trabalho de conclusao de estagio - siaibib01.univali.brsiaibib01.univali.br/pdf/joelcio...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Joélcio Gesser
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Elaboração de Procedimentos de Recursos Humanos: um Estudo de Caso na Organização Onda Nobre Pescados
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC) 2010
2
JOÉLCIO GESSER
TRABALHO DE CONCLUSÃO ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS: UM ESTUDO NA
ORGANIZAÇÃO ONDA NOBRE PESCADOS
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí
ITAJAÍ - SC, 2010
3
Agradeço primeiramente a Deus, por estar
sempre presente, a todas as pessoas que
fizeram parte desta caminhada, em especial a
minha família por terem contribuído em todos
os passos deste percurso e por serem
indispensáveis na minha vida. A todos os
professores e em destaque a minha orientadora
Professora Justina da Costa Rodrigues.
4
“Nunca deixem que lhe digam que não valeu à pena acreditar num sonho que se tem. Ou que seus planos nunca vão dar certo, ou que você nunca vai ser alguém. Tem gente que machuca os outros, tem gente que não sabe amar. Mas eu sei que um dia a gente aprende. Se você quiser alguém, em quem confiar, confie em si mesmo. Quem acredita sempre alcança!”
Renato Russo, 2003.
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário Joélcio Gesser
b) Área de estágio Recursos Humanos
c) Supervisor de campo Carolina Corrêa
d) Orientador de estágio Professora Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração Professor Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
M13 Indústria de Pescados Ltda
b) Endereço
Rua: Possidônio da Silva Marçal, 285 – Centro – Penha – Santa Catarina
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Carolina Corrêa – Analista de Recursos Humanos
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
PENHA (SC), 07 DE JUNHO DE 2010.
A Onda Nobre Pescados Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado pelo
acadêmico JOÉLCIO GESSER.
__________________________________
Carolina Corrêa
8
RESUMO
O desafio atual para organizações é a valorização do capital intelectual que é composto pelas pessoas que executam as atividades para produção dos bens ou serviços. Portanto, é preciso que a gestão de pessoas pautada em bases sólidas reestruture os seus processos para que este novo conceito, não seja apenas um discurso, mas uma ação prática. O departamento de recursos humanos que atuava com uma visão voltada para a obediência e a execução da tarefa com o chefe atuando por meio do controle centralizado está sendo apontado como fator crítico de sucesso, considerando os autores pesquisados. O controle tradicional precisa ser transformado em procedimentos modernos juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A administração de recursos humanos deve visar à valorização dos profissionais como ser humano. Neste sentido o estudo identificou na organização Onda Nobre Pescados os tipos de procedimentos adequados para a administração dos seus funcionários. Para o desenvolvimento do estudo foi necessária a participação do dirigente da organização, da responsável pelo departamento de pessoal, dos funcionários e uma amostra de empresas similares. O resultado da pesquisa permitiu identificar os tipos de procedimentos de recursos humanos que precisavam ser formalizados e a elaboração do manual que servirá de referencial para organização administrar os seus recursos humanos de acordo com a sua realidade sem necessidade de investimento em uma área específica. Para elaboração do manual foram considerados aspectos relacionados aos processos de agregação, aplicação, compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação e controle ou monitoração de recursos humanos. PALAVRAS-CHAVE: Administração, Recursos humanos, Manual de procedimentos.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Funcionários participantes da pesquisa ................................................... 19
Quadro 2: Bases históricas da administração ........................................................... 24
Quadro 3: Teoria X e Y de MC Gregor ...................................................................... 27
Figura 1: Modelo de Gestão de Pessoas Dutra......................................................... 36
Figura 2: Modelo de Gestão de Pessoas Tachizawa ................................................ 36
Figura 3: Processo de Gestão de Pessoas Dutra ..................................................... 38
Quadro 4: Classificação das atividades da Gestão de Pessoas ............................... 39
Quadro 5: Classificação das atividades da Gestão de Pessoas ............................... 40
Quadro 6: Classificação das atividades da Gestão de Pessoas ............................... 41
Quadro 7: Recrutamento Interno ............................................................................... 46
Quadro 8: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno ............................. 46
Quadro 9: Métodos de Recrutamento Externo .......................................................... 47
Quadro 10: Tipos de Dinâmicas ................................................................................ 49
Quadro 11: Definição de salários .............................................................................. 53
Quadro 12:Evolução da Função de Recursos Humanos .......................................... 64
Quadro 13: Medidas do Clima Organizacional .......................................................... 72
Figura 4: Pirâmide das Necessidades ....................................................................... 74
Quadro 14: Fatores Higiênicos .................................................................................. 75
Quadro 15: Fatores Motivacionais ............................................................................. 76
Figura 5: Organograma da Onda Nobre Pescados ................................................... 83
Quadro 16: Pontos Fortes da área de Recursos Humanos da Organização ............ 86
Quadro 17: Pontos Fortes da área de Recursos Humanos da Organização ............ 86
Quadro 18: Pontos Fracos da área de Recursos Humanos da Organização ............ 87
Quadro 19: Normas de Recursos Humanos.............................................................. 89
Quadro 20: Processo de Suprimento ou Agregação de Pessoas ............................. 90
Quadro 21: Processo de Aplicação de Recursos Humanos ...................................... 91
Quadro 22: Compensação ou Manutenção ............................................................... 91
Quadro 23: Compensação ou Manutenção ............................................................... 92
Quadro 24: Desenvolvimento ou Capacitação .......................................................... 93
Quadro 25: Controle ou Monitoração ........................................................................ 94
10
Quadro 26: Normas de Recursos Humanos............................................................ 121
Quadro 27: Suprimento ou Agregação de Pessoas ................................................ 121
Quadro 28: Suprimento ou Agregação de Pessoas ................................................ 122
Quadro 29: Aplicação de Recursos Humanos......................................................... 123
Quadro 30: Compensação ou Manutenção ............................................................. 123
Quadro 31:Compensação ou Manutenção .............................................................. 124
Quadro 32: Compensação ou Manutenção ............................................................. 125
Quadro 33: Desenvolvimento ou Capacitação ........................................................ 125
Quadro 34: Controle ou Monitoração ...................................................................... 127
Quadro 35: Controle ou Monitoração ...................................................................... 128
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Dados Pessoais......................................................................................... 97
Tabela 2: Dados Pessoais......................................................................................... 98
Tabela 3: Família ....................................................................................................... 99
Tabela 4: Família ..................................................................................................... 100
Tabela 5: Trabalho .................................................................................................. 101
Tabela 6: Habitação ................................................................................................ 102
Tabela 7: Educação ................................................................................................ 103
Tabela 8: Transporte ............................................................................................... 104
Tabela 9: Saúde ...................................................................................................... 105
Tabela 10: Lazer ..................................................................................................... 106
Tabela 11: Normas de Recursos Humanos............................................................. 108
Tabela 12: Suprimento ou Agregação de Pessoas ................................................. 109
Tabela 13: Aplicação de Recursos Humanos.......................................................... 110
Tabela 14: Processo de Compensação ou Manutenção ......................................... 110
Tabela 15: Processo de Compensação ou Manutenção ......................................... 111
Tabela 16: Processo de Desenvolvimento ou Capacitação .................................... 112
Tabela 17: Processo de Controle ou Monitoração .................................................. 113
Tabela 18: Processo de Controle ou Monitoração .................................................. 114
Tabela 19: Insatisfação no seu trabalho .................................................................. 115
Tabela 20: Benefícios oferecidos pela organização ................................................ 116
Tabela 21: Sugestões dos funcionários .................................................................. 117
Tabela 22: Pontos Fortes na percepção dos funcionários ...................................... 118
Tabela 23: Pontos Fracos na percepção dos funcionários ...................................... 119
12
SUMÁRIO
1. INTRODUCAO ...................................................................................................... 14
1.1 Problema de Pesquisa/ Justificativa ............................................................... 15
1.2 Objetivo Geral e Específicos ............................................................................ 16
1.3 Aspectos Metodológicos .................................................................................. 17
1.3.1 Caracterização do estudo de estágio ............................................................... 18
1.3.2 Contexto e participantes ................................................................................... 19
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .......................................... 20
1.3.4 Tratamento e análise de dados ........................................................................ 22
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 23
2.1 Bases Históricas da administração ................................................................. 23
2.1.2 Tendências Históricas Contemporâneas .......................................................... 28
2.1.3 Tendências no pensamento administrativo ...................................................... 31
2.2 Gestão de Pessoas ........................................................................................... 33
2.2.1 Modelo de Gestão de Pessoas ........................................................................ 35
2.2.2 Processos da Gestão de Pessoas ................................................................... 37
2.2.3 Processo de Suprimento ou Agregação de Pessoas ....................................... 42
2.2.4 Processo de Aplicação de Recursos Humanos ................................................ 50
2.2.5 Processo de Compensação ou Manutenção de Recursos Humanos .............. 52
2.2.6 Processo de Desenvolvimento ou capacitação de Recursos Humanos ........... 58
2.3 Aspectos Relacionados com Procedimentos de Recursos Humanos ......... 69
2.3.1 Estrutura organizacional ................................................................................... 69
2.3.2 Cultura organizacional ...................................................................................... 70
2.3.3 Clima organizacional ........................................................................................ 71
2.3.4 Contrato psicológico ......................................................................................... 72
2.3.5 Motivação ......................................................................................................... 73
2.3.6 Qualidade de vida no trabalho .......................................................................... 76
2.3.7 Liderança .......................................................................................................... 78
2.3.8 Tecnologia na gestão de pessoas .................................................................... 79
13
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ................................................................. 81
3.1 Caracterização da Organização ....................................................................... 81
3.1.1 Histórico da Organização ................................................................................. 81
3.1.2 Missão, visão e valores .................................................................................... 82
3.1.3 Estrutura Organizacional .................................................................................. 83
3.1.4 Produtos ........................................................................................................... 84
3.1.5 Principais clientes ............................................................................................. 84
3.1.6 Principais fornecedores .................................................................................... 84
3.1.7 Principais concorrentes .................................................................................... 85
3.2 Resultado da Pesquisa ..................................................................................... 85
3.2.1 Pontos Fortes e fracos na administração dos Recursos Humanos .................. 85
3.2.2 Diagnóstico do modo como à organização pesquisada administra os seus
recursos humanos ..................................................................................................... 89
3.2.3 Perfil sócio econômico dos funcionários........................................................... 97
3.2.5 Administração de recursos humanos nas empresas similares ....................... 120
3.2.6 Manual de Procedimentos de recursos humanos .......................................... 131
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 152
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 154
APENDICES ........................................................................................................... 159
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ............................................... 167
14
1. INTRODUCAO
O ambiente que envolve as organizações torna complexa a relação entre as
pessoas, exigindo uma busca constante de novas técnicas, procedimentos, políticas
e práticas de recursos humanos.
Em virtude desta complexidade na relação, os gestores passaram a se
preocupar mais com o ambiente de trabalho, com a integração de suas equipes, dos
processos e com o uso de ferramentas de controle mais adequadas em modelos e
instrumentos de gestão, analisados em uma perspectiva dialética da evolução por
meio de estratégias adaptativas.
As exigências de mercado tornam-se maiores e para o bom funcionamento do
negócio, os funcionários precisam desenvolver seus trabalhos com eficácia.
Portanto, a implantação de procedimentos de recursos humanos na organização
poderá ser importante para a manutenção de um ambiente produtivo e agradável.
A área responsável pelo gerenciamento das pessoas deve estabelecer
procedimentos, que permitam o desempenho dos processos para as organizações
satisfazerem os seus clientes. A gestão de pessoas para o autor Dutra (2006) é
caracterizada como um conjunto de procedimentos e políticas que permitem
conciliar os objetivos para o sucesso contínuo do negócio da organização. O ator
enfatiza ainda que estes procedimentos e políticas devem estar agrupados nos
processos básicos de sua natureza em movimentação oferecendo suporte a toda
ação de movimento, desenvolvimento categoria que congrega processos
estimulando o desenvolvimento nas pessoas e das organizações e valorização que
estabelece parâmetros para recompensar a mão-de-obra.
Nesse sentido a administração de recursos humanos, com seus processos,
permite reconhecer uma visão de toda cadeia, focalizando metas a serem
alcançadas, tendo por missão contribuir com a performance da organização, por
meio das funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
A partir da percepção, da importância do desenvolvimento de um vínculo com
o trabalhador para melhoria do desempenho da organização, por meio da inovação
multidisciplinar para ampliar o comprometimento com o alcance dos resultados,
tornou-se necessário estabelecer critérios para administrar os recursos humanos.
15
Os administradores têm como tarefa direcionar ações diferenciadas para
valorizar o capital intelectual, desenvolvendo a gestão estratégica de recursos
humanos, com o objetivo de competir diante das atuais transformações no mundo
dos negócios.
A organização objeto da pesquisa está situada na cidade de Penha - SC,
sendo caracterizada como familiar denominada Onda Nobre Pescados, inserida no
segmento de comércio e industrialização de pescados que por ser um produto
favorável o consumo evidencia a competitividade no negócio.
Como as empresas neste segmento, também têm como obstáculos clientes
que se tornam mais exigentes, surgimento de concorrentes quanto à competitividade
e encargos elevados. Portanto têm a necessidade de desenvolver os seus
profissionais com conhecimentos, habilidades e atitudes.
Nesse contexto a organização sentiu a necessidade da implantação de
procedimentos de recursos humanos, como uma estratégia que poderá permitir a
qualidade nos processos aliada ao desenvolvimento de seus funcionários.
Nesse sentido este estudo objetivou a elaboração de procedimentos com a
intenção de melhoria para o aperfeiçoamento na gestão de pessoas na organização
citada.
1.1 Problema de Pesquisa/ Justificativa
A administração de recursos humanos deve estar pautada em bases sólidas
com a utilização de procedimentos estruturados procurando a otimização dos
processos e do capital intelectual.
Considerando a situação da organização pesquisada foi importante saber:
que tipos de procedimentos são adequados para a administração dos
funcionários na organização Onda Nobre Pescados?
Nesse sentido o problema de pesquisa para a autora Roesch (2007. p. 90), é
“uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidade
até então não percebidas pela organização”.
16
A importância desse estudo relacionou-se com a busca do conhecimento da
área de recursos humanos para desenvolver ações que permitam a implantação de
procedimentos para administrar os recursos humanos na organização.
Quanto ao acadêmico, pode adquirir um conhecimento mais específico no seu
desenvolvimento profissional, oportunizou verificarem uma realidade organizacional,
parte dos conceitos da universidade, especificamente com o tema da pesquisa
realizada.
Na universidade contribuirá para o desenvolvimento dos acadêmicos no
aprendizado dos estudos de administração, na formação e inserção de pesquisa
para a comunidade.
Já à originalidade como ressalta o autor Richardson (2007, p. 60), “não se
deve insistir em problemas já conhecidos e estudados, salvo se forem incluídos
novos enfoques ou pontos de vista”. Sua importância esta pautada ainda pelo fato
de ter sido o primeiro estudo com esse tema na organização e ainda não haviam
estudos publicados na Univali.
A viabilidade na percepção Roesch (2007, p. 101), salienta em “verificar se
existem condições propícias para a realização do projeto dentro da organização”.
Considerando o cronograma, o orçamento e ainda o acesso aos dados
necessários com as pessoas envolvidas no estudo e a amplitude do trabalho, a
viabilidade foi assegurada.
1.2 Objetivo Geral e Específicos
Este item apresenta os objetivos geral e específicos que envolveram o
estudo. Para Richardson (2007), o objetivo geral define o que se pretende alcançar
com a realização da pesquisa.
O presente estudo teve como objetivo geral elaborar os procedimentos de
recursos humanos para a organização Onda Nobre Pescados.
Quanto aos objetivos específicos operacionalizam especificar o modo como
se pretende atingir o objetivo geral considerando o mesmo autor.
A partir do objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos específicos:
17
• Levantar os pontos fortes e pontos fracos da administração de recursos
humanos;
• Diagnosticar o modo como à organização administra os seus recursos
humanos;
• Levantar o perfil sócio econômico dos funcionários;
• Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de
recursos humanos;
• Verificar como funciona a administração de recursos humanos nas
empresas similares;
• Elaborar um manual com procedimentos de recursos humanos;
1.3 Aspectos Metodológicos
Métodos são entendidos como regras que determinam os meios que deverão
ser usados para alcançar um determinado resultado atingido pela pesquisa, tendo
como base procedimentos elaborados por estudiosos da metodologia científica.
Para a realização deste tópico foram considerados: caracterização do
trabalho de estágio; contexto e participantes da pesquisa; instrumentos e
procedimentos de coleta, tratamento e análise de dados.
Nesse sentido, o autor Richardson (2007. p. 22), explica que “o método
científico é o caminho da ciência para se chegar a um objetivo”.
Complementando a autora Roesch (2007), ressalta que a metodologia é a
arte de dirigir o espírito na investigação da verdade, menciona que o estudo dos
métodos e principalmente das ciências naturais em um conjunto de técnicas e
processos utilizados para ultrapassar a subjetividade do pesquisador e atingir a obra
literária.
Para a construção deste tópico foram considerados os seguintes aspectos:
caracterização do trabalho de estágio; contexto e participantes do trabalho;
instrumento e procedimentos de coleta, tratamento e análise dos dados.
Considerando o método científico o autor Richardson (2007) explica que é o
caminho da ciência para se chegar a um objetivo.
18
1.3.1 Caracterização do estudo de estágio
Pesquisar sempre envolve ação para o alcance de horizontes, investigar e
questionar são algumas dessas técnicas para o alcance dos resultados.
A tipologia empregada no trabalho de estágio foi a proposição de planos. Que
procura apresentar soluções para problemas diagnosticados pelo pesquisador
ressalta Roesch (2007).
Para realização deste estudo foram utilizadas as abordagens dos métodos
quantitativo e qualitativo.
Por meio de dados estatísticos o método quantitativo mostrou resultados de
uma pesquisa realizada junto aos funcionários da organização.
Quanto à análise quantitativa Richardson (2007), menciona que os estudos
que empregam uma metodologia quantitativa podem descrever a complexidade de
determinado problema, analisar a interação de certas variáveis compreender e
contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior
nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivíduos.
Em relação com o método qualitativo serviu para diagnosticar as práticas e
políticas de recursos humanos da organização e das empresas similares, foi
apropriada para a fase exploratória da pesquisa. E como ressalta o mesmo autor
que além de ser uma opção do investigador, justifica-se, ser uma forma adequada
para entender a natureza de um fenômeno social.
Esta pesquisa teve como estratégia o estudo de caso. Que é a “estratégia de
pesquisa que busca examinar um fenômeno dentro de seu contexto” (YIN, 2001, p.
19). Ainda teve como pesquisa a caracterização de levantamento que considerando
Roesch (2007), tem como objetivo obter informações necessárias sobre uma
população.
A pesquisa descritiva como ressalta Richardson (2007), representa a análise
que permite identificar características, podendo abordar aspectos mais amplos
como, descrição de uma população economicamente ativa, do efetivo de mão-de-
obra; identificação do comportamento, entre outros.
19
1.3.2 Contexto e participantes
Após a caracterização da pesquisa a metodologia foram definidos os
participantes. A população consiste na totalidade dos indivíduos ou objetos que
interessa a investigação, que no conhecimento de Barbetta (2007, p. 41), “é o
conjunto de elementos para os quais desejamos que as conclusões da pesquisa
sejam válidas, com a restrição de que estes elementos possam ser observados ou
mensurados sob as mesmas condições”.
Foi necessário que os funcionários participassem do estudo pelo fato de
serem os fornecedores de dados para a construção da pesquisa. Na percepção do
autor Richardson (2007, p. 157-158), “população pode ser o conjunto de indivíduos
que trabalham em um mesmo lugar, os alunos matriculados em uma mesma
universidade, toda a produção de refrigerantes de uma fábrica, todos os cachorros
de determinada raça em certo setor da cidade etc.”.
Os funcionários participantes da pesquisa estão alocados por setores que
podem ser visualizados no quadro nº. 01.
Setor de Trabalho Número de
Funcionários Participantes Percentual
Administrativo 43 28 20%
Encarregados 15 10 07%
Produção 157 102 73%
Total 215 140 100%
Quadro 1: Funcionários participantes da pesquisa Fonte: Dados do trabalho
O quadro acima apresenta os funcionários participantes da pesquisa
selecionados por meio de uma amostra estratificada que no entendimento de
Barbetta (2007), é uma técnica de amostragem que consiste em dividir a população
em subgrupos, que são denominados de estratos. Por meio da amostra estratificada
proporcional o autor cita que garante que cada elemento da população tenha a
mesma probabilidade de pertencer à amostra.
O cálculo da amostra foi realizado com erro amostral de 5%. O erro amostral
como ressalta o mesmo autor, é definido como a diferença entre uma estatística e o
verdadeiro valor do parâmetro, como mostra a fórmula:
20
n = N . Eo N+ Eo
n = 215 . 400 = 140 funcionários n = 215 + 400
O resultado do cálculo da amostra foi de 140 funcionários, sendo pesquisados
os cargos administrativos, produção e de liderança, sendo que o quadro de pessoal
da organização conta com o total de 235, que foram representados por meio de uma
amostra estratificada com base na fórmula do autor citado, possibilitando que todos
os setores estivessem envolvidos no estudo.
Por motivos ignorados 33 funcionários não responderam e pesquisa, acredita-
se que por falta de tempo ou por ser a primeira vez que eram questionados sobre
assuntos da organização ou até por receio de expor suas informações.
Ainda participou da pesquisa 01 (um) profissional responsável pela área de
recursos humanos, como representante da organização.
Fez parte da pesquisa uma amostra intencional ou por conveniência das
empresas similares, possibilitando maior eficácia no estudo, sendo respondida por
02 (duas) profissionais da área de recursos humanos.
A amostra intencional é uma amostragem não probabilística e consiste em
selecionar um subgrupo de população que, com base nas informações disponíveis,
possa ser considerado representativo, de toda a população.
A principal vantagem da amostragem intencional está nos baixos custos de
sua seleção, considerando o mesmo autor.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados foram coletados em fontes primárias que para Richardson (2007),
tem relação direta com o problema de pesquisa. Para o instrumento coleta de dados
primários foram utilizados questionários com perguntas fechadas (apêndice B), que
21
na percepção do mesmo autor são instrumentos onde as investigações apresentam
respostas dentro de critérios preestabelecidos.
O autor ainda considera que o questionário tem a função de descrever
características e medir determinadas variáveis de um grupo social.
É a fase da pesquisa realizada com o intuito de reconhecer os meios para
recolher informações sobre o campo de interesse, buscando captar um volume
maior de informações para que auxilie a estruturar melhor as conclusões.
O questionário foi utilizado para conhecer o perfil dos funcionários
participantes e também a obtenção de opiniões aos questionamentos colocados. O
questionário foi aplicado enquanto os funcionários aguardavam para o exame
médico periódico na organização em 05/12/2009, sendo uma forma dos mesmos
responderem a pesquisa e em caso de alguma dúvida o acadêmico esteve presente
para esclarecimento.
Foi utilizada também entrevista semi-estruturada (apêndice A) com a
responsável de recursos humanos da organização Onda Nobre Pescados e com os
respondentes das empresas similares para diagnosticar o modo como os seus
recursos humanos são administrados.
A entrevista foi aplicada com o dirigente na própria organização em
12/12/2010 com um período de aproximadamente de 03 horas.
Já com as empresas similares foi aplicada com a empresa A em 20/02/2010 e
com a empresa B em 27/02/2010 ambas as entrevistas foram realizadas pelo
acadêmico com os responsáveis pela função de recursos humanos com duração
aproximadamente de 03 horas.
Na entrevista semi-estruturada, considerando a autora Roesch (2007, p. 159),
“utilizam-se as questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a
perspectiva dos participantes da pesquisa”.
A caracterização da empresa foi desenvolvida mediante dados secundários
com a utilização de documentos. Para a mesma autora são dados existentes em
forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios.
O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de coleta de dados
considerou os autores Malhotra (2001) para o levantamento do perfil dos
funcionários e Gil (2006) para os demais objetivos envolvendo as categorias
visualizadas no quadro nº. 06.
22
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Neste item está descrito o tratamento e análise de dados que como menciona
Roesch (2007), é a descrição da análise dos resultados coletados no estágio,
poderá ser utilizado gráfico, tabelas e estatísticas, possibilitando a própria coleta de
dados.
Os dados quantitativos foram interpretados como técnicas estatísticas de
cálculo percentual, média, mediana e desvio padrão que como ressalta a autora
citada, normalmente os dados são submetidos à análise estatística, obtendo a ajuda
da informática. A média conforme menciona Barbetta (2007, p. 91), é “a soma dos
valores divididos pelo número de valores observados”. Já o desvio padrão para o
mesmo autor, avalia a dispersão do conjunto de valores em análise, no cálculo desta
medida deve-se considerar o desvio de cada valor em relação a media aritmética.
Os dados qualitativos foram tratados por meio dos conceitos da análise de
conteúdo que a autora Roesch (2007), explica como sendo um método que busca
classificar palavras, frases ou parágrafos em categorias de conteúdo, que utiliza
desde técnicas simples até outros mais complexos.
A análise descritiva menciona Rojas-Soriano (2004), consta de dois
processos: primeiro é a análise individual dos resultados obtidos em cada pergunta
para avaliar a tendência, situação ou magnitude do aspecto no item ou da pergunta.
O segundo processo consiste em combinar as diferentes respostas que tratam do
mesmo fator. A cada tabela foi apresentado e comentado o resultado de dados
coletados os objetivos do estudo visando à pergunta de pesquisa.
Estas técnicas foram utilizadas para descrever e interpretar os dados
coletados e compará-los com os fundamentos teóricos.
Após análise os dados foram descritos e apresentados em quadros, tabelas e
textos explicativos a análise descritiva, permitindo o entendimento dos resultados
alcançados por meio da pesquisa.
23
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo aborda o conteúdo teórico com os temas que serviram para
fundamentar a sustentação dos objetivos propostos, desenvolvimento e resultados
esperados. Serão referenciados temas como: bases históricas da administração;
aspectos relacionados com a administração de recursos humanos e tendências em
gestão de pessoas.
2.1 Bases Históricas da administração
A história do pensamento da administração busca os fundamentos que
serviram de base e contribuíram para a construção da ciência da administração.
Muitos autores encontraram traços que atualmente ainda reconhecem
“administração”, muito antes de ter sido considerada uma ciência.
Perspectiva histórica sobre administração proporciona um ambiente no qual
pode entender visualizando as oportunidades e problemas atuais. Estudar história
não significa ordenar os eventos em ordem cronológica; mas sim desenvolver um
impacto das forças da sociedade sobre as organizações.
O conjunto de agregados necessários para que a organização seja
administrada visando atingir seus objetivos são chamados de recursos, destacando-
se os seguintes: Recursos físicos, materiais; financeiros, humanos, mercadológicos
e administrativos.
Estudar história é um meio de alcançar um pensamento estratégico, ver toda
a situação e melhorar estas habilidades conceituais (DAFT, 2005).
Nesse sentido é preciso entender como as forças sociais, políticas e
econômicas influenciaram as organizações e as práticas da administração.
Para contextualização da administração da ciência da administração é
necessário considerar as bases históricas com suas abordagens como pode ser
visualizado no quadro nº. 02:
24
Bases Históricas
Abordagem
Administração e Organização Alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente pelo planejamento, liderança, controle dos recursos organizacionais por meio da organização.
Perspectiva Clássica
O desenvolvimento de organizações grandes e complexas exigia uma nova abordagem à coordenação e ao controle, começando a evolução da administração.
Perspectiva Humanística Aborda entendimento dos comportamentos, necessidades e atitudes do ser humano no local de trabalho com a interação social.
Perspectiva da Pesquisa Operacional
Ciência da administração que afirma que a produtividade pode ser melhorada e a eficácia organizacional aumentada por meio do método científico e do uso de modelos matemáticos.
Tendências Históricas Contemporâneas
A administração é complexa e dinâmica, sendo a perspectiva humanística a de mais predominância. Passando por mudanças, que abordaram as tendências da teoria dos sistemas, a abordagem contingencial e a gestão de qualidade total.
Tendências do Pensamento Administrativo Aborda que as organizações estão experimentando meios de administrar que respondam adequadamente às demandas do ambiente e dos clientes.
Quadro 2: Bases históricas da administração Fonte: Adaptado de Daft (2005)
O quadro enfatiza as bases históricas na visão do autor citado, possibilitando
entender suas abordagens, impacto das forças da sociedade e nas organizações por
meio do pensamento sistemático e estratégico. Neste estudo considerando os seus
objetivos foram abordados a perspectiva humanística enfatizando as escolas das
relações humanas e comportamentais com ênfase nas pessoas, tendências
históricas contemporâneas abordando o ambiente organizacional, e tendências do
pensamento administrativo e administrado pelo local de trabalho pela tecnologia.
2.1.1 Perspectiva Humanística
A perspectiva humanística surgiu no final do século XIX, relacionando,
comportamentos, necessidades e atitudes do ser humano no local de trabalho com a
interação social.
Na visão de Robbins (2003), estuda a administração por meio da
consideração dos fatores que influenciam o comportamento humano no trabalho,
25
sendo quatro são os pioneiros que se destacaram nesta abordagem: Robert Owen,
Hugo Mensterberg, Mary Parker Follet e Chester Barnard.
Para o autor dois fatores interligados nesta época foram determinados
essenciais desse interesse: à rejeição da visão extremamente mecanista dos
funcionários defendida pelos clássicos como objetivos de comprometer o ser
humano com as necessidades das organizações e não o contrário, e o advento da
grande depressão assim restabeleciam o seu equilíbrio num nível inferior.
Com esta perspectiva que visava corrigir a tendência de desumanização do
trabalho, ocorreu o despertar do movimento das relações humanas dentro da
organização com ênfase nas pessoas.
2.1.1.1 O movimento das relações humanas
A preocupação com as pessoas inseridas no ambiente de trabalho contribuiu
para o surgimento do movimento das relações humanas.
O ponto de partida dessa abordagem tem como marco as experiências feitas
na fábrica Western Eletric no estado de Illinois – USA mais especificamente no
bairro denominado Hawthorne nos arredores de Chicago. Tinham como objetivo
identificar como os indivíduos reagiriam às novas situações de trabalho.
As práticas organizacionais atuais devem suas raízes aos estudos de
Hawthorne, encontram-se os levantamentos de atitudes, o aconselhamento de
funcionário, o treinamento gerencial, a decisão participativa e o sistema de
remuneração baseado no trabalho em equipe, considerando o mesmo autor.
O objetivo da ação administrativa é conseguir a integração das pessoas e a
coordenação de suas atividades, que para o autor Araújo (2001) foram elaborados
quatro princípios:
• Contato direto: as pessoas, seja no sentido horizontal ou vertical, devem
estreitar os contatos para melhorar a coordenação;
• Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar
envolvidas, desde o momento do planejamento e não quando este já
terminou. Isso permite boa motivação;
26
• Relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem
estar estreitamente relacionados;
• Processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um
processo. Uma pessoa deve ser considerada importante à medida que
intervém para tomar uma decisão dentro de um processo geral e não
porque faz parte da hierarquia.
As organizações precisam interagir com os funcionários, os estudos de
Hawthore deram início ao movimento das relações humanas, o qual apresentou a
necessidade de se utilizar métodos mais humanos para administrar as pessoas.
Decorrente das relações humanas, Abraham Maslow acreditava que os
administradores precisavam conhecer as necessidades fisiológicas, de segurança,
de auto-estima, sociais e auto-realização dos membros das empresas (DAFT, 2005).
Para poder explicar e justificar o comportamento humano nas organizações a
teoria das relações humanas passou a estudar este comportamento.
Já a teoria das relações humanas, considerando o autor Chiavenato (2001)
nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho
surgida com a aplicação de métodos rigorosos constituídos na abordagem clássica
da Administração.
