textos sobre a utilização de metodologias em áreas industriais

7/24/2019 Textos sobre a utilizao de metodologias em reas industriais

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ESTUDO DO DESEMPENHO DE UMALINHA DE PRODUO ATRAVS DA

UTILIZAO DA FERRAMENTA KPIJulio Cezar Mairesse Siluk (UFSM )

[email protected] Tatiane Hupfer (UFSM )

[email protected] Luiz Neuenfeldt Junior (UFSM )

[email protected] Dalcol (UFSM )[email protected]

Deise Graziele Dickel (UFSM )[email protected]

O objetivo desse trabalho apresentar a importncia da utilizao de

um Sistema de Medio de Desempenho (SMD), e mostrar os

principais gargalos produtivos, analisando dados de uma linha de

produo referente ao ms de agosto de 2013 de umma empresa, onde

relacionaram-se dados estabelecidos em metas gerenciais com valores

efetivos de montagem do estudo, coletados em campo, semanalmente.

O estudo referente a uma indstria de produtos de limpeza localizada

na Regio Central do Rio Grande do Sul e seus dados so tratados

atravs de Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance

Indicators - KPI), relevantes para a empresa para, dessa forma, poder

analisar o desempenho de uma linha de produo. A anlise de dados

foi realizada com a utilizao do modelo KPI e com o auxlio do

software Excel de propriedade da Microssoft, para avaliar a

eficincia da linha em estudo. O presente trabalho apresenta

problemas quanto falta de planejamento em termos de compra de

insumos, capital de investimento para melhoria de maquinrios e

tambm a dependncia da empresa ao comprometimento de seus

fornecedores.

Palavras-chaves: Indicadores Chave de Desempenho, Competitividade,

Sistemas de mensurao de desempenho, Sistemas de manufatura.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAOA Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.


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1. Introduo

Um dos maiores desafios encontrados na era de competividade est na capacidade de

desenvolver uma viso holstica do empreendimento, inserindo a empresa s novas demandas

do pblico alvo, atravs do desenvolvimento de novas tecnologias, novos mercados e um

novo mtodo de gerenciamento, buscando a reformulao dos processos e adaptando a

empresa ao contexto atual do ramo de negcio, assim como uma maior integrao entre os

valores da empresa, clientes e fornecedores, criando uma relao de parceria e confiana antre

ambas as partes (SLACK et. al, 2009).

A literatura cita estratgias organizacionais para a constante busca pelo diferencial

competitivo, o qual est atrelado atitude organizacional e administrao das atividades

executadas pelas empresas (SANTOS; PAPODIUK, 2010). Dessa forma, para que uma

empresa seja competitiva, preciso que assimile muito bem o significado da expresso

flexibilidade, desenvolvendo a capacidade de reconfigurar-se conforme exigncias do

mercado.

Assim, qualquer medida pode ser incorporada ao processo de gesto, e posteriormente,

atravs de um modelo de avaliao de desempenho identificar sua eficincia e eficcia. Para

que seja possvel a obteno de resultados e para que esses sejam satisfatrios, a medio

deve ser compatvel com os objetivos estratgicos do negcio (HUBBARD, 2008).

Tendo como base esse contexto, o trabalho objetiva propor um Sistema de Mensurao de

Desempenho (SMD) para identificar problemas e sugerir melhorias no processo de

manufatura do produto. Nesse sentido, ser utilizado o modelo Keys Performance Indicators(KPI) para que seja possvel auxiliar as empresas a tomarem decises mais coerentes com a

sua realidade, diminuindo riscos e incertezas, obtendo um maior conhecimento dos fatores

que interferem no sucesso da organizao e possam desenvolver melhorias para alavancar seu

negcio e maximizar os lucros.

2. A Influncia da competitividade no desempenho empresarial


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Atualmente uma das principais preocupaes no mundo de negcios o processo de

competio que envolve as empresas. Possuir vantagens competitivas sustentveis o bsico

para que uma atividade possa se estabelecer ou se manter no mercado (CRUZ, 2009).

