MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃOAdministração Estratégica

PROF. Henrique Cordeiro Martins

Combinando Estratégias Deliberadas e Emergentes: Estudo de Casos em Ambientes Dinâmicos

Por: Rudolf Gabrich e José Márcio de Castro

Sérgio Viegas

Objetivos

Avaliar também como a arquitetura organizacional – estrutura, coordenação, sistemas gerenciais e incentivos –

intervêm nesse processo.

Analisar a dinâmica do surgimento de estratégias emergentes em empresas que fazem uso de processos prescritivos de

formulação estratégica

Entender como e por que as organizações combinam estratégias emergentes com

deliberadas

EstratégiasPrescritivos / Deliberadas

Descritivos / EmergentesProcesso Formalizado

Visa eliminar incertezasNormalmente top-downSepara o pensamento da

ação

Críticas e limitações :Desconsidera o aprendizadoTende a extrapolar o

passadoDificuldade em lidar com

ambiente de mudançasResultados nem sempre

suficientesAprendizado zero

Não formalizadoSurge no dia a diaBottom-up

Críticas e limitações :Possibilidade de

desorientaçãoÊnfase excessiva no

aprendizado Inadequada a situações

de crisesControle zero

Revisão da literatura - 10 Escolas de Estratégia - Mintzberg1. Design2. Planejamento3. Posicionamento4. Empreendedora5. Cognitiva6. Aprendizado7. Poder8. Cultural9. Ambiental10. Configuração – Escola de Mintzberg – síntese

de todas as escolas

( Prescritivas – Estratégias deliberadas)

( Descritivas – Estratégias deliberadas + emergentes)

Revisão da Literatura – Processos Deliberados

4 etapas (Mayo; Brown, 1999)

• Formulação• Definir direção e objetivos através de metas• Matriz de Swot

• Implementação• Articulação dos planos estratégicos

• Controle e ajustes• Metas de acompanhamento – previsto x realizado

• Retro-alimentação

Alguns autores acreditam que o processo deliberado está ligado à melhoria de desempenho, mas não é consenso entre todos.

Revisão da Literatura – Processos Emergentes

Lindblom (1959) – “gestor tem conhecimentos e experiências usados ao longo do tempo” – políticas = várias decisões seriais e fragmentadas.

Quinn (1980) – “Em situações de eventos externos ou internos inesperados, os gestores deveriam fazer uso do Incrementalismo lógico” - processo fragmentado, evolucionário e altamente intuitivo.

Burgelman (1983a) – “Estratégia emerge por um processo, até certo grau, por acaso”.

Críticos dizem que organizações 100% baseada em emergentes podem terminar sem estratégia ou à deriva.

Estratégias Deliberadas x Emergentes – (Mintzberg – 1978)

Combinações entre estratégias Deliberadas e Emergentes (Mintzberg – 1978)

Estratégias

Deliberadas

Viram emergentes por

mudança na forma

Super-realizadas,

implementadas acima das intenções originais

Emergentes

Viram deliberadas por

serem formalizadas com o tempo

Burgelman (1983a) – Estratégia corporativa (deliberada) induz o comportamento estratégico padrão, mas surgem comportamentos estratégicos autônomos (emergentes), que são matéria prima da gerência média que questionam o padrão vigente – a ser aceito ou não pela empresa e integrado ao atual conceito de estratégia.

Mariotto (2003) – Dois sub-processos que evoluem em paralelo:

• Deliberadas – Objetivos gerais e a visão norteiam as estratégias intencionadas.

• Emergentes – “Formação contínua de estratégia” - dia a dia de interações que geram oportunidades, e se tornam reais quando viram padrão de comportamento da empresa.

• Ambos falam sobre a estrutura: Burgelman usa o termo “contexto extrutural” e Mariotto usa “arquitetura organizacional”.

Chandler (1998) : A estrutura segue a estratégia

Combinações entre estratégias Deliberadas e Emergentes

Mintzberg

Combinações entre estratégias Deliberadas e Emergentes

Deliberadas

Emergentes

Quando padrão das emergentes atingem o comportamento da organização, passam a ser coletivas. Processo pode ser consciente ou não.

Desenho estrutural (Mecânico ou Orgânico)Mecânico(Rígido) : Altos níveis hierárquicos, processos altamente regulados, sistemas elaborados, especialização de tarefas, alto grau de formalização e padronização, delegação e participação em níveis baixos, centralização.• Dificuldade para surgimento de estratégias emergentes que

ocorrem como mudanças incrementais pequenas

Difere do Orgânico, onde há menos rigidês, mais participação, inovações e adaptações.

• Mais adequado às estratégias emergentes

Coordenação/Controle/Incentivo

•Estrutura funcional x Aumento da Capacidade lateral da organização (Galbraith, 2002) – redes intra-organizacionais. (Orientação por Processos)

•Integração horizontal (Ghoshal e Gratton, 2002) dá liberdade, autonomia e cria espírito empreendedor .

Coordenação

•Prover informações sobre a implementação das estratégias. (Previsto x realizado)

•Necessita ser flexível devido às mudanças frequentes.

Controle

•Visa motivar e encorajar gerentes.

•Geralmente atrelado a alcance de metas de indicadores.

•Bônus para metas de curto e longo prazo.

•Incentivos utilitários ($, promoções) e psicológicos (autonomia, trabalho agradável, etc).

