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FACULDADE PEDRO LEOPOLDO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS
Suprema Serviços Industriais Ltda
Grupo Suprema
Emiliano Teixeira Salvino
Pedro Leopoldo
Janeiro/2013
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EMILIANO TEIXEIRA SALVINO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS
Suprema Serviços Industriais Ltda
Grupo Suprema
Trabalho de Conclusão de Curso, apresenta ao Curso de Administração da Fundação Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obtenção de título de Bacharel em Administração
Pedro Leopoldo
Janeiro/2013
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SUMÁRIO
...................................................................................................................Página
1 Introdução Geral...............................................................................................4
2 Diagnostico Organizacional..............................................................................5
2.1 Introdução......................................................................................................5
2.2 Dados Gerais.................................................................................................6
2.3 Histórico Da Empresa....................................................................................7
2.4 Organograma Funcional................................................................................8
2.5 Politica Empresarial.......................................................................................9
2.6 Pontos Fortes...............................................................................................10
2.7 Pontos Fracos..............................................................................................11
2.8 Setor De Suprimentos.................................................................................12
2.9 Unidade Operacional...................................................................................13
2.10 Setor Fiscal................................................................................................14
2.11 Setor De Qualidade...................................................................................14
2.12 Setor Financeiro........................................................................................15
2.13 Tecnologia Da Informação........................................................................16
2.14 Setor De Manutenção...............................................................................17
2.15 Centro Técnico De Varredeiras.................................................................18
2.16 Setor Comercial.........................................................................................18
2.17 Gestão De Pessoas...................................................................................19
2.18 Jurídico......................................................................................................20
2.19 Conclusão..................................................................................................21
3 Estudo Temático.............................................................................................23
3.1 Introdução....................................................................................................23
3.2 Conceito De Liderança................................................................................23
3.3 Liderança E Gestão De Pessoas................................................................24
3.4 Lider X Chefe..............................................................................................30
3.5 Estilos E Teorias Sobre Liderança..............................................................33
3.6 O Lider E O Processo De Motivoção Nas Organização.............................41
3.7 O Novo Papel Da Liderança Nas Organizações........................................45
3.8 Conclusão..................................................................................................49
4 Considerações Finais...................................................................................50
4.1 Recomendações........................................................................................50
3
4.1.1 Definição Dos Princípios Da Empresa....................................................59
4.1.2 Treinamento Sobre Os Princípios Da Empresa......................................51
4.1.3 Treinamento Liderança............................................................................52
4.1.4 Treinamento Processo De Gestão Integrada...........................................53
4.1.5 Incentivo A Formação Técnica Dos Líderes.............................................53
4.1.6 Sistema De Avaliação E Feedbacks.........................................................53
4.1.7 Remuneração Por Meritocracia................................................................53
4.2 Conclusão....................................................................................................54
5 Bibliografia......................................................................................................55
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1 INTRODUÇÃO GERAL
A Liderança é um processo de conduzir grupos de pessoas. É a
habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor
forma com os objetivos do grupo ou da empresa.
Uma boa Liderança é essencial em todas as organizações humanas
principalmente nas empresas e em todas as demais áreas da administração.
Um gestor que conhece a motivação humana e sabe conduzir pessoas é um
Líder e o sucesso dele e da empresa é certo.
O tema deste projeto é “Formação de Lideranças”. Ele foi desenvolvido
na empresa Suprema Serviços Industriais Ltda, localizada na cidade de Pedro
Leopoldo/MG. Ela atua no ramo de prestação de serviços de Movimentação
Interna de Materiais em áreas industriais e Mineração.
A empresa possui uma grande frota de equipamentos pesados móveis,
como locomotivas, britadores, escadeiras, dentre outros, ou seja, possui um
patrimônio de grande valor financeiro. Possui um excelente software de gestão
integrada, que garante grande segurança ao fluxo de informações dentro da
empresa.
Contudo as pessoas que compõe o quadro da empresa não conseguem
acompanhar esse grande crescimento. Comunicação deficiente, falta de
motivação, falta de conhecimento técnico, falta de definição da cultura
organizacional são fatores que atrapalham a Suprema a alcançar seus
objetivos. É preciso fazer com que pessoas, máquinas e informações andem
alinhadas para que os objetivos da empresa sejam alcançados. O primeiro
passo para se alcançar este sucesso é formar lideres competentes dentro da
organização.
Este projeto tem como objetivo mostrar a importância e necessidade de
treinar e qualificar os supervisores, coordenadores e gestores da empresa. E
mostrar para eles o importante papel que eles possuem dentro do plano
estratégico da organização.
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2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
2.1 INTRODUÇÃO
O objetivo deste diagnóstico é conhecer a empresa Suprema Serviços
Industriais ltda. Nesta primeira etapa deste trabalho analisaremos como todos
os processos são realizados na empresa para identificar onde as falhas
ocorrem e o motivo pelo qual ocorrem. E assim tornar possível a busca pelas
melhores soluções.
Serão apresentadas neste diagnóstico todo o histórico da Suprema, sua
estrutura organizacional, suas políticas, Missão, Visão e Valores. Seguidos de
uma analise profunda dos setores que compõe a empresa, destacando desta
forma seus pontos fracos e pontos fortes.
Através deste Diagnóstico entenderemos a dificuldade que os
Supervisores de Unidades Externas encontram na gestão de seus processos,
uma vez que a empresa possui toda sua administração centralizada em Pedro
Leopoldo e as áreas operacionais ficam localizadas em outras cidades e até
em outros estados.
Após levantadas todas estas informações será possível entender a
necessidades da realização de um projeto voltado a formação de lideranças,
que é proposta deste Trabalho.
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2.2 DADOS GERAIS
Nome Fantasia: Suprema Serviços
Razão Social: Suprema Serviços Industriais Ltda
CNPJ: 00.512.573/0001-02
I.E: 493.960.681-0090
Endereço: Rodovia Doutor Otávio Costa 1800, Parque Industrial Doutor Lund
Cidade: Pedro Leopoldo
Fone: (31) 3661-3300
Home Page: www.suprema.com.br
Data da Fundação: 01/02/1995
Atividade Econômica: Movimentação e Limpeza Industrial
Principal Concorrente: Funcional Serviços Ltda
Colaboradores Ativos: 500
Certificações: ISSO 9001:2000
Data da Certificação:16/08/2002
Órgão Certificador:BVQI
Certificações:OHSAS 18001:2007
Data da Certificação: 16/08/2002
Órgão Certificador:BSI Management Systems
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2.3 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Suprema Serviços Industriais é uma empresa coligada do Grupo Suprema.
Fundada em 1995 em Pedro Leopoldo, Minas Gerais, teve como objetivo inicial
a prestação de serviços de Limpeza Mecanizada nas áreas pavimentadas das
indústrias.
Em decorrência da alta demanda do mercado e a necessidade da criação de
diferenciais competitivos, a Suprema Serviços Industriais ampliou suas
atividades atuando como Operador Logístico nos principais áreas dos players
de Mineração, Cimentos, Siderurgia, Metalurgia Automotiva, Agronegócios e
Alimentos.
Hoje atua nos ramos de:
Logística interna
Atuando como operador logístico, a Suprema integra a cadeia de suprimentos
do cliente, gerenciando e executando as atividades de recebimento,
rastreamento de insumos, movimentação interna, armazenagem, e
carregamento. Utilizando equipamentos próprios para tração ferroviária à
empresa executa operações de Desvio Ferroviário, interligando as atividades
interna e externa de movimentação de produtos do cliente e seus
transportadores.
Limpeza mecanizada
Limpeza de áreas produtivas utilizando-se de varredeiras de diversos portes e
aspiradores industriais com alto poder de sucção, atende vários segmentos
industriais, considerando a integração ambiental.
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Mineração
Operação de minas a céu aberto e subterrâneas, atuando em uma rede
integrada de atividades para o melhor Planejamento de Lavra, Perfuração,
Desmonte, Carregamento e Transporte de Minério.
Seus principais clientes estão localizados na região sudeste do país.
Alem disso, a empresa investe continuamente na capacitação de seus
colaboradores, aperfeiçoamento nos processos industriais, aquisição de
equipamentos de alta performance e modernas tecnologias, tudo isso para
assegurar a satisfação dos clientes e garantir o sucesso da organização.
Dentre os principais clientes, que comprovam a qualidade dos serviços da
Suprema, estão: Grupo Intercement Brasil, Vale, Holcim Brasil S/A, Grupo
Votorantin, Teksid do Brasil, Grupo Arcelor Mittal Brasil S/A, Gerdau, Precon,
Belocal, Ical, Eimcal, Bunge, Cimento Tupi, Essencis, Foz de Jeceaba e outros.
LOGOMARCAS GRUPO ELEVA
2.4 ORGANOGRAMA FUNCIONAL
SGI = Sistema de Gestão Integrado
GP = Gestão de Pessoas
RH = Recursos Humanos
DP = Departamento De Pessoal
UO = Unidade Operacional
ALMOX = Almoxarifado
ORGANOGRAMA FUNCIONAL
SGI = Sistema de Gestão Integrado
GP = Gestão de Pessoas
RH = Recursos Humanos
DP = Departamento De Pessoal
UO = Unidade Operacional
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2.5 POLITICA EMPRESARIAL
VISÃO
Ser reconhecida como uma empresa em continuo crescimento, com práticas de
gestão atualizadas e sólidas.
MISSÃO
Facilitar os processos produtivos de nossos clientes.
POLITICA DE VALORES
CLIENTES
Trabalhamos para surpreender positivamente nossos clientes, com serviços
ágeis e confiáveis.
PESSOAS
Priorizamos a vida das pessoas acima de tudo, e administramos os riscos de
forma a prevenir doenças e lesões. Valorizamos pessoas participativas e
criativas, dispostas a aprender e trabalhar em equipe, com segurança e
qualidade.
GESTÃO
Buscamos através das gerencias operacionais, resultados positivos e
sustentáveis, com segurança, saúde e qualidade.
2.6 PONTOS FORTES
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- A empresa possui um setor Corporativo onde concentram-se as atividades
voltadas a administração da empresa. Isso possibilita a centralização de
informações e a disposição destas para que a Direção possa tomar as
decisões de forma mais rápida e segura.
