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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Terceirização de Serviços em Call Center
Por: Marcelle da Cruz Pinto
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Terceirização de Serviços em Call Center
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em gestão Empresarial
Por: . Marcelle da Cruz Pinto
3
AGRADECIMENTOS
... Agradeço à minha mãe,
Márcia,
e ao meu marido, Demétrius
que sempre me apoiaram...
4
DEDICATÓRIA
... Dedica-se esse trabalho a todos os que estiveram
ao meu lado durante minha jornada prof issional:
meus companheiros de trabalho e amigos...
5
RESUMO
Por objetivar a redução de custos e o foco na atividade-f im muitas
empresas optam por terceirizar seu Call Center. Esse dado aliado
a outros fatores como a criação da lei do SAC, a privatização de
grandes companhias telefônicas e ampliação intensa do número de
linhas telefônicas do país fez com que houvesse nas últ imas
décadas um boom do ramo no Brasil. A terceirização configura,
portanto uma alternativa que pode trazer bons resultados para as
empresas. No entanto, alguns problemas como os altos índices de
Turnover podem surgir motivados pelos baixos salários entre
outros fatores. Dessa forma, devem ser buscadas saídas para que
esse problema seja contornado, a valorização do prof issional
configura a principal alternativa nesse sentido.
6
METODOLOGIA
A metodologia escolhida para a abordagem do problema foi a
revisão bibliográf ica. Aliada a essa estratégia, foi desenvolvida
uma ref lexão acerca do tema escolhido, a terceirização. Para
tanto, foram consultadas bases virtuais de artigos científ icos, l ivros
e periódicos especializados na área. Paralelamente, foram
levantados dados em empresas que oferecem o serviço de
terceirização de serviços e negócios.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A configuração da terceirização
de Call Center no Brasil 10
CAPÍTULO II –
Os desafios da terceirização: Turn Over 20
CAPÍTULO III - Alternativas para o aumento
da ef iciência na terceirização de Call Center 27
CONCLUSÃO 36
ANEXOS 38
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 34
ÍNDICE 44
8
INTRODUÇÃO
Quando uma empresa contrata outra para realização de
serviços de telemarketing, a responsabilidade na gestão de
pessoas é transferida integralmente. Tal isenção vai desde o
recrutamento e seleção até possíveis processos trabalhistas, já
que na terceirização a mão-de-obra é gerida pela empresa que
presta os serviços.
Dessa forma, a terceirização de serviços e negócios é vista
como uma interessante alternativa no sentido de tornar a gestão de
pessoas mais simples. O Call Center é um ramo especialmente
produtivo nesse sentido, uma vez que além da vantagem já
apontada também oferece tecnologias de gravação de voz,
treinamento constante e especializado e capacidade de aumento
da demanda em pouco tempo.
No primeiro capítulo, são analisadas as principais
características da configuração do mercado de terceirização de
Call Center no Brasil.
Num segundo momento, o principal problema relacionado ao
tema do trabalho é abordado, os altos índices de Turn Over. Dessa
forma, o segundo capítulo tem por objetivo dimensionar essa
questão dentro da temática da monograf ia.
Por últ imo, pretende-se apresentar propostas de abordagem
do problema, a partir da revisão bibliográf ica realizada inicialmente
e também da análise de estudos de caso.
Nesse capítulo, também serão apresentadas alternativas para
a reversão desse quadro, sendo as principais delas a realização de
um deslocamento do olhar sobre a empresa, a partir do qual se
busca enxergar a organização como um todo, englobando diretrizes
9
estratégicas fundamentais como: missão, visão, valores, polít icas e
objetivos.
Nesse sentido é fundamental o desenvolvimento dos
funcionários para alcançar objetivos e metas da operação em
questão. Para tanto, é necessária a existência de funcionários
qualif icados com conhecimento, habilidades e comportamentos
adequados às atividades da operação;
Esta monograf ia se propõe a analisar a configuração atual da
terceirização de Call Center no mercado. Partindo dessa análise
pretende-se apresentar alternativas para a organização visando a
plena satisfação dos clientes. O relato de experiências bem
sucedidas, apoiadas a excelência do atendimento, é o método
encontrado para a concretização de tal objetivo.
Portanto, acredita-se que a terceirização de Call Center
apresenta uma série de benefícios para as empresas que buscam
por esse serviço. Especialmente quando estas optam pela escolha
de um representante responsável e que apresente uma f i losof ia de
trabalho em consonância com a da empresa.
10
CAPÍTULO I
A CONFIGURAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO DE CALL
CENTER NO BRASIL
Um call Center pode ser def inido da seguinte forma
“Call center é o nome que se dá a uma estrutura
organizacional que compreende postos de trabalho para
atendimento ao cliente por meio da ut i l ização de um terminal
de computador e de um aparelho telefônico. Cada posto é
chamado de Posição de Atendimento (PA)” (VILELA
& ASSUNCAO, 2004, apud SCOLARI & MAZZILI 2009 pag
556).
No Brasil, o setor de serviços é responsável por uma parcela
signif icativa do mercado de trabalho. Os Call centers
desempenham um papel fundamental nesse panorama,
empregando cerca de um milhão de pessoas atualmente.
Dadas as atuais condições de competit ividade, as empresas
têm buscado alternativas que as permitam focar em suas
atividades-f im sem, no entanto, deixar de lado elementos como
atendimento ao cliente.
Nesse contexto, a terceirização se revela como uma
interessante ferramenta uma vez que propicia redução de custos
ao mesmo tempo em que permite que a atividade-f im seja
priorizada, e conseqüentemente oferecida com maior qualidade.
1.1 Histórico da terceirização de Call Centers
11
Inicialmente, cabe a realização de um pequeno histórico
sobre a terceirização de serviços. Embora a prática tenha inícios
imprecisos, af irma-se que tal prática teve início com a II Guerra
Mundial. No Brasil as primeiras empresas a adotar o sistema
foram as montadoras de automóveis, nos anos 50 (IMHOFF e
MORTARI, 2005)
No caso específ ico do Call Center, esse processo ganhou
forças no f im dos anos 80, quando as empresas começaram a
enxergar no Call Center uma poderosa ferramenta para a redução
de custos e ampliação da f lexibil ização na relação com o cliente.
