.te e urn livro importante, muito importante. De vez em quando - talvezduas

tres vezes a cada dez anos - tenho a oportunidade de fazer elogios rasgado~ ...••..

~speito de urn Jivro de negocios. Capitallntalectual me proporcionou essa rara

•rtunidade. Este Jivro e o primeiro a fornecer uma eS!Jutura conceitual, urn guia

nco e uma teoria para o significado do capital intelectual. E mutto bern escrito,

uma linguagem oFiginal e ao mesmo tempo !eve. Provavelmente sera

sagrado comoro fillro de administra~ao dos anos 90:'

WARREN BENNIS, professor de administragao.de empresas,

University:of Southern California, autor de A lnven;ao de uma Vfda '(!;a!Jlpus) '··,·

n Stewart tornou-se a maior autoridade em capital intelectual e este trabalho

1partilha e amplia sua riqueza. Compre o livro e entre para a cadeia de valor:'

GEORGE GILDER, autor de Microcosm e life After Television

ra Tom Stewart, o capttal intelectual sera o verdadeiro diferencial de

anca[lljll na arena da economia global, posicionando-se como o fator chave - .;;;.;.;.:,__ .,...__

seculo. Ele define de forma objetilla

~rtn,.confuso e mostra como as empresas

\" ., _. ~ndo como o segredo de sua

~efinitivo sobre esse

Your Destiny or Someone Else Will .. '-''-~·-·_·./; ~-. \ :,'..:·.>

'novoc~!er~;~,nas urn lillm~e ' j \ -~ '.j .:!.: \~ . ,1'

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THOMAS A. STEWART

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Consultor Editorial Femondo Barcellos Ximenes KPMG Consvlting

Tradu~C:o Ana Beotriz Rodrigues Priscilla Martins Celeste

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THOMAS A. STEWART

CAPITAL INTELECTUAL

A NOVA VANTAGEM COMPETITIVA DAS EMPRESAS

5' Edi<;:ao

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Do original: Intellectual Capital Tmd~o autorlzada do ldloma lngl6s da edl9do publlcada por Doubleday/Currency Copyright Cl1997 by Thomas A. Stewart

CI199S, Edltora Campus Ltdu.

Todos os dlreltos reseNados e protegldos pela Lei59SS de 14/12/73. Nenhurna. parte deste !lvro, sem autor!utcao prt\vla por escrlto da edltora, poderli ser reproduzlda ou transmltlda se]am quais forem OS melos empregados: e!atrOnlc:os, mecll.nlcos, lotogratlcos, gravat;:i.io ou qunlsquer outros.

Csp• Simona VIllas-Boa

Cop/desque Laura Sliva Neves

Edltorar;iio Efetr6nica Rio Texto

Revfs4o Gl'liflca Angela Cnstallo Brenco/Gypsi Csnettl

Ptojeto Gl'liflco Edltora campus Ltda. A Qunlldade da lnforma~o. Rua Sate da Satembro, 111 - 1 6" andar 20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (021)509-5340 FAX (021)507·1991 E·Mall: lnfo@campus.com.br

ISBN SS.352-Q247·1 (Ed/yAO original: ISBN O..Sss.4822S.0-1540 Broadway, New York- USA).

SS71c

97·1750

Flcha Cataloglliflca CIP·Brasll. Cataloga~tAo.na·fonte.

Slndlcato Naclonal dos Edltores de Llvros, RJ

Stewart, Thomas A.

Capital lntelectutll/ Thomas A. Stewart ; tradu¢o de Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. -Rio de Janeiro : Campus, 1998.

Tro.duQO.o de: Intellectual capital lnclul apt\ndlca ISBN SS.352-o247·1

1. Sistemas de lnforma!Vfio gerenclnl. 2. Socledade da lnlorma¢o. 3. Capltallntelectual. 4. Capital humano. I. Titulo.

coo- 658.4038 CDU- 65.011.8:007

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C!:lra n.o

Leg. Ant.

A Amanda, Pamela e Patrick minha (mica riqueza

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AGRADECIMENTOS

U m escritor e quase tao born quanto suas fontes, suas musas e seus professores. Tive sorte nesses tres itens. Centenas de pessoas contribui­

ram para este livro, cedendo amavelmente seu tempo para entrevistas, compar­tilhando suas ideias ou indicando-me outras pessoas com quem conversar. Nao posso citar todas aqui, mas gostaria de agradecer particularmente a Debra Amidon, Weston Anson, Brian Arthur, Warren Bennis, Larry Bossidy, Keith Bradley, Michael Brown, Bruce Bunch, Andrea Costa, Quinn Cummings, Donald Curtis, Tom Davenport, Stan Davis, Desi DeSimone, Lei£ Edvinsson, Gunnar Eliasson, Robert K. Elliott, Fran Engoran, Liam Fahey, Jac Fitz-Enz, Terry Curtis Fox, Estee Solomon Gray, Michael Hammer, Peter Henschel, Joyce Hergenhan, Glen Hiner, Bob Immerman, Bipin Junnarker, Julia Kirby, David Klein, V a! dis Krebs, Judy Lewent, Jordan Lewis, J uditb A. Lewis, Chris­tOpher Locke, Myron Magnet, Thomas Malone, Brook Manville, Barbara Martz, Ron Mitsch, Rich Moran, Brian Murray, David Nadler, David Norton, Paul O'Neill, Frank Ostroff, Gordon Petrash, Joseph Pine, George P6r, AI Posti, Larry Prusack, Bill Raduchel, Robert Reich, Leon Royer, Paul Saffo, Hubert Saim-Onge, Charles Savage, Patricia Seeman, Richard Shattun, Chuck Sieloff, Charles Silver, Doug Smith, Ralph Stayer, Charles L. Stewart, Patrick Sullivan, David Teece, Jill Tottenberg, Tom Waite, Robert Walker, Arian Ward, Jack Welch, Etienne Wenger, John Hazen White, Oliver Williamson e Betty Zucker.

Tenho enorme gratidao por amigos e novos colegas e editores da Fortune. Entre uma multidao de anjos colaboradores, deixe-me polir a aureola de alguns. Charlie Burckorientou-me em meu primeiro trabalho sobre o assunto; ninguem joga com as ideias melhor que Charlie, e suas conversas foram urn grande presente. Peter Petre foi urn ardoroso defensor deste trabalho, desde o infcio. Geoffrey Colvin sempre ajudou, sempre contribuiu com ldeias extraordinirias; minha prosa jamais contou com editor mais preciso, discreto e eficaz; sou~lhe especialmente agradecido, il miglior fabbro, por me permitir utilizar algumas frases de sua pr6pria prosa. Brian Dumaine foi generoso ao me deixar escrever sobre esse assumo em minha co luna, "The Leading Edge", alem de extremamen­te born em me ajudar a esclarecer meus pensamentos.

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VIII AGRADECIMENTOS

Tive uma sorte imensa com as rres pessoas que ocuparam o cargo de gerente editorial daFortune durante o tempo em que trabalho aqui. Devo muito a Marshall Loeb, por me contratar, em primeiro lugar, e por seu apoio e 6tima edi~o durante os primeiros cinco anos de minha vida na Fortune. A Walter Kiechel, por sua sagacidade e companheirismo intelectual e por conseguir urn Iugar espa<;oso para escrever des sa forma. A John Huey, o atual gerente editorial da Fortune, minha grande gratidao por estimular este projeto desde o infcio, permitindo que eu tivesse o tempo necessaria para complet:i-lo, e por ser uma pessoa maravilhosa.

Membros atuais e anteriores da maravilhosa equipe de rep6rteres da Fortune - sobretudo Joyce Davis, Patty de Llosa, Therese Eiben, Kristin Dunlap Godsey, Ani Hadjian, Christopher Harris, Cindy Kano, David C. Kaufman, Sandra L. Kirsch, Rebecca Lewin, Stephanie Losee, Sally Solo, Ricardo Sookdeo, Melanie Warner e Wilton Woods- evitaram que eu cometesse muitos erros em artigos onde explorei esse t6pico pela primeira vez. I oe McGowan recebe meu obrigado especial, n3.o apenas por revisar alguns de meus artigos mas por sua ajuda brilhante e notavelmente eficaz nas ,pesquisas para os originais deste livre. Nao ha pesquisas melhores que as do I oe e nenhum escritor e mais grato do que eu. Tudo o que esta certo neste livro, devo~o a essas pessoas. 0 que esta errado, c'est a mo£.

Eu mal imaginava, ao tentar estimular Harriet Rubin a se juntar a mim na 6poca em que trabalhei em edio;ao de livros, que urn dia iria estar escrevendo urn livro para ela. A julgar pelo que observei como escritor, eu estava ceno na escolha. Minha agente, Kristine Dahl, da International Creative Management, foi uma magnifica defensora e amiga. Tive sorte nos dois lados, e sou agradecido.

Em urn livre sobre conhecimento e gestio do conhecimento, e adequado­e inevit3.vel- que eu agradesra a equipe de urn dos maravilhosos reposit6rios mundiais do assumo, a Biblioteca Publica de Nova York, cujas prateleiras produziram muito do que foi indispens:ivel a este livro e onde escrevi a maior parte dele. A Barbara Tuchman, que doou o dinheiro a biblioteca para criar a Sala de Leitura Wertheim onde trabalhei, urn agradecimento especial de urn estranho ( e fa). Sou agradecido, tam bern, a outro milagre, para o qual tenho que usar a express[o condirao sine qua non; este livro nunca teria sido escrito sem a maravilhosa maquina da Apple Computer, o Powerbook, que me acompanhou por toda parte. Dificil encontrar urn dia em que ele nao tenha tornado tudo mais facil, mais produtivo ou ate possivel. Quem considera bobagem agradecer a urn computador nunca teve urn Mac.

Minha esposa, Amanda Vail!, e meus filhos, Pamela e Patrick, merecem mais gratidao do que posso lhes oferecer. Este livro niio teria come<;ado sem o estfmulo de Amanda, nao seria tao born sem sua leitura e seus conselhos e nao teria sido escrito sem seu apoio, pacitncia, incentive e amor. Quanto a meus filhos, ate alguem acostumado a ver suas palavras impressas sente-se especial quando as ve publicadas de forma duradoura, talvez o suficiente para que seus

AGRADECIMENTOS IX

filhos as leiam quando tiverem que enfrentar as responsabilidades de urn adulto. Espero que tudo o que escrevi aqui nunca seja tio importante quanto o meu am or por eles- mas espero tambem que urn dia achem que seu pai sou be fazer

a coisa certa.

II

SUMARIO

AGRADEC:IMENTOS VII

PREFActo XIII

PARTE 1 A Era da Informagao

CAPITULO 1 A Econornia do Conhecimento 3

CAPITULO 2 A Empresa do Conhecimento 1 7

CAPiTULO 3 0 Trabalhador do Conhecimento 35

PARTE 2 Capital Intelectual 49

CAPITULO 4 0 Ouro Ocu!to 51

CAPITULO 5 0 Mapa do Tesouro 59

CAPfTULD 6 Capital Humane 71

CAPfTULO 7 Capital Estrutural I: Gestio do Conhecimento 97

CAPITULO 9 Capital Estrutural II: 0 Perigo de Investir Demais em Conhecimento 1 1 5

CAPfTULO 9 Capital do Cliente: Guerras de Informagao e Aliangas 127

PARTE 3 ARede 149

CAPITULO 10 A Nova Economia da Informagao 1 51

CAPITULO 1 1 A Organizagao em Rede 163

CAPITULO 1 2 Sua Carreira na Era da Informagao 179

PosrAc1o 195

APg;NDICE Ferramentas para Medir e Gerenciar o Capital Intelectual 199

NOT AS 221

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PREFACIO

REI Luis XVI: "E UMA REVOLTA?"

DUQUE DE LA RDCHEF"OUCAULD~LIANCOURT:

"NAD, SENHOR, E: UMA REVOLUt;Ao."

A..rinforma~ao eo conhecimento sao as armas termonucleares competitivas de nossa era. 0 conhecimento e mais valioso e poderoso do que os d­

recursos naturais, grandes industrias ou polpudas contas bancirias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas sao as que tern as melhores informa<;6es ou as que as controlam de forma mais eficaz- nio necessariamente as empresas mais fortes.~ A Wal-Mart, a Microsoft e a Toyota nao se tornaram grandes empresas por serem mais ricas do que a Sears, a IBM e a General Motors - ao contririo. Mas tinham algo muito mais valioso do que ativos ffsicos ou finan­ceiros. Tinham capital intelectual. >"

Nao quero dizer com isso que "capitalintelectual" signifique urn pequeno grupo de Ph.Ds trancados em urn laborat6rio. Nem que represente propriedade intelectual (como patentes e direitos autorais). embora esta seja uma parte do capital intelectual. 0 capital intelectual e a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o quelheprOpOrciona vantagem competitiva. Ao contririo dos ativos, com os !J\l_~j~ empreS:irios e contadores esdo familhu:izados p..r:.oprie­dade, fabricas, equiparnento. dinheiro -, o capital intelectual e imangi:c.eJ. E o conhecimento da for~a de trabalho: o treinamento e a intuis;ao de uma eguipe de quim1cos que descobre uma nova droga de bilhoes de d6lares ou o know-how d~-t;:;},;)!l~dOre_s que-aprese~am ffilfllares de formas dif<:rentes para melhorar a ~~;ic!_~_Q_~ _pma _ind4$tria. E a rede eletrOnica que transporta informa~ao na .±­

empresa a velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado mais cipido que suas rivais. E a C02£~~S~_9:_:-:_~9.--~r~_diza.d9-S9J!!Eartilhado - ~ma empresa_e_~~_!!.s _clientes que forja uma liga~ao entre el~~.UeD.do1 com m{iTt~ !regg~I!fie,_ o clieme_d_e__y_o_l~ -- · ---D- Em uma frase: o capital intelectual constitui a materia intelectual- conheci­mento, informariio, propriedade intelectual, experiencia -que pode ser utilizada para gerar riqueza. E a capacidade mental coletiva. E dificil identifica-lo e mais dificil ainda distribui-lo de forma eficaz. Porem, uma vez que o descobrimos e o exploramos, somos vitoriosos.

~: :;l1;(

XIV PREFACID

Vencemos porque a economia de hoje e fundamentalmente diversa da de ontem. Crescemos na Era Industrial. Ela se foi, suplantada pela Era da Informa­~ao. Estamos deixando para tris urn mundo econ6mico cujas principais femes de riqueza eram ffsicas. 0 que compr<ivamos e vendfamos eram, realmente, coisas; podfamos tod.-las, cheid-las, chutar seus pneus, bater suas portas ou ouvir urn som agrad:ivel. A terra, recursos naturais como petr6leo, minerio e energia, e o trabalho humane e med.nico eram os ingredientes a partir dos quais se gerava riqueza. As organiza~6es de neg6cios dessa era eram planejadas para atrair capital- capital financeiro- a fim de desenvolver e gerenciar essas fontes de riqueza, e elas o faziam muito bern. -l> Nessa nova era, a riqueza e produto do conhecimento. 0 conhecimento e a informa~ao- nio apenas o conhecimento cientffico, mas a notfcia, a opiniao, a diversio, a comunicac;ao e o servic;o- tornaram-se as materias-primas basi cas e os produtos mais importantes da economia./Compramos e vendemos conhe­cimento. Nao se pode cheid-lo ou toci-lo; ate o barulho da porta de urn carro ao ser fechada provavelmeme e o resultado de uma inteligente engenharia acUstica.4Hoje, os ativos capitais necessaries a criac;ao da riqueza nao sao a terra nem o trabalho ffsico, tampouco ferramentas med.nicas e fabricas: ao contdrio, sao os ativos baseados no conhecimento.

Eruditos e consultores falam de uma nova economia e denominam a mu­dan<;a de "mudan<;a de paradigma"- termo que acabo de usar pela primeira e Ultima vez neste livre. A palavra que comec;a com P nos permite concordar com alguma coisa, consentir sabiamente- "Esta ceno, e uma mudanc;a-P, see que vi uma»- sem nos preocuparmos em imaginar com o que realmente estamos concordando. As empresas que seguem as tendencias denoffiinam-se "empresas voltadas para o aprendizado», urn vago termo da moda que designa uma cultura empresarial que celebra a melhoria continua - mas em 1996, seis anos ap6s a publica<;iio de A Quinta Disciplina, o excelente livro de Peter Senge, ter popu­larizado o conceito de empresa voltada para o aprendizado, participantes de urn movimentado f6rum na Internet dedicaram-se a urn assunto que e objeto de acalorados debates: a necessidade de imaginar o que significa ~~empresa voltada para o aprendizado». Isso e tipico. Durante anos, ouvi pessoas falarem sobre "a economia da informa~io" ou "a Era do Conhecimento" sem saber o que isso queria dizer.

Suspeitei de que ninguem mais sabia, entre as quais muitas das pessoas que usavam esses termos. 0 que e essa grande transforma~ao? Como ela altera a natureza do comercio e a tarefa da gerencia? Como as empresas e outras organiza~6es gerenciam o conhecimento? Como o descobrem, armazenam, vendem e movimentam, como o mantem renovado, relevante e atualizado? Como a Era da Informa<;iio me afeta, pessoalmente, em meu trabalho e em minha carreira?

Embora as resposras a essas perguntas ainda niio estejam claras, e 6bvio que vivemos em uma epoca de mudanc;as econOmicas radicais e decisivas. Os sinais

PREFACIO XV

sao inevit<iveis como os letreiros de neon do Times Square. 0 conforto de uma Carreira longa em uma grande empresa se foi. A promoc;ao anual de assistente disso a ad junto daquilo se foi. A empresa gigantesca, que surgiu no inicio do seculo XX e dominou a vida econOmica des de entio, em bora nio tenha acabado, perdeu seu domfnio. Setenta e cinco por cento das empresas que figuravam na lista das 500 mais da Fortune na edi.;iio inaugural em 1954 haviam desaparecido ou nio eram mais fortes o suficiente para aparecer na lista no quadragesimo anivers:irio da revista. Entre 1979 e 1994, o m1mero de pessoas trabalhando nas maio res corporac;6es dos Estados U nidos caiu aproxirnadamente urn ten;o, de 16,2 milh6es para 11,6 milh6es. No Iugar desses gigantescos animais hesitantes estao empresas como a subsidi<l.ria norte-americana da Nokia, uma empresa finlandesa de produtos eletrOnicos, com urn faturamento anual de aproximada­mente US$160 milh6es- e apenas cinco funcionarios. 1 Ou a Nike, fabricante de cal.;ados que niio fabrica cal.;ados - seu trabalho consiste em pesquisa e desenvolvimemo, projeto, marketing e distribui~ao, todos servi<;os que fazem uso intensive do conhecimento- que gera US$334 mil em vendas por funcio­n<irio, versus US$248 mil em vendas por funcionirio da empresa media inclufda nas 500 mais da Fortune. Ou empresas como a Netscape Communications, que nao existia ha tres anos e cujo presidente, Jim Clark, tern a<;6es no valor de aproximadamente tres quartos de urn bilhii.o de d6lares.

Em urn confuso panorama de neg6cios, e natural que tendencias e modis­mas gerenciais apare~am e desapare<;am tio dpido quanta as bruxas boas e mas da Terra de Oz. Ha a reengenharia, U.epois "alem da reengenharia". Hi a Terceira Onda e a Segunda Curva. Ha a industria do seculo XXI e a sociedade p6s-in­dustrial. Ha o poder dos lideres e o poder dos seguidores. Ha a empresa virtual e a ativa; as redes e as empresas conglomeradas; a empresa inteligente e a empresa voltada para o aprendizado. Existe ate urn modismo denunciando modismos gerenciais.

Em vez de modismos, este livre oferece compreensio: uma analise do que est<i causando mudan~a e do que voce pode fazer - para si mesmo, para a empresa em que trabalha- a fim de prosperar na Era da Informa<;iio.

A ideia de que uma nova economia baseada no conhecimento esta surgindo e como uma nova bola de tenis - felpuda, mas capaz de quicar alto. Como veremos, ela esta se tornando menos imprecisa e mais evidente a cada dia. Na verdade, este livro mostrad como as ideias aparentemente vagas de "gerenciar o conhecimento" e "alavancar o capital intelectual" podem produzir resultados e itens na agenda sobre os quais funcion<irios, gerentes e lfderes podem fazer alguma coisa- trabalho de verdade, e niio conversas repletas de jargiio. E como se pegissemos o capital intelectual e olh:issemos por baixo do capO, por assim dizer, a fim de mostrar como a coisa funciona e como faze-la funcionar melhor. Organiza<;6es de neg6cios no estilo antigo nao gerenciam bern o conhecimento - niio foram projetadas para tal. Hoje, as empresas precisam aprender a gerenciar o conhecimento. Alguem que saiba andar e correr no chao tern de

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XVI PREFACJCI

aprender novas habilidades para nadar e mergulhar e movimencar-se dentro d'agua; da mesma forma, as habilidades necessarias para o sucesso de individuos e empresas em seu novo ambiente e na economia do conhecimento sao, em muitos casas, diferentes daquelas com as quais estlo acostumados.

• Aprenderemos por que a maior parte das empresas nao administra sua capacidade intelectual- o ativo mais importante que possuem - e veremos como incalculaveis bilh6es de d6lares em receitas e lucros esperam pelos que aprendem a faze-lo;

• Veremos como o capital intelectual pode liberar outros capitais, como equipamento, dinheiro e estoques, liberando recursos finan­ceiros, aumentando a agilidade empresarial e aumentando drastica­mente os Iueras;

• Aprenderemos novos principios importantes da gestio de pessoas na economia da informagao - de forma que as empresas realmeme possam afirmar: "as pessoas sao nosso ativo mais importante";

• Observaremos por que, quando o conhecimento e poder, o poder flui na dire<;ao dos clientes, dando-lhes uma influencia maior sobre as empresas que vendem para eles, e veremos como uma empresa­qU:alquer uma - pode se reposicionar a fim de compartilhar essa nova riqueza; ·

• Descobriremos algumas verdades l6gicas surpreendentes a respeito da administrac;ao na Era do Conhecimento; por exemplo, aprende­remos como a ignorancia planejada as vezes pode ser mais valiosa do que o conhecimento e por que lideres empresariais, que passam grande parte de seu tempo temando elaborar sistemas de gestae, seriam mais bem~sllcedidos imaginando formas de fazer tais sistemas desaparecerem;

• V eremos por que e como novos modelos de concepc;ao organizacio­nal suplantarao para sempre os esquemas burocraticos e hierarquicos conhecidos;

• V eremos como o surgimento de uma nova economia afeta as carrei­ras- de todos- e que novas estrategias irao ajuda-lo a ter sucesso.

Os ativos intelectuais sempre tiveram sua importincia, embora nunca tanto quanta agora. A guilda medieval, uma das primeiras formas de empresa, repre­senta uma forma de gerenciar os ativos do conhecimento- quando o conheci­mento e escasso, o armazenamos, atribuindo-lhe uma aura de magia e misterio e barrando o sanruario interne a todos, exceto a alguns iniciantes. :E a forma de gerenciar o conhecimento que sobrevive hoje em guildas e sacerd6cios contem­poraneos, como a medicina e o direito, o Colegio dos Cardiais e, obviamente, o departamento de servic;os de informatica de uma empresa. Em 1768, urn sueco chamado J. Westermanperguntou-se por que os estaleiros e olarias de seu pais tinham a metade da pro'dutividade de seus equivalemes britanicos e holandeses.'

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PREFAC::IO XVII

0 relat6rio des sa investigac;ao - chamado Om de svenske niirigarnes undervigt genetmot de utliindske dymedelst en trogare arbetsdrift, que significa, e claro, "Sobre a Inferioridade dos Suecos Comparados a Fabricantes Estrangeiros Devido a uma Organiza<;ao de Trabalho Mais Lenta"- revelou que os suecos e seus concorrentes utilizavam basicamente as mesmas nUquinas. Nlo fOram os ativos fixos que deram uma vantagem aos briranicos e holandeses, descobriu Westerman, mas a inteligencia com a qual as maquinas eram utilizadas. Neste seculo, a empresa piramidal e mais tarde a invenc;ao da unidade de neg6cios vieram para gerenciar o conhecimento- coletar e interpretar dados financeiros e consolidar novas tecnologias.

0 que hade novo? Simplesmente o fa to de a gerencia de ativos intelectuais ter se rornado a tarefa mais importante dos neg6cios, porque o conhecimento tornou-se o fator mais importante da produ~ao. Nem sempre foi assim. Em 1940, Buckminster Fuller escreveu urn Iongo artigo na edic;ao do decimo aniver­sario da revista Fortune.3 Era replete das sutilezas e detalhes maravilhosos que tornam Buckminster Fuller urn escritor tao diverrido: ele justapOs a produ~ao de meias de seda com o nUmero de radios em uso, o nUmero de toneladas de carvio expedidas, o nUmero de m<lquinas industriais no chlo-de-f<lbrica ... Ao juntar tudo, Fuller demonstrara uma mudan~a fundamental que movia a econo­rnia. No final do seculo XIX, ele mostrou que a melhor forma de medir a atividade econ6mica era observar a utiliza~ao de materias-primas - quanta carvio se extrafa, quanto a~o se produzia. Em 1940, isso mudara. As medidas que realmente mostravam a fors;a da economia envolviam a utiliza~ao da energia: os quilowatts-horas gerados, a gasolina consumida, os quil6metros ~iajados de trem ou aviao. Pensando nessa epoca, o presidente aposentado do Citicorp Walter Wriston recordou-se: "Quando eu era garoto aqui no banco, o principal indicador econ6mico para o qual olh:ivamos eram as cargas do vaglo de merca­dorias." E continuou: "Quem se importa com elas agora? 0 que precisamos e de uma forma de medir o conhecimento levado ao trabalho que executamos."4

0 poder da for~a muscular, o poder das m<lquinas e ate o poder da eletricidade estiio sendo constantemente substituidos pelo poder do cerebro. Peter Drucker afirma que a quanti dade de trabalho necessaria para produzir uma unidade adicional de produc;ao industrial vern caindo I% ao ano des de 1900, a medida que as maquinas realizam trabalhos antes executados pela for<;a muscu­lar.5 Ap6s a Segunda Guerra Mundial, a quantidade de materia-prima necessaria " a cada aumento do produto interne brute (PIB) da industria cornec;ou a cair quase na mesma propor,ao. Alguns anos mais tarde - por volta de 1950 - a quantidade de energia necessaria aos fabricantes come~ou a cair, novamente 1% ao ano, para qualquer unidade de produc;ao adicional. A inteligencia tomou o Iugar da materia e da energia. Segundo Drucker, desde a virada do seculo, o numero de trabalhadores instruidos nas folhas de pagamemo das empresas aumentou na mesma propor~ao anual de 1%. Ainda nos referimos aos Estados

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XVIII PREFACIO

Unidos,Japao e Europa ocidental como "o mundo industrializado", uma deno­mina~ao incorreta. Os setores agricola, de constru~o, industrial e de minera~ao em pre gam menos de urn em cada quatro norte-americanos e, como veremos, ate essas pessoas trabalham principalmente com a cabe~a e nao com as costas e as maos. Somos todos trabalhadores baseados no conhecimento, trabalhando para empresas voltadas para o conhecimento.

Ouvi pela primeira vez o termo "capital imelectual" de urn fabricante de salsichas. E Ralph Stayer, principal executivo de uma empresa de Wisconsin chamada Johnsonville Foods. Em meados de 1990, tivemos uma conversa bern abrangente sobre o que e a riqueza. Stayer disse que ja se foi a epoca em que recursos narurais -terra, minerais, pescados- eram a fonte mais importante da riqueza nacional e o ativo mais importante das empresas. Depois o capital­dinheiro, hens de capital como ntiquinas e fabri~as - assumiu a supremacia. Hoje, isso tudo abre espac;o para a capacidade mental, para o "capital intelectual". 0 interessante, concordamos, e que os contadores na:o levam em considera~ao esse ativo supremo da mesma forma que o fazem com a terra e o capital financeiro.

Fiquei intrigado; "fisgado" talvez seja uma palavra melhor. Na primeira vez em que fui a Fortune niio sabia quase nada sobre como ler relat6rios financeiros, em bora tivesse experiencia em neg6cios. As pessoas no escrit6rio citavam o que Henry Luce, fundador da Fortune, dizia: "E mais facil ensinar urn poeta a ler urn balan~o do que ensinar urn contador a escrever", e eu era a mais recente experiencia. Possivelmente devido a minha ignoclncia, foi mais ficil acreditar que 0 que nao esta nos balan~os e mais importante do que 0 que esta.

Minha primeira explora~o do capital intelectual tornou-se urn breve anigo em urn con junto de reportagens sobre novas ideias em neg6cios, publicadas em janeiro de 1991. Charlie Burck, que editou o artigo, sugeriu que eu fizesse uma hist6ria m3.ior, que se transformou em "Brainpower", publicada naquela prima­vera. Alguns anos mais tarde, urn sueco que trabalhava para uma seguradora chamada Skandia ligou para dizer que estava indo para Nova York e perguntar se poderia me visitar. Em meu escrit6rio, entregou-me seu carta.o de visitas, on de se liaLeifEdvinsson, Diretor, Capital!ntelectual. Fiquei pas mo. Leif explicou-me que fora entrevistado para urn emprego por Jan Carende, chefe da divisao de Seguros e Servi~os Financeiros da Skandia, e lhe mostrara meu artigo, dizendo: "Isso e o que sua empresa deve fazer: gerenciar capital intelectual." Carende concordou e disse: "Fa<;a is so."

Na epoca, nao havia muitos de n6s imeressados no assunto; hoje, ele e urn assumo "quente". Meu segundo artigo, que abrangia os ativos em termos de conhecimento ("Intellectual Capital", em outubro de 1994) obteve toneladas de correspondencia- mais do que qualquer artigo que escrevi antes, com exce~ao de urn. Todos os dias chegavam novas cartas, novas liga~Oes e novas perguntas dos principais executives, gerentes, consultores e outros: o que voce sabe sobre a gestiio do conhecimento? Como posso descobrir mais? Quem esta fazendo

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PREFACID XIX

algum trabalho interessante sobre capital intelectual? Voce tern alguma estima­tiva consistente sabre o retorno do investimento em ativos em termos de conhecimento? Se eu precisava provar que a era do capital intelectual havia chegado, a prova veio quando eu estava na metade deste livro, no memento em que recebi urn te!efonema de urn recrutador de executivos contando que havia estabelecido o que era comprovadamente uma especialidade bem-sucedida: urn headhunter para empresas que procuram executivos voltados para o conhecimen­to e outros lrderes em gestae do conhecimento.

Progredimos bastante em meia decada, mas ainda temos urn Iongo caminho diante de n6s. Essa hist6ria ainda esti se desenrolando. Entretanto, e possfvel - e esti na hora de faze-lo- en tender a economia da informa<;io, demonstrar como e por que o conhecimento se tornou o ativo mais importante de uma empresa ou de qualquer organiza~io, mostrar como o conhecimento pode ser medido e gerenciado para melhorar o desempenho e revelar como gerentes e trabalhadores- voce e eu- pod em prosperar na Era do Conhecimento. E hora de 'colocar a bola de tenis em jogo.

Como Ler Este Livro Tentei fazer duas coisas aqui. U rna e. pcitica. A principal contribui~io deste livro, espero, e mostrar como descobrir, gerenciar e desenvolver o capital intelectual - oferecer uma estrutura sobre a qual os profissionais de neg6cios possam desenvolver estrat<!gias Uteis e valiosas para competirna Era da Informa~io. Nao basta ficar discursando como urn sabio distante a respeito da economia do conhecimento: investidores, gerentes e individuos precisam saber o que fazer com ela.

Tentei ajuda-los de tres formas. Primeiro, como nao podemos levan tar urn balde sem al~a, este livro oferece urn vocabuhlrio e uma estrutura para se trabalhar com o conhecimento empresarial e com os ativos em termos de conhecimento -linguagem, regras e principios do capitalismo intelectual que permitem que gerentes o coloquem em pritica. Particularmente, na Parte Do is tomaremos nos sa defini<;ao de capital intelectual- material intelectual que pode ser utilizado para gerar riqueza - e a expandiremos, a fim de elaborar uma agenda a qual os gerentes possam recorrer no caso de problemas empresariais pd.ticos. Alem disso, ao longo do livro voce encontrari muitos exemplos -hist6rias, casos - de empresas que conseguiram identificar e explorar o capital imelectual. Eles sio a experiencia que comprova a teoria; e espero que tambem inspirem leitores a ver como podem fazer o mesmo. Em terceiro Iugar, sugeri formas pelas quais os leitores poderao inventar suas pr6prias receitas- abor­dagens e estrategias onde se pode descobrir lucros.

Resisti a tenta~ao de oferecer f6rmulas e listas de verificac;io simples. Muitos profissionais de neg6cios - maus profissionais de neg6cios - querem que alguem lhes de respostas .pro mas. Muitos livros de neg6cios- de rna qualidade

r-rcc.r-At....:IU

- os satisfazem. Este nao e urn livro de receitas. Nao tenho competC!ncia para escrever urn, assim como ninguem tern: o campo do capital incelectual e muito novo; alem disso, como veremos, o trabalho baseado no conhecimento e os acivos intelectuais tendem a ser coisas Unicas, customizadas. Considerarei este livro urn sucesso se inspirar muitos chefes a sugerirem ideias bern alem das que eu poderia imaginar. Reconhe!fo que alguns de voces podem ser impacientes, lendo este livre somente porque o laptop esta sem bateria e o voo ainda nao acabou. Se estiver interessado principalmente no car<iter pr<itico da gerencia e das carreiras, voce encontrar:i a maior parte do que est:i procurando na Parte Dois, no segundo e no terceiro capitulos da Parte Tres e no Apendice.

Mas espero que este tambem seja mais do que urn livro pr:itico: uma tentativa de entender o mundo no qual trabalhamos, que vem mudando radicalmente. 0 surgimento da Era da Informa,ao e a repentina ubiqiiidade da tecnologia da informa~ao estiio entre as maiores- niio, sao as maiores- reportagens de nossa epoca. Estao em toda pane e afetam tude. Motores a jato mudaram os transpor­tes, o n:iilon mudou o vestu:irio, a televisao agicou o secor de notfcias e o entretenimento e essas tecnologias afetam indiretamente a todos n6s. Mas os computadores estao em todos os setores e transformam o trabalho de todos­o opedrio de uma siderurgia, a secretaria, o fazendeiro, o planejador financeiro. Nem quando Edison dominou a eletricidade a tecnologia revolucionou tanto a vida. A tecnologia pode prepararuma fatura, animar urn velociraptor e fazer uma costura. A tecnologia da informa~ao, uma revolu~ao em si, e apenas uma frac;;:iio da revolu!faO maier, a Era da Informa,ao.

Mesmo para os leitores apressados, ha muito para ser dito a favor da visao do quadro geral. As revolu!f6es- e essa nao e uma revolu,ao de brincadeira­tern consequencias que transcendem tudo o que se possa prognosticar. Sobre­viver e prosperar em tempos como esse requer visao perif6rica, bern como foco, adaptabilidade e·ao mesmo tempo poder. Quante mais entendermos as grandes for~as - os movimentos tectOnicos - que dao nova forma a nosso mundo, mais seremos capazes de enfrentar as surpresas que elas sem dU.vida nos lanc;;:acio. Nos dias de hoje, trabalhar arduamente e urn grande equivoco.

Pelo mesmo motivo, espero que aqueles que chegaram a este livro motivados pelo desejo de aprender a respeito das fon;as maiores dediquem algum tempo aos capltulos aparentemente priticos. Como muitas pessoas que cresceram na decada de 60, eu acreditava que neg6cios e gerencia fossem muito mon6tonos. Nao tinha ideia, quando fui trabalhar na Fortune, do quanto estava errado.

0 trabalho est<i onde as mudanc;;:as ocorrem e onde elas se instalam. Muito do que e discutido nas "Grandes QuestOes do Dia" vern de departamentO$ jornallsticos de Washington e de redes de televisao. Isso e como tentar entender as mares observando-se a espuma na onda. E not:ivel, e errado, que tao poucos dos desafios profissionais cotidianos de homens e mulheres tenham Iugar na literatura e na ane e em discussoes de problemas piiblicos. Na decada de 30, ao defender a decisao de fundar uma Faculdade de Administra,ao, Abbott La wren-

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PREFACIO XXI

ce Lowell,presidente da Harvard University, escreveu: "U rna grande quanti dade de norte-americanos est:i engajada em algum tipo de neg6cio e nao pede ser desacreditada para tal... Qualquer urn que veja sua pr6pria ocupa!faO simples­mente como urn meio de ganhar dinheiro a degrada; mas aquele que ave como urn servic;;:o para ahumanidade enobrece tanto o seu trabalho quanto a si mesmo."

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T PARTE 1

A Era da Informa<;ao

T CONTEXTO

ESSE FOI CJ TRIUNFO DA "RIQUEZA ARTIFICIAL",

AFIRMARAM ALGUNS. MAS NAO SERIA A RIQUEZA

ARTIFICIAL UMA OBRA DE ARTE DO

DESENVOLVIMENTO HUMANO?

- F"ERNANO BRAUOEL

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CAPITULO 1

A Economia do Conhecimento

NADA S6LIOD E: SEU SELF S6LIDCJ.

-WALLACE STEVENS

P ense em uma lata de cenreja. Abra uma, se quiser, mas pense nela. Se ela simboliza algo, e urn emblema do trabalho industrial operirio, urn acess6-

rio cotidiano para o oper:irio de fabrica sindicalizado. Entretanto, a lata de cerveja e muito mais do que isso: e urn artefato de uma nova economia baseada no conhecimento, urn indfcio de como o conhecimerito tornou-se o componen­te mais importante da atividade de neg6cios. Ver como isso acontece e come~ a entender uma extraordinaria transforma~o, o surgimento da Era da Informa~o.

Hi tres decadas, essa lata provavelmente seria feita de ac;o. Os fabricantes de alumfnio sempre quiseram substituir o ao;o, onde quer que este fosse usado; na verdade, ha muito tempo eles estio imbufdos de urn zelo quase mission:irio para vender o metal, considerado uma subs tin cia milagrosa quando foi apresen­tado ao pUblico na exposic;io internacional de Paris, em 1855. Em bora o aluminio seja o elemento met:ilico mais comum da crosta terrestre, seu refinamento era extremamente dispendioso, exigindo caras subst:incias qufmicas e energia ele­trica, ainda mais cara, gerada por baterias. No seculo XIX, o custo do alumfnio era tio alto que o rei Christian X da Dinamarca mandou fazer uma corea de alumfnio, e o imperador Napoleio III, notivel consumista, encomendou baixe~ las do metal, que utilizava para convidados dignos de urn servic;o mais sofisticado

· do que suas baixelas de ouro. So depois que a energia eletrica se tornou abundante e barata e que o alumfnio encontrou urn mercado comercial. (A eletricidade continua sendo o maier custo do aluminio.) Na decada de 50, o lucrative neg6cio de produc;io de latas de aluminio havia se tornado urn alvo 6bv:io, ainda que nio fosse facil atingi-lo. Mesmo com energia barata, o aluminio continua sendo mais caro do que o ac;o; as cervejarias e os engarrafadores de

4 A ERA OA INP"ORMAr;;?AO

rcifrigerantes nao estavam dispostos a adotar urn material mais caro que seria apenas urn vasilhame. No entanto, e mais facil trabalhar com alumfnio do que com ac;o e foi af que o setor encontrou sua oportunidade: a vantagem de pre~o do a<;o s6 poderia ser superada se o setor fosse capaz de explorar a maleabilidade do alumfnio para fabricar uma lata que utilizasse menos metal do que as latas de a<;o.exigiam. Em 1958, A Adolph Coors Company desenvolveu uma lata de alumfnio com capacidade para 198 ml, utilizada inicialmente por uma pequena cervejaria havaiana, mas o processo nao era adequado a produ~ao em massa.1

Cinco anos depois, a Reynolds Metals inventou uma forma de produzir em massa uma lata de 283 ml. Seu primeiro cliente: a Hamms, uma cervejaria do Meio-Oeste dos Estados Unidos. Quatro anos depois, a Coca-Cola e a Pepsi­Cola estavam come9ando a usar latas de aluminio; hoje, quase nao existem latas de bebida de a<;o nos Estados U nidos- a participa<;ao do a<;o no mercado e de cerca de 1% - e o metal est<i perdendo terrene cambem nos mercados interna­cionais.

Essa primeira lata de alumfnio representou urn triunfo do know~how sobre a natureza. Pesando metade da lata de as:o, a lata de aluminio substituiu mate­ria-prima por conhecimento- anos de pesquisas. Deli para d, aperfei~oamen­tos nos processes de fabrica~ao, mudan~as sutis nas Iigas usadas na produgao da lamina de alumlnio e outros investimentos em capacidade intelectual reduziram uniformemente a quantidade de metal necessaria a produ~ao de uma lata. Hoje, uma lata de cerveja vazia pesa apenas 14 gramas, cerca de tres quartos do peso da primeira lata da Reynold. A lata contt!m menos material e mais ciencia. A cerveja pode ser gostosa, mas a lata e aproximadamente 25% conhecimentO.

Urna da maiores fabricas do mundo em produ<;ao de folhas de alumfnio para latas fica em Alcoa, Tennessee, uma cidade construfda na decada de 30 pelo gigantesco fabricante de aluminio; a Alcoa a instalou ali em fun<;ao da proximi­dade do rio Tennessee, que geraria energia hidroel6trica barata.2 Originalmente, a fib rica produzia dezenas de produtos -ate discos fonograficos de alumfnio; hoje, fabrica apenas lingotes e, a partir deles, a folha de aluminio. Na fibrica, enormes barras de metal brilhante- 1,88 metro de largura, 53 centimetres de espessura e 6 metros de comprimento, cada uma pesando 19 mil quilos-passam por uma serie de equipamentos de lamina<;ao ate ficarem totalmente planas, mais ou menos da espessura de duas folhas de papel. 0 lingote de seis metros torna-se uma folha de mais de 915 metros de comprimento e, ao Iongo desses metros, praticamente nao existem varia~6es na espessura.

Depois de laminar a materia-prima de seu produto, os fabricantes de alumi­nio procuram outro importance ingrediente flsico, a eletricidade: a folha de alumfnio feita de metal fundido e reciclado utiliza apenas 5% da eletricidade necessaria a fabrica<;ao do lingote a partir do nada, o que explica por que cerca de duas em cada tres latas sao recicladas. A quantidade de bebida contida na lata e a 'mesma, mas a lata em si concern muito menos material e energia - e mais cerebro.

A ECONOMIA DO CONHECIMENTO 5

Termine sua cerveja. Pegue a lata. Voce pode amassa-la com uma mao. Entretanto, quando escl cheia, essa mesma lata e suficientemente forte para ser empilhada a quase dois metros do chao de urn supermercado, colocada na carroceria de urn caminhao de entregas, chacoalhar de um lado para outro em estradas esburacadas, ser derrubada pelos carregadores, levada a quase zero graus em urn congelador ou agiientar o sol escaldante. 0 que a mantem firme? Nao e o metal- o fa to de podermos arnassa-lo mostra isso. Nao, o que mantern a lata rigida, forte o suficiente para agiientar uma enorme pressao e o gas em seu interior: bolhas de di6xido de carbone em uma cerveja ou em urn refrigerante, urn pouco de nitrogenio em uma lata de suco de tornate. Menos metal- menos energia- mantido per algo que nao vemos nem sentimos: o talisma do oper<irio da Era Industrial tornou-se urn fcone da Era do Conhecimento, a economia do intangivel.

0 conhecimento sempre foi importance- nao e a toa que somos ohomo sapiens, o homem que pensa. Ao Iongo da hist6ria, a vit6ria ficou nas maos de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento: os guerreiros primitives que aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotaram seus inimigos armados com bronze; as empresas norte-americanas, durante centenas de anos beneficiirias do sistema de escolas publicas mais abrangente do mundo, que lhes proporcio­nou uma for~a de trabalho bern instrulda. Mas o conhecimento e mais impor­tance do que nunca. Nosso estoque de capital intelectual e importance porque estamos no meio de uma revolu~o econOmica que esti criando a Era da Informa<;ao.

Para entender o que e capital intelectual, os motives de sua importartcia e como aument<i-lo e gerencii-Io, e crucial entendermos o que significa "Era da Informa<;iio". Nao se trata de urn slogan cujo objetivo e vender aparelhos de fax e linhas telefonicas adicionais. Este e os dois pr6ximos capftulos deste livro mostrarao como o conhecimento assumiu urn papel dominante em nossa eco­nomia, nossas empresas e nosso trabalho-MO conhecimento tomou-se urn recurso econOmico proeminente- mais importance que a materia-prima; mais importance, muitas vezes, que o dinheiro. Considerados produtos econOmicos, a informa~ao e o conhecimento sao mais importantes que autom6veis, carros, a<;o e qualquer outro produto da Era Industrial. Come<;aremos a ver como o conhecimento e os ativos do conhecimento operam e se manifestam, e enten­deremos por que gerenciar o capital intelectual deve sera prioridade nllmero urn de uma empresa.

Bern-Vindo a Revolu«ao Nao vamos usar a palavra em vio: revolufao, diz o dicionario, e uma ((transfor­ma<;ao radical e, por via de regra, violenta de uma estrutura ... " Para qualquer um no mundo dos neg6cios, a defini<;ao parece estar correta. As mudan<;as que nos

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6 A ERA OA [NPORMA9A.O

cercam nao sao meras tendencias, mas fruto de for~s poderosas e incomrola­Veis: a globalizac;ao, que abriu enormes novas mercados mas tambem, como corolario necessaria, gerou uma gigantesca quantidade de concorremes; a dis­semina~o da tecnologia da informagao e o crescimento das redes de computa­dores; o desmamelamento da hierarquia empresarial composta par v:irios niveis -a arquitetura caracterfstica da organiza~iio industrial- e o downsz'zing (com enorme carga polftica) e a destruir;ao de ellfpregos que se segue a ele, urn convidad.o inesperado que traz urn presence indesejado, como a bruxa rna no batizado de Aurora, a menina que vira a sera Bela Adormecida.

/Em torno de tudo isso surge a economia da nova Era da Informa~o, cujas fontes fundamentais de riqueza sao o conhecimento e a comunica~ao, e nao os recursos naturais ou o trabalho ffsico/Reinando sobre ele, o equivalente dos magnatas exploradores do final do seculo XX, est<i uma nova gera~ao de pode~ rosos industriais, bilionarios impulsionados nao pelo petrOleo que extraem ou pelo a~o que forjam, mas sim pela virtude de urn produto ou servi~o que pode nao ter realidade fisica - por exemplo, os milion<irios da Netscape, cujo software Navigator entra no seu computador via modem direto dos servidores da Netscape, quase nunca assumindo uma forma tangivel, ou os bilion<irios da Microsoft, que nao possui fabricas, cujos executives construfram mans6es tao luxuosas no estreito Puget quanto as construfdas em Newport, no estado de Rhode Island, pelos poderosos do seculo passado. Essas transforma<;6es -globalizac;ao, informatizac;ao, desintermediac;ao econ6mica e intangibiliza~ao (uma palavra feia, mas alguem tern de us<i-la)- estao relacionadas. Como lenha em uma fogueira, uma faz com que a outra queime com mais intensidade. Na luz que geram e na danc;a de suas sombras sentimos que as empresas e a sociedade estiio no meio de uma mudan~a cuja escala e consequencias sao compaciveis a transforma¢o pela qual passaram nossos bisav6s e tatarav6s.

· Tornou~se urn cliche comparar esse acontecimento d6 final seculo XX-o surgimento da Era da Informac;io- aos deslocamentos e a transforma~ao que marcaram a Revolu~ao Industrial, h.a 150 anos. Lugar~comum mas verdadeiro, vale a pena recordar urn pouco dessa hist6ria por dois motives: primeiro, porque ela nos ajuda a sentir a magnitude do que o futuro nos reserva; segundo, porque existem paralelos instrutivos entre parte do sofrimento econ6mico de nossa era e as lucas da Revolu.;ao Industrial.

A Revolu<;iio Industrial come<;ou mais cedo na Grii-Bretanha e na Fran<;a do que nos Estados Unidos, onde s6 decolou ap6s a Guerra da Secessao, que industrializou o norte do pais e dizimou a agricultura do sul. A amplitude da mudan~a pode ser Vista no crescimento atordoante do servi~o de ·i:ransporte ferroviario: em 1860, urn ano antes do infcio da guerra, 55 milh6es de toneladas de mercadorias viajavam por trem; em 1870, cinco anos ap6s o fim da guerra, 72,5 milh6es; em 1885,437 milh6es de toneladas.3

Esses primeiros trabalhadores industriais- operarios, balconiscas, super­visores, chefes- tinham uma vida que seus antecessores jamais imaginariam. A

A ECONOMIA 00 CONHECIMENTO 7

ideia de que as pessoas poderiam trabalhar, em grandes quantidades, em fabricas e escrit6rios, no mesmo Iugar e ao mesmo tempo, era nova. Seus pais iam para o trabalho ape, caminhando ate o armazem ou ate o campo ap6s o cafe da manha; essa nor:;ao de urn tempo e lugar especificos para trabalhar era estranha, pouco natural, fmpia. Ames da Revolu<;ao Industrial, a maioria das pessoas media o tempo pelo sol, quando o fazia; os rel6gios de uma cidade poderiam marcar uma hora diferente da dos rel6gios do vilarejo mais proximo. Nos Estados Unidos, as horas s6 foram padronizadas no seculo XIX, pela insistencia das ferrovias, que precisavam divulgar o hodrio dos trens. 0 apito das oito horas, o chefe, o gerente, o trabalho das nove is cinco, os filhos na escola, a esposa em casa­sao inven~Oes da Era Industrial.<~

Muitas vezes era violento e nao era belo, como mostram o brutal Tempos Dificeis (1854), de Dickens, eo notavel Manifesto Comunistd (1848) de Karl Marx e Friedrich Engels. As suntuosas mansOes da nova classe industrial e as fulgurantes chamines de suas f<ibricas obscureciam e sujavam os becos e os casebres dos pobres do industrialismo. Os antigos rices, que fizeram fortuna com a terra ou os frutos da terra, como produtos agrfcolas, minerio, peles e madeira, relutavam em aceitar os bar6es industriais da mesma forma que seus funcion<irios relutavam em aceit<i~los. Ideias e conhecimento, obviamente, eram importantes em to do esse processo; a versao da Revolu~ao Industrial nos livros escolares e uma narrativa de inventores e inven~6es: James Watt, Eli Whitney, Thomas Edison. Mas a ideia mais importante foi o acumulo de capital. Essas primeiras fabricas prosperaram nao por serem superiores as oficinas dos artesaos em termos do que produziam ou da eficiencia com que trabalhavam- ou seja, produ<;ao por hora - mas porque os obstinados proprietirios das fabricas pagavam menos pelo trabalho do que os artesaos~propriet3.rios teriam pago a si mesmos e embolsavam a diferen~a. Assim, eles acumulavam capital para investir em expansao, ao mesmo tempo em que as melhorias em transporte- estradas pavimentadas, ferrovias, barcos a vapor- tornaram factivel a produ~ao de bens que seriam consumidos por clientes distantes, nao apenas pelos vizinhos. A Revolur:;ao Industrial acabou ocasionando a enorme expansao da classe mediae elevou o padclo de vida de todos; porem, inicialmente, na verdade ela aumentou mais ainda a lacuna ja grande entre ricos e pobres, da mesma forma que a Revolu.;ao da Informa<;ao esti fazendo hoje.S

As guerras que provocaram destrui<;iio em massa - come<;ando com a Guerra da Secessao e chegando a mais violenta de todas, a Segunda Guerra Mundial - coincidiram com a economia da produgao em massa. Pode-se argumentar que essas guerras foram vencidas nas fabricas, nao nos campos de batalha, onde simplesmente se ratificavam os resultados. 6 0 fracasso do exercito norte-americano no Vietna nao ocorreu mais ou menos na mesma epoca da crise de competitividade. na indUstria norte~americana por pura coincidencia. Em 1971, o d6lar se dissociou do ouro; seguiu-se o primeiro embargo de petr6leo :lrabe em 1973, o Acordo Plaza, que desvalorizou o d6lar em relagao ao iene e a

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8 A ERA DA INFORMA[_fAO

ascensiio dos setores de produtos eletrOnicos e de autom6veis japoneses- que teve grande ajuda da inteligente apropria,ao da tecnologia e das pesquisas norte-americanas por parte das empresas japonesas. A Era Industrial estava morrendo e, embora poucos reconhecessem isso, a1go novo estava lutando para vir ao mundo.

Mas isso foi depois. No infcio da Revolu,ao Industrial, a riqueza foi criada de novas formas. Pouco ap6s a Guerra da Secessiio, em 1869, os produces agrfcolas constituiam quase 40% do PIB norte-americana; meio seculo depois, ap6s o final da Primeira Guerra Mundial, esse percentual havia cafdo para 14%. (Atualmente, ele e de apenas 1,4%.) 7 Com a passagem da ecdnomia agricola para a economia industrial e com a migra~ao do campo para a cidade, surgiram neg6cios inteiramente novas - por exemplo, o secor de embalagem de came. Os e·mbaladores de came eram urn novo intermediario, algo que nao era neces­saria quando as pessoas criavam seu pr6prio gado no paste e que nio era possivel antes da existSncia das ferrovias e da refrigera~ao. Ha quarenta anos, duas das dez maiores empresas norte-americanas atuavam no ramo de embalagem de carne.

Em algum momento entre 1910 e 1920, a maioria dos norte-americanos ja vivia em areas urbanas, nio em areas rurais. Quando os soldados de infantaria da Primeira Guerra Mundial come,aram a voltar para casa, depois de lutar contra os barbaros na Fran~a, urn verso de uma can~ao popular dizia: "Como mantS-los na fazenda depois de terem vis to Paris?"

Nao foi possivel mante-los nas fazendas: hoje, 3,4 milh6es de norte-ame­ricanos trabalham na agricultura, 2,8% da for>a de trabalho do pafs, e esse reduzido percentual continua caindo. 8

0 Que E Economia da Informa<;ao? Aqui estamos novamente.

Pergunte a George Bennett, fundador da Symmetrix, uma empresa de consultoria de Lexington, Massachusetts:. "E se 2% da popula,ao puderem cultivar todos os alimentos que consumimos, e se outros 2% puderem fabricar todas as geladeiras e outras coisas de que precisamos?" Boa pergunta. 0 estacio­namento da fabrica de eletrodomesticos da General Electric em Louisville, Kentucky, foi construfdo em 1953 para abrigar 25 mil carros. Existem atualmen­te 10 mil funcionarios na fabrica. Em 1985, a IBM tinha 406 mil funcioruirios e gerava lucros da ordem de US$6,6 bilh6es. Em 1987, a Fortune saudou o antigo lfder da IBM, Thomas J. Watson, Jr., que se aposentou em 1971, como "o capitalista mais bem-sucedido da hist6ria". Em 1993, um ter\<O dos funcionarios e todos os lucros haviam desaparecido. A Volkswagen, fabricante de autom6veis, declarou que precisa de apenas dois ter,os de sua atual for,a de trabalho. Em 1996, a AT&T anunciou que eliminaria 40 mil empregos, cerca de tres quintos deles em seu bra($0 industrial, a Lucent Technologies, vendida recentemente. A

A ECONOMIA DO CONHECIMENTO 9

participa<;ao dos empregos norte-americanos na industria caiu de 34% da for>" de trabalho em 1950 para 16% atualmente e cerca de um ter\<O dessas pessoas nio sao opecirios de .produ~ao, mas sim contadores, gerentes, projetistas, comerciantes e outras pessoas que trabalham sobretudo com informac;ao~

"0 downsizing dos Estados Unidos" (como disse o New York Times em uma serie urn tanto floreada de reportagens publicada no inicio de 1996) tornou-se uma questio polftica importante, p6r tcis daqual existe uma ansiedade muito reaP Mas o downsizing, embora seja urn elemento da trama, nio e a hist6ria. A hist6ria e a reinvenc;io dos neg6cios, da vida econOmica e da sociedade na Revolu>io da Informa>io. Da mesma forma como a Revolu,ao Industrial causou grandes estragos no campo e na cidade incipiente, esse novo evento transfigurara e desfigurara tudo que tocar - e tocara tudo.

E dificil acompanhar como o conhecimento modifica a economia deVido as diferentes formas que ele assume. Os economistas o denominam "recurso heterogeneo" e estio certos; os relat6rios gerenciais, os livros de biblioteca, as explos6es de eletrons no ciberespac;o e os boatos sao, todos, formas de infor­ma,ao. Como o escudo em laborat6rio da bioqufmica do virus causador daAIDS em uma pessoa se compara com o livro de outra pessoa sobre as pinturas de Caravaggio ou o relat6rio de uma terceira pessoa sobre as vendas da Toyota na Tailindia? Como veremos, as pessoas que tentam gerenciar o conhecimento da empresa muitas vezes se veero presas a quescio de decidir se o conhecimento e importante ou nio~

Os economistas, abenc;oados sejam, podem se cqloCar de fora desses ninhos de urtiga: se pudermos expressar as coisas em valores moneclrios, esta tudo bern. Diversas pessoas tentaram medir o c'setor de informa~o" da econo­mia em termos monet:irios. Em 1994, a Business Week propOs "urn novo sistema estatistico destinado a Era da Informa~io" que dividia a economia em tres setores: hens (em sua maioria indUstrias, seguidas de minera~ao e empresas pUblicas) servir;os (empresas "voltadas para as pessoas", cOmo mecl.nicas de autom6veis, bancos, ensino prim<irio e secundario, assistSncia medica, hoteis etc.) e inforrna,ao (publicidade, comunica<;6es, computadores e software, ensi­no universit:irio, entretenimento, mercado editorial e mercado de capitais etc).10

Segundo essa classifica,ao, cerca de 15,3% da for>a de trabalho norte-americana concentra-se no setor de informa($3.0. A tentativa daBusiness Week nao eraruim, mas era arbitciria. Por exemplo, por que se colocou o ensino secundario e os bancos no setor de servir;os e o ensino universit:irio e as corretoras de valores mobiliarios no glamouroso setor de informa,ao? A classifica,ao tambem nao levou em conta uma questao mais interessante e muito mais importante para as empresas e para as pessoas que trabalham nelas do que a mera classifica($3.0 em tres setores: qual e o papel do conhecimento na economia como urn todo- na minha empresa, no meu trabalho -, e nao apenas no ('setor de informar;io"?

A resposta a essa pergunta fundamental apareceu muito antes de a maioria das pessoas sequer imaginar em faze-la. Em 1962, Fritz Machlup, economista

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1 0 A ERA OA I NF'ORMAgA.o

da Princeton University, publicou The Production and Distribution of Knowledge in the United States, mais tarde ampliado em urn trabalho em oito volumes sob o titulo geral de Knowledge: Creation, Distribution, and Economic Significance. Machlup tentou medir o valor econ6mico da produ<;ao do conhe­cimento e concluiu, usando dados de 1958, que 34,5% do PIB norte-americano poderiam ser alocados no sewr de informa<;ao. Em 1977, o DepartamentO de Comercio norte-americana publicou uma tese de doutorado chamada The Information Economy, escrita por Marc Porat, que mais tarde veio a ser o principal executive da General Magic, uma empresa de software de comunica­<;6es no Vale do Silfcio.U Usando dados de 1967, os mais recentes disponfveis na epoca, Porat definiu primeiro urn "setor de informa~ao primario". Nele, colocou a contribuic;ao de secores como o de comunicac;6es, o setor banc:irio e de financ;as, servic;os profissionais e educac;ao para o PIB, alem de uma estimativa da por<;ao da produ<;ao de outros setores dedicada a informa<;ao; por exemplo, colocou cerca de tres quintos do valor agregado no neg6cio de equipamentos eletricos no secor de informac;ao, uma vez que era provenience de miquinas de datilografar, computadores, grificas, telefones e centrais telef6nicas, co;piadoras e assim por diante.>:· Somados, esses nU.meros eram espantosos: o sewr de informa,iio era responsive! por 25,1% do PIB (incluindo o governo) e gerava 43% de todos os lucros das empresas.

Na verdade, e mais do que isso: Po rat idemificou urn "secor de informac;ao secundario" que, segundo ele, "inclui todos os servis;os de informas;ao produzi· dos para consume interne pelo governo e empresas que atuam em outras areas que nao informac;ao ... Por exemplo, uma parte do prec;o que o mercado de autom6veis paga pelos servi<;os de P&D, gerenciamento e publicidade necessa­ries para levar o produto ate o mercado". Isso, segundo ele, era responsive! por outros 21% do PIB, gerando urn total gerafae 46%.

Porat provavelmente colocou muitas coisas em seu secor de informas;ao, embora tenha deixado de fora alguns elementos. No en tantO, essas estatfsticas, de uma epoca anterior aos primeiros sinais de decadencia da Revoluc;ao Indus~ trial, mostram as dimens6es da revoluc;ao. Alem disso, ninguem transportou os niimeros de Machlup e Po rat para depois da decada de 80, quando os discipulos de Machlup estimaram que o setor de conhecimento constitufa 36,5% do PIB, mas e 6bvio que o setor de conhecimento continua se expandindo: basta analisarmos o crescimento dos setores de computac;ao, comunicac;ao e emrete­nimento. Os palses, as empresas e os indivfduos dependem cada vez mais do

·~ Valoragregado e urn termo est:~.tistico que significaa diferenr;a entre o custo dos matcriais e suprimentos eo pre~o recebido pela mercadoria acabada: a diferen~ entre tudo comprado de fora eo dinheiro obtido com tudo que as pessoas compnm de voce. 0 valor agrega.do, amplamente us:~.do como base para tributa~ao na Europa, C: usado para calcular o PIB, a fim de impedir a dupb contagem, o que ocorreria se apenas somissemos as vendas. Por exemplo, o a\fO em urn carro e vendido varias vezes-pela mineradon a usina sidenlrgica, pela siderUrgica ao fabricante de autom6veis e pelo fabricante de autom6veis ao consumidor.

A ECONOMIA DO CONHECIMENTO 1 1

conhecimento - patentes, processes, habilidades, tecnologias, informac;ao so· bre clientes e fomecedores e a velha experiencia. Ate o papa Joao Paulo II reconheceu a cresceme importancia do "know-how, da tecnologia e da habili­dade)) em sua enciclica CentesimusAnnus, de 1991, ao escrever: "Se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos da produ<;ao ... hoje o fator decisivo e, cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento."12

0 conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administri-lo - encontrar e estimular o capital intelectual, armazeni-lo, vende-lo e compartilhi-lo- tor· nou-se a tarefa econ6mica m.ais importance dos indivfduos, das empresas e dos paises.

Tivemos uma certa dificuldade para entender isso, mas nao e mais algo incomum. A primazia da capacidade mental esta evidence em toda parte, basta procurarmos.

0 Conteudo de Conhecimento de Praticamente Tudo Examine o "conteudo de conhecimento" dos hens e servi<;os do dia-a-dia. 0 computador laptop no qual componho estas palavras -urn MacintOsh Power­Book 5300c comprado em 1995, que adoro e nao entendo como uma pessoa pode ter qualquer outra coisa que nao urn Mac - mas voltemos ao assunto­pesa quase tres quilos. Tern S megabytes de memoria RAM e urn disco rfgido de 500 megabytes, monitOr colorido e velocidade de processamento de 100 me­gahertz, ripido o suficiente quando o comprei. 0 computador pessoal original da IBM, lan<;ado em 1981, era composto de tres partes - teclado, monitor monocromitico e CPU - e pesava mais de vinte quilos. 13 S6 o teclado pesava mais de dois quilos, quase tanto quanta o meu laptop. Em vez de RAM e urn disco rfgido, o PC tinha algo chamado "mem6ria do usuirio", com apenas 16 kilobytes. Contando apenas a memOria RAM, sem o disco rfgido, meu Mac tern urn cerebra cerca de 500 vezes maier do que os antigos PCs em urn corpo com urn setimo de seu tamanho. Isso equivale a uma proporc;ao 3.500 vezes maier de imeligencia em silicic, metal, phistico, fios e outros atributos fisicos.

Observamos essas mesmas mudan~as nas maquinas operatrizes, nos tor­nos mednicos que cortaro e moldam metal, em perfuradoras e moldes usados nas fibricas. Mais da metade do dinheiro gasto com essas miquinas destina~se a ferramemas controladas numericamente pelo computador. Essas m:iquinas, que possuem urn microprocessador interne para guiar a perfurac;ao e outras ferramentas, estao para as antigas maquinas operatrizes como o computador pessoal esta para a rna quina de datilografar manual. Jodie Glore, vice-presidente do grupo de automa<;ao da fabrica de controles eletricos da Allen-Bradley, afirma: «As caixas eletromednicas que vendiamos eram meio brutas. Dava para ver que custavam muito dinheiro. Agora sao algo como: 'Esta vendo este disco aqui ... ?'"14

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1 2 A ERA DA INF"ORMA9AO

0 novo Boeing 777, projetado inteirarnente em computadores, sem dese­nhos em papel ou maquetes, tem tres computadores a bordo e apenas dois motores. 0 aviiio e alimentado a petr6leo; mais da metade do custo da exploragio e extrac;ao de petr6leo tern aver com inforina9ao.

U m autom6vel tipico, movido a gasolina, produto rico em informa~ao, tem mais microchips do que velas de igni\;iiO. A pane eletronica de um carro custa mais do que o a9o contido nele.

0 ac;o, alias, era o principal produto manufaturado no inlcio do seculo XX." Seu valor vinha mais do esfor\;O ffsico da extragio do rninerio na Mesabi Range em Minnesota, do envio de milh6es de tonehdas ate Pittsbursh ou Birmingham ou do trabalho em condi!$0es infernais para transformar minerio de ferro em a\;o nas usinas. Ainda produzimos grandes quantidades de a,o, e clare, mas a paite fisica de sua fabricac;ao e muito menos imponante do que costumava ser. U rna grande siderUrgica como a Bethlehem precisava de tr€:s a quatro horas/homem de trabalho para produzir uma tonelada de ac;o. Agora, a Nucor Steel revolucionou o neg6cio do ac;o laminado com urn processo que exige sofisticados computadores - nio pode funcionar sem eles - e exige apenas 45 minutes de trabalho por tonelada. 0 componente intelectual aumen­tou e o ffsico diminuiu.

Agora considere o principal produto manufaturado deste final de seculo: o microchip. 0 valor de todos os chips produzidos atualmeme excede o·valor do a<;o produzido. 0 que OS torna tao valiosos? Com certeza nao e 0 componente ffsico. Os chips sao feitos principalmente de silicio, ou seja, de areia, e em pouca quantidade. 0 valor esti sobretudo no projeto do chip e no projeto das com­plexas m.iquinas que o produzem. Esti no conteUdo intelectual, nao ffsico.

Quatro em cada cinco d6lares que a Levi Strauss gasta para fazer uma cal<;a jeans vao para a informa<;ao, nao para produzir, tingir, cortar e costurar 0 tecido.

De modo geral, segundo a estimativa de James Briari Quinn, da Tuck School of Business do DanmoUth College, a informa\;iiO tornou-se a fonte de aproximadamente tres quartos do valor agregado nas indUstrias. No auge do antigo modele industrial, fazia senti do as empresas reunirem sob o mesmo teto o miximo possfvel do que precisavam para executar seu trabalho. A fabrica integrada verticalmente de Henry Ford, em River Rouge, Detroit, onde a Ford fabricava seu pr6prio a<;!O, suas pr6prias pe<;!as e, obviamente, autom6veis, era uma das maravilhas industriais de sua epoca. Hoje, os avan<;!OS da Era da Informa<;!ao em logfstica, projetos auxiliados por computador e comunica<;ao permitem que as empresas terceirizem o trabalho de fibrica - o prOprio trabalho que antes as definia. Tres em cada dez grandes empresas industriais dos Estados U nidos terceirizam mais da metade de sua produ\;iio." Segundo a revista Purchasing, em 1995 a empresa media gastava quase cinco vezes mais na compra de pe\;as, suprimentos e servi,os do que apenas quatro anos antes." Os fabri­cantes de autom6veis norte-americanos ja nao produzem atualmente o a<;!O que utilizam e produzem cada vez menos das pe\;as que comp6em seus carros. A

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A ECONOMIA DO CONHECIMENTO 1 :3

Chrysler terceiriza 70%.18 E. urn exagero, mas niio seria um exagero chocante dizer que asTres Grandes sao basicamente esrudios de projetos e comerciantes,

nao fabricantes. Em resumo: a industria esci se desmaterializando. Estamos testemunhan­

do, segundo os professores Steven Goldman, Roger Nagele Kenneth Preiss, da Lehigh University, "a convergencia de bens e servi\;OS ... Isso est:l for\;ando uma reconceitualiza<;!ao do significado dos termos 'produ<;ao' e 'produto'".1

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E, obviamente, compramos cada vez m.ais conhecimento puro no setor de servi,os. A hora de urn s6cio de uma empresa de advocacia de Nova York nao custa US$400 porque seus ativos fisicos - sua mesa de trabalho, o busto de Oliver Wendell Holmes- sao caros; voce paga pela sua capacidade mental. As indU.strias que transportam informa~6es estao crescendo mais cipido do que as que transponam mercadorias: o trifego internacional de telefone vern aumen­tando cerca de 16% ao ano, ode dados aproximadamente 30% ao ano eo trafego na Internet aumema com maior rapidez ainda.2°

No setor de transporte aereo, todos OS lucros provem da informa<;ao. 0 Official Airline Guide e rend. vel, mas as empresas aereas perderam coletivamente bilh6es no inicio da decada de 90- prejuizos que teriam sido ainda maio res se nao tivessem sido parcialmente compensados pelos lucros de seus sistemas de reserva. 56 10% cia receita da AMR, a empresa-mae da American Airlines, sao provenientes das tarifas cobradas pelo sistema de reservas Sabre, mas em 1995, depois que as empresas aereas voltaram a ser lucrativas, o Sabre foi responsive! por 44% dos lucros da empresa antes de descontados os impostos.21 Na verdade, poderfamos dizer que o setor de transporte aCreo se dividiu: o setor de transporte em si, na melhor das hip6teses marginalmente lucrative, eo setor de informa<;!Oes

sobre v6os, que gera os maiores lucros. Ate o dinheiro se desmaterializou. Ja se foi o tempo, na epoca em que os

pafses trocavam moeda, em que os altos funcionirios do Federal Reserve Bank de Nova York carregavam barras de ouro em carrinhos e as levavam do cofre de um pais para ode outro; hoje, negocia-se cerca de US$1,3 trilhao por dia, e esse

dinheiro nunca assume um.a forma tangfvel:

0 dinheiro escl deixando de ser uma unidade de valor padrao - urn ativo ftxo e limitado, uma "verdade" substancial e absoluta- e se tornando algo ett!reo, volitil e eletr6nico. Ao Ion go dos Ultimos 25 anos, ele vern deixando de ser uma equivalencia ditada pelo governo- U$$35 equivalem a uma libra de ouro, urn conceito desenvolvido hi 5 mil anos- e assum.indo uma nova forma eletrOnica. T ornou-se nada alerif de urn conjunto de uns e zeros, as unidades fundamentais da informatica. Sao esses uns e zeros, representando o dinheiro, que sao bom­beados em quilOmetros de fios, em estradas de fibra 6tica, enviados a satt!lites e irradiados de uma esta~io de retransmissio de microondas a outra. Esse novo dinheiro e como uma sombra. Sua sombra cinza pode ser vista, mas nio pode ser tocada. Nao possui uma dimensao titica ou peso ... 0 dinheiro hoje e uma

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I 1 4 A ERA OA JNFORMA9AD

Assim como a Revolu<;ao Industrial, a Revoluc;ao da Informa<;ao afeta tude. Os norte-americanos precisam de quantidades tao menores de massa muscular que o Departamento de Agricultura dos Estados U nidos recomenda uma dieta de 2.000 calorias por dia- bern menos que as 3.700 calorias que os norte-americanos consomem, motive pelo qual os assentos dos estidios espor­tivos sao pequenos demais, e menos do que as 3.752 calorias que compunham a alimentac;ao diiria dos escravos da planta<;io de George Washington em 1790, poucos dos quais, presume-se, eram gordos.2l Grac;as a pesquisas sabre grios hibridos de alta produtividade, os agricultores produzem cerca de cinco vezes mais milho por hectare do que produziam na decada de 20; em outras palavras, atualmente uma espiga de milho concern 80% de conhecimento.

Para os estrategistas militares, a informac;io est<i assumindo o papel que as f<ibricas desempenharam durante urn seculo. As fon;as armadas de investem muito mais em treinamemo e educafao do que antigameme. Durante a Guerra do Vietna, quando as pessoas instruidas faziam o possivel e o impossivel para evitar o alistamentO, 15% dos militares nao tinham o segundo grau; hoje, 99,3% completaram o segundo grau; o percentual com p6s~gradua~ao mais do que dobrou. A Guerra do Golfo mostrou o poder devastador das "bombas inteli­gentes"- misseis e similares -, on de uma enorme quantidade de informa~Oes e inteligencia especificam o alvo certo e provocam uma destruifao muitO mais eficaz, com muito menos dinamite do que o bombardeamento estrategico da Segunda Guerra Mundial ou o bombardeamento pesado da Guerra do Vietna. Hoje, OS estrategistas do Pent<igono imaginam guerras que nao serao travadas em campos de batalhas nero em fabricas, mas no reino invisivel da inforrna<;ao. Os principais alvos das guerras do futuro provavelmente secio sistemas de informac;ao, inclusive servifOS financeiros e sistemas de telefonia, born como planes de a<_;ao militar; o estudo sobre como lanc;ar ou se defender de "urn ataque a Pearl Harbor em nossa infra~estrutura de informac;ao" vern mantendo acesas as Iampadas do Pentigono ate tarde.24 Em Fort McNair, em Washington, D.C., criou-se a Faculdade de Administra<;ao de Recursos de Informac;ao aos Colegios de Guerra Militar, Naval e da Aeron:iutica da U niversidade de Defesa Nacional. Na guerra, ta~to quanto na paz, o componente fisico dirninuiu e o intelectual aumentou.

Brian Arthur, economista que divide seu tempo entre a Stanford Univer~ sity e o Santa Fe Institute, resume a mudanc;a da seguinte forma: na antiga economia, as pessoas compravam e veridiam "recursos congelados" - uma grande quantidade de material unida por urn pouco de conbecimento.25 (Pense em urn lingote de alumfnio, por exemplo, feito de bauxita e enorrnes quantidades de eletricidade segundo urn processo de fusao secular.) Na nova economia, compramos e vendemos "conhecimento congelado"-...:. uma grande quantidade de conteudo de conhecimento em uma pequena caixa. (Pense em urn programa de computador, ou urn novo aviao, cujos maio res custos sao alocados em P&D.)

A ECONOMlA DO CONHECIMENTO 1 5

A nova economia transforrnaci a antiga economia e reduzici sua importancia relativa, mas nao a matad. 0 presidente daMicrosof, Bill Gates, ate o memento o preeminence capitalista da Era do Conhecimento, gasta seu dinheiro em uma enorme casa e carros sofisticados, coisas realmente tangiveis. A Revoluc;ao Industrial nao acabou com a agricultura, pois ainda temos que comer, e a Revolu~ao da Informa<_;ao nao acabara com a indUstria, pois ainda precisamos de nossas latas de cen·eja. Ninguem pode dizer com certeza que novas formas de trabalho e prosperidade essa revolu<;ao criara; em uma revolu<_;ao, a Unica ceneza e a surpresa. Mas j<i e 6bvio que o sucesso em uma economia baseada no conhecimento depende de novas habilidades e novas tipos de organiza~Oes e gerenciamento.

A nova era j<i chegou, mas suas transforma<;Oes sociais e econOmicas ainda nao chegaram ao auge.26 A transi<_;ao pode ser- dificil. Como diz Neal Soss, economista~chefe do C.S. First Boston: "0 ajuste e a parte mais funesta da ciencia funesta." E, como Rohespierre poderia ter observado a caminho da guilhotina, desta vez e pessoal- pois o tumulto inevitavel envolve sua empresa e sua carre1ra.

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CAPITULO 2

A Empresa do Conhecimento

NAO SAlAM OE PERTO DE SUAS MESAS E NUNCA

SE LANCEM AO MAR POlS s6 ASSIM TOOOS POOERAO

SER COMANDANTES DO NAVIO DA RAINHA!

- W.S. GILBERT

E diffcil encontrar urn Unico setor, empiesa ou organizac,;ao de qualquer esp6cie que nao tenha passado a fazer uso in:tensivo da informagio - que

nio tenha se tornado dependente do conhecimento, com.o fonte de atrac;ao para consumidores e clientes, e da tecnologia da informa~o, como instrumento gerencial. Neste capitulo, analisaremos a Revolu~;iio da Informal;[o dentro das empresas a fim de determinar o que significa ser uma "empresa voltada para o conhecimento". Analisaremos inicialmente o enorm.e crescimento do volume de informa~;6es com o qual as empresas lidam. Em seguida, veremos o que fazem com elas - como utilizam as informar;:6es para repor estoques, abastecer dep6sitos e outros ativos ffsicos, economizando tanto tempo quanto dinheiro. Por fim, examinaremos as diferenc;as entre as empresas que fazem uso intensive da informa~ao e as organizac;6es tradicionais.

Vejamos, por exemplo, uma pequena empresa chamada Inter Design, loca­lizada em Solon, Ohio, a alguns quilometros de Cleveland. Como a maioria dos homens de neg6cios que nao tern que ficar subordinados a acionistas pU.blicos, o fundador e principal executivo Robert Immerman reluta em divulgar detalhes financeiros sobre sua empresa, mas digamos que o volume anual de vendas da Inter Design se aproxime dos US$20 milh6es e que a empresa seja rendvel. A Inter Design come<;ou em 197 4, importando e comercializando produtos de madeira, como caixas com design escandinavo, luminirias e outros itens. Atual­mente, sua linha de produtos e composta quase que exclusivamente por artigos de plastico - rel6gios, imas de geladeira, saboneteiras, latas de lixo etc., proje­tados pelo pessoal de Immerman e fabricados segundo suas especifica~;6es por

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18 A ERA DA INFORMA9AO

f:ibricas que trabalham para a empresa sob contrato. Wal-Mart, Kmart e Target siio clientes, bern como centenas de lojas de artigos para o lar.

Com exce~ao dos rel6gios digitais, nao existem mercadorias de alta tecno~ logia no cat:ilogo da InterDesign, mas os computadores mudaram o perfil do neg6cio. Nos Ultimos 14 anos, o nU.mero de funcionirios da InterDesign triplicou. As vendas aumentaram oito vezes. Mas o mJ.mero de megabytes de mem6ria de computador aumentou trinta vezes. Em 1985, Immerman conse~ guiu US$10.000 para a compra de uma unidade de disco usada que tinha capacidade de armazenamento de 288 megabytes _:_ capacidade esta que, em 1996, custava apenas umas duas centenas de d6lares;Diz Immerman: "N a decada de 70, iamos aos correios para buscar nossos pedidos. No infcio da decada de so, inauguramos urn numero para discagem gratuita. No final da decada de 80, compramos urn fax. Em 1991, pressionados primeiro pelas Target Stores, im~ plantamos urn sistema de intercimbio eletr6nico de dados." Hoje, mais de metade dos pedidos da Inter Design chegam diretamente aos computadores da empresa via modem. Os erros no registro de pedidos e na expedi~ao nao desapareceram por complete. Diz Immerman: ('Trabalhamos perfeitamente por cinqiienta semanas com uma grande cadeia; em uma dada semana, perdemos parte de urn item de uma longa lista - e eles ficaram ligando, perguntando o que havia de errado." Os funciomirios que costumavam trabalhar ao telefone, registrando pedidos, debru~am-se hoje sobre as telas dos computadores, ac'Om­panhando as vendas por produto, cor, cliente, regiio- informa~Oes valiosas que antes Immerman nao tinha como coletar. 0 tempo e o dinheiro que ele teve que gastar para acompanhar o neg6cio de hoje foram liberados e redirecionados para pesquisas e inova~ao- novos projews, novos produtos- que constituem a base dos neg6cios de amanhii.

A hist6ria da InterDesign e tfpica. Praticameme todo entregador de encomendas, caixa de banco, balconista, telefonista e cobrador nos Estados Unidos trabalha com computadores. Como areia em casa de praia, a informa~io esti em toda parte. A administra~io desse fluxo de conhecimentO- nio apenas as faturas, mensagens e niimeros, mas tambem patemes, processes, habilidades dos funcion<irios, conhecimentos dos clientes e fornecedores e a velha experien­cia- determina, mais do que nunca, o sucesso ou o fracas so de uma empresa.

Como as Empresas Estao Fazendo Uso Mais Intensivo do Conhecimento

Se voce quiser descobrir o que uma empresa est<i fazendo, siga o rastro do dinheiro. A trilha leva diretamente a informa~ao. As empresas fazem do is tipos basicos de dispendio. u m e 0 dispendio de capital - dinheiro investido em propriedades, equipamentos e outros ativos que, espera-se, durarao algum tempo e cujo beneficio final- o retorno do investimento- se disseminar;f ao longo do tempo. Alem do investimento de capital, as organiza~Oes tambem

A EMPRE:SA DO CONHE:CIMENTO 1 9

fazem investimentos de longo prazo, por exemplo, em pesquisa e desenvol­vimento e em treinamento; tais investimentos tambem constituem uma forma de dispendio de capita~ embora as regras contibeis insistam que normalmente sejam tratados como o outre tipo de dispendio da empresa, as despesas. As despesas, o segundo motivo pelo qual as empresas reduzem seu quadro de funcion<irios, sao os custos do dia-a-dia: folha de pagamento, materia-prima, suprimentos, publici dade, expedi~;iio, aluguel etc. A distin~;iio entre dispendio de capital e despesas nio e muito nitida, urn dos motives pelos quais os contadores ganham bern, mas esta claro que a Era da Informa~;iio alterou radicalmente os

dois tipos de dispendio. Tomemos os dispendios de capital, registrados pela Agencia de Analise

EconOmica do Departamento de Comercio norte-americano.1 NUmeros deta­lhados da agencia mostram que os gastos do setor privado em hens de capital tradicionais da Era Industrial- motores e turbinas, equipamentos de controle e distribui~;iio eletrica, rn:iquinas para trabalho em metal, equipamentos para tratamento de materiais e equipamentos industriais em geral, maquinas para servic;os, equipamentos para campos de minera~ao e petroliferas, miquinas agricolas e de construc;ao - ficaram mais ou menos estiveis, em tomo dos US$110 bilhoes ao ano, caindo em epocas de recessiio e aumentando em epocas de prosperidade, mas sempre girando em torno dos US$110 bilhoes.

No entanto, os dispendios de capital com equipamentos de informa~ao deram urn salto. Em 1982, as empresas norte-americanas investiram US$49 bilh6es em computadores e equipamentos de telecomunica~6es. Em 1987, essa quantia havia pulado para US$86,2 bilh6es e continuava aumentando. Plotadas em urn gcifico, as duas linhas- dispendios de capital na Era Industrial e na Era da Informa~ao- se cruzam em 1991. Naquele ano, os gastos com tecnologia de produ~;ao chegaram a US$107 bilhoes e os gastos com tecnologia da infor­ma~;ao chegaram a US$112 bilhoes. Consideremos 1991 o Ano Urn da Era da Informa~ao. Desde entio, as empresas gastaram mais em equipamentos que coletam, processam, analisam e distribuem informa~Oes do que em miquinas que estampam, cortaro, montam e manipulam o mundo ffsico.

Esses nUmeros sao impressionames, mas nio dizem tudo sobre os inves­timentos em equipamentos para transmissao de informac;6es. Nio levam em considera~ao a recem-descoberta inteligencia de alguns equipamentos da "antiga economia", como as miquinas operatrizes comroladas por computador, nem levam em conta o fato de que cada d6lar investido em computadores atualmente compra uma capacidade de processamento muito maior do que antes. Na primeira metade da decada de 90, enquanto os gastos das empresas com hardware quase dobraram, a quanti dade de capacidade de processamemo adquirida quase triplicou.2 Esses nUmeros tambem nao incluem investimentos em conhecimen­to, como pesquisa e desenvolvimemo. Algumas empresas, inclusive muitas empresas japonesas, gastam mais em P&D do que em todas as outras formas de equipamento. Fumio Kodama, professor de politica da inovac;ao da Saitama

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20 A ERA DA INF'ORMAg.Aa

University, perto de T 6quio, afirma: "Se os investimentos em P&D comec;arem a ultrapassar os investimentos de capital, pode-se dizer que a empresa esci comec;ando a deixar de serum local onde se produz para se transformar em urn local onde se pensa. "3

0 que esse dinheiro comprou? E dificil prever as conseqG€ncias, mesmo no curto prazo. Para as empresas, o primeiro efeito da mudanc;a normalmente e melhorar o que ja existe - fazer algo mais r<lpido, melhor, mais barato ou em maior quantidade. Esses efeitos, como observam os soci6logos Lee Sproull e Sara Kiesler em Connections, urn livro sobre os efeitos das redes eletr6nicas nas organizac;6es, sao "os efeitos ttcnicos preVistos - os ganhos de eficiencia planejados ou os ganhos de eficiencia que justificam urn investimento em nova tecnologia", e estim:i-los ja e dif!cil o suficieme.4 Mas as mudan~as tambem geram efeitos de segunda ordem- conseqiiencias e oportunidades inesperadas, impossiveis de prever. Gottlieb Daimler, Ransom Olds e seus amigos e rivais acreditaram ter aumentado os cavalos de for~a. Nao tinham como saber que o autom6vel ampliaria as fronteiras das cidades - o que, por sua vez, criou milhares de empregos na constru~ao de estradas e casas, fabrica~ao de rruiquinas de cortar grama, vendas de Ia.mpadas para ilumina~ao das ruas e entrega de pizza.

