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Trabajo Fin de Grado

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE

MERCADONA S.A.

ALBA VILLAR JIMÉNEZ

ENERO 2018

2

ÍNDICE

PORTADA .............................................................................................................................. 1

RESUMEN ................................................................................................................................. 4

1.INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 6

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................................... 7

2.1 CLASIFICACIÓN ............................................................................................................ 7

2.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ..................................................................................... 8

3.OBJETIVOS EMPRESARIALES Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA

EMPRESA ................................................................................................................................. 9

4.ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................................................................ 13

4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ...................................................................... 13

4.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO: PESTEL............................................ 14

4.1.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO ............................................................ 31

4.2 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................... 45

4.2.1. ANÁLISIS FUNCIONAL ....................................................................................... 45

4.2.2.ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES........................................... 49

4.3 ANÁLISIS DAFO .......................................................................................................... 51

5.CONCLUSIÓN ..................................................................................................................... 53

6.BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 54

3

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 4.1 EVOLUCION DEL PIB ....…………………………………………………..19

TABLA 4.2 EVOLUCION DEL IPC ................…………………………………………..19

TABLA 4.3 EVOLUCIÓN DE LA RENTA MEDIA DISPONIBLE ...…………………..20

TABLA 4.4 INFORME PISA ……………………………………………………………..25

TABLA 4.5 GASTO EN I+D ….…………………………………………………………..27

TABLA 4.6 FACTORES CLAVE DEL ENTORNO ....…………………………………..30

TABLA 4.7 PRINCIPALES VARIABLES DE LA COMPETENCIA ..……………….....39

TABLA 4.8 ÁREAS FUNCIONALES Y FACTORES CLAVE...………………………..46

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 4.1 PRIMA DE RIESGO ……………………………………………………. 15

GRÁFICO 4.2 DESEMPLEO.…………………………………………………………….18

GRÁFICO 4.3 PIRÁMIDE DE LA POBLACIÓN .………………………………………21

GRÁFICO 4.4 ESPERANZA DE VIDA A LOS 65 ...……………………………………22

GRÁFICO 4.5 CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN ESPAÑOLA……………………23

GRÁFICO 4.6 MOVIMIENTOS MIGRATORIOS………………………………………24

GRÁFICO 4.7 DITRIBUCIÓN DE LA RIQUEZA ………………………..…………… 26

GRÁFICO 4.8 INVERSIÓN EN I+D ……………………………………………….……27

4

RESUMEN

Este trabajo irá enfocado a la realización de un análisis estratégico de Mercadona S.A con

el objetivo de analizar el entorno en el cual se mueve la organización y que tiene como

finalidad detectar y formular la estrategia más adecuada para la misma. Este análisis se

divide en cuatro partes fundamentales.

En la primera parte, se describirá la empresa objeto de estudio y haremos a su vez, el co-

rrespondiente análisis del sector.

En la segunda parte, se encuentra el análisis del entorno externo, donde realizaremos un

análisis PESTEL y el correspondiente análisis del sector.

La tercera parte irá encaminada a analizar los recursos internos de la organización y a

realizar un detallado estudio de los recursos y capacidades.

Por último, realizaremos un análisis DAFO y extraemos que MERCADONA S.A sigue

una estrategia híbrida basada en precios y calidad y recomendamos la estrategia de dife-

renciación así como estrategias de internacionalización e inversión en I+D.

5

SUMMARY

This project is focused on the development of a strategic analysis of Mercadona S.A. The

aim is to study the business environment this organization is working on to detect and

create the best strategy for the company. This analysis is divided in for main parts as follow:

1º description of the case study objectives.

2º analysis will be carried out to study the external environment and PESTLE and another

analysis of the sector will be performed.

In the third part of the study, will be focused on the internal resources of the organisation

analysis and as well as an in-depth study of the resources and capacity of the company.

Finally, we will realice a SWOT analysis and we will explain de main conclusions which

are that MERCADONA carries out a hybrid strategy based on a reduction in cost and qual-

ity of the product and recommended strategies such as differentiation, internationalisation

or the increase of research.

6

1.INTRODUCCIÓN

El objeto de nuestro análisis será la empresa Mercadona S.A, he elegido esta empresa

porque me parece muy interesante el hecho de que lleve una gran cantidad de años siendo

líder de mercado y abarcando una cuota superior a 5 millones de familias lo que la con-

vierte en una organización fuerte y sólida.

El objetivo de nuestro estudio es realizar un análisis estratégico para conocer mejor el

ámbito que rodea a nuestra empresa, tanto interno como externo.

Por una parte, en el análisis externo, vamos a identificar las principales amenazas y opor-

tunidades que se derivan del entorno que rodea a nuestra empresa, que es el territorio

español, más adelante, se realizará un análisis del sector agroalimentario para determinar

sus principales ventajas y desventajas, así como la identificación y estudio de sus princi-

pales competidores que son Carrefour, Día, Alcampo y Lidl.

Por otra parte, en la elaboración de este estudio, analizaremos también las principales

fuerzas y debilidades de la compañía, elaborando un análisis DAFO, además, determina-

remos los recursos con los que cuenta la compañía, definiendo y analizando sus principa-

les áreas.

Todo ello con el objetivo de obtener la estrategia que la ha llevado a ser la primera cadena

de supermercados y realizar nuestras conclusiones finales así como hacer una serie de

recomendaciones.

7

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Mercadona S.A es una sociedad creada para satisfacer las necesidades en el sector alimen-

ticio y que además ofrece productos de belleza, higiene personal, limpieza y mascotas.

Mercadona es líder del sector alimenticio en España, cuenta con un total de 1.536 super-

mercados repartidos en las diferentes comunidades autónomas de España y 79.563 em-

pleados para satisfacer las necesidades de las 5.4 millones de familias que realizan aquí sus

compras y unos ingresos de explotación superiores a 19 millones de euros anuales.

El modelo de gestión de Mercadona no es el de un simple supermercado, sino que combina

múltiples factores como la implantación de un modelo de la calidad total desde 1993 que

se ha ido desarrollando y sosteniendo con el transcurso del tiempo. Este modelo consta de

cinco componentes que se denominan:

El jefe, es como internamente es llamado el cliente de Mercadona, el trabajador, el provee-

dor, la sociedad y el capital.

Además cuenta con un modelo de gestión del medioambiente basado en optimización lo-

gística, ahorro energético, gestión de los residuos y cuenta con servicios muy diversos

como facturas a proveedores, tarjeta Mercadona, canal de comunicación para interprovee-

dores y ofertas de empleo.

2.1 CLASIFICACIÓN

Para poder realizar el análisis estratégico de Mercadona tenemos que situarla o clasificarla

dentro del mercado de actuación, pasando a analizarla desde el punto de vista de su campo

de actividad, el origen del capital, la magnitud de la empresa, su forma jurídica y el ámbito

estatal.

1. Según el campo de actividad: Mercadona es una empresa del sector terciario o sector ser-

vicios puesto que no produce bienes, sino que su función es la de venderlos al consumidor

final para satisfacer sus necesidades.

2. Según el origen del capital: Mercadona es una organización con ánimo de lucro y cuyo

capital proviene de inversiones privadas. También es una empresa de ámbito nacional pues

el capital proviene de inversionistas españoles.

8

3. Según la magnitud de empresa: Mercadona es una mediana empresa pues aunque tiene

más de 250 empleados, 79.563 exactamente, su cifra de negocios no es superior a 50 mi-

llones de euros concretamente en 2016 su volumen de explotación fue de 19.823.515 mi-

llones de euros y su balance anual no apunta más de 43 millones de euros (636.260 euros).

4. Según su forma jurídica: Mercadona es una empresa con personalidad jurídica, concre-

tamente una sociedad anónima en la que el capital se encuentra divido por acciones.

5. Según su ámbito de actuación; Mercadona es una empresa de ámbito nacional cuya sede

se encuentra en valencia y está ubicada en la calle Tavernes blanques 46016 con CIF

A46103834.

2.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Lo primero que se debe definir en una empresa es la misión, El libro administración estra-

tégica, un enfoque integrado de charles E.L Hill y Gareth R. Jones, 3ªedición, pg 36, define

la misión como “Una forma de proporcionar a la dirección un enfoque y dirección es-

tratégica que define el negocio de la organización, establece su misión y metas y articula

sus principales valores filosóficos”(1)

Mercadona hace publica en su página web su misión “prescriptores totales de los produc-

tos y las soluciones necesarias para que el jefe ( cliente) se fabrique su carro menú (la

compra total del jefe con la mayor calidad al mínimo coste mensual), (frescos y secos)

dentro de una cadena agroalimentaria sostenible”(2)

Definición del negocio:

1. Mercadona es una compañía que se encarga de suministrar productos alimenticios, de

hogar, limpieza y mascotas.

2. Satisface a un gran número de clientes ya que cubre necesidades básicas pero también

otro tipo de necesidades, por eso su cartera de clientes es amplia desde jóvenes (claras de

huevo o barritas proteicas), adultos (cosméticos), niños (pañales o toallitas) o mascotas

(alimentos, entre otros).

3. La manera en la que se satisfacen las necesidades de los clientes es estandarizando sus

productos y creando economías de escala para conseguir una ventaja en costes y en con-

secuencia, un mejor producto al mínimo coste.

El segundo componente en la estrategia de una organización es la visión y sus principales

metas.

9

Según charles E.L Hill y Gareth R. Jones, 3ªedición, pg 40, “la visión consiste en una

declaración formal de logros y expectativas a largo plazo que la empresa trata lograr. La

descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la

misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias.”(2)

Mercadona define en su página web la visión, “Conseguir una cadena agroalimentaria

sostenible de Mercadona que la sociedad quiera que exista y sienta orgullo de ella, a

través del liderazgo y teniendo a “el jefe”(cliente) como faro”(1)

Si analizamos la visión de Mercadona nos damos cuenta de que lo más importante es

mejorar día a día la cadena agroalimentaria que le proporcione un mejor producto y servicio

para satisfacer a sus clientes, dando como resultado la maximización de beneficios.

3.OBJETIVOS EMPRESARIALES Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EM-

PRESA.

Los objetivos de la organización están encaminados a satisfacer los cinco componentes de

la compañía, pues de esta manera Mercadona cree que sus beneficios cada vez se verán

más incrementados.

El presidente de Mercadona Juan Roig Alfonso lo afirmaba en una rueda de prensa anun-

ciada en las memorias anuales de Mercadona 2016, pg 7 “El año 2016 que hemos finali-

zado ha sido un año en el que, una vez más, el esfuerzo individual de todas y cada una

de las personas que conformamos el Proyecto Mercadona nos ha permitido seguir cons-

truyendo, conjuntamente, una gran empresa que la sociedad quiera que exista. Y tam-

bién, gracias al compromiso e implicación de todos, alcanzar importantes hitos para la

compañía y para los cinco componentes que la forman: “El Jefe”, como en Mercadona

llamamos a los clientes, El Trabajador, El Proveedor, La Sociedad y El Capital.”(3)

Si nos centramos en los objetivos a largo plazo de la organización, están planeando inter-

nacionalizarse a través del mercado portugués que supondrá inicialmente una inversión

aproximada a 25 millones de euros y se abrirían cuatro tiendas en 2019 con un total de 120

directivos.

También quieren reinventar su modelo de compra online que se denominará “Mercadona

tech”, según asegura el director de productos online de Mercadona será un concepto total-

mente revolucionario que dará una gran rentabilidad y una buena experiencia al usuario.

10

Con respecto a la estructura organizativa de Mercadona tenemos que representarla como

un sistema de autoridad formal, que muestra divisiones entre los diferentes puestos de tra-

bajo, funciones, departamentos, y niveles administrativos que vamos a mostrar mediante

un organigrama donde representaremos las relaciones jerárquicas existentes entre las uni-

dades y los puestos de la empresa.

Las partes fundamentales de la organización según Mitzberg se dividen en tres, ápice es-

tratégico, línea media y núcleo de operaciones, que en la estructura de Mercadona (4) se

repartirían de la siguiente manera:

1. Ápice estratégico: Es la más alta posición en la escala jerárquica de Mercadona, aquí se

encuentran el consejo de administración y de auditoría que se encargan de hacer cumplir

los objetivos generales de la organización.

Dentro del consejo de administración se encuentra el presidente de la compañía Juan Roig

Alfonso, la vicepresidenta Hortensia María Herrero Chacón, la secretaria del consejo Ca-

rolina Roig Herrero y los vocales Hortensia Roig Herrero, Amparo Roig Herrero, Juana

Roig Herrero, Rafael Gómez Gómez y Fernando Roig Alfonso.

