UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA DE QUÍMICA

ÁREA DE GESTÃO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA E GESTÃO DA INOVAÇÃO: UMA

ESTRUTURA ANALÍTICA VOLTADA PARA OS

ADMINISTRADORES DAS EMPRESAS

Paulo Luiz de Andrade Coutinho

Tese apresentada à Escola de Química da Universidade Federal do Rio de Janeiro para obtenção do título de Doutor em Engenharia Química

Orientador: Prof. Doutor José Vitor Bomtempo Martins

RIO DE JANEIRO

2004

ii

FOLHA DE APROVAÇÃO

ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA E GESTÃO DA INOVAÇÃO: UMA

ESTRUTURA ANALÍTICA VOLTADA PARA OS

ADMINISTRADORES DE EMPRESAS

Paulo Luiz de Andrade Coutinho

Tese submetida ao corpo docente da Escola de Química da Universidade

Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à

obtenção do grau de Doutor.

Aprovada por:

__________________________________ - Orientador

Dr. José Vitor Bomtempo Martins

__________________________________

Dr. Pedro Wongtschowski

__________________________________

Dr. Francisco Lima Cruz Teixeira

__________________________________

Dr. Carlos Alberto Hemais

__________________________________

Dra. Adelaide Maria de Souza Antunes

__________________________________ Dr. Luis Eduardo Duque Dutra

RIO DE JANEIRO

2004

iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Coutinho, Paulo Luiz de Andrade.

Estratégia tecnológica e gestão da Inovação: uma estrutura

analítica voltada para os administradores de empresas / Paulo Luiz

de Andrade Coutinho. - Rio de Janeiro, 2004.

xvii, 292 f.: il.

Tese (Doutorado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro –

UFRJ, Escola de Química – EQ, 2004.

Orientador: José Vitor Bomtempo Martins

1. Estratégia Tecnológica. 2. Inovação. 3. Gestão da Inovação -

Teses. I. Martins, José Vitor Bomtempo (Orient.). II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro. Escola de Química. III. Estratégia

tecnológica e gestão da Inovação: uma estrutura analítica voltada

para os administradores de empresas.

iv

AGRADECIMENTOS

Gostaria de deixar registrado aqui meu agradecimento a uma série de pessoas

que sob várias formas me ajudaram a elaborar este trabalho.

A João Carlos Morganti, pelo exemplo e estímulo.

A professora Adelaide Antunes que me incentivou e me trouxe de volta à

universidade.

A Georg Weinberg pela amizade e longas horas de debate sobre o tema.

Ao meu orientador, José Vitor Bomtempo Martins, pela amizade, orientação,

confiança e oportunidades que vem me dando.

A minha esposa, Suzana, e meus filhos, Daniel, Bruna e Raquel, pela paciência

e compreensão neste período.

Esta tese é dedicada a minha esposa e a meus filhos.

v

RESUMO

As empresas vivem hoje em um ambiente cada vez mais turbulento. A

globalização, a redução no ciclo de vida de processos e produtos e a

convergência tecnológica alteram a todo o momento as regras estabelecidas

da competitividade, seja de países, segmentos industriais ou empresas. A

inovação tecnológica é reconhecida como uma das principais fontes de

vantagem competitiva. Neste sentido a estratégia tecnológica torna-se um

ingrediente central no conceito da empresa e a tecnologia passa a constituir

uma das bases do planejamento estratégico.

Este trabalho propõe uma estrutura analítica a ser utilizada pelos

administradores na formulação e implementação de uma estratégia tecnológica

no âmbito das empresas industriais. Como tal envolve a gestão de aspectos

relativos a produção e ao desenvolvimento de processos, produtos e

aplicações. Visa permitir aos administradores a elaboração de uma estratégia

capaz de otimizar recursos e reduzir os riscos inerentes ao desenvolvimento da

atividade inovadora. A estrutura admite que o ambiente externo determina o

posicionamento das firmas e que o ambiente interno provê os requisitos

necessários para a implementação da estratégia. O trabalho contemplou ainda

o desenvolvimento de algumas ferramentas “gráficas” com o objetivo de facilitar

o uso da estrutura durante a etapa de formulação.

De forma a testar a estrutura proposta foram desenvolvidos dois estudos de

caso. O primeiro envolveu o setor petroquímico brasileiro. O segundo

compreendeu uma análise da trajetória tecnológica seguida por uma empresa

do mesmo setor, a Petroflex Indústria e Comércio S. A., da sua privatização em

1992 até os dias de hoje. A estrutura mostrou-se capaz de identificar as

alternativas tecnológicas existentes e de indicar ações necessárias para

colocar o setor / a empresa em uma trajetória de evolução tecnológica.

vi

ABSTRACT

Companies live in an environment of ever-growing turbulence. Globalization,

reduction in the life cycle of processes and products and technological

convergence change at every moment the established rules of competitiveness,

be it of countries, industries or enterprises. Technological innovation is

recognized as one of the main sources of competitive advantage. In this sense

technological strategy becomes a central ingredient in the concept of the

company and technology becomes one of the bases of strategic planning.

This work proposes an analytical structure to be utilized by managers in the

formulation and implementation of a technological strategy in the realm of

industrial companies. As such, it involves the management of aspects related to

production and to the development of processes, products and applications. It

intends to allow managers to work out a strategy capable of optimizing

resources and reducing the risks inherent to the development of the innovative

activity. The structure admits that the external environment determines the

positioning of the firms and that the internal environment provides the resources

required for the implementation of the strategy. The work has also contemplated

the development of several “graphical” tools aimed at facilitating the use of the

structure during the stage of formulation.

In order to test the proposed structure two case studies were developed. The

first involved the Brazilian petrochemical sector. The second comprised an

analysis of the technological trajectory followed by a company of the same

sector, Petroflex Indústria e Comércio S.A., since its privatization in 1992 until

today. The structure revealed itself capable of identifying the existing

technological alternatives and of indicating the actions required to put the sector

/ the company in a trajectory of technological evolution.

vii

LISTA DE SIGLAS

ACM – borracha acrílica

AMT – advanced manufacturing technology

ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de

Empresas Inovadoras

BCG – Boston Consulting Group

BR – polibutadieno

BR AC – polibutadieno de alto teor de configurações cis

BR GP – polibutadieno grau plástico, para uso em modificação de poliestireno

ESBR – copolímero de estireno e butadieno em emulsão

HDPE – polietileno de alta densidade

ICI – Imperial Chemical Industries

IIR – borracha butílica

IISRP – International Institute Synthetic Rubber Producers

IR – poliisopreno

IRI – Industrial Research Institute

IT – inovação tecnológica

LDPE – polietileno de baixa densidade

NBR – borracha nitrílica

PE – polietileno

PP – polipropileno

PS – poliestireno

viii

PVC – policloreto de vinila

RBV – Resource Based View

SBS – copolímero de estireno e butadieno em bloco

SNI – Sistema Nacional de Inovação

SSBR – copolímero de estireno e butadieno em solução

TI – tecnologia da informação

TR – borracha termoplástica

ix

LISTA DE TABELAS

TABELA II-1 Evolução do pensamento estratégico

TABELA II-2 Tipo de conhecimento existente e padrão de criação do

conhecimento

TABELA II-3 Estudos a nível macro

TABELA II-4 Estudos da IT ao nível micro

TABELA II-5 Identificando a evolução do processo IT

TABELA II-6 Tipologias para postura tecnológica das empresas

TABELA III-1 Requisitos típicos para as diferentes estratégias de postura

tecnológica

TABELA III-2 Indicadores de objetivos em P&D

TABELA III-3 Indicadores de objetivos na produção

TABELA IV-1 Evolução industrial e ciclo de vida conforme Utterback (1994)

TABELA IV-2 Influência do ciclo de vida dos produtos / processos da empresa

nas dimensões tecnológicas

TABELA IV-3 Tipo de produto, posicionamento e dimensões tecnológicas

TABELA IV-4 Diferenças de comportamento entre produtos montados e não

montados durante a fase transitória

TABELA IV-5 Comportamento das dimensões tecnológicas em função da

trajetória tecnológica da indústria

TABELA VI-1 Características do P&D para os produtos petroquímicas

TABELA VI-2 Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira

(notas médias, máximo 5)

x

TABELA VI-3 Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira

(médias, segundo a natureza das competências elementares, máximo 5,0)

TABELA VI-4 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva das

empresas

TABELA VII-1 Competências e mercados da Petroflex no início dos anos 90

TABELA VII-2 Principais produtores de elastômeros no início da década de

1990 (1000t)

TABELA VII-3 “Roadmap” proposto para a Petroflex no início da década de

1990

TABELA VIII-4 Faturamento e dispêndios em P & D

TABELA VII-4 Competências adquiridas pela Petroflex na compra da Coperbo

TABELA VII-5 Resultados do questionário / carcterísticas mais relevantes

TABELA VII-6 Evolução dos índices de produção

TABELA VII-7 Competências para inovar da Petroflex (notas médias, máximo

5)

TABELA VII-8 Competências para inovar da PETROFLEX (médias, segundo a

natureza das competências elementares, máximo 5,0)

TABELA VII-9 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva da

Petroflex

TABELA VII-10 Evolução das competências técnicas da Petroflex

xi

LISTA DE FIGURAS

FIGURA II-1 – Modelo do processo de terceira geração de IT

FIGURA II-2 Desenvolvimento de processo da Nissan

FIGURA III-1 Correspondência entre os elementos das estratégias de negócio

e de tecnologia

FIGURA III-2 Curva de Margem de Contribuição x Tempo

FIGURA III-3 Curva de Margem de Contribuição – O Surgimento de um novo

produto

FIGURA III-4 Curva de Margem de Contribuição – Melhorando um produto

existente

FIGURA III-5 A roda da competitividade de Porter e as dimensões tecnológicas

gerenciáveis

FIGURA IV-1 Estrutura analítica

FIGURA IV-2 Seleção e priorização de projetos de inovação – alinhamento

estratégico

FIGURA IV-3 Seleção e priorização do portfólio de projetos de Inovação

tecnológica

FIGURA IV-4 Ciclo de vida de processos / produtos

FIGURA IV-5 Ciclo de vida dos segmentos de nercado atendidos

FIGURA IV-6 Identificando processos / produtos onde atuar

FIGURA IV-7 Identificando seguimentos de mercado que requerem uma base

de serviços

FIGURA IV-8 “Roadmap” para identificação de oportunidades e competências

em produtos existentes no mercado

xii

FIGURA IV-9 Integrando competências para desenvolver diferenciados / novos

produtos para o mercado

FIGURA IV-10 Identificando as competências do futuro

FIGURA VI-1 Posicionamento tecnológico das empresas do setor petroquímico

brasileiro

FIGURA VI-2 Tipo de P&D desenvolvido nas empresas do setor petroquímico

brasileiro

FIGURA VI-3 Geração da P&D nas empresas do setor petroquímico brasileiro

FIGURA VI-4 Intensidade da P&D nas empresas do setor petroquímico

brasileiro

FIGURA VII-1 Petroflex frente a competidores internacionais

FIGURA VII-2 Posição no ciclo de vida dos produtos petroflex no início da

década de 1990

FIGURA VII-3 Posição no ciclo de vida dos segmentos de nercado atendidos

pela Petroflex no início da década de 1990

FIGURA VII-4 Análise do nível de conhecimento existente no início da década

de 1990

FIGURA VII-5 Evolução do número de produtos produzidos pela Petroflex

FIGURA VII-6 Ciclo de vida dos produtos da Petroflex

xiii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO I – QUESTIONÁRIO: POSICIONAMENTO TECNOLÓGICO E

GESTÃO DE P&D

ANEXO II – QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PARA INOVAR

xiv

SUMÁRIO

RESUMO _____________________________________________________ v

ABSTRACT ___________________________________________________vi

LISTA DE SIGLAS_____________________________________________ vii

LISTA DE TABELAS ____________________________________________ ix

LISTA DE FIGURAS ____________________________________________xi

LISTA DE ANEXOS ____________________________________________xiii

SUMÁRIO____________________________________________________xiv

I - INTRODUÇÃO _______________________________________________ 1

II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA __________________________________ 13

II.1 A estratégia de Negócios ________________________________________14

II.1.1 O planejamento financeiro ____________________________________________17

II.1.2 O planejamento de longo prazo________________________________________18

II.1.3 O planejamento estratégico ___________________________________________20

II.1.4 A administração estratégica___________________________________________22

II.1.5 A gestão estratégica ________________________________________________24

II.2 A Inovação tecnológica__________________________________________26

II.2.1 Abordagem Operacional - 1950s até 1970s ______________________________34

II.2.2 Abordagem estrutura-comportamento-desempenho – 1980s_________________38

II.2.3 Abordagem baseada em recursos – 1990s_______________________________41

II.3 A Estratégia Tecnológica ________________________________________46

II.3.1 O Ambiente _______________________________________________________51

xv

II.3.2 A Organização _____________________________________________________57

II.3.3 O Projeto de Inovação _______________________________________________78

II.4 Síntese _______________________________________________________86

III – AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO E DE TECNOLOGIA ____________ 91

III.1 Criando uma linguagem comum __________________________________93

III.2 Uma nova tipologia para o posicionamento tecnológico das empresas _99

III.2.1 As Empresas Pioneiras_____________________________________________103

III.2.2 As Empresas Seguidoras ___________________________________________105

III.2.3 As Empresas Imitadoras / Compradoras _______________________________109

III.3 Dimensões Tecnológicas Gerenciáveis ___________________________111

III.3.1. A Dimensão P&D _________________________________________________114

II.3.2. A Dimensão Produção _____________________________________________121

III.4 Considerações Finais__________________________________________125

IV – ESTRUTURA ANALÍTICA __________________________________ 128

IV.1 A Estrutura Analítica e a Geração de uma Estratégia Tecnológica ____130

IV.2 Formulando a Estratégia Tecnológica____________________________132

IV.2.1 Identificando, Selecionando e Priorizando Oportunidades _________________134

IV.2.2 Implementando a Estratégia Tecnológica ______________________________138

IV.3 Análise do Ambiente Externo ___________________________________139

IV.3.1 Influência do Ciclo de Vida __________________________________________139

IV.3.2 Influência do Tipo de Produto________________________________________146

IV.3.3 Estrutura Industrial e Competição ____________________________________149

IV.3.4 A Trajetória Tecnológica da Indústria__________________________________156

xvi

IV.3.5 Existência de Políticas de Incentivo a Inovação _________________________158

IV.4 Ambiente Interno _____________________________________________158

IV.4.1 Competências Técnicas ____________________________________________160

IV.4.2 Competências Organizacionais / Relacionais ___________________________167

IV.5 Considerações Finais__________________________________________168

V – METODOLOGIA __________________________________________ 172

VI – ESTUDO DE CASO 1: A INDÚSTRIA PETROQUÍMICA ___________ 177

VI.1 Histórico ____________________________________________________180

VI.2 A Petroquímica Brasileira ______________________________________185

VI.3 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica : Aplicando a

Estrutura Analítica a Petroquímica Brasileira__________________________187

IV.3.1 O Posicionamento Tecnológico ______________________________________189

IV.3.2 A P&D __________________________________________________________190

IV.3.3 A Produção ______________________________________________________194

VI.4 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico e Competências na

Petroquímica Brasileira : Resultados dos Questionários e Entrevistas ____195

VI.4.1 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico __________________________195

VI.4.2 Competências para Inovar __________________________________________198

VI.5 Considerações Finais - Verificando a Aderência da Estratégia Tecnológica

proposta com Aquela Desenvolvida pelas Empresas do setor____________206

VII– ESTUDO DE CASO 2 – A PETROFLEX _______________________ 210

VII.1 A Petroflex no início dos anos 90 _______________________________212

VII.2 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica para a Petroflex no

início da década de 1990___________________________________________216

VII.3 A “Estratégia Tecnológia” da Petroflex___________________________222

xvii

VII.4 Resultados dos Questionários – Avaliando a Consistência do Modelo

Desenvolvido ____________________________________________________232

VII.4.1 A Postura Tecnológica da Empresa __________________________________233

VII.4.2. A Gestão da Produção ____________________________________________234

VII.4.3. A Gestão da P&D ________________________________________________236

VII.4.4 Evolução das Competências________________________________________238

VII.5 A Consistência do modelo proposto_____________________________243

VIII – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES _______________________ 249

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ______________________________ 256

ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO: POSICIONAMENTO TECNOLÓGICO E

GESTÃO DA P&D ____________________________________________ 280

PETROQUÍMICA BRASILEIRA ______________________________________282

GESTÃO DA P&D _________________________________________________283

ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PARA INOVAR _______ 288

I - INTRODUÇÃO

Existem estudos estatísticos demonstrando que o nível de investimento em

tecnologia explica as diferenças em produtividade e “market share” entre

empresas/países nos mercados em nível mundial (Fagerberg, 1987). Para Dosi

et al (1994), existiria uma correlação direta entre a capacidade de inovar e

rápida adoção de novas tecnologias, e a participação na exportação no

mercado mundial, renda per capita e taxas de crescimento na renda.

Vantagens competitivas tradicionais como disponibilidade/acesso preferencial a

matérias primas, custos de mão-de-obra, proximidade do mercado estão

perdendo importância (Merrifield, 1991; Silveira, 2001) e a competitividade,

mesmo em países em desenvolvimento, depende agora de aspectos que

costumavam ser, exclusivos de economias desenvolvidas, dos quais, a

inovação tecnológica é um dos maiores exemplos (Silveira, 2001).

As empresas passam a reconhecer a tecnologia como um dos pilares para sua

sobrevivência/sucesso (Franko, 1989, Mitchell, 1990). Elas deixam de ser

avaliadas apenas pelo valor de seus ativos físicos. O valor dos ativos

intangíveis, na forma de conhecimento e/ou tecnologia, influenciam

sobremaneira seus valores de mercado (Miller e Morris, 1999).

A tecnologia é considerada nos meios acadêmicos, industriais e

governamentais como uma das principais fontes de vantagem competitiva. “A

inovação tecnológica tem sido a força que impulsiona o desenvolvimento

industrial, o aumento da produtividade e mesmo, o crescimento do nosso

padrão de vida através da história” (Abernathy e Clark, 1985). Ela pode “criar

ou destruir a lucratividade” (Frohman, 1985), pode “criar novas industrias e

transformar ou destruir as existentes” (Cooper e Schendel, 1988) e constitui

uma “força vital no ambiente competitivo da firma moderna” (Maidique e Patch,

1980). Para Alan Greenspan, presidente do Federal Reserve Bank, o Banco

Central americano, a via do “crescimento sólido e continuado dos EUA há mais

de 30 anos é a inovação tecnológica” (Nicolsky, 2000), a qual promove um

2

processo de melhoria contínua em processos e produtos, reduzindo custos de

produção, aumentando a produtividade e/ou conferindo aos últimos,

características únicas quando confrontados com os concorrentes. Neste

contexto, são os resultados desta melhoria contínua que diferenciam as

empresas e que expressam sua competitividade.

Os desafios do novo milênio tendem a reforçar ainda mais a importância do

aspecto tecnológico. A globalização, a redução no ciclo de vida de processos e

produtos (Stalk et al, 1992; Morone, 1993; Griffin, 1997) e a convergência

tecnológica (Prahalad, 1998; Narayanan, 2001) promovem uma constante

mudança no ambiente competitivo a que as empresas estão expostas.

Embora haja alguma controvérsia, alguns pesquisadores postulam que o

aumento do comércio com a globalização não garantiu um aumento na

transferência de tecnologia (Radosevic, 1999). Embora os mercados estejam

se tornando globais, não é possível observar o mesmo fenômeno para os

desenvolvimentos tecnológicos (Perrino & Tipping, 1989).

Normalmente, as empresas de grande porte, em geral multinacionais, licenciam

suas tecnologias quando as barreiras governamentais de um novo mercado

impedem outro tipo de atuação mais direta (Hemais, 1996), ou quando o

produto/processo já não constitui objeto prioritário para sua competitividade

(Hemais, 1997). A globalização está fazendo com que estes licenciamentos

estejam sendo substituídos por atuação direta nos mercados, via exportação

ou produção local, ou mesmo alguma forma de associação entre empresas. Já

se nota um grande número de fusões/aquisições que têm por objetivo o acesso

à tecnologia ou a otimização de esforços em P&D. O licenciamento de

tecnologias estratégicas parece ser cada vez mais improvável ou mesmo muito

dispendioso.

Boa parte dos setores industriais vivem hoje a necessidade de redimensionar e

reduzir significativamente o tempo no desenvolvimento de produtos. Essa

volatilidade impõe uma série de novas exigências à administração. Em alguns

setores já não se justificam fábricas dedicadas a uma única linha de negócios

(focadas). Em negócios que envolvam uma demanda por produtos e/ou

3

serviços oscilante essas “fábricas focadas” terão de se redimensionar ou ser

fechadas. Esse dilema está levando a criação de fábricas flexíveis, que possam

servir a várias unidades de negócio simultaneamente.

A convergência de várias tecnologias representa um fator de descontinuidade

cada vez mais importante. Tecnologias químicas e eletrônicas estão cada vez

mais mescladas entre si. Câmeras digitais, impressoras e copiadoras são

combinações de ciência dos materiais, química, eletrônica e informática.

Cresce a combinação de materiais desenvolvidos pela engenharia, eletrônica e

informática na indústria automobilística. Desta forma, diferentes tecnologias,

com conceitos e culturas bastante díspares, precisam ser administradas e

integradas de maneira articulada.

Essa convergência está alterando as fronteiras estabelecidas entre diversos

setores econômicos. Pode-se constatar hoje que a linha divisória entre

computação, comunicação e entretenimento é incerta, e que isso levará a uma

maior dificuldade na distinção entre o que constitui um negócio empresarial e

um negócio de consumo. Com isso não existiriam mais concorrentes

claramente identificáveis, a competição por “rotas de migração” passa a ser

crítica, e as fronteiras entre fornecedores, concorrentes, clientes e

colaboradores se tornarão extremamente porosas. Mudanças constantes nas

estruturas dos setores dificultarão o estabelecimento de posições competitivas

permanentes (Prahalad, 1998).

Esses fatores estão levando a ambientes organizacionais cada vez mais

complexos. Os sobressaltos nos ambientes internos e externos das

organizações, sujeitas a mudanças abruptas e constantes na estrutura, na

tecnologia e nos relacionamentos, dificultam a definição da estratégia

empresarial. Os administradores passam a ter que desenvolver uma

compreensão e uma habilidade no manuseio de diversos fatores e variáveis, de

forma a serem capazes de escolher estratégias planejar, operacionalizar e gerir

suas empresas em um ambiente em constante mutação. Esta dependência do

ambiente externo e sua relação com aspectos organizacionais internos, insere

as organizações num processo que pode ser denominado estratégico.

4

No nível da firma, intensifica-se o conflito entre a necessidade de inovar e os

riscos econômicos envolvidos na introdução de novidades tecnológicas. A

busca pela inovação é uma atividade incerta. Envolve pesquisa e prova, em

âmbito tecnológico e de mercado. Esta incerteza faz com que esta atividade

tenha um custo elevado. Cerca de 46% dos recursos devotados para o

desenvolvimento e comercialização de novos produtos vão para projetos onde

não se obtém sucesso (Booz-Allen & Hamilton, 1982) e 35% dos produtos

lançados não atingem êxito comercial (Cooper e Brentani, 1984; Crowford,

1979). Ainda, conforme Stevens e Burley (1997), de cada 3000 idéias apenas

uma atinge sucesso comercial.

Recursos escassos e a natureza cumulativa do “know how” tecnológico

enfatizam a necessidade de a empresa definir uma estratégia tecnológica

capaz de elevar o conteúdo das tecnologias existentes e de acessar e absorver

tecnologias emergentes a um custo mínimo. A estratégia tecnológica torna-se

um ingrediente central no conceito da empresa e a tecnologia passa a constituir

uma das bases do planejamento estratégico, orientando a questão fundamental

de como estabelecer uma vantagem competitiva e como garantir a

sobrevivência da firma. “A tecnologia cria oportunidades estratégicas; a firma

inovadora reconhece estas oportunidades e constrói a estratégia corporativa ao

redor desta” (Morone, 1989). Da mesma forma pode-se afirmar que a

estratégia cria necessidades tecnológicas. As estratégias de negócio e de

tecnologia são, portanto cada vez mais interdependentes. No entanto, a atual

dinâmica da competição industrial, a dificuldade em identificar o impacto

potencial de novas tecnologias e o fato de não serem imediatamente

quantificáveis os benefícios dessas tecnologias, dificultam esta integração.

A inovação tecnológica deve ser preocupação / responsabilidade de todos os

setores da empresa. Neste sentido, a atividade deve congregar elementos de

várias funções, incluindo aí o chão de fábrica, os engenheiros de processo e

produto, os “cientistas”, o “marketing” e muitas vezes o próprio cliente. A

inovação industrial, nos seus aspectos tecnológicos, pode ser obtida assim a

partir dos resultados deste trabalho interno, através da compra ou

5

licenciamento de tecnologias disponíveis e/ou alguma forma de associação

entre empresas (Coutinho et al, 2001).

Decidir que futuro se deseja para a empresa, que estratégia tecnológica seguir

para garantir este futuro, como criar e desenvolver um clima propício à

inovação, que nível de recursos e prioridades alocar e como desenvolver essa

atividade na corporação e fora dela, é um dos mais complexos e críticos

conjuntos de decisões que a alta administração enfrenta atualmente. Uma

resposta adequada a estas questões pode garantir a competitividade e a

perenidade destas empresas.

Estas questões assumem particular importância para empresas de países em

desenvolvimento que:

- normalmente, com reduzida escala empresarial, não geram excedentes

capazes de servir como um seguro para cobrir o alto risco envolvido na

atividade de busca de inovações;

- em alguns casos, têm pouco acesso a políticas e a órgãos de fomento a

inovação, em seus países, o que poderia reduzir os riscos inerentes a esta

atividade;

- muitas vezes não possuem uma cultura e / ou estrutura organizacional

voltada para inovação;

- não costumam ainda ter a sua disposição um Sistema Nacional de Inovação

atuante, capaz de: formar e disponibilizar pessoal adequado, manter uma

atividade científica de excelência e promover, incentivar e auxiliar as empresas

na conversão de uma dada base científica em um conhecimento tecnológico

aplicável;

A busca por respostas na literatura, às questões relacionadas anteriormente,

não parece ser uma tarefa fácil. É possível afirmar que não existe acordo na

definição e na abrangência do que seria uma estratégia tecnológica. Isso leva a

diferentes abordagens sobre o assunto e dispersa as respostas por diversos

campos da literatura. No entanto, verifica-se que:

6

- em grande parte das pesquisas publicadas sobre inovação a análise tende a

se polarizar entre a inovação em seu nível mais básico e a inovação a nível

geral de indústrias e/ou países (Adler, 1989). O nível básico envolve estudos

sobre processos, causas do sucesso ou falha, difusão, transferência, etc

(Cooper, 1998, 1999; Cooper et al, 1999; Balbotin et al, 2000; Narin e

Breitzman, 1995; Chiesa e Manzini, 1998a). A inovação ao nível de

indústrias/países dá origem a estudos sobre competitividade internacional,

tendências tecnológicas, organização industrial, etc (Lee e Lim, 2001; Kim,

1999, Forbes, 2000, Aghion et al, 1997).

- Alguns trabalhos abordam aspectos específicos de várias das questões

colocadas aos administradores, nem sempre estabelecendo ligações com a

estratégia de negócios da empresa (Zahra e Covin, 1993; Berry e Taggart,

1994; Shroeder et al, 1995; Challis e Samson, 1996) e muitas vezes

empregando uma linguagem acadêmica, o que torna difícil seu aproveitamento

por parte dos mesmos.

- Alguns autores se preocupam em tentar identificar estratégias capazes de

preparar as empresas para a busca ou identificação de inovações radicais, que

promovam uma alteração radical na competitividade de uma dada indústria

(Ehrnberg, 1995; Ehrnberg e Jacobsson, 1997; Bower e Christensen, 1995).

Não há aí uma preocupação em como a empresa deveria abordar o necessário

processo de melhoria contínua provocado pelas inovações incrementais que

chegam ao mercado.

- Outros afirmam que, a um dado momento, o ambiente tecnológico definiria a

natureza dos problemas que a firma teria que resolver em suas atividades

inovadoras, ao qual denominam “regimes tecnológicos” (Malerba e Orsenigo,

1993). Neste caso, identificam padrões que direcionariam o comportamento da

firma. No entanto, mais uma vez, não ficam claras as medidas práticas que

poderiam ser adotadas pelas firmas na implementação de uma dada estratégia.

Por outro lado, apenas recentemente, o impacto da inovação tecnológica nas

estratégias das empresas vem tendo maior atenção dos pesquisadores desta

7

área. No entanto, o tratamento dado a esse tema pela chamada análise

estratégica e pela visão baseada em recursos ainda deixa pontos em aberto.

Desenvolvido por Porter (1986), no início dos anos 80, o modelo das forças

competitivas constitui a base da análise estratégica. Este modelo propõe que o

ambiente na qual a indústria compete define os padrões de competição e as

estratégias disponíveis para a firma. No entanto, conforme Moraes (1999), o

tratamento dado à tecnologia nos trabalhos de Porter ainda não seria

suficientemente amplo para atender às necessidades atuais. O modelo não

consegue explicar os processos dinâmicos envolvidos na mudança tecnológica

e a abordagem dada por seus usuários na definição das estratégias

competitivas ignora como a tecnologia e as competências tecnológicas seriam

utilizadas, desenvolvidas e gerenciadas, de maneira a criar a base para a

vantagem competitiva.

A visão baseada em recursos, desenvolvida por, entre outros, Collis e

Montgomery (1995), utiliza os conceitos de recursos individuais da empresa, os

quais geram capacidades / competências capazes de levar à criação de uma

dada vantagem competitiva. Prahalad e Hamel (1990), com a introdução do

conceito de competências essenciais, atribuíram a tecnologia um papel

fundamental para o sucesso das empresas. Há que se admitir, no entanto, que

existe certa dificuldade em identificar quais a reais competências / capacidades

da firma e se elas compreendem aquelas necessárias de momento ou para o

futuro.

Haveria ainda uma certa dificuldade de comunicação entre as comunidades de

tecnologia e de negócios (Mitchel, 1990; Klein, 1991), o que dificulta a inserção

de uma estratégia tecnológica na estratégia global das companhias.

Não existiria assim um processo largamente aceito de como um modelo de

desenvolvimento de estratégia tecnológica deveria ser construído e

estruturado. Os administradores carecem de uma estrutura analítica capaz de

auxiliar na elaboração e formulação de estratégias tecnológicas. Esta estrutura

deveria ser capaz de:

8

- indicar como e quais as restrições existentes para que a empresa possa

atingir uma posição competitiva relevante;

- apontar as alternativas tecnológicas disponíveis;

- identificar as competências, atuais e futuras, necessárias para

implementação da estratégia definida;

- balizar os recursos requeridos e identificar onde alocá-los.

Tendo como objetivo contribuir para suprir esta carência, esta tese se propõe

a:

- desenvolver uma estrutura analítica que se torne um instrumento capaz de

auxiliar os administradores na construção e formulação de estratégias

tecnológicas para suas empresas;

- propor uma nova tipologia de posicionamento tecnológico particularmente

adequada para uso por parte de empresas de países em desenvolvimento.

Admitindo-se que a aquisição de conhecimento é um processo cumulativo e

que a evolução tecnológica de setores industriais e de empresas se dá em

etapas, o posicionamento evolutivo compõe um dos elementos chave da

estrutura analítica por permitir a identificação de padrões de mudança (onde

atuar) e restrições existentes no ambiente interno (competências) e externo

(competitividade);

- estabelecer, a partir da aplicação da estrutura analítica, elementos que

possam constituir as bases para a gestão da inovação na firma;

O trabalho será desenvolvido a partir de uma análise crítica das contribuições

existentes na literatura. Será focado no material disponível sobre: as relações

entre as estratégias de negócio e de tecnologia, empresas pioneiras versus

empresas seguidoras/imitadoras, a gestão da estratégia de produção, a gestão

da inovação na indústria, a gestão da P&D e os requisitos internos à firma que

garantem/permitem a implementação de uma dada estratégia tecnológica.

9

A estrutura analítica será construída a partir do uso deste material na

identificação de como as forças internas e externas à firma, influenciam as

dimensões tecnológicas que serão gerenciadas pela estratégia. A estrutura

deverá definir ainda padrões de atuação para a gestão da inovação. Estes

padrões serão avaliados em associação com a literatura a fim de propor

procedimentos e recomendações capazes de reduzir os riscos inerentes a sua

atividade.

A fim de verificar a aderência da estrutura analítica à realidade de como as

empresas abordam aspectos relativos à estratégia tecnológica, adotou-se

como metodologia de pesquisa o estudo de caso. Foram desenvolvidos dois

estudos de caso. O primeiro envolveu o setor petroquímico brasileiro. O

segundo analisou uma empresa específica pertencente ao mesmo.

Os estudos de caso se iniciam a partir do mapeamento da situação existente,

ou seja, na identificação do grau de competitividade e das forças internas e

externas a que as empresas estão expostas. A estrutura analítica desenvolvida

foi utilizada para estabelecer os padrões de comportamento esperados /

desejados para aspectos ligados diretamente às unidades de análise definidas

acima, ou seja, posicionamento tecnológico, existência de estratégias formais

de negócio e de tecnologia, dificuldades relativas à introdução de inovações no

mercado interno, gestão da P&D e de parcerias e competências existentes. A

terceira etapa compreendeu a identificação de como as empresas estão

gerindo os aspectos listados anteriormente. Isso foi determinado a partir de

questionários e entrevistas semi estruturadas enviados / realizadas com

pessoal ligado à P&D das empresas pesquisadas. A comparação entre os

padrões de comportamento esperado e as respostas obtidas junto às empresas

permitiu verificar se a estrutura proposta pode vir a ser útil aos administradores

na formulação de estratégias tecnológicas.

Este trabalho contém sete capítulos , além do presente.

O segundo capítulo compreende a definição de conceitos utilizados / aplicáveis

e uma revisão bibliográfica do tema, estratégia tecnológica de empresas. A

10

revisão bibliográfica levou em conta que o tema em questão está disperso por

diversos campos da literatura.

O terceiro capítulo procura estabelecer uma conexão entre as estratégias de

negócio e a de tecnologia. Ele estabelece um paralelo entre as estratégias de

negócio e de tecnologia, de forma a construir uma linguagem comum para as

duas comunidades envolvidas. Propõe uma nova tipologia para posicionamento

tecnológico das empresas, baseada numa classificação que procura identificar

a posição relativa da empresa em um modelo evolutivo. Isto permite sua

utilização na avaliação do estágio de desenvolvimento de determinados setores

industriais. Esta é uma abordagem nova em relação às classificações já

existentes. Identifica ainda as dimensões tecnológicas gerenciáveis: P&D e

produção. Constituem dimensões cujos resultados podem ser medidos e

impactam diretamente no resultado final da empresa. Propõe-se aqui que a

formulação e execução de uma dada estratégia tecnológica passa

respectivamente pela definição de objetivos / metas e pela gestão destas

dimensões.

O quarto capítulo compreende o desenvolvimento da estrutura analítica

propriamente dita, com a identificação das forças externas e internas que têm

impacto direto na construção da estratégia tecnológica e a relação entre elas. A

estrutura estabelece como estas forças atuam de forma a direcionar os

esforços das chamadas dimensões tecnológicas gerenciáveis.

O quinto capítulo descreve a metodologia empregada para avaliar a

consistência da estrutura analítica proposta. Explica como foram desenvolvidos

os estudos de caso utilizados para esta avaliação.

O sexto capítulo constitui estudo de caso relativo ao setor petroquímico

nacional. Apresenta um breve histórico da evolução da petroquímica em nível

mundial e nacional desde sua criação até as recentes mudanças no Brasil com

a aquisição do controle acionário da COPENE pelo grupo Odebrecht. A partir

de um vasto material disponível na literatura sobre o setor petroquímico

brasileiro foi construída uma fotografia da indústria e se buscou identificar sua

atual posição competitiva. Com base na estrutura proposta e em uma análise

11

da fotografia construída foi desenvolvido um modelo de estratégia tecnológica

para o setor. Apresenta ainda as respostas aos questionários / entrevistas

efetuadas com as principais empresas nacionais o que permite a identificação

da estratégia tecnológica básica do segmento e as competências aí existentes.

O modelo proposto foi comparado com as respostas obtidas, verificando sua

aderência à realidade do setor e identificando possíveis variantes não

empregadas pelas empresas.

O sétimo capítulo compreende o estudo de caso relativo a uma empresa

petroquímica brasileira, a Petroflex Indústria e Comércio S. A.. A idéia de

buscar uma unidade empresarial visa avaliar em que extensão o trabalho aqui

desenvolvido poderia ser utilizado. Com base em fotografia montada para a

situação da empresa em 1992, ano de sua privatização, utilizou-se a estrutura

analítica proposta para projetar uma possível estratégia tecnológica para a

empresa na época. Os mesmos questionários e entrevistas semi estruturadas

aplicados ao pessoal de P&D do setor, foram estendidos às mais diversas

áreas da empresa e nas entrevistas buscou-se levantar sua trajetória

tecnológica desde a privatização até os dias de hoje. Paralelamente, na

construção dessa trajetória, foram utilizados ainda relatórios internos e

publicações diversas referentes à atuação da empresa no período em questão.

Buscou-se verificar aí possível evolução tecnológica da empresa e comparar a

estratégia proposta a partir da estrutura analítica com a trajetória tecnológica

desenvolvida pela empresa no período. Procurou-se discutir a gestão da P&D e

da produção, além de identificar as competências existentes a fim de verificar

se teria havido alguma evolução das mesmas a partir de 1992

A última seção apresenta as conclusões deste trabalho. Conclui pela utilidade

da tipologia de posicionamento tecnológico e da estrutura analítica aqui

desenvolvida na formulação das estratégias tecnológicas das empresas. A

partir de uma análise das propostas de estratégia tecnológica, desenvolvidas

com base na estrutura analítica proposta e das competências existentes é

possível ainda sugerir medidas que poderiam vir a melhorar a posição

12

competitiva da petroquímica nacional e da empresa analisada frente a seus

competidores internacionais.

13

II – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esta seção constitui um levantamento na literatura, das idéias existentes sobre

estratégia, inovação e estratégia de inovação tecnológica em empresas do

setor industrial. Esta abordagem visa estabelecer como evoluíram as relações

existentes entre as áreas em questão. Os principais conceitos que permeiam

estes três assuntos são apresentados com especial atenção para aqueles que

serão utilizados ao longo desta tese.

Embora extensa, a pesquisa aqui efetuada não pretende se autoproclamar

exaustiva. O advento da INTERNET veio a facilitar o acesso à informação. No

entanto reconhecemos que a velocidade com que novas idéias e conceitos são

lançados a todo o momento e em qualquer parte do mundo, conseqüência de

uma nova dinâmica de criação do conhecimento, não permite, na nossa

opinião, este tipo de consideração.

Este capítulo é constituído por quatro seções.

A primeira seção apresenta algumas das definições utilizadas por

pesquisadores para o que compreenderia a estratégia competitiva / de

negócios de uma empresa. Verifica a existência de diversas abordagens e de

diferentes escolas de pensamento sobre o tema. A partir de classificação

proposta por Lobato et al (2003) faz-se uma análise da evolução, no tempo, do

pensamento estratégico nas empresas. No período compreendido entre 1950 e

os anos 1990, foram identificadas cinco escolas de pensamento: planejamento

financeiro, planejamento de longo prazo, planejamento estratégico,

administração estratégica e gestão estratégica. Características, limitações e

ferramentas utilizadas pelas empresas em cada um dos períodos identificados

são apresentadas e discutidas.

A segunda seção discute a inovação tecnológica. Conceitos relativos ao tema

são apresentados e busca-se identificar como pesquisadores e empresas

abordaram o processo de inovação tecnológica (IT) ao longo do tempo.

14

A estratégia de inovação tecnológica ou simplesmente estratégia tecnológica é

tratada na terceira seção deste capítulo. Verifica-se que o reconhecimento da

necessidade de uma maior atenção ao tema, data do início da década de 1980.

Poder-se-ia afirmar que anteriormente aspectos estratégicos em tecnologia

eram abordados apenas parcialmente pelos pesquisadores em estratégia e/ou

inovação. Os primeiros estavam interessados em seu uso como instrumento na

formulação e implementação das estratégias de negócio, nem sempre

atentando para o fato de que o processo de inovação tecnológica é complexo e

muitas vezes altamente dinâmico. Os pesquisadores em inovação por sua vez

voltavam-se para a busca de modelos que explicassem esse processo.

Somente ao final da década de 1980 estes modelos passaram a constituir algo

capaz de ser utilizado para orientar o desenvolvimento de estratégias

tecnológicas. Este trabalho analisa a bibliografia existente sobre o assunto a

partir de três diferentes abordagens: ambiente, organização e projeto de

inovação.

A última seção procura resumir as idéias apresentadas, realçando conceitos

que serão utilizados ao longo desta tese.

II.1 A estratégia de Negócios

O uso do termo estratégia na área de negócios é relativamente recente. Na

primeira metade do século passado, Alfred Sloan e Chester Barnard, principais

executivos da GM e da New Jersey Bell, respectivamente, procuraram destacar

a importância do uso de estratégias. Muitas das grandes empresas

multinacionais de hoje desenvolveram sua presente forma nesta época e

iniciaram aí suas práticas de planejamento de longo prazo (Cavalcanti, 2001).

Foi neste período que cresceu o interesse acadêmico no assunto. As décadas

que se seguiram ampliaram o escopo da estratégia e desenvolveram uma

literatura multiforme com diversas linhas de abordagem e de pensamento. Isso

se deu mediante o desenvolvimento de paradigmas, a difusão de modelos para

análise ambiental (interna e externa à firma) e a criação e utilização de

ferramentas susceptíveis de auxiliar no gerenciamento da mudança.

15

Existem hoje diversas definições para estratégia. Conforme o dicionário

Aurélio, estratégia seria a “arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar

condições favoráveis com vistas a objetivos específicos”. Chandler (1962)

definiu estratégia como a determinação de metas e objetivos básicos de longo

prazo, bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para a

efetiva realização destas metas. Para Quinn (Mintzberg e Quinn, 2001),

estratégia é “o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e

seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. A estratégia

ajuda a ordenar e alocar recursos de uma organização para uma postura

singular e viável, com base em competências e deficiências internas relativas,

mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por

oponentes inteligentes”. Para Prahalad (1998), desenvolver a capacidade

estratégica significa saber analisar as competências essenciais e aptidões ou

estilos estratégicos e ser capaz de transformar investimentos e tecnologias

num recurso único de valor sustentável. Em síntese, o que se pode concluir é

que a estratégia se caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados

com uma finalidade premeditada para que a organização atinja os resultados

convencionados, comunicados e formalizados (Cavalcanti, 2001).

Conforme Barney (1996) esta variedade de definições reflete a complexidade

e a natureza multiforme do fenômeno estratégico na organização. Como

fenômeno ela se torna difícil de descrever e definir. No entanto, embora não

exista um acordo quanto a uma definição única, isto não quer dizer que

aquelas existentes sejam contraditórias. Na verdade, se cada uma delas dá

ênfase a um aspecto específico, poder-se-ia afirmar que existe uma certa

complementaridade entre estas diferentes definições.

A diversidade de definições e abordagens fez com que diversos autores

procurassem identificar e agrupar em “escolas” as diversas linhas de

pensamento sobre o tema.

Barney (1996) identifica três linhas de abordagem no desenvolvimento da

estratégia nas empresas. A primeira, e mais comum, enfatiza a relação entre a

missão, objetivos, estratégias e táticas ou políticas. A segunda rejeita um

16

significado único em favor de um grupo eclético de definições. A estratégia

pode se constituir em um plano, um padrão, uma posição ou mesmo uma

perspectiva. A terceira foca em uma análise combinada entre forças e

fraquezas da companhia frente a ameaças e oportunidades competitivas do

ambiente.

Coombs (1990) também identifica três diferentes linhas de abordagens da

estratégia por parte dos pesquisadores: “teoria do comportamento da firma”,

“aspectos sociológicos das organizações” e a “gerencial”. Na primeira, as

estratégias derivam do comportamento / evolução histórica da firma. A visão

sociológica da organização tem em Henry Mintzberg, talvez, o seu principal

pensador. Esta linha de pensamento vê a ação estratégica como um processo

contínuo e a descreve como uma contínua interação entre ambiente

estratégico, conteúdo e processo. Em um de seus trabalhos mais recentes

(Mintzberg e Quinn, 2001), Mintzberg enfoca as várias definições de estratégia

– como plano, padrão, posição e perspectiva. Usa as duas primeiras para

chegar além da estratégia deliberada – além do ponto de vista tradicional do

termo - à estratégia emergente. Apresenta assim a idéia que estratégias podem

ser formadas em uma organização sem serem intencionais. Na abordagem

“gerencial” estão os pesquisadores que defendem a eficácia de alguma forma

de planejamento de longo prazo pelas firmas. Drucker (1955), ao levantar

questões como “qual é o nosso negócio?” e “o que ele poderia se tornar?”, ao

apresentar uma visão do que seria gerenciar e suas funções na empresa e ao

buscar de forma objetiva a correta compreensão de mercados e clientes,

lançou as bases para esta escola de pensamento.

Mintzberg et al (2000), no livro “Safari de Estratégia”, identificaram dez pontos

de vista distintos com relação a estratégia, a maioria deles refletindo a prática

empresarial. Estas dez visões foram agrupadas em três escolas de

pensamento: prescritivas (planejamento, “design”, posicionamento), descritivas

(empreendedora, cognitiva, poder, cultural, ambiental) e, por fim, o grupamento

que reúne todas as escolas anteriores na visão de configuração. Segundo os

autores acima cada uma destas visões abordaria apenas uma parte do

17

problema, nenhuma delas visualizaria a estratégia como um todo. Eles chegam

a construir uma fábula onde um grupo de cegos tenta identificar um elefante

pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo, e apenas através dessa

impressão tenta definir o todo.

Este trabalho adota classificação proposta por Lobato et al (2003), a qual tem

como base modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Este

modelo foi adotado por melhor expressar a forma como evoluiu nas empresas,

o pensamento estratégico no período entre 1950 e 1990. Conforme

apresentado na TABELA II-1, Lobato et al (2003) identificaram a partir das

características predominantes ao longo do tempo, as seguintes escolas de

pensamento: planejamento financeiro, planejamento de longo prazo,

planejamento estratégico, administração estratégica e gestão estratégica. Cada

uma dessas escolas é apresentada a seguir.

II.1.1 O planejamento financeiro

Segundo a síntese de Lobato et al (2003) o pensamento estratégico se inicia

em meados do século passado a partir do planejamento financeiro das grandes

empresas internacionais. Compreendia na realidade um controle financeiro da

organização. A alta administração aprovava um orçamento, o qual deveria

nortear todos os passos da companhia. Buscava-se a simplificação e a

eficiência nos processos. Tinha como uma de suas características a ênfase na

administração por objetivos, conceito desenvolvido por Peter Drucker. A

preocupação em cumprir o orçamento levava a uma inibição na capacidade

empreendedora. Assim como se enfatizavam atividades como controle e

orçamento, não se discutiam aspectos relativos à formulação e mesmo ao

conceito de estratégia (Lobato et al, 2003).

Neste período, no entanto foram plantadas algumas das sementes a serem

utilizadas no desenvolvimento das escolas subsequentes. Roland Christensen

e Kenneth Andrews, professores de Harvard, desenvolveram a clássica análise

SWOT (Cavalcanti, 2001). Essa análise compreende, no âmbito interno à firma,

a identificação de suas forças e fraquezas, assim como no âmbito externo, a

18

avaliação das ameaças e oportunidades existentes. Drucker (1955), em seu

trabalho “The Practice of Management”, lançou as bases para a escola de

pensamento que defende a eficácia de alguma forma de planejamento de longo

prazo pelas firmas. Ele também sugeriu uma visão não muito comum dos

objetivos dos negócios. Para ele, a sobrevivência da firma se sobrepõe à

maximização dos lucros, o que difere da visão tradicional dos economistas

industriais.

II.1.2 O planejamento de longo prazo

Esta escola predominava nos anos 1960. Conforme Lobato et al (2003), a

escola do planejamento de longo prazo tem por base “a premissa que o futuro

deve ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais, que

poderiam ser melhorados a longo prazo por uma intervenção ativa no

presente”. Trabalhava-se com métodos simples de elaboração de cenários que

não seriam adequados para explicar fenômenos mais complexos. Destacava-

se a técnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos de

referência e os pontos da projeção do cenário desejável. Esses pontos eram

preenchidos com base em relações de causa e efeito bem conhecidas.

À medida que o pensamento estratégico se desenvolveu, as empresas de

consultoria, em especial a Boston Consulting Group (BCG), desenvolveram

modelos estratégicos de grande aceitação, como a curva de experiência e a

matriz de crescimento versus participação no mercado.

A curva de experiência torna-se então uma das principais ferramentas

utilizadas por esta escola de pensamento. Ela prevê uma diminuição

progressiva dos custos de um produto à medida que se aumenta a produção. A

projeção desta diminuição permite que a empresa adote política de preços

baseada nos custos futuros, o que poderia desencorajar concorrentes e

permitir a manutenção de margens significativas e estáveis.

A matriz BCG comparava o crescimento do mercado e a fatia de mercado

relativa da empresa / dos negócios da mesma, determinando uma hierarquia

para os investimentos. Na matriz, dentro do que ficou conhecido como análise

19

TABELA II-1 Evolução do pensamento estratégico

Escola de Pensamento Descrição Planejamento Financeiro

Planejamento a Longo prazo

Planejamento estratégico

Administração Estratégica

Gestão Estratégica

Orçamento anual

Projeção de tendências

Pensamento estratégico

Análise da estrutura da indústria

Pensamento Sistêmico

Controle financeiro

Análise de lacunas

Análise de mudanças no ambiente

Contexto econômico e competitivo

Integração entre planejamento e controle

Administração por objetivos (APO)

Curva de experiência

Análise de recursos internos e competências

Estratégias genéricas Coordenação de todos os recursos para o objetivo

Características Principais

Estudo de cenários

Alocação de recursos

Cadeia de valor Organização estratégica

Foco na formulação Foco na análise e na implementação

Direção estratégica

Sistema de valores

Cumprir Orçamento

Projetar o futuro Definir a estratégia Determinar a atratividade da indústria

Buscar sintonia com os ambientes interno e externo

Problemas Promover a miopia

Não prever as descontinuidades

Falta de foco na implementação

Não desenvolver abordagem sistêmica

Falta de alinhamento com a filosofia organizacional

Predominância Anos 1950 Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990

Fonte : Lobato et al (2003)

20

de portfólio, eram identificados as “cash cows”, caracterizadas por grandes

fatias de mercado e baixo índice de crescimento. Constituiriam negócios

seguros e lucrativos, com baixo risco para o investimento. As “estrelas”, com

alto índice de crescimento e grande fatia de mercado, por sua vez exigiriam

elevados investimentos. A terceira categoria incluiria negócios com alto índice

de crescimento e baixa fatia de mercado, nos quais o investimento seria

arriscado. A categoria final é a de negócios sem atrativos, caracterizadas por

fatias de mercado reduzidas e baixo índice de crescimento, que tenderiam a

ser descartados.

Do ponto de vista empresarial, apresentava as características típicas de um

bom modelo: acessível, simples e útil. Era, porém, limitada por avaliar o

desempenho corporativo com base em apenas dois parâmetros (Crainer,

2000).

Destacam-se ainda nesse período os trabalhos apresentados por Chandler e

Ansoff. Chandler (1962) mostrou em seu estudo sobre quatro grandes

empresas americanas, que foram os mercados, os recursos disponíveis e as

estratégias corporativas que efetivamente influenciaram a diversificação e as

mudanças nas estruturas organizacionais ocorridas nessas companhias. Seu

estudo mostrou uma seqüência de passos estratégicos, sempre

acompanhados por mudanças estruturais em cada uma das organizações.

Ansoff (1965) lançou o primeiro de seus livros sobre estratégia. Nele postulava-

se que a análise e identificação da defasagem entre o que a empresa é hoje e

o que deseja ser, seria a chave para desvendar a estratégia (Crainer, 2000).

II.1.3 O planejamento estratégico

A discussão estratégica se torna mais conhecida a partir de 1970-71, quando a

General Electric passa a utilizá-la como ferramenta de planejamento. Após a

criação de unidades estratégicas de negócios pela Consultoria McKinsey para

a GE, praticamente todas as grandes empresas de consultoria passaram a

utilizar algum tipo de análise de portfólio estratégico.

21

Surge a escola do planejamento estratégico. Utiliza-se aqui a diferenciação

apresentada por Quintela (1993) para o planejamento de longo prazo e o

planejamento estratégico. Basicamente, o planejamento de longo prazo se

preocupa com as ameaças e oportunidades relativas aos mercados e produtos

já existentes. O planejamento estratégico envolve também novos produtos,

mercados e tecnologias.

A estratégia era desenvolvida através de um processo deliberado de

pensamento estratégico. A clássica análise SWOT, desenvolvida em Harvard,

passa a ser a ferramenta mais utilizada. Nesta escola, o desenvolvimento da

estratégia seria fruto de uma habilidade adquirida. Buscava-se a criação de um

foco estratégico nas decisões empresariais com ênfase na importância da

eficiência e da eficácia nas corporações. Os conceitos mais utilizados por essa

escola seriam: (a) pensamento estratégico – sistema de levantamento e

avaliação de situações com o objetivo de definir a estratégia da empresa e ao

qual devem subordinar-se todas as suas decisões e operações; (b) análise das

mudanças do ambiente – estudo dos principais fatores ambientais que afetam

a empresa no presente e de sua provável evolução, bem como de novos

fatores que possam afetá-la no futuro; (c) análise de recursos e competências –

esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos e

competências da organização, visando otimizar os insumos existentes por meio

de uma alocação efetiva e seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas.

Observa-se nesta escola uma separação clara entre pensamento e ação. Para

Mintzberg (1994) esta dicotomia, formulação / implementação, seria a grande

falácia do planejamento estratégico. Para ele, planejamento estratégico não é

pensamento estratégico. Compreenderia análise e não síntese, e muitas vezes

a análise pode levar a decisões erradas. Para Mintzberg (1994), a análise deve

preceder e apoiar a síntese, provendo os insumos necessários. Pode mesmo

seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas conseqüências,

porém não pode substituí-la. Na verdade, na forma como era desenvolvido, o

planejamento estratégico constituía mais uma programação estratégica.

22

II.1.4 A administração estratégica

A escola de administração estratégica surge no início dos anos 1980.

Reconhecia que a implementação das estratégias era tão importante quanto

sua formulação. Igor Ansoff constitui um dos seus principais pensadores. Em

seus livros, Strategic Management (1979) e Implanting Strategic Management

(1990) ele buscou um conceito mais amplo que incluiria o planejamento

estratégico e garantiria uma implementação eficaz. Para Ansoff (1979), a

administração estratégica seria uma combinação de planejamento estratégico,

capacidade organizacional e gestão eficaz da resistência à mudança.

Esta escola considera que a essência da formulação de uma estratégia é

relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial teria forte

influência na determinação das regras competitivas, assim como das

estratégias potencialmente disponíveis a organização. Este conceito tomaria

consistência a partir dos trabalhos de Michael Porter que buscou identificar

como as empresas poderiam obter uma vantagem competitiva em longo prazo.

De acordo com Porter (1986), o sucesso de uma firma depende da estrutura da

indústria na qual ela está inserida, sua posição relativa na mesma e o ambiente

local a que está submetida. A competição varia de indústria para indústria,

nação para nação e algumas vezes de região para região. Para cada indústria

existem cinco forças competitivas que se combinam e que definem a

lucratividade em longo prazo: a ameaça de novos entrantes, a ameaça de

produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de

barganha dos clientes e a rivalidade existente entre os concorrentes.

Novos entrantes aumentam a competição levando à redução das margens de

lucro. Disponibilidade de produtos substitutos dificulta a elevação dos preços

por parte dos produtores. A força dos fornecedores pode levar a um aumento

nos custos, enquanto os clientes podem usar sua força para barganhar por

menores preços. A rivalidade entre competidores resulta na erosão das

margens de lucro na forma de menores preços para os consumidores. A

intensidade destas forças define a lucratividade da indústria e é função de sua

posição no ciclo de vida da indústria e da estrutura do momento.

23

Porter (1985) defende que uma empresa pode obter vantagem competitiva a

partir da fabricação de produtos com custo mais baixo que o de seus

concorrentes, da fabricação de produtos diferenciados ou do estabelecimento

de um foco para sua produção (domínio de um nicho de mercado). Defende

ainda o uso da cadeia de valor – análise dos processos internos de uma

empresa e da interação entre os diferentes elementos da organização

(logística, marketing, vendas, etc.)- para determinar como e onde se poderia

agregar valor aos produtos / serviços da organização.

Em um trabalho mais recente Porter (1996) coloca que a estratégia é a criação

de uma posição singular e com grande valor envolvendo aí um conjunto de

diferentes atividades. O posicionamento estratégico constituiria a escolha de

atividades que sejam diferentes das dos concorrentes, o que garantiria um

diferencial de competitividade.

É neste período ainda que se abre o campo de estudo voltado para a

identificação e construção das competências necessárias para o

estabelecimento de uma dada vantagem competitiva sustentável para a

organização. Surgia uma nova escola de pensamento estratégico, a da visão

baseada em recursos (resource based view - RBV). O termo recurso foi pela

primeira vez utilizado por Penrose (1959). Segundo ela, as empresas

compreendiam um conjunto de recursos. Wernerfelt (1984), expande este

conceito, através da ênfase dada à importância da tecnologia na construção da

estratégia da empresa, considerando assim também os ativos intangíveis como

um dos recursos disponíveis para utilização pela instituição. Nesta linha

encontra-se o trabalho de Hamel e Prahalad (1990), que introduziu o conceito

de competências essenciais e atribuiu à tecnologia um papel fundamental para

o sucesso das empresas.

Collis e Montgomery (1995) incluíram a análise do ambiente externo no

conceito da RBV ao afirmarem que os recursos não poderiam ser avaliados

isoladamente, uma vez que o seu valor seria determinado a partir da interação

com as forças de mercado.

24

Em trabalho recente, Teece et al (1997) propuseram um novo conceito dentro

da RBV, as chamadas capacidades dinâmicas. O termo dinâmico se refere à

habilidade da firma de renovar competências para fazer frente às mudanças do

ambiente de negócios.

A necessidade da busca pelas empresas de um recurso que seja difícil de

imitar, comprar, transferir ou substituir (Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993), que

esteja integrado de forma sistêmica com outros recursos da empresa é a

principal contribuição da RBV para o desenvolvimento e sustentação de uma

vantagem competitiva. Entender a empresa como um conjunto de recursos

permite que sejam identificados e desenvolvidos aqueles que serão

significativos para o desempenho superior da empresa. Isto coloca os

administradores num papel pró-ativo na execução destas tarefas e pode levar

ainda a uma otimização na alocação de recursos. Entretanto, existem ainda

desafios a serem vencidos, principalmente aqueles relacionados à identificação

e desenvolvimento dos recursos estratégicos.

II.1.5 A gestão estratégica

Conforme Lobato et al (2003), nos anos 1990, com o aumento na velocidade

das mudanças, “assistiu-se à valorização da gestão estratégica, o que levou a

um enfoque mais sistêmico do processo de planejamento. Além de planejar

estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também

estrategicamente”.

Com base em um enfoque sistêmico a gestão estratégica busca estabelecer o

equilíbrio entre as demandas dos ambientes internos e externos e a integração

de todos os setores da organização. Pretende a partir daí, otimizar a alocação

de recursos e garantir o atingimento de metas e objetivos da mesma. Nesta

escola, as funções se relacionam dinamicamente entre si, atuando sobre

entradas e fornecendo saídas processadas.

Surge neste período a visão da empresa baseada no conhecimento, que

traduziria sob a perspectiva da competitividade empresarial a relevância que o

conhecimento deve cada vez mais ocupar na sociedade e nas empresas.

25

Conforme Cavalcanti (2001), o conhecimento é o principal ativo estratégico da

organização e a função da empresa é administrar este ativo de forma a otimizar

o seu desempenho organizacional. A empresa é entendida como um estoque

de conhecimento e o que determina seu sucesso é sua eficiência no processo

de transformação do conhecimento existente no plano de idéias para o

conhecimento aplicado no plano de ações, em comparação com a eficiência de

outras empresas. Cabe à organização atuar como agente organizador do

conhecimento existente, tornando-o aplicável e gerando novo conhecimento.

TABELA II-2 Tipo de conhecimento existente e padrão de criação do

conhecimento

Tácito Pessoal, difícil de formalizar e comunicar. Conhecimento

Explícito Codificado, conhecimento transmissível em

linguagem formal;

Socialização

(tácito – tácito)

Indivíduo compartilha diretamente o

conhecimento tácito com outro;

Combinação

(explícito-

explícito)

Indivíduo combina partes de um

conhecimento explícito em novo

conhecimento explícito;

Internalização

(explícito –

tácito)

Novo conhecimento explícito é compartilhado

na organização, outros funcionários utilizam-

no de forma abrangente, reestruturando seu

próprio conhecimento tácito;

Criação de

Conhecimento

Externalização

(tácito –

explícito)

Conversão de tácito em explícito permitindo

seu compartilhamento com toda a

organização;

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)

Nesta linha de pensamento fica evidenciada a importância do tipo de

conhecimento existente, da forma como este conhecimento é disseminado e

compartilhado e de que maneira novos conhecimentos poderiam ser agregados

26

a empresa. Estes temas foram desenvolvidos amplamente por Nonaka e

Takeuchi (1995). A TABELA II-2 apresenta definições utilizadas por estes

autores para os tipos de conhecimento e para os padrões básicos de criação

do conhecimento na organização.