Na década de 90 segundo pesquisa realizada pela
Associação Brasileira de Telemarketing (ABT, 1997) entre 1,3 mil
empresas cerca de 3,5% do PIB foi de responsabilidade do
telemarketing. Isso signif ica uma movimentação de quase US$ 30
bilhões. Ainda que tais números pareçam signif icativos, a quantia
ainda era pequena em comparação aos 8% referente ao PIB norte
americano (SANTANA, 1999).
Outro fator que contribuiu para a reorganização do setor foi a
implementação de normas rígidas para o funcionamento de Call
Centers estabelecidas no código de defesa do consumidor
Sobre essas regras, uma portaria denominada lei dos Call
Centers se propõe a regulamentar a atividade no Brasil e promoveu
uma série de mudanças nesse setor. Tal lei obriga que o SAC
(serviço de atendimento ao consumidor) seja oferecido nos
mesmos horários em que o serviço em questão é oferecido, o que
obrigou muitas empresas a estender seu horário de atendimento
signif icativamente. Atualmente, boa parte dos SAC opera vinte e
quatro horas por dia.
A legislação em questão também ataca diretamente uma das
principais crít icas aos Call centers: o tempo de espera. Bancos
12
podem deixar seus clientes na linha por no máximo 45 segundos,
produtos e serviços regulamentados pelo governo tem como tempo
limite um minuto. No entanto, em períodos de maior volume de
ligações, como segundas-feiras e vésperas de feriados esse tempo
pode se estender para até um minuto e meio.
Outro sério problema que também visa solucionar as queixas
dos consumidores é criação de um mecanismo que permite ao
cliente decidir se deseja ou não receber l igações com ofertas de
produtos e serviços. Muitos alegam que o telemarketing atua de
forma inconveniente e que recebem propostas muitas vezes pouco
interessantes em horários impróprios, mesmo em seus telefones
móveis.
A dif iculdade em registrar reclamações, outro problema
recorrente em Call centers, também recebe um tratamento
diferenciado na nova lei. A partir de sua aprovação f ica proibida a
transferência de ligações com este objetivo, dessa forma, todos os
atendentes devem estar preparados para registrar queixas de
qualquer natureza.
A portaria estabelece ainda uma série de sanções para as
empresas que desobedeçam à essas regras. A principal medida,
nesse sentido, é a aplicação de multas, cujos valores podem variar
entre duzentos e três milhões de reais.
Nesse sentido, uma reportagem da revista EXAME, aponta os
Call centers que mais freqüentemente receberam esse tipo de
punição em 2011. As áreas de telefonia celular, telefonia f ixa e
cartão de crédito representam juntas 70% das sanções realizadas.
Se por um lado essa medida parece prejudicar bastante o
segmento, a Associação Brasileira do Telemarketing (ABT)
declarou que se tal medida fosse amplamente adotada muitos
postos de trabalho desapareceriam. Por outro não se pode negar
que a lei obriga as empresas a adotar um padrão de qualidade e a
13
desenvolver estratégias que tornem a abordagem mais atrativa
para o cliente.
A terceirização pode desempenhar um papel signif icativo
nesse sentido, pois uma empresa competente e atenta às
demandas do mercado especializada nessa atividade está mais
apta a fornecer treinamento e a desenvolver tais estratégias.
1.2 Panorama do mercado de terceirização de Call
Centers no Brasil
Na últ ima década apontou-se a ocorrência de um boom no
setor de em questão. Alguns fatores de natureza polít ico-
econômica como a privatização de empresas públicas como Telerj
e Telesp inf luenciaram diretamente nessa ampliação (ABT, 2005).
Outro elemento fundamental nesse sentido foi o signif icativo
aumento no número de linhas telefônicas do país, segundo o
endereço eletrônico da Associação Brasileira de Telesserviços
(ABT). Nessa mesma fonte consta a informação de que o ramo em
questão cresce cerca de 10% ao ano, demonstrando toda a
vitalidade do setor.
A associação fornece ainda estatísticas importantes sobre o
estado do telesserviço no Brasil. Cerca de um milhão de pessoas
trabalham em Call centers no Brasil e 45% desses indivíduos são
jovens em sua primeira experiência de trabalho.
Esse dado aponta uma das principais tendências em Call
centers no Brasil: o emprego de mão de obra jovem. Tal fator faz
com que a ocupação seja vista como porta de entrada para o
mercado de trabalho.
Em relação à terceirização no setor a ABT também aponta
que há uma tendência nesse sentido. Em 2005, cerca de 33% de
14
todas as PAs (posições de atendentes) do Brasil representavam
serviços terceirizados.
O estudo realizado por Melo & Borini (2006) postula que a
terceirização de Call centers tem, por parte das empresas, o
objetivo no atendimento de um segmento de massas, como foco no
produto/serviço.
Nessa perspectiva cabe a realização de uma comparação
entre Call centers terceirizados e Call centers internos. A diferença
entre salários é uma das principais características apontadas. O
empregado de uma prestadora de serviços de Call Center recebe
cerca de 5.000 reais anuais menos que um funcionário de Call
Center interno (Melo & Borini, 2006). Essa diferença justif ica a
crescente adesão à terceirização, uma vez que o maior custo na
implantação de um Call Center é a mão de obra (ANTON, 2005
apud MELO e BORINI, 2006)
Outro elemento importante, nesse sentido, é o
desenvolvimento de tecnologias voltadas para o ramo também é
outro fator apontado como decisivo para a compreensão do
desenvolvimento dos Call Centers. Num estudo realizado entre 103
empresas que possuem Call centers, dentre as quais muitas são
provedoras desse tipo de serviço, Gião, Borini e Júnior (2010)
analisaram a inf luencia dos elementos tecnológicos para fatores
específ icos como: redução de custos, relacionamento com clientes,
canais de comunicação e monitoramento dos empregados.
O estudo em questão aponta para um fato interessante,
quando o foco no investimento em Call Centers se dá na
tecnologia, a tendência é que algumas das áreas apontadas no f im
do parágrafo anterior sejam mais beneficiadas do que outras.