Por meio desta abordagem são combinadas as variáveis para os processos
de recursos humanos, para satisfazer as necessidades para permitir que os
funcionários usem todo o seu potencial.
2.1.1.2 A perspectiva dos recursos humanos
O objetivo de Mayo foi o estudo das influências da iluminação na
produtividade, índices de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento veio influenciar
fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho.
O momento era o de pensar nos trabalhadores para o desenvolvimento das
tarefas, como relata Gil (2006, p. 19): “as relações humanas constituem um processo
de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os
trabalhadores colaborem com a empresa e até encontrarem satisfação de suas
necessidades sociais e psicológicas”.
27
Compreender que a motivação está ligada às necessidades já ajuda entender
a complexa mecânica do comportamento humano. Sendo assim, Mc Gregor
preocupou-se em distinguir duas formas opostas de estilos de direção tendo base,
concepções da natureza humana sobre o funcionário e rotulou de teoria X a de
Taylor (tradicionalista) e de teoria Y a de Maio (moderna) (MONTANA; CHARNOV,
2003).
O quadro nº. 03 resume as descrições feitas por Mc Gregor para a teoria X e
para a teoria Y, na percepção do autor citado.
Teoria X
Teoria Y
As pessoas não gostam do trabalho e, se possível, irão evitá-lo.
Não é inerente aos trabalhadores detestar o trabalho, e eles reagirão bem diante de boas condições de trabalho e boas atitudes.
Porque as pessoas não gostam do trabalho, elas devem ser coagidas, ameaçadas, manipuladas, dirigidas e controladas.
As pessoas exercitarão a auto motivação e a supervisão para realizar os objetivos da organização com os quais estejam pessoalmente envolvidos.
A pessoa comum deseja segurança, tem pouca ambição e evita assumir responsabilidade. Os trabalhadores têm necessidade de receber ordens e realmente preferem que lhe seja dito o que fazer.
A maioria das pessoas pode aprender a assumir responsabilidades
Poucas pessoas são realmente criativas. Muitas pessoas são capazes de ser criativas, praticando a inventividade e sendo imaginativas.
As limitadas faculdades intelectuais dos trabalhadores comuns são adequadamente desafiadas pelo moderno desempenho do trabalho.
As faculdades individuais do trabalhador médio não são plenamente utilizadas no moderno ambiente industrial.
Quadro 3: Teoria X e Y de MC Gregor Fonte: Adaptado de Montana e Charnov (2003)
Na percepção do teórico, a teoria X considera que os subordinados
dependem de seus superiores, que o administrador não acredita nas pessoas.
Enfatiza que o funcionário deve ser sempre controlado e coagido com ameaça ou
punição para alcançar maior produtividade. Trabalham basicamente para receber
uma remuneração.
Já na teoria Y a visão é oposta mostrando que funcionário bem motivado
pode render mais. Ainda pode ser entendido como um desafio de manter um
relacionamento no trabalho de maneira a valorizar o profissional, mais criativo,
responsável e que o trabalho não constitui um castigo.
Os ensinamentos dos estudiosos com estas teorias permitem entender o
comportamento do ser humano nas organizações.
28
2.1.1.3 A abordagem das ciências comportamentais
A abordagem das ciências comportamentais aplica a ciência social a partir da
economia, psicologia, sociologia e outras disciplinas.
Para o autor Certo (2003), sustenta que esta abordagem preocupa-se com o
aumento da produção por meio de maior compreensão como são as pessoas.
Um ponto importante desta abordagem é que favorece o entendimento do
comportamento humano como forma de orientação para os gestores.
Nesse sentido Charnov e Montana (2003, p. 26) relatam que “a abordagem
comportamental tem gerado esforços no treinamento e no desenvolvimento de
habilidades gerenciais eficazes, isso criou um estilo mais sofistificado e eficaz da
parte dos gerentes no trato com variáveis humanas no local de trabalho”.
Portanto observar o comportamento das pessoas é entender, o que diz
respeito a soluções por meio das tendências históricas, visando uma combinação
das variáveis no tempo e no espaço para a melhora contínua.
2.1.2 Tendências Históricas Contemporâneas
A administração é, por natureza, complexa e dinâmica, sendo que a
perspectiva humanista destacada sofreu a influência do contexto nos últimos anos
necessitando de mudanças e adaptações.
Testes de seleção para emprego, sistemas de remuneração de pagamento
por desempenho, programas de benefício, desenho de cargos para melhorar a
motivação do funcionário, liderança participativa e uso de equipes para aumentar a
produtividade, foram conceitos contemporâneos da história da administração e foi
dessa idéia que houve a evolução (ROBBINS, 2003).
A gestão de pessoas tem assumido lugar de destaque nas recentes
discussões sobre a realidade organizacional. Nesse sentido Bittencourt (2004),
menciona que essa perspectiva suscita uma ampla e complexa argumentação para
demonstrar a relevância e o impacto organizacionais. Ainda cita o autor aborda
29
dimensões essenciais que podem nortear uma análise consistente e uma ação
eficaz para o gestor de recursos humanos, seja aquele inserido no cotidiano
imediato de uma organização, aquele que traça ou define rumos de natureza
estratégica, ou mesmo, que atua na docência, ou freqüenta os bancos escolares
como estudante.
Para entendimento desta abordagem, é necessário levar em consideração as
questões e os desafios relacionados à diversidade, a nova força de trabalho em um
ambiente de incerteza.
2.1.2.1 Abordagem contingencial
A Abordagem contingencial é uma extensão da perspectiva humanística,
sendo que a resolução bem sucedia dos problemas organizacionais é vista como
dependente da identificação, pelo administrador, das variações em cada caso
(DAFT, 2003).
Complementando o autor, Araújo (2001) que as condições ambientais
causam transformações no interior das organizações, ou seja, o ambiente provoca o
fenômeno organizacional. Menciona o mesmo autor que uma característica
relevante da abordagem da contingência é a de que não se consegue um alto nível
de satisfação organizacional com a aplicação de um só modelo de dinâmica
organizacional, ou seja, não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e
eficiente.
Haverá sempre diferentes alternativas para o encaminhamento de estudos,
problemas e demandas organizacionais.
Essa abordagem, na visão de Cury (2005), resultou do somatório de várias
teorias, estudos, pesquisas, com diferentes enfoques e finalidades, tendo em
comum o reconhecimento de que as organizações, como sistemas sociais, tanto
quanto aos seres humanos são sistemas compostos de partes interdependentes. E
que a mudança numa parte ou subsistema, necessariamente afetará as outras.
Os macros processos como relata Teixeira et al (2005) são de uso comum
nas organizações e plenamente mensuráveis em termos de quantidade, tempo e
qualidade para satisfação de um consumidor mais exigente.
30
Portanto, a abordagem contingencial, pretende preencher uma lacuna da
ciência da administração, visando adaptação das organizações as demandas do
ambiente em busca da excelência organizacional.
2.1.2.2 Gestão da qualidade total
Um conceito que é compreendido na gestão de toda a organização para
entregar qualidade para os clientes são os quatro elementos da TQM (gestão da
qualidade total). Estes podem estar assim: envolvimento do funcionário, foco no
cliente, benchmarking e melhoria contínua. Para melhor entendimento Daft (2005),
descreve:
• Envolvimento dos funcionários – pessoas de todos os níveis são a
essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que
suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
• Foco no cliente – organizações dependem de seus clientes e, portanto, é
recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente,
os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
• Benchmarking – prática de comparar, por meio de algum parâmetro
mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da organização
com uma operação semelhante em outras organizações.
• Melhoria contínua – convém que a melhoria do desempenho global da
organização de dados informações.
Os seis sigmas é um padrão de qualidade altamente ambicioso, neste sentido
Rotondaro (2002), destacando que seis sigmas, é uma metodologia rigorosa.
Ainda o mesmo autor cita que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para
definir os problemas e situações a melhorar, medir, para obter a informação e os
dados, analisar a informação coletada, incorporar e empreender melhoria nos
processos. E, finalmente, controlar os processos ou produtos existentes, com a
finalidade de alcançar etapas ótimas, o que por sua vez irá gerar um ciclo de
melhoria contínua.
31
Utilizando variáveis da gestão de qualidade total as organizações buscam a
melhoria dos processos enfocando suas transformações experimentando novos
meios de administrar e compartilhar esses conhecimentos.
2.1.3 Tendências no pensamento administrativo
O mundo vem passando por transformações momentaneamente, nesse
sentido, Daft (2005), aborda que as organizações estão experimentando meios de
administrar que respondam adequadamente às demandas do ambiente e dos
clientes.
Ainda cita o autor, os funcionários devem ser visualizados como fatores de
produção e procurar meios de usar os recursos materiais e humanos para a maior
eficiência, os gerentes bem-sucedidos devem possuir habilidades para pensar, criar,
compartilhar o conhecimento e construir relacionamentos.
As tendências do pensamento administrativo são: a mudança para uma
organização de aprendizagem e a administração do local de trabalho administrado
pela tecnologia.
A organização de aprendizagem aborda que todos estão em sintonia na
identificação e resolução de problemas, permitindo que a empresa continuamente
experimente, melhore e aumente a sua capacidade.
Três dos ajustes para promover o aprendizado, mudança para uma estrutura
baseada em equipes, empowerment dos funcionários e o compartilhamento de
informações.
• Estrutura baseada em equipes: juntos, os membros de uma empresa
trabalham desenvolvem e implementam soluções para os novos
problemas. O trabalho em equipe ajudará as empresas obterem esforços
coletivos (CERTO 2003).
• Empowerment dos funcionários - de forma simples significa fortalecimento
do poder decisório dos indivíduos da organização ou criação de poder
decisório para os indivíduos, no caso das empresas mais rígidas e
controladoras (ARAÚJO, 2001).
32
• Informações abertas – as informações abertas considerando o autor Daft
(2005) tornam-se importantes nas organizações que tratam com as idéias
ao invés de bens materiais, encorajando as pessoas, a compartilharem
informações.
Para que a organização esteja em constante aprendizado é necessário
buscar a agilidade e flexibilidade em seus processos com a utilização de nova
tecnologia para alcançar uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas. Buscar
desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir das experiências
organizacionais e transformar esses conhecimentos em práticas que contribuam
para um melhor desempenho.
2.1.3.1 Administrando o local de trabalho pela tecnologia
Administrando o local de trabalho pela tecnologia, mostra a mudança da
organização de aprendizagem, anda em sintonia com a transição atual para um local
de trabalho orientando pela tecnologia. As organizações já não são mais
administrativas da mesma maneira que era há cem anos ou até mesmo vinte anos
atrás.
A tecnologia está relacionada à natureza da atividade desenvolvida, fazendo
a diferença entre os tipos de negócios.
O fator tecnológico deve ser levado em conta no processo de criar uma
estrutura organizacional. Nesse sentido o fator tecnológico enfatiza Montana e
Charnov (2003), referem-se ao nível de tecnologia aplicada da empresa, sendo que
este aplicado em determinada empresa pode ser consideravelmente diferente do
nível avançado no ambiente externo. A administração deve tomar a decisão qual o
nível apropriado para a empresa, seus objetivos apropriados para operar esta
tecnologia.
Algumas das ferramentas utilizadas são ressaltadas por Daft (2005):
• E-business: trabalho que uma empresa faz usando os links (conexões
eletrônicas).
• Intranet: sistema de comunicação interna que usa a tecnologia e padrões
da internet, mas é acessível apenas dentro da organização.
33
• Extranet: outro sistema de comunicação da organização, que dá acesso
aos fornecedores, sócios e ou traz pessoas de fora da empresa.
• E-commerce: traços ou transações comerciais que ocorrem
eletronicamente.
Ainda cita o autor que as novas tecnologias eletrônicas modelam a
organização em si e como é administrada o novo local de trabalho, um exemplo
disso são os sistemas de recursos da empresa (ERP), que são sistemas que unem
as principais funções comerciais de uma empresa, processos de pedidos, projetos
do produto, compras, estoques etc.
Com a melhoria dos processos e da tecnologia a extração de informações
pode ser reduzida a ponto de que os gerentes visualizem somente as informações
realmente necessárias, sem desperdiçarem o tempo com informações não
relevantes.
Nesse sentido, A administração de Recursos Humanos, tem o desafio de
conhecer e integrar elementos do ambiente externo com a alta velocidade das
informações, produtividade, qualificação continua, emprego com vínculos de
fidelidade (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Quando a organização muda à estrutura ou a tecnologia utilizada para as
novas adaptações ao mercado, a administração de recursos humanos tem o desafio
de atrair e reter mão-de-obra especializada.
2.2 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é entendida num contexto futuro como um processo
descentralizado e apoiado nos gestores responsáveis.
As organizações aperfeiçoam os seus processos internos e se adequam as
exigências do ambiente externo, com o objetivo de criar vantagem competitiva. A
gestão de pessoas deve ser tratada com envolvimento de todos na determinação de
conciliar os interesses entre as pessoas e as organizações, possibilitando o
crescimento de ambos os lados, encorajando para encarar novos desafios.
34
Na visão de Gasalla Dapena (2006), menciona que temos que dar um passo
a frente e avançar rumo à gestão de pessoas, de modo que o comportamento
humano e sua aplicação eficaz no sistema de funcionamento da organização são a
vantagens competitivas e renovadas nas organizações atuais e futuras.
O contexto da gestão de pessoas aborda o conjunto de atividades
administrativas que visam atrair, aperfeiçoar e preservar uma força de trabalho
eficiente.
Esta gestão relata Griffin (2007) está inserida em um contexto ambiental
complexo e em constante transformação. O reconhecimento da importância da
gestão de pessoas criou o compromisso com as pessoas, sendo o capital humano o
comprometedor para atrair as pessoas, preservar e motivar uma força de trabalho
eficiente.
Para melhor discutir a importância dos recursos humanos nas organizações,
deve-se, primeiro, repensar os principais conceitos básicos para a análise das
transformações ocorridas nesta área, além de entender o contexto no qual a
organização está inserida, seus processos e as pessoas.
Os principais desafios para a gestão de pessoas na visão de Gil (2006) são
conceituados como:
• Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação,
globalização, ampliação do setor de serviços, diversificação da força de
trabalho e a ampliação do nível de exigência do mercado;
• Organizacionais: competitividade, integração dos empregados à cadeia de
valor, descentralização, terceirização, cultura organizacional, entre outros;
• Individuais: identificação do funcionário com a organização, conduta ética,
produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção
dos talentos.
Completando Fidelis e Banov (2007), mencionam que a gestão de pessoas
envolve a relação do capital e do trabalho, sendo que quando as pessoas têm o
trabalho reconhecido tornam-se mais produtivas.
Ainda citam os mesmos autores que as organizações conscientes sabem que
precisam deixar as práticas de comando exagerado, controles e hierarquias
contraditórias e a burocracia para conquistarem posições de destaque para
conquistarem posições de destaque.
35
A administração de recursos humanos é uma área focada às políticas e
práticas empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho.
Para isso é preciso o conhecimento de modelos de gestão de pessoas com o
perfil da empresa a ser adotado para melhoria da organização e do desempenho do
capital humano.
2.2.1 Modelo de Gestão de Pessoas
Para um modelo de gestão de pessoas eficaz, haverá de existir um equilíbrio
contínuo que deve ser perseguido entre empresa e pessoas, sendo que os
processos atuam para garantia desse equilíbrio.
Para atuar na gestão de pessoas na visão de Dutra (2006), é necessário
permanentemente compreende-las em toda a sua extensão e profundidade diante
de uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e
complexidade, da qual temos informações por seus efeitos.
O mesmo autor ainda menciona que os processos não são suficientes; é
necessário um conjunto de políticas e práticas organizacionais que suportem que
sirva de base na sustentação tanto do equilíbrio quanto dos processos, o que
chamamos de bases estruturais.
As organizações aperfeiçoam os seus processos internos e se adequam as
exigências do ambiente externo, com o objetivo de criar vantagem competitiva. A
gestão de pessoas deve ser tratada com envolvimento de todos na determinação de
conciliar os interesses entre as pessoas e as organizações, possibilitando o
crescimento de ambos os lados, encorajando para encarar novos desafios.
A figura nº. 01 classifica em função de sua natureza os parâmetros da gestão
de pessoas em movimentação, desenvolvimento e valorização de acordo com o
autor Dutra (2006).
36
Figura 1: Modelo de Gestão de Pessoas Dutra
Fonte: Dutra (2006)
Os novos tempos na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), estão
cada exigindo novos modelos de gestão, e por meio destas conseqüências, novas
formas de conduzir os interesses da organização e pessoas.
Ainda os mesmos autores mencionam que as organizações devem buscar
uma visão sistêmica, abrangente e holística, que permita visualizar as relações de
causa e efeito, o início, meio e fim por meio dos recursos captados e valores obtidos
pela organização como mostra a figura nº. 02.
Figura 2: Modelo de Gestão de Pessoas Tachizawa
Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p.55)
Meio ambiente
Gestão estratégica
Processos, estrutura e tecnologia da informação
Gestão de pessoas
37
O modelo apresentado tem um enfoque sistêmico envolvendo a analise do
meio ambiente para definição do cenário provável, a partir de objetivos institucionais
e as respectivas estratégias.
Considerando o modelo apresentado no quadro nº. 02, a gestão de pessoas
está relacionada com todas as variáveis devendo em conjunto com as demais áreas
estabelecer estratégias, políticas ou procedimentos que possibilitem a administração
dos processos e das pessoas para garantir a sustentabilidade do negócio.
Na percepção do autor Gil (2006), a gestão de pessoas com uma visão mais
tradicional é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance de objetivos tanto organizacionais como individuais.
A tendência de reconhecer que em todo processo produtivo é necessário
contar com a participação dos diversos parceiros, caracterizado pelos stakeholders,
com destaque para os funcionários que representam à força de trabalho envolvido
principalmente com atividades especializadas para a produção de bens e serviços.
Assim, os diferentes modelos de gestão de recursos humanos são resultados
de estudos, portanto necessitando adaptação levando em consideração a realidade
de cada organização para que sejam evidenciadas suas características.
Cada modelo consiste em valorizar e atender os objetivos da organização,
atuando na produção de bens e serviços para a sociedade.
Os modelos de gestão de pessoas, após definidos a sua utilização pelas
organizações deverão ser classificados em processos para facilitar a elaboração das
políticas para administração das pessoas.
2.2.2 Processos da Gestão de Pessoas
As entradas do processo de gestão de pessoas são representadas por
informações normais, atribuições e requisitos dos clientes, que induzem o
desempenho das pessoas, incluindo os recursos dos executores, tais como
capacitação, iniciativa e responsabilidade, além dos procedimentos que representam
a ligação do executor aos demais recursos do processo.
38
Para o autor Dutra (2006) as atividades da área de recursos humanos estão
agrupadas e classifica em função de sua natureza os parâmetros nos processos de
movimentação, desenvolvimento e valorização como mostra a figura nº. 01
Figura 3: Processo de Gestão de Pessoas Dutra Fonte: Adaptado de Dutra
Na figura, o processo é visualizado quanto aos objetivos e parâmetros de
gestão de pessoas em movimentação, desenvolvimento e valorização.
A movimentação de pessoas pode ser positiva quando proporciona
oportunidades de crescimento pessoal e profissional para as pessoas. Já o
desenvolvimento vem a acrescentar melhorias porque é a geração de competências,
capacitação dos colaboradores para que possam progredir como pessoa e em sua
carreira profissional. Por fim, o processo de valorização de gestão de pessoas pode
melhorar quando aplicada de maneira justa e adequada a todos os funcionários..
A atenção ao mercado é grande e inspira as políticas e práticas estabelecidas
na tentativa de se copiarem modelos e práticas visando maior competitividade,
sendo que se este for bom para uma determinada organização pode trazer bom
resultado em outra organização (LACOMBE E CHU, 2008).
As ações e os processos associados às políticas, representam
conceitualmente a sobreposição de uma preocupação com as análises políticas e
culturais da organização.
Valorização
Movimentação
Desenvolvimento
39
O desenvolvimento da mudança estratégica de uma organização toma o
caráter de um processo de aprendizado político, uma condição a longo prazo e de
influência designado a estabelecer a legitimidade dominante de um padrão diferente
de relação, por meio do contexto e o processo (PEREIRA, 1998).
É possível relacionar os diversos tipos de identidade às práticas de gestão de
pessoas predominantes na organização que propõem o desenvolvimento por meio
dos indivíduos representarem sua experiência.
Para os autores Fidelis e Banov (2007), a administração de recursos
humanos é uma área focada nas políticas e práticas para administrar pessoas no
ambiente de trabalho, por ser multidisciplinar ela congrega a sociologia e a
psicologia organizacional, o direito trabalhista, a medicina do trabalho, etc.
A estrutura da gestão de recursos humanos tem variações diferentes de
organização para organização, dependendo das necessidades e objetivos. Os
setores que aparecem nas atividades de gestão de pessoas de recursos humanos
para os mesmos autores são distribuídos e ilustrados no quadro nº. 04.
Classificação das Atividades da Gestão de Pessoas
Processos de Recursos Humanos Atividades
Recrutamento e Seleção Busca informações sobre as vagas disponíveis na empresa e o perfil que o candidato deve ter para ser aprovado.
Cargos e Salários
Responsável pela descrição e avaliação dos cargos, pesquisas salariais, estruturas salariais, sistemas de remuneração, políticas salariais e planejamento de carreiras.
Departamento de Pessoal
Tem por finalidade a admissão e demissão de empregados, registro e documentos legais, aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias, folha de pagamento, normas disciplinares.
Relações Trabalhistas Sindicais
Responsável pelas negociações trabalhistas e sindicais, acordos e convenções coletivas de trabalho, paralisações e outros reflexos da relação capital x trabalho.
Treinamento e Desenvolvimento
Responsável pelo planejamento das técnicas de treinamento, desenvolvimento, capacitação profissional e avaliação de desempenho.
Higiene do Trabalho Responsável pela saúde e segurança do trabalhador.
Serviço Social e Benefícios Responsável pela assistência social aos trabalhadores e esclarecimentos sobre os benefícios existentes.
Serviços Gerais
Responsável pela segurança patrimonial, brigada de incêndio, administração do restaurante ou refeitório da empresa, ambulatório médico, posto bancário, cantina, jardinagem, limpeza, etc.
Quadro 4: Classificação das atividades da Gestão de Pessoas Fidelis e Banov Fonte: Adaptado de Fidelis e Banov (2007)
40
A administração de recursos humanos envolve a relação do capital e trabalho,
uma organização contrata profissionais para desenvolver atividades estabelecidas
por meio dos processos da gestão de pessoas com o perfil da organização.
Os instrumentos de estudo da cultura organizacional e esclarecimentos sobre
os principais procedimentos utilizados pela organização que procura estabelecer
critérios em suas práticas de gestão administrativa de recursos humanos.
O processo de gestão de pessoas para os autores Milkovich e Boudreau
(2000) oferece um modelo para as decisões de recursos humanos e sobre quais
fatores afetam essas decisões, tanto as causas como as conseqüências. As
atividades de recursos humanos são programadas desenhadas em resposta a
fixação dos objetivos gerenciados a sua obtenção.
Da mesma forma que os papéis dos profissionais de recursos humanos têm
modificado os objetivos também tem mudado. A satisfação dos funcionários é
medida por meio das atitudes em relação ás políticas de recursos humanos.
Essa abordagem na visão dos mesmos autores identifica quatro categorias de
atividades de procedimentos da gestão de pessoas.
Sendo o recrutamento de indivíduos para as equipes, desenvolvimento do
treinamento ao aprendizado contínuo, a remuneração dos salários aos custos dos
encargos sociais, prêmios pelo desempenho e as relações com os empregados das
relações trabalhistas à administração visualizados no quadro nº. 05.
Classificação das Atividades da Gestão de Pessoas
Processos de Recursos Humanos Atividades
Recrutamento Determina a composição dos recursos humanos na organização. Quando e como as pessoas devem ser contratadas, transferidas e ou demitidas.
Desenvolvimento Tem a finalidade por finalidade ensinar novas habilidades, melhorar as já existentes, afetando as atitudes dos empregados.
Recompensa
Situação da organização em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justa aos empregados e a decisão sobre aumentos salariais.
Relações Trabalhistas Tem por objetivo promover uma convivência harmoniosa entre patrões e empregados.
Quadro 5: Classificação das atividades da Gestão de Pessoas Milkovich e Boudreau Fonte: Adaptado de Milkovich e Boudreau (2000)
41
A natureza de cada atividade varia com o passar do tempo e são diferentes
para cada organização, dependendo de suas condições organizacionais, assim
como o dos seus objetivos específicos.
As ações e os processos associados às políticas, representam
conceitualmente a preocupação com as análises dos procedimentos de recursos
humanos da organização. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Já para o autor Gil (2006) relata que a gestão de pessoas, abrange amplo
leque de atividades, sendo assim são designadas como sistemas, estão intimamente
relacionadas entre si.
O mesmo autor ainda ressalta que estas classificações sejam distintas,
podem-se organizar essas atividades relacionadas à gestão de pessoas.
O quadro nº. 06 apresenta para melhor entendimento a classificação das
atividades da gestão de pessoas.
Classificação das Atividades da Gestão de Pessoas
Processos de Recursos Humanos Atividades
Suprimento ou Agregação
Identificação das necessidades de pessoal; Pesquisa de mercado de recursos humanos; Recrutamento; Seleção;
Aplicação Análise e descrição de cargos; Planejamento e alocação interna de recursos humanos;
Compensação ou Manutenção
Salários; Benefícios; Carreiras; Higiene e segurança no trabalho; Relações com os sindicatos;
Desenvolvimento ou Capacitação Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Mudança organizacional;
Controle ou Monitoração
Avaliação de desempenho; Banco de dados; Sistemas de informações gerenciais; Auditoria de recursos humanos;
Quadro 6: Classificação das atividades da Gestão de Pessoas Gil Fonte: GIL (2006, p.25)
No quadro têm-se a classificação das atividades por meio dos processos de
recursos humanos de forma ampla considerada clássica que serão melhores
descritos a seguir e a relação que a mesma tem com o ambiente na organização
que foi o referencial teórico do presente estudo.
42
2.2.3 Processo de Suprimento ou Agregação de Pessoas
Suprimento ou agregação é definido como contribuição ou entrega da pessoa
para a organização ou para a sociedade. Uma pessoa ao ingressar em uma nova
organização, precisa ser apresentada e familiarizada às regras, procedimentos e
políticas vigentes, deste modo às atividades relacionadas à agregação ou
suprimento têm por finalidade incluir novas pessoas na organização.
Para Lacombe (2006, p.27) “é importante que as pessoas se encaixem muito
bem nas posições disponíveis da empresa e tenham condições de retribuir para os
resultados previstos nos planos estratégicos da organização”.
Por meio da agregação das pessoas as organizações identificam necessidade
e a importância da integração dos novos funcionários que farão parte do seu
negócio.
Para atingir melhores resultados, é necessário o entendimento das atividades
de recursos humanos na organização. E considerando os autores pesquisados, para
definição dos critérios para agregação deve ser identificada a necessidade de
pessoas para a realização das tarefas, pesquisarem o mercado de recursos
humanos, e a execução do recrutamento e o processo da seleção.
2.2.3.1 Identificação das necessidades de pessoal
Para responder aos seus objetivos e em função dos constantes desafios é
necessário que a organização mantenha uma força de trabalho qualificada.
Nesse sentido Pontes (2001), ressalta que com base no planejamento de
recursos humanos por meio da identificação das necessidades de pessoal é
elaborado o quadro de lotação que dispõe sobre o efetivo necessário por segmento
de carreira e unidade da organização.
Muitos autores classificam a identificação de necessidades de pessoal como
forma de planejar os recursos humanos nas organizações, sendo uma atividade
fundamental para que se tenha sucesso na organização.
43
Para os autores Milkovich e Boudreau (2000) o planejamento de recursos
humanos concentra-se nos objetivos que estabelece como uma organização pode
mudar de um cenário existente de recursos humanos para outro desejado.
Para o sucesso de uma organização é preciso saber o momento ideal de
renovar a equipe com seus objetivos.
Nesse sentido a organização enfrenta desafios, que apresentam um futuro de
incerteza, sendo preciso buscar alternativas para o seu desenvolvimento por meio
da competência e capacidade de seus profissionais (ORLICKAS, 2001).
Em virtude da falta de um profissional na área de recursos humanos as
organizações não costumam efetuar planejamentos de recursos humanos.
2.2.3.2 Pesquisa de mercado de recursos humanos
A realização de pesquisa de mercado de recursos humanos é o compromisso
mútuo por meio da organização e as pessoas, ou seja, conjunto de políticas e
práticas existentes na organização independente de seu estágio de
desenvolvimento, da natureza de seu negócio, ou características do mercado que
atua.
Além de decidir a política de recursos humanos a ser adotada, a organização
deve deixar transparente o posicionamento e o tratamento proporcionado às
pessoas que farão parte do seu negócio.
As ações dos recursos humanos são influenciadas por condições externas a
organização, sendo que podem ser variadas, por meio que existem algumas
constantes como a crescente pressão de competição e o desenvolvimento
tecnológico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
O mundo organizacional passa por transformações e necessidades
constantes de pessoas, provocados pelo acirramento da concorrência, política
econômica e o êxodo do capital intelectual.
Para os autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007), o mercado de
trabalho, com o avanço da internet, tornou-se um verdadeiro mercado aberto, não
controlado pelas organizações e sem restrição por áreas geográficas.
44
As organizações devem estabelecer critérios para atraírem os candidatos
para ocupar as vagas colocadas no mercado de recursos de recursos.
2.2.3.3 Recrutamento de recursos humanos
Recrutamento é o processo de captar, identificar e atrair candidatos
qualificados. As organizações estão mostrando mais criatividade e utilizando mais
fontes alternativas a fim de aumentar a diversidade dos candidatos.
O recrutamento tem como objetivo atrair candidatos qualificados, dos quais
serão selecionados futuros funcionários da organização. É desenvolvido um trabalho
de pesquisa em conjunto com as fontes que auxiliarão a organização um número
suficiente de candidatos (RIBEIRO, 2005).
É importante que o recrutamento seja executado com a melhor competência
possível, sendo que falhas neste processo podem comprometer outras ações dos
gestores.
A administração de recursos humanos tem a meta de atrair para a
organização, indivíduos que demonstram perspectivas de se tornarem funcionários
valiosos, produtivos e satisfeitos, esta etapa é denominada recrutamento.
Na visão de Marras (2005), o recrutamento é compreendido como captação
de pessoas na inclusão da organização, sendo que é uma atividade de
responsabilidade da administração de recursos humanos que tem por finalidade a
captação de recursos humanos internamente e externamente tendo como objetivo a
seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.
A necessidade de recrutamento de recursos humanos é identificada quando
os setores apresentam disponibilidade de cargos necessários para contratação,
como um aumento de quadro, abertura de filiais ou criação de novos setores. Já a
substituição é relacionada com as demissões, mortes, aposentadoria, transferências
promoção ou licença dos funcionários (FIDELIS E BANOV, 2007).
O recrutamento de recursos humanos que busca compatibilizar a
necessidade de mão-de-obra com os objetivos da organização, sendo assim devem
apresentar objetivos claros para agregar a organização os resultados esperados.
45
Concordando Griffin (2007), mensura que depois que a organização
determina suas necessidades futuras de recursos humanos, o passo seguinte é
recrutar novos funcionários, sendo o recrutamento o processo de atrair pessoas
qualificadas para ocupar vagas de trabalho disponíveis com o perfil desejado.
Para localizar os recursos humanos, poderá fazer por meio do recrutamento
interno e externo.
Quanto ao recrutamento interno, é um meio que oportuniza aos funcionários
da empresa que estão adequados ao perfil da vaga oferecida projetar sua carreira,
além de criar perspectivas de crescimento para podendo ser um fator de motivação.
A motivação dos funcionários e dos que rodeiam para os autores Lacombe e
Heilborn (2006) pode aumentar e ainda criar perspectivas de crescimento nos
demais.
