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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARISTELA LIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COM OS FUNCIONÁRIOS
DA PHIPASA AUTOMÓVEIS
Biguaçu 2009
1
MARISTELA LIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE UMA PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
COM OS FUNCIONÁRIOS DA PHIPASA AUTOMÓVEIS
Trabalho de conclusão de estágio apresentado ao curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professora: Dra. Simone Regina Dias.
Biguaçu
2009
2
MARISTELA LIRAITO),
PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COM OS
FUNCIONÁRIOS DA PHIPASA AUTOMÓVEIS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção
do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Biguaçu, 25 de novembro de 2009.
Prof. Dra. Simone Regina Dias
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientadora
Profª. M. Eng. Ely Teresinha Dionísio
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MSc. João Carlos D. Carneiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
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Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
à minha mãe Anair e aos meus irmãos Luiz
Vanderlei e Valdécio.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre me iluminando, me
protegendo, e me guiando, de modo a superar todos os obstáculos que surgiram
durante toda a minha vida
À minha mãe Anair e irmãos Luiz Vanderlei e Valdécio, que eu amo muito,
pela educação, compreensão, carinho, paciência nos momentos difíceis e por terem
acreditado em mim e me apoiado durante esta caminhada. Vocês são a razão da
minha vida!
A todos os professores, pelos ensinamentos adquiridos, em especial minha
orientadora, professora Simone Regina Dias, pelo carinho, atenção, paciência e
contribuição no meu trabalho.
A todas as minhas amigas de faculdade, com as quais compartilhei momentos
inesquecíveis, em especial, Bruna, Daiana, Fernanda, Meline e Shirlene.
Trilharemos caminhos diferentes de agora em diante, mas tenho certeza que nossa
amizade será para sempre. Vocês já fazem parte da minha vida.
À empresa Phipasa Automóveis, que permitiu a realização desta pesquisa,
em especial, a Joyce Soares, Gerente de Recursos Humanos, que me auxiliou
durante todo o trabalho.
A todos os meus familiares e amigos que me deram força nos momentos
dificíeis e estimularam para o alcance dos meus objetivos.
A todos, meu muito obrigado!
5
O sucesso nasce do querer, da
determinação e persistência em se chegar a
um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo,
quem busca e vence obstáculos, no mínimo
fará coisas admiráveis.
José de Alencar
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RESUMO
LIRA, Maristela. Elaboração de uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho com os funcionários da Phipasa Automóveis. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.
Este trabalho apresenta uma pesquisa realizada na empresa Phipasa Automóveis, com o intuito de analisar a percepção dos funcionários da empresa sobre os fatores que determinam a Qualidade de Vida no Trabalho, conforme o modelo de Walton. Para tanto, os objetivos específicos contemplados foram: detectar aspectos relativos à Qualidade de Vida no Trabalho dos funcionários; analisar a percepção dos funcionários sobre os fatores da QVT; e, por fim, apresentar sugestões para a melhoria dos indicadores pesquisados. O método utilizado na pesquisa foi o questionário semi-estruturado. A população alvo foram 53 funcionários da empresa pesquisada, aplicado com três setores, sendo eles: administração, peças e vendas. Na análise dos resultados, podê-se constatar que os fatores de destaque foram a Relevância Social da Vida no Trabalho; Integração Social na Organização e Garantias Constitucionais e os fatores que merecem atenção foram Trabalho e Espaço Total de Vida; Oportunidades de Crescimento e Segurança; Utilização e Desenvolvimento de Capacidades e Condições de Segurança e Saúde no Trabalho. Para estes fatores, foi proposto um plano de ação com as devidas melhorias. Conclui-se que as ações propostas neste estudo, se implantadas pela empresa, poderão contribuir para o melhor desempenho de cada funcionário, visando melhorias no ambiente e na qualidade de vida dos mesmos.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Qualidade de vida no trabalho; Satisfação.
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ABSTRACT
LIRA, Maristela. Elaboração de uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho com os funcionários da Phipasa Automóveis. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. This paper presents a survey the company Phipasa Automóveis, in order to assess the perception of the company's employees on the factors that determine the Quality of Working Life, as the model of Walton. Therefore, the specific objectives addressed were: to detect aspects of the Quality of Working Life staff; analyze the perceptions of employees about the factors of QWL, and finally, provide suggestions for improving the indicators measured. The method used in the research was the semi-structured questionnaire. The target population were 53 employees of the company studied, applied to three sectors, namely: administration, parts and sales. In analyzing the results, we could see that the factors highlighted were the Social Relevance of Life at Work: Social Integration in the Organization and Constitutional Guarantees and the factors that deserve attention are Labor and Total Living Space, Growth Opportunities and Security; Use and Capacity Development and Safety and Health at Work. For these factors, was proposed an action plan with the necessary improvements. We conclude that the actions proposed in this study, if implemented by the company, may contribute to the performance of each employee, in order to improve the environment and quality of life for them. Keywords: People management; Quality of work life; Satisfaction.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Organograma da empresa Phipasa...................................................... 45
Figura 2 - Fator Condições de Saúde e Segurança no Trabalho.......................... 47
Figura 3 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades........................... 49
Figura 4 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança.............................. 51
Figura 5 - Fator Integração Social na Organização............................................... 52
Figura 6 - Fator Garantias Constitucionais............................................................ 54
Figura 7 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida................................................. 55
Figura 8 - Fator Relevância Social da Vida e do Trabalho.................................... 57
Figura 9 - Dados pessoais dos funcionários......................................................... 58
Figura 10 - Dados pessoais dos funcionários....................................................... 59
Quadro 1 - A evolução do termo Qualidade de Vida no Trabalho......................... 28
Quadro 2 - Estrutura do questionário..................................................................... 42
Quadro 3 - Fatores e questões com as menores médias...................................... 63
Quadro 4 - Plano de ação...................................................................................... 65
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Médias gerais de todos os fatores....................................................... 46
Tabela 2 - Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho......................... 47
Tabela 3 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades.......................... 49
Tabela 4 - Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança............................. 50
Tabela 5 - Fator Integração Social na Organização............................................. 52
Tabela 6 - Fator Garantias Constitucionais........................................................... 53
Tabela 7 - Fator Trabalho e Espaço Total de Vida................................................ 55
Tabela 8 - Fator Relevância Social da Vida e do Trabalho................................... 56
Tabela 9 - Porcentagem de Concordância e Discordância junto a Média geral dos
Fatores................................................................................................................... 60
Tabela 10 - Fatores que merecem destaque e fatores que merecem
atenção.................................................................................................................. 60
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................12
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 13
1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................... 13
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 15
2.1 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................... 15
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 18
2.2.1 Elementos da cultura organizacional .......................................................... 21
2.2.2 Fatores que influenciam a cultura ............................................................... 21
2.3 MOTIVAÇÃO ..................................................................................................... 22
2.4 SAÚDE E SEGURANÇA .................................................................................... 24
2.5 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................ 27
2.6 CONCEITOS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................. 29
2.7 MODELOS DE QVT ........................................................................................... 32
2.7.1Modelo de Walton (1973) ............................................................................... 32
2.7.2 Modelo de Westley (1979) ............................................................................. 36
2.7.3Modelo de Werther e Davis (1983) ................................................................ 37
2.7.4 Modelo de Hackman e Oldhan (1975) .......................................................... 37
2.7.5 Modelo de Nadler e Lawler (1983) ................................................................ 39
2.7.6Modelo de Belanger (1973) ............................................................................ 39
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 41
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO ......................................................................... 41
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ .41
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..................................................... .41
3.4 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS ................................................... ..43
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................... .44
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................... ..44
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA.................................................46
5 PLANO DE AÇÃO..................................................................................... ..............62
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................66
7
9999
11
REFERÊNCIAS.................................................................................................... .. 68
APÊNDICE............................................................................................................ . 71
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1 INTRODUÇÃO
Diante das constantes evoluções tecnológicas e do alto nível de
competitividade, as organizações têm enfrentado vários desafios para permanecer
no mercado.
Para atender às novas exigências, as empresas vêm aprimorando seus
processos, investindo em novas tecnologias, no sentido de oferecer melhores
condições de trabalho a seus funcionários e, assim, consequentemente, atingir altos
níveis de resultados.
A qualidade de vida é uma preocupação cada vez mais frequente nas
organizações. Assim, para a empresa obter sucesso, é necessário que se preocupe
com a Qualidade de Vida no Trabalho, oferecendo condições adequadas e
respeitando o ser humano como profissional, pois é na organização que as pessoas
passam a maior parte de suas vidas. Portanto, deve ser um lugar onde elas devem
se sentir bem, sentir prazer para execução do seu trabalho com qualidade de vida,
satisfação e alegria.
Vieira e Hanashiro (apud VIEIRA, 1996) conceituam QVT como melhorias nas
condições de trabalho, envolvendo as variáveis comportamentais, ambientais e
organizacionais, além das políticas de recursos humanos, de forma a humanizar o
trabalho, satisfazendo, assim, não só a organização, como também os
trabalhadores.
As pessoas são o grande diferencial para a organização, portanto, quanto
melhor suas condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-se a
empresa, visto que, ao promover a saúde e o bem estar dos seus funcionários,
obtém-se aumento da motivação, da satisfação e do desempenho dos
trabalhadores.
Nesse escopo, o presente trabalho tem por objetivo elaborar uma pesquisa de
Qualidade de Vida no Trabalho com os funcionários da empresa Phipasa
Automóveis –, localizada na cidade de Florianópolis.
Então, a pergunta que se busca responder neste trabalho é a seguinte: Qual
a percepção dos funcionários da empresa Phipasa Automóveis sobre os fatores que
determinam a Qualidade de Vida no Trabalho?
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1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho com os funcionários
da empresa Phipasa Automóveis, localizada na cidade de Florianópolis, no período
de março a novembro de 2009.
1.1.2 Objetivos específicos
Detectar aspectos relativos à Qualidade de Vida no Trabalho dos
funcionários da Phipasa Automóveis;
Analisar a percepção dos funcionários sobre os fatores da Qualidade de Vida
no Trabalho;
Apresentar sugestões para a melhoria dos indicadores pesquisados.
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente trabalho tem como objetivo contribuir para a melhoria do
desempenho de cada funcionário, propiciando melhores condições de vida e de
trabalho, que, por consequência indicará as ações necessárias para incrementar sua
produtividade, aumentar a satisfação no emprego, ajudando a melhorar o
desempenho da própria empresa e do ambiente de trabalho.
A empresa mantém um bom relacionamento com seus colaboradores e, por
isso, a qualidade de vida das pessoas que lá atuam é fator predominante para o
alcance dos objetivos da empresa e, consequentemente, para manter uma boa
imagem junto aos fornecedores e clientes.
Os resultados servirão de apoio para o planejamento e desenvolvimento de
ações, a partir de estratégias a serem indicadas ao fim do trabalho, visando
melhorias no ambiente e na qualidade de vida dos seus funcionários.
A empresa se colocou disponível para a realização do estudo, considerando-o
de grande relevância para a organização, tendo em vista que já possui um sistema
de qualidade, mas está sempre buscando a melhoria do ambiente de trabalho e a
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valorização de seus funcionários. O estudo é viável de ser realizado no período de
março a novembro de 2009.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por objetivo a apresentação dos principais conceitos
teóricos necessários ao desenvolvimento deste trabalho. A seguir, serão abordados
os seguintes temas: Gestão de Pessoas, Cultura Organizacional, Motivação, Saúde
e Segurança, conceituação e história da Qualidade de Vida no Trabalho, bem como
os modelos de QVT propostos pelos autores.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas é um tema de extrema importância para as empresas e
para as pessoas inseridas, pois é no ambiente de trabalho que as pessoas passam
a maior parte de suas vidas e é delas que as empresas dependem para poderem
funcionar e alcançar seus objetivos (VERGARA, 2000, p. 9).
Segundo Barros e Prates (1996, p. 90), “as organizações precisam
estabelecer um processo que mantenha seus componentes unidos em torno dos
mesmos objetivos, canalizando esforços de modo convergente para sua missão”.
A área de gestão de pessoas das organizações, segundo Tachizawa, Ferreira
e Fortuna (2001, p. 25), deve prezar por valores, tendo em vista que o aprendizado e
o aperfeiçoamento devem ser contínuos, pois a gestão não pode ser regida apenas
por regras e papéis.