Dessa forma, um maior investimento em tecnologia implica numa
15
redução de custos em relação ao pessoal, entretanto, nem sempre
essa redução se traduz em satisfação do cliente.
Num outro estudo sobre a relação entre tecnologia e Call
Centers realizado por Nogueira et al , é feita uma interessante
relação entre o uso de tecnologia e a qualidade do serviço
prestado. Para esses autores, ainda que haja uma tendência na
intensif icação da tecnologia em call centers terceirizados essa não
é sinônimo de insatisfação do cliente.
Nota-se, portanto, que os trabalhos em questão apontam para
direções distintas, evidenciando toda a complexidade do tema.
1.2.1 Perf i l das maiores empresas do ramo no país
A f im de construir um retrato ef iciente do estabelecimento do
ramo no país acredita-se que o levantamento de dados sobre as
maiores prestadoras de serviço de Call Center seja uma
interessante ferramenta.
Nessa perspectiva, a análise do ranking elaborado pela
callcenterinf.br com dados atualizados pode ser uma alternativa.
Tal estudo estabelece que as maiores empresas do ramo no Brasil
são Atento, Contax, Tivit, Didic GPTI e AeC, nessa ordem em
número de operadores. No entanto, se o critério de medição é
alterado para número de PAs, a Atento assume a primeira posição
e surge uma outra empresa ocupando o quinto lugar:
Teleperformance.
A empresa Atento apresenta 36000 PAs, duas mil a mais do
que sua concorrente Contax. As duas juntas representam quase
praticamente o dobro do número de PAs das outras 48 empresas
do ranking. Os dados foram coletados de acordo com informes das
próprias empresas
16
O faturamento também representa um critério interessante,
que ajuda a construir um panorama da força econômica dessas
empresas. Em 2009, as duas maiores empresas do ramo
apresentaram um faturamento bruto de cerca de 4 bilhões de reais.
Essa pesquisa, que se dedica a realizar uma radiograf ia do
mercado de Call centers no Brasil, aponta para a existência, no
ano de 2011 de 188.657 PAs no país. As cifras se mantém estáveis
em relação a 2010, porém pode se observar um aumento
signif icativo se o parâmetro é deslocado em cinco anos, em 2005
eram cerca de 107.000 PAs.
1.3 O conceito de qualidade em Call Centers
A qualidade deve ser o principal objetivo em qualquer ramo
relacionado à prestação de serviços. No entanto, cada área
apresenta especif icidades que devem ser levadas em consideração
em relação a esse conceito. Dessa forma, nesse momento do
trabalho será discutido esse conceito aplicado às demandas dos
Call Centers.
Oliveira (2005) af irma a existência da qualidade em
diferentes dimensões da prestação de serviços, nesse sentido, os
call canters seriam capazes de manter uma qualidade voltada para
a interação já que realizam a mediação entre uma empresa e seus
clientes.
Pode–se compreender, portanto, que no caso dos Call
centers, a qualidade se traduz como satisfação do cliente. Por
esse motivo é fundamental compreender como se dá esse fator, o
que esperam os usuários do serviço prestado (TARDIN. 2005).
Para tanto são levados em consideração alguns aspectos
relativos ao desempenho das funções. Oliveira (2005) em seu
17
estudo sobre os indicadores operacionais aponta alguns desses
elementos que permitem formular um controle da qualidade. Alguns
são relacionados ao tempo das chamadas e a duração dos serviços
como o Percentual de Chamadas com Tom Ocupado, Percentual
de Clientes com a Resolução na Primeira Chamada, Tempo Médio
de Atendimento, Tempo Médio de Fila e a Taxa de Abandono.
Já outros tem por objetivo verif icar a capacidade do Call
Center de realizar a manutenção das metas, como a Taxa de
Aderência que calcula o percentual de clientes que aceitou a
proposta feita no contato telefônico.
Por últ imo, cabe apresentar fatores relacionados aos
aspectos prof issionais do operador de Call Center: Tempo Médio
de Treinamento e Turnover de Atendentes são exemplos nesse
sentido.
A ef iciência do conjunto é garantida através da manutenção
do equilíbrio individual de cada um desses indicadores. Dessa
forma é possível alcançar metas do ponto de vista f inanceiro e
também a f idelização do cliente.
1.4 Vantagens da terceirização
Sonntag (2008) aponta a diferença entre ef icácia e ef iciência
para o ramo do Call Center:
“Podemos simplif icar o conceito de ef iciência para um Call
Center como garantir que a operação atenda as demandas de
chamadas dentro de um custo orçado. Já ef icácia seria atender
com qualidade superando as expectat ivas dos clientes
atendidos no Call Center.” (pag. 15)
Acredita-se que com a terceirização essas duas instâncias
sejam perfeitamente alcançáveis. Dentre as várias vantagens
18
perceptíveis, algumas merecem certo destaque: o aumento da
f lexibil idade e da capacidade de resposta, a intensa ampliação da
equipe de vendas (que possibil ita a inserção de novos produtos e a
conquista de novos mercados rapidamente), a precisão no
planejamento e a ef iciência da administração do setor em que é
aplicado o processo em questão (RIDEL, 2002).
Além da série de pontos posit ivos apontados acima para as
empresas que optam pela terceirização, IMHOFF e MORTARI,
(2005) apontam ainda vantagens externas. Para as autoras, esse
processo propicia criação de empregos fora da empresa e, logo,
aumenta a especialização dos trabalhadores que exercem a função
em questão.
As autoras supracitadas também apontam fatores negativos
relacionados à terceirização, estes se relacionam especialmente as
condições de trabalho a que podem ser submetidos os empregados
nesse tipo de empresa. Entretanto, a constatação f inal é que a
falta de idoneidade e competência da empresa prestadora do
serviço terceirizado é a principal responsável por esses casos.
Dessa forma, constata-se a grande importância da realização
de uma pesquisa em relação à qualidade do serviço prestado por
parte da operadora.
Para adequar-se às necessidades do mundo globalizado
novas formas de trabalho surgem, a terceirização pode ser descrita
como uma dessas novas tendências. Cortar custos e potencializar
lucros é uma regra na contemporaneidade e o processo de
capilarizar funções tem signif icativa af inidade com tal objetivo.
