tgs unidade 2

Teoria Geral de Sistemas – Prof. Antonio Rosa, Prof. João Domingos e Prof. José Mauro

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UNIDADE 2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Atualmente, marchamos a passos largos para um mundo cada vez mais informatizado

e interligado. Logo, com mais freqüência vemos o sucesso dos negócios depender do

alinhamento dos SI com a estratégia das organizações. Em face disso, é que um sistema de

informação, para atender aos seus propósitos, necessita estar intimamente relacionado com

as atividades e objetivos da organização.

É justamente esse relacionamento e influência mútua entre as características das

organizações e os SI, que torna elevada a complexidade do desenvolvimento desses

sistemas no âmbito das empresas, sobretudo, quando comparada com a de outros tipos de

software1.

O apoio dos sistemas de informação às atividades da organização merece uma análise

específica, uma vez que é justamente a falta de atenção sobre a natureza desse

relacionamento - entre sistemas de informação e atividades da organização – a principal

causa da baixa qualidade dos sistemas com aplicação nas organizações.

As questões neste capítulo estão endereçadas, inicialmente, para um maior

entendimento dos principais conceitos, características e atividades das organizações, e

posteriormente para os SI, em especial na natureza de sua contribuição para que as

empresas atinjam seus objetivos, pois não se deve esquecer, que os sistemas de informação

são, nada mais e nada menos, simples ferramentas concebidas para alavancar o negócio das

empresas, seja por meio da redução de custos ou pela criação de novas oportunidades, isto é

, são um meio e não um fim.

2.1 – O que é uma Organização?

Uma organização ou empresa, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos,

genericamente, consiste em um agrupamento formal de pessoas e de várias outras fontes

estabelecidas para realizar alguns conjuntos de metas (e.g. maximização dos lucros com

custos reduzidos ou a prestação de um serviço com qualidade para a sociedade).

No contexto deste trabalho ela é o grande sistema de informação a ser analisado, que

por sua vez é composta de pequenos subsistemas de informação. Toda organização conta

1 De acordo com a tipologia idealizada por Pressman, eles podem ser classificados

em: básico, tempo real, para desenvolvimento científico e de engenharia, embutido ou para

uso em computador pessoal.


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com alguns subsistemas básicos, que são classificados de acordo com seu propósito, tais

como:

- interface com cliente (departamentos de marketing e vendas);

- transformação (departamentos de produção e operações);

- obtenção (departamento de compras);

- recursos humanos (departamento de RH); e

- administração e finanças (departamentos de finanças e administração).

A forma como estes subsistemas básicos, doravante denominadas unidades

funcionais, se relacionam e estão ligadas à organização como um todo, definem a chamada

Estrutura Organizacional, que impacta não só na forma como são vistos os SI utilizados

nas empresas, como também na escolha e no desenvolvimento do sistema de informação a

ser usado por elas.

Dentre as diversas possibilidades de relacionamento e configuração entre as unidades

funcionais, a literatura em administração classifica as Estruturas Organizacionais de acordo

com os seguintes tipos básicos:

Tradicional – também denominada estrutura hierárquica, consiste em uma pirâmide

gerencial que mostra a hierarquia de tomadas de decisões e autoridade desde o presidente a

até a gerência operacional (supervisores) e os funcionários sem funções gerenciais;

Figura 2.1 – Estrutura Organizacional Tradicional

Em Projetos – centrada em grandes produtos ou serviços. Por exemplo, em uma

firma de manufatura que produza alimentos e outros produtos para bebês, cada linha é

produzida por uma unidade separada. Funções tradicionais, como marketing, finanças e

produção, são posicionadas dentro dessas grandes unidades (Ver figura 2.2). Muitas

Presidente

Contabilidade SI Marketing Produção RH

Supervisor Posição de

Linha

Apoio Legal Posição de

Apoio


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equipes de projetos são temporais – quando o projeto é concluído, os membros vão para

novas equipes formadas para outro projeto.

Figura 2.2 – Estrutura Organizacional Em Projetos

Em Equipe – centrada em equipes ou grupos de trabalho. Em alguns casos, essas

equipes são pequenas; em outros muito grandes. Tipicamente, cada equipe tem um líder

que se reporta a um gerente superior na organização. Dependendo das tarefas executadas, a

equipe pode ser temporária ou permanente.

Multidimensional – também denominada estrutura organizacional matricial, pode

incorporar diversas estruturas ao mesmo tempo. Por exemplo, uma organização poderia ter

tanto as áreas funcionais tradicionais como grandes áreas de projetos. Se colocada em um

diagrama, essa estrutura forma um matriz, ou grade (Ver figura 2.3)

Figura 2.3 – Estrutura Organizacional Multidimensional ou Matricial

Companhia de

Produtos para Bebê

Divisão de Alimentos

para Bebês

Divisão de Fraldas Divisão de Carrinhos e

Comunicações

FIN MKT Prod Vendas FIN MKT Prod Vendas

FIN MKT Prod Vendas

Presidente

Contabilidade SI Marketing Produção RH

Área Técnica Projetos


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Um dos problemas críticos neste tipo de estrutura organizacional é a dupla chefia,

onde funcionários podem ter dois chefes, um chefe de projeto e um chefe funcional.

2.2 – Cultura Organizacional

Compreender o significado da cultura organizacional é fundamental, tendo em vista o

impacto significativo que ela pode ter no sucesso do desenvolvimento e operação de

sistemas de informação dentro das empresas.

A cultura organizacional consiste nos conhecimentos e suposições mais importantes

para uma empresa, corporação ou organização. São conhecimentos como crenças comuns,

valores e abordagens para tomada de decisões, que são tácitos, ou seja, não estão

necessariamente documentados nas políticas ou procedimentos formais da empresa, mas

que todos entendem e buscam respeitar. São exemplos, a forma de se vestir ou expressar

em determinadas ocasiões e de se relacionar com chefes, pares, subordinados e clientes,

assim como o processo a ser seguido para tomada de uma decisão, que pode ser

descentralizado, com mais autonomia para os subordinados, ou mais centralizado, quando

tudo tem que ser apreciado pelo chefe de nível hierárquico mais alto.

Por vezes, desconsiderar ou não respeitar esses costumes organizacionais não

explícitos pode ser a origem de resistências que podem ser responsáveis pelo fracasso do

processo de desenvolvimento de um SI.

2.3 – Mudanças na Organização

Frequentemente as empresas buscam se reorganizar e melhorar seus processos para

continuarem competitivas ou manterem-se vivas no contexto do mercado em que atuam.

Quando o aperfeiçoamento do processo de uma organização se dá por meio de sistemas de

informação, muitas vezes, isto demanda mudança nas atividades e tarefas relacionadas com

os processos, que eram executados anteriormente. Normalmente, isto significa mudar a

forma de trabalho das pessoas, que são, por natureza, avessas a grandes mudanças, seja pelo

simples medo do que é novo, por não querer ver alterada a estrutura de poder do

conhecimento existente, ou simplesmente, por visualizar uma ameaça ao seu emprego ou

estabilidade.

Logo, transpor a resistência às mudanças pode ser a tarefa mais difícil ao se trazer os

sistemas de informação para dentro de uma empresa, por isso os responsáveis pela

implantação de um novo SI devem se preocupar para que os gerentes e funcionários da

empresa estejam preparados, técnica e psicologicamente, para lidarem com novas

tecnologias e processos, assim como em buscar o comprometimento deles envolvendo-os,


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informando-os e apresentando-lhes os benefícios do novo SI. Adicionalmente, o apoio da

alta administração, deve ser frequentemente cativado, pois contribui significativamente

para remoção de resistências.