Ainda niio podemos definir bem os comomos das mudan91s provocadas pela RevolU<;ao da Infonna<;iio nas organiza<;6es. Pane da dificuldade decorre da natu­reza peculiar de sua tecnologia essencial, as m:iquinas de processamento de infor­ma<;6es. 0 professor Shoshana Zuboff, da Harvard Business School, escreve:

A tecnologia da informao;io caracteriza-se por uma dualidade fundamental... Por urn !ado, a tecnologia pode ser aplicada a operao;6es de automatizao;io segundo uma 16gica que poucas difereno;as apresema com relao;ao a 16gica do sistema de miquinas do seculo XIX- a substitui~o do corpo humane por umo. tecnologia que permite a realiza~ao dos mesmos processos com maior continuidade e controle. Poroutro !ado, a mesma tecnologia gera simultaneamente informao;6es sobre os processes produtivos e administrativos subjacemes usados pela orga­nizao;ao para executar seu trabalho. Ela oferece urn nfvel mais profundo de transparencia para as atividades que antes eram parcial ou intciramente opacas. Dessa forma, a tecnologia da informao;ao supera a l6gica tradicional da automa~o.5

A tecnologia da informa~ao acelera atividades como o acrescimo de uma serie de linhas e co lunas de ntlmeros, mas uma empresa se to rna verdadeiramente voltada para o conhecimento quando se conscientiza e se envolve no "nfvel mais pro fun do'', onde se busca a informa~ao por seu pr6prio valor intrinseco e nao apenas para automatizar e transmitir outras atividades. A empresa se vera envolvida em novos dominios de atividade, como por exemplo: ·

Busca de detalhes valiosos: algumas cadeias de hoteis, por exemplo, acom­panham as preferencias de seus h6spedes quanto ao jornal da manhii ou ambien­tes para fumantes ou niio-fumantes. A MCI tornou seu programa "Amigos e Familia" urn grande sucesso que a rival AT&T niio pode copiar, pois niio conseguia manter registros igualmente detalhados.

A EMPRESA DO CONHECIMENTO 21

Realizafiio de simulafoes: a simula<;ao e hoje a principal forma utilizada pelos ge6logos para detec<;iio de petr6leo: dados coletados em fotografias aereas, gcificos sismol6gicos e sondas subterrineas sao combinados) gerando uma imagei'll; virtual do que existe de baixo da terra para posterior an3.lise no compu­tador. E possfvel realizar todos os outros tipos de atividades de neg6cios no domfnio intangivel das simulac;6es do tipo e se: e se aumentarmos o pre<;o? E se aumemarmos a potencia do motor? E se adquirirmos urn determinado equipa­mento? A Boeing projewu seus avi6es 777 por meio de simula~ao, e foi pela simulac;ao que a Merck tomou a decisao de adquirir os servic;os Medco Con­tainment (ver Capitulo 9).

Geraftio de um neg6cio a partir do conhecimento em si: as empresas que fazem uso intensive da informa~ao muitas vezes tornam-se distribuidoras de informac;6es. A IBM, por exemplo, fatura mais com a venda de servi~os para computador do que com a venda de equipamentos em si; a Ryder nao s6 aluga caminh6es como tambem vende logfstica gerencial.

A natureza ampla e penetrante do conhecimento- a areia da casa de praia, invisfvel mesmo quando esci sob os nossos pes - confunde qualquer urn que tente descobrir como funcionam as organiza~6es que fazem uso intensive do conhecimento. E nesse contexto- automac;ao e efici6ncia correndo lado a lado com novas empreendimentos e novas trabalhos pouco elegantes, talvez tolos, e ainda nao eficiemes- que podemos come~ar a en tender os motives da enorme comroversia quanta ao que as organizac;6es tern para mostrar em func;ao do volume de dinheiro que investiram em computadores. Os gerentes intufram o tempo todo que a tecnologia da informac;ao aumenta a produtividade. Durante anos, entretanto, os economistas nao conseguiram encontrar ganhos e temaram desvendar o "paradoxo da produtividade": se os equipamentos nao geravam coisa alguma, por que as empresas continuavam comprando-os?

Muitos desses estudos possuem graves falhas.6 Alguns, por exemplo, ana­lisaram dados no nfvel do sewr e revelaram que cada d6lar gasto com alta tecnologia gerava apenas oitenta centavos - ou seja, era urn desperdfcio. Esse resultado nao e surpreendente quando o analisamos. A WalHMart investiu mais de urn bilhiio de d6lares em tecnologia da informa<;iio, e o fez com tal destreza que reduziu custos, melhorou o servi~o, conquistou clientes de concorrentes como a Kmart e vendeu maior quantidade de mercadorias em cada loja. Mas poucos foram os ganhos de produtividade que apareceram nas estatisticas do setor; parte desses ganhos foi desviada do setor como urn todo, acabando no bolso do cliente, que se beneficiou dos pre<;os menores, e outra parte simples­mente migrou dos cofres de uma empresa para outra - cada d6lar que a Wal-Mart ganhava era um d6lar que a K.mart perdia -, por isso o ganho de produtividade da Wal-Mart era anulado pelo prejuizo da Kmart. E como a K.mart e todos os outros varejistas de descontos investiram pesado em tecnologia da informa~ao, o total do setor obviamente apresentaria uma perda lfquida de produtividade. Mas sera que a Wal-Mart desperdi<;ou dinheiro? Claro que niio.

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22 A ERA DA IN~ORMA9Ao

Os dados no nivel da empresa e que sao relevames, e e extremamente diffcil obte-los; alguns economistas foram fon;ados a se bas ear em numeros de 1978-82 -a pr6-hist6ria da computa~ao. NU.meros recemes no nivel da empresa con tam uma hist6ria mais precisa.7 Em 1993, dois economistas do MIT, Erik Brynjol­fsson e Lorin Hitt, de posse de dados atuais de pesquisas anuais sobre os gastos das empresas com computadores coletados pela International Data Corporation (IDC) reanalisaram a questao. Eles descobriram uma diferen<;a espanrosa, de oito para urn, entre o retorno do investimemo em computadores e o retorno de investimentos em outros equipamentos. U m ano depois, essa propor~ao aumen­tou de dez para urn. Esses nUmeros sao indubitavelmente altos. Os nU.meros references ao capital investido em computadores inclufam apenas computadores - PCs, terminais, minicomputadores, computadores de grande porte e super­computadores -, mas niio equipamemos essenciais, porem auxiliares, como fia~ao para redes, roteadores e telecomunicat;:6es. Alem disso, devido a r<ipida evolu<;iio da tecnologia da informat;:iio, os computadores siio substitufdos com mais freqiH~:ncia do que, digamos, m<iquinas para extrusao de plasticos, por isso a deprecia<;iio do investimento e mais dpida.

No entanto, esta claro que os gastos com equipamemos que criam, codi­ficam, manipulam e distribuem informa~6es tornaram-se mais produtivos do que os investimentos em equipamemos para produt;:ao e transporte de bens materiais. ;:. Vale a pena observar que a recompensa para o investimemo em bens de capital intelectual e semelhante ao retorno sobre o investimemo em outra forma de capital do conhecimento, pesquisa e desenvolvimento: Frank Li­chtenberg, professor da Columbia University, mediu o retorno sobre o investi­mento em gastos com uma nova fabrica e equipamemos- ou seja, capital ffsico -em comparac;iio como retorno dos gastos em P&D. Ele descobriu que cada d61ar gasto em P&D gerava oito vezes mais do que cada d6lar investido em urn novo equipamento. U m novo equipamento lhe permite realizar melhor o amigo trabalho; proporciona melhoria incremental. P&D leva a inova~ao- produtos e servi~os inteiramente novos cujo valor presumivelmente e maior do que o dos antigos produtos e servi<;os que eles substituem.

Competindo com a Informac;:ao Uma das maiores vantagens da informa~iio e sua capacidade de eliminar esto­ques. A batalha da informa<;ao versus estoque e uma antiga rivalidade nos neg6cios, urn eterno jogo de superioridade, como o dialogo entre Beatriz e Benedito, de Shakespeare, ou a brincadeira infantil da pedra, tesoura e papel. A gigantesca loja de departamentos com milhares de mercadorias em estoque versus a butique com uma sele~iio de mercadorias cuidadosamente escolhidas,

'~As empresas, no en tanto, estio tendo dificuldades em manter esses ganhos sob a forma de lucros- um problema e uma oportunida.de abordados na discussao das "guerras de informa~o" no Capitulo 9.

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A EMPRESA DO CONHECIMENTO 23

servi<;os individualizado e vendedores bem-treinados. A enciclopedia que con­tern urn pouco de tudo versus o artigo com exatamente o que precisamos. (No caso das empresas de servigos, o papel do antagonista da informa~ao e desem­penhado por ativos como a frota de caminh6es ou os dep6siws bancirios.) Essa competi<;ao ocorre com base em custos e disponibilidade: voce tem o que eu quero, quando eu quero, pelo pret;:o que estou disposto a pagar? No caso da maior parte da hist6ria dos neg6cios, os estoques venceram a informa~iio, em grande medida porque a informa~iio nunca pOde ser suficientemente precisa. As empresas compensavam 0 que nao sabiam mantendo a mao estoque adicional.8

Que poder 0 uso da informa~iio no lugar do estoque e capaz de proporcio­nar? Poder sufi~ieme para levar as maio res empresas do mundo a se ajoelharem - a indUstria automobilistica japonesa venceu Detroit substituindo estoques, terras e outras formas de capital ffsico por conhecimenws. Com escassez de dinheiro e espa~o, os japoneses se afastaram do modelo norte-americana de fabrica~iio de autom6veis, que fazia uso intensive de capital, e inventaram urn setor que fazia uso intensive de informa~6es. No Japao, nao havia espa~o para f<ibricas gigantescas; as empresas japonesas, com escassez de capital, niio podiam se dar ao luxo de imobilizar trilh6es de ienes em estoques em processo. Solu<;ao: em vez de manter pe~as em estoque para o caso de necessidade, fazer com que chegassem ao local no momenta em elas que fossem necess<irias. A tecnologia por tras da invenrividade de produ<;ao da Toyota chama-sekanban. 0 aclamado sistema kanban consiste em urn pequeno pedafo de papel, como urn cartiio, acoplado a uma caixa de pe9as. Quando o nfvel de pe9as na caixa diminui, o trabalhador anexa o cartiio a uma corda, como urn varal de roupas que se move, e o envia para as etapas ameriores da produ<;ao, assinalando "mais pet;:as, por favor". Kanban e apenas isso- s6 que muitas vezes as linhas de comunicagao se estendem o maximo possfvel, chegando ate a rede de fornecedores da Toyota e, como resultado, ninguem tern nfveis de estoque acima do absolutamente necessirio. Informaf6es precisas, em tempo real, substituem os estoques.

No mundo conectado do comercio atual, a informafao supera os estoques com muito mais frequencia. Os enormes custos da informat;:ao e da tecnologia associada a· eles, que caem mais rapido que o coiote do desenho animado, alteraram a economia das organizag6es. As empresas podem empreg<i-las em enormes quantidades, classifid-las e reclassifid-las ad infinitum, transporti-las a velocidade da luz e substituir mercadorias por conhecimento. Segundo David Hale, economista-chefe da Zurich Kemper Financial Services, ((os novos siste­mas de controle computadorizados ... geraram urn ajuste estrutural para baixo nas [empresas] que precisavam trabalhar com altos nfveis de estoque".' A propor<;ao de estoque para bens consumidos varia de acordo com o ciclo do neg6cio - aumentando a medida que os hens niio-vendidos se acumulam no inicio de uma recessiio e diminuindo quando se inicia a recuperagao, para em seguida come9ar a subir lentamente de novo - mas a tendencia e, sem dU.vida, de queda.

24 A ERA OA INF'ORMAgAo

As vit6rias da informa~ao sabre os estoques estao transformando uma empresa ap6s a outra. No mais antigo dos setores, o setor agricola, o conheci­mento esta realizando o trabalho que antes cabia aos silos e aos alqueires de terra. Seth Lloyd, professor de engenharia mec:inica do MIT, afirma: "U m agricultor do seculo XIX que desejasse ter uma reserva no caso de problemas na safra de trigo plamava alguns campos de rnilho; o agricultor de hoje vende a\<6es -informa\<6es em peda,os de papel que representam transa,6es em uma troca mercantil- a fim de oferecer garantia de receita no caso de problemas na safra."10

Na Pioneer Hi~Bred International, os cientistas cultivam variedades especiais de milho resistentes a doen~as, com alta produtividade ou com a tributes especificos

·como o teor de 6leo. 11 Hi uma decada, esse trabalho envolvia centenas de alqueires de terra. cultivada e consumia uma quamidade incontavel de horas trabalhadas. Hoje, os qufmicos especializados em agricultura podem criar novos h!bridos manipulando diretamente o DNA da planta em uma bancada de laborat6rio. Alem das economias de custo, a Pioneer Hi-Bred espera eliminar dais anos do tempo necessaria ao desenvolvimento de urn novo hibrido, que atualmente varia de sete a dez anos. Com mais recursos disponiveis, a empresa hoje pode dedicar seus esfor,os a produ,ao de uma linha de produtos especia­lizados- cultivando variedades ricas em amide para usuaries industrials ou em 6leos especfficos para os processadores de alimentos. 0 resultado, na opiniao de Rick McConnell: "0 milho deixou de ser uma commodity."

A medida que a utilidade da informa,ao, da tecnologia da informa,ao e do trabalho da informa~ao aumentam, as empresas encontram outras formas de substituir altos investimentos em ativos ffsicos - nao apenas estoques, mas tam bern f:ibricas e dep6sitos- por informa,oes. Usando redes de comunica,ao de dados de alta velocidade para acompanhar produ,ao, estoques e pedidos, de 1987 ate hoje a GE Lighting fechou 26 de 34 dep6sitos nos Estados U nidos e substituiu 25 centres de servi~o ao cliente por uma nova opera~ao de alta tecnologia. Na verdade, essas instala~6es e mercadorias acumuladas - ativos ffsicos- foram substituidas por redes e bancos de dados- ativos intelectuais. No leste da Belgica, perto da fronteira com a Holanda, existe uma fabrica da Owens Corning que fabrica material para isolamento tc!rmico em fibra de vidro. 0 neg6cio e sazonal e c!clico, altameme influenciado pela quamidade de cons­tru~6es residenciais e comerciais, mas o processo de produc;ao torna-se mais eficiente se a fibrica puder fazer rodadas de produ,ao longas e cominuas do mesmo produto. Combinadas, sazonalidade e processo levaram a Owens Cor­ning a acumular grandes esteques em urn gigantesco dep6sito e, as vezes, ao ar livre. "Precisamos de urn armazem maior", disse urn gerente de fabrica. Ele nao o teni, declara Rich Karcher, chefe de finan\<as da Owens Corning Europe: "Temos que substituir os estoques pela informa~ao. "12 Ajustando melhor os estoques de materia-prima com os pianos de produ,ao e associando diretameme os pedidos que chegam aos cronogramas de compras e produ,ao, Karcher estima que a fabrica podeci reduzir seu estoque de materia-prima e bens acabados o

A EMPRESA 00 CONHECIMENTO 25

suficiente para tornar desnecess<iria para sempre a necessidade de maiores depositos.

A substituic;ao dos estoques pela informa~ao comec;ou a reinventar o varejo. Nas lojas Hallmark, urn quiosque eletrOnico pode imprimir urn cartao especialmente para o cliente. Voce pode entrar em uma loja de discos e enco­mendar uma fita. A IBM e a Blockbuster Video tern a tecnologia necessaria para produzir CDs na hora, fazendo-se o download a partir de urn servidor. Por enquantO, as gravadoras nao estao dispostas a fazer urn acordo, mas urn dia isso aconteced.- a adolescente entrad. em uma loja de CDs, pediri o novo CD de Alanis Morrisette e o vendedor o fabricaci enquanto ela espera. Uma linha de dados de alta velocidade repori o estoque.

E s6 uma questao de tempo ate que os livros sejam feitos da mesma forma. Cathy Walt, consultora, ministra urn curse de antropologia das organiza~Oes na faculdade de administra,ao da Rutgers University. Em vez de usar urn livro texto, ela seleciona artigos de publica,6es e jornais especializados, capftulos de livros e outros materiais. Leva-os ate a copiadora mais pr6xima, que negocia taxas de permissao junto aos detentores dos direitos autorais. A loja copiadora digitaliza o material em urn computador, o imprime e encaderna, usando im­pressoras de alta resolu~o que produzem paginas de aparencia tiio boa quamo esta a sua frente. Nao existe capa e a espiral e meramente utilit<lria, mas basta para Walt e seus alunos. E nao ha estoque- nenhuma c6pia a menos, nenhuma a mais. Nao seclo necessaries grandes avan~os tecnol6gicos para que voce possa entrar em uma livraria e encontrar uma maquina que seja um misto de copiadora e jukebox. Voce escolhe urn livro. Fomece o cartao de credito. Vai ate o bar. Alguns minutes depois que voce e seu cappuccino encontram uma mesa, o vendedor se aproxima com uma c6pia do ultimo thriller de John Grisham, de aparencia razoavel - talvez ate muito boa - recem~safdo da impressora. Editores e livreiros tecio chance de reduzir o atraso do setor decorrente do enorme peso dos estoques - mais de urn ter,o dos livros expedidos pelos editores voltam sem ser vendidos.

Alguns varejistas simplesmente se desmaterializaram. Atualmente, sobrew tudo na epoca do Natal, o correio entrega todos os dias uma pilha de lojas de departamento virtuais. A CUC International, o clube de compradores eletroni­cos, nao tern estoquesY Tern urn cadlogo, apenas isso, uma lista, digamos, de dezenas de radios-rel6gios disponiveis. 0 cliente liga gratuitamente para a empresa ou conecta-se a CompuServe ou a America Online e faz seu pedido; a cue 0 transmite (ganhando uma comissao) e 0 pedido e expedido do fabrican­te. 0 executive principal, Walter Forbes, diz: "Trata~se de urn estoque em realidade virtual. Nao estocamos nada, mas vendemos tudo."

0 triunfo da informa~ao sabre o estoque tambem e visivel no setor

bancirio: ,

~\b\\oleco Selor\ol ccs\-!1

26 A ERA DA INF'ORMAgAo

Bancos sao feitos de mdrmore Com um guarda em cada porta

E os cofres estao repletos do ouro Pelo qual o trabalhador deu duro.

Era o que dizia a cangao da decada de SO. Hoje, a agencia bancaria1

com suas paredes de m:irmore, barras de a~o, saguao imponente e grande estoque de notas e moedas tornOU;-Se 0 caixa auto matico pr6ximo a maquina de Coca-Cola na porta do supermercado, com urn pequeno estoque de notas. Ate isso j;i come9ou a diminuir de tamanho, chegando as dimens6es de uma pequena caixa, do tamanho de urn livre normal, uma leitora de cartao de credito ou debito, sem notas, apenas urn jato de eletrons que ]eva o dinheiro da conta bancaria do comprador ate a A&P. Mais uma vez, a informagao (a nofiiO de dinheiro) substitui os bens fisicos (as notas em si).

"Se tivessemos que construir novamente o setor bandrio, nao usariamos tijolos nem cimento", afirma Neal P. Miller, gerente do New Millennium Fund, da Fidelity Investments. 14 Certamente usariamos bern menos desses materiais. Entre dezembro de 1993 e outubro de 1995, o Wells Fargo & Company, nono maier banco dos Estados Unidos, que entrara no setor como urn dep6sito de lingotes da epoca da Corrida do Ouro 49, reduziu o numero de suas agencias tradicionais de quase 700 metros quadrados de 624 para 537, e 0 alvo e chegar a 400. Para cada agencia tradicional que esta fechando, entretanto, o Wells Fargo menta, nos supermercados da CalifOrnia, uma "miniagencia" de servi~os de menos de quarenta metros quadrados e instalando outros 500 quiosques de 3,3 metros quadrados.15

Existe uma ligao simples a se aprender com essa variedade de formas pelas quais as empresas do conhecimento utilizam a informa~ao para substituir os estoques; cada caixa de pec;as, cada palete de materia-prima, cadafatura a cobrar, cada peda~o de papel em tdnsito da caixa de entrada de uma pessoa para a da outra imobiliza tempo e dinheiro com urn prop6sito inUtil. Eo "capital de giro" para o contador - e elimin:i-lo e uma das primeiras formas pelas quais os investimemos em informagao e conhecimento pod em melhorar o desempenho da empresa.

A Informas;ao Assume Vida Economica Propria Nicholas Negroponte, o visionario diretor do Media Lab no Massachusetts Instit'!Jte of Technology, escreve que o mundo dos :itomos- realidade fisica, tangivel- est:i dan do Iugar a urn mundo de bits- impulses eletrOnicos etereos. Nesse futuro no ciberespa~o, OS PCs vao se tornar maquinas de vender que as pessoas procurado para tudo - de fazer amor a comprar as primeiras a~Oes comercializadas em bolsa de uma empresa. As duas coisas ocorrem agora, mas ocorre tam bern o que tanto contradiz a imagem urn tanto assustadora de pessoas

A EMPRESA 00 CONHECIMENTO 27

sentadas solitarias em quartos escuros diante de telas de computadores. Empre­sas que vendem por catalogo, como a Lands' End, abriram lojas de verdade; centres comerciais revitalizados como o setor ponu<irio de Baltimore, o Times Square em Nova Yorke a Third Street Promenade em Santa Monica, Calif6rnia, esclo repletos de pessoas feitas de atomos reais. A desmaterializa<;ao niio e a hist6ria toda. A empresa e a economia do conhecimento sao mais sutis e muito mais interessantes do que.a desmaterializa~ao em si. Na empresa voltada para o conhecimento, a informa<;ao come~a a assumir uma realidade pr6pria, separada dos bens fisicos; torna-se, paradoxalmente, uma realidade tao tangivel quanta as coisas materiais com as quais estamos acostumados. :E precise uma certa explica~ao para en tender a materializa~ao do imaterial- mas e essencial apren­der a competir com conhecimento.

Na antiga empresa, a informa~ao estava intimamente associada ao fluxo ffsico das coisas- em geral colada ou grampeada a elas. Se voce quisesse comprar uma camisa, iria ate uma loja, escolheria uma e pagaria, em dinheiro, em cheque ou en tao colocaria em sua conta pessoal na loja> cuja contabilidade era mantida na sessao de cr6dito do andar de cima. A camisa e a informa~ao sobre ela, inclusive a troca de dinheiro, ficavam todas no mesmo lugar. Meu primeiro emprego- sem levar em conta cortar grama> tirar neve da cal~ada ou entre gar jomal - foi de estoquista em uma loja de roupas masculinas nos arredores de Chicago. Eu abria caixas de calgas, casacos e ternos onde havia uma folha de papel descrevendo o conteUdo; em seguida, eu consultava uma lista de pre~os, anexava as etiquetas de pre~o as mercadorias e as pendurava nos cabideiros; junto as informa~Oes que as descreviam, as roupas esperavam sua vez de descer para o local de venda. Enquanto isso nas fabricas- isso e abstrato, .mas vale a pena­as m:iquinas incorporavam todo o conhecimento necessaria para a execu~ao de seu trabalho. Cada maquina era uma especialista: sabia exatamente como cortar e pregar urn botao, como estampar urn peda~o de metal exatamente des sa ou daquela forma, como fazer urn oriffcio de diametro e profundidade especfficos. A maquina estava no mesmo lugar do conhecimento necess:irio a realiza~ao de sua tarefa- poderiamos dizer ate que sabia suas pr6prias instru~6es.

Na nova economia, o fluxo de informa~ao eo fluxo fisico freqUentemente divergem. Se voce quiser comprar uma camisa, procura em urn catalogo, usa urn telefone para transmitir sua voz atraves de uma rede eletrOnica e recita o nUmero do seu cartao de credito a urn operador que provavelmente estar:i distante de voce, no centro do setor de telemarketing; o operador entao verifica a validade do seu cartao por meio de outra rede e utiliza uma terceira rede eletrOnica para despachar instru~6es para o depOsito da empresa- que provavelmente nao fica no mesmo lugar que o setor de telemarketing- para enviar a camisa para voce. A camisa e a fatura via jam separadamente ate a sua casa. Voce paga a fatura nao ao comerciante, mas a administradora de cartio de credito, que recebe o paga­mento nao em dinheiro, mas sim durante uma transferencia eletrOnica de fundos, da noite para o dia, do seu banco para o banco deles, e depois para o comerciante.

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28 A ERA OA INFORMAg:Ao

Em mom en to algum a camisa, a informa~ao sobre ela ou a transafiio estiveram no mesmo Iugar. Mesmo que voce compre a camisa em uma loja usando urn cartiio Visa ou MasterCard, voce e a camisa voltarao para casa por urn caminho inteiramence diferente do caminho que a transi<;iio percorreni. Enquanto isso, na fabrica, no local onde antes ficavam muitas m:iquinas que sabiam o que fazer existem atualmente algumas m<iquinas "espertas" que, de fato, sao muite igno­rantes. Sistemas de produs:ao flexfveis controlados por computador ostentam centenas de brocas e outras ferramentas e possuem uma capacidade quase infinita de variar o trabalho que executam, mas e precise que alguem ou alguma coisa lhes diga o que fazer. M:iquina e conhecimento de como realizar uma tarefa nao sao sinOnimos. Sem urn programador - ou outre computador - para instruf-la, a maquina fica perdida.

A informa~ao antes era uma sombra, so mente isso: uma etiqueta de prec;;o em urn terno, uma anota~ao em urn livre cont<lbil. Derivada da realidade ffsica, as vezes jogada a sua frente, as vezes seguindo-a de perto, a informa~ao sempre foi i,nsepadvel da realidade ffsica; Uti! nao em si mesma, mas pelo que revelava sobre o que a lan~ou; dependente para sua pr6pria existencia- se e que se pode dizer que uma sombra existe- do corpo que a criou.

A sombra se soltou, como a de Peter Pan, e foi pega quando a janela se fechou sobre ela. Este e urn fato definitive sobre as organiza~6es da Era da Informagao: o conhecimento e a informac;ao assumem sua pr6pria realidade, que pode ser dissociada do movimento ffsico dos bens e servic;os. Essa divergencia gera pelo menos duas imp1icac;6es. Primeiro, o conhecimento e os ativos que o criam e distribuem podem ser administrados, da mesma forma que os ativos ffsicos e financeiros. Na verdade, os ativos intelectuais e fisicos/financeiros podem ser gerenciados separadamente; podem ser gerenciados juntos, podem inclusive ser gerenciados urn com relac;ao ao outro. Segundo: Se o conhecimento e a maier fome de riqueza, os individuos, as empresas e os pafses devem investir nos ativos que produzem e processam o conhecimento. Tais ativos nao sao necessariamente engenhocas de alta tecnologia, e esses investimentos nao devem ser todos investimentos em alta tecnologia. Na sec;ao anterior, escolhi intencio­nalmente setores tradicionais como o agricola, de varejo e bandrio para mostrar como essas empresas podem gerar urn valor muito maier para seus acionistas e clientes por meio do conhecimento.

Temos dificuldade de nos livrar dos amigos hibitos. Como os fluxos ffsicos e o fluxo de informac;6es costumavam se combinar em urn fluxo indivi­sivel, e facil confundir os dois. Niio conseguir diferenciar os dois pode custar muito caro a uma organiza~ao. Ha alguns anos, uma das maiores editoras dos Estados Unidos, cujo neg6cio principal eram livros did<lticos, adquiriu uma empresa menor, que publicava principalmeme livros de fic<;iio e niio-fic\;iio­livros "comerciais". Logo ap6s a aquisic;ao, providenciou-se a consolida~ao dos do is depositos. 0 manuseio dos livros niio foi problema: no deposito da empresa compradora havia imlmeras prateleiras e plataformas de carregamento; mais

A EMPRESA DO CONHECIMENTO 29

funcion<lrios seriam contratados. Seriam necessaries tambem mais computado­res para lidar com a entrada de pedidos e o processamento de faturas- o fluxo de informac;6es; a questao era quantos seriam necessaries. Para responde-la, a empresa analisou os registros da editora comercial para ver quantos livros ela havia expedido nos anos anteriores. Em seguida, acrescentou capacidade de processamento de dados com base em sua pr6pria experiencia de quamo era necess:irio para cobrar e expedir aquele volume de livros.

Contudo, "quantos livros?" era a pergunta errada. A empresa confundiu gerenciamento de estoque com gerenciamento de informa~6es. A pergunta cena, que nao foi feita, era: "Quantos pedidos e faturas sao processados?" A empresa compradora expedia, em sua maier parte, pedidos de grandes volumes - centenas de c6pias de urn texto por pedido. A editora de livros comerciais expedia basicamente quantidades menores - trinta ou cinqiienta tftulos diver­sificados -, eliminando muito mais faturas do que a empresa compradora percebeu. Quando finalmente se eliminou o engarrafamento de informa~6es resultante, a nova divisao havia perdido quase o equivalente as vendas de urn tnmestre.

Emender que se pode gerenciar a sombra, o fluxo de informa,oes, pode ser uma enorme fonte de eficiencia e lucros. Com as modernas redes de computadores, nao e mais necessaria colar ou gram pear a informa~o ao produto ou servic;o: pode-se lidar com cada urn deles separadamente. Foi assim que a reengenharia comec;ou.16 Antes de ser transformada em demOnic, a reengenha­ria, a reconcepc;iio radical dos processes de neg6cio na busca de gigantescas melhorias no desempenho, tornou-se tao popular que, em 1995, as empresas norte~americanas pagavam mais por servi~os de consultoria em reengenharia do que o pais gastava com a importa~ao de outro recurso para aumentar a produti­vidade: cafe. 0 insight que conferiu a reengenharia sua principal ftmte de valor foi que os fluxes de informac;ao, quando dissociados do movimento de produtos e servi~os, podem ser gerenciados de forma muito mais eficiente do que quando estao associados.

0 Fim dos Ativos A empresa voltada para o conhecimento viaja a velocidade da luz. ·Quando a informa,ao tomou o Iugar de pilhas de estoque e quando saiu de sen corpo material e assumiu vida pr6pria, a empresa acaba se tornando urn tipo de criatura diferente. Uma empresa tradicional e urn conjunto de ativos fisicos, adquiridos por capitalistas responsaveis por sua manutenc;ao e que contra tam pessoas para oped~los. Uma empresa voltada para o conhecimento e diferente de muitas formas. Como veremos no pr6ximo capitulo e na Parte Dois, nao s6 os principals ativos de uma empresa voltada para o conhecimento sao intangfveis como tambem niio esti claro quem os possui ou quem e responsive! por cuidar deles.

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30 A ERA DA INF'"ORMAt;:Ao

Na verdade, uma empresa voltada para o conhecimento pode nao possuir muitos ativos na concep~ao tradicional. Assim como a informa~ao substitui o capital de giro, os ativos intelectuais substituem os ativos fisicos. A estrutura financeira de uma empresa voltada para o conhecimento pode ser tao diferente da estrutura de uma empresa industrial a ponto de ser incompreensfvel em termos tradicionais. Comparar a Microsoft com a IBM ajuda a mostrar como. As vidas das duas empresas, obviameme, escao imerligadas h:i muito tempo. A IBM, a talism<lnica empresa das decadas de 50, 60 e 70 escolheu o sistema operacional da Microsoft (dai MS-DOS) para seus computadores pessoais em 1983, o que possibilitou a empresa de Gates tornar-se a empresa da decada passada e da atual. A Microsoft tornou-se tao poderosa que e facil esquecer que a Big Blue tern urn volume de vendas 15 vezes maior do que ode sua pequena usurpadora- s6 o neg6cio de software da IBM gera urn volume de vendas maier do que o de toda a Microsoft. E, obviamente, a IBM, com seu famoso lema THINK (em portugues, PENSE), sua gal:ixia de ciemistas ganhadores do premio Nobel e 3.768 patentes concedidas a seus funcionarios apenas de 1993 a 1995 niio e pouca coisa quando se trata da capacidade imelectual da empresa.

Mas a antiga empresa de Tom Watson foi construfda com urn modele diferente do utilizado por Gates e Paul Allen para fazer a Microsoft. Uma analise dos livros cont:ibeis das duas empresas mostra diferen91s significativas. Apesar do volume de vendas da IBM ser muito maior, a Microsoft e a empresa mais valiosa: em novembro de 1996, a capitaliza,iio total de mercado da IBM era de US$70,7 bilhoes; o da Microsoft era de US$85,5 bilhoes. Mas os ativos subja­centes a esse capital eram inteiramente diferentes. No inicio de 1996, a IBM possuia, livre de deprecia,ao, US$16,6 bilh6es em bens m6veis, fabricas e equipamemos; os ativos fixos liquidos da Microsoft totalizavam US$930 mi­lhoes. Dito de outra forma, cada US$100 d6lares investidos na IBM compravam US$23 em ativos fiXos, enquanto o mesmo investimento de US$100 na Micro­soft compra ativos fixos equivalences a pouco mais de urn d6lar.

E claro que urn investidor que adquira a~6es da Microsoft nao esta com­prando ativos no sentido tradicional; alias, ele nao esta comprando o mesmo tipo de ativos se comprar da IBM, Merck ou General Electric. Urn d6lar investido em uma empresa compra algo diferente do mesmo d6lar investido na mesma empresa ha alguns anosY Margaret Blair, do Brookings Institution, calculou a rela~ao entre os ativos tangfveis (bens m6veis, fabricas e equipamento) eo valor de mercado total para cada empresa norte-americana nos setores industrial e de minera,ao em urn banco de dados Compustat. Em 1982, segundo ela, esses ativos eram responsaveis por 62,3% do valor de mercado das empresas; dez anos depois, compunham apenas 37,9% do valor total. E eram industriais.

Alguns empreendimentos de enorme sucesso praticamente nao possuem ativos. Pode-se argumentar, por exemplo, que a Visa International, embora processe transa,oes financeiras no valor de urn ter!<O de urn trilhiio de d6lares por ano, nao existe. Visa e uma organiza~ao composta por membros, uma alian~a

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de bancos e outras institui<;6es financeiras. Cada empresa-membro possui ex­clusivamente aquela por<;ao do neg6cio da Visa - ou seja, a carteira de donos de cart6es de credito - que criou. 0 fundador Dee Hock chama-a de "uma empresa holding pelo aves so, na medida em que nao possui, mas e possufda por suas partes"." Durante anos, os acionistas da Electronic Data Systems (EDS) nao possuiram seus ath·os, em bora a EDS tivesse a<;6es comercializadas na bolsa de Nova York. Tudo que a EDS possuia pertencia a General Motors, ate a GM se livrar da empresa, em 1996. Os acionistas da EDS possuiam apenas a garantia revogavel da GM de que alguma parte dos lucros da EDS lhes seriam pagos sob a forma de dividendos.''.

E caracteristico das empresas do conhecimento eliminar os ativos fixos de seus balan~os. A sede da empresa e transferida para urn espa<;o alugado, bancos seguram hipotecas, fabricantes terceirizam o transporte de mercadorias em vez de utilizar sua pr6pria frota de caminh6es; a integra~ao vertical cede espa~o para a organiza<;ao virtual. Na verdade, quanto menos ativos, melhor; des de que tenha capital intelectual, a empresa pode conseguir receitas sem a carga e as despesas de gerenciar os ativos e pagar por eles. Empresas como a Union Pacific aparen­temente administram ferrovias mas, na verda de, operam sistemas de informa<;ao, direcionando trens de carga (provavelmente alugados de outra empresa) em seus trilhos. Ban cos e outras empresas de servi<;os financeiros passaram a se preocu­par menos com a quantidade de capital financeiro sob seu controle. Dennis Beresford, presidente do Financial Standards Accounting Board, afirma: "Quando comecei a realizar auditorias em bancos, em 1970, todos tentavam aumentar o tamanho de seus balan~os patrimoniais. Atualmente, faz-se exata­mente o contcirio." Ou seja, corre-se atcis de receitas, tanto de emprestimos (spreads da taxa de juros) como, cada vez mais, de tarifas. Urn ter!<O da receita dos maio res ban cos provem de fontes que nao est3.o relacionadas a juros, como processamento de dados, vendas de ativos segurados como hipotecas e tarifas pelos servi<;os; essas fontes geraram menos de um quarto da receita de urn grande banco em 1982.19E prov:ivel que o banco niio seja mais o propriet:irio da hipoteca do seu apanamento; ao contcirio, sua hipoteca provavelmente foi agrupada a

·~ Outra medida da queda da importincia. dos ativos ffsicos 6 o fato de a maioria. das empresas pagarem muito mais pela informa~io do que pela participa~io patrimonial. Nio 6 surpreendente que as organiza­~6es, assim como as empresas de advocacia. e os centres de conhecimento invistam muito em informa~o e muito pouco em ativos fisicos. Como observa Karl~Erik Sveiby no livro Managing Knowhow, "as empresas de know-how" nio precisam muito de capital fisico ou financeiro. Mas, na verdade quase todas as empres:ts, inclusive as da indUstria. pesada, pagam mais pela informa~o do que para atrair capital. Paul A. Str:tssman, au tor de The Business Value of Computers, comparou os custos anw.is do capital patrimonial em qu:J.se 3 mil empresas norte-americanas com as despesas com informa~io das mesmas empresas, us:mdo seus custos de vendas, gerais e administrativos como uma aproxima~io razo:l.vel. Mais de 90% das empresas - as poucas exce~6es sio os neg6cios de siderurgia, minera~io, transporte e im6veis -gastam mais em inforrna~io. A empresa mediana pagava quase cinco vezes mais; em uma delas, urna empresa de consultoria, a propor~io era de 32 para 1. Strassman conclui: "A economia industrial, baseada no capita~ foi superada pela economia da informa~o, dominada pela gerCncia." (Os cilculos de Strassman pod em ser enconm.dos na World Wide Web em http:/ /www.strassman.com.)

~ 32 A ERA OA INF'ORMAgAo

outras em urn certificado lastreado por hipoteca que o banco vendeu aos inves­tidores e que comercializa como qualquer outra a~ao ou titulo.

Lenny Mendon<;a, consultor da McKinsey & Co., diz o seguinte: "Nao ganha mais o jogo da intermedias;ao financeira"- aceitar dinheiro de Pedro e investi-lo com Paulo - "quem tern ativos intermediados em seu balan~o patrimonial."20 Tradicionalmente, as seguradoras possufam enormes carteiras de ativos - im6veis, tltulos, as;6es etc. -, e usavam o retorno desses ativos para pagar aos segurados. Hoje, os ativos produzidos pelos produtos de seguros mais vendidos - seguro de vida e anuidades - pertencem aos segurados, normal­mente sob a forma de fundos mU.tuos; em vez de possuf-los, a seguradora os gerencia mediante o pagamento de uma taxa eo que coma e a receita do premio. A Equitable Companies administra ativos de terceiros cujo valor e duas vezes maior do que o que ,a prOpria empresa possui.21

Perinitindo-se milhares de exce~6es, poderiamos dizer que as empresas esta.o transpondo uma linha divis6ria: as que sao propried.rias de ativos versus as que alugam ativos. Em bora se possa hesitar em aplicar a 16gica do capitalismo individual as empresas cujos funcion<irios tenham se especializado em embala­gem de carboidratos, as franquias de esportes, por sorte ou sabedoria, tornaram­se neg6cios ageis da Era da Informa~ao, alugando OS ativos fixos necessaries e terceirizando tudo que nao for competencia essencial. Apenas cinco dos 28 times de beisebol e apenas tres dos trinta clubes de futebol americano, nos Estados U nidos, possuem seus pr6prios estadios.22 Sera que George Steinbrenner amea­~aria tirar os Yankees do Bronx se carregasse a casa que Ruth construiu em seus livros? S6 se pudesse ter urn born uso para ela - vendendo-a a alguem ou transformando-a em apartamentos, exatamente o que os cidadiios de Arles fizeram com a arena romana de sua cidade e no qu.e se transformou na terra do Brooklyn onde ficava o Ebbets Field. Na avidez de atrair times esportivos com est<idios construfdos como dinheiro dos contribuintes, os governos municipais e estaduais lhes deram passagens gratis para deixarem a cidade. As empresas do conhecimento niio querem ativos.

Como agentes fiduciaries de seus pr6prios ativos, os geremes devem enten­der este fenOmeno. Ele 6 vital para a competi~ao, principalmente em setores que nao podem deixar de possuir ativos. Aqui esci uma regra geral: quanto mais diferenciado e pr6prio for o trabalho, maior sera a probabilidade de se ter que possuir os ativos necessaries. A Microsoft, cuja vaca sagrada sao os c6digos, nao possui fabricas; a Intel, cujo mantra e a fabrica~o, constr6i as suas. Como diz Adrian Slywotzky, consultor cujo livro Migrafiio do Valor discute como as mudan<;as nas condi<;oes competitivas afetam os modelos do neg6cio: "Para muitas das empresas que fazem uso intensive de ativos, como as dos setores imobiliiirio, quimico ou de siderurgia, sera mais dificil gerar lucros", pois o volume de capital imobilizado em ativos fixos e muito alto."

Mas niio sera impossivel. Como vimos, quase tOdas as organiza<;oes fazem uso intensivo do conhecimento. Mesmo uma empresa publica como a Eletricite

A EMPRESA DO CONHECIMENTO 33

de France, que faz uso pesado de ativos, vende sua expertise- seu conhecimento de como administrar uma rede - ajudando a construir e gerenciar usinas el6tricas na Argentina, China, Costa do Marfim, Portugal, Su6cia, U crania e outros paises.24 Como atualmente o conhecimento e os ativos relacionados ao conhecimento possuem realidade prOpria, a gerencia do capital intelectual existe e e valiosa para qualquer organiza~ao. A maioria das organiza~6es mal come~ou a buscar seus beneficios. Elas substitufram seus estoques por informa~6es e os ativos fixos pelo conhecimento, mas esses sao os ganhos previstos, planejados, que cortaro custos, da inova~ao - os efeitos de primeira ordem da Era da Informa<;ao. Richard Collin, principal executivo de uma empresa de software francesa chamada Trivium afirma: "Hoje, estamos pensando em tennos da utiliza~ao do conhecimento para aumentar a produtividade em nossos antigos neg6cios - como fazer a mesma coisa com menos. Amanha, pensaremos ex;n competi~ao- como fazer mais em novos negOcios. "25 Como descobriremos na Parte Dois, ja e poss.ivel ver tra~os do amanha em varias organiza~Oes que levaram a serio o gerenciamento de seu ativo mais valioso, o capital intelectual.

CAPITULO 3

0 Trabalhador do Conhecimento

Eu PENSO, EU POSSQ.

- WATTY PIPER

Uma dUzia ou mais de homens e mulheres estao sentados ao redorde uma mesa em uma sala de reuniao, elegames mas vestidos displicentemente:

cal <_;as jeans, camisetas e camisas p6los.l Eles viraram suas cadeiras de modo a ficar de frente para uma das extremidades da sala, on de uma mulher esta diante de urn quadro em que estao pres as folhas gran des de papel. E hora da reuniao semanal.

Durante a prOxima hora, varias paginas dos flip charts serao preenchidas com estatfsticas e observa<;;:6es, a medida que o grupo enfrenta o desafio de melhorar a produs;ao de travas eletricas de sua empresa. Trata~se de protetores contra picos de tensao que centrais eletricas e linhas de transmissao defendem contra raios; os ~en ores sao do tamanho de urn disco de h6quei, os maio res do tamanho de uma cabine telefOnica. Urn dos homens afastou sua cadeira da mesa; vez por outra, sorri com tal nervosismo que trai instantaneamente o que esta por tras de sua atitude de superioridade: ele nao se sente a altura de lidar com esse problema, por isso finge que esta por cima.

Os nUmeros voam nos flip charts. 0 grupo esti 11% abaixo em uma de suas metas- esta encarregado da montagem de discos, que sao fabricados em outra parte da fabrica, em travas completas, e nao conseguiu cumprir algumas de suas datas de entrega. Eles querem saber os motives do atraso. Depois de uma discussao sobre as possfveis causas - tedas elas listadas no papel-, fica claro que o maior problema e que muitos dos discos que chegam tern que;: ser enviados de volta para retrabalho. Ha uma discussao recnica sobre a natureza exata dos problemas nos discos, depois chega a hora de resolver o que fazer. U rna op<;ao: armazenar mais discos, mas por que imobilizar dinheiro com esteque? 0 grupo decide antes realizaruma reuniao com as pessoas encarregadas da fabricas;ao dos

36 A ERA OA INF"ORMA9AO

discos a fim de verse, juntos, podem elaborar mudanc;as no processo capazes de reduzir os defeitos nos discos, em primeiro Iugar.

Na verdade, as palavras estao em espanhol: falta de discos; processo de produccion. Trata-se de uma fabrica da General Electric em Bayam6n, Porco Rico, uma area industrial de SanJuan. Para uma pessoa familiarizada com aGE, ver esse jargao em outra lfngua e uma surpresa; e como encontrar com urn amigo que comprou enormes 6culos de arma($io vermelha: fazemos uma pausa mo­mentanea antes c!e reconhecer que Promesas Compledas deve ser «Promessas Cumpridas", jargiio utilizado pela GE para o cumprimento do cronograma de entrega acordado por voce e seu cliente. A GE acompanha o desempenho operacional medindo o percentual de promessas cumpridas. Hi outre aspecto semelhante, porem diferente, na reuniao. Em bora as pessoas na sala estejam relatando e analisando dados, discutindo como coordenar o trabalho de urn departamento com as necessidades de outro, definindo metas para aperfeic;oar a eficiencia da fabrica e expondo ideias sobre formas de modificar o processo de fabricac;io, nenhuma delas ocupa cargos de gerencia. Niio poderia ser de outra forma. A fabrica emprega 125 trabalhadores horistas e apenas oito "conselhei­ros" assalariados, alem do gerente da fabrica. Ou seja: tres niveis, nenhum supervisor, nada de staff- cerca de metade do numero de gerentes que uma Hbrica tradicional empregaria. 0 trabalho do conhecimento - o trabalho de planejamento, supervisionamento, programac;iio e gerenciamento- passou a fazer parte da descri\;aO do cargo dos trabalhadores horistas.

Bayam6n nao e apenas uma organizac;iio "horizontalizada" com uma for($a de trabalho "investida de empowennent". E. uma maquina em perpetuo aprendi­zado, dedicada a transformar opedrios em trabalhadores do conhecimento. Os funcion<irios fazem rodfzio de cargos a cada seis meses, passando pelas quatro principais areas da fabrica. Depois de percorrer o circuito inteiro, todos que trabalham no chao-de-fabrica nao s6 conhecem o trabalho que estiio executando como tambem sabem que ele depende dos trabalhadores acima deles e como eles afetam a proxima pessoa na linha. A recompensa pelo aprendizado e urn plano de remunera<;iio de tres nfveis que paga segundo a habilidade, o conhecimento e o desempenho do neg6cio. Da primeira vez, os opedrios recebem urn aumemo de 25 centavos de d6lar por hora trabalhada em cada rodizio; dai em diante, eles podem praticamente dobrar seus salaries caso "se formem", por assim dizer, aprendendo urn t6pico como manutenc;iio de m<iquinas ou controle da qualidade, por meio de urn convenio com uma faculdade da comunidade local. Conseguem outros aumentos salariais se forem aprovados em cursos de ingles, pdticas administrativas e outros assuntos. Ha bonificac;6es - US$225 ou mais por trimestre- para a concretizac;:lo dos objetivos de desempenho em toda a fabrica e pela assiduidade ao trabalho. As decis6es relacionadas a promo\;6es e demis­s6es sao tomadas com base no que as pessoas sabem, niio em seu tempo de casa.

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CJ TRASALHADCIR DO CONHECIMENTO 37

Das Maos as Mentes As noc;Oes de "economia do conhecimento" e "empresa baseada no conhecimen­tO" tern urn certo cadter abstrato, mas nao h:i nada de abstrato no trabalho do conhecimento. Eo que voce faz-e, se tiver idade suficiente, sabe o quanto isso e diferente do fazia antes. A informa,a:o provavelmente e a materia-prima mais importante de que precisamos para realizar nosso trabalho. Isso costumava ser verdadeiro para urn nU.mero reduzido de pessoas; hoje, aplica~se a maioria delas, e aqueles que nao sao trabalhadores do conhecimento niio siio tao hem remune~ radas quanto costumavam ser. Isso tambem deixou de fora as pessoas que, embora !idem com a informa<;a,o, executam trabalhos de retina e automa:ticos. No alto do que fora o predio da Pan Am em Manhattan, dezenas de funcionarios sentavam-se em filas diante de mesas de a\;o, separando e contando passagens aereas usadas, comparando-as aos registros dos agentes de yiagem a fim de garantir o pagamento das passagens pelos ultimos a empresa aerea. A Pan Am acabou, e a func;iio tambem: sistemas automatizados verificam e comparam os bilhetes usados e a pequena quantidade de trabalho burocratico necessaria e realizada em paises de mao-de-obra barata, como a Republica Dominicana.

Nao e surpreendente que essas fun\;6es de escrit6rio tenharn sido pratica­mente eliminadas pela automatizagiio; o surpreendente, em uma analise retrospec­tiva, e que alguns dos bens im6veis mais caros do mundo tenham sido dedicados inteiramente a elas. 0 que aconteceu com essas fun,6es de separa\;iio de bilhetes aereos, obviamente, aconteceu a outros alvos f:iceis para a automa<;[o. 0 m1mero de telefonistas, por exemplo, caiu de 244.000 em 1983 para 165.000 em 1994. Caixas eletrOnicos comec;aram a to mar o Iugar de caixas banclrios. 0 nUmero de secret:irias esci caindo lentarn.ente e as pessoas afirmam que preferem deixar uma mensagem na ·caixa de correio de voz de uma pessoa do que pedir a alguem que a anote, em urn pedac;o de papel cor de rosa, onde seve escrito "Enquanto voce estava fora".

U m numero cada vez maior de pessoas passa o dia de trabalho no reino da informa,a:o e das ideias. De modo geral, segundo calculos realizados por Stephen R. Barley, professor de engenharia e administra\;iiO industrial da Stanford Uni­versity, a proporc;iio da for($a de trabalho norte-americana cujos empregos envolvem principalmente trabalhar com coisas (trabalhadores agricolas, opera­dares e opedrios, artesiios) ou oferecer servigos niio~profissionais (funcionarios de hoteis e restaurantes, de distribuic;iio, balconistas, empregados dom<!sticos, barbeiros e esteticistas etc.) ted sido reduzida em mais da metade na virada do seculo, de 83% em 1900 a estimados 41%; as pessoas que trabalham principal­mente com informac;6es (em cargos de vendas, gerencia e administrac;iio, pro­fissionais liberais, recnicos e burocdticos) constit~iam 17% da for($a de trabalho em 1900 e constituirao 59% na virada do seculo.2

Outros analistas cortaram o bolo de formas diferentes, mas o sabor foi sempre o mesmo. Dennis Swyt, do Departamento Nacional de Padr6es dos Estados Unidos, elaborou uma divisiio em quatro partes:3

38 A ERA DA INF'ORMAgAo

ANO OPE:RARIOS SE:RVI!;:O TRA8ALHO OE TECN<COS c I DE PRoougAo PE:SSOAI.. GE:Rf:NCIA OU

PROFISSIONAI$ L18E:RAIS AOMINISTRAt;Ao

1900 73,4% 9,0% 1:3,3% 4,3% 1940 57,2% 11,7% 23.6% 7,5% 1980 34,2% , 3.3% 36,1% 16,1%

0 secretario de trabalho dos Estados U nidos, Robert B. Reich, em seu livro de 1991, The WorkofNations, descreveu tres amp las categorias de trabalho: os servic;os de produc;ao de retina (que inclufa o trabalho em fabricas e cargos de supervisao, trabalho burocnltico etc.), respons:iveis por urn quarto (em declinio) dos empregos nos Estados U nidos; os servi~;os pessoais, 30% ( o percentual esca aumentando) e a elite, "analistas simb6licos" - advogados, consultores, engenheiros e projetistas, executives de publicid~de, professores etc., que realizam "atividades de resolu~ao e identificac;ao de problemas e corretagem estrategica", compreendendo cerca de 20% da for~;a de trabalho. (Ele deixou de fora mineiros e agricultores, por serem em nlimero reduzido demais e, como o foco de seu livro era a competi9ao global, tambem ignorou os individuos que trabalhavam para o governo, inclusive professores de escolas primaria e secundaria, que em geral niio sao afetados pela competi,;ao global.)'

0 sabor e inconfundfvel: existe urn percentual crescente de "trabalhadores do conhecimento": informagao e conhecimento sao tanto a materiawprima quanto o produto de seu trabalho. A heterogeneidade das estatfsticas sobre o «secor de servi9os" da economia- uma mas sa volumosa que inclui dados sobre neg6cios que vao de servigos de limpeza a neurocirurgia- mascarou a trans for~ ma,;iio da for~;> de trabalho na Era da Informa,;iio. No auge do quase panico dos none~americanos com a concorn!ncia japonesa no setor de fabricac;ao, as pessoas que costumam se preocupar com pequenos detalhes virarn o percentual crescen­te do setor de servi,;o na for~;a de trabalho e anunciaram que os Estados Unidos estavam virando urn pafs de fritadores de harnbUrguer.

Na verdade, o que realrnente est:i acontecendo e uma explosao de empre­gos que pagam bern aos trabalhadores do conhecimento. 0 aumento da oferta de empregos no setor de servi~;os ocorre em empresas de fundos mlituos, servic;os cont:ibeis, assistencia medica, software para computadores e similares; o nUmero de preparadores de alimentos, categoria na qual se encontram os fritadores de hamburgeres, na verdade esta caindo.5 0 numero de cargos execu­tives, administrativos e gerenciais est:i aumentando; o de cargos de apoio administrative est:i diminuindo. As empresas que fazem uso intensive do conhe­cimento- as que possuem 40% ou rnais de trabalhadores do conhecimento­sao responsaveis por 28% dos empregos nos Estados U nidos, mas nos Ultimos cinco anos forarn respons:iveis por 43% do aumento da oferta de emprego. A maior exce~ao- urn setor que faz uso intensive do conhecimento que perdeu inais empregos do que J oao perdeu miolos de pao - foi a fabrica,;ao de computadores, mas essa exce~ao na verdade prova a regra: a maior parte das

I

0 TRABALHAOOR CO CONHECIMENTO 39

perdas de emprego no setor de fabricat;ao de computadores ocorreu porque os fabricantes eliminaram os trabalhadores industriais ( terceirizando e levando suas fabricas para outros paises) e aumemaram sua for~;a de trabalhadores do conhecimento, como por exemplo programadores, projetistas e consultores.6

Nao e apenas o fato de que urn nlimero maior de pessoas est:i executando trabalho do conhecimento; o que est:i aumentando tambem e o conteUdo de conhecimento de todo trabalho, seja ele agricola, oper:irio, burocr:itico ou profissional. Hoje, urn medico de posse de antibi6ticos, equipamentos de gera~ao de imagens por ressonincia magn6tica e cecnicas de microcirurgia leva muito mais conhecimento ao seu trabalho do que seus antecessores, de antes da Segunda Guerra Mundial, cujas principais ferramentas eram :igua quente e gentileza no trato. Da mesma forma que o agricultor antes dele, o oper:irio de f:ibrica- nuda cintura para cima, o dorsa her6ico avermelhado pela luz infernal do alto-fomo- est:i se tornando urn artefato de uma era passada, cuidadosa­mente preservado em murais. Hoje, e provavel que ele trabalhe em urn ambieme com ar condicionado, observando urn conjunto de telas e bot6es, saindo de tempos em tempos para visitar os robOs sob seu comando ou para presenciar uma reuniao onde ele e os colegas apresentam histogramas, grificos de Pareto, diagramas de espinha de peixe e outras ferrarnemas de an:ilise estatistica a fim de verificar que novas formas podem encontrar para reduzir o tempo e os

· desperdicios no processo de produ~;ao. Segundo Kiichi Mochizuki, ex-executive de uma sidenlrgica japonesa que

preside o Pacific Institute, urn grupo de pesquisas da cidade de Nova York: "Atualmente, com f:ibricas computadorizadas e miquinas controladas digital­mente, a matemitica e muito imponante para as opera96es de fibrica. Quando se fala em habilidade, utiliza-se na verdade uma palavra equivocada: 'habilidade' implica destreza manual para entalhar a madeira ou bater em alguma coisa com 0 martelo .. Hoje a habilidade e intelectual, e nao manual. "7 Vejamos OS oper:irios da f:ibrica de Bayam6n, cujas atividades envolvem mais o cerebro do que os mllsculos. Em 1972, dois tergos dos funcion:irios da Corning, Inc. usavam basicamente as m.aos e trabalhavam com coisas; hoje, dois ter~os utilizam sobretudo a mente e trabalham com conceitos, dados e informas;6es.8 Os operarios das linhas de momagem de autom6veis, que ames tinham de levantar uma pe~a e coloci-la no Iugar, hoje precisam saber operar o rob6 que a levanta para eles. 0 componente intelectual de seu trabalho, por outro !ado, aumentou. Eles mesmos ten tam resolver seus problemas e executam uma parte muito maior do trabalho gerencial; s6 metade dos supervisores patrulha as linhas de moma­gem, em compara~ao com o infcio da decada de 90, e espera-se que esse m1mero seja novamente reduzido pela metade ate o fim da decada. H:i dez anos, a maio ria dos operarios de produc;ao em geral- 57%- era constituida de operadores e oper:irios; o restante era formado por oper:irios de produ~ao e artesios com maiores habilidades. Hoje, esses percentuais se inverteram: 55% sao traba­lhadores de precisao e 45% sao operadores e oper:irios.

40

100%

90%

SO%

70%

60%

SO%

40%

30%

20%

10%

A ERA OA

~ opocirios

I agricultores

INF"ORMAgAo

profissionais liberais e tc!cnicos

anesios e similares

servi~os

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

A ascensao do trabalhador do conhecimento: os trabalhadores do conhecimento (profissionais liberais e t6cnicos, gerentes, vendedores e trabalhadores burocriticos)

tiveram urn aumento uniforme em sua participa9io na for~a de trabalho. Fonte: Stephen R. Barley

Nio e surpresa que os fabricantes estejam contratando opecirios com melhor nfvel de instru~_i3.o para a realizac;ao dos trabalhos que fazem uso intensive do conhecimento.' Antes de !947, o departamento de pessoal da Ford nem se clava ao trabalho de observar qual era o nivel de instruc;ao de seus funcionirios. Hoje, um ter<;o a dois quintos dos novos funcionarios contratados pelos fabri­cantes de autom6veis pas sa por pelo menos algum tipo de especializa<;ao ap6s o segundo grau, um numero duas vezes maior do que ha uma decada.

0 TRASALHADOR 00 CONHECIMENTO 41

0 trabalho de escrit6rio tambem passou por transforma<;6es semelhantes. Computadores, incanslveis e inimaginavelmente velozes computadores, elimi­nam os elementos do trabalho med.nicos, repetitivos e entediantes- urn novo cilculo na planilha, a redigita<;ao de cartas. Em 1973, uma amiga da minha sogra, uma mulher de meia-idade que trabalhava como secretlria em urn escrit6rio de duas pessoas, ganhou do chefe, como presente de Natal, uma miquina de escrever eletrica. 0 trabalho acabou se tornando tao mais facil do que com sua antiga maquina manual- reclamou- que ela acabou engordando mais de do is quilos. Hoje as secretirias dizem que o correio eletrOnico lhes poupa uma a duas horas por dia de espera para a impressao de envelopes e cartas para mala direta, em maquinas de fax e de fotoc6pias ou na prepara~ao de encomendas que seriam enviadas pela FedEx- e todos esses recursos ja lhes economizavam urn born tempo. 10

Resultado: menos secretarias. Resultado mais significative: elas nao sao mais secretarias. Em vez de fazer

a mao urn novo dlculo na planilha, elas estao ajudando a analisci-las; em vez de digitar cartas novamente, elas estao fazendo pesquisas; em vez de preparar reuniOes, elas estao preparando conferencias. Tiraram a cigua da piscina da digita~ao e construiram urn gincisio em seu lugar.

0 Prec;o Ascendente dos Cere bros Os mercados sao impladveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou castigam o que nao cria. N ada pessoal. A Mao lnvisivel nao ve nem e vista: apenas se move continuamente, sern saber se deu urn tapinha nas costas ou urn soco na boca do estOmago. Move-se tnais lentamente em alguns mercados do que em outros. Em questao de minutes, os investidores do· mercado de a~6es podem tirar bilh6es de do lares daAT&T e entrega-los nas maos da IBM, mas as familias nao se mudam com tanta facilidade de uma cidade para outra em busca de uma nova oportunidade, os meclnicos de autom6veis nao aprendem a programar computadores durante o fim de semana prolongado e as empresas hesitam -pelo menos durante a!gum tempo- diante da demissao de funcionarios antigos ou da contrata~ao de novos funcionirios. Os governos, compreensivelmente, estao mais propensos a tentar retardar o ritmo do mercado de trabalho do que a intervir em outros mercados, a fim de proteger seus cidadaos do pior castigo e de taxar os beneficicirios de suas maio res recompensas.

No entanto, a Mao Invisivel tambem move os mercados de trabalho. Se o conhecimento e a maior for~a de valor econOmico, era de se esperar que os mercados de trabalho recompensassem as pessoas que trabalham corri o cerebro e desprezassem as que nao o fazem. Em 1995, a escritora Susan Sheehan tra<;ou urn comovente retrato de urn casal de Iowa.11 A mulher era auxiliar em urn asilo: banhava, vestia e alimentava os residentes, colocando-os para dormir ao final do dia. 0 marido tambem fazia urn trabalho pesado, para uma empresa que colocava

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42 A ERA OA INF'ORMAgAo

barricadas e sinais em locais de constru~io e empilhava sacos de areia em torno deles pam protege-los do vento. Juntos, eles ganhavam pouco mais de US$31.000 por ano e estavam atolados em dividas. Varies anos antes, ele, sozinho, ganhava isso em uma fabrica que produzia equipamentos para 1avar carros, mas perdera o emprego e outros como esse se tornaram raros. Com diploma de segundo grau, matriculara-se em uma escola tt!cnica, mas desistiu porque era fraco em matematica; v<irios anos antes, ela nio sabia digitar be~ o suficiente para manter o emprego de digitadora e aceitara o cargo de arquivista. Agora, com quarenta ~ poucos anos, sentiam-se condenados a salaries de US$7,00 a bora pelo resto da vida. 0 casal, escreveu Sheehan, "ja se considerara classe media".

Eles nao rem culpa de serem vitimas de expectativas peculiares a uma epoca e local, e nem por isso merecem menos compreensao. Durante a maior parte da hist6ria, na maior parte do mundo, suas ocupa96es - prestadora de servi~os pessoais e opeclrio - foram atividades exercidas pela classe trabalhadora, nao pela classe media. A extraordinaria hegemonia economica dos Estados Unidos ap6s a Segunda Guerra Mundia1 permitiu que os empregadores do pais ofere­cessem vidas de classe media a praticamente todos que fossem brancos e trabalhassem. Quando, depois da guerra, a Europa se recuperou e a Asia come~ou se desenvolver rapidamente, a situa~ao, e claro, mudou. Mas a compe­tic;io global nao eo motive do sofrimento do casal de Iowa descrito por Sheehan: auxiliares de asilos e oper<irios de construc;io civil nao concorrem com a!emaes ou malasianos. Tampouco panicipam da economia da informac;ao, local onde o mercado de trabalho colhe suas recompensas atualmente; sua passagem pe!a classe media foi breve e eles voltaram a fazer parte da classe trabalhadora.

Muito ja se falou e escreveu sobre as crescentes desigualdades de renda nos Estados U nidos e em outros paises industrializados, e sobre a a gonia das pessoas que antes constitu{am a espinha dorsal dessas economias. 12 Voce pode argumen­tar que a desigualdade de renda ni'i.o est<i aumentando, mas estaria equivocado; ela esti aumentando, hoje, no inicio da Era da Informac;io, da mesma forma que aumentou no inlcio da Revoluc;ao Industrial. Voce pode afirmar que isso nio tern consequencias morais, po!fticas ou econOmicas; estaria errado novamente, mas o assunto est<i fora do escopo deste livro. Culpam-se os japoneses, a mao-de-obra barata do Terceiro Mundo, os acordos de livre comercio, a cobic;a das empresas e as mudanc;as nas politicas tarifarias e de assistencia social pelas crescentes desigualdades de renda. E possfvel reunir estatisticas que sustentem todos esses argumentos; e possivel tambem derruba-las, uma a uma.

As desigualdades de renda estiio crescendo porque essas economias nao sao mais industriais e seus mercados de trabalho ainda nao estio garantidos. 13 0 conjunto de nllmeros que ninguem conseguiu contestar mostra que as pessoas com maior grau de instruc;ao conseguem melhores salaries do que costumavam conseguir. Embora as for<;as implacaveis do mercado venham reduzindo as recompensas pelo trabalho fisico, essas mesmas for<;as estao concedendo maio-

0 TRASALHAOOR DO CONHECIMENTO 43

res recompensas para o trabalho baseado no conhecimento. Desde 1969, quando a decadencia da Era Industrial comec;ou a ficar aparente, o "diferencial de salario para pessoas instruidas" aumentou em todos os setores, tanto para homens quanto para mulheres. Desde 1979, somente urn grupo de homens norte~ame­ricanos conseguiu ganhos reais na remunerac;ao salarial: os homens com forma­c;ao universit<iria. Naquele ano, os homens com forma~ao universitiria conse~ guiram salaries 49% acima dos homens que tinham apenas o segundo grau; 14 anos depois, em 1993, esse diferencia1 chegava a 80%. 0 fato de esse diferencia1 ter aumentado, apesar de a oferca tambem ter aume.ntado, a medida que o percentual da for<;a de trabalho que freqiienta faculdades aumenta, e bastante significative.

0 diferencial de salario prova o crescente pape1 do conhecimento na criagao do valor e da riqueza. Um economista da U niversidade da Calif6rnia em San Diego, James Rauch, mostrou que, para cada anode educac;ao adicional na for<;a de trabalho de uma cidade, a produtividade aumenta cerca de 2,8%.14 Em outras palavras, se o trabalhador medic em Houston, por exemplo, tern dez anos de escolaridade e o trabalhador medio em Atlanta tem 11, a produgao por trabalhador em Atlanta sera aproximadamente 3% maior. Parte da diferen~a pode ser atribufda ao fato de o trabalhador com maior nlvel de instruc;ao poder

1 trabalhar com mais eficiencia; e mais prov<'ivel que uma forc;a de trabalho i inteligente execute urn trabalho totalmente diferente, com maior comeUdo de

conhecimento- advocacia ou programa~o de computador versus impressao ou controle de £rete. Em bora os computadores tenham sido culpados pela perda de renda entre os trnbalhadores de fabrica que nao ocupam cargos de gerencia ou funcion<irios de escrit6rio, o oposto e verdadeiro: quanto maior o uso de computadores em uma organiza~ao, maiores os salirios pagosa seus funcioni­rios,IS Segundo Gary Bunless, associado senior do Brookings Institution em Washington, D.C.:

Entre os economistas, a principal expLica9lo para o aumento das desiguaJdades salariais sao as mudan9as na tecnologia de prodw;;ao. InovasOes como o compu­tador pessoal ou novas formas de organizasOes de neg6cios favoreceram os trabalhadores com maiores habilidades e reduziram o valor da m5o-de-obra nao-qualificada. 16

Se nao fosse assim, por que as pessoas freqlientariam a escola? 17 Na antiga sociedade socialista da Suecia, as politicas pUb!icas pregavam que era injusto remunerar oper<'irios com salaries inferiores aos de seus chefes e a definic;ao das faixas salariais Ievava isso em considera~o. Como nao valia a pena aprender, poucos suecos se preocupavam em freqlientar faculdades, o que levou ao "esco-

1 amento da inteligencia" no pafs a medida que urn nUmero desproporcional dos suecos com maior grau de escolaridade come<;ou a procurar empregos fora do pais. 0 inverso: quando trabalhadores com bons niveis de instru<;ao conseguem

44 A ERA OA INF"ORMAgAo

contracheques miis polpudos, poucas pessoas optam por nao levar em frente sua educa10iio formal. Nos Estados Unidos, quatro entre cinco norte-americanos adultos tern o segundo grau, enquanto ha apenas 15 anos essa propor10iio era de do is entre tres. 0 percentua] de homens que passaram pelo menos quatro anos na universidade aumentou de 20 em 1980 para 25% em 1994, e o de mulheres aumentou de 13 para 20%. Em 1993, pela primeira vez, houve urn nUmero maier de jovens alemiies matriculados nas universidades do pais do que no sistema de curses destinados a treinar as pessoas para empregos industriais. No mundo universicario, a competigao pela admissao nas institui~Oes mais bern conceicua­das deu urn sal to. 0 Harvard College, por exemplo, recebeu 18.190 candidaturas para as turmas do ano 2000, 11 para cada vaga oferecida. Cinco anos antes, a propors:ao de candidates para as vagas era de oito para urn.

Conclusao: 0 Fim da Gerencia como a Conhecemos 0 que voce faz?

A ascensiio do trabalhador do conhecimento altera fundamentalmente a natureza do trabalho e a agenda da gerencia. Os gerentes atuam como guardi6es: eles protegem e cuidam dos ativos de uma empresa; quando os ativos sao inte!ectuais, o trabalho do gerente se modifica. 0 trabalho baseado no conheci­mento nao ocorre da mesma forma que o trabalho med.nico. 0 trabalho manual era definido, em grande parte, segundo a divisao de trabalho descrita na fabrica de alfinetes de Adam Smith: trabalhos com defini~<ao limitada cuidadosamente ordenados, trabalhadores medidos e remunerados por meio de alguma especie de pontuafiiO numerica- quantas partes os oper<irios da linha de montagem produziram, quantos bilhetes os funcion<irios do escrit6rio separaram e classi­ficaram, quanto de madeira os cortadores de madeira cortaram. Supervisores, gerentes de nivel medio e gerentes gerais olhavam sobre os ombros de seus subordinados, coletavam dados sobre sua produfiiO e transmitiam informafOes aos seus superiores em graus cada vez maiores de agrega~ao. 0 trabalho dos gerentes era definido no acr6nimo POEMA: Planeje, Organize, Execute, Me~A. Os altos executives conversavam principalmente sobre metas financeiras -retorno sobre o patrimonio liquido, ganhos por a10iio e assim por diame. A sintese da gerencia baseada em ntimeros - ou seu nadir - deu-se com as famosas analises de opera106es de Harold Geneen na ITT, nas decadas de 60 e 70, onde tremulos geremes de unidades de neg6cios do enorme conglomerado pareciam estar presos por chefes cujo conhecimento do imperio que governavam niio ia alem dos papeis colocados a sua £rente na enorme mesa em torno da qual se semavam. U rna das empresa listadas entre as 50 primeiras da lista das 500 mais da Fortune estava tao focalizada na busca de urn retorno de 20% sobre o patrimOnio que todos os seus a!Cos executives ganhavam de preseme roupas de baixo onde se via, ousadamente estampado, "retorno de 20% sobre o patrim6-nio".18

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0 TRA9ALHADOR DO CONHECIMENTO 45

0 que veio a ser conhecido como taylorismo- por causa de Frederick Winslow Taylor, o engenheiro industrial que fundou a Administra~<iio Cientffica na virada do seculo- niio s6 funcionou como tambem, durante muitas decadas, o fez de forma brilhante. A essencia do taylorismo niio e apenas o trabalho duro, a repetil'iiO constante e descri106es de cargos limitadas. 0 ta!ento de Taylor foi estimu!ar a aplica,ao do conhecimento e niio s6 do chi cote pe!a gerencia: aplicar capacidade inte!ectual ao trabalho complexo e encontrar formas de executa-In de forma mais simples, mais facile melhor. Hoje esta na moda desprezar Taylor, mas e importante lembrar que a Administra~o Cientifica foi urn grande avanfo, niio apenas em termos de produtividade mas tambem em termos de dignidade do trabalho. A linha de montagem de Henry Ford e urn excelente exemplo do taylorismo, e na epoca foi uma verdadeira maravilha do universe.

Mas o taylorismo tern seus limites, como aprenderam os descendentes de Henry Ford. A unica capacidade inte!ectual usada por Taylor era a capacidade intelectual de gerir. 0 taylorismo e a gerencia no estilo "papai sabe tudo". Ha cemenas de anos, as pessoas que estudavam a natureza da inteligencia descobri­ram que o cerebro e o lar da razao. 19 Mas o que controla o cerebro, eles se perguntaram, e imaginaram urn pequeno homern dentro dele, denorninado homunculo. Mas foi entao que alguem perguntou: onde ele adquiriu todo esse conhecimento? Talvez de urn homem ainda menor, e este de outro menor ainda, ate que finalmeme se chegava a alguma coisa do tamanho de uma ervilha que seria a fome de toda sabedoria. Tola biologia. E, pelo menos no que tange ao conhecimento, trata-se de uma teo ria organizacional tola, com aquelas bonecas russas umas dentro das outras, eo menor e mais inteligente de todos, a fonte de todo o conhecimento, seria o executive principal.

0 trabalho do conhecimento e muito diferente: ele tern algo do trabalho do profissionalliberal.20 Os profissionais sao avaliados nao pelas tarefas que realizam, mas pelos resultados que alcanl'"m. Nao se julga urn advogado pela quantidade de palavras usadas em seus argumentos finais,.mas sim pelo fato de estas terem sido bern escolhidas e eficazes; nao pelo ntimero de notas de rodape que ele acrescema ao processo, mas por sua capacidade de estabelecer urn argumento convincente. A expertise ( ou seja, o conhecimento especializado) a qual urn advogado provavelmente se submetera e a de outre membro de sua profissiio, niio a de urn chefe. Na verdade, o advogado niio tern urn chefe que !he diga como executar seu trabalho -tern urn cliente que espera que ele planeje e organize seu pr6prio trabalho. Quando o trabalho diz respeito ao conhecimento, o modelo profission'al do projeto organizacional inevitavelmente comega a se

sobrepor ao modele burocratico. ~ A explosao do conhecimento cientifico e t6cnico, a rap ida difusao eo poder cresceme e veloz da tecnologia da informafiiO, a participagao cada vez maior do conhecimento no valor agregado da empresa, a ascensao do trabalhador do conhecimento - todos esses fatores trabalham juntos, cada urn deles sendo simultaneamente o ovo e a galinha, causae efeito, a fim de impor novos tipos de

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46 A ERA OA INFORMAt;::Ao

modele organizacional e novos metodos gerenciais. Como diz Stephen Barley, professor de Stanford:

A medida que as empresas contratam nUmeros crescentes de profissionais Eberais, conforme as profiss6es geram especialidades e a medida que as novas tecnologias criam trabalhos que exigem conhecimentos incomuns, a expertise torna-se mais desmembrada, e as empresas come<;am a se assemelhar a alian<;as de ocupa<;Oes, nao a suntuosas pidmides de controle ... Quando os individuos em cargos de autoridade nio compreenderem mais o trabalho de seus subordi­nados, a coordena~o das cadeias de comando tornar-se-i inviivel.21

A tendencia de afastamento com relar;ao a produ~ao em massa padronizada e de aproximagiio do trabalho baseado no conhecimento to rna a gerencia do tipo comando e controle menos necessaria- uma boa coisa, tam bern, pois alem dis so ela e menos factfvel. "Mais lnteligente do que Meu Chefe", diz urn broche pregado no quadro de avisos do meu escrit6rio. Voce provavelmente e; prova~ velmente foi contratado porque sabe coisas que seu chefe niio sabe. Os traba­lhadores do conhecimento, sozinhos ou em equipes,- planejam, organizam e executam muitos aspectos de seu pr6prio trabalho. Grande parte das avaliac;6es - acompanhamento de vendas, comagem das horas de trabalho, avaliagao do estoque, aprovac;ao de faturas etc. etc. - e feita automaticamente pelo compu­tador. Nao e de se espantar que OS gerentes de nivel media venham desapare­cendo da forga de trabalho com tamanha rapidez.

Se o trabalho dos gerentes nao e mais dizer as pessoas o que fazer e garanti'r a execuc;ao do trabalho, ou coletar, transmitir e processar informac;6es, qual seria, entio? Parte da resposta fica aparente na enorme demanda de livros, ficas e seminaries sobre lideranc;a, nao sobre administrac;ao. Fica evidence tambem nas metas que os executives definem e na ret6rica que utilizam. As empresas estao no neg6cio para fazer dinheiro e seu sucesso ou fracasso final sao expresses em

' termos financeiros, mas a lingua gem da gerencia e, cada vez mais, nao-financeira. 0 grito de guerra deixou de ser «valor para o acionista", e agorae «valores". No best-seller Leadership Is an Art, Max DePree, principal executive da Herman Miller, fala de urn «pacta'• -nao de urn contra to- entre empresa e funcionirio como a base para uma administra~ao superior. Se "valores", "visao", ((empower~ ment", "trabalho em equipe" e "facilitador" as vezes parecem baboseira - e muitas 1vezes realmente sao -, isso reflete o fa to de os gerentes estarem se agrupando em torno de uma linguagem e urn meio de gerenciar o conhecimento, o trabalho baseado no conhecimento e empresas que fazem uso intensive do conhecimento. A contabilidade financeira ofereceu ferramentas e formas de medigao para o capitalismo industrial; o capitalismo intelectual precisa desespe­radamente da linguagem pdtica que apresentaremos na segunda parte deste livro ou ficari preso na areia movediga da verborragia sem sentido.

Em meados do seculo passado, Karl Marx observou que o trabalhador de sua epoca, ao contrario do artesao e do pequeno agricultor das geragoes ante-

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0 TRABALHAOOR 00 CONHECIMENTO 47

riores, nao possuia mais as ferramencas de seu oficio ou o produto de seu trabalho.22 Nas palavras de Marx, ele estava "alienado" de seu trabalho. Marx estava errado em muicos aspectOs, mas nao nesse. No sistema da fibrica, tantO o sistema quanto as ferramentas e a produc;ao pertenciam ao chefe, o capitalista. Assim como as pe~as nas caixas ao Iongo da linha de montagem, os operarios tayloristas eram intercambi<iveis. A gerencia podia subscicuir urn funcion<irio por outre, gerando pouco ou nenhum impacto sobre a prodw:;ao. 0 homem traba­lhava para a miquina.23

Hoje, a m<iquina trabalha para o homem. A ascensao dos computadores, em vez de desumanizar as pessoas, esta fon;rando as m<iquinas a se adaptarem a nossa humanidade idiossincr<itica. Imagine Frederick Taylor, cronOmetro em punho, fazendo escudos de tempo e movimento com seu bisavO, Urn pedreiro, digamos. Agora avance a fica ate os dias de hoje: a Andersen Consulting tern urn "laborat6rio de usabilidade" destinado a revelar problemas nos softwares que desenvolve. Na versao port<itil do laborat6rio, a empresa entra no seu escrit6rio, focaliza uma camara em seu computador e oucra em voce, registrando seus toques no ceclado. Urn consultor observa, fazendo anota~6es enquanto voce se atrapalha com as teclas, pragueja e recorre a ajuda do programa. Parece Taylor com uma filmadora, com uma diferen~a crucial: Taylor se aproximava do trabalhador e lhe dizia como se tornar uma maquina; o consultor da Andersen volta para dizer ao engenheiro como to mar a maquina mais humana.

Nao que todos n6s escejamos destinados a ser trabalhadores itinerantes do conhecimento, vagando com laptops nos ombros. Muitas empregos ainda preci­sam e sempre precisarao de m<iquinas caras e grandes, adquiridas por outra pessoa. No entanto, na era do capital intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos tornaram-se essencialmente carefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver relacion'amentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu oficio e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com seu cerebra.

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T PARTE 2

Capital Intelectual

T CONTEUDD

SUPONHAMOS QUE NA MENTE DE CADA HOMEM EXISTA UM AVL.S..RtO

COM PA.SSAROS DE TOOA ESPE:CtE- ALGUNS AFASTADOS DO

RESTO, OUTROS EM PEQUENOS GRUPOS, OUTROS SOLITARIOS,

VOANOO PARA TODA E QUALCi;IUER PARTE ••• PO DEMOS SUPOR QUE

OS PASSAROS SAD OS TIPOS DE CONHECIMENTO E QUE, QUANDO

ERAMOS CRIANc.fAS, ESSE RECEPTACULO ESTAVA VAZIO; TODA VEZ

QUE UM INOIVIDUO OBTE:M E MANTEM UM TIPO DE CONHECIMENTO,

POOE~se: DIZER Ci;IUE APRENOEU AQUILO QUE E: 0 ASSUNTO DO

CONHECIMENTO; E ISSO E: SABER.

- PLATAO

CAPITULO 4

0 Ouro Oculto

ELE ESTA ESCONDIDO EM LUGARES MUlTO ESPECIAIS, HUCK- As VEZES EM ILHAS, As VEZES NO FUNOO APODRECIOO DO RAMO DE

UMA VELHA ARVORE MORTA, EXATAMENTE ONDE CAl A SOMBRA A

MElA-NOITE; MAS, NA MAlOR PARTE OAS VEZES, SOB 0 CHAO DE

CASAS MAL-ASSOMBRADAS ••. ELE DESCANSA POR MUlTO TEMPO E

ENFERRUJA; E LOGO ALGUE:M ENCONTRA UM PAPEL VELHO E

AMARELADO QUE DIZ COMO ENCONTRA-LO - UM PAPEL QUE LEVA

MAlS DE UMA SEMANA PARA SER OECIFRAOO, PORQUE ESTA

REPLETO DE SiMBOLOS E HlER6GLlFDS.

Q -MARK TWAIN

uando o mercado de a~6es avalia empresas em tres, quatro ou dez vezes mais que o valor contibil de seus ativos, esti contando uma verdade

simples, pon!m profunda: os ativos ffsicos de uma empresa baseada no conhe-cimento comribuem muito me nos para o valor de seu produto ( ou servi<;;o) final do que os ativos intangiveis- os talentos de seus funcionirios, a efid.cia de seus sistemas gerenciais, o car<iter de seus relacionamentos com os cliemes - que, juntos, constituem seu capital intelecmal. Tudo que discutimos na Parte Urn-a predominincia da informar;;ao na cadeia de valor, o investimento em equipa-memo capital da Era do Conhecimento, a substitui<;;1io de materiais e ativos ffsicos pelo conhecimento, a iniciativa dos mercados de trabalho em recompen":. sar o trabalho baseado no conhecimento- nos diz que alguem que.investe em uma empresa esti comprando um con junco de talemos, capacidades, habilidade e ideias - capital intelectual, nao capital fisico. Nao se compra produtos da Microsoft por causa de suas fabricas de software; a empresa nio as tern. Compra-se sua capacidade de desenvolver programas, definir padr6es de pro-gramas para computadores pessoais, explorar o valor de seu nome e forjar alianr;;as com outras empresas. A Merck nao foi, por sete anos consecutivos, a empresa mais admirada na pesquisa anual sobre reputa<;;io das empresas realizada pela Fortune pelo fa to de saber fabricar remedies, mas porque seus cientistas sao capazes de descobrir novos medicamentes. 0 dr. P. Roy Vagelos, principal executive cia Merck durante sua estada no topo da lista das empresas mais admiradas, disse: "U m produto de baixo valor pode ser feito por qualquer Se\otlo\ pessoa, em qualquer lugar. Quando se tern conhecimentos aos quais ~);ll@~\\

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52 CAPITAL fNTE:l..ECTUAL

mais rem aces so- isso e dinamite pura. Protegemos nossas pesquisas com mais cui dado do que nossos ativos flsicos. "1

~Hoje> quando o conhecimento tornou-se a principal materia-prima e resultado da atividade econ6mica, a inteligencia organizacional- pessoas inte­ligemes trabalhando de formas inteligentes - deixou de ter urn papel coadju­vante e assumir o papel principal. Para as pessoas que alocam dinheiro as empresas (ou seja, os investidores), para as pessoas que alocam dinheiro dentro das empresas ( ou seja, os gerenres) e para as pessoas que alocam suas vidas a elas ( OU Seja, OS funcionarios ), 0 Capital inteJectuaJ tOrDOU-Se t:iO Vital que n:io e justo dizer que uma organiza~ao que nao esra gerenciando o conhecimento nao esra prestando aten~ao ao neg6cio.

Ha apenas urn problema: tentar idemificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento e como tentar pescar com as maos. Nao e impassive!, mas torna~se extremamente difici1 capturar o objeto do esfor~o.

Para que as empresas possam tirar o maximo proveito de suas ideias, seus li'deres precisam en tender como e por que os ativos intelecruais deixaram de ser gerenciados e perceber os enormes custos dessa negligencia - o dinheiro desperdi~ado, as oportunidades nao aproveitadas. V eremos tudo isso no presen­te capitulo; depois, no capitulo seguinte, definiremos e identificaremos os ativos intelectuais de modo que os lfderes possam aumem<i-los e explor<i-Ios.

Os Comadores Nao Podem Comar o Capital Imelectual Urn dos motives pelos quais as empresas nao gerenciam o conhecimento e que ele quase sempre vern acompanhado de algo tangfvel - o papel de urn livro, a fita magnetica dentro de urn gravador, o corpo de urn palestrante, as pedras de urn monumento hist6rico.

2 Gerenciamos as formas, e nao a substancia, o que

equivaleria a urn vinicultor que presta mais aten~ao a garrafa do que ao vinho. Afinal, e mais facil comar as garrafas do que descrever o vinho e, na antiga economia de "recursos conge!ados", isso tambem era algo razoave! a ser feito: a comabilidade das formas- os custos de material e mao~de-obra- captava uma pane maior do valor do produto. Mas, na economia do "conhecimento conge­lade'', as coisas nao sao assim. Como poderiam ser se, por exemplo, e possfvel: apresentar a mesma informa~ao de muitas formas diferentes, cada qual com uma diferente estrutura de custos? Podemos ver o mesmo filme no cinema, na televisao ou em uma fita de video, ler o mesmo anigo no jornal, em papel, ou pela Internet, digitaliz<i-lo em urn computador e envi:i-lo por fax para o tio Paulo em Adelaide ou por e-mail para a tia Adelaide em Sao Paulo. Alem disso, a digitalizac;ao de tudo muitas vezes elimina inteiramente a embalagem. Nao faz mais semido gerenciar a produ~ao de bens e servi<;os intangfveis apenas medindo e gerenciando o process a de embrulha-los para preseme.