En la comisión de auditoría se encuentran el presidente Rafael Gómez Gómez, la secretaria

Carolina Roig Herrero y la vocal Juana Roig Herrero.

2. Línea media: Aquí podemos encontrar a los diferentes directores entre los departamen-

tos que son los encargados de hacer cumplir los objetivos a corto y medio plazo.

La línea de directivos está formada por José Jordá, director general de tiendas y prescrip-

ción de productos perecederos, Julia Amorós, directora general de prescripción de produc-

tos perecederos, Francisco Espert, director general de compras transformadas del campo,

Rafael Berrocal, director general de compras de carne y mar, Francisco López, director

general de compras de fruta y verdura, David Cid, director general de compras derivadas

del petróleo, Juan Antonio Germán, director general de relaciones externas y mecenazgo,

Rosa Aguado, directora general de obras y expansión y Aleix Juan, director general de

informática.

3. Núcleo de operaciones: La línea más baja en la escala de Mercadona son los operarios

que suman a 31/12/2016 un total de 79.536 trabajadores repartidos a lo largo de todas sus

tiendas en el territorio español.

A continuación voy a representar mediante un organigrama las principales relaciones entre

departamentos y puestos de trabajo, que se componen del presidente de la compañía Juan

Roig Alfonso, que es quien indica la ideología, trayectoria y objetivos que la organización

11

debe lograr y lo transmite al consejo de administración y comité de auditoría que se encar-

gan de recoger la información y poner en marcha esos objetivos, repartiéndolos y transmi-

tiéndolos entre los diferentes directores generales que tiene la compañía, todos ellos citados

con anterioridad, los directores generales planifican el trabajo y de qué forma se irán cum-

pliendo cada uno de los objetivos transmitiéndolo a los jefes de zona y éstos a su vez coor-

dinan a los diferentes jefes de cada tienda que deberán comunicarle a los gerentes los pasos

que deben seguir y como deben de organizar a sus trabajadores.

Habiéndose estructurado gráfica y detalladamente los puestos de trabajo y las distintas re-

laciones entre ellos, pasamos a analizar los diferentes mecanismos de coordinación que

utiliza Mercadona para mejorar y organizar el funcionamiento de su organización.

12

➢ Supervisión directa: Un mecanismo por el cuál una persona coordina a las demás dando

órdenes a otros, el cual está basado en la autoridad, responsabilidad y comunicación formal.

La organización tiene implantado este mecanismo de tal forma que el presidente supervisa

el trabajo del comité de auditoría y consejo de administración; éstos a su vez controlan la

labor de los directivos que coordinan a los jefes de zona; los jefes de zona supervisan el

trabajo de los jefes de tienda y éstos a su vez el de los diferentes gerentes que dirigen el

trabajo de los diferentes empleados de los supermercados.

➢ Normalización de los procesos de trabajo: Mediante éste mecanismo Mercadona espe-

cífica y programa todas las operaciones, tareas e inspecciones con el objetivo de minimizar

costes derivados de la supervisión directa y comunicación, por ejemplo, la descripción a

los reponedores de cómo se deben de ordenar los estantes, como se deben almacenar los

productos, como se debe hacer la caja o cobrar a los clientes, etc.

➢ Normalización de las habilidades: Este mecanismo especifica el tipo de preparación que se

necesita para poder desempeñar el trabajo, éste mecanismo está orientado al ápice estraté-

gico y línea media que son los que necesitan una titulación o especialización en el ámbito

asignado.

➢ Normalización de la ideología: Éste mecanismo especifica la ideología que deben seguir

los componentes de la organización.

En Mercadona éste mecanismo es sumamente importante, pues su esencia está integrada

en cada uno de los miembros de la organización, que tratan de satisfacer al cliente final con

productos de calidad, minimizando costes y aprovechando los recursos que tiene la em-

presa para reducir la contaminación y el daño al medioambiente.

El presidente de la compañía Juan Roig Alfonso comenta en su página web (4) “El esfuerzo

de todas y cada una de las personas que conformamos el proyecto Mercadona nos ha

permitido seguir construyendo, conjuntamente, una gran empresa que la sociedad

quiera que exista”.

Con respecto a los parámetro de diseño de los puestos, la compañía tiene una alta especia-

lización horizontal, puesto que cada trabajador tiene asignado la tarea que debe realizar,

por ejemplo, los repartidores tienen que dejar el pedido en el lugar indicado, la cajera cobrar

a los clientes o el coordinador del personal, (Gerente B) coordinar el trabajo y resolver los

problemas que se puedan plantear.

La especialización vertical, sin embargo, es alta en los niveles inferiores y baja en los ni-

veles superiores. En los niveles inferiores la libertad para decidir cómo se deben realizar

13

las tareas es limitada, puesto que cada trabajador sabe lo que debe y tiene que hacer en cada

momento y son trabajos más rutinarios como el de cajero, reponedor o repartidor; sin em-

bargo, en los niveles de escala superior la especialización es alta, puesto que los directivos

por ejemplo tienen libertad para controlar y dirigir la tarea dentro de una serie de pautas.

Según las bases y criterios de agrupación de Mitzberg, Mercadona se encuentra en una

agrupación por funciones, ya que agrupa sus departamentos en áreas corrientes, necesi-

tando cada uno de ellos conocimientos similares. De este modo, podemos encontrar así el

jefe de tienda, el jefe de zona o los diferentes departamentos de dirección.

Considero, que a la organización le vendría bien una agrupación divisional, basada en pro-

ductos del área de comercialización, dividiendo y agrupando así las actividades en pro-

ductos o líneas de productos de la empresa, segmentándose a su vez en productos de esté-

tica, de limpieza, alimentación de personas, alimentación de mascotas y estética.

4.ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Para realizar el análisis estratégico de la empresa, voy a utilizar el manual La Dirección

Estratégica de la Empresa, Teoría y Aplicaciones, 5ª edición , Luís Ángel Guerras Martín

y Jose Emilio Navas López.

4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

El objetivo del análisis externo es el diagnóstico o descubrimiento de las amenazas y opor-

tunidades que el ámbito exterior a la empresa plantea a su desarrollo estratégico. Se suelen

distinguir habitualmente dos tipos de análisis externo, el entorno general y el entorno com-

petitivo o específico que vamos a pasar a analizar.

El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva

genérica, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que centra su actividad. En

Mercadona el entorno general son los factores que influyen en el país pues es una empresa

de ámbito nacional.

El entorno competitivo, sin embargo, se centra en la parte del entorno más próxima a la

actividad habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la em-

presa pertenece y con el mercado al que se dirige. En el caso de Mercadona el entorno

competitivo es aquel relacionado con el sector de alimentación, productos de estética, lim-

pieza, alimentos para personas y mascotas y el público al que va dirigido.

14

4.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENÉRICO: PESTEL

En este análisis agrupamos las variables en seis dimensiones, político-legal, económica,

demográfica, socio-cultural, tecnológica y medio-ambiental que pasamos a analizar una a

una:

1. Dimensión político-legal: Que recoge las actuaciones de los gobiernos tanto en cuanto

a sus decisiones políticas como en lo que se refiere a las normas que regulan nuestro país

y que afectan por tanto a la situación económica de la empresa, incluyendo aspectos rela-

cionados con la política monetaria y fiscal, defensa de la competencia, legislación laboral,

etc.

➢ Riesgo país o prima de riesgo: vamos a analizar la situación de morosidad y financiación

que tiene España frente a otros países para así poder conocer si es un entorno fiable.

Para su análisis, vamos a utilizar CESCE, (5) que es la Agencia de Crédito a la Exportación

(ECA) española que gestiona el seguro de crédito a la exportación por cuenta del estado,

que trimestralmente emite datos relativos al riesgo país de los diferentes países de todo el

mundo.

Según los principales indicadores de CESCE, en el 3º trimestre del 2016, en España el

riesgo comercial y político es bajo con una situación política estable, una situación de eco-

nomía interna regular pero con una evolución favorable y una situación externa que evolu-

ciona positivamente.

España con 111´28 puntos porcentuales se sitúa por encima de países como Italia 131´37,

Grecia 500.45 o Portugal 156.39, pero se aleja mucho de países como Alemania -198,

Francia 33 o Finlandia 15, lo que nos hace ver el fuerte endeudamiento que tiene nuestro

país con respecto a otros países de la unión europea, que últimamente se ha visto agravado

por la crisis política e independentista del país en éste último tiempo. El ministro de eco-

nomía Luis Guindos afirmaba en una rueda de prensa “Sin la crisis catalana la prima de

riesgo estaría entre 85 y 90pp”

Vamos a analizar y comparar la prima de riesgo española con la alemana mediante un

gráfico (9).

15

GRÁFICO 4.1 DATOSMACRO

Como podemos observar en éste gráfico la prima de riesgo española es muy superior a la

alemana, lo que supone que habrá que remunerar mucho más dinero a los inversores de

nuestro país para que adquieran nuestra deuda.

El grafico muestra los años más duros de la última crisis española donde podemos observar

que tuvo su punto más crítico a mediados de 2012, a partir de ahí, comenzó a descender

hasta mediados de 2014 donde se modera y empieza a mantenerse constante, sin embargo,

como podemos apreciar la crisis no ha afectado tan fuertemente a Alemania que se man-

tiene con algunas excepciones en la misma senda.

➢ Estabilidad del gobierno: España es un país democrático desde 1977 y goza de una gran

estabilidad política, aunque en los últimos años ha aflorado la desconfianza debido a una

serie de corruptelas dentro del ámbito político, lo que ha generado una situación de crisis

política que ha afectado al normal devenir de la estabilidad del gobierno en España. Ade-

más, en octubre se ha celebrado un referéndum independentista ilegal en Cataluña, lo que

ha producido un descuadre de la situación económica de Cataluña y en consecuencia, de

España.

En el periódico EL PAíS, el presidente de Mercadona Juan Roig expresaba su preocupación

en la Asociación de Empresarios Valencianos (AVE) donde declaraba (15)“Es un problema

muy grave y hay que reconocerlo. Las divergencias se solucionan con diálogo. Los polí-

ticos tienen que solucionar este problema con diálogo y entendimiento " , a pesar de todo,

el presidente de la AVE ha declarado que no existe ningún peligro puesto que el corredor

mediterráneo es una estructura europea que va desde Algeciras hasta Hungría y no es so-

lamente española.

16

➢ Defensa de la competencia: España tiene una ley específica y muy rigurosa en esta ma-

teria, que vamos a resumir brevemente y para ello vamos a utilizar el Boletín Oficial del

Estado donde se encuentra reflejada esta ley (7).

Según el artículo 38 de la constitución “Se reconoce la libertad de empresa en el marco

de una economía de mercado y una garantía y protección de la misma por los poderes

públicos, de acuerdo con las exigencias de la economía en general y, en su caso, de la

planificación que constituye uno de los elementos definitorios de la economía de mer-

cado”.

Algunas de las leyes que están en vigor son la limitación o control de la producción, el

reparto de mercado o de las fuentes de aprovisionamiento, la imposición de precios, fal-

seamiento de la competencia por causas desleales, libe circulación de bienes y servicios

dentro del ámbito nacional o emisión de informes conforme a los regímenes de ayudas.

➢ Legislación laboral: En España hay una sólida y firme legislación laboral que es refor-

mada y publicada en el BOE (8) cada trimestre, encontrándose entre las principales leyes,

los derechos y deberes de los trabajadores, donde se encuentran el estatuto de los trabaja-

dores y como deben de ser las relaciones entre ellos, el fomento del empleo, hallándose en

este punto el sistema de formación para el empleo, el sistema de formación profesional o

la ley por la que se regulan las empresas de trabajo temporal; la ley de representación de

los trabajadores, en la que podemos encontrar la ley orgánica sindical o el reglamento de

elecciones a órganos de representación de los trabajadores. El salario también está regulado

con leyes como la racionalización de la regulación del salario mínimo interprofesional y el

modelo de recibo individual de salarios. La jornada de trabajo se divide en jornadas de

trabajos especiales y jornadas de trabajos y descansos y los contratos de trabajo están re-

gulados según las leyes de contratos de duración determinada, en prácticas o aprendizaje,

formativos, indefinidos, etc.

➢ Legislación alimenticia: La legislación alimenticia española está regulada en la ley 28/2015

del 30 de julio en el BOE (10), estando dividida en varios epígrafes o artículos:

Primer artículo: Su misión básica es proporcionar al ciudadano unos alimentos sanos, se-

guros y que además respondan a sus expectativas de calidad.