As mudanças podem se dar nos âmbitos interno ou externo. As de âmbito interno têm

origem nas ações iniciadas pelos próprios empregados, já as externas são motivadas pelas

ações ocorridas no ambiente externo à empresa, ou seja, iniciadas por competidores,

legislações municipais, estaduais ou federais, ocorrências nos contextos macro e micro

econômicos ou ocorrências naturais, entre outros.

2.4- Tomadas de Decisão e Solução de Problemas

Frequentemente, os sistemas de informação dão assistência nas organizações ao

planejamento estratégico e à solução de problemas, sejam eles internos ou externos, assim

como, nos processos de tomada de decisão, programadas ou não-programadas.

As decisões programadas, definidas como aquelas tomadas mediante regras,

procedimentos ou métodos quantitativos bem definidos, são facilmente computadorizadas

usando-se sistemas de informação. São exemplos, o envio automático de um pedido para o

fornecedor de um item em estoque cuja quantidade atual está abaixo do mínimo planejado,

alterações na folha de pagamento associadas às ocorrências no controle de ponto de

funcionários, e a alocação de professores universitários nas disciplinas de acordo com sua

qualificação e disponibilidade.

Por outro lado, existem as decisões tidas como não-programadas, que estão

inseridas num contexto de situações incomuns ou excepcionais, que não são de rotina, e

tampouco são definidas por meio de regras, procedimentos ou métodos bem definidos,

sendo, portanto difíceis de serem quantificadas. São exemplos, Instalação ou implantação

de uma nova fabrica do seu concorrente direto ou lançamento de um novo produto.

2.5- O papel dos Sistemas de Informação nas Empresas

Como observamos até o momento os SI são utilizados nas empresas para apoiarem

diversas atividades. Para entendê-las melhor, como ressalta Blascheck (Blascheck,2002), a

estrutura mais tradicional e ainda hoje utilizada para organizar as atividades de uma

organização, como processos de um sistema de planejamento e controle, é a que as agrupa

em três macro-processos distintos, denominados planejamento estratégico, controle

gerencial e controle operacional. Outros autores as classificam em níveis, a saber, nível

estratégico, nível gerencial e nível operacional. Independentemente da tipologia utilizada, a


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essência desta questão reside na capacidade de identificarmos os diversos processos

executados nas organizações e como eles podem ser apoiados pelos SI.

Figura 2.4 – Classificação por níveis das atividades desenvolvidas em uma

organização.

Os processos classificados como estratégicos estão relacionados com a tomada de

decisões sobre os objetivos da organização, as mudanças desses objetivos, os recursos que

serão utilizados para alcançar esses objetivos e as políticas que governam a aquisição, o uso

e a disponibilização desses recursos. As informações fornecidas no nível estratégico são

mais agregadas, ou seja, acumuladas a partir dos níveis inferiores. Elas são também obtidas

de fontes externas à organização, referem-se a um horizonte de tempo futuro e possuem

uma baixa freqüência de utilização. Ex. Prever tendências de mercado num período acima

de 5 anos e visualizar novas oportunidades de negócio.

Aqueles executados no nível gerencial são os que asseguram que os recursos são

obtidos e utilizados, de forma eficiente e eficaz, para alcançar os objetivos organizacionais.

Nesse nível de processos, além das atividades de controle, também são executadas algumas

atividades de planejamento, as quais são voltadas especificamente para a administração do

dia a dia da organização. Ex. Acompanhar vendas mensais por área de atuação e gerar

relatórios que indiquem as áreas que excederam ou ficaram abaixo da meta estipulada.

Finalmente, os processos operacionais são os que visam assegurar que tarefas

específicas estão sendo executadas de maneira eficiente e eficaz. As informações fornecidas

a atividades neste nível são mais detalhadas, possuem uma freqüência de utilização elevada,

são normalmente obtidas no interior da organização e relatam sobre um horizonte de tempo

histórico. São exemplos, àqueles executados para se verificar quantas peças de um

determinado item existem no estoque, o registro de uma venda realizada, a verificação dos

dados sobre o pagamento de um determinado colaborador e possibilitar as transações de

Conta-Corrente nos bancos.

Nível Gerencial

Nível Operacional

Nível Estratégico


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Os três macro-processos relacionam-se de tal forma que os de nível gerencial

ocorrem de acordo com um conjunto de políticas, derivadas do planejamento estratégico,

por sua vez, os operacionais são executados de acordo com um conjunto de procedimentos

e regras bem definidas, derivadas tanto do planejamento estratégico quanto do controle

gerencial. Esses três macro-processos utilizam informações com diferentes características, e

é em função disso que demandam o apoio de sistemas de informação também com

características distintas.

Logo, uma das decisões mais importantes que uma empresa toma refere-se ao modo

como tipos diferentes de sistemas de informação serão analisados e usados, em função do

apoio fornecido a cada um dos processos da estrutura de planejamento e controle

apresentada acima.

Vale destacar a existência de um outro conjunto de macro-processos, voltados para a

gerência do conhecimento, que a despeito de não atuarem diretamente nas atividades da

organização são responsáveis por criar, organizar e integrar novos conhecimentos a

organização, e que em certa medida garantem a sobrevivência e o crescimento das

empresas.

Figura 2.5 – Macro-processos desenvolvidos em uma organização.

A seguir, é apresentada a classificação dos sistemas de informação dentro do contexto

das organizações.

Planejamento Estratégico

Controle Gerencial

Controle Operacional

I

N

F O

R

M

A Ç

Ã

O

Gerência do Conhecimento


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2.5.1 - Sistemas de Processamento de Transações (SPT)

Como vimos na Unidade I os primeiros SI no âmbito das organizações foram

desenvolvidos para auxiliar a condução das atividades de nível operacional. O objetivo de

muitos desses primeiros sistemas era reduzir custos. Isto era feito por meio da

automatização de muitas rotinas, que demandavam trabalho intenso (e.g. folha de

pagamento, faturamento e controle de estoque).

Como estes primeiros sistemas tratavam e processavam trocas diárias de negócios, ou

transações2, foram chamados de Sistemas de Processamento de Transações (SPT)

Os SPT consistem em um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, bancos de

dados e dispositivos usados para registrar transações de negócios realizadas. Eles dão

suporte para acompanhamento de atividades e transações elementares da organização (nível

operacional), disponibilizando procedimentos para registrar e tornar disponíveis

informações sobre a ocorrência de eventos operacionais específicos e auto contidos, das

diversas áreas de negócio da organização.

Exemplos: Sistemas de controle de ponto de uma empresa, Sistemas para

processamento de pedidos de um cliente, Sistemas para controle de estoque e Sistemas para

viabilizar as transações em Conta-Corrente.

O propósito principal de sistemas deste tipo consiste em responder questões do dia-a-

dia de uma empresa, tais como:

- Qual o valor da folha de pagamento este mês ?

- O que aconteceu com o pagamento do funcionário ”Pedro” ?

- Qual foi o valor do saque da correntista Marina no dia 21/SET/XXXX ?

Todavia, para responder estes tipos de questionamentos a informação deve ser

acessível, atual e precisa.