Dessa forma, o próprio papel da empresa ganha uma
resignif icação. Como af irma Tonnet Júnior (2007), as empresas
passam por um momento de superação de fronteiras f ísicas,
culturais e polít icas. De fato, a estrutura organizacional atual abre
19
espaço para que serviços de suma importância para uma empresa,
como o atendimento ao cliente realizado no Call Center seja
realizado fora de seus limites, por uma outra organização.
De fato, muito tem se discutido acerca da qualidade do
ambiente de trabalho relacionado ao Call Center, esse tema, no
entanto, também será debatido mais detidamente no segundo
capítulo.
20
CAPÍTULO II
OS DESAFIOS DA TERCEIRIZACAO: TURNOVER
A estrutura de trabalho do Call Center apresenta em linhas
gerais, um ambiente propicio para a alta rotatividade de
empregados.Os contratos de trabalho são em maioria,temporários.
A polít ica de recompensas e punições, usualmente praticada pelas
empresas, torna o local de trabalho um lugar de competição e de
pouca segurança na manutenção de cargos. Os Call Centers não
alinham alta produção com estabil idade no emprego. Ao contrário ,
as empresas buscam produtividade.
Ainda que esteja bastante relacionado à era da informação
não é incomum na bibliograf ia especializada encontrar estudos que
realizam contrapontos entre Call Centers e a estrutura de produção
do mundo industrial (MARQUES & SANTOS, 2006)
Nesse sentido, um conceito central para esse segmento da
pesquisa é o de rotatividade de pessoal. Para Chiavenato (2002)
rotatividade de pessoal é o termo util izado para o cálculo realizado
para relacionar os números de entrada e saída de recursos
humanos de uma empresa. Esse índice, idealmente, não deve se
aproximar do zero, uma vez que isso se traduz em rigidez total, no
entanto, a existência de altas taxas de rotatividade revela que algo
precisa ser mudado numa organização.
2.1 Perf i l dos funcionários de Call Center
Para compreender a questão do Turnover, problema central
para esse trabalho, faz-se necessária uma caracterização do
funcionário que atua no Call Center, uma vez que se trata de um
problema relacionado á gestão de pessoal.
21
Num trabalho calcado na análise do discurso, Tonnet Júnior,
(2007) analisou de que forma os trabalhadores de Call Center
observam o discurso organizacional, e também a forma como
gestores e supervisores operam tal discurso. A part ir dessa
abordagem, pode-se observar uma característica bastante marcada
dos operadores desse tipo de serviço: eles o enxergam como algo
transitório em sua vida prof issional.
Essa característica do ramo dos Call centers faz com que
haja uma grande rotatividade de empregados. A esse efeito
chamamos turnover, trata-se de um dos principais problemas a ser
superados a f im de alcançar um patamar desejável de qualidade e
cortar custos. A questão do turnover e as estratégias a serem
desenvolvidas para superá-lo serão analisadas nos próximos
capítulos dessa monograf ia.
Um estudo realizado por Mocelin & Silva (2005) dedicado a
traçar um perf i l sócio-ocupacional dos prof issionais de Call Centers
apresenta resultados bastante interessantes nesse sentido.
Ainda que focado no Rio Grande do Sul a partir desse artigo
pode-se observar características gerais sobre esses prof issionais.
O funcionário de Call Center apresenta, regularmente, o ensino
médio completo. Uma vez que atividade está intimamente
relacionado ao meio tecnológico conhecimentos de informática
também são fundamentais na área.
Algumas habilidades pessoais também são requeridas, é
importante que o prof issional tenha boa dicção e capacidade de
comunicação e relação interpessoal. De maneira geral, o estudo
aponta para a existência de uma experiência prévia no comércio.
Dependendo da função que é realizada no Call Center esse pode
ser um fator relevante.
22
Outra observação importante é que o segmento é composto
principalmente por prof issionais jovens, a média de idade segundo
Marques & Santos (2006) f ica em torno dos 28 anos. A grande
demanda aliada a pouca necessidade de experiência parecem ser
fatores decisivos nesse sentido.
Em relação ao gênero tanto o estudo de Mocelin & Silva
(2005) quanto o realizado por Marques & Santos (2006) apontam
para uma prevalência feminina de 61%. Esse segundo estudo
aponta ainda, em relação à escolaridade, que embora a tendência
seja a existência de prof issionais com ensino médio completo,
existem muitos casos de operadores com diploma de nível superior
ou que estejam cursando esse estágio da educação.
A remuneração e os regimes de trabalho também são fatores
importantes para determinar a faixa etária dos funcionários de Call
Center. Muitas empresas oferecem contratos temporários. os
salários costumam ser baixos, e as jornadas de trabalho de seis
horas diárias. Dessa forma esse tipo de emprego se torna
especialmente atrativo para quem ainda está ingressando na vida
prof issional.
Os tipos de serviço realizados em Call Centers também são
signif icativos para a construção do perf i l do prof issional. De
maneira geral, pode-se af irmar que existem dois t ipos de função na
área: os funcionários ativos, que entram em contato com os
clientes, e os receptivos que são por estes procurados.
Essa divisão é determinante no momento da contratação uma
vez que são requeridas habilidades distintas para cada posição.
Segundo Tardin (2005) são fundamentais para ambos os tipos de
operador de Call Center a tolerância ao stress (uma vez que é uma
atividade tradicionalmente descrita como causadora desse estado
de ânimo) e a disciplina. Habilidades mais específ icas como
23
satisfatória capacidade de argumentação estariam mais
relacionadas aos operadores ativos, e sensibil idade interpessoal
aos operadores de função receptiva.
A pesquisa realizada por Mocelin & Silva (2005) também
envolve os níveis de satisfação com a empresa e com o trabalho a
ser desenvolvido. Os resultados podem ser elucidativos das
principais causa do Turnover. Elementos relacionados à pressão,
como e existência de metas e o constante monitoramento são os
principais pontos negativos indicados
2.2 Turnover: causas e consequências
Uma pesquisa realizada pela guiacallcenter.com (ver ANEXO
1) sobre indicadores de Turnover e taxa de desligamento revela
que os números relacionados a rotatividade nesse tipo de atividade
são realmente bastante signif icativos. Foram analisadas ao todo 84
empresas sendo que 43 delas prestação de serviços entre janeiro e
julho de 2009.
