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TÓPICOS EMERGENTES E DESAFIOSMETODOLÓGICOS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO: CASOS, EXPERIÊNCIAS E PROPOSIÇÕES - Volume IV

ORGANIZADORES

Vanderli Fava de Oliveira

Vagner Cavenaghi

Francisco Soares Másculo

AUTORES

Alceu Gomes Alves Filho

Francisco José Kliemann Neto

José de Souza Rodrigues

José Geraldo Vidal Vieira

Reidson Pereira Gouvinhas

© 2011ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de ProduçãoAv. Almirante Barroso, 63 - Sala 417 - Centro

Rio de Janeiro – RJ – CEP: 20031-003

Tópicos Emergentes e Desafi os Metodológicos em Engenharia de Produção: Casos, Experiências e Proposições (Volume IV) / Vanderli Fava de Oliveira, Vagner Cavenaghi & Francisco Soares Másculo: Organizadores – Rio de Janeiro: ABEPRO, 2011320p

________ XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP 2010) – São Carlos, 12 a 15 de outubro de 2010

ISBN: 978-85-88478-41-1

1 – Engenharia de Produção; 2 – Inovação; 3 – Gestão EstratégicaI. Título

CDU: 658.5

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da Abepro e dos autores,

poderá ser reproduzida ou transmitida, sejam quais forem os meios empregados:eletrônicos, mecânicos, fotográfi cos, gravação ou quaisquer outros.

Este livro foi editado a partir das Sessões Dirigidas realizadas noXXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção

ENEGEP 2010 (São Carlos, 12 a 15 de outubro de 2010)

Diretoria da ABEPRO

Vagner Cavenaghi (UNESP) | Diretor-Presidente

Milton Vieira Júnior (UNINOVE) | Vice-Presidente

Adriana Ferreira Faria (UFV) | Diretor Administrativo Financeiro

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) | Diretor Científi co

Rui Francisco Martins Marçal (UTFPR/) | Primeiro Suplente

Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS) | Segundo Suplente

Cíntia Blaskovsky (UEPA) | ABEPRO Jovem

Núcleo Editorial da Abepro (NEA)

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) | Coordenador

Adiel Teixeira de Almeida (UFPE)

Antônio Cezar Bornia (UFSC)

Fernando José Barbin Laurindo (USP)

Francisco Soares Másculo (UFPB)

Linda Lee Ho (USP)

Helder Gomes Costa (UFF)

SUMÁRIO

Prefácio _______________________________________________________________________ 11

Apresentação ___________________________________________________________________ 13

Capítulo 01:COLABORAÇÃO NA SUPPLY CHAIN

José Geraldo Vidal Vieira, Hugo Tsugunobu Yoshida Yoshizaki, Claudia Aparecida de Mattos, Cristina Cury Pellegrinotti, Enrico Barnaba Ferri, Fábio Müller Guerrini, Fernando José Barbin Laurindo, Gideon Carvalho de Benedicto, Karine Araújo Ferreira, Marcos Livato, Priscilla Cristina Cabral Ribeiro, Rafael Alzuguir Rosin e Rosane Lucia Chicarelli Alcântara

1. Introdução __________________________________________________________________ 17

2. Defi nição de colaboração ______________________________________________________ 18

3. Elementos de colaboração ______________________________________________________ 20

4. Metodologia para a construção de um modelo colaborativo ___________________________ 26

5. Tecnologia da Informação como melhoria da gestão da cadeia de suprimentos ___________ 38

6. Casos de colaboração na SC ____________________________________________________ 48

7. Relato e percepções da Sessão Dirigida ___________________________________________ 78

8. Considerações fi nais __________________________________________________________ 79

9. Referências _________________________________________________________________ 80

Capítulo 02:ESTRATÉGIA NA PRÁTICA DE GRANDES E DE PEQUENAS EMPRESAS

Alceu Gomes Alves Filho, Edmundo Escrivão Filho, Ana Cláudia Fernandes Terence, Ângela Maria Cavalcanti Ramalho, Daniel Pacheco Lacerda, Dante Pinheiro Martinelli, Edemilson Nogueira, Jaqueline Guimarães Santos, Jonas Lucio Maia, Lucila Maria de Souza Campos, Luis Henrique Rodrigues, Paulo Mauricio Selig, Sergio Perussi Filho, Sidnei Vieira Marinho

1. Introdução __________________________________________________________________ 91

2. Estratégia deliberada e estratégia emergente _______________________________________ 94

3. Características de grandes e pequenas empresas e o planejamento estratégico ____________ 97

4. Práticas da estratégia de grandes empresas _______________________________________ 102

5. Alinhamento e implementação de estratégias em grandes empresas ___________________ 111

6. Formação de estratégias em pequenas empresas ___________________________________ 124

7. Considerações fi nais _________________________________________________________ 139

8. Referências ________________________________________________________________ 141

Capítulo 03:A GESTÃO DE RISCOS COMO FERRAMENTA PARA AUMENTO DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS

Francisco José Kliemann Neto, Joana Siqueira de Souza, Charles Ulises de Montreuil Carmon, Claudio Margueron, Djalma Araújo Rangel, Eder Oliveira Abensur, Luciano Jorge de Carvalho Junior, Maria Silene Alexandre Leit, Régis da Rocha Motta, Taiane Kamel de Oliveira e Thereza Aquino

1. Introdução, objetivos e justifi cativa _____________________________________________ 151

2. Conceitos e tipologias de risco _________________________________________________ 153

3. Métodos de análise de riscos __________________________________________________ 165

4. Gestão de riscos ____________________________________________________________ 182

5. Estudos de caso _____________________________________________________________ 190

6. Considerações fi nais _________________________________________________________ 205

7. Referências ________________________________________________________________ 206

Capítulo 04:ECOEFICIÊNCIA EM CADEIAS PRODUTIVAS: PERSPECTIVAS, MODELOS E PRÁTICAS

Reidson Pereira Gouvinhas, Handson Claudio Dias Pimenta, Aldo Roberto Ometto, André Luiz Tachard, Ângela Maria Cavalcanti Rama-lho, Cláudia Viviane Viegas, Heloisa V. De Medina, Jaqueline Guimarães Santos, João F. Lobato, João S. Furtado, José Luis Duarte Ribeiro, Lucila Maria de Souza Campos, Maria Teresa Baggio Rossi, Martha Macedo de L. Barata, Paulo Maurício Selig e Ricardo M Naveiro

1. Introdução _________________________________________________________________ 213

2. A Ecoefi ciência _____________________________________________________________ 215

3. A Ecoefi ciência e a OS2 organização sustentável sistêmica ___________________________ 219

4. A Ecoefi ciência em cadeias produtivas ___________________________________________ 220

5. Ferramentas de Ecoefi ciência aplicáveis a cadeias produtivas _________________________ 226

6. Referências ________________________________________________________________ 244

Capítulo 05:ENSINO E APRENDIZAGEM VIVENCIAL EM ENGENHARIA: SIMULADORES, JOGOS, PROJETOS INTERDISCIPLINARES E

AMBIENTES DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA

Adriana da Silva Simões, Alexandre Ferreira de Pinho, Anabela Alves, Antonio Carlos Aidar Sauaia, Ariane Scarelli, Carlos Eduardo Corrêa Molina, Cláudia Fabiana Gohr, Dagoberto Alves de Almeida, Diana Mesquita, Dinis Carvalho, Fabiano Leal, Fernando Augusto Silva Ma-rins, Francisco Moreira, Jorge Muniz, José Arnaldo Barra Montevechi, José de Souza Rodrigues, Kátia Lívia Zambon, Liane Márcia Freitas e Silva, Luciano Costa Santos, Maurício César Delamaro, Milton Vieira Junior, Natascha van Hattum-Janssen, Paulo José Adissi,Rafael Florêncio da Silva Costa, Romeu Silva Neto, Rui M. Lima, Rui M. Sousa, Salli Baggenstoss e Simone Vasconcelos Silva

1. Introdução _________________________________________________________________ 251

2. Uso de jogos e simuladores no ensino de Engenharia _______________________________ 252

3. Histórico, motivação e benefícios associados ao uso de jogos _________________________ 254

4. Relatos de experiências na UNESP, UMINHO, UNEMAT e FEA/USP ________________ 258

5. Formas de implementação de processos de ensino-aprendizagem baseados em projetos interdisciplinares (PBL) ________________________________________________________ 294

6. Utilização de um ambiente de EaD como suporte ao ensino presencial – uma abordagem no curso de Engenharia de Produção ________________________________________________ 306

7. Referências ________________________________________________________________ 312

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PREFÁCIO

O curso de graduação em Engenharia de Produção foi introduzido no Brasil em 1958, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – USP, por iniciativa do Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme. Foram baseados no modelo do industrial engineering, que existia nos EUA desde o começo do século passado. Este tinha um cunho essencialmente taylorista, basean-do-se principalmente na disciplina de Tempos e Métodos, visando o planejamento e con-trole da mão de obra.

Naquela época, o custo da mão de obra tinha uma participação signifi cativa no custo fi nal do produto, como ainda hoje acontece em alguns setores tradicionais. Contudo, logo se descobriu que era necessário estender a abrangência da engenharia de produção para ou-tras áreas, como o controle de materiais (PCP, layout, qualidade) e dos aspectos fi nanceiros (custos, estoques, economia de empresas).

Hoje, em setores industriais mais avançados, o custo da mão de obra não ultrapassa a cifra dos 10% dos custos totais. A melhoria dos aspectos gerenciais e organizacionais (como faz o SEBRAE) das empresas é limitado a um teto de contribuição e, em muitos casos, não chega a melhorar signifi cativamente o poder competitivo dessas empresas.

Ruy Leme ensinava que a engenharia de produção era uma “balança” com dois pratos. De um lado, a redução dos custos e, do outro, o aumento do valor. Empresas tradicionais ge-ralmente investem no primeiro, enquanto aquelas mais modernas e competitivas procuram aumentar o valor de seus produtos e serviços.

De maneira geral, esse aumento está associado à inovação tecnológica e o desenvolvi-mento de novos produtos e serviços. Esse aumento também pode ser proporcionado por um sistema de transporte, levando mercadorias de um local onde elas são abundantes, para outra localidade, onde são escassas, portanto com preços mais elevados.

Além de trabalhar nesse balanço, segundo Ruy Leme, o principal objetivo de um curso de engenharia de produção seria a criação do “espírito de efi cácia” nos estudantes. Graças a esse “espírito” a atuação dos engenheiros de produção foi ampliada para os mais diversos setores, a partir da década de 1960, como a modernização dos Correios, estruturação do sistema fi nanceiro, informatização de sistemas, modernização da agroindústria e muitos outros.

Para a melhoria da competitividade no mundo atual é necessário atuar em certos fato-res que eram considerados como parâmetros fi xos no paradigma anterior. Entre estes se incluem a engenharia e design de produtos, domínio dos avanços tecnológicos e melhoria do marketing e logística. A competitividade hoje é determinada principalmente pelo de-senvolvimento de novos materiais e processos, automação da produção, logística e marke-ting efi cientes, fi nanciamentos adequados da produção e da distribuição, além dos aspectos cambiais para o comércio internacional.

O Brasil descuidou-se desses aspectos nas últimas décadas. Como conseqüência, sofreu um acelerado processo de desindustrialização a partir da década de 1980. A correção desse problema exige um alargamento do espectro de atuação do engenheiro de produção, vi-sando sobretudo a solução do problema que se convencionou chamar de custo Brasil. Aí se inclui o ensino de baixa qualidade em todos os níveis, a defi ciência da infra-estrutura, transporte de pessoas e cargas com elevada dependência da indústria automobilística, le-gislação trabalhista arcaica, e a exagerada carga tributária. Adicionalmente pode-se citar a baixa qualidade do nosso governo, incluindo-se os três poderes (legislativo, executivo e judiciário) nos três níveis (federal, estadual e municipal).

Se o Professor Ruy Leme ainda estivesse vivo e se pudéssemos pedir-lhe uma orientação, certamente diria que precisamos ampliar os nossos horizontes, como ele próprio fez em sua vida profi ssional. Usando a linguagem de sistemas, podemos dizer que até agora temos pro-duzido muitas soluções subótimas e nem sempre essas soluções parciais contribuem para solucionar o problema maior. Precisamos trabalhar para impregnar os grandes problemas econômicos, sociais e políticos deste país com o nosso espírito de efi cácia.

Itiro Iida

12 Prefácio

13

APRESENTAÇÃO

Este é o 4º volume da atual série de livros Tópicos emergentes e desafi os metodológicos em engenharia de produção: casos, experiências e proposições, produzidos a partir das Sessões Dirigidas (SDs) que ocorrem durante o ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção). Os três volumes anteriores foram produzidos nos ENEGEPs de 2007 (Foz do Iguaçu), 2008 (Rio de Janeiro) e 2009 (Salvador) e este foi desenvolvido no XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP 2010, ocorrido em São Carlos – SP, de 12 a 15 de outubro de 2010.

As SDs são organizadas com o objetivo de dar oportunidade a grupos de pesquisadores de diferentes instituições que trabalham em temas de interesse comum para discutirem, debate-rem, trocarem ideias e experiências acadêmicas e científi cas de uma forma mais estruturada e aprofundada do que em outras sessões do evento.

Cada SD dá origem a um capítulo do livro e são escolhidas dentre as propostas submetidas ao evento por um coordenador e um relator de instituições distintas. Após escolhidas as SDs, abrem-se inscrições de trabalhos, dentre os quais são escolhidos até seis para apresentação e composição das mesmas. Esta nova modalidade de Sessão teve excelente aceitação, o que pode ser atestado, entre outros, pelo grande número de artigos recebidos por pesquisadores seniores.

Uma Sessão Dirigida não se inicia nem termina no período de realização do evento. Os coordenadores e relatores das SDs iniciam a interação e discussão com os autores dos trabalhos selecionados pelo menos 30 dias antes do evento, com vistas à organização das mesmas. Esta interação continua após a realização do ENEGEP, quando são consolidados os trabalhos e incorporadas as discussões ocorridas durante as apresentações dos trabalhos, com o objetivo de composição fi nal do capítulo do livro.

No seu conjunto, os capítulos constituem-se em importante material produzido por au-tores de diferentes instituições, que foram signifi cativamente enriquecidos e validados pelas discussões presenciais com grupos afi ns em cada Sessão. Com isso, este livro representa não só a visão de seus coordenadores, mas também os resultados dos debates das ideias e das conclusões que os autores dos demais trabalhos levaram a cabo nas discussões ocorridas em suas respectivas SDs.

O processo de construção dos capítulos desse livro a partir da ideias iniciais dos reno-mados pesquisadores que são os seus autores, passando pela discussão dessas ideias em um evento da envergadura do ENEGEP, faz com que essas ideias, as refl exões e as proposições constantes dessa obra sejam signifi cativamente consistentes e sedimentadas. Além disso, a temática geral do livro, aliada à diversidade de abordagens implementadas pelos diferentes autores, faz desta uma importante obra colocada à disposição de professores, estudantes, profi ssionais e demais interessados.

Vanderli Fava de OliveiraVagner Cavenagui

Francisco Soares MásculoCoordenadores das Sessões Dirigidas

Apresentação14

Capítulo 1 | Colaboração na Supply Chain 17

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo aborda colaboração, um assunto já muito pesquisado na literatura internacio-nal de cadeias de suprimento, principalmente no que se refere ao seu benefício em relação ao aumento de desempenho operacional logístico das empresas. Compreender os elementos que compõem o processo de colaboração entre agentes de uma cadeia de suprimentos, conhecer os métodos e passos para se ter uma colaboração efetiva, os benefícios da Tecnologia de In-formação (TI) nesse processo e os contratos que regem as parcerias, assim como os aspectos relacionais envolvidos numa negociação, as dimensões de colaboração interpessoal (confi ança, reciprocidade, interdependência, comprometimento, fl exibilidade etc.), aspectos culturais, como conhecimento do parceiro por meio de reuniões logísticas e visitas técnicas e aspectos geográfi cos, políticos e econômicos ainda constituem um desafi o. Muitas das relações entre as empresas de uma cadeia de suprimento, em meio a muitas fusões, têm naufragado com base em equívocos culturais. Neste sentido, evidencia-se, cada vez mais, por parte da inserção de grandes empresas estrangeiras como proprietárias de parte do capital de empresas nacionais, que a colaboração tem infl uenciado positivamente o desempenho logístico dessas empresas.

Chae et al. (2005) sugerem que contextos formativos e ações colaborativas são fortemente ligados a TI e que as relações interorganizacionais (delineadas pelas ações conjuntas na busca de objetivos comuns) são essenciais ao desempenho da cadeia. No entanto, há consenso de que para se ter colaboração interorganizacional é preciso fomentar a colaboração intraor-ganizacional. Este é um aspecto que veremos quando tratarmos dos passos para criarmos um ambiente colaborativo. Neste capítulo também veremos quais são os facilitadores que permeiam este ambiente e dicas para captar e classifi car um parceiro como colaborador.

O estudo da colaboração em uma cadeia de suprimentos, incluindo os ganhos operacionais e estratégicos advindos de parcerias, se torna complexo à medida que consideramos, na análise, vários elos dessa cadeia. Quando se trata de relacionamentos em um elo, estudos mostram que há uma infl uência positiva entre colaborar e ter um melhor desempenho (logístico, es-tratégico e fi nanceiro). Porém, ainda há controvérsias de que a colaboração seja uma via de mão dupla (jogo ganha-ganha) ou uma imposição/jogo de poder de grandes organizações que têm o domínio em uma cadeia de suprimento.

Este capítulo abordará os elementos e conceitos de colaboração que convergem para uma defi nição literária desde décadas passadas, apresentará alguns passos e métodos que podem indicar um modelo de colaboração entre membros de uma cadeia de suprimentos, a impor-tância do uso e as limitações da Tecnologia de Informação (TI) no processo de colaboração, transporte colaborativo e, por fi m, alguns casos de colaboração e sua aplicação para a disse-minação da estratégia de postponement em diversas cadeias de suprimentos.

18 Tópicos emergentes e desafios metodológicos em Engenharia de Produção:Casos, experiências e proposições - volume iv

2. DEFINIÇÃO DE COLABORAÇÃO

As relações interfi rmas envolvendo colaboração são objetos de estudo em diversas áreas do conhecimento científi co. Vários autores procuram abordar o tema sob diferentes enfoques, destacando-se os relacionamentos interorganizacionais, onde as empresas buscam alcançar por meio de parcerias algum tipo de vantagem competitiva em seus mercados de atuação. Entre os estudos apresentados na literatura sobre relações interorganizacionais envolvendo cooperação destacamos os trabalhos de: Anderson et al. (1994) Redes de Empresas (defi nida como uma rede de negócios entre duas ou mais empresas conectadas por meio de relaciona-mentos de troca envolvidos em interesse comum); Morgan e Hunt (1994) Teoria de Relacio-namentos Sociais (que cuida das relações sociais e psicológicas entre os agentes); Williamson (1985) Economia dos Custos de Transação – ECT (custos para coordenar e monitorar as trocas entre as partes); Pfeff er e Salancik (1978) Dependência de Recursos (explicada pelas diferentes formas organizacionais, a partir das necessidades das organizações de recursos de produção, mercado e conhecimento humano, que as empresas se engajam em relações com outras para controlar esses recursos escassos); MacNeil (1978) Teoria dos Contratos (em que as ações dos agentes são regulamentas por normas ou simplesmente compromissos entre as partes); Von Neumann e Morgenstern (1972) Teoria dos Jogos (em que os parceiros buscam resultados tipo “ganha-ganha”) e diversas formas de parcerias como joint ventures (Kogut, 1989) e alianças (Gray e Wood, 1991).

De forma geral, a colaboração pode ser representada dentro de um contexto comporta-mental e físico.

O contexto comportamental envolve:• confi ança;• comprometimento;• reciprocidade;• fl exibilidade;• interdependência;• e outros aspectos relacionais referentes a pessoas e a forma como as organizações inte-

ragem entre si através dessas pessoas.O contexto físico envolve:• ações conjuntas;• compartilhamento de dados em geral (informações estratégicas e operacionais, custos

e incentivos etc.).Podemos defi nir colaboração como:

Duas ou mais empresas trabalhando juntas ao longo do tempo (com base na con-fi ança, fl exibilidade, reciprocidade, interdependência, comprometimento, comu-


nicação aberta, conhecimento do parceiro e no longo tempo) por meio de decisões conjuntas, compartilhando informações logísticas e comerciais, custos e benefí-cios, com o objetivo de atender às necessidades. dos clientes e obter soluções que, de forma individual, elevaria os custos em investimentos específi cos.”

Há quem diga que transações de curto prazo, porém recorrentes, são indícios de colabo-ração.

A colaboração entre empresas na supply chain vem crescendo na medida em que as em-presas buscam a geração de valor para todos os seus integrantes. A inefi ciência em qualquer etapa do processo pode comprometer os resultados de toda a cadeia, colocando em risco a sua permanência no mercado competitivo.

Alguns autores fazem analogia entre a colaboração e o casamento. Assim como Morgan e Hunt (1994) fazem uma analogia entre casamento e marketing de relacionamento, em que o comprometimento e a confi ança são essenciais nesse campo de análise, Kanter (1994), Tate (1996) e Lambert e Knemeyer (2004) também fazem essa analogia para relacionamentos entre pares de uma cadeia de suprimento. Ou seja, os atributos comportamentais citados anteriormente garantem trocas de sinergias entre os parceiros ao longo do tempo de con-vivência. Trabalhar em conjunto com o parceiro na busca de benefícios mútuos aumenta a percepção de compatibilidade com este parceiro. A compatibilidade percebida, assim como as necessidades associadas aos resultados desejados, é capaz de provocar uma forte “química” (ou sentimento), o que resulta na satisfação dos parceiros ao longo do tempo. Assim, podemos dizer que quando duas empresas colaboram entre si, elas participam de um jogo que em determinados momentos um perde e o outro ganha. Buscar esse equilíbrio é um exercício diário entre áreas operacionais e estratégicas das duas organizações. Portanto, nem sempre colaborar traz retornos satisfatórios para ambas as empresas, mesmo que seja somente entre duas organizações.

Contudo, entender o relacionamento entre os parceiros e os elementos que envolvem essa colaboração pode revelar em que setores uma maior intensidade de colaboração deve ensejar melhor desempenho e avaliação de seus processos de negócios. Nesse sentido, quando trata-mos de cadeias de suprimentos, a colaboração deve se envolver desde aspectos relacionados à estratégia dos parceiros aos aspectos comportamentais que são inerentes às pessoas responsá-veis pelas transações. Talvez pelo fato da logística ser uma área que faz o elo entre as vendas (marketing) e a produção (estratégia), seja um campo de estudo em que a colaboração possa evidenciar maiores reduções de custos ou aumento da margem de lucro por meio de maior volume de transações entre parceiros ao longo de uma cadeia de suprimento.


3. ELEMENTOS DE COLABORAÇÃO

Abordaremos neste tópico os elementos essenciais para uma efetiva colaboração logística. O estudo desses elementos é importante para identifi car quais deles podem afetar a cola-boração entre os parceiros e, consequentemente, os indicadores de efi ciência logística. Os elementos de colaboração são apresentados no Quadro 1.01. Adiante, veremos quais desses elementos são considerados mais importantes numa relação de parceria. Embora eles tenham sido captados da literatura e estudo de casos específi cos do ramo varejista, podemos inferir que são elementos que constituem uma base para qualquer tipo de parceria. Podemos dizer, seguramente, que elementos como confi ança, envolvimento da alta gerência nas decisões logísticas, compartilhamento de informações, entre outros, são comuns a vários tipos de avaliação de relações numa cadeia de suprimento.

Quando se tem confi ança na relação, pré-disposição para acordos, maior interde-pendência entre as partes, envolvimento da alta gerência e compartilhamento de informação, as negociações são mais fáceis e novos projetos de parcerias se tornam frequentes. entre os participantes de uma cadeia de suprimento.”

Os elementos de colaboração são agrupados em classes. Ellram (1991), por exemplo, agru-pou os elementos com base nos fatores de natureza estratégica (contrato, conhecimento do parceiro etc.), sociocultural (comprometimento pessoal, confi ança, fl exibilidade, mutualidade, compatibilidade cultural/organizacional) e tático (compartilhamento de informação, riscos e ganhos etc.). Barratt (2004) dá destaque aos elementos estratégicos e culturais; quando atuam conjuntamente, formam a base para a colaboração.

Quadro 1.01 – Elementos de colaboração avaliados no elo fornecedor-varejo

Elementos de Colaboração

Estratégico

Conhecimento das difi culdades logísticas e estratégias do parceiro

Frequência de visitas técnicas

Conhecimento das difi culdades e estratégias logísticas do parceiro

Participação da alta gerência na defi nição dos acordos logísticos

Ações Conjuntas

Participação das equipes em conjunto (das duas empresas) nos projetos de logística

Transparência na comunicação para resolução de contingências logísticas

Padronização e documentação de processos


Compartilhamento de Custos e Ganhos Logísticos

Projetos de parceria (cross docking, cpfr etc.)

Adicional logístico para entregas centralizadas

Uso frequente de sistemas de troca eletrônica de dados

Compartilhamento de custos de entrega

Compartilhamento de Informações Logísticas e Comerciais

Troca automática de dados

Envolvimento da área comercial

Conhecimento e treinamento em logística da área comercial

Interpessoal

Reuniões logísticas

Relações de confi ança, reciprocidade, fl exibilidade e interdependência

Fonte: Vieira, Yoshizaki e Ho, 2009.

Esses elementos foram agrupados pelos autores em três conjuntos indissociáveis: integração estratégica, integração tática e integração interpessoal.

• Integração estratégica: composto pelo compartilhamento de informações estratégicas da alta gerência; conhecimento das estratégias e difi culdades do parceiro; histórico de relacionamento e envolvimento da alta gerência. Pressupõe-se maior intensidade de colaboração, se os participantes estiveram envolvidos em ações conjuntas, realizarem visitas técnicas ao parceiro e desenvolverem relacionamentos em longo prazo.

• Integração tática: os elementos de integração tática se referem aos gerentes e super-visores que trabalham com projetos específi cos ou atividades conjuntas entre as áreas funcionais envolvidas de duas empresas. Esses gerentes são responsáveis por sugerir mudanças na organização (como composição de equipes, liderança, defi nição das tarefas e incorporação de rotinas em sistema para troca automática de dados), com o objetivo de conectar efi cientemente as duas organizações e permitir melhor troca de informação entre as equipes, ou seja, verifi car qual a melhor maneira de realizar a transação.Os três subgrupos que compõem os elementos táticos são desmembrados em:1) Ações conjuntas: referem-se às interações entre as áreas funcionais, como ter equipes

dedicadas aos processos logísticos com os parceiros, participação conjunta em semi-nários da área de logística, compartilhamento de metas e planos logísticos, projetos logísticos conjuntos, sistemas de informação utilizados para a troca automática de dados e comunicação diária (aberta e transparente);

2) Compartilhamento de custos e ganhos logísticos: tem como atributos o comparti-lhamento de custos com entrega, o compartilhamento de custos com devolução de produto, o compartilhamento de ganhos logísticos e o compartilhamento de custos


para identifi cação de causas de ruptura (ou falta de produto no ponto de venda); e3) Compartilhamento de informações logísticas e comerciais: composto pelos atribu-

tos compartilhamento de eventos promocionais; compartilhamento de informação de dados de ponto de venda; compartilhamento de dados de previsão de vendas; planejamento conjunto de sortimento de produto; planejamento conjunto de eventos promocionais, e planejamento conjunto de pedido. A efi ciência no compartilhamento dessas informações reduz as assimetrias de informação e pode levar à redução dos custos e a aumentar a frequência na transação. O envolvimento dos parceiros nessas ações conjuntas (logísticas e comerciais) e no compartilhamento de ganhos e custos pode resultar em fontes de vantagem competitivas, no sentido de melhor cumprir suas metas e melhor atender as necessidades dos consumidores fi nais.

• Integração interpessoal: composto pelos elementos confi ança, interdependência, fl exi-bilidade e reciprocidade. Esses elementos se referem ao comportamento dos parceiros e ao ambiente interpessoal e organizacional das empresas. Para Kanter (1994), a integração interpessoal refere-se à construção de uma base de relacionamento sustentável entre os parceiros com o objetivo de criar valor futuro.

É importante destacar o elemento “confi ança”, essencial em qualquer acordo colaborativo.Dicionários da língua portuguesa defi nem confi ança como “o ato de acreditar em algo,

crédito, boa fama, ser honesto, ter confi abilidade, integridade e crença na probidade moral...”. Kumar, Scheer e Steenkamp (1998) defi nem confi ança também como sinônima de hones-tidade, benevolência.1 Envolve, portanto, compartilhamento de crenças e credibilidade das pessoas nas negociações internas e externas à empresa. A confi ança pode está presente entre as pessoas (interpessoal) e entre as organizações (interorganizacional).

A Figura 1.01 ilustra os principais elementos de colaboração logística descritos acima. Os elementos de integração estratégica são responsáveis pela defi nição das metas e objetivos da parceria e os elementos interpessoais pelo comportamento dos parceiros, infl uenciados principalmente pela confi ança interorganizacional e interpessoal. Nesse sentido, há infl uência direta entre esses dois tipos de integração, pois não há troca de informações estratégicas sem ter confi ança no parceiro. Ou seja, parece que os parceiros privilegiam o relacionamento pessoal com os seus parceiros comerciais antes de discutir a transação em si. Também difi -cilmente haverá reciprocidade e interdependência (com troca de informações estratégicas) sem se conhecerem as difi culdades e potencialidades logísticas do parceiro.

1 Esse termo não tem o mesmo signifi cado de confi ança, segundo os dicionários de Língua Portuguesa consultados.


Figura 1.01 – Elementos de colaboração logística.

Fonte: Vieira, Yoshizaki e Ho, 2009.

Por um lado, os elementos de integração estratégica e os elementos de integração inter-pessoais infl uenciam diretamente os elementos de integração tática, pois os dois primeiros são considerados a base do processo de colaboração (BARRATT, 2004). Assim, em relação à integração estratégica, à medida que aumenta o envolvimento da alta gerência na realiza-ção de acordos logísticos colaborativos, mais ações e projetos conjuntos são desencadeados buscando-se aumentar a efi ciência logística no tocante a cumprimento dos prazos, redução dos estoques e diminuição da ruptura de gôndola; consequentemente melhora-se a integração tática. As visitas técnicas são atributos facilitadores nessa integração, como será apresentado adiante. De forma semelhante, em relação à integração interpessoal, à medida que aumen-tam a fl exibilidade e a interdependência na relação, maior se torna o compartilhamento de informações logísticas e comerciais.

Por outro lado, os elementos de integração tática se desenvolvem pela constante interação entre os parceiros nas tomadas de decisões conjuntas e no compartilhamento de informa-


ções e incentivos logísticos, o que permite aumentar a confi ança, a fl exibilidade na resolução de contingências e a dependência entre as partes. Assim, os elementos de integração tática também infl uenciam os elementos de integração interpessoal. O mesmo acontece quando há maior compartilhamento de custos e ganhos logísticos entre os parceiros, fazendo com que haja maior interação entre diretores e gerentes das empresas buscando-se reduzir custos logísticos operacionais (por exemplo, custo de entrega, custo de armazenagem e movimenta-ção) e, consequentemente, oferecer melhores serviços e preços ao consumidor fi nal. Exemplo: acordos de colaboração que incluem fretes de retornos, retornos de paletes, cross-docking e estoque gerenciado pelo fornecedor (ou Vendor Managed Inventory – VMI).

A partir da Figura 1.01, podem-se levantar proposições acerca de quais dessas três integra-ções são responsáveis pelo maior grau de colaboração entre os parceiros. Para um estágio mais evoluído de colaboração, os parceiros têm como base a integração estratégica e a integração interpessoal, pois essas integrações reúnem elementos que se solidifi cam ao longo do tempo. O grau dessas integrações poderá indicar qual estágio de colaboração entre os parceiros (transacional, coordenação, parceria ou integração) prevalece (WILDING; HUMPHRIES, 2006). Assim, para uma cadeia de varejo, se houver um bom histórico de relacionamento, uma boa troca de informações estratégicas, interdependência na relação e investimentos na parceria com visão em longo prazo, ou seja, um elevado grau de integração estratégica e in-terpessoal, a colaboração tende à parceria ou à integração. No mesmo sentido, se a integração tática (as ações conjuntas e troca de dados operacionais entre os parceiros) tiver intensidade maior do que as demais integrações, isso pode indicar o estágio da coordenação de algumas atividades logísticas.

O Quadro 1.02 apresenta algumas diferenças de ações colaborativas logísticas segundo os tipos de tomada de decisão, estágio de colaboração e o horizonte de tempo de relacionamento.


Quadro 1.02 – Principais ações de colaboração.

Estágio de colaboração

Horizontede tempo

Tipo dedecisão Ações logísticas

Transacional Curto prazo Operacional

Geralmente são ações oportunistas, via mercado, em que cada empresa

depende de sua trajetória individual, de compra e venda ou aluguel de

equipamentos, máquinas, espaço etc.

CoordenaçãoCurto em

médio prazo

Operacional

e tática

Compartilhar responsabilidade e ter algumas ações conjuntas com par-

ceiros-chave, como fl exibilidade de entrega de produto (agendamento

de docas), trocar informações logísticas.

ParceriaMédio em

longo prazo

Operacional,

tática e

estratégica

Compartilhar informações: logísticas e comerciais, riscos, custos e ga-

nhos logísticos. Interação das áreas funcionais das empresas. Partici-

pação da alta gerência em reuniões. Procurar conhecer os parceiros e

desenvolver cultura de confi ança.

Integração Longo prazo

Operacional,

tática e

estratégica

Envolver os parceiros num ambiente propício de cultura colaborativa,

compartilhar dados de estoque, ponto de venda, previsão de demanda

e ganhos logísticos; abrir as estratégias logísticas como entrega, vendas,

malha logística, entre outras.

Podemos entender que no estágio transacional as empresas estão se conhecendo e, aos poucos, com a troca de informações logísticas e comerciais, o volume de compra/venda aumenta conforme a interação, a confi ança e a reciprocidade na relação. No estágio de coor-denação, algumas ações já fazem parte do dia a dia dos parceiros, em que já se conhece um pouco de sua estrutura organizacional de maneira que se possa distribuir responsabilidades na cadeia, como troca de informação eletrônica de dados ou Electronic Data Interchange (EDI), contatos predefi nidos para agendamento de veículos e para resolução de pendências logísticas (atraso de entrega, parametrização de veículo, avarias etc.). O próximo estágio trata da parceria propriamente dita. Ou seja, o estágio em que as empresas já se conhecem mais, trocam informações não só operacionais, mas também táticas e estratégicas. Na literatura, esse estágio é chamado também de cooperação ou colaboração. O último estágio ocorre quando as empresas integram as suas atividades em busca de objetivos comuns. É o estágio mais evoluído de parceria e representa não só troca de informações táticas como também estratégicas por um maior período de tempo possível.


4. METODOLOGIA PARA A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO COLABORATIVO

4.1. O que é um modelo?

Os métodos de pesquisa no campo da Engenharia de Produção podem ser divididos em dois campos disciplinares, os quantitativos e os qualitativos. Entretanto, ambos podem utilizar modelos para representar fatos, eventos, objetos e/ou processos sobre o fenômeno em estudo.

A palavra modelo tem diversos signifi cados para diferentes áreas do conhecimento, justi-fi cando a generalização de sua aplicação. O modelo pode ser entendido como a simplifi cação da realidade, com o propósito de analisar, descrever, explicar, simular, de maneira geral, explorar, controlar e predizer os fenômenos ou processos em estudo. A criação de um modelo é considerada uma parte essencial de qualquer atividade científi ca e deve ser concebida para um propósito específi co.

No entanto, um modelo representa o fenômeno por meio de uma visão, é a abstração da realidade e, portanto, uma simplifi cação dinâmica, pois não é capaz de representar todos os aspectos da realidade sobre o fenômeno modelado, podendo ser estruturado de diferentes maneiras (GUERRINI e BELHOT, 2008).

Sob esse viés, a utilização de uma metodologia organizada para formular os elementos que compõem um processo e construir um modelo gera vantagens para o desenvolvimento do conhecimento sobre o tema em estudo, além de permitir uma avaliação rápida dos impactos sobre as necessidades de mudanças e reorganização do rumo do processo (CARVALHO, 2008). A justifi cativa sobre essa vantagem é a descrição do modelo como uma representação esquemática que procura sintetizar os elementos essenciais de uma situação real, podendo ser utilizado como parâmetro de comparação em relação ao que ocorre no mundo real.

Há vários tipos de modelos. A modelagem organizacional, modelagem computacional e modelagem iconográfi ca são exemplos de alguns deles. Para o tema tratado neste capítulo, sobre a colaboração em cadeia de suprimentos, focaremos na descrição da modelagem or-ganizacional, justifi cada pela variedade de elementos que constituem o termo colaboração, entre eles:

• confi ança;• simetria de informações e objetivos;• compartilhamento de informações;• alinhamento das atividades;• compartilhamento de infraestrutura logística;• compartilhamento de riscos e custos logísticos;• entre outros.A modelagem organizacional está destinada a: fornecer um objeto que seja uma repre-

sentação passível de compartilhamentos e reutilizações sobre a cadeia de fornecimento de


informação e conhecimento; suportar as tarefas da cadeia de suprimentos pela habilitação de respostas a questionamentos que não estão explicitamente representados no modelo; defi nir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam consistentemente aplicados através dos domínios e interpretados pelos usuários; e suportar uma visualização do modelo, de forma intuitiva, simples e consistente.

As estruturas e abordagens sobre modelagem se diferem, mas estão destinadas a atingir o entendimento apropriado sobre todos os elementos que compõem a organização e como eles se relacionam.

As metodologias de modelagem organizacional orientam a construção de um modelo que auxilia a compreensão, análise e desenvolvimento documentado de uma empresa, um processo organizacional e até uma rede e seus componentes. O modelo facilita a compreensão do ambiente empresarial via representação sistêmica e não ambígua da estrutura, atividades, informações, recursos, comportamentos, objetivos e restrições dos elementos que compõem o processo negocial, ajudando a compreender as complexas interações entre as organizações e as pessoas.

Para a construção de um modelo colaborativo, portanto, primeiro temos que entender o ambiente em que se insere o problema de pesquisa, elencar todos os envolvidos na transação, delinear os elementos que compõem a transação e suas respectivas relações e traçar os objetivos parciais e fi nais. Exemplos de modelos organizacionais colaborativos são descritos por Vieira, Yoshizaki e Ho (2009), Barrat (2004), Anderson e Narus (1990). Neste capítulo será apresen-tado um estudo de caso da aplicação do Modelo Enterprise Knowledge Development (EKD).

4.2. Passos para a sua construção

A colaboração faz parte de um jogo onde cada jogador (ou participante de uma cadeia de suprimento) interage com outro (outra empresa) objetivando manter laços inter-relacionais em prol de algum benefício, seja este uma redução de custo ou uma vantagem por meio de ganhos competitivos. A colaboração surge e se mantém no tempo dependendo das condições que seus agentes (ou jogadores) dispuserem para interagir. A forma como negociam, execu-tam e realizam suas ações conjuntas infl uencia fortemente o julgamento das partes numa transação, pois devem ser vistos como um processo de mudança natural nos relacionamentos interorganizacionais. Portanto, é fato que o relacionamento interpessoal entre os agentes in-fl uencia diretamente no relacionamento interorganizacional. Se as partes têm bom convívio social, são receptivas e abertas a sugestões e críticas e, principalmente, dão credibilidade à fala oposta e têm crença no que foi dito, há uma enorme pré-disposição à colaboração. As consequências disso seriam:

• mais agilidade nas operações;• maior transparência na comunicação;


• compartilhamento de informações;• maior fl exibilidade;• menores custos com busca de informação desnecessária a outras áreas funcionais da

empresa;• maior disposição em resolver as contingências logísticas;• entre outros benefícios.No entanto, uma empresa antes de iniciar um relacionamento colaborativo com o seu

parceiro, deve verifi car se as suas áreas funcionais internas colaboram entre si. É importante que todos participem do processo de colaboração, que defi nam metas e objetivos comuns. A partir disso, procurar conhecer melhor o parceiro, por meio de reuniões, visitas técnicas, participação conjunta em eventos culturais e seminários temáticos. A escolha do parceiro deve ser cuidadosa no sentido de verifi car a estrutura operacional deste, os objetivos estratégicos e como os resultados poderão ser avaliados continuamente. Alguns formulários para acompa-nhamento das atividades, bem como avaliação dos resultados, devem ser criados em conjunto.

Os passos sugeridos para avaliar e criar um modelo colaborativo entre parceiros de uma cadeia de suprimentos são:

• PASSO 1: Integração intraorganizacional (colaboração interna) - Alinhamento das atividades funcionais - Reuniões frequentes com participação de todos - Defi nir metas, grupos de trabalho, delegar funções etc.

• PASSO 2: Conhecimento do parceiro - Estrutura organizacional - Produção, distribuição e rede de cooperação - Tecnologia de informação

• PASSO 3: Simetria organizacional (colaboração externa) - Defi nição dos objetivos estratégicos (em conjunto) - Aumento das áreas de contato - Mensuração dos resultados - Elaboração de contratos

Parte das organizações já implementou o passo 1 e já faz benchmark para praticar projetos de cooperação. No entanto, entendemos que grande parte das organizações gasta enormes esforços para fechar e manter acordos com seus parceiros. A seguir, serão apresentados alguns mecanismos que facilitariam ou indicariam a melhor maneira para a implementação desses


passos. A cada passo também daremos sugestões sobre um check-list para que as organizações possam se espelhar e fazer uma autoavaliação.

A presença desses mecanismos certamente irá ajudar a organização a um melhor dire-cionamento de construção de parcerias e facilitará a criação de indicadores para medir seu próprio desempenho e o de seu parceiro.

Podemos elencar os seguintes facilitadores para a construção da colaboração interna:• Eleger uma pessoa dedicada a cada projeto colaborativo ou para atendimento a um

cliente/fornecedor específi co. Esse representante deve ser treinado para atuar como pesquisador e executor do projeto.

• Fazer um diagnóstico interno quanto ao uso de TI e infraestrutura que suportem pro-jetos colaborativos.

• Utilizar comunicação efi ciente por meio de workfl ows e mensagens instantâneas como será apresentado no tópico de Tecnologias de Informação.

• Apresentar formulários para medir a construção e o atendimento das metas.

PASSO 1 – Check-ListAo cumprir o passo de colaboração interna, a empresa deverá ter:1. Envolvido as equipes por meio de reuniões periódicas, discussão de artigos e dissemi-

nação do aprendizado em cursos didáticos;2. Defi nido metas para cada setor, bem como delineamento de atividades e acompanha-

mento dessas metas para cada membro de cada equipe;3. Promovido a autoavaliação a fi m de determinar sua contribuição para o processo de

colaboração interna;4. Promovido reuniões com todas as áreas internas objetivando explicitar as atividades

que estão sendo executadas e de que forma elas interagem;5. Incorporado um mapeamento das atividades de cada setor, mantendo-o disponível para

toda a organização.6. Delineado a infraestrutura de comunicação, troca de dados eletrônica, logística e de

produção para seleção e atendimento a projetos colaborativos.

Podemos elencar os seguintes facilitadores para a construção da etapa Conhecimento do Parceiro:

• Treinar membros da equipe para lidar com parceiros específi cos. As relações pessoais, como já citadas, são importantes e nem todas as pessoas estão pré-dispostas a participar de um projeto de parceria. Às vezes, presenciam-se situações em que um profi ssional desenvolve suas atividades tecnicamente de maneira exemplar, porém não tem a mesma avaliação quando se deseja transparência na conduta formativa frente a parceiros. Nor-malmente, falta algum aspecto das relações pessoais, seja fl exibilidade, reciprocidade etc.


A empatia, neste momento, faz parte do processo de leitura das relações interpessoais e culturais.

• Realizar visita técnica perante o parceiro com o objetivo de conhecer a estrutura de produção e de operações logísticas (equipamentos para movimentação e armazenagem, malha de distribuição, recursos humanos e tecnologia de informação), inclusive como são realizadas as transações com as empresas concorrentes.

• Observar a frequência com que os membros de uma equipe mudam de projeto. Isso é importante porque se gasta muito dinheiro e tempo para treinamento e desenvolvimento de um projeto de parceria. Se um membro abandona tal projeto, além de difi cultar o bom andamento das atividades, há perda de informação relevante, principalmente se não houver uma documentação. Ou seja, é preciso verifi car também se há um processo que envolve o projeto e sua equipe.

• Observar a pré-disposição da alta gerência para reuniões logísticas e para tratar de melhorias na cadeia de suprimento em que as empresas estão inseridas.

• Se há um canal aberto e contínuo para troca de informações tanto operacionais quanto estratégicas.

PASSO 2 – Check-ListAo cumprir o passo de Conhecimento do Parceiro, a empresa deverá ter:1. Mensurado os ativos específi cos da empresa parceira, como: marca, capacidade de ino-

vação, máquinas e recursos humanos.2. Observado a estrutura para atendimento dos concorrentes.3. Observado a estrutura para atendimento das operações de maneira sustentável.4. Observado o volume de vendas, número de funcionários, quantidade de clientes atendi-

dos, capacidade para responder aos períodos de alta demanda e de situações urgentes.5. Realizado visitas técnicas e mapeado as potencialidades e difi culdades do parceiro para

efetuar acordos colaborativos.6. Realizado um cronograma de reuniões frequentes ao longo do ano, inclusive com a

participação da alta gerência em assuntos estratégicos.7. Mapeado as tecnologias de informação e de comunicação, como troca eletrônica de da-

dos, uso de soft wares específi cos, equipamentos de armazenagem e de movimentação, entre outros.

Podemos elencar os seguintes facilitadores para a construção da etapa Colaboração Externa:

• Observar se as empresas têm simetria organizacional. A simetria entre as empresas facili-ta o alinhamento das atividades e sugere poder de barganha equilibrado nas negociações.

• Observar o uso frequente de contratos para as transações e projetos conjuntos, Embora


o uso de contratos seja, a priori, um sinal de que a sua necessidade evidencia a falta de colaboração, porque, caso contrário, não precisaria de contrato, a prática mostra que as cláusulas contratuais garantem que as transações sejam cumpridas sem grandes ações oportunistas. Em se tratando de Brasil e países que privilegiam as relações pessoais às transações de comercialização, o uso de contrato se torna uma necessidade eminente. Skjoett-Larsen, Th ernoe e Andresen (2003) defendem que os contratos formais são elementos centrais no processo de colaboração.

• Ter estrutura para realização de reuniões para discutir desempenho, problemas, falhas em operações.

• Promover eventos para premiação dos melhores parceiros por desempenho de exce-lência na área.

• Envolver a alta gerência das empresas e disseminar a decisão para os cargos de menor relevância.

• Ter infraestrutura de comunicação para se fazer qualquer tipo de alinhamento entre as empresas.

• Conhecer os objetivos e metas de cada parceiro.• Promover mecanismos que diferencie a parceria de outros concorrentes.• Participar de seminários profi ssionais e de eventos esportivos ou atividades sociais,

conjuntamente.

PASSO 3 – Check-ListAo cumprir o passo da Colaboração Externa, as empresas deverão ter:1. Mensurado a frequência das transações.2. Quantifi cado a incerteza no relacionamento por meio de renegociações, quebras de

contratos e falta de comprometimento nas transações do dia a dia.3. Atualizado o histórico de relacionamento.4. Entendido os critérios e a avaliação dos benefícios e entraves da colaboração.5. Aplicado formulários para identifi car o grau de colaboração estratégica, tática e ope-

racional.6. Discutido os resultados com os parceiros.7. Defi nido projetos e objetivos estratégicos em conjunto.8. Defi nido os pontos de colaboração, áreas responsáveis e recursos.9. Defi nido a reavaliação e proposição de indicadores de desempenho para o processo

de colaboração.10. Defi nido prazo de revisão dos acordos.


Os principais desafi os encontrados na implementação desses passos são:• Comunicação ruim.• Falta de envolvimento da alta gerência.• Baixo conhecimento e treinamento dos envolvidos.• Diferenças culturais.• Relações interpessoais com baixa confi ança;• Incompatibilidade tecnológica.• Aspectos oportunistas inerentes à transação.• As distâncias geográfi cas ainda são uma barreira quando se deseja verifi car algo in

loco. Embora estejamos vivendo uma revolução tecnológica na comunicação e acesso facilitado aos dados em dimensões jamais vistas, a comunicação face a face ainda faz a diferença. As expressões e nuances percebidas podem revelar aspectos pessoais que são difíceis de serem reproduzidas, mesmo por meio de fi lmagem.

Sugestão de formulário para avaliação da colaboração

O formulário (Quadro 1.03) apresenta uma sugestão para avaliação e acompanhamento dos fatores discutidos anteriormente.

Quadro 1.03 – Formulário para avaliação de parcerias

A. Colaboração interna Score Comentários / Oportunidades Identifi cadas

Frequência de reuniões internas

Uso de indicadores de desempenho setoriais

Participação em eventos diversos e disseminaçãodo conhecimento na empresa

Calendário de cumprimento de metas

Participação de equipes multidisciplinares emprojetos internos e externos

Pontuação total da seção

Pontuação média da seção

B. Conhecimento do parceiro Score Comentários / Oportunidades Identifi cadas

Uso de troca eletrônica de dados

Desenvolvimento de projetos sustentáveis

Estrutura de produção

Ativos específi cos

Estrutura logística para armazenamento

Estrutura logística para transporte




C. Colaboração externa Score Comentários / Oportunidades Identifi cadas

Processo de Planejamento Conjunto

Aspectos interpessoais

Frequência de visitas técnicas ao parceiro

Participação conjunta em eventos de área

Participação da alta gerência nas decisões logísticas

Uso de indicadores para medir a parceria

Frequência de reuniões logísticas

Confi abilidade e comprometimento

nas operações logísticas

Planejamento conjunto de objetivos e metas

Histórico de relacionamento

Confi ança interorganizacional

Troca de informação estratégica

Compartilhamento de riscos

Compartilhamento de informação

Compartilhamento de custos logísticos



Pontuação total da avaliação

Média

4.3. Medindo a colaboração

Há vários métodos tanto quantitativos quanto qualitativos que podem servir para mensurar a colaboração ou quantifi car quais elementos estão mais presentes na parceria.

De modo geral, primeiro temos que entender que se trata de um assunto cujos problemas são do tipo não estruturado. Ou seja, é um assunto de difícil quantifi cação, envolve intuição humana e fatores complexos e ou desconhecidos para qualquer julgamento de valores. Os métodos sejam eles quantitativos ou qualitativos tratam de problemas em que se podem assumir atitudes pessimistas ou otimistas (depende de quem está no centro da pesquisa, da pré-disposição para colaborar ou do momento adequado da negociação) e sempre permeados de decisões sob incerteza e imprecisão.

No entanto, documentar ou tentar medir o ganho de uma parceria é um esforço que toda organização deve fazer. O tempo gasto com reuniões, deslocamento, busca desnecessária em arquivos e fontes externas sobre uma organização, esforço de benchmark, assimetria de informação são fatores que oneram a colaboração. Até que ponto uma organização está disposta a envidar esforços para ter pequenos ganhos ou que estes sejam somente de curto prazo? Quanto custa colaborar? Essas perguntas nos levam a pensar que medir a colaboração é algo tão importante quanto ter o resultado positivo de uma transação.


Alguns métodos quantitativos são citados a seguir:• Análise estatística multivariada, sobretudo Modelos de Equações Estruturais. Essa

técnica permite, por meio de dados levantados em pesquisa de campo e questionário fechado, fazer correlações de dependências entre as variáveis. Por exemplo, para se ter colaboração é preciso ações conjuntas; porém pode ser que tais esforços conjuntos dependam de confi ança ou fl exibilidade. Ou seja, cria-se uma dependência causal entre as variáveis. Juntamente ao modelo de equações estruturais, outras técnicas estatísticas multivariadas podem ser aplicadas sob os dados, sejam elas: análise de cluster, análise fatorial, entre outras.

• Teoria de agentes autônomos. Assim como a lógica fuzzy, a teoria de agentes ou de agentes autônomos pode fazer parte de um grupo de sistema no campo da Inteligência Artifi cial ou Computacional. Embora haja contestação de que alguns aspectos sejam distintos da IA tradicional, vamos imaginar que são “sistemas inteligentes” e podem ser conceituados como “o estudo do comportamento computacionalmente inteligente, resultante da interação de múltiplas entidades (agentes) dotadas em certo domínio e grau, possivelmente variável, de autonomia. “Um agente autônomo é um sistema situado em um meio ambiente, do qual ele faz parte e percebe, agindo sobre o mesmo continuamente, num período de tempo, buscando suas ações em sua própria agenda, podendo suas ações afetar suas percepções futuras.” (FRANLIN; GRAESSER, 1996). Um agente é dito autônomo se opera completamente de forma isolada, ou seja, ele decide sozinho como ativar seus atuadores para atingir os objetivos almejados. Por exemplo, um sistema logístico engloba vários componentes (agentes) que normalmente atuam de forma autônoma, se comunicam e interagem uns com os outros formando uma rede colaborativa. Nesse sentido, pode-se desenvolver um sistema baseado em agentes autônomos que permita consolidação de cargas entre empresas e a redução de frete de retorno (transporte colaborativo). O desafi o no uso desse método é a escolha de critérios na tomada de decisão para distribuir custos e benefícios entre os principais agentes envolvidos na transação.

• Sistemas Fuzzy ou Lógica Fuzzy. É um método baseado na teoria de conjuntos. Trata de problemas inseridos num contexto de imprecisão e incerteza. Criada pelo Lofi Asker Zadeh em 1965, essa técnica introduz o conceito de verdade não absoluta e é muito indicada para tratar de questões qualitativas cujo resultado é quantitativo. A ideia é aproximar a precisão característica da matemática (valores exatos) à inerente imprecisão do mundo real (valores subjetivos). Esse número nebuloso, caracterizado pela incerteza e imprecisão, normalmente não surge de observações reais, mas de con-ceitos ou concepções mais ou menos conhecidos, sempre sob o ponto de vista de um especialista no assunto. Podemos então medir o nível de colaboração mediante aspectos comportamentais e físicos.


Alguns métodos qualitativos são apresentados resumidamente a seguir:• Método Delphi. Esse método é intuitivo e interativo. Questionários são formulados e

aplicados a um grupo de especialistas de uma determinada área do conhecimento que respondem a questões relacionadas ao assunto pesquisado. Posteriormente, essas ques-tões são analisadas estatisticamente por meio do cálculo do desvio padrão e mediana e os resultados são reapresentados aos especialistas para atualizarem e contraporem às ideias lançadas inicialmente, formando um segundo ciclo. Todos participam de várias rodadas até que tenha um consenso na argumentação por todos. O anonimato é garantido. Esse método pode ser aplicado na própria empresa para medir a colaboração interna e para medir a parceria com o parceiro. As variáveis a serem medidas podem ter como base os elementos de colaboração descritos anteriormente.

• Análise multicritério de decisão. Esse método constitui um conjunto de classes que tratam de elementos qualitativos, principalmente ligados à intuição humana, portanto permite tratar de questões subjetivas. Os métodos multicritério são geralmente desenvol-vidos para apoiar e conduzir os decisores na avaliação e escolha de alternativas, cenários e soluções, em diferentes domínios de conhecimento (ALMEIDA, 2009). Segundo esses autores, o espaço das variáveis de decisão, em particular, consiste no conjunto de decisões factíveis e não factíveis para o dado problema. No caso de se medir uma parceria, as variáveis de decisões factíveis poderiam ser descritas por meio de indicadores de desem-penho logístico, por exemplo; e as variáveis não factíveis poderiam ser representadas pelos elementos interpessoais, em que o contato de um agente com outro poderia ser mensurado e comparado, em diversos momentos da transação e entre agentes. O método multicritério mais usado tem sido o Analytic Hierarchy Process (AHP) (SAATY, 2000).

• Enterprise Knowledge Development (EKD): O EKD é da família dos métodos Electre I e II também utilizado pela Escola Francesa como métodos de Apoio Multicritério à Decisão. De acordo com ROLLAND et al. (2000), o EKD é o método que fornece uma forma sistemática e controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar uma organização e seus componentes, usando a Modelagem Organizacional. O objetivo é prover uma descrição sistematizada sobre como a organização funciona atualmente; quais são os requisitos e as razões para a mudança; que alternativas deveriam ser criadas para encontrar esses requisitos; e quais são os critérios e argumentos para avaliação dessas alternativas.

O EKD considera o conceito de “processo organizacional” composto por quatro compo-nentes organizacionais chaves, que podem ultrapassar a visão funcional, sendo:

1. as tarefas que são executadas pela organização para encontrar os objetivos dos processos;2. as atividades envolvidas em cada tarefa;3. os objetos que são envolvidos juntos com sua evolução da criação para extinção (com o

contexto de um processo organizacional);4. as regras que determinam os componentes de processos.


O EKD será descrito detalhadamente a seguir, na forma de um modelo organizacional, para dar melhor embasamento teórico ao estudo de caso que será apresentado neste capítulo por meio de sua aplicação na indústria automotiva.

Enterprise Knowledge Development (EKD) – um modelo genérico de modelagem or-ganizacional

O modelo EKD visa proporcionar uma visão dinâmica da organização, fornecendo res-postas para as questões sobre por que, o que, quem, qual, quando, onde e como o processo de negocio se comporta. Para isso, a metodologia é composta por submodelos, o modelo de objetivos (MO), de regras do negócio (MRN), de conceitos (MC), de processos do negócio (MPN), de atores e recursos (MAR) e de requisitos e componentes técnicos (MRCT). Esses submodelos, bem como as questões relacionadas a eles, estão apresentados na Figura 1.02.

Cada um desses submodelos inclui um número de componentes que descreve diferentes aspectos da organização e são relacionados entre si (relacionamento intramodelo), tanto quanto com componentes de outros submodelos (relacionamento intermodelos).

Afeta, definido

Modelo de Objetivos (MO)

Modelo de Conceitos (MC)

Modelo de Processos

Modelo de Requisitos e Componentes Técnicos (MRCT)

Motiva, Requer

Dispara

Motiva, Requer

Apóia

Usa, refere-se

Define, é responsável

Define, é responsáve

Realiza, é responsável por

Define

Usa, refere-se

Usa, produz

Refere-se

Motiva, requer

Modelo de Regras (MR) Modelo de Atores e Recursos (MAR)

Figura 1.02 – Modelo Organizacional EKD.

Fonte: Bubenko et al., 1998.

O MO foca a descrição das metas e as questões associadas para atingi-las, representa as razões e/ou motivos para a existência de atividades e entidades presentes nos outros modelos. MRN está inter-relacionado ao MO, defi ne explicitamente as regras do negócio, pode servir de limitação das metas, elas defi nem e alinham as ações a serem tomadas. O MC é utilizado


para defi nir “coisas” e “fenômenos” relacionados a outros modelos, pode ser considerado como “dicionário de dados”, esclarecendo todas as expressões utilizadas, com objetivo de impossibilitar falhas de interpretação e inconsistência. MPN representa as atividades, pro-cessos de negócio e suas respectivas interações, possibilitando análise do fl uxo de informa-ções e materiais. MAR defi ne todos os tipos de atores e recursos envolvidos nas atividades organizacionais, descreve como os diferentes atores e recursos estão relacionados entre eles e entre os componentes do MO e MPN. E fi nalmente, o MRCT é uma tentativa inicial de defi nir as estruturas e propriedades para um sistema de informação que apoiará as atividades do negócio defi nido no MPN. O resultado desse trabalho é o Modelo Organizacional que refl ete a organização e seus requisitos.

A notação utilizada para representar os elementos que envolvem o fenômeno modelado tem representações gráfi cas, como caixas retangulares, elipses etc. O relacionamento entre esses componentes é representado por ligações geralmente acompanhadas de palavras que caracterizam a relação entre eles (como exemplo: apoia, confl ita, usa-se, dispara, responsável por, defi nir, usar, produzir, entre outros).

Entre os principais benefícios, o EKD permite: a) entender melhor o processo de negócio; b) facilitar a aprendizagem e a comunicação organizacional sobre questões essenciais; c) ajudar a entender e a promover as capacidades e processos da organização; d) melhorar a comunicação entre os participantes; e) desenvolver uma descrição estruturada do negócio; e f) chegar a uma descrição dos objetivos da organização, entidades, processos e requisitos (BUBENKO et al., 1998).

Devido às lacunas existentes sobre os elementos que envolvem a colaboração na cadeia de suprimentos, a metodologia EKD torna-se uma alternativa para estruturar o conhecimento sobre o tema e possibilitar, a partir dele, a construção de um modelo de referência útil para a formação de uma teoria sobre o conceito aqui tratado. Um exemplo de sua aplicação será visto adiante.


5. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO MELHORIA DA GESTÃO DACADEIA DE SUPRIMENTOS

1.1 TI e E-collaboration: ferramentas e melhorias na Gestão da Cadeia de SuprimentosA colaboração pode se apresentar como uma resposta lógica para o atual cenário de rápi-

das e intensas mudanças. Sob essa ótica, podemos levar essa discussão para o âmbito da TI e analisar de que modo as ferramentas vão suportar e habilitar esse modelo de negócio que envolve os aspectos colaborativos.

A coordenação de decisões requer um compartilhamento de informações entre os mem-bros de uma cadeia de suprimentos, constituindo-se um dos fatores mais importantes para o sucesso dessa cadeia. Quando os parceiros compartilham informação torna-se mais fácil para os membros anteciparem como os demais se comportarão e tomarão decisões, sendo todas essas ações suportadas por níveis de confi ança crescentes (KWON; SUH, 2004).

Em um estudo de cadeias de suprimentos na Europa, Vereecke e Muylle (2005) observou-se que projetos colaborativos que incluíam uma extensa troca de informações e uma coorde-nação estruturada foram associados com melhorias em muitos medidores de desempenho da cadeia de suprimentos.

De acordo com Simatupang e Sridharan (2002) a coordenação pode envolver atividades como sincronização, incentivos ao alinhamento e aprendizado coletivo. Essas atividades unidas podem conceder suportes operacionais e estabelecer ligações interorganizacionais, sincronizando processos independentes e integrando seus sistemas de informação.

Essa sincronização requerida para melhorar a gestão de uma cadeia de suprimentos se dá pelo uso efi ciente de ferramentas colaborativas, que pode infl uenciar de forma positiva a relação da empresa com seus fornecedores nos aspectos de confi ança e lealdade para o de-senvolvimento dos relacionamentos em uma cadeia de suprimentos (MOORE, 1998). Nesse sentido, o uso de TI pelos participantes de uma cadeia de suprimento pode tornar a cadeia mais ágil, integrada e com uma melhor coordenação de suas operações logísticas e de produ-ção, além de facilitar o compartilhamento de informação e a tomada de decisões estratégicas como análise de investimentos, volumes, localização de demanda frente à implantação e localização de centros de distribuição para que sejam desenvolvidos fornecedores, entre outros. Nesse sentido, viabilizada pela TI, a colaboração eletrônica ou e-collaboration pode ser útil para melhorar o desempenho de uma cadeia de suprimento.

No geral, as TIs auxiliam as trocas de informações e tomada de decisão dentro das empre-sas e entre os elos da cadeia de suprimentos por meio de sistemas organizacionais (sistemas transacionais, funcionais, de planejamento de recursos empresariais e via Web) e de apoio gerencial (como sistemas inteligentes, de apoio à tomada de decisão e de informação executiva) (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003). Esses tipos de sistemas podem prover melhorias entre as fi rmas e dentro delas, de acordo com as funções, departamentos e atividades a serem integradas.


Algumas TIs, baseadas na rede mundial de computadores, podem proporcionar uma melhor gestão da cadeia de suprimentos:

• troca eletrônica de dados (ou Eletronic Data Interchange – EDI);• intranets;• extranets;• videoconferência;• tecnologias de trabalho em grupo (workgroup) como o workfl ow;• entre outras TIs de mensagens instantâneas, utilizando tecnologias com ou sem fi o via

computadores móveis, palmtops, celulares e Ipads.O compartilhamento de informação via canais on-line (portais, extranets, marketplaces

etc.) permite viabilizar a colaboração eletrônica, possibilitando interfaces entre fornecedores e clientes. Os ambientes on-line representam uma única frente para todos os fornecedores e clientes, eliminando a necessidade de comunicação com dezenas deles mesmo, quando ocorrem mudanças durante o processo.

As intranets permitem acesso a informações, recuperação e revisão de documentos nas empresas; acesso, uso e teste de soft ware; edição e distribuição de newsletters; segurança via fi rewalls. De forma mais ampla, integrando a empresa dentro de sua cadeia de suprimentos, pode-se utilizar as extranets. Essas TIs auxiliam na união de instalações de uma mesma empresa em diferentes locais ou permitem o acesso, via protocolos de comunicação, entre empresas parceiras.

Em relação às tecnologias de trabalho em grupo, tem-se: o workfl ow, o compartilhamento de tela, o quadro branco, a navegação cooperativa na Web e as ferramentas de colaboração em tempo real (Real Time Collaboration – RTC).

Os workfl ows são ferramentas de automação de processos empresariais, que colocam o controle do sistema nas mãos dos usuários dos departamentos, por meio de recursos via distribuição, visualização de documentos e outros criados para aperfeiçoar os processos negociais. Essas tecnologias podem ser utilizadas em atividades mais administrativas, como o rastreamento de relatório de despesas, as requisições de viagens e as mensagens entre os departamentos e funcionários de uma empresa. Na produção, seu uso destina-se ao rastreamento de faturas de cartão de crédito, empréstimos, hipotecas e indenização de seguros.

O compartilhamento de tela consiste em um grupo de trabalho que precisa acessar a mesma tela de um documento para que todos trabalhem juntos, via teclado ou por meio de toque. O quadro branco permite o compartilhamento de um documento simultâneo, que fi ca “colado” em um quadro branco, podendo ser feito pessoalmente ou a distância. A navegação cooperativa na web une pessoas por meio de interesses e as ferramentas de colaboração em tempo real (RTC) permite a comunicação sincronizada de informação gráfi ca e baseada em texto, poupa tempo e espaço na tomada de decisão e na colaboração em grupo. Seu uso


consiste em treinamento a distância, demonstração de produtos, suporte ao consumidor, CE e aplicações de vendas (TURBAN et al., 2004).

O Quadro 1.04 traz um sumário proposto por Cassivi (2006) apresentando uma catego-rização das ferramentas colaborativas

Quadro 1.04 – Ferramentas colaborativas (cadeia de suprimentos)

Ferramenta Descrição

E-procurement A contratação direta encaminha pedidos de compra (POs) para fornecedores pré-qualifi cados

Reposição automática Pedidos de reposição diretamente do chão de fábrica para qualquer reconstituir uma linha de

produção ou almoxarifado

Acompanhamento

de pedidos

A entrega e o monitoramento geram um pagamento e um pedido de entrega; podem controlar os

componentes

DesignPermite o uso da engenharia interativa, elaboração e armazenamento de desenhos em CAD por todas

as partes interessadas

Previsão de demanda Troca de informação da previsão entre comprador e o fornecedor

Planejamento

da capacidadeDetermina a capacidade necessária para produzir

Estratégia de negócios Coleta e compartilha as ações que precisam ser tomadas para apoiar os objetivos e missão da cadeia

de suprimentos

5.2. E-collaboration: Impacto em desempenho A internet tem sido bastante utilizada pelas cadeias de suprimentos devido ao seu custo

reduzido e acesso conhecido por todos os usuários treinados de TI. É entendida como parte do “e-collaboration”, na medida em que a interação entre negócios é facilitada pela referida ferramenta, como pode ser visto na Figura 1.03. Essas interações referem-se às transações de compra/venda as quais podem ser descritas como relacionamentos, incluindo atividades como compartilhamento de informações, decisões, processos e recursos. Isso signifi ca afi r-mar que a colaboração eletrônica está presente nos vários aplicativos adotados por clientes e respectivos fornecedores.


Figura 1.03 – Formas de e-business e os impactos.

Fonte: Adaptado de Johnson and Whang (2002).

Hagel III et al. (2002) explicam que a colaboração eletrônica pode emergir gradualmente e tende a passar por três fases:

• Estágio 1: Construção do conhecimento.• Estágio 2: “Auto-orquestração”.• Estágio 3: Orquestração da rede de processos.O ritmo da mudança e a evolução das demandas dos clientes são tão rápidos que as empresas

já não podem mais depender apenas das capacidades internas para satisfazer as necessidades externas. Nem mesmo de relacionamentos fortemente estabelecidos com alguns parceiros para acompanhar os anseios dos clientes por rapidez, inovação e controle. As empresas, por-tanto, têm que interagir de forma dinâmica e criar juntamente com parceiros, concorrentes, governo e, sobretudo, com os clientes.

A colaboração eletrônica tem sido identifi cada como um elemento chave para a integração da cadeia e essencial para facilitar o fl uxo de informação para todos os parceiros.

Nesse contexto, é interessante saber qual o impacto que a colaboração eletrônica causa no desempenho das organizações. Esse impacto não vem sendo discutido somente no âmbito fi nanceiro e estratégico, mas também em termos de aspectos relacionais, conforme mencio-nado por Cassivi et al. (2006; 2008).


Trabalhos diversos vêm abordando o impacto da colaboração eletrônica nos aspectos relacionais (Figura 1.04).

Figura 1.04 – Drivers das Iniciativas Colaboração.

Fonte: Adaptado de McNichols e Brenon (2006).

A parceria na cadeia de suprimentos requer uma abertura de algumas fronteiras da fi rma e mudanças organizacionais dinâmicas. Melhorar os aspectos relacionais como lealdade, confi ança e qualidade dos relacionamentos é frequentemente requerido pelos parceiros para condução do negócio. Outros autores (MOORE, 1998; ZAHEER, MCEVILY; PERRONE, 1998) mencionam a importância dos aspectos relacionais na cadeia e destacam a interação dos parceiros (isto é, os sistemas de TI e os métodos de colaboração adotados e implementados).

Vale ressaltar o efeito negativo do uso de ferramentas tecnológicas nos aspectos relacionais. O uso da internet reduz a possibilidade de solução conjunta de problemas e acaba se tornan-do um inibidor da colaboração entre os parceiros na cadeia de suprimentos. Por outro lado, Yu et al. (2008) acreditam que as TIs descritas transpassam as barreiras de comunicação e estimulam a transformação de estruturas da rede de suprimentos global.

Assim, analisar a colaboração e mais especifi camente a colaboração eletrônica vai permear uma discussão que consiste na avaliação de TI, ou seja, adotar ferramentas colaborativas passa pelo processo de avaliação de um uso efi ciente e efi caz dos aplicativos. Partindo desta premissa, o tópico 5.3 promove uma discussão e sugestão de um método de avaliação de TI, que busca elementos gerenciais, além de técnicos, no suporte aos relacionamentos da cadeia. A condução de uma avaliação adequada referente a ferramentas de TI consiste em um impor-tante passo à preparação da organização para a utilização de ferramentas na gestão da cadeia.


5.3. Avaliação de TI: sugestão de um métodoPor se considerar a internet uma TI e tendo em vista que as capacidades da TI estão avan-

çando cada vez mais rápido, a um custo menor e com capacidade de processamento, arma-zenamento e distribuição de dados jamais vistas, sua implantação poderá gerar resultados que não condizem com o que a mesma pode prover. A falta de uma análise e avaliação da necessidade da TI, como, quando e por quem deverá ser implantada, pode gerar resultados aquém dos esperados. Nesse caso, a colaboração eletrônica poderia ser comprometida, com a aplicação de uma ferramenta inadequada em sua versão e/ou equipamentos acessórios.

A literatura contempla diversas abordagens de aplicação de métodos para escolha e ava-liação de TI: abordagem fi nanceira, múltiplos critérios, por proporção e de portfólio. Dentre esses, os métodos baseados em proporção levam em conta aspectos peculiares da organiza-ção e podem auxiliar na tomada de decisão e servir de análise conjunta de outros métodos quantitativos. Contudo, a análise qualitativa pode auxiliar bastante as empresas a decidirem pela implantação ou não de uma TI ou pela continuidade de seu uso.

Diante disso, apresenta-se um resumo de um método de avaliação de TIs. Primeiramente, algumas variáveis são escolhidas seguindo uma hierarquia de conceitos: tecnologia, TI, SI e RFID, TI escolhida para ser avaliada nos estudos de caso por meio da aplicação do método. Após dividir em níveis de análise, iniciou-se o estudo, constituído de três passos.

Passos do método de avaliação de TI• Passo 1: acréscimo das variáveis de Rogers (1995), junto com variáveis voltadas para a

área de estudos mais organizacional.• Passo2: delimitar o grupo de variáveis organizacionais e focar em aspectos técnicos.

Nessa linha de raciocínio foi utilizado o artigo de DeLone e McLean (1992) que apre-sentam um método de avaliação de Sistemas de Informação (SI) e o dividem em seis categorias de variáveis. Em cada uma delas, os autores listam um grupo de autores. A partir da leitura desses autores e suas respectivas variáveis estudadas, foi realizada uma seleção das respectivas fontes, confi rmando as variáveis já escolhidas para compor o método apresentado aqui.