Segundo artículo: Por el que se regulan las infracciones y sanciones en materia de defensa

del consumidor y de la producción agro-alimentaria, que fue aprobado para dar cumpli-

miento al mandato parlamentario de acordar un plan de medidas urgentes de defensa de la

salud de los consumidores.

17

Tercer articulo: En los últimos años se ha producido un incremento substancial de los sis-

temas privados de certificación de calidad. Estas certificaciones están basadas en normas

internacionalmente reconocidas, confiando la garantía de que los productos cumplen los

requisitos establecidos a una tercera parte independiente de los intereses de los operadores

del mercado y de los consumidores: las entidades de certificación o de inspección.

Cuarto articulo: Los operadores del sector de la alimentación y bebidas perciben que existe

fragmentación de la unidad de mercado, al tener que enfrentar procedimientos de control

oficial y sancionador distintos en cada territorio donde se ubican sus empresas, por lo que

la regulación contenida en esta ley, tiene como referencia los principios de garantía de

libertad de establecimiento y libertad de circulación, consagrados en la Ley 20/2013, de 9

de diciembre, de garantía de la unidad de mercado.

Quinto articulo: Con el fin de mejorar la coordinación del control ejercido por las autori-

dades competentes en esta materia, se procede a la creación de la Mesa de Coordinación

de la Calidad Alimentaria, que se constituye como instrumento básico de cooperación entre

las Administraciones.

Sexto articulo: La ley consta de cuatro títulos, el primero son las disposiciones generales

con el objeto y sus fines, el segundo regula la calidad alimentaria y los controles de calidad,

el tercero establece el régimen sancionador y el cuarto establece la cooperación y colabo-

ración entre las administraciones públicas en el ámbito de la ley.

2. Dimensión económica: Afecta a la naturaleza y dirección del sistema económico en el que

se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos, el

PIB, tipos de interés, tasa de inflación, tasa de desempleo, renta disponible, tipo de cambio

de la moneda, etc.

➢ Tasa de desempleo: Es un indicador que mide el número de desempleados en situación

económicamente activa del país.

España está atravesando un duro bache en el mercado de trabajo con un total de 3.731.700

millones de personas en paro, un 16´38% de la población según la Encuesta de Población

Activa (EPA).

18

GRAFICO 4.2 DATOSMACRO

En el grafico anterior podemos ver los datos de desempleo correspondientes al tercer tri-

mestre de 2017 publicado por la EPA(11).

Como podemos observar los menos afectados son la población de entre 20 y 25 años y los

más afectados son la población de entre 25 y 54 años.

Según la cadena SER “La tasa de desempleo en la zona euro se mantuvo estable en marzo

respecto al mes anterior en el 9,5%, su nivel más bajo desde abril de 2009 y siete décimas

por debajo de la lectura del año anterior, según los datos ofrecidos por Eurostat, que

vuelve a colocar a España (18,2%) como el segundo país con peores cifras de toda la

región después de Grecia (23,5% en enero)”

➢ Tendencia del Producto Interior Bruto: El PIB es el indicador de todos los bienes y servi-

cios producidos en un país en un determinado periodo de tiempo, que generalmente es un

año y que sirve para dar una idea de la situación económica que atraviesa un país.

Vamos analizar la tendencia del PIB en los últimos años para ver cómo ha ido evolucio-

nando, utilizando para ello una tabla resumen extraída del INE donde se indica su evolución

en los últimos años, también expresada en trimestres (12).

19

TABLA 4.1 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA

Como podemos observar, la evolución del producto interior bruto ha ido mejorando año

tras año una vez superada la enorme crisis sufrida por la economía española. En este tiempo

de coyuntura económica los expertos en economía no descartan una nueva caída del PIB,

a pesar de que los últimos datos reflejan que se están produciendo cada vez más bienes y

servicios en nuestro país, como así lo reflejan los últimos datos, donde si comparamos por

ejemplo el 2º trimestre de 2015 con el 2º trimestre de 2016, el PIB crece un 0.3% anual.

Además, los expertos aseguran que es mejor ir creciendo poco a poco y de manera cons-

tante para evitar que la economía sufra otra enorme caída.

IPC% 2016 2015

Alimentos y bebidas

no alcohólicas

0.8 1.8

Bebidas alcohólicas y

tabaco

0.9 1.3

Vestido y calzado 0.9 0.5

Vivienda 0.8 -2.3

Menaje -0.1 0.3

Medicina -0.1 0.5

Transporte 4.7 -2.8

20

Comunicaciones 3.3 0.5

Ocio y cultura 0.5 0.2

Enseñanza 0.9 0.5

Hoteles, cafés y res-

taurantes

1.4 0.9

Otros bienes y servi-

cios

1.9 1.7

TABLA 4.2

➢ Tasa de inflación: La tasa de inflación es el principal indicador de la evolución de los

precios de todos los bienes y servicios que se producen en nuestro país. Para analizar su

evolución vamos a recurrir a uno de los principales ratios económico-financieros, el IPC o

índice de precios de consumo, extrayendo los datos del IPC de la página web del instituto

nacional de estadística y creando una tabla para analizar cómo ha evolucionado (13).

Como podemos observar en ésta tabla, el índice de precios de consumo general ha descen-

dido en todas las ramas de 2015 a 2016 lo que quiere decir que la inflación ha descendido.

Por ejemplo si comparamos el resultado de alimentos y bebidas no alcohólicas de 2015 y

2016 la inflación ha descendido en 1 punto porcentual o si comparamos el vestido y calzado

ha descendido en 0.4 puntos porcentuales en un año, lo que nos hace ver que los precios

poco a poco se van estabilizando a pesar de la enorme crisis que ha sufrido nuestro país,

que provocó que los precios aumentaran significativamente sobre todo en algunos sectores

como el de la construcción, llegándose incluso a originar una brecha en dicho sector por la

inflación en el precio de las viviendas.

Sin embargo, la situación de precios aún no está resuelta en nuestro país pues si compara-

mos nuestra tasa de inflación que es de un 3% con la media de los países de la UE que es

del 1.9% , nos damos cuenta de que nuestro país tiene un déficit de inflación de 1.1 puntos

porcentuales con respecto a la media europea.

➢ Renta disponible: Vamos a pasar a analizar la renta media disponible en los hogares

españoles, que es el dinero que tienen las familias para realizar el gasto y ahorro, habién-

dose obtenido los datos de la web del INE, que se actualizan anualmente (14).

año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

renta 28.787 30.045 29.634 28.206 27.747 26.775 26.154 26.092 26.730

TABLA 4.3 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA

21

Como podemos ver en esta tabla, la renta media de las familias españolas en el último dato

publicado en 2016 es de 26.730€ que con respecto al año anterior muestran valores simila-

res, puesto que solamente ha aumentado en 638€. En los años de grave crisis 2008-2012,

las rentas descienden considerablemente y sus valores son muy inestables, sin embargo, a

partir de 2013 se mantienen más o menos estables moviéndose dentro de los mismos valo-

res.

3. Dimensión demográfica: Recoge los principales cambios en la estructura de población

y variables tales como la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de natalidad,

la distribución geográfica de la población, la diversidad étnica o los movimientos de inmi-

gración y emigración entre otras.

El INE en la nota de prensa publicada el 20/10/2017 consigna que (16) “Si se mantuvieran

las tendencias demográficas actuales, España perdería algo más de medio millón de ha-

bitantes en los 15 próximos años y 5,4 millones hasta 2066. El porcentaje de población

de 65 años y más, que actualmente se sitúa en el 18,7%, alcanzaría el 25,6% en 2031 y

el 34,6% en 2066. La Comunidad de Madrid, Canarias, Islas Baleares, Región de Murcia

y Cataluña son las únicas comunidades que ganarían población en los 15 próximos

años.

➢ Pirámide de la edad: Es un gráfico que nos muestra la población por edades, colocando

a los hombres a la derecha y mujeres a la izquierda o viceversa y que va de menor a mayor

edad dando forma a la pirámide, permitiéndonos conocer cómo ha ido cambiando nuestra

situación demográfica.

GRAFICO 4.3 INE

22

Como se desprende del anterior gráfico (16), la pirámide de la población nos muestra una

figura muy distorsionada, más parecida a una pirámide invertida. Ésta silueta la podemos

interpretar como un conjunto de circunstancias, como son la escasez de nacimientos tanto

en hombres como en mujeres, lo que ha producido que la pirámide se vaya estrechando

cada vez más de la base y ensanchándose a su vez la parte central, puesto que la población

de 25-65 años que eran niños se han hecho adultos y han pasado de la parte inferior a la

parte central produciéndose éste efecto. La esperanza de vida es otro factor que influye en

la pirámide. Dado que en la actualidad la esperanza es mayor, se ha producido un ensan-

chamiento de la parte superior de la pirámide.

➢ Esperanza de vida: La esperanza de vida es la media de años que vive la población y en

la que pueden influir múltiples factores como la medicina, las guerras, etc.

Para analizar la esperanza de vida de la población española, vamos a ver un gráfico publi-

cado por el INE en sus notas de prensa, el último con fecha del 20/10/2017, de cómo ha

ido evolucionando con el paso del tiempo (16).

GRAFICO 4.4 INE

En éste gráfico podemos apreciar la evolución de la esperanza de vida a los 65 años desde

1991 hasta 2063. Como podemos observar, la esperanza de vida ha ido aumentando gene-

ralmente de manera constante, ya que por ejemplo en 1999 la esperanza de vida en mujeres

era de aproximadamente el 20% y en 2015 la esperanza de vida era del 23% . Los hombres

también experimentan la misma evolución pero su esperanza de vida es algo inferior con

respecto a la de las mujeres.

23

Éste fenómeno se debe a la evolución de la sociedad y de la tecnología, puesto que la

sanidad ha ido mejorando con la aparición de nuevos medicamentos e intervenciones mé-

dicas que nos permiten hoy en día tener una alta esperanza de vida. También ha influido el

hecho de que España sea un país estable y pacífico con un sistema de ley muy bien regulado

y una situación económica bastante estable que nos permite vivir en condiciones de bie-

nestar. La creación de las administraciones públicas también ha contribuido a aumentar la

esperanza de vida con la aparición del sistema de pensiones y de seguridad social, permi-

tiéndonos una alta calidad de vida.

➢ Tasa de natalidad: La tasa de natalidad es el número medio de nacimientos en un deter-

minado lugar durante un determinado periodo de tiempo.

Vamos a analizar la natalidad de la población española durante los últimos años. Véase el

gráfico publicado por el INE en sus notas de prensa (16).

GRAFICO 4.5 INE

Como podemos observar la línea naranja nos muestra los nacimientos en España desde el

año 2002 hasta el año 2064.

En éste gráfico podemos apreciar una breve expansión de la natalidad española de 2002

hasta aproximadamente 2008. Momento a partir del cual la natalidad ha experimentado un

fuerte decrecimiento fruto de la crisis económica que atraviesa nuestro país, donde la na-

talidad se ve fuertemente afectada por el paro, el descenso de la renta disponible de los

españoles y la situación de inestabilidad en genera. Todo parece apuntar que la natalidad

no experimentará ningún repunte de gran magnitud, ya que cada vez es más complicado

24

por la incorporación más tardía al mundo laboral de las personas, que hoy en día gastan

más tiempo en formación y con el agravante del encarecimiento del nivel de vida.

➢ Diversidad étnica: La diversidad étnica es la existencia o diversidad de varias culturas en

una determinada población.

Para analizar la diversidad étnica española vamos a ver cómo ha evolucionado el volumen

de inmigración en España que extraemos del INE (16).

GRÁFICO 4.6 INE

Como podemos observar, España sufrió un considerable descenso de la inmigración del

año 2008 a 2012 originado por la crisis que hacía difícil encontrar oportunidades laborales,

sin embargo, la situación ha mejorado experimentando una subida desde 2014 a 2016, a

partir de ahí muestra una tendencia constante. Según anuncia el INE, España alcanzó un

saldo migratorio positivo con el exterior en 2016 después de 6 años con saldo negativo,

siendo las inmigraciones de 343.614 y las emigraciones de 330.675 personas.

4. Dimensión socio-cultural: Recoge las creencias, valores, actitudes, y formas de vida de

las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa. Pueden

recoger variables tales como los hábitos y estilos de vida, la conflictividad social, el nivel

de educación, la existencia de grupos religiosos diferenciados, los cambios en los modelos

familiares, la igualdad y desigualdad social en la distribución de la riqueza, etc.