Chiavenato (2004, p.16) acrescenta que “novas formas e modelos de
organização serão necessários, bem como uma nova mentalidade dos
administradores será imprescindível para os novos tempos”.
Nestes novos tempos, a delegação de autoridade deve ser buscada no
sentido de motivar as pessoas a descobrirem seu poder pessoal e aprenderem a
usá-lo de forma construtiva. Também é necessário reestruturar as rotinas
administrativas, atribuindo mais responsabilidades e poder a todos que interagem
com os clientes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p.36).
A área de gestão de pessoas assume um papel de destaque nas empresas
que sofrem mais fortemente a influência da concorrência global e acirrada. Mesmo
nas empresas que não possuem um departamento específico, a função de gerir
pessoas não deixa de ser executada, e ganha importância para se atingir os
objetivos da organização (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005).
16
Enquanto as pessoas buscam satisfazer às suas necessidades, a empresa
busca profissionais engajados, comprometidos e que ofereçam qualidade ao seu
trabalho (KNAPIK, 2006, p. 40). O conhecimento passou a ser o diferencial entre as
corporações.
Chiavenato (1999, p. 6) salienta que:
A área de gestão de pessoas é uma área muito sensível a mentalidade das pessoas que predomina nas organizações. É contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Na mesma concepção, Ribeiro (2003, p.124) comenta que os objetivos das
organizações devem mudar para atender as mudanças do ambiente, dos indivíduos
e da própria organização. Precisamos estar atentos às atuais tendências de
mercado, não se devendo insistir naqueles incompatíveis com a realidade.
Captar e compreender as futuras tendências é tão vital para a gestão de
pessoas quanto administrar os problemas do dia-a-dia (TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2001, p. 21).
Nesse sentido, Dutra (1996, p. 138) afirma que, para agregar vantagens
competitivas, as empresas necessitam de maior envolvimento das pessoas e, ao
mesmo tempo, as pessoas buscam cada vez mais autonomia e liberdade em sua
relação com as organizações e têm sido estimuladas a participar das decisões que
lhe dizem respeito.
Segundo Chiavenato (2004, p. 90), as organizações estão adotando novos
modelos de gestão de pessoas integrados e orientados para focar e valorizar o
talento humano e, consequentemente, conduzir a organização ao sucesso em sua
estratégia organizacional.
Para Fischer (2002, p. 12), “o modelo de gestão de pessoas pode ser
entendido como a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e
orientar o comportamento humano no trabalho”. Para isso, as empresas precisam
saber onde querem chegar, qual a sua missão, estabelecendo objetivos e metas
definidas para estar bem posicionadas hoje e, futuramente, no cenário globalizado
(VERGARA, 2000, p. 88).
17
Vale lembrar que as pessoas passam grande parte da sua vida trabalhando
dentro das organizações, portanto, o contexto da Gestão de Pessoas é formado por
pessoas e organizações. Assim, as pessoas dependem das organizações para
atingirem seus objetivos e estas dependem delas para poderem funcionar e alcançar
sucesso. Cada uma das partes depende da outra. Para isso, a organização precisa
saber concentrar os seus objetivos da melhor maneira possível, para que ambas
sintam-se satisfeitas (CHIAVENATO, 2004, p. 4).
Em perspectiva similar, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 25) sugerem
que a administração de pessoas proporcione aos seus funcionários um ambiente
adequado e agradável, para que estes tenham um estímulo de permanecer na
organização, visto que, com a perda de funcionários, a empresa é afetada, pois são
seus trabalhadores os criadores de novos produtos e serviços quando estão
motivados e treinados.
De forma mais abrangente, Chiavenato (2004, p.10) afirma que a
administração de pessoas está relacionada com as decisões que influenciam a
eficiência e a eficácia dos colaboradores e das organizações.
Os gestores devem motivar seus funcionários, devem ser solidários, respeitar
as condições do desenvolvimento humano, aceitar as possibilidades e limites das
pessoas, mostrando a importância que seus serviços têm para a empresa e
recompensando dentro das possibilidades de cada empresa. Cabe a cada líder
investir na gestão pessoal de sua empresa, que é de suma importância para um bom
rendimento da mesma (VERGARA, 2000, p. 70).
Segundo Robbins (1999, p. 98), “empregados querem sistemas de
pagamento e políticas de promoção que eles percebam como justos, sem
ambiguidade e alinhados com suas expectativas”.
Daí a importância de a organização estabelecer um relacionamento adequado com seus colaboradores, em bases sólidas que só podem ser conseguidas com valores positivos, com políticas e diretrizes compatíveis com a realidade de mercado, com praticas de relações trabalhistas justas e bem aceitas e com um ambiente seguro e agradável (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 127).
Chiavenato (2004, p. 14) menciona que “gestão de pessoas é um conjunto
integrado de processos dinâmicos e interativos”. Os seis processos básicos
mencionados pelo autor são:
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Agregar pessoas: que são processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa.
Aplicar pessoas: processo de alocar e posicionar as pessoas em suas
atividades na organização.
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados.
A avaliação dos resultados de gestão de pessoas também tem um papel
importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os
gestores de negócios e profissionais da área a monitorar as práticas de gestão de
modo a propiciar e monitorar a realização dos objetivos da empresa (OLIVEIRA e
LIMONGI-FRANÇA, 2005).
Conclui-se que todos esses processos de gestão de pessoas estão
relacionados entre si e tendem a favorecer ou prejudicar uns aos outros, quando
bem ou mal utilizados.
No próximo tópico, será abordada a cultura organizacional, que é de
fundamental importância diante desse cenário altamente competitivo, sendo que as
empresas precisam de pessoas que agreguem valor aos seus bens e serviços
através da criatividade e adaptação destes profissionais à cultura da organização.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
O mundo está mudando rapidamente e profundamente, e com isso, as
organizações sofrem grandes transformações. E diante deste novo cenário, as
organizações necessitam estar aptas a serem competitivas o suficiente para
sobreviver e prosperar. As organizações necessitam ser flexíveis e capazes de se
antecipar, prevendo suas mudanças. Desta forma, os elementos culturais são de
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suma importância para a percepção e sua consequente gestão, na medida em que
sua compreensão auxilia a adequá-la neste novo contexto.
Segundo Chiavenato (2004, p. 164), a cultura organizacional, no âmbito das
organizações, é um conjunto de hábitos, crenças, costumes, regras estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os
membros da organização. A cultura organizacional representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Chiavenato (2004, p.165) ainda menciona que:
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
Para Srour (1998, p. 174), a cultura organizacional serve de chave para
distinguir diferentes grupos e é construída ao longo do tempo. Exprime a identidade
da organização, é aprendida, transmitida e compartilhada.
Na mesma concepção, Fleury e Fischer (1996, p. 24) mencionam que:
A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Para Barros e Prates (1996, p.16), a cultura é o resultado de uma invenção
social, que pode ser modificada ao longo dos tempos. Isto porque os costumes
estão referenciados a um conjunto de valores e crenças aceitos pela sociedade que
podem ser influenciados por novas mudanças culturais, econômicas, sociais e
políticas.
Motta e Caldas (1997, p. 16) reforçam que a cultura é a adaptação em si, uma
forma pela qual as pessoas determinam seu perfil em função da necessidade de
adaptação ao meio em que vivem.
As organizações reconhecem que cada vez mais seu sucesso não depende
apenas de mudanças nas estruturas organizacionais, mas essencialmente das
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mudanças em atitudes e percepções de seus indivíduos (MOTTA; CALDAS, 1997, p.
39).
Observar o comportamento das pessoas é o primeiro passo para
compreender e identificar a cultura predominante na organização (SUCESSO, 2002,
p. 39).
Segundo Robbins (1999, p. 376), a cultura serve como um mecanismo de
fazer sentido e controle que guia e molda as atitudes e comportamento dos
empregados.
Cabe evidenciar que a cultura organizacional é a soma de todas as pessoas
que nela participam. É refletida através do cotidiano das organizações e tem como
objetivo influenciar os que da organização participam buscando o equilíbrio
organizacional, uma vez que a organização procura induzir a adaptação do
comportamento do indivíduo de acordo com os critérios da organização e estes, por
sua vez, procuram influenciar a organização com o intuito que o trabalho lhe
proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais (CHIAVENATO,
2004, p. 174).
Para Fleury e Fischer (1996, p.37), a cultura serve tanto a sobrevivência da
organização, como à sobrevivência de uma comunidade. Pode ser entendida de
modo a favorecer aos indivíduos uma representação da realidade e, portanto,
conferindo sentido e significado à condição real.
Chiavenato (2004, p. 165) enfatiza que a cultura organizacional pode ser forte
ou fraca; ela é forte quando as pessoas têm seus valores e princípios
compartilhados de uma forma clara.
Cada organização tem seu conjunto de valores e quanto mais estes valores
são partilhados, a cultura da organização se torna mais forte. Assim, irá envolver os
empregados e determinar o que a empresa espera deles (SUCESSO, 2002, p. 37).
Conclui-se, a partir daí, que cada organização adquire e conserva a sua
própria cultura. E por isso algumas são conhecidas por algumas peculiaridades
próprias que devem ser mantidas durante toda sua existência ou, pelo menos,
durante parte dela, indicando os caminhos a serem seguidos em determinadas
etapas.
21
2.2.1 Elementos da Cultura Organizacional
Há vários elementos que constituem a cultura organizacional, segundo
Chiavenato (2004, p. 168). São eles:
O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas se
interagem, seus gestos, rituais, rotinas e procedimentos comuns.
As normas: padrões ou regras de conduta que envolvem os grupos e seus
comportamentos.
Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como o respeito
pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.
A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização
quanto aos funcionários, clientes e acionistas.
As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário
deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.
O clima organizacional: as características das pessoas e a maneira como elas
agem entre si, com os clientes ou elementos externos.
A conscientização da importância desses elementos é fator determinante para
o sucesso do diagnóstico da empresa.
A partir daí, podemos concluir que a cultura organizacional é constituída de
elementos que dão às organizações uma maneira particular de ser.
2.2.2 Fatores que influenciam a cultura
Luz (2003, p. 19) explicita alguns fatores que influenciam a cultura de uma
organização. São eles:
Seus fundadores: esses marcam a história da organização com crenças,
valores, seus estilos etc.
Seu ramo de atividade: as empresas têm um perfil que as caracterizam. E
esse perfil pode sofrer influências do ramo no qual as empresas atuam,
devido ao mercado em que atuam. E isso acaba tendo impacto na tecnologia,
22
na estrutura, no grau de sofisticação dos processos de trabalho e na
qualidade de seus recursos humanos. Como consequência, a cultura também
é influenciada.
Dirigentes atuais: também geram forte influência sobre a cultura de uma
empresa. E o ingresso de um executivo também pode modificar a cultura,
tudo depende do grau de poder e da personalidade desse novo executivo.
A área geográfica na qual a empresa atua: também pode exercer forte
influência sobre a sua cultura. A escolaridade, o padrão cultural e o nível
socioeconômico de uma determinada população vão fixar valores, crenças e
outros aspectos, os quais irão refletir na cultura das empresas.
Sucesso (2002, p.40) menciona que são os valores e estilo do fundador que
definem a cultura inicial, pois o mesmo impõe sua visão, sua filosofia de trabalho de
como a empresa deve funcionar.
A mesma autora (2002, p. 40) ainda menciona que certas práticas, como
símbolos, adesivos, bottons, crachás, além da marca e a imagem que se quer
transmitir, reforçam para manter os valores iniciais da cultura.
No próximo tópico, iremos abordar a importância da motivação nas empresas,
visto que, hoje, o estímulo da equipe requer uma nova visão do ambiente de
trabalho e da própria empresa, somada a ações voltadas para a melhoria da
qualidade de vida dos empregados e a promoção de seu bem-estar.
2.3 MOTIVAÇÃO
Em um mercado cada vez mais competitivo, manter as pessoas motivadas é
um grande desafio para as empresas, visto que o desempenho de uma empresa
depende da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como estas são
organizadas e estimuladas no ambiente de trabalho.
Percebe-se que o conceito de motivação tem recebido diferentes
interpretações dos diversos autores que se debruçam sobre o tema.
Para Chiavenato (2004, p. 448), a motivação está relacionada com o
desempenho das pessoas, ou seja, para alcançarem seus objetivos, as
organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos seus
trabalhos, e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições.