Entretanto, a maio ria das empresas faz exatamente isso. Sao administradas como antigas empresas industrials. As pessoas que alocam recursos - os

• 0 DuRO OCU~TO 53

gerentes, a diretoria, os investidores - conseguem muitas informag6es sobre ativos ffsicos e financeiros. Podem !he dizer muita coisa sabre quanta a empresa tern no banco, a linha de credito conquistada por ela, o prec;o de suas ac;6es, o valor de seus terrenos e ediffcios; podem pedir o uso do capital de giro, dos estoques etc. Podem !he dizer quancos tornos ha em funcionamento no chao­de-fabrica em uma determinada localizac;ao, quando eles foram comprados e quantos devem ser substitu.fdos em breve. Mas o conhecimento- a maier fonte de valor e vantagem competitiva- deve resistir por si mesmo. Quem o dett!m? Onde ele est:i? 0 que concern os arquivos guardados no subsolo? Como o conhecimento deve ser gerenciado? Tom Davenport, consultor que virou pro­fessor de administrac;ao na Universidade do Texas em Austin, afirma: "Na maio ria das organiza~6es, embora. muitas pessoas usem, gerem ou distribuam informac;6es, os Unicos gerentes verdadeiros do comportamento das informa­~6es sao os advogados", que ja se preocupam em proteger marcas registradas, patentes e segredos.3

A gestao do capital intelectual e como urn oceano recem-descoberto, que ainda nao consta do mapa, e poucos executives entendem suas dimens6es ou sabem como naveg:i-lo. Podem saber urn pouco sobre ativos intelectuais codi­ficados, como patentes e direiws aurorais. Podem ter uma DOC$iO do valor dos outros, como o patrimOnio da marca. Podem intuir que o treinamento e a experiencia obtidos na curva de aprendizado fazem parte, de alguma forma, de sua base de ativos. Mas o talemo tambem e capital imelectual. 0 valor de urn laborat6rio, por exemplo, inclui a capacidade de seus cientistas de fa:zer novas descobenas no futuro. Pode-se colocar uma etiqueta de prec;o nisso? Quante embolsarfamos se vendessemos P&D que nao gere frutos que possamos utilizar, mas que outra pesSoa poderia querer? Como avaliar aspectos intangfveis, como projeto, servi<;o e customizac;ao, que distinguem vencedores de perdedores? 0 chefe da contabilidade pode !he informar o tamanho da folha de pagamento, mas nio pode lhe informar 0 CUStO de substitUiC$3:0 das habilidades dos funcion:irios, e menos ainda se elas estao sofrendo valorizac;ao ou depreciac;ao. 0 diretor de req.1rsos humanos pode saber quamo a empresa gasta com treinamento formal, mas nao sabe quanto de aprendizado o treinamento realmente gerou.

Exercitos de funcion:irios e barricadas d~ computadores monitoram ativos fisicos e financeiros, mas esses sistemas cont:ibeis nao podem lidar com a capa­cidade intelectual. 0 primeiro livre de contabilidade foi publicado em 1494 por urn monge veneziano que gostava de matemitica chamado Luca Pacioli. Sua Summa de arithmetica, geometrica, proportioni e proportionalita e famosa (entre os contadores) por mostrar como utilizar sistemas contabeis de partidas dobra­das. A partida dobrada estava para os contadores como a invenc;ao do zero pelos <ir:abes estava para os matem<iticos. A empresa moderna nao seria administrivel, ou ate mesmo factfvel, sem urn sistema de debito e credito que oferecesse uma ideia coerente de muitos fluxes diferentes de mercadorias e dinheiro que passam pela empresa.

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~~ CAPITAL INTELECTUAL

Nas palavras de David Wilson, auditor independente e s6cio da Ernst & Young, uma das seis maio res empresas de comabilidade e consultoria do mundo: "Passaram-se quinhenros anos desde a publica<;ao do importante trabalho de Pacioli sobre comabilidade e ainda nao vimos quase nenhuma inova~ao na pnhica contabil- apenas mais regras, que praticarneme nao mudaram a estrutura de medi<;ao."

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0 balan<;o patrimonial assumiu sua forma atual em 1868; o relat6rio financeiro surgiu antes da decada de 20, da Segunda Guerra Mundial. E uma estrutura conceitual que se adequa ao ernpreendimento industrial, nao ao ime­ligente, observou Robert K. Elliot em urn importante artigo, chamado "A Terceira Onda Quebra na Costa da Conrabilidade":

A estrutura focaliza os ativos tangfveis, ou seja, os ativos da revolu~ao industrial. Entre eles incluem~se estoques e ativos fixos: por excmplo, carvao, ferro e motores a vapor. E esses ativos sao declarados como custos. Portanto, concen­tramo-nos no custo, que est:i no lado daproduftlo, e nao no valor criado, que est:i no lado do cliente.5

0 esquema de Pacioli nao funcionari mais. Em uma empresa baseada no conhecimento, diz Judy Lewent, executiva financeira altamente respeitada da Merck & Co., "na verdade, o sistema cont<ibil nao captura nada".6 Urn dos motives, segundo Edmund Jenkins, s6cio da Arthur Andersen que presidiu a for~,;a-tarefa do Instituto Norte-Americano de Contadores Publicos que estu­dou a necessidade de novas formas de explicar o desempenho da empresa, e o seguinte: "Os componentes do custo de urn produto hoje sao, em grande parte, P&D, ativos intelectuais e servi~os. 0 antigo sistema cont<ibil, que nos diz o CUStO do material e de ffi:io-de-obra, n;io e aplid.vel."

Resumindo: a contabilidade mede o acumulo e a concentra<;ao de capital de uma empresa e baseia-se em custos - ou seja, pressup6e que o custo de aquisi~ao de urn ativo diz razoavelmente ( depois de alguns ajustes references a itens como deprecia~ao) quanta vale o ativo. 0 modelo cai por terra quando os ativos em questao sao intangiveis. Com a separa~ao do conhecimento e sua embalagem, a rela~ao entre o valor atual e os custos hist6ricos se diluiu. 0 custo de produ~ao do conhecimento est:i muito menos relacionado a seu valor ou pre~;o do que o custo de produt;iio, digamos, de uma tonelada de a<;o. Na Era Industrial, uma ideia s6 era considerada va]ida depois que se reunia urn conjunto mensuravel de ativos ffsicos em torno dela a fim de explor:i-la. Hoje as coisas mudaram. Ao COntrario das maquinas e do dinheiro, diz Michael Brown, prin­cipal executive financeiro da Microsoft, "as ideias, em si, tern poder. Podem se acumular sem passar por uma institui~;ao e, de repente, explodir"7 A Netscape, por exemplo, concentrou urn enorme volume de capital inte1ectua1 que pratica­mente nao assumiu uma forma fisica ou institucional ate que, Ian~ada no mercado como uma oferta pUblica inicial em 1995, o capital se manifestou financeiraruente- chegando a US$2 bilhoes.

0 ClURO ClCULTO 55

Algumas organiza<;6es nunca tiveram embalagem para contar, como as em pres as de advocacia, consultores, agencias de publicidade. Nao podiam con tar a produ~ao de uma forma significativa, mas precisavam medir alguma coisa, por isso mediram o tempo: tanto para prop6sitos internes quanto para faturamento, preparam informa<;6es detalhadas sobre o tempo que seus funcionirios levaram para executar os servi~os do cliente. Mas o tempo e apenas urn simbolo para os custos, e os custos nada nos dizem sabre o valor do que uma empresa produz e informam aos gerentes apenas uma pequena parte do que eles precis am saber para administrar a empresa.8 Os dados sabre custos cern urn valor particularmente Jimitado quando os produtos intangiveis podem ser vendidos de formas diferen­tes- uma entrada para urn concerto, urn CD, ou uma transmissao de r:idio.

E o Que Nao se Coma Coma Muito U m dos motives pelos quais as pessoas nao dao muita aten<;io ao capital inteJectual e 0 fato de nao poderem ver OS ganhos gerados peJO Cerebro - OS retornos de seu investimemo. U m investidor que escolhe entre comprar a~6es da IBM ou da Microsoft baseando-se apenas em seus resultados financeiros nao aprenderia nada sobre o que torna as duas empresas valiosas. Entretanto, o sistema de informa<;ao que roda o Sabre- o servi~o de reservas que hoje e mais rent<ivel do que OS avi6es- e quase inteiramente Uffi ativo intangfvel e n;io pode ser visro em Iugar algum do balan<;o patrimonial. Como os eletrons em uma camara Umida de Wilson, os ativos baseados no conhecimento deixam apenas imagens fantasmag6ricas nos livros cont:ibeis da empresa.

Contudo, o poder econOmico desses ativos e tao real quanta o gerado pela fissao de urn itomo. 0 caso da Cordiant, uma agencia de publicidade que era conhecida como Saatchi & Saatchi, ilusrra tanto o valor do capital intelectual quanta os riscos associados ao seu nao~reconhecimento.9 Em dezembro de 1994, investidores institucionais, aborrecidos com o que consideraram arrogancia e irresponsabilidade de Maurice Saatchi, fon;aram a diretoria (presidida por Saar­chi) a demiti-lo. Em protesto contra a demissao de Saatchi, v:irios outros ex.ecutivos safram da empresa e, com eles, diversas grandes contas- primeiro a Mars, fabricante de chocolate, e depois a British Airways. No que dizia respeito ao balan<;o da empresa, a demissao de Saatchi niio sofreu grandes abalos. No entanto, a a<;ao da empresa, que vinha sendo comercializada na Bolsa de Nova York aS s;s, caiu i~ediatamente para 4. Entre as v:irias interpreta~6es para o que aconteceu na Saatchi & Saatchi, uma se destaca: os acionistas institucionais se consideravam do nos da Saatchi & Saatchi. Na verdade, eles possuiam menos da metade da empresa. A maior parte do valor da empresa era composto de capital humane, incorporado em Maurice Saatchi e seus seguidores.

Raramente urn mercado atribui valor a ativos intelectuais- e muitas vezes, quando o faz, gera urn numero equivocado. Em 1976, Andrew Lloyd Webber, compositOr/autor dos musicais Cats, Evita, 0 Fantasma da 6pera e Sunset

56 CAPITAL I NTELECTUAt..

Boulevard, entre outros, formou a The Really U sefui Company, que detinha os direitOS autorais de todo 0 seu trabaJho. 10 Quer voce goste OU nao da mtisica de Webber, o lider da The Really Useful Company escreveu obras de grande sucesso''· Em 1986, Webber abriu o capital da empresa. Seus ativos: o Palace Theatre em Londres, valendo cerca de 2 milh6es de libras, os direitos dos musicais e can~6es de Webber (principalmente Cats), urn contra to de sere anos com Webber e a ap61ice de seu seguro de vida (ele esrava com 37 anos). Fez-se o acordo; o valor total de todas as a~6es, inclusive uma quamidade razo<ivel que o proprio Webber tinha, chegou a 35,2 milhoes de Iibras. Quatro anos depois, Webber comprou as a>6es de volta. Com base no que havia pago pelas a>6es que ainda nao possufa, o valor da empresa chegara a 77,4 mi1h6es de Iibras - urn nUmero esrimado principalmente a partir de c<ilculos de banqueiros de investi­mento que costumavam estabelecer formas de avaliar propriedade intelecrua1 como direitos autorais e patentes.'~':· Urn ano depois, Webber vendeu 30% da empresa para a PolyGram. Pre>o: 78 milh6es de Iibras, mais do que o valor da opera~ao inteira urn ano antes. Nesse meio·tempo, Sunset Boulevard, de Webber, havia esrreado, mas esse nao foi o principal motivo da enorme valoriza>ao da empresa. Ao contr<irio, os melhores analistas da City haviam subestimado a receita e, portanto, o valor dos antigos direitos autorais - ativos intelectuais para os quais existem fOrmulas, experimentadas mas nem sempre verdadeiras.

Quando uma empresa e comprada por urn valor superior ao seu valor contabi! (a por>ao patrimonial de seu balan>o), essa diferen>a normalmente consiste em ativos intelectuais- previs6es de receita de patemes, relacionamen­to com o cliente, valor da marca etc., alem de urn premio para a obten~ao do controle gerencial. Como as regras cont<ibeis nao permitem que se pague alguma coisa em troca de nada,faute de mieux, os contadores simplesmente subtraem o valor cont<ibii do pre~o de compra e chamam a diferen~a de ((fundo de comercio", urn termo que, essencialmente, nao significa nada. Examine o que as empresas pagam para adquirir outras, emretanto, e muitas vezes voce vera que o ''fundo de comercio" e responsive! por mais da metade do pre,o de compra.

Pode-se argumentar contra a inclusao de medidas de capital intelectua1 nos livros contabeis da empresa (ver Apendice), mas nao ha desculpas paraignora-lo. 0 pre~o da ignocincia e enorme. Em urn escudo bem-documentado de como gerentes e investidores alocam recursos, Michael Porter, da Harvard Business Review, revelou que "e mais provavel que o capital seja dedicado a ativos fisicos do que a ativos intangfveis, cujos retornos sao mais diffceis de se medir. Na

*Dois homens foram capturados por terroristas, acusados de espionagem. Depois do julgamento, foram considerados culpados e condenados a mone. No dia da execu~ao da semen~ o lider dos terroristas concedeu a cada um deles o direito a um Ultimo desejo. Urn disse: "Antes de morrer, quero ouvir pela Ultima vez a obra completa de Andrew Uoyd Webber- cada nota, tudo." 0 outro disse: "Matem-me primeiro."

*'~Essencialmente, isso envolve a previsio de ganhos futuros da propriedade intelectual em questio, calculando-se entio o valor presente llquido desses ganhos futuros. 0 Aptndice descreve como calcular o valor presente Irquido.

0 DURO OCULTO 57

maio ria das empresas, os investimentos em fabricas e equipamentos com fluxes de caixa faceis de serem medidos sao avaliados de forma mais confiavel e justificados com maior facilidade do que os investimentos em P&D, treinamen­tO ou outras formas nas quais e mais dificil quantificar OS retornos"Y

Segundo o mesmo raciocinio, as empresas que come~aram a investigar seus ativos em termos de conhecimento descobriram que estiio prestes a entrar em uma mina de ouro. A Dow Chemical Corp. descobriu quase acidentalmeme urn rico filao de ouro. A empresa planejava fazer uma limpeza geral, no inicio de 1993, e para isso criou urn novo cargo: diretor da gerencia de ativos intelectuais. A ideia era transformar uma fun~ao passiva - urn centro de manuten~ao de registros para as 29.000 patentes em vigor da Dow - na gerencia ativa das oportunidades que as patentes representam limpando o portf6lio e examinando que receitas adicionais de licenciamento poderiam ser obtidas com elas.

Gordon Petrash, que assumiu o cargo, diz: "As patentes niio sao o Unico ativo intelectual- arte e know-how tambem sao- mas constitutem a forma mais facil de comegarmos." Mais facil nao e sin6nimo de facil. Petrash descobriu que a Dow explorava menos da metade de suas patentes. Pior ainda, a grande parte delas era 6rfa: nenhuma unidade de neg6cios era responsavel por sua comercializa~ao ou licenciamento. Surpreso, Petrash verificou junto a outras empresas e descobriu que a m.aioria tern urn percentual pelo menos tao alto quanto o da Dow de patentes nao utilizadas e 6rfas- algumas valendo poten­cialmente milh6es, mas wdas custando dinheiro. (Da mesma forma como o proprietirio de urn edificio vazio tern que pagar imposto predial e manter o encanamento eo teto em boas condic;6es, os ativos intangiveis tamb6m precisam de manuten~ao: a manutenc;ao da patente de uma invengao ao Iongo de sua vida custa cerca de US$250.000 em despesas jurfdicas, taxas, impostos e assim por diante.) Apenas trabalhando comunidades de neg6cios na cria<;ao e no aperfei­~oamento de portf6lios de patentes, o grupo de Petrash economizou mais de US$! milhao em custos de manuten\;aO nos primeiros 18 meses.'f

0 valor do ouro oculto dentro da Dow e imenso. Ao longo de dez anos, nos calculos de Petrash, a Dow economizari cerca de US$50 milh6es em

*Petrash desenvolveu urn processo simples porem efica.z, composto por seis etapas, para gerenciar a propriedade intelectual: 1. Comece com estrategia: defina o papel do conhecimento em cada neg6cio ou unidade de neg6cios. Novos produtos podem sera prioridade nUmero urn em uma.divisio; para. outra, podemser gastos bisicos pa.ra se obter economias de escala na fabrica~o ou dinheiro para. abrir filiais na. PolOnia e no Brasil. 2. Avalie as estratCgias e os portf6lios de patentes dos concorrentes. 3. Classifique seu portf6lio: o que voce tern, o que usa e-principalmente- quem no neg6cio deve ser responsive! por ele? 4. Avalie o custo e o valor de suas propriedades intelectuais e decida se quer mant€-la.s, vende-las ou abandoni-las. A Dow mantCm urn registro que classifica todas as patentes e patentes pen dentes segundo as que estio atualmente em uso (pela Dow ou licenciada), de uso comercia.l potencial ou de nenhum interesse para a empresa. Os nt1meros estio sempre mudando mas, no outono de 1995 eles mostraram que a. empresa estava usando cerca de 36% de suas patentes, embora 50% fossem potencialmente t1teis, e nio tinha interesse em manter os 14% restantes.

58· CAPITAL INTELECTUAL

impostos e custos de manuten<;ao. Melhor ainda: tirando do porao da empresa patentes valiosas mas nao-utilizadas, ele estima que, ate o ano 2000, a empresa aumemara de US$25 milh6es (total de 1994) para cerca de US$125 mi!h6es sua receita anual com licenciamento de patentes. E essas, lembre-se, sao as econo­mias e as receitas proveniences apenas da atenc;ao aos ativos intangiveis mais 6bvios daDow, o know-how codificado representado pelas patentes. 0 objetivo de Iongo prazo e estender o trabalho de gestio do conhecimento a areas menos definidas e mais valiosas do capital intelectual- "arte e know-how,., segredos comerciais e habilidade tecnica. Isso, segundo Petrash, vale bilhoes.

Ele nao estii sozinho. Charles Handy, associado da London Business School e au tor de The Age of Unreason, estima que os ativos imelectuais de uma empresa normalmente val em de tres a quatro vezes mais do que o valor com<ibil tangfve!. Leif Edvinsson, diretor de capital imelectual da Skandia AFS, a gigan­tesca empresa sueca de servi~os financeiros, acredita que a estimativa e conser­vadora: ele calculou que, para a maioria das organiza~Oes, a propor~ao entre o valor do capital intelectual eo valor do capital fisico e financeiro fica entre cinco para urn e 16 para urn. A metafora inevit:ivel eo iceberg. Acima da superficie, os recursos financeiros e fisicos, brilhando sob o sol, visfveis, as vezes impressio­nantes. Por baixo, algo invisivel, muito maier, cuja import<lncia todos reconhe­cem mas cujos contornos ninguern viu. U rna pesquisa receme realizada com executives de oitenta grandes empresas - como a Amoco) Chemical Bank, Kidak, Hewlett Packard e Pillsbury- mostrou que quatro em cada cinco acre­ditavam que a gestae do conhecimento de suas organiza~6es deve ser uma parte essencial ou importance da estrategia de neg6cios- mas apenas 15% acredita­vam que o faziam bern. 12

Nenhum executive deixaria seu espa~o de fabrica ou seu capital ociosos; entretanto, se perguntarmos aos executives principais quanto do conhecimento de suas empresas eles utilizam) a resposta normalmeme sera: "Cerca de 20%." Essa e a observa~ao de Betty Zucker, que estuda gestae do conhecimento na Gottlieb Duttweiler Foundation, urn centro de pesquisas sui~o. Zucker afirma: "Imagine os efeitos para uma empresa caso ela pudesse aumentar esse nU.mero para 30%.,. 13

Para fazer isso, e precise mais do que simples hist6rias, estimativas ou pesquisas. Por defini,ao, e dificil emender o intangfvel. Temos que defini-lo rigorosameme de formas que o tornem palpavel e Uti!, que criem entendimento e que tenham uma certa tendencia a a~ao. Para encomrar o ouro escondido, precisamos de urn mapa.

5, Invista: com base no que aprendcu sabre seus ativos baseados no conhecimento, idcntifiquc as brech:~.s que voce deve aproveitar para cxplor:~.r o conhecimento ou as lacunas que deve precncher a fim de afastar os rivai:s, e direcione para Ia as atividades de P&D ou busque tecnologia a adquirir. 6. Monte seu novo portf6lio de conhecimemos e repita o processo ad infinitum. Nao e nada sofisticado. Mas, diz Petrash: "Nao sabemos de ningucim que fa~a a mesma coisa ", acrescen~ tando, "o pessoal de neg6cios cntende como fazer isso com seus ativos fisicos. N6s os ajudamos a fazer o mesmo com os ativos intclectuais."

CAPiTULO 5

0 Mapa do T esouro

EX!STEM DOIS TIPOS

ASSUNTO OU SABEMDS

DE CONHECIMENTO. OU CONHECEMOS UM

ONDE ENCONTRAR lNFORMAt_;:6ES SOBRE ELE.

-SAMUEL. JOHNSON

S e voce e cao inteligente, por que nao e rico? Alguns economistas chamam essa charada de "a pergunta norte-americana". Recorda-me de te~la ouvido

pela primeira vez quando estava no segundo grau. Nos corredores, ouvia-se a hist6ria de urn aluno que, em tom de desafio, perguntara ao professor durante uma discussao sobre a nota de uma prova: "Se voce e tao inteligente assim, por que e professor? Professores nao ganham dinheiro." (0 professor ceria respon­dido: "Se voce fosse mais inteligente, saberia que dinheiro nao e tudo na vida.,.) Muitos anos depois, ouvi a pergunta de Herb Kelleher, o inteligente CEO da SouthweSt Airlines. Em Dallas, falando para uma plateia de executivos sobre o valor do capital intelectual, citei o que Walter Wriston, que se aposentara como principal executive do CiticOrp mas que ainda fazia parte da diretoria, afirmara sobre o Citicorp: a empresa nio levava em considera<;:ao seus verdadeiros ativos; ele dissera que o sofisticado software que rodava no sistema de opera<;oes de varejo do banco, especialmente os caixas autom:iticos, deveria ser levado em

considera~ao como ativo. Na epoca, o Citicorp estava em dificuldades. Os lucros eram minimos, as

a~6es estavam sendo comercializadas por cerca de US$10,00 a unidade e, pior, os ativos financeiros do banco haviam sido de tal forma dilapidados pelos maus emprestimos que o banco estava sob vigilancia dos reguladores governamentais. Por tris da nuvem de fuma<;a de seus cigarros de mental) Kelleher parecia estar se questionando se a preocupa<;:ao de Wriston com os ativos intangiveis tinha alguma coisa aver como faro de o outre tipo de ativo ser tao escasso no banco. "Se esse pessoal d.e Nova Yorke tao inteligente) por que nao esd. ganhando

dinheiro?", pergun:tou ele.

50 CAPITAL INTELECTUAL

Boa pergunta. U rna coisa e afirmar que a inteligencia e o ativo mais importante da organiza~ao. Outra, bastante diferente, e transformar esse insight em pianos e estrategias que lev em a urn melhor desempenho. 0 capital inrelec­tual pode ser tao efemero quanro o Santo Graal - o talisma que s6 os puros poderiam descobrir -, objero das buscas dos Cavaleiros da Tavola Redonda. Na lenda do Rei Artur, s6 Sir Galahad finalmenre pode olhar diretamenre os misterios divines do Graal e, ao faze-lo, renunciou ao mundo material e foi levado aos ceus pelas asas dos anjos. Isso de nada adiantaria a urn executive de neg6cios, que precisa fazer com que a capacidade intelectual da organizac;ao sirva a prop6sitos materiais.

Para faze-Io, e precise ter nao s6 uma definic;ao de capital intelecrual como tambem uma descri<;ao que os executives possam usar para planejar como irao investir nos ativos do conhecimento e como icio gerenci<i-los. E o que este capitulo oferece, em tres passos. Primeiro, precisamos de uma defini<;ao funcio­nal- algo que descreva o que estamos buscando ao procurar ativos intelectuais, o que eles sao e o que fazem. Segundo, precisamos explorar dois problemas que podem facilmente obstruir o caminho do ca<;ador de tesouros: como as concep­<;6es equivocadas sobre a diferen<;a entre os tipos de informa<;ao podem se tornar uma distra<;ao e quanta do capital intelectual da organiza<;ao reside no conheci­mento t:kito, de diffcil identifica<;ao. Para escapar desses problemas, precisamos, terceiro, saber on de procurar os ativos do conhecimento nas empresas.

Uma Definic;ao Funcional A expressao que usamos anteriormente - a soma das patemes, processes, habilidades dos funcion<irios, tecnologias, informa<;6es sobre clientes e fornece­dores e a velha e boa experiencia de uma organiza<;ao -serve como ilustra<;ao, nao como defini<;ao. Outras pessoas ofereceram defini<;6es demasiadamente vagas para serem traduzidas nas agendas e atitudes de gerentes e funcionarios: "o conhecimento eo know-how acumulados pelo indivfduo, que constituem a fonte de inova~ao e regenera<;ao"; 1 "a capacidade, a habilidade eo conhecimento especializado ... conridos no cerebro humano".' A definic;iio de Hugh MacDo­nald, fururologista da ICL - grande fabricante inglesa de compuradores de propriedade da Fujitsu- e mais adequada: "0 conhecimento existence em uma organiza~ao e que pode ser usado para criar uma vamagem diferencial" - em outras palavras, a soma de tudo que todos em uma empresa conhecem e que confere a empresa sua vamagem competitiva. 3 Mas isso nos diz mais sobre o que o capital intelectual faz do que sobre o que ele e. Lfderes e gerentes precisam de alguma coisa por tras da no<;ao de ''inteligencia" que, como dizem o professor David Klein e o consultor Laurence Prusak, lhes permitam "lidar de modo mais formal com o capital intelectual, estimular seu desenvolvimento de modo mais intencional e investi-lo de modo mais sabio". 4

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0 MAPA DO TESOU.R,O .6 1

A definic;ao de capital intelectual de Klein e Prusak e um born comec;o: "Material inrelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir urn ativo de maior valor." Uma das virtudes de sua defini<;ao e a distinc;ao entre "material intelectual" e capital. U m enderec;o em um pedac;o de papel, urn relat6rio que caiu atcls da estante, urn brainstorming durante o trajeto ate o trabalho, uma nodcia urgente ouvida por urn representante de vendas que nlio rem como chegar ao telefone - rudo isso e material intelectua~ mas nada disso e capital inrelectual. U ma ideia limitada ou uma informac;ao- o enderec;o de Fulano de tal, por exemplo - nao sao urn ativo, assim como uma pilha de tijolos niio e uma fabrica.

A inteligbzcia torna~se urn ativo quando se cria uma ordem Uti! a partir da capacidade intelectual geral- ou seja, quando assume uma forma coerente ( uma mala direta, urn banco de dados, Uma agenda para uma reuniao, a descrif£0 de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compar­tilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que niio poderia serrealizado se continuasse fragmentado como moedas em urn bueiro. 0 capital intelectual e a conhecimento Uti! em nova embalagem.

A definic;ao de Klein e Prusak tambem e boa porque nos lembra que OS

ativos intelectuais valiosos podem ser encontrados tanto em locais rotineiros quanta em locais inusitados. Ideias economicamente valiosas nao tern que ser eruditas ou complicadas, tampouco de alta tecnologia. Paul M. Romer, da Universidade da California em Berkeley, principal defensor do valor das ideias entre os economistas, afirma: "As ideias sao as instru~6es que nos permitem combinar recursos limitados em arranjos ainda mais valiosos."5 A maioria dos funcionirios jamais encontrad algona vanguarda da ciencia. Eles estao tentando executar melhor seu trabalho. Esse e urn aspecto tao importance quanco qualquer outro na gerencia do capital intelectual. Jack Welch, presidente da GE, adverte os lfderes a nao se enamorarem tanto de ideias com I mah1sculo a ponte de esquecerem as ideias com i minUscule. Ele diz: "Atualmente, aumentos de produtividade de 6 a 7% sao rotina na Ge, em grande parte devido a ideias com i mimlsculo ... U rna ideia nao e necessariamente uma ideia na irea de biotecno­logia. Essa e uma visao equivocada de ideia. U rna ideia e urn sistema de fatura­memo livre de erros. :E pegar urn processo que costumava levar seis dias e realiza-lo em um unico dia. Todos podem contribuir. Cada um de n6s."6

:E facil en tender a ideia de conhecimento formalizado, capturado e ala van~ cado quando 0 material intelectual em questao e uma inven<;ao patente<ivel, urn conjunto de dados econOmicos que precisam ser sugeridos ou quando prazos reais ou arbitdrios definem fromeiras 6bvias para o conhecimento. Cria~se conhecimento formalizado, caPcurado e alavancado coda vez que se redige urn trabalho final na faculdade. Toda manha, os editores do New York Times levam urn grande volume de conhecimentos a urn milhao de casas; quando parte dessas informa<;6es e corrigida ou revisada na manhi seguinte, entendemos que os prazos fazem dos jornais uma primeira e tosca versao da hist6ria. Mas a defini<;ao

ij' -~ L.:APITAL INTELECTUAL

de Klein e Prusak perde algo de sua clareza quando aplicada a aglomera<;oes de ativos do conhecimento grandes ou incertas - uma empresa ou urn campo de estudo, por exemplo, ou o conteUdo do cerebra de uma pessoa .

A necessidade de <<empacotar'' tipos de material intelectual "soft", ou conhe~ cimento para o qual nao existe urn recipiente limitador conhecido, corrompeu os pensadores da gerencia do conhecimento da mesma forma que os jornalistas lutam, com sucesso apenas passageiro ate agora, para adaptar suas f<ibricas de conhecimento - locais on de cafeina se transforma em tinta- no mundo sem papel, 24 horas por dia, da Internet.

Problemas do Empacotamento do Conhecimento Soft Quando e dificil especificar a embalagem ou 0 material intelectual em questao, surgem dois problemas. 0 primeiro e de classifica~ao: que tipos de material devem ser incluidos e quais nao? 0 que e urn ativo e 0 que e apenas ruido? 0 segundo diz respeito ao reconhecimento: Grande parte do capital intelectuai consiste em conhecimento t<icito, nao-expresso- como, por exemplo, o co~ nhecimento especializado e os relacionamentos que urn vendedor constr6i ao Iongo de anos de trabalho em urn territ6rio. Como se descobre isso?

CLASSIF"ICA9A.O

0 problema de classifica~ao ocorre em toda parte, mas especialmente quando engenheiros de sistema falam em "dep6sitos de dados" e "arquitetura da gerencia do conhecimento". Mais cedo ou mais tarde (norrnalmente mais cedo), alguem aponta informa~6es que nao tern o mesmo valor, propondo sua classifica~ao. Existem dados: a temperatura e de 30 graus. Existem informarOes, o contexte no qual os dados pode ser inseridos: est<i muito quente para essa epoca do ano. Existe conhecimento, conclusao tirada dos dados e das informa~Oes: vamos adiar nossa viagem ou o aquecimento global e urn problema mais grave do que imagimlvamos. lnevitavelmente, alguem acrescentad uma quarta categoria, sa~ bedoria: todos falam sobre o tempo, mas ninguem faz nada. Os especialistas em computa~ao, se forem eles os sujeitos dessa conversa, come~am a lutar com os problemas de empacotamento que essa hierarquia de conhecimento apresenta: como transformar individuos inteligentes da empresa em urn process a e sistema de gestae do conhecimento, urn ativo do conhecimento que ofere<;a os dados e as informa~Oes de que as pessoas precisam para se tornarem gerenciaveis, mas sem que isso seja alga incOmodo nem que as sobrecarregue de aspectos triviais?

Tal coisa nao pode ser feita, e a resposta imediata. (Descreveremos o que pede ser feito em capitu!os subseqiientes.) A ideia de que o conhecimento pode ser dividido em uma hierarquia que vai de dados a sabedoria e falsa, pelo simples motive de que 0 que e conhecimento para uma pessoa sao dados para individuo. Por exemplo, uma vida de jornais, revistas, conversas e experiencias pode dar a

0 MAPA DO TESDURO 63

urn eleitor cren~as politicas que ele considere conhecimento - ate mesmo sabedoria. No entamo, o que para ele e conhecimento nao passa de dados para o pesquisador de opiniao contratado por urn politico candidate a reelei~ao. Por outre lade, a expertise na :irea de polftica am bien tal desse politico, acumulada ao Iongo dos anos e com muito suer e apenas um dado na avalia<;ao de seu

desempenho politico feita pelo eleiter. 0 conhecimento, como a beleza, existe apenas aos olhos daqueles que o

apreciam. Conhecer as minllsculas alterag6es no pre~o das a<;6es da empresa imediatamente antes ou depois de divulgados os dividend as trimestrais cern cao pouca importancia para a maioria dos investidores que eles consideram o fato urn mero dado, provavelmente sem importlncia; no entanto, para os especia~ listas da Fletcher Capital Management e algumas outras empresas, que apostam e fazem forcunas temando explorar essas pequenas alterag6es, is so e urn conhe~ cimento essencial.

H:i uma li~ao vital a ser aprendida aqui: os ativos do conhecimento, assim como dinheiro ou equipamentos, existem e s6 vale a pena cultivd-los no contexto da estrategia. Nao se pode definir e gerenciar os ativos intelectuais sem saber o que se est:i tentando fazer com eles. 0 consultor holandes Rob van der Spek,

especializado na gerencia do conhecimento, afirma:

As pessoas nas empresas sabem distinguir intuitivamente dados e conhecimento. 0 problema come~a quando se come!? a falar empropagadores do conhecimen­to e abordar as questOes gerenciais relacionadas a eles. Muitas dessas discuss6es surgem em decorrencia dos imeresses de pessoas que trabalham em dominies que j<i estio focalizados na gerencia Jesses propagadores, como a gestio de recursos humanos ("o conhecimento s6 pode existir na mente das pessoas"), gerencia de sistemas de informa~ao ("a gerencia do conhecimento iS a gerencia da informa'Sio; trocou-se apenas a palavra informas;ao por conhecimento") e a engenharia do conhecimento ("conhecimento C algo que pode ser capturado em programas de computador"). Optamos por trab~lhar apenas com base em problemas "reais", percebidos pelas pessoas, colocados por escrito em termos de qualidade, custos, tempo de transa9iO ou satisfagio profissional, ignorando quaisquer discussOes sobre conhecimento, dados ... Essa abordagem cornelia com a identifica~o dos tipos de problemas que voce gostaria de resolver dentro das organiza<S6es (ou opon:unidades nas quais gostaria de se concemrar).

7

Entretanto, e importance separar informac;Oes triviais e transit6rias dos importances ativos intelectuais, sobretudo em uma era de mudan~as espantosa~ mente cipidas. Diz-se que metade do que o calouro de engenharia aprende ao entrar na faculdade estari obsolete quando ele se formar; a obsolescencia do !=Onhecimento em eletr6nica 6 t§.O f<lpida que OS especia}istas em inform:itica usam a expressao "ida de da Internet" da mesma forma que as crian~as falam em "ida de de cachorro". Liam Fahey, professor de administra<;ao do Babson College e esteio do F6rum de Lideran<;a Estrategica, gosta de fazer a seguinte pergunta: em quanta tempo metade do conhecimento de que voce precisa no trabalho

64 CAPITAL. J NTEL..ECTUAL

estati obsolete? Se ele a fizer a urn grupo, urn ter~o dos membros da placeia em geral respondent que a meia-vida de seu conhecimento e de menos de do is anos) outro terc;;o, de que e de menos de cinco anos.

Eles estiio errados. Certamente os ativos intelectuais, como os demais ativos se depreciam com o tempo, alguns mais dpido do que outros, mas as plateias da Fahey esrao confundindo dados com conhecimento. Em rermos do balan~o patrimonial, estao confundindo materia-prima e estoque com ativo capital- confundindo capital de giro intelectual com capital intelectual. Para analisar o capital imelectual, e precise separar os do is. 0 capital de giro imelec­tual, as informclc;;Oes do dia-a-dia - o pre<;o da a<;:io, o nome e o m1mero de telefone do executive de compras da XYZ S.A., o numero de juntas de veda,ao no dep6sito, a balan,a comercial do pais- mudam o tempo todo. Urn traba­lhador talvez precise de informa~6es precisas e atualizadas a qualquer dado momemo, mas nao necessariamente neste memento. 0 que ele precisa, a cada memento, e de uma forma de obter os dados de que ele poderia precisar a qualquer momenta. E ele precisa de urn arcabou~o de conhecimento mais duradouro - os v<irios contextos nos quais os dados adquirem significado: tendencias do setor, fa cores que influenciam as decis6es de compra na XYZ S.A., onde comprar juntas de boa qualidade com rapidez, por que a balanp comercial importa ou nao. Isso tam bern muda- sofre deprecia~ao- embora com menos rapidez.

Esque~a as distin~6es arbitr:irias entre dados, informa~6es, conhecimento, sabedoria; issO e uma discussao intermin:ivel. 0 que procuramos, capital inte~ lectual, assume apenas duas formas. Primeiro, existe o arcaboufo semipermanente de conhecimento, a expertise, que cresce em torno de uma tarefa,_ uma pessoa ou uma organiza~io. Pode ser a capacidade de comunica~ao ou de liderans;a, o conhecimento da bioquimica dos virus, saber o que os clientes realmente estao adquirindo quando procuram sua empresa e como determinar o pres;o de uma mercadoria (sua "proposi,ao de valor", em consu!tes), a familiaridade com os processes, val ores e cultura da organizac;;ao ("nosso estilo de fazer as coisas por aqui"). 0 segundo tipo de ativos do conhecimento sao as ferramentas que aumentam o arcaboUfO de conhecimento, seja reunindo fatos, dados, informas;6es - charqe-os como quiser- ou oferecendo expertise e amplia,ao a quem precise, ou seja, alavancando-os. NUmeros de telefone nao sao capital intelectual; cat:i­logos sao.

RECONHECENDO 0 CONHECIMENTO TACITO

E dificil definir grande parte do conhecimento soft, pois trata-se de conheci­mento d.cito, e nao explfcito e, portanto, e dificil explic:i-lo ou ate mesmo identifica-lo. 0 uso da lingua e urn born exemplo da diferen,a. Os falantes natives do frances nao param para pensar antes de dizer: "C'est la plume de ma tante. » 0 conhecimento de que plume e tante sao substantives feminines

Q MAPA DO TESOURO 65

tornou-se autonritico; no entanto, uma pessoa que aprenda frances na escola talvez precise parar e pensar, ou mesmo usar urn dicion:irio. Da mesma forma, os ocidentais sabem que Rogers vern antes de Rubin na lista telefOnica, mas como se utilizam urn cat<ilogo em uma lfngua como o japones, que nao tern alfabeco? Como se classificaria Hashimoto, Kodama e Kurasawa?,.,.

A li,iio do eterno best-seller, What Color Is Your Parachute?, e que as pessoas sabem mais do que percebem - ao Iongo dos anos, elas desenvolvem enormes repert6rios de habilidades, informa,6es e formas de trabalhar que internalizaram a ponte de esquecer. Identifique-as, nomeie~as, em bale-as e essas capacidades, ace en tao dcitas, podem sera base de uma nova carreira.

Assim como acontece com os indivlduos, acontece com organiza~6es e grupos, sejam eles empresas ou gangues de rua. Elas transbordam de conheci­mento ticico: intuis;Oes, regras gerais, men,fglidades, regras nao-escntas de --:--:-....---· ~--·- ··- - - . - ·~-·· . . . . territ6no, v;.lo.r:e$. inconsciences. Parte desse conhecJ.Inenco e trivial: Jonas

l)"eber bastante durallte 0 almo~o, por isso, se quiser sua atens;ao, e melhor conversar com ele pela manha. Parte entra em conflito com o conheci~ men to expllcito: a empresa diz que estimula a divergencia honesta, mas todos sabem que s6 OS protegidos sao promovidos. Parte des creve grandes problemas de neg6cios: em nosso secor, os clientes importam-se principalmente corD. o pre,o; a qualidade fica em segundo plano. Parte existe nos talentos nao-codifi­cados dos especialistas: Jonas, mesmo quando nao est:i totalmente s6brio, consegue resolver problemas de software que ninguem mais consegue. 0 co­nhecimento t:icito vai se acumulando. Hubert Saint-Onge, vice-presidente do Canadian Imperial Bank of Commerce, diz: "Com base nessas cren<;as e pres­suposcos, a organiza<;iio adota valores, prindpios e 'formas de fazer as coisas' que, por sua vez, determinam como to mar decis6es e mol dar o comportamento

coletivo de seus membros."8

I A maior virtude do conhecimento t:lcito e que ele e auto matico, exigindo pou2o ou nenhum tempo ou reflexiio.\Um digitador cujo conhecimento do teclado e t:icito e muito mais cipido do qbe 0 daquele que precisa "catar milho". Nosso inebriado colegaJonas pode analisar as possibilidades e chegad. causa de urn defeito no disco rfgido com mais rapidez do que alguem que precisa reinventar uma dezena de rod.as ao longo do caminho. Em escala maier, uma organiza<;iio que cenha uma ''intui~ao'' nio-expressa e possivelmente inexpres­siva quanta ao mercado, podeci servi-le corh agilidade e, aparentemente, sem esfor,o. Se estiver avaliando ideias de novos produtos, por exemplo, precisari investir pouco tempo e dinheiro em pesquisa de mercado e teci poucos argu­mentos internes, pois codos sabem instintivamente o que o cliente deseja e como

se mobilizar para geri-lo.

~·o japonl!s utiliza uma ordem fonCtica convencionada das sflabas, em vez de uma ordem. de lem.s. A ordem e A~I-U~E-0, Ka-K.i-Ku-Ke-Ko, Sa-Shi-Su-Se-So, Ta-Chi-Tsu-Te-To, Na-Ni-Nu-Ne-No, Ha­Hi-He-Ho, Ma-Mi-Mu-Me-Mo, Ya-Yi-Yu-Ye-Yo, Wa-Wi-Wu-We-Wo ... Por isso, as palavras seriam ordenadas da seguinte forma: Kurasawa, Kodama, Ha5himoto.

""

66 CAPITAL I NTELECTUAL

li Po rem, toda virtude tern urn con junto de defeitos recfprocos e o conheci­to tacito tern tres: pode estar errado; e dificil modifici-lo; e e dificil comu­lo. Que os ceus ajudem a organizac;ao <igil se o mercado mudar radicalmeme

ou se tentar transportar suas intui<;6es para os clientes. por exemplo, da Indo-nesia. Como o conhecimento ta.cito nao e expresso, muitas vezes nao e exami­nado; pode estar errado sem que tenhamos consciencia do fato. A hist6ria da gestao da qualidade total e um exemplo de como urn erro pode ser repetido indefinidamente. Durante decadas, os fabricantes norte~americanos sabiam, sem que fosse necessaria dizer~lhes, que era melhor viver com alguns defeitos do que gastar a enorme quantidade de tempo e dinheiro que sua prevenc;ao exigiria. (Havia uma sabedoria convencional contdria, a qual nao se prestava muita aten~;ao. Trabalhei para uma empresa cujo gerente de produ~;ao tinha, pendurado na parede da sala, urn quadro que dizia: "Por que sempre temos tempo para fazer o trabalho de novo mas nunca para faze-Io certo da primeira vez?" Isso nao o impediu de co meter erros impensados; o quadro era apenas sua forma de afirmar que a culpa era de outra pessoa.) Mesmo quando W. Edwards Deming provou que o custo da rna qualidade - inspe~6es, retrabalho, retornos etc. - excede muito o custo da excelencia, ninguem ouviu: "Todo mundo sabia" o contr:irio. Deming teve que irate o Japao para encontrar urn pUblico receptive. Quando o sucesso industrial japones, baseado em parte nas ideias de Deming, caiu como uma bomba sobre os industriais norce-americanos, eles correram para o outro !ado do Pacifico para aprender o segredo japones. S6 entao perceberam que sabiam implicitamente o que estava incorreto e foram necessaries varies anos para mudar essa mentalidade.9

0 conheci~_IJ..tO .. t:icit.o tende a ser tanto localizado quamo renitente, pois na.o .. e.~C:QD~r~~.!E:l._IE..~I]._l:l.~i~~- l}YE"?.~-'- bancos _de dado.s..ou..ar.q.uiwsJLo~. Ele e criado e compartilhado em torno do bebedouro. 0 conhecimento t:icito se dissemina quando as pessoas se encontram e contam hist6rias, ou se elas empreenderem urn esfor~o sistematico para descobri-lo e torn<i-lo explfcito. Saint-Onge diz: "0 e-mail e a telecomunica~ao servem para lidar com o conhe­cimento explicito, mas nao podem transmitir o conhecimento tacite. Se voce estiver no piloto autom<ltico eo mundo mudar, voce est:i frito." 10

0 conhecimento t<icico precisa se tornar explicito; o que nao foi dito precisa ser dito em voz alta; caso contcirio, nao pode ser examinado, aperfei~oa­do ou compartilhado. Ao Iongo de varios anos, os tecnicos de uma divisao da AMP, fabricante de equipamentos eletricos e eletrOnicos com sede na Pensilva­nia, aprenderam a fazer furos mim1sculos em aneis e pl<istico ultrafinos a fim de fabricar cabos de libra 6tica. 11 Suas furadoras ficaram conhecidas como as melhores do mundo; a precisao de seu trabalho permitiu que a AMP fabricasse alguns conectores por metade dos custos da concorrencia. Entretanto, os tt!cnicos de outra divisao da empresa, que faziam conectores para sistemas de fio de cobre, nada sabiam sobre a habilidade de seus irmaos. S6 depois que a empresa mapeou seus ativos de tecnologia e que a AMP sou be o que sabia e p6de treinar

0 MAPA 00 TESOURO 67

o grupo de conectores de cobre nas habilidades que o grupo de fibra 6tica desenvolvera.

E urn ciclo que nunca termina: identifica~ao do conhecimento t:icito; sua explicitagao, permitindo que seja formalizado, capturado e alavancado; estimulo para que o novo conhecimento tome impulse e torne-se t:icito.

Portanto, algu~m que deseje investir em pessoas inteligentes ou gerenci:i­las- esse material imelectual que precisa ser formalizado, capturado e alavan­cado a fim de gerar urn ativo de maier valor- tern que resolver do is problemas para identificar 0 que esta buscando. 0 primeiro e separar conhecimento de barulho, o que s6 pede ser feito por meio da estrategia. 0 capital intelectual s6 existe se houver prop6sito e ponte de vista: meus ativos do conhecimento nao sao necessariamente Uteis para voce, nem os de minha empresa. 0 software dos terminais eletr6nicos do Citicorp certamente e urn ativo valioso, mas Herb Kelleher, da Southwest Airlines, nao pagaria urn centavo por ele. Segundo, grande parte do capital intelectual e tacito- e 0 conhecimentO t:icito nao pode ser vendido, por maior que seja o valor que a pessoa esteja disposta a pagar.12 No entanto, ate isso precisa ser idemificado e alavancado- passando pelo ciclo de conhecimento t:icito para explicito e de explicito para tacite- se a organiza~ao quiser usa-lo melhor.

On de Procurar o Capital Imelectual

1 Toda organiza~ao possui valiosos materiais intelectuais sob a forma de ativos e

' recursos, ·perspectivas e capacidades t:icitas e explicitas, dados, informa~ao, conhecimento e talvez sabedoria. Entretanto, nao se pode gerenciar o capital intelectual - nao e possivel sequer encontrar suas formas m3.is soft - sem localiz<i-lo em pontes estrategicamente importances e em que onde a gerencia realmente seja importante. A pergunta torna-se entao: onde procura-lo?

Resposta, em urn ou mais destes tres lugares: pessoas, estruturas e clientes. Essa e a elegante taxonomia de Hubert Saint-Onge, doeana3Ian Imperial Bank of Commerce, e de Leif Edvinsson da Skandia. Eles dividem o capital intelectual em tres partes, como a Galia: capital humane, capital estrutural e capital do cliente.13

No modelo de capital imelectual da Skandia/CIBC, cada urn desses tres elementos - capital humano, estrutural e do cliente - pode ser medido e direcionado para investimento. Todos sao intangiveis- todos refletem OS ativos de conhecimento de uma empresa -, entretanto, todos descrevem coisas tangiveis para gerentes e investidores. Alem disso, depois que se pensa em categorias como capital humano, estrutural e do cliente, e possivel fazer pergun­tas que permitem identificar tanto o conhecimento t<lcito quanto o conhecimen~ to explicito.

, , Saint-Onge, cujo cartao de visitas o proclama "Vice-Presidente, Organi-: za<;ao Voltada para o Aprendizado e Desenvolvimento da Lideranga", e urn

68 CAPITAL I NTEL.ECTUAL

entusiasta sincere e atento ao dom do raciocfnio abstrato, que ele credita as rafzes cartesianas de sua educa<;ao francesa. Ele atua na area de recursos humanos e e responsive! pela tradu<;ao da linguagem ret6rica (muitas vezes confusa) de uma organiza<;ao voltada para o aprendizado em uma realidade de neg6cios na qual os banqueiros possam acreditar. Esse cargo o levou ate Edvinsson, urn sueco formado em finan.,as em Berkeley que em 1991 saiu de urn banco sueco para se tornar Diretor de Capital Intelectual da Skandia Assurance and Financial Servi­ces (AFS), a maior divisao da Skandia e tambem a de mais rapido crescimento. Como cabe a urn indivfduo que teve que inventar seu novo trabalho enquanto seguia em frente, Edvinsson e urn experimentador desconcertante que busca constantemente formas de "tornar tangfvel o valor oculto,. e novas imagens por meios das quais possa descreve-las. Compara-as as raizes de uma arvore, as paredes de uma casa ou ao sistema nervoso do organismo. Qualquer que seja a metafora utilizada, ele tern certeza de que o capital intelectual e a materia-prima dos resultados financeiros.

"Lei£ nos deu a ideia de capital estrutural", diz Saint-Onge sobre suas sess6es de brainstorming. "Nos !he demos a de capital do cliente."14 Para cada urn deles, o capital humano era urn dado- mas que ainda assim merecia analise. De nada adianta afirmar que a capacidade inte!ectual dos funcionarios e urn ativo intangfvel. Varios neurOnios da minha mente continuam ocupados lembrando de algumas expressOes em anglo-saxao-Hwoet, we GarMDena ... - que de nada valem para a Fortune. Lembre~se, o ponto de vista e imponante: assim, o capital humane e "a capacidacle necessaria para que os indivfduos oferes:am solus:Oes aos clientes". Isso deixa de fora meu anglo-saxao; pode tam bern me deixar de fora se as minhas outras capacidades nao forem mais necessirias para as coisas pelas quais os clientes pagarao.

A distin<;ao entre capital humano e capital estrutural e fundamental para a gerencia do conhecimento. 0 capital humano e importante porque e a foote de inovas:ao e renovac;ao, seja e!n decorrencia de brainstormings em urn laborat6rio ou de novas dicas no caderno de anotac;6es do representante de vendas. Mas. indivfduos inteligentes nao sao sinOnimo de empresas inteligentes. Betty Zucker afirma: "As universidades estao repletas de pessoas brilhantes, mas nao sao urn exemplo de brilho coletivo. Como o fluxo de conhecimento e pequeno, a universidade nao e inteligente como urn todo. Por outro lado, as pessoas que trabalham no McDonald's tern urn Ql medio, quando muito, mas trata-se de uma organizac;ao muito inteligente, capaz de oferecer a mesma qualidade em diversas culturas. Eles modularam e padronizaram seu conhecimento. "15 Por outro lado, as tentativas de abrir franquias do chefPaul Bocuse, cozinheiro muito mais talentoso do que qualquer urn no McDonald's, fracassaram.

Companilhar e transmitir conhecimento - alavanciMlo - exige ativos intelectuais estrutur<iis, como sistemas de informas:ao, laborat6rios, inteligencia competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que trans formam o know-how individual em propriedade de urn grupo. Assim

0 MAPA DO TESOURO 69

como o capital humane, o capital estrutural s6 existe no contexte de urn ponte de vista, uma estrategia, urn destino, urn prop6sito. Portanto~ o capital intelec­tual "e a capacidade organizacional que uma organiza<;ao possui de suprir as exigencias de mercado,.

0 capital estrutural e o que transforma urn monge capaz de gerar uma caligrafia elegante no sorridente astro de urn comercial de televisao da Xerox, capaz de fazer rouitas c6pias de urn documento. Funcionando como uma especie

. de amplificador, ele embala o capital humano e permite seu uso repetido para a cria<;ao de valor, da mesma forma como uma matriz pode estampar pe<;a ap6s pe<;a. Como disse Sid Caesar: "0 cara que inventou a primeira roda era urn idiota. 0 cara que inventou as outras tres, este sim era um genio." A compilas:ao do conhecimento humano em capital intelectual estrutural ajudou a Skandia AFS a se movimentar rapidamente a fim de aproveitar a tendencia mundial de desre­gulamenta<;ao do setor de seguros e outros servi<;os financeiros. Em urn projeto, Edvinsson trabalhou junto com tecn6logos e atuarios a fim de reduzir de sete anos para sete meses o tempo envolvido na abertura de urn escrit6ri9 em outro pais. Eles fizeram isso identificando recnicas e tecnologias que pod~riam ser transportadas para qualquer outro local. Embora a linha de produtos da AFS varie de urn Iugar para o outro, o processo de registro de pagamentos, por exemplo, nao precisa variar; como disse urn executive da Skandia: "0 evento fmanceiro e o mesmo, de Bogota a Uppsala." A partir desse trabalho, a AFS criou o que chama de "conceito de prot6tipo" - urn conjunto de aplicativos, manuais e outras formas de know-how estruturado que pode ser facilmente adaptado de modo a levar em considera<;ao as leis locais e trabalhar com qualquer linha de produtos fmanceiros. A empresa usou estrategias semelhantes de transferencia de conhecimento para estimular vendas no exterior, oferecendo produtos desenvolvidos em urn pais a clientes de outro. Essas vendas hoje respondem por cerca de 15% da receita de premio da Skandia AFS.

0 capita'l do cliente e o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz neg6cios. Saint-Onge o define como "a profundidade (penetra<;ao), amplitude (coberrura) e devo<;ao (lealdade) do nosso nome"; Edvinsson acrescenta: "E a probabilidade de que nossos clientes continuem fazendo neg6cios conosco." A definis:ao poderia ser ampliada, incluindo o valor dos relacionamentos com os fomecedores - nao poderiamos chama-lo de "capital de relacionamento"? Seja o relacionamento com os fornecedores ou com os clientes, sua economia e din:imica sao as mesmas.

:E aqui, nos relacionamentos com os clientes, que o capital intelectual se transforma em dinheiro - embora deva ser enfatizado que o capital do cliente nio precisa ser expresso apenas em termos de d61ares, mesmo que essa seja sua manifesta<;ao definitiva. Como reside nos bancos do rio de receitas, o capital do cliente e medido - e contado - com mais freqiiencia do que os ativos intelectuais humanos e estruturais. A marca, por exemplo, e uma forma de capital do cliente para a qual existe urn metOdo de avalia<;ao bem-estabelecido. Calcu-

·~.

70 CAPITAl.. l NTEI..ECTUAL

la~se quanto os clientes mats tmportantes estio dispostos a pagar por urn produto de marca versus um produto generico - digamos, os sucrilhos da Kelloggs versus um r6tulo de supermercado - e depois usando-se os valores referentes ao custo de capital e ao retorno sobre o capital para calcular o valor do ativo (a reputa\;aO da marca) que produz esse b<)nus. A marca Coca-Cola, a maior valiosa do mundo, vale cerca de US$39 bilhoek. 16

Porem, a lealdade intangivel dos clientes manifesta-se de muitas formas nao-financeiras, como a Coca-Cola aprendeu ao tentar modificar a fOrmula de seu principal produto. 0 capital do cliente manifesta-se nas cartas de reclamac;ao, indices de renova~ao, vendas cruzadas, indica~6es e rapidez de retorno de suas ligac;6es. Mais importante, manifesta-se no aprendizado, no acesso e na confi­anc;a. Quando uma empresa aerea escolhe entre motores da General Electric, Pratt & Whitney e Rolls-Royce para urn novo aviao, sua decisao baseia-se na qualidade de seu relacionamento com cada empresa, bern como no pre~o e nas especificac;6es tecnicas. Quante melhor esse relacionamento, maior a probabi­lidade de o comprador dividir seus pianos e sua expertise com o vended or- ou sej~. maior a probabilidade de uma empresa aprender com seus clientes e fomecedores. 0 conhecimento comparti!hado e a forma maxima do capital do cliente.

Os pr6ximos capftulos analisariio detalhadamente o capital humano, es­trutural e do cliente. As instru,oes detalhadas para gerencia-los diferem de uma empresa para outra, mas discutirei a dinim.ica e os princfpios gerenciais de cada urn e mostrarei como as empresas investiram neles e os gerenciaram. Como veremos, as formas pelas quais eles podem ser medidos, gerenciados e ampliados muitas vezes nao sao financeiras; entretanto, eles sao reais, muito distantes da no<;ao confusa de ''inteligencia organizacional" ou "inteligentes".

0 capital intelectual ~0 e criado a partir de partes distintas de capital human"O;'e5ttutural7d0c!iente, _lll!'_S_QQ_i'!£~cd1"loio _eJ)tr_e 'le~ 0 ca)rnal miiirurar·soo-a-Iorma·ae-bancos de dados, redes de computadores, patemes e boa gerencia pode aumentar o talento de urn engenheiro; ferramentas e buro­cratas ruins podem desvaloriza-lo. Qualquer lealdade do cliente e valor da marca que a Smith-Corona, fabricante de m:iquinas de datilografia pudesse ter perdeu­se quando as pessoas e os sistemas da empresa nio conseguiram acompanhar o ritmo da mudan\;a tecnol6gica. Quando o capital humano, sob a forma de engenheiros de tecnologia de primeira linha, niio interage com o capital do cliente, o resultado e algo como a Edsel. Assim como dinheiro guardado debaixo do colchao, "o capital intelectual", diz Hugh Mcdonald, ((e inUtil se nao se movimentar. De nada adianta ter alguem muito sabio isolado em uma sala". 17

Mas e por ai que come>amos: pelas pessoas.

CAPITULO 6

Capital Humano

JOHN HIGGINS: A MAIDR PARTE DO MEU EQUIPAMENTO NA.O ME

CUSTA UM CENTAVO SE DERMDS BAIXA CONTA.SII.. AND AP6S AND.

COMO SE CHAMA ISSD, ARTHUR?

ARTHUR HIGGINS: DEPLEc.fA.D E DEPRECIA9A0.

JOHN: AH, E:: ISSO MESMO. SIGNJF'ICA QUE A PILHA ESTA

ACABANDO, NA.O FUNCIONA MAIS TAD BEM Ci;IUANTO ANTES.

DR. PRAETORIUS: UMA COISA E:: CERTA A RESPEITO DOS

PROFESSORES E ESCRITORES. ELES NA.O,T€:M QUE SE PREDCUPAR

TANTO COM 0 IMPOSTO DE RENDA QUANTO OS F'AZENDEIRDS E

DONOS DE POc.fOS DE PETR6LEO.

JOHN: E: MESMO? POR QUE:?

DR. PRAETORIUS: PORQUE SEU EQUIPAMENTO E:: 0 TALENTO E UMA

MENTE ALTAMENTE OESENVOLVIOA; E QUANDO A PII..HA VAl

FICANDO FRACA E ELES NA.O TRABALHAM MAIS TAO BEM QUANTO

TRABALHAVAM, NA.O SE REGISTRAM ESSA DEPLEc.fAD E

DEPRECJAt;:AD NA DECI..ARAt;:AD DE IMPOSTO DE RENDA.

JOHN: ENTENDE 0 G;IUE EU DIGD? 0 QUE HA DE TAo INTELIGENTE

NELES?

-.JOSEPH L. MANKIEWICZ, PEOPLE WILL TALK

''Af'b . . 1' d • -~ . , ~ . . . . J hn a nca mats m a que voce J<:t vtu - c: ass1m que o propnetano, o Hazen White, descreve o lugar. Para chegar ate la, sai~se da interesta~

dual 95 em Cranston, Rhode Island- uma fabrica bonita em Cranston?- e vira~se a esquerda algumas vezes em uma estrada descuidada, cujas lojas de conveniencia, postos de gasolina e fabricas abandonadas servem como testamen­to para a desindustrializa~ao da Nova Inglaterra. Depois de alguns minutes, urn ediffcio de tijolos vermelhos aparece a esquerda; de urn dos cantos do ediffcio sobe uma terre quadrada, de quatro andares~ com urn rel6gio no alto. Durante anos~ a janela de vidro conferiu urn aspecto sombrio as aberturas circulares nos tijolos decorados da torre; atualmente, o rel6gio, instalado em !994, brilha novamente na torre. Essa e a Taco~ Inc., fabricante de bombas e v:ilvulas, equipamentos definitivamente sem glamour algum, mas que servem como testemunho do poder do capital humano.

72 CAPITAL I NTELECTUAL

A maior parte dos 450 funcionarios da Taco trabalha nessa fabrica e alguns as margens do Fall River, Massachusetts, cidade natal de Lizzie Borden.''. Eles formam a tradicional mistura da Nova Inglaterra: irlandeses, italianos, franco­canadenses e, recentemente, muitos imigrames hispanicos e do sudeste asi:itico. Ao entrarmos na fabrica, vemos logo uma recepcionista, bern a nossa frente, por tds de uma janela de vidro. A direita, uma escada leva aos escrit6rios dos executivos. No meio, uma porta com uma placa: CENTRO DE APRENDIZA­DO.

Aqui, onde ficam as salas de aula, urn laborat6rio de informitica, uma biblioteca e uma sala de reuni6es, e em faculdades e universidades pr6ximas, essa pequena empresa de capital fechado (em 1995, as vendas ficaram entre US$80 e US$90 milhoes) proporciona aos seus funcionarios uma oferta impressionante de opon:unidades educacionais - mais de sessenta curses ao wdo. Alguns sao curses ripidos, como programas de orienta~ao, procedimemos de segurans;a e prote~o contra incendios, instruc;6es sobre os produtos da Taco, Vigilantes do Peso e programas para quem deseja parar de fumar. Mas a coisa nao para por ai.

Uma serie de curses relaciona-se claramente como trabalho: sao aulas­algumas val em como creditos para a faculdade- de leitura de projetos, usina­gem CNC, auditoria em ISO 9000, controle estatistico dos processes, gestao da qualidade total, metodos de fabricac;ao, servio;;o ao cliente, tecnicas de atendi­mento ao telefone, leis trabalhistas. E tern mais.

Em junho de 1995, cinco funcionarios da Taco ganharam diplomas de equivalencia ao segundo grau. A Taco oferece tres niveis de instruo;;ao em ingles como lingua estrangeira, dobrando o valor dos cursos quando os utiliza para apresentar aos alunos a hist6ria dos Estados U nidos, ensinar-lhes a lidar com as escolas dos filhos e ajuda-los a aprender habilidades de administra,ao do dinhei­ro. Dezenas de funcionarios fizeram os cursos de conversa,ao em espanhol I e II a fim de se comunicar melhor com os colegas que nao falam ingles. Existem curses de aritmetica, algebra, computa~ao pessoal, ret6rica - alem de artes e jardinagem. E tern mais.

0 governador de Rhode Island, o prefeito de Providence e outras autori­dades publicas foram ate a Taco para descrever seu trabalho e responder a perguntas. 0 ministro da suprema corte foi ate a empresa ensinar hist6ria. Recentemente, sete funcionarios candidataram-se a cidadania norte-americana. Os filhos dos funcionarios foram observar baleias com ocean6grafos da Univer­sidade de Rhode Island, aprenderam a tocar instrumentos de cordas com membros da Filarmonica de Rhode Island e montaram urn musical, depois de passar duas semanas construindo cenarios, escrevendo roteiros e ensaiando.

Custo para os funcionarios: nenhum, embora os estudantes deane paguem pelo material utilizado. Custo para a Taco: US$250.000 para a constru,ao de urn centro de aprendizado, alocados no final de 1992; cerca de US$200.000 por ano

*Famoso caso de policia nos EUA~ lizzie Borden matou seus pais a machadadas em 1892. (N.T.)

CAPITAL HUMANO 73

para sua opera<;ao e outros US$100.000 anuais em salarios extras e produ\;1io perdida. Os funcion<irios rem direito a fazer urn curse de cada vez e, se este estiver relacionado ao trabalho, sao pagos pelo tempo que passam em sala de aula.

"Nao tenho ideia dos motives pelos quais isso aconteceu", dizJohn Hazen White, "exceto o fato de eu querer". White, urn homem magro e esguio e de olhos claros por tr<is de 6culos bifocais, 84 anos, assumiu a Taco em 1942, quando o pai- "o velho", como o chama- morreu de ataque cardiaco enquanto tentava conseguir urn contra to de suprimento com o Departamento de Guerra.

Assim como a maioria dos proprietaries de empresas privadas, White -em geral bastante falante -se recusa a falar em lucros, mas esti claro que a Taco tern sido boa para ele: tres universidades de Rhode Island- a Brown, a Johnson & Wales e a Universidade de Rhode Island- receberam presentes milionarios dele e os Escoteiros do Mar do estado, ao longo dos anos, velejaram em uma escuna de 54 pes, urn barco de 29 pes e urn iole de 40 pes, todos presenteados porWhite.

Todos esses gastos com treinamento, forma~ao e cidadania-secio apenas bondade de urn octogenario idealista ou urn investimento de urn velho inte!i­gente no futuro de urn neg6cio de familia? "Se tern retorno para n6s? Claro que sim", afirma White. No entanto, nega-se a associar urn valor monet<irio ao retorno: "0 retorno se diem forma de atitude. As pessoas acreditam que fazem parte do jogo, em vez de se sentirem apenas uma bola, sendo jogada de urn !ado para outre."

Se nao se pode quantificar os beneficios do centro de aprendizado da Taco, nao ha como nega-lo tambem. A Taco produz circuladores, bombas, controla­dores de fluxo e equipamentos de ar condicionado. Diz John White Jr., de 39 anos (na fabrica, ele e "Johnny" e, o pai, "sr. White"), vice-presidente executivo da Taco: "Quando entrei na empresa, em 1982, metade do setor era de propri­edade familiar. Vi o desaparecimento progressivo desses neg6cios."

A pr6pria Taco teve problemas na recessiio de 1990'92, que atingiu particu­larmente o setor de construc;ao e, ponanto, a Taco. As vendas da empresa nao aumentaram de 1987 a 1991. Embora nunca tenha tido prejuizos, os lucros "nao eram substanciais", diz Johnny White. Foi en tao que, na primavera de 1991, as vendas tiveram uma queda brusca: se a tend~ncia do primeiro trimestre tivesse persistido, o neg6cio da Taco teria cafdo 20%; talvez eles nao tivessem conse­guido sobreviver na Nova Inglaterra ou manter a empresa nas miios da familia.

Havia tres op96es. Uma era reduzir os custos, mudar-se para o sul, em busca de mao-de-obra mais barata e esperar ate que a tempestade passasse; mas os White tinham visto muitos concorrentes que nao sobreviveram a essa estrategia. Segunda op\;1io: enfrentar a recessao comprando novas maquinas, assumir os prejufzos e apostar na recupera~ao quando a recessao acabasse. Isso era mais arriscado do que os White estavam dispostos a assumir. Optaram enclo por urn plano mais modesto (mas que acabou se mostrando mais dificil) de apostar que

74 CAPITAL INTELECTUAL

0 capital humano poderia fazer 0 que 0 capital financeiro nao podia. 0 primeiro passe foi coiltrolar os custos, o que significava reduzir os gastos de capital planejados e, infelizmente, dernitir cerca de urn quinto da fon;a de traba1ho da fabrica e tres decimos do pessoal administrative. Realizada essa diffcil etapa, os White come~ram a executar o plano: atacar o estoque em andameD.to que obs­truia a f<ibrica e, assim, gerar caixa; reinvestir esse caixa na eficiencia da fabrica e, quando a recess:io permitiu, usaram as novas vendas para financiar grandes equipamentos a fim de aumentar a capacidade sem in char a folha de pagamento.

Seas primeiras melhorias nao poderiam depender do dinheiro do on;amento de capital, o recurso para gera-las teria que ser o capital humano. Johnny White diz: "Assumimos o compromisso de n:io substituir pessoas por m<iquinas- as demissOes eram uma quest:io de sobrevivencia, n:io de substitui~ao - e disse­mos, 'Agora vamos colocar esse Iugar nos eixos'. ''

Havia muito a ser feito. Buscando as ideias e a aprova~ao dos trabalhadores horistas a cada etapa do caminho, a Taco atacou o esroque. Urn de cada vez, come<;ando pelos piores obstaculos, os processes de trabalho foram reorganiza­dos. Os fornecedores foram instrufdos a fazer entregas menores e mais freqiien­tes. Onde antes havia filas de opecirios executando uma pequena opera~ao em uma pe~a (com caixas e pe~as chegando e saindo de cada estagao), comegaram a surgir celulas e grupos de trabalhadores realizando diversas opera<;6es e utilizan­do caixas de pe<;as menores. As esta<;6es de trabalho foram deslocadas a fim de diminuir a distincia que os operadores de empilhadeiras tinham que percorrer ate o depOsito. Nada disso era sofisticado, nem tinha que ser. Johnny White afirma: "A Unica diferenga entre a aparencia da fabrica ha quatro anos e uma f:ibrica do seculo XIX era unicamente que antigamente as mulheres usavam sapatos abotoados."

0 sucesso vinha da disposi~o sincera e s6lida dos funcionirios de oferecer ideias, intrometer-se e aprender novas tarefas- ou seja, de se extrair ganhos do capital humano a partir do capital ffsico. 0 Centro de Aprendizado tornou-se ent:io essencial para o acordo da Taco com os funcion<irios, como descreve Johnny White: "Voces en tram em as;ao e aperfei<;oam suas habilidades de trabalho; n6s providenciaremos os meios para esse aperfei~oamento." Prepara­dos pelos cursos de TQM e metodos de produ<;ao e investidos de poder pelas habilidades financeiras e de cidadania que aprenderam, os funcion:irios da Taco viram que suas ideias poderiam fazer diferenga. Com a virada da economia, a Taco manteve sua palavra no acordo- adquirindo novos equipamentos, mas n:io automatizando o trabalho a ponto de demitir as pessoas. Todos os d6lares que a Taco pagou pelos equipamentos vieram da redus:ao dos custos de estoque. Nao, niio e a fabrica mais bonita que voce ja viu, mas pelas fotografias tiradas em 1991 fica dificil imaginar o ediffcio limpo, claro e espa<;oso de hoje.

Do final da primavera de 1991 ao verao de 1995 as vendas dobraram. 0 nllmero de funcion:irios- e seus nomes, pois o indice de rotatividade de pessoal da Taco e de menos de 1% - permaneceu inalterado. Os pre<;os praticamente

CAPITAL HUMANO 75

nao safram do orgamento. Isso significa urn aumento da produtividade da mao-de-obra no fndice anual acumulado de cerca de 20%, um ganho impressio­nante, quase que inteiramente atribufvel as pessoas, e nao a equipamentos ou a tecnologia.

A Taco consegue esses impressionantes resultados com menos de US$700 anuais por funcion<irio, o que costuma distribuir em bOnus e divis:io dos lucros. Certamente, seu proprietario mais jovem est<i. animado por uma sensa<;ao de noblesse oblige, mas o White mais velho e motivado por interesse pr6prio. Quando crian~a, nas decadas de 20 e 30, a mae esperava que ele seguisse a carreira do pai, bispo episcopal de Indiana. Ele a decepcionou. "Resolvi ser professor. Nao tenho nada de santo", afirma o velho.

A literatura sabre capita~ humane em economia e administra~ao e enor­me.1 Analis:i-la estaria alem de minha competencia e esgotaria sua paciencia. Tampouco este capitulo cataloga as melhores pr<iticas na gestae de recursos humanos.''" 0 valor economico do capital humano nao precisa ser provado: a hist6ria da Taco e uma entre muitas que o demonstram. Entretanto, neste capitulo, precisamos fazer tres coisas. A primeira e separar sentimento de objetividade. Todos n6s en chemos a boca para falar sobre a importancia do ativo humane; porem, a verdade e que alguns funcion:irios realmeme sao ativos valiosfssimos, mas outros sao apenas custos, muitas vezes altamente irritantes. E precise descobrir quem e quem.

Segundo, discutiremos como as organiza<;Oes pod em aumentar seu capital humane. Por fim, analisaremos urn dos enigmas do capital humane: as pessoas sao urn ativo da empresa, mas nao podemos ser seus donos. Como, entao, os gerente:s podem se beneficiar do aumento do capital humano?

N osso Ativo Mais Importante - Mesmo As ideias sao livres. sao tambem urn recurso abundante, prOvavelmente infinite. Qualquer pai ou mae que ja tenha deixado um filho de dois anos sozinho por urn minute sabe que ter ideias e uma caracterfstica humana inata que nao requer treinamento nem educagao especiais; o desafio ge'rencial esta no desenvolvi­mento organizado de ideias construtivas.

As ideias tambem sao altamente valiosas - mais do que costumamos perceber. Segundo Robert Shiller, da Yale University, 72,1% da riqueza dos lares norte~americanos cohsiste em capital humane, que ele define como o valor presente dos salarios esperados de uma vida; vimos no Capitulo 3 que o treinamento e a educagao rem grande influencia sobre os salaries.

Mas estamos acostumados a pensar em funcion<i.rios em termos de seu salario- seu custo. Mas qual eo seu valor? Quante vale realmeme urn emprego?

*The Human Resources Financial Report, publicado anualmente pelo Saratoga Institute, 12950 Saratoga Avenue, Saratoga, CA 95070, USA, e uma boa fonte dessas pclticas. :E caro.

76 CAPITAL. I NTELECTUAL

Imagine uma pessoa que ganhe US$100.000 ao ano e que provavelmente ganhani urn aumento de So/o no Natal. Pense em sua carreira como urn ativo, urn investimento que gera US$100.000 em dividendos, mais valoriza'"o de capital suficiente para, no ano seguinte, gerar US$105.000. Amanha, a caminho do escrit6rio urn caminhao a atropela. Ela quer deixar para seus herdeiros urn ativo no valor de sua carreira. Quanto vale sua carreira? Na Cpoca em que este livro estava sendo escrito, a taxa de juros de t.ftulos de trinta anos do Tesouro dos EUA era de aproximadamente 6,5%- por isso, para ganhar US$100.000, ela precisaria de US$1,54 milhao em tftulos do Tesouro. Mas sua carreira vale muito mais: por causa daquele aumento de 5%, no ano que vern ela precisaci de titulos no valor de mais US$76.000, cerca de US$1 ,62 milhoes. 0 retorno total desse ano- dividendos mais ganhos de capital- nao seria de US$100.000, mas de US$176.000. Proteger o patrimonio de uma carreira e muito mais importante do que proteger o patrimOnio de uma casa.

Imagine, entao, o valor do capital humane representado por todos os funcion<irios de uma empresa. Em uma reflexao posterior do famoso anUncio, feito em 1996 pela AT&T, da redw;ao de sua for\;a de trabalho em 40.000 funcionarios, o consultor Tom DeMarco estimou que o downsz"zing maci~o resultaria em uma perda de US$4 a US$8 bilhoes em capital humano - o equivalente a elimina~o de mais de urn terc;o do estoque da empresa em termos de im6veis, fabricas e equipamentos.2

Existem muitos indicios do valor desse ativo para as organizac;6es. Resu­mindo: trabalhadores inteligemes trabalham de forma mais inteligente.' Conhe­\;a Robert Zemsky, professor de educa\;aO da Universidade da Pensilvania e co-diretor do National Center on the Educational Quality of the Workforce (EQW). Trabalhando junto como Biro do Censo, Zemsky, Lisa Lynch (eco­nomista da faculdade de administra,ao Fletcher da Tufts University) e Peter Cappeli (professor de administra\;ao da Wharton) vern estudando a rela<;ao entre educa,ao e produtividade em mais de 3.100 locais de trabalho nos Estados Unidos. Em urn relat6rio divulgado em 1995, que analisou fatores como idade do equipamento, setor e tamanho do estabelecimento o EQW mostrou que, em media, urn aumento de 10% na instru~ao da for~a de trabalho levava a urn aumento de 8,6% no fator de produtividade total. Por outro lado, urn aumento de 10% nas a~6es representativas do capital- ou seja, o valor dos equipamentos -a aumentava a produtividade em apenas 3,4%.::· Em outras palavras: o valor marginal do investimento em capital humano e cerca de tres vezes maier do que o valor do investimento em equipamentos.

*0 fator de produtividade total (o nUmero de Zemsky) nao pode ser comparado diretamente com a produtividade da mao-de~obra ( o niimero que inferi a panir do que aprendi com aT aco ), embora. ambos mey!.m a eficiencia. A produtividade da m:io~de~obra me de a produyio (em itens ou d6lares) por unidade de trabalho (horas, d61ares ou nUmero- de 'funcionirios). 0 fator de produrividade total equivale a produ!jiO dividida por todos os custos- mio-de-obra, matCria-prima e equipamento de capitaL Trata~se de uma medida melhor, mas atC o governo dos Estados Unidos baseia-se basicamente nos nUmeros referentes a produtividade da mao-de~obra, pois estio mais prontamente disponiveis.

CAPITAL HUMANO 77

Por que, entio, as empresas o gerenciam de forma tao aleat6ria? 0 principal motivo, na minha opiniao, e a dificuldade de diferenciar o custo de se remunerar os funcion:irios do valor de investir neles.

Identifica~ao do Capital Humano que Gera Riqueza 0 capital humano e, citando Yeats fora de contexto, o local onde tudo come\;a: a fonte de inova,ao, a home page do insight. Se o capital intelectual e uma arvore (uma das met:iforas de Leif Edvinsson), os seres humanos sao a seiva- em algumas empresas, as seivas -que a fazem crescer. 0 dinheiro tern poder, mas nao pensa; as m:iquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas nao inventam. Em toda empresa de tamanho razoavel existe algum tipo de formulario que os gerentes preenchem antes de comprar urn novo equiparnentO: uma solicita'"o de gasto de capital que pede que se calcule o retorno sobre o investimento. Embora as vezes haja criatividade na reda<;3.o desses formul:irios, isso nao e nada peno cia inventividade necessaria para preencher urn formuhlrio semelhante calculando-se o retorno sobre o investi­mento em urn novo funcion:irio, principalmente urn funcion:irio que se espera

que pense. Vale a pena enfatizar esse ponto: o trabalho rotineiro, que exige pouca

habilidade, mesmo quando feito manualmente, nao gera nem emprega capital humano para a organizafliO. Muitas vezes o trabalho envolvido nesses cargos pode ser automatizado, motivo pelo qual eles correm risco atualmente; quando nio pode ser automatizado, o trabalhador, contribuindo pouco e aprendendo pouco, pode ser facilmente substituido se sair cia empresa - trata-se de uma pessoa contratada, nio de uma mente contratada.

Nao estou dizendo que esses trabalhadores sejam desprovidos de habili­dades ou talentos. Seus cerebros podem ser enormes, mas o empregador nada extrai dele. Pegue o primeiro romance na prateleira da livraria e leia a biografia do autor na orelha: Fulano de tal formou-se pela Universidade de Chicago, foi pastor de ovelhas em Montana, btt:rman em Fort Wonh, carregador nas docas de Baltimore e trabalhou como enfermeiro em uma institui'"o para doentes mentais em Rangum. Se as habilidades de saber ouvir que aprendeu como barman o tornaram urn melhor enfermeiro em Rangum, foi por acaso; ele estava coletando capital humane para colocar em seu romance, nao para oferecer aos

seus empregadores. Nosso ponte de vista deve ser organizacional, nao individual: para as

empresas, a questao e como adquirir volume suficiente de capital humano que possa ser usado para gerar lucros. Se o principal objetivo do capital humano e a inova'"o- seja sob a forma de novos produtos e servi\;OS ou de melhorias nos processes de neg6cios -, entio o capital humano e formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em

78 CAPITAL I NTELECTUAL

uma empresa e dedicada a atividades que resu!tam em inovafaO. 0 capital humane cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem e quando urn nU.mero maier de pessoas sabe mais coisas Uteis para a organiza'Sao.

USANDD MAIS 0 ~UE AS PESSDAS SABEM

Para liberar o capital humane que j<i existe na _organiza~ao e precise minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocd.tico, inlltil, e as competi~6es internas. 0 local de trabalho taylorizado desperdifoU ativos humanos nessas atividades. Frank Ostroff, associado da Perot Systems, recorda-se de quando constatou pela primeira vez a extensao do desperdfcio quando, ainda estudante universid.­rio, trabalhou em uma fabrica de pneus em Ohio: "Pass:ivamos oito horas por dia fazendo algo totalmente irracional como passar cola na borracha, pneu ap6s pneu, a mesma coisa o dia inteiro. Depois, essas mesmas pessoas iam embora para casa e passavam as noites e os finais de semana remontando carros a partir do zero ou administrando organizac;6es de voluntirios." A empresa extraia oito horas de trabalho dessas pessoas, mas nao extrafa beneficia algum de suas mentes.

Na Era da Informafio, nao podemos nos dar ao luxo de usar o capital humano de forma tao ineficiente. Com a fone concorrencia, diz Jack Welch, presidente da GE, "As Unicas ideias que con tam sao as ideias cla.sse A. Nao existe segundo lugar. Isso significa que temos que envolver todos na organizafio. Se fizermos isso direito, as melhores ideias vjrao a superffcie."4 0 programa Work­Out da GE - uma s6rie intermimlvel de reuni6es nas quais os funcion<irios prop6em mudan~as nos processes de trabalho e os chefes sao solicitados a aprov3Aas ou rejeita-las imediatamente - e uma forma certa de iniciar o processo de extra~ao de id6ias de urn maier nllmero de pessoas.::·

Por mais de uma decada, ensinou-se aos lfderes empresariais, a ponte de imimida-los, as vinudes da eliminafaO da burocracia, do trabalho em equipe, dos treinadores etc. Aqui est<i tudo que voce precisa saber sobre o assunto:

Programas como o Work-Out funcionam porque oferecem urn lugar seguro onde as pessoas podem trocar ideias sobre o trabalho sem que chefes e burocratas lhes mandem calar a boca. Para usar mais o que as pessoas sabem, as empresas precisam criar oponunidades de to mar publico o conhecimento privado. No prOximo capitulo, discutiremos como algumas empresas estao criando redes eletronicas e outros sistemas de companilhamento do conhecimento. Mas pessoas de todas as empresas ja possuem redes e f6runs informais- relaciona­mentos de aconselhamento, jogos de pOquer na sexta a noite etc. - onde

"'Para saber mais sobre o Work~Out, leia meu artigo, "GE Keeps Those Ideas Coming", Fortune, 12 de agosto de 1991, p. 40 ss; ou o livro de Noel Tichye Stratford Sherman, Control Your Destiny or Someone Else Will (Nova York: Currency Doubleday, 1993).

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CAPITAL HUMANO 79

trocam-se dicas e geram-se ideias. Na melhor das hip6teses, essas sao "comuni­dades de pratica", urn tipo de forum de aprend!zado especial mente poderoso

que discutiremos mais adiante neste capftulo.

LEVANDO MAIS PESSOAS A APRENOEREM MAIS

COISAS UTEIS PARA A EMPRESA

Os lideres precis am focalizar e acumular tal en to on de necessirio, seja por meio da contratac;ao ou do ensino. Como sempre ocorre no caso do capital imelectual, a ligac;ao com a estrategia e fundamental. A Kodak, por exemplo, uma excelente empresa baseada na quimica do sal bin<irio subjacente ao neg6cio de fotografia, est<i lutando para construir o capital humane necessaria para manter seu sucesso diante da ameac;a de erosao do neg6cio baseado em quimica imposta pelo processamenw detrOnico de imagens digitais.5 Desde o inicio da d6cada de 90, forc;as-tarefa por toda a Kodak tentaram encontrar formas de usar imagens digitais em sua linha·de produtos. 0 esforfO foi iniitil, embora a empresa, em dez anos, tenha investido US$5 bilh6es em P&D na area de fotografia digital. Em 1992, a Kodak lanfou com grande estardalhafo seu Photo CD, urn servifo de US$20 que permitia a fot6grafos amadores digitalizassem fotografias, gra­vando-as depois em urn CD que poderia ser enviado para a vov6 ve-las na TV, desde que tivesse urn equipamento cujo pre'o variava entre US$400 e US$800 (ou urn Mac) acoplado a televisao- o que provavelmente nao teria grande sucesso. 0 problema da Kodak era de escala e de foco: os pequenos grupos estavam aprisionados nas divis6es que os criaram; as fronteiras dificultavam a colaborac;ao e o compartilhamento de conhecimentos entre eles- em urn dado momemo, havia 23 grupos diferentes trabalhando no desenvolvimento dos scanners digitais. A Kodak tinha algumas equipes de atiradores de elite; ela

precisava de uma unidade forte. Reconhecendo o problema ao se tornar CEO da Kodak, em 1993, George

Fisher desmantelou as forfas-tarefa departamentais, colocando a maioria delas em urn departamento, uma nova divis3.o de imagens digitais e aplicadas. Suas vendas (de produtos como urn filme "inteligente)) que armazena a velocidade do obturador e outros dados que permitem a melhor revelafao das fotos e uma esta~ao PhotoPrint, hoje presente em muitas lojas de revelagao, que usa tecno­logia digital para fazer amplia,6es imediatas de fotografias normais) totalizaram US$500 milh6es em 1994 e esperava-se que cheguassem a US$1 bilhao em 1996. A experiencia inicial da Kodak com as imagens digitais nos ensina uma valiosa lifiiO: o capital humano se dissipa com facilidade. f. preciso concentra-lo. Isso significa que a ineligencia organizacional, bern como qualquer outre ativo, deve ser cultivada no contexto da af1i.O: a contratafiiO aleat6ria de Ph.D.s de nada adianta. 0 que voce vai fazer com eles? Para fazer diferenfa, o capital humano

precisa de seus irmaos, o capital estrutural e o capital do cliente.