➢ Nivel de educación: El nivel de educación se ha convertido en un factor muy importante

en los últimos años, ya que la sociedad ha avanzado mucho y una educación apropiada es

signo de un buen nivel de cultura y alfabetización de la población.

En España hay varios tipos de niveles educativos, los obligatorios y gratuitos, donde pode-

mos encontrar, infantil de 0-6 años, primaria de 6-12 años, la educación secundaria obliga-

toria (ESO), de 12-16 años y los niveles no obligatorios donde se encuentran el bachillerato

25

que comprende 2 años, el grado universitario que comprende 4 años, los masters, doctora-

dos, etc.

Hay varios informes que miden el nivel educativo de los países, nosotros vamos a tomar

como referencia el informe PISA (Programme for International Student Assessment) (17),

un programa creado por la OCDE a nivel mundial que mide el nivel de los países en las

diferentes destrezas, matemáticas, lectura y ciencias.

Vamos a crear una tabla con el rendimiento medio en ciencias, lectura y matemáticas de

PISA 2015 en España y lo compararemos con otros países.

Países Ciencias Lectura Matemáticas

España 493 496 486

Francia 495 499 493

Portugal 501 498 492

Alemania 509 509 506

TABLA 4.4 INFORME PISA, OCDE

Como podemos observar en esta tabla que hemos creado con diferentes países de la euro-

zona para analizar el nivel de educación en España, nuestro país muestra los mejores resul-

tados en fluidez y rapidez lectora siendo los peores rendimientos en matemáticas. Aunque

las tres disciplinas están muy igualadas, en comparación con los países de la UE, en éste

caso Portugal, Francia y Alemania, nuestro nivel es más bajo en todas las disciplinas, sobre

todo nos alejamos demasiado de Alemania, que muestra los mejores resultados en todas las

materias, lo que nos hace ver que nuestro nivel es bueno pero necesitamos mejorar en

muchos aspectos con respecto al nivel educativo de los niños de nuestro país.

➢ La existencia de grupos religiosos diferenciados: En España existe una gran diversidad de

grupos religiosos y también de grupos que no siguen ningún tipo de religión, puesto que

nuestro país se enmarca dentro de una sociedad laica con libertad de creencias, así lo esta-

blece la constitución española de 1978, en su título I de los derechos y deberes fundamen-

tales, articulo 16, que paso a citar “Se garantiza la libertad ideológica, religiosa y de culto

de los individuos y las comunidades sin más limitación, en sus manifestaciones, que la

necesaria para el mantenimiento del orden público protegido por la ley. Nadie podrá ser

obligado a declarar sobre su ideología, religión o creencias. Ninguna confesión tendrá

carácter estatal. Los poderes públicos tendrán en cuenta las creencias religiosas de la

sociedad española y mantendrán las consiguientes relaciones de cooperación con la Igle-

sia Católica y las demás confesiones” (18).

26

➢ Desigualdad social en la distribución de la riqueza: Para analizar la desigualdad vamos a

analizar el informe de la compañía oxfam, la cual se encarga de realizar acción humanitaria,

comercio justo y sensibilización con el objetivo de erradicar la injusticia y la pobreza, en

su último informe de 2016 analiza las diferencias de distribución de renta que existen en

España.(19)

GRÁFICO 4.7 INE

Como podemos observar, el decil más rico de la población es el que mantiene casi el 30%

de la riqueza, aquí se encuentran Inditex, la empresa liderada por Amancio Ortega y Mer-

cadona, cuyo principal accionista es Juan Roig, el decil más pobre solamente mantiene el

-0.3% de la riqueza del país, a pesar de ello, la renta disponible media en España es de

26.730€ en 2016, según datos del INE, lo que nos hace ver que el nivel de equilibrio está

todavía bastante lejos de ser normal tras atravesar una crisis que ha sido muy perjudicial y

que ha hecho que el nivel de pobreza aumente desmesuradamente, Según un artículo pu-

blicado por el periódico EL PAÍS el 14 de abril de 2017, “España tiene una de las tasas

más altas de pobreza infantil de la UE y es el tercer país, por detrás de Rumanía y Grecia,

tanto en pobreza relativa como en "anclada". Casi el 40 % de la población infantil vive

por debajo del umbral de la pobreza, lo que supone un aumento de nueve puntos por-

centuales entre 2008 y 2014.”(20).

5. Dimensión tecnológica: Es el marco científico y tecnológico que caracteriza la situación

de un sistema en el contenido de la dimensión tecnológica. Aquí se puede encontrar la

inversión pública en I+D, el esfuerzo tecnológico del país, la infraestructura tecnológica y

de telecomunicaciones, los cambios e innovaciones tecnológicas o las tecnologías de la

información y las redes.

27

➢ Inversión pública en I+D: Uno de los aspectos más importantes para el desarrollo y

avance de un país es el gasto que efectúan las administraciones públicas en investigación

y desarrollo, para analizar este gasto nos vamos a guiar por los presupuestos generales del

estado que se publican de manera anual en el BOE.(21)

TABLA 4.5 BOE

GRÁFICO 4.8

Como podemos observar en el grafico que hemos diseñado, el gasto publico realizado por

el gobierno de nuestro país ha sufrido un grave recorte desde 2010-2014 con una diferencia

total de 2.768.157,62€, pero el escalón ha sido más acentuado de 2010 a 2011, ya que a

partir de 2012 el presupuesto invertido en I+D mantiene una tendencia más o menos cons-

tante.

En mi opinión se deberían de destinar más fondos a la investigación, pues la ciencia es el

motor que hará avanzar nuestro país ya que en los últimos años ha estado muy presente la

palabra “fuga de cerebros”, pues la que se dice que es la generación mejor formada de los

tiempos tienen que buscar otros destinos donde les faciliten y den estímulos para la inno-

vación, el desarrollo y la creatividad, así, España se convierte en un país pobre en inversión

científica y tecnología.

➢ Centros de excelencia y de investigación: A pesar de los recortes que se han efectuado

en los campos de la investigación, España sigue teniendo centros de excelencia y de inves-

tigación, así lo publica anualmente el ministerio de asuntos exteriores (22), algunos de ellos

son THALES ESPAÑA, infraestructuras y señalización ferroviarias y de alta velocidad,

BOMBARDIER, un centro de excelencia en ingeniería de señalización ferroviaria, GSK,

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0

5000000

10000000

Inversión en I+D

millones de €

Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Inversión en

millones de €

9.270.778,25

8.586.360,64

6.386.881,36

5.925.838,17

6.139.848,64

6.395.150,74

6.425.162,27

28

dedicado en exclusiva al descubrimiento de nuevos tratamientos para la tuberculosis y otras

enfermedades, BAYER, que ha centralizado la producción de aspirina en Asturias entre

otros medicamentos, CELGENE, primer centro de investigación dedicado exclusivamente

al I+D+i y SERONO, que ha concentrado en España su producción global de hormonas

para el crecimiento.

6. Dimensión medio-ambiental: Esta dimensión se refiere a aspectos legales como la dis-

ponibilidad de recursos naturales, las energías renovables, el consumo de energía y la efi-

ciencia energética, el reciclaje y tratamiento de residuos, en general todo lo que afecta a la

sostenibilidad del planeta.

➢ Recursos naturales: Es uno de los aspectos más importantes de nuestro país, pues po-

seemos una gran variedad y riqueza de recursos naturales. Para analizar la normativa y

hacer un breve resumen de la ley que regula los múltiples recursos naturales que tiene

nuestro país vamos a utilizar la séptima edición de la memoria que lanza el ministerio de

agricultura, alimentación y medioambiente (23).

Empezando con el tratamiento de las aguas, en España se lleva a cabo una política basada

en la planificación hidrológica, que tiene como objetivo proporcionar agua potable de

buena calidad para la población respetando el medioambiente, así en 2015 se aprobaron las

primeras 82 reservas fluviales entre las que se encuentra la rivera de Huelva, nacimiento

del Genil, río trancoso, entre muchos otros (24).

Con respecto al medio natural, la biodiversidad y parques naturales, se ha centrado en va-

rios objetivos como lograr la conservación y recuperación de las especies de flora y fauna,

prevenir la entrada de especies exóticas invasoras o la planificación, gestión, control y con-

servación de los espacios naturales. También se está estudiando la posibilidad de nuevos

parques nacionales, como el mar de las calmas en la isla del Hierro y zona de sierra de las

nieves Málaga.

Con respecto a la agricultura se han implantado muchas mejoras, como la reforma de la

PAC (Política Agraria Común) y su nuevo sistema de pagos directos, que garantiza un pago

básico para el agricultor o el sector de las frutas y hortalizas, que se caracteriza por su gran

importancia en la rama agraria, ya que el valor de la producción ha sido de 12.600 millones

de euros en 2015 y supone un aumento del 13% con respecto a 2014. Respecto a las medi-

das de higiene también se están estudiando nuevas medidas para poner en práctica en el

próximo año.

Siguiendo por la ganadería, se consolida la situación sanitaria y las medidas de higiene,

traducida en seguridad para los consumidores y cumpliendo con las garantías necesarias

29

para estar presentes en los mercados mundiales más exigentes, una de las medidas ha sido

en materia de bioseguridad, en ganado porcino y vacuno.

Por último, la pesca, que en aguas comunitarias ha continuado con la gestión de las flotas,

basada en repartos individuales de cuota por barco y la flota dedicada a especies altamente

migratorias, que opera parte del año en aguas internacionales reguladas por las organiza-

ciones regionales de pesca.

➢ Energías renovables: España es líder en generación de energías renovables, para obtener

información acerca de este tema vamos a volver a la memoria del ministerio de asuntos

exteriores (22).

España es líder europeo en generación de energía eólica, cuarto país en el mundo en po-

tencia instalada, en energía solar fotovoltaica y capacidad instalada de energía solar termo-

eléctrica. Algunas de las empresas pioneras en energías renovables son IBERDROLA, pri-

mera compañía mundial en producción de energías renovables, ABENGOA, líder mundial

en el sector termoeléctrico, GAMESA, es el tercer fabricante mundial de aerogeneradores,

AVENGOA BIOENERGIA, es uno de los mayores productores de bioetanol o INFINITA

RENOVABLES, que destaca en la producción de biodiesel.

➢ Protocolo de Kyoto: Es un protocolo de las Naciones Unidas sobre el cambio climático

y un acuerdo internacional que tiene como objetivo reducir la contaminación de gases de

efecto invernadero.

Vamos a conocer los datos de este tratado en el informe de la Comisión Europea sobre la

implementación del acuerdo de parís. (25)

Uno de los principales objetivos de la UE es el cumplimiento de este protocolo que se ha

estipulado en dos partes, la primera de 2008-2012, del cual se publicaron los informes fi-

nales el 2 de agosto de 2016, con un balance bastante positivo, pues se cumplió la meta con

un margen de un 12%, destinando para ello 21.800 millones de euros. La segunda parte va

desde 2013-2020, según el balance general todo parece indicar que se van a superar los

objetivos fijados.

30

➢ Tratamiento de residuos: El

tratamiento de residuos va enca-

minado a descomponer algunos

bienes y neutralizar la emisión de

algunos gases nocivos

4.1.2 Entorno específico

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N I P MP

DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL:

Riesgo País

Estabilidad del gobierno

Defensa de la competencia

Legislación alimenticia

DIMENSIÓN ECONÓMICA

Tasa de desempleo

Tendencia del PIB

Tasa de inflación

Renta disponible

DIMENSIÓN DEMOGRÁFICA

Pirámide de la edad

Esperanza de la población

Tasa de natalidad

Diversidad étnica

DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL

Nivel de educación

Existencia de grupos religiosos diferencia-

dos

Desigualdad social en la distribución de la

renta

DIMENSIÓN TECNOLÓGICA

Inversión pública en I+D

Centros de excelencia y de investigación

DIMENSIÓN MEDIOAMBIENTAL

Recursos naturales

Energías renovables

Protocolo de Kyoto

Tratamiento de residuos

GRÁFICO 4.6

31

4.1.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El objetivo del análisis del entorno especifico es poner de manifiesto las oportunidades y

amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para

obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria. Afecta solamente a las

empresas que se integran en un mismo sector, algunas de las variables que pueden conver-

tirse en una amenaza u oportunidad para la empresa son, la competencia, los productos

sustitutivos, los proveedores o los clientes que vamos a analizar detalladamente.

4.1.2.1 DETERMINACIÓN DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA: MODELO DE

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.

El modelo de Porter (2009), conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una

metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas.

Según Porter el grado de atractivo de una industria viene determinado por cinco fuerzas

competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas

superiores.

