• há definições claras de quais os comportamentos que fazem ou não parte da atividade, e quais são as conseqüências desses comportamentos;

• há um elemento de competição entre os participantes (embora não precise haver contagem de pontos);

• há um alto grau de integração, ao menos entre alguns dos participantes;

• o jogo tem um final definido;

• na maioria dosa casos, há um resultado definido (vencedores, perdedores e pontuação).

O jogo tem sido considerado por muitos autores como um método de ensino capaz de oferecer aos participantes uma visão do mundo empresarial.

A tecnologia simulada vem sendo aplicada para facilitar o processo de ensino/aprendizagem, já que, ensinar hoje, não se trata apenas de passar conhecimentos; é uma preocupação que se estende além da escola ou da universidade, ou seja, passou a ser preocupação também das empresas e serviços.

A simulação de jogos de empresa pode ser aplicada através de computadores ou manualmente. A simulação através de computadores é a forma mais rápida na obtenção dos resultados, e permite a facilidade de visualização dos sistemas de técnicas matemáticas e estatísticas.

VYGOTZKY (1978) descobriu duas condições mais importantes para o aprendizado: o jogo e a mediação social. Essas condições ajudam o aprendizado também no local de trabalho informatizado.

O aprendizado por mediação social ocorre toda vez que surge um problema ou uma crise.

Já o jogo é qualquer comportamento que libera a pessoa das restrições dos objetos e das ações – um comportamento que possibilita a pessoa criar, examinar e redefinir significados. O jogo leva ao aprendizado; ele é o pivô da passagem do campo dos objetos e ações para o campo do significado. De início, o jogo é uma lembrança e uma reconstituição de situações reais, mas, através da dinâmica da imaginação e do pensamento criativo, as pessoas podem remover aquilo que domina bloqueios conceituais – ao derrubar os muros mentais que impedem de perceber corretamente um problema ou de conceber sua solução. A atividade que envolve o ato de “jogar” permite que as pessoas vejam uma situação de diferentes pontos de vista e aumenta a probabilidade de surgimento de resoluções criativas do problema e de inovação.

4 EXPERIÊNCIA DESENVOLVIDA

Será relatada a experiência de uma equipe durante a aplicação de um jogo de empresas, desenvolvido pelo Laboratório de Jogos de Empresas GI-EPS do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina.

O jogo foi aplicado durante a disciplina de Gestão Industrial, nos cursos de Mestrado e Doutorado do departamento. Foram formadas seis equipes compostas por três participantes cada uma.

Além da análise do comportamento e evolução de uma das equipes, foi realizada uma pesquisa com todos os participantes do jogo simulado, através da distribuição de questionários individuais. Foram observados aspectos como entrosamento do grupo,

comprometimento e forma de trabalho das equipes. Paralelamente, a mesma pesquisa foi realizada com equipes de trabalho atuantes em uma empresa do setor de serviços localizada em Florianópolis (SC). Na empresa, 22 funcionários responderam à pesquisa.

4.1 A EQUIPE NO JOGO

Por mais simples que pareça, criar uma equipe não depende apenas das pessoas que farão parte do processo de grupo, mas sim, do facilitador do aprendizado, que terá uma missão de conhecer as necessidades, habilidades e aptidões individuais para agregar ao grupo ou equipe um melhor aproveitamento no desenvolvimento do aprendizado em simulação do jogo de empresa.

Partindo do pressuposto que aptidões opostas se agregam e mostram resultados surpreendentes, o aprendizado é muito mais uma questão de recepção do que transmissão. Por isso, basicamente, aprender não depende de como as informações são transmitidas a uma pessoa, mas, sim, de como ela as recebe.

Para entender o processo da formação de equipes, foi necessário que cada aluno/participante da disciplina, respondesse o questionário de identificação para aptidões dominantes desenvolvido por MIRANDA (1997). Assim, foi possível classificar e constituir equipes de trabalho baseado em perfis.

MIRANDA (1997) descreve que todas as aptidões descritas estão contidas no cérebro do homem moderno e são “ocupadas” nessa mesma seqüência desde seu nascimento, assumindo diferentes amplitudes e intensidades, de pessoa para pessoa. A medida de amplitude das aptidões cerebrais refere-se à variedade de aptidões desenvolvidas e exercitadas por cada um de nós.