Sistema de incentivo

PresidentePresidente

ProduçãoProdução MarketingMarketing FinançasFinanças Recursos Humanos

Recursos Humanos

PresidentePresidente

Ger. Func. 2

Ger. Func. 2

Ger. Func. 3

Ger. Func. 3

Ger. Proj. CGer. Proj. C

Ger. Proj. BGer. Proj. B

Ger. Proj. AGer. Proj. A

Ger. Func. 1

Ger. Func. 1

Departamento A centrado no Cliente ou produto, com pessoal tirado dos Dptos Funcionais 1, 2, 3

Departamento B centrado no Cliente ou produto, com pessoal tirado dos Dptos Funcionais 1, 2, 3

Departamento C centrado no Cliente ou produto, com pessoal tirado dos Dptos Funcionais 1, 2, 3

Coordenação lateral

Metodologia

Pesquisa qualitativa com duas empresas, A e B.

Levantamento de dados secundários (arquivos, documentos, websites), visitas e entrevistas em profundidade com múltiplos respondentes.Amostra de empresas que utilizam planejamento estratégico formal e que apresentaram em passado recente algum tipo de iniciativa emergente.

De 4 empresas selecionadas 2 aceitaram:

• Contact Center – dados de 2002 a 2005• Papel e Celulose – dados de 2002 a 2003

Caso A – Contact Center - estratégiasPlanejamento Estratégico• Horizonte - 3 anos• Revisão anual com Presidente, Diretores e Gerentes• Orçamento com metas de receitas, custos, investimentos

e qualidade.• Desdobramento das metas para níveis gerenciais

alimentava o SIG – Sistema de Informações Gerenciais.• Plano original: Atuar em SAC e Televendas.

Primeiro cliente : Operadora de telecomunicações – onde assumiu estes serviços e buscou crescer no mercado.

Estratégia emergente: Desenvolvimento de produto/serviço• Ideia de gerente (interno) de fazer COBRANÇA e

RECUPERAÇÃO DE CRÉDITO devido a conhecimento dos processos do cliente e da base de dados, além de ociosidade dos equipamentos.• Projeto-piloto com criação de cadastro dinâmico que acessava

quem realmente precisava com discador automático. (2002)• Conquista de novos clientes – setor financeiro, tele, varejo,

energia e internet.

Caso A – Contact Center - Arquitetura•Muda

de modelo por geografia para modelo híbrido geografia/serviço.

•Em 2006 adota somente a estrutura por serviços com diretorias específicas, incluindo a de Recuperação de créditos.

Estrutura

•Era por reuniões entre diretores e gerentes regionais

•2006 – CIRC – Centralizar a inteligência com informações dos gerentes de relacionamentos.

•Criou Grupo de Produtos para sinergia entre diretorias e coordenação horizontal pelos Centros de excelência superiores que forneciam pessoal a outras operações .

Coordenação

•Orçamento com certa liberdade de experimentação, desde que mantido o SLA.

•Alteração no nível operacional: Desempenho muda de contatos realizados para créditos recuperados.

Controle

•Participação nos resultados que era pontual passa a ser padrão.

•Metas perseguidas de curto prazo

Incentivos

Caso B – Papel e Celulose - estratégiasPlanejamento Estratégico• Não era estruturado – estratégia era a visão dos

executivos• Mapa estratégico com revisão constante dos indicadores

para avaliar desempenho de curto prazo – gerentes e operações

• Base no Orçamento (realizado x previsto)

Estratégia Principal : Excelência Operacional• Outras: Intimidade com o cliente e Diferenciação

Situação:• Vantagem comparativa inicial: eucalipto como

mat.prima., depois virou para escala de produção.• Foco no preço, logística e qualidade da celulose.• Diferenciação inexistia – sempre mesmo tipo de produto.• Anos 90 – consolidação, filosofia de fornecedor único e

contratos de longo prazo com maior volume e prazo. • Competição migra de “entre empresas” para a cadeia de

valor.

Estratégia emergente: Diferenciação• Aumento da competição na ponta exige

diferenciação (externo).• Diferenciação – 5 linhas com 25 tipos de celulose.• Toda a cadeia de valor foi levada à estratégia de

diferenciação.

Caso B – Papel e Celulose - Arquitetura

•Clientes entravam por vários pontos na empresa e subiam na hierarquia – dificuldade de gestão.

•Coordenação Horizontal para melhorar contato com os clientes cria posição de gerente de contas para ligar empresa aos clientes.

•Centro de pesquisa passa a ter gerente de produto e pesquisadores dedicados a clientes específicos

•Comitê de satisfação e comitê DC/DO das áreas: comercial e operações para reduzir conflito entre diferenciação e excelência operacional. Inviável.

•Comitê Processo-Produto (CPP) – representantes de várias áreas envolvidas que recorriam ao DC/DO, mas tinham certa liberdade. (2004)

Coordenação

•Orçamento com foco em excelência operacional.

•Conflitos no sistema de controle devido à mudança da estratégia de excelência operacional para diferenciação.

Controle

•Indicadores de curto prazo.

•Ainda desalinhados da estratégia de diferenciação, reconhecendo apenas a excelência operacional.

Incentivos

Resultados

As organizações combinam sim estratégias emergentes com deliberadas para aproveitar oportunidades ou acomodar pressões do ambiente externo.

Quanto mais restrito o escopo da estratégia deliberada e quanto mais rígidos os fatores da arquitetura organizacional, maior o grau de dificuldade para a emersão e consolidação de estratégias emergentes. (Caso da empresa B)

O aumento da capacidade lateral da organização – habilidade de construção e gestão de mecanismos de coordenação horizontais – parece colaborar com a consolidação de estratégias emergentes.(Caso da empresa A)

Limitações

Recursos disponíveis

Pequeno numero de casos estudados

Momentos diferentes das empresas (ciclo de vida):• Empresas jovens são mais abertas a inovação

e crescimento

Obrigado !!!

Sérgio Viegas