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RECURSOS HUMANOSemAVANÇADOSTópicos
Fábio Cássio Costa Moraes
2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Todos os direitos reservados.
M827 Moraes, Fábio Cássio Costa. / Tópicos Avançados em Recur-sos Humanos. / Fábio Cássio Costa Moraes. — Curitiba :
IESDE Brasil S.A. , 2009. 176 p.
ISBN: 978-85-387-0564-2
1. Administração de pessoal. 2. Recursos Humanos – Treina-mento. 3. Desenvolvimento organizacional. I. Título.
CDD 658.3
Doutorando em Administração pela FEA/USP. Mestre em Economia pela PUC-SP. MBA em Recursos Humanos pela FIA/USP. Coach certificado pela Lambent do Brasil e membro da Comunidade Internacional de Coaching. Atuou como executivo de relacionamento com clientes e marketing. Professor universitário no IBMEC/SP, FIA/USP e UNICID/SP. Autor do livro Formação de Competên-cias pelo IESDE. Diretor da Universidade do Cliente. Con-sultor organizacional especializado em planejamento estratégico, liderança, gestão de contact centers e gestão por competências.
Fábio Cássio Costa Moraes
SumárioO conceito de downsizing ..........................................................................................13
A necessidade de racionalização de recursos ................................................................................14Downsizing e planejamento estratégico ..........................................................................................17Três estratégias para implantação do downsizing ................................................................................18
O novo papel da liderança ....................................................................................................................19O impacto para o emprego e para a empregabilidade ..............................................................20
O projeto de downsizing .............................................................................................27
O contexto do projeto ............................................................................................................................27Planejamento .............................................................................................................................................28Definição de metas ..................................................................................................................................32Avaliação econômica ..............................................................................................................................33Comitê do projeto ....................................................................................................................................34O processo de comunicação ................................................................................................................34O papel de Recursos Humanos: captação de talentos e capacitação ...................................35Pontos-chave do projeto de downsizing ...................................................................................................35
Resizing .....................................................................................................................41
O conceito de resizing .........................................................................................................................................41
O ajuste drástico à realidade ................................................................................................................43Criação do futuro da empresa .............................................................................................................47A busca da eficácia operacional ..........................................................................................................50Recapitulando ...........................................................................................................................................52
O conceito de terceirização ...............................................................................59
Atividades típicas para terceirização .................................................................................................60Riscos da terceirização ............................................................................................................................62Quarteirização ...........................................................................................................................................63Terceirização e gestão de pessoas .....................................................................................................63Um projeto de terceirização .................................................................................................................64Terceirização e cooperativas de trabalho ........................................................................................65
Empowerment .........................................................................................................71
O conceito de empowerment ..........................................................................................................................71
O poder nas organizações.....................................................................................................................72Empowerment: reinventando o poder ..............................................................................................73O processo do empowerment .........................................................................................................................76
Empowerment e estilos de liderança .................................................................................................77Empowerment e criatividade ................................................................................................................78
Princípios do coaching .................................................................................................85
O conceito de coaching ......................................................................................................................................85
Outras atividades de desenvolvimento diferentes do coaching ..................................................86
Mentoring ...................................................................................................................................................86Origem do coaching ............................................................................................................................................87
Coaching, uma luta pela liberdade ....................................................................................................89Coaching: explorando o presente e projetando o futuro ..........................................................91Os sete princípios para trabalhar com metas .................................................................................92Os benefícios do coaching ................................................................................................................................94
Ferramentas de mapeamento do coaching ....................................................101
O coaching e o processo evolutivo ..................................................................................................101O que são ferramentas do coaching? ..............................................................................................102Ferramentas de mapeamento ...........................................................................................................102
Ferramentas de desenvolvimento e mensuração de resultados do coaching ...........................................................119
Ferramentas do coaching ................................................................................................................................119
Ferramentas de desenvolvimento do coaching ..................................................................................120
Coaching, um processo de várias conquistas ...............................................................................128
Mentoring ..............................................................................................................135
O conceito de mentoring .................................................................................................................................135
Diferença entre mentoring e outros papéis sociais ....................................................................136Mentoring natural ...................................................................................................................................137Mentoring acadêmico ...........................................................................................................................138Programas de trainees .......................................................................................................................................139
Alguns exemplos de mentores ilustres da humanidade .........................................................142
Benchmarking ......................................................................................................149
O conceito de benchmarking ........................................................................................................................149
Japão, o exemplo clássico de benchmarking ........................................................................................150
Benchmarking e evolução tecnológica ...........................................................................................151Benchmarking e mudança organizacional ....................................................................................154O processo de benchmarking ........................................................................................................................156
Gabarito .................................................................................................................163
Referências ...........................................................................................................171
Anotações .............................................................................................................175
Apresentação
Tópicos Avançados em Recursos Humanos é um livro que trata de temas fundamentais na gestão de pessoas nas organizações.