• Passo 3: organizar o método em três grupos de variáveis (gerenciais, de segurança e técnicas) e adicionar fontes mais atuais ao mesmo, buscando sua aplicação em alguns setores da economia, como a indústria de alimentos.

Os passos desse método, aplicado para TIs de identifi cação (como o RFID), estão ilustrados na Figura 1.05.


Atributos

Metodologia COBIT

Objetivos-chave de

negócio

Fases de Avaliação de SI

Segurança

Aspectos Técnicos

Aspectos Ambientais

Aspectos Econômicos

Atributos

Objetivos-chave de

negócio

Fases de Avaliação de SI

Segurança

Aspectos Técnicos

Aspectos Ambientais


Qualidade do Sistema

Qualidade da Informação

Uso da Informação

Satisfação do Usuário

Impacto Individual

Qualidade do Serviço

Variáveis Gerenciais

Variáveis de Segurança

Variáveis Técnicas

Método 1 Método FinalD&M + autores

Figura 1.05 – Passos do método de avaliação (RIBEIRO et al., 2009).

Elementos do método de avaliação

Os grupos das variáveis do método ilustrado na Figura 1.05 foram divididos em três grandes subgrupos:

1) O grupo das variáveis organizacionais foi dividido em quatro subgrupos de subvariá-veis. O primeiro subgrupo, vantagem relativa, que está relacionado à taxa de inovação tecnológica da empresa, foi dividido em três categorias: auxílio nas metas, qualidade dos resultados, permanência e destaque. Para o atributo compatibilidade, o segundo subgru-po, que é relacionado à missão e aos objetivos da empresa, a TI foi avaliada de acordo com sua contribuição na comunicação em grupo e experiência com TI. A observação, terceiro subgrupo, está relacionada com a visibilidade no mercado. O objetivo-chave do negócio compõe o quarto subgrupo, que avalia a TI como um benefício para efi ciência, efi cácia, estrutura e alcance (TALLON et al., 2000).

2) O grupo das variáveis de segurança considera a confi dencialidade, integridade dos dados, integridade física, disponibilidade e consistência.

3) O grupo das variáveis técnicas inclui confi abilidade, complexidade, experimentação, aspectos ambientais e econômicos. Os aspectos técnicos incluem desempenho, variação,


rapidez, conformidade, qualidade do hardware e/ou soft ware que acompanham o pacote da TI utilizada e confi abilidade. Para o grupo complexidade, o critério de avaliação inclui facilidade do uso do sistema e facilidade de aprendizado do sistema. Experimentação é um grupo que foi dividido em facilidade de recuperação de dados e esforço para uso do sistema, risco e custos. Os aspectos ambientais incluem proximidade com materiais presentes em ambientes em que a TI está sendo utilizada e que podem interferir no seu funcionamento. Os aspectos econômicos incluem custo do soft ware e/ou hardware, lucratividade que a TI oferece e peso do conjunto de TI no orçamento da empresa.

O método divide a avaliação em fases da implantação de uma TI:• avaliação estratégica (pré-implantação);• avaliação construtiva (desenvolvimento/implantação);• avaliação cumulativa (pós-implantação), avaliação post-mortem.

O Quadro 1.05 apresenta essas variáveis e algumas explicações.


Quadro 1.05 – Variáveis do método de avaliação.

Pontos de verifi cação Variáveis explicativas

Vantagem Relativa

Compatibilidade

Complexidade

Habilidade em experimentação

Habilidade em observar

- relação entre a tecnologia e seus benefícios para a empresa que a adota

- grau para que uma inovação seja consistente com os valores existentes de quem a adota,

suas experiências passadas e necessidades.

- facilidade percebida do uso e facilidade de aprendizado de um sistema

- facilidade de recuperação ou de reverter operações usando sistemas; esforço necessário;

risco envolvido; custos.

- grau em que os resultados de uma inovação são facilmente vistos e entendidos.

Segurança

- confi dencialidade

- integridade dos dados físicos

- disponibilidade

- consistência

Efi ciência

- redução de custos

- melhorar produtividade

- aumentar a velocidade

Efi cácia - aumentar fl exibilidade e responsividade

Alcance - expandir o alcance geográfi co ou acesso ao cliente

Estrutura - mudança na indústria ou práticas no mercado

Avaliação Estratégica

(pré-implantação)

- avaliação de investimentos em TI/SI

- potencial/ custos estimados (custo + benefícios)

Avaliação Construtiva

(desenvolvimento/implantação)

- importância, valor de um SI (processo/produto)

- utilidade e uso do sistema

Avaliação Cumulativa

(pós-implantação)

- efi ciência: confi abilidade e desempenho

- efetividade: uso/utilidade, custos e benefícios

- entendimento: ambiente político e social da organização

Avaliação post-mortem - motivos: abandono parcial ou total

Aspectos técnicos

Desempenho

Variação

Rapidez

Conformidade

Qualidade do equipamento

- número de etiquetas recebidas que funcionam

- diferença entre desempenho entre etiquetas de um mesmo modelo

- velocidade de leitura da etiqueta

Aspectos ambientais - proximidade com água

Aspectos econômicos

Custo hardware/etiqueta

Economias geradas/lucratividade

Orçamento da empresa

- horas faturáveis, mão de obra, duplicação de dados

Fonte: Ribeiro (2009).


A Figura 1.06 apresenta o método de avaliação fi nal detalhado (último passo da Figura 1.05) em seus grupos e subgrupos de variáveis, que auxiliam na avaliação de TIs, no caso da autora, de TIs de identifi cação.

Figura 1.06 – Método de avaliação. (Ribeiro, 2009).

A vantagem do método consiste em conceder aos membros de uma cadeia de suprimentos a oportunidade – a partir das pontuações de cada uma das variáveis – de refl etirem e anali-sarem as principais defi ciências das TIs utilizadas, as subvariáveis que eles devem analisar (apresentadas no Quadro 01.05) na fase de pré-implantação e/ou post mortem de uma TI. O método pode ser aplicado a diversos setores e TI, desde que observadas as principais vari-áveis técnicas, que podem ser adaptadas conforme a especifi cidade da indústria e/ou da TI.

A TI pode se tornar um fator de maior signifi cado na produção e distribuição de quase todos os produtos e serviços e estará fi sicamente integrada a todos os produtos, mesmo considerando a divergência quanto ao aumento da produtividade gerada por esses sistemas devido ao custo de suporte, tempo perdido diariamente no acesso aos programas, problemas de desenvolvimento de soft ware, sistemas incompatíveis, entre outros.

Contudo, é fato que a TI, independente de método de aplicação, é limitada à agilidade, agregação, segurança e integridade da informação e que permite o “perfeito” compartilha-mento da informação, porém não trata dos aspectos psicossociais que permeiam as pessoas e transações que fazem parte, ainda, da cultura empresarial.


Como forma de ilustração do que foi discutido nesse item, serão apresentados estudos de caso sobre e-collaboration na gestão da cadeia de suprimentos, desenvolvido em um estudo de caso múltiplo com duas empresas de grande porte, pertencentes ao setor de manufatura, des-tacando seus investimentos em TI em suas operações. E, para ilustrar a teoria sobre avaliação de TI, serão descritos casos que utilizavam RFID na cadeia de suprimento da carne bovina.

6. CASOS DE COLABORAÇÃO NA SC

Para entendermos melhor a aplicação da colaboração, alguns casos sobre colaboração em diferentes setores industriais são relatados nesta seção. Os dados foram extraídos principal-mente de visitas in loco às empresas citadas nos casos, de revisão bibliográfi ca sobre o assunto e canais de divulgação das empresas.

6.1. TI na cadeia da carneEsse item apresenta estudos de casos desenvolvidos para aplicação do método de avaliação

de TI (RIBEIRO, 2009), descrito no item anterior.

6.1.1. Apresentação e metodologiaO método de avaliação de TI apresentado de forma sucinta na seção anterior foi aplicado na

cadeia de suprimentos da carne bovina em tecnologias de identifi cação, tais como código de barras e RFID. Para a aplicação, foi utilizado o método de estudo de caso, com uma abordagem qualitativa e com roteiro de perguntas abertas e fechadas para as entrevistas, que duravam, em média, 1 hora e 30 minutos. As variáveis utilizadas nesse roteiro de perguntas para compor a avaliação das TIs pelos agentes foram organizadas em blocos defi nidos como: perguntas gerais; cadeia de suprimentos; TI; tecnologias para rastreabilidade e RFID e Rastreabilidade e RFID na agroindústria. O conteúdo de cada um desses tópicos pode ser visto no Quadro 1.06.


Quadro 1.06 – Tópicos dos questionários.

Tópicos Conteúdo

Questões de

caráter geral

Número de funcionários que o agente possui; tamanho da propriedade; formação do entrevistado; tempo

de empresa.

Cadeia de

suprimentos

Parcerias entre a empresa e demais agentes da cadeia de suprimentos; terceirização de atividades;

planejamento da empresa e agregação de valor.

TI

Responsável pela implantação e relação com fornecedores de TIs; apoio dos fornecedores da tecnologia

de identifi cação na sua implantação e uso; o montante de investimento de TI na empresa (considerando

treinamento do pessoal); difi culdades em implantar TI no setor de carne bovina; o valor da TI para a empresa

segundo escala abaixo; relacionamento entre as empresas fornecedoras de TI (software, hardware) e a

empresa; os resultados dos investimentos em TI.

Rastreabilidade

e RFID

Organização dos agentes no setor e na cadeia para a implantação e uso de tecnologias para rastreabilidade

e para identifi cação; como está o sistema de rastreabilidade da empresa e quais tecnologias usadas para

rastreabilidade; vantagens e desvantagens da RFID; do código de barras; e/ou do método utilizado; o uso da

etiqueta inteligente nas operações da empresa; as difi culdades para a implantação da RFID.

Aplicação

no negócioMotivação para a empresa implantar novas tecnologias (as barreiras sanitárias ou diferenciação no canal).

Estratégia Efi ciência; efi cácia; alcance e estrutura.

Avaliação

Vantagem relativa da tecnologia; compatibilidade; complexidade; experimentação da tecnologia;

visibilidade.

Avaliação na fase de pré-implantação; implantação; pós-implantação (retorno de custos e benefícios);

abandono de um projeto e sua avaliação.

Confi dencialidade; integridade; disponibilidade; consistência.

Desempenho; uniformidade; rapidez no envio da informação; conformidade; qualidade do equipamento;

custo do hardware; economias geradas; orçamento da empresa; proximidade com a água.


No roteiro de perguntas, as defi nidas como fechadas eram “sim/não” ou respeitavam uma escala de 1 a 5, que teve três grupos de conceitos diferentes de acordo com o signifi cado da variável, foram eles:

- [1] pouco importante [2] importante [3] muito importante [4] pouco crítico [5] crítico;- [1] péssimo [2] ruim [3] satisfatório [4] bom [5] excelente;- [1] muito baixo [2] baixo [3] médio [4] alto [5] muito alto.As pontuações baixas representavam pontos fracos e insatisfação com a RFID em relação

à variável analisada. Como algumas variáveis tiveram sua escala com sentido inverso, ou seja, a pontuação mínima (1) signifi ca que é a ideal e a pontuação máxima (5) representa um desempenho do método abaixo do esperado, suas pontuações foram invertidas. Por exemplo,


isso ocorreu com as subvariáveis: proximidade com água (subvariável do grupo aspectos ambientais e das variáveis técnicas); custo hardware/etiqueta e orçamento da empresa (sub-variáveis do grupo aspectos econômicos e das variáveis técnicas).

A amostra foi composta por quatro produtores brasileiros, dois confi namentos brasileiros, quatro frigorífi cos brasileiros, sete produtores americanos e dois frigorífi cos americanos que, por meio de representantes (os respondentes desta pesquisa – proprietários, gerentes das propriedades, gerentes de TI, de qualidade, de compra de gado e presidente de frigorífi cos) avaliaram as TIs. E apenas parte da amostra americana será apresentada, pois somente três produtores e um frigorífi co utilizavam a RFID na amostra norte-americana e, nesta publi-cação, somente os produtores serão apresentados.

O Quadro 1.07 apresenta os pontos principais sobre os estudos de caso e algumas carac-terísticas da amostra.

Quadro 1.07 – Síntese da pesquisa de campo.

Itens Informações sobre os casos

Objetivo do estudo de caso Aplicar o método de avaliação proposto.

Cadeia analisada Carne bovina.

Empresas estudadas Propriedades de cria e engorda (EUA).

Unidade geográfi ca Utah e Wyoming (EUA).

Número de casos estudados Três produtores (EUA).

Coleta de dados secundários Material institucional (sites, catálogos e relatórios de órgãos públicos).

Coleta de dados primários Entrevistas realizadas pessoalmente, gravadas e transcritas.

Respondentes Proprietários das fazendas.

Instrumento de apoio Roteiro semiestruturado

Período de realização das entrevistas Janeiro e fevereiro de 2009

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2009).

A amostra descrita nesse item engloba um agente da cadeia de suprimentos da carne bo-vina: os produtores. O Quadro 1.08 apresenta de forma sucinta as características principais da amostra apresentada aqui.

Quadro 1.08 – Amostra e suas principais características.

Produtores Estado Porte Datas das entrevistas

Estudo de Caso 1 Utah 250 01/19/2009

Estudo de Caso 2 Utah 240 02/05/2009

Estudo de Caso 3 Wyoming 400 02/16/2009

Fonte: Adaptado de Ribeiro (2009).

Legenda: Porte = número de animais


6.1.2. Estudos de CasoCaso 1O entrevistado do caso denominado estudo de caso 1 é um pecuarista, proprietário de

uma propriedade localizada em Smithfi eld, no estado de Utah, estabelecida há 70 anos. Ele mantém um acordo com uma propriedade criadora de touros, mas em geral não tem parcerias.

Ele troca informações com clientes sobre seu gado através da internet. Quando questionado sobre como a TI pode contribuir para a integração dos negócios, ele afi rmou que a internet é a ferramenta que fornece informação sobre os compradores do mundo todo e que podem ser clientes potenciais do seu gado. Ele posta fotografi as no site da empresa e algumas horas depois consegue a lista dos compradores. Ou seja, a e-collaboration tem ajudado na efetivação de negócios a distância.

Em 2002, ele começou a utilizar RFID no seu gado como parte de um experimento com confi namentos e um frigorífi co. Uma semana antes da data estipulada para a venda do gado, a companhia que produz etiquetas de RFID fez contato com ele para informar que a companhia havia sido comprada por outro grupo que decidiu não tomar atitudes em relação à RFID. Ele afi rmou ter gasto dinheiro e tempo e não ter sido compensado com nenhuma iniciativa. Há alguns anos, ele participou de um projeto piloto com outros produtores (como o caso 2, por exemplo), mas no ato da venda do gado ele percebeu que devido a alguns erros come-tidos, os dados que ele e seus empregados haviam coletados não foram salvos no soft ware. Consequentemente, não recebeu o pagamento dessa venda, mas reconheceu que errou. As etiquetas que ele adquiriu eram passivas e não monitoravam toda a propriedade. Os dados eram registrados uma única vez e não podiam ser gravados e lidos várias vezes. As etiquetas eram feitas de plástico amarelo, assemelhavam-se a tabletes e custaram US$ 2.50 cada.

Embora tenha tido experiências ruins com RFID, ele acredita que TI em geral é muito importante para suas atividades.

Caso 2O entrevistado do caso denominado estudo de caso 2 é um pecuarista e operador, proprie-

tário de uma propriedade que possui 800 hectares e com capacidade de abate de 250 cabeças de gado/ano, localizada em Cokeville, no estado de Wyoming. Ele trabalha nesta propriedade há 33 anos. A propriedade não tem parcerias, mas faz parte de um programa especial com a Pfi zer, o “Superior Animal Health”.

Para ele, a TI contribui para a troca de informação, mas o produtor não compartilha informações fora do seu negócio. Ele utiliza a internet para enviar e receber informações de outros produtores.

A propriedade possui etiquetas de RFID, mas não tem antenas ou leitores. A RFID é co-locada nos animais 30 dias antes de serem enviados aos compradores. Antes desse período, ele utiliza brincos plásticos e pode controlar todos os animais utilizando esse sistema. As


etiquetas são passivas e não monitoram a propriedade por inteiro. Os dados são registrados uma única vez e não podem ser gravados e lidos várias vezes. As etiquetas são feitas de plás-tico amarelo, assemelham-se a tabletes e custam US$ 3.00 cada. Ele não desistiu de utilizar as etiquetas e pretende implementá-las nos animais que adquirir.

Caso 3O entrevistado do estudo de caso 3 é um pecuarista proprietário de uma propriedade que

possui 1.600 hectares e com capacidade de abate de 400 cabeças de gado/ano, localizada em Snowville, no estado de Utah. Ele trabalha nesta propriedade há 32 anos. A propriedade não tem parcerias, mas mantém alguns acordos com fornecedores de minerais.

Quando questionado sobre os dados (informações) compartilhados com outros agentes da cadeia de suprimentos da carne bovina, ele afi rmou que troca informações via e-mails e tele-fone celular com outros proprietários sobre a raça e localização do gado que comercializam.

Essa propriedade utiliza principalmente as etiquetas de RFID, mas também utiliza brincos plásticos. As etiquetas eletrônicas são programadas com um número que ele tem que ler. Segundo o proprietário, todas as etiquetas são numeradas individualmente, sem repetição. O nome e número do telefone do proprietário também são registrados na etiqueta. As etiquetas são passivas e não monitoram toda a propriedade. Os dados eram registrados uma única vez e podiam ser lidos quantas vezes fossem necessárias. As etiquetas são feitas de plástico amarelo, assemelhando-se a um tablete e custaram US$ 2.00 cada. O produtor informou na entrevista que pretende continuar a usar a RFID unida ao código de barras.

6.1.3. Comparação dos estudos de casoA Tabela 1.01 ilustra a comparação dos estudos de caso de acordo com as variáveis obtidas

na revisão da literatura. As subvariáveis e os rankings de pontuação foram defi nidos a partir da escala mencionada anteriormente e foram classifi cadas de acordo com cada empresa. Os itens que não foram classifi cados ou pontuados pelos entrevistados estão marcados NP. Somente as questões com respostas fechadas e que estão devidamente relacionadas com a identifi cação e avaliação de TI foram classifi cadas.


Tabela 1.01 – Pontuação dos produtores

Variáveis Caso 1 Caso 2 Caso 3 Média

Variáveis Organizacionais

Vantagem RelativaAuxílio nas metas 2 3 3 2,67

Qualidade dos resultados 3 3 3 3,0

Permanência e destaque 4 4 4 4,0

CompatibilidadeComunicação em grupo 4 2 4 3,3

Experiência com TI 4 4 4 4,0

Observação Visibilidade 2 3 3 2,67

Objetivos-chave

do negócio

Efi ciência 2 3 3 2,67

Efi cácia 2 3 2 2,33

Alcance 4 4 3 3,67

Estrutura 4 4 4 4,0

Avaliação Estratégica (pré-implantação) Sim Não Não -

Avaliação Construtiva (implantação) Sim Sim Sim -

Avaliação Cumulativa (pós-implantação) Sim Sim Sim -

Avaliação post-mortem Sim Não Sim -

Variáveis de Segurança de TI

Segurança

Confi dencialidade 2 3 2 2,33

Integridade dos dados 1 4 4 3,0

Integridade Física 4 4 5 4,33

Disponibilidade 1 2 4 2,33

Consistência 1 2 3 2,0

Variáveis Técnicas

Aspectos Técnicos

Desempenho 2 5 5 4,0

Uniformidade 2 5 4 3,67

Rapidez 2 3 4 3,0

Conformidade 2 4 4 3,33

Qualidade do Equipamento 2 3 4 3,0

Confi abilidade Confi abilidade e tempo de resposta 3 2 4 3,0

ComplexidadeFacilidade do uso 3 5 4 4,0

Facilidade de aprendizado do sistema 3 2 3 2,67

ExperimentaçãoFacilidade de recuperação de dados 1 1 4 2,0

Esforço para uso do sistema 5 3 3 3,67

Aspectos Ambientais Proximidade com a água 1 1 1 1,0


Custo da etiqueta 3 3 3 3,0

Economias Geradas 2 4 2 2,67

Orçamento da empresa 2 2 1 1,67

Risco 4 1 1 2,0

Custos 4 3 2 3,0



6.1.4. Análise dos estudos de caso: similaridades e diferençasA análise apresenta as similaridades e diferenças entre as pontuações dos estudos de caso.

As principais similaridades entre todas as pontuações foram encontradas, primeiramente, entre as subvariáveis, como qualidade dos resultados, auxílio nas metas, experiência com TI, estrutura, proximidade com água e custos de hardware. Esse resultado ilustra a experiência dos produtores com a tecnologia RFID e a adequação das metas para a sua criação ajustadas à implantação da TI.

Eles pontuaram de forma similar as variáveis organizacionais, pontuando de médio a alto (3 a 4). Uma exceção foi a subvariável “proximidade com água”, em que todas foram pontuadas como “muito baixo” (1). Todos os produtores concordaram que a RFID não tem problema algum com contato com água. Os produtores avaliaram a TI durante e depois de implementá--la. Na fase de pré-implantação não houve avaliação. Eles não abandonaram os projetos de soft ware e hardware, então a fase de avaliação post-mortem não foi considerada na amostra.

As diferenças nessa amostra foram relacionadas aos aspectos técnicos porque os produtores pontuaram algumas variáveis de forma diferente, como integridade dos dados, desempenho, facilidade de recuperar dados e riscos. O Caso 1 pontuou a integridade dos dados provida pela RFID como “muito baixa” (1), mas os demais casos pontuaram como “alta” (4). Quando os entrevistadores pontuaram a subvariável desempenho, o comportamento foi o mesmo, o Caso 2 pontuou mais baixo que os demais (baixo (2) e muito alto (5), respectivamente). A subvariável recuperação de dados foi pontuada como “baixa” pelos Casos 1 e 2. Isso ocorreu porque eles consideravam que a RFID, como uma TI, provém informação, mas não permite sua recuperação. Todas essas subvariáveis foram encontradas dentre as variáveis técnicas e duas delas estão no grupo de aspectos técnicos.

6.1.5. ConclusãoA cadeia de carne é um grupo de agentes que possui especifi cidades e problemas que levam

à falta de colaboração, difi culdades na implantação e avaliação das TIs. Além disso, os agentes eram demandados a terem um nível alto de organização pelo mercado, apesar de o país em que produzem não ter obrigatoriedade pela USDA (o órgão governamental norte-americano que tem funções semelhantes ao Ministério da Agricultura brasileiro) em implementar TIs de identifi -cação quando os casos foram realizados (as regras de rastreabilidade nos EUA estão mudando).

Apesar disso, eles possuem clientes (varejistas americanos e países importadores) que demandam TIs, como a RFID, para rastrear os animais desde o momento que nascem até o corte nos estoques dos frigorífi cos. Assim, os produtores pretendem investir em RFID, mas eles não possuem empregados com as qualifi cações necessárias para trabalhar com essa TI.

Algumas empresas produzem etiquetas RFID para rastrear o gado e pessoal qualifi cado para auxiliar os produtores de gado de corte com aspectos técnicos, concedendo um suporte técnico, mas isto ocorre somente quando essas empresas estão interessadas em desenvolver


projetos específi cos. Quando essas empresas não estão interessadas em desenvolver uma ideia, elas simplesmente vendem etiquetas com o manual, demonstrando como colocar a etiqueta no animal. Contudo, esses manuais não transmitem conhecimento sufi ciente para um profi ssional que nunca utilizou a RFID em seu plantel.

Apesar desses problemas, alguns produtores implantam RFID e outras TIs em suas pro-priedades, formando um sistema de rastreabilidade. Três desses produtores foram entrevis-tados e depois suas respostas foram comparadas, de acordo com as variáveis do método de avaliação. Eles tinham algumas similaridades e diferenças em suas pontuações. Primeiro, as similaridades foram nas variáveis organizacionais, as quais eles pontuaram de 3 a 5. Essa informação levou à seguinte conclusão nessa amostra pequena: a RFID foi pontuada de média a alta em relação ao seu desempenho em aspectos organizacionais (inclusive econômicos). As diferenças foram encontradas nos aspectos técnicos, principalmente o Caso 1, que tinha uma opinião formada sobre a TI, em razão dos problemas que teve em suas tentativas de im-plantação. Apesar de ele considerar que a TI, principalmente a internet, é um mecanismo de compartilhamento de informação entre os agentes da cadeia capaz de aumentar a colaboração entre os elos, ele não implantaria RFID em suas operações pelos problemas técnicos que teve.

A partir da aplicação do método, conclui-se que na amostra dos EUA não há muita resis-tência por parte dos produtores à implantação de TIs, principalmente a RFID. Quando ela existe, ocorre pelos seguintes aspectos: desconhecimento da tecnologia e de seu uso; custo das etiquetas e equipamentos a serem utilizados (um motivo que se tornou senso comum e é discutível é se o entrevistado já analisou os custos ou está repetindo o que leu ou ouviu); baixa qualidade dos equipamentos acessórios à etiqueta; mudança na rotina dos empregados devido a possíveis mudanças a serem implantadas no processo produtivo, gerencial e com outros elementos da cadeia; difi culdade em encontrar um sistema que comporte as informa-ções provenientes do chip; e falta de defi nição das exigências de rastreabilidade ditadas pelo governo norte-americano (o que leva as empresas a esperarem essa defi nição para decidirem se há realmente necessidade de investir em RFID). Em relação à fi scalização e legislação, nos EUA há uma organização das informações, mas não há instrumentos de controle, como existem no Brasil, na questão da rastreabilidade.

As pontuações são resultados da insatisfação por parte de alguns produtores de métodos mais tradicionais, como a leitura direta do brinco e o objetivo de investir em novas TIs, descartando a possibilidade de passar pela etapa de uso de códigos de barras para atingir o objetivo fi nal de uso da RFID. Para esses agentes, ao se investir em treinamento para um novo método, este deve ser realizado com uma tecnologia mais avançada, pois haverá custos e redução do ritmo de trabalho nas propriedades.

Apesar do estímulo ao uso de RFID para a cadeia de carne bovina, devido a todas as suas vantagens, é necessário que haja colaboração entre os agentes da cadeia produtiva. Essa união dos agentes (produtores, certifi cadoras, frigorífi cos, governo, empresas fornecedoras de sof-


twares e hardwares), refl etida pelos aspectos de confi ança, comprometimento, fl exibilidade e comunicação aberta, levaria a iniciativas, como estratégias de uso e gerência de TIs com objetivos comuns; criação, análises e reavaliação de legislações e políticas públicas de incentivo ao seu uso; de incentivo à educação e ao treinamento da mão de obra da cadeia produtiva; e troca de informações e pesquisas entre os agentes para inovação na área de equipamentos complementares à etiqueta eletrônica e compartilhamento de custos com infraestrutura para a sua implantação. Os produtores possuem tecnologias (quando existem) para uso gerencial e muitos não possuem tecnologia alguma na rastreabilidade.

6.2. E-Collaboration na cadeia de fornecedores em empresas de manufatura

6.2.1 Metodologia e descrição dos casos Foram analisados dois casos, empresas de grande porte pertencentes ao setor de manu-

fatura. São empresas com destaque para os investimentos em Tecnologia da Informação em suas operações, sendo a empresa A (papel & celulose) uma das pioneiras na área de e-Business em seu segmento. O projeto integrou inicialmente 2.9933 fornecedores através de um portal setorial. A empresa B (fabricante de motores), com atuação de destaque pela colaboração eletrônica com seus fornecedores, foram integrados 140 fornecedores e 500 usuários. O portal foi desenvolvido internamente, sendo uma ferramenta de web para comunicação com os for-necedores da empresa e com funcionalidades para planejamento colaborativo, pagamentos, programações de entregas e compartilhamento de informações (vide Quadro 1.09).

Quadro 1.09 – Descrição dos casos

Caso Segmento Ferramentas colaborativas Confi guração da Cadeia

APapel & Celulose;

um dos líderes de mercado

Portal setorial com

e- fornecedores

Relacionamento com

1.000 clientes e

12.000 fornecedores

B

Fabricante de motores;

2600 colaboradores; produção acima

de 150 mil motores para aplicações

veiculares, agrícolas

Portal Web

(desenvolvido internamente)

3 plantas fabris na AL;

rede distribuição;

160 fornecedores nacionais

6.2.2. Ferramentas colaborativas

Caso A A empresa A participou da criação de um portal setorial em associação com outras

empresas do setor. Foram investidos R$ 2 milhões, correspondendo a 20% do capital total.


Trata-se de um portal setorial voltado à divulgação, prestação de serviços e comercializa-ção de papel e celulose, que foi desenvolvido após pesquisas realizadas pelas indústrias do setor. Esse portal setorial é uma plataforma compartilhada de negociação que integra os fornecedores via internet com o ERP dos compradores, permitindo melhor gerenciamento, com agilidade e controle do processo de compras. Fornece e implanta soluções para os pro-cessos de compras na Gestão da Cadeia de Suprimentos, por meio de módulos que podem ser implantados progressivamente, de acordo com as necessidades da empresa. Diversas funcionalidades estão disponíveis no portal da empresa, envolvendo compartilhamento de informações, pagamentos e outros.

Caso BDepois da implantação dos Sistemas ERP’s no fi nal dos anos 90 em suas três plantas in-

dustriais, a empresa investiu em sistemas especialistas nos seus processos logísticos. Foi feito um investimento na ordem de $150 mil dólares nesta plataforma para gestão das operações ao longo da cadeia produtiva. O projeto foi implementado em um prazo de 2 anos. As prin-cipais razões para o desenvolvimento da plataforma web para gestão da cadeia produtiva foram: processo de controle de execução extremamente frágil (grande infl uência do fator humano), necessidade de mais confi abilidade e menor tempo de resposta, necessidade de colaboração no processo de planejamento e volatilidade de demanda (volume e mix). Foram integrados 140 fornecedores e 500 usuários. O portal foi desenvolvido internamente, sendo uma ferramenta de WEB EDI para comunicação com os fornecedores da empresa. Cerca de 500 usuários usam a ferramenta para buscar ou enviar informações, como ordens de com-pra, previsão de demanda e aviso de embarque. Os fornecedores também podem interagir informando as restrições que eventualmente tenham para atendimento de uma determinada programação da empresa.

Ambas as empresas adotaram portais como ferramenta de gestão em sua cadeia de supri-mentos. Vale destacar que os motivadores do projeto são diferentes. A empresa A conforme mencionado foi motivada dentre outras razões pelo segmento na adoção do portal e a em-presa B foi uma decisão interna, buscando melhorias na gestão da cadeia de suprimentos. A empresa ao adotar o portal em suas operações tinha como um foco mais funcional, ou seja, melhorar aspectos produtivos do processo de compras no que tange à qualidade das informações e novos procedimentos visando uma redução dos custos transacionais. Segue abaixo um resumo dos aspectos levantado pelos entrevistados:

• aumento da produtividade para diversas áreas usuárias do processo de compras;• aumento da qualidade das informações e do processo para as áreas de compras;• mudanças de processos e procedimentos;• ganhos com os outros sócios pelo uso do portal setorial.


Na mesma linha de análise, a Empresa B destacou para a adoção das ferramentas colabo-rativas pontos mais relacionados com o processo produtivo do que com a parte funcional:

• volatilidade de demanda (volume e mix);• “efeito chicote” acentuado para o tier 2;• necessidade de mais confi abilidade e menor tempo de resposta;• processo de controle de execução extremamente frágil (grande infl uência do fator

humano);• pouca colaboração dos fornecedores no processo de planejamento.

6.2.3. Obstáculos e BenefíciosDiscutir a adoção de ferramentas colaborativas envolve aspectos de tecnologia, pessoas e

processos. Implementar as ferramentas de TI (Tecnologia da Informação) está relacionado com vários aspectos organizacionais, como a colaboração interna, comunicação adequada com os colaboradores e fornecedores, processo de adesão dos fornecedores, aspectos relacio-nais (como confi ança em compartilhar as informações com fornecedores, transparência das informações). Portanto, não se resume simplesmente em instalar um soft ware, a colaboração eletrônica envolve várias dimensões (relacionamento, efi ciência das ferramentas, planeja-mento estratégico e tático). Assim, ao analisar ambos os casos, observa-se uma trajetória que começa com a colaboração interna, com a implementação de ferramentas ERP em suas operações. Esta é uma preparação fundamental para as organizações que tem como objetivo trabalhar de forma colaborativa. Ambos os processos de implementações ocorreram em um prazo superior a dois anos, com obstáculos culturais sendo trabalhados pelas empresas estudadas e de processos. Vale ressaltar que o obstáculo está em convencer os fornecedores de aderirem ao portal.

Com relação aos benefícios obtidos, a empresa A destacou os seguintes pontos: redução dos custos operacionais do processo de compras (no início do projeto a percepção não foi alta), ganhos em qualidade – agilidade / confi dencialidade / transparência / credibilidade, processos verbais são formalizados, facilitando a auditoria, pode prover ambiente único para resposta a vários fornecedores, estreitar relacionamento, serviço de monitoramento de cotações e pedidos.

A empresa B menciona como benefícios os seguintes pontos: informação de demanda disponibilizada com maior velocidade, outro ponto mencionado é que como o fornecedor tem visibilidade e controle do seu processo, ele pode priorizar sua produção e embarques, em situações críticas, de forma mais efi ciente; e também o impacto nos relacionamentos com os fornecedores em função da visibilidade que estabeleceu maior nível de confi ança, maior transparência. A empresa vem trabalhando novas funcionalidades em seu portal e ampliando as funções colaborativas.


6.2.4. ConclusãoOs resultados obtidos com o estudo qualitativo revelaram, além dos motivadores da

adoção de ferramentas colaborativas, os impactos no desempenho operacional, fi nanceiro e nos aspectos relacionais, conforme discutido por autores como Cassivi et al. (2006, 2008).

Os resultados apresentam uma percepção, por parte dos gestores, de melhoria nos indi-cadores de desempenho e redução de incertezas entre as fi rmas. Partindo do modelo pro-posto por Nicholas e Brenon (2006), observam-se impactos nas variáveis relacionadas com compartilhamento das informações e mudanças nos relacionamentos, contribuindo para uma melhoria nos aspectos de confi ança e na qualidade dos relacionamentos. Os gestores das empresas pesquisadas enumeram os benefícios obtidos com a adoção das ferramentas colaborativas conforme discutido na sessão acima.

Dois importantes resultados extraídos serão aplicados no estudo quantitativo e apresen-tados para discussão:

• Foco nas atividades de planejamento colaborativo e percepção de desempenho: impactos da colaboração eletrônica tende a ser encontrados na preparação e na fase de suporte dos relacionamentos. Essas duas atividades dependem de como os parceiros planejam colaborar e quais ações são necessárias para assegurar o desempenho fi nanceiro, ope-racional e estratégico.

• Forte impacto nos aspectos relacionais: após analisar os impactos da colaboração ele-trônica no que se refere ao desempenho em termos de indicadores fi nanceiros e opera-cionais, observou-se impactos nos aspectos relacionais, favorecendo uma mudança nos relacionamentos entre os parceiros na cadeia, com melhoria nos aspectos de confi ança e melhorando a qualidade dos relacionamentos.

• Vale ressaltar ganhos em qualidade – agilidade / confi dencialidade / transparência / credibilidade.

• Para o Aspectos Relacionais serão analisadas as variáveis: lealdade, confi ança, trans-parência, melhoria na qualidade dos relacionamentos entre os parceiros da cadeia de suprimentos.

Nesse contexto, o que se defende é que a TI não se resume a estabelecer o compartilhamento da informação, mas a sua utilização infl uencia a construção dos relacionamentos e compar-tilhamento do conhecimento, principalmente com a adoção de ferramentas colaborativas.

Vale ressaltar que o tema deixa algumas inquietações, as quais necessitam ser trabalhadas. Um ponto importante consiste em medir se realmente a TI impacta em termos de cons-trução da confi abilidade dos relacionamentos, sendo interessante desenvolver um estudo quantitativo com este objetivo central. Outro ponto, as empresas estabelecem contratos de confi dencialidade ao compartilhar a informação, portanto estamos discutindo aspectos relacionais, porém suportados por contratos e ai fi ca mais uma inquietação que se refere a confi ança sendo estabelecida por meios jurídicos. Os resultados indicam ganhos em termos


de produtividade e custos, mas existe uma lacuna a ser preenchida que se refere à visibilidade e à construção da confi ança, pois são fatores fundamentais que habilitam a colaboração como um diferencial competitivo.

6.3. Ganhos competitivos por meio de colaboração na cadeia de suprimentos de pro-dutos do varejo

Este tópico é relevante à medida que observamos um crescimento do trabalho conjunto entre empresas que participam de redes de supermercado e passam a entender e realizar transações com seus fornecedores na busca de maior competitividade frente às grandes redes de supermercado, além de melhorar o relacionamento com grandes fornecedores.

O objetivo fi nal é que essas ações conjuntas podem representar consideráveis reduções de custos para as empresas parceiras e aumentar a competitividade da cadeia, o que gera benefí-cios para os consumidores. Para as pequenas e médias empresas atuarem em mercados cada vez mais competitivos se torna necessário o desenvolvimento de parcerias objetivando uma colaboração efetiva dos elos da cadeia e promovendo a geração de ganhos para todos os inte-grantes. Esses ganhos competitivos só se tornam possível mediante um ambiente repleto de confi ança, comprometimento, transparência desde as ações operacionais às mais estratégicas.

Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 120) destacam-se como ganhos competitivos:(a) maior escala e poder de mercado;(b) geração de soluções coletivas;(c) redução de custos e riscos;(d) acúmulo de capital social;(e) aprendizagem coletiva; e(f) inovação colaborativa.Neste sentido, verifi cam-se potenciais ganhos competitivos obtidos pelas Centrais de

Negócios Supermercadistas no Estado de São Paulo por meio do desenvolvimento de ações colaborativas e o refl exo no faturamento dos supermercados associados.

Esse estudo foi realizado durante onze meses em dezenove centrais e objetivou avaliar os parâmetros:

• Ganhos de escala e poder de mercado;• Geração de soluções coletivas pelo desenvolvimento de ações de marketing compar-

tilhadas, investimentos em infraestrutura logística e investimentos em sistemas de informação gerencial.


6.3.1. Ganhos de escala e poder de mercado das associações de supermercados

O estudo revelou que 78,95% das empresas estão negociando um volume de até 50% de suas compras junto às indústrias por meio das Centrais de Negócios, o que evidencia as ações conjuntas e fortalece a relação de parceria. As compras em conjunto atraem a atenção das grandes indústrias do setor, aumentando o número de fornecedores que passam a atender aos pequenos supermercados associados, antes atendidos por atacadistas e distribuidores. A migração de parte das compras dentro dos canais de distribuição proporciona reduções de custos cobrados pelos intermediários, representando, no fi nal, ganhos de escala e poder de mercado. Além disso, 68,42% das Centrais de Negócios pesquisadas indicaram ter uma redu-ção de preços entre 6 e 10% do total negociado, o que permite aos pequenos supermercados praticar preços mais competitivos frente aos concorrentes e muitas vezes compatíveis com as grandes redes de atuação regional e nacional, representando uma importante vantagem competitiva.

6.3.2. Geração de soluções coletivas

A pesquisa mostrou que as ações compartilhadas de marketing ainda são tímidas frente àquelas realizadas entre grandes redes de varejo e seus fornecedores. As bonifi cações em mercadorias e divulgação em tabloides já são uma realidade, talvez por envolver compras em escala e poder de negociação. Porém, parece ainda serem crescentes as negociações de verbas para campanhas publicitárias e distribuição de brindes para os associados sortearem em suas lojas, tornando-se um diferencial entre os concorrentes de mesmo porte.

O estudo traz aspectos interessantes quanto à infraestrutura logística. A Tabela 1.02 mostra alguns investimentos que até pouco tempo não se observava em pequenas redes de supermer-cado. Por exemplo, 68,42% dos entrevistados já possuem Centros de Distribuição (CD) para armazenagem das mercadorias negociadas pelos associados. Essa é uma exigência de muitos fornecedores para entregas centralizadas, o que permite a redução de custos operacionais e compartilhamentos de ganhos e custos logísticos.

Tabela 1.02 – Infraestrutura logística das Centrais de Negócios

Infraestrutura Logística Frequência Percentagem

Possui CD próprio. 6 41,58

Possui CD alugado. 7 36,84

Caminhão, empilhadeira. 1 5,26

Não possui infraestrutura. 5 26,32


Cerca de 26% das centrais não possuem infraestrutura logística para armazenagem e manu-seio com equipamentos para movimentação (automática ou semiautomática) de mercadorias. Nesses casos, as entregas são fracionadas, muitas vezes inviabilizando as negociações em razão das exigências e dos custos cobrados pelos fornecedores. Outro aspecto a ser destacado é o comprometido da área de vendas que poderia ser ampliada em razão da utilização para armazenagem dos estoques dentro das lojas.

Quanto ao uso de sistema de informação gerencial, o estudo revelou que é crescente o nú-mero de centrais em busca de tecnologias e sistemas específi cos para a gestão dos negócios. Cerca de 37% já utilizam programas específi cos para gestão (estoques, fi nanças, compras etc.) e em torno de 48% realiza esses procedimentos por meio de planilhas eletrônicas. Porém, ainda existem aspectos culturais relacionados ao desconhecimento por parte dos pequenos empresários dos benefícios gerados pela utilização dos SIGs e necessidades de linhas de crédito para fi nanciar os investimentos necessários.

6.3.3. Resultados gerais da parceriaSegundo os entrevistados, os principais fatores que poderiam infl uenciar o aumento do

faturamento dos associados estão apresentados na Tabela 1.03.

Tabela 1.03 – Fatores determinantes para o aumento no faturamento

Grau de Importância

Maior Menor

Fatores Determinantes 1 2 3 4 5 6

Divulgação dos tabloides de ofertas 7 5 4 1 2

Aumento do mix de produtos 1 5 6 3 4

Preços mais competitivos 11 7 1

Utilização da marca da rede 2 3 1 5 8

Campanhas promocionais 5 10 4

Acesso à tecnologia 1 3 4 11

Total de frequência 19 19 19 19 19 19

A Tabela 1.03 apresenta, na visão dos entrevistados, os principais fatores determinantes para o aumento no faturamento dos supermercados, e a frequência de respostas para o grau de importância atribuído a cada fator, numa escala de 1 a 6, sendo 1 o mais importante e 6 o de menor importância. Foi calculado o índice de importância relativa de cada fator deter-minante do aumento de faturamento. Tal índice foi calculado utilizando-se de um ranking que atribuiu peso 5 ao fator mais importante selecionado pelo entrevistado e peso 0 para o fator menos importante. O fator mais importante para o aumento do faturamento dos


associados é o preço mais competitivo, com um índice de importância relativa de 89,47%, seguido pelo fator divulgação dos tabloides com 74,74% de índice de importância relativa. O acesso a ganhos competitivos relacionados à maior escala e poder de mercado permite as Centrais de Negócios negociarem preços mais competitivos para os associados, permitindo a prática de preços compatíveis com as grandes redes do setor, atraindo clientes para as lojas em razão das ofertas anunciadas nos tabloides.

Para as indústrias, a consolidação das Centrais de Negócios poderá proporcionar o desen-volvimento de um novo canal de distribuição e a possibilidade de atingir as negociações com o pequeno varejo supermercadista. Destaca-se a oportunidade de oferecer o acesso às suas marcas para um número maior de clientes, além de buscar diminuir o poder de negociação imposto pelas grandes redes com atuação global instaladas no país.

Com a tendência de crescimento do porte das Redes de Cooperação, por meio do aumento do número de associados e do volume de negócios praticados, fi ca evidente a necessidade de criação de um modelo de gestão organizacional que possa garantir a implementação de estratégias dos integrantes das redes. A contratação de mão de obra qualifi cada, estudos de mercado, investimentos em tecnologia de informação para gestão das redes são tarefas impostas para que possam garantir a sustentabilidade dessas organizações.

6.4. Modelo EKD aplicado à cadeia automobilística

6.4.1. Metodologia do estudo multicasoA metodologia consiste no estudo multicaso a partir de uma investigação empírica em

quatro montadoras de veículos que atuam em território nacional há, pelo menos, 25 anos. Participaram da pesquisa os fornecedores de componentes que atuam no primeiro nível da cadeia de suprimentos (fornecedores diretos). A amostra foi intencional, pois reuniu quatro montadoras de veículos que utilizam técnicas modernas de relacionamento entre empresas.

Para coleta de dados foi realizada entrevista através de questionário com perguntas fe-chadas e semiestruturadas.

A construção do questionário focou nos elementos motivadores abordados em estudos sobre o tema colaboração, contemplando as razões para atuação colaborativa. As questões envolveram a análise sobre os seguintes quesitos:

• evolução competitiva nos quesitos qualidade, custo e prazo;• nível de competitividade da empresa (se atua de forma isolada);• agilidade para atender o mercado;• desenvolvimento de inovações em conjunto com parceiros;• evolução intelectual com o compartilhamento de conhecimento e desenvolvimento de

aprendizagem conjunta.•


As informações da coleta de dados foram analisadas permitindo construção do submodelo de objetivos, da metodologia de modelagem organizacional proposta pelo Enterprise Knowled-ge Development (EKD), considerado uma ferramenta útil para estruturar o conhecimento de forma sistemática e controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar um negócio e seus componentes (BUBENKO et al., 1998). O modelo de objetivos esclarece questões sobre:

• para onde deveria ser movida a organização;• quais os objetivos mais importantes e prioridades desses objetivos; e• como cada objetivo é relacionado aos outros e quais problemas estão escondidos na

realização das metas

6.4.2. Elaboração do modelo EKDComo resultado da análise dos dados, apresenta-se o modelo de objetivos conforme Figura 1.07.

Figura 1.07 – Modelo de objetivos para atuação colaborativa.


A reestruturação da relação entre empresa rumo à atuação colaborativa é impulsionada pela busca de vantagem competitiva (Objetivo 1), baseado na literatura as empresas colabo-ram, pois sozinha não alcançariam níveis satisfatórios de competitividade (DERROUICHE et al., 2008; BARRAT e OLIVEIRA, 2001; CAMARINHA- MATOS et al., 2008; DAVIES, 2009). Neste sentido o objetivo 2 – colaborar com empresas que participam da cadeia de suprimentos, possui uma ligação de apoio com o objetivo 1.

O conjunto de subobjetivos alternativos (2.1; 2.2; 2.3; 2.4; e 2.5) dão suporte ao objetivo 2, ligados via relacionamento OU. De acordo com a metodologia EKD para o modelo de objetivos, esse tipo de relacionamento indica que os subobjetivos apoiam o objetivo 2, e apenas um deles é sufi ciente para satisfazer a colaboração entre as empresas, por essa razão a representação da ligação entre eles é feita via triângulo apontado para baixo. De acordo com a entrevista, a maioria das respostas indicou que evoluir competitivamente é o prin-cipal motivador da colaboração entre empresas, justifi cado pela infl uência do fornecedor para o resultado do produto fi nal. Os entrevistados ainda ressaltaram a importância de todos os outros itens apresentados para análise, isso corrobora a literatura utilizada para elaboração da questão referente aos elementos motivadores identifi cados em pesquisas sobre o assunto (DAVIES, 2009; LEEUWS e FRANSOO, 2009; CAMARINHA-MATOS et al., 2009).

O objetivo 2.1 “evoluir competitivamente” é apoiado por três objetivos: “reduzir custos”, “reduzir lead-time” (considerado como o tempo entre o momento de entrada do material até a saída do inventário) e “melhorar a qualidade”, todos eles representam a forma genérica para satisfazer o objetivo de evoluir competitivamente sob a ótica de melhorar o resultado do produto fi nal nos quesitos custo, prazo e qualidade percebida pelo cliente.

O refi namento deste conjunto de objetivos 2.1.1; 2.1.2; 2.1.3 é sustentado por: “reduzir de estoque” (objetivo 3), “aumentar a fl exibilidade” (objetivo 5) e “reduzir despesas operacionais” (objetivo 4). Este é amparado pela “otimização dos processos de compras, vendas e distri-buição”. O detalhamento descrito pode ser representado de diversas maneiras, entretanto, buscou-se aqui descrever alguns objetivos relacionados aos processos operacionais, que traduzem a satisfação do objetivo principal, ou seja, evoluir competitivamente.

A “melhoria da qualidade” é apoiada pelo desempenho de acordo com o sistema (objetivo 6), acordado no processo comercial, que é ligado ao controle do desempenho do fornecedor (objetivo 6.1). De acordo com a entrevista, há equipes responsáveis pela solução de proble-mas de desempenho in loco. A montadora atua como um setor que controla a pontuação do fornecedor, considerando aspectos positivos e negativos. Quando existe demérito, a equipe é encarregada de disponibilizar especialistas para solucionar o problema em conjunto com o parceiro, muitas vezes este profi ssional passa semanas no fornecedor. Com isso, este quesito pode ser considerado uma oportunidade a cadeia, quando considerada uma oportunidade de crescimento e de melhoria para o produto (oportunidade 1).


O objetivo 2.2 “ter agilidade para atender o mercado” amparado pelos objetivos 6, 7 e 8 (ter desempenho de acordo com sistema, sincronizar as decisões e partilhar informações). Os processos considerados no modelo referem-se à partilha de informações e decisões sincro-nizadas. De acordo com os argumentos utilizados pelos gestores, a compatibilidade tecno-lógica possibilitou este tipo de integração, e, como exemplo, a utilização do EDI para envio da programação mensal dos produtos com informações do item para entrega e embarque, quantidades, datas e também para aviso de embarque e dados da nota fi scal eletrônica. Esse sistema foi homologado pela ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), e é utilizado para compartilhamento de informações entre a montadora e seus fornecedores. Esse quesito é tratado como oportunidade 2 no modelo de objetivos.

O “compartilhamento de informações” (objetivo 8) sustenta todos os outros subobjetivos da colaboração entre empresas, “desenvolvimento de inovações” (objetivo 2.3), “comparti-lhamento de conhecimentos” (objetivo 2.4) e “desenvolvimento de aprendizagem conjunta” (objetivo. 2.5). A prática da colaboração entre empresas pode ser viabilizada pela troca de informações por meio eletrônico, possibilitando fl uxo dinâmico de informações dentro da cadeia. Com isso, ocorre a colaboração tanto no desenvolvimento conjunto de inovação quanto no compartilhamento de conhecimentos, infl uenciando consequentemente a aprendizagem.

A entrevista mostrou o envolvimento antecipado do fornecedor como vantagem para o resultado fi nal do produto. As montadoras utilizam essa prática, para todos os itens críticos do produto fi nal, que representam maior valor agregado ao produto. O desenvolvimento de projetos em conjunto, um dos elementos essenciais da colaboração descritos por Vieira, Yoshizaki e Ho (2009), viabiliza o objetivo 2.3 “desenvolver inovações”, que está ligado por uma relação de apoio com a oportunidade 3, referente à prática de envolvimento antecipado do fornecedor.

Por fi m, o objetivo 2.5 “desenvolver aprendizagem conjunta” é ligado à possibilidade de dis-seminação dos conhecimentos entre os parceiros. Um exemplo apontado pelo fornecedor foi a oportunidade de padronização de algumas estratégias para atender as legislações e aspectos sobre sustentabilidade e preservação do meio ambiente, o que permite uma relação de apoio entre o objetivo e a oportunidade 4. De acordo com os entrevistados, esse tipo de motivação é importante, mas, geralmente, acontece quando há relação de longo prazo com o cliente.

6.4.3. ConclusãoPor meio da aplicação do EKD, foi possível sistematizar os objetivos que envolvem a co-

laboração entre empresas na cadeia automobilística e identifi car algumas motivações para participar dessa parceria.

É fato que uma das restrições para a colaboração entre empresas refere-se às exigências que os acordos comerciais impõem. Conforme o depoimento dos entrevistados, as montadoras exigem uma série de requisitos para que o fornecedor possa atuar na cadeia de suprimentos.


Quando o fornecedor se compromete a atender as especifi cações, ele é qualifi cado e passa a fornecer à montadora durante 2 a 3 anos. No entanto, se o fornecedor apresentar desempenho adequado ao sistema da montadora durante esse período, a empresa passa a ser fornecedora durante todo ciclo de vida do produto.

O modelo de objetivos apresenta os parâmetros que infl uenciam a reestruturação da re-lação entre empresas a partir da gestão colaborativa. O inter-relacionamento dos diferentes objetivos da gestão colaborativa contribui para uma visualização sistêmica dos elementos motivadores dessa prática. O modelo proposto é uma referência para a compreensão dos possíveis ganhos efetivos a todos os envolvidos e pode contribuir para futuras discussões e disseminação de conhecimento no que tange a pesquisas que buscam mensurar relações pouco tangíveis como as de parcerias.

6.5. Postponement e a colaboração na cadeia de suprimentos: exemplos de aplicação na indústria brasileira

Dentre os vários benefícios da adoção da colaboração, é possível ressaltar também sua im-portância como elemento facilitador da aplicação da estratégia de postponement nas cadeias de suprimentos. A seguir, são apresentadas a defi nição de postponement e sua relação com a colaboração. Para exemplifi car essa relação, casos de colaboração e postponement em diferentes setores da indústria brasileira são expostos nesta seção, seguidos pela sua discussão e análise.

6.5.1. Postponement e colaboração na gestão da cadeia de suprimentosO postponement é uma maneira de adiar o máximo possível a confi guração fi nal e/ou

movimentação de produtos e serviços dentro da cadeia de suprimentos, até que a demanda seja conhecida (ALDERSON, 1950; YANG, YANG, e WIJNGAARD, 2007). Um exemplo clássico da aplicação dessa estratégia pode ser verifi cado na fabricação de tintas. Atualmente, por meio de parceria estabelecida entre produtores e lojas de tintas, o ponto de diferenciação do produto transfere-se para dentro da loja e para o ponto de venda (mais próximo do con-sumidor), ou seja, os produtores vendem às lojas as bases de tinta, geralmente na cor branca, e os pigmentos de outras cores. Assim, quando o cliente faz o pedido de determinada cor, a loja de tinta faz a confi guração fi nal da mesma, misturando a base e o pigmento para fabricar a cor desejada pelo cliente, eliminando, assim, a necessidade de estoque de cada cor de tinta e obsolescência do produto. Além disso, o cliente pode escolher a cor e a tonalidade de tinta dentro de uma escala com níveis de graduação quase imperceptíveis, sem ter que pagar um valor sensivelmente maior por isso (FERREIRA, ALCÂNTARA e TOLEDO, 2006).

Durante as últimas décadas, vários tipos de postponement foram identifi cados na literatura da área. Trabalhos, como os de Alderson (1950) e Van Hoek (1997), praticamente consolida-ram a existência de três tipos principais de postponement:


• forma: busca postergar ao máximo a manufatura fi nal ou a confi guração fi nal do pro-duto;

• tempo: visa atrasar a movimentação e transformação dos materiais até o momento do recebimento do pedido do cliente;

• lugar: busca posicionar os estoques nos canais de distribuição, em fábricas centraliza-das ou centros de distribuição, procurando postergar a sua expedição para pontos de distribuição, localizados mais próximos (no sentido jusante) do cliente fi nal.

Quando aplicadas de forma combinada, as postergações de tempo e lugar caracterizam o que alguns autores defi nem como postponement logístico. Adicionalmente, o postponement de forma é denominado por alguns autores como postponement de manufatura (BOWERSOX e CLOSS, 1996).

Apesar da atenção crescente ao tema, a aplicação prática do postponement é ainda pouco discutida, e muitos estudos se limitam a revisões teóricas ou elaboração de modelos matemá-ticos e de simulação relacionados ao assunto. Pouco ainda se sabe sobre os resultados de sua aplicação, principalmente na indústria brasileira, onde existem poucos estudos aprofundados sobre o assunto (FERREIRA, 2010).

Adicionalmente, é possível destacar que com a aplicação da estratégia, muitas atividades antes realizadas internamente pelas empresas passam a ser transferidas para outros mem-bros da cadeia de suprimentos. Dessa forma, empresas que desejam empregar estratégias de postponement de maneira bem sucedida devem ter certas características, sendo uma delas a prática de colaboração entre seus parceiros de negócios. Matthews e Syed (2004) e Assumpção e Ribeiro (2001) afi rmam que o postponement exige um alto grau de colaboração e visibilidade por meio da cadeia de suprimentos, sendo mais efi caz quando as empresas têm implementado processos colaborativos com seus parceiros comerciais.

Corroborando com essa ideia, Ferreira (2010), ao propor uma estrutura para auxiliar as empresas na aplicação do postponement, apresenta as principais etapas para aplicação dessa estratégia, onde a colaboração é destacada como uma importante variável de uma dessas etapas, conforme pode ser visualizado na Figura 1.08.

Na estrutura conceitual para aplicação do postponement (Figura 1.08), é possível visualizar as principais etapas para sua aplicação, quais sejam: 1) fatores que favorecem e/ou facilitam sua adoção; 2) abordagens ou passos para sua implantação; 3) medidas de avaliação de de-sempenho e 4) feedback ou retroalimentação. Nesta estrutura, a colaboração se insere como uma importante variável da primeira etapa de aplicação do postponement, ou seja, um fator que favorece e facilita a aplicação dessa estratégia.


Figura 1.08 – Estrutura conceitual para aplicação do postponement.

Fonte: Adaptado de Ferreira (2010).

Um importante conceito ao se abordar os temas postponement e colaboração é o de Custo-mer Order Decoupling Point (CODP – ponto de desacoplamento do pedido do consumidor), que é o ponto do processo de produção até onde o consumidor exerce infl uência direta na produção, ou ainda, é o ponto de separação entre o que é produzido para estoque e o que é produzido sob encomenda. O CODP especifi ca a posição na cadeia de suprimentos onde a customização ocorre. Assim, todas as atividades na cadeia de suprimentos executadas depois do CODP são customizadas e etiquetadas no pedido específi co do consumidor, enquanto atividades na cadeia de suprimentos executadas antes do CODP são padronizadas. A colabo-


ração entre os vários membros participantes de uma cadeia de suprimentos é essencial para defi nição de onde localizar o CODP nesta cadeia, bem como a identifi cação de quais parceiros serão responsáveis pela execução das atividades padronizadas e das atividades customizadas dentro da cadeia de suprimentos.

Adicionalmente, a habilidade de uma empresa em desenvolver e administrar, com sucesso, seus relacionamentos com outras empresas vem se tornando uma competência necessária que, se bem desenvolvida, pode vir a ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável (PIGATTO e ALCÂNTARA, 2007). Esta habilidade pode auxiliar também as empresas na aplicação de outras estratégias, como por exemplo, o postponement.

Na literatura são apresentados estudos de casos que relatam a aplicação do postponement e colaboração em diferentes setores da indústria brasileira. Para exemplifi car essa aplicação, será realizado, a seguir, um breve relato destes casos, segundo a descrição dos seus autores.

6.5.2. Postponement e colaboração na indústria brasileiraOs casos apresentados a seguir descrevem a aplicação de postponement e colaboração nas

seguintes indústrias: automobilística, alimentícia, computadores e tintas.

Indústria automobilística Na indústria automotiva, Sampaio (2003) cita a Volkswagen Caminhões e Ônibus de

Resende-RJ, muito conhecida no mundo empresarial e acadêmico pelo sucesso da adoção do conceito de consórcio modular. Esta fábrica possui seus principais fornecedores dentro da linha de montagem, que adiciona seus componentes diretamente nos veículos. Estes são chamados de modulistas e assumem a montagem prévia do módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha montagem da montadora, além dos inves-timentos em equipamentos e ferramentas e a gestão do módulo. A montadora é responsável por providenciar a planta e a linha de montagem fi nal, executando a coordenação da mesma e teste fi nal dos produtos. A empresa investiu no conceito de postponement, denominado internamente de caminhão Taylor Made, para entender e atender melhor as necessidades dos clientes. Essa estratégia possibilitou a empresa ter uma série de componentes intercambiáveis e montá-los segundo a solicitação dos clientes. Este novo sistema produtivo possibilitou a Volkswagen realizar a produção em um ciclo menor e com custos menores do que no tradi-cional modelo de montagem vigente em várias outras empresas do setor. Com este sistema, a montadora pode concentrar seus esforços na coordenação de projetos, marketing, qualidade, vendas e pós-vendas de produtos.

Outro exemplo citado pelo mesmo autor no setor automotivo é a unidade de negócio da empresa General Motors do Brasil, mais especifi camente, o Complexo Industrial de Gravataí. A fábrica foi inaugurada em julho de 2000 e a ideia central da planta era vender um carro montado sob medida para o consumidor fi nal. Este projeto foi revolucionário no mundo auto-


motivo porque os veículos eram vendidos pela internet, o preço era único e o tempo médio de entrega, relativamente baixo (4 dias). Isso possibilitou a empresa construir uma base de dados de melhor qualidade, permitindo maior conhecimento das necessidades dos clientes, além de possibilitar redução de custo e customização dos produtos. Estas mudanças representaram um avanço no nível de serviço oferecido ao cliente e na direção da customização em massa.

Os fornecedores foram responsáveis por fornecimento de módulos, não peças, além de serem coinvestidores do empreendimento. Assim, foi possível postergar a customização fi nal do veículo para ser realizado após o recebimento de informações mais precisas do cliente. Porém, cabe ressaltar que conforme destacado por Pires (2004), os condomínios industriais se diferenciam em, pelo menos, dois aspectos importantes, em relação ao consórcio modu-lar, discutido anteriormente para o caso da VW. Primeiramente, pode-se destacar que um condomínio industrial é formado por um pequeno conjunto de fornecedores diretos da montadora, que neste caso, são chamados de sistemistas e estão instalados fi sicamente ao lado da montadora e dentro dos muros que delimitam sua planta. Esses fornecedores abastecem a montadora, geralmente com sistemas, diretamente ao lado da linha de montagem, porém não participam da linha de montagem fi nal do veículo. Outra diferença a ser destacada é que para viabilizar o negócio em termos de escala, na maioria dos casos, a montadora não exige que os sistemistas sejam dedicados somente ao seu abastecimento. Isto garante aos sistemistas maior fl exibilidade e menor dependência da montadora do que no caso do consórcio modular.

Indústria alimentíciaUm exemplo da aplicação do postponement no setor alimentício pode ser verifi cado na

cadeia de suprimentos da indústria de sucos cítricos brasileira voltada para exportação, a qual esta majoritariamente instalada no interior paulista. Neste segmento, Ferreira (2010) investiga a aplicação dessa estratégia em três empresas processadoras de suco de laranja concentrado e congelado (SLCC), que estão entre as quatro maiores empresas processadoras de suco de laranja no Brasil.

Nela, toda a etapa de abastecimento e de produção do suco concentrado e congelado é feita sob previsão (para estoque e em formulação praticamente única). Esse suco é transportado para o porto de Santos em tanques térmicos (usando o modal rodoviário), de onde segue em tanques refrigerados (via modal marítimo) até os portos de destino. Após a chegada ao porto do país de destino, o suco pode então ser customizado de acordo com a embalagem, volume, diluição, adição de açúcar, aroma etc., conforme exigências do cliente local. Esta customização geralmente é realizada por uma empresa independente (situada no exterior), parceira no processo de distribuição e clientes das empresas de suco brasileiras.

O principal condicionante à aplicação do postponement nas três empresas investigadas é a sazonalidade. Como a safra da laranja só acontece em alguns meses do ano, é necessário o processamento e estoque da polpa para abastecer a demanda no período entressafra.


Adicionalmente, fatores como aumento de peso do produto após diluição e processamento fi nal do suco, diferentes marcas e versões, e os custos de produção e logística foram também apontados como os importantes facilitadores e impulsionadores do uso do postponement na cadeia da laranja. Com a postergação em certas atividades no processo produtivo do suco de laranja, as empresas conseguiram reduzir o volume do suco a ser transportado, uma vez que este segue para o exterior na forma concentrada e congelada, sendo diluído apenas nos países de destino. Dessa maneira, verifi ca-se a redução de custos de produção e logísticos, tais como: custo de estoque, armazenagem, transporte, tempo de entrega, entre outros.

Finalmente, cabe destacar que as empresas processadoras do SLCC localizadas no Brasil aplicam o conceito de postponement devido à possibilidade de se concentrarem na sua com-petência essencial, que é o processo de produção e entrega do suco de laranja concentrado congelado, deixando a atividade de reprocessamento e distribuição do suco (que não é sua atividade fi m) às empresas engarrafadoras e distribuidoras, presentes nos países para onde o produto é exportado. Estas têm melhor capacidade para confi guração fi nal do produto, uma vez que têm maior conhecimento das preferências do mercado onde estão localizadas e melhor acesso aos canais de distribuição.

Indústria de computadoresSampaio (2003) e Pires (2004) apresentam também a aplicação da estratégia de postpone-

ment na indústria de computadores, onde destacam o uso da estratégia pela empresa Dell. A empresa investigada utiliza o modelo de vendas diretas de computadores e servidores, seja pela internet, por telefone e por intermédio de gerente de conta. Adicionalmente, entrega seus produtos montados sob medida em todo o território nacional. Para isto, compra módulos e somente monta os produtos fi nais quando os pedidos dos clientes são recebidos. Os produtos são customizados e entregues aos clientes após o recebimento dos pedidos.

O resultado é a redução de estoques ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Trata-se da aplicação do conceito de postponement de montagem, uma vez que todo o processo de ma-nufatura só é iniciado após o cliente, corporativo ou usuário doméstico, colocar seu pedido.

Em termos mais específi cos de SCM, Pires (2004) destaca três elementos principais desse modelo de negócio:

• aplicação do postponement ao longo da cadeia de suprimentos;• uso extensivo de outrsourcing na cadeia de suprimentos;• colaboração virtual da cadeia de suprimentos através da construção de parcerias de longo

prazo e do compartilhamento de informações com número restrito de fornecedores. É possível verifi car a importância da colaboração na aplicação do postponement e no

alcance do modelo de negócios desenvolvido pela Dell. O relacionamento da Dell com seus fornecedores é considerado ponto chave do sucesso do modelo, sendo estes responsáveis por algo em torno de 90% das necessidades de materiais.


Indústria de tintas Conforme já mencionado, a colaboração entre produtores e lojas de tintas foi essencial para

permitir que o ponto de diferenciação do produto se transferisse para dentro da loja e para o ponto de venda (mais próximo do consumidor), permitindo assim, que a customização fi nal da tinta fosse realizada no momento do pedido do cliente.

No mercado de tintas, a aplicação do conceito de postponement é conhecida internamente pelo nome de sistema self color ou sistema mix. De acordo com Sampaio (2003), este sistema é utilizado nos EUA há décadas, sendo adotado pela maioria das empresas de tintas no país. Já no Brasil, o self color surgiu em 1992, sendo a holandesa Akzo Nobel a primeira a utilizar a tecnologia, seguida pela Tintas Coral. A Basf entrou neste mercado no fi nal de 1994, pra-ticamente 1995. Atualmente, várias empresas do mercado de tintas no Brasil já adotaram esse conceito.

Neste setor, Ferreira, Alcântara e Toledo (2006) investigaram os impactos do uso do postponement no desenvolvimento de novos produtos/processos em uma empresa que atua no segmento de tintas. A empresa investigada está localizada no interior de São Paulo e for-nece produtos para diferentes indústrias. Atualmente, produz tinta, vernizes, poliuretano, revestimento para pisos industriais, revestimentos para embalagens metálicas litográfi cas, esmaltes primers, acabamentos para madeiras e produtos para couro.

A ideia original do postponement de fazer as bases das tintas na fábrica e deixar as cores para serem defi nidas no momento que o pedido for realizado pelo cliente foi aplicada na empresa. Assim, foi possível trabalhar com 3 a 5 bases para cada produto na produção (bases universais), ao invés de milhares de cores. O resto foi possível completar com pigmento após o pedido ser realizado pelo cliente.

A aplicação do postponement permitiu a empresa oferecer maior variedade de produtos com menor variabilidade nos projetos. Com adoção da estratégia, um mesmo projeto ou linha de produção pode ser usado para fabricação de diferentes tipos de tintas com o uso de bases pré-preparadas. Dessa forma, foi possível reduzir o tempo de fabricação do produto e novos projetos para novas cores puderam ser realizados aproveitando-se projetos anteriores e a mesma linha de produção. Isto permitiu que maior variedade de produtos fossem fabri-cados com maior rapidez e com compartilhamento de mesmos recursos, evitando assim desperdício de tempo e recursos.

6.5.3. Discussão e análise dos casos Todos estes exemplos sobre a aplicação da estratégia de postponement em diferentes setores

da indústria brasileira apresentam uma característica em comum: a presença da colaboração entre os parceiros de negócio. O Quadro 1.10 apresenta uma síntese das parcerias estabelecidas para aplicação da estratégia de postponement e como ocorre o desenvolvimento do processo colaborativo (foco dos relacionamentos) nos casos apresentados.


Quadro 1.10 – Síntese dos casos de postponement e colaboração

Setor Parcerias Foco dos relacionamentos

AutomobilísticoMontadoras e

fornecedores

• Na VW, fornecedores assumem a montagem do módulo diretamente na linha montagem

da montadora. A montadora é responsável por providenciar a planta e a linha de

montagem fi nal, executando a coordenação da mesma

• Na GM, os fornecedores abastecem a montadora, geralmente com sistemas, porém não

participam da montagem fi nal. As montadoras são responsáveis pela montagem, venda

e distribuição dos veículos.

Eletrônicos

Empresa de

computador

e fornecedores

• Fornecedores entregam módulos nos centros de distribuição da Dell, após o pedido do cliente.

• Dell é responsável pela montagem sob medida e distribuição do computador ao cliente fi nal.

AlimentícioEmpresas de SLCC

e engarrafadoras

• Empresas processadoras de suco de laranja localizadas no Brasil são responsáveis pela

produção e distribuição do SLCC.

• Empresas engarrafadoras, localizadas no exterior, realizam a customização do suco, adição

de embalagem, rótulo e distribuição do suco pronto para beber aos pontos de venda.

TintasProdutores e

lojas de tintas

• Produtores de tintas fabricam bases brancas e pigmentos de diferentes cores.

• Lojas de tintas são responsáveis pela customização fi nal da tinta (mistura da base e

pigmentos) após o pedido do cliente fi nal.

Conforme pode ser visualizado no Quadro 1.10, a relação de colaboração para aplicação da estratégia de postponement ocorreu em diferentes níveis na cadeia de suprimentos inves-tigadas.

Na indústria automobilística e de computadores, a relação de colaboração foi estabelecida principalmente entre as empresas (montadoras e de computadores) e seus fornecedores. Com esta abordagem, todos os parceiros obtiveram vantagens. As empresas (montadoras e de computadores) puderam dividir os riscos do empreendimento com seus fornecedores, que em alguns casos (como na VW), assumiram um grande percentual dos custos operacionais fi xos da planta. Em contrapartida a estes riscos, estes fornecedores desenvolvem e mantêm uma relação de longo prazo com as empresas. Adicionalmente, os fornecedores percebem que a modularização é um processo irreversível na indústria automobilística e participar como fornecedor de módulos nesta abordagem representa uma oportunidade para obter novas competências em processos, tecnologias e gestão da produção. Esta parceria possibilitou as empresas aumentar tanto sua produtividade quanto a sua qualidade.

Já nos setores alimentícios e de fabricação de tintas, essa parceria se estabeleceu entre as empresas e seus parceiros à jusante da cadeia de suprimentos. No primeiro caso, as relações de parceria foram estabelecidas entre as empresas processadoras de suco de laranja situadas no Brasil e empresas engarrafadoras e distribuidoras de suco, localizadas, em sua maioria, no


exterior. Para as empresas de tintas, a parceria estabelecida ocorreu entre produtores e lojas de tintas, conforme já mencionado. Em ambos os casos, os parceiros das cadeias de supri-mentos obtiveram ganhos de produtividade, redução de custos e principalmente, agilidade e melhorias no serviço oferecido ao cliente.

Dessa forma, é possível perceber o papel da colaboração como condição essencial para a operacionalização da estratégia de postponement nos casos citados. O assunto é relevante e carece de maiores discussões dado a sua potencialidade em auxiliar na tomada de decisão das organizações, independentemente do porte ou estrutura das mesmas.

Conforme aumenta o grau de competitividade dos ambientes empresariais, mais o uso de estratégias de customização e otimização da produção e conceitos associados à colabo-ração tornam-se fundamentais para garantir maior fl exibilidade e maior competitividade às empresas.

6.6. Transporte Colaborativo por meio de práticas logísticas

Um dos principais processos associados à colaboração na cadeia de suprimentos é o CPFR (Collaboration Planning, Forecasting and Replenishment), criado pelo VICS (Voluntary Inter-Industry Commerce Standards Association ou Comitê Voluntário de Padronização do Comércio entre Indústrias).

Uma extensão do CPFR pode ser encontrada no Gerenciamento do Transporte Colabora-tivo – CTM (Collaborative Transportation Management), cujo objetivo é reduzir ou eliminar as inefi ciências no processo de transporte por meio da colaboração, trazendo benefícios como aumento da visibilidade, redução de custos e um melhor atendimento ao cliente.