Esses sistemas constituem a base sobre a qual se apóiam os Sistemas de Informações

Gerenciais (SIG). Todavia, com certa freqüência, os SPT e os SIG resultantes dos mesmos

são desenvolvidos de forma isolada, ou seja, voltados para atender as necessidades de uma

determinada unidade funcional da organização (RH, Finanças ou Administração), o que

2 Transação - qualquer troca relacionada com negócios, como pagamentos a empregados,

vendas a clientes e pagamentos a fornecedores.


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normalmente irá demandar uma integração que será necessária para atender os gerentes de

nível mais elevado da empresa.

Figura 2.6 – Sistema de Processamento de Transação (Folha de Pagamento)

2.5.2 - Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e de Apoio à Decisão (SAD)

As atividades do processo de controle gerencial são apoiadas por dois tipos de

sistemas: "Sistemas de Apoio a Decisão" (SAD) e "Sistemas de Informações Gerenciais"

(SIG).

Um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um agrupamento organizado de

pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para oferecer informações

de rotina aos administradores e tomadores de decisão. O SIG focaliza a eficiência

operacional. Marketing, produção, finanças e outras áreas funcionais são apoiadas pelos

SIG e ligadas por meio de um BD comum. As saídas são relatórios pré-programados

gerados com os dados e informações do SPT.

Erro!

Figura 2.7 – Sistema de Informação Gerencial

Horas trabalhadas durante a semana (entrada)

Taxas de pagamento (entrada)

Processamento Folha de Pagamento

SI de gerenciamento de marketing

SPT

SI de gerenciamento financeiro

SI de outros gerenciamentos

SI de gerenciamento de produção

Banco de Dados

Comum


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Os SIG são projetados para proporcionarem o monitoramento, controle, tomada de

decisão e atividades administrativas dos gerentes. Suas saídas são relatórios periódicos, pré-

programados, com dados e informações dos SPT, ao invés de informações instantâneas

sobre as operações. Eles respondem questões do tipo:

- Qual seria o impacto no lucro líquido da empresa se dobrássemos as vendas no mês

de dezembro ?

- Quais os 10 produtos que mais vendem na empresa ?

- Qual o perfil dos consumidores de nossos produtos ?

Já um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é um grupo organizado de pessoas,

procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para dar apoio à tomada de decisões

referentes a problemas específicos. O foco do SAD é a eficácia da tomada de decisão.

Enquanto um SIG ajuda a organização a “fazer as coisas direito”, um SAD ajuda o

administrador a “fazer a coisa certa”. A ênfase global é dar suporte mais do que substituir a

tomada de decisão gerencial.

Os SAD são desenvolvidos para atender a uma necessidade específica de decisão, ou

de um conjunto de decisões, sobre problemas pouco estruturados, que não podem, ou são

difíceis de serem modelados e implementados em um sistema automatizado. Esses sistemas

utilizam modelos que relacionam decisões aos seus respectivos resultados, sendo capazes

de acomodar mudanças no ambiente e na abordagem de decisão utilizada pelo usuário.

Exemplos:

Sistemas para auxiliarem na decisão de compra ou venda de um determinado ativo no

mercado financeiro, Sistemas para auxiliarem no processo de decisão para compra ou

fusões de empresas, assim como, do local a ser instalada uma nova filial da empresa ou

centro de distribuição de produtos, e Sistemas para auxiliarem na decisão de aceitar ou não

um novo projeto de investimento da organização.

Os SIG, por outro lado, são sistemas menos flexíveis e adaptáveis, que fornecem aos

gerentes informações agregadas, a partir de dados normalmente armazenados em bancos de

dados operacionais (e.g. relatório com o total de vendas por vendedor ou a lista de produtos

mais vendidos no mês). Os SAD podem ser considerados como uma evolução do SIG, que

incorpora novas combinações de tecnologias, voltadas para necessidades de decisões até

então não atendidas pelos sistemas de informação. As seguintes características são

utilizadas para diferenciar esses dois tipos de sistemas:


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SIG - focalizam a informação, a qual é organizada em fluxos estruturados e

disponibilizada aos usuários por meio de relatórios ou consultas que normalmente

utilizam bancos de dados. Essas informações são obtidas a partir da integração de

atividades de uma determinada área funcional, automatizadas pelos sistemas de

processamento de transações (SPT).

SAD - focalizam decisões, enfatizando a flexibilidade, adaptabilidade e

capacidade de fornecer respostas rápidas. São iniciados e controlados pelo usuário,

fornecendo suporte a estilos pessoais de tomada de decisão.

2.5.3 - Sistemas de Informações para Executivos (SIE)

Os sistemas projetados para apoiar as atividades do processo de planejamento de

longo alcance – estratégico – dos gerentes seniores são denominados "Sistemas de

Informações para Executivos" (SIE). Esses sistemas integram informações de fontes de

dados internas e externas e, através de uma interface amigável, possibilitam que os

executivos interajam diretamente com o sistema, para obter informações que atendam às

suas necessidades específicas.

Seu principal interesse é conciliar as alterações no ambiente externo com a

capacidade organizacional existente. Eles buscam responder questões do tipo:

- Quais são as tendências de custo industrial no setor em que a empresa atua e como

nossa organização está situada nesse contexto?

- Que produtos devem ser produzidos para atender as necessidades de nossos

consumidores daqui a 5 anos ?

- Qual é a expectativa de crescimento da economia Brasileira nos próximos 5 anos ?

2.5.4 – Sistemas para Gestão do Conhecimento

Outro tipo de sistemas existente nas organizações é o que está voltado para preservar

o conhecimento desenvolvido por elas. Dentro desta categoria estão os sistemas

denominados como “Sistemas de Inteligência Artificial”, no qual um sistema de

computador toma as características da inteligência humana.

Um sub-campo dos “Sistemas de Inteligência Artificial” são os “Sistemas

Especialistas”, que podem fazer sugestões e chegar a conclusões de um modo bem

semelhante ao de um profissional especialista.


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Um Sistema Especialista é um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos,

bancos de dados e dispositivos usados para gerar um parecer especializado ou sugerir uma

decisão em uma área ou disciplina. Estes sistemas de computador são como um profissional

especializado com muitos anos de experiência em determinado campo.

Figura 2.8– Componentes de um Sistema Especialista

2.6 – Cadeia de Valor

As empresas são normalmente divididas em unidades funcionais, que concorrem para

que se alcance o objetivo final da empresa, agregando valor, por meio da execução de uma

série de atividades, ao produto ou serviço entregue pela empresa ao consumidor final.

A esta série de atividades dá-se o nome de Cadeia de Valor da Organização, onde

cada unidade funcional consiste em um dos elos dessa série (cadeia), e onde são

desenvolvidas um conjunto de atividades que inclui obtenção, operações, marketing e

vendas, serviços, RH e finanças. Cada uma destas atividades é investigada para se

determinar o que pode ser feito para aumentar o valor percebido por um cliente.

Em uma visão tradicional da estrutura organizacional, cada unidade funcional

desenvolve as atividades sob sua responsabilidade de forma independente e pouco

relacionada com as demais unidades funcionais, ou seja, são executados os processos de

negócio dentro dos limites de cada unidade. Nesses casos, os SI normalmente são

concebidos e desenvolvidos para darem suporte aos negócios das unidades.