As exigências dos mercados estão em constante mu-dança, os consumidores possuem instrumentos mais efica-zes para interagirem com as empresas, e vencem a competi-ção aquelas empresas que conseguem aliar suas estratégias competitivas ao desenvolvimento de competências es- senciais. Esse é o contexto deste livro: discutir os principais as-pectos que diferenciam as organizações em seus mercados.
A aula 1 trata da prática do downsizing, que signifi-ca a racionalização de recursos que muitas vezes leva ao enxugamento e redução de pessoas nos quadros das em-presas. Também serão tratados assuntos como o planeja-mento de recursos, gestão de pessoas, redução de custos e impacto para o emprego.
A aula 2 ilustra como implantar um projeto de down-sizing nas empresas e detalha cada uma das suas etapas. O projeto envolve várias tarefas importantes, como o diag-nóstico organizacional, criação do comitê do projeto, aná-lise econômica e negociação com os colaboradores.
A aula 3 trata do resizing, um conceito criado a partir do downsizing e que procura definir racionalização de re-cursos, não como uma oportunidade para reduzir custos e pessoas, mas como uma forma de criar uma organização em seu melhor tamanho e eficácia, que muitas vezes não exige cortes de pessoas.
A aula 4 buscará explicar a prática da terceirização ou outsourcing nas empresas. Esse recurso está sendo utiliza-do de forma crescente por organizações que pretendem
focar no seu negócio principal e delegar para outras em-presas aquelas funções que são de suporte ao negócio. O desafio é saber como a terceirização pode impactar na gestão de pessoas, pois cria dois grupos distintos: os fun-cionários próprios e os terceirizados.
A aula 5 irá detalhar o empowerment, que significa a divisão de poder entre gestores e subordinados. Como que as lideranças podem obter resultados de qualidade e ao mesmo tempo compartilharem as decisões e o mérito com suas equipes? Isso exige maturidade tanto da lideran-ça como de suas equipes e depende da existência de uma cultura que valorize a participação e o desenvolvimento humano.
A aula 6 mostrará os princípios do coaching, que é uma prática utilizada de forma crescente nas empresas. Coaching é o processo que ajuda empresas, executivos e equipes a melhorar seu desempenho, alinhar metas pro-fissionais e pessoais e corrigir rumos de carreira. O coach, profissional que conduz o coaching, não tem as respostas, mas sabe fazer boas perguntas para que seu cliente en-contre o melhor caminho.
A aula 7 detalhará as principais ferramentas utiliza-das no coaching. São práticas comportamentais e de au-toconhecimento que ajudam o cliente a entender aquilo que o motiva a fim de definir seus objetivos e escolhas de carreira.
A aula 8 demonstrará como ocorre o processo de coaching, desde a negociação realizada na primeira sessão, passando pelo planejamento das ações, o uso das fer- ramentas e a avaliação final do projeto.