- Sistema Operacional TOTVS integra todos os setores da empresa.
Gerenciando informações sobre pessoal, equipamentos, materiais, fluxo
financeiro e contábil da organização e pode ser acessado remotamente de
qualquer lugar. Fornece relatórios gerenciais e indicadores que facilitam no
planejamento estratégico e na tomada de decisão.
- Todas as áreas possuem Procedimento Operacional Padrão – POP definido e
divulgado para as demais áreas.
- Investimento constante em treinamentos de colaboradores.
- Organograma enxuto
2.7 PONTOS FRACOS
- Grande dificuldade de comunicação, o que compromete a eficiência dos
processos.
- Dificuldade de gestão por parte das lidranças
- Aumento da rotatividade de pessoal operacional.
- Dificuldade em encontrar mão de obra qualificada na região onde presta
serviço.
- Custo auto de manutenção de máquinas e equipamentos.
- Custo auto com mão de obra.
2.8 SETOR DE SUPRIMENTOS
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É de responsabilidade do setor de suprimentos o cadastro e a constante
atualização dos dados cadastrais dos fornecedores, garantir a qualidade e a
reposição em tempo hábil de peças e materiais em geral para o Almoxarifado,
efetuar o controle de apanha de mercadorias.
O Almoxarifado, responsável por receber e inspecionar as mercadorias
adquiridas pela equipe de compras além de organizar e administrar a
expedição dos mesmos às UO (Unidades Operacionais).
Toda nova aquisição inicia-se a partir da solicitação de compra, feita por
preenchimento do formulário de solicitação ou através do sistema integrado
TOTVS, ao gerar uma “Solicitação de Compra”. Toda compra deve passar pelo
quadro comparativo de auxilio a cotações, também operado a partir do sistema
TOTVS, que deve passar por duas etapas de aprovação, caso a operação seja
originária de uma das UO. A primeira sendo a aprovação da cotação feita pelos
compradores titulares do setor de Suprimentos Corporativo e, posteriormente, a
aprovação da ordem de compra, feita pelo Coordenador de Suprimentos.
Somente após a aprovação nas duas etapas, o requisitante está autorizado a
concretizar a compra junto ao fornecedor vencedor da cotação.
Todo e qualquer serviço/produto ou fornecedor devem estar devidamente
cadastrados no sistema Totvs antes que se inicie uma nova aquisição.
Responsabilidade de recebimento e conferencia de materiais:
Todas as aquisições feitas através do Setor de Suprimentos devem ser
conferidas pelo almoxarifado e pela gerencia de manutenção, quando
necessário.
Pontos Fortes: Conta com segundo maior ERP (Enterprise Resource Planning)
do mundo, o TOTVS. Um sistema de gerenciamento integrado com um amplo
leque de fornecedores cadastrados (Exportados do antigo Sistema de
Informação, Maxmanager) que possibilita o melhor controle de materiais e total
ciência das aquisições feitas pelas UO. Almoxarifado central localizado no
Corporativo, capaz de administrar e controlar o fluxo de materiais para as UOs.
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Pontos Fracos: Dificuldade na aquisição de peças exclusivas de determinados
equipamentos ou fabricantes. Com um custo normalmente elevado, a empresa
é optante por não manter este tipo de material em estoque, sendo assim
impossível a entrega imediata em caso de emergência. O Setor de
Suprimentos em geral está enfrentando uma grande dificuldade na
reorganização de seus processos administrativos além da falta de sincronismo
com os setores que o interligam ao processo, fiscal e financeiro, desde a
implantação do nosso sistema, Totvs.
2.9 UNIDADE OPERACIONAL
Como o ramo da empresa Suprema Serviços Industrais é a prestação de
serviços, temos uma equipe de trabalho alocada em cada uma delas, a esta
equipe é dada o nome de Unidade Operacional ( UO ). A UO tem autonomia de
execução dos trabalhos, ou seja são unidades independentes umas das outras.
Cada unidade possui em seu quadro um Supervisor de Unidade que é
responsável por administrar os serviços prestados, o orçamento, as compras,
pagamentos, equipamentos, manutenção, faturamento e os colaboradores de
sua unidade. Este Supervisor tem o apoio de um Auxiliar Administrativo que o
ajudará nos processos que exigem execução de burocracias para atender ao
setores que a unidade tem interface de gestão, tais como preenchimento de
formulários, lançamentos de requisição de compra, requisição de materiais no
sistema Totvs, fechamento de ponto de colaboradores, envio, recebimento e
arquivo de documentos dentre outras atividades. O quadro também conta com
um Técnico em Segurança do Trabalho que será responsável pelos trabalhos
do SESMT na UO, como PCMSO, PPRA, controle e agendamento de exames
ocupacionais, controle de uniforme e EPIs, CIPA. Os demais colaboradores
são operacionais, que compõe as áreas de prestação de serviços e
manutenção de equipamentos presente em cada UO.
Pontos Fortes: Conta com um excelente sistema de gestão, TOTVS, que
oferece suporte para compras manutenção e controle de estoques. Equipe bem
estruturada e treinada, o que torna mais fácil a execução das tarefas tanto
administrativas com operacionais.
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Pontos Fracos: Comunicação muito deficiente com o setor corporativo, por se
tratar de UO que estão muito distante. Os líderes, tais como Supervisores,
Técnicos em Segurança e Administrativos, não possuem habilidade de gestão
de pessoas, o que gera continuo aumento da rotatividade de pessoas da área
operacional.
2.10 SETOR FISCAL
É responsável pela emissão da NFe (Nota Fiscal Eletrônica) para qualquer
eventual movimentação de Ativos, remessas de peças e componentes para
conserto, devolução de materiais e outros. Este setor responde ainda pelo
acompanhamento e controle de multas de transito e controle de apólices de
seguro dos veículos. Hoje este setor é vinculado a Contabilidade, portanto o
mesmo Coordenador que administra a Contabilidade é também o gestor Fiscal
da empresa. A equipe Fiscal é composta por 01 Analista Sênior, 01 Analista
Junior e 01 Assistente Administrativo. Por não ter um Coordenador próprio, o
Analista Sênior tem como responsabilidade atuar como um segundo gestor do
setor Fiscal.
Pontos Fortes: Processo de emissão de documento fiscal informatizado,
permitindo debitar automaticamente do estoque mercadorias para
transferência, devolução e simples remessa. O sistema Totvs tora mais rápido
e seguro o processo. O setor conta com profissionais qualificados para a
atividade e que dominam todo o processo.
Pontos Fracos: O processo de emissão das NFe se torna lento e moroso ao
surgir a necessidade de cadastrar novos itens no sistema fiscal de assistência
às emissões. O setor faz interface direta com as UO que são responsáveis pelo
envio de grande parte das NFs e geralmente ocorrem muitos atrasos e extravio
destas NFs por parte da UOs.
2.11 SETOR DE QUALIDADE
A Suprema é uma empresa regida por normas e procedimentos. Possui
Certificação de Qualidade dos Processos ISSO 9001:2000 e OHSAS (Saúde e
Segurança do Trabalho), ou seja promove o controle e a melhoria continua de
todos os seus processos.
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A política de gestão da qualidade considera como fator de suma importância a
questão da saúde ocupacional de cada colaborador e através de uma
abordagem que busca transformar resultados indesejáveis em pontos positivos.
Para conhecer e averiguar as causas deste resultado insatisfatório é feito a
abertura de um Registro de Incidentes e Não-Conformidades, o RINC,
processo no qual se permite a investigação e a identificação dos mesmos.
O Setor de qualidade aplica o Modelo “Espinha de Peixe” à RINC a fim de
detalhar cada parte da Não-Conformidade identificada para que, uma vez
solucionada, não ocorra novamente.
O SGI coordena toda área de segurança do trabalho das empresas do Grupo
Suprema. Os Técnicos das UOs são subordinados tanto aos supervisores das
unidades como também ao coordenador de SGI.
Pontos Fortes: Constante busca pela Melhoria. Todos os processos possuem
Procedimentos Operacionais Padrão definidos. O que facilitar as auditorias e
controles do SGI. Presença de técnicos em segurança nas UOs para garantir
que as normas de segurança seus cumpridas.
Pontos Fracos: Com o novo sistema de gerenciamento ainda não
parametrizado e customizado por completo, existem algumas falhas com
relação ao controle de empréstimo de EPI’s, forçando a empresa a manter
ativa as “Fichas de Controle de EPI” de cada colaborador, com o auxilio dos
técnicos em segurança do trabalho de cada Unidade Operacional. Falta de
apoio dos Supervisores no processo de Segurança do Trabalho devido ao fato
de priorizarem a produção. Falta de habilidade de gestão por parte dos
técnicos em segurança, que deixam de atuar de forma pro ativa diante de
situações de risco. Má divulgação dos POPs para áreas, o que dificulta as
relações de trabalho entre os setores que fazem interface.
2.12 SETOR FINANCEIRO
O Financeiro desempenha atividades ligadas a pagamento e recebimento de
contas, todo este processo é acompanhado e supervisionado pela Diretoria
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Administrativa, definindo limites diversos e estabelecendo os valores para a
realização de despesas administrativas.
O Setor é responsável pelo acompanhamento de contratos de financiamento
de equipamentos e veículos, mantendo atualizados os licenciamentos
obrigatórios dos mesmos. Cabe também ao Setor Financeiro a emissão de
Notas Fiscais para faturamento junto aos clientes. O setor conta com em seu
quadro com 01 Analista Pleno e 02 Analistas Junior. Não há um coordenador
específico, e as tarefas de coordenação são exercidas pelo Diretor Adm.
Pontos Fortes: Conta com um sistema bem parametrizado além de um
profissional designado única e exclusivamente à gestão de contratos. A equipe
é formada de profissionais com grande tempo de serviços na empresa, desta
forma conhecem bem os processos e conseguem resolver problemas com
rapidez.
Pontos Fracos: Eventual descontrole de contas a pagar, devido ao numero de
U.O que ainda não estão operantes no sistema Totvs. Atraso no envio das
contas a pagar, tornando ineficiente a programação semanal de contas a pagar
que é feita hoje.