Usuário Interface com o usuário

Sistema Especialista

Base de Regras

Motor de Inferência

Base de Conhecimento

Sugestão ou

Parecer


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Figura 2.9 – Visão Tradicional da Cadeia de Valores

Entretanto, as modernas práticas de administração sugerem que as unidades

funcionais executem seus processos de forma integrada, onde os processos de negócio de

cada uma são, efetivamente, vistos e entendidos como parte não independente de um

negócio maior, que é a própria empresa. As dificuldades para implementação desta prática

são enormes, pois não só alteram de maneira significativa as práticas anteriormente

vigentes, como a estrutura de poder entre as unidades funcionais, dado que necessitam

interagir mais e, eventualmente, uma deve se submeter à outra em prol do bem maior, mas

em especial, são as pessoas que executam as atividades na cadeia de valores o elemento

mais complexo a ser superado para o sucesso da visão integrada do negócio.

Para dar suporte a esta nova prática, que visa alavancar o negócio de uma

organização e criar um diferencial competitivo entre os seus competidores, surgem os

Sistemas de Negócio para agregarem eficiência na execução integrada das atividades

realizadas ao longo da cadeia de valores, em especial no que tange a troca e

compartilhamento das informações geradas no âmbito da empresa, por cada unidade

organizacional.

Alguns tipos de sistemas relacionados a este conceito são ERP (Enterprise Resource

Plan), Data Warehouse, Data Mining, Business Intelligence (BI) e CRM (Costumer

Relationship Management).

Cadeia de Valores da Organização

Logística de Abaste-

cimento


cimento

Processos

de Negócio

Fabricação

Fabricação

Processos

de Negócio

Logística de Distri- buição

Logística de Distri- buição

Processos

de Negócio

Vendas e

Marketing

Vendas e

Marketing

Processos

de Negócio

Suporte

Suporte

Processos

de Negócio

Sistemas de Informação

F R O N T E I R A S Organização

F R O N T E I R A S

da Organização

C L I E N T E S

V E N D E D O R E S


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Figura 2.10 – Visão Atual da Cadeia de Valores

2.6.1 – Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Plan)

Com o avanço dos Sistemas e da Tecnologia da Informação as empresas passaram a

utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada

empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das

diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o

departamento de planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de

vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre diferentes sistemas.

Os principais problemas da fragmentação da informação são a dificuldade de

obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes

armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

foram concebidos para solucionar esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado,

funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio da empresa.

Os sistemas do tipo ERP são aqueles que integram todos os aspectos do negócio,

incluindo planejamento, manufatura, vendas e finanças, melhorando a coordenação através

do compartilhamento de informações entre eles. Para tanto, eles são compostos por uma

base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades da empresa. Os dados

utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem

manipulados por outros módulos.

As utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos

dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e

Cadeia de Valores da Organização


cimento

Processos de Negócio

Fabricação


Logística de Distri-

buição


Vendas e

Marketing


Suporte


Sistemas de Negócio

C L I E N T E S

V E N D E D O R E S


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flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada

de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da

implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades

dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta

da organização.

Figura 2.11 – Elementos de um Sistema ERP

Entretanto, a despeito da panacéia prometida, a implantação deste tipo de sistema

corporativo integrado tem se mostrado extremamente difícil, sobretudo em função da

elevada complexidade técnica e organizacional inerente a esta atividade. No final da década

de 80 e início da década de 90, muitos projetos “in house” falharam.

A primeira geração de pacotes ERP surgiu na indústria de manufatura com produtos

europeus (SAP e Baan) utilizados pela Boeing, Mercedes-Bens, BMW e Ford. A evolução

se deu a partir das funções de controle de inventário, planejamento das necessidades de

material (MRP), planejamento de recursos da produção (MRP II), expandindo-se

posteriormente para vendas e demais funções gerenciais. A evolução continuou para incluir

processos interorganizacionais, tais como Customer Relationship Management (CRM) e

Suply Relationship Management (SRM), que serão abordados mais adiante nesta unidade.

A Oracle, Peoplesoft e JD Edwards entraram no mercado de ERP, cuja complexidade

associada a custos e a problemas de implementação levam as organizações a reexaminar

seus planos de aquisição e implantação de ERP. Em 1998 e 1999 previa-se a falência dos


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ERP, todavia, evidências recentes, com a adoção por médias empresas, mostram que as

previsões de falência foram prematuras. O mercado continua em expansão, com problemas

técnicos e organizacionais ainda por resolver, assim como, de gestão das mudanças

organizacionais necessárias.

Nas organizações as iniciativas para implantação de um ERP são normalmente

motivadas pelos executivos seniores e não pelos CIO, pois eles não percebem visão

estratégica e capacidade nos departamentos de SI e nos CIO para implementar ERP. Como

conseqüência, essas iniciativas utilizam conhecimento externo à organização. CIO e o

Departamento de SI ficam relegados a suporte e manutenção dos ERP.

O modelo de referência da geração atual de pacotes ERP baseia-se em estruturas

organizacionais hierárquicas e funcionais tradicionais. Algumas organizações são

descentralizadas, com unidades autônomas. Além disso, o trabalho está sendo distribuído

em locais geograficamente e/ou organizacionalmente dispersos.

Existem problemas de migração entre versões quando a organização efetuou

modificações no software ou construiu interfaces entre o ERP e as suas aplicações “in-

house”.

Podem também ocorrer diferenças entre os requisitos de informação da organização e

a solução proposta pelo ERP. Tradicionalmente essas diferenças são endereçadas por

pessoas que possuem conhecimento detalhado das capacidades do ERP, das opções e

parâmetros de configuração. Mas a solução implementada pode não atender aos requisitos

da organização.

2.6.2 – Data Warehouse e Data Mart

Data Warehouse

O conceito de Data Warehouse (DW) consiste no processo de integração dos dados

corporativos de uma empresa em um único repositório, a partir do qual os usuários finais

podem facilmente executar consultas, gerar relatórios e fazer análises. Ele é uma coleção de

dados orientada por assuntos, integrada, variante no tempo, e não volátil, que tem por

objetivo dar suporte aos processos de tomada de decisão.

Podemos dizer também que o data warehouse é um conjunto de tabelas (banco de

dados) contendo dados extraídos dos sistemas de operação da empresa (ERPs, tarifadores,

etc.), tendo sido otimizados para processamento de consulta e não para processamento de

transações.


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Um Data Warehouse é um ambiente de suporte à decisão que agrega dados

armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega aos tomadores de decisão da

empresa, independente da plataforma que utilizam ou de seu nível de qualificação técnica.

Suas principais funções são:

Acessar – permitir o acesso a dados operacionais e externos;

Transformar – limpar, reconciliar, aprimorar, sumarizar e agregar dados e

informações;

Distribuir – organizar, combinar múltiplas fontes e popular sob demanda;

Armazenar – armazenar dados relacionais de múltiplas plataformas e hardware;

Localizar – estabelecer um catálogo de informações, modelos e visões do negócio; e

Apresentar e Analisar – permitir a consulta de relatórios, análises multidimensinais e

mineração de dados.

Figura 2.12 – Componentes de um Data Warehouse

A principal meta de um SI desenvolvido com o conceito de Data Warehouse é criar

uma visualização lógica única de dados que residem em diversos bancos de dados físicos.