Verifica-se assim que apenas recentemente, o impacto da inovação tecnológica

nas empresas vem tendo maior atenção dos pesquisadores. Sempre houve,

por parte destes, o reconhecimento da importância da tecnologia na formulação

e principalmente na implementação da estratégia das empresas. No entanto foi

a partir dos trabalhos desenvolvidos pela escola da visão baseada em recursos

que o tema passou a ser explorado de forma mais significativa. Pesquisadores

começaram a se preocupar com a identificação, geração e utilização de

competências. Da mesma forma, a empresa baseada no conhecimento, com

sua preocupação em como gerar e administrar o mesmo no sentido de gerar

vantagem competitiva, está levando os pesquisadores a estudar a criação, a

difusão e a utilização deste na firma e na sociedade. A abordagem destes

temas por parte destes pesquisadores está levando a inovação tecnológica

para o centro da discussão da estratégia das empresas.

II.2 A Inovação tecnológica

Conforme Franko (1989), a inovação tecnológica é o principal determinante do

crescimento econômico no mundo industrializado e se a tecnologia é o principal

direcionador do crescimento dos países industrializados, ela também deve

direcionar o crescimento de suas empresas. Ainda, conforme Porter (1996),

nos dias globalizados de hoje, não basta mais imitar outras empresas ou copiar

o que os outros fazem, recomenda-se buscar uma estratégia de diferenciação

capaz de produzir produtos e serviços de maior valor para os clientes ou ainda

produtos de igual valor a custos menores. Isso significa estabelecer uma

vantagem competitiva sustentável no tempo. Embora possa advir de escala de

produção, existência de ativos ou acesso privilegiado a recursos e matérias

primas pode-se afirmar que hoje haveria uma tendência de mudança, com

essas vantagens passando a ser geradas a partir de organizações capazes de

27

mobilizar experiência, conhecimentos e habilidades tecnológicas para criar

novos produtos, processos e/ou serviços. Diferenciar envolve então alguma

forma de inovar. A inovação cria uma vantagem competitiva quando um(a)

hiato / diferença é criada entre a firma inovadora e seus competidores. Ela gera

então uma reação destes competidores, os quais tentam imitar o inovador. Os

esforços dos competidores visam cobrir a diferença de conhecimento existente.

Quanto maior a diferença maior a vantagem a ser explorada (Chiesa e Manzini,

1998b).

O departamento de comércio americano (Department of Trade and Industry-

DTI) define inovação como a exploração com sucesso de novas idéias (Storey,

2000). Pode-se inferir a partir daí, a diferença entre inventar e inovar. A

invenção descreve o momento da descoberta, da elucidação, do

reconhecimento ou avanço na compreensão de um fenômeno científico ou de

conhecimento em geral. A inovação aumenta o valor de produtos e/ou serviços

em um atributo crítico ou em um conjunto de atributos, criando valor para

produtores e consumidores. É o processo de transformação de uma invenção

em alguma coisa que é comercialmente útil e valiosa.

Em um estudo da OECD (1991) a inovação tecnológica (IT) foi definida como

um processo interativo iniciado pela percepção de uma oportunidade em um

novo mercado / serviço, a qual leva à implementação de atividades de

desenvolvimento, produção e marketing que garantem o sucesso comercial de

uma dada invenção. Desta forma a inovação não compreenderia somente a

pesquisa básica e aplicada e incluiria também o desenvolvimento do produto, a

produção, as atividades de marketing, a distribuição e mesmo as adaptações

do produto e suas melhorias. Ocorre tanto na fase de desenvolvimento da

produção quanto durante o processo de difusão.

Esta natureza, dita, interativa, permite que se desenvolva o conceito de

melhoria contínua o que resulta na possibilidade de identificação de diferentes

tipos de inovação (Garcia e Calantone, 2002). Compreendem as inovações

radicais, que reformulam o comportamento e a estrutura vigente de um dado

mercado, associadas a produtos / processos originais em seu estágio inicial de

28

adoção e difusão, e as inovações incrementais, pequenas melhorias de

processo e/ou produto sobre uma base já existente. Convém comentar, no

entanto, que embora estas inovações incrementais não alterem a estrutura e o

comportamento vigente no mercado, muitas vezes, constituem inovações

radicais do ponto de vista da empresa, ao constituírem a incorporação de uma

nova base tecnológica.

Para Antolin (2002), enquanto a tecnologia reflete o estoque de conhecimento

acumulado em um determinado momento, a IT compreende as variações, da

quantidade/qualidade das tecnologias disponíveis em um dado período de

tempo. Considerando ainda que, poder-se-ia empregar os conceitos de

aprendizagem e de criação de conhecimento para descrever este processo

Antolin (2002) propõe a seguinte definição para inovação: “a inovação

tecnológica na empresa é um processo de aprendizagem, através do qual se

geram novos conhecimentos, competências e capacidades tecnológicas”. Para

ele a IT engloba um conjunto de atividades que contribuem para aumentar a

capacidade de produzir novos bens e serviços (inovação em produtos) ou para

por em marcha novas formas de produção (inovações em processo).

A inovação ou o processo de mudança tecnológica pode ser classificado ainda

como de processo ou de produto. Segundo Narayanan (2001) existiriam razões

para esta diferenciação:

- as inovações de produto são mais percebidas pelo mercado que as inovações

de processo. As últimas são mais difíceis de serem identificadas, seja por

clientes ou concorrentes. Desta forma, são mais facilmente protegidas de cópia

por parte dos competidores;

- possuem diferentes conseqüências para a firma. As inovações de produto

ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na redefinição do escopo

produto / mercado. As inovações de processo levam à redução do custo de

produção e a melhorias na produtividade e na qualidade do produto. As

mudanças no processo podem modificar ainda a forma como a firma conduz o

seu negócio. Essas inovações podem levar a mudanças na organização

29

incluindo aí alterações em práticas relacionadas a: recursos humanos, logística

e funções de marketing.

Narayanan (2001) define as inovações de processo como aquelas relacionadas

às técnicas de produção e de “marketing”. Inclui aí as mudanças em métodos,

equipamentos, distribuição e logística. As inovações de produto, por outro lado

estariam relacionadas aos elementos tecnológicos incorporados em bens e

serviços da firma. Essas mudanças poderiam variar de um simples refinamento

até um produto inteiramente novo.

O Manual Oslo (OECD, 1992), que tem por objetivos padronizar conceitos e

propor metodologias para coleta de informações a respeito de inovações,

diferencia a inovação tecnológica e a atividade inovadora. Considera como

inovação apenas a introdução de um novo bem (produto) ou de um novo

método de produção (processo). Conforme o Manual de Oslo (1992) as

inovações de processo compreendem a implementação/adoção de novos ou

significativamente melhores métodos de produção ou distribuição. Isto poderia

envolver mudanças em equipamentos, recursos humanos, métodos de trabalho

ou uma combinação destes. Da mesma forma ele define as inovações de

produto como aquelas que envolvem a implementação/comercialização de um

produto com características de performance melhorada capazes de

proporcionar novos ou melhores serviços ao consumidor. Já as atividades

inovadoras foram classificadas em sete grupos: Pesquisa e Desenvolvimento;

Engenharia Industrial; Início da produção; “Marketing” de novos produtos;

Aquisição de tecnologia intangível (patentes, licenças, “know how”, etc.);

Aquisição de tecnologia tangível; “Design” (procedimentos, especificações

técnicas e aspectos operacionais necessários à produção do novo produto ou

implementação do novo processo).

Nos dias de hoje as empresas devem buscar uma aproximação cada vez maior

com seus clientes, e mesmo com os clientes de seus clientes. Isto significa

conhecer como e para que os seus produtos são utilizados, ou seja, conhecer

os “negócios” que compõem a cadeia na qual está inserida. Constitui uma

dimensão não muito explorada nas definições existentes de inovação de

30

produto. Neste trabalho introduzimos um novo conceito. O de inovações de uso

/ aplicações. A inovação de uso / aplicação envolve a criação de novos

mercados e oportunidades e pode ou não envolver alterações diretas em

produtos / processos. Poderia ser exemplificado a partir da contínua

descoberta de novas aplicações para os plásticos, e mesmo a própria

competição entre eles, onde o agente de mudança / origem da inovação se

localizou muitas vezes nas máquinas empregadas para preparação dos

artefatos ou ainda a própria descoberta e utilização do laser e do microondas,

com aplicações hoje jamais imaginadas quando do seu desenvolvimento inicial.

Envolveria ainda o uso de uma dada base tecnológica que se desdobra por

diversos campos de aplicação.

Isto estaria de acordo com o colocado por Kline e Rosemberg (1986). Segundo

estes pesquisadores as inovações freqüentemente geram benefícios em

indústrias / setores bem distantes daqueles em que foram introduzidas

inicialmente. Para eles isto responderia pela dificuldade de mapear os custos e

os benefícios de muitas inovações dentro de uma única estrutura de

classificação industrial. Eles citam a indústria de vestuário, a qual estaria

absorvendo, na época, um grande número de inovações compreendidas nas

áreas de tecnologias eletrônica, do laser e da química.

Algumas vezes o produto é desenvolvido e oferecido ao mercado, porém só

alcança sucesso quando aplicações inesperadas surgem em sua trajetória. É o

caso do “surlyn”, resina de poliéster desenvolvida pela DuPont durante os anos

1960 (Miller, J., 1998). Não havia até então um plástico tão resistente,

transparente e modelável. Inicialmente foi identificada sua aplicação apenas na

indústria calçadista. No entanto suas características fizeram com que a

empresa decidisse pela construção de uma fábrica comercial enquanto tentava

desenvolver novos clientes e aplicações. E estas novas aplicações não vieram

por um bom tempo. Apenas depois de um grande trabalho de marketing a

DuPont conseguiu colocar efetivamente o produto no mercado. Conforme o

próprio Miller (1998): “... gradualmente, o versátil plástico encontrou uma nova

aplicação depois da outra. Hoje, junto com películas metálicas, embala ração

31

para cães, medicamentos e barras de chocolate, reveste pára-choques, patins

de esqui e pranchas de surfe”. Embora cada uma dessas novas aplicações

possa ter exigido pequenas modificações de produto e/ou processo para se

concretizarem, foi o desenvolvimento de novas aplicações, e não essas

modificações, que garantiram o sucesso do empreendimento da DuPont.

A 3M seria uma empresa com grande tradição na exploração de bases

tecnológicas. A tecnologia de micro reprodução desenvolvida por esta

companhia foi utilizada para produzir lentes de vidro de retroprojetores, telas de

computadores, abrasivos microestruturados, placas reflexivas de sinalização

em estradas, prendedores mecânicos de fraldas descartáveis e cartões de

identificação, ou seja, aplicações completamente diversas entre si (Coyne,

1998).

Inovar pode significar então: um novo produto; um novo processo de produção;

uma nova aplicação; a produção de um dado produto a partir do uso de

materiais mais baratos; a reorganização da produção, de funções internas ou

da distribuição levando a um aumento de eficiência sob a forma de maior

produtividade ou redução de custos; ou ainda uma melhoria em instrumentos

ou métodos no processo de inovação. O processo de inovação tecnológica (IT)

engloba assim uma grande variedade de atividades que contribuem para gerar

novos conhecimentos tecnológicos e/ou melhorar o uso do conhecimento

disponível.

A extensão dos efeitos do progresso tecnológico tem levado ao crescimento do

interesse no estudo da inovação. O processo de IT tem sido estudado por

quase todas as disciplinas que se preocupam com fenômenos sócio

econômicos: história, sociologia, economia, economia industrial e gestão.

Conforme Nieto (2003), já haveria o reconhecimento de que o processo de

inovação tecnológica produz efeitos variados tanto em nível macro (sociedade,

economia, indústria), quanto em nível micro (firma) (é usual identificar também

um nível “meso” de análise que se refere à indústria ou setor). Para Nieto

(2003), em nível macro, o processo de IT pode: modificar a estrutura da

indústria; atuar sobre qualidade/quantidade da demanda do mercado de

32

trabalho; alterar a posição competitiva das nações; estimular o crescimento

econômico; aumentar o bem estar social como um todo. Da mesma forma, em

nível micro, o processo de IT pode alterar a competitividade dos negócios e

deve orientar na formulação de estratégias.

Nos estudos em nível macro, o processo de IT é concebido como um sistema

social complexo onde numerosas entidades, como, centros de pesquisa,

universidades, organizações não lucrativas e firmas (negócios) estão

envolvidas. Reúnem em um único conjunto todos os fatores que afetam o

processo de inovação: social, cultural, político, econômico, psicológico e

tecnológico. A TABELA II-3 apresenta as diferentes unidades de análise que

têm sido utilizadas nesses estudos.

No nível micro os estudos se voltam para o interior das firmas, analisando o

processo de IT com base nos problemas que se originam da gestão e

organização das atividades de inovação. Neste sentido, conforme apresentado

na TABELA II-4, diferentes unidades de análise têm sido utilizadas: a própria

firma, o departamento de P&D, o projeto de P&D e/ou o produto.

TABELA II-3 Estudos em nível macro

Unidade de análise

Disciplinas Principais

Principais aspectos estudados

Sociologia Progresso tecnológico e mudança social, controle social da tecnologia, implicações éticas da mudança tecnológica, etc.

Sociedade

História Natureza da mudança tecnológica, evolução da tecnologia em diferentes sociedades.

Sistema Econômico

Economia Inovação e crescimento econômico, sistema nacional de inovação, políticas tecnológicas, a difusão da inovação, emprego e inovação, etc.

Indústria Economia Industrial

Concentração, apropriação, diferenciação, oportunidades tecnológicas, tamanho da firma, padrões de inovação, etc.

Fonte: adaptado de Nieto (2003)

33

Esta revisão bibliográfica está orientada para o levantamento da literatura

sobre gestão da inovação, uma vez que a tese proposta pode ser enquadrada

no assunto em questão. No entanto, buscou-se, quando necessário, o auxílio

de teses e pensamentos de outras áreas.

TABELA II-4 Estudos da IT no nível micro

Unid. de análise Principais Aspectos estudados Firma Estratégia Tecnológica

Meios de integrar a tecnologia na estratégia corporativa, ferramentas para análise e formulação de estratégias tecnológicas, quando inovar (ser pioneiro ou seguidor?); acesso a novas tecnologias ( P&D interno, cooperação, licenciamento)

Organizando a Inovação Inovação e mudança organizacional; relação entre P&D/produção/”marketing”; inovação e aprendizado;

Departamento de P&D

Organização do Departamento de P&D Organizando as atividades em um Departamento de P&D; gerenciamento de pessoal e sistemas de premiação; transmissão de informação tecnológica.

Projeto de P&D Gerenciando Projetos de P&D Orçamento e financiamento das atividades de P&D; avaliação de projetos de P&D; planejamento, programação e controle de projetos de P&D.

Produto Desenvolvimento de Novos Produtos O processo de desenvolvimento de novos produtos, explorando as capacitações tecnológicas; plataformas de produtos; fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos; redução no tempo de desenvolvimento.

Fonte: adaptado de Nieto (2003)

Até meados da década de 70, os estudos sobre a inovação se preocupavam

com a existência de produtos campeões, o gerenciamento do processo de

inovação e a importância relativa da influência da disponibilidade da tecnologia

(“technology-push”) e da necessidade do mercado (“market pull”) sobre uma

dada inovação (Coombs, 1994). Gradualmente, o foco da pesquisa mudou e a

análise passou a se voltar para a busca, nas firmas, de padrões de

comportamento que caracterizassem o processo de IT. De forma a melhor

apresentar as teses e propostas aí desenvolvidas buscou-se na literatura uma

34

abordagem de IT que identificasse de forma cronológica como o processo foi

abordado e qual o modelo dominante na interpretação dos pesquisadores.

Decidiu-se então desenvolver o tema segundo uma composição das

abordagens efetuadas por Nieto (2003) e Rothwell (1994). Da mesma forma

que na seção anterior, trabalhos considerados de relevância, não citados pelos

autores em questão, vão sendo referenciados e discutidos ao longo do texto.

Conforme Nieto (2003) os estudos em nível micro, que compreendem os

estudos voltados para o campo da gestão, tiveram início entre as décadas de

1950 e 1960 e podem ser agrupados em três fases ou estágios que estariam

relacionados a predominância de três diferentes abordagens metodológicas:

operacional, estrutura-comportamento-desempenho (structure-conduct-

performance / SCP) e a baseada em recursos. Ele levantou os principais

aspectos (conceitos, ferramentas, etc.) estudados em cada período. A partir da

análise deste material, identificou as características assumidas para o processo

de IT quanto a sua natureza: estática ou dinâmica, endógena ou exógena,

informação ou conhecimento.

Rothwell (1994) procurou identificar como as empresas / indústrias, muitas

vezes de forma não consciente, desenvolviam seus processos de IT. Verificou

que entre 1950 e meados da década passada seria possível caracterizar a

adoção de quatro diferentes modelos de IT. Essa constatação é baseada nas

respostas dadas pelas empresas às mudanças ambientais (mercado,

competição, integração, etc.) ocorridas no período. A partir de uma análise da

situação atual (globalização, volatilização e convergência tecnológica) ele

propõe ainda quais as características que deverão constituir a base para a

quinta geração do processo de IT.

A TABELA II-5 apresenta a evolução do processo de inovação tecnológica com

base nos trabalhos de Rothwell (1994) e Nieto (2003).

II.2.1 Abordagem Operacional - 1950s até 1970s

Na década de 1950 tiveram início inúmeros trabalhos empíricos que

procuravam identificar padrões de comportamento inovador na firma.

35

Procuravam relacionar a inovação a aspectos como características da firma

(tamanho, causas de sucesso/insucesso, estratégia, etc.) e características da

indústria (demanda, oportunidade tecnológica, condições de apropriabilidade,

etc.). Detalhada revisão bibliográfica sobre o assunto e discussão dos

resultados frente às teorias existentes quanto ao processo de inovação pode

ser encontrada em trabalho de Cohen (1995).

Conforme Nieto (2003) as pesquisas em inovação nas décadas de 1960 e 1970

foram caracterizadas por uma abordagem operacional. Estes estudos se

concentravam na busca de soluções para os problemas resultantes das

atividades de P&D em grandes firmas industriais.

Esses trabalhos partiam do princípio que o sucesso do processo de inovação

estaria garantido no caso de uma eficiente alocação de recursos às atividades

de P&D. A base da gestão da inovação, na firma, neste período seria a

seleção, avaliação, orçamento, planejamento, controle e desenvolvimento dos

projetos dessa área. Neste estágio foram desenvolvidas: ferramentas para

auxiliar na gestão das atividades da área de P&D (Francis, 1977; Archibald,

1976), metodologias para prospecção tecnológica (Lanford, 1972) e técnicas

para programação e controle de projetos de P&D (Davies, 1970).

Os trabalhos desse período tinham uma limitação. A visão de que o processo

de inovação era linear, assumindo a partir daí que os avanços científicos e a

atividade de P&D eram as principais fontes que o alimentavam.

Consideravam ainda que o processo de IT era exógeno por natureza, ou seja,

que a direção e intensidade tomada por este processo eram determinadas por

forças que escapavam ao controle dos agentes sociais (indivíduos e firmas). As

organizações atuariam de forma passiva, apenas com capacidade para se

adaptar e seguir o fluxo por ele definido, a partir do aperfeiçoamento da gestão

de seus recursos interno. Nieto (2003) identifica ainda que para a maioria dos

trabalhos feitos então, tecnologia é informação, não levando em consideração

outras fontes de inovação relacionadas à capacidade de aprendizado.

36

TABELA II-5 Identificando a evolução do processo IT

1950s-1970s 1980s 1990s

Operacional SCP Baseada em recursos Modelo Predominante

1950s-1960s – “technology push” 1970s – “market pull”

Acoplado (“coupling model”) Integrado (“integrated model”)

Ferramentas Utilizadas

- técnicas para avaliação de projetos; planejamento e controle e gerenciamento dos projetos de P&D;gerenciamento das interfaces entre P&D, produção e “marketing”

Análise estratégica da tecnologia; modelos de “portfólio”; projeções tecnológicas; como integrar estratégia tecnológica na estratégia corporativa

Diagnóstico tecnológico interno; estudo de estruturas organizacionais que promovam a criatividade; aprendizado organizacional e melhoria continua; plataforma de produtos

Base da gestão da TI na firma

Gestão das atividades de P&D Formulação de uma estratégia de inovação adequada as características da indústria

Formulação de estratégia de inovação que explore os recursos tecnológicos da firma;

Principais atividades na gestão da Inovação na firma

- Eficiência na alocação de recursos a atividade de P&D; Gestão dos projetos de P&D

Identificação dos aspectos estruturais da indústria; projeto do “potrilho” tecnológico; formulação da estratégia tecnológica (quando? como?) ;

Identificação dos recursos e capacitações internas; desenvolvimento de novos produtos baseado nos recursos e capacitações

Habilidade da firma em controlar o processo de IT

- Exógeno; firma não controla;

- Exógeno; escasso; firma somente orienta a direção, a ação está limitada a estrutura da indústria;

Endógeno; firma toma parte ativa no processo de IT e pode se orientar de forma a modificar a estrutura da indústria em que compete

Fontes de Inovação

- Informação; limitada; ênfase nas atividades da P&D

- Informação limitada; ênfase em P&D e fontes externas (licenças, cooperações, etc.)

- Conhecimento; fontes externas e ênfase nos mecanismos internos de aprendizado : “by doing”, “by using”, “by failing”

Fonte: adaptado de Nieto (2003) e Rothwell (1994)

37

Nesse período Rothwell (1994) identifica duas gerações no processo de IT. A

primeira iria do início dos anos 1950s até meados da década de 1960. Foi um

período caracterizado pela recuperação do pós-guerra e pelo crescimento de

novos setores baseados em tecnologia, além da recuperação em termos

tecnológicos de setores já existentes. Os produtos eram rapidamente

introduzidos e difundidos no mercado. A demanda excedia a capacidade de

produção. A estratégia corporativa enfatizava a pesquisa e desenvolvimento

(P&D) e a produção. Nesse período o modelo dominante era o “technology

push”. Este era um modelo linear que assumia uma progressão passo a passo,

a qual tinha início na descoberta científica, passava pela pesquisa aplicada e

pelo desenvolvimento tecnológico e terminava nas atividades de produção e

comercialização de novos produtos no mercado. Conforme Rothwell (1994), “o

mercado era visto simplesmente como uma escoadouro para receber os frutos

da P&D”. Assumia-se que quanto mais P&D, mais inovação.

O final da década de 1960 e início dos anos 70 compreendeu um período de

prosperidade, marcado pelo crescimento das empresas, seja de forma

orgânica, seja por aquisição. Grandes conglomerados foram formados a partir

de fusões e aquisições e cresceu o nível de diversificação das empresas.

Capacidade e demanda encontravam-se em balanço e apenas ao final deste

período se intensifica a competição. Os estudos sobre a inovação passam a

dar uma maior ênfase em como o mercado influenciava este processo. Isto

levou ao surgimento do modelo da segunda geração do processo de inovação,

o modelo “market pull”, também linear. A inovação surgiria a partir da

percepção, ou mesmo de um desejo expresso, da necessidade de um cliente.

Neste caso, o mercado era a fonte da idéia, que direcionava as atividades de

P&D.

Conforme Walsh (1984), entre 1960 e 1980, devem ser destacados ainda, por

sua contribuição ao conhecimento do processo de inovação e do

comportamento das firmas inovadoras, o Queen´s Award Study (Langrish et al,

1972), o Projeto SAPPHO (Centre for the Study of Industrial Innovation, 1972),

Myers e Marquis (1969) e o Projeto Hindsight (Sherwin e Isensen, 1967). Estas

38

investigações foram posteriormente comparadas e discutidas por Rothwell

(1977). Estes trabalhos concluem que os fatores relacionados ao mercado

como tendências e identificação de necessidades futuras de clientes estariam

mais freqüentemente associadas a inovações de sucesso que as descobertas

científicas. Por isso teriam sido utilizados para suportar o modelo “demand

pull”. Mowery e Rosenberg (1978), no entanto, ao reavaliarem os estudos em

questão verificaram que eles não continham uma evidência absoluta que

suportasse que a demanda seja o único (ou mesmo o maior) fator determinante

na direção da atividade inovativa. Isto levaria a necessidade de um novo

balanceamento entre as abordagens “technology push” e “market pull”.

II.2.2 Abordagem estrutura-comportamento-desempenho – 1980s

Sob a influência da economia industrial, os pesquisadores da área de inovação

passaram a direcionar seus esforços no sentido de identificar os fatores

estruturais que afetariam a performance das atividades inovadoras na firma. A

idéia central seria identificar e formular uma estratégia de inovação adequada

para as características da indústria envolvida. Para isso a firma deveria ser

capaz de: identificar as características estruturais da indústria no qual estivesse

inserida; planejar seu portfólio tecnológico; determinar o momento apropriado

para introdução de uma nova tecnologia; escolher a melhor forma de adquirir a

tecnologia (desenvolver internamente / em parceria / comprar).

Com o objetivo de auxiliar a análise e formulação de estratégias tecnológicas,

uma grande variedade de ferramentas foi produzida: modelos de portfólio

(Roberts e Berry, 1985); análise comparativa utilizando a curva S (Foster,

1986), tipologias baseadas na maturidade e no impacto competitivo da

tecnologia (Roussel et al, 1991). Buscavam-se respostas a diversas questões:

como a tecnologia deveria ser integrada à estratégia corporativa? Quando

inovar? Deveríamos ser líderes ou seguidores? Como inovar? Através do

licenciamento, da cooperação tecnológica ou através da P&D interna ?

No entanto, embora este modelo já indique que o uso de uma estratégia

tecnológica adequada pode levar a um melhor posicionamento competitivo, ele

39

ainda compreende uma visão estática do processo de IT. Isso faz com que a

ênfase maior caia na identificação das causas que determinam o estoque de

capacidades tecnológicas da firma a um dado momento e não na identificação

de como ela poderia acumular conhecimento para gerar uma nova capacidade.

Conforme Nieto (2003), o modelo não leva em consideração o fato de que a

inovação é um processo de natureza dinâmica, onde o sucesso é determinado

pela competição entre firmas e tecnologias. A abordagem efetuada faz com

que o processo de IT seja parcialmente endógeno, com a firma tendo

capacidade apenas de orientar sua direção, permanecendo a ação limitada

pela estrutura da indústria. Constituía ainda um modelo restritivo.

Alta inflação e excesso de capacidade disponível marcaram o período

compreendido entre o final da década de 1970 e início dos anos 1980.

Empresas iniciaram um processo de consolidação e racionalização com ênfase

nos benefícios advindos de escala e da curva de experiência. O foco passou a

ser o custo.

Conforme Rothwell (1994), tem início aí a terceira geração do processo de IT.

Ainda simplificado, porém mais representativo do processo, o modelo é

apresentado na FIGURA II-1. Apresenta uma seqüência lógica, não

necessariamente contínua, e é dividido em uma série de funcionalidades

distintas as quais constituem estágios interdependentes que interagem entre si.

Kline & Rosenberg (1986) propuseram um modelo de inovação, denominado

“Chain-Linked Model”, que embora admita um grau de “feedback” elevado não

pressupunha ainda uma interação em tempo real entre as diversas funções.

Este modelo, no entanto, já conceitualizava a inovação em termos das

interações entre oportunidades de mercado e os conhecimentos internos da

firma.

Embora fora do escopo definido pela abordagem SCP, e mais direcionados

para o nível da firma, outros trabalhos de relevância na área foram

desenvolvidos no período em questão. Em 1988, um trabalho empírico vem

lançar uma nova visão quanto às fontes de IT. Até este momento acreditava-se

que a origem para as inovações de produto encontravam-se nos próprios

40

fabricantes. O trabalho de Von Hippel (1988) demonstrou que a assertiva não

era totalmente verdadeira. Ele classificou as firmas conforme a relação

funcional pelas quais elas se beneficiam de uma inovação (fornecedores,

produtores e usuários). A partir daí procurava, através do estudo de inovações

em diversas indústrias identificar o agente dinâmico da cadeia. Verificou então,

que muitas vezes não era o produtor que dava origem à inovação. Verificou

ainda que em alguns casos o agente dinâmico de maior importância podia ser

associado a uma das fontes funcionais. Os resultados deste trabalho têm

encorajado as firmas a identificarem e formarem relacionamentos com usuários

líderes, e mais recentemente com fornecedores (Tidd et al, 1997).

FIGURA II-1 – Modelo do processo de terceira geração de IT

Fonte: Kline e Rosemberg (1986)

Em 1989, Adler, identificou uma linha de pesquisa referente a conceitualização

da tecnologia como tendo duas dimensões: tácita e explícita. A

complementaridade dos conhecimentos tácito e explícito explicaria porque as

firmas precisariam fazer algum P&D interno. Explicaria ainda porque as firmas

não podem depender apenas do conhecimento público disponível e devem

considerar nas suas prioridades de desenvolvimento tecnológico a busca por

competências essenciais.

NovaNecessidade

MarketingVendas

ProduçãoProduçãoprotótipoP&D

NovaTecnologia

Mercado

Estado da arte da tecnologia e da produção

Necessidades da sociedade e do mercado

Geraçãode Idéia

41

II.2.3 Abordagem baseada em recursos – 1990s

A abordagem dos pesquisadores se volta para os recursos da firma. Eles

consideram que a essência do processo de IT consiste da combinação de

recursos tecnológicos de forma a gerar novas capacitações (Hamel e Heene,

1994). O aspecto central passa a ser a formulação de estratégias que permitam

a exploração pela firma de seus recursos e capacitações tecnológicas internas,

desenvolvendo novos produtos com base nestas. Nesta perspectiva, a

estratégia tecnológica adquire considerável importância, o que exige que ela

esteja incorporada à estratégia de negócios, uma vez que a tecnologia passa a

ser o principal ativo a ser explorado. O sucesso competitivo em longo prazo

baseia-se na capacidade da firma em: gerar conhecimento, transformando-o

em algo de valor para o mercado; evitar a difusão do conhecimento gerado,

criando barreiras efetivas contra eventuais imitadores; imitar rapidamente as

inovações de seus competidores. Neste sentido foram desenvolvidas

ferramentas de diagnóstico e propostas medidas para aumentar a criatividade

nas organizações (Nonaka e Takeuchi, 1995).

Tendo o trabalho de Abernathy e Utterback (1978) como ponto de partida foram

desenvolvidos uma série de modelos que refletiam a natureza dinâmica do

processo de inovação (Abernathy e Clark, 1985; Anderson e Tushman, 1990;

Utterback, 1994). Outros pesquisadores se concentraram em estudos sobre o

mecanismo de aprendizagem e as características do conhecimento

tecnológico. Foram estudados: o “learning by using” (Leonard-Barton, 1995;

von Hippel, 1988) e o “learning by failing” (Maidique e Zirguer, 1985). O

trabalho de Cohen e Levinthal (1990) mostrou a necessidade das firmas

possuírem capacidade de absorção. Várias dimensões do conhecimento

tecnológico foram identificadas, especialmente aquelas relacionadas ao seu

componente tácito. Os problemas resultantes de sua transferência foram

também analisados (Nieto, 2003).

Em 1992, Teece afirma que ser inovador ou “first mover” não garante às firmas

uma primazia sobre os lucros a serem auferidos sobre suas inovações. Existiria

todo um conjunto de fatores que influenciam/definem os reais beneficiários.

42

Teece (1992) propõe uma análise destes fatores com base em

apropriabilidade, estágio do ciclo de desenvolvimento, ativos complementares e

estratégias de contratação versus integração.

O regime de apropriabilidade envolve dois aspectos distintos: mecanismos

legais de proteção e a natureza do conhecimento. O primeiro compreende as

várias categorias de reconhecimento da propriedade intelectual (patentes,

“copyrights”, “trade secrets”, marcas). Mesmo quando existe, jamais confere

uma perfeita apropriabilidade. O segundo aspecto distingue o conhecimento

entre tácito ou explícito. O primeiro, conforme já colocado, é difícil de ser

imitado, enquanto o segundo está mais exposto a cópias. Conforme Teece,

inovadores têm maior chance de vencer em mercados onde há uma maior

proteção da propriedade intelectual. No entanto, estes mercados constituem

uma exceção.

Os ativos complementares compreendem os recursos adicionais necessários

para garantir o sucesso da inovação. Têm duas classes, do comprador (outros

produtos/serviços necessários para plena utilização da inovação) e do

vendedor (produção, distribuição, assistência técnica, etc.).

O estágio do ciclo de desenvolvimento está relacionado à existência / definição

ou não do projeto dominante, o qual define os padrões de uma determinada

indústria.

Conforme Teece (1992), a empresa pode integrar todos os ativos

complementares necessários ou pode obtê-los a partir de contratos. Contratos

envolvem riscos pela difusão do conhecimento e possível aparecimento de

novos concorrentes. A integração permite maior controle, melhor acesso a

informações comerciais e a internalização do conhecimento, porém exige

maiores investimentos para a companhia.

Para Teece (1992) a estratégia de inovação de qualquer empresa deveria

levar em consideração os quatro fatores acima.

Conforme Utterback (1994), o ciclo de vida de uma tecnologia ou indústria seria

composto por três fases de desenvolvimento: fluida, transitória e específica. Na

43

fase fluida, há uma grande incerteza em termos de produto, processo,

liderança competitiva e estrutura e gerenciamento das empresas. O produto

não está definido e sua taxa de inovação é elevada. Admite-se a produção de

produtos sob encomenda. A inovação de processo possui papel secundário. Os

processos são flexíveis, ineficientes e baseados em mão de obra especializada

e equipamentos de uso genérico. As empresas que se formam têm estrutura

orgânica, a qual dá ênfase ao ajuste freqüente e a redefinição de tarefas, a

hierarquia reduzida e um alto grau de comunicação lateral. O mercado ainda

não está estabelecido, é fragmentado, instável e de “feedback” rápido. O

desempenho funcional do produto é a base para a concorrência. O número de

concorrentes é pequeno, mas cresce à medida que a tecnologia ganha

mercado. Há uma tendência para o estabelecimento de um grande número de

pequenas empresas com produtos originais e únicos.

O surgimento de um projeto dominante constitui a base para fase transitória. A

taxa de inovações de produto cai enquanto a de inovações de processo se

eleva. As inovações de produto e processo passam a ser dependentes entre si.

Os processos tornam-se mais rígidos, são introduzidos equipamentos

especiais, há um princípio de automação. Os custos de mudança começam a

se elevar. O caráter orgânico das empresas tende a desaparecer e cresce o

poder relativo das pessoas com aptidões gerenciais. Os produtos tendem a se

tornar parecidos com “commodities” e cai a diferenciação em termos de função

ou característica. O número de concorrentes cai e as bases da concorrência

passam para refinamentos em características de produtos, confiabilidade e

custo.

Na fase específica, o valor da relação qualidade / custo torna-se a base da

concorrência. As inovações são de caráter incremental para o produto e com

melhorias cumulativas de qualidade e produtividade. Qualquer modificação,

seja de processo ou de produto, será difícil e cara. O processo está

automatizado, caracterizando-se pelo uso de equipamentos especializados. A

estrutura organizacional tem como base tarefas e procedimentos definidos e

poucas recompensas para inovações radicais. Existem poucas empresas,

44

produzindo produtos padronizados ou ligeiramente diferenciados,

“commodities”, com vendas e parcelas de mercado estabilizadas (oligopólios)

Adquire-se assim a consciência de que o processo de IT é essencialmente

dinâmico e que o desenvolvimento de qualquer tecnologia depende da rota

seguida no passado. Defende-se ainda que as firmas podem ter um papel

significativo na mudança de seus ambientes tecnológicos podendo atuar de

forma efetiva no processo de IT. O potencial para inovar de um negócio

depende da capacidade da firma de criar um novo conhecimento, propagá-lo

através da organização e incorporá-lo na forma de novos produtos, processos

e serviços (Nonaka e Takeuchi, 1995). Esta abordagem reconhece que as

firmas inovadoras desenvolvem novas tecnologias através de vários processos

de aprendizado, e que a informação (conhecimento explícito) responde por

apenas uma pequena parte do todo. Isso veio a destacar a importância do

conhecimento tácito, o qual decorre das ações e experiências pessoais e desta

forma está presente em todos os modos de aprendizado. Diferente da

informação, o conhecimento tácito é difícil de ser transferido e em muitos casos

o indivíduo que o possui não tem interesse em fazê-lo.

Ao final dos anos 1980 e início da década passada, assistimos a um grande

número de fusões e aquisições dando seqüência à concentração de negócios e

de tecnologias. Cresce o reconhecimento da importância da acumulação de

conhecimento (estratégia tecnológica). Há uma maior ênfase na produção

(estratégia de produção). Surgem as estratégias globais, internacionaliza-se a

produção, crescem as alianças e aquisições estratégicas. Tecnologias se

fundem dando origem a novos conhecimentos / tecnologias. A competição se

intensifica, o ciclo de vida de produtos se reduz. Estratégias de tecnologia e de

produção são integradas. Há uma maior ênfase na flexibilidade operacional e

na qualidade e diversificação dos produtos.

Para Rothwell (1994), surge aí a Quarta Geração do processo de inovação.

Embora a terceira geração admitisse um certo “feedback”, o processo

permanecia seqüencial, mesmo com alguma interação e coordenação entre as

diversas funções da empresa. O primeiro modelo verdadeiramente paralelo

45

emergiu dos estudos do processo de inovação dos setores eletrônicos e

automobilísticos no Japão. A FIGURA II-2 apresenta um exemplo de um

processo de inovação de quarta geração. Um aspecto central neste modelo,

também conhecido como “rugby team approach” é não somente seu

paralelismo, mas também o alto nível de integração funcional durante

atividades concorrentes.

FIGURA II-2 Desenvolvimento de processo da Nissan

Fonte: Rothwell (1994)

Rothwell (1994) propõe ainda que já se poderia observar uma quinta geração

neste processo de inovação. Ela estaria caracterizada no desenvolvimento de

produtos efetuados por empresas japonesas, o qual apresentaria menor custo

e maior rapidez quando comparado com empresas concorrentes ocidentais.

Este processo de Quinta geração, que constitui sistemas de integração e rede,

compreende o uso de ferramentas eletrônicas sofisticadas para aumentar a

velocidade e a eficiência do desenvolvimento em todo o sistema de inovação

(internamente, em fornecedores, em clientes e em colaboradores). Para ele

existiriam alguns fatores que seriam fundamentais para a implementação deste

processo nas empresas: uma estratégia baseada no tempo; um compromisso e

suporte por parte da alta administração; uma mobilização adequada de

recursos e compromissos em toda a organização; uma alta eficiência nas

M a r k e t i n g

P e s q u i s a e D e s e n v o l v i m e n t o

D e s e n v o l v i m e n t o d o P r o d u t o

E n g e n h a r i a d e P r o d u ç ã o

F o r n e c e d o r e s

P r o d u ç ã o

M a r k e t i n g L a n ç a m e n t o

R e u n i ã o d o s g r u p o s ( e n g e n h e i r o s / g e r e n t e s )

46

atividades indiretas de desenvolvimento; a adoção de um estilo de gestão

horizontal onde cresce o poder de decisão dos níveis mais baixos;

comprometer e fortalecer os chamados campeões de produto e os líderes de

projeto; uma alta qualidade na especificação inicial do produto a ser

desenvolvido; o uso de equipes multifuncionais durante o desenvolvimento;

compromisso com a qualidade; uma estratégia de desenvolvimento

incremental; forte interação com fornecedores e usuários; uso da tecnologia da

informação (TI) para garantir uma eficiente comunicação interna e o

compartilhamento de conhecimentos; acesso a conhecimento externo; etc.

Conforme apresentado, a inovação tecnológica constitui um processo

complexo que deve envolver diversos componentes da organização. Neste

sentido pode-se esperar que seus resultados melhorem com a implementação

de uma gestão e de uma estratégia adequada.

II.3 A Estratégia Tecnológica

As raízes do conceito de estratégia tecnológica teriam surgido no período pós

Segunda Grande Guerra, quando empresas como Westinghouse e General

Eletric buscaram a diversificação através de esforços de P&D. Embora este

conceito ainda não existisse suas raízes podem ser identificadas nas práticas e

na literatura sobre as estratégias utilizadas na gestão da P&D em grandes e

diversificadas firmas (Narayanan, 2001).

Depois, a partir do reconhecimento que a tecnologia é determinante na

competitividade de indústrias intensivas em tecnologia, pesquisadores e

gerentes começaram a incorporar esta dimensão na estratégia de negócios. A

literatura que surge a partir deste reconhecimento foca na inovação tecnológica

e procura classificar as firmas de acordo com seu comportamento inovador

(Ansoff e Stuart, 1967). O foco da inovação nestes estudos estava voltado para

o desenvolvimento de novos produtos e processos para competir nos negócios

baseados em tecnologia. A idéia de que a estratégia tecnológica poderia existir

também em indústrias que não fossem de alta tecnologia não teria sido

reconhecida nesta literatura (Narayanan, 2001).

47

Skinner (1969) reconhece em seu trabalho que a falta de habilidade de um ou

mais gerentes chave em entender e gerenciar o componente tecnológico do

seu negócio foi responsável pela geração de grande parte das crises

operacionais de grandes corporações e pela falência de muitas pequenas

empresas. Corporações que envolvam a produção de produtos ou a prestação

de serviços devem, a todo momento, tomar decisões referentes a seu ambiente

tecnológico, tais como desenvolver novos produtos, planejar serviços, escolher

equipamentos e processos e gerir instalações industriais, a distribuição e os

serviços de informação. Como estas decisões envolvem grande

comprometimento de recursos, e freqüentemente de maior importância,

grandes períodos irrecuperáveis de tempo, estas decisões se constituem em

algumas das mais importantes e críticas da alta administração. Uma vez

tomada sua reversão é por vezes muito difícil, quando não, impossível. Haveria

já aí, embora ainda não totalmente formulada, a colocação da necessidade de

incluir as considerações tecnológicas no ambiente estratégico das empresas

em geral.

Um ensaio apresentado por Prahalad em 1974 constituiria esforço nesta

direção. Claramente identifica a questão fundamental que viria a dominar

trabalhos adicionais na área: “É realista a concepção de uma estratégia

tecnológica para a firma?”. Rosenbloom (1978) responde esta questão, de

forma categórica, com um sim. Segundo ele, o conceito de uma estratégia

tecnológica permite que se construa uma estrutura integrada capaz de inserir a

tecnologia de uma companhia no contexto de seus negócios.

Conforme Kantrow (1980), foram trabalhos da década de 1970, como os

citados acima, que demonstraram a importância das decisões tecnológicas e

de sua inserção no contexto do pensamento estratégico das companhias. Para

Narayanan (2001) é após este período, durante os anos 1980´s, que o conceito

de estratégia tecnológica toma forma e passa a ser defendido e desenvolvido.

Desta forma, o tema estratégia tecnológica foi se tornando importante à medida

que as empresas tomaram consciência do potencial de uso da tecnologia como

arma competitiva (Adler, 1989; Burgelman et al, 1995). Segundo Friar e

48

Horwitch (1986), isso teria ocorrido devido à convergência de cinco forças

históricas: perda de fé em outras estratégias de base, aparente sucesso das

pequenas firmas de alta tecnologia, a prioridade dada à tecnologia por firmas

japonesas e a crescente consciência do potencial de contribuição da estratégia

de produção e da tecnologia de processo para a competitividade. Outros

pesquisadores apontam ainda a redução no ciclo de vida de produtos e a

crescente integração tecnológica como responsáveis por este posicionamento

das firmas. (Mitchel, 1990; Collier, 1985; Prahalad, 1998).

Friar e Horwitch (1986) identificaram ainda que, a partir do início da década de

1980, se reduzem as diferenças existentes na condução das atividades

tecnológicas por parte das pequenas e das grandes corporações do setor

privado. As pequenas firmas se tornaram mais profissionais nas práticas

gerenciais e as grandes firmas promoveram um certo grau de informalidade e

incentivaram o empreendedorismo buscando ganhar agilidade no processo de

inovação. Para eles, esta mistura teria levado ao surgimento da estratégia

tecnológica como entendida na época.

Segundo Rieck e Dickson (1993), o termo estratégia tecnológica é

relativamente novo, tendo sido mencionado pela primeira vez na literatura no

início da década de 1980. Conforme Chiesa e Manzini (1998b), desde então, o

tema tem sido alvo de crescente atenção, e modelos têm sido desenvolvidos

considerando a tecnologia como um dado de entrada no processo de

formulação da estratégia, estabelecendo-se a partir daí um “link” entre

estratégia tecnológica e as estratégias corporativas / de negócios.

Para Maidique e Patch (1980), a estratégia tecnológica compreende as

políticas e decisões que impactam o progresso tecnológico da firma. Ela

envolve a escolhas entre novas alternativas tecnológicas, os critérios pelos

quais elas são incorporadas através de novos produtos e processos e a

distribuição dos recursos que permitirão sua implementação com sucesso.

Conforme Ford (1988) um bom ponto de partida para a compreensão do que

seria estratégia tecnológica é a afirmação de que, mais do que os produtos que

faz ou os mercados a que atende, o cerne de uma companhia é o

49

conhecimento que ela detém e o que ela faz com ele. A estratégia tecnológica

está centrada nestes conhecimentos e habilidades, e consiste nas políticas,

planos e procedimentos para: adquirir mais conhecimentos e habilidades,

gerenciar estes conhecimentos e habilidades no interior da firma e explorá-los

buscando o lucro. Essa visão de Ford (1988) é próxima da visão de

competência essencial proposta por Hamel e Prahalad (1990).

Rieck e Dickson (1993), definem estratégia tecnológica como “o processo pelo

qual as firmas utilizam seus recursos tecnológicos para alcançar seus objetivos

corporativos”.

Para Chiesa e Manzini (1998b), formular uma estratégia tecnológica

compreende “definir a trajetória através da qual os recursos tecnológicos serão

acumulados, adquiridos e utilizados”.

Para Narayanan (2001), a estratégia tecnológica é o padrão revelado nas

escolhas tecnológicas das firmas. As escolhas envolveriam o compromisso de

recursos para apropriação, manutenção, exploração e abandono de

capacitações tecnológicas. Estas escolhas determinam o caráter e a extensão

das principais capacitações técnicas da firma e o uso das plataformas de

processo e produto disponíveis.

Essas definições levam a questões que constituem a verdadeira base da

estratégia tecnológica nas empresas: como escolher a alternativa tecnológica

mais adequada? Quais são os recursos tecnológicos disponíveis? Que

recursos devem ser utilizados? Quais são as habilidades que serão

necessárias no futuro? Como garantir o acúmulo de conhecimento? Como

adquiri-lo? Desenvolver internamente ou buscá-lo fora? Como gerenciar o

processo de inovação? Como integrar as estratégias tecnológicas e de

negócios?

É possível afirmar que estas questões se distribuem e estão relacionadas

através de três níveis distintos: o ambiente, a organização e o projeto de

inovação.

50

Adler (1989) apresentou em seu trabalho “Technology Strategy: a Guide to the

Literature” um exaustivo levantamento da literatura existente sobre o assunto,

identificando os mesmos três níveis assinalados acima. Baseou esta

identificação em trabalho desenvolvido por Rosembloom (1978). Adler (1989),

em sua análise, decompõe os três níveis em dimensões específicas e busca,

na literatura existente, as contribuições à formulação e implementação de

estratégias tecnológicas relativas a cada uma das dimensões.

No nível do ambiente, ele decompõe a análise em estudos relativos a: dinâmica

tecnológica, políticas de governo, demandas de mercado e comportamento

competitivo. Apresenta assim uma farta literatura envolvendo temas como:

ondas de mudança, ciclos de vida da tecnologia e do produto, projeções

tecnológicas, hierarquia tecnológica, as dimensões tácitas e explícitas da

tecnologia, modelos de comportamento competitivo, políticas científicas e

tecnológicas, gastos governamentais em P&D, grau de apropriabilidade,

políticas regulatórias, difusão da inovação, etc.

No nível da organização, Adler (1989) decompõe a análise nos estudos

existentes quanto ao conteúdo da estratégia tecnológica, sua implementação e

o papel da estrutura organizacional e o processo de estratégia tecnológica. A

literatura levantada cobre assuntos como: papel da tecnologia na estratégia de

negócios, relação entre os objetivos funcionais (P,D&E) e os objetivos da

estratégia de negócios, interface entre a P&D e a produção, estratégia de

produção, a interface entre a P&D e o marketing, relações entre as estratégias

tecnológicas e de recursos humanos, estruturas para inovação, o processo de

estratégia tecnológica, etc..

A análise ao nível do projeto levanta as literaturas relativas a: inovação

tecnológica, determinantes de sucesso e falha em projetos de inovação, fluxo

de informações interno e externo a firma, transferência e absorção de

tecnologia.

Verifica-se que parte da literatura levantada por Adler (1989) está

compreendida dentro das literaturas de estratégia e de inovação tecnológica.

Da mesma forma é possível ainda admitir que Adler (1989) não chega a

51

identificar propostas efetivas para formulação e implementação de estratégias

tecnológicas. Mesmo as estratégias apresentadas têm mais uma característica

de postura / posicionamento das empresas, sendo difícil visualizar os meios /

ferramentas empregadas pelas firmas para as adotar.

Esta revisão apresenta alguns dos conceitos apresentados por Adler (1989) e

procura complementar a pesquisa até o presente momento. Cabe ressaltar, no

entanto que a literatura aqui apresentada está restrita a aspectos diretamente

relacionados a formulação e implementação de uma dada estratégia

tecnológica pela firma.

II.3.1 O Ambiente

Adler (1989) verificou a partir da literatura sobre como os governos tratam

aspectos como incentivos a P&D, propriedade intelectual e políticas científicas

e tecnológicas que as firmas não estão sujeitas a um ambiente de perfeita

competição. Gastos federais e incentivos fiscais a P&D impactam diretamente a

disponibilidade de novas tecnologias e a própria agenda do setor privado.

Verificou ainda que a lei de patentes teria, em algumas indústrias, um forte

efeito sobre a inovação e que a regulamentação de produtos e processos

intensivos em tecnologia teria um forte impacto sobre as estratégias

tecnológicas das firmas.

Para que este conhecimento se difunda pela sociedade é necessário que o

ambiente externo possua instrumentos e ferramentas capazes de garantir sua

evolução de básico para aplicado. É necessário que o país / mercado de

atuação contemple um Sistema Nacional de Inovação forte e atuante.

Conforme Freeman (1988) o Sistema Nacional de Inovação (SNI) é uma rede

de instituições, públicas e privadas, cujas atividades e interações têm como

objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. Compreende

universidades, centros de pesquisa, laboratórios de P&D e outros agentes

aparentemente distantes da ciência e tecnologia (Ferreira Netto & Antunes,

2001).

52

Além disso, é preciso que existam incentivos a P&D de forma a reduzir os

dispêndios privados e assim reduzir os riscos envolvidos nestes

desenvolvimentos. Por último o ambiente deve estimular a competitividade das

empresas e isto poderia ser obtido, em nível de país, através de políticas

industriais adequadas.

As dificuldades envolvidas na aquisição, adaptação, absorção, no

desenvolvimento e na implantação de novidades tecnológicas e a necessidade

das empresas de preservar as vantagens competitivas geradas pela inovação,

fazem com que a difusão do conhecimento seja dificultada. Considerando

ainda que a transmissão de informações e conhecimentos no nível tecnológico

é por natureza imperfeita, pode-se inferir assim que as políticas públicas

venham a ter papel fundamental na difusão e utilização do conhecimento

disponível.

Os governos dos países desenvolvidos intervêm no mercado tecnológico

através da concessão de grandes incentivos à acumulação e aplicação de

capital privado na área.

Como exemplo, cabe destacar o uso do Poder de Compra do Estado em favor

de produtores locais, através do Buy American Act, bem como do programa de

financiamento a fundo perdido para o desenvolvimento tecnológico de

pequenos e microempresários (SBIR- Small Business Innovactive Research)

nos EUA. Os subsídios diretos, ou o uso do Poder de Compra, adotados pelo

governo americano, ao longo da década passada, atingiram o nível de US$ 90

a US$ 100 bilhões/ano (Alário Junior e Oliveira, 2000). O financiamento

diretamente subsidiado pelo governo é considerado vital para encorajar

pequenas empresas a investir em tecnologia. Para as grandes empresas, o

apoio do estado se efetiva através da contratação de serviços (inclusive de

projetos para desenvolvimento de tecnologia) e compra de produtos fabricados

por empresas localizadas no país. Haveria ainda doações diretas do Tesouro

Nacional e tratamento favorável de impostos para setores e empresas

considerados estratégicos pelo governo federal.

53

No Japão, existem duas agências governamentais, MITI e JETRO,

encarregadas, respectivamente do planejamento e acompanhamento de

políticas tecnológicas, industriais e de comércio exterior. As atuais metas

tecnológicas do MITI se concentram na busca de novos produtos e/ou

materiais com alto valor agregado. Também existem financiamentos a fundo

perdido e redução de impostos em áreas de interesse estratégico (Alário Junior

e Oliveira, 2000).

Na França, são concedidos subsídios para financiamento e renúncia fiscal para

grandes empreendimentos ou para aqueles destinados a áreas estratégicas

selecionadas (Programa DATAR). Na Alemanha, o planejamento industrial é

estruturado em bases acordadas entre os principais agentes econômicos

envolvidos (Estado, bancos e empresas privadas), cabendo aos bancos

privados a realocação de recursos de um setor para outro, dentro da estratégia

definida pelo Estado, em parceria com o setor privado. Também subsidia as

atividades de P&D industrial para empresas privadas em setores de tecnologia

de ponta e disponibiliza programas específicos de apoio às pequenas e micro

empresas, através de juros subsidiados e com longos prazos de pagamento

(Alário Junior e Oliveira, 2000).

Em Singapura há uma agência (National Innovation Framework for Action-NIfa)

para promover a inovação. Tem feito investimentos substanciais na construção

de uma infra-estrutura para apoiar a inovação e atividades de P&D. Conforme

João (2001) as crianças nesse país, desde os primeiros anos de vida escolar

aprendem a ser criativas, com a inovação sendo tratada como uma disciplina.

Para Pavitt (1990) as oportunidades inovadoras abertas para a firma e certas

decisões estratégicas como, escolhas entre domínio tecnológico amplo ou

focalizado, orientação para produto ou processo, ou mesmo a opção de

pioneiro ou seguidor, estariam condicionadas pelo seu tamanho e por seu “core

business”, e que desta forma suas estratégias seriam função/dependentes de

suas trajetórias de mudança tecnológica – “path dependent”. ( Pavitt et al,

1989; Pavitt, K., 1990). Pavitt (1990) identificou categorias distintas de

indústrias baseadas nesta trajetória de mudança: dominadas pelos

54

fornecedores, intensivas em escala, intensivas em informação, fornecedores

especializados e “science based”.

Conforme Burgelman et al (1995), a estrutura da indústria, o regime de

apropriabilidade, a disponibilidade ou não de ativos complementares, o

surgimento do projeto dominante e o grau de rivalidade influenciam a estratégia

tecnológica das empresas.

Malerba e Orsenigo (1993) definiram regimes tecnológicos com base nas

condições existentes de oportunidade, apropriabilidade, cumulatividade da

mudança tecnológica e complexidade do conhecimento básico. A partir desta

definição estudaram a relação entre o comportamento da firma e os regimes

tecnológicos a que estavam expostas.

A condição de oportunidade refletiria a facilidade de inovar para um

determinado montante de recurso investido em pesquisa. A condição de

apropriabilidade responderia pela possibilidade de proteger a inovação de

imitadores e assim obter lucros a partir desta atividade. Conforme Chiesa e

Manzini (1998b), a apropriabilidade de uma inovação poderia ser medida pelo

esforço que os competidores fazem para reduzir / remover a vantagem criada a

partir de uma dada inovação. A cumulatividade representaria o fato de que a

atividade inovadora e a inovação de hoje formam a base de construção da

inovação de amanhã e que são as firmas inovadoras de hoje que estariam

mais propensas a inovar no futuro. As tecnologias difeririam em termos de seu

conhecimento básico conforme duas dimensões: tácita e complexa. A primeira

identifica quão tácito ou codificável é o conhecimento. A segunda está

relacionada a necessidade de integração de diferentes disciplinas e a origem

do conhecimento.

Segundo Malerba e Orsenigo (1993), os regimes tecnológicos dão forma e

restringem o leque de comportamentos viáveis da firma em termos de

estratégia tecnológica básica e tipo de organização. Estes regimes definem

prescrições e “trade-offs” capazes de orientar as firmas na busca do

comportamento mais viável. Definem ainda as alternativas de estratégias

tecnológicas existentes. Para eles o volume da atividade de inovação estaria

55

diretamente relacionado com as oportunidades tecnológicas existentes e com o

grau de cumulatividade da mudança no ambiente. De forma inversa, a

atividade de inovação se reduz a medida que cresce o grau de apropriabilidade

e mais complexo se torna o conhecimento básico .

Malerba e Orsenigo (1997) propuseram ainda que existiriam algumas

características (com respeito a preços relativos e mecanismos de incentivo) de

aprendizado e acumulação de conhecimento que afetam a taxa e a estrutura

da atividade de inovação, e que estas características seriam diferentes entre as

indústrias. Para eles o padrão específico de atividade inovadora de um setor

poderia ser explicado como resultante do regime tecnológico a que está

exposto.

Para Narayanan (2001), o desenvolvimento de uma inteligência ambiental deve

preceder a formulação de qualquer estratégia. Para ele, decisões estratégicas,

tais como autorização de programas de pesquisa, lançamento de novos e o

abandono de produtos, etc., requerem dois tipos de inteligência ambiental:

tecnológica e de mercado.

A inteligência tecnológica deve responder a questões como: que novas

tecnologias vão surgir em um futuro próximo que podem afetar nosso negócio?

Quais os avanços que estão sendo feitos em nossas tecnologias essenciais?

Quais as nossas tecnologias maduras e que devem ser substituídas? Quais as

capacitações de nossos competidores e como elas podem ser usadas contra

nós? Quem está trabalhando em tecnologias que poderiam nos ser úteis e

como podemos acessá-los? Busca-se a partir do conhecimento das respostas

a estas questões, dotar a firma de uma capacidade para identificar e

compreender com certa antecedência as mudanças em seu ambiente

tecnológico. Esta antecipação permite que sejam desenvolvidos planos e

políticas capazes de garantir sua sobrevivência e adaptação a um novo

ambiente competitivo. Para Narayanan (2001) a inteligência reside na firma,

porém a informação provém do ambiente tecnológico externo. A inteligência

tecnológica inclui a monitoração, coleta, previsão e análise de dados

disponíveis no ambiente.

56

Monitoração e coleta compreendem o acompanhamento de: discussões

científicas / técnicas, publicações diversas, depósito de patentes, anúncio de

novos produtos e perdas de negócios. Inclui ainda a identificação do

direcionamento da alocação de recursos para desenvolvimento tecnológico de

governos, competidores e mesmo clientes. A Internet é hoje uma das principais

fontes de informação existentes. No entanto embora torne o processo de coleta

mais fácil devido a grande variedade de dados disponíveis, essa busca é

complexa e desafiante. Complexo na medida em que envolve a seleção de

umas poucas informações relevantes em um mar de dados descartáveis.

Desafiante por estarem estas informações disponíveis para todos, inclusive

competidores.

Estratégias e planos são para o futuro. Mas se o futuro difere do presente,

planos baseados no mundo de hoje podem se tornar obsoletos rapidamente.

Uma maneira de evitar este problema compreende prever as condições

existentes quando os planos tiverem sido implementados. A previsão

tecnológica constitui assim, uma ferramenta de grande valor na etapa de

formulação. Adler (1989) identifica toda uma literatura voltada para este

assunto. Millet e Honton (1991) publicaram trabalho voltado para a análise dos

métodos disponíveis na literatura. Apresentaram um “review” identificando 20

diferentes métodos de projeção. Ettlie (2000) identifica quatro métodos básicos

para previsão tecnológica: extrapolação (séries temporais), indicadores

(patentes), modelos causais (causa e efeito) e modelos probabilísticos. Watts e

Porter (1997) propõem uma metodologia para previsão tecnológica na qual

recolhem conceitos de modelos de inovação existentes e a partir do uso destes

e de medidas bibliométricas combinadas a outras formas de evidência,

produzem o que denominam de “innovation forecasting”. Esta metodologia

proveria uma maneira de combinar tendências tecnológicas, o mapeamento de

interdependências tecnológicas e inteligência competitiva para produzir uma

previsão viável.

Conforme Narayanan (2001), a inteligência emergirá da análise efetuada a

partir da coleta de informações e das projeções efetuadas. O dado interpretado

57

é informação que permite tomada de decisão. A existência dessa inteligência

facilita e adiciona pensamento estratégico a organização.

II.3.2 A Organização

É possível identificar na literatura diversas abordagens relacionando a

organização e a estratégia tecnológica das firmas:

- análise do posicionamento tecnológico;

- a integração entre as estratégias, tecnológica e de negócios / competitividade;

- modelos de estratégia tecnológica;

- o modelo de relacionamento da organização com a P&D.

As subseções que se seguem constituem uma breve apresentação dos

conceitos desenvolvidos em cada uma das abordagens acima citadas.

II.3.2.1 Posicionamento tecnológico

Inúmeros pesquisadores vêm tentando caracterizar e codificar a estratégia

tecnológica das empresas. No entanto, a dificuldade de entender como as

empresas tratam os aspectos relacionados a sua estratégia tecnológica, fez

com que muitos buscassem o auxílio de técnicas e metodologias específicas.

A compreensão de diversos fenômenos muitas vezes só é possível com base

na análise de dados obtidos a partir da identificação de classes e tipos em

um(a) dado(a) evento (população). Essas classificações levam muitas vezes ao

desenvolvimento de bases teóricas. Esse tipo de abordagem compõe um dos

suportes metodológicos do trabalho de pesquisa em gerenciamento estratégico

(Miller, A., 1988). Para Nakano (1998), as taxonomias são classificações

gerais, que reúnem grupos semelhantes de acordo com todos os seus atributos

comuns. As taxonomias são baseadas em um número elevado de amostras, e

analisam muitos atributos de uma organização. Admite-se que, desde que se

use um número adequado de organizações, o agrupamento ocorrerá

naturalmente. Nakano define ainda as tipologias como “classificações

58

especiais”, que focalizam apenas um ou dois atributos da organização.