2.13 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Buscando simplificar os processos de tomada de decisões e acelerar o fluxo de
informações, a Suprema Serviços recentemente adquiriu um novo sistema de
informação, o Totvs. Substituindo os três antigos softwares, Max Manager
(Gestão de Suprimentos, qualidade e controladoria), Fleet Manager (Gestão de
manutenção) e o Prosoft (Gestão de pessoas e folha de pagamento).
O Totvs oferece recursos e ferramentas para a Gestão Contábil, Fiscal,
Compras e Estoques, Manutenção, Saúde e Segurança, Recursos Humanos,
Custos, Vendas, Gestão Financeira e contratos.
A manutenção, atualização e outros processos internos do sistema são de
responsabilidade da área de TI. Que também é responsável pela manutenção
de computadores e servidores de arquivos e internet.
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Pontos Fortes: Fluxo de informações altamente rápido e extremamente
confiável promovendo melhores condições para analises e eliminando o uso de
papel em alguns processos.
Pontos Fracos: O setor é terceirizado, o que causa demora na solução de
problemas pois não há um técnico full-time na empresa. Muitas vezes o
atendimento tem que ser feito por telefone ou acesso remoto, o que dificulta a
solução dos problemas. Falta de um coordenador de TI para que todas as
demandas sejam centralizadas nesta pessoa.
Dificuldade para a parametrização de todos os recursos oferecidos pelo ERP
criando a necessidade da contratação de um consultor de TI para auxiliar em
sua customização.
2.14 SETOR DE MANUTENÇÃO
O processo de manutenção da empresa ocorre de forma centralizada. Para
execução de qualquer intervenção mecânica é necessário o preenchimento de
alguns formulários denominados Registros da Qualidade (RQ), garantindo a
alimentação do histórico de manutenções já realizadas em cada equipamento.
O setor de Manutenção fica localizado no Corporativo e sua equipe conta com
01 Supervisor de Manutenção e 03 mecânicos. Além disso as unidades
operacionais com maior volume de máquinas e equipamentos possuem em seu
quadro mecânicos para atender demandas emergências e de menor porte e
assim evitar que todos os equipamentos defeituosos tenham que ser enviados
para o corporativo. Para aquelas máquinas que não podem ser concertadas
nas próprias unidades, a empresa dispõe de caminhões prancha que recolhem
estas máquinas e levam para o setor de Manutenção e após o concerto as
devolvem a devida UO de origem.
RQ-CPV-02 Ordem de Serviço
Antes de iniciar qualquer intervenção em equipamentos e veículos, seja ela de
forma preventiva ou corretiva, na Unidade Operacional ou Corporativa, deve
ser aberta uma Ordem de Serviço (OS) correspondente à tarefa.
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Uma vez diagnosticada a avaria o material necessário para o conserto é
adquirido e então enviado ao setor de manutenção da UO juntamente com o
equipamento já com sua OS devidamente preenchida e anexada.
O equipamento ou veiculo somente será encaminhado para manutenção na
sede corporativa quando houver necessidade de uma manutenção ou reforma
mais complexa cujos mecânicos da UO não tenham recursos necessários para
executar tais operações.
RQ-CPV-08 Controle Semanal de Equipamento
O registro de Controle Semanal de Equipamento deve ser preenchido em todo
o abastecimento.
Neste controle, deverá ser anotada a data do abastecimento bem como os
dados do horímetro do equipamento e a quantidade de combustível aplicado.
O controle fica na UO até retirada de dados para demonstração do consumo de
combustível em cada equipamento feita para o cliente.
RQ-CPV-15 Check List Diário
Todo operador ou motorista, antes de iniciar sua jornada de trabalho de fazer o
Check List diário, e preencher o formulário correspondente ao equipamento ou
veiculo de sua responsabilidade. Após o preenchimento deste RQ, estando o
equipamento em perfeitas condições, o operador ou motorista está autorizado
a iniciar suas operações. Caso contrário o equipamento será retido para a
avaliação dos danos e posteriormente para a manutenção.
Pontos Fortes: A manutenção é realizada por profissionais altamente
especializados, com formação e experiência no ramo de manutenção de
equipamentos de grande porte.
Pontos Fracos: O setor ainda não opera por completo no sistema integrado
TOTVS, perdendo assim a precisão em algumas informações e tornando
alguns processos morosos.
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2.15 CENTRO TÉCNICO DE VARREDEIRAS
O processo de manutenção das máquinas varredeiras ocorre de forma
centralizada. O Centro Técnico de Varredeiras fica localizado no Corporativo e
sua equipe conta com 01 Supervisor, 03 montadores e 01 pintor. A empresa
dispõe de caminhões prancha que recolhem as varredeiras defeituosas e
levam para o Centro Técnico e após o concerto as devolvem a devida UO de
origem. Este setor até 2 meses atrás tinha o nome de Oficina Central, mas para
ir de acordo com o planejamento estratégico da empresa, que busca melhorias
em todos os setores da empresa. Para fazer jus aos investimentos a nível de
profissionais e maquinários que o setor vem recebendo e também pela grande
importância que a Limpeza Mecanizada exerce sobre os negócios da empresa,
a direção alterou o nome do setor para Centro Técnico de Varredeiras que
atuará de forma preventiva e corretiva na manutenção destes equipamentos.
Fornecendo instruções, treinamentos, apoio aos operadores, UOs e clientes
que só fazem a locação do equipamento e não possuem operadores
contratados pela Suprema.
Pontos Fortes: A manutenção é realizada por profissionais altamente
especializados, com formação e experiência no ramo de manutenção de
equipamentos, solda, montagem mecânica, pintura, lanternagem
Pontos Fracos: O setor ainda não opera por completo no sistema integrado
TOTVS, perdendo assim a precisão em algumas informações e tornando
alguns processos morosos. As varredeiras são equipamentos muito frágeis e
que necessitam de manutenção constante.
2.16 SETOR COMERCIAL
As negociações são realizadas pela Alta Direção ( sócios )
que mantém um contato direto com seus clientes atuais e potenciais
Qualquer alteração contratual com o cliente é feita pelo setor comercial.
As informações sobre esta área não são muito acessíveis, mas pode-se avaliar
a eficiência ao se observar o crescimento da carteira de cliente da empresa.
Que hoje possui grande saúde financeira e um crescimento muito satisfatório
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Pontos Fortes: Facilidade de comunicação entre empresa e cliente. Nivel de
conhecimento das necessidades e flexibilidade para entendimento a demanda
dos clientes.
Pontos Fracos: Falta de um planejamento de Gestão à Vista alem de ser
centralizado nos 02 sócios diretores.
2.17 GESTÃO DE PESSOAS
Até julho de 2012 este setor respondia pelo de Recursos Humanos e era
composto por duas áreas distintas, o Departamento Pessoal e o Recursos
Humanos propriamente dito, sendo o primeiro responsável por toda para de
administração de pessoal ( Folha de Pagamento, Encargos Trabalhistas,
Adimissões/Demissões, Férias, Controle de Ponto e outros ) e o outro era
responsável por recrutamento e seleção, treinamentos e desenvolvimentos de
pessoas.
Após grande trabalho de reestruturação da seção, mudanças de normas e
procedimentos, a direção mudou o título dessa área, que passou a chamar-se
Gestão de Pessoas. Com isso acabou o conceito de dois departamentos dentro
da mesma seção. O foco é tornar a área de Gestão de Pessoas forte, e que
atue unida para que a GP se torne a área mais estratégica dentro da empresa.
Uma vez que esta área faz interface com todas as outras áreas da empresa e é
o maior agente de mudanças dentro da organização.
A Gestão de Pessoas é composta por 01 Coordenador, 02 Analistas e 01
Psicólogo. E dentro das UOs ela conta com o apoio dos Administrativos e
Supervisores para executar seus trabalhos.
Pontos Fortes: Equipe especializada, com formação compatível com as
atividades. Processos de folha de pagamento, benefícios, recrutamento e
treinamentos parametrizados e realizados através do sistema integrado Totvs.
Apoio da Alta Direção para realização dos trabalhos.
Pontos Fracos: Comunicação deficiente com as UOs devido a distancia.
Processos de contratação com diversos problemas como demora, perfil
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inadequado, falta de documentos admissionais pois os processos são
realizados pela própria UO ( Unidade Operacional ) que não entende a
importância do processo. Erros na Folha de Pagamento ocasionados pelo falta
de informação ou informação incorreta enviada pelas UOs. Dificuldade de
gestão de pessoas, pois muitos gestores não têm o perfil adequado.
2.18 JURÍDICO
O setor Jurídico é terceirizado. A Suprema contratou o escritório de advocacia
Geraldo Nery localizado em Pedro Leopoldo para assumir todas as questões
jurídicas da empresa, desde trabalhista até a área fiscal.
O volume de processos é relativamente baixo, comparando com outras
empresas do ramo de prestação de serviços. Por isso a opção da diretoria por
terceirizar este trabalho.
Pontos Fortes: Escritório muito conceituado e com grande tempo de atuação no
mercado. Redução de custos com honorários advocatícios.
Pontos Fracos: Por não possuir um setor jurídico interno as consultorias são
mais demoradas. Quando há dúvidas jurídicas é mais fácil recorrer a
consultorias on-line ou atendimento telefônico em empresas como
CENOFISCO.
2.19 CONCLUSÃO
Com o diagnóstico apresentado é possível perceber que a Suprema
Serviços Industriais Ltda está em faze de crescimento, investindo em novas
técnicas e ferramentas de gestão e ampliando cada vez mais seu mercado.
Assim como qualquer empresa em crescimento a Suprema enfrenta problemas
com o sincronismo de seus processos. O que causa perda de tempo, dinheiro e
principalmente pessoas.
Trata-se de uma empresa de prestação de serviços, que tem suas
unidades de negócios espalhadas em diversas cidades e estados. E nesse tipo
de quadro é comum a dificuldade de gestão. As lideres destas unidades se
22
perdem nos processos, deixando de observar procedimentos, normas e se
preocupando apenas com a operação em si. Não há uma gestão adequada.
Os setores são muito bem estruturados como pode-se observar no
diagnóstico acima. A maior dificuldade encontrada é na interface entre setores.