BO CAPITAL INTELECTUAL

A Kodak esta diante da tarefa intimidadora de investir para um futuro no qual ainda niio existe mercado onde vender e como qual aprender- e, ao mesmo tempo, proteger seu lucrative neg6cio. Poucas empresas escao diante da proba~ bilidade de seu neg6cio como urn todo vir a se basear em uma ciencia inteira­mente diferente. Para a maioria delas, o desafio, menos diffcil mas nao menos importance, e encontrar e ampliar os talentos que realmente sao ativos - pois nem todas as habilidades sao iguais. Qualquer tarefa, processo ou neg6cio baseia-se em de tres tipos diferentes de habilidade:6

Habilidades do tipo commodity: habilidades que nao sao especificas de um neg6cio, podem ser prontamente adquiridas e cujo valor e mais ou menos o mesmo para qualquer empresa. Habi!idades de digita!;ao e de atender o telefone com simpatia sao commodities; outras habilidades, altamente cecnicas, como manuten<;ao de ar-condicionado ou administra<;5.o de beneffcios, tambem siio.

Habil£dades alavancadas: o conhecimento que, embora nao seja especifico a uma determinada empresa, e mais valioso para ela do que para outras. A maio ria das grandes empresas precisa de programadores, mas a Andersen Consulting, a IBM Consulting e a EDS podem alavancar essa habilidade, uma vez que a vendem para diversos cliences diferentes, enquanco programadores do Bank of America ou da General Electric, por exemplo, s6 agregam valor aos seus funcion:irios. Da mesma forma, uma empresa de advocacia pode obter mais valor de urn advogado do que uma grande corpora!;ao, por isso os s6cios da empresa de advocacia que a sua empresa uciliza provavelmente ganham mais do que o advogado intemo que os contratou. As habilidades alavancadas tendem a ser mais especfficas ao secor, mas nao especificas a empresa.

Habilidades proprietdrias: OS talentos especificos a empresa em torno dos quais uma organizas;ao constr6i seu neg6cio. 0 conhecimento propriet<irio, ao se aprofundar, torna-se urn ponto de venda: a McKinsey e a empresa de consultoria estrategica, a U niversidade de Chicago possui o departamento de economia, o Ritz-Carlcon eo especialista em administras;ao hoteleira. Algumas habilidades propriet<irias sao codificadas sob a forma de patentes, direitos autorais e outros tipos de propriedade intelectual, mas uma parte ainda maier vern da concentras;ao de expertise e experiencia que responde a pergunta: «Q que n6s temos que eles nao t€m?"

Analise a for9- de traba!ho de sua empresa ou departamento e classifique as pessoas de acordo com os quatro quadrantes a seguir:7

:rr:

CAPITAL. HUMANO 8.1

Ou:-fc11 .• DE Duden. DE

SUBSTITUIR, SUaSTlTUtR,

POUCO VALOR MUI!O VALOR

AGREGADO AGREGAOO

F"Acn. -DE F"ACtL DE

SUBSTITU!R, SUBSTtTUIR,

POUCO VALOR MUlTO VALOR

AGREGAOO AGREGAOO

A mao-de-obra especializada e semi-especializada entra no quadrante infe­rior esquerdo: a organiza;ao pode precisar dessas pessoas - talvez de muitas delas -, mas seu sucesso nao depende delas como indivtduos: uma pessoa que ocupe o cargo pede ser tao boa quanto outra, basta urn anUncio e dezenas de indivfduos qualificados se candida tam ao cargo, o tempo de treinamento e curto. Acima deles, no quadrance superior esquerdo, ficam as pessoas que aprenderam urn con junco de operar;Oes diffceis mas que nao dao as cartas, como por exemplo opecirios de fabricas especializados, secred.rias experiences ou pessoas que trabalham com garantia da qualidade, auditoria e rela!;6es publicas da empresa. Talvez seja dificil subscituf-los, pois eles realizam urn trabalho importance, mas nao e com isso que os clientes estao preocupados. U rna agencia de publicidade, por exemplo, pode perder clientes se seu departamento de faturas co meter erros freqiientes, mas os conquista com base na criatividade de seus servir;os. Os trabalhadores que fazem parte do quadrante inferior direito realizam coisas que os clientes valorizam muito, mas como indivfduos sao descard.veis. Muitas pessoas com habilidades alavancadas entram nesse quadrante: um livro precisa de uma bela cap a, por exemplo, mas existem inumeros excelentes programadores visuais. Por fim, no quadrante superior direito ficam as estrelas: pessoas que desempenham papeis insubstitufveis na organizas;ao e que, como indivfduos, tambem sao praticamente insubstitufveis. Algumas ocupam cargos altos na hierarquia organizacional; a maioria nao. Podem ser quimicos pesquisadores, representantes de vendas> gerentes de projeto, estrelas de cinema. U m grupo da Hewlett-Packard estima que os engenheiros que entram na empresa precisam de mais de dois anos para realmente contribuir para suas equipes; e muito diffcil substituf-los e trata-se de urn investimento pesado.8

0 capital humano de uma empresa fica no quadrante superior direito, incorporado nas pessoas cujo talento e experiencia criam os produtos e servi~os que sao o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e nao as concorrentes. Elas sao urn ativo. 0 resco- os outros cres quadrantes- sao apenas custos de m:io-de~obra. (Por falar nisso, urn born exercfcio seria tentar se classificar em urn dos quadrantes, a firri de avaliar sua seguran~a no emprego ou analisar se voce estara mais pr6ximo do quadrante superior direito em urn. novo cargo na empresa ou em outra empresa.) Quanto maior a intensidade de capital humano de uma

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empresa- ou seja, quanto maior o percentual de trabalho que gere um alto grau de valor agregado, realizado por pessoas cuja substitui<;iio seja diffcil -, mais a empresa pode cobrar por seus servigos e menos vulnedve1 ela ficara aos concor~ remes, pois eles tecio ainda mais dificuldade de reproduzir essas habilidades do que a primeira empresa tern para substituf~las. As organizag6es inteligentes, portanto, gastam e investem o menos possfvel no trabalho que os clientes nao valorizam e cujas habilidades dos funciomirios sejam de facil substitui<;iio, automatizando o que podem; a retengao de funcion3.rios nao interessa muito para cadeias de fast-food, por exemplo.

DIF'fCIL OE: Du:-icl! .. oe: SUBSTITUIR, SUSSTITUIR, POUCC VALOR MUlTO VALOR AGREGAOO AGREGAOO INFORMAR ~ CAPITALIZAR

FAcrL. DE F'ActL DE

SUBSTITUJR, SUBSTITUIR. I POUCO VAL.OR MUlTO VALOR A

AGREGAOO GRE:GAOO

AUTOMATIZAR

l 0/F"ERENCIAR au Ji TERCEIRIZAR

Os que se encontram no quadrante superior esquerdo constituem urn desafio gerencial mais capcioso: voce precisa deles, mas gostaria de n:lo precisar, pois seus clientes n:lo os valorizam. 0 objetivo aqui, na linguagem deselegante porem util de Shoshana Zuboff, e informar o trabalho desses funcionarios, ou seja, modific<i-lo a fim de adicionar mais valor de informa~ao para que ele comece a beneficiar os clientes. Vejamos, por exemplo, as transforma~6es sofridas por muitos cargos administrativos das empresas. Na GE, a equipe de auditoria­antes urn temido grupo de viajantes - se transformou em uma equipe de consultoria interna. Os auditores, jovens esco!hidos por seu alto potencial, costumavam ter formag:lo em finangas; hoje, metade s:lo especia!istas em ope­ra~6es ou sistemas de informa~:lo. A ex-lfder do grupo de auditoria, Teresa LeGrand diz sobre sua entrada no grupo, ha 15 anos: <'A primeira coisa que fiz (ao visitar uma das unidades de neg6cios da GE), foi con tar os US$5.000 do fundo para despesas acidemais. Hoje, olhamos os US$5 milhoes em estoque na f<ibrica e buscamos formas de aperfeigoar processes que reduzam o volume de estoque. "

9Os auditores tornaram-se ativos competitivos, n:lo apenas inspetores.

0 mesmo acontece quando a garantia da qualidade impede a ocorrencia de erros em vez de simplesmente detect<i-Ios, ou quando o depanamento de comas a pagar implementa o interdmbio eletrOnico de dados que nao s6 paga as contas como tambem aumenta a satisfag:lo do cliente.

Os valores descart:iveis no quadrante inferior direito apresentam uma escolha. Pode-se terceirizar o trabalho. Segundo uma pesquisa realizada pela

CAPITAL HUMANO 83

Arthur Andersen com mais de 300 CEOs, duas entre cada cinco empresas terceirizam as atividades de expedigao. Mais de urn ter~o terceirizam os sistemas de informa<;iio: urn em cada doze d6lares gastos com tecnologia da informa<;iio pelas empresas norte-americanas fluem para urn contrato de terceiriza~o. Segundo Roy Smith, vice-presidente da Microelectronics and Computer Te­chnology Corp., tres em cada dez grandes indUstrias norte-americanas terceiri­zam mais da metade de sua produr:;:lo.

Terceirizando, a empresa se libena da necessidade de investir em expertise nao-prioritiria. Para a EDS, que gerencia sistemas de informa~ao para empresas­cliemes, o domfnio tecnico das tecnologias da informa~:lo relevances constitui a base da vantagem competitiva: ser classe mundial vale a pena. Para empresas como a Xerox, cliente da EDS, isso e urn custo. Alto. Imobiliza recursos que seriam melhor investidos em fontes de expertise que sao centres de lucros -tecnologias de gera~:lo de imagens e de c6pia- e n:lo centres de custos. Isso e especialmente verdadeiro em urn ambience de mudangas r<ipidas. Com tantas demandas de aten~:lo e recursos, voce quer investir seu dinheiro onde seja pos­sfvel gerar mais dinheiro. Quer investir para sair na frente, n:lo para correr atr:is.

A alternativa a terceiriza~ao e a diferenciag:lo - encontrar formas de transformar o conhecimento generico em algo que sua empresa seja singular­mente capaz de explorar ou que possa explorar de formas singulares. Sempre que uma empresa afirma vender "solu~6es", est:i tentando diferenciar conheci­mentos do tipo commodity de alto valor. Saber fazer computadores de mesa, por exemplo, ja nio e mais urn tal en to de propriedade de algumas empresas, mas sim urn neg6cio cruel, com baixas margens de lucro. Os clientes misturam e equipa­ram Compaq, Gateway, Hewlett-Packard, IBM e outras m:iquinas em redes cliente-servidor - alguns revendedores de computadores chegam a montar computadores com componentes de fabricantes diferentes. 0 capital humano propriet3.rio reside no projeto e na produo;;io de componentes~chave (como o know-how de microprocessadores da Intel e da Microsoft) e na configura<;ao de computadores de mesa, servidores e mainframes em redes projetadas pelos clientes. T odo grande fabricante de computador entrou no neg6cio de consul­coria e integragao de sistemas porque e af que est:i o conhecimento propriet<irio.

Como Desenvolver o Capital Humano: 0 Papel da Comunidade

Quando o principal executive diz "as pessoas sao nosso ativo mais imponante", ele esd falando das pessoas no quadrame superior direito de nosso desenho: peSSoas que sabem como servir aos clientes de modo a proporcionar a empresa vantagem competitiva. Considerando-se o capital humane nesses termos, e possfvellan~ar luz sobre como desenvolve-lo e, ao longo desse processo, tirar proveito do capital humano p.ira criar urn ativo organizacional. Em particular, voce aprende que 0 treinamento, no sentido tradicional do termo, e perda de

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dinheiro. Os funcionarios da Taco e da fabrica de protetores eletricos da GE em Porto Rico nao sao "treinados". Ele tern a oportunidade de aprender habilidades que podem utilizar - no trabalho ou depois do expediente- para beneficiar suas carreiras ou suas vidas. Como diz]ohn Hazen White: "As pessoas sentem que estao fazendo parte do jogo, e nao apenas sendo jogadas de urn lado para o outre."

Definindo capital humano em termos do que as pessoas precisam saber para servir aos clientes e se beneficiarem, o Canadian Imperial Bank of Com­merce ( CIBC) criou uma abordagem inteiramente nova ao desenvolvimento dos funcion:irios.

10 E urn modele de como desenvolver capital humane Uti!, em vez de simplesmente entulhar funcion:irios em sala de aula como se eles fossem sardinhas em lata. Trabalhando no novo Centro de Lideran>a do CIBC, urn campus residencial com 125 quartos localizado uma bora ao norte do centro de Toronto, Hubert Saint-Onge e seus colegas desenvolveram o que chamam de modelos de competencia. Esses modelos descrevem as capacidades que os clientes esperam das pessoas com as quais Iidam no banco: familiaridade com sua linha de produtos, conhecimento de contabilidade, habilidades de venda, conheci­mentos de an:ilise de credito- cerca de quarenta ao to do. Obviamente, a faixa e profundidade do conhecimento que se espera de urn caixa de banco difere do que urn gerente de filial ou funcion:irio do setor de emprc!stimos deveria saber, por isso os modelos de competencia foram transformados em "mapas de competencia" que, na verdade, exibem as habilidades de que as pessoas precisam para seguir em frente em suas carreiras.

Por isso o CIBC aboliu o treinamento. Se isso soa estranho, pense no seguime: a maier parte dos programas de treinamemo almeja objetivos muito vastos ou muito limitados, sao dados em salas de aula, para urn pUblico que precisava da informa~ao urn mes antes ou que s6 precisaci dela daqui a do is anos e custam carlssimo. Saint-Onge afirma: "A maioria das empresas nao consegue determinar quanta gastou em treinamento. Levamos seis meses para descobrir isso- US$30 milh6es por ano! E apenas urn centavo em cada cern vale a pena." ] ohn Seely Brown, diretor do Centro de Pesquisas da Xerox em Palo Alto, afirma: "A falsa correlas;ao de aprendizado com treinamento e educa~ao consti­tui hoje urn dos erros mais comuns e mais custosos da gerencia das empresas." 11

0 banco entao deixa a responsabilidade nas maos dos pr6prios funciona­rios: de posse de seus mapas de competencias, os funcion:irios sao respons<iveis por aprender o que ainda nao sabem e por aperfeis:oar o que ja sabem -a fim de realizar seu trabalho atual, nao em prepara~ao para o pr6ximo cargo na escala hier:irquica. A ideia e que os funcion<irios eliminem as lacunas entre o que podem fazer hoje e o que os clientes esperam que eles fa\;am. Eles tern acesso a livros e software na Sala de Aprendizado de cada filial; os gerentes sao instrufdos a deixar que os colegas aprendam com eles; se necess:irio, podem fazer curses. Mas a iniciativa e deles, a programa~ao e deles e como seus funcion<'i.rios aprendem coisas de que precisam, tanto eles quanto as empresas pod em medir os efeitos,

CAPITAL HUM.ANO as

e nao a participa\;iio - urn resultado, nao urn custo; uma habilidade aprendida, nao uma cadeia ocupada. Os chefes de departamento podem agregar os registros dos indivfduos para acompanhar, por exemplo, com que rapidez seu pessoal est;l aprendendo ou se estio fracas em uma determinada :irea- dados que tras:am urn quadro muito melhor do desenvolvimento do capital humano do que a quantidade de tempo ou dinheiro envolvidos em treinamento. 0 programa do CIBC_define simultaneamente as competencias essenciais da empresa e mostra aos indivfduos como eles podem crescer com base no conhecimento necessaria ao banco.

A reh\;aO entre o aprendizado individual e o capital humano da empresa - nao apenas seu estoque de conhecimento, mas sua capacidade de inovar­envolve ainda mais grupos do que individuos. Faz sentido que urn ativo empre­sarial tenha origem social.

Pense em urn documento que voce assinou no seu primeiro dia de trabalho e que, desde enta.o, esti perdido em algum arquivo. Nele, voce prometeu nao revelar segredos da empresa e concordou que os frutos do seu trabalho- ideias, propriedade intelectual etc. - pertencem ao seu empregador, nao a voce. Esse papel provavelmente era mais ou menos assim:

Em considera<;:io ao meu emprego na ABC S.A., concede a empresa todas as inven<;:6es e inova<;:Oes concebidas ou desenvolvidas por mim durante meu tempo de trabalho na empresa e concordo em nao usar ou divulgar quaisquer informa­<;:6es confidenciais que eu possa receber como resultado de meu. trabalho na empresa ...

Divulgar segredos e odioso tanto em termo-s jurfdicos quanta em termos de etiqueta, e esse documento tern valor legal. Alem disso, e urn logro. Primeiro, voce troca informac;6es que nao sao de sua propriedade; na verdade, se nao fosse assim a empresa provavelmente nao prosperaria. Segundo, a verdadeira genese e a verdadeira propriedade das ideias e do know-how nao cabem a empresa. N em ao individuo. Pertencem a algo que vern ficando conhecido como "comunidade de pdtica".

Se nao foi inventado pelo Centro de Pesquisa do Aprendizado (CPA), e la que o termo "comunidade de pdtica" e mais usado. Localizado em Palo Alto, Calif6rnia, o centro foi fundado em 1987 como uma especie de institui>ao de caridade do Palo AltO Research Center da Xerox. Sua missao- estUdar como as pessoas aprendem - faz dele urn centro de pesquisas basicas para a Era da Informa<;ao. A principal descoberta das pesquisas realizadas pelo centro e que o aprendizado e uma atividade social: por mais romantica que seja a imagem do erudite debru~ado sobre sua mesa a luz do abajur, o aprendizado ocorre em grupos.

Trata-se de urn insight com enormes- e problematicas- implicac;6es para os gerentes. Nem todos os grupos sao locais de aprendizado. Nao se pode

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8 6 CAPITAL I NTELECTUAL

pegar uma dezena de pessoas aleatoriameme, dar-Ihes uma xicara de cafe e alguns bolinhos e esperar que aprendam alguma coisa. Grupos que aprendem, comuni­dades de pdtica, possuem caracteristicas especiais. Surgem por consenso prO­prio: tres, quatro, vinte, talvez trinta pessoas veem-se atraidas umas as outras por uma for~a que e tanto social quanta profissional; elas cooperam de forma direta, sondam-se mutuamente, ensinam umas as outras, exploram jumas urn novo assunto. Nao se pode criar comunidades como essas por decreta, mas e facil destrui-las. Elas estao entre as estruturas mais importames de qualquer organiza<;ao onde pensar e importante; mas, quase sempre, subvenem suas estruturas e restri~6es forniais.

As comunidades de pr<itica sao as oficinas do capital humane, o Iugar onde as coisas acontecem. Brook Manville, consultor da McKinsey & Co., define da seguinte forma a comunidade de pd.tica: "U m grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio da exposi~ao a uma classe de problemas comuns, a busca comum de solu<;6es e que, em si, incorporam urn conjunto de conhecimemos." 12 A maio ria de n6s penence a mais de uma dessas comunidades, e nao s6 no trabalho: a equipe gerencial; os engenheiros, alguns em sua empresas, outros nao, que tentam colocar mais circuitos em urn chip de silicic; o coral da igreja. Comunidades diferemes podem ter preocupa<;6es semelhames. A tema­tiva de resolver urn problema para o coral de sua igreja- como marcar os hines do dia sem precisar dobrar a p:igina ou utilizar clipes -levou o tenor Arthur Fry a conceber o produto que acabou se transformando no Post-it, desenvolvido por uma comunidade de especialistas em adesivos da 3M.

Etienne Wenger, do CPA, observa que v:irias caracteristicas definem as comunidades de pdtica e as distinguem de outros grupos. Primeiro, elas tern hist6ria- desenvolvem-se ao Iongo do tempo, na verdade, "pode-se defini-las em termos do aprendizado que fazem ao Iongo do tempo".13 Segundo, uma comunidade de pr:itica tern urn empreendimento, nao uma agenda; ou seja, ela se forma em torno da tentativa de agregar valor a algo do qual todos estamos participando. Pode ser uma gangue tentando encontrar urn local para se reunir nas ruas, ou urn escrit6rio de vendas local que deseja ser o melhor da empresa; poderiam ser pessoas que niio trabalham juntas mas que compartilham uma missao, como advogados ancitruste, grupos dos Alco61icos An6nimos, ou (urn exemplo descrito por John Seely Brown do Xerox Pare) tecnicos de copiadoras que trocam dicas em torno do bebedouro. 14 Terceiro, o empreendimento envolve aprendizado; como resultado, com o tempo as comunidades de pdtica desenvolvem costumes, cultura- nas palavras de Wenger, "uma forma de lidar como mundo que compartilham".

Talvez o mais intrigante seja o fato de as comunidades de pr<itica serem respons:iveis apenas por si mesmas. Ninguem as possui; sao como sociedades profissionais. As pessoas emram e ficam porque tern algoa aprender e algo com que comribuir. 0 trabalho que realizam e propriedade conjuma do grupo -cosa nostra, coisa nossa.

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CAPITAL. HUMANO 8-7

Essas caracterfsticas conferem as comunidades de pritica urn lugar distinto na ecologia da organiza~ao informal. Os grupos e as equipes de projeto seguem regras e estao subordinados a uma autoridade maior: mesmo que nao tenham lugar garantido no organograma da empresa, tern uma agenda, urn prazo a cumprir, responsabilidades, uma lista de membros. U rna comunidade de pratica e volunt<iria, tern vida longa e nao tern que gerar urn "produte" especifico, como urn relat6rio ou urn novo produto. Grupos de afinidade e clubes- os vende­dores que jogam p6quer toda sexta-feira a noite- estao mais para lazer do que para trabalho. As redes podem sustentar seu trabalh<?, mas nao sao essenciais a ele.

Assim como a carta roubada de Poe, as comunidades de pdtica estao tao presentes em nossa vida cotidiana que normalmente nao a notamos. Quando o fazemos, entretanto, as implica<;6es nao sao nada cotidianas. As .comunidades de pcitica realizam dois trabalhos principais de forma<;ao do capital humano: transferencia do conhecimento e inova<;ao. James Euchner, vice~presidente do departamento de pesquisa e desenvolvimento da Nynex, come~ou a pensar nesses dois aspectos quando se questionou por que alguns grupos na Nynex adaptavam novas tecnologias com rapidez enquanto outros nao. Por exemplo, alguns grupos precisavam em media de !7 dias para preparar OS servi<;OS de dados para cliemes. Euchner contratou uma antrop6loga para descobrir por que eles demoravam tanto. Ela notou que os diferentes departamentos envolvidos no processo nunca se comunicavam formalmente e, portanto, n.ao entendiam os papeis e as necessidades uns dos outros e niio podiam resolver problemas juntos. Quando ela e Euchner reuniram os funcion:irios na mesma sala, eles criaram urn ambiente que permitiu a forma~ao de grupos informais em torno de diversas tarefas, que logo se transformaram em uma verdadeira comunidade de pr:itica. Resultado: urn senso mutuo de prop6sito e o compartilharnemo de ideias que reduziram para apenas tres dias o tempo de provisao de servi<;os de dados.

Euchner viu-se face a face com urn desafio colocado pelas comunidades de pdtica: o aprendizado organizacional depende desses grupos, muitas vezes invisfveis, mas eles sao Praticamente imunes a gerencia no senti do convencional - na verdade, a gerencia pode mat:i-los. U m estudo realizado por tres academi­cos - Ronald Purser da Loyola University em Chicago e William Pasmore e Ramkrishnan Tenkasi, da Case Western Eeserve University, de Cleveland­mostra por que.15 Os professores acompanharam dois projetos de desenvol­vimento de produtos na mesma grande indUstria norte-americana. Urn deles, urn importante upgrade em uma tecnologia-chave, foi rigorosamente gerenciado em reuni6es quinzenais para manter todos no mesmo ritmo; o outre, uma inova~ao radical, praticamente nao tinha gerencia: OS professores 0 chamavam de "auto-organizado ... informal... igualit:irio". 0 primeiro afundou; o segundo deslanchou; o principal motive, como descobriram Purser et al., foi que a estrutura formal do primeiro grupo erguia barreiras ao aprendizado. As princi~

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BB CAPITAL I NTELECTUAL

pais delas eram: a incapacidade de usar o conhecimento ja disponivel, a nio-di­vulga,ao de imponantes conhecimentos devido a desconfian\;a ou conflitos entre os grupos, manutengio de discuss6es onde faltavam pessoas importantes, incapacidade de prestar atens:ao em informas:6es importanres de outras divis6es ou do ambience de neg6cios e valores divergentes entre os grupos. Essencial­mente, a estrutura formal do primeiro grupo impedia que as pessoas conversas­sem; o segundo grupo, como as reuni6es do Work-Out da GE, tinha v<irios lugares onde as pessoas se sentiam livres para manifestar suas opini6es.

Apesar denio poderem gerenciar as comunidades de pnltica, os gerentes podem ajuda-las. Como?

Reconhecendo essas comunidades e sua £mportdncia. :E relativamente facil reconhece~Ias dentro de urn departamento ou unidade de neg6cios, como os tecnicos de copiadoras; mais diffcil e identificar as comunidades que cruzam fronteiras. Procure trabalhos que existam em diferentes fun<;6es, unidades de neg6cios ou areas geograficas, sugere George P6r, chefe de uma empresa de Santa Cruz, California, chamada Community Intelligence Labs, que ajudou a Intel e a Dow Chemical a apoiarem as comunidades de pratica. Gerentes de fabrica ou de escrit6rios, representantes de vendas, metalUrgicos, gerentes de sistemas de informac;ao- todos eles tern empreendimentos em co mum; todos provavelmente compartilham algum tipo de conhecimento; eles se beneficiariam de urn contato mais fntimo.

No Vale do Silfcio, a National Semiconductor estimulou comunidades de pr:itica conferindo~lhes urn status serni-oficiaL 16 A empresa criou o Conselho de Comunidades de Pratica, do qual uma meia duzia de comunidades faz pane atualmente, entre eles urn grupo de tecn6logos concentrado no projeto de chips de computadores para processamento de sinais de comunicac;ao, outro para explora<;ao da computa¢o sem fio, urn terceiro especializado em projetos para produ\;iio. Todas essas tecnologias sao essenciais para muitas linhas de neg6cios diferentes na National Semiconductor- por isso e vital que essa expertise nao esteja restrita a uma unidade de neg6cios. 0 Conselho de Comunidades de Pr:hica ajuda oferecendo apoio tecnico (como a elabora\;iio de home pages internas) e fazendo 0 lobby para levantar fundos, por exemplo, para levar a sede da empresa urn especialista externo que falaria para urn grupo. Embora nao aparec;am no organograma da empresa, a alta gerencia reconhece a importincia dessas associac;6es profissionais; uma delas chegou a assumir a responsabilidade de analisar todos os projetos de microchips desenvolvidos em diferentes unida­des de neg6cios.

Dando-lhes os recursos de que elas precisam. As comunidades de pratica nao precisam de muitos recursos: deixe-lhes construir uma intranet, usar a sala de reuni6es de vez em quando, realizar reuni6es ocasionais para discutir despesas, convidar urn palestrante. Os sistemas de comunicac;ao da empresa normalmente existem lado a lado com as linhas departamentais existentes - e, portanto, sao

CAPITAL HUMANO 89

inimigos do brainstorming e de outros meios informais de companilhar proble­mas e ideias. Permitir que as pessoas trabalhem durante algum tempo em outras unidades de neg6cios ou departamentos tam bern pode ser Uti!. 17 Para a empresa, existem grandes beneficios com a conexao de pessoas que, de outre modo, poderiam inadverticlamente duplicar os esforc;os comuns ou se afastarem dos projetos que sejam grandes demais para serem realizados por urn Unico indivi­duo.

A National Semiconductor come\;OU a apoiat as comunidades de pratica por causa da necessidade de manter pessoas-chave. Em 1991, a empresa estava em apuros: seu processo de fabrica\;iiO de chips se tornara urn jogo de baixas margens que a empresa nao conseguiria veneer. Para apoiar o desenvolvimento de neg6~ cios com margens maiores, o novo CEO, Gil Amelio (que de Ia para ci saiu da empresa e foi para a Apple Computer), reorganizou a empresa segundo linhas de produtos, mas tambem impOs demissOes significativas. Houve uma conse~ quencia inevitavel e desagradavel: foram demitidas algumas pessoas que niio eram essenciais para nenhuma linha de produto, mas que tinham expertise importante em habilidades e tecnologias dos quais todas as linhas de produto dependiam. ::· Os engenheiros come<;aram a se reunir para ten tar proteger essas pessoas-chave e, nesse processo, criaram as comunidades de pdtica que, desde en tao, a gerencia apoiou. Skip Hovsmith, que dirige as pesquisas em computac;ao m6vel da National: "Precisavamos de uma forma de transferir nossa alian>a da linha de produtos para a pratica de engenharia. As comunidades de pratica sao a ponte."

-i Fertilize o solo, mas nao interfira no crescimento. Valdis Krebs, consultor de Los Angeles que ajuda as empresas a resolverem problemas de projetos organi­zacionais mapeando redes para revelar como o trabalho realmente e organizado, diz: "Financie-as demais e voce comec;ada querer os produtos da atividade. Voce nao conseguir:i o que deseja; conseguid o que a comunidade quer oferecer." Isso porque esses grupos sao motivados por seus projetos- algo sobre o que todos n6s estamos aprendendo. Para elas, as fronteiras existein para serem cruzadas, assim com<? as montanhas existem para ser escaladas. A informag3.o quer ser !ivte.

'fEssas pessoas tl!m urn nome: Rudi. Os Rudis tiveram seu nome dado por Patricia Seeman quando ela trabalhava na empresa farmace:utica suf~ Hoffman-LaRoche. (Atualmente, ela e consultora da Ernst & Young.) Como parte de urn projeto destinado aajudar a empresa a reduzir o tempo necessirio para obter aprova<;io para novas drogas, Seeman reuniu urn misto de banco de dados e Paginas Amarelas intra-empresarial que mostrava, por e:x:emplo, quem sabia mais sobre os tipos de testes clfnicos que as autoridades norte-americanas queriam ver, quem conhecia as e:x:igl!ncias alemis etc. Ao perguntar as pessoas o que elas sabiam e o que queriam, Seeman enconti"ou v:irias - a primeira foi urn cara chamado Rudi- que responderam simplesmente: "Eu forne~o uma espc!cie de ajuda para as pessoas." Os Rudis, pare cia, eram guias para os caminhos do conhecimento essen cia! da empresa. Entretanto, eles nio pareciamfazer nada, o que os colocava em maior risco com rela<;ao aos cortes de custos. Serman diz: "Os Rudis s:io como ratos pequeninos, que a alta geri!:ncia nunca nota- pessoas que nio apenas sabem alguma coisa, mas que se dediCam a compartilhar e sio excelentes contadores de hist6rias." (Entrevista, 17 de abril de 1996.)

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, Essa e a parte subversiva. Stephen Barley, professor de Stanford, expressa isso da seguinte forma: "Com a prolifera<;ao das comunidades de pratica, os principios ocupacionais come9am a concorrer com os prindpios administrati­vos.18 As responsabilidades de uma pessoa para com as comunidades das quais ela faz parte as vezes en tram em conflito entre si e com as regras e os interesses da empresa para a qual ela trabalha. Observe urn grupo de cientistas em uma conven9ao: eles trocam segredos como vendedores de rua que abrem o casaco para mostrar rel6gios contrabandeados. No final da decada de 1980,, Eric von Hippe!, professor da Sloan Management School do MIT, estudou como os engenheiros do processo de fabrica~o no secor de minisiderUrgicas trocavam informa96es proprietcl.rias ate mesmo com concorrentes diretos.19 Com tanto a aprender em seu neg6cio relativamente jovem) os fabricantes de as;o - de empresas como a Nucor e a Chaparal Steel- evidentemente descobriram que o compartilhamento de segredos era urn pre<;o justo pelo progresso. Von Hippe! diz: ((Isso acontece em toda parte. A visao padrao da empresa e que se estJ abrindo miio do neg6cio, mas 0 fa to 6 que, Se OS OutrOS est:iO COoperando e voce decidir nao cooperar, voce ficar:i para tnls. »

Como Possuir Capital Humano Voce pode deixar seu casaco na entrada de urn banco, de uma empresa de computadores ou de uma empresa de servi~os, nao importa. A pergunta 6: onde esd. seu cora~ao? Cada vez mais os trabalhadores oferecem sua mais profunda lealdade a suas profiss6es e comunidades de prJtica, e nao aos seus empregado­res. Nesses dias de autonomia, os atletas pensam em seu valor em fun~ao da posi~ao que ocupam, e no do clube ao qual pertencem. Por esse motive 6bvio, o mesmo se aplica aos trabalhadores do conhecimento, urn faro que enfatiza o mistt!rio fundamental do capital humane: podemos alugar as pessoas, mas ndo podemos possui-las.

0 conhecimento valioso, diffcil de ser substitufdo, a chave para a van tag em competitiva, e forjado nas comunidades de pr:itica, mas estas eo capital humane que criam nao respeitam o valor para o acionista. 0 desafio do lider, portanto, e: como transformar o capital humane em uma vantagem proprietJria? Obvia­mente, e possfvel proteger e possuir parte do conhecimento, por meio das leis de propriedade intelectual. Como veremos no prOximo capitulo, parte do conhecimento pode ser codificado como capital estrutural.

A cessao da "propriedade" do capital humane a uma empresa, entretanto, tern que ser voluntJria. A forma mais curta, porem pouco simples de fazer is so e: criar urn sensa de propriedade cruzada entre funcionJrio e empresa. 0 te6rico gerencial Charles Handy diz: "Acredito que as empresas deveriam ser comuni­dades de membros [ o grifo e meu], pois acredito que as empresas nao sao coisas, sao as pessoas q~e as administram. Para manter as pessoas dentro da empresa,

CAPITAL HUMA'NO 9'1"'

nao podemos mais consider<i-las funcion<irios. Para manter as pessoas na em­presa, e precise haver algum tipo de continuid~de e uma no~ao de pertencimen­to."2o

Ha urn paradoxo no ilmago da organiza<;ao da Era da Informa<;ao: enquan­to os empregadores enfraqueceram os Ia,os da seguran,a no emprego e da lealdade, mais eles dependiam do capital humano; por outro !ado, como os trabalhadores do conhecimento levam para o trabalho nao s6 seus corpos, mas tambem suas mentes -ate suas almas -, eles sao muito mais leais ao trabalho (embora nao o sejam ao empregador) do que os fabricantes de pneus cujo primeiro amor eram os hobbies que os esperavam em casa.21 Para agravar o problema, os trabalhadores do conhecimento mais valiosos sao tambem os mais provaveis de sair da empresa, levando junto seu ta!ento e seu trabalho. Kathryn Rudie Harrigan e Gaurav Dalmia dizem:

~ Os trabalhadores do conhecimento ... provavelmente dividirio sua leal dade entre sua profiss:io e seus pares, por urn lado, e a organiza~o empregadora., por outro. Eles permanecem comprometidos com empresas especificas desde que estas empresas lhes fornei!fam os recursos necess:irios para trabalhar em projetos imeressames. Se isso nao ocorrer, os trabalhadores do conhecimento procurario espa~os maiores para brincar com as ideias ... Para ser eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter lai!fos com a empresa empregadora.

l.a<;os ... brincar com as ideias ... Se isso !he parece coisa do dr. Speck, nao se preocupe. As organiza~6es podem ajudar a criar la~os de propriedade, resolven~ do 0 paradoxa, tanto de formas implfcitas quanta explicitas que sao inteiramente adultas. A forma implicita e reconhecer e estimular o desenvolvimento de comunidades intelectuais em Jreas fundamentais a sua vantagem competitiva­ou seja, nas atividades dificeis de substituir, de alto valor, no quadrante superior direitO do desenho. U rna comunidade de aprendizado brilhante socializa o capital humane, o que proporciona a empresa uma oportunidade de participar dele; se Suzana sair da empresa, tn~s outras pessoas sabem a maier parte do que ela sabe - e apesar de ter saido da empresa, Suzana provavelmente continuar:i fazendo parte da comunidade. Lembre-se, hi grandes chances de os funcionJ­rios~chave;d serem, conscience ou inconscientemente, membros dessas comuni­dades. Sao quimicos (que trabalham atualmente para a DuPont), gerentes ( cujos comracheques dizem General Electric), profissionais de recursos humanos (antes da Procter & Gamble, agora na Intel, pensando em iniciar carreira como consultores independentes). No amago des sa comunidade est:i sua empres~ eles ainda querem ficar Ia. Mas se a fonte principal de satisfa<;iio profissional for aprender a fazer queijo, voce niio os manteri na empresa se lhes oferecer apenas uma chance de construir uma ratoeira melhor.

Discutimos anteriormente algumas das formas pelas quais as empresas podem estimular o crescimento das comunidades de pratica: dando-lhes status

92 CAPITAL INTEL.ECTUAL..

semi-oficial, disponibilizando recursos, criando sistemas de comunica~ao tran­sorganizacionais e fazendo rodfzio de funcionarios entre as unidades de neg6-cios para que eles conhe,am outras pessoas que realizam trabalhos afins.

Sem duvida ha urn risco em apoiar esses grupos, que operam segundo sua pr6pria 16gica, impulsionada pelo aprendizado, e rulo pela declara,ao de perdas e lucros da empresa. 0 maior risco, entretanto, nao e que eles revelem os segredos da empresa ou entrem em divaga~6es intelectuais, mas sim que a pesada mao da gerencia os estrangule. As comunidades de aprendizado nao podem ser contfgtias as fronteiras da empresa, unidade de neg6cios ou departamentO, nem deveriam ser. Diz Jim Euchner, da Nynex: "As fronteiras nao servem apenas para aprisionar a informa~ao. Servem tambem para impedi-la de entrar." Que mal ha sea informa9<io vazar? Sea comunidade escl concentrada na empresa e desenvolveu-se em torno de seu trabalho de maior valor, a empresa tiraci mais proveito deJa do que os membros perifericos. 0 estudo realizado por Von Hipple sobre o compartilhamento de informa\<6es no setor de siderurgia revelou que as pessoas se certificavam de obter o mesmo volume de informas;ao que davam e nao estavam dispostas a compartilhar informas;6es com rivais que pareciam ter pouco a oferecer em troca. Alem disso, eram muito escrupulosas quanta a manutens;ao de conhecimento competitive realmente vital. Como disse Von Hipple: ''Chefs famosos trocam receitas- 'mas a minha mousse nao! Essa receita eu jamais darei a ningutm!'"

Existem tambem formas expllcitas de forjar o las;o empresa-funcion:irio que permite as empresas capitalizar seu capital humano- ou seja, tratar os funcio­n:irios como os capitalistas que eles sao. 0 capital humano represema uma pors;ao importame do valor total de algumas empresas. 0 ativista dos acionistas, Robert A. B. Monks, diz: "Jamais investiria urn centavo de capital passive em uma empresa de servis;os on de o valor agregado e real,izado por pessoas que sa em pela porta as cinco da tarde. Nao sei como atribuir urn valor justa a empresa."22

Esse comentario traz virias idtias. U rna posis;ao "passiva" em relas;ao ao inves­timento, ou seja, a mera compra de a<;6es- mas e quamo a ativa? "Que sai pela porta"? -mas e se voce puder encontrar formas de se certificar de que esses ativos nao "saem pela porta", seja dando-lhes participa~ao acionaria ou provi­denciando para que a empresa realmente possua uma parte do cerebra dessas pessoas?

Nao e por acaso que a participa<;ao dos funcion:irios na estrutura societ<iria da empresa aumemou na Era da Informas;ao, sendo mais predominame entre aquelas que fazem uso intensive do conhecimento do que nas empresas tradicio­nais. Nem deveria ser surpresa a popularidade dos pianos de pagamenw de incentives. Em 1993, Erik Brynjolfsson, do MIT, escreveu: "Segundo o Centro Norte-Americano para a Produtividade e a Qualidade, mais da metade de wdos os empregadores implementou urn plano de pagamento de incentives nos Ultimos cinco anos. A ados;ao do uso do pagamento de incentives quando os

CAPITAL. HUM.ANO 93

funcionarios tern informa,oes que nao estao disponfveis aos seus empregadores faz sentido ... o empregador pode levar o funcionario a to mar atitudes vantajosas para ambos dando-lhe participa,ao nos lucros e perdas que resultam de suas atitudes. K2~ Os capitalistas humanos sao investidores.

.- Henry Ford possufa os meios de produ,ao de seus autom6veis. Possufa tambem o produto- o autom6vel- ate que o cliente o comprasse, momenta a partir do qual Ford perdia todos os direitos sobre ele. A produ,ao eo resu!tado do trabalho do conhecimento, entretanto, nao pertencem apenas a empresa que emprega o trabalhador do conhecimento. Michael Brown, principal executive financeiro da Microsoft, diz: "H:i 15 ou vinte anos, uma pessoa era funcioniria ou estava desempregada. Hoje, olhe ao redor. as pessoas sao proprietirias, gerentes e funcionirias- as vezes os tres ao mesmo tempo.''24 Quando escrevo urn artigo para a Fortune, a revista decem os direitos autorais das palavras que utilize- mas nao tern a propriedade exclusiva do conhecimento subjacente. Eu ainda tenho. A Fortune a tern. E, se voce o ler, tambem teci. Em outras palavras, quando o conhecimentO eo principal recurso e resultado- a entrada e a safda, a materia-prima e o produto acabado - a propriedade desse conhecimento torna-se indistinta, compartilhada: 0 trabalhador e parcialmente propriet:lrio, assim como o capitalista e o cliente.

Paradoxalmente, e reconhecendo a "propriedade virtual do funcionirio" nos sistemas de remunera<;io e administras;ao que as empresas podem proteger seus pr6prios ativos intelectuais. ::· Nesse mundo de capitalismo do funcion:irio, as funr;6es tradicionais da gestae de recursos humanos - com sua enfase em treinamento, administras;ao de beneffcios e tratamento igual aos funcionirios (em bora nio considerando os funcionirios como contribuintes do p"atrimOnio) -tern pouca influencia. Para que os recursos humanos desempenhem urn papel real no desenvolvimenta e gestio do capital humano, bern como em qualquer outra disciplina, seci precise investir em expertise espedfica a empresa, de alto valor, em areas como defini~o de fronteiras e habilidades de competencia essencial, melhorando o desenvolvimento de executives, promovendo a fertili­za<;ao cruzada entre gerentes e especialistas de alto potencial em tecnologias vitais e desenvolvendo sistemas de remunera<;ao - inclusive propriedade de

'~As empresas, e claro, recompensam o capital humano pagando sal:irios mais altos a funcionirios experientes. Com base em pesquisas sobre o mercado de trabalho realizadas por Robert C. Tope~ que analisou diferencia.is de remunera~o - em gera~ redu~Oes de sal:irio - quando funcioruirios antigos eram despedidos e conseguiam novos empregos em outras empres:~.s, a economista Margaret M. Blair, do Brookongs Institution, estima que "cerca de 14% do total de salarios e beneflcios pagos aos funcioruirios das empresas norte~americanas devem representar um retorno ao capital humano especffico da empresa ". Se for assim, afirma Blair, o adicional de salirio pago pelo capital humano deve chegara do is ter<;os ou mais dos lucros antes da tributa<;lio. Quando o capital humano realiza urn lucro apenas rob a forma de salirios, contudo, nem o funcion:irio nem o empregador vCem essa rela.~o criar riqueza. 0 funcion:irio ve a renda como uma autoriza~o; o empregador ve seus melhores funcion:irios como uma cara despesa, e nao como uma valiosa fonte de riqueza. J

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a~Oes- que recompensem a melhoria de processes e disciplinas que fazem parte do capital intelectual da empresa.

A acelerada popularidade das opc;6es sobre ac;6es e os planos de proprie­dade acioniria por parte dos funcionirios sao formas 6bvias nas quais as empresas podem segurar seu capital humane associando-o ao capital financeiro. Segundo Michael Brown, da Microsoft, "a participa~ao societaria dos funcioni­rios da empresa e urn exemplo profunda de como a era da informa~ao mudou a natureza da empresa". A Microsoft nunca precisou do dinheiro de outras pessoas. Quando fundaram a empresa, em 1975, Bill Gates e Paul Allen fizeram urn pequeno emprestimo, mas de la para ci tudo e pago na hora: US$60 bilh6es em capitaliza~ao de mercado, tudo gerado pelo fluxo de caixa interne; a empresa nunca ficou devendo por muito tempo.

Por que, ent3.o, Gates e Allen se deram ao trabalho de montar uma sociedade, como fizeram em 1981? Depois disso, por que resolveram abrir o capital da empresa, em 1986, se nao precisavam levan tar capital? Parte do motivo era limitar a responsabilidade - nem Bill Gates pode correr riscos de co meter delitos judiciais. Mas esse nio foi o principal motive. Brown diz: "Para empresas da Era da Informac;ao, a principal barreira a entrada e a capacidade de concentrar propriedade intelectual. Quando abrem seu capital, essas empresas nao o fazem para levan tar fundos a fim de construir fabricas. Elas o fazem para monetizar o valor dos programas de aquisic;ao de ac;6es de seus funcionirios. A Microsoft foi criada pari gerar urn veiculo para a divisao de propriedade, nao para aumentar a produc;ao. E o principal motivo pelo qual abrimos o capital da empresa foi monetizar o valor."2S

Repetindo: Gates e Allen formaram uma empresa nao para levan tar capital, mas por que precisavam de urn vefculo para compartilhar a estrutura de partici­pac;ao acioniria. Com quem? Com seus funcionarios. Por que? Porque eles haviam criado a principal propriedade da empresa - linhas e mais linhas de c6digo de software- e possuiam seu ativo mais importance para o futuro- o conhecimento de como escrever mais c6digos. Formar uma empresa e abrir seu capital proporciona aos funciomlrios urn incentive financeiro para manter seus ativos trabalhando para a Microsoft, em vez de leva-los para outras empresas.

Ate as empresas tradicionais, que dependem de grandes fabricas e precisam recompensar os acionistas (que investiram dinheiro em sua aquisic;ao) podem seguir o exemplo da Microsoft e de empresas como ela. A General Electric oferece atualmente opc;6es de compra de ac;6es a 22 mil funcionarios, compara­dos a apenas 200 na decada de 80; mas a participa~o acionaria nio e a Unica forma de recompensar os funcionarios pi:lo fato de eles possuirem parte da empresa, mesmo que nio possuam agOes. Os opecirios do grupo europeu de material de construc;ao Owens Corning, que produz isolantes de fibra de vidro, recebem atualmente uma parte substancial de sua remunerac;ao sob a forma de "participagio nos ganhos", segundo a qual recebem pagamentos adicionais se a empresa atingir determinadas metas. 0 rn.ais importante nesse programa e que

CAPITAL HUMANO 95

todas as metas - seguran~a, baixo fndice de absenteismo, uso eficiente de materia-prima etc.- sio itens sob a influencia dos pr6prios funcionarios, e nio metas de lucros globais da empresa que os funcionirios nio podem afetar dire­tamente; da mesma forma, os funcionirios das areas de vendas e marketing tern urn programa de divisio de ganhos associado a atividades que eles tambem podem controlar.

0 bOnus da participagio nos ganhos torna-se, entio, urn dividendo pago aos funcion:irios pelo investimento em capital humane. Eo reconhecimento do fa to, como diz Peter Drucker, de que "o verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento nio e em maquinas e ferramentas, mas no conhecimento do trabalhador do conhecimento ... - o trabalhador industrial precisava infinita­mente mais do capitalista do que o capitalista precisava dele ... Na sociedade do conhecimento, o pressuposto mais provavel das organizag6es - e certamente aquele pela qual elas tern que se guiar- e que as empresas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que eles precisam delas".26

Entretanto, a organizagio tern uma demanda legitirrta sobre os seres humanos que emprega eo capital humano que eles criam. Nesse sentido, Robert K. Elliott, vice-presidente da KPMG Peat Marwick, diz algo maravilhosamente simples: se todas as pessoas pudessem capturar o valor total de seus servigos, nao haveria empresas. 0 que possibilita a existencia de empresas e 0 fa to de que <­elas pagam a seus funciomirios- no tOtal- menos do que eles valem. Ou, dito de forma m.ais branda: quando trabalham juntas, as pessoas criam algo que vale mais do que a soma de seus esforgos individuais. A diferen~a eo lucro, o retorno sobre o capital. Elimine-se esse excedente e adeus empresa: na verdade, nos cases em que os individuos conseguem capturar por si mesmos quase todo o valor criado por fazerem parte de uma organiza~ao, muitas vezes eles se tornam contratantes independentes. No caso da maioria de n6s, entretanto, o fato de fazermos parte de uma organiza~io tern algum valor econOmico, motivo pelo qual o trabalho que realizamos e mais valioso quando o fazemos em grupo do quando o fazemos sozinhos. Esse valor pertence a organizac;ao. De forma semelhante, ex.iste urn valor intelectual que transcende o capital humane e que pertence aos acionistas. E o capital estrutural.

L'"

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CAPITULO 7

Capital Estrutural I: Gestao do Conhecimento

OlGA-ME QUE MARCA DE UfStt;IUE GRANT TOMA. GOSTARIA OE

MAN DAR UM TONEL A MEWS OUTROS GENERAlS.

- ABRAHAM LINCOLN

C onta-se uma hist6ria - nao tenho ideia se e veridica - sobre Abbott Lawrence Lowell, presidente da Harvard University de 1909 a 1933. Urn

dia, urn visitante perguntou-lhe: "Sr. Lowell, como pode tanto conhecimento ficar concentrado aqui, as margens do Charles River?" Lowell respondeu inten­cionalmente: "E. muito simples. Todo ano, admitimos na faculdade os jovens mais brilhantes dos Estados u nidos"- naquela epoca, eram todos homens, e quase codes norte-americanos- "e quando eles se formam, quatro anos depois, estlo totalmente ignorantes. Portanto, devem ter deixado todo o seu conheci­mento aqui." Essa e uma caricatura do desafio que os gerentes enfrentam hoje: como transformar a potencia de seus profissionais nos cavalos-vapor da empre­sa, e nao em algo que vai embora as 5 da tarde?

0 capital humano, a seiva que flui da cascade uma<irvore, produz inova~ao e crescimento, mas esse crescimento torna-se madeira maci~a, pane da estrutura da arvore. 0 que os lideres precisam fazer- e que este capitulo mostranl como - e comer e reter o conhecimento, para que ele se tome propriedade da empresa. Isso e capital estrutural. Dito de forma simples, e o conhecimento que nao vai para casa depois do expediente. A distin,ao entre capital humane e estrutural vinha sendo delineada na Suecia M alguns anos, ate ser captado por Leif Edvinsson, da Skandia AFS. Ouvi a seu respeito pela primeira vez em dezembro de 1992. Edvinsson, um homem ruivo de olhos cafdos, estava discursando em urn daqueles sal6es anonimos cujos lustres de vidro e candelabras de parede prestavam uma homenagem artificial a uma epoca e Iugar bern diferemes. Mas aquela era Tysons Corner, Virginia, ha apenas uma gera,ao era uma improdutiva encruzilhada rural e hoje o ceme das cidades tecnol6gicas ao redor de Washing-

98 CAPITAL INTELECTUAL

ton, D.C., o terceiro centro tecnol6gico mais importante dos Estados Unidos. Reunidos em mesas-redondas no salao, urn grupo de homens e mulheres pretendia explorar novas formas de medir e gerenciar o desempenho na Era do Conhecimento. A plateia de Edvinsson, em sua maier parte da area de recursos humanos ou com conhecimentos b<isicos de desenvolvimento organizacional, esperava uma celebra~o as gl6rias da capacidade intelectual dos funcion<irios, e ele parecia estar lhes fazendo urn favor ao dizer que o capital humano e a fonte da inovac;:io de uma empresa. Depois, Edvinsson prosseguiu: "0 capital estru­tural e mais importance." A temperatura da sala caiu.

Entretanto, ele esta certo, pelo menos no que diz respeito a gerencia: a func;ao da gerencia e desenvolver ativos da empresa. A maioria das empresas e composta por indivfduos inteligentes, mas a maior parte dessa inteligencia reside naquele genio da informatica que fala sem parar em uma linguagem desco­nhecida, no fdgil gerente de contas que menciona altos valores mas que se afastou de todos ou em arquivos guardados no pora.o. Ou esti aposentado e foi pescar. Ate as pessoas mais inteligentes do mundo precisarn de urn mecanisme que monte, acondicione, organize e distribua os frutos de seu pensamento. Peter Drucker afirma: "So mente a organizac;;ao pode oferecer a continuidade b:isica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organiza<;iio pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho. "1 Como o alto-forno que trans forma ferro em a'$0, a organiza'$ao concentra, processa e trata do trabalho do conhecimento. 0 empres:irio e o inventor sao capital humane em estado bruto; o profissional de neg6cios e outra coisa. Dessa forma, Thomas Edison, ao fundar a empresa que se tornou a General Electric, transformou seu capital humane em algo estrutural.

0 capital estrutural pertence a empresa como urn todo. Pode ser reprodu­zido e dividido. Parte do que pertence a categoria de capital estrutural tern direito aos direitos legais de propriedade: tecnologias, invenc;;6es, dados, publica'$6es e processes podem ser patenteados, ter seus direitos autorais registrados ou ser protegidos por leis de comercio secretas: podemos vende-los e podemos pro­cessar qualquer urn que os utilize sem permissao. Parte dele e ciencia de vanguarda, mas apenas parte. Poucos produtos fabricados pela Clorox, por exemplo, sao mar<ivilhas da alta tecnologia - estamos falando de alvejames, carvao, kitty litter, molhos para salada etc. - mas, para fabrid-los com a mesma qualidade em todo o mundo, a Clorox depende de mais de 8 mil documentos de padr6es de fabrica<;iio que especificam configurac;6es de maquina, categoria e quantidade de materia-prima, procedimentos de teste e assim por diante.2 Porem, a estratt!gia e a cultura, as estruturas e sistemas, as retinas e procedimentos organizacionais tambem estao entre os elementos do capital estrutural - ativos que geralmente sao muito mais extensos e valiosos do .que os codificados.3

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Argumento da Gerencia do Capital Estrutural Imagine uma fabrica dentro da qual exista tudo que for necesscl.rio para a fabricac;;ao de urn produto - maquinas, componentes, outras materias-primas, 6culos e capacetes de seguranga, equipamento de testes, empilhadeira, oficinas. Mas suponha que esse material esteja empilhado e espalhado pelo predio de forma inexplic<lvel. As pe'$aS nunca sao contadas ou classificadas; toda vez que urn opedrio tern que aparafusar a caixa de engrenagem no produto, ele tern que deixar seu posto e procurar durante dez minutes ate encontrar a caixa de parafusos e outros tres minutes ate encontrar o parafuso certo; as caixas estao cheias ate a borda com misturas aleat6rias de pe'$aS e componentes de reposic;;io; o equipamento de teste fica a urn quarteiriio do local onde o produto acabado sai da linha de montagem - se "linha" for a palavra certa, pois a disposi'$iO da fabrica mais parece urn prato de macarriio do que uma linha. Ha produtos inacabados que safram de linha por toda a fabrica, e guiar uma empilhadeira no meio da bagunc;a e como procurar vaga em urn shopping na vespera do Natal. 0 lixo nunca e recolhido; em vez disso, em urn perfodo determinado de meses, uma m:iquina de terraplanagem passa pela fabrica, retirando tudo o que est<i em seu caminho.

Sei que descrevi o quarto de seu filho adolescence, mas tam bern descrevi a gestae do conhecimento na sua empresa, e na minha. Em 1995, em urn periodo de duas semanas, 39 mensagens chegaram ao BBS da equipe editorial daFortune. Nove eram pergumas do tipo "Alguem sabe ... ?" Uma correspondencia tipica comegava: "Alguem af tern urn especialista ou do is para me indicar?" Outras seis eram do tipo "Alguem tern?", metade referindo-se a urn livro de referencia em falta. (Algum patife o devolvera.) Assim, 15 das 39 mensagens (38%) eram pedidos de informac;;6es que ja se baseavam, Deus sabe onde, no grupo- urn pequeno dado que nao corresponde a frequencia com que naquela quinzena eu e meus colegas enviamos pergumas particulares via e-mail, consultamos a biblioteca, interpelamos uns aos outros nos corredores, remexemos arquivos ou procuramos, de outras formas, conhecimentos que a empresa ja possufa. Acho que cada urn de n6s passa o equivalente a duas ou tres semanas por ano procurando informa'$6es que os outros ja tern.

Mensagem: pode-se gerenciar o conhecimento acumulado de funcion<lrios individuais a fim de transform:i-lo em urn ativo da empresa. Mensagem geral:

A gerencia sistemitica do capital intelectual gera aumento do valor para os acionistas. Realiza-se isso, entre outras coisas, atraves da reciclagem contfnua e de uma utiliza~iio criativa do conhecimento e da experiencia compartilhados. Isso, por sua vez, requer a estrutura~iio eo acondicionamento de competencias com a ajuda da tecnologia, de descri~6es do processo, manuais, redes e assim por diante, a fim de assegurar a permanencia da competencia na empresa quindo os funcion:irios forem embora. Uma vez acondicionados, esses elementos tornam­se parte do capital estrutural da empresa- ou mais precisamente, seu capital

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organizacional. Isso cria condi~Oes para o clpido compartilhamento do conhe­cimento e para seu crescimento sistematico e coletivo ... 0 tempo transcorrido entre o aprendizado e a distribui~o do conhecimento fica sistematicamente menor. 0 capital humane tambem se tornad. mais produtivo atraves de proces­ses estruturados de trabalho, de f:icil acesso e inteligentes.4

U rna r:ipida distribui~ao do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, menores tempos de espera, profissionais mais produtivos- esses sao os motives para se gerenciar o capital estrutural. Inspeciona-se, armazena-se, coloca-se o c6digo de barras e realiza-se a auditoria do material ffsico; o material intelecmal, embora muito mais imponante, esta espalhado, e diffcil de encontrar e tende a desaparecer sem deixar pistas. Paul Pederson, s6cio da Price Waterhou­se Consulting, afirma: "No esfor<;o de marketing, os consultores icio prometer que a empresa possui, digamos, conhecimentos s6lidos de padr6es classe mun­dial em logfstica. E a empresa os tern- mas eles estao em seu escrit6rio ou em minha pasta ou com alguem na CalifOrnia ou disperses por tedos esses tres lugares." Da mesma forma como na antiga economia os clientes esperavam urna superioridade uniforme em produtos rnanufaturados, o cliente de hoje exige urn padrao de expertise muito alto. Charles Paulk, principal executive de informa­<;6es da Andersen Consulting, afirma: "Quando urn de nossos consultores aparece, o cliente deve obter o melhor da empresa, nao apenas o melhor desse consultor."

0 segredo da gerf:ncia das estruturas do conhecimento da empresa e lembrar-se de que o capital organizacional e, antes de mais nada, capital. Como tedo capital, pode ser visto em termos de estoques efluxos. Como Fritz Machi up afirmou: "A qualquer dado memento, existe urn esteque de conhecimento; durante qualquer perfodo de tempo, existe urn fluxo de conhecimente."5 Vamos analisa-los urn de cada vez, a fim de ver que li<;6es de gestae do conhecimento as empresas aprenderam ao lidar com eles. Gerenciar o capital estrutural nao e particularmente diffcil ou estranho- mas e algo novo, e ha muito o que aprender observando-se como cada vez mais empresas o fazem.

Acumulando Estoques de Conhecimento Se o tema do capital intelectual algum dia vier a ser urn modismo gerencial, ser:i sob o pretexto de "gestae do conhecimento", porque as vendas de software, de sistemas e servi<;os de consultoria que permitem que todos em uma ernpresa tenham acesso ao know-how coletado, a experiencia e sabedoria de todos os seus colegas geram dinheiro. Na verdade, algumas empresas investiram milh6es de d6lares para reunir seu capital intelectual, fazer seu levantamento e facilitar sua utiliza<;3.o- montando e classificando seus estoques de capital estrutural. Carol Anne Ogdin, fundadora de uma empresa de consultoria em Santa Clara, Cali­f6rnia, chamada Deep Woods Technology, descreve urn exemplo: "Estao sur-

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gindo 'bancos de dados de conhecimentos' em todas as empresas com as quais trabalhamos." E eles vao muito alem de manuais e e-mail: sao grandes iniciativas estrategicas, lideradas por executives seniores, que esperam mudar a forma de opera<;ao de suas empresas. A analise desses bancos de dados de conhecimentos mostra o que esta em jogo eo que e posslvel- e algumas das formas pelas quais essa tecnologia pode apolar pianos muito pr:iticos para o desenvolvimento de esteques de conhecimento.

Citei consult ores porque as grandes empresas de consultoria abriram carni~ nho no armazenamento do conhecimento - uma surpresa, ji que consultores sao famosos por diagnosticar arranh6es nas c6meas de seus clientes e nao notarem suas pr6prias cataratas. Nos Ultimos anos, a Andersen criou seu Knowledge Xchange (troca de conhecimento); a Booz Allen & Hamilton desenvolveu o KOL- Knowledge On-Line (conhecimento on-line); a Ernst & Young criou urn Centro para ConhecimentO Empresarial, a KPMG Peat Marwick o Gerente do Conhecimento, a Price·Wacerhouse algo chamado Visao do Conhecimento; a lista continua e podemos acrescentar-lhe urn grande nU­mero de, pelo menos, empresas pequenas, empresas de consultoria e projetistas de sofware, que, a urn certo custo, arrumacio o quarto de seu filho adolescence.

Para ver como funcionam, observe o Knowledge On-Line da Booz Allen. 0 KOL, no mercado desde o inlcio de 1995, tern o objetivo de evitar que seus funcion<lrios gastem longas e custosas horas repetindo o trabalho dos outros e cambem facilitar o comrole dos especialistas e das ideias da empresa, inde­pendence da geografia ou especialidade. Dessa forma, urn consultor na Indonesia que ajuda uma empresa de petr6leo a melhorar o servi<;o ao cliente pode querer imitar cole gas em Caracas ou Houston, ou adaptar urn trabalho que alguem de Nova York realizou para urn banco.

Des de que tenha umkptop e uma linha telefonica, ele pode acessar a KOL. Urn dos tftulos que aparecem na tela tern o "Especialistas/Currfculos/Hist6ri­co"; clique nele, digite urn nome e aparececl o curricula de urn colega; ou digite "servi<;o ao cliente" e o sistema apresentacl urn conjunto de consultores que conhecem o assume. Outro fcone e rotulado simplesmente de "Conhecimento". Por tras dele existem diversos bancos de dados que contem milhares de docu­mentos arquivados por setor e t6picos como reengenharia, marketing e gestae da mudan<;a. Nosso pro fissional em Jacarta pode fazer o download de estudos de benchmarking preparados por colegas da Booz Allen no setor de petr6leo, enconcrar resumes de artigos de jornais e revistas ou copiar uma apresenta<;ao preparada para urn cliente de outro setor que concern urn checklist especialmente born de aspectos a serem analisados ao se efetuar a reengenharia do servi<;o ao cliente. 0 KOL tambem temBBS, f6runs para debates e curses de treinamento - uma reciclagem em analise de custos, por exemplo.

Os bancos de dados de conhecimentos de outras empresas de consultoria funcionam mais ou menos da mesma forma, com diferentes enfases, depen­dendo da tecnologia subjacente e das especialidades da empresa. (Por exemplo,

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a Andersen Consulting, que tern grande pritica de sistemas de informao;;Oes gerenciais, colocou em seu Knowledge Xchange m6dulos pre-fabricados de c6digo de software que os programadores podem associar aos aplicativos que estio desenvolvendo.) Muitos bancos de dados foram instalados no Lotus Notes; outros utilizam o software Netscape, que domina a World Wide Web na Internet- sao chamados de "intranets".

Todas elas sao tentativas ambiciosas de reunir informaf6es e conhecimen­tO espalhados a fim de convene-los em conhecimento organizacional. A tecno­logia da informa~ao barata e poderosa deu novo impew ao sonho de criar bibliotecas vivas contendo urn estoque inteiro de conhecimento empresarial. Obviamente existem falhas: as utopias sempre as tCm. Mas os beneffcios sao evidences. (Analisaremos os riscos menos evidentes mais tarde.) Primeiro, uma quantidade cada vez maier de indicios mostra que as recompensas financeiras para o investimento na tecnologia da gestio do conhecimento sao enormes. ' Segundo Charles Paulk, da Andersen Consulting, os bancos de dados de conhecimentos economizam a empresa milh6es por ano apenas na coma da FedEx. U m estudo de 1994, realizado com 64 empresas, 6rgaos governamentais e organiza~Oes sem fins lucrativos que utilizavam o Lotus Notes revelou que, mesmo usando pressupostos conservadores, a organiza~ao media obtinha urn retorno de tres anos sabre o investimento de 179%, grande parte dele atribufvel a redu~ao do custo e do tempo das comunica~Oes internas e a urn melhor acompanhamento e administra~ao de projetos.6

Em segundo lugar, os bancos de dados de conhecimentos facilitam o acesso ao conhecimento dos coJegas. Por exemplo, em uma sexta-feira de agosto de 1995, Peter Westcott, da Andersen, que estava em Chicago, precisava de infor­ma,6es sobre algo chamado FDDI, urn plano para projetar uma rede de dados de fibra 6tica. Na ter,a-feira, sua pergunta, divulgada em urn BBS Andersen Xchange, tinha respostas de colegas de tres estados e da Gra-Bretanha: Westcott lan~ara sua rede de forma mais abrangence e a puxara de volta de forma mais completa, rap ida e barata do que teria feito antes- e sem necessidade de fazer c6pias ou preencher guias da Federal Express. Eo melhor de tudo, sua pergunca criou capital intelectual: urn arquivo que, a partir de agora, esci la para qualquer consultor da Andersen que precise das mesmas informa~6es.

Os bancos de dados de conhecimentos tambem ajudam as empresas a trabalhar de forma global. Atender as necessidades de clientes com operal;6es globais pr6prias foi, na verdade, urn grande motivo para varias empresas de consultoria criarem os bancos de dados de conhecimentos. Grandes clientes globais queriam expertise imediata ate nos lugares mais remotes e nao desejavam que os conselhos que recebiam do Chile fossem contradit6rios ou desco­nhecessem as novas pciticas que vinham sen do usadas na Mal:isia.

Outro motivo para se fazerum esfor,o formal a fim de map ear a capacidade intelectual da empresa: lidar com o crescimento e a rotatividade de pessoal. A Price Waterhouse Consulting, cujo faturamento aumenta mais de 30% ao ano,

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espera dobrar sua equipe em cinco anos. Quante mais d.pido os recem~chegados puderem aprender aquila que a instituir;:ao sabe, mais r.ipido podem concribuir para ela. A empresa tam bern perder:i pessoal. U rna empresa com urn indice de rotatividade anual de 10%, melhor do que a media, perderi metade de seus funcionirios experientes em apenas cinco anos, mesmo que o nllmero de funcionarios permane~a o mesmo. 7 Cada indivfduo que sair da empresa levara consigo conhecimentos que vale a pena reter, e cada novo funcionario contra­tado trara para a empresa conhecimentos que merecem ser companilhados. "Por isso", afirma Pederson, da Price Waterhouse, "e cao importance reter o conhe­cimento."

Que Conhecimentos Devemos Armazenar Que tipos de capital estrutural sao adequados aos bancos de dados de conheci­mentos? A lista poderia ser infinita e, obviamente, difere de uma empresa para outra- uma agencia de publicidade talvez quisesse uma grande cole,ao de dados demogdficos que, por sua vez, seriam de pouca utilidade para uma transporta­dora que, entretanto, gostaria de obter informar;:6es alfandegirias globais. Ha, porem, tres itens que, por si s6s, justificam 0 invescimento na criac;ao dos bancos de dados de conhecimentos.

PA.GINAS AMAREL.AS DA EMPRESA

0 conhecimento cresce do dpido que qualquer tentativa de codifid-lo por complete seria absurda; porem, a identidade dos especialistas internes muda lentamente. Alguem em sua empresa sabe se o contrato com a Empresa XYZ cobre ou nao servi~os de assistencia tecnica, ou se urn determinado interrupter eletrico causa problemas em paises que tern corrente de 220 volts. Mas quem? Quem fala arabe? Quem conhece fluorocarbonetos? Quem liderou a equipe de projeto que instalou o sistema de telefonia na sede? Leva-se muito tempo para responder perguntas rocineiras como essas. As empresas baseiam~se em boatos lemos e de confiabilidade incerta. Passamos horas procurando urn documento, o damos como perdido e, meses depois, descobrimos que alguem da sala ao !ado o escreveu. Elaborar as Paginas Amarelas de uma empresa e tao facil que o fato de tao poucas o terem feito e estranho. Na opiniao de Carol Anne Ogdin, as Paginas Amarelas incernas sao o "supra-sumo" da tecnologia da gestio do conhecimento, e e f<icil ver por que: urn sistema simples, que conecta quem pergunta a especialistas, economiza tempo, reduz erros e suposi~6es e evita a reinvenc;ao de incontaveis rodas. ''Nada de Indices gigantescos", advene Arian Ward, da Hughes Space and Communications, o principal fabricante mundial de satelites comerciais de comunicac;ao, pois as informa~6es especfficas mudam muito rapido para tal, e sim "mapas que mostrem onde esta localizado o cOnhecimento na empresa- na cabec;a de quem, por exemplo".

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L1g6ES APRENDIDAS

0 trabalho baseado no conhecimento e o trabalho da customiza<;ao. Como muitos servi~os, tende a ser criado quando e onde e vendido. Ate fabricantes de produtos bisicos passaram uniformemente de uma economia de produ~ao em massa para uma economia de cuscomiza~ao.(Ver Capitulo 9.) Mas isso nio significa que cada projeto tenha que come<;ar do zero.

Uma das melhores formas de aumentar o capital estrutural e acumular li<;6es aprendidas- na verdade, checklists do que deu certo e do que deu errado, junto com diretrizes para oucros que realizam projetos similares. Essa foi a essencia do trabalho realizado por Ward como chefe da engenharia de neg6cios da Hughes Space and Communications. Os sacelites nio someme sao feitos sob encomenda, como tambem sao muito complexes, cares e inflexlveis. (E mais facil enviar uma tripula~ao para consertar uma estac;io de energia no Orinoco do que colocar urn satelite em 6rbita.) Os neg6cios tambem sao diflceis, com menos contracos militares e mais concorrentes. Como conseqUencia, afirma Ward, "e extremamente importante alavancar o que aprendemos a fim de fazer o trabalho melhor e mais rapido da pr6xima vez". 0 problema- na realidade, o habito- eo que Ward chama de "perder a receita".

0 conhecimento conquistado a duras penas pelos engenheiros que proje­taram urn sacelite ha dois anos talvez seja desconhecido para uma equipe que aborda problemas semelhames hoje; ou o novo grupo, sabendo da solu<;ao mas nao das pesquisas que levaram a ela, talvez nao veja sua aplicabilidade ou nao confie no trabalho. Ward, que mistura o estilo despojado e relaxado do sui da Calif6rnia com a objetividade de sua profissao, afirma: "Os engenheiros sao assim. Se nao tiverem eles mesmos feito o trabalho, acreditam que foi feito errado ou que podem faze-lo melhor." Resu!tado: "ilhas de conhecimento", semelhantes as ''ilhas de aucoma<_;io" familiares a quem ji ficou frustrado com a incapacidade de troca de dados entre sistemas de computadores incompatfveis.

Urn grande passo para estabelecer pontes entre as ilhas, no ponto de vista de Ward, e perceber que o conhecimento assume pelo menos duas formas. A primeira baseia~se em regras, onde a execu<_;io de procedimentos gera a resposta correta para urn problema especifico. As regras, muitas vezes, podem ser auto~ matizadas, por urn simples corretor ortografico ou por urn sofisticado sistema especialista que produza, digamos, o melhor projeto de circuitos para urn processador de sinais. A maier parte do conhecimento e menos estruturada: a resposta varia de acordo como contexte; assume a forma de sabedoria, experien­cia e hist6rias, nao de regras. A fim de capturar, alavancar e capitalizar esse conhecimento mais soft, muitas vezes tacite, a Hughes come<;ou a desenvolver sua prOpria "superestrada do conhecimento". Ele come<;ou conectando o banco de dados existence das "li\;6es aprendidas" utilizando groupwares como o Lotus Notes; isso, por exemplo, proporciona aos projetistas de novos sacelites melhor acesso aos relat6rios das deficiencias encontradas nos anteriores, alertando~os

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para quest6es de regulamema<;ao mais cedo do que antes. A Hughes documen­tou cases onde os arquivos das li<_;Oes aprendidas evitaram retrabalho e econo­mizaram tempo; Ward cambem mede o sucesso com urn registro dos "erros repetidos", urn nUmero que vern caindo satisfatoriamente a medida que os engenheiros aprendem uns com os outros.8 Assim como os m6dulos de c6digo de computador do Knowledge X change da Andersen Consulting ou os proces­ses de prot6tipos pre-fabricados da Skandia para abrir novas filiais (ver Capitulo 5), os bancos de dados das li<;6es aprendidas da Hughes criam estoques de

conhecimentos comprovados e Uteis.

INTELJGENCIA DO CDNCORRENTE

Suponha que hoje e seu primeiro dia como gerente geral de uma determinada divisao da Universal Aparelhos. Como voce come<_;a? Obviamente fazendo uma reuniao. E o que pede primeiro? Nao, nao e o ado<_;ante nem o cafezinho. Em primeiro Iugar, voce pede os arquivos dos principais clientes e os arquivos dos concorrentes. Voce sabe o que acontece em seguida. Quando a reuniao termina, segue o diretor de vendas para pegar os arquivos da gaveta trancados em sua mesa. Ele respira fundo e !he oferece as pastas. Quando voce vai pegi-las, ele hesita por urn memento, depois fala: "Nao posse prometer que estejam codas 100% completas ou acualizadas." Isso acontece codas as vezes.

0 fato das empresas organizarem tao mal o conhecimento sobre seus fornecedores, clientes e concorrences e surpreendente. Ninguem sabe qual o seu volume de neg6cios com a maier empresa de computadores do mundo, pois cada divisao armazena seus relat6rios em seu pr6prio computador e os sistemas nao se comunicam; ai entao, depois de gastar dezenas de milh6es de d6lares para cornar os sistemas compativeis, voce ainda nao consegue juntar as informa<;6es porque em alguns documentos a empresa e chamada de IBM, em outros LB.M.

e em oucros, ainda, International Business Machines. Em 1995, uma das empresas quimicas da Monsanto perdeu urn grande

pedicle para urn concorrente. Ao avaliar o motive de cal fato, profissionais da sede de St. Louis souberam que urn representante de vendas do outre lado do mundo e de uma diferente unidade de neg6cios escutara boatos sobre a venda iminente, mas os fuses hor<irios e as exigencias dos limites organizacionais deixaram o conhecimento oculto ate ser tarde demais para se tomar uma atitude. Hoje, urn programa chamado "Knowledge Management Architecture" (Arqui­tetura da Gescao do Conhecimento) liga centenas de v'endedores da MonsantO, que compartilham as novidades e boatos em urn banco de dados em Lotus Notes, cambem utilizado pelos principais gerentes de comas e analistas intemos de imeligencia dos concorrences. 0 programa e modelado no trabalho realizado pela Ceregen, a unidade de biotecnologia da Monsanto. 0 banco de dados on-line de concorrentes e cliemes da Ceregen, ao qual todos os 600 funcion:irios cern acesso, inclui perfis da empresa constantemente atualizados, novidades de

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fomes comerciais e piiblicas, relat6rios das ligac;oes dos vendedores, anotac;oes de participantes de conferencias e conven~6es, urn catilogo interne de especia­listas; novidades sobre as regulamentac;oes da Food and Drug Administration e outros itens, todos indexados por empresa, tecnologia e de outras formas. Em uma area de ripidas mudan~as como a da biotecnologia, ter informa~6es atuais em urn s6lugar j:i e uma grande vantagem. BipinJunnarker, diretor de projetos da KMA, afirma: "0 foco muda de 'Como posso obter as informac;6es de que precise?' para 'Como posse explorar as informa~6es?"' As vantagens de geren­ciar o conhecimento dos concorrentes e das principais comas sao tio persuasivas que, para muitas empresas isoladamente, ja justificariam o investimento.

Cada empresa precisa de respostas para as perguntas ''0 que sabemos?" e "Onde esta 0 conhecimento?'' Porem, e provavel que a enfase seja diferente, assim como o vocabulario. Esque~a por urn mom en to a linguagem ret6rica sobre o capital intelectual. Para defender a gerencia dos ativos do conhecimento, Richard Baumbusch, ex~diretor executive da USWest Communications, o ne­g6cio principal de telefonia dessa empresa, "o insight essencial foi a descoberta de uma linguagem que engajasse geremes de opera~6es". Isso significou uma ret6rica - e uma realidade - de resultados. Harry Lasker, co-presidente da Renaissance Solutions, uma empresa de consultoria de Lincoln, Massachusetts, concorda: "E disfuncional tirar a gestao do conhecimento do contexte de desempenho. Voce nao deve mapear o conhecimento de sua organiza~ao se nao puder liga-lo a estrategia ou ao desempenho que impulsiona a estratt!gia." Dar a importancia das aplicac;6es do mundo real, como lS P<iginas Amarelas, o banco de dados de lic;6es aprendidas e a inteligencia do concorreme.

A base de conhecimentos perfeita- com o nome de cada especialista, de cada politica empresarial, de cada fato necessaria a apenas alguns cliques do mouse-nunca existini. Mas e uma ideiaatraente, no senti do de que tern o poder de hipnotizar. 0 conhecimento acumulado da empresa, a apenas alguns cliques do mouse ...

0 problema e que jase pode fazer isso. Como observou o dramaturgoJohn Guare:

Li em algum lugar que todos nesse planeta sao separados apenas por seis outras pessoas. Seis graus de separa~ao. Entre n6s e todos os outros nesse planeta. 0 presidente dos Estados U nidos. U m gondoleiro em V eneza. Preencha os no­roes ... [Mas J e precise encomrar as seis pessoas certas para estabelecer a cone­xio.9

U tilizando-se microprocessadores de alta velocidade, intranets e equipa­mentos de busca clpida, e possfvel, sem dU.vida, automatizar, compactar, fazer urn hyperlink e aumentar a capacidade da maquina. Pode-se preservar o que de outra forma se deterioraria, catalogar o que desapareceria. Mas a pergunta de 64 bits permanece: se os desenvolvermos, eles emrado em a~ao? Sera que vao se

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dar ao trabalho de fazer a conexao e podem encontrar o que procuraml Antes de abordarmos essas quest6es, precisamos analisar nio apenas os estoques ~o capital estrutural, mas tambem os fluxos.

Acelerando os Fluxos de Conhecimento Alem de classificar e aprofundar o conhecimento especializado, a gerencia explicita do capital estrutural pode aumemar a produtividade. Os ganhos serio grandes, como afirma o consultor David Skyrme, se "aprendermos a gerenciar a 'mednica' do conhecimento, assim como na era industrial ( quase) aprendemos a gerenciar a 'mecanica da produc;ao'".10 Por exemplo, a Hewlett-Packard criou uma rede eletr6nica para gerenciar e distribuir conhecimento a fim de atender as demandas de servic;o rapido em uma escala global por parte dos cliemes.

A rede de resposta ao clieme da HP tern uma equipe de apoio tecnico de 1.900 pessoas, em sua maioria engenheiros, cujo trabalho e manter os sistemas de computador dos clientes em perfeito funcionamento. Esses sistemas sao o sistema nervoso central dos clientes: se tiverem problemas, devem ser rapida­mente consertados. Quando urn clieme relata urn problema, a ligac;ao ( ou mensagem telef6nica) vai automaticamente para urn dos quatro centres da HP espalhados pelo mundo, dependendo da hora do dia. Os operadores obtem uma descri~ao do problema e de sua urgencia, digitando as informa~6es em urn banco de dados e enviando rapidamente o arquivo a urn dos 27 cemros onde ele pode ser acessado por uma equipe especializada em, digamos, consertos de sistemas operacionais. 0 banco de dados e compartilhado por tedos os centros e funciona "ao vivo" - ou seja, sempre que urn funcion<irio trabalha em urn arquivo, ele e instantaneamente atualizado, para que todo o centro tenha informa~6es idemi­cas sobre cada trabalho, o tempo todo. Se o primeiro centro niio puder resolver urn problema rapidamente, ele segue o sol: as 6h da tarde na Calif6rnia, por exemplo, a ac;io muda de cen<irio, indo para a Australia, onde sera retomada por uma equipe quase que do outro !ado do mundo. Obviamente o arquivo ja esti la. Nao ha gerentes envolvidos na transferencia do trabalho pela rede; se houvesse, 0 processo nao seria ininterrupto.

Nesse caso, o capital estrutural e a redeem si- o caminho ao Iongo do qual o conhecimento trafega. Existem tambem formas sociais de capital estrutural, cio reais e eficazes quanto urn circuito eletr6nico - por exemplo, descobrir e compartilhar os melhores neg6cios.

Abraham Lincoln foi o pioneiro ao compartilhar as melhores praticas quando, ao saber que Ulysses S. Gram adorava bebida alco6lica, supostamente replicou: "Diga-me que marca de ufsque Grant toma. Gostaria de enviar urn wnel a meus outros generais." Dick Baumbusch aplicou a mesma abordagem na USWest. "Alguns de seus funcionarios tern melhor desempenho do que ou­tros?", perguntou aos gerentes, que obviamente concordaram. E ent:io: "Voces gostariam que os outros ficassem tio bons quanto eles?" Baumbusch trabalhou

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com tt!cnicos em uma irea, a fim de identificar os melhores entre eles e aprender seus segredos, seguindo-os ao redor ou reunindo-os para conversar. 0 conhe­cimento, identificado dessa forma, pode ser reproduzido e distribufdo. Baum­busch acredita que podemos faze-lode v:irias formas: atraves de treinamento ou fitas de :iudio para urn grupo, conversas informais para outro, bancos de dados de alta tecnologia para urn terceiro. Na Xerox, onde ha muito tempo percebeu-se que a conversa em torno dos bebedouros e uma das melhores maneiras dos representantes de servi~os aprenderem uns com os outros, os carros dos repre­sentantes tecnicos foram equipados com radios de sinal duplo, que permite a eles passarem mais tempo com clientes e, ao mesmo tempo, mamerem essas conversas de corredor, onde pode haver troca de conhecimenws. A tecnologia nao e importante, embora pare<;a evidente que a tecnologia da informa<;ao pode ajudar a gerenciar a informa~ao: importance eo esfor~o explicito para descobrir urn conhecimento Uti!, engarraf:i-lo e pass:i-lo adiante.

0 pr6ximo passo e imegrar as melhores pciticas as opera~6es. Antigamente, fazia-se isso por meio de manuais, treinamento e supervisores - mewdos inconveniemes, duvidosos e caros. A tecnologia faz o servi~o de forma mais r:ipida e melhor. Foi como a Cigna Corp., a grande empresa de seguros da Filadelfia, usou o capital estrutural para aumentar o talento de seus profissionais, em urn processo que melhorou radicalmente seu desempenho. A Cigna utiliza urn software de apoio a decisao para certificar-se de que seus subscritores conhe<;am e sigam suas melhores priticas de defini<;ao de pre<;o das apolices. A divisao de seguro imobili:irio e acidentes da seguradora da Filadelfia teve urn fraco desempenho- em 1993, sua carteira de a~6es de neg6cios nesse ramo nos Estados U nidos teve urn prejuizo de US$251 milh6es. Mas esse prejufzo trans­formou-se em urn lucro de US$87 milh6es nos 12 meses que terminaram em 30 de setembro de 1995, e em urn lucro de US$160 milh6es urn ano depois. A redu~ao dos custos, demiss6es e urn esfor~o de reengenharia realizados pela Gemini Consulting representaram partes importances dessa virada, mas nao foram toda a hist6ria. A reengenharia melhora a eficiencia- como limpar sua mesa ou, se voce for realmente ambicioso, a minha mesa; mas se, por exemplo, voce estiver assumindo riscos inadequados como a Cigna estava, nao aumema sua eficiencia, assim como nao ajuda urn piloto a ganhar velocidade se ele estiver perdendo altitude ao mesmo tempo. A excelencia e fruto de escolhas mais inteligemes. Harry Lasker, da Renaissance Solutions, que trabalhou com a Gemini e a Cigna, afirma: "Descobrimos urn importance know-how oculto na organiza~ao. Havia especialistas, mas nao urn born meio de extrair e divulgar esses conhecimentos."

Na subscri~ao, a Cigna deu a geremes que trabalhavam em casa a tarefa adicional de desenvolver e manter urn banco de conhecimentos - basicamente urn con junto de checklists, regras gerais, diretrizes formais para uma avalia~ao do risco e nomes de especialistas. Esse banco de dados foi instalado no mesmo software utilizado por cada subscritor para processar as aplica~6es. U rna clinica

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geri:itrica na California quer fazer seguro? 0 software desenvolvido de acordo com as especifica<;6es do cliente diz onde est:i a mais proxima linha de falha geol6gica e sua periculosidade segundo os especialistas da empresa; isso gera as f6rmulas que a Cigna usa para avaliar fatores como treinamento de pessoal ou sistemas detectores de fuma<;a e assim por diante. Quando chegam novas informa<;6es - analise de especialistas,feedback do departamento de sinistros ou insigths dos pr6prios subscritores -, o gerente/ editor de conhecimentos as avalia e, se consideci-las satisfat6rias, altera o banco de dados. Resultado: cada subscritor incorpora instantaneamente a nova melhor pritica. Processadores de sinistros e corretores cern posturas similares. 0 custo de tudo isso? "Muito baixo", Lasker assegura. "Eles ja estavam coletando todas as informa~6es, s6 que agora e}as vao para OS arquivos."

Ao contdrio de uma bomba em uma linha de montagem, o trabalho do conhecimento raramente se movimenta para frente com uniformidade. E uma serie aberta de colabora~6es e compromissos que vao e voltam- mas, embora seja rnenos estruturado, o capital estrutural pode melhorar o fluxo de conheci­mento. Em agencias de publicidade, por exemplo, preparar urn anU.ncio para urn cliente e urn processo desordenado e imprevisivel no qual 0 cliente, 0 repre~ sentante da conta e a equipe de cria~ao poderiarn submeter urn anllncio a inllmeras grandes e pequenas mudan~as antes de conclui-lo. 0 processo deve ser acompanhado, mas a gerencia do trafego transforma-se em pesadelo se cada mudan~a- podemos usar verde-igua em vez·de curquesa?- significarum novo conjunto de formul:irios. 0 trabalho em papel, necessario pon!m ma~ame, e uma forma de gestio do conhecimento cujos procedimentos dacam de uma epoca em que objetos eram mais importances que informa~6es.