O transporte colaborativo é uma vertente importante da colaboração logística e vai ao en-contro da atual tendência do mercado em buscar operações mais efi cientes e ecologicamente corretas, uma vez que ao compartilhar um veículo ou serviço com outra empresa, está sendo reduzida a emissão de gases poluentes ao meio ambiente.

O CTM visa reduzir os tempos de trânsito e os custos totais por meio de uma melhor uti-lização dos ativos da empresa, mas que isso só é possível através do envolvimento de todos os agentes da cadeia, como clientes, fornecedores e transportadores.

Esper et al. (2003) descrevem diversos benefícios que podem ser obtidos para estes agentes da cadeia através do CTM, como representados no Quadro 01.11.


Quadro 01.11 – Benefícios do Gerenciamento do Transporte Colaborativo (CTM).

O maior benefi ciário da colaboração é o transportador, pela redução de número de viagens vazias e menor tempo de espera no cliente, como consequência todo o sistema ganha (Botter, Tacla e Hino, 2006).

Na indústria de transporte de carga cheia (TL – truckload), onde a viagem é cobrada de acordo com a distância percorrida independente do peso carregado, o tempo ocioso e a distância da viagem entre os sucessivos carregamentos adicionam custo à operação. Esses custos podem ser reduzidos por meio da colaboração de carrega e descarga de veículos, compartilhamento de infraestrutura de transporte e armazenagem, utilização de TI e sis-temas integrados, entre outras ações que procuram aumentar o nível de serviço ao cliente e, ao mesmo tempo, minimizar o tempo ocioso dos caminhões e o tempo de viagem com caminhões vazios.

Um exemplo de transporte colaborativo é ilustrado pela Figura 01.09.


Viagem com carga

Viagem sem carga

A B A B

Caso 1: Sem colaboração Caso 2: Com colaboração

2

1

3

4

2

1

3

4

Figura 01.09 – Exemplo de Transporte Colaborativo

A Figura 01.09 mostra o exemplo de duas empresas (A e B) realizando diferentes rotas com e sem colaboração. No Caso 1, a Empresa A realiza sua rota e retorna para a origem (1) com o veículo vazio e a Empresa B também realiza a sua rota retornando com o veículo vazio para a sua origem (3). No Caso 2, quando existe colaboração entre as empresas, a Empresa A realiza a sua rota e então se desloca com o veículo vazio até a origem da rota B (3), que ao realizar esta retorna para a origem da Rota A (1). Este exemplo pode ser aplicado no caso de transferência e retorno de paletes entre empresas (do mesmo ramo ou de outros setores) que atuam em regiões semelhantes, mas que têm a mesma origem em lugares distantes de suas operações.

Comparando os dois casos apresentados, podemos notar que no Caso 2 (com colaboração) houve uma redução na distância total percorrida com o veículo vazio, podendo então refl etir em uma redução de custo para o transportador, uma vez que são embutidos no custo da viagem os custos referentes aos deslocamentos vazios do veículo.

Este problema é tratado como o Problema de Cobertura de Rotas (PCR), onde dado um conjunto de rotas, encontre um conjunto de ciclos que cubram estas rotas de tal forma que o custo total dos ciclos seja minimizado (ERGUN et al., 2004). Na prática existem diversas restrições que podem limitar a geração de ciclos viáveis, tal como o número máximo de rotas pertencentes a um ciclo, distância ou tempo máximo de um ciclo.

Ferri et al. (2010) propuseram uma aplicação do PCR para um conjunto de rotas de carga cheia no estado de São Paulo. Os dados foram obtidos pela Pesquisa de Origem e Destino do transporte rodoviário e aéreo do Estado de São Paulo realizada pela Agência de Transporte do Estado de São Paulo (ARTESP). Os estudos mostram um potencial de redução de até 38% nos custos de transportes quando comparados os cenários com e sem colaboração.

A resolução de problemas como esse de transporte pode ser facilitada pelo uso de siste-mas de informação como o CTM, principalmente no que se refere à redução de custos de transporte.


7. RELATO E PERCEPÇÕES DA SESSÃO DIRIGIDA

A sessão dirigida foi composta por todos os autores e coautores deste capítulo e cerca de quinze participantes de várias instituições. A duração da sessão foi de quatro horas e meia, sendo duas horas para apresentação dos trabalhos e duas horas de meia de debate entre todos os presentes.

Inicialmente o coordenador e o relator deram as boas vindas a todos e foi ressaltado que todos os trabalhos aprovados são frutos de duas dissertações e quatro teses. Ou seja, são trabalhos que se apresentaram com alto nível de investigação científi ca.

Após a apresentação dos trabalhos, o coordenador abril para debate e discussão do tema “Colaboração na Supply Chain”. Os pesquisadores convergiram para a discussão dos seguintes pontos, relevantes num processo de colaboração:

• Necessidade de mapear os elementos que circunscrevem o termo colaboração, não só os elementos entre si, mas aspectos como desempenho operacional, uso de tecnologia de informação e de comunicação (principalmente aqueles voltados para a web.).

• Necessidade de explicitar os métodos para quantifi car a colaboração entre parceiros di-retos e na supply chain como um todo. Neste sentido, por si tratar de mais agentes numa cadeia de suprimento, foi ressaltado que a colaboração deve ser tratada com cautela e a sua mensuração por ser algo tão complexo quanto viável.

• Necessidade de apresentar passos ou mecanismos que facilitem o processo de construção de um ambiente colaborativo, já que a sua mensuração pode ser algo desgastante e pouco preciso em muitas cadeias. Neste sentido, foi discutido também que a colaboração interna não necessariamente estaria presente em todos os níveis hierárquicos de uma organi-zação e, portanto, a colaboração externa seria limitada aos pares diretos de cada nível.

• O contrato pode ser um mecanismo essencial para medir a colaboração, ou o quanto as empresas se comprometem na realização de suas transações com o parceiro. A utilização de contrato foi consenso na utilização de portais pelas empresas e na construção de acordos logísticos de médio em longo prazo, por exemplo CPFR e CTM.

• O uso de TI é cada vez mais frequente, principalmente quando se trata de sistemas voltados para a web baseados em sistemas computacionais colaborativos. No entanto, o uso da TI ainda é privilégio de médias e grandes empresas.

• Por fi m, os aspectos culturais e relacionais podem infl uenciar sobremaneira as transações entre parceiros no que tange à construção e manutenção de acordos.

A discussão desses tópicos foi essencial para o melhor conhecimento das fronteiras, di-fi culdades de mensuração e potencialidades da colaboração e sua inserção na supply chain.


8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Colaboração na SC é uma abordagem que permite alcançar uma vantagem competitiva e rentabilidade em longo prazo para cada organização que busca reduzir custos e aumentar o desempenho logístico. É certamente difícil de implantar, por uma série de fatores, entre eles: diferenças de valores culturais, falta de confi ança e comprometimento, simetrias estru-turais e de investimento. O fator humano difi culta e ao mesmo tempo ajuda na construção de um acordo colaborativo. Como vimos, o ambiente propício à colaboração faz com que as empresas busquem aumentar as suas áreas de contato, não só no nível operacional como estratégico. Por outro lado, se os profi ssionais não estão dispostos ou não dão crédito à relação com seus pares, difi cilmente os acordos evoluem e de maneira tranquila. Podemos observar claramente os elementos de colaboração se tornam uma barreira à realização de acordos, quando implantados de maneira inefi ciente.

A colaboração pode ser facilitada pelo intercâmbio de informações via TI ou por meio de reuniões e vistas técnicas, pelo compartilhamento de recursos de produção, logística e infraestrutura, pela redução do número de relações na SC e pela estratégia de postponement.

É fato que mensurar o quanto uma empresa está engajada num processo colaborativo é uma tarefa difícil, principalmente porque oportunidades de negócio surgem com outras empresas concorrentes além das parceiras. E, se manter num mercado competitivo por meio de redução de custos é um desafi o. Se as empresas tiverem como exercício medir esta relação, elas estarão medindo também o quanto a colaboração onera os seus custos, o quanto vale a pena envidar esforços de equipe de trabalho em um processo de colaboração. Certamente os ganhos provenientes desse processo aparecem, seja na forma de colaboração interna e ou pelo simples contato e conhecimento das difi culdades e potencialidades da outra empresa com a qual se deseja realizar alguma transação.

Para que as empresas possam realizar transações entre si, é preciso realizar uma boa seleção e classifi cação de parceiros, levar em consideração aspectos de sustentabilidade, de responsabilidade social, culturais e de relacionamento humano; além dos tradicionais fato-res voltados para as competências básicas, saúde fi nanceira (como busca preços baixos, boa margem de lucro) e alto desempenho logístico.


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Capítulo 2 | Estratégia na prática de grandes e de pequenas empresas 91

1. INTRODUÇÃO

A literatura sobre formação de estratégia é em grande parte teórica e não empírica, e a defi nição comum de “estratégia” encoraja a noção de que estratégias, tal como as reconhecemos ex post facto, são planos deliberados, concebidos antes da tomada de decisões específi cas. (MINTZBERG, 1978, p. 934).

Decorridos cerca de 50 anos desde que o planejamento estratégico começou a ser estudado e ensinado sistematicamente na Universidade de Harvard e, em seguida, em muitas univer-sidades no mundo, são incontáveis as contribuições de grande relevo e é impressionante o avanço alcançado.

São diversas as visões e linhas de pensamento desenvolvidas, assentando-se o corpo de conhecimentos na área majoritariamente em teorias administrativas, econômicas ou socio-lógicas. A partir da bem conhecida e difundida corrente de planejamento estratégico baseada no mercado e do método SWOT (Strengts, Weakenesses, Opportunities and Th reats), que tem como precursores pesquisadores como Andrews, Ansoff e Porter, outros métodos foram propostos, como o Balanced Scorecard, por exemplo. Ainda com foco no mercado, a inovação e o empreendedorismo ganharam força com base em pesquisas de economistas austríacos. Surgiram correntes sustentadas por outros conjuntos de pressupostos, baseadas em recursos ou competências, como a Visão Baseada em Recursos e as Capacidades Dinâmicas. E não se descarta a possibilidade de que essas abordagens sejam, em alguma medida, combinadas.

Foram também desenvolvidos e difundidos diversos métodos ou práticas, derivados das diferentes linhas de pensamento, para facilitar e aperfeiçoar as atividades de formulação (ou formação, ou criação) e implementação (ou acompanhamento) de estratégias.

Mas há que se reconhecer que algumas das questões importantes, apresentadas desde os primórdios por pesquisadores renomados como indica o excerto que abre este capítulo, permanecem com respostas incompletas ou ainda insatisfatórias.

As críticas de que a área carece de estudos empíricos e de que a literatura é majoritaria-mente prescritiva e voltada para grandes empresas, de países desenvolvidos, são pertinentes. Também são válidas as questões colocadas quanto às difi culdades que as empresas enfrentam para aplicar os conceitos e métodos desenvolvidos, para formular estratégias adequadas e, especialmente, para implementar as estratégias formuladas. E há ainda que se avaliar em que medida as diferentes linhas de pensamento, complementares ou não, são apropriadas aos diferentes tipos de empresas, inseridas em diversos contextos concorrenciais e em distintos ambientes socioeconômicos.

Tamanha complexidade tem proporcionado inúmeros desafi os aos pesquisadores que vêm se dedicando ao tema, e o conhecimento acumulado, ao iluminar determinadas áreas, vai também desvelando novos temas e questões a serem pesquisados e debatidos.


Neste capítulo, inicia-se uma discussão sobre as práticas de estratégias em grandes e em pequenas empresas localizadas no Brasil; e com isto se pretende promover a realização e tam-bém a integração de pesquisas empíricas que focalizem algumas das questões mencionadas.

Ainda que de maneira preliminar, a partir de algumas pesquisas realizadas no Brasil e com base em determinados referenciais teóricos, pretende-se identifi car neste texto as práticas de planejamento estratégico – a respeito de formação, formulação e implementação de estratégias – que têm sido utilizadas e apontar algumas das principais difi culdades que grandes e pequenas empresas no Brasil têm enfrentado no que tange à prática de estratégias.

Uma primeira motivação para a elaboração deste texto foi indicada acima. Como em outras áreas da Administração e da Engenharia de Produção, o Planejamento Estratégico é uma área em que predominam publicações de cunho prescritivo, de autores estrangeiros e com ilustrações de empresas localizadas em países desenvolvidos. Por isso, da perspectiva de empresas localizadas no Brasil, ganham relevância as questões aqui destacadas: Que técnicas as empresas de grande porte aqui localizadas estão aplicando? Tais técnicas são úteis às grandes empresas? São adequadas às pequenas empresas? Quais são os principais problemas enfrentados por grandes e por pequenas empresas no que tange à implementação de estratégias? Que linhas teóricas auxiliariam a explicar tais problemas e poderiam atender às necessidades de grandes e pequenas empresas? Práticas de grandes empresas poderiam ser úteis a pequenas empresas e vice-versa?

Outra motivação para a proposição de tal discussão é o surgimento de novas abordagens ou de linhas de pensamento que apenas recentemente vêm se consolidando e possibilitando investigações aprofundadas sobre a prática da estratégia nas empresas. Uma abordagem relativamente recente, por exemplo, com grande potencial analítico e que orientou um dos estudos que aqui será apresentado sobre práticas de grandes empresas localizadas no Brasil, na seção 4, é a “Estratégia como Prática”.

E retornando às questões priorizadas neste capítulo, relacionadas à implementação ou à formação de estratégias em grandes e em pequenas empresas, além de um mapeamento da difusão de práticas de estratégia em grandes empresas, adota-se neste texto um conjunto de conceitos formulados por Mintzberg para se propor a existência de certa correspondência entre abordagens teóricas e práticas adotadas pelas empresas. Antecipando o argumento que aqui será desenvolvido, empresas de determinados portes (grandes ou pequenas), com carac-terísticas organizacionais distintas, enfrentam problemas em geral diferentes, relacionados à implementação de estratégias. E sendo assim, distintas linhas de pensamento podem ser apropriadas para explicar os problemas vivenciados por grandes e por pequenas empresas e para auxiliá-las a superá-los.

Para desenvolver tal discussão adequadamente, será necessário apresentar inicialmente, na seção 2 – “Estratégia deliberada e estratégia emergente”, alguns dos conceitos desenvolvidos por Mintzberg, que também embasam algumas das questões aqui formuladas.


Na seção 3, “Características de grandes e pequenas empresas e o planejamento estratégico”, são indicadas as principais diferenças organizacionais entre grandes e pequenas empresas e que podem condicionar as atividades relacionadas à formulação e à implementação de estratégias.

Na seção 4, ”Práticas de planejamento de grandes empresas”, são apresentados de maneira sucinta os conceitos que embasam a abordagem “Estratégia como Prática” e os resultados de uma pesquisa sobre práticas de grandes empresas com ações na BOVESPA.

Discute-se então, na seção 5 – “Alinhamento e implementação de estratégias em grandes empresas”, a questão do alinhamento estratégico e propõe-se uma sistemática para opera-cionalização da estratégia que pode ser adequada a grandes empresas.

Na seção 6, “Formação de estratégias em pequenas empresas”, aborda-se a questão da formação ou criação de estratégias em pequenas empresas e indicam-se alguns dos fatores condicionantes da criação de estratégias em diferentes etapas do desenvolvimento de pequenas empresas de base tecnológica.

Finalmente, no tópico 7 – “Considerações Finais”, são sumarizadas as principais questões e proposições discutidas no capítulo.


2. ESTRATÉGIA DELIBERADA E ESTRATÉGIA EMERGENTE

Mintzberg (1996) argumenta que o fato de a palavra estratégia ser utilizada de diferentes maneiras signifi ca que implicitamente são aceitas várias defi nições. Propõe cinco defi nições formais para estratégia: como plano, manobra, padrão, posição e perspectiva.

A estratégia defi nida como plano é, de maneira geral, a mais utilizada tanto na literatura quanto na prática das empresas. Signifi ca que estratégia é um plano ou um curso de ação deliberadamente traçado visando-se atingir uma determinada situação. A estratégia assim compreendida apresenta duas principais características: é desenvolvida conscientemente e propositadamente, e antecede a ação.

Utilizando-se o conceito de uma maneira bem específi ca, a estratégia como plano tam-bém pode ser uma manobra, se for utilizada como medida pontual ou como artifício para iludir um oponente ou competidor. Como exemplo, uma empresa pode ameaçar expandir sua capacidade instalada para tentar evitar a entrada de um novo concorrente no mercado. A estratégia enquanto uma manobra seria neste caso a ameaça em si e não efetivamente um plano de expansão.

Defi nida como padrão, a estratégia é tomada como algo não apenas pretendido, mas tam-bém realizado. De outra maneira, é possível entender a estratégia como algo efetivamente conseguido pela organização e representa o padrão mantido em um curso de ações.

As defi nições de estratégia como plano e como padrão podem ser independentes umas das outras, ou seja, os planos podem ser realizados ou não, enquanto que um padrão de ação pode ser atingido sem necessariamente ter sido previamente planejado. A Figura 1 ilustra esta observação. As intenções que se tornam decisões podem ser chamadas de estratégia deliberada, e a estratégia emergente representa um padrão desenvolvido sem ter sido antes pretendido ou decidido.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), poucas – ou nenhuma – estraté-gias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Todas as estratégias misturam as duas características de alguma forma: exercer controle e fomentar o aprendizado. Os estrategistas efi cazes as combinam de maneira que refl itam as condições existentes, especialmente a capacidade para prever o que pode acontecer e para reagir a eventos inesperados.

Ainda segundo Mintzberg (1996), a defi nição de estratégia como plano ou como padrão ainda requer que se responda a seguinte questão: a estratégia é relativa a quê? A resposta a esta pergunta é extremamente simples, pois potencialmente a estratégia pode ser relativa a diversas coisas: produto, processo, cliente, mercado, responsabilidade social etc. Deste modo, a defi nição de estratégia como posição signifi ca identifi car qual a maneira de atuação de uma organização no mercado no que diz respeito a determinado âmbito de atuação, clientes alvo, produtos e serviços oferecidos etc.


É importante destacar que as quatro diferentes maneiras até aqui apresentadas de defi nir estratégia são perfeitamente compatíveis. Um posicionamento pode ser resultado de um plano (ou de um artifício) ou, então, ter sido alcançado através de um padrão de comportamento mantido pela empresa ao longo do tempo.

Figura 2.1 – Estratégias pretendida e emergente.

Fonte: Mintzberg (1996, p. 12)

A defi nição de estratégia como perspectiva, ao contrário da estratégia como posição – que indica como a empresa se localiza no ambiente (mercado) –, considera a identidade e o comportamento da organização e consiste em uma maneira enraizada de perceber o mundo. Para Mintzberg (1996, p. 14), a estratégia sob este ponto de vista “é para a organização o que a personalidade é para o indivíduo”. Algumas organizações são mais agressivas, criam constantemente novos produtos, exploram novos mercados, enquanto outras têm um com-portamento mais conservador atuando em mercados mais estáveis.

Dessa maneira, a abordagem desenvolvida por Mintzberg, assim como as defi nições baseadas nos trabalhos de Skinner (1985), Henderson (1989) e Ansoff (1990), confi rma o enunciado de que o conceito de estratégia é bastante amplo, podendo ser utilizado a partir de diferentes pontos de vista.

A discussão feita até aqui permite que se afi rme que toda empresa tem uma estratégia, tenha sido ela formulada e implementada a partir de um plano previamente delineado ou emergida a partir de uma sequência de ações desenvolvidas ao longo de um período de tempo.


O plano estratégico sofre tantas variações quantas são as variações do meio em que a or-ganização está inserida. As mudanças ambientais criam a necessidade de novas estratégias, em um fl uxo contínuo, de modo que quanto mais rápidas forem as mudanças, mais fl exíveis e dinâmicas deverão ser as estratégias. Um planejamento estratégico engessado jamais po-deria acompanhar tais variações. As contingências afetam também de maneira signifi cativa as decisões a serem tomadas na empresa, e as estratégias emergentes surgem e se combinam com o planejado moldando a estratégia efetivamente realizada.

Na atualidade, o aumento da competitividade, fundamental para o sucesso, requer o de-senvolvimento e a utilização de uma mentalidade administrativa diferente, capaz de agir em acordo com a percepção da necessidade de alteração. O desafi o encontrado pelas empresas envolve análises do ambiente externo e o desenvolvimento de um ambiente organizacional que inclua o aprendizado, permitindo que diferentes pessoas, com seus conhecimentos, con-tribuam para o estabelecimento de vantagens competitivas sustentáveis (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).


3. CARACTERÍSTICAS DE GRANDES E PEQUENAS EMPRESAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Em seus diversos aspectos – conceituação, desenvolvimento, processo e implantação – a estratégia fundamenta-se em propósitos coerentes com necessidades, características e desa-fi os das organizações, abrangendo questões próprias de tais empresas, como administração profi ssional, impessoalidade e racionalidade, entre outras. E ela própria, a estratégia ou o processo de planejamento estratégico na empresa, é condicionada por um conjunto de fatores.

Dois dos mais importantes fatores são o porte da empresa e o grau de incerteza ou insta-bilidade do ambiente socioeconômico em que a empresa está inserida.

Com relação ao porte, tendo a literatura sobre estratégia se voltado majoritariamente para as empresas de grande porte, reconhece-se que as teorias elaboradas não se aplicam integralmente às empresas de menor porte, em especial pelo fato de que não explicam ou con-sideram o comportamento do dirigente (D’AMBOISE; MULDOWNEY, 1988; DANDRIGE, 1979; DAY, 2000). Constata-se que as pequenas empresas ainda necessitam de abordagens gerenciais mais efi cazes para se tornarem competitivas e que grande parte dos problemas que enfrentam deriva de questões estratégicas – contextuais e de gestão – que, por sua vez, acarretam outros problemas (BORTOLI NETO, 2005).

É fundamental então se compreender que em geral as características organizacionais de grandes e pequenas empresas são diferentes. No Quadro 2.1 são contrastadas algumas das características de grandes e de pequenas e médias empresas, apontadas por Ghobadian e Gallear (1997).

Entende-se que as pequenas empresas não devem ser compreendidas como “versões di-minuídas” de grandes organizações, pois não são “pequenas grandes empresas” ou grandes empresas em seu processo inicial de crescimento. As pequenas empresas apresentam pro-blemas típicos, ou seja, condições e desafi os peculiares, que necessitam de uma abordagem teórica específi ca (DAY, 2000; LEONE, 1999; SHUMAN; SEEGER,1986; WELSH; WHITE, 1981). Em geral, nas pequenas empresas, estabelecem-se estratégias de forma intuitiva, a partir daquilo que o principal executivo, normalmente o proprietário, considera indispen-sável. Devido as suas características, não se costuma desenvolver um planejamento passo a passo, em longo prazo, utilizando-se a imaginação e a intuição para a tomada de decisões estratégicas (RICHERS, 1988).


Quadro 2.1. Características de grandes e de pequenas e médias empresas

Grandes Pequenas e Médias

Estrutura

Hierárquica com diversos níveis de administração.

Divisão funcional de atividades clara e detalhada.

Alto grau de especialização.

Estrutura e fl uxos de informação rígidos.

Alta administração muito distante da operação.

Alta administração pouco visível.

Distribuída geografi camente e possivelmente multinacional.

Muitos grupos de interesse.

Normalmente responde lentamente a mudanças ambientais.

Diversidade cultural.

Plana com muito poucos níveis de administração.

Divisão de atividades limitada e pouco clara.

Baixo grau de especialização.

Estrutura e fl uxos de informação fl exíveis.

Alta administração próxima da operação.

Alta administração bem visível.

Instalada em um único local.

Poucos grupos de interesse.

Normalmente responde rapidamente a mudanças ambientais.

Cultura unifi cada.

Rotinas ou Procedimentos

Atividades e operações governadas por procedimentos e regras formais.

Alto grau de padronização e formalização.

Dominada por sistemas.

Processos rígidos e não adaptáveis.

Maior incidência de tomada de decisões baseadas em fatos.

Diversos tomadores de decisão.

Atividades e operações não governadas por procedimentos e regras formais.

Baixo grau de padronização e formalização.

Dominada por pessoas.

Processos fl exíveis e adaptáveis.

Maior incidência de decisões baseadas em intuição.

Poucos tomadores de decisão.

Grandes Pequenas e Médias

Comportamento

Majoritariamente burocrático.

Forte mentalidade departamental / funcional.

Inércia cultural.

Meritocrática.

Cultura corporativa rígida dominando as operações.

Majoritariamente orgânico.

Ausência de mentalidade departamental / funcional, com forte infl uência do empresário.

Cultura fl uida.

Patronal.

Cultura dos proprietários dominando o comportamento dos funcionários.

Processos

Cadeia de tomada de decisão estendida.

Sistema de planejamento e controle complexo.

Processo estratégico geralmente deliberado e formal.

Procedimentos de avaliação e controle formais.

Orientados para controle.

Cadeia de tomada de decisão curta.

Sistema de planejamento e controle simples.

Processo estratégico incremental e heurístico.

Procedimentos de avaliação e controle informais.

Orientados para resultados.


Pessoas

Autoridade pessoal principalmente baixa.

Criatividade individual restringida.

Dominada por profi ssionais e tecnocratas.

Diversos estilos de administração: diretivo, participativo, paternal etc.

Indivíduos têm normalmente difi culdades em perceber os resultados de seus projetos.

Ampla disponibilidade de capital humano, recursos fi nanceiros e know-how.

Treinamento e desenvolvimento de pessoal podem ser feitos em larga escala.

Orçamento específi co para treinamento.

Alta incidência de sindicalizados.

Alto grau de resistência à mudança.

Potencialmente muitos catalisadores para mudanças internas.

Autoridade pessoal principalmente alta.

Criatividade individual encorajada.

Dominada por pioneiros e empreendedores.

Estilos de administração: diretivo, paternal.

Indivíduos normalmente percebem os resultados de seus projetos.

Pequena disponibilidade de capital humano, recursos fi nanceiros e know-how.

Treinamento e desenvolvimento de pessoal são, em geral, feitos ad hoc e em pequena escala.

Não há orçamento específi co para treinamento.

Baixa incidência de sindicalizados.

Resistência ínfi ma à mudança.

Muito poucos catalisadores.

Contatos

Grande amplitude de atividades.

Contatos externos extensos.

Maior escopo para uma base ampla de clientes.

Grande base de clientes.

Pequena amplitude de atividades.

Contatos externos limitados.

Dependente normalmente de uma pequena base de clientes.

Base de clientes limitada.

Fonte: Adaptado de Ghobadian e Gallear (1997)

Já quanto ao ambiente socioeconômico, de modo simplifi cado, pode-se classifi cá-lo como estável ou dinâmico, e a literatura indica que as organizações devem atuar de maneiras distintas nesses dois tipos de ambiente. Quanto mais dinâmico ou incerto o ambiente so-cioeconômico, menos distinguíveis serão, provavelmente, as atividades de formulação e de implementação da estratégia, como mencionado a seguir, menor será o horizonte de plane-jamento, mais sofi sticadas poderão ser as técnicas ou práticas para análise de cenários e para prospecção tecnológica, maior será a importância das estratégias emergentes.

Ainda simplifi cadamente, pode-se indicar que, em geral, haverá certa correspondência entre os tipos de práticas de planejamento adotados por pequenas e grandes empresas e os tipos de ambiente em que tais empresas estão inseridas. Na Figura 2 estão indicadas algumas das características principais dos processos de planejamento nas quatro possíveis combinações entre portes das organizações e tipos de ambiente.

Observa-se, entretanto, que tais condições não devem ser tomadas como determinantes do comportamento organizacional e nem as práticas de planejamento devem ser tomadas como as mais apropriadas às condições dadas. Além disso, ambiente externo, porte e comportamento organizacional são variáveis dinâmicas e inter-relacionadas, o que, mesmo sem se considerar outros fatores, torna a defi nição do processo de planejamento algo bastante complexo.


Figura 2.2 – Processos de planejamento estratégicos de grandes e de pequenas empresas

Cabe destacar, como indicado na Figura 2, que, em geral, as pequenas empresas não podem dispor de recursos específi cos para a atividade de planejamento, incluindo pessoas qualifi -cadas e dedicadas à atividade, e isto restringe muito a possibilidade de utilização de técnicas de planejamento, especialmente as mais sofi sticadas, para a formulação e implementação de estratégias. Já nas grandes empresas, a utilização de técnicas de planejamento, pelo menos das mais divulgadas, é bastante comum, como se poderá observar em seguida na próxima seção deste capítulo.

É ainda de fundamental importância observar que a prática de planejamento, considerados os conceitos anteriormente apresentados, deve focalizar não apenas o objeto da “estratégia como plano” – a formulação de uma estratégia –, mas também, e principalmente, a imple-mentação da estratégia, que determina a estratégia realizada e, portanto, as “estratégias como padrão e como perspectiva”.

Rejeita-se aqui a proposição de que formulação e implementação da estratégia são etapas estanques e distintas. Isto só poderia ocorrer na condição (praticamente inexistente) em que o ambiente externo fosse absolutamente estável e a organização tivesse seu comportamento cristalizado, sem a possibilidade do surgimento de estratégias emergentes. Ou como adverte Mintzberg (1978, p. 946), como o formulador não pode estar completamente informado e como o ambiente não é sufi cientemente estável ou previsível,

a formação da estratégia então se torna um processo de aprendizagem, pelo qual a assim chamada implementação realimenta a formulação, e as intenções são mo-difi cadas no percurso, resultando em uma estratégia emergente.

Cabe também salientar que os processos de planejamento são em geral não formalizados nas pequenas empresas porque estas não possuem condições para implantá-los e acompanhá-los. Os modelos de gestão, entretanto, como o proposto pela Fundação Nacional da Qualidade


(FNQ, 2008), por exemplo, recomendam a formalização dos processos, e há diversos casos de pequenas empresas bem sucedidas e premiadas pela FNQ que adotam processos sistemáticos de planejamento.

Portanto, admitindo-se que, com maior ou menor intensidade e com maior ou menor frequência, atividades de formulação e de implementação ocorrerão e não serão totalmente distinguíveis, resta explicitar o objeto ou a fi nalidade de tal esforço: o desenvolvimento da estratégia apropriada, da mudança da estratégia ou do ajuste da estratégia, em função de mudanças no ambiente interno ou no ambiente externo da organização. E, para que a estratégia realizada seja efi caz e efi ciente, um dos problemas principais na área de planeja-mento estratégico é o denominado “alinhamento”, que pode ser subdividido em alinhamento interno e alinhamento externo. O primeiro refere-se ao alinhamento entre as atividades desenvolvidas nas diversas partes/funções da organização e entre as estratégias deliberadas e emergentes. Está relacionado à efi ciência da implementação da estratégia. Já o segundo diz respeito à adequação da estratégia realizada ao ambiente socioeconômico, determinando a efi cácia da estratégia.

Então, retornando-se à Figura 2, observa-se que o alinhamento externo é muito importante para as organizações inseridas em ambientes dinâmicos. Ou seja, a reformulação, a modi-fi cação ou o ajuste da estratégia, deve ocorrer com maior frequência e intensidade em uma organização situada em um ambiente dinâmico. E, dadas as características das grandes e das pequenas apresentadas no Quadro 2.1, pode-se também deduzir que o alinhamento interno, ou o alinhamento entre as atividades desenvolvidas nas diversas partes/funções da organização e entre as estratégias deliberadas e emergentes, deve ser crítico para as grandes organizações.

Reforça-se aqui, concluindo esta seção, que os fatores mencionados são importantes, mas constituem apenas uma parcela daqueles que irão determinar as práticas de planejamento e também a estratégia realizada em uma organização. Além disso, os fatores que determinam as práticas de estratégia e a estratégia realizada (na prática) estão inter-relacionados e não são independentes. É, portanto, muito difícil se identifi car os efeitos que individualmente podem produzir.


4. PRÁTICAS DA ESTRATÉGIA DE GRANDES EMPRESAS

Recentemente, pesquisadores europeus das áreas de Administração e Sociologia iniciaram um movimento chamado “Estratégia como Prática”, congregando diversas contribuições para pesquisas que buscam trazer um enfoque sociológico às estratégias, considerando-as como algo que as empresas fazem, e não algo que as mesmas puramente possuem (WHITTING-TON, 2004). Como abordagem de pesquisa, a ECP busca analisar a práxis, as práticas e os praticantes da estratégia para construir seu quadro de referência.

Desta forma, com o intuito de sucintamente apresentar a Estratégia como Prática como uma nova abordagem para pesquisa sobre estratégias empresariais, e utilizar esta mesma aborda-gem para identifi car características relevantes das estratégias em grandes empresas, esta seção busca apresentar os principais resultados de um survey realizado com empresas da BM&F Bovespa de forma a analisar práxis, práticas e praticantes de suas Estratégias Competitivas.

Do ponto de vista empresarial, o cenário do desenvolvimento econômico no Brasil tem sido favorável ao setor produtivo aqui instalado, ao menos em sua maior parte. Exceto pela crise de 2008, o país tem recentemente apresentado taxas positivas de crescimento de seu Produto Interno Bruto, de Formação de Capital Fixo (quantidade de capital imobilizado/investido em ativos produtivos) e de Abertura da Economia (soma total de importações e exportações frente ao PIB). Mesmo com a forte crise econômica vivida pelo mundo no segundo semestre do ano de 2008, originada pelos títulos subprime do mercado imobiliário americano e que levou à bancarrota instituições fi nanceiras tidas como sólidas até então, o Brasil resistiu de forma relativamente robusta. Desta forma, estudar estratégias no Brasil, sobretudo em grandes empresas, é um tema extremamente relevante e que pode trazer importantes contribuições ao corpo de estudo desenvolvido neste capítulo.

4.1. Abordagem da estratégia como prática

Segundo os pensadores da “Estratégia como Prática” (ECP), as pesquisas tradicionais em estratégia compartilham a visão de que estratégia é um conceito abstrato, que as empresas simplesmente possuem. Desta forma, os principais estudos sobre estratégia se pautam em ideias como: a empresa X possui estratégia de diversifi cação, a empresa Y tem processos de planejamento estratégico, a empresa Z possui processos de gestão da mudança, entre outros.

Por outro lado, Johnson, Melin e Whittington (2003) destacam que a perspectiva da ECP assume que a estratégia é algo que as pessoas das organizações fazem. Desta forma, a estratégia é entendida como uma atividade e o foco de compreensão passa a ser microatividades envolvi-das na construção da estratégia. Os autores mencionam como exemplo que uma estratégia de diversifi cação leva as pessoas a fazerem coisas de forma diferente das outras fi rmas, e de forma custosa para se imitar – portanto, o processo estratégico envolve as pessoas fazendo estratégias.


Assim,

a Estratégia como Prática está essencialmente preocupada com a estratégia como atividade das organizações, tipicamente a interação de pessoas, ao invés da es-tratégia como propriedade das organizações. Desta forma, nosso foco recai em duas perguntas até então negligenciadas: o que as pessoas envolvidas no processo estratégico fazem, e como elas infl uenciam os produtos deste processo (JOHNSON; LANGLEY; MELIN; WHITTINGTON; 2007, p. 3).

Do ponto de vista metodológico, diversos autores têm efetuado a proposição de estratégias de pesquisa qualitativas e quantitativas para a ECP, sugerindo formas de análise de dados, técnicas de codifi cação de entrevistas, entre outros pontos. Do ponto de vista de frameworks de pesquisa, Whittington (2006) propõe um modelo composto por três conceitos inter--relacionados: (1) práxis, (2) práticas e (3) praticantes (ou profi ssionais). Conforme destaca o autor, a aliteração dos termos é proposital, de forma a destacar a interdependência e retroa-limentação entre os conceitos, conforme destacado na Figura 3.

De acordo com Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), cada um desses conceitos representa um diferente ponto de vista analítico para a pesquisa, bem como um “ponto de entrada” distinto para que os pesquisadores da estratégia conduzam seus trabalhos.

PráxisFluxos de atividade situados, e socialmente realizados que estrategicamente impactam a

direção e sobrevivência do grupo, organização ou

indústria.

PráticasPráticas cognitivas, comportamentais,

discursivas, motivacionais e físicas que, combinadas que

são coordenadas e adaptadas constroem a

prática.

PraticantesAtores que dão formato à construção da prática, por meio de quem são, como

agem e que recursos utilizam.

B

A

C

Elaboração da Estratégia

Figura 2.3 – Práxis, Práticas e Praticantes.

Fonte: Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007).


PráxisSegundo Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), a práxis compreende a interconexão entre a

ação de vários indivíduos e grupos fi sicamente dispersos e as instituições socialmente, politi-camente e economicamente estabelecidas, de acordo com as quais os indivíduos agem, e para a institucionalização das quais eles diretamente contribuem. Buscando uma defi nição para o conceito de práxis no contexto da pesquisa em estratégia, Whittington (2002) a apresenta como o trabalho real dos praticantes da estratégia, conforme eles se utilizam, modifi cam e replicam as práticas da estratégia.

PraticantesPara Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), os praticantes são os atores, aqueles que lan-

çam mão das práticas para agir e produzir a práxis. Eles atuam pela maneira que utilizam as práticas prevalentes em sua sociedade, fazendo a combinação, coordenação e as adaptando a suas necessidades de uso e, como consequência propositalmente (ou não) engendrada, institucionalizando as novas práticas resultantes.

Do ponto de vista de estudo da ECP, os estrategistas são atores ativos do processo de construção social da estratégia, produzindo assim impactos em sua performance e sua so-brevivência. As características pessoais dos praticantes acabam por moldar a estratégia, por meio de seus valores, de seu padrão de percepção do mundo exterior, de como agem e de quais práticas utilizam.

PráticasAs práticas, foco deste artigo, para Reckwitz apud Whittington (2006), se referem a rotinas

compartilhadas de comportamento, incluindo tradições, normas e procedimentos para pen-sar, agir e utilizar “coisas”, estas últimas em seu sentido amplo. Do ponto de vista da ECP, as práticas compreendem “coisas” cognitivas, comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas, como exemplo: matrizes SWOT, gráfi cos de Gantt, abordagens de Gestão do Conhecimento, entre diversos outros.

Johnson, Melin e Whittington (2003) destacam o foco subjacente em um contexto amplo, com práticas organizacionais institucionalizadas, nas quais as pessoas se engajam para exe-cutar sua atividade de estratégia. Sob este ponto de vista, temos ao menos quatro exemplos: procedimentos e sistemas institucionalizados; ferramentas, foco deste trabalho; normas ou comportamentos que seguem scripts e episódios estratégicos.

4.2. Pesquisa survey com empresas da BM&F Bovespa

Uma vez rapidamente apresentado o arcabouço de pesquisa da Estratégia como Prática, retornamos ao objetivo central desta seção, apresentar resultados de uma pesquisa sobre a prá-


tica da estratégia em grandes empresas, especifi camente aquelas listadas na BM&F Bovespa.Os resultados aqui apresentados serão posteriormente comparados com os obtidos em

pesquisas com pequenas empresas, de forma que as principais similitudes e diferenças possam guiar a construção de um panorama da prática estratégica no Brasil.

A pesquisa a seguir apresentada foi realizada por Maia (2010) junto a empresas da BM&F Bovespa, por meio da realização de um survey eletrônico, tendo os responsáveis pela área de Relações com Investidores como ponto de contato nas empresas. Para a realização desta pesquisa foi criada uma página na Internet na qual se poderia preencher o questionário do survey e obter outras informações sobre o projeto, assim como foi disponibilizado um e-mail como canal de comunicação entre pesquisadores e pesquisados.

O survey foi dividido em duas fases, uma com a realização do convite via e-mail, e a outra com o acompanhamento telefônico de forma a aumentar a taxa de resposta, costumeiramente reduzida neste tipo de estudo. Na primeira fase, os respondentes tiveram 30 dias para com-pletar os questionários. Transcorridos 20 dias do convite, um e-mail lembrete foi enviado para aqueles que não haviam ainda preenchido o material, recordando do prazo limite. A segunda fase contou com uma Assistente de Pesquisa para realizar o acompanhamento tele-fônico junto àqueles que não houvessem preenchido o questionário. O término desta segunda fase conclui a pesquisa survey, com 26 questionários respondidos, cerca de 10% de taxa de respostas, número similar a outros surveys específi cos em estratégia.

4.3. A práxis estratégica (conduta competitiva) das empresas

As variáveis acerca da conduta competitiva da empresa (que neste trabalho se tomará como representante da práxis estratégica) foram estruturadas ao longo de cinco construtos: desen-volver inovação, estratégia baseada em competências, estratégia baseada em conhecimentos, fl exibilidade estratégica e pioneirismo e risco. Também, embora não constituam um construto propriamente dito, foram avaliadas variáveis acerca das pressões competitivas no setor.

No que tange ao construto Desenvolver Inovação, ao menos em nível agregado, não fi cou evidenciada nenhuma questão surpreendente, dado que muitas das empresas respondentes procediam de setores mais estáveis. Dos respondentes, 76,9% afi rmaram que menos de 10% de sua receita é proveniente de produtos não disponíveis há três anos e 79,1% das empresas indicaram investir menos de 5% de sua receita em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação.

Acerca de Estratégia Baseada em Competências, 76,9% dos respondentes concordaram com o fato de que suas novas atuações foram decididas de forma a explorar recursos, com-petência e know-how que já possuíam. Além disso, tem-se que a fi rma não é o lócus exclusivo das competências, dado que 46,1% afi rmaram que estas não residem exclusivamente dentro da empresa, mas sim espalhados na rede de fornecedores e clientes.


Analisando o caráter tácito das competências, um dos pressupostos da Visão Baseada em Recursos, tem-se que este não fi cou evidenciado nas respostas dado que 42,3% das empresas discordaram da afi rmação de que os concorrentes não conseguiriam compreender de forma exata e precisa a razão do sucesso da empresa. Em alguma medida decorrente deste fato, tem--se que 50% dos respondentes discordaram de que competidores não conseguiriam imitar ou replicar suas competências.

Considerando o construto Estratégia Baseada em Conhecimento, as respostas parecem sinalizar que as empresas buscam em alguma medida gerir seu conhecimento, mas este não apresenta o caráter tácito e sistêmico que pressupõe a Visão Baseada em Conhecimento. Dos respondentes, 38,4% discordam da afi rmação que concorrentes não conseguiriam ter o mesmo nível de conhecimento caso contratassem funcionários e acessassem documentos. Quanto à gestão, 57,7% afi rmaram estar desenvolvendo práticas concretas de gestão do conhecimento e 88,4% concordaram com o fato de que o conhecimento hoje aplicado na empresa foi obtido combinando e integrando conhecimentos.

Considerando o construto pioneirismo e risco, não houve tendência clara acerca do pri-meiro, mas fi cou evidenciado o conservadorismo das decisões. Embora a moda da resposta tenha sido “discordo”, com 38,5%, quando se considera tanto “concordo” quanto “concordo fortemente”, tem-se que 42,3% concordam com a afi rmação de que suas empresas são usual-mente uma das primeiras a implementar produtos e processos inovadores. Em contrapartida, fi cou evidenciado o conservadorismo das empresas em suas decisões: 53,9% discordaram da afi rmação de que alocam recursos signifi cativos a investimentos com riscos maiores que a média de suas operações.

O construto Flexibilidade Estratégica foi analisado apenas por uma variável, e fi cou claro que mudanças internas ocorreram na maioria das empresas: 65,4% das empresas concorda-ram com o fato de estarem alterando suas estruturas organizacionais ou processos de gestão.

Por fi m, analisando as variáveis acerca das pressões competitivas do setor, os dados sinali-zam a condução de iniciativas para difi cultar a entrada de novas empresas, para ampliar base de fornecedores e clientes, além de indicar a percepção de reduzida rivalidade interna ao setor.

Acerca da primeira questão, tem-se que 46,2% dos respondentes concordaram com a afi rmação de que estão construindo iniciativas para difi cultar entrada de novas empresas.

Ampliação da base de fornecedores e clientes parece ser tônica entre as empresas: 57,7% concordaram com a afi rmação de que estão ampliando sua base de fornecedores, enquanto 65,4% afi rmaram estar fazendo movimento similar com a base de clientes.

Por fi m, avaliando a percepção de rivalidade interna do setor, tem-se que 38,5% discorda-ram da afi rmação de que os competidores frequentemente adotam comportamento agressivo (sobretudo em preços).


4.4. As práticas estratégicas (ferramentas) das empresas

Passando à análise das ferramentas estratégicas utilizadas, a Tabela 2.1 traz de forma sinté-tica o ranking de utilização e de conhecimento das ferramentas de estratégia analisadas neste estudo. Considerando escala de utilização em que 5 = sempre e 1 = nunca, Análise Financeira de Investimentos, Declaração de Visão e Missão, Planejamento de Cenários, Análise SWOT e Gestão de Projetos foram as ferramentas mencionadas como mais utilizadas pelas empresas, ao passo que Matriz de Parenting Corporativo, Relógio da Estratégia de Bowman, Matriz de Ansoff , Matriz de Globalização e Análise de Opções reais foram as menos utilizadas. Para fi ns de cálculo da utilização, foram desconsideradas respostas em que se afi rmava desconhecer determinada ferramenta.

Baseando-se na frequência da resposta “desconheço” entre as ferramentas, Relógio da Estratégia de Bowman, Matriz de Parenting Corporativo, Matriz de Globalização, Análise PESTLE e Diamante de Porter foram as ferramentas de estratégia menos conhecidas.

Considerando a percepção de efi cácia das ferramentas utilizadas pelas empresas, tem-se que estas são avaliadas como de alta efi cácia: dos respondentes, 61,5% avaliaram as ferramentas como altamente ou extremamente efi cazes. Vale também destacar que não foi identifi cada correlação signifi cativa negativa entre nenhuma ferramenta e a efi cácia percebida, de forma que o uso de nenhuma parecia “prejudicar” a efi cácia percebida.


Tabela 2.1 – Utilização e conhecimento das ferramentas

Utilização (*) Desconhecimento (**)

1 Análise Financeira de Investimentos 4,46 1 Relógio da Estratégia de Bowman 57,7%

2 Declaração de Visão e Missão 4,23 2 Matrizes de Parenting Corporativo 50,0%

3 Planejamento de Cenários 3,73 3 Matriz de Globalização 42,3%

4 Análise SWOT 3,72 4 Análise PESTLE 30,8%

5 Gestão de Projetos 3,69 5 Diamante de Porter 30,8%

6 Benchmarking Estratégico 3,65 6 Matriz de Ansoff 30,8%

7 Gestão de Riscos 3,64 7 Análise das Opções Reais 30,8%

8 Fatores Críticos de Sucesso 3,32 8 Métodos de Expansão/Diversifi cação 26,9%

9 Inteligência Competitiva 3,24 9 Inteligência Competitiva 19,2%

10 Brainstorming ou Método Delphi 3,20 10 Matrizes de Portfólio 15,4%

11 Balanced Scorecard 2,96 11 Fatores Críticos de Sucesso 15,4%

12 Modelo das Cinco Forças Competitivas 2,96 12 Matriz das Estratégias Genéricas 11,5%

13 Análise da Cadeia de Valor 2,85 13 Modelos de Excelência 11,5%

14 Análise PESTLE 2,83 14 Matriz de Fusões e Aquisições 11,5%

15 Análise de Grupos Estratégicos 2,83 15 Análise do Ciclo de Vida da Indústria 11,5%

16 Modelos de Excelência 2,65 16 Análise de Grupos Estratégicos 7,7%

17 Matriz das Estratégias Genéricas 2,57 17 Modelo das Cinco Forças Competitivas 7,7%

18 Matriz de Fusões e Aquisições 2,30 18 Análise SWOT 3,8%

19 Matrizes de Portfólio 2,09 19 Brainstorming ou Método Delphi 3,8%

20 Análise do Ciclo de Vida da Indústria 2,00 20 Gestão de Riscos 3,8%

21 Métodos de Expansão/Diversifi cação 1,95 21 Planejamento de Cenários 0,0%

22 Diamante de Porter 1,72 22 Análise da Cadeia de Valor 0,0%

23 Análise das Opções Reais 1,67 23 Balanced Scorecard 0,0%

24 Matriz de Globalização 1,53 24 Análise Financeira de Investimentos 0,0%

25 Matriz de Ansoff 1,44 25 Declaração de Visão e Missão 0,0%

26 Relógio da Estratégia de Bowman 1,27 26 Benchmarking Estratégico 0,0%

27 Matrizes de Parenting Corporativo 1,08 27 Gestão de Projetos 0,0%

* Escala de utilização varia de 1 = nunca até 5 = sempre, excluindo aqueles que afi rmavam desconhecer a ferramenta.

** Desconhecimento indica frequência da resposta “desconheço” em cada ferramenta.

Fonte: Maia (2010).

A análise com fatos e dados foi a principal contribuição atribuída às ferramentas, com frequência de 76,9% entre as respostas obtidas. Realizar conjecturas sobre o futuro e fazer as coisas acontecerem foram as outras contribuições mencionadas, com presença em 53,8% e 50,0% das respostas, respectivamente.

Acerca dos critérios de escolha das ferramentas, pôde ser observada forte complementari-dade entre fatores racionais e político/econômico/culturais de decisão. Considerando tanto as respostas “concordo” quanto “concordo fortemente”, 65,4% dos respondentes concordaram em racionalmente buscar a ferramenta estratégica mais adequada para determinada situa-


ção, ao passo que similares 65,4% indicaram que fatores culturais, políticos e econômicos infl uenciam a escolha das ferramentas.

Finalizando, analisando as questões de adaptação e recursividade das ferramentas, tem--se que 92,3% dos respondentes concordaram com a afi rmação de que buscam adaptar as ferramentas à realidade da organização. Esta clara orientação não pode ser verifi cada na questão de recursividade, dado que as respostas fi caram relativamente distribuídas em dois polos: 53,8% afi rmaram discordar (totalizando respostas “discordo” e “discordo fortemen-te”), enquanto 38,4% afi rmaram concordar (“concordo” e “concordo fortemente”) com a afi rmação de que eventos tendem a ter mesmo formato e as mesmas ferramentas tendem a ser utilizadas ao longo do tempo.

4.5. Os praticantes (internos e externos) da estratégia das empresas

Sobre o perfi l das pessoas que atuam diretamente na estratégia das empresas, foi iden-tifi cada clara predominância do perfi l analítico: 77,0% dos respondentes afi rmaram que os envolvidos na estratégia da empresa possuem atuação muito ou extremamente analítica, em oposição a apenas 26,9% que mencionaram que tais envolvidos têm atuação muito ou extremamente intuitiva.

A participação de mulheres nas estratégias ainda pode ser considerada bastante reduzida: 57,7% dos respondentes afi rmaram que dentre os envolvidos na estratégia da companhia, 10% ou menos eram mulheres.

Considerando o primeiro ator interno da estratégia, o executivo sênior, pôde-se identifi car que este principalmente desenvolveu sua carreira na própria empresa, tendo MBA como seu grau máximo de formação. Dos respondentes, 50% afi rmaram haver desenvolvido sua carreira dentro do próprio setor e outros 19,2% a desenvolveram em outras empresas dentro do mesmo setor – fato que pode sinalizar o valor do conhecimento da dinâmica de negócios do setor para aqueles que são os principais responsáveis pela estratégia da companhia.

Acerca da formação destes executivos, MBA foi a titulação mais frequentemente indicada, com 53,8% das respostas. Vale também destacar a expressiva frequência de pós-graduação acadêmica, com 26,9%, a princípio inesperada, pois se estava analisando profi ssionais que atuam em empresas e não no meio acadêmico.

A média gerência, segundo ator interno da estratégia foco do trabalho, tem seu papel principal na implementação das estratégias da companhia. 76,9% assinalaram que a média gerência possui papel na implementação das estratégias e 38,5% marcaram que a mesma oferece informações para o processo. Acerca da postura da mesma média gerência, 88,5% atribuíram papel de implementador da estratégia para este grupo. Vale também destacar a baixa frequência (3,8%) de postura de resistência, com aversão às mudanças trazidas pela estratégia.


Alternando para a visão dos praticantes externos da estratégia, procede-se para a aná-lise da frequência de uso e papel das consultorias. Dos respondentes, 47,4% mencionaram que consultorias são utilizadas às vezes na defi nição das estratégias, enquanto que 31,6% afi rmaram utilizar consultorias frequentemente ou sempre. Considerando suas principais atividades, tem-se que as mais frequentes ocupações são: prover informações e outros inputs para o processo (63,2% dos casos) e efetivamente se engajar no processo de formulação (52,6% dos casos). Acerca da recontratação das consultorias, tem-se tendência à alternância entre as mesmas: 50% das empresas afi rmaram que a recontratação de consultorias ocorre apenas às vezes, enquanto que 36% declararam que esta ocorre raramente ou nunca.

Por fi m, analisando o segundo praticante externo da estratégia, pouca relevância foi atribuída à imprensa de negócios: 69,3% a consideraram de “muito pouca”, “pouca” ou “ne-nhuma” relevância.

4.6. Comentários sobre práxis, práticas e praticantes em grandes empresas

O objetivo desta seção era o de apresentar os principais resultados de um survey realiza-do com empresas da BM&F Bovespa, de forma a ilustrar práxis, práticas e praticantes das estratégias de grandes empresas.

Desta forma, sintetizando os principais resultados da pesquisa sobre práxis (conduta competitiva), tem-se (1) que as empresas apresentam investimentos e receitas de media-nos a reduzidos no que tange a inovação, (2) que suas novas atuações levaram em conta competências preexistentes e que estas não residem somente dentro da empresa, mas estão distribuídas na rede que as circunda, (3) que mudanças em estrutura e processos de gestão têm sido bastante frequentes, (4) que as empresas são tipicamente conservadoras em suas decisões sem clara evidência de seu pioneirismo em inovações, (5) que as fi rmas têm buscado gerir seus conhecimentos, mas que estes não são fortemente tácitos ou sistêmicos, de forma que poderiam ser replicados, (6) que as empresas têm conduzido iniciativas no sentido de fortifi car barreiras de entrada e ampliar base de fornecedores e clientes.

Sobre as práticas, Análise Financeira de Investimentos, Declaração de Visão e Missão, Planejamento de Cenários, Análise SWOT e Gestão de Projetos foram as ferramentas mencionadas como mais utilizadas, enquanto Matriz de Parenting Corporativo, Relógio da Estratégia de Bowman, Matriz de Ansoff , Matriz de Globalização e Análise de Opções reais foram as menos utilizadas. Forte complementaridade foi observada entre fatores racionais e político/econômico/culturais na decisão pelas ferramentas, e muitos dos respondentes afi rmaram buscam adaptar as ferramentas à realidade da organização.

Acerca dos praticantes, tem-se (1) o foco fortemente analítico dos envolvidos com estratégia nas empresas, (2) a importância do conhecimento do negócio, e de alguma forma da própria empresa, para o executivo sênior que tipicamente desenvolveu sua carreira na empresa ou no próprio setor, (3) o papel de implementadora da média gerência, (4) o frequente uso de consultorias e a sua alternância e (5) a baixa relevância atribuída para a imprensa de negócios.


5. ALINHAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM GRANDES EMPRESAS

Em trabalho publicado por Furrer, Th omas e Goussevskaia (2008) os autores analisaram mais de 25 (vinte e cinco) anos de publicações nos principais periódicos mundiais em Estra-tégia. Nesse trabalho verifi ca-se que pouca atenção foi dedicada à questão da implementação da estratégia nas organizações. Tal aspecto reforça o conjunto de argumentos apresentados nesse capítulo.

Contudo, essa realidade não é recente. Assim como Furrer, Th omas e Goussevskaia (2008), Hutzschenreuter e Kleindienst (2006) argumentam que o foco das pesquisas tem se concen-trado nas teorias que explicam as razões da vantagem competitiva. No contexto brasileiro o quadro não parece ser diferente dos indícios identifi cados na produção científi ca em nível mundial. Na pesquisa realizada por Bertero, Vasconcelos e Binder (2003) sobre a produção científi ca brasileira em estratégia, entre 1991 e 2002, as conclusões são similares. As críticas de Bertero, Vasconcelos e Binder (2003) sobre a produção acadêmica brasileira na área de estratégia vão além, como ilustra a seguinte afi rmação:

Finalmente, deve-se observar que a produção científi ca da área não é prática. Com isso queremos ressaltar que a Estratégia é uma área prática, entendendo-se por prática não a aversão ou a ojeriza à teoria e à teorização, mas simplesmente que a Estratégia busca aplicações e resultados que servem como medida de desempenho de seus gestores. Isso implica um caráter prescritivo para a área, com menção do que deve ser feito e também evitado. (BERTERO; VASCONCELOS; BINDER, 2003, p. 61).

Meers (2007) argumenta que há um hiato entre a necessidade de pesquisa sobre as razões do sucesso ou fracasso da implementação da estratégia nas empresas e a teoria. Uma implicação disso é a eventual dúvida sobre a qualidade das estratégias planejadas e/ou sua implemen-tação. De fato, pesquisas empíricas evidenciam a necessidade de estudos específi cos sobre o desdobramento e a implementação da estratégia.

Em pesquisa realizada com 93 organizações por Alexander (1985) uma parte signifi cativa das organizações demorou mais tempo que o planejado para a implementação da estratégia. Beer e Eisenstat (2000) listam um conjunto de obstáculos encontrados no processo de imple-mentação, a saber: I) um estilo laissez-faire ou top-down da alta administração ou gerentes sênior; II) falta de clareza nas intenções estratégicas e confl ito de prioridades; III) uma equipe de gerência sênior inefi ciente; IV) comunicação vertical pobre; V) fraca coordenação através das funções e negócios; VI) inadequada habilidade de liderança entre os trabalhadores.

Cabe destacar que a pesquisa de Alexander (1985) foi replicada 13 anos após sua divulgação por Al Ghamdi (1998) em empresas do Reino Unido. As conclusões estiveram alinhadas com


as evidências anteriores. Em um levantamento realizado em 2004 em diferentes setores com executivos verifi cou-se que apenas 43% das organizações consideraram que as iniciativas estratégicas foram bem sucedidas (Economist Intelligence Unit, 2004).

Esse quadro não parece ser novo. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p 135) fazem menção a trabalhos da década de 1980 que relatam “que somente 10% das estratégias for-muladas chegam a ser implementadas”. Kenny (2006) corrobora a afi rmação de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) com alguns dados signifi cativos: I) menos que 10 % (dez por cento) das estratégias são realmente implementadas; II) somente 5 % (cinco por cento) da força de trabalho entende a estratégia; III) 60 % (sessenta por cento) das organizações não ligam o orçamento à estratégia; e IV) 92% (noventa e dois por cento) não relatam com indicadores o andamento das estratégias.

Corroborando, com os resultados empíricos, Hutzschenreuter e Kleindienst (2006) ar-gumentam que é reduzida a atenção sobre as problemáticas envolvendo a implementação estratégia. Nessa linha, Atkinson (2006) avança sobre as possíveis razões para a pouca aten-ção nessa área, registrando que uma das razões é a percepção de um menor destaque sobre as pesquisas nessa temática. Além disso, as difi culdades e problemáticas existentes para a implementação e para o desdobramento da estratégia são subestimadas (ATKINSON, 2006).

De certo ponto de vista, pode-se afi rmar que, para alguns autores, a implementação da estratégia é desdobramento de um conceito mais amplo chamado alinhamento estratégico. O conceito de alinhamento estratégico está associado ao conceito de planejamento estratégico. O conceito de formulação (conteúdo e processo) estratégico e, por consequência, seu desdo-bramento na organização é algo amplamente discutido na teoria e utilizado nas organizações. Para isso alguns modelos de alinhamento são propostos por diferentes autores. Esses modelos de alinhamento serão explorados a seguir.

5.1. Modelos de alinhamento estratégico

Prieto e Carvalho (2006) caracterizam a noção de alinhamento estratégico sob três perspectivas: I) alinhamento estratégico externo (fi t); II) alinhamento estratégico interno; III) consenso estratégico. “O conceito de alinhamento estratégico externo está presente na literatura referindo-se ao ajuste das capacidades, recursos e estratégia ao ambiente da orga-nização” (PRIETO; CARVALHO, 2006, p. 2).

“O alinhamento estratégico interno refere-se à mobilização de recursos internos, tangíveis ou intangíveis para implementação das estratégias formuladas” (PRIETO; CARVALHO, 2006, p. 2). O conceito de alinhamento estratégico interno surge nos trabalhos de diversos autores (KAPLAN; NORTON, 1992, 1993, 1996, 2000; CAMPBELL; ALEXANDER, 1997; EISENHARDT, 1999; BEER; EISENSTAT, 2000; FREEDMAN, 2003) sob diferentes termos.


Segundo Prieto e Carvalho (2006, p. 2) alguns termos “utilizados para tratar do alinha-mento estratégico são: implementação da estratégia, coerência corporativa, alinhamento interno”. O consenso estratégico “refere-se à concordância, ao consenso de opiniões que se estabelece tanto na formulação, quanto na implementação da estratégia” (PRIETO; CAR-VALHO, 2006, p. 3).

Prieto e Carvalho (2006) realizaram um levantamento, nos principais periódicos da área de estratégia e em outros trabalhos, procurando trabalhos que tratassem sobre o alinhamento interno. Ao todo foram encontrados 40 (quarenta) trabalhos acadêmicos que davam conta dessa temática. Nesse levantamento foram encontrados 4 (quatro) modelos de alinhamento estratégico interno. Além disso, Prieto e Carvalho (2006) e Prieto, Carvalho e Fishmann (2009) analisam os modelos encontrados sob 4 (quatro) perspectivas: I) visão do alinhamen-to; II) modelo para implementação da estratégia; III) elementos do modelo; IV) processos gerenciais desenvolvidos para promover o alinhamento estratégico. O Quadro 2.2 apresenta uma breve descrição sobre cada um dos modelos encontrados.

Observando o Quadro 2.2 verifi ca-se que está presente o BSC (Balanced Scorecard), pos-sivelmente o mais conhecido dentre os modelos apresentados. Entretanto, cabe, para fi ns ilustrativos, apresentar as comparações entre os modelos de alinhamento estratégico interno. O Quadro 2.3 apresenta um quadro analítico distintivo entre os modelos de alinhamento estratégico interno, baseado nas perspectivas de Prieto e Carvalho (2006).

Além desses trabalhos há outros menos expressivos como, por exemplo, o Prodin proposto por Bergadaà (1999) para implementação da estratégia. Há ainda trabalhos que destacam o papel da gerência média na execução da estratégia (WOOLDRIDGE; FLOYD, 1990, MIL-LER; WILSON; HICKSON, 2004), na linha dos fatores descritos por Beer e Eisenstat (2000). Enquanto no Quadro 2.2 apresentam-se alguns modelos de alinhamento estratégico, no Quadro 2.3 procura-se traçar uma comparação entre tais modelos.


Quadro 2.2 – Modelos de Alinhamento Estratégico Interno

Modelo Descrição

Labovitz e Rosanky

(1997)

Os autores veem o alinhamento como um processo de integração dos sistemas da organização em torno

do propósito essencial dos negócios, defi nido pelos autores como uma estratégia ampla, um diferen-

cial dos negócios. Os elementos a serem alinhados são a estratégia e pessoas (alinhamento vertical) e

clientes e processos (alinhamento horizontal). O desdobramento da estratégia requer a implementação

de indicadores críticos de sucesso, metas e atividades, defi nidos a partir do propósito essencial, e que

devem ser levados a todos os níveis hierárquicos da organização. Os autores propõem, ainda, o perfi l de

diagnóstico de alinhamento como uma ferramenta específi ca para diagnosticar o grau de alinhamento.

Balanced

Scorecard (BSC)

(KAPLAN e

NORTON, 1992;

1993; 1996; 2000)

A base para a elaboração do BSC é a defi nição ou revisão da estratégia da empresa, que deve considerar

os fatores críticos de sucesso para aquele determinado segmento de negócios. O modelo em si é confi gu-

rado considerando a estratégia já formulada, a qual será desdobrada em um scorecard multidimensio-

nal, integrando, além das medidas de desempenho fi nanceiro, medidas de desempenho relacionadas às

perspectivas dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Enquanto sistema de

alinhamento estratégico, o modelo apoia-se em dois eixos principais, o da comunicação e do controle da

estratégia. A proposta do BSC é disseminar o conhecimento a respeito da estratégia por todos os níveis

e áreas da organização por meio do mapa estratégico. A dinâmica de controle da estratégia proposta

no BSC acontece pela defi nição de medidas de desempenho equilibradas, que permitem acompanhar o

desempenho dos negócios no curto e no longo prazo, o que só é possível pela defi nição dos indicadores

que vão além da perspectiva fi nanceira.

Hambrick e

Cannella (1989)

O alinhamento é visto como um processo gerencial a ser conduzido pelo estrategista. O modelo para

realizar o alinhamento caracteriza-se pela defi nição das etapas a serem conduzidas pelo estrategista,

desde a formulação até a implementação da estratégia. O processo gerencial consiste na defi nição de

como o executivo deve desenvolver as ações buscando eliminar obstáculos, promover ajustes e conven-

cer a respeito da importância da estratégia. Apoia-se no processo de negociação da estratégia desde a

formulação até a implementação, interna e externamente à organização, na remoção dos obstáculos e

no ajuste de aspectos internos da organização, denominados infl uências relevantes na implementação

(recursos, programas das subunidades, estrutura, recompensa e pessoas).

Organizational

Fitness Profi ling

(OFP)

(BEER e EISENSTAT,

1996; 2000)

Os autores desenvolveram uma ferramenta que foi primeiramente denominada Strategic Human Re-

source Management (SHRM) e depois Organizational Fitness Profi ling (OFP), respectivamente, em duas

publicações: 1996 e 2000. O modelo para implementação é o diagnóstico de ajuste organizacional, que

deve levar à elaboração do plano de implementação para eliminar as defi ciências nas capacidades orga-

nizacionais (coordenação, comprometimento e competência interpessoal e funcional) que representam

barreiras ao alinhamento. Os elementos do modelo fazem parte do diagnóstico e incluem aspectos in-

ternos e externos à organização. Uma das condições para a aplicação do modelo é um ambiente partici-

pativo, aberto inclusive para discussões sobre as decisões tomadas pelos próprios estrategistas, uma vez

que todo o processo é conduzido por uma força-tarefa composta para este fi m, que conduz o processo

internamente e apresenta e discute os resultados com a alta administração.

Fonte: Prieto e Carvalho, (2006); Prieto, Carvalho e Fishmann (2009).


O Balanced Scorecard (BSC) é utilizado por importantes organizações brasileiras e mun-diais (COUTINHO; KALLÁS, 2005), a saber: Banco Daimler Chrysler, Brasil Telecom, Companhia Siderúrgica de Tubarão, COPEL, Copesul, Duke Energy Brasil, Gerdau Aços Minas, Grupo Gerdau, Petrobras, Polibrasil, SENAI, Transpetro, Unibanco AIG Seguros. Conforme Atkinson (2006), 60% das 1000 empresas na Fortune utilizam o BSC. Mas, como relatado na seção anterior, o BSC ocupa apenas a 11ª (décima primeira) posição dentre as práticas de planejamento mais utilizadas por empresas da BM&F BOVESPA.

Quadro 2.3 – Quadro analítico distintivo dos modelos de alinhamento estratégico interno

Labovitz e Rosanky(1997)

BalancedScorecard

Hambrick e Cannella (1989)

Organizational Fitness Profi ling

Visã

o do

Alin

ham

ento Processo de integração

dos recursos e sistemas

da organização em torno

do propósito essencial dos

negócios.

Processo de desdobramen-

to da estratégia em um

conjunto equilibrado de

medidas de desempenho.

Processo gerencial, previa-

mente planejado e condu-

zido pelo estrategista.

Processo de mudança

sistêmico e participativo.

Mod

elo p

ara

impl

emen

taçã

o Estabelecimento de indi-

cadores críticos de sucesso,

metas e atividades defi ni-

dos a partir do propósito

essencial.

Construção de mapas

estratégicos

(balanced

scorecards).

Etapas (trilha) a serem

conduzidas pelo estra-

tegista.

Diagnóstico de Ajuste

organizacional e plano

de implementação.

Elem

ento

s do M

odel

o

Alinhamento entre quatro

elementos em duas

dimensões:

- estratégia e pessoas

(alinhamento vertical);

- clientes e processos

(alinhamento horizontal).

Indicadores balanceados

em quatro perspectivas:

- fi nanceira;

- clientes;

- processos;

- aprendizado e cresci-

mento.

- amplitude de entradas

na formulação;

- obstáculos à implemen-

tação;

- infl uências relevantes na

implementação;

- convencimento a respei-

to da estratégia.

- capacidades organiza-

cionais;

- contexto

(ambiente organizacio-

nal e competitivo);

- estrutura e políticas

de Recursos Humanos;

- opções estratégicas.

Proc

esso

s Ger

encia

is pa

ra

Impl

emen

taçã

o

PDR

- planejamento;

- desenvolvimento;

- revisão.

- tradução da visão;

- comunicação e ligação;

- planejamento do negócio;

- feedback e aprendizado.

- buscar informação

e apoio no estágio de

formulação da estratégia;

- conhecer antecipada-

mente os obstáculos à

implementação;

- ajustar os fatores que infl u-

enciam a implementação;

- convencer a respeito da

estratégia.

- criar uma declaração

sobre as diretrizes

estratégicas;

- coletar dados sobre

barreiras e forças à

implementação;

- desenvolver um plano

integrado para mudança;

- refi nar o plano;

- implementar o plano.

Fonte: Prieto e Carvalho (2006); Prieto, Carvalho e Fishmann (2009).


O Balanced Scorecard foi inicialmente proposto no trabalho publicado por Kaplan e Norton (1992). A proposição inicial do modelo era um balanceamento das medidas de desempenho para além das medidas fi nanceiras. Os autores comparam o Balanced Scorecard com um cockpit gerencial visualizando diferentes e importantes informações simultaneamente.

Para isso Kaplan e Norton (1992) organizam as medidas de desempenho em quatro pers-pectivas: I) fi nanceira; II) clientes; III) processos internos; IV) inovação e aprendizagem. Segundo os autores, essas perspectivas procuram responder a quatro questões: I) Como os clientes nos veem? – perspectiva dos clientes; II) Em quê nós devemos ser excelentes? – pers-pectiva dos processos internos; III) Nós podemos continuar melhorando e criando valor? – perspectiva da inovação e do aprendizado; IV) Como nós olhamos para os acionistas? – perspectiva fi nanceira.

Conforme Kaplan e Norton (1996, p. 3), inicialmente,

nenhuma das mais de 100 organizações que nós estudamos ou que nós trabalhamos, implementaram o Balanced Scorecard com a intenção de desenvolver um novo sistema de gerenciamento estratégico.

No entanto, os autores perceberam o Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica, para além de um sistema de controle de indicadores. Para Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard, utilizado como um sistema de gestão estratégica, pode suprir a defi ciência de ligar as estratégias de longo prazo com as ações de curto prazo. Para que isso ocorra é necessária a introdução de quatro novos processos: I) estabelecer e traduzir a visão estratégica; II) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; III) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; IV) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Para Coutinho e Kallás (2005) o propósito do Balanced Scorecard está no alinhamento entre o planejamento estratégico com as ações operacionais das empresas. Para que isso ocorra é necessário realizar os processos propostos por Kaplan e Norton (1996). Para Kaplan e Norton (1996, p. 10), o Balanced Scorecard (BSC) “supre três elementos que são essenciais para o aprendizado estratégico”. De acordo com estes autores, inicialmente o BSC compar-tilha e torna claros, em termos operacionais, os resultados que a organização deve atingir; também prevê um feedback estratégico para avaliação da organização; por fi m, o BSC facilita a revisão estratégica.

As contribuições para estratégia vão além da implementação. A execução dos processos propostos por Kaplan e Norton (1996) contribui para explicitação da(s) estratégia(s) da or-ganização. Além disso, as perspectivas procuram analisar a organização como um todo e não somente seus resultados em termos fi nanceiros.

As questões apresentadas e relacionadas à implementação da estratégia, ao alinhamento estratégico interno, em geral, e ao BSC, em particular, podem contribuir para a melhor com-


preensão e para o aperfeiçoamento dos processos estratégicos nas organizações que fazem uso de estratégias deliberadas. Nesses casos se pressupõe a existência de uma intencionalidade estratégica e é importante verifi car se a estratégia foi, ou não, executada, bem como verifi car como foi executada. Algumas pesquisas empíricas sobre a implementação da estratégia ao longo tempo (LACERDA, 2010; LACERDA; CAULLIRAUX, 2010) ilustram os limites des-sa forma de se compreender a estratégia nas organizações. Nesse sentido, a seção a seguir apresenta uma proposta de operacionalização a partir do BSC. Tal proposta foi validada por especialistas nacionais e internacionais por meio do método Delphi.

5.2. Operacionalizando a estratégia a partir do BSC

Os sistemas de medição de desempenho (SMD) são fundamentais para orientar as ações dos executivos, e os indicadores devem refl etir as mudanças exigidas pelo mercado. No entanto, há discrepâncias entre as informações contidas nos balanços e as condições fi nan-ceiras das organizações. Muitas organizações têm valor de mercado associado aos seus ativos intangíveis, mas estes não são contemplados nos sistemas de medição tradicionais, fi cando as organizações sem parâmetros de comparação.