Um dado que torna essa pesquisa ainda mais interessante e
o fato de que nela estão separadas as taxas de Turnover
relacionadas a empresas com Call Center próprios e empresas que
terceirizam a atividade. Dessa forma, pode-se observar que as
taxas no segundo segmento analisado são mais altas, chegando a
apresentar praticamente o dobro de casos de saída do emprego.
Nota-se também que há uma relação direta com o tamanho da
empresa, empresas com maior numero de PAs tendem a
apresentar taxas ainda mais altas. Os resultados desse estudo
podem ser acompanhados no Anexo a esse trabalho.
Autores como Novaes (2007) apontam como uma das
principais causas para a alta rotatividade de funcionários em Call
24
Centers terceirizados, especialmente os de grande porte, a
realização de contratos temporários, com duração media de três
meses.
No entanto, esse mesmo estudo aponta para outro fator
bastante interessante ao qual grandes empresas estão sujeitas a
todo tempo, falhas de comunicação. Isso se da principalmente
devido a ma formação de prof issionais que ocupam cargos de
gerencia. A existência desse tipo de impedimento leva a ocorrência
de problemas em operações e desmotiva o funcionário que muitas
vezes se sente desnorteado em seu ambiente de trabalho. É,
portanto, fundamental o investimento na formação para a
liderança.
A grande incidência de doenças relacionadas ao trabalho
também faz com que cresça a rotatividade nos Call Centers. Casos
de LER (lesão por esforço repetit ivo) e disfunções vocais são
comuns.
Outro problema grave que atinge Call Centers é o
absenteísmo. Ainda que não esteja diretamente relacionado ao
turnover, esse problema tende a diminuir a ef iciência do serviço
oferecido. Na definição de Chiavenato (2006), absenteísmo seria o
tempo que os funcionários se ausentam da empresa por motivos
vários. Faltas, atrasos, l icenças constituem alguns dos elementos
que podem ocasionar esse quadro.
Marcelo Nishiyama, gerente de planejamento da Motiva
Contact Center, aponta em artigo sobre absenteísmo e turnover em
Call Centers como uma das principais causas desses problemas a
falta de comunicação entre diferentes áreas nas empresas, esse
problema e especialmente negativo quando isso ocorre entre áreas
interdependentes como planejamento e operação. De fato a
25
eficácia do trabalho dos recursos humanos tem como um de seus
representantes a permanência de pessoal na empresa.
Não se pode, no entanto, colocar toda a responsabil idade
pela rotatividade de pessoal em fatores internos ao Call Center,
elementos externos como a situação econômica do país que se
ref lete diretamente na oferta de empregos no mercado de trabalho
podem ser decisivos. A possibil idade de qualquer t ipo de regulação
em relação a esse tipo de fato é escassa.
As altas taxas de rotatividade funcional são prejudiciais por
vários motivos. O principal motivo f inanceiro para tanto se dá uma
vez que um funcionário recém-contratado recebe treinamento este
demanda investimento em treinamento e tempo de adaptação. Se
essa situação ocorre repetidamente esses gastos são multiplicados
e é gerado prejuízo para a empresa (TARDIN, 2005). 1
Além do fator anteriormente mencionado cabe destacar que o
crescimento das taxas de turnover implica numa queda de
produtividade que por sua vez também é f inanceiramente
prejudicial para a empresa
A pesquisa realizada por Kathryn Jackson revela que no
mercado norte-americano custa para um Call Center 8.800 dólares
em média, cada funcionário que é substituído. Tais dados podem
não se aplicar à realidade brasileira, entretanto servem como
indicador do poder destrutivo que o turnover é capaz de exercer.
As altas taxas de turnover, especialmente em empresas
prestadoras de serviços de Call Center não são uma exclusividade
do mercado brasileiro. Assim como as maiores empresas do ramo
são transnacionais (cabe citar, como exemplo, uma das maiores
empresas atuantes no Brasil, a Atento) os problemas a ser
superados também ultrapassam barreiras geográf icas. Como af irma
1 Sobre os custos do turnover ver ANEXO 2
26
Micheli (2007) num estudo realizado sobre o México essas
empresas “oferecem um meio massivo de emprego com a
insegurança própria das exigências da competição mediante os
baixos salários”. (pag. 54)
Outra tendência comum aos dois países, apontada no
trabalho é a de realocação das PAs. No entanto, se no México a
tendência é uma transferência para outros países da América
central, onde os custos serão ainda menores, no Brasil o fenômeno
expande o serviço para o interior do país, com o mesmo objetivo.
27
CAPITULO III
ALTERNATIVAS PARA O AUMENTO DA
EFICIENCIA NA TERCEIRIZACAO DE CALL
CENTERS
Sobre a dif ícil tarefa de concil iar a geração de lucro com
a redução de gastos af irma Tonnet Júnior (2007) que:
“Diante do desafio que lhes é proposto, as empresas
precisam desenvolver prát icas que garantam alto nível de
comprometimento e envolvimento de seus funcionários, e
também, que os seus resultados sejam alcançados. Para
isso, precisam desenvolver um discurso que seja atrat ivo
para os seus funcionários, que garanta a realização de um
ótimo serviço, com alta produtividade, mas que nem sempre
resultará nos benefícios e na sat isfação que os funcionários
esperam, mesmo que os resultados globais da empresa
estejam sendo alcançados.” (pag. 14)
Esse impasse, longe de apresentar uma solução simples,
revela a necessidade de impulsionar a geração de alternativas para
sua concil iação. Nesse sentido alguns pontos se revelam bastante
ef icazes.
A valorização do prof issional atende as concepções
contemporâneas segundo as quais ter prazer na atividade
prof issional e um fator decisivo para a produtividade. Dessa forma,
o primeiro passo para a redução da alta rotatividade em Call
Centers é o desenvolvimento de alternativas para que o
prof issional da área tenha motivação ao desempenhar sua função.