Também é reconhecido, como uma promoção nas organizações, sendo assim
mencionam os autores Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 76) “serve para
recompensar os funcionários pelo desempenho mais recente e destinam-se
incentivá-lo a confirmar seus esforços”.
Nesse sentido, o recrutamento interno envolve os funcionários da organização
motivando-os quanto ao aperfeiçoamento e qualidade de vida. É o primeiro meio de
captar pessoas, evita despesas com anúncios, honorários com agências e também
custos com o tempo de integração.
Outro método de recrutamento é o externo que busca preencher vagas com
que estejam fora da organização.
No que se refere a este método de recrutamento, relata Limongi-França
(2007, p. 33) “tem vantagens que devem ser ponderadas, levando-se em conta o
contexto em que a empresa está inserida naquele momento”, pode trazer benefícios
para a organização com inclusão de novos talentos.
Complementando, Lacombe (2005), enfatiza que o recrutamento externo
agrega pessoas com inovações por conhecimentos, experiências, percepções, que
podem aperfeiçoar os procedimentos e sensibilizar o ambiente interno e externo.
Ao recrutamento, se não pode dizer qual é o melhor método, sendo que deve
ser baseado na necessidade que a organização direciona ao processo,
considerando as suas vantagens e desvantagens como pode ser observado no
quadro nº. 07 em relação ao recrutamento interno.
46
Recrutamento Interno
Vantagens Desvantagens
Rapidez. Impede a integração de novas pessoas.
Custos reduzidos. Não permite a renovação dos recursos humanos.
Oportunidade de crescimento para colaboradores que estão na organização.
Não permite a absorção do know-how de empresas concorrentes ou outras empresas.
Motivação para o colaborador para os que rodeiam.
Nem sempre encontra-se pessoas realmente em condições de assumir novas funções;
Quadro 7: Recrutamento Interno Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005)
Com base nas informações do quadro é percebido que as vantagens para o
recrutamento interno é o meio se dar oportunidade para as pessoas já integradas na
organização, sendo que não se devem ser aproveitado como formas de prestígio,
para não prejudicar a equipe.
Já com relação às desvantagens do recrutamento interno traz a percepção de
não permitir a integração de novas pessoas, impedindo a renovação dos recursos
humanos. Quanto às vantagens e desvantagens do recrutamento externo podem ser
visualizadas no quadro nº. 08
Recrutamento Externo
Vantagens Desvantagens
Pessoas empolgadas. Mais demorado.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização. Custos elevados.
Aproveita as pessoas desenvolvidas por outras organizações.
Desmotiva o candidato interno.
Quadro 8: Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005)
Com relação à ilustração do quadro nº. 08, o recrutamento externo a
organização ao renovar pode desmotivar seus funcionários, além de aumento os
custos.
O recrutamento externo ainda pode ser aberto, indica quem está recrutando,
ou fechado que não indica quem está recrutando e pode ser facilitado por diversos
meios elencados no quadro nº. 09.
47
Métodos de Recrutamento Externo
Métodos Características
Anúncios em jornais
Aberto: identifica-se a empresa, fornecendo dados para procurar a empresa.
Fechado: a empresa não identificada, divulgação o meio de contato.
Misto: identifica-se a empresa, porém está somente recebendo os currículos.
Agências de emprego Evita o gasto de tempo na organização, rapidez e ainda a parte de triagem inicial é mantida pela organização o sigilo.
Cartazes e panfletos Tem baixo custo, é apresentado para cargos simples na organização.
Recomendações Considerado de custo reduzido, sendo que pode ser feita pelo funcionário da organização.
Quadro 9: Métodos de Recrutamento Externo Fonte: Adaptado de Ribeiro (2005).
Como apresentado no quadro acima as agências de emprego são utilizadas
para o preenchimento de possíveis vagas em cargos mais estratégicos, técnicos e
de mão-de-obra mais qualificada.
Já as vagas de menor intensidade são geralmente preenchidas por meio de
estratégias da própria organização como: cartazes, panfletos, até recomendações
dos próprios funcionários o que possibilita diminuir custos.
Devem ser observados quais as necessidades da organização e escolher o
método a ser utilizado para selecionar o candidato adequado.
2.2.3.4 Seleção de recursos humanos
A seleção de pessoas pressupõe consciência da organização em relação as
suas necessidades, somente assim é possível saber o tipo de envolvimento que
será estabelecido.
O processo compreende práticas que são fundamentais no desenvolvimento
da Psicologia do Trabalho, incluindo métodos sofistificado de seleção de pessoal de
alta qualidade, também agrega harmonização (WOOD E WALL, 2002).
48
Complementando Ribeiro (2005) menciona que é na seleção que ocorre a
escolha da pessoa que mais adequada para o cargo a ser preenchido, com o
objetivo de manter ou aumentar, os resultados da organização.
As organizações vêm procurar selecionar pessoas capacitadas que possam
oferecer contribuição trabalhando em conjunto absorvendo aprendizado ao longo de
sua carreira.
As técnicas de seleção, na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006),
têm variação, por meio da estratégia adotada, dos aspectos conjunturais do
mercado, e características de mão-de-obra a ser selecionada.
A qualidade do candidato não é apenas importante, mas o potencial a
vontade de desenvolvimento na organização.
Todo processo de seleção relata Marras (2005), baseia-se na análise
comparativa de dois campos sendo as exigências do cargo que são as
características que o cargo exige do profissional e termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.
Ainda o mesmo autor menciona que as características como conjunto de
conhecimentos que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas de
modo a conhecer melhor o candidato por meio de coleta de informações extraídas e
suas características. Possibilita ainda ao entrevistador a análise de instrumentos
pela entrevista de seleção e testes diversos.
Vários métodos e testes podem ser adotados na seleção, como: a triagem de
currículos, entrevistas, informações coletadas por meio de pessoas confiáveis,
testes técnico-profissionais, testes psicológicos, dinâmicas de grupo e também
informações cadastrais (LACOMBE; HEILBORN, 2006).
A entrevista é o método mais utilizado pela organização para o preenchimento
da colocação de acordo a necessidade e cultura da organização.
Nesse sentido Marras (2005) relata que a entrevista pode ser estruturada
sendo que esta utiliza questões predeterminadas, respondidas por diferentes
candidatos, sendo comparadas medindo os pontos fortes e fracos.
Já as entrevistas não estruturadas, o mesmo autor menciona que prima o
aproveitamento único de um candidato, por meio da exploração mais abrangente do
perfil de cada candidato.
49
Neste quadro são visualizados os meios de entrevistas pelos qual o
entrevistador, poderá definir o equilíbrio entre a organização e o potencial por meio
da necessidade do profissional que está buscando a integrar no quadro de pessoas.
As dinâmicas de grupo são bastante utilizadas na seleção, tendo o objetivo
para observar como o candidato se relaciona em grupo, e suas características
pessoais, como por exemplo: a indecisão, iniciativa, argumentação, como lida com
pressão, conflitos e como resolve e soluciona problemas (FIDELIS; BARNOV, 2007).
Citam ainda os mesmos autores que por meio da observação deve-se
perceber quem nem sempre quem leva vantagem é o vencedor da dinâmica, mas
sim o candidato que conviver melhor em grupo com o perfil da cultura da
organização requisitante ao processo.
Concordando com os autores o método da dinâmica de grupo menciona
Almeida (2004), oferece informações sobre o perfil do candidato, principalmente às
competências de atitudes e comportamental.
O quadro a seguir ilustra os tipos de dinâmicas relacionando o objetivo com a
aplicação nos processos de seleção procurando levantar a qualificação ou
competência do candidato.
Tipos de Dinâmicas
Vitalizadoras Conhecida como quebra de gelo eleva a motivação do grupo, preparar para a ação.
Harmonizadoras Visam relaxar os participantes, sendo utilizado antes de exercícios que exijam concentração do grupo.
Exercício de dinâmica principal
Vivências que trabalham com habilidades comportamentais e comportamentais específicos do grupo, como a liderança, motivação, comunicação, percepção entre outros comportamentos.
Jogos empresariais O jogo é uma disputa, além de possuir regras que o grupo deve seguir, determina o alvo a ser atingido e os critérios para definir o ganhador.
Simulação Situação em que o cenário no qual, os candidatos atuarão representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano.
Dramatização Representação de papéis que serão vivenciados na situação real
Quadro 10: Tipos de Dinâmicas Fonte: Adaptado de Almeida (2004)
As dinâmicas de grupos são vivências realizadas com grupos de pessoas,
que por meio de exercícios orientados para atingir objetivos específicos
50
experimentam e refletem sobre a experiência, sendo utilizada de acordo com o
objetivo que interessa ao selecionador como mostra o quadro acima.
Assim os testes psicológicos e as dinâmicas de grupo testam os candidatos
frente às situações apresentadas pelo selecionador, com o objetivo de escolher o
candidato de acordo com o perfil desenhado.
2.2.4 Processo de Aplicação de Recursos Humanos
Compreendida como atividades que visam à construção de uma relação entre
organização e pessoa, alguns autores abordam também como integração.
A atividade é direcionada para dentro da empresa, requer um direcionamento
para sua atenção para a cadeia de valor que a empresa está inserida, sendo que os
conhecimentos e habilidades e atitudes dos empregados devem ser reconhecidas
(GIL, 2006).
O processo de aplicação ocorre por meio das seguintes atividades: análise e
descrição de cargos e planejamento e alocação interna de recursos humanos.
2.2.4.1 Análise e descrição de cargos
As descrições de cargos referem-se às tarefas, deveres e responsabilidade
dos cargos, enquanto a análise se preocupa com os requisitos necessários aos
ocupantes dos cargos.
A análise e descrição de cargos na visão de Gil (2006) são definidas a partir a
partir do desenvolvimento aprimorado por meio das necessidades de recursos
humanos na organização.
A análise e de um cargo e sua descrição tem a finalidade de ajudar na
contratação de um funcionário dentro do perfil desejado, atendendo as necessidades
da organização.
51
A descrição e análise de cargos para o autor Oliveira (2007), devem focalizar
um conjunto amplo de tarefas e os resultados finais, sem detalhamento excessivo.
Fornece informações que servirão de base para obter o máximo de dados
possível que serão utilizados para fins de remuneração.
A fundamentação da descrição dos cargos a partir de informações, afirmada
por Marras (2005, p. 97), é “além de registrar o universo de tarefas que
compreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos requisitos pelos
cargos como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho,
complexidade das tarefas, conhecimentos, etc.”.
A descrição de cargo é o processo de sinterização das informações recebidas
da análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um
rápido e fácil acesso a cada um dos cargos da empresa.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) de forma
complementar, possibilitam a avaliação dos postos de trabalho para a definição do
plano salarial.
A descrição de um cargo contém um conjunto de funções, que mantém
coerência com os níveis de responsabilidade e escolaridade do seu ocupante. Um
conjunto de cargos, dispostos em seqüência crescente, define uma carreira.
Sendo assim, é fundamental descrever e analisar os cargos para que os
mesmos sejam aplicados na organização, por meio do planejamento e alocação
interna de recursos humanos.
2.2.4.2 Planejamento e alocação interna de recursos humanos
As pessoas procuram uma colocação e não um trabalho que se identifiquem,
sendo que nem sempre esta escolha acontece pelo lado pessoal e sim pelas
circunstâncias momentâneas que surgem.
O Planejamento dos recursos humanos menciona Ribeiro (2005), é o
envolvimento interno, é estimulado o bom desempenho profissional na organização.
Sendo assim o planejamento dos recursos humanos, exige a análise de
cargos e a previsão da demanda e oferta de trabalho, também é considerado o
52
ponto de partida para o desenvolvimento de recrutamento de recursos humanos
para organização.
As alocações na organização ressaltam Lacombe e Albuquerque (2008), são
forças de medidas, impulsionadora dos recursos humanos pode ter sobre os
processos, portanto, ser uma ação de implementação da estratégia.
O planejamento e alocação interna é uma forma muito comum de
movimentação das pessoas na organização.
Nesse sentido Dutra (2006), relata que são movimentos dentro da própria
organização que a pessoa muda de área de atuação, carreira ou área geográfica,
aos interesses das pessoas envolvidas e da empresa.
O planejamento de recursos humanos é iniciado a partir de estratégias,
planos anuais e orçamentos que levam a previsão anual do número de pessoas
necessário para a execução das ações, metas e objetivos da organização.
2.2.5 Processo de Compensação ou Manutenção de Recursos
Humanos
Este item ressalta a importância da aclimação e socialização das pessoas que
a organização deve atender, por meio dos salários, benefícios, higiene e segurança
no trabalho e as relações sindicais.
O sistema de manutenção de recompensa aborda as atividades que são
realizadas para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a
atuação das pessoas.
O processo de manter pessoas é utilizado para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
A evasão de talentos não poderá ser evitada apenas por compensação
salarial ou de benefícios indiretos, será necessário criar condições para que os
funcionários tenham o desejo de permanecer na organização, desenvolver
mecanismos por meio que sintam a contribuição para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal (GIL, 2006).
53
2.2.5.1 Salários
A valorização é concretizada com as recompensas recebidas pelas pessoas
como contrapartida de seu trabalho para organização. Nesse sentido Dutra (2006,
p.171), afirma que “Essas recompensas podem ser entendidas como atendimento
das expectativas e necessidades das pessoas, como: econômicas, crescimento
pessoal e profissional, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de
expressar-se por seu trabalho etc.”.
As percepções das colizões dominantes são muito mais valorizações das
pessoas possibilitando a existência de um espaço de decisão pelo próprio interesse
do indivíduo (PEREIRA, 1998).
A remuneração pode ser entendida como o conjunto de vantagens que uma
pessoa recebe em troca por um serviço prestado, sendo que a maioria das
organizações utiliza ainda o sistema ortodoxo de remuneração.
Os níveis de salários são compreendidos do desempenho da organização em
que o pagamento de prêmios é classificado como parte do enfoque de controle
(WOOD; WALL, 2002).
Completando Marras (2005), menciona que existem inúmeras maneiras de
quanto à definição do termo salário, sendo assim, depende a forma de aplicação ou
como é apresentado para o funcionário ou para o empregador.
O quadro a seguir apresenta definições de salários como é compreendido
quanto ao seu tipo e definição na opinião do mesmo autor.
Definições de Salários
Tipo de salário Definição
Salário nominal Consta no registro, na carteira profissional e em documentos legais. Sendo expresso em hora, dia, semana, mês, etc.
Salário efetivo Valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.).
Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcela adicional.
Salário profissional É aquele que está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (Ex.: médicos, engenheiros, etc.).
Salário relativo É a comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
Quadro 11: Definição de salários Fonte: Adaptado por Marras (2005)
54
O quadro revela os tipos de salários para a empresa remunerar o funcionário
devendo considerar o ambiente onde está inserida levando em consideração a
média salarial do mercado e a legislação vigente.
2.2.5.2 Benefícios
As organizações destacam os benefícios como estratégia para retenção
agregando em relação ao seu salário outras formas de recompensa com o objetivo
de promover a motivação e em conseqüência o aumento da produtividade.
Denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela
organização como complemento ao sistema de salários, o somatório compõe a
remuneração do funcionário (MARRAS, 2005).
Os benefícios são necessários para manter os funcionários em sintonia com a
organização, para assim desenvolverem suas tarefas com maior satisfação. Para
uma eficácia do programa, devem existir avaliações quanto às práticas e resultados
dos benefícios, por meio da necessidade de adoção de tipos de benefícios
(PONTES, 2001).
Os benefícios são vantagens além da remuneração estabelecida pela
organização para os funcionários.
Os benefícios podem ser assistenciais, visam promover segurança e suporte
para casos imprevistos; recreativo proporcionando o lazer, diversão e cultura; e ou
serviços, que oferecem facilidades para melhorar a qualidade de vida do funcionário
(LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Algumas organizações criaram o planejamento de escolha de benefícios, uma
cobertura básica é oferecida aos funcionários, que também podem escolher
benefícios adicionais que desejam receber.
Na visão de Lacombe (2005) os benefícios, se bem divulgados, poderão ser
um atrativo no momento da contratação de um novo funcionário e também para reter
bons profissionais.
Os benefícios na visão de Marras (2005) podem ser classificados e
abordados como descritos da seguinte forma:
55
• Assistenciais: aqueles que visam prover o empregado e sua família de
segurança e suporte para casos imprevistos, sendo que estão nessa
categoria benefícios como assistências: médica, financeira, suplemento de
aposentadoria etc.
• Recreativos: procuram proporcionar para o empregado e sua família lazer,
diversão e estímulo para produção cultural. Estão nessa categoria clube,
promoções e concursos culturais, colônia de férias, etc..
• Serviços: proporcionam para o empregado e sua família serviços e
facilidades para melhorar sua qualidade de vida, como restaurante,
estacionamento, comunicação, etc.
Os planos de benefícios estão voltados para atender desde as necessidades
básicas até as conveniências permitindo suporte para garantir a qualidade de vida
no trabalho, bem como o desenvolvimento profissional.
2.2.5.3 Carreira
Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa
ao longo de sua vida profissional.
A idéia de carreira pode ser associada à de uma estrada plana, asfaltada e
bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, vai conduzir ao sucesso à riqueza e a
satisfaço profissional (DUTRA, 2006).
Já para o autor Lacombe (2005), pode ser interpretada como uma série de
posições exercidas por uma pessoa a longo de sua vida profissional. Ainda cita o
mesmo autor que se existindo uma boa avaliação de pessoal e um bom plano
sucessório, é possível programar a carreira de cada pessoa para exercer funções
para as quais demonstre aptidões.
A estrutura de carreira tem o objetivo de prever quem deve ocupar quais
posições no futuro.
Quando o limite máximo de tempo é alcançado e o funcionário não adquiriu
habilidades e conhecimentos suficientes, supõe-se que este não seja ambicioso.
(CHARNOV E MONTANA, 2003).
56
Concordando com os autores citados, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006),
mencionam que a carreira é uma sucessão de níveis de capacidade e complexidade
crescente, sendo que a mesma autora cita que o sistema de carreira a se
implementado deve atender ao objetivo central da organização, levando em conta o
setor econômico em que está inserido.
Pode-se utilizar carreia para referir-se à mobilidade ocupacional, o caminho a
ser trilhado ou uma profissão.
Nesse sentido Limongi-França (2007, p.236), afirma que: “carreira é uma
seqüência de atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades
relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa”.
A carreira passa a idéia de um caminho estruturado organizado no tempo e
no espaço que pode ser seguido por alguém em organização com um ambiente que
proporcione condições seguras de trabalho.
2.2.5.4 Higiene e segurança no trabalho
Programas de segurança e de saúde são importantes na manutenção das
condições físicas e psicológicas de seus a fim de promover condições materiais e
pessoais de seus funcionários proporcionando o bem estar físico, mental e social.
A higiene e segurança no trabalho ressaltam os autores Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2006), visam garantir condições adequadas à saúde e ao bem estar dos
funcionários, observados dos preceitos legais quanto à aplicação de novos conceitos
de gestão ambiental e gerenciamento ecológico.
Os mesmos autores citam que, a higiene e segurança no trabalho, também é
denominada higiene industrial, pode ser considerada uma ciência voltada para o
conhecimento, a avaliação e o controle dos riscos para a saúde dos funcionários,
prevenindo das doenças ocupacionais, aquelas relacionadas à profissão.
Ao fazer parte de uma organização, as pessoas devem observar a questão de
segurança no trabalho, sendo que algumas pessoas menos esclarecidas, em
determinadas circunstâncias, procurar justificar a ausência da segurança em
algumas organizações, ou até não ter muito interesse pelo o assunto. Nada justifica
atitude que justifica tal omissão RIBEIRO (2005).
57
Completando o assunto Marras (2005), menciona que é a área que tem
responsabilidade pela segurança industrial, pela higiene e medicina do trabalho aos
empregados, respondendo na prevenção e na correção e ações que envolvam
acidentes no trabalho e a saúde do funcionário.
Além da segurança nas condições de trabalho a organização deve ainda
estabelecer políticas para que possibilitem aos funcionários a compreensão dos
seus direitos e deveres.
2.2.5.5 Relações com sindicatos
Os sindicatos são confederações mediadoras representantes de uma classe
específica, sendo assim a missão dos sindicatos é garantir e defender os interesses
do funcionário naquela organização em que está alocado.
A organização deve se preocupar com a harmonia social, obtida de um
entendimento entre o capital e o trabalho, sendo assim, é recomendável manter um
bom relacionamento com os sindicatos, com a intenção de ter uma à negociação
quando for necessário (RIBEIRO 2005).
As relações sindicais exercem controle sobre os funcionários em
determinados setores. Portanto, a tentativa de criação de um clima de recíproca
sempre será válida nesta relação.
Na visão de Bohlander, Snell e Sherman (2003) a relação sindicatos enfatiza
a confiança, interesses comuns, compartilha informações e solução de problemas
para assumir riscos e inovar.
Concordando com os autores citados Milkovich e Boudreau (2000),
mencionam que as pessoas se filiam aos sindicatos quando tem a percepção que os
benefícios são maiores que os custos, sendo que por muitas vezes se filiam a
sindicato quando estas não são ouvidas pela organização, especialmente em
períodos mais tumultuados e difíceis.
Ainda citam os mesmos autores que os líderes sindicais relatam que as
práticas de administração de recursos humanos são as principais armas de
organização dos sindicatos que estão preocupados tanto com a manutenção e o
desenvolvimento dos funcionários na organização.
58
2.2.6 Processo de Desenvolvimento ou capacitação de Recursos
Humanos
O desenvolvimento das pessoas na organização moderna tem importância
para a manutenção e/ ou ampliação de seu diferencial competitivo, por meio de
pressões tanto pelo ambiente externo quanto pelas pessoas na qual se relacionam
para investir no desenvolvimento humano.
Para melhor satisfação e capacitação dos funcionários, a organização deve
promover o treinamento, o desenvolvimento das pessoas e mudança organizacional.
2.2.6.1 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
É definido o treinamento como um processo educacional pelo o qual o
pessoal não gerencial tem aprendizado do conhecimento e habilidades técnicas para
um propósito definido.
Concordando o autor Ribeiro (2005), menciona que no treinamento, a
aprendizagem traduz o processo dinâmico de curto prazo que permite ao indivíduo
assimilar novos conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas diretamente a
execução das atividades ou qualificação para o trabalho.
Complementando a autora Limongi-França (2007), ressalta que o treinamento
é um processo sistemático de promover a aquisição de habilidades, conceitos e
atitudes.
A finalidade do treinamento é desenvolver qualidades nos funcionários para
que sejam produtivos a fim de desenvolver as atividades de acordo com os objetivos
da organização.
Quanto ao desenvolvimento o que se busca ao desenvolver um talento é o
despertar de suas potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o
nível desejado de resultados.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o desenvolvimento representa um
conjunto de atividades e processos, que tem como objetivo a exploração do
59
potencial de aprendizagem a capacidade produtiva do ser humano nas
organizações. Afirma os mesmos autores (2005, p. 168), que “alguém com
características pessoais e potenciais que estimulem a organização a investir no seu
desenvolvimento para o futuro da empresa”.
Este tem o propósito de aumentar a produtividade dos seus funcionários em
seus cargos influenciando seus comportamentos para uma melhora profissional,
nesse sentido a autora Limongi-França (2007), menciona que o desenvolvimento é o
processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades.
A dimensão humana na organização precisa ser monitorada porque constitui
fonte de custos e de impulsos como a satisfação do cliente. Por meio do treinamento
irá impulsionar o comportamento contribuindo na organização. (LACOMBE;
ALBUQUERQUE, 2008).
► Objetivos do treinamento e desenvolvimento
Os objetivos de um plano de treinamento e desenvolvimento referem-se o que
o treinado será capaz de fazer após terem participado do processo, tem
possibilidade de aumentar a produtividade dos funcionários em seus cargos,
influenciando seus comportamentos.
O objetivo ainda pode ser destacado a formação profissional para a profissão,
especializando revendo conceitos e práticas de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Já para o autor Spector (2006), menciona que é uma das etapas de
importância no programa de treinamento e desenvolvimento é a definição dos
objetivos, sendo que parte dessa etapa é a definição de critérios para o sucesso do
treinamento.
Os critérios servem como base para o programa de treinamento e
desenvolvimento, conhecido o critério necessário, é possível projetar o treinamento
adequado. Para que a organização possa oferecer um treinamento com alcance dos
resultados esperados, devem definir os objetivos que podem ser específicos que
podem estar como a formação profissional, especialização e a reciclagem ou
genéricos, como o aumento da produtividade e qualidade, incentivo emocional,
otimização pessoal e organizacional e ainda atender exigências de mudanças.
60
Os objetivos específicos são aqueles que estão diretamente ligados a uma
necessidade de treinamento e desenvolvimento na organização, para alcance das
metas. Já os objetivos genéricos estão relacionados às atividades que necessitam
de melhorias contínuas.
Além dos objetivos, é necessário fazer um levantamento para verificação de
que tipos de treinamento e desenvolvimento deverão ser aplicados, como também
os funcionários que serão treinados.
► Levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento
O Levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento pode
ser entendido como identificar as carências que os funcionários para a execução das
atividades para o alcance dos objetivos da organização.
Destaca-se que no âmbito da organização, uma necessidade de treinamento
é qualquer comportamento ou falta de habilidade que obstrui a conquista dos
objetivos corporativos, por exemplo, falta de habilidade no atendimento ao cliente,
que prejudique a empresa (FONSECA, 2008).
Pode ser ainda levantado por meio de técnicas como avaliação de
desempenho, observação, questionários, reuniões com supervisores e gestores,
entrevistas de desligamento entre outras.
Para os autores Milkovich e Boudreau (2000, p. 32) dizem que as atividades
de desenvolvimento são um meio poderoso para aumentar a eficiência e a justiça
interna da organização, especialmente quando integradas a outras atividades de
Recursos Humanos.
O treinamento tem por finalidade desenvolver nos colaboradores qualidades
que possa torná-lo mais produtivo, como expressa Ribeiro (2005, p.33) “o
treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e hábitos
relacionados ao seu trabalho”.
A escolha do método vai depender do objetivo do treinamento e do gestor,
sendo que a organização pode adotar métodos específicos para o levantamento das
necessidades.
61
► Planejamento do treinamento e desenvolvimento
O planejamento é um fator importante sendo o meio de definição para a o
treinamento considerando os recursos disponíveis que a empresa tem a oferecer
para a realização do mesmo.
O que se busca ao desenvolver e treinar um funcionário é o despertar de suas
potencialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de
resultados a fim de tornar os empregados em futuros membros valiosos da
organização.
Para os autores Montana e Charnov (2003, p. 218), “as atividades de
desenvolvimento geralmente visam aumentar o conhecimento do trabalho e
melhorar as habilidades interpessoais e o entendimento da organização”.
Os gastos com treinamento têm sido considerados investimentos
estratégicos, ele é vital para a obtenção de competitividade, o programa de
planejamento de treinamento e desenvolvimento assegura que o aprendizado
necessário para a execução da tarefa (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Tendo o planejamento elaborado, a programação do treinamento deve ser
idealizada com as prioridades, causas, número de pessoas, tempo entre outras. A
programação deverá atender os objetivos da organização, os resultados deverão ser
condizentes com o esperado do treinamento sendo sanada pelo propósito.
► Execução do treinamento e desenvolvimento
Os programas de treinamento no início do século passado tinham como
objetivo enquadrar as pessoas aos processos produtivos e administrativos,
atualmente busca a aquisição e o aperfeiçoamento do conhecimento e habilidades
para o desempenho em curto prazo (HANASHIRO, TEIXEIRA E ZACCARELLI,
2007).
Nesta etapa esta centrada a relação de quem vai receber o treinamento e
quem vai aplicar, podendo ser o treinamento interno, aquele realizado dentro da
organização e ainda externo, desenvolvido em lugares especializados.
62
Sendo que os instrutores podem ser pessoas tanto de dentro como de fora da
organização, especialistas ou pessoas com conhecimentos na área ou atividade
desejada transmitindo as informações (GIL, 2006).
Para que ocorra da melhor maneira possível, é necessário que a pessoa que
irá treinar para transmitir as informações faltantes ao conhecimento de que está
sendo treinado ter apoio e compreensão da gestão.
► Avaliação do resultado do treinamento e desenvolvimento
Com as etapas desenvolvidas, deve-se avaliar e analisar os resultados
percebendo o cumprimento e se as necessidades foram sanadas pelo propósito,
seguidos do planejamento e a execução.
Para os autores Abbad, Pilati e Pantoja (2003), o treinamento é um
importante tópico da psicologia aplicada e vem-se tornando mais relevante na
atualidade, devido às rápidas mudanças tecnológicas, econômicas e sociais que têm
caracterizado o cenário mundial nas últimas décadas.
Ainda os mesmos autores relatam que embora a área de treinamento e
desenvolvimento tenham apresentado progressos, constata-se, para que maiores
avanços possam ocorrer na área, ser necessário: utilizar modelos de análise
multinível, para estudar processos verticais e horizontais que expliquem os
resultados do treinamento, eliminar confusões teóricas relacionadas às variáveis.
É parte fundamental do processo, e para que os resultados obtidos sejam
positivos os administradores devem ser criativos e flexíveis no uso das informações,
parte fundamental na preparação e atualização dos funcionários podendo ser o
diferencial da organização para destacar-se no mercado.
Nesse sentido Milkovich e Boudreau (2000), ressaltam que os princípios de
treinamento e aprendizado terão um papel ainda mais destacado no futuro das
organizações, ainda que possa ficar cada vez mais difícil diferenciar as atividades de
treinamento das demais atividades de recursos humanos.
Ainda pode ser considerada uma estratégia administrativa fundamental para
ao aumento da produtividade atuando como agente motivador por meio da
adaptação do funcionário o desenvolvimento que vem acontecendo na organização.
63
Na percepção de Gil (2006a), a avaliação do resultado de treinamento e
desenvolvimento constitui um meio para desenvolver os recursos humanos tornado
possível definindo o fator de reação em relação ao grau de contribuição do
funcionário para a organização, bem como identificar em que medidas têm
contribuído para melhoria do desempenho dos funcionários.
O desenvolvimento deve visar à aquisição de novas habilidades,
conhecimentos à modificação de comportamentos e atitudes que vem ocasionado
pelas mudanças constantes no ambiente organizacional.
2.2.6.2 Mudança organizacional
A mudança organizacional pode ocorrer por meio da modificação de
procedimentos existentes a fim de melhorar os resultados de acordo o objetivo que a
organização pretende alcançar.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) investir no
desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho nas organizações significa
investir na qualidade dos produtos e serviços, a fim de atender os clientes e ampliar
as vendas.
A partir da percepção dos processos de mudança organizacional, a adoção
de determinadas orientações podem diminuir os efeitos da polarização entre as
causas dos fenômenos de resistência à mudança e estresse na organização.
(VASCONCELOS, MASCARENHAS E VASCONCELOS, 2006).
Para o autor Wood (2004), uma característica é a alta velocidade com que as
correntes dominantes se tornam ultrapassadas e dão lugar a novas abordagens.
Como em outros campos de desenvolvimento das idéias também ocorre um
constante fluxo de inovação e renovação.
Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender
aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização.
Desta forma, identificar variáveis do contexto que estariam provocando as
mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem
para os gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia
64
permitir o manejo e a implantação da mudança, o aumento da eficácia
organizacional e de sua chance de sobrevivência.
O quadro nº. 12 procura sintetizar algumas tendências discutidas para a
contribuição das mudanças nas organizações.
Tendências Declinantes e Ascendentes
Tendências Declinantes Tendências Ascendentes
Características do Trabalho
Reprodutividade. Rigidez. Divisão de tarefas. Formação prévia. Taylorismo. Liderança autoritária
Criatividade. Flexibilidade. Interfaces nebulosas, redundâncias. Aprendizado contínuo. Multiplicidade de modelos. Liderança representativa.
Estruturas Organizacionais
Hierarquia vertical, rede matricial. Centralização. Perenidade. Aglutinação de funções.