Estas cinco fuerzas son, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de

productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negocia-

ción de los proveedores.

1. La posibilidad de entrada de nuevos competidores: Hacen referencia a las nuevas em-

presas que quieren entrar en la industria:

➢ Barreras de entrada: Son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas

en la industria, las principales barreras de entrada en un sector son las siguientes, econo-

mías de escala y de alcance, efectos de red, desventajas en costes diferentes de las econo-

mías de escala, diferenciación del producto, necesidades de capital, costes de cambio de

proveedor y acceso a los canales distribución.

• Economías de escala y de alcance: Uno de las principales características del sector ali-

menticio a gran escala como el de los supermercados, es la utilización de las economías de

alcance, que son utilizadas para reducir los costes unitarios de comercializar un producto,

de esta manera, cuantos más productos vendan habrá un mayor margen de beneficio y por

lo tanto se podrá ajustar mucho más el precio y hacerlo más asequible para los comprado-

res.

32

En este sentido, Mercadona tiene implantado economías de escala o alcance, pues ha con-

seguido diferenciar sus productos bajo el nombre de marcas como bosque verde, hacendado

o deliplus, logrando así vender un gran número de unidades, lo que le ha permitido bajar

el coste por unidad y como consecuencia un precio más bajo de adquisición para sus clien-

tes.

• Efectos de red: Hoy en día es uno de los principales sistemas de comunicación, en el

caso del sector alimenticio el resultado es bastante positivo, ya que en los supermercados

cada vez es más común que las compras se hagan a domicilio, por lo que los supermercados

estás obligados a diseñar y mejorar los sistemas en red para ganar más cuota de mercado y

es necesario que el servicio sea rápido, fácil y cómodo.

Entre los efectos en red creados por Mercadona se encuentra su página web, la cual muchos

clientes han catalogado como mala, lenta o inentendible, por ellos Mercadona está reinven-

tando el modelo de compra on-line para poder llegar y atraer a un mayor número de perso-

nas.

• Desventajas en costes con diferentes de economías de escala: No solamente es impor-

tante conseguir economías de escala, sino el precio y coste al que se consiguen, pues un

gran número de empresas del sector alimenticio han intentado entrar en este mercado im-

plantando economías de alcance sin éxito, dado se necesitan tener dotes como grandes re-

cursos en capital, tecnologías, buen acceso a materias primas o una buena localización.

Mercadona tiene una posición bastante ventajosa en economías de escala, pues tiene un

muy buen acceso a materias primas, ya que tiene los llamados “interproveedores” que le

facilitan las materias primas, de las cuales el 85% son de ámbito español, además, la loca-

lización de Mercadona es muy buena, estando presente en todos los núcleos urbanos de las

principales ciudades españolas, pudiendo así estar al alcance de todo el mundo, de esta

manera Mercadona puede cumplir su política comercial SPB (Siempre Precios Bajos).

• Diferenciación del producto: La mayoría de empresas del sector de la alimentación o

cadenas de supermercados tienen una idea muy clara de diferenciación de sus productos

creando marcas blancas, patentes, para superar la fidelidad de sus clientes.

Mercadona es una de las cadenas alimenticias con mayor diferenciación de sus productos,

lo que le permite tener una enorme posición ventajosa frente a sus competidores creando

para cada gama de productos una marca, los productos de limpieza bajo la marca bosque

verde, los de estética deliplus, los de alimentación hacendado y los de alimentación animal

33

compy, además, disponen de 950 productos sin gluten en sus supermercados que hace que

incremente su cuota de mercado enormemente.

• Necesidades de capital: Las empresas que decidan introducirse en el sector de cadenas

alimenticias deben tener claro que van a necesitar grandes inversiones en capital para ini-

ciar su funcionamiento.

En el caso de Mercadona, la compañía tiene un capital social de 15.921 millones de euros

lo que le proporciona un margen de seguridad bastante elevado.

• Acceso a los canales de distribución: Para que una cadena de supermercados tenga un

buen funcionamiento debe estar provista de un buen canal de distribución para realizar la

provisión de bienes que se necesitan, aprovisionar los almacenes y satisfacer sus necesida-

des del cliente.

En el caso de Mercadona la compañía realiza transportes en ferrocarriles, barcos y coches

para reducir el tiempo de suministro y el impacto medioambiental.

➢ Reacción de los competidores establecidos: Sucede cuando una empresa consigue su-

perar las barreras de entrada que había establecidas y así establecerse en la industria, en

este punto, se puede encontrar con la dificultad de que los competidores ya establecidos

maniobren para disuadirle de que permanezca mucho tiempo.

Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:

• Tradición de represalias en la industria: Es muy común que en la industria de las cadenas

alimenticias se tomen represalias hacia los nuevos competidores, una de las practicas más

habituales de las empresas dominantes en el sector es bajar de una manera considerable el

precio de sus productos durante un tiempo, de manera que exista un bajo margen de bene-

ficio, de esta manera, las empresas menos consolidadas o con menor poder de mercado no

pueden competir ni sostener esta situación lo, que le lleva a originar pérdidas e incluso a

ser absorbidas por otras empresas de la industria.

• Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: Las cadenas alimenticias

que están ya asentadas en la industria suelen tener grandes recursos como una enorme li-

quidez, que le proporciona una gran ventaja para por ejemplo, promocionar un producto en

televisión o lanzar ofertas muy atractivas para el consumidor. También tienen una exce-

lente capacidad productiva y canales de distribución, lo que les permite atender la demanda

de su mercado de una manera más flexible y rápida e incluso llegando a desarrollar técnicas

o procesos como la capacidad pico, una técnica consistente en aumentar su producción

34

durante un periodo de tiempo determinado para satisfacer un aumento en la demanda de

sus productos.

En el caso de Mercadona, se usa la capacidad pico cuando se acercan las fechas navideñas

y la compañía tiene que aumentar su volumen de ventas y como consecuencia todo el pro-

ceso de compras y distribución de los alimentos.

• Empresas establecidas con altos costes fijos: La industria de las cadenas alimenticias

tiene unos grandes costes fijos derivados de los gastos que suponen los establecimientos

de venta, lo que les supone tener que mantener una guerra de precios para poder mantener

la capacidad instalada.

Mercadona en concreto, tiene unos costes fijos muy elevados, con un total de 1.536 tiendas

repartidas a lo largo de todo el territorio nacional. Al ser una empresa nacional necesita

ejercer más presión en los precios pues sus beneficios no se pueden compensar con los

establecimientos de otros países como la mayoría de las cadenas de alimentación.

• Lento Crecimiento de la industria: El lento crecimiento de esta industria se deriva de los

grandes recursos que las empresas deben invertir para entrar en el sector y de la capacidad

de fidelizar clientes, pues los nuevos entrantes tratan de conseguir su cuota de mercado

fidelizando a los consumidores de otros supermercados, lo que puede originar que el cre-

cimiento de la industria se ralentice.

Mercadona ha ido consiguiendo una gran cuota de mercado fidelizando a sus clientes con

productos nacionales y de calidad y utilizando el “boca a boca” como técnica de publicidad

y marketing.

2. Amenaza de los productos sustitutivos: Los productos sustitutivos son aquellos que

satisfacen las mismas necesidades que otros productos y que podemos encontrar en el mer-

cado.

En la industria de las cadenas alimenticias podemos encontrar infinidad de productos sus-

titutos que cubren exactamente las mismas necesidades, lo que supone un gran desafío para

las cadenas de supermercados.

Las amenazas de los productos sustitutivos serán mayores dependiendo de los siguientes

factores:

➢ El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor calidad-precio para el

cliente: Hoy en día existen infinidad de productos que cubren y satisfacen las mismas ne-

cesidades de los consumidores, por esta razón, las cadenas de supermercados están cons-

tantemente implantando modificaciones y buscando el producto ideal.

35

Para Mercadona el principal objetivo es cubrir satisfactoriamente las necesidades de “el

jefe”, es muy importante el grado en el que se satisfacen las necesidades proporcionándoles

productos de alta calidad.

Así lo publican en su página web: “El jefe se sitúa en el centro de todas las decisiones de

la empresa. Para Mercadona, innovar es estar pensando constantemente en el jefe para

ofrecerle soluciones a sus necesidades que les añadan valor y por las que estén dispues-

tos a pagar”

➢ Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos: Cambiar de productos en

la industria de la alimentación es relativamente sencillo, por lo que los consumidores in-

tentan buscar siempre los precios más bajos y que les proporcionen la misma satisfacción

y calidad.

La política de precios de Mercadona contempla también esta opción, con su eslogan SPB

(Siempre Precios Bajos), es una estrategia que no se basa en la oferta sino en proporcionar

los productos al mínimo coste unitario, esto lo consiguen aplicando políticas como la opti-

mización de los trayectos y la capacidad de carga de los camiones.

En su página web informan a los clientes de que se está llevando a cabo esta política: “En

este sentido, conscientes de que la actual escalada de la inflación está afectando negati-

vamente al bolsillo de muchos clientes, en Mercadona hace semanas que nos estamos

esforzando al máximo para ser más productivos y dar un impulso a la política de SPB”(27).

➢ Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad: Si los productos

sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad pueden sacrificar parte de sus be-

neficios para minar a sus competidores.

Mercadona trabaja con interproveedores que fabrican sus propias marcas para mantener al

cliente satisfecho, estos productos de marca blanca suelen venir de tratos con proveedores

que provienen de industrias con una alta rentabilidad, por lo que suelen ser inimitables por

ejemplo, la popular crema anti edad SISBELA que Mercadona vende por 5€ la unidad, es

la misma que comercializa el famoso laboratorio de Alain cuyo nombre es Revitalizing y

que tiene un coste de 84.95€ la unidad.

3. Poder de negociación de los proveedores: En este punto nos referimos a la capacidad de

imponer condiciones en las transacciones que realizan los proveedores con las empresas de

la industria.

En el sector al que nos referimos, los supermercados han tomado mucha fuerza, derivada

de su capacidad de solvencia que resulta atractiva para los proveedores, también, los pro-

veedores o mayoristas necesitan suministrar productos a los supermercados o minoristas

36

para completar la cadena de suministro y obtener su parte de beneficios, por otra parte, los

supermercados tienen infinidad de proveedores que suministran los productos ideales y por

consecuencia tienen mayor poder de negociación.

Algunas herramientas que los proveedores suelen utilizar para que sus productos sean in-

dispensables y así tener un mayor poder de negociación son:

➢ La marca: Es un factor fundamental en la negociación, pues muchos de los clientes que

entran en un supermercado buscan una marca en particular, lo que hace tener una mayor

capacidad de negociación al proveedor.

Mercadona trabaja con proveedores muy especializados, los cuales, fabrican sus marcas

propias y también las marcas de Mercadona y está basada en una relación estable a largo

con más de 2500 proveedores y más de 126 interproveedores.

➢ Descuentos: Esta es una herramienta clave para llamar la atención de grandes supermer-

cados, un tipo de descuento muy utilizado es el rappels sobre ventas, que es un tipo de

descuento que efectúan los proveedores cuando las compras alcanzan un volumen deter-

minado.

En Mercadona no existen los descuentos ni ofertas, pues su política es la de siempre precios

bajos, con lo que garantizan al consumidor que los productos nunca tendrán un elevado

precio sino que mantendrán el mismo precio de manera constante y sucesiva en el tiempo.

4. Poder de negociación de los clientes: : Aquí nos referimos a la capacidad de imponer

condiciones en las compras que realizan los clientes con las empresas de la industria o

supermercados.

Un aspecto muy importante a la hora de realizar este análisis es el poder de negociación

que tienen los clientes en la industria, los consumidores son la parte más importante de la

cadena de suministro pues es a ellos a quien va destinado el producto final, adquiriendo así

una gran relevancia a la hora de escoger los tipos de productos, el precio o el tipo de envase

y forma.

El poder de negociación de los clientes en este sector es muy alto, pues existen una multitud

de supermercados donde el consumidor puede adquirir el producto deseado ya que la ma-

yoría de los productos ofertados no son productos estandarizados.

Algunas de las herramientas que las compañías suelen usar para atrapar o minar el poder

de negociación de los consumidores:

37

➢ Aplazamientos de pago: Los consumidores podrán optar por desembolsar el total de la

compra en el momento o por aplazar el pago por un periodo de tiempo determinado.

Mercadona tiene un sistema de aplazamiento de pago que consiste en la suscripción y ob-

tención de la tarjeta Mercadona, con la que el cliente podrá pagar su compra en el momento

y/o cargando el importe diaria o mensualmente en su cuenta bancaria.