A empresa tem dificuldade em lidar com a distancia que existe entre as UOs e
os setores administrativos o que torna o fluxo de informações lento e muitas
vezes falho.
Os gestores das unidades têm que ser responsáveis por todos os
processos de sua respectivas unidades e entender a importância de seu
trabalho para o todo. E da mesma forma as setores que compõe a
administração precisam de gestores que tenham empatia com as áreas
operacionais e busquem soluções e melhorias que facilitem a execução dos
processos. Em resumo a empresa tem carência de Líderes que tenham visão
de donos, e atuem de forma a facilitar os processos e atender aos clientes
internos e externos da Suprema.
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3 ESTUDO TEMÁTICO
3.1 INTRODUÇÃO
Estudo tem como finalidade apresentar conceitos, citações e
argumentos que embasem a realização e implantação deste projeto.
Nele será apresentado o Tema Liderança sob a visão de vários autores.
De forma que será possível identificar as vantagens de se investir neste
projeto, os ganhos que a empresa terá a longo e curto prazo.
Num contexto global será possível entender porque a preocupação das
organizações em ter bons lideres e quais as situações em que um bom líder
poderá ser um diferencial competitivo dentro da empresa.
3.2 CONCEITO DE LIDERANÇA
As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e
motivos racionais diferentes, sujeitos às forças do ambiente que influenciam a
motivação, os relacionamentos e a liderança, entre outras dinâmicas que
motivam o comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa.
Portanto, a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas.
O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir
as pessoas, isto é, liderar.
Até a década de 60, para o chefe bastava sentar na cadeira e exercer
controles mecânicos, saber planejar, organizar, controlar e corrigir. O bom
chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, o total controle
dos seus funcionários dentro da empresa. Contudo, as empresas, a partir da
década de 70, passaram a necessitar mais de contribuições intelectuais de
seus funcionários. Principalmente no fim dos anos 80, com a evolução da
concorrência, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionários mais
dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que consegue
24
estimular os funcionários, “vender” os objetivos à equipe, e favorecer um bom
clima no ambiente de trabalho.
Líder, chefe, comandante, autoridade, são algumas das primeiras
palavras que nos ocorrem quando pensamos em liderança. É comum, também,
sermos tentados a entender que liderar é tarefa aquelas pessoas com QI
elevado, mais autoconfiantes ou bastante ambiciosas, ou ainda aquelas que
têm sutis habilidades sociais. Contudo, observa-se que atualmente o conceito
de liderança é colocado da seguinte forma: “Liderança representa a sua
capacidade de influenciar pessoas a agir”. (HUNTER, 2004, p.105).
Levando em consideração a colocação acima, isso significa exercer
liderança por meio de persuasão (convencimento, sensibilidade, conhecimento
e carisma), e não de poder. Quando costumeiramente usamos o poder,
estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por conta da
posição que nós ocupamos. Mas, se por algum momento usamos a persuasão,
as pessoas irão fazer o que queremos de boa vontade. Para entendermos a
liderança é preciso conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade.
Alberoni relata em seu livro a seguinte informação sobre legitimidade:
“ O sociólogo Max Weber sustenta que existem três tipos de poder legítimo: O
tradicional, em que vemos o líder do tipo patriarcal, o cacique; o carismático,
onde vemos o líder popular, político e demagogo; e o legal, em que o poder
deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei – o mais importante do
mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p 26). ”
Vale ressaltar que a liderança está longe de ser o único fator a
influenciar o desempenho de grupos de trabalho, mas que, dependendo do tipo
de líder, podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou
equipes que apenas cumprem suas obrigações, obtendo determinado
resultado, mas não atuam com satisfação. Segundo Kelley (1999, p.177), a
liderança está centrada na capacidade do líder de ser eficaz:
“ Para ser um líder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito
25
dos colegas de trabalho em pelo menos uma das três áreas cobertas por essa
habilidade crítica:1. Quociente de conhecimento – respeitada qualificação e
comprovado bom-senso em áreas relevantes para as metas do grupo. 2.
Quociente de pessoas-habilidade – indica que você tem consideração pelos
colegas e que as metas deles têm tanto valor quanto as suas; assim eles são
levados a trabalhar de forma voluntária com você para alcançar o objetivo.
3. Quociente de iniciativa – indica que você desempenhará as atividades que
ajudam o grupo a alcançar, de fato, a meta. “
A liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles
ainda não conseguiram suprir por si próprios. O objetivo das ações do líder é
criar condições para que as pessoas se tornem cada vez mais dirigidas e
motivadas por si mesmas.
Para a liderança se faz necessário também ter sensibilidade, dedicação
à equipe e intuição do coletivo. O líder deve ser antes de tudo um gestor de
pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que
deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinação.
Quando o profissional executor de atividades técnicas passa a assumir
um papel de liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e
estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados
organizacionais.
3.3 LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS
É importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro pela
condução das pessoas.
Segundo CHIAVENATO (2004, p. 446) "A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes (...)"
De acordo com STONER (1999, p. 344) "liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo"
Cada pessoa é um ser humano único, sistêmico, com personalidade,
características, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes dos demais.
26
Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de gestão de pessoas que
poderão auxiliar o líder na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e
valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal
ferramenta da gestão de pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o
líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva
a capacidade de promover educação/desenvolvimento com serviço de alta
qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente
interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação dos
colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador,
incentivador e coordenador.
O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e
profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os
pontos fracos de cada indivíduo, direcionando-os para a busca de melhorias
contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Precisa ajudar
as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças,
para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos
desafios a cada dia.
O líder despreparado cria conflitos desnecessários, estimula jogos de
poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem
consciência dos desafios enfrentados por suas equipes, a empresa se
transforma em um navio sem rumo.
Como a liderança é hoje um dos condutores das organizações ao
alcance da excelência e da sua própria superação, fato que atrai um grande
número de conjecturas sobre modelos e aplicações utilizados para identificar,
desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das
empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho, encontrar
líderes eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso das organizações.
27
A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. Liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. Essa visão, se selecionada e implementada apropriadamente, é tão energética que na verdade dá a partida para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para faze-lo acontecer. (CHIAVENATO 1994, p.163).
É sabido que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos
grandes motores do funcionamento das organizações. A descoberta da
necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência por parte
dos empregados promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a
organização e os seus empregados. Como conseqüência, mudaram também
os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a
concepção do moderno conceito de liderança.
Definir liderança é uma tarefa difícil, tendo em vista os diversos enfoques
encontrados na literatura disponível sobre o assunto.
Bergamini (1997, p.88) descreve a existência de três abordagens no
conceito de “liderança”:
a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com
características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts
(apud BERGAMINI, 1997, p.90), que, ao delinear o perfil de Átila, o huno, como
o de um exímio líder, estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade,
coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de
decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e
proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança
seja um dom nato.
b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de
pesquisadores, como Namiki, Gomes e Zeferino (apud BERGAMINI, 1997)
concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança.
Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o comportamento
do líder - independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da
28
liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o democrático.
Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de
liderança.
c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder
quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança
omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação
líder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o líder,
que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores
começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do
líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da
organização. Não existiria, desta forma, um perfil ideal de líder, nem um estilo
ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente. Os
autores que apoiam esta corrente contestam a idéia de que a liderança é um
dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para
serem líderes. Bergamini (1997, p.103) aponta ainda dois aspectos comuns às
definições de liderança:
“ Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança
esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em
segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação
exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.”
O que podemos considerar, no estudo da liderança, é sua relação com o
aspecto de motivação das equipes. Talvez o termo “influenciação” utilizado por
Bergamini não reflita exatamente o que as modernas concepções acerca de
liderança têm proposto.
Bennis e Nannus (1988, p.15), ao escreverem sobre a questão, propõem
que líderes são aqueles que “delegam poder aos empregados, a fim de que
eles procurem novas maneiras de atuar”. Ramos (1989, p.146), ao modelar a
nova organização como uma interação de homens parentéticos, apresenta o
líder como “um agente capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas
livremente geradas pelos indivíduos, passíveis de se amalgamarem sob a
forma de configurações reais”. Em outras palavras, um agente de motivação.
29
Max De Pree (1989, p.34) refere-se ao líder como um servidor da organização
e das pessoas que trabalham com ele.
Todas estas afirmações possuem um traço em comum: o líder deve
proporcionar ao seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho. Em
outras palavras, não cabe ao líder influenciar o liderado a alcançar um dado
objetivo. A motivação para o alcance do objetivo deve ser intrínseca ao
trabalhador. Ao líder, cabe o papel de facilitador.
A própria Bergamini (1997, p.105), ao analisar a relação entre liderança
e motivação, constata que “esses dois termos, a partir de um determinado
momento, parecem definitivamente unidos na teoria e na prática por uma
relação de causa e efeito”. A autora salienta, entretanto, que a função do líder
não é motivar seus liderados, pois a motivação é uma força intrínseca, mas
cabe ao líder manter seus liderados motivados. Esta proposta baseia-se na
premissa de que “quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral,
estão cheios de esperanças e acalentam expectativas, sendo, por isso,
depositárias de um rico manancial de motivação”. Entretanto, não é sempre
que o líder irá se deparar com uma equipe voluntariamente motivada. Muitas
vezes, ele precisa saber criar um ambiente no qual o trabalhador possa
despertar o seu potencial motivacional. É certo que esta tarefa é muito mais
difícil do que apenas manter o trabalhador motivado. Por isso, todo esforço no
sentido de não desmotivar um trabalhador é fundamental no processo de
liderança.
Assim, é possível dizer que ao líder cabem dois papéis fundamentais:
a) Auxiliar na alavancagem da energia motivacional nos liderados. Não se trata
aqui de incentivar os colaboradores ao alcance do objetivo proposto. O papel
do líder é, antes de tudo, desenvolver um ambiente de trabalho no qual o
trabalhador possa ativar sua motivação intrínseca. Conforme foi proposto
anteriormente, isto pode ser conseguido através de três ações conjuntas:
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despertar no funcionário o sentido do trabalho, estimular sua participação e
proporcionar-lhe educação.
b) Manter a energia motivacional dos liderados. Se, por um lado, é impossível
motivar alguém, por outro lado é muito fácil desmotivar uma pessoa. O líder,
através fundamentalmente de uma comunicação correta e de um adequado
esforço de reconhecimento, precisa estar constantemente preocupado em
manter a motivação do seu liderado.