Figura 3 - Quadralidade cerebral (modelo de Ned Hermann)

Aptidões cerebrais plenas

Racional(lógico)

Analisa, quantifica, é lógico,crítico, realista, gosta de

números,entende de dinheiro, sabe como as

coisas funcionam.

Experimental(criativo)

Conjetura, imagina, especula, arrisca-se,

é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas, é curioso, brinca.

Sensitivo(comunicativo)

Fala bastante, sente, gosta de ensinar,toca as pessoas,é

sensível com os outros, é expressivo, é emocional,

é suportivo.

Salvaguardador(organizado)

Adota ação preventiva, estabelece procedimentos,

faz as coisas, confiável,organiza, pontual,

esmerado, planeja.

O processo do jogo GI-EPS visou permitir a compreensão do funcionamento e o entendimento do universo do jogo como um universo à parte.

Através do manual do jogador, que contém uma descrição do modelo tanto em nível teórico quanto em nível dos modelos matemáticos, os jogadores têm um primeiro contato com a sistemática do jogo e aprendem noções das regras do jogo.

Compreender o jogo e de fato as pessoas que estavam inseridas na equipe, era o fundamental. A única forma de conseguir uma sinergia foi passar muito tempo reunido. Conhecendo, trocando “figurinhas” como, quem são as pessoas, de onde vieram, o que já fizeram, quais experiências profissionais, famílias, culturas pessoais, enfim, percebemos que foi possível criar um ambiente favorável ao risco e ao envolvimento inteligente, pois a equipe acreditava e desejava compreender sempre suas preocupações.

Até aproximadamente a 2ª rodada do j ogo, os jogadores não compreendiam com clareza as suas características singulares. Além disso, apesar de nem sempre ser possível fazer um paralelo entre o que acontecia no jogo e a vida cotidiana das pessoas, foi possível acompanhar o raciocínio contábil/financeiro e co-relacionar, mesmo correndo o risco de arriscar as decisões através de intuições.

Foi necessário estabelecer um momento inicial à parte para o aprendizado relacionado à disciplina do jogo, já que, a equipe era composta por integrantes com diferentes formações: Contabilidade, Engenharia Civil e Pedagogia.

A sensibilidade e grandiosidade da equipe em perceber a necessidade de todos falarem a mesma linguagem, levou os jogadores a se encontrarem para estudarem juntos e trocar conhecimentos da área matemática/contábil, e isso fez com que os componentes da equipe adquirissem confiança uns nos outros, respeito e sinergia.

Antes de cada jogada, a equipe fazia uma análise em conjunto das decisões anteriores e comparava com as possíveis estratégias dos concorrentes. A ênfase da equipe estava nas decisões tomadas em consenso.

À medida que as rodadas do jogo progrediam, crescia a compreensão da dinâmica do jogo e, conseqüentemente, crescia o conforto em relação às decisões que estavam sendo tomadas.

A equipe observou que, de um período para outro, nada era “estável”. Como salienta SCHON (1971), não se podia criar a ilusão de “estabilidade” nas jogadas. As estratégias tinham que sempre, a cada período, serem (re)definidas, independente dos acertos anteriores.

A existência de uma liderança significou uma aproximação o suficiente do processo e a capacidade de recompensar tanto o sucesso individual quanto o da equipe.

Após as primeiras jogadas, as coisas começaram a fazer sentido.

O entusiasmo da equipe durante o recebimento dos resultados do ranking foi uma constatação surpreendente.

Em função das aptidões opostas, foi possível construir um alinhamento que se mostrou primordial para a capacidade da equipe pensar e agir com sinergia, com plena coordenação e um senso de unidade.

Os componentes da equipe sempre estiveram dispostos a dedicar uma quantidade de seu tempo em reuniões freqüentes. Essa atitude funcionou como elemento de ligação, mantendo a equipe unida. Isso pôde concentrar grande parte do pensamento voltado para uma única área, a Gestão Industrial. As sugestões tendenciosas que surgiam reforçaram a necessidade do trabalho em equipe.

