trabalha sazaki turma semestre passado

Adalton Jose Teixeira de SouzaAlan Teixeira FidelesBarbara Ribeiro LemosDaniel RoxoGilmar ValenaLayane MarangoniLuan Lopes Miranda

Estatstica

So Paulo2013Fatec - Faculdade de Tecnologia da Zona LestePolmeros

Adalton Jose Teixeira de SouzaAlan Teixeira FidelesBarbara Ribeiro LemosDaniel RoxoGilmar ValenaLayane MarangoniLuan Lopes Miranda

Estatstica

Trabalho de Pesquisa apresentado a FATEC Zona Leste para a obteno de concluso na disciplina Estatstica, sob a orientao do Prof. Luis Hiromitsu Sasaki.

So Paulo2013ResumoFoi abordado neste trabalho, aspectos sobre marketing, planos de ao, mercado de trabalho, abordagem a clientes entre outros mtodos para obteno de conhecimento estatstica como elaborao de grficos e tabelas, planos de ao tambm esto contidos neste.

SUMRIO

1INTRODUO82PORTFOLIO FATECPLAS-TECNOLOGIA EM PLSTICOS.93METODOLOGIA:93.1HISTRIA GRUPO FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA:93.2A FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA atua em trs segmentos:93.3REA DE ATUAO DA PLANTA GUARULHOS:93.4PRINCIPAIS CLIENTES.93.5PRODUTOS103.6PRINCIPAIS SETORES104INJEO PLSTICA - SETOR ESTUDADO EM QUESTO114.1Referencial terico114.2Parmetros de processo.115NO CONFORMIDADES DE PRODUTOS INJETADOS125.1AS PRINCIPAIS NO COFORMIDADES EM PRODUTOS TERMOPLSTICOS INJETADOS SO:125.1.1RECHUPE OU CHUPAGEM125.1.2AFLORAMENTO DE FIBRA DE VIDRO125.1.3MANCHAS125.1.4FALHA DE INJEO125.1.5REBARBA125.1.6QUEIMA135.1.7EMPENAMENTO135.1.8POUCO BRILHO135.1.9PEA FORA DIMENSIONAL:136ORGANOGRAMA146.1ORGANOGRAMA HERRQUICO INJEO PLSTICA156.2Tabela de Cargos167Fluxograma177.1Fluxograma: Processos de Injeo Plstica188Grfico de Pareto198.1Construindo um Grfico de Pareto198.1.1Resumo do banco de dados dos problemas de produto da injeo plstica208.1.2TABELA DE CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO218.1.3A figura abaixo mostra o grfico de Pareto.229Matriz de Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT)249.1Como Montar a Matriz GUT249.2Aplicao da Matriz GUT2510Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa2610.1Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:2610.2Aplicao do diagrama de Causa e Efeito2710.2.1Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Rebarba2710.2.2Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Chupagem2710.2.3Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeo28115 Por qus2911.1Aplicao dos 5 por qus2912PLANO DE AO (6W3H)3112.1MATRIZ DE PLANEJAMENTO (6W 3H)3112.2Aplicao do 6W3H3213Cronograma de aes3313.1Aplicao do Cronograma de aes3313.1.1Cronograma de Tarefas3314Bibliografia34

Lista de ilustraes

Figura 1(Maquina Injetora Livro MANRICH,2005,)11Figura 2- Organograma15Figura 3 - Fluxograma.18Figura 4 - Grfico de Pareto.22Figura 5 - Exemplo de Matriz GUT.25Figura 6 -Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Rebarba27Figura 7 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Chupagem27Figura 8 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeo28

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Cargos16Tabela 2 - Resumo do banco de dados (injeo plstica)20Tabela 3 - CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO21Tabela 4 - MAIORES PROBLEMAS23Tabela 5 - Matriz GUT25Tabela 6 - 5 por qus29Tabela 7 - Plano de Ao 6W3H32Tabela 8 - Cronograma.33

INTRODUO

Hoje em dia qualquer empresa precisa de um setor de qualidade para identificar e analisar os principais problemas. Por isso as ferramentas de qualidade que tivemos a oportunidade de aprender na matria de Estatstica voltada para qualidade ajudam a detectar e roterizar aes para minimizar ou solucionar tais problemas.Neste trabalho colocamos em prtica essas ferramentas de qualidade, com base em dados originados de uma empresa no setor de injeo plstica, os problemas foram analisados e foi criado um plano de ao para resolv-los que est contido neste trabalho.