A partir das análises feitas, é possível, então, conceituar liderança como
a capacidade de acionar e manter a motivação dos colaboradores para o
alcance dos objetivos propostos pela organização. Pode-se, assim, conceber o
líder como o administrador empenhado em promover o crescimento de seus
subordinados rumo à participação e à criatividade, utilizando-se, para tanto, da
delegação e tornando-se, assim, como disse Max De Pree (1989, p.46), um
servidor.
3.4 LIDER X CHEFE
Ser líder não é ser o “chefe” ou o “gerente”, é muito diferente disto. Para
continuar líder de qualquer tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimento e
habilidade necessária para poder guiar o grupo no cumprimento de suas
tarefas.
Segundo Tourinho (1981, p.58) chefe é alguém que exerce o poder de
mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa
que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa,
“dirige um grupo com a colaboração dos seus membros”. Para os que
compõem o grupo, liderança pode ser sinônimo de prestígio, de manutenção
de determinado posto, de realização de atividades importantes para o grupo ou
de uma relação emocional entre o líder e o grupo. Paralelamente a isso, pode
estar associado o cargo que a pessoa exerce ou não; decerto deve-se verificar
o grau de influência que essa pessoa exerce sobre os demais e como isso se
31
dá, ou seja, qual a forma sob a qual a liderança é exercida. Certamente, não há
um consenso acerca de um único sentido para o termo líder. O que é
incontestável é que o termo seja aceitável para todos os interessados em
liderança.
A palavra liderança é usada não só para designar quem comanda
(chefe) como para quem guia (líder). Na prática, há enormes diferenças nos
tipos de liderança. Às vezes o chefe não lidera e sim tem um poder autoritário
sobre os liderados. Já o líder é a pessoa que tem influência sobre os membros
do grupo ou equipe.
Um outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p.64) e
que se constata na prática, é a dificuldade de anuência da chefia com a
liderança, pois o chefe tem a obrigação de defender os interesses da empresa,
já o líder volta-se ao desejo intenso de alcançar um objetivo, um alvo, um fim
para o seu grupo.
“ O líder da tarefa de um grupo é muito atraente, porque possui as perícias ou
características a que o grupo dá alto valor, mas ele não é altamente acessível.
[...] O líder-emocional é altamente acessível, porque os outros sentem que ele
é uma pessoa à qual podem queixar-se, lamuriar-se, demonstrar afeição, ou,
por quaisquer outros modos, demonstrar seus sentimentos; mais atraente do
que outros membros do grupo, embora não tanto quanto o líder da tarefa.
(SHEPHERD, 1969, p. 83) “
De acordo com Max De Pree (1989, p. 65) o líder tem que ficar atento,
uma vez que “entre as principais queixas a respeito dos líderes de equipe estão
a inabilidade desses elementos para coordenar boas reuniões, envolver todas
as discussões, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos
humanos da equipe”.
O líder é a pessoa que ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a
satisfação das necessidades dos membros. Por exemplo, na relação familiar
essa liderança pode ser o pai, a mãe, o irmão mais velho ou um parente
32
próximo, visto que a liderança propriamente dita significa o poder de influência
sobre as pessoas.
Para tanto, será observada a afetividade, o carisma, até mesmo o poder
financeiro que a pessoa exerce sobre os demais parentes. Mas será sempre
aquela pessoa que está à frente na família, chefiando, encaminhando,
dirigindo-a, dando lhe uma direção.
No entendimento de Katzenbach & Smith (2001, p.81) “ as equipes são
beneficiadas pela liderança múltipla na qual o papel de comando muda dentro
do grupo conforme a necessidade. O líder adapta-se à organização, contudo
deve ser capaz de impulsionar os seus gerenciados, com habilidade, respeito,
deferência e ainda, estimulá-los para que todos sigam num grupo coeso. “
Entretanto, Max De Pree (1989, p.72) suscita ainda dentre outras
atribuições do líder de equipe, algumas habilidades de processo positivo como
interagir com idéias e estímulos a discussões, saber e ter argumentações, bem
como saber ouvir para uma melhor comunicação; incentivar os membros dos
grupos que são mais tímidos a participar mais e os mais falantes a não exceder
os limites, criando um clima natural no qual os membros sintam-se à vontade
para que se expressem com sinceridade opondo seus pontos de vista. Em
suma, o líder deve utilizar de consenso para chegar a uma conclusão sobre
determinado assunto sobre o qual a equipe esteja discutindo.
O papel do líder neste milênio é muito mais de um mentor, guia e
orientador do que propriamente o de um “chefe”. Não devemos confundir
liderança com chefia, pois existem grandes diferenças comportamentais entre
liderança e chefia. São elas:
� O chefe conduz, o líder aconselha;
� O chefe inspira medo, o líder entusiasmo;
� O chefe diz “EU”, o líder diz “NÓS”;
� O chefe se preocupa com as coisas, o líder com as pessoas;
� O chefe colhe os louros, o líder os distribuir;
33
� O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã. (BAGGIO, 2007,
on line)
3.5 ESTILOS E TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Uma liderança ideal é algo difícil de ser definido, tendo em vista que um
estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada
situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente
inadequado. Por exemplo, um líder de presença marcante, de idéias definidas,
o tipo conhecido como “personalidade forte”, pode ser um agente
impulsionador para uma equipe composta de pessoas mais dependentes e que
possuem uma tarefa a ser cumprida num curto espaço de tempo. Por outro
lado, este estilo de liderança poderia causar a desmotivação em pessoas mais
maduras, que se realizam ao efetuar suas atividades com autonomia.
Na verdade, esta dificuldade em definir um estilo ideal de liderança não
nos impede de analisar as muitas formas de liderar, bem como sobre os
resultados alcançados por estas ou sobre seus “efeitos colaterais”.
A controvérsia entre os que defendem que uma pessoa já nasce com
determinados traços de personalidade para liderar e os que acreditam que a
habilidade de liderança é algo adquirido, através das experiências de vida, já
não causa tanta polêmica, pois na prática, percebemos que pessoa alguma
lidera sempre, em qualquer situação, como já comentamos anteriormente.
Logo, a teoria dos traços de personalidade não encontra muita sustentação.
É comum, entretanto, encontrar pessoas defendendo que o líder já
nasce pronto. Na maioria das vezes, estas pessoas percebem que os líderes
possuem características pessoais que lhes proporcionam esta habilidade, mas
cientificamente não podemos afirmar que eles já nasceram com estas
características.
Segundo Chiavenato (2002, p.137) a teoria mais conhecida que explica
a liderança por meio de estilos de comportamentos, sem se preocupar com
características pessoais de personalidade do líder refere-se aos estilos de
liderança “autocrática” e a “democrática”.
34
O líder autocrático é mais conhecido como “chefe”. Seria aquele
condutor que define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se é ele
quem define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e
ainda serem seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica nítido
que a atenção principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as
relações humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição
(cargo) que ocupa.
Já o líder democrático busca compartilhar suas decisões e atividades
com os outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui outra visão
do ser humano e de si. Caso acredite que todos devam participar do
planejamento e execução da tarefa, podemos supor que não acredita ser o
dono da verdade e que todos possuem condições de agir com autonomia e
responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as relações
interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
Esta teoria, que divide a liderança em autocrática e democrática, é
antiga e simplista. No entanto, podemos perceber que a maioria das outras são
embasadas nesta classificação.
Quando saímos da teoria, podemos observar que raramente um líder
possui apenas um estilo, que seja sempre autocrático ou sempre democrático.
Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não possa
também possuir uma grande atenção para a tarefa.
Para Chiavenato (2006, p. 18-19) a liderança “(...) é essencial em
todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer
a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”.
Entende-se por liderança a percepção do grupo em relação ao líder,
que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas.
35
Esta “mescla” de estilos na mesma pessoa pode ser extremamente
benéfica. Como já disse anteriormente, a defesa de apenas um estilo como
sendo o mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras
situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma
ou outra de liderança. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o
relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que
serão cumpridas e os prazos para execução, entre outros, deverão certamente
influenciar no comportamento do líder.
Diante desta constatação e após exaustivos estudos nos mais diversos
segmentos da sociedade, uma equipe de psicólogos, coordenada por Paul
Hersey (Universidade de Ohio), sistematizou a teoria da liderança situacional.
Com este raciocínio, podemos analisar as diferentes situações com que nos
defrontamos diariamente e conseqüentemente, os estilos mais adequados para
lidar com cada uma delas. Podemos, por exemplo, verificar o grau de
motivação, o comprometimento e o preparo técnico da equipe que lideramos.
Suponhamos, a partir disto, quatro situações diferentes:
1) Numa equipe extremamente motivada, comprometida em alcançar o
sucesso e bem preparada tecnicamente, podemos supor que a atenção do
líder deverá estar voltada apenas para a definição de objetivos e verificação
dos resultados.
2) Numa outra situação, podemos nos deparar com uma equipe formada por
pessoas altamente capacitadas, porém não demonstrando motivação e
comprometimento com os resultados. Neste caso, o líder não se preocupará
com aspectos técnicos na execução das tarefas, mas estará voltado para o
incentivo e estímulo dos participantes.
3) Pensemos numa outra situação, inversa da descrita acima: uma equipe
motivada e comprometida, porém incompetente para a realização das tarefas
exigidas. Neste caso, o foco principal do líder deveria ser a capacitação técnica
dos demais, através de treinamento.
36
4) Por fim, vamos imaginar um grupo de pessoas desmotivadas,
descomprometidas e incompetentes. Aí, a atenção do líder necessitaria estar
voltada para todos os aspectos discutidos nas situações anteriores.
Assim, fica clara a necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e
percepção, “diagnosticando” sua equipe, para que possa definir
deliberadamente como irá atuar.