A aula 9 tratará do mentoring, processo que muitas vezes se confunde com o coaching, mas que possui ca-racterísticas próprias. O mentor ajuda pessoas menos ex-perientes profissionalmente a se desenvolver e conduzir
seus objetivos profissionais de forma mais efetiva, porque possui a experiência que falta aos seus aprendizes.
A aula 10 explorará o conceito de benchmarking, que muitas vezes é entendido como uma imitação de uma prá-tica de sucesso. Os japoneses utilizaram de forma eficaz o benchmarking nos anos 50 e 60 do século XX, e supera-ram suas referências em industrialização e tecnologia, que foram os países ocidentais.
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O conceito de downsizing
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O downsizing pode ser traduzido como “redução de tamanho” ou “achatamento” da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de custos e à redução de postos de trabalho. É comum ouvir empresários dizerem que estão promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas.
Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem sido usado de forma errônea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empre-sas e os custos desnecessários. O erro foi considerá-lo uma solução para todos os pro-blemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente ou a falta de inovação perante a concorrência.
O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a buro-cracia da empresa e sua lentidão para tomar decisões do que um simples enxugamento sem critérios e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores renomados como Peter Dru-cker e Charles Handy vieram a público lançar sua indignação contra o conceito estreito de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de “reengenharia”, conceito ligado a revi-são de processos e melhoria das empresas, muitas vezes confundido com downsizing, afirma sua indignação em relação à confusão entre os dois termos porque explica que a reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e não ao contrário.
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Uma forma de verificar se o conceito está sendo utilizado de forma adequada é verificar se o seu objetivo é a redução de tarefas, funções que não produzem o valor esperado para o cliente e demais parceiros de negócio, e simplificar sua estrutura orga-nizacional tornando-a mais horizontal e próxima do cliente final.
A necessidade de racionalização de recursosO sucesso do downsizing está na criação de um projeto de racionalização de re-
cursos, no enxugamento de atividades de baixo valor e na transformação de uma or-ganização pesada numa estrutura ágil, produtiva e inovadora.
A racionalização de recursos obriga que as empresas aperfeiçoem suas estruturas e melhorem seus principais processos como o processo produtivo, comercial, desen-volvimento de produtos e de atendimento ao cliente.
Quando um gestor apresenta a função que gerencia, costuma mostrar o tradicio-nal organograma, onde exibem as funções de forma vertical, que distancia a empresa do cliente. Além de não mostrar os clientes, o organograma tradicional também não mostra os produtos e serviços que a empresa fornece aos seus clientes. Finalmente, também não é mostrado o fluxo de trabalho para que os produtos e serviços sejam entregues.
Quando a empresa é pequena, a disposição vertical não causa tantos problemas, pois todos se conhecem e a agilidade acaba sendo uma característica necessária à sua sobrevivência. O perigo está quando a empresa começa a crescer e não percebe que precisará ganhar agilidade para não se tornar engessada.
Figura 1.
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Empresa A
ProduçãoDesenvolvimento de
produtos Marketing e vendas
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O conceito de dow
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Quando os gerentes entendem suas organizações de forma vertical, tendem a gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerência de produção possui suas metas e objetivos muitas vezes incompatíveis com as necessidades de marketing e vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados e rentabilidade.
Em estruturas verticais, os gerentes enxergam os outros gerentes da mesma em-presa como inimigos, pessoas implacáveis que existem para pressioná-los em relação a prazos, qualidade e flexibilidade. Cada gerente tentará defender os seus interesses e o cliente acaba sendo esquecido.
A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus problemas internos e a visão de empresa torna-se limitada. Uma competição negativa é criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugirão das suas responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.
A estrutura horizontal da empresa inclui os elementos que faltam na visão ver-tical: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho, além de mostrar os relacionamentos internos entre clientes e fornecedores por meio dos quais são produzidos os produtos e os serviços.
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Especificações
Novos produtos
Novas ideias
Pedidos
Necessidades
Pedidos
Produtos
Marketing
Vendas
Cliente
Fábrica 1
Fábrica 2
Fábrica 3
Desenolvimento
Pesquisa
Figura 2.