Sendo assim, com o objetivo de aprofundar os princípios e práticas da utilização da me-dição de desempenho, busca-se nesta seção propor uma sistemática para operacionalização da estratégia com base no Balanced Scorecard. O Método Delphi foi empregado junto a especialistas de planejamento para uma primeira validação da sistemática proposta.

Estudos demonstram que um dos SMD s mais utilizados pelas organizações é o Balanced Scorecard (SOARES JÚNIOR; PROCHNIK, 2005). Estruturado em quatro perspectivas estratégicas, este SMD inova ao incorporar alguns dos mais importantes tópicos da imple-mentação estratégica. Mas, para ser aplicado de maneira efi caz, alguns requisitos precisam ser cumpridos. Segundo Fernandes (2003), estes requisitos são: transformar a estratégia em ações operacionais; criar hipóteses de correlação por meio de relações de causa e efeito; monitorar indicadores fi nanceiros e não fi nanceiros; alinhar e gerenciar o alcance das me-tas para facilitar os processos de feedback e aprendizado estratégico visando transformar a estratégia num processo contínuo.

A seguir é apresentada uma proposta de sistemática composta por quatro fases distintas que buscam otimizar a utilização do BSC por meio da utilização de métodos e ferramentas (vide Figura 4).


Figura 2.4 – Visão Estratégica da Sistemática

A primeira fase consiste na análise do posicionamento estratégico da organização, pois apesar da sistemática não incluir uma análise para a formulação da estratégia organizacio-nal, acredita-se na indissociabilidade entre formulação e implementação da estratégia, pois difi cilmente haverá implementação sem a organização conhecer com segurança o processo de formulação da missão, visão, valores, desafi os e políticas etc.

A segunda fase elabora um diagnóstico estratégico utilizando dois métodos: a análise SWOT e o Método da Global Business Network (Figura 5). A análise SWOT faz um levanta-mento dos pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno da organização e oportunidades e ameaças do ambiente externo para gerar, então, subsídios para a análise de cenários futuros realizada pelo Método da Global Business Network. A participação da equipe executiva torna--se imprescindível e antecipa o aprendizado estratégico, pois muitas vezes a participação da liderança nas atividades de formulação da estratégia ocorre apenas de maneira formal, sem um envolvimento efetivo nas questões estratégicas. O tempo dedicado a questões estratégicas é também bastante reduzido, como apontado por pesquisa realizada em 2003 pelo Balanced Scorecard Collaborative nos Estados Unidos. 85% (oitenta e cinco por cento) dos executivos gastavam menos de uma hora por mês para discutir a estratégia (CARVALHO; BONASSI, 2005).


Figura 2.5 – Etapas do Diagnóstico Estratégico

A terceira fase é a operacionalização do Balanced Scorecard, utilizando-se o resultado das fases anteriores e ferramentas estratégicas tais como: análise de cenários para a defi nição de objetivos estratégicos; dinâmica de sistemas para a construção de mapas estratégicos; o performance prism para a seleção de indicadores; o benchmarking estratégico para o moni-toramento das metas; a metodologia CommonKADS e o gerenciamento pelas diretrizes para a gestão estratégica de iniciativas e o orçamento perpétuo para elaboração do orçamento estratégico (Figura 6).

O exercício de desdobramento e alinhamento da estratégia auxilia as organizações a efetivamente estabelecerem relações entre os objetivos estratégicos e as ações operacionais. Acredita-se que a melhor forma de internalizar a estratégia ocorra por meio de refl exões e análises dos envolvidos no processo de desdobramento da estratégia.


Figura 2.6 – Etapas do Desdobramento da Estratégia em Ações Operacionais.

A última fase (Figura 7) identifi ca mecanismos para sistematizar o aprendizado estratégi-co, utilizando os conceitos de aprendizagem e enfoque sistêmico de Argyris e Schön (1978). Neste contexto, as organizações realizam reuniões estratégicas em dois circuitos: uma de monitoramento e controle (circuito simples) e outra de aprendizado (circuito duplo).

O processo de aprendizado estratégico deve permear todos os níveis organizacionais, sendo o resultado das reuniões para consenso dos objetivos estratégicos e da cultura do fe-edback estratégico. Neste contexto, o Balanced Scorecard facilita o processo de aprendizado estratégico, ao utilizar a lógica de que a estratégia é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas e validadas, ou seja, o feedback estratégico ocorre por meio da análise das implicações de mudanças nos objetivos estratégicos sobre as metas planejadas e como novas estratégias podem surgir do aproveitamento de oportunidades ou da resposta a ameaças não previstas na formulação do plano estratégico.


Visando validar a sistemática proposta foi utilizado o método Delphi, procurando-se obter consenso entre os especialistas por meio da aplicação de questionários em sucessivas rodadas. O método Delphi foi escolhido por sua consistência teórica e seu potencial em promover consenso em um grupo de especialistas, com a aplicação de questionários sucessivos e um processo de feedback das respostas, em que os participantes têm condições de revisar seu ponto de vista depois de conhecer as opiniões do restante do grupo.

Para a escolha dos especialistas foram considerados fundamentalmente sua experiência e o fato de possuir contribuições relevantes na área de planejamento estratégico. Foram selecio-nados profi ssionais de instituições governamentais, da iniciativa privada e de universidades públicas e privadas.

Figura 2.7 – A Estratégia em Processo Contínuo

A condução do método contou com especialistas do Brasil, Alemanha, Espanha, Canadá e Japão. Os especialistas convidados para participar da pesquisa contribuíram com respostas nas duas rodadas planejadas de aplicação dos questionários, ou seja, não houve desistências da primeira para a segunda rodada. Sendo assim, garantiu-se a consistência da amostra utilizada para a validação da sistemática proposta.


Sintetizando os pontos fortes decorrentes dos resultados da aplicação do questionário em duas rodadas, pode-se destacar:

• desdobramento da estratégia em ações operacionais de forma sistematizada;• possibilidade de aprendizado estratégico pela discussão inerente às etapas e fases que

compõem a sistemática;• envolvimento de todos os setores da organização na operacionalização da sistemática e

consequentemente nos objetivos estratégicos pretendidos.A elaboração da sistemática, a partir de lacunas observadas na operacionalização do

Balanced Scorecard, foi feita com a intenção de reunir características valorizadas em um sistema de medição de desempenho tais como: ser participativo, dinâmico e, principalmente, vinculado à estratégia organizacional.

5.3. Comentários sobre implementação e alinhamento

Alguns dos problemas relacionados à implementação da estratégia foram abordados nesta seção. Dada uma estratégia deliberada, a organização precisa desenvolver condições para implementar tal estratégia, possivelmente em um processo dinâmico de alinhamento externo e interno, conforme perceber ou verifi car mudanças no ambiente, em seus recursos e modifi car sua estratégia.

Apresentaram-se alguns modelos de alinhamento estratégico. Fundamentalmente esses modelos partem do pressuposto de que uma estratégia foi inicialmente formulada e delibe-rada. E uma vez deliberada a estratégia, é necessário o seu desdobramento e o alinhamento da organização para sua implementação.

Como já afi rmado, a implementação da estratégia foi até o momento pouco estudada e modelos de alinhamento ainda precisam ser desenvolvidos e testados. Outras abordagens precisam ser utilizadas para que se tenha uma compreensão ampla do processo de formulação e implementação da estratégia. Por exemplo, há trabalhos que procuram (ANDRADE et al., 2006) trazer à discussão as contribuições do Pensamento Sistêmico para uma compreensão ampla da realidade.

Essa compreensão se desdobra em um aprendizado estratégico e, por consequência, na formulação da estratégia. Os denominados pontos de alavancagem, de um ponto de vista sistêmico, conjugam a análise do ambiente competitivo (ambiente externo) e a análise dos recursos e capacidades da organização (ambiente interno) para se chegar a um mapa estra-tégico sistêmico que articula o Pensamento Sistêmico com o Mapa Estratégico do Balanced Scorecard. Há diversos trabalhos realizados pelo GMAP | UNISINOS (Grupo de Pesquisa em Modelagem para Aprendizagem) utilizando essa abordagem em importantes organizações do país no setor de celulose, mineração, petróleo e gás e organizações não lucrativas.


Embora implementação da estratégia e alinhamento (externo e interno) seja bastante complexa e requeira ainda muitos estudos para ser razoavelmente compreendida, esta se-ção apresentou alguns modelos de alinhamento e uma proposta de sistemática baseada no Balanced Scorecard que pode auxiliar grandes empresas a aperfeiçoarem seus processos de planejamento estratégico.


6. FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM PEQUENAS EMPRESAS

A competitividade das micro, pequenas e médias empresas (PME) é fundamental para o desenvolvimento do país, pois tais empresas representam grandes parcelas do número de empresas e da força de trabalho na economia brasileira. No ambiente competitivo, as PME podem desempenhar importantes papéis na cadeia produtiva brasileira.

Souza (1995) traça as trajetórias possíveis para as PME em consequência das reestruturações econômicas, tecnológicas e sociais da década de 90 do século XX e, também, da reemergência dessas empresas na sociedade. A autora desenha quatro trajetórias para as pequenas empresas:

1) “Mercados competitivos: Aqui, fl exibilidade e estratégia competitiva associam-se a menores custos de mão de obra, como salários e benefícios sociais. Os diferenciais no custo do trabalho podem encorajar as grandes a usar as pequenas como “amortecedores” em relação à fl utuação da demanda, por exemplo, via aumento da subcontratação. As pequenas empresas frequentemente só têm condições de permanecer em estruturas de mercado com menores barreiras à entrada; bem afastadas, portanto, dos setores mais oligopolizados, líderes da economia;

2) Estruturas industriais dinâmicas: Formadas por empresas cujo surgimento, continuida-de e desempenho estão bastante associados às características de seus empresários que, sob determinadas condições, conseguem “perceber” e reunir os elementos necessários para explorar novos “nichos” de mercado;

3) Inserção no mercado em forma cooperativa: É necessário que essas comunidades de PME sejam mais que simples aglomerações geográfi cas e setoriais. O ponto fundamental é que as ações conjuntas e coordenadas permitam obter ganhos e vantagens que, de outra forma, seriam inacessíveis a uma pequena unidade individual;

4) Inserção no mercado em forma de coordenação: Incluem-se todas as PME que intera-gem com as grandes empresas, fazendo parte de suas estratégias e fi cando, portanto, de alguma forma, sob seu controle. A tendência de crescente desintegração vertical “para trás” das grandes, tem ampliado os espaços para esse tipo de interação;4.1) Empresas “satélites”: Totalmente submetidas ao comando das contratantes e,

portanto, empresas que se benefi ciam passivamente do privilégio de estar sob o “guarda-chuva” de uma grande empresa, e cuja funcionalidade é tão alta que adquirem forte poder de barganha;

4.2) Empresas especializadas: As relações de “exploração” entre capitalistas, isto é, aquelas ligações em bases acentuadamente desiguais a favor das grandes empresas – tendem a ser menos usuais quanto mais dinâmicos e intensivos em tecnologia forem os setores, ou seja, quanto mais as PME desempenhem papel relevante como determinantes da competitividade das grandes. Isto se dá em particular quando a subcontratação é de especialização” (SOUZA, 1995, p.47-57).


Daí a importância de processos de planejamentos estratégicos nas PME que as levem a ex-plorar seus recursos, competências e vantagens competitivas e a usufruir de posicionamentos rentáveis no mercado de acordo com sua forma de inserção no setor de atuação.

Nesta seção discutem-se os processos de planejamento adotados por pequenas empresas e apresenta-se um estudo realizado sobre a criação de estratégias em empresas de base tecnológica.

6.1. Processo de criação de estratégias em pequenas empresas

Retomando os comentários iniciais neste capítulo quanto às características das pequenas empresas e de seus processos de planejamento estratégico, observa-se que duas linhas de pensamento, com diversos pontos confl itantes, desenvolvem-se na literatura sobre o assunto. Uma primeira, alinhada com a literatura orientada para as grandes organizações, propõe a adoção nas pequenas empresas de processos de planejamento estratégico que se assemelhem aos que foram indicados nas seções 4 e 5. Outra linha, menos difundida, de natureza descritiva e analítica, sugere que, dadas as características diferentes e específi cas das pequenas empresas, os processos de planejamento apropriados às pequenas empresas devem incorporar características que vão além de meras adaptações daqueles utilizados pelas grandes empresas.

Considerando que um referencial teórico dirigido às grandes empresas foi oferecido nas seções anteriores, procura-se reproduzir agora alguns dos argumentos desta segunda linha de pensamento.

As pequenas e médias empresas (PME) surgem das mais variadas maneiras. O empreender ocorre a partir de indivíduos dispostos a concretizar uma ideia que surge da criatividade e da possibilidade de desenvolver algo útil e rentável. E para essa ideia ter sucesso, as estraté-gias são desenvolvidas e aparecem nos pequenos negócios antes mesmo da empresa existir formalmente. As estratégias já estão presentes desde a projeção e formação de planos que visam concretizar a ideia.

Como indicado na seção 3, as PME possuem características particulares em sua forma de gerir, como é o típico caso de proprietário que teve uma ideia, abriu a empresa e desempenha funções administrativas. A empresa inicia o processo de crescimento, dado o sucesso do negócio e surgem múltiplos fatores que podem estimular ou restringir o seu crescimento e interferem no processo de elaboração e implementação de estratégias.

Essas empresas são caracterizadas pela alta personalização da gestão; restrição de recursos; forma estrutural orgânica, pouca burocratização e relações informais; e situação de grande dependência face ao ambiente externo, sendo grande a importância dos stakeholders. Diante de tantas características particulares, a pequena ou média empresa não deve ser tratada como sendo simplesmente uma grande empresa em miniatura, pois existem diferenças fundamen-tais na natureza de suas operações que não são apenas consequências das diferenças entre escalas de produção.


Duas características imbricadas das PME merecem ser aqui destacadas: a infl uência de seus proprietários/administradores e a fl exibilidade de seu funcionamento. A pequena empresa se confunde, em muitos aspectos, com a vida e com a pessoa do empresário, com suas crenças e valores, o que constitui um foco para o entendimento desse tipo de organização. Entende--se a partir desta associação que o futuro da empresa, e consequentemente sua estratégia, está relacionado aos planos, necessidades e expectativas do empresário e de sua família, submetendo-se a interesses econômicos, familiares e políticos (LEONE, 1999).

A pequena empresa, de acordo com Tavares, Ferreira e Lima (2008), tem a vantagem de poder alterar suas direções de forma rápida e coerente com as necessidades de mudança, o que pode viabilizar sua sobrevivência no ambiente competitivo. A forma como a pequena empresa é estruturada lhe permite melhor adaptação às variações do meio, mas isto depende também do comportamento do empreendedor/proprietário/gerente, que possui todo o poder de tomada de decisão em suas mãos.

Como consequência da infl uência de seus proprietários/administradores e da fl exibilidade de seu funcionamento, dentre outros aspectos da estrutura organizacional das PME, uma das características marcantes de seu processo de criação de estratégias é uso da intuição, em oposição ao uso da racionalidade nos processos de planejamento das grandes empresas.

Brouthers, Andriessen e Nicolaes (1998) afi rmam que, nestas empresas, as decisões, em várias instâncias do processo de criação de estratégias, não são racionais, isto é, não são to-madas a partir de informações coletadas e resultados obtidos. Ao contrário, os empresários, confi ando em sua intuição, tendem a elaborar estratégias com base nas próprias aspirações e experiências e não em análises racionais. Os autores ressaltam, entretanto, a necessidade dos empresários/empreendedores compreenderem as mudanças ambientais no contexto das pequenas empresas nos dias atuais. E isto pode implicar na necessidade de fortalecimento dos mecanismos de coleta de informações para que pelo menos algumas atividades de análise possam ser realizadas.

Day (2000) questiona se a gestão das pequenas empresas, caracterizada por intuição e criatividade, deve se desenvolver sob os preceitos das grandes corporações, com análises extensas e lineares subsidiando a tomada de decisão. Observa o autor que se deve aprender, com as pequenas empresas, a ser criativo e fl exível, não impor a elas os modelos rígidos e conservadores das escolas de negócios.

O planejamento e as análises exaustivas não fazem parte da rotina das pequenas empresas. Os dirigentes que despendem longas horas em refl exão, análise e planejamento não conseguem assegurar melhor desempenho organizacional do que aqueles que exploram oportunidades sem planifi cação. Análises extensas podem ser prejudiciais aos pequenos negócios, pois nestes faltam recursos e tempo para fazê-las (BHIDE, 1994; DAY, 2000).

Quanto às ideias, Day (2000) argumenta que podem ser exploradas em um processo dinâ-mico e evolutivo, que implica análise e ação simultâneas. Neste caso, os dirigentes utilizam


um método rápido e barato, que se situa entre a paralisia do planejamento e a falta total de planejamento, e obedece às seguintes diretrizes: (1) fi ltrar as oportunidades para descartar os empreendimentos não promissores; (2) analisar as ideias com parcimônia e concentrar os esforços nas mais importantes e (3) integrar ação e análise. De acordo com este método, os dirigentes não precisam esperar que se chegue a uma análise completa para agir, porém, se necessário, devem estar prontos para mudar o curso de ação. As estratégias surgem a partir da escolha de uma ideia e da decisão de explorá-la, em um processo contínuo de suposições, análise e ação (BHIDE, 1994).

Para Hambrick e Mason (1984), a estratégia relaciona-se à maneira de ver, sentir, agir e reagir do estrategista, construída a partir de seu conhecimento, de suas suposições sobre eventos futuros e da identifi cação e análise que faz de alternativas e respectivas consequên-cias. As escolhas do dirigente se realizam, portanto, conforme seus valores e sua preferência. Consideram os autores, que o processo de escolha da estratégia da organização é complexo e envolve fenômenos que o estrategista compreende totalmente, ressaltando, portanto, que visualiza os eventos, de forma seletiva, segundo sua percepção.

O campo de visão dos estrategistas é limitado, pois não conseguem perceber todas as condições internas e externas de sua empresa. Sua percepção é seletiva e os leva a analisar apenas alguns dos fenômenos compreendidos em seu campo de visão, que são escolhidos e interpretados a partir de sua cognição e seus valores. Reafi rme-se, portanto, que a criação da estratégia de uma empresa, dependendo diretamente da percepção dos seus administra-dores, também se relaciona com a cognição e os valores destes dirigentes. Aliás, o modelo ilustrado na Figura 8, proposto Hambrick e Mason (1984), evidencia que as características do dirigente-estrategista e a estratégia estão relacionadas.

As características do dirigente-estrategista (idade, atividades desenvolvidas, experiências, nível educacional e socioeconômico e situação fi nanceira, entre outras) infl uenciam a criação da estratégia e, consequentemente, o desempenho da organização (lucratividade, crescimento e sobrevivência). Assim sendo, a interação da situação (contexto e especifi cidades de organi-zação) com as características do dirigente-estrategista e do processo de criação de estratégias determinam o desempenho organizacional.

Destacam-se, portanto, as seguintes características do processo de criação de estratégias das pequenas empresas: é informal, intuitivo e realizado na mente do estrategista; é pouco estruturado e implica estratégias reativas, associadas à sobrevivência e de curto prazo; é de caráter emergente, não analítico, pois concilia refl exão e ação; não é formalizado e sistemati-camente comunicado; condiz com a visão e as crenças do dirigente; relaciona-se aos recursos e às características do dirigente e à sua capacidade de analisar o contexto ambiental.

Muitos estudos também relacionam ao desempenho das pequenas organizações a concep-ção de estratégias deliberadas, por meio do planejamento formal, que as ajuda a aumentar as chances de sucesso ou sobrevivência. Considerando, por exemplo, previsões de venda, fl uxo de


caixa, análise de concorrentes, os empresários passariam a conhecer melhor sua condição com-petitiva (PERRY, 2001; SMITH, 1998; WOODS; JOYCE, 2003). Mas, este tipo de planejamento, nas pequenas empresas, tem sido descrito como não estruturado, esporádico, de curto prazo, informal, incompleto, pouco sofi sticado e inibidor da intuição e criatividade dos estrategistas (ROBINSON; PEARCE II, 1984; CHAN; FOSTER, 2001; GIMENEZ, 2002; SMITH, 1998).

Discute-se, então, se um processo mais intuitivo de criação ou formação de estratégias limi-taria a adoção de estratégias proativas. Aragon-Sánchez e Sánchez-Marín (2005) identifi cam, entre as particularidades da criação de estratégias em pequenas empresas: (1) ausência de um comportamento estratégico formal e estruturado, decorrente da falta de profi ssionalização; (2) menor capacidade para formular uma resposta estratégica, devido a pouca informação sobre o ambiente e (3) atuação reativa face às transformações ambientais. Por outro lado, os autores constatam, em um grupo de empresas, orientações prospectivas, que propiciam a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis, baseadas em fl exibilidade e inovação. Smith (1998) reitera a constatação, afi rmando que, nas pequenas empresas, as estratégias proativas tendem a trazer melhores resultados.

O processo de criação de estratégias nas pequenas empresas não refl ete, então, uma aná-lise exaustiva das condições internas e externas, mas uma análise dirigida, oportunista ou instintiva, realizada em um processo emergente (BURKE; JARRATT, 2004). O estilo e a personalidade do dirigente são fundamentais neste processo, que é informal e de curto prazo e reside na mente do estrategista (McCARTHY, 2003). Por tais razões, o processo formal e estruturado de formular estratégias, utilizado por grandes empresas, não é visto como adequado nem aplicável às empresas de pequeno porte (McCARTHY, 2003; SHRADER; MULFORD; BLACKBURN, 1989).

base cognitiva

valores

campo de visão limitado

percepçãoseletiva interpretação percepção

administrativaCriaCriaçção daão daestratestratéégiagia

especificidadesespecificidadesdede

organizaorganizaççãoão

contextocontexto(ambiente)(ambiente)

dirigente estrategistadirigente estrategista

base cognitiva

valores

campo de visão limitado

percepçãoseletiva interpretação percepção

administrativaCriaCriaçção daão daestratestratéégiagia

especificidadesespecificidadesdede

organizaorganizaççãoão

contextocontexto(ambiente)(ambiente)

dirigente estrategistadirigente estrategista

Figura 2.8 – Processo de criação de estratégia

Fonte: adaptado de HAMBRICK e MASON (1984, p. 195).


O processo de criação de estratégias nas pequenas empresas deve ser visto como um con-tínuo aprendizado, pois, com o tempo, os seus membros vão conhecendo cada vez mais as capacidades e limitações de suas organizações, as ameaças e as oportunidades de seu ambiente e o seu próprio processo de planejamento.

6.2 Processo de criação de estratégias nas pequenas empresas de base tecnológica

Esta seção, partindo do conhecimento extraído de duas pesquisas de campo, faz uma síntese dos achados e propõe um ciclo que mostra de forma integrada e dinâmica alguns conceitos e elementos intervenientes no processo de criação de estratégias em empresas de base tecnológica.

Existem diversas formas para se desenvolver estratégias nas organizações, e podem-se constatar dois dos aspectos que se evidenciam: o deliberado, baseado em planos lógicos e racionais, orientado para o estabelecimento de objetivos (proativos ou adaptativos) e o emer-gente, baseado em fl exibilidade, oportunismo, experiências prévias, aprendizado e intuição. As características específi cas e o estágio de desenvolvimento de cada organização exercem infl uência na escolha de suas estratégias, bem como o grau de formalização do processo (TERENCE; ESCRIVÃO FILHO, 2008).

Bhide (1994) constata que o método deliberado de criação de estratégias não se adapta a empresas que atuam em mercados de tecnologia. As empresas de base tecnológica (EBT), em sua maioria de pequeno porte, não apresentam um processo estruturado e sistemático para o desenvolvimento de suas estratégias. Ao contrário, apresentam um processo dinâmi-co que demonstra a ascendência do enfoque incremental e da informalidade na criação de estratégias (BARROS, 2001).

Empresas de Base Tecnológica (EBTs) e suas estratégiasEmpresas de base tecnológica são aquelas que se caracterizam por incorporar o conheci-

mento científi co-tecnológico como seu principal insumo de produção e por relacionarem-se entre si e com a universidade ou instituto de pesquisa. Para o desenvolvimento de suas ativi-dades essas empresas utilizam recursos humanos, laboratórios e equipamentos pertencentes às instituições de ensino e pesquisa (MEDEIROS et al., 1992).

Empresas de base tecnológica também são denominadas por vezes de empresas de alta tecnologia.

Para Sáenz e Capote (2002, p. 47), uma grande parte

dos conhecimentos tecnológicos contemporâneos se baseiam na ciência; de fato, poder-se-ia defi nir a chamada “alta tecnologia” ou “tecnologia avançada” como um conjunto de procedimentos e de elementos materiais, baseados em teorias


científi cas de desenvolvimento recente. O desenvolvimento da biotecnologia mo-derna, por exemplo, está sustentado nos avanços dos conhecimentos básicos em biologia molecular.

Novas empresas de base tecnológica são entendidas como aquelas cuja atividade requer a geração ou uso intensivo de tecnologias, algumas delas totalmente maduras, para a geração de novos produtos, processos e serviços (STOREY; TETHER, 1998).

Empresas de base tecnológica se tratam de empresas criadas com o fi m de explorar um negócio baseado em um determinado conhecimento cujo valor obtido originou-se do trabalho realizado por empreendedores inovadores ou investigadores em universidades, institutos de pesquisa, centros tecnológicos ou departamentos de P&D de empresas (FUNDECYT, 2006).

O processo de criação de estratégias em EBT depende da fase do ciclo de vida vivido pela empresa. Como evolui em fases previsíveis e distintas, a compreensão destas etapas pode ajudar a organização a se prevenir das armadilhas e desenvolver a competência necessária para os desafi os de cada uma (KAMPAS, 2003).

Kazanjian (1988) defi ne quatro estágios para o ciclo de vida de empresas de base tecno-lógica, relacionando variáveis ambientais, estratégia, estrutura e decisão: (1) concepção e desenvolvimento de produto/tecnologia – não há procedimentos formais e as atividades são focadas no empreendedor; (2) comercialização, em que se desenvolvem estruturas, proce-dimentos e sistemas; (3) crescimento de vendas e aumento do número de funcionários, no qual se defi nem a hierarquia e a especialização funcional e (4) estabilidade, concentrada no desenvolvimento da nova geração de produtos, na estabilização da posição de mercado e na procura de novas oportunidades. Nos estágios iniciais, a inovação centraliza-se no produto e nos mais avançados, na tecnologia do negócio.

Perussi Filho (2006) apresenta um modelo de criação de estratégia, que contempla ações relacionadas às fases do ciclo de vida organizacional. A estratégia ocorre no início de forma claramente emergente e com a maturidade da empresa, torna-se mais formal, passando a ser cada vez mais intencionada. Aos estágios o autor denominou, na forma sequencial e evolutiva da empresa de: estágio inicial; estágio de efi cácia externa; estágio de efi cácia externa e interna e; estágio de maturidade. Essas fases estão apresentadas nas Figuras 9, 10, 11 e 12.


Figura 2.9 – Processo estratégico de criação da empresa

Fonte: Perussi Filho (2006)

Em outro trabalho que se fundamenta nos achados que acabam de ser apresentados, Perussi Filho e Escrivão Filho (2007) avançam na análise dos resultados e no modelo apresentado em 2006, para propor que o processo de criação de estratégia nas EBTs é quântico, ou seja, realizado em pacotes, em função de alguns eventos críticos (ou marcantes) do estágio vivido pela empresa.

Na proposta de “formação quântica da estratégia”, as ações deliberadas predominam com a evolução (ganho de maturidade) da empresa. As condições internas de gestão, o ambiente (mercado e/ou laboratórios e institutos de pesquisa demandadores de produtos tecnológicos) e os grupos de pesquisa que originaram os spin off criam impactos nas estratégias. Os autores apresentam um diagrama explicativo para a formação quântica de estratégia (Fig. 13).


Figura 2.10 – Processo estratégico de busca de efi cácia externa


Figura 2.11 – Processo estratégico de busca de efi cácia externa e interna



Figura 2.12 – Processo estratégico de maturidade



Quantum 1 Quantum 2 Quantum 3 Quantum 4

Estratégiade criação

da empresa

Estratégiade

eficácia externae interna

Estratégiade

eficácia externa

Estratégiade

maturidade

Forte predominânciade estratégia emergente(demanda do mercado,de amigos ou spin off)

Forte predominânciade estratégia formalizada(pela alta hierarquia)

-Desenvolvimentode produto) comofoco estratégico.

-Análise de mercadoinexistente (ou superficial)-Processos desestruturados

-Análise de mercadopassa a ser o foco

estratégico-Manutenção de esforços de desenvolvimento deprodutos.-Processos ainda desestruturados

-Estruturação internapassa a ser o focoestratégico

-Manutenção de esforços de desenvolvimento deprodutos.-Manutenção de esforços de análise do mercado

-Foco estratégico se consolida na análise criteriosa de produto-mercado-processos internos

Decisões e ações estratégicas formalizadas exclusivamente pela alta cúpula e, mesmo quando emergente, com participação praticamente exclusiva desse nível hierárquico na análise do potencial

de sua viabilidade e integração às estratégias já em marcha.

Figura 2.13 – Formação quântica de estratégia em EBT

Fonte: Perussi Filho; Escrivão Filho (2007).

Terence (2008) desenvolveu pesquisa de campo em duas fases, onde na primeira, com trinta e três empresas de base tecnológica respondentes de questionário previamente formulado e validado, foi possível identifi car, usando técnica de Análise dos Componentes Principais (ACP) e o soft ware Statistica® (versão 6.0, Statsoft , EUA), que um grupo homogêneo – conglo-merado – de empresas reforçou a ideia da interação e da coexistência dos processos deliberados e emergentes, apontadas na literatura, na criação de estratégias.

Na segunda fase da pesquisa, em estudo de caso em três empresas de base tecnológica, a autora observou um comportamento na criação de estratégia muito similar aos apresenta-dos no trabalho de Perussi Filho (2006). Entretanto, apresenta estágios com denominações diferentes (fase antecessora; fase de criação; fase de consolidação; fase de crescimento e fase de desenvolvimento). Além disso, apresenta um mapa que consolida, além dessas questões, a infl uência do dirigente da empresa, do contexto e da organização no processo de criação de estratégia.


O Ciclo de criação de estratégia em EBTO mapa apresentado por Terence (2008) é aprimorado à luz de refl exões feitas pelos autores,

tendo em vista os resultados obtidos por Perussi Filho (2006), Perussi Filho e Escrivão Filho (2007) e Terence (2008).

Um novo mapa é então proposto, agora denominado de Ciclo de Criação de Estratégia em EBT. A Figura 14 apresenta esse ciclo e procura ser autoexplicativa, utilizando-se para isso de informações em seu rodapé.

O processo de criação de estratégias em EBT ocorre em fases evolutivas: estratégia de pré--empresa (ou estratégia profi ssional), estratégia de criação, estratégia de mercado, estratégia de rentabilidade e estratégia de maturidade.

Figura 2.14 – Ciclo de criação de estratégia de EBT

Fonte: Perussi Filho; Terence; Escrivão Filho (2011).

Nessas fases o processo de criação de estratégias caracteriza-se como emergente e deliberado em maior ou menor grau. Na fase de criação, predomina o aspecto emergente da estratégia; na fase de maturidade, predomina o aspecto deliberado. Esse aspecto está representado no mapa por meio das áreas demarcadas pela linha diagonal que o atravessa. Percebe-se que, à medida que a empresa evolui, crescem, gradativamente, a formalização, a sistematização, a análise e a racionalidade na criação de estratégias, revelando um caráter cada vez mais deliberado.

A transição de um estágio a outro é impulsionada por um evento marcante (ou crítico). Esse evento surge por vários motivos, dependendo da fase de transição. Entre os motivos, alguns


podem ser: a criação da empresa, após o profi ssional ter desenvolvido habilidades e compe-tências específi cas; a busca de mercado (no caso da estratégia mercadológica), por meio da participação em feiras e eventos comerciais; a necessidade de ganho de efi ciência operacional (no caso da estratégia de rentabilidade) por meio da implantação de programas de qualidade total e ISO-9000, entre outros; ou as necessidades de amadurecimento da gestão da empresa (como no caso da estratégia de maturidade), com a implantação de sistemas integrados de gestão (PERUSSI FILHO, 2006). Esses eventos são apresentados no mapa em forma de um diamante negro sobre as linhas de transição entre as fases e representam, de fato, o próprio momento do salto quântico na criação de estratégia, uma vez que é nesse momento que a criação de estratégia recebe um impulso importante.

Observa-se que, na fase pré-empresa, o empreendedor (ou dirigente-estrategista) detém o conhecimento tecnológico a ser incorporado no produto e visualiza, a partir de uma demanda, a possibilidade de criar a empresa.

Com foco no produto, a partir da sua criação, a empresa passa a necessitar de mercado (vendas) para manter a sua sobrevivência. As vendas é que possibilitarão a sua sobrevivência. Neste momento o produto pode não ser mais o produto inicial e sim aquele que o mercado precisa. Além do mercado, as especifi cidades de organização passam a infl uenciar as estra-tégias da empresa e, com a falta de experiência administrativa e visão de mercado, passa a enfrentar desafi os para os quais não está preparada. A partir das difi culdades iniciais, o dirigente procura, a par da busca de mercado, a consolidação da empresa, estabelecendo parcerias (universidades, clientes e fornecedores), para desenvolver tecnologia, ampliar a sua penetração no mercado e, conjuntamente, levar adiante reestruturações administrativas necessárias para aquela fase. O crescimento se estabelece quando um mercado efetivo surge desse processo. Agora não é mais o produto inicial que dirige o crescimento, mas sim as necessidades do mercado.

Na fase que segue, a estratégia tem como foco a busca da rentabilidade. É nessa fase que a empresa, uma vez consolidado um mercado que a permite sobreviver, busca a efi ciência em suas operações de modo a obter rentabilidade. Agora o foco prioritário de ação passa a ser o ambiente interno, a estruturação mais refi nada da empresa na busca de efi ciência. Isso não implica abandonar a estratégia mais aguda de mercado, mas sim dedicar atenção especial à busca de rentabilidade. Agora é preciso ganhar dinheiro após muito esforço na viabilização do nicho de mercado.

Na fase fi nal, a de estratégia de maturidade, ocorre o desenvolvimento da empresa, o ganho de qualidade em todas as suas ações. O que se busca agora é a satisfação de todos os stakeholders de maneira plena (não implicando que este objetivo não tenha sido buscado anteriormente). O estrategista (seja ele um empreendedor ou uma equipe) busca desenvolver uma administração estratégica refi nada, utilizando-se de sistemas integrados de gestão e outras ferramentas que permitam maior precisão da gestão e a diminuição dos riscos nas


decisões. A diversifi cação do negócio, com a expansão ou redefi nição da linha de produtos e atuação em novos mercados podem também ser estratégias típicas dessa fase, agora com muito mais deliberação do que emersão, dado o amplo conhecimento dos dois ambientes e capacidade de análise e decisão.

As fases evolutivas propostas se assemelham às fases do ciclo de vida apresentadas por Perussi Filho (2006), por alguns aspectos, tais como: o foco na aplicação de tecnologia e a sua viabilização em um produto que viabiliza a criação da empresa, o foco no mercado para a efi cácia externa e o foco na organização para a busca da efi cácia interna.

As fases evolutivas identifi cadas também se assemelham, em muitos aspectos, ao modelo de ciclo de vida das pequenas empresas, proposto por Churchill e Lewis (1983), pois considera que a maturidade da empresa está diretamente relacionada à consolidação de suas ações es-tratégicas. Esses autores, entretanto, não abordam a fase que antecede a criação da empresa.

Assim, destaca-se a relevância da fase pré-empresa nas fases evolutivas das EBT. A fase que antecede a criação da empresa, cujo foco é o produto, tem forte impacto no estágio sub-sequente, no qual se enfrentam impasses mercadológicos. Nesta etapa, as refl exões sobre o mercado e os clientes são superfi ciais e genéricas e as ações se voltam à tecnologia e ao produto. A identifi cação das necessidades dos clientes e do potencial de mercado realiza-se em um processo de maturidade que ocorre mediante a interação da empresa com o ambiente. No caso das EBT, ações anteriores à formalização do negócio afetaram sua estratégia e efetividade, sendo este o principal motivo que levou à inclusão da fase pré-empresa em sua evolução.

A infl uência das especifi cidades de gestão no processo de criação de estratégias é dinâ-mica e representada no mapa com as letras D, C e O: na primeira fase, a da estratégia de pré-empresa, destacam-se, em ordem decrescente de importância, o dirigente, o contexto e a organização; já na fase de criação, sobressaem-se, também em ordem decrescente de im-portância, o contexto, a organização e o dirigente; na fase de estratégia de rentabilidade, o foco é a organização (efi ciência); e na fase de maturidade, a estratégia se consolida por meio de um equilíbrio em relação à infl uência do estrategista (dirigente), que contribui com a sua visão sobre as perspectivas do ambiente de competição, o contexto (dinâmica e perspectivas do mercado) e a organização (perspectivas de rentabilidade).

As setas que estão posicionadas logo abaixo das linhas indicam onde saltos quânticos ocorrem na criação de estratégias. Na criação da empresa a seta está a 45º para denotar pre-ocupação maior com aspectos internos, ou seja, o foco é o produto de interesse da empresa. Já na fase de estratégia de mercado, a seta está na vertical, indicando forte esforço para cima, denotando que o salto quântico se dá no sentido de se conhecer e atender as expectativas do mercado. Na fase de estratégia de rentabilidade, a seta volta a fi car inclinada horizontalmente (ou quase) para denotar que o salto quântico na criação de estratégia se dá agora em direção a maior entendimento do ambiente interno (melhor organização para efi ciência e busca de rentabilidade). Na fase de maturidade, a seta posiciona-se 45º, mostrando que os aspectos


internos e externos à empresa são plenamente considerados e equilibrados na criação de estratégias.

Um último elemento é apresentado no mapa. Trata-se das duas setas conjugadas que se encontram abaixo e próximas da linha da evolução estratégica. Essas duas setas indicam que nesta etapa das fases, o processo de criação de estratégia se dá de forma contínua, ou seja, a estratégia vai sendo criada no dia a dia da empresa, com elementos emergentes e de-liberados que se sucedem, alternativamente ou não. A confi rmação desse aspecto carece de confi rmação por meio de pesquisa específi ca. Entretanto, é de se supor que decisões diárias, semanais ou mesmo mensais, vão sendo incorporadas na estratégia da empresa, uma vez que o ambiente também tende a mudar de forma contínua (e às vezes de forma quântica) bem como as oportunidades ou a visão estratégica do dirigente também se reorienta em bases contínuas ou quânticas.

Este mapa, extraído de trabalho de campo junto a empresas de base tecnológica e de refl e-xões posteriores, pode ser útil na explicação do processo estratégico em pequenas empresas de base tecnológica. Entretanto, dado que o processo de criação e evolução das pequenas empresas em geral segue um perfi l relativamente parecido, o mapa apresentado poderá também ser útil, com algumas considerações específi cas, para explicar o processo de criação e evolução de pequenas empresas em geral.

A análise do processo de criação de estratégias por meio de um mapa atende ao propósito didático de oferecer um esquema de orientação que facilite o entendimento dos conceitos envolvidos e do modo como o processo evolui.

Ao apresentar, além do mapa, a evolução da criação de estratégias, com suas nuances, esta seção procura contribuir para um melhor entendimento do processo de criação de estratégias em EBT.



Conclui-se este capítulo reafi rmando-se que será ainda necessário um imenso esforço de pesquisa para que os processos de planejamento estratégico ou de administração estratégica, adotados por grandes e por pequenas empresas localizadas no Brasil, sejam razoavelmente compreendidos. Embora a literatura sobre planejamento seja já volumosa e continue avan-çando em ritmo acelerado, constata-se aqui a necessidade de pesquisas específi cas sobre os processos adotados por empresas de grande, médio e pequeno porte, situadas numa varie-dade expressiva de contextos econômicos, de mercado, tecnológicos, sociais e culturais no território brasileiro.

Resumidamente, procurou-se indicar neste capítulo que as características organizacionais de grandes e de pequenas empresas são signifi cativamente diferentes e isto deve impactar as características dos processos de planejamento estratégicos que podem ou devem ser adotados nessas organizações.

A literatura internacional sobre estratégia é essencialmente normativo-prescritiva e está dirigida majoritariamente a grandes empresas. Entretanto, mesmo os processos adotados por grandes empresas no Brasil ainda são pouco conhecidos.

A literatura das grandes empresas é então adaptada para as condições da pequena empre-sa, mas, novamente, nem as características das pequenas empresas foram sufi cientemente estudadas e menos ainda foram estudados os seus processos de planejamento estratégicos.

Procurou-se mostrar no capítulo que os processos de planejamento estratégico são for-temente condicionados pelas características organizacionais diferenciadas de grandes e de pequenas empresas. Numa tentativa inicial de apreender algumas das características dos pro-cessos de planejamento adotados por empresas de grande porte, em um extremo, e de pequeno porte, no outro extremo, reúnem-se no capítulo pesquisas recentemente realizadas no Brasil.

Observa-se que, com a pesquisa realizada por Maia (2010) (seção 4), em uma amostra de grandes empresas com ações na BOVESPA – e, portanto, pertencentes ao grupo das empresas mais bem posicionadas no mercado brasileiro e possivelmente mais atualizadas quanto à adoção de práticas de gestão –, a predominância de um processo formal, racional e apoiado em práticas de planejamento, embora relativamente conservador se comparado com o que propõe a literatura internacional sobre planejamento, possivelmente pelas condições dos posicionamentos dessas empresas em mercados com pouca competição e relativamente menos dinâmicos.

Nas grandes organizações, como indicado na seção 5, a efetividade da estratégia depende de seu processo de implementação e, portanto, do alinhamento externo (estratégia-mercado, da organização com o ambiente externo) e do alinhamento interno (estratégia-estrutura, entre as diversas funções da organização). Rejeitando-se a separação do planejamento em etapas estanques de formulação e de implementação, a seção 5 indica os principais modelos


de alinhamento formulados na literatura e propõe uma sistemática de alinhamento com base no BSC.

Nas organizações de pequeno porte, objeto da seção 6 do capítulo, o processo de planeja-mento estratégico é, em geral, informal, intuitivo, emergente e baseado em aprendizagem. Discute-se na literatura se o processo mais adequado para PME seria algo na direção do que se propõe para grandes empresas ou algo que favorecesse e fortalecesse o emprego da intuição do empresário e a fl exibilidade a mudanças, uma das vantagens das PME. As pes-quisas de Perussi (2006) e Terence (2008) nessa seção, abordando a criação de estratégias em empresas de base tecnológica – e, portanto, um subconjunto relativamente dinâmico das PME –, mostram que os fatores mais importantes no processo de criação de estratégia vão variando ao longo do processo de evolução e crescimento da empresa, exigindo rupturas em determinados momentos e continuidade em outros períodos. E o crescimento da orga-nização vai exigindo a transformação do próprio processo de criação de estratégias, com os condicionantes conduzindo-o a um padrão de estruturação, racionalidade e formalidade que espelha semelhança com os processos de grandes empresas.


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CAPÍTULO 3 | A Gestão de riscos como ferramenta para aumento da competitividade das empresas 151

1. INTRODUÇÃO, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA

A instabilidade dos mercados, o aumento da concorrência global e o crescimento do poder de barganha dos clientes são exemplos de modifi cações que têm gerado impacto nos rumos dos projetos atuais. Tais mudanças têm sido tão representativas que a atual situação na qual as empresas se encontram para tomada de decisão deixou de ser uma situação de risco (que para alguns autores refere-se a situações onde probabilidades objetivas podem ser associadas aos resultados do projeto), para se tornarem situações de incerteza, nas quais ou não se pode associar uma distribuição de probabilidade de ocorrência ou somente se pode associar uma distribuição subjetiva (KNIGHT, 1921, CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2000).

Indo ao encontro desta afi rmação, Lorea e Graciani (2007) apontam que as atividades empresariais, incluindo-se a realização de projetos, envolvem a convivência com alto grau de risco, mesmo os gestores tendo aversão ao mesmo. Antonik (2004) afi rma que as decisões de investimentos em projetos não são, na realidade, tomadas com plena segurança de seus possíveis resultados. Ou seja, sempre haverá um grau de insegurança, onde potenciais eventos poderão ocorrer, comprometendo, assim, o resultado esperado.

Pode-se inferir, então, que é de extrema importância que seja realizada a Gestão de Riscos no momento de avaliar um projeto, seja ele de qualquer natureza. Segundo Rovai (2005), muita atenção tem sido dada à questão do risco fi nanceiro de um projeto, onde técnicas mais sofi sticadas já estão disponíveis para as empresas. Porém, o autor destaca que o foco exclusivo no risco fi nanceiro, de uma forma geral, não se preocupa em entender como de fato e nem onde os riscos irão ocorrer.

A Gestão de Riscos é um tema atual e bastante em voga nas discussões sobre análise de projetos, basicamente pelo fato dos fl uxos de caixa dos projetos serem desenhados a partir de uma realidade diferente daquela na qual ocorrerão. Logo, a Gestão de Riscos se faz necessária em ambientes de maior instabilidade, realidade enfrentada pela maioria das organizações (DAMODARAN, 2009). Dinsmore e Cavalieri (2005) conceituam a Gestão de Riscos como sendo um processo sistemático de defi nição, análise e resposta aos riscos do projeto cujo ob-jetivo é maximizar os eventos positivos e minimizar as consequências dos eventos negativos. Os autores ainda destacam que os principais processos da gerência de riscos em um projeto são: (I) identifi cação dos riscos; (II) análise qualitativa dos riscos; (III) análise quantitativa dos riscos; e (IV) planejamento de respostas a riscos. Atualmente, uma das principais fontes de discussão sobre o Processo de Gestão de Riscos é o PMBoK – Project Management Body of Knowledge – que é uma publicação desenvolvida pelo Project Management Institute (PMI), criado nos Estados Unidos com o intuito de pesquisar e contribuir para o estado da arte em gerenciamento de projetos.

Além do PMBoK (2004), outros trabalhos como de Rovai (2005) já vêm focando na de-fi nição de uma metodologia para o correto tratamento de riscos associadas a projetos. Em

152 TÓPICOS EMERGENTES E DESAFIOS METODOLÓGICOS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO:

CASOS, EXPERIÊNCIAS E PROPOSIÇÕES - VOLUME IV

dezembro de 2009, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) disponibilizou o ISO Guia 73 e a NBR ISO 31000, que versam respectivamente sobre Gestão de Riscos focados em padronizar vocabulários e princípios e diretrizes.

Entretanto, apesar de algumas metodologias já terem sido estabelecidas, a discussão e, principalmente, a implementação das práticas sugeridas nestas literaturas ainda é incipiente nas organizações. Pode-se afi rmar que praticamente todas as empresas apoiam e ratifi cam a importância do uso de ferramentas que permitam o maior controle de seus projetos, porém apenas algumas destas empresas efetivamente aplicam os conceitos abordados.

Tendo isto em vista, este capítulo tem como objetivo principal criar um espaço para a discussão do impacto de uma adequada Gestão de Riscos para a melhoria da competitivi-dade das empresas, com particular foco na modelagem da análise de risco através do uso de diferentes ferramentas existentes na literatura.

Como objetivos secundários, este capítulo busca adicionalmente discutir as principais ferramentas utilizáveis para a Gestão de Riscos, tais como Análise de Sensibilidade, Análise de Cenários, Árvore de Decisão, Simulação de Monte Carlo, Value at Risk (VaR), Teoria de Opções Reais, entre outros métodos existentes. Ainda, busca discutir criticamente os princi-pais conceitos associados à temática Gestão de Riscos, tais como a tipifi cação dos diferentes tipos de riscos (econômicos, sociais, ambientais, fi nanceiros, tecnológicos, entre outros), além de discutir a aplicabilidade da Gestão de Riscos no atual ambiente competitivo, apoiando-se para isso na apresentação de casos reais de aplicação.

Assim, serão apresentados na sequência conceitos e ferramentas de análise de risco que subsidiam a gestão de riscos nas organizações em geral. Este capítulo está focado no processo de gestão de riscos nas organizações, não tendo foco especifi camente em um tipo apenas de empresa. Como consequência disto, não se espera que este capítulo consiga encerrar a discus-são sobre Gestão de Riscos. Ao contrário, este material apenas alavanca uma temática extre-mamente importante na gestão atual das organizações, mas ainda carente de práticas reais.

Destaca-se também a necessidade de incorporar aos cursos de graduação em Engenharia de Produção uma maior discussão sobre os conceitos a serem abordados na sequência deste capítulo, dado a defi ciência educacional atualmente existente nesta área. A Gestão de Riscos é temática atual e mostra-se uma prática altamente necessária para o sucesso dos investimentos de capital das organizações.

O texto apresentado neste capítulo está baseado nos artigos encaminhados e nas discussões realizadas ao longo da Sessão Dirigida “A Gestão de Riscos como Ferramenta para Aumento da Competitividade das Empresas”, ocorrida no XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, bem como em estudos realizados pela relatora desta sessão no desenvolvimento de sua Tese de Doutorado em Engenharia de Produção.


2. CONCEITOS E TIPOLOGIAS DE RISCO

Nesta seção serão apresentados os principais conceitos associados à temática de Gestão de Riscos, tais como o conceito de ‘risco’, que ainda não possui na literatura consultada uma defi nição única e consensual, e as tipologias de riscos, focando em riscos empresariais e riscos de cadeias de suprimentos.

2.1. Conceito de risco

Alguns estudos tendem a considerar os conceitos de risco e incerteza como tendo o mesmo signifi cado. Entretanto, sabe-se que há diferenças conceituais entre eles. Recorrendo-se ao dicionário Aurélio, encontram-se conceituações diferentes para risco e incerteza: o primeiro é defi nido como perigo ou possibilidade de perigo, isto é, situação em que há probabilidades mais ou menos previsíveis de perda ou ganho, como, por exemplo, em um jogo de azar ou em uma decisão de investimentos; por outro lado, o dicionário conceitua incerteza como sendo a falta de certeza, hesitação, indecisão, perplexidade ou dúvida.

Knight (1921) foi um dos primeiros autores a se preocupar em conceituar risco e incerteza de forma claramente diferenciada. De acordo com o autor, incerteza é uma situação para a qual ou não se pode associar qualquer distribuição de probabilidades, ou somente se pode associar uma distribuição de probabilidades subjetiva. Ou seja, incerteza signifi ca que uma decisão poderá chegar a vários resultados diferentes, cujas probabilidades são desconhecidas. Por outro lado, Knight (1921) conceitua risco como sendo uma situação para a qual uma distribuição de probabilidades objetiva pode ser associada aos resultados, isto é, o risco é a possibilidade de que uma decisão possa implicar em diferentes resultados. Alessandri et al. (2004), em seus estudos sobre o tema, convergem para o mesmo conceito de risco e incerteza que Knight (1921), conforme mostra a Figura 3.1.



Figura 3.1 – Diferença entre certeza, risco e incerteza

Fonte: adaptado de Alessandri et al. (2004)

Outro conceito, descrito por Hubbard (2007), sustenta que incerteza é a falta de com-pleta ‘certeza’, ou seja, a existência de mais de uma possibilidade, onde a verdadeira saída, resultado ou valor não é conhecido. É um conjunto de probabilidades para um conjunto de possibilidades. Por exemplo, pode-se dizer que há 60% de chance de um mercado duplicar em cinco anos, 30% de chance de ele crescer em uma taxa menor e 10% de chance do merca-do encolher no mesmo período. Logo, para este autor, risco é um estado da incerteza, onde algumas possibilidades envolvem uma perda, catástrofe, ou outra saída/resultado indesejável. É um conjunto de possibilidades com probabilidades e perdas quantifi cadas. Dando outro exemplo, em determinado projeto de prospecção pode haver um risco de 40% de que o óleo esteja seco, gerando uma perda de $12 milhões com custos de perfuração.

Seguindo esta mesma linha, a Standards Australia e Stardards New Zealand (AS/NZS 4360, 1999), organização que representa um grupo com interesse no desenvolvimento de normas técnicas, conceitua risco como sendo a chance de algo acontecer (evento) e que terá impacto nos objetivos do projeto. Para eles, o risco é medido em termos de probabilidades e consequências, onde consequência é a saída de um evento expressa em termos quanti ou qualitativos, sendo uma perda, uma desvantagem ou um ganho.


A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) conceitua risco e incerteza de for-mas diferentes, assim como a norma antecessora AS/NSZ 4360, afi rmando que incerteza “é o estado, mesmo que parcial, da defi ciência das informações relacionadas a um evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua consequência ou sua probabilidade”. Logo, risco é associado a um desvio em relação ao esperado, caracterizado pela combinação de um evento, sua probabilidade de ocorrência e suas consequências, podendo estas serem positivas e/ou negativas (ISO GUIA 73:2009, p.1).

Damodaran (2009) salienta a diferença de conceitos sustentada pelos diferentes autores, como Knight (1921) e Alessandri et al. (2004) e Hubbard (2007), afi rmando que, enquanto algumas defi nições concentram-se apenas na probabilidade de ocorrência de determinado evento, as defi nições mais amplas ou abrangentes incluem tanto a probabilidade de ocorrência quanto as consequências deste evento. Isto é, o risco seria um caso particular de incerteza onde, além de haver uma probabilidade de ocorrência dos eventos, também seria possível estabelecerem-se os impactos deles decorrentes.

Ainda, Damodaran (2007) destaca que risco refere-se à probabilidade de obter-se um re-torno de investimento que seja diferente do previsto. Assim, risco inclui não somente os maus resultados (downside risk), como também os bons resultados (upside risk). O PMBoK (2004, p.238) vai ao encontro desta afi rmação, afi rmando que risco de um projeto é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade”. Entretanto, também há outra leitura para esta defi nição, pois Lapponi (2007) refere-se ao risco como sendo somente os maus resultados que podem resultar de uma opção de investimento.

A Figura 3.2 apresenta uma compilação de diferentes pontos de vista de alguns autores sobre a conceituação de risco e incerteza.



Referências

Risco Incerteza

Associa a

probabilidade

de ocorrência

de determinado

evento

Identifi ca

o impacto

do evento no

resultado do

projeto

Considera

somente o

impacto negativo

de determinado

evento

Considera o

impacto positivo

e negativo de

determinado

evento

Associa a

probabilidade

de ocorrência

de determinado

evento

Não há

possibilidade de

identifi cação da

probabilidade de

ocorrência

Knight

(1921)X X

Alessandri

et al. (2004)X X

Hubbard

(2007)X X X X

Damodaran

(2007, 2009)X X X

Lapponi

(2007)X X

AS/NZS 4360

(1999)X X X

PMBoK

(2004)X X X

COSO

(2007)X X X

NBR 31000

(2009)X X X X

Figura 3.2 – Conceitos associados a risco e incerteza

Pode-se observar que a grande maioria das fontes pesquisadas converge para a defi nição de que risco e incerteza diferenciam-se pela possibilidade ou não de identifi cação das proba-bilidades de ocorrência. Ainda, a maior parte da literatura aponta que faz parte do conceito de risco a possibilidade de identifi car o impacto que determinado evento resulta em um projeto em análise, bem como converge que risco é a consequência de um evento que poderá ter impacto positivo ou negativo sobre um projeto. Ou seja, risco é não acontecer exatamente o que estava sendo previsto, seja o impacto resultante deste evento melhor ou pior para o projeto, e consequentemente, para a empresa em questão.

Por sua vez, evento é conceituado pela ABNT como sendo uma “ocorrência ou mudança em um conjunto específi co de circunstâncias, [...] podendo consistir em uma ou mais ocor-rências e podendo ter várias causas” (ISO GUIA 73:2009, p.4).


2.2. Riscos empresariais

Tendo em mente o conceito de risco é importante destacar que o risco é um elemento importante nas análises de projetos e que sua importância cresce à medida que o tempo envolvido com o projeto em análise aumenta. Isto é, o elemento risco é dependente do fator tempo. Os desvios-padrão das distribuições de probabilidades envolvidas com o elemento risco tendem a aumentar conforme o passar do tempo. Logo, faz-se necessário identifi car os tipos de riscos ao qual uma organização está sujeita para permitir que a melhor tomada de decisão seja feita para enfrentar eventos futuros (ROVAI, 2005).

Os eventos podem ser classifi cados de diversos modos e nenhuma classifi cação será útil para todos os propósitos. Pode-se considerar como uma categoria aqueles eventos que afe-tam o nível geral de atividade econômica. A situação política internacional, a política fi scal e monetária do governo e o grau de confi ança da comunidade empresarial são considerados fatores que ajudam a determinar o nível real da atividade econômica. Uma outra categoria são aqueles eventos que tendem a afetar todas as empresas de uma indústria. Por exemplo, todas as empresas na indústria de aço serão afetadas pelo resultado das negociações sindicais, que determinarão os salários na indústria, por novas descobertas importantes de minérios de ferro, mudanças no custo de transporte por ferrovias ou navios e por impostos que afe-tam o aço. Uma terceira categoria seriam os eventos afetando diretamente uma empresa em particular, tais como uma mudança na sua administração ou um desastre natural, como um incêndio ou inundação. Do mesmo modo, eventos incertos afetando, principalmente, uma linha de produto ou um projeto de investimento específi co, podem ser isolados.

A classifi cação dos eventos é o primeiro passo para enfocar a atenção sobre o que é mais relevante em uma decisão específi ca. A desejabilidade de um investimento é provável de ser afetada mais por alguns eventos que por outros.

Assim, na literatura são identifi cados diferentes tipos de riscos. Os mais citados e conhe-cidos são os riscos de mercado, que são decorrentes de eventos externos à organização e que em geral afetam todas as empresas, tais como mudanças nas taxas de juros, câmbio de moeda estrangeira, aumento ou redução de infl ação, mudanças de ordem política (DAMODARAN, 2007). Entretanto, conforme defi nição da organização RISKSIG (Risk Management Specifi c Interest Group), existem três grupos de riscos: (I) Gerenciamento de riscos: corresponde ao conjunto de riscos da empresa que conduz o projeto, a operação ou a análise, e que considera o gerenciamento do projeto como gerenciamento de riscos organizacionais; (II) Riscos exter-nos: é o conjunto de riscos que está além da capacidade da empresa de intervir ou controlar, como ações de terceiros, forças climáticas, mercados, entre outros; e (III) Tecnologia de riscos: corresponde ao conjunto de riscos inerentes à tecnologia e processos usados em um projeto, operação ou análise. Estes grupos podem ainda ser subdivididos em áreas de riscos, como riscos corporativos (experiência, estabilidade, processo, capacidade fi nanceira), riscos



de clientes (interação com o cliente, estabilidade, contratos), riscos externos (riscos naturais, culturais, política, legal/regulamentar, econômicos), riscos de tecnologia (incerteza sobre escopo, condições de uso, recursos físicos), riscos de cronograma (prazo), riscos tecnológicos (por exemplo, integração de soft wares), riscos organizacionais (cultura organizacional, re-cursos humanos), riscos dos requisitos e de especifi cações de escopo, risco de gerenciamento técnico e de projeto e riscos de complexidade.

A metodologia COSO (2007) sugere classifi car os riscos em fatores externos e internos. Os fatores externos envolvem riscos econômicos (capital, desemprego, concorrência etc.), riscos de meio ambiente (emissões, energia, desastres etc.), riscos políticos (legislações, regulamen-tos etc.), riscos sociais (demografi a, terrorismo, comportamentos etc.) e riscos tecnológicos (interrupções, dados externos, tecnologia emergentes etc.). Já os fatores internos incluem riscos de infraestrutura (capacidade dos bens, acesso ao capital, complexidade etc.), riscos de pessoal (capacidade dos empregados, saúde, segurança etc.), riscos de processo (design, execução, fornecedores etc.) e riscos de tecnologia (integridade de dados, disponibilidade de dados, manutenção, desenvolvimento etc.).

Complementando a classifi cação, Piyatrapoomi et al. (1999) classifi cam os riscos em 14 tipos, os quais são agrupados em quatro grandes categorias: (I) Riscos da empresa: risco tecnológico, risco de fl exibilidade e adaptabilidade, risco operacional associado a recursos humanos e treinamento, e riscos operacionais associados a procedimentos; (II) Riscos de saída: risco de substitutos e risco de barreira de entradas; (III) Riscos de entradas: risco de competição e risco de fornecimento; e (IV) Riscos no ambiente sistêmico: risco político, risco social, risco cultural, risco ambiental, risco econômico e risco fi nanceiro.

Estas classifi cações estão focadas somente no risco empresarial, ou seja, no risco a que uma organização está exposta individualmente. O atual ambiente competitivo exige que também sejam avaliados os riscos aos quais uma cadeia de suprimentos de uma empresa está exposta. Assim, a próxima seção buscará discorrer sobre tipologias de risco adaptadas à gestão de cadeias de suprimentos.

2.3. Riscos em cadeia de suprimentos

Nota-se que o mercado competitivo exige das empresas relações cada vez mais integradas e, portanto, complexas nas ligações entre empresa–fornecedor–cliente. Com isto, o aumento dos riscos envolvidos nesses relacionamentos é inevitável, bem como a busca por solucioná--los ou reduzi-los passou a ser prioridade em determinadas organizações.

Mudanças no ambiente de negócios exigem das empresas uma nova forma de se organizar para que estas se mantenham de maneira competitiva no mercado. As empresas precisam se empenhar em realizar apenas as atividades relacionadas às suas competências essenciais (core competences), passando o restante das atividades para outras empresas. Essa nova forma de


confi guração de empresas é chamada de cadeia de suprimentos (supply chain) (LAMBERT et al., 1998).

Pires (2004) amplia esta visão quando conceitua cadeia de suprimentos como o conjunto de empresas que são responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado bem ao cliente fi nal. Oliveira (2008) acrescenta às atividades dos membros da cadeia de su-primentos também a responsabilidade pelo fl uxo reverso dos produtos e subprodutos gerados nos processo de produção.

As implicações das falhas ocorridas em cadeias de suprimentos geram custo e podem levar a signifi cativos atrasos nas entregas aos consumidores. (WU; BLUCKHURST; CHIDAMBA-RAM, 2006). Um grande número de dimensões e áreas deve ser envolvido em situações de gerenciamento de riscos em cadeias de suprimentos. Segundo Tang (2006), interrupções em uma cadeia de suprimentos acarretam danos no curto, médio e longo prazo.

Narasimhan e Talluri (2009) afi rmam que o gerenciamento de riscos na cadeia de supri-mentos (supply chain risk management – SCRM) é um tema que vem sendo alvo de pesquisas devido à sua importância para diversos setores industriais. Assim, Jüttner et al. (2003) con-ceituam o SCRM como “(...) a identifi cação e gestão dos riscos para a cadeia de suprimentos, através de uma abordagem coordenada entre os membros da cadeia de suprimentos, pra reduzir a vulnerabilidade da cadeia como um todo”.

Para Christopher (2002), no gerenciamento das cadeias de suprimentos os riscos podem ser identifi cados a partir da coordenação, da continuidade das relações e do desempenho entre os membros da cadeia. Já para Tang (2006), com base na abordagem de Christopher, pode-se atribuir duas dimensões a gestão do risco em cadeias de suprimentos: (I) risco operacional: refere-se às incertezas em relação à demanda do consumidor, às incertezas no abastecimento e à incerteza em relação aos custos; (II) o impacto da mitigação: refere-se a quatro abordagens básicas – gestão de suprimentos, gestão da demanda, gestão de produtos e gestão das informações, gerenciados a partir dos mecanismos de coordenação e colaboração.

Christopher e Peck (2004) afi rmam que os riscos em cadeia de suprimentos podem ser classifi cados de distintas maneiras e várias perspectivas. Baseando-se num trabalho realizado por Mason-Jones e Towill (1998), classifi caram esses riscos com relação a sua abran-gência e fonte, conforme Figura 3.3.



Tipo de Risco Conceituação

INTERNO À EMPRESA

Processo

Está relacionado à ruptura dos processos (sequências que agregam valor e atividades gerenciais encar-

regadas pela empresa). Estes são dependentes dos ativos internos detidos ou geridos e da infraestrutura

em funcionamento.

Controle

Decorre da aplicação ou não aplicação dos pressupostos, regras, sistemas e procedimentos que orientam

como uma organização exerce controle sobre os processos. Na cadeia de suprimentos, estão ligadas as

quantidades, tamanho de lote, política de estoque de segurança etc.

EXTERNO À EMPRESA, MAS INTERNO À REDE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Demanda

Relaciona-se com os distúrbios, potencial ou atual, no fl uxo de produto, informação, e de caixa prove-

nientes de dentro da cadeia, entre a empresa focal e o mercado. Em particular, está ligada aos processos,

controles, dependências de infraestrutura e ativo de organizações a jusante e adjacente a empresa focal.

SuprimentosRisco emanado do distúrbio do fl uxo de produto e/ou informação de dentro da cadeia, a montante da

empresa focal.

EXTERNO À CADEIA

Ambiental

Surge de eventos sobre os quais a cadeia de suprimentos não tem controle, como desastres naturais,

eventos sócio-políticos, econômicos ou tecnológicos, e pode afetar a empresa focal, a cadeia inteira e até

mesmo o próprio mercado.

Figura 3.3 – Riscos em cadeia de suprimentos apresentados por Christopher e Peck (2004)

Para Hallikas et al. (2004), os riscos surgem das incertezas, tendo como fontes principais a demanda de clientes e a entrega do pedido ao cliente. Este autor classifi ca o risco em quatro tipos, como pode ser visto na Figura 3.4.



Risco de

Demanda

Decorre da má previsão da demanda devido às tendências econômicas ou mudança de geração

de um produto.

Risco de

Entrega ao Cliente

Ocorre devido a problemas de atendimento do pedido dos clientes, exigindo que cada um dos

membros da cadeia controle as atividades das empresas subcontratadas, em critérios como qua-

lidade e prazo.

Risco Financeiro Risco proveniente da má gestão dos custos e precifi cação de produtos, análise de investimentos.

Risco de Recursos, desen-

volvimento e fl exibilidade

É defi nido como o risco advindo falta de habilidade de seguir tendências, de desenvolver e criar

novos conhecimentos quando necessário.

Figura 3.4 – Riscos em cadeia de suprimentos apresentados por Hallikas et al. (2004)

Cavinato (2004) supõe que todos os riscos envolvem as atividades logísticas da cadeia de suprimento. Assim, propõe cinco (5) categorias de risco (Figura 3.5).

Tipo de risco Conceituação

Risco Físico Decorre dos movimentos e fl uxos que ocorrem dentro ou entre empresas, transporte, mobilização de ser-

viços, movimento de entrega, armazenamento e inventários.

Risco

Financeiro

Provém de problemas nos fl uxos de caixa entre as empresas, constituição de despesas e realização de

investimentos na cadeia inteira.

Risco

Informacional

Surge da inefi ciência nos processos e sistemas eletrônicos, na movimentação de informações, no acesso a

informações-chave, captura e uso de dados, permissão de processos.

Risco Relacional É defi nido pela ligação inadequada entre fornecedor–empresa–cliente, como também por problemas de

relacionamentos no abastecimento interno da empresa.

Risco de Inovação Inabilidade da cadeia de descobrir e desenvolver oportunidades de produtos, serviços e processos.

Figura 3.5 – Riscos em cadeia de suprimentos apresentados por Cavinato (2004)

Wang e Yang (2007) classifi cam as causas das rupturas em duas categorias: risco externo e risco interno. Cada um desses é subdividido em vários tipos, totalizando nove tipos, apre-sentados na Figura 3.6.




RISCO EXTERNO

Risco Político Caracteriza-se pela imperfeição das leis, barreiras comerciais, rigorosas políticas ambientais, mudança de regime, guerra, terrorismo, depressão da economia mundial.

Risco Econômico Obtida devido à fl utuação da taxa de câmbio.

Risco Cultural Ocorre devido à diferença cultural entre países.

Risco Técnico Inabilidade de acompanhar a rápida inovação de produtos.

Risco Natural Risco proveniente de desastres naturais e variação dos aspectos climáticos.

Risco de Demanda Risco decorrente do aumento do número de produtos substitutos e concorrentes.

RISCO INTERNO

Risco Logístico Surge da inefi ciência no fl uxo de matérias, como a utilização de infraestrutura de transporte e inventário obsoleta, falha nas operações de produção, falta ou falha em planos de contingências, fraudes.

Risco de Capital Pode ocorrer devido a problemas no fl uxo de capital, como um aumento na demanda de capital (aumento do preço de recursos), produtos não comercializáveis, não pagamento, baixo preço de ações.

Risco de Informação

Tem origem na defi ciência do fl uxo de informação, como recebimento de informações (atitude hostil, incompatibilidade de informação, não padronização das informações), transferência de informação (distorção e/ou atraso), e no oportunismo (seleção adversa, fraude deliberada).

Figura 3.6 – Riscos em cadeia de suprimentos apresentados por Wang e Yang (2007)

Já na visão de Miccuci (2008), em cima de uma vasta revisão bibliográfi ca, defi niu que uma cadeia de suprimento pode estar vulnerável aos seguintes riscos, observados na Figura 3.7.


Tipo de risco Conceituação

Risco de Interrupções

Ocorre quando um evento qualquer afeta o abastecimento da cadeia, podendo ser este um atraso no fl uxo produtivo, um desastre natural, greve de funcionários.

Risco de Suprimentos

Risco que ocorre quando o processo de aquisição afeta as operações da cadeia. Como exemplo de eventos tem-se: aumento do preço de um produto, indisponibilidade de materiais em termos de quantidade ou qualidade.

Riscos Estratégicos São originados da inexistência de uma visão gerencial e planejamento estratégico conjuntos, afetando a implementação estratégica do negócio. A diferença do cenário de planejamento horizontal entre os membros, o aumento do grau de verticalização na cadeia e de outsourcing são exemplos de eventos que podem impulsionar a ocorrência deste risco.

Risco de Inércia Ocorre quando a cadeia não consegue manter-se de forma competitiva. Pode ser ocasionado pelo fato de não conseguir acompanhar uma mudança tecnológica ou de design exigida pelo mercado.

Risco de Demanda Está associado com a má previsão de demanda e a demanda real, e pode ocorrer devido à sazonalidade, variedade do produto, incentivos, demanda exagerada em tempos de pouca procura.

Risco de Capacidade

Decorrente do baixo grau de fl exibilidade dos membros-chave perante a demanda. Pode ser ocasionado pelo fato de que um membro esteja operando em sua capacidade máxima ou bastante ociosa, pela inabi-lidade de alguns no planejamento e controle da produção e no gerenciamento de estoques.

Risco de Relacionamentos

Risco que pode surgir da interação entre organizações dentro da cadeia de suprimentos. Alguns eventos que podem alavancar esse risco são: interações e cooperações aquém do desejável, perda de visibilidade, aumento do uso de parceiros logísticos e de outsourcing.

Risco Financeiro Risco inerente à fragilidade da cadeia perante as mudanças no mercado fi nanceiro e/ou nos impostos, pela incapacidade de diminuir os custos do produto/serviço por algum membro.

Risco na infraestrutura de apoio

Está associado a problemas devido aos ativos e a infraestrutura necessária para a produção e distribuição dos produtos, e sistemas de informação. Os modos de distribuição, manuseio e transportes utilizados, a incompatibilidade ou quebra dos sistemas de informação de forma a não permitir a intercomunicação, a perda de ativos móveis são exemplos de eventos que podem ocasionar este risco.

Risco Regulatório/

Legal

É o risco decorrente da impossibilidade de atender a alguma restrição ambiental ou legal. Pode ocorrer devido à impossibilidade de recolher um produto usado, modifi car o projeto do produto, melhorar algum processo da cadeia, exposição a litígios junto a outros membros da cadeia.

Risco ao Cliente É o risco associado aos medos e anseios do cliente, ocasionado, por exemplo, pelo não cumprimento da expectativa gerada ou pela obsolescência rápida de um produto, pela perda de confi ança de um produto ou marca.

Figura 3.7 – Riscos em cadeia de suprimentos apresentados por Micucci (2008)

Como pode ser visto, analisando-se as várias classifi cações abordadas ao longo deste trabalho, ainda não há ainda um consenso sobre quais riscos podem afetar uma cadeia de suprimentos, e nem mesmo um consenso sobre a natureza desses riscos, visto que alguns autores não consideram este aspecto nas suas propostas de tipologia (como nos casos de Hallikas et al. (2004), Wang e Yang (2007) e Micucci (2008)).



Cada vez mais as empresas estão preocupadas com a gestão de suas cadeias de suprimentos, o que faz com que este tema venha ganhando maior importância, tanto acadêmica quanto prática (NORRMAN; JANSSON, 2004). Embora haja um crescimento do interesse sobre o tema, trata-se de uma área de conhecimento ainda recente, necessitando aprimorar-se o conhecimento desenvolvido até este momento (TEIXEIRA; LACERDA, 2010). Assim, esta discussão procura contribuir com a literatura de forma teórica ao levantar as tipologias de risco em cadeias de suprimentos.