PORTFOLIO FATECPLAS-TECNOLOGIA EM PLSTICOS.

METODOLOGIA:Este trabalho foi realizado com estudo de caso na unidade de Guarulhos Fatecplas Tecnologia em plsticos LTDA, foi adquirida pelo grupo Fatecplas Tecnologia em plsticos em 2013, multinacional japonesa da Valeo Security Systems diviso de segurana e acessibilidade da tambm multinacional Valeo empresa francesa.

HISTRIA GRUPO FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA:A FATECPLAS foi fundada em julho de 1926 como YUHSHIN-SHOKAI fabricante interruptores e medidores, na dcada de 40 mudaram seu nome para FATECPLAS. Ainda nos anos 40 sofreu danos de Guerra durante a Segunda Guerra mundial mudando sua sede para refugiar-se contra ataques de bombardeiros, ao longo das dcadas o grupo fora comprando e construindo novas filiais, e na dcada de 90 seu capital chegou aos 80 bilhes de dlares consolidando-se como uma das maiores corporaes em capital e ativos no mercado automobilstico mundial nos dias atuais.

A FATECPLAS TECNOLOGIA LTDA atua em trs segmentos: Peas Automobilsticas Equipamentos Industriais Unidade de Segurana para Casas.

REA DE ATUAO DA PLANTA GUARULHOS:Esta planta responsvel por fornecimento de peas automobilsticas de mecanismos de acesso e ignio para as principais montadoras do pas.

PRINCIPAIS CLIENTES.Dentre os principais clientes da FATECPLAS TECNOLOGIA EM PLSTICOS LTDA acess mechaninms Guarulhos esto montadoras de veculos como:

PEGEOUT/ CITROEN VOLKSWAGEN FIAT CHEVROLETT TOYOTA

PRODUTOSFabricamos diversos itens para o mercado automobilstico nacional como:

Travas Cilindros de chaves (miolo de chave) Chaves Maanetas de portas Puxadores internos Alas de segurana Difusores de Ar-condicionado E muitos outros itens para mecanismos.

PRINCIPAIS SETORESA esta planta se divide em vrios setores sendo estas subdivididas com seu processo, qualidade e logstica.O sistema de produo FATECPLAS TECNOLOGIA EM PLSTICOS LTDA (SPF) tem como setores:

INJEO PLSTICA PINTURA INJEO DE METAIS (ZAMAK) MONTAGEM USINAGEM DE CHAVES INJEO DE CABEA DE CHAVES

INJEO PLSTICA - SETOR ESTUDADO EM QUESTO o setor onde o plstico fundido atravs de cisalhamento e calor em mquinas injetoras injetado sob presso dentro de um molde, solidificando-se novamente e adquirindo as formas da cavidade do molde.

Referencial terico

A injetora: ela composta por, a) um sistema capaz de homegeneizare injetar o polmero fundido: rosca recproca acionada por sistema mecnicos, eltricos, Pneumticos e ou hidrulicos; canho, que contm em seu interior a rosca recproca; mantas eltricas capazes de aquecer o canho e, por conseguinte, transmitir calor ao polmeros; b) molde: capaz de dar a forma massa polimrica , sendo essa injetada no interior do molde sob alta presso e com velocidade controlada; o mesmo molde capaz de gerar o resfriamento do produto de forma adequada atravs de fluidos que circulam no seu interior e, finalmente, este possui um mecanismo capas de executar a ejeo da peas acabada ao se abrir."(MANRICH,2005, p. 277)

Parmetros de processo.

As Mquinas injetoras em sua grande maioria tm quase todos seus movimentos gerados por um sistema hidrulico, onde as presses e velocidades da mquina so controlados por um Painel CLP (Controlador Lgico Programvel) as presses e velocidades da mquina so determinadas conforme os cursos ou posies identificados pelo sistema eletro-eletrnico da mquina, ento para cada presso e velocidade deve-se determinar uma determinada posio para que a mquina obedea estes valores nominais. Tambm controlado pelo CLP as zonas de temperatura no cilindro de injeo da mquina, estas zonas de temperatura so responsveis por ajudar a fundir o polmero.

Figura 1(Maquina Injetora Livro MANRICH,2005,)A mquina injetora possui 5 parmetros bsicos de regulagem injeo de uma material polimrico que implicam indireta ou diretamente na qualidade do produto, so estes: Presses; Velocidades; Cursos (Posies); Tempos; Temperaturas.