Na Young & Rubicarn, o principal executivo de informa~6es, Nicholas Rudd, percebeu que o antigo sistema- "representar o movimento do material com papel"- nao descrevia o trabalho.11 E pior, era dificil saber qual das muitas vers6es de urn anllncio era a atual, dificil acompanhar quem estava alocado ao projeto. A solu<;iio da Y&R: urn banco de dados no Lotus Notes com urn software do "fluxo de trabalho". Ele e organizado em torno de quatro procedi­mencos previsiveis e essenciais: pedidos para agir (Carlos quer urn anllncio), acordo (Beto, C:itia e Bruno concordam em faze-lo), desempenho (eles escre­vem o anuncio) e aprova<;ao. Todos os envolvidos em urn projeto poderiam descobrir instantaneamente onde ele estava e que versio de urn anllncio era a atual porque o Notes atualiza automaticamente todos os arquivos conectados a urn servidor. 0 movimento fisico da c6pia, dos esbo~os e dos layouts continua ercitico como sempre- tern que ser assim, no trabalho criativo e cooperative. Po rem, ao projetar seu sistema de interc:imbio em torno desses procedimentos previsiveis e essenciais, a Y&R pOde eliminar do sistema enormes quantidades do trabalho em papel, geralmente confuso, e ao mesmo tempo manter urn melhor controle da situa\1ao dos projetos. Tres meses mais tarde, ap6s terem come~ado urn piloto do novo sistema de trifego, os participantes relataram que

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as horas-extras cafram de 27 para 13% e o nt'imero de trabalhos finalizados demro do on;amento subiu de 73 para 87%. Eo mais formidavel: o numero de pessoas que reclamavam que o esfor~o geralmente dobrava caiu de 42% para zero.

Em todos esses cases - a rede de resposta ao cliente da HP, a reuniao e distribui<;ao das melhores praticas da USWest, o software de apoio a decisao da Cigna, a gerencia do trifego da Y&R- as empresas aumemaram a produtivi­dade adaptando sua med.nica organizacional, seu capital estrutural, a fim de aumentar a velocidade da movimentas;ao do conhecimento na empresa. Tres das empresas usaram a tecnologia da informa<_;io de forma ampla, e a quarta, a USWest, baseia-se na tecnologia em outros aplicativos de gestae do conheci­mento; porem, "comprar urn novo software" nao e a moral dessas hist6rias. Ou seja: cada uma delas reconheceu que as informas;6es eo conhecimento milizados pelas pessoas em seu trabalho sao pelo menos tao importances quanta qualquer equipamento ou carregamento de material que usam e, como o equipamemo ou os materiais, podem ser g~renciados de forma mais produtiva.

Como Evitar o Amigo Trade-Off Velocidade Versus Conhecimento Especializado

Pense nas palavras "estrutura" e "organizac;lo". 0 que lhe vern a cabes;a? Provavelmente isso:

A grande organizac;ao funcional de antigamente tern tantos crfticos que e importante lembrar suas muitas virtu des. Com suas precisas linhas de comurii­ca<;ao e controle, a organiza<;iio funcional deixava claro quem era responsive! pelo que. A especializa<;io da mao-de-obra e a organiza<;iio de especialistas em departamentos fortemente supervisionados de financ;as, produc;ao, vendas etc., proporcionaram urn alto grau de confiabilidade. Se a organiza<;iio funcional tendia a se tornar rigida e nao se adaptava bern a mudanc;a, esses nao seriam a tributes negatives para uma economia de produ<;lo em massa, onde a van tag em competitiva e o valor agregado vinham da produc;ao ou da entrega de enormes quantidades de mercadorias ou servi~os identicos e baratos. Nao e de se estra­nhar que os clientes sejam uma preocupac;ao secund<lria na estrutura organiza­cional tradicional: somente a for<;a de vendas - representada na figura pelo reclngulo listrado - !ida pessoalmente com os cliemes; a essencia de seu trabalho e estimular compradores para 0 que a empresa ja fez.

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As empresas tiveram bons motives para reduzir o quadro de pessoal e grande parte da gerencia de nivel medic, mas havia gente boa nesse meio: profissionais experiences que j:i tinham vista de tudo, funcion<irios intrometidos que ocasionalmente - admita - salvavam sua pele; acima de tudo, nfveis de supervisores cuja expertise e responsabilidade pelo trabalho de sua equipe fun­cionavam como freio para o entusiasmo obstinado. As empresas pagaram urn pre<;o por essas comribui<;6es em termos de adaptabilidade e velocidade. 0 pro­cesso foi caro e complicado (na linguagem dos especialistas, "uma chateagao "). "0 processamenw vertical de informa<_;io"- sub indo a cadeia de co man do, cruzando e descendo novamente- e "o ciclo mais len to em qualquer organiza­gao", afirmaJim Manzi, que defendeu o Lotus Notes quando foi CEO da Lotus e hoje dirige a Nets Inc., empresa que criou urn mercado virtual na World Wide Web, onde compradores e vendedores podem se reunir. 12

0 conhecimento deve fluir rapida e facilmeme entre as func;Oes. Segundo Robert Buckman, CEO do Buckman Lboratories, uma empresa especializada em quimica de Memphis com urn volume de neg6cios de aproximadamente 25 milh6es de d6lares em cerca de 80 paises: "Nao se pode mais procurar urn guru e depois voltar atr<ls, como costum<ivamos fazer. :E muito lento, perdem-se detalhes importances." No neg6cio de Buckman, como em tantos outros, o sucesso hoje est<i em se oferecer solU.c;Oes r<lpidas e customizadas para as necessidades de clientes especificos. U rna fib rica de papel, por exemplo, nao apenas encomendad urn vagao cheio de agente descolorante; ao contririo, seus especialistas e os de Buckmam trabalhariio juntos a fim de preparar urn coquetel quimico especialmente para o equipamento e a linha de produtos do cliente.

Quando o valor e gerado na pr<itica, e la que devem estar seus profissionais mais inteligentes, e nao amarrados as suas mesas. Eles precisam tanto de autoridade quanta de conhecimento. Nas hierarquias, a posi<;ao define o poder: urn gerente pode fechar neg6cios de ate US$50.000, seu chefe de ate US$! 00.000, o chefe dele de ate US$250.000 ... Isso esti obsoleto. A questao nao e 0 volume de dinheiro; e a quanto chega a pressao arterial de seu cliente. 0 professor Quinn Mills, da Harvard Business School, afirma: "Eie precisa de uma resposta imediata? Voce tern que ser flexfvel? Se for o caso, e precise dar autonomia a pessoa que fala como cliente. "13 Po rem, empowerment sem conhe­cimento e receita certa para o desastre.

Assim como as informa<;Oes podem substituir os estoques, o capital estrutural pode substituir as estruturas organizacionais. Em primeiro Iugar, processes automatizados que coletam e distribuem informa<;6es, como a rede de respostas ao cliente da HP ou SAP, o software de gestio de informag6es abrangendo toda a empresa, podem ignorar o Iento fluxo vertical de informa­<;6es. Em segundo Iugar, redes de comunica<;6es, Paginas Amarelas da empresa e bancos de dados de conhecimentos permitem que uma empresa coloque seus melhores profissionais na linha de frente e, ao mesmo tempo, mantenha sua expertise disponivel para toda a organizaftiO. "Essa e a maier revoluc;ao na forma ,

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de fazer neg6cios que j:i vimos ", afirma Bob Buckman, e ele a estimula da forma mais simples possfvel: urn f6rum on-line, aberto so mente aos funcion:irios, onde qualquer urn pode fazer uma perguma e qualquer urn pode dar uma resposta. U m nUmero reduzido de operadores e especialistas tecnicos monitoram v:irios subf6runs (organizados principalmente em torno dos setores aos quais a Buck­man atende, tal como papel e celulose, couro e plasticos), cenificando-se de que as melhores comribui<;oes sejam gravadas e divulgadas. A rede e o banco de dados substituem a profundidade de conhecimentO que uma hierarquia com v:irios nfveis oferece pela amplitude de conhecimento que constitui a soma da experiencia coletiva dos funcion:irios. Hoje, 40% dos funcion:irios do Buckman Laboratories sao vendedores e 72% tern nivel superior; os nUmeros correspon­dences em 1979 eram 16% e 39%. A di<ispora nao funcionaria sem urn meio eficiente de se transferir conhecimentos de urn grande conhecedor a outro.

A Gestao do Conhecimento Precisa de Gerentes do Conhecimento

U rna fabrica nao come~a a produzir coisas sozinha, e a gestae do conhecimento nao existe sem gerentes do conhecimento. Como quaisquer outros sistemas, metodos e departamentos organizacioriais, as estruturas para gerenciar o conhe­cimento devem servir a urn objetivo estrategico claro. Por exemplo, a McKinsey & Co., empresa de consultoria, comec;ou a gerenciar formalmente o conheci­mento da empresa, antes da existencia de tecnologias que sustentassem o esforc;o, em meio a queda da demanda de sua consultoria estrategica tradicional. 14

Isso provocou uma reexplora~ao, em toda a empresa, do que os clientes queriam, e a constata<;ao de que a McKinsey precisava o(erecer profunda expertise em v:irios setores e func;oes de neg6cios. A empresa sempre se orgulhara de sua atmosfera universit<lria, onde a glOria do grupo tinha precedencia sobre o prestfgio de consultores individuais, e onde conhecimento, dicas e casos eram livremente compartilhados; mas essa tradic;ao oscilava entre urn golpe certo de boxe (I) dos cliemes que queriam expertise mais especifica, o que resultava em uma maior especializa<;ao da empresa e (2) da propria globalizac;ao da empresa, que dificultava o companilhamento de conhecimemos. A resposta da McKinsey ao problema foi uma equipe de Resposta Ripida. Seu nucleo fica na sede em Nova York, onde uma pequena equipe de bibliotecarios e pesquisadores respon­de pergumas dos consultOres. Philip Brook Manville, s6cio da McKinsey, os chama de "interrogadores inteligemes". Seu trabalho e triplo: primeiro passar o tempo fahndo com o consultor que deseja as informac;6es a fim de entender todas as dimens6es de sua pergunta e sugerir possfveis formas de responde~la; em seguida, explorar a biblioteca da empresa (que comem pesquisas produzidas internamente e hist6rias de casos, junto com livros, peri6dicos e outras fontes de dados), grande parte da qual foi computadorizada para agilizar as consultas; em terceiro Iugar, colocar quem liga em contato com urn ou virios colegas que

CAPITAL ESTRUTURAL I 1 1 s

se ofereceram para se intrometer com os colegas de trabalho e prometeram responder imediatamente, por mais ocupados que estivessem. Urn sistema voluntirio, e claro, nao funciona sem que toda a empresa concorde que essa e uma grande prioridade estrategica.

Na verdade, o capital estrutural, produto da inteligencia humana, baseia-se em pessoas dispostas a compartilhar, e compartilhar e sempre voluntirio (a tOrtura nao esti na Lista Aprovada das Modernas Tecnicas Gerenciais). Carol Anne Ogdin, imaginando~se em uma empresa de contabilidade onde contadores pU.blicos rornam-se s6cios com base em suas contas anuais, afirma: "Se eu descobrisse uma solu~ao particularmente inteligente para urn problema tribut:i~ rio, nao teria interesse em colocar essa soluc;ao em urn banco de dados de conhecimentos." Sem uma cultura de trabalho em equipe e remunera~ao e recompensas que o sustentem, urn jardim de conhecimentos sera tao triste quamo urn playground construido ao !ado de urn predio onde s6 moram idosos.

E a nao ser que seja gerenciado, seri tao ca6tico quanto urn pitio de escola na hora do recreio. U rna rede ativa de ger6ncia de conhecimento tende a ser urn sistema que se aurocorrige: o erro degrada a luz do sol. 0 capricho, porem, nao esti entre os beneffcios das redes. 0 erro deve ser deletado, assim como refutado; novas ideias progressistas precisam ser testadas e divulgadas; processes e li~6es aprendidas precisam ser documentados e a mem6ria organizacional organizada. Em outras palavras, alguem precisa ser responsive) pela gerencia do conteU.do do conhecimento organizacional, bern como por sua tecnologia.

Surge em cena urn novo tipo de gerente, o gerente do conhecimento. Margaret Matthews, a "imegradora de conhecimento" do escrit6rio dos produ­tOS industriais da Andersen Consulting, que trabalha com fabricantes de mer­cadorias grandes ou complexas, e em parte bibliotec<iria, em parte intelectual e em parte diretora social de navios de cruzeiros. Matthews e seus corresponden­tes de outros grupos da empresa sao responsiveis por manter os bancos de dados em ordem, categorizando e formatando documentos e eliminando os obsoletes; encarregam-se tambem de convencer os consultores a usar o sistema, procuran~ do coisas para fazer o upload, e - essencialmente - identificar t6picos que devem se to mar projetos de pesquisas. Ela afirma: "Estamos tentando tornar a gescio do conhecimento uma disciplina profissional, no mesmo nivel de recursos humanos e financ;as." Po rem, eles nao fazem parte de urn grupo separado; estio nas diversas "areas de neg6cios" - as unidades de neg6cios equivalentes da Andersen. Matthews, por exemplo, esti diretameme subordinada a direc;ao de produtos industriais, que lhe d:i conhecimento, direto da fome, do que o grupo sabe e precisa saber- uma forma de cenificar-se de que a gestio do conheci­mento esti ligada a atividade de neg6cios.

Acima de tudo, o sucesso da gerencia do capital intelectual estrutural depende da lideranc;a. Nao acredito em sofisticados sistemas de incemivos e recompensas pelo compartilhamento do conhecimento; parece-me que camise~ tas, jan tares para do is e bOnus tern mais probabilidade de estimular a dissemina-

1 1 4 CAPITAL I NTELECTUAL

~o de trivialidades do que o aumento sistematico da capacidade intelectual da empresa. Nao existe incentivo maior do que urn chefe que acredita. Bob Bu­ckman afirma: "Nao conhes:o uma Unica empresa on de as pessoas nao observem seus chefes." Se por acaso o chefe !he disser que viu alguma coisa em urn f6rum eletronico que poderia ajuda-lo no problema em que esta trabalhando, voce nao sera mais urn estranho em seu ambiente. Se deixar clare que valoriza o compar­tilhamento do conhecimento da empresa, ele sera compartilhado. Como diz Buckmam: "Se voce promover OS indivfduos que fazem 0 melhor trabalho de compartilhamento, nao precisara de nenhum outro incentive."

Muitos lideres - por serem tecn6fobos ou por terem ascendido em uma epoca onde as informac;Oes eram urn recurso escasso, mais valioso quando armazenado - preconizam a importancia da inteligencia organizacional das ocupa~;oes secundarias. Terry Neill, que chefia o escrit6rio de gerencia da mudan~ da Andersen Consulting, afirma: "Muitos gerentes seniores estao aposentados mentalmente. Decidem que nao tern que aprender a usar o e-mail, deixando-o para suas secret<irias. Isso e a pi or coisa que pod em fazer. "A decisao de ficar de fora baseia-se em urn desses dois mitos: de que o capital intelectual nao importa (se foro caso, ele poderia pergumar por que a empresa est:i pagando todo esse dinheiro para gerencia-lo) ou que ele pode circular sozinho (se foro caso, por que a empresa esti !he pagando todo esse dinheiro?)

CAPITULO 8

Capital Estrutural II: 0 Perigo de Investir Demais em Conhecimento

0 6NICD CAPITAL INSUBSTITUfVEL QUE UMA DRGANIZAgAo

POSSUI E: D CONHECIMENTO E HABILIOADE OD SEW PESSDAL.

A PRDOUTIVIDADE DESSE CAPITAL DEPENDE DO QUA.O

EFETIVAMENTE AS PESSDAS DIYIOEM SUA CDMPETENCIA

COM AQUELES QUE PDDEM USA-LA.

-ANDREW CARNEGIE

0 capital estrutural pega o que eu sei e entrega aos meus clientes. Organiza os recursos da empresa para ampliar e apoiar minhas ideias e meu

trabalho. Mas pode tambem convidar os burocratas da empresa a se calarem. Pode me fornecer informac;oes que me ajudem a realizar urn trabalho melhor. Mas pode tambem me destruir com informac;6es triviais. E possfvel ter ativos intelectuais em excesso, da mesma forma como e possfvel ter em excesso muitas outras coisas boas. Aqui esta a questao central da estrutura organizacional na Era da Informac;io: o que as empresas podem fazer para que seu capital intelec­tual estrutural oferec;a maior probabilidade de apoiar as pessoas e menor perigo de sufod.-las? Neste capitulo, exploraremos a teoria e a pcitica da sobrecarga de informac;6es e descobriremos formas de evitar que a gerencia do conhecimento se torne apenas outra burocracia.

Com invenc;6es gerando a cada dia novos browsers da Web, chips novos e mais poderosos e novas m<iquinas de todos os tipos, e importante notar que as retortas e alambiques do capital estrutural sao essencialmente conservadores, nao inovadores. Seu papel e reunir, testar, organizar, refinar e distribuir o conhecimento existente de forma mais eficaz. Em seu magistral The City in History, Lewis Mumford escreveu sobre o papel da universidade medieval no desenvolvimemo da vida urbana. Mumford apontou que as universidades nao comec;aram como centres de educac;ao humanfstica (isso veio mais tarde, como inven~ao das classes altas), e sim como escolas profissionais de medicina, direita e teologia, o apogeu da associac;io de artesios. Substitua "cidade" por "empresa" e "universidade" por "capital estrutural" e voce comec;ara a entender como os sistemas administrativos, bancos de dados e outras formas codificadas de co-

1 1 6 CAPITAL INTEL..ECTUAL

nhecimento organizacional mantem a chama, mas nao servem como seu com­bustive!:

Como outras formas de associac;Oes de anesaos, o objetivo da universidade era preparar o indivfduo para o exercicio de uma vocac;:io e para regular as condic;6es sob as quais seus membros realizariam seu trabalho ... Na universidade, a busca do conhecimento era enobrecida em uma estrutura duradoura, cuja cominuidade n:io dependia de nenhum grupo de padres, eruditos ou textos. 0 sistema de conhecimento era mais importante que o objeto do saber. Na universidade, as fun'S6es de acUmulo, disseminac;:io e imerdmbio cultural, alem do acr<Sscimo criativo - talvez as tres func;6es mais essenciais da cidade - eram adequada­meme executadas. A pr6pria independencia da universidade com rela~ao aos padrOes de mercado e de cidade escimulou o tipo especial de autoridade que ela exercia: a sanc;ao da verdade verifidvel...

Freqi.ientemente, as grandes comribui~Oes de conhecimento, de Newton a Einstein, de Gilbert a Faraday, foram feitas fora das paredes da universidade. Nao obstante, o aumento e transmissao da heran~a intelectual seria inconcebivel, na escala realmente alcan~ada desde o s<!culo XIII, sem o aparecimemo da universidade. 1

0 capital estrutural nao pode quebrar 0 molde, porque ele e 0 molde. 0 mercado e a mae das inovac;6es. Sim, as novas estruturas bisicas do capital estrutural - patentes, aperfeic;oamemo de produtos e processes, bancos de dados, redes- podem remodelar ou substituir a velha arquitetura.2 Por exem­plo, pode-se argumentar que a simples existencia do correio eletr6nico e redes de bancos de dados na empresa ameac;a inerentemente a hierarquia tradicional dos neg6cios e acabara destruindo-a. Mas essas novas estruturas criam suas pr6prias dificuldades- tais como a substituic;ao da mao sufocame da burocracia pela vinha asfixiante do excesso de informa,6es. Thomas W. Malone, professor cia Sloan School of Management do MIT, diz: "No velho mundo, a informafao era muito cara, por isso nos virivamos com uma quamidade relativamente pequena dela; desenvolvemos organizac;6es capazes de funcionar em urn deserto de informac;6es." Hoje, acumular, movere encomrar informac;6es e tao barato e facil que "nos encomramOs dentro de algo como uma selva de informac;6es", complementa Malone. "Tecnicas de sobrevivencia que funcionavam nos deser­tos nao serao mais eficazes. Quem aprendeu a tirar vamagem econ6mica dessa quanti dade cresceme de informac;6es sera muito mais bem-sucedido."

As redes iniciam uma explosao barulhema, perturbadora e infinita de informac;6es. Executives "plugados" reclamam- ou estariam se vangloriando? -de que recebem, hoje, duzemos ou mais e-mails por dia, alem das mensagens de voz comuns e do volume nio menor de memorandos, faxes e canas. 0 excesso de informac;6es na Sun Microsystems lembra uma enchente de cern anos: urn milhao e meio de mensagens imernas todos os dias, 120 por funcionirio. 0 principal executive de informa>6es, Bill Raduchel, brinca, "vern tudo para a minha caixa postal".'Nao h:i como evitar isso. Os perigos sao 6bvios. 0 urgente

CAPITAl- ESTRUTURAl- II 1 1 7

a.fasta o importante; outros se imp6em sobre o seu tempo; todos sao crfticos, especialmente os desinformados. Sua caixa postal incha com "para sua informa­~o" sobre assuntos com os quais voce nio se importa e "o que voce pensa?" sobre coisas que voce desconhece. :E suficiente para faze-lo ter saudades dos velhos aborrecimentos, como precisar de cinco assinaturas em urn requerimento para comprar urn grarnpeador.

A sobrecarga de informa~6es e urn fenOmeno totalmente real que aponta para urn importante desafio na gerencia do capital intelectual. Apesar de todos os interessados na gerencia de informa~6es poderem contar hiSt6rias sobre subinvestimentos em conhecimento - habilidades ignoradas, ideias 6rfas -, nao gerenciar ativos intelectuais provavelmente levari ao inverso: investir de­rnais em conhecimento. Quem esta no ramo do conhecimento- e isso o inclui, caro lei tor- vern conseguindo se safar da acusac;ao. U rna vez que nao temos como medir e nao gerenciamos o que temos, conseguimos fugir da respon­sabilidade pelo que fazemos.

Vejamos a IBM. Nunca na hist6ria uma empresa foi tao rica em capital humano. Participei de uma palestra sobre capital intelectual onde a conversa se desviou para urn lamento do volume de capacidade intelectual que escoou da IBM quando mais de ISO mil dos mais inteligentes trabalhadores do mundo safram da empresa. A mais pura verdade, contudo, e que beleza nao p6e mesa, e mesmo quando todo esse pessoal imeligente estava na empresa, o desempenho cia IBM era lamentavel. Tom Whiteside, engenheiro chefe da IBM no projeto que desenvolveu o chip do Power PC com a Apple e a Motorola, disse: "Ninguem e burro na IBM, porem e como ser pastor de gatos - eles simplesmente tern sua pr6pria agenda."4

A paixao pelos valores do capital intelectual nao deveria surgir as custas dos prindpios gerenciais basicos. U m executive deve se esforc;ar permanente­mente para usar os ativos de forma mais eficiente, tirar maier proveito deles, fazer mais com menos. Ativos nao-utilizados constituem urn empecilho para o desempenho. Se os exames ffsicos seguissem prindpios contibeis de aceitac;ao geral, a gordura seria contabilizada como urn dos ativos do organismo.

Os soci6logos Sara Keisler e Lee Sproull, em seu livro sobre redes eletroni­cas chamado Connections, dizem que estudos mostram consistemente que as pessoas investem demais em conhecimento. Mats Alvesson, professor de ad­ministrac;io da U niversidade de Gothenburg, na Suecia, concorda: "As pessoas se preocupam demais com a informagao. Por exemplo, elas reUnem mais do que conseguem usar e freqi.ientemente falam disso. Essa forte enfase na informac;;ao baseia-se na vontade de ser (e talvez ainda mais, de parecer) cuidadoso, racional, confiivel, inteligente inclusive. Paradoxalmente, esse desejo de parecer racional leva a urn comportamento que nao e dio racional, ou seja, a uma preocupac;ao excessiva com a informac;;ao."5 Basta entrar na minha sala para constatar meu excesso de investimento em conhecimento. Relat6rios anuais, estudos de pro­fessores, relat6rios de pesquisa e estudos feitos por grupos de neg6cios e empresas de consultoria, c6pias impressas de e-mails particularmente imeres-

1 1 9 CAPITAL I NTELECTUAL

santes, artigos tirados de jornais, montes de livros que nao foram lidos, pilhas de papeis variados, para nao mencionar dezenas de milhares de linhas de notas, nllmeros de telefone e rascunhos gravados em meu computador - todos armazenados ali para uma eventualidade. Sabemos mais que isso: os fabricantes japoneses ensinaram a Detroit e a todos que e possfvel eliminar os estoques para eventualidades e entregar as pe<;as just-in-time, substituindo estoques por infor­ma\;ao. Montes de informa96es que podem ser utilizadas em uma evemualidade podem ser tao paralisantes quanto pilhas de pe9as em estoque.

Se as pessoas investem excessivamente em conhecimento, as empresas tambem o fazem. A IBM nao tinha muita geme; a propor9ao de empregos na indUstria de computadores caiu no mesmo ritmo que seu nivel de vendas no setor de informatica, o que sugere que se a IBM tivesse conseguido controlar sua participa'$ao no mercado, poderia ter mantido seus funcionirios. 0 que. a IBM tinha em excesso era estrutura, urn aparato confuso e disfuncional que impedia a empresa de agir rapidamente em urn mercado em constance mudan~a a fim de explorar- e, assim, reter- o talento que empregava.

Voltemos urn pouco, afastando-nos das tecnologias do capital estrutural, e retornemos aos primeiros principios. No Capitulo 4, eu disse que existem dois tipos de capital intelectual: primeiro, o arcabou9o de conhecimentos semiper­manente que cresce em torno de uma tarefa, uma pessoa, ou uma empresa; segundo, ferramentas que aumentam esse arcabou~o de conhecimentos levan do dados ou experiencias relevances as pessoas que precisam deles, no mom en to em que precisam. Some-se a isso o seguinte: enquanto o processamento de infor­ma96es cotidianas pros segue em todas as empresas, o trabalho do conhecimento que gera valor agregado raramente e rotina; como cada venda, cada projeto, cada mandado judicial e Unico, assim, e imposslvel prever com antecedencia que conhecimento espedfico sera necess:irio.

A partir dai, podemos deduzir do is objetivos aos quais o capital estrutural deve servir. Urn, que discutimos no capitulo anterior, e codificararcabou9os de conhecimento que podem ser transferidos a fim de preservar as receitas que, do contr<irio, poderiam se perder. Estas podem ser literalmente receitas culimirias para urn restaurante ou uma empresa alimentfcia ou projetos para uma usina nuclear que sera desativada assim que todos os que ajudaram a construi-la tiverem ido embora ou ainda processes de neg6ciosplug-and-play, tais como os que a Skandia AFS usa para abrir novos escrit6rios em 1/12 do tempo necess<irio anteriormente (ver Capitulo 5); podem ser qualquer numero de outras melhores pclticas, desde que possam ser adaptadas, transferidas e reucilizadas.

0 segundo objetivo do capital estrutural e ligar as pessoas a dados, espe­cialistas e expertise - incluindo conjuncos de conhecimentos - em uma base just-in-time. 0 restante deste capitulo se concentrar:i nesse aspecto. A Hewlett­Packard faz isso muito bern; vale a pena observar como a HP gerencia o conhecimento para ver como varias formas de se gerenciar o capital estrutura1 podem ser reunidas.

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CAPITAL ESTRUTURAL II 1' ., 9

Empresa-modelo do Vale do Silicio, fundada em uma garagem de Palo Alto, CalifOrnia, que se tornou urn marco hist6rico, a HP e hoje urn gigante global com 110.800 funcionarios e vendas de US$ 31.5 bilh6es em 1995. Em 1993 a HP ultrapassou a Digital Equipment Corp. ao se tornar o segundo maior fabricante de computadores; sua linha de computadores pessoais, lan,ada em !995, pulou imediatamente para o sexto Iugar em vendas mundiais; a empresa controla 70% dos neg6cios de impressoras para computadores; entre 1991 e 1995, seu retorno sobre o patrimonio liquido subiu de 11,1 para 23,3%. Entretanto, em outubro de 1990, a HP agonizava com o mesmo enfisema burocr<itico que afligiu a IBM e a DEC.' Problemas, como uma organiza<;ao de marketing centralizada, pro­cesses decis6rios lentos e direcionados por consenso, eram tio s6rios naquela epoca -_quando a bolsa negociava a<;6es a US$ 25, o valor mais baixo em anos - que David Packard, com 78 anos, saiu da aposentadoria para assumir urn papel ativo na gerencia e salvar a empresa da qual era co-fundador. Em urn ano, as a<;oes haviam dobrado e a HP estava no mesmo lugar que sempre ocupara. A gerencia superior do capital intelectual estrutural teve urn papel-chave no res­

surgimento da HP.

Dois Vivas para a Abertura U m importante primeiro passo foi reconhecer que empresas baseadas no conhe­cimento nao podiam ter sucesso se seu mais importante recurso fosse trancado a sete chaves. "Nlio se pode simplesmente assumir uma organiza~o pesada, contra tar indivlduos inteligences e esperar que coisas boas acontec;am", dizJulio Rotemberg, economista do MIT que estudou como o estilo gerencial afeta a inova~iio.7 Obter resultados investindo em conhecimentO requer urn sistema e uma cult·ura organizacionais que permitam o livre fluxo do conhecimento, o que

significa descartar regras que abafem novas id6ias. Abertura foi a pedra de toque dos prim6rdios da HP e a ret6rica da empresa

ainda a pregava, mas a realidade se tornou outra; por exemplo, suas regras de seguranc;a de 1985 diziam: "Os sistemas de computador devem ser configurados de forma a reduzir ao maximo possivel os recursos e os direitos de acesso dos usu:irios ... sen do os recursos eo acesso alocados a cada usu:irio conforme forem sendo necessirios."8 Em 1991, essa politica mudou completamente. A HP divulgou novos principios de sistemas de informac;ao que diziam: "Os usuaries da informa9ao devem ter acesso a qualquer dado que possa ajuda-los a realizar seu trabalho, a menos que especificamente limitado pela gerencia. 0 onus da prova deve se deslocar da demonstra9ao, por parte do usuario, de que h:i uma 'necessidade de saber', para a documenta~ao, por parte da gerencia, da razao para limitar o acesso." Robert Walker, principal executivo de informa<;6es da HP, diz que esta e uma mudan<;a bem-vinda: "Com a capacidade de compartilhar infor­ma~6es aberta e totalmente sem filtr:i-las atraves de uma hierarquia, podemos gerenciar da forma como sempre desejamos."

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120 CAPITAL INTELECTUAL

Mas uma explosao de informac;6es era inevitavel em uma empresa onde todos tern urn computador e· estiio conectados. Em meados de 1994, os 97 mil funcionarios da HP trocavam 20 milhoes dee-mails por mes ( e mais 70 mil fora da empresa) compartilhavam aproximadamente 3 trilh6es de caracteres de dados, como especificac;6es de engenharia e executavam mais de 250 mil tran­sac;6es eletrOnicas com clientes e fornecedores, sem comar os telefonemas, correio de voz e papeis. Chuck Sieloff, responsavel pelo fornecimento de servi<;os de informa<;6es e plataformas tecnol6gicas para a for<;a de trabalho da HP, diz: "As informac;6es costumavam ser escassas dentro das empresas. Agora temos tantas, que mal sabemos o que fazer com elas."

"Empurrar" Versus "Puxar" Informa'"6es 0 grupo de sistemas de informac;ao da HP- os cecnicos- comec;ou a procurar meios de drenar o pantano sem estancar o fluxo. U m insight esclarecedor, diz Walker, foi distinguir a informa<;ao que e empurrada para alguem da informa<;iio que e puxada pela pessoa. A maioria de nos adquire inforrnac;oes que nos sao empurradas. Relat6rios padrao- volume de vendas semanal, or<;amento mensa! - chegam a nossas mesas regularmente; documentos menos fonnais, como e~mails e memorandos sao despejados; outras informa~6es nao~documentadas nos sao apresentadas em reuni6es, pelo telefone, na hora do cafe. Tudo isso­informa~6es estruturadas, midia, e o conhecimento das pessoas - tern uma contrapartida que puxa: em vez de receber urn relat6rio, voce pode ter acesso a ele, capacidade de recebe~Io se precisar; os documentos podem ser colocados em arquivos como os bancos de dados discutidos no Capitulo 7, em vez de em caixas de entrada; mapas de conhecimento e Paginas Amarelas da empresa podem ajuda-lo a buscar especialistas quando voce prec.isar deles.

A HP ajudou a limpar as mesas de trabalho dos funcionarios - tanto as de madeira como as de silfcio - empurrando menos informa~6es e colocando mais onde elas possam ser puxadas. Politicas, catilogos telefonicos, descri<;6es de produtos (20 mil produtos) e muitos relat6rios int.ernos estiio na rede. Em vez de assinar v<irias revistas, jornais e fontes de dados, a HP negociou licens;:as com os editores e coloca versoes eletronicas dessas publical;6es nos bancos de dados. Walker afirma que "puxar" informa<;oes e melhor do que "empurrar".

Reconhecendo o perigo do excesso de investimentos em conhecimento, a HP esta trabalhando para aumentar areas de ignorancia intencional. 0 pen­samento parte de uma topologia do conhecimento elaborada por Liam Fahey, do Babson College, que e a seguinte:

Normalmente, as pessoas tentam expandir os dominies do "conhecimento que voce sabe que tern" desenvolvendo 0 conhecimento racito, eliminando lacunas com treinamentos e pesquisas ou procurando areas de ignodncia. Sieloff pergunta: "0 nosso objetivo e esse mesmo? Voce niio tern que ensinar tudo a

CAPITAL ESTRUTURAL II 1 2 1

SASE: NA.c SASE:

SABE CONHECIMENTO QUE: Vee€: CONHECIMENTO QUE: VOCf:

SASE QUE TEM SASE QUE NAO TEM

(CONHE:CIME:NTO EXPLfCITO) (LACUNAS CONHECIDAS)

NAc SASE CONHECIMENTO QUE VOCf: CONHE:CIMENTOS QUE VOcf:

NAO SASE QUE: TE:M NAO SASE: QUE: NAO TEM

(CONHE:CIME:NTO TACITO) (LACUNAS OE:SCONHECIOAS)

todo mundo. 0 objetivo nio e incutir o mesmo conhecimento no mixim.o de mentes possfvel, inas sim melhorar seu retorno sobre o capital intelectual.'' Ele argumenta que os metodos mais f:iceis de se fazer isso envolvem o reconhe­cimento de zonas de ignorincia intencional- "coisas que voce est:i disposto a deixar passar". Entre as formas pelas quais o grupo de sistemas de informa<;6es da HP esti atacando o excesso de investimento em conhecimento estao:

Alavancagem pela especializafaO: e possivel reduzir OS esforc;os de muitos, alavancando o conhecimento de poucos. Bastam vinte pessoas altamente espe­cializadas - dez engenheiros e dez pessoas de suporte - para cuidar de urn ambiente operacional comum a 80 mil usuaries de computadores pessoais na HP. Eles siio responsaveis pela distribui<;iio e cuidado com os softwares basi­cos(processadores de texto, planilhas, correio eletronico) de que todos pre­cisam; antes, todos os departamentos da empresa tinham que lidar com os programas por conta prOpria, o que nao s6 consumia talento como tambCm levava a incompatibilidades.

Simplifi.caflio e automafao: o custo de manuten<;:lo de uma rede de compu­tadores por cliente/servidor durante cinco anos e de mais de US$48.000 por pessoa. Atraves do uso de help desks, software de apoio a decisiio e inteligencia artificial para reduzir certos processes de gerenciamento de informa90es e dados, a HP estima que esse custo tenha caldo de US$ 10.000 a US$ 15.000.

Controle de estoques: minimizar o custo do capital intelectual fornecendo conhecimento quando necess:irio. 0 conhecimento "puxado" pode ser muito mais do que relat6rios, nllmeros de telefone ou assinaturas de revistas. Por exemplo, assim como muitas empresas, a HP espera que os gerentes sejam capazes de usar suas habilidades e tecnologia de gerencia de projetos (ver Capitulo 12), mas optou por niio dar treinamento formal em sala de aula. Sieloff diz que os gerentes de linha "nao se preocupam com a teoria de gerencia de projetos- com is so n6s nos preocupamos". Trabalhando com a Ernst & Young, a HP desenvolveu urn serie de minicursos de urn ou dois elias sobre t6picos especificos da gerencia de projetos, tais como definir o escopo de urn projeto. U m gerente que precise aprender isso pode pedir ajuda e obte-la imediatamente.

1r2:2 CAPITAL I NTELECTUAL,

Sieloff diz: "Eles fornecem o conteudo [ ou seja, os gerentes levantam o problema que estiio enfrentando] e pagam o meu pessoal para lidera-los em urn m6dulo quando precisam. De repente, temos gerentes de empresas que nunca pisaram em uma sala de aula, mas que estao dispostos apagar para ter aulas just-in-time." Da mesma forma, a for\<a de vendas da HP nao precisa mais deixar a estrada para participar de aulas sobre o Ian,amento de novos produtos -urn processo que consumia semanas do tempo de cada representante de vendas. Agora a infor­ma~ao esta disponfvel on-line toda vez que urn representante precisar. Na estrada, a fors;a de vendas usa o que a empresa chama carinhosamente de ESP­Eletronic Sales Partner (Parceiro Eletronico de V endas), acessivel on-line, que concern mais de 13 mil documentos (informa,6es sobre prec;os e produtos, ferramentas de vendas como apresenta\<6es etc.).' Antes deter os ESP, a equipe de vendas da HP, tinha o correio: literalmente toneladas de correspondencia em suas caixas postais; o volume era tal que a empresa estimava que metade ia para o lixo.

A Gestao do Conhecimento Voltada para o Mercado Enquanto algumas pessoas na Hewlett-Packard estao ocupadas em espalhar ignocincia, outras estao igualmente comprometidas em espalhar conhecimento. A HP constr6i o capital estrutural economicamente gras;as ao mais poderoso de todos os destruidores de burocracias: o mercado. U m princfpio fundamental na gerencia do capital intelectual e ( ou deveria ser): 0 conhecimento e valioso, portanto e preciso pagar por ele.

Esse princfpio foi imposto aos funcion<irios da HP no inicio da decada de 90.

10 Parte do plano da empresa de combater o inchac;o era desafiar todas as

funs;6es centralizadas a ganhar seu sustento. Nunca houve tantas, mas entre elas havia urn grupo da sede, a Organiza\<iio de Processos de Produto (OPP), respons<ivel por engenharia, suprimento, fabricas;ao, qualidade e outras funs;:6es da empresa- na verdade, uma consultoria interna responsavel pela promos;:ao da expertise organizacional. Seu lfder, Bill Kay, assumiu a tarefa de mostrar que valia a pena manter esses ativos estruturais.Judy Lewis, chefe de uma das equipes da OPP, diz: "0 trabalho de Bill era dar sentido e significado ao centro. 0 centro era visto, de urn modo geral, como urn custo que nio gerava nenhum valor agregado, o que, alias, era verdade." Uma das primeiras atitudes de Kay foi a mais importance: ele transformou a OPP de uma organizas;:ao mantida por imposcos, cujos custos eram cobrados do overhead de cada unidade de neg6cios, em uma organizas;:ao diretamente financiada, que "vendia" seus servis;:os negociando contratos com as unidades. Os programas s6 sobreviveriam se os clientes os considerassem valiosos o suficiente para serem sustentados. 0 novo esquema foi urn sucesso, mas as cois·as nao pararam por af. Nas palavras de Lewis: "Ainda opercivamos como programas - qualidade, sistema de informas;:ao, suprimen­tos. Funcionava, mas nao est<ivamos levando em consideras;:ao algo realmente

CAPITAL ESTRUTURAL. I I 1 2 3

importance." Nenhum outro grupo da HP sabia tanto sobre o funcionamento de todos os seus diversos departamentos. A OPP podia aprender com Pedro depois ensinar a Paulo. Mas Paulo tinha que estar disposto a pagar por isso, o que significava que o OPP teria que aprender mais sobre as necessidades nao-expressas de seus c!ientes e encontrar formas de faze-los saber o que tinharn a vender. Eles teriam. que come9ar urn neg6cio de cria9ao e comercializa9io de conhecimento.

Em 1994, Lewis chamou alguns velhos amigos do neg6cio de teste e ava!ia,iio de produtos (T&A) da HP. Com seu mercado aeroespacial tradicional achatado devido a queda nos gastos com defesa, o T&A estava ansioso por novas ideias. Lewis os persuadiu a "participar de pesquisas" sobre transferencia de conhecimentos entre os neg6cios da HP. A equipe de Lewis escolheu uma parte do processo de desenvolvimento de novos produtos: planejamento de neg6cios e definis;:io do projeto, as fases iniciais onde se tomam decis6es essenciais sobre as func;6es e aspectos que o produto deve ter. 0 T&A sabia muito sobre planejamentO de produto, mas por causa de sua base de clientes espedficoS (principalmente empresas aeroespaciais comerciais e militares) nunca aprendera a arte e a ciencia da segmentas;:ao de mercado - ou seja, reconhecer quando o acrescimo ou a retirada de recursos podem abrir todo urn novo mercado em, por exemplo, universidades; como os clientes em alguns segmentos de mercado tomam decis6es de compra no infcio do processo de desenvolvimento ou mais a frente etc. Esse era urn conhecimento que o departamento de T&A nao sabia que nao possuia.

Entretanto, outros neg6cios da HP sabiam muico sobre segmentas;:ao de mercado. Lewis diz: "Come~amos a juntar hist6rias, estudos de caso, e experien­cias dos quais o T&A certamente nao ouvira falar." As impressoras a laser da HP se tornaram a for~<a motriz do setor depois que a HP entendeu o que significava projetar diferentes produtos para diferentes segmentas;:6es de mer~ cado. 0 ramo de instrumentos medicos, urn neg6cio mais ao estilo do T&A, tambem usou segmentac;ao de mercado para lidar com as mudanc;as causadas pela ascensiio das empresas de saUde privada e das grandes cadeias hospitalares, como a Humana. Lewis lembra: ''Tinhamos uma riqueza de hist6rias, porque as pessoas na OPP haviam trabalhado com codos os nossos neg6cios, e ficavam fascinadas como T&A, pois para eles era uma nova forma de se fazer neg6cios."

Era tambem o inicio de uma nova forma de fazer neg6cios para o PPO. A equipe de Lewis foi pioneira no KnowledgeLinks, um programa no qual a OPP age como intermediario, coletando conhecimentos de urn neg6cio da HP e traduzindo para que outro neg6cio possa ver como aplica-lo. Lewis diz: "Temos uma prova de que o compartilhamento de conhecimentO funciona quando se presta atens;:ao aos processes e necessidades organizacionais. Pode-se encontrar informas;:6es e pode~se criar urn mecanisme vivo que as atualize continuamente." Do processo de tradu,ao surgiram pacotes de conhecimento de neg6cios -ativos intelectuais estruturais. A pr6pria OPP cornou-se mais inteligente.

"1;24 CAPITAL INTELECTUAL

~n~ 0 grupo irnediatamente come~ou a pensar em como aumentar o retorno desse novo conhecimento organizaci~nal. A consultoria individual ia de vente em popa, e a OPP tinha a receita das taxas de consultoria para provar isso, mas todo compromisso de consultoria interna era uma fonte potencial de hist6rias de guerra, melhores pciticas, ou outros conhecimentos que os demais neg6cios da HP poderiam usar. A OPP queria dividir a riqueza o mais rapido possivel. Para isso, come~ou a identificar os principais t6picos que interessavam a todos os neg6cios da HP - entre eles inteligencia do concorrente, gera<;io de pro­dutos, controle de estoque, diminuic;ao do tempo de lan<;amento do produto no mercado etc. Esses t6picos foram a base para uma versio on-line do Know­ledgeLinks, usando servidores Web internes. Os sites do KnowledgeLinks sao uma combina,ao de catalogo e antologia, destinados a ajudar os gerentes a conhecer o que a OPP tern e como isso pode ser valioso; os gerentes podem pesquisar no site ou digitar urn assunto - gerencia dos canais de varejo~ por exemplo- e ter acesso a uma tela cheia de documentos~ cases e concatos. Gary Gray, especialista em desenvolvimento de produto da OPP, diz: "E impossfvel manter todas as informagOes sobre codas as coisas em todos os nfveis de profundidade, por isso tentamos criar hist6rias que captem a essencia do pro~ grama.'' Urn gerente que esteja pensando em terceirizar as operag6es de produ­~o pode aprender como outros o fizeram e, mais importance, quem fez.

A mais forte valida!;ao do KnowledgeLinks- e seu melhor seguro contra se tornar urn tumor buroccltico - e que OS neg6cios da HP pagam para utiliza-Io. Quando Gray, Lewis e outros levaram urn prot6tipo da versao eletrOnica do KnowledgeLinks aos seus cliences, observaram que elaborar his­t6rias e colod-las on-line, administrar o sistema e responder as pergumas dos usuaries custa tempo e dinheiro, e fizeram a seguinte pergunta: para custear esse servi~_;o, teremos que cobrar 25% a mais por nossos servit;os de consultoria. Todos concordaram.

As unidades de neg6cios da HP niio precisam recorrer ao PPO para procurar e compartilhar o capital intelectua! estrutural. Complementando o trabalho da OPP, por exemplo, existe algo chamado Rede de Inova,ao no Trabalho (Work Innovation Network). A RIT e basicamente uma oportunidade de qualquer neg6cio da HP se organizar como anfitri:io de uma serie de apresenta~_;6es, conferencias e seminaries sobre urn t6pico problematico- por exemplo, como lidar com ciclos de vida do produto cada vez menores. Em geral, a unidade de neg6cio anfitria organiza uma conferencia de meio dia sobre o assunto e con vida o resto da empresa. Se o assunto for interessante - ou seja, se o ''mercado" responder - ele comec;aci a ter vida prOpria, com reuni6es todos os meses, palestrantes de diferemes divis6es e a continua divisao de insights de uma parte da empresa para outra; na verdade, as vezes as reuni6es que comec;aram como conferencias patrocinadas pela RIT transformaram-se em comunidades de pci­tica continuas.

CAPITAL. ESTRUTURAL. II 125

Programas como a RIT e o KnowledgeLinks refletem um equil!brio saudavel entre os !ados humano e tecnico do capital estrutural. Redes de tecnologia nao tem valor por si s6s. Mel Horwitch, professor da Polytechnic University, em Nova York, diz que: "0 objetivo de uma rede e enfatizar que o que importa sao as pessoas." 0 papel da tecnologia e dar suporte a verdadeira rede de conhecimento - a rede informal de pessoas que conversam umas com as outras. Gray diz: "Quando uma empresa cresce cipido e se torna realmente grande, a rede informal perde sua eficacia. Portanto existe oportunidade para que os sistemas de informac;6es criem urn mecanisme que permita aces so ao que a rede informal sabe." 0 ciclo virtuoso comec;a: as pessoas aprendem a fazer coisas que se tornam hist6rias e que se tornam documentos que circulam em uma rede, que as pessoas usam para aprender como fazer as coisas. 0 capital humano produz capital intelectual estrutural que, por sua vez, produz capital humane.

E uma mudan'"- sutiL mas e a chave para conciliar as demandas aparen­temente conflitantes do capital humane e estrutural: o prop6sito dos sistemas de gerencia do conhecimento- sejam eles "universidades" empresariais, espe­cialistas ou bancos de dados de conhecimentos - nao e acumular conhecimento para seu proprio beneffcio, mas sim para beneficiar funcionarios e clientes. Os trabalhadores do conhecimento, que criam valor, nao gostam de sistemas. Eles usam atalhos, esquecem de dizer ao chefe e ignoram o trabalho em equipe. 11 Os clientes, que pagam pelo valor, tambem nao gostam de sistemas. Os emprega­dores estio certos em querer manter o capital humane para o grupo, mas o teste final de qualquer sistema de codificac;ao e gerencia de conhecimento n:io e se ele sabe bastante, mas se facilita a vida de seus funcionarios e clientes. Assim como podemos expressar o significado de "capital do cliente" como sendo "a proba· bilidade de que nossos clientes continuacio a fazer neg6cios co nos co", podemos definir capital estrutural como "a razao pela qual pessoas inte!igentes vem trabalhar aqui e querem ficar na empresa".

A melhor estrutura organizacional e aquela que parece nao existir: uma conexao transparente e supercondutora entre pessoal e clientes. No que chama de "estudo piloto" do valor relative do capital estrutural, humano e do cliente, Nick Bomis, urn candidate a Ph.D. pela University of Western Ontario, des­creve indfcios fascinantes de que o melhor capital estrutural e o que menos se nota. 12 Bon tis pediu a 64 candidates ao MBA- todos os quais haviam retornado a faculdade ap6s varios anos de trabalho- que respondessem a uma serie de perguntas sobre as empresas em que haviam trabalhado. As perguntas destina­vam-se a gerar classificac;6es - subjetivas, pois ate hoje nao existem, medidas objetivas - do capital humano, estrutural e do cliente; os candidates ao MBA respondiam se concordavam ou n:io, em uma escalade urn a sete, com afirmac;6es como "funcionarios sao inteligentes"; "as pessoas aprendem umas com as outras"; "a empresa e eficiente"; "os sistemas permitem urn facil acesso as informac;6es"; "os clientes sao leais"; "a empresa e orientada para 0 mercado" etc. As classifica,6es foram totalizadas e depois comparadas com medidas de

S torlal Slblloteco •

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of~2 6 CAPITAL INTELECTUAL

desempenho financeiro das empresas, como o retorno sabre ativo, crescimento das vendas e capacidade de inova~ao. Bon tis descobriu que era impossfve1 inferir rela~6es de causa e efeito entre as altas pontua<;6es de capital estrutural, por urn lado, e riqueza do capital humane ou do cliente, por outre. 0 capital estrutural parecia nao criar os outros nem ser criado por eles: ele os conectava. Alem dis so, eram o capital humane e o do cliente, nao o capital estrutural, que esta;~ram relacionados ao desempenho financeiro. ~

A eficiencia, a agilidade com que uma empresa pode aumentar o capital humane e a verdadeira medida de sua efidcia na Era do Conhecimento. Dave Ulrich, da Universidade de Michigan, diz que a capacidade de aprendizado de uma empresa e G vezes G- capacidade de Gerar novas ideias multiplicada pela capacidade de Generaliza-las por toda a empresa. Mas o objetivo final dessa capacidade de generaliza~ao, o capital estrutural, e ligar pessoas a especialistas e informa~6es e clientes a empresa - e depois sair do caminho. Stan Davis, urn consultor que trabalha na irea de Boston, expressa o desafio de forma bastante rigida: ele diz que na era do conhecimento as empresas devem se configurar a fim de oferecer inova~6es para seus clientes com tal rapidez que raramente se deem ao trabalho de criar estruturas sofisticadas como departamentos. Elas simplesmente agem.

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CAPfTULO 9

Capital do Cliente: Guerras de Informa<;ao e Alian<;as

ANTES OE CONSTRUIR UM MURO, EU TENTARIA SABER

SE F"ICARIA DENTRO OU F'ORA DELE.

- ROBERT FROST

D e hora em hora, um voo da United Airlines deixa o Aeroporto de La Guardia, em Nova York, em dire,ao ao aeroporto de O'Hare Field em

Chicago. U m pouco depois ou um pouco antes dele sai um voo da American Airlines, tambem indo para o O'Hare. As 5 horas da tarde, uma semana depois da sexta-feira ( enquanto escrevo estas palavras ), estarei em urn desses avi6es, em dire~ao a festa de aniversirio de 75 anos de minha mae. Os dois aviOes estado igualmente lotados; eles chegario e partirio com alguns minutos de diferen,a; servirao as mesmas refei96es insossas; terao nas balsas traseiras de suas poltronas revistas feitas para avioes com palavras cruzadas de graus de dificuldade e divertimento pratica.mente iguais. Eu poderia ter comprado uma passagem de qualquer uma dessas empresas pelo mesmo pre~o. Esta:rei no vOo da American. Minha irma, que esti saindo de Nova Yo.rk no dia seguinte, voara pela United.

Voce sabe por que um de n6s escolheu a American eo outro aU nited. HI alguns anos, fizemos escolhas diferentes quanto a nossos planos de milhagem. Sendo todos os outros fatores iguais (como geralmente sao), pedi a meu agente de viagens que me reservasse uma passagem na empresa aerea de cujo plano escolhi. Por motivos que nao recorda mais, transformei o plano da American, e nio o da United, em uma de minhas preferencias essenciais. Em 1995 e 1996, esta preferencia valia cerca de $5.500 para a empresa de Bob Crandall. Seas coisas continuarem as mesmas, valera quantias semelhantes em 1997, 1998 ...

Meu comportamento me torna urn ativo da American Airlines - nao urn ativo tao valioso quanta urn vizinho meu que registra mais de 100.000 milhas na

American todos os anos, mas ainda assim urn ativo, do tipo que nunca e demais para qualquer empresa: urn cliente fiel. A American faz alguns investimentos

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128 CAPITAL INTELECTUAL

para preservar meu valor como ativo. Ela me da urn pequeno retorno sobre meu capital na forma de viagens gratuitas; providencia para que o Citibank, o MCI e muitas outras empresas me convidem a adquirir servi~os de credito ou de telefonia que contariio a meu favor e, talvez, me fac;:am mais leal do que sou a American; faz arranjos de parceria com hov!is, locadoras de autom6veis e outras empresas; as vezes (raramente, o que e uma pena) ela me pro move para a primeira classe ou para a classe executiva se eu me lembrar de pedir, se houver Iugar e se urn ativo mais valioso nao estiver na mesma sala de embarque. A American investe o bastante para manter minha lealdade, embora nao o suficiente para aprofund<i-la a ponto de eu continuar voando pela American mesmo se todos os outros fatores nao fossem iguais.l:·

Toda empresa com clientes possui capital do cliente, definido por Hubert Saint·Onge como o valor de sua franquia, seus relacionamentos continuos com pessoas e organiza($6es para as quais vende. Entre as tres grandes categorias de ativos imelectuais - capitais humane, estrutural e do cliente- os clientes sao os mais valiosos. Eles pagam as contas. E porque o fazem, e mais facil seguir as pegadas que deixam nos relat6rios financeiros do que as deixadas por pessoas, sistemas ou capacidades. Embora muitas sistemas de relat6rios financeiros de empresas nao estejam organizados para faze-lo, e relativamente ficil acompa­nhar os indicadores do capital do cliente, tais como a($6es, Indices de reten($ao e desergao de clientes e lucratividade por clieme. Nao e surpresa que exista uma extensa literatura sobre gerencia descrevendo como atribuirum valor monetirio, por exemplo, a lealdade do clieme (veja o Apendice) ou a uma nova marca (que e uma expressiio do capital do clieme: a disposic;ao para comprar seu produto mesmo que ele custe mais )". 1

Apesar disso. o capital do cliente talvez seja - e o que e impresisonante quando pensamos nisso - o mais mal administrado de todo os ativos intangi­veis. Muitos neg6cios nem ao menos sabem quem sao seus clientes- ban cas de jomais, delicatessens, a maio ria dos supermercados, empresas de 6nibus, muiws varejistas. A American Express sabe se compro na Bloomingdale's, mas a Bloomie's nao sabe. A Procter & Gamble sabe muito sobre as lojas que estocam seus produtos e tern informag6es demogrificas detalbadas que revelam como muitos homens da minha faixa etiria e nivel de renda compram seus bens, mas nao tern. ideia se escovo meus dentes com Crest ou Colgate. Muitas empresas sabem quem sao seus clientes mas os tratam como adversaries, e nao como ativos, com uma arrogincia do tipo "ame-o ou deixe-o". As lojas de departa­mentos e de roupas conseguiram realizar a autodestruidora fac;anha de treinar seus clientes a esperarem as liquida($6es antes de comprar, mesmo na epoca do Natal. Apenas a m:i gerencia do capital do clieme pode explicar por que as

*E se eles continuarem a servir aqueles horrfveis calzones fajutos, vou mudar para a United logo que terminar de usar minhas milhas.

CAPITAL DO CLJENTE 1 2 9

empresas norte-americanas perderam em media metade de seus clientes em cinco anos,' ou por que - apesar de melhorias 6bvias na qualidade dos bens manufaturados, do aumento insignificante dos pre~os e da infindavel ret6rica sobre tratar bern os clientes - a satisfa<;iio do cliente esta realmente em queda nos Estados Unidos.3

Que 0 capital do cliente e valioso parece 6bvio, mas 0 surpreendente e 0

quanto ele e valioso. A Ford Motor Company calcula que cada ponto percentual a mais na lealdade do cliente- quantos proprietirios de Fords compram Fords novamente- vale $100 milh6es por ano em lucros.4 A MBNA, administradora de cart6es de credito, calcula que se diminuir o fndice de deser~ao dos clientes em 5%, aumentad a lucratividade ao longo da vida do cliente medic em surpreendentes 125%.5 Conseguir este tipo de retorno sobre o capital do clieme exige mais do que reconhecer que a rela~ao como cliente e urn ativo, nao apenas urn acontecimento. Exige a compreensiio das dinamicas da gerencia desse ativo: o que o faz crescer ou sofrer deprecia<_;:io, o que o torna mais ou menos valioso?

Nao sera surpresa para ninguem que tenba lido ate aqui ouvir que, na Era da Informagiio, o capital do cliente nao pode ser capturado pescando-se ao acaso no riacho de bens e servi~os de comprador para vendedor, mas lan<;ando-se a rede nas mares de informa<_;:lo e do conhecimento que sobem entre eles. Uma vez que o conhecimento e o componente mais importante do valor das transa­~6es econOmicas - ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos - ele e o principal ingrediente do capital do clieme. A hist6ria de como a Merck & Co. - e seus concorrentes no setor de medicamentos controlados- enfrentaram e lidaram com uma queda ripida e potencialmente desastrosa no valor de seu capital do clieme niio s6 demonstra o papel essencial da informac;ao como tambem revela muitos dos princfpios e dinamicas da gerencia desse ativo.6

A Crise do Capital do Cliente na Industria Farmaceutica Com os melhores laborat6rios de pesquisas no neg6cio de medicamentos controlados, uma esplendida gerencia financeira e uma organizagiio que parece ripida e responsiva, a Merck foi considerada durante sete anos seguidos a Empresa Mais Admirada da America na pesquisa anual da Fortune sobre as reputac;6es das empresas, urn recorde que dificilmente sera igualado porqualquer empresa. A Merck era abengoada no departamento do capital do clieme. A empresa era admirada e respeitada por seus clientes (medicos e hospitais) e os atendia com uma equipe de vendas excepcional - homens de detalbes, no linguajar caracteristico da indUstria farm.aceutica. Esses cargos eram, prova­velmeme, urn dos melhores empregos de vendas do mundo: se pudessemos imaginar representantes de vendas de varias empresas divertindo-se no mesmo bar no final de uma semana d.ificil, o homem de detalhes poderia ser aquele sentado no fundo da sala, calc;ando mocassiris italianos, bebendo ufsque impor-

l?S:O CAPITAL INTEI...ECTUAL

tado e pagando com urn cartao de credito exclusive enquanto os outros olham velada e cobi,osamente em sua dire,ao.

Os ativos intelectuais foram responsaveis pelo sucesso da Merck, mas eles nao eram - ate pouco tempo atr<is - principalmente capital do cliente. Eram o capital intelectual humano e estrutural empregado na descoberta, elabora,ao !' patenteamento de novas drogas e na obten<;ao de aprova<;ao de venda. Em 1990, a Merck gerou urn retorno sobre os ativos- aqueles que aparecem no balan~o patrimonial- de 22,2%. No total, as empresas farmaceuticas que fazem parte da lista das 500 mais da Fortune tiveram urn retorno sabre o capital de 13,1 %, enquanto a media para todas as empresas na lista foi de 4,7%, uma diferen~a que chama a aten~ao e desperta a ira de politicos preocupados com os altos custos dos servi<;os de saude. Mas a contabilidade financeira ignorou o prego do conhecimento que produziu esses remedies caros. 0 desenvolvimento de urn remedio novo geralmente custa tao caro- cerca de US$250.000- que a Merck investe muito mais na P&D do que no dispendio de capital comum. Interna­mente, a Merck considera P&D investimento de capital, e nio uma despesa. Se esses ativos forem acrescentados aos ativos tangfveis, disseram os executives da Merck na 6poca, "parecemos bern normais" em termos de retorno sobre o patrimOnio. (Niio podemos acreditar na humildade da indUstria farmaceutica: essas sao empresas fabulosamente lucrativas.)

Embora alguns percebessem isso na epoca, o modele de sucesso das indUstrias farmaceuticas estava quase ruindo por causa das mudan<$as no capital do cliente. A hist6ria come<$a, na verdade, no infcio da decada de 80 com uma empresa chamada McKesson, uma atacadista/ distribuidora que definiu o que, na epoca, era uma sofisticada rede de computadores com as farmacias no varejo. Usando os armazens e a rede cia McKesson, e outras semelhantes que vieram em seguida, os farmaceuticos puderam manter urn estoque muito menor, o que lhes permitia economizar muito dinheiro, e a McKesson tam bern conseguiu gran des descontos porque comprava grandes quantidades. Alem disso, as redes de atacadistas ofereciam informa<$6es sobre intera<$6es medicamentosas, o que as tornava especialmente valiosas para as farmacias pequenas. 0 sistema da McKes­son funcionou tao bern que o percentual de vendas de drogas de prescri<;ao feitas atraves de atacadistas dobrou em apenas alguns anos - de cerca de 40% para cerca de 80%, o que foi uma grande mudan<$a na cadeia de valor do setor. Os vencedores, como a McKesson, se destacavam pelo fate de possufrem as infor­mag6es e serem capazes de substituir estoques por informa<$6es e ainda conse­guir descontos grandes. Mas a mudan<;a afetou sobretudo as pontas de varejo e atacado do neg6cio; para os medicos e hospitais, a vida continuou como antes, e os fabricantes estavam ganhando mais dinheiro do que nunca.

No final da decada de 80, a princfpio quase que de maneira invisfvel, o seter de remedies passou por uma nova reestrutura<$iio, desta vez atraves de mudant;as no valor relative do capital intelectual. 0 conhecimento mais valioso do setor era aquilo que era tramado nos laborat6rios das ·indUstrias farmaceuticas, mas,

CAPITAL DO CLIENTE ·1 a 1

de repente, ficou muito mais dificil para os fabricantes obter recompensas por esses investimentos. Os remedies genericos eram parte do problema, porem muito mais importante era o aumento das redes de assistencia medica privada. Retomando de onde a McKesson terminara, empresas como a Medea Con~ tainment estabeleceraffi-se como "gerentes dos beneffcios farmaceuticos". Elas realizaram acordos com empresas privadas de saude e pianos de saude empresa­riais que lhes permitiam obter informa~6es sabre receitas e entregar os remedies diretamente ao paciente, eliminando os tradicionais intermediaries, as drogarias e atacadistas. A Medco tinha informa<$6es ao nfvel individual- conhecimento que antes era mantido a sete chaves pelos medicos e farmaceuticos. A Merck e outras empresas farmaceuticas conheciam seus clientes - medicos, hospitais, atacadistas e farmacias -, mas a Medco conhecia o cliente final- o paciente.

De posse dessa informa<;ao, as Medcos de todo o mundo puderam- e o fizeram- usa-lade duas maneiras. Em primeiro Iugar, passaram inteiramente por cima da distribui,ao no varejo, sobretudo no caso de individuos que tinham que tamar urn remedio regularmente por causa de uma doenga crOnica - e cidadaos idosos, responsaveis por quase SOo/o do consumo de todas as drogas vendidas com receita medica; em segundo Iugar, intervieram diretamente junto aos medicos, pressionando-os para receitar vers6es genericas de remedies mais caros por causa da marca ou sugerir medicamentos alternatives mais baratos para, por exemplo, tratamento de Ulceras ou para comrole da pressio arteriaJ.7 Essa empresa causou urn enorme prejufzo para as farmacias varejistas e fabrican­tes. Seu conhecimento sabre os clientes superava o conhecimento de qufmica dos fabricantes de remedies com tal freqUencia que as margens de lucre destas sofreram urn serio ataque. Entre 1987 e 1992, uma an:ilise feita pelo Boston Consulting Group revelou que empresas de assistencia media e os gerentes de beneficios farmaceuticos- os clientes de maior conhecimento- dobraram sua participat;io no mercado e mais do que d1+plicaram os descontos que recebiam dos fabricantcs. H:i vinte anos, de cada d6lar gasto em remedies com receita presa, 67 centavos voltavam para o fabricante, de acordo com a empresa de consultoria da Mercer Management; hoje, apenas 60 centavos voltam para as maos dos fabricante. U rna vez que o poder de estabelecer pre,os (baseado no capital do cliente) estava acumulado no canal de distribui~ao, a Fortune observou a tendencia e, em 1991, profetizou o fim da prosperidade na indUstria farmaceu­tica. "Estamos prevendo uma mudan<$a" no mercado, disse a revista.s

Porem, havia outra reviravolta a caminho. Em 1993, a Merck comprou a Medco. Na epoca, a Merck foi criticada por pagar demais pela Medco. Usando as tecnicas de simula<$iO altamente sofisticadas que a transformaram em uma celebridade entre os principais executives financeiros, Judy Lewent da Merck calculava nao apenas o custo da aquisigao da Medco mas tambem o custo de sua nio-aquisi<$5.0. Diz ela: "As pessoas nos perguntam por que estavamos compran­do urn bra!<O de distribui\;ao, ja que a integra,ao vertical nunca havia funcionado nesse neg6cio. Elas nao perceberam o principal. Nao estavamos comprando urn

132 CAPITAL I NTELECTUAL

sistema de distribui~ao, mas sim urn banco de dados e uma capacidade de servic;o ao cliente. Compramos seus ativos intangiveis~"

Preste aten~ao nessa declarac;ao: ('Nao estivamos comprando i.lm sistema de distribui~ao", isto e, nao est:ivamos comprando o fluxo fisico -"mas urn banco de dados e uma capacidade de servi<;o ao cliente" - isso e, comprando acesso ao fluxo de informaf6es. Com isso, a Merck reconheceu que os ativos intangiveis que controlavam o mercado haviam mudado; especialmente, Lewent e os auditores da Merck calcularam que quase a metade dos US$6,6 bilh6es que a Merck pagou pela Medco foram para a compra de "relacionamentos com os clientes". 0 poder de barganha pas sara do fabricante de remedies para 0 cliente, a pessoa que detem a responsabilidade- de modo que a Merck, tambem, andou rio abaixo comprando a Medco.'

Tudo isso deveria ter deixado a forr;a de vendas de detalhes sentindo-se como Willie Loman. Na verdade, a Merck de infcio acreditou que poderia reduzir o tamanho de sua forc;a de vendas de detalhes. Em vez disso, entretamo, a empresa decidiu manter os detalhistas. Suas habilidades e conhecimentos cos­tumavam ser quase exclusivamente farmacol6gicos; hoje, acrescentou-se-lhes urn componeme de neg6cios a medida que eles aprenderam mais sobre custos, controle de doenc;a e outras preocupa<;Oes. Em vez de apenas preencher receitas, a Medco esd, diz a empresa, "desenvolvendo programas de gerencia de saUde que promovem mais curas e menores custos associados a algumas doen~as crOnicas". 10 A empresa est:i investindo em liga<;Oes eletr6nicas diretas com consult6rios medicos e farmaceuticos, informando que remedies outros medi­cos poderiam ter receitado para urn pacieme, por exemplo.

Transformag6es semelhantes estiio ocorrendo entre outros fabricantes de remedies. Na Pfizer, a for<;a de detalhe foi transformada em "corre10res de informa\;ao", tam bern amplamente apoiados pelas liga,oes de tecnologia-infor­magiio como cliente. 11 Eles fazem entre oito e dez visitas a clientes todos os dias, mas niio fecham venda alguma - que geralmeme devem ser feitas atraves de uma empresa de assist~ncia medica ou gerente de beneficios farmaceuticos. Ao contcirio, eles vendem informac;6es - e as coletam. A ascensao das empresas de assistencia medica fez com que a Pfizer organizasse, em 1994, "equipes de controle de doenc;as" em cada uma das areas em que a empresa tinha produtos importances. As equipes incluem especialistas em informac;ao, regulamentac;ao, financ;as, marketing e medicina. Entre outras coisas, elas nio perdem de vista quais medicos estiio associados a que planos de saude e que remedies fabricados pela Pfizer e seus concorrentes estao nas listas aprovadas pelos pianos; reUnem tambem dados que mostram quais categorias de remedies e que produtos da Pfizer cada medico realmente pede.

Em menos de uma decada, coda a estrutura da indUstria farmaceutica mudou, nao por causa de novas t6cnicas de laborat6rio ou regimes regulamentais, mas devido a uma nova classe de clientes - gerentes de beneficios farmaceuticos e planos de saude- ter surgido em cena. Os fabricantes de remedies tinham tido

CAPITAL 00 CL!ENTE 1 ::3'3

relacionamentos valiosos- capital do cliente- com seus antigos clientes. Os recem-chegados OS destruiram. Seu poder de negociar pre<;os e determinar que remedies eram receitados anulou o valor dos antigos relacionamentos. Para a indUstria farmaceutica, o colapso no valor de seu capital do cliente representou uma crise tio grave quanto a queda clpida no valor dos im6veis o foi para os bancos japoneses na decada de 90. Era preciso agir cipida e agressivamente para

reconstruir seu capitaL

As Guerras de Informa~ao Havia urn maravilhoso comercial de televisiio da Federal Express no qual urn patdo bochechudo entra em uma sala e reprova uma funcioniria por causa de uma encomenda que n3.o havia sido enviada para urn cliente exigente; enquanto ele esbraveja contra a incompetencia dela, ela brinca calmamente com seu computador, e depois de alguns segundos anuncia que Nao, o pacote havia chegado li, assinado pessoalmente pelo cliente zangado. Todos no escrit6rio aplaudem. Eles estao aplaudindo urn efeito da utiliza<;i[o imensiva da informa<;iio sobre os neg6cios - ela muda as relac;6es de poder em uma empresa, algo que discutiremos na Parte Tres. Em minha opin.iao, entretanto, a mudan<;a mais dr:istica esd. no relacionamento entre a FedEx e seu cliente. Sem dUvida e conveniente o cliente poder acompanhar suas pr6prias encomendas. Mas e mais do que isso. 0 cliente pode ver o interior da Federal Express. Sea FedEx fizer besteira, nao tern onde se esconder. A expressao ~'o cheque esd. no correio" nio

se aplica mais. u m dos prindpios da gerencia do capital intelectual e 0 fa to de que quando a informafiiO e poder, 0 poder [lui rio abaixo, na direfiiO do cliente. As indUs trias farmaceuticas sao urn exemplo, mas pbde~se ver esse principia em ac;ao em muitos outros setores. Fred Wiersema, consultor na CSC Index em Cambridge, Massachusetts, diz, desenterre urn plano de marketing de dez anos atr:is db arquivo e compare~o com urn novo: "0 canal de distribui<;io e uma bagunc;a. Os clientes tern muito mais poder. Ha uma fragmentac;ao entre os meios de comu­nica\;aO e a publicidade. As atividades das for<;as de venda sao completamente diferentes."12 Na indUstria automobillstica, novos mercados para produtos ele~ trOnicos, que colocam mais informa<;6es nas maos do clientes permitindo-lhes comparar on-line v:irios prec;os e estoques das revendedoras, come~m a ameac;ar os lucros das mesmas nas vendas de.carros usados, que ate agora eram a parte

mais lucrativa de seu neg6cio.13

As empresas aereas sao urn terceiro exemplo do poder de barganha - e, portanto, urn valioso capital do cliente - movendo-se rio abaixo. As redes de sistemas de reserva por computador- a Sabre, da American Airlines, a Apollo, da United, e outras- tern pouco mais de dez anos. Antes de existirem, os clientes e agentes de viagem que procuravam urn determinado vOo tinham que ligar para cada uma das empresas aereas. 0 complicado processo dificultava a

134 CAPITAL I NTELECTUAL

compra por compara9ao. A regulamentac;ao tam bern limitava a concorrencia de prec;os. As empresas aereas, lideradas pela American, montaram suas redes de reservas instalando terminais em escrit6rios de agemes de viagem, na esperanc;a de que assim os agentes comprassem mais passagens na empresa aerea da rede. Mas queixas antitruste as obrigaram a amp liar o uso da rede para fazer reservas em todas as empresas aereas e criar urn tipd de tela cuja aparencia nao favorecesse uma empresa em detrimento das demais.

As redes transformaram o secor de transporte aereo. 14 Em primeiro lugar, facilitaram a compra por compara<_;ao para qualquer pessoa que pudesse usar a rede - isto e, qualquer agente de viagem. Isto leva a concorrencia de prec;os, guerras justas e ao confuso sistema de definic;ao de prec;os. Estes, por sua vez, tomam vantajoso para urn cliente usar o agente de viagens, porque ele pode realizar urn neg6cio melhor- e porque o sistema e complexo. Antes das redes, dois terc;os de codas as passagens eram vendidas diretamente pelas empresas aereas. No perfodo de cinco anos depois da criac;ao das redes de reserva, do is ter~os de todas as passagens foram vendidas por agentes de viagens - uma mudan~ "rio abaixo'' tao radical quanto a que ocorreu na indUstria farmaceutica. (Atualmente, como crescimento dos servic;os on-line e da Internet, as empresas aereas estao tentando passar por cima dos agentes de viagem. Essa seria uma devoluc;ao de poder urn pouco mais rio abaixo, mas como os agentes de viagens sao pagos pelas empresas de transporte, isso s6 aumentaria os lucros das empresas aereas, a menos que elas devolvessem a poupanc;a em guerras de tarifa; para os agentes de viagens, entretanto, a mudanc;a e ameac;adora).

Ou pense no caso de urn pequeno fabricante de eletrodomesticos, que vende produtos para a Wal-Mart, a Kmart e a Target, tres das maiores cadeias de vendas a varejo dos Estados Unidos. Ha alguns anos, cada uma dessas cadeias. fez uma oferta irrecusavel ao fabricame. "Fomos estimulados- ou for\;ados­a usar o intercambio eletrOnico de dados", disse ele. U sando computadores interligados, em vez de telefones e faxes, as gran des lojas registravam os pedidos diretamente em seu sistema. As faturas e pagamentos tambem eram feitos on-line. Para ambos, fabricante e varejista, a papelada desapareceu, os erros sumiram e os custos burocciticos cafram. A pedido de seus clientes, ele colocou c6digos de barra, primeiro em toda palete, depois em toda caixa de papelao, depois em toda pec;a que expedia, permitindo que os varejistas economizassem tempo e dinheiro quando recebiam seus hens.

De infcio, seus clientes dividiam as despesas do sistema com ele. Urn pouco mais tarde, ele observa ironicamente: "Eles chegaram a conclusao de que a economia era tao grande que eu deveria pagar as duas metades." Entretanto, "os pedidos cominuam chegando". Alguns clientes o fazem colocar nao apenas uma c6digo de barra mas tambem a pr6pria etiqueta de pres;o da loja para que a mercadoria esteja "pronta ao chegar" ou pedem descontos adicionais como condi~ao para estocar suas mercadorias em lojas recentemente inauguradas. ·.

CAPITAL 00 CLIENTE 135

0 que explica o movimento do poder "rio abaixo", afastando-se dos fabri­cantes e aproximando~se dos atacadistas, varejistas e clientes finais? Certamente nao apenas a velha hist6ria do cara grande pressionando o pequeno. A Medco era menor que a Merck, os agentes de viagens eram menores que as empresas aereas. Na verdade, a maior parte dos indfcios diz que hoje as grandes empresas exercem menos poder econOmico do que faziam uma gerac;3.o atcis. Por exem­plo, o nlimero de funciomlrios das empresas que aparecem na lista das 500 mais da Fortune caiu de 24%- 3,7 milh6es menos funcionarios- desde 1974, enquamo a fors;a de trabalho nos Estados U nidos cresceu 43%. Se as grandes empresas tern mais poder para pressionar suas irmas menores do que o fazem, o fate deveria aparecer em seus lucros. Nao aparece. Em 1974, as 500 maiores indUstrias embolsaram 27,2% de todos os lucros das empresas nos Estados U nidos; em 1994, a parte do leio caiu para 20,6%. Se isso serve de console para os fabricantes de eletrodomesticos, a grandeza nao explica o aperto. Nero o poder passou para os clientes porque os compradores se tornaram mesquinhos - na verdade, muitos estao bern mais cooperatives em relac;ao aos fornecedores. A explicac;ao nao esti no fato de mantras da gerencia do tipo "o deleite do cliente" de repente terem virado modismo. "0 cliente tern sempre razao" sempre esteve ceno. Mas nero sempre lhe davam ouvidos.

Hoje o cliente pode dar o tom, pois conhece a partitura. Na economia do conhecimento, a informa~ao e mais valiosa do que nunca e, no cOmpute geral, as clientes tern mais informas;ao do que tinham. Diz Michael Standing, um especialista em gerencia de cadeias de suprimento da Gemini Consulting: "A informac;ao costumava ser muito mais secreta. Hoje, esta cada vez mais dispo­nivel para o cliente, o que altera o equilibrio do poder. "15 0 intercambio ele­

~ tr6nico de dados, as parcerias fomecedor-comprador e outras tecnicas de geren­cia de cadeias de suprimento permitem que os clientes conhesam bern as empresas das quais compram. 0 cliente poderia saber qual e 0 estoque disponfvel e quando urn carregamento deixou o armaz6m; ele poderia ter a mesma infor­ma~ao sobre os concorrentes. Se fabricasse pe~as complexas, o comprador poderia saber ate detalhes dos custos de fabricac;ao e P&D. Robert K. Elliot, vice-presidente da KPMG Peat Marwick, afirma: "Uma interface eletronica com OS fomecedores e estrategica, pois podemos usa·h para atingi-los no pres;o. Com seus clientes, isso nao e estrategico, porque eles podem atingi-lo."

Nao e que eles sempre o fas;am ou que o vendedor saia necessariameme ferido. Como as pessoas que abrem seus cora~Oes umas para as Outras, os fomecedores se aproximam dos clientes porque a intimidade vale a pena, embora a dor seja maior se algo sair errado. Informac;6es compartilhadas sao valiosas. Elliot observa: "Se toda a cadeia de suprimento for transparence com relac;ao as informac;Oes, e possfvel criar o maiorvalor com os menores recursos." Os ativos imelectuais baratos- uma ligas;ao eletronica, por exemplo- pod em substituir o capital de giro mais caro reduzindo o estoque e o tempo de processamemo de pedidos. Os parceiros podem eliminar as funs;6es de tratamento de informac;6es

i

136 CAPITAL INTELECTUAL

duplicadas, como controle de estoque, inspec;ao, cobranc;a e compra, colocan­do-as de urn !ado ou de outro da parceria, ou mesmo fundindo-as. Jordan Lewis, au tor de urn estudo sobre alianc;as entre fornecedores e clientes chamado The Connected Corporation, calcula que 30 a 40% da economia gerada pelas alianc;as entre cliente e fornecedor derivam-se do aperfeic;oamento desses processes CODJUDtoS.

Nas melhores parcerias, as economias sao grandes o bastante para gerar vantagens para todos. 0 custo administrative das transac;6es de neg6cio a neg6cio - custo de venda, a papelada, a logfstica etc. - e algo em torno de US$250 bilh6es por ano nos Estados U nidos. 16 Apenas no sewr de bens empacotados, o excesso de manuseio, papelada e estoque custa anualmente cerca de US$30 bilh6es a fabricantes, atacadistas, corretores e varejistas.17 Hoje em dia, os consultores de reengenharia se vangloriam da redu~ao de mais ou menos 40% nos custos administrativos internes. Obviamente, essas sao suas hist6rias de sucesso; eles sao menos acessiveis em rela~ao aos fracassos. Mas esse nUmero da uma ideia do dinheiro disponfvel para as empresas que param de !utar com seus clientes e come<;am a construir capital junto com eles - talvez US$100 bilh6es por ano, urn valor que fica entre o produto interno bruto da Tailii.ndia e o da Dinamarca.

A Cadeia de Valor Intangfvel Para entender o capital do cliente e as oportunidades de acumulo de riqueza que este cria tanto para o comprador como para o vendedor, deve-se observara cadeia de valor intangfvel e nao a tangfvel. Uma cadeia de valor, lembre~se, mostra como urn produto ou servi~o passa do primeiro vendedor ao usuirio final, de materia­prima as mercadorias na prateleira da loja. 0 valor e-ou deveria ser-agregado em cada etapa. A ideia e agregar o miximo de valor possivel pelo menor custo possivel, e incorporar esse valor a sua margem de lucros.

Atualmente as conex6es mais valiosas em geral pertencem as pessoas que possuem o conhecimento - especialmente o conhecimento do que acontece onde o cliente esta, que e onde se encontram aqueles que pagam por tudo que acontece rio acima. 0 poder da informa<;ao e tao grande que quem a tern em muitos cases controla o neg6cio. A pressao nao esta nos fomecedores per se; est:i em qualquer urn que seja deixado de fora do fluxo de informa<;6es, ou que deixe de tirar vantagem dele.

A partir daqui o assunto se toma urn pouco sutil, por isso leia o que vern a seguir com mais calma: em primeiro lugar, nio hi motivo para que a informa~ao tenha que se acumular no !ado do cliente. A informa<;ao e uma coisa engra<;ada: Ao contrario de geladeiras, fabricas ou vitrines de lojas, ela pode ir a qualquer parte em nanossegundos. Transporti-la nao custa quase nada. Se voce levar seu esportivo e pequeno Nissan 240SX para uma revendedora a fim de transforma-lo em urn telefone para Carro, 0 conhecimento do que voce fez pode ser passado i

CAPITAL. 00 CL.IENTE 137

Nissan, a outros na rede de revendedoras ou a empresa de telefonia celular local -con tanto que a revendedora concorde. Em segundo lugar, embora seja sempre o conhecimento mais valioso, a informa~ao sobre os clientes deveria valer mais para alguem que estivesse "rio acima". 0 fato de voce resolver usar lentes de contato tern valor para o optometrista, mas e potencialmente mais valioso rio acima, na Johnson & Johnson, se a empresa puder transforma-lo em urn comprador regular de suas lentes descartiveis.

U m gereme a ten to pode procurar informa~6es em qualquer parte da cadeia de valor, e coloci-las on de gerar o maier retorno. Portanto, os gerentes precisam fazer tres novas perguntas sobre a cadeia de valor:

Que informa~6es impulsionam o neg6cio? Quem as tern? Para quem elas valem mais? Dependendo de seu neg6cio, uma empresa pode descobrir que deveria

alterar as atividades fisicas que realiza para tirar vantagem do fluxo de atividades intelectUais - is to e, mover-se rio acima ou rio abaixo para ficar on de estio os maiores peixes.

A MicroAge fez exatamente isso, dando realmente urn passe rio acima, afastando-se do usuario final, para obter retornos maximos do capital do cliente18 Sediada em Phoenix, Arizona, a MicroAge (vendas de 1995: US$2,9 bilh6es, 32% a mais que em 1994), uma empresa de rapido crescimento, nasceu em 1976. Diz o CEO Jeffrey McKeever: "Ate cinco anos atras, eramos basica­mente atacadistas." Atraves de revendedores franqueados, a MicroAge vendeu computadores para empresas como revendedora autorizada da Apple, Compaq, Hewlett-Packard e IBM. A MicroAge agregou valor da mesma forma que os atacadistas fazem: comprando em grandes quamidades, mantendo estoques, combinando compradores e vendedores e, neste caso, usando sua rede de revendedores para entregar equipamentos em empresas de clientes no pals inteiro e oferecer assistencia t6cnica para instala~ao.

Mas, em uma epoca de sistemas abertos e redes cliente-servidor dispersas, criou-se uma nova fonte de valor agregado. Os cliemes n.ao querem apenas computadores; eles tambem querem configura<;ao. Dezenas de fabricantes de­veriam contribuir para urn sistema final- unidades de processamento central de uma empresa, servidores de outra, teclados de uma terceira, mais diversos monitores, modems, outros perifericos e softwares preRinstalados. Sea indUstria automobilfstica trabalhasse da mesma forma, poderfamos comprar urn carro com motor Ford, caixa de marcha BMW e urn amortecedor Midas montados em uma concessioniria Toyota.

Neste ambiente, diz McKeever: "Urn computador e apenas uma pe~a." Possuir os bens ffsicos tomou~se relativamente menos valioso do que antes; o valor de saber como configurar urn sistema aumentou. Em 1982, em cada d6lar que o usuirio final pagava pelos computadores, 85 centavos voltavam para o bolso dos fabricantes. A partir de 1992, apenas 55 centavos voltavam; o resto ia

138 CAPITAL INTELEC:TUAL

para o distribuidor e para os proved ores de servi<;o. Os lucros foram redistribui­dos de forma ainda mais radical, com a parte dos fabricantes caindo de 71 para 25%, de acordo com a empresa de consultoria Mercer Management. Diz McKe­ever: "Vimos o valor mudando dos a tributes ffsicos para os atributos de infor­magao." A informa~ao-chave: saber como combinar os sistemas para os clientes.

En tao a MicroAge mudou-se para onde estava o valor. A empresa desmem­brou urn de seus armaz6ns e o transformou em fabrica. Todos os dias, 125 toneladas de equipamento de tecnologia de informa<;ao passam pelo centro de fabrica-mais-logfstica da MicroAge, que reU.ne sistemas customizados alem de monitores, placas-mae e outras pegas de mais de 500 empresas, formando uma gigantesca oficina. Para explorar urn pool de informag6es extremamente v:ilio­so - o conhecimento das necessidades e do custo de seus clientes, as capacidades e compatibilidades dos produws dos fabricantes rio acima- a MicroAge reconcebeu seu neg6cio. "Mudamos nosso Iugar na cadeia de valor", diz McKeever.