23
Para isso, as lideranças precisam estar atentas aos sinais de desmotivação, para
que se evite perda de mercado e de produtividade, influenciando na retenção de
seus talentos.
Robbins (2005, p. 132) define a motivação como “o resultado da interação do
indivíduo com a situação”. O nível de motivação varia tanto entre indivíduos como
em apenas um único indivíduo, dependendo da situação.
O mesmo autor (2005, p. 132) enfatiza três componentes na motivação: a
intensidade, direção e persistência. Para ele, os indivíduos motivados se mantêm na
realização da tarefa até que seus objetivos sejam alcançados.
Tamayo e Paschoal (2003) afirmam que a motivação no trabalho manifesta-
se pela orientação do empregado para realizar as suas tarefas e persistir na sua
execução até conseguir o resultado previsto ou esperado. Para isso, os gestores
devem incentivar a criatividade de seus colaboradores, criar um clima saudável, para
que estes se sintam satisfeitos e possam trabalhar com produtividade.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 245) mencionam que “motivar as
pessoas é certamente uma difícil missão para os gestores em geral”. Os autores
afirmam que o processo motivacional é complexo e que não há uma maneira certa
de se obter a motivação e o comprometimento dos seus funcionários.
Em contrapartida, Bergamini (1997) argumenta que a motivação é um aspecto
intrínseco às pessoas: uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que ela pode
fazer é estimular a outra. A problemática de que uma pessoa siga uma orientação de
ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo. A motivação passa a
ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da importância
que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade
desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-estima e
de auto-identidade.
O que pode ser observado é que os fatores extrínsecos estimulam as
pessoas e provocam uma reação, ou resposta, porém, o que não pode ser afirmado
é qual será a reação ou resposta de cada indivíduo. Pode-se concluir que,
condicionadas, as pessoas sentem que perderam a possibilidade de se
comportarem com autonomia e autenticidade e usando-se de pressão ou castigo,
pode-se muito frequentemente chegar à submissão e, com ela, as suas
consequências negativas (BERGAMINI, 1997).
24
Herzberg (apud BERGAMINI 1997, p. 77) propõe sua teoria e faz uma
importante diferenciação quando distingue fatores de motivação e fatores de higiene,
sendo que os primeiros estão ligados ao próprio indivíduo e ao tipo de trabalho que
ele desenvolve, e os segundos, às características que estão fora do indivíduo,
ligadas ao ambiente periférico ou extrínsecas ao indivíduo. Os fatores de higiene
não têm nada a ver com a motivação, apenas têm o papel de atender as
necessidades primárias do indivíduo e dizem respeito a como as pessoas são
tratadas pela organização. Já os fatores motivacionais estão ligados ao próprio
indivíduo, ao uso que a organização faz da energia motivacional de cada
colaborador.
Bergamini (1997) explica que para manter as pessoas motivadas, é preciso
identificar suas necessidades e oferecer fatores de satisfação para tais
necessidades.
No entanto, trabalhar com pessoas motivadas exige muita sensibilidade para que seja possível detectar as diferentes necessidades de cada um dos diferentes indivíduos, bem como levar em conta a variabilidade entre os estados de carência que podem ocorrer internamente a um mesmo sujeito. Aí está a grande transformação e o principal desafio para as empresas neste final de século (BERGAMINI, 1997, p. 90).
Como podemos observar, as pessoas têm motivos próprios e são capazes de
mudar a si mesmas e o ambiente em que vivem. É preciso aceitar o caráter
individual da motivação e termos consciência que jamais conseguiremos estar
completamente satisfeitos, pois existirá sempre uma necessidade não atendida que
dirigirá novas condutas motivacionais (BERGAMINI, 1997).
No próximo tópico, será abordado o tema Saúde e Segurança, que é de
suma importância para as empresas, sendo que a inclusão dos mesmos na gestão
da empresa visa aumentar a competitividade na medida em que estimula a
prevenção, evita doenças e acidentes do trabalho, reduz custos e melhora a imagem
da empresa.
2.4 SAÚDE E SEGURANÇA
A melhoria das condições de vida e da saúde tem sido um tema de crescente
importância, tendo em vista seu impacto de forma direta ou indireta na produtividade
25
das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações (FERNANDO e
GUTIERREZ, 1998 apud OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005). A preservação da
saúde e segurança dos funcionários é um dever das organizações, que devem
garantir condições adequadas ao bem-estar dos trabalhadores.
Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupa-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais. Não resta dúvida de que o investimento aplicado à área do ambiente de trabalho resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 229).
Chiavenato (2004, p. 431) afirma que “um ambiente de trabalho agradável
pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir
acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal”.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 233), as principais medidas
para prevenir acidentes de trabalho são:
Manter uma equipe especializada na prevenção de acidentes;
Comprometer todos os membros da organização num esforço comum para
prevenir acidentes;
Fixação de cartazes advertindo sobre os cuidados a tomar no local de
trabalho; fornecer equipamentos de proteção individual;
Manter o ambiente de trabalho limpo, iluminado e com temperatura adequada
e sem ruídos excessivos;
Verificar as condições físicas das instalações e dos equipamentos corrigindo
eventuais deficiências;
Instalar equipamento contra incêndio;
Manter corredores, portas e escadas desobstruídos; ter um planejamento
físico adequado, que evite aglomerações e permita a livre circulação de
pessoas.
É preciso identificar as situações de riscos no ambiente de trabalho, definir
sua importância, estabelecer prioridades e criar as condições necessárias a sua
implementação. Só assim será possível desenvolver práticas seguras de prevenção
26
de acidentes (SALIM et al., 2003, p. 51). E para almejar esses bons resultados, a
empresa precisa treinar o funcionário sobre o uso correto dos equipamentos de
segurança, tornar obrigatório o seu uso e manter esses equipamentos sempre em
boas condições.
Para Souto (2007, p. 20), “o estado de saúde pode ser entendido como o
resultado de um contínuo e bem-sucedido equilíbrio entre o indivíduo e o meio que
o cerca”.
Em linha distinta, Chiavenato (2004, p. 431) considera que a saúde pode ser
definida como um estado físico, mental e social de bem-estar, e pode ser
prejudicada por doenças, acidentes ou estresse.
Para o mesmo autor (2004, p. 432), os principais problemas relacionados à
saúde nas organizações são:
Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo etc.
AIDS: síndrome da deficiência imunológica que ataca o sistema que protege o
organismo de doenças.
Estresse no trabalho.
Exposição a produtos químicos perigosos.
Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, úmidas,
barulhentas, etc.
Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso.
Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.
Automedicação sem cuidados médicos e adequados.
Daí a importância de um programa de saúde no trabalho, pois é no trabalho
que as pessoas passam a maior parte de seu tempo e é por meio dele que realizam
grande parte de suas aspirações (SILVA e MARCHI, 1997, p. 31)
Os mesmos autores (1997, p. 39) abordam que é preciso diagnosticar a
situação da empresa em relação à saúde, ou seja, determinar os riscos aos quais os
empregados estão expostos e, também, aferir seus interesses e necessidades.
Segundo Chiavenato (2004, p. 431), “os gerentes também devem assumir a
responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde de seus funcionários, incluindo
seu bem-estar psicológico”.
27
Em perspectiva similar, Mendes (1999 apud LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 39)
define como meta permanente que os profissionais da área da saúde devem ter a
responsabilidade e o dever de detectar precocemente os agravos relacionados ao
trabalho, aos quais os seus funcionários estão expostos, tendo em vista que os
mesmos são por eles acompanhados, às vezes, durante anos.
Saúde e Segurança são imprescindíveis quando o propósito é manter um
ambiente de trabalho saudável e produtivo. Pode-se concluir, então, que se as
condições de trabalho não forem adequadas, podem ocorrer problemas também
para a empresa, como a alta rotatividade dos empregados e o absenteísmo.
No próximo tópico, será abordado o tema Qualidade de Vida no Trabalho que,
como vimos, está intimamente ligado a fatores relacionados ao ambiente e à saúde
do trabalhador. Observa-se, diante das profundas mudanças e da crescente
competitividade empresarial, que conservar a qualidade de vida no trabalho pode
trazer benefícios tanto para a empresa como para o indivíduo.
2.5 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O termo Qualidade de Vida no Trabalho passou por muitas alterações no
decorrer de sua história. E muitos autores participaram e contribuíram para sua
evolução. No quadro a seguir, será demonstrada a evolução da Qualidade de Vida
no entendimento de alguns autores.
Evolução do termo Qualidade de Vida no Trabalho
1930
Escola das Relações
Humanas
Aspectos psicossociais e motivacionais, a fim de proporcionar maior bem estar ao trabalhador e sua adaptação na execução de suas tarefas.
1950
QVT surge como nova
abordagem na literatura
Eric Trist e colaboradores desenvolveram uma abordagem sociotécnica, a fim de compreender a organização do trabalho a partir da análise e reestruturação da tarefa.
28
1960
QVT ganhou impulso
A conscientização dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais da empresa contribuíram, de forma decisiva, para que cientistas e dirigentes organizacionais pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho.
Início da década
de 1970
Desaceleração dos
estudos da QVT
As organizações tiveram suas atenções desviadas para a alta inflação e a substituição de petróleo. A necessidade de sobrevivência das empresas fez com que os interesses dos funcionários passassem a ter uma importância secundária.
1979
Ressurgimento da QVT
QVT passa a ser vista como um conceito global, como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.
1980
Participação
Maior participação dos trabalhadores nas decisões organizacionais, busca de soluções participativas.
1990
Saúde na Organização
Preocupação dos que buscam a QVT, de que ela não seja tratada como mais um modismo administrativo, e sim como um processo necessário e conceitualmente considerado pelos gerentes e trabalhadores das organizações.
Atualmente
Difundida e
desenvolvida
Visando atender as necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando seus níveis de satisfação no trabalho.
Quadro 1 – A evolução do termo Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Búrigo (1997); Rodrigues (1999); Sampaio (1999).
Como podemos observar, a Qualidade de Vida recebeu diversas conotações
no decorrer de sua trajetória, sendo que seu objetivo principal é voltado para a
conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, criar uma
organização mais humanizada, buscando a satisfação e bem-estar dos indivíduos e,
consequentemente, maior produtividade para a empresa.
Nessa nova concepção, os trabalhadores são estimulados a sugerir melhorias
no processo de trabalho, e o alcance da qualidade de vida passa a ser condição
necessária para a qualidade de seu trabalho.
29
No entanto, para muitos cientistas sociais, observa-se que o que está
ocorrendo nos dias atuais era totalmente imprevisível. É notável que muitas
empresas ainda não tenham conseguido pôr em prática essa nova forma de gerir os
negócios e continuam perdendo oportunidades de gerar um ambiente de trabalho
mais agradável e, por consequência, mais produtivo.
A seguir, abordam-se alguns conceitos do tema central deste estudo: a
Qualidade de Vida no Trabalho.
2.6 CONCEITOS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar aos funcionários na
execução de suas tarefas, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) expressa uma
forma especial de pensar a respeito das pessoas, do seu trabalho e das
organizações nas quais suas carreiras são realizadas. Todas as organizações
devem ser administradas visando ao sucesso, mas também à satisfação das
pessoas que fazem o trabalho (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999, p.
34).
As questões de trabalho e de vida na comunidade e na família visam
promover e assegurar a qualidade do bem-estar do ser humano. Por isso, tão
importante quanto às condições de vida das comunidades são as práticas
desenvolvidas pelas empresas, já que é nas empresas que o ser humano
desenvolve uma parte significativa de sua vida: o trabalho (OLIVEIRA e LIMONGI-
FRANÇA, 2005).
Os programas de qualidade de vida no trabalho são exigência dos tempos. Expressam um compromisso com os avanços da ciência, da civilização, da cidadania. E ainda, por isso, um desafio para muitos. (DE LUCCA, 1999, apud LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 43).
Vivemos a era do conhecimento, onde a agilidade e a velocidade das
informações fazem parte desse novo contexto. As novas exigências atingem e
modelam interativamente pessoas e instituições de qualquer tipo. As novas
referências de gestão são o autocontrole, o comprometimento, os círculos e as
células de produção, a qualidade de processos e produtos, os ambientes virtuais, a
gestão em redes de conhecimento, as inovações tecnológicas e o questionamento
da credibilidade das instituições (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 22).