Possuem grande valor preditivo, porém com foco em um aspecto ou região

limitado do comportamento geral de uma empresa.

Existem diversas tipologias para o posicionamento estratégico/tecnológico das

empresas. Essas tipologias se baseiam de modo geral no tempo de entrada do

produto no mercado (“marketing”), na política de inovação (tecnologia), ou na

postura estratégica da empresa em relação ao seu ambiente (competição).

TABELA II-6 Tipologias para postura tecnológica das empresas

Ansoff e Stuart

(1967)

Freeman

(1974)

Miles e Snow

(1978)

A. D. Little

(1981)

Loewe et al

(2001)

Primeiro no

mercado

Ofensiva Defensor Líder Fornalha

Seguir o líder Defensiva Prospector Seguidor Espiral

Engenharia de

aplicação

Imitador Analítico Nicho Campo Fértil

Eu também Dependente Reativo Racional “PacMan”

Tradicional Explorador

Oportunista

Fonte: Adaptado de Adler (1989), Nakano (1998), Narayanan (2001) e Loewe

et al (2001)

A literatura apresenta diversas tipologias para a postura tecnológica das

empresas (Miller, A., 1988; Adler, 1989; Nakano, 1998). A TABELA II-6

apresenta algumas destas tipologias. Normalmente não se baseiam em uma

análise estatística de dados, apenas na experiência e conhecimento dos

autores a respeito da indústria. Apesar disso percebe-se que as estratégias

postuladas nas tipologias propostas são de fato utilizadas pelas empresas

(Miller, A., 1988).

59

Na tipologia apresentada por Ansoff e Stewart (1967), as estratégias têm por

base o tempo de entrada do produto no mercado, ou seja, contemplam um

forte componente de “marketing”. Há uma forte correspondência entre esta

proposta e aquela apresentada por Maidique e Patch (1988).

O “primeiro no mercado” se beneficia das vantagens da exploração de um

monopólio temporário. Exige um forte comprometimento com P&D, o

estabelecimento de uma liderança técnica e apresenta alta taxa de risco.

“Seguir o líder” ou “segundo no mercado” envolve rápida entrada em mercados

em crescimento a partir da imitação das inovações pioneiras dos competidores

diretos. A adoção dessa estratégia exige capacidade de desenvolvimento

elevada.

A estratégia de “engenharia de aplicação” ou “segmentação de mercado”

compreende o foco em nichos específicos de mercado. Requer forte

capacidade em engenharia de aplicação, assim como boa flexibilidade na área

de produção.

Adotar a estratégia do “Eu também” ou “minimização de custo” pressupõe a

capacidade de obtenção de vantagens relativas de custo através da economia

de escala, reduções de custo por modificações em processo ou produto ou

ainda por minimização dos custos de “overhead” e controle dos custos

operacionais. Requer habilidades em engenharia de processo e produto.

A tipologia proposta por Freeman (1974) tem por base a forma como a

empresa aborda a tecnologia em sua política de inovação.

A estratégia de inovação “ofensiva” tem como característica a obtenção de

liderança tecnológica e de mercado pela introdução de novos produtos.

Normalmente é intensiva em P&D, e contempla envolvimento em pesquisa

fundamental.

O “defensivo” acompanha de perto o líder e as mudanças tecnológicas. Os

gastos em P&D podem ser tão elevados quanto os do líder, porém uma grande

60

parcela deles vai para pesquisa de aplicação, buscando melhorar os produtos

dos concorrentes.

A firma “imitadora” tem interesse em copiar as inovações lançadas no mercado.

Os gastos em P&D são reduzidos e há uma ênfase em desenvolvimento e na

redução dos custos de produção.

A empresa com estratégia “dependente” adota postura reativa, promovendo

mudanças em produtos e processos apenas quando solicitadas por seus

clientes ou matrizes. Caracteriza-se por praticamente não gastar em P&D.

A estratégia “tradicional” é usada por firmas que não sofrem pressão para

mudar seus produtos. Mercado e competição não exigem qualquer ajuste no

produto. P&D é inexistente e os processos de produção são bem

desenvolvidos.

A empresa “oportunista” está constantemente buscando oportunidades em

novos mercados enquanto mantém um controle estrito sobre as operações

existentes. A chave do sucesso desta estratégia está no controle dos custos e

em inovações de marketing.

A tipologia de Miles e Snow (1978) é baseada na postura estratégica da

empresa em relação ao seu ambiente, ou seja, incorpora elementos de

competição à política de inovação.

Firmas com estratégia “defensora” possuem um domínio de produto/mercado

estreito, raramente buscando novas oportunidades fora destes limites. A

lucratividade virá através da estabilidade e da eficiência.

Os “prospectores” buscam continuamente novos produtos / mercados. Estão

em constante mudança, muitas vezes passando uma idéia de ineficiência,

embora permaneçam sempre como uma força poderosa no mercado.

As empresas “analisadoras” combinam aspectos de defensores e

prospectores. Atuam tanto, de forma estável quanto, em mudança.

61

A firma “reativa” é vagarosa, incapaz ou relutante em mudar seus domínios de

produto/mercado. Percebe a mudança em seu ambiente, mas não consegue

acompanhá-la por não possuír uma relação consistente estratégia / estrutura.

A tipologia da A. D. Little é baseada em duas dimensões: escopo e liderança.

As decisões quanto a escopo se referem a como as empresas respondem a

questão: Que tecnologias devem ser exploradas? Liderança tecnológica estaria

relacionada ao compromisso que a empresa teria com uma pró-atividade,

expressa em muitos casos como pioneirismo.

Os líderes tecnológicos estabelecem e mantém, através do desenvolvimento e

da exploração de todas as tecnologias compreendidas em um dado mercado,

uma posição competitiva, o que lhes proporciona uma posição dominante neste

mercado. A tecnologia é o instrumento primário para a criação e manutenção

das vantagens competitivas desta firma. Buscam vantagem competitiva através

da apropriabilidade tecnológica. Podem abordar uma posição não pioneira em

muitos casos. Eles sabem que o mercado estará esperando por sua entrada.

Evitam assim a fase inicial de indefinição do produto buscando, em suas

competências, conhecimentos capazes de lançar um produto superior ao do

pioneiro, tornando-o obsoleto.

A estratégia de nicho consiste no foco em um limitado número de tecnologias

críticas para buscar a liderança. O desenvolvimento tecnológico é seletivo.

Normalmente adota o pioneirismo para poder tomar mercado do líder e

construir uma reputação de pioneiro.

As empresas seguidoras possuem conhecimento em um grande número de

tecnologias. Sua estratégia é focada na exploração, evitando os riscos

envolvidos na pesquisa básica. Para estas firmas, a tecnologia não é o

instrumento primário para a busca da vantagem competitiva. Visam a adquirir

capacitações que apoiem suas estratégias corporativas / de negócios.

As empresas racionais compreendem aquelas que possuem conhecimento em

um grupo selecionado de tecnologias. Para estas firmas, o déficit tecnológico

deve ser compensado por outras forças competitivas.

62

Loewe et al (2001) propuseram, recentemente, uma nova tipologia para a

estratégia de inovação das empresas. De forma similar à tipologia proposta por

Freeman (1974), ela baseia-se na forma como a firma aborda e conduz os

aspectos tecnológicos do seu negócio.

A empresa que busca melhorar os negócios existentes a partir de melhorias em

processos e produtos dominados, ou seja, seu “core business” atual, estaria

utilizando uma estratégia de espiral.

As empresas que buscam novos negócios no curto prazo em mercados bem

definidos, utilizariam postura de fornalha ou campo fértil. A empresa com

postura tipo fornalha desenvolve esses novos negócios internamente a partir

de uma estrutura altamente empreendedora que privilegia/incentiva recursos,

talentos e idéias. Na estratégia de campo fértil, a empresa busca as novidades

a partir do uso de ativos e competências já existentes.

As empresas que buscam novos negócios no longo prazo, em mercados ainda

não totalmente definidos poderiam ser classificadas como “pacman” ou

explorador. O “pacman” adquire a tecnologia no mercado, através da compra

ou associação. O explorador desenvolve internamente.

II.3.2.2 Integração entre as Estratégias de Negócio e de Tecnologia

A segunda abordagem busca identificar como devem se relacionar as

estratégias tecnológica e de negócios / competitividade. Esta abordagem

compreenderia duas dimensões. A primeira distingue o relacionamento da

estratégia tecnológica com as estratégias corporativa e de negócios. A

segunda dimensão busca formas de integração entre elas.

Conforme Adler (1989), as estratégias corporativas, quando tratam da

tecnologia, focam na seleção de um portfólio tecnológico e na relação entre as

forças técnicas e de negócios face à atratividade da indústria. Estes modelos

de portfólio, tais como os modelos de portfólio de negócios em que se baseiam,

teriam alguns problemas: oferecem pouca orientação quanto à avaliação

relativa a oportunidades para reduzir / minimizar fraquezas da organização;

63

também oferecem pouca orientação quanto a possíveis sinergias positivas ou

negativas ao longo das unidades de negócios; não oferecem estruturas

analíticas capazes de identificar e utilizar lições de sucesso. Os modelos no

nível das unidades de negócio evitariam estas questões, desde que

pressupõem um detalhamento do conhecimento no nível de um dado negócio.

Entretanto, como resultado, eles seriam por natureza mais complexos e menos

claramente estruturados. Como estaria ainda envolvendo apenas um único

negócio poderia perder ainda a oportunidade de estabelecer sinergias através

do uso de tecnologias de toda a corporação (Chieza e Manzini, 1998b).

Segundo Coombs (1994), a atividade inovadora na firma leva a um processo

de especialização dos seus ativos tecnológicos. Isso dá origem a uma

vantagem competitiva na forma de uma habilidade superior no uso desse

conjunto de competências, mas pode gerar uma possível fraqueza na

capacidade da firma de adquirir/construir novas habilidades especializadas.

Uma vez que, processos, produtos e tecnologias evoluem rapidamente, a firma

fica submetida a uma contínua tensão entre a tendência em focar nas

tecnologias que lhe deram dada vantagem competitiva e alargar seu portfólio

tecnológico, seja para manter sua posição nos mercados de produtos

existentes, seja por razões de diversificação. Este conflito é evidente quando

se discute na firma, a estratégia do negócio versos a estratégia corporativa.

Esta tensão tem de ser gerenciada e implica em um constante

rebalanceamento deste portfólio. Este paradoxo também se verifica quando as

firmas se vêem forçadas, por problemas diversos, a focar sua estratégia no

curto prazo em detrimento do longo e /ou quando adotam uma postura

tecnológica de empresa seguidora.

Assim o gerenciamento da estratégia tecnológica deve estar coerente com a

estratégia global da firma. Esta coerência significa que as escolhas resultantes

das estratégias tecnológica e de negócios devem ser compatíveis, reforçando

uma as outras. Deve abranger aspectos como priorização de mercados,

estratégias de produtos a seguir, fusões e aquisições de interesse, etc.

Conforme Porter (1985), esta efetiva exploração dos recursos tecnológicos

64

ajuda a firma a construir uma vantagem competitiva sustentável capaz de

garantir a sua performance ao longo do tempo. A evolução dos recursos

tecnológicos da firma tornou-se um item de sua agenda estratégica.

Isto alertou as companhias para a necessidade de desenvolver

estratégias/políticas tecnológicas que sejam consistentes com sua estratégia

de “negócios” (Collier, 1985; Morone, 1989; Pavit, 1990; Blois, 1986; Kathuria e

Igbaria, 1997, Challis e Samson, 1996, Zahra et al, 1999). É esta consistência

que garante que os recursos tecnológicos existentes na empresa sejam

utilizados para a construção de uma vantagem competitiva sustentável, capaz

de melhorar, no tempo, seu desempenho comercial/financeiro.

Muitos dirigentes acreditam que somente empresas de alto conteúdo

tecnológico tirariam proveito da formulação de estratégias tecnológicas.

Conforme Adler (1989) esta suposição está freqüentemente associada ao

medo de que na formulação da estratégia de negócios o foco seja dirigido para

a tecnologia, e de que aspectos de mercado sejam relegados a um segundo

plano. Esta preocupação responde pelo modelo tradicional de estratégia onde

a alta gerência define as metas dos negócios e os gerentes funcionais,

utilizando os meios disponíveis, implementam uma estratégia que busque

atingir os objetivos aí definidos. Esta falta de integração e foco teria resultado

muitas vezes em perdas substanciais de força competitiva e habilidade na

mobilização de recursos para inovação.

Embora possa ser utilizado ainda hoje, este modelo era o que prevalecia até o

final da década de 1970. Conforme Mattheus (1992) e Frohman (1985), até

esta época a estratégia de negócios focava essencialmente as áreas de

mercado e de finanças. Em muitas companhias, a estratégia tecnológica

emergia de decisões de dentro da área de P&D e/ou de grupos de engenharia

da companhia. Para Mitchel (1990), a falha nos planejamentos estratégicos dos

anos 1970 provinha do fato de não reconhecer as tendências e oportunidades

provenientes da tecnologia. A relação entre a estratégia de negócio e de

tecnologia era então paralela, muitas vezes independente e potencialmente

divergente.

65

Para Kantrow (1980) pesquisas realizadas na década de 1970 estabeleceram

um novo postulado. Para ele, estas pesquisas mostraram que as decisões

estratégicas deveriam ser tomadas em um contexto geral e que operações e

tecnologia deveriam estar no cerne das considerações relacionadas à

estratégia.

Collier (1985) reconheceu a necessidade de integrar os negócios e a

tecnologia. Sugeriu que empresas com negócios maduros ameaçados por

mudanças tecnológicas deveriam se empenhar em criar uma estrutura

organizacional empreendedora capaz de responder rapidamente às ameaças.

Ele propõe dois “checklists” para uso no diagnóstico de problemas que

impediriam as firmas estabelecidas de integrar de forma efetiva as estratégias

de negócio e de tecnologia.

Hoje, duas perspectivas dominam o pensamento sobre a conexão entre estas

estratégias (Zahra et al, 1999). A primeira continua adotando uma visão

hierárquica. Estratégia competitiva e capacitações internas determinam juntas

as escolhas tecnológicas. A segunda vê a tecnologia como um subgrupo dos

recursos organizacionais e a considera uma das principais armas estratégicas

que a companhia pode usar na busca de seus objetivos competitivos.

Na visão hierárquica, a estratégia competitiva incorpora o planejamento formal

de longo prazo, o qual define objetivos, escopo do negócio e a forma como a

empresa pretende atingir estes objetivos. Cada estratégia competitiva

(liderança, diferenciação, etc.) favorece uma orientação tecnológica em

particular. As escolhas tecnológicas refletem assim as demandas da estratégia

competitiva. Para Zahra et al (1999), embora já incorpore alguma interação e

“feedback” durante o processo de formulação, este processo seqüencial, com o

passar dos anos, pode diluir algumas bases de vantagem competitiva, que vão

gradativamente sendo colocadas à parte e não exploradas. Da mesma forma,

ele reduz a velocidade de decisão prejudicando a implementação da estratégia.

Segundo Zahra et al (1999), os proponentes desta visão (hierárquica) têm

falhado ainda em reconhecer que a estratégia tecnológica, como outras

escolhas organizacionais, é resultado de negociações políticas no seio da

66

firma. A criação, aceitação e adoção de uma nova estratégia tecnológica é um

processo sócio político que requer atenção ao sistema de valor que domina a

cultura da firma.

Na segunda perspectiva, que compreende a da escola da RBV, a companhia e

seus executivos devem coordenar suas escolhas tecnológicas e competitivas

de forma a obter uma performance superior. A estratégia busca a sinergia e a

evolução conjunta da tecnologia e de outros recursos da companhia. As duas

estratégias surgem em um conjunto e se amparam mutuamente.

A firma identifica suas capacitações tecnológicas com base na determinação

dos recursos necessários e da forma como devem ser utilizados para

sobrepujar a concorrência. Este processo compreende a avaliação do potencial

de geração de lucro destes recursos, a análise das formas pelas quais a

tecnologia poderia gerar e preservar esta vantagem competitiva, a previsão das

condições que favorecem a exploração da tecnologia e a estimativa do

potencial de mercado. Por último, as ações estratégicas necessárias para

posicionar esta tecnologia no mercado devem ser identificadas.

Este processo se inicia pela identificação e classificação dos recursos

tecnológicos tangíveis e intangíveis. Ambos devem ser utilizados em conjunto,

porém atenção especial deve ser dada aos chamados recursos intangíveis.

Estes recursos (tecnologias próprias, habilidades de seus pesquisadores, etc.)

são difíceis de serem identificados e mesmo imitados pela concorrência,

constituindo assim uma fonte valiosa de vantagem competitiva. Por este

motivo, devem constituir o coração da estratégia competitiva da firma.

Conforme Zahra et al (1999), evidências da importância dos recursos

tecnológicos intangíveis podem ser testemunhadas através do depoimento de

companhias como British Petroleum, Merck, General Motors, IBM, Microsoft,

que estão investindo pesadamente na construção de seu capital intelectual e

cultivando o conhecimento aí obtido para buscar posições estratégicas

importantes. Companhias como Chrysler e Toyota estão também capitalizando

em relações de longo prazo que têm desenvolvido com fornecedores e outras

empresas na busca de novas oportunidades de inovação tecnológica. Capital

67

intelectual, relacionamentos, marcas, patentes estão entre as mais duradouras

fontes de competência tecnológica nos dias de hoje.

Essa visão sugere ainda que a vantagem competitiva é obtida pela

acumulação, integração e efetiva exploração dos recursos tecnológicos. Os

recursos servem como uma base para a construção de uma duradoura

capacitação. Quando integrada e efetivamente utilizada, ela capacita a firma a

desenvolver e introduzir novos produtos, bens e serviços eficientemente e

rapidamente. Algumas firmas vêm adotando com sucesso este conceito.

A despeito deste sucesso, Zahra et al (1999) acreditam que esta abordagem

teria algumas limitações. Estaria faltando um componente dinâmico.

Especificamente, ela ignora a interação dinâmica entre as variáveis

tecnológicas e competitivas da firma e nem sempre reconhece que:

- estratégias competitiva e tecnológica influenciam-se reciprocamente em um

“loop” contínuo;

- as companhias podem mudar o enfoque estratégico (tecnologia,

competitividade) com o tempo;

- a vantagem competitiva emerge do desenvolvimento e implementação das

estratégias tecnológicas e competitivas e que esforços formais e autônomos

são fundamentais para garantir a perfeita harmonização entre as estratégias

tecnológicas e competitivas.

Consequentemente a RBV falha por não informar aos executivos como e

quando os fatores tecnológicos podem mudar a estratégia competitiva e vice e

versa.

Para superar esta falha, Zahra et al (1999) propõem que se estabeleça uma

relação biunívoca entre estas duas estratégias. Esta relação introduziria as

questões levantadas acima.

Existiriam empresas onde mudanças na estratégia de negócios levariam a uma

análise e eventual mudança na estratégia tecnológica e vice e versa. A

integração entre as duas tecnologias é uma atividade do dia a dia. Nestas

68

companhias, executivos, engenheiros de P&D, “staff” e gerentes médios

interagem freqüentemente e tomam as decisões em conjunto. Segundo Zahra

et al (1999), este constante diálogo seria observado em companhias dos

setores de telecomunicações, multimídia e eletrônico. Como exemplos cita-se a

Nokia, no desenvolvimento de telefones celulares, e a Baan NV, empresa

alemã especializada em desenvolvimento de “software”.

Em outras empresas, a ênfase estratégica muda com o tempo. A fonte de

vantagem competitiva, nestes casos, varia com o tempo, sendo normalmente

cíclica. A estratégia competitiva domina por um determinado período, e então

gradualmente reduz de importância, face ao aumento das mudanças

tecnológicas no ambiente, o que faz com que a tecnologia passe a direcionar

as atividades estratégicas das firmas. As firmas de biotecnologia constituiriam

um exemplo destes casos. Após duas décadas de construção de fortes

capacitações em P&D (dominância da estratégia tecnológica) elas estão agora

colocando uma maior ênfase na comercialização de produtos (ênfase na

estratégia competitiva). Zahra et al (1999) incluem no mesmo caso a indústria

de câmeras fotográficas, chegando a identificar mais de um ciclo de mudança.

Zahra et al (1999) colocam ainda que a integração das duas estratégias deve

ser completa, no desenvolvimento e na implementação. A vantagem

competitiva somente emergirá a partir deste reconhecimento. Existe pouco

valor em estratégias bem elaboradas, porém mal executadas. Eles realçam a

importância da acumulação de outras competências essenciais e mesmo a

relevância de ativos complementares adequados. Esta integração realça a

importância do aprendizado na organização. A empresa precisa “aprender”

onde, quando e como ligar recursos tecnológicos a desenvolvimento de novos

mercados e/ou a penetração naqueles já existentes. Seria este aprendizado

que capacitaria a empresa a responder aos movimentos tecnológicos dos

competidores. Como exemplo da busca por este aprendizado, Zahra et al

(1999) citam a BASF em seu movimento em direção ao mercado da Índia. A

BASF teria instalado um centro de pesquisas básicas buscando estabelecer

uma melhor base de produção para seus produtos na Ásia. Ao estabelecer um

69

Centro de P&D e direcionar seus projetos para mercados locais a BASF estaria

buscando novas capacitações (orientação tecnológica), ou seja, buscando

novas habilidades.

II.3.2.3 Modelos de Estratégia Tecnológica

Uma outra abordagem dos pesquisadores diz respeito ao estabelecimento de

estruturas e modelos para a estratégia tecnológica, ou seja, procuram sugerir

maneiras de como elaborar e conduzir a estratégia tecnológica no interior da

organização.

Frohman (1985) sugere que a análise conjunta dos dados de produto, mercado

e tecnologia, proveria um quadro completo da posição relativa e das

oportunidades da empresa no seu setor de atuação. Frohman (1985) propõe a

incorporação de questões tecnológicas a estratégia de negócios: a

identificação das competências tecnológicas distintivas; a identificação das

tecnologias que contribuem para o sucesso dos negócios: áreas tecnológicas

estratégicas; a coordenação dos objetivos tecnológicos e de negócios; o

alinhamento dos sistemas organizacionais para implementação.

Ford (1988) propõe um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia

tecnológica pelas empresas. A formulação da estratégia se iniciaria a partir do

que ele chamou de uma auditoria tecnológica. Questões como: “Os nossos

negócios dependem de que tecnologias?”; “Qual a nossa posição tecnológica

frente ao nosso competidor?”; “Qual a posição no ciclo de vida das tecnologias

de que nós dependemos”; “Quais a tecnologias emergentes que poderão vir a

afetar os negócios correntes?”; etc. O objetivo aí é identificar as tecnologias

que são necessárias para a consolidação e melhoria do posicionamento da

firma. Visa a identificar ainda o potencial de desenvolvimento interno e

possíveis fontes externas. Discute a partir das respostas obtidas à questão

quanto ao desenvolvimento interno ou aquisição externa das tecnologias

selecionadas. Desenvolve a seguir considerações relativas à exploração das

tecnologias correntes e adquiridas e quanto à gestão tecnológica propriamente

dita. Este modelo implicaria novas abordagens por parte das companhias: são

70

as tecnologias que constituem os blocos que constróem a estratégia, e não

produtos e mercado; os planejadores devem aceitar a dimensão tecnológica do

planejamento e pensar em termos de aquisição e exploração de tecnologias; a

alta gerência deve garantir que a aquisição, gestão e exploração de seu

portfólio tecnológico sejam consideradas como um propósito primário por toda

a empresa.

McGaughey (1989) sugere a necessidade do estabelecimento de estratégias

tecnológicas por parte das empresas ao identificar falhas no tocante a:

monitoração tecnológica, direcionamento dos esforços de P&D para os

objetivos reais da empresa e na gestão da passagem da etapa de

desenvolvimento para a etapa de comercialização. McGaughey (1989) propõe

que a estratégia tecnológica seja conduzida a partir de quatro estágios

consecutivos: coleta de informações, geração das escolhas tecnológicas,

seleção e priorização das alternativas, desenvolvimento e implementação das

alternativas selecionadas. Para o autor, no entanto, a direção da estratégia

não deve provir da tecnologia. Ela somente suporta e complementa a

estratégia existente.

Segundo Morone (1993), a habilidade da firma de construir vantagens

competitivas depende de práticas de gestão geral. Firmas que utilizam a

tecnologia em sua estratégia apresentariam um grupo de práticas distintivas

que criam um contexto e dão a direção do desenvolvimento tecnológico. Elas

consistentemente perseguem um foco estratégico, o qual constroem em torno

de suas capacitações únicas. Elas se esforçam nestas áreas de forma a

oferecer ao mercado maior desempenho, menor custo e maior qualidade em

produtos. Costumam balancear continuamente melhorias incrementais com

inovações descontínuas radicais e exibem um estilo de tomada de decisão que

busca manter uma posição de liderança mesmo que signifique algumas vezes

uma redução no retorno financeiro.

Rieck e Dickson (1993) propõem um modelo que leva em conta a passagem do

tempo. Para eles, a tecnologia deve ser abordada como uma questão a ser

manuseada em base contínua, não somente ao nível corporativo, mas também

71

ao nível de negócios e de operações. Rieck e Dickson (1993) definem tarefas

relacionadas à tecnologia. A primeira, o gerenciamento tecnológico voltado

para as atividades e projetos de até um ano. A segunda tarefa diz respeito a

projetos cuja maturação deve estar compreendida entre um e dois anos.

Compreendem atividades que levarão a incorporação de novas habilidades a

organização. Entre dois e cinco anos estariam os projetos cujas tecnologias

estariam “disponíveis” para absorção. As tecnologias previstas para serem

utilizadas dentro de cinco a dez anos devem servir para posicionar a empresa

frente ao mercado futuro. Tecnologias com horizonte entre dez e vinte anos

seriam aquelas que definiriam a organização em relação a indústria a qual

pertence. Estas tarefas estariam interrelacionadas e deveriam ser conduzidas

em paralelo de uma forma interativa.

Para Burgelman et al (1995), a estratégia tecnológica de uma firma é

influenciada por cinco variáveis: recursos disponíveis; capacidade de a

empresa compreender a estratégia dos competidores e a evolução da indústria;

capacidade de compreender e prever os desenvolvimentos tecnológicos

relevantes para o seu negócio; os contextos cultural e estrutural que afetam o

comportamento empreendedor interno; a capacidade de gestão estratégica. As

três primeiras estariam relacionadas à formulação da estratégia. As duas

últimas à sua implementação. Burgelman et al (1995) definem como dimensões

da estratégia tecnológica:

- a estratégia competitiva (o negócio define o papel que a tecnologia deve

tomar na criação de vantagens competitivas);

- o posicionamento tecnológico (define as escolhas tecnológicas quanto a

liderança e tempo de entrada no mercado);

- a cadeia de valor (trabalha as competências e capacitações da firma);

- escopo de inovação (define o escopo da estratégia tecnológica identificando

quais as tecnologias que deverão ser adquiridas e que deverão compor as

competências essenciais);

72

- o comprometimento de recursos (a intensidade de recursos comprometidos

com a tecnologia define a profundidade da estratégia tecnológica, ou seja,

quanto mais recursos são gastos com P&D, crescem as opções tecnológicas e

assim a flexibilidade da firma);

- a gestão (a escolha de como abordar a gestão e a organização; deve ser

coerente com a forma definida para as outras dimensões).

Chieza e Manzini (1998b) consideraram que o ambiente competitivo atual é

altamente dinâmico e as metodologias tradicionais de abordagem da estratégia

seriam obsoletas e / ou inadequadas. Para Chieza e Manzini (1998b) as arenas

competitivas atuais diferem daquelas onde vantagens baseadas em custo e

qualidade, prevaleciam. Hoje, tempo e “know how” seriam as fontes de

vantagem competitiva. O “know how” está na natureza da inovação. Ela é

capaz de criar uma diferença em conhecimento e “know how” entre o inovador

e seu competidor. Se o competidor consegue vencer a diferença em pouco

tempo, isto significa que a vantagem criada com o monopólio gerado dura

pouco. Isto significa que para o inovador manter sua vantagem ele deve inovar

rápida e continuamente, o que introduz uma nova dimensão à estratégia de

inovação: o tempo.

Em resposta a este novo ambiente, Chieza e Manzini (1998b) desenvolveram

uma estrutura para a formulação de uma estratégia tecnológica dinâmica.

Começam definindo três categorias de indústrias:

- indústrias onde os limites (fronteiras) estão definidos e onde a competição é

determinada por duas dimensões, preço e qualidade percebida, e esta

qualidade é estável com o tempo. Seria o caso das “commodities”;

- indústrias onde as fronteiras estão definidas e onde a competição envolve as

mesmas duas dimensões da indústria acima. Porém a qualidade percebida

varia com o tempo;

- indústrias onde os limites não estão definidos e a competição freqüentemente

depende da habilidade de gerar uma combinação de novos produtos e

mercados.

73

Segundo Chiesa e Manzini (1998b), estas três categorias levariam à

identificação de três diferentes caminhos para a criação da vantagem

competitiva:

- desempenho superior ao dos concorrentes nas já estabelecidas dimensões

competitivas (empresa cria vantagens pela geração de produtos de mesma

qualidade com menores custos ou pela melhoria de qualidade com o mesmo

preço);

- o estabelecimento de uma nova dimensão na qual competir (a maneira como

a qualidade é percebida pelo cliente é mudada e os competidores são forçados

a reagir. Na arena da competitividade, a dimensão qualidade foi alterada);

- a criação de uma nova combinação de produto / mercado (toda uma nova

arena competitiva foi criada).

A estratégia é normalmente concebida a partir da análise das tecnologias

correntes e seus potenciais substitutos. Segundo Chieza e Manzini (1998b), no

entanto, esta abordagem somente seria adequada para poucas indústrias,

notadamente as de “commodities”. Segundo eles, as firmas precisam encontrar

continuidade e coerência em termos de habilidades e conhecimentos utilizados

na aplicação de produtos. A formulação da estratégia deve definir a trajetória

pela qual recursos tecnológicos são acumulados, adquiridos e utilizados.

Poder-se-ia estabelecer aí um paralelo entre estas proposta e as capacitações

dinâmicas do trabalho de Teece et al (1997). Chieza e Manzini (1998b)

definem então que a estratégia deve considerar a análise do comportamento

futuro de tecnologias e mercados e propõem a utilização de uma matriz

habilidades (competências) versus aplicações. Esta matriz é então utilizada

para identificar habilidades tecnológicas de base únicas capazes de gerar com

a sua exploração uma vantagem contínua.

Narayanan (2001) propôs uma estrutura para formulação de estratégia

tecnológica. Ela teria quatro etapas: diagnóstico estratégico, formulação,

abordagem / implementação e execução. O diagnóstico estratégico busca

identificar a posição competitiva da firma em termos tecnológicos e de

74

mercado. Tem por base uma análise dos ambientes tecnológico e competitivo a

que a firma está exposta. Na formulação a firma define o compromisso de

recursos a um grupo de tecnologias escolhidas. Compõem as áreas de decisão

desta etapa: a tecnologia a ser adquirida e o modo como ela deverá ser

explorada, em produtos e/ou em operações (inclui produção, logística,

distribuição, etc). Na etapa de abordagem / implementação a firma identifica

como pretende proteger o valor das tecnologias escolhidas e como pretende se

organizar para implementação. Aí, ela decide como adquirir a tecnologia

(internamente ou em parcerias), como evitar que as escolhas se dissipem

(tratamento dado a propriedade intelectual) e que estrutura utilizar. Na

execução são desenvolvidos os planos operacionais detalhados.

II.3.2.4 O Modelo de Relacionamento da Organização com a P&D

A P&D é um dos principais instrumentos utilizados para a implementação de

políticas tecnológicas. Desta forma, com a globalização e com o encurtamento

do ciclo de vida dos produtos e, por conseqüência, do prazo de

desenvolvimento, as empresas que não contemplem uma P&D estruturada e

inserida em sua estratégia corporativa, dificilmente sobreviverão às condições

atuais de competição. A falta ou falha no estabelecimento desta estratégia leva

a P&D a responder a crises, com mudanças constantes de prioridades, o que

leva a uma perda de foco e de eficiência. Como integrar as atividades de P&D

na empresa passa a ser um ponto de grande importância.

Roussel et al (1991) identificaram três gerações de P&D na firma, com base em

padrões de atuação, relacionamentos internos e externos a organização e a

distribuição de recursos financeiros.

A primeira geração é caracterizada pela ausência de uma estratégia em nível

corporativo. Existiria uma certa alocação de recursos em P&D, porém a decisão

de como os recursos seriam alocados para desenvolver as tecnologias futuras

da empresa é de responsabilidade da Gerência de P&D. O grupo de P&D é

uma entidade isolada na companhia existindo pouca comunicação com o

restante da empresa. A avaliação dos resultados é mínima e é feita pelo

75

próprio órgão de P&D. Predomina o uso da intuição na seleção do portfólio de

projetos de P&D e não existe um planejamento, especificando objetivos,

recursos, prazos e dispêndios.

A segunda geração é caracterizada pelo início do uso de instrumentos de

análise ao invés da intuição e pelo reconhecimento por parte das empresas da

necessidade de um maior entrosamento entre as diversas áreas da estrutura

organizacional e a P&D. Os projetos passam a ser analisados em conjunto

pelas Áreas de Negócios e P&D, sendo avaliados custos, benefícios, riscos,

impacto nos resultados, etc. As empresas trabalham de forma matricial,

difundindo a autoridade e tornando as comunicações mais complexas. Existe

ainda um abismo entre a área de marketing e P&D. Apesar de existirem

sistemas de avaliação dos projetos, persiste certa dificuldade de avaliação dos

resultados econômicos, seja por por levarem muitos anos para serem obtidos,

seja por não existir uma metodologia contábil capaz de aferir os resultados do

projeto.

A terceira geração se caracteriza pela alta integração entre a área de P&D e as

outras áreas da empresa. As decisões quanto à alocação de recursos são

tomadas em conjunto. O trabalho matricial se intensifica. A P&D é colocada no

contexto dos negócios e o portfólio de projetos de P&D resulta de um

balanceamento entre atividades de alto risco, que podem oferecer importantes

resultados comerciais no longo prazo, com atividades de baixo risco, que

representam um potencial de resultados comerciais mais modestos no curto

prazo. Os recursos são alocados em termos das necessidades de curto, médio

e longo prazo. A atividade pode ser realizada dentro ou fora da empresa,

dependendo das habilidades necessárias, e dos recursos disponíveis. Há uma

maior integração da P&D com o marketing, e inicia-se algum contato com os

clientes. A avaliação dos projetos é feita sempre que os eventos tecnológicos

ou de mercado exigirem.

Miller e Morris (1999) propõem uma quarta geração para as atividades de P&D

na empresa. Segundo estes autores, o sistema tradicional de inovação descrito

na P&D de terceira geração divide a responsabilidade pela aquisição do

76

conhecimento entre o “marketing”, o qual determina as necessidades dos

clientes, e a P&D, a qual fornece a tecnologia. Neste processo, a P&D de

terceira geração somente é capaz de identificar as necessidades que podem

ser articuladas. Tais necessidades, que poderiam ser nomeadas como

explícitas, constituiriam apenas a parte visível de um “iceberg”. A maior parte

estaria submersa, latente, e provavelmente não será descoberta nem satisfeita.

Assim, a inovação construída apenas sobre o conhecimento explícito é em

geral, contínua, incremental.

Neste ambiente, os clientes devem adivinhar que produtos, serviços e infra-

estrutura estarão disponíveis para eles no futuro. Logo, seu próprio

planejamento é falho uma vez que não têm uma idéia acurada sobre os

investimentos e capacitações que deveriam desenvolver ou requerer para o

futuro. Os vendedores por sua vez deverão também adivinhar as demandas de

mercado para novos produtos e serviços.

A alternativa a este processo crônico de adivinhação, proposta por Miller e

Morris, é a base da P&D de quarta geração. Compreende a participação de

vendedores, clientes, e outros interessados, em experimentos conjuntos e a

posterior divisão do conhecimento obtido, entre todos os participantes. Esta

abordagem expõe as necessidades latentes e facilitaria a ocorrência das

inovações radicais, uma vez que indivíduos de diferentes comunidades e

organizações estariam participando juntamente de um processo de

aprendizado sobre o que é possível fazer a partir do conhecimento de cada um

deles. Neste caso as necessidades dos clientes e as capacitações tecnológicas

evoluem conjuntamente.

Este conceito será expandido neste trabalho. Admite-se aqui que é necessário

incluir não somente fornecedores e clientes e sim toda a cadeia produtiva, ou

seja, deverão participar dos desenvolvimentos os fornecedores dos

fornecedores e os clientes dos clientes. Cabe às empresas selecionar a(s)

cadeia(s) de maior valor estratégico para seus negócios e nestas identificar os

principais agentes de inovação.

77

Como exemplo poderia ser citada a cadeia de produção dos pneumáticos. Ela

se inicia na extração do petróleo e da borracha natural. Continua pela

petroquímica e finaliza no setor automotivo (pneus originais) e no público em

geral (pneus de reposição). O agente inovador, ou aquele que promove a maior

parcela de mudanças na cadeia é a indústria automotiva. Sua localização

próxima ao mercado consumidor final, a acirrada competição no setor, a

existência de grandes empresas globais e exigências ambientais cada vez

maiores fazem com que esta indústria esteja em constante efervescência

tecnológica, o que exige uma alta taxa de inovação.

Montenegro et al (1998), em estudo elaborado para o BNDES, citam exemplos

de parcerias de sucesso no desenvolvimento de produtos destinados a nichos

específicos de mercado: o caso da OPP Petroquímica e da FIAT no

desenvolvimento de pára-choques de polipropileno para o modelo Palio; entre

a mesma OPP e um fabricante de embalagens de ráfia, a Embrasa, que

resultou em uma embalagem que melhora o transporte e a armazenagem de

cimento. Além de demonstrar a atuação de uma P&D de quarta geração os

exemplos demonstram que esse tipo de interação leva muitas vezes a um

comportamento pró ativo (melhor característica do produto utilizado no pára-

choque do Palio) e mesmo pioneiro (aplicação da ráfia na embalagem de

cimento).

Conforme Medina (2002), este tipo de integração seria freqüente entre

fornecedores e montadoras. Normalmente esta indústria escolhe seus

fornecedores pela sua capacitação em novas tecnologias de informática,

eletrônica e novos materiais. Eles participam dos projetos de novos modelos

desde o início, trocando experiências e produzindo conhecimentos, incluindo-

se aí patentes e programas de P&D de longo prazo. Medina (2002) apresenta o

exemplo do desenvolvimento dos pára-lamas de plástico do Renault Clio II.

Este material compreende um termoplástico condutor produzido a partir de

poliamida (PA) e polipropileno (PP), impregnado com carbono, o Noryl GTX

974. Ele possui propriedades de resistência térmica e mecânica similares às

dos compósitos empregados pela indústria aeronáutica. Trata-se de uma liga

78

de dois polímeros de estrutura diferentes associados a um elastômero (para

dar resistência ao impacto), com uma carga de cor preta, que lhe conferiria

propriedades condutoras próximas às do aço, permitindo a pintura por

deposição eletrostática. Este produto foi desenvolvido pela Renault em parceria

com a GE Plastiques (França) para ser ao mesmo tempo, flexível e resistente,

suportando as altas temperaturas da pintura, que se faz a 190º C e dura cerca

de 20 minutos. Conforme Medina (2002), esta inovação permite a pintura do

plástico na própria linha de montagem (até 1997, 90% das peças plásticas

eram pintadas fora da linha de produção).

II.3.3 O Projeto de Inovação

Existem diversas abordagens relativas ao estudo da implementação de uma

dada inovação. Buscou-se aqui complementar parte do levantamento efetuado

por Adler (1989) e incorporar conceitos relevantes para o desenvolvimento das

seções que se seguem. Desta forma, o projeto de inovação será abordado aqui

quanto a: tipo do projeto de inovação; a seleção do portfólio de projetos;

determinantes do sucesso e falha em projetos de inovação; análise dos

resultados do projeto (antes e depois).

II.3.3.1 Tipo do projeto de inovação

Considerando que este trabalho está voltado para inovações tecnológicas em

empresas de manufatura, a análise relativa ao tipo de projeto tem por foco a

atividade de P&D.

Conforme o Manual Frascati (OCDE, 1994), a pesquisa básica pode ser

entendida como o trabalho teórico ou experimental, geralmente realizado nas

universidades, empreendido primordialmente para compreender fenômenos e

fatos da natureza, sem ter em vista qualquer aplicação específica. Pesquisa

aplicada é a investigação original concebida pelo interesse em adquirir novos

conhecimentos com finalidades práticas. Por fim, desenvolvimento

experimental busca, através de esforços sistemáticos, comprovar a viabilidade

técnica e funcional de novos produtos, processos, sistemas e serviços, ou

79

ainda aperfeiçoar os já existentes, a partir de conhecimentos técnico-científicos

ou empíricos já dominados pela empresa ou obtidos externamente.

Este trabalho adota terminologia proposta por Roussel et al (1991) com

algumas alterações. São adicionados aspectos como conhecimento existente

na firma e sua relação com o ambiente externo e a estratégia da empresa às

definições de intensidade e tipo de P&D propostas por estes autores. A P&D

incremental trabalha sobre uma base de conhecimento/competências já

existente na Empresa. A P&D radical envolve a obtenção de conhecimentos já

existentes no ambiente externo, portanto com alguma base técnica e científica

já estabelecida, que não estão nas competências existentes na firma e que

esta vê como necessária para sua estratégia de curto/médio prazo. A P&D

fundamental compreende a busca por conhecimentos não existentes na

empresa, que podem ou não estar disponíveis no ambiente externo mas que a

empresa considera importante em sua estratégia de longo prazo. De acordo

com sua intensidade a P&D pode ser então : incremental, radical e

fundamental.

A P&D radical pode levar a inovações radicais ou incrementais para o mercado.

Visa obter ganhos de competitividade e aumento de “portfolio”, e permite que a

firma cresça em sua cadeia de valor. A P&D incremental leva a inovações

incrementais. Sua melhor expressão é representada pelos desenvolvimentos

voltados para a redução nos custos de produção e pela adaptação de

processos e produtos aos requisitos de clientes. Sem ela, a firma não se

mantém no mercado.

Os tipos de P&D existentes, conforme seu direcionamento são: processo,

produto e aplicação.

A P&D de processo compreende aquela voltada para o desenvolvimento de

novos processos e/ou de melhorias em processos já existentes. Melhorias em

processo normalmente envolvem modificações em equipamentos, otimizações

de processo buscando reduções de custo e/ou garantia da qualidade do

produto, controle avançado e automação, avaliação e seleção de novas

matérias primas e fornecedores alternativos, entre outras.

80

A P&D de produto busca o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria /

adequação às necessidades do mercado de produtos já existentes.

Compreende a identificação de oportunidades, o desenvolvimento em

laboratório e sua implantação industrial e termina com a aprovação do produto

pelo mercado. Constitui um dos aspectos da P&D mais estudados na literatura.

É possível afirmar que uma das principais fontes de vantagem competitiva hoje

é o desenvolvimento e a introdução no mercado de novos produtos (Morone,

1993).

A P&D de aplicação envolve o desenvolvimento de novas aplicações para

produtos já existentes e o desenvolvimento de aplicações para novos produtos.

Normalmente ela está associada às áreas de assistência técnica na prestação

de serviços a clientes ou à busca de novos mercados de atuação para as

empresas.

II.3.3.2 A Seleção do Portfólio de Projetos

Conforme Cooper et al (1999) e Rousseau et al (1991), a gestão do portfólio de

produtos e a priorização dos projetos de inovação é vital para o sucesso das

empresas por muitas razões:

- a gestão do portfólio e a priorização dos projetos compreendem escolhas

estratégicas. É a forma pela qual se operacionaliza a estratégia de negócios,

ou seja, são definidos os produtos, os mercados e as tecnologias em que a

empresa deverá focar sua atenção;

- define a aplicação de recursos escassos e vitais de P&D, engenharia e

marketing. Erros podem levar a perdas de competitividade da empresa.

As oportunidades são identificadas a partir da análise das tecnologias

emergentes e da possibilidade de conjugação de tecnologias já existentes, que

poderiam afetar um dos elementos da cadeia. A estrutura analítica

desenvolvida no Capítulo IV desta tese propõe instrumentos para avaliar o

impacto no mercado/competição e para verificar os requisitos internos

necessários para que a inovação possa ser concluída com sucesso.

81

A natureza de risco e incerteza das atividades de P&D já levou muitos autores

a estudar temas diretamente relacionados com a seleção e priorização de

projetos nessa área (Mechlin e Berg, 1980; Dumbleton, 1986 ). Sbragia (1987)

e Jackson (1983) apresentam bom resumo dessa literatura.

A quantidade e a qualidade das informações disponíveis para o tomador de

decisão darão uma boa medida do grau de dificuldade do trabalho necessário.

Informações detalhadas e acuradas permitem o uso de técnicas quantitativas

para a análise dos projetos, fazendo uso, por exemplo, de estimativas de

viabilidade econômico financeira. No outro extremo, muito mais habitual, não

se dispõem de dados suficientes e/ou confiáveis, o que é especialmente

verdadeiro no caso de projetos de pesquisa e desenvolvimento. É usual que

nessas situações a dificuldade seja contornada mediante o uso de métodos

qualitativos ou subjetivos. Essa forma de encarar o problema pode conduzir à

seleção a “priori”, negando a própria essência do processo (Moraes Filho e

Weinberg, 2000). Independente da abordagem utilizada as metodologias

sempre esbarram em obstáculos de diversas naturezas:

- dificuldades para quantificar os critérios definidores de prioridade;

- não abordam simultaneamente mais de um fator;

- não reconhecem explicitamente a subjetividade de fatores influentes na

prioridade dos projetos.

Para Sbragia (1987): “... as técnicas semiquantitativas parecem ser as que

melhor se ajustam a esse desafio, uma vez que lidam com o problema de

medida de uma forma mais flexível que as técnicas quantitativas e, portanto,

contemplam mais apropriadamente os múltiplos propósitos e a natureza dos

esforços de P&D conduzidos pelas empresas” . Cooper et al (1999) analisaram

as metodologias utilizadas por 205 empresas americanas para priorização de

seus projetos de P&D e identificaram que os métodos mais utilizados são os

quantitativos financeiros. Verificaram, no entanto, que os melhores resultados

são obtidos quando são usados métodos que privilegiam a estratégia.

82

II.3.3.3 Causas de Sucesso/Falha em Projetos de Inovação

A escassez de recursos faz com que as companhias busquem cada vez mais

aprimorar o seu processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP).

Procuram processos cada vez mais efetivos com o objetivo de reduzir o ciclo

de desenvolvimento. Entretanto, este não é o único fator para o sucesso

comercial.

Pesquisadores vêm desde a década de 60 buscando as causas de

sucesso/insucesso no desenvolvimento de novos produtos. Além dos já citados

Queen´s Award Study (Langrish et al, 1972), Projeto SAPPHO (Centre for the

Study of Industrial Innovation, 1972), Myers e Marquis (1969), Projeto Hindsight

(Sherwin e Isensen, 1967) muitos outros trabalhos foram desenvolvidos sobre o

assunto.

Rothwell (1977) comparou os resultados de nove estudos (incluindo os quatro

acima citados) sobre inovação. Ele identificou como principais pontos de

sucesso comuns encontrados nestas pesquisas: boa comunicação e efetiva

colaboração (interna e externa); a inovação como uma tarefa de toda a

companhia e não somente do departamento de P&D; procedimentos que levem

a um trabalho de desenvolvimento eficiente; planejamento cuidadoso e uso de

técnicas de gestão; qualidade e estilo gerencial; identificação das reais

necessidades dos clientes; serviços pós venda e educação para o uso;

indivíduos chave.

Cooper (1979) reportou os resultados do projeto NewProd, uma extensiva

investigação sobre o que distingue o sucesso ou o insucesso no

desenvolvimento de novos produtos industriais. Ele demonstrou o papel

dominante da estratégia de produto e da necessidade de uma forte orientação

de marketing.

Em 1987, Cooper e Kleinnschmidt analisaram 203 casos de DNP. Concluíram

que a superioridade do produto é o fator número um de sucesso e que uma

bem definida especificação do produto a ser obtido logo no início do projeto e

as atividades de pré-desenvolvimento são etapas críticas neste processo.

83

Concluíram ainda que sinergias técnicas e de marketing são cruciais. Os

mesmos Cooper e Kleinnschmidt (1991) demonstraram que a relação entre o

grau de inovação do produto e o sucesso comercial apresenta uma forma de

“U”. Isto significaria que os produtos de alto e baixo grau de inovação

apresentam maior probabilidade de sucesso comercial que aqueles

intermediários.

Cooper e Kleinnschmidt (1993) avaliaram 103 projetos de grandes empresas

da indústria química da América do Norte e na Europa. Cerca de dois terços

tiveram sucesso. Eles identificaram os fatores críticos de sucesso que

separaram os vencedores dos perdedores: a diferenciação do produto

(qualidade como percebida, custo/benefício, preço/performance, e benefício

visível, único e superior) seria o mais importante. Verificaram ainda que a

diferenciação via força de vendas, melhor marketing, imagem da companhia ou

disponibilidade do produto não têm influencia significativa sobre a taxa de

sucesso. Já a disponibilidade e a qualidade de serviços técnicos associados

afetam de forma positiva a taxa de sucesso. Identificaram ainda que preço

como arma ofensiva na industria química não funcionaria.

Surpreendentemente, em aspectos importantes, o sucesso não depende das

condições externas como atratividade do mercado e situação competitiva. Grau

de inovação, ordem de entrada e estágio do ciclo de vida teriam um impacto

modesto no sucesso.

Os mesmos autores, Cooper e Kleinnschmidt (1995), avaliaram os fatores

críticos de sucesso a partir de um estudo feito com cerca de 135 firmas da

Europa e da América do Norte. Dada a natureza multidimensional do DNP, o

estudo envolveu a determinação de várias medidas de performance dos

programas de DNP das companhias: percentual de vendas, lucratividade

relativa aos gastos efetuados, taxa de sucesso técnico, impacto nas vendas,

impacto no lucro, sucesso no atingimento das metas de vendas, sucesso no

atingimento das metas de lucro, lucratividade relativa aos competidores e

sucesso total. Identificaram os seguintes fatores críticos de sucesso: alta

qualidade do processo de DNP, uma estratégia de DNP clara e disseminada

84

por toda a companhia, recursos disponíveis adequados, compromisso dos

gerentes sênior com os novos produtos, clima empreendedor para inovação em

produto, foco estratégico e sinergia (novos produtos direcionados para

mercados já existentes e fazendo uso da tecnologia disponível), alta qualidade

dos times de desenvolvimento e times multifuncionais.

Em 1997, Balachandra e Friar apresentaram trabalho revisando os estudos

anteriores sobre o assunto. Balbontin et al (2000) apresentaram um estudo

comparativo do ambiente e das práticas de desenvolvimento de novos produtos

de empresas americanas e inglesas. A pesquisa envolveu 63 firmas inglesas e

37 americanas de setores chave como computadores, eletrônica, química e

transportes. Apesar das condições gerais de ambiente, tecnologia e

“marketing” serem similares, o estudo encontrou algumas diferenças

significativas na performance, taxa de sucesso e práticas de NPD entre as

firmas dos dois países analisados.

II.3.3.4 Indicadores de Esforço e de Resultados de Projetos de Inovação

Conforme Andreassi (1999) a mensuração do processo de inovação

tecnológica é um tema controverso. Para Tipping et al (1995) não haveria

consenso na literatura quanto a uma metodologia para mensurar a inovação. O

mesmo Andreassi (1999) classifica os indicadores de inovação em seis grupos

distintos: estatísticas de P&D, patentes, indicadores macroeconômicos,

monitoração direta da inovação, indicadores bibliométricos e técnicas semi-

quantitativas.

Os quatro últimos seriam os menos utilizados. Envolveriam, respectivamente,

valores relativos a balança de pagamentos em tecnologia e a exportação de

produtos de alta e média tecnologia, a contabilização e classificação de

anúncios de descobertas de novos produtos publicados na mídia especializada,

a contabilização de artigos científicos ou número de citações em artigos

científicos, a avaliação de desempenho do departamento de P&D.

Os indicadores baseados em estatísticas de P&D, como por exemplo gastos

em P&D ou mão de obra alocada à P&D, são os mais antigos e mais utilizados

85

indicadores de esforço de inovação. Nessa abordagem, o índice gastos em

P&D em relação ao faturamento bruto da empresa é o indicador mais

encontrado na literatura, sendo adotado por diversos autores. Entretanto,

conforme colocado por Andreassi (1999), é importante observar que o simples

fato da empresa gastar em P&D não leva por si só à introdução ou

aperfeiçoamento de novos produtos ou processos. Além disso, um mesmo

valor gasto com P&D em duas empresas do mesmo ramo pode levar a

inovações completamente distintas, ou seja, apenas mensurar o dispêndio em

P&D de uma empresa não permite uma apreciação qualitativa de seu grau de

inovação.

Em sua tese de doutorado Andreassi (1999) levantou a relação entre a

intensidade do processo de inovação e resultados empresariais. Verifica que:

- a relação entre gastos em P&D e lucratividade é bastante controversa, tendo

sido encontrados na literatura tanto autores que comprovam uma associação

positiva entre essas duas variáveis (mas para apenas alguns setores de

atividade), quanto autores que não conseguiram correlacioná-las;

- vários pesquisadores encontraram uma correlação positiva entre gastos em

P&D e faturamento, o que sugeriria que P&D teria um papel importante no

crescimento das empresas (embora reconheça-se que muitos outros fatores

também afetam tal crescimento) (Brenner e Rushton 1989; Franko 1989);

- estudo conduzido por Scherer (1965) revelou uma correlação levemente

positiva, porém estatisticamente não significativa entre patentes (medida no

ano de 1954) e participação de mercado (medida em 1950); foi encontrada

ainda uma correlação positiva entre patentes e faturamento (Odagiri, 1983).

Para fugir às limitações dos indicadores tradicionais, Tacla e Figueiredo (2002)

e Figueiredo (2002) propõem a identificação de níveis específicos de

capacitação tecnológica atingidos pelas empresas. Esses níveis podem ser

identificados por meio de um estudo detalhado das capacitações detidas pela

empresa, partindo de um nível básico voltado essencialmente para a produção,

86

passando por níveis intermediários, atingindo, eventualmente uma capacitação

inovativa avançada.

Uma outra abordagem que busca igualmente avaliar o nível de capacitação das

empresas é a identificação e avaliação das competências para inovar, como

exploradas por Munier (1999) para a indústria francesa e por Bomtempo,

Coutinho e Alves (2003) para a petroquímica brasileira.

II.4 Síntese

A discussão quanto ao uso de estratégias nas empresas teria tido início a partir

do final da primeira metade do século passado. Até o início da década de 1980,

a estratégia nas empresas teria evoluído de um planejamento financeiro puro

para o chamado planejamento estratégico. Embora houvesse a consciência da

importância do uso da tecnologia na formulação e implantação de estratégias

de sucesso, esta dimensão teria sido pouco explorada até então. Esta

negligência teria sido responsável por crises e ruína de diversas empresas.

Foram trabalhos desenvolvidos na década de 1970 que demonstraram o

impacto das decisões tecnológicas e sua importância na formulação e

implementação do pensamento estratégico das companhias.

Neste mesmo período, as pesquisas em inovação estavam voltadas para a

existência de produtos campeões, o gerenciamento do processo de inovação e

a importância relativa da influência da disponibilidade da tecnologia

(“technology-push”) e da necessidade do mercado (“market pull”) sobre uma

dada inovação. Gradualmente, o foco da pesquisa mudou e a análise passou a

se voltar para a busca, nas firmas, de padrões de comportamento que

caracterizassem o processo de IT.

Com base no exposto acima, é possível verificar que as pesquisas e o enfoque

dado pelas empresas à gestão da estratégia e da inovação seguem passos

paralelos, sem qualquer conexão, até o início da década de 1980. Até então, os

modelos existentes para o processo de inovação não tinham como ser

87

utilizados no desenvolvimento de um conceito de estratégia tecnológica para a

firma.

No início dos anos 1980, surge a escola de administração estratégica. Para ela,

a essência da formulação de uma estratégia é relacionar a empresa ao seu

meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influência na determinação das

regras competitivas, assim como das estratégias potencialmente disponíveis

para a organização. Este conceito seria amplamente divulgado a partir dos

trabalhos de Michael Porter.

Os pesquisadores da área de inovação passaram, neste momento, a direcionar

seus esforços no sentido de identificar os fatores estruturais que afetariam o

desempenho inovador nas firmas. A idéia era identificar e formular uma

estratégia de inovação adequada para as características da indústria envolvida.

As idéias convergem. Pesquisadores das áreas de estratégia e de inovação

buscam identificar em fatores estruturais as dimensões que influenciam / geram

vantagem competitiva e atividade inovadora. É neste período que o conceito de

estratégia tecnológica toma forma e passa a ser defendido e desenvolvido.

A década de 1990 se inicia com pesquisadores de ambos os lados passando a

enfocar os recursos internos à firma como fonte e base para a estratégia

competitiva e o processo de inovação no âmbito da firma. Os trabalhos

começam a se preocupar com a identificação, geração e utilização de

competências. Da mesma forma, a empresa baseada no conhecimento, com

sua preocupação em como gerar e administrar este conhecimento no sentido

de gerar vantagem competitiva, está levando ao estudo da criação, difusão e

utilização deste na firma e na sociedade. A abordagem destes temas por parte

destes pesquisadores está levando a inovação tecnológica para o centro da

discussão da estratégia das empresas.

Várias definições são apresentadas para a estratégia tecnológica na firma.

Verifica-se, no entanto que o conceito não estaria ainda totalmente

desenvolvido. Não há ainda um consenso sobre o quê, como e qual seria sua

abrangência / amplitude. Estas definições identificam, no entanto, as questões

88

que constituem a base desta estratégia (Como escolher a alternativa

tecnológica mais adequada? Quais os recursos tecnológicos disponíveis?

Quais as habilidades necessárias no futuro? etc). A partir daí pode-se afirmar

que a estratégia tecnológica se distribui / está relacionada em três níveis

distintos: o ambiente, a organização e o projeto de inovação.

No nível do ambiente devem ser ressaltados:

- os estudos que relacionam as políticas governamentais à atividade inovadora.

A existência de um Sistema Nacional de Inovação forte e atuante e aspectos

relativos a incentivos a P&D, propriedade intelectual, políticas científicas

tecnológicas e gastos governamentais na área têm impacto direto sobre a

disponibilidade de novas tecnologias;

- que a estrutura da indústria, tamanho da empresa, regime de

apropriabilidade, disponibilidade de ativos complementares e mesmo regimes

tecnológicos condicionam / influenciam as opções tecnológicas disponíveis

para a firma;

- a necessidade de criação de uma inteligência tecnológica, capaz de ajudar no

processo de identificar e antecipar as mudanças e garantir que os planos não

se tornem obsoletos rapidamente;

No nível da organização foi levantada a literatura relativa ao posicionamento

tecnológico e à integração entre as estratégias de negócio e de tecnologia. Há

um consenso de que estas duas estratégias são complementares. Modelos de

estratégia tecnológica, disponíveis na literatura são apresentados e em alguns

casos verifica-se uma preocupação em identificar as variáveis que deveriam

ser consideradas na construção da estratégia.

Discute-se a necessidade de uma aproximação cada vez maior com os

clientes. Nos dias de hoje as empresas devem conhecer como e para que os

seus produtos são utilizados, ou seja, devem conhecer os “negócios” que

compõem a cadeia na qual está inserida. Introduz-se a partir daí um novo

conceito em termos de inovação. Compreende a inovação de uso / aplicação.

Constitui uma dimensão não muito explorada nas definições existentes de

89

inovação de produto. A inovação de uso / aplicação envolve a criação de novos

mercados e oportunidades e pode ou não envolver alterações diretas em

produtos e processos.

Esta necessidade de maior proximidade com o cliente dá também origem ao

conceito da P&D de quarta geração: aquela feita em conjunto com clientes,

fornecedores e outros interessados. Este trabalho propõe uma expansão no

conceito proposto por Miller e Morris (1999). Admite-se aqui que é necessário

incluir não somente fornecedores e clientes e sim toda a cadeia produtiva, ou

seja, deverão participar dos desenvolvimentos os fornecedores dos

fornecedores e os clientes dos clientes e que a identificação do elemento

inovador passa a ser crucial para um maior sucesso da atividade inovadora do

conjunto.

A literatura referente ao projeto de inovação discute a intensidade e o tipo de

projeto de P&D. Ressalta a importância do processo de seleção do portfólio de

P&D e identifica através de levantamentos diversos junto a indústria as causas

de sucesso / insucesso no processo de DNP.

Como pode ser visto já existe uma vasta literatura envolvendo aspectos

relativos a estratégia tecnológica. No entanto nenhum dos conceitos/modelos

disponíveis é amplamente aceito/utilizado pelos administradores. A difícil

integração entre as comunidades de estratégia e de negócios, a diversidade de

abordagens relativas a inovação tecnológica e mesmo a inexistência de uma

definição estrita do escopo e da abrangência do que seria a estratégia

tecnológica talvez possam explicar este fato.

Os próximos capítulos desta tese visam tentar oferecer aos administradores

uma proposta/metodologia de como desenvolver esta estratégia em suas

empresas.

A fim de aproximar as comunidades de negócio e de tecnologia o capítulo III

busca estabelecer uma linguagem comum para estas duas áreas. Propõe

ainda o escopo e a abrangência da estratégia tecnológica e sugere métricas

capazes de serem disseminadas e compreendidas por toda a companhia.

90

O capítulo IV desenvolve uma estrutura analítica a ser utilizada pelo

administrador. Considerando que a inovação é um processo composto pelas

etapas de identificação, seleção e implementação de idéias, ferramentas

gráficas são propostas visando facilitar o trabalho de construção da estratégia.