Segundo Slack et. al (2009), para que seja possvel alcanar um alto nvel competitivo

necessrio um bom desempenho da administrao da produo, a qual pode construir ou

quebrar qualquer empresa, no s porque a funo da produo representa para a maioria

delas a grande parte dos bens e dos funcionrios, mas tambm por ser a responsvel por

agregar competitividade empresa oferecendo maior habilidade de resposta aos consumidores

e ao desenvolver as capacitaes que a colocaro frente de seus concorrentes.

Neste cenrio, possvel afirmar que a estratgia competitiva se refere ao modo como a

empresa se posiciona para competir no mercado em relao s respostas, as estratgias e as

relaes externas, visando obter uma vantagem competitiva sustentvel. possvel

desenvolver a competitividade de duas formas distintas, explicitamente, por meio de um

processo de planejamento, ou implicitamente, desenvolvida mediante as atividades dos vrios

departamentos da organizao (SILUK; MARQUES, 2011).

Para tornar esses conceitos mais tangveis e saber o quanto uma empresa competitiva

preciso mensurar a contribuio de diversos indicadores no desempenho da organizao. Para

isso faz-se necessrio a utilizao de Sistemas de Medio de Desempenho, que podem ser

descritos como ferramentas gerenciais que permitem o alinhamento das atividades que esto

sendo desenvolvidas com os objetivos da organizao (GALON et. al, 2008). Oliveira (2006)

menciona que a melhor forma de garantir qualidade, tempo, flexibilidade e custo aos objetivos

estratgicos de uma empresa atravs da correta medio e avaliao do desempenho dos

processos e do sistema produtivo em geral.

Kaplan e Norton (2001) corroboram essa ideia quando citam que a medio do desempenho

empresarial apresenta relevada importncia, por envolver consequncias que vo alm do

simples relato do passado, pois os indicadores comunicam organizao o que realmente

importante. Conforme Resende (2005) preciso que as medidas encontram-se agrupada

estrategicamente em um sistema de indicadores de desempenho para possibilitar aos gestores

da organizao agirem de forma mais eficiente no sentido de alcanar os objetivos almejados.

Dessa forma, os indicadores tornam-se um ponto crucial para o sucesso da empresa, quando


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usados como ferramentas estratgicas nos vrios nveis e departamentos de um sistema

organizacional.

De acordo com Parmenter (2010), os KPIs representam um conjunto de medidas focadas no

desempenho organizacional, apresentando os pontos crticos para o sucesso da organizao,

sendo continuamente revisados e ajustados com base nas mudanas industriais, ambientais e

econmicas ou com a capacidade de recursos em suas cadeias de suprimentos, tambm

possvel acrescentar novos indicadores que respondam situao atual da organizao. De

forma geral os KPIs visam o melhoramento contnuo das atividades de negcio e levam ao

estabelecimento de metas mais elevadas (AL-JIBOURI, 2008).

3. Metodologia

Para analisar a eficincia de uma linha de produo de uma empresa qumica do setor de

saneantes, localizada na regio central do Rio Grande do Sul, realizou-se uma estudo de

carter quantitativo, que avalia matematicamente os indicadores mais significativos para o

sucesso da linha estudada. No que tange os objetivos trata-se de uma pesquisa exploratria

apresentada atravs de um estudo de caso, que busca a aproximao com o problema,

tornando-o menos complexo e de fcil compreeno, facilitando a construo de hipteses

adequadas para dimensionar a eficincia das atividades desempenhadas no setor de estudo

(VIEIRA, 2002). Nesse artigo sero utilizados Indicadores Chave de Desempenho (KPIs),

que podem ser considerados ferramentas de avaliao de desempenho, os quais apresentam

participao plausvel no resultado final da eficincia da linha de produo em questo.

A ferramenta KPI foi utilizada por apresentar-se satisfatria na anlise de dados quantitativos

e por ser possvel avaliar e compreender de forma clara a interferncia dos indicadores queapresentam maior relevncia no bom funcionamento da linha, alm de mostrar uma

perspectiva da eficincia da produo em relao as metas estabelecidas para o setor.