Redução de níveis, grupos em redes. Descentralização e autonomia. Instabilidade como fator de evolução. Terceirização.
Características da Administração
Foco no capital Teorias quantitativas. Distância capital-trabalho.
Foco nos recursos humanos e informação. Visão comum, identidade e valores compartilhados. Colaboração, participação nos lucros.
Quadro 12:Evolução da Função de Recursos Humanos Fonte: Adaptado de Wood Jr. (p.271, 2004).
As mudanças que vem ocorrendo são diferentes das do passado, por meio do
quadro pode ser visualizado o confortável padrão que predominava. Já as mudanças
atuais são ao contrário, são descontínuas.
Por isso exigem uma postura mental diferente está descontinuidade é
provocada pelas mudanças econômicas e tecnológicas.
O processo estratégico de mudança planejada objetiva direcionar a
organização a estágios mais avançados ao mesmo tempo em que integra metas
individuais, grupais e organizacionais. Conduzido com estabelecimento de critérios
que permitam o crescimento da organização aliado ao controle das atividades.
2.2.7 Processo de Controle ou monitoração
As atividades relacionadas ao processo de controle ou monitoração são
políticas utilizadas para acompanhar e manter e acompanhar as pessoas e a
65
organização. Para um progresso contínuo da organização deverá controlar ou
monitorar as atividades de: avaliação de desempenho, banco de dados, sistema de
informações gerenciais e auditoria de recursos humanos.
2.2.7.1 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho corresponde a uma apreciação sistemática do
desempenho do profissional, em função das atividades que desenvolve, das metas e
dos resultados a serem alcançados e do seu potencial.
O aspecto diferencial na avaliação de desempenho está na capacitação de
criação de geração de novos conhecimentos, característica requerida afim que esta
relação trabalhador e organização seja a capacidade de criação do conhecimento
(SORDI; AZEVEDO), 2008.
É importante para uma organização manter um sistema de avaliação de
desempenho tecnicamente elaborado, evitando que seja feita de forma superficial e
unilateral, do subordinador ao subordinado, dessa forma, a avaliação alcança maior
nível de profundidade possibilitando perspectivas com a participação do avaliado.
(GIL, 2006).
Já para Lacombe e Albuquerque (2008), a perspectiva contingencial requer
uma estratégia como as práticas de recursos humanos interagindo com a estratégia
de maneira a resultar na avaliação do desempenho do indivíduo.
Definir o desempenho e como avaliá-lo é uma das questões mais difíceis na
gestão de pessoas. Sendo assim, o desempenho é o conjunto de entregas e
resultados do indivíduo para a organização. Ao observarmos o desempenho do
indivíduo, ele se divide em três dimensões que interagem entre si que são o
desenvolvimento, o esforço e o comportamento (DUTRA, 2006).
A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de
Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional
em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
O desempenho do funcionário deve ser acompanhando e avaliado
periodicamente. A organização deve registrar como foi o desempenho do indivíduo
66
em suas tarefas. O indivíduo, recebendo informações, poderá fazer as devidas
correções em seu desempenho crescendo no ambiente de trabalho (RIBEIRO,
2005).
Portanto o administrador deve deixar de forma clara para o funcionário o que
as responsabilidades inerentes aos seus cargos e funções de maneira que o
desempenho seja avaliado existindo confiança entre as partes. O sucesso ocorre
pela comunicação em todos os âmbitos sem que haja dúvidas e faltas de
entendimento.
2.2.7.2 Banco de dados
O banco de dados é uma ferramenta que possibilita aos gestores garantia e
segurança das informações dentro e fora da organização, para auxiliar na tomada de
decisões. Nesse sentido Daft (2005, p. 484), define como sendo banco de dados
como “um depósito de fatos corporativos para que atendam as necessidades de
informação”.
Pode ser conceituado tecnicamente como local de armazenagem de dados,
diferente de informações, que são dados organizados que fazem algum sentido.
Estas ferramentas como mencionam Milkovich e Boudreau (2000), pode
auxiliar no planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e
previsões de demanda ajudam no processo de recrutamento e seleção com as
informações sobre demissões e qualificações dos candidatos. E ainda pode apoiar
ao desenvolvimento com informações sobre os custos dos programas de
treinamento e o desempenho dos treinados.
É uma forma de contribuir para os planos de remuneração por meio de dados
sobre os aumentos e previsões salariais, orçamentos e as relações trabalhistas
sobre as negociações dos acordos e as necessidades de assistência ao empregado.
A autora Bittencourt (2006) menciona que por meio da convergência das
tecnologias de banco de dados e internet, o portal do conhecimento permite às
organizações criar um diálogo com seus funcionários envolvendo o
compartilhamento da informação e de sua resposta.
67
As organizações dependem de informações de alta qualidade para
desenvolver seus planos estratégicos, identificar problemas e interagir com outras
organizações. A comunicação é a principal fonte para os processos administrativos e
de todas as atividades organizacionais.
Um banco de dados de Recursos Humanos pode ser classificado como um
conjunto de dados armazenados, organizados e relacionados logicamente e que
seja referente às pessoas internas e externas da organização e esteja ligado à
Gestão de Pessoas.
Portanto o banco de dados é utilizado para armazenagem de informações
para relacionar as atividades de recursos humanos com os demais processos.
2.2.7.3 Sistemas de informações gerenciais
Os sistemas de informações gerenciam conhecidos como SIG, é a base para
a função de planejamento, controle e tomada de decisão em nível gerencial, tendo
como função emitir relatórios consolidados sobre as operações da empresa.
O SIG pode ser compreendido como relatam Montana e Charnov (2003, p.
430) como “a integração de todas as funções, procedimentos, dados e
equipamentos da empresa em um sistema abrangente que produz as informações
necessárias para toso os níveis da organização” na visão dos autores.
Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento
sistemático para coletar dados, armazenar, manter e validar dados necessários a
uma organização sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e
características da unidade de pessoal.
Nesse sentido Griffin (2007) relata que os sistemas de informações dão
suporte aos gestores da organização por meio da disponibilidade de relatórios,
cronogramas, planos e orçamentos diários. Ainda menciona que as atividades de
cada gestor variam de acordo com sua área funcional e nível hierárquico.
Enquanto os gerentes de nível intermediário concentram-se principalmente
em atividades e informações internas, os gerentes de nível hierárquico, são os
maiores usuários, precisam de informações para planejar atividades futuras, pode
68
ser informal como o livro de ponto e a folha de pagamento extensivo ou formal como
os centros de processamento de dados.
Para a autora Bittencourt (2006) no cenário de conectividade advindo do
avanço tecnológico das tecnologias de informação e comunicação, surge uma nova
cultura corporativa em que a matéria prima é o conhecimento e as relações passam
a ser mediadas pela tecnologia.
Com a melhoria do processo e tecnologia a extração das informações pode
ser reduzida ao ponto que os gestores visualizem somente as informações de
serventia para a organização, pode ser desenvolvida uma auditoria de recursos
humanos.
2.2.7.4 Auditoria de recursos humanos
São avaliações desenvolvidas na organização, tendo destaque nas áreas
financeiras e na contabilidade, portanto por auditoria de recursos humanos, entende-
se a avaliação dos processos internos da área.
A auditoria de recursos humanos para o autor Ribeiro (2005) objetiva uma
verificação da estrutura dos controles e procedimentos da área de administração de
pessoal, de forma a verificar se os processos de recursos humanos estão realmente
acontecendo na organização.
É uma função correlativa a outras funções, as pessoas não são auditadas
diretamente e sim a função que estão inseridas que compõem o ambiente
organizacional.
A auditoria de recursos humanos, assim como as auditorias fiscais e
financeiras, examina se as políticas e práticas estão corretas e podem descobrir se
estão feitas às entrevistas com os funcionários que deixam à organização e sendo
processadas quando existem novas contratações (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A auditoria de recursos humanos é assunto abrangente e recente, que coloca
os conceitos e as práticas de auditoria ao alcance de todos os profissionais da
organização.
69
Sendo assim, Gil (2000), menciona que a auditoria é função organizacional de
revisão, avaliação e emissão de opinião quanto ao ciclo administrativo em todos os
momentos e ambientes da organização.
Já para a autora Orlickas (2001) estudos desenvolvidos mostram que a
auditoria de recursos humanos é um processo que exige em que o profissional
dentro de uma estrutura organizacional atue de forma multidisciplinar, como um link
cliente interno e os recursos humanos corporativo.
Esta abordagem está relacionada ao envio de equipes observadoras às
organizações para aprender suas melhores práticas, podendo após comparar as
práticas atuais como as melhores para encontrar a maneira ideal.
2.3 Aspectos Relacionados com Procedimentos de Recursos
Humanos
O administrador não pode ignorar aspectos que são determinantes e que
podem interferir nas políticas e práticas da administração de recursos humanos.
Para administrar e gerenciar as pessoas nas organizações os principais
procedimentos são fatores a serem analisados, porém o gestor não pode ignorar
fatores que são determinantes para a gestão como: estrutura organizacional, a
tecnologia, a cultura organizacional, o contrato psicológico, o clima organizacional, a
motivação, a qualidade de vida no trabalho e a liderança.
2.3.1 Estrutura organizacional
O formato da organização é um dos desafios mais interessantes no mundo
organizacional, tendo formas profundas nas relações do trabalho. Para o autor
Robbins (2002) uma estrutura organizacional define como as tarefas são
formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas.
70
Nesse sentido a organização necessita desenvolver meios para melhor
aplicar os procedimentos, planejando e integrando o novo funcionário a sua
estrutura organizacional.
Já para Milkovich e Boudreau (2000), o formato tradicional da organização
assemelha-se a um grupo de escadas encostadas uma nas outra pelo topo, sendo
estes degraus representativos dos diferentes níveis de trabalho.
Para Cury (2005), a estrutura organizacional corresponde às partes físicas da
organização relacionadas com o espaço e equipamentos que são pertinentes. Ainda
cita que pode ser os elementos de trabalho, operações de produção ao processo
produtivo.
2.3.2 Cultura organizacional
A dimensão da cultura organizacional é entendida como um conjunto de
idéias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentires expressos em termos
materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou uma organização.
A cultura organizacional relatam Teixeira et al (2005), caracteriza-se como um
fenômeno de caráter mais profundo e de maior permanência que, em geral requer
mais tempo para mudar.
Toda organização possue característica própria que podem ser identificada de
crenças, políticas e costumes. Este conjunto está intimamente ligado às pessoas
que fazem parte da organização.
Nesse sentido o autor Souza-Silva (2009), ressalta que se em uma
organização existem valores e crenças que orientam práticas sociais em que as
pessoas se sentem capazes confortáveis e seguras para desenvolver suas
experiências e conhecimentos.
Ao estar em uma organização em que a cultura organizacional é difundida e
os valores e as crenças são pontos de referência claros e compartilhados entre
todos, há um acordo tácito entre os colaboradores e a empresa.
71
Acredita-se que compartilhar normas, valores e percepções proporcionam ás
pessoas um sentimento de união que ajuda a promover um sentimento de propósito
comum dentro da cultura organizacional.
2.3.3 Clima organizacional
A compreensão da cultura refere-se às relações humanas dentro do trabalho,
contribuindo para a satisfação ou insatisfação com o trabalho, envolve fatores que
possibilitam aos empregados da organização desempenhar suas atribuições em
harmonia.
Os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), mencionam que o clima
organizacional trata-se da qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada
pelos membros da organização e influencia o comportamento dos mesmos.
O clima organizacional reflete a satisfação dos funcionários com o ambiente
da organização em que fazem parte. Enquanto as mudanças na cultura requerem
estratégias e ações de médio a longo prazo, no clima elas podem ocorrer com uma
intervenção localizada, um evento, uma notícia e em curto prazo.
O administrador eficiente deve propiciar a criação de um ambiente
organizacional em que as pessoas trabalhem de forma eficaz, desenvolvam suas
competências e realizam seus objetivos profissionais atingindo reconhecimento e
recompensas apropriadas (LACOMBE, 2005).
Estar atento ao clima organizacional é buscar alternativas para que a
insatisfação não ocorra e a produtividade continue esta é uma das razões na quais
as organizações aplicam pesquisas de clima organizacional.
O clima organizacional pode ser utilizado como diagnóstico para verificar
como está à gestão de pessoas na organização remete e retrata um estado
momentâneo da organização.
Para os autores Fidelis e Banov (2007) o clima organizacional pode ser
medido por de alguns critérios visualizados no quadro nº. 13.
72
Medidas do Clima Organizacional
Índices de absenteísmo, rotatividade e demissão:
As empresas têm índices esperados para esses fatores. Índices que alterados, busca as causas para evitar maiores problemas, principalmente à queda do clima organizacional.
Avaliações de desempenho: Por estarem relacionadas à satisfação com o trabalho. Quando os resultados começam a cair, podem indicar problemas nas relações interpessoais e no clima organizacional.
Entrevistas e questionários: Aplicados aos funcionários quanto ao que agrada e desagrada na organização.
Caixas de reclamações: Sugestões espalhadas na organização ou linha 0800 para denúncias e sugestões anônimas. Algumas organizações possuem páginas na internet, colocam esse serviço anônimo.
Ombudsman: Indivíduo a quem os funcionários podem procurar para aconselhar-se sobre a resolução de suas queixas.
Quadro 13: Medidas do Clima Organizacional Fonte: Adaptado de Fidelis e Banov (2007).
Considerando os autores as organizações antes da pesquisa devem
estabelecer os critérios para determinar os aspectos relacionados ao clima
organizacional que estarão sendo avaliados.
As pesquisas de clima organizacional por meio da adoção de medidas
procuram coligir informações que envolvem o ambiente de trabalho a propiciar
satisfação dos funcionários, melhorias, também um ambiente criativo e inovador.
Compreende-se como clima organizacional como ressaltam Teixeira et al
(2005), um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento.
O clima organizacional caracteriza-se como um fenômeno geralmente de
caráter menos profundo e que pode mudar em menor tempo. A relação dos líderes
para com os funcionários tem influência no ambiente organizacional uma vez que as
relações interpessoais vêm interferir no resultado clima organizacional.
2.3.4 Contrato psicológico
O contrato psicológico é a percepção que o funcionário tem das organizações
recíprocas da organização. Os funcionários têm convicções a respeito das
obrigações que a organização tem com eles, bem como com a organização.
73
Para o autor Muchinsky (2004, p. 317) afirma que “o contrato compõem-se de
uma crença de que alguma forma de promessa foi feita e de que os termos e as
condições do contrato forma aceitos por ambas as partes”.
O contrato é revisado durante a permanência do funcionário na organização
quanto mais duradoura a relação e quanto mais partes interagem, maior a
quantidade de contribuições que podem ser incluídas no contrato. É considerado
psicológico o contrato por não estar escrito na maior parte de modo que as pessoas
são movidas de expectativas. Nesse sentido Fonseca (2008), relata que o contrato
psicológico é um relacionamento que está sujeito a constantes mudanças.
A utilização do conhecimento e do potencial humano tem sido apresentada,
crescente e constantemente, como o grande diferencial das organizações
(MENEGON; CASADO, 2006).
A organização emprega o indivíduo porque seus serviços são essenciais para
a conquista de suas metas, sendo que da mesma forma, o indivíduo só contribui
com seus serviços quando proporciona a satisfação de suas necessidades pessoais.
2.3.5 Motivação
O desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo é
influenciado por forças chamadas motivos, sendo que produzem a motivação. A
motivação é um conjunto psicológico de motivos e causas que o individuo reage de
modo que tenha segurança na realização de alguma meta (CERTO, 2003).
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende
de fatores decorrentes de suas características de personalidade, como de
motivação, de atitudes, e emoções.
A motivação se refere à satisfação que é causada mediante a realização de
objetivos e necessidades do indivíduo, obedecem a uma hierarquia que na
percepção dos autores Andrade e Amboni (2007), correspondem às necessidades
primárias, e secundárias visualizadas através da pirâmide de Maslow na
visualização da figura nº. 3.
74
Figura 4: Pirâmide das Necessidades Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2007).
Do ponto de vista motivacional, a teoria enfatiza que a satisfação do ser
humano obedece a uma hierarquia de necessidades que não pode ser ignorada pela
organização na elaboração de políticas e procedimentos para administração dos
funcionários.
Portanto o profissional de recursos humanos tem a responsabilidade utilizar
ferramentas que possibilitem identificar na medida do possível as necessidades dos
funcionários, especialmente as básicas e partir desta percepção criar mecanismo
para estimular a motivação no sentindo de oportunizar o crescimento e a busca da
realização profissional.
Para o autor Marras (2005) um dos aspectos que dificulta este crescimento é
o stress no ambiente de trabalho e enfatiza que há três ações básicas que a
organização pode implementar para trabalhar o fator motivacional dos seus
funcionários.
• Estimular os funcionários a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;
• Não desmotivá-los com ambientes, condições ou políticas inadequadas;
• Proporcionar condições financeiras, físicas ou psicológicas a ponto de
qualidade de vida desejada;
75
O profissional de recursos humanos deve fazer com que o trabalho seja
valorizado pelo empregado, que aplicará as suas forças motivacionais com a
combinação das dimensões das tarefas e satisfação nos diferentes graus com a
capacidade de gerar atitudes e condutas distintas nas pessoas no ambiente da
organização, sendo que se o funcionário tem seu trabalho recompensado, mais ele
estará comprometido.
Os fatores motivacionais são impulsionados a participar de um compromisso
de responsabilidade, satisfazendo os interesses pessoais e da organização,
identifica que a motivação dos indivíduos satisfaz necessidades sendo primárias ou
fisiológicas, segurança, social, estima e de auto-realização. Pode se considerar
ainda que estejam relacionados com sentimentos positivos dos empregados sobre o
trabalho. São motivados pelos fatores mais elevados, como a realização, promoção,
reconhecimento e crescimento.
Já o psicólogo Herzberg criou a teoria dos dois fatores, que ofereceu
importante contribuição aos estudos sobre a motivação conhecidos como higiênicos
e motivadores, destacados no quadro nº. 14 e 15 a seguir:
Fatores Higiênicos
Descrição
Supervisão Disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados.
Políticas e Administração da Organização
Normas e procedimentos em que fazem parte os valores e políticas da empresa.
Condições de Trabalho Ambiente físico e psicológico que envolve as pessoas na organização.
Relações Interpessoais Relações de trabalho com os superiores, subordinadores e os colegas.
Status Forma como a posição é vista por todos.
Remuneração O valor recebido pelo que é desempenhado na organização.
Vida Pessoal Aspectos no trabalho que influenciam na vida pessoal.
Segurança no Emprego Relacionada com as condições de trabalho oferecidas pela empresa.
Quadro 14: Fatores Higiênicos Fonte: Adaptado de Marras (2005)
São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o
indivíduo. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentar por muito tempo.
76
Porém, quando estes fatores são insatisfatórios provocam a insatisfação dos
empregados, podendo prejudicar a harmonia do ambiente de trabalho e
desempenho dos funcionários.
Fatores Motivacionais
Descrição
Trabalho Interessante Tarefas consideradas agradáveis e que causam satisfação.
Responsabilidade Provém da realização do próprio trabalho ou do trabalho dos outros.
Realização Terminar uma tarefa ou trabalho alcançando sucesso; resultado do próprio trabalho.
Reconhecimento pela Realização Reconhecer publicamente ou não por um trabalho bem executado ou resultado alcançado.
Crescimento Alavancagem dentro da organização; mudança de cargo ou responsabilidade.
Promoção Possibilidade de aumento de status, perfil ou até posição social.
Quadro 15: Fatores Motivacionais Fonte: Adaptado de Marras (2005)
O quadro mostra que o trabalho realizado pelo funcionário seja um ponto de
apoio para o crescimento dentro da organização ou até mesmo o reconhecimento
alcançado por ele.
Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta com a qualidade de vida
das pessoas. Motivadas são impulsionadas a participar e desenvolver um
compromisso duradouro com responsabilidade além de um relacionamento frutífero
e produtivo.
2.3.6 Qualidade de vida no trabalho
A importância da qualidade de vida no trabalho são diferenciados e exigem
evidenciar esforços, como harmonizar as emoções e a afetividade, visando a
melhoria de condutas pessoais.
Nesse sentido os autores Guidelli e Bresciani (2010),mencionam uqe as
políticas de GQVT (gestão da qualidade de vida no trabalho), têm diso implantadas
historiacamente com foco na gestão de pessoas. Há necessidade de uma escolha
conceitual pelo que se compreende por QVT, de moso que as organizações possam
77
tomar deritrizes que norteiem suas políticas de gestão de pessoas com foco no bem-
estar dos indivíduos no trabalho.
Já para Ferreira, Ferreira Antioga e Bergamachi (2009), relatam que a
concepção de um programa de qualidade de vida é feita de forma participativa, vêm-
se afirmando como uma aternativa para compatibilizar o bem estar, eficiencia e
eficacia nas organizações.
Objetivando maior produtividade e qualidade de resultados nas empresas
ainda revelam grande preocupação com relação ao equilíbrio, satisfação pessoal e
profissional, além de bem-estar.
Para Bittencourt (2004), qualidade de vida é um conceito dinâmico, sendo que
diz a respeito às motivações, as expectativas e aos valores de cada indivíduo,
partindo do pressuposto que a essência da natureza é a mudança e que o ser
humano é mutável. Ainda menciona que fica fácil compreender que suas
necessidades estão em constante transformação.
A autora Limongi-França (2004, p.22) salienta que “a qualidade de vida no
trabalho faz parte das mudanças pelas quais passam as relações de trabalho na
sociedade moderna, em rápida transformação”.
Para a qualidade de vida dos funcionários, existem fatores que devem ser
estudados nas organizações atuais como a responsabilidade diante do assédio
moral como ressaltam Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli, (2007, p.90): “é necessário
entre outros aspectos, que o abuso do poder seja evitado para que não se cometa
assédio moral” e do bem estar do colaborador em relação a sua família.
Outro ponto que os mesmos autores destacam para um bom relacionamento
entre empresa e família (p.93): “para que um programa de balanceamento entre
trabalho e família seja efetivamente praticado, é necessário que os valores que o
suportam estejam incorporados na cultura da organização”.
Já para o autor Chiavenato (2001), completa que as ações de qualidade de
vida envolvem tantos os aspectos físicos e ambientais como psicológicos, ou seja, a
organização deve estar bem preparada ao bem-estar e a satisfação dos funcionários
no trabalho.
Portanto as organizações devem estabelecer políticas que permitam as
pessoas serem administradas em um ambiente agradável.
78
2.3.7 Liderança
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar
elementos como sendo um fenômeno de grupo e um conjunto de relações
interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto por meio do
processo de comunicação à obtenção de determinados objetivo.
Para o autor Spector (2006), ressalta que os líderes estão frequentemente
associados a cargos de supervisão, ser um líder não quer dizer que você pode ser
capaz de influenciar outras pessoas, sendo que muitos líderes nas organizações não
tem o título formal, e sim é atribuído o papel de líder a uma pessoa.
Ainda o mesmo autor menciona que os líderes informais surgem de grupos de
trabalho e podem ter maiores prestígios sobre o comportamento dos membros dos
grupos do que os supervisores, sendo que um indivíduo desenvolve o papel informal
de líder por meio da interação de seus colegas.
Já para o autor Gil (2006) o processo de liderança é bastante complexo, e
entende como uma combinação de traços pessoais enfatizando o comportamento do
líder que determina a eficácia de acordo com a situação baseados em estudos
desenvolvidos.
Os estilos de liderança dependem substancialmente das suposições que os
administradores têm a respeito do comportamento humano dentro da organização.
Nesse sentido o autor Certo (2003) relata que cada líder tem seus traços de
liderança. Ainda menciona que líderes bem-sucedidos devem apresentar algumas
características como:
• Inteligência, incluindo a capacidade verbal;
• Maturidade emocional e estabilidade;
• Confiabilidade, persistência e um impulso para a realização contínua;
• Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos;
É conveniente mencionar que não existe uma forma ideal a de se liderar. Para
compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da
motivação humana é necessário o estabelecimento de ações estratégicas que
possibilitem agilidade e flexibilidade nos processos e nas pessoas.
79
2.3.8 Tecnologia na gestão de pessoas
Com as mudanças tecnológicas e avanços da informação, muitos processos
vem sofrendo mudanças e induzindo as organizações a se modernizarem. Para que
as diversas tecnologias possibilitem informação relevante é necessário que
garantam um suporte humano e inteligente.
Ao mudar a maneira como os funcionários trabalham na estrutura da
organização ou na tecnologia utilizada para as novas adaptações ao mercado por
meio das oportunidades surgidas para melhoria, ocorre à mudança no
comportamento da organização o que cria o desenvolvimento organizacional
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
As organizações que prosperarem deverão ajudar-se rapidamente e
efetivamente, sendo assim precisará de funcionários mais qualificados com
capacidade contínua para enfrentar as transformações.
Portanto a tecnologia pode facilitar o compartilhamento e melhor
compreensão das informações corporativas, levando ao aumento da
competitividade. Para tanto se torna indispensável considerar o capital humano
como principal ativo. BITTENCOURT (2004).
Já para os autores Lunardi, Dolci e Maçada (2010), à medida que as
aquisições das tecnologias se tornam mais acessíveis financeiramente, mais rápidas
a sua popularização, permitindo o grande número de empresas usufruir de seus
benefícios, restritos às empresas de grande porte.
Nesse sentido, a tecnologia é um insumo decisivo para a integração da
organização, superando desafios pela competitividade.
Com base nos autores pesquisados para a fundamentação do trabalho, é
possível observar que as políticas e procedimentos de recursos humanos, são à
base de qualquer organização, os administradores nesta era de transformações nas
varáveis organizacionais e nos novos cenários, precisam de pessoas satisfeitas com
o ambiente de trabalho, para que a partir delas seja criado um diferencial competitivo
sustentável.
80
Outro ponto é no que diz respeito a abranger critérios como o acesso à
flexibilidade para cercar melhor as possibilidades de falhas ou desconhecimento
quando os serviços da organização deixam de ser solicitados pelo cliente
É importante divulgar as políticas de recursos humanos, ou seja, fazer com
que todos os envolvidos tenham conhecimento. Para isso deve-se descrever de
forma clara e objetiva, por meio de um documento que será fonte de consultas e
também um fator de segurança dento da organização.
Para o autor Lacombe (2005), organizações pequenas, concentradas em
poucos locais podem não ter a necessidade de explicar suas políticas. Quanto maior
a organização e maior o número de locais é conveniente formalizar seu
planejamento e suas políticas.
Para se ter resultados precisos em um estudo é preciso que sejam seguidos
procedimentos definidos pelos objetivos iniciais traçados ao resultado que se quer
chegar pelo caminho percorrido.
Desenvolver um trabalho de pesquisa é necessário possuir um embasamento
teórico para utilizar conceitos corretos do que se pretende estudar. Para o
desenvolvimento da revisão bibliográfica, foram utilizados conceitos adaptados às
necessidades do estudo possibilitando o desenvolvimento da pesquisa de campo.
81
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa a ser realizada na
organização Onda Nobre Pescados enfatizando a caracterização da organização e
os demais objetivos.
3.1 Caracterização da Organização
Esta etapa apresenta a caracterização da organização, descrevendo o
histórico, a missão, visão, valores, estrutura organizacional, área de atuação,
principais produtos, clientes, fornecedores e concorrentes.
3.1.1 Histórico da Organização
Fundada em fevereiro de 2004 a Onda Nobre Pescados, iniciou suas
atividade no ramo de comércio e industrialização de pescados na cidade de
Navegantes - SC dentro do complexo industrial Sol e Pesca.
Em setembro de 2006 teve suas atividades transferidas para o complexo
industrial de Penha - SC, localização que vem atuando com forte consolidação de
seus produtos.
A idéia da constituição de uma organização no ramo de comércio e indústria
de pescados, na opinião do entrevistado aconteceu com o apoio da família com
destaque para a mãe, irmão e com o apoio de 05 funcionários que possibilitou
aproveitar uma oportunidade de negócio.
A Onda Nobre Pescados, empresa familiar administrada pelo Sr. Jean
Giovani Rigo, tem como área de atuação as regiões sul, sudeste e nordeste do
Brasil. Seu quadro funcional conta com um total de 235 funcionários (06/2010),
82
sendo que este número pode ter alterações na alta temporada de produção de suas
atividades.
3.1.2 Missão, visão e valores
A definição da missão de uma organização está associada aos objetivos
globais. A missão e a visão fazem parte do escopo da organização, juntamente com
os valores permanentes.
Para o autor Oliveira (2001) a missão é a determinação é o motivo central do
planejamento estratégico, determinado a razão de ser da organização.
Quanto a visão para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), trata-se
de um macro objetivo e longo prazo que não é quantificável, representa como a
organização quer estar no futuro.
Pode-se sinalizar a importância de se ter valores, por que possibilita que o
indivíduo desenvolva atitudes que poderão influenciar no comportamento e nas
ações. Nesse sentido Daft (2005, p. 396) afirma que pode ser entendidos valores
como “os níveis de valor colocados por um indivíduo em vários fatores do ambiente”.
A empresa objeto do estudo, não possui missão definida, sendo que o
proprietário embora de modo informal tenha consciência do objetivo e das diretrizes
para o fornecimento de produtos que satisfaçam os seus parceiros.
Em relação à visão a organização sabe o que pretende para o futuro e busca
estratégias voltadas ao crescimento de seu negócio para ser líder nos mercados em
que atua.
A organização também está pautada em valores que norteiam seu modo a
agir participando e comprometendo-se na busca de resultados.
A missão e visão da organização foram definidas com a elaboração do
presente estudo.
83
3.1.3 Estrutura Organizacional
A organização tem o seu organograma de acordo com os cargos definidos,
sendo o proprietário o responsável pelas transações e execução dos processos
administrativos.
Organograma é a representação gráfica de como os cargos estão divididos.
Para Lacombe e Heilborn (2003. p. 103) “é uma representada gráfica da estrutura
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis
hierárquicos e as principais relações formais entre eles”.
A estrutura organizacional pode ser visualizada na figura nº. 05.
Figura 5: Organograma da Onda Nobre Pescados Fonte: Dados da organização
A figura nº. 05 mostra o organograma da organização, como do tipo clássico e
de autoridade de linha, que é utilizado dentre os tipos por apresentar as
características mais relevantes da estrutura organizacional (CURY, 2005).
DIRETOR
GERENTE
ADMINISTRATIVO
COMERCIAL
FINANCEIRO
RECURSOS HUMANOS
PRODUÇÃO
OPERACIONAL
84
3.1.4 Produtos
A organização Onda Nobre Pescados compra e vende uma variedade de
produtos e frutos do mar, destacando-se: corvina posta como principal produto, filé
de pescados e camarão sete barbas.
3.1.5 Principais clientes
Entre os clientes cadastrados no banco de dados da organização destacam-
se como principais clientes: Rede Top Supermercados (Navegantes),
Supermercados Angeloni em Santa Catarina, já no Brasil abrange o Wall Markt
(Grupo Pão de Açúcar) e Sendas Distribuidora.
3.1.6 Principais fornecedores
A organização conta com a participação de diversos fornecedores, sendo que
podem ser citados Atalaia Pescados (Itajaí), Pioneira Costa (Porto Belo) e Lucimar
Ferreira Alimentos (Itajaí).
Sendo que também conta com fornecedores de materiais, tais como gelo e
material para descarga, podendo destacar os principais como: Rede Top
Navegantes, Irmãos Rodi, Polipetro, Mercado Verde Vale entre outros.
85
3.1.7 Principais concorrentes
No atual mercado que as organizações estão inseridas, a concorrência se
torna acirada. Os concorrentes da Onda Nobre Pescados são organizações do
mesmo ramo, atendendo geralmente os mesmo clientes.
A organização visualiza os concorrentes como um meio de melhoria
comparando os serviços prestados para alcançar a satisfação dos seus
consumidores e funcionários.