30
Para Tolfo e Piccinini (2001), a QVT engloba aspectos como motivação,
satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança, etc., e esses aspectos são
fatores determinantes de competitividade das empresas.
Guest (1979 apud VIEIRA, 1996, p. 37) conceitua a QVT como um processo
pelo qual uma organização tenta revelar a criatividade dos seus funcionários,
envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho, focando assim,
melhorias na produtividade e eficiência em si.
Walton (1973 apud BÚRIGO, 1997, p. 34) aborda que a QVT possui um
conceito abrangente, que inclui fatores pessoais, como necessidades, expectativas,
crenças e valores do trabalhador, e fatores situacionais como tecnologia, sistema de
recompensa e ambiente de trabalho. Além desses fatores, a QVT está
intrinsecamente relacionada à satisfação das necessidades dos trabalhadores, ao
seu desempenho e ao desenvolvimento organizacional.
Sucesso (2002, p. 26) enfatiza que:
Qualidade de vida não decorre apenas de salário acima do mercado e de invejável plano de benefícios. Resulta também do tratamento humano, da gentileza, de leveza nas relações, da possibilidade de expressão de pontos de vista divergentes, do relacionamento sincero, do respeito aos ausentes e do orgulho pelo que se faz. Atenção, elogio e consideração constituem ingredientes indispensáveis quando se buscam lealdade, qualidade e produtividade.
Búrigo (1997, p. 30) menciona que o objetivo da Qualidade de Vida no
Trabalho é humanizar as relações de trabalho, mantendo uma relação estreita com a
produtividade e com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho.
De forma mais abrangente, Walton (apud FERNANDES, 1996, p. 36-37)
enfatiza que a meta de um programa de QVT é:
gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível de cargo, recebimento de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.
31
Conforme relata Gramigna (2002, p. 130), “receber feedback consiste em
reconhecer como seus comportamentos estão sendo percebidos ou como estão
afetando as outras pessoas, as equipes de trabalho, os resultados”.
É importante enfatizar que a qualidade de vida depende de condições
adequadas de trabalho, porém há outros aspectos que podem melhorar o prazer dos
funcionários, refletindo na sua produtividade. São fatores organizacionais,
ambientais e comportamentais que administrados corretamente, influenciam o
projeto de cargos, aumentando a satisfação do trabalhador e a produtividade nas
empresas (FERNANDES, 1996, p. 44).
Para Sucesso (2002, p. 34), são as pessoas que fazem a organização
funcionar, que mudam as organizações. Além do trabalho em si, são as
características das pessoas que a compõem que determinam a qualidade de vida.
A mesma autora (2002, p. 34) menciona que a conquista da qualidade de
vida depende do próprio indivíduo, da sua auto-estima, do seu comprometimento
profissional, político e social, ou seja, além de ser uma responsabilidade da
empresa, é uma conquista pessoal.
Para isso, o ser humano precisa estar em total equilíbrio, gozando de saúde,
mental, psíquica e emocional. É preciso garantir atividade física e condições de
trabalho adequadas, uma alimentação adequada. O bem-estar do indivíduo é
fundamental para sua vida particular e para a sua capacidade de realizar o trabalho
(VIEIRA, 2005, p. 43). Nesse sentido, o ambiente organizacional revela-se como um
aspecto importante na qualidade de vida dos trabalhadores, o que justifica a
preocupação atual das organizações em avaliá-lo.
De acordo com Vieira e Hanashiro (1990 apud VIEIRA, 1996, p. 39), o
conceito de QVT é amplo e contingencial, traduzido por:
(...) melhoria nas condições de trabalho – com extensão a todas as funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com políticas de Recursos Humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto para os empregados como para a organização. Isto significa atenuar o conflito existente entre o capital e o trabalho.
Um trabalho de qualidade é considerado aquele que fornece a possibilidade
material da classe trabalhadora reproduzir-se em suas condições materiais, através
de uma política de salários justa, com participação na produtividade, e também um
32
ambiente democrático no qual o trabalhador possa expor suas ideias e influenciar
nas decisões que afetam sua condição de vida na organização (VIEIRA, 1996, p.
107).
A partir daí, conclui-se que existem diversos fatores que influenciam na
qualidade de vida das pessoas, os quais podem ser utilizados para se aferir a
Qualidade de Vida no Trabalho nas organizações.
2.7 MODELOS DE QVT
Neste tópico serão apresentados alguns modelos de QVT, sob a ótica de
alguns autores, considerados como determinantes na qualidade de vida no trabalho
por atenderem às necessidades humanas de um modo geral.
2.7.1 Modelo de Walton (1973)
O modelo de Walton (1973, apud FERNANDES, 1996. p. 49), define oito
categorias conceituais que caracterizam as experiências do trabalhador no seu
ambiente de trabalho. São eles:
Compensação justa e adequada: visa mensurar a qualidade de vida no
trabalho em relação à remuneração recebida pelo trabalho realizado,
desdobrando-se em três critérios:
- Remuneração adequada: remuneração necessária para o empregado viver
dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais,
sociais e econômicos da sociedade em que vive.
- Equidade interna: equidade na remuneração entre outros membros de uma
mesma organização.
- Equidade externa: equidade na remuneração em relação a outros
profissionais no mercado de trabalho.
Condições de trabalho: mede a QVT em relação às condições
existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios:
- Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas, previstas ou não pela
legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas.
33
- Carga de trabalho: quantidade de trabalho executados em um turno de
trabalho.
- Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar e
organização para o desempenho do trabalho.
- Material e equipamento: quantidade e qualidade de material disponível para
a execução do trabalho.
- Ambiente saudável: local de trabalho e suas condições de segurança e de
saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças.
- Estresse: quantidade percebida de estresse a que o profissional é submetido
na sua jornada de trabalho.
Uso e desenvolvimento de capacidade: visa à mensuração da QVT
em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia a
dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre os critérios, destacam-se
os seguintes:
- Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial,
independência e descrição na programação e execução do seu trabalho.
- Significado da tarefa: relevância da tarefa desempenhada na vida e no
trabalho de outras pessoas, dentro ou fora da instituição.
- Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do
resultado.
- Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de uma larga escala de
capacidades e de habilidades do indivíduo.
- Retroinformação: informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu
trabalho como um todo, e de suas ações.
Oportunidade de crescimento e segurança: focaliza basicamente às
oportunidades de carreira que a instituição estabelece para o
desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a
segurança do emprego. Os critérios que expressam a importância do
desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são os seguintes:
- Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avanços na instituição e
na carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.
- Crescimento pessoal: processo de educação continuada para o
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas.
34
- Segurança de emprego: grau de segurança dos empregados quanto à
manutenção dos seus empregos.
Integração social na organização: objetiva medir o grau de
integração social existente na instituição. Os critérios definidos dessa
categoria são:
- Igualdade de oportunidades: grau de ausência de estratificação na
organização de trabalho, em termos de símbolos de status, e de descrição
quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida ou aparência.
- Relacionamento: grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco,
apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades.
- Senso comunitário: grau do senso de comunidade existente na instituição.
Constitucionalismo: tem por finalidade medir o grau em que os
direitos do empregado são cumpridos na instituição. Os critérios dessa
categoria são os seguintes:
- Direitos trabalhistas: observância ao cumprimento dos direitos do
trabalhador, inclusive o acesso a apelação.
- Privacidade pessoal: grau de privacidade que o empregado possui dentro da
instituição.
- Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar seus
pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias.
- Normas e rotinas: maneira como normas e rotinas influenciam o
desenvolvimento do trabalho.
Trabalho e espaço total de vida: objetiva mensurar o equilíbrio entre
a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os
seguintes:
- Papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre jornada de trabalho,
exigências de carreira, viagens, e convívio familiar.
- Horário de entrada e saída no trabalho: equilíbrios entre horários de entrada
e saída do trabalho e convívio familiar.
Relevância social da vida no trabalho: visa mensurar a QVT através
da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da
instituição na comunidade, a qualidade de prestação dos serviços e ao
atendimento aos seus empregados. Entre os critérios destacam-se os
seguintes:
35
- Imagem da instituição: visão do empregado em relação a sua instituição de
trabalho; importância para a comunidade, orgulho e satisfação pessoal de
fazer parte da instituição.
- Responsabilidade social da instituição: percepção do empregado quanto à
responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na
preocupação de resolver problemas da comunidade e também de não lhe
causar danos.
- Responsabilidade social pelos serviços: percepção do empregado quanto à
responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos a
disposição da comunidade.
- Responsabilidade social pelos empregados: percepção do empregado
quanto a sua valorização e participação na instituição, a partir da política de
RH.
Para Mônaco e Guimarães (2000, p. 75), o modelo de Walton é o mais amplo,
contemplando os processos de diagnóstico de Qualidade de Vida no Trabalho,
levando em consideração os fatores internos e externos da empresa. Dessa forma, o
objetivo do modelo proposto por Walton é dar origem a uma organização mais
humanizada, onde o trabalhador possa ter autonomia e responsabilidade, tarefas
adequadas a seu cargo, uma variedade de atividades e a valorização de seu
desempenho juntamente com seu desenvolvimento pessoal.
Além desses fatores, a QVT pode ainda ser afetada por questões
comportamentais, como a identidade de tarefas e retroinformação, que dizem
respeito às necessidades humanas e aos tipos de comportamentos individuais no
ambiente de trabalho (FERNANDES e GUTIERREZ, 1998 apud LIMONGI-FRANÇA,
2007, p. 34).
Um estudo realizado por Tolfo e Piccinini (2001) discute o resultado de uma
pesquisa sobre as melhores empresas para trabalhar no Brasil, divulgada pela
revista Exame, nos anos de 1997, 1999 e 2000, tendo como referencial o modelo
proposto por Walton (1973). A base para análise foi a avaliação do conjunto das
políticas de recursos humanos adotadas pelas empresas, no que se refere a
salários, benefícios, clima de trabalho estimulante, perspectivas de desenvolvimento
na carreira, possibilidade de desenvolvimento e realização profissional.
36
Segundo Tolfo e Piccinini (2001), a análise dos dados demonstra que as
organizações cujas práticas foram melhor avaliadas pelos seus empregados
encontram similaridades nos resultados em 1997 e 1999. O orgulho do trabalho e da
empresa é citado como mais representativo, enquanto que salários e benefícios se
mostram como os aspectos mais limitantes. Relacionando os resultados arrolados
com a abordagem teórica, verifica-se que as organizações proporcionam qualidade
de vida no trabalho em relação à relevância social da vida no trabalho, ao passo que
a compensação nem sempre é considerada justa e adequada. No ano 2000, a
oportunidade de carreira e treinamento foi mais valorizada, indicando a possibilidade
de crescimento e desenvolvimento, ao passo que a clareza e abertura na
comunicação foram os itens menos encontrados nas organizações. Dessa forma, os
dados demonstram que predominam nas empresas os aspectos relacionados a uma
perspectiva sistêmica e que não apresenta reflexos diretos sobre as condições
específicas de trabalho e de vida do empregado (TOLFO e PICCININI, 2001).
2.7.2 Modelo de Westley (1979)
Os indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho, segundo o modelo de
Westley (FERNANDES, 1996), são:
Econômico: equidade salarial, remuneração adequada, benefícios, local de
trabalho, carga horária, ambiente externo;
Político: segurança no emprego, atuação sindical, retroinformação, liberdade
de expressão, valorização do cargo, relacionamento com a chefia;
Psicológico: realização potencial, nível de desafio, desenvolvimento pessoal,
desenvolvimento profissional, criatividade, auto-avaliação, variedade de
tarefa, identificação com a tarefa;
Sociológico: participação nas decisões, autonomia, relacionamento
interpessoal, grau de responsabilidade, valor pessoal.
Para o autor, os esforços para humanizar os locais de trabalho e com isso
resolver ou minimizar esses problemas passam por propostas que visam ao
enriquecimento do trabalho no âmbito individual e projetos sócio-técnicos para
grupos de trabalho (WESTLEY, 1979 apud ASFORA e DIAS, 2006).
37
2.7.3 Modelo de Werther e Davis (1983)
Fernandes (1996, p. 54) destaca que o modelo de Werther e Davis (1983)
baseia-se em um projeto de cargos que leva em consideração vários aspectos
relacionados a fatores organizacionais, ambientais e comportamentais:
Os fatores organizacionais: dizem respeito ao fluxo de trabalho e às práticas
de trabalho, evitando-se uma abordagem mecanicista.