A estrutura horizontal elimina os “feudos” criados nas empresas e espelhados nos diversos departamentos que as compõem. Esse é um dos fundamentos do downsizing,
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deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxer-gam seus departamentos como estruturas isoladas. Na figura 2, é possível se pensar na substituição dos gerentes de desenvolvimento, produção e marketing/vendas pelo gerente do cliente, pessoa responsável por todo o processo que afeta o cliente.
Por essa razão o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizações e redução dos níveis hierárquicos, pois eliminam-se estruturas ineficientes por outras mais dinâmicas e eficazes.
Outras formas de racionalização de recursosAlém do achatamento da estrutura organizacional, o downsizing racionaliza re-
cursos por meio das seguintes mudanças:
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Centralização das funções de apoio – as estruturas que prestam apoio às áreas de linha de frente tendem a ser centralizadas e prestam serviços a todas as áreas. Por exemplo, a área jurídica ou o recursos humanos pertencem nor-malmente a uma estrutura corporativa que atende a todas as demandas da organização. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decisões e polí-ticas da empresa.
Terceirização – o downsizing foca nas funções principais da empresa, como vendas, produção e marketing e tende a delegar a terceiros funções de baixo valor agregado, que podem ser feitas com mais eficiência e menores custos
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por empresas especializadas. Exemplos: áreas de segurança patrimonial, lim-peza e transportes são típicos para terceirização.
Automação de funções – o uso de tecnologia da informação, com a implan-tação de automação industrial e sistemas de gestão é outra forma importante utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da empresa. Funções realizadas por muitas pessoas podem ser substituídas com maior efi-cácia pela automação, que elimina funções de menor valor e cria outras com maior apelo estratégico.
Downsizing e planejamento estratégicoO processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alinhado ao
planejamento estratégico. Na realidade, o downsizing representa um dos resultados do planejamento da empresa.
Quando o planejamento estratégico realizado define que a empresa irá concen-trar os seus esforços na produção de uma linha específica de produtos, o resultado pode ser um processo de redução de linhas de produção e eliminação de estruturas organizacionais, que faz parte do downsizing.
Exemplo de planejamento estratégico e downsizing
Avaliação do ambiente Existência de muitos concorrentes nos segmentos onde a em-presa não possui diferenciais.
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Avaliação interna Deficiências tecnológicas nos segmentos de atuação da em-presa onde não possui diferenciais.
Objetivos estratégicos Eliminação de linhas de produção e foco no produto chave da empresa.
Oportunidade para downsizing Criação de plano de downsizing que conterá enxugamentos organizacionais e redução de linhas de produção.
O exemplo anterior mostra que o downsizing ocorreu em função da decisão es-tratégica de eliminar linhas de produção que não permitiam à empresa ser competi-tiva. Caso essa mudança não represente transferir recursos para a linha de produção que será focada pela empresa, o downsizing culminará com a redução de funções e empregos.
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Três estratégias para implantação do downsizingEm relação à estratégia para implantação do downsizing, Mendonça (2000) identi-
fica três tipos de estratégias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.
Estratégias de downsizing
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Redução na força de trabalho:
Redesenho organizacional:
Sistêmica:
Foco: trabalhadores. trabalhadores e unidades.
missão da empresa.
Elimina: pessoas. funções. processos.
Tempo de implementação: curto prazo. médio prazo. longo prazo.
Indicativos: redução de custos a curto prazo.
redefine a produção. redefine a estratégia.
Exemplos:
aposentadorias, pro-gramas de demissão voluntária, demis-sões sumárias.
fechamento de unida-des, transferências de pessoas para outras unidades.
mudança na linha de produtos, eliminação de serviços prestados, mudança no direcio-namento da empresa.
A estratégia de redução na força de trabalho é caracterizada, principalmente, pela eliminação ou enxugamento do número de empregados no quadro funcional. O pe- ríodo para a implementação dessa estratégia pode ser de curto prazo.