Dados

Operacionais

Dados

Históricos

Dado

Externo

Dado

Externo

Extração e

Transformação

Data

Warehouse

Diretório de

Dados

Acesso e Análise

de Dados

Fontes Externas

Fontes Internas

• Consultas e Relatórios

• Processamento analítico on-line OLAP

• Datamining

Data mart

Data mart

Armazenamento de dados

antigos


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Data Mart

O Data Mart, também conhecido como Warehouse Departamental, é uma abordagem

descentralizada do conceito de Data Warehouse, que surge com a necessidade de agilização

da implantação dos projetos de DW, normalmente muito longos e dispendiosos.

A tecnologia usada tanto no DW como no Data Mart é a mesma, as variações que

ocorrem são mínimas, sendo em volume de dados e na complexidade de carga. A principal

diferença é a de que os Data Marts são voltados somente para uma determinada área, já o

DW é voltado para os assuntos da empresa toda.

2.6.3 - Data Mining

Data Mining (ou mineração de dados), segundo Scheila Mello, consiste em um

conceito que utiliza técnicas estatísticas e de aprendizado de máquinas (redes neurais) para

construir modelos capazes de predizer o comportamento de clientes. Hoje em dia, a

tecnologia consegue automatizar o processo de mineração, integrá-lo ao data warehouse e

apresentá-lo de forma relevante aos seus usuários.

O Data Mining promove a descoberta de conhecimento relevante para as

organizações, mas que está escondido em grandes bases de dados. Bases de dados

corporativas freqüentemente contêm tendências desconhecidas, relações entre objetos,

como clientes e produtos, que são de importância estratégica para a organização.

Diferentes técnicas existem para analisar os dados dos clientes. Há técnicas

convencionais, como OLAP, ferramentas de consulta (query) e estatística, e novas técnicas

como data mining. O valor de data mining pode ser melhor compreendido se comparado a

técnicas convencionais. O Data mining difere de técnicas estatísticas porque, ao invés de

verificar padrões hipotéticos, utiliza os próprios dados para descobrir tais padrões.

Bases de dados armazenam conhecimento que podem nos auxiliar a melhorar nossos

negócios. Técnicas tradicionais permitem a verificação de hipóteses. Aproximadamente 5%

de todas as relações podem ser encontradas por este método. Data mining pode descobrir

outras relações anteriormente desconhecidas: os 95% restantes. Em outras palavras, você

pode dizer que técnicas convencionais "falam" à base de dados, enquanto data mining

"ouve" a base de dados. Se você não fizer uma pergunta específica, nunca terá a resposta.

Data mining explora as bases de dados através de dezenas de centenas de pontos de vista

diferentes. Toda a informação escondida relacionada ao comportamento dos clientes será

mapeada e enfatizada.


19

Data mining não substitui técnicas estatísticas tradicionais. Ao invés disto, data

mining é uma extensão dos métodos estatísticos, que são em parte o resultado de uma

mudança maior na comunidade de estatística. O poder cada vez maior dos computadores

com custos mais baixos, aliado à necessidade de análise de enormes conjuntos de dados

com milhões de linhas, permitiu o desenvolvimento de técnicas baseadas na exploração de

soluções possíveis pela força bruta.

O ponto chave é que data mining é a aplicação desta e de outras técnicas de IA e

estatística de problemas relacionados a negócios, de forma a tornar estas técnicas

disponíveis tanto a estatísticos como a usuários de mercado.

Muitas técnicas de datamining foram desenvolvidas no passado para extrair

informações de dados. Ou seja, data mining é a combinação de diferentes técnicas de

sucesso comprovado, como inteligência artificial, estatística e bancos de dados.

Em resumo, o uso de data mining para construção de um modelo traz as seguintes

vantagens.

• Modelos são de fácil compreensão: pessoas sem conhecimeno estatístico (por

exemplo, analistas financeiros ou pessoas que trabalham com database marketing) podem

interpretar o modelo e compará-lo com suas próprias idéias. O usuário ganha mais

conhecimento sobre o comportamento do cliente e pode usar esta informação para otimizar

os processos dos negócios.

• Grandes bases de dados podem ser analisadas: grandes conjuntos de dados, de

até vários gigabytes de informação podem ser analisados com data mining. Por exemplo,

para cada um dos seus clientes, você pode ter centenas de atributos que contêm

informações detalhadas. Bases de dados podem ser muito extensas também: você pode

querer mineirar uma base de dados contendo milhões de registros de clientes.

• Data mining descobre informações que você não esperava: como muitos

modelos diferentes são validados, alguns resultados inesperados podem surgir. Em diversos

estudos, descobriu-se que combinações de fatores particulares tiveram resultados

inesperados. Estes gérmens de conhecimento escondido (hidden nuggets) provaram ter

valor competitivo para os negócios em questão.

• Variáveis não necessitam de recodificação: data mining lida tanto com variáveis

numéricas quanto categóricas. Estas variáveis aparecem no modelo exatamente da mesma

forma em que aparecem na base de dados.


20

• Modelos são precisos: os modelos obtidos por data mining são validados por

técnicas de estatística. Desta forma, as predições feitas por estes modelos são precisas.

• Modelos são construídos rapidamente: data mining permite gerar modelos

atualizados em poucos minutos, ou poucas horas. A modelagem se torna mais fácil já que

os modelos são testados, e apenas os melhores modelos são retornados aos usuários.

2.6.4 - Business Intelligence

Business Intelligence (BI), segundo Scheila Mello, tem por objetivo conseguir

melhores decisões de negócios através do uso de uma ampla categoria de sistemas de

gerenciamento de informações, aplicações e tecnologias para coleta, armazenamento,

análise e acesso a dados. BI ajuda as companhias a compreenderem mais precisamente os

seus processos de produção, a utilização de seus recursos próprios, o seu relacionamento

com clientes, fornecedores, outros parceiros de negócios e instituições que regulamentam

ou, de alguma forma, influenciam na sua atividade. Enfim, BI permite compreender toda a

complexidade de geração, troca e uso de informações cruciais para os negócios da

companhia, permitindo, assim, a previsão das conseqüências e do impacto nos negócios

decorrentes de decisões atuais. Para isso, as informações utilizadas por BI como base para a

tomada de decisões devem ser sempre corretas e rigorosamente atualizadas. As atividades

típicas de BI realizadas através de sistemas de software específicos incluem consultas,

geração de relatórios, processamento analítico online, análise estatística, previsões e

mineração de dados, todas com o fim de provisionar gerentes com informações mais

adequadas para decisões de planejamento estratégico que seguramente levem a companhia

a obter melhores resultados.

A qualidade dos dados em um sistema de BI é fundamental para o seu sucesso e,

conseqüentemente, para o sucesso de uma companhia. Dados de má qualidade podem

acarretar em perdas financeiras devido a quedas na produtividade, decisões errôneas de

negócios e a incapacidade de se obter resultados através de aplicações corporativas que

exigiram grandes investimentos. Além disso, dados de má qualidade podem comprometer a

companhia perante a legislação contábil e a sua fiscalização. Assim, uma questão

importante a ser considerada é a própria medição da qualidade dos dados em uma

companhia e, para isso, devem usadas metodologias e ferramentas próprias.