Da Guerra para a Alians;a: Como Investir no Capital do Cliente

Como a informa~ao e o poder econOmico que eles transmitem se movem rio abaixo, e vital que os neg6cios gerenciem o relacionamento com os clientes de novas formas. Eles devem investir em seus cliemes, da mesma forma que investem em pessoal e em estruturas. 0 capital do clieme e muito semelhante ao capital humane: nao se pede possuir os cliemes, do mesmo modo como nao se pode possuir pessoas. Mas da mesma a forma como uma organiza~ao pode investir em funcioruirios nao apenas para aumentar seu valor como indivfduos mas tambem para criar ativos de conhecimento para a empresa como urn todo, a empresa e seus cliemes podem aumentar o capital intelectual que e sua propriedade ·em conjuD.to e em particular. Nao se engane: sao investimentos verdadeiros feitos na expectativa de urn retorno. Se forem feitos sabiamente, voce estad apto a ter urn retorno, assim como os investimentos certos no capital humane geram valores que pertencem tanto aos acionistas quamo aos funcio­nirios. Hi urn mundo de oportunidades de investimento:

!NOVE COM OS CLIENTES

A inova~ao bem-sucedida, mesmo nao sendo protegida por patentes, sempre foi uma defesa excepcional contra a redu~ao das margens de lucre. Discutimos a inova~ao como urn produto do capital humane, mas ela tambem tern urn componente de capital do cliente. Esse ponte e importante e geralmente esque~ cido: independente de quem seja o seu comprador, ele tambem deseja obter o m:iximo dos clientes dele. A inova~ao ajuda ambos a fazerem isto. A Alcoa, gigante do alumfnio, e sua cliente Audi trabalharam juntas durante quase um:a

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CAPITAL 00 CLIENTE 139

decada para criar uma revoluciomlria estrutura de alumfnio para autom6veis. A inovac,;;3.o cooperativa atendia aos interesses das duas. Para a Alcoa, as vantagens estavam na descoberta de novas maneiras de aumentar o uso do alumlnio no enorme mercado de carros, no desenvolvimento de novas ligase tecnologias que poderiam ser utilizadas em outros mercados e no apoio para sua expansao para a Europa. Mas a Audi tambem tinha muito a ganhar: a aprova<;ao da engenharia sempre foi urn atrativo de venda que os fahricantes europeus usam para conseguir urn pre~o especial para seus produtos, e urn carro todo feito de alumfnio tern tanto as vantagens de marketing quanto as vantagens de custo, porque as leis alemas exigem que os carros sejam recicliveis. Inovar com os clientes tern tambem outra vantagem: urn investimento em P&D pode ser mais produtivo caso ji se tenha urn cliente e este se beneficia sen do o primeiro a experimenti-lo.

INVISTA SEUS CLIENTES DE EMPOWERMENT

Essa e uma tendencia da moda, diz William Bluestein, diretor de pesquisas estrategicas de computa~ao para a Forrester Research, uma empresa de Massa­chusetts: "Empresas que investem seus clientes de empowerment." Buscando economias de custo e intimidade ao mesmo tempo, fornecedores e clientes navegam nos computadores uns dos outros, fazendo pedidos diretamente, verificando os nfveis de estoque eo andamento das expedi~6es. Em bora algumas informa~6es estejam ocultas atds de firewalls eletrOnicos muitas nao estao. Diz Frederick Kovac, vice-presidente de planejamento da Goodyear: "U m dia, em urn futuro n3.o muite distante, os cliemes obtedo dados sobre os testes de urn novo pneu logo que nossos engenheiros o fizerem. Eles verao tude - as imperfei~6es e tudo o mais." lsto da aos clientes a oportunidade de lhes oferecer feedback antes que voce cometa erros cares. Daf em diante, e apenas urn passe para que os clientes come~em a trocar ideias uns com os outros- talvez em sua rede. Diz Bluestein: "Se eu fosse Ralph Nader, estabeleceria uma linha de chat de clientes para que alguem que estivesse pensando em comprar urn Saturn pudesse perguntar as pessoas que jii tinham o carro o que achavam dele. Sea GM fosse esperta, o faria ela mesma." E. isto que a Lotus faz: centenas de empresas podem entrar diretamente no banco de dados de apoio t6cnico do Lotus Notes. Resultado: os clientes podem receber ajuda nao apenas do Lotus mas tambem uns dos outros. Resultados: servi~os melhores, uma riqueza de novas id6ias e informa~6es para a Lotus, urn sentimento de camaradagem entre clientes e para com a Lotus- e uma poupan~a substancial, porque metade do suporte tecnico da Lotus e feito on-line e os clientes freqiientemente ajudam uns aos outros, sem custa algum para a Lotus.

1 40 CAPITAL I NTELECTUAL

CONCENTRE-SE NOS CL..IENTES COMO INDIVfDUOS

Clientes investidos de empowerment aumentam bastante a quantidade de informa­<;6es que uma empresa tern sobre seu mercado (e as que os clientes tern sobre ela), mas transformar o conhecimento em capital do cliente- urn ativo duradouro cujo valor e maior do a mera soma de transa<;6es- exige a capacidade de atender com flexibilidade as necessidades dos clientes individuais. Isso, por sua vez, requer que as empresas se libertem das mentalidades preconcebidas do mercado de massa e da produ<;ao em massa - que sao inadequadas para a maior parte do trabalho do conhecimento, mas que teimosamente continuam a ser praticadas, embora sejam faceis de descartar na teoria. A persegui<;ao cega da participa<;iio de mercado, por exemplo, e muiw menos vantajosa que a persegui~ao de olhos abertos de uma maior participa~ao no neg6cio de seus melhores clientes. Minha caixa de correio esti cheia de envelopes de administradoras de canOes de credito ansiosas para aumentar sua participac;ao no mercado. Mas - como as administradoras de canOes aprendem a cada recessao, quando alguns clientes vao a falencia e se wrnam inadimplentes- nao vale a pena conquistaruma certa participac;ao no mercado. De acordo com James Moore, urn consultor da Carolina do None, o banco medic geralmente perde dinheiro em tres em cada cinco contas de varejo.19 (Se voce raramente usa seu canao de credito e nunca paga juros, talvez seja uma dessas comas.) Para construir o capital do cliente, a participa<;iio do clieme e uma estrategia melhor do que a participa<;iio no mercado: e mais vantajoso persuadir seus melhores clientes a lhe darem mais de seus neg6cios- niio apenas urn cattio de crediw, mas cheques e contas de poupan<;a, uma hipoteca, urn plano de aposentadoria.

Acordos urn a urn com os clientes dependemde capital humane e estrutural para desenvolver a capacidade de ((customatiza<;iio em massa". A Motorola em sua fibrica de Boynton Beach, Fl6rida, pode produzir mais de 29 mil variedades de pagers de forma lucrativa e em lotes de apenas uma unidade; na verdade, urn representante de vendas da Motorola pode projetar urn pager com o cliente no seu laptop e transmitir as especifica<;6es, e a fabrica pode fabrid~lo naquele mesmo dia.20 A tecnologia da customatiza<;iio em mas sa e fabrica<;iio flexfvel niio sao problemas: elas ja estao af.21

DIVIDA OS GANHCJS COM SEWS CLIENTES

Se os fatores intangfveis nos relacionamentos com os clientes niio fossem verdadeiramente valiosos eles continuariam sem recompensa, pois o mercado niio deixa uma empresa aumentar seu pre<;o se nao o tiver merecido - pelo menos niio por muitO tempo. Os economistas usam a expressiio ••excedente do cliente" para descrever o que acontece quando os clientes conseguem a maio ria dos beneficios dos ganhos de produtividade de uma empresa: o setor de infor­matica, onde a produtividade, em cipido crescimento, gerou uma queda r<ipida nos pre~os e margens de lucros, e urn exemplo- embora a maio ria dos clientes gaste o excedente em maquinas envenenadas em vez de embolsa-lo.

CAPITAL. 00 CL.IENTE 1 4 1

0 capital do cliente e riqueza acumulada quando o produtor e o cliente niio lutam pelo excedente que criaram juntos ( economia de custos, por exemM plo ), mas concordam tacita ou abertamente em possui-lo juntos. Quante maier for a parceria entre comprador e vendedor, maier o excedente pode ser. Hubert Saint-Onge, da CIBC, destaca as etapas da intirnidade entre comprador e vended or eo aumento do capital humane, estrutural e do cliente (em ambos os !ados da rela<;ao) que acompanha cada etapa deste diagrama:

" " ~ " ·~ u

f----parceria--------/

solw;Oes de neg6cios

solu~Oes de produto

transa~Oes

Capital humano parceria

·capital do cliente

Fonte: CIBC

Na parte inferior estao as transac;6es, onde os vendedores simplesmente vendem e os compradores simplesmente compram. Ao comprar pagers para sua equipe de vendas em uma loja de artigos eletrOnicos, voce compraci. de quem vender mais barato; uma pessoa pede fazer muito pouco em termos de expertise ou estrutura para superar o fate de que voce mudaria de fornecedor para conseguir urn pre<;o melhor. Mas digamos que voce queira, por exemplo,pagers feitos sob encomenda, com caracteristicas necess<lrias especificamente a sua for<;a de vendas. Nesse caso, voce estad procurando uma soluc;ao de produto. Para encontd-la, sera precise compartilhar mais informac;Oes como fornecedor e vice~ versa. E o lac;o criado sera ainda maier: nem todo fabricante pode a tender as suas especificac;6es ou fazer o senric;o com a rapidez necessaria. Voce continua focalizado no produto, mas provavelmente paganl urn pre<;o alto pelos pagers, pois eles foram customizados para voce.

No nfvel da solu<;ao de neg6cios, o produto torna-se secundario. Voce, o comprador, tern urn problema de neg6cio: quer que sua for<;a de vendas passe mais tempo na rua mas continue em contato com o escrit6rio; para fazer isso, quer urn sistema de comunica~ao que ligue os pageers, correio de voz e e-mail.

142 CAPITAL INTELECTUAL

Isso exige que voce e o vendedor compartilhem muitas informa~6es sabre suas necessidades e as habilidades dele; e provavel que a rela<;io entre ambos dure urn longo tempo, porque voce valoriza a expertise do vended ore este nao quer perder seu ne"g6cio. Na verdade, o pre~o que voce pagad. incluini urn acrescimo substancial pela expertise do fornecedor; ele poderia lhe vender os pagers prati­cameme pelo pre<;o de custo e tirar o lucro no pre<;o cobrado para projetar o sistema. Finalmente, em uma verdadeira parceria, o fornecedor poderia assumir de fato a gerencia do sistema de comunicar;6es, urn acordo de terceiriza~ao no qual o fornecedor e uma extensao do neg6cio do comprador- e vice-versa. Em vez de negociar uma compra, voce negociad urn contrato e o fornecedor assumira a responsabilidade financeira de fornecer os pagers e outros equipamen­tos necessaries para operar o sistema.

Ao passar de transa~o para parceria, o fornecedor aumenta suas margens de lucre, a fatia dq cliente, sua seguran~- seu capital do clieme. Sao relacionamemos intensos e exigentes. Siio tam bern altarnente compensadores para ambas as partes.

APRENDA 0 NEG6C!O DE SEU CUENTE E LHE

ENSINE D SEU

Quanto mais voce souber sobre o neg6cio do cliente melhor podera servi-lo. Os profissionais de neg6cios sempre souberam disso, mas e ainda mais imponame para 0 trabalho de conhecimento, que e tao cusromizado. 0 inverse tambem e verdadeiro e tambem mais importante na economia da informa9iio: aju,de seu cliente a conhecer seu neg6cio. A Minnesota Mining and Manufacturing, por exemplo, sempre tentou conhecer bern seus clientes - a sabedoria da antiga empresa instrui os vendedores a seguirem o caminho das chamines, onde estao os verdadeiros clientes, e niio o dos escrit6rios, onde esta o departamento de compras. Anos atris, as equipes de venda da 3M se tornaram adeptas da venda cruzada - por exemplo, urn vendedor que ao mesmo tempo em que oferece material medico tenta vender fitas Scotch. Agora a 3M se tomou muito mais agressiva quanto a constru<;ao do capital intelectual deixando que 0 clieme aprenda tanto sobre seu neg6cio quanta a 3M aprende sobre o dele. Marc Adam, chefe de marketing, esci for<;ando urn contato corpo a corpo no relacionamento, criando equipes que incluem representantes de tudo, de P&D a vendas. A ideia e estimular urn diilogo rico que permita a 3M ver niio apenas qualquer outra coisa que possa apregoar mas tambem identificar as necessidades niio-expressas de seus cliemes, permitindo-lhe inventar produtos que as sup ram. Diz William Coyne, chefe de P&D na empresa: "A comunidade tecnica pode participar disto, enquamo nao podia participar da venda de mais do que ja tinhamos." Urn exemplo recente: urn tecido que permite que o vapor da <igua passe atraves dele mas que bloqueia OS lfquidos, desenvolvido depois que OS medicos dissera_m a 3M que queriam uniformes cirurgicos que os protegessem do sangue dos pacientes mas que nao os deixassem encharcados de suor.

CAPITAL DO CLlENTE 143

A maier pane dos relacionamemos entre comprador e vended or assemelha~ se a uma gravata-borboleta:

Vendedor Comprador

P&D P&D

Produ~o Manta gem

Expedi~o Recebimento

Qu;1.lidade Qualidade

Conus a receber Conus a pagar

Planejamento Planejamento

Fonte: Adapta~o a partir dos dados fomecidos por Minnesota Mining and Manufacturing.

Nao se pode aprender sem os cliemes (ou construir o capital do clieme), deixando-se o relacionamento inteiramente nas m:ios de urn vendedor ou de urn comprador. Em vez disso, pense em urn diamante:

Vendedor Comprador

Fonte: Adapta~o a partir dos dados fornecidos por Minnesota Mining and Manufacturing.

144 CAPITAL I NTELECTUAL

Especialmente com os principais clientes, retina uma equipe que inclua especialistas em logfstica, marketing, conrabilidade, engenharia e outros. Sua expertise pode ajuda-lo a emender de que seu cliente precisa, como ele ganha dinheiro e que extras voce pode oferecer.

TORNE-SE INDISPENSA.VEL

Use a informa~ao que voce tern para fornecer urn servis:o vital para o cliente, dificultando a escolha de ourro fornecedor. Por exemplo, urn armazem, em si, nao agrega valor; mas se voce gerenciar 0 estoque do cliente para ele, voce sera muito valioso. Em parcerias estreitas, pode-se ir ainda mais longe: empresas como a Procter & Gamble e a Newell comrolam o estoque no andar de vendas da Wal-Mart, gerenciando realmeme uma parte da Wai-Mart. Quando os clien­tes dependem dos fatores intangiveis de urn vendedor - servi~os, tecnologia etc. -, o poder volta ao equilibrio.

Se ja houve uma empresa que podia servulnedvel a uma pressao nos pre~os por parte dos clientes, essa empresa era a W. W. Grainger (vendas em 1995: US$3,3 bilh6es). A The Skokie, em Illinois, distribuiequipamemos de opera<;ao, reparo e manuten<;io. Lampadas eletricas. 6culos de prote<;ao. Motores peque­nos. Vaporizadores de tinta. Papel higienico. Urn coisa e vender componentes valiosos, como sistemas de freio antiderrapante. Como investir nos clientes quando se vende coisas cOmo essas que, embora necessarias, sao geralmente apenas uma despesa, nao parte de atividades que agregam valor?"'

A solu~ao da Grainger: vender commodities como parte de urn "pacote de valor" que decididamente nao e uma commodity. Dependendo do cliente, a empresa j>oderia incluirpedidos eletrOnicos e pagamento ou servi~os de consulta de reengenharia no campo da gerencia de suprimemo. Como a Grainger ja gerencia grandes estoques de hens a baixo custo- com um pedido valendo em media apenas US$129, e preciso manter OS CUStOS de processamento e trata­mento baixos- muitas vezes, podendo gerenciar o suprirnento da despensa de urn cliente por menos do que o cliente gastaria para fazer ele mesmo o trabalho, passando adiame parte da economia e mantendo parte dela para si. A empresa chega a comprar e expedir suprimentos de seus concorrentes. V en den do urn fator intangfvel- gerencia- a Grainger se transformou de mera vendedora de produtos dom6sticos em uma aliada indispensavel. Como urna nova marca, que e uma forma de capital do cliente, 0 valor intangfvel da informa<;ao permite que as empresas cobrem urn pre~o alto por seus servi~os.

~·A n~essidade de se diminuir os custos da Charmin e irresistlveL Certa vez trabalhei para uma editora que empregaVa uma mulher indominivel chamada Rose, que cuidava dos arquivos e comprava os suprimentos. Certo dia, Rose substituiu os rolos de papel higiCnico nos banheiros por uma nova aparelhagem que continha rolos enormes de papel barato. Baseando-se nos pre~os dos do is tipos de papel e no custo do equipamento, e calculando a freqUencia com que os funcionirios usavam o banheiro e a quantidade de papel higienico consumido, calcula-se que seriam necessirios sete anos para que o custo do papel mais barato pagasse o investimemo feito nos novos equipamemos, sem contar os juros sobre o dinheiro investido. Isso n:io deteve Rose.

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CAPITAL 00 CLIENTE 145

Jordan Lewis afirma: "Os clientes inteligentes ignoram totahnente o liciran­te de pequeno valor, pois ele nio sera capaz de manter a P&D, e o custo de conseguir urn novo fornecedor e muito alto." Urn exemplo analogo e surpreen~ dente do poder da informa<;ao sopre o pre<;o pode ser encontrado no comercio internacional. U ma maneira pela qual os paises ten tam afetar suas balanc;as comerciais internacionais e 0 ajuste das taxas de cambia. Se OS bancos centrais puderem fazer o d6lar cair par a par como iene, as exporta96es do Japao para os Estados U nidos custarao mais - na verdade, o mecanisme cambial imp6e urn aumento de pre<;o alem do controle da empresa de exporta<;ao. Mas as mudan<;as cambiais se tornaram cada vez menos eficazes. Dennis Encarnation, professor da Harvard Business School, mostrou por que em seu livro Rivals Beyond Trade. Encarnation descobriu que 56% do comercio entre Estados Unidos, a Uniao Europeia eo Japao e urn comercio intra~empresa- ou seja, pe9as ou mercado­rias acabadas embarcam de urna divisao da empresa para uma divisao subsidi:iria ou filial no exterior. 0 com6rcio intra-empresa e rnuito menos sensivel ao pre90 do que 0 comercio direto entre empresas r nao-relacionadas. u rna raza:o irnpor­tante: o com6rcio intra-empresa inclui urn componente de conhecimento muito maior- projeto, P&D, sistemas gerenciais, pianos e estrat6gias, relacionamen­tos pessoais; uma vez que esses fatores intangiveis nao sao monetarizados, nao sao afetados pelas taxas de d.mbio. Alern disso, como pressup6em relaciona­mentos de Iongo prazo com suas subsidiarias (mas poderiam nao pressupor o me'srno com rela9:lo aclientes ou fornecedores extemos), as empresas estio mais dispostas a sacrificar as vantagens do pre90 a curto prazo para proteger o valor do la<;o duradouro.

DEZ PRINCfPIOS PARA A GERfNCIA 00 CAPITAL INTELECTUAL

A analise dos capitais humano, estrutural e do cliente gera virios principios importantes da gerencia do capital intelectual:

1. As empresas nao possuem o capital humano e do cliente; elas compartilham a propriedade desses ativos, no caso do capital humane, com seus funcionarios; e, no caso do capital do cliente, com fomecedores e clientes. So mente reconhecendo essa propriedade compartilhada e que uma empresa pode gerenciar e lucrar com esses ativos. Relacionamentos anta~ gonistas com os funciorulrios e com os fomecedores e clientes podem gerar economias ou lucros no curto prazo, mas corre-se o risco de destruir a nqueza.

2. Para criar capital humano que possa uti!izar, urna empresa precisa estimular o trabalho em equipe, comunidades de pcitica e outras formas ~ociais de aprendizado. 0 talento individual e 6timo, mas vai embora depois do expediente; as "estrelas" da empresa, assim como as estrelas de cinema, precisam ser gerenciadas como os neg6cios de alto risco que sao. As equipes

146 CAPITAL INTELECTUAL

interdisciplinares captam) formalizam e capitalizam o talento, pois ele passa a ser compartilhado e menos dependente de qualquer individuo. Mesmo quando os membros do grupo vilo embora, o conhecimento permanece. Se a empresa fomece o local da aprendizagem - se for urn ninho de desen­volvimento de uma ideia nova ou conhecimentos especializados em qual­quer irea- sera a maior benefici<iria da aprendizagem no campo, mesmo

ue algum.a ideia «vaze" para outras empresas. 3. Para gerenciar e desenvolver o capital humano, as empresas devem

reconhecer sem sentimentalismos que alguns funciorutrios, embora inteli­gentes ou talentosos, nao sao ativos: a riqueza organizacional e criada em torno de habilidades e talentos que silo (1) proprietaries, no sentido de que ninguem faz melhor do que eles e (2) estrategicos, no sentido de que o trabalho que fazem cria o valor pelo qual os clientes pagam. As pessoas com tais talentos sao ativos nos quais investir. Outras sao custos a ser minimi­zados, ate onde interessa a seu neg6cio; as habilidades poderiam ser ativos para outra pessoa.

4. 0 capital estrutural e o ativo intangivel que as empresas possuem completamente; e, portanto, o que os gerentes pod em comrolar com maior facilidade. Paradoxalmente, no entanto, e o que menos importa para o cliente - que e de on de vern o dinheiro. Assim como o melhor governo e o que menos governa, as melhores estruturas sao as que menos obstruem. Gerencie sua empresa, portanto, de forma a facilitar ao miximo possivel o trabalho conjunto com seus clientes.

5. 0 capital estrutural serve a dois prop6sites: acumular eswques de conhecimento que sustentem o trabalho que os cliente valorizam e acelerar · o fluxo de informa9io denti·o da empresa. Os fabricames aprenderam que estoques just-in-time sao melhores do que armazens repletos de mercado­rias; o mesmo acontece .como conhecimento. Aquila que voce precisa deve estar prontamente disponivel; o que deve precisar deve ser facil de conse­guJr.

6. Informa~o e conhecimento podem e devem substituir os ativos financeiros e fisicos; toda empresa deve examinar seus gastos de capital e perguntar: sed que fatores intangfveis de baixo CUStO podem fazer 0

trabalho de ativos fisicos caros? 7. 0 trabalho do conhecimento e o trabalho customizado. As solU<;6es

produzidas em massa nao podem render lucros altos. Mesmo em urn neg6cio ha muito caracterizado pela produ<_;ao em massa, existem oportu· nidades de criac;ao de relacionamentos especiais- freqiientemente forne­cendo servic;os de gerencia- que gerado val ores e Iueras para ambos, voce e seu cliente.

8. Toda empresa deveria reanalisar a cadeia de valor do setor do qual participa- em sua totalidade, das mais toscas mate!rias·primas ao usuirio

CAPITAL 00 CLIENTE 147

final - para ver que informa,ao e mais importante. Geralmente, para o trabalho do conhecimento, ela sed encomrada «rio abaixo" pr6ximo aos clientes.

9. Focalize o fluxo de informac;Oes, n3.o o fluxo de materiais. Se estiver analisando o capital humano, estrutural ou do cliente, ou suas intera<;6es, nao confunda economia "verdadeira" com economia «intanglvel". Aquela informac;ao costumava apoiar o "verdadeiro" neg6cio; agora, ela eo verda· deiro neg6cio.

10. 0 capital humano, estrutural e do cliente trabalham juntos. Nilo basta investir em pessoas, sistemas e clientes separadamente. Eles podem apoiar uns aos outros; eles podem subtrair uns aos oi.ltros; vale a pena listar algumas das formas pelas quais essa interac;ao acontece:22

0 capitalhumano eo capital estrutural reforc;am-se mutuamente quando uma empresa tern urn sensa de prop6sito compartilhado, associado a urn espirito empresarial; quando a gerencia valoriza muito a agilidade; quando a gerencia utiliza m.ais a recompensa do que o castigo. Por outre lado, os capitais humane e estrutural se destroem quando muito do que acontece em uma organizac;ao nao e valorizado pelos clientes ou quando 0 centro da empresa tenta controlar o comportamento em vez da estrategia.

0 capital humano e o capital do cliente crescem quando os individuos se sentem responsiveis por suas partes na empresa, interagem diretamente com os clientes e sabem quais conhecimento e habilidades os clientes esperam e valorizam. U m funcionirio que nao conhece ou nao possui essas habilidades diminui o valor tanto do capital humano quanto do capital do cliente. Uma empresa preocupada com problemas internes tambem. E co mum falar de «clientes internes" para estimular as pessoas a tratarem seu colegas com se fossem tio importantes quanta os clientes. Bobagem. Nio existe cliente interne, nao existe substitute para a coisa verdadeira. Em vez de encorajar os colegas a se tratarem como clientes, fac;a-os se misturar com o artigo genuine.

0 capital do cliente eo capital estrutural aumentam quando a empresa e seus clientes aprendem uns com os outros; quando se empenham ativamen­te em tornar suas intera<;Oes informais -em ser "facil de fazer neg6cios". Se urn dnico em sua empresa fica se perguntando se somes mais fieis ao cliente do que a empresa, estamos no caminho certo. Por outre lado, se nossas interac;Oes com os clientes se limitarem a tamar nota de pedidos e registrar reclamac;Oes, o capital do cliente e o capital estrutural estao traba­lhando para a destruic;ao mUtua. Em todo setor existe urn "vendedor melhor informado" - alguem, talvez nao da categoria de urn lider, que conhece muito do neg6cio e esti disposta a dividir sua expertise com fornecedores e cliemes. Este cara vence.

T PARTE 3

ARede

T CDNEXAD

TODAS AS ClVILlZAg6ES COME9AM COM UMA TEOCRACIA E

TERMINAM EM DEMOCRACIA ••• TODD GRANDE MOVIMENTO

POPULAR, QUALG;IUER QUE SE.JA SEU MOTIVO E SEU RESULTADO

FINAL, SEMPRE LIBERTA, EM SEU ULTIMO INSTANTE, 0 ESPfRITO

DA LISEROADE ••• A AUTORIDAOE SE DESPEOAI;?A, A UNIDADE

BIFURCA ... OS PR6PRIOS NOSRES FDRt;(AM SUA FUGA ATRAVE.s

OA NOBREZA.

-VICTOR HUGO

CAPITULO 1 0

A Nova Economia da Informa~ao

NAo EXISTEM REGRAS POR AQUI! ESTAMOS TENTANDO

REAWIZAR ALGUMA COISA!

-THOMAS EDISON

D esde 1985, o valor do comercio internacional cresceu duas vezes mais rapido do que o valor da produ,ao de bens e servi\;OS mundiais. As

transa~6es fmanceiras intemacionais aumentaram duas vezes mais r3.pido do que o comercio.I Os mercados para instrumentos financeiros derivatives (mercado futuro, de opc;6es e titulos mais ex6ticos) crescem com maior rapidez do que os mercados de a~6es e tftulos que ostensivamente subjazem a eles. Como Walter Wriston, ex-presidente do Citicotp disse: "A informa,ao sobre o dinheiro tomou-se mais valiosa do que o pr6prio dinheiro."2 A economia intangfvel tern hoje praticamente o mesmo tamanho que a economia tanglvel.

Quase escrevi "a economia tanglvel na qual ela e baseada", mas isso estaria errado. Certarnente os reinos das economias tanglvel e intangivel coexistem, se conectam, se sobrep6em, se entrelac;am, interagem. Respiram o mesmo ar economico. Atendem as mesmas necessidades humanas de comida, abrigo, roupa, amor e arte- a preservac;ao da especie, as aspira~Oes da alma. Os ativos intanglveis - o capital intelectual em suas manifestac;Oes humana, estrutural e do cliente - podem apoiar muito o trabalho de prospec\;aO de petr6leo, bern como o trabalho de comercializa~ao de instrumentos financeiros que nao sao encontrados na natureza; por outro lado, os proprietaries e funcionarios do neg6cio menos concreto sabem que nao e possfvel se alimentar de bytes.

Porem, nao e mais exato dizer que a economia intangivel e "baseada" na tangivel. Os ingredientes, os ativos e o resultado do trabalho do conhecimento, por mais pr6ximos que estejam dos recursos do trabalho ffsico, muitas vezes sao de especie diferente. Muitos aspectos da produ\;ao, distribuic;io e venda do conhecimento sao receptivos a mesma analise e obedecem as mesmas leis que a

Blblloteca Setorlal CCSM

152 A REDE

venda e compra de berinjelas e autom6veis. Outros, entretanto, sao tao diferen­tes da economia dos tangiveis quamo a ffsica quantica e da newtoniana. As novas regras sao o tema deste capitulo. Se ele ficar te6rico demais, seja paciente: a economia da informa9io tern grandes e pdticas conseqiiencias para a gerencia e para sua carreira, fato que os dois capftulos seguintes demonstracio de forma cada vez mais concreta. A economia e o terrene sobre o qual a estrategia se expande. Se voce nao entender por que a nova economia e do jeito que e, sera menos capaz de to mar decisOes inteligentes sobre como sobreviver nela.

Informa<;ao: Urn Recurso Esquisito A informao;ao e o conhecimento diferem do dinheiro, dos recursos naturais, do trabalho e da maquinaria. Em primeiro Iugar, 0 conhecimento e 0 que OS

economistas chamam de urn "bern pU.blico".3 Esse jargao significa que o conhe­cimento pode ser usado sem ser consumido. Ele e nao-subtrativo: o fa to de eu conseguir urn pouco de conhecimento nao diminui nern urn pouco sua capaci­dade de obte-lo tambem. Nao e o que acontece com uma casquinha de sorvete de chocolate ou com urn Iugar vazio no Onibus. Por outre lado, o custo da prodU<;ao do conhecimento nao e afetado pelo m1mero de pessoas que o ucilizam; tanto faz este livre ter 5 mil ou 500 milleitores; para mim, o custo de produ~ao do conhecimento contido nele sera o mesmo. Certamente, esta c6pia especifica que voce tern em maos nao pode ser lida por dezenas de pessoas ao mesmo tempo, e os custos de impressao dependeram da quantidade impressa; mas esses fates ecen6micos se aplicam ae artefato, nao ao conhecimento. Como vimos no Capitulo 2, o conhecimento e seu inv6lucro nao sao a mesma coisa. Alem disso, muitas vezes os meios de se copiar o conhecimento- gravadores, copiadoras, aparelhos de te!evisao, computadores - esrao sob o controle dos clientes, nao dos produtores. A capacidade de produ~ao esti praticamente livre -de modo que, por exemplo, a transmissao anual do Oscar pela televisao e vista por virios bilh6es de pessoas a urn custo nao maier do que se a audiencia fosse limitada ao publico que coubesse no Dorothy Chandler Pavillion.

Conseqiientemente, o conhecimento existe independence do espa~o. Como as paniculas quil.nticas, ele pode estar em mais de um Iugar ao mesmo tempo. Venda-me urn bolo e voce ja nao o teci mais. Venda a receita e ambos a terernos. No que diz respeito aos ativos intelectuais e produtos intangfveis, voce pode ter seu bolo e tambem come-lo. Mas nao pode te-lo de volta. Urn vendedor pode retomar urn carro, mas nao urn fa to. Ha urn paradoxa na economia da inforrna­~o e tanto o comprador quanta o vendedor estao sujeitos a ele: o comprador nao pode julgar se vale a pena pagar por urn peda,o de informa,ao antes de possui-la; mas, depois que a possui, ele nao precisa rnais compci-la.

Outra esquisitice - comparada com as transa~Oes que envolvem itens tangiveis- e a seguinte: 0 fa to de se ter vendido a informa~ao para alguem nao impede que se venda o mesmo item para outra pessoa, como urn professor

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A NOVA ECONOMIA OA INF"ORMAr:tAO 15:3

universitirio que da a mesma palestra ano ap6s ano. N em me impede-contanto que eu obede!;a as leis de propriedade inte!ectual- de revender o que me foi ensinado; e isto, afinal, que OS jomalistas fazem.

Mas se o conhecimento independe do espa!;o, algumas formas dele sao extremamente sensiveis ao tempo- mais ainda do que os ativos ffsicos. Embora sofram deprecia,ao, as vezes chegando a total obsolescencia (• maquina de escrever manual em meu armirio nao vale muito hoje em dia), geralmente e urn processo Iento, enquanto uma barbada sobre urn cavalo, que vale potencialmeme uma fonuna antes do prazo final, perde todo o seu valor no segundo em que o guiche de apostas e fechado. Essa sensibilidade ao tempo explica por que setores inteiros cresceram com base na previsao do que o conhecimento seri: previs6es do tempo, resultados de elei,oes; Wall Street.

A abundincia e uma segunda diferen~a imPortance entre o conhecimento e outros recursos econOmicos. Na economia, dizem os livros academicos, o valor deriva da escassez. «Comprem terra", aconselhava o humorista Will Rogers; "nao a escio fabricando mais." Entretanto~ produzimos mais conhecimento todos os dias; e, coino veremos, com freqiiencia o conhecimento se valoriza porque e abundance, nao porque e escasso.

Em bora nao exista uma maneira confiivel de se medir o estoque mundial de conhecimento, codas as maneiras de contagem apontam para uma pilha sempre crescente dele.4

0 numero de pedidos de patente nos Estados Unidos, por exemplo, aumen­ta inexoravelmente; em 1993, houve 189.000 pedidos contra 72.000 em 1953. Em bora seja freqiientemente suplantado, em especial o conhecimento ciendfico, o conhecimento raramente desaparece. Diz Charles Goldfinger, urn especialista e te6rico frances da cirea de servi~os financeiros cujo livre L'Utile et le futile: L'Economie de !'immaterial (0 Uti! e o Inutil: A Economia Intangivel) '' e a melhor discussao que ji vi sobre o comportamento econ6mico dos fatores intangiveis: "[A informa\;iio] e estruturalmente abundante. H:l sempre informa­\;iio demais. Toda a atividade economica produz mais informa,ao do que con­some."' Refinar urn barril de petr6leo, por exemplo, esgota produtos petroquf­micos mas apenas usa a petroquirnica e produz informac;ao adicional, tal como as caracteristicas do petr6leo no barril, seu custo, localiza!;iio e destine. 0 talento pode ser escasso, mas nao o conhecimento: a humanidade sabe mais do que nun ca.

Na economia do conhecimento, o recurso escasso e a ignoclncia. No meio da sobrecarga de informa,oes, diz Eli Noam, chefe do Centro para Estudos de Telecomunica,oes e Informa,ao da Columbia Business School: "0 valor agre­gado e a informa,ao subtrafda."' Noam quer dizer que a sele,ao e a investiga,ao -a remo~ao do conhecimento- sao essenciais: extrair os nU.meros relevances em uma massa de dados, escolher os melhores programas para uma rede de

''Paris: Edio;Oes OdileJacob, 1994.

154 A REOE

entretenimento. Como a informa~io quer ser livre, as pessoas pagam urn pre~o alto para guard:i-la, por exemplo, tendo mlmeros de telefones que niio constam da lista.

Em terceiro Iugar, a maioria dos hens e servio;os que fazem uso intensive do conhecimento ("conhecimento congelado") tem uma estrutura de custo radi­calmente diferente da estrutura de custo do '(material congelado". Os custos escio, em sua maier parte, no inicio: ou seja, o custo da produc;iio da primeira c6pia e desproporcionalmente maior em rela<;iio ao custo de c6pias futuras. Na edi~ao de livros, o custo inicial, que inclui o tempo do au tor, bern como os custos de projeto e composi,ao tipogrifica, e muiw maier do que o custo do papel, da impressiio e da encaderna~io de exemplares subseqi.i.emes. Quanto mais intan­givel for urn produto - quanto mais ele se aproximar do conhecimento puro - maier a discrepancia entre custos irrecuper:iveis e marginais; o custo da produ~ao e expedi~ao de uma c6pia eletrOnica de urn documento e uma mera fagulha de eletricidade, cuja maior parte e quase sempre criada pelo recipiente, n.ao pelo "fabricante". 0 mesmo acontece com software, produtos farmaceuti~ cos, filmes etc. A tendencia de acumulo de custos no final do processo de produ~ao aparece tambem nos hens industriais quando seus contet'idos de informa~ao crescem; no caso de avi6es, autom6veis e muitos outros produtos, o custo de projeto e de P&D est:i aumentando em rela~ao aos custos diretos de produo;ao. A Fuji Electric, quarta maior fabricante de equipamemos eletricos do J apao, usa urn sistema de fabrica~ao flexfvel para produzir conectores magneti~ cos usados para controlar motoresJ Essas ferramentas, que servem como pau para toda obra, sao muito caras, mas a Fuji agora fabrica S.mil tipos diferemes e o custo adicional para mudar para urn novo tipo e praticamente nulo - quase todo o investimento em urn novo produto e em P&D.

Finalmente, quando se trata do trabalho criativo, nao existe correla~ao econOmica significativa entre o insumo do conhecimento e o produto do conhecimento: o valor do capital inteleCtual nio esti necessariamente relacio­nado ao custo de sua aquisi,iio, o que impossibilita o uso de uma medida do que voce faz como urn meio de revelar como voce esta se saindo. s U m estudo feito pela empresa Arthur D. Little mostrou ser impassive! inferir a produtividade de P&D das empresas farmaceuticas a partir de seus gastos; as rivais Eli Lilly e Merck & Co., por exemplo, investiram quase a mesma quantia de 1980 a 1988, mas a Lilly teve urn resultado muito menor para mostrar. Os beneffcios do treinamento tambem nio estao relacionados com os gastos. Ativos fixos, como equipamentos, sao muito mais previsfveis, motivo pelo qual os contadores concordam que o pre~o pago pelo,equipamento, menos a deprecia~ao acumula­da, expressa razoavelmente bern seu valor e pode ser inserido no balano;o patrimonial, enquanto a manuten~o daquele investimento em intangiveis, cujo valor final e indeterminado, nao deveria ser capitalizada.

A NOVA ECONOMIA DA INF='ORMAgAo 1 55

Burlando a Lei- e Saindo Livre Nao-subtrativa, estruturalmente abundante e imprevisfvel: quando o mais im­portante recurso econOmico possui essas caracteristicas, n.ao e surpresa que os neg6cios ricos em informa~6es tais como finano;as e software de computadores sejam notoriamente vol.ateis. Muitas vezes eles chegam mesmo a se aventurar a romper com as leis fundamentais da economia. "

A lei da oferta e da procura, por exemplo, diz que h:i um ponte de equilibria entre o que os vendedores produzem e o que os compradores compram, e que o mecanisme de pre~os os impede de cometer alguma loucura. Essa lei persiste nos livros da econorhia do conhecimento, mas e imposta de maneira men6s rigorosa e geralmente erdtica. Os mercados financeiros liquidos e eficientes, por exemplo, deveriam apresentar urn equilfbrio quase perfeito; em vez disso, no entanto, sao cada vez mais volt'iveis a medida que o objeto de comercializa~ao passa do tangfvel (a,6es que sao um agente do valor dos ativos ffsicos) ao intangfvel-as informa~Oes sobre o futuro e sobre o valor dos ativos intelectuais das empresas. U m dos motives pelos quais a lei da oferta e da procura desmo­ronou: muitos dos fatores intangfveis - pense em consultoria, treinamemo, educa~ao, divertimento- sao criados em con junto pel<?s produtores e clientes; quem entiio eo comprador e quem eo vendedor? Outre motive: frequentemen­te a capacidade de produ,ao (oferta) e controlada pelos clientes, e niio pelos produtores aparentes. Ha tantas "unidades" de um episodic de "em seriado da TV" quanto pessoas que desejam assisti-lo. 0 .excesso de capacidade, o anitema dos mercados de hens ffsicos, pode tornar os mercados intangfveis mais eficientes.

Os neg6cios que fazem uso intensive do conhecimento violam outra lei econOmica bisica, a dos rendimentos decrescentes, com a mesma freqUSncia com que os habitantes de grandes cidades costumam desobedecer a proibi~ao de se atravessar as ruas fora da faixa . A lei dos rendimerltos decrescentes, que, como a Constitui,ao dos Estados U nidos, data do seculo XVIII, quando foi descrita por Thomas Malthus e David Ricardo, diz que h:i um ponte, em qualquer atividade de neg6cios, em que o investimento adicional e menos produtivo que o investimento anterior: do is trabalhadores por caminhiio de lixo poderiam dobrar sua produtividade, mas quatro trabalhadores nao a dobrariam novamente. A concorrencia por recursos escassos, continua a teo ria, espreme os rendimentos marginais sobre o investimento; as empresas, portantO, reduzem o investimento a urn nfvel coerente com a media de lucros em seu setor e sua estrutura se estabiliza.9 Urn dos motivos do controle dos rendimentos decres­centes e o fato comra~intuitivo de o capitalismo detestar lucros e fazer de tudo para destruf-los. Urn neg6cio altamente lucrative atrai concorrentes que estao disposws a fazer urn pouco menos ou que vendem por urn pre~o menor que o do primeiro sujeito porque podem baratear seus investimentos no infcio na fase do desenvolvimento tecnol6gico ou mercadol6gico. Quanto maior e o sucesso de uma empresa, mais vulnerivel ela se torna.

156 A REDE

Grande parte do comportamento econOmico na Era da Informas;ao, entre­tanto, apresenta rendimentos crescentes, e nao decrescentes. Segundo Brian Arthur, economista da Stanford University e do Santa Fe Institute:

As partes da economia que sao baseadas em recursos (agricultura, produ~ao de bens, minera~:io) ainda sao, em sua maior parte, sujeitas aos rendimemos decrescemes. Aqui a economia convencional predomina. As partes da economia que sio baseadas no conhecimento, por outre lado, estio bastame sujeitas aos rendimemos crescentes. :E diffcil projetar e cornercializar produtos como com­putadores, produtos farmaceuticos, misseis, avi6es, autom6veis, software, equi­pamemos de telecomunica~ao ou fibra 6ptica. Eles exigem grandes investimen­tos iniciais em pesquisa, desenvolvimento e usinagem, mas logo que as vendas come~am, a_produ~o cresceme e relativamente barata. .. Nao s6 os custos de produ~ao de hens de alta tecnologia caem a medida que a empresa os fabrica em maior quamidade, como os beneficios de sua utiliza9io tambem aumentam ... Quando um produto novo conquista uma participa~ao significativa do mercado, as pessoas tern um forte incentive para comprar mais do mesmo produto, a fim de serem capazes de trocar informa~Oes com os que j:i o utilizam.10

Nos casos em que os custos das primeiras c6pias sao altos e os custos das c6pias subseqiientes sao insignificantes, as economias de escala nao cabem nos graficos. 11 U m pouco de matemcitica clpida: imagine que duas empresas gas tern, cada uma, US$5.000 para desenvolver produtos concorrentes vendidos a US$! 0 e que custam US$2,50 a unidade para serem fabricados, anunciados e distri­bufdos. A primeira empresa vende 2.000 c6pias; seu lucro e de US$20.000 -(US$5.000 + US$5.000) ; US$10.000. A segunda empresa vende 1.000 c6pias e lucra US$10.000- (US$5.000 + US$2.500) ; US$2.500. Uma diferenc;a de dois para urn em vendas leva a urn diferen~a de quatro para urn em lucros. Uma recornpensa esperada para a escala.

Agora mude o quadro, aumentando em 50% o custo de desenvolvimemo, para US$7.500, e cortando o custo marginal por unidade pela ·metade, para US$1,25. A primeira empresa continua lucrando US$10.000: US$20.000 -(US$7.500 + US$2.500). A segunda empresa, emretamo, lucra apenas US$1.250: US$10.000 em vendas, menos US$7.500 + US$1.250. A diferenc;a dedois para urn na receitaagora produz umadiferen~ade oito para urn ernlucros. A medida que a propor~io entre os custos da primeira c6pia e os custos marginais aumentam, aumenta o rendimento em fun~ao da escalade produ~a.o.

As econornias de escala sao importantes em todos os neg6cios, mas seu poder e exponencialmente maior naqueles que fazem uso intensive do conheci­mento com custos iniciais altos::· Nos casos em que o produto e desmateriali-

'~Ha casos compensadores em que a tecnologia diminuiu os custos iniciais. A fabrica¢o de computadores se tomou urn neg6cio de alto risco que trata os retardatirios brutalmente, mas a utiliza¢o de computa­dores diminuiu os custos iniciais, por exemplo, da edi~ao de livros, onde computadores baratos subscituem caras maquinas de composi~o gclfica. Resultado: o surgimeoto de mais empresas pequenas. Em 1984, o anode lan~eoto do Macintosh, pouco mais de cern pequenas editoras (algumas com apenas

A NOVA ECONOMIA OA INF"ORMAyA.o 1 57

zado, apenas uns e zeros, as vantagens da escala teoricamente aproxim.am~se do infinito. 0 lfder de mercado, alem do mais, pode investir em pesquisa e desen­volvimento, forc;ando"os seguidores a uma desagradavel escolha: iguale os gastos de P&D e quebre ou niio iguale e quebre. Ha alguns anos, tive a chance de experimentar urn simples jogo de computador criado pela principal executiva de financ;as da Merck, Judy Lewent, para demonstrar como a economia de alta tecnologia funciona na indUstria farmaceutica: os jogadores que nao conseguem igualar os investimentos em P&D do lfder morrem, enquanto o rico fica mais rico. Freqiientemente a competi~o de alta tecnologia e viciosa, sem nenhum dinheiro para apostar e mostrar.

As economias de escala dominadoras nio sao o Unico agente dos rendimen­tos crescentes nos neg6cios baseados no conhecimento. Outro fator: as exter­nalidades da rede. Is~o se ref ere ao fa to de que o valor do conhecimento aumenta porque ele e bastante usado. u m exemplo nota vel e 0 sistema operacional Windows da Microsoft: uma vez que muitos computadores utilizam o Windows, os projetistas de software se reU.nern para criar aplicativos para ele e adiam para mais tarde ou nunca a cria~ao de vers6es para o Macintosh da Apple ou para o OS/2 da IBM. A abundancia de sofware "quemes", por sua vez, torna o Windows rnais atraente para os compradores de computadores, em urn ciclo auto-refon;ador de resposta positiva. 0 fato de a maioria de seus amigos e colegas de neg6cios usarem o Windows cria urn segundo ciclo poderoso que o estimula a se juntar a eles para garantir a compatibilidade. A presenc;a de tantos clientes e tantos software fortalece as redes de distribui~ao e servi~o, urn terceiro ciclo poderoso. Os videos em VHS expulsaram o Betamax da Sony do mercado pelo mesmo motivo dos rendimemos crescentes: quando o VHS se ternou lider de vendas, a indUstria cinematogrifica come~ou a lan~ar mais fitas VHS do que Beta, o que tornou o VHS ainda mais atraente em rela~ao ao Betamax.

Nos setores que dependem da comunicac;ao (poucos nao dependem), as externalidades da rede sao especialmente poderosas, pois criam os modelos necessaries para a comunica~ao acontecer, assim como a utilidade do ingles como lingua- e o valor, portanto, de ter essa lingua em seu capital social­aumenta exatamente porque tantos outras pessoas tSm o mesmo ativo. 0 valor tam bern pode desaparecer quase da noite para o dia, como aconteceu quando o fax pOs fim ao telex. Os mapas estao cheios de antigas cidades a beira de rios, de canais e junto a ferrovias que desapareceram depois que as novas redes- de rodovias e escalas de linhas aereas- as suplantar:am.

As externalidades da rede sao uma forma de capital do cliente. Seu valor e criado em conjunto e beneficia mutuamente tanto o fornecedor quanto o cliente. A Microsoft e uma beneficiciria das externalidades da rede do Windows, mas nao

urn livre para vender) procuraram a International Standard Book Numbers, que permite que os livros recebam c6digos de barras que podem ser escaneados par livrarias compuudorizadas; em 1995, 5.514 receberam os c6digos. (Veja Doreen Carvaja~ "Do-It~Yourselfers Carve Out a Piece of the Publishing

Pie", New York Times, 28 de abril de 1996, pp. 1, 19.)

1 sa A REDE

e a Unica nem a maier; o total das vendas do que se poderia chamar a Area Metropolitana do Windows - receitas de todos os fabricantes de softwares baseados no Windows e de computadores e microprocessadores tais como os chips da Intel - e de cerca de US$66 bilhoes, dos quais a Microsoft acumula apenas 4%.12

No jogo dos rendimentos crescentes, os perdedores ficam enclausurados em niches do mercado, como urn jogador lutando nos Ultimos estagios do jogo japones Go. Os vencedores podem se tornar quase impossfveis de ser desloca­dos, mesmo por um produto superior. A configura,ao de teclado QWERTY (batizada devido as primeiras letras na fila superior de uma miquina de escrever) e urn exemplo chissico desse efeito de "tranca": projetado para evitarque as teclas emperrassem em uma miquina de escrever manual, ele se tornou padrao porque a Remington Sewing Machine Co., que adotava o modelo QWERTY, passou a liderar o mercado, tornando mais vantajoso para os datil6grafos aprender a dominar o QWERTY do que os teclados concorrentes. Isso, por sua vez, fez com que os outros fabricantes adotassem o QWERTY. As pessoas projetaram teclados que permitiam uma datilografia mais dpida, mas ninguem os quis. As externalidades da rede resultaram em urn capital do cliente- o investimento na aprendizagem do QWERTY dos datil6grafos - que e incontest<ivel.

Uma Nova Economia Significa uma Nova Ideia Sobre Estrategia

A estranha economia de informas;ao apresenta as organizas;6es urn conjumo equivalente de novas estrategias e desafios gerenciais. Elas nao podem ignorar a oferta e a procura ou diminuir os rendimentos- essas leis nao foram anuladas, apenas crivadas de buracos. Nem podem presumir que as regras antigas se aplicam. Urn novo problema: a necessidade de se fazer enormes apostas mais cedo. Vimos que os neg6cios de alta tecnologia freqiientemente incorrem em custos iniciais enormes, em P&D ou no desenvolvimento de uma rede. Acres­cente-se a isso o efeito de tranca: o rico fica mais rico. Quando isso acontece, a dire,ao tomada depende de onde se vem. A soma desses fatos e que alguem esperando superar a curva dos rendimentos crescente precisa te·r o temperamen­to de urn jogador e os recursos de uma grande empresa- combinas;ao encon­trada com pouco frequencia em culturas empresariais.

As empresas da Era da Informa,ao que procuram explorar a economia da informa,ao precisam entender o armamento estrategico disponivel para elas. Ha essencialmente tres tipos - familias- de armas.

A NOVA ECONOMIA OA lNFORMAgAo 1 59

USANOO OS AMIGOS- ALGUNS D'OS QUAIS PODEM SER

CONCORRENTES- PARA CRIAR E SUSTENTAR

VANTAGENS INICIAIS DE PARTICIPAt;:AD NO MERCADO

A economia da informas;ao leva ao que poderiam parecer estranhos parceiros de neg6cios: por exemplo, fez sentido para a Matsushita nao exercer os direitos de proprietaria da tecnologia VHS para vfdeos; ao licenci<i-los de maneira extensiva e barata para os competidores, a Matsushita fez com que o VHS se tornasse urn padrao para a indUstria, colocando para fora o direito de propriet<irio da Sony em relas;ao ao Betamax. De forma oposta, a Apple se apegou durante anos ao plano de neg6cios aparentemente racional de proteger suas margens de lucro ao proibir que outras empresas copiassem o sistema operacional do Macintosh­uma decisao que, em uma analise retrospectiva, o Wall Street journal disse ser "uma das maiores mancadas da hist6ria dos neg6cios".13

Na indUstria de software, a Netscape e a Sun Microsystems superaram a Matsushita: elas distributram c6pias de seus programas. Os usu<irios finais nao pagam nada para fazer o download do Nets cape Navigator pela Internet- mas eles criam uma enorme procura dos aplicativos baseados no Navigator, que s6 pod em ser desenvolvidos por pessoas que possuem urn versao do software pelo qual pagaram. A linguagem de programa,ao Java, da Sun, que produz aplicativos que podem rodar em qualquer sistema operacional - Windows, Mac, IBM, Unix etc.-, chega aos usu<irios finais e criadores de aplicativos de gras;a, a menos que voce queira incorpoci-la aos seus pr6prios produtos, quando entao voce precisa adquirir uma licen,a. Eric Schmidt, principal executivo de tecnologia da Sun diz: "Queremos ubiquidade em primeiro lugar, depois lucratividade."14

As alians;as- especi.almente com distribuidores e fornecedores- sao urn apoio poderoso a qualquer neg6cio. A General Motors, a Forde a Chrysler nao teriam chegado tao longe em relas;ao aos carros movidos a vapor e as ferrovias sem o apoio da indUstria de petr6leo e os construtores de rodovias do governo. As alians;as sao armas especialmente poderosas nos -neg6cios que fazem uso intensive de informag6es, pois o baixo custo marginal da informas;iio - seu custo de fabrica,ao de quase zero - permite que alian>as sejam feitas rapida­mente, e o trancamento as torna fortes. (Discutiremos as aliangas e empresas virtuais no pr6ximo capitulo.)

ESTRATf€:GtAS COOPERATIVAS PARA DEFESA

DAS PD519DES DE LIDERAN9A

Onde os custos marginais sao insignificantes, os lfderes de mercado possuem uma enorme flexibilidade nos pre,os. Eles podem espalhar custos fixos em uma grande base de clientes, pressionando seriamente os concorrentes, que tambem precisam se recuperar dos altos custos de pesquisa e desenvolvimento em um mercado menor. 0 efeito faz crescer potencialmente toda a extensao da cadeia

160 A REDE

de valor, do fornecedor ao cliente, fazendo cair os prec;os de todos que partici~ pam -contanto que a empresa utilize sua injluencia para criar o capital do cliente, em vez de simplesmente apertar seus fornecedores e distrz'buidores para aumentar suas pr6prias margens de lucro. Uma empresa poderosa que usa sua influencia para tirar seus estaques dos armazens e coloca-los na contabilidade de seus fornecedores e clientes apenas cultiva o solo no qual urn concorrente pode surgir; masse essa empresa trabalha com clientes e fornecedores para desenterrar o estoque de todo o sistema, diminuindo os custos de todos e dividindo as economias, niio importando quem acaba pagando o pato, ela os prende em sua rede. Uma forma de testar se voce esti dominando o mercado ou lutando com ele: examine n:io s6 sua pr6pria participa<;io no mercado mas tambem a de seus fornecedores e clientes. Os seus clientes mais importantes e de crescimento mais clpido sio tambem as empresas de crescimento mais cipido em seus setores? Sua participafiio do neg6cio deles esci crescendo tao cipido quanto seu neg6cio total ( ou melhor, mais cipido)? Se a resposta for positiva, os rendimemos crescentes estio trabalhando a seu favor.

APRENOIZADO COMO ARMA COMPETITIVA

Assim como as alian~as e o poder do mercado, o conhecimento dos mercados, dos clientes, das tecnologias e dos processos ajuda qualquer organiza<;iio a crescer; mas, tambem como eles, o conhecimento ganha mais poder quando eo ingrediente primirio de urn neg6cio. 0 conhecimento se torna entao, de fato, pane dO que as duas partes comercializam. As empresas que aprendem com seus clientes (ensinando-lhes e aprendendo com eles simultaneamente) passam a depender umas das outras. Seu pessoal e sistema- capitais humano e estrutural - se misturam melhor do que antes.

De uma maneira maravilhosa e estranha, sao a pr6pria intangibilidade e volatilidade da informa<;iio que a tornam ducivel; sua permanencia e uma fun<;iio de sua capacidade de perm ear as fronteiras atraves das quais o tangivel nao pode passar. Antes de Gutenberg inventar o tipo move! e de Victor Hugo escrever 0 Corcunda de Notre Dame, a humanidade procurava proteger.o conhecimento escrevendo~o em pedra. Os monumentos de arquitetura, como as catedrais, foram "o grande livro da humanidade", em cujos portais e estohuas eram escul~ pidas e pintadas as heranc;as intelectual e espiritual da ra~;a humana, s6lidos como a rocha e aparentemente indestrutiveis_IS Entretanto, quando se liberta dessa bagagem, o conhecimento fica mais forte. Victor Hugo escreveu: "Na forma impressa, o pensamento e mais indestrutivel do que nunca: e volUvel, intangivel, indestrutivel; esta no ar que respiramos. N a epoca da arquitetura, o pensamento se tornou uma montanha, e se apoderava audaciosamente de uma era ou de urn lugar. Agora, torna-se urn bando de passaros que se espalham pelos quatro ventos do parafso, e ocupam ao mesmo tempo todos os pontos do ar e do espa~;o ... E possivel demolir uma pilha; mas como destruir a onipresen~;a?"

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A NOVA ECONOMIA DA INFORMAt;:AO 1 6 1

Agora, mais desmaterializado ainda pela revolu<;ao digital, o conhecimento se tornou mais disponivel- e indestrutfvel-, tecendo teias de valor incalcu­Iavel e quase inexpugnivel. Para prosperar nessa economia imaterial, as organi­za<;6es e indivfduos precisam descobrir formas de trabalhar que sejam tlio dife­rentes de suas antigas formas como os pissaros sao diferentes das pedras.

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CAPITULO 1 1

A Organiza~o ein Rede

TEMDS MUJTA PRESSA EM CONSTRUIR UM TELEGRAF"D MAGNETICCJ

00 MAINE ACJ TEXAS; MAS TALVEZ 0 MAINE E 0 TEXAS NA.O

TENHAM NADA DE IMPORT ANTE A OlZER.

- HENRY DAVID THOREAU

Q ual e a estru tura de geren,cia de urn ban do de passaros? Gan~os voando formam urn V, mas seu hder nao tern uma autondade espectal e cede o

lugar se ficar cansado ou se a dire~ao do vOo mudar. Nenhuma hierarquia determina a diregao ou a ordem dos patos ou pombos em urn bando, ou de urn cardume de coloridos peixes em urn recife nas Bahamas. Em resposta a urn estimulo- uma brisa, urn tiro, urn movimento.repentino feito por urn mergu­lhador, uma arraia passando - o bando ou cardurne pode, de repente, virar e mudar de posi~ao, parecendo seguir urn novo lider que na verdade nJo tern nada a ver com essa mudanga. Assistindo a filrnes, os cientistas descobrirarn que p<i.ssaros em bando virarn em menos de 1,7 de segundo de diferenga entre urn e outro- mais ripido do que o tempo de reagao individual.1 As simulag6es feitas por Craig Reynolds, urn programador da Silicon Studio, empresa que desenvolve software multimidia, mostram ser possivel criar bandos artificiais realistas dan do-se aos p<i.ssaros, morcegos e outras criaturas criadas por computador tres "comportamentos b<isicos simples": separagao ("naO empurre seus vizinhos"), alinhamemo ("siga a diregao media do seus companheiros de bando locais") e coesao ("va para a posigao media dos seus companheiros de bando locais"). Reynolds usou essas regras, expressas como equag6es, para criar os bandos de morcegos e pingUins criados por computador no filme Batman - 0 Retorno. Para alguem que observa urn bando de passaros, diz Reynolds, "o mais intrigante e a forte impressao de controle centralizado intencional. Entretanto, todos ·as indicios mostram que o movimento do bando deve ser meramente o resultado conjunto das a~6es dos animais individuais, cada urn agindo com base apenas em sua percepgio local do mundo". Nesses bandos feitos pelo homem, assim como

164 A RE:DE

na natureza, nao ha urn lfder, nao ha cadeia de comando, nao ha uma medida de controle. Existe, ao contdrio, urn tipo de cerebra compartilhado, uma rede de combina<;iio livre de relacionamentos e impulses.

A cria<;iio de uma rede e muito mais do que uma ideia metaflsica, urn fenOmeno tecnol6gico ou urn setor importante. E o desenvolvimento mais importante em gerencia desde que a DuPont, a General Motors e ourras inventaram as empresas modernas - com seus funciomlrios e equipes, sede, varias divisOes e departamentos funcionais- antes da Segunda Guerra Mundial. Onde antes havia pidmides, patr6es, departamentos, tropas, agora ha redes, n6s, agrupamentos, bandos. Nas empresas cuja riqueza e o capital intelectual, as redes, nao as hierarquias 1 sao o desenho organizacional mais adequado. Neste capitulo, mostraremos que novas formas de Oesenho organizacional estao sur­gindo e como elas alteram, fundamentalmeme, a natureza e a agenda da gerencia.

Como a Tecnologia Destruiu a Hierarquia Existiam redes antes que existissem computadores: redes entre amigos, a con­fusiio de contatos que nos leva a urn emprego, o macrame emrelar;ado de conexOes e canais remotos na organizar;iio informal de uma empresa, que age e faz o trabalho escrito mais tarde. Por mais importantes que sejam, essas redes niio sao oficiais. A novidade e uma organizar;ao imencionalmente ligada em rede, possibilitada pelo baixo custo atual da colocar;ao de urn computador em cada mesa. U rna rede de tecnologia energiza as redes sociais; deixa de ser mera coadjuvante para suplama-las. As redes cornaram-se o meio atraves do qual a organizar;ao trabalha. Cada vez mais, as operar;6es que as empresas realizam on-line silo cruciais- operar;ao em corretoras, controle de escoque na Wal-Mart, projeto e desenvolvimento de urn novo aviao na Boeing.

Quando os computadores eram novidade, ninguem imaginava que eles iriam subverter o.poder cemralizado- pelo contcirio. Em 1958, ha 39 anos, a Harvard Business Review publicou urn artigo chamado "Gerencia nos anos 80", de Harold Leavitt e Thomas Whisler. Prever o futuro, especialmente por escrito, e sempre urn ato de cora gem. Leavitt e Whisler fizeram melhor que a maio ria: apenas do is anos depois que The Organization Man, de William H. Whyte, descreveu o surgimento do gerente de nfvel m6dio, eles previram sua extinr;ao, profetizando que o computador faria ao gerente de nivel medio o que a Peste Negra fez a Europa do seculo XIV. E foi o que aconteceu. Os geremes de nivel medio sao responsaveis por cerca de 5 a 8% da for\;a de trabalho, mas por quase 20% das dispensas recentes. U m gerente intermediario nao deveria entrar sozinho no escrit6rio de seu chef e.

Porem, Leavitt e Whisler erraram ( e muito) em uma coisa. Em sua 6poca, o Unico computador que conheciam ou podiam conceber era o mainframe, por isso imaginaram urn ]ocal de trabalho no qual OS gerentes de nfye] medio sobreviventes eram controlados com mao de ferro pelo alto, do mesmo modo

A QRGANIZA!i=AO EM REDE 165

que, no livro 1984, de George Orwell, os cidadaos de Oceania obedeciam calados a Tela, que era essencialmente urn mainframe ligado a tenninais burros. Em 1968, no profetico filme 2001, a mesma visao orwelliana assumiu a forma do malvado HaL "Eu sou urn ser humane. Nao curvem, dobrem, alonguem ou mutilem"?

-voce se lembra? Em janeiro de 1984- o verdadeiro 1984, nao ode Orwell- a Apple lan\;OU

o Macintosh. 0 famoso comercial apresentado durante o Super Bowl daquele ano prestava urn homenagem a visao de Orwell, exagerando-a. A profecia do fundador da Apple, Steve Jobs - de que o computador pessoal mudaria o mundo -, provou-se ser mais exata do que a de Orwell. Nos neg6cios, Frederick Kovac, o encarregado da :irea de tecnologia e estrategia da Goodyear Tire and Rubber Company, diz: "0 PC destruiu a hierarquia."2 Por que o PC foi o respons:ivel? Sua resposta espirituosa: "Porque naofoi por isso que os compramos."

Na verdade, Jobs estava apenas SO% certo. Em 1" de janeiro de 1984, tres semanas antes da Apple levar a computa~ao para "o resto de n6s", urn acordo assinado pela AT&T e pelo Departamento Norte-Americano deJusti\;a entrou em vigor. 0 acordo desmembrou a AT&T, acabando com o monop6lio do servi\;o de celefonia nos Estados Unidos- A Queda da Bastilha na hist6ria da Era da Informal;iiO. Antes, era ilegal conectar a uma linha te!efonica qualquer aparelho que niio fosse aprovado e fornecido pela Ma Bell. Naquele ano, o governo do Reino Unido privatizou a British Telecom. Atualmente as redes de PCs, ligadas por linhas telefOnicas, sao a teCnologia dominance atraves da qual as empresas gereciam o conhecimento- quer dizer, o meio de comunica~ao dominance pelo qual eles gerenciam, ponto final.

Como as Redes Alteram o Trabalho dos Gerentes 0 extraordin:irio poder econ6mico de uma rede - cara para se criar, barata e r:ipida de se usar, acessfvel de qualquer ponto a qualquer hora, valiosa em relar;ao geometrica ao nUmero de suas partes- esta disponfvel para qualquer organiza­r;ao que deseje obter os maiores retornos de seu capital intelectual. 0 maior desafio do gerente da Era da Informal;iiO e criar uma organiza,ao capaz de compartilhar o conhecimento. As redes fazem isto; ligam pessoas a pessoas e pessoas a dados. Elas permitem que a informal;iiO que antes fluia ao Iongo das hierarquias - de mim para minha chefe e depois para o chefe deJa, depois de volta para seu chefe e para voce - circule diretamente entre n6s. lnformar;ao passou a ser sin6nimo de poder, que pode apressar muito o processo de cortar as fatias do amigo bolo de casamento da burocracia. Bill Raduchel, principal executive de inforrna~ao da Sun Microsystems, afirma: ~(o e-mail e urn aconte­cimento cultural imponante- modifica a maneira de administrar uma empresa."

Em primeiro Iugar, sem duvida, as redes subvertem a autoridade gerencial. Elas inspiram urn estilo informal; o componamento autoritirio - .ao qual os chefes estao propensos- nao lhes e ina to. As pessoas que se comunicam atraves

166 A REDE

de redes eletr6nicas sao menos submissas a seus superiores e mais capazes de dizer o que pensam, as vezes sem modera~ao.3

Em segundo Iugar, em urn mundo conectado, as tarefas gerenciais bisicas, tais como planejamento, prepara~ao de or<$amemos e supervisao devem ser feitas de modo diferente. Ferramentas como e-mail, teleconferencia e groupware permitem que as pessoas trabalhem juntas apesar da distlncia e praticamente independente das fronteiras departamentais ou empresariais, que as redes con­fundem ou mesmo eliminam. U rna pessoa poderia passar a maier parte de seu dia com uma equipe interdepartamentalliderada por alguem de outra parte da empresa em outra parte do mundo, realizando urn projeto sabre o qual seu chefe nominal sabe muito pouco. Emao o que 6, me diga, uma cadeia de comando? Diz Susan Falzon, diretora na CSC Research & Advisory Services em Cam­bridge, Massachusetts, que em 1993 fez urn escudo sobre redes em mais de 75 empresas: "Quando o trabalho e executado atraves de redes, a estrutura organi­zadonal muda, querendo~se ou nao. Nao consigo achar urn Unico caso em que isto nao aconte~." Urn dos grupos que Falzon estudou foi o departamento juridico de uma grande empresa, com escrit6rios por todo os Estados Unidos. Quando os advogados estavam ligados uns aos outros e aos arquivos (e tambem a bancos de dados como o Lexis), os advogados iniciantes pediam menos ajuda a seus superiores do que antes. Em vez disso, eles procuravam os dados na rede ou pediam a colegas em grupos semelhantes que trabalhavam em outros escri­t6rios. Eles e seus chefes passavam mais tempo fazendo o trabalho juridico e menos tempo sendo gereciados e gerenciando. A conclusiio dela: "No trabalho em rede, a supervisao muda. Hi menos supervisao do conteUdo do trabalho, mais supervisiio do desempenho e da carreira da pessoa como urn todo. "4 Hellene Runtagh, CEO da General Electric Information Services nao tern cerimOnia: "As comunica!;Oes em uma rede sao absolutamente incompativeis com uma hierarquia restrita e tacanha."

Na verdade, a natureza do trabalho do conhecimento confere ao trabalho em rede uma vantagem sobre as forma piramidais de desenho organizacional. J ohh Manzo, vice-presidente de engenharia na Pitney Bowes, declarou: "Para desenvolver produtos complexes, sao necessirias vatias pessoas com conhe­cimento especializado, trabalhando juntas em urn pequeno departamento vir­tual."5 As organiza~Oes funcionais fazem urn excelente trabalho no desen­volvimento de especialistas, mas urn trabalho horrivel na liga<;iio deles com especialistas de outros campos. No ambience de rede, onde as pessoas com frequencia perguntam, "alguem af sabe?", procurarpessoas inteligentes e simples e nipido e muito mais .. #cil do que manter o "pequeno departamentO virtual" informado.

A vantagem da rede e que ela pode enviar informa<;6es na hora certa, niio apenas no caso de serem necessirias. Ela pode agregar valor - especialmente valor de informa~ao, o tipo mais importance- com maior rapidez e precisao ·ao que a burocracia. Isto acontece por duas razOes: a primeira e que as hierarquias

A ORGANIZAgAo EM REDE 167

filtram a informa~ao - para manter o sistema em ordem, a informa~ao se movimenta "atraves de canais", para cima, em volta e para baixo. Isto significa que a informa~ao e editada, apagada, politizada e as vezes destrulda.::· Na Rialto as notlcias chegam em segunda mao: o relat6rio de duas piginas de urn vendedor se transforma em urn parigrafo de urn resumo semanal de urn supervisor distrital, e apenas nUmeros e urn quadro em urn relat6rio mensal do gerente regional. :E claro que o executivo principal precisa de resumes. Mas a filtragem tern seus perigos.6 A cdtica perde sua for~a; as ideias sao editadas de modo a se adequarem aos preconceitos da visao do chefe.

Cara Camareira, Por favor n:lo deixe mais esses pequenos sabonetes em meu banheiro, pois eu trouxe meu pr6prio sabonete Dial. Por favor leve os seis sabonetes pequenos, ainda fechados, que est:lo da prateleira embaixo do armirio de remt:dios e os outros tres na saboneteira do chuveiro. Eles esclo me atrapalhando.

Caro Quarto 635,

Obrigado, S. Berman

N:lo sou sua camareira habitual. Ela voltad. amanh:l, quinta-feira, depois de seu dia de folga. Tirei os tres sabonetes da saboneteira do chuveiro como o senhor pediu. Tirei os seis sabonetes que estavam lhe atrapalhando da prateleira e coloquei-os em cima da caixa de len<;os de papel caso o senhor mude de id6ia. Sobram apenas os m!s sabonetes que deixei hoje, pois a ordem que recebi da gerencia foi a de levar tres sabonetes por dia. Espero que isto seja satisfat6rio.

Kathy, Camareira de Planclo

Cara Camareira, Espero que voce seja minha camareira habitual. Aparentemente Kathy n:lo lhe falou sobre o bilhete que lhe enviei a respeito dos pequenos sabonetes. Quando voltei para meu quarto esta noite, descobri que voce tinha colocado mais tres pequenos sabonetes na prateleira sob o armirio de remt:dios. Ficarei no hotel durante duas semanas e trouxe o meu pr6prio sabonete e, portanto, n:lo vou precisar daqueles seis pequenos sabonetes que est:lo na prateleira. Eles me atrapalham quando vou me barbear, escovar os dentes etc. Por favor, levewos.

S. Berman

Caro Sr. Berman, Minha folga foi na Ultima quarta-feira, de modo que a camareira de plancio deixou tres sabonetes do hotel de acordo com a ordem que recebemos da gerencia. Eu peguei os seis sabonetes que o estavam. atrapalhando na prateleira e coloquei-os na saboneteira onde estava o seu. Coloquei o seu no arm3.rio de rem6dios para sua conveniencia. N:lo removi os tres sabonetes extras que sempre sao colocados dentro do armirio de remedies para todos os novos h6spedes e

*Um exemplo divenido de como a infonnasao se movimenta em hierarquias apareceu em meu e-mail. Esta e uma correspondeD.cia real entre a equipe de urn hotel em Londres e urn de seus h6spedes. Os leitores do livroA Quinta Disciplina, de PeterSenge, icio reconhecC·la como urn caso do Jogo da Cerveja jogado as cegas.

16S A REQE

aos quais o senhor nio fez obj~ao quando chegou na segunda-feira passada. Por favor avise~me se puder lhe ajudar em mais alguma coisa.

Caro Sr. Berman,

Sua camareira habitual, Dotty

0 subgerente, sr. Kensedder, me informou esta manha que o senhor o procurou noite passada e disse que esrava descontente com nosso servi<;o de quarto. Designei um nova camareira para seu quarto. Espero que iceite minhas des culpas por qualquer inconveniente. Se tiver quaisquer queixas no futuro, por favor, entre em coma to comigo para que eu possa lhe dar minha aten~io pessoal. Ligue para o ramal1108 entre 8 horas da manha e S horas da tarde. Obrigada.

Elaine Carmen, Governanta

Cara Sra. Cannen, E imposslvel entrar em contato com a senhora por teiefone, ji que saio do hotel a trabalho as 7:45 da manhi e s6 volto depois das 5:30, 6 horns da tarde. E por is so que liguei para o sr. Kensedder noite passada. A senhora ji tinha ido embora. Eu sO perguntci ao sr. Kensedder se ele podia fazer qualquer coisa a respeico d.aqueles pequenos sabonetes. A nova camareira que a senhora me designou deve ter pensado que eu era um novo h6spede hoje, ja que deixou outros tres sabonetes na prateleira do banheiro. Em a.penas cinco dhs eu juntei 24 sa.bone~ tinhos. Por que voces estao fazendo isso comigo?

S. Bennan

Caro Sr. Ber:man, Sua camareira, Kathy, recebeu ordem de parar de colocar sabonetes em seu quarto e de retirar os sabonetes extras. Se eu puder atende~lo em algo rnais, por favor ligue parao ramal1108 entre 8 horas da manhae 5 horas da tarde, Obrigada,

Elaine Carmen, Govemanta

Caro Sr. Kensedder, 0 sabonete que trouxe de .casa sumiu. T oclos os sabonetes foram retirados do rneu quarto, inclusive o meu pr6prio. Eu cheguei tarde ontem a noite e tive de chamar o mensagelro para me rrazer quacro pequenos Cashmere Bouquets.

S.Berman

Caro Sr. Berman, Infonnei nossa governanta, Elaine Carmen, sobre seu problema com os sabo­netes. Nao consigo en tender como nio h:i sabonetes em seu quarto, j:i que nossas camareiras rec~::bem ordem de deixar tres s.abonetes toda vez que .lirnpam urn quarto. A situa¢o seri corrigida imediatamenre. Por favor, aceite minhas des~ culpas pe1.a inconveniencia.

Martin L. Kensedder, Subgerente

Cara Sra. Carmen, .

Quem diabos deixou 54 sabonetinhos em meu quarto! Cheguei ontem 2 nOJte e achei 54 sabonerinbos. Eu nao quero 54 sabonetinhos Camay. Quero J droga do ~eu pr6priosa.b~neteDial qu~eu mesmo trouxe. Sabe o que e ter 54 saboneres a qui?

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A ORGANIZAgAo EM REDE 169

Caro Sr. Berman, 0 senhor se queixou do excesso de .o;abonetes em seu quarto, d.e modo que mandei retirar todos. Depois o senhor redamou ao sr. Ken.sedder que todos os seus sabonetes estavam faltando, entio devolvi~os pessoalmente. Os 24 Camays que tinham sido retirados e os tres Camays que o senhor deve receber diari.a­mente (sic). Eu nio sei nada sobre os quatro Cashmere BouquetS. Obviamente sua camareira, Kathy, nao sabia que eu havia devolvido seus sabonetes e por isso ela tamb<::m trouxe 24 Camays alem dos tres di<irios. Nao sel de onde o senhor tirou a idei.a. de que este hotel fornece sabonetes DiaL Consegui e:ncontrar alguns Ivory, tamanho grande, que deixei em seu quarto.

Elaine Carmen> Governanta

Cara Sra, Carmen, Apenas urna pequena nota para lhe deixar a par de meu Ultimo inventirio dos sabonetes. At6 hoje possuo: Na prateleira embaixo do arm:l.rio de remt:dios - 18 Camays em 4 pacotes de 4 e 1 pacote de 2. Na calxa de Kleenex -11 Camays em 3 pacotes de 4 e 1 pacote de 3. Na cOmoda do quarto -1 pacote com 3 Cashmeres Bouquets~ 1 pacote com 4 Ivorys tamanho para hotel e 8 Camays em 1 pacotes de 4. Dencro do arm3.rio de rem6dios -14 Camays em 3 pacotes de 4 e 1 pacote de 2. Na saboneteira do chuveiro- 6 Camays, muito Umidos. No canto nordeste da ba.nheira -1 Cashmere Bouquet, urn pouco usado. No canto noroeste da banheira-6 Camays em 2 pacotes de 3. Por favor pe~a a Kathy para quando arrumar meu quarto ter certeza. de que os pacotes estejam empilhados de maneira ordenada e sem poeira.. A vise tambhm a ela. por favor, que as pithas de mais de quatro sabonetes tendem a cair. Se me pennitem sugerir, o peirorll da janela de meu quarto dari um lugar exceleme para fururas emregas de sabonetes. Mais uma coisa, comprei outro sa bonete Dial que estou guardando no cofre do hotel para evitar futuros mal~entendidos.

S. Bennan

As hierarquias tambem acrescentam conhecimento- por exemplo, a expe­riencia da gerencia senior. u ma "adocracia" precisa descobrir uma maneira de restaurar a perspectiva que a diminui~ao de niveis poderia eliminar. James Nesbit, principal executivo de informa<;ii.o da Monsanto, conta que

durante meus vinte primeiros anos na empre.sa baseei·me no sr:aff d-a empresa­os especialistas em rela~Oes pUblicas, leis trabalhistas, antitru.ste, fabrica~o. Subiamos na hierarquia e muitas pessoas "sibias" olhavam o que est<ivamos fazendo. Quando descentralizamos, todas essas capacid.ades foram destrufdas e nao for<im substitufdas ern especie. Nio se tem mais o Jorge, o especialista da empresa.7

Na verdade, Jorge ainda existe, em algum lugar na rede. 0 paradoxa] segredo

de se construir uma organiZJfJO em rede eficiente e colocar nela basranre

redundancia para manter todos conectados. Quando se hz JSSO, d!z Bl!J f&.dU· . ' . -r ,: ___ ,_ -... ," '""'1rP Pnfr~"l.M d!ctl!(.

1 70 A REOE

sao, porque alguem em algum Iugar as atrai para ela." Por exemplo, os consul­tores da Booz Allen & Hamilton costumavam se organizar em tres grandes areas funcionais - estrategia, opera~6es e tecnologia da informa~o, uma configura­,ao que produziu urn conhecimento Iento mas certo. Para ganhar velocidade, a empresa se reorganizou por mercado - servi~os financeiros, petr6leo, teleco­munica~6es, fabricac;:io etc.- mas protegeu seus especialistas criando as ~'equi­pes de capital intelectual" que preservaram a orienta~:io funcionaL A estrutura nao e uma matriz. A autoridade da tomada de decisao nao e compartilhada- a informa,ao e. As redes sao uma confusao, e dai? Jack Welch, principal executive da General Electric, acha que: "Limpeza e disciplina nao sao o que buscamos. Buscamos levar informa,6es ate as pessoas que podem utiliza-las. "8

Uma organizac;:io em rede n:io deve se assemelhar a uma organizac;:io com urn organograma formal; nem deve ser inteiramente sem hierarquia, porque as organizac;6es de neg6cios precisam ser conduzidas na direc;:io certa mesmo se estiverem sendo empurradas para Ia. No papel, a Minnesota Mining and Manu­facturing parece ser urn zigurate limpo e convencional de setores, grupos e divis6es, mas esses sao casamentos de conveniencia, cujo prop6sito e ensinar aos executives a arte de dirigir empresas grandes e de agrupar os neg6cios da 3M que atendem aos mesmos clientes. 9 0 trabalho de inova~ao, a cornpetencia essencial da 3M, acontece em urn emaranhado confuse, desordenado e aparen­temente perdulario de redes. A empresa nada em redundancia. Seus 8.300 pesquisadores estao espalhados entre tantos laboratOries e tipos de laborat6rios diferentes que ninguem tern certeza de quantos sao. Ha P&D central, ha os laborat6rios ligados a cada urn dos setores, outros ligados a grupos ou neg6cios e onze centres dedicados a "plataformas de tecnologia" especificas- tecnolo­gias b:isicas como adesivos e 6ptica, cada qual se sustentando corn muitos produtos e linhas de neg6cios. U m cientista que nao consegue dinheiro para urn projeto de uma unidade de neg6cio a qual seu laborat6rio esta ligado e estirnu­lado a tentar conseguir financiarnento ou, se nao conseguir, se candida tar a urna bolsa, urn dinheiro que nao e distribuido pela gerencia, mas por urn paine! de cientistas. Ocasionalmente urn pesquisador teimoso e frustrado entra na salado principal executive atris de dinheiro e consegue.

Uma redundancia semelhante existe na outra ponta do canal da inovac;ao, onde as ideias sao avaliadas pelo potencial comercial, nao apenas pelas pessoas com responsabilidade hiecirquica sobre elas, mas tambem por urn painel de "auditoria tecnlca" de cientistas, pessoal da area de fabrica~ao e pessoal de marketing, nenhum dos quais trabalha para o neg6ci0 patrocinador. A auditoria tern urn duplo prop6sito: prever a hierarquia e, se uma ideia nao puder ser usada por seus patrocinadores, expO-la a outros neg6cios que poderiam quere-la. Alem disso, duas vezes por ano a 3M pro move feiras de tecnologia, uma dirigida por cientistas anunciando inven~6es que precisam de patrocinadores, a outra reali­zada por unidades de neg6cios promovendo uma oportunidade de marketing que precisa de uma inven,ao. Morgan Tamsky, chefe do centro de tecnologias

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A ORGANIZAgAo EM REOE 1 7 1

de adesivos diz que "urn dos fatores impondeciveis da 3M e a multiplicidade de intera<;6es- ela nao e explicavel e nao e ordenada".

Entretanto, e eficiente- redundancia sem desperdfcio. A produtividade no trabalho serve de testemunho para a realiza,ao. Em 1984, quando a 3M tinha 88.949 funcionarios, as vendas por funcionario tOtalizavam US$88.814. Em 1994, com quase o mesmo numero de pessoas (85.166), as vendas por funcio­mlrio subiram 99%, chegando a US$177.019. Em termos reais, o ganho foiainda maior, 101%, ja que OS pre,os medios da 3M cafram 2% na decada. Em compara,ao, para os fabricantes dos Estados Unidos como urn todo, a produ,ao real por pessoa subiu apenas 39% durante o mesmo perfodo.

As redes permitem que a 3M se mantenha esbelta sem parecer estar preo­cupada com seu peso. L. D. DeSimone, CEO da 3M diz, "Nunca se observa a questao da produtividade em pauta", mas a 3M raramente a persegue das maneiras habituais- agilizando o trabalho, cortando, eliminando a duplica<;ao. Essas palavras cern urn sentido mecanico- sintonizando a maquina, removendo partes superfluas. A conversa nos escrit6rios da 3M e mais holfstica e organica. Em uma serie de entrevistas que realizei, os maio res executives da 3M disseram: "Estamos gerenciando no caos, e este eo modo certo de faze-lo"; "Chegamos para ajudar a modelar, nao modelando"; "0 que importa e 0 clima"; "0 que realmente deve ser feito em gerencia e fornecer urn ambiente; este e quase vivo, sempre fluindo e refluindo"; "Gerencio urn ambiente"; "Urn ambience para libertar a imaginac;ao - essa e a ideia toda. »

Imagine, diz o professor de administra,ao Andrew Van de V en, da Univer­sidade de Minnesota, a diferenc;a entre essas met:iforas mednicas e ecol6gicas. Em urn meio como o oceano, "cada gota de agua contem todos os elementos de urn oceano inteiro. 0 oceano esta cheio de gotas redundances - mas as redundancias dao apoio, nio sao indteis". 0 ambience da 3M ap6ia cemenas e ~ais centenas de neg6cios. Assim como cada passaro em urn bando sabe as regras que todos os outros p<lssaros sabem, cada·neg6cio da 3M contem os elementos essenciais do todo; cada urn e individual, entretanto; nenhum e independence, ou seja- nesta versao metaf6rica, pelo menos -, cada neg6cio pode conseguir alimento do todo e ainda se desenvolver porque urn ecossistema grandee variado lhe da chance de crescer, competir e evoluir.

Com ceneza a redundancia acarreta custos, mas tambem cria oportunidades e economias. Em primeiro lugar, ha o compartilhamento de conhecimentos: os funcionarios da 3M poupam tempo e dinheiro, adaptando as ideias uns dos outros em vez de reinvent:i-las. Alem disso, como os gerentes da 3M nadam no mesmo mar, eles parecem ser capazes de se mover de urn neg6cio para o outro - ou de fazer a ligac;ao entre laborat6rios e neg6cios- suavemente, sem perder velocidade e com urn minimo de atraso burocdtico. Diz o professor Van de Ven, unica pessoa de fora em uma fon;a-tarefa de alto nivel da 3M reunida ha uma decada para estudar as maneiras de melhorar a gerencia da inovao;;io: "Observa-

172 A REOE

mos uma auto-reorganiza~ao e uma auto-reconceps;ao constantes sem a neces­sidade de uma maior coordenas;ao na empresa."

0 melhor capital estrutural, como vimos, permite que uma empresa aja de modo quase reflexive. Namesma semana do lan<;amento dos blocos Post-It, no outono de 1980, Leon Royer, que dirigia os laborat6rios de suprimentos para escrit6rios comerciais da 3M, recebeu a tarefa urgente de criar uma nova linha para pesca com isca artificial para o departamento de produtos para lazer, porque urn novo produto de urn concorrente estava acabando com as ofertas da 3M. Royer chamou urn especialista em fluorcarbono de fora da empresa, que sugeriu que experimentassem uma molecula que tinha sido inventada para outra parte da 3M. 0 pr6prio Royer passou muitas tardes de domingo testando a linha, fazendo lan~amentos de anzol em gin:isios de escolas de segundo grau - as Unicas estruturas na redondeza grandes, vazias e quemes o bastante para aqueles dias de inverno em Minnesota. A nova linha estava pronta no inicio da estac;ao de pesca da truta e fez o maior sucesso- o resultado de urn esfors;o interne que nao apenas ignorou a organizac;ao formal como tambem nao construiu uma estrutura permanence pr6pria. Como urn ban do de p:issaros, a 3M simplesmente deu a volta.