A capacidade de tomar decisão em consenso, de definir estratégias, planejar e controlar a utilização dos recursos disponíveis, foi o diferencial competitivo da equipe em perpetuar-se

no mercado simulado, analisando as questões estratégicas como preço, propaganda e prazo, alem do controle de caixa, estoques, empréstimos, compras, ociosidade, demanda nas regiões, produtividade, etc.

O forte compromisso com o trabalho em equipe e a combinação das habilidades individuais levou a equipe a alcançar um alto desempenho nas jogadas iniciais. Esse desempenho gerou uma forte motivação nos componentes da equipe. Entretanto, quando o desempenho da empresa caía em termos de resultados no ranking de lucro líquido acumulado, os componentes da equipe se mostravam desestimulados. Uma das razões para isso, é que o jogo não apresenta nenhum mecanismo para fornecer um feedback confidencial sobre as decisões tomadas – erros, acertos e estratégias utilizadas.

A condição de incerteza compartilhada exigia novos processos gerenciais, novas habilidades e um novo modo de liderança. À medida que a equipe trabalhava com a incerteza, os sentimentos – ansiedade, entusiasmo e confiança – eram tão importantes quanto os fatos “objetivos”, levando seus integrantes a trabalhar de modo a conter a exacerbação de sentimentos que poderia ameaçar a integridade da tarefa em questão – as decisões sobre o futuro da empresa.

THOMPSON (1976) comenta que “as incertezas impõem desafios importantes à racionalidade e admite que tecnologias e ambientes constituem fontes básicas de incerteza para as empresas”. Já STARKEY (1997) enfatiza que a incerteza compartilhada leva à cooperação compartilhada, que leva à certeza não compartilhada e à operacionalização da decisão.

Pensando de forma otimista, a equipe funcionou de forma adequada, existindo um senso de co-propriedade do empreendimento coletivo. Compartilhou-se um senso de destino comum e de desvelo mútuo. Existiu um alto nível de consenso, o que em hipótese alguma gerou conflitos. Idéias, tarefas e sentimentos eram sempre compartilhados.

O trabalho em conjunto envolveu toda a equipe “administrativa”. Não houve separação das áreas envolvidas no jogo – produção, marketing e finanças. Ninguém assumiu individualmente as decisões estratégicas.

4.2 ANÁLISE DAS EQUIPES NO JOGO E NA PRÁTICA DE UMA EMPRESA

Através da distribuição e análise de questionários, foi observado o comportamento das equipes que participaram do jogo. Também foi realizada uma comparação com os resultados obtidos a partir da análise das equipes em uma empresa de prestação de serviços, localizada em Florianópolis (SC).

A pesquisa realizada deixou claro que as equipes no jogo e na empresa pesquisada possuem algumas semelhanças de opinião e comportamento. Entretanto, também ficou claro que há algumas divergências entre os resultados obtidos com esses dois tipos de equipe.

Enquanto que no jogo 91 % das pessoas sentem-se muito bem em suas equipes e 9 % sentem-se bem, na empresa apenas 45 % das pessoas afirmaram, no questionário, que se sentem muito bem, 45 % afirmou se sentir bem, e 10 % dos participantes afirmaram que se sentem desconfortáveis na equipe.

Quanto ao envolvimento das pessoas que participaram do jogo, todos os entrevistados afirmaram que há um envolvimento e comprometimento total das pessoas na equipe. Já na empresa, apenas 44% dos funcionários responderam que existe envolvimento total das pessoas. Cinqüenta por cento acredita que existe envolvimento apenas parcial e 9 % acredita que os integrantes de suas equipes possuem falta de interesse total. Apenas 50 %

dos entrevistados acreditam que as pessoas são igualmente comprometidas com os objetivos da equipe.

Dentre os participantes do jogo, 100 % afirmaram que nunca houve desentendimentos em suas equipes. Na empresa, porém, 41 % dos entrevistados afirmaram que já houve desentendimentos nas equipes das quais fazem parte. Dentre as principais razões apontadas estão a falta de comprometimento das pessoas para com a equipe, o individualismo e a resistência à mudança.