NO CONFORMIDADES DE PRODUTOS INJETADOSAs no conformidades que podem ocorrem durante o processo de injeo de materiais plsticos esto ligadas h alguns fatores de caractersticas intrnsecas mquina, ao material, aos parmetros de regulagem e tambm ao molde do produto.

AS PRINCIPAIS NO COFORMIDADES EM PRODUTOS TERMOPLSTICOS INJETADOS SO:

RECHUPE OU CHUPAGEMTermo utilizado para se referir a uma contrao volumtrica interna do produto, assim provocando ondulaes irregulares na superfcie da pea afetando a aparncia esttica da pea, isto no bom quando e a pea tem exposio visual no produto acabado dando a impresso que o mesmo est deformado.AFLORAMENTO DE FIBRA DE VIDROEsto no conformidade ocorre somente com materiais que tenham como reforo na sua composio fibra de vidro. O afloramento caracteriza-se como o alojamento da fibra de vidro na superfcie do produto assim dando um aspecto fosco e poroso, neste caso pssimo para peas que tm exposio visual ou que passe por tratamentos superficiais como por exemplo pintura.MANCHASEste problema geralmente tem dois agentes causadores, um deles a caracterstica higroscpica do material, ou seja, se este material absorve gua do ambiente, esta gua deve ser retirada do material atravs de equipamentos desumidificadores.O segundo agente causador de manchas a degradao do material no cilindro de injeo da mquina, ou pelo tempo de exposio ao calor, ou pela temperatura muito acima do ideal de processo.

FALHA DE INJEO

A falha de injeo acontece quando o plstico fundido no preenche totalmente a cavidade do molde, sendo assim o produto sai no totalmente completado.

REBARBA

A Rebarba denominada como material excedido nas extremidades do produto formando cantos vivos com aspecto cortante e deve ser utilizado retrabalho manufaturado posteriormente para que a rebarba seja retirada e a extremidade fique lisa.

QUEIMAA queima acontece pela alta pressurizao de gases na cavidade do molde no momento da entrada do material plstico, o gs pressurizado entra em combusto e queima a pea, no produto ela aparente um aspecto de carbonizao em um ponto pequeno e especfico.

EMPENAMENTO

O empenamento se d pela contrao volumtrica do plstico aps sua solidificao e liberao da cavidade do molde no ambiente externo, pois a pea tende a contrair at ser resfriada totalmente pelo princpio que todo corpos dilata com o calor e contrai-se com frio.Este aspecto de empenamento se d peas de geometria com comprimento muito maior a sua largura.

POUCO BRILHO

Levando em conta que o brilho est ligado diretamente a caractersticas do material plstico injetado em questo, o produto pode sair com pouco brilho devido aos parmetros de processo utilizados na mquina. Quando dir-se que a pea est com pouco brilho refer-se ao comum do material, isto pode ser causa por baixa temperatura da massa injetada ou at mesmo a vazamentos de gua do sistema de arrefecimento do molde.

PEA FORA DIMENSIONAL:

Caracteriza-se uma pea fora de dimensional quando a mesma no est dentro de cotas pr-estabelecidadas pelo desenho do projeto. Com o mesmo conceito do empenamento quanto mais quente a pea sair do confinamento da cavidade com suas medidas ideais, mais ela tende a contrair sem referncias de medidas e assim ficando fora de dimensional.

ORGANOGRAMA

Oorganograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou,oportunidadesde melhorias, atravs de sua anlise.

ORGANOGRAMA HERRQUICO INJEO PLSTICA

Figura 2- Organograma

Tabela de Cargos

Tabela 1 - Cargos

Fluxograma

Umfluxograma, ouflowchart, um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo). Geralmente confundido com oorganograma, o fluxograma possui a diferena de representar algo essencialmente dinmico, j o organograma uma representao da estrutura funcional da organizao. O fluxograma tambm pode ser usado por programadores para elaborao de algoritmos (programao estruturada), porm, neste caso ele possui algumas representaes prprias.O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim. Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer fluxograma porm eles podem variar. Veja abaixo algumas definies bsicas:

Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do fluxo; A seta usada para indicar o sentido do fluxo; No retngulo so inseridas as aes; O losango representa questes / alternativas; O losango sempre ter duas sadas; As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras; O texto deve ser sempre claro e sucinto; Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer);O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro possvel, ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser executadas, ou dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas do processo.Outros smbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas, o que vai determinar quais smbolos utilizar ou no, ou ainda, que tipo de fluxograma se deve usar o objetivo dele e o qu ele descreve.