Os fatores ambientais: envolvem as habilidades e a disponibilidade de
empregados, e as expectativas sociais.
Os fatores comportamentais: dizem respeito às necessidades humanas, aos
modos de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, que são de
alta importância, tais como: autonomia, variedade, identidade de tarefa e
retroinformação, entre outros.
Para Werther e Davis (1983 apud FERNANDES, 1996, p. 36), os cargos de
trabalho representam não apenas uma fonte de renda para os trabalhadores, mas
também um meio de satisfazerem suas necessidades de forma a melhorar a sua
qualidade de vida.
2.7.4 Modelo de Hackman e Oldhan (1975)
Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo produzem estados
psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam
a QVT. Chiavenato (2004, p. 450) destaca as dimensões do referido modelo:
Variedade de habilidades: o cargo deve requerer várias habilidades,
conhecimentos e competências da pessoa.
Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim para
que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável.
Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu
trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das outras.
38
Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e
executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar.
Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de
retorno à pessoa para que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho.
Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos superiores
hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho da tarefa.
Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do
ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.
Como podemos observar, este modelo permite sistematizar as dimensões do
cargo que os autores consideram ser determinantes da QVT pelo fato de oferecerem
recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo e automotivam as
pessoas para o trabalho (MACEDO apud BÚRIGO, 1997, p. 40).
A aplicação desse modelo pode ser vista no estudo realizado por Honório e
Marques (2001), que relata o resultado de uma pesquisa cujo objetivo consistia em
aprofundar o conhecimento a respeito da QVT de gerentes e técnicos de segundo e
terceiro graus que atuavam em uma empresa pública de telefonia celular no estado
de Minas Gerais. A partir da pesquisa feita por Honório e Marques (2001), ficou
nítida a carência dos empregados quanto a:
Processos e procedimentos operacionais mais bem definidos;
Aproximação entre determinadas áreas que realizavam projetos ou trabalhos
afins;
Instrumentos de avaliação de resultados e de acompanhamento gerencial;
Plano de cargos e salários que minimizasse o incômodo com as diferenças
salariais existentes e os critérios informais de reconhecimento do trabalho;
Adequação do espaço físico.
Honório e Marques (2001) concluem a dinâmica da pesquisa afirmando que a
Qualidade de Vida no Trabalho se relaciona diretamente à maneira como o trabalho
está estruturado e organizado. Supõe-se que, pelo fato de a empresa encontrar-se
em fase de estruturação, tal situação pode estar conduzindo os trabalhadores a
sentimentos de descontentamento, frustração ou sublimação quanto ao
39
equacionamento das questões consideradas causadoras de insatisfação no
trabalho.
2.7.5 Modelo de Nadler e Lawler (1983)
Esse modelo pode ser definido através de atividades que se compreendem
como representativas dos esforços empreendidos para alcançá-la.
Para Nadler e Lawler (1983 apud VIEIRA, 1996, p. 40), os fatores que
prevêem o sucesso dos projetos de QVT são:
Participação nas decisões;
Reestruturação do trabalho através de enriquecimento de tarefas e grupos de
trabalho autônomo;
Inovação no sistema de recompensas com influência no clima organizacional;
Melhora do ambiente de trabalho no que se refere à hora de trabalho,
condições, regras e meio ambiente físico, entre outros.
Os autores afirmam que as organizações têm dado ênfase as práticas de
qualidade de gerenciamento e ao impacto que estes fatores têm sobre os indivíduos
e que a QVT focaliza fatores positivos que têm grande potencial para o
engrandecimento do desempenho organizacional (NADLER e LAWLER, 1983 apud
RODRIGUES, 1999, p. 93).
Observa-se assim, no modelo proposto por Nadler e Lawler, que o indivíduo
começa a fazer parte das organizações e apresenta uma evolução da importância
das pessoas para a empresa, participando das suas decisões e do seu
planejamento.
2.7.6 Modelo de Belanger (1973)
O modelo de Belanger (apud FERNANDES, 1996, p. 55) aponta para os
seguintes aspectos para a análise da qualidade de vida nas organizações:
Trabalho em si: criatividade, variabilidade, autonomia, envolvimento e
feedback.
40
Crescimento pessoal e profissional: treinamento, oportunidades de
crescimento, relacionamento no trabalho, papéis organizacionais.
Tarefas com significado: tarefas completas, responsabilidade aumentada,
recompensas financeiras/não-financeiras, enriquecimento.
Funções e estruturas abertas: clima de criatividade, transferência de
objetivos.
É possível que outras variáveis intervenientes na QVT possam ser agregadas
aos modelos citados, entretanto, acredita-se que os modelos abordados sejam
suficientes para os objetivos propostos neste estudo.
41
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, será apresentado o referencial metodológico adotado
para se obter os resultados da pesquisa.
3.1 DELINEAMENTO DO ESTUDO
A pesquisa realizada se caracteriza como quantitativa e descritiva. Conforme
explica Oliveira (2001, p. 115), a pesquisa quantitativa é um método que utiliza
técnicas estatísticas, significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de
informações.
Já o método descritivo tem como objetivo descrever os fatores e fenômenos
de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987, p. 31).
Segundo Vergara (2000, p. 47), a pesquisa descritiva expõe as características
de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e
define sua natureza.
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A pesquisa foi realizada na Empresa Phipasa Automóveis, localizada na Av.
Ivo Silveira, n° 1601, no bairro Estreito, Florianópolis, SC, no período de março a
novembro de 2009. A presente pesquisa teve como população alvo 53 funcionários
da empresa, compreendendo três setores: administração, peças e vendas.
Para Vergara (2000, p. 50), a população consiste no “conjunto de elementos
(empresa, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que
serão objeto de estudo”. Trata-se, neste caso, de uma pesquisa censitária.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Foi empregado um questionário, tendo como objetivo avaliar a percepção dos
funcionários, proporcionando exatidão para com o objetivo da pesquisa, que pela
primeira vez será efetuada na organização em estudo.
Para Roesch (1999, p.142), o questionário é um instrumento de coleta de
dados que busca mensurar alguma coisa. É o instrumento mais utilizado em
42
pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas de grande escala, como as que
se propõem levantar a opinião política da população ou a preferência do
consumidor.
O presente questionário (apêndice A) foi elaborado a partir do modelo de
Walton (1973), composto por 29 questões, as quais foram distribuídas em 7 blocos,
cujas dimensões são demonstradas na sequência:
Bloco Questões Critérios de avaliação segundo modelo de Walton
1 1;2;3;4;5;6;28 Condições de segurança e saúde no trabalho
2 7;8;9 Uso e desenvolvimento de capacidades
3 10;11;12;13;14 Oportunidades de crescimento e segurança
4 15;16;17;18;19 Integração social na organização
5 24;25;26;27 Constitucionalismo
6 20 Trabalho e espaço total de vida
7 21;22;23 Relevância social do trabalho
Quadro 2: Estrutura do questionário. Fonte: Elaborado a partir de Fernandes (1996).
Para o perfil, foram analisados o tempo de empresa e o nível de escolaridade
dos funcionários.
Em relação ao fator Compensação Justa e Adequada, os gestores solicitaram
que o mesmo não fosse aplicado, a fim de não se criar expectativas com relação ao
referido fator.
Para avaliar o nível de concordância das afirmativas, as questões foram
elaboradas através de uma escala de concordância segundo o modelo de Likert,
composta de cinco alternativas, que são:
1 – Discordo totalmente
2 – Discordo parcialmente
3 – Nem concordo e Nem discordo
4 – Concordo parcialmente
5 – Concordo totalmente
O questionário foi aplicado no dia 23 de julho de 2009, na própria empresa,
pela pesquisadora.
43
Foi disponibilizada uma sala para que os funcionários fossem em um número
de cinco por vez para responder as questões, sendo que a estagiária e a gerente de
Rh ficaram à disposição dos mesmos para instruções e quaisquer dúvidas.
Além disso, foram utilizadas a pesquisa bibliográfica e a pesquisa
documental. O que difere ambas, essencialmente, é a natureza das fontes, conforme
explica Gil (1991, p. 51), ao afirmar que a pesquisa bibliográfica se utiliza
basicamente de contribuições dos diversos autores, enquanto que a pesquisa
documental se utiliza de materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou
que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa.
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
Foi utilizado o método da análise estatística, onde os dados foram traduzidos
em tabelas e gráficos e, posteriormente, analisados à luz da teoria. Foi efetuado o
cálculo da média dos fatores.
Para Gil (1997, p. 166), “a análise tem por objetivo organizar e sumariar os
dados, de forma tal que possibilite o fornecimento de respostas ao problema
proposto para investigação”.
Os dados foram tratados e analisados comparando as diferenças e
interpretando cuidadosamente suas respostas, e assim efetuar ajustes nas
necessidades encontradas, propondo melhorias relativas à QVT a partir dos
resultados da pesquisa.
44
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Philippi Automóveis S/A, mais conhecida pelo seu nome fantasia
Phipasa, foi fundada em 06 de março de 1976 pelo Sr. Altamiro Rogério Philippi. A
empresa está localizada na Av. Ivo Silveira, n° 1601, no bairro Estreito, Florianópolis,
SC, onde até hoje concentra a administração, o showroom e assistência técnica.
Passou dos iniciais 1.600m² de área construída na época, para 11.000m²
atualmente.
É uma empresa de origem familiar que atua no ramo de concessionária da
marca Fiat, sendo que a natureza da empresa é a distribuição e assistência técnica
de veículos da marca Fiat.
Tem como objetivo a comercialização de automóveis, bem como a venda de
peças e acessórios e oficina e funilaria para manutenção de veículos.
Sua missão é comercializar veículos da Marca Fiat, satisfazendo seus clientes
e cumprindo as diretrizes estratégicas de comercialização.
Ao longo dos seus 33 anos de mercado, abriu uma filial no Centro de
Florianópolis, operando com a comercialização de veículos e centralizou na Loja da
Av. Ivo Silveira, além da comercialização de veículos, vendas de peças e acessórios
e manutenção de veículos da oficina e funilaria.
Possui uma grande estrutura e conta com um quadro de pessoal composto
por 145 funcionários. Possui cinco setores, que são: vendas; peças; assistência
técnica; funilaria e pintura e administração. A assistência técnica também recebe
veículos que chegam no guincho 24 horas e atende todas as companhias de seguro.
Como podemos observar, a empresa emprega um grande número de
funcionários que se relacionam diariamente. Para isso, a importância desta
pesquisa, no intuito de colaborar com o bom desempenho da empresa e,
consequentemente, na satisfação e bem-estar dos seus funcionários, avaliando as
atuais condições de trabalho.
A seguir, apresenta-se o organograma da empresa.
45
Figura 1 - Organograma da empresa Phipasa
Fonte: Dados da empresa (2005)
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA
FINANCEIRA
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
FINANCEIRA
GERÊNCIA DE
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
DIRETORIA
DE VENDAS
GERÊNCIA DE
VENDAS
DIREÇÃO GERAL
105
46
4.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
A pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho foi realizada na empresa
Phipasa Automóveis, com 53 funcionários, no mês de julho de 2009.
A pesquisa realizada se caracteriza como censitária, aplicada aos setores de
administração, peças e vendas, obtendo todos os questionários respondidos.
Relembrando que o fator Compensação justa e adequada não pôde ser
incluído no questionário. Então, na fase de pré-teste, o instrumento precisou ser
reelaborado a fim de que os gestores dessem o aval para a efetiva aplicação da
pesquisa.
Para a realização da pesquisa, a acadêmica contou com o total apoio e
auxílio da Gerente de Recursos Humanos para a sensibilização dos funcionários.
A seguir, serão apresentados os resultados da pesquisa.
Primeiramente, apresenta-se o resultado das médias gerais de todos os
fatores.
Tabela 1- Médias gerais de todos os fatores.
Fatores Média
1 Condições de Segurança e Saúde no Trabalho 3,82
2 Utilização e Desenvolvimento de Capacidades 3,81
3 Oportunidades de Crescimento e Segurança 3,79
4 Integração Social na Organização 4,05
5 Garantias Constitucionais 3,94
6 Trabalho e Espaço Total de Vida 3,18
7 Relevância Social da Vida no Trabalho 4,63
Fonte: Dados primários (2009)
47
Na sequência, serão apresentados os resultados individuais de todos os
fatores. Primeiramente, apresenta-se o resultado do fator Condições de Segurança e
Saúde no Trabalho.