Os capítulos restantes buscam, através de estudos de caso, exemplificar o uso

e avaliar a aplicabilidade da proposta apresentada.

91

III – AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO E DE TECNOLOGIA

Já existe o consenso de que é preciso integrar / harmonizar as estratégias de

negócio e de tecnologia. No entanto isto não é uma tarefa fácil.

Em empresas / setores onde a velocidade da mudança tecnológica parece não

impactar o ritmo dos negócios, a alta gerência tende a posicionar a tecnologia

como simples ferramenta a ser utilizada na busca do atingimento de metas e

objetivos, muitas vezes não participando de forma efetiva nas discussões e na

formulação da estratégia da empresa. Conforme Ford (1988) esta seria a

síndrome da alta tecnologia. Para estes gerentes, somente os setores de alta

tecnologia deveriam incorporar esta dimensão em seu planejamento

estratégico. Constituem as empresas onde a integração entre as estratégias de

negócio e de tecnologia seguem ainda os modelos paralelo ou hierárquico

(com pouca/nenhuma interação). No entanto, mesmo estes setores, poderiam

se beneficiar de um melhor tratamento da tecnologia em seu planejamento

(Ford, 1988; Collier, 1985).

Segundo Mitchell (1990) e Klein (1991) esta dificuldade adviria do fato das

comunidades técnicas e de negócios possuírem diferentes visões da

tecnologia. A comunidade de negócios assume que tecnologia compreende

uma das dimensões a serem avaliadas e utilizadas no planejamento. Sendo

assim o papel percebido para a comunidade técnica é desenvolver e gerenciar

os programas necessários para implementar a estratégia de negócios.

Segundo Ford (1988), isso poderia ser conseqüência da orientação

apresentada por muitos gerentes oriundos de treinamentos de MBA´s cujo

enfoque maior está nas habilidades financeiras e de marketing de curto prazo,

com pouca ênfase no desenvolvimento de base tecnológica de longo prazo.

Por sua vez a comunidade técnica acredita que os avanços técnicos no mundo

constituem os guias adequados para a direção futura da corporação e não as

estratégias formalmente estabelecidas pelo planejamento de negócios. Nesta

perspectiva as estratégias de negócios são vistas como orientadas pela

92

inexorável marcha do progresso técnico em escala global. Este ponto de vista

dá um papel muito maior a comunidade técnica com respeito a formulação e

mudanças na estratégia global de uma empresa. Isso refletiria o pouco

treinamento dos pesquisadores na área de negócios.

Um outro problema está relacionado ao tempo. Conforme Ford (1988) o tempo

para uma mudança tecnológica significativa varia entre 5 e 10 anos, enquanto

os planos corporativos convencionais costumam ficar entre 3 e 5 anos e mais

de 90 % dos projetos de P&D estão limitados a 3 anos. Isto vale também para

os objetivos da alta gerência, que muitas vezes, por questões próprias ou por

pressão dos acionistas, vêem os negócios com uma visão de curto prazo.

Haveria ainda uma outra dificuldade. Não há consenso quanto a uma definição

precisa do que constituiria a estratégia tecnológica e mesmo qual a sua

extensão.

Com o objetivo de tratar com sucesso as questões de mudança tecnológica e

seu impacto na estratégia, estruturas de planejamento devem reconhecer e

integrar estas duas perspectivas em um único sistema de gestão.

Este capítulo tem por objetivo propor as bases para o estabelecimento de uma

ligação entre as comunidades de negócio e de tecnologia. Visa ainda definir as

dimensões que integram a estratégia tecnológica na firma, estabelecendo

assim que elementos de sua estrutura deverão ser responsáveis pela

condução da estratégia e quais os resultados que deverão ser buscados. Ele

possui quatro seções.

A primeira seção procura criar um paralelo entre o planejamento estratégico

formal e a formulação de estratégias tecnológicas. Busca estabelecer uma

linguagem comum para ambas as comunidades, o que poderia facilitar as

discussões. Para tanto foram identificadas as diversas fases normalmente

utilizadas pelas firmas para desenvolver o seu planejamento estratégico.

Estabeleceu-se a partir daí uma correspondência entre as fases identificadas e

aquelas que integrariam o planejamento de uma estratégia tecnológica.

93

A segunda seção propõe uma nova tipologia para o posicionamento

tecnológico. Reconhecendo que as empresas não estão totalmente livres para

definir suas estratégias e que entre as restrições existentes haveria aquela

relacionada a acumulação de conhecimento, esta tese propõe uma tipologia

baseada em um processo evolutivo. As empresas, principalmente aquelas de

países em desenvolvimento, começam comprando as tecnologias necessárias

para sua operação. A partir do momento que acumulam certo conhecimento,

adquirem potencial para imitar outros concorrentes no mercado. A aquisição e

o desenvolvimento de mais conhecimento interno capacitam a firma para a

diferenciação. A próxima etapa de acumulação poderia levar a empresa a

atividades pioneiras e conseqüente constituição de monopólios temporários.

Embora reconhecendo que a tecnologia esteja presente em quase toda a

cadeia de operações da empresa, foram definidas, de forma a estabelecer os

limites e objetivos da estratégia tecnológica, as chamadas dimensões

gerenciáveis da estratégia tecnológica: P&D e produção. Estas dimensões

delimitam a atuação da estratégia tecnológica e permitem a proposição de

metas claras e quantificáveis, capazes de serem comunicadas e entendidas

por toda corporação. São apresentados ainda alguns aspectos relevantes

relativos a gestão destas dimensões.

A quarta seção apresenta um resumo das propostas apresentadas neste

capítulo.

III.1 Criando uma linguagem comum

Verifica-se que, na prática, os modelos de estratégias corporativas e de

negócios / competitividade convergem no sentido de incluir os seguintes

elementos (Adler, 1989; Barney, 1996): avaliação das forças e fraquezas da

organização à luz das oportunidades e ameaças do ambiente, a definição de

uma missão / visão, a escolha / identificação de objetivos (que sejam

quantificáveis e exprimam uma medida do atingimento da missão / visão

estabelecida ) e a formulação de uma estratégia ( os princípios gerais que

nortearão as atividades que a organização acredita serem capazes de levar ao

94

atingimento dos objetivos) que por fim é operacionalizada em um grupo de

políticas / táticas.

Adler (1989) constatou que os trabalhos sobre estratégia tecnológica mais

efetivos tinham por foco a análise dos ambientes interno e externo da

companhia. No ambiente interno compreendiam os trabalhos que identificavam

as capacitações tecnológicas características da organização. No ambiente

externo compreendiam a busca pela identificação de áreas tecnológicas de

relevância estratégicas. Capacitações e áreas tecnológicas de relevância

estratégica só podem ser identificadas de forma interativa e ambas dependem

da estratégia global da empresa.

Pelo lado da estratégia de negócios, os conceitos advindos da RBV,

convergiam para pontos similares. Os trabalhos de Wernerfeld (1984) e Hamel

e Prahalad (1990), que deram ênfase a tecnologia na construção da estratégia

da empresa, foram complementados por Collis e Montgomery (1995) que

incluíram a análise do ambiente externo no conceito da RBV ao afirmarem que

os recursos não poderiam ser avaliados isoladamente, uma vez que o seu valor

seria determinado a partir da interação com as forças de mercado.

A correspondência entre a presença / ausência de capacitações técnicas

distintivas com as forças e fraquezas da organização frente as oportunidades e

ameaças tecnológicas do ambiente a que a empresa está exposta, estabelece

um primeiro ponto comum de linguagem e compreende as bases para a

definição em termos tecnológicos, de uma missão, de objetivos e da estratégia

propriamente dita. A FIGURA III–1 apresenta, de forma gráfica a

correspondência entre os diversos elementos das estratégias de negócio e de

tecnologia.

A missão de uma empresa deve expressar o “negócio” e a amplitude de suas

operações. Deve constituir a sua razão de ser, delimitar o campo de ação,

indicar direções a serem seguidas e refletir aspectos de sua contribuição social

(Lobato et al, 2003). Constitui a visão da alta gerência do que a empresa deve

buscar e se tornar no longo prazo (Barney, 1996). Muitas empresas, ao

95

definirem sua missão, já estabelecem a base de sua missão tecnológica,

definindo / delimitando as tecnologias a serem abordadas.

FIGURA III-1 Correspondência entre os elementos das estratégias de negócio

e de tecnologia

Fonte: adaptado de Adler (1989)

Algumas empresas de petróleo redefiniram suas missões (Gup, 1981). De

companhias petrolíferas cuja missão era, “produzir e vender petróleo e

produtos afins”, elas se transformaram em empresas de “energia”, passando a

ter negócios relacionados a outras fontes de energia (carvão, gás, solar, etc).

As tecnologias envolvidas no negócio se ampliaram com a mudança na missão

da empresa. A missão da Hershey Foods (Barney, 1996) é se transformar em

uma das mais importantes e diversificadas empresas de alimentos. O termo

diversificar explicita a necessidade de existência de competências tecnológicas

variadas na organização. A Petroflex, empresa brasileira produtora de

elastomeros sintéticos, define sua missão como “desenvolver elastômeros

adequados a preços competitivos”. Os termos “desenvolver” e “preços

competitivos” têm clara conotação tecnológica. Significa, segundo sua alta

gerência, uma busca por novos produtos que encantem seus clientes,

Forças eFraquezas

Estratégiade Negócios

Políticase planos

Objetivos

Missão

Ameaças eOportunidades

CompetênciasDistintivas

TendênciasTecnológicas

Missão Tecnológica

Objetivos Tecnológicos

EstratégiaTecnológica

Políticas e planosTecnológicos

96

associada ao desenvolvimento de processos produtivos capazes de garantir a

competitividade e a lucratividade da companhia. Para William Coyne, vice-

presidente sênior de P & D da 3M em 1996 (Kanter et al, 1998), “a inovação

pode ser um elemento importante de outras estratégias corporativas, mas para

nós da 3M inovação é essencialmente a nossa estratégia”. A inovação está na

missão da empresa e a partir dela são definidos políticas e metas internas

como a regra dos 15% e o imperativo de novos produtos. A regra dos 15%

permite que todo pessoal técnico dedique 15% de seu tempo para trabalhar em

projetos que eles mesmos escolhem. O imperativo de novos produtos

determina que 30% de todas as vendas anuais deveriam resultar de produtos

com idade não superior a quatro anos.

A missão tecnológica deve estar conectada com a missão da companhia,

sendo, portanto, função da última. Pode ainda mudar com o tempo. À medida

que os produtos amadurecem, o foco tecnológico interno se altera de produto

para processo. Novas ameaças tecnológicas podem ser detectadas no

ambiente externo. Desta forma pode-se afirmar que a missão da tecnologia

deve evoluir com base nas mudanças internas e externas à companhia.

Na literatura avaliada não há uma discussão maior quanto a essa missão. Adler

(1989) sugere que poderia se fazer alguma correspondência entre a missão da

empresa e seu posicionamento tecnológico. Isso não pareceu ser coerente. A

literatura sobre posicionamento busca aspectos relacionados a como a

tecnologia é conduzida pela empresa em suas operações. Embora seja

possível identificar a imposição de limites e mesmo um certo direcionamento,

este posicionamento tecnológico não necessariamente reflete a razão de ser

da tecnologia para empresa.

Conforme a FIGURA III-1, os objetivos tecnológicos seriam o próximo elemento

da estratégia tecnológica. A função dos objetivos na estratégia de negócios é

prover uma medida de quão distante / perto está a organização de atingir sua

missão. Na literatura podem ser encontrados diversos objetivos tecnológicos.

Para a Chaparral Steel esses objetivos eram toneladas de aço produzido por

hora (Adler, 1989). Outras empresas buscam como meta, que um percentual

97

do seu faturamento total seja proveniente de produtos desenvolvidos nos

últimos três anos (3M), ou ainda que seus custos variáveis de produção caiam

um determinado percentual ao ano.

É necessário aqui definir as dimensões em que serão buscados estes

objetivos. É conveniente que sejam dimensões reconhecidas como de

importância para as duas comunidades e que permitam a definição de objetivos

claros e perfeitamente mensuráveis. Embora não definam a abrangência da

estratégia tecnológica, que deve incluir toda a cadeia de operações da

empresa, seus objetivos deverão refletir a contribuição da estratégia

tecnológica a performance da empresa.

O elemento seguinte constitui a estratégia tecnológica propriamente dita. Se a

missão tecnológica define o posicionamento, a estratégia deve identificar para

onde se dirigem as atividades e os recursos tecnológicos da organização. A

estratégia precisa identificar seu comportamento atual e definir o padrão de

comportamento futuro identificando as restrições existentes. Várias dimensões

têm sido discutidas nesse campo: o “mix” entre a pesquisa básica versus

aplicada, versus desenvolvimento, produto versus processo e a distinção entre

inovações incrementais e radicais.

A primeira por si só é insuficiente, uma vez que a empresa precisa se

posicionar ao longo deste “mix” para suas diferentes tecnologias.

A segunda, defendida por Abernathy (1978) e posteriormente por Utterback

(1994) é menos sujeita a controvérsias. Modelo desenvolvido mostra como

variam as taxas de inovação em termos de processo e produto com o tempo,

com base no tipo de produto produzido.

Firmas, que focam em quão ativas deverão se tornar na busca de tecnologias

emergentes e inovações radicais, correm mais riscos, porém podem auferir

maiores lucros. Cabe comentar, no entanto que firmas que baseiam sua

estratégia em um esquema de classificação incremental/radical podem, em

alguns casos, não visualizar as características de muitas inovações que ao

combinarem numerosas mudanças incrementais constituem verdadeiros

98

“breakthroughs”. Existiria ainda, freqüentemente, uma grande diferença entre

focar o que é novo para o mercado e o que é novo para a companhia e isto

pode gerar contradições entre o que compõe uma inovação radical nestas duas

dimensões.

A princípio poder-se-ia utilizar propostas encontradas na literatura existente

sobre tipologias de posicionamento tecnológico. Existiriam, no entanto,

algumas limitações. A maioria das estruturas propostas foca na tecnologia de

produto. Uma estratégia de negócio orientada para o baixo custo e um

posicionamento tecnológico “eu também” pode implicar um posicionamento

muito agressivo e mesmo de liderança em termos de tecnologia de processo.

Haveria aí uma divergência no posicionamento para processo e para produto,

dois aspectos relevantes na tecnologia.

Além disso, não fica claro que as opções de posicionamento existentes sejam

suficientes para cobrir a diversidade de indústrias existentes. Normalmente

estão associadas e tomam por referência indústrias de alta tecnologia e esta

limitação torna-se mais relevante a medida que um crescente número de

indústrias tradicionais, menos intensivas em tecnologia, se confrontam com o

aumento na velocidade da mudança tecnológica.

Conforme já colocado esta análise é freqüentemente desenvolvida a posteriori,

isto é, identifica o comportamento praticado, que nem sempre é aquele que a

companhia realmente desejava. É usualmente vista como uma reação da firma

frente a relação existente entre suas forças e fraquezas e as ameaças e

oportunidades presentes no ambiente. Na verdade, muitas vezes, não fica claro

na literatura existente, como as empresas deveriam trabalhar sua organização

para buscar o posicionamento escolhido.

Este trabalho sugere uma nova abordagem para o posicionamento tecnológico.

Considerando que o conhecimento tecnológico é cumulativo esta nova

abordagem procura associar um aspecto evolutivo à questão. Com isso

algumas das limitações colocadas acima poderiam ser minimizadas. Embora

existam exceções podemos esperar que a complexidade de produtos e

processos evoluam conjuntamente. Da mesma forma não haveria limitações

99

quanto a sua aplicação nos mais diversos segmentos industriais. Indústrias

evoluem e há uma clara segmentação em termos tecnológicos muitas vezes

identificada a partir do próprio posicionamento competitivo. A identificação do

posicionamento atual permite que a empresa defina onde quer chegar. A nova

tipologia pretende ainda apontar possíveis caminhos a serem seguidos, sem,

no entanto, se tornar prescritiva.

Políticas ou táticas compreenderiam as ações específicas que as firmas devem

adotar para implementar suas estratégias. Conforme Barney (1996) pode

significar a compra de outras empresas, uma associação, etc. Ao nível

tecnológico pode significar escolher entre despender recursos em P&D ou

comprar tecnologia, definir as formas de aprendizado a serem adotadas pela

companhia, etc.

III.2 Uma nova tipologia para o posicionamento tecnológico das

empresas

Esta seção tem por objetivo propor uma nova tipologia para o posicionamento

tecnológico das empresas, que possa ser utilizada como base para a estratégia

tecnológica das empresas. É baseada numa classificação que procura

identificar a posição relativa da empresa em um modelo evolutivo. Isto

permitiria sua utilização na avaliação do estágio de desenvolvimento de

determinados setores industriais. Esta identificação permitiria o entendimento

por parte das firmas das restrições que lhe são impostas quanto à sua atuação

na área tecnológica. Neste sentido ela é ainda particularmente adequada para

uso em países em desenvolvimento Esta é uma abordagem nova em relação

às classificações já existentes.

Conforme Kim (1999) os países em desenvolvimento invertem o sentido da

trajetória tecnológica dos países desenvolvidos. A indústria nesses países tem

início com a aquisição de tecnologias externas maduras. A partir do

conhecimento aí obtido parte para a diferenciação de processos e produtos. A

terceira fase seria o início do desenvolvimento de processos e produtos

totalmente originais. Conforme Kim (1999), durante os primeiros estágios da

100

industrialização os países em desenvolvimento adquirem tecnologias externas

já maduras. Adotando definição de Utterback (1994), produtos e processos aí

envolvidos estariam na fase específica do ciclo de vida. Há uma ênfase

tecnológica na “duplicação imitadora” e na produção de clones. A partir daí as

firmas que tiveram sucesso em adquirir, assimilar e algumas vezes melhorar

tecnologias externas já maduras, podem repetir este processo com tecnologias

de maior nível, no estágio transitório. A ênfase tecnológica se dá em uma

imitação criativa, gerando produtos similares, porém com novas características

de performance. Caso obtenham sucesso neste estágio essas firmas podem

acumular uma capacitação tecnológica, tornando-se capazes de gerar novas

tecnologias no estágio fluido, desafiando as firmas de países desenvolvidos.

Quando um número substancial de firmas atinge este estágio, pode-se dizer

que o país pode ser considerado como membro dos países desenvolvidos.

FIGURA III-2 Margem de Contribuição x Tempo

Fonte: Autoria Própria

Este trabalho propõe uma nova tipologia para o posicionamento tecnológico

das empresas a partir de uma analogia com a idéia desenvolvida por Kim. As

empresas são classificadas como pioneiras ou seguidoras, conforme o seu

estágio evolutivo.

T E M P O

MA

RG

EM

DE

CO

NT

RIB

UIÇ

ÃO

R egião I

F lu ida T ransitória E specífica

R egião II

R egião III

A

B

101

A posição de pioneira ou seguidora é ilustrada na FIGURA III-2, que apresenta

de forma esquemática a evolução da margem de contribuição de um dado

produto ou processo. Por margem de contribuição entenda-se o preço de

venda do produto menos o seu custo variável. A abcissa do gráfico poderia

representar tanto a evolução do tempo quanto a quantidade acumulada

produzida pelos integrantes do mercado, mas a discussão ganha clareza com o

emprego da unidade de tempo, conforme abordagem efetuada por Moraes

Filho (1999). A curva pode ser dividida em 3 seções, definidas pelos pontos A

e B.

A região da curva de sua origem até o ponto A (Região I) se caracteriza por

margens elevadas e pouco cadentes, na medida em que o mecanismo da

competição ainda não se instalou plenamente; é nela que aparecem as

empresas pioneiras, gozando freqüentemente do benefício de preços de

monopólio. A Região II, entre os pontos A e B, apresenta uma queda abrupta

da margem, fruto da competição. A região III, abaixo do ponto B, indica a

“comoditização” além de baixa atividade tecnológica.

As regiões I, II e III assim demarcadas correspondem conceitualmente às fases

fluida, transitória e específica, conforme a abordagem de Utterback (1994).

Uma visão interessante pode ser obtida da questão da modificação de portfólio

seja por substituição de produto ou processo antigo por um mais moderno, seja

pela simples agregação de novos itens, de maior margem de contribuição. Seja

a FIGURA III-3, na qual estão representadas duas curvas de valor agregado

versus tempo, e na qual são apresentados três casos distintos. A empresa

pioneira produz o produto 1, mas rapidamente (no ponto A) passa a produzir

também, ou alternativamente, o produto 2 (ponto A’). Assim, o valor agregado

médio mantém-se na região entre A e A’. A empresa que age com rapidez,

mas sem pioneirismo, caracterizando-se como um seguidor rápido, migra de C

para C’, conseguindo manter margens médias razoáveis. A empresa lenta

migra de B para B’, mantendo sofrível sua margem média.

102

FIGURA III-3 Curva de Margem de Contribuição – O surgimento de um sovo

produto

Fonte: Autoria própria

Na medida em que as curvas dos produtos 1 e 2 (e assim subseqüentemente)

se tornam mais verticais e se aproximam na escala de tempo, os contrastes

acima apontados tornam-se mais acentuados.

FIGURA III-4 Curva de Margem de Contribuição – Melhorando Um Produto

Existente

Fonte: Autoria própria

T E M P OMA

RG

EM

DE

CO

NT

RIB

UIÇ

ÃO

A

A ’

C

C ’

B

B ’

PIO N E IR O

SEG U ID O R R Á PID O

SE G U ID O R L EN TO

P R O D U T O 1

P R O D U T O 2

P ro d u to A

P ro d u to A ’

T E M P O

MA

RG

EM

DE

CO

NT

RIB

UIÇ

ÃO

P io n e iro P ró A tiv o

R e a tiv o

Im ita d o r / C o m p ra d o r

103

Por fim, a FIGURA III-4 apresenta uma síntese da tipologia aqui proposta.

Segundo esta, as firmas podem adotar estratégias de postura tecnológica que

permitem classificá-las como pioneiras, seguidoras rápidas ou lentas. As

seguidoras rápidas podem apresentar comportamento pró-ativo ou reativo. As

seguidoras lentas poderiam ser classificadas ainda como imitadoras ou meras

compradoras de tecnologia.

III.2.1 As Empresas Pioneiras

Observa-se que a empresa pioneira apropria-se dos resultados obtidos

enquanto a margem de contribuição é alta. Se a curva for muito inclinada,

denotando ciclo de vida curto, a entrada do seguidor no mercado não permitirá

que ele se aproprie de altas margens. Uma reduzida inclinação da curva

denota fortes barreiras de entrada, ou produtos de baixa margem.

Assim empresas pioneiras são aquelas que tem como foco / objetivo inovações

radicais, ou seja, levam ao mercado idéias, produtos e/ou processos totalmente

originais. São consideradas empresas pioneiras aquelas que participam do

mercado antes da definição do projeto dominante (Utterback, 1994), com

atuação destacada na fase fluida. Admite como tal que poderia existir assim

mais de uma empresa pioneira para o mesmo processo / produto. Exige-se um

comprometimento elevado em P&D, inclusive fundamental. O pioneiro

normalmente conhece toda a cadeia produtiva, o que permite que ele veja as

oportunidades. Empresas pioneiras apresentam maiores gastos em P&D, maior

conhecimento do “negócio” de seu cliente, políticas comerciais e de

propriedade intelectual específicas, etc. Quando a margem obtida com o

produto A cai, os pioneiros buscam o desenvolvimento de novos produtos

originais de forma a criar novos monopólios e recuperar assim sua

rentabilidade.

Para Foster (1986) a Procter & Gamble atuou como pioneira no lançamento do

primeiro detergente sintético para roupas. Conforme Morone (1993) a Corning

e a divisão de comunicação da Motorola (COMM) são exemplos de empresas

pioneiras.

104

Em 1947 a Procter & Gamble (P&G) lançou o Tide, o primeiro detergente

sintético para roupas. Ele era superior aos detergentes naturais convencionais

por conter agentes fosfatantes que aumentavam seu poder de limpeza. Na

ocasião, o maior concorrente da P&G era a Unilever. Com o Tide o mercado

mudou e a P&G passou a dominar o setor. A Unilever somente conseguiu

reagir tempos mais tarde, com o desenvolvimento de seu próprio sabão

sintético, porém já não era possível contestar a liderança obtida pela P&G.

Segundo Foster existem vários exemplos de pioneirismo que se refletiram nos

resultados das empresas: a P&G (fraldas Pampers), Michelin (pneu radial),

Johnson & Johnson (Tylenol), a U. S. Surgical (explorou grampos para

fechamento de cortes) etc. Para ele os administradores de empresas como a

IBM, Hewlet Packard, P&G, Johnson & Johnson, a Harris e a Corning

entenderam que o dia seguinte não será como o anterior, que quando houver

mudança, ela será rápida e que eles devem se concentrar nos sinais

provenientes do ambiente interno e externo para estar nas tecnologias certas

na hora certa.

Para a maioria dos observadores, durante a década de 1970, o negócio de

fibras óticas aparentava ser distante e de alto risco. Para a Corning, no entanto,

ele tinha relevância estratégica. Sua alta gerência considerava imperativo que

a empresa viesse a se tornar o principal participante deste negócio. A Corning

investiu 15 anos e mais de US$ 100 milhões no desenvolvimento pioneiro

desta tecnologia antes de se lançar ao mercado. Conforme Morone (1993) a

Corning mantinha sua liderança iniciada na década de 1980 e mesmos os

seguidores mais próximos ainda estavam atrasados pelo menos duas ou três

gerações no processo de produção.

Da mesma forma a COMM investiu 15 anos e US$150 milhões no

desenvolvimento de telefones celulares. Para a companhia, que tinha como

foco estratégico “a comunicação entre pessoas e máquinas em movimento”, o

risco assumido na época seria amplamente recompensado em caso de

sucesso. Ainda hoje, mais de duas décadas depois do lançamento de seu

primeiro telefone celular, a Motorola é uma das líderes do setor.

105

Estes são alguns exemplos de sucesso de empresas pioneiras que assumiram

o risco de despender grandes recursos visando atingir, se não uma liderança

completa do mercado, ao menos uma posição privilegiada em termos de

participação e lucratividade. Morone (1993) chama a atenção, no entanto que

mesmo depois de atingirem o sucesso a Motorola e a Corning continuaram

investindo em melhorias de seus produtos e processos denotando a utilização

de estratégia de minimização de custo e diferenciação ao mesmo tempo.

III.2.2 As Empresas Seguidoras

A redução no ciclo de vida dos produtos está levando a uma diminuição na

janela de oportunidade. Seguidores têm que ser suficientemente rápidos para

garantir alguma participação no mercado. A atual era de descontinuidade torna

difícil a sobrevivência de firmas, que não respondem rapidamente a mudança

tecnológica.

Ao entrar na fase transitória, com a consolidação do projeto dominante, surgem

então as empresas seguidoras. As Empresas seguidoras são aquelas que têm

como foco inovações incrementais, tendo como estratégia básica inicial, a

imitação. Buscam posteriormente alguma diferenciação para seus produtos.

III.2.2.1 O Seguidor Pró-ativo

O seguidor pró-ativo, ao dominar a nova base tecnológica lançada pelo

pioneiro, inova, lançando o produto A´, o que possibilita, por um dado tempo,

uma elevação na margem de contribuição ou mesmo um aumento de sua

participação no mercado, ou seja de seu “market share”. Esta inovação pode

ser pela agregação de mais tecnologia (criando valor para o cliente que admite

pagar mais pelo produto), por trabalhar gerando produtos modificados

direcionados para atender nichos específicos de mercado, pelo uso de

vantagens competitivas próprias (como acesso / desenvolvimento de matérias

primas alternativas de baixo custo, logística de mercado, etc.) ou simplesmente

através de artifícios de marketing. Essa vantagem temporária durará o tempo

necessário para que pioneiros e seguidores reativos consigam reproduzir as

condições aí criadas.

106

Schnaars (1997) apresenta vários exemplos de produtos / setores industriais

onde empresas seguidoras pró-ativas se tornaram líderes de mercado.

O motor a jato foi inventado simultaneamente na Inglaterra e na Alemanha nos

anos 1930. Depois da guerra os esforços da Grã Bretanha levaram diretamente

ao desenvolvimento do primeiro jato comercial pela DeHavilland. A velocidade

das aeronaves passava de 250 mph (aviões a hélice) para 500 mph (aviões a

jato). A DeHavilland tornou-se a pioneira no transporte aéreo a jato com o

lançamento do Comet 1 em 1949, o qual entrou em operação comercial regular

em 1952. Buscava tomar espaço das empresas americana, que dominavam o

mercado na época, a Douglas e a Lockheed que fabricavam aviões a hélice.

A Boeing, era considerada uma estranha neste mercado. Era na época uma

empresa fornecedora do exército americano, já tendo produzido na década de

1950 o bombardeiro a jato B-57 e outros. A Boeing vislumbrava a oportunidade

de ultrapassar seus rivais americanos se pudesse transferir seu conhecimento

na fabricação de bombardeiros a jato para a aviação comercial. Em abril de

1952 ela alocou US$ 52 milhões para o desenvolvimento de um protótipo de

jato comercial.

Enquanto a Boeing planejava o protótipo a DeHaviland fazia planos para um

segundo e mesmo um terceiro jato, uma vez que o Comet 1 transformava-se

em um estrondoso sucesso comercial, com pedidos de toda a parte do mundo.

O sucesso estaria consolidado com o pedido de três aeronaves por parte da

Pan American. Ela começava a se posicionar no mercado americano. Foi

quando ocorreram os primeiros acidentes. Depois de sucessivos problemas a

DeHaviland perdia este cliente chave. A Boeing já era capaz de oferecer o 707,

mais econômico e seguro que os Comets. Logo a seguir a Douglas lançava o

DC-8, que permitia acomodar um maior número de passageiros. Em resposta a

Boeing lançou um novo 707, maior, mais largo e mais potente que o primeiro, o

que lhe deu finalmente a liderança no mercado.

Caso similar teria ocorrido com a indústria de videogames (Schnaars, 1997).

Em 1972 a Magnavox lançou o Odyssey. Em 1975 as vendas já atingiam a

cifra de US$ 22 milhões.

107

Em paralelo, a Atari lançava “games” operados com moedas em fliperamas. As

vendas passaram de quase zero em 1992 para mais de US$ 15 milhões em

1973. No outono de 1975 a Atari desafiava a Magnavox com uma versão

doméstica de seu jogo. Até então os videogames domésticos eram dedicados,

rodando apenas um jogo.

Vislumbrando uma oportunidade, Bushbel, presidente da Atari, vendeu parte da

empresa para a Warner Communications como forma de angariar recursos

para um posterior crescimento. Em 1977 ela lançava o seu produto de maior

sucesso, que lhe daria a liderança no setor, o Sistema Computadorizado de

Vídeo. O sistema, programável rodava com cartuchos variados de game.

Em 1980 a tecnologia deu um novo passo com a Matel lançando o Intellivision

que oferecia melhores gráficos. A Matel posicionou-se rapidamente em

segundo lugar e a Odyssey, pioneira dos videogames domésticos, retirou-se do

mercado, após ter fracassado na tentativa de produzir um produto

tecnologicamente mais avançado.

Os dois casos acima exemplificam como o uso da tecnologia na melhoria do

produto levou empresas seguidoras à liderança no mercado.

O primeiro forno de microondas comercial foi lançado em 1946 pela Raytheon.

Teria fracassado devido ao seu elevado preço, baixa eficiência e altos custos

de manutenção. Apenas no início dos anos 1960 os avanços em magnetrons, o

componente chave dos fornos de microondas, proporcionaram a redução nos

preços destes equipamentos. Somente após a compra da New Japan Radio

Company e da Amana Refrigeration Company a Raytheon, através da última,

pode oferecer ao consumidor doméstico um produto com preço aceitável. Em

1973 já existiam cinco participantes principais: Amana, Litton, Tappan, GE e

Panasonic. Ao final dos anos 1970 ficou claro que os fornos microondas

representavam um mercado em franca expansão. Neste momento os

japoneses entraram no mercado.

Esses gigantes japoneses entraram no mercado com duas vantagens chave:

disposição em aceitar lucros menores e experiência considerável na produção

108

de fornos para o mercado japonês, o que lhes dava uma estrutura de custo

menor que os pioneiros americanos. Conforme Schnaars (1997) sua entrada

no mercado mudou a face da concorrência. O microondas da Sharp logo

tornou-se o principal produto importado. Sua estratégia de marketing era clara:

seus produtos eram tão bons quanto os americanos, porém com preços bem

mais baixos. Neste momento a Sharp e os demais retardatários, mais a GE,

estavam em ascensão no mercado enquanto a Amana e a Litton estavam em

declínio.

Os coreanos entraram no mercado no início dos anos 1980 com preços ainda

mais baixos que os japoneses. Para Schnaars, o lançamento do Samsung

coreano constitui um “case history” de engenharia reversa. A Samsung

examinou fornos de microondas dos melhores fabricantes do mundo e

selecionou as melhores características de cada um para aplicar seu talento na

produção de baixo custo.

Os produtores americanos foram condenados. Em 1986 a Litton detinha

apenas 10% do mercado. Em 1985, a GE interrompeu sua produção e

começou a vender fornos fabricados pela Samsung. Em 1990 os coreanos já

dominavam todo o mercado. A Amana detinha 4,5% e a Litton apenas 3,9% do

mesmo.

O caso dos fornos de microondas demonstra a utilização de melhorias no

processo (algumas vezes apenas de gestão) que levaram a supremacia dos

seguidores sobre os pioneiros. Outros exemplos similares citados por Schnaars

(1997): processadores de alimentos (Sunbeam) e calculadoras de bolso (Texas

Instrument).

Estes casos exemplificam como seguidores, ao utilizarem a tecnologia (no

processo ou no produto), conseguem ultrapassar seus competidores. Algumas

vezes esta superação pode advir não somente de produtos / processos

melhores, mas também podem estar associadas a poder de mercado (ou

mesmo ativos complementares), ou uma combinação destes aspectos.

Schnaars (1997) cita ainda os casos dos scanners CAT (GE), televisores de

projeção (Panasonic, Mitsubichi), câmaras fotográficas de 35 mm (Cannon,

109

Nikon), canetas esferográficas (Bic), videocassetes (JVC), microcomputadores

(IBM-PC, DELL) e secretárias eletrônicas (AT&T).

Conforme Morone (1993), a GE Medical busca a liderança a partir da

introdução de inovações incrementais em tecnologias e produtos existentes,

lançando versões melhoradas dos mesmos. A partir daí, mantém-se na posição

com mais tecnologia. O caso do “scanners” CAT e do MRI, também citados por

Schnaars (1997), são exemplos desta estratégia.

III.2.2.2 Seguidores Reativos

A estratégia do seguidor reativo baseia-se na busca da diferenciação do

produto a partir de orientação / solicitação do cliente. Por esse motivo, da

mesma forma que o imitador, costuma reduzir o valor de um determinado

produto no mercado. Na verdade, na maior parte das vezes, atua em resposta

a consumidores que buscam um segundo ou terceiro fornecedor de forma a

baixar os preços de seus insumos a partir do estabelecimento da concorrência.

Procura assim aprender com os erros do pioneiro, e seguir de perto o pró-ativo,

investindo sempre em soluções já consagradas.

É possível identificar casos em que estes seguidores conseguem assumir a

liderança no mercado. Embora não melhorem o produto / processo original,

eles podem possuir ativos complementares relevantes capazes de alterar as

condições da concorrência.

A Petroflex, empresa produtora de borracha sintética, está iniciando um

trabalho de parceria com diversas empresas de pneumáticos. Nesse sentido

tem desenvolvido, por solicitação destas, polímeros cuja performance deve

reproduzir o desempenho de produtos fornecidos por empresas líderes do setor

de elastômeros. A empresa atua como seguidora reativa e está buscando

através dessas parcerias conhecimento na área.

III.2.3 As Empresas Imitadoras / Compradoras

Ao final da fase transitória e início da fase específica o produto/processo está

maduro, a tecnologia está consolidada, deixando assim de ser estratégica. A

110

tecnologia já se difundiu, o licenciamento pode ser obtido a custos razoáveis. É

o momento da entrada dos imitadores / compradores.

As empresas imitadoras / compradoras baseiam sua estratégia na cópia de

tecnologias existentes. Normalmente não investem de forma significativa em

P&D, apenas incremental de processo, quando existe, buscando no mercado

através de licenciamento ou parcerias de qualquer espécie, as tecnologias de

que necessitam.

TABELA III-1 – Requisitos típicos para as diferentes estratégias de postura

tecnológica

Intensidade e

Tipo de P&D

Produção Marketing Organização

Pioneiro - Requer P&D no

estado da arte;

- Flexibilidade Oper.

- Escopo

- Abertura de

mercados

- Flexibilidade

Seguidor

Pró-Ativo

- P&D incremental

de processo /

produto; algum P&D

radical /

fundamental

- Flexibilidade Oper.

- Escopo>Escala

- Diferenciação

- Buscar nichos de

mercado

- Flexibilidade

> Eficiência

Seguidor

Reativo

- P&D incremental

de processo

- Escala > Escopo

- Minimizar custo

- Diferenciação - Eficiência >

Flexibilidade

Imitador /

Comprador

- P&D inexiste - Escala

- Minimizar custo

- Minimizar custos

industriais e

despesas

comerciais

- Eficiência

- Rígido

controle

Fonte : Autoria própria

Por esse motivo trabalham com processos / produtos maduros. Buscam a

minimização do custo operacional (produção, “overheads”, etc.), tendo escala e

automação como fontes principais de vantagem competitiva. Compreende o

primeiro estágio na evolução das empresas de países em desenvolvimento.

111

A TABELA III-1 apresenta os requisitos típicos das diferentes estratégias de

postura tecnológica desenvolvidas neste trabalho.

Este quadro classificatório permite avaliar a trajetória de evolução tecnológica

das empresas. À medida que ganha experiência de produção, conhece o

mercado em que atua e posteriormente toda sua cadeia produtiva. É possível

assumir que ela possa galgar etapas, passando de uma empresa compradora

para imitadora, de imitadora para seguidora reativa, de seguidora reativa para

pró-ativa e por fim para pioneira. Vencer etapas, uma a uma, ou pular uma ou

mais etapas exigiriam requisitos específicos por parte das empresas (Lee &

Lim, 2001).

III.3 Dimensões Tecnológicas Gerenciáveis

É possível afirmar que não existe acordo na definição e na abrangência do que

seria uma estratégia tecnológica o que torna difícil avaliar a sua contribuição

como fonte de vantagem competitiva (Adler, 1989; Holt, 1989). Isto dificulta a

identificação de objetivos claros e mensuráveis para a estratégia tecnológica.

Conforme Afuah e Utterback (1997), a evolução tecnológica exige estratégias

diferentes a cada fase do ciclo de vida de um produto / indústria. A natureza

cumulativa e diferenciada do desenvolvimento tecnológico nas firmas sugere

que as dimensões utilizadas não têm como abranger e considerar a enorme

variedade de fontes de oportunidades tecnológicas e as diferentes velocidades

e direcionamentos de seus desenvolvimentos (von Hippel, 1988). A estes dois

aspectos adicionam-se ainda, as interfaces entre as dimensões tecnológica,

produtiva e organizacional, dificultando a identificação das que sejam

representativas e que possam responder pelos ganhos de performance na

empresa. Para Challis e Samson (1996), esta dificuldade estaria associada ao

fato de os pesquisadores não levarem em consideração os processos pelos

quais as estratégias tecnológicas são geradas, escolhidas e implementadas.

Neste sentido os pesquisadores têm utilizado diferentes dimensões para

análise das estratégias competitivas e tecnológicas das firmas. Como exemplo

112

de dimensões utilizadas para análise das estratégias competitivas nestes

estudos ter-se-ia: “commodity to specialty” (Zarha e Covin, 1993), intensidade

de marketing (Miller, D., 1988; Buzzel e Galle, 1987), liderança em custo

(Porter, 1986; Miller, D., 1988), diferenciação (Porter, 1986) e amplitude da

linha de produtos (Buzzel e Galle, 1987). Pelo lado tecnológico as dimensões

mais utilizadas seriam: postura agressiva (Ettlie, 1983; Powell, 1992; Zarha e

Covin, 1993), inovação em processo, produto e automação (Ettlie, 1983;

McDougal et al, 1992; Rosenthal, 1984) e desenvolvimento de novos produtos

(Cooper, 1987, 1998; Miller, D.,1988).

FIGURA III-5 A roda da competitividade de Porter e as dimensões tecnológicas

gerenciáveis

Fonte: Adaptado de Porter (1985)

De forma a estabelecer uma linguagem comum entre as comunidades

tecnológicas e de negócios busca-se aqui identificar dimensões que possam

estar compreendidas em ambos os lados e que permitam um certo grau de

mensuração. Porter (1985) propõe que “a estratégia competitiva é uma

combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas)

pelos quais ela está buscando chegar lá”. Ele ilustra este conceito a partir do

ESTRATÉGIACOMPETITIVA

• metas, objetivos, etc.

Finanças eControle

Compras

Mão deObra

Marketing

Vendas

Distribuição

P&D

Produção

Linha deProdutos /MercadosAlvo

“Dimensões TecnológicasGerenciáveis”

113

que denominou de a “Roda da Estratégia Competitiva”. No centro da roda

estão as metas da empresa e seus objetivos econômicos e não econômicos, os

quais juntos expressam de que forma ela pretende competir. Os aros da roda

constituem as políticas operacionais que deverão ser utilizadas no processo.

Conforme colocado a estratégia tecnológica deve abranger todas as operações

da cadeia de valor da empresa. Neste caso ela estaria de alguma forma, mais

ou menos significativa, presente em praticamente todos os aros da Roda da

Competitividade. Neste trabalho assume-se que as dimensões tecnológicas

gerenciáveis compreendem: P&D, e produção. Estas duas dimensões foram

selecionadas por estarem presentes em todo o ciclo de vida, por serem, na

maioria das vezes, as principais responsáveis pela geração de vantagens

competitivas no âmbito tecnológico para as empresas e por permitirem o

estabelecimento de metas claras e mensuráveis.

Uma análise inicial identificou ainda como dimensões eminentemente

tecnológicas: parcerias e Tecnologia da Informação. Parcerias, as quais

incluem fusões, aquisições, “joint ventures”, acordos de mercado e

tecnológicos, entre outras, são cada vez mais comuns e expressam a

necessidade de redução nos custos cada vez maiores de P&D, maior

velocidade de acesso a mercados e mesmo sinergias operacionais entre

empresas. As parcerias são analisadas nesta seção como um suporte à P&D.

A Tecnologia da Informação deve provir a integração interna (entre as diversas

áreas da companhia, produção, P&D, finanças, etc..) e externa (clientes,

fornecedores, instituições de pesquisa, etc..) estabelecendo um ”networking”

com processamento de informações em tempo real (Rothwell, 1994).

Compreendem instrumentos cada vez mais utilizados pelas empresas na busca

de vantagens competitivas. No entanto, parcerias e TI atuam muito mais no

sentido de apoiar aquelas que compõem os diversos aros da roda. Isto dificulta

a determinação de objetivos específicos, uma vez que o seu bom desempenho,

na verdade, deverá garantir o atingimento das metas definidos para outras

dimensões.

114

O “marketing” constituiria uma outra dimensão com forte impacto nos

resultados da estratégia tecnológica. Além de ser responsável pela colocação

do produto no mercado, ele constitui muitas vezes a interface com o cliente e

mesmo uma das principais fontes de identificação de oportunidades. A sua

atuação pode significar o sucesso ou a falha no processo de desenvolvimento

de novos produtos (DNP). Como tal, embora não compreenda uma dimensão

tecnológica, também apoia e responde por uma parcela dos resultados da

estratégia tecnológica.

Busca-se a seguir uma discussão quanto a função da P&D e da Produção para

as empresas. A partir daí são sugeridos alguns indicadores a serem utilizados

como metas. Não é intenção desta tese aprofundar temas relacionados a

gestão de qualquer das duas dimensões em questão.

III.3.1. A Dimensão P&D

A tecnologia sempre constituiu um patrimônio das empresas industriais e foi um

diferencial em seu negócio. Esta característica acentuou-se com a maior

liberdade do comércio internacional. As reservas de mercado garantidas por lei

deixaram de existir, não só no Brasil como em muitos outros países. A venda /

licenciamento de tecnologia vem sendo substituída por atuação direta nos

mercados. A aquisição de tecnologias estratégicas parece ser cada vez mais

improvável ou mesmo muito dispendiosa.

Bowonder et al (2000) demonstraram que a relação entre performance

econômica, competitividade e capacidade de inovação é evidente nos padrões

de gasto em P&D. Da mesma forma Old (1982) demonstrou, em sua avaliação

da contribuição do P&D à lucratividade da firma, uma relação positiva entre a

lucratividade a longo prazo e a proporção de fluxo de caixa que uma empresa

decide arriscar em P&D. As firmas inovadoras têm sido capazes de acumular

sua experiência tecnológica e aprender mais rápido, criando a partir daí

diferenciais competitivos.

O mundo desenvolvido responde por 95% dos gastos em P&D, e é nele que se

encontra grande parte das empresas ditas líderes. Embora alguns países em

115

desenvolvimento apresentem percentuais do PIB elevados e crescentes de

dispêndios em P&D, o valor absoluto ainda é pequeno quando comparado aos

dispêndios dos países/empresas líderes em tecnologia.

Mesmo em empresas que optam por uma política tecnológica mais voltada

para a aquisição de tecnologia externa, faz-se necessário um esforço de

pesquisa interno de forma a garantir o uso eficaz da tecnologia adquirida.

Segundo trabalho desenvolvido por Cohen e Levinthal (1989), gerar mudança

tecnológica requer tanto esforço inovador interno quanto aquisição de

tecnologia externa, sendo esses esforços muito mais complementares do que

substitutos.

A P&D passa a ser assim um dos principais instrumentos utilizados para a

implementação de políticas tecnológicas. Desta forma, conforme já colocado,

as empresas que não contemplem uma P&D estruturada e inserida em sua

estratégia corporativa, certamente não sobreviverão a um mercado globalizado

com alta competitividade. A falta ou falha no estabelecimento desta integração

leva a P&D a responder a crises, com mudanças constantes de prioridades, o

que leva a uma perda de foco e de eficiência.

III.3.1.1 A Função da P&D

As atividades de P&D em uma empresa compreendem, entre outras, melhorias

de processo; desenvolvimento de novos processos; avaliação, seleção e

contratação de novas tecnologias; avaliação, desenvolvimento e implantação

de sistemas de automação e controle avançado; desenvolvimento de novos

produtos e aplicações, etc. Estas atividades normalmente estão distribuídas por

toda empresa, no entanto é preciso que haja uma alta integração entre as

áreas responsáveis de forma a evitar a duplicação de esforços, minimizar

custos envolvidos na atividade e aumentar sua eficácia.

Pode-se afirmar que a P&D é também a principal ferramenta para identificação

e implementação de oportunidades em inovação tecnológica. Além de inovar

através da imitação ou da criação de novos processos e produtos, ela

desenvolve a habilidade da firma de identificar, assimilar e explorar

116

conhecimentos do ambiente, ou seja, é a responsável pela capacidade de

absorção / aprendizado. Esta seria a capacidade da firma de explorar

conhecimentos externos com o suporte advindo de uma pesquisa básica a

partir da qual se executa a subsequente pesquisa e desenvolvimento aplicada.

Conforme Cohen & Levinthal (1989): “a firma deve conduzir / acompanhar

pesquisa básica a fim de ser capaz de identificar e explorar potenciais

conhecimentos científicos e tecnológicos gerados por universidades e

laboratórios do governo, e assim se tornar uma pioneira na exploração de

novas tecnologias”.

À P&D cabe ainda selecionar as tecnologias que deverão ser incorporadas ao

portfólio da Empresa. Neste âmbito, deve garantir a perfeita absorção do “know

how” contratado e dar início a um processo de melhoria contínua.

III.3.1.2 A necessidade de parcerias tecnológicas

A escassez de recursos, a diversidade de conhecimentos e a necessidade de

introduzir novos produtos a uma velocidade cada vez maior estão aumentando

a necessidade de formação de parcerias tecnológicas para garantir o acesso a

conhecimento externo a um baixo custo e em tempo hábil. Empresas passam a

ter interesse em participar de redes tecnológicas buscando objetivos comuns

ou complementares (Rothwell, 1994). Aquisições e fusões ocorrem com o único

objetivo de acessar novas tecnologias. Conforme Chiesa e Manzini (1998a) as

parcerias tecnológicas requerem estilos gerenciais e formas organizacionais

específicas e a escolha da forma mais apropriada não é uma tarefa fácil sendo,

porém, crítica para o sucesso da cooperação. Parcerias tecnológicas

compreendem assim a busca pela internalização de novas competências a

companhia. Neste sentido a P&D tem papel expressivo na identificação e na

absorção do novo “know how” selecionado, devendo ainda dar início a um

processo que garante uma melhoria contínua.

Empresas grandes e pequenas adquirem uma propensão para formar alianças

e uma ampla variedade de esquemas de colaboração tem se tornado a norma

em grande parte dos setores. Muitas alianças são temporárias e à medida que

117

as estruturas de um setor evoluem, a importância da aliança também se altera.

Empresas farão novas alianças e abandonarão as antigas. Formar alianças,

aprender com elas e desfazer aquelas que não sâo mais estratégicas pode

constituir, em si, uma habilidade a ser adquirida.

Empresas passam a ter interesse em participar de redes tecnológicas

buscando objetivos comuns ou complementares (Chesbrough e Teece, 1996;

Rothwell, 1994; Upton e McAfee, 1996). Durante os anos de 1980 um sem

número de alianças estratégicas horizontais e consórcios colaborativos de P&D

cresceram dramaticamente (Dodgson, 1993; Hagedoorn, 1990).

A escolha de como desenvolver esta parceria e garantir que seus resultados

sejam usufruídos na companhia torna-se um dos aspectos mais importantes na

condução de uma estratégia tecnológica.

Os pesquisadores têm estudado as parcerias tecnológicas sob diferentes

perspectivas: gerencial, estratégica e organizacional (Teece et al, 1997). Como

tipos de parcerias estudados / praticados, podem ser citados: aquisição, fusão,

licenciamento, “joint ventures”, contratação de P&D, alianças, redes.

Conforme Chiesa e Manzini (1998a) as parcerias tecnológicas requerem estilos

gerenciais e formas organizacionais específicas e a escolha da forma mais

apropriada não é uma tarefa fácil, o que torna necessário uma análise racional

profunda.

Entretanto, a parceria tecnológica é um processo dinâmico (Chiesa e Manzini,

1997; Doz, 1996), o qual evolui com o tempo, como conseqüência do processo

de aprendizado dos parceiros e da evolução do contexto externo. Assim pode-

se concluir que a forma organizacional da parceria pode evoluir também,

variando de fase a fase no processo de inovação. Adicionalmente, a

adequação da forma organizacional está ligada as experiências prévias das

companhias, as quais determinam suas capacitações de gerenciamento

(Chiesa e Manzini, 1998a). Em seu estudo, Chiesa e Manzini, identificaram

diversos fatores que deveriam ser considerados quando da definição do tipo de

parceria a ser adotada: seus objetivos, a definição dos limites da parceria ou

118

seu conteúdo, envolvimento/possibilidade de geração de vantagem

competitiva, ciclo de vida da tecnologia, o nível de risco, a apropriabilidade da

inovação que pode ser gerada, fase do processo de inovação, etc.

Com o aumento da competitividade e a escassez de recursos para P&D as

Empresas estão promovendo a implantação de laboratórios virtuais. É

crescente a utilização de institutos de pesquisa como recurso adicional à P&D

nas Empresas. Os trabalhos podem ser de forma cooperativa, envolvendo

várias Empresas, muitas vezes competidoras entre si, ou mesmo a simples

contratação do centro para um desenvolvimento específico. Nas Universidades,

normalmente envolvem trabalhos de cunho científico se traduzindo como a

pesquisa fundamental que a Empresa não quer desenvolver internamente para

evitar perder o foco do seu negócio atual, ou apenas um acompanhamento do

estado da arte da ciência em assuntos de interesse estratégico. O

gerenciamento destas atividades traz um novo desafio para a gestão da P&D,

pois promove questões quanto a que projetos devem ser desenvolvidos fora

(Harris et al, 1996) e envolve um ambiente bastante diverso daquele existente

nas firmas hoje. Como gerenciar esta atividade de forma a garantir resultados,

prazos, transferência e grau de apropriabilidade dos conhecimentos gerados

constitui uma tarefa cada vez mais importante para os gestores da P&D,

especialmente naquelas empresas onde os recursos existentes são escassos.

A integração com os clientes é um dos fatores críticos para o sucesso das

inovações. Além disso, pode preparar a empresa para enfrentar os desafios da

descontinuidade tecnológica. Desta forma, as empresas, independente do setor

ou tamanho, deveriam buscar uma aproximação cada vez maior e mais

frequente com os seus clientes, recomendando assim a implantação de uma

gestão de quarta geração para a P&D (Miller e Morris, 1999).

III.3.1.3 Definindo Metas e Objetivos para a P&D

O objetivo desta seção é propor alguns indicadores que possam ser utilizados

com objetivos na formulação da estratégia tecnológica. Eles devem dar uma

idéia da intensidade, dos resultados alcançados e de seu impacto no resultado

119

empresarial. Os dois primeiros são passíveis de comparação na literatura.

Muitas vezes estão disponíveis na literatura ou em instituições públicas /

privadas (ANPEI / www.anpei.org.br, IRI / www.iriinc.org, R&D ScoreBoard /

www.innovation.gov.uk). O objetivo destes levantamentos é estabelecer

benchmarking entre empresas, setores industriais e países, de forma a

identificar padrões de boas práticas da atividade para as empresas e orientar

possíveis políticas públicas voltadas para a inovação.

A TABELA III-2 apresenta uma proposta para os indicadores em questão.

A intensidade da P&D está relacionada aos esforços efetuados pela empresa

para desenvolver esta atividade na organização. Está distribuída através das

dimensões: financeiras, conhecimento / capacitação, processo e cliente. O

percentual relativo a gastos de P&D sobre faturamento é o mais conhecido e

divulgado indicador de P&D.

Os indicadores de resultados dão uma idéia da eficiência / efetividade do

processo de inovação.

Os indicadores de impacto no resultado empresarial determinam como os

projetos de inovação estão refletindo no resultado financeiro da corporação.

Comforme Andreassi (1999) estes indicadores compreenderiam,

respectivamente, os “inputs”, “outputs” e “outcomes” do processo de inovação

nas empresas.

Deve-se atentar que além de exprimir os resultados a serem alcançados, o uso

de indicadores compreende uma forma de comprometer a alta gerência com os

projetos de P&D. Conforme já visto anteriormente este comprometimento

constitui um dos fatores que favorecem o sucesso destes projetos. Além disso,

podem servir de “benchmarking”, estabelecendo padrões orientativos, tanto

para gastos, como para resultados esperados.

120

TABELA III-2 Indicadores de objetivos em P&D

Dimensão Perspectiva Indicador

Financeira - Gastos em P&D / Faturamento Bruto

Conhecimento /

Capacitação

- nº de empregados alocados a atividade de P&D (tempo total e parcial); nº de empregados alocados a atividade de P&D (tempo total)

/ nº empregados total ; n.º de empregados em P&D com títulos de mestrado ou doutorado / - - n° empregados em P&D; tempo de

treinamento especializado; competências técnicas e organizacionais (conhecimento disponível);

Processo - nº de projetos; intensidade (fundamental, radical, incremental); tipo de projeto (processo, produto, aplicação); origem do projeto

(interno x externo)

Intensidade

Cliente - nº de parceiros; nº de serviços técnicos realizados em um dado período

Financeira - Taxa interna de retorno do projeto

Processo - nº de patentes em um dado período; tempo médio de desenvolvimento (total); nº projetos concluídos / abandonados / total

Resultado

Conhecimento /

Capacitação

- nº de competências agregadas em um dado período

Financeiro - geração de riqueza (margem de contribuição adicional gerada com inovações (produto, processo, aplicação) desenvolvidas nos

último “n” anos menos gastos em P&D no ano; retorno da P&D (geração de riqueza / gastos em P&D no ano )

Resultado

empresarial

Processo - grau de renovação da linha de produtos (percentual do faturamento bruto referente aos produtos desenvolvidos nos últimos “n” anos;

grau de agregação de valor ( preço médio dos produtos desenvolvidos nos últimos “n” anos / preço médio total)

“n” – Para indústrias de maior velocidade de mudança tecnológica sugere-se utilizar 3 anos. Para produtores de ”commodities” sugere-se 5 anos. Dado

período de tempo – sugere-se um ano. Deve considerar, no entanto a velocidade de mudança tecnológica do setor.

121

II.3.2. A Dimensão Produção

Conforme Slack et al (2002) a administração da produção trata da maneira pela

qual as organizações produzem bens e serviços. Em empresas industriais, a

produção compreende um processo de transformação, pelo qual recursos

mudam de estado ou condição para produzir produtos (“outputs”). Os recursos

de entrada (“inputs”) podem ser classificados em recursos transformados

(materiais) e de transformação (instalações e funcionários).

A forma como a empresa gerencia sua produção sempre constituiu uma das

principais fontes de vantagem competitiva. Esse gerenciamento deve buscar o

estabelecimento de um nível de automação / flexibilidade operacional

adequado, um controle efetivo do processo produtivo (visualizado a partir da

qualidade dos produtos percebida pelo mercado e pelo nível de reprocesso /

material fora de especificação gerado) e a implantação de técnicas de gestão

capazes de otimizar processos e operações compreendidos no âmbito da

produção.

III.3.2.1 A função da Produção

Além de ser responsável pela operação de transformação de recursos em

produtos a produção teria ainda papel chave na implementação, apoio e

algumas vezes como impulsionadora da estratégia empresarial.

Na implementação e apoio ela é responsável pela produção a tempo, custo e

qualidade compatível com as necessidades do mercado. Produtos produzidos

e entregues ao cliente no tempo previsto, sem problemas de qualidade ou de

custo, compreendem a base de qualquer estratégia empresarial.

Como impulsionadora ela deve ser capaz de desenvolver seus recursos para

que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja

seus objetivos estratégicos. Toda empresa hoje tem por objetivo / necessidade,

promover um processo de melhoria contínua em todas as suas operações, e se

capacitar para enfrentar as mudanças exigidas em um ambiente em constante

evolução. Ao nível da produção isto significa que ela deve aprender a

122

desenvolver / flexibilizar seus processos. Deve organizar e treinar funcionários

para um ambiente em contínua mudança e deve desenvolver relacionamentos

com fornecedores de forma a estar constantemente atualizada quanto à

introdução de novos recursos (equipamentos) que ensejem uma maior

eficiência / produtividade operacional.

A concepção tradicional do papel da estratégia produtiva refere-se a solução do

compromisso entre a flexibilidade para produzir uma larga variedade de

produtos e a minimização / eficiência em custos (Parthasarthy e Sethi, 1992;

Schroeder et al, 1995). Abernathy verificou que haveria um padrão de evolução

neste compromisso ao longo do ciclo de vida de um produto. Inicialmente,

quando a competição está centrada na inovação em produto, os processos em

geral são flexíveis de forma a acomodar uma certa variedade de produtos e

mesmo freqüentes mudanças no projeto. Conforme o produto se padroniza e

maiores volumes de produção são requeridos, a competição passa a ser

dominada pelo custo fazendo com que os sistemas de produção sejam mais

integrados, complexos e intensivos em capital. A automação cresce e passa a

ser uma das mais importantes dimensões da política tecnológica (Thurow,

1987). Refere-se ao nível de automação das unidades de produção e a

alocação de capital para novos equipamentos. As indústrias, de maneira geral,

têm aumentado significativamente os gastos em automação e no uso de

computadores para controle de processo.

O advento das tecnologias de produção inteligentes (AMT´s – “advanced

manufacturing technology”), com controle via computador, tem desafiado

algumas noções já formadas sobre o compromisso flexibilidade versus

minimização de custos. As tecnologias mais recentes são mais flexíveis,

podendo produzir uma grande variedade de produtos quase tão eficientemente

como produzir grandes volumes de um único produto padrão (Parthasarthy e

Sethi, 1992; Schroeder e Congden, 1995; Boyer et al, 1997; Chen e Small,

1994). A economia de escopo pode substituir a economia de escala conforme a

base competitiva se move dos produtos “commoditties”, de baixo preço, para a

customização, também a baixo preço (Jelinek e Goldhar, 1983).

123

Conforme Boyer et al (1997) somente é possível auferir todos os benefícios das

AMT´s em casos onde a firma faça conjuntamente investimentos em infra-

estrutura visando o aprendizado de todo um novo conjunto de habilidades

técnicas e organizacionais. O nível de automação / flexibilização necessária e

os requisitos internos para o total aproveitamento das potencialidades são

pontos importantes na definição da estratégia tecnológica.

Desta forma pode-se afirmar que a produção deve trabalhar buscando cinco

objetivos: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (Slack et al,

2002).

Qualidade significa “fazer certo”, isto é, entregar produtos adequados aos

propósitos dos clientes. Bom desempenho em qualidade leva a um aumento na

satisfação dos clientes internos menor custo e a um aumento na confiabilidade.

Rapidez significa quanto tempo o consumidor precisa esperar para receber o

produto. Na indústria automobilística compreenderia o tempo entre o pedido de

um carro específico por um revendedor e sua entrega ao cliente final. A

resposta rápida a consumidores pressupõe a rapidez na tomada de decisões,

na movimentação de materiais e no fluxo de informações internas a

companhia. A rapidez permite que se reduzam estoques e mesmo o risco na

produção.

Confiabilidade compreende fazer e entregar produtos no tempo determinado

para o cliente. Ela economiza tempo, dinheiro e dá estabilidade a organização.

Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode compreender: de

produto, de “mix”, de volume, de entrega. A flexibilidade de produto envolve a

capacidade da produção de introduzir novos produtos, ou seja, a habilidade de

adaptar os recursos de manufatura. A flexibilidade de “mix” compreende a

capacidade de produzir vários produtos em uma mesma linha de produção. A

flexibilidade de volume é a habilidade da operação de alterar seu nível de

“output” de forma a enfrentar demandas flutuantes. Compreende ajustes na

produção, identificação de nível mínimo de “output” e principalmente uma

capacidade para aprendizado através da curva de experiência, que leve a

124

melhorias contínuas em produtividade (produções maiores com o mesmo

equipamento). Requer elevado conhecimento / aprendizado do processo

produtivo em si. Ter flexibilidade permite que a empresa agilize sua resposta

aos clientes (possibilidade de mudar a programação de produção para

atendimento a cliente específico sem prejuízo para outros), economize tempo

e ajuda na confiabilidade (ajuda a manter a operação dentro do programado).

Todas as empresas buscam hoje o custo mínimo. As metas corporativas em

geral incluem a redução de um percentual anual nos custos de produção.

Envolvem custos de pessoal, de instalações e de materiais. É afetado por

todos os outros objetivos de desempenho.

III.3.2.2 Definindo Metas e Objetivos para a Produção

A TABELA III-3 apresenta sugestões de indicadores de objetivos para a

produção.

Os indicadores de processo podem ser classificados como financeiros, de

eficiência, de qualidade e de meio ambiente.

Os indicadores financeiros de processo expressam, em termos monetários, o

custo relativo a diversos aspectos da produção: variável, fixo, de manutenção e

de meio ambiente. Foi adicionado ainda um sexto indicador, pouco utilizado,

mas que nos parece de extremo valor. O de investimento adicional por

unidade de produto produzido. O conhecimento e acompanhamento constante

deste índice, pode garantir à companhia uma vantagem competitiva frente a

seus concorrentes. Valores reduzidos indicam que a companhia pode fazer

frente a aumentos de demanda / oportunidades a custos que desestimulariam

entrada de concorrentes em seu mercado interno, ao mesmo tempo em que

permitiria seu avanço sobre mercados ainda não explorados.

Os indicadores de eficiência, meio ambiente e qualidade destacam o estágio

tecnológico e o nível de gestão organizacional do processo empregado.

Consumos específicos, material fora de especificação e quantidade de rejeitos

estão normalmente relacionados ao estágio do processo tecnológico. A

125

produtividade envolve as duas dimensões enquanto a disponibilidade de

equipamentos geralmente requer uma superior gestão na área de manutenção.

Os indicadores relativos ao produto compreendem aqueles diretamente ligados

ao ambiente externo à companhia: preço de venda do produto, qualidade como

percebida pelo cliente e o número de clientes e sua distribuição.

A metas para estes indicadores devem ser buscadas através de uma atividade

contínua de “benchmarking”. “Benchmarking” é o processo de medição de

produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às

empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias (Camp, 1993).

Estabelecer alvos operacionais com base nas melhores práticas possíveis da

indústria passou a ser um componente crítico no sucesso das empresas.

III.4 Considerações Finais

A integração entre as estratégias de negócio e de tecnologia não é uma tarefa

fácil. Isto adviria do fato das comunidades técnicas e de negócios possuírem

diferentes visões da tecnologia. A fim de equalizar as visões buscou-se neste

capítulo a criação de uma linguagem comum para as comunidades de negócio

e de tecnologia. Isto seria obtido a partir do estabelecimento de um paralelo

entre as atividades que comporiam a etapa de formulação das duas

estratégias.

A construção de uma estratégia de negócios normalmente compreende uma

análise das forças e fraquezas de uma companhia associada as ameaças e

oportunidades do ambiente, seguida do estabelecimento de uma missão, dos

objetivos, da estratégia propriamente dita e da formulação de planos e

políticas. Tomando por base esta sequência estabeleceu-se o paralelo em

questão. A análise das forças e fraquezas corresponderia a identificação dos

diferenciais de capacitação tecnológica da companhia, ameaças e

oportunidades são analisadas de acordo com as tendências tecnológicas do

ambiente externo. A missão tecnológica deve ser identificada a partir da

126

TABELA III-3 Indicadores de objetivos na produção

Dimensão Perspectiva Indicador

Custo variável (R$ recursos materiais / Produto produzido)

Custo fixo (R$ recursos humanos / Produto produzido)

Custos da qualidade (R$ gastos qualidade / Produto produzido)

Investimento adicional (R$ investimento / Produto adicional)

Custo meio ambiente (R$ gasto com rejeitos / Produto produzido)

Financeira

Custo manutenção (R$ gasto manutenção /. Prod. Produzido)

Consumos específicos de matérias primas (unid. mat. prima / unid produto produzido)

n.º de funcionários / unidade produto produzido

Eficiência

Disponibilidade dos equipamentos (nº de horas disponíveis para produção / nº de horas totais)

Qualidade Material fora de especificação (quantidade de material fora de especificação / produto produzido)

Processo

Meio Ambiente Quantidade de Rejeitos Gerados (sólido, líquido, gás / produto produzido)

Financeira Custo, Preço

Qualidade Quantidade entre reclamações (produto produzido / número de reclamações)

Produto

Comercial n.º de clientes e sua distribuição

127

definição da própria missão da companhia. Os objetivos tecnológicos já

estariam compreendidos nas metas estabelecidas na estratégia de negócios.

Propõe-se ainda que a estratégia de negócios deve reconhecer as limitações

provenientes do estágio tecnológico em que se encontra a empresa e que os

planos e políticas deverão ser desenvolvidos em conjunto.

A fim de identificar as restrições tecnológicas é proposta uma nova tipologia

para posicionamento tecnológico. As empresas apresentariam um

comportamento evolutivo e poderiam ser classificadas como: compradora,

imitadora, seguidora reativa, seguidora pró-ativa e pioneira. A acumulação de

conhecimento permite que de compradora de tecnologia ela possa com o

tempo chegar a criação de processos / produtos totalmente originais. Através

de exemplos é possível demonstrar que mesmo empresas seguidoras podem

se constituir como líderes de mercado. A tipologia proposta é particularmente

adequada para uso em países em desenvolvimento, pois permite identificar o

estágio tecnológico de determinados setores industriais, podendo assim ser

utilizada na formulação de políticas industriais específicas. São definidas as

dimensões tecnológicas gerenciáveis: P&D e produção. Compreendem

dimensões comuns às estratégias de negócios e de tecnologia, onde é possível

estabelecer indicadores de performance diretamente relacionados com o

desempenho da companhia.

São relacionados alguns indicadores que poderiam ser utilizados pelas

empresas quando do estabelecimento de metas para estas duas dimensões.

Seria possível balizar os investimentos em P&D a partir do uso do indicador de

intensidade e do posicionamento tecnológico adotado pela empresa. A

companhia deveria reconhecer o posicionamento de seus concorrentes e

identificar seus gastos a partir de relatórios financeiros, revistas ou sites

específicos na INTERNET. Comparando os posicionamentos poderia avaliar se

seus gastos são ou não consistentes com aqueles identificados a partir de uma

análise da estrutura do setor.

128

IV – ESTRUTURA ANALÍTICA

Busca-se aqui uma estrutura analítica que permita a empresa desenvolver uma

estratégia tecnológica cuja implementação e controle seja baseada na sua

capacidade de conviver harmoniosamente com o ambiente a que está exposta

e mesmo eventualmente moldá-lo segundo seus interesses. Esta convivência

harmônica é função da disponibilidade e capacidade de geração e utilização de

conhecimento por parte da empresa.

É possível identificar três níveis de pró-atividade no comportamento estratégico

de uma firma. O nível mínimo, que consiste no simples reconhecimento da

necessidade de adoção de alguma estratégia, o qual pressupõe ao menos a

identificação das pressões ambientais e das tendências relativas à tecnologia,

governo, demanda e competição. Um segundo nível baseado na construção de

uma estrutura interna capaz de orientar decisões quanto à escolha de nichos

de oportunidade onde a empresa encontre um posicionamento competitivo.

Pressupõe o conhecimento de suas forças e fraquezas e das ameaças e

oportunidades presentes no ambiente. O terceiro nível estratégico compreende

aquele, onde a empresa reconhece que pode moldar o ambiente externo de

forma a criar novas oportunidades. Isso poderia ser obtido através de avanço

tecnológico, influência em políticas governamentais, mudança nas demandas

de mercado e alteração nos termos da rivalidade competitiva.

No entanto, ao reconhecer que a estratégia compreende muito mais um padrão

de ações que se desenvolvem no tempo, que o resultado de planejamentos

formais das empresas, não se pretende aqui que a estrutura a ser proposta

seja encarada como uma regra ou prescrição. É objetivo desta, fornecer aos

administradores uma orientação quanto aos padrões de inovação que se

encontram no ambiente. Esta orientação deverá capacitá-los para uma melhor

avaliação do ambiente competitivo, através de um melhor entendimento das

ameaças e oportunidades representadas por uma possível mudança

tecnológica no meio em que sua empresa opera.

129

Procura fornecer ainda algumas ferramentas para identificação das

competências internas, passo fundamental na tomada das decisões que

deverão nortear a estratégia e mesmo as ações da companhia. Estas

ferramentas permitirão uma avaliação das habilidades e dos recursos

existentes. Facilitam também a identificação de oportunidades a partir da

combinação e uso das competências identificadas para geração de novos

produtos / mercados.

Uma análise conjunta das ameaças, oportunidades e recursos tecnológicos,

associada às capacitações disponíveis na firma conduz à identificação de

“gaps” e orientariam a firma quanto à extensão das mudanças necessárias

para garantir a sua competitividade atual e futura. Desta forma a estrutura

deverá fornecer aos administradores algumas opções estratégicas, sobre as

quais a estratégia propriamente dita deverá ser construída.

O aumento da performance da firma é o objetivo de qualquer estratégia.

Definidas as metas cabe à estratégia identificar a trajetória que a empresa

deverá seguir para alcançá-las.

Esta trajetória está continuamente exposta às tensões e mudanças que

ocorrem nos ambientes internos e externos à firma, o que dificulta o uso efetivo

da tecnologia (Morone, 1993). As forças existentes no ambiente externo podem

atuar de forma a desviar a trajetória estabelecida e cabe às forças internas

corrigir eventuais desvios daí provenientes. Uma outra abordagem possível

seria a utilização das forças internas no sentido de moldar o ambiente externo

de forma a garantir o seguimento da trajetória traçada.

A estratégia de uma empresa deve ser capaz de avaliar a correlação destas

forças de forma a garantir o alcance da performance desejada. Deve identificar

ainda as dimensões que a empresa deverá gerenciar para corrigir os desvios

em questão. A precisa identificação dessas forças e das dimensões passa a

ser a base para a elaboração de uma estratégia de sucesso.

Este capítulo tem por objetivo apresentar a estrutura analítica. Parte do

pressuposto que o ambiente externo à firma delimita a estratégia e que o

130

interno fornece os requisitos necessários para sua implementação. O ambiente

externo compreende os fatores estruturais que deverão ser considerados. O

ambiente interno contempla as capacitações existentes na firma. Quando da

elaboração e implementação da estratégia deve-se buscar fatores e

capacitações que estejam coordenados e em equilíbrio.

Este capítulo contempla assim cinco seções.

A primeira seção compreende a apresentação da estrutura analítica e o

estabelecimento das bases para a formulação e implementação da estratégia

tecnológica.

A segunda seção identifica os elementos da formulação / implementação e já

sugere algumas ferramentas que poderiam ser utilizadas no desenvolvimento

da estratégia tecnológica.

A seção seguinte compreende a identificação e avaliação dos componentes do

ambiente externo. Busca-se aí identificar padrões de inovação existentes que

possam servir de guia para os administradores. Ferramentas são

desenvolvidas visando auxiliar a análise.

A quarta seção analisa o ambiente interno. Envolve a identificação das

capacitações e oportunidades tecnológicas existentes. “Roadmaps” são

desenvolvidos visando auxiliar a identificação de competências e

oportunidades. Questionário é proposto com o objetivo de medir o grau de

desenvolvimento das competências organizacionais da firma.

A última seção compreende uma síntese das idéias desenvolvidas ao longo

deste capítulo.

IV.1 A Estrutura Analítica e a Geração de uma Estratégia Tecnológica

Por ser uma das abordagens mais freqüentemente utilizadas pelas empresas

na construção de seu planejamento estratégico utilizaremos aqui algumas

considerações efetuadas por Barney (1996) ao analisar a definição hierárquica

131

da estratégia. Novamente estamos buscando uma linguagem comum para as

duas comunidades: negócios e tecnologia.

Conforme Barney (1996), uma das forças da definição estratégica é que seu

foco compreende níveis múltiplos de análise. Estes níveis variam em grau de

abstração. A missão da companhia é um conceito abstrato. Ela especifica o

que a firma quer se tornar, mas pouco diz sobre como ela pretende chegar lá.

Os objetivos traduzem a missão em metas específicas e assim são menos

abstratos. A estratégia define que ações a firma irá tomar para atingir seus

objetivos. As táticas, o menos abstrato de todos, foca em ações específicas

que precisariam ser tomadas para implementar a estratégia. Estes níveis de

análise corresponderiam, grosseiramente, a diferentes níveis de autoridade na

hierarquia formal de firmas grandes e diversificadas. Desta forma ele coloca

que, ao nível corporativo, o foco estratégico se daria na definição e refinamento

dos objetivos e missão da companhia. Nas diferentes divisões de negócios, a

gestão estratégica tem por foco as estratégias específicas que deveriam ser

utilizadas para atingir os objetivos e a missão da firma. Finalmente, o nível

funcional de cada divisão de negócios define as táticas específicas que

deverão ser utilizadas.

A estrutura aqui desenvolvida pretende auxiliar os administradores ao nível das

estratégias, tendo como foco maior o nível da divisão de negócios. Cabe

atentar, no entanto, que as ferramentas que serão desenvolvidas podem e

devem ser utilizadas ao nível corporativo. O fato destas ferramentas se

voltarem para a identificação de competências e oportunidades torna-as

extremamente úteis na busca por sinergias entre negócios e principalmente

tecnologias, nestes tempos onde, a chamada integração tecnológica toma

papel tão significativo.

A estrutura aqui proposta parte do princípio que, no âmbito tecnológico, a

análise das forças relativas aos ambientes interno e externo poderia fornecer

os princípios básicos para o direcionamento e a gestão das dimensões de P&D

e Produção.

132

A FIGURA II-1 representa graficamente a proposta a ser desenvolvida ao longo

deste capítulo. A estratégia de inovação tecnológica envolveria duas etapas

distintas. A primeira compreende sua formulação. Nela se insere uma análise

do ambiente interno e externo e a identificação das tendências tecnológicas

dos negócios em que a firma está envolvida. A partir daí são levantadas as

oportunidades tecnológicas existentes que estão alinhadas com a estratégia de

negócios da companhia. A seguir, uma vez que os recursos são escassos e

que os riscos envolvidos com a atividade de inovação dependem do nível de

conhecimento acumulado da firma e da estrutura da indústria a que ela está

exposta, estas oportunidades devem ser selecionadas e priorizadas. A

segunda etapa compreende a implementação das oportunidades selecionadas.

Este é um processo contínuo e cíclico. A empresa deve estar continuamente

analisando ambientes, identificando, selecionando, priorizando e

implementando oportunidades tecnológicas. A estratégia leva a uma mudança

competitiva / tecnológica, que por sua vez altera o ambiente externo, o que

deverá acarretar resposta dos concorrentes. Por sua vez eles também podem

alterar as regras estabelecidas e a partir daí provocar uma alteração no

ambiente externo capaz de inviabilizar a estratégia em curso.

Cabe a toda a empresa, e em particular à inteligência competitiva, estar atenta

para estas mudanças de forma a promover as correções necessárias. A

efetividade desse processo e sua coerência com a estratégia de negócios é

que deverá levar a geração de uma vantagem competitiva para a firma.

As seções que se seguem detalham o processo descrito acima, descrevendo o

uso da estrutura e das ferramentas propostas nesta tese.

IV.2 Formulando a Estratégia Tecnológica

A etapa de elaboração deve envolver toda a companhia e mesmo seus

parceiros, sejam fornecedores, clientes ou instituições externas de pesquisa.

Surge aqui o conceito da empresa em rede. A empresa não é mais uma

entidade isolada. Ela deve congregar e manter em conexão permanente todas

133

FIGURA IV-1 Estrutura Analítica

Fonte: Elaboração própria

P R O D U T O C O M P E T I Ç Ã O

C O M P E T Ê N C I A S

P & D

P r o d u ç ã o

E S T R A T É G I AT E C N O L Ó G I C A

P o s ic.E v o lu t iv o

C o m p e t i t iv id a d eM u d a n ç a

T e c n o ló g ic a

Téc

nica

s

Tip

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Cic

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ida

Con

corr

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.

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B. E

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E S T R A T É G I A C O M P E T I T I V A /N E G Ó C I O S

I C

P r o s p e c ç ã o ep r e v is ã o

te c n o ló g ic a ed e m e r c a d o

P o n t e s n oE x te r io r

F O R M U L A Ç Ã OI d e n t i f ic a ç ã o - S e le ç ã o -P r io r iz a ç ã o

I M P L E M E N T .D e s e n v o lv .- I m p la n t . -C o m e r c .

134

as suas unidades de negócio e parceiros. Isto facilita e reduz os riscos

envolvidos no processo de inovação.

IV.2.1 Identificando, Selecionando e Priorizando Oportunidades

Prospecção tecnológica deve ser efetuada e conhecimentos devem ser

compartilhados. A prospecção tecnológica deve avaliar o impacto da ciência e

das novas tecnologias sobre os negócios existentes e em avaliação. Os dados

disponíveis sobre mercado, concorrentes, estrutura industrial, cadeias

produtivas e estágio do ciclo de vida de produtos e processos, constituem

algumas das informações que devem ser levantadas no ambiente externo.

Sugere-se ainda que as empresas devam manter um contato em tempo real

com mercados e tecnologias dos países mais desenvolvidos de forma a

identificar tendências e oportunidades para seu uso. Isto pode ser feito através

do incentivo a constante presença de seus técnicos nesses mercados ou

mesmo pelo estabelecimento de escritórios técnicos nesses países. Constitui o

estabelecimento, pela empresa, de uma “ponte no exterior”. Compreende

conceito desenvolvido por Kim (1999) em seu trabalho sobre evolução da

indústria na Coréia.

No ambiente interno devem ser identificadas as capacitações existentes.

Compreende desde o conhecimento e capacitações existente até sua

capacidade de aprendizado e geração de novas capacitações. Propõe-se aqui

que existiriam dois tipos de competências a serem consideradas. As

competências técnicas e as organizacionais. As primeiras compreenderiam o

“saber fazer” tecnológico. As organizacionais compreenderiam o “fazer

acontecer”, ou seja, a capacidade da organização de transformar idéias em

negócios.

Uma pessoa ou grupo de pessoas deve coletar, organizar e analisar as

informações disponíveis de forma transformá-las em conhecimento utilizável.

Esta pessoa ou grupo de pessoas constitui a base da inteligência competitiva /

ambiental / tecnológica conforme definições apresentadas por Narayanan

135

(2001). A formulação da estratégia deverá considerar então as forças internas

e externas acima citadas e a posição evolutiva da firma. Capacitações

existentes e/ou passíveis de aquisição deverão dar suporte às oportunidades

tecnológicas selecionadas.

Este processo deverá levar a geração de um portfólio de “projetos” de

inovação, os quais deverão ser, posteriormente selecionados e priorizados.

Conforme apresentado no Capítulo II existem diversas metodologias para

seleção e priorização de projetos de P&D que poderiam ser utilizadas nesse

momento. A partir de uma análise do material existente propõe-se aqui uma

nova ferramenta gráfica capaz de auxiliar os administradores nesse trabalho.

Os “projetos” levantados são avaliados quanto ao seu alinhamento estratégico

e quanto a sua viabilidade técnica e comercial. A verificação quanto ao

alinhamento estratégico compreende a identificação do posicionamento do

“projeto” em um quadro analítico, conforme apresentado na FIGURA IV-2.

Especialistas das áreas de tecnologia, comercial, “marketing” e produção se

reúnem e posicionam os projetos levantados na carteira, nos quadrantes

correspondentes. O projeto “1” compreenderia um projeto pró-ativo (embora

envolva base tecnológica já disponível, leva a produto / processo / aplicação

que o mercado reconhece como superior) para o segmento de mercado “1”. O

projeto “2” constitui um desenvolvimento pioneiro voltado para o segmento de

mercado “2”. O projeto “3” compreende desenvolvimento reativo (identificado a

partir de uma solicitação do mercado) e busca atender necessidade do

segmento “3”. Estes três segmentos já são trabalhados pela empresa.

Os projetos “4” e “5” estão voltados para segmentos de mercado onde a

empresa ainda não atua. No primeiro caso a tecnologia já estaria disponível,

seja por oferta de licenciamento, seja por estar difundida e sem proteção

intelectual, o que permite sua cópia sem maiores dificuldades. A tecnologia “5”

envolveria projeto pró-ativo, para um segmento novo para a empresa. A área

dos círculos corresponderia ao potencial de geração de margem de

contribuição adicional para a empresa. Isso permitiria uma visualização gráfica

136

do impacto relativo na geração de recursos para cada uma das oportunidades

levantadas.

FIGURA IV-2 Seleção e priorização de projetos de inovação – alinhamento

estratégico

Fonte: Elaboração própria

Observa-se que o posicionamento estratégico da empresa poderia variar de

projeto a projeto. Ela deve manter, no entanto, certa coerência entre estágio

evolutivo, missão e estratégia. A empresa não deveria se arvorar em

desenvolver projetos pioneiros se não acumulou conhecimento suficiente para

tanto. Os desenvolvimentos devem considerar a proposta de valor que a

empresa pretende oferecer a cada segmento de mercado. Se ela busca uma

liderança em determinado mercado, ela deverá ter em seu portfólio um número

elevado de projetos pró-ativos / pioneiros voltados para o mesmo.

Esta primeira ferramenta serve para posicionar as oportunidades levantadas e

prepara a empresa para iniciar o processo de seleção daquelas que comporão

o seu portfólio de projetos de inovação tecnológica. Este trabalho desenvolve

ainda, nas seções seguintes deste capítulo, outras ferramentas, baseadas na

identificação de padrões de inovação e competências da firma, que devem ser

utilizadas em conjunto com esta.

PIONEIRO

PRÓ ATIVO

REATIVO

IMITAR / COMPRAR

SE

G. 1

SE

G. 2

SE

G. 3

SE

G. 4

SE

G. 5

SE

G. 6

NOVO

PO

SIC

. TE

C. (

PR

OC

ES

SO

, P

RO

DU

TO, A

PLI

CA

ÇÕ

ES

ATUAIS OUTROS

MERCADOS

2

4

1

3

5

137

Estas ferramentas objetivam orientar a análise a ser desenvolvida, e garantir a

coordenação e o equilíbrio entre estágio evolutivo, oportunidades selecionadas,

capacitações e proposta de valor da empresa para cada segmento de

mercado.

Definidos os projetos, passa-se então a uma etapa de priorização.

Normalmente não há recursos disponíveis suficientes para a execução de

todos os projetos selecionados. Uma nova ferramenta é proposta. Baseada em

trabalho desenvolvido por Moraes e Weinberg (2000), ela se baseia numa

avaliação quanto à exeqüibilidade e atratividade do projeto em questão. A

exeqüibilidade mede a dificuldade e os riscos envolvidos na execução do

projeto. Admite três dimensões: montante de investimento necessário para sua

implementação, tempo para obtenção de resultados e necessidade de

tecnologia adicional. Por sua vez a atratividade contempla: nível esperado de

receita, aderência à estratégia e possibilidade de atingimento de novos

mercados. Novamente técnicos envolvidos são chamados a opinar.

FIGURA IV-3 Seleção e priorização do portfólio de projetos de inovação

tecnológica (Moraes e Weinberg, 2000)

EXEQÜI BI LI DADE

Prazo paraobtenção deresultados

Necessidadede tecnologiaadicional

Grau deI nvestimentosNecessários

I NTERESSENível

esperado dereceita

Aderência àEstratégia

Em presarialI m pacto em

m ercados nãoatendidos

EXEQÜI BI LI DADE

INTE

RES

SE

P1 P2 P3 P4 P5P6 P7

AltaMédia

Baixa

138

Utilizando análise conjunta efetuada na seleção dos projetos e dos ambientes

internos e as ferramentas e sua própria experiência, eles devem dar notas a

cada uma das dimensões explicitadas acima. O valor médio das notas relativas

a investimento necessário, tempo para resultados e necessidade de nova

capacitação técnica constitui a nota final para a exeqüibilidade. A média final

das notas dadas às dimensões da atratividade constitui a nota final da mesma.

Estes valores são então plotados conforme apresentado na FIGURA IV-3, onde

estão pré-determinadas as regiões de baixa, média e alta prioridade.

IV.2.2 Implementando a Estratégia Tecnológica

A estratégia será então desenvolvida a partir da implementação dos projetos,

com base na priorização efetuada. Compreende o seu desenvolvimento,

implantação e comercialização. Estes projetos definem as políticas e ações das

dimensões tecnológicas (P&D e Produção), porém dependem ainda para o seu

sucesso do perfeito entrosamento de diversas áreas da empresa (financeira,

“marketing, vendas, etc.) e em alguns casos da participação de instituições

externas (centros de pesquisa, fornecedores, clientes, etc.). Este entrosamento

está contido nas chamadas competências organizacionais relacionais, as quais

serão discutidas no âmbito das competências internas da firma.

O desenvolvimento e implantação é função da atuação dos sistemas de gestão

de P&D, produção e parcerias da empresa. Conforme colocado no Capítulo III

o estudo desses sistemas de gestão não constituem objeto desta tese. No

entanto, algumas ferramentas disponíveis na literatura podem ser utilizadas,

tais como condução dos projetos de inovação via processo “stage gates”

(Cooper, 2001), uso de indicadores associados a um Balanced Score Card

(BSC) corporativo (Kaplan, 2003) ou mesmo o uso de qualquer ferramenta que

estabeleça um processo sequencial (definir / medir / analisar / melhorar /

controlar / sustentar) tipo seis sigma.

139

IV.3 Análise do Ambiente Externo

Esta seção discute os elementos da estrutura analítica que compõem o

ambiente externo da firma. Na identificação das forças externas buscaram-se

na literatura existente condições / situações, onde fossem observados e

requeridos certos padrões de inovação ou onde fosse estabelecida uma

condição favorável para a ocorrência do processo de inovação.

Monitoração e previsão tecnológica são instrumentos fundamentais na

identificação de oportunidades e ameaças. Estudos de mercado, indicações de

suas tendências, nível de rivalidade existente, envolvimento maior com clientes

e fornecedores são pontos inquestionáveis na atuação de uma Empresa nos

dias de hoje. No entanto, como interpretar as informações daí resultantes? É

possível definir uma estratégia a partir de uma simples análise destas

informações? Isso não parece ser suficiente. É possível hoje estar preparado

para novas questões que surgem a partir da velocidade de conhecimentos

gerados e das mudanças que daí advém? Os clientes que estamos

consultando hoje serão os nossos clientes no futuro? Os mercados onde

atuamos existirão no futuro? Supõe-se que as respostas a estas questões

somente surgirão a partir da compreensão dos fenômenos que determinam os

processos de inovação. É possível identificar certos padrões de inovação, ou

seja, um comportamento esperado para os diversos aspectos das dimensões

tecnológicas (P&D e produção), com base em análises referentes a: ciclo de

vida de processos e produtos, tipo do produto, estrutura industrial e

competitiva a que a empresa está exposta e trajetória tecnológica da indústria.

Cada uma destas fontes é analisada em seguida.

IV.3.1 Influência do Ciclo de Vida

A evolução da tecnologia exige estratégias diferentes a cada fase do ciclo de

vida do produto / tecnologia / indústria. Isso porque a estrutura da indústria, a

atratividade e as capacitações necessárias ao sucesso variam ao longo do

tempo. (Afuah e Utterback, 1997). O modelo de Utterback (1994), apresentado

140

no capítulo II, explicita a variação destas estratégias ao longo das três fases de

desenvolvimento. Esta variação é apresentada na TABELA IV-1.

TABELA IV-1 Evolução industrial e ciclo de vida conforme Utterback (1994)

Fase Fluida Fase Transitória Fase Específica

Inovação Freqüentes mudanças

no produto

Grandes mudanças no

processo

Incremental no produto e

melhorias cumulativas de

produtividade e qualidade

Produtos Vários projetos p/

clientes específicos

Pelo menos um projeto

para gerar volume

significativo

Na sua maioria Produtos

padrão, não diferenciados

Processos de

Produção

Flexíveis e ineficientes Tornando-se mais

rígidos

Eficiente, capital intensivo e

rígido; alto custo de mudança

P&D Foco não específico Foco em características

específicas do produto

Foco em tecnologias

incrementais de produto;

ênfase na tecnologia de

processo

Equipamento Uso geral exigindo mão

de obra especializada

Ilhas de Automação Alta automação, mão de obra

para manutenção e

monitoração

Fábrica Pequeno porte Genérica, com

departamentos

especializados

Grande escala, altamente

especializada

Custo da

mudança

Baixo Moderado Alto

Concorrentes Poucos, com

participação de mercado

variando

Muitos, com o número

diminuindo

Poucos, oligopólio clássico

com participações estáveis

no mercado

Base da

Concorrência

Desempenho funcional

do produto

Variação do produto,

adequação ao uso

Preço

Controle

Organizac.

Informal e

empreendedor

Através de projetos e

grupos tarefa

Estrutura, regras e metas

141

Conforme Chiesa e Manzini (1998) a aquisição externa de tecnologia na fase

específica deveria ser fracamente integrada e terceirizada. Para eles a

colaboração ocorreria principalmente em aspectos de marketing e de

comercialização.

Em setores onde o ciclo de vida dos produtos é curto, somente sobrevivem

empresas capazes de levar constantemente ao mercado inovações radicais ou

empresas que sejam seguidoras suficientemente rápidas para garantir um

mínimo de participação antes que o produto se torne "obsoleto" /

"ultrapassado". As inovações originais normalmente requerem estudos de

base, de alto custo e de risco elevado. Verifica-se ainda que uma única

indústria pode acomodar unidades em fases de evolução industrial distintas e

que a manufatura flexível e a estratégia da customização em massa oferecem

uma oportunidade de fuga da fase específica.

Em uma onda seguinte de inovações, o comportamento das taxas de processo

e produto seriam similares as da anterior, porém o número de empresas é

menor (Utterback, 1994). A TABELA IV-2 apresenta a evolução do

posicionamento e das dimensões tecnológicas ao longo das três fases

propostas pelo modelo desenvolvido por Utterback (1994). A TABELA IV-2

apresenta uma certa limitação ao abordar o efeito do estágio do ciclo de vida

apenas sob o ponto de vista dos processos e produtos em que a empresa

trabalha.

Ela não leva em conta o ciclo de vida dos segmentos/clientes com os quais a

empresa comercializa. Isto poderia ser de grande importância para setores

intermediários, como o da indústria química, que fornece produtos para

segmentos em diferentes estágios do ciclo de vida, que

requereriam/necessitariam diferentes abordagens técnicas/comerciais. Este

trabalho procura destacar ainda este segundo ponto de vista, ou seja, a

influência do estágio do ciclo de vida em que se encontram os segmentos de

mercado para os quais a empresa vende.

142

TABELA IV-2 – Influência do ciclo de vida dos produtos / processos da

empresa nas dimensões tecnológicas

Fase Fluida Fase Transitória Fase específica

Posicionamento - Pioneiros - Pioneiros /

Seguidores

- Pioneiros /

Seguidores

Produção - Flexibil. Operacional;

- Equipamentos de

uso geral / mão de

obra especializada

- Escopo

- mais rígido, surgem

ilhas de automação;

- Escopo para Escala;

- Rígido,

automatizado;

- máquinas especiais;

- Escala

P&D - Radical, pela

incerteza;

- Produto e Aplicação,

desempenho é a base

da concorrência;

- Radical / Incremental;

- Foco em

características

específicas do

produto;

- Incremental;

- ênfase em

Processo, porém

algum trabalho em

produto/aplicação;

Parcerias

(fontes da

inovação, tipo )

- Usuários;

- Alianças (fracamente

integradas) e

terceirização da P&D;

- Fabricantes,

usuários;

- Altamente integradas

(“joint ventures”,

aquisições, fusões,

etc.)

- Fornecedores

- Normalmente em

comercialização e

marketing;

- terceirização;

Fonte: adaptado de Utterback (1994), Chiesa e Manzini (1998)

Os segmentos de mercado que se encontram na fase fluída, ainda não

definiram, na totalidade, seus produtos. Normalmente, as empresas que

compõem estes segmentos aceitam e buscam algum tipo de relacionamento

que permita a consolidação dos mesmos no mercado. Elas se preocupam com

a utilidade (aplicação) e performance de seus produtos pioneiros e buscam

parceiros / fornecedores capazes de contribuir para / viabilizar seus projetos.

Estes parceiros deveriam dominar os produtos (e por conseqüência os

143

processos envolvidos na produção dos mesmos) que ela pretende utilizar como

matéria prima para seu processo / produto pioneiro. Estes fornecedores

adotariam uma postura reativa, por desconhecimento, uma vez que, estariam

envolvidos em um negócio pioneiro ainda em construção. No entanto, cabe a

eles colocar toda a sua “expertise”, relativa a processos / produtos, a serviço da

empresa pioneira.

Constitui momento propício para o estabelecimento de relações de longo

prazo. Por estarem introduzindo no mercado produtos “pioneiros” e

estabelecendo monopólios trabalham com margens elevadas, e desta forma

suas compras não estão atreladas a custo mínimo. Contempla segmentos onde

os fornecedores podem buscar maior agregação de valor para seus produtos.

Os fornecedores devem colocar sua “expertise” a disposição da empresa

pioneira e deve “aprender” junto com ela.

Nos segmentos de mercado que se encontram na fase transitória, observa-se

um aumento na competição devido ao aumento do número de concorrentes.

Por este motivo os clientes que se encontram neste estágio, já passam a

controlar melhor seus custos. No entanto, estas empresas trabalham ainda com

uma elevada taxa de inovação e pode-se esperar que operem com margens de

contribuição ainda elevadas. Neste caso, os fornecedores deveriam ter um

posicionamento pró-ativo em produto e aplicação. Deveriam buscar conhecer o

negócio do cliente de forma a se diferenciar a partir de serviços que agreguem

valor ao mesmo. Poder-se-ia presumir que fornecedores que “ensinam”

poderiam se diferenciar neste mercado.

Empresas que pertençam a segmentos de mercado na fase específica

concorrem com base no custo mínimo. Estes segmentos envolvem

normalmente oligopólios onde poucas e grandes empresas sobrevivem em um

regime “quase” estável de divisão de mercado. Estas empresas compram com

base no menor preço (os produtos normalmente estão bem definidos e existiria

uma base consistente de fornecedores potenciais) e como, há muito tempo,

estão estabelecidas no mercado, pouco demandam em termos de serviços

(seus conhecimentos de aplicação não deixam espaço para trabalho por parte

144

dos fornecedores). Os fornecedores devem buscar assim uma pró-atividade em

termos de processo (custo mínimo para seus produtos) e uma reatividade na

área de desenvolvimento de produtos. Deve demonstrar sua “expertise”, de

forma a se constituir um parceiro preferencial no momento de novos

desenvolvimentos.

O pensamento desenvolvido acima pode orientar as atividades de

desenvolvimento de aplicação e assistência técnica da empresa. Segmentos

clientes na fase transitória tendem a demandar maior assistência técnica e

requerem infra-estrutura e desenvolvimento de “expertise” sobre o assunto.

Segmentos clientes na fase específica podem ser atendidos pelo próprio

pessoal de desenvolvimento de processo / produto, uma vez que não

demandariam conhecimento específico da aplicação e sim um potencial de

alteração nas características do produto a ser fornecido. É claro, que definições

como esta devem ser tomadas em conjunto com a proposta de valor definida

pela empresa em relação a seus clientes e segmentos de mercado.

Certas empresas encontram dificuldade em posicionar produtos / processos e

mesmo os segmentos de mercado que atendem, quanto ao seu estágio do

ciclo de vida. Foi desenvolvida aqui uma ferramenta buscando auxiliar estas

empresas neste processo.

Os conceitos desenvolvidos por Utterback (1994) são apresentados a

profissionais da área técnica, comercial e “marketing” da empresa. A

classificação é feita com base nestes conceitos e com a experiência prática

destes técnicos. Eles são instados a dar notas de 1 a 12 (1-4, fase fluida; 5-8,

fase transitória; 9-12, fase específica) para processos / produtos / segmentos

de mercado conforme sua visão do estágio do ciclo de vida. A seguir, a média

obtida para cada processo / produto / segmento de aplicação é plotada em um

gráfico contra respectiva margem de contribuição média obtida em um dado

período de tempo.

As FIGURAS IV-4 e IV-5 exemplificam o processo em questão. Incluem-se aí

produtos e processos / segmentos de clientes existentes e produtos e

processos / segmentos de clientes novos na fase de seleção e priorização. A

145

área dos círculos denota a margem de contribuição total advinda dos produtos /

segmentos clientes existentes, ou o potencial de geração da mesma, quando

relativa a produtos / segmentos em avaliação. As FIGURAS contemplam ainda

posicionamento tecnológico, características das dimensões tecnológicas e dos

serviços técnicos esperadas para cada uma das fases do ciclo de vida com

base na discussão efetuada no início desta seção.

FIGURA IV-4 Ciclo de vida de processos / produtos

Fonte: Elaboração própria

Da mesma forma que a empresa deve ter um portfólio de produtos e processos

equilibrados (distribuídos por todas as fases), nos parece importante que se

busque o mesmo nos mercados de atuação. A diversidade de culturas e

objetivos potencializa a identificação de oportunidades e prepara a empresa

para as mudanças.

Estes gráficos permitem que a empresa tenha uma visão atual de seu portfólio

de produtos e processos e verifique se ele se encontra ou não equilibrado. A

área dos círculos, ao representar a margem de contribuição total gerada pelo

produto, permite que se identifique sua influência no resultado global da

empresa. Ao incorporar aos mesmos os resultados a serem obtidos, a partir

das oportunidades identificadas, ela visualiza sua situação futura. Esta visão

POSIÇÃO CICLO DE VIDA

MA

RG

EM

CO

NTR

IB. U

NIT

.

FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA

P&D - IncrementalProcesso - Pró ativoProduto / Aplic. - ReativoProdução - Aut. / Escala

• P&D-Radical• Processo - Reativo• Produto / Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível

• P&D- Radical / Fund.• Processo / Produto / Aplic. - Pró ativo• Produção - Flexível

Existente

Novo

146

gráfica auxilia no processo de seleção do portfólio e na própria proposta de

valor da empresa para o mercado.

FIGURA IV-5 Ciclo de vida dos segmentos de mercado atendidos

Fonte: Elaboração própria

IV.3.2 Influência do Tipo de Produto

Quanto a seu volume de produção e grau de diferenciação os produtos podem

ser classificados como “commodities” ou especialidades. As “commodities”

compreendem produtos homogêneos que podem ser obtidos por diversas

formas, apresentando sempre as mesmas especificações. As especialidades

são definidas aqui como produtos diferenciados, cujas características são

intrínsecas à relação produtor / comprador, e possuem seus preços

estabelecidos segundo seu desempenho.

As “commodities” são produzidas normalmente em grandes volumes, e a

economia de escala passa a ser um dos fatores principais de competitividade.

As especialidades requerem certa flexibilidade operacional por requererem

ajustes referentes a sua performance no usuário, o que significa que a

economia de escopo teria maior importância na competitividade. Além disso, as

“commodities” exigem uma melhoria contínua em processos e as

POSIÇÃO CICLO DE VIDA

MA

RG

EM

CO

NT.

UN

ITÁ

RIA

FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA

• Custo Mínimo• “Aprender”• Processo / Produto

• “Ensinar” / Serviços• Produto / Aplicação• Diferenciar• Flexibilidade

• Parcerias• “Aprender”• Processo / Produto• Flexibilidade

Existente

Novo

147

especialidades requerem um conhecimento intenso das aplicações , ou seja do

negócio do seu cliente, ou da cadeia produtiva em que esteja inserida.

Neste sentido, tanto as empresas produtoras de “commodities” quanto a de

especialidades devem desenvolver esforços elevados em P&D incremental de

processo. Constitui questão de sobrevivência das firmas no curto prazo. Todas

devem realizar alguma P&D fundamental, com diferentes enfoques em termos

de processo, produto e aplicação. Constitui um seguro de longo prazo. As

empresas produtoras de “commodities” deveriam focar sua P&D na área de

processo. As produtoras de especialidades, além da P&D de processo,

deverão desenvolver esforços consideráveis em produto e aplicação. Pode-se

afirmar, no entanto, que os produtores de especialidades deverão dar uma

maior atenção a P&D de aplicação, pois seus produtos têm como

características principais a performance. Da mesma forma pode-se inferir que

as empresas produtoras de especialidades deverão se preocupar com alguma

flexibilidade operacional.

A TABELA IV-3 relaciona o tipo de produto ao posicionamento tecnológico e a

padrões esperados de atuação da P&D e da produção.

TABELA IV-3 Tipo de produto, posicionamento e dimensões tecnológicas

“COMMODITIES” ESPECIALIDADES.

Produção Alta Automação, Padronização,

Escala

Flexibilidade, Customização

Processo Pró-ativo, Incremental / radical Reativo, incremental / radical

Produto Reativo Pró-ativo, incremental /

radical

Aplicação Não existe (Pró-ativo para

diferenciação)

Pró-ativo, radical

Fonte: Elaboração Própria

148

Quanto à indústria a que pertencem, Utterback (1994) propõem uma divisão

entre produtos montados e não montados. Produtos montados são aqueles

constituídos por um grande número de peças montadas: televisores, máquinas

de lavar, automóveis, computadores, etc. Os produtos não montados são

compostos por um ou apenas uns poucos materiais: tapetes, vidro, aço,

cerâmica, etc. Utterback (1994) encontrou semelhanças e diferenças quando

analisou os padrões de inovação para as duas classes em questão.

Ele verificou ainda que em ambas: “grandes mudanças no produto antecedem

grandes mudanças no processo”, “o número de mudanças importantes no

processo diminui ao longo do tempo”, os mercados no início são

especializados, mas se ampliam com o passar do tempo, os forasteiros

desempenham papel importante como fonte das inovações, “a escala de

produção aumenta à medida que a inovação de processo entra em cena”, “o

desenvolvimento de equipamentos especiais e o foco em produtos mais

específicos transformam a variação do produto mais onerosa e difícil de

administrar”, com a indústria passando a competir em base de preços e

volumes.

Segundo Utteback (1994), é na fase transitória que aparecem as maiores

diferenças entre os produtos montados e não montados. Nos primeiros a

inovação se dá com ênfase em aperfeiçoamentos incrementais de produto e na

variedade dos produtos, a fonte da inovação provém de usuários e fabricantes,

o custo da mudança é moderado, observam-se alguns subprocessos

automatizados, criando ilhas de automação.

Nos produtos não montados, a inovação se dá com ênfase nas mudanças de

processo exigidas pelo crescimento de demanda, a fonte destas inovações

provém dos fabricantes e dos fabricantes de equipamentos, o custo de

mudança é alto, os processos se tornam rígidos e mais contínuos exigindo

maiores investimentos de capital. A TABELA IV-4 apresenta as diferenças

encontradas nesta fase.

149

TABELA IV-4 – Diferenças de comportamento entre produtos montados e não

montados durante a fase transitória

Produto Montado Produto Não Montado

Automação /

Flexibilidade

Operacional

- Flexibilidade Operacional com

alguns subprocessos

automatizados;

- Início da introdução de

equipamentos especiais;

- Produção dedicada;

- Escopo > Escala;

- Processos mais rígidos,

contínuos, automatizados;

- equipamentos especiais;

- Escala > Escopo;

- Produto cada vez mais não

diferenciado;

Tipo e

Intensidade da

P&D

- Incremental > Radical;

- Produto;

- Radical > Incremental;

- Processo

Parcerias (fontes

de inovação e

forma)

- Usuários e fabricantes; - Fabricantes e fabricantes de

equipamentos;

Fonte: adaptado de Utterback (1994)

IV.3.3 Estrutura Industrial e Competição

Existem diversos estudos determinando padrões de inovação que podem ser

relacionados à estrutura industrial e a competição. O objetivo desta subseção é

identificar, a partir destes estudos, padrões de inovação que orientem os

administradores quanto ao posicionamento tecnológico indicado e quanto a

condução de suas políticas de P&D e produção.

IV.3.3.1 Estrutura Industrial

Scherer (1965b) encontrou uma relação significativa entre o tamanho das

empresas e seus esforços de inovação. Haveria, no entanto um consenso que

as empresas pequenas seriam mais inovadores. Segundo Scherer isso

ocorreria porque as empresas pequenas atuam melhor nas primeiras fases do

processo de inovação, gerando maiores novidades, portanto um maior número

150

de patentes. As firmas grandes atuariam melhor nas etapas subsequentes, no

desenvolvimento do processo, nas melhorias incrementais, que

comparativamente geram menos invenções patenteáveis. Ali (1994) propõe

que a introdução no mercado de produtos pioneiros cresce com o tamanho da

firma. Isso implica que as empresas pequenas tendem a desenvolver novos

produtos internamente, enquanto as grandes buscam também a aquisição ou o

licenciamento de novos produtos a partir de fontes externas. Companhias como

Johnson & Johnson, DuPont e Upjohn buscam sistematicamente tecnologias

de fora de seus laboratórios que possam ser apropriadas (Ali, 1994). O mesmo

Ali propôs a existência de padrões de comportamento ao comparar inovações

pioneiras (radicais) com incrementais:

- Empresa em indústrias com moderadas barreiras de entrada desenvolvem

mais produtos pioneiros que aquelas em indústrias com altas e baixas barreiras

de entrada;

- conforme o número de firmas em uma indústria cresce, aumenta a taxa de

introdução de produtos pioneiros;

- entrantes em potencial tendem a desenvolver mais produtos pioneiros que as

empresas já estabelecidas no setor;

- As empresas estabelecidas tendem a desenvolver mais versões modificadas

de produtos existentes;

- o sucesso de um produto pioneiro é função da maior flexibilidade nas

habilidades de P&D e produção;

- o sucesso na modificação de um produto é função de uma maior habilidade

de marketing;

A empresa líder é conceituada pelo mercado por constituir a empresa que, em

um ou mais aspectos de seu negócio, determina os padrões de lucratividade,

competitividade e qualidade do setor. Serviços, logística, estrutura

organizacional e tecnologia constituem os principais aspectos do negócio onde

estas empresas, para se manter na liderança, têm que manter um processo

151

contínuo de inovação. Sua atuação e estratégia devem ser constantemente

analisadas e seus números poderiam ser utilizados como “benchmarking” pelas

outras empresas do setor.

Mesmo com um único produto, as empresas podem participar de diferentes

cadeias produtivas. A identificação destas cadeias e o perfeito entendimento de

sua contribuição nas mesmas deve constituir uma das etapas do planejamento

de uma empresa.

É a partir daí que se identifica o real valor de seus produtos para a cadeia, ou

mesmo o potencial de agregação de valor que uma companhia pode ter para o

mercado. Somente o perfeito entendimento de sua posição possibilita à

empresa definir uma proposta de valor capaz de ser aceita pelo mercado e que

garanta a partir daí a sua rentabilidade.

Neste sentido as empresas deveriam focar em cadeias / segmentos de

mercado com maior potencial. É interessante identificar as cadeias onde a

empresa possa estabelecer vantagens competitivas em relação a seus

concorrentes. Estas vantagens podem ser tecnológicas (com produtos mais

adequados a uma determinada aplicação que a outra), de logística

(proximidade de elementos da cadeia) e comerciais (linhas complementares).

As empresas poderiam ainda se beneficiar da identificação do elemento

inovador da cadeia e do estabelecimento de parcerias capazes de preparar a

empresa para as mudanças do setor. O conhecimento antecipado destas

mudanças permite que a empresa opte por se integrar ao mesmo, caso lhe

convenha, ou ainda se decida por uma retirada (saída do negócio) com perdas

mínimas. Além disso, a proximidade com o elemento inovador e com usuários

líderes traria um fluxo contínuo de informações que poderiam ser utilizadas

para gerar novos conhecimentos e oportunidades.

IV.3.3.2 Competição

As forças de Porter também gerariam necessidades relativas a atividades no

âmbito das dimensões tecnológicas gerenciáveis. Elas podem ser utilizadas

152

para reduzir o poder de barganha de fornecedores e clientes, criar barreiras de

entrada ou facilitar a saída de negócios que não mais interessam a empresa,

impedir o surgimento / reduzir a penetração de produtos substitutos.

A fim de reduzir o poder de barganha dos fornecedores a P&D e a Produção,

as empresas deveriam trabalhar no sentido de modificar o processo produtivo

de forma a possibilitar o uso de matérias primas alternativas e reduzir os custos

envolvidos nesta substituição. Elas poderiam ainda desenvolver alternativas de

processo que minimizem a influência da qualidade da matéria prima utilizada.

Isso permitiria requerer uma redução de preço aos fornecedores atuais e

eventualmente possibilitaria o fornecimento por parte de novos.

A redução na força dos clientes poderia ser obtida a partir do desenvolvimento

de novos mercados, a redução nos custos do processo de forma a eliminar a

concorrência ou através da diferenciação do produto.

A P&D e a Produção poderiam contribuir para o aumento nas barreiras de

entrada através de:

- diferenciação do produto de forma a aumentar os custos de troca por parte

dos usuários;

- desenvolver uma política ativa de patenteamento;

- trabalhar com o governo na instituição de normas;

- otimização constante de processo e produto.

Com o objetivo de facilitar a saída de um dado negócio, as empresas poderiam

trabalhar de forma a tornar suas plantas industriais e seus processos mais

flexíveis e menos específicos, além de buscar desenvolvimentos que garantam

sua diversificação.

IV.3.3.3 Uma Abordagem Tecnológica para a Matriz BCG

Tomando por base a matriz BCG de atratividade versus posição competitiva,

uma nova ferramenta é proposta aqui, para auxiliar o processo de seleção e

priorização de oportunidades. Esta ferramenta busca relacionar

153

posicionamento competitivo esperado/definido pela estratégia de negócios com

o conhecimento tecnológico existente e a importância deste conhecimento para

a atuação da empresa no mercado.

A FIGURA IV-4 apresenta duas matrizes. A matriz A compreende a matriz BCG

convencional, ou seja, compreende a posição competitiva (“market share”) que

a empresa pretende atingir a partir da implementação de sua estratégia de

negócios. Representa a posição futura desejada pela empresa. A matriz B

posiciona o conhecimento existente hoje na empresa frente à importância deste

conhecimento em sua atuação no mercado.

FIGURA IV-4 Identificando processos / produtos onde atuar

Fonte: Elaboração própria

O posicionamento na matriz B pode ser obtido com o auxílio do pessoal de

processo, P&D e “marketing”. Constitui pessoal capaz de identificar a posição

atual da empresa frente ao conhecimento existente de processos e produtos e

importância do mesmo para a competitividade da empresa. Eles são

convidados a pontuar estes dois parâmetros com notas entre 0 e 10, conforme

o grau de desenvolvimento do conhecimento / importância para o mercado. A

metodologia pode incluir também as oportunidades identificadas no mercado e

desta forma a matriz pode passar a ser utilizada no processo de seleção e

priorização. A média obtida para cada processo / produto avaliado define o seu

posicionamento na matriz.

ATR

ATI

VID

AD

E

POSIÇÃO COMPETITIVA

A- PROD. / PROC. FUTUROSIM

P. C

OM

PE

TITI

VA

NÍVEL CONHECIMENTO

11

2

43

6

23

4

65

5

B - PROD. / PROC. ATUAIS

I

III IV

III II

III IV

154

O Quadrante I da matriz B corresponde ao dos produtos e processos que ela

domina e cujo conhecimento é importante para garantir um diferencial

competitivo para a empresa. Os produtos e processos desta região demandam

investimentos crescentes em P&D de forma a manter a posição competitiva da

empresa. Como compreende conhecimento existente na companhia, poder-se-

ia admitir que os desenvolvimentos nesta área sejam levados a efeito pelo

grupo de P&D interno.

O Quadrante II corresponde àqueles produtos/ processos onde a empresa não

possui ainda conhecimento suficiente para estar em pé de igualdade com os

líderes do mercado, embora este conhecimento seja fundamental para garantir

uma posição destacada no mesmo. Caso seja do interesse da empresa,

compreende produtos e processos onde a empresa deve aumentar o

investimento em P&D, e mesmo buscar o recurso de compra / licenciamento /

consultorias de forma a acelerar o processo de aprendizagem. É o caso das

tecnologias envolvidas nos produtos / processos 1 e 3, onde a empresa planeja

obter posição de destaque no futuro. Se o conhecimento é importante para o

mercado, ela somente conseguirá o “market share” estabelecido na matriz A se

aumentar o seu nível de conhecimento do mesmo.

No Quadrante III estão os produtos e processos que a empresa domina, porém

este conhecimento não lhe traz qualquer vantagem competitiva. Este, já estaria

difundido pelo mercado e são do conhecimento de todos os concorrentes. A

empresa deve manter os seus gastos em P&D nesta área, geralmente voltados

para inovações de processo de caráter incremental. Tecnologias e produtos

neste quadrante poderiam ser licenciados para terceiros.

O Quadrante IV comporta produtos e processos em que o conhecimento não

garante vantagem competitiva e onde a empresa também não os detém. Este

quadrante contemplaria os produtos e processos cuja tecnologia poderia ser

abandonada, ou seja, não mais se deveria investir na área em questão.

A FIGURA IV-5 apresenta o mesmo conceito, porém voltado para os

segmentos de mercado a que a empresa atende. O posicionamento na matriz é

obtido a partir de notas dadas pelos grupos de “marketing” e de serviços

155

técnicos. Estes grupos estariam mais familiarizados com o conhecimento de

aplicação existente e sua importância para que a empresa construa um

diferencial no mercado.

Da mesma forma que no primeiro caso, a partir do posicionamento obtido na

matriz B, a empresa estará capacitada para definir onde deverá focar seus

investimentos.

Nos quadrantes I e 2 estão os segmentos de mercado em que o conhecimento

da aplicação gera agregação de valor, ou seja, onde serviços podem ser

considerados como um diferencial.

FIGURA IV-5 Identificando segmentos de mercado que requerem uma base de

serviços

Fonte: Elaboração própria

A região II identifica os segmentos de mercado onde a empresa não detém

conhecimento na área de aplicação capaz de lhe garantir uma posição de

destaque frente a estes clientes. Identifica o segmento de aplicação onde a

empresa deve investir, seja em termos de infra-estrutura, seja em pessoal. É o

caso do segmento 1, onde a empresa almeja atingir alta atratividade e elevada

posição competitiva. Se o conhecimento da aplicação é importante pode-se

presumir que esta posição competitiva somente será alcançada através de uma

boa oferta de serviços.

ATR

ATI

VID

AD

E

POSIÇÃO COMPETITIVA

A - SEG. MERCADO FUTURO

IMP

. CO

MP

ETI

TIV

A

NÍVEL CONHECIMENTO

11

2

43

2

3

4

B - APLICAÇÕES ATUAIS

I

IV

II

III

I II

IVIII

156

Os Quadrantes III e IV contemplam segmentos de mercado onde o

conhecimento da aplicação não é importante. Se a empresa deseja ter uma

posição competitiva forte, como no caso do segmento 2, provavelmente

agregará um outro tipo de serviço. É o caso de oligopólios, onde grandes

empresas não demandam assistência técnica. A aproximação do pessoal de

produtos e processos oferecendo sua “expertise” parece ser uma opção

bastante interessante.

IV.3.4 A Trajetória Tecnológica da Indústria

É possível identificar ainda que a trajetória tecnológica da indústria também

pode determinar padrões de comportamento significativos. A TABELA IV-5

apresenta o comportamento esperado para a P&D e a produção com base na

trajetória tecnológica da indústria a que a empresa pertence.

A trajetória tecnológica de uma indústria poderia ser utilizada para identificar os

parceiros a serem procurados (Tidd et al, 1977).

Em setores dominados pelos fornecedores a mudança tecnológica quase

sempre vem dos fornecedores de equipamentos e de outros “inputs” de

produção. Neste caso os setores têxtil e agrícola devem buscar parcerias com

e estar atentos aos desenvolvimentos dos fabricantes de equipamentos. Os

dois últimos deveriam procurar se integrar também com a indústria química.

Em firmas intensivas em escala, a acumulação tecnológica seria gerada

através dos avanços no projeto, construção e operação de sistemas complexos

de produção. Setores típicos incluem indústria automobilística, grandes

projetos de construção civil, extração e processamento de minérios etc. As

principais fontes de inovação têm origem na engenharia interna, na experiência

operacional e em fornecedores de equipamentos especializados. Poder-se-ia

sugerir: a implementação de parcerias cooperativas entre empresas do próprio

setor; o uso de benchmarking visando identificar as melhores práticas; a

integração com os fornecedores de equipamentos especializados.

157

TABELA IV-5 – Comportamento das dimensões tecnológicas em função da

trajetória tecnológica da indústria

P&D Produção

Dominado pelos

fornecedores

Baixa alocação de recursos

a P&D;

incremental;

processo;

Automatizada;

rápida aquisição de novos

equipamentos; qualidade;

Intensiva em escala Incremental;

processo;

Alta automação

Intensiva em

Informação

Radical; produto Flexível; qualidade

Baseada em

Ciências

Alta alocação de recursos;

fundamental / radical

Produção flexível; alta

qualidade

Fornecedor

Especializado

Produto / aplicação; radical

Fonte: Elaboração própria

Nas firmas ditas baseadas em ciências, a acumulação tecnológica emergiria

principalmente a partir de laboratórios de uma P&D corporativa, e é altamente

dependente de conhecimento, habilidades e técnicas emergentes da academia.

Compreendem os setores químicos e eletrônicos, entre outros. Seria

conveniente que efetuassem uma monitoração constante da ciência básica e

implementassem parcerias cooperativas e com a academia visando reduzir os

altos custos envolvidos numa pesquisa eminentemente fundamental.

Na verdade, as empresas deveriam ter em mente uma busca constante pela

identificação de suas fontes de inovação / do elemento inovador de suas

cadeias produtivas, para a partir daí monitorar e estabelecer parcerias capazes

de agregar conhecimentos e competências a empresa.

158

IV.3.5 Existência de Políticas de Incentivo a Inovação

Existem ainda aspectos externos, muitas vezes inerentes a determinados

países/setores industriais, que levam ao estabelecimento de condições

favoráveis para a ocorrência do processo de inovação.

Para que o conhecimento se difunda pela sociedade é necessário que o

ambiente externo possua instrumentos e ferramentas capazes de garantir sua

evolução de básico para aplicado. É necessário que o país / mercado de

atuação contemple um Sistema Nacional de Inovação (SNI) forte e atuante.

Além disso, é preciso que existam incentivos a P&D de forma a reduzir os

dispêndios privados e assim reduzir os riscos envolvidos nestes

desenvolvimentos. Por último o ambiente deve estimular a competitividade das

empresas e isto poderia ser obtido, em nível de país, através de políticas

industriais adequadas.

Desta forma as empresa devem estar atentas às políticas de incentivo a

inovação disponível no país em que operam. Devem também identificar e

estabelecer uma rede de informações capaz de estar gerando um fluxo

contínuo de troca de informações entre governo, empresas e instituições de

pesquisa em geral.

A existência de um SNI e a constituição destas redes poderia levar ao

estabelecimento de laboratórios de P&D virtuais e a cooperação mesmo entre

concorrentes. Isso acelera o processo de inovação e a partir daí o próprio

processo de crescimento e desenvolvimento de países e empresas.

IV.4 Ambiente Interno

Continuando a apresentação da estrutura analítica (FIGURA IV-1) passa-se

agora a análise do ambiente interno.

O campo de estudo aberto pela abordagem da firma baseada em recursos

(resource based view), cujas raízes intelectuais podem ser buscadas em

Penrose (1959), se desenvolveu a partir de diversos trabalhos acadêmicos,

159

como os de Wernerfelt (1984), vindo a conhecer um sucesso generalizado, e

incorporando-se ao próprio vocabulário dos administradores e dirigentes, a

partir do artigo de Hamel e Prahalad, na Harvard Business Review, 1990, e

principalmente a partir do livro que se seguiu ao artigo: Competindo pelo futuro,

1995. A noção de competência essencial está hoje amplamente difundida.

Entretanto, se a noção de competências é bastante rica e apropriada para

compreender à dinâmica da inovação dentro de um cenário voltado para a

aprendizagem e criação de conhecimento, parece-nos que a identificação

precisa das competências nas empresas e a sua utilização gerencial ainda

apresentam problemas. Esses problemas decorrem, em primeiro lugar, como

aponta Durand (2000), da ausência de definições claras e operacionais que

permitam a aplicação concreta do conceito.

Pode-se constatar que diversos esforços têm sido realizados no sentido de

tornar efetiva a noção de competência. Como fruto de um longo trabalho inter

disciplinar, que congregou pesquisadores em economia, sociologia e gestão e

que resultou na publicação do livro “Innovation et Performances – approches

interdisciplinaires”, François et al (1999) propõem uma metodologia para

elaboração de uma pesquisa visando a descrever as competências para inovar.

Diversas formas de classificação das competências e de questionários são

sugeridas, discutindo-se suas vantagens e inconvenientes.

Os trabalhos de Prahalad e Hamel atribuíram à tecnologia um papel

fundamental para o sucesso das empresas ao introduzirem o conceito de

competências essenciais. A tecnologia passava de um recurso definido de

forma ampla e cuja importância era determinada por seu suporte à missão

corporativa para uma fonte específica de diferenciação. No entanto, a

implementação de uma estratégia de negócio e da política tecnológica a ela

associada pressupõe que haja um suporte oferecido pelas diversas áreas da

empresa.