Fluxograma: Processos de Injeo Plstica

Figura 3 - Fluxograma.

Grfico de Pareto

O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na rea de economia sobre distribuio de renda, e descobriu que 80% da riqueza estavam concentradas em cerca de 20% da populao. No ambiente empresarial, este tipo de anlise encontra a sua aplicao verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas so causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas so responsveis pela maioria dos problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de problemas. O Princpio de Pareto tambm conhecido como a regra dos 80/20.Construindo um Grfico de Pareto

Para a construo de um Grfico de Pareto preciso seguir os seguintes passos:

Primeiro Passo: coletar os dados Segundo Passo: criar o banco de dados Terceiro Passo: tabelamento e clculo do percentual Quarto Passo: grfico de pareto.

Abaixo, iremos utilizar aplicar cada um dos passos necessrios para a construo do grfico de pareto. Primeiro Passo: coletar os dados

No possvel fazer a anlise de Pareto sem informaes, dados. A coleta de dados deve ser projetada j com a resposta para as seguintes perguntas:

O que ns queremos saber?Defeitos no processo de injeo plstica O que ns vamos registrar?Os defeitos e suas reincidncias Quais as variveis para estratificao?Atualizao de banco de dados Como ser feita a coleta (definies operacionais)?Atravs de banco de dados de RNC (Registro de No Conformidade)

Segundo Passo: Criar o banco de dados

Depois de determinado o projeto de coleta de dados, parte-se para obter as informaes para anlise dentro dos parmetros definidos. A partir dos dados coletados faz-se o tabelamento e clculo de percentual. Foram coletadas do sistema de banco de dados de RNCs e foi detectado que o setor que apresenta o maior numero de no conformidades o setor de injeo plstica. Por este motivo focamos nos problemas do setor analisando o seguinte banco de dados.

Resumo do banco de dados dos problemas de produto da injeo plsticaResumo de Banco de Dados - PROBLEMAS NOS PRODUTOS DA INJEO PLSTICA (FEV/2014)

DATAPROBLEMACAUSASOLUO

03/02/2014ChupagemTemperatura do canho baixaAumentar temperatura do canho

03/02/2014Falha de injeoResistncias eltricas com defeitoReparar resistncias eltricas

03/02/2014Falha de injeoVolume de injeo baixoAumentar dosagem

03/02/2014RebarbasMaterial com alto ndice de fluidezAnalisar no laboratrio e reclamar com fornecedor

03/02/2014RebarbasVolume de injeo altoDiminuir dosagem


04/02/2014Falha de injeoVelocidade de dosagem baixaAumentar velocidade de dosagem


04/02/2014Quebra na extraoMaterial com alto ndice de fluidezAnalisar no laboratrio e reclamar com fornecedor



05/02/2014Falha de injeoVelocidade de dosagem baixaAumentar velocidade de dosagem


05/02/2014Quebra na extraoMaterial com alto ndice de fluidezAnalisar no laboratrio e reclamar com fornecedor


Tabela 2 - Resumo do banco de dados (injeo plstica)

Terceiro Passo: Tabelamento e Clculo de Percentual:

Aps a anlise do banco de dados citado acima, foi feito um levantamento quantitativo dos problemas e as suas respectivas ocorrncias na injeo plstica que foi o setor escolhido por ter maior nmero de ocorrncias, calculamos o percentual de cada problema e calculamos tambm os percentuais acumulados para se ter uma ideia de qual o grupo de problemas que ir formar os 80% dos problemas.