3.2 Resultado da Pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na organização objeto
de estudo, trazendo a descrição analítica e tabulada do que foi realizado e
investigado no decorrer do trabalho de conclusão de estágio que possibilitou
elaborar procedimentos de recursos humanos, considerando os objetivos propostos.
3.2.1 Pontos Fortes e fracos na administração dos Recursos Humanos
Este item responde ao primeiro objetivo específico do presente trabalho, por
meio de entrevista não estruturada, aplicada com a responsável pela área de
recursos humanos, descrito nos quadros nº. 16, 17 e 18.
Para absorver o conjunto de pessoas envolvidas na organização é preciso
analisar as características internas sob os conceitos de pontos fortes que na visão
de Teixeira, et al (2005), é uma condição interna à organização, capaz de auxiliar o
seu desempenho ou o cumprimento da missão e dos seus objetivos.
86
PONTOS FORTES
POSSÍVEIS CAUSAS
PRODUTO RECONHECIDO O produto é reconhecido em vários estados, com isso o produto já tem uma rede de clientes formalizada, sendo de fácil aceitação.
MERCADO EM EXPANSÃO Com o mercado em expansão, a organização vem se firmando no mercado a fim gerar economia para a cidade.
MÃO DE OBRA Mão de obra fácil e barata, não é exigida experiência e nem escolaridade para as funções da área produtiva.
PAGAMENTO SALÁRIOS Os pagamentos de salários são creditados em data correta de acordo com a legislação.
Quadro 16: Pontos Fortes da área de Recursos Humanos da Organização Fonte: Dados primários.
No quadro nº. 16 na visão da entrevistada a organização tem pontos fortes
que devem considerados por serem fatores que podem contribuir para melhoria dos
envolvidos. Estes pontos podem servir de comparativo como a organização está
posicionada em relação às outras organizações similares da região, podendo utilizar
como estratégia para atração e manutenção dos funcionários.
É percebido por meio da entrevista que a organização tem um produto
reconhecido não só na região, mas em outros estados com o mercado em expansão
possibilitando a geração de empregos para economia da cidade.
Já quanto à mão de obra, pode se perceber que a organização não tem
problemas eu conseguir recrutar profissionais na área produtiva, por não precisar
experiência e escolaridade.
Um ponto que a organização preza manter é o pagamento de salários em
data como determinada a legislação, também a credibilidade do funcionário.
Ainda em questão aos pontos fortes da organização segue os demais
destaques apresentados pela pessoa responsável pelos recursos humanos.
PONTOS FORTES
POSSÍVEIS CAUSAS
NORMAS DE TRABALHO E CONDUTA Mesmo não tendo procedimentos de recursos humanos, os funcionários reconhecem as normas da organização.
TREINAMENTO Ainda que somente para a área administrativa e funções específicas, existem alguns treinamentos que são executados aos funcionários custeados pela organização.
Quadro 17: Pontos Fortes da área de Recursos Humanos da Organização Fonte: Dados primários.
87
A entrevistada ainda mencionou com relação aos pontos fortes da
organização em relação aos recursos humanos que, que mesmo não tendo
procedimentos de recursos humanos, a organização repassa as informações de
normas de trabalho e conduta para que os funcionários estejam cientes do
funcionamento do negócio.
Um item importante, embora que é realizada somente para área
administrativa e funções específicas é o treinamento, sendo este um fator
fundamental para a organização.
O treinamento tem por finalidade desenvolver nos colaboradores qualidades
que possa torná-lo mais produtivo, como expressa Ribeiro (2005, p.33) “o
treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e hábitos
relacionados ao seu trabalho”.
O sucesso dos funcionários é resultado de programas, incentivos que são
praticados, tais como o treinamento, promoções, sendo que a partir destas práticas
haverá formação de profissionais competentes e capacitados.
A pesquisa procurou identificar também os pontos fracos relacionados com a
administração de recursos humanos, que podem ser visualizados no quadro nº. 18.
Os pontos fracos na visão de Teixeira et al (2005), caracterizam uma
condição interna à instituição capaz de dificultar substancialmente o seu
desempenho ou o cumprimento da sua missão e seus objetivos.
PONTOS FRACOS
POSSÍVEIS CAUSAS
ROTATIVIDADE Existe grande rotatividade de pessoal, por existir outras empresas do ramo na região, oferecendo outros benefícios.
BENEFÍCIOS AOS FUNCIONÁRIOS Os benefícios, ainda não suprem à necessidade da grande parte dos funcionários.
CONDIÇÕES DE HIGIENE As condições de higiene não atingem as expectativas dos funcionários, como refeitório e vestiário precários, porém o local é limpo e organizado.
MEIO DE PAGAMENTO A forma de pagamento ainda é feita por meio de cheque, sendo transtorno tanto para a organização quanto para o funcionário.
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA O maior número de reclamações dos funcionários é a forma como são tratados por parte dos encarregados da área produtiva.
RECONHECIMENTO Outro ponto é a falta de reconhecimento, sendo que alguns deixam à organização se integrando a outra que possa realizar o crescimento profissional.
Quadro 18: Pontos Fracos da área de Recursos Humanos da Organização Fonte: Dados primários
88
O quadro nº. 18 aponta os pontos fracos da organização, que devem ser
tratados com atenção para não serem causadores de possível desmotivação ou até
conflitos podendo contribuir para redução dos pontos fortes.
Percebe-se que a organização tem rotatividade de funcionários, pela
existência de outras organizações similares, oferecendo benefícios mais próximos
da realidade e visando um crescimento profissional, pode ser destacada a mão de
obra como ponto forte para o tipo de trabalho e ao mesmo tempo ponto fraco em
relação à qualificação profissional.
Outro item importante que a entrevistada mencionou foi como os benefícios,
mesmo que existindo não estão suprindo a necessidade confirmada pela percepção
dos funcionários na tabela nº. 13.
As condições de higiene a organização reconhece que não atende a
expectativa dos funcionários por não existir um local adequado para fazerem suas
refeições e vestiário para seus pertences, causando reclamações ao departamento
pessoal, porém neste quesito o local é limpo e organizado.
Já quanto ao meio de pagamento a pesquisa aponta que é dificultoso por
ainda ser em cheque, tornando o processo lento e inseguro nos dias em que o
pagamento é realizado. Os funcionários ainda reclamam da dificuldade por terem
que se deslocar a uma agência para realizar a transição bancária.
O relacionamento com a chefia também é visto com um ponto fraco na visão
da empresa, já que as reclamações ou até mesmos pedidos de desligamentos são
feitos por esta causa. A entrevistada ressalta que a falta de pessoas qualificadas
para coordenarem as tarefas vem ocasionando a perda destes funcionários.
Um fato que ficou também evidente na pesquisa foi à falta de
reconhecimento, como mostra a tabela nº. 14 na percepção dos funcionários. Os
funcionários mencionam constantemente em momentos oportunos a falta deste item
podendo causar transtornos e desmotivação no trabalho, percebendo este um ponto
crítico a ser considerado.
Em relação do reconhecimento no trabalho os autores Fischer e Novelli
(2008), enfatizam que os desafios com os membros da organização podem estar
relacionados como melhor conhecimento das pessoas, desenvolvimento de troca de
idéias, relacionamento com a equipe e habilidades em lidar com pessoas sendo a
confiança um fator que transforma da organização.
89
3.2.2 Diagnóstico do modo como à organização pesquisada administra
os seus recursos humanos
Com o objetivo de diagnosticar o modo como à organização administra os
seus recursos humanos foi realizado uma entrevista semi-estruturada com a
responsável pela administração dos funcionários na organização.
Para a elaboração do instrumento de pesquisa foi considerado o referencial
teórico do modelo proposto por Gil (2006), para classificar fatores relevantes na
verificação dos procedimentos de recursos humanos e definição das categorias de
análise como pode ser visualizadas no quadro nº. 06.
Apresenta-se no quadro nº. 19 a resposta da entrevistada relacionada como a
organização administra as normas de recursos humanos.
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
RESPOSTA DA ENTREVISTADA
Quais os critérios que a organização utiliza para repassar aos funcionários as normas e regulamentos estabelecidos na área de recursos humanos?
“No momento da contratação é repassado aos funcionários seus direitos e deveres por meio de explicações e documentos para assinatura.”
Quadro 19: Normas de Recursos Humanos Fonte: Dados primários
Para que a organização demonstre seus objetivos, como está mencionado na
resposta quanto aos critérios, normas e regulamentos é necessário que faça a
divulgação como ressalta o autor Ribeiro (2005) que as políticas básicas da empresa
devem ser explicadas aos novos funcionários, para adaptação ao ambiente.
Sendo estas políticas informais, o funcionário não tem conhecimento do que é
esperado para que tenham o conhecimento e respeitem.
Em relação aos regulamentos e normas da organização, são repassados aos
funcionários no momento da contratação, seus direitos e deveres por meio de
explicações. Este é um importante fator que deve ser revisado pela organização,
sendo que não existe um documento que possa uniformizar as informações.
Já no processo de suprimento ou agregação de pessoas a posição da
organização pode ser visualizada no quadro nº. 20.
90
PROCESSO DE SUPRIMENTO OU
AGREGAÇÃO DE PESSOAS
RESPOSTA DA ENTREVISTADA
Como a organização identifica a necessidade de contratar novos funcionários?
Por meio do aumento da demanda da produção, sobre carga de trabalho, substituição de funcionários e quando uma nova função é inserida.
Quais os critérios utilizados para execução do recrutamento e seleção de pessoal e a integração de recursos humanos?
Em funções administrativas e específicas é verificada a possibilidade de recrutamento interno, por meio de uma conversa para perceber se existe o perfil adequado à função. Caso for recrutamento externo o processo acontece por meio de uma triagem nos currículos existentes na organização, em seguida são convocados para uma entrevista para se identificar as habilidades de acordo com o perfil. Feito isso, são selecionados os candidatos para entrevista com o subordinador da função para definição do contratado. A integração acontece por meio de. Não trabalha com agência de emprego e nem terceirizados. Não há um processo definido, é analisado se o candidato tem a disponibilidade em exercer a função.
Quadro 20: Processo de Suprimento ou Agregação de Pessoas Fonte: Dados primários
A entrevistada relatou que a necessidade do processo de recrutamento e
seleção assim como a integração dos funcionários, acontece no momento do
aumento de demanda, sobre carga de trabalho, substituição de um funcionário ou no
caso de uma nova função.
Para o autor Fonseca (2008), um processo de recrutamento e seleção
planejado permite verificar a existência de uma vaga a ser preenchida e oferece
oportunidade de reavaliar o cargo. A pesquisa identificou que não é realizado um
planejamento para preenchimento de possíveis vagas e que estas são preenchidas
quando se percebe a necessidade de uma nova contratação por motivo de demanda
e sobrecarga, ou mesmo uma nova função.
Em cargos administrativos e técnicos a organização verifica se existe alguém
internamente que possa estar desenvolvendo determinada função, caso contrário
recorre-se ao recrutamento externo. Ainda apontou que a organização não trabalha
com empresas de prestação de serviços de recrutamento e seleção.
Já para Lacombe (2005), só é possível recrutar a pessoa certa se for
conhecido antecipadamente o perfil desejado, isto é, características pessoais e
profissionais. O êxito no processo de recrutamento depende desse perfil bem
definido, sendo que para isto é preciso saber o que se espera do candidato.
91
Ainda na entrevista foi verificado que os novos funcionários são integrados a
organização por meio de apresentações nos setores informando suas atribuições
pelo encarregado ou outro funcionário.
Nesse sentido Montana (2003), explica que quando um funcionário começa a
trabalhar na organização, recebe orientações oficiais, que pode ser uma simples
explicação verbal ou um folheto informativo, a um manual sobre as normas e
procedimentos com seus direitos e deveres.
Estão citadas no quadro nº. 21 as respostas da entrevistada referentes às
políticas de aplicar pessoas na organização.
PROCESSO DE APLICAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
RESPOSTA DA ENTREVISTADA
Como os funcionários têm conhecimento de suas atribuições e responsabilidades?
Na contratação os funcionários têm conhecimento de suas atribuições, existe um acompanhamento nos primeiros dias da função. Não existe uma descrição de cargos e salários.
Quadro 21: Processo de Aplicação de Recursos Humanos Fonte: Dados primários
A organização repassa as informações sobre a função no momento da
contratação, informou a entrevistada. Não existe um plano com a descrição de
cargos e salários. O cargo que o novo funcionário terá que exercer é demonstrado
pelo encarregado que vai acompanhá-lo no período de experiência, que detém as
informações necessárias para tirar dúvidas pertinentes aos assuntos do
funcionamento da organização.
Quanto ao procedimento de compensação e manutenção as respostas da
entrevistada podem ser visualizadas no quadro nº. 22.
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
RESPOSTA DA ENTREVISTADA
Como a organização tem conhecimento que os salários dos colaboradores são iguais, ou melhores do que os praticados pelo mercado similar?
Para funções administrativas e técnicas é feita uma pesquisa em organizações do mesmo ramo, para manter-se compatível com o mercado. Para funções da área de produção é mantido o piso salarial de acordo com a convenção coletiva de trabalho.
Quais os benefícios oferecidos pela organização?
É oferecidos, benefícios como vale transporte, transporte fretado para funcionários que não tem acesso à organização, alimentação, adiantamento salarial e sacolão, sendo apresentado a todos.
Quadro 22: Compensação ou Manutenção Fonte: Dados primários
92
Com relação à compensação ou manutenção foi relatado que os salários
praticados pela organização em relação ao setor produtivo são mantidos pelo piso
salarial de acordo com a convenção coletiva. Já para os cargos administrativos, é
realizada uma pesquisa de mercado com organizações similares.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Rezende (2006), a administração de
salários, forma o processo de planejamento, execução e controle das recompensas
salariais. O salário representa a base padrão de vida do empregado do seu conforto
e dos bens e serviços que pode ser adquirido para si e para sua família.
Já em relação aos benefícios apresentados pela organização é apresentado a
todos os funcionários. Marras (2000) menciona que um programa de benefícios
atende normalmente a dois objetivos: os da organização e o dos indivíduos.
Completando os questionamentos segue as demais respostas na questão em
relação à compensação e manutenção dos funcionários na organização.
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
RESPOSTA DA ENTREVISTADA
Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação à remuneração recebida?
Não existe nenhum indicador, é percebida a satisfação em relação à remuneração por meio de sua permanência na organização.
Que procedimentos são utilizados para manter boas condições de trabalho físicas e psicológicas aos funcionários?
Hoje não existe nenhum trabalho ou procedimento em desenvolvimento aos funcionários. O que existe somente é o exame de saúde periódico.
Que influência o sindicato exerce na organização? Não existe nenhuma influência, sendo que é praticado os direitos dos funcionários e deveres da organização por meio da convenção coletiva.
Quadro 23: Compensação ou Manutenção Fonte: Dados primários
Não há indicadores na organização da satisfação dos funcionários em relação
aos salários. Já na tabela nº. 18, os funcionários afirmam ser um item de
insatisfação pelo trabalho prestado. Como ressalta a autora Fonseca (2008), a
importância do salário é o tema mais explosivo nas relações entre funcionários e
empresa, portanto a organização deve procurar levantar estes dados considerados a
dificuldade de retenção da mão de obra.
A entrevistada ainda informou que não existe nenhum trabalho desenvolvido
ou procedimento em relação às condições físicas e psicológicas dos funcionários. O
que existe somente é o exame de saúde periódico, sendo a segurança do trabalho
terceirizada. Toda organização deve desenvolver seus próprios procedimentos de
93
segurança, como relata a mesma autora, de acordo com as necessidades do
pessoal e do tipo de instalações.
Quanto aos sindicatos, não existe nenhuma influência, sendo que é praticado
os direitos dos funcionários e deveres da organização por meio da convenção
coletiva.
Nesse sentido Lacombe (2005), menciona que o papel dos sindicatos, é
reivindicar melhores remunerações e benefícios e boas condições de trabalho, a
empresa que remunera bem o seu pessoal e proporciona condições de trabalho com
segurança num ambiente adequado tem melhores condições de atrair os mais
capazes profissionais e produtivos.
As respostas da entrevistada relacionadas aos procedimentos de desenvolver
e capacitar às pessoas estão descritas no quadro nº. 24:
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
RESPOSTA DA ENTREVISTADA
Que tipo de treinamento a organização oferece aos funcionários?
A organização não possui nenhum tipo de treinamento específico para os funcionários. Somente são treinados os funcionários para execução de suas tarefas na contratação por suas chefias. Para área administrativa e técnica são oferecidos cursos fora da organização de acordo com a necessidade.
De que modo à organização oferece oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional? Como é estimulado aos seus funcionários a aperfeiçoarem seus estudos?
Quanto à oportunidade para desenvolvimento e crescimento pessoal, é praticado por meio de conversas e observação do interesse do funcionário. Não existe um programa para estimular os funcionários a estudar.
Quadro 24: Desenvolvimento ou Capacitação Fonte: Dados primários
Os treinamentos são considerados pontos estratégicos para o
desenvolvimento da equipe, porém na organização os funcionários são treinados
somente para executarem suas tarefas no local de trabalho.
Já para os funcionários da área administrativa e técnica são oferecidos
treinamentos fora da organização de acordo com o levantamento das necessidades.
Para Marras (2005), o treinamento é um processo de assimilação cultural a
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Quanto à oportunidade para desenvolvimento e crescimento pessoal, é
praticado por meio de conversas e observação do interesse do funcionário. Não
existe um programa para estimular os funcionários a estudar.
94
É importante que para não ocorrer desperdício de tempo e dinheiro em cursos
que não são de necessidade do colaborador, a organização sente a necessidade de
outros tipos que podem ser mais relevantes para a sua função, relatou a
entrevistada.
O quadro nº. 25 demonstra o processo de controle ou monitoração por meio
das respostas da entrevistada.
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
RESPOSTA DA ENTREVISTADA
De que forma os funcionários são avaliados e quem avalia? Como o funcionário recebe o feedback?
Os funcionários são avaliados por meio das metas de produção e frequência assídua por suas chefias, sendo que não é fornecido o feedback aos mesmos.
Como a organização armazena os dados dos funcionários?
Os dados funcionais são armazenados junto ao setor de departamento pessoal e contabilidade que é terceirizada.
Como é percebida a boa imagem que os funcionários têm da organização?
Não existe nenhum indicador para se ter uma percepção da boa imagem do funcionário em relação à organização.
Como os funcionários podem fazer reclamações ou apresentar sugestões relacionadas às suas atividades?
As reclamações ou sugestões são apresentadas diretamente ao departamento pessoal.
Que indicadores apontam como é o relacionamento da chefia com os funcionários?
Não existe um indicador específico, sendo que as reclamações de quanto às chefias por meio dos funcionários chegam ao departamento pessoal.
Como a organização percebe se os funcionários se ajudam mutuamente?
Por meio de metas alcançadas em tempo estabelecido. Também quando o funcionário se disponibiliza se preocupa em ajudar outro setor, quando está com seu tempo ocioso.
Quadro 25: Controle ou Monitoração Fonte: Dados primários
É de importância que os funcionários recebam feedback pelo trabalho
realizado, e isso também a entrevistada nota quando afirma que não existe um o
feedback, mas que repassa ao encarregados para que estes realizem este retorno
para seus funcionários. Para Ribeiro (2005) para um programa de feedback, é
necessário levar um tempo, planejar, definir pontos chaves, ter respostas para
questões relevantes e saber quais resultados deseja alcançar.
A entrevistada ainda afirmou que com relação aos dados funcionais dos
funcionários são armazenados junto ao setor de departamento de pessoal e
contabilidade que é terceirizada. Para o mesmo autor, os dados funcionais são
análises sistemática dos procedimentos e práticas e de pessoal e a avaliação do seu
funcionamento.
95
Quanto à boa imagem da organização, não existe nenhum indicador para se
ter uma percepção da percepção do funcionário em relação à organização.
Afirmou a entrevistada como também não existe um indicador específico que
aponte como é o relacionamento da chefia com os funcionários, sendo que as
reclamações de quanto às chefias por meio dos funcionários chegam diretamente ao
departamento pessoal, assim como as reclamações e sugestões.
Nesse sentido o autor Carlzon (2005), ressalta que o líder deve ter
consciência de quanto à comunicação não verbal pode vir a ilustrar o estilo que as
pessoas na empresa devem seguir a personalidade do líder é absorvida e copiada
pela organização.
Percebe se os funcionários se ajudam quando o funcionário se está com seu
tempo ocioso.
Com a realização da pesquisa aplicada a responsável pela área de recursos
humanos da organização, foi possível identificar em relação às normas de recursos
humanos que não existe um documento com normas e regulamentos. Porém estes
procedimentos são repassados informalmente no momento da contratação para que
os mesmos tenham conhecimento do que seus direitos e deveres, o que pode
dificultar que os funcionários sigam estes critérios.
Com relação ao suprimento ou agregação de pessoas, notou-se que não é
realizado um planejamento para preenchimento das possíveis vagas, sendo que
estas vagas são preenchidas por meio da demanda, sobrecarga de trabalho e em
uma nova função que venha a surgir. Ainda foi constatado que a organização,
quanto aos cargos administrativos e técnicos a organização verifica internamente se
existe alguém com o perfil desejado, caso não exista alguém, busca-se nos banco
de currículos. Não conseguindo preencher a vaga desta forma é feita à divulgação
por meio de panfletos e jornais, a organização não trabalha com prestadores de
serviços na área de recursos humanos, o que poderia agilizar o processo.
A integração é feita por meio de seu encarregado ou outro funcionário com
apresentações do mesmo nos setores da organização.
Quanto às atribuições e responsabilidades, não existe um plano com a
descrição de cargos, mas existe um acompanhamento no período de experiência
que é de 90 dias e suas atribuições e responsabilidades são informadas pelo
encarregado no primeiro dia de trabalho.
96
Já com relações a compensação e manutenção dos funcionários, a
organização busca avaliar o salário com base em pesquisas salariais, proporciona
incentivos de crescimento por meio de recrutamento interno, mesmo sem possuir
programas sistematizadores. São oferecidos alguns benefícios, com a finalidade de
reter estes profissionais, se tornar atrativa para o mercado e ser competitiva.
Quanto aos programas direcionados as condições de trabalho físicas e
psicológicas, existem somente o exame periódico. O sindicato não tem influência na
organização, porém pratica-se a convenção coletiva de trabalho.
A possibilidade para o desenvolvimento e treinamento ocorre por meio de
incentivos à formação, treinamentos as áreas administrativas e técnicas de acordo
com o levantamento de suas necessidades, sendo também que a organização não
vem incentivando os funcionários a se aprimorarem.
No processo de controle ou monitoração é observado que os funcionários não
recebem um feedback referente sua avaliação na organização, sendo que os
mesmos são avaliados por suas metas de produção e freqüência assídua por suas
chefias.
Os dados funcionais são armazenados junto à contabilidade que é
terceirizada fora do local de trabalho. Não existe um indicador que aponte a
percepção dos funcionários em relação à imagem que fazem da organização. As
reclamações e sugestões dos funcionários chegam diretamente ao departamento de
pessoal.
O relacionamento com a chefia também não é percebido pela organização,
somente é percebido que os funcionários se ajudam mutuamente no momento que
existe uma demanda de produção expressiva em um determinado setor de trabalho.
Neste âmbito, foi possível observar a opinião da empresa acerca do tema do
estudo, proporcionando possibilidades da elaboração de procedimentos de recursos
humanos.
97
3.2.3 Perfil sócio econômico dos funcionários
Identificado o perfil socioeconômico dos funcionários, foi por meio de um
questionário que buscou captar informações sobre dados pessoais, família, trabalho,
habitação, educação, transporte, saúde, lazer considerando como referencial teórico
para elaboração do instrumento de pesquisas o autor Malhotra (2001).
Este levantamento foi realizado com o objetivo de apresentar para a
organização os dados que poderão permitir direcionar ações futuras com relação
aos funcionários.
Como ressalta o autor Gasalla (2007), a visão do futuro deve ser mais
integrada. Deve-se mudar o método de trabalho em paradigmas que elevam a
fragmentação e especialização para manter um alto nível de competitividade.
A tabela 1 apresenta os dados pessoais referentes aos participantes da
pesquisa da organização objeto de estudo.
Tabela 1: Dados Pessoais Sexo
Freqüência Percentual
Masculino 61 57,01%
Feminino 46 42,99%
Idade
Percentual
16 a 20 anos 11 10,28%
21 a 25 anos 29 27,10%
26 a 30 anos 23 21,50%
31 a 35 anos 17 15,89%
36 a 40 anos 14 13,08%
41 a 45 anos 05 4,67%
46 a 50 anos 03 2,80%
Acima de 51 anos 05 4,67%
Estado civil
Freqüência Percentual
Solteiro 36 33,64%
Casado 42 39,25%
Separado 12 11,21%
Divorciado 05 4,67%
Viúvo 03 2,80%
Outros 09 8,41% Fonte: Dados primários
98
Analisando a tabela 1 percebe-se que há predominância do sexo masculino,
resultado justificado pelo fato do trabalho exigir esforço físico e ser característica do
sexo citado. As mulheres atuam nas áreas que exigem menos esforços físicos e
área administrativa.
Em relação à idade a maioria possui de 21 á 25 anos. Com destaque ainda
para a parcela de funcionário com idade 26 a 40 anos que é significativa que há um
equilíbrio.
Quanto ao estado civil à predominância de participantes casados, o que pode
estar relacionado na tabela 03 que demonstra que os funcionários se casam cedo.
Porém a parcela de solteiros também é expressiva e merece destaque.
Ainda com relação aos dados pessoais a tabela 02 apresenta novos dados.
Tabela 2: Dados Pessoais Salário mensal
Freqüência Percentual
Até R$ 500,00 24 22,43%
De R$ 500,01 à R$ 800,00 52 48,60%
De R$ 800,01 à R$1100,00 23 21,50%
De R$ 1100,01 à R$ 1400,00 06 5,61%
Acima de R$ 1400,01 02 1,87%
Cargo atual
Freqüência Percentual
Encarregado 10 9,35%
Administrativo 28 26,17%
Produção 69 64,49%
Religião
Freqüência Percentual
Católico 63 58,88%
Evangélico 33 30,84%
Outra: 11 10,28%
Moro atualmente em
Freqüência Percentual
Balneário Piçarras 32 29,91%
Penha 56 52,34%
Navegantes 16 14,95%
Outra: Itajaí 03 2,80% Fonte: Dados primários
Analisando a faixa salarial observa-se que parte dos funcionários da empresa
possui uma renda mensal de R$ 500,01 À R$ 800,00 estando na média do mercado
por pertencerem à área operacional. Ainda nota-se que uma parcela considerável
percebe uma remuneração de até R$ 500,00 mensais próximo desse resultado
aparece de R$ 800,01 a R$ 1.100,00. Uma margem menor percebe na faixa R$
99
1.100,01 a R$ 1.400,00 e acima de R$ 1.400,00 que pode estar relacionados a
cargos mais elevados.
Os funcionários na sua maioria estão locados na área de produção, seguidos
pelas funções administrativas e funções de encarregados de seções.
A religião que predomina é a católica, sendo que pode ser observado que
evangélicos tem uma participação notória na organização e ainda uma pequena
parcela pratica outra religião.
Quanto à localização de moradia a maioria reside na cidade em que à
organização esta localizada, facilitando o trajeto ao trabalho. Destacá-se a
quantidade de funcionários que moram em Balneário Piçarras, justificado pela
proximidade da empresa, também um número considerável que reside em
Navegantes, apenas uma minoria mora em Itajaí mostrando a estratégia de a
organização absorver profissionais qualificados de outra cidade.
Informações referentes à família dos participantes da pesquisa são
apresentadas na tabela 03.
Tabela 3: Família Possui filhos?
Freqüência Percentual
Sim 63 58,88%
Não 44 41,12%
Número de filhos
Freqüência Percentual
Um 24 22,43%
Dois 19 17,76%
Mais de Três 20 18,69%
Nenhum 44 41,12% Quantidade filhos que moram com você
Freqüência Percentual
Um 25 39,68%
Dois 18 28,57%
Três 14 22,22%
Mais de três 06 9,52%
Com quem ficam seus filhos menores?
Freqüência Percentual
Creche 36 33,64%
Pais 08 7,48%
Sozinhos 03 2,80%
Outros 16 14,95%
Outras pessoas moram com você?
Freqüência Percentual
Sim 42 39,25%
Não 65 60,75% Fonte: Dados primários
100
Com base na tabela 03 observa-se que há predominância de funcionários que
possuem filhos, o que pode estar relacionado com o estado civil dos participantes
visualizados na tabela 01. Quanto aos que possuem filhos, a maioria é em número
de um, ainda pode ser observado número significativo os que possuem dois e três
filhos e uma minoria apenas possuem mais de três filhos sendo que deixam os
menores em creche, justificando o fato de o cônjuge trabalhar fora também
mencionado ainda na tabela 03.
Um dado a ser observado é quando é questionado se os filhos moram juntos
na residência, os pesquisados afirmam que na maioria que sim.
Outro dado questionado foi se existem outras pessoas que moram na
residência, mesmo não sendo a maioria podem se verificar um número considerável.
Ainda com relação aos dados familiares segue a resposta dos funcionários e
a análise desses dados.
Tabela 4: Família Seu cônjuge trabalha?
Freqüência Percentual
Sim 86 80,37%
Não 21 19,63%
Seu(s) filho(s) trabalha(m)?
Freqüência Percentual
Sim 14 22,22%
Não 93 77,78%
Das pessoas que moram com você quantas contribuem com as despesas da casa?
Freqüência Percentual
Um 15 14,02%
Dois 20 18,69%
Três 11 10,28%
Mais de três 61 57,01% Renda Familiar
Freqüência Percentual
Até R$ 500,00 07 6,54%
De R$ 500,01 à R$ 1.000,00 38 35,51%
De R$ 1.000,01 à R$ 1.500,00 50 46,73%
De R$ 1.500,01 à R$ 2.000,00 10 9,35%
Acima de R$ 2000,00 02 1,87% Fonte: Dados primários
Ainda revelou a pesquisa que na maioria o cônjuge trabalha o que pode
justificar os filhos ficarem em creche durante o expediente de trabalho dos pais.
Com relação aos filhos que trabalham foram o resultado apontou uma parcela
pequena, porém expressiva.
101
Já as pessoas que contribuem nas despesas da casa a pesquisa aponta um
numero expressivo sendo que na maioria mais de três pessoas contribuem,
seguidas de duas pessoas, ainda pode ser observado que na minoria aparece a
quantidade de uma pessoa e três pessoas.
Com relação à renda mensal familiar apresentou um resultado de R$ 1.000,01
à R$ 1.500,00 o que justifica a questão anterior com o número de pessoas que
contribuem para a despesa da casa, outro número expressivo é de R$ 500,01 a R$
1.000,00. Já na minoria o valor fica em R$ 1.500,01 a R$ 2.000,00, ainda não se
pode deixar de observar que o valor fica inferior após este último resultado para até
R$ 500,00 e em seguida sobre para acima de R$ 2.000,00.
Tomando por base os dados apresentados na tabela 05 é segue a relação ao
trabalho dos participantes da pesquisa.
Tabela 5: Trabalho Este é seu primeiro emprego?
Freqüência Percentual
Sim 15 14,02%
Não 92 85,98%
Tempo na organização
Freqüência Percentual
Menos de 1 ano 52 48,60%
De 1 ano a 2 anos 22 20,56%
De 2 anos a 3 anos 17 15,89%
De 3 anos a 4 anos 09 8,41%
Acima de 4 anos 07 6,54%
Fora da organização você possui outra atividade remunerada?
Freqüência Percentual
Sim 12 11,21%
Não 95 88,79%
Atividade remunerada fora da organização
Freqüência Percentual
Garçom 07 58,33%
Diarista 03 25,00%
Cozinheira 02 16,67% Fonte: Dados primários
Considerando a tabela 05, nota-se que quanto ao tempo de empresa há
predominância de não ser o primeiro emprego, e que maioria dos funcionários está
na organização menos de 01 ano que demonstra rotatividade dos funcionários.