Mostrou-se que ainda não há uma defi nição sobre quais riscos incidem sobre uma cadeia de suprimentos, embora alguns destes se repitam nas classifi cações dos diversos autores consultados. Isso mostra que existe uma tendência para a formação de um quadro concei-tual dos riscos em cadeias de suprimentos congruente e robusto. A Figura 3.8 consolida as classifi cações dos diversos autores consultados.

Tipo de risco Christopher e Peck (2004)

Hallikas et al. (2004)

Cavinato(2004)

Wang e Yang (2007)

Miccuci(2008)

Processo X

Controle X

Demanda X X X X

Suprimentos X X

Ambiental/Natural X X

Entrega ao cliente X

Financeiro/Capital X X X X

Físico X

Informacional X X

Relacional X X

Político/Regulatório/Legal X X

Econômico X

Cultural X

Logístico X

Estratégico X

Interrupção X

Capacidade X

Cliente X

Infra-estrutura de apoio X

Inovação/Técnico/Inércia X X X X

Figura 3.8 – Tipologias de riscos em cadeias de suprimentos


3. MÉTODOS DE ANÁLISE DE RISCOS

Esta seção tem como objetivo apresentar os principais métodos de análise de riscos, focando na sua classifi cação e adequação a diferentes situações. Desta forma, inicia-se apresentando o processo e a importância da análise dos potenciais riscos identifi cados em um projeto, fechando a seção com as principais ferramentas de análise.

3.1. O processo de análise de riscos

Os problemas de aplicações de capital invariavelmente se relacionam com o futuro. O passado é de interesse apenas na medida em que fornece informações a respeito das quantias e do tempo esperado dos futuros fl uxos de caixa. Em vista desta ênfase, é necessário que se dê uma atenção especial ao problema de risco e incerteza, os quais estão sempre presentes nas estimativas dos eventos futuros.

Conforme já defi nido anteriormente, o risco é uma situação que se caracteriza pelo fato de não existir certeza em relação a uma determinada ocorrência futura. Por exemplo, não se sabe com certeza qual o valor de um determinado fl uxo de caixa que irá acontecer daqui a algum tempo. Entretanto, em situações de risco se conhecem todos os possíveis valores que esse fl uxo de caixa pode assumir, bem como as probabilidades de que esses valores efetiva-mente ocorram.

A difi culdade de especifi car fl uxos de caixa únicos deriva do fato de haver eventos futuros, que afetarão os fl uxos de caixa, mas não se conhece antecipadamente quais desses eventos ocorrerão. Para cada evento possível, deve-se fazer uma previsão dos fl uxos de caixa do in-vestimento. O risco aparece porque, não se sabendo qual evento ocorrerá, não se pode estar seguro de quais fl uxos de caixa realmente ocorrerão.

Deve-se usar o tempo para descrever um estado do futuro. Para alguns propósitos, pode ser útil combinar ocorrências fundamentais para formar um evento mestre. Por exemplo, se chuva ou neve pode resultar no cancelamento de um jogo, pode-se usar um evento ‘tempo ruim’ ao invés de um evento ‘chuva’ e outro evento ‘neve’.

Para considerar um exemplo simples, suponha que você tenha uma oportunidade de apostar no resultado da jogada de uma moeda. Se a moeda mostrar cara, você ganhará $1,00, se a moeda mostrar coroa, você perderá $1,00. A previsão de caixa é o ganho de $1,00 com um evento e a perda de $1,00 com outro evento. Antes da jogada, você não sabe se a moeda mostrará cara ou coroa. Somente se a moeda tiver duas caras (ou duas coroas) é que o fl uxo de caixa será conhecido com certeza.

Num caso mais imediatamente relevante, suponha que uma fi rma esteja pensando em investir numa fábrica para produzir um produto cuja demanda é muito sensível às condições gerais da economia. Se essas condições forem boas, a demanda para o produto será, prova-



velmente, alta, e a fábrica terá boa rentabilidade. Se as condições da economia forem fracas, a demanda será baixa, e a fábrica não será rentável. Novamente, o risco sobre os fl uxos de caixa associados ao investimento deriva do risco sobre algum outro evento, neste caso as condições gerais da economia. Se as condições futuras da economia pudessem ser perfeita-mente previstas, o resultado do investimento seria conhecido com certeza (determinístico).

A Tabela 3.1 ilustra os efeitos da condição da economia e da forma do produto sobre os lucros potenciais da sua introdução no mercado.

Tabela 3.1 – Previsão condicional do VPL de investimento em novo produto

Condições Econômicas Gerais

Forma do produto Favorável Desfavorável

Forma popular $ 1.500.000,00 $ 1.400.000,00

Forma impopular $ 250.000,00 $ 400.000,00

Neste caso, a situação da economia tem algum efeito sobre o Valor Presente do investimen-to, mas a forma do produto é mais importante. Se este não for popular aos consumidores, a sua produção resultará em prejuízo e apenas o tamanho exato da perda dependerá da condição da economia. Entretanto, se o produto for popular aos consumidores, ele será lucrativo e os lucros serão um pouco maiores se as condições da economia forem favoráveis.

Um novo produto com uma forma popular pode gerar lucros positivos, mesmo sob condi-ções econômicas desfavoráveis que eliminariam os lucros para a maioria das outras linhas de atividade. Um produto que pode produzir altos lucros sob tais condições será extremamente atrativo para a empresa. Isto tem consequências muito importantes na determinação do efeito da decisão sobre os lucros totais da empresa.

As considerações discutidas sugerem que, para a análise de um investimento específi co incerto, necessita-se considerar os resultados do investimento em relação aos resultados de outros investimentos já feitos pelo investidor. Esta unidade concentra-se em métodos que descrevem a probabilidade de ocorrência dos diferentes eventos possíveis e em métodos de resumir os possíveis resultados de investimentos associados àqueles eventos.

O processo de tomada de decisões de investimentos sob risco pode ser dividido em três pas-sos: (I) descrever o retorno esperado; (II) descrever o risco associado aos retornos; e (III) avaliar as características de risco e retorno do investimento e, se possível, quantifi car esses fatores.

I. Qual é o retorno monetário esperado do investimento? A palavra esperado é usada no sentido técnico de probabilidade, sendo igual à soma dos resultados possíveis, pon-derados por suas respectivas probabilidades. Os empresários geralmente referem-se


a valores esperados quando querem referir-se aos fl uxos de caixa de um investimento incerto.

II. Qual é a natureza da dispersão dos resultados possíveis ao redor do valor esperado? Quando há risco, o investidor quer saber mais do que apenas qual será o retorno es-perado de seu investimento. Qual é a perda máxima possível que pode ser incorrida se o investimento for aceito? Quão rápido os rendimentos cairão como consequência de um decréscimo da atividade econômica? Qual é a relação entre o retorno deste investimento e o retorno de outros investimentos que já foram aceitos ou estão sob consideração?

III. As consequências monetárias do investimento medem com precisão sua importância para o investidor? Considere, por exemplo, um investimento que requer um dispêndio de $100.000,00 e tem probabilidade de 50% para retorno de $0,00 e probabilidade de 50% para retorno de $ 250.000,00. O retorno esperado é de $ 125.000,00; contudo, a maioria das pessoas, cuja riqueza total é de $100.000,00, deverá rejeitar este inves-timento.

Todos os fatores procedentes têm de ser considerados se uma decisão de investimento racional está para ser tomada. Olhar apenas a rentabilidade do investimento para um dado conjunto de suposições, sem qualquer afi rmativa quanto ao risco ligado às suposições, ou quanto à possibilidade de ocorrerem perdas se as suposições não se efetivarem, não é um método sadio de tomar decisões.

Assim, para auxiliar a tomada de decisão, a literatura apresenta alguns métodos de análise de riscos, focados na quantifi cação do impacto de determinados eventos no resultado fi nal de um projeto. Estes métodos podem ser classifi cados de duas formas: métodos qualitativos (de priorização ou de avaliação) e métodos quantitativos (determinísticos ou probabilísticos).

Os métodos qualitativos de priorização, como se denota da própria nomenclatura, focam na priorização dos riscos para análise ou ação subsequente por meio de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Já os métodos qualitativos de avaliação têm como objetivo permitir a incorporação de aspectos subjetivos na análise, proporcionando, através da Teoria da Utilidade, a consideração do perfi l de risco da organização (ou de seus tomadores de decisão) para agregar aspectos intangíveis na análise fi nal.

Por sua vez, os métodos quantitativos fazem a medição da probabilidade e do impacto dos riscos, fazendo também uma estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto. Métodos quantitativos determinísticos pressupõem que os dados de entrada da análise são perfeitamente conhecidos, isto é, são informações sem variabilidade. Por serem simples e de fácil aplicação são os métodos mais utilizados pelas empresas. Como a utilização de dados quantitativos determinísticos tem sido considerada insufi ciente, métodos quantitativos proba-bilísticos (ou estocásticos) podem ser utilizados a fi m de enriquecer a análise, permitido mais



acuracidade, uma vez que consideram a variabilidade dos elementos constituintes da análise. Na sequência serão apresentados os principais métodos de análise de riscos, seguindo-se

as classifi cações anteriormente apresentadas.

3.2. Métodos qualitativos de priorização

Conforme destacam Disnmore e Cavalieri (2005), esses métodos qualitativos fazem a priorização dos riscos para análise ou ação subsequente a partir da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Isto é, trata-se de métodos que permitem qualifi car e classifi car os riscos em função do seu efeito potencial individual e priorizá-los para um projeto como um todo. Os autores apresentam a matriz Ranking como uma técnica adequada a esse objetivo. Conforme mostra a Figura 3.9, a área de determinação da criticidade do risco é dada pela função apresentada na Equação (3.1).

Pontuação de um Risco Específico

Probabilidade Pontuação P x I

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72

0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56

0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40

0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24

0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Impacto sobre um objetivo - Escala

Figura 3.9 – Matriz Ranking

Fonte: adaptado de Dinsmore e Cavalieri (2005)

Pontuação = P x I (3.1)onde:P = probabilidade do risco se concretizar;I = grau de impacto que este risco ocasionará, se concretizado.

A partir da avaliação de cada risco identifi cado na etapa anterior quanto à sua probabilidade de ocorrência e seu impacto resultante, é possível ter-se uma priorização dos riscos, sendo aqueles classifi cados na zona mais sombreada da matriz os riscos de maior necessidade de


uma ação proativa. Pode-se perceber na Figura 3.9 que existem quadrantes bem defi nidos para análise, ou seja, existe uma zona com baixa probabilidade de ocorrência e baixo impacto do risco; outra zona de grande probabilidade de ocorrência, porém também com baixo impacto de risco, além de duas zonas de alto impacto dos riscos no resultado do projeto, porém com alta e baixa probabilidade de ocorrência, respectivamente. A prioridade deve ser dada aos tipos de riscos do projeto que apresentarem grande impacto e grande probabilidade de ocorrência.

Miorando (2005) também apresenta uma matriz de priorizações que pode ser adaptada à Gestão de Riscos. O autor destaca que a simples divisão da priorização em quatro zonas distintas pode não levar a um resultado ótimo na análise. Muitas vezes faz-se necessá-rio deslocar o eixo divisório de acordo, por exemplo, com a mediana das priorizações, resultando em uma nova divisão de zonas de ação. Ainda assim, o autor concorda que a orientação do eixo de divisão em quatro zonas de ação permite que sejam defi nidas ações conforme a criticidade de cada risco, dando uma maior representatividade às diferenças encontradas a partir da classifi cação dos mesmos frente ao impacto causado e a probabi-lidade de ocorrência.

3.3. Métodos qualitativos de avaliação

Os métodos qualitativos de avaliação são baseados na Teoria da Utilidade. O princípio da utilidade esperada, estabelecido por Von Neumann e Morgenstern (1947), permite valorar a distribuição de probabilidade dos possíveis resultados de uma decisão e, portanto, estabelecer a preferência entre as decisões associadas a estas distribuições de probabilidade dos resultados.

Deste modo, a função utilidade leva em conta as diferentes possibilidades de cenários, tra-duzindo as receitas fi nanceiras em unidades de utilidade. O objetivo passa a ser maximizar a utilidade esperada, em que a função utilidade descreve o perfi l do investidor frente ao risco.

Para estabelecer esta teoria, Damodaran (2009) destaca que os autores Von Neumann e Morgenstern estabeleceram cinco axiomas básicos: (I) axioma da comparabilidade, que afi rma que diferentes escolhas são comparáveis e que os indivíduos são capazes de especi-fi car sua preferência para cada uma delas; (II) axioma da transitividade, que afi rma que se o indivíduo prefere uma alternativa A frente à B e prefere a alternativa B frente à C, logo, ele deverá preferir a alternativa A frente à C; (III) axioma da independência, que especifi ca que os resultados de diferentes opções são independentes um dos outros; (IV) axioma da mensurabilidade, que exige que a probabilidade de diferentes resultados seja mensurável por meio de probabilidades; (V) axioma da classifi cação, que pressupõe que se um indivíduo classifi ca os resultados B e C entre A e D, as probabilidades de gerar apostas às quais ele seja indiferente têm de ser consistentes com as classifi cações feitas.

O formato da curva da função utilidade pode ser associado, portanto, ao perfi l do inves-tidor. Conforme pode ser visto na Figura 3.10, investidores propensos ao risco apresentam



uma curva de utilidade convexa; ela será côncava no caso de investidores avessos ao risco, e linear se o investidor for indiferente ao risco.

Figura 3.10 – Utilidade e riqueza

Fonte: Damodaran (2009)

Em função do que foi citado anteriormente a respeito da função utilidade, concluiu-se que a melhor decisão a ser tomada em investimentos considerando os riscos envolvidos em cada uma das opções, será tomada com o auxílio da função utilidade, através do critério de maximização do valor esperado da utilidade.

Apoiando-se nos conceitos gerais da Teoria da Utilidade surgiu um método de avaliação denominado MAUT (Multiattribute Utility Th eory). Este método proporciona um signifi cado lógico e tratável frente a objetivos contraditórios no processo decisório, o que se caracteriza como trade off . A relação de trade off entre as variáveis pode ser entendida como a atribuição de um peso mais signifi cativo de uma variável em detrimento de outra. O método da Teoria de Utilidade Multiatributo, como também é conhecido, envolve, portanto, uma tomada de decisão que escolhe uma entre um número de alternativas baseadas em dois ou mais critérios.

Assim, o método MAUT é formulado de acordo com as preferências em relação ao risco do decisor que defi ne quanto, como e onde será investido o capital da empresa. Trata-se de uma ferramenta para auxiliar o tomador de decisão na quantifi cação e no entendimento dos riscos, para que a empresa possa, de forma racional, avaliar seu nível de exposição aos mesmos.


Uma das maiores difi culdades para formulação da MAUT é a atribuição de pesos aos atri-butos, principalmente quando o número de atributos é maior que dois. Na maioria dos casos as empresas já possuem um prévio conhecimento da importância de cada variável, mas não conseguem, com exatidão, defi nir estes pesos. Em outros casos, os decisores não têm noção da hierarquização dos atributos, tornando ainda mais complexa a defi nição de um modelo que represente adequadamente o comportamento e a capacidade da empresa em relação ao risco.

Tentando aprimorar a identifi cação dos pesos aos atributos, Saaty (1991) desenvolveu uma outra metodologia, também apoiada na Teoria da Utilidade, ou de preferência, chamada de Analytical Hierarchy Process (AHP). O AHP trabalha a partir de comparações paritárias, onde os diferentes atributos são confrontados entre si, resultando em uma priorização dos mesmos. Para isto, faz-se necessário a hierarquização dos atributos para tornar possível a comparação da infl uência de cada um no resultado fi nal. De acordo com Saaty (1991), a vantagem da utilização de uma estrutura hierárquica paira sobre a possibilidade do entendimento dos níveis mais altos a partir das interações dos diversos níveis da hierarquia.

Um ponto importante a ser observado neste método é a consistência existente entre as relações paritárias analisadas. Saaty (1991) defi ne inconsistência como sendo uma violação de proporcionalidade que pode ou não signifi car violação de transitividade de preferência. O autor ainda salienta que o importante não é a presença ou não da inconsistência, mas sim sua representatividade numérica. Logo, este método supera o MAUT no momento que permite ao decisor avaliar a consistência das utilidades apontadas no momento de preenchimento das matrizes de análise.

3.4. Métodos quantitativos determinísticos

A partir da análise qualitativa dos riscos tem-se uma priorização dos mesmos. Alguns autores sugerem que, para os riscos mais representativos identifi cados na análise qualitativa, devem-se utilizar técnicas mais elaboradas de análise de riscos, incluindo-se aí os métodos quantitativos de análise (LAPPONI, 2007).

Dinsmore e Cavalieri (2005) conceituam os métodos quantitativos como sendo medições da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativas de suas implicações nos objetivos do projeto. Ainda segundo esses autores, as análises quantitativas são caracterizadas por me-dição, análise numérica das dimensões de probabilidade e do impacto dos riscos em caráter individual, além de projeções numéricas para o projeto como um todo. Assim, informações históricas, entrevistas com especialistas e observações estatísticas são fundamentais para este tipo de análise.

Galesne et al. (1999) afi rmam que os métodos quantitativos podem ser desdobrados em métodos determinísticos e métodos probabilísticos. Os métodos determinísticos pressupõem que os dados de entrada da análise sejam perfeitamente conhecidos, isto é, são informações



sem variabilidade. Como exemplo de métodos determinísticos tem-se a Análise de Sensibi-lidade e a Análise de Cenários (SAUL, 1995).

A Análise de Sensibilidade é uma técnica, conforme Hirschfeld (2007), que tem por fi -nalidade auxiliar na tomada de decisão ao examinar o impacto que a alteração em alguma variável do projeto causa no resultado fi nal do mesmo. Para Blank e Tarquin (2008), o termo parâmetro é utilizado para representar qualquer variável ou fator para o qual se faz necessário calcular uma estimativa. A Análise de Sensibilidade se concentra geralmente nas variações previstas nas estimativas de preço, demanda, custos por unidade ou parâmetros similares.

Apesar de simples e rápida de ser executada, a Análise de Sensibilidade considera que os parâmetros relevantes do projeto são independentes, isto é, não permite que na análise sejam consideradas eventuais interdependências entre as variáveis (CASAROTTO FILHO; KO-PITTKE, 2000). Por exemplo, que sentido faz analisar isoladamente um aumento da parcela de mercado se, caso o mercado ultrapasse as expectativas, seja provável que esse aumento também provoque a elevação do preço unitário dos produtos comercializados?

Para minimizar essa limitação há a técnica de Análise de Cenários, a qual permite que mais de um parâmetro seja modifi cado ao mesmo tempo, avaliando-se assim o impacto consolidado de tais modifi cações sobre o resultado do projeto. A implementação dessa téc-nica prevê que sejam estabelecidos diferentes cenários para o projeto como, por exemplo, cenário pessimista, cenário mais provável e cenário otimista (BLANK; TARQUIN, 2008). Esses cenários em conjunto permitirão que os envolvidos no projeto tomem decisões com maior confi abilidade, dado que o resultado de possíveis eventos já terá sido preliminarmente avaliado. Alessandri et al. (2004) defendem esta ferramenta como uma técnica adequada para análise em ambientes de risco e incerteza, destacando entre suas principais vantagens a indução para que os executivos busquem identifi car alternativas e opções potencialmente realizáveis, além de uma prévia avaliação dos impactos desses riscos e incertezas a médio e longo prazos.

A Análise de Sensibilidade permite calcular o efeito da mudança de um único parâmetro de cada vez. Analisando-se o projeto com outros cenários alternativos, pode-se avaliar o efeito de um número limitado de combinações das variáveis consideradas. Com o intuito de considerar inúmeras combinações possíveis, e dessa forma examinar a distribuição completa dos resultados do projeto, surgiu a ferramenta de Simulação de Monte Carlo, um método probabilístico que será apresentado na sequência deste capítulo.

3.5. Métodos quantitativos probabilísticos

A utilização de dados determinísticos tem sido considerada por alguns autores insufi ciente, dado que as informações trabalhadas em uma análise muitas vezes são probabilísticas, exi-gindo, assim, tratamento diferenciado (ALESSANDRI et al., 2004). Desta forma, surgem os


métodos probabilísticos, que consideram que os dados de entrada são variáveis que seguem algum tipo de distribuição de probabilidade. Métodos de análise estocásticos, como árvores de decisão, são indicados por alguns autores (GALESNE et al., 1999), assim como métodos de simulação de Monte Carlo (JUNQUEIRA; PAMPLONA, 2002) ou técnicas de avaliação mais sofi sticadas como a Teoria de Opções Reais (DIAS, 2005).

Entretanto, antes de se apresentar os métodos probabilísticos propriamente ditos é im-portante destacar que eles exigem que sejam conhecidos os conceitos do valor esperado, variância e desvio-padrão.

3.5.1. Valor esperado, variância e desvio-padrão de eventos probabilísticosPara permitir uma melhor compreensão dos conceitos de valor esperado, variância e

desvio-padrão, observe-se o exemplo apresentado na Tabela 3.2. Na coluna 1 estão lista-dos quatro eventos possíveis. Considerando uma taxa de desconto (ou Taxa de Mínima Atratividade – TMA) de 10% ao ano, a coluna 2 mostra o Valor Presente Líquido (VPL) de um investimento particular caso o evento em questão ocorra, apresentando-se na coluna 3 a probabilidade de ocorrência de cada evento. Para a obtenção do VPL esperado de cada evento deve-se multiplicar sua probabilidade de ocorrência pelo seu correspondente VPL, o que resultará na coluna 4 da Tabela 3.2. A soma dos montantes na coluna 4 apontará o VPL esperado para este projeto como um todo, e corresponde à média ponderada do VPL de cada evento por sua probabilidade de ocorrência.

Tabela 3.2 – Cálculo do VPL esperado de um projeto sob condições de risco considerando-se uma taxa de desconto de

10% ao ano

(1) (2) (3) (4)

EVENTOS VPL ($) PROBABILIDADE VPL ESPERADO ($)

A -100,00 0,30 -30,00

B 0,00 0,30 0,00

C 50,00 0,20 10,00

D 200,00 0,20 40,00

TOTAL 1,00 20,00

Maior entendimento do signifi cado de um valor esperado poderá ser obtido ao exami-narem-se as diferenças entre os VPLs de cada evento e o valor esperado do projeto como um todo. Na Tabela 3.3, a coluna 1 lista os VPLs de cada evento, destacando-se na coluna 3 as diferenças correspondentes, ou desvios, do VPL de cada evento relativamente ao valor esperado do projeto como um todo. Isto é, cada valor na coluna 3 é o valor correspondente da coluna 1 menos o valor esperado de $20,00. Os valores na coluna 4 são estes desvios mul-



tiplicados pela probabilidade correspondente. A soma dos itens na coluna 4 corresponderá ao valor esperado dos desvios, e essa soma necessariamente será zero.

Tabela 3.3 – Cálculo do desvio esperado entre o VPL de cada evento e o VPL esperado

(1) (2) (3) (4)

VPL PROBABILIDADE VPL – VPL ESPERADO DESVIO ESPERADO

-100,00 0,30 -120,00 -36,00

0,00 0,30 -20,00 -6,00

50,00 0,20 30,00 6,00

200,00 0,20 180,00 36,00

TOTAL: 1,00 70,00 0,00

Isto sugere outra interpretação do VPL esperado. Ele é um número no centro dos valores possíveis, no sentido de que a soma dos desvios positivos do VPL esperado iguale a soma de seus desvios negativos, já que ambos os tipos de desvios são ponderados por suas respectivas probabilidades.

A variância e sua raiz quadrada, o desvio-padrão, são as medidas comumente usadas para se avaliar quão concentrados estão os valores presentes de cada evento relativamente ao valor esperado do projeto como um todo. A variância é calculada elevando-se cada desvio individual ao quadrado e calculando-se o valor esperado dos desvios quadrados.

Um procedimento utilizável para seu cálculo está ilustrado na Tabela 3.4. A coluna 4 mostra o quadrado dos desvios de cada evento individual, e a coluna 5 mostra esse desvio quadrado multiplicado por sua probabilidade de ocorrência. O somatório da coluna 5 corresponde à variância do projeto como um todo. Para alguns propósitos, é mais conveniente trabalhar-se com o desvio-padrão, desde que suas unidades (reais – $, neste caso) sejam as mesmas do valor esperado. Neste exemplo, a variância do VPL é de $11.100,00 (reais ao quadrado), e o desvio-padrão é a raiz quadrada de $11.100,00, ou seja, $105,36.

Tabela 3.4 – Cálculo da variância do VPL de um projeto sob condições de risco

(1) (2) (3) (4) (5)

VPL PROBABILIDADEVPL – VPL

ESPERADO

VARIÂNCIA DO

DESVIO DO EVENTO

VARIÂNCIA

ESPERADA

-100,00 0,30 -120,00 14.400,00 4.320,00

0,00 0,30 -20,00 400,00 120,00

50,00 0,20 30,00 900,00 180,00

200,00 0,20 180,00 32.400,00 6.480,00

TOTAL: 1,00 20,00 48.100,00 11.100,00


3.5.2. Métodos quantitativos probabilísticos de análise de riscos de projetosApresentados e discutidos os conceitos básicos sobre os quais repousam os métodos

probabilísticos, pode-se focar na apresentação desses métodos, dentre os quais podem ser destacados: (I) Simulação de Monte Carlo; (II) Value at Risk ou Valor em Risco (VaR); (III) Árvore de decisão; e (IV) Teoria de Opções Reais (TOR).

Canada et al. (1996) e Junqueira e Pamplona (2002) apontam o uso da Simulação de Monte Carlo como uma solução adequada para avaliar riscos, uma vez que ela permite a simulação do resultado econômico do projeto (Valor Presente Líquido – VPL, por exemplo), considerando--se que as variáveis do mesmo apresentam distribuições de probabilidade defi nidas. Togo (2004) destaca que nos últimos anos a utilização de simulação tem se tornado mais acessível devido ao desenvolvimento de aplicativos computacionais que a tornam mais fácil e rápida de ser executada, como, por exemplo, soft wares especializados em simulação como @Risk e Crystal Ball, ou até mesmo a programação em planilhas eletrônicas. De acordo com esse autor, a simulação permite que as variáveis de entrada sejam modeladas como distribuições de probabilidade, frequentemente apresentadas como gráfi cos. Uma vez que a simulação é executada com um número específi co de repetições, os resultados incluem distribuições de probabilidade, mostradas como gráfi cos para variáveis de resultado fundamentais. A dis-tribuição de saída identifi ca uma gama de resultados e a probabilidade de ocorrência deles baseado na incerteza dentro da relação modelada. Com o uso de planilhas eletrônicas que executam a simulação, uma análise das variáveis de resultado fundamentais pode ilustrar o perigo de uma decisão modelada claramente.

A simulação de Monte Carlo recebeu esse nome devido a Monte Carlo (Mônaco) ser um lugar onde os cassinos são a principal atração. Jogos como roleta e dados, por exemplo, exi-bem um comportamento randômico (aleatório). Esse comportamento randômico de jogos é similar à forma como a simulação de Monte Carlo funciona. Ela gera randomicamente inúmeros valores para variáveis consideradas incertas, simulando assim combinações de valores que levam a resultados que são o foco da análise (MOORE; WEATHERFORD, 2005).

Os métodos por simulação de Monte Carlo são considerados os mais completos, pois incorporam posições não lineares, distribuições não normais, parâmetros implícitos e, até mesmo, cenários defi nidos por usuários. (JORION, 1998). A Figura 3.11 apresenta um es-quema para a aplicação da ferramenta de Simulação de Monte Carlo para a Gestão de Riscos de investimentos.



Dividir ematividades

WBS/ Network

Estimar Custo/Duraçãode cada Atividade

Estimativa da Distribuiçãodo Custo/Duração de

cada Atividade

Probabilidade e Impactodo Risco e Oportunidade

Modelar e Simular o Custo/Duração Total

X <=123122.565% X <=848110.5

95%

00,20,40,60,8

11,21,41,6

0 0,35 0,7 1,05 1,4

Valu

es in

10^

-6

Values in Millions

Figura 3.11 – Etapas para a Simulação de Monte Carlo em projetos

Fonte: adaptado de Dinsmore e Cavalieri (2005)

Como se pode observar na Figura 3.11, os principais elementos a serem fl exibilizados na análise de riscos de projetos são os itens de custos e receitas do fl uxo de caixa do projeto (que podem ser diferentes dos estimados, dependendo do evento que ocorrer) e a duração, ou seja, o prazo de execução do projeto. Entretanto, outros elementos que compõem o projeto também podem ser apresentados em forma de uma distribuição de probabilidades, e não como um valor único, determinístico. A simulação irá gerar uma distribuição de probabilidades para a variável resultante de análise, no caso do exemplo o VPL. Com esta resposta, é possível identifi car a chance do lucro econômico do projeto ser superior a $0,00 ou a outro valor predeterminado, auxiliando na tomada de decisão.

Ainda, é possível identifi car através da simulação o que a literatura chama de Valor em Risco, ou Value at Risk (VaR). O VaR é uma medida (ou pode-se afi rmar que ele é um indica-dor) da perda potencial de valor de um ativo ou de uma carteira de ativos com risco, ao longo de um dado período de tempo e para um dado nível de confi ança (DAMODARAN, 2009). Ou seja, com um nível de segurança de 95%, se o VaR de um projeto é de $10 milhões, isso signifi ca que existe uma chance de 5% de que o projeto gere uma perda superior a $10 milhões.

O VaR pode ser calculado através de três formas diferentes: (I) o método da variância--covariância; (II) o método da simulação histórica; e (III) o método da simulação de Monte Carlo. O primeiro método calcula o VaR através da distribuição de probabilidades para os valores do ativo ou da carteira, considerando que os retornos esperados seguem uma dis-tribuição normal. Já o segundo, mais simplifi cado, estima o VaR através de geração de uma série histórica hipotética dos retornos do ativo, ou da carteira, através de dados históricos


reais. Por fi m, o método da simulação de Monte Carlo permite a identifi cação do VaR dada uma distribuição de probabilidade gerada a partir das inúmeras validações de cenários. A literatura aponta o terceiro método como o mais indicado para cálculo do VaR pois, ao contrário do primeiro método, não é necessário levantar-se hipóteses pouco realistas sobre a normalidade dos retornos, e em comparação com o segundo método, a simulação inicia-se com dados históricos de entradas, mas permite incluir outras informações e dados subjetivos para atribuir as distribuições de probabilidades de entrada.

Entretanto, cabe salientar que, à medida que o número de variáveis de risco aumenta, cresce também o número de simulações necessárias para gerarem-se estimativas razoáveis para o VaR, o que acaba exigindo que a simulação seja executada até milhares de vezes. Ainda, o VaR sofre críticas por não incorporar em seu cálculo o impacto de todos os riscos de um projeto, dado que seu foco é na avaliação dos riscos fi nanceiro e de mercado.

Outro método probabilístico para análise de riscos em projetos é o método das Árvores de Decisão. Este método considera a probabilidade de ocorrência de diferentes eventos as-sociados a um resultado. Para sua utilização, considera-se o critério conhecido como Valor Monetário Esperado, onde se determina a melhor escolha para o projeto, considerando os possíveis eventos e suas probabilidades de ocorrência (BREALEY; MYERS; ALLEN, 2008).

Damodaran (2009) destaca que em alguns projetos, especialmente os de desenvolvimen-to de produtos, o risco não é apenas discreto, mas também assume um caráter sequencial. Ou seja, um evento poderá ser desencadeado por uma decisão anterior, um rumo tomado pelo projeto. Pode-se exemplifi car citando o lançamento de um produto. Se o projeto deste produto for satisfatório, poderá ser aprovado para a fase de avaliação de um protótipo. Caso este protótipo tenha sucesso, o produto pode ser aprovado para comercialização e, por fi m, esta comercialização pode ou não ser estendida a vários mercados. Cada possibilidade pos-sui um potencial valor esperado. Para que empresa possa tomar a decisão da melhor, faz-se necessário avaliar cada combinação de decisão possível.

Uma árvore de decisão possui quatro tipos de nós diferentes. O nó raiz marca o início da árvore, onde o decisor deverá decidir um futuro ainda incerto. O nó de evento especifi ca possíveis eventos de uma ‘aposta’. Por exemplo, se chover (e há uma probabilidade p de isto ocorrer) não haverá ganho por parte de um vendedor ambulante. Entretanto, se fi zer sol (com probabilidade equivalente a 1-p) o vendedor terá um faturamento de $100,00.

Outro nó é o de decisão, nos quais o tomador de decisão deverá optar por um caminho, uma escolha, por exemplo, autorizar ou não a montagem do protótipo de um produto para testes. O quarto e último tipo de nó é o nó de fi m, que em geral representa o desfecho de decisões tomadas em relação a desfechos prévios. A Figura 3.12 apresenta um exemplo de árvore de decisão, sendo destacados todos os tipos de nós citados anteriormente.



Legenda:

Nó raiz

Nó de evento

Nó de decisão

Nó de fi m

Figura 3.12 – Exemplo de árvore de decisão

Segundo Brealey, Myers e Allen (2008), se os gestores fi nanceiros tratassem os projetos como se fossem caixas-pretas poderiam cair na tentação de considerar apenas a decisão de aceitar ou rejeitar, ignorando as decisões de investimento subsequentes que podem estar ligadas a eles. Mas se as decisões de investimento subsequentes dependerem das que foram tomadas hoje, então a decisão de hoje pode depender daquilo que se objetiva fazer amanhã. O que os autores querem expressar é que se tudo correr bem, o projeto pode ser expandido. Por outro lado, se tudo correr mal, o projeto pode ser reduzido ou abandonado. Quanto maior a


incerteza do futuro, mais valiosa se torna sua fl exibilidade. A partir desta ideia é que surgiu a técnica de análise de riscos mais avançada, conhecida como Teoria de Opções Reais (TOR).

De acordo com Dias (2005), uma das principais diferenças entre a TOR e os métodos tradicionais de fl uxo de caixa descontado (FCD) é que a primeira incentiva a realização de investimentos por fases, pois valoriza a aprendizagem entre as mesmas. A informação obtida numa fase do projeto pode servir para decidir otimamente sobre o projeto na fase subse-quente. Os métodos com FCD não valorizam esse efeito. Assim, frequentemente métodos com FCD recomendam a realização de um megaprojeto, em uma única fase, enquanto que a TOR recomenda dividir o investimento em fases para usar a informação. Indo ao encon-tro destas afi rmações, Copeland e Antikarov (2001) dizem que o método do fl uxo de caixa descontado assume que a gestão inicial do projeto será mantida até o fi nal, não conseguindo capturar o valor de fl exibilidades gerenciais. Ainda, Ross et al. (2002) argumentam que as análises utilizando-se FCD são relativamente estáticas, enquanto que as decisões das em-presas estão inseridas num ambiente dinâmico que envolve opções a serem consideradas na avaliação de projetos. Entre as principais opções estão: expansão de atividades, adiamento do investimento e abandono.

Santos (2001) conceitua uma opção real dizendo que esta é a fl exibilidade que um gerente tem para tomar decisões a respeito de ativos reais. Ou seja, à medida que novas informações vão aparecendo e as incertezas do fl uxo de caixa vão surgindo, os gerentes podem acabar tomando decisões que infl uenciem de forma positiva no valor fi nal do projeto. Assim, a TOR trabalha com o conceito de VPL expandido (ver Equação 3.2), no qual o VPL tradicional soma-se ao valor de uma opção administrativa (SANTOS; PAMPLONA, 2002).

VPLexpandido

= VPLtradicional

+ Valorda opção de uma administração ativa

(3.2)

onde:Valor da opção de uma administração ativa = possibilidade de ação.

Um estudo de Miller e Clarke (2005) mostra uma aplicação da TOR para o desenvolvimento de novos projetos de aeronaves. Segundo os autores, o uso desta metodologia se justifi ca uma vez que o processo de desenvolvimento de uma nova aeronave é composto por diversas fases, sendo estas compostas de inúmeras atividades, resultando em um alto grau de estimativas e, consequentemente, num igualmente alto grau de incerteza.

Cabe destacar ainda que muitos estudos sobre a TOR justifi cam o uso desta teoria mais avançada em detrimento do uso de técnicas mais simples como VPL ou TIR (Taxa Interna de Retorno). Porém, de acordo com Santos e Pamplona (2002), a falta de evidências empíricas que mostrem a aplicabilidade desta teoria na prática parece inibir sua adoção em maior grau.



Pensando sobre isto, Alessandri et al. (2004) destacam que a Teoria de Opções Reais permite organizar sistematicamente a análise e identifi car as incertezas, sendo esta uma de suas principais vantagens. Conforme os próprios autores destacam, o benefício real da TOR talvez nem seja a quantifi cação do projeto, mas sim o processo de descrever e compreender o projeto e a incerteza que o circunda.

Seguindo esta mesma linha de pensamento, Block (2007) afi rma que não é a análise propria-mente dita baseada em técnicas como o VPL que deixa a desejar, mas sim o uso inadequado da técnica por si. Uma análise de VPL pode ser ‘bem’ realizada em um projeto, caso todas as opções sejam conhecidas a priori.

3.6. Considerações fi nais sobre os métodos de análise de riscos

Considerando os métodos quantitativos para análise de riscos em projetos conceituados neste capítulo, estudos apontam como mais utilizados a Análise de Sensibilidade e de Ce-nários, com alto grau de aplicação nas empresas, e alguns métodos probabilísticos, como Simulação de Monte Carlo, estes com menor adesão por parte das empresas.

A pouca utilização de métodos mais sofi sticados para análise de riscos é justifi cada por alguns autores devido à difi culdade de compreensão dos mesmos por parte dos administra-dores (GALESNE et al., 1999). Porém, com a crescente complexidade dos projetos realizados pelas empresas, além do aumento da instabilidade de fatores circundantes ao mesmo, está aumentando a necessidade de uma avaliação mais dinâmica.

Damodaran (2009) sugere uma relação entre os tipos de risco e a abordagem a ser utilizada, conforme Figura 3.13.

Discreto / contínuo Correlacionado / independente Sequencial / simultâneo Abordagem ao risco sugerida

Discreto Independente Sequencial Árvore de decisão

Discreto Correlacionado Simultâneo Análise de cenários

Contínuo Ambos Ambos Simulação

Figura 3.13 – Tipo de risco e abordagem sugerida

Fonte: Damodaran (2009)

Pode-se perceber que o uso de métodos mais complexos como Simulação de Monte Carlo justifi ca-se em um ambiente também de maior complexidade como, por exemplo, quando as variáveis possuem comportamento contínuo. Entretanto, destaca-se que os mé-todos apresentados nesta seção não são excludentes, mas sim complementares. Os métodos quantitativos determinísticos são indicados para identifi car variáveis-chave do projeto, por exemplo, podendo para estas serem utilizados métodos mais avançados (probabilísticos) para


o aprofundamento da análise. Em alguns casos, eventualmente, o uso somente de métodos quantitativos determinísticos pode ser efi ciente, dado a simplicidade do projeto e de seus potenciais eventos.

Ainda, destaca-se que os métodos qualitativos também podem ser empregados com intui-to de avaliar os riscos ou para priorizá-los para uma futura análise quantitativa, conforme sugerem os modelos de gestão de riscos apresentados. Porém, a combinação de ferramentas qualitativas e quantitativas tende a ser uma constante nas organizações devido ao fato dos riscos potenciais associados a projetos terem uma característica multidisciplinar. Ou seja, alguns riscos podem ser modelados em uma simulação, enquanto outros riscos têm impacto mais difícil de modelar, tais como questões políticas ou regulatórias. Assim, o uso de métodos qualitativos e quantitativos mostra-se complementar e, juntos, podem proporcionar uma maior precisão na análise de riscos, permitindo uma gestão mais abrangente e, consequen-temente, mais efi caz.

Independentemente do método escolhido para ser utilizado para a análise de riscos, faz--se necessário que as empresas tenham estruturado de forma sistemática este processo de gestão. De La Roque e Lobo (2005) afi rmam que o exercício de simular de forma antecipada os resultados possíveis de uma empresa em diferentes cenários e interpretá-los, e isto se es-tende aos seus projetos, gera um processo de autoconhecimento contínuo para a organização, proporcionando maior segurança em suas tomadas de decisão.

Estes autores ainda apontam que a temática de gestão de riscos vem sofrendo uma revo-lução nos últimos anos, passando de modelos unicamente econômicos focados em empresas fi nanceiras para modelos que devem ser aplicáveis também a empresas não fi nanceiras. Esta situação faz com que um maior número de elementos de risco esteja envolvido nas análises e, também, que haja um caráter quali-quantitativo destes riscos. Por fi m, De La Roque e Lobo (2005) concluem que a integração de aspectos qualitativos e quantitativos para controle in-tegrado de riscos (fi nanceiros e operacionais, por exemplo) tende a ser o próximo desafi o da gestão de riscos. No intuito de contribuir para esta discussão, a próxima seção apresentará os principais modelos de gestão de riscos que norteiam este processo em nível corporativo.



4. GESTÃO DE RISCOS

Apesar da etapa de análise de risco ser extremamente importante para o controle dos projetos em uma empresa, esta é somente uma atividade dentro de um conjunto necessário para que o processo de gestão de riscos seja efetivamente executado por uma organização. Etapas anteriores e posteriores à análise propriamente dita deverão ser realizadas. Alguns modelos servem como norteadores para as organizações, e serão sucintamente apresentados na sequência desta seção.

4.1. O processo de Gestão de Riscos

Segundo Alessandri et al. (2004), a identifi cação dos riscos e das incertezas presentes em um projeto, a avaliação de seus impactos e a designação de ações de contingência para gerenciá-los são atividades essenciais no processo de tomada de decisão. Entretanto, Piyatrapoomi et al. (1999) destacam que muitos estudos salientam a importância de se realizar uma avaliação de riscos, porém poucos abordam como fazer estas análises de forma estruturada dentro do processo de tomada de decisão.

Assim, há a necessidade de estruturação do Processo de Gestão de Riscos, no qual haja uma adequada identifi cação e tratamento dos possíveis riscos associados a um projeto, pro-porcionando dessa maneira maior confi abilidade na tomada de decisão por parte dos gestores (MORANO et al., 2006). Dado que a grande maioria dos projetos envolve diferentes tipos de risco e incerteza, um bom processo de análise de riscos deveria utilizar tanto técnicas qualitativas quanto quantitativas para avaliação desses projetos.

Atualmente, a principal fonte de discussão sobre o Processo de Gestão de Riscos é o PM-BoK – Project Management Body of Knowledge. Além do PMBoK (2004), outros trabalhos, como o de Rovai (2005), já vêm focando na defi nição de uma metodologia para o correto tratamento de riscos associados a projetos. O modelo COSO (Committee of Sponsoring Or-ganizations of the Treadway Commission – 2007) também serve como estrutura para apoio à gestão de riscos, e recentemente a NBR ISO 31000 também trouxe à tona a discussão sobre a estruturação de um processo de gestão de riscos nas organizações.

Embora trabalhos já tenham sido realizados e discussões mais avançadas sobre o assunto já ocorram, Lorea e Graciani (2007) afi rmam que a maioria dos gestores brasileiros ainda não dá a devida atenção às ferramentas de gerenciamento de riscos existentes. Desta forma, esta seção tem o intuito de apresentar os modelos de gestão de riscos existentes, fazendo uma análise crítica de suas etapas e convergindo para uma sequência de atividades necessárias à boa gestão empresarial.


4.2. Modelos de Gestão de Riscos

O PMBoK (2004) conceitua a Gestão de Riscos como sendo um processo sistemático de defi nição, análise e resposta aos riscos de projeto cujo objetivo é maximizar os efeitos dos eventos positivos e minimizar as consequências dos eventos negativos. A literatura ainda destaca que os principais processos da gestão de riscos em um projeto são: (I) planejamento do gerenciamento de riscos; (II) identifi cação dos riscos; (III) análise qualitativa de riscos; (IV) análise quantitativa de riscos; (V) planejamento de respostas aos riscos; e (VI) monito-ramento e controle de riscos, conforme mostra a Figura 3.14.

GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

Planejamento do

gerenciamento de riscos

Identificação de riscos

Análise qualitativa de

riscos

Análise quantitativa de

riscos

Planejamento de respostas a

riscos

Monitoramento e controle de

riscos

Figura 3.14 – Modelo de Gerenciamento de Riscos em projetos proposto pelo PMBoK

Fonte: adaptado de PMBoK (2004)

A primeira etapa, ou processo como chama o PMI, objetiva decidir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em um projeto. Isto inclui uma série de reuniões de planejamento com os envolvidos no processo, visando preparar-se para as próximas etapas. Defi nições de recursos humanos, materiais, prazos e responsabilidades, por exemplo, devem ser feitas nesta etapa.

Identifi car os riscos consiste em descobrir, defi nir e documentar estes fatores e suas ca-racterísticas gerais. Trata-se de um processo investigativo, onde se podem utilizar técnicas como Brainstorming ou Matriz SWOT (Strengths – pontos fortes, Weakness – pontos fracos, Opportunities – oportunidades e Th reats – ameaças), que utilizam discussões e o cruzamento das características do projeto e da empresa executora para elencar os possíveis riscos envol-vidos no negócio (DINSMORE; CAVALIERI, 2005).

Outra técnica utilizada nesta etapa é a Delphi que, segundo o PMBoK (2004), é utilizada para proporcionar um consenso entre especialistas, que participam anonimamente, de forma a reduzir possíveis infl uências nos resultados fi nais. Além destas, a realização de entrevistas e a identifi cação da causa-raiz também são técnicas de apoio citadas na literatura.

Identifi cados os riscos aos quais o projeto está exposto, deve-se aplicar uma ferramenta qualitativa para análise dos riscos, como, por exemplo, a Matriz Ranking apresentada an-teriormente, buscando com isso priorizar os riscos a serem avaliados quantitativamente de



maneira mais aprofundada. Feita a análise qualitativa dos riscos, a próxima etapa consiste da aplicação de ferramentas quantitativas para avaliação do impacto dos principais riscos identifi cados no projeto em análise.

A quinta etapa do processo de Gestão de Riscos é o planejamento de respostas aos riscos. Esse planejamento pode ser defi nido, conforme o site TenStep (2008), como o processo que desenvolve opções e determina ações sobre as principais oportunidades de redução dos riscos do projeto. Esse plano pode ser estruturado a partir de quatro categorias, conforme seguem.

a) Mitigação do risco: neste caso opta-se por reduzir a probabilidade e/ou consequência de riscos a limiares considerados aceitáveis. Ela pode tomar a forma da implementação de um novo curso de ação como, por exemplo, realizar um número maior de testes do equipamento. Segundo Alencar e Schmitz (2006), o risco deve ser mitigado se o custo associado à mitigação do mesmo for inferior ao impacto (valor) do risco no projeto e ao retorno do projeto para a organização;

b) Evitar o risco: signifi ca mudar o plano de projeto para eliminar o risco. Embora a equipe não possa eliminar todos os eventos de risco, alguns específi cos podem ser evitados, como obter mais informações sobre o projeto, melhorar a comunicação da equipe en-volvida, evitar fornecedor desconhecido, entre outros;

c) Aceitar o risco: esta categoria envolve entender o risco e suas potenciais consequências, decidindo não fazer nada. Caso o risco venha a ocorrer, a equipe deverá agir corretiva-mente. Usa-se este tipo de categoria quando a probabilidade do risco é pequena ou seu impacto é pouco representativo;

d) Transferir o risco: consiste na transferência do risco a um terceiro, dando a respon-sabilidade da gestão de riscos a outra pessoa. Pode-se citar como exemplo a opção de realizar o transporte da mercadoria por uma empresa especializada. O risco associado ao transporte passa a ser gerenciado pela empresa contratada.

De acordo com o PMBoK (2004), a última etapa do processo de gestão de riscos, o mo-nitoramento e controle de riscos, envolve o acompanhamento dos riscos identifi cados, monitoramento dos riscos residuais, identifi cação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua efi cácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Esta etapa é importante, pois envolve a escolha de estratégias alternativas, execução de planos de contingência, realização de ações corretivas e modifi cações no plano de gerenciamento do projeto durante a execução do mesmo.

A metodologia COSO (2007), assim como o PMBoK (2004), salienta que o objetivo do gerenciamento dos riscos corporativos é alinhar a gestão de riscos com a estratégia adotada, identifi cando e administrando riscos múltiplos, fortalecendo as decisões de resposta aos riscos, aproveitando oportunidades, reduzindo as surpresas e prejuízos operacionais e oti-mizando o capital. Esta metodologia afi rma ainda que a gestão dos riscos ajuda os tomadores


de decisão a atingir metas de desempenho e lucratividade, evitando perdas de recursos. Para isto, a gestão de riscos deverá ser um processo contínuo e que fl ui através da organização, devendo ser conduzida por profi ssionais de todos os níveis da organização e estar alinhada às estratégias da empresa.

A COSO (2007) estabeleceu oito (8) etapas (as quais a metodologia chama de componentes do gerenciamento de riscos corporativos) relacionadas entre si que, se executadas de forma adequada, garantirão o correto gerenciamento de riscos corporativos, conforme segue:I. Análise do ambiente interno: compreende o tom da organização, a forma como os ris-

cos serão identifi cados, trabalhados pelos recursos humanos da empresa, bem como a fi losofi a da empresa e seu grau de aversão ao risco;

II. Fixação dos objetivos: a empresa deve ter um processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a missão da empresa e com seu grau de aversão ao risco;

III. Identifi cação de eventos: os eventos internos e externos que podem afetar a empresa devem ser identifi cados e classifi cados em riscos e oportunidades. Alguns autores entendem isso como riscos negativos (riscos, downside risks) ou riscos positivos (opor-tunidades, upside risks);

IV. Avaliação dos riscos: os riscos devem ser avaliados quanto à sua probabilidade de ocorrência e impacto resultante, o que o PMBoK chama de avaliação qualitativa (de priorização). A metodologia COSO ainda destaca que técnicas qualitativas (de avaliação) e quantitativas podem ser usadas. De acordo com a COSO, a empresa deverá empregar ferramentas qualitativas se os riscos não se prestarem a quantifi cação, ou quando não há dados confi áveis em quantidade sufi ciente para a realização das avaliações quantitativas, ou ainda se a relação custo-benefício para obtenção de dados e análise de riscos não for viável. Por sua vez, a COSO salienta que ferramentas quantitativas emprestam maior precisão e devem ser utilizadas em atividades mais complexas e sofi sticadas, convergindo para o que diferentes autores da área já haviam destacado;

V. Estabelecimento de planos de resposta aos riscos: avaliados os riscos, a empresa deve escolher como responderá aos mesmos, podendo evitá-los, aceitá-los, reduzi-los ou compartilhá-los. A empresa deverá estabelecer uma série de medidas para alinhar seus riscos com o grau de aversão ao risco anteriormente identifi cado;

VI. Atividades de controle dos riscos: a empresa deve estabelecer políticas e procedimentos para assegurar que a resposta aos riscos escolhida seja efetivamente implementada;

VII. Informações e comunicações: as informações relevantes a todo o processo deverão ser identifi cadas e comunicadas aos stakeholders dentro do prazo necessário; e

VIII. Monitoramento dos riscos: a integridade da gestão de riscos corporativos deverá ser monitorada e melhorada à medida que novas práticas forem identifi cadas. O monito-ramento deve ser uma etapa contínua dos riscos de uma organização.



Estes oito componentes podem ser visualizados na Figura 3.15, onde há o modelo de ge-renciamento de riscos corporativos proposto pela metodologia COSO. Pode-se observar que o modelo é composto por três dimensões, que são: (I) as categorias de objetivos da empresa, ou seja, o que uma empresa deseja alcançar, incluindo objetivos estratégicos, operacionais, de comunicação e conformidade; (II) os componentes do gerenciamento de riscos, já apre-sentados; e (III) as unidades de uma organização, tais como subsidiária, unidade e negócio, divisão e nível de organização. Segundo a COSO (2007), esta forma de apresentação ilustra a capacidade de manter o enfoque na totalidade do gerenciamento de riscos de uma organi-zação, identifi cando suas inter-relações.

Figura 3.15 – Modelo de Gerenciamento de Riscos nas empresas proposto pela COSO

Fonte: COSO (2007, p.7)

Logo, pode-se perceber que o processo descrito pelo PMBoK (2004) possui muitas etapas semelhantes à metodologia proposta pela COSO (2007). Seguindo a mesma linha, a nova norma brasileira NBR ISO 31000 (2009, p.2) apresenta um processo semelhante e caracteriza o processo de gestão de riscos como sendo um conjunto de “atividades coordenadas para atingir e controlar uma organização no que se refere a riscos”. Ou seja, é “a aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas de gestão para as atividades de comunicação, consulta, estabelecimento do contexto, e na identifi cação, análise, avaliação, tratamento, monitora-mento e análise crítica dos riscos”. Uma estrutura para gestão de riscos constitui-se em um conjunto de componentes que fornecem os fundamentos e os arranjos organizacionais para


a concepção, implantação, monitoramento, análise crítica e melhoria contínua de gestão de riscos através de toda a organização.

A NBR ISO 31000 foi gerada a partir dos conceitos já apresentados pela AS/NZS 4360 (1999), primeira norma com foco na temática de Gestão de Riscos. A AS/NZS 4360 conceitua gestão de riscos como sendo a cultura, os processos e as estruturas dirigidas à concretização de oportunidades de melhoria e à gerência dos efeitos adversos dos riscos de uma organização.

Tanto a AS/NZS 4360 quanto a NBR ISO 31000 estabelecem um processo de gestão de riscos composto por sete (7) etapas, conforme mostra a Figura 3.16.

Figura 3.16 – Processo de Gestão de Riscos segundo a NBR ISO 31000

Fonte: NBR ISO 31000 (2009, p.14)

A primeira etapa é a de comunicação e consulta, e consiste em desenvolver planos de co-municação e consulta para que os envolvidos e responsáveis pelo processo de gestão de riscos compreendam claramente os fundamentos sobre os quais as decisões serão tomadas. Inclui assegurar o interesse das partes interessadas, assegurar que os riscos sejam identifi cados de



forma adequada, reunir áreas especializadas para análise dos riscos, assegurar que diferentes pontos de vista serão considerados ao longo da avaliação dos riscos, garantir apoio ao plano de tratamento de riscos e aprimorar a gestão de riscos ao longo do processo.

A segunda etapa, denominada estabelecimento do contexto, foca em articular os objetivos da organização, defi nindo parâmetros externos (cultural, social, político, regulatório, fi nancei-ro, tecnológico, econômico, entre outros) e internos (cultura da organização, valores, normas, sistemas de informação, processos, estratégias, entre outros) a serem levados em consideração ao gerenciarem-se os riscos. Estabelece também o escopo e os critérios de risco para o restante do processo, incluindo metas, responsabilidades, metodologias e estudos necessários.

Na sequência há o processo de avaliação de riscos, que é composto por três etapas principais. A primeira delas é a identifi cação de riscos. Como nas outras metodologias apresentadas, a norma sugere que se identifi que a fonte, os eventos e suas causas e consequências potenciais, destacando a importância da etapa e afi rmando que ela deve ser abrangente, pois um risco não identifi cado nesta fase não será incluído nas próximas análises, prejudicando o processo como um todo. A segunda etapa do processo de avaliação é a análise de riscos, que envolve a apreciação das causas e das fontes de risco, suas consequências positivas e negativas e a probabilidade de que essas consequências possam ocorrer. Da mesma forma que nas demais metodologias, a NBR sugere que a análise possa ser feita de forma qualitativa e/ou quantita-tiva, dependendo do tipo de risco e das informações e dados disponíveis, bem como recursos aplicados. Para fechar o processo de avaliação, tem-se a etapa de avaliação de riscos propria-mente dita. Esta etapa busca auxiliar na tomada de decisão com base na análise realizada anteriormente. Nela, compara-se o nível de risco encontrado durante o processo de análise frente ao defi nido pela empresa na etapa de estabelecimento do contexto.

A próxima etapa é a de tratamento de riscos, na qual se seleciona uma ou mais opções para modifi car os riscos do projeto. A norma destaca que se pode optar por evitar o risco (não fazer determinada atividade ou descontinuá-la), aumentar o risco no intuito de tirar proveito de uma oportunidade, remover a fonte de risco, alterar sua probabilidade de ocorrência, al-terar suas consequências, compartilhar o risco com outra(s) parte(s) ou reter o risco através de uma decisão consistente e bem embasada. Para escolher a opção de tratamento de riscos devem-se levar em conta os custos e os esforços para executá-la.

Por fi m, há a etapa de monitoramento e análise crítica, que retroalimenta o processo de gestão de riscos como um todo. Esta etapa visa garantir controle sobre o processo, propor-cionando informações adicionais, analisando eventos, mudanças, tendências, sucessos e fracassos, e gerando conhecimento através de tudo isto. Esta etapa permite que sejam detec-tadas mudanças no contexto interno e externo, incluindo alterações nos critérios de risco, revendo assim até o tratamento dos riscos. Ela deve sempre estar com foco na identifi cação de riscos emergentes. Os resultados do monitoramento e da análise crítica devem ser sempre registrados e reportados externa e internamente, de forma apropriada.


Por fi m, a NBR ISO 31000 ainda declara que as atividades desenvolvidas ao longo do processo de gestão de riscos devem ser sempre rastreáveis, fornecendo fundamentos para a melhoria contínua. A AS/NZS 4360 (1999) complementa afi rmando que, para ser efetiva, a gestão de riscos precisa tornar-se parte da cultura de uma organização. Ela deve ser incor-porada à fi losofi a, prática e processos de negócio da organização, no lugar de ser vista como uma atividade separada.



5. ESTUDOS DE CASO

Neste tópico serão apresentados três (3) estudos de caso discutidos na Sessão Dirigida, os quais ilustram a utilização prática de técnicas de análise de riscos. Os aspectos conceituais dos casos foram incorporados ao texto principal, focando-se o texto no contexto da aplicação, na metodologia utilizada e, principalmente, nos resultados alcançados.

5.1. Seleção de portfólio de empresas petrolíferas pela combinação de Árvore de Decisão e Teoria da Utilidade Multiatributo

O setor petrolífero brasileiro experimenta grandes mudanças desde a fl exibilização do monopólio da Petrobrás em 1997. Isto se deve à volatilidade dos preços do petróleo, à con-corrência antes inexistente no upstream e a uma legislação ambiental restritiva. O pré-sal veio a instigar as disputas ainda mais, recentemente.

Com isto, a utilização de ferramentas sistemáticas que ofereçam um melhor suporte para a tomada de decisão passa a ser imprescindível para os agentes responsáveis pela tomada de decisões das companhias petrolíferas atuantes no Brasil.

Tais decisões são tomadas em altos níveis gerenciais e envolvem a escolha de uma opção estratégica, opção esta que acarretará um elevado comprometimento de recursos a serem aplicados de forma irreversível. Além disso, cada uma das opções estratégicas gera múltiplas consequências, cercadas de incertezas e com impactos de longo prazo.

Diante de tantas incertezas, as decisões sobre os projetos devem estar solidamente funda-mentadas e, para tanto, a análise de riscos deve ser realizada de forma a minimizar os riscos e maximizar o retorno.

Para estruturar e quantifi car esta classe de decisão estratégica, o presente documento descreve um modelo de decisão multiobjetivo delineado para ajudar os tomadores de decisão na alocação de capital através de um conjunto de oportunidades de investimento de risco.

A aplicação do modelo apresentado demonstra que, uma vez que um conjunto de objeti-vos corporativos e funções de utilidade são especifi cados, podem-se defi nir compensações de valor entre as alternativas do negócio e propensão a participar nestes projetos de risco. Esta abordagem da teoria da utilidade multiatributo (MAUT) é utilizada para identifi car a combinação adequada de investimentos para uma grande empresa petrolífera, de acordo com seus objetivos corporativos e estratégia empresarial global.

O papel do analista de decisão, neste contexto, é o de facilitar o grupo de gerentes ao iden-tifi car os objetivos que eles desejam alcançar, modelar as consequências das diversas opções disponíveis, determinar quais as opções mais robustas diante de tais incertezas e apoiar a escolha da melhor opção estratégica para a organização.


Diversas ferramentas podem ser utilizadas para a análise de risco de projetos de petróleo, como o Processo Hierárquico Analítico (AHP) e Auxílio de Decisões com Múltiplos Cri-térios (MCDA). Neste trabalho, apresenta-se a Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT) conjugada com a Árvore de Decisões.

Em aplicações reais podem existir muitos fatores relevantes, ou atributos, medindo a qualidade de uma alternativa. Assim, as preferências do decisor são modeladas em termos das variáveis naturais do problema e as informações probabilísticas dos vários estudos de entrada são concatenadas através da árvore de decisão.

Desta forma, este estudo subsidia a tomada de decisão na seleção do melhor portfólio, tomando como base o valor do equivalente certo para o nível ótimo de participação em cada projeto. Assim, dada uma carteira de projetos de risco, é possível priorizá-los de acordo com seu equivalente-certo, que leva em conta o valor monetário esperado do projeto e o nível de tolerância ao risco que a fi rma está decidida a correr.

Uma aplicação passo a passo do modelo da teoria da utilidade multiatributo é apresentada, onde é feita a avaliação das alternativas de alocação de capital levando em conta as atitudes em relação ao risco dos decisores, utilizando quatro atributos.

Para tanto, avaliam-se as variáveis de interesse, através de cenários correntes e diversos cenários alternativos (#1 a #10, por exemplo, ordenados de melhor para pior), os pesos das variáveis, as funções-utilidades para cada variável, a participação de cada prospecto no por-tfólio, a participação ótima em cada projeto pelo Equivalente Certo, a restrição orçamentária e a participação de cada projeto no total disponível para investimento.

Deste modo, ao se trabalhar com mais de um atributo, deve-se defi nir os critérios (objetivos a serem atingidos), os escores como atribuição de valor a estes objetivos, as funções-utilidade individuais, as funções-utilidade multiatributos e o valor da utilidade esperada.

Para a obtenção dos objetivos propostos, utiliza-se o soft ware PrecisionTree com o propósito de hierarquizar as alternativas de investimento ao fornecer uma estrutura para esclarecer os interesses da empresa e uma representação visual de seus objetivos de negócios dentro de um determinado contexto.

Desta forma, a avaliação de cada projeto determina o nível ótimo de participação fi nanceira e a análise de sensibilidade de parâmetros de entrada tais como: VPL, custo, probabilidade de sucesso, níveis de aversão ao risco, preferências do decisor, capital exploratório anual e nível de participação em cada projeto. Ilustra-se, então, o nível de participação ótima no projeto versus a variação percentual dos valores de cada um dos parâmetros de entrada.

A hierarquização dos objetivos provê uma estrutura que esclarece os interesses da empresa e representação visual dos objetivos de negócios dado um determinado contexto.

Por exemplo, a empresa especifi ca como principal subobjetivo escolher a melhor carteira de projetos de E&P. Guiados pelo analista, a gerência da empresa identifi ca os fatores que são de fundamental importância para alcançar este objetivo, assegurando que os subobjetivos importantes não sejam omitidos.



A Figura 3.17 apresenta a metodologia proposta neste estudo.

1. ENTRADA DE DADOS DO PROJETO

2. AVALIAÇÃO ECONÔMICA

4. CÁLCULO DO COEFICIENTE DE AVERSÃO AO RISCO

3. FUNÇÃO DE PREFERÊNCIA

5. IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL ÓTIMO DE PARTICIPAÇÃO

FINANCEIRA EM CADA PROJETO

5a. ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

5a. COMPARAÇÃO DE PROJETOS

6. PRIORIZAÇÃO DA CARTEIRA DE PROJETOS

6. SELEÇÃO DO MELHOR PORTFÓLIO

Figura 3.17 – Metodologia proposta para a seleção do melhor portfolio

Fonte: adaptado de Nepomuceno Filho (1997)

Para a seleção do melhor portfólio é importante assumir que a empresa participará nos projetos em um nível igual à sua participação ótima no projeto. Objetiva-se com isso maxi-mizar o valor equivalente certo da carteira de projetos, dada a restrição de capital anual e o coefi ciente de aversão ao risco.

Desta forma, constituem-se como aspectos relevantes para esta análise:1) Dada uma carteira de projetos de risco, é possível priorizá-los de acordo com seu

equivalente-certo, que leva em conta o valor monetário do projeto e o nível de tolerância ao risco que se está decidido a correr;

2) Esse método explicita em um gráfi co o nível de tolerância ao risco que precisa ter a fi rma para que sua participação em cada projeto seja ótima. Esse gráfi co facilita a defi nição, pela fi rma, do coefi ciente de aversão ao risco que a mesma está disposta a adotar para o julgamento de todos os seus projetos;

3) A defi nição do coefi ciente de tolerância ao risco da fi rma é um passo importante para


que se possa defi nir o nível ótimo de participação em cada projeto, dando coerência ao processo de tomada de decisão. Decisão coerente signifi ca avaliar todos os projetos com o mesmo coefi ciente de aversão ao risco;

4) Finalmente, este processo permite identifi car a melhor seleção de projetos (portfólio) para uma fi rma executar, maximizando os lucros e minimizando os riscos.

A alocação de capital em projetos de risco tais como os que ocorrem no segmento de exploração de petróleo apresentam diferentes níveis de ganho econômico, custos, probabi-lidades de sucesso etc.

Assim, é feita a avaliação das alternativas de alocação de capital levando em conta as atitudes em relação ao risco dos decisores e utilizando quatro atributos: maximização do VPL, minimização dos custos de descoberta, maximização da substituição de reservas e a maximização do retorno sobre o capital investido.

Com isto, a apresentação de uma aplicação passo a passo da teoria da utilidade multiatribu-to, permite construir o melhor portfólio para exploração neste estudo de caso, maximizando os lucros e reduzindo os riscos, via diversifi cação da carteira de projetos.

Maximizar VPL

Minimizar Investimentos na Exploração

Maximizar Recomposição de Reservas

Maximizar ROI

Selecionar Melhor Projeto de E&P

Figura 3.18 – Objetivos conciliados na seleção do melhor portfólio

5.2. Um modelo de Gestão de Risco aplicado à avaliação de fi nanciamento de veículos

A recente evolução da economia brasileira guarda uma estreita relação com o aumento da concessão de crédito. O crédito permitiu o acesso de classes sociais antes afastadas desta modalidade e permitiu o aumento do consumo de bens e serviços da população brasileira. No período entre dezembro de 2002 e dezembro de 2009 houve um aumento de 88% na relação crédito-produto interno bruto (PIB), passando de uma participação de 23,9% para 45,0% (US$ 650 bilhões) conforme mostrado na Figura 3.19. Esta relação é ainda muito reduzida quando comparada com outros países desenvolvidos como os EUA e a Dinamarca que apresentam, respectivamente, 202% e 190%, ou com países emergentes como a China que possui uma relação de 132%.



Figura 3.19 – Evolução da relação crédito/PIB

Fonte: Banco Central do Brasil – BACEN (2010)

O fi nanciamento de veículos está entre os principais produtos fi nanceiros recentes que contribuíram para esse aumento da carteira de crédito e que permitiram recordes de produção de automóveis no Brasil. Essas carteiras são administradas pelos bancos comerciais brasileiros ou pelos bancos especializados das montadoras de veículos (FIAT, GM). Entre as principais modalidades de fi nanciamento estão o Crédito Direto ao Consumidor (CDC) e o leasing.

O CDC é uma operação tipicamente destinada a fi nanciar aquisições de bens e serviços por consumidores ou usuários fi nais (ASSAF NETO, 2005). Sua maior utilização é para a aquisição de veículos e eletrodomésticos. Nesse tipo de operação há a fi gura jurídica da alie-nação fi duciária pela qual o cliente transfere à fi nanceira a propriedade do bem adquirido até o pagamento total da dívida (FORTUNA, 2006). O arrendamento mercantil ou leasing constitui-se de um aluguel pago pelo arrendatário (usuário do bem alugado) ao arrendador (dono do bem) por um tempo determinado tendo o arrendatário ao fi nal do prazo as opções de compra, devolução ou renovação do contrato. Entre as principais diferenças em relação ao leasing estão o prazo e a tributação.

As recentes crises fi nanceiras internacionais de setembro de 2008 e maio de 2010 mostram que os benefícios da expansão do crédito trazem consigo o inerente risco associado a sua modalidade. Devido ao caráter confi dencial relacionado às informações do sistema fi nanceiro brasileiro, há uma escassez de trabalhos que comparem a efi ciência de métodos propostos de análise de fi nanciamento de veículos (valor da carteira, risco, preço) contra os métodos vigentes praticados pelas instituições (MOREIRA, 2003). No entanto, é sabido que as técnicas estatísticas possuem a vantagem de reduzir análises tendenciosas praticadas pelos analistas das técnicas subjetivas.


A concessão do CDC para fi nanciamento de veículos é um projeto de investimento sujeito à opção de abandono com uma relação risco-retorno dependente de várias forças de mercado. O objetivo desse trabalho é propor um modelo de avaliação deste tipo de crédito de acordo com os preceitos da Teoria de Opções Reais e da técnica de simulação de Monte Carlo.

As informações contidas nesse trabalho foram extraídas de um estudo de caso desenvol-vido numa fi nanceira especializada no mercado de veículos que contribuiu na identifi cação das práticas vigentes de mercado, na quantifi cação dos fatores de recuperação do valor de mercado e na determinação das variáveis de entrada para a simulação. Os demais dados foram obtidos de fontes formais públicas como associações de classe, jornais especializados e federações de comércio. A coleta de dados para formação das distribuições empíricas de preços do mercado de veículos cobriu o período de 2001 a 2007. Para realização da simulação foi usada uma versão acadêmica do soft ware profi ssional Arena® da Rockwell Soft ware Inc (PRADO, 1999). Por razões de confi dencialidade, os resultados obtidos pela simulação não foram comparados com a técnica de análise de crédito empregada pela empresa.

Modelo PropostoA árvore de decisão é a base para a avaliação das opções reais. Ela expressa o conjunto de

valores que o ativo analisado pode assumir ao longo do tempo. A Figura 3.20 mostra a árvore de decisão para o caso de um contrato de três parcelas. Para a situação analisada e sob a ótica da fi nanceira, a árvore foi montada de forma que cada nó representa o valor da prestação F na data t. Os ramos mostram a probabilidade de pagamento p e de inadimplência q (p = 1- p) para cada estágio de decisão.

0 1

2

3

Abandono

Abandono

Abandono F1

F2

F3

p1

p2

q1

q2

q3

p3

Figura 3.20 – Árvore de decisão

Conforme a Figura 3.20, a probabilidade de pagamento de uma parcela Fj dado que pagou as parcelas anteriores é:

A opção de abandono permite a recuperação parcial do valor de mercado do bem (VM). Cada nó representa a possibilidade de manter ou abandonar o contrato. Conforme a termi-nologia das Opções Reais, o valor presente expandido do mês j seria dado por:



Substituindo-se os termos acima tem-se que o valor presente expandido para cada nó está entre os valores de manter e abandonar o projeto no mês j e é dado por:

onde:xj = variável binária auxiliar do modelo para o sucesso (xj =1) ou fracasso do pagamento.

As parcelas são mutuamente exclusivas. V0 = valor do fi nanciamento no momento inicial; Fj = prestação na data j;pk = probabilidade de pagamento da k-ésima prestação dado que a anterior foi paga;IMP = impostos como IR (15%), CSLL (9%), CONFINS (3%), PIS (0,65%) e outros;Dj = depreciação na data j;Sj = Alíquota do Seguro do veículo na data j;A0 = valor do ativo no momento inicial;da = data de abandono;VMj = valor de mercado do ativo na data j;f j = fator de recuperação de valor do bem na data j; r = custo da dívida alternativa após o IR;t = prazo do CDC.

O modelo reproduz as condições reais de criação de uma carteira de c rédito para fi nan-ciamento de veículos. A carteira de crédito é formada por diversos contratos com prazos e valores diferentes sujeitos aos riscos de inadimplência e de preço de mercado de automóveis.

Cada contrato aprovado da carteira de CDC de veículos de uma fi nanceira incorpora dados tais como: descrição de bem (tipo, ano, modelo, ano de fabricação), valor do contrato, taxa e prazo. A cada mês podem ocorrer dois eventos: pagamento (p) ou não pagamento (q). Em caso de abandono, determina-se o mês de sua ocorrência e calcula-se a depreciação incorrida e o valor de mercado do bem para determinação do valor presente de abandono. Caso contrário, estima-se o valor presente tradicional. A soma dos valores presentes dos contratos tradicionais mais os abandonados resulta no valor presente expandido da carteira.

Como demonstração do modelo proposto, formou-se uma carteira de fi nanciamentos de um carro 0 km de valor inicial de R$ 26.880,00 com cinco classes de fi nanciamento e


oito classes de prazos de pagamento. A divisão em classes é útil, especialmente em grandes carteiras (ex.: milhões de fi nanciados). Foram simulados 10.000 contratos de acordo com as distribuições probabilísticas defi nidas na seção anterior para avaliação do valor presente expandido da carteira. Foi adotada a distribuição binomial que é teórica e intuitivamente aceitável para a situação como distribuição de probabilidade de pagamento. Esta alternativa também foi útil devido à impossibilidade de acesso aos dados efetivos da distribuição de pagamentos da fi nanceira pesquisada por razões de sigilo. Adotou-se a prática de leilão de veículos para a recuperação parcial do valor de mercado do bem quando do abandono contrato. Os resultados da aplicação do modelo proposto com as confi gurações testadas são mostrados na Tabela 7.