A pesquisa foi realizada em campo, atravs de coleta de dados dirios obtidos da linha de

produo em estudo. Aps a coleta dessas informaes os dados foram tratados atravs da

ferramenta Excel de propriedade da Microsoft, para uma posterior anlise e comparao

com a meta global da empresa.


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4. Elaborao do modelo

Aps a verificao do cenrio interno e externo da empresa preciso definir um objetivo geral

para que, a partir disso, possam ser elaborados os indicadores organizacionais que

influenciam diretamente no setor de produo, conduzindo para a construo de um modelo

que mensure o seu desempenho. No possvel saber se uma operao bem sucedida, se os

objetivos de desempenho que levaro ao sucesso da empresa no esto bem defenidos

(SLACK et. al, 2009).

Dessa maneira, a estratgia central est definida como sendo a anlise de uma linha de

produo para que seja possvel o atingimento das metas estabelecidas pela empresa, partindo

da avaliao de quatro KPIs que representam os possveis gargalos e que esto diretamente

vinculados ao clculo do objetivo proposto, estabelecido pela equao (1) a seguir:

(1)

onde espera-se que a determinao represente o ndice de eficincia de produo,

considerando o seu comparativo em relao a um alvo , no qual definido conforme a

caracterizao proposta para o sistema produtivo encontrado na empresa, sendo ambos

caracterizados por uma nica unidade de medida. Os so propostos a partir da

padronizao da mensurao de cada um dos quatro , originados dos indicadores chave

escolhidos para representar o desempenho empresarial, originados da busca de prticas que

conduzem a obteno de um desempenho superior quando da competitividade existente entre

as empresas consideradas do mesmo setor, sendo eles: a produtividade do setor (KPI1), falta

de insumos (KPI2), paradas de mquinas para ajustes (KPI3) e tempo de setup da mquina

(KPI4).

Na sequncia sero descritos os quatro indicadores para uma melhor compreenso da

metodologia aplicada.

4.1. Produtividade do setor (KPI1)

A produtividade de um setor tem impacto diretamente no custo dos seus produtos, de acordo

com Slack et. al (2009), quando menciona que o custo de uma operao derivado de muitosfatores, como por exemplo a eficincia com a qual ela converte os materiais, a produtividade,


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a proporo entre pessoal direto e indireto. Todos esses fatores quando estudados

individualmente do uma viso parcial do desempenho de custos da produo, isso pode ser

til para identificar reas de melhoramento ou para monitorar a exteno do melhoramento.Sob a mesma tica Ferreira e Torres (2005) mencionam a importncia da produtividade

quando citam que essa tem sido considerada uma medida de eficincia nas empresas,

argumentando que a produtividade, a par da qualidade e rentabilidade, permite aos gestores

avaliar se esto caminhando em direo excelncia empresarial. Logo, o KPI1 referente a

produtividade do setor est definido de acordo com a Equao (2):

(2)

OKPI1 resultado do somatrio da produtividade semanal, onde a determinao representa

as possbilidade de tempo a ser analisado e remete ao nmero de dias de dados coletados

para a anlise, j a produtividade, para uma unidade de medida em Litros do produto

final.

4.2. Escassez de insumos (KPI2)

Grande parte das empresas possuem fornecedores terceirizados e dependem da pontualidade e

rapidez desses para o bom funcionamento de sua produo, podendo atender seus clientes de

forma satisfatria e cumprir os prazos pr estabelecidos. Dessa forma se estabelece uma rede

de suprimentos entre fornecedores, empresas e clientes (SLACK et. al, 2009).