Tabela 2 - Fator Condições de Segurança e Saúde no Trabalho
Condições de Segurança e Saúde no Trabalho
Discordância ND e NC Concordância
Subtotal % Média
Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.
1 0 4 0 14 35 7% 92% 4,51
2 1 4 0 7 41 9% 90% 4,57
3 5 6 5 15 22 20% 69% 3,81
4 3 10 8 16 16 24% 60% 3,60
5 11 18 8 10 6 54% 30% 2,66
6 6 6 5 30 6 22% 67% 3,45
28 1 5 8 11 28 11% 73% 4,13
Resumo em % 7% 14% 9% 28% 42%
Geral
Total em % 21% 9% 70% 3,82
Fonte: Dados primários (2009)
E a seguir, consta o gráfico relativo ao fator Condições de Segurança e Saúde
no Trabalho.
Condições de Saúde e Segurança no Trabalho
7%14%
9%
28%
42%Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo e Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Figura 2: Fator Condições de Saúde e Segurança no Trabalho Fonte: Dados primários (2009)
Este fator reporta-se à preservação da saúde e ao bem-estar dos
funcionários.
48
Como podemos observar na figura, 70% dos funcionários da Phipasa estão
satisfeitos com o fator Condições de Saúde e Segurança no Trabalho. E o mesmo
apresenta a quarta menor média entre todos os fatores, 3,82.
Chama-nos a atenção a afirmativa 5 – Sua jornada de trabalho é tranquila e
não estressante, apresentando a segunda menor média geral de todas as
afirmativas, sendo que a porcentagem de discordância é de 54% e concordância é
de 30%, ou seja, isso mostra que a maioria dos funcionários não está satisfeita com
sua jornada de trabalho, considerando-a cansativa e estressante. Esse é um dado
preocupante, que merece toda a atenção por parte da empresa.
A afirmativa 3 - A empresa oferece condições ambientais de trabalho
adequadas às necessidades de sua função (iluminação, higiene, ventilação e
organização) -, apontou um nível de 20% de discordância. A empresa precisa ficar
atenta a esse índice e buscar alternativas para solucionar o problema, pois as
condições ambientais da empresa constituem um fator importante para a qualidade
de vida no trabalho, uma vez que afetam o comportamento do funcionário. Um
ambiente inadequado gera insatisfação e queda na produtividade.
A afirmativa 4 – Além do seu salário, a empresa oferece outros benefícios
extras como assistência médica, odontológica, bolsa de estudos, creche, convênios
e alimentação, também nos chama atenção, apresentando um nível de discordância
de 24%. Isto pode ser explicado pelo fato de que nem todos os funcionários têm
acesso a tais benefícios.
Em relação à afirmativa 6 – Você não sente dificuldade alguma relacionada
ao aspecto físico para realizar seu trabalho, apresentou um nível de discordância de
22%, constatando-se, assim, um motivo de atenção por parte da empresa, uma vez
que esse critério pode influenciar na saúde dos trabalhadores e, consequentemente,
pode interferir na qualidade de vida no trabalho.
Segundo Limongi-França (2007, p. 45), o grande desafio das organizações
deve ser prioritariamente dar condição básica de segurança e saúde no trabalho ao
fator produtivo, denominado “capital humano”, criando modelos gerenciais efetivos
de Qualidade de Vida no Trabalho aderentes a ambientes altamente competitivos.
O funcionário é o potencial básico de uma empresa e sua saúde física e
psíquica é o investimento certo para o crescimento de ambos (LIMONGI-FRANÇA,
2007, p. 105).
49
Tabela 3 – Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades
Utilização e Desenvolvimento de Capacidades
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.
7 5 11 8 21 7 30% 52% 3,21
8 0 1 2 11 39 1% 94% 4,66
9 5 10 7 12 19 28% 58% 3,56
Resumo em % 6% 14% 11% 28% 41%
Geral
Total em % 20% 11% 69% 3,81
Fonte: Dados primários (2009)
Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades
6%14%
11%
28%
41%Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo e Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Figura 3 - Fator Utilização e Desenvolvimento de Capacidades Fonte: Dados primários (2009)
Este fator tem como objetivo identificar as oportunidades que o funcionário
tem no seu dia a dia, tais como: autonomia, informação e perspectivas e uso de
habilidades no processo total do trabalho.
Este fator apresenta a terceira menor média de todos os fatores (3,81).
A afirmativa 7- Você tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes
que afetam sua atividade no trabalho, apresenta a quarta menor média (3,21) de
todas as afirmativas, considerando um nível elevado de discordância de 30%, sendo
que 8 dos respondentes não opinaram. O que demonstra que alguns funcionários
não têm permissão para tomar decisões sobre a execução de seu trabalho.
50
Segundo Vieira (2005, p. 94), o funcionário que deseja trabalhar sempre
espera um crédito de confiança de seus superiores, pois só assim o mesmo tem a
oportunidade de poder demonstrar sua capacitação profissional. “O executivo que
nega a oportunidade e responsabilidade aos seus subordinados prejudica o
desenvolvimento e o futuro da organização” (VIEIRA, 2005, p. 95).
Em contrapartida à questão anterior, a afirmativa 8 – Você possui
conhecimentos necessários para realizar suas tarefas, apresentou um nível elevado
de concordância de 94%, demonstrando que os funcionários têm conhecimento das
tarefas que executam. Apenas 1% discorda e 2 respondentes não opinaram.
De acordo com Vieira (2005, p. 86), é de suma importância que o funcionário
seja bem informado sobre tudo que se refere a sua função e como seu trabalho se
relaciona com os demais, de modo que fique situado no contexto geral da empresa.
A afirmativa 9 – Você recebe retorno sobre o desempenho de seu trabalho,
apresenta um nível de discordância de 28%, sendo que 7 respondentes não
opinaram. Esse dado merece atenção, pois possivelmente compromete o processo
de comunicação entre a chefia e seus subordinados nos setores dentro da empresa.
Conforme relata Gramigna (2002, p.131), “o feedback, utilizado de forma
estruturada e oportuna, acelera o processo de mudança e auxilia o indivíduo na
aquisição de comportamentos mais assertivos dentro da organização”.
Nesse sentido, é fundamental que na empresa se estimule a cultura do
feedback, a fim de propiciar interações constantes entre os funcionários.
A seguir, apresenta-se os resultados relativos ao fator oportunidades de
crescimento e segurança.
Tabela 4 – Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança
Oportunidades de Crescimento e Segurança
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.
10 2 4 10 23 13 11% 67% 3,72
11 9 6 8 15 15 28% 56% 3,39
12 4 4 4 14 27 15% 77% 4,06
13 1 2 3 18 29 5% 88% 4,36
14 8 4 12 14 15 22% 54% 3,45
Resumo em % 9% 8% 14% 32% 37%
Geral
Total em % 17% 14% 69% 3,79
Fonte: Dados primários (2009)
51
Oportunidades de Crescimento e Segurança
9%8%
14%
32%
37%Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo e Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Figura 4 – Fator Oportunidades de Crescimento e Segurança
Fonte: Dados primários (2009)
Este fator objetiva medir a Qualidade de Vida no Trabalho em relação às
oportunidades que a empresa oferece para o desenvolvimento, crescimento pessoal
de seus empregados e segurança do emprego. O mesmo apresentou um nível de
concordância de 69% e discordância de 17%. Sendo assim, este fator ficou com a
segunda menor média geral de todos os fatores (3,79).
A afirmativa 11- A empresa oferece oportunidades para desempenhar outras
funções ficou com a quinta menor média (3,39) de todas as afirmativas,
apresentando um nível de discordância de 28%, sendo que 8 respondentes não
opinaram.
Em contrapartida, a afirmativa 13 - Você se sente seguro trabalhando nesta
empresa, apresentou um ótimo nível de concordância de 88%. Como podemos
perceber, o nível de segurança dos funcionários em relação ao emprego é elevado.
A afirmativa 14 – As oportunidades de crescimento são iguais para todos os
funcionários, apresentou uma média de 3,45, sendo que 22% discordam e 12
respondentes não opinaram. Esse dado merece atenção por parte da empresa,
sendo que alguns funcionários demonstram estar insatisfeitos com relação à
igualdade de oportunidades promovida pela empresa.
Cabe ressaltar também a afirmativa 10 – Dentro da empresa, você tem
chances de crescimento e desenvolvimento, que apresentou um índice de
52
discordância de 11%, sendo que 10 respondentes não opinaram. Isso pode ser
traduzido da seguinte forma: não há chances de crescimento e desenvolvimento
para todos.
Conforme relata Knapik (2006, p. 183), as pessoas têm necessidade de se
sentirem em contínuo desenvolvimento. Uma pessoa que passa muito tempo
realizando a mesma função, acaba perdendo seu estímulo, sua criatividade, pois a
tarefa acaba se tornando rotineira, e a consequência disso é um desempenho
apenas mediano, com a diminuição da produtividade. Assim, no caso da empresa
em estudo, cabe destacar que para se atingir índices mais favoráveis neste fator, é
preciso implementar ações voltadas à promoção de igualdade de oportunidades de
crescimento e desenvolvimento profissional.
Tabela 5 – Fator Integração Social na Organização
Integração Social na Organização
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.
15 2 2 9 16 24 7% 75% 4,09
16 0 0 0 11 42 0% 100% 4,79
17 2 3 5 22 21 9% 81% 4,08
18 0 0 2 6 45 0% 96% 4,81
19 20 8 9 10 6 52% 30% 2,51
Resumo em % 9% 5% 9% 25% 52%
Geral
Total em % 14% 9% 77% 4,05
Fonte: Dados primários (2009)
Integração Social na Organização
9%5%
9%
25%
52%
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo e Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Figura 5 – Fator Integração Social na Organização
Fonte: Dados primários (2009)
53
Com base nos dados apresentados pelas figuras acima, o índice de
concordância foi o segundo mais elevado, com 77%. O tema também alcançou a
segunda melhor média geral, de 4,05.
Cabe evidenciar as afirmativas 16 – Você tem um bom relacionamento com
os colegas de trabalho e 18 – Seu trabalho é importante para você, as quais
apresentaram as maiores médias. Isso demonstra um alto índice de satisfação dos
funcionários em relação aos colegas de trabalho e o reconhecimento da importância
do trabalho para si.
Porém, cabe ressaltar a discrepância que ocorreu na afirmativa 19 – A
empresa proporciona integração entre os funcionários fora do local de trabalho, haja
vista que esta afirmativa obteve a menor média de todas as afirmativas, de 2,51.
Há, portanto, necessidade de se pensar em alternativas para melhorar tal
indicador, uma vez que o lazer nas organizações é capaz de contribuir
significativamente na Qualidade de Vida dos funcionários, além de beneficiar a
própria organização.
Marcellino (1996 apud NASCIMENTO e PESSOA, 2007, p. 10) entende o
lazer como cultura vivenciada no tempo disponível, que tem como objetivo não só o
divertimento e o descanso, mas, também, o desenvolvimento pessoal e social.
A seguir, apresenta-se os resultados relativos ao fator garantias
constitucionais.
Tabela 6 – Fator Garantias Constitucionais
Garantias constitucionais
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.
24 1 2 4 6 40 5% 86% 4,55
25 1 2 10 19 21 5% 75% 4,08
26 6 10 4 15 18 30% 62% 3,55
27 5 7 8 18 15 22% 62% 3,58
Resumo em % 6% 10% 12% 27% 45%
Geral
Total em % 16% 12% 72% 3,94
Fonte: Dados primários (2009)
54
Garantias Constitucionais
6%10%
12%
27%
45%
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo e Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Figura 6 - Fator Garantias Constitucionais Fonte: Dados primários (2009)
Conforme se verifica na figura 6, esse fator apresenta o terceiro maior nível
de concordância com 72%. E também a terceira maior média de todos os fatores,
com 3,94. A afirmativa 24 – Todos os direitos são respeitados e cumpridos pela
empresa (férias, 13° salário, carteira assinada), e 25 – As informações (normas e
regulamentos) que estão disponíveis são de fácil compreensão, apresentam um
nível relevante de concordância, o que demonstra que a empresa cumpre com suas
leis trabalhistas e as informações disponíveis são de fácil compreensão.