TABELA DE PROBLEMAS E CCULO DE PERCENTUAL (JUL/2013 FEV/2014)

ProblemasQuantidade%%a

Rebarbas 25624,66324,663

Chupagem19018,30442,967

Falha de injeo18818,11261,079

M homogeneizao de cor908,67169,750

Falta de brilho777,41877,168

Empenamento545,20282,370

Bolhas de ar343,27685,645

Quebra na extrao312,98788,632

Manchas escuras (queima)272,60191,233

Linha de juno191,83093,064

Manchas claras191,83094,894

Excesso de contrao151,44596,339

Risco na superfcie131,25297,592

Delaminao90,86798,459

Pea quebrada90,86799,326

Superfcie ondulada70,674100,000

TOTAL1038100,000100,000

TABELA DE CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO

Tabela 3 - CALCULO PERCENTUAL E CALCULO ACUMULADO

Quarto Passo: Grfico de Pareto

Com base nos dados tabelados monta-se o grfico de Pareto.O Grfico de Pareto um grfico que possui dois eixos verticais: no eixo esquerda, iremos utilizar o nmero de ocorrncias, em valor absoluto. No eixo direita, colocamos o valor acumulado em porcentagem.O grfico ento montado da seguinte forma: constri-se um grfico de barras, colocando-se no eixo X os diversos tipos de problemas e no eixo y, o nmero de ocorrncia. importante que o grfico seja construdo, na ordem da tabela, ou seja, iremos primeiro colocar o problema que apresentou o maior nmero de ocorrncias, indo, desta forma, do maior para o menor. Depois da construo do grfico de barras, fazemos a construo do grfico de linhas, representando o acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical direita e o ponto mdio das barras, como sendo o eixo X.

A figura abaixo mostra o grfico de Pareto.

Figura 4 - Grfico de Pareto.

Separao 80/20

Uma vez que tenhamos o grfico pronto, ns devemos encontrar o valor de X que corresponde a 80 % no percentual acumulado. Para isso, traamos ento uma linha (no nosso grfico a linha vermelha) que vai do valor 80% no eixo que tem o percentual acumulado at encontrar a curva e em seguida traamos uma linha at o eixo X. Os itens que encontram-se esquerda da linha vermelha no eixo X so os itens que devemos priorizar, pois eles representam 80% dos casos. Assim focamos nos piores problemas:

TABELA DOS MAIORES PROBLEMAS (JUL/2013 FEV/2014)

ProblemasQuantidade%%a

Rebarbas25631,96031,960

Chupagem19023,72055,680

Falha de injeo18823,47179,151

M homogeneizao de cor9011,23690,387

Falta de brilho779,613100,000

Total801100,000100,000

Tabela 4 - MAIORES PROBLEMASPortanto atravs do grfico de Pareto ns identificamos os cinco piores problemas da injeo plstica: Rebarbas, Chupagem, Falha de injeo, M homogeneizao de cor e Falta de Brilho.

Matriz de Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT)Utilizamos uma ferramenta que acionada em situaes como: soluo de problemas, estratgias, desenvolvimento de projetos, tomada de decises etc. Esta ferramenta se chama matriz GUT, sigla utilizada para resumir as palavras: Gravidade, Urgncia e Tendncia. uma ferramenta muito importante para a gesto de problemas dentro de uma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e manuteno e sua anlise dos ambientes internos e externos da empresa, onde analisa a prioridade de resoluo de um problema, que pode estar dentro ou fora da empresa. A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT que ela auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possvel priorizar as aes corretivas e preventivas para o extermnio total ou parcial do problema.

Como Montar a Matriz GUT

Primeiro passo: O primeiro passo para montar a Matriz GUT listar todos os problemas relacionados s atividades que voc ter que realizar em seu departamento, sua empresa ou at mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados.

Segundo passo: Em seguida voc precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos trs aspectos principais que sero analisados: Gravidade, Urgncia e Tendncia. Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizaes etc. Analisando sempre seus efeitos a mdio e longo prazo, caso o problema em questo no seja resolvido; Urgncia: Representa o prazo, o tempo disponvel ou necessrio para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgncia, menor ser o tempo disponvel para resolver esse problema. recomendado que seja feita a seguinte pergunta: A resoluo deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?; Tendncia:Representa opotencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. a avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta:Se eu no resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?.As notas devem ser atribudas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentssimo e com altssima tendncia a piorar com o tempo receberia uma pontuao da seguinte maneira:

Gravidade = 5 | Urgncia = 5 | Tendncia = 5

Ao final da atribuio de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessrio produzir um nmero que ser o resultado de toda a anlise e que definir qual o grau de prioridade daquele problema. O clculo feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira(G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta multiplicao seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste problema, segundo a Matriz GUT ser 125. O que, dentro de uma comparao com outros problemas, indicar se ele ou no o mais urgente a ser atacado.

Para muitos, ofato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no achismo. Por este motivo, recomenda-se que, no momento de atribuir as notas, voc pense nos fatores da seguinte maneira:

Figura 5 - Exemplo de Matriz GUT.