Além disso, as atividades de inovação deveriam congregar todas as áreas da

empresa. À área organizacional caberia promover a criação e o aprendizado

além de garantir o fluxo de conhecimento. A área financeira deveria buscar

160

recursos para P&D e investimentos em ativos. As áreas de marketing e vendas

deveriam atuar junto aos clientes promovendo e divulgando os produtos.

Incluiria assim tanto a organização interna quanto os relacionamentos externos.

Compreenderiam competências organizacionais e relacionais.

Essas competências, tecnológicas e organizacionais / relacionais,

compreendem os recursos disponíveis à firma. Surge daí o termo capacitação,

o qual compreende o conjunto de processos de negócios empreendidos no

interior da firma, que é o verdadeiro responsável pela criação de valor para o

cliente, e que deve ser o principal objeto da estratégia. A estratégia constitui o

cérebro, a tecnologia, o coração, com os outros processos compreendendo o

restante dos órgãos e o corpo.

Na seleção de uma estratégia tecnológica devem ser considerados os recursos

e competências disponíveis para dar suporte a implementação e ao uso da

tecnologia. Esses recursos podem ser então, físicos, como equipamentos e

unidades fabris, ou intangíveis, como tecnologias e a capacitação

organizacional, representada pelas rotinas, processos e cultura de uma dada

empresa. Essas competências representarão uma vantagem competitiva

quando forem únicas e melhores (difíceis de imitar e superiores as dos

concorrentes), além de duradouras (não se depreciam rapidamente),

permitindo assim a apropriação do valor criado pela Empresa.

IV.4.1 Competências Técnicas

O conceito colocado até aqui se aproxima daquele desenvolvido pela visão da

estratégia baseada em recursos (Barney, 1991; Grant, 1995; Collins e

Montgomery, 1995; Collis e Montgomery, 1998). Conforme colocado

anteriormente, o problema desta abordagem é a dificuldade de identificar as

competências/habilidades que serão necessárias no desenvolvimento da

estratégia. Um questionamento adicional é como adquirir uma capacitação que

não existe na Empresa?

Conforme Prahalad (1998), a construção de novas competências não é uma

tarefa fácil. As dificuldades são tanto organizacional quanto intelectual. Para ele

161

um programa mínimo deveria incluir: investimento em socialização intensiva no

interior da firma; desenvolvimento das habilidades de linguagem;

documentação extensiva (não burocracia); comprometimento com o

treinamento.

A proposta de Prahalad é geral e deveria ser seguida por empresas de todos

os setores. Haveria, porém particularidades em indústrias / setores, onde

pudessem ser encontrados padrões / recomendações para identificação das

habilidades necessárias e mesmo orientação como adquiri-las?

Sugere-se aqui a utilização de “roadmaps” (Groenveld, 1997) na identificação

das competências tecnológicas atuais e futuras. Este tipo de abordagem é

similar àquela apresentada por Burgelman et al (1995) e Chiesa e Manzini

(1998b). Burgelman et al (1995) utilizam uma matriz produto versus tecnologia

para implementar a integração entre a tecnologia e os negócios. Chiesa e

Manzini por sua vez apresentam uma matriz tecnologia versus usos visando

identificar competências a serem adquiridas, em sua proposta para abordagem

dinâmica da estratégia tecnológica.

Este trabalho sugere a construção de três diferentes concepções de

“roadmaps”, sempre envolvendo a natureza competências versus produtos ou

usos / necessidades. Devem ser construídos com o auxílio de técnicos de P&D,

marketing e produção da própria empresa. Recomenda-se que este trabalho

seja feito em conjunto. P&D deverá explicitar os aspectos tecnológicos. O

marketing compartilhará conhecimentos comerciais e a produção deverá

discutir os conhecimentos relativos a funcionamento de equipamentos e sua

disponibilidade, materiais empregados entre outros. A principal etapa do

trabalho é a decomposição de produtos e processos em uso por parte da

empresa em competências (tecnológicas, comerciais e de produção), e a

identificação do completo domínio das mesmas pela empresa. A discussão

interna promovida neste processo traz como benefício adicional à identificação

das áreas e personagens chave na detenção do conhecimento além de

determinar a extensão do nível tácito do mesmo.

162

IV.4.1.1 O “Roadmap” da Empresa Reativa

O primeiro “roadmap” a ser proposto serviria para identificar as competências

existentes na empresa e as oportunidades de momento relativas a produtos

existentes no mercado. Compreende o “roadmap” da empresa reativa. Ele

busca identificar as melhores oportunidades para “copiar” produtos com um

mínimo de recursos. Competências e produtos já existem no mercado, não

necessariamente na companhia.

A FIGURA IV-8 apresenta um exemplo de sua utilização na identificação de

oportunidades e competências. Os produtos do portfólio atual são

decompostos, na parte superior do quadro nos segmentos de mercado em que

é utilizado e na parte inferior nas competências técnicas necessárias para

produzi-lo e comercializá-lo. Na definição dessas competências devem-se

identificar as diversas etapas do processo produtivo e os aspectos técnicos

relativos à utilização do produto pelo cliente, e a partir daí o conhecimento

técnico necessário para funcionamento do processo e desenvolvimento da

aplicação.

Assim, o produto 1 é comercializado nos segmentos 1 e 2 e necessita das

competências 1 e 2 para sua produção. A partir daí duas abordagens podem

ser efetuadas.

Nos segmentos em que a empresa trabalha, que outros produtos seriam de

interesse estratégico para a empresa? O levantamento das competências

necessárias e a comparação com as competências já existentes dariam uma

idéia da dificuldade para desenvolver estes novos produtos para a empresa

(eles já existiriam no mercado). É o caso do produto 3. Atendendo ainda ao

segmento 1, seria necessário desenvolver / adquirir as competências 3 e 4

para sua produção.

A segunda abordagem parte do fato de que para um produto já existente / ao

produzir-se um novo produto, poderia existir um segmento de mercado ainda

não explorado, que levaria a uma nova oportunidade para a empresa. É o caso

do produto 1, que é também comercializado no segmento 3 (ainda

163

inexplorado), ou mesmo do produto 3, que acrescentaria o segmento 4, aos

possíveis nichos de venda da empresa.

FIGURA IV-8 “Roadmap” para identificação de oportunidades e competências

em produtos existentes no mercado

Segmento 4 X

Segmento 3 X

Segmento 2 X X

Segmento 1 X X X

Portfolio Atual Portfolio A Avaliar PRODUTOS

Produto 1 Produto 2 Produto 3 Produto 4

Competência 1 X X

Competência 2 X X X

Competência 3 X X

Competência 4 X

X Competência necessária já existente / segmento de mercado já

explorado

X Competência a desenvolver / adquirir / segmento de mercado não

explorado

Fonte: Elaboração própria

A parte superior responderia então pelo interesse comercial (e deveria ser

preenchida com volume de venda / faturamento potencial) e a parte inferior dá

uma idéia da factibilidade, ou seja, quão distante a empresa estaria de seu

objetivo final, em termos tecnológicos.

IV.4.1.2 O “Roadmap” da Empresa Pró-ativa

O segundo "roadmap" envolve uma avaliação da possibilidade de integrar

diferentes tecnologias para gerar novos usos / produtos para o mercado. Seu

164

uso pode ser explicado a partir da FIGURA IV-9. È característico das empresas

pró-ativas e requer um elevado conhecimento de aplicações, além de

conhecimento técnico em áreas variadas de forma a permitir a visualização de

possíveis integrações tecnológicas. Competências exigidas ou produtos

obtidos, um dos dois contempla algum grau de novidade para o mercado.

FIGURA IV-9 Integrando competências para desenvolver diferenciados / novos

produtos para o mercado

Segmento 3 X

Segmento 2 X X

Segmento 1 X X X

Existente no

Mercado

Novo no

Mercado

PRODUTOS P

rod.

/ U

so

Pro

d. /

Uso

Pro

d. /

Uso

Pro

d. /

Uso

4 P

rod.

/ U

so

Competência 1 X X

Competência 2 X X X

Competência 3 X X X

Competência 4 X

X Competência necessária já existente / segmento de mercado já

explorado

X Competência a desenvolver / adquirir

Fonte: Elaboração própria

A matriz contempla agora competências versos produto / usos (aplicações). A

empresa possuiria as competências 1, 2 e 3, as quais gerariam produtos com

propriedades adequadas para os usos 1 e 2. e 3, nos segmento 1 e 2. Como

exemplo, a FIGURA IV–9 apresenta a combinação de uma competência 4, que

poderia ou não existir na companhia (senão deveria ser

165

desenvolvida/adquirida) com as competências 3 para gerar uma nova aplicação

no segmento 1 que já estaria sendo explorado pela companhia. A empresa

poderia ainda integrar a competência 4 com a competência 2 de forma a gerar

um novo / diferenciado produto/ aplicação a ser empregada no segmento 3

ainda não explorado pela empresa.

IV.4.1.3 O “Roadmap” da Empresa Pioneira

O terceiro “roadmap” analisa as perspectivas futuras de um dado mercado e as

competências que deveriam ser adquiridas para o estabelecimento de uma

vantagem competitiva no setor. A FIGURA IV-10 apresenta um exemplo de sua

utilização.

Ao "roadmap" anterior acrescentou-se a dimensão tempo. Ele apresenta as

competências necessárias para a produção e comercialização dos produtos

que têm/terão presença significativa hoje, em 5 anos e em 10 anos. Na parte

superior apresenta-se a evolução da demanda para cada um dos produtos

analisados.

O produto 1 precisa das competências 1 e 2 nos três períodos analisados, e a

sua demanda deverá permanecer estagnada. O produto 2 deverá precisar ser

modificado requerendo o desenvolvimento de uma nova competência (3) em 5

anos. Seu aumento de demanda é significativo conforme é apresentado na

parte superior da FIGURA IV-3. O produto 3 não existe hoje, porém as

necessidades do mercado exigem a criação de um novo produto com

características obtidas a partir de uma combinação das competências 2, 3 e

uma nova a 4. A partir do ano 5 sua taxa de crescimento seria excepcional. A

competência 3 poderia já existir, estando disponível no mercado. Nenhum

grupo, porém teria identificado ainda o seu valor.

A construção deste “roadmap” permitiria a firma identificar que competências

ela deveria adquirir e quando elas serão necessárias. A percepção da utilidade

da competência 3 permitiria que ela fosse adquirida ainda a custo razoável,

evitando a necessidade de desenvolvê-la. A empresa poderia focar então no

166

desenvolvimento de uma competência, a 4, totalmente nova para o mercado,

para obter um forte posicionamento no setor em questão, daí a 10 anos.

FIGURA IV-10 Identificando as competências do futuro

Fonte: Elaboração própria

As empresas pioneiras costumam tirar proveito de análises que devem de

alguma forma considerar o processo descrito acima. As empresas pró-ativas,

como seguidoras rápidas, provavelmente acompanhariam a pioneira no

produto 2 sem qualquer dificuldade, podendo algumas vezes ser inclusive a

responsável pela mudança no ano 5 (uma diferenciação gerada pela integração

entre competências). No entanto aguardariam a definição relativa ao produto 3,

uma vez que a competência 4 é totalmente nova, o que poderia exigir elevados

gastos em P&D. A empresa reativa aguardaria a consolidação da mudança no

produto 2 e do produto 3 no mercado para reagir.

O uso deste "roadmap" envolve um forte desenvolvimento de inteligência

competitiva. A empresa precisa ter capacidade de prever a evolução de

mercados e mesmo o futuro da técnica envolvida com produtos a ela

relacionados. O desenvolvimento desta competência por parte das empresas

DEM

AN

DA

(t)

0 5 10 ANOS

Prod

uto

1

Prod

uto

2

Prod

uto

3

Prod

uto

1

Prod

uto

2

Prod

uto

3

Prod

uto

1

Prod

uto

2

Prod

uto

3

Competência 1 X X X X X XCompetência 2 X X X X X X X XCompetência 3 X X X X XCompetência 4 X X X

X Competência necessária já existente / segmento de mercado já exploradoX Competência a desenvolver / adquirir

1 23

167

pró-ativas e reativas é fundamental para reduzir o seu atraso em relação ao

pioneiro. O conhecimento das tendências futuras permite que, mesmo com

dispêndios bem inferiores aos pioneiros, estas empresas possam se preparar

para enfrentar os desafios futuros seja por treinamento específico de seu

pessoal, seja por contratação de trabalhos básicos em universidades e centros

de pesquisa.

Todas as empresas possuem alguma metodologia para buscar oportunidades.

A proposta apresentada serviria para sistematizar este processo.

IV.4.2 Competências Organizacionais / Relacionais

Conforme Rothwel (1994) a empresa inovadora deverá desenvolver

capacitações que levem a: maior integração organizacional e de sistemas,

maior flexibilidade na estrutura organizacional (maior poder para gerentes dos

níveis menores e para os responsáveis pelo desenvolvimento de produtos),

desenvolvimento e disponibilização de bases de informação internas,

processamento de informações em tempo real (redes eletrônicas internas e

externas).

Para Nonaka e Takeuchi (1995) o que diferencia a empresa criadora do

conhecimento é que ela gerencia sistematicamente o processo de criação do

conhecimento e o segredo para isto está na mobilização e conversão do

conhecimento tácito. Os autores propõem que o conhecimento organizacional

vai sendo gerado conforme uma espiral. Esta espiral surge quando a interação

entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito eleva-se

dinamicamente do nível individual até o inter organizacional. Os quatro modos

de conversão do conhecimento – socialização, externalização, combinação e

internalização - constituem o “motor” do processo de criação do conhecimento.

Da mesma forma que Rothwel (1994), Nonaka e Takeuchi preconizam que os

gerentes de nível médio devem possuir maior autonomia, por serem eles os

responsáveis pela criação do conhecimento, em um processo que envolve

tanto a alta gerência quanto os funcionários da linha de frente.

168

A partir daí pode-se afirmar que o esforço de inovação implica naturalmente

numa capacitação tecnológica, mas também em competências organizacionais

(no âmbito interno das firmas) e relacionais (no âmbito das relações entre

firmas). Bomtempo demonstrou em seu trabalho de 1994 a influência crescente

dos fatores organizacionais e relacionais no sucesso das estratégias

empresariais voltadas para a inovação.

Valendo-se das propostas apresentadas por François et al (1999) foi

desenvolvida, recentemente, na França, uma pesquisa onde se procurava

identificar as competências para inovar no âmbito da indústria francesa. A

pesquisa foi efetuada através de questionário aplicado pelo SESSI (“Service

des Statistiques Industrielles, Ministère de l’Industrie”), o qual foi incluído na

“Enquête annuelle d’entreprise”, de resposta obrigatória, para uma amostra de

5000 empresas, retiradas de uma base de 25.000 empresas industriais de mais

de 20 empregados, cobrindo amplamente os setores industriais na França.

Abordaram as competências para inovar nos seguintes campos: inserir a

inovação na estratégia corporativa, acompanhar, prever e atuar sobre a

evolução dos mercados, desenvolver as inovações, organizar e dirigir a

produção de conhecimento, apropriar e absorver as tecnologias externas, gerir

e defender a propriedade intelectual, gerir os recursos humanos numa

perspectiva de inovação, financiar a inovação e vender a inovação.

Foi então montado um questionário (ANEXO 2) a ser utilizado pelas firmas na

identificação de suas competências organizacionais. Abordagem similar pode

ser encontrada em Burgelmam et al (1995), que apresenta um “check list” a fim

de avaliar o grau de inovação da firma.

IV.5 Considerações Finais

A obtenção de vantagem competitiva por parte das corporações depende hoje

de dois fatores: o atingimento e a manutenção de níveis de eficácia operacional

igual ou superior ao dos concorrentes e a identificação de caminhos

diferenciados na orientação de seus negócios. Ambos os casos exigem que as

169

empresas incorporem a inovação como uma atividade a ser desenvolvida em

caráter contínuo.

A estrutura aqui proposta visa fornecer instrumentos que ajudem a empresa a

desenvolver o seu processo de inovação tecnológica. Ela deve garantir a

conecção entre as necessidades dos clientes (atuais e futuras) e as soluções

tecnológicas desenvolvidas pela firma. Deve facilitar a criação de um banco de

idéias e promover a gestão do portfólio de produtos e processos. Deve regular

as atividades de P&D e estabelecer um processo de avaliação dos resultados

obtidos. Segundo ela, é a análise das forças relativas aos ambientes interno e

externo que fornece os princípios básicos para o direcionamento e a gestão

das dimensões de P&D e Produção. O ambiente externo determinaria o “que

fazer” e o ambiente interno o “como fazer”.

A estratégia de inovação tecnológica compreende então um processo cujas

etapas podem ser identificadas como formulação (que envolve identificação,

seleção e priorização) e implementação de oportunidades. A estrutura foi

construída no sentido de fornecer aos administradores as ferramentas

necessárias para o bom andamento destas atividades.

A etapa de formulação envolve uma análise do ambiente interno e externo e a

identificação das tendências tecnológicas dos negócios em que a firma está

envolvida. A análise do ambiente interno já deve considerar o uso do

questionário proposto na seção IV.4 (listado no ANEXO 2) e de “roadmaps”

para identificar as competências existentes e o estágio tecnológico em que a

empresa se encontra. A partir daí é feito o levantamento das oportunidades

tecnológicas existentes e a seleção e priorização das mesmas.

O levantamento / identificação das oportunidades existentes requer inteligência

competitiva, estabelecimento de redes tecnológicas e parcerias, além de certas

competências organizacionais relacionais (apropriar-se de tecnologias

externas, gerir recursos humanos numa perspectiva de inovação, seguir e

acompanhar os mercados, etc.). Vários instrumentos podem ser aí utilizados:

“roadmaps”, planilha de seleção / alinhamento (FIGURA IV-2), etc.

170

A seleção e priorização das oportunidades levantadas deve ser efetuada

garantindo que os projetos que serão desenvolvidos estão conectados com a

estratégia de negócios da empresa ao mesmo tempo que promove a gestão do

portfólio de processos e produtos (atuais e futuros). A estrutura fornece como

ferramentas os “roadmaps”, os “BCGs” tecnológicos e a análise do ciclo de vida

de produtos e segmentos cliente. Fornece por fim o instrumento final de

priorização, onde as prioridades são obtidas a partir do posicionamento numa

planilha exeqüibilidade x interesse (FIGURA IV-3).

Definidos os projetos, a sua implementação é feita a partir das dimensões P&D

e produção. O pré-estabelecimento dos projetos, que envolve a participação de

diversas áreas da empresa, além de garantir o alinhamento com a estratégia

de negócios, regula as atividades de P&D e produção, que passam a ser

controladas ainda através dos indicadores / objetivos, conforme colocado no

capítulo 3. Outras ferramentas que podem ser utilizadas de forma a garantir a

efetividade desta etapa: utilização de metodologia “stage gates” (Cooper,

2001) ou mesmo o uso de qualquer ferramenta que estabeleça um processo

sequencial (definir / medir / analisar / melhorar / controlar / sustentar) tipo seis

sigma.

Ela fornece assim elementos capazes de auxiliar a empresa na identificação de

possíveis caminhos para a criação de valor, identificando as bases para a

formulação da estratégia e sugerindo ferramentas para sua construção. A partir

daí, as empresas, devem desdobrar esta estratégia no dia a dia operacional,

através do estabelecimento de programas.

No entanto a dinâmica atual dos negócios e da tecnologia exige que o

processo aqui descrito seja repetido sistematicamente. Devem ser

estabelecidos ciclos de planejamento baseados em análises profundas sobre

como está evoluindo a capacidade da empresa na geração de valor e a partir

daí revisar os indicadores críticos de competitividade. Deve-se estabelecer uma

dinâmica de revisão de desempenho, não só pessoal, mas também funcional e

orgânico. Depreende-se daí que a formulação e implementação de uma dada

estratégia tecnológica, assim como da própria estratégia de negócios, envolve

171

um exercício contínuo de redesenho da organização. Este capítulo apresentou

uma proposta de como os administradores devem desenvolver uma estratégia

tecnológica que esteja alinhada com os negócios da empresa. Os capítulos que

se seguem visam avaliar / testar a estrutura analítica desenvolvida verificando a

sua aplicabilidade.

172

V – METODOLOGIA

Esta tese apresenta dois estudos de caso: um sobre a indústria petroquímica

brasileira (capítulo VI) e outro sobre uma empresa do setor em questão, a

Petroflex Indústria e Comércio S. A..

Apesar de envolver alguma pesquisa histórica, é possível inserir os estudos de

caso efetuados dentro das definições de Yin (2001), pois constituem uma

investigação de fenômenos dentro de um contexto da vida real, em que os

limites entre o fenômeno (estratégia tecnológica) e o contexto (desempenho

das empresas) não estão claramente definidos. A investigação envolve assim

uma situação em que existem mais variáveis de interesse que dados

disponíveis. Como resultado, baseia-se em várias fontes de evidência (gestão

da P&D, posicionamento tecnológico, gestão das parcerias, competências

existentes, etc.) as quais se originam do desenvolvimento prévio de uma dada

proposição teórica (a estrutura analítica).

Conforme Yin (2001), existiriam 5 componentes em um projeto de pesquisa

deste gênero: as questões, as proposições, a unidade de análise, a lógica que

une os dados às proposições e os critérios para interpretar as descobertas.

Nos estudos de caso efetuados, as questões que se colocam são várias, mas

podem ser realçadas: “como a empresa deve tratar o aspecto tecnológico do

seu negócio?”, “como estabelecer uma estratégia tecnológica adequada?”, “por

que uma dada estratégica é adequada para uma empresa e não para outra?”.

As idéias desenvolvidas pela estrutura analítica proposta (capítulo IV)

compõem as proposições. As unidades de análise compreendem as dimensões

tecnológicas que estão ligadas à estratégia de negócio (e portanto ao resultado

da empresa). As dimensões tecnológicas devem ser de alguma forma

mensuráveis e contemplar uma relação inequívoca com os ambientes interno

e externo a que a empresa está exposta, o que garantiria assim uma certa

lógica entre dados e proposições.

173

O primeiro estudo, que envolveu a indústria petroquímica brasileira, visava

verificar a utilidade da estrutura proposta na identificação do estágio de

evolução do setor e a partir daí conhecer os recursos necessários para elevar o

nível de competitividade da indústria. Esperava-se que as informações daí

resultantes poderiam vir a serem utilizadas na orientação de políticas industriais

/ de inovação, específicas para o setor em questão.

A pesquisa foi feita com base em dois questionários que estão reproduzidos

nos anexos I e II.

O primeiro, aplicado entre abril e agosto de 2002 envolvia questões

relacionadas a: posicionamento tecnológico das empresas,

aquisição/desenvolvimento de novos processos e produtos, competitividade,

comportamento do mercado quanto à inovação, existência de uma estratégia

explícita na empresa (de negócios e de tecnologia) e de gestão da P&D.

O segundo distribuído para a indústria a partir de novembro de 2002 tinha

como objetivo identificar e medir o nível de desenvolvimento das competências

para inovar na indústria petroquímica brasileira. O questionário compreende

sessenta e oito perguntas, cada uma delas representando uma competência

operacional ou elementar. As sessenta e oito competências estão agrupadas

nas dez competências complexas apresentadas na seção IV.4.2

(Competências Organizacionais). Solicitou-se a cada respondente que fossem

dadas notas de zero a cinco, em função do estágio de desenvolvimento e de

formalização de cada competência na empresa.

O questionário foi validado para a indústria petroquímica com base em estudos

que analisam a dinâmica de competição e inovação na indústria (Bomtempo,

1994; Arora, Landau e Rosenberg, 1998).

As empresas foram selecionadas com base no seu grau de importância dentro

da indústria petroquímica brasileira. Com base nos anuários da ABIQUIM

(Associação Brasileira da Indústria Química), o primeiro questionário foi

enviado para as 15 maiores empresas petroquímicas de capital nacional. O

primeiro questionário foi respondido por 14 das empresas consultadas. Quando

174

do envio do segundo, o setor já havia sofrido algumas modificações. Quatro

das empresas que responderam ao primeiro questionário haviam se fundido

em apenas uma. Desta forma, embora envolvesse o mesmo universo de

empresas do primeiro, o segundo questionário foi enviado para apenas 12

empresas, das quais 10 responderam. Estas 10 empresas representam mais

de 90% do faturamento da amostra e 75% da indústria petroquímica como um

todo, considerando-se as empresas de controle estrangeiro presentes na

indústria. As respostas incluem produtores de petroquímicos básicos,

intermediários e produtos finais, representando os diversos papéis que as

empresas dessa indústria exercem na cadeia produtiva.

Foram escolhidos como respondentes os responsáveis diretos pela

implementação da política de P&D das empresas. Julgou-se que, face às

características tecnológicas das empresas estudadas, a direção de P&D

deteria uma visão geral da inovação nas empresas. Entretanto, devido à

diversidade de cultura e estruturas organizacionais encontradas, a pesquisa

envolveu pessoas de diferentes níveis hierárquicos, incluindo Diretores,

Gerentes e Coordenadores de Área.

O mecanismo de envio e coleta das respostas foi personalizado e

compreendeu duas etapas. Inicialmente, o questionário era entregue após um

primeiro contato, no qual os objetivos da pesquisa e os principais conceitos

utilizados eram apresentados e discutidos. Os representantes das empresas

ficavam com o material para posterior envio das respostas. Recebidas e

analisadas as respostas, estabelecia-se um novo contato (pessoal ou

telefônico) de forma a dirimir dúvidas e corrigir eventuais contradições

encontradas. Esse procedimento visava garantir que as respostas refletissem

efetivamente a visão das empresas, ou, pelo menos, a dos responsáveis pela

P&D.

O conhecimento do posicionamento evolutivo das empresas e das

competências requeridas para sua evolução compreende etapa fundamental no

planejamento tecnológico do setor.

175

O segundo estudo de caso visava a verificar a aderência da estrutura analítica

à realidade de como as empresas abordam aspectos relativos à estratégia

tecnológica. Ao mesmo tempo visava avaliar se o enquadramento na tipologia

proposta e a utilização da estrutura analítica permitiriam às empresas a

visualização dos caminhos para sua evolução tecnológica, com base nos

padrões de comportamento inovador que caracterizam cada um dos estágios e

pela identificação das competências a serem adquiridas.

Para a realização do estudo em questão foi selecionada a Petroflex Indústria e

Comércio S. A., empresa petroquímica brasileira produtora de borracha

sintética. As condições a que a empresa esteve exposta no início da década

passada requeriam uma estratégia / planejamento tecnológico que a tornasse

capaz de preservar os mercados em que já atuava e mesmo desenvolver

novos, de forma a garantir sua sobrevivência. Processos utilizados, portfólio de

produtos, abertura do mercado brasileiro que acabava com um quase

monopólio de mais de 25 anos e a sua privatização em 1992 criavam um

cenário particularmente interessante para aplicação da estrutura analítica aqui

proposta. A abordagem tecnológica adotada pela Petroflex na década passada

é então comparada com a estratégia que adviria da utilização do modelo

proposto nesta tese.

A Petroflex é a maior empresa latina americana no seu segmento, e está, hoje,

entre os dez maiores produtores mundiais de borracha sintética. No entanto,

sua escala de produção ainda é bem inferior aquela de seus principais

competidores internacionais: Bayer, Dow, Enichem, Japan Sinthetic Rubber

(JSR), Nippon Zeon, etc. Sua linha atual de produtos compreende desde

“pseudocommodities” até especialidades e investe desde 1980, entre 0,6% e

1% de sua receita líquida anual, em P&D.

Este estudo de caso se inicia a partir do mapeamento da situação existente em

1992, ou seja, na identificação do grau de competitividade e das forças internas

e externas a que a empresa estudada estava exposta na época. A estrutura

analítica desenvolvida foi então utilizada para estabelecer os padrões de

comportamento esperados / desejados para aspectos ligados diretamente a

176

posicionamento tecnológico, existência de estratégias formais de negócio e de

tecnologia, dificuldades relativas à introdução de inovações no mercado

interno, gestão da P&D e de parcerias e competências existentes. Segue-se, a

identificação de como a empresa geriu os aspectos listados anteriormente

desde 1990 até hoje. Isso foi determinado a partir de questionários e

entrevistas semi estruturadas realizadas com pessoal de diversas áreas (P&D,

Comercial, Produção, etc). A comparação entre os padrões de comportamento

esperado e as respostas obtidas permitiria verificar se a estrutura proposta

poderia vir a ser útil aos administradores na formulação de estratégias

tecnológicas.

As entrevistas semi estruturadas tiveram como base os dois questionários

encaminhados para a indústria petroquímica e anteriormente apresentados. Os

questionários foram respondidos por representantes das áreas de P&D,

produção, comercial e financeira, incluindo aí os Diretores Superintendentes e

Gerentes Técnicos do período. Além disso, buscou-se junto às áreas técnicas,

durante as entrevistas, levantar quais seriam e como evoluíram as

competências técnicas da empresa.

Foram realizadas cerca de 19 entrevistas. Os entrevistados foram deixados à

vontade para não opinar em assuntos que porventura não fossem do seu

conhecimento. Desta forma, algumas das questões não têm o mesmo número

de respostas.

177

VI – ESTUDO DE CASO 1: A INDÚSTRIA PETROQUÍMICA

Bamfield (1996) define a indústria química como aquela que utiliza processos

químicos ou bioquímicos para produzir produtos e/ou serviços com fins

comerciais. Possui uma estrutura intensiva em tecnologia, com as grandes

empresas internacionais do setor despendendo entre 4 e 7% de seu

faturamento em P&D. Para Sharp (1994), ela é uma indústria grande e

heterogênea, difícil de se definir. Compreende em um extremo, produtos

químicos dos setores orgânicos e inorgânicos de baixo valor agregado, e em

outro, especialidades como corantes, aditivos alimentares e produtos

fotográficos, assim como a produção de moléculas altamente sofisticadas

usadas como ingredientes em produtos farmacêuticos e agroquímicos.

A indústria química fornece ao mercado produtos que, de acordo com Kline

(1991), podem ser divididos em quatro grupos principais: “commodities”,

“pseudocommodities”, especialidades e química fina. A classificação tem por

base volume de produção e grau de diferenciação dos produtos. Os produtos

diferenciados são aqueles cujas características são intrínsecas à relação

produtores/compradores e possuem seus preços estabelecidos segundo seu

desempenho e os homogêneos ou indiferenciados podem ser obtidos por

diversas formas, porém ainda assim apresentam as mesmas especificações.

Conforme Sharp (1994), estudos empíricos relativos a fatores de sucesso para

inovação vem demonstrando que este setor apresenta algumas

particularidades em relação a outros setores industriais. Teria forte relação com

o grau com que a pesquisa básica é desenvolvida pelas firmas líderes desta

indústria. A inovação de produto provém de laboratórios internos, e as

principais conexões externas são as universidades e as firmas de engenharia.

As inovações de processo podem requerer investimentos expressivos assim

como pesquisa de laboratório, sendo desenvolvidas também internamente por

engenheiros químicos e pessoal de engenharia, muitas vezes em conjunção

com firmas de engenharia especialmente contratadas. Achilladelis et al (1990),

desenvolveram estudos sobre o processo de inovação em dois importantes

178

subsetores da indústria, pesticidas e intermediários orgânicos. Estes estudos

confirmariam a importância de uma “expertise” interna como motor da atividade

inovadora. Em seu trabalho Sharp (1994) conclui que:

- o departamento de P&D tem papel chave como núcleo da dinâmica do

processo de inovação;

- as ligações deste departamento com o “marketing” e a pesquisa básica são

fundamentais e constituem a fonte das principais inovações do setor;

- cresce a importância da interação com os clientes, à medida que a indústria

se move para uma segmentação altamente especializada de mercado;

- da mesma forma, cresce também a importância da interação com a pesquisa

acadêmica básica à medida que, novos setores tecnológicos vêm ganhando

proeminência, tais como biotecnologia, nanotecnologia e novos materiais.

A indústria petroquímica por sua vez constitui o setor da indústria química cuja

matéria-prima é obtida do gás natural ou do refino do petróleo. A partir destas

matérias primas forma-se uma cadeia produtiva com três estágios de

processamento: os petroquímicos básicos (eteno, propeno, etc), intermediários

(estireno, fenol, etc.) e finais (plásticos, borrachas, fibras sintéticas, resinas,

etc.). Depois de transformados, estes produtos são a base de diversos outros

setores industriais. São matérias primas para embalagens, materiais de

construção, componentes industriais (para indústria automobilística, eletrônica,

informática, etc.), utilidades domésticas, corantes, defensivos agrícolas,

fertilizantes, medicamentos, etc.

Conforme Utterbach (1994) e Porter (1986), a indústria petroquímica poderia

ser classificada como uma indústria de produtos não montados. Como tal,

constítui indústria onde inicialmente as inovações de processo são, em geral,

mais importantes e em maior quantidade que as de produto. Ao atingir a

maturidade, este tipo de indústria observaria uma inversão nessa afirmativa.

Isto já se verifica mesmo para os chamados petroquímicos básicos onde se

observa uma constante evolução nas especificações dos produtos. Conforme

Hahn (2000), há 25 anos somente se especificavam 8-10 impurezas no

179

propeno. Hoje essas especificações podem atingir até 30 itens. Além disso, nos

chamados produtos finais encontram-se os polímeros, com diversos deles

podendo ser incluídos no ramo das especialidades, onde a performance do

produto tem fator preponderante, e cujas aplicações tem crescido ano a ano.

Conforme Rocha e Teixeira (1995), esta indústria, embora freqüentemente dita

intensiva em tecnologia, é na verdade extensiva em tecnologia. Para eles o que

é denominado tecnologia petroquímica compreende uma grande variedade de

conhecimentos tecnológicos que são requisitados e utilizados pelas empresas

do setor. São citados dentre estes conhecimentos: o “mainstream” da

engenharia química tradicional (termodinâmica, fenômenos de transporte,

processos e operações unitárias, etc.), cinética e catálise, instrumentação e

controle de processo, engenharia de polímeros, reologia, novos materiais,

projetos mecânicos e cálculos estruturais, tecnologia da informação,

modelagem matemática e simulação e gerenciamento de projetos.

Pode ser considerada assim como uma indústria intensiva em capital e em

P&D, que requer mão de obra especializada, que possui alto grau de

interdependência entre seus segmentos e que admite grande possibilidade de

substituição entre matérias primas, rotas tecnológicas e aplicação de produtos.

Apresenta estrutura onde coexistem grandes empresas altamente

diversificadas e integradas com empresas de porte médio especializadas

(Coutinho e Ferraz, 1993).

Este capítulo procura estabelecer, a partir do material apresentado nesta

introdução e de um breve histórico da evolução da indústria petroquímica no

Brasil e no mundo, uma fotografia do estágio atual do setor no país. Com base

nesta fotografia, a metodologia desenvolvida nos capítulos III e IV é utilizada

para sugerir um modelo de posicionamento / estratégia tecnológica a ser

adotado pelas empresas petroquímicas brasileiras. A partir dos questionários

enviados para as empresas é possível identificar como a questão tecnológica

vem sendo abordada pelo setor. O “modelo” tecnológico sugerido é então

comparado com a situação efetivamente existente obtida a partir das respostas

aos questionários.

180

Este capítulo compreende 5 seções.

A primeira seção apresenta o histórico da evolução da indústria petroquímica

no mundo. A segunda seção compreende o histórico da petroquímica no Brasil.

Estas duas seções têm por objetivo apontar características específicas do setor

e contextualizar o momento atual da petroquímica brasileira.

A partir das características deste setor no Brasil, propõe-se na terceira seção

deste capítulo, com base na estrutura analítica desenvolvida nesta tese

(capítulos III e IV), um modelo de posicionamento / estratégia tecnológica a ser

adotado pelas empresas desta indústria.

A quarta seção apresenta os resultados do questionário enviados às empresas.

Identifica-se o posicionamento, a estratégia e o nível de competências

organizacionais e relacionais do setor.

A quinta seção faz um paralelo entre a proposta apresentada pelo modelo e a

atuação tecnológica observada a partir das respostas ao questionário.

VI.1 Histórico

Embora a indústria petroquímica tenha surgido na década de trinta a partir de

empresas norte americanas de petróleo e de química, sua base tecnológica

nasce na Europa, na segunda metade do século passado (Spitz, 1988).

Utilizando carvão como matéria prima, a Alemanha, França e Inglaterra deram

origem à moderna indústria de química orgânica. Especialmente importante, foi

o desenvolvimento e comercialização em larga escala dos corantes sintéticos

por parte de firmas alemãs. As vantagens daí advindas deram à Alemanha uma

liderança no setor, a qual perdurou por boa parte do século XX.

A Primeira Grande Guerra teve importante papel no desenvolvimento da

indústria de química orgânica. O corte do suprimento de produtos químicos

provenientes da Alemanha provoca um grande crescimento nas indústrias

americana e inglesa. Na Alemanha, consolida-se o processo Harber para

produção de ácido nítrico a partir de amônia. Também neste período se

produziu na Alemanha a primeira borracha sintética e alguns adesivos à base

181

de poli(vinilacetatos). Na Inglaterra, a produção de corantes cresceu 400%

entre 1913 e 1919. Surge o processo Weizmann para produção de butanol e

acetona a partir da fermentação do milho. Em 1917, um químico americano,

Carlton Ellis, descobriu um processo para obtenção da acetona a partir de

álcool isopropílico, utilizando o petróleo como matéria prima. Em 1919, a

Standard Oil (hoje EXXON) adquiriu as patentes de Ellis e construiu a primeira

grande planta petroquímica do mundo. Tinha por objetivo produzir álcool

isopropílico para adição a gasolina. (Hydrocarbon Processing, 1959). George

Curme constrói no Mellon Institute, em Pittsburg, uma planta para produção de

eteno, tecnologia esta que seria utilizada pela Carbide para dar origem a

diversos produtos comerciais. Em 1920, a Linde Air Products Company

estabelece a base para a indústria petroquímica que viria a seguir. Obtém, em

escala de laboratório, eteno a partir do “cracking” de etano e propano.

No período entre as Grandes Guerras, caracterizado por uma enorme

expansão da indústria de química orgânica, definiram-se as tendências que

vigorariam a partir daí. Óleo e gás começaram gradualmente a complementar e

posteriormente a suplantar o carvão como matéria-prima para os produtos

químicos, particularmente os químicos orgânicos. Teve início o

desenvolvimento e a comercialização de diversos produtos petroquímicos. A

General Eletric introduziu as resinas alquídicas (1926) seguida pela British

Cyanide (1928) com as de uréia formaldeído. Foram consolidadas a I. G.

Farben na Alemanha e a Imperial Chemical Industry na Inglaterra. A I. G.

Farben foi pioneira no desenvolvimento e produção comercial de: MVC (1927),

poli(vinilacetato) (1928), poliestireno (1930), PVC (1931), SBR (1935), NBR

(1937), acrilonitrila (1938) e nylon 6 (1939). A ICI foi responsável pela primeira

produção industrial do polietileno em 1938. A Du Pont, a partir da pesquisa

básica de Carothers, inventou o nylon 66 em 1938 e iniciou sua produção

comercial em 1940. Carbide e Carbon Chemicals Corporation (depois Union

Carbide), que iniciaram produzindo cinco derivados do eteno em 1926,

aumentam este número para 41 em 1939. Surge o primeiro processo catalítico

desenvolvido por Eugene Houdry. Acordos tecnológicos foram firmados entre

182

a Imperial Chemical e a Du Pont americana. Nasciam as grandes empresas

produtoras de petroquímicos.

Com o advento da Segunda Grande Guerra, a necessidade de substituição de

materiais naturais, especialmente a borracha importada da Ásia, por sintéticos,

fez com que os governos atuassem fortemente no financiamento e na

construção desta indústria. Ao final da guerra a Alemanha havia crescido a sua

produção de SBR de 5000 t/a, em 1937, para 150000 t/ano. Nos Estados

Unidos, a partir de um esforço de cooperação entre governo e empresas como

Standard Oil, Dow Chemical, Goodyear, Goodrich, Firestone entre outras, a

produção de borracha sintética cresceu de números ínfimos para 760000 t/a

em 1945. Outros importantes desenvolvimentos do período: produção de

estireno por parte da Dow (1938-39), produção de aromáticos a partir do

petróleo pela Shell (1940), invenção das fibras de poliéster (Calico Printers em

1940), produção do ciclohexano pela Du Pont (1942), produção do isopreno

pela Standard Oil. No pós guerra, a divisão da I. G. Farben em diversas

companhias (Basf, Bayer e Hoechst) e a disponibilização de tecnologia alemã

para as empresas dos países aliados consolidou a liderança americana no

setor (Stobaugh, 1988).

As décadas de 1950 e 1960 constituíram era de ouro para os petroquímicos. O

período foi marcado pela expansão dos mercados, baixos preços para as

matérias primas e grandes aumentos de produtividade, resultantes do

desenvolvimento de novos processos e da construção de plantas de larga

escala. Em 1948, a Du Pont iniciou a produção de fibras acrílicas. Em 1949, a

ICI iniciou a produção de fibras de poliéster. Em 1954, Giulio Natta obtém um

polipropileno altamente cristalino. No mesmo ano a Eastman inicia a produção

de polietileno de baixa densidade (LDPE). Em 1955, a Hoechst inicia a

produção de polietileno de alta densidade (HDPE) a partir do processo de

Ziegler. Em 1956, a Bayer inicia a produção do ABS. A Shell inicia produção do

Kraton (SBS), em 1966. Foi uma época de alto nível de inovação tecnológica.

Esta época se encerra com a primeira crise do petróleo em 1973 (Stobaugh,

1988; Spitz, 1988; Quintella, 1993).

183

Os altos preços do petróleo resultantes do corte de produção dos produtores

árabes levaram a elevados aumentos nos custos de matérias primas e de

energia para os produtores de petroquímicos. A recessão mundial, a queda na

demanda daí decorrente e a entrada em operação das expansões projetadas

antes de 1973, não permitiram que o aumento nos custos fosse repassado

para os preços, o que levou ao fechamento das fábricas menos eficientes e a

saída de alguns produtores estabelecidos de diversas linhas de produtos. O

crescimento da competição iniciava um processo de seleção natural entre os

produtores. O ganho de escala passa a ser fator primordial nas estratégias das

empresas a partir de então.

A indústria começa a se recuperar a partir de 1976. Porém o segundo choque

do petróleo em 1979, leva novamente ao acirramento da competição e ao

fechamento de diversas plantas industriais. Entre 1983 e 1985 ocorre uma

ligeira recuperação. Os preços das matérias primas sofrem um ligeiro declínio,

a economia mundial começa a se recuperar e a redução no número de

competidores se combinam de forma a elevar mais uma vez a rentabilidade

desta indústria.

Entre 1988 e 1989 o setor atinge novamente um ápice. Consolida-se a indústria

petroquímica na Ásia e são concluídos os projetos de grandes unidades

petroquímicas nos países árabes. A década de 80 foi marcada por inovações

em processo. Entraram em operação / foram desenvolvidos diversos processos

para produção do polietileno. Unipol da Union Carbide, Spherilene da

Montedison, leito fluidizado da BP, são exemplos. Em 1991, a Exxon anunciava

a intenção de produzir o Exact, um polietileno obtido a partir de catalisador de

metaloceno. Este novo catalisador provocou toda uma revolução nesta

indústria por possibilitar a obtenção de uma grande quantidade de produtos

novos, desde polímeros de baixo peso molecular até plásticos de engenharia,

elastômeros e plastômeros (Quintella, 1993).

De 1990 a 1993 a indústria atravessa novo ciclo de baixa. Em 1994 inicia nova

recuperação. Os fatos descritos acima deixam evidente a natureza cíclica da

indústria petroquímica. (Sedriks, 1994; BNDES, 1996).

184

Conforme Rocha e Teixeira (1995) a indústria petroquímica já é considerada

por muitos como uma indústria madura. Mesmo assim, conforme estes autores,

os investimentos em P&D dos grandes grupos petroquímicos multinacionais

não teriam decrescido e estariam sendo direcionados preferencialmente para

áreas como catálise, modelagem e simulação e melhoramentos incrementais

nos processos produtivos existentes. Ressaltam ainda profundas modificações

na tecnologia gerencial das empresas com a implantação de modelos

avançados de gestão, muitas vezes associados à automação de base

microeletrônica.

A petroquímica mundial passa hoje por uma fase de concentração. Este

movimento teria criado corpo a partir da fusão da Exxon com a Mobil, mais

tarde ofuscado pela aquisição da Union Carbide pela Dow em 1999, o qual

gerou um negócio de mais de US$ 25 bilhões / ano.

Segundo Hahn (2000), o volume de investimentos fixos por parte da indústria

petroquímica mundial caiu 58%, entre 1978 e 1999. Entretanto, essa indústria

continua investindo na geração de inovações tecnológicas. A maior parte do

esforço mundial de pesquisa visando gerar tecnologia petroquímica foi

despendido pela indústria propriamente dita. O montante de recursos, que

atingiu entre US$ 10-11 bilhões/ano, concentrou-se na indústria de materiais:

plásticos, fibras e elastômeros. Apenas 20-25% deste total correspondeu à

busca de novas rotas químicas ou à melhoria daquelas existentes. Além da

indústria em si, há ainda uma dezena de atividades periféricas cujos avanços

tecnológicos têm impacto direto na indústria petroquímica: automação,

“softwares”, instrumentação e controle de processo, equipamentos de

processo, equipamentos analíticos, catalisadores, etc.

Esta indústria se vê coagida no sentido de continuar investindo na geração de

inovações tecnológicas. Além das pressões competitivas, operam outras:

normas e regulamentações, alterações na estrutura de custos dos insumos,

exigências dos consumidores, etc. Em resposta a essas pressões a indústria se

defronta com uma grande diversidade de opções. Várias dessas opções

envolvem pesquisa ou mesmo uma capacidade de implementação de

185

conhecimentos que requer uma atividade permanente de inteligência

tecnológica (Hahn, 2000).

Conforme Montenegro et al (1998) vislumbra-se um cenário tecnológico

evolutivo. O aparecimento de produtos de melhor desempenho no processo de

transformação e na aplicação final está levando a uma “descommoditização”

dos produtos de alguns segmentos da indústria, aumentando o espaço das

especialidades. Estas tendências já estariam presentes em termos comerciais

em alguns nichos do mercado de polietilenos e elastômeros e se encontra em

desenvolvimento no de polipropilenio.

VI.2 A Petroquímica Brasileira

Erber e Vermulm (1993) identificaram 4 etapas na história da petroquímica

brasileira. A primeira, compreendendo a segunda metade dos anos 1950 até

meados da década de 1960, onde são realizados os primeiros investimentos no

setor, notadamente em São Paulo. A etapa seguinte compreende a

implantação da indústria propriamente dita, com a instalação dos três polos

petroquímicos, em São Paulo (1972), Camaçari (1978) e Triunfo (1982). A

terceira etapa se caracteriza pelo seu amadurecimento e se estende até o fim

da década de 1980. Os anos 90 assinalam nova fase de seu desenvolvimento

e se caracteriza pela crise econômica e pela desregulamentação deste setor

industrial. Acredita-se que uma nova etapa esteja sendo iniciada com as

modificações que ocorrerão no setor com a recente constituição da Braskem,

controlada pelo grupo Oderbrecht.

Até o final da década de 1980, o Brasil viveu uma economia fechada. Uma

política voltada quase que exclusivamente para a substituição de importações

não incentivava as empresas a competir no mercado internacional e suas

ineficiências eram repassadas para o preço. A cultura, a estrutura

organizacional vigente e a escala das empresas levavam à inexistência de

estratégias de inovação. O Sistema Nacional de Inovação era embrionário.

Ainda assim existiam no sistema Petroquisa diversas empresas com estruturas

186

formais de P&D, e havia a intenção de se instalar um Centro de Tecnologia

Petroquímica (CENTEP) ligado à Petroquisa.

Com a abertura da economia brasileira, a partir de 1990, a indústria

petroquímica brasileira foi repentinamente exposta à competição internacional.

Nesse momento, estas estruturas formais de P&D mostraram não estar

integradas à estratégia empresarial. Isto é confirmado a partir do desmonte de

grande parte daqueles grupos e da não concretização do CENTEP. Diversos

pesquisadores (Barros, 1998, Chesnais & Kim, 1999, Freitas et al, 2000)

discutiram e apontaram motivos para este desmonte. Pode-se concluir que o

ocorrido foi devido ao sistema tripartite utilizado na concepção do complexo

petroquímico nacional e à não competitividade das empresas nacionais.

Houve uma queda nos investimentos em P&D no momento em que o ambiente

se tornou mais competitivo, após a abertura. Os investimentos do início da

década de 90 se concentraram na busca da redução de custos e em

engenharia não rotineira, com grandes esforços para obtenção de certificações

de qualidade. Os investimentos foram direcionados para o curto prazo. As

empresas alegavam não ter escala que justificasse investimentos maciços em

P&D. Os intercâmbios entre universidades, setores de ciência e tecnologia e

indústria foram reduzidos a um mínimo.

Na segunda metade da década este panorama começou a se modificar. As

empresas já teriam realizado os trabalhos para promover a otimização e o

desgargalamento de seus processos. Além de consolidarem serviços de

assistência técnica inicia-se o desenvolvimento de novos “grades” de produto.

As empresas procuram atender as necessidades dos clientes com pequenas

modificações do mesmo (produção dedicada). Conforme Bomtempo (1996),

isto seria uma tendência da indústria de polímeros, onde a busca por novas

moléculas está cada vez mais limitada e sendo suplantada pelo

desenvolvimento de novos produtos através de modificações de suas

variantes. Segundo Barros (1998) no setor de plásticos, verifica-se ainda um

interesse renovado pelos catalisadores.

187

No entanto, o problema de falta de escala e de carência de recursos para

maiores dispêndios perdura. Além disso, o mercado brasileiro ainda não

apresenta uma demanda explícita por produtos petroquímicos com um

conteúdo tecnológico mais acentuado, o que contribui para que as empresas

brasileiras não se sintam pressionadas a buscarem tecnologia de ponta

imediatamente (Barros, 1998). Isto se refletiria em um baixo esforço por parte

das empresas brasileiras em expandir sua capacidade inovadora. Conforme

Moraes e Hasenclever (2000) os gastos em capacidade inovadora (P&D +

Treinamento) na petroquímica brasileira não chegaram a 1% do seu

faturamento líquido em toda a década de 90. Os líderes internacionais do setor

investiriam 4% em uma base de faturamento muito superior.

É previsível que se estabeleça uma participação crescente de empresas

estrangeiras no Brasil, seja por exportações diretas de seus produtos, seja

através do estabelecimento de subsidiárias ou mesmo por aquisição de

empresas já existentes. Nesse sentido, o licenciamento de tecnologias

estratégicas parece ser improvável ou mesmo muito dispendioso (Hemais,

1997). As Empresas sentem a necessidade de inovar para se manter no

mercado. A conclusão é que é preciso que cresça o investimento em P&D no

país.

VI.3 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica : Aplicando a

Estrutura Analítica a Petroquímica Brasileira

Os países industrializados têm dificuldade em manter sua liderança econômica

em face da permanente ameaça do dinamismo tecnológico mundial. Isto exige,

por parte de suas empresas, um investimento contínuo em P&D, na busca de

inovações que lhe permitam manter a competitividade.

Já os países menos industrializados vivenciam uma escassez de recursos

financeiros e uma instabilidade macroeconômica que inibe os investimentos de

modo geral, em especial em tecnologia.

188

Não é necessário discutir a importância de as empresas possuírem uma

estratégia de inovação tecnológica. A contribuição que pode ser dada nesse

particular diz respeito ao posicionamento estratégico que devem ter as

empresas petroquímicas de países em desenvolvimento. Postula-se neste

capítulo que existem estratégias de inovação que tais empresas podem adotar

de modo a se manterem competitivas dentro de suas especificidades, não

apenas em seus mercados internos como também nos mercados

internacionais.

As empresas do setor petroquímico brasileiro não possuem escala empresarial

que lhes permita incorrer em vultosos dispêndios em P&D. Freqüentemente

lhes falta cultura, expressa na existência de uma base tecnológica tácita

(Nonaka e Takeuchi, 1995) e de uma estrutura organizacional voltada para a

inovação, ou ainda no conhecimento dos consumidores e dos concorrentes, em

nível de mercado e de estratégia.

O mercado interno é conservador e há uma certa dificuldade para introdução

de novidades. Isto reduz o interesse das empresas em inovar, fazendo com

que elas atuem apenas de forma reativa, quando existe a possibilidade de

perda de mercado.

As empresas, com algumas exceções detêm pouco conhecimento em produto

e aplicação, pois na maioria adotaram cultura do sócio estatal, PETROBRÁS,

onde sempre houve um certo privilégio para o processo. Isto poderia ser

explicado ainda pelo fato do crescimento da petroquímica ter ocorrido ao final

da década de 1970, início de 1980, onde a tecnologia estava disponível e os

técnicos deveriam se especializar em engenharia de processo de forma a

buscar melhorias no mesmo. Isto se intensificou ao final da década de 1980,

com o início da abertura do mercado, onde se buscava principalmente a

redução de custo, para garantir níveis de competitividade e a sobrevivência das

empresas.

O Brasil não apresenta incentivos fiscais e / ou financiamentos a juros

subsidiados para as atividades de P&D. O Sistema Nacional de Inovação ainda

não está integrado à indústria. Somente agora com o início de discussão de

189

uma LEI DE INOVAÇÃO é possível visualizar uma preocupação do governo

com a atividade de inovação.

As empresas brasileiras do setor, com poucas exceções, não aparentam

possuir uma estratégia tecnológica definida.

Com base nesta fotografia e aplicando os conceitos desenvolvidos

anteriormente para estratégia, posicionamento e gestão das dimensões

tecnológicas gerenciáveis (produção, parcerias e P&D), é desenvolvida uma

proposta / sugestão de como estas firmas poderiam tratar a questão

tecnológica. Não se pretende gerar, a partir desta proposta, um modelo

prescritivo de atuação tecnológica para estas empresas. A intenção do trabalho

é, na verdade, a partir de uma análise dos padrões de inovação inerentes a

esta indústria, sugerir / orientar medidas cuja implementação teriam, a

princípio, uma maior probabilidade de êxito. Isso poderia otimizar a utilização

de recursos.

IV.3.1 O Posicionamento Tecnológico

As empresas do setor petroquímico brasileiro possuem escala empresarial

inferior a dos líderes internacionais do setor. Isso faz com que a geração de

excedentes (lucro) para aplicação em inovação tecnológica seja menor. Isso

significa que seus gastos de P&D serão, em geral, inferiores aos de seus

competidores. Com base neste fato sugere-se que as empresas do setor

adotem uma postura de seguidor rápido e busquem a diferenciação de seus

produtos, uma vez que a reduzida disponibilidade de recursos para P&D, em

virtude da baixa escala empresarial, não admite postura de pioneiro.

Em uma primeira análise isto parece ser suficiente. Como indústria de produtos

não montados, inserida em uma posição intermediária de diversas cadeias

produtivas, os produtos petroquímicos tendem a ter um ciclo de vida que

permite que seguidores rápidos usufruam uma boa parcela dos rendimentos

gerados durante este período. Além disso, o mercado conservador, onde as

novidades levam certo tempo para implantação, permite que as empresas

possam se preparar para competir, isto é tenham tempo para desenvolver os

190

produtos que já estão sendo consumidos no exterior. Isto exige um constante

acompanhamento do mercado internacional.

Sugere-se ainda que as empresas iniciem um processo visando a

implementação de um sistema de gestão da inovação. Poderiam estabelecer

núcleos de inteligência competitiva a fim de identificar as cadeias onde seus

produtos agreguem maior valor, para a partir daí definir os mercados onde

atuariam de forma pró-ativa.

Esta posição poderia ser reconsiderada para o futuro. As empresas, à medida

que obtivessem escala e gerassem um maior excedente de capital, poderiam

iniciar um processo buscando atuar como pioneiras em áreas específicas,

procurando identificar nichos de mercado e / ou áreas onde se pudesse

visualizar certa vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

IV.3.2 P&D

Pode-se afirmar que as empresas seguidoras/de países em desenvolvimento

devem fazer P&D pelos seguintes motivos (Forbes, 2000):

- os líderes tecnológicos podem não estar dispostos a fornecer todas as

tecnolgias que possuem;

- a tecnologia tem um grande componente não codificável. Este componente

tácito pode levar a que mesmo que o líder aceite prover toda a tecnologia

disponível, o recebedor sempre termina com menos tecnologia que o

fornecedor;

- a área de P&D é responsável pelo aprendizado de conhecimentos externos;

- ao fazer P&D a firma aufere benefícios intangíveis pela distribuição do

conhecimento ao longo da organização;

- o movimento da firma pela cadeia de valor e mesmo sua sobrevivência pode

depender de sua habilidade de desenvolver/conceber produtos proprietários.

Conforme Rosenberg (1996), os gastos do seguidor não devem ser

comparados com os do pioneiro, pois a maioria das inovações falha. Mais da

191

metade de todos os projetos de P&D são cancelados e a P&D é mais D mesmo

nos pioneiros. Além disso, mais de 80% dos gastos em P&D industrial são

destinados a produtos já existentes.

Assim, uma vez que os recursos são escassos, a chave para o P&D do

seguidor não é quanto P&D e sim qual P&D e como?

A inovação industrial pode ser dividida em três grupos: processo e produto e

aplicação. Enquanto o produto pode ser produzido a partir de diferentes

processos, a recíproca não é necessariamente verdadeira. Esta afirmativa é

particularmente válida para a indústria química, onde o produto pode ser obtido

de diferentes matérias primas, processos, e condições operacionais e ainda

assim ser o mesmo. Existem, entretanto, diferenças entre os diferentes

segmentos da indústria em relação à sua propensão à inovação em um ou

outro modo. Pode se dizer que as “commodities” podem ser inovadas

principalmente em termos de processo enquanto as especialidades são

igualmente adequadas para inovações de produto e processo.

Poder-se-ia afirmar a partir destas considerações que:

- para os petroquímicos, ditos “commodities” (básicos e intermediários),

prevaleceriam as inovações de processo, predominantemente catálise e

engenharia de processo. No tocante à engenharia estão incluídas aí as

inovações relativas a: processos propriamente ditos, automação, controle e

instrumentação de processo, equipamentos de processo, serviços de

processo/engenharia, materiais de construção. Por meio da catálise buscam-se

reduções de custo por aumentos de produtividade e/ou eficiência, o uso de

novas matérias primas ou ainda a redução do impacto ambiental dos processos

empregados.

- para os petroquímicos, ditos “pseudocommodities” e especialidades, haveria

um maior equilíbrio entre as inovações de processo, produto e aplicações. As

inovações de processo poderiam compreender as mesmas apresentadas para

as “commodities”, acrescentando-se que os desenvolvimentos em catálise

levam também a obtenção de novos produtos. As inovações de produtos

192

correspondem a adaptações dos produtos a requisitos de clientes ou ainda à

geração de novos produtos com características e performances diferenciadas

voltados para aplicações já existentes ou para outras ainda em

desenvolvimento. As inovações em aplicações visam desenvolver novos

mercados para produtos já existentes.

A TABELA VI-1 apresenta uma proposta para a intensidade do tipo de P&D a

ser aplicado para cada uma das classes de produtos petroquímicos.

Todas as empresas deveriam desenvolver esforços elevados em P&D

incremental de processo. Constituiria uma questão de sobrevivência das firmas

no curto prazo. Todas deveriam realizar alguma P&D fundamental, com

diferentes enfoques em termos de processo, produto e aplicação. Constituiria

um seguro de longo prazo. As empresas de “commodities” deveriam, a

princípio, focar sua P&D na área de processo. As produtoras de

“pseudocommodities” e especialidades, além da P&D de processo, deveriam

aplicar esforços consideráveis em produto e aplicação. Sugere-se, no entanto,

que os produtores de especialidades deveriam dar uma maior atenção à P&D

de aplicação, pois seus produtos têm como características principais a

performance.

TABELA VI-1 Características do P&D para os Produtos Petroquímicas

Commodities Pseudo Commodities Especialidades

Incr. Radic. Fund. Incr. Radic. Fund. Incr. Radic. Fund.

Processo +++ +++ +++ +++ +++ ++ +++ ++ ++

Produto ++ ++ + +++ +++ ++ +++ +++ +++

Aplicação + + + +++ ++ + +++ +++ ++

Fonte: Elaboração própria

No tocante à estrutura organizacional para a P&D, poder-se-ia sugerir que:

- as atividades de P&D sejam centralizadas a fim de minimizar os custos

envolvidos na implantação de uma estrutura de laboratórios, otimizando o uso

193

dos recursos disponíveis e aumentando a integração e motivação dos

pesquisadores;

- estabeleça-se um P&D virtual com o máximo de aproveitamento de

instituições de pesquisa como Universidades e Centros Tecnológicos, de forma

a reduzir ao máximo o P&D fundamental na empresa, a qual deverá ficar focar

seus recursos em projetos de curto / médio prazo. Outro fator importante a

considerar é a forma de internalização do conhecimento aí gerado, e o grau de

apropriabilidade desejada;

- as empresas produtoras de "commodities" mantenham seu grupo de P&D

junto à fábrica, uma vez que estas empresas deveriam enfatizar o

aperfeiçoamento dos processos existentes;

- Como há uma grande ênfase no desenvolvimento de novos produtos/

melhorias nos produtos existentes e há necessidade de uma assistência

técnica constante, as empresas produtoras de “pseudocommodities" e

especialidades petroquímicas deveriam promover uma grande integração entre

P&D e marketing. O pessoal de P&D poderia passar a gastar parte de seu

tempo com os clientes. Este constitui o preceito básico do P&D de quarta

geração descrito por Miller e Morris. Sugere-se ainda uma estrutura gerencial

do tipo “middle-up-down” (Nonaka e Takeuchi, 1995), assumindo-se que seria

esta gerência que estaria efetuando os contatos com os clientes, necessitando

assim de uma maior autonomia de forma a aumentar a agilidade da firma;

- sejam estabelecidas pontes no exterior, de forma a estar permanentemente

atualizado sobre a fronteira tecnológica do seu setor (Kim, 1999);

- crie-se uma estrutura de inteligência competitiva / ambiental / tecnológica,

conforme preconizado por Narayanan (2001);

- as empresas favoreçam a criação de uma cultura de firma inovadora,

premiando o sucesso, tolerando as falhas e punindo a falta de atividade;

- sejam estabelecidos metas e objetivos de difícil alcance, gerando crises de

construção (Kim, 1999).