A pesquisa realizada por Santos & Marques (2006) revela que
embora as taxas de satisfação com a atividade realizada no Call
Centers sejam altas, (cerca de 50% dos prof issionais se considera
satisfeito ou medianamente satisfeito e outros 35% estejam
28
altamente satisfeitos) estes tendem a ver a atividade que
desempenham como pouco importante (66%). Dessa forma, a
realização de campanhas motivacionais adquire um papel de
destaque.
No entanto, A realização e a contratação de serviços
motivacionais e de treinamento devem ser norteadas pelos
princípios do fortalecimento da competência e do investimento no
capital humano. Uma vez que demandam investimento f inanceiro
devem ser bem pensadas, porém não descartadas por esse motivo.
Dessa forma, cabe analisar alguns critérios práticos na contratação
desse tipo de serviço.
Dessa forma, é preciso levar em consideração uma campanha
motivacional pode potencializar resultados, porém, sozinha, não se
mostra capaz de interferir diretamente nos quadros de absenteísmo
e Turnover.
Outro estudo que se dedica a analisar a percepção do
operador de Call Center em relação à atividade que desempenha
foi realizado por Tonnet Júnior (2007). Um diferencial desse
trabalho é sua tentativa de estabelecer uma relação entre discurso
organizacional e prática cotidiana.
Partindo de uma análise de forte aprofundamento teórico, o
autor em questão trabalha a questão das relações de trabalho na
contemporaneidade. Os resultados da pesquisa se assemelham a
outras apontadas neste trabalho, no entanto, se apresentam de
forma mais explícita, para ele o que motiva de fato o operador de
Call Center são basicamente dois fatores: o medo do desemprego
e a necessidade do dinheiro.
Nota-se que há muitas vezes uma séria discrepância entre
teoria e prática nesse contexto. Essas características também
apontam para a forte necessidade que existe de elaborar
estratégias de valorização prof issional.
29
Novaes (2007) num estudo sobre a atuação do pedagogo em
empresas se dedicou especialmente a relacionar possíveis
contribuições desse prof issional do ambiente do Call Center. Dado
que o comportamento dos funcionários é um fator decisivo para o
crescimento de taxas de absenteísmo e Turnover, a existência de
um prof issional cujo foco seja o redirecionamento nesse sentido
pode configurar uma interessante alternativa.
O pedagogo pode, portanto, atuar no sentido de motivar os
prof issionais elaborando projetos, desenvolver atividades de
liderança, realizar mediação em relações inter e intra-pessoais.
Outra forma de valorização do prof issional se ref lete em sua
remuneração. Muitas vezes a implantação de uma polít ica salarial
excessivamente restrit iva pode trazer mais prejuízos do que lucros.
Dado que os baixos salários são uma das principais causas do
turnover é importante que a gestão de pessoas tenha em conta em
que medida o crescente f luxo de empregados compensa.
Os planos de carreira são, por um lado, uma poderosa
ferramenta de valorização do funcionário. Por outro, uma
interessante estratégia do empregador para envolver o operador no
cumprimento das metas. Dessa forma, esse por vezes ambíguo
instrumento deve ser operado de maneira ética, uma vez que
quando não se obedece a esse princípio a tendência é tornar as
promoções como uma mera moeda de troca no ambiente de
trabalho.
Um bom Call Center é uma estratégia de f idelização de
clientes altamente ef iciente. Por esse motivo, algumas empresas
investem numa abordagem diferenciada que tem início na
valorização do prof issional mas que não pára por aí.
Tardin (2005) num estudo realizado sobre o turnover e o
absenteísmo em Call Centers aponta para a necessidade por parte
da empresa de manter um acompanhamento total em relação ao
30
operador, sempre em busca de feedback e promovendo
reciclagens.
A realização de uma entrevista de desligamento é apontada
pela autora como um ponto signif icativo nesse sentido, uma vez
que quando esse tipo de encontro é realizado é possível obter um
panorama da empresa bastante diferente do que se obtêm quando
realizado apenas em prof issionais ativos.
Esse mesmo estudo aponta como estratégia para a redução
do absenteísmo a formação de uma parceria entre Call Center e
empresa de saúde. A partir dessa união é possível realizar
trabalhos preventivos, que diminuem o número de faltas e de
pedidos de licença ao mesmo tempo em que tornam possível a
verif icação da veracidade de atestados apresentados por
prof issionais de Call Center.
Um bom Call Center é uma estratégia de f idelização de
clientes altamente ef iciente. Por esse motivo, algumas empresas
investem numa abordagem diferenciada que tem início na
valorização do prof issional mas que não pára por aí.
Nesse sentido, o papel da avaliação pode ser superior ao que
imagina. Conhecer a opinião do cliente sobre o serviço prestado
deve ser a principal atitude a orientar as estratégias de f idelização.
A curto prazo essa alternativa pode parecer desgastante e também
implicar numa diminuição dos lucros imediatos, porém a longo
prazo os benefícios tendem a ser amplamente satisfatórios.
Carvalho Júnior (2006) num estudo sobre o impacto
transformacional da liderança no desempenho individual de
operadores de Call Center af irma que esta atua diretamente sobre
a satisfação do funcionário em seu ambiente de trabalho e esta,
por sua vez, na produtividade da empresa, uma vez que auxil ia no
aumento do comprometimento prof issional.
31
Dessa forma, o investimento em treinamento para a l iderança
dos gestores das operações é fundamental para que todo o
potencial da liderança transformacional seja convertido em
benefícios práticos, como a redução do turnover.
A f igura do supervisor geralmente o funcionário
imediatamente superior ao operador pode também exercer um
papel fundamental na manutenção da equipe. Se este f ica
responsável por um grupo para o qual é capaz de dar o sustento
necessário a tendência é que os operadores produzam mais e com
melhor qualidade. No entanto, muitas empresas delegam excesso
de atribuições a esse cargo acabam gerando uma situação de
prejuízo e não de economia.
Esse tema aponta para um fator que por vezes aparece como
objetivo de programas motivacionais, mas não com a mesma
freqüência f igura em estudos acadêmicos: a importância do
trabalho em Equipe.
Silva (2007), num trabalho que parte da abordagem da
chamada sociologia do trabalho para verif icar a organização do
trabalho em empresas de Call Center analisa as possibil idades
reais de realização desse tipo de estrutura. Tal estudo constata
que se na teoria o trabalho em equipe faz parte do discurso
empregado por gestores e gurus do mundo empresarial, na prática
a realização individual de grande parte das tarefas é a única
opção.