A eficiência de BI depende fundamentalmente de uma infra-estrutura padronizada e

consolidada de sistemas de informação. Um problema que ocorre com muita freqüência é o

desenvolvimento isolado – mesmo numa mesma companhia – de soluções específicas para

cada domínio (ou subdomínio) de negócios, cada uma com sua própria abordagem de


21

análise de dados; as conseqüências negativas disso são a duplicação de esforços, a

ineficiência e o aumento de despesas. A padronização e a consolidação da infra-estrutura de

sistemas de informação devem visar justamente evitar o desenvolvimento isolado,

resultando em menos custos com licenças e menos despesas com manutenção de sistemas.

Entretanto, essa padronização e consolidação podem envolver questões políticas e

organizacionais tão difíceis quanto às tecnológicas. Além do uso de ferramentas próprias

para a integração dos dados de uma companhia, é necessário se pensar no gerenciamento de

Metadados, isto é, o gerenciamento global da companhia depende de um sistema de

informação que gerencie os próprios sistemas de informação criados isoladamente.

A noção de informação como um elemento estratégico para toda e qualquer

companhia tem tido mais reconhecimento a cada dia. Assim, o valor estratégico da

informação tem levado os gerentes mais experientes a implementarem sistemas de BI e

incorporá-los aos projetos-chaves das companhias para a otimização dos processos de

negócios e para trazer benefícios aos processos de produção. O primeiro passo é

desenvolver uma estratégia e uma arquitetura de informação, munidos de padronização e

uma política bem definida de acesso aos dados. Isso requer um esforço conjunto entre a

área de tecnologia de informação e a área de negócios, ambos precisam se comunicar para

que sejam identificados os dados realmente cruciais para as questões de negócios da

companhia.

Em toda companhia há um conjunto de dados mais importante para o seu negócio, o

qual se denomina conjunto de dados mestres. Tipicamente, envolve dados sobre clientes,

produtos, fornecedores, etc. Certamente, esse conjunto de dados tem um valor intrínseco

mais importante e, logo, merece tratamento diferenciado; deve receber prioridade para ser

atualizado, deve ter alta disponibilidade, deve ser de acesso rápido, deve ser mais seguro,

etc. Entretanto, a proliferação de aplicações corporativas e a abordagem de

desenvolvimento isolado de sistemas de informações fazem com que ocorra uma

fragmentação desses dados mestres. Para tanto, há ferramentas que auxiliam primeiramente

na identificação de quais dados compõem o conjunto de dados mestres e depois auxiliam a

definir questões de organização e política, como a quem “pertence” (ou quem é o

responsável por) cada dado.

O treinamento correto dos usuários finais – normalmente gerentes – dos sistemas de

BI de uma companhia é outro fator crítico para o seu sucesso. Não é suficiente construir os

sistemas, nem dar o treinamento para o uso de ferramentas. Mais importante que isso, é o

usuário saber analisar os dados no contexto da sua companhia, passando a obter benefícios


22

imediatamente. Somente assim o usuário perceberá a importância de BI e passará a

cooperar com a própria manutenção e qualidade dos dados.

Um sistema de BI pode também ajudar uma companhia em suas decisões táticas

operacionais, além do seu uso tradicional, isto é, auxílio em decisões estratégicas. Assim,

uma companhia pode, a partir de informações fornecidas pelo sistema de BI, tomar ações

em tempo real referentes aos seus processos de produção ou de “compra-e-venda” mediante

a ocorrência de eventos, adaptando o seu modo de operação.

Portanto, um sistema de BI pode trazer muitos benefícios para uma companhia. É

preciso, entretanto, adotar medidas corretas para a sua construção e implantação, caso

contrário, corre-se o risco de tornar a companhia dependente de um sistema que pode, em

última instância, comprometer a sua própria sobrevivência.

2.7 – Internet, Intranet e Extranet

A Internet, ao mesmo tempo em que viabiliza inúmeras oportunidades de novos

negócios e que demonstra ser de fato uma tecnologia flexível, acessível e capaz de

promover grandes mudanças, aprimoramentos e o crescimento das organizações, ela

constitui uma séria ameaça à sobrevivência das organizações que não conseguirem explorar

o seu potencial, ou que venham a fazê-lo com atraso.

Inicialmente abordada apenas em literatura especializada sobre tecnologia da

informação e utilizada por pesquisadores, em centros de pesquisa e universidades, a

Internet hoje é parte do cotidiano das pessoas. Seus principais conceitos e uso já são

completamente explicados através de literatura popular e, de forma ainda mais curiosa,

através de um processo de educação completamente informal, conduzido também, e de

forma independente, por jovens de todas as idades. Esta forma de educação, que não

obedece às estruturas tradicionais e ocorre fora dos muros das escolas, talvez venha a se

constituir na maior revolução provocada pela Internet.

O novo paradigma de comunicação mundial e de processamento da informação –

incluindo imagem e som – que viabiliza transações genéricas ou especializadas, de

naturezas variadas, ligando pessoas a pessoas, pessoas a máquinas e máquinas a máquinas,

a um custo reduzido, abriu caminhos com limites desconhecido para os indivíduos e para as

próprias organizações.

2.7.1 - A Word Wide Web (WWW), Intranet e Extranet

A Web é um sistema com arquitetura cliente/servidor, com padrões aceitos

internacionalmente, e que é utilizado para armazenar, recuperar, transportar, processar,


23

formatar e apresentar informação (combina dados, texto, imagens e sons) em locais

remotos.

Quando as organizações utilizam a tecnologia Web para criar redes privadas, elas são

denominadas Intranet. Atualmente, a Intranet têm sido utilizada pelas organizações para

processar dados corporativos, através de aplicações que podem ser executadas nos mais

variados tipos de computadores.

Quando as organizações permitem que pessoas e organizações de fora tenham acesso

limitado à sua Intranet, a sua rede passa a denominar-se Extranet.

Tanto a Intranet, quanto a Extranet, utilizam sistemas especializados, denominados

firewalls, para garantir a segurança de suas informações. É de conhecimento público que

tais sistemas de segurança, embora continuamente aperfeiçoados, têm sido freqüentemente

violados, causando grandes prejuízos às organizações. Esta vulnerabilidade ainda constitui

um fator que inibe o uso do potencial da Internet, por parte das organizações.

2.7.2- Comércio Eletrônico

Comércio eletrônico pode ser definido como um “local” criado pelas tecnologias de

redes e computadores, que liga muitos compradores e muitos vendedores.

Muitas das iniciativas de comércio eletrônico constituem apenas na automatização de

práticas tradicionais, enquanto outras criam novas e revolucionárias maneiras de fazer

negócio, movimentando produtos, serviços, capital e idéias gerencias, que agregam grande

valor econômico.

Quando negócios eletrônicos são realizados entre organizações, eles são chamados de

business – to – business (B2B). Quando realizados entre uma organização e seus clientes,

são denominados business – to – consumer (B2C).

A velocidade, conectividade, facilidade de acesso e custo reduzido da Internet vem

mudando o perfil do consumidor do comércio eletrônico e da chamada aldeia global, onde

todos no mundo sabem o que todos têm, todos aspiram a mesma qualidade de produtos e

serviços, pelo mesmo preço baixo e todos querem os produtos individualizados. Esse novo

consumidor exige apenas cinco coisas: velocidade, qualidade, variedade, assistência e

preço.