194

Sugere-se ainda que as atividades da P&D explorem ao máximo as

competências existentes, sejam elas de instalações industriais (que outros

produtos podemos fazer nesta unidade produtiva?), de mercado (que outros

segmentos podemos atender com nossos produtos?), de vendas (que outros

produtos sabemos vender? que outros produtos podemos vender para os

nossos clientes?) e que estas empresas escolham manter competências em

algumas tecnologias selecionadas e buscar capacidade adicional através de

parcerias e alianças com outras companhias, laboratórios de governo e

universidades.

IV.3.3 A Produção

Conforme já colocado pode-se afirmar que a indústria petroquímica em geral

estaria já na sua fase madura, podendo-se assumir que ela esteja na fase

específica da curva de inovação. A concorrência concentra-se, a princípio, na

relação custo / benefício, e a maioria das inovações visa a ampliar esta relação

de maneira favorável. As inovações de processo e produto são, em geral,

incrementais em função do alto custo associado com mudanças básicas, e elas

se tornam vinculadas umas às outras.

Isto é particularmente válido para as “commodities”, onde custo e, a partir daí

escala de produção, constituem as principais fontes de vantagem competitiva.

Neste caso, exige-se um alto grau de automação de forma a reduzir custos

pela eliminação de pessoal, redução de perdas e garantia de qualidade do

produto final.

No entanto, quando se analisam as “pseudocommodities” e especialidades

verifica-se que isto não é necessariamente verdade. O advento dos

catalisadores tipo “single site” trouxe uma nova onda de inovações no horizonte

das “pseudocommodities”. Além disso, a necessidade de performance destes

produtos e das especialidades exige um constante grau de aperfeiçoamento de

forma a atender a exigências dos mercados. Neste caso, é evidente que um

certo grau de flexibilidade operacional passa a ser desejável.

195

É necessário que sejam implantadas modernas técnicas de gestão. Técnicas

de controle de estoques (JIT) e programação de produção associadas a

programas de qualidade (ISO 9000), segurança (ISSO 14000) e de

identificação e solução de problemas (Seis Sigma) deveriam ser

implementadas.

VI.4 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico e Competências na

Petroquímica Brasileira : Resultados dos Questionários e Entrevistas

Esta seção visa apresentar os resultados da pesquisa efetuada junto as

empresas do setor. Tem por objetivo identificar como as empresas estão

abordando o aspecto tecnológico do seu negócio. Inicia analisando o

questionário relativo ao posicionamento tecnológico (anexo I). Conclui

discutindo as competências para inovar identificadas a partir das respostas ao

segundo questionário (anexo II).

VI.4.1 Posicionamento / Gerenciamento Tecnológico

FIGURA VI-1 Posicionamento tecnológico das empresas do setor petroquímico

brasileiro

Fonte: Elaboração própria

7%

64%

21%

7%

Não Des. Reativo Pró Ativo Pioneiro

196

Conforme a FIGURA VI-1, cerca de 64% das empresas informaram atuar

como seguidoras reativas. Verificou-se que 93% das empresas pesquisadas

consideram que seu objetivo deveria ser atuar como uma empresa pró-ativa.

Elas reconhecem as dificuldades existentes para buscar o pioneirismo (falta de

escala empresarial) e entendem que na condição de pró-ativas poderão

competir em igualdades de condições com as empresas internacionais e

ambicionar uma posição de liderança no setor. Pode-se afirmar que estariam

se preparando para tanto, com base nas entrevistas e nas respostas às

questões relativas à gestão de P&D. Percebe-se um crescimento na

preocupação com P&D de produto (ver FIGURA VI-2) e um certo movimento

em direção ao P&D de quarta geração (FIGURA VI-3), com as empresas

buscando cada vez mais a interação com os clientes. Há uma certa contradição

nos resultados obtidos para a P&D de aplicação, muito pouco desenvolvido por

essas empresas.

FIGURA VI-2 Tipo de P&D desenvolvido nas empresas do setor petroquímico

brasileiro

Fonte: Elaboração própria

Todas as empresas declararam ter adquirido / desenvolvido, tecnologia nos

últimos cinco anos. Cabe ressaltar que onze delas informaram ter desenvolvido

50%

33%

17%

Processo Produto Aplicação

197

internamente processos/produtos, o que denotaria uma certa efetividade da

área de P&D.

Dentre os fatores de competitividade foram considerados como os mais

importantes, nesta ordem, tecnologia, escala e flexibilidade operacional.

Apesar de haver uma maior preocupação com a necessidade de inovar as

empresas não parecem ter aumentado os seus dispêndios em P&D. Os valores

permanecem nos níveis da década passada. Doze empresas informaram que

gastam menos de 1% de seu faturamento em P&D, enquanto as outras duas

informaram gastar entre 1 e 2% .

FIGURA VI-3 Geração da P&D nas empresas do setor petroquímico brasileiro

Fonte: Elaboração própria

Conforme a FIGURA VI-4 verifica-se que a P&D é principalmente de caráter

incremental. As empresas estão utilizando a área principalmente para o curto

prazo, buscando manter/aumentar sua competitividade no mercado.

Todas as empresas informaram possuir estratégia de negócio / tecnológica. No

entanto, em apenas 23% delas essas políticas estão formalizadas e

disseminadas por toda a empresa.

14%

43%

36%

7%

1º Geração 2º Geração 3º Geração 4º Geração

198

Apenas 46% das empresas consideraram que o Sistema de Inovação Nacional

existe, e mesmo estas reconhecem que ele carece de uma maior interação

com a indústria. As restantes consideraram que o SNI é incipiente ou está em

formação. Em qualquer das opções é claro que as empresas sentem a falta de

instituições de pesquisa (governamentais e/ou privadas) que tenham por

objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. Não haveria

disponibilidade, ou ela seria reduzida, de conhecimentos / infra-estrutura

capazes de facilitar, incentivar a atividade inovadora no país.

FIGURA VI-4 Intensidade da P&D nas empresas do setor petroquímico

brasileiro

Fonte: Elaboração própria

Em mais de 50% das empresas a P&D é desenvolvida pela / junto a Diretoria

industrial. Haveria uma alta aproximação das atividades de P&D com as

atividades de produção.

VI.4.2 Competências para Inovar

Na avaliação dos resultados relativos ao segundo questionário, foi considerado

que um nível de 60%, correspondente a uma nota 3, seria considerado

satisfatório e um indicador de bom desenvolvimento da competência. Esse

74%

21%

4%

Incremental Radical Fundamental

199

nível foi estabelecido tendo em vista que a indústria é madura, estando numa

fase especifica em que a maioria das inovações é incremental. Além disso, as

inovações de processos são mais importantes do que as de produtos. Esses

são, em sua maioria "commodities", existindo alguns nichos de especialidades.

Os resultados obtidos serão analisados sob duas óticas. Na primeira,

discutiremos as competências agrupadas segundo os dez grupos de

competências complexas do questionário. Na segunda ótica de análise, as

sessenta e oito competências operacionais serão classificadas segundo a sua

natureza, distinguindo de forma geral as competências técnicas,

organizacionais, relacionais e de meios.

VI.4.2.1 Análise segundo os grupos de competências complexas

A TABELA VI-2 apresenta as notas médias obtidas pelas empresas para cada

uma das competências analisadas. Os valores representam as médias das

competências operacionais que compõem cada um dos dez grupos de

competências complexas.

A competência “Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa” foi

detectada como a mais desenvolvida na petroquímica brasileira. Isso denota

que as empresas possuem em geral capacidade para se transformarem ou se

adaptarem. Todas têm um bom nível de controle sobre a qualidade e a eficácia

de seus produtos (4,7/5,0) e costumam avaliar periodicamente os seus

processos produtivos (3,8/5,0). É possível identificar, a partir das entrevistas,

uma busca pelo estabelecimento de “benchmarkings”, inclusive com empresas

internacionais. Constata-se, entretanto uma certa deficiência na avaliação e

implementação de novas estruturas organizacionais (2,7/5,0), o que pode

comprometer a capacidade de inovar, em face da constante evolução dos

mercados. Da mesma forma, as respostas parecem indicar que o levantamento

das competências do pessoal (2,7/5,0) e a difusão de uma visão global das

atividades e negócios entre os empregados (2,7/5,0) devem ser melhorados.

As entrevistas com os respondentes confirmam a última constatação.

Efetivamente, as estratégias das empresas, quando existem de forma explícita,

são pouco difundidas entre os níveis hierárquicos.

200

TABELA VI-2 - Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira

(notas médias, máximo 5)

Competência Média

1- Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa 3,3

2- Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados 2,7

3- Desenvolver as inovações 2,7

4- Organizar e dirigir a produção de conhecimento 1,9

5- Apropriar-se das tecnologias externas 2,4

6- Gerir e defender a propriedade intelectual 2,0

7- Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação 2,2

8- Financiar a inovação 2,9

9- Vender a Inovação 2,4

10- Cooperar para inovar 2,6

Fonte: Elaboração própria

A competência “Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados” permite

medir as competências para acompanhar os produtos concorrentes, conhecer

a demanda latente não satisfeita e as reações dos clientes à introdução de

inovações. Globalmente, a competência da petroquímica brasileira nesse ponto

ficou abaixo do esperado (2,7/5,0). De um modo geral, as empresas estão

freqüentemente analisando os produtos da concorrência (3,6/5,0).

Da mesma forma, acompanham a evolução de seus clientes diretos a partir da

análise de suas necessidades (3,1/5,0) e reações pós-venda (3,4/5,0). Detém

201

ainda algum conhecimento das necessidades dos clientes de seus clientes

(3,0/5,0), o que pode ser um trunfo importante para a inovação, dado o caráter

intermediário da indústria. No entanto, não parecem dar importância à evolução

dos mercados.

A competência “Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados” permite

medir as competências para acompanhar os produtos concorrentes, conhecer

a demanda latente não satisfeita e as reações dos clientes à introdução de

inovações. Globalmente, a competência da petroquímica brasileira nesse ponto

ficou abaixo do esperado (2,7/5,0). De um modo geral, as empresas estão

freqüentemente analisando os produtos da concorrência (3,6/5,0). Da mesma

forma, acompanham a evolução de seus clientes diretos a partir da análise de

suas necessidades (3,1/5,0) e reações pós-venda (3,4/5,0). Detém ainda algum

conhecimento das necessidades dos clientes de seus clientes (3,0/5,0), o que

pode ser um trunfo importante para a inovação, dado o caráter intermediário da

indústria. No entanto, não parecem dar importância à evolução dos mercados.

Não acompanham as patentes (2,4/5,0) e menos ainda as publicações técnicas

dos concorrentes (1,6/5,0). Não existem competências desenvolvidas para

identificar as necessidades emergentes ou os comportamentos de consumo

pioneiros (1,8/5,0). No seu conjunto, os resultados indicam uma propensão

para trabalhar com foco no operacional, limitada ao dia a dia. Nesse sentido,

pode-se afirmar que as empresas não estariam preparadas para mudanças de

maior profundidade em seu ambiente de negócios

No que se refere à competência para “Desenvolver as inovações”, as empresas

encontram-se, em média, abaixo do nível esperado para atuar eficientemente

sobre a organização e o tempo. As empresas precisariam melhorar sua

capacidade para desenvolver inovações (2,7/5,0). Em termos organizacionais,

as empresas reconhecem e favorecem o trabalho em equipe (3,3/5,0), no

entanto há espaço para melhora em questões como estruturação em torno de

seus projetos de inovação (2,8/5,0) e integração de todas as áreas afins (P&D,

marketing, industrial) desde o início do processo de inovação (2,8/5,0). A

existência de procedimentos que favoreçam a mobilidade entre os serviços

202

para inovar é bastante limitada (1,4/5,0). Em termos técnicos, as empresas

identificam e adquirem com uma certa rapidez os insumos tecnologicamente

novos (3,3/5,0), mas apresentam um nível mais baixo de competência na

compra de equipamentos novos (2,6/5,0).

O nível de desenvolvimento das competências para “Organizar e dirigir a

produção de conhecimento” é particularmente baixo na indústria petroquímica

brasileira (1,9/5,0). As respostas obtidas ao questionário indicam estruturas /

culturas organizacionais com baixo grau de organização e direção da produção

do conhecimento, gerando um ambiente com pouco incentivo para a inovação.

Não são avaliadas a contribuição individual à produção de conhecimento

(0,0/5,0) e a produção coletiva de conhecimento em relação aos concorrentes

(0,0/5,0). Apenas duas empresas declararam incentivar de forma sistemática a

geração de novas idéias e promover o compartilhamento do conhecimento. O

grau de autonomia para inovação é elevado (3,4/5,0), porém a aceitação de

comportamentos criativos, não diretamente produtivos, (2,2/5,0) e a valorização

da originalidade e da criatividade na avaliação individual (2,3/5,0) são

notavelmente reduzidas. De uma forma geral, as empresas não premiam as

idéias originais quando adotadas (1,6/5,0).

O grupo de competências “Apropriar-se das tecnologias externas”, relacionado

à capacidade para identificar, avaliar e absorver as tecnologias externas, ainda

não está suficientemente desenvolvido (2,4/5,0) na petroquímica brasileira.

Conforme as respostas obtidas, verifica-se que existe o conhecimento das

tecnologias dos concorrentes (3,9/5,0), a P&D está inserida na estrutura

organizacional (3,3/5,0) e que as empresas sabem fazer uso de invenções de

terceiros quando é de interesse (3,1/5,0). No entanto, algumas competências

ainda não estão desenvolvidas: a busca e contratação de empregados de alta

qualificação científica para inovar (2,3/5,0) e especialmente as alianças

estratégicas, “joint ventures” e outras formas de cooperação para inovar

(1,0/5,0). Não existe, como esperado para a indústria brasileira, a compra de

empresas tendo em vista a inovação (0,3/5,0). Há uma certa incoerência nas

respostas quanto à realização de monitoramento tecnológico (3,4/5,0), uma vez

203

que as mesmas empresas informaram não testar / avaliar tecnologias externas

(1,9/5,0), não identificar comportamentos de consumo emergentes ou pioneiros

nem acompanhar as patentes e publicações dos concorrentes, como visto nas

análises anteriores.

As competências que constituem a capacidade de “gerir e defender a

propriedade intelectual” mostram-se deficientes (2,0/5,0). Em geral, há uma

baixa preocupação com a existência e a difusão de cópias (1,6/5,0) e com

combate na justiça das cópias e imitações (1,3/5,0). As empresas não têm

preocupação em desvalorizar as cópias e imitações junto aos clientes (1,0/5,0).

Há que se melhorar na identificação e motivação das pessoas que detém os

conhecimentos e "know how" estratégicos (2,8/5,0) e também na identificação

(2,4/5,0), na proteção (2,6/5,0) e na manutenção (1,8/5,0) desses

conhecimentos. Convém lembrar que a pouca importância dada a essas

competências pode significar a transferência, e, portanto a perda, para o

mercado ou para os concorrentes de vantagens competitivas obtidas com

elevado esforço.

O grupo de competências relacionado a “Gerir os recursos humanos numa

perspectiva de inovação” mostra-se deficiente no âmbito da indústria (2,2/5,0).

É preciso melhorar a capacidade de gerir os recursos humanos a fim de criar

um ambiente propício à inovação. Apenas duas empresas se dizem capazes

de localizar os especialistas atuais e futuros no mercado (1,8/5,0). A

transparência quanto à avaliação e à recompensa (1,8/5,0) e quanto às regras

de mobilidade (1,1/5,0) ainda é muito reduzida. Não existe uma avaliação

quanto às repercussões da formação na inovação (0,7/5,0). As empresas

avaliam cuidadosamente na contratação a capacidade de trabalhar em equipe

(4,1/5,0), mas dão um peso pequeno à propensão para inovar dos novos

contratados (2,6/5,0).

As competências para “Financiar a inovação” são em média aceitáveis na

indústria (2,9/5,0). Todas as empresas conhecem e mantém contato com as

fontes de financiamento público e privado para a inovação (4,3/5,0). As

empresas avaliam antecipadamente (2,7/5,0), de forma sistemática, o conjunto

204

de custos ligados à inovação, apesar dessa preocupação ser ignorada por três

delas. A avaliação a posteriori dos custos de uma inovação é uma preocupação

importante para apenas duas empresas (1,1/5,0).

As competências para “Vender a Inovação” são desenvolvidas de forma

sistemática por apenas uma empresa (2,4/5,0). Pode-se argumentar que a

natureza da indústria petroquímica – um fornecedor de produtos intermediários

para uso industrial – justifica uma posição relativamente secundária para esse

grupo de competências. Entretanto, o fato de a promoção da inovação ser uma

preocupação de uma única empresa sugere a possibilidade de construir a partir

daí um diferencial em relação aos concorrentes. De qualquer forma, as

empresas procuram transmitir uma imagem inovadora (3,6/5,0).

A competência em “Cooperar para inovar” não é elevada no âmbito da indústria

(2,6/5,0). As empresas consideram-se capazes de cooperar principalmente

com seus clientes no desenvolvimento de inovações (3,9/5,0). Existe alguma

cooperação com os fornecedores (2,7/5,0), mas é praticamente ausente a

cooperação entre os concorrentes (0,3/5,0). Apesar de um caráter

predominantemente reativo do ponto de vista das estratégias tecnológicas, as

empresas consideram-se capazes de tomar a iniciativa de buscar parceiros

para o desenvolvimento de inovações (3,4/5,0).

VI.4.2.2 Análise segundo a natureza das competências

Na discussão acima, agruparam-se as competências segundo dez grupos

temáticos de competências complexas. A análise com base nos grupos,

entretanto, evidencia que um mesmo grupo compreende competências de

natureza diversa. “Desenvolver as inovações”, por exemplo, depende tanto de

competências voltadas para o favorecimento do trabalho em equipe quanto da

capacidade de adquirir rapidamente equipamentos e insumos

tecnologicamente novos. Propõe-se então, a seguir, uma análise das sessenta

e oito competências elementares pesquisadas, segundo a sua natureza.

205

Adotaremos como base a classificação proposta por Munier (1999) que divide

as competências em competências organizacionais, competências relacionais,

competências técnicas e competências de meios.

As competências organizacionais são as que favorecem a criação de novos

conhecimentos, segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi (1995). Inclui as que

dizem respeito à gestão dos recursos humanos e as relacionadas à inovação

em uma dimensão transversal no interior da firma. As competências relacionais

são as competências que atuam sobre os mercados (relações com o ambiente

concorrencial e com a demanda) e aquelas relacionadas à capacidade da

empresa de cooperar, formar alianças e se apropriar de tecnologias externas.

As competências técnicas, por sua vez, são as competências relacionadas à

gestão da produção e das tecnologias, essencialmente dentro da firma. As

competências ditas de “meios” são as que permitem à empresa fazer P&D,

obter financiamentos e/ou vender a inovação. São as competências que

permitem a mobilização dos recursos da empresa para desenvolver uma

inovação e sua capacidade de arcar com os custos que resultam desse

desenvolvimento.

A TABELA VI-3 apresenta os resultados médios obtidos, segundo a natureza

das competências.

Observa-se que, do ponto de vista das competências técnicas, a petroquímica

pode ser avaliada como satisfatória. Entretanto, as demais competências

apresentam níveis nitidamente insuficientes. As competências de meios são

insuficientes principalmente devido às notórias dificuldades em relação à

realização de P&D. As competências relacionais são passáveis. Apesar de

dispor de competências de atuação sobre os mercados, são claras as

deficiências quanto à formação de alianças e em diversos aspectos da

apropriação de tecnologias externas. Finalmente, as deficiências da

petroquímica brasileira são fortemente notadas no campo das competências

organizacionais. Essas competências referem-se à capacidade de geração de

conhecimento e à gestão de recursos humanos, que surgem como pontos

centrais das deficiências da indústria em termos de competências para inovar.

206

TABELA VI-3 - Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira

(médias, segundo a natureza das competências elementares, máximo 5,0)

Competências Média

Técnicas 3,2

Organizacionais 2,2

Relacionais 2,5

Meios 2,4

Fonte: Elaboração própria

VI.5 Considerações Finais - Verificando a Aderência da Estratégia

Tecnológica proposta com Aquela Desenvolvida pelas Empresas do setor

A TABELA VI-4 compara as propostas sugeridas pela aplicação dos conceitos

desenvolvidos anteriormente nos capítulos III e IV com a forma como as

empresas efetivamente conduzem os aspectos tecnológicos de seu negócio.

São considerados aspectos relativos às dimensões gerenciáveis e a postura

tecnológica.

A estrutura analítica recomenda que as empresas adotem um posicionamento

tecnológico pró-ativo. Verifica-se conforme o resultado da pesquisa que as

empresas ainda não atingiram este estágio de evolução (com algumas

exceções). Praticamente todas reconhecem que face ao porte de suas

empresas elas deverão buscar em um futuro próximo um posicionamento pró-

ativo, não se aventurando em atividades pioneiras.

A estrutura reconhece que o tipo de P&D depende do tipo de produto.

"Commodities" exigiriam maior gasto em processo. “Pseudocommodities" e

especialidades, embora precisem manter parcela significativa de sua P&D em

processo, requerem também uma forte atuação em P&D de produto e

aplicação. Boa parte das empresas pesquisadas compreende produtores de

207

"pseudo commodities" e especialidades. Espera-se desta forma uma melhor

distribuição nos trabalhos de P&D.

TABELA VI-4 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva das

empresas

MODELO EMPRESAS

Posicionamento

Tecnológico

- Pró-ativas - Reativas

Gestão da P&D - incremental > radical >>

fundamental

- Processo > produto >

aplicação

- Gestão de 4º geração

- P&D centralizado

- Incremental > radical

>> fundamental

- Processo > produto >>

aplicação

- Gestão 3º geração

- P&D centralizado

Gestão da

Produção

- Técnicas de gestão

(TQM, JIT)

- Automação intensiva

- Flexibilidade operacional

- Técnicas de gestão

(TQM, JIT)

- Automação intensiva

- Flexibilidade

operacional

Fonte: Elaboração própria

No entanto, o porte empresarial reduzido disponibiliza baixos recursos para

P&D (na maioria delas menos de 1% do faturamento). A situação se agravou

após a abertura da economia e a exposição das empresas à competição

internacional. Estes recursos são então priorizados para projetos de resultados

mais imediatos, de curto prazo, onde o retorno é rápido e o risco é reduzido. A

P&D torna-se essencialmente incremental. Como o mercado nacional é de uma

maneira geral conservador, exigindo poucas inovações em produtos, a P&D se

direciona então para o processo, buscando fundamentalmente redução nos

208

custos de produção para garantir a competitividade das empresas. As

empresas parecem já ter consciência da necessidade de aumentar seus

dispêndios em P&D de processo e aplicação, pois já visam atingir uma P&D de

4º geração onde o trabalho em parceria com o cliente (portanto em produto e

aplicação) teria atenção especial.

Há uma nítida coerência entre a proposta do “modelo” e a decisão das

empresas em centralizar suas atividades de P&D. A elevada atuação em P&D

de processo também responderia pela colocação da área sob subordinação do

Diretor Industrial. Esta contaminação da P&D pelas atividades do dia a dia não

é vista como prejudicial à atividade de pesquisa (Rothwell, 1992). Busca-se

reduzir o ciclo de desenvolvimento de produtos e processos.

Nota-se que a produção é a área onde as empresas estariam mais

desenvolvidas. Isto também reflete a necessidade de reduzir os custos para

sobreviver à elevada competição pós-abertura. A maior parte dos investimentos

da década de 1990 foram voltados para automação industrial. O fato de as

empresas já terem feito este “dever de casa”, talvez explique porque este

aspecto não foi escolhido como um dos três mais importantes para a

competitividade.

O questionário relativo às competências existentes permite que se tomem

algumas conclusões: (a) o nível técnico da indústria pode ser considerado

aceitável; (b) as competências organizacionais são deficientes, particularmente

aquelas diretamente relacionadas à geração e proteção de novos

conhecimentos. As empresas mostram uma baixa capacidade para organizar e

dirigir a produção do conhecimento. São deficientes no trato dos recursos

humanos na perspectiva da inovação e parecem não dar importância a

aspectos relativos à propriedade industrial e proteção de seus conhecimentos

internos.

Desta forma, pode-se assumir que a indústria petroquímica nacional não pode

ser considerada totalmente destituída de competências para inovar, mas estas

competências estariam excessivamente centradas no presente, refletindo

talvez as dificuldades e incertezas vividas pelo setor na década passada.

209

Com raras exceções, no entanto, verifica-se a partir dos questionários e

entrevistas que as empresas ainda não assumem a inovação como alguma

coisa a ser gerenciada. Poucas empresas dispõem de um sistema de inovação

implementado e mesmo de uma inteligência competitiva (compreendida em

toda a extensão de sua definição) preparada para dar suporte às decisões

estratégicas. Aparentemente, não há um compromisso formal no

estabelecimento de estratégias tecnológicas e mesmo a gestão do

conhecimento estaria ainda relegado a um segundo plano.

210

VII– ESTUDO DE CASO 2 – A PETROFLEX

Este estudo visa avaliar ao nível da empresa a adequação e possibilidade de

uso da metodologia aqui desenvolvida. Busca verificar se a utilização da

estrutura analítica permite a identificação de estratégias tecnológicas passíveis

de serem adotadas. Foi desenvolvido a partir da análise da condução dos

aspectos tecnológicos por parte de uma empresa do setor petroquímico

nacional, a PETROFLEX INDÚSTRIA E COMÉRCIO S. A., no período entre

1992 e 2002.

A Petroflex é a maior empresa latina americana no seu segmento, e está entre

os dez maiores produtores mundiais de borracha sintética, operando três

fábricas localizadas em Duque de Caxias (RJ), Cabo (PE) e Triunfo (RS). Suas

operações tiveram início em março de 1962 no município de DUQUE DE

CAXIAS. Naquela ocasião, sua capacidade de produção de borrachas de

estireno e butadieno em emulsão (ESBR) era de 40.000 t/ano.

FIGURA VII-1 Petroflex frente a competidores internacionais

SSBR ESBR BR NBR EPDM TR CR IR IIR LÁTEX

BayerEnichem

Goodyear

PETROFLEX19921998

X X X X X X X XX X X X X X X XX X X X X X

X XX X X X X X

CapacidadeTotal

1.000 t/y

975 884 670

220 360

TIPOS DE BORRACHAS FABRICADOS

Fonte: Elaboração própria

Em 1992 sua capacidade situava-se em torno de 200.000 t/ano e produzia

apenas ESBR, Polibutadieno líquido (PBLH) e látex de SBR. Atualmente, a

capacidade de produção da Petroflex atinge 365.000 t/ano, incluindo os

seguintes produtos: ESBR, borrachas de estireno e butadieno em solução

(SSBR), Polibutadieno (BR), Borracha Nitrílica (NBR), Borracha Termoplástica

211

(TR), Polibutadieno líquido (PBLH) e látex de SBR. Possui assim um amplo

leque de produtos, comparável com grandes companhias como Bayer,

Enichem e Goodyear, embora com capacidade de produção ainda

relativamente pequena.

As borrachas são materiais fundamentais para a vida tal como a conhecemos.

Estão em praticamente toda a parte. No entanto, a maior parcela da demanda,

praticamente 80%, desses materiais vai para a produção e manutenção de

veículos, especialmente para os pneus. Há duas grandes famílias de

borrachas: a natural, extraída da “Hevea brasiliensis” (seringueira), e as

sintéticas. O consumo mundial de borracha natural em 2002 foi de 7,1 milhões

de toneladas, e o de sintéticas ficou em 7,8 milhões. No Brasil, estes números

foram de 337.000 toneladas de sintéticas e aproximadamente 230.000

toneladas de borracha natural.

Este capítulo se inicia apresentando a situação da Petroflex no início dos anos

1990. Com base nesta fotografia e utilizando os conceitos desenvolvidos nos

capítulos III e IV foram identificadas possíveis alternativas tecnológicas para a

empresa naquele momento. Foi construído a partir daí um “modelo” de

estratégia tecnológica que poderia ser adotado pela empresa. A estratégia

efetivamente adotada é então descrita e comparada com o “modelo” proposto”.

Este capítulo compreende assim cinco seções.

A primeira seção pretende apresentar uma fotografia da empresa no início dos

anos 1990. Produtos produzidos, mercados atendidos, grau de automação,

atuação da P&D, nível de competitividade são levantados e discutidos.

A seção seguinte contempla a aplicação da estrutura analítica desenvolvida

nesta tese à empresa tomando como base o início dos anos 1990. Desenvolve

um “modelo” para sua atuação com base no retrato da época em questão.

Algumas das ferramentas propostas nos capítulos III e IV são utilizadas para

identificar oportunidades que se apresentavam naquele momento.

A terceira seção descreve, com base em relatórios internos, entrevistas e livro

recentemente publicado em comemoração pelos dez anos de privatização, as

212

opções tecnológicas adotadas pela empresa no período compreendido entre

1992 e 2002.

A quarta seção apresenta o resultado dos questionários (anexos I e II)

respondidos pelo pessoal da empresa. Compara as sugestões apresentadas a

partir da utilização da estrutura analítica com a trajetória tecnológica vivenciada

pela companhia no período e identifica o nível de competências

organizacionais / relacionais existentes.

A última seção avalia o grau de aderência do modelo desenvolvido à realidade

vivida pela empresa no período.

VII.1 A Petroflex no início dos anos 90

Em 4 de março de 1962 entrava em operação, em Duque de Caxias (Rio de

Janeiro), como uma unidade operacional da Petrobras, a Fabor – Fábrica de

Borracha, futura Petroflex Indústria e Comercio S. A.. Com capacidade inicial

de 40.000 t/a de ESBR, sofreu ao longo dos anos diversas ampliações a partir

da absorção da tecnologia adquirida ao consórcio Goodyear-Firestone. Em

março de 1968, a Fabor foi incorporada à Petroquisa, recém criada “holding”

petroquímica do grupo Petrobras. Em 1971, entrava em operação uma unidade

para produção de látex sintético de SBR, com capacidade para 4.500 t/a e

tecnologia adquirida da International Synthetic Rubber.

Denominada Petroflex a partir de fevereiro de 1977, em novembro de 1985

inaugurava no Rio Grande do Sul, uma segunda fábrica de SBR, com

capacidade inicial de 40.000 t/a, com tecnologia totalmente nacional. No

mesmo ano, entrava em operação em Duque de Caxias, uma unidade para

produção de polibutadieno líquido hidroxilado (PBLH), com capacidade para

1.000 t/a, cuja tecnologia fora desenvolvida em conjunto com o Centro de

Pesquisas da Petrobras (Cenpes).

O fim da década de 1980 chegou acompanhado de uma crise financeira

mundial, levando a uma redução de consumo e de investimentos. No Brasil,

era o fim do modelo de substituição de importações, da política industrial

213

baseada na elevação de alíquotas e na proibição de importações. Essa

mudança culminou com a reforma do sistema tarifário em 1991. As tarifas de

importação deveriam, em três anos, cair, de um valor médio de 35% para

menos de 15%. Para Petroflex significou sair de 40% em 1990 para 15% em

1993.

O setor petroquímico foi particularmente afetado. À queda das alíquotas

acrescia-se o fato de o mercado enfrentar uma recessão aguda, tanto no Brasil

quanto no exterior, em um quadro de superoferta de produtos petroquímicos no

mercado internacional. Nesse momento, a Petroflex tinha ainda graves

distorções estruturais: plantas desatualizadas, estrutura de pessoal inadequada

e endividamento de curto prazo. O governo decidiu então privatizar a empresa,

uma vez que não poderia mais garantir os investimentos necessários para

fazer frente à situação descrita anteriormente. Antes, porém, era preciso

enxugar, modernizar e sanear financeiramente a companhia. Em dezembro de

1990, o número de empregados era reduzido de 2100 para 1759, ao mesmo

tempo em que a quantidade de empregados terceirizados caia de 900 para 300

(Petroflex, 2002).

A TABELA VII-1 apresenta os elastômeros produzidos, os segmentos de

mercado atendidos e as competências técnicas associadas, no início da

década de 1990. Além dos elastômeros, a Petroflex produzia ainda etilbenzeno

(em Triunfo), estireno e enxofre (ambos em Caxias). O etilbenzeno (EB),

produzido no Rio Grande do Sul, era transportado por carretas e/ou navio para

Caxias para ser transformado em estireno (SM), o qual retornava em parte para

Triunfo para ser utilizado na produção de borracha. Com a privatização, os

novos sócios definiram o negócio da empresa como produção e

comercialização de elastômeros. Este fato associado à defasagem tecnológica

e a distância das unidades fabris de SM e EB, além do interesse da Petrobras

de construir uma unidade para recuperação de enxofre na própria Reduc,

fizeram com que a Petroflex paralisasse as operações das três unidades em

questão, ainda antes do final da década passada.

214

TABELA VII-1 - Competências e mercados da Petroflex no início dos anos

1990

Pneus e Bandas X

Calçados X

Artefatos Técnicos X

Adesivos / selantes X X

Modif. Asfalto X X

Têxtil, espumas, vedantes X X

PRODUTOS SBR EMULSÃO A

FRIO

LÁTEX DE SBR PBLH

1. Preparação de

Monômeros e solventes

Lavagem c/ soda Lavagem c/

soda

Lavagem c/

soda

2. Processo de

Polimerização

Emulsão a frio Emulsão a frio Solução via

radicais livres

3. Condições de operação

(pressão e temp.)

8-12 ºC e 5 atm 8-12 ºC e 5 atm 120ºC e 40 atm

4. Rec. De Monômeros e

Solventes

Vácuo (Bd) /

Stripping (SM)

5. Aglomeração mecânica

6. Coagulação Ácida

7. Secagem Túnel evaporador

x segmentos de mercado explorados

Fonte: Elaboração própria a partir de entrevistas e documentação Petroflex

A TABELA VII-2 apresenta os principais produtores de elastômeros, na época,

e suas respectivas capacidades. Em 1991, a Petroflex abastecia cerca de 91%

do mercado interno de borrachas de estireno e butadieno. A Coperbo

respondia por outros 7% e apenas 2 % deste volume era importado. As

exportações da Petroflex atingiram 28.000 t naquele ano.

215

Mais de 95% do faturamento da empresa provinha das de ESBR. Destas, cerca

de 80% eram destinadas à indústria de pneumáticos e recauchutagem, que

iniciava uma forte discussão quanto à substituição do ESBR pela SSBR. A

SSBR permite que se obtenham compostos que levam a um melhor

balanceamento entre as propriedades de resistência ao rolamento (economia

de combustível) e resistência a derrapagem no molhado (segurança).

Neste setor, predominavam as grandes empresas de pneumáticos (PIRELLI,

GOODYEAR e FIRESTONE) que eram responsáveis por quase 50% do

faturamento da empresa. Evidenciava-se uma posição pouco confortável da

empresa, com volume elevado de vendas para apenas um segmento de

mercado, que estaria ainda concentrado em umas poucas empresas

internacionais. Cabe lembrar ainda que GOODYEAR e FIRESTONE também

produziam borrachas, o que reforçaria suas posições quando da abertura do

mercado.

A maior parte da instrumentação das plantas de SBR e látex ainda era

pneumática. Discutia-se a possível instalação de sistemas digitais de controle

(SDCD) para controle da reação de polimerização. Apenas a planta de PBLH

possuía instrumentação eletrônica. Iniciava-se a implementação de técnicas de

gestão de qualidade. Os níveis de produção de material fora de especificação e

de reprocesso eram bastante elevados.

A empresa despendeu durante toda a década de 1980 entre 0,8 e 1% do seu

faturamento anual em P&D. No entanto cabe ressaltar que boa parte deste

dispêndio foi aplicada em áreas não diretamente ligadas aos negócios da

empresa na época. Atuando como apoio aos interesses da Petroquisa, a

Petroflex desenvolveu diversos trabalhos nas áreas de oxigenados e de

catalisadores, os quais culminaram em diversas patentes, no país e no exterior,

e mesmo em plantas industriais. Na área de oxigenados, a tecnologia

desenvolvida pelos técnicos da Petroflex para produção de metil terc butil éter

(MTBE) foi utilizada em unidades industriais construídas na COPENE (duas) e

COPESUL, que operam até hoje.

216

TABELA VII-2 Principais produtores de elastômeros no início da década de

1990 (1000t)

ESBR BR IIR EPR NBR CR Outros Total

Bayer 110 275 215 52 88 87 981

Nippon

Zeon

200 58 79 397

Dow 392 392

Shell 40 505

Petroflex 220 6 226

Enichem 310 80 85 30 40 765

Exxon 457 165 622

Goodyear 290 215 39 695

JSR 255* 80 105** 65 668

* ESBR / NBR ** Em associação com a EXXON Fonte : International Institute Synthetic Rubbers Producers (IISRP)

VII.2 Desenvolvendo um Modelo de Estratégia Tecnológica para a

Petroflex no início da década de 1990

Os produtos da Petroflex se inserem em uma posição intermediária de diversas

cadeias produtivas (pneumáticos, calçados, adesivos, etc). Além disso tendem

a ter um ciclo de vida longo que permite que seguidores rápidos usufruam de

uma boa parcela dos rendimentos gerados durante este período.

A estrutura analítica desenvolvida recomenda que a empresa adote uma

postura de seguidora pró-ativo, uma vez que a reduzida escala empresarial

implica uma menor disponibilidade de recursos para P&D. Os grandes

produtores de borracha sintética investem em P&D cerca de 3% das vendas

em uma base de faturamento bem superior. Esse seria o nível de investimento

compatível com a postura de pioneiro.

217

A indústria de elastômeros é madura, podendo-se assumir que esteja na fase

específica da curva de inovação. A concorrência concentra-se na relação custo

/ benefício, e a maioria das inovações visa a ampliar esta relação de maneira

favorável. As inovações de processo e produto são, em geral, incrementais em

função do alto custo associado com mudanças básicas, e elas se tornam

vinculadas uma às outras. Neste caso exige-se um alto grau de automação de

forma a reduzir custos pela diminuição de pessoal, redução de perdas e

garantia de qualidade do produto final. No entanto quando se analisam as

“pseudocommodities” e especialidades verifica-se que isto não é

necessariamente verdade. Além disso, a necessidade de performance desses

produtos exige um constante grau de aperfeiçoamento de forma a atender às

exigências dos mercados. Neste caso, é evidente que um certo grau de

flexibilidade operacional passa a ser desejável. No entanto a baixa escala

empresarial da Petroflex associada a sua dependência da ESBR exige também

a busca por uma elevada eficiência operacional.

Seus dirigentes consideravam no início da década de 1990 que os custos fixos

apresentados pela empresa não permitiriam sua inserção no mercado

internacional. Deveria partir então para uma automação intensiva, sem

descuidar, no entanto, conforme colocado acima, de uma certa flexibilidade

operacional. Deveria implantar modernas técnicas de gestão e buscar através

de “benchmarkings” internacionais estabelecer padrões de qualidade e meio

ambiente capazes de garantir sua competitividade frente as novas condições

do mercado interno, recentemente aberto.

Como produtora de “pseudocommodities” e especialidades, a Petroflex deveria

desenvolver esforço elevado em P&D incremental de processo. Deveria aplicar

ainda esforço considerável em P&D de produto e aplicação e realizar alguma

P&D fundamental. Além disso, com parcela significativa das vendas dirigidas

para um único setor, dominado por poucas empresas, havia a necessidade de

desenvolvimento de novos produtos / novos mercados que viessem a melhorar

sua posição estratégica frente ao mercado. Nesse sentido, sua P&D deveria

procurar explorar ao máximo as competências existentes, sejam elas de

218

instalações industriais (que outros produtos podemos fazer nesta unidade

produtiva?) , de mercado (que outros segmentos podemos atender com nossos

produtos?) ou de vendas (que outros produtos sabemos vender? que outros

produtos podemos vender para os nossos clientes?).

A FIGURA VII-2 apresenta a posição no ciclo de vida (eixo das abcissas) e a

respectiva margem de contribuição (eixo das coordenadas) dos produtos da

Petroflex no início da década de 1990. A área das circunferências corresponde

ao faturamento referente a cada um dos produtos. Verificava-se aí a

necessidade de equilibrar seu portfólio. Mais de 95% do seu faturamento

provinha de produtos na fase específica.

FIGURA VII-2 Posição no ciclo de vida dos produtos petroflex no Início da

década de 1990

Fonte: Elaboração Própria (a partir de entrevistas e material disponível na

Petroflex -valores estimados)

Com base no posicionamento observado na figura, a Petroflex deveria

trabalhar de forma pró-ativa na área de processo de ESBR, de forma a se

manter competitiva no mercado. PBLH e látex, além de desenvolvimentos de

processo, admitiriam ainda trabalhos em desenvolvimento de produto.

POSIÇÃO CICLO DE VIDA

MA

RG

EM

CO

NT.

UN

ITÁ

RIA

FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA

ESBR

LÁTEX SBR

PBLH

FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA

ESBR

LÁTEX SBR

PBLH

219

Conforme apresentado no capítulo IV também é importante identificar a

posição no ciclo de vida dos segmentos de mercado onde são empregados os

produtos. Esta identificação pode orientar quanto a necessidade de

desenvolvimentos em produto / aplicação. A FIGURA VII-3 apresenta assim, a

posição no ciclo de vida dos segmentos atendidos pela Petroflex na época.

FIGURA VII-3 Posição no ciclo de vida dos segmentos de mercado atendidos

pela Petroflex no início da década de 1990

Fonte: Elaboração Própria (a partir de entrevistas e material disponível na

Petroflex - valores estimados)

Nota-se a elevada dependência do segmento de pneumáticos e bandas,

segmento no estágio específico, constituído por grandes e poucas empresas

com participação estável no mercado, onde a compra tende a ser feita com

base em preço. Conforme apresentado no Capítulo IV este tipo de segmento

tende a prescindir de serviços técnicos e requereria uma posição reativa em

termos de desenvolvimento de aplicação. Compreenderia segmento onde a

Petroflex deveria “aprender”, escolhendo parceiros estratégicos, oferecendo

sua “expertise” em processo/produto, de forma a acompanhar os

desenvolvimentos / necessidades do setor.

Os segmentos de adesivos, látex, artefatos técnicos e calçados, setores nos

estágios fluido e transitório exigiriam uma posição mais pró-ativa em termos de

POSIÇÃO CICLO DE VIDA

MA

RG

EM

CO

NTR

IB. U

NIT

. FLUIDA TRANSITÓRIA ESPECÍFICA

PNEUS E BANDAS

ART. TÉCNICOS

CALÇADOS

LÁTEX

ADESIVOS

220

desenvolvimento de produto e aplicação. A Petroflex deveria procurar “ensinar”

o mercado. Serviços de qualidade (assistência técnica) nesta área poderiam

significar vantagem competitiva.

A FIGURA VII-4 apresenta uma análise do nível de conhecimento existente e

de sua importância para a competitividade da empresa. Verifica-se que apesar

de deter elevado conhecimento em ESBR, este conhecimento não

representava vantagem competitiva imediata uma vez que sua tecnologia já

estaria difundida através do mercado. Havia conhecimento sobre PBLH e

Látex, o que foi posteriormente comprovado, visto que ampliações das duas

unidades foram efetuadas sem qualquer participação externa.

Conforme já colocado a análise do ciclo de vida recomenda uma posição pró-

ativa em produto e aplicação para os segmentos de adesivos, artefatos, látex e

calçados. A empresa deveria assim explorar o conhecimento existente em

aplicação nos dois últimos segmentos e buscar aprendizado nos dois primeiros.

FIGURA VII-4 Análise do nível de conhecimento existente no início da década

de 1990

Fonte: Elaboração própria (compreende visão pessoal obtida a partir das

entrevistas e de material disponível na empresa)

A TABELA VII-3 apresenta um “roadmap” preparado com base nas condições

de mercado do início da década de 90, onde podem ser observadas, possíveis

PROD. / PROC.

ESBR

I II

III IV

NÍVEL CONHECIMENTO

IMP

. CO

MP

ETI

TIV

A

LÁTEX

PBLH

IMP

. CO

MP

ETI

TIV

A

NÍVEL CONHECIMENTO

APLICAÇÕES

I

III IV

II

CALÇADOS

LÁTEX

PNEUS

ARTEFATOS

ADESIVOS

221

oportunidades de desenvolvimento em novos produtos. Têm por base os

principais elastômeros (o negócio Petroflex) consumidos nos segmentos de

mercado já explorados pela Petroflex.

Na primeira coluna, é possível identificar as competências existentes na

empresa, referentes à produção de SBR e látex de SBR em emulsão. É

possível verificar que, para a produção de SBR a quente, NBR e produtos

moídos, haveria poucas competências a serem adquiridas. Poderiam ser

produzidos em instalações já existentes, portanto com reduzido investimento.

Compreendem produtos que se encaixam na estratégia de diversificação fora

da indústria de pneumáticos. Além disso, estariam voltados para os segmentos

de adesivos e artefatos, setores ainda no estágio fluido ou transitório, portanto

envolvendo maiores margens e possibilidade de diferenciação. Os outros

elastômeros, embora envolvam a aquisição de um número elevado de

competências, apresentam uma forte participação nos mercados explorados

pela Petroflex, exigindo assim uma análise mais detalhada.

BR´s e SSBR´s eram produzidas no Brasil pela Companhia Pernambucana de

Borracha Sintética, a COPERBO, em Cabo (Pernambuco). Compreendiam

produtos desenvolvidos no final da década de 1950, com diversos produtores

mundiais e com tecnologia disponível para comercialização. Suas principais

matérias primas, estireno e butadieno, já eram utilizadas pela Petroflex e eram

disponíveis no país. As borrachas butílicas, não produzidas no Brasil,

constituíam um duopólio mundial (mantido até hoje). Sua aplicação principal,

pneumáticos, envolve empresas extremamente conservadoras. O isobuteno e

isopreno, monômeros utilizados para sua produção, teriam que ser importados,

o que diminuiria a competitividade do produto no mercado. O EPDM constituia

produto de particular interesse, por destinar-se quase que na totalidade para

outros setores que não o de pneumáticos. Como inconveniente, a recente

entrada em operação da planta de EPDM da Nitriflex, com tecnologia da JSR,

no sul do país. O início das restrições à utilização de produtos clorados reduzia

o interesse na produção do policloropreno.

222

A baixa disponibilidade de recursos recomendaria ainda o estabelecimento de

uma P&D virtual com o desenvolvimento de trabalhos em universidades e

centros de pesquisa.

Estando a indústria na fase específica, seria aconselhável buscar parcerias em

aspectos de marketing e comercialização. Seria recomendável ainda que se

buscassem pontes no exterior, seja por associações, “joint ventures” ou por

participação em projetos de pesquisa em universidades de renome no campo

de interesse, de forma a estar permanentemente atualizado sobre a fronteira

tecnológica do seu setor. Isso poderia levar à descoberta de oportunidades

existentes em países desenvolvidos ainda não exploradas no Brasil.

VII.3 A “Estratégia Tecnológia” da Petroflex

Esta seção apresenta a estratégia tecnológica adotada pela Petroflex no

período entre 1992 e 2002.

A empresa não possuia uma estratégia tecnológica formal. A forma como foram

conduzidos os aspectos tecnológicos desde 1992, foi identificada a partir de

entrevistas, documentos internos e literatura técnica apresentada por seus

pesquisadores em congressos e revistas especializadas. Houve uma tentativa

de planejamento estratégico entre 1994 e 1995, no entanto, problemas de

caixa e de mercado, levaram ao abandono do mesmo.

Uma característica marcante da Petroflex é o contínuo investimento em P&D e

na capacitação dos seus pesquisadores, incentivando mestrados e

doutoramentos em áreas de interesse da empresa e investindo em infra-

estrutura de análise e plantas piloto. Há atividades de pesquisa e

desenvolvimento desde o início de operação da companhia e uma área

(reportando-se à Diretoria) estruturada desde o final da década de 1970.

Neste período foram desenvolvidos e patenteados diversos processos nas

mais diversas áreas: catalisadores à base de alumina, antioxidantes, aditivos

para gasolina, polímeros para uso em propelentes para foguetes, etc.

223

Diversos dos processos desenvolvidos na época ainda estão em uso. Todo o

antioxidante não manchante, tipo fenol estirenado, consumido pela Petroflex, é

produzido por terceiros com a mesma tecnologia desenvolvida em 1985. O

processo PETROFLEX para produção de oxigenados é utilizado ainda hoje

pela COPENE e pela COPESUL para produzir MTBE. A unidade de produção

PBLH da Empresa em Caxias, que iniciou sua operação em 1994, com uma

capacidade para 1.000 t /a, já sofreu duas ampliações e pode produzir hoje até

4.000 t/a do produto.

No início da década de 1980 foi projetada e concluída a obra de implantação

da planta de SBR em emulsão de Triunfo, cuja tecnologia foi 100% Petroflex.

Compreendeu ainda período da política de substituição de importações, onde

técnicos da PETROFLEX trabalharam no desenvolvimento de matérias primas

e fornecedores alternativos brasileiros visando reduzir a dependência externa.

Entre 1989 e 1992 foram iniciados os movimentos visando à automação e à

garantia da qualidade dos produtos.

Com a privatização em 1992, os novos acionistas definiram que a Empresa

deveria concentrar o seu P&D na sua área de atuação, as borrachas sintéticas.

Continuava-se acreditando, porém, na necessidade de pesquisar e desenvolver

novos produtos, seja para acompanhar a evolução técnica da indústria de

transformação, seja para enfrentar a concorrência internacional.

Assim os investimentos em P&D foram mantidos, a despeito das diversas

crises que se abateram sobre a indústria nacional em geral e sobre a

petroquímica. Os laboratórios e as estruturas de suporte a P&D foram mantidos

e atualizados. Isto torna possível mobilizar rapidamente um grupo de pesquisa

com um grau de experiência elevado e amplo, apesar da redução do quadro

funcional. São todos profissionais com quase 20 anos de atividade em

desenvolvimento de elastômeros e com boa formação acadêmica e vivência

prática em todas as etapas de um projeto de P&D industrial – laboratório,

planta piloto, planta semi-industrial e planta industrial. Nota-se aí uma

preocupação em manter a Empresa com elevada capacidade de absorção.

224

TABELA VII-3 - “Roadmap” proposto para a Petroflex no início da década de 1990

Pneus e Bandas 1560 - - - 712 385 21

Modif. Plásticos - - 14 174 63

Artefatos Técnicos 280 - 134 43 101 50 245

Calçados 170 - 9 27 1 6 4

Adesivos e selantes 15 4 3 44 5 1

Seg

men

tos

Mer

cado

(100

0 t)

Outros 167 40 19 53 25 189

Total 2195 201 979 208 471 523

PRODUTOS SBR EMULSÃO A

FRIO

SBR EMULSÃO A

QUENTE

NBR / LATEX

EMULS. A FRIO

NBR / SBR PÓ BR CR IIR EPDM

1. Preparação de

Mon. e solventes

Lavagem c/ soda Lavagem c/ soda Lavagem c/ soda Lavagem c/

soda

Aluminas –

zeolitos / dest.

ND Aluminas –

zeolitos / dest.

Aluminas –

zeolitos / dest.

2. Processo de

Polimerização

Emulsão a frio

rad. livres

Emulsão a frio

rad. livres

Emulsão a frio rad.

livres

Emulsão a frio

rad. livres

aniônica Emulsão a frio

rad. livres

catiônica Ziegler Natta

3. Condições de

operação (P e T)

10 ºC e 5 atm 50ºC e 7 atm 10 ºC e 5 atm 10 ºC e 5 atm 110ºC e 8 atm 50ºC e 3 atm -80ºC 30ºC e 10-20 atm

4. Rec. de Mon. e

Solventes

Vácuo (Bd) /

Stripping (SM)

Vácuo (Bd) /

Stripping (SM)

Vácuo (Bd) /

Stripping (SM)

Vácuo (Bd) /

Stripping (SM)

Destilação de

solvente

ND Destilação de

solvente

Destilação de

solvente

5. Aglomeração mecânica - mecânica - - - - -

6. Coagulação ácida Ácida ácida ácida vapor ácida vapor Vapor

7. Secagem Túnel / evapo. Túnel / evapor. Túnel / evaporador Túnel Térm. / mecân. ND Térm. / mecân. Térm../ mecânica

Com

petê

ncia

s Té

cnic

as

8. Moagem - - - Criogênica - - - -

Fonte : Elaboração própria (adaptado a partir de informações do IISRP)

225

A TABELA VIII-4 apresenta o faturamento líquido, as despesas de P & D e a

relação percentual entre estes dois resultados, no período entre 1996 e 2002.

Ainda por decisão dos novos acionistas foram reforçados os aspectos de

qualidade e automação. Todas as suas unidades produtivas atingiram grau

elevado de automação e foi obtida a certificação ISO 9002. Foi concluída a

instalação do SDCD na unidade de Caxias. A planta de Triunfo foi

automatizada e teve sua capacidade ampliada para 90000 t/ano. Foram

introduzidas modernas técnicas de gestão da produção visando garantir a

qualidade do produto e melhorar a eficiência do processo.

TABELA VIII-4 – Faturamento e dispêndios em P & D

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

FAT. LíQ. (US$ milhões) 399 373 300 295 363 325 312

DISP. EM P & D (US$ milhões) 2,6 2,5 1,8 1,7 1,9 1,6 1,6

RELAÇÂO (P&D) / (FAT.) (%) 0,7 0,7 0,6 0,6 0,5 0,5 0,5

Fonte: Relatório interno Petroflex

Na área de P&D foi iniciado um programa de recuperação do passivo

tecnológico. Este passivo compreendia a defasagem tecnológica existente

entre a Petroflex e seus principais competidores internacionais. O objetivo era

de tornar produtos e processos da empresa competitivos em nível

internacional, de forma a preservar o “market share” no mercado interno que

começava a ser ameaçado em face da abertura da economia, e aumentar as

vendas no mercado externo. Neste sentido, buscou-se fortemente o

desenvolvimento de matérias primas e fornecedores alternativos e foram

desenvolvidas melhorias de processo visando a reduzir custo e aumentar a

produtividade. Foi estabelecido ainda um acordo tecnológico com a empresa

japonesa Japan Synthetic Rubber (JSR), do qual resultou a compra de três

pacotes tecnológicos pela PETROFLEX. O mercado exigiu e foram

desenvolvidos processos para obtenção de borrachas mais aceleradas e livres

de nitrosaminas.

226

A abertura da economia fez com que a empresa fosse obrigada a atender

requisitos específicos de clientes de forma a não perder mercado. Iniciou-se

assim um processo de produção dedicada.

Em 1994, a PETROFLEX assumia o controle da COPERBO, e as soluções de

qualidade, automação e gestão da produção utilizada anteriormente em Caxias

e Triunfo foram implementadas no novo “site” da empresa. Constituía-se um

movimento na busca de consolidação no setor.

TABELA VII-4 - Competências adquiridas pela Petroflex na compra da Coperbo

Pneus e Bandas X X

Calçados X X X

Artefatos Técnicos X X

Adesivos / selantes X X

Modif. Asfalto X X

Modif. de plásticos; X X X

PRODUTOS BR baixo cis SSBR´s TR´s

1. Preparação de Monômeros e

solventes

destilação /

aluminas

Destilação /

aluminas

destilação /

aluminas

2. Processo de Polimerização aniônica Aniônica aniônica

3. Condições de operação

(pressão e temp.)

100 –120ºC e 5-10

atm

100 –120ºC e

5-10 atm

100 –120ºC

e 5-10 atm

4. Rec. De Monômeros e Solventes destilação Destilação destilação

6. Coagulação vapor Vapor

7. Secagem mecânica Mecânica térmica

X segmentos de mercado explorado

Fonte: Elaboração própria

Novos produtos se agregaram ao seu portfolio (BR baixo cis, SSBR e TR) e

com eles novas competências, conforme apresentado na TABELA VII-5. A área

227

de P&D investiu em infra-estrutura a fim de se capacitar para o

desenvolvimento destes produtos.

Ainda em 1994 a empresa decidia ampliar pela segunda vez sua unidade de

produção de PBLH, sempre com tecnologia própria.

Iniciava-se em Caxias um novo modelo de gestão da produção, o qual viria a

ser implantado nos outros parques e que permitiu um novo salto em termos de

qualidade e produtividade para a Empresa – foram implantadas as estações de

trabalho.

Pode-se afirmar que a empresa atingiu nível de excelência em termos de

eficiência operacional. Isso se verificou a partir dos “benchmarkings” realizados

com a concorrência e pode ser comprovada nos índices atingidos de

produtividade, produção de material fora de especificação, produção entre

reclamações e mesmo pela completa eliminação de seu passivo ambiental.

No início de 1996 a PETROFLEX iniciou um processo buscando minimizar sua

dependência da indústria de pneumáticos e de recauchutagem. Com uma

parcela considerável de suas vendas direcionadas às poucas empresas deste

setor, em sua maioria multinacionais, com amplo acesso ao mercado exterior, a

Companhia via suas margens serem comprimidas gerando um quadro

financeiro e operacional desfavorável.

A estratégia adotada tinha por base o desenvolvimento de elastômeros de

maior valor agregado, voltados para setores industrias pouco explorados na

época. Buscavam-se borrachas com mercado já consolidado, portanto com

rápida colocação no mercado, que pudessem ser produzidas nas unidades

existentes, aproveitando capacidade disponível, uma vez que os problemas de

caixa da empresa não permitiam grandes investimentos.

Como encontrou grande dificuldade de adquirir essas tecnologias no mercado,

todo esse trabalho teve que ser realizado por seu grupo de P&D. Entre 1997 e

2001, o portfólio de produtos da empresa cresceu de cerca de 25 para mais de

60. Além do desenvolvimento de novos “grades”, toda uma nova linha de

produtos (famílias) foi lançada. Neste período, foram iniciadas as produções de

228

borrachas nitrílicas, látex catiônico e polibutadieno alto cis (BR AC) via

catalisador de neodímio. A empresa passou a ser reconhecida no mercado

como capaz de desenvolver produtos específicos a partir da solicitação de

clientes. Cabe ressaltar, no entanto, que a P&D de processo continuou sendo

predominante face a necessidade de preservar a competitividade dos produtos

existentes.

Em 1997, iniciou-se o desenvolvimento e a produção de borrachas nitrílicas

(NBR s). Estes elastômeros têm como característica marcante, elevada

resistência a óleos e solventes. São aplicados aos setores automotivos,

artefatos técnicos industriais, calçados etc. São utilizados em gaxetas, selos,

anéis de vedação, adesivos, selantes, mangueiras, correias, cabos, etc. O

mercado brasileiro de NBR s era atendido preferencialmente até aquela data

pela NITRIFLEX, PASA e BAYER. A PETROFLEX para poder entrar neste

mercado, teria que desenvolver um processo capaz de superar em custo e

igualar em qualidade os produtos destes concorrentes. Decidiu assim

desenvolver um processo contínuo para produção de NBR s. Em outubro de

1997, visando a otimizar o mix de produção das plantas, a empresa decidiu

que toda a produção de nitrílicas seria efetuada no parque de Triunfo, o qual foi

então preparado para tanto. Em Fevereiro/98, processo e produto estavam

consolidados, iniciando-se a partir daí um elevado esforço comercial visando

desenvolver mercado interno e externo para esta nova linha de borrachas da

Empresa. Desde então, foi desenvolvido um grande número de “grades” do

produto (com diferentes teores de acrilonitrila, empregando sabão sintético, tipo

"clean" com baixo nível de extraíveis, etc.) em processo contínuo e alguns

“grades” especiais em batelada, além de processo para obtenção de NBR s em

pó e ainda um termoplástico vulcanizado constituído por uma blenda de NBR

com PVC. Hoje a PETROFLEX já disponibiliza para o mercado mais de dez

diferentes grades de NBR.

Pressionada pelas empresas produtoras de pneumáticos e recauchutagem, as

quais representam cerca de 70% de seu faturamento, a PETROFLEX precisava

disponibilizar ao mercado, em curto prazo, um polímero ainda não produzido no

229

país, o polibutadieno de alto teor de configurações cis (BR-AC), sob risco de

perda de mercado para importações.

A partir de uma análise das tecnologias disponíveis, a Petroflex decidiu-se, em

fevereiro de 1997, pela tecnologia baseada em catalisador de neodímio, em

função de: (a) levar ao produto de melhor balanço de propriedades (Pires e

Lira, 1997) e (b) permitir utilizar o sistema de solvente hoje empregado em sua

planta de polímeros em solução. Esta última característica minimizaria o

investimento para implantação do projeto, limitando-o à instalação de um

sistema de preparo de catalisador. Quaisquer das outras tecnologias levariam a

um investimento superior a US$ 50 milhões, envolvendo a instalação de um

novo sistema de purificação e recuperação de solventes, novos reatores de

maior complexidade, sistema específico de preparo de catalisador e

provavelmente sistema independente de coagulação e secagem.

Face à urgência imposta pelo mercado, a primeira decisão da Companhia foi

licenciar a tecnologia, de forma a acelerar o início da produção da BR-AC no

Brasil. O modelo de licenciamento concebido na época envolvia a importação

do produto do licenciador para (a) o atendimento imediato das necessidades

dos clientes e (b) estabelecimento do BR-AC produzido com catalisador de

Neodímio como padrão no país, já que o consumo de BR-AC ainda era

praticamente inexistente.

Este último ponto tem particular importância, face às diferentes características

de processabilidade dos BR-AC produzidos com cada um dos catalisadores

existentes. Isto significa que as formulações e procedimentos empregados para

fabricar um determinado artefato de borracha com, por exemplo, BR-AC de

Cobalto são diferentes dos usados para processar o BR-AC de Níquel. Depois

que as empresas consumidoras estabelecessem as suas formulações e

procedimentos para usar o BR-AC de Neodímio, a entrada de um produto

similar, mas produzido a partir de um catalisador diferente, seria dificultada.