Terceiro passo: Aps definir e listar os problemas e dar uma nota a cada um deles, necessrio multiplicar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgncia e Tendncia, para ento obtermos aqueles problemas que sero nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade sero os que voc dever enfrentar primeiro, uma vez que sero os mais graves, urgentes e com maior tendncia a se tornarem piores.Foi utilizado o Grfico de Pareto em conjunto com esta ferramenta para a anlise das prioridades. Porm, no h uma regra. Voc pode combinar a Matriz GUT com outras ferramentas ou utiliz-la sozinha.

Aplicao da Matriz GUT

Aps os principais problemas no setor de injeo plstica serem identificados e listados, foi utilizado a Matriz GUT para vermos quais so os problemas que ns devemos dar prioridade. Segue abaixo a Matriz GUT aplicada lista dos piores problemas:

Matriz GUT aplicada aos piores problemas da Injeo Plstica

PROBLEMAGRAVIDADEURGNCIATENDNCIARESULTADOPRIORIDADE

Rebarbas4551001

Chupagem544802

Falha de Injeo553753

M homogeneizao434485

Falta de brilho444644

Tabela 5 - Matriz GUT

Portanto, pelo que a aplicao da Matriz GUT indica, a prioridade de aes para os problemas da injeo plstica devem ser feitos na seguinte ordem:1) Rebarbas2) Chupagem3) Falha de injeo4) Falta de brilho5) M homogeneizao

Escolhemos apenas os 3 problemas mais urgentes para resolver porque dessa forma ns conseguimos maximizar as aes em cada um, resolvendo com mais eficcia e rapidez.

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de IshikawaO Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organizao. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.Alguns fatores so apresentados por sentar que concorrem para o efeito que ser estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente, os processos so analisados a partir de seis grandes grupos de fatores: Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo; Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem interferir no processo e, conseqentemente, no seu resultado. Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas, etc., que podem interferir no processo e, conseqentemente, no seu resultado.Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming. As causas mais provveis podem esto ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vm causando empresa. frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualizao de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao mago da questo com ferramentas e mecanismos adequados para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas 6Ms em nosso caso apenas 4Ms.Para implantao do Diagrama de Ishikawa, no h limites. As organizaes preferem ir alm dos padres convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes poder ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se deles.Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:

Rena os envolvidos e pea sugestes (brainstorming); Faa perguntas usando as grandes causas como catalisadores; Chegue a um consenso com os envolvidos; Defina a causa raiz especfica com poucas palavras.

Aplicao do diagrama de Causa e Efeito

Com base na matriz GUT, fizemos um diagrama de causa e efeito para cada um dos problemas e destacamos o problema que deu maior incidncia atravs do banco de dados (destacado em vermelho).

Figura 6 -Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema RebarbaDiagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Rebarba

Figura 7 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema ChupagemDiagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Chupagem

Figura 8 - Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeoDiagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Falha de injeo

5 Por qusAo analisar um problema, importante lev-lo at o maior nvel possvel para descobrir a causa primria. A tcnica dos 5 por qus faz com que analisemos cada causa em vrios nveis, sempre questionando por qu at chegarmos raiz do problema. Porm, deve-se tomar o cuidado de efetuar os por qus enquanto as causas convergirem em solues mais simples, que no envolva grandes custos e que esteja dentro da competncia do grupo envolvido na soluo do problema.A tcnica dos 5 por qus foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evoluo de suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta tcnica que ela no deve ser considerada substituta de uma anlise mais profunda do problema.

Aplicao dos 5 por qus

A aplicao dos 5 por qus foi feita para descobrir a causa primria de cada problema apontado pela matriz GUT, ns utilizamos nos problemas destacados pelo diagrama de ISHIKAWA mostrado acima.

