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Aula 00

Tecnologia da Informao (parte 1) para Analista de Negcios da DATAPREV ? comvideoaulas

Professor: Victor Dalton

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Tecnologia da Informao para DATAPREV

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Prof Victor Dalton Aula 00

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www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 22

AULA 00: PMBOK 4 edio 1 parte

SUMRIO PGINA Motivao para o curso 2 Apresentao 3 1.Consideraes Iniciais 4 1.1 O que um projeto? 4 1.2 Gerenciamento de projetos 5 1.3 Projetos x Programas x Portflios 5 1.4 Escritrio de Projetos 8 1.5 Stakeholders (Partes Interessadas) 8 1.6 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto 9 1.6.1 Fases do Projeto 11 1.7 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa 11 1.7.1 Estruturas Organizacionais 12 2. Processos de Gerenciamento de Projetos 14 2.1 Grupos de Processos 14 2.2 Interaes entre grupos de processos 16 Consideraes Finais 22

Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao para a DATAPREV!

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Permitam-me que eu me apresente.

Observao importante: este curso protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera,

atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d

outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e

prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o

trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente

atravs do site Estratgia Concursos ;-)

Observao importante II: todo o contedo deste curso

encontra-se completo em nossos textos escritos. As

videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para

aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com

vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado.

Observao importante III: o contedo deste curso no

abrange todo o edital de Tecnologia da Informao, apenas os

itens elencados no contedo do curso. Haver outro curso

ministrado pelo Professor Diego Carvalho, tambm no

Estratgia Concursos. O curso tambm no possui questes da

banca QUADRIX.

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APRESENTAO

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras, me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da turma de 2003.

Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de

Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento mudar de ares.

Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1

Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento (Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF, respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.

Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo

da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de 2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro.

Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN,

e Cobit Foundation, emitida pela ISACA. Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios

certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ, ICMS/MS, ICMS/RS, ICMS/PE, ICMS/PI, ISS/Salvador, Banco Central, MPU, IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS, AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, Cmara dos Deputados, Caixa Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas.

3RLV EHP HQFHUUDGDV DV IRUPDOLGDGHV VHJXH DEDL[R XP DSHULWLYR GRnosso curso terico de PMBOK, guia referncia em Gerncia de Projetos.

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Aos estudos!

PMBOK

1. CONSIDERAES INICIAIS

Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a

sua total ateno. 1.1 O QUE UM PROJETO? O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci-

lo de uma operao. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,

servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de viabilidade.

As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a

organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao.

Projetos Operaes

Produto, servio ou resultado exclusivo Contnuas, repetitivas, e mantm a

organizao funcionando Datas de incio e fim definidas.

Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por

exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser uma operao da montadora.

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1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

*HUHQFLDPHQWR GH 3URMHWRV SRU VXD YH] WUDWD GD aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. Esses 42 processos e seus 5 grupos sero vistos adiante.

1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em

um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios. Vejamos:

Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um

grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos.

Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um

conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais.

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Portflios, Programas e Projetos.

Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos

como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada

qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria

escolher em qual gama de produtos continuar a investir,

escolher produtos novos, descontinu-los, etc.

Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um

Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo

aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez

na alada de um programa, podem obter benefcios comuns,

desfrutando de uma mesma equipe de testadores

independente, especialistas em baterias e antenas podem ser

compartilhados entre todos esses projetos, etc.

Facilitou o seu entendimento?

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Do mais especfico ao mais abrangente

Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do

gerenciamento de projeto, programa e portflio:

PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS Escopo Objetivos definidos.

Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida

Escopo mais amplo, para providenciar benefcios mais significativos

Escopo de negcio, que muda de acordo com os objetivos da organizao

Mudanas Mudanas so esperadas, e o gerente implementa processos para sempre monitorar e controlar as mudanas

Podem vir de dentro ou de fora dos programas

Ajustado de acordo com o ambiente (demandas de mercado, etc)

Planejamento Do nvel mais alto para o detalhe

Planos de alto nvel, que guiam o planejamento mais detalhado

Processos de comunicao relativos ao portflio

Gerenciamento Gerenciar a equipe para alcanar os objetivos do projeto

Gerenciar o staff e os gerentes de projeto

Gerenciar o staff do portflio

Sucesso Medido pela qualidade do produto e do projeto, oramento gasto e satisfao do cliente

Medido pela satisfao das necessidades e benefcios esperados na alada do programa

Medido pelo valor agregado ao negcio

Monitoramento Na alada do projeto Componentes do programa

Valor agregado e indicadores de performance

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1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS e GERENTE DE PROJETOS Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de

Projetos (Project Management Office, PMO). O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio. 3RGHVHUFRQVLGHUDGRXPFHQWURGHH[SHUWLVHHPSURMHWRVGDQGRVXSRUWHDRVgerentes de projetos, podendo:

x Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada

do PMO; x Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas;

x Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar; x Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa;

x Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos; x Coordenar comunicaes entre projetos.

Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos

possuiro objetivos distintos, a saber:

Gerente de Projeto Escritrio de Projetos

Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanas no escopo do programa que

possam ser vistas como oportunidade para melhor

alcanar os objetivos de negcios

Controlar recursos do seu projeto para

atingir os objetivos do projeto

Otimizar o uso dos recursos organizacionais para

compartilhar entre todos os projetos

Restries de seu projeto Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade

global e as interdependncias entre projetos no nvel

da empresa

1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por

exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as

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partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

Os principais stakeholders podem ser: x Clientes/usurios; x Patrocinador do projeto; x Gerentes de portflios de projetos; x Gerentes de programas; x Escritrio de projetos; x Gerentes de projetos; x Equipe do projeto; x Gerentes funcionais relacionados ao projeto; x Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);

x Fornecedores/parceiros comerciais; x Outros (no uma lista exaustiva); x Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes

no so considerados stakeholders de um projeto. 1.6 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so

sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho desenvolvido.

Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:

x Incio do Projeto x Organizao e Preparao

x Execuo do trabalho do projeto x Encerramento do projeto

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Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero

vistos adiante. O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto,

geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do produto.

Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta

na produo de um produto. Pode-se ter:

x Projeto desenvolvendo um novo produto; x 3URMHWRSDUDGDUXPXSJUDGHHPXPSURGXWRMiH[LVWHQWH

x Projeto para realizar o estudo de viabilidade de um produto; x Projeto para realizar um campanha publicitria para um produto, etc.

Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um

(ou mais) ciclos de vida de um produto.

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1.6.1 Fases do Projeto O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o

gerenciamento, planejamento e o controle. Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem

ser obtidos quando se seguem outros padres. Os tipos bsicos so: Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra

termina. Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra,

com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo hbil.

Iterativas neste modo, apenas uma fase est planejada, e o

planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana. uma abordagem til em ambientes muito indefinidos ou de rpida transformao. Certamente, o planejamento de longo prazo fica prejudicado.

1.7 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES

AMBIENTAIS DA EMPRESA Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a

processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos em duas categorias:

x Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida

padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, procedimentos de comunicao da organizao, procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em resumo: tudo relacionadRDcomo a empresa faz as coisas x Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio

de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a empresa aprendeu com o tempo

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Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Podem estar relacionados :

x Cultura;

x Normas governamentais; x Infraestrutura;

x Recursos humanos existentes; x Condies do mercado;

x Estrutura organizacional; x Tolerncia a risco dos stakeholders;

x Clima poltico, etc.

Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as estruturas organizacionais.

1.7.1 Estruturas Organizacionais A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode

afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.

Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao e consecuo de projetos. A saber:

Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima

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desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um pouco sobre elas.

A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica, que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam. Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao.

A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos.

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Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma

empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande independncia e autoridade.

2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos, dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.

O PMBOK organiza esse arcabouo de conhecimentos em 42 processos.

Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do porte do projeto, nem todos os 42 processos podero ser empregados.

2.1 GRUPOS DE PROCESSOS O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber: O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para

definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so

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identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos

realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.

O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos

realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos

processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do mesmo.

Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos

executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos.

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2.2 INTERAES ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS Os processos, que sero apresentados adiante (no fique ansioso!), sero

apresentados como elementos distintos, atividades estanques. Entretanto, a prpria bibliografia reconhece que esses processos se sobrepem e interagem de diferentes formas. Veja algumas figuras que ilustram isso:

Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao!

Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam

pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer!

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e Controle

Encerramento

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Recomendo uma nova passagem por esse captulo depois que voc ler

sobre os processos do PMBOK. Essa explicao pode lhe deixar um pouco VROWR SRLV Mi HVWDPRV IDODQGR GH SURFHVVRV VHP Wr-los visto ainda. No h motivo para preocupaes.

Ainda, lembra-se que eu falei sobre no confundir ciclo de vida de

projeto com grupos de processos? A ltima imagem, acima, pode faz-lo pensar que os grupos de processos

so executados uma nica vez do incio ao trmino do projeto. Entretanto, destaco que um projeto pode ter vrias fases, e nessas fases, os grupos de processos se repetirem por diversas vezes, tudo bem?

Ciclo de vida de projeto e grupos de processos.

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Falemos agora dos processos, em seus respectivos grupos. J adianto que uma leitura um pouco cansativa. Contudo, importante desde j familiarizar-se com os processos e suas descries.

DICA DO PROFESSOR: Desde j, eu recomendo que voc imprima as

duas prximas pginas, que contm estes processos de forma ilustrada, por grupos de processos e reas de conhecimento. Fazer isso pode E MUITO ajudar a sua memorizao dos processos, bem como o entendimento global desse assunto, que pode ser muito importante para a realizao da questo discursiva. Uma figura pertence ao site PMTECH, e a outra pode ser encontrada no livro Gerenciamento de Projetos Teoria e Prtica, de Rosaldo Nocra. No se preocupe com as reas de conhecimento ainda, esta abordagem ser realizada mais frente.

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Processos do PMBOK. Nacra, 2009.

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CONSIDERAES FINAIS E chegamos ao final da aula demonstrativa! A continuao desse assunto e a bateria de exerccios correspondente

encontram-se na prxima aula. Espero reencontrar voc, como um aluno efetivo.

At a prxima! Victor Dalton

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