Quando os suprimentos se fazem escassos podem gerar atrasos significativos no processo de

fabricao, ocasionando perodos de mquina ociosa, reduzindo assim a produo. Nesse

sentido observa-se a grande necessidade de monitorar o tempo em que a mquina pemanece

parada devido a falta de insumos, para que seja possvel tomar providncias que visam

eliminar essa ocorrncia. Da mesma forma Gaither e Frazier (2005) citam que uma boa

administrao dos materiais cada vez mais, vista como a chave para uma produtividade mais

elevada em muitas empresas. Nesse sentido a mtrica utilizada ser relativa ao tempo de

mquina parada, conforme a equao (3),

(3)

onde o KPI2 resultado do somatrio do tempo em que a mquina permaneceu parada porfalta de insumos, refere-se a quantidade de dias de dados coletados, equivalentes a uma


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semana, e a escasses de insumo registrada diariamente no local de estudo. A anlise foi

realizada semanalmente com o propsito de monitoramento dos insumos para que a carncia

desses no prejudique o bom funcionamento da linha de produo.

4.3. Ociosidade de mquina para ajustes (KPI3)

Todas as instalaes esto sujeitas a falhas, o defeito pode ser parcial ou uma interrupo

repentina e total da produo, em qualquer caso os efeitos da paralizao so importantes,

pois sero responsveis por atrasos na produo, acarretando no no cumprimento de

entregas, diminuindo a credibilidade da empresa (SLACK et. al, 2009), da mesma formareduzir defeitos, sucatas e retrabalho aumenta diretamente a produtividade de todos os fatores

de produo (GAITHER; FRAZIER, 2005).

A fim de representar esse tempo ocioso de mquina devido a ajustes necessrios para o seu

bom funcionamento, apresenta-se a seguinte equao (4),

(4)

no qualKPI3refere-se ao somatrio dos dias de funcionamento da linha de produo, os quais

so representados por , sendo o tempo em horas em que a linha permaneceu parada

devido ajustes que venham a surgir nos equipamentos. Para esse indicador o perodo utilizado

semanal, tendo como propsito monitorar as paradas de mquinas e posteriormente buscar

alternativas para a reduo do tempo gasto para ajustes nos maquinrios.

4.4 Tempo de setupda mquina (KPI4)

A forma como so gerenciados os recursos humanos tem impacto profundo sobre a eficcia

das funes operacionais, pois a maior parte das tarefas exige uma interface entre pessoas e

tecnologia, mesmo que esta no seja sofisticada, a escolha pela forma mais eficaz de inter-

relacionar esses dois fatores pode trazer uma resposta mais rpida atividade desempenhada

(SLACK et. al, 2009). A partir disso observa-se a importncia do bom treinamento do

funcionrio para operar um equipamento e o comprometimento com as tarefas

desempenhadas no manuseio do equipamento.


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Um colaborador gil e devidamente capacitado para operar um equipamento reduz

significativamente o tempo desperdiado no momento do start,aumentando o rendimento da

linha de produo. Isto tambem observado por Reis e Alves (2010) quando citam que areduo do tempo de setup possibilita trabalharem pequenos lotes, diminuindo estoques,

aumentar a flexibilidade e atender com maior rapidez os cliente.

Para representar o KPI4 que referente ao tempo desperdiado no setup da mquina

utilizada a equao a seguir:

(5)

O tempo de setup o nmero de horas desperdiadas para que a linha entre em plenas

condies de funcionamento, o somatrio desse tempo no perodo representa o quarto

Indicador. Os dados para desse indicador foram coletados semanalmente com o propsito de

determinar o tempo gasto nosetup do equipamento.

4.5 Normalizao dos indicadores

Ao definir-se os indicadores que faro parte da metodologia aplicada para avaliar o

desempenho, sua mtrica deve estar de acordo com os dados coletados em campo, sendo que

cada indicador apresenta uma unidade de medida distinta. Para que seja possvel uma anlise

desses indicadores com a meta global da empresa, necessrio que os valores dos indicadores

chave de desempenho estajam todos na mesma medida.

Para tanto, a metodologia de normalizao proposta est baseada de acordo com a aplicada

pelo software Excel, ocorrendo atravs da elaborao de seis etapas sequenciais de

tratamento dos dados, descritas pela Figura (1).