Dessa forma, o sentimento de fazer parte de uma equipe
muitas vezes se resume aos seus piores aspectos. O
companheirismo e o pertencimento se dissolvem nas cobranças e
na pressão do dia a dia. A competit ividade também gera elementos
negativos, nesse sentido. Uma vez que as possibil idades de
32
ascensão não são muitas esse dado surge mesmo que sem ser
incentivado.
É necessário que sejam desenvolvidas estratégias que
possibil item a realização de trabalho em equipe de fato. Sob certos
aspectos, o fortalecimento na confiança entre as partes envolvidas
pode ser mais ef icaz nesse sentido do que a realização de
campanhas motivacionais.
A construção deu m ambiente de trabalho agradável, e o
incentivo ao bom relacionamento interpessoal entre os operadores
pode parecer uma estratégia simples, e até mesmo um fator
redutor na produtividade. Entretanto, segundo o estudo realizado
por Gomes Júnior (2004) o estabelecimento de vínculos de
amizade entre os funcionários os motiva a ir trabalhar (o que
favorece a redução do absenteísmo) e torna a rotina de trabalho
menos estressante, o que pode apresentar resultados benéficos
para a redução do quadro de turnover.
Outra alternativa que se revela bastante interessante na
redução das taxas de turnover é a intervenção nos processos
seletivos realizados pelas empresas de Call Center. Essa
alternativa é ainda mais produtiva em empresas terceirizadas uma
vez que estas tendem a lidar com f luxos maiores de rotatividade.
Nesse contexto ganha destaque o conceito de gestão do
conhecimento. Segundo Tavares & Vieira Júnior (2009) quando há
um envolvimento dos funcionários nos processos seletivos estes
tendem a ser mais bem realizados. A gestão do conhecimento
desempenha um papel primordial nesse sentido uma vez que
proporciona um crescimento desse envolvimento ao identif icar em
que nível este se encontra e propor maneiras de intensif icá-lo
Uma das áreas que mais gera discussões no Call Center é o
telemarketing. Os operadores responsáveis por esse tipo de
33
atividade são muitas vezes submetidos a forte pressão pelo lado
dos empregadores, ao mesmo tempo em que raramente são bem
recebidos por parte dos clientes. Dessa forma, essa atividade pode
provocar um alto nível de desgaste que pode levar ao abandono do
emprego. Observa-se então que elaborar estratégias com o
objetivo de tornar essa atividade mais ef icaz e menos estressante
traz benefícios para todos os envolvidos na operação.
Uma alternativa nesse sentido é a realização de um típico
específ ico de treinamento, voltado para vendas. Embora uma parte
dos prof issionais desse ramo tenha tido experiências anteriores no
comércio, muitos estão em seu primeiro emprego. E mesmo entre
os que já l idaram com a situação de vendas, é importante ressaltar
que a quando esta é deslocada para o contexto do Call Center as
técnicas e estratégias devem ser igualmente alteradas.
Um estudo realizado por Quintella & Costa (2005) se dedica a
analisar a qualidade dos treinamentos oferecidos aos operadores
com esse objetivo. A pesquisa aponta para um reconhecimento por
parte das empresas das demandas dos clientes, entretanto para a
existência de um descompasso entre tal ciência e sua colocação
em prática, através de treinamentos. Fica evidente, portanto, a
necessidade de trabalhar essa questão, transformando o momento
do treinamento numa ferramenta efetiva para o aumento da
qualidade.
O trabalho realizado pela LIMRA international (2002) aponta
para um dado simples que pode surtir efeitos posit ivos em relação
a diminuição dos índices de turnover: dar ao operador recém-
contratado uma visão honesta e realista sobre o trabalho que será
por ele realizado. Uma vez que a tendência num novo emprego é a
geração de muitas expectativas (ainda mais se tratando de um
público eminentemente jovem como o que emprega o Call Center)
tal alternativa se apresenta como o primeiro passo na construção
de uma relação de confiança entre as diferentes partes de uma
operação.
34
Cabe destacar ainda uma alternativa bastante interessante
para a redução das taxas de Turnover e absenteísmo em Call
Centers: a criação e o desenvolvimento da educação corporativa,
que pode ser desenvolvida de muitas maneiras entre elas numa
Universidade Corporativa (UC).
Picoll i (2005), def ine a UC como um ambiente que conjuga as
práticas da educação corporativa com o objetivo de promover o
desenvolvimento social e o crescimento produtivo da empresa
envolvida.
O incentivo à participação em um centro de estudos dentro
das organizações pode configurar uma saída inteligente para o
aumento do envolvimento dos funcionários e da produtividade. A
sensação de produzir conhecimento e o sentimento de
pertencimento que essa experiência pode proporcionar pode surtir
um efeito motivacional dif icilmente atingido através de campanhas
tradicionais.
A pesquisa realizado por Picoll i (2005) demonstra que essa
prática de origem norte-americana tem efeitos posit ivos bastante
signif icativos. Num estudo de caso sobre Call Centers f icou
evidente o aumento do rendimento bruto da empresa de questão
além de uma substancial redução nas taxas de turnover e
absenteísmo entre os funcionários envolvidos com a UC.
De fato, a reconstrução das más opiniões que se
cristalizaram acerca dos Call centers parece irrealizável. No
entanto, acredita-se que com a reestruturação de problemas como
o turnover, o absenteísmo e pouca valorização do prof issional pode
haver não só um aumento nos lucros, já que os dois primeiros
fatores prejudicam especialmente as empresas, mas também um
aumento importante da qualidade do serviço prestado e, por
conseqüência, uma remodelação dessa forma de pensar.
35
A meta para as empresas que fornecem esse tipo de
serviço sempre deve ser a qualidade total. E essa só é alcançada
quando há uma harmonia entre a satisfação de clientes e
funcionários como base para o faturamento.
36
CONCLUSÃO
É fato que o atendimento via Call Center é parte do cotidiano
brasileiro. Uma vez que a satisfação do cliente e a ef iciência do
ponto de vista empresarial são essenciais, é importante fazer com
que a qualidade do serviço prestado cresça e se estabeleça como
regra.