No entanto, as alternativas 26 (Você conhece todas as metas e objetivos da
empresa) e 27 (Você tem liberdade para expor suas opiniões, dar sugestões, no
sentido de melhoria da empresa e do seu ambiente de trabalho), apresentam um
nível de discordância elevado, o que demonstra que nem todos os funcionários
conhecem os objetivos e metas da empresa e não possuem liberdade para expor
suas opiniões. Esse é um dado importante que deve ser analisado, sendo que a
informação e a liberdade de expressão constituem ponto fundamental para o êxito
das organizações, uma vez que nos encontramos na chamada era da informação.
Para Vieira (2005, p. 100), o funcionário precisa saber para onde a instituição
caminha, a fim de se comprometer com seus objetivos. Segundo o mesmo autor
55
(2005, p. 100), é possível esperar lealdade e dedicação das pessoas quando as
mesmas participam do processo decisório da empresa.
A seguir, apresenta-se os resultados relativos ao fator trabalho e espaço total
de vida.
Tabela 7 – Fator Trabalho e Espaço Total de Vida
Trabalho e Espaço Total de Vida
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.
20 10 12 6 8 17 41% 47% 3,18
Resumo em % 19% 23% 11% 15% 32%
Geral
Total em % 42% 11% 47% 3,18
Fonte: Dados primários (2009)
Trabalho e Espaço Total de Vida
19%
23%
11%15%
32% Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo e Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Figura 7 – Fator Trabalho e Espaço Total de Vida Fonte: Dados primários (2009)
Verifica-se na figura acima que este fator apresenta a menor média geral de
todos os fatores, de 3,18. Sendo que o nível de discordância é de 42% e os que não
emitiram sua opinião somaram 11%.
56
Nesta afirmativa 20 – Seu emprego exige que você trabalhe fora do seu
horário normal de expediente, percebe-se que os funcionários não conseguem ter
equilíbrio entre seus horários de entrada e saída do trabalho. Isso pode ser
explicado pelo fato de a empresa Phipasa Automóveis participar de feirões nos fins
de semana, sendo que a cada fim de semana há um número de funcionários da
parte de vendas que é escalado para o evento. Os mesmos recebem folgas durante
a semana, mas alguns se sentem insatisfeitos.
Esse fator merece atenção por parte da empresa, tendo em vista que o
excesso de trabalho sem o devido descanso ou a falta de tempo para outras
atividades das esferas da vida causam stress, angústias, o que pode influenciar
negativamente no seu trabalho.
É importante enfatizar que o excesso de horas trabalhadas pode prejudicar a
qualidade dos produtos e serviços da empresa, pois o que estressa no ambiente de
trabalho não é a dedicação, o empenho, mas as condições de trabalho e a relação
com ele (KNAPIK, 2006, p. 207).
A seguir, apresenta-se os resultados relativos ao fator relevância social da
vida e do trabalho.
Tabela 8 – Fator Relevância Social da Vida e do Trabalho
Relevância social da vida no trabalho
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Afirmativas 1 2 3 4 5 Disc. Conc.
21 0 1 1 12 39 1% 96% 4,68
22 0 2 3 10 38 3% 90% 4,58
23 0 1 2 12 38 1% 94% 4,64
Resumo em % 0% 3% 4% 21% 72%
Geral
Total em % 3% 4% 93% 4,63
Fonte: Dados primários (2009)
A partir desses dados, apresenta-se o gráfico relativo ao fator relevância
social da vida e do trabalho.
57
3% 4%
21%
72%
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo e Nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Relevância Social da Vida no Trabalho
Figura 8 - Fator Relevância Social da Vida e do Trabalho Fonte: Dados primários (2009)
Com base nos dados apresentados na figura acima, este foi o fator que
apresentou o nível de concordância mais elevado, com uma média geral de todos os
fatores de 4,63. O nível de concordância foi de 93%.
Como podemos observar na afirmativa 21 - A imagem de sua empresa na
comunidade local é positiva, que apresentou uma média de 4,68, sendo a terceira
maior média de todas as afirmativas.
A afirmativa 22- Você tem orgulho de trabalhar nesta empresa, apresentou
um índice elevado de concordância de 90%.
A afirmativa 23 – Você indicaria esta empresa a outras pessoas de seu círculo
de amizade, apresentou a quinta maior média de todas as afirmativas (4,64), com
apenas 1% de discordância, sendo que 2 respondentes não opinaram.
Estes valores expressivos revelam que os funcionários da Phipasa
Automóveis reconhecem que a imagem da empresa é positiva na comunidade local,
têm orgulho de trabalhar nesta empresa e indicariam a mesma a outras pessoas do
seu círculo de amizade.
Walton (1973 apud RODRIGUES, 1999, p. 85) denuncia a forma
irresponsável com que algumas organizações fazem os funcionários desgostarem de
seus trabalhos e carreiras, afetando, assim, a auto-estima do trabalhador.
58
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 36), os novos tempos se
caracterizam pela firme disposição dos clientes de interagir com organizações que
sejam éticas, tenham boa imagem institucional e atuem de forma responsável.
E nesse novo ambiente, os gestores devem ter um novo senso de
responsabilidade para com os funcionários, que esperam receber tratamento justo,
participar do processo decisório e dispor de instrumentos para realizar suas tarefas e
trabalhar em equipe (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 37). Essa
tendência precisa ser observada pela empresa em estudo, a fim de se alinhar a tal
disposição, tornando o funcionário um parceiro efetivo da empresa.
Dando seqüência as análises, apresentam-se a seguir, os gráficos com o
perfil dos funcionários. Primeiramente serão apresentados os dados pessoais dos
funcionários que foram utilizados para análise do perfil, no que se refere ao tempo
que trabalham na empresa.
Tempo de empresa
13%
34%
19%
34%
Menos de 1 ano
1 a 3
4 a 6
Acima de 6 anos
Figura 9 – Dados pessoais dos funcionários (tempo de empresa)
Fonte: Dados primários (2009)
59
Nível de escolaridade
17%
25%52%
6%
Superior completo
Superior incompleto
Ensino médio completo
Ensino médio incompleto
Figura 10 – Dados pessoais dos funcionários (escolaridade) Fonte: Dados primários (2009)
Como podemos observar nos gráficos, a grande maioria dos funcionários
trabalha na empresa entre 1 a 3 anos ou há mais de 6 anos. Em relação ao nível de
escolaridade, 52% possuem ensino médio completo, 25% superior incompleto, 17%
superior completo e 6% ensino médio incompleto. A partir destes dados, podemos
observar que a maioria dos funcionários pesquisados apresenta um nível de
escolaridade razoável, o que geralmente implica em ser um público mais exigente,
com maior acesso às informações e mais ciente de seus direitos. Isso pode lhes dar
suporte para participar e colaborar no processo de melhorias que podem ser
implantadas na empresa.
Na questão 29 (Que sugestões você daria para melhorar a qualidade de vida
na empresa), os funcionários sugeriram as seguintes ideias: disponibilizar ar
condicionado no espaço da loja; colocar uma gerência só para atender aos
vendedores; melhoria nos serviços de entrega dos veículos; melhoria no ambiente
visando o bem-estar dos funcionários; não fazer plantões aos sábados; melhorar o
relacionamento entre os funcionários e integração entre os setores; organizar o
trabalho de modo que cada funcionário realize suas tarefas com responsabilidade;
elaboração de plano de cargos e salários; mais valorização do capital intelectual;
adoção de convênios; mais benefícios aos empregados (tais como plano de saúde e
vale alimentação); mais organização por parte dos setores; mais comprometimento
60
por parte dos funcionários; melhoria da limpeza nos setores onde tem fluxo de
pessoas; oferecer premiação para o melhor funcionário de cada setor; mais
formação e treinamento aos colaboradores; programa de integração.
Percebe-se que há muitas sugestões por parte dos funcionários, e há
necessidade de a empresa avaliar tais pontos e buscar corrigi-los, considerando que
os mesmos podem interferir negativamente nos resultados dos funcionários e na sua
qualidade de vida no trabalho.
A seguir, apresenta-se a tabela de porcentagem de concordância e
discordância junto à média geral de todos os fatores.
Tabela 9 – Porcentagem de Concordância e Discordância junto à Média geral dos
Fatores
FATORES DISCORDÂNCIA CONCORDÃNCIA MÉDIA GERAL
Condições de Segurança e Saúde no Trabalho 21% 70% 3,82
Utilização e Desenvolvimento de Capacidades 20% 69% 3,81
Oportunidades de Crescimento e Segurança 17% 69% 3,79
Integração Social na Organização 14% 77% 4,05
Garantias Constitucionais 16% 72% 3,94
Trabalho e Espaço Total de Vida 42% 47% 3,18
Relevância Social da Vida no Trabalho 3% 93% 4,63
Média Geral 3,88
Fonte: Dados primários (2009)
Apresenta-se a seguir a tabela com os fatores que merecem destaque e
fatores que merecem atenção.
Tabela 10 – Fatores que merecem destaque e fatores que merecem atenção
Fatores que merecem destaque Médias
+
1 Relevância Social da Vida no Trabalho 4,63
2 Integração Social na Organização 4,05
3 Garantias Constitucionais 3,94
Fatores que merecem atenção Médias
-
1 Trabalho e Espaço Total de Vida 3,18
2 Oportunidades de Crescimento e Segurança 3,79
3 Utilização e Desenvolvimento de Capacidades 3,81
4 Condições de Segurança e Saúde no Trabalho 3,82
Fonte: Dados primários (2009)
61
Como podemos observar na tabela, os fatores relevância social da vida no
trabalho; integração social na organização e garantias institucionais estão entre os
fatores de destaque por apresentarem uma média considerável, demonstrando
satisfação por parte dos funcionários.
Já entre os fatores que merecem atenção estão o trabalho e espaço total de
vida; oportunidades de crescimento e segurança; utilização e desenvolvimento de
capacidades e condições de segurança e saúde no trabalho. Tais fatores chamaram
a atenção com as menores médias no geral, sendo que a seguir será proposto o
plano de ação para as devidas melhorias em tais indicadores.
62
5 PLANO DE AÇÃO
Apresenta-se, a seguir, um plano de ação, com o intuito de sugerir melhorias
para reduzir os fatores que geram insatisfação nos funcionários na empresa em
estudo, comprometendo sua Qualidade de Vida. Sendo assim, a empresa deverá
estudar as propostas e verificar a possibilidade de colocá-las em prática.
Verifica-se a seguir os fatores, com suas respectivas afirmativas, que
apresentaram as menores médias, para a elaboração das devidas melhorias.
Fator Afirmativas Médias
Condições de saúde e segurança no trabalho
3.A empresa oferece condições ambientais de trabalho adequadas às necessidades de sua função (iluminação, higiene, ventilação e organização). 4.Além do seu salário, a empresa oferece outros benefícios extras, como assistência médica, odontológica, bolsa de estudos, creche, convênios e alimentação. 5. Sua jornada de trabalho é tranquila e não estressante. 6. Você não sente dificuldade alguma relacionada ao aspecto físico para realizar seu trabalho.
3,81
3,60
2,66
3,45
Utilização e desenvolvimento de
capacidades
7.Você tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes que afetam sua atividade no trabalho. 9.Você recebe retorno sobre o desempenho de seu trabalho.
3,21
3,56
Oportunidades de crescimento e segurança
10.Dentro da empresa, você tem chances de crescimento e desenvolvimento. 11.A empresa oferece oportunidades para desempenhar outras funções. 14.As oportunidades de crescimento são iguais para todos os funcionários.
3,72
3,39
3,45
63
Integração social 19.A empresa proporciona integração entre os funcionários fora do local de trabalho.
2,51
Garantias constitucionais
26.Você conhece todas as metas e objetivos da empresa. 27.Você tem liberdade para expor suas opiniões, dar sugestões, no sentido de melhoria da empresa e do seu ambiente de trabalho.
3,55
3,58
Trabalho e espaço total
de vida 20.Seu emprego não exige que você trabalhe fora do seu horário normal de expediente.
3,18
Quadro 3: Fatores e questões com as menores médias Fonte: Dados primários (2009).
A partir da apresentação dessas afirmativas, será proposto o detalhamento do
plano de ação para a análise das melhorias relacionadas aos resultados da
pesquisa.