Para atender a esse novo consumidor, as organizações têm que compreender e lidar

com novos paradigmas, com o deslocamento do poder do produtor para o consumidor, com

a ausência de fidelidade à marca, com a necessidade de inovar com produtos e serviços


24

mais inteligentes, melhores, mais velozes e elegantes, distribuídos em um tempo que se

aproxima de zero.

2.8-Cadeia de Suprimento, Canal de Distribuição e Sistemas Inter-

Organizacionais

Em resposta aos desafios impostos às organizações pelo novo contexto tecnológico

surgem os Sistemas de informação que visam possibilitar uma maior integração, não só das

unidades organizacionais ao longo da cadeia de valores, como é o caso dos ERP, mas

também ao longo da Cadeia de Suprimentos e Canais de Distribuição.

Estes sistemas, denominados Sistemas Inter-organizacionais, redefinem os limites da

organização, por meio da automatização do fluxo de informações que rompem as fronteiras

da empresa, ligando-a a clientes, distribuidores e fornecedores (B2B e B2C).

2.8.1 – Cadeia de Suprimento

Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo processo necessário para

converter matéria-prima, mão-de-obra e energia em algo útil ou prazeroso. Muitas vezes,

produtos complexos como o automóvel, requerem matéria-prima de natureza variada

(metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado

de componentes. Noutros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto é formado

pelo elemento básico (os ovos), mas há que se considerar também o suporte de plástico, a

etiqueta e o código de barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho é mais longo. Uma

geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados por outras indústrias, como é o caso

do compressor. A fábrica de compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e

outros elementos para sua produção, componentes esses fornecidos por outras empresas. O

longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas de

componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao

consumidor por meio do varejista constitui a cadeia de suprimento.

A cadeia de suprimento típica é apresentada na figura 2.13. Fornecedores de matéria-

prima entregam insumos de natureza variada para a indústria principal e também para os

fabricantes de componentes que participam da fabricação de um determinado produto. A

indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos

atacadistas e distribuidores. Esses últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos

varejistas não comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a

compra direta a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo

fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao

consumidor final.


25

Em um contexto mais abrangente, a cadeia de suprimentos engloba desde a atividade

inicial de extração de matérias-primas, realizada em minas e fazendas, passando pelas

fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, até a chegada

dos produtos acabados aos clientes, que efetivamente os utilizam para o fim ao qual se

destinam.

Figura 2.13 – Cadeia de Suprimentos

2.8.2 – Canal de Distribuição

A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega às mãos dos

consumidores por meio de intermediários: o fabricante que produz o objeto, o atacadista ou

distribuidor, o varejista e eventualmente outros intermediários. Sob esse enfoque, um canal

de distribuição representa a seqüência de organizações ou empresas que vão transferindo a

posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final (Novaes, 2007). Por

exemplo, o canal de distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes

setores:

- Fabricante;

- Atacadista;

- Varejo; e

- Serviços pós-venda (montagens, assistência técnica)

Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de distribuição que,

segundo Novaes (2007) constituem:

“Conjuntos de organizações independentes envolvidas no processo de tornar o

produto ou serviço disponível para uso ou consumo.”

FFoorrnneecceeddoorr

ddee

IInndd.. PPrriinncciippaall

VVaarreejjiissttaa

CCoonnssuummiiddoorr

FFaabb..CCoommppoonneenntteess

AAttaaccaaddiissttaass ee

DDiissttrriibbuuiiddoorreess

PPrroodduuttoo

AAccaabbaaddoo

Ind. Principal


26

Figura 2.14 – Possibilidades de Canais de Distribuição

2.8.3 – Sistemas Inter-Organizacionais

Os sistemas inter-organizacionais são aqueles desenvolvidos para permitirem uma

maior integração das organizações que participam de uma mesma cadeia de suprimentos ou

canal de distribuição. O objetivo é permitir o aumento da eficiência ao longo da cadeia.

Esta integração ocorre de acordo com determinados níveis de controle:

Controle de Dados – realizada por meio da transmissão eletrônica de dados entre as

organizações, os sistemas que a implementam são conhecidos como sistemas EDI

(Eletronic Data Interchange). Possui características de baixo custo e fácil aprendizado,

todavia com funcionalidades limitadas, com protocolos rígidos e controladas.

Controle de Processos – neste caso compartilham-se processos de negócio

controlados por software. É um tipo de integração que demanda investimentos elevados,

desenvolvimento e treinamento inter-organizacional, coordenação e controle especializado.

São normalmente projetos de longo prazo.

Controle de Rede – neste tipo de nível de controle de integração um ou mais

participantes controlam a rede e os recursos computacionais. Nestes sistemas o custo e a

complexidade crescem dramaticamente.

Um exemplo típico de integração que contempla os três níveis de controle é o sistema

SABRE da American Aerlines (AA).

Fabricante

Consumidores

Fabricante

Varejista

Consumidores

Fabricante

Atacadista

Varejista

Consumidores

Fabricante

Agente ou Corretor

Atacadista

Varejista

Consumidores

Venda

direta


27

Figura 2.15 – Sistema Inter-Organizacional da AA (SABRE)

2.8.3.1 – CRM (Customer Relationship Management)

A despeito deste tipo de sistema não integrar organizações, ele permite uma maior

integração entre as empresas e o fim de uma cadeia de suprimentos, o consumidor final.

Estes sistemas consistem na abordagem organizacional para entender e influenciar o

comportamento dos clientes, por meio de uma comunicação expressiva voltada para

aprimorar a busca, reconquista, fidelidade e lucratividade doa clientes.

Os investimentos neste tipo de conceito buscam:

- reestruturar ou atualizar o atendimento ao cliente, como centros de atendimento e

sites na internet;

- desenvolver o marketing de relacionamento, tais como administração de fidelidade,

marketing de escolha de clientes, automação de marketing – utilizando ferramentas de data

warehouse e data mining para segmentação, definição de perfis e análise de lucratividade;

- criar canais de distribuição, tais como quiosques, escritórios e móveis, entre outros;

e

- integrar todas as ferramentas de CRM em marketing, vendas e serviços.

O grande desafio deste tipo de conceito de SI consiste na integração de marketing,

tecnologia e pessoas. Como integrar os novos canais da internet com os que já existem?

Como evitar conflitos com os parceiros dos canais existentes ? Como garantir que a criação

de novos canais via internet não é um simples processo de canibalização doa canais

tradicionais, em vez da certeza de ganhar novos clientes?

AA

Agentes de Viagem

Provedores

Outras cias. aéreas

Passageiros/

Organizações Unidades de

negócio

Controle de processos

Controle de dados

Controle de rede


28

2.9 – Conclusão

Após apresentar uma ambiente de negócio de grande complexidade, torna-se útil

concluir com a definição de um perfil do gerente de sistemas de informação. Ele terá que

possuir conhecimento técnico e habilidades inter-pessoais que lhe torne:

a) um conhecedor do negócio da empresa, da competitividade no setor, ter o foco nos

clientes e fornecedores e domínio dos fatores críticos para geração de lucro;

b) um empreendedor com raciocínio estratégico, orientação para resultados, aptidão

para novos negócios, tolerância a riscos, liderança, capacidade de mobilizar recursos, foco

no usuário, agilidade, flexibilidade e criatividade; e

c) um conciliador do trabalho com outras dimensões da vida, gerente de sua saúde,

capaz de evitar o estresse e de melhorar a sua qualidade de vida e de criar condições para

que a genialidade de outros se manifeste, deixando-os criar e crescer.