Nesse sentido, cabe ressaltar a importância de iniciativas
dentro das empresas para melhorar a comunicação entre as parte
envolvidas no processo. Planejamento e operação não podem
jamais estar isolados quando se pretende uma gestão de pessoas
de sucesso.
Os altos índices de Turnover nessa atividade se devem a
fatores externos, configuração do próprio mercado de trabalho e
internos entre os quais cabe destacar o pagamento de baixos
salários. A percepção de um ambiente de pressão, cobrança e
monitoramento constante por parte dos prof issionais também é um
fator relacionado ao segundo grupo.
Dessa forma, a valorização do funcionário é outro ponto
importantíssimo. A realização de campanhas motivacionais e de
atividades que reduzam os níveis de absenteísmo representam
alternativas interessantes para que esse objetivo seja atingido.
Nessa Perspectiva, a atuação de prof issionais como o
pedagogo e o desenvolvimento de estratégias de liderança além da
capacitação dos funcionários que ocupam cargos de gerência
também constituem ações que devem ser realizadas dentro da
empresa para reduzir as taxas de Turnover.
Fica evidente, portanto, que a valorização do prof issional
aliada a um investimento estratégico em treinamento por parte da
empresa que oferece o serviço de Call Center é importante. Porém,
37
a valorização desses elementos por parte da empresa que contrata
o serviço na hora de escolher sua prestadora também é
imprescindível. O resultado da aplicação dessas duas ações é,
sem dúvidas, o aumento substancial da satisfação do cliente.
38
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 Pesquisa
ANEXO 2 Reportagens
39
ANEXO 1
As tabelas abaixo mostram os resultados da PESQUISA realizada com 84 empresas (41 empresas que têm seu próprio Call Center e 43 Prestadores de Serviços).
Período da pesquisa: jan a julho de 2009
(Realização: site GUIAcallcenter.COM)
Notas:
(1) Qtde de PAs = Quantidade de Posições de Atendimento;
(2) Call Center (próprio) = Empresas que têm o Call Center dentro de sua estrutura;
(3) Prestador de Serviços = Empresas que oferecem o serviço de Call Center para outras empresas.
TURNOVER (mês)
Fórmulas:
Turnover (total) = { [ (ingressos + desligamentos) /2 ] / (Efetivo médio do período) } * 100
Sendo, Efetivo Médio do Período = (efetivo no inicio início do período + efetivo no final) / 2 Qtde de PAs
Call Center (próprio)
Prestador de Serviços
01 a 50 2,0 a 3,0% 4,5 a 6,5%
51 a 100 3,0 a 4,5% 6,5 a 8,5%
101 a 500 4,5 a 7,0% 8,5 a 10,0%
Acima de 500 - 10,0 a 13,5%
TAXA DE DESLIGAMENTO (mês)
Fórmulas:
Taxa de Desligamento (perdas) = [(Desligamentos)/(Efetivo médio do período)] * 100
Sendo, Efetivo Médio do Período = (Efetivo no início do período + Efetivo no final ) /2
Qtde de PAs Call Center (próprio) Prestador de Serviços
01 a 50 3,0 a 4,5% 5,0 a 7,0%
51 a 100 4,5 a 6,5% 7,5 a 9,5%
101 a 500 6,5 a 8,0% 9,0 a 12,0%
Acima de 500 - 12,0 a 14%
40
Roberto Claro ([email protected])
ANEXO 2
The cost of turnover
Does your organization understand the true cost of turnover? Turnover hits the call center hard—harder than you might think. LeapFrog!TM, Response Design’s metric database, reports that the average annual negative turnover for front-line agents is 26 percent. (Negative turnover is defined to occur when agents leave the company for good, whether through voluntary or involuntary termination. Its counterpart is positive turnover, which is defined as agents moving laterally or through promotion into other areas of the company.) LeapFrog! reports the most obvious costs of turnover: 1 $4,000 per agent is the average cost to hire, and 2 $4,800 per agent is the average cost to train—for a total of $8,800. Using these numbers, we expect that a typical call center with 100 front-line employees incurs at least $228,800 (26 x $8,800) annually to replace 26 front-line employees—and that is just the beginning. A few other considerations that may fall beneath the radar but cost the company money are: 1 the cost of meetings and conferences in which supervisors and managers juggle the workload among the remaining employees. 2 overtime compensation necessary to fill the shortfalls. 3 Human Resource’s cost of “separating” employees who are leaving. Tasks include halting payroll, conducting exit interviews, and educating employees about COBRA. 4 The cost of Information Technology repeatedly settirng up personalized desktops and passwords. 5 Lost productivity incurred when new employees take over the work of seasoned ones. No matter how detailed your list of the costs of turnover, remember that turnover is like an iceberg floating in the water. So much of its deadly presence is submerged, hidden from sight. We believe that as the turnover rate goes up, employee morale goes down—the employees who are left feel pressure to carry the load. As the turnover rate goes up, customer service suffers—agents who are still learning the ropes handle a larger percentage of the customers. And unless you have a robust knowledge management system, the employee has taken another intangible: his knowledge.
If employees leave frequently, can you afford to spend more than $8,800 every time? Concentrate on making this expenditure rare. To transform the turnover challenge into opportunity, raise awareness that people constitute the biggest asset and biggest expense; and make no excuses for burnout and turnover.
Kathryn Jackson, [email protected].
41
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45
INDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A CONFIGURAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO
DE CALL CENTER NO BRASIL 10
1.1 – Histórico
1.2 – Panorama da terceirização 12
1.2.1 – Perf i l das maiores empresas
do ramo no Brasil 15
1.3 – Vantagens da terceirização 17
1.4 – Qualidade 17
CAPÍTULO II
OS DESAFIOS DA TERCEIRIZACAO:
TURNOVER 20
2.1Perf i l dos funcionários de Call Center 21
46
2.2 Turnover: causas e conseqüências 23
CAPÍTULO III
ALTERNATIVAS PARA O AUMENTO
DA EFICIENCIA NA TERCEIRIZACAO
DE CALL CENTERS 27
CONCLUSÃO 35
ANEXOS 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 45