Não podemos esquecer que, em qualquer situação em que uma equipe
possa estar, o líder nunca deverá perder de vista suas funções básicas de
gerenciador, com atenção concentrada nos objetivos e resultados. Por fim,
seria fundamental lembrar que uma mesma equipe, assim como cada
indivíduo, passa por diferentes graus de maturidade, ao longo de sua
existência. Isto é importante para que não rotulemos as equipes de maduras ou
imaturas. E convém lembrar: a responsabilidade de tornar uma equipe cada
vez mais madura é fundamentalmente do líder.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.187) a chave da utilização
da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos
liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderança Situacional
está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até
o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. Esse
desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o
comportamento de liderança, ou seja, passando pelos quatro estilos.
Segundo esta perspectiva, a liderança é algo que já nasce com a
pessoa, é algo que lhe está intrínseco, é possuir uma série de características
(tais como a sociabilidade, a fluência verbal, a inteligência, a iniciativa, a
sensibilidade às necessidades das outras pessoas, a autoconfiança) que os
distinguem de imediato dos não líderes.
Dado que a liderança é uma questão de traços, a melhor maneira de
avaliar da capacidade de uma pessoa ser um líder é através de questionários e
37
testes de personalidade e de aptidões. A grande dificuldade em aplicar esta
Teoria era isolar um conjunto finito de traços e características bem definidas
possuídas por todos os líderes e seguidamente assegurar que estas
características não estavam presentes nos não líderes. Assim, nos anos
cinqüenta, chegou-se à conclusão de que a definição de traços e
características comuns dos líderes não era suficiente para definir o que é
liderança. Daí, os investigadores começaram a procurar nos comportamentos
em grupo uma resposta para a verdadeira definição de liderança.
De acordo com a teoria Situacional de Fiedler, é muito difícil para um
gestor alterar o estilo de gestão com o qual teve sucesso. Assim, como os
estilos são relativamente inflexíveis e já que nenhum estilo é apropriado para
todas as situações, a performance eficaz num grupo só pode ser atingida
tentando adaptar o gestor à situação ou mudar a situação de modo a encaixá-
la no estilo do gestor.
Fiedler mediu o estilo de liderança numa escala que indicava “o grau no
qual um homem descrevia favorável ou desfavoravelmente o seu co-
trabalhador” (least preferred co-worker - LPC). Os líderes que classificavam o
colaborador menos preferido de uma forma muito negativa obtêm uma
classificação baixa na escala LPC (eram líderes com um estilo orientado para o
controle das tarefas e menos preocupado com as relações humanas). Os
líderes que classificavam de uma maneira mais positiva o seu co-colaborador
menos preferido, obtinham uma pontuação elevada na escala LPC (o seu estilo
tende a ser permissivo e orientado para as relações humanas).
O modelo de Fiedler teve o mérito de iniciar o debate sobre a idéia de
liderança situacional, mas suas proposições são muito questionadas por outros
pesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus
questionários para medir o estilo do líder avaliam atitudes e não
comportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder que está sendo
estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outras características
da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência
do líder são negligenciadas. Porém, manteve-se do modelo de Fiedler a idéia
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de que o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.
Esta idéia foi decisiva no desenvolvimento subseqüente dos estudos sobre a
liderança.
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1986, p.190) reside na
tentativa de assegurar a possibilidade de escolha efetiva de um comportamento
do líder adaptado à situação. O fator de contexto utilizado para determinar a
escolha é a maturidade dos subordinados, avaliada em termos de grau de
capacidade e interesse em fazer um bom trabalho. Este modelo recomenda um
estilo de liderança dinâmico e flexível, pois consoante o grau de motivação e
experiência dos subordinados, o estilo do líder deve corresponder àquele a ser
utilizado.
Assim, na fase inicial há o estilo dedicado (elevado esforço de iniciação
de estrutura, mas baixo empenho na consideração - os empregados devem ser
familiarizados com as tarefas, regras e procedimentos de organização). Na
fase seguinte vem o estilo integrado (em que há um elevado empenho nos dois
parâmetros) - os empregados já estão familiarizados, mas ainda não estão
capacitados para funcionar sem estrutura.
Numa terceira fase, o estilo é relacionado (alta consideração, mas pouco
esforço de iniciação de estrutura) - os empregados têm mais habilitações e
aumenta a motivação, procurando alcançar maiores responsabilidades. À
medida que os seguidores se tornam mais confiantes, com mais experiência,
melhor direcionada, o líder começa a reduzir o grau de apoio e encorajamento.
Um dos pontos fortes nessa teoria é o reconhecimento da competência e
motivação como elementos importantes do processo de liderança e a
constatação de que a maturidade é dinâmica. Um problema dessa proposição
está na idéia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o “uso forte”
da autoridade, criando-se a possibilidade de que essas pessoas não cheguem
a se desenvolver.
39
A Teoria Situacional de Tannenbaum e Schmidt, é muito antiga mas é
válida sua análise mesmo nos tempos atuais, ela propõe três critérios para
avaliar a situação:
I – O gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada principalmente
por sua formação, conhecimento, valores e experiência. Uma pessoa que
valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos
comportamentos democráticos.
II – Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e
a eficácia do estilo de liderança. Para Tannenbaum e Schmidt, o dirigente
deveria proporcionar maior participação e liberdade de escolha para os
funcionários quando estes apresentassem as seguintes características, entre
outras: capacidade de identificar os objetivos da organização, desejo de
assumir responsabilidade e tomar decisões, experiência para resolver o
problema eficientemente, expectativa de participar e intensa necessidade de
independência.
III – A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da
tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação na qual os estilos
funcionam com maior ou menor eficácia.
As teorias de Traços de Personalidade são mais antigas a respeito da
liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da
personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele que possui alguns
traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio
das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Essas
teorias foram influenciadas pela teoria do “grande homem”, defendida por
Carlyle (2001) para explicar que o progresso do mundo foi produto das
realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da
humanidade. Essa teoria especifica alguns traços característicos de
personalidade que definem o líder, como:
- Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.
- Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
40
- Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
- Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente e decisivo para ter
condições de liderar com sucesso.
Os estudos de Liderança da Ohio State University, iniciados em 1945,
tentaram identificar várias dimensões do comportamento de líder. A equipe de
pesquisa definiu liderança da seguinte maneira: “Comportamento de um
indivíduo quando dirige as atividades de um grupo para a realização de um
objetivo”.
Os pesquisadores limitaram a descrição do comportamento de líder a
duas dimensões: Estrutura Inicial e Consideração. A primeira refere-se ao
comportamento do líder ao delinear a relação entre ele e os membros do grupo
de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padrões bem definidos de
organização, canais de comunicação e métodos de ação. Já a segunda
dimensão sugere comportamento, que indica amizade, confiança mútua, afeto
na relação entre o líder e os membros de sua equipe.
Através do estudo do comportamento de líder, a equipe de Ohio State verificou
que as duas dimensões anteriormente referidas são distintas. Uma não
depende da outra. Assim, o comportamento de líder, para esta escola, pode ser
descrito como uma combinação das duas dimensões.
A Rede Administrativa de Hersey e Blanchard (1986, p.194), ao discutir
conceitos de liderança da Ohio State University, de Michigan e da Dinâmica de
Grupo, concentram-se em dois conceitos teóricos; um deles acentua a
realização de tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relações pessoais.
Estes conceitos foram, segundo os autores, popularizados por Robert
Blake e Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. Neste modelo, são
41
localizados cinco tipos diferentes de liderança, desenvolvidos em cima dos
quadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. São eles:
- Empobrecido: esforço mínimo para que se realize o trabalho para se manter
na organização;
- “Country” Clube: atenção para as relações entre as pessoas se dá de forma
amistosa e agradável dentro da organização;
- Tarefa: eficiência de operações resulta numa interferência mínima de
elementos humanos;
- Meio Termo: equilíbrio entre a necessidade de realização do trabalho e a
manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório; e,
- Equipe: trabalho com pessoas interessadas num objetivo comum, havendo
relações de confiança e respeito.
- diferença básica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa
centra-se no fato de que este tende a ser um modelo de atitude que mede as
predisposições de um administrador, enquanto que a primeira aborda o
aspecto comportamental que examina como as ações do líder são percebidas
por outros.
3.6 O LIDER E O PROCESSO DE MOTIVOÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Volpato (1998, p.82), um dos pontos em que a motivação é
considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial,
entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a realização de um projeto
ou uma gestão.
Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos trabalhadores, o
sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da
tecnologia adotada na organização como do desempenho e da qualidade
exercida pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.
Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do trabalho e
da motivação deve estar em sintonia com o sistema de valores estabelecido
pela cultura da organização. Sabe-se que a cultura organizacional está
42
intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer
influência em todo o sistema empresarial.
Chiavenato (1999, p. 257) acredita que a liderança é essencial às
organizações e “é necessária em todos os tipos de organização
humana, principalmente nas empresas e em todas as demais funções
da administração: o administrador precisa conhecer a motivação
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”.
O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o
elemento chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande
diferencial se dá por meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação
dos trabalhadores. Este, porém não ocorre sem um conjunto claro e expressivo
de valores.
Os valores são entendidos como uma crença no que é valioso ou
relevante, princípios ou padrões considerados importantes por determinada
pessoa ou grupo. Cada organização define seus valores no que considera
merecer mais atenção.
Volpato (1998, p.82) afirma que para conhecer quais são os valores
numa organização é necessário entender o que baliza as prioridades e
caminhos que se desejam seguir na busca de seus objetivos, ou qual a visão
de futuro da organização com relação aos seus colaboradores e consigo
mesma.
Entende-se que o processo motivacional deve estar em concordância
com os valores internos e externos da organização, pois para que haja um
consenso na busca de produtividade e conseqüentemente lucratividade, a
organização seguida de seus colaboradores internos, precisa estar na busca
constante de satisfação de nível operacional e pessoal.
43
Percebe-se que para solucionar problemas de desmotivação no local de
trabalho se pressupõe a adaptação às mudanças ambientais e organizacionais.
A resolução de problemas desta ordem requer também uma administração dos
recursos humanos de forma estratégica.