Quanto aos interesses pessoais, tanto no jogo (92 %) como na empresa (91 %) as pessoas afirmaram que em nenhum momento deixaram de pensar nos interesses do grupo em detrimento de interesses particulares.

Com relação à habilidade para aceitar opiniões alheias, 67 % dos participantes do jogo afirmaram que suas idéias são sempre aceitas pela equipe, e 33 % afirmou que suas idéias são aceitas às vezes. Além disso, a maioria (58 %) acredita que freqüentemente tem facilidade para aceitar as idéias dos colegas, enquanto 42 % afirmou sempre aceitar as idéias dos companheiros.

Já na empresa, 32 % afirmou que suas idéias são aceitas pela equipe às vezes, e 18 % que são sempre aceitas. A maioria também acredita ter facilidade para aceitar as idéias dos colegas – 54 % freqüentemente e 41 % sempre – e apenas 4 % afirmou que raramente aceita outras idéias.

Todos sos participantes do jogo afirmaram que as decisões da equipe são sempre tomadas em conjunto, independente da diretoria as quais elas se relacionam (marketing, financeira ou produção). Além disso, 78 % das pessoas tomam as decisões por consenso, e 22 % por maioria. Similarmente, 61 % das decisões nas equipes da empresa são tomadas por consenso e 32 % por maioria. Uma minoria de 10 % dos entrevistados afirmou que as decisões são tomadas por imposição.

No que se refere à amizade e empatia entre as pessoas da equipe, a grande maioria (92 %) dos participantes do jogo procura manter contato/amizade com seus colegas e afirma ter igual empatia com todos os integrantes da equipe. Todas as pessoas da empresa afirmaram que procuram cultivar amizade com seus colegas de equipe, mas apenas 45 % deles têm igual empatia por todos os integrantes da equipe.

Com relação à confiança mútua, 83 % dos participantes do jogo afirmam confiar totalmente em seus colegas e 17 % confiam parcialmente nos outros integrantes da equipe. Na empresa, o quadro é inverso: apenas 23 % das pessoas confiam totalmente nos colegas, enquanto que 77 % confiam parcialmente.

Tanto no jogo como na empresa a maioria das pessoas se diz comprometida com a sua equipe (92 % no jogo e 87 % na empresa).

Apesar de muitos autores afirmarem que as equipes devem ser multidisciplinares a fim de se tornarem mais produtivas, 59 % das pessoas entrevistadas no jogo afirmaram que acham mais produtivo trabalhar com pessoas da mesma área/formação. Já na empresa, a maioria de 68 % acha que equipes formadas por pessoas de diferentes áreas e com diferentes aptidões são mais produtivas.

Dentre os principais benefícios trazidos pelo trabalho em equipe nos Jogos de Empresas, os entrevistados apontaram, entre outros: troca de idéias e experiências, aprendizado multidisciplinar, aprendizagem para ouvir e aceitar opiniões, aumento da motivação e do comprometimento, novas amizades, redução das incertezas e insegurança e aumento da confiança nos colegas.

O quadro 1 resume os principais resultados encontrados na pesquisa.

Quadro 1: Principais resultados encontrados na pesquisa (%)

5 CONCLUSÃO

Este trabalho enfocou a questão das equipes de trabalho e a experiência das equipes formadas com o objetivo de participar do jogo empresarial, que é uma ferramenta que pode ser usada para treinamento em organizações, além de ser um processo de aprendizagem.

A vivência do jogo representou às equipes a oportunidade de tomar decisões por si e reduzir a dependência do instrutor como fonte de responsabilidade. O papel de facilitador do instrutor continuou a ser essencial, mas a equipe teve que estabelecer seus próprios princípios e maneiras de obedecê-lo.

O aspecto pedagógico do “fazer estratégias”, segundo DE GEUS (1998), leva em consideração a aprendizagem através de jogos de empresa, leituras dirigidas, discussões sobre temas definidos, estímulo à aquisição de conhecimento acadêmicos em todos os seus níveis, e a disseminação das experiências através da andragogia (um dos métodos que ensina o adulto a aprender, segundo Paulo Freire, que tem como princípio a inexistência da relação professor-aluno, e sim do aprendiz-aprendiz. O aprendizado é trabalhado com elementos do cotidiano e do universo do aprendiz. Parte-se do interesse do aluno e não do discurso do professor).