Verificou-se que uma minoria possui outra atividade fora da organização,
exercendo uma ocupação de garçom, que pode ser justificado pela cidade ser no
102
litoral e por possuir restaurantes que contratam estes profissionais com destaque
para alta temporada. Observa-se também que atividades de diarista e cozinheira
embora em minoria.
Com o intuito de se conhecer a habitação dos funcionários a pesquisa
apresentou o resultado na tabela 06.
Tabela 6: Habitação Você mora em
Freqüência Percentual
Casa 88 82,24%
Apartamento 06 5,61%
Pensão 04 3,74%
Outro 09 8,41%
Qual o tipo de construção de sua residência?
Freqüência Percentual
Alvenaria 57 53,27%
Madeira 32 29,91%
Mista 18 16,82%
Sua residência é
Freqüência Percentual
Própria 39 36,45%
Alugada 46 42,99%
Cedida 07 6,54%
Mora com seus pais 15 14,02%
Caso pague aluguel qual o valor?
Freqüência Percentual
Até R$ 350,00 26 56,52
De R$ 350,01 à R$ 450,00 12 26,09
Acima de R$ 450,01 08 17,39 Fonte: Dados primários
Quanto à habitação quase que de maneira totalitária os funcionários moram
em casa, já os que moram em apartamento, pensão e outros ficou bem equilibrado o
resultado. Há um equilíbrio entre os funcionários que moram em apartamento,
pensão e outro.
O tipo de construção da residência a maioria dos participantes respondeu que
é de alvenaria, sendo que uma parcela significativa. Como também mostra que um
número pequeno mora em casa mista.
Observa-se que em parcela menor, os funcionários que moram em casa
própria podem ser entendidos como aspecto importante em relação à qualidade de
vida no trabalho do ponto de vista econômico.
103
Já quanto às condições econômicas, verificou-se que a maioria paga aluguel,
em média de até R$ 350,00 mensais. Não deixando de ser observado os
participantes que responderam que pagam de R$ 350,01 a R$ 450,00.
Em relação às condições educacionais é revelado na tabela 06 como podem
ser observados a seguir os resultados demonstrados.
Tabela 7: Educação Escolaridade
Freqüência Percentual
1º Grau incompleto 48 44,86%
1º Grau completo 12 11,21%
2º Grau incompleto 13 12,15%
2º Grau completo 11 10,28%
Superior incompleto 18 16,82%
Superior completo 05 4,67% Você ainda estuda? Freqüência Percentual Sim 28 26,17% Não 79 73,83%
Se você atualmente não está estudando qual o motivo? Freqüência Percentual Horário de trabalho 39 49,37 Salário 11 13,92 Idade 05 6,33 Não tenho interesse 19 24,05 Outro Motivo 05 6,33
Gostaria de voltar a estudar? Freqüência Percentual Sim 23 21,50% Não 84 78,50% Seus filhos estudam? Freqüência Percentual Sim 46 73,02% Não 17 26,98%
Fonte: Dados primários
Quanto à escolaridade, a maioria dos funcionários possui o 1º grau
incompleto, enquanto de forma equilibrada aparecem os participantes que possuem
o 1º grau completo ao 2º grau completo e que somente 05 funcionários têm a
graduação superior completa.
Um número expressivo dos funcionários respondeu que não estudam, porém
não pode ser ignorada a parcela que esta estudando.
A justificativa por não estudar foi revelada da pesquisa pelo horário de
trabalho sendo observado pelo resultado que em alguns casos acaba perdendo o
104
interesse, outra parcela embora que em minoria respondeu que o motivo é o salário,
já de forma equilibrada aparece sendo o motivo à idade aparece também motivos
não identificados.
Quando se questionou se gostaria de voltar a estudar, verificou-se que a
maioria não tem interesse, um fator também revelado na pesquisa com a entrevista
com a organização, que menciona não vem incentivando que os funcionários se
aprimorem ao estudo o que pode justificar a falta de interesse dos profissionais.
Com relação à educação dos filhos a maioria respondeu que estudam, nota-
se que embora em minoria um número expressivo não estuda, pode ser até
justificado pela organização não incentivar os funcionários, estes podem acabar
sendo influenciando por esta cultura.
Outro ponto relevante para análise é com respeito às condições de transporte,
cujos dados podem ser visualizados na tabela 08 a seguir.
Tabela 8: Transporte Qual o meio de transporte utilizado para ir ao trabalho?
Freqüência Percentual
Bicicleta 38 35,51%
Moto 24 22,43%
Transporte fretado 18 16,82%
Carro 12 11,21%
A pé 08 7,48%
Ônibus 07 6,54%
Outro 00 0,00% Fonte: Dados primários
Nota-se na tabela acima que uma parcela expressiva dos funcionários utiliza
o tradicional meio de transporte à bicicleta, seguido de moto, o que justifica o fato
dos funcionários residirem na cidade em que a empresa está localizada, sendo de
fácil acesso.
Ainda é observado que o transporte fretado, benefícios que organização
concede aos funcionários moram longe e não tem condições de deslocamento, que
merece ser abordado como ponto forte em relação aos benefícios concedidos. Outra
parte dos funcionários chega ao trabalho de carro, já em minoria aparecem os
funcionários que vem a pé e ônibus.
Com o propósito de se levantar todas às informações cabíveis forma
questionados s saúde do funcionário, os resultados, são revelados na tabela 09 a
seguir.
105
Tabela 9: Saúde Tem boas condições de saúde?
Freqüência Percentual
Sim 63 58,88%
Não 44 41,12%
Se não tem boas condições de saúde qual o motivo?
Freqüência Percentual
Fumante 15 34,09
Alimentação errada 14 31,82
Outros 15 34,09
Faz uso de medicamentos contínuos?
Freqüência Percentual
Sim 23 21,50%
Não 101 78,50%
Caso faça uso de medicamentos contínuos, qual finalidade?
Freqüência Percentual
Stress 06 26,09%
Renite 04 17,39%
Coluna 03 13,04%
Diabetes 03 13,04%
Enxaqueca 02 13,04%
Coração 02 8,70%
Depressão 02 8,70%
Outro 0,00% Fonte: Dados primários
A saúde dos colaboradores pode ser de fundamental importância para a
organização. As respostas dos funcionários coincidem com a da organização nesse
quesito.
Os que responderam não ter boa saúde, a maioria reconhece a causa, sendo
de forma equilibrada por ser fumante e uma alimentação errada, o que justifica
quando dizem que o benefício alimentação é um dos melhores que a empresa
fornece.
Ainda é percebido que dos funcionários pesquisados um número expressivo
não faz uso de medicamentos. Porém, não pode ser ignorada a quantidade de
pessoas que fazem uso dos mesmos, sendo que destes a maioria sofre de stress,
podendo ser justificado pela sobrecarga de trabalho revelada na percepção dos
funcionários quanto às práticas de recursos humanos revelado na tabela 18. Não
pode ainda de ser observado doenças como renite com um número significante e de
forma similar diabete coluna e enxaqueca e de forma equilibrada coração e
depressão.
Contribuindo para isso Limongi-França (2007) ressalta que existem
numerosos fatores no ambiente de trabalho perturbadores da saúde, que trazem
106
desconforto, como a sobrecarga de trabalho, à pressão excessiva e ao
autoritarismo, dentre outros.
Informações quanto ao Lazer são apresentados os resultados investigados
alcançados revelados na tabela 10 a seguir.
Tabela 10: Lazer Você pratica algum esporte?
Freqüência Percentual
Sim 56 52,34%
Não 51 47,66%
Caso afirmativo, qual o esporte que você pratica?
Freqüência Percentual
Futebol 23 41,07%
Caminhada 12 21,43%
Nenhum 7 12,50%
Academia 5 8,93%
Vôlei 5 8,93%
Outro 4 7,14%
Você participa de algum serviço voluntário ou ação social?
Freqüência Percentual
Sim 09 8,41%
Não 98 91,59% Fonte: Dados primários
Verificou-se que houve um equilíbrio dos funcionários que praticam esporte,
sendo que a maioria pratica o futebol, justificado por ser um esporte sem custo e
também popular e pode estar relacionado um esporte ser típico masculino.
Já os participantes que responderam à caminhada também podem ser
justificados como um esporte de baixo custo, enquanto uma parcela expressiva não
pratica esporte e em parcela menor responderam de forma similar a academia e o
vôlei, não podendo de deixar de ser observado um número até relevante que não
pratica esporte.
Já com relação a ações sociais ou serviços voluntários, uma margem menor
respondeu que realiza. Justifica-se pela sobrecarga de trabalho o que ocasiona a
falta de tempo livre em função do envolvimento com as atividades como pode ser
percebido na resposta da tabela 18.
Considerando os resultados na tabela 10, Limongi-França (2007) menciona
que os benefícios podem ser assistenciais, deve promover segurança e suporte para
casos imprevistos; recreativo, que proporciona lazer, diversão e cultura; e ou
107
serviços, que oferecem facilidades para melhorar a qualidade de vida do
colaborador.
Com base no resultado apresentado para identificar o perfil socioeconômico
dos funcionários foi possível perceber a predominância de funcionários do sexo
masculino, com idade de 21 anos a 25 anos, são casados, percebendo de R$
500,01 a R$ 800, 00, que atuam na área da produção, tem como religião a católica e
morando em Penha (SC).
A maior parte dos funcionários possui filhos, sendo um, estes moram com os
pais já os filhos menores ficam em creche, não existem outras pessoas morando
junto, o conjugue trabalha fora na grande parte, os filhos não trabalham fora, mais
de três pessoas contribuem com as despesas da casa e a renda familiar expressiva
fica em R$ 1.000,01 a R$ 1.500,00.
Quanto ao trabalho para a maioria este não é o primeiro emprego, estão
atuando na organização a menos de 1 ano, não possuem outra atividade fora da
organização, sendo que os que possuem exercem a função de garçom.
Já a habitação predomina os que moram em casa, sendo de alvenaria, a
residência é alugada sendo expressivo os que têm residência própria o que pode ser
um item positivo quanto a qualidade de vida econômica, quanto aos que pagam
aluguel o valor fica no valor de até R$300,00.
A escolaridade é destacada com o 1º grau incompleto e mesmo assim não
estudam pelo fato do horário de trabalho não conciliar, sendo também verificado que
a maioria não tem interesse em voltar a estudar, porém seus filhos estudam sendo
predominante este resultado.
Os funcionários na maioria chegam ao trabalho de bicicleta pode ser
observado estar morando próximo da organização.
Os funcionários respondem que tem boa saúde. Já os que não têm boas
condições de saúde responderam que é por causa do cigarro e os outros dois
motivos que aparecem bem equilibrados são a alimentações errada e outros motivos
que não relatados.
Um número expressivo colocou que não faz uso de medicamentos contínuos,
porém os que fazem a maioria o motivo é o stress seguido de renite, diabetes e
enxaqueca.
108
A pesquisa de forma equilibrada apontou que os funcionários praticam
esporte, sendo com destaque para o futebol. A maioria que não participam de
serviços voluntários.
3.2.4 Percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos
humanos
Este item apresenta a percepção dos colaboradores em relação às práticas
de recursos humanos na organização.
Para esta identificação, utilizou-se um questionário com perguntas
relacionadas às práticas de recursos humanos, os funcionários foram questionados
em relação aos procedimentos de recursos humanos, suprimento ou agregação de
pessoas, compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação e controle
e monitoração como referencial teórico GIL (2006).
A tabela 11 apresenta o conhecimento dos colaboradores quanto às normas e
regulamentos da organização.
Tabela 11: Normas de Recursos Humanos
As normas e regulamentos da organização são de meu conhecimento?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 76 71,03%
Quase sempre 3 12 11,21% 3,50 0,85
Raramente 2 16 14,95%
Nunca 1 03 2,80% Fonte: Dados primários
A tabela 11 está relacionada às normas e regulamentos administrativos,
demonstra que a maioria dos colaboradores respondeu sempre e quase sempre
conhecem os objetivos e prioridades da organização, observa-se que uma minoria
respondeu que nunca ou raramente tiveram conhecimento deste processo.
O entendimento destes objetivos e prioridades da organização devem ser de
conhecimento de todos os funcionários, que para o autor Ribeiro (2005), afirma que
a ambientação do novo funcionário, através da explicação das políticas básicas da
109
empresa, se faz necessária para a rápida adaptação do novo colaborador ao
ambiente da organização.
Com relação ao processo de suprimento ou agregação de pessoas a tabela
12 apresenta os dados como segue.
Tabela 12: Suprimento ou Agregação de Pessoas Conheço como é o recrutamento dos funcionários interno e externo da organização?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 77 71,96%
Quase sempre 3 07 6,54% 3,45 0,95
Raramente 2 17 15,89%
Nunca 1 06 5,61%
Tenho conhecimento como são selecionadas as pessoas para preencher uma colocação?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 14 13,08%
Quase sempre 3 32 29,91% 2,30 1,00
Raramente 2 33 30,84%
Nunca 1 28 26,17% Fonte: Dados primários
Neste item, identifica-se que uma parcela significativa tem conhecimento do
funcionamento do recrutamento interno e externo, para fazer parte da organização.
Com relação ao recrutamento interno e externo um número significante
respondeu que sempre conhece como é realizada, situação que pode ser
reconhecida como ponto positivo para a organização. Os participantes que
responderam raramente devem observados assim como os que responderam nunca
tem conhecimento deste procedimento.
Já ao questionamento como são selecionadas as pessoas para
preenchimento de uma colocação verificou-se que raramente ou nunca sabem como
acontece este processo, também de forma equilibrada é evidenciado os
participantes que responderam sempre e quase sempre conhecem como é
desenvolvido.
Ficou evidente que a organização não demonstra ou introduz as práticas de
recrutamento, muito menos os pré-requisitos que o funcionário deve ter.
Como ressalta a autora Limongi-França (2007), o processo de recrutamento
(interno) pode estimular o aperfeiçoamento devido à possibilidade de mudança e de
relacionamento com outros setores e pessoas, além de criar um sentimento de
valorização pelo oferecimento de oportunidades.
110
Já na tabela 13 é possível verificar a percepção dos funcionários em relação
ao processo de compensação ou manutenção.
Tabela 13: Aplicação de Recursos Humanos
Conheço as atribuições do meu cargo?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 66 61,68%
Quase sempre 3 20 18,69% 3,30 1,04
Raramente 2 08 7,48%
Nunca 1 13 12,15% Fonte: Dados primários
A pesquisa apontou que um número expressivo sempre e quase sempre
conhece suas atribuições na organização, pode ser justificado pelo fato ser um
trabalho que não exige uma experiência específica, apenas instruções para
execução do mesmo. Já outro número de participantes respondeu que raramente ou
nunca conhecem.
Tabela 14: Processo de Compensação ou Manutenção Você conhece todos os benefícios que a organização oferece?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 10 9,35%
Quase sempre 3 14 13,08% 2,13 0,82
Raramente 2 63 58,88%
Nunca 1 20 18,69%
Você considera os benefícios oferecidos como boas opções?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 06 5,61%
Quase sempre 3 56 52,34% 2,51 0,78
Raramente 2 32 29,91%
Nunca 1 13 12,15%
Reconhece que a organização utiliza algum meio para valorizar o trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 4 3,74%
Quase sempre 3 22 20,56% 1,92 0,84
Raramente 2 42 39,25%
Nunca 1 39 36,45%
A organização mantem boas condições de trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 5 4,67%
Quase sempre 3 35 32,71% 2,20 0,84
Raramente 2 43 40,19%
Nunca 1 24 22,43% Fonte: Dados primários
111
Já com relação aos benefícios que a organização oferece a maioria dos
funcionários raramente e nunca conhecem. Outra parcela respondeu que sempre e
quase sempre conhecem os benefícios ofertados. Deve-se observar que ocorreram
índices negativos expressivos. É preciso que a empresa observe este item, sendo
que as respostas dos funcionários foram negativas.
Com relação aos benefícios, os colaboradores indicam que sempre e
expressivamente quase sempre consideram os benefícios oferecidos como boas
opções, o que é um ponto positivo para a organização, sendo que uma margem
menor, porém expressiva não consideraram como boas opções.
Outro item que merece atenção é com relação à valorização sendo destacado
os funcionários que responderam raramente ou nunca sendo um ponto negativo
para a organização ainda pode ser visualizado na tabela nº. 14, os funcionários
colocam o salário com principal insatisfação no trabalho. Ainda vale ser observado
que uma minoria reconhece que sempre e quase sempre sabem como são
avaliados embora sendo uma inferioridade de funcionários que reconhece este
procedimento.
Os funcionários colocam que quanto às boas condições de trabalho, um
número preocupante coloca que raramente e nunca são boas, uma minoria
considera que sempre e quase sempre a boa condições de trabalho, sendo um dado
que pode ser alarmante que a organização deverá avaliar.
Tabela 15: Processo de Compensação ou Manutenção Meu local de trabalho é limpo e organizado?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 49 45,79%
Quase sempre 3 25 23,36% 2,97 1,14
Raramente 2 14 13,03%
Nunca 1 19 17,76% Fonte: Dados primários
A maioria dos funcionários coloca que o local de trabalho sempre é limpo e
organizado, um ponto que deve ser levado e consideração pela organização atuar
com alimentos e ter visitas da inspeção de saúde. Já outro número de participantes
respondeu que raramente ou nunca embora mesmo sendo inferior seja um número
expressivo e que deverá ser reavaliado.
Na tabela 16 são observadas as informações do processo de
desenvolvimento e capacitação com seus resultados.
112
Tabela 16: Processo de Desenvolvimento ou Capacitação
Os treinamentos atendem as suas necessidades?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 7 6,54%
Quase sempre 3 16 14,95% 2,00 0,83
Raramente 2 54 50,47%
Nunca 1 30 28,04%
É estimulado o aperfeiçoamento profissional?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 4 3,74%
Quase sempre 3 12 11,21% 1,71 0,81
Raramente 2 40 37,38%
Nunca 1 51 47,66%
Conheço os critérios para a promoção na organização?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 4 3,74%
Quase sempre 3 26 24,30% 1,89 0,90
Raramente 2 31 28,97%
Nunca 1 46 42,99% Fonte: Dados primários
A maioria dos funcionários aponta que os treinamentos raramente e nunca
atendem as suas necessidades fator preocupante e mencionada com a responsável
pelos recursos humanos da organização. Apenas a minoria respondeu que sempre e
quase sempre atende podendo ser justificado na entrevista com a organização que
menciona que não existem treinamentos para área produtiva somente para os
setores administrativos e técnicos.
Sendo assim o autor Fonseca (2008) destaca que é preciso perceber a
necessidade de treinamentos, podem surgir no âmbito da organização, da atividade
ou do indivíduo.
Quanto ao estimulo do aperfeiçoamento profissional a maioria respondeu que
raramente e nunca tem esta percepção embora que um número menor respondeu
que sempre e quase sempre.
Com relação aos critérios para promoção na organização novamente a
maioria respondeu raramente e nunca, já os que responderam sempre e quase
sempre aparece de forma inferior que pode ser justificado pelos cargos
administrativos e técnicos assim como cargos de subordinação ser menor em
proporção.
Esta seção apresenta os resultados da pesquisa obtidos com relação ao
processo de controle e monitoração é verificada na tabela 17.
113
Tabela 17: Processo de Controle ou Monitoração
Sei como a organização avalia os funcionários?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 11 10,28%
Quase sempre 3 13 12,15% 1,89 0,98
Raramente 2 36 33,64%
Nunca 1 47 43,93%
Recebo alguma resposta quanto ao meu desempenho?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 15 14,02%
Quase sempre 3 27 25,23% 2,35 0,94
Raramente 2 45 42,06%
Nunca 1 20 18,69%
Sei como a organização tem os meus dados cadastrais?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 12 11,21%
Quase sempre 3 27 25,23% 2,24 0,94
Raramente 2 43 40,19%
Nunca 1 25 23,36%
Suas reclamações são atendidas pela chefia?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 11 10,28%
Quase sempre 3 30 28,04% 2,32 0,87
Raramente 2 48 44,86%
Nunca 1 18 16,82% Fonte: Dados primários
Quanto à avaliação dos funcionários, verificou-se que a maioria nunca sabe
como são avaliados, sendo que ao que ressalta o autor Dutra (2006), a avaliação
divide-se em três dimensões que são desenvolvimento, esforço e comportamento.
Vale observar que um número expressivo apontou que raramente e
principalmente nunca conhecem como são avaliados, sendo que estes dois
resultados deverão ser revistos pela organização. Já quanto aos pontos positivos e
uma margem pequena apresentou que sempre e quase sempre tem o conhecimento
como acontece esta avaliação.
Com relação ao item sobre a resposta ao desempenho, verifica-se que o os
colaboradores dificilmente recebem este feedback, sendo que a maior parte das
respostas está na variável raramente e nunca. Fato que se justifica com as
respostas obtidas da responsável da área de recursos humanos, que apontou que
realmente não possui uma formalização para a realização desse retorno aos
colaboradores.
114
A pesquisa ainda apresentou que os funcionários sempre e quase sempre
sabem como acontece este retorno, ainda que em minoria vale observar este
número expressivo que tem conhecimento deste feedback.
Outro item que os funcionários raramente têm conhecimento e como são
armazenados os seus dados cadastrais, destaque novamente para raramente e
nunca, apontou ainda que sempre e quase sempre conheçam esse processo sendo
uma margem pequena, porém expressiva.
Com relação se as reclamações são atendidas, verificou-se que a maioria
afirmou que raramente ou nunca são atendidas sendo que a organização deverá
absorver as idéias de ação de melhoria interagindo com os funcionários. Mas não se
pode deixar de considerar a avaliação sempre e quase sempre por parte dos
pesquisados, uma minoria que tem suas reclamações ao atendidas pela chefia.
Concluindo este procedimento abaixo os resultados do processo de controle
ou monitoração que apresentados na tabela 18.
Tabela 18: Processo de Controle ou Monitoração
A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 6 5,61%
Quase sempre 3 55 51,40% 2,40 0,90
Raramente 2 22 20,56%
Nunca 1 24 22,43%
O ambiente de trabalho criado pelo meu encarregado é bom?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 8 7,48%
Quase sempre 3 14 13,08% 2,01 0,84
Raramente 2 56 52,34%
Nunca 1 29 27,10%
Há boa comunicação com seu encarregado?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 13 12,15%
Quase sempre 3 18 16,82% 2,22 0,89
Raramente 2 56 52,34%
Nunca 1 20 18,69%
O trabalho em equipe é incentivado pela organização?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio Padrão
Sempre 4 7 6,54%
Quase sempre 3 47 43,93% 2,32 0,92
Raramente 2 26 24,30%
Nunca 1 27 25,23% Fonte: Dados primários
115
Referente às opiniões e contribuições, nota-se que sempre e quase sempre é
aberta à exposição de idéias, o que pode ser um resultado favorável. Mas não se
pode deixar de considerar a avaliação nunca e raramente estão bem equilibradas
por parte dos pesquisados em um número expressivo.
Um fator de insatisfação está relacionado com o ambiente criado pelo
encarregado, apontaram que raramente e nunca é bom e deve ser avaliado pela
organização para que o líder torne um aliado, outro ponto preocupante que pode
gerar a desmotivação. Outro grupo de funcionários apontou que sempre e quase
sempre é bom o ambiente criado pelo seu encarregado.
A partir destes resultados o autor Carlzon (2005), o líder deve estabelecer um
ambiente de trabalho seguro que favorece a flexibilidade e a inovação, uma pessoa
inspiradora é capaz de criar a atmosfera certa para o colaborador assumir
responsabilidades.
Os funcionários ainda apontam que não existe uma boa comunicação com
seus encarregados, outro ponto preocupante que pode gerar a desmotivação. Sendo
que os funcionários ainda responderam que raramente e nunca existe este canal,
apenas uma minoria respondeu que sempre há esta comunicação com o seu
encarregado.
Observa-se que a organização sempre e quase sempre incentiva o trabalho
em equipe de seus funcionários, podendo ser considerado como ponto forte, já os
funcionários que apontaram como nunca e raramente estão de forma equilibrada, o
que deve ser revisto. Nota-se que apenas uma minoria respondeu que sempre é
incentivado este trabalho e equipe.
A tabela 19, que segue, demonstram a insatisfação dos colaboradores,
identificadas por primeiro fator e segundo fator de insatisfação.
Tabela 19: Insatisfação no seu trabalho Causa maior insatisfação no seu trabalho na organização
Freqüência Percentual
Salário 26 24,30%
Falta de reconhecimento profissional 21 19,63%
Falta de treinamento e desenvolvimento 20 18,69%
Sobre carga de trabalho 16 14,95%
Ambiente de trabalho (físico) 10 9,35%
Impossibilidade de crescimento profissional 09 8,41%
Relacionamento com a chefia 5 4,67%
Outro 00 0,00% Fonte: Dados primários
116
A tabela 19 demonstram os fatores que trazem insatisfação na realização do
trabalho na organização.
O índice com maior porcentagem e identificado como primeiro fator de
insatisfação encontra-se a questão salarial, o que é preocupante, quando se observa
que outro índice agravante seguida deste é a falta de reconhecimento profissional.
Fatores de insatisfação que podem ser percebidos na tabela e que devem
receber atenção são a falta de treinamento e sobrecarga de trabalho. Estes dois
pontos podem contribuir para a desmotivação dos funcionários para o melhor
andamento da organização
Como salienta a autora Fonseca (2008), quando o individuo não consegue
lidar com a pressão diária do trabalho é necessário identificar as fontes de estresse
para elaborar um plano de ação para minimizar ou eliminar o excesso de pressão.
Outro fator de insatisfação que pode ser percebido na tabela e que devem
receber atenção são o ambiente físico a impossibilidade de crescimento e o
relacionamento com a chefia, o que deve ser avaliado pela organização para que o
líder torne um aliado aos colaboradores.
Com a intenção de se conhecer os benefícios oferecidos pela organização,
exposto na tabela 20, com o propósito de levantar as informações à avaliação do
funcionário.
Tabela 20: Benefícios oferecidos pela organização Qual dos benefícios abaixo julga ser o melhor?
Frequência Percentual
Adiantamento salarial 37 34,58%
Bonificação 21 19,63%
Alimentação 19 17,76%
Cesta básica 11 10,28%
Cursos fora da organização 10 9,35%
Transporte fretado 09 8,41% Fonte: Dados primários
Em suma, esses resultados levam a inferir que aos benefícios oferecidos pela
organização os funcionários julgam que o adiantamento salarial, ainda pode ser
considerado o melhor, o que justifica a resposta da tabela na tabela anterior que
relata o salário como ser um fator de insatisfação com o seu trabalho.
117
Já outro item que merece observação é a bonificação que pode ser aliada
como agregação ao salário, assim podendo ser uma ajuda no salário que também
justifica a questão salarial.
Ainda afirmam que alimentação oferecida pela organização é algo que ajuda
no custo com refeições, podendo ser uma economia com outros custos que o
funcionário vem a ter.
Assim como os outros benefícios que vem agregar a questão salarial, a cesta
básica também é mencionada pelos funcionários como sendo um dos melhores
oferecidos pela organização.
Um percentual embora sendo a minoria afirme que cursos fora da
organização têm importância para eles, sendo uma forma de estarem se
especializando em alguma profissão, podendo ser aproveitada para a organização.
O transporte fretado foi citado, porém vale observar que a minoria ainda
possue outro tipo de locomoção de acordo com o a tabela nº. 06 por morar próximo.
Já pode ser percebido que a organização se preocupa com os funcionários que
moram longe e não tem como se locomover, e fornecem uma oportunidade de
trabalho por meio do transporte fretado.
Esta seção apresenta os resultados alcançados com informações em relação
às sugestões dos funcionários em questões abertas de acordo com a tabela 21.
Tabela 21: Sugestões dos funcionários Sugestões dos funcionários
Freqüência Percentual
Benefícios 33 30,84%
Reconhecimento 25 23,36%
Treinamento 19 17,76%
Clima organizacional 13 12,15%
Motivação 11 10,28% Fonte: Dados primários
A tabela 21 apresenta as sugestões dos funcionários que podem contribuir
para a melhoria do seu trabalho.
De acordo com estas sugestões e os problemas apontados na pesquisa pôde
ser apresentadas sugestões e ações de melhorias para a organização, para que a
administração e as práticas de recursos humanos da organização se tornem um
diferencial positivo.
118
Os benefícios para os funcionários são apontados como item primordial, o
que pode estar relacionado que os benefícios existentes não suprem à necessidade.
Nota-se também que o reconhecimento pelo trabalho realizado novamente
apontado e pode gerar a desmotivação, reconhecem ainda a existência da falta de
treinamento que é justificada na pesquisa com a organização que lata que os
treinamentos estão voltados para área administrativa e técnica.
O clima organizacional é outra sugestão dos funcionários que aparece na
tabela 19 como insatisfação dos funcionários. Outro dado que merece atenção e
quando coloca a desmotivação, este um conjunto de fatores que apontem o este
grau.
Nesta questão é importante ressaltar que todos dos colaboradores sugeriram
melhorias. Sendo este ponto que demonstra a participação e a preocupação para
que seja proporcionado um ambiente de trabalho mais favorável.
Com ralação aos pontos fortes da organização na percepção dos funcionários
segue os resultados com sua análise na tabela 22.
Tabela 22: Pontos Fortes na percepção dos funcionários Sugestões dos funcionários
Freqüência Percentual
Benefícios 35 32,71%
Salários pagos em dia 26 24,30%
Companheirismo com os colegas de trabalho 24 22,43%
Hora Extra 22 20,56% Fonte: Dados primários
Com as informações da tabela 22 os funcionários mencionam como ponto
forte os benefícios, percebe-se que a organização vem se preocupando com os
mesmos.
Os funcionários ainda colocam os salários pagos em dia como um ponto forte,
sendo que é percebida a credibilidade da organização.
Já relação ao companheirismo com os colegas de trabalho também
mencionam como ponto forte, justifica-se a permanência dos mesmos na
organização.
Outro item que merece atenção são as horas extras, índice que gera a
permanência dos funcionários, sendo que na maioria das organizações aplica-se o
banco de dados, que pode gerar a insatisfação dos mesmos.
119
Com relação aos pontos fracos seguem na tabela 23 o resultado na
percepção dos funcionários.
Tabela 23: Pontos Fracos na percepção dos funcionários Sugestões dos funcionários
Freqüência Percentual
Salário 49 45,79%
Treinamento 25 23,36%
Crescimento profissional 19 17,76%
Sobre carga de trabalho 14 13,08% Fonte: Dados primários
Em relação à tabela 23, na maioria dos funcionários relata como ponto fraco o
salário, índice que pode justificar a rotatividade dos mesmos.
Já o treinamento também é citado pelos funcionários como um ponto fraco,
situação na qual a organização deverá reavaliar para poder reter estes funcionários.
Os funcionários ainda não vêm oportunidade de crescimento dentro da
organização, um ponto fraco que deve ser revisto para que os mesmos sintam
entusiasmo e perceber que a organização acredita no potencial da equipe.
Outro item que os funcionários mencionam é a sobrecarga de trabalho que
gera a insatisfação do mesmo na organização e até mesmo pode ocasionar conflitos
em casa e até a falta de tempo para suas outras atividades.
Referente aos resultados obtidos por meio de pesquisa para identificar a
percepção dos funcionários em relação às praticas de recursos humanos, foi
perceptível que a maioria conhece as normas e regulamentos da organização.
A maioria respondeu que conhece como é o recrutamento e seleção da
organização, já raramente sabe como são selecionadas estas pessoas.
Com relação às atribuições do cargo, predominância para os funcionários que
conhecem, raramente sabe dos benefícios oferecidos pela organização, e quando
conhecem acreditam que quase sempre são considerados boas opções, raramente
sabem que a organização utiliza algum meio para a valorização do trabalho e
também quando é oferecido boas condições de trabalho, porém a maioria respondeu
que o local de trabalho é limpo e organizado.