➢ Exigencias de calidad: Los consumidores también tienen derecho a exigir que los pro-

ductos que son adquiridos cumplan sus expectativas de calidad por lo que las compañías

desarrollan sus propios controles y medidas de calidad.

Mercadona tiene implantado un modelo de gestión de la calidad, mencionado con anterio-

ridad, innovador y dinámico que van mejorando con el paso del tiempo.

➢ Devoluciones: Una de las herramientas más utilizadas por las compañías es la devolu-

ción del producto, pues el cliente necesita tener la tranquilidad y saber que si un producto

se encuentra en mal estado se le reembolsará el importe o podrá reemplazarlo por uno

nuevo.

Mercadona también tiene un sistema de devoluciones, con el cual si el cliente no se en-

cuentra satisfecho con la compra realizada se procederá a devolver el dinero desembolsado

al mismo.

➢ Reclamaciones: Uno de los principales métodos de comunicación entre los consumido-

res y la organización son las reclamaciones, que suelen ser una herramienta útil para orien-

tar e informar a la organización los aspectos que se deben mejorar y de qué manera hacerlo.

Mercadona pone a disposición de sus clientes un teléfono gratuito al que pueden llamar si

tienen alguna reclamación, sugerencia o duda, también tiene habilitado un sitio web de

atención al cliente con el que pueden rellenar un formulario y escribir el mensaje que esti-

men oportuno y si así lo desean, pueden marcar la casilla para que ellos se pongan en

contacto con ellos.

5. Intensidad de la competencia: Esta fuerza hace referencia a la actuación de los compe-

tidores existentes en la industria en un determinado momento.

Aquí se incluyen las características básicas de la industria que definen el marco genérico

para la competencia, así como posibles acciones y reacciones de las empresas ya estable-

cidas que puedan alterar la intensidad de la competencia.

Los factores estructurales que inciden en la intensidad de la competencia son:

➢ El número de competidores y el equilibrio entre ellos: Nos encontramos en un sector en

el que la competencia es muy reducida pues aunque a lo largo de todo el territorio nacional

existen muchos supermercados, existe un número reducido de cadenas de supermercados

38

por lo que nos encontramos en una industria fragmentada que compite para fidelizar al

mayor número de consumidores posibles, pues son organizaciones que necesitan a una gran

suma de consumidores para la sostenibilidad de su negocio.

Las cadenas de supermercados más conocidas y que tienen mayor poder de mercado son

Mercadona, Carrefour, Dia, Aldi, El corte inglés, Hipercor, Lidl y Eroski.

➢ Ritmo de crecimiento de la industria: El crecimiento de la industria es muy rápido, des-

pués de la crisis se abrieron un total de 2.500 tiendas y cada vez tienden a ampliar más su

tamaño, aunque nos encontramos en la fase madurez de madurez de la industria, esta no

se ha estancado y la intensidad de la competencia sigue aumentando para captar un número

mayor de clientes o mantener los actuales.

➢ Barreras de salida: Son factores que impiden y dificultan el abandono de una industria

por parte de una organización, incluso en el caso de resultados pobres o negativos.

Entre las barreras negativas de este sector podemos encontrar:

• Los altos costes fijos: Como las indemnizaciones por despido a sus trabajadores, liqui-

dación de las existencias o cancelación de contratos con proveedores o pagos de impuestos.

• Barreras emocionales: Pueden ser por varios motivos como la nostalgia, si es una em-

presa familiar, la sensación de haber sido un esfuerzo en vano, el orgullo o la dignidad.

• Restricciones sociales o gubernamentales: Las empresas de esta industria abarcan una

gran responsabilidad y mucha presión social y su cese puede dar lugar a boicots a los pro-

ductos, manifestaciones o presiones políticas.

• Costes de activos no transferibles: Sos activos especializados que no pueden ser utiliza-

dos en otras industrias como cajeros, uniformes o carros de compra.

4.1.2.2 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

Vamos a realizar un análisis de la competencia para investigar el comportamiento directo

de los rivales y así identificar la estrategia que están siguiendo y, en consecuencia, definir

cuál sería la forma más adecuada para hacerles frente, o bien para predecir cuales serían

sus reacciones ante movimientos estratégicos de nuestra empresa.

Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar su comportamiento

actual, prever su comportamiento futuro tanto autónomo como derivado de las actuaciones

de la empresa y estudiar, en consecuencia, la actuación propia más adecuada.

39

Para tratar de prever el comportamiento futuro del consumidor vamos a identificar las es-

trategias actuales, sus recursos y capacidades, objetivos estratégicos, supuestos sobre la

industria y hacer predicciones sobre su respuesta.

Los principales competidores que tiene Mercadona y en los que nos vamos a centrar son

El corte inglés, Lidl, Carrefour, Dia y Alcampo.

1. Identificación de la estrategia actual: Se trata de conocer la estrategia seguida por los

competidores a partir de elementos clave en su actuación.

Para poder identificar la estrategias que utilizan nuestros competidores y poder compararlas

vamos a elaborar una tabla con las principales variables que son la rentabilidad, lanza-

miento de nuevos productos, política de precios, campañas de publicidad y nuevas inver-

siones.

Competidores Rentabilidad Lanzamiento

de nuevos

productos

Política de

precios

Nuevas inversiones

Alcampo 75.789€ Selección de pro-

ductos azules

Productos eco-

nómicos Al-

campo

Tarjeta alcampo, wifi

gratis y club joven team

Lidl 104.938€ Productos sin lac-

tosa, bio y sin

gluten.

promociones Nuevas tiendas, renova-

ción de tiendas y de

centros logísticos.

Dia 207.385€ - ofertas Envio de sms y envio de

compra gratis

Carrefour 111.893€ Nuevo modelo de

supermercado

Precios de la

competencia

Tarjeta PASS

TABLA 4.7

Empezaremos nuestro análisis en Alcampo, la compañía tiene un resultado del ejercicio en

2016 de 75.789€, lo que no nos resulta un beneficio neto muy elevado teniendo en cuenta

el volumen de negocio.

Respecto a las demás variables de las que hemos obtenido información a través de su pá-

gina web (28), podemos ver que en la política de precios Alcampo apuesta por su marca,

puesto que los productos económicos que ofrece llevan el logotipo de Alcampo. Con res-

pecto al lanzamiento de nuevos productos no se distingue ningún producto en particular,

únicamente tiene una línea de productos llamados “productos azules”, que intentan reducir

40

sus aditivos y sustancias dañinas. En lo que se refiere a nuevas inversiones, han proporcio-

nado a sus clientes una tarjeta con la que obtienen productos Alcampo a un bajo coste, han

instalado wifi gratis en sus supermercados y una tarjeta joven con la que las personas de

11-14 años podrán obtener descuentos en algunos de sus productos.

Alcampo está utilizando claramente una estrategia de focalización en su marca, pues es a

la que se le aplican las promociones y descuentos y cataloga a estos productos como de

excelente calidad.

Lidl (29) es una de las cadenas de supermercados más importantes de este país que muestra

un resultado de ejercicio en 2016 de 104.938€, que es una cifra coherente y que se adapta

perfectamente a las condiciones y volumen del negocio.

Con respecto al lanzamiento de nuevos productos, no han tenido mucho auge, solamente

se han añadido algunos productos sin lactosa, sin gluten o bio, sin embargo, esta cadena

lanza múltiples promociones y ofertas de todos sus productos constantemente y hacen cam-

pañas televisivas para promocionarlos. En lo que se refiere a nuevas inversiones están pla-

neando abrir más centros logísticos y la renovación de muchas de sus instalaciones.

En relación con este análisis podemos deducir que Lidl está usando una estrategia de lide-

razgo en costes, pues busca constantemente el bajo precio de sus productos mediante ofer-

tas y promociones hacia sus clientes.

Los supermercados Día (30) tienen una gran relevancia también a la hora de analizar la

competencia, su resultado de ejercicio en 2016 fue de 207.385€, lo que resulta una cifra

sorprendente si tenemos en cuenta la dimensión de sus tiendas y volumen de negocio.

En esta cadena de supermercados cobra mucha importancia el precio de venta del producto

y realizan múltiples ofertas de productos y descuentos en la mayoría de productos de marca

día, pero siempre y cuando poseas la tarjeta Entre sus nuevas inversiones consta el envío

de un SMS a un dispositivo móvil cuando faltan 20 minutos para que tu compra llegue a

casa y el envío gratis por compras superiores a 50€.

Claramente la estrategia utilizada por Día es la de focalización en sus productos, dándole

más importancia a clientes que tienen en su posesión la tarjeta día para que de esta manera

puedan beneficiarse de todas las ofertas disponibles.

Carrefour es una de las cadenas alimentarias más importantes de nuestro país, con un re-

sultado de ejercicio a 2016 de 111.893€, lo que nos hace ver que la compañía tiene un

beneficio neto favorable y no tiene problemas de solvencia.

41

La compañía lanzó a finales de 2016 su nuevo modelo de supermercado, con productos

frescos de gran sostenibilidad y servicio al cliente, su política de precio está basada en la

competencia, pues la compañía analiza los precios de la competencia para asegurarse de

que sus productos tienen un precio más bajo en el conjunto total de la industria. Con res-

pecto a las nuevas inversiones han creado la tarjeta PASS que tiene muchas utilidades como

financiación para tus compras, créditos, préstamos personales y múltiples ofertas entre

otras funciones.

La estrategia llevada a cabo por Carrefour es de liderazgo en costes, que busca que sus

productos y servicios sean los más bajos del mercado aunque últimamente están incorpo-

rando modelos de calidad entre otros servicios.

2. Identificación de los recursos y capacidades del competidor: Es un factor determinante

para prever el comportamiento futuro de un competidor, así como para poder valorar co-

rrectamente la posibilidad de amenaza real, es decir, analizar sus fortalezas y debilidades.

Vamos a analizar sus recursos y capacidades estudiando varios índices que son, su fortaleza

financiera, marca y capacidad de producción. Todos los datos económicos los obtendremos

a través de la base de datos SABI (31).

➢ Alcampo: Con respecto a su fortaleza financiera, tiene un activo total de 1.062.132€ y

un pasivo total de 924.743€, lo que quiere decir que un 87,64% de su activo está financiado

con fondos ajenos. El número total de empleados que posee la compañía es de 9.853 tra-

bajadores.

La marca Alcampo conocida como “Auchan” se define como excelente en su página web

“La calidad de los Productos Alcampo se cuida al máximo incluso en los envases, fabri-

cados con procedimientos y materiales que potencian el cuidado del Medio Ambiente. El

control es extremo a la hora de seleccionar a los proveedores y fabricantes de estos pro-

ductos, que deben cumplir estrictamente el código ético Auchan, sobre todo si tienen

fábricas en países en vías de desarrollo.”(33)

La capacidad de producción de la compañía es bastante elevada, siendo la cifra de ventas

de 3.219.972€, y las existencias en almacén de 191.543€.

➢ Lidl: La fortaleza financiera de la compañía también podría presentar problemas de en-

deudamiento pues muestra un activo total de 1.986.847€ y un pasivo total de 1.427.440€,

lo que quiere decir que su ratio de endeudamiento es de 71.84%. El número total de em-

pleados que posee la compañía es de 6.944 trabajadores.

42

La marca Lidl se relaciona con la adquisición de productos de calidad alta a un buen precio

y por el lanzamiento de nuevas promociones y ofertas sucesivamente mediante catálogos

o anuncios televisivos como el eslogan televisivo “Lidl, mejor precio y calidad”.

En su página web definen su marca como “En Lidl, trabajamos día a día para ofrecerte

siempre productos de la más alta calidad a precios imbatibles. Y para alcanzar este ob-

jetivo, creemos que la mejor manera de lograrlo es lanzando un extenso catálogo de

artículos de marcas propias. “(32)

La capacidad de producción de la compañía es alta, puesto que presenta un volumen de

ventas de 3.049.195€ y un total de existencias de 171.105€ por lo que el volumen de fac-

turación y producción es elevado.

➢ Día: Con respecto a su fortaleza financiera, tiene un activo total de 2.666.661€ y un

pasivo total de 2.366.108€, lo que quiere decir, que un 88.72% de su activo está financiado

con fondos ajenos. El número total de empleados que posee la compañía es de 15.466 tra-

bajadores.