Para Volpato (1998, p.83), apesar dos enormes avanços na área
comportamental das organizações, trabalhadores ainda se ressentem da falta
efetiva de comunicação entre setores, da troca de “feedback” entre chefias e
trabalhadores, do planejamento propriamente dito e do excessivo controle nas
decisões e ações individuais ou grupais.
É através destes fatores que se pode ter noção de como anda o nível de
satisfação e conseqüentemente a motivação dos funcionários dentro da
organização. A participação de um profissional motivado é fator determinante
da eficácia, pois ele será o operador de equipamentos, o executor dos
procedimentos e o responsável pelo cumprimento das metas.
A percepção da importância das pessoas como tais e não como
números dentro da empresa permitirá que a organização redescubra talentos
que poderão contribuir positivamente para o bem comum na empresa gerando
maior produtividade.
Segundo Volpato (1998, p.83), todos os trabalhadores são fontes
sublimadas de inovação dentro do processo produtivo e podem contribuir por
meio de seu conhecimento tácito, intervindo no sistema de rotinas e
procedimentos, com sugestões ou opiniões, consolidando assim uma maior
integração com o seu meio de trabalho, deixando de serem simples executores
de tarefas para serem sujeitos da ação, isto é, passando de sujeitos passivos
para ativos.
Para que isso aconteça nas organizações, são necessárias mudanças
comportamentais em todos os níveis da empresa. Faz-se necessária a criação
de um ambiente motivacional para a inovação.
44
Volpato (1998, p.83) acredita que esse ambiente ultrapassa a simples
mudança e requer a adoção de uma nova filosofia de trabalho, fazendo com
que o trabalhador, por meio de seu conhecimento e trabalho, sinta-se motivado
para inovar. Separar o trabalho manual do intelectual e romper com a visão
fordista tornase uma necessidade fundamental para a criação de um ambiente
motivacional à inovação.
Atuando dessa forma, contribui-se para atingir níveis almejados de
competitividade e produtividade nas empresas e progressivamente fazer das
inovações procedimentos permanentes nas organizações. Deste modo, haverá
constante atualização de todos os membros da empresa e estes poderão estar
sempre buscando e alcançando a motivação em suas respectivas funções.
Outro elemento de motivação utilizado por empresas preocupadas em
criar um ambiente propício à inovação e a criatividade, expressando seus
valores em busca da produtividade, é o cuidadoso alinhamento dos sistemas e
recompensa.
De acordo com Volpato (1998, p.85), as organizações centradas nas
pessoas não destacam o dinheiro como fator primário de motivação, preferindo
salientar as recompensas intrínsecas do prazer, do crescimento, do trabalho
em equipe, do desafio e da realização. Para tanto, proporcionam aos
trabalhadores oportunidades constantes para que estes se sintam bem em
relação às suas conquistas, contando com o reconhecimento de pessoas com
quem se importam, como seus colegas e chefes.
Para Carvalho (1995, p.170), o empregado deve sempre sentir a relação
entre ele e o produto acabado no sentido do orgulho de dizer “eu fiz parte do
processo, eu colaborei neste feito”; isso é muito importante dentro das
organizações, um colaborador motivado produz mais e melhor.
A responsabiliade do líder é, por muitas vezes, maior que a capacidade
individual de carregá-la. Neste caso, o líder delega. Assim, ele pode dedicar-se
45
a tarefas mais importantes, tendo ao seu lado homens capazes de substituí-lo
quando necessário.
3.7 O NOVO PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Através do levantamento bibliográfico e da análise dos dados pode-se
constatar que há influência dos estilos de liderança na gestão organizacional,
pois se constatou que os líderes que não consultam sua equipe e que
apresentam dificuldades em se comunicar possuem como característica
predominante o estilo autoritário coercitivo, enquanto os líderes com bom
relacionamento interpessoal tendem a serem participativos na tomada de
decisões. Neste contexto, pode-se dizer que, conforme o estilo de liderança
predominante existe uma variação na forma com que se administra a
organização.
Para CHIAVENATO (1994, p.148-149), “o líder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderança deve ajustar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades”.
Liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam
em prol dos objetivos da instituição. É a capacidade de levar alguém a
cooperar espontaneamente. Quando o gerente não tem liderança, o funcionário
adota a estratégia de fingir que faz ou que obedece e faz o mínimo necessário
para não perder o emprego. A liderança traz o poder sólido e sustentável. Para
falar de liderança é necessário que se faça uma explanação sobre o que vem a
ser organização.
Para Maximiano (2000) objetivos e recursos são as palavras chaves na
definição de administração e também de organização. Uma organização é uma
combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo
(ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que é uma
combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos
46
coletivos, além de pessoas as organizações utilizam outros recursos, como
máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimento. Um
sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos
que interagem, para realizar um objetivo explícito. “A administração é
profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a
respeito da natureza das pessoas” (Chiavenato, 1999).
A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Como já
vimos anteriormente, há mais de quatro décadas, McGregor (1961) identificou
dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A
Teoria X (abordagem tradicional), envolve convicções negativas a respeito das
pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes, moldando-os em
características autocráticas e impositivas. Ao contrário, a Teoria Y (abordagem
moderna), envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma
postura democrática e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar
claramente a influência dos liderados na formação do caráter do líder. Pode-se
dizer que o líder hoje é aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo
tem respeito às pessoas e às suas diferenças individuais; assim como as
pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decisões positivamente.
“A confiança, ao mesmo tempo em que é recíproca pode ser também
uma conseqüência das atividades do líder” (BULLARA, 2003). O líder não é
aquele que consegue resultados através das pessoas, mas com as pessoas.
Enquanto no primeiro caso, o resultado é o fim em si mesmo, e as pessoas, o
instrumento, ou seja, usa as pessoas para se alcançar algo mesmo que para
isso seja necessário manipular; no segundo caso, o resultado é a
conseqüência natural do processo de liderança, e as pessoas estão em
primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiança mútua é manifestada.
Líderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo
comum.
Como visto anteriormente, muitos autores fazem uma diferenciação
entre chefe e líder, outros comparam gerente e líder, há ainda os que chamam
de patrão e líder. Para Gibb (apud Penteado 1981) há uma distinção muito
47
clara entre liderança e dominação. A Dominação é mantida através de um
sistema organizado e não por um reconhecimento espontâneo. O objetivo do
grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser
determinado pelo próprio grupo.
Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na
consecução dos objetivos. Nas relações de Dominação há um abismo entre
chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distância como uma ajuda
à coação que exerce sobre o grupo. Basicamente, essas duas formas de
influência diferem quanto à fonte da autoridade exercida: a Dominação não
leva em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocínio
Charles W. Johnson (apud Penteado 1981) faz algumas comparações entre o
patrão e o líder:
PATRÃO – Manda
LÍDER – Orienta
PATRÃO – Amedronta
LIDER – Entusiasma
PATRÃO DIZ – Vá!
LIDER Diz – Vamos!
PATRÃO – Baseia-se na autoridade
LIDER – Baseia-se na cooperação
PATRÃO Diz – eu
LIDER Diz – Nós
PATRÃO – Procura “culpados”
LIDER – Assume responsabilidades
Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de
quem lidera. É indispensável realizar um esforço para ampliar a visão das
48
empresas no sentido de acreditar que além das qualificações técnicas, são
necessárias também as qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e a
eficácia sejam alcançadas e o êxito seja concretizado.
Segundo pesquisa da Harvard Business School, uma cultura forte e
flexível, baseada em valores compartilhados levou algumas empresas
americanas a, num período de 11 anos, faturarem quatro vezes mais, criarem
sete vezes mais emprego, terem suas ações aumentadas 12 vezes mais rápido
e obterem lucratividade 750% superior às com cultura rígida e autoritária.
Neste sentido, para sustentar as mudanças necessárias, é necessário
uma transformação pessoal dos níveis superiores das organizações, que
capacite os profissionais a responder, e não a reagir aos desafios. Reagir é o
fundamento da impulsividade ou da acomodação, de acordo com padrões
limitadores do passado – é “dirigir olhando pelo retrovisor”. Responder é a base
da responsabilidade, agindo de forma consciente, com referência no presente
(abertura) e no futuro (visão). Líderes responsáveis discernem as ameaças
imaginárias (modelos mentais pessoais) das reais (questões objetivas) e assim
enxergam oportunidades e criam uma visão motivadora. Valorizam o trabalho
em equipe e apoiam o aprendizado e a iniciativa. Não abrem mão da ética por
objetivos de curto prazo, pois sabem que a missão da empresa vai além dos
resultados financeiros.
No primeiro estágio da mudança – transformação pessoal – os novos
líderes têm de encarar seus medos e se tornar mais autênticos, aprendendo a
questionar verdades estabelecidas e práticas que limitam a evolução da
empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para crescerem e
estarem “bem na foto” e precisam ser viciados em trabalho. Eles se tornam
líderes facilitadores. Entre os desafios estão: ter clareza e apoiar os valores no
trabalho, estabelecer uma missão e uma visão pessoal e alinhá-las com as da
empresa, saber gerenciar a transição – isso é, libertar-se das atitudes de
gerente e apoiar as de líder – e ter as competências para lidar com o estresse.
No segundo estágio – competência emocional – eles aprendem a se
conectar com os seus colegas para fortalecer o espírito de equipe e de coesão
49
interna. Tornam-se líderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades
do líder-coach, como a capacidade de escutar de forma ativa e de fazer
perguntas desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Colocando desta
forma parece muito trabalhoso! Mas o fato é que enquanto muitos dirigentes
estão paralisados pelas possíveis conseqüências das mudanças listadas
acima, principalmente sobre o seu estilo de gestão, seus
competidores/concorrentes podem ter reconhecido serem elas o elemento
chave para criar organizações eficientes e de sucesso financeiro. Devemos
lembrar que “não são as organizações que se transformam, mas as pessoas”
(ZIEMER 2005).
O resultado final disto é o crescimento da organização como um todo. O
verdadeiro líder é aquele que percebe esta realidade. Tem plena consciência
de que não basta apenas conseguir resultados - ser eficaz. Torna-se
necessário pensar sobre o modo pelo qual se obtém tais resultados. Segundo
Hersey (2005), “ a liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem
manipular, é flexível na medida exata para se adaptar rapidamente a situações
diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e,
acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos.”