0 trabalho da gerencia costumava ser planejar, organizar, executar e medir -POEM. Na organiza<;ao em rede, o trabalho de gereme e melhor descrito em termos organicos- na verdade, em termos do material fundamental da vida. 0 trabalho do gerente eo DNA: Definir, Nutrir, Alocar.

Definir: Quem somos n6s? Por que estamos no neg6cio? Em que neg6cio atuamos? Quais sao nossa missao e visao e que valor procuramos oferecer a nossos clientes? A empresa em rede com freqUencia se organiza; as pessoas se reUnem em torno de projews que precisam ser feitos. Nao e trabalho da gerencia dirigir essas equipes e projetos; ao contr<irio, o papel da gerencia e decidir o que precisa ser feiw, impedir que os projetos se desviem toda hora, definindo a direc;ao na qual a empresa est:i indo. Visao e valores nao sao palavras to las e sem sentido; sao verdadeiramente importances.

Nutrir: os capitais ht!rnano, __ estr:utup.~ ~.d.o _cli_e?~e _dqs quais as empre~~~ dependem precisam ser apoiados e alimentados pelos gere.t:~tes. De que tipos de pessoas e conhecimento precisamos? Que habilidades sao essenciais para o nosso neg6cio? Como obte-las, como mante-las em seu melhor estado, como

recompensar os resultados? ~~t!..~..Y.Q_Q_de a.!P_Eien_5_<:..~!~s-.Il~£~~~-it'!I]fJ~~~a- fazer o melhor? Que sistemas podem conectar trabalhadores do conhecimento espe­cializados como minimo de burocracia? Como desenvolver urn relacionamento com nossos clientes para que eles compartilhem nosso destine e n6s os deles?

Alocar: G~renci;t te!fl aver com esgolh:t. J':nlr!' dezen~e .. sk_op.o.Lmnidades, qual devemos perseguir, e cOffi q_Ue--elltusiasmo? De que recursos p~~~~~n:_9s? Qual e o melhor meio de obte~los - fazer internameme, comprar atraves de uma aquisic;ao ou alugar atrave·s de uma alianc;a? De que forma devemos gerenciar o uso desses recursos pelas equipes? Como medir__<:>£Eesultados?_ ------- -

A 0RGANIZAg.Ao EM REOE 173

Por Que as Redes Vencem Ha uma moral nas hist6rias da Era da Informa<;iio de empresas como a 3M e a Sun: a organizac;ao horizontalizada, ligada em rede, triunfa porque a economia subjacente da comunicas;ao e controle mudou em favor das empresas pequenas e flexfveis, nao das grandes. Precisamos de urn pouco de teoria aqui, mas seja paciente. Estrururas empresariais diferentes tern custos diferentes - cujas implicas;6es geralmente nao sao levadas em conta pelos gerentes. A compreensao dessas diferenc;as e uma ferramenta poderosa para analisar as decis6es que se tern de to mar ao se examinar o "DNA" da gerencia. 0 argumento e derivado de uma escola de economia cada vez mais influente chamada economia do custo da transac;ao, iniciada pelo vencedor do premio Nobel Ronald Coase e, mais tarde, aperfei~oada por Oliver Williamson e outros, de Berkeley.10 Tradicionalmente, a microeconomia se fixou em fatores de produs;ao tais como o trabalho e a materia-prima. Williamson argumentou que isso nao leva em conta urn elemento mais importante, o custo das transas;6es: nao apenas o trabalho, mas toda a transac;ao do trabalho, que inclui o custo de encontrar trabalhadores, trein:i-los, substiruir os que saeffi etc.; nio apenas o custo da materia-prima, mas o custo das transas;6es necessarias para levar 0 material ao lugar onde ele e necessario. As microeconomias convencionais realmente nunca examinaram os custos administrativos- tanto internes quanto externos- associados a realiza~ao do neg6cio. A maioria dos chefes de departamento tambem os ignoram; eles sao elevados e fora de controle. sao custos muito altos; se 0 custo administrative de transa~6es de neg6cio a neg6cio esta acima de US$250 bilh6es por ano, o custo das transas;6es internas provavelmente sera ainda maier.

De forma bern simplificada, o pensamento de Williamson significa o seguin­te: uma transac;ao pode ser realizada de uma entre duas maneiras basicas -pode-se comprar alguma coisa de alguem ou pode-se produzi-la. Chame o primeiro sistema de mercado e o segundo de hierarquia. (Ha formas hfbridas, mas estamos simplificando bastante.) Neg6cios integrados verticalmente, nos quais as transac;6es ocorrem entre divis6es, sao hierarquias. Os mercados, por outro !ado, sao uniformes; sao organizados apenas pela proposi<;io de valor que motiva urn corp.prador e urn vendedor a fazerem neg6cio.11

Cada sistema tern suas vantagens. Os mercados geralmente oferecem o men or pres;o, porque muitos vendedores competem. As hierarquias costumam ter custos de coordenac;ao mais baixos, porque lan<;ar-se no mercado e urn neg6cio complicado que envolve a procura de clientes, o estabelecimento de sistemas de compra e venda, o pagamento eo recebimento de comas, publicidade etc. Dependendo da rela<;ao custo/beneffcio, urn determinado setor tenderi a ser mais ou menos integrado verticalmente, representara empresas maiores ou men ores e apresentar:i urn estilo de gerencia empreendedor ou burocr<ltico.':-

':·os custos da transa<;ao, ~ claro, nao sao a Unica influencia sobre as decisOes de integrar venicalmente ou de comprar de mercados. 0 custo do capital em rela<;ao aos lucros empresariais e outra influencia

174 A REDE

Com pre urn computador, conecte-se a uma rede e os custos mudam. 0 custo da transmissao de dados atraves de redes cafram cerca de 90% na decada de 1985-95 - um percentual de queda que se deve ao declinio acentuado na capacidade de processamento de computadores. 12 Sen do todos os outros fa to res iguais ( eles nunca sao, mas os economistas cern permissao para fingir que sao), as hierarquias comec;am a perder suas vantagens comparativas nos custos de coordena~aoY Vendedores e compradores se encontram mais facilmente. 0 trabalho burocdtico e feito sem papel, dizimando OS ext!rcitOS de funciomirios. Os pedidos e pagamemos eletr6nicos cortaro os custos de venda e reduzem as dfvidas incobciveis. E~bora as redes tam bern reduzam os custos das transa~6es internas, estes ja eram baixos e a explosao de informao;;Oes provocada pelas redes favorece decis6es descentralizadas. 0 resultado e aumemar a extensao das transao;;6es pelas quais as estruturas semelhantes ao mercado tornam-se mais eficazes do que as burocd.ticas; mais empresas decidem comprar o que costu­mavam produzir internamente.

0 .efeito da tecnolog.ia da informao;;ao sobre os custos da transao;;io explica, por exemplo, por que a tentativa da United Airlines de reunir uma empresa de viagem e servio;;os imegrada verticalmente que oferecia transporte aereo, aluguel de automOvel e hospedagern em hot6is foi urn fracasso de curta durao;;ao. Em 1985, a United comprou a Hertz e em 1987 comprou o Hilton, renomeando a ernpresa ampliada de Allegis; em urn ano, a empresa desfez o negOcio. A busca de sinergia nunca se materializou. Por que? A Allegis surgiu ao mesmo tempo em que os sistemas de reservas cornputadorizadas deslancharam. A prOpria tecnologia que tornou possfvel e econOmico cornpartilhar inforrnao;;6es entre tres servi~os de viagem ternou possfvel conseguir essas sinergias no mercado (atraves dos agentes de viagem) sem incorrer em custos de transao;;ao- buro~ cracia e determinafao ineficaz de preo;;os - de uma hierarquia. Devido ao fato dos custos de criao;;ao, manipulafao e trans porte de informao;;6es estarem tao mais baratos do que antes, pode-se obter os beneffcios da coordenao;;ao de uma hierarquia- e a vantagem de prego do mercado.

A melhor coisa dessa teoria e que ela pode ser verificada. As grandes empresas estao quebrando; a terceiriza<;iio esti em alta (veja o Capitulo 6); as barreiras alfandeg<irias cafram em muitos setores; as empresas escio mais firme­mente focalizadas; redes de "empresas virtuais" esta.o surgindo; e as hierarquias internas, sem sua vantagem de custo, estao caindo como bolos pela fresta da porta do forno aberta. Numeros do Conference Board mostram que entre 1979 e 1991 a quantidade de classifica<;6es padcio de empresas de tres digitos ( c6digos

poderosa, e geralmente desprezada, como Margaret M. Blatr e outros demonstram no livro The Deal Decade: What Takeovers and Leveraged Buyouts Mean for Corporate Governance (Washington, D.C.: Brookings Institution, 1993). Em resumo, Blair mostra que quando o custo do capital c; baixo, as fus6es e aquisi~Oes nio precis:un alcan~r uma taxa de atr:ttividade tio alta como fazem quando os provedores de capital exigem um maior retorno sabre o, investimemo. Eleve o custo do capital, entretanto, e os prejufzos se tornacio ma.is comuns.

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A 0RGAN1ZAr;:Ao EM REDE 1 7 s

da Classifica<;aO de Padr6es Industriais) nas quais um fabricante medic dos Estados Unidos realiza neg6cios caiu de 4,35 para 2,12. As empresas tambem estlo menores; os dados do censo mostram que o nUmero de funcionarios nos locais de trabalho medios nos Estados U nidos e 8% men or do que em 1980." A diminui<;ao e maior em setores on de o gasto com tecnologia de informagii.o e maior: no negOcio da Era da Informa\fao, belo e ser pequeno.

U rna coisa, e geralrnente uma coisa boa, e comprar papel e lapis no mercado em vez de os fabricarmos nOs mesmos. Outra coisa, em geral, ainda melhor, e usar o mercado para fornecer servio;;os empresariais importantes. As aliano;;as e terceirizao;;6es colocam alguns dos custos de capital de se fazer negOcio na folha de pagamento de outra pessoa. A empresa para a qual voce terceiriza certamente tern mais de urn cliente e pode dividir os custos dos ativos entre eles. Alguns anos attis, por exemplo, a GE Capital incorporou as contas de crCdito da Montgomery Ward - ou seja, a Monkey Ward terceirizou seu negOcio de cart6es de credito para a GE. Os computadores da GE Capital estao ligados diretamente as caixas registradoras dos varejistas; aGE aprova e emite os canOes de cn!dito da Ward~ a GE envia e recebe as contas. Isto fez com que a Ward economizasse o custO de possuir, manter ~ melhorar seu pr6prio sistema de processamento de dados. A GE consegue dividir esse custo, urn custo enorme, entre varias linhas diferentes de cart6es de credito.

0 capital financeiro e a menor parte disso; as duas empresas conseguem uma alavancagem ainda maior sobre seu capital intelectual. As principais habilidades da Montgomery Ward estao em comercializar e comprar, nio no credito ao consumidor, cobrano;;a de dfvidas ou sistemas de informao;;ao. Aliando-se a uma empresa cujo capital intelectual complementava o seu, a Ward nao estava apenas se livrando da necessidade de investir em maquinas; ela se livrou tambem da necessidade de investir nessa especialidade. Uma empresa que arrenda suas habilidades mais importantes e, com certeza, uma empresa que esta ameao;;ada de perder sua prOpria razao de ser. Mas uma empresa que mantem essas habilidades vitais e consegue o que pode de fontes externas e, ao contcirio, capaz de fazer o capital intelectualalavancar um mercado muito maier do que poderia

ser capaz de conseguir de outra maneira.

Tres Novos Desenhos Organizacionais Da economia da informao;;ao e dos custos de transa<;ao sur gem trSs novas formas de arquitetura empresarial: a empresa ligada internamente em rede, a empresa virtual e a rede econOmica. Cada uma e uma fonte poderosa de eficiencia operacional e, talvez o mais importante, urn mecanisme para o cipido cresci­mento alavancando o capital intelectual. Ja discutimos a empresa ligada interna­mente em rede, como exemplo da 3M, e extensivamente nos capftulos 7 e 8. As organiza~6es virtuais e as redes econOmicas precisam de uma explica~ao maior, para apresentar alguns dos princfpios segundo os quais elas atuam.

1 76 A REOE

A divisao de Servis;os Financeiros e de Seguros (SFS) da Skandia define-se como uma empresa virtual." 0 foco da SFS nao esta no seguro de vida tradicio­nal, mas nos veiculos de seguros mais poupan~a, tais como as anuidades vari<i.veis (seguro de unidade ligada, como as vezes e chamado) onde os pagamentos de premio sao investidos em fundos mtituos sob a dire~ao dos detentores das ap6lices; o valor final da a police e determinado primariamente pelos resultados dos investimentos desses fundos. A receita liquida provenience dos premios da SFS cresceu a uma espantosa taxa anual de 45% em cinco anos de 1991 ate 1995, e a Skandia e uma das tres maiores vendedoras de anuidades variaveis do munqo.

Esse r:ipido crescimento foi possivel devido a cria<;iio, pela Skandia, de uma empresa virtual que produz retornos cada vez maio res. A SFS a plica seu dinheiro e inteligencia no desenvolvimento de produtos de seguros, operando suas redes interna e externa e abrindo mercados globais. (Observe que estes correspondem aos capitais humano, organizacional e do cliente, que devem ser os n6s mais importances de qualquer empresa em rede.) Por exemplo, a sofisticada rede intema da empresa explora os processes comuns no mundo inteiro para obter as enormes economias de escala d0s fa to res intangiveis; alavancando globalmen~ te seu capital organizacional, a Skandia abriu em 1995 urn escrit6rio de vendas no sudeste asi<i.tico, com sede na Malasia e cuja sede administrativa fica na Sui~a.

Mas a SFS nao administra os fundos mUtuos nem lida diretamente com o publico. Isso e feito pelos parceiros na rede virtual. Rio abaixo estao os vende­dores locais - bancos, corretoras e conselheiros financeiros - que desejam vender seguros e valorizam os conhecimentos de desenvolvimento de produtos da SFS. Rio acima estao os ja conhecidos gerentes de recursos tais como a J. P. Morgan, Invesco e Fidelity, que valorizam a SFS como uma fonte estivel de fnndos·de Iongo prazo de urn canal de distribuis;ao barato. A rede de vendedores e gerentes de recursos alavanca ainda mais o capital intelectual proporcionando a SFS uma infra-estrutura que a divisao nao poderia ter construido tao rapida­mente sozinha. Em 1992, a SFS tinha 1.169 funcionarios; atualmente tern 2.086 - uns modestos 917 a m.ais. Porem, o nU.mero de pessoas que vendem e gerenciam os produtos da Skandia atraves de sua federa<;iio de alians;as mais que triplicou, de 15.000 para 46.000, eo valor dos ativos da SFS sob gerenciamento cresceu ainda mais depressa, de 25 bilhoes de coroas suecas para 116 bilhoes (cerca de US$17,5 bilh6es).

Muitas empresas, como a Skandia SFS, comes;aram a focalizar algumas atividades essenciais e deixar de lado o resto. Em urn ambience eletrOnico onde o conhecimento eo bern econOmico mais importance, a cadeia de valor total esta sendo desmantelada e refortnada. Veja, por exemplo, a distribuis;ao. Urn fabri­cante, focalizando suas fabricas, entrega as opera~6es logfsticas ao que costuma­va ser urn despachante de fretes. A empresa, em Vez de possuir e gerenciar uma frota de caminh6es e navies, aluga os vefculos de que precisa, quando precisa, de uma empresa de aluguelligada em rede que sabe esd onde o que, o que esd cheio,

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A DRGANlZAgAo EM REOE 177

o que esta vazio. Cada parte - fabricante, logfstico, locador - gerencia seus ativos intelectuais e financeiros de m.aneira mais eficiente que antes.

Isso - urn foco na gerencia dos ativos intelectuais - e a chave para o funcionamemo das empresas virtuais. Diz- D. J. Crane, vice~presidente de GE Information Services, que trabalha com aGE Capital (uma locadora de avi6es, carros de frete e caminh6es) e seus clientes em tais reconfigura~6es: «lsto esta mudando o neg6cio do intermedi:irio. As empresas que pensam no futuro estao assumindo posi~6es de imermediarias de informa~6es, n3.o de mercadorias., I&

John Hagel III, consultor da McKinsey, usa o termo «rede econOmica" para descrever a maneira definitiva pela qual a l6gica das redes se manifesta na arquitetura organizacional. As rede econOmicas sao "agrupamentos de empresas que colaboram umas com as outras em torno de uma tecnologia especlfica ... que usam uma arquitetura em comum para oferecer elementos independentes de uma proposi~ao de valor total que fica mais forte a medida que urn maier nUmero de empresas se juntam ao grupo". 17 Encontramos uma dessas criaturas antes, o que chamei de Area Metropolitana do Windows, mas existem outras; empresas de telefonia locais, de longa discancia e de acesso alternado; fabricantes de autom6veis e seus fornecedores e revendedores; empresas de televisao a cabo e empresas que fornecem a programa~ao para elas, como a CNN. Quando o secor de empresas eletricas for totalmente desregulamentado, provavelmente serao formadas redes de geradores de energia, transmissores de energia, vendedores de energia e t6cnicos de equipamentos. As redes tambem podem girar em torno de grupos de clientes - pense nos servis;os auxiliares que a American Express oferece aos usuaries de seus cart6es, ou como os servi~os de atendimento on-line oferecem acesso a revistas, servi~os de viagem e empresas de software. Todo o secor de servi~os financeiros foi inventado para servir ao grupo de clientes e vendedores que se reuniam em cidades de mercado medievais.

As empresas em redes econOmicas enfrentam urn desafio duple de compe­tis;ao e cooperas;ao. Dentro de uma rede, pode haver batalhas ferozes a medida que os participantes competem uns com os outros - pense na Compaq, na Gateway e na Packard Bell, por exemplo. Essas !utas podem ate mesmo desalojar a for~a motriz de uma rede e mudar seu caclter, o que aconteceu no neg6cio de computadores pessoais quando a Microsoft, com a ajuda da Intel, empurrou a IBM para a periferia de uma rede na qual a IBM girava originalmente; hoje a Netscape e a Sun (atraves de seu software Java) estao tentando empurrar a Microsoft para urn Iugar secundario em uma rede baseada na Internet. Ao mesmo tempo, entretanto, as redes competem com outras i-edes - a Greater Microsoft com a Apple, a rede da Ford com a da Honda- e cada participante se arrisca a ganhar os retornos crescentes se uma rede se expandir, ou a perder se sua rede tiver menos sucesso que uma concorrente.

A chave do sucesso em ambos os casos - expandir uma rede e manobrar para manter a posi~ao dentro dela - esta onde esperamos: na informa~ao. Quante mais rico e mais dpido foro fluxo de informa~6es em uma rede, melhor

178 ARECE

' seus participantes serao capazes de obter novas oportunidades para si mesmos, tornando assim a proposi,ao de valor da rede mais atraente para os clientes. Quante ao sucesso na concorrencia interna, ele tambem depende do acesso a informa~ao sobre o que as empresas dominantes da rede estao pensando.18

0 centro do jogo, o genoma de todas essas novas formas de arquitetura empresarial, e o capital intelectual. As empresas ligadas internamente em rede, as empresas virtuais e as redes econOmicas companilham a mesma l6gica eco­nOmica da Era da I9-forma<;;ao: as ideias, o conhecimento, o processamento da informa<_;;ao e outros fatores intangfveis - os capitais humane, estrutural e do cliente- podem criar riqueza mais r::ipido e de maneira mais barata que os ativos financeiros e flsicos tradicionalmente empregados. A aritm6tica da economia de hens e a adi~ao; na economia do conhecimento, ela e a multiplica<_;;ao.

CAPITULO 1 2

Sua Carreira na Era da Informa<;:ao

A PREMISSA FUNDAMENTAL 00 NOVO MOOELO EXECUTIVO E:, SIMPLESMENTE, QUE AS M~AS 00 lNOIVfOUO E AS META.S OA.

ORGA.NlZA.9A.O A.CA.BA.RA.O SENOO UMA. s6. OS ..!OVENS NAO TE:M

ClNISMO A.LGUM SOBRE 0 "SISTEMA.", E MUlTO POUCO CETICISMO

- NAD VE:EM 0 SISTEMA COMO ALGO AD QUAL SE OEVE RESISTIR,

MAS SIM COMO ALGO COM QUE SE DEVE COciPERAR ••• ELES TE:M

UMA FE lMPLfCITA DE QUE A ORGANIZA9A0 TERA TANTO INTERESSE

QUANTO ELES EM FAZER USO DE SUAS MELHORES (yUALIDADES E,

PORTANTO, PODEM, COM SERENIOAOE, CONFIAR A OEFIN19A0 DE

SEU OESTINO A ORGANIZA.9A0 ••• EM GERAL, 0 .JOVEM GOSTA OA

tOE:tA DE QUE SEU RELACIDNAMENTO CO-M A ORGANIZAt;Ao SERA

SEMPRE MELHOR.

-WILLIAM H. WHYTE, THE ORGANIZATION MAN, 1956

B em, esque<_;;a isso. Se existe alguma unanimidade quanto a qualquer aspecto da economia da Era da Informa,;ao, e que hoje e mais provavel que voce

compre um rel6gio de ouro de um vendedor de rua do que de uma empresa. Houve uma epoca, nao muito distante, em que os funcionarios ascendiam

em hierarquias tao elegantes e monumentais quanto temp los astecas. Os degraus eram claros, o caminho parecia 6bvio- abstraia o fa to de que quem chegava ao topo eram sacerdotes ou vftimas de sacrificios humanos. Hoje o trabalhador, o gerente eo executive andam para Ia e para ca em empresas que se assemelham mais a placas de circuitos do que a pirimides, onde as linhas de energia e controle se esbarram pelo caminho; onde as rampas sao muitas e, as escadas, poucas e cunas; on de 0 prindpio organizacional e a reorganizaC$3.0 infinita e onde e dificil saber o que e uma carreira, e mais ainda como desenvolve-la. Quando lhe perguntaram sabre o futuro da gerencia de nlvel medio, essa famosa especie em perigo, David Robinson, presidente da empresa de consultoria CSC Index, respondeu com uma Unica palavra: "ExtinC$3.0. "1

Depois de mais de uma decada na qual milh6es de vidas profissionais foram destrufdas- pel or downsizing, terceiriza($3.0, elimina<;;ao de nfveis, reengenharia -, as empresas e pessoas aprenderam novos cliches, muitas vezes a urn custo

:ll\1 terrlvel. "Nao podemos oferecer seguran<_;;a no emprego, mas atraves de urn

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trabalho desafiador pode-se aprender habilidades ~omerci:iveis." "Aja como se voce fosse autonomo, ou fosse dono de sua pr6pria empresa." Qualquer empre­go e tempocirio." "Voce e responsavel pela acfministril!<iiO de sua propria Carrei­ra." Como o Ieite materno, esse e urn born come~o. Mas e depois?

Uma coisa e expressar novas verdades, outra e vive-las. Como dizer se sua carreira est<i no caminho certo? Como conceber e executar uma estratt!gia quando empresas e institui<;6es importantes nao conseguem acompanhar a realidade economica? Gary Knisley, CEO daJohnson Smith & Knisley Accord, empresa nova-iorquina de recrutamento de executives, afirma: "As empresas nao aceitaram a visao de emprego tempodrio da mesma forma como os funcio­nirios a aceitaram. Falam da 'maravilhosa oportunidade de carreira nessa exce­lente empresa em crescimento': Acham sinceramente que estao oferecendo urn emprego ao estilo antigo, enquanto do outre !ado da mesa o candidate pensa: 'Eu e que sei' ." Se voce nao acreditar nisso, faga-se a seguinte pergunta hobbe­siana: Voce se sentiria a vontade de chegar para o seu chefe, ou se seu subordi­nado chegasse para voce, e dissesse candidameme: "]a que nao existe mais esse neg6cio de emprego para a vida toda, gostaria de discutir como mudar o que fa~o a qui, a fim de me tornar mais atraente para a pr6xima empresa que me contratar."

Tome coragem. (Tome Prozac tambem.) Na Era da Informa!<iio, as carreiras seguem urn novo modele. E verdade, confusao e contradigao nao faltam- o CEO que, de urn s6 folego, proclama que deseja gerentes com habilidades amplas, generalistas, e depois lamema a dificuldade e necessidade de manter talentos tt:cnicos. E e verdade, a seguranga no emprego tambem chegou ao fim, talvez para sempre. Mesmo que o mercado de mao-de-obra aumente o poder de barganha dos funcionarios,afirma RobertSaldich, principal executivo daRaychem Corp.: "Jamais voltaremos a tero mesmo nivel de conforto e complacencia do passado." Os indicios ap6iam essa declara!<iio: segundo uma pesquisa realizada pela American Manage­ment Association, nos doze meses que teiminaram em junho de 1995, 50% das empresas de grandee medic porte eliminaram empregos. A maio ria dessas empresas tambem criou empregos - comratando com uma mao e demitindo com a outra. No todo, sua for~a de trabalho diminuiu apenas 1,1% e outras empresas aproveita­ram bem essa folga: entre as 1.003 empresas que fizeram parte da pesquisa, o nivel de emprego total aumentou 4,5%. Esse indice tornotl-se urn fa to da vida; apesar do crescimento econ6mico, o percentual de empresas que elimina empregos vern crescendo a cada ano, desde 1991.

Po nan to, nao se pode navegar nos mares econ6micos de hoje guiando-se apenas pelas estrelas; e precise utilizar bUssolas e girosc6pios internes. Busque resiliencia em lugar de seguranga. Monitore sua contribuigio, nao sua posigao. As carreiras serao definidas menos pelas empresas ("Trabalho na IBM") e mais pelas profiss6es ("Projeto chips RISC"); serao riloldadas menos pelas hierar­quias e mais pelos mercados. Existem algumas regras para o sucesso e novos sinais de advertencia que indicam a existencia de problemas. Como sempre, quanto maiores os riscos, maiores as recompensas·.

SUA CARREIRA NA ERA OA INF"ORMAgAo 1 B 1

NOVOS SINAIS DE PROBLEMA

Os antigos sinais de sucesso- uma cadeira de espaldar alto, uma secre­taria s6 para voce- ja eram. Os antigos sinais de problema tambem. Richard Moran, lider de gerencia da mudan~a da Price Waterhouse, conta: «A regra costumava ser promo<;Oes incrementais a cada urn ou dois anos. Se voce perdesse uma delas- ihhh- era sinal de perigo. Hoje, esses sinais ja n.ao existem." Hoje, os sinais sao mais sutis- muitos s6 voce pode ouvir, nao seu chefe ou seus colegas. Se detectar varies dos sinais a seguir, fique alerta:

1. Voc€ estd aprendendo? Se nao souber dizer o que ,aprendeu nos Ultimos seis meses, ou o que espera aprender nos pr6ximos, cuidado. 0 professor John Kotter, da Harvard Business School, afirma: "Quando voce jl nao aprende nada onde estl, estl na hora de sair do lugar, mesmo que lhe oferegam promo~Oes." Se o seu emprego river se tornado facil, alguem o

farl por menos. 2. Se o seu cargo estivessevago, voce secandidataria? Realize regularmen-

te o benchmarking de suas habilidades. Procure anUncios de empregos na sua area. Se forem solicitadas habilidades que voce nao possui - com express6es como "familiaridade como Lotus Notes e indispensavel"- esti na hora de entrar em agio.

3. Voce estd sendo explorado? Quando sacrifica seu crescimento de longo prazo em prol de beneffcios de curto prazo, especialmente para o seu empregador, voce vive de capital intelecrual. Urn vendedor que querapren­der marketing mas continua ouvindo, «voce e born demais e o queremos aqui" ou alguem de finangas que e solicitado a manter o sistema em funcionamento enquanto os outros aprendem o novo software- podem desconfiar que a empresa parou de investir nessas pessoas.

4. Voce sabe qual e a sua contribuiftio? Se voce nio puder resumir para uma pessoa, em dois minutes, o que faz e por que isso e importante, seu chefe provavelmente tambem niio podeci.

5. 0 que voce faria se o seu emprego desaparecesse amanha? Se nao souber responder a essa pergunta, voce nao pensou sobre as habilidades que possui. Cada vez mais e precise vender-se dentro da empresa.

6. Voce tern prazer no trabalho? E claro, 0 nome e "trabalho", mas voce ansiara menos por novos desafios se seu cora<;io nio estiver Ia.

7. Voce anda preocupado com o seu emprego? Moran diz: «Se estiver, e porque deveria estar."

Urn Novo Modelo de Carreira 0 novo modele de carreira decorre da nova natureza do trabalho, e a importincia e a dinamica do capital intelectual- nao apenas do capital humane, mas tam bern

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dos ativos estruturais e organizacionais - sao essenciais a sua compreensao. Como des creve o consultor William Bridges em seu livro j obShift, o "trabalho" - a tarefa mais ou menos especifica que voce realiza no dia-a-dia - esta desaparecendo com a automatiza<;iio das opera<;6es de fabrica e dos trabalhos rotineiros de escrit6rio.2

Em vez de empregos, temos projews. Urn projeto e simplesmente uma tarefa com come<$0, escopo definido e fim: o projeto das asas de urn novo jato, o lan<,;;amento de urn produto, a prepara~o de uma a~ao judicial, a reengenharia das comas a pagar. (Esta bern, espera-se que todo projeto tenha urn fim.) Essas fronteiras tornam a gerencia de projecos difereme, digamos, da supervisao de uma linha de produtos e da preparac;ao de urn registro semanal de custos, agora e sempre.

Eles tambem redefinem as carreiras gerenciais. Ao comdrio de departamen­tos ou processes, concebe-se o projeto, definem-se seus parricipames, finaliza­se o projeto e pronto. Segundo Warren Bennis, da Universidade do Sui da Calif6rnia, esse tipo de trabalho leva a urn "sistema temporirio adapt<ivel, em dpida mudan~a ... for~as-tarefa compostas de grupos de pessoas relativamente estranhas com diversas formac;;6es e habilidades profissionais, organizadas em torno dos problemas a serem resolvidos ... As pessoas sedo avaliadas nao verricalmente, segundo cargo e status, mas flexivelmente, de acordo com a competencia. Os organogramas da empresa consistir:io em grupos de projeto, e nao em grupos funcionais estratificados. "3

Isso nao e imeiramente novo: Bennis o havia escrito, embora em tempo futuro, ja em 1968.

Tres coisas sao novas. Primeiro, diz Gene Dalton, chefe da Novations Group, uma consultoria de Utah especializada na administra~ao de carreiras: "Nao ha mais opc;;ao"; o velho plano de carreira nao existe mais. As empresas usaram a reengenharia para destruir a escada da gerencia de nivel medio e empregar computadores para coletar, analisar e relatar informa~6es. Segundo estudos realizados pela American Management Association, os cargos de gerSn­cia e supervisao est3o sendo eliminados praticamente com o dobro da rapidez com que estiio sendo criados. Ao mesmo tempo, a velocidade de cria<;iio de empregos especializados e tecnicos e cerca de 50% superior a da eliminagao de empregos. 0 homem de terno cinza hoje veste moleton cinza e faz jogging em volta do !ago as dez e meia da manhii. No final de 1995, The Wall Street journal publicou urn artigo dizendo que essas tendencias nao eram tao fortes quanto algumas pessoas haviam dito.' Mas o principal grafico publicado no jornal dizia exatamente o oposto. Tratava-se do escudo do nUmero de gerentes por cern funcion:irios entre as empresas com mais de cern funcion:irios que devem preen­cher relat6rios da Equal Employment Opportunity Commission. Os dados mostraram que havia 12,5 gerentes por cern funcion<irios em 1983 e 11,2% em 1994. Em pouco mais de uma decada, urn em cada nove geremes desapareceram - e quase metade da queda ocorrera nos Ultimos tres anos. A equa~ao tern a

SUA CARREIRA NA ERA DA [NFClRMAt;:Ao 1 a 3

seguinte forma: some profissionais liberais e u:!cnicos, subtraia supervisores e chefes; cada vez mais, 0 que importa e 0 que voce faz, nao para quem voce faz.

Segundo, :1s empresas redefiniram suas fromeiras, man tendo-as tantO firmes (ao se concentrarem em processes e tecnologias essenciais) quanto porosas (ao terceirizarem o trabalho n:io-essencial, formarem redes internas e empresas virtuais e ao participarem de redes econ6micas). Da mesma forma que o valor criado por uma empresa deriva menos dos ativos "fisicos que ela controla do que do conhecimento que desenvolve e aplica, a importancia eo calor de uma carreira sao determinados nio pela posi~ao hierirquica- urn simbol6 dos ativos que a pessoa comrola -, mas pela habilidade pessoal de oferecer e mobilizar conhe­cimentos e levar adiante as metas da empresa. Como dita a economia dos custos de transac;;ao, trabalho e m:io-de-obra seguem cada vez .mais urn modelo de mercado de contratante-contratado e cada vez menos a integra~ao vertical.

A terceira mudan~a diz respeito a escala. Em empresas de engenharia e construc;;ao, estUdios de cinema, muitas empresas de presta~ao de servi~os de profissionais liberais e alguns outros setores cujo livro de ileg6cios e sua carteira de projetos, o trabalho baseado no projero ( e niio no cargo) e a norma. Segundo David Milligan, direror de tecnologia de projetos da unidade de engenharia de combustao da Asea Brown Boveri: "Antes de eu entrar na empresa, ha trima anos, ja havia gerencia de projetos por aqui." Agora, ate os basti6es do carreiris­mo burocritico tombaram. Basta ver a Chrysler, que projeta novos carros empregando "equipes de plataforma" interfuncionais especialmente formadas em torno de urn projeto- o novo carro- em vez de passar o trabalho de urn departamento hiedrquico para outro. Esses departamentos ·ainda existem, mas funcionam mais como uma base para os membros da equipe do que como organizadores e gerentes do trabalho. Na Federal National Mortgage Associa­tion, que processa mais transac;;6es financeiras do que qualquer outra organizac;;ao privada na face da Terra, poderiamos ser levados a pensar que os gerentes de opera~6es eram os donos do pedac;;o. Mas nao, diz o vice-presidente executive, William Kelvie, principal executivo de informa<;6es da Fanny Mae: "A automa­<;ao eo empowerment eliminam a necessidade de os gerentes supervisionarem as estruturas de trabalho uniformes. Tudo hoje gira em torno dos projetos. E assim que a Fanny Mae faz neg6cios atualmente."

Como o Novo Modelo de Carreira o Afeta A vida nos projetos tern profundas implica<;6es para as carreiras. "Existem basicamente quatro niveis e quatro tipos de carreira", diz Frank Walker, presi­deme da GTW Corp. Essa empresa de Seattle presta servi<;os de consultoria em gerencia de projetos e software (em alian<;a com a Microsoft) e servi<;os de administra~ao de construc;;6es. Entre outros projetos, a GTW ajudou a Boeing e empreiteiras da Baugh Industrial a coordenar e gerenciar urn programa alta­mente complexo de projeto e construc;;ao de urn gigantesco laborat6rio de teste

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paras empresas aereas. No esquema de Walker, o nlvel superior defme a estrategia: eo territ6rio dos presidentes, CEOs e vice-presidentes executives. Poucas pessoas habitam esse nivel. Em seguida, ficam OS provedores de recursos: sao aqueles que desenvolvem e suprem talentos, dinheiro e outros recursos; sao os principais executives das areas de finan915 e informa<;6es, gerentes de recursos humanos,

-empresas de servi<;os tempocirios ou chefes de departamentos funcionais tradicio­nais, como engenharia e marketing. Em seguida vern os gerentes de projeto: eles com pram ou alugam recursos dos provedores de recursos- negociando orgamen­tos e alocando pessoas ao projeto- e os aplicam ao trabalho. Por fim, existem os talemos: quimicos, pessoal de finan<;as, vendedores, padeiros, fabricantes de velas.

Veja o trabalho que voce faz; provavelmente, esse modelo de quatro partes - estrategista, provedor de recursos, gerente de projetos, talento - e mais adequado do que o ·antigo sistema de mais urn degrau na escada. Veja o caso da Andersen Consulting~ onde cerca de 80% dos funcionarios estiio ocupados em urn ou mais projetos de consultoria que podem durar algumas semanas ou virios anos. (A maioria dos outros tern atribui~6es de Iongo prazo- por exemplo, com unidades da Andersen que operam sistemas de informac;ao para empresas que optaram por terceirizar essa fun<;ao.) Os novatos na empresa (talemo) sao alocados a urn escrit6rio regional. La, urn grupo de RH (provedor de recursos) tern a responsabilidade de ajudar os mais inexperiemes a al<;arem voo. 0 grupo trabalha com os principais consultores (gerentes de projeto) para encontrar atribuic;6es, coordenar feedback e ajudar o pro fissional a desenvolver habilidades anallticas, tecnicas e de comunicac;ao com rela~ao as quais ele e avaliado. Logo, quando t'ermina essa fase de orienta~ao e aprendizado, o pro fissional se junta a urn grupo seto~ial, como o grupo de servic;os financeiros ou de telecomunica­<;6es; esse grupo tambem tern uma equipe de RH que funciona como proved ora de recursos e desenvolvedora de carreiras; alem das habilidades genericas que o profissional aprendeu enquanto estava no escrit6rio regional, ele come~a a obter conhecimentos especlficos ao setor. Ao aprimorar suas habilidades, ele comec;a a alc;ar vOo pr6prio como gerente de projetos, liderando equipes de talentos em projetos de importancia e complexidade crescentes. Nem todos aspiram ou chegam a esse n.ivel; alguns continuam como programadores e analistas, par exemplo, mais valorizados como especialistas do que como gerentes de projeto.

Embora a Andersen tenha niveis -"consultor", "gerente", "gerente expe­riente'' e, por fim, s6cio - que determinam os salaries, o verdadeiro poder da Carreira n1io e definido pela hierarquia, mas sim pelos crescenteS n.iveis de habilidade e por urn mercado de compradores ( os principais consul to res parti­cipam de projetos) e vendedores (RH, represemando o talento). Carol Meyers, chefe mundial de recursos humanos da empresa, afirma: "A demanda comec;a quando alguem fecha urn comrato com urn cliente e diz: 'Precise de 25 pessoas para fazer X nos dias tal e tal.' A oferta come<;a a medida que as pessoas vao se liberando de suas atribuic;6es. Sua carreira acomece quando casamos oferta com demanda."

SUA CARREIRA NA ERA OA INFORMAgAo 1 as

Na Andersen quanto em qualquer outra parte, certamente existem carrei­ristas tradicionais cuja ambic;ao e subir a escada (mesmo que nao seja uma escada portitil) ate a salado executive, no topo. Gene Dalton, do Novations Group, diz: "Na Exxon, as pessoas costumavam dizer que a empresa fazia duas coisas: prospecc;ao de petr6leo e busca do novo presidente- nao necessariamente nessa ordem. Todo gerente que entrava na empresa era considerado candida to." Essa perspectiva persistir3. em alguns lugares. Serio, em sua maioria, lugares onde as habilidades e OS mercados naO sofrem a rap ida erosao do ritmo de mudan<;a (nao restam muitos) ou on de as altas exigencias de capital barram a entrada dos novatos (em bora muitos deles- empresas de telefonia, por exemplo- tenham hierarquias horizontalizadas para alavancar seu investimento de capital).

Para o resto de n6s: os caminhos a nossa £rente agora sao muito mais amb.iguos, por isso nossas estrategias devem ser mais variadas. Essa forma de trabalho afeta de seis modos importantes a escolha da carreira:

U ma carreira e uma s6rie de trabalhos, nao uma serie de passos. Sinais familiares de progresso profissional - promo<;6es de engenheiro junior a engenheiro senior, depois para gerente etc. - seguiam o modelo da divis3.o taylorista de trabalho. Daniel Burnham, presidente do neg6cio aeroespacial da Allied-Signal, urn neg6cio de US$4,6 bilhoes em vendas, diz: "Os sinais de progresso na carreira sao a riqueza de conteUdo do seu trabalho e seu impacto na organizac;ao." Voce pode mUdar de papeis- hoje gerente de projeto, amanha talento. Terry Curtis Fox, redatora de televisao e membro da diretoria da Writers Guild of America West, afirma: "U rna pessoa que trabalhe para voce em uma serie de televisao pode ser seu chefe na pr6xima."

0 que distingue uma estrela no firmamemo da empresa de uma fraca lamp ada no porao nao e seu nivel na organiza<;ao, mas a complexidade e o valor dos projetos onde a pessoa trabalha. "A meta e crescer em sua profissao, nao virar supervisor", diz Michael Hammer, consultor e escritor cuja defesa da reengenharia provavelmente o tornou a principal causa da destruic;ao de carreiras de colarinho branco. Hammer tern como modelos profiss6es liberais e vendas: "Urn excelente advogado como Joe Flom (da Skadden Arps Slate Meagher & Flom) nao poderia desperdi<;ar seu tempo sendo s6cio-gerente. Os grandes vendedores nao querem ser gerentes - querem ganhar grandes contas. Os geremes de vendas ja eram."

Hammer preve que o resumo de uma carreira bem~sucedida- ou seja, um curricula - sed diferente. Em vez de descrever um homem ou mulher que mudou poucas vezes de empresa mas que ocupou virios cargos, o curriculo mostrad menos cargos e muito mais empregadores. 0 cargo ocupado tent pouca importancia. Linda DiMello, diretora executiva da Alumnae Resources, empresa de administra<;;io de carreiras sem fins lucrativos de San Francisco, diz: "As pessoas que se identificam com seu titulo sao as primeiras a dan~ar, pois nao rem flexibilidade para caminhar junto com a empres-a. Os curriculos contado a hist6ria do que eu liz pelo cliente. Para quem o liz e apenas urn subproduto.''

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A gerencia de projetos e o alto-fomo onde sao forjadas carreiras bem-su­cedidas. Em meados da decada de 80, tive urn chefe que sempre que ouvia que alguem tinha sido alocado a "projetos especiais" fazia o sinal da cruz, como que afastando urn vampire, para que o mesmo nao lhe acontecesse. Chris Holt, especialista em melhoria organizacional da Chevron Products Co., afirma: "Os projetos especiais costumavam ser o beijo da morte. Hoje, significam que o escolheram para participar de algo importance."

Os projetos reUnem e vendem conhecimento. 0 molde formal da empresa nao interessa- hierarquia funcional, em matriz, ou a nova organizasrao centrad a no processo,5 cujas linhas de comunica~o e poder sao tragadas ao longo de processes de neg6cios como gera<;ao e preenchimento de pedidos, desen­volvimentO de novas produtos e gerencia do cliente. '!· 0 trabalho rotineiro nio precisa de gerentes; se nio puder ser automatizado, pode ser gerenciado pelos pr6prios funcionarios. Eo interminavellivro de projetos- de melhoria interna ou para servir aos clientes- que cria novo valor. ReUne informa<;6es e faz algo com elas - ou seja, formaliza, captura e alavanca a informa<;a:o a fim de gerar urn ativo mais valorizado.

Conseqiientemente, se OS antigos gerentes de nivel medic sao dinossauros, est:i surgindo uma nova classe de mamiferos gerenciais- os gerences de projeto - para ocupar o Iugar antes ocupado por eles. Como seus CO.lJlpanheiros biol6gicos, 0 gerente de projeto e mais agil e adaptavel que a fera que esta substituindo, e tern mais probabilidade de usar o cerebra do que a for<;a fisica. William DaUphinais, consultor da Price Waterhouse, afirma: ((A gerencia de projetos sera uma grande coisa na pr6xima decada. 0 gerente de projetos e 0 elo nas organiza~6es horizontais que escamos criando."

Como eu disse antes, a gerencia de projecos tern suas raizes nos setores de engenharia e constru<;ao. (Na verdade, sua tecnica e arte sao literalmente cao antigas quanto o tempo, sendo Deus seu primeiro adepto, que deu a si mesmo seis dias para transformar o vazio em mundo e depois delegou a gerencia de opera<;Oes a Adao, que logo as destruiu. Ao contr:irio dos gerentes de projetos,

~·o projeto organizacional "'horizontal" i! uma excelente forma pcla qual as empresas pod em sc configurar para gerenciar melhor informa~Oes e conhecimcntos; essas organiza~;Oes cemmdas em proccssos sio inerentemente mais capazes de produzir o trabalho personalizado que caracteriza empresas que faz!!m uso imensivo do conhecimento do que as funcionais; como disse meu periodoncista ao temar me vender uma escova de dentes mecinica ultra~sOnica de US$130: "Eu recomendo." A rnaiorfontede flexibilidade organizacional, entretanto, e o fato de o foco no cliente fazer com que se preste mais aten~io a projetos interfuncionais para rnelhorar processos, produtos e servi~os.

As organiza¢es horizomais estao gerando urn quinto tipo de carreira da Era da Informa~ao: o "proprie~ cirio do processo" junta-se ao estrategista, ao provedor de recursos, ao gereme de projctos e ao talcmo. Os proprietaries de processes sio executives seniores que, como diz o nome, sio responsiveis pelo perfeito funcionamemo de urn processo ou subprocesso. Nao cxistem muitos deles; urn dos beneficios da organiza~o horizontal e a rnenor necessidade de administra~ao com rclao:<io .a hierarquia funcional. Michael Hammer, o guru da rcengenharia, estima que nem nas maiores empresas haveci mais de cern vaga.s para proprietaries de processos e subprocesses. (Michael Hammer, AL&n da Reengenharia, Rio de Janeiro, Campus, 1995.)

SUA CARREIRA NA ERA OA INF'ORMA9AO 187

entretanto, Deus pOde definir o que queria dizer com «seis dias" e tinha recursos ilimitados.) A gerencia de projetos esta se disseminando rapidamente dessas fortifica<;6es para os setores aeroespacial e de defesa, de bancos e seguros, hardware e software de computadores e praticamente todos os outros setores a medida que a gerencia de projetos deixa de ser uma especia!idade para se to mar a tarefa central dos gerentes de nivel media. Como disse Roger Glaser, da San Diego Gas & Electric:" A gerencia de projetos e a gerencia da mudan<;a. Estamos aqui. Queremos chegar Ia."

As pessoas que lideram ou trabalham em projetos vencedores secio as primeiras a chegar Ia. Os melhores gerentes de projeto buscariio o melhor calento, e o melhor talento- des de que tenha a op<;ao, como normalmente ted - estara ao !ado dos melhores gerentes. A senioridade importa menos do que o-que-voce-fez-por-mim-ultimamente. Anthony Miles, do Boston Consulting Group, diz: "Esse e urn sistema que forta!ece OS fortes. E ·Urn relacionamento negociado entre empregador e empregado" - uma transa~ao de mercado, nao urn fait accompli hierarquico. 0 poder de barganha pertence as pessoas que sabem coisas ou que mostrem que sabem faze-las. Scott McNeely, CEO da Sun Microsystems, avisa: "Voce tern que chegar a uma posi~ao na qual possa, de alguma forma, chegar para mime dizer 'Fechei o acordo com a AT&T' ou 'Fui o principal arquiteto de tale tal produto novo', ou 'Fui eu quem coordenei as opera,6es .de fabrica<;ao, e aumentei de 3 para 30 o numero de giros de estoque'. E exatamence isso que estou procurando."

Nem todos podem ou devem ser gerentes de projetos, mas os que forem serao vencedores. Quando uma organiza<;ao deixa de ser definida por seus deparcamentos funcionais para se wrnar uma carteira de projetos e processes, e muito mais facil reclamar o credito pelo sucesso- os resultados sao 6bvios. Por outro lado, e mais dificil colocar a culpa do fracasso "neles", pois ''eles" fazem parte de sua equipe de projeto interfuncional.

Na nova organiza,ao, o poder vern da expertise, niio da posi<;iio. 0 segredo das organiza<;6es horizontalizadas e que elas continuam precisando de autoridade- definida como a capacidade de dizer: "Fa<;am isso, pelo amor de Deus"- mas ninguem tern essa autoridade. Os gerentes de projetos falam em ser "pegos na matriz" do trabalho interfuncional; poderi~m muito bern falar presos no pau de arara. Como gerente de projeco da divisao de oportunidades estrategicas da Lucent Technologies, que instala sistemas de telefonia de milhOes de d6lares, em sua maio ria para gran des empresas, Janine Coleman esta no pau de arara ha uma decada. Ela explica-:- alegremente, e born ressaltar: "A empresa diz ao cliente, 'Alocamos urn gerente de projetos a voces; agora, a encarregada e ela.' Se der errado, a culpa e minha." Mas sed que ela tern tanto poder quanto responsabilidades? "Nao. Se urn vice-presidente nao estiver se encaixando, cabe ao gerente de projecos fazer com que ele se encaixe." 0 gerente de projetos e como a engrenagem diferencial de urn carro: transforma o poder que vern do eixo de dire<;iio- as fun<;6es ou processes- em movimento para a £rente. Niio

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e facil. Na ~t~aior parte do te~t~po, diz Cole~t~an, "nao tenho on;a~t~ento pr6prio". Assi1t1 COitiO as pessoas que trabalhaltl para ela, o dinheiro veltl de departaltlentos cujos lideres talvez o queiram de volta. Na maio ria das empresas onde a gerencia de projetos e beltl-estabelecida, nao ha COitiO pedir ajuda. 0 chefe de Cole~t~an, diretor nacional de projetos, Daniel Ono, lidera Ultla equipe de 25 gerentes de projetos e est:i subordinado a sede nacional. Na teoria ( e provavelmente mais na pdtica do que as pessoas diriam a urn jornalista), essa estrutura permite que urn gerente de projetos em dificuldade pe<;a refon;os.

"E eu tambem, assim como qualquer urn", disse Hotspur, em uma pe~a de Shakespeare: "Mas sera que eles virao quando forem chamados?" Para o gerente da Era da Informa~ao, o poder nao pro vern da posi~ao ou do on;amento, mas de fontes mais sutis, tao intangfveis quanw os ativos que criam valor. A primeira e a expertise "'t- mais na gerencia de projetos do que em uma area recnica. Essa capacidade mclui saber como a empresa gera dinheiro. Ao contr<irio de urn supervisor funcional, o gerente de projetos nao precisa ser especialista em fluxo de caixa, .compras ou em pedidos de mudanga de engenharia, mas deve saber como cada urn deles pode fazer· a diferenga entre urn giro pelas bases ou ·uma volta detalhada pelo abrigo. Essa disciplina gerencial tern a disposigao uma c;aixa de excelentes ferramemas, que vao do software de planejamento a cursos de faculdades de administragao, passando por urn "arcabouc;o de conhecimentos" publicado pelo Project Management Institute.6 Coleman, que gerellciou proje­tOS tao diversos quanto desenvolvimemo de software, construr;ao de ediflcios e instalac;Oes de mesas de telefonia e que est:i ajudando sua igreja a fundar uma cooperativa de credito, afirma: "Nao precise ser tecnica, mas tenho que saber o suficiente para dizer se urn projetO esti no caminho certO, se as pessoas estao me dizendo a verdade." 0 conhecimento das ferramentas proporciona o poder de planejar e gerenciar o escopo, as contingencias que ocorrem quando ocorrem problemas inesperados.

A segunda e a reputa~ao. Enfileire na parede da sua sala os frutos de suas car;adas e voce descobrid que os melhores proje~istas, engenheiros e outros especialistas - o talenw - da empresa vao querer acompanh:i~lo da prOxima vez em que sair para eagar. Is so significa menos problemas- e vozes fortes que o ap6iam em suas funr;6es.

Chamaremos de real habilidade de vendas a terceira fonte de poder. Com base em levantamentos informais, William Dauphinais estima que os gerentes de projetos passam 75% de seu tempo tentando convencer os outros. Em cada projeto de consultoria, ele estipula que os membros da equipe fa~am visitas regulares a todos os envolvidos no projeto- os beneficiaries finais do trabalho e os provedores de recursos que suprem pessoas, dinheiro ou equipamento -para mante-los informados e atualizados. 0 segredo e faze-lo bern: concentre-se no trabalho e as pessoas cuidarao de si mesmas. Como diz Ono, da AT&T: "Os executives precise.m de dados especlficos e o nfvel de gerencia que costumava oferece-lOs desapareceu. Nose que fazemos isso agora."

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SUA CARREIRA NA ERA OA INFORMAt;:Ao 189

Quarto, os gerentes de projetos precisam de esplrito empreendedor e capacidade de negocia<;ao para se candidatarem ao papel, alinha-los e lucrar com o desempenho da equip e. A autoridade maier de uma empresa bern administrada vern do cliente, obviamente. Seja o cliente externo ou intemo, os gerentes de projetos inteligentes aspiram a esse objetivo com urn contrato formal: dou-lhe X trabalho pelo pre<;o Y; os extras correm por fora. Gerentes de projetos nao fazem favores; fazem acordos. Como em seu trabalho eles tern que mirar e acertar na primeira tentativa, isso lhes confere aquele cheiro de p6lvora de pistoleiros de aluguel, o que muitos sao, de fato ou em ideologia. Dessa forma, a nova gerencia de nfvel medic e a antitese direcionada pelo mercado do hierarca sinecurista. 0 mundo do gerente de projetos, assim como qualquer mercado, e urn lugar incerto, intense, ate mesmo amedromador, e funciona em velocidade maxima o tempo inteiro. Coleman, veterana de 26 anos na AT&T, afirma: ''Na amiga organizao;;ao, eu tinha estabilidade no emprego. Agora, cada trabalho tern comeo;;o e fim- e depois? Se tiver me saido bern, minha pr6xima tarefa sera mais diffcil e melhor; e urn 'Aqui vamos nOs novamente' ate voltarmos aquele ponte culminante no meio. Nao importa o esfor~o necessirio, n6s o faremos."

A maioria dos papeis em uma organizao;;aO pode ser representada por pessoas de dentro ou por pessoas de fora. Seja voce urn estrategista, urn provedor de recursos, gerente de projetos ou talento, nao precisa trabalhar em uma empresa para trabalhar para ela. Sim, ate os estrategistas- que, na verdade, foram os primeiros a sair da empresa. Como observa o professor John Kotter, da Harvard Business School, s6 o nUcleo dos estrategistas da empresa continua na folha de pagamento: "Todos os estrategistas internes d.isseram adeus e se tornaram banqueiros de investimento e consultores, pois assim tinham oportu­nidades muito maiores." A ascensao do trabalhador eventual come~ou muito antes de a recessao de 1990-91 ter acelerado o processo. Entre 1983 e 1994, o nUmero de empregos tempor.irios nos Estados Unidos aumentou de 619.000 para 2,25 milhOes eo BirO de Estatfsticas sobre o Trab3.lho espera urn aumento de 60% ate o ano 2005.7 Em 1992, 13,6% das declara<;6es de imposto de renda nos estados U nidos apresentaram uma renda Classe C -propriedades nao-agri­colas - 7,8% maiores do que em 1970.

Essas pessoas, cada vez mais, sao profissionais freelancer, nao digitadores ou seguranr;as. Grande parte sao funcion:irios de jure, mas de empresas prove­doras de recursos independentes- "associar;6es de talentos", nome que lhes foi adequadamente atribuido por Mel Warriner, chefe de recursos humanos da Walt Disney lmagineering. A Manpower Inc., cuja folha de pagamento de 750 mil funcionirios tempor:irios a wrna o maier empregador dos Estados U nidos, obtem 15% de seu faturamento com a coloca<;ao detrabalhadores especializados em alta tecnologia. A folha de pagamento total de profissionais liberais e gerentes empregados pelas empresas de servi<;os temporaries pulou de US$335 milhoes em 1991 para mais de US$1,6 bilh6es em 1995. Poderiamos chama-los de trabalhadores plug-and-play do conhecimento.

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As associa~6es de talentos est:io se tornando uma parte significativa da vida das empresas. Em uma pesquisa de 1994, 37% dos projetistas, engenheiros e outros funcion:irios que trabalham por contra to para empresas que fazem parte da National Technical Services Association, um grupo que reune empregadores de trabalhadores eventuais, disseram que 0 trabalho por contrato e "minha escolha de carreira", enquanto 23% disseram "Estou em urn intervale entre empregos 'permanentes .. '. Bill Wickham 6 urn executive que optou por trabalhar de fora, como lider de projeto. Quando conheci Wickham, 46 anos, ele estava na Coca-Cola para um trabalho com durac;ao de nove a 18 meses destinado a organizar o sistema de distribuic;ao e vendas da empresa na area metropolitana de Nova York "Acho as situac;6es rotineiras entediantes", declara Wickham. "Gosto da improvisa~ao, do agito." Quando esse projeto terminar, urn funcio­n<irio regular da Coca-Cola assumira o trabalho de Wickham e ele encontrara outro. Wickham desenvolveu sua reputa~ao de gerente especialista em mudan~as e reviravoltas ao trabalhar para a Occidental Petroleum, Xerox e Amax. Em 1992, come~ou a trabalhar por conta prOpria: "Dada a natureza tempodria da maio ria dos projetos de mudan~a, nao importa se voce faz parte da empresa ou nao."' Ele tern sua prOpria empresa- Wickham and Associates, o que mais poderia ser? -, comrata ajuda ocasional de acordo com o projeto e comrata pequenas empresas provedoras de recursos para lidar com pianos de beneffcios e outras tarefas administrativas. Wickham acredita que sua vida como free-lance lhe proporciona urn beneficia indireto adicional- sua pr6pria forma de estabilida­de. Em bora conhe~a mais quartos de hotel do que a maio ria das pessoas gostaria de visitar, ele diz: "Minha familia nao tern que se mudar a cada cinco minutes."

As carreiras se fazem nos mercados, nao em hierarquias. Seja voce urn funcionario "permanente" ou alguem de fora, e Util conceber-se como urn participante autOnomo de urn mercado de trabalho. Em parte, a men tali dade do trabalho aut6nomo e uma defesa inteligente- uma prepara<;ao mental prudence para a probabilidade de perder o emprego e ter que procurar outre. E mais do que isso, contudo: quem est<i dentro da empresa compete cada vez mais entre si e com pessoas de fora pela participa!<iiO em projecos. A AlliedSigna~ a Andersen Consulting, a Chevron e a Lotus Development, entre outras, j:i montam bancos de dados que mostram quais funcionarios possuem que habilidades, usando-os para criar urn mercado virtual onde os provedores de recursos e gerentes de projetos adquirem talento. E precise, portanto, pendurar sua plaquinha no mercado interne.

Esses mercados s6 seriio eficientes quando os vendedores- voce- tiverem tanto acesso a eles quanta os compradores. 'Diversas empresas progressivas deram OS primeiros passos nessa dire~ao. Funciomirios recem-contratados da Sun Microsystems recebem nas palestras de orienta~ao informa~6es sobre o Career Resilience Center da Sun. 0 centro foi fundado em 1991 como um servi<;o de coloca!<iio de funcionirios, mas atualmente oferece uma ampla gama

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de servi~os de avaliao;;:ao e aconselhamento com o objetivo de ajudar pessoas no mercado de trabalho imerno - e aquelas que querem sair da empresa, ou ate mesmo uma recomenda~ao ao Career Action Center em Palo Alto. 0 Career Action Center e o centro de contrata~ao de trabalhadores do conhecimento, onde as pessoas podem se associar a outras, procurar conselheiros, pesquisar uma biblioteca repleta de arquivos sobre as empresas locais, verificar os classifi­cados ou freqU.entar seminaries sabre assuntes como prepara~ao de curriculos, espfrito empreendedor e carreiras em biotecnologia ou multimfdia. Assim como o Alumnae Resources de San Francisco, o Career Action Center comeo;;:ou na decada de 70 como urn recurso de coloca~ao mulheres no mercado de trabalho, e, voltado para ambos os sexes hoje, est<i replete de pessoas que desejam mudar de carreira ou aprender sobre o mercado certo para suas habilidades: 95% dos membros do Alumnae Resources rem diploma universidrio, por exemplo, e sete

entre cada dez estio empregados atualmente. Nos cases em que o trabalho baseado em recursos ja e algo bern sedimen­

tado, esses mercados estio a todo vapor. Jeff Leon, diretor gerente da Russel Reynolds, uma empresa de headhunting, observa: "Em Hollywood, hi uma multidao de agentes e diretores de elenco que ad minis tram pessoas." Com a dissemina~ao das empresas vinuais em outros setores da economia,Mel Warri­ner, da Walt Disney Imagineering, preve "Se voce nao fizer parte do grupo essencial de uma empresa, acabad como agente aut6nomo, conectado aos correwres de recursos humanos. Os correteres de talenws sao, no novo milenio, os corretores financeiros da decada de 80."

A escolha fundamental da carreira nao se da entre uma empresa e a outra, mas sim entre a especializa,iio e a generaliza<;ao. Os psic6logos dizem que os adultos passam por tres fases no desenvolvimento da no~ao da identidade. As etapas (nem todo mundo passa pelas tres), resumidas por Carl Sloane, fundador da Temple Barker & Sloane, que com Shoshanab Zuboff oferece atualmente semin:irios sobre carreiras na meia-idade para ex~alunos da Harvard Business

School, sao: Interpessoal: Voce aprende a ser adulto copiando seus pais e seus colegas.

0 jovem que acabou de concluir o MBA e cu jo sonho e criar abelhas entra para

urn banco porque acredita sera coisa certa. Institucional: Voce jura lealdade a um grupo e veste a camisa da empresa. 0

palhac;o universitirio da lugar ao bobo da corte porque os banqueiros nao acham

gra!<a. Interindividual: Voce se define. Nosso banqueiro niio s6 cria abelhas como

tambem diz a todos que o faz: "Banqueiro, apicultor, pai, amante- sou tudo

isso." Na epoca do Homem da Organiza<;iio, confiavamos a nossos empregadores

a fase institucional crucial. Eles nao s6 nos pagavam como tambem nos definiam: Eramos funcionarios da IBM de camisa branca, funcionarios da Alcoa, do

:~:--~-,.,

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Citibank, pessoa] da Ford. Hoje esse estilo denota uma crise profissional e tambem uma crise de identidade.

E melhor associar sua alma ao seu talento. Como diz Dan Hatch, o bem­conceicuado chefe de recursos humanos da Pepsico: "A lealdade a profissao e maior do que a lealdade a empresa."

"Sou vendedor", diz William Paine, 27 anos, quando alguem !he pergunta o que faz. Onde voce trabalha? "California Street, 600." 0 que vende? "A<;6es." E. precise fazer quatro perguntas- Voce trabalha para alguma empresa?- para que ele diga, "Grunta! & Co.", onde Paine e urn dos dez vendedores de a<;6es do escrit6rio de San Francisco. Nao que ele nao se sinta leal a Gruntal: "Sou muito leal. Continuarei leal se eles me derem aquila de que precise. Eles tern que me fomecer telefones, urn computador, execuc;ao e estoque. Eu tenho que dar a eles produ<;ao e integridade." A autodescric;ao de Paine- voce eo que voce faz para os seus clientes- e uma clara descric;ao do novo contra to de carreira.

Isso nos leva diretamente a uma escolha crucial, que define uma carreira: especialista ou generalista? Voce segue seu talento ate o pico de expertise ou o to rna urn maci<;o central de diversas habilidades? Considere a estrutura gerencial de urn time de futebol, como sugere Michael Hammer: Urn grupo de treinadores e formado por generalistas - OS coordenadores do ataque e da defesa (na verdade, sao os "propriet:irios" do "processo ofensivo" e do "processo defensi~ vo") e treinam a equipe para executar as jogadas. Outro grupo e composto por especialistas - treinadores dos beques e dos zagueiros - cujo trabalho e desenvolver o talento funcional especifico dos jogadores. A unidade de trabalho basica- a jogada- e um projeto, cuja gerencia tambem e de responsabilidade do generalista, ao c~:mtr:irio de uma organiza~ao tradicional, onde as tarefas, supervisionadas por especialistas, sao as estruturas b:isicas.

A sabedoria convencional diz que e melhor ser generalista. "Forme-seem pessoas", aconselha Scott McNeely. (Ele brinca, sabre sua epoca na Stanford University: "Eu me formei em golfe.") Daniel Burnham, da AlliedSigna!, diz: "U m projetista nao pede ser apenas urn projetista. Ele precisa ter uma dimensao de habilidades mais ampla- precisa come~ar a ler os jornais, precisa en tender o pensamento de Peter Drucker" para en tender o neg6cio como urn todo, niio apenas uma especialidade. Quando chegar a uma encruzilhada- digamos, uma escolha entre dois projetos, urn dos quais ampliara seus conhecimentos e outro que os aprofundar:i -, escolha o caminho que venha a aumentar sua flexibi!ida­de, diz o headhunter Gaty Knisley. Ele explica: "Nunca limite suas op<;6es. Quando a expertise tecnica restringir seu mercado, voce vera que a decisao nao ted sido boa para sua carreira. As empresas podem adorar isso no momemo, mas se voce tiver uma bola de crista!, salte fora e comece a investir em voce." U rna pessoa que aposte sua carreira em uma especialidade e como urn investidor que coloca todo seu dinheiro em uma a<.;;:lo.

Por outre !ado, essa a<;ao pede ser da Microsoft. Dan Hatch, da Pepsico, afirma: "E. urn pouco perigoso se concentrar em apenas uma coisa, mas as

SuA CARREIRA NA ERA DA INFORMAqAo 1 g 3

empresas tratam muito bern dos especialistas- como o recurso escasso que eles sao- em compara<;3.o com as pessoas que sao mais intercambi:iveis." Cada vez mais empresas seguem o caminho que a DuPont tra<.;;ou h:i muito tempo, quando montou urn plano de carreira separado para que os cientistas pudessem ser recompensados sem ter que se tornar gerentes. Por exemplo, o bra<.;;o de consul­toria da Price Waterhouse reconcebeu pianos de carreira para seus 3.300 funci­on:irios administrativos, eliminando sua estrutura tradicional- segundo a qual quem nao era promovido estava fora da empresa -, em que eram necessaries 12 anos ate que a pessoa chegasse a categoria de s6cia. A nova estrutura cria tres nfveis- consultor, consultor principal/diretor e diretor gerente/s6cio- sem periodo determinado, o que faz com que seja mais facil para os especialistas ficarem na empresa. 0 antigo modele funcionava bern em urn ambiente est:ivel. Atualmente, os clientes exigem profundos conhecimentos, por exemplo, em redes de computadores. Fran Engo~on, s6cio que foi urn dos principais arquite­tos do novo sistema e que des de en tao foi nomeado· diretor de capital intelectual da empresa, diz: "Voce nao pode colocar as cartas na mesa com pessoas que sao apenas espertas; elas precisam ter habilidades profundas, dificeis. Est:ivamos colocando as pessoas para fora no memento em que elas come~am a proporcio­nar o m.aior valor para nosso cliente."

Muitas vezes, diz Engoron, especialistas safram da empresa para fundar empresas de consultoria- associa~6es de talento. Isso-n.ao e surpresa. Prove­dares de recursos independentes secio encontrados em campos tecnicamente especificos, como direito, informatica, arquitetura e assim por diante. Faz sentido que pessoas com uma habilidade se coloquem a disposi<;ao de mais de urn cliente. Eles podem abrir mao do salario seguro no final do mes, mas provavelmente o compensarao com uma posi<;iio justa em uma empresa menor, delas mesmas. Em ocupa<;6es onde o capital humane do indivfduo eo ativo mais valioso - habilidades como escrever, agir, fazer acordos, projetar -, a lacuna entre os profissionais mais bern pagos e os profissionais mais mal pagos tende a ser enoriDe e em ambos os extremes est3.o os profissionais freelancer; no meio, que e urn pouco mais estreito, est3.o os funcion:irios fixos. Como regra geral, portanto, sua escolha el'l:tre generaliza~ao e especializa<;:io deve ser muito influ­enciada pela auto~avalia<;ao sincera: urn especialista deve estar disposto a apostar no valor de Iongo prazo de sua especialidade, fazer o que for necessaria para estar entre os melhores e assumir os riscos e procurar as recompensas de uma carreira mais empreendedora.

0 capita] intelectuaJ e a fonte de riqueza tanto para OS individuos quanta para as organiza<;oes- e e de propriedade tanto de um quanta de outra. Niio s6 o contelldo, mas tambem a estruwra do trabalho do conhecimento refor<.;;am o fato, a esta altura 6bvio, de que o valor vern das habilidades e do conhecimento e, portanto, reverte para os mesmos. As pessoas que pulam de projeto em projeto, no que Warren Bennis chama de "jogos de dados de equipes e grupos

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tempocirios" > nao podem ser pagas de acordo com o mlmero de subordinados diretos que possuem, da mesma forma que urn vendedor nao pode medir seu statUs pela quantidade de janelas em sua sala. Ao contcirio, "competencias" e "conjuntos de habilidades" - na verdade, toda a gama de ativos intelectuais, inclusive os relacionamentos intra-organizacionais e com os clientes, bern com9 o capital humane- determinam o sucesso da carreira.8

0 capital intelectual e como uma coma conjunta de on de tanto voce quanto seu empregador podem sacar. Grande parte do que se escreve e pensa sobre a economia da Era da Informagao - inclusive do que escrevo - gira em torno, talvez de forma bastante 6bvia - do que parece ser uma tensao fundamental: de urn !ado, esti a "Eu S.A.", urn universe de cada urn por side iniciativas e recompensas individuais, onde o "contrato" entre empregado e empregador e urn flerte sem muito empenho, nao urn Casamento; do outro esti a equipe, que pode contra tar seus pr6prios membros, gerenciar seu pr6prio trabalho, receber recompensas como grupo e distribuf-las aos membros de acordo com sua visiio coletiva de sua contribui<;ao para o empreendimento do grupo. Os gerentes dos membros da equipe podem niio saber o suficiente para avaliar seu trabalho em projetos que niio supervisionam diretamente. A economia do capital intelectual explica essa contradi~ao, embora nao possa resolve-Ia. 0 trabalho do conheci­mento, assim como o conhecimento em si, e urn produto cooperative, proprie­dade conjunta das pessoas que o realizam. Ainda tenho o que dou a equipe e tenho tambem o que a equipe fez sem minha contribui~ao. E adequado, pOrtan­to, que a equipe seja a mediadora entre mime nosso cliente, a organiza~o como urn todo, como agente na distribuic;ao das recompensas da empresa.

Mas n6s, todos n6s, somes nossos prOprios agentes tambem, com uma carteira de ativos intelectuais a gerenciar. Somes livres para ir onde pudermos obter os melhores retornos sobre esses ativos - e em uma economia cujos principais recursos nao sao fabricas ou propriedades, mas sim nOs mesmos e nossos companheiros de elevador, somes mais capazes do que nunca de bus car o nosso prOprio destine. Hi 150 anos, em 'cConfianc;a em Si Mesmo", sua grande e prescience condena~iio ao Homem da Organiza~iio, Ralph Waldo Emerson escreveu: ((Se nossos jovens falharem em seus primeiros empreendimemos, eles perderiio a fe. Se o jovem comerciante falha, os outros dizem que esta.arruinado. Se os escudos do melhor genic de nossas universidades niio estiverem instala:dos em urn escrit6rio daqui a urn ano ... pareceri aos seus amigos e a ele mesmo que ele tern raziio em ficar desestimulado e de reclamar para o res to da vida." Existe urn caminho melhor, enfatizou Emerson: '(U m rapaz determinado ... que expe­rimenta todas as profissOes, I uta por ela, cultiva-a, comercializa-a, mamem uma escola, prega, edita urn jornal, vai para o Congresso, compra terras e assim por diante, durante virios anos seguidos, e sempre, como urn gato, conseguindo-se sair-se bern de situac;6es diffceis, vale muito mais do que centenas desses almofadinhas ... Ele nao tem uma chance; tem centenas delas."

Posfacio

Quando comecei a estudar a gerencia da capacidade intelectual na empresa, em 1990, a busca por formas de medir e gerenciar o conhecimento estava

apenas come<;ando. Hoje ela esti se tornando uma realidade de neg6cios, algo que pode e esti sen do colocado em pcitica por gerentes, investidores e profis­sionais que planejam suas vidas. Espero que a principal contribui~o deste livre seja oferecer uma estrutura conceitual com base na qual os profissionais de negOcios possam desenvolver estrat6gias Uteis e valiosas para aumentar tanto o seu capital intelectUal quanta seu retorno sobre ele. 0 assunto ainda e jovem demais para virar moda, para niio dizer uma disciplina comprovada e testada; mas ja tern idade para possuir urn vocabulirio prOprio. 0 capital humane, o capital estrutural e o capital do cliente sao intangiveis- refletem os ativos do conhecimento de uma empresa- e, entretanto, todos eles descrevem coisas em torno das quais os profissionais de neg6cios pod em passar seus brao;;os.

Na epoca, eu conhecia a maior parte das pessoas interessadas no capital intelectual; hoje, minha correspondencia me traz diariamente noticias de uma pessoa ou empresa nova, sobre as quais nunca ouvi falar, que estao dando contribuic;6es importances para a area. Hoje, julho de 1996, ao escrever essas palavras, recebi um fax do relat6rio anual da Celemi (uma multin.acional sueca que desenvolve programas de treinamento para empresas) incluindo um balan<;o patrimonial suplementar de seus ativos intangiveis. A minha espera, na sala da Fortune, ha urn ca}hama~O. contendo a transcri~ao de urn simpOsio de dois dias realizado em abril de 1996 pela Comissao de Valores Mobiliarios dos Estados Unidos, intitulado "Contabilidade Financeira e Ativos Imangiveis". Hi dezenas de home pages que tenho que visitar, algumas conferencias de que participarei e

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outras as quais nao poderei ir. Mais do que ter certeza de que conhe~o a area~ estou cerro, hoje, de que seu cr:escimento e tao nipido que mal posso acompa­nh:i-lo.

A rOrrente de notfcias na~ deve se sobrepor a algo muito mais importance. Como escrevi no Capitulo 5, existem apenas do is tipos de capital intelectual. 0 prime.iro e o arcabou~o de conhecimentos semipermanente, a expertise, que se desenvolve em torno de uma tare fa, pessoa ou organiza~ao. 0 segundo tipo de ativos do conhecimento sao as ferramemas que aumentam esse arcabou~o de conhecimentos. Ao longo do processo de produc;ao deste livre, reli a maier parte do que escrevi sobre o assunto para a revista Fortune. Minha leitura proporcio­nou-me pelo menos uma gratificac;ao: a constatac;ao de que grande parte do que escrevi ha mais de uma decada continua sendo verdadeiro - na verdade, de forma mais 6bvia do que poderia ter parecido na epoca, ate para mim. Em !991, por exemplo, em meu primeiro artigo sobre capital intelectual, escrevi (breve­mente) sobre a economia peculiar dos retornos crescentes, assunto que, cinco anos depois, recebeu uma explosao de atenc;ao nova, mais ruidosa, de meus colegas e outros (no McKinsey Quarterly, por exemplo). Escrevi tambem sobre redes e externalidades da rede, mais uma vez de forma breve; mas nunca havia mencionado a palavra "Internet". Nunca tinha ouvido falar nela, o que nao era surpresa: na epoca, existiam cerca de 3 mil redes associadas a Internet, a maio ria em setores relacionados ao de armamentos e ao mundo academico; hoje, ha cerca de 9 milh6es de servidores na rede, a maioria comerciais, e esti clare para,wdos que nao passaram os Ultimos cinco anos em uma cabana sem eletricidade que essa rede de redes mudad a vida das empresas. Nao quero aqui me vangloriar de minha visao, sobre a qual, como diz meu correter de ac;6es, tenho pouco a me gabar; quero, isto sim, dizer que a persistencia e a relevancia crescente dos principios e tendencias sobre os quais escrevi na Cpoca comprovam a existencia de "urn arcabou~o semipermanente de conhecimentos" sobre capital intelectual, pronto para ser aumemado por novas ferrarr.lentas e mais experiencias do mundo real: sua experiencia do mundo real, espero.

Observei tambem, ao ler meus artigos e os de outros autores, que algumas das hist6rias que contaramos entio nao tiveram exatamente o que poderfamos chamar de final feliz. Algumas empresas que identificaram :irdua e completa­mente o conhecimento da empresa, e investiram nele, nao se safram bern. A Polaroid, por exemplo, vern lutando contra baixos lucros e urn pre~o teiimosa­mente reduzido de suas a<;6es. A Hewlett-Packard, sobre a qual escrevi com entusiasmo no Capitulo 8, tomou uma surra de Wall Street em meados de !996. Talvez, quando voce estiver lendo este livre, retrospectivamente esses aconte­cimentos pare<;am ter sido apenas o tradicional declinio de meio de ano das empresas de tecnologia ou uma recessao cfclica geral do setor de computadores; talvez revele-se como algo mais.

Nao tire conclus6es' precipitadas, porem. Algumas empresas apresentadas em Vencendo a Crise, de Tom Peters, nao alcan<;aram a excelencia e alguns dos

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II

PoSF"ACIO 1 9 7

diamantes da reengenhana: acabaram se revelando falsos; isso nao toma tais insights e tecnicas errados. 0 mundo dos neg6cios e complicado. A gerencia do capital humano, estrutural e do cliente e parte - uma parte importante, cada vez mais, ainda que apenas uma parte - de urn empreendimento incerto e complexo que deve lidar com tecnologia e concorrentes inconstanteS, que precisa formular estrategias e fazer apostas multimilionarias com base em informa<;6es altamente imperfeitas e que acrescenta ao mix o ativo mais intan­givel e menos descritlvel de tOdos, a boa e velha capacidade etica empresarial. Nenhum livro pode liderar uma organizac;io; talvez, entretantO, possa ajudar os lrderes a enxergar com urn pouco mais de clareza.

Apendice

F erramentas para Medir e Gerenciar o Capital Intelectual

ADORD EXPERIMENTOS TOLOS. SEMPRE F"AI;:O ESSE

TIPO DE EXPERIMENTOS.

- CHARLES DARWIN

A avalia<;io da aquisi<;ao e uso dos ativos do conhecimento desperta grande inte~esse e grande ceticismo. Ate as pessoas que condenam a inadequa~io

da contabilidade praticada atualmente preocupam-se com medidas nio-compro­vadas, possivelmente subjetivas e nio-financeiras nos relat6rios anuais. Os demonstratives de resultados d.as empresas sao suficientemente confuses com valor do patrimOnio, encargos de restrutura<;io e outros itens, que muitos alegam j:i nao descrever claramente o desempenho financeiro. Apegue-se a medidas de ativos nao-financeiros e, segundo Michael Brown, principal execu­tive financeiro da Microsoft, voce simplesmente aumentacl. essa confusio: "Quante mais itens os contadores acrescentam, mais os analistas tiraml".

Contudo, se misturar medidas de capital intelectual com dados financeiros seria uma abordagem incorreta, urn erro ai~da maior seria nao us:i-las. 0 capital intelectual depende definitivamente de se encontrar alternativas rigorosas de acompanhi-lo, correlacionadas a resultados financeiros. Os dados que deseja­mos deveriam, em primeiro Iugar, permitir que a gerencia avaliasse o desempe­nho a cada ano - medisse o progresso em dire~o -as metas - e, em segundo Iugar e ainda mais dificil, permitir comparagOes entre empresas. Sem dUvida a avalia<;io de ativos do conhecimento deve ser imprecisa, mas tambem hi muita adivinha~ao nos nUmeros "isolados". Se o processo de avaliagao de tangfveis fosse a prova de erros, as empresas nunca teriam que baixar contabilmente esses ativos ou discutir com as autoridades fiscais se a vida Util desses ativos ( e, conseqtientemente, seu fndice de depreciagao) deve ser de cinco, dez, vinte ou mais anos. Para ser mais exato, a experimentagao entusiasmada de med.i~6es e a melhor forma de aprimori-las.

zoo A REDE

Ha muitas alternativas do tipo tentativa e erro para avaliar partes do capital imelectual. Valores em d6lar podem ser atribuidos ao valor da marca e a grupos de cliemes, par exemplo. Na geras;ao passada, a "comabi!idade do capital humane" tentou atribuir valores a esse componente do capital intelectual. Outras medidas nao tentam associar urn valor em d6lar ao valor de intangiveis, embora avaliem processes ou resultados que dependem dele; a 3M e a Hewlett­Packard, por exemplo, estao entre muitas empresas que acompanham o percen­tual de vendas gerado par novas produtos, uma medida reveladora da capacidade de inovas;ao, parte do capital humane.

A seguir, proponho urn con junto de abordagens que visam avaliar os ativos intelectuais e os processes que os utilizam. Nao fiz esfor~o algum para ser abrangente: meu prop6sito e compartilhar ideias que considerei interessantes e incitar as empresas a experimentar suas pr6prias ideias. r.· Como disse no Posfa­cio, o campo do capital intelectual e novo demais para ja ter livros de receitas. Seria urn erro para qualquer empresa adotar simples e inconseqiienteroente as ideias que se seguem; cada empresa precisa pensar em suas pr6prias fontes e usos do capital intelectual. Espero que as ideias apresentadas aqui o ajudem a dar os primeiros passes. Agrupei-a$ em quatro ireas - formas de medir o valor geral de ativos intangiveis, IX?-~dist6es do capital intelectual, medist6es do capital estru­tural e medi<;Oes do capital do cliente. Concluo com uma abordagem que nunca vi empresa alguma experimentar, embora acredite que ela resultaria em uma alternativa poderosa para visualizar simultaneamente varias dimens6es do capital intelectual e que poderia atuar como uma especie de "navegador", guiando as empresas na gerencia de ativos do conhecimento.

*Varias publica~Oes discutem medidas nio·financeiras de desempenho, algumas delas aplidveis ao capital intelectual. Quatro medidas merecem ser mencionadas aqui, tanto pelos seus pr6prios mt!ritos quanto pelo fato de suas nous e bibliografias fornecerem indicadores que levam a outras fontes. The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996) de RobertS. Kaplan e David Norton e uma excelente descri~ao da tt!cnic:a contahil de gerenciamento desenvolvida e apresentada por Kaplan e Norton e descrita em v:irios artigos importantes publicados n:a Harvard Business Revit$J. 0 relat6rio New Corporate Performance Measures (nU.mero 1118·95~RR), publicado em 1995 pelo Conference Board em Nova York, e uma excelente discussao sobre a necessidade de novos sistemas de medi<;ao, incluindo v:irios bons exemplos. Performance Measures in the New York Economy, relat6rio preparado em 1995 para o Premier's Council do Canada (Ontario) como apoio do Canadian Institute of Chartered AccountantS, tambCm descreve convincentemente a necessidade de novas medidas, incluindo urn levamamemo de trab:alhos pioneiros de escoceses, bridnicos e outros pensadores nao norte-americanos freqi.ientemente ignorados nos Estados Unidos. Finalmente, "The Valuation of Intangible Ass?!ts", preparado pela Arthur Andersen juntamente com a Economist Intelligence Unit em Londres (Relat6rio Especial no. P254, 1992), contc!m uma excelente discussao sobre a necessidade de medi~6es de intangiveis, alem de urn levantamento dos mc!todos usados para avaliar propriedades e marcas intelectuais, alguns podendo ser adaptados para atribuir valores a ativos imelectuais mais flexiveis.

AP~NOICE 201

Medidas do T odo

RAz.A.o VALOR DE MERCADO/VALOR CONTABIL

0 valor e definido pelo comprador, nao pelo vendedor. U rna coisa vale o que alguem esta disposto a pagar por ela. Portanto, uma empresa vale o que o mercado de a~6es determina: presto por astio X nUmero total de a~6es em circula<;ao = valor de mercado, o valor da empresa como urn todo. A medida mais simples e, sem dUvida, a pior, do capital intelectual e a diferensta entre seu valor de mercado e seu patrim6nio cont3.bil. 0 «valor cont3.bil", que pode ser encontrado em todos os relat6rios anuais e na Value Line, e a parte referente ao patrimonio no balans;o de uma empresa, o que resta depois que todos os debitos foram subtrafdos. Nesse caso, a premissa e de que tude o que resta no valor de mercado depois da contabiliza~ao dos ativos fixes deve corresponder aos ativos intangfveis. Sea Microsoft vale US$85,5 bilh6es e seu valor contibil e US$6,9 bilhoes, entao seu capital intelectual e US$78,6 bilhoes.

E rapido, ficil e racional. Se 0 valor de uma empresa e maier do que 0 valor do que os acionist3:s possuem, faz sentido atribuir a diferen<;a ao capital intelec­tual - uma vez que, como discutimos na Parte Dois, os capitais humano e do cliente sao ativos que pertencem a empresa, seus funcion3.rios e seus clientes. Mas a razio valor de mercado/valor contabil apresenta tres problemas. Primeiro, o mercado de ast6es e volatile responde, muitas vezes, de forma bastante en:fatica, a fatores inteirameme fora do centrale da gerencia. Se a diretoria do Federal· Reserve eleva as taxas de juros e as ast6es da Microsoft caem 5%, isso significa que o valor de seu capital imelectual tambem caiu? Se uma empresa e negociada abaixo de seu valor contibil- como acontece algumas vezes - isso significa que n:io tern mais ativos intelectuais?.Segundo, ha indicios de que tanto o valor cont3.bil quanta o valor de mercado, em geral, sao subestimados. Para encorajar as empresas a investir em novos equipamentos, as leis da Receita Federal dos Estados Unidos permitem deliberadameme que elas depreciem seus ativos mais rapidamente do que seu fndice real de depreciastio; e as empresas podem ( dentro de certos limites) manipular os metodos de deprecias;ao, a fim de fazer com que os ·lucros parestam maiores ou menores do que realmente sao. Como o lado direito do balan<;o (passive mais patrimonio dos acionistas) deve ser igual aos ativos do lado esquerdo, subestimar ativos resulta em uma desvaloriza~ao correspondente do valor cont3.bil. A subestimativa de valores de mercado aparece quando as _empresas sao compradas. Amig3.veis ou nio, as aquisi~Oes quase sempre comprometem a capitaliza<_;ao de mercado. Por exemplo, as a<;6es da Duracell International estavam send a negociadas a US$49 em 11 de setembro de 1996; no dia seguinte, a Gillette ofereceu US$60 par as;ao para comprar a empresa. Terceiro, em bora seja gemil afirmar que a Microsoft possui US$78,6 bilh6es em ativos intangfveis, o que isso quer dizer? 0 que eu, urn gerente ou investidor, tenho aver com essa informa<;:io?