La marca Día es considerada como una de las marcas con menor precio en el mercado y se

define como “DIA pone en valor a través de sus marcas propias no solo el producto

también al proveedor que la realiza. La calidad va asociada a la marca ya que se realizan

continuas auditorías de homologación a proveedores, avalando así la seguridad de cada

una de las fábricas. Este proceso está estandarizado en todos los países en los que DIA

tiene presencia.”(34)

Su capacidad de producción es muy alta, con un volumen de ventas de 4.816.288€ y un

total de existencias de 246.225€, lo que nos hace ver que tiene un gran volumen de produc-

ción y de facturación.

➢ Carrefour: Tiene un activo de 2.495.992€ y un pasivo de 1.964.199€, por lo que la

empresa tiene un ratio de endeudamiento del 78.69% y la cantidad de empleados asciende

a 32.610 trabajadores.

Con respecto a la marca Carrefour en su web la definen como “Esta marca ofrece produc-

tos para cubrir las necesidades cotidianas con la mejor relación calidad-precio. Se in-

cluyen también en ella gamas específicas de productos que responden a necesidades más

concretas como por ejemplo bajo contenido en sal, bajos en grasa, sin azúcares añadidos,

fuente de calcio o con omega 3; o productos que son tendencia de consumo como la

comida internacional.”(35)

Su capacidad de producción es muy elevada 7.431.262€ y un total de existencias de

614.559€, lo que lo coloca en una de las compañías con mayor volumen de facturación.

43

3. Identificación de los objetivos estratégicos del competidor: El comportamiento de nues-

tros competidores depende de cuáles sean sus objetivos estratégicos y de si los están lo-

grando o no.

Vamos a analizar la rapidez y forma de expansión que tienen nuestros competidores, pues

si se están expandiendo en el mercado local significará que serán mucho más agresivas y

competitivas para poder alcanzar su cuota de mercado y penetrar en el mercado.

➢ Carrefour: Entre los objetivos de la compañía no se encuentra el lanzamiento de nuevos

productos para los próximos años ni la nueva apertura de centros comerciales, sin embargo,

la compañía tiene una visión muy clara de su negocio “Nuestra visión del grupo es el

liderazgo mundial sobre la base del cumplimiento de nuestra misión y de nuestro ob-

jetivo principal: la satisfacción del cliente. “(36)

➢ Lidl: La compañía está creciendo y ganando cada vez más cuota de mercado, el 30 de

noviembre inauguro dos nuevos supermercados, uno en Madrid y otro en Los Llanos, ade-

más, de hacer descuentos de hasta un 30% en sus productos en las nuevas tiendas para

promocionarlas.

➢ Día: La compañía está centrando sus esfuerzos en la expansión internacional, como en

Brasil donde actualmente se han abierto 145 nuevos supermercados, sin embargo, en el

caso de España, en 2016 se cerraron un total de 165 supermercados y solo se logran abrir

76 nuevos supermercados en 2017, lo que indica un claro descenso de su interés en el

mercado español.

➢ Alcampo: En esta cadena no se prevén nuevas aperturas entre sus objetivos, con 57

supermercados repartidos a través de las comunidades autónomas, la compañía no contem-

pla la posibilidad de nuevas aperturas por ahora, tampoco se prevé una expansión en nin-

guno de los 16 países en los que está presente.

4. Supuestos del competidor sobre la industria: El comportamiento de nuestro competido-

res también se ve condicionado por sus propias percepciones, tanto de ellos mismos como

del mundo que les rodea y la forma de entender los negocios.

Para conocer estos supuestos vamos a describir cómo piensan sus directivos, sus creencias,

valores y la forma en que toman decisiones.

➢ Carrefour: La compañía ha creado el comité ético, encargado de la aplicación de los

valores y conducta que tiene implantada la organización, de esta manera, se evalúa la con-

ducta profesional del personal que hay en la empresa.

Entre los principales objetivos que se muestran en la página web (37) de la empresa se

encuentran:

44

• Respetar estrictamente la legalidad

• Contribuir a un entorno de trabajo saludable y seguro

• Comprometerse con la diversidad y unas buenas condiciones de trabajo

• Proteger el patrimonio y los recursos de la empresa

• Garantizar la confidencialidad

• Evitar los conflictos de intereses

• Rechazar toda forma de corrupción

• Desarrollar practicas leales y transparentes

• Proporcionar información fidedigna y fiable

• Ser un embajador de la marca carrefour

Entre otras políticas también se encuentran la sostenibilidad, la independencia, expectati-

vas del cliente y esfuerzo.

➢ Día: El grupo Día, ha desarrollado un código ético donde hacen constar los principales

principios de la compañía, este modelo se desarrolló en 2015 con la intención del cumpli-

miento de las pautas de sus directivos, trabajadores y administradores.

Los principales objetivos expuestos a través de su página web son (38):

• Las buenas prácticas en materia fiscal y tributaria

• La protección de los activos y la información

• El compromiso con el cliente y la sociedad

• Actuación conforme a los ejes del código ético

➢ Lidl: La compañía tiene un código de conducta y pautas directivas y una serie de valores

implantados.

Las pautas directivas de la compañía han sido diseñadas para que exista una continua

cooperación y mismo objetivo y dirección, esta cultura directiva está basada en cinco pila-

res básicos (39):

• La comunicación es la base para liderar con éxito el equipo

• Desarrollar trabajo para personas

• Ser dinámicos y competitivos

• Confianza y trato justo

• Asumir responsabilidades dando ejemplo

➢ Alcampo: No existe demasiada información con respecto al código ético y valores di-

rectivos de la compañía, en su página web se describen tres valores (40):

45

• La confianza: que mantiene y refuerza, constituye la clave de una colaboración eficaz y

positiva entre todos

• Apertura: Constituye la clave de la innovación Alcampo, y se perfila como la base impres-

cindible sobre la que desarrollar la transformación y modernización.

• Excelencia: Ha constituido y debe seguir constituyendo el hilo conductor de todas las ac-

tuaciones que se lleven a cabo en todos y cada uno de los ámbitos de desarrollo de la em-

presa.

5. Predicciones sobre la respuesta del competidor: Tras examinar la competencia más cer-

cana y directa que tiene Mercadona, podemos ver que todas estas compañías tienen una

sólida estructura organizativa y que están totalmente penetradas en el mercado, logrando

los objetivos marcados y con una rentabilidad financiera adecuada, por lo que no se prevén

cambios inminentes en sus estrategias actuales.

4.2 ANÁLISIS INTERNO

A partir de este análisis vamos a identificar las fortalezas y debilidades que tiene nuestra

empresa para desarrollar su actuación competitiva.

Dentro del análisis interno podemos distinguir tres partes, el análisis funcional, análisis de

recursos y capacidades y posición competitiva.

En el análisis funcional analizaremos el perfil estratégico de Mercadona, tratando de iden-

tificar sus puntos débiles y fuertes y desarrollaremos la cadena de valor para identificar las

fuentes de ventaja competitiva.

En el análisis de recursos y capacidades vamos a identificar el conjunto de factores o acti-

vos de los que dispone y controla la empresa, así como la habilidad para llevar a cabo una

correcta actividad.

Por último, en el análisis de la posición competitiva vamos a evaluar las principales venta-

jas competitivas o características de la compañía que la diferencia de otras, colocándola

en una posición superior para competir.

4.2.1. ANÁLISIS FUNCIONAL

Vamos a analizar el perfil estratégico de la empresa tratando de identificar sus fuerzas y

debilidades a través del estudio y análisis de las áreas fundamentales.

La elaboración del perfil estratégico de la empresa es muy parecida a la del entorno, mien-

tras que el perfil estratégico del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a partir

46

de un conjuntos de variables externas, el de la empresa persigue identificar las fortalezas y

debilidades a partir de un conjunto de variables internas.

TABLA 4.6

➢ Área comercial: En esta sección vamos a identificar las principales variables que afectan

al área comercial de la compañía, que son la cuota de mercado, imagen de la marca y la

publicidad y promoción de los productos.

• La cuota de mercado de Mercadona es la más alta de todas las cadenas alimenticias,

según anuncian en su página web un total de 5,1 millones de familias realizan sus compras

aquí, lo que supone aproximadamente un 10% de la población española.

ÁREAS FUNCIONALES Y FACTORES CLAVE MN N I P MP

• ÁREA COMERCIAL

Cuota de mercado

Imagen de marca

Publicidad y promoción

• ÁREA DE PRODUCCIÓN

Estructura de costes

Control de la calidad

Productividad

• ÁREA FINANCIERA

Rentabilidad

• ÁREA TECNOLÓGICA

Tecnología disponible

Esfuerzo en I+D

• RECURSOS HUMANOS

Sistema de incentivos

Clima social

Formación de los trabajadores

47

• Con respecto a la imagen de la marca, Mercadona es intachable y muy popular puesto

que trabaja con los que la compañía denomina interproveedores, que son compañías de alto

prestigio como COVAP, Casa Tarradellas, Font bella o Antiu Xixona, que producen las

marcas blancas de Mercadona.

Además más del 80% de los productos que ofrece la compañía son de origen nacional,

como las naranjas valencianas, la leche de Asturias o el aceite de Sevilla.

• Con respecto a la publicidad y promoción sus productos, Mercadona tiene una manera

muy diferente de promocionar su negocio, la publicidad es muy escasa, la compañía se

basa en el “boca a boca” de sus clientes y rechaza la emisión de anuncios en radio, televi-

sión o cualquier otro medio de comunicación, tampoco realiza promociones ni ofertas

puesto que la compañía tiene implantado un sistema basado en la optimización y control

de los precios, de manera que su eslogan es “Siempre precios bajos”.

➢ Área de producción: Vamos a analizar las principales variables que inciden en el área

de producción, que son la estructura de costes, control de la calidad y productividad:

• En lo que se refiere a la estructura de costes, Mercadona no tiene mucho control de

costes, puesto que se dedica a la comercialización de productos, por lo que la compañía se

esfuerza e insta a sus proveedores que ajusten los precios de sus productos para poder ofre-

cer el producto al mínimo coste o llenar sus camiones, de manera que no se realicen viajes

en vano y así poder tener el máximo aprovechamiento de sus recursos.

• Mercadona es especialmente minuciosa en el control de la calidad de sus productos,

tanto es así, que tienen insertado un sistema de gestión de la calidad como ya hemos ha-

blado anteriormente, en el que basa todas sus decisiones y que busca satisfacer de igual

manera a sus cinco componentes, clientes, proveedores, capital, trabadores y sociedad.

• Respecto a la alta productividad que mantiene la compañía, encuentra su explicación en

largas horas de formación para sus trabajadores, además de incentivos según el volumen

de ventas.

En la web de la compañía señala que tienen un sistema de recursos humanos basado en

formación, promoción interna y equidad que ofrece un empleo estable, de calidad y con un

salario base inicial de 1297€ con más de 54 millones de euros invertidos en la formación

de su personal.(41)

➢ Área financiera: Vamos a analizar la estructura económica y financiera de la compañía

a partir de las variable rentabilidad.

48

Vamos a realizar un cuadro resumen con la evolución de la rentabilidad de la compañía

para poder hace una comparación en el tiempo.(42)

Resultado de ejercicio Miles de euros

2016 636.260

2015 611.345

2014 543.259

2013 515.324

2012 508.441

TABLA 4.7

Como podemos observar en la evolución de la tabla anterior, la rentabilidad de la compañía

es elevada, pues el resultado de ejercicio después de gastos aumenta con el paso de los y si

comparamos por ejemplo el 2015 con este año 2016, la compañía ha incrementado su be-

neficio en 24.915€, lo que nos hace ver que la compañía no solo tiene una alta rentabilidad

sino que se va incrementando con el paso del tiempo.

➢ Área tecnológica : En esta área vamos a analizar la tecnología disponible de la compañía

y el esfuerzo en I+D(43).

• Con respecto a la tecnología disponible hay que señalar que se está programando relan-

zar el modelo de tienda online, que será mucho más eficiente y rápido que el anterior, pero

no se prevén más cambios en la tecnología que tiene la compañía.

• Con respecto al esfuerzo en I+D la gestión de la tienda y surtido están totalmente infor-

matizados, lo que facilita la comunicación desde cualquier punto de la tienda, la autoges-

tión de cada supermercado y agiliza los procesos de toda la cadena, lo que ha supuesto un

total de 130 ingenieros y una inversión de más de 5 millones de euros.

➢ Recursos humanos: la gestión de recursos humanos la vamos a analizar a través del

sistema de incentivos, clima social y nivel de formación del personal (44) :

• En el sistema de incentivos nos encontramos varios aspectos como la retribución, Mer-

cadona reconoce los méritos y el esfuerzo individual y reparte una parte de su beneficio

entre sus trabajadores, en concreto en 2017, se ha repartido un 25% del beneficio total de

la compañía, otro aspecto importante es la antigüedad, que va por tramos, desde el primer

tramo que serían los trabajadores que llevan menos de un año, que reciben 1.297€ mensua-

les, hasta el último tramo que sería el quinto, donde se encuentran los que ya llevan más de

4 años que reciben 1.755€ anuales.