A Tabela 3.5 mostra que não há chance de perda para a fi nanceira e que a participação do valor presente dos contratos que sofreram abandono na formação do valor expandido da carteira é relevante (70%). A segmentação da distribuição do VP expandido em quartis (ou percentis) permite o raciocínio reverso, ou seja, dada uma probabilidade encontra-se o valor presente de interesse.

Tabela 3.5 – Estatísticas da distribuição do VP Expandido para modelo binomial

Item Valores

VP Expandido médio da carteira (R$) 2.045,21

VP Expandido máximo da carteira (R$) 19.355,52

VP Expandido mínimo da carteira (R$) 218,24

Desvio-Padrão (R$) 2.710,25

1º Quartil (R$) 725,06

2º Quartil (R$) 1.167,31

3º Quartil (R$) 2.247,45

Contratos Abandonados 55%

Probabilidade do VP Expandido < 0 0%

VP Abandono / VP Expandido 70%

Este trabalho incorporou a componente de incerteza descrita na Teoria de Opções Reais por meio da Simulação de Monte Carlo para uma nova abordagem da avaliação de carteiras de crédito de veículos de acordo com as práticas brasileiras vigentes sob a ótica das fi nancei-ras. Essa adaptação criou uma nova expressão de avaliação da viabilidade da carteira sob a infl uência dos riscos de crédito (inadimplência) e mercado (volatilidade do preço do bem). O objetivo desse estudo foi demonstrar a funcionalidade da proposta conceitual do modelo aplicando-o a contratos hipotéticos de CDC para avaliação ex-ante das possibilidades de sucesso da carteira administrada.



Uma interessante linha de pesquisa para o desenvolvimento de novos estudos seria o apri-moramento do modelo pela incorporação da opção de adiamento do fl uxo de caixa devido à renegociação do(s) contrato(s), pois, dessa forma, os contratos abandonados teriam um percentual de recuperação e poderiam ser reintegrados à carteira.

5.3. O government take e a atratividade do Brasil para investimentos internacionais em upstream: creaming e o volume de óleo recuperável

A abertura do setor petrolífero brasileiro à concorrência modifi cou a estrutura da indústria e provocou efeitos dinâmicos na economia. A quebra do monopólio estatal e a entrada de novos agentes-empresas e de agência reguladora confi guram um novo ambiente. As estratégias implementadas têm infl uência direta nas variáveis a serem avaliadas, a saber: investimentos, renda gerada, empregos e receitas governamentais. A sustentabilidade do crescimento setorial depende, principalmente, das regras regulatórias e do sistema fi scal.

A atividade de E&P envolve investimentos vultosos e risco elevado e requer taxas de re-torno superiores às de negócios convencionais para atração e manutenção de investimentos. O arcabouço legal e fi scal desenhado para o cenário de competição tomou como base as condições técnicas que se apresentavam na época, ou seja, média de reservas acima de 500 milhões de barris de óleo, profundidade de 1000 m e grau API de 25.

Durante os últimos anos, a ANP vem adotando a estratégia de tornar o setor mais com-petitivo e dinâmico, ao permitir investimentos privados e fomentar o surgimento de novos agentes em todos os segmentos da cadeia produtiva. Até agosto de 2004, a ANP concluiu cinco rodadas de licitações de 1999 a 2003 e concedeu 189 blocos. Empresas de 78 grupos econômicos foram habilitadas para participar das rodadas de licitações. Como resultado, atuam hoje, no Brasil, 38 concessionárias de exploração e produção de petróleo e gás natural, provenientes de 15 países, e 10 empresas de capital nacional.

Entretanto, dados registrados em 2003 demonstram que está ocorrendo certo arrefecimento desses investimentos, provocado, em princípio, pela pesada carga tributária, por questões ambientais, por mudança em regras regulatórias e por alterações na geopolítica global, entre outros. Acrescente-se ainda que algumas áreas estão deixando de ser exploradas por não apresentarem viabilidade econômica, possivelmente em virtude das condições apresentadas pelo government take atual. É sabido que, a partir de 2000, várias mudanças, principalmente de natureza tributária (CIDE, COFINS, ICMS de alguns estados e ISS), alteraram o perfi l econômico de projetos de exploração e produção (E&P) no Brasil.

A motivação dos autores em avaliar a questão da atratividade do segmento de E&P decorre de questões levantadas pela indústria a respeito da redução da competitividade do Brasil, em termos de oportunidades em E&P, diante dos nossos principais concorrentes, como, por exemplo, Angola e Nigéria.


O trabalho parte da releitura do artigo de Barbosa, D. H. e Gutman, J., Government Share and Economic Analysis: Case Study of Campos Basin, Brasil, SPE 69593 (março 2001). Nesse artigo, Barbosa e Gutman avaliam a competitividade brasileira perante os diversos países no tocante ao government take introduzido pela nova lei do petróleo. A conclusão a que esses autores chegam é a de que, no cenário da época, o Brasil era atrativo para a exploração e desenvolvimento de campos em águas profundas, quando comparado a países competidores por investimentos. Contudo, isso já não mais se aplica.

A seguir, apresenta-se o conceito do efeito creaming, método estatístico para previsão de descobertas futuras a partir de tendências observadas em resultados exploratórios verifi cados. Essa metodologia mostra a progressiva escassez de campos a se descobrir, com o aumento do número de poços exploratórios, em uma dada bacia.

Os autores elaboraram uma simulação do efeito creaming na realização de descobertas futuras, o qual implica um acréscimo marginal decrescente do volume de óleo recuperável (VOR) cumulativo. Apenas as reservas economicamente viáveis são incorporadas ao VOR, tendo em vista o impacto do government take.

Os resultados fi nais sinalizam que, nas condições atuais de carga tributária, os empreendi-mentos em E&P de volume abaixo de 700 MM bbl são economicamente inviáveis, conforme as premissas consideradas de preços, custos, taxa de atratividade, dentre outras. Portanto, a fl exibilização pela ANP de regras fi scais e econômicas, que impactem positivamente os em-preendimentos hoje inviáveis, notadamente os de menor porte, trará benefícios signifi cativos ao setor e à sociedade.

5.3.1 Paralelo entre este trabalho e o artigo “Government Share and Economic Analysis: Case Study of Campos Basin, Brazil” de Décio H. Barbosa e José Gutman

Sistema FiscalOs principais componentes do regime fi scal relacionado ao petróleo são as participações

governamentais, que compreendem royalties, bônus de assinatura, participação especial e retenção de área e impostos diretos e indiretos. Cabe destacar as recentes mudanças ocorridas no sistema fi scal que impactam o setor. As alíquotas de PIS e COFINS foram alteradas para 1,65% e 7,6% respectivamente, sem cumulatividade. O Estado do Rio de Janeiro modifi cou a cobrança do ICMS por meio de dois dispositivos: um é o que incide sobre os equipamen-tos importados que ingressarem no RJ com cobrança de 19% (Lei Valentim); e o outro é a chamada Lei Noel, que passaria a tributar o petróleo na boca do poço, com alíquota de 18%. No entanto, os efeitos dessa lei estão suspensos. Recentemente, foi alterada a vigência do REPETRO para 2020.



Economia de Escala e Curva de ProduçãoForam considerados os Volumes de Óleo Recuperáveis (VOR), com variação de 50 até 1500

em milhões de barris de óleo (MMbbl).Introduziu-se um conceito de economia de escala, conforme a Equação (3.3), para o cálculo

dos custos operacionais (OPEX) e de capital (CAPEX). É de se supor que, devido a maiores escalas de produção industrial, os custos fi xos se diluam, e que, dado um aumento de escala de produção, os custos médios operacionais e de capital se elevem em uma proporção menor do que a do aumento do nível de produção, o qual é função dos níveis de VOR, resultando, desse modo, em uma redução do custo unitário para maiores VORs.

IA = I

B (Q

A/Q

B)α (3.3)

onde:I

A = investimento em um nível de produção A;

IB = nível de investimento em um nível básico de produção B;

QA = escala de produção para o nível A;

QB = escala de produção para o nível básico de referência B;

α = fator que determina a intensidade desta economia de escala, sendo 0<α<1.De acordo com o cronograma físico-fi nanceiro de implantação considerado neste estudo,

o investimento é feito em cinco anos, em parcelas iguais. Para volumes de óleo recuperável inferiores a 500 MM bbl, a curva de produção tem início no segundo ano, atinge o pico de produção de 10% no terceiro ano e permanece nesse nível por três anos; o campo entra em declínio até o 18º ano. Para volumes de óleo recuperável superiores a 500 MM bbl, a curva de produção tem início no segundo ano, atinge o pico de produção de 10% no quinto ano e permanece nesse nível por três anos; o campo entra em declínio até o 22º ano. Essa descon-tinuidade fi ca clara nas curvas de viabilidade econômica em função do VOR e do preço do barril de petróleo (Figura 3.21).

Preço do petróleo e do gásOs preços para o caso base do estudo foram referenciados ao do óleo tipo Brent e um

spread foi adotado para adequar o tipo do óleo brasileiro, de grau inferior ao de referência. Relativamente ao gás, utilizaram-se os dados da ANP. Um modelo de Fluxo de Caixa, em planilha Excel, foi alimentado com preços de referência de 20, 25 e 30 (em US$/barril), o que dá ensejo à comparação do government take com os resultados apresentados no relatório da Wood Mackenzie (Junho, 2003), no qual foi usado US$20,00 por barril.

Outras variáveisForam calculados a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Valor Presente Líquido (VPL),


descontado à Taxa Mínima de Atratividade (TMA=10% ao ano), sem infl ação, de custos e de preços, além de indicadores de government take análogos àqueles calculados no artigo de Barbosa e Gutman (2001). O critério de viabilidade econômica das reservas, no entanto, foi a TIR e não o VPL 10% ao ano.

5.3.2. O efeito creaming na Bacia de Campos – Teoria e PráticaO efeito creaming, descrito por Meisner e Demirmen (1981), é um método estatístico para

previsão de descobertas futuras em campos petrolíferos que se baseia em tendências obser-vadas em resultados exploratórios reais. O modelo reconhece o fato de que, geralmente, a taxa de descoberta (sucesso) e volumes descobertos (VOR) tende a decair com o avanço da exploração. Esse é o chamado creaming. A previsão é feita com base nessas análises e usa como indicador o número de poços exploratórios a serem perfurados. Os resultados são fornecidos na forma de uma curva de distribuição de probabilidades, que inclui o número e o volume total de futuras descobertas.

Em termos gráfi cos, quando se observam as descobertas acumuladas pelo número total de poços exploratórios em uma sequência histórica, obtém-se uma curva de crescimento que representa bem essa tendência. Para uma bacia em estado maduro de exploração, a taxa de crescimento irá decair, ao passo que, para uma bacia em fase de transição, essa taxa se manterá constante. Por esse método, a tendência de exploração passada é projetada no futuro para um número específi co de poços exploratórios adicionais planejados. Esse número serve como um indicador para a previsão.

O efeito creaming é, em parte, expressão do declínio da probabilidade de sucesso. Isso, por sua vez, é refl exo do fato de que, em uma bacia petrolífera, existe um número fi nito de reservas viáveis. Assim, a cada descoberta é reduzida a chance de realização de uma nova. Esse declínio é, de certa forma, contrabalançado pela crescente capacidade da indústria para novas descobertas de reservas graças ao avanço da tecnologia. O resultado é que, mesmo em bacias em estado avançado de exploração, a probabilidade de sucesso em perfurações apresenta uma queda suave.

Por outro lado, o tamanho dos VOR’s descobertos tem um papel signifi cativo. O fenôme-no explicado pelo efeito creaming refl ete basicamente a diminuição do tamanho dos VOR’s descobertos, à medida que avança a exploração. Isso atesta o fato de que a indústria, apoiada pelo seu know-how, é geralmente capaz de encontrar, em termos médios, as maiores reservas antes e as menores, nos estágios seguintes.

Observa-se o efeito creaming para um exemplo real da Bacia de Campos (dados até maio de 2003), em que os esforços iniciais não são recompensados com descobertas, mas logo há uma tendência de rápido crescimento das descobertas acumuladas. Com o avanço da exploração, é visível um declínio dessa tendência de crescimento até sua estabilização.



5.3.3. Combinando efeito creaming e viabilidade econômica: a curva de VOR viável Fez-se uma simulação de Monte Carlo com a planilha Excel, usando-se o soft ware @Risk

e combinando-se os dois conceitos: o efeito creaming na realização de descobertas futuras, o qual implica um acréscimo marginal decrescente do VOR cumulativo, e a viabilidade econômica dessas descobertas, tendo em vista o impacto do government take.

A proposta adotada aqui é aquela formulada por Meisner e Demirmen em seus estudos; trata-se da abordagem que indica probabilidade de sucesso de realização de novas descober-tas decrescente com o avanço do esforço exploratório (número de poços perfurados). Esse declínio na distribuição de probabilidade se dá segundo a curva logística. A calibragem do modelo passa pela escolha da curva logística mais apropriada.

Também foi utilizada uma distribuição de probabilidade lognormal, dada pela média e pela variância logarítmicas dos VOR’s. As médias logarítmicas para geração através dessa distribuição log-normal também declinam rapidamente à medida que a exploração na bacia sedimentar evolui. O modelo foi calibrado segundo suas inúmeras variáveis de controle para produzir um resultado que não fosse incompatível com a teoria.

A Figura 3.21 demonstra como o patamar causado pelo efeito creaming pode se estabelecer em níveis distintos, conforme royalties nos níveis alto (Hi) e médio (Me). As linhas de VOR médio para royalties de 5% e 0% coincidem. O ganho é de 2,5 bilhões de bbl. A curva de potencial reserva da bacia estabelece, em média, o patamar mais alto.

Simulação do Efeito Creaming e Viabilidade Econômica

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

Esforço Exploratório

Res

erva

Cum

ulat

iva

Econ

omic

amen

te V

iáve

l (M

Mbb

l)

Hi Me Pot Me Min Me Max

Figura 3.21 – VOR cumulativo potencial em função de níveis de royalty (Hi, Me, Lo)


5.3.4. Viabilidade econômica em função de: VOR e preço do barril de petróleo para diferentes níveis de government take a partir da variação do royalty

A Figura 3.21 mostra isocurvas de TIR (eixo Z) em função do VOR (eixo X) e do preço (eixo Y); as variações aí refl etidas podem ser relacionadas à qualidade do óleo, em relação ao Brent, e compõem cenários de preços distintos, como numa análise de sensibilidade. Constata-se, por exemplo, que, para US$ 20,00/bbl com o government take atual e uma taxa mínima de atratividade da indústria internacional, no upstream, de 15% ao ano, o mínimo VOR com viabilidade econômica está em torno de 900 MM bbl. Para uma redução na alíquota dos royalties, de 10% para 5%, esse volume situa-se em torno de 700 MM bbl. Zerando-se a alíquota dos royalties, há viabilidade para VORs em torno de 350 MM bbl. Quanto mais alto o preço considerado, dado o nível de TMA, maior a redução dos níveis viáveis de VOR. O mesmo efeito pode ser observado na Figura 3.22 para alíquotas de royalty de 10% e 0% respectivamente.

50 250

450

650

850

1050

1250

1450

202224262830

TIR % a.a.

VOR ( MM bbl )

Preço(US$/bbl )

Rentabilidade f ( Volume e Preço)Gov. Take Inalterado

-10%--5% -5%-0% 0%-5% 5%-10% 10%-15%15%-20% 20%-25% 25%-30% 30%-35% 35%-40%

50 200

350

500

650

800

950

1100

1250

1400

202224262830

TIR % a.a.

VOR ( MM bbl )

Preço(US$/bbl )

Rentabilidade f ( Volume e Preço)Gov. Take (R-10%)

-10%--5% -5%-0% 0%-5% 5%-10% 10%-15%15%-20% 20%-25% 25%-30% 30%-35% 35%-40%

Figura 3.22 – Curva de rentabilidade com royalty de 10% e a 0%

Segundo Snedden et al. (2003), a curva do efeito creaming pode apresentar vários patama-res. Por exemplo, ao passar da exploração de águas rasas para águas profundas, um segundo patamar poderá se estabelecer, o que requer um nível mais alto de tecnologia e capital.

Ao fl exibilizar os royalties, a ANP poderia estabelecer um terceiro patamar, viabilizando re-servas com menor VOR, o que certamente traria impactos econômicos positivos para o Brasil.



5.3.5. Sugestões e Recomendações para a Estratégia da ANP

A opção de se diminuir o royalty, além de maior facilidade operacional na planilha Excel, favoreceu principalmente as pequenas reservas, as quais se tornaram mais viáveis. Ora, consi-derando-se que a Bacia de Campos estaria entrando numa fase mais madura de sua exploração, o efeito creaming estabelece que as chances de se descobrir petróleo diminuem com o maior número de poços exploratórios, e os volumes médios diminuem numa proporção ainda maior. Se isso for verdade, talvez tenha chegado a hora de fl exibilizar as participações governamentais. A Reforma Fiscal também poderia diminuir o government take. Por fi m, pode-se afi rmar que reservas pequenas não são o principal objeto de interesse das major oil companies, e o Brasil poderia atrair novos investimentos de empresas nacionais e internacionais.

Com os dados obtidos neste trabalho pode-se voltar aos artigos de Barbosa e Gutman, citados anteriormente, e ao relatório de Wood Mackenzie e comparar os resultados, tomando--se como referência as taxas de retorno que se calculou, para VORs de 270 MMbbl e 600 MMbbl, a US$20/barril.

A competitividade do Brasil em relação à Nigéria, a Angola e ao Golfo do México parece estar nos últimos lugares para o atual government take e à taxa mínima de atratividade prati-cada pela indústria internacional do petróleo para investimentos em upstream (15% ao ano). Os dois VORs acima citados não apresentam viabilidade econômica por não ultrapassarem a hurdle rate. No Brasil, as projeções da indústria indicam um descompasso entre demanda e oferta num futuro não muito distante. O efeito cumulativo de pequenas descobertas pode ser avaliado de acordo com a abordagem sugerida neste trabalho para diminuir esse défi cit, com impactos positivos para a economia doméstica, seja em termos de nível de investimentos e emprego, seja em termos de produção, vale dizer, de economia de divisas. Nesse sentido, além de todos os efeitos positivos mencionados, ter-se-ia ainda, por exemplo, uma arreca-dação maior se, em vez de uma alíquota maior sobre uma base menor, tivesse uma alíquota menor sobre uma base maior.

Atualmente, os Departamentos de Engenharia Industrial e de Geologia da UFRJ estão coordenando projetos de pesquisa sobre estes tópicos aqui tratados, os quais poderão servir de subsídios para os agentes econômicos tomarem decisões relativas aos investimentos em projetos de exploração e produção de petróleo.

Por fi m, deve ser salientado que a ênfase principal deste trabalho está na metodologia. Os resultados parciais aqui apresentados foram obtidos tentativamente, para calibrar o modelo de acordo com o estudo de caso da Bacia de Campos, no que diz respeito à curva do efeito creaming observada. Só o futuro dirá qual a tendência dessa curva e onde se estabilizará o patamar de VOR cumulativo. O modelo apresenta alta sensibilidade à escolha dos valores numéricos para os parâmetros de entrada, os quais poderão ser revistos à medida que novas descobertas se verifi quem.



O objetivo deste capítulo foi elucidar a importância da Gestão de Riscos para que uma empresa possa atingir o sucesso e sustentar sua competitividade. Em um ambiente altamente competitivo como o ambiente de negócios atual, faz-se necessário, sendo até determinante, que as organizações estejam aptas a identifi car, analisar e tratar os riscos aos quais estão expostas.

O sucesso de uma Gestão de Riscos não se baseia apenas na capacidade da empresa em analisar o impacto de possíveis eventos, mas também de conseguir identifi car e classifi car os riscos potenciais aos quais seus projetos estão expostos. Uma correta identifi cação de riscos permitirá à organização considerar diferentes cenários, resultando em um benefício para a tomada de decisão.

Além disso, tendo os riscos corretamente identifi cados, na etapa de análise dos mesmos podem ser utilizadas diferentes ferramentas, ou métodos. Caberá à organização escolher de forma apropriada a mais adequada a cada situação a qual está exposta, destacando que os métodos podem ter caráter qualitativo, mais subjetivo, porém não menos efi ciente, ou quantitativo, com foco na identifi cação analítica dos impactos.

Por fi m, analisados os riscos, a empresa deverá se posicionar frente a eles, decidindo como será a forma de tratamento adequada. Neste momento, a relação de custo/benefício deverá ser avaliada, indicando a posição da organização frente ao possível evento. Destaca-se que dentre as etapas do processo de Gestão de Riscos, não se pode indicar uma de maior importância. Ou seja, é necessário que todas as etapas do processo sejam executadas com qualidade, visando criar um processo estruturado e sistêmico.

Apesar da literatura já destacar a importância do processo de Gestão de Riscos, ainda percebe-se uma lacuna entre a teoria e a prática empresarial. Muitas empresas investem seu orçamento de capital sem uma completa análise, o que acaba contribuindo para a diminuição de sua competitividade. No intuito de tornarem-se mais fortes, ou seja, resistentes a possíveis crises ou quedas de produtividade, estruturar um processo de Gestão de Riscos torna-se uma importante estratégia para a organização.

Assim, este trabalho não deve ser entendido como um simples receituário que defi ne quais métodos e procedimentos matemáticos devem ser aplicados para a quantifi cação do risco conforme a situação analisada. Ele é um estímulo à incorporação integrada do conceito do gênero denominado de risco e de suas várias espécies para as difíceis e complexas tomadas de decisões empresariais.

A descrição, compreensão, quantifi cação e incorporação do risco que rodeia as tomadas de decisão envolvem uma atitude proativa multidisciplinar de todos os agentes participantes formando um processo sistemático de geração de autoconhecimento que talvez seja o maior benefício obtido de toda a gestão de risco.



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CAPÍTULO 4 | Ecoefi ciência em cadeias produtivas: perspectivas, modelos e práticas 213

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, as empresas vêm recebendo pressões de vários setores da sociedade para melhorar seu desempenho ambiental. Assim, ONG s (e.g. Green Peace), novas legislações ambientais (e.g. destinação de resíduos sólidos eletroeletrônicos na Europa e a nova política de resíduos sólidos no Brasil), tratados internacionais (e.g. Protocolo de Quioto), mercados consumidores mais exigentes em relação aos impactos ambientais, sociais e éticos que po-dem ser gerados pelo seu padrão de consumo podem exercer infl uência no comportamento empresarial.

Em resposta, a gestão dos aspectos ambientais nas empresas passa a integrar ações ao longo de sua cadeia produtiva, por exemplo, avaliando o impacto gerado por seus processos e pro-dutos ao longo de todo o ciclo de vida. De fato, algumas empresas já perceberam que existe uma oportunidade de se realizar bons negócios utilizando-se de uma gestão mais ecoefi ciente através da incorporação de práticas relacionadas à proteção ambiental e a responsabilidade social (ALTING, 1996; CRAMER, 2001).

Por exemplo, já se percebe que práticas como o aumento da efi ciência energética, o destino ambientalmente correto de peças e componentes no que tange a reciclagem, a remanufatura e a reutilização, além da maximização do uso de recursos naturais, podem aumentar a lucra-tividade das empresas. Outras estratégias como o uso de processos produtivos mais “limpos” e efi cientes, além de inovações no design na busca de produtos mais sustentáveis também tem trazido diversos benefícios.

Além disso, as organizações estão sendo desafi adas a reconhecer que a Pegada Ecológica de seus produtos e serviços não se limita apenas à fase de produção (NAWROCKA, BRORSON, LINDHQVIST, 2009). Na verdade, todos os estágios do ciclo de vida de um produto ou serviço infl uenciam a carga ambiental da cadeia produtiva, incluindo desde a extração de recursos, logística de suprimento, a manufatura, logística de distribuição, uso, reuso, reciclagem ou disposição fi nal (ZHU, SARKIS, LAI, 2007).

Nesse contexto, esta vertente ambiental da sustentabilidade pode ser considerada como Ecoefi ciência – EE. Para Glavic e Lukman (2006), a ecoefi ciência signifi ca produzir mais com menos, representando uma relação entre a economia e questões ambientais, sendo esta última, predominante na relação.

Assim, uma vez que a EE comece a permear o mundo dos negócios corporativos e a com-por novos valores para as empresas, a constituição de uma imagem sustentável se tornará uma estratégia importante para que elas se tornem realmente competitivas. Para tanto, faz necessário que as empresas integrem a EE em seus procedimentos tanto no âmbito estratégico, como tático e operacional. Entretanto, tem-se observado que para muitas delas, especialmente as pequenas e médias empresas (PME s), existem algumas difi culdades para que se possa colocar esta EE em prática. De fato, as empresas se comunicam com seus clientes através do oferecimento de seus produtos e serviços.



Nesse contexto, surgem as seguintes indagações: a) Como as empresas de serviços e industriais percebem os possíveis desafi os e vantagens

ambientais em suas cadeias produtivas? b) Quais são os modelos de gestão mais adequados àquelas empresas que desejam admi-

nistrar cadeias produtivas de forma mais efi ciente? Este capítulo tem como objetivo responder aos questionamentos apresentados, através de

avaliação de práticas e/ou modelos que podem ser adotados e aprimorados por empresas que desejam administrar cadeias produtivas com efi ciência ambiental.


2. A ECOEFICIÊNCIA

2.1. Conceitos, entendimento e implicações

O termo Ecoefi ciência foi lançado em 1991 pelo WBCSD como sendo a entrega de produ-tos e serviços a preço competitivo, que satisfaçam a necessidade humana e traga qualidade de vida, enquanto reduza progressivamente os impactos ecológicos e a intensidade do uso de recursos ao longo do seu ciclo de vida, a um nível pelo menos dentro da capacidade de suporte da Terra.

Na sua essência, o conceito de EE da WBCSD, apresenta uma certa complexidade. Inicialmente pode-se questionar como uma empresa pode atribuir preços competitivos aos produtos e serviços, quando as regras de mercado demandam um aumento na margem de lucro, além do aumento constante das metas da produção, não se relacionando à questão de padrões de consumo. Segundo, como reduzir os impactos ambientais levando em conside-ração a capacidade de suporte do planeta. Destaca-se ainda que os estudos relacionados à capacidade de suporte de ecossistemas ainda estão muito incipientes, além de não ser man-datório no estabelecimento de políticas públicas pelos governos.

Assim, visando tornar mais visível e acessível à prática de EE, observa-se a formulação de conceitos com uma abordagem mais simplista, porém extraindo algumas características gerais do conceito de EE inicialmente apresentado pela WBCSD, a saber: UK Environwise Program (maximização de saídas de produtos a partir de um dado nível de materiais e energia, ou seja, efi ciência dos recursos); Australia Environmental Protection Agency (ir além do uso de recursos e prevenção da poluição pelo aumento do valor de bens e serviços); European Environmental Agency (criar mais bem estar a partir de menos recursos) e a PmaisL.

Logo, nota-se que a EE desafi a as empresas a obterem mais valor para produtos e serviços, reduzindo as quantidades de materiais, energia e emissões. As empresas têm de ser criativas e inovadoras sempre que possível. Por exemplo, novas tecnologias, práticas mais efi cientes na cadeia de fornecimento e produtos melhorados podem contribuir para estimular a ecoe-fi ciência (VERFAILLIE, BIDWELL, 2000).

A EE é uma abordagem prática que tem as questões ambientais e econômicas integradas em um único caminho (MAXIME, MARCOTTE, ARCAND, 2006), promovendo uma ligação entre metas ambientais ambiciosas, aumentando oportunidades de negócios. Nesse sentido, a EE permite fortalecer a competitividade das organizações, implementar ações de marketing, melhorar a imagem institucional e implementar ações de reciclagem ou reuso de resíduos em cadeias produtivas (CRAMER, STEVELS, 2001).

Saling et. al. (2002) acrescenta que a EE identifi ca fraquezas em processos e sistemas globais ao longo do ciclo de vida, tornando possível, preparar e apoiar o desenvolvimento de novos processos, acelerar seus lançamentos e diminuir custos.



Destaca-se ainda que a ecoefi ciência apresenta três objetivos gerais: reduzir o consumo de recursos (este objetivo inclui a minimização do uso de água, energia, materiais, aumen-tando a durabilidade e reciclabilidade e fechando o ciclo de materiais); reduzir o impacto sobre a natureza (incluindo a minimização de lançamentos de poluentes atmosféricos, resíduos, efl uentes, substâncias tóxicas no meio ambiente e promovendo o uso sustentável dos recursos renováveis) e aumento do valor de produtos e serviços (isso signifi ca fornecer mais benefícios para os clientes através da funcionalidade, fl exibilidade e modularidade dos produtos) (LEHNI, 2000).

Hauschild et. al (2005) defi nem quatro níveis aos quais podem ser dirigidos os estudos em ecoefi ciência:

1) O produto da empresa, para o qual necessariamente a ecoefi ciência deve ser vista sob uma perspectiva de ciclo de vida;

2) A produção, ou sistema de manufatura usado para produzir o produto mesmo se loca-lizado em terceirizado ou subcontratados. A ecoefi ciência dar-se-ia pela reengenharia da produção com atenção aos impactos e uso de recursos;

3) Os processos envolvidos no sistema de produção, principalmente via análise de Produção mais Limpa;

4) As descargas dos processos, cujo foco é minimizar ou, em último caso promover trata-mentos para convertê-las a substâncias menos danosas.

Desta forma, reforça-se que a ecoefi ciência é um conceito-chave, na gestão ambiental que auxilia as empresas a se tornam mais sustentáveis. Não há um modelo único de prática de EE, e sim, existem vários modelos que podem levar a ecoefi ciência. Por exemplo, um Sistema de Gestão Ambiental estruturado pela ISO 14001, pode levar uma empresa a se adequar frente às exigências legais, a adotar práticas de otimização do uso de recursos, redução de cargas poluidoras. Destacam-se outras práticas como o ecodesign e a Produção mais Limpa – PmL (BERKEL, 2007).

A Ecoefi ciência pode ser analisada sob o ponto de vista de produção e produto ou, de modo mais abrangente, da política de atividades ou de negócios da organização (FURTADO, 2001). Essencialmente, ecoefi ciência retrata as relações entre custos de produção e efeitos ou impactos ambientais causados. Por isso, ecoefi ciência é reverenciada – com justifi cada razão – como demonstração de desempenho de organizações que se destacam na produção de bens e serviços.

Aqui, ecoefi ciência é vista segundo ponto de vista amplo e abrangendo: (I) entendimento conceitual e recomendações básicas para o cálculo do coefi ciente de ecoefi ciência; (II) relações com Produção Mais Limpa e Produção Limpa, Ecodesign, Avaliação e Ciclo de Vida; e (III) leitura de ecoefi ciência no contexto da OS2 Organização Sustentável Sistêmica.


2.2. A fragmentação da ecoefi ciência na legislação ambiental

A Política Nacional do Meio Ambiente (PNMA, BRASIL, 1981) é considerada um divisor de águas mandatório em termos de referência à ecoefi ciência, pois prevê não apenas a adoção de sistemas de informação sobre o estado do meio ambiente, o estabelecimento de critérios e padrões de qualidade ambiental, mas instaura a fi gura do licenciamento ambiental como ferramenta de prevenção da poluição. Contudo, os instrumentos da PNMA realizam-se ainda sob o enfoque do comando e controle. O licenciamento ambiental segue sendo praticado sob o paradigma de projetos isolados, na forma de Estudos de Impacto Ambiental (EIA’s) direcionados por empreendimentos. Ometto et al. (2006) observam que a prática do EIA deveria se estender a todo o ciclo de vida de produtos e processos, abrangendo a extensão de cadeias produtivas. Esta é a visão possibilitada pela Avaliação Ambiental Estratégica (AAE), que, conforme Sánchez (2008) consiste em avaliação de impacto aplicada a uma dimensão mais ampla que a do projeto individual, considera políticas, planos e programas de governo, buscando um alinhamento entre o escopo destes e os do empreendimento. No contexto de cadeias produtivas a AAE, atualmente sem previsão legal no Brasil, permitiria não apenas estender a ideia de ecoefi ciência horizontalmente, mas ainda harmonizar os instrumentos de gestão ambiental técnicos e normativos, não mandatórios, aos de caráter governamental, como as políticas públicas estabelecidas por atos legais.

As provisões da recente Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), ou Lei 12.305 (BRASIL, 2010), exemplifi cam como a legislação pode se aproximar de mecanismos de eco-efi ciência já previstos no plano da competitividade internacional, como é o caso da ACV e da logística reversa. Além de defi nir esses termos, a lei estabelece a gestão integrada e comparti-lhada de resíduos sólidos por todos os atores sociais e obriga a realização de logística reversa por parte de fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de agrotóxicos, pilhas, baterias, óleos lubrifi cantes, lâmpadas fl uorescentes e produtos eletroeletrônicos. Contudo, sem a criação de mecanismos que especifi quem parâmetros quantitativos e diretrizes sobre como realizar a logística reversa, (numa dimensão que se alinhe a políticas), planos e pro-gramas de governo direcionadas a cadeias produtivas, mais uma vez a ideia de ecoefi ciência fi ca fragmentada em iniciativas individuais de sucesso improvável.

2.3. A mensuração da ecoefi ciência

O cálculo da ecoefi ciência apresentado pelo WBCSD é resultado através da proporção entre o valor do produto (volume ou massa, valor monetário e função) e infl uência ambiental da criação ou uso do produto ou serviço (consumo de energia, consumo de materiais, consumo de recursos naturais, resíduos de embalagem e emissões).



Teoricamente, o cálculo do coefi ciente de ecoefi ciência requer: (I) qualifi cação, quantifi ca-ção e valoração monetária dos efeitos e impactos ambientais, no ciclo de vida; (II) alinhamento com a capacidade de carga (carrying capacity) da terra e (III) contabilização de tais danos, impactos ou efeitos ambientais derivados da criação e uso de bens e serviços.

Os praticantes de ecoefi ciência podem dispor de indicadores e de centros de custos que aparecem no manual da EPA Environmental Protection Agency, dos Estados Unidos, para o cálculo da ecoefi ciência. Tais indicadores se referem aos custos com consumo de energia, consumo de materiais, emissão de gases com efeito estufa, substâncias depletoras da camada de ozônio, acidifi cação do ar, resíduos totais e sugestões para identifi cação de indicadores negócio-específi cos.

A difi culdade mais signifi cativa, no trabalho dos praticantes, está na apuração dos impactos ecológicos e da intensidade de recursos ao longo do ciclo de vida, a nível pelo menos alinha-do com a capacidade de carga estimada da terra. Por isso, a determinação do coefi ciente de ecoefi ciência limita-se hoje a revelar custos ambientais adicionados, resultantes de relações diretas entre o bem ou serviço e determinados indicadores ambientais de consumo ou pro-dução de recursos ou insumos. Os resultados fi cam a desejar no tocante ao signifi cado da ecoefi ciência em relação à sustentabilidade ambiental.

Sustentabilidade ambiental é aqui entendida como a qualidade da manutenção, por tempo indeterminado, da capacidade de biorreposição dos estoques de recursos naturais que são usados ou destruídos; da capacidade natural de bioconversão dos resíduos e dos despejos de poluentes nos meios: ar, água, solo e subsolo; e da qualidade dos serviços ambientais ou ecológicos.

O cálculo dos indicadores de EE de um processo produtivo isolado, não é conclusivo para tomada de decisão de melhorias de um produto ou serviço, quando se pensa nos demais estágios, ou mesmo um grau de comparabilidade satisfatório entre possibilidade de mudan-ça de um processo, produto ou serviço. Além disso, cada empresa pode utilizar diferentes métodos de coleta de informações o que pode gerar confusões e uma falta de padronização.

A construção de indicadores e métricas, para expressar os efeitos ou impactos ao longo do ciclo de vida e a atribuição de valores monetários é ação reclamada, mundialmente. Busca na Internet revela número considerável de “achados” ou fontes globais, setoriais e negócio--específi cos. O mesmo não acontece em buscas de práticas de contabilização de impactos.


3. A ECOEFICIÊNCIA E A OS2 ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL SISTÊMICA

Não há dúvidas de que ecoefi ciência diferencia as organizações em seus setores de ativida-des, mas, é necessário enfatizar que ecoefi ciência per se não é garantia de sustentabilidade, mesmo quando usada segundo a visão ampla e como foi apresentada.

Neste sentido, é oportuno destacar o modelo desenvolvido pela Basf, inicialmente para aspectos econômicos e ambientais e que foi adicionado de indicadores sociais, permitindo comparar produtos, serviços ou processos, considerando aspectos ambientais – de acordo com a norma NBR ISO14040 Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) – econômicos e sociais. Portanto, a ferramenta incorpora parâmetros utilizados pela ACV, riscos para as pessoas, uso da terra e potenciais danos à saúde humana (ao longo de toda a cadeia de produção, transporte, uso e destinação fi nal), fazendo uma avaliação dos aspectos socioambientais e econômicos. Na prática, a ferramenta realiza uma avaliação da performance econômica e ambiental ao longo das diferentes fases do ciclo de vida de um produto, serviço ou processo. (http://www.basf.com.br/default.asp?id=6083).

O modelo da Basf é diferenciado, mas comparável para produtos, serviços ou processos. É rota promissora, porém, ainda tem caminho a ser percorrido para a Sustentabilidade em sentido pleno – uma vez que isto requer a integração de resultados econômicos, ambientais e sociais, Resultado Final Tríplice (Triple Bottom Line).

Há diversas propostas, inclusive a norma voluntária, certifi cável (BS 8901 British Standard) para organizar ou redesenhar gestão para a sustentabilidade em organização (com ou sem fi ns lucrativos). Muitas vezes, trata-se de posicionar Saúde, Segurança e (Meio) Ambiente (EHS Environment, Health and Safety) no centro do modelo; outras, de orientar o modelo organizacional para gestão de riscos e fi nanças, com forte apelo na Responsabilidade Social.

A OS2 Organização Sustentável Sistêmica é concepção teórica (FURTADO; LOBATO, EM PROGRESSO), baseada em modelo de Desenvolvimento Sustentável na ocupação de espaços (criado para o Instituto Jatobás – Furtado; Lobato, inéditos). A OS2 é alicerçada em fundamentos econômico-fi nanceiros tradicionais e de economia ecológica, articulados à visão ampliada de ecoefi ciência e à socioefi ciência.



4. A ECOEFICIÊNCIA EM CADEIAS PRODUTIVAS

4.1. Arcabouço organizacional

Ecoefi ciência é, acima de tudo, a maneira de verifi car: (a) a capacidade de a organização suportar, do ponto de vista econômico e fi nanceiro (Bottom Line), a produção e o desempenho social no ambiente de atuação e (b) o impacto adicionado pelo produto ou função do produto no ambiente (meio ambiente), durante determinado tempo.

Segundo Fiksel (1996), a ecoefi ciência deve refl etir a habilidade de uma organização para gerenciar suas atividades, de modo a garantir a gestão simultânea de suas fi nanças e da qua-lidade, alcançar suas metas, reduzir os impactos ambientais e conservar os recursos.

Nestes termos, ecoefi ciência afeta ou é afetada pelo modelo de governança, gestão e estrutura organizacional; concepção, design, tecnologia de produção de bens e serviços; relacionamentos na cadeia de valor e integração com o ambiente e sociedade.

Os recursos gerenciais, para ancorar a ecoefi ciência, envolvem: (I) princípios, missão e política ambiental; (II) tecnologia de gestão (management) e do processo de manufatura; (III) visão de sistema integrado de processo, produto e articulação com os demais agentes da cadeia (fornecedores, prestadores de serviços, distribuidores, consumidores e demais agentes interessados – os stakeholders); (IV) práticas comerciais com responsabilidade socioambiental (ecomarketing); (V) esquemas de comunicação ambiental (relatórios); (VI) política e sistema de gestão ambiental, inclusive das embalagens e dos restos de produto na fase após-uso e novas ferramentas de avaliação integrada de recursos econômicos, ambientais e sociais (do--berço-à-cova e do-berço-ao-berço).

Assim sendo, as relações entre ecoefi ciência e os elementos de política (no sentido de po-licy), administrativa e produtiva são sistêmicas. Por isso, nem sempre é fácil interpretar ou distinguir como determinado tipo de prática ou de ferramenta infl ui ou é infl uenciado por outro, no aprimoramento do coefi ciente de ecoefi ciência da organização.

As sugestões seguintes ilustram o amplo espectro de enfoques de gestão e ecodesign para aprimoramento da ecoefi ciência em processos e produtos industriais.

1. Comprometimento da gerência de negócios da organização, a partir da defi nição formal (escrita) da política ambiental a ser clara e efetivamente praticada em todos os níveis operacionais. É importante relembrar que ecoefi ciência refere-se aos elementos econômicos e ambientais, deixando de fora os sociais, como: valores, relacionamentos, atitudes e condições higiênicas.

2. Conformidade aos princípios mandatários (obrigatórios) e voluntários (principal-mente o de caráter proativo) da organização.

3. Estabelecimento de parâmetros, conforme as características do negócio: a) Ecoindicadores – baseados na Avaliação ou no Pensamento de Ciclo de Vida, espe-

cialmente em relação a produtos concorrentes e/ou ambientalmente menos favoráveis;


b) Pontos focais de referência, por exemplo: peso, volume, substâncias perigosas, consu-mo de água e de energia, reciclagem, reuso, reaproveitamento, destinação e descarte, embalagem etc.;

c) Marcos de referência (benchmarking) – exemplos de desempenho ambiental já detecta-dos, especialmente (I) da concorrência ou (II) do conceito de produtos, nas primeiras etapas do processo de criação. Esta etapa pode ser subdividida em fases ou tarefas:I. escolha do produto, representado pelo melhor competidor comercial, levando em

conta: distribuição/ocorrência (local, regional, global), funcionalidade e resultados (preço, desempenho, dimensões, marketing, entre outros);

II. avaliação dos marcos de referência e defi nição do sistema:• percepção do mercado: competidores, predecessores; exigências dos consumi-

dores;• códigos mandatários e voluntários;• impacto ambiental: ecoindicadores e focos, envolvendo, inclusive, fornecedores;• distribuidores e consumidores, embalagem, transporte, durabilidade e outras

características ecológicas.III. validação ou comparação do produto, com base nos ecoindicadores e pontos

focais de referência;IV. defi nição de áreas para atenção:• qualifi cativo: consumo de energia, embalagem, peso/volume; ecoindicadores,

ciclo de vida;• desqualifi cativo: reciclabilidade, conteúdo perigoso.

4. Redesign de produto: redesign ou inovação de funcionalidade, com base na estratégia ambiental:a. análise ambiental do mercado;b. política ambiental da organização;c. benchmarking ambiental;d. casos de sucesso;e. análise SWOT – Strengthness, Weakness, Opportunities, Th reats (fortalezas, fraquezas,

oportunidades e ameaças).

5. Envolvimento dos distribuidores, coprodutores e fornecedores:a) informação sobre o produto – substâncias-alvo principais (banimento, impactos),

rotulagem, pesos/volumes dos principais materiais;b) desenvolvimento de produto – programa de ecodesign, redução de embalagem, eli-

minação de substâncias banidas e perigosas, minimização de substâncias relevantes;c) manufatura de produto – certifi cação e/ou normas ou padrões ambientais, eliminação



de substâncias banidas e redução de substâncias relevantes;d) fi nal de vida útil – devolução garantida (take-back), desmontagem e reciclagem,

exigências legais.

6. Desenvolvimento de mercado:a) avaliação de ambiental x SWOT;b) elementos relevantes: produto, preço, canais de distribuição, promoção.

7. Manufatura:a) exigências mandatárias e voluntárias: poluição (ar, água, solo, sedimentos), substân-

cias químicas, ruídos, resíduos (especialmente os perigosos, tóxicos, banidos ou em banimento, alvos de Tratados e Convenções); responsabilidade do produtor (poluidor pagador, devolução garantida, recompra, responsabilidade continuada etc.), riscos industriais;

b) exigências do ecodesign: uso e consumo de materiais, de água e de energia; prevenção de resíduos; embalagem; vida útil e serviço; peso/volume; conexão de ecodesign com Produção Limpa/Mais Limpa.

9. Informação sobre o produto:a. informação geral: características, manual do usuário, instruções para serviços,

orientação para o uso/consumo, resultados de testes com consumidores, perguntas e respostas frequentes, legislação pertinente;

b. produto: lista de partes e componentes, incluindo peso/volume e composição; pro-cedência das partes e dados de transportes; métodos de tratamento; composição de custos;

c. produção: fl uxo do processo; sequência de montagem; taxa de falha no processo de produção; diagrama de entradas (energia, materiais, emissões, resíduos); transporte; taxas de vendas anteriores, distribuição geográfi ca e meios de transporte; embalagem;

d. instalações: planta (site) de produção; exigências construtivas;e. uso do produto: energia, suprimentos, vida útil técnica e econômica, taxas de chamadas

e partes sobressalentes, transporte de peças, materiais e pessoal técnico;f. pós-vida útil: método geral de descarte e destinação; informações sobre testes; reuso

e reaproveitamento (desmontagem, reparo, destinação etc.).

4.2 Potencialidades e perspectivas

A busca de redução de custos, aumento de competitividade e incremento do grau de sa-tisfação de consumidores no âmbito de arranjos como cadeias produtivas, de suprimentos


(chain supply) e clusters, conforme descrito por Kliemann Neto e Souza (2003), dependem tanto da otimização de fl uxos internos de atividades e informações quanto da internaliza-ção, no conjunto de empresas, da noção de governança. Esta é entendida como mecanismos pelos quais as participantes da cadeia gerenciam confl itos e interesses comuns para melhor coordenar suas ações de inovação, logística e marketing. Até o início dos anos 90 o dire-cionamento comum da efi ciência coletiva esteve guiado pelo binômio redução de custos/aumento de qualidade, contudo, recentemente este foco tornou-se ainda mais complexo em razão de pressões legais e de mercado que exigem a incorporação de requisitos de proteção ambiental e à saúde ao longo dos processos produtivos e nas operações interfi rmas das quais dependem o desempenho coletivo.

A adoção de estratégias de produção mais limpa – voltadas à prevenção da geração de resíduos, efl uentes e emissões na fonte ou redesign, ou à minimização de externalidades ambientais negativas – é considerada relevante pelas empresas brasileiras em um ambiente de competição intensa. No entanto, a prática mostra que até mesmo as empresas já certifi cadas por normas como a ISO 14001 não seguem um padrão linear de avanço rumo à maturidade em gestão ambiental. Segundo Jabbour (2010), a taxonomia da gestão ambiental indica que as empresas podem ser reativas, preventivas ou proativas quanto à postura em incorporar e seguir maior ou menor nível de ações perante o uso dos recursos naturais e o descarte de resíduos. Na primeira categoria, estão aquelas que apenas reagem ao que é imposto legalmente, em geral adotando tecnologias de fi m de tubo. Na segunda, estão as que buscam otimizar processos, por meio de mudanças no tipo de matéria-prima, racionalização energética, recicla-gem e reutilização de materiais. Já no terceiro estágio encontram-se as empresas que utilizam as questões ambientais como estratégia de negócios, investindo signifi cativamente em novas tecnologias e na propagação dos princípios de ecoefi ciência em direção aos fornecedores e clientes. Ocorre que esta classifi cação não se realiza de modo estático. Na prática, há empresas que estão, ao mesmo tempo, em diferentes estágios de maturidade em gestão ambiental – o que se confi rma no estudo de Jabbour (2010) realizado junto a 94 empresas brasileiras certifi cadas pela ISO 14001. Segundo o autor, “a implementação de atividades de ecoefi ciência tende a ser mais complexa do que a literatura poderia levar a acreditar, requerendo a mobilização da cadeia de suprimentos e a inclusão de atividades de ecoefi ciência como blocos chave de construção da estratégia organizacional” (JABBOUR, 2010). Isto indica, claramente, que o progresso na implantação e sustentação da ecoefi ciência depende da intensidade com que as questões ambientais são internalizadas também no aspecto interorganizacional.

Em pesquisa anterior, Jabbour e Jabbour (2009) constatam a falta de estudos, no Brasil, que analisem amiúde o processo de seleção de fornecedores e a relação do mesmo com os aspectos ambientais. Em cinco estudos de caso realizados a este respeito, os autores verifi caram que as empresas brasileiras ainda utilizam critérios tradicionais – qualidade e custos – para escolher seus fornecedores. Mesmo assim, constataram que as que estão em um nível de maturidade



mais avançado quanto à gestão ambiental adotam processos mais formais de seleção de for-necedores. A conclusão geral é que a seleção de fornecedores ambientalmente mais avançados tende a depender do desempenho da empresa compradora, em termos de gestão ambiental. No entanto, faltam estudos comprobatórios. Jabbour e Jabbour (2009) ainda apontam alguns atributos que deveriam estar presentes no fornecedor para determinar sua escolha, como: competência em gestão ambiental; imagem ambiental perante a sociedade; capacidade de desenvolver ou codesenvolver produtos de elevado desempenho ambiental; existência de um sistema de gestão ambiental implementado; realização de balanços ambientais quantitativos quanto a resíduos, efl uentes, emissões e uso de energia.

Mesmo na indústria automobilística, considerada um referencial quanto à incorporação e prática dos conceitos de cadeia produtiva, não se verifi ca um padrão de comportamento em termos de ecoefi ciência. Conforme Nunes e Bennett (2010), que analisaram as estratégias ambientais de unidades da Toyota (Japão), General Motors (Estados Unidos) e Volkswagen (Alemanha), as iniciativas são múltiplas, indo da implantação de prédios ecologicamente projetados até o ecodesign, passando por iniciativas em produção mais limpa, logística reversa, inovação tecnológica e desenvolvimento de fornecedores de produtos, processos ou serviços ambientalmente mais adequados. Não há um padrão comum a essas montadoras que per-mita descrever seu comportamento quanto às relações ambientais com seus fornecedores e consumidores. O que se pode constatar é que elas buscam sistemas logísticos mais efi cientes e aquisição e transferência de tecnologias que incorporam cuidados ambientais.

A literatura mostra que um amplo quadro de referência da gestão verde da cadeia de suprimentos não está adequadamente desenvolvido. Corpos regulatórios que formulam políticas para contemplar preocupações sociais e ecológicas que facilitem o crescimento dos negócios e da economia também sofrem desta ausência,

corrobora Srivastava (2007), ao concluir sobre o estado, ainda incipiente, dos estudos de questões ambientais implicadas na cadeia de suprimentos, em diversos setores.

Outro aspecto relevante é que as iniciativas direcionadas à ecoefi ciência podem enfraquecer ou mesmo ser abandonadas à medida que seus custos tornam-se mais elevados. Zeng et al. (2010), em estudo sobre a adoção de produção mais limpa em 500 empresas de manufatura chinesas, constataram que estratégias envolvendo esquemas mais caros têm como principal resultado positivo a melhoria da imagem da empresa, mas como seus resultados fi nanceiros demoram a se efetivar, o mais comum é as empresas permanecerem nas práticas de baixo investimento e elevado retorno fi nanceiro, como housekeeping. Só que este é um padrão muito mais aplicável a cada unidade industrial, individualmente, do que a um espectro de cadeia produtiva, caracterizando uma lacuna no estabelecimento da ecoefi ciência coletiva, por praticamente não agregar valor tecnológico.


A identifi cação dos problemas de implantação da ecoefi ciência em cadeias produtivas, ao longo deste ensaio, gerou alguns indicativos de rumos que podem ser seguidos para torná-la autossustentada. Kumar e Putnam (2008) sugerem focar a pesquisa nos seguintes pontos: desenvolvimento de métodos que aumentem a efi ciência econômica de atividades como coleta, desmontagem, reutilização e remanufatura:

1 – desenvolvimento formal de mercados secundários para materiais reciclados; 2 – melhoria da troca de informações entre produtores e recicladores; 3 – implantação de instrumentos de apoio fi nanceiro e técnico para se atingirem melhores

padrões de aproveitamento de materiais ao longo de toda a cadeia produtiva. Lu et al. (2008) defendem que os fornecedores localizem-se cada vez mais próximos dos

mercados consumidores para reduzir custos com transportes, gastos energéticos e emissões de poluentes. Em geral, todas estas sugestões convergem para ações combinadas entre os setores públicos e privados. Portanto, elas vão ao encontro da noção geral de AAE, uma vez que este tipo de instrumento possui uma natureza menos formal do que a do tradicional EIA porque permite construções do tipo bottom up, abertas à participação simultânea de atores de diferentes esferas. Assim, a AAE, ao possibilitar a elaboração conjunta de estruturas de avaliação de impactos, pode facilmente adaptar-se a demandas específi cas de setores quanto à ecoefi ciência. Por sua característica mais fl exível em comparação ao EIA, está sujeita a correções periódicas e à incorporação de melhorias já ao longo do projeto a que se aplica, mostrando-se mais receptiva a especifi cidades de setores integrados e adequada a cenários em que a tomada de decisão depende de articulações, sendo, portanto, compatível com a visão de cadeia produtiva.



5. FERRAMENTAS DE ECOEFICIÊNCIA APLICÁVEIS A CADEIAS PRODUTIVAS

A seguir serão apresentadas algumas ferramentas com potencialidades de promoção da ecoefi ciência em cadeias produtivas:

5.1. Produção mais limpa

Em 1994, a United Nations Industrial Development Organization – UNIDO e o United Nations Environment Programme – UNEP iniciaram juntamente o programa mundial dos Centros de Produção mais Limpa, com o objetivo de promover, coordenar e facilitar as ati-vidades da Produção Mais Limpa em cada país, através da construção da capacidade local de implementar a PmL e formação de profi ssionais que pudessem aplicar os conceitos ou mesmo ser ajustado às condições locais (UNIDO, 2002; UNEP).

Um total de 25 centros foi estabelecido nos seguintes países, desde 1995, entre eles: Brasil, China, Costa Rica, República Checa, El Salvador, Etiópia, Guatemala, Hungria, Coreia, Líbano, México, Marrocos, Moçambique, Nicarágua, República Eslovaca, África do Sul, Tanzânia, Tunísia, Uganda, Vietnam, e Zimbábue. Segundo Luken e Navratil (2007), foram investidos mais de 17 milhões de dólares para formação dos centros, com um retorno de 4 milhões anuais.

No Brasil, o Centro, denominado de Centro Nacional de Tecnologias Limpas – CNTL, foi instalado em julho de 1995 no Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) do Rio Grande do Sul (CNTL, 2003). Em 1999, foi implementada a Rede Brasileira de Produção Mais Limpa com o intuito de promover o desenvolvimento sustentável nas micro e pequenas empresas brasileiras. Atualmente, a Rede é formada por sete Núcleos estaduais (MG, BA, SC, MG, RJ, CE e PE) e onze Núcleos Regionais do SEBRAE (DF, AM, AP, MS, PA, ES, AL, RJ, RN, PI e SE). Esta rede completou uma década de atuação no Brasil e implementou a PmL em mais de 300 empresas, proporcionando melhorias no desempenho ambiental e ganhos econômicos.

De acordo com UNIDO (2002), a PmL consiste em uma estratégia preventiva e integrativa, que é aplicada a todo ciclo de produção para: a) aumentar a produtividade, assegurando um uso mais efi ciente da matéria-prima, energia e água; b) promover um melhor desempenho am-biental, através da redução de fontes de desperdícios e emissão; c) reduzir impacto ambiental por todo ciclo de vida do produto através de um desenho ambiental com baixo custo efetivo.

Produção mais Limpa é uma abordagem sistematicamente organizada para atividades de produção, a qual tem efeitos positivos no meio ambiente. Estas atividades incluem mi-nimização de uso de recursos, ecoefi ciência melhorada e redução na fonte, com objetivo de melhorar a proteção do meio ambiente e reduzir riscos para os organismos vivos (GLAVIC; LUKMAN, 2006).


De acordo com o CNTL, “Produção mais Limpa é aplicação de uma estratégia técnica, econômica e ambiental integrada aos processos e produtos, a fi m de aumentar a efi ciência no uso de matérias-primas, água e energia, através da não geração, minimização ou recicla-gem dos resíduos e emissões com benefícios ambientais, de saúde ocupacional e econômica” (SENAI–RS, 2003).

De uma forma geral, vale destacar alguns elementos chaves formadores do conceito de PmL, sendo eles: Estratégia, Prevenção, Integração e Redução de Risco. Assim, pode-se consi-derar a PmL como uma Ferramenta de Gestão Ambiental aplicada a partir de uma estratégia preventiva e integrativa, tanto para serviços quanto para processos e produtos, de forma a se reduzir os riscos ambientais e ao homem (PIMENTA, 2008) (Figura 4.1).

Figura 4.1 – Representação esquemática do conceito de Produção mais Limpa.

Fonte: PIMENTA (2008)

Diante dos conceitos anteriores é possível associar a PmL como uma ferramenta que favo-rece a promoção da sustentabilidade empresarial, uma vez que permite de forma contínua a busca pela efi ciência ambiental das operações através da otimização do uso de recursos na-turais e eliminação de desperdícios. Melhoria do ambiente de trabalho através da eliminação e/ou minimização de riscos aos funcionários e comunidade, mudança da consciência dos funcionários frente à problemática ambiental, simultaneamente permitindo ganhos econô-micos com a eliminação de desperdícios e riscos, assim como, aumento da produtividade.

A PmL pode ser adotada em qualquer setor e porte de atividade a partir de uma análise técnica, econômica e ambiental detalhada do processo produtivo, objetivando a identifi cação de oportunidades que possibilitem melhorar a efi ciência, sem acréscimo de custos para a empresa (WEIHS; WEISSEL, 2005; SILVA; MEDEIROS, 2006).

Para Glavic e Lukman (2006), a PmL inclui tanto uma condição para atingir melhorias ambientais no processo e desenvolvimento de produtos, e uma contribuição para uma maior sustentabilidade do mundo.



As oportunidades de melhorias baseadas na PmL podem ser desenvolvidas em três níveis, a saber: Nível 1 – Redução na fonte; Nível 2 – Reciclagem Interna e Nível 3 – Reciclagem Externa (CNTL, 2003; SEBRAE, 2005), (Figura 4.2). O primeiro nível é marcado pela Redução na Fonte, através de medidas que visam otimizar o uso de recursos além de evitar a geração de poluentes, via modifi cação no produto ou modifi cação no processo (Housekeeping, Mudanças em matérias-primas e Modifi cação Tecnológica). Os poluentes que não podem ser evitados devem ser reintegrados ao processo de produção de sua empresa (reciclagem interna). Somente depois de buscar as soluções de eliminação ou redução na fonte e de reciclagem interna é que se deve optar por medidas de reciclagem de resíduos e efl uentes fora da empresa (nível 3) (CNTL, 2003; SEBRAE, 2005).

Figura 4.2 – Níveis de Oportunidades da Produção mais Limpa.

Fonte: Adaptado de (CNTL, 2003), PIMENTA (2008).

É essencial que no processo de implementação de um programa de PmL, as barreiras que surgem sejam superadas. As principais barreiras observadas na literatura são:

1. Barreiras relacionadas com política: carência de regulação ambiental, falta de incentivo econômico e inadequada autorregulação industrial;

2. Barreiras relacionadas com mercado: falta de demanda por ecoefi ciência, pequena pressão e conscientização pública;

3. Barreiras fi nanceiras e econômicas: elevado custo de capital inicial, difi culdade de acesso a fi nanciamento, fraco desempenho fi nanceiro, ausência de avaliações em P+L e oferta de fi nanciamento;

4. Barreiras de informação e técnicas: limitada capacitação e especialização, acesso a apoio técnico externo, informações em P+L, infraestrutura adicional e treinamento técnico no local de trabalho;


5. Barreiras gerenciais e organizacionais: prioridade no aumento de produção, preocupa-ção com competitividade, resistência de gestores, falta de consciência sobre benefícios e capacidade gerencial inadequada.

Essas barreiras foram observadas em algumas empresas do Rio de Janeiro dos setores de Metalú rgica, fabricação de conservas de peixe, metalomecânica, produção de tijolos, que tiveram programas de PmL implementados a partir de 2005 até hoje em dia. A análise dos resultados mostra que as barreiras têm aspectos distintos: são predominantemente de aspectos externos aos empresários e predominantemente de aspectos internos para os especialistas, o que coincide com aspectos de comportamento esperados. É sempre mais fácil enxergar barreiras fora do próprio contexto do que fazer uma análise interna crítica.

As maiores convergências das respostas estão nas barreiras políticas e de mercado. Isso acontece porque não existe uma política de PmL no Brasil, envolvendo todos os mecanismos e instrumentos legais, educacionais, de informação e incentivos econômicos. Os consumidores priorizam o preço e a qualidade dos produtos, mas ainda não está incluída em suas exigências a forma ambientalmente correta de produzir.

Fundamentalmente, vê-se a barreira de maior relevância para os dois grupos a de prio-rização da expansão da produção. Ela é a preocupação máxima dos empresários que buscam crescimento inclusive para diluir custos com investimento ambiental e, da mesma forma, quanto mais expandida e forte está a produção, mais oportunidades existem de se desenvolver a PmL, assim como mais facilmente são absorvidas as ideias de necessidade de efi ciência produtiva. Essa relevância é coerente com o perfi l de comportamento da pequena e média empresa.

Prioridades imediatas no sentido de fortalecimento do país e condições de mercado devem ser adotadas antes do investimento em treinamento e conhecimento técnico em PmL dentro das empresas pois enquanto a necessidade de crescimento não for resolvida, fi cará difícil modifi car o quadro geral da implementação da PmL no Brasil.

Por outro lado, a PmL é considerada uma ferramenta de gestão, econômica, ambiental e de qualidade. Ferramenta de gestão porque faz com que as atividades do empreendimento sejam repensadas ou reorganizadas. Para tanto, faz-se necessário o total comprometimento e envolvimento da alta e média administração. Ferramenta econômica devido ao fato de considerar um desperdício (resíduos, efl uentes, entre outros) como produtos com negativo valor econômico. Cada passo para reduzir o consumo de matérias-primas e energia, bem como prevenir e reduzir a geração de desperdícios pode aumentar a produtividade e trazer benefícios econômicos para empresa, além de reduzir os custos adicionais das soluções de fi m de tubo. É uma ferramenta ambiental porque previne a geração da poluição, combatendo os desperdícios na fonte geradora. Finalmente, a sistemática redução de desperdícios e poluentes reduz perdas no processo e aumento da produtividade e qualidade do produto. A contínua atenção e foco na organização e gestão das atividades na empresa trazem o benefício adicional



de uma melhoria na qualidade do produto e redução das taxas de rejeição, evitando desperdí-cios de tempo, trabalho e materiais, além de eventuais confl itos com clientes (UNIDO, 2002).

A seguir, serão apresentados alguns estudos de caso:O projeto “Redução de resíduos através da adequação das embalagens” em fase de im-

plementação em uma empresa multinacional montadora de veículos comerciais, tem como objetivo principal reduzir na fonte a geração de 2.300 kg/ano de resíduos, compostos por 1.900 kg de papelão e 400 kg de plástico bolha.

Através do desenvolvimento de embalagens ambientalmente adequadas, é eliminada a proteção individual de tubos, silenciosos e componentes que compõem o sistema de exaustão dos ônibus. As empresas fornecedoras, homologadas como “fornecedores com qualidade garantida”, entregam diretamente os itens para os almoxarifados e/ou linha de produção, sem inspeção de recebimento.

Estes itens são embalados individualmente para garantir que não sejam danifi cados no transporte e no manuseio. Como consequência, é gerado um grande volume de resíduos. Na Figura 4.3, é ilustrado um sistema de exaustão de ônibus, composto por tubos de escapamento, silencioso e componentes.

Figura 4.3 – Exemplo de sistema de exaustão de um ônibus

Como forma de minimizar a geração de resíduos, oriundos da proteção individual, a em-presa desenvolveu um modelo de embalagem para transporte e armazenamento de silenciosos. Este modelo é representado na Figura 4.4.


Figura 4.4 – Embalagem sem necessidade de proteção individual das peças.

Com a implementação do projeto de Produção mais Limpa, espera-se obter vantagens econômicas – aumento de produtividade, limpeza e organização (5S) e redução de custos; ambientais – redução na fonte de papelão e plástico bolha; técnicas – melhoria na qualidade do produto e organizacionais – melhoria no local de trabalho e bem estar dos funcionários.

Outro Estudo de Caso ocorreu na indústria têxtil no Estado do Rio Grande do Norte. O processo de confecção deste segundo estudo de caso apresentava sete etapas principais (Figura 4.5). A primeira etapa consiste no design do produto, passando pela modelagem (molde de papelão para cada componente do produto). Em sequência, ocorre o processamento do corte do tecido, de acordo com o formato e a quantidade dos componentes, seguido da costura e/ou estampagem. Finalizando, tem-se controle de qualidade e expedição, no qual, quando identifi cado pequenos erros de costura, furos na malha ou mancha, os produtos voltam para efetuar as possíveis correções.

A seguir, serão comentados alguns pontos críticos identifi cados. A empresa não utilizava nenhum programa para efetuar um plano de corte, fazendo este de forma intuitiva. O en-quadramento dos moldes no tecido a ser cortado era efetuado de forma aleatória, de acordo com a conveniência do operador, acarretando em um signifi cativo desperdício de material. Desta forma, foi investigado o consumo de tecido de algodão e poliéster (70% do consumo total de tecido).



Pelos resultados, foi constatado um desperdício médio de mais de 20% no consumo desses tecidos. Desta forma, eram desperdiçados cerca de 40 Kg de tecido por dia, ou seja, mais de 10 toneladas por ano. Em valores monetários, a perda mensal chegava a R$ 18.030,54 (anual-mente R$ 228.672,38). Estes materiais eram queimados no quintal da empresa ou destinados ao aterro sanitário.

No setor de limpeza das placas de estampagem, foram constatados desperdícios repre-sentativos no uso de água. A primeira fonte de desperdício era uma torneira quebrada que ocasionava um vazamento de 4.000 L/mês. A segunda fonte estava associada à forma com que as placas eram lavadas, não havia um sistema para otimizar o uso, por exemplo, aumen-tando a pressão de água. Esta situação acarretava em um maior consumo de água e geração de efl uentes. O consumo de água do setor foi estimado em 2.300 L/dia.

Também foi constatado um desperdício no consumo de energia elétrica no processo de secagem da estampa. Este processo era efetuado através de placas metálicas munidas de uma resistência elétrica (potência de 0,450 KW) denominadas “berço”. Os berços estavam instalados em conjuntos de 6 unidades ou 12 por mesa (Figura 4.6). Entretanto, o controle de fornecimento de energia no processo não era efetuado de forma individualizada, ou seja, quando uma mesa que era acionada todos os berços eram ligados. Averiguando o uso das mesas, foi constatada uma efi ciência de 70%, além do tempo médio de uso de 2,5 horas/dia, e consumo energético total de 60,75 kWh/dia. Este desperdício representava uma perda de 400,95 kWh/mês.

Assim, frente aos resultados do diagnóstico operacional e ambiental, surgiram as seguintes oportunidades: em relação ao corte, inicialmente foi sugerida a compra de um soft ware de elaboração de plano de corte e um plotter para impressão (investimento de R$ 90.172,00), sendo descartada pelo empresário.


Figura 4.5 – Fluxograma Qualitativo Empresa 2.


Figura 4.6 – Desperdício de energia elétrica na utilização dos berços na Empresa 2.




A segunda proposta partiu para o nível de housekeeping através de um treinamento (noção de áreas, fi guras geométricas e aproveitamento de espaço) para máximo enquadramento dos moldes. Ainda gerando retalhos, estes passariam por um procedimento de classifi cação para reaproveitamento interno (retalhos com uma área superior a 600 cm2 seriam destinados para fabricação de produtos infantis, critério defi nido pelo responsável do corte e ecotime), e caso não sendo possível, seriam destinados para venda a empresas de artesanatos a um preço de 0,70 R$/Kg (confecção de fuxicos – colchas para cama, toalhas de mesa, travesseiros e tapetes) (ver fi gura 4.7).

Com a implementação da segunda alternativa, foi observado um aumento da efi ciência do corte na ordem de 5% e redução da geração de resíduos. Com o sistema de classifi cação, foi constatado que o material classifi cado para reaproveitamento interno representava 55% do resíduo gerado pelo corte e que seria possível a arrecadação de uma receita mensal de R$ 212,98, com a venda do material para reciclagem externa.

Figura 4.7 – Sistema de Produção mais Limpa implementando na indústria de confecções, contemplando Redução na

fonte, Reciclagem interna e Externa.


Na estamparia, as soluções propostas foram: aquisição e substituição da torneira (hou-sekeeping); aquisição e instalação de um equipamento de lavagem pressurizado (modifi cação tecnológica) e instalação de tomadas nos berços (modifi cação tecnológica).

A substituição da torneira levou uma economia de mais de 48.000 litros de água por ano, a um baixo custo (R$ 10,00). Já com a instalação do lavador pressurizado, foi estimada uma economia de 35.420 L/mês (705). O custo operacional do equipamento foi estimado em R$ 35,97/mês. Assim, a economia mensal seria de R$ 75,25 (anualmente R$ 954,36).

Finalmente, em relação à questão do consumo energético nos berços, foi proposta a ins-talação de um sistema de chaves de controle (interruptor). Para as mesas com seis berços foi proposta a instalação de dois interruptores e para a mesa com 12 berços, quatro interrupto-


res. Estima-se um aumento da efi ciência do uso dos berços na ordem de 98%. Para tanto, o investimento necessário era aquisição e instalação dos interruptores seria de R$ 250,00. Por decisão do empresário, esta proposta fi cou como uma ação para o plano de continuidade.

Nas Tabelas 4.1 e 4.2, serão apresentados respectivamente o estudo de viabilidade e os indicadores da situação antes e com as modifi cações. Pelos resultados, é possível observar um aumento na efi ciência do uso de recursos naturais – água (70%) e tecido (5%); diminui-ção da geração de efl uentes (71,23%). Em relação aos aspectos econômicos, destaca-se uma economia anual de R$ 55.946,96, tornando a empresa mais produtiva e com tendência de se tornar mais competitiva.

Tabela 4.1 – Análise de viabilidade das oportunidades na Empresa – Estudo de caso 2

Aspecto Crítico SoluçãoInves-timen-to (R$)

Receita Gerada/Projetada Análise Financeira

Mês (R$) Ano (VF) (R$)

VPLEncontra-

da (R$)

VPLProposta

(R$)

Playback (meses)

Procedimento

incorreto do corte

do tecido tipo –

poliéster e algodão

Treinamento

para maximiza-

ção da alocação

de moldes nos

tecidos

300,00 4.296,73 54.493,29 -228.672,38 + 13.521,48 10-5

Desperdício de água

– torneira vazando

Aquisição e

troca da torneira

quebrada

10,00 12,58 159,55 - 141,59 + 131,59 0,8

Desperdício de água

– procedimento

inadequado de

lavagem das placas

Aquisição e insta-

lação de lavador

com pressão

250,00 75,25 954,36 -1251,79 + 596,94 3,4

Desperdício no

consumo de energia

elétrica nos berços

Instalação de

tomadas250,00 155,97 1978,09 -1755,45

+

1505,451,6

Total 810,00 4540,53 57.585,29 -231821,21 +15755,46 -




Tabela 4.2 – Indicadores utilizados na Empresa 2 (apenas das medidas implementadas e monitoradas).

Indicadores Unidade Situação encontrada Situação modifi cada

1 – Efi ciência média do uso de poliéster e algodão % 77,89 82,89

2 – Quantidade de resíduos sólidos gerados e

dispostos em aterro (tecido)Kg 873,84 0,00

3 – Consumo de água nas placas de estampagem m3/mês 53,55 15,18


Quanto ao plano de continuidade, as medidas traçadas foram: instalar uma estação de tratamento de efl uentes líquidos industriais com efi ciência para remoção de substâncias quí-micas – para tanto se fazem necessárias a contratação de um profi ssional habilitado; compra de equipamentos de proteção individual; contratação de uma consultoria para realização de ginástica laboral com os funcionários, principalmente as costureiras; aquisição do soft ware e hardware para elaboração de planos de corte; efetuar reuniões quinzenais com o ecotime e efetuar palestras mensais dentro das temáticas da qualidade, segurança do trabalho e meio ambiente.

Efetuada a visita seis meses depois da fi nalização do programa, observou-se que as medidas implementadas continuavam dentro do que foi traçado e não houve avanço nas medidas con-tidas no plano de continuidade, exceto as reuniões do ecotime (que passaram a ser mensais, devido ao aumento das demandas) e a entrega dos EPI s.