Avaliando a opinião da maior parte dos colaboradores, percebe-se que a
organização se preocupa pouco com incentivos para que se desenvolvam
pessoalmente e são proporcionadas oportunidades de desenvolvimento profissional.
Nota-se que com alternativas divididas, raramente ou nunca, a organização não
120
estimula o aperfeiçoamento profissional. A maioria não recebe estimulo da
organização para se aperfeiçoarem o mesmo acontece quanto aos critérios para a
promoção, sendo que nunca conhecem como acontece.
A pesquisa também apontou que predomina que os funcionários não
conhecem como é avaliado pela organização e não recebem um feedback quanto ao
seu desempenho, também responderam que raramente conhecem como seus
dados são armazenados e suas reclamações são atendidas pelas chefias, porém
reconhecem que quase sempre a organização está aberta a receber e reconhecer
opiniões e contribuições. Porém o ambiente trabalho criado pelo encarregado não
visto com bom, sendo que a comunicação fica com o mesmo resultado, já o trabalho
e equipe quase sempre é incentivado pela organização.
A insatisfação no trabalho dos funcionários pode ser observada por fatores
como o salário, seguidas da falta de reconhecimento, falta de treinamento e
desenvolvimento fatores que podem motivar na realização profissional e pessoal.
Quanto aos benefícios oferecidos pela organização, o adiantamento salarial
teve destaque, pode ser justificado pelo baixo salário, já a alimentação aparece em
número expressivo, pode ser observado como um custo menor para o funcionário.
Benefícios e reconhecimento são apontados pelos respondentes da pesquisa
como sugestões e ações de melhorias para o funcionário.
Os funcionários ainda colocam como pontos fortes os benefícios, mesmo com
os poucos benefícios, sendo mencionado como melhoria. Com relação aos pontos
fracos vem à questão salarial, pode ser percebida pelos funcionários como baixo.
Neste contexto, foi identificada a percepção dos funcionários da empresa
objeto do estudo em relação à percepção dos funcionários com as práticas de
recursos humanos. Neste aspecto, as análises dos resultados contribuem para a
elaboração de procedimentos de recursos humanos.
3.2.5 Administração de recursos humanos nas empresas similares
Visando atender o objetivo de identificar a administração de recursos
humanos adotadas nas empresas similares, foi realizada uma entrevista semi-
121
estruturada com a gestão de recursos humanos da empresa. No decorrer da
apresentação da análise dos dados, não serão caracterizados os cargos das
participantes da pesquisa nem a identidade das organizações por questão de sigilo,
portanto, as empresas pesquisadas serão denominadas de A e B.
Respondendo a pergunta de pesquisa, este item tem como propósito
identificar os procedimentos de recursos humanos como visualizado no quadro 26.
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA A EMPRESA B
Quais os critérios que a organização utiliza para repassar aos funcionários as normas e regulamentos estabelecidos na área de recursos humanos?
“São repassadas aos funcionários da seguinte forma: Treinamento de integração de novos colaboradores, reunião semanal da área, informativo no mural, e-mails direcionados, intranet”.
“São repassadas as informações na entrega dos documentos e assinatura do contrato de trabalho e no primeiro dia de trabalho pelo encarregado da área”
Quadro 26: Normas de Recursos Humanos Fonte: Dados primários
Observa-se o quadro 26 que na empresa A, existe um procedimento definido
com um profissional especializado para isso, sendo que na empresa B são
repassadas as informações na entrega dos documentos e assinatura do contrato de
trabalho e no primeiro dia de trabalho pelo encarregado da área, da mesma forma
ocorre similar à organização objeto de estudo. Como ressalta o autor Ribeiro (2005),
as políticas básicas da empresa devem ser explicadas ao novo funcionário, para
ajudá-lo a se adaptar mais rapidamente ao ambiente. Para uma boa execução das
tarefas a serem realizadas é necessário que o funcionário compreenda quais são as
atribuições do cargo e á quem deve dirigir-se.
Quanto ao processo de suprimento ou agregação de pessoas são
respondidas as perguntas como segue no quadro nº. 27.
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO DE PESSOAS EMPRESA A EMPRESA B
Como a organização identifica a necessidade de contratar novos funcionários?
“Existe uma definição de lotação do quadro de pessoal determinada pelo mercado”.
“Pelo aumento da demanda da produção, substituição de funcionários”.
Quadro 27: Suprimento ou Agregação de Pessoas Fonte: Dados primários
O quadro 27 demonstra que nas empresas A, B e organização estudada
existe o processo de recrutamento e seleção sendo que ocasionado pela demanda
de mercado. De acordo com o autor Fonseca (2008), um recrutamento planejado
122
permite verificar a existência de uma vaga a ser preenchida e oferece oportunidade
de reavaliar o cargo.
Ainda com relação ao processo de suprimento ou agregação de pessoas
segue ainda no quadro 28 as demais respostas pelas empresas entrevistadas.
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO DE PESSOAS
EMPRESA A EMPRESA B
Quais os critérios utilizados para execução do recrutamento e seleção de pessoal e a integração de recursos humanos?
“O recrutamento e seleção é determinado de acordo com o cargo contratado. Para a área operacional adotamos um modelo de R&S, para áreas técnicas, administrativas e executivas adotamos outros modelos. Para a área executiva geralmente é contratado um serviço de headhunter. Todo processo é acompanhado pela área de recursos humanos, sendo que a seleção final é realizada sempre pelo gestor da área, A integração acontece após a entrega dos documentos admissionais, feito este procedimento é marcado o dia em que é feita a integração, sendo que os funcionários não podem iniciar se a integração”.
O entrevistado respondeu que existem alguns critérios, porém nada muito rigoroso segue o padrão em que se o candidato tiver o perfil e aprovado pelo encarregado, o mesmo inicia na empresa. A integração acontece no dia que inicia na empresa, é realizado pelo próprio encarregado da área.
Quadro 28: Suprimento ou Agregação de Pessoas Fonte: Dados primários
Na empresa A, existe todo um modelo adotado e aplicado de acordo com a
área, já na empresa B, o critério não é tão rigoroso, relacionado com a organização
pesquisada, já na empresa A estaria mais próximo do processo de suprimento ou
agregação de pessoas.
O Autor Ribeiro (2005) salienta que durante o recrutamento deve-se levar em
conta a quantidade e qualidade de profissionais, situação do mercado de trabalho,
referente ao o que a empresa oferece para satisfazer as necessidades básicas e
sociais e aspirações dos trabalhadores.
A integração de recursos humanos na empresa A, acontece é percebido que
existe todo um cuidado para integrá-los a organização, na empresa B não existe um
procedimento é realizado informalmente no início de suas atividades pelo
encarregado da área, o mesmo acontece com a empresa objeto de estudo.
Quanto ao processo de aplicação de recursos humanos as informações são
disponibilizadas no quadro 29.
123
APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EMPRESA A EMPRESA B
Como os funcionários têm conhecimento de suas atribuições e responsabilidades?
É desempenhado pela liderança da área, sendo responsável em direcionar as suas atividades e responsabilidades. As mudanças são comunicadas pelo líder, tem a responsabilidade em orientar, acompanhar e desenvolver
Os funcionários têm conhecimento de suas responsabilidades e atribuições pelo encarregado da área. Sendo que o mesmo faz um acompanhamento em suas atividades.
Quadro 29: Aplicação de Recursos Humanos Fonte: Dados primários
No processo de aplicação o quadro 29 a empresa A relatou que a liderança
tem a função de estarem administrando o desempenho do seu colaborador, inclusive
as mudanças que existirem assim como o desenvolvimento do mesmo. Na empresa
B o processo é mais simples, existe um encarregado que direciona o funcionário
para suas atividades e um acompanhamento, sendo parecido com a organização
pesquisada.
A empresa B tem ainda o diferencial de o líder fazer o papel de desenvolver o
seu colaborador, algo que não acontece na organização objeto de estudo.
Com relação ao processo de compensação ou manutenção, verificação como
as empresas se preocupam em manter seus funcionários e a compensação que é
realizada para isso. As entrevistas expressam suas opiniões no quadro 30.
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
EMPRESA A EMPRESA B
Como a organização tem conhecimento que os salários dos colaboradores são iguais, ou melhores do que os praticados pelo mercado similar?
“Hoje não temos uma pesquisa formal, temos um relacionamento bem próximo com os RH’s de outras empresas, conseguimos coletar informações sobre as faixas praticadas.”
Aplica-se o piso salarial determinado pelo Sindicato da categoria. Em cargos específicos é prático com uma pesquisa nas empresas similares da região.
Quais os benefícios oferecidos pela organização?
Planos de saúde, cesta básica, convênio odontológico, atendimento fisioterápico, atendimento nutricional, cartão convênio, programa de participação nos lucros, empréstimo consignado.
Refeição, cesta básica, e adiantamento salarial sob consulta da situação de cada caso, informou a entrevistada.
Quadro 30: Compensação ou Manutenção Fonte: Dados primários
O quadro 30 as empresas A e B respondem que em relação à questão
salarial não existe uma definição formal para coleta destes dados, o que existe é
uma pesquisa junto às empresas similares, sendo que a empresa pesquisada age
da mesma forma.
124
Na empresa A existem benefícios expressivos em relação à empresa B e
organização pesquisada, podendo ser uma forma de atrair os funcionários das
empresas concorrentes neste caso B e organização estudada ou até outros
mercados.
Continuando o item do processo de compensação ou manutenção segue as
demais respostas das empresas participantes no quadro 31.
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
EMPRESA A EMPRESA B
Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação à remuneração recebida?
Com relação à área operacional os salários estão dentro da média. A permanência dos mesmos é vista como um indicador de satisfação. É vista a quantidade de candidatos interessados em trabalhar na empresa. Porém existe um concorrente que é o trabalho informal. Já com as outras áreas os salários chegam serem em média os mais altos da região.
“Não existe nenhum indicador, porém é medida pela permanência do funcionário em nossa empresa, sendo que no setor operacional a rotatividade é alta”.
Que procedimentos são utilizados para manter boas condições de trabalho físicas e psicológicas aos funcionários?
“Temos uma área de segurança no trabalho focada em cuidar da condição de trabalho de nossos colaboradores. Integrada a esta equipe, temos uma fisioterapeuta desenvolvendo programas que cuidam do “corpo” de nossos colaboradores. A ginástica laboral já faz parte da rotina de todos.”.
A entrevista afirmou que não existe nenhum processo em atividade. Existe apenas um técnico de segurança do trabalho que vem fazendo as exigências determinada pelas leis trabalhistas. Porém está se estudando a possibilidade de desenvolver programas.
Quadro 31:Compensação ou Manutenção Fonte: Dados primários
Com relação aos indicadores de satisfação dos funcionários com relação com
a remuneração recebida às empresas A e B assim como a organização pesquisada,
respondem que a permanência na empresa é o principal indicador. Na empresa A o
diferencial é que para áreas específicas os salários praticados chegam a ser
maiores que em outras empresas, atraindo profissionais da região buscar
oportunidades, observando que existe um a política salarial.
Quanto às condições físicas e psicológicas a entrevistadora A respondeu que
existem programas para cuidar da saúde do colaborador, assim como uma área
específica para o mesmo, já a empresa B respondeu que possuem um técnico de
segurança do trabalho que desenvolvem trabalhos de acordo as leis trabalhistas.
Relacionando com a organização pesquisa, é percebido que a mesma está
desvantagem a resposta da empresa B e principalmente a empresa A.
125
Finalizando o processo de compensação ou manutenção seguem no quadro
32 as respostas da entrevista.
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
EMPRESA A EMPRESA B
Que influência o sindicato exerce na organização?
A entrevistada respondeu que existe pouca influência, porém são bem parceiros, o sindicato participa na hora de estabelecer os acordos coletivos.
“Não existe nenhuma influência, sendo que seguimos a convenção coletiva da categoria”.
Quadro 32: Compensação ou Manutenção Fonte: Dados primários
Na questão que se questiona a influência dos sindicatos nas empresas, as
empresas responderam que existe pouca influência, assim com a organização
pesquisada. As três entrevistadas agem da mesma forma, aplicam a convenção
coletiva de trabalho na questão salarial para área produtiva.
A pesquisa questionou quanto ao processo de desenvolvimento ou
capacitação que podem ser observadas com as respostas no quadro 33.
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
EMPRESA A EMPRESA B
Que tipo de treinamento a organização oferece aos
funcionários?
“Para área operacional, os treinamentos são bem focados na captação operacional e também na segurança do trabalho. Já para a área de gestão, participamos do PDD – Programa de Desenvolvimento de Dirigentes da Fundação Dom Cabral.”
A entrevistada respondeu que os treinamentos são focados mais para a área administrativa, cursos específicos para de acordo com a área, na área operacional existem palestras de motivação e relações pessoais.
De que modo à organização oferece oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional?
Como é estimulado aos seus funcionários aperfeiçoarem
seus estudos?
“Trabalhamos muito com o recrutamento interno. Nossos colaboradores são estimulados a participarem de novos projetos, e se envolverem com a estratégia da organização. O colaborador tendo interesse é possível o crescimento dele dentro da empresa. A empresa disponibiliza bolsas de estudo de açodo com a área e interesse. Com relação à política de desenvolvimento, ainda possuímos um programa voltado para o desenvolvimento das pessoas”.
“A empresa trabalha com recrutamento interno, oportunizando crescimento aos colaboradores, ainda estamos estudando implantar outras possibilidades de desenvolvimento na empresa, porém ainda não existe uma exigência de estudo, por isso não se faz uma exigência”.
Quadro 33: Desenvolvimento ou Capacitação Fonte: Dados primários
Na entrevista quanto ao desenvolvimento ou capacitação, foi perguntado que
tipo de treinamento a organização oferece as pessoas, a entrevistada A respondeu
que os treinamentos são focados de acordo com a área, sendo um destaque a área
126
de gestão que participa do Programa de Desenvolvimento de Dirigentes da
Fundação Dom Cabral. A empresa B, respondeu que os treinamentos são voltados
para a área administrativa, já para a área operacional são desenvolvidas palestras
de motivação e relações pessoais, sendo que na empresa objeto de estudo aplica-
se este mesmo procedimento.
Na questão que se perguntou o modo que a organização oferece
oportunidades e para o desenvolvimento profissional e quanto como é estimulado o
aperfeiçoamento aos seus estudos. A empresa A, respondeu que na empresa
valorizam-se as pessoas de dentro da organização por meio do recrutamento
interno, existindo interesse por parte do funcionário ele tem chances de crescimento,
e ainda possuem um programa de desenvolvimento de pessoas. Já o estudo é
estimulado por da disponibilização de bolsas de estudo com área condizentes com a
empresa.
A empresa B, relatou que trabalha com recrutamento interno, assim oferece
oportunidades aos seus funcionários, estão estudando a implantação de programas
desenvolvimento, já a estimulo aos estudos, não existe uma exigência para
ingressar na empresa. Na empresa objeto de estudo aplica-se o mesmo da empresa
B, sendo que estas duas últimas estão em desvantagem a primeira.
No quadro a seguir é observado o processo de controle ou monitoração de
acordo com as respostas da empresas A e B.
CONTROLE OU MONITORAÇÃO EMPRESA A EMPRESA B
De que forma os funcionários são avaliados e quem avalia? Como o funcionário recebe o
feedback?
A entrevistada respondeu que os colaboradores são avaliados por sua liderança imediata. Possuem uma ficha para registro desta avaliação, garantido a formalidade deste processo. É orientado as lideranças realizem o feedback n dia-a-dia para o colaborador. Sendo que o feedback é feito com transparência em que o colaborador receba de forma tranqüila. Existem lideranças que não conseguem conduzir este processo adequado.
A entrevistada, que os funcionários são avaliados por sua liderança e gerência. Não existe um feedback ao funcionário.
Quadro nº. 34 Fonte: Dados primários
Em relação ao controle ou monitoração, a empresa A respondeu que os
colaboradores são avaliados por sua liderança imediata, por meio de anotações em
127
uma ficha registro de colaboradores, é orientado que recebam o feedback de forma
transparente e tranqüila, e ainda assim existem lideranças que não conseguem
conduzir este processo. A empresa B informou que os funcionários são avaliados
por sua liderança e gerência e não recebem um feedback. Relacionando com a
organização pesquisada, a mesma pratica similar à empresa B.
Com relação ainda ao processo de controle ou monitoração seguem no
quadro abaixo as demais respostas aos questionamentos às empresas A e B.
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
EMPRESA A EMPRESA B
Como a organização armazena os dados dos funcionários?
“Temos um sistema de administração de pessoal, nele registramos todas as informações”.
A entrevistada respondeu que os dados são armazenados junto a uma contabilidade terceirizada que processa as informações, quando necessários é solicitado à mesma estes dados.
Como é percebida a boa imagem que os funcionários
têm da organização?
“Nos relatos do dia-a-dia os colaboradores demonstram sua grande satisfação em trabalhar na empresa. Nas entrevistas de desligamento, a maioria indicaria nossa empresa como uma boa empresa”.
A entrevistadora respondeu que a boa imagem é percebida nas entrevistas de desligamento.
Quadro 34: Controle ou Monitoração Fonte: Dados primários
Quanto aos dados funcionais a empresa A respondeu que existe na
organização um sistema de administração de pessoal, sendo registrados os dados
dos colaboradores. Já a empresa B, relatou que os dados são armazenados junto a
uma contabilidade terceirizada, da mesma forma que a organização estudada.
A imagem da organização é percebida pelos funcionários sob fora de relatos
do dia-dia, entrevistas de desligamentos, sendo que a maioria indicaria a empresa
para se trabalhar, informou a empresa A. A empresa B respondeu que esta imagem
é percebida nas entrevistas de desligamento, sendo que na organização
pesquisada, não existe um indicador para se ter uma percepção.
As atividades do sistema de monitoração dos recursos humanos relacionam o
acompanhamento, controle e à verificação do resultado do trabalho exercido, bem
como são aplicadas às avaliações de desempenho, auditorias, sistemas de
informação, dentre outras para que se estabeleça este controle (GIL, 2006).
No quadro a seguir as respostas ainda do processo de controle e monitoração
dos funcionários.
128
CONTROLE OU MONITORAÇÃO EMPRESA A EMPRESA B
Como os funcionários podem fazer reclamações ou
apresentar sugestões relacionadas às suas
atividades?
Por meio de reuniões com o seu setor de trabalho.
Diretamente ao setor pessoal da empresa.
Que indicadores apontam é o relacionamento da chefia com
os funcionários?
A entrevistadora respondeu que atualmente existem alguns programas de integração com os colaboradores, nestes eventos eles relatam à insatisfação com seus lideres.
Não existe um indicador, porem às reclamações chega diretamente à pessoa responsável pelos recursos humanos da empresa.
Como a organização percebe se os funcionários se ajudam
mutuamente?
“Através da rotina de tarefas, principalmente quando precisamos concentrar o trabalho em um setor da produção”.
”De acordo com a demanda de trabalho dos setores, muitas vezes funcionários de determinado setor são deslocados para outros”.
Quadro 35: Controle ou Monitoração Fonte: Dados primários
As reclamações e sugestões dos funcionários relacionados às suas atividades
são recebidas nas reuniões de trabalho no seu setor, informou a empresa A,
enquanto a empresa B respondeu que este processo é informado ao setor pessoal
da empresa, da mesma forma acontece na organização objeto de estudo.
O relacionamento da chefia com os funcionários acontece por meio de
integrações com os colaboradores, neste momento eles relatam a insatisfação com
seus líderes, respondeu a empresa A. Já a empresa B, informou que não existe um
indicador, as reclamações e sugestões são direcionadas diretamente a pessoa
responsável pelos recursos humanos da empresa, da mesma forma acontece na
organização estudada.
A organização ainda percebe que os funcionários se ajudam mutuamente, no
momento da alta demanda em determinado setor, esta rotina acontece na empresa
A e B, e da mesma forma na empresa estudada.
Com realização da pesquisa aplicada as responsáveis pela área de recursos
humanos das empresas similares, foi possível identificar em relação às normas de
recursos humanos que na empresa A existe um critério elaborado, para empresa o
procedimento é similar ao da organização objeto de estudo, sendo que é realizado
informalmente na contratação do funcionário.
Relacionando ao processo de suprimento ou agregação de pessoas a
empresa A respondeu que para identificar a necessidade de pessoal é identificado
pela demanda e o quadro de lotação, na empresa B é identificado pela demanda de
produção assim como a organização pesquisada. Já o recrutamento e seleção para
129
a empresa A, acontece por um modelo adotado, sendo que na empresa B e a
organização pesquisada é realizada pela demanda da produção e substituição de
novos funcionários.
A aplicação de recursos humanos é desempenhada com relação às
atribuições e responsabilidades do funcionário pela liderança da área assim como as
mudanças que vierem a existir informou a empresa A. Na empresa B o processo
também é realizado pelo líder sendo que este tem a função ainda de desenvolver o
funcionário o que não acontece na organização objeto de estudo que respondeu que
este processo acontece na contratação e existe um acompanhamento somente nos
primeiros dias de ingresso na organização.
Com relação à compensação ou manutenção é avaliado o salário com base
em pesquisas salariais na empresas A e B assim como a organização pesquisada.
São oferecidos vários benefícios na empresa A, com a finalidade de reter talentos,
se tornar atrativa para o mercado e ser competitiva, para empresa B embora que
menos que a empresa A existe alguns para suprir a necessidade básica do
funcionário assim como na organização estudada. Já quanto à satisfação dos
funcionários com remuneração recebida na empresa A, B e a organização objeto de
estudo são vistos ela permanência dos funcionários, sendo que na empresa A
apontou que existe um diferencial, que os salários estão na média do mercado,
podendo em algumas áreas ser expressivos com relação aos salários aplicados na
região. São mantidos vários programas direcionados as condições de trabalho
demonstrou a empresa A, na empresa existe um técnico de segurança que
desenvolve alguns programas de acordo com a legislação trabalhista, sendo que a
organização pesquisada está em desvantagem com relação a empresa B e
principalmente com a empresa A. Quanto a influência do sindicatos a empresa A, B
e a organização estuda responderam que existe pouca influência, seguem o que
determina a convenção coletiva.
Quanto ao desenvolvimento ou capacitação a possibilidade para os
funcionários é tida por meio de incentivos à formação, treinamentos específicos,
cursos palestras, ainda um programa de desenvolvimento de dirigentes para a área
de gestão informou a empresa A. Na empresa B e organização pesquisada os
treinamentos são voltados para área administrativa e técnica, para a área
operacional ou produção existe palestras motivacionais e relações pessoais. A
empresa A respondeu que a organização incentiva seus funcionários a se
130
aprimorarem aos estudos, assim como oferece oportunidade de crescimento, na
empresa B e organização estuda este processo acontece de forma similar, não é
incentivado aos seus funcionários a se aprimorarem aos estudos, mesmo porque
não existe uma exigência para ingressar na organização.
Com base ao controle ou monitoração à empresa A respondeu que seus
colaboradores são avaliados pela liderança, as lideranças realizam o feedback,
mesmo que algumas lideranças não conseguem fazer de forma clara e tranqüila, na
empresa B e organização objeto de estudo os funcionários são avaliados pela
liderança, mas não recebem um feedback. Os dados dos funcionais na empresa A
são armazenados junto a u sistema de administração de pessoa, na empresa B e
organização pesquisa são armazenados junto a uma contabilidade terceirizada. Na
empresa A, a boa imagem é percebia por meios das entrevistas de desligamentos,
sendo que as maiorias dos funcionários relatam que indicariam a empresa para
trabalhar, na empresa B é percebida também por meio das entrevistadas de
desligamentos enquanto na organização estudada não existe um indicador para
isso. As reclamações e sugestões dos funcionários na empresa A chegam por meio
dos programas de integrações, na empresa B não existe um indicador, o mesmo
acontece com a organização objeto de estudo. Nas empresas A e B assim como na
organização estudas é percebido que os funcionários se ajudam mutuamente no
momento que acontece a alta demanda e determinado setor.
Com a pesquisa verificou-se que na empresa A existe procedimentos de
recursos humanos, sendo praticados pelos dirigentes e os recursos humanos e
ainda a necessidade de fazê-los cumpri-los, enquanto na empresa B como na
organização objeto de estudo nota-se que estão de forma similar. Desta a forma a
organização pesquisada sente a necessidade que os processos de recursos
humanos sejam estruturados.
131
3.2.6 Manual de Procedimentos de recursos humanos
Conforme objetivo específico do presente trabalho, neste item é apresentado
o manual do colaborador com os procedimentos e normas de recursos humanos da
Onda Nobre Pescados elaborado com base no resultado da pesquisa.
De forma genérica podem ser definidos os manuais como sendo um conjunto
de instruções constituídas com a finalidade de uniformizar procedimentos.
Para Cury (2005), quando é elaborado para padronizar e uniformizar
procedimentos dentro de uma organização é um ótimo instrumento de
racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema de comunicações,
favorecendo a integração dos diversos subsistemas organizacionais ainda sugere
que devem ser elaborados cuidadosamente levando-se em consideração a cultura
organizacional.
3.2.6.1 Manual do colaborador
Nesta seção é apresentado o manual do colaborador, tendo o objetivo de
orientar a execução, estabelecendo o modo de agir e os objetivos e políticas da
organização, sendo que este manual será revisado semestralmente.
132
Onda Nobre Pescados
Manual do Colaborador
133
ÍNDICE PRINCÍPIOS Apresentação Nossa História Mercado de Atuação Missão, Visão e Valores PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS Recrutamento e Seleção de Recursos Humanos Treinamento e Desenvolvimento Admissão do Contrato de Trabalho PROCEDIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Contrato de Trabalho Prontuário de Pessoal Jornada de Trabalho Faltas e Atrasos Faltas Abonadas Afastamentos pelo INSS Remuneração FGTS Adiantamento 13º Salário Férias Licença Maternidade Salário Família PROCEDIMENTOS DE SEGURANÇA, MEDICINA E HIGIENE DO TRABALHO Uniformes EPI RESPONSABILIDADES Fumantes Conservação Apresentação Pessoal Uso adequado dos Recursos da Organização Comunicação PALAVRAS FINAIS Palavra da organização
134
PRINCÍPIOS
APRESENTAÇÃO
A partir de agora, você faz parte da família Onda Nobre Pescados e vai encontrar informações sobre remuneração e benefícios, normas de trabalho, responsabilidades e canais de comunicação. Leia-o com atenção. Conheça seus direitos e deveres, utilize-o quando precisar. Desejamos-lhe sucesso e esperamos que com empenho, força de vontade, conhecimentos e habilidades somados ao apoio da Onda Nobre Pescados você atinja seus objetivos profissionais e pessoais.
NOSSA HISTÓRIA
Fundada em fevereiro de 2004 a Onda Nobre Pescados, iniciou suas atividade no ramo de comércio e industrialização de pescados na cidade de Navegantes - SC dentro do complexo industrial Sol e Pesca. Em setembro de 2006 teve suas atividades transferidas para o complexo industrial de Penha - SC, A idéia da constituição de uma organização no ramo de pescados, aconteceu com o apoio da família com destaque para a mãe, irmão e com o apoio de 05 funcionários.
MERCADO DE ATUAÇÃO
A Onda Nobre Pescados está localizada na cidade de Penha – Santa Catarina atua no ramo de industrialização e comercialização de pescados, sendo que a região é considerada um pólo da indústria da pesca. Tem como área de atuação as regiões sul, sudeste e nordeste do Brasil. Seu quadro funcional conta com um total aproximado de 235 funcionários, sendo que este número sofre alteração no período da safra.
MISSÃO “Oferecer alimentos saudáveis e de qualidade que satisfaçam os
consumidores de maneira economicamente viável, ecologicamente consciente preservando os direitos das futuras gerações”.
VISÃO
“Ser líder no segmento satisfazendo o consumidor com padrões de qualidade e responsabilidade, respeitando o meio-ambiente,
comprometida em gerar valor à sociedade, respeitando o meio-ambiente”.
VALORES “Oportunizar desenvolvimento profissional aos funcionários, em
função de suas capacidades, estimulando a formação de equipes que garantam a transferência do conhecimento promovendo o
desenvolvimento social da comunidade e a preservação do meio ambiente”.
135
RECURSOS HUMANOS
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
Os procedimentos de Recursos Humanos da Nobre Pescados têm por objetivo proporcionar um ambiente de trabalho harmonioso, para que os funcionários sintam prazer em trabalhar e encontrem reconhecimento e segurança, de modo que possam se desenvolver profissional e pessoalmente sendo recompensado pelo seu desempenho. Os procedimentos de Recursos Humanos da organização são executados pelo departamento pessoal com apoio dos dirigentes.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
As oportunidades de trabalho existentes na organização são preenchidas por meio de recrutamento interno e/ou externo oferecendo salários e benefícios considerando as práticas de mercado de seu segmento. O processo de seleção leva em consideração primeiramente o aproveitamento interno de funcionários capacitados e/ou com potencial de crescimento. Qualquer funcionário que se julgar habilitado a preencher uma vaga disponível, desde que atenda às exigências para o cargo, poderá candidatar-se ao processo de seleção. Não existindo alguém capacitado para preencher o cargo, a organização recorre ao banco de dados de candidatos bem como divulgação da vaga pretendida no mercado de Recursos Humanos externo.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
É possibilitado a você, cursos internos e externos para maior capacitação técnica para desempenhar melhor sua função.
ADMISSÃO DO CONTRATO DE TRABALHO
A admissão do colaborador condiciona-se à experiência de vaga, aprovação no desempenho de suas atribuições e responsabilidades, exames médicos, apresentação de documentos exigidos em prazo fixado. A participação na integração é obrigatória. A admissão efetiva-se após período experimental, previamente estabelecido, obedecendo às normas vigentes, não sendo o empregador obrigado a fornecer ao colaborador as razões não efetivação.
136
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
DEPARTAMENTO PESSOAL Neste setor são administrados todos os registros e controles de cada funcionário, benefícios e serviços que a organização oferece e também aplica aqueles decorrentes de legislações pertinentes.
CONTRATO DE TRABALHO
O presente regulamento integra o contrato individual de trabalho. A ação reguladora, nele contida, estende-se a todos os colaboradores, sem distinção hierárquica, e agrega princípios de direitos e deveres contidos na consolidação das leis trabalhistas (CLT), convenções coletivas e dissídios intersindicais.
PRONTUÁRIOS DE PESSOAL
Ao ser admitido na organização, várias informações são registradas no seu prontuário. Qualquer alteração dessas informações, como mudança de endereço, estado civil, nascimento de filhos e conclusão de cursos, deverão ser comunicadas ao Departamento de Administração de Pessoal.
JORNADA DE TRABALHO
A organização mantém seu horário de trabalho e intervalo para almoço está vinculado ao local onde você trabalha. Os horários deverão ser respeitados como descritos abaixo. 1º turno: 05:00 às 14:18 – 2ª feira a 6ª feria. 2º turno: 14:18 às 23:24 – 2ª feira a 6ª feria. Horário Normal: 08:00 às 12:00/ 13:30 às 17:30 Sábados 08:00 às 12:00. Vale ressaltar que os funcionários tem direito a 10 minutos de intervalo para café antes do horário de almoço e apo o horário de almoço.Este procedimento está de acordo com a lei nº. 605/49 art. 57 ao 75 da CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas.
137
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
REGISTRO DE PONTO
O colaborador deve observar, rigorosamente, o horário de entrada e de saída. Deve também, pessoalmente, marcar o ponto no início e no término da jornada, caso o colaborador não concorde com o apontamento deverá informar ao departamento pessoal antes de assiná-lo.
FALTAS E ATRASOS
Faltas não justificadas devem ser informadas ao seu superior imediato, além de trazerem prejuízos ao salário, são descontadas do período de férias e do 13º salário, obedecidos os limites legais. Precisando faltar, procure avisar seu superior antecipadamente, não sendo possível avise-o tão logo que possa. As faltas motivadas por doença devem ser comprovadas por meio de Atestado Médico em até 48 horas. Este procedimento está de acordo com a lei nº. 605/49 art. 58 ao 75 conforme CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas.