29

RESUMO

O que é uma Organização: Consiste em um agrupamento de pessoas para realizar

um conjunto de metas.

Estrutura Organizacional Tradicional: ou hierárquica, consiste em uma pirâmide

gerencial do presidente até a gerência operacional e os funcionários.

Estrutura Organizacional Em Projetos: muitas equipes de projetos são temporais,

isto é, quando o projeto é concluído, os membros vão para novas equipes, que se formam

para um novo projeto.

Estrutura Organizacional Em Equipe: cada equipe tem um líder que se reporta a

um superior. Dependendo das tarefas, a equipe pode ser temporária ou permanente.

Estrutura Organizacional Multidimensional: ou matricial, pode incorporar

diversas estruturas ao mesmo tempo. Um dos problemas críticos neste tipo de estrutura

organizacional é a dupla chefia.

Cultura Organizacional: são os conhecimentos, valores e suposições mais

importantes para uma empresa.

Mudanças na Organização - Quando há aperfeiçoamento nos sistemas de

informação, muitas vezes também ocorre mudança nas atividades. Os responsáveis pela

implantação devem se preocupar para que os gerentes e funcionários da empresa estejam

preparados para lidarem com novas tecnologias, apresentando-lhes os benefícios do novo

SI.

Decisões programadas: aquelas mediante a procedimento bem definido, são

facilmente computadorizadas.

Decisões não programadas: são decisões que demandam tempo e são tomadas em

situações excepcionais.

Nível Estratégico: tomada de decisão e disponibilização de recursos para alcançar

objetivos de uma organização.

Nível Gerencial: controle e planejamento. Assegura se os recursos serão obtidos e

utilizados, de forma eficiente e eficaz.

Nível Operacional: execução eficiente e eficaz das tarefas.

Sistemas de Processamento de Transações (SPT): Processam trocas diárias de

negócios ou transações com objetivo de reduzir custos, desenvolvidos para a automatização

de muitas rotinas, que demandam trabalho intenso (e.g. folha de pagamento, faturamento e

controle de estoque). Nível operacional.


30

Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): focaliza a informação através de

banco de dados onde é organizada em fluxos estruturados disponibilizando ao usuário por

meio de relatórios ou consultas. Essas informações são obtidas a partir da integração de

atividades de uma determinada área funcional, automatizadas pelos sistemas de

processamento de transações (SPT).

Sistemas de Apoio à Decisão (SAD): focaliza a decisão, enfatizando a

flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de fornecer respostas rápidas. São iniciados e

controlados pelo usuário, fornecendo suporte a estilos pessoais de tomada de decisão.

Sistemas de Informações para Executivos (SIE): apoiar as atividades do processo

de planejamento de longo alcance (estratégico). Esses sistemas integram informações

internas e externas. Seu principal interesse é conciliar as alterações no ambiente externo

com a capacidade organizacional existente.

Sistemas para Gestão do Conhecimento: preservar o conhecimento. “Sistemas de

Inteligência Artificial” e “Sistemas Especialistas”, que são como um profissional com

muitos anos de experiência em determinado campo.

Cadeia de Valor da Organização: conjunto de unidades funcionais, que

concorrem para que se alcance o objetivo final da empresa, agregando valor, por meio da

execução de uma série de atividades, ao produto ou serviço entregue pela empresa ao

consumidor final.

Sistemas do tipo ERP: aqueles que integram todos os aspectos do negócio,

incluindo planejamento, manufatura, vendas e finanças, melhorando a coordenação através

do compartilhamento de informações entre eles. Para tanto, eles são compostos por uma

base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades da empresa.

Data Warehouse: é um ambiente de suporte à decisão que agrega dados

armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega aos tomadores de decisão da

empresa.

Data Mart: também conhecido como Warehouse Departamental, é uma abordagem

descentralizada do conceito de Data Warehouse, que surge com a necessidade de agilização

da implantação dos projetos de DW, normalmente muito longos e dispendiosos.

Data Mining: técnica que utiliza ferramentas de software geralmente orientadas

para o usuário que não sabe exatamente o que está pesquisando, mas procura identificar

determinados padrões ou tendências. O Data Mining (garimpagem de Dados) é um

processo que separa grandes quantidades de dados de forma a identificar relacionamentos

entre eles.


31

Internet: A Web é um sistema com arquitetura cliente/servidor, que é utilizado para

armazenar, recuperar, transportar, processar, formatar e apresentar informação em locais

remotos a um custo reduzido, viabilizando inúmeras oportunidades de novos negócios,

aprimorando o crescimento das organizações, mas constitui uma séria ameaça para aquelas

organizações que não conseguirem explorar seu potencial, ou que venham a fazê-lo com

atraso.

Intranet: Quando as organizações utilizam a tecnologia Web para criar redes

privadas, para processar dados corporativos, através de aplicações que podem ser

executadas nos mais variados tipos de computadores.

Extranet: Quando as organizações permitem que pessoas e organizações de fora

tenham acesso limitado à sua intranet.

Firewalls: são sistemas especializados para garantir a segurança de suas

informações. Embora continuamente aperfeiçoados, têm sido freqüentemente violados,

causando grandes prejuízos às organizações. Esta vulnerabilidade ainda constitui um fator

que inibe o uso do potencial da Internet, por parte das organizações.

Comércio Eletrônico: “local” criado pelas tecnologias de redes e computadores,

que liga muitos compradores e muitos vendedores.

Business - to - business (B2B): Quando negócios eletrônicos são realizados entre

organizações.

Business - to - consumer (B2C): Quando negócios eletrônicos são realizados entre

uma organização e seus clientes.

Cadeia de Suprimento: longo caminho para a confecção de um produto que se

estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas de componentes, pela

manufatura, pelos distribuidores e chegando ao consumidor por meio do varejista ou

atacadista.

Canal de Distribuição: representa a seqüência de organizações que vão

transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final. O canal de

distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes setores:

Fabricante, Atacadista, Varejo e Serviços pós-venda (montagens, assistência técnica).

Sistemas Inter-Organizacionais: maior integração das organizações que

participam de uma mesma cadeia de suprimentos ou canal de distribuição, objetivando o

aumento da eficiência ao longo da cadeia, que ocorre de acordo com determinados níveis

de controle.


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QUESTÕES PARA REVISÃO

1- Em que consiste uma organização empresarial?

2- Como uma estrutura organizacional impacta na aplicação dos SI nas empresas?

3- Quais são os tipos básicos de estrutura organizacional? Cite as principais

características de cada um deles.

4- Como, aspectos relacionados à cultura organizacional e mudanças na organização

afetam o desenvolvimento de SI nas empresas?

5- Por que SI são mais fáceis de serem utilizados em assistência à solução de

problemas estruturados e decisões programadas?

6- Qual é a forma normalmente utilizada nas empresas para organizar os processos

organizacionais de planejamento e controle?

7- Como são classificados os SI no contexto das organizações? Cite suas principais

características.

8- O que são sistemas de informação do tipo ERP? Quais são suas limitações e

potencialidades?

9- Qual o fator motivador para o desenvolvimento, pelas empresas, de sistemas do tipo

“data warehouse”?

10- Em que consistem os sistemas do tipo BI?

11- Qual a importância dos SI utilizados na integração da cadeia de suprimentos e

canais de distribuição das empresas?

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