5.2 Análise do ciclo de vida

Uma das técnicas mais comum utilizada por empresas que buscam a ecoefi ciência cole-tiva é a Análise do Ciclo de Vida (ACV), que consiste na avaliação de aspectos e impactos ambientais associados a um produto ao longo de todo o seu ciclo de vida, mediante análise do inventário de matérias-primas, energia, transporte, emissões, efl uentes e resíduos impli-cados no respectivo ciclo (CHEHEBE, 1998). Como a ACV vem sendo desenvolvida desde o fi nal dos anos 50, já possui norma que permite sua estruturação (no Brasil, a NBR 14010) e admite a adoção de graus de profundidade de análise diferenciados, apresenta-se como potencialmente mais integradora de operações e processos entre fornecedores e clientes em uma cadeia produtiva. Tal não é o caso da logística reversa que, conforme Kumar e Putnam (2008) enfrenta uma série de restrições, especialmente em setores como o automobilístico e o eletroeletrônico. Uma delas é a falta de incentivos à desmontagem, principalmente quando se trata de produtos que contêm substâncias perigosas, de difícil e/ou cara recuperação.


A Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) é uma técnica de mensuração de materiais, energia e potenciais impactos ambientais associados às etapas do ciclo de vida de um bem ou ser-viço (ABNT, 2009a), cujo uso vem crescendo à medida do desenvolvimento da consciência ambiental em todo o mundo, como também em razão da crescente credibilidade dos seus resultados por meio do amadurecimento de seus métodos. Ela quantifi ca todas as possíveis cargas ambientais em relação a uma unidade funcional, podendo trazer resultados úteis prin-cipalmente no projeto do produto e na comparação de produtos. Sua realização constitui a base de muitas ferramentas que possuem um mesmo objetivo: analisar e reduzir os impactos ambientais de produtos.

De uma maneira direta, a ACV permite (ABNT, 2009a):1. a identifi cação de oportunidades de melhoria dos aspectos ambientais de produtos em

vários pontos do ciclo de vida;2. o auxílio na tomada de decisões (ex.: planejamento estratégico, defi nição de prioridades

etc.);3. a seleção de indicadores pertinentes de desempenho ambiental,4. o marketing do produto (certifi cação ambiental etc.);5. a escolha de produtos funcionalmente equivalentes com relação a seu desempenho

ambientalA ACV passou a ter relevância ainda maior desde a publicação, em 2000, do Relatório

Técnico Tipo III, base para a norma ISO 14.025 (ISO, 2006), que exige a Avaliação do Ciclo de Vida do produto para concessão do Selo Verde Tipo III. Apesar de ser uma certifi cação voluntária, qualquer edital internacional poderá incluí-la entre seus pré-requisitos, sem que isso seja considerado barreira comercial.

Wenzel et al. (1997) consideram que a habilidade da ACV em medir o impacto ambiental de um produto pelo seu ciclo de vida a torna a única ferramenta holística para avaliar as consequências das escolhas, feitas durante o desenvolvimento do produto, ao meio ambiente e aos recursos. Segundo Society of Environmental Toxicology and Environmental (SETAC), a ACV é um processo objetivo para avaliar cargas ou impactos ambientais associados a pro-dutos, a processos ou a atividades, por meio da identifi cação e da quantifi cação de energia e de materiais usados, assim como dos resíduos emitidos no meio ambiente. O objetivo maior de avaliar o impacto desses usos é indicar oportunidades para conferir melhoramentos am-bientais para todo o ciclo de vida do produto, do processo ou da atividade.

Para Udo de Haes et al. (2002), a ACV é o processo de avaliação dos efeitos que um produto, um processo ou uma atividade (ou a função que são projetados para desenvolver) apresentam sobre o ambiente, considerando todo o ciclo de vida. Barnthouse et al. (1997) advertem que os usuários da ACV devem compreender que ela é uma análise específi ca, com características próprias, distintas dos métodos comuns de avaliação ambiental.



Como o estudo de ACV tem por base o ciclo dos materiais e da energia, ele pode subsidiar soluções que se aproximem da base conceitual de como os processos naturais ocorrem. Dessa confl uência, surge a ecologia industrial, a qual é entendida como um sistema de produção e de consumo, organizado de maneira a aproximar-se do funcionamento do sistema natural, combinando os tecnociclos aos biociclos.

A partir do background científi co desenvolvido principalmente na década de 80, foi pos-sível formular as normas da série ISO 14.040 (14.040 a 14.043), sobre a estrutura da ACV, suas fases e seus requisitos. Surgidas entre 1997 e 2000, passaram por atualizações e agora se encontram condensadas em apenas duas normas: a nova ISO 14.040 (ABNT, 2009a) e a ISO 14.044 (ABNT, 2009b). Sucintamente, as quatro fases que compõe a ACV segundo tais normas podem ser assim descritas:

1. Defi nição de objetivo e escopo: o objetivo de um estudo de ACV deve declarar inequi-vocamente a aplicação pretendida, as razões para conduzir o estudo e o público-alvo. O escopo deve defi nir a extensão, a profundidade e o grau de detalhe do estudo, sendo compatíveis com o objetivo, considerando diversos itens, tais como: o sistema de pro-duto a ser estudado, as suposições e limitações, os tipos de impacto e metodologia de avaliação de impacto e interpretação a serem usadas subsequentemente, dentre outros. Devem ser especifi cadas claramente a unidade funcional (que quantifi ca a função a ser desempenhada pelo bem ou serviço) e as fronteiras do sistema.

2. Análise do inventário do ciclo de vida (ICV): esta fase diz respeito à coleta de dados e cálculos para quantifi car as entradas e saídas para todos os processos dentro dos contornos do sistema do produto. Os dados são tipicamente apresentados de forma agregada, como o total de emissões da substância “X” ou o uso total de recursos “Y” por unidade funcional.

3. Avaliação do Impacto do Ciclo de Vida (AICV): constitui o núcleo da ACV; aqui é realizada efetivamente a avaliação da signifi cância de impactos ambientais potenciais, usando os resultados do inventário do ciclo de vida. Esta conversão de emissões em potenciais de impactos às áreas de proteção não possui somente uma única metodologia; cada uma das metodologias existentes busca aplicar o melhor conhecimento disponível sobre as relações causais “emissões” (aspectos) → “efeitos” (impactos).

4. Interpretação: trata-se, basicamente, da conclusão do estudo, apresentando os principais resultados de forma consistente com o objetivo e escopo previamente defi nidos. Pode também incluir uma exposição crítica sobre as escolhas e incertezas ocorridas ao longo da realização do estudo.


5.3 Logística reversa e reciclagem

Mesmo em países desenvolvidos, conforme Kumar e Putnam (2008) faltam sistemas de informação e monitoramento para controlar o destino de materiais desmontados, e esta é uma das razões por que, na União Europeia, 25% do peso dos veículos não é reciclado. Situação semelhante é registrada na cadeia de eletroeletrônicos, onde muitos produtos não são projetados para uma fácil desmontagem e há pouco retorno econômico com relação a essas operações, que são consideradas trabalhosas e caras, dada a redução cada vez maior do ciclo de vida tecnológico das famílias de produtos. Como resultado, a reciclagem de disposi-tivos eletroeletrônicos acaba direcionada para países em desenvolvimento, onde é realizada informalmente, com sérias implicações para o meio ambiente e a saúde das pessoas nela envolvidas (WILLIAMS et al., 2008).

Um dos pontos críticos constatados na pesquisa relativa à ecoefi ciência em cadeias produti-vas diz respeito à logística reversa, “defi nida como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fl uxo reverso de produtos de pós-venda e de pós-consumo” (LEITE, 2005: 1). Srivastava (2007) afi rma que faltam abordagens sobre como melhor integrar as práticas interfi rmas e que a visão das cadeias produtivas, vis-à-vis os aspectos ambientais, está muito focada no ambiente natural como fator de restrição ao desempenho produtivo. Conforme esse autor, as empresas não conseguem ver como integrar as questões ambientais às operações ordinárias, porque são muitas as partes interessadas envolvidas. A visão incompleta do sistema faz com que os gerentes considerem esse problema mais complexo do que ele realmente é. Isto ocorre em especial com relação ao processo de logística reversa, em que o ponto inicial de intervenção é um produto acabado que necessita voltar ao processo produtivo, em sua totalidade – após a venda (rejeição, não conformidade) ou uso (avaria, desgaste) – ou em partes (perda total de funções para o qual foi projetado). Embora tenham sido desenvolvidos sistemas de Tecnologia da Informação (TI) para incrementar o compartilhamento de informações entre elos da cadeia produtiva, facilitando a troca de informações também para fi nalidades de ecoefi ciência, esses sistemas, em sua maior parte, não estão direcionados a rotinas de desmontagem segundo a ideia da chamada “cadeia reversa”, afi rma Srivastava (2007). De acordo com a revisão da literatura sobre cadeias de suprimentos “verdes” realizada por esse autor, incluindo estudos realizados desde 1990, a implantação da logística reversa encontra como maior obstáculo os elevados custos.

Assim, nota-se que uma das formas de viabilizar a reciclagem é através do uso de Logística reversa. Destaca-se que, como todos os demais setores industriais, vem sendo objeto de forte regulamentação técnico-econômica e ambiental. Empresas recicladoras valorizam os produtos em fi m de vida e seus materiais constituintes e vêm conquistando um mercado com amplas perspectivas de crescimento e de globalização, exigindo esforços diferenciados, de acordo com a natureza dos produtos e dos materiais envolvidos.



Reciclar produtos e componentes em fi m de vida, para recuperar os materiais e a energia neles contidos é uma tendência mundial irreversível. Na Europa está em vigor há 10 anos a diretiva do conselho europeu sobre reciclagem de veículos em fi m de vida (Directive 2000/53/EC on end-of life vehicles) que estabeleceu a responsabilidade das montadoras pela reciclagem e tratamento fi nal dos resíduos provenientes de veículos em fi m de vida (VFV). Outro exemplo europeu, que vem promovendo a organização da cadeia da reciclagem, é o chamado “livro verde” da comissão euro-peia do meio ambiente (2001) que preconiza a política integrada de produtos – PIP, cujo objetivo principal é favorecer a emergência e crescimento de um mercado europeu para “produtos verdes”.

No Brasil, o refl exo dessa legislação, e as resoluções do CONAMA sobre resíduos sólidos, pilhas, baterias e pneus, já começam a fazer efeito sobre essa nova cadeia produtiva. O reco-nhecimento de que essa atividade já assume importância nacional está no fato de que ela já faz parte da classifi cação nacional das atividades econômicas (CNAE) utilizada pelo IBGE desde 2003. A pesquisa industrial anual – empresas 2003-2004 – registrou 491 empresas exclusivamente dedicadas à reciclagem em 2003 com 540 unidades locais.1 Esses números cresceram cerca de 24% nesse período e 25% na pesquisa seguinte realizada em 2006, en-quanto que na média o total de empresas industriais, entre 2004 e 2006, cresceu apenas 4 e 6% respectivamente. Assim, já com 1014 unidades locais, em 2007, o setor de reciclagem apresentou um dinamismo tal que justifi cou seu detalhamento, por grupo de atividade, a saber: reciclagem de sucatas metálicas e reciclagem de sucatas não metálicas.

Os avanços tecnológicos na reciclagem de plásticos foram tão signifi cativos nos últimos anos que tiveram refl exo direto no Brasil no aumento da comercialização desse tipo de su-cata. O dinamismo desse setor é tal que em 2004, ano base 2003, foi realizada uma pesquisa intitulada elaboração e monitoramento dos índices de reciclagem mecânica dos plásticos no Brasil – IRMP, com abrangência nacional e metodologia do IBGE (resultados completos disponíveis no site da Plastivida http://www.plastivida.org.br/reciclagem/pes_mercado.htm).

Tabela 4.3 – Posição da pesquisa do IRMP do Brasil em 2003

Variáveis Valores

Número de empresas 492

Faturamento R$ 1,3 bilhões

Capacidade instalada 1,06 milhões de toneladas

Produção 780 mil toneladas/ano

Nível operacional 73,6%

Número de empregos diretos 11.500

Fonte: Plastivida web site consultado em 30/08/2006

1 Estabelecimentos industriais com endereços distintos mesmo que pertencentes à mesma empresa.


Para o cálculo do IRMP foram pesquisadas 492 empresas (Tabela 4.3) cujos dados de produção foram consolidados por região e cruzados com a geração total de plásticos em cada região, totalizando ambos os resultados para o país. O fato da pesquisa do IRMP ter registrado um número mais elevado de recicladoras de plásticos do que toda a categoria de reciclagem de sucata não metálica da pia-empresas 2004 deve-se ao fato de que o IBGE, segundo já foi mencionado, só classifi ca como recicladoras as empresas que se dedicam à transformação industrial de sucata como atividade principal, enquanto a IRPM considera também as empresas verticalizadas que se dedicam à triagem e comercialização de sucata.

Segundo os resultados dessa pesquisa o índice de reciclagem mecânica de plásticos no Brasil é de 16,5%, só perdendo para a Alemanha e para Áustria. Mas, como ressalta a análise feita pela Plastivida com uma estrutura adequada de coleta seletiva, esse índice poderá ser ampliado em 26,4%. O que colocaria o país em primeiro lugar, superando os índices atuais da Alemanha e da Áustria, hoje com 31,1% e 19,1% respectivamente. Na distribuição regional destaca-se em primeiro lugar a região sul com 26,2%, bem acima da média nacional, segui-da da sudeste com 19,2%. Contudo em termos absolutos o primeiro lugar na reciclagem de plásticos pós-consumo é da região sudeste, com 58% do volume total de plásticos reciclados, seguida pela região sul com 25% e pela região nordeste com 14,5%.

Outro dado do IBGE indicador do potencial de crescimento do setor é o quadro das aqui-sições, melhorias e baixas no ativo imobilizado de suas empresas em 2004. O segmento de reciclagem de sucatas não metálicas se destaca com 84,5% do número de aquisições e melho-rias, contudo, em termos de valor, o segmento de sucatas metálicas representa 69,7% do total dos recursos investidos pelo setor na aquisição e melhorias de bens imóveis e equipamentos.

Quanto à origem da sucata para reciclagem, três tipos de produtos são especialmente volumosos: as embalagens, os produtos elétricos e eletrônicos e os veículos. Dentre esses, as embalagens foram o primeiro grande impulso dessa atividade no Brasil notadamente pelo alto valor da sucata de latas de alumínio para bebidas. A reciclagem de embalagens e a de pequenos produtos eletrodomésticos pode ser ampliada bastante pela coleta seletiva. Já a linha de eletroeletrônicos de uso doméstico, comercial ou industrial requer uma organiza-ção logística e uma coleta seletiva especial. Contudo, no caso de produtos manufaturados complexos, tais como veículos e eletroeletrônicos, a reciclagem não é tão simples. Um grande esforço de coordenação entre pequenas, médias e grandes empresas e uma boa gestão dessa cadeia produtiva são exigidos para reciclar adequadamente esses produtos.

A melhor perspectiva de crescimento para a reciclagem como um setor econômico está na indústria automotiva e nos veículos em fi m de vida, que têm grande conteúdo de material em volume e diversidade. Além disso, do ponto de vista da difusão tecnológica, o setor automo-tivo é múltiplo e sem fronteiras, pois recebe e transmite inovações em relação aos demais e vem mantendo parcerias estreitas e permanentes entre produtores de materiais, fabricantes de autopeças e montadoras, que não raro ultrapassam as fronteiras nacionais, na busca de



soluções de menor impacto ambiental. Assim o setor já vem se organizando em cadeia tanto em nível mundial e como Brasil, pressionado pela legislação ambiental e de responsabilidade social das empresas. Contudo, hoje no Brasil, ainda falta qualidade ao material automotivo reciclado para que ele seja reutilizado em suas peças e funções originais, que é uma das mais fortes tendências internacionais do setor.

As difi culdades não apenas técnicas, mas também logísticas dessa cadeia são grandes, uma vez que a reciclagem de veículos e de autopeças é essencialmente uma atividade transversal e que se realiza tanto interna como externamente ao setor automotivo. Na verdade é preciso construir uma nova cadeia baseada numa logística reversa e da qual participam montadoras e seus fornecedores, assim como empresas de outros setores, potenciais consumidores dos materiais reciclados. Devem fazer parte também dessa rede as associações de classe, organi-zações patronais, agências governamentais, centros de pesquisa e universidades.

Tecnicamente, uma vez reciclados os materiais automotivos perdem em parte suas proprie-dades iniciais e passam a ter que ser reutilizados em funções menos nobres no automóvel ou até mesmo fora da indústria automobilística. No caso dos plásticos essa perda é mais signi-fi cativa, mas ela, contudo existe também nos metais. Mesmo quando há uma desmontagem adequada, o que não é comum, contaminantes dos processos de tratamento e montagem, além do próprio design das peças, difi cultam e encarecem a separação.

A eliminação de substâncias tóxicas é o primeiro passo para a melhoria da reciclabilidade dos materiais, o que já vem acontecendo de forma progressiva, por exemplo: substituição de amianto por silicone ou alumínio em juntas de cabeçote, tintas e vernizes à base de água, metais com cobertura polimérica, compósitos metal–polímeros em substituição a tratamentos anticorrosão com cromo ou zinco.

A Plastico Ominium, produtor de autopeças plásticas, desenvolveu e usa na França, desde 2001, um processo que permite reintroduzir até 35% de Polipropileno (PP) reciclado na injeção de novos pára-choques. No Brasil a empresa, que está localizada em Taubaté desde 2003, até 2008 ainda não utilizava esse processo, devido à falta de fornecedor qualifi cado. A Renault, no Paraná, informou que todo plástico reciclado que utiliza nos modelos fabricados no país é importado, embora seu fornecedor – Peguforme –, esteja também no Paraná. Na verdade os especialistas das montadoras e fornecedores são unânimes em afi rmar que a qualidade do material plástico reciclado no Brasil ainda não permite sua reutilização no setor automo-tivo. Essa reutilização tem crescido em países desenvolvidos, graças a processos químicos de separação e reciclagem mais seguros em termos de qualidade do material recuperado.

Economicamente, à exceção dos metais, os materiais automotivos por sua grande va-riedade de composição e usos, acabam apresentando volumes reduzidos e pouco rentáveis para reciclagem. No caso de VFV mesmo partes metálicas vem sendo reciclada junto com eletrodomésticos, móveis e até embalagens.


O problema de volume para uma reciclagem efi ciente, rentável e de qualidade é ainda maior no caso dos plásticos, uma vez que diversos tipos coexistem até em um mesmo componente. Uma solução possível, neste caso, seria uma separação prévia por família (tipos) de plásticos. Mas só seria viabilizado pela marcação das peças (ISO 14020, 14021, 14022 e 14023). Esse procedimento já foi adotado pelas montadoras e seus fornecedores por exigência da regula-mentação. Como as empresas do setor no Brasil seguem os critérios ambientais das matrizes, os modelos são projetados no exterior, para produção no Brasil e mantém suas características estruturais, inclusive a marcação de materiais. As peças e componentes são nacionalizados sem alterações básicas, e a marcação é uma delas, uma vez que os carros produzidos aqui tanto podem usar peças importadas como devem estar aptos para exportação.

Dessa forma, os carros produzidos no Brasil por multinacionais europeias seguem a marca-ção de peças plásticas, a eliminação de substâncias tóxicas, a melhor aptidão à desmontagem dentre outros fatores que fazem parte da prática do ecodesign. Porém, ainda não há no Brasil uma estrutura industrial e tecnológica capaz de aproveitar esse potencial, o que acarreta um grande desperdício em termos de ganhos técnicos, econômicos e ambientais para a reciclagem.



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Capítulo I | Desafi os para a metodologia de pesquisa em engenharia de produção 251

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo tem como objetivo apresentar conceitos e experiências relacionadas com a aprendizagem vivencial em engenharia com simuladores, jogos, desenvolvimento de projetos interdisciplinares e ambiente de Ensino a Distância (EAD).

O texto aqui apresentado é uma síntese de artigos selecionados para integrar a Sessão Dirigida 5 do XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, realizado em São Carlos, SP. O capítulo oferece, também, um referencial teórico básico e relatos de experiências para os interessados na área.

O capítulo está organizado em três seções principais, além da introdução, as quais com-põem os grandes temas discutidos na Sessão: 1) Uso de jogos e simuladores no ensino de engenharia; 2) Desenvolvimento de projetos interdisciplinares e 3) Uso de ambiente EAD. Os temas estão orientados pelo objetivo de proporcionar condições de ensino e aprendiza-gem vivencial, supondo-se que os mesmos proporcionam motivação aos alunos, colocam o aluno como norteador do processo ensino-aprendizagem, estão orientados para o desenvol-vimento de competências e habilidades em contraposição à reprodução de conteúdos e, por fi m, pesquisas têm demonstrado que eles apresentam maior rendimento (aprendizado mais abrangente, integrado e com maior retenção dos conteúdos).

A primeira parte apresenta os conceitos de simuladores e jogos e relata experiências rea-lizadas no Brasil (USP, UNESP, UNEMAT) e em Portugal (UMINHO). A tese norteadora é que simuladores e jogos são recursos didáticos/pedagógicos que proporcionam condições de ensino e aprendizagem vivencial. Eles também podem ser utilizados como instrumento de avaliação, caso os dados de decisão estejam disponíveis para análise.

A segunda apresenta a experiência da Universidade do Minho com o ensino apoiado no desenvolvimento de projetos interdisciplinares como estratégia de implantação do método PBL (Project Based Learning) em Engenharia e o modelo de referência é o PLE (Project Lead Education), que consiste no desenvolvimento de projetos tutorados.

No caso da UMINHO, os alunos, organizados em grupos, desenvolvem projetos que atendem requisitos de um grupo de disciplinas, sendo orientados e supervisionados pelos docentes das mesmas, mas, ao mesmo tempo, são “geridos” por um tutor, cuja fi nalidade é manter o grupo orientado para o objetivo principal: o desenvolvimento e consistência do projeto como um todo, evitando que ele fi que fragmentado e desconexo por força das metas e objetivos das diversas disciplinas.

A terceira refere-se ao uso de ensino a distância, embora o grau de complexidade que esta área tomou poderia ocupar um capítulo inteiro, mas a proposta desta sessão foi apresentar minimamente, o maior número possível de pesquisas com simuladores, jogos, projetos interdisciplinares e ambientes EAD numa perspectiva de ensino e aprendizagem vivencial.


2. USO DE JOGOS E SIMULADORES NO ENSINO DE ENGENHARIA

A busca por soluções que apoiem o processo ensino-aprendizagem numa perspectiva de aprendizem ativa e vivencial e que consigam aproveitar as decobertas de Felder; Silverman (1988) e Kolb (1984) tem mobilizado muitas universidades brasileiras, inclusive as que possuem cursos de engenharia, e tem contribuído para gerar produtos, serviços e conhecimentos na área.

Tomando-se a educação em engenharia como referência para esta discussão, serão apre-sentadas nesta seção diversas experiências com jogos e simuladores desenvolvidos por uni-versidades brasileiras, os quais objetivam proporcionar ambientes de aprendizagem vivencial.

Os jogos e brincadeiras despertam a criatividade e encorajam a experimentação e a toma-da de decisões, habilidades desejadas em profi ssionais de todas as áreas (ROSSITER, 2007). Na educação de jovens e adultos, jogos e atividades lúdicas podem ter efeitos semelhantes, desde que sejam adaptados para este público e para o nível de conhecimento compatível com a formação. Lewis e Maylor (2007) afi rmam que a utilização de atividades lúdicas provoca o aprendizado empírico por meio de experiências concretas que permitem ao estudante explorar a teoria e aplicá-la de modo mais crítico.

Ammar e Wright (1999) apresentam oito atividades realizadas em sala de aula para o ensino de gestão de operações, dentre as quais, são descritas simulações computacionais e atividades que utilizam recursos físicos, como por exemplo, bloquinhos de montagem de brinquedo (conhecidos comercialmente pela marca LEGO®). Nas atividades que utilizam peças LEGO®, Ammar e Wright (1999) propõem a sua aplicação em exercícios para a aprendizagem de conceitos de programação linear e balanceamento de linhas de montagem.

A aplicação de blocos de montagem LEGO® também foi descrita por Paxton (2003) em uma atividade que facilita o entendimento do conceito de curva de aprendizagem. Snider e Eliasson (2009), por sua vez, utilizaram os blocos LEGO® em um exercício que demonstra as diferenças entre a produção puxada e a produção empurrada, além de ilustrar como o sistema just-in-time pode ser combinado com a fi losofi a de customização de massa. Com outra abordagem, Smith-Daniels e Smith-Daniels (2008) aplicaram esses mesmos recursos didáticos para o ensino de conceitos essenciais de gerenciamento de projetos.

Costa e Jungles (2005) descreveram uma atividade didática feita com canetas esferográfi cas para o estudo do mapeamento do fl uxo de valor. Já Lage Júnior e Fernandes (2005) utilizaram protótipos de madeira para ensino do funcionamento do sistema Kanban de duplo cartão.

O sucesso das metodologias baseadas em peças montáveis pode ser explicado por sua faci-lidade de aplicação e pelo interesse que elas despertam nos alunos. No ensino de Engenharia de Produção, em particular, elas conferem a facilidade de simular uma linha de montagem em pequena escala.

Estudando o ensino da Engenharia de Produção, Belhot (1997a) afi rma que a educação tradicional tem colocado o mesmo conhecimento à disposição de pessoas diferentes, sem con-

Capítulo 5 | Ensino e aprendizagem vivencial em Engenharia: Simuladores, jogos, projetos interdisciplinares e ambientes de aprendizagem a distância

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siderar suas potencialidades e necessidades, o que, em outras palavras, pode ser considerado uma espécie de padronização do conhecimento e dos alunos. O autor ressalta que o futuro do mercado de trabalho será diferente daquele vigente enquanto estava sendo preparado para tornar-se Engenheiro. Mesmo assim, o ensino de Engenharia no Brasil ainda é apoiado na acumulação de conteúdos e na reprodução de conhecimento, faz-se necessário a substituição desse modelo por outros que potencializem a aprendizagem (BELHOT, 1997b).

Os simuladores e os jogos, nas suas diversas modalidades, surgem como uma solução para esta demanda na educação. Experiências realizadas em diversas instituições de ensino, conforme relatos a seguir, demonstraram que este recurso didático/pedagógico pode tornar o processo ensino-aprendizagem dinâmico, motivador para alunos e professores e centrado no aluno.

Esta seção está organizada em dois blocos principais: um referencial teórico em que se apresenta um breve histórico dos simuladores e jogos e as motivações para o uso deles e as experiências realizadas na FEB/UNESP, UMINHO, UNEMAT, FEA/USP, UNIFEI e UFPB.


3. HISTÓRICO, MOTIVAÇÃO E BENEFÍCIOS ASSOCIADOS AO USO DE JOGOS

Os jogos de empresas apareceram há 5000 anos na forma de jogos de tabuleiros e de guerra (WOLFE, 1993 e HODGETTS, 1970 apud FARIA, HUTCHINSON, WELLINGTON E GOLD, 2009) na China de 3000 a.C. (WOLFE, 1993).

Desde o início estiveram ligados a objetivos educacionais e representaram um grande avanço nas possibilidades de estudo de cenários e representação de situações-problema e se tornaram um novo recurso didático-pedagógico.

Pesquisa realizada com instituições americanas de ensino superior em Business Education mostrou que os jogos proporcionam “aprendizagem vivencial” (40,9%), apresentam diferentes áreas do conhecimento de forma integrada (31,9%), oferecem condições para uma abordagem teórica (28,6%) e proporcionam experiência com o processo decisório (22%) (GHOSH, 2003).

No Brasil há três pesquisas que merecem atenção. As duas primeiras são sobre o início do uso de jogos. Uma delas aponta a Fundação Getúlio Vargas como a pioneira e isto teria ocorrido em 1962 (GOLDSCHMIDT, 1977) e, a outra, menciona USP, UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul), UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro) e PUC (Pon-tifícia Universidade Católica), como prováveis pioneiras no uso de jogos no Brasil (SANTOS; LOVATO, 2007). A terceira pesquisa foi realizada com instituições de educação na área de negócios e detectou que os cursos de MBA (Master of Business Administration) são os maiores usuários de jogos (60%), seguidos da graduação (50%) e do doutorado (22,3%).

Três pesquisas recentes, uma em São Paulo (1995), outra em Florianópolis (2002) e outra em Bauru (2009), mostraram que apesar de os jogos de empresas serem usados no Brasil desde 1962, ainda são pouco conhecidos, pois somente 11,5% dos participantes da pesquisa de São Paulo já tinham participado de jogos, enquanto este percentual foi 21,5% em Bauru e 38,6% em Florianópolis.

Estes dados também estão em acordo com uma busca feita na Plataforma Lattes (2009) utilizando-se os critérios “Pesquisadores doutores”, “business games”, “currículos atuali-zados nos últimos 18 meses” e como referências para a busca “artigos”, “livros e capítulos publicados”, “artigos em congressos”, “artigos em revistas e periódicos”, “outras publicações bibliográfi cas” e “orientações concluídas”.

De uma base de dados com 132.000 pesquisadores cadastrados, retornou um total de 1021, sendo que dos 10 primeiros listados (obedecendo ao critério de ranqueamento da própria plataforma Lattes), cinco obtiveram seu doutorado na Universidade Federal de Santa Ca-tarina. A porcentagem maior de usuários de jogos na pesquisa de Florianópolis deve estar relacionada com os dados obtidos na Plataforma Lattes (2009).

Apesar dos jogos e simuladores, em seus formatos tradicionais, ainda apresentarem um elevado potencial de crescimento no Brasil, outro fenômeno vem sendo detectado nos Estados Unidos. Trata-se do crescimento dos jogos eletrônicos para fi ns educacionais.


255

Estatísticas de 2005 da Entertainment Soft ware Association (ESA) sobre o uso de jogos eletrônicos nos Estados Unidos da América indicam que 44% dos usuários tinham idade entre 18 e 49 anos (ESA, 2005). Este dado mostra que um contingente cada vez maior de pessoas apresenta as 10 mudanças de estilo cognitivo da geração Game: 1) velocidade variável x velocidade convencional, 2) processamento paralelo x processamento linear, 3) preferência por elementos gráfi cos x preferência por elementos textuais, 4) acesso randômico x acesso passo a passo, 5) conectado x isolado, 6) ativo x passivo, 7) atuar x jogar, 8) resultados x persistência, 9) fantasia x realidade e 10) tecnologia é um aliado x tecnologia é um inimigo (MORSI; JACKSON, 2007).

Estes resultados indicam que as gerações estão apresentando mudanças importantes na maneira como lidam com as coisas e, consequentemente, como aprendem. O uso de simula-dores e jogos está em acordo com estas mudanças, pois diversas características anteriormente apresentadas podem ser empregadas com relativo sucesso no processo ensino-aprendizagem mediado por jogos. Sob a ótica do ensino não só é possível utilizar as novas tecnologias como recomendável.

A nova geração de jogos educativos apresenta inovações importantes em relação a seus predecessores. Além de ser possível a construção de sistemas em que o usuário pode atuar sujeito à pressão do tempo e das condições operacionais do jogo (uma empresa com péssimo desempenho cujo tempo de tomar decisão é de alguns minutos, por exemplo), pode-se com-binar sistemas e tecnologias para obter simuladores e jogos que proporcionam experiências mais realistas e a avaliação sistemática dos jogadores.

O aprendizado é uma junção de ganho de conhecimento, habilidades, ou a compreensão de algo, pelo indivíduo por meio de treinamento, refl exão e síntese de experiências concretas (ABDURAHIMAN et al., 2000).

Tida como método que busca criar condições diferenciadas de aprendizagem pela cria-ção de ambientes que reproduzem, em sala de aula, o comportamento de um sistema real, a simulação utiliza a modelagem para criar modelos que os representam no todo ou em parte (ZAMBOM e SAITO, 2003).

A criação do modelo do simulador é uma fase crítica e importante, pois compreende, também, a defi nição dos elementos facilitadores do processo ensino-aprendizagem. Então, o script (roteiro de ações), as ilustrações, os aspectos físicos, bem como elementos matemáticos devem ser selecionados para atender tanto aos objetivos técnicos (a consistência do modelo), como os didáticos e pedagógicos (facilidade oferecida aos dois grupos de usuários – profes-sores/tutores e alunos).

Embora em educação os jogos e os simuladores sejam empregados com propósitos seme-lhantes, facilitar o processo ensino-aprendizagem, há distinção entre eles. Os simuladores são modelos que representam um sistema ou parte dele (RUOHOMÄKI, 2002), enquanto que o jogo apresenta uma componente lúdica e pode ser entendido como um conjunto de


regras em que o jogador faz escolha e recebe as consequências delas. Já um jogo simulador é uma combinação de jogo e simulador, ou seja, um sistema que envolve a performance de um jogo num contexto simulado (RUOHOMÄKI, 2002).

Os objetivos e motivações apontados para a criação e uso dos jogos e simuladores são diversos. No caso da simulação, pode-se que dizer que ela é um sistema que proporciona diversas experiências sem oferecer risco ao usuário (BOVINET; MCVAY, 2005). De uma forma geral pode-se apresentar os seguintes pontos positivos dos jogos e simuladores: 1) Acesso a experiências só possíveis no exercício profi ssional; 2) Baixo risco para os usuários; 3) Método de ensino-aprendizagem centrado no aluno; 4) Baixo custo; 5) Repetição dos ciclos; 6) Autonomia para aprender; 7) Proporciona experiência similar à realidade; 8) Aumento da capacidade para lidar com problemas mais complexos na vida profi ssional (MORSI, RASHA; JACKSON, 2007). 9) Desperta interesse e motiva; 10) Integra as diferentes áreas funcionais de uma empresa e; 11) Possibilita avaliar melhor a compreensão sobre o assunto tratado (ANTONIO, WERNECK E PIRES, 2005; itens 9, 10 e 11).

Há uma relação custo benefício que limita a complexidade dos simuladores e jogos, bem como uma relação ótima de complexidade do sistema e do tempo requerido para aprender a utilizá-lo.

Assim, a tendência é desenvolver simuladores e jogos que aliem simplicidade o sufi ciente para um rápido aprendizado sobre o modelo que o orienta e complexidade o sufi ciente para desafi ar o usuário e levá-lo a compreender as relações sistêmicas que envolvem as variáveis do modelo e o mundo real.

Enquanto na literatura são facilmente encontrados autores que argumentam favoravelmen-te ao uso de simuladores e jogos (FARIA; WELLINGTON, 2004, FARIA; WELLINGTON, 2005, KALLÁS, 2003, SCARELLI, 2009, RODRIGUES, CARVALHO, SALGADO, LIMA, 2009, SAUAIA, 1995, 2010), um número reduzido é encontrado apresentando críticas a eles (NEUHAUSER,1976 e KOEHN, 1997). Algumas das críticas sobre o uso de jogos decorrem de pesquisas que não conseguiram evidenciar as vantagens associadas aos jogos (NEUHAU-SER, 1976), outras, procuram analisar os pressupostos dos jogos em relação às condições de mercado e da gestão de empresas (KOEHN, 1997), as quais são apresentadas a seguir: 1) Jogos são feitos para ter um vencedor; 2) Nos jogos os perdedores sofrem pequenas consequências; 3) Jogos são constituídos por certas regras; 4) As regras dos jogos são fi xas; 5) As regras do jogo são aceitas por todos que jogam; 6) Jogadores atuam de forma intermitente; 7) O blefe não é só aceito, como incentivado em jogos; 8) Em jogos as pessoas colocam em risco somente aquilo que têm e; 9) Em jogos é muito claro a quem pertence o ganho obtido (jogador).

Antonio, Werneck e Pires (2005) também apresentam algumas desvantagens associadas ao uso de simuladores: 1) Passam a falsa impressão de precisão e confi abilidade; 2) Podem encorajar o uso de técnicas e modelos por parecerem convenientes para alcançar os resultados; 3) Pode parecer artifi cial, distanciando-se da realidade.


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Entretanto, os resultados das pesquisas aqui apresentadas demonstraram que os simula-dores e os jogos apresentam vantagens signifi cativas em relação aos métodos tradicionais, o que o leitor poderá observar.


4. RELATOS DE EXPERIÊNCIAS NA UNESP, UMINHO, UNEMAT E FEA/USP1

As experiências aqui relatadas foram realizadas com o Jogo de Empresas Mercado Virtual na UNESP e na UNEMAT e com simuladores na FEA/USP. Os relatos foram organizados em tópicos específi cos com o objetivo de manter a identidade de cada uma e, ao mesmo tempo, permitir que o leitor possa acompanhar as atividades e analisar os resultados que elas geraram.

A inclusão da experiência da UNEMAT teve como objetivo apresentar algumas questões sobre o uso de sistemas de terceiros, apresentando alguns desafi os e limitações que geral-mente aparecem.

4.1. UNESP e UMINHO: Jogo Mercado Virtual

O jogo Mercado Virtual foi desenvolvido para apoio do processo ensino-aprendizagem de gestão de empresa e da capacidade. Ele armazena os dados das decisões das equipes de todas as jogadas, os quais foram transferidos para um Arquivo eletrônico MS Excel e incorpora aos relatórios do jogo indicadores de capacidade, Liquidez Seca, Liquidez Corrente e Análise da condição de caixa.

Tanto os alunos da UNESP quanto os da UMINHO contaram com o apoio de uma planilha eletrônica de apoio ao processo de tomada de decisão (RODRIGUES, 2009). Somente os da UMINHO dispuseram da sala de estudos, um ambiente com conteúdo de apoio. O arquivo MS Excel era composto das planilhas Dimensionamento e Investimento. Foram acrescen-tadas três planilhas: Dados da Demanda, da Capacidade dos Equipementos e Planilha com as Datas das Jogadas.

A planilha Investimento auxilia o aluno no planejamento fi nanceiro da empresa, pois nela é possível elaborar cenários econômicos alterando-se decisões sobre capacidade, preços de venda dos produtos, aquisição de equipementos e salários.

Foram utilizados questionários nas pesquisas também. Por sugestão do responsável pelo projeto na UMINHO, foi defi nido como variável de interesse uma possível diferença de com-portamento entre alunos que trabalham em equipe com os que trabalham individualmente. Não foram realizadas entrevistas.

A análise das decisões sobre as disponibilidades fi nanceiras da empresa foi feita com base no indicador “Dinheiro em caixa sem aplicar” que, em cada jogada, avaliava se havia

1 José de Souza Rodrigues [email protected], FEB/UNESP – Bauru; Antonio Carlos Aidar Sauaia [email protected], FEA/USP – São Paulo; Kátia Lívia Zambon, [email protected], CTI/FEB/UNESP, Ariane Scarelli, [email protected], CTI/FEB/UNESP, Maurício César Delamaro [email protected], FEG/UNESP; Jorge Muniz [email protected], FEG/UNESP, Salli Baggenstoss [email protected], UNEMAT/SINOP


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disponibilidade igual ou superior a $ 1.000.000,00 em caixa. Em caso positivo apresentava uma mensagem, em caso negativo, não. O resultado dessa análise, para os dois grupos, é apresentado na Figura 5.1.

Figura 5.1 – Valor percentual de alerta emitido em cad a jogada

A Figura 5.1 sugere que a maioria das empresas gerenciadas por alunos da UMINHO tinham dinheiro em caixa para aplicar. Para analisar o que aconteceu com estas disponibili-dades foi analisado se, na jogada seguinte, houve aplicação. Devido ao fato de que o indicador seria um alerta para o jogador, o esperado seria que na próxima jogada o excedente fi nanceiro fosse aplicado. Os resultados são apresentados na Figura 5.2 e na Figura 5.3.

Figura 5.2 – UNESP (Uso do dinheiro em caixa)


Figura 5.3 – UMINHO (Uso do dinheiro em caixa)

Os alunos da UMINHO apresentam maior propensão a aplicar os excedentes fi nanceiros. Este comportamento também pode estar a refl etir a introdução do indicador de “disponi-bilidade de dinheiro em caixa”, não disponível para os alunos da UNESP. Em seguida foi comparada a porcentagem de empresas que aplicaram os excedentes fi nanceiros pelo das que podiam tomar esta decisão, ou seja, a porcentagem Invest (tomaram a decisão de investir o excedente fi nanceiro) foi dividida pela porcentagem Indicador Aplicar (total de empresas com disponibilidades que podem ser aplicadas na jogada), conforme a Figura 5.4.

Figura 5.4 – Decisão de aplicar – UMINHO X UNESP

A Figura 5.4 aprese nta uma tendência de convergência de comportamento dos dois grupos, indicando que as diferenças entre eles, do ponto de vista do domínio de conteúdo, podem não ser tão signifi cativas assim. As diferenças de comportamento no início do experimento podem estar relacionadas com as condições dele naquele momento. A Figura 5.2 e a Figura 5.3 mostram que parte dos alunos apresenta algum domínio dos fundamentos econômicos de uso de excedentes fi nanceiros, pois não houve o caso em que 100% das empresas deixaram de aplicar seus excedentes em qualquer jogada. Elas mostram também que os conteúdos


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relacionados à geração de receitas não fi nanceiras e rentabilidade das empresas precisam ser enfatizados e que a SALA DE ESTUDOS e o Indicador de Caixa ainda não foram sufi cientes para gerar a curva de aprendizado ideal. Este pode ser um tema para pesquisas futuras.

Com base nestes resultados, a mensagem deste indicador foi alterada com a introdução nela da quantia de rendimentos que a empresa deixou de obter. Assim, ao invés de simples-mente receber a mensagem “Há disponibilidades de caixa sem aplicar”, o aluno recebe a mensagem “Há saldo de caixa sem aplicação, deixou de ganhar=> $ 000,00 (no lugar de $ 000,00 imprime-se o valor do saldo de caixa multiplicado pela taxa de juros de aplicação)”.

Depois foi feita uma análise cruzando as decisões de compra (à vista ou a prazo) com a ocorrência de crédito emergencial. Considerou-se como bem planejadas as situações em que não houve falta de caixa, embora a empresa esteja a incorrer em perda de rentabilidade, ou por custo de oportunidade (quando esta decisão poderia levar a um excedente de caixa passível de aplicação), ou por custo fi nanceiro (contração de empréstimo desnecessário se a compra fosse a prazo). O resultado dessa análise é apresentado na Figura 5.5 e na Figura 5.6.

Figura 5.5 – Empréstimo x compras (UNESP)


Figura 5.6 – Empréstimo x compras (UMINHO)

Compra à vista/SCE = Compra à vista se m crédito emergencial

Compra à vista/CE = Com p ra à vista com crédito emergencial

Compra a prazo/SCE = Compra a prazo sem crédito emergencial.

Compra a prazo/CE = Compra a prazo com crédito emergencial.

A decisão de comprar à vista ou a prazo deve avaliar o impacto sobre o caixa da empresa, já que a opção de comprar a prazo desloca a saída de caixa para o futuro. O esperado seria que todos optassem por comprar a prazo nas primeiras jogadas, já que não há custo fi nanceiro nesta modalidade de empréstimo. Com este procedimento seria evitado o custo fi nanceiro de empréstimos ou liberado recursos para gerar receita extra com aplicação do saldo de caixa.

Observando-se a Figura 5.5 e a Figura 5.6 conclui-se que embora a UMINHO apresente um percentual alto de aplicações dos excedentes fi nanceiros, ela apresenta um elevado índice de compras à vista, mostrando que o conceito de custo de oportunidade ainda é insipiente. Uma melhor avaliação deste quesito é obtida quando se soma o erro de custo de oportunidade (comprar à vista sem ocorrência de crédito emergencial) e o erro de custo de capital (comprar à vista, mas necessitar de crédito emergencial). Em seguida, calculou-se o valor percentual das “Compras à vista” e o valor percentual dos erros de “Custo de Oportunidade” (compras à vista sem a ocorrência de crédito emergencial) e os de “Custo de Capital Terceiro” (compras à vista com a ocorrência de crédito emergencial), conforme Figura 5.7 e Figura 5.8.


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Figura 5.7 – Custo de oportunidade e Custo de Capital de Terceiro (UNESP)

Figura 5.8 – Custo de oportunidade e Custo de Capital de Terceiro (UMINHO)

Desde o início o grupo da UMINHO a presentou um índice pequeno de custo de capital terceiro, mas um alto índice de custo de oportunidade. O grupo da UNESP, diferentemente, apresentou um alto índice de custo de capital terceiro no início e um baixo índice de custo de oportunidade, porém, ao fi nal aproximou-se do comportamento observado no outro grupo.

A explicação para isto deve-se a dois fatores: a) o grupo da UNESP começou mais endividado, foi estimulado a agir assim; b) há uma tendência de sanear as empresas, qualquer que seja o grupo, sem contudo tirar proveito desta condição. A conclusão é que os dois grupos apresentam


perfi s semelhantes com relação ao domínio dos conteúdos pertinentes a custo de oportunidade e custo de capital terceiro. A diferença deve-se mais à forma em que o experimento foi conduzido com os dois grupos, denotando que estes experimentos são sujeitos à ação do investigador.

Deve ser considerado, ainda, que os dois grupos agiram com o intuito de manter um bai-xo nível de endividamento. Isso evidencia que ambos têm certo medo de se expor ao risco, denotando, em princípio, certa fragilidade de uma competência empreendedora.

Dos dados obtidos com o questionário serão apresentadas somente duas questões, re-lacionadas a como os jogadores perceberam o jogo Mercado Virtual. A primeira delas é a questão 46 do questionário. Os altos valores de avaliação em todos os quesitos pelos dois grupos indicam uma percepção muito positiva do uso de jogos e dos benefícios que eles proporcionam, conforme Tabela 5.1.

Tabela 5.1 – Benefícios proporcionados pelo jogo (UNESP x UMINHO)

UNESP UMINHO

Moda Mediana Moda Mediana

Adquirir novos conhecimentos 5, 0 5,0 4,0 4,0

Integrar conhecimentos 5,0 5,5 5,0 4,0

Atualizar conhecimentos 4,0 4,0 4,0 4,0

Praticar análise de problemas 5,0 5,0 4,0 4,0

Praticar tomada de decisões 6,0 6,0 5,0 5,0

Praticar controle de resultados 6,0 5,5 5,0 5,0

Adaptar-se a novas situações 5,0 4,5 5,0 5,0

Buscar explicar os resultados 5,0 5,0 5,0 4,0

Fazer analogias com a realidade 6,0 5,5 5,0 5,0

Outros

A outra questão foi sobre o tipo de aula preferido. Os jogos e simulações obtiveram as maiores avaliações também, sendo as aulas expositivas a alternativa pior avaliada, conforme Tabela 5.2.

Tabela 5.2 – Tipo de aula preferido (UNESP x UMINHO)

UNESP UMINHO

Moda Mediana Moda Mediana

Aulas expositivas 3,0 3,0 3 3

Jogos e simulações 6,0 5,5 5 5

Seminários 5,0 4,0 3 3


265

As pesquisas realizadas com o Mercado Virtual têm demonstrado o potencial de uso dos dados das decisões como recurso de avaliação. Embora o ponto de partida da pesquisa tenha sido a análise dos domínios de conteúdo relacionados à gestão da capacidade e dos recursos fi nanceiros da empresa, a metodologia empregada para analisar os dados mostrou-se ade-quada a um sistema de avaliação.

Os dados obtidos também permitiram detectar aspectos específi cos dos grupos pesqui-sados. No caso do grupo da UNESP, por ser um mestrado que admite alunos com formação diversa da engenharia, foi possível observar que este grupo apresenta maiores limitações no que se refere ao campo específi co da engenharia de produção, enquanto que o grupo da UMINHO apresentou melhor desempenho.

Da mesma forma, a análise de dados também foi capaz de evidenciar que embora o curso da UMINHO tenha como um de seus pontos basais o desenvolvimento de projetos interdis-ciplinares, os dados demonstraram que as empresas gerenciadas por equipes não obtiveram desempenho superior às gerenciadas individualmente, sendo que a equipe melhor colocada obteve a 5ª colocação.

A tendência em igualar os resultados dos dois grupos em diversos quesitos indica que os referenciais que norteiam o processo decisório de ambos são semelhantes, especialmente no que diz respeito ao uso dos recursos fi nanceiros da empresa e eles são basicamente os seguintes: a) sanear ou manter saneadas as empresas; b) dinheiro em caixa é confortável; c) capital de giro é um elemento desconhecido. Estes três elementos explicam: 1) o esforço em reduzir o endividamento das empresas; 2) a não aplicação dos excedentes fi nanceiros; 3) o pouco uso da compra a prazo e; 4) as faltas de caixa, especialmente nos casos em que as compras são realizadas à vista.

4.2. UNEMAT: Jogo Mercado Virtual

A seguir, descreve-se a experiência realizada no primeiro semestre de 2010 junto aos aca-dêmicos do curso de administração da Universidade Estadual de Mato Grosso (UNEMAT), campus de SINOP. O jogo Mercado Virtual foi utilizado como material de apoio na disciplina de Organização, Sistemas e Métodos II, ministrada no IV Semestre, com especial interesse nos princípios básicos de administração, tomada de decisão e estratégias organizacionais, conteúdos constantes na ementa. Por tratar-se de uma turma ainda no estágio inicial do cur-so, não tiveram acesso às disciplinas mais específi cas, como produção, marketing, recursos humanos. Tal fator, aparentemente inibidor, certamente foi motivador para que aceitassem a proposta de participar do jogo, considerando que, na concepção deles, “há muita teoria e pouca prática”.

Ao ser apresentado o material, muitas dúvidas e receio de que não conseguissem realizar as jogadas foram as primeiras reações. Com as explicações e apoio técnico fornecido pelos


responsáveis o envolvimento dos alunos com o exercício foi ampliado, permitindo que eles formulassem estratégias e tomassem decisões que dessem sustentação a elas. Houve um pe-ríodo de teste para que os alunos pudessem se familiarizar com o material e a metodologia.

Percebeu-se, em todo o período, troca de informações e mesmo de algumas estratégias entre eles, especialmente pelos que estavam em melhores colocações no ranking. Cabe aqui relatar que, em nenhuma situação, foi apresentado como possível problema não terem cursado as disciplinas específi cas de administração,

O ânimo de alguns participantes com o jogo era perceptível no empenho em elaborar a melhor estratégia, ao compará-lo com outro jogo que porventura já haviam participado, ou ainda em comentários sobre o aprendizado adquirido. Contudo, a confi rmação deu-se na se-quência, em sala de aula. Ao realizarem uma análise administrativa, dois grupos utilizaram-se do conhecimento adquirido no jogo para propor soluções organizacionais. Todavia, acredita--se que serão nos próximos semestres que os resultados mais expressivos serão observados.

4.3. FEA/USP: Laboratório de Gestão SIMULAB

Durante vários anos (1986 a 1995) foram ouvidos comentários dos membros do corpo docente da FEA/USP, que conduziam suas disciplinas segundo métodos tradicionais, acerca dos jogos de empresas e da maneira como se apresentavam como uma atividade ‘divertida’ para os alunos. Tais comentários causavam dissonância sobre a efetiva contribuição dos jogos de empresas, levando Sauaia (1995) a formular esta questão de pesquisa: satisfação ou aprendizagem em jogos de empresas?

O estudo realizado por Sauaia em 1995 (p.160) envolvendo 659 respondentes identifi cou fatores de satisfação e aprendizagem pela análise fatorial aplicada às respostas dos partici-pantes. Os dez fatores ortogonais identifi cados na “análise fatorial”, explicaram 65,8% da variância total das 38 variáveis de opinião. Segundo Hair Jr. et al. (1995), são considerados aceitáveis os resultados de estudos em Ciências Sociais nos quais se alcança 60% de explicação e até menos, em certas situações. Cada fator ortogonal está associado a um subconjunto de variáveis que caracterizam uma dimensão do processo de aprendizagem que se desenvolve nos jogos de empresas, conforme Tabela 5.3.

Hair Jr. et al. (1995, p.384-5) consideram minimamente signifi cativas as cargas fatoriais superiores a 0,30. Cargas superiores a 0,40 são consideradas mais importantes e as superiores a 0,50 são consideradas signifi cativas. A essas cargas fatoriais, os autores associam amostras mínimas de 350, 200 e 120 indivíduos, respectivamente, valores estes que estão perfeitamente atendidos na pesquisa de Sauaia (1995), conforme Tabela 5.3.


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Tabela 5.3 – Fatores de aprendizagem vivencial nos jogos de empresas

Ordem Denominação dos Fatores Eigen value Variância explicada

1 Aprendizagem cognitiva 11,664 30,7%

2 Parâmetros da vivência 2,545 6,7%

3 Complexidade 1,984 5,2%

4 Aprendizagem cooperativa 1,549 4,1%

5 Satisfação em jogos empr. 1,491 3,9%

6 Aprendizagem competitiva 1,382 3,6%

7 Aprendizagem afetiva 1,999 3,2%

8 Método de ensino preferido 1,118 2,9%

9 Desempenho da equipe 1,053 2,8%

10 Clima na aprendizagem 1,004 2,6%

Total da variância explicada 65,8%

Considerando-se as maiores cargas associadas a este fator pode-se concluir que os par-ticipantes reconheceram a “aprendizagem cognitiva”, mais do que a “satisfação percebida” como principal dimensão dos programas com jogos de empresas. Uma vez que as demais cargas fatoriais tinham o mesmo sinal, concluiu-se que os indivíduos perceberam uma soma de efeitos destas variáveis, que se combinaram para caracterizar os principais elementos do processo de aprendizagem em jogos de empresas.

O segundo bloco de variáveis que mais contribuiu para a formação deste primeiro fator ortogonal corresponde, principalmente, aos “itens de importância para o aproveitamento” e, por fi m, o terceiro bloco refere-se, mais intensamente, ao “nível de compreensão das regras do Jogo”, que acontece no decorrer das etapas em que se desenvolveu a simulação.

O segundo mais importante fator ortogonal, denominado “parâmetros da vivência”, expli-cou 6,7% da variância das 38 variáveis. Aglutinou seis variáveis consideradas de “importância para o aproveitamento” do educando, todas pertencentes ao mesmo bloco do questionário. Referiam-se aos aspectos que afetaram a aprendizagem, mas que, durante a vivência do jogo de empresas, achavam-se fora do controle do educando. O terceiro fator ortogonal explicou 5,2% da variância total e caracterizou uma importante dimensão dos jogos de empresas, formada por variáveis que refl etem o grau de difi culdade suscitado pelos problemas técnicos e interpessoais durante o programa. Denominou-se este fator de “complexidade do programa”.

Dentre as conclusões oferecidas pelo estudo, foram destacadas as seguintes (p. 245-246):1. A análise descritiva evidenciou uma preferência marcante pelo método vivencial jogo de

empresas, que se destacou também neste estudo, quando comparado aos outros dois métodos educacionais estudados, as “aulas expositivas” e os “seminários”. A maioria dos educandos (88,5%) participava pela primeira vez. Isto, por si só, justifi ca o investimento de esforços


adicionais na ampliação do uso e no aprofundamento, em busca de melhor compreensão das necessidades do educando e maior domínio para a adoção deste método vivencial;

2. Dentre as 38 variáveis de opinião pesquisadas, a que teve a média geral mais elevada foi o método “Jogos e Simulações”, enquanto a menor média esteve associada à variável “mais pessoas por equipe”. Por um lado, nota-se um futuro promissor para os jogos, em decorrência da grande aceitação que tiveram. Por outro lado, sugere que seja feito um cuidadoso trabalho de planejamento das equipes, limitando-se ou ajustando-se o número de pessoas quando da preparação e planejamento dos programas;

3. A aplicação da “análise fatorial” produziu 10 dimensões relevantes que condicionam a satisfação e a aprendizagem em jogos de empresas. A principal delas (explica 30,7% da vari-ância das variáveis) foi a dimensão educacional que se denominou “Aprendizagem Cognitiva”. Isto reforça a ideia de que, da maneira como foram conduzidos os jogos de empresas sob pesquisa, foram percebidos, pelos educandos, como um meio para acessar conhecimentos, habilidades e atitudes aos quais se incorporou a satisfação, isto é, mais do que, simplesmente, um método lúdico que propiciou momentos agradáveis, os jogos de empresas foram capazes de combinar aprendizagem e satisfação.

Foram identifi cadas outras 9 dimensões importantes no processo educacional, dentre as quais a “aprendizagem cooperativa”, a “aprendizagem competitiva” e a “aprendizagem afetiva”, combi-nando aspectos complementares da aprendizagem vivencial baseada na dinâmica das empresas;

4. Mesmo sendo os “Jogos e Simulações” o método preferido dos educandos em geral (supe-rior a 80%), esta variável discriminou a opinião geral em conjunto com “aulas expositivas”. Isto indica que tais métodos merecem especial atenção quando professores estiverem planejando, preparando e implementando seus programas educacionais. A variável “seminários” não discriminou as opiniões, o que sugere maior neutralidade deste método. As demais variáveis associadas aos conhecimentos, às habilidades e atitudes não discriminaram as opiniões, sugerindo que houve consenso quanto ao reconhecimento das propriedades educacionais dos jogos, nos dois grupos defi nidos na variável “opinião geral”.

Segundo Sauaia (2006), as disciplinas na FEA/USP, de 1986 a 2000, tiveram como objetivo geral dar ao estudante a oportunidade de vivenciar, sob risco controlado, um papel gerencial complexo, sujeito a processos dinâmicos de múltiplas entradas e saídas. Os objetivos espe-cífi cos eram assim descritos:

• Recuperar a visão sistêmica da organização, integrando conhecimentos adquiridos;• Incluir o ambiente externo nas preocupações gerenciais;• Desenvolver espírito crítico, vital na tomada de decisão;• Estimular a transposição da aprendizagem para a vida profi ssional.

Devido aos avanços decorrentes das pesquisas ao longo de 20 anos, foi adicionado novo objetivo à disciplina que complementa a vivência gerencial (aprender fazendo) com uma


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proposta de pesquisa científi ca aplicada (aprender por investigação participativa, refl exão e criação de conhecimento). Com o avanço das pesquisas na pós-graduação baseadas nos jogos de empresas, identifi cou-se a oportunidade de explorar o ambiente do Laboratório de Gestão na graduação como rica fonte de dados primários para variados experimentos nas linhas de pesquisa do departamento. Tais pesquisas aproximam graduação e pós-graduação, pois se integram ao desenvolvimento dos TCC (Trabalhos de Conclusão de Curso), bem como às dissertações e teses. Assim, passou a ser oferecida aos alunos da graduação a oportunidade de também produzirem a partir de dados primários gerados no próprio laboratório, pesquisas científi cas que, além de serem parte das tarefas da disciplina, são submetidas a seminários de pesquisa como o SEMEAD – Seminários em Administração/FEA/USP e a publicação em periódicos QUALIS.

Na nova disciplina passaram a fi gurar dois dilemas educacionais (SAUAIA, 2006, p. 22).

1. Educação gerencial e treinamento (CHA – Conhecimentos; Habilidades; Atitudes) – Quando lidamos com um problema complexo, é comum dividi-lo em partes para transformar cada parte em um problema menor e de mais fácil tratamento. Assim, para lidar com a questão complexa da Gestão de uma organização, o programa de Graduação foi estruturado em disciplinas que tratam as questões funcionais separadamente, como se as decisões tomadas em uma área não tivessem refl exos sobre as demais. Apesar da grande vantagem que nos propicia este método, muito utilizado na solução de problemas complexos, apresenta limitações que devem ser neutralizadas. Os problemas de Política de Negócios e Gestão Estratégica das Organizações perpassam todas as áreas funcionais, mas são tratados de maneira estática e independente (Conhecimentos), o que representa uma grande simplifi cação na dinâmica empresarial e não propicia uma prática gerencial integrada e a criação de conhecimento dinâmico (Habilidades e Atitudes).

2. Pesquisas Aplicadas – A aprendizagem no jogo de empresas resulta da prática conceitual em um trabalho de grupo, sempre sujeito ao problema do free rider devido ao diferente nível de envolvimento dos membros de cada grupo. Cada participante ao assumir um papel gerencial em uma área funcional seleciona um tema de investigação e o transforma em pesquisa participativa aplicada ao jogo, tornando-o um laboratório de experimentos controlados em busca de aprofundamento conceitual e criação de conhecimento para adicionar valor para si e para sua empresa simulada.

Lidar com estes dilemas tornou-se o intuito do Laboratório de Gestão, (SAUAIA, 2010) apoiado por um simulador (artefato) e pelos jogos de empresas (método), que propiciam a aplicação dos conhecimentos adquiridos e já comprovados individualmente, promovendo-se um processo de aprendizagem organizacional e coletiva. A dinâmica no jogo de empresas assemelha-se à do ambiente das empresas. Sem a intenção de replicar com precisão a realidade organizacional em sala de aula, propicia a prática dos fundamentos, o exercício de teorias e


de princípios aplicáveis nas organizações que visam construir vantagens competitivas por meio de alavancagem de competências, criação de conhecimentos dinâmicos transformados em valor mensurável.

Enquanto nas disciplinas tradicionais os exercícios e os estudos de caso focalizam resul-tados do passado produzidos por outros gestores, no Laboratório de Gestão os participantes protagonizam papéis gerenciais e criam seus próprios resultados, no presente e futuro, recor-dando os conhecimentos esquecidos, alavancando os conhecimentos adquiridos e criando novos conhecimentos. Ao participarem de um grupo de tomada de decisões, vivenciam um processo dinâmico de aprendizagem organizacional. Desafi ados de diversas formas em sua competência e criatividade, preparam-se para atuar como analistas e estrategistas em uma carreira que os desafi a a fazer uso imediato do conhecimento adquirido e não apenas a desfi lar um reconhecido diploma universitário.

Diversos subprodutos têm sido produzidos com esta abordagem. A orientação de estudantes de graduação tem gerado cerca de 150 artigos por semestre letivo, produzidos no âmbito do laboratório de gestão. Temas que abordam diversas áreas funcionais (Planejamento, Marke-ting, Produção, Recursos Humanos, Finanças e Liderança) têm sido objeto de investigação de graduandos e pós-graduandos. Ofi cinas docentes têm sido realizadas para coordenadores, docentes, pesquisadores e interessados em aprender fazendo. Apoio metodológico tem sido oferecido a IES que se interessam em replicar este modelo educacional, por meio da criação de disciplinas eletrônicas no portal SIMULAB (www.simulab.com.br) apoiadas em uma plataforma Moodle para educação presencial e semipresencial.

4.4. Relato de experiência na Universidade Federal da Paraíba: Jogo Gestão da Produção2

A experiência de ensino-aprendizagem relatada teve como ponto de partida a adaptação de jogos simulados existentes na literatura que abordassem os principais conceitos referentes à fi losofi a Just in Time. As atividades foram vivenciadas na disciplina de Técnicas Avançadas de Planejamento da Produção pelos alunos do Curso de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica da Universidade Federal da Paraíba, durante os períodos letivos de 2009.2 e 2010.1.

O jogo Gestão da Produção consiste em uma simulação de uma linha de fabricação típica de uma empresa moveleira utilizando blocos de montagem tipo Lego®. O jogo tem como objetivo reproduzir no ambiente de sala de aula situações reais da gestão da produção, si-mular cenários onde os alunos possam ser inseridos na atmosfera da gestão de processos e

2 Adriana da Silva Simões, [email protected] (PPGEP/UFPB), Liane Márcia Freitas e Silva – [email protected] (UFPB), Paulo José Adissi – [email protected] (UFPB)


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fortalecer o entendimento a respeito dos conceitos apresentados em sala de aula, de modo a complementar as aulas teóricas tradicionais.

A aplicação do Jogo Gestão da Produção, na disciplina “Técnicas Avançadas em Planeja-mento da Produção”, tem como foco principal os conceitos relativos à Manufatura Enxuta, onde são abordados os conceitos de:

• Produção Puxada, onde são evidenciadas as diferenças entre a programação puxada e a programação empurrada;

• O Kanban como ferramenta de controle da produção no chão de fábrica;• O efeito do tamanho do lote e do gargalo sobre a capacidade do sistema de produção;• Os sete desperdícios da produção na visão do JIT (Just in time), onde são identifi cadas

atividades que adicionam custo, mas não agregam valor à produção.Para a aplicação do “Jogo Gestão da Produção” é necessário que haja no mínimo 5 alunos

envolvidos diretamente na dinâmica do jogo, mas permite a participação de um número maior de alunos que podem participar como analistas do processo, que visualizam o processo e projetam melhorias, tentando relacionar tais mudanças com os conceitos vistos.

A aplicação da simulação contou com quatro rodadas onde na primeira situação havia um cenário tradicional, com programação empurrada, grandes lotes de produção e layout departamental. Após a simulação o grupo de alunos, que tinha como função ser analista de processo, foi desafi ado a inserir melhorias de modo que os desperdícios da produção na visão do JIT fossem eliminados. A partir da primeira melhoria, a aplicação dos lotes unitários, fez-se uma segunda rodada para comparar o fl uxo de processo nos dois casos. Ao fi nal da segunda rodada, mais uma vez, o grupo de alunos foi convidado a analisar os ganhos com as melhorias feitas e os pontos críticos ainda existentes. A partir disso, executou-se a terceira rodada utilizando layout celular e mantendo-se os lotes unitários. Mais uma vez, ao fi nal da simulação, o grupo de alunos foi convidado a analisar os ganhos, comparando o novo cenário com os anteriores. Por fi m, fez-se a última rodada, na qual foi acrescentada a programação puxada com os kanbans de produção, mantendo-se as melhorias anteriores. Ao fi nal, o grupo de alunos analisou as diversas situações e comparou os ganhos provenientes da eliminação dos grupos de desperdícios apontados pela fi losofi a JIT.

A experiência relatada contou com sete alunos exercendo as funções de gerência de PCP, inspetor da Qualidade, supervisor de produção e cronoanalista. Sendo que três alunos atua-ram como operadores de produção. Os demais alunos da turma atuaram como observadores do processo, sendo responsáveis pelas sugestões de melhorias e análise dos resultados.

Para comparar a retenção de conteúdo entre a aula tradicional, onde o professor é o único detentor do conhecimento e o aluno atua de forma passiva, com a aula que usa a aplicação da simulação em complemento a aula tradicional foi feita uma avaliação em que se procura perceber a absorção de conhecimento nestes dois cenários. Para tal, a turma foi dividida em dois grupos escolhidos aleatoriamente para responderem uma avaliação contendo questões


discursivas acerca da teoria ministrada em sala de aula e, os demais, responderam a mesma avaliação após participarem da simulação.

As notas obtidas pelos alunos, nas duas amostras, foram analisadas com estatística des-critiva simples. A primeira amostra, composta por dez alunos, foi avaliada ao fi nal da aula tradicional. A segunda, também com dez alunos, foi avaliada após a simulação. Os dados obtidos estão na Tabela 5.4.

Tabela 5.4 – Notas obtidas nas avaliações realizadas antes e depois da simulação.

Características 1ª Amostra 2ª Amostra

Média 4,40 6,10

Menor Nota 3,0 4,0

Maior Nota 6,0 8,0

Observa-se que há diferença entre as médias das duas amostras, sendo a média da segunda amostra maior do que da primeira. Os alunos que participaram da simulação tiveram uma média quase 28% maior. Além disso, a maior média registrada para os grupos teve diferen-ça de 25%. Neste aspecto, é possível notar ainda que a menor média registrada foi também superior na segunda amostra, havendo um incremento de 7,5%.

Estas análises indicam que os alunos que participaram da simulação tiveram um rendi-mento superior aos da outra amostra. De tal modo que, pode-se afi rmar que há indícios de que a simulação, como complemento da teoria, melhore a retenção de conteúdo.

Outro fator observado durante a realização da atividade foi o maior interesse dos alunos em participar da atividade. Os alunos também se mostraram mais motivados a estabelecer relações entre os conceitos apresentados na sala de aula e a simulação.

4.5. Relato de experiência na UNIFEI: Uso de bloquinhos de montagem e ambientes simulados3

Na Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI), mais precisamente em seu Instituto de Engenharia de Produção e Gestão (IEPG), têm sido desenvolvidos por parte dos seus docen-

3 Carlos Eduardo Corrêa Molina – UNIFEI – [email protected], Fernando Augusto Silva Marins –UNESP Guaratinguetá – [email protected], José Arnaldo Barra Montevechi – UNIFEI – [email protected], Fabiano Leal – UNIFEI – fl [email protected], Alexandre Ferreira de Pinho – UNI-FEI – [email protected], Rafael Florêncio da Silva Costa – UNIFEI – rafael.fl [email protected], Dagoberto Alves de Almeida – UNIFEI – [email protected]


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tes, alguns projetos de construção de dinâmicas de ensino para disciplinas, ou mesmo para conteúdos específi cos da Engenharia de Produção, visando como ressaltado anteriormente, uma aprendizagem signifi cativa. Tradicionalmente, já são utilizados os blocos de montagem LEGO® para o ensino de conceitos sobre Simulação a Eventos Discretos – SED (PINHO et al., 2009) e para o ensino dos conceitos do Sistema Toyota de Produção (PINHO et al, 2005). Há ainda outros projetos que seguem a mesma linha, da utilização de dinâmicas com blo-quinhos de montagem, e ainda, um projeto de pesquisa nascente que prevê a aprendizagem por meio da simulação SBL (Simulation-Based Learning), mais precisamente, tratando do uso da Simulação a Eventos Discretos (SED).

As dinâmicas LEGO® acima citadas resumem-se em:• MIB – Montagem Interativa de Bloquinhos: Além de abordar os principais conceitos

sobre o Sistema de Toyota de Produção (STP), também trata dos conceitos de JIT, tempo de setup, metodologia 5S e nivelamento de produção (Heijunka). Na dinâmica acontece quatro rodadas pelas quais são transmitidos aos alunos os conceitos descritos anteriormente;

• SIMBA – Simulação com Bloquinhos Animados: Aborda os principais conceitos refe-rentes a SED e também demonstra as etapas de modelagem conceitual, coleta de dados e construção do modelo computacional. A dinâmica acontece em três fases pelas quais são transmitidos aos alunos os conceitos descritos anteriormente.

O objetivo do presente trabalho é descrever resumidamente as dinâmicas LEGO® já uti-lizadas na universidade, fornecendo o contexto em que surge a pesquisa de utilização da SED no ensino de conteúdos da Engenharia de Produção. Não obstante, pretende-se ainda descrever o planejamento dessa pesquisa, que prevê a defi nição das características necessárias em um modelo de simulação didático (MSD), o desenvolvimento de modelos com essas ca-racterísticas, a aplicação e a medição dos resultados obtidos com a utilização desse ambiente simulado de aprendizagem vivencial.

4.6. Utilização de bloquinhos de montagem no ensino de conceitos do Sistema Toyota de Produção

A dinâmica de ensino através de bloquinhos de montagem LEGO®, batizada de MIB, visa facilitar o aprendizado dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, abordando ainda os conceitos sobre de JIT, tempo de setup, metodologia 5S e nivelamento de produção (Hei-junka). A dinâmica acontece em quatro rodadas, nas quais as equipes de alunos podem tomar diferentes decisões e acompanhar os resultados de suas decisões em um sistema de produção simulado. É dessa forma que os conceitos descritos anteriormente são transmitidos aos alunos participantes.


Tal dinâmica vem sendo aplicada na Universidade Federal de Itajubá desde junho de 2003, na graduação e na pós-graduação em Engenharia de Produção, tendo sido premiada em 2005, na sessão de Ensino de Engenharia do Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). A dinâmica representa um sistema de produção que é inicialmente caracterizado por ser do tipo “empurrado” (quando um trabalho é fi nalizado num posto, o resultado da operação é “empurrado” para a próxima estação ou para o inventário fi nal), e que, ao fi nal, torna-se um sistema do tipo “puxado” (cada estação “puxa” o resultado da montagem da estação anterior, de acordo com o necessário, e os produtos fi nais da operação são “puxados” pelo cliente de acordo com sua demanda).

Esta dinâmica se caracteriza por ser um modelo de aprendizagem vivencial, pois segundo Kolb (1997), enfatiza a experiência no processo de aprendizagem. Para que ocorra o aprendi-zado é necessário, que as pessoas se envolvam completa e abertamente em novas experiências concretas. Em seguida, é necessário refl etir sobre essas experiências e observá-las a partir de outras perspectivas. Depois, as conclusões obtidas devem ser generalizadas, criando-se novos conceitos que consigam integrar as observações em teorias lógicas. No fi nal, deve-se transferir, ou mesmo testar, estes conceitos em novas situações, modifi cando procedimentos, tomando decisões ou resolvendo problemas.

A MIB se baseia em uma dinâmica utilizada pelo grupo ALCOA, porém adaptada ao cenário acadêmico. Consiste na montagem de bloquinhos LEGO®, representando três tipos de produtos fi nais de uma linha de montagem, conforme mostra a Figura 5.9.

Figura 5.9 – Peças a serem montadas, com as letras indicando a responsabilidade de cada Operador.


275

PREPARAÇÃO:Cada grupo participante é dividido em no mínimo três componentes, que recebem as

seg uintes funções: • Operador A: responsável pela primeira parte da montagem conforme a Figura 5.9; • Operador B: responsável pela segunda parte da montagem e preparar o setup da máquina

antes de efetuar a montagem; e • Expedição: responsável pelo embarque no caminhão. O setup da máquina foi propositalmente defi nido para tomar tempo do Operador B. Além

disso, o embarque deve seguir a ordem imposta pelo cliente (cores nos caminhões).Entrega-se então para cada grupo a sequência de montagem de cada um deles e a folha

com os caminhões para embarque na Expedição. É estipulado um tempo total de 4 minutos por rodada para o embarque de 30 peças. Assim,

o ritmo de produção (takt time) de cada peça é de 8 segundos. As equipes são informadas deste tempo.