Figura1 - Etapas para o processo de normalizao dos KPIs


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Fonte: Baseado em PerformancePoint Server (2007)

A primeira etapa denominada de pontuao bruta refere-se a comparao dos valores reais da

linha de produo com as metas estabelecidas pela empresa, os limites e faixas so intervalos

caracterizados qualitativamente de acordo com a realidade da empresa. Em seguida

realizado o clculo da pontuao convertida que relaciona a pontuao bruta com o fator

limite, para posteriormente esse valor ser ajustado dentro das faixas establecidas para obter-seao final o valor normalizado para cada um dos quatro Indicadores selecionados, esse

representar todas as variveis dos indicadores em uma nica unidade de medida para faciltar

a anlise, e por fim oKPIobj resultado do somatrio dessa normalizao, conforme mostrado

anteriormente na equao (1).

5. Aplicao do modelo

O modelo descrito no tem anterior recebeu a aplicao em uma empresa de produtos

saneantes cituada na regio central do Rio Grande do Sul. A empresa considerada de mdio

porte e conta com 30 colaboradores diretos, incorporados em todos os departamentos da

fbrica. O principal produto de comercializao a gua sanitria e o alvejante, contando

tambm com outros produtos como amaciantes de roupa, desinfetantes, detergentes e

limpadores multiuso.

O estudo de caso se baseou na linha de produo mais significativa em termos de quantidade

produzida e automatizao. Esse enquadramento refere-se a linha 03, responsvel pelo envase


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da gua sanitria e alvejante. Nessa linha aplicou-se a metodologia KPI para identificar os

principais agravantes para o seu mau funcionamento.

De acordo com o porte e a realidade da empresa estabeleceu-se as faixas que representam um

intervalo de valores entre dois pontos extremos chamados limites, essas faixas so utilizadas

no processo de normalizao dos indicadores.

Neste cenrio estabeleceu-se trs faixas:

a) Faixa 1: Esta faixa caracteriza um mau desempenho. As pontuaes KPI vo de Pior

(0,0%) at o Limite 1 (50%);

b) Faixa 2: Esta faixa representa desempenho moderadas. As pontuaoes nesta faixa vodo Limite 1 (50%) at o Limite 2 (100%);

c) Faixa 3: Esta faixa representa desempenho excelente. As pontuaes KPI nesta faixa

vo do Limite 2 (100%) at Melhor (120%).

Os limites foram definidos levando-se em conta a capacidade da empresa, seu porte e a

tecnologia utilizada nos processos.

Atravs de dados coletados em campo diariamente, durante o perodo referente s semanas 31

a 35 de 2012 e de um diagnstico sobre as metas da empresa fornecido pela gerncia,

desenvolveu-se os clculos do KPIobjcom o auxlio da ferramenta Excel. A tabela a seguir

apresenta os resulatdos obtidos para os KPIs citados anteriormente.

Tabela 1: Resultados do KPIobjpara os KPIs em anlise na linha 03

Fonte: Elaborado pelos autores

No que se refere ao KPI1, a semana 33 apresenta o melhor desempenho no quesito

produtividade com um percentual de efetividade de 89,4, j na semana 31 ocorreu o pior

desempenho com uma efetividade de 30,49%. Na semana em que oKPI1apresentou-se menos


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favorvel, a produo esperada era menor que nos outros meses, devido a menor demanda, a

qual no tem comportamento regular. Por esse motivo a produo real ficou afastada da meta.

Ao analisar-se o segundo KPI em questo possvel a constatao de duas semanas que

apresentan-se favorveis, com um ndice de efetividade de 100%, demonstrando a eficincia

na compra e entrega de insumos para as semanas 31 e 34, nas demais semanas o resultado foi

muito insatisfatrio devido ao mal planejamento de compras e atrasos nas emtregas de

insumos pelos fornecedores.

Para o KPI3 que representa o tempo perdido em ajuste de mquinas devido o mau

funcionamento dos equipamentos ou para ajustes de rotina, as semanas 32 e 34 foram as que

apresentaram um melhor desempenho, sendo seu ndice de efetividade de 100% e

apresentando a semana 35 como a semana mais preocupante em questo ao tempo

desperdiado com reparos.