Na estratégia de redesenho organizacional, o foco principal é a realização de cortes no próprio trabalho, eliminando-se, por exemplo, funções, níveis hierárquicos, grupos ou divisões e produtos, ao invés de reduzir apenas o número de trabalhadores. O redesenho organizacional é uma estratégia de médio prazo.
Na estratégia sistêmica o seu foco está na modificação da cultura, atitudes e valo-res dos empregados, envolvendo a adoção do downsizing como um modo de pensar e não como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo necessário para a implementação dessa estratégia é o longo prazo.
Essas três estratégias de downsizing não são mutuamente excludentes e podem ser implementadas simultaneamente, apesar da maioria das empresas adotarem apenas a abordagem da redução da força de trabalho.
Mendonça (2000) também destaca a possibilidade de adoção de duas importan-tes perspectivas para a análise das estratégias de downsizing assumidas por uma or-ganização – a profundidade e a extensão. A profundidade é caracterizada pela imple-mentação de um grande número de ações do mesmo tipo, ou estratégia. Enquanto a extensão caracteriza-se pela implementação de uma grande variedade de estratégias.
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O conceito de dow
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Desse modo, as estratégias de downsizing adotadas por uma organização podem apre-sentar maior ou menor nível de profundidade e de extensão.
O novo papel da liderançaO processo de downsizing obriga que as lideranças
tenham uma nova postura profissional e que assumam novos papéis. Pode-se destacar as principais mudanças necessárias à liderança em tempos de downsizing:
Visão de processosCapacidade do líder entender e dominar todo o
processo de negócios. Isso obriga que o líder tenha tran-sitado por praticamente toda a organização e invista no
relacionamento com as demais áreas da empresa, que devem trabalhar como uma única estrutura.
AdaptabilidadeO downsizing elimina estruturas, mas cria outras. Dessa forma, o líder pode estar
à frente da área industrial e ser transferido para a área comercial. Essa situação faz com que o líder tenha domínio das principais funções da empresa e capacidade para se adaptar a novas responsabilidades.
Negociação multifocalO líder que comandará as mudanças trazidas pelo downsizing deverá negociar a
nova realidade com múltiplos agentes, desde os acionistas, até com os clientes e cola-boradores. O papel de negociador com múltiplos focos torna-se essencial para que o processo ocorra em todos os segmentos.
EmpreendedorismoO downsizing colocará em evidência a capacidade empreendedora do líder. Em
muitas situações ele pode deixar de ser contratado para se tornar um empresário, li-derando uma área que foi terceirizada no processo. A postura de “dono do negócio”
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também será colocada à prova quando o líder tiver que conduzir seus subordinados na mesma direção, incentivando a aprendizagem em todos os níveis.
O impacto para o emprego e para a empregabilidade
Dowbor (2006) destaca as principais mudanças que a nova realidade do traba-lho, caracterizada pelo downsizing, traz para o trabalhador e, consequentemente, para o emprego e para a empregabilidade.
Os vínculos do empregoO downsizing e o processo de mudanças organizacionais trazem mudança nos
vínculos do emprego. Muitos trabalhadores que exerciam suas funções com carteira assinada passam para contratos como pessoa jurídica, autônomos ou terceirizados. Essa mudança tende a reduzir os direitos trabalhistas e obriga que os trabalhadores tenham mais flexibilidade para atuarem em seu trabalho.
A remuneração do trabalhoA remuneração do trabalho que sempre foi primordialmente fixa passa a ter uma
parte variável cada vez maior, ligada ao cumprimento de metas e resultados financei-ros. O trabalho ganha um vínculo maior aos resultados atingidos pela empresa.
O tempo de trabalhoO tempo torna-se mais flexível porque o esforço do trabalho está ligado a tarefas
cada vez mais variáveis, o que requer uma flexibilidade maior na jornada de trabalho.