Somente o verdadeiro líder tem essa intenção de ajudar ao seu grupo a ponto
de vibrar com uma vitória conjunta.
3.8 CONCLUSÃO
Os autores apresentados nesse estudo raramente se contradizem, pelo
contrário, todas as teorias acabam se completando. E todos afirmam que o
investimento em formação de lideranças competentes é uma tendência
adotada por todas as empresas de sucessos e garantem excelentes
resultados.
Depois desta profunda análise sobre os estilos de lideranças, os seus
benefícios e os impactos que podem causar em uma empresa, fica claro a
necessidade de investimento da Suprema na formação de seus líderes
Este trabalho, embasado em todos os autores apresentados, defende a
necessidade de implantação de um projeto de Formação de Lideranças na
50
empresa Suprema Serviços Industriais Ltda. O que será mais detalhado nas
considerações finais a seguir.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1 RECOMENDAÇÕES
Analisada a situação da empresa Suprema Serviços Industriais ltda, e
com todo o embase fornecido pelos autores apresentados no Estudo Temático
podemos então traçar um plano de ações que terá como objetivo final
promover a Formação de Lideranças capazes de sustentar o crescimento
acelerado da empresa.
Segue abaixo a relação de Ações recomendas, as quais serão
dissertadas em seqüência:
- Definição dos Princípios da Empresa
- Treinamento sobre as Novas Políticas da Empresa
- Treinamento “ Líder Coach”
- Treinamento – Processo de Gestão Integrada
- Incentivo a Formação Técnica do Líderes
- Sistema de Avaliação e Feedbacks
- Implantação de Avaliação por Meritocracia
4.1.1 Definição dos Princípios da Empresa
Para entender o porquê de definir os Princípios da empresa, precisamos
primeiramente entender o que é Cultura Organizacional. Que bicho é esse?
As organizações são compostas por pessoas, cada qual vinda de
regiões diferentes, que possuem modos de agir e falar diferente, criação
paterna e influências culturais diferentes, e lógico, experiências profissionais
diferentes. Então como se liderar grupos tão adversos. É nesse ponto que
entra a Cultura Organizacional. A Cultura é imposta pela Alta Direção, no caso
da empresa Suprema pelos seus donos.
51
Essa cultura deve ser vista por todos colaboradores como a forma
correta de agir dentro da empresa. E então ele fará tudo para se adaptar a
essa cultura, caso contrário ele mesmo se verá excluído do grupo.
A Suprema já possui uma Cultura Organizacional forte como visto no
Diagnóstico. Porém por se tratar de uma empresa de prestação de serviços,
essa cultura se perde e não conseguindo chegar nas pontas do processo.
Então a Direção deve se perguntar se a cultura da empresa está
chegando lá no meu Auxiliar de Serviços Gerais. Claro que a resposta é “não”.
Então como fazer para que chegue até ele? Aí entra o papel do Líder. Ele é os
olhos do dono em cada unidade.
Mas para que ele desempenhe este papel de forma adequada será
necessário que a Direção da empresa defina por escrito e de forma clara os
Princípios da Suprema. Estes princípios podem tratar como por exemplo de
como a empresa avalia o trabalho do colaborador, a preocupação da empresa
com a saúde e segurança no trabalho, a responsabilidade sócio-ambiental da
empresa, a preocupação da empresa com o crescimento individual de cada
colaborador e até sua preocupação com a sustentabilidade financeira da
organização.
Estes princípios escritos serão a ferramenta inicial para a mudança nas
Lideranças da empresa, que passam a saber como os donos esperam que eles
ajam. E assim possam também repassar esse entendimento aos seus
liderados.
4.1.2 Treinamento sobre os Princípios da Empresa
Após definidos os Princípios da empresa, deve ser feito um trabalho de
divulgação destes princípios. A sugestão neste caso é que seja feito um
caderno contendo todos estes princípios. Os quais serão enviados para o
endereço de cada colaborador, afim de que não só o colaborador, mas também
sua família tenha acesso e conheça mais sobre a empresa.
Já para Lideranças, deverá ser feito um treinamento específico sobre os
Princípios. Estes deverão ser reunidos e ali todos os princípios serão passados
a eles de forma mais abrangente. É essencial a presença da Direção neste
52
treinamento. O objetivo é que os líderes consigam absorver ao máximo os
princípios e se tornem multiplicadores deles.
É importante que este treinamento seja realizado não só com os
Supervisores e Coordenadores, mas que, em datas diferentes, este
treinamento seja aplicado aos Administrativos das Unidades Operacionais, aos
Técnicos em Segurança e aos colaboradores que compõe o quadro do setor
Corporativo da Suprema. Pois de certo modo todos estes atuam como líderes
em dados momentos e exercem influencias em outros colaboradores.
4.1.3 Treinamento Liderança
Essa parte do plano de ações trata de um treinamento específico para
os Supervisores e Coordenadores da empresa, pois tem o objetivo de ensinar a
estes “chefes” a se tornarem Líderes.
Este Treinamento de Liderança deverá capacitar os lideres da empresa,
dando-lhes habilidades e capacidades específicas, que melhorarão sua gestão
dentro da empresa. Tais como, Visão ( saber enxergar o norte e direcionar sua
equipe ), Capacidade de Inspirar seus colaboradores, Boa Comunicação,
Motivação, Capacidade de dar feedbacks e de receber, Reconhecer talentos e
ter ótimo relacionamento interpessoal.
4.1.4 Treinamento Processo de Gestão Integrada
O Sistema de Gestão Integrada trata dos procedimentos internos da
Suprema. É de grande importância que todos os lideres de todas ás áreas
sejam treinados nos processos de cada setor da empresa, principalmente os
lideres de unidades externas.
Nesse treinamento os lideres entenderam como funciona cada processo
da empresa, os impactos de cada ação no processo de determinada área. E
passaram a enxergar a co-relação entre os setores de uma organização.
A líder saberá a quem recorrer em frente a problemas e a quem devem
prestar informações e prazo para se fazer isso.
Os dentre o material didático deste treinamento, deve-se entregar
também a cada líder uma pasta contendo a Procedimento Padrão de cada
53
setor da Suprema e todos os procedimentos devem ser apresentados ao
treinandos.
4.1.5 Incentivo a Formação Técnica dos Líderes
Promover a formação técnica dos Supervisores e Coordenadores para
que tenham nível de conhecimento adequado a função. Por exemplo, para o
supervisor de uma unidade onde a operação principal é a extração mineral,
seria de grande valor se este supervisor possuísse formação técnica nesta
área.
4.1.6 Sistema de Avaliação e Feedbacks
Implantado o plano de ações, com todos os passos citados até agora, é
necessário também criar um método de avaliação de resultados para que a
Direção possa medir a eficiência do projeto de Formação de Lideranças.
Esta avaliação pode ser Qualitativa, através de questionários de
avaliação com temas comportamentais o RH junto com a Direção poderá
avaliar o desenvolvimento pessoal do líder. E também pode ser Quantitativa,
neste caso o desenvolvimento do líder é medido através de seus resultados,
sejam resultados financeiros, tournover, faturamento, quebra de máquinas,
retrabalho, margem ebtida, dentre outros.
Feita a avaliação deve haver sempre o feedback ao líder avaliado, sendo
apresentado a ele o resultado das avaliações e repassados os pontos bons e
os pontos de melhoria. O feedback deve ser feito pela Direção.
4.1.7 Remuneração por Meritocracia
Este é o ultimo passo recomendado neste projeto, já é utilizado por
diversas empresas e trará grandes resultados para Suprema.
Implementado o processo de Avaliação e Feedbacks, a empresa deve
criar metas para cada líder e cumprida as metas este receberá incentivos
financeiros ou prêmios pelo seu trabalho.
54
As metas devem ser alcançáveis e a premiação deve gerar motivação
para que o líder se esforce ainda mais em sua função. Embora saibamos que a
motivação é intríseca, não se pode negar que premiações dentro da cultura
brasileira sempre gera maior intusiamo.
4.2 CONCLUSÃO
No diagnóstico deste trabalho foram identificadas dificuldades claras na
gestão de pessoas e comunicação interna da empresa Suprema. O que
resultava alto índice de rotatividade de pessoal, o que acarretava custo elevado
com mão de obra, e treinamentos, gerando perca de tempo de produção e
vários outros prejuízos à organização.
Então este projeto foi realizado com o objetivo de tratar a causa destes
problemas na sua origem. E o primeiro passo para este processo de melhoria é
ter lideranças fortes, capazes de gerir o maior patrimônio da Suprema, são as
pessoas, e ainda garantir uma comunicação clara entre os demais setores da
empresa e assim garantir a eficiência do processo como um todo.
As nas considerações finais foram apresentados o projeto de “Formação
de Lideranças”, divido por etapas, que a Suprema deverá seguir. Ao final
destas etapas, o resultado será um grupo de líderes bem formado e integrados
com os objetivos da empresa. E principalmente, capazes de sustentar o
crescimento acelerado do Grupo.
55
5 BIBLIOGRAFIA
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São
Paulo: Futura, 2005.
2) AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada à administração: teoria, crítica e a
questão ética nas organizações. São Paulo: Excellus, 1992.
3) ALBERONI, Francesco. A arte de comandar. São Paulo: Rocco, 2004.
4) AQUINO, Cléber Pinheiro. Administração de recursos humanos: uma
introdução. São Paulo: Atlas, 1981.
5) BERGAMINI, C.W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas,
1994.Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
6) BULLARA, César F. C. As Exigências de uma Política de Responsabilidade
Social. VI Congresso Latino-Americano de Ética, Negócios e Economia, São
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7) CHIAVENATO, Ildebrando. Gerenciando pessoas. 4.ed. São Paulo: Prentice
Hall,2002. ; Introdução à teoria geral de administração. 5.ed. SãoPaulo: Makron
Books, 1997 ; Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas
Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Introdução à Teoria Geral da
Administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
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daLiderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
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Pioneira, 1981. PRENTICE, W. H. C. Understanding Leadership. Harvard
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VOLPATO, A.C. Psicoterapias: abordagens atuais. 2.ed. Porto Alegre:
Artmed,1998.