206 A REOE

Uma varia<;ao sofisticada: adicione uma medida de margem bruta de novos produtos.' E possivel burlar uma simples medida de percentual de vendas relativo a inova~o, fazendo altera~Oes triviais em urn produto existence: basta pinta-lo de azul, chami-lo de novo e pronto, sua meta foi atingida. Mas os clientes, que ri1famente sao burros, nao pagaclo por melhorias cosmecicas ou incrememais. Eles esperam essas melhorias, e esperam que voce pague por elas. A verdadeira inova~o, entretanto, nao deve demandarum premio. Al€:m disso, em V<l.rios setores- o secor de tecnologia dainforma<;ao eo exemplo 6bvio e importante-o ritmo de mudan<;a €: tao acelerado que a medida da capacidade de inova~o nao esti associada a quantidade de inova~o, mas a qualidade, que permite a empresa posicionar-se adiante da curva de pre~os rapidamente decrescente do secor. Portanto, avalie as margens brutas de novos produtos e compare-as com as margens brutas de produws antigos. As primeiras devem ser substancialmente mais elevadas.

ATITUDES DDS FUNCIONARIOS

Nao, nao se trata simplesmente de se sentir bern. Estudos mostram consistente­mente uma correlat;;ao entre o moral elevado e o desempenho financeiro superior. 0 simples fa to de a excelencia financeira estar associada a pessoas felizes e entusi­asmadas, evidentememe, nao e uma coincidencia: talvez a gorda lucratividade seja responsive! pelos rostos sorridentes, e nao o contdrio. Mas nao e precise uma analise de regressao para acreditar que as pessoas que se sen tern necessirias, Uteis, que acreditam estar aprendendo, serao mais produtivas do que pessoas ociosas e inseguras de seu papel no sucesso da empresa; alem disso, as primeiras tendem a mitar melhor fornecedores, clientes e outros funcionirios. Escudos mostram uma forte rela<,;;J:o entre as atitudes dos funcion<irios e as atitudes dos clientes- indicios da intera~o entre capital humano·e capital do cliente.

Uma palavra de alerta: os levantamentos da atitude dos funcion<irios freqiientemente revelam informa<,;;Oes vagas e pessoais sobre o que se passa na mente das pessoas, que podem ser valiosas; mas para que essas informa<,;;Oes sejam Uteis como indicadores do capital humane, e precise que elas reiinam dados mais estruturados: em uma escala de zero a dez, qual e o seu grau de satisfagao no trabalho? Em rela<,;;fio ao ano passado, voce se sente mais feliz, igualmente feliz ou menos feliz? Voce sabe como seu trabalho beneficia o cliente (n1o, urn pouco, mais ou menos, bastante, totalmente)?, e assim por diante.

PDSII;:Ao, ROTATIVIDADE, EXPER!.@:NCIA, APRENDIZADO

Uma outra abordagem a avalia<;ao do capital humano e manter indices de seu "estoque'" de funcionirios qualificados. E uma abordagem capciosa: tanto a juventude quanto a experiencia tern suas virtudes e a discrimina<,;;ao etiria e tao imoral quanto ilegaL No Capitulo 6, vimos que o capital humano que pertence ao balan<;o de intangiveis de uma empresa esd nos funcionarios especializados que executalll urn trabalho que agrega valor do ponto de vista do cliente. 0

AP.g;NDICE 207

Capitulo I discutiu como os "mapas de competencia" do Canadian Imperial Bank of Commerce permitem que individuos e chefes de departamento estabe­le<;am uma correspondencia entre suas habilidades ou as habilidades de suas equipes e aquelas que os clientes esperam que eles tenham. A manuten<,;;ao de registros da defasagem entre realiza<,;;ao e expectativa resulta em uma medida do capital humane especialmente Uti! no nivel de gerente geral. E clare que is so nao basta para identificar essas defasagens. Sao necessaries planos - planos reais, e

verbas- para elimin<i-las. U rna empresa sueca chamada Celemi International, que presta servic;os de

consultoria em recursos humanos e gerenciamento de mudan~s publicou varias medidas interessantes de posi<,;;iio e expertise em seu relat6rio anual de 1995.

4

Essas medidas incluem:

• 0 numero medio de anos de experiencia dos funcion:irios em suas

profiss6es • A rotatividade de especialistas ( definidos como "funcion:irios que

trabalham diretamente com os clientes em projetos"; os altos geren­tes s6 sao incluidos quando trabalham ativamente com os clientes)

• Senioridade entre os especialistas (numero medio de anos na empresa) • Valor agregado por especialista e por funcionario • 0 percenrual de clientes que "aumentam a competencia". Gosto

muito dessa expressao, embora seja confusa: clientes que "aumentam a competencia", segundo o relat6rio, sao os que "prop6em projetos que desafiam a competencia dos funcion:irios da Celemi. Sao clientes valiosos porque os funcion:irios da Celemi aprendem com eles" ::·

• Percentual de novatos ( o percentual de funcion:irios com menos de dois anos de experiencia)

DUTRAS MEDIOAS DE CAPITAL HUMAND

As pergumas a seguir nao fornecem dados quantitativos sobre o capital humano, mas podem ser uma fonte rica de informa<;oes qualitativas:

• Entre as diversas habilidades que seus funcion:irios possuem, quais sao as que seus clientes mais valorizam? Por que?

• Que habilidades e talentos sao mais adrnirados por seus funcion:irios? Quais contribuem para possiveis diferen<;as entre o que os clientes valorizam e o que os funcion:irios valorizam?

•:·CJiemes que estimulam a competencia sio urn ativo de capital humane porque contribuem para o aperfei~oamento do pessoal da Celemi. A Celemi tambem avalia o percentual de clientes que melhoram a imagem da empresa (clientes de prestigio cujos testemunhos siio valiosos), urn valor que poderia ser usado para medir o capital do cliente. A empresa tarobem acompanha os dientes que melhoram a organiza~o ( cujos projetos desafiadores obrigam a Celemi a usar seus recursos de forma mais eficiente ou adquirir novos ativos estruturais intangfveis), uma possfvel medida de capital estrutural. Urn cliente pode ser inclu!do em ma.is de uma dessas trCs categorias.

~Iii'&>. '~f( ..

208 A REOE

• Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor de seu conhecimento proprietirio?

• A que area de sua organiza~ao os gerentes de maier potencial prefe­rem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferencia?

• Que percentual de gerentes concluiu planes para tremamento e desenvolvimento de seus sucessores?

• Que percentual do tempo total de seus funcionarios e dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes? Que percentual do tempo dos funcionirios especialistas e dedicado a atividades de valor reduzido para os clientes?

• Os concorrentes conrratam seus funcionarios? • Por que seus funcionarios deixam sua empresa e aceitam cargos em

outras empresas? '

• Entre os especialistas de seu mercado de trabalho- inclusive headhun­ters- qual e a reputa~ao de sua empresa vis-d.-vis seus concorrentes?

0 8ANCO DE CONHECIMENTOS

Todas as empresas desenvolvem urn banco de conhecimentos - pesquisa, habilidades, listas de clientes etc. Segundo Alan Benjamin, ex-diretor do SEMA Group, uma das empresas europeias lfderes em computadores e servic;os, com US$853 milh6es de vendas em 1994: "0 banco de conhecimentos, e nao os predios, e a razao pela qual as pessoas investem em sua empresa ou trabalham nela." Quanta ele vale?

Benjamin, 63 anos, hoje aposentado, desenvolveu uma medida do valOr do banco de conhecimentos para a pesquisa "Tomorrow's Company", urn estudo das fontes de vantagem competitiva financiado por urn verdadeiro Debrett's Peerage da indUstria brit5.nica e conduzido pela Royal Society for the Encoura­gement of Arts, Manufacturers, and Commerce. Benjamin reconstr6i o de­monstrative de resultados de uma divisao de uma empresa real a fim de mostrar como seria seas principais medidas foss em a cria<;:lo do conhecimentO e de caixa - e nao maus criterios para a Era da Informa~ao. 0 pseudOnimo da empresa e "Brilhante". Eis urn instandneo da conta de caixa da Brilhante:

Vendas (12 meses) Menos despesas administrativas

(aluguel, mau!ria-prima, suprimentos dispendio de capital mao-de-obra

Excedente de caixa no final do ano

2.788.0!1 Iibras

-506.386 Iibras -98.000 Iibras

-1.594.602 Iibras

589.023 Iibras

AF'~NDlCE 209

Na contabilidade comum, o dispendio de capital seria transfetido para o balan<;o e colocado do lado do ativo. 0 demonstrative de resultado conteria apenas a deprecia~ao desse capital e as despesas de capital dos anos anteriores. Benjamin adequou as regras a fim de calcular o banco de conhecimentos- o lucro "real'' da Brilhame. Primeiro, trawu o clispendio de capital como uma despesa, nao como urn investimemo. 0 argumento de Berijamin: "Em urn mundo de pessoas, o dispendio de capital simplesmente abtiga, equipa e di a essas pessoas alga com o que trabalhar." Os investimentos a longo prazo sao intelectuais.

Por outro lado, Benjamin diferiu parte dos salaries, tratando-a como urn investimentO - o que ele chama de "valor real". Para is so, calcule o percentual do trabalho do funcionirio dedicado a tarefas do ano corrente e o percentual que visa o futuro (treinamento, planejamento, pesquisa, desenvolvimento da empresa etc.). Portanto, todo o salario de urn funcion<lrio administrative e considerado des pes a, mas metade do salirio da equipe de marketing poderia ser tratada como dispendio de capital e contabilizada como ativo, pois metade do valor de seu trabalho sed realizada nos anos futures. A maier pane do salario de urn novo funcionlrio, que aprende mais do que faz, tam bern seria inclufda no banco. No laborat6rio, todo o salirio dos pesquisadores e capitalizado, pois corresponde a custos de treinamento. Esses valores podem ser estimados ou calculados intuitivamente, mas nao fac;a isso. Se o conhecimento e o ativo mais importante de sua empresa, esses livros Sao mais importances do que os verifi­cados pelos auditores; antes de diferir o custo dos funcion:irios capitalizando-o, voce deve analisar seriamente o que os funcionirios fazem e aprendem. Isso da trabalho, rrias nao e muito mais trabalhoso do que, por exemplo, repensar as descric;6es de cargos.

U m grupo de funcionirios recebe tratamentO especial. Os 91 funcionarios cecnicos da Brilhante, cujos salirios somados totalizam 1,1 milhao de libras, sao profissionais essenciais, altamente qualificados. Em bora seu tempo seja dedica­do a gerac;ao da receita do ano, a demanda e tao grande que, recentemente, 30% deixaram a empresa; a comratac;ao e o treinamento de substitutes custa 10.000 libras por funcionirio. Portanto, seu valor baseia-se nesses valores: 64 dos 91 provavelmente permanecerao na empresa; seu custo de substituic;ao e de 10.000 libras; portanto, 640.000 libras vao para 0 banco e 0 saldo e transformado em despesa. Levando tudo isso em considera~ao na Brilhante, Benjamin dis~ribuiu a folha de pagamento da seguinte forma:

Custo diferido de mao-de-obra (somado ao banco de conhecimentos):

Custo de m:lo-de-obra transformado em despesa (valor residual zero):

871.979libras

722.623 Iibras

Em seguida, Benjamin estima conservadoramente o valor agregado por P&D: o valor presente liquido das vendas estimadas de futures produtos menos

21 0 A REOE

as dedu~Oes de contingencia destinadas a fracassos, concorrencia ou custos nao-previstos. Isso tambem vai para o banco de conhecimentos.

Agorae posslvel calcular uma nova lucratividade:

Vendas (12 meses) 2.788.011libras Menos despesas gerais indiretas (506.386libras),

dispendio de capital (98.000 libras) e miio-de-obra transformada em despesa (722.623libras) -1.327.009libras

Mais valor agregado de P&D

Excedente no final do ano

1.461.002 libras 40.097 libras

!.50 1.099 libras

0 excedente e de 589.023 libras em caixa (o mesmo que nos primeiros valores convencionais acima) e 912.076 Iibras em conhecimento colocado no banco- salaries capitalizados mais o valor agregado de P&D- que a empresa pode dispor no futuro e que, como urn ativo, sofrer:i deprecia·~ao. Resista aos argumentos de seuS advogados em prol de manter esses dlculos em segredo. Esses valores incluem estimativas -a velocidade de deprecia~ao do banco de conhecimentos, por exemplo - e a melhor forma de reduzir a subjetividade e divulga-los.

No banco de conhecimentos ocorre o mesmo que nos ativos tangiveis: embora identifique em primeiro Iugar o tamanho de seu cofre, voce deseja realmente avaliar o retorno sobre o ativo. 0 retorno sobre o capital humano (banco de conhecimentos clivi dido por lucro) provavelmeme sed. inferior ao retorno sobre o ativo medido convencionalmente. Este deve ser: coda a argu~ menta~ao deste livro baseia~se no faro de que o capital imelectual das empresas da Era da Informa~ao e maior do que seu capital financeiro. Se o principal executive financeiro de sua empresa tiver algum tempo livre, ele poderia utiliza~ lo para calcular urn indice q para o banco de conhecimentos.

Medidas de Capital Estrutural Para retratar ativos imelectuais estruturais sao necessirios dois tipos de dados: medidas do valor acumulado dos estoques de conhecimento da empresa e medidas de eficiencia organizacional, ou seja, de ate que pomo os sistemas da empresa ampliam e aprimoram o trabalho de seu pessoal, em yez de atrapalha~Ios. ·

AVAL.lA9ACJ DOS ESTCJI:i;IUES DE CONHECIMENTO

0 capital estrutural assume inUmeras formas e sera difereme em cada empresa. Contadores e advogados desenvolveram muitos metodos para atribuir pre~os a patentes, processes, marcas registradas e direitos autorais do trabalho

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API@:ND'ICE 2 1 1

que realizaram de licenciamento ou venda desses intangfveis estruturais; niio abordaremos esses metodos. Weston Anson, MBA e advogado que administra aT rademark & Licensing Associates Inc. em La Jolla, Calif6rnia, e que trabalhou na Procter & Gamble, Du Pont e outras empresas e ajudou a lgreja cat6lica apost6lica romana a avaliar a biblioteca do Vaticano, tern urn metOdo de identi­fica,iio e avaliagao de intangiveis estruturais que pode ser aplicado a alguns dos mais excencricos ativos, assim como aos mais familiares.

Para identifica-los, Anson classifica os ativos intangiveis em tres grupos. Sao eles: (1) conjunto cecnico (segredos comerciais, f6rmulas, resultados de testes proprietarios etc.); (2) conjumo de marketing (direitos autorais, nome e logotipo da empresa, garantias, propaganda, design e direitos autorais de emba­lagens, registro de marcas registradas etc.''"); e (3) conjumo de habilidades e conhecimentos (bancos de dados, manuais, padrOes de controle da qualidade, processo de gestiio de ativos, sistemas de segurant;a, licen($as, cliusulas de exclusividade, sistemas de informa~6es gerenciais proprietirias etc.). Em segui­da, aplica tn~s testes b:isicos para verificar se urn ativo possui valor de mercado: o ativo diferencia seu produce e servil$0 de outro? Tern valor para outras empresas? Alguem pagaria por ele? Para responder a essas perguntas, voce deve analisar a singularidade de urn ativo intangivel, amplitude de uso, margens de lucro incrementais, status legal, expectativa de vida etc.

Como atribuir pre($OS a esses ativos? 0 custo e uma alternativa, mas como vimos, ineficaz; o cusco de cria($3.0 do capital intelectual nao esti necessariamente relacionado ao valor do que foi criado. Mas a empresa e tio rica em hist6rias e dados que, normalmente, existe algo la fora compad.vel, mesmo quando se tratam dos mais amorfos intangiveis. Sempre e possivel descobrir atraves das fofocas do setor, informa\;6es publicadas etc. No caso da tecnologia de fabrica­~iio de vidro, por quanto foram vendidas tecnologias semelhantes ou que quantia foi paga pelos direitos autorais para licencia-las? No caso de uma clausula de exclusividade em urn contrato de urn executive, hi discuss6es ou negocia~6es nos tribunais envoivendo acordos semelhantes em sua empresa ou em empresas semelhantes?

A pr6xima etapa e avaliar os pontos fones relatives de seu ativo versus outros ativos compar:iveis. Anson usa urn cartao que chama de Valmatrix. 0 cartio lista vinte fatores tais como margens antes da tributa~ao, amplitude da linha de produtos, potencial para amplia~6es de linhas, barreiras a entrada e potencial de licenciamento; no caso de intangiveis mais curiosos, talvez seja precise elaborar uma lista especial. Para cada fa tor, atribua ao ativo uma pontua($iO de 0 a 5 com base em sua avalia~ao - auxiliada por valores relatives a participa~ao no mercado, fluxo de caixa atribuivel etc., independente de onde conseguir obter esses valores - de seu valor relative comparado aos cinco melhores ativos compad.veis. A maior pontua($&0 tOtal possivel e 100, que poderia ser atribuida

'~Anson coloca as marcas registradas nesse grupo, mas eu acho que ficariam melhor no capital do cliente do que no estrutural.

21 2 A REDE

a urn ativo intangivel raro que recebeu nota maxima em todos os vinte fatores; a pontuas;ao mais alta atribufda por Anson foi 91 e ocorreu sob circunsclncias Unicas em urn mercado latino-americano.

A pontua<;lo Valmatrix pode ser utilizada de virias formas. Primeiro, seus vinte fat ores com avalia<;Oes de pontes fortes relatives constituem uma agenda de gerenciamento: voce agora possui uma compara<;;ao de cada fator que avalia sua posis;ao comparada a de seus melhores concorrentes. Segundo, a pontuagao pode ser associada a urn mecodo de avaliac;ao de imangfveis (por exemplo, pre go de direitos autorais, venda de ativos ou ate custos). Se voce conhece os detalhes de licenciamento ou acordos de venda de urn ativo que recebeu 50 pontes e seu ativo com pad. vel merece 60 pontos, a pontua~ao Valmatrix mais alta indica que seu ativo deve receber urn valor relative maior.

RDTATIVIOADE DO CAPITAL DE GIRO

U rna forma atraves da qual o capital estrutural aumema o desempenho e permitir que as empresas substituam estoque por informa~ao. Para acompanhar essa transferencia, avalie a rotatividade do capital de giro - o nt1mero de vezes no ano que o capital de giro circula na empresa. A medida, criada por George Stalk do Boston Consulting Group e usada pela Allied-Signal, GE, Hillenbrand Industries e outras empresas, e urn indice poderoso de eficiencia operacional e pode ser calculada em urn guardanapo de papel. Primeiro anote seu capital de giro: contas a receber mais estoque menos contas a pagar. Para eliminarvariar;6es sazonais, faga isso no inicio de cada ano e no final de cada trimestre; em seguida, calcule a media dos cinco valores. Divida a media pelas vendas anuais. Quanto mais alto o valor, menos dinheiro voce comprometeu para gerar suas vendas.

Voce pode comparar a rotatividade do capital de giro nas v:irias divis6es ou concorrentes ( contas a receber, comas a pagar e eswques sao publicados nos relat6rios anuais), mas tome cuidado: por exemplo, nao se pode comparar os valores de estoque LIFO e FIFO. Como o capital de giro avalia tudo, de compras a faturamentO, t! quase impassive! para OS gerentes alegar melhoria em uma :frea escondendo a confusio em outra. As contas a receber nao caem se os erros de faturamento e expedi~ao nao desaparecerem. Nio se pode reduzir estoques sem reduzir o tempo ocioso dos equipamentos, selecionar fornecedores superiores que entregam lotes pequenos just-in-time e reduzir os canais de distribui~ao­todos indicadores de capital estrutural forte. (Algumas empresas de servi<;os talvez precisem criar uma representa~io para os estoques; por exemplo, horas de trabalhadas mas ainda nao faturadas.)

AVALtAgAo DA LENTIOA.D SUROCRATICA

Hi inUmeras formas de verificar se os sistemas de sua empresa estio se inter­pondo entre seu pessoal:

I

AP~NDICE 21 3

• Sugesti5es feitas versus sugesti5es implementadas. Se os funcionarios apresentam mil novas ideias e s6 279 sao colocadas em pratica, sua empresa esta limitando seu pessoal.

• Tempo de lanfamento no mercado. Quanto tempo e precise para desenvolver e lan<;ar novos produtos ou servic;os?

• 0 teste do muito cacique para pouco indio. Quale a propon;ao entre receitas e custos VG&A (vendas, gerais e administrativos)?

• Tempo de preparafiiO, tamanho minima de late lucrativo etc. Medidas de flexibilidade podem representar com eficacia as medidas de capital estrutural.

A valia<;ao da Administra<;ao Os mercados, n6s concordamos, definem o valor, mas ha o trabalho que nao e vendido, embora sua produr;ao envolva custos - por exemplo, servir;os de informa<;6es administrativas, por exemplo, cria~ao de ordens de compra e faturas ou coleta e reuniao de valores para relat6rios financeiros. A falta de uma medida objetiva de valor para esses processes atormentou Thomas Housel, respons:ivel pela reengenharia da Pacific Bell e hoje professor da University of South California. Segundo Housel: "A reengenharia deve aumentarvalor, nio reduzir custos- e, em especial, nao deve reduzir custos a expensa do valor. Mas quando urn processo nio possui uma safda comercializ:ivel, nao possufmos outra alter­nativa para identificar se aumentamos valor ou para estimar urn retorno sobre o investimento."

Trabalhando em parceria com Valery Kanevsky, especialista em materruitica da complexidade, tres vezes ganhadora do premia de matemitica da Universi­dade de Moscou, Housel descobriu uma solu~ao sofisticada mas engenhosa para esse dilema. Aviso: e extravagante. Mas a Hewlett-Packard, que, como muitas empresas de tecnologia da informa,ao, tambem vende servi,os de reengenharia, adotou a tecnica de Housei/Kanevsky, que denomina auditoria de processes de neg6cios. A tecnica e uma leme atraves da qual as empresas podem avaliar sua eficiencia na cria~ao de valor a partir de inform.ar;ao; como tal, pode ser usada para avaliar e aprimorar a gestio de ativos intelectuais que nunca sao expostos a reveladora luz do mercado.

A premissa do trabalho de Housel e Kanevsky 6 de que valor agregado e igual a mudan~a; ou seja, a materia-prima entra em urn processo que a altera e o resultado e algo novo de maior valor. Sem mudan91, niio ha valor agregado. Quando o trabalho resultante do conhecimento gera urn resultado razoavelmen­te bern definido (por exemplo, urn pedido; a tecnica nao pode ser usada para processes criativos como o projeto de urn painel ou a redar;ao do texto de uma piada), nao e possivel avaliar a mudan<;a em termos de inform.a~ao- quanto maior o volume de informar;ao acrescido ou alterado, maior o valor criado. Em sua forma mais precisa, isso seria feito atraves da contagem de quantos bits e

214 A REDE

bytes siio alterados durante o trabalho, embora freqiientemente tambem se possa utilizar uma descri~ao em palavras. Como e universal, o c6digo digital permite compara~Oes entre processes diferentes ou entre empresas. Por exemplo, seria possfvel comparar os pedidos por telefone na L.L. Bean versus na Land's End tanto em termos de valor agregado da informa~ao quamo em termos de custo. A panir d<il, e facil calcular o retorno sobre o investimento em urn processo intangivel ou a eficiSncia com que uma opera~ao uciliza a informa~ao.

Para ter ceneza de que o valor esti sendo agregado, Kanevsky adaptou o trabalho realizado por Andrey Kolmogorov (1903-87), famoso matemitico russo que na decada de 60 desenvolveu alternativas para descrever sistemas complexes da forma matem<ltica mais breve possfvel. Isso significa reduzir todas as repetic;6es e todos os padr6es nas equac;6es. Nao escreva 2 X 2 X 2, mas 23•

Segundo Kanevsky, seas repetic;6es e padr6es nao forem reduzidos, "conftmdi­remos redundancia com mudanc;a, recompensando o trabalho inferior".':·

A Pac Bell usou essa tecnica para avaliar o novo software de suporte ao processo de recebimento de pedidos de servic;o de telefonia; obteve sinal verde quando Housel e Kanevsky constataram que gerou urn acrescimo de 80% em informa<;iio por d6lar de custo em rela<;ao ao sistema antigo. U m cliente da Hewlett-Packard percebeu que o custo de seu processo de teste era alto, embora acrescentasse urn volume reduzido de novas informa~6es; decidiu abrir co.ncor­rencia a fornecedores externos para execuc;ao do processo.

Medidas de Capital do Cliente

SAT/SFA9AO DO CL/ENTE

E claro que sua empresa avalia a satisfac;ao do cliente. Mas sera que ela e bern avaliada? Grandes levantamentos para avaliar "Como estamos nos saindo?" tern valor trivial. Segundo David Larcker, professor de contabilidade na WhartOn School: "Medidas desse tipo sao reconhecidamente sujeitas a erros. A satisfac;ao do cliente e complexa demais para ser medida por meio da avalia<;ao de uma amostra intuitiva e nao cientlfica em uma escalade urn a cinco."5 (E seci que voce percebeu que esses levantamentos parecem elaborados para monitorar os fun­cion3.rios, em Iugar de aferir a sa~isfac;ao do cliente? Sim, o recepcionista do hotel foi muito gentil, mas o quarto nao estava pronto.)

·~Murray Gell~Mann, fisico ganhador do premio Nobel,chefe do Salta Fe Institute, ilustra o processo de elimina!iio de redundincias contando a hist6ria de urn garoto cujo clever de casa 6 escrever uma reda~o de trezentas palavras sobre algo que acomeceu com ele no fim de semana.. 0 menino s6lembra do clever de ca.sa quando termina o cafC-da-nunhi. Segunda-feira pela manhi, pega uma folha de papel e escreve: "S:ibado peh manhi olhei pela janela e vi fuma!f;!, e chamas no pr6dio vizinho. Gritei: 'Fogo! Fogo! Fogo! Fogo! Fogo! Fogo! Fogo! Fogo! Fog:o! Fogo! Fogo! Fogo!. .. '"

Kolmogorov, segundo Geli-Mann, eliminaria as redund:incias da reda¢o, transformando-a em: "S:lbado pela manha olbei pda janela e vi fuma.!fa e chamas no prCdio vizinho. Gritei: 'Fogo!' 280 vezes."

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AP€:NDICE 2 1 s

Se niio for possivel demonstrar a liga<;ao entre o aumento da satisfa<;iio do clieme e melhores resultados financeiros, sua empresa nao esti avaliando a satisfac;ao do cliente corretamente. Clientes satisfeitos devem exibir pelo menos uma de td:s caracteristicas mensur<iveis: lealdade (indices de retenc;ao), maior volume de neg6cios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuasiio de seus rivais (toledncia de prec;o).

AVALIA9AO DE ALIAN9AS6

0 capital do cliente pertence a sua empresa e a seus clientes. H<i im1meras formas financeiras e nao-financeiras de verificar se ele est<i sendo criado.

- Dados sobre qualidade, informa<;6es sobre poupan<;as (para ambas as partes) de processes compartilhados como inspec;ao ou imerdmbio eletr6nico de dados, val ores sobre estoques (mais uma vez, tanto para o comprador quanto para o vendedor) e disponibilidade ajudam a definir o valor de relacionamentos fntimos entre sua empresa e seus clientes ou seus fornecedores.

- Tambem vale a pena acompanhar os pontes fortes e o crescimento financeiro de seus client~s e sua fatia em seus neg6cios. Se sua empresa e a principal fornecedora de urn cliente forte, ela possui urn ativo valioso. Alguem com habilidades matem<iticas maio res do que as minhas poderia desenvolver uma medida de capital do cliente baseada nos pontos fortes e no crescimente financeiro dos principais clientes em relac;ao aos seus concorrentes. Alguns compradores sofisticados, como a Marks & Spencer e a Motorola come9aram a ten tar avaliar, em termos qualitativos, as contribui~Oes criativas, a responsivida­de, a flexibilidade e outras caracterfsticas afins de seus fornecedores.

QUANTO VALE UM CLIENTE LEAL?

Os clientes sao o ativo maiS importante de unla empresa. Voce sabe disso. Certamente, tern suas pr6prias respostas para algumas perguntas simples: qual e ovalor presente de sua base de clientes? Quanto vale urn novo cliente? Quante vale manter urn antigo cliente?

Embora a lealdade do cliente seja urn ativo intangivel, a matem<itica neces­saria para avali3.-la e direta. Entretanto, descobrir OS valores para montar essa f6rmula exige muito esfor~o, transformando essa tarefa no projeto perfeito para os alunos do primeiro ano do MBA que voce contratar no pr6ximo veriio. 0 esforc;o sera recompensado muitas vezes se ajudar a manter seus clientes. Segundo o consultor Frederick Reichheld, uma autoridade da Bain & Co.: "U m aumento do indice de reten~o de clientes de cinco pontes percentuais aumenta o valor medio de urn diente de 25% a I 00%." Com base no trabalho de Reichheld e no de Claes Fornell, economista da Escola de Administra<;iio da Universidade de Michigan, eis como se deve calcular o valor de urn cliente:7

2 1 6 A REDE

1. Determine urn periodo de tempo significative como base dos d.lculos. Esse periodo variara dependendo de seus ciclos de planejamento e de seu neg6-cio: uma seguradora deve acompanhar seus clientes durante decadas; uma fabrica de fraldas descart<\veis deve fazer isso durante apenas alguns anos, por exemplo.

2. Calcule o lucro que seus clientes geram normalmeme a cada ano que sua empresa consegue mance-Ios. Controle v<irias amostras- alguns novos clientes relativos, alguns com hist6rico prolongado - a fim de descobrir o volume de neg6cios que proporcionam a sua empresa anualmente e o custo de serv'i-los. (Se possive] segmente-os por idade, renda, canal de vendas etc.) Certifique-se de ana]isar toda a gama de custos e beneficios para seus clientes. Do ]ado do custo: no primeiro ano, lembre-se de subtrair o custo de aquisic;:ao de novos clientes, como por exemplo, propaganda, comiss6es, custos indiretos de vendas dedicados a servir aos novos clientes, custos administrativos da cria~ao de uma nova conta; nos anos subseqUences, calcule os custos de manutenc;:iio: por exemplo, servic;:o ao cliente. Esses custos secio inferiores ao custo inicial de aquisi<;ao do cliente, embora continue sendo importante acompanh:i-Jos. (Se voce descobrir que praticamente nao tern gastos com a retenc;:ao de clientes, essa informa<;ao ja e bas tame significativa.) Do 1ado da receita, cenifique-se de obter nU.meros espedficos que revelem o comportamento de compra dos clientes de Iongo prazo -lucre por cliente no primeiro ano, no segundo ano etc.-~ nao as medias para todos OS clientes ·em todos OS anos. Os clientes de Iongo prazo tendem a fazer compras maio res, pagar prec;:os mais altos que os novos clientes (que freqiientemente sao atraidos por descontos) e geram menos creditos a receber; alem disso, compram outros itens (blocos Post-It e fita adesiva Scotch Tape; poupanc;:as e contas bancirias), gerando neg6cios adicionais atraves de referencias a outros clientes.

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-~ v ~ c. 0 ~

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Se fizer o trabalho direitinho, voce obteci um gcifico como esse:

so

aquisi<;io 1'/'1

Crescimento de vendas

Dura<;io do relacionamento com o cliente

Refert:ncias Aumento de vendas Crescimento de margem Crescimento de vendas

Base de vendas

AF'€:NOICE: 217

3. Em seguid~, trace urn gclfico da "expectativa de vida", usando amostras para descobrir o grau de erosao de sua base de clientes a cada ano. Mais uma vez, valores especfficos sao mais Uteis do que medias como "10% ao ano"; e menos provivel que os clientes que estao com sua empresa.hi muito tempo a abando­nem, o que nao acontece com os novos clientes.

4. Depois de calcular o Jucro por cliente por ano e os valores de reten<;ao de cliemes, calcule o valor presence Jiquido de urn cliente. Escolha uma taxa de desconto - se desejar urn retorno anual sobre os ativos de 15%, use esse percemual, pois o capital do cliente e urn ativo. Aplique a taxa de desconto ao Jucro anuaJ, ajustado de acordo com a probabiJidade do cliente abandonar sua empresa. No primeiro ano, o VPL sera lucro/1,15. No ano seguinte, VPL sed (Jucro do segundo ano X indice de reten<;ao)/1,152. No anon, o ultimo ano do periodo selecionado, VPL seci 1ucro do enesimo ano/1,15n. A soma dos anos 1 an equiva]e ao valor de seu cliente- o valor presence Jiquido de todos os Jucros que sua empresa pode esperar do cliente nesse perfodo. Na verdade, eo que outra empresa pagaria para ter o cliente.

Essa informa<;ao e valiosa. Voce pode usa-Ja para descobrir quanto gas tar para atrair clientes e, se analisar os clientes por segmento, quais clientes sua empresa deve almejar e quais clientes deve dispensar. Melhor ainda, voce pode explorar a alavancagem econOmica que a satisfac;:ao do cliente proporciona. Provavelmente voce gasta mais atraindo novas clientes do que mantendo clien­tes antigos. Neg6cios repetidos- a manifesta<;iio definitiva do capital do cliente - certamente merece investimentos maiores do que os que voce faz. Para analisar essa diferen~a, volte aos seus valores e calcule o quanto o valor de seus clientes aumentaria se sua taxa de retenc;:ao aumentasse 5%. Reichheld e seus colaboradores na Bain fizeram esse dlculo para virios setores.8 No caso de agencias de propaganda, urn aumento de 5% nas taxas de retenc;:ao se traduziria em urn aumento de 95% no valor do cliente. Nas administradoras de canOes de credito, 75%. Ate nas empresas de software, a busca de novas neg6cios em urn setor de crescimento acelerado geraria urn aumento de .35% no valor do cliente se as empresas perdessem menos contas antigas. E a reten~ao de clientes e a melhor estrategia possfvel de crescirnento, como diz Reichheld: "Enche-se urn recipieme mais ripido se ele nao estiver vazando."

Urn Navegador do Capital Imelectual U rna medida Unica jamais descreveri os estoques e fluxes de capital intelectual de uma empresa. Exatamente como a contabilidade financeira analisa virios indices- razao debito/patrimOnio, fluxo de caixa, retOrno sobre vendas, ativos e participa~ao acioniria, para citar apenas alguns - a fim de retratar o desem­penho financeiro, a contabilidade do capital intelectual deve analisar o desem­penho da empresa de varies pontes de vista. 0 que pode ser urn indicador-chave para uma empresa talvez seja trivial para butra, dependendo do setor e da

218 A REOE

estrategia que a empresa resolveu seguir. Por exemplo, em meu neg6cio -publicagao de revistas - as medidas do capital do cliente poderiam incluir indices de renova~ao de assinaturas, descontos medics para anunciantes, nUmero de cartas ao editor ou de solicita<;6es para republicar artigos; para a Campbell's Soup, as medidas essenciais incluiriam valor da marca, participa~ao no mercado, espa<;o nas prateleiras dos supermercados ou capacidade de lan<;ar ampliac;6es de linhas de produtos.

Contudo, a existencia de tantas medidas n3.o-financeiras possiveis cria o risco de que as empresas utilizem urn nUmero excessive dessas medidas, super­lotando de instrumentos o paine! dessas empresas e, conseqUentemente, nio conseguindo obter informac;6es importances, pois sabem demais sobre o que n.ao e importance. Tres principios devem guiar uma empresa na escolha das medidas que pretende utilizar:

Mantenha a simplicidade. Selecione nao mais do que tres medidas para cada urn dos itens, capital humano, estrutural e do cliente, alem de urn valor que !he de uma ideia do todo.

Avalie o que e estrategicamente importante. Se sua empresa vende confiabili­dade de produtos antigos, por que acompanhar o numero de novos pedidos de patentes?

Avalie atividades queproduzem riqueza intelectual. Grande parte dos aspec­tos importantes que as empresas deveriam avaliar tern pouco ou nada aver Com o capital intelectual- nao apenas dados financeiros como ganhos trimestrais, mas informac;6es nao financeiras como sallde ocupacional e registros de segu~ ran<;a. Nao se esque<;a de avaliar a seguran<;a, mas nao como parte de urn esforc;o para identificar e gerenciar a formac;ao do conhecimento. N esse caso, focalize itens que !he digam algo sobre o capital intelectual.

Meus editores da Fortune n5.o gostam de gnl.ficos de radar, mas eu gosto; portanto, essa e a minha chance. Os gdficos de radar permitem a criac;ao de urn quadro coerente de varios tipos heterogeneos de dados. Comes;am com urn · circulo, como uma tela de radar, cujo centro irradia tantas linhas quamo o nUmero de itens que voce deseja avaliar. No exemplo a segui'r, inclui dez, mas voce pode usar quantas quiser. Em seguida, marque em cada eixo uma escala relevante. Essas escalas podem variar: uma pode incluir raz6es, outra percen~ tuais, outra valores absolutes e o espat;;o entre as marcat;;6es nao precisa ser o mesmo. Para a maio ria das medidas, coloca~se zero no centro do gcifico, embora voce possa fazer o inverso. Para uma medida como "fndice de rotatividade de trabalhadores do conhecimento"e melhor utilizar val ores mais baixos; portanto, colo que zero na extremidade externa do eixo, on de ele cruza o circulo.

0 grafico a seguir e urn navegador do capital imelectual para uma empresa imaginaria. Ele utiliza uma medida geral (razao valor de mercado/valorcomabil) e tres indicadores para cada urn dos itens, capital humano, estrutural e do cliente. Inclui escalas ( e nao inclui val ores) nos eixos. Se essa fosse uma empresa real, definiria as escalas de modo que a meta da empresa fosse colocada na extremi~

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1 l

J

APtNDICE 219

dade externa, onde o eixo cruza o cfrculo: para urn indicador como a razao valor de mercado/valor concibil, poderia incluir -0,5 no centro e o valor melhor da classe reference ao secor (+2,0, +6,0 ... ) no circulo; para giros de capital, sea empresa registrasse tres giros ao ano e nossa meta fosse dobrar esse valor, eu incluiria 3 o valor 3 na metade do eixo e 6 na extremidade.

Em seguida, trace sua posigao em cada escala. Ligue os pontos e voce obteci

urn poligono irregular mais ou menos assim: 0 interior do polfgono mostra os resultados atuais; a parte externa revela

0 que voce deseja.

MEDIDASDE CAPITAL DO

CUENTE

Valor da marca

Satisfa<;:io do cliente

Razio vendas/custos de vend as, gerais & administrativos

RAZAO VALOR DE MERCADO/VALOR

CONTABIL

Giros de capital

MEDIDASDE CAPITAL

ESTRUTURAL

fndice de rotatividade de trabalhadores do

conhecimento MEDIDAS DE CAPITAL

HUMANO Venda de novos

produtos como% do total de vendas

Atitude dos funcion<irios

Custo de substitui<;io de banco de dados

Ha muitas informa~6es nesse tipo de grifico, mas seu maior valor esd. no quadro geral que ele cria. u rna ferramenta de r.avega,ao nao deve lhe dizer apenas onde voce esta, mas deve mostrar para on de deve se dirigir. Sim, estamos nos saindo muita bern com nossos clientes, mas estamos perdendo bons funcio­n<lrios e, se nao ajustarmos nossos sistemas, teremos problemas. Se voce puder obter dados semelhames em empresas concorrentes ( ou dados de benchmark de seu setor), podeci comparar seu gr<lfico a outros e obterum quadro geral de seus pontes fortes e fracas relatives; alem disso, podera comparar o grafico de urn ano ao do ano seguinte, a fim de avaliar seu progresso em rela~ao is metas e suas dificuldades. 0 gr.i.fico tambem pode indicar anomalias que exigem investigas;ao: urn gr:ifico como o seguinte, que mostra satisfa~ao do cliente e valor da marca relativamente altos mas reten~ao de clientes mediocre, sugere que ~lgo estranho

esta acontecendo em seu mercado.

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NOT AS

PREFACIO

1 Haswerner Voss, ''Virtual Organizations: The Future Is Now", Strategy and Leadership, julho-agostO, 1996, p.14.

2 Gunnar Eliassen, economista do Royal Institute of Technology em Eswcolmo, falou-me de Westerman.

3 "Industrialization", Fortune, fevereiro de 1940, pp. SO ff. 4 Entrevista com Walter Wriston, citado em Thomas A. Stewart,

"Brainpower", Fortune, 3 de junho de 1991, p. 44 ff. 5 Peter F. Drucker, "Planning for Uncertainty", The Wall Street journal,

22 de junho de 1992, p. A12. 6 A. Lawrence Lowell, What a University President Has Learned (Nova

York: Macmillan, 1938), p. 41.

CAPiTULO UM: A ECONOMIA DO CONHECIMENTO

1 William F. Hosford eJohn L. Duncan, "The Aluminum Beverage Can", Scientific American, setembro de 1994, volume 271, numero 3, pp. 48-53.

2 Entrevistas com funcionarios graduados da Alcoa, 1992 e 1996. 3 Departamento Norte-Americana de Comercio, BirO do Censo, Histo­

rical Statistics of the United States Colonial Times to 1957, WashingtOn, D.C., 1960, p. 428.

4 Para consul tar urna discussao sobre a dificuldade de cria,ao da disciplina de trabalho necessaria no setor, veja Shoshana Zuboff, em The Age of the Smart Machine (Nova York: Basic Books, 1988), pp. 31-36.,

5 Patrick O'Brien e Gaglar Keyder, Economic Growth in Britain and France, 1780-1914: Two Paths to the Twentieth Century (Londres: George Allen & Unwin, 1978), pp. 163, 168. Peter F. Drucker, "The Age of Social Transfor­mation", The Atlantic Monthly, novembro de 1994, p. 54.

6 Veja, por exemplo, John Ellis, Brute Force: Allied Strategy and Tactics in the Second World War (Nova York: Viking, 1990), e Daniel Yergin, The Prize: The Epic QuestforOil,MoneyandPower (Nova York: Simon&Schuster, 1991).

7 Departamento Norte-Americana de Com6rcio, BirO do Censo, Histo­rical Statistics of the United States Colonial Times to 1957, Washington, D.C., 1960,p.141.

8 Departamento Norte-Americano de Comercio, Biro do Censo, Statisti­cal Abstract of the United States 1995, Washington D.C., 1995, pp. 416-17.

222 A REOE

9 A serie do Times foi publicada durante uma semana, a partir de 3 de mar,o de 1996. Para examinar estatlsticas e enfases equivocadas na serie, veja John Cassidy, The New Yorker, 22 de abril de 1996, pp. 51 ff.

10 "The Spawning of a Third Sector: Information", Business Week, 7 de novembro de 1994, p. 116.

11 Marc Uri Porat, The Information Economy: Definition and Measure­ment (Washington, D.C.: Departamento Norte-Americano de Comercio, Se­cretaria de T elecomunica,6es, 1977 (publicac;ao especial da secretaria, 77 -12]).

12 PapaJoiioPaulo II, CentesimusAnnus, citado no New York Times, 3 de maio de 1991, p. A10.

13 Entrevista feita por Ani Hadjian com Sarafina Estie, da IBM, outubro de 1993. ·

14 Jodie Glore, citado em Thomas A. Stewart, "Welcome to the Revolu­tion", Fort~ne, 13 de dezembro de 1993, p. 66ff.

15 Agrade,o a Geoffrey Colvin, meu colega na Fortune, pelo raciocinio e parte da 1inguagem des sa compara~iio entre a~o e microchips.

16 Thomas A. Stewart, "Welcome to the Revolution", Fortune, 13 de dezembro de 1 ?93, pp. 66 ff.

17V. Mirchandani, "Procurement: The Underexploited Line in the Supply Chain", Gartner Group Research Note, 19 de janeiro de 1996.

18 Shawn Tully, "You'll Never Guess Who Really Makes ... " Fortune, 3 de outubro de 1994, p. 124.

19 Steven Goldman, Roger Nagele Kenneth Preiss, Agile Competitors and Virtual Organizations (Nova York: Van Nostrand Rheinhold, 1995).

20 Charles Goldfinger, "Intangible Economy and Its Implications for Statistics and Statisticians", trabalho inedito apresemado no Eurostat-ISTAT Seminar, Bolonha, It:ilia, 7 de fevereiro de 1996; entrevista com Danielle Danese, 8 de outubro de 1993.

21 «American to Make Reservations System a Separate Unit", New York Times, 17 de abril de 1996, p. D4.

22Joel Kurtzman, The Death of Money (Nova York: Little, Brown, 1994), pp. 15-16.

23 Departamento Norte-Americana de Comercio, BirO do Censo, Statis­tical Abstract of the United States 1995, Washington D.C., 1995, p. 146; Depar­tamento Norte-Americana de Comercio, BirO do Censo, }Jistorical Statistics of the United States Colonial Times to 1957, Washington, D.C., 1960, p. 774.

24 Stewart Baker, e-mail para a mala direta "Interesting People" (interes­ting-people@eff.org), 24 de abril de 1996.

25 Entrevista com Brian Arthur, 12 de novembro de 1990. 26 Para consultar uma instrutiva discussao sobre as mudangas sociais e

econi\micas da Era da Informac;ao, veja Peter F. Drucker, "The Age of Social Transformation", The Atlantic Monthly, novembro de 1994.

NOT AS 223

CAPiTULO DDIS: A EMPRESA DO CONHECIMENTO

1 Thomas A. Stewart, "Welcome to the Revolution", Fortune, 13 de dezembro de 1993, pp. 66 ff. U san do estatisticas ligeiramente diferentes, Char­les J onscher comparou os gastos de capital com tecnologia de produ,ao aos gastos com tecnologia da informa,ao no periodo de 1965-83. Parte de seus dados (em bilh6es de dolares de 1985) sao:

I

ANO GASTOS COM GASTOS COM RE:LA~AO ENTRE:

TECNOLOGIA TE:CNOLOGIA ClASTOS COM

OE: PROOU~Ao OA INF'ORMA~AO TE:CNOLOCliA

oe: PRoougAo e: COM TE:CNOLOCliA OA

INF'ORMAgAo

1965 60,3 18,8 0,31

1970 63,4 28,6 0,45

1975 68,6 27,4 0,40

1980 96,7 52,0 0,54

I 1983 77.2 61.5 0,80

Charles Jonscher, "An Economic Study of the Information Technology Revolution" em Thomas J. Allene MichaelS. Scott Morton, orgs. Information Technology and the Corporation of the 1990s: Research Studies (Nova York e Oxford: Oxford University Press, 1994), p. 27.

2 Thomas A. Stewart, "What Information Costs", Fortune, 10 de julho de 1995, p. 120, baseado em dados de Stephen Roach, economista-chefe da Morgan Stanley, Inc.

3 Fumio Kodama,Analyzying}apanese High Technologies: The Techno-Pa­radigm Shift (Londres e Nova York: Pinter Publishers, 1991), p. 2.

4 Lee Sproull e Sara Kiesler, Connections: New Ways of Working in the Nerworked Organization (Cambridge, Mass.: MIT Press, !991), p. 4.

5 Shoshana Zuboff, In the Age of the Smart Machine, pp. 9-10. 6 Para consul tar uma discussao de pesquisas sobre tecnologia da informa­

,ao e produtividade, veja ErikBrynjolfsson e Lorin Hitt, ''New Evidence on the Returns of Information Systems", MIT Sloan School, Cambridge, Mass., 15 de maq;o de 1993 (revisado em junho e em outubro de 1993).

7 Brynjolfsson e Hitt, op. cit., 1993; Erik Brynjolfsson e Lorin M. Hitt, "Three Measures of Information Technology's Contributions: Creating Value and Destroying Profits?" MIT Sloan School, Cambridge, Mass., dezembro de 1994. Os nUmeros referem-se a melhoria "na margem"- ou. seja, mostram o retorno sob~e cada d6lar adicional gasto.

8 Por exemplo, o estoque era o segredo por mis da lideranc;a mundial da economia holandesa, e Amsterda em especial, no seculo XVII: os enormes

224 A REDE

dep6sitos de Amsterdii permitiram que os holandeses controlassem o comercio europeu e, ate cerw ponto, o comercio mundial, em urn ambience onde as informa<;6es eram lentas, imperfeitas e incertas. Ver Fernand Braude!, The Perspective of the World (Nova York: Harper & Row, 1984).

9 David D. Hale, "The Weekly Money Report" (Chicago: Kemper Finan­cial Services, Inc.), 6 de outubro de 1993.

10 Seth Lloyd, "Learning How to Control Complex Systems", Bulletin of the Santa Fe Institute (vol. 10, n'l: primavera de 1995), p. 17.

11 Veja Thomas A. Stewart, "Brainpower", Fortune, 3 de junho de 1991, p. 44 ff.

12 Entrevista com Richard Karcher, 2 de junho de 1996. 13 "Will the Information Superhighway Be the Death of Retailing?"

Fortune, 18 de abril de 1994, p. 98. 14 The Wall Street journal, 3 de novembro de 1995, p. C2. 15 New York Times, 22 de novembro de 1995, p. Dl. 16 Os gurus da reengenharia raramente expressaram dessa forma seus

insights, mas e evidence que essa foi, na verdade, a maior contribui~o da reengenharia. Veja, por exemplo, Michael Hammer e James Champy, Reenge­nharia: Revolucionando a Empresa (Rio de Janeiro: Campus, 1993).

17 Margaret M. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Go­vernance for the Twenty-First Century (Washington, D.C.: Brookings Instituti­on, 1995), capitulo 6.

18 Dee W. Hock, ~'Institutions in the Age of Mindcrafting,, discurso a Bionomics Annual Conference, San Francisco, Calif6rnia, 22 de outubro de 1994.

19 American Bankers Association, Report of the Market Share Task Force, Washington, D.C., 27 de junho de 1994, pp. Al8-25.

20 Entrevista, 10 de mar<;o de 1995. 21 Relat6rio anual de 1993. 22 Entrevistas realizadas por Joe McGowan com a Liga Principal de

Beisebol e a Liga Nacional de Futebol Americano, 12 de janeiro de 1996. 23 Entrevista com Adrian Slywotzky, 4 de janeiro de 1996. 24 Moody's International Company Data Report, 1995. 25 Citado em Thomas A. Stewart, ~ elcome to the Revolution", Fortune,

13 de dezembro de 1993, pp. 66 ff.

CAPfTULO TRES: 0 TRABALHADOR DO

CONHECIMENTO

1 As informa<;6es sobre a fabrica da GE em Bayam6ns provem da minha visita ao local em fevereiro de 1992 e aparece, em parte, em "The Search for the Organization of Tomorrow", Fortune, 18 de maio de 1992, pp. 92 ff.

I

NOT AS 225

2 Stephen R. Barley, "The Turn to a Horizontal Division of Labor: On the Occupationalization of Firms and the Technization ofWork", ensaio preparado para a Secretaria de Pesquisas e Aperfei<;oamento Educacional, Departamento Norte-Americano de Educa<;iio, janeiro de 1994.

3 Dennis A. Swyt, "The Workforce of U.S. Manufacturing in the Post-In­dustrial Era", artigo aceito para publica<;iio no Technological Forecasting and Social Change Journal.

4 Robert B. Reich, The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st-Cen­tury Capitalism (Nova York: Alfred A. Knopf, 1991), pp. 173-80.

5 Conselho de Consultores Economicos do Departamento Norte-Ame­ricano de Trabalho, "Job Creation and Employment Opportunities: The United States Labor Market 1993-1996", citado no New York Times, 24 deabrilde 1996, p.D4.

6 James Aley, "Where the Jobs Are", Fortune, 18 de setembro de 1995, pp. 53 ff. 0 artigo de Aley cita estudos detalhados de 290 setores realizados pelo especialista em econometria Nuala Beck, au tor de Shifting Gears: Thriving in the New Economy (Nova York: HarperCollins, 1995).

7 Citado em Myron Magnet, "The Truth About the American Worker", Fortune, 4 de maio de 1992, pp. 48 ff.

8 James R Houghton, "Global Competition: Unleashing the Power of People", comentarios no Cornell Corporate Forum, Cornell University, Ithaca, N.Y., 3 de novembro de 1994, p. 8.

9 Neal Templin, "Auto Plants, Hiring Again, Are Demanding Higher-Ski­lled Labor", The Wall Street journal, 11 de mar<;o de 1994, p. !;John Holusha, "First to College, Then the Mill",New York Times, 22 de agosto de 1995, p. D1; Robyn Meredith, "New Blood for the Big Three's Plants", New York Times, 21 de abril de 1996, sec. 3, p. 1; David Wessel, "Scanning the Future, Economic Historian Plumbs Distant Past", The Wall Street journal, 13 defevereiro de 1996, p. 1.

10 Steven Greenhouse, ''For Secretaries, E-Mail Beats Typing Pool", New York Times, 24 de abril de 1996, p. Bl.

11 Susan Sheehan, "Ain't No Middle Class", The New Yorker, 11 de dezembro de 1996, pp. 82-93.

12 David Hale, "How Do We Reconcile America's Economic Success with Its New Sense of Insecurity?" (Chicago: Zurich Kemper Investments, Inc., 4 de mar<;o de 1996), pp. 1-2.

13 Veja, entre outros, Gary Burtless, "Worsening American Income Ine­quality: Is World Trade tO Blame?", Brookings Review, vol. 14, n' 2, Primavera de 1996, p. 30; Don L. Boroughs, "The Economics of Income Inequality", U.S. News and World Report, 22 de janeiro de 1996, p. 47; David Hale, "How Do We Reconcile America's Economic Success with Its New Sense of Insecurity?" (Chicago: Zurich Kemper Investments, Inc., 4 de mar<;o de 1996), p. 2.

Blbfloteco Sero,rcif ,... .... "''"

226 A REOE

14 James E. Rauch, Productivity Gains from Geographic Concentration of Human Capital: Evidence from the Cities (Cambridge, Mass.: Biro Nacional de Pesquisas Econ6micas, working paper n° 3905, 11 de novembro de 1991).

15 Peter Cappelli e Kermit Daniel, Technology, Work Organization, and the Structure ofWages (Filadelfia: Wharton School, 1996).

16 GaryBurtless, op. cit., p. 31. 17 As informa~6es sobre a Suecia foram extrafdas de uma entrevista com

Magnus Henekson, agosto de 1993; indices educacionais norte~americanos do Departamento Norte-Americana de Comercio, Statistical Abstract of the United States, 1995 (Washington, D.C.: Government Printing Office, 1995), p. 157; dados sobre aAlemanha extraidos de The Economist, 6 de abril de 1996, p. 21.

18 Agradego ao meu colega Geoffrey Colvin por sua hist6ria. 19 Christopher Locke, "Duelling Axioms for Concurrent Engineering:

Automating Autocracyvs Empowering Local Knowledge", artigo inedito, 1993. 20 VejaMichael Hammer,Aiem da Reengenharia (Rio de Janeiro: Campus,

1995), p. 44 et seq. 21 Stephen R. Barley, "The Turn to a Horizontal Division of Labor: On

the Occupationalization of Firms and the Technization of Work", artigo pre­parade para a Secretaria de Pesquisas e Aperfei~oamentos Educacionais, Depar~ tamento Norte-Americana de Educagao, janeiro de 1994, pp. 21, 32.

22 Veja, por exemplo, Karl Marx, "Economic and Philosophical Manus­cripts (1844) ",Early Writings, Lucio Colletti, org. (Harmondsworth, Inglaterra: Penguin, 1975), pp. 279-400.

23 Christopher Locke e John West, "Concurrent Engineering in Con­text", Concurrent Engineering, novembro-dezembro de 1991.

CAPJTULO QUATRO: 0 DURO DCULTD

1 Citado em Thomas A. Stewart, "Brainpower", Fortune, 3 de junho de 1991, p. 44.

2 Charles Goldfinger, "Intangible Economy and Its Implications for Statistics and Statisticians", trabalho inedito apresentado no Eurostat-ISTAT Seminar, Bolonha, Italia, 7 de fevereiro de 1996.

3 Tom Davenport, "Can We Manage Information Behavior?", Ernst & Young Research Note, 1992, p. 3.

4 David Wilson, apresenta~ao na conferencia «Exploring New Values and Measurements for the Knowledge Era", patrocinada pela Ernst & Young, 8 dezembro de 1993.

5 Robert K. Elliott, "The Third Wave Breaks on the Shores of Accoun­ting", Accounting Horizons, vol6., n°2 (junho de 1992), p. 68.

6 Lewent e Jones citados em Thomas A. Stewart, "Intellectual Capital", Fortune, 3 de outubro de 1994, p. 68.

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·,. ·,

NOTAS 227

7 Entrevista com Michael Brown, 16 de maio de 1996. 8 Karl Erik Sveiby e Tom Lloyd, Managing Knowhow: Add Value ... By

Valuing Creativity (Londres: Bloomsbury, 1987), p. 69. 9 The Wall Street journal, 3 de maio de 1995. 10 Para obter informac;6es sobre a hist6ria das aventuras da Really Useful

Company em finangas, veja Steven Albert e Keith Bradley, The Management of Intellectual Capital, monografia inedita (Londres: Business Performance Group Limited), fevereiro de 1995, pp. 31-40.

11 Michael E. Porter, Capital Choices: Changing the Way America Invests in Industry (Washington, D.C.: Council on Competitiveness, 1992), pp. 11, 62.

12 Arthur Andersen, Highlights of the Knowledge Imperative Symposium Fall1995 (Chicago: Arthur Andersen & Co., 1995), pp. 10-11.

13 Citado em Thomas A. Stewart "Intellectual Capital", Fortune, 3 de outubro de 1994, p. 68

CAPJTULO CINCO: 0 MAPA DO TESOURD

1 Steven Albert e Keith Bradley, The Management of Intellectual Capital, monografia inedita, (Londres: Business Performance Group Limited), 1995, p. 1.

2 Karl Erik Sveiby e Tom Lloyd, Managing Knowhow: Add Value ... By Valuing Creativity (Londres: Bloomsbury, 1987), pp. 35-36.

3 Thomas A. Stewart, "Brainpower", Fortune, 3 de junho de 1991, p. 44 ff. 4 David A. Kleine Laurence Prusak, "Characterizing Intellectual Capital",

working paper do programa multicliente (BostOn: Ernst & Young Center for Business Innovation, margo de 1994), p. 1.

5 Paul M. Romer, "Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and Producing Ideas", Canadian Institute for Advanced Research Pro­gram in Economic Growth and Policy (Working Paper N', 4), 1992, pp. 1-2.

6 Entrevista com John F. Welch, 15 de setembro de 1991. 7 Rob van der Spek, Knowledge Management Network & Kenniscentrum

CIBIT, correspondencia para o grupo de discussao na Internet sobre gestao do conhecimento, 23 de abril de 1996.

8 Hubert Saint-Onge, "Building the Intellectual Capital of the Organiza­tion", apresenta~ao para a 1996 Strategic Management Conference at the Con­ference Board, Nova York, 18 de janeiro de 1996.

9 David Kearns e David Nadler, ex-CEO da Xerox e chefe do Delta Consulting Group, no livro Prophets in the Dark, descrevem de forma vivida como foi dificil mudar sua prOpria mentalidade e ada empresa a fim de introduzir as ideias da Gestio da Qualidade Total.

10 Hubert Saint-Onge, "Building the Intellectual Capital of the Organi­zation", apresentac;ao para a 1996 Strategic Management Conference at the Conference Board, Nova York, 18 de janeiro de 1996.

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A REOE

11 Thomas A. Stewart, "Brainpower",Fortune, 3 de junho de 1991, pp. 44 ff. 12 Perguntar se o conhecimento pode ser vendido e uma forma de estabe­

lecer uma discin~ao entre capital imelectua1 t<icito e explicito. Em "Extracting Value from Innovation", artigo de mar'o de 1994, o advogado Patrick H. Sullivan e David]. Teece, professor da Universidade da California em Berkeley, ambos especialistas em capital intelectual, escrevem: "0 capital intelectual (CI) possui do is componentes principais: os recursos intelectuais e os ativos intelectu­az's. Os recursos intelectuais da empresa residem na mente dos funcion<irios ... Incluem a experiencia coletiva, as habilidades e o know-how geral de todos os funcionarios da empresa. Sao chamados de recursos porque estao disponiveis a empresa para a gera~ao de lucros, mas seria diffcil para a empresa vende~los de forma isolada ... Os ativos intelectua.is, o segundo componente do CI, sao as descri~6es fisicas ou tangiveis codificadas do conhecimento especifico ao qual a empresa pode reclamar direitos de propriedade e os quais podem prontamente comercializar de forma isolada."

13 A taxonomia de Edvinsson difere urn pouco da de Saint-Onge. Para Edvinsson, a distin~ao mais importante se da entre o capital intelectual que vai para casa depois do expedieme e o que permaneceu na empresa; assim, ele considera o capital do cliente parte do capital estrutural. Seu esquema de classifica~ao e 0 seguinte:

Capital lntelectual

Capital Humane Capital Estrutural

Capital Capital do Organizacional Cliente

I

Capital de Capital de Inova~ao Processo

-····-·

Segui o esquema de Saint-Onge, colocando o capital do cliente no mesmo plano que os capitais humano e estrutural, baseando~me no fato de que os clientes, como os funcion<irios, nao sao. propriedade da organiza~ao.

14 Em 1990, urn grupo sueco concluiu urn livre no qual estabelecia-se a distin<;ao entre capital humane e estrutural: E. Anne!, S. Axlesson, P. M. Emilsson, H. Karlsson, K. E. S.;_,eiby e C. ]. Vikstrom, Den Osynliga Balans­riikningen (Estocolmo: Affarsviirlden Forlag AB, 1990). As defini<;6es de capital

1 '

NOTAS 229

humano, estrutural e do cliente sao de Hubert Saint-Onge, "Intelectual Capital as a Business Reality", apresentac;ao, 3 de outubro de 199S .

IS Entrevista com Betty Zucker, 13 de novembro de 199S. 16 Kurt Badenhausen, "Brands: The Management Factor", Fz'nancial

World, I• de agosto de 199S, p. SO. 17 Citado em Thomas A. Stewart, "Brainpower", Fortune, 3 de junho de

1991, p. 44 ff.

CAPJTULD SEIS: CAPITAL HUMANO

1 Para uma excelente discussao das tentativas de en tender o capital humane em termos econOmicos e contabeis, veja Riel Miller, Measuring What People Know: Human Capital Accounting for the Knowledge Economy (Paris: Organi­za~ao para Coopera~ao e Desenvolvimento EconOmico, 1996).

2 Tom DeMarco, "Human Capital, Unmasked", New York Times, 14 de abril de 1996, Sec. 3, p. 13.

3 Ver National Center on the Educational Quality of the Workforce, "The Other Shoe: Education's Contribution to the Productivity of Establishments" (Filadelfia: Universidade da Pensilvania, 199S).

4 Thomas A. Stewart, "GE Keeps Those Ideas Coming", Fortune, 12 de agosto de 1991, p. 40.

S Informa<;6es sobre a tecnologia de imagens digitais da Kodak pod em ser encontradas em· "Kodak's New Focus", Busz'ness Week, 30 de janeiro de 1995; a estimativa de vendas de 1996 e de Jack L Kelly, da Goldman Sachs, entrevistado por Joe McGowan, 8 de novembro de 1996.

6 Entrevista com Michelle Darling, Canadian Imperial Bank of Commer­

ce, man;o de 1996. 7 Esse diagrama baseia~se em conversas com Lei£ Edvinsson. 8 Tom DeMarco, "Human Capital, Unmasked",New York Times, 14 de

abril de 1996, Sec. 3, p. 13. 9 Citado em Thomas A. Stewart, "GE Keeps Those Ideas Coming",

Fortune, 12 de agosto de 1991, p. 40. 10 Thomas A. Stewart, "Intellectual Capital", Fortune, 3 de outubro de

1994, p. 68; Hubert Saint-Onge, ''The Learning Organization at CIBC", apre­sentado a British Columbia Human Resources Management Association, 6 de maio de 1994, p.84.

II Citado em Lewis J. Perelman, "Kanban to Kanbrain~, Forbes ASAP, 6

de junho de 1996, p. 84. 12 P. Brook Manville, "Harvest Your Worker's Knowledge", Datamation,

julho de 1996, p. 80. 13 Entrevista com Etienne Wenger, mar!<o de 1996. 14 John Seely Brown, "Research That Reinvents the Corporation", Har­

vard Business R({l)iew, janeiro-fevereiro de 1991, pp. 102-lii;John Seely Brown

230 A REOE

e Paul Deguid, "Organizational Learning and Communities-of-Practice", Or­ganizational Science 2:1 (fevereiro de 1991), pp. 40-57;John Seely Browne Estee Solomon Gray, "The People Are the Company",Fast Company, primeira edi<;iio (outuno de 1995), pp. 78-82.

15 Ronald E. Purser, William A. Pasmore e Ramkrishnan V. Tenkasi, "The Influence of Deliberations on Learning in New Product Development Teams", journal of Engineering and Technology Management, 9 (1992), pp. 1-28.

16 John Seely Browne Estee Solomon Gray, "The People Are the Com­pany", Fast Company, primeira edi<;ao (outuno de 1995), pp. 78-82; entrevista com Estee Solomon Gray e Skip Hovsmith, 1996.

17 Kathryn Rudie Harrigan e Gaurav Dalmia, "Knowledge Workers: The Last Bastion of Competitive Advantage", Planning Review, novembro-dezem­bro de 1991, p. 48.

18 Stephen R. Barley, "The tum to a Horizontal Division of Labor: On the Occupationalization of Firms and the Technization of Work", ensaio inedito, janeiro de 1994, p.21.

19 Eric von Hippe!, ('Cooperation Between Rivals: Informal Know-How Trading",Research Policy, 16:6 (dezembro de 1987), pp. 291-302; entrevista com Eric von Hippe!.

20 Citado em Joel Kurtzman, "An Interview with Charles Handy", Stra­tegy and Business, outono de 1995, pp. S-6.

21 Kathryn Rudie Harrigan e Gaurav Dalmia, "Knowledge Workers: The Last BaStion of Competitive Advantage", Planning Review, novembro-dezem­bro de 199!, p. 8.

22 Entrevista com Robert A. B. Monks, 23 de janeiro de 1995. 23 Erik Brynjolfsson, "Information Technology and the Re-Organization

of Work: Theory and Evidence", CCS TR n' 3144 (Cambridge, Mass.: Massa­chusetts Institute of Technology, 1993 ), pp. 165-66.

24 Entrevista com Michael Brown, 16 de maio de 1996. 25 Entrevista com Michael Brown, 16 de maio de 1996. 26 Peter F. Drucker, "The Age of Social Transformation", The Atlantic

Monthly, novembro de 1994, p. 71.

CAPiTULO SETE: CAPITAL ESTRUTURAL I:

GERENCIA DO CONHECIMENTO

1 Peter F. Drucker, ''The Age of Social Transformation", The Atlantic Monthly, novembro de 1994, p. 68.

2 DavidS. Marshak, Understanding and Leveraging Lotus Notes (Boston, Mass.: Patricia Seybold Group, Inc., 1993), pp. 50-51.

3 Patrick H. Sullivan e David]. Teece, "Extracting Value from Innovation", relat6rio de pesquisa, 1995, p. 4; Hubert Saint-Onge, "Intellectual Capital as a Business Reality", apresenta<;iio em Calgary, Ontario, 3 de outubro de 1995, p. 29.

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NOT AS 231

4 Skandia Corporation, Intellectual Capital: Value-Creating Processes, su­plemento ao relat6rio anual de 1995, p. 20.

5 Fritz Machlup, Knowledge and Knowledge Production (Volume I de Knowledge: Its Creation, Distribution, and Economic Significance), (Princeton,

N.J.: Princeton University Press, 1980), p. 161. 6 Scott C. McCready e Ann M. Palermo, "Lotus Notes: Agent of Change"

(Framingham, Mass.: International Data Corporation, 1994), pp. 4, 9. 7 Frederick H. Reichheld: A Estrategia da Lea/dade: A Forfa Invisivel que

Mantim Clientes e Funciondrios e Sustenta Crescimento, Lucros e Valor (Rio de Janeiro: Campus, 1996), p.l.

8 Arian Ward, discussao em The Knowledge Advantage II, conferencia patrocinada pelo Strategic Leadership Forum e Ernst & Young, Chicago, 8 de dezembro de 1995.

9 John Guare, Six Degrees of Separation (Nova York: Random House, 1990), p. 81.

10 David]. Skurme, "History & Future of KM", correspondencia para o f6rum de discussao sobre gestae do conhecimento (http:/ /"VV'WVV.bonewman @cbvcp.com), 21 de maio de 1996.

11 Ver David S. Marshak, Understanding and Leveraging Lotus Notes (Boston: Mass.; Patricia Seybold Group, Inc., 1993), pp. 167-85.

12 Citado em Thomas A. Stewart, "Managing in a Wired Company", Fortune, 11 de julho de 1994, p. 44.

13 Citado em Thomas A. Stewart, "The Search for the Organization of Tomorrow", Fortune, 18 de maio de 1992, p. 92.

14 Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1993), pp. 98-!04; Philip Brook Manville, ''McKinsey & Co: Thoughts on the Past and Future of Our Knowledge Strategies", apresentagao para The Knowledge Advantage, f6rum patrocinado pelo Planning Forum e pela Ernst & Young, Boston, 27 de setembro de 1994.

CAPJTULO OITO: CAPITAL ESTRUTURAL II: 0

PERIGO DE INVESTIR DEMAIS EM CONHECIMENTO

1 Lewis Mumford, The City in History: Its Origins, Its Transformations, and Its Prospects (Nova York: Harcourt Brace Jovanovich, 1961), pp. 275-76.

2 Veja, por exemplo, Sara Keisler e Lee Sproull, Connections: New Ways of Working in the Networked Organization (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1991); Thomas A. Stewart, "Managing in a Wired Company", Fortune, 11 de julho de 1994, p. 44; Thomas A. Stewart, "Welcome to the Revolution", Fortune, 13 de dezembro de 1993, p. 66.

3 Entrevista com Bill Raduchel, 22 de abril de 1994.

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232 A REDE

4 Citado em Steve Lohr, "For Big Blue, the Ones Who Got Away", New York Times, I" de janeiro de 1994, Sec. 3, p. I.

5 Mats Alvesson, "Organizations as Rhetoric: Knowledge-Intensive Firms and the Struggle with Ambiguity",Journai of Management Studies: 30:6, novem­bro de 1993, p. 1010.

6 Andrew Pollack, "Hewlett's Sprightly New Mood", New York Times, 21 de man;o de 1991, p. Dl.

7 Citado em Thomas A. Stewart, "Brainpower", Fortune, 3 de junho de 1991, p. 44 ff. . .

8Os dados sobre os sistemas de informa<;6es empresariais siio de Robert R. Walker, "HP's Holistic Approach to Information Management", apresenta­<;iio para The Knowledge Advantage, conferencia patrocinada pelo Planning Forum e pela Ernst & Young, Boston, 26 de setembro de 1994; entrevista do au tor com Robert R. Walker, 24 de abril de 1994; Thomas A. Stewart, "Managing in a Wired Company", II de julho de 1994; e Chuck Sieloff, "Practical Strategies for Leveraging Intellectual Capital", apresenta<;iio a Managing Intellectual Ca­pital Strategically, conferencia patrocinada pelo International Business Com­munications em colabora<;iio com o Knowledge Advantages, Nova York, 7 de dezembro de 1995.

9 Kathleen Murphy, "HP's Internal Web Aids Worldwide Sales Force", Web Week, mar<;o de 1996, p. 25. . 10 As informa<;6es sobre os KnowledgeLinks e a Innovation Network da Hewlett-Packard provem de entrevistas com Judith Lewis e Gaty Gray, 12 e 16 de outubro de 1995.

II Kathtyn Rudie Harrigan e Gaurav Dalmia, "Knowledge Workers: The Last Bastion of Competitive Advantage", Planning Review, novembro-dezem­bro de 1991.

12 Nick Bontis, "Intellectual Capital: An Exploratety Study that Develops Measures and Models", artigo preparado para a setima McMaster Business Conference, Londres, Ontario, Canada: Richard Ivey School of Business, U ni­versity of Western Ontario, 24-26 de janeiro de 1996.

CAPiTULO NOVE: CAPITAL DO CL!ENTE:

GUERRAS DE INF"ORMA9AD E ALIAN9AS

I Ver, por exemplo: Robert E. Wayland, "Customer Valuation: The F..oundation of Customer Franchise Management", Mercer Management journal 2 (1994), p. 45; Frederick F. Reichheld, A Estrati!gia da Lea/dade, A Forfa Invisivel que Manttm Clientes e Funciondrios e Sustenta Crescimento, Lueras e Valor (Rio de Janeiro: Campus, 1996); Don Peppers e Martha Rogers, The One-to-One Future (Nova York: Doubleday/Currency, 1996); Jean-Noel Ka­pferer, Strategic Brand Management (Nova York: Free Press, 1993); David A. ·Aaker, Managing Brand Equity (Nova York: Free Press, 1991).

NOT AS 233

2 A Estrati!gia da Lea/dade, A For,a Invisfvel que Mantem Clientes e Funciondrios e Sustenta Crescimento, Lueras e Valor (Rio de Janeiro: Campus, 1996), p. I.

3 Ver Thomas A. Stewart, "After All You've Done for Your Customers, Why Are They Still Not Happy?" Fortune, II de dezembro de 1995, pp. 187 ff.

4 Encarte publicitirio especial, Fortune, 19 de setembro de 1994; calculos da MBNA: Frederick F. Reichheld,A Estrati!gia da Lealdade, A Forfa Invisivel que Mantem Clientes e Funciondrios e Sustenta Crescimento, Lueras e Valor (Rio de Janeiro: Campus, 1996), p. xxx.

5 Frederick F. Reichheld, A Estrati!gia da Lealdade, A Forfa Invisivel que Mantem Clientes e Funciondrios e Sustenta Crescimento, Lueras e Valor (Rio de Janeiro: Campus, 1996), p. xxx.

6 As infonna<.;;6es sobre a Merck vern de entrevistas com varios funciona­rios graduados da empresa, inclusive Roy Vagelos, Frank Spiegel e Judy Lewent, a maior parte em 1991 e 1995; de Thomas A. Stewart, ''Brainpower'', Fortune, 3 de junho de 1991; Peter Petre, "How to Keep Customers Happy Captives", Fortune, 2 de setembro de 1985; Brian O'Reilly, "Drugmakers Under Attack", Fortune, 29 de julho de 1991; Shawn Tully, "Super CFOs", Fortune, 13 de novembro de 1995; e Thomas A. Stewart, "The Information Wars: What You Don't Know Can Hurt You", Fortune, 12 de junho de 1995, p. 119.

7 Merck & Co., 1995 Annual Report, p. 22. 8 Nota do editor, Fortune, 29 de julho de 1991; Brian O'Reilly,

"Drugmakers Under Attack", Fortune, 29 de julho de 1991, p. 48. 9 Merck & Co., 1995 Annual Report, p. 41. 10 Merck & Co., 1995 Annual Report, p. 3. 11 Alice Dragoon, "Rx for Success", CIO, julho de 1995, p. 54. 12 Citado em Thomas A. Stewart, 'Welcome to the Revolution", Fortune,

13 de dezembro de 1993, pp. 66 ff. 13 Keith Bradsher, "MovingMotorsThroughModems",New York Times,

12 de fevereiro de 1996, p. D8. 14 Ver Peter Petre, "How to Keep Customers Happy Captives", Fortune,

2 de setembro de 1985, e Bridget O'Brian, "Ticketless Plane Trips, New Technology Force Travel Agencies to Change Course", The Wall Street journal, 13 de setembro de 1994, p. Bl.

IS Citado em Thomas A. Stewart, "The Information Wars: What You Don't Know Can Hurt You", Fortune, 12 de junho de 1995, p. 119.

16 Entrevista com D.J. Crane da General Electric Information Systems, I' de julho de 1993.

17 Bill SaporitO, "Behind the Tumult at P&G", Fortune, 7 de man;o <le 1994, p. 74.

18 Ver Thomas A. Stewart, "The Information Wars: What You Don't Know Can Hurt You", Fortune, 12 de junho de 1995, p. 119.

19 Marc Levinson, "Get Out of Here!", Newsweek, 3 de junho de 199&

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234 A REOE

20 B. Joseph Pine II, Bart Victor e Andrew C. Boynton, "Making Mass Customization Work», Harvard Business Review, setembro-outubro de 1993, p. 116.

21 Para aprender sobre customizac;ao em massa, veja, entre outros, B. Joseph Pine II, Mass Customization: The New Frontier in Business Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1993); RamchandranJaikuma, "Mini­malist Manufacturing: Doing More, Better, with Less", Prism (Cambridge, Mass.: Arthur D. Little), primeiro trimestre, 1995, p. 5-24.

22 Hubert Saint-Onge merece credito por varios dos itens desta lista.

CAPiTULO DEZ: A NOVA ECONOMIA

DA INFORMA9AO

1 Charles Goldfinger, "Intangible Economy and Its Implications for Statistics and Statisticians", artigo inedito apresentado ao Eurostat- !STAT Seminar, Bolonha, !talia, 7 de fevereiro de 1996, p. 2; Banco Mundial, Global Economic Prospects and the Developing Countries, Washington, D.C., 1995; Charles Goldfinger, "Financial Markets as Information Markets: Preliminary Exploration", trabalho preparado para a ENSSIB Conference "Economie de !'information»> Lyon, Franc;a, 20 de maio de 1995, p. 6.

2 Walter Wriston, Twilight of Sovereignty: How the Information Revolution is Transforming the World (Nova York: Scribners, 1992).

3 Roger G. Noll, "The Economics of Information: A User's Guide", em Institute for Information Studies, The Knowledge Economy: The Nature of Information in the 21st Century (Queenstown, Md.; Aspen Institute, 1993), pp. 29-30.

4 Para consultar uma discussao sobre os fa to res impondedveis da medic;ao dos estoques de conhecimento, veja Fritz Machlup, Knowledge and Knowledge Production (volume I de Knowledge: :l'ts Creation, Distribution and Economic Significance) (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 1980), pp. 161-73.

5 Charles Goldfinger, "Financial Markets as Information Markets: Preli­minary Exploration", trabalho preparado para a ENSSIB Conference "Econo­mie de !'information", Lyon, Fran,a, 20 de maio de 1995, p. 7.

6 Citado em Thomas A. Stewart, "Everything that Communicates Must Converge", Fortune, 14 de janeiro de 1991, p. 35.

7 Thomas A. Stewart, "Brace for Japan's Hot New Strategy", Fortune, 21 de setembro de 1992, p. 62.

8 VerThomas A. Stewart, "Brainpower", Fortune, 3 de junho de 1991, p. 44; estudo da Arthur D. Little citado em Brian O'Reilly, "Drugmakers Under Attack", Fortune, 29 de julho de 1991, p. 48.

9 Zafer Achi, Andrew Doman, Olivier Sibony, Jayant Sinha e Stephan Witt, "The Paradox of Fast Growth Tigers", McKinsey Quarterly, 1995, n• 3, pp.6-7.

NOTAS 235

10 W. Brian Arthur, Increasing Returns and Path Dependence in the Eco­nomy (Ann Arbor, Mich.: University of Michigan Press, 1994), pp. 3-4. Para quem gosta ou tolera complicadas equac;6es econ6micas, o livro de Arhtur, que reline varios artigos publicados por ele em peri6dicos academicos ao longo de varios anos e inclui um prefacio de Kenneth J. Arrow e um excelente guia para a economia dos retornos crescentes. Os que preferem a versao de urn leigo devem ler dois artigos de James Aley- ''The Theory that Made Microsoft", Fortune, 29 de abril de 1996, e "Give It Away and Get Rich!", Fortune, 10 de junho de 1996- alem de dois de minha autoria: "Brainpower", Fortune, 3 de junho de 1991, e ''Now Capital Means Brains, Not Bucks", Fortune, 11 de janeiro de 1991.·

11 Roger G. Noll, "The Economics of Information: A User's Guide", em Institute for Information Studies, The Knowledge Economy: The Nature of Information in the 21st Century (Queenstown, Md.; Aspen Institute, 1993 ), pp. 30-31.

12 John Hagel III, "Spider vs. Spider'', McKinsey Quarterly, 1996, n•1, p. 15. 13 The Wall Street journal, 6 de fevereiro de 1996. 14 Citado em James Aley, "Give It Away and Get Rich! Plus Other Secrets

of the Software Economy", Fortune, 10 de junho de 1996, p. 90. 15 Victor Hugo, Notre-Dame de Paris (Boston: Little, Brown, and Com­

pany, 1888), Livro V, pp. 259-76.

CAPiTULO ONZE: A 0RGANIZA9AO EM REDE

1 Kevin Kelly, Out of Control: The Rise of New-Biological Civilization (Nova York: Addison Wesley, 1994), p. 10; Craig Reynolds, "Boids" (http://www.reality.sgi.com/ craig/boids.html).

2 Entrevista com Frederick Kovac. 3 Sara Keisler e Lee Sproull, Connections: New Ways of Working in

Networked Organizations (Cambridge: Mass.: MIT Press, 1992). 4 Entrevistas com Susan Falzone Helene Runtagh, abril de 1994. 5 Emrevista com John Manzo. 6 Ver Thomas A. Stewart, "Managing in a Wired Company", Fortune, 11

de julho de 1994, p. 44. 7 Entrevista com James Nesbit, 17 de outubro de 1995. 8 Emrevista com John F. Welch, 15 de setembro de 1991. 9 VerThomas A. Stewart, "3M Fights Back", Fortune, 5 de fevereiro de

1996, p. 94. 10 A discussao da economia do custo de transac;ao baseia-se em entrevistas

com Oliver Williamson e Thomas W. Malone. Para obter maio res informao;6es, ver Oliver E. Williamson, org., Organization Theory: From Chester Barnard to the Present and Beyond (Nova York: Oxford University Press, 1990); Oliver E.

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236 A REDE

Williamson e Sidney G. Winter, orgs., The Nature of the Firm: Origins, Evolu­tion, and Development (Nova York: Oxford University Press, 1991); e Oliver E. Williamson, The Mechanisms of Governance (Nova York: Oxford University Press, 1996).

11 Willard Jule, correspondencia para o newsgroup sobre as organizag6es voltadas para o aprendizado, 5 de janeiro de 1996.

12 Carta de Randall S. Hancock, diretor de pesquisa estrategica, Labora­t6rio C4 da Gemini Consulting, 6 de junho de 1995.

13 Erik Btynjolfsson, Information Technology and the Re-Organization of Work: Theory and Evidence, CCS TR 3144, working paper da Sloan School n" 3574-94 (Cambridge, Mass.: Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, maio de 1993), pp. 82-100.

14 Erik Btynjolfsson, Thomas W. Malone, Vi jay Gurbaxani e Ajit Kambil, "Does Information Technology Lead tO Smaller Firms?" Management Science, 1994, p. 1628.

IS As informa,6es sobre a Skandia vern de relat6rios da empresa, inclusive os suplementos do relat6rio anual sobre capital intelecrual de 1994 e 1995; urn relat6rio de fevereiro de 1995 sobre a Skandia feito pelos analistas do mercado de a>6es da Alfred Berg UK Ltd.; e entrevistas com Leif Edvinsson, Bjorn Wolrath eJan Carendi.

16 Citado em Thomas A. Stewart, "Boom Time on the New Frontier", Fortune, 27 de setembro de 1993, p. 153.

17 John Hagel III, "Spider versus Spider", McKinsey Quarterly, 1996, n' I, pp. 5-6.

18 Para uma analise fascinante de como a Microsoft e a Intel se mantem informadas sobre o pensamemo uma da outra, veja Brent Schlender, "A Con­versation with the Lords ofWintel", Fortune, 8 de julho de 1996.

CAPlTULO 1 2: SUA CARREIRA NA ERA

DA INF"ORMA9AD

I Citado (como outros neste capitulo, exceto especificado), em Thomas A. Stewart, "Your Career in a World Without Managers", Fortune, 20 de mar~o de 1995, p. 72; e "Corporate Jungle Spawns a New Species: The Project Manager", Fortune, 10 de julho de 1995, p. 179.

2 William Bridges,]obShift (Reading, Mass.: Addison Wesley, !994). 3 Warren G. Bennis e Philip E. Slater, The Temporary Society (Nova York:

Harper & Row, 1968), p. 98. 4 Alex Markels, "Restructuring Alters Middle-Manager Role but Leaves

It Robust", The Wall Street journal, 25 de novembro de 1995, p. AI. 5 Para conhecer mais sobre as organiza~Oes centradas no processo, veja

Thomas A. Stewart, "The Search for the Organization of Tomorrow", Fortune,

NOT AS 237

18 de maio de 1992; RahulJacob, ''The Struggle to Create an Organization for the 21st Centuty", Fortune, 3 de abril de 1995, p. 90; Michael Hammer, A/em da Reengenharia (Rio de Janeiro: Campus, 1996).

6 0 Project Management Institute fica na 130 S. State Road, Upper Darby, PensiM.nia, 19082, Estados U nidos.

7 Timothy Egan, "A Temporaty Force to Be Reckoned With", New York Times, 20 de maio de 1996, pp. Dl, 8.

8 Susan Albert Mohrman e Susan G. Cohen, "When People Get Out of the Box: New Attachments to Co-Workers", CEO publication G 94-19 (262) (Los Angeles: University of Southern California, Center for Effective Organi­zations), mar>o de 1994.

APENDICE: FERRAMENTAS PARA MEDIR

E GERENCIAR 0 CAPITAL INTELECTUAL

I Entrevista com Michael Brown, 16 de maio de !996. 2 David Hale, "Will Delayed Fed Tightening Set the Stage for an October

Stock Market Crash?" Zurich Kemper Investments, 21 de junho de 1996, p. 5. 3 Robert S. Kaplan, "Devising a Balanced Scorecard Matched to Business

Strategy", Planning Review, vol. 22, n.Q 5, setembro-outubro de 1994, p.19. 4 :E posslvel entrar em contato com a empresa pelo endere~o Box 50,

S-23042 Tygelsjo, Sw!cia, ou pela Internet: http:/ /www.celemi.se. 5 Citado em Thomas A. Stewart, "After All You've Done for Your

CustOmers, Why Are They Still Unhappy?", Fortune, 11 de dezembro de !995, p. 178.

6 Algumas dessas ideias foram adaptadas de Jordan Lewis, The Connected Corporation (Nova York: Free Press, 1995), esp. pp. 133-41.

7 Ver Frederick H. Reichheld, A Estrategia da Lea/dade: A Forfa Invisfvel que Mantbn Clientes e Funciondrios e Sustenta Crescimento, Lucros e Valor (Rio de Janeiro: Campus, 1996).

8 Reichheld, op. cit., figura 2-1. /,

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