Com relao ao quarto Indicador Chave de Desempenho analisado, a semana 34 mostra um

bom desempenho nesse quesito, tendo a semana 35 como a que apresenta o menor ndice de

desempenho do ms. Se os equipamentos encontram-se em plenas condies de uso e os

operadores devidamento treinados, o tempo de setup deve ser igual em todas as semanas,

porm isso no acontece devido a precariedade e falta de tecnologia das mquinas da linha de

envase e possvelmente por problemas de operao.

Uma anlise mais abrangente feita atravs dos KPIs objetivo que representam a mdia

aritmtica dos quatro Indicadores em estudo, mostrando o desempenho semanal da linha de

produo.

O melhor desempenho ocorreu na semana 34 onde o ndice de efetividade ultrapassou ao

valor estipulado pela meta, mostrando que nessa semana todos os Indicadores em anliseaproximaram-se ou superaram as espectativas dos gestores em termos de eficincia. Essa

situao tem seus mritos atribudos a vrios fatores, que em conjunto contribuiram para esse

resultado. Apesar de a produtividade no apresentar um desempenho mximo, as compras de

insumos foram devidamente planejadas e entregues dentro dos prazos estipulados, os

equipamentos no apresentaram problemas significativos para que fosse necessrio a

interupo do processo produtivo.


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O pior desempenho ocorreu na semana 35, onde observa-se que o ndice de efetividade esteve

muito a baixo do esperado em todos os Indicadores Chave analisados, apresentando um KPI

objetivo muito afastado da meta global estabelecida pela empresa. Alguns fatores queinterferem no sistema produtivo so fcilmente detectados e solucionados, como o mau

planejamento das compras de insumos e a falta de treinamento dos operadores. J questes

como atrasos na data de entrega de produtos por fornecedores e falta de tecnologia adequado

so fatores mais difceis de serem solucionados, pois dependem da eficincia e ficcia de

terceiros ou exigem o despreendimento de alto capital de investimento, muitas vezes

indisponvel para empresas de pequeno porte.

6. Consideraes finais

A partir da anlise realizada torna-se notria a necessidade de melhoramentos no

planejamento de produo e posterior execuo, fazendo com que este seja cumprido,

garantindo os prazos de entrega aos clientes, para que dessa forma seja possvel obter ganhos

em produtividade e qualidade dos produtos, aumentando consequentemente a competitividade

frente ao mercado e conquistando maior confiana do mercado consumidor.

Para que se tenha uma viso abrangente do setor ou mesmo de toda empresa, a aplicao da

ferramenta de medio de desempenho utilizada, KPI, teve uma contribuio relevante por

permitir uma avaliao mais consistente dos principais indicadores de desempenho da linha

de produo, cumprindo assim o objetivo do trabalho.

Por se tratar de uma empresa de mdio porte, as limitaes quanto ao capital de investimento

tambm so responsveis por muitas das falhas encontradas na organizao, a falta de

recursos financeiros apresenta-se como o principal agravante para tomadas de decises quepossam intervir na melhoria do sistema produtivo da empresa. No que se refere eficincia

dos equipamentos, pode-se constatar a falta de tecnologia e qualidade para que o processo

ocorra uniformemente e sem interrupes.

Dessa forma cabe aos gestores analisarem esses gargalos produtivos e buscarem formas de

minimizar seus efeitos, para que a organizao possa crescer e alcanar as metas

estabelecidas. Quanto aos fornecedores necessrio que se faa uma reviso quanto sua

credibilidade e se busque fornecedores que consigam atrelar preo condizente com a realidadeda empresa, qualidade e pontualidade nas entregas. Futuramente, sugere-se que seja feita uma


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anlise mais abrangente, englobando todos os setores da empresa para que se tenha uma viso

holstica do negcio atravs da utilizao de ferramentas de avaliao de desempenho e assim,

tome-se medidas que contribuam para o crescimento de toda organizao, tornando-a maiscompetitiva.

REFERNCIAS

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