Apenas duas empresas produziam BR-AC com catalisador de Neodímio

constituindo-se, portanto, potenciais licenciadoras, a Bayer e a Enichem.

Quando contatadas, ambas deixaram claro que a tecnologia em questão

230

encontrava-se entre aquelas consideradas estratégicas e que por este motivo

não havia interesse em licenciar o processo.

A PETROFLEX foi então obrigada a desenvolvê-lo internamente. Em fevereiro

de 2000 a Empresa estava inaugurando no Cabo sua planta para produção de

BR alto cis via catalisador de Neodímio (Coutinho e Moraes, 2000).

A preocupação com o meio ambiente atinge hoje todos os setores da

sociedade. Na área da indústria automotiva, a preocupação maior está voltada

para o controle dos gases produzidos na combustão.

Neste sentido, várias alternativas estão sendo estudadas, tais como: redução

do peso do veículo, melhoria na eficiência dos motores, na aerodinâmica e até

mesmo outras formas de energia.

De forma a acompanhar estas tendências os produtores de pneus estão dando

maior ênfase aos estudos de redução do peso do pneu e de redução na

resistência ao rolamento.

A resistência ao rolamento pode ser definida como a energia dissipada pela

rotação do pneu por unidade de distância percorrida. É provocada pelas

deformações dos materiais que o compõem. Estas deformações geram calor

ou perda de energia por histerese, o que provoca o aumento da área de

contato ou da aderência, entre a superfície do pneu e da estrada.

Em 1998 foi iniciado um trabalho de parceria com uma empresa produtora de

pneumáticos. Este trabalho visava desenvolver polímeros a serem empregados

em pneus de alta performance e/ou em pneus “verdes”. Tratava-se do

desenvolvimento de borrachas SBR em solução com teor de estruturas vinílicas

controladas, acopladas e funcionalizadas com grupamentos amínicos. Já em

2000, a Petroflex estava disponibilizando ao mercado diversos “grades” deste

tipo de elastômero. Problemas mercadológicos, no entanto, fizeram com que o

pneu “verde” não tivesse aceitação no mercado interno. Por este motivo a

Petroflex está buscando a colocação destes produtos no mercado externo.

231

No ano 2000 a empresa desenvolveu processo para obtenção de látex

catiônico a ser empregado pela indústria de asfalto. O processo desenvolvido

então, com base na inversão do látex aniônico produzido em Caxias, é

empregado hoje, para atender a todo este segmento de mercado.

Ainda no mesmo ano foi implementada uma reestruturação nas áreas

comerciais, que de um enfoque de vendas por produto passou para uma venda

por segmentos. Busca-se uma maior integração com os clientes através do

conhecimento do seu negócio. Este conhecimento deverá ser internalizado na

Companhia e o objetivo final desta reestruturação é transformar a Petroflex, de

vendedora de commodities em formuladora de soluções para os clientes. Está

em estudos ainda a implantação de escritórios no exterior.

FIGURA VII-5 Evolução do número de produtos produzidos pela Petroflex

Fonte: Elaboração própria a partir de relatórios internos da Petroflex

A alta taxa de desenvolvimentos de novos produtos nos últimos anos,

apresentada na FIGURA VII-5, demonstra a produtividade da área de P&D no

período. Em 1997, o percentual do faturamento da empresa com produtos

desenvolvidos nos cinco anos anteriores foi inferior a 2%. Para 2002, este

percentual já atingiu cerca de 8,0 % .

0

10

20

30

40

50

60

70

Nº

de P

rodu

tos

de

Linh

a

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ano

232

Atualmente a empresa vem mantendo trabalhos no IQ/UERJ, IMA/UFRJ e

IQ/UFRGS. Além disso, vem desenvolvendo trabalhos em avaliação de

produtos junto ao INT/RJ e estava até junho de 2002 com um contrato

cooperativo em andamento com a Universidade de Akron nos EUA.

VII.4 Resultados dos Questionários – Avaliando a Consistência do

Modelo Desenvolvido

As entrevistas envolveram Diretores Superintendentes e pessoal de P&D,

produção e comercial. Das 19 entrevistas efetuadas, 10 delas envolveram

profissionais que viveram todo, ou quase todo o período avaliado. Estes 10

entrevistados identificaram uma mudança no enfoque tecnológico da

companhia, entre 1996 e 1998. Embora não tenha existido uma estratégia

formal da empresa, verifica-se a existência de movimentos estratégicos nos

dois períodos em questão. Esses movimentos, não formalizados no âmbito

corporativo, foram conduzidos por áreas / grupos muitas vezes em resposta a

condições específicas do mercado. Para efeito deste trabalho considerou-se

1997 como o ano da mudança.

Para o período compreendido entre 1992 e 1997, foram contabilizados 13

questionários respondidos. Para a segunda fase, de 1998 até 2002, foram

contabilizados 16 questionários. Conforme colocado, 10 profissionais opinaram

sobre as duas fases em questão.

Verifica-se que no primeiro período a empresa se voltou inteiramente para a

busca de uma eficiência operacional capaz de fazer frente às ameaças trazidas

com a abertura do mercado brasileiro.

A partir de 1998, a empresa parece identificar a necessidade de buscar um

novo perfil produtivo, seja para ocupar a capacidade disponível dos seus

parques fabris de emulsão, seja para buscar produtos com maior valor

agregado, capazes de reduzir a dependência dos ciclos econômicos e mesmo

a dependência do setor de pneumáticos.

233

Isso significou uma mudança brusca na forma como a empresa observava e

conduzia os aspectos tecnológicos de seu negócio.

A TABELA VII-5 apresenta as características mais relevantes em cada uma das

fases identificadas, com base nas respostas às entrevistas realizadas.

VII.4.1 A Postura Tecnológica da Empresa

É possível identificar a adoção de posturas tecnológicas distintas nos dois

períodos. No primeiro, a empresa atuou fortemente como seguidor imitativo,

com ênfase em processos. Torna-se evidente no termo utilizado (recuperação

de passivo tecnológico) e pela busca no mercado das tecnologias ditas “up to

date” (licenciamento junto a JSR).

TABELA VII- 5 - Resultados do questionário / carcterísticas mais relevantes

1992-1997 1997-2002

Postura tecnológica Imitador Seguidor Reativo

Geração da P&D Primeira Segunda

Intensidade da P&D (%) Processo (90%) Produto (60%)

Tipo da P&D (%) Incremental (95%) Incremental (70%)

Fonte Vantagem

Competitiva

Tecnologia

Escala

Flexibilidade

Tecnologia

Escala

Flexibilidade

Estratégia Idéia, em pessoas chave Em elaboração

Fonte: Elaboração própria a partir dos resultados dos questionários

Constituía um seguidor lento, pois atuou sobre o processo a partir da

verificação da existência de um passivo tecnológico em relação a seus

competidores. Isso poderia ser explicado pelo isolamento anterior tanto da

empresa quanto de seus técnicos. A economia fechada não estimulava a

empresa a comparar sua performance com padrões de eficiência de seus

234

concorrentes. Além disso, sua área de P&D, nessa mesma época, antes da

abertura do mercado e da privatização, não focava o negócio, uma vez que era

utilizada como base de pesquisa para linhas de interesse da Petroquisa.

No período entre 1992 e 1997, embora o mercado estivesse se abrindo, não se

observava na companhia uma preocupação maior na identificação das

necessidades atuais ou futuras dos clientes. Os contatos com o mercado eram

restritos à área comercial. A empresa diferenciou seus produtos a partir das

especificações dos clientes (produção dedicada). A Petroflex buscou a

qualidade assegurada a partir da certificação ISO 9002 e automatizou suas

fábricas além de lançar as bases para uma certa flexibilidade nos processos.

A partir de 1997, cresce a P&D de produto e fica caracterizada sua atuação

como seguidora reativa, com desenvolvimento de produtos já existentes no

mercado. Já há aí uma evolução de seguidora lenta para rápida, caracterizada

através do desenvolvimento rápido de tecnologias não disponíveis para compra

no mercado. Não haveria, no entanto, ainda vontade / capacitação de levar ao

mercado versões melhoradas desses materiais, característica que define o

seguidor pró-ativo. Nota-se, com as mudanças introduzidas na área comercial,

a busca de uma maior aproximação com o “negócio” do seu cliente. Os

respondentes admitem a necessidade da empresa evoluir, em curto prazo,

para o estágio de seguidora pró-ativa.

VII.4.2 A Gestão da Produção

O “modelo” identificou a necessidade de a empresa promover uma alta

automação com alguma flexibilidade operacional. Identificou ainda a

necessidade de implantação de técnicas de gestão que levem a um nível de

eficiência operacional compatível com a competitividade exigida pelo setor.

A primeira fase, entre 1992 e 1997, compreendeu pesados investimentos em

automação e o início da implantação de técnicas de gestão, então em voga, no

mercado.

235

Verifica-se que a empresa através de sua área de produção preocupou-se em

garantir certa flexibilidade operacional quando do processo de automação

realizado nos primeiros anos da privatização. Isto pode ser verificado face ao

alto grau de diversificação após 1997. Isso foi alcançado com um baixo nível de

investimento e com reduzidas perdas de capacidade.

TABELA VII-6 Evolução dos índices de produção

1992 1997 2002

Material Fora de especificações (%) 4 1,8 0,8

Produção entre reclamações (t) ND 1800 3000

Passivo Ambiental (1000 t) 24 37 0

Custo Variável (1992=100%) 100 93 89

Fonte: Relatórios internos Petroflex

A TABELA VII-6 apresenta a evolução de alguns índices relativos à produção.

A implantação das “estações de trabalho” garantiu ainda uma evolução

significativa nos índices da Produção.

Cabe comentar, no entanto que as tecnologias dos produtos lançados após

1997 apresentavam elevada sinergia com as tecnologias dos produtos já

existentes, o que minimizava a necessidade de investimentos de grande monta

em equipamentos. Os investimentos se reduziram a sistemas de

armazenagem, transferência e controle de vazão de novos monômeros e/ou

aditivos e de sistemas adicionais de controle de processos. Estes últimos eram

necessários, uma vez que boa parcela destes novos produtos era produzida

em batelada e os processos existentes eram em sua maioria contínuos. Até

mesmo, reatores foram aproveitados.

Além disso, os resultados obtidos se devem, em uma parcela considerável, às

mudanças introduzidas na estrutura organizacional da área produtiva. A criação

das estações de trabalho associada à automação levou a substanciais ganhos

de produtividade e qualidade.

236

VII.4.3 A Gestão da P&D

Conforme a TABELA VII-5, até 1997 a empresa direcionou sua P&D para a

área de processo, em inovações incrementais, na busca de ser competitiva e

se manter no mercado.

A partir de 1997, além da constante busca pela eficiência operacional, a área

de P&D voltou-se fortemente para o desenvolvimento de produtos com maior

valor agregado, de forma a aumentar o valor do portfólio da empresa. Foram

iniciados os primeiros projetos de caráter radical.

Com as alterações ocorridas na área comercial da empresa estão sendo

iniciados alguns projetos de aplicação voltados para clientes específicos, ainda

de caráter incremental, pois a empresa se ressente ainda de um maior

conhecimento do negócio de seus clientes.

Conforme opinião dos profissionais da empresa, expressas na TABELA VII-5,

até 1997 a gestão da P&D na Petroflex era de 1º geração. A P&D estava

isolada dentro da empresa, sendo pouco requisitada tanto pela produção

quanto pela área comercial. As prioridades variavam dia a dia, uma vez que as

dificuldades financeiras da companhia não permitiam que um programa de

médio/longo prazo fosse estabelecido. Projetos surgiam e eram abandonados

pelo meio do caminho. No entanto, ainda assim, foram obtidos excelentes

resultados na área de processos.

A estrutura organizacional da P&D na Petroflex contempla hoje 2 grupos e foi

resultante de mudanças introduzidas pela Direção da empresa a partir de 1997.

O primeiro, constituindo o grupo formal de P&D, está voltado para o

desenvolvimento de novos processos e produtos além de responder ainda pelo

desenvolvimento de aplicações e assistência técnica. O segundo está voltado

para as melhorias incrementais de processo e é constituído pelos próprios

engenheiros de produção, de cada parque industrial.

Existe uma elevada integração entre as áreas de P&D, produção e comercial.

Isso vem permitindo que os desenvolvimentos sejam acelerados pela

participação de técnicos da produção desde o seu início. Muitas vezes, a

237

integração e o conhecimento existente permitem que etapas do

desenvolvimento sejam desprezadas passando diretamente para testes em

área industrial. Ao mesmo tempo, a participação da área de P&D na

assistência técnica e no desenvolvimento de aplicações obrigam a que os

profissionais de P&D de processo e produto tenham um maior contato com o

mercado. O resultado é uma nova aceleração no processo de desenvolvimento

de produtos, pois os requisitos dos clientes são transferidos sem

intermediários, o que otimiza a produtividade do pesquisador encarregado de

desenvolver/ajustar o produto.

Entre 1992 e 1997, a P&D estava concentrada em P&D de processo

incremental, condizente com os objetivos da empresa de buscar a redução de

custo. O segundo período contempla um aumento no P&D de produto e o

surgimento de algum P&D de aplicação. A tendência estaria de acordo com as

orientações colocadas pelo “modelo” gerado a partir da estrutura analítica.

Em termos de parcerias tecnológicas, o período de 1992 a 1997 é marcado

apenas por eventuais contatos com instituições de pesquisa e competidores.

Nesta época, as instituições de pesquisa eram utilizadas apenas como

laboratório de química analítica, nunca para desenvolvimentos de processo ou

produto. Na verdade, a empresa se ressentia do fato que não havia

pesquisadores no Brasil votados para trabalhar com dienos, matéria prima

básica para os elastômeros produzidos pela Petroflex.

Como fatos marcantes neste período devem ser destacados: a compra da

COPERBO e a contratação da tecnologia da JSR. O primeiro significou a

consolidação da Petroflex no negócio de elastômeros. Compreendeu a

incorporação de novos mercados e de novas competências abrindo todo um

novo campo de oportunidades a ser explorado no futuro. Com a JSR foram

contratados aspectos de melhoria de processo para as plantas de Caxias e

Triunfo. Significavam possibilidade de redução de custo de produção e

aumento de produtividade para as ESBR’s.

A partir de 1997, a Petroflex aumentou seu contato com o mundo exterior.

Foram feitas tentativas de contratação de tecnologia, para melhorias dos

238

processos em solução e para compra de tecnologia para o processo de

produção do polibutadieno alto cis via Neodímio. Em ambos os casos, as

empresas contatadas não aceitaram negociar com a Petroflex. Evidenciava-se

a dificuldade para a obtenção de tecnologias ditas de ponta no setor.

A estrutura analítica desenvolvida recomenda que a empresa busque parcerias

em diversas áreas. Com universidades e centros de pesquisa visando a

estabelecer uma estrutura de P&D virtual. Com fornecedores e clientes visando

a identificar possíveis fontes para inovações, e mesmo concorrentes para

estabelecer padrões de desempenho (“benchmarking”) e dividir os elevados

custos de P&D fundamental. Recomenda ainda a busca por acordos de ordem

comercial e estabelecimento de pontes no exterior.

Neste sentido foram feitos “benchmarking” com várias empresas, os quais

mostraram a Petroflex como uma possível líder, para os produtos obtidos via

processo em emulsão. Além disso, foram contratados serviços para

desenvolvimentos de processo e produto em diversas universidades. O

estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e a implantação de

pontes com o exterior está apenas se iniciando. Não existem parcerias com

concorrentes e a empresa não parece ter identificado ainda as possíveis

vantagens advindas de acordos de ordem comercial.

VII.4.4 Evolução das Competências

Da mesma forma que na análise efetuada para as competências do setor

petroquímico como um todo, na avaliação dos resultados relativos ao segundo

questionário para a Petroflex, foi considerado que um nível de 60%,

correspondente a uma nota 3, seria considerado satisfatório e um indicador de

bom desenvolvimento da competência. Os resultados obtidos também foram

analisados sob as duas óticas discutidas na seção anterior.

A partir das respostas ao segundo questionário (anexo II) é possível observar

que a empresa apresentou certa evolução em suas competências para inovar

no período avaliado.

239

A TABELA VII-7 apresenta a evolução das notas médias obtidas pela Petroflex

para cada uma das competências analisadas. Os valores representam as

médias das competências operacionais que compõem cada um dos dez grupos

de competências complexas.

TABELA VII-7 Competências para inovar da indústria petroquímica brasileira

(notas médias, máximo 5)

Médias

PETROFLEX

Médias

Setor

Competência 92-97 97-03 02

1- Inserir a inovação na estratégia de conjunto da

empresa

2,0 3,1 3,4

2- Seguir, prever e agir sobre a evolução dos

mercados

1,4 2,3 2,9

3- Desenvolver as inovações 1,4 2,5 2,9

4- Organizar e dirigir a produção de conhecimento 1,2 1,9 2,0

5- Apropriar-se das tecnologias externas 2,1 2,2 2,5

6- Gerir e defender a propriedade intelectual 1,0 1,2 2,2

7- Gerir o RH numa perspectiva de inovação 1,2 1,3 2,3

8- Financiar a inovação 2,5 2,5 2,9

9- Vender a Inovação 1,0 1,8 2,4

10- Cooperar para inovar 1,0 1,2 2,7

Fonte: Elaboração própria

240

Apesar de no conjunto da competência 1, a Petroflex haver evoluído e de

possuir capacidade para se adaptar / transformar ( de 2,0 para 3,1 / 5,0),

haveria ainda hoje uma deficiência no levantamento das competências do

pessoal (1,8/5,0).

A capacidade para seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados

também evoluiu de forma significativa. No entanto não parece ainda ser

suficiente (de 1,4 para 2,3 / 5,0). Verificou-se um crescimento no

acompanhamento: da evolução de concorrentes a partir da análise de seus

produtos (de 1,9 para 3,3 / 5,0), da evolução de seus clientes diretos a partir da

análise de suas necessidades (de 1,5 para 3,3 / 5,0) e das reações pós-venda

(de 1,6 para 3,0 / 5,0). Embora a empresa também tenha aumentado o nível de

acompanhamento de patentes (de 1,7 para 2,4 / 5,0) e publicações técnicas

(de 1,2 para 1,6 / 5,0) dos concorrentes, estes quesitos continuariam abaixo

das expectativas. Só recentemente atentou-se para o fato de ser necessário

conhecer também as necessidades dos clientes de seus clientes (0,7 para 1,5 /

5,0) e parece ainda não estar preparada para identificar necessidades

emergentes ou comportamentos de consumo pioneiros no mercado (1,5 para

1,1 / 5,0).

A empresa ainda não se estrutura em termos de seus projetos de inovação (de

0,9 para 1,9 / 5,0) e verifica-se que embora tenha crescido há espaço para

melhora em questões como a integração de todas as áreas afins (P&D,

marketing, industrial) desde o início do processo de inovação (de 1,2 para

2,0/5,0), na mobilidade entre os serviços para inovar (de 0,9 para 2,5 / 3,0), e

na rápida aquisição de insumos (de 1,8 para 2,4 / 5,0) e equipamentos

tecnologicamente novos (de 0,8 para 2,7 / 5,0).

As respostas obtidas ao questionário indicam ainda um baixo grau de

organização e direção da produção do conhecimento (de 1,2 para 1,9 / 5,0).

Praticamente não houve evolução e continuam reduzidas as competências de

avaliação da contribuição individual à produção de conhecimento (1,1 / 5,0), da

produção coletiva de conhecimento em relação aos concorrentes (1,1/ 5,0) e da

aceitação de comportamentos criativos não diretamente produtivos (1,5 / 5,0).

241

Não existem programas de incentivo ao compartilhamento do conhecimento

(1,5 / 5,0). A empresa de uma forma geral não premia as idéias originais

quando adotadas (0,8 / 5,0) e não valoriza a originalidade e a criatividade na

avaliação individual (2,3 / 5,0).

A capacidade para identificar, avaliar e absorver tecnologias externas não

variou nos dois períodos avaliados (de 2,1 para 2,2 / 5,0). Ela é bem

desenvolvida, no que consta a conhecimento das tecnologias dos concorrentes

(3,1 / 5,0), na existência de departamentos específicos de P&D (4,1 / 5,0) e na

cooperação com institutos públicos de pesquisa (3,2 / 5,0). No entanto, alguns

itens ainda não são explorados: a busca e contratação de empregados de alta

qualificação científica (2,0/5,0), a compra de empresas para inovar (0,1/5,0), o

monitoramento tecnológico (1,8 / 5,0) e a utilização de invenções de terceiros

(1,0/5,0).

A capacidade de gerir e defender a propriedade industrial pouco evoluiu e

mostra-se reduzida (de 1,0 para 1,2 / 5,0). Há muito que se melhorar na

identificação (2,2/5,0) e motivação (0,8 / 5,0) das pessoas que detém os

conhecimentos e “know how” estratégicos e também na identificação (1,4/5,0),

na proteção (1,5/5,0) e na manutenção (1,2/5,0) desses conhecimentos.

É preciso melhorar a capacidade de gerir os recursos humanos a fim de criar

um ambiente propício à inovação (1,3/5,0). A transparência quanto às regras

de mobilidade (0,8/5,0) e recompensa (1,5/5,0) é reduzida. Não existe uma

avaliação quanto às repercussões da formação na inovação (1,1/5,0).

Não houve qualquer evolução quanto às competências relativas a financiar a

inovação. As notas médias para os quesitos, conhecer (3,4/5,0) e manter

contato (3,0/5,0) com as fontes de financiamento privados e públicos foram as

mesmas nos dois períodos. Da mesma forma, verifica-se que a empresa não

evoluiu nas competências relacionadas a avaliar antecipadamente (2,4/5,0) e a

posteriori (1,2/5,0), de forma sistemática, o conjunto de custos ligados à

inovação.

242

As competências para “Vender a Inovação” cresceram conjuntamente com a

mudança de postura da empresa, mais voltada para produto (de 1,0 para 1,8 /

5,0). Conforme colocado anteriormente, pode-se questionar quanto à

importância desta competência para empresas deste setor.

Haveria uma forte intenção da empresa para inovar em parceria com

fornecedores e clientes, no entanto ela ainda não conseguiu estabelecer

relacionamentos capazes de resultar em efetivas parcerias para inovação. Com

isso, as notas permanecem reduzidas tanto para as parcerias com

fornecedores (0,9/5,0) como com clientes (2,0/5,0). Conforme já visto

anteriormente a parceria com concorrentes não existe, seja qual for a espécie

(0,2/5,0).

As médias obtidas pela Petroflex para as competências relativas a gestão da

propriedade industrial, gestão dos recursos humanos e a identificação e

formação de parcerias são inferiores as médias do setor em pelo menos 40%, o

que poderia significar um certo retardo no desenvolvimento destas

competências pela empresa. Este retardo poderia estar associado a alguns

resquícios de uma antiga cultura monopolista estatal. Gestão de RH

paternalista (com poucos incentivos ao empreendedorismo, baixa

transparência em termos de avaliação e recompensa, etc), isolamento,

autosuficiência, são algumas características, que não existiam nas outras

empresas petroquímicas avaliadas, todas já de natureza privada desde a sua

fundação, o que a Petroflex teve que superar após a sua privatização em 1992.

A TABELA VII-8 apresenta os resultados médios obtidos, segundo a natureza

das competências.

Observa-se que embora tenha evoluido sob todos os aspectos, a PETROFLEX

continua apresentando níveis de competência insuficientes. Apenas suas

competências técnicas aproximam-se do nível mínimo satisfatório, assumido

neste trabalho, para empresas do setor petroquímico. Os resultados

alcançados em termos de geração de novos produtos parecem comprovar a

evolução desta competência.

243

Tabela VII-8 - Competências para inovar da PETROFLEX (médias, segundo a

natureza das competências elementares, máximo 5,0)

Médias PETROFLEX Média Setor

Período \

Competência 92-97 98-02 02

Técnicas 1,8 2,8 3,3

Organizacionais 1,3 1,8 2,3

Relacionais 1,4 1,9 2,7

Meios 2,0 2,1 2,5

Fonte: Elaboração própria

Da mesma forma que o setor petroquímico brasileiro pode-se afirmar que a

empresa enfrenta dificuldades relativas à realização de P&D (nível de recursos

reduzido), à identificação e implementação de alianças, à capacidade de

geração de novos conhecimentos e a gestão de recursos humanos.

VII.5 A Consistência do modelo proposto

A TABELA VII-9 resume as propostas apresentadas pela utilização da estrutura

analítica e compara com aquelas efetivamente desenvolvidas pela empresa,

considerando aspectos relativos às dimensões gerenciáveis e à postura

tecnológica da empresa.

Verifica-se a consistência do modelo proposto. A Petroflex adotou medidas de

caráter tecnológico, mesmo que de forma não intencional, que estão de acordo

com a proposta apresentada neste trabalho. A estratégia da Petroflex foi

eminentemente emergente, e transparece a partir da visualização de certos

padões de atuação em P&D e produção no período analisado.

A empresa demonstrou sua capacitação técnica com o grande número de

produtos desenvolvidos no período.

244

TABELA VII-9 Comparativo entre propostas do “modelo” e estratégia efetiva da

Petroflex

Estratégia utilizada pela Empresa

Modelo

1990-1996/7 1997-2002

Postura Tecnológica Seguidor pró-ativo Seguidor imitativo Seguidor reativo

Gestão da P&D Processo > produto >

aplicação

Incremental > radical

>> fundamental

Processo >>

produto

Incremental

Processo >

Produto >

Aplicação

Incremental >

radical >>

fundamental

Gestão da Produção Automação

Flexibilidade

operacional

Técnicas de gestão

Automação Automação

Flexibilidade

operacional

Técnicas de

Gestão

Gestão das parcerias Compra /

licenciamento

“joint ventures”

acordos comerciais

Parcerias com Clientes

P&D virtual

Compra /

licenciamento

P&D virtual

Fonte: Elaboração própria

Nota-se que este crescimento se deu a partir do máximo aproveitamento das

competências já existentes. O “roadmap” da TABELA VII-10 apresenta a

evolução destas competências e das famílias de produtos no período entre

1997 e 2002.

245

TABELA VII-10 Evolução da Competências Técnicas da Petroflex

Fonte: Elaboração própria

AN

O

1998

C o m p etên c ia T écn ica B ás ica

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LH

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BC

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GP

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AC

GP

1 . M o n ô m e ro s e S o lve n te s2 . T ra ta m e n to M o n ô m e ro s e S o lve n te s3 . P ro c e sso P o lim e riza ç ã o4 . M o d ific a ç ã o p o lím e ro5 . R e c . / N e u tra l. d e M o n ô m e ro s e /o u so lve n te s6 . Ag lo m e ra ç ã o7 . C o a g u la ç ã o8 . S e c a g e m9 . M o a g e m / P e le tiza ç ã o1 0 . In ve rsã o1 1 . "C o m p o sta g e m "

- C o m p e tê n c ia n e ce ssá ria e e x is te n te e m 1 9 9 7 - C o m p e tê n c ia n e ce ssá ria a d q u ir id a a p ó s 1 9 9 7

2002

2003

1997

1998

2000

2001

246

Percebe-se ainda, a partir da FIGURA VII-6 que o portfólio de produtos da

empresa está mais equilibrado, embora ainda muito dependente das chamadas

“commodities”, que se encontram na fase específica do ciclo de vida. Os

produtos se distribuem mais uniformemente através da curva de ciclo de vida.

FIGURA VII-6 Ciclo de vida dos produtos da Petroflex

Fonte: Elaboração própria

As competências estruturais adquiridas no período, principalmente na área de

gestão da produção levaram a substanciais ganhos de produtividade e

qualidade.

A gestão das “parcerias” tem como destaque a compra da Coperbo e o

licenciamento de tecnologias junto a JSR. Pode-se afirma que em ambos os

casos houve uma agregação significativa de competências técnicas. No

entanto verifica-se que após a contratação da JSR, somente foram trabalhadas

as parcerias com universidades ou centros de pesquisa, e mesmo estas, ainda

de forma incipiente com poucos resultados práticos para a empresa. Houve

tentativas para compra de tecnologias que não seguiram em frente devido ao

desinteresse dos detentores em licenciá-las.

Conforme o “modelo” a Petroflex deveria ainda, buscar uma maior integração

na cadeia produtiva. Neste sentido as mudanças introduzidas na área

POSIÇÃO CICLO DE VIDA

MA

RG

EM

CO

NT.

UN

ITÁ

RIA

FLUIDA TRANSITÓRIA

ESBR

LÁTEX SBR

PBLH

TR

BR

LÁTEX NX

ACM

ESPECÍFICA

SSBR

NOZO

247

comercial buscariam uma maior aproximação com o cliente e seu “negócio”.

Pode-se esperar que a empresa venha a acumular conhecimentos de

aplicação que permitam a subida de um degrau no estágio tecnológico,

passando de seguidor reativo para pró-ativo. Embora esse seja um ponto já em

discussão na Petroflex, e de já ocorrerem algumas experiências neste sentido,

nota-se que a empresa não parece dar muita atenção para o assunto. Não há

uma área / técnicos trabalhando sistematicamente no desenvolvimento de

novas aplicações. Também não se observa um planejamento institucional

voltado para capacitar a empresa no assunto, e os movimentos nesse sentido

são ainda muito tênues. Embora consciente da necessidade de buscar

parcerias com clientes na busca de uma P&D de quarta geração a empresa

parece ainda não estar preparada para sistematizar este processo,

encontrando dificuldades para escolhas de parceiros e mesmo implementação

do conceito na sua estrutura.

Os resultados obtidos pela PETROFLEX nos últimos cinco anos demonstram

pontos discutidos ao longo deste trabalho. A dificuldade de licenciar tecnologias

estratégicas, a necessidade de instituir e manter uma área de P&D integrada

ao negócio e à empresa, o perfeito aproveitamento de competências e ativos

existentes, a estratégia seguidora permitindo redução substancial em

investimentos em P&D, são exemplos de como o atual quadro tecnológico

petroquímico poderia ser abordado.

As grandes empresas do setor de borrachas sintéticas, Bayer, Enichem, JSR,

entre outras, faturam acima de US$ 700 milhões anuais e destinam, em média,

cerca de 3% para P&D. A Petroflex gasta menos de 1%, em uma base de

faturamento significativamente inferior, da ordem de US$ 300 milhões.

Entretanto, estes gastos têm se mantido estáveis, o que permitiu elevar o

portfólio de produtos da Empresa de cerca de 20 tipos de borrachas para mais

de 60 nos últimos cinco anos. Além do desenvolvimento de novos “grades”

(inovações incrementais) toda uma nova linha de produtos (inovações radicais)

foi lançada. Neste período foram iniciadas as produções, pela Petroflex, de

248

borrachas nitrílicas, borrachas de estireno e butadieno a quente e polibutadieno

alto cis.

Cabem ainda alguns comentários:

- embora não haja como identificar a distribuição percentual dos gastos em

P&D destes concorrentes, sabe-se que eles enfatizam de forma significativa a

área de aplicação / serviços técnicos, possuindo até, muitas vezes, estruturas

organizacionais inteiramente voltadas para este tipo de trabalho;

- a Petroflex está diversificando seu portfolio na direção de produtos de

performance, o que exigirá uma maior atenção para a área de aplicação.

Considerando o exposto e que os gastos de P&D no período permaneceram

constantes pode-se inferir que os dispêndios em produto e aplicação ainda

terão que crescer de forma significativa. Convém ressaltar que os dispêndios

em P&D de processo deverão permanecer nos atuais patamares a fim de

garantir uma melhoria contínua no processo produtivo e desta forma manter a

competitividade da companhia em termos de eficiência operacional.

249

VIII – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O aumento na velocidade das mudanças e a globalização fizeram com que a

inovação tecnológica passasse a ser considerada vital para a sobrevivência e o

crescimento das empresas. Os riscos inerentes a esta atividade exigem a

construção de estratégias tecnológicas que estejam a serviço da estratégia

global da companhia.

Apenas recentemente, o impacto da inovação tecnológica nas estratégias das

empresas vem tendo maior atenção dos pesquisadores. No entanto, a

abordagem adotada não costuma contemplar todas as dimensões da estratégia

tecnológica e muitas vezes a linguagem adotada dificulta o seu aproveitamento

por parte dos administradores.

Existiria assim um hiato, e questões vitais na definição da estratégia

tecnológica não teriam sido ainda exaustivamente exploradas. Os

administradores se ressentem da falta de conceitos que orientem as respostas

quanto a questões do tipo que postura tecnológica adotar? Que tipo e

intensidade de P&D empreender? Que nível de recursos e prioridades alocar?

Como desenvolver essa atividade na corporação e fora dela? Acreditamos que

estes conceitos já existam. A dificuldade na utilização destes adviria da falta de

uma linguagem comum entre tecnólogos e administradores responsáveis pelo

estabelecimento das estratégias corporativas / de negócios da companhia.

Este trabalho procura desenvolver uma estrutura analítica que auxilie estes

administradores na construção de uma estratégia tecnológica adequada às

características de suas companhias. Propõe ainda algumas ferramentas a

serem utilizadas no processo de formulação dessa estratégia.

Ele se inicia buscando resolver o problema de linguagem existente entre as

duas comunidades. Parte do estabelecimento de um paralelo entre as

estratégias de negócio e tecnologia. Conceitos utilizados pelas empresas em

seus planejamentos estratégicos na definição de missão, objetivos, estratégias

e políticas são discutidos sob o enfoque tecnológico.

250

A partir daí definem-se as dimensões tecnológicas gerenciáveis. Dimensões

eminentemente técnicas que são normalmente utilizadas como suporte às

políticas do planejamento estratégico e que admitem o estabelecimento de

metas e objetivos claros e de fácil entendimento por toda a companhia: a P&D

e a produção. Foram discutidos alguns aspectos de gestão das duas

dimensões e sugeridos indicadores a serem utilizadas pelas empresas em seus

planejamentos tecnológicos.

A fim de estabelecer um conceito de estratégia tecnológica que tivesse uma

ampla utilização foi desenvolvida uma nova tipologia de posicionamento

baseada em um aspecto evolutivo das firmas. A nova tipologia proposta

mostra-se adequada para ser utilizada como instrumento para determinar o

estágio de evolução de um dado setor industrial. Cada um dos estágios de

evolução caracterizados na tipologia tem aspectos próprios e requer recursos

específicos. A tipologia pode ser utilizada para identificar as demandas que

teriam que ser atendidas de forma a garantir a evolução da competitividade da

indústria em questão. Isto pode ser utilizado para identificação e formulação de

políticas industriais.

A tipologia contempla as seguintes posturas: comprador / imitador (seguidores

lentos), seguidores rápidos (reativo e pró-ativo) e pioneiros.

O estágio de compra / imitação requer: facilidades para importação de

tecnologia, qualificação de pessoal com foco em tecnologias de processo e de

produto, a construção de um SNI forte e ativo com caráter eminentemente

tecnológico, o envio de técnicos ao exterior para melhor qualificação

profissional, concessão de incentivos à P&D, entre outras medidas.

O estágio de diferenciação (seguidor rápido) demanda um estreito foco em

produtos e aplicações. O SNI já deverá estar operacional e uma base científica

deve começar a ser construída. Alguma internacionalização deve ser feita de

forma a obter novos conhecimentos e identificar oportunidades.

A existência de empresas no estágio pioneiro requer acesso / disponibilidade a

conhecimento científico de ponta aliada à capacidade de geração de resultados

251

econômicos a partir do mesmo. Pressupõe a existência de condições

ambientes que favoreçam e catalisem este processo. Compreende ainda a

existência de programas institucionais capazes de incentivar e sustentar a

atividade de empreendedores e/ou empresas cujos recursos excedentes

permitam o seu envolvimento em projetos de risco elevado, característicos da

atividade pioneira.

A estrutura analítica é construída então com base na identificação das forças

internas e externas que tem impacto direto nas dimensões tecnológicas.

Buscou-se na literatura condições / situações onde fossem observados certos

padrões de inovação. Como aspectos externos foram identificados: tipo e

posição no ciclo de vida do produto, competição e trajetória da indústria. Foram

propostas algumas ferramentas gráficas capazes de auxiliar os administradores

na análise estratégica destas forças.

Como forças internas são propostas as competências tecnológicas e

organizacionais / relacionais. As forças externas definem “o que fazer” e as

internas fornecem os requisitos para a implementação da estratégia. As

competências técnicas podem ser identificadas a partir do desenvolvimento de

“roadmaps”. As competências organizacionais / relacionais se referem ao

desempenho da estrutura organizacional e à eficiência como a empresa se

relaciona externamente seja com clientes, fornecedores, parceiros

tecnológicos, concorrentes, órgãos de financiamento à P&D, etc. Para sua

avaliação propõe-se a utilização de questionário específico que aborda as

competências para inovar no âmbito interno e externo à firma.

As companhias devem se posicionar em relação à tipologia e utilizar a estrutura

analítica desenvolvida para identificar os padrões de inovação e competências

a serem adquiridas. Isto permitiria a construção de uma trajetória que

favoreceria a evolução e consequentemente a competitividade da firma.

A fim de avaliar a estrutura proposta foram efetuados dois estudos de caso. Os

conceitos aqui desenvolvidos foram aplicados ao setor petroquímico brasileiro

e às condições existentes no início da década de 1990, para uma empresa

brasileira, produtora de borracha sintética, a Petroflex.

252

Questionários envolvendo questões relativas à estratégia / gestão da inovação

/ competências para inovar foram preparados e enviados para empresas

nacionais deste setor. Das 15 empresas consultadas, 14 responderam aos

questionários. Buscaram-se como respondentes os responsáveis pela área

tecnológica de cada uma das companhias em questão. Assim sendo, apenas

um técnico foi consultado, o que limita, de uma certa forma, as conclusões aqui

obtidas. A análise efetuada ficou sujeita a uma única percepção que pode ou

não ser a correta.

Verificou-se que estas empresas não possuem escala empresarial que lhes

permita incorrer em vultosos dispêndios em P&D. A maior parte delas se

posicionam como seguidoras reativas e trabalham de forma significativa em

P&D incremental e de processo, atuando muito pouco em P&D de aplicação.

Ressentem-se ainda da existência de um SNI mais atuante e da falta de

incentivos fiscais e / ou financiamentos. Pode-se inferir ainda, com base na

tipologia proposta, que caso as empresas petroquímicas brasileiras queiram

aumentar sua lucratividade e mesmo sobreviver a este ambiente de mudança

contínua, será necessário evoluir se posicionando ao menos em alguns

produtos/nichos de mercado como seguidores pró-ativos.

O posicionamento tomado parece indicar que as empresas já reconhecem essa

necessidade. Todas as empresas desenvolveram e/ou adquiriram tecnologias

nos últimos cinco anos. A P&D está sendo estruturada em direção ao cliente,

parcela significativa admite que sua gestão da P&D é de terceira ou quarta

geração e que cerca de 35% do P&D efetuado já é de produto, e que esse

número tende a se elevar.

A análise das respostas trouxe à luz ainda alguns pontos sobre a capacidade

de inovação da indústria. Em primeiro lugar, o nível técnico da indústria não

pode ser considerado deficiente, principalmente visto de hoje. A industria

demonstra níveis de competência aceitáveis nesse quesito.

Entretanto, as competências organizacionais revelam-se em linhas gerais mais

fracas. A indústria parece ser particularmente deficiente em sua capacidade de

gerar novos conhecimentos.

253

Em síntese, a visão que emerge da indústria petroquímica brasileira, a partir da

pesquisa feita, é a de uma indústria que não pode ser considerada destituída

de competências para inovar, mas são competências excessivamente

centradas no presente. Faltam à indústria justamente as competências

necessárias para construir o seu futuro. Isso sugere que seria interessante

explorar em pesquisas posteriores a presença ou não de pensamento

estratégico nas empresas da indústria. Estariam aí as origens das dificuldades

e deficiências da petroquímica brasileira?

Considerando que as empresas avaliadas almejam se tornar seguidoras pró-

ativas, cabem algumas sugestões:

- identificar os elementos inovadores das cadeias produtivas onde a empresa

visualize um maior potencial de ganho;

- buscar conhecimento na área de aplicação relativa à cadeia selecionada. Isso

significa aumentar os gastos com P&D de aplicação. Os ganhos virão a partir

do provimento de uma melhor assistência técnica aos clientes e na forma de

identificação de novas oportunidades, seja na forma de novas aplicações para

produtos já existentes, seja na forma de facilitar a identificação de modificações

em produtos existentes que levem à diferenciação do mesmo no mercado;

- implementar a P&D de quarta geração, ou seja, trabalhar em conjunto com

clientes e fornecedores no desenvolvimento e aprimoramento de processos e

produtos. Isso permitiria que fossem identificadas oportunidades de inovações

radicais face à maior circulação do conhecimento tácito existente na cadeia

produtiva quando da execução do P&D em conjunto;

No segundo estudo de caso, a estrutura analítica desenvolvida foi utilizada

para propor um “modelo” de estratégia tecnológica que deveria ser seguido

pela Petroflex, no período compreendido entre 1992 e 2002. A estratégia

efetivamente empregada pela empresa é comparada com aquela sugerida pelo

“modelo”.

Verifica-se a consistência do modelo proposto. A Petroflex adotou medidas de

caráter tecnológico, mesmo que de forma não intencional, que estão de acordo

254

com a proposta apresentada neste trabalho. Cabe discutir, no entanto se a

estrutura analítica aqui desenvolvida identifica, na verdade, as restrições

impostas à firma pelo mercado e pela estrutura industrial a que ela está

inserida, ou se ela será capaz de sugerir caminhos alternativos para as

empresas. Isto quer dizer, a estrutura e o modelo dela decorrente permitem

que a firma possa encontrar um caminho capaz de alterar fundamentalmente

as bases da indústria a que ela pertence?

A empresa demonstrou sua capacitação técnica com o grande número de

produtos desenvolvidos no período. As competências estruturais adquiridas no

período, principalmente na área de gestão da produção levaram a substanciais

ganhos de produtividade e qualidade. As mudanças introduzidas na área

comercial buscam uma maior aproximação com o cliente e seu “negócio”.

Pode-se esperar que a empresa venha a acumular conhecimentos de

aplicação que permitam a subida de um degrau no estágio tecnológico,

passando de seguidor reativo para pró-ativo.

Classicamente, a literatura em inovação considera as inovações como de

processo ou de produto. Este trabalho adiciona uma terceira dimensão: as

inovações em aplicação. Referem-se à busca por novas aplicações de

produtos já existentes no mercado. Vários exemplos são citados nesta tese,

porém seria interessante um estudo capaz de avaliar o comportamento desta

nova dimensão frente aos estudos desenvolvidos por Utterback. Poder-se-ia

esperar que as taxas de inovação em aplicação sejam altas em dois momentos

em particular: na fase fluida e na fase específica. No início do desenvolvimento,

ou seja, na fase fluida, os esforços são na procura de aplicações para um

produto pioneiro. Acredita-se que ao entrar na fase transitória, após a definição

do projeto dominante, as principais aplicações estariam definidas e sua taxa

tenderia a zero, com as empresas se preocupando em explorar as existentes e

em preparar seus processos para a competição na fase posterior. Acredita-se

que esta taxa deverá ter novo crescimento ao final da fase específica. Com o

produto maduro, em fase final de vida as empresas restantes fariam um esforço

para colocá-lo em novos mercados e desta forma manterem-se em atividade.

255

Podem existir casos inclusive onde um segundo ciclo de vida do produto

poderia ser iniciado com base apenas no desenvolvimento de novas aplicações

para o produto. Este estudo poderia ser feito a partir do levantamento e

classificação das patentes (em processo, produto ou aplicação) de produtos

onde o ciclo de vida estivesse bem definido.

No que se refere a limitações deste trabalho, três pontos devem ser

ressaltados. Grande parte dos exemplos utilizados no desenvolvimento desta

tese compreende situações / “cases” relacionados à indústria química. Mesmo

os estudos de caso estão contidos nessa indústria. Como a extrapolação de

estudos de caso é problemática, sugere-se explorar a estrutura desenvolvida

em setores / empresas industriais com características diversas das da área

química, avaliando assim o alcance de sua aplicação. Na mesma linha de

pensamento, sugere-se ainda a utilização da nova tipologia aqui proposta para

avaliar outros setores industriais brasileiros. Esta avaliação poderia comprovar

a sua utilidade no diagnóstico e na formulação de medidas capazes de

promover a evolução destes setores.

Outra limitação encontrada foi a dificuldade para testar em todo o seu potencial

as ferramentas gráficas propostas. Sua utilização pressupõe integração de toda

a empresa na formulação da estratégia futura. Verifica-se que, da mesma

forma que a Petroflex, as empresas nem sempre se sentem confortáveis em

tornar público, discussões efetuadas no processo de construção de suas

estratégias.

Finalmente, caberia um aprofundamento na análise relativa ao ambiente

externo. Aspectos como regime tecnológico e rivalidade deveriam ser

analisadas, com base em exemplos vívidos, capazes de demonstrar a efetiva

influência destas variáveis sobre as dimensões gerenciáveis e na formulação /

implementação de estratégias tecnológicas por parte das firmas.

256

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280

ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO: POSICIONAMENTO TECNOLÓGICO E

GESTÃO DA P&D

Considerando que em países em desenvolvimento as empresas, conforme sua

estratégia de inovação tecnológica, poderiam ser classificadas como :

COMPRADORA – ela não desenvolve, apenas compra tecnologia disponível

no mercado ;

IMITADORAS - ela identifica as oportunidades no mercado e parte para a

cópia;

SEGUIDORAS REATIVAS - ela diferencia seus produtos a partir de

solicitação/orientação de clientes (produção dedicada);

SEGUIDORAS PRÓ ATIVAS - ela diferencia seus produtos a partir do

conhecimento do negócio do cliente (aplicação);

PIONEIRAS - ela oferece produtos originais (famílias totalmente novas) ao

mercado;

1 - Como você caracterizaria a postura tecnológica de sua empresa (marque

apenas uma das opções abaixo, a mais representativa):

( ) IMITADORA

( ) SEGUIDORA REATIVA

( ) SEGUIDORA PRÓ ATIVA

( ) PIONEIRA

( ) Ela não desenvolve / contrata o desenvolvimento de novos produtos. Os

novos produtos advém de licenciamento / compra de tecnologia.

1.1 - Considerando aspectos como escala empresarial e produtiva, mercados

de atuação e competitividade, em sua opinião, qual deveria ser a postura

tecnológica de sua Empresa?

281

( ) IMITADORA ( ) REATIVA ( ) PRÓ ATIVA ( ) PIONEIRA ( ) Não

desenvolver, buscar novos produtos a partir da compra de tecnologia

2 - Sua empresa adquiriu/contratou/desenvolveu tecnologia externamente nos

últimos 5 anos?

( ) Aquisição ( ) Contratação de desenvolvimento ( ) Desenvolveu

internamente ( ) Não adquiriu/contratou/desenvolveu

2.1 - Qual a forma utilizada para aquisição/contratação desta tecnologia

( ) compra/licenciamento de tecnologia;

( ) desenvolvimento conjunto / associação em P&D c/ clientes;

( ) desenvolvimento conjunto / associação em P&D c/ fornecedores;

( ) desenvolvimento conjunto / associação em P&D c/ concorrentes;

( ) universidades e/ou centros de pesquisa;

( ) fusão/aquisição de empresas.

3 – Numere os fatores de competitividade listados abaixo, conforme a ordem

de importância para a sua empresa (1 para o mais importante, 2 para o

imediatamente a seguir e assim por diante...)

( ) Tecnologia

( ) Escala

( ) Escopo

( ) Automação

( ) Flexibilidade Operacional

( ) Logística de matérias primas (proximidade, meios de transporte, etc.)

( ) Logística do mercado

( ) Grau de renovação da linha de produtos

282

3.1 – Que outros fatores de competitividade você poderia incluir na lista acima?

PETROQUÍMICA BRASILEIRA

1 - Você vê dificuldades na introdução de inovações no mercado interno?

( ) Sim ( ) Não

1.1 - Esta dificuldade adviria de:

( ) mercado conservador, pouco afeito a mudanças

( ) infraestrutura existente dificultar o uso de produtos mais sofisticados

( ) desconhecimento técnico por parte do mercado

( ) Outras

2 – Quanto a formalização e disseminação de estratégias de negócios em sua

Empresa:

( ) Existe uma estratégia formal, explícita, disseminada por toda a Empresa

( ) Existe uma estratégia formal, explícita, porém está restrita a alguns níveis

gerenciais

( ) Compreende apenas uma idéia, não formalizada, partilhada apenas por

uns poucos indivíduos em postos chave

( ) Está em processo de elaboração

( ) Não existe

2.1 – E quanto a estratégia tecnológica?

( ) Existe uma estratégia formal, explícita ligada a estratégia de negócios da

Empresa

( ) Existe uma estratégia formal, explícita, porém desvinculada da estratégia

de negócios da empresa

283

( ) Compreende apenas uma idéia, não formalizada, partilhada apenas por

uns poucos indivíduos em postos chave

( ) Está em processo de elaboração

( ) Não existe

3 - O Sistema Nacional de Inovação (SNI) de um país compreende sua rede de

instituições, públicas e privadas, cujas atividades e interações têm como

objetivo iniciar, importar, modificar e difundir novas tecnologias. O SNI deveria

disponibilizar conhecimentos/infraestrutura capaz de “facilitar”, incentivar a

atividade inovativa no país. Inclui universidades, centros de pesquisa,

laboratórios de P&D e outros agentes. Considerando o exposto, na sua opinião,

qual seria o estágio atual do SNI brasileiro:

( ) incipiente;

( ) em formação;

( ) estabelecido, porém carente de maior interação com a indústria;

( ) estabelecido e atuante;

( ) não tenho opinião formada sobre o assunto.

GESTÃO DA P&D

1 - São relacionadas abaixo as atividades desenvolvidas no âmbito da P&D nas

empresas. Identificar aquelas executadas prioritariamente por sua empresa

com pessoal próprio ( I ), aquelas que são contratadas externamente ( E ) e

aquelas que não são desenvolvidas ( ND) por não constituirem atividade

considerada estratégica.

( ) melhorias de processo;

( ) desenvolvimento de novos processos;

( ) pesquisa básica em novos processos;

284

( ) avaliação, seleção, contratação e absorção de novas tecnologias;

( ) avaliação, desenvolvimento e implantação de sistemas de automação e

controle avançado;

( ) desenvolvimento de novos grades ( melhorias em produtos existentes);

( ) desenvolvimento de novos produtos (novas famílias);

( ) pesquisa básica em novos produtos;

( ) prestação de serviços a clientes ( otimização de formulações e processos

em clientes);

( ) desenvolvimento de novas aplicações;

( ) pesquisa básica em novas aplicações;

( ) identificação de oportunidades em inovação tecnológica.

2 - A sua empresa possui um órgão formal de P&D. ( ) Sim ( ) Não

2.1 - A que área este órgão está vinculado

( ) Diretoria de Produção ( ) Diretoria Comercial ( ) Diretor

Presidente

3 - Em quanto você estima ser o investimento em P&D ( considerando a soma

dos gastos relativos as atividades listadas anteriormente) da sua empresa :

( ) entre 0 e 1,0% do faturamento total

( ) entre 1,0 e 2,0% do faturamento total

( ) mais de 2,0% do faturamento total

4 - Qual das situações abaixo melhor caracteriza a atividade da P&D de sua

empresa:

285

( ) Existe uma certa alocação de recursos em P&D, porém a decisão de como

os recursos são alocados para desenvolver as tecnologias futuras da empresa

é de responsabilidade da Gerência de P&D. O grupo de P&D é uma entidade

isolada na companhia existindo pouca comunicação com o restante da

Empresa. A avaliação dos resultados é mínima e é feita pelo próprio órgão de

P&D. Predomina o uso da intuição na seleção do “portfolio” de projetos de P&D

e não existe um planejamento, especificando objetivos, recursos, prazos e

dispêndios.

( ) São utilizados instrumentos de análise ao invés da intuição para definição

do “portfolio” de projetos e há um reconhecimento por parte da Empresa da

necessidade de um maior entrosamento entre as diversas áreas da estrutura

organizacional e a P&D. Existe porém ainda uma certa distância entre a área

de marketing e a P&D. Os projetos passam a ser analisados em conjunto pelas

Áreas de Negócios e P&D, sendo avaliados custos, benefícios, incertezas,

impacto nos resultados etc.. A Empresa trabalha de forma matricial,. Existem

sistemas de avaliação de resultados projetos, no entanto não há uma maior

atenção para o assunto e estes números não estão incluidos nas metas da

Empresa.

( ) Há uma alta integração entre a área de P&D e as outras Áreas da

Empresa. As decisões quanto a que recursos alocar e para quê são tomadas

em conjunto. O trabalho matricial se intensifica. A P&D é colocada em um

contexto de negócio e seu “portfolio” emerge de um balanceamento entre

atividades de alto risco que podem oferecer importantes resultados comerciais

no longo prazo com atividades de baixo risco que representam um potencial de

resultados mais modesto a nível comercial no curto prazo. Os recursos são

alocados em termos das necessidades de curto, médio e longo prazo. A

atividade pode ser realizada dentro ou fora da empresa, dependendo das

habilidades necessárias, e dos recursos disponíveis. Há uma maior integração

da P&D com o marketing, e estabelece-se algum contato com os clientes. A

286

avaliação dos projetos é feita sempre que os eventos tecnológicos ou de

mercado exigirem. Há uma metodologia de avaliação dos resultados da P&D.

( ) Ao comportamento do quadro anterior adiciona-se a participação de

vendedores, clientes, e outros interessados em uma dada cadeia produtiva, em

experimentos conjuntos e a posterior divisão do conhecimento obtido, entre

todos os participantes. A integração com o marketing é total e a P&D é

realizada em conjunto com fornecedores, clientes e até mesmo com

fornecedores de equipamentos.

5 - A P&D pode ser classificada quanto a intensidade como incremental, radical

ou fundamental. A P&D incremental trabalha sobre uma base de conhecimento

/ competências já existente na Empresa. A P&D radical envolve a obtenção de

conhecimentos já existentes no ambiente externo, portanto com alguma base

técnica e científica já estabelecida, que não estão nas competências existentes

na firma e que esta vê como necessária para sua estratégia de curto/médio

prazo. A P&D fundamental compreende a busca por conhecimentos não

existentes na empresa, que podem ou não estar disponíveis no ambiente

externo mas que a empresa considera importante em sua estratégia de longo

prazo. Considerando as definições acima, como você caracterizaria a

intensidade da P&D da sua empresa ? Você teria como estimar percentuais

aplicados por sua empresa em cada um dos casos ?

( ) incremental ________%

( ) radical ________%

( ) fundamental ________%

6 - Os tipos de P&D existentes, conforme seu direcionamento são: processo,

produto e aplicação. A P&D de processo compreende aquela voltada para o

desenvolvimento de novos processos e/ou de melhorias em processos já

existentes. Melhorias em processo normalmente envolvem modificações em

equipamentos, otimizações de processo buscando reduções de custo e/ou

garantia da qualidade do produto, controle avançado e automação, avaliação e

seleção de novas matérias primas e fornecedores alternativos, etc.. A P&D de

287

produto busca o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria / adequação

às necessidades do mercado de produtos já existentes. Compreende a

identificação de oportunidades, o desenvolvimento em laboratório e sua

implantação industrial e termina com a aprovação do produto pelo mercado. A

P&D de aplicação envolve o desenvolvimento de novas aplicações para

produtos já existentes e o desenvolvimento de aplicações para novos produtos.

Normalmente está associada às áreas de assistência técnica das Empresas na

prestação de serviços a clientes. Considerando as definições acima, como

você caracterizaria o tipo de P&D da sua empresa? Você teria como estimar

percentuais aplicados por sua empresa em cada um dos casos ?:

( ) processo ________%

( ) produto ________%

( ) aplicação ________%

288

ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO: COMPETÊNCIAS PARA INOVAR

Dar Notas de 0 a 5 conforme o grau de desenvolvimento da competência

na sua empresa (5 quando a competência já estiver plenamente

desenvolvida)

I) Inserir a inovação na estratégia de conjunto da empresa

1 – Sua Empresa controla a qualidade e a eficácia da produção?

2 – Sua Empresa faz um balanço tecnológico de seus processos?

3 – Sua Empresa avalia novos formatos organizacionais?

4 – Sua Empresa faz um levantamento das competências do pessoal?

5 – Sua Empresa procura dar aos empregados uma visão global de suas

atividades e negócios?

II) Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados

1 – Sua Empresa analisa os produtos concorrentes?

2 – Sua Empresa analisa as patentes dos seus concorrentes?

3 – Sua Empresa analisa as publicações dos profissionais dos concorrentes?

4 – Sua Empresa analisa a segmentação e as necessidades da clientela?

5 – Sua Empresa procura conhecer junto ao serviço pós-venda ou

distribuidores as reações da clientela?

6 – Sua Empresa tem conhecimentos sobre as necessidades dos clientes dos

seus clientes?

7 – Sua Empresa identifica as necessidades emergentes ou os

comportamentos de consumo pioneiros?

III) Desenvolver as inovações

1 – Sua Empresa se estrutura em torno de seus projetos de inovação?

289

2 – Sua Empresa coloca todas as áreas afins (P&D, marketing, industrial, etc.)

nos projetos desde o seu início?

3 – Sua Empresa favorece o trabalho em equipe para inovar?

4 – Sua Empresa favorece a mobilidade entre os serviços para inovar?

5 – Sua Empresa identifica os novos produtos colocados no mercado pelos

seus fornecedores?

6 – Sua Empresa adquire rapidamente os equipamentos tecnologicamente

novos?

7 – Sua Empresa adquire rapidamente os insumos tecnologicamente novos?

IV) Organizar e dirigir a produção de conhecimento

1 – Sua Empresa incentiva a formulação de novas idéias?

2 – Sua Empresa deixa um certo grau de autonomia a cada um para inovar?

3 – Sua Empresa valoriza na avaliação individual a originalidade e a

criatividade própria?

4 – Sua Empresa aceita comportamentos criativos não diretamente produtivos?

5 – Sua Empresa premia as idéias originais quando elas são adotadas?

6 – Sua Empresa promove um compartilhamento do conhecimento?

7 – Sua Empresa avalia a sua produção coletiva de conhecimento em relação

aos concorrentes da empresa?

8 – Sua Empresa avalia a contribuição de cada um à produção do

conhecimento?

V) Apropriar-se das tecnologias externas

1 – Sua Empresa conhece as tecnologias dos concorrentes?

2 – Sua Empresa conhece as tecnologias do futuro (monitoramento

tecnológico)?

290

3 – Sua empresa avalia / testa as tecnologias externas?

4 – Sua Empresa faz P & D?

5 – Sua Empresa subcontrata P&D?

6 – Sua Empresa tem um departamento específico para P&D?

7 – Sua Empresa faz P&D em cooperação com institutos públicosde P&D?

8 – Sua Empresa utiliza invenções de terceiros (patentes, licenças)?

9 – Sua Empresa contrata empregados de alta qualificação científica para

inovar?

10 – Sua Empresa compra empresas, no todo ou em parte, para inovar?

11 – Sua Empresa participa de joint-ventures, alianças estratégicas e outras

formas de cooperação para inovar?

VI) Gerir e defender a propriedade intelectual

1 – Sua Empresa decide depositar (ou não) um título de propriedade

intelectual em função do benefício global da empresa?

2 – Sua Empresa incorpora o risco de cópia e imitação desde a concepção do

produto?

3 – Sua Empresa vigia a existência e a difusão das cópias e imitações?

4 – Sua Empresa combate na justiça a cópia e a imitação?

5 – Sua Empresa atua de modo a desvalorizar junto aos clientes as cópias e

imitações?

6 – Sua Empresa identifica os seus conhecimentos e Know how estratégicos?

7 – Sua Empresa identifica as pessoas que detém os conhecimentos

estratégicos?

8 – Sua Empresa sensibiliza o pessoal quanto ao caráter estratégico e

confidencial de seus conhecimentos?

291

9 – Sua Empresa controla a comunicação sobre os conhecimentos

estratégicos?

10 – Sua Empresa motiva especialmente as pessoas detentoras dos

conhecimentos estratégicos (remunerações, carreiras)?

11 – Sua Empresa garante em caso da saída de um profissional, a

conservação pela empresa do máximo de conhecimento estratégico?

VII) Gerir os recursos humanos numa perspectiva e inovação

1 – Sua Empresa localiza os especialistas atuais e do futuro no mercado?

2 – Sua Empresa avalia, na contratação, a propensão a inovar?

3 – Sua Empresa avalia, na contratação, a capacidade de trabalhar em equipe?

4 – Sua Empresa deixa transparente a avaliação de cada um e a recompensa

dos melhores?

5 – Sua Empresa deixa transparentes as regras de mobilidade?

6 – Sua Empresa avalia as necessidades de formação de cada um?

7 – Sua Empresa sensibiliza cada um a pedir e escolher uma formação

adaptada?

8 – Sua Empresa avalia as repercussões da formação na inovação?

VIII) Financiar a inovação

1 – Sua Empresa avalia antecipadamente o conjunto de custos ligados à

inovação?

2 – Sua Empresa avalia a posteriori os custos de inovações antigas?

3 – Sua Empresa conhece os modos de financiamento privados e públicos da

inovação?

4 – Sua Empresa se comunica habitualmente com financiadores potenciais da

inovação?

292

IX) Vender a inovação

1 – Sua Empresa tem uma estratégia de oferta promocional específica para

produto novo?

2 – Sua Empresa determina o alvo, a mídia e o tipo de mensagem da

publicidade para o produto novo?

3 – Sua Empresa procura dar uma imagem “inovadora e de vanguarda“ da

empresa (instalações, comunicação, documentos publicados)?

X) Cooperação para inovação

1 – Sua Empresa realiza inovações em cooperação com seus concorrentes?

2 – Sua Empresa realiza inovações em cooperação com empresas

fornecedoras?

3 – Sua Empresa realiza inovações em cooperação com empresas usuárias

dos seus produtos?

4 – Em geral, é a sua empresa que toma a iniciativa de buscar parceiros para o

desenvolvimento de novos produtos?