RODADA 1:As peças são colocadas sobre a mesa de cada grupo, porém, sem organização conforme

apresentado na Figura 5.10. O Operador A segue sua sequência de montagem o mais rápido possível. O Operador B, por sua vez, segue sua sequência, porém aguardando as peças semia-cabadas provenientes do Operador A. Não é permitido adiantar a produção, desrespeitando a sequência preestabelecida. As sequências são impostas e diferentes.

As peças acabadas são entregues a Expedição, que deve carregar os caminhões na sequência de cores estabelecida.

Ao fi nal da rodada preenche-se a planilha de dados. É importante ressaltar que para o “Custo das peças não acabadas”, estas devem ser contadas em dobro, pois cada produto não acabado possui dois bloquinhos. Para o “Custo das peças acabadas”, cada peça pronta será equivalente a uma unidade.

Um componente de cada grupo deve expor seus resultados: o percentual de entrega e o lucro ou prejuízo fi nal.

É comum observar nesta rodada que as equipes não atingem a meta de produção, obtendo prejuízo devido ao custo do estoque gerado entre processos.

Ao fi nal da primeira rodada abre-se, então, uma discussão sobre melhorias que podem ser implementadas na linha de produção, introduzindo o conceito dos 5 S’s.


Figura 5.10 – Peças sem organização.

RODADA 2:De acordo com o conceito dos 5 S’s, organizam-se e separam-se as peças (Figura 5.11). As

não úteis são guardadas. Repete-se então o mesmo esquema da rodada 1 e, ao fi nal desta rodada, nova discussão introduz o conceito de kanban .

Figura 5.11 – Peças organizadas após 5 S’s.


277

RODADA 3:Nessa rodada, cada grupo participante decide qual sequência de montagem será subs-

tituída pelo kanban, representado na Figura 5.12. Retira-se então, a sequência escolhida, substituindo-a por um cartão kanban. Este cartão é previamen te preenchido com as respec-tivas montagens, sendo uma peça em cada espaço. Repete-se o esquema da rodada anterior, porém com somente uma sequência de montagem, sendo a outra “puxada” pelo posto de trabalho posterior à mesma.

Ao fi nal da rodada, discute-se se foi válida ou não a substituição da sequência de montagem por um cartão kanban. Salienta-se que a substituição mais adequada seria a da sequência do Operador B, uma vez que o mesmo está mais próximo ao cliente.

Figura 5.12 – Substituição de 1 sequência por kanban (em destaque).

Introduz-se aqui o conceito de Troca Rápida de Ferramentas (TRF), substituindo então o setup tradicional por um do tipo One Touch Exchange or Die (OTED), onde o Operador B passa a não mais necessitar montá-lo, e sim apenas pressionar um botão, redu zindo o tempo de setup. Introduz-se ainda o conceito de Nivelamento de Produção ou Heijunka.

RODADA 4:Substitui-se agora também a sequência do operador restante por outro cartão kanban. Além

disto, é substituída a folha com o desenho dos caminhões que “só carregam um tipo de peça por vez” por uma com caminhões que “podem carregar peças misturadas”, representando o nivelamento de produção, de acordo com a Figura 5.13.


As equipes recebem os cartões kanban previamente preenchidos com suas respectivas montagens, sendo uma peça em cada espaço. A partir deste ponto, é a Expedição que “puxa” a produção.

Após esta rodada, observa-se que as equipes cumprem a meta com um custo mínimo de estoque (somente o material do kanban).

Ao fi nal desta rodada, cada equipe retira as três primeiras peças embarcadas no primeiro caminhão. Introduz-se o conceito de takt time, ou ritmo de produção. A cada 8 segundos uma peça deveria ser produzida e embarcada, ou seja, os operadores só deveriam produzir ao comando do professor. Esta ação visa mostrar às equipes que a organização da linha de produção possibilitou atender o takt time com tranquilidade, algo inconcebível na Rodada 1.

Figura 5.13 – Kanban + Nivelamento.

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES:A aplicação da dinâmica MIB com os alunos da graduação e pós-graduação das turmas

de Engenharia de Produção tem se mostrado bastante interessante e passou a ser um recurso visual adicional para o ensino dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, Just-in-time, tempo de setup, metodologia 5S e nivelamento de produção. Tais conceitos são facilmente transmitidos para os alunos e, além disso, a aula se torna bem mais atraente do ponto de vista didático.

Como futuro desenvolvimento pensa-se em realizar uma simulação discreta das rodadas desta dinâmica utilizando-se de soft wares específi cos. A intenção é obter uma validação estatística e mais suporte pedagógico.


279

4.7. Utilização de bloquinhos de montagem no ensino de conceitos da Simulação a Eventos Discretos

A dinâmica de ensino através de bloquinhos de montagem LEGO®, batizada de SIMBA, visa facilitar o aprendizado dos principais conceitos da Simulação Computacional a Eventos Discretos, abrangendo ainda os conceitos de modelagem conceitual, coleta de dados e de modelo computacional.

A dinâmica SIMBA ocorre em três fases distintas, com as quais os alunos desenvolvem a habilidade de modelar a partir do contato com um sistema real, passando pelas etapas de modelagem conceitual, de observação e cronometragem, de tratamento dos dados de entrada, bem como pelo uso de elementos e comandos do soft ware (PROMODEL®), com posterior apresentação de relatório de análise e interpretação dos mesmos.

Tal dinâmica vem sendo aplicada na Universidade Federal de Itajubá desde setembro de 2008, na graduação e na pós-graduação em Engenharia de Produção. A dinâmica representa um sistema de produção caracterizado por ser do tipo “puxado”, ou seja, cada estação “puxa” o resultado da montagem da estação anterior, de acordo com sua necessidade, e os produtos fi nais da operação são “puxados” pelo cliente de acordo com sua demanda.

Assim como a dinâmica MIB, anteriormente apresentada, a dinâmica SIMBA se caracte-riza por ser um modelo de aprendizagem vivencial que enfatiza a experiência no processo de aprendizagem.

A disciplina de simulação, na qual se insere a dinâmica, busca preparar os alunos para atuar em modelagem e simulação nas empresas. Assim, durante a disciplina, os alunos vão a campo e modelam um sistema real, seja da área de manufatura ou serviços. A função da dinâmica é preparar o aluno para o trabalho prático, ou seja, reproduzir em laboratório parte das difi culdades que ele terá na prática.

O produto fi nal, resultante da dinâmica SIMBA, recebe o nome de DinoCar. Para a monta-gem deste produto são necessários três estágios de produção, sendo cada estágio responsável por uma etapa de desenvolvimento do produto, conforme representado na Figura 5.14. Para cada uma das rodadas é estipulado um tempo total de 5 minutos.


Figura 5.14 – Estágios de produção e o produto fi nal (DinoCar).

PREPARAÇÃO:Dois cenários são executados na dinâmica, dando aos alunos a possibilidade de inserir em

seus modelos a programação de estoque, além da interpretação desses cenários: um fl uxo sem estoques intermediários, sendo que a capacidade de cada posto de trabalho é de uma peça; e um fl uxo com dois estoques intermediários, sendo um deles entre os estágios 1 e 2, e outro entre os estágios 2 e 3, ambos com capacidade de uma peça.

Cada grupo participante é dividido em no mínimo dez componentes:• Operador 1: responsável pela primeira parte da montagem (estágio 1);• Operador 2: responsável pela segunda parte da montagem (estágio 2);• Operador 3: responsável pela terceira parte da montagem (estágio 3);• Expedição: responsável pelo embarque no caminhão;• Três Engenheiros de Processos: responsáveis em desenvolver o modelo conceitual (fl u-

xograma), além de cronometrar os tempos utilizados na montagem do DinoCar em cada estágio produtivo;

• Três Analistas de Simulação: responsáveis em criar o modelo computacional com base no modelo conceitual desenvolvido e nos tempos de produção coletados.

O sistema de produção criado é único e todas as equipes devem modelar o mesmo sistema. Após a observação, as equipes se dividem para o trabalho de modelagem, seguindo cada uma das três fases da dinâmica, detalhadas na Figura 5.15.


281

Figura 5.15 – Posto de trabalho do sistema a ser simulado.

FASE 1 – MODELO CONCEITUAL:Após a montagem dos produtos (DinoCar), cada equipe elabora o modelo conceitual do

sistema simulado (Figura 5.16). Neste momento, as equipes utilizam a técnica do fl uxograma para o mapeamento, de forma que as capacidades de observação e modelagem são desen-volvidas nesta etapa.

A Figura 5.16 mostra um modelo conceitual desenvolvido por uma equipe. Para isto, a equipe utilizou o soft ware Microsoft Offi ce Visio®.


Figura 5.16 – Modelagem co nceitual desenvolvida por uma equipe de alunos.

FASE 2 – ANÁLISE DOS TEMPOS CRONOMETRADOS:Nessa fase, as equipes ajustam os tempos cronometrados em distribuições, através de sof-

twares como Minitab® ou Stat:Fit®. Desta forma, o modelo de simulação trabalha com dados de entrada na forma estocástica.

Antes da cronometragem, entretanto, são discutidos e decididos alguns aspectos impor-tantes, como os pontos de início e término de cronometragem e a posição do cronometrista. Destaca-se que os responsáveis pelo s postos de trabalho devem se levantar e deslocar até o próximo posto, e o cronometrista não deve atrapalhar este percurso.


283

FASE 3 – MODELAGEM CONCEITUAL:Após a confecção do modelo conceitual e da modelagem dos dados de entrada, as equipes

iniciam a modelagem computacional, utilizando neste caso o soft ware Promodel®. Uma biblioteca gráfi ca foi editada com peças de montagem Lego®.

A criação desta biblioteca gráfi ca tem o objetivo de destacar a animação gráfi ca em modelos de simulação. A animação tem um importante papel na verifi cação do modelo, permitindo ao aluno visualizar possíveis erros de modelagem, observando o fl uxo simulado.

Durante a fase de coleta de dados, os alunos envolvidos no sistema de produção produziram DinoCars por 5 minutos. A quantidade produzida foi anotada. Após a confecção do modelo computacional pelas equipes, foi sugerido que os modelos fossem rodados por 5 minutos, para que se pudesse realizar uma comparação do total produzido pelo modelo e o total produzido pelo sistema. Esta é uma forma simples, porém não sufi ciente, para a validação do modelo. Assim, as demais formas de validação são discutidas com as equipes.

Cada equipe simulou seu modelo gerando 10 réplicas. A variável de saída mensurada foi o número de DinoCars produzidos em um turno de 8 horas. Este resultado foi dado na forma de intervalo, através da equação .

(1)

Sendo que:• x = média de DinoCars produzidos nas 10 réplicas;• t n-1,α/2 = t (Student);• s = desvio padrão da amostra (conjunto de 10 réplicas);• n = número de dados da amostra (conjunto de 10 réplicas).Cada equipe ainda foi orientada a defi nir, a partir do relatório da simulação, qual o estágio

gargalo, a porcentagem de bloqueio dos estágios de trabalho e as propostas de melhorias. As informações foram interpretadas a partir de relatórios gerados pelo próprio soft ware de simulação, como mostra a Figura 5.17.

Cada equipe elabora então um relatório, destacando as fases executadas no projeto de simulação, com dados obtidos e as informações geradas após a análise.

Figura 5.17 – Análise do tempo consumido em cada estágio.


ALGUMAS CONSIDERAÇÕES:A aplicação da dinâmica SIMBA com os alunos da graduação e pós-graduação das turmas

de Engenharia de Produção mostrou-se adequada ao ensino de modelagem de sistemas, pas-sando a ser adotada como um recurso de ensino adicional dentro da disciplina de Simulação a Eventos Discretos.

Através da dinâmica, os conceitos são mais facilmente transmitidos aos alunos, além da aula se tornar bem mais atraente do ponto de vista didático. A capacidade do aluno em vi-sualizar um sistema de produção e modelá-lo é o ponto áureo da dinâmica, não esquecendo ta mbém que a interpretação dos resultados da simulação é discutida em equipe, de forma a estimular a tomada de decisão em grupo. Assim, pode-se afi rmar que a dinâmica SIMBA apresenta uma forte característica de interdisciplinaridade, pois trata de:

• conceitos de projeto de simulação, como modelagem computacional através de soft ware (PROMODEL®);

• técnicas de racionalização, como cronometragens e avaliação de postos de trabalho;• conceitos de planejamento e controle da produção, como o uso de estoques intermediários;• técnicas de mapeamento de processo, como o fl uxograma;• fundamentos estatísticos, como a defi nição de intervalos e seleção de distribuições de

probabilidade;• trabalho em equipe;• observação de sistemas.Como trabalhos futuros pretende-se desenvolver novas dinâmicas a partir da construção

de maquetes de sistemas produtivos usando bloquinhos de montagem Lego® acopladas a motores e sensores, permitindo assim a criação de objetos de estudo em movimento. Tais dinâmicas permitiriam aperfeiçoar o ensino de modelagem de sistemas e estão sendo de-senvolvidas pelos pesquisadores do Núcleo de Estudos Avançados para Auxílio à Decisão (NEAAD), um dos grupos de pesquisa do Instituto de Engenharia de Produção e Gestão, da Universidade Federal de Itajubá.

4.8. Proposta de utilização da simulação a eventos discretos no ensino da enge-nharia de produção

A Simulação é o ato de imitar um procedimento real em menor tempo e com menor cus-to. (HARREL et al., 1996; LAW&KELTON, 1991; LAW, 2006); sendo que os sistemas reais geralmente apresentam uma maior complexidade devido, principalmente, a sua natureza dinâmica e aleatória, por mudar seu estado ao longo do tempo e por ser regida por variáveis aleatórias (CHWIF E MEDINA, 2006).

Para projetos de simulação tradicionais, a comunicação visual permite uma melhor compreensão do processo e aumenta a probabilidade de aceitação do estudo e de que sua


285

implementação seja bem-sucedida. (SALIBY, 1989; COSTA et al., 2008). Nesse tipo de projetos de simulação, que tem como foco a solução de problemas de produção, são defi nidos como importantes etapas: a concepção do modelo conceitual, a coleta de dados e construção do modelo computacional. Posteriormente, o modelo ainda deve passar pela etapa de validação, para que então, seja utilizado de forma sistemática.

Os modelos de simulação a eventos discretos, em geral, são utilizados como uma ferramenta para se obterem respostas a sentenças do tipo: “o que ocorreria se...”, visto que conseguem capturar com mais fi delidade a natureza dinâmica e aleatória dos sistemas reais, procurando repetir em um computador o mesmo comportamento que o sistema apresentaria quando submetido às mesmas condições de contorno.

Em se tratando da construção de Modelos de Simulação Didáticos (MSD), em que o ob-jetivo está centrado na transmissão de conceitos e no enriquecimento do processo ensino--aprendizagem, as etapas de coletas de dados e de validação do modelo perdem, em parte, o seu sentido. Entretanto, nasce nesse contexto a necessidade de se buscar as características desejáveis nesse modelo, que facilitem o atendimento dos diferentes estilos de aprendizagem dos sujeitos aprendentes.

Para Kleijnen (1995), a visão completa do processo de modelagem e simulação envolve arte e ciência. Destacando o papel do modelo, Harrel e Tumay (1997) atestam que o modelo deve ser válido no sentido de representar satisfatoriamente a realidade, e ser mínimo, no sentido de incluir somente elementos que infl uenciam no problema a ser solucionado. Tal destaque prevalece para o caso de MSD, exceto pelo fato de que no lugar de um problema tem-se um conceito ou grupo de conceitos que se pretende transmitir.

Dessa forma, a presente seção visa apresentar o planejamento de uma pesquisa que propõe a utilização da Simulação a Eventos Discretos (SED) no ensino da Engenharia de Produção (EP), conforme apresentado na Figura 5.18.


OBJETIVO GERAL: Propor um referencial teórico que oriente a utilização da SED no ensino de tópicos da EP, desde o desenvolvimento e aplicação de MSD até a medição dos resultados de aprendizagem.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: QUESTÕES DA PESQUISA:

Identifi car os requisitos necessários à criação de mode-

los de simulação focados no ensino.

1. Quais os requisitos necessários à criação de Modelos de Simula-

ção Didáticos (MSD)?

Analisar as difi culdades e resistências encontradas na

implantação do ensino por SED em uma disciplina do

currículo de EP (Racionalização Industrial).

2. Quais as difi culdades e resistências encontradas, particularmen-

te quanto à mistura do modelo de instrução convencional e o da

aprendizagem por meio da SED?

Discutir a adequação da SED no ensino de tópicos da EP

e a implantação desse método de instrução, por meio

de parceria entre o pesquisador e o docente.

3. Como se dá a implantação de um método de instrução alternati-

vo, usando a SED em um currículo convencional de EP, dentro de

um trabalho de colaboração entre pesquisador e docente?

Analisar qualitativamente a percepção dos alunos e do

docente a respeito do método proposto e utilizado.

4. Como o docente e os alunos avaliam a implantação dessa apren-

dizagem por SED, frente aos objetivos educacionais estabelecidos?

Medir e verifi car se a utilização dos MSD promove

diferença signifi cativa na aprendizagem dos alunos que

deles usufruem.

5. De que forma a utilização da SED no ensino de tópicos da EP

afeta a qualidade do processo ensino-aprendizagem e o resultado

fi nal desse processo?

Verifi car se há diferentes graus de aproveitamento, de

acordo com os diferentes estilos de aprendizagem.

6. Há diferença na aprendizagem por meio da SED, quando se

compara os alunos, estratifi cando-os por estilos de aprendiza-

gem?

Analisar os aspectos institucionais, culturais e indivi-

duais que caracterizam o contexto de implementação

dessa abordagem.

7. De que forma a proposta impacta a percepção e desenvol-

vimento profi ssional do docente participante da pesquisa, do

pesquisador e de outros indivíduos da instituição?

Figura 5.18 – Objetivos e Questões da Pesquisa.

Classifi cação e Método da Pesquisa:Para se estabelecer modelos de simulação voltados ao ensino, os “passos de um projeto de

simulação” devem ser adaptados e, portanto, serão diferentes da sequência de passos apre-sentados na Figura 5.18. Dentre estas diferenças estão previstas:

· Objetivos e defi nição do sistema: ao invés do sistema simulado focar na resolução de problemas, estará direcionado para a transmissão de conceitos e enriquecimento do processo ensino-aprendizagem;

· Modelagem dos dados de entrada: em se tratando da coleta dos dados, esta poderá ser simplifi cada ou até mesmo serem utilizados dados hipotéticos;

· Construção do modelo computacional: tais modelos terão características que facilitem o atendimento dos diferentes estilos de aprendizagem dos sujeitos aprendentes, tais como um visual acurado, representação do maior número de detalhes possível etc.;

· Execução dos experimentos: a execução, nesse caso, será a própria utilização dos MSD em sala de aula, enriquecendo o processo ensino-aprendizagem;


287

· Análise estatística: a análise, nesse caso, se dará pela medição e verifi cação do incremento na aprendizagem dos alunos;

· Conclusões e recomendações: se referem, particularmente, ao feedback necessário para a adequação e/ou melhoria dos MSD utilizados.

Figura 5.19 – Sequência de passos de um projeto de simulaç ão.

Fonte: Montevechi et al. (2010).


Assim, a proposta aqui apresentada se defi ne como uma pesquisa-ação de natureza quali--quantitativa (YIN, 2001; BRIMAN, 1989; MARTINS 2010) com o objetivo de investigar a utilização da SED no ensino de tópicos da EP. Os dados serão coletados através de observação participante durante a construção dos MSD e durante as aulas em que estes forem utilizados, bem como por entrevistas com o professor e alunos e por meio de avaliações da aprendiza-gem, aplicadas aos alunos.

Entre as disciplinas candidatas a protagonizar tal proposta estão as disciplinas de Racio-nalização Industrial e Planejamento e Controle de Produção, da graduação em Engenharia de Produção. Os temas a serem tratados por meio da SED incluem:

• Motivação inicial das disciplinas;• Ergonomia;• Métricas (lead time, tempo de ciclo e de atravessamento);• Balanceamento de Linhas;• Arranjos Físicos; e• Sistemas de Produção Empurrado X Puxado.

Medição dos Resultados:Atualmente, muitas universidades no mundo inteiro, têm utilizado e aplicado, tanto os

conhecidos jogos de empresas, como as mais diferentes dinâmicas de aprendizagem e simu-lações da realidade, como forma complementar de ensino. O uso de bloquinhos de montagem Lego® em dinâmicas de ensino tem sido aplicado e publicado em trabalhos científi cos como Burgi, Victor e Lentz (2004), Lindh e Holgersson (2007), Tan, Tse e Chung (2010) e muitos outros. De igual modo, há inúmeros outros trabalhos científi cos apontando o enriquecimento do processo ensino-aprendizagem e fazendo considerações como Kim, Park e Baek (2009), de que a utilização de atividades lúdicas para o ensino tem afetado fortemente o resultado obtido por alunos e Davidovitch, Parush e Shtub (2008) de que a utilização da Análise de Variância permite verifi car se há ou não diferença signifi cativa na aprendizagem após aplicar um método de instrução alternativo.

Dessa forma, após a construção de modelos de simulação didáticos e de sua implantação no ensino de tópicos da engenharia de produção, pretende-se, fazer a medição dos resultados de aprendizagem alcançados. Além de medidas qualitativas da percepção dos envolvidos nesse processo, parte dos esforços estará dedicada a comparações entre os grupos de alunos que participaram das dinâmicas de aprendizagem e os que não participaram. Como forma de valorizar ainda mais a importância dessas medições, a pesquisa pretende retratar os resul-tados de aprendizagem estratifi cados de acordo com os estilos de aprendizagem dos alunos, defi nidos por meio dos modelos, apresentados comparativamente na Figura 5.20, de Felder e Silverman (1988) e Kolb (1984).


289

FELDER; SILVERMAN Detalhamento das Dimensões KOLB

ATIVOS A dimensão do PROCESSAMENTO diferencia

as pessoas pela forma como processam e lidam

com a informação, se por experimentação ou por

observação.

- FAZER -

Experimentação Ativa

REFLEXIVOS\ - OBSERVAR -

Observação Refl exiva

SENSORIAIS A dimensão da PERCEPÇÃO diferencia

as pessoas que têm mais facilidade de aprender

por experimentar algo ou por introspecção.

- SENTIR -

Experiência Concreta

INTUITIVOS - PENSAR -

Abstração Conceitual

VISUAIS A dimensão de ENTRADA diferencia os grupos de

pessoas através de informações gráfi cas/visuais ou

escritas/faladas.

---

VERBAIS ---

SEQUENCIAIS A dimensão ORGANIZAÇÃO diferencia aqueles

que preferem conteúdos dispostos de modo

ordenado (do específi co para o geral) daqueles que

aprendem melhor quando o assunto é apresentado

do geral para o específi co.

---

GLOBAIS ---

Figura 5.20 – Comparação dos Estilos de Aprendizagem de Felder/Silverman e Kolb.

Fonte: Adaptado de Felder e Silverman (1988) e Kolb (1984)

4.9. Relato de experiência UNINOVE e UFGD: Jogo Robocano4

Este texto tem o objetivo de apresentar uma dinâmica que propõe a utilização de conexões roscáveis de PVC (Polyvinyl chloride) para simular operações de montagem que são comuns em grande parte dos processos industriais. Além de as conexões possibilitarem a criação de uma infi nidade de produtos e processos de montagem, a sua utilização didática auxilia na compreensão de diversas técnicas de gestão da produção, tais como, estudo de tempos e mé-todos, balanceamento de linhas de montagem, sistema MRP (Material Resource Planning), programação puxada e Kanban, dentre outras.

A dinâmica apresentada aqui foi desenvolvida em um projeto de ensino (denominado “ROBOCANO”) que tinha o objetivo de simular operações de montagem para fi ns didáti-cos. Embora a dinâmica tenha um amplo leque de possibilidades de uso, este trabalho foca especifi camente a aplicação no ensino dos tópicos relacionados a estudo de tempos e balan-ceamento de linhas de montagem.

4 Luciano Costa Santos (UFGD), Cláudia Fabiana Gohr (UFGD), Milton Vieira Junior (UNINOVE)


O texto apresentado discute inicialmente algumas dinâmicas de ensino utilizadas em Engenharia de Produção, mais especifi camente na área de gestão da produção. Em seguida, é descrita a dinâmica proposta e relatada uma aplicação prática. Ao fi nal, são discutidos os resultados preliminares da aplicação e as conclusões relacionadas.

4.10. O Projeto RobocanoEmbora o estudo de tempos seja um assunto tradicional em Engenharia de Produção, a

aprendizagem do tópico ainda esbarra na difi culdade que os estudantes têm em visualizar a aplicação de suas técnicas em um ambiente real. O mesmo acontece para o problema de balanceamento de linha, pois os estudantes frequentemente têm difi culdades em perceber como os postos de trabalho são implantados em uma linha de montagem real. Além disso, a relação da medição de tempos produtivos com o balanceamento de linha difi cilmente é percebida pelos alunos e a visão global do projeto de uma linha de montagem se perde em meio à fragmentação do ensino dos diferentes tópicos de Engenharia de Produção.

Diante das difi culdades identifi cadas em sala de aula, os autores deste trabalho procuraram desenvolver uma atividade prática que permitisse simular operações de montagem entre os estudantes. Para isso, elaboraram um projeto de ensino que tinha o objetivo de criar dinâ-micas de ensino que utilizassem peças montáveis que atendessem aos seguintes requisitos: baixo custo, intercambialidade e facilidade de montagem (dispensando o uso de ferramentas).

Por atender aos objetivos do projeto, foram escolhidas conexões roscáveis de PVC utilizadas em instalações hidráulicas. As conexões, quando unidas umas às outras, permitem formar diferentes combinações que representam produtos fi ctícios a serem produzidos em uma linha de montagem. Devido ao fato de as primeiras montagens desses produtos fi ctícios se asseme-lharem com uma espécie de robô de brinquedo, o projeto foi denominado de ROBOCANO.

PreparaçãoAntes de aplicar a dinâmica ROBOCANO, o professor deve escolher previamente o con-

junto de peças que vai usar, de modo a permitir a formação de diferentes produtos. Neste exemplo de aplicação, foi formulada uma lista de componentes orientada para a montagem de um tipo específi co de produto com diferentes variações (Tabela 5.5 e Figura 5.21).


291

Tabela 5.5 – Lista de componentes por unidade.

Item QuantidadeBucha de redução roscável 3/4”x1/2” 1

Cap roscável 3/4” 5

Joelho 45° roscável 3/4” 1

Joelho 90º roscável 1/2” 3

Junção 45° roscável 1/2” 1

Nípel roscável 1/2” 7

Nípel roscável 3/4” 6

Plug roscável 1/2” 1

Plug roscável 3/4” 1

Tê de redução roscável 3/4”x1/2” 2

Tê roscável 1/2” 1

Tê roscável 3/4” 1

Figura 5.21 – Componentes e variações do ROBOCANO.

A lista de componentes da Tabela 5.5 indica a quantidade necessária para montar apenas um kit ROBOCANO. Para simulação de uma linha de montagem em operação, recomenda-se a utilização de pelo menos 40 kits. Por esse motivo, é importante incluir na lista de materiais contentores para armazenar os diferentes tipos de componentes.

A montagem é feita manualmente, sem a necessidade do uso de ferramentas. A dinâmica também não requer equipamentos sofi sticados. Caso não haja disponibilidade de cronômetros industriais, os alunos podem utilizar seus próprios telefones celulares para cronometrar as operações, já que atualmente os modelos mais comuns permitem armazenar na memória um número razoável de tempos, sem a necessidade de parar o cronômetro. Os telefones celulares também podem substituir fi lmadoras digitais, caso a atividade inclua uma análise mais detalhada da operação.


Ao iniciar a aplicação é importante que o professor forneça um roteiro das atividades que devem ser realizadas em grupo (sugerem-se grupos de 4 a 5 integrantes). O roteiro que os autores utilizam neste exemplo é descrito abaixo:

• Descrever (individualmente) o processo de montagem do ROBOCANO.• Analisar (em grupo) o método de montagem de cada membro da equipe e propor um

método melhorado.• Dividir a operação em elementos de trab alho, medir os tempos e determinar o tempo

padrão.• De acordo com os dados obtidos e com a demanda requerida, projetar e balancear a

linha de montagem.Neste roteiro sugerido, pressupõe-se que o produto já tem seu modelo defi nido previamente.

Entretanto, pode-se pedir que os alunos desenvolvam um novo modelo de ROBOCANO a partir do conjunto de peças que é entregue para cada grupo.

AplicaçãoNo início da atividade, cada equipe formada por 4 ou 5 estudantes recebem o roteiro de

trabalho e as instruções com a fotografi a e a lista de componentes de um modelo de ROBO-CANO previamente defi nido. A partir disso, os alunos realizam individualmente o processo de montagem do produto e o descrevem detalhadamente para que, em seguida, possam discutir em grupo sobre as maneiras mais efi cientes para executar o processo. O processo melhorado deve ser documentado em um fl uxograma simples.

Em seguida, os alunos medem o tempo de cada elemento de trabalho da operação e regis-tram os dados em uma folha de cronometragem. Além da medida dos tempos do processo, são estabelecidos o fator de ritmo do operador e as tolerâncias das operações para que se obtenha o tempo padrão dos elementos. A Tabela 5.6 mostra um extrato da folha de cronometragem preenchida por uma das equipes de estudantes que foi formada.

Tabela 5.6 – Extrato da folha de cronometragem utilizada.

Elementos de trabalhoTempo médio cronometrado

(segundos)

Fator de ritmo

(%)

Tempo normal (segundos)

Tolerâncias(%)

Tempo padrão (segundos)

1 Montar pés 16,04 100,00 16,04 12,00 17,962 Montar quadril 7,94 100,00 7,94 12,00 8,893 Montar pernas 14,33 100,00 14,33 12,00 16,054 Montar corpo 7,19 100,00 7,19 12,00 8,055 Montar braço 1 5,53 100,00 5,53 12,00 6,196 Montar braço 2 6,32 100,00 6,32 12,00 7,087 Montar tronco no quadril 7,33 100,00 7,33 12,00 8,218 Montar cabeça no tronco 4,32 100,00 4,32 12,00 4,84

Total 69,00 - 69,00 - 77,28


293

Após a determinação do tempo padrão dos elementos, os estudantes estabelecem a ordem de precedência que as atividades devem ser executadas. A Figura 5.22 mostra o diagrama de precedências da mesma equipe que preencheu a Tabela 5.6. A partir desse diagrama de precedência, o grupo de alunos realizou o balanceamento de linha para uma demanda (es-tabelecida pelo professor) de 125 unidades por hora.

1

2

3 4

6

5 7 8

Posto de trabalho 2

Tempo de ciclo = 28,8 s Posto de trabalho 3

Posto de trabalho 1

PT-1 PT-2 PT-3Ociosidade 6,77% 16,30% 8,61%Utilização 93,23% 83,70% 91,39%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Gráfico de Balanceamento

Figura 5.22 – Balanceamento da linha de montagem.

A simulação da operação da linha de montagem é posterior ao projeto inicial do processo, necessitando de um número maior de kits ROBOCANO e de uma confi guração adequada de bancadas de trabalho. A simulação permite que os alunos possam analisar criticamente o processo e fazer os devidos ajustes na linha de montagem. Enquanto um grupo de alunos se dedica à montagem manual, outro grupo exerce o papel de analista, sendo que essas funções são revezadas para que haja uma participação completa.

Após a aplicação da dinâmica, o professor pode facilitar a fi xação do aprendizado com-plementando a atividade com questões para discussão. Por exemplo, tópicos como curva de aprendizagem, ergonomia e melhoria contínua podem ser levados à tona por meio dos efeitos secundários que normalmente surgem quando a dinâmica é aplicada.


5. FORMAS DE IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE ENSINO-APRENDIZAGEM BASE-ADOS EM PROJETOS INTERDISCIPLINARES (PBL)5

A Declaração de Bolonha constitui um marco para as instituições de Ensino Superior do espaço europeu pelos desafi os e oportunidades que encerra. Em Portugal assistiu-se a uma reorganização dos curricula nas universidades e politécnicos, em virtude de uma mudança de paradigma educacional que exigiu uma maior fl exibilidade e integração curricular, marcada por estratégias e atividades de aprendizagem que permitissem atingir os princípios funda-mentais previstos na Declaração de Bolonha – conhecimento, mobilidade e empregabilidade dos graduados.

Atualmente, as mudanças em nível dos objetivos ou resultados de aprendizagem, conteúdos, métodos e estratégias, recursos e avaliação, a par do papel do aluno e do professor, permitem concretizar novas experiências de aprendizagem, com vista a atingir os objetivos previstos no âmbito do Processo de Bolonha, particularmente a preparação dos graduados ao longo da sua formação inicial no sentido da construção de um perfi l profi ssional que corresponda às exigências do mercado de trabalho (Andrews & Higson, 2008). O Ensino em Engenharia tem focalizado a sua atenção neste sentido. O Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho (MIEGI – UM) tem apostado em processos de apren-dizagem baseada em projetos interdisciplinares na lógica da metodologia PLE – Project Led Education. Segundo Powell & Weenk (2003:28), trata-se de uma metodologia de caráter ativo e colaborativo, capaz de melhorar o processo de ensino-aprendizagem, numa articulação di-reta entre a teoria e a prática, através de um projeto que culmina com a apresentação de uma solução para um problema relacionado com uma situação real/profi ssional. As várias edições do PLE, desde 2005/2006, levadas a cabo por um conjunto de docentes do Departamento de Produção e Sistemas, permitiram adquirir uma experiência signifi cativa no que diz respeito aos processos de aprendizagem baseados em projetos interdisciplinares, nomeadamente na dinâmica imposta pela equipe de coordenação para o planejamento, organização e imple-mentação dos projetos de aprendizagem.

Nesta seção do capítulo pretende-se apresentar os princípios do modelo de aprendizagem baseada em projetos interdisciplinares (PBL) no Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial (MIEGI) da Universidade do Minho (UM). Neste âmbito pretende-se analisar os

5 Rui M. Lima(1), Dinis Carvalho(2), Anabela Alves(3), Rui M. Sousa(4), Francisco Moreira(5), Diana Mesqui-ta(6), Natascha van Hattum-Janssen(7)

1,2,3,4,5 Departamento de Produção e Sistemas, Faculdade de Engenharia, Universidade do Minho – UMINHO – Guimarães, Portugal

6,7 Centro de Investigação em Educação, Instituto de Educação, Universidade do Minho – UMINHO – Braga, Portugal


295

requisitos de formação para professores envolvidos em processos deste tipo, e ainda analisar as implicações de duas abordagens diferentes do ponto de vista formal e informal.

5.1. Aprendizagem baseada em projetos (PBL)

A Aprendizagem por Projeto é implementada em diferentes contextos de engenharia por vários motivos. Esta abordagem à aprendizagem fi cou cada vez mais reconhecida para dar resposta às exigências dos cursos de engenharia, tais como a globalização, a velocidade da inovação tecnológica e a necessidade da indústria para contratar engenheiros preparados para a aprendizagem ao longo da vida. Podemos ainda hoje, após 25 anos, assumir a defi nição de Morgan (1984) relativamente à Aprendizagem por Projeto:

(…) an activity in which students develop an understanding of a topic or issue through some kind of involvement in an actual (or simulated) real-life problem or issue and in which they have some degree of responsibility for designing their own learning activities (p.221).

Na literatura mais recente verifi ca-se que a conceptualização em torno da Aprendizagem por Projeto estabelece ligações comuns a esta defi nição, como a resolução de um problema, a iniciativa dos alunos, o trabalho em equipe, uma duração prolongada e um resultado concreto como, por exemplo, um protótipo ou um modelo (Adderley, 1975; Kolmos, 1996; Powell & Weenk, 2003).

O problema associado ao projeto espera-se que seja um problema ligado à realidade pro-fi ssional e a sua resolução deverá ser pelo menos parcialmente desconhecida. A natureza do projeto é, por isso, aberta. Nem os alunos nem os docentes podem prever exatamente o percurso realizado ao longo do tempo, assim como não podem prever o resultado fi nal deste percurso. Morgan (1984) reconhece a natureza aberta do projeto e fala de duas dimensões de projeto, a intenção do projeto e o controle. Quanto à intenção ele distingue projetos com temáticas acadêmicas e, por outro lado, projetos enquadrados num contexto social e político, ou seja, projetos centrados principalmente nas competências técnicas a desenvolver ou proje-tos ligados aos aspectos sociais e políticos relacionados com o assunto principal. A segunda dimensão é o controle, o que se refere a uma aprendizagem centrado no docente ou no aluno.

A Aprendizagem por Projeto está centrada nos alunos e pressupõe mais iniciativa por parte dos alunos do que uma abordagem tradicional que está centrada no docente. A responsabili-dade pela aprendizagem fi ca centrada nos alunos, que aprendem através de um envolvimento ativo, conforme as perspectivas de Dewey (1916), Bruner (1961) e Rogers (1969), que também sublinham a motivação intrínseca dos alunos para que participem em atividades que têm signifi cado.


O trabalho em equipe é uma característica marcante da Aprendizagem por Projeto, em conformidade com a fi losofi a de aprendizagem ativa. O diálogo entre os membros de uma equipe de alunos contribui, por um lado, para a construção ou reconstrução de conhecimentos de cada membro, especialmente quando estes tentam explicar o que aprenderam aos colegas da equipe. Além disso, Johnson e Johnson (1991) defendem que a heterogeneidade dentro de equipes pode contribuir para a tomada de posições, resolução criativa de problemas e produtividade. Por outro lado, o diálogo dentro de equipes é considerado determinante no processo de desenvolvimento de competências transversais como a liderança, a comunicação interpessoal e a gestão de equipes.

Quanto aos pontos fortes de Aprendizagem por Projeto, o primeiro a destacar é a motivação dos alunos. Os projetos têm uma ligação ao mundo real, o que torna os conteúdos ligados ao projeto mais relevantes. Especialmente na inclusão de conteúdos para os quais os alunos têm pouca motivação, como é o caso das ciências nos cursos de engenharia (Matemática, por exemplo), a aprendizagem por projeto fornece um contexto real signifi cativo aos alu-nos. Esta motivação mais elevada pode levar os alunos a aprendizagens que vão para além dos conteúdos programáticos das disciplinas relacionadas com o projeto. A construção de conhecimentos não para nas fronteiras das disciplinas, mas tem que permitir a resolução de problemas oriundos da temática do projeto. O segundo ponto forte, ligado ao primeiro, é a integração de áreas disciplinares. A divisão de conteúdos programáticos em disciplinas pode, à luz de problemas reais multifacetados, parecer bastante abstrato para o aluno. Construir e aplicar conhecimentos de áreas diferentes num só projeto de uma forma integrada apaga estas fronteiras disciplinares em parte ou completamente. Entre outros aspectos positivos reconhecidos pode-se mencionar a mudança na forma de contato entre os docentes e os alunos que, numa Aprendizagem por Projeto, se transforma num contato mais frequente e personalizado. Um exemplo desta alteração está relacionado no papel dos tutores (docentes) que acompanham equipes de alunos de perto, não só monitorizando o progresso e os aspectos técnicos do projeto, mas também o funcionamento das equipes em termos dos contributos de cada membro para o resultado fi nal, comunicação interna e gestão de confl itos. No âm-bito do Processo de Bolonha, pretende-se uma redução da carga horária semanal do aluno. Neste contexto a Aprendizagem por Projeto permite que os alunos desenvolvam um ritmo de trabalho mais equilibrado, iniciando o trabalho logo na primeira semana e não deixando o seu desempenho mais para o fi m do semestre.

Quanto aos aspectos mais desafi adores da Aprendizagem por Projeto, identifi ca-se um aumento inicial do investimento do docente em termos de tempo. Nem todos os docentes estão à partida disponíveis para este acréscimo de trabalho. Em segundo lugar é preciso mais fl exibilidade por parte dos docentes para lidar com o caráter interdisciplinar dos pro-jetos. Do docente é exigida uma abertura para outras áreas disciplinares e uma avaliação mais equilibrada da importância da própria disciplina no plano curricular. Minnis e John-


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-Steiner (1995) comentam que a interdisciplinaridade pode ser um desafi o para os docentes cuja identidade profi ssional é baseada no reconhecimento da competência específi ca na área disciplinar. Atravessar fronteiras pode, neste caso, implicar riscos emocionais. Um outro ponto fraco tem a ver com o desenvolvimento das competências transversais pelos alunos. Os docentes, no papel de docente e tutor, asseguram o apoio aos alunos no desenvolvimento de competências transversais, embora a maior parte deles não seja especialista nesta área, nem se sinta à vontade neste papel.

A implementação de Aprendizagem por Projeto, de acordo com o que foi descrito até este ponto, é acompanhada por várias oportunidades e desafi os. Estas oportunidades e desafi os colocam-se a todos os agentes, à instituição, aos alunos, e aos docentes.

5.2. Aprendizagem baseada em projetos no MIEGI

Implementar plataformas de aprendizagem baseadas em projetos em cima de estruturas e culturas centradas em disciplinas é uma tarefa em tudo menos fácil. Apesar de tudo, o menos difícil de ultrapassar seria a necessidade de adaptação da estrutura, mas esta questão associada a uma cultura extremamente enraizada de valorização da fragmentação do conhecimento e do espaço de cada docente é o maior dos obstáculos. Todo o enquadramento mental associado ao paradigma tradicional de “ensino” onde o professor tem o papel central e onde o aluno é maioritariamente um espectador, fi ca desenquadrado quando se tenta centrar o processo no aluno, com participação ativa, e onde o termo “aprendizagem” passa a ser o principal foco.

Uma vez que as unidades curriculares continuam a fi gurar como sendo as unidades formais do ponto de vista curricular e de avaliação, é criada uma metaestrutura informal centrada no projeto (ver Figura 5.23).

Figura 5.23 – Ilustração do enquadramento do projeto com as unidades curriculares.


Os docentes responsáveis por cada uma das UCs comprometidas com o projeto terão de estar alinhados com os objetivos da aprendizagem por projetos, com o projeto e com o papel da UC no projeto. Nesta metaestrutura, o projeto assume o papel principal, sendo durante o semestre o centro de todo o processo. Esta metaestrutura é organizada, gerida e mantida por toda a equipe de coordenação que é composta pelos docentes envolvidos nas UCs do projeto, um tutor para cada equipe de alunos (docentes envolvidos ou não nas UCs do projeto), o coordenador do projeto, investigadores e, em alguns casos, representantes de empresas envolvidas.

As equipes de 6 a 8 alunos têm como principal objetivo, levar a cabo o projeto proposto pela equipe de coordenação, ao longo do semestre, usando as UCs e seus responsáveis como fontes de conhecimento e facilitadores da aprendizagem para que possam concluir o projeto com sucesso. O peso do projeto em cada uma das UCs envolvidas e na sua avaliação varia, tipicamente, entre 40 e 60%. Se se quiser ter uma ideia da dimensão deste tipo de projetos, considerando 4 UCs envolvidas com pesos de 50% em cada uma delas, tem-se um projeto equivalente a 2 UCs ou seja um peso equivalente a 10 ECTS (280 horas de trabalho por aluno durante o semestre). Um projeto destas dimensões, atribuído a equipes de 6 a 8 elementos e com duração de um semestre, é bastante exigente para os alunos em termos de organização e gestão da equipe e do projeto. Embora haja normalmente grande motivação nas primeiras semanas, diversos problemas podem surgir: problemas de relacionamento interpessoal, incumprimento de tarefas por parte de alguns elementos, difi culdade de gestão do projeto, difi culdades de gestão individual do tempo, perda de motivação etc. Os mecanismos usados para dar resposta a estas difi culdades passam pela criação da fi gura do tutor e de um conjunto de pontos de controle (“milestones”) ao longo do semestre.

O tutor (um docente) se reúne semanalmente com a sua equipe de alunos, assumindo um papel que pode ser comparado ao de um consultor externo, ajudando a identifi car problemas de organização e gestão de projetos, orientando as equipes para encontrarem soluções. O apoio para as soluções técnicas não faz parte do papel do tutor, mas sim dos docentes associados às UCs comprometidas no projeto.

Os pontos de controle programados ao longo do semestre incluem apresentações formais, tutoriais alargados, entrega de relatórios etc. As apresentações formais são levadas a cabo por cada equipe de alunos expondo o andamento do projeto a uma plateia composta normalmen-te por colegas, docentes, tutores e investigadores. Estas apresentações têm como objetivo o desenvolvimento de competências de comunicação e ao mesmo tempo servem para aferir o andamento do projeto e sua qualidade. Os tutoriais alargados são reuniões privadas de cada equipe com toda a equipe de coordenação.


299

5.3. Gestão formal e informal de processos de aprendizagem PBL

Considerando as várias edições PBL desenvolvidas no MIEGI da UM, muitos aspectos característicos da aprendizagem baseada em projetos têm vindo a ser analisados, estudados e discutidos. A avaliação do processo também tem assegurado a melhoria contínua dos pro-cessos e, dessa forma, refl ete-se sobre formas de melhorar e até de inovar.

Para este capítulo, o PBL será abordado com base na Gestão Formal e Informal de Processos de Aprendizagem, por comparação dos dois anos letivos em que os projetos são levados a cabo – 1º e 4º ano do MIEGI. Adicionalmente, serão apresentados alguns aspectos base para a formação de equipes de coordenação para ambientes de projetos.

MIEGI11_PBLA organização do processo de aprendizagem baseada em projetos no 1º semestre do 1º

ano do MIEGI (MIEG11_PBL) é realizada por uma equipe de coordenação que envolve: (I) o Diretor de curso do MIEGI, (II) oito docentes da Escola de Engenharia – sete do Departa-mento de Produção e Sistemas e um do Departamento de Sistemas de Informação, (III) dois docentes da Escola de Ciências – um do Departamento de Matemática e um do Departa-mento de Química, (IV) tutores e (V) investigadoras em Educação. Normalmente, todos os membros desta equipe pertencem à Universidade do Minho, mas já foi incluído como tutor, numa edição, um docente pertencente a outra instituição.

O projeto tem envolvido todos os anos cerca de 40 alunos, recém-colocados no primeiro ano do curso, com idades compreendidas entre os 18 e os 23 anos. Tipicamente, formam-se 6 equipes de 5 a 7 alunos, que, normalmente, não se conhecem e que vão partilhar um espaço disponi-bilizado (salas de projeto) pelo departamento para o desenvolvimento das suas atividades de projeto. Os alunos podem integrar livremente os grupos com duas restrições: cada grupo deve ter pelo menos um elemento que tenha frequentado a disciplina de Química no 12º ano; cada grupo deve ter, dentro do possível, equilíbrio entre o número de elementos de gênero diferente.

A implementação de PBL no MIEGI11 é apoiada pelas quatro UCs apresentadas na Figura 5.24. Estas são consideradas UCs de apoio direto ao projeto (project supporting courses – PSC). Existe neste 1º semestre do curso uma quinta UC – Introdução à Engenharia Econômica (IEE) – que não integra o projeto.

O projeto é apresentado aos alunos como um processo de aprendizagem de valor acres-centado já que ele não existe na estrutura do curso como uma unidade curricular. As compe-tências técnicas adquiridas nas UCs cujos conteúdos se pretendem integrar são aplicadas no desenvolvimento do projeto. Adicionalmente, como consequência das atividades de projeto, os alunos desenvolvem um importante conjunto de competências transversais como é espe-rado em PBL. Depois de selecionado o tema do projeto pela equipe de coordenação, todas as equipes de alunos trabalham esse tema durante todo o semestre.


Figura 5.24 – Estrutura curricular do 1º semestre do 1º ano do MIEGI

Na Figura 5.25 apresenta-se uma visão sobre os pontos de controle do projeto que se de-senvolve ao longo de 17 semanas, com não mais de 17 horas de aulas por semana, uma hora para reuniões com o tutor, num total não superior a 18 horas de contato formal por semana. Estes pontos de controle do projeto servem para monitorizar o progresso do projeto ao longo do semestre.

Horas aluno-docente

Sem. 1

Sem. 2

Sem. 3

Sem. 4

Sem. 5

Sem. 6

Sem. 7

Sem. 8

Sem. 9

Sem. 10

Sem. 11

Sem. 12

Sem. 13

Sem. 14

Sem. 15

Sem. 16

Sem. 17

Sem. 18

Sem. 19

Aulas 4 17 17 17 17 17 17 17 17 17 13 13 17 <17 <17 <17 <17Tutor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Total 5 18 18 18 18 18 18 18 18 18 14 14 18 <18 <18 <18 <18

Milestone

Milestone

Milestone

Milestone

Milestone

Milestone

Milestone

Milestone

Milestone

Milestone

Figura 5.25 – Plano agregado do proj eto MIEGI11_PBL

Depois das férias do Natal (semanas 14 e 15) as aulas terminam e as equipes concentram os seus esforços na conclusão do trabalho do projeto. No caso representado (ano letivo de 2008/2009) foram defi nidos 10 pontos de controle mas esse número é ajustado todos os anos pela equipe de coordenação de acordo com os resultados do acompanhamento do progresso das equipes do ano anterior. Em cada ponto de controle as equipes entregam relatór ios e/ou apresentações que são objeto de avaliação por parte de todos ou de alguns membros da equipe de coordenação.

A avaliação dos alunos nas UCs do MIEGI11_PBL é baseada na avaliação contínua dos conteúdos específi cos das UCs e na avaliação do projeto. A classifi cação fi nal do projeto con-tribui, normalmente, com um peso de 40% para a nota fi nal do aluno e a avaliação contínua


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com um peso de 60%. No entanto esta ponderação é discutida e defi nida todos os anos, na 1ª reunião da equipe de coordenação. Cada docente responsável por UC defi ne a sua própria forma de avaliação, no que diz respeito à componente contínua, que envolve, normalmente, a realização de tarefas em pequenos grupos, trabalhos e testes escritos. Os critérios e os métodos de avaliação de cada UC são igualmente defi nidos pelo respectivo docente responsável. Por vezes, a equipe de coordenação vê-se forçada a negociar um ou outro modelo de avaliação, com os responsáveis das correspondentes UCs, de modo a manter o objetivo de apoiar os alunos na regulação da sua própria aprendizagem.

As principais tarefas associadas ao funcionamento e operacionalização do MIEGI11_PBL são: (I) desenvolver ou atualizar os documentos de suporte ao projeto tais como o guia de projeto para os alunos, a descrição do projeto, o programa do semestre, o plano da primeira semana e uma descrição curta de um miniprojeto de arranque do semestre e dos seus objetivos; (II) afetar tutores às equipes de alunos; (III) verifi car se as salas de projeto e os computado-res portáteis estão preparados; (IV) acompanhar os alunos às salas de projeto; (V) preparar apresentações para o arranque do semestre. Durante o semestre existem outras tarefas como assistir às apresentações dos alunos, elaborar e facultar o feedback de relatórios, participar nas reuniões da equipe de coordenação e nas reuniões de tutoria com as equipes de alunos.

Como não existe nenhuma UC de Projeto no plano de estudos do MIEGI11, praticamente todas as tarefas são realizadas sem enquadramento (nem contabilização) na carga docente atribuída pelos departamentos. Assim, o tempo cedido pelos membros da equipe de coordena-ção é fundamentalmente voluntário e, de certa forma, resulta muito do interesse, do acreditar na metodologia PBL e no espírito de equipe que une os membros da equipe de coordenação.

MIEGI41_PBLContrariamente ao caso do 1º ano (secção 3.1), a aplicação de PBL no 4º ano do MIEGI

encontra-se formalmente contemplada na estrutura curricular desse ano do curso (Figura 5.26). De fato, a existência da UC Projeto Integrado 1 tem como objetivo principal promover o desenvolvimento de um projeto semestral, em empresa, que faça uso integrado dos conte-údos específi cos das restantes UCs do semestre. Desta forma, além do “espaço” formal para o projeto, o trabalho desenvolvido pela equipe de coordenação, ou pelo menos parte desse trabalho, passa a ser reconhecido e contabilizado em termos de carga letiva, de metodologia de ensino-aprendizagem, dando algum enquadramento ao modelo de avaliação utilizado.


Figura 5.26 – Estrutura curricul ar do 1º semestre do 4º ano do MIEGI

A principal característica distintiva do MIEGI41_PBL reside no fato do projeto ser desen-volvido em ambiente empresarial. A grande vantagem desta abordagem parece ser evidente: contato direto com o meio empresarial e consequente exposição a cenários industriais reais. Nestas condições as equipes de alunos tendem a assumir naturalmente uma postura de maior responsabilização no trabalho que desenvolvem, pois se espera que sejam capazes de elaborar um conjunto de propostas de melhoria para as empresas envolvidas no projeto. Tipicamente são criadas 4 ou 5 equipes compostas por 6 ou 7 alunos. Até o momento foram efetuadas três edições MIEGI41_PBL que envolveram empresas de diversas áreas, nomeadamente: têxtil, metalomecânica, calçado, eletrônica para o ramo automóvel e equipamentos hospitalares.

O trabalho desenvolvido pela equipe de coordenação do MIEGI41_PBL é similar ao de-senvolvido para o MIEGI11_PBL. Embora a existência da UC Projeto Integrado 1 permita formalizar o projeto interdisciplinar, há diversos aspectos da gestão do processo que conti-nuam a assentar numa base informal, nomeadamente a negociação/defi nição do modelo de avaliação e a uniformização da carga de trabalho que cada UC aloca às equipes de alunos.

5.4. Aspectos base para formação de equipes de coordenação PBL

A implementação de processos de aprendizagem baseados em projeto é por si só uma tarefa complexa pelas exigências que acarreta. O PBL requer uma interação entre diferentes docentes de diferentes áreas disciplinares, o que vem levantar desafi os com as quais os docentes de En-genharia não têm, em geral, que lidar: defi nição de temas de projeto interdisciplinares; plano de projeto; criação de documentos de apoio ao projeto; avaliação dos alunos de forma interdis-ciplinar; desenvolvimento de competências transversais e técnicas; comunicação interpessoal e trabalho em equipe; avaliação de processos de aprendizagem. Neste sentido, foi concebido um plano de formação com o qual se pretende apoiar os docentes a ultrapassar estes desafi os.

O plano geral de formação está organizado em três workshops que visam trabalhar diferen-tes temas, considerados essenciais para a concretização de uma abordagem de aprendizagem


303

baseada em projetos interdisciplinares: 1) PBL: plano do projeto semestral; 2) Apoio aos alunos; 3) Avaliação do processo. A divisão por temas permite uma maior focalização nos princípios a trabalhar durante os workshops, não obstante, são complementares e facilmente se interligam uns com os outros.

Cada workshop está estruturado em três sessões, tendo cada sessão a duração de quatro horas de acordo com o plano geral de sessões apresentado na Tabela 5.7. Entre estas sessões os elementos a participar no workshop terão que desenvolver um conjunto de atividades complementares em grupo, com o objetivo de produção de resultados direcionados para cada um dos projetos da estrutura curricular do curso. Assim, no fi nal de cada workshop pretende-se a concretização de um resultado, aplicado ao contexto de aprendizagem dos formandos. Neste sentido, é fundamental a participação, a motivação e o envolvimento dos participantes perante os desafi os que vão sendo propostos.

Tabela 5.7 – Plano de Sessões de cada Workshop: abordagem geral

Plano Geral PBL – PLANO PBL – ALUNOS PBL – AVAL. PROCESSO

DIA 1 SESSÃO PBL – conceitos base Trabalho em equipe Avaliação do Processo: semestre

DIA 2 ATIVIDADE Tema de Projeto Plano de Preparação dos alunos Plano de avaliação semestre

DIA 3 SESSÃO 2 PBL – avaliação e

papel dos docentesTutorias

Avaliação do Processo:

vários semestres

DIA 4 ATIVIDADE Plano e Guia de Projeto Guia de Tutor Plano de avaliação do processo

DIA 5 SESSÃO 3 Apresentação e

discussão de resultadosFerramentas e estratégias

Apresentação e

discussão de resultados

A dinâmica de formação está planejada de modo que os formandos trabalhem em equipes, tal como uma equipe de projeto, e a partir da temática abordada nos workshops, construam instrumentos relativos ao projeto. Por exemplo: com o primeiro workshop pretende-se que os formandos no fi nal apresentem um plano de projeto a partir da criação do Guia de Projeto, onde consta toda a informação pertinente acerca do mesmo: âmbito do projeto, objetivos, competências a serem desenvolvidas pelos alunos em cada disciplina, recursos, entre outros aspectos. Durante a semana de formação estão previstos momentos de trabalho em grupo, precisamente com vista à elaboração do resultado fi nal em causa. Desta forma, os formandos têm oportunidade de interagir em equipe, discutindo, refl etindo, tomando decisões, num contexto de aprendizagem por projeto. Paralelamente, os formandos também poderão sentir as exigências e os desafi os pelos quais a Equipe de Coordenação atravessa aquando do plane-jamento, da organização e da implementação de um projeto de aprendizagem.


Com o segundo workshop pretende-se preparar os docentes para apoiarem os alunos. Este aspecto é fundamental nesta mudança em que os alunos têm que assumir a responsabilidade da sua aprendizagem. Assim, também eles, precisam aprender a trabalhar em equipe e reforçar essas competências em cada novo projeto. Para além do desenvolvimento destas competências nos alunos, é importante que os docentes mantenham mecanismos de acompanhamento do projeto de cada equipe que se propõe seja centrado no tutor. Os principais resultados deste workshop são um guia do tutor, e um plano de apoio ao desenvolvimento de competências de trabalho de projeto por parte dos alunos.

O terceiro workshop tem como principal objetivo dotar o processo de uma dinâmica evo-lutiva positiva. Isto só se consegue com planos de avaliação do próprio processo centrados na determinação de pontos de melhoria e na apresentação de propostas. Esta vertente ganhará uma outra dinâmica se for acompanhada de uma perspectiva de investigação sobre o próprio fenômeno, nomeadamente, sobre a aprendizagem baseada em projetos, sobre o currículo e a sua evolução, sobre o papel dos agentes envolvidos. Assim, o principal resultado deste workshop será o modelo de avaliação do processo no contexto específi co.

5.5. Considerações sobre PBL na UMINHO

Os projetos interdisciplinares do MIEGI baseiam-se em princípios base de trabalho em equipe e interdisciplinaridade. Para além disso, existe um modelo base de avaliação e de interação entre as disciplinas que é replicado em diferentes projetos. Sobre os projetos in-terdisciplinares MIEGI11_PBL e MIEGI41_PBL verifi cou-se que existem diferenças formais entre os planos curriculares destes anos. No entanto, o objetivo é o mesmo, aprendizagem centrada no aluno, como é requerido pela Declaração de Bolonha e, portanto as implicações para os alunos, do ponto de vista da aprendizagem, são semelhantes: aprendizagem através de um trabalho em equipe num projeto que lhes vai permitir adquirir além de, competências técnicas mais profundas, competências transversais. Todavia, existe uma diferença fundamen-tal do ponto de vista da avaliação: os alunos do 1º ano não têm uma UC à qual seja atribuída a nota de projeto na totalidade; a nota de projeto do 4º ano é atribuída na totalidade à UC de “Projeto Integrado”. As implicações para os docentes num e noutro caso são signifi cati-vamente diferentes do ponto de vista da afetação da carga docente que terão de assumir. No caso do MIEGI11_PBL é contabilizada de forma mais reduzida e menos formal o que coloca em causa essa afetação, e obriga a um esforço anual de discussão do assunto. No caso do MIEGI41_PBL é contabilizada na UC de “Projeto Integrado” o que facilita o processo deste ponto de vista. No entanto, nunca o é na totalidade, pois informalmente são gastas mais ho-ras do que as contabilizadas em tarefas como, por exemplo: acompanhamento dos alunos às empresas. Para além destas difi culdades, existem ainda aquelas que estão relacionadas com a interação entre docentes da equipe de coordenação. Esta interação tem sempre um caráter


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fundamentalmente informal porque depende de cada um dos docentes envolvidos, havendo a necessidade de sincronizarem conteúdos, momentos de avaliação, defi nição de tema de projeto, entre outros aspectos. Para além destas difi culdades, o processo tende a evoluir de forma positiva apoiado num trabalho em equipe dos docentes.

Relativamente ao plano de formação apresentado e descrito, apesar de ainda não ter sido implementado, importa por isso reforçar o seu principal objetivo que consiste no apoio a docentes e investigadores na preparação de projetos de aprendizagem, pretendendo-se con-ferir às sessões uma abordagem conceptual, mas também prática, para que os formandos sejam capazes de alcançar um resultado concreto – Guia de Projeto, Guia do tutor e Plano de avaliação do processo. Com estes instrumentos espera-se que os formandos compreendam as exigências, os princípios, as potencialidades, as limitações e os desafi os da Aprendizagem por Projeto. Sendo uma formação que se destina àqueles que farão parte da Equipe de Coorde-nação do projeto, espera-se igualmente que os formandos compreendam a interação que tem de existir entre os elementos da equipe e o apoio que tem de ser dado aos alunos, enquanto docentes e/ou tutores. Naturalmente que a formação não é por si só uma garantia de que os formandos fi quem preparados para facilmente ultrapassar as difi culdades que possam surgir, mas a dinâmica da equipe é decisiva para o sucesso do projeto e o plano de formação prevê que este aspecto seja amplamente reforçado. Importa salientar que a determinação das temáticas dos workshops não confere uma rigidez excessiva ao processo de formação. São temáticas fundamentais para a implementação da Aprendizagem por Projeto e as sessões têm um caráter sufi cientemente fl exível para que os formandos possam ajustar os princípios PBL adquiridos e desenvolvidos ao seu contexto acadêmico e à sua instituição de ensino.

O modelo aqui descrito representa uma solução encontrada no MIEGI para implementar PBL que se mantém em permanente evolução, não sendo uma solução fechada. Sempre que se pretende implementar PBL é necessário adequar a proposta à cultura e às condições existentes. Para esta implementação é necessário considerar um plano de formação para os docentes, sendo apresentada uma possível proposta. Como evolução deste trabalho pretende-se avaliar os resultados de processos de formação baseados nesta proposta.


6. UTILIZAÇÃO DE UM AMBIENTE DE EAD COMO SUPORTE AO ENSINO PRESENCIAL – UMA ABORDAGEM NO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Os grandes avanços tecnológicos exigem da sociedade uma atualização constante de conhecimentos e a Educação a Distância (EaD) apresenta-se como uma estratégia para a construção, integração, atualização e disseminação de conhecimentos.

De acordo com Lopes et al. (2006), a primeira forma de Educação a Distância baseou-se em cursos por correspondência. Este meio de Educação a Distância foi muito utilizado até a metade deste século, quando o rádio e televisão instrucional tornaram-se populares. No entanto, com o surgimento de tecnologias interativas sofi sticadas, educadores passaram a utilizar ferramentas baseadas na Internet, áudio conferência baseada em telefone e video-conferências. As ferramentas baseadas na Internet têm sido muito utilizadas, possibilitando a elaboração de Cursos a Distância com avançados recursos de multimídia.

Atualmente muitos profi ssionais da área de Educação buscam familiarizar-se com o uso das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), e através da integração entre as TICs e as diferentes formas de trabalho em educação surgiu a EaD mediada por computador, o que atualmente representa um meio cada vez mais utilizado para formação do indivíduo (SILVA e LOPES, 2008).

Este trabalho aborda a utilização de um ambiente de EaD, plataforma Moodle, com obje-tivo de apoiar as aulas presenciais do curso de graduação em Engenharia de Produção. Este suporte se dá através do uso do ambiente para proporcionar a organização das disciplinas da matriz curricular, assim como a interdisciplinaridade.

Através do ambiente é possível disponibilizar de forma on-line e colaborativa os conte-údos de cada disciplina, integrar os alunos e melhorar o controle das atividades por parte dos professores. Este ambiente colaborativo de aprendizagem se propõe a ser um facilitador do aprendizado, além de fornecer novos métodos de trabalho em sala de aula, tornando o ambiente acadêmico mais atrativo e inovador, derrubando as barreiras dos métodos con-vencionais. Levando, desta forma, o aprendizado e a relação entre alunos e destes com seus professores para além da sala de aula, ou seja, um aprendizado e integração sem fronteiras, onde a distância física não causa nenhum tipo de difi culdade.

6.2. Educação a Distância (EaD)A Educação a Distância (EaD) apresenta-se como uma estratégia para a construção de

Conhecimentos, sendo um processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias, onde professores e alunos estão separados espacialmente ou temporalmente. Com isso, entende--se que EaD refere-se à educação, com o objetivo de formar cidadãos, que sejam capazes de entender o seu papel na sociedade em que atuam e que estejam comprometidos com o seu ambiente social e profi ssional (LOPES et al., 2006).


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Segundo Struchinner (1998), nesta visão, Educação e EaD não apresentam diferenças, pois ambas pressupõem uma relação de construção entre parceiros que estão envolvidos no processo.

Conforme Valente e Mattar (2007), cada vez mais o Ensino a Distância ganha espaço no cenário nacional, oferecendo os mais diversos cursos. A EaD é uma modalidade de educação em que professores e alunos estão separados, planejada por instituições e que utiliza diversas tecnologias de comunicação.

Conforme MEC/SEED (2007), os projetos de cursos a distância devem compreender os seguintes itens: concepção de educação e currículo no processo de ensino e aprendizagem; sistemas de comunicação; material didático; avaliação; equipe multidisciplinar; infraestrutura de apoio; gestão Acadêmico-Administrativa; e sustentabilidade fi nanceira.

6.2. A plataforma Moodle

A plataforma Moodle é um “Ambiente Colaborativo de Aprendizagem” cujo conceito evoca o lugar onde a aprendizagem ocorre. Envolve um contexto mais amplo que puramente a utilização de tecnologia, que possibilita que se compartilhem ações (FRANCIOSI et al., 2003), com as quais todos atuam simultaneamente como professores-aluno.

Segundo Wilson (1996), a ideia de ambiente pressupõe a presença de uma série de recursos e de atividades que o aluno realiza, de orientação e suporte de orientadores e da interação com outras pessoas.

De acordo com Schön (2000), por ser um Ambiente Colaborativo de Aprendizagem, sua abordagem está centrada no papel ativo do sujeito dentro de um processo de refl exão na ação, interatividade e colaboração entre os participantes de modo a desenvolver uma aprendizagem signifi cativa, entendida como um processo de construção de conhecimento.

A plataforma Moodle é baseada no paradigma de soft ware livre, ou seja, pode ser adqui-rida gratuitamente e novos módulos poderão ser desenvolvidos e inseridos na plataforma.

Perkins (1992) caracteriza alguns elementos que devem compor um ambiente colabora-tivo de aprendizagem. Tomando como referência esses elementos, o Moodle caracteriza-se por banco de fenômenos (banco de conteúdos); banco de informações, (banco de recursos pedagógicos); utensílio para processamento de símbolos (diário do aluno) e a ferramenta de construção (espaço para discussão e onde haverá a aprendizagem signifi cativa do aluno).

Confi gurado como um ambiente para uso a distância, o Moodle é um ambiente colaborativo de aprendizagem que utiliza a tecnologia Internet e é um local onde os professores/tutores poderão disponibilizar materiais, referências, discutir estudos de caso, aprender sobre os novos modelos e práticas educacionais, oferecendo aos alunos acesso às TICs e produção de novos conhecimentos, permitindo a concepção, administração e desenvolvimento de diversos tipos de ações (LOPES et al., 2007).


O Moodle apresenta vários recursos para serem utilizados em um curso a distância, tais como:

• Adicionar Material: textos elaborados a serem discutidos e realizados pelos alunos com o professor e entre aluno-aluno;

• Fazer link a um arquivo ou página: oferecer ao aluno, materiais na WEB ou desenvol-vidos para o curso pelo professor (objetos de aprendizagem);

• Inserir um rótulo: pode ser um texto ou fi gura, de maneira que o aluno possa ter uma visão do objeto do estudo;

• Diário: local onde o aluno insere suas anotações como tarefas a serem cumpridas, dúvidas para serem postadas posteriormente na ferramenta Fórum ou Chat;

• Chat ou Bate-papo: atividade síncrona em que os alunos, os monitores e os professores, estabelecem uma comunicação on-line, com dia e hora previamente agendados;

• Glossário: esta ferramenta permite que todos os participantes criem e atualizem uma lista com suas defi nições como um dicionário;

• Fórum: recurso que serve de ponte na construção do conhecimento entre o professor e o aluno e/ou entre alunos, base para aprendizagem assíncrona, dentro de uma abordagem colaborativa, permitindo a interação aluno-aluno e aluno-tutor. Para Sherry (2000), as discussões on-line entre estudantes e professores participantes de uma comunidade virtual de aprendizagem constituem-se, por sua natureza, em atividades colaborativas;

• Questionários: este módulo permite que o professor crie e aplique testes, que podem ser de múltipla escolha, verdadeiro/falso ou resposta curta. Essas questões são armazenadas em uma base de dados classifi cada por categorias e podem ser reutilizadas em outros eventos do curso ou mesmo em outros cursos. As notas obtidas pelos alunos fi cam armazenadas no banco de dados do curso;

• Visualizar um diretório: permite agrupar arquivos de assuntos relacionados em uma única pasta;

• Modalidade avançada de carregamento de arquivos: através deste recurso é possível o aluno postar diversos arquivos para responder uma atividade.

•

6.3. Ambiente de EaD como suporte ao presencial

Um projeto denominado “Reforço ao Ensino Presencial”, utilizando um ambiente cola-borativo de aprendizagem (plataforma Moodle) foi desenvolvido no curso de graduação de Engenharia de Produção do Instituto Superior de Ensino do CENSA (ISECENSA), localizado na cidade de Campos dos Goytacazes/RJ, com o objetivo de ajudar aos alunos com difi culdade de aprendizado em algumas disciplinas, principalmente Matemática e Cálculo, conforme detalham os seguintes trabalhos Lopes et al. (2006) e Lopes et al. (2007). Após a primeira


309

fase do projeto, outros objetivos foram se integrando ao projeto, tais como: “Realização de Simulados”, onde foram desenvolvidas provas (objetivas ou discursivas) realizadas de for-ma on-line através da mesma plataforma de acordo com Silva e Lopes (2008) e também foi realizada uma pesquisa de satisfação com alunos do curso em relação ao uso do ambiente conforme relata Silva, Lopes e Ribeiro (2008).

Atualmente o projeto “Reforço ao Ensino Presencial” continua sendo realizado nas dis-ciplinas de Matemática e Cálculo, mas seu uso foi ampliado de acordo com novos objetivos, tais como a utilização do ambiente como suporte ao ensino presencial. Este suporte ao ensino presencial está sendo implantado e testado nas disciplinas de Gerência de Projetos, Sistemas de Informação e Programação de Computadores do curso de Engenharia de Produção. Para cada disciplina o ambiente foi confi gurado da seguinte forma:

• Texto explicativo sobre a disciplina, fi guras relacionadas ao tema central da disciplina e o conteúdo que será abordado durante o período;

• Fóruns gerais: Fórum de Notícias e Fale com o Professor;• Links úteis sobre a disciplina;• Diretório contendo artigos e monografi as sobre a disciplina;• A página é dividida em tópicos de acordo com o número de aulas, onde cada aula tem

um tema principal a ser trabalhado;• Cada aula contém os seguintes recursos:

- Visualizar diretório: contendo o material de aula (textos, slides etc.);- Fórum: integração entre alunos e professores, com intuito de ampliar o aprendizado

através do esclarecimento de dúvidas e discussões sobre os assuntos tratados na aula presencial;

- Modalidade avançada de carregamento de arquivos: contendo a explicação dos traba-lhos sobre os conteúdos abordados e onde o aluno poderá postar arquivos contendo as respostas do trabalho concluído;

- Questionário: contendo simulados com questões objetivas sobre os conteúdos da aula, onde o aluno visualiza a nota obtida e o gabarito assim que conclui o encerramento do questionário.

A Figura 5.27 ilustra a tela da disciplina de Gerência de Projetos na categoria de curso Engenharia de Produção, contendo todos os recursos descritos anteriormente.


Figura 5.27 – Tela da disciplina Gerência de Projetos do Curso Engenharia de Produção


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A URL para acessar o Ambiente do Moodle é: http://ead.isecensa.edu.br. Na primeira tela o aluno precisará fornecer seu login e senha para acessar o ambiente. A segunda tela ilustra um texto que esclarece ao aluno o objetivo do ambiente e expõe as

categorias de cursos oferecidos, conforme mostra a Figura 5.28.

Figura 5.28 – Tela de Abertura do Ambiente Moodle


7. REFERÊNCIAS

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Ficha técnica

Organizadores: Vanderlí Fava de Oliveira

Vagner Cavenaghi

Francisco Soares Másculo

Criação da capa: Ducom

Projeto Gráfi co e

diagramação: Renato Valderramas

Revisão: Júlia de Lucca

Impressão: Gráfi ca Joarte - Bauru - SP

Tiragem: 1.000 exemplares

tÓpicos emergentes e desafios metodolÓgicos em...

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