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O conceito de dow
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O local de trabalhoAs novas tecnologias trazidas pelo downsizing permitem que o trabalho seja des-
locado das instalações da empresa e possa ser realizado de forma crescente em outros ambientes, como a própria casa do trabalhador. As telecomunicações e a internet estão criando uma nova forma de trabalho: o teletrabalho.
Trabalho e aprendizagemAs mudanças trazidas pelo downsizing exigem que o trabalhador se adapte às
novas funções e às responsabilidades. Essa realidade obriga que haja uma gestão eficaz do conhecimento nas organizações e estimule à aprendizagem para que o trabalhador esteja apto às novas funções num curto espaço de tempo.
Texto complementar
A criatividade da Era do Downsizing(KASSOY, 2008)
Para as empresas, a criatividade nunca foi tão importante como agora. Seja para gerar alternativas de negócios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovação tornou-se fundamental.
Entretanto, várias organizações percebem que seus funcionários estão deixan-do de dar sugestões, administrar bem as mudanças ou perceber oportunidades.
É como se, na iminência de se tornarem náufragos, todos corressem para a canoa furada do continuísmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facil-mente poderiam ser salvos.
Por que isso está acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que em outras?
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A meu ver, a explicação não é difícil – comecemos com os estudos da pesquisa-dora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionário que mais contribui com sua criatividade é o que possui o know-how específico de sua área, sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e está altamente motivado.
Know-how específico e know-how para criar podem ser observados ou adquiri-dos facilmente. Mas como fica a motivação numa era em que o fantasma do desem-prego paira sobre quase todos os ambientes? É fácil mudar sob a ameaça de “mudar ou perder o emprego”?
Em muitos casos, esta ameaça é a mais pura realidade. Mas sem direcionamen-to, instrumentos e suporte psicológico, ela se transforma em pânico: um indivíduo, quando atemorizado, tende a se inibir – e, portanto não experimentar o novo.
A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas america-nas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuízos que o downsizing gerou.
O que fazer então? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a aconte-cer em qualquer organização, como ter funcionários criativos apesar dele?
Não recomendo discursos delirantes, do tipo “tudo vai dar certo”, pois estes geram perda da credibilidade e/ou depressão a partir do primeiro contratempo.
Acredito na construção da autoconfiança – alicerce da empregabilidade. Adquiri-da passo a passo, a autoconfiança cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo de-safio e, portanto se percebe mais capaz. A realidade não é negada nem exacerbada.
A empresa, através de seus líderes e das estratégias de RH, dá instrumentos para o desenvolvimento de seus colaboradores através de desafios e suporte à sua realização. Ela também prevê formas de se administrar o risco – seja através de simu-lações, que serviriam de ensaio, projetos-piloto ou grupos de validação de ideias.
Há um espaço seguro para o erro, para testar ideias ou novos comportamentos. Afinal, se até os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, por que não dar esse espaço para os executivos, e melhor ainda, para profissionais em todos os níveis?
Desafios às empresas que não faltam. Que tal aproveitá-los para gerar aprendi-zado e autoconfiança?
Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais querem: inovação com bons resultados.
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O conceito de dow
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Atividades
Explique as principais diferenças para a gestão entre uma estrutura organiza-1. cional vertical e uma horizontal.
Relacione três formas de racionalizar recursos trazidos pelo 2. downsizing.
Por que 3. downsizing não é simplesmente um corte de custos e pessoas na organização?
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Qual a ligação entre 4. downsizing e planejamento estratégico?
Ampliando conhecimentos
ABRAHAMSON, Eric. Mudança Organizacional. São Paulo: Makron Books, 2006.
Em Mudança Organizacional, o professor da Columbia Business School, Eric Abrahamson, argumenta que, embora a mudança seja necessária para que as com-panhias cresçam e prosperem, a dor que a acompanha não é. Em vez de eliminar e inventar do nada, a recombinação criativa atinge a mudança dando um novo uso para elementos organizacionais existentes. O autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas.
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