64
P D P 1 - PLANO DE AÇÃO PROPOSTA/PROJETO:
Melhoria dos índices relativos aos fatores de QVT dos funcionários da Phipasa Automóveis INDICADOR
MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Como (procedimento) Razão, Porque, Para quem
1
Analisar os aspectos ergonômicos do
ambiente de trabalho De imediato Empresa
- Recursos Humanos/
Diretoria/
Gerentes e Supervisores
Identificar as condições do ambiente que estão prejudicando o trabalho.
Os funcionários precisam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho
para melhor produzirem.
2 Pesquisa de benefícios
De imediato Empresa
- Recursos Humanos/
Diretoria
Estudo e análise de alguns benefícios a serem adotados pela empresa.
Os benefícios podem contribuir para que os funcionários sintam-se
satisfeitos com a empresa.
3 Tornar frequente o
fornecimento de feedback, a partir de reuniões periódicas.
De imediato Empresa - Diretoria, Gerentes e
supervisores
Efetuando reuniões quinzenais ou mensais, em conjunto ou individual, esclarecendo dúvidas, para tornar a
comunicação eficaz.
Para que os chefes possam orientar seus subordinados sobre o seu
desempenho profissional, pois estes quando motivados passam a gerar
melhores resultados para a empresa.
4 Oferecer aos funcionários
autonomia na realização de suas
tarefas
De imediato Empresa -Gerentes e Supervisores
Dar a oportunidade para que eles decidam sobre como fazer o seu serviço, já que os mesmos afirmam ter os conhecimentos necessários.
Os funcionários em sua maioria afirmam possuir os conhecimentos necessários
para realização de suas tarefas, no entanto, não possuem autonomia para a
realização das mesmas.
65
5
Realizar confraternizações
periódicas entre os funcionários fora do
local de trabalho.
De imediato Empresa
- Recursos Humanos/ Gerentes e
Diretoria
Organizando confraternizações mensais/ bimestrais, para que ocorra
integração entre os funcionários.
Insatisfação verificada por parte da maioria dos funcionários no que se refere à integração fora do local de
trabalho.
6 Promover o recrutamento interno.
De imediato Empresa Gerência/ Diretores
Divulgar as vagas disponíveis, dando oportunidade aos funcionários que se
destacarem para desempenharem outras funções.
Os funcionários, quando reconhecidos, sentem-se mais motivados e contribuem
para a QVT da empresa.
7 Estudo para implementar plano de
cargos e salários. 6 meses Empresa
Gerência/ diretores
Propor um plano de carreiras para possíveis promoções dos funcionários.
Os funcionários precisam ter expectativas de crescimento, para se
sentirem satisfeitos e motivados.
8 Verificar o volume de
trabalho desempenhado por cada funcionário.
De imediato Empresa Gerentes/
Supervisores
Verificar a necessidade de incrementar o quadro de funcionários, para que não ocorra o acúmulo de tarefas, e
evitar que o funcionário fique sobrecarregado.
Insatisfação por parte dos funcionários em relação ao aspecto físico e jornada
de trabalho cansativa e estressante.
9 Elaboração de planejamento estratégico.
A decidir Empresa
- Recursos Humanos/ Gerentes e
Diretoria
Esclarecer e apresentar aos funcionários os objetivos e metas da
empresa.
Os funcionários precisam conhecer os objetivos e metas da empresa para se sentirem mais envolvidos com a cultura
da organização.
10 Disponibilizar uma caixa de sugestão em
cada setor. A decidir Empresa Administração
Disponibilizar uma caixa de sugestão em cada setor para que os
funcionários possam dar suas sugestões e participar mais
ativamente.
Para que os funcionários possam colocar suas reivindicações e
sugestões.
Quadro 4 - Plano de ação. Fonte: Dados primários (2009)
66
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo geral elaborar uma pesquisa de
Qualidade de Vida no Trabalho com os funcionários da empresa Phipasa
Automóveis. E como objetivos específicos: detectar aspectos relativos à Qualidade
de Vida no Trabalho dos funcionários da empresa em estudo; analisar a percepção
dos funcionários sobre os fatores da Qualidade de Vida no Trabalho e, por fim,
apresentar sugestões para a melhoria dos indicadores pesquisados.
Para alcançar os objetivos propostos, foi realizada primeiramente uma
pesquisa baseada em fundamentos teóricos, buscando-se a opinião de diversos
autores em relação à Qualidade de Vida no Trabalho, o qual possibilitou a
acadêmica uma visão mais consistente sobre o assunto. A seguir, foi elaborado e
aplicado um questionário, que contou com a participação de uma amostra de 53
funcionários da empresa Phipasa Automóveis, de três setores, sendo eles:
administração, vendas e peças, os quais apresentaram suas percepções em relação
aos critérios estabelecidos por Walton, escolhido como base teórica para este
estudo.
Respondendo a questão norteadora, pode-se afirmar, após análise dos
questionários, que os funcionários estão satisfeitos com relação ao relacionamento
com seus colegas de trabalho, se sentem seguros trabalhando na empresa,
reconhecem a importância do seu trabalho e consideram a imagem de sua empresa
como positiva. No entanto, constatou-se que os funcionários se sentem insatisfeitos
com relação aos benefícios que a empresa oferece, integração fora do local do
trabalho, oportunidades de crescimento, plano de carreira, autonomia, além de não
receberem feedback sobre o desempenho do seu trabalho e demonstrarem falta de
conhecimento sobre as metas e objetivos da empresa.
A partir desses resultados, foi elaborado um plano de ação, que será
apresentado à empresa, juntamente com os resultados da pesquisa, com o
propósito de que seja utilizado pela empresa a fim de melhorar a Qualidade de Vida
no Trabalho dos seus funcionários.
Cabe destacar que, para a realização desta pesquisa, a acadêmica encontrou
algumas limitações por parte da empresa, sendo que a primeira delas foi a
imposição de o questionário não ser aplicado em todos os setores; a segunda foi a
necessidade de reestruturação de instrumento de coleta de dados, retirando as
67
questões referentes ao fator compensação justa e adequada, pois o mesmo poderia
causar muitas discussões e expectativas entre os funcionários. Outra dificuldade foi
na obtenção de informações por parte do setor de Recursos Humanos.
Apesar de tais limitações, para a acadêmica, a realização deste estudo, foi
gratificante, tendo a oportunidade de adquirir novos conhecimentos, com base em
tudo o que foi aprendido durante o curso, colocando-os em prática.
Sugere-se à empresa a continuidade das pesquisas, visto que estas
representam uma oportunidade para que os funcionários expressem seus
sentimentos e pensamentos em relação ao ambiente de trabalho. Afinal, é evidente
a importância de se detectar o nível de satisfação dos funcionários. E é fundamental
que a pesquisa seja aplicada periodicamente para que se tenha um
acompanhamento dos níveis de satisfação e insatisfação dos funcionários,
sobretudo quando se adotam estratégias para melhorar os indicadores avaliados.
Como podemos perceber, o cenário atual passa por profundas mudanças,
que refletem tanto na vida pessoal do funcionário, como também nas suas relações
em seu ambiente de trabalho dentro das organizações. E diante dessa concorrência
acirrada, é imprescindível à organização se preocupar com seus funcionários, visto
que eles são os responsáveis pela qualidade dos seus produtos e serviços. Para
isso, as empresas precisam desenvolver práticas de gestão de pessoas que tornem
o ambiente agradável, onde os colaboradores sejam tratados da mesma forma,
sejam valorizados, reconhecidos, pois o funcionário satisfeito e motivado contribuirá
para um melhor desempenho e produtividade na empresa.
É importante que as empresas tenham em mente que a qualidade de vida no
trabalho depende dos investimentos da empresa em seus funcionários, ou seja,
quanto maior for o grau de investimento, tanto maior será a contribuição dos
mesmos.
68
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71
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO Caro(a) colaborador(a):
O presente questionário faz parte de uma pesquisa acadêmica que tem como
objetivo atender os requisitos do curso de Administração do Centro de Educação da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, campus de Biguaçu. A seguir, será apresentado
um questionário que pretende conhecer a sua opinião sobre os diversos aspectos
relacionados à Qualidade de Vida no Trabalho.
Sua resposta é muito importante, a fim de proporcionar uma análise detalhada sobre
a Qualidade de Vida na empresa.
Instruções para o preenchimento do questionário:
Responda com sinceridade as perguntas, pois disso depende o resultado da
pesquisa.
Sua resposta é confidencial e anônima, portanto você não precisa se identificar.
Não deixe de responder nenhuma questão.
Faça apenas um X na alternativa que melhor expresse sua opinião.
Muito obrigada pela sua colaboração,
Maristela Lira
AFIRMATIVAS
Assinale apenas uma resposta em cada alternativa D
isc
ord
o
tota
lmen
te
Dis
co
rdo
pa
rcia
lme
nte
Ne
m C
on
co
rdo
Ne
m D
isc
ord
o
Co
nc
ord
o
pa
rcia
lme
nte
Co
nc
ord
o
tota
lmen
te
1.Sua jornada de trabalho é suficiente para realização de suas tarefas.
2.Seu intervalo de almoço (e lanche) é suficiente para o seu descanso.
3.A empresa oferece condições ambientais de trabalho adequadas às necessidades de sua função (iluminação, higiene, ventilação e organização).
4.Além do seu salário, a empresa oferece outros benefícios extras, como assistência médica, odontológica, bolsa de estudos, creche, convênios e alimentação.
72
AFIRMATIVAS
Assinale apenas uma resposta em cada alternativa D
isc
ord
o
tota
lmen
te
Dis
co
rdo
pa
rcia
lme
nte
Ne
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on
co
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ord
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Co
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ord
o
pa
rcia
lme
nte
Co
nc
ord
o
tota
lmen
te
5.Sua jornada de trabalho é tranquila e não estressante.
6. Você não sente dificuldade alguma relacionada ao aspecto físico para realizar seu trabalho.
7.Você tem autonomia para decidir sobre assuntos importantes que afetam sua atividade no trabalho.
8.Você possui conhecimentos necessários para realizar suas tarefas.
9.Você recebe retorno sobre o desempenho de seu trabalho.
10.Dentro da empresa, você tem chances de crescimento e desenvolvimento.
11.A empresa oferece oportunidades para desempenhar outras funções.
12.A empresa investe em sua capacitação através de treinamentos e cursos.
13.Você se sente seguro trabalhando nesta empresa.
14.As oportunidades de crescimento são iguais para todos os funcionários.
15.A comunicação entre você e sua chefia é suficiente e atende as suas necessidades.
16.Você tem um bom relacionamento com os colegas de trabalho.
17.Existe na empresa um clima harmonioso e cooperativo.
18.Seu trabalho é importante para você.
19.A empresa proporciona integração entre os funcionários fora do local de trabalho.
20.Seu emprego não exige que você trabalhe fora do seu horário normal de expediente.
21.A imagem de sua empresa na comunidade local é positiva.
73
AFIRMATIVAS
Assinale apenas uma resposta em cada alternativa
Dis
co
rdo
tota
lmen
te
Dis
co
rdo
pa
rcia
lme
nte
N
em
Co
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ord
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Ne
m
Dis
co
rdo
C
on
co
rdo
pa
rcia
lme
nte
Co
nc
ord
o
tota
lmen
te
22.Você tem orgulho de trabalhar nesta empresa.
23.Você indicaria esta empresa a outras pessoas de seu círculo de amizade.
24.Todos os direitos são respeitados e cumpridos pela empresa (férias, 13° salário, carteira assinada).
25.As informações (normas e regulamentos) que estão disponíveis são de fácil compreensão.
26.Você conhece todas as metas e objetivos da empresa.
27.Você tem liberdade para expor suas opiniões, dar sugestões, no sentido de melhoria da empresa e do seu ambiente de trabalho.
28. A empresa fornece os equipamentos de segurança e prevenção de acidentes necessários para a realização de suas tarefas com segurança.
29.Que sugestões você daria para melhorar a qualidade de vida na empresa? R:
30.Tempo de empresa:
Menos de 1 ano ( ) De 1 a 3 anos ( )
De 4 a 6 anos ( ) Acima de 6 anos ( )
31. Nível de escolaridade:
( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo ( ) Superior incompleto
( ) Superior completo ( ) Pós-graduação