AUSÊNCIAS LEGAIS Qualquer tipo de falta será computado para o índice de absenteísmo, para a falta ser abonada é necessário documento que comprove o motivo da ausência como: • 3 dias corridos nos casos de falecimento do cônjuge, de
familiares (pai, mãe, filhos, sogro, sogra, etc). • 7 dias corridos em virtude de casamento. • 5 dias corridos nos casos de nascimento de filho (ao pai). • 1 dia por ano para doação de sangue, devidamente
comprovado. • No período de tempo em que tiver que cumprir as exigências do
serviço militar. Este procedimento está de acordo com a lei nº. 9.853 art. 471 ao 473, conforme a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas.
138
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
BENEFÍCIOS
A organização disponibiliza para você alguns benefícios como forma
de agregação à remuneração percebida
VALE TRANSPORTE O Vale Transporte é concedido a você que utiliza o sistema de transporte coletivo para deslocamento da residência ao trabalho e vice-versa, no que exceder a 6% do salário gasto com condução. Existe ainda o transporte fretado para você que mora fora da rota do transporte coletivo. Este procedimento está de acordo com a lei nº. 7.855 art. 1º conforme a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas.
ALIMENTAÇÃO A organização fornece mensalmente uma cesta básica composta de produtos de primeira necessidade para os funcionários que não tiverem nenhuma falta no mês. Existe ainda o benefício alimentação, você contribui com 10 % por marmita e a organização contribui com o restante, sendo descontado este valor no seu salário. Este procedimento está de acordo com a lei nº. 10.243 art. 3º conforme a CLT – Consolidação as Leis Trabalhistas.
SEGURO DE VIDA EM GRUPO A participação nesse plano é facultativa. O custo desse benefício é dividido em partes iguais entre a organização e funcionário que fica permanentemente coberto, dentro da apólice.
139
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
CESTA DE NATAL
No final do ano você poderá receber uma Cesta de Natal como forma de reconhecimento pelos serviços prestados junto a nossa organização de acordo com orçamento disponível.
ADIANTAMENTO DE SALÁRIO (EMPRÉSTIMO)
O empréstimo pessoal será realizado somente em casos especiais e com comprovação da situação. Está é uma norma específica da organização.
140
SEGURANÇA MEDICINA DO TRABALHO
SEGURANÇA E USO DE EPI
Sua responsabilidade é a preservação da sua integridade física, estudando o uso adequado de equipamentos de segurança para cada tipo de trabalho, prevenindo acidentes, atos ou condições inseguras capazes de colocá-los em risco. Assim, se sua função exigir o uso de equipamentos, tais como óculos, botas e luvas, use-os, porque a finalidade é oferecer-lhe segurança. Esta atividade é terceirizada.
MEDICINA DO TRABALHO
O serviço de Medicina e Higiene do Trabalho avalia até que ponto as condições ambientais podem prejudicar sua saúde; detecta possíveis atividades insalubres causadoras de doenças profissionais e age para preveni-las; aconselha sua correção e submetem os exames clínicos periódicos os funcionários envolvidos. Este procedimento está de acordo com a lei nº. 6.514 art. 6º e 7º conforme CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
UNIFORMES
Você que atua na área operacional ou circula neste setor deve estar devidamente uniformizado por questão de higiene e segurança. Ao ingressar na organização você recebe três jogos de uniforme, cuide e zele pelo uso deles.
141
RESPONSABILIDADES
Como cidadãos de uma comunidade, temos nossos deveres. Como funcionários de uma empresa também. Normas de conduta, quando observadas individualmente beneficiam a todos. Portanto, este item servirá como um lembrete para você. Está é uma norma de procedimento interna da organização.
FUMANTES
Se você é fumante. Lembre-se que existe na organização, locais próprios e sinalizados para você fumar.
CONSERVAÇÃO
Já que você preserva sua própria aparência, nada mais natural o que preservar o seu local de trabalho, mantendo limpo e não jogando papéis e cinzas no chão.
APRESENTAÇÃO PESSOAL
A imagem do funcionário reflete a imagem da empresa e vice-versa. É fundamental que você a preserve, usando roupas adequadas ao seu ambiente de trabalho, cuidando de sua aparência e higiene pessoal.
142
RESPONSABILIDADES
USO ADEQUADO DOS RECURSOS DA
ORGANIZAÇÃO
Os recursos da empresa estão dimensionados para atender suas necessidades operacionais, agilizar sistemas de informação, integrar colaboradores, reduzir custos e melhorar a eficiência dos processos. Portanto, utilize-os de forma, racional, moderada e com bom senso. Não é permitida a saída de funcionários da Onda Nobre Pescados com qualquer tipo de equipamento ou material sem autorização prévia..
TELEFONE
As linhas telefônicas devem estar sempre à disposição dos clientes e da empresa, porque grande parte dos serviços é processada por telefone. Assim, utilize-as para casos pessoais com moderação e bom senso. Para o bom uso do telefone, siga as instruções: • Atenda ao primeiro toque, com gentileza e presteza; • Fale o nome da empresa e o seu, seguidos de saudação; • Não confie na memória, tenha sempre à mão papel e caneta; • Fale somente o necessário, seja claro, breve e objetivo; • Faça ou transfira você mesmo suas ligações; • Encerre a conversa cordialmente; TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Não é permitido arquivar nos servidores nenhum material particular. Nas estações de trabalho é permitido arquivar somente material particular que contribua para a formação profissional dos funcionários. Os serviços de e-mail e de Internet devem ser usados com bom senso para não sobrecarregar os servidores e o link. Portanto, não devem ser enviados e-mails e nem baixados arquivos particulares cujo conteúdo seja: jogos, vídeos, músicas, imagens e fotos, ou outro do gênero.
143
CONSIDERAÇÕES
Palavras da Organização
A partir de agora, está é sua organização, e muito nos alegra que
você faça parte da nossa equipe.
Todos nós lhe desejamos muito sucesso e que, nesta nova etapa da
sua vida, você possa crescer profissionalmente e pessoalmente.
Para facilitar sua integração, oferecemos este manual, que
estabelece normas e conduta para que, respeitados direitos e
deveres, exista sempre um bom relacionamento entre a Onda Nobre
Pescados e seus funcionários.
Recursos Humanos
144
INTEGRAÇÃO
TERMO DE RECEBIMENTO
Declaro que recebi, li e entendi as informações contidas no manual
de integração do colaborador.
_____________________________
Assinatura do colaborador
_____________________________
Recursos Humanos
Data: ____/____/____.
ONDA NOBRE PESCADOS Rua: Possidônio Marçal da Silva, 285 - Centro - CEP 88.385-000 Penha - Santa Catarina. CNPJ: 06.115.194/0001-57 - Fone/ Fax: (47) 3347-1400 Emissão: 07/06/2010.
145
3.2.6.2 Manual de recursos humanos da organização
Neste item é apresentado o manual de recursos humanos da empresa, sendo
estão descritos os procedimentos de recursos humanos, com o objetivo de
formalizar as práticas de recursos humanos para o desenvolvimento dos
funcionários e melhorias nos processos, sendo revisado semestralmente.
Onda Nobre Pescados
Manual de Recursos Humanos
146
ÍNDICE PRINCÍPIOS Apresentação Nossa História Mercado de Atuação Missão, Visão e Valores PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS Necessidades de Pessoal Aplicação de Recursos Humanos Recrutamento e Seleção de Recursos Humanos Integração Treinamento e Desenvolvimento PROCEDIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Remuneração e Benefícios Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais Dados Funcionais Relações com a Chefia CONSIDERAÇÕES Palavras Finais
147
PRINCÍPIOS
NOSSA HISTÓRIA
Fundada em fevereiro de 2004 a Onda Nobre Pescados, iniciou suas atividade no ramo de comércio e industrialização de pescados na cidade de Navegantes - SC dentro do complexo industrial Sol e Pesca. Em setembro de 2006 teve suas atividades transferidas para o complexo industrial de Penha - SC, A idéia da constituição de uma organização no ramo de pescados, aconteceu com o apoio da família com destaque para a mãe, irmão e com o apoio de 05 funcionários.
MERCADO DE ATUAÇÃO
A Onda Nobre Pescados está localizada na cidade de Penha – Santa Catarina atua no ramo de industrialização e comercialização de pescados, sendo que a região é considerada um pólo da indústria da pesca. Tem como área de atuação as regiões sul, sudeste e nordeste do Brasil. Seu quadro funcional conta com um total aproximado de 235 funcionários, sendo que este número sofre alteração no período de safra.
MISSÃO
“Oferecer alimentos saudáveis e de qualidade que satisfaçam os consumidores de maneira economicamente viável, ecologicamente
consciente preservando os direitos das futuras gerações”.
VISÃO
“Ser líder no segmento satisfazendo o consumidor com padrões de qualidade e responsabilidade, respeitando o meio-ambiente,
comprometida em gerar valor à sociedade, respeitando o meio-ambiente”.
VALORES
“Oportunizar desenvolvimento profissional aos funcionários, em função de suas capacidades, estimulando a formação de equipes
que garantam a transferência do conhecimento promovendo o desenvolvimento social da comunidade e a preservação do meio
ambiente”.
148
RECURSOS HUMANOS
NECESSIDADES DE PESSOAL
A organização planejará os seus recursos humanos para cumprir com os objetivos organizacionais, produzindo seus produtos com pessoas capacitadas qualificadas e adequadas ao cargo.
APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O funcionário será adequado de acordo com os requisitos estabelecidos pela organização para cada cargo.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECUROS HUMANOS
Quando for necessário contratar um novo funcionário, será avaliado no mercado de recursos humanos interno e externo, a divulgação será em agências especializadas, jornais, e recomendações de funcionários. Será selecionado o funcionário com base nos requisitos dos cargos descritos. Será feito uma avaliação para acompanhar o desempenho do funcionário.
INTEGRAÇÃO
Na integração do novo funcionário, será apresentado as normas e procedimentos e demais atribuições do cargo. O novo funcionário será orientado pelo responsável pelo setor.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Os treinamentos serão realizados de acordo com as necessidades levantadas pelo responsável do setor na contratação de novos funcionários, na aquisição de novas tecnologias, por meio de cursos internos e externos para melhorias contínuas nas atividades.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O responsável do setor avaliará o funcionário, identificará se possui a qualificação para o cargo requerido e verifica se os treinamentos aplicados contribuem para o desenvolvimento e crescimento, apresentando feedback quanto ao seu desempenho, como também melhoria nos processos.
149
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Será estabelecido de acordo com o cargo sendo que a organização pretende estar na média do mercado. Para manter a equidade, será feita uma pesquisa salarial semestralmente. Será desenvolvido um programa para implantar benefícios que satisfaçam as partes.
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
Na Onda Nobre Pescados buscam-se desenvolver um ambiente de trabalho saudável e seguro para que as habilidades profissionais possam ser maximizadas com integridade e segurança. Limpeza e arrumação são fatores de segurança. Portanto, os funcionários serão conscientizados para manter o local de trabalho limpo e livre de acúmulo de lixo, óleo derramado e obstruções que possam causar acidentes.
RELAÇÕES SINDICAIS
A organização seguirá as normas e procedimentos dos sindicatos compatíveis com o segmento, assim como os requisitos da CLT (Consolidação das leis do trabalho).
DADOS FUNCIONAIS
A organização realizará um controle para administrar as informações dos funcionários no próprio local, para evitar a dependência de terceiros.
RELAÇÕES COM A CHEFIA
Serão realizadas reuniões semanais e integração com as chefias, para uma melhor proximidade e oportunizar aos funcionários apresentarem críticas e sugestões relacionadas aos seus processos.
150
CONSIDERAÇÕES
PALAVRAS FINAIS
Para a elaboração do manual alguns aspectos foram observados
como a sustentabilidade financeira da organização. O ambiente em
que está inserido, o perfil dos funcionários e a administração de
recursos humanos em organizações similares. Desta forma os
procedimentos elaborados foram adequados à realidade da
organização e poderão suprir as necessidades sendo que serão
revisados semestralmente para as adequações necessárias.
Recursos Humanos
ONDA NOBRE PESCADOS Rua: Possidônio Marçal da Silva, 285 - Centro - CEP 88.385-000 Penha - Santa Catarina. CNPJ: 06.115.194/0001-57 - Fone/ Fax: (47) 3347-1400 Emissão: 07/06/2010.
151
Para a elaboração dos manuais alguns aspectos foram observados como a
sustentabilidade financeira da organização em estudo. O ambiente em que está
inserido, o perfil dos funcionários e a administração de recursos humanos em
organizações similares. Desta forma os procedimentos elaborados foram adequados
à realidade da organização e poderão suprir as necessidades apontadas nesse
estudo.
3.2.7 Sugestões de melhoria
Com o trabalho realizado, mesmo não estando nos objetivos do trabalho
ainda foi possível ainda apontar melhorias, sendo descritas como a elaboração da
missão visão e valores que foram mencionadas no trabalho, inclusive pode ser
visualizada no manual do colaborador, ainda vale ressaltar que este item assim
como o histórico da empresa deve ser alimentado na home page da organização.
Já com relação aos treinamentos também já mencionados no estudo, aponta-
se para que os funcionários sejam preparados por meio da formação educacional
desenvolvendo a organização para tecnologia moderna pelo fato da maioria dos
funcionários possuírem o 1º grau incompleto e não estarem treinados para isso,
como visualizados na tabela 07.
Como última sugestão, realizar melhorias nas instalações, sendo que os
funcionários mencionam que não existem um local adequado para fazerem suas
refeições e vestuários adequados para os seus pertences.
152
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os estudos sobre a administração de recursos humanos apontam que as
organizações precisam estar preparadas para transformações constantes e que a
otimização dos processos pode ser uma estratégia para manutenção do novo
cenário.
A administração de recursos humanos atualmente é um desafio e ao mesmo
tempo uma oportunidade, desafio porque os avanços nesta área ainda estão aquém
da necessidade do mercado e oportuniza um espaço para o crescimento profissional
e pode ser um diferencial para as empresas que percebem as pessoas como
parceiras do negócio.
Para que as organizações mantenham um quadro de funcionários
comprometidos com seus objetivos é necessário que os mesmos tenham
conhecimento dos processos, para facilitar a integração da equipe por meio de
normas, regras e procedimentos estruturados como base para preservar a
convivência e as relações interpessoais nas organizações.
Foi observado com a pesquisa na organização Onda Nobre Pescados que a
administração de recursos humanos é um ponto que merece atenção considerando
a análise dos fatores para elaboração de procedimentos para melhoria no
desempenho dos processos.
O estudo diagnosticou com base no autor Gil (2006), que os processos
relacionados à administração de recursos humanos necessitam de mudanças
partindo dos conceitos iniciais da administração e da administração de recursos
humanos com seus principais processos em resposta ao problema apresentado no
inicio da pesquisa.
Para a organização, o estudo contribuiu na identificação de necessidade de
planejamento e execução de procedimentos de recursos humanos, para integração
dos funcionários. Percebeu-se com o resultado que existe uma deficiência na
administração dos funcionários que pode ser solucionada por meio dos
procedimentos de recursos humanos elaborados
O estudo ainda possibilitou a oportunidade de a organização conhecer o
perfil dos funcionários, procedimentos de organizações similares e particularidades
153
nos seus processos. Como também a formalização da missão, visão e valores como
constam no manual de procedimentos elaborados.
Quanto ao acadêmico proporcionou um melhor entendimento sobre a função
de recursos humanos em uma organização assim como os modelos de gestão de
pessoas.
Verificou-se que a organização deve planejar a aplicação dos procedimentos
de recursos humanos, descrevendo os cargos, treinando, desenvolvendo avaliações
para melhor desempenho nos processos da organização e no relacionamento com
os funcionários.
Quanto aos custos foram considerados razoáveis, sendo que o responsável
pela área de recursos humanos irá direcionar os processos para os responsáveis de
cada setor, não sendo necessária a contratação de novos funcionários para a prática
dos procedimentos elaborados.
O desafio é tornar as pessoas mais produtivas, eficazes, comprometidas e
adaptáveis para formar equipes que gerem resultados positivos para o meio
organizacional. Para que isso aconteça é preciso processos de recursos humanos
estruturados e um clima organizacional que favoreça a aprendizagem e o progresso
sustentável.
Vale ressaltar que a organização está disponível para novos trabalhos
acadêmicos o que permite sugerir um estudo para avaliar a aplicabilidade dos
manuais elaborados.
154
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABABAD, Gardênia; PILATI, Ronaldo; PANTOJA, Maria Júlia. Avaliação do treinamento: Análise da literatura e agenda de pesquisa. São Paulo, v. 38, 2003. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 20 abril 2010. ALMEIDA, Walnice. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração: das origens as perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil, 2007. ARAÚJO, Luiz César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às ciências sociais. 7. ed. rev. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2007. BIBLIOTECA COMUNITÁRIA. Manual de normalização de trabalhos acadêmico – Caderno_4. Itajaí, 2003. Disponível em: http://www.univali.br/biblioteca. Acesso em: 05 de junho de 2010. Bitencourt, Cláudia; Gestão contemporâneas de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004. BOHLANDER, George; Sherman, Arthur W; Snell, Scott. Administração de recursos humanos: São Paulo: Thomson, 2003. CARLZON, Jan. A hora da verdade. Rio de Janeiro: Sextante, 2005. CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005. DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005 DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006. FERREIRA, Rodrigo R; FERREIRA, Mário César; ANTIOGA, Carla Sabrina; BERGAMASCHI, Virgínia. Concepção e implantação de um programa de qualidade de vida no trabalho no setor público: o papel estratégico dos gestores.
155
São Paulo, v. 44, 2009. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 20 abril 2010. FISCHER, Rosa Maria; NOVELLI, José Gaspar Nayme. Confiança como fator de redução da vulnerabilidade humana no ambiente de trabalho. In. Revista de Administração de Empresas – RAE. vol. 48. n. 2, 2008. FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégica. São Paulo: Érica, 2007. FONSECA, Thereza Ferreira. Modernas práticas na gestão de pessoas: prefácio de Daniel Goleman. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. GASALLA DAPENA, José Maria. A nova gestão de pessoas: o talento executivo. São Paulo: 2007. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006. GIL, Antônio de Loureiro. Auditoria operacional e de gestão. São Paulo: Atlas, 2000. GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007. GUIDELLI, Nilo Sérgio; BRESCIANI, Luis Paulo. Inovação e qualidade de vida no trabalho: uma visão integrada da gestão a partir de estudo de caso na indústria petroquímica do grande abc. São Paulo, v. 45, 2010. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 20 abril 2010. HANASHIRO, Darcy M. Mori; TEIXEIRA, Maria L. M.; ZACCARELLI, Laura M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders: São Paulo: Saraiva, 2007. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman Companhia, 2001. JUNIOR, Annor da Silva; Muniz, Reynaldo Maia. Sucessão, poder e confiança: um estudo de caso em uma empresa familiar capixaba. São Paulo, v. 41, 2006. disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 20 outubro 2009. LACOMBE, Beatriz Maria Braga; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. São Paulo, v. 43, 2008. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 16 agosto 2009.
156
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; CHU, Rebeca Alves. Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas: as abordagens estratégica e institucional. São Paulo, v. 48, 2008. Disponível em: <http://www.rae.com.br>. Acesso em: 16 agosto 2009. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. LACOMBE, Francisco José Masset, HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências: São Paulo: Saraiva, 2006. LUNARDI, Guilherme Lerch; DOLCI, Pietro Cunha; MAÇADA, Antônio Carlos Gaustaud. Adoção de tecnologia de informação e seu impacto no desempenho organizacional: um estudo realizado com micro e pequenas empresas. São Paulo, v. 48, 2008. Disponível em: <http://www.rae.com.br>. Acesso em: 20 abril 2010. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. 7 impr. São Paulo: Futura, 2005. MASCARENHAS, André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio Carvalho de; VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de. Gestão de Paradoxo ”Passado versus futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas. São Paulo, v. 5 2006. Disponível em: <http://www.rae.com.br>. Acesso em: 16 agosto 2009. MAXIMIAMO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 6. ed. ver. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004. MENEGON, Letícia Fantinato; CASADO, Tânia. O contrato psicológico como ferramenta para a gestão de pessoas. São Paulo, v. 41, 2006. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 20 outubro 2009. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MONTANA, Patrick J. Montana, CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. MUCHINSKY, Paul M. Psicologia organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrição de cargos e salários. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceito, metodologias e práticas. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2001. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos: pesquisa e benchmarking em empresas de ponta. São Paulo: Futura, 2001.
157
PEREIRA, Mauricio Fernandes. Recursos humanos em um contexto de reestruturação: uma revisão. São Paulo, v. 33, 1998. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 16 agosto 2009. PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 3. ed. São Paulo: Ltr, 2001. RIBEIRO, Antônio de. Gestões de pessoas. São Paulo: São Paulo, 2005. RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2002. _______. Administração mudanças e perspectivas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágio do curso de administração. São Paulo: Atlas, 2007. ROJAS Soriano, Raul. Manual de pesquisa social. Rio de Janeiro: Vozes, 2004. ROTONDARO, Robert G. Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002. SABINO, Bárbara Silvana. Dicas para escrever melhor seu TCC. Itajaí: Univali, 2010. SORDI, José Osvaldo de; AZEVEDO, Márcia Carvalho de. Avaliação de competências requeridas aos trabalhadores da informação: análise da experiência com a seleção de alunos para programa de iniciação científica. São Paulo, v. 43, 2008. Disponível em: <http://www.rae.com.br>. Acesso em: 20 abril 2010. SOUZA-SILVA, Jader C. Condições e desafios ao surgimento de Comunidades de prática em organizações. In. Revista de administração de empresas – RAE. São Paulo. v. 49, 2009. Acesso em: 16 agosto 2009. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2002. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; NETO, Carlos P. dos Santos Bastos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
158
VASCONCELOS, Flávio Carvalho de; VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de. Gestão de recursos humanos e identidade social: um estudo crítico. São Paulo, v. 42, 2002. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 16 agosto 2009. VENTURI, James Luiz; LENZI, Fernando César. Desenvolvimento gerencial. Rio do Sul: Nova Era, 2003. WOOD, Sthephen J; WALL, Toby D. Gestão de recursos humanos e desempenho empresarial. São Paulo, v. 37, 2002. Disponível em: <http://www.rausp.usp.br>. Acesso em: 16 agosto 2009. WOOD Jr., Thomaz. Mudança organizacional: liderança, teoria do caos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
159
APENDICES
160
Apêndice A - Roteiro da entrevista semi-estruturada a ser aplicada com o
responsável do setor de Recursos Humanos da Organização com o objetivo de
diagnosticar as práticas de recursos humanos.
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
• Quais os critérios que a organização utiliza para repassar aos funcionários as
normas e regulamentos estabelecidos na área de recursos humanos?
• Quais os pontos fortes e fracos que a organização tem em relação aos seus
concorrentes?
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO DE PESSOAS
• Como a organização identifica a necessidade de contratar novos funcionários?
• Quais os critérios utilizados para execução do recrutamento e seleção de pessoal
e a integração de recursos humanos?
APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
• Como os funcionários têm conhecimento de suas atribuições e
responsabilidades?
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
• Como a organização tem conhecimento que os salários dos colaboradores são
iguais, ou melhores do que os praticados pelo mercado similar?
• Quais os benefícios oferecidos pela organização?
• Que indicadores demonstram a satisfação dos funcionários em relação à
remuneração recebida?
• Que procedimentos são utilizados para manter boas condições de trabalho
físicas e psicológicas aos funcionários?
• Que influência o sindicato exerce na organização?
161
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
• Que tipo de treinamento a organização oferece aos funcionários?
• De que modo à organização oferece oportunidades para desenvolvimento e
crescimento profissional? Como é estimulado aos seus funcionários a
aperfeiçoarem seus estudos?
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
• De que forma os funcionários são avaliados e quem avalia? Como o funcionário
recebe o feedback?
• Como a organização armazena os dados dos funcionários?
• Como é percebida a boa imagem que os funcionários têm da organização?
• Como os funcionários podem fazer reclamações ou apresentar sugestões
relacionadas às suas atividades?
• Que indicadores apontam como é o relacionamento da chefia com os
funcionários?
• Como a organização percebe se os funcionários se ajudam mutuamente?
162
Apêndice B - Questionário para identificação do perfil socioeconômico e
percepção dos sobre os procedimentos de recursos humanos.
PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
1 – DADOS PESSOAIS
Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
Idade:
( ) 16 a 20 anos ( ) 21 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos ( ) 41 a 45 anos ( ) 46 a 50 anos ( ) acima de 51 anos
Estado Civil:
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Separado ( ) Divorciado ( ) Viúvo ( ) Outros
Salário mensal:
( ) Até R$ 500,00 ( ) R$ 500,01 à R$ 800,00 ( ) R$ 800,01 à R$ 1.100,00
( ) R$ 1.100,01 à R$ 1.400,00 ( ) acima de R$ 1.400,01
Cargo atual:
( ) Encarregado ( ) Administrativo ( ) Produção
Religião:
( ) Católica ( ) Evangélico ( ) Outros. Qual: ___________
Moro atualmente em:
( ) Penha ( ) Balneário Piçarras ( ) Navegantes ( ) Outra. Qual: ____________
2 – FAMÍLIA
Possui filhos? ( ) Não ( ) Sim. Quantos? ( ) 01 ( ) 02 ( ) 03 ou mais ( ) Nenhum
Caso tenha filhos, quantos filhos moram com você? ( ) 01 ( ) 02 ( ) 03 ou mais
Com quem ficam seus filhos menores?
( ) Creche ( ) Pais ( ) Sozinhos ( ) ( ) Não possuo Outros:_________________
Outras pessoas moram com você? ( ) Sim ( ) Não
Seu cônjuge trabalha atualmente? ( ) Sim ( ) Não
Seus filhos trabalham atualmente? ( ) Sim ( ) Não
163
Das pessoas que moram com você quantas contribuem com as despesas da casa?
( ) 01 ( ) 02 ( ) 03 ou mais
Qual a renda familiar?
( ) Até R$ 500,00 ( ) R$ 500,01 a R$ 1.000,00 ( ) R$ 1.000,01 à 1.500.00
( ) R$ 1.500,01 à R$ 2.000,00 ( ) acima de R$ 2.000,01.
3 – TRABALHO
Este é o seu primeiro emprego? ( ) Não ( ) Sim
Quanto tempo você trabalha na organização?
( ) Menos de a ano ( ) De 1 a 2 anos ( ) De 2 a 3 anos ( ) 3 a 4 anos
( ) Mais de 3 anos
Fora da organização você possui outra atividade remunerada?
( ) Sim. Qual?____________________________. ( ) Não
4 – HABITAÇÃO
Você mora em: ( ) Casa ( ) Apartamento ( ) Pensão ( ) Outro:________________.
Qual o tipo de construção de sua residência? ( ) Alvenaria ( ) Madeira ( ) Mista
Sua residência é: ( ) Própria ( ) Alugada ( ) Cedida ( ) Mora com seus pais
Caso pague aluguel qual o valor? ( ) até R$ 200,00 ( ) Acima de R$ 200,01
5 - EDUCAÇÃO
Qual sua escolaridade: ( ) 1° grau incompleto ( ) 1º grau completo ( ) 2º grau
incompleto ( ) 2º grau completo ( ) superior incompleto ( ) Superior completo
Você ainda estuda? ( ) Sim ( ) Não
Se atualmente você não está estudando qual o motivo?
( ) Horário de trabalho ( ) Salário ( ) Idade ( ) Não tenho interesse
( ) Outro motivo:________________________________________.
Você gostaria de voltar a estudar? ( ) Sim ( ) Não
Seus filhos estudam? ( ) Sim ( ) Não
164
6 – TRANSPORTE
Qual o meio de transporte utilizado para ir ao trabalho?
( ) A pé ( ) Moto ( ) Carro ( ) Bicicleta ( ) Ônibus ( ) Transporte fretado
( ) Outro. Qual?__________________.
7 – SAÚDE
Você tem boas condições de saúde? ( ) Sim ( ) Não Por que?_________________.
Faz uso de medicamentos contínuos conforme abaixo? ( ) Sim ( ) Não
Caso afirmativo para qual finalidade? ( ) Diabetes ( ) Depressão ( ) Renite
( ) Enxaqueca ( ) Coração ( ) Coluna ( ) Stress ( ) Outros
8 - LAZER/ ATIVIDADES SOCIAIS/ CULTURAIS
Você pratica algum esporte? ( ) Sim ( ) Não
Caso afirmativo qual esporte você pratica? ( ) Academia ( ) Futebol ( ) Caminhada
( ) Outros:_________________
Você participa de algum serviço voluntário ou ação social? ( ) Sim ( ) Não
PERCEPÇÃO SOBRE AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Nas questões a seguir, assinale apenas uma das opções de resposta, de
acordo com a legenda:
4-SEMPRE 3-QUASE SEMPRE 2-RARAMENTE 1-NUNCA
Nº. Questões 4 3 2 1
NORMAS DE RECURSOS HUMANOS
01 As normas e regulamentos da organização são de meu conhecimento?
02 Conheço os pontos fortes e fracos que a organização tem?
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO DE PESSOAS
03 Conheço como é o recrutamento dos funcionários interno e externo da organização?
04 Tenho conhecimento como são selecionadas as pessoas para preencher uma colocação?
165
APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Nº. Questões 4 3 2 1
05 Conheço as atribuições do meu cargo?
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
06 Seu salário está de acordo com outras organizações similares?
07 Você conhece todos os benefícios que a organização oferece?
08 Você considera os benefícios oferecidos como boas opções?
09 Você reconhece que a organização utiliza algum meio para valorizar o trabalho dos funcionários?
10 A organização mantem condições boas de trabalho?
11 O meu local de trabalho é limpo e organizado?
DESENVOLVIMENTO OU CAPACITAÇÃO
12 Os treinamentos atendem as suas necessidades?
13 É estimulado o aperfeiçoamento profissional?
14 Conheço os critérios para a promoção na organização?
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
15 Sei como a organização avalia os funcionários?
16 Recebo alguma resposta quanto ao meu desempenho?
17 Sei como a organização tem os meus dados cadastrais?
18 Suas reclamações são atendidas pela chefia?
19 A organização é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições dos seus funcionários?
20 O ambiente de trabalho criado pelo meu encarregado é bom?
21 Existe boa comunicação com seu encarregado?
22 O trabalho em equipe é incentivado pela organização?
23) Assinale a alternativa que causa maior insatisfação no seu trabalho na organização. ( ) Falta de reconhecimento pelo trabalho que realizo ( ) Salário ( ) Falta de treinamento e desenvolvimento ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Sobrecarga de trabalho ( ) Ambiente de trabalho (físico) ( ) Outros. Qual?___________________________
24) Qual dos benefícios abaixo que recebe, julga ser o melhor. ( ) Alimentação ( ) Cursos fora da organização ( ) Transporte fretado ( ) Adiantamento salarial
166
25) Em sua opinião o que seria necessário para contribuir para melhorar os resultados do seu trabalho? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
26) Quais os pontos fortes da organização que você percebe? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
27) Quais os pontos fortes da organização que você percebe? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
AGRADECEMOS A SUA COLABORAÇÃO!
167
M13 INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE PESCADOS LTDA Rua: Possidônio Marçal da Silva, 285 - Centro - CEP 88.385-000 - Penha - Santa Catarina.
CNPJ: 06.115.194/0001-57 - Fone/ Fax: (47) 3347-1400
Onda Nobre Pescados
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio M13 INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE
PESCADOS LTDA declara, para os devidos fins, que o estagiário Joélcio Gesser,
aluno do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão -
CECIESA da universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 14 de agosto de 2009 a
07 de maio de 2010, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período,
seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou as
normas internas.
Penha (SC), 07 de junho de 2010.
__________________________________ Carolina Corrêa
168
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Joélcio Gesser
Estagiário
Carolina Corrêa
Supervisor de campo
Professora Justina da Costa Rodrigues
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração