tcc_pos_luiz

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE INFORMÁTICA - FACIN

ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM TI

LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUES

GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: SELEÇÃO, PRIORIZAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA,

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS

Porto Alegre2011




Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI.

Prof. Orientador: Adilson Pize

Porto Alegre2011




Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI.

Aprovada em ______ de ____________________ de __________.

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________Prof. Adilson Pize - PMI-RS

____________________________________________Prof. Ms. José Ignácio Jaeger Neto - PMI-RS

_____________________________________________Prof. Ms. Eduardo Meira Peres - PUCRS

Porto Alegre2011

Dedico este trabalho a todos que desafiam-se a ideias e

jogam-se a elas contendo primordialmente o

auxílio daquele que deve sempre lhe

apoiar incondicionalmente,

você mesmo.

AGRADECIMENTOS

Parece engraçado, mas é dificil nomear a quem agradecer, pois são tantas

pessoas que passam em nossas vidas, que na grande maioria das vezes, deixam-nos

algum aprendizado que fica guardando em algum canto do cérebro, que por vezes

naquele momento em que se recebeu o conhecimento, ele não foi útil, e até passou

despercebida a sua importância, mas, cedo ou tarde o amadurecimento vem, e se faz

recordar daquele aprendizado, mas infelizmente neste, não fica uma ligação com o cartão

de visitas da pessoa que lhe passou, logo, muitas vezes se tem um conhecimento orfão.

Tentando-se evitar ao máximo esquecer nomes, tenho a preferência de usar

grupos, ais quais todos os presentes são importantes, inclusos aqueles que realmente

impactaram a minha trajetória até o momento.

Sem sombra de dúvidas, o primeiro grupo a quem devo todos os agradecimentos

desde o início da vida é a família, em especial meus pais, Luiz Francisco e Sueli, e a

minha irmã Ana Cristina.

Sou grato a todos os amigos e networking gerado principalmente por:

– Grupo de Usuários de Software Livre Tchelinux.org;

– Aos meus colegas desta 4º turma da pós-graduação;

– Aos amigos desta turma que acreditaram em mim e na ideia de formar o GUGP

(Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos), e no qual tive o prazer de

conhecer melhor o professor da pós, o colega de coordenação do GUGP, amigo

e orientador para esta monografia, Adilson Pize;

– Ao PMI-RS (Project Management Institute) e a oportunidade de poder contribuir

junto a coordenação do VII Seminário de Gerenciamento de Projetos;

– Ao IIBA (International Institute of Business Analysis) Porto Alegre;

– À vários Grupos de Usuários da Sucesu-RS;

“Tudo no mundo dos negócios ou é um projeto ouestá relacionado a um projeto.”

Paul Dinsmore

“Para projetos diferentes, cuidados diferentes”Darcy Prado

“Mantenha a Simplificade”Tom Peters

RESUMO

Apesar das circunstâncias mudarem constantemente, o “jogo de cintura” não é uma

boa tática empresarial, exemplificadamente, citando-se um exemplo de Carlos Alberto

Júlio, seria o mesmo comparando as empresas as pessoas, ao olhar para aquele amigo

boa vida que está torrando o dinheiro dos pais, como sendo sendo aquela empresa que

não planejam novos produtos e limitam-se a copiar os dos concorrentes.

Empresas hoje, devem pensar Estrategicamente, devem Gerenciar seus projetos,

mas para as micro e pequenas, que por muitas vezes nem planejamento estratégico há,

esta é uma arduosa tarefa.

Pensando-se assim, esta monografia foi escrita baseada em estudo bibliográfico

sobre Modelos, Frameworks e/ou Métodos Ágeis de Gerenciamento de Projetos, em

conjunto ao estudo do Guia PMBOK 4º ed, em especial as áreas de Gerenciamento de

Tempo e Comunicação, e sobre Gestão Estratégica no que tange o alinhamento dos

projetos ao contexto da empresa e cultura. Com isso, objetiva-se elucidar uma solução

para a escolha e priorização de projetos alinhados a Gestão Estratégica, e a realização

dos mesmo por Gerenciamento de Projetos com técnicas Ágeis.

Esta solução, objetiva contribuir para que estes tipos de empresas, obtenham

vantagem competitiva, obtendo-se melhores resultados de negócios.

Palavras-chave: Gestão Estratégica. Gerenciamento de Projetos. Métodos Ágeis.

ABSTRACT

Despite the circumstances change constantly, the "belt game" is not a good

business tactic, exemplified, citing an example of Carlos Alberto Julio would be the same

comparing companies to individuals, to look for that good life friend over ride over parents

money, as the company where not planning new products and limited copying of

competitors.

Companies today must think strategically, they must manage their projects, but for

micro and small, that often there is no strategic planning, this is a difficult task.

Thinking thus, this monograph was written based on bibliographic research on

models, Frameworks and / or Agile Project Management, in conjunction with the study of

the PMBOK Guide 4th ed, especially the areas of Time Management and Communication,

and on Strategic Management regarding the alignment of projects to the company context

and culture. Therefore, the objective is to elucidate a solution to the selection and

prioritization of projects aligned with strategic management, and performance of same for

Project Management with Agile techniques.

This solution aims to contribute to these types of companies, to gain competitive

advantage, achieving better business results.

Keywords: Strategic Management. Project Management. Agile.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Mapa Mental da Gerência Estratégica …...…................................................... 21

Figura 2 - Mapa Mental da Base Teórica …....................................................................... 28

Figura 3 - Mapa Mental da Base de Práticas …................................................................ 36

Figura 4 - Mapa Mental da Seleção de Projetos …........................................................... 40

Figura 5 - Matriz de Asnoff …............................................................................................ 42

Figura 6 - Matriz SWOT …................................................................................................. 43

Figura 7 - Mapa Mental da Priorização de Projetos …...................................................... 46

Figura 8 - Mapa Mental da Execução de Projetos …........................................................ 48

SUMÁRIO1INTRODUÇÃO............................................................................................................7

1.1 OBJETIVOS.................................................................................................................101.1.1 Objetivo Geral ......................................................................................................101.1.2 Objetivos Específicos............................................................................................11

1.2 METODOLOGIAS.....................................................................................................111.1.3 Pesquisa Bibliográfica...........................................................................................111.1.4 Desenvolvimento dos Processos............................................................................12

1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA..................................................................................132REFERÊNCIAL TEÓRICO........................................................................................15

2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA..........................................................................................162.1.1 Planejamento Estratégico......................................................................................17

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................................................182.2.1 Benefícios..............................................................................................................182.2.2 Atribuições.............................................................................................................192.2.3 PMBOK.................................................................................................................20

2.3 MÉTODOS ÁGEIS......................................................................................................212.3.1 Onda Ágil..............................................................................................................222.3.2 Manifesto e Metodologias.....................................................................................23

3BASE TEÓRICA DA SOLUÇÃO................................................................................253.1 GESTÃO ESTRATÉGICA..........................................................................................253.2 PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS ÁGEIS......................................................................263.3 VALORES DO XP – EXTREMING PROGRAMMING............................................273.4 PAPÉIS SCRUM.........................................................................................................293.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK............................................................31

4BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO................................................................................335SELECIONAR PROJETOS.......................................................................................37

5.1 OBJETIVIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA.......................................................385.2 MATRIZ SWOT DE PROJETOS.................................................................................395.3 MENSURAÇÃO............................................................................................................405.4 PROJECT BACKLOG.................................................................................................41

6PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS...............................................................................436.1 CUIDADOS.................................................................................................................44

7REALIZANDO PROJETOS.......................................................................................457.1 OBJETIVIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................477.2 PRINCIPIOS AGEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................487.4 MÉTODOS ÁGEIS EM COMUNICAÇÕES E RECURSOS HUMANOS..................52

8CONCLUSÃO............................................................................................................558.1 LIMITAÇÕES ESTUDO...............................................................................................568.2 TRABALHOS FUTUROS.............................................................................................56

REFERÊNCIAS...........................................................................................................58

10

1 INTRODUÇÃO

De modo clichê sempre é dito que o concorrente não é mais aquela empresa

a metros da sua, se diz que o concorrente é aquela empresa, não rara vezes,

desconhecida e/ou de outro país, tudo em virtude do cada vez mais mundo

globalizado.

Neste ambiente de economia globalizada, o ambiente das empresas é mais

competitivo, pois, o comércio é relativamente livre de tarifas e demais restrições são

quase artificiais (HITT, 2001), ocorrendo portanto batalhas diárias, não corporais,

que resulte em mortalidade de pessoas, mas sim batalhas entre empresas atrás de

seu retorno financeiro e por consequente, crescimento empresarial.

Do ambiente de antigas batalhas, como as travadas por Sun Tzu, a 2500

anos, se pode fazer uso de suas palavras, de conhecimento popular, “Se

conhecemos o inimigo e a nós mesmo, não precisamos temer o resultado de uma

centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória

sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos

em todas as batalhas.”

Ou seja, o empresário deve conhecer a sua empresa e a dos concorrentes,

mas o principal inimigo é o mercado, deve-se conhecer onde sua empresa está

inserida para assim melhor posicionar suas vantagens, e para tais, criar as melhores

estratégias de crescimento, e com conhecimento sobre Gestão Estratégica, traçar

estas estratégias para o crescimento empresarial, complementando, “A estratégia

nunca foi tão importante quanto no atual ambiente de negócios.” (KAPLAN, 2000,

aba livro).

Através de estratégias, os gerentes planejam objetivos, e destes ações, para

reforçar a posição da empresa no mercado, promover a satisfação dos clientes e

atingir os objetivos de desempenho, (THOMPSON, 2000).

Tais estratégias, traçadas no planejamento estratégico da empresa, com

metas de curto a longo prazo, objetivam que a empresa eleve sua vantagem

competitiva, e “O planejamento estratégico é essencial para a saúde de cada

empresa. Um planejamento estratégico eficaz pode representar, a longo prazo, a

diferenca entre o sucesso e o fracasso.” (KERZNER, 2002, p.107)

A vantagem competitiva pode dar-se por várias fontes, como ter o produto

11

mais bem feito do mercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente,

obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localização geográfica mais

conveniente, tecnologia patenteada, características e estilos mais atraentes para o

comprador, nome de marca bem conhecido e reputação, e “proporcionar um valor

maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável)”,

(THOMPSON, 2000, p. 153), sendo outra vantagem o menor tempo de

desenvolvimento, teste e adequações, pois “um concorrente pode lançar

antecipadamente um produto similar e com melhor competitividade. Uma

modificação na legislação pode tornar o produto obsoleto” (PRADO, 2004, p. 196),

onde nesta vantagem, o uso de Gerenciamento de Projetos tende a impactar

positivamente.

O Gerenciamento de Projetos é aliado para este desempenho de lançamento

em menor tempo, sendo que a vantagem competitiva é que quanto mais cedo for

encerrado com sucesso um projeto, e lançado o seu produto, melhor tende a ser o

seu resultado em termos de inovação, market share e oportuniza iniciar antes um

processo de melhoria continua deste produto.

E, Gerenciamento de Projetos, (DINSMORE, 2010), não está mais sendo

utilizado apenas para projetos de engenharia de construção, como em sua origem,

mas sim tendo utilização nas empresas de todos os tipos, por diversas razões. E

este é o que às está alavancando ao sucesso, elas utilizam gerenciamento de

projetos como uma estratégia gerencial abrangente, e não apenas para gerenciar

projetos isolados.