5 PORQUS APLICADO CAUSA PRINCIPAL DE CADA PROBLEMA

ProblemaVolume de Injeo altoPresso de injeo baixaVolume de injeo baixo

Por que?Porque foi regulado na mquinaPorque foi regulado na mquinaPorque foi regulado na mquina

Por que?Porque a ficha tcnica estava com o valor acima do necessrioPorque a ficha tcnica estava com o valor acima do necessrioPorque a ficha tcnica estava com o valor acima do necessrio

Por que?Porque a data de validade da ficha tcnica estava vencidaPorque a data de validade da ficha tcnica estava vencidaPorque a data de validade da ficha tcnica estava vencida

Por que?Porque a mquina sofre desgastes naturais que fazem com que a ficha tenha que ser modificada ano a anoPorque a mquina sofre desgastes naturais que fazem com que a ficha tenha que ser modificada ano a anoPorque a mquina sofre desgastes naturais que fazem com que a ficha tenha que ser modificada ano a ano

Por que?Porque o tcnico no revisou antes da dataPorque o tcnico no revisou antes da dataPorque o tcnico no revisou antes da data

SoluoRevisar as fichas tcnicas vencidasRevisar as fichas tcnicas vencidasRevisar as fichas tcnicas vencidas

Tabela 6 - 5 por qusVerificamos que a Causa primria das trs maiores causas de no conformidades do setor de Injeo Plstica foi a mesma: Reviso de fichas tcnicas.A Reviso de fichas tcnicas importante, pois com o passar do tempo, a mquina perde desempenho e assim, os valores que eram inseridos antes no vo funcionar da mesma forma, necessitando a atualizao da ficha tcnica.Como os tcnicos no alteraram as fichas dentro do prazo, com o passar do tempo os valores inseridos no exerciam a mesma funo, ento, essa causa primria originou muitos problemas no setor.

PLANO DE AO (6W3H)

MATRIZ DE PLANEJAMENTO (6W 3H)

A tcnica do 6W3H uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou a ao a ser implantada. medida que os processos se tornam complexos e menos definidos, fica difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos identificados.A tcnica de diagnstico do problema enfrenta essa situao, determinando a abrangncia do problema e ideias a serem consideradas, objetivando descobrir as causas/solues provveis. Consiste em equacionar o problema, descrevendo-o como o problema sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas que situao desagradvel o problema causa. A tcnica consiste em realizar sempre, 9 perguntas sobre o objeto de estudo:

O que? (What) O que / qual o problema? Quem? (Who) quem est envolvido? Quando? (When) Quando (desde quando, em que situao) ocorre? Onde? (Where) Onde ele ocorre? Por qu? (Why) Porque este problema? Como? (How) Como o problema surgiu? Quanto? (How much) Quanto (em que medida, grau, forma) ocorre? Como medir? (HOW TO MEASURE) Para quem? (FOR WHO)

No 6W3H aplicado no planejamento da soluo de problemas a seqncia de perguntas que utilizamos foi:

Onde ser implementada a ao? O que ser implantado? Quando ser implantado? Por que ser implantado? Quem o responsvel pela implantao? Para quem a ao ser implantada? Como que ser implantada? Quanto vai custar? Como medir a eficincia da implantao?

Aplicao do 6W3H

Aps feito o 6 Porqus, ns vimos que a soluo para ambos os problemas consiste da mesma: Revisar as fichas tcnicas. Ento, fizemos um nico Plano de Ao para resolver a maioria dos problemas.Foi feito um Brainstorming e chegamos ao seguinte Plano de Ao:

Tabela 7 - Plano de Ao 6W3H

Cronograma de aesO cronograma de aes serve para estabelecer prazos e responsveis para as aes de melhoria de forma que fique uma visualizao das informaes clara e organizada.

Aplicao do Cronograma de aes

Aps realizado o Plano de ao, tivemos que fazer o cronograma das aes escolhidas para resolver os problemas, determinando o prazo e os responsveis

Cronograma de Tarefas

Tabela 8 - Cronograma.

Bibliografia

http://www.infoescola.com/administracao_/ MANRICH,2005. http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/

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Plan1CargoNomeDiretor IndustrialJos AbreuCoordenador de ProduoMarcos FelicianoSupervisor de ProcessosRogerio SantosMarcela PradoValeria MattosAnalista de ProcessoRogerio SanchezRubens NaldoOperador de QualidadeJonas KleberGeldsio MantaWaldysney CroacioFacilitadorVanessa CamargoLeonardo SalesRonald TeixeiraOperadores Geldsio MantaMarcelo FernandesJucilei CantoMaria da ConceioFlorentina de JesusMarcelo RossiBeto MarquesJunio LimaMateus EduardoMateus CarriereTamires LuanHumberto PereiraTimetio FernandoDeusomar CamargoAstrogildo CarlosAsmirovaldo PereiraJocileia Kleber de Jesus

trabalha sazaki turma semestre passado

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