49

• En relación al clima social, la compañía no distingue entre sexo, edad u otra condición y

se fomentan los valores de tolerancia, igualdad y diversidad, teniendo siempre una relación

de a mayor responsabilidad un mayor sueldo.

Además, Mercadona fomenta la planificación de los horarios, de manera que cada trabaja-

dor disponga de un horario conocido, otros datos de interés como por ejemplo 2.552 traba-

jadoras optaron por alargar 30 días más su baja maternal o 1.471 trabajadores han disfru-

tado del permiso de paternidad.

• Mercadona destina una parte importante de sus recursos a la formación de sus trabajadores,

en 2016 se invirtieron 54 millones de euros, con 16.692 personas formadas en planes espe-

cíficos y con la posibilidad de ascender con el paso del tiempo.

4.2.2.ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

La función del análisis de recursos y capacidades es identificar el potencial de nuestra em-

presa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estra-

tégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede tener acceso, pues la

rentabilidad de una empresa viene determinada tanto por el entorno en el que opera como

por los recursos que posee.

1. Identificación de los recursos: Los recursos de una empresa se dividen en, tangibles,

entre los que se encuentran activos físicos y financieros e intangibles, donde podemos en-

contrar los activos humanos y no humanos, tecnológicos y organizativos.

➢ Recursos tangibles: Son los que se pueden identificar y tienen una medición más exacta,

pues son bienes de existencia física y se dividen en activos físicos y financieros.

Entre los activos físicos más importantes que tiene Mercadona podemos encontrar, edifi-

cios, mobiliario, transportes e instalación de refrigeración.

Transporte: Con respecto a la política que regula la logística interna de Mercadona, tienen

una idea muy clara que transmiten en la memoria anual 2016, “innovar para eliminar

sobreesfuerzos y transportar eficazmente”(45), Mercadona tiene una red logística de

900.000 metros cuadrados con 14 bloques logísticos, de los cuales, tres de ellos son alma-

cenes satélite que abastecen a todos sus supermercados y que están totalmente automatiza-

dos, además, actualmente acaba de añadir dos tráiler capaces de transportar hasta 60 tone-

ladas de mercancía por viaje

50

Edificios: Mercadona tiene en su poder 1.536 tiendas que reparten sus productos a lo largo

de todo el territorio nacional, además una distribución de 14 bloques, compuesta por tres

centros satélites.

Así, su inmovilizado material a cierre de 2016 es de 3.281.678€, que supone un aumento

de 175.443€ con respecto al año anterior, que se situaba en 3.106.235€.

Entre los activos financieros más importantes, destacan su capacidad de endeudamiento,

disponibilidad de dinero.

Su capacidad de endeudamiento es muy buena, calculando esta como la diferencia entre

ingresos totales y gastos totales y multiplicada por 0.35, pues entidades financieras como

Caixa Bank o Sabadell aseguran que no es aconsejable endeudar una parte superior a este

capital, la capacidad de endeudamiento nos da un total de 281.019, 2€, lo que viene a referir

que la entidad no tiene problemas para afrontar sus gastos extraordinarios, además, tienen

una disponibilidad o liquidez total de 3.301.810€, lo que garantiza y da confianza a los

proveedores entre otros.

➢ Recursos intangibles: basados en la información y el conocimiento y, por tanto, no tie-

nen existencia física, se dividen en activos humanos y no humanos, tecnológicos y organi-

zativos.

El capital humano de la compañía está formado por todos los directivos y trabajadores,

que tienen un conocimiento especifico en relación a su puesto de trabajo y que reciben una

formación constante. La compañía ha invertido 54 millones de euros en formación para sus

trabajadores y reciben motivaciones con sistemas de incentivos, como el monetario o la

posibilidad de ascender de puesto, en 2016 ascendieron 524 trabajadores a un puesto de

mayor responsabilidad, por esta razón los trabajadores tienden a tener un mayor compro-

miso y lealtad con la organización.

En el ámbito tecnológico Mercadona sigue realizando nuevas innovaciones en productos,

procesos, conceptos y tecnología, como el nuevo modelo de tienda eficiente, que ha tenido

una inversión de 180 millones de euros y que proporciona un mejor servicio, conectividad,

ergonomía y ahorro energético, además, ha desarrollado el llamado modelo de innovación

transversal, a través del cual introduce nuevas innovaciones en la calidad de sus productos,

mejoras en los procesos de fabricación y en sistemas logísticos, evitando así costes inne-

cesarios, modelos de tienda eficiente que generan ahorros energéticos y mayor conectivi-

dad tecnológica en las tiendas agilizando los procesos.

51

Con respecto al ámbito organizativo, Mercadona trabaja con proveedores especializados,

que son más de 500, y un control de calidad exhaustivo llamado modelo de gestión de la

calidad total, además, tiene un modelo de gestión del medioambiente y un plan de preven-

ción de riesgos laborales Su cartera de clientes consta de 5.1 millones de hogares que rea-

lizan sus compras en Mercadona y su conjunto de atributos le proporcionan una reputación,

imagen y marca intachables.

El total de inmovilizado inmaterial que la compañía tiene a cierre de 2016 es de 114.689€,

lo que supone un total de 7.595€ con respecto al año anterior y un gasto en personal de

personal de 2.502.267€, lo que supone 110.899€ más si lo comparamos con 2015.

2. Identificación de las capacidades: Que viene determinada por la combinación y coordi-

nación de los recursos individuales disponibles.

Mercadona tiene un amplio abanico de capacidades lo que le hace tener una gran ventaja

competitiva, tiene implantado mecanismos de coordinación los cuales son, la normaliza-

ción de procesos, habilidades, ideología y mecanismo de supervisión directa mediante los

cuales la compañía planifica y realiza el seguimiento y control de la plantilla y realiza un

control y seguimiento de sus trabajadores.

La compañía también está compuesta de un personal directivo que establecen los objetivos

principales y que tienen una formación específica en cada una de las áreas en las que actúan

además, tiene una buena relación con sus proveedores, lo que le permite estrechar lazos y

ajustar los precios.

El modelo a seguir de la empresa está basado en un convenio de buenas prácticas comer-

ciales, con la aplicación de los fundamentos del modelo de la calidad total dirigido a la

completa satisfacción del cliente, sinergias entre todos los factores de la cadena de montaje,

modelos win to win, que proporcionan relaciones beneficiosas para ambas partes, el cum-

plimiento de ambas partes de todos los compromisos en los plazos acordados, trabajo con-

junto para ganar en productividad y competitividad y convenios con una duración indefi-

nida.

4.3 ANÁLISIS DAFO

Antes de pasar a describir las diferentes estrategias que muestra Mercadona, en este punto,

vamos a realizar un análisis DAFO, que consiste básicamente en representar los puntos

débiles y fuertes con los que cuenta la empresa así como las amenazas y oportunidades que

la organización puede tener en su entorno.

52

5. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Según el modelo y las características que hemos identificado a lo largo de todo el análisis

podemos concluir que Mercadona sigue una estrategia híbrida, que interrelaciona precio

con calidad.

Hemos llegado a esta conclusión porque la compañía lanza un mensaje directo “siempre

precios bajos”, buscando reducir costes e ineficiencias en transporte, almacenaje, fabrica-

ción de los productos, combinada con un modelo de gestión de la calidad con el que intenta

FUERZAS

Líder en el sector alimenticio

Alta cuota de mercado

Estabilidad financiera

Tecnología disponible

Gestión de los recursos humanos

Elevada cifra de ventas

Calidad de los productos

Buen posicionamiento de la marca

Variedad de productos

OPORTUNIDADES

Aumento de la inmigración

Abundancia de recursos naturales

Posibilidad de abrirse a nuevos merca-

dos

Dificultad de acceso a nuevos competi-

dores.

TABLA 4.8

DEBILIDADES

Bajo control de costes frente a proveedores

Modelo de compra online anticuado

Escasa variedad de marcas, predominan las

de la compañía.

Recargo por compra a domicilio

AMENAZAS

Productos sustitutivos

Renta disponible constante

Descenso de la natalidad

Altos niveles de desempleo

Elevada competencia en el sector

Escasa inversión en I+D

53

integrar todos los componentes de la organización para que el producto final muestre el

mejor grado de satisfacción y calidad para el cliente.

Bajo mi punto de vista, recomendaría centrar el modelo en una estrategia orientada a la

diferenciación amplia, pues la compañía con el paso del tiempo, ha ido aumentando su

valor añadido tratando de conocer en todo momento a sus clientes, lo que le ha permitido

posicionarse en lo más alto del ranking, de tal forma, que las familias que compran en sus

supermercados encuentran productos que no pueden conseguir en otros, como por ejemplo,

las claras de huevo, la crema de queso 0% materia grasa, un amplio abanico de productos

sin gluten o el sushi, a lo que se le debe sumar la percepción de calidad que tienen los

clientes de sus productos, la mayoría provenientes de nuestro territorio, por lo que bajo mi

punto de vista no les debería importar pagar un precio medio o un poco más alto por ad-

quirir sus productos debido a la percepción que tienen de éstos.

Una estrategia que contenga precios bajos, con frecuencia, suele asociarse a una menor

calidad del producto, y por ende, dar lugar a la pérdida de clientes si el precio del producto

se incrementa, además, de un menor beneficio como es de lógica pensar.

Además de todo lo anterior, creo que es conveniente una estrategia de diferenciación am-

plia porque la compañía sigue innovando tanto en productos como en procesos, como por

ejemplo, su modelo de innovación transversal, dedicado exclusivamente a mejorar los sis-

temas de gestión de la empresa o la creación de un centro de proceso de datos en Albalat,

para conocer en todo momento donde y como se encuentran los productos frescos que ha

supuesto un coste total de 45 millones de euros.

5.CONCLUSIÓN

Para finalizar el análisis estratégico es preciso señalar algunas conclusiones que se derivan

del mismo.

Con la realización de este proyecto hemos podido observar que Mercadona se encuentra

en la primera posición con respecto a las demás cadenas de supermercados con aproxima-

damente 5.4 millones de familias que satisfacen aquí una necesidad básica como es la abas-

tecer su despensa.

Satisface las necesidades de sus clientes de una manera sublime, preocupándose por la

estabilidad de sus trabajadores, capital y por la sociedad en general, lo que le proporciona

una mayor estabilidad y percepción del entorno en el que se rodea.

54

Como hemos podido observar, Mercadona cuida minuciosamente cada detalle del proceso,

desde la compra de los productos, traslado, almacenaje, posicionamiento en la tienda, hasta

llegar al cliente final.

Todo este proceso ha desencadenado en que la compañía tenga un beneficio acorde con su

esfuerzo y con el que puede compensar muy superiormente el volumen de gastos, que van

desde la remuneración de proveedores y trabajadores, a los gastos en formación, tecnolo-

gía, o nuevos procesos productivos que van incorporando a su modelo de gestión de la

calidad, sin olvidarnos de los gastos en medioambiente o que los productos que no son

vendidos o próximos a su fecha de caducidad van destinados a bancos de alimentos.

De esta manera, mi recomendación es que se adentre en los mercados internacionales, pues

al encontrarse en un sector maduro, su cuota de mercado verá estancado su crecimiento si

se centra solamente en el ámbito nacional, de esta manera, podrá obtener beneficios que no

dependan solamente del mercado español sino que podrá seguir creciendo y expandiendo

su cuota de mercado a nivel internacional.

También es preciso mejorar el problema de compras online, pues una compañía de este

nivel no puede permitirse tener un sistema tan antiquísimo, ya que hoy en día hay muchas

personas que por falta de tiempo o porque simplemente lo prefieren destinar al ocio, realiza

sus compras de manera online, también sería interesante la idea de adentrarse en el mundo

de las redes sociales para promocionar productos, nuevos establecimientos, marcas o sim-

plemente publicar la actualidad de la compañía.

Como conclusión final, podemos decir que en general Mercadona es una compañía estable,

la cual factura más de 19.000 millones de euros al año y su principal meta es satisfacer las

necesidades de sus clientes, pero para seguir creciendo debe internacionalizar su compañía,

seguir invirtiendo en I+D+i y fomentar e invertir en el uso de internet y de las redes sociales

para una mejor adaptación al entorno.

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