Uma situação interessante é quando a equipe se vê em apuros (no caso do jogo, a queda no ranking de avaliação geral das empresas). A lição tirada desse aprendizado no jogo foi que o processo de enfrentar um problema pode fortalecer a equipe. Sempre que supera um obstáculo, o grupo se desenvolve como equipe, aprende a trabalhar de forma mais eficaz e, nesse processo, desenvolve habilidades individuais e coletivas. A situação força os

Legenda: Equipes no Jogo

4159

-7723

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5050

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Não confiamConfiança parcialConfiança totalConfiança nos colegas -1783

ImposiçãoMaioriaConsensoTomada de decisões -2278

Já houveNunca houveDesentendimentos na equipe

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45

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NãoSimPessoas igualmente

comprometidas?

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RaramenteFreqüentementeSempreFacilidade de aceitar idéias

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Falta de interesse

Envolvimento parcial

Envolvimento total

Envolvimento das pessoas

-991

Como as pessoas se sentem nas

equipes

DesconfortávelBem Muito bem

Legenda: Equipes no JogoEquipes na Empresa

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Não confiamConfiança parcialConfiança totalConfiança nos colegas -1783

ImposiçãoMaioriaConsensoTomada de decisões -2278

Já houveNunca houveDesentendimentos na equipe

950

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44

45

-100

-100

NãoSimPessoas igualmente

comprometidas?

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RaramenteFreqüentementeSempreFacilidade de aceitar idéias

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Falta de interesse

Envolvimento parcial

Envolvimento total

Envolvimento das pessoas

-991

Como as pessoas se sentem nas

equipes

DesconfortávelBem Muito bem

Legenda: Equipes no JogoEquipes na Empresa

membros a repensarem os princípios básicos da equipe, desenvolve confiança e comprometimento mútuo e uma fonte renovada de energia. Embora se possa perder um ímpeto e continuidade valiosos, os benefícios a longo prazo serão maiores do que as perdas no curto prazo, desde que o foco no desempenho prevaleça e o jogo possa ter uma continuidade para a mesma equipe.

Muito embora o jogo esteja repleto de incertezas e falta de controle, existe uma outra forma de vencer. Uma competição que premeie a sensibilidade e o trabalho em equipe pode ser vencida com a observação de quatro condições: foco, velocidade, amizade e flexibilidade.

Através da análise dos questionários, pôde-se perceber que, em muitos aspectos, as equipes se comportam de maneira semelhante no ambiente do jogo e da empresa. Entretanto, em outros aspectos ficou claro que as equipes na empresa parecem ter mais dificuldades ou obstáculos para um desempenho ótimo. Uma das razões para isso é que, na empresa, pode existir maior competitividade entre os membros de uma mesma equipe, o que gera divergências de interesses e falta de confiança. Entretanto, não se pode afirmar que os resultados obtidos nesta empresa sejam representativos a ponto de ser possível generalizar as conclusões para qualquer tipo de organização.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOYETT, Joseph H. O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 1999

CARDOSO, Margot. Andragogia: ensinando o adulto a aprender. Revista Vencer, outubro 1999.

COLENCI, Ana Teresa et al. O trabalho em equipe como diferencial competitivo na organização: reflexos na universidade. In: XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro. Anais. Cd Rom. 1999.

DUTRA, Denise Athayde. Artigo: falta tempero humano no planejamento. 2000.

GEUS, Arie De. A empresa viva: como as organizações podem aprender a prosperar e a se perpetuar. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro : José Olympio, 1995.

GRAMIGNA, Maria R.M. Jogos de Empresas. São Paulo: Makron Books, 1994.

KATZENBACH, John R. Os Verdadeiros Líderes da Mudança: como promover o crescimento e o desenvolvimento na sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

KIRBY, Andy. 150 Jogos de Treinamento. São Paulo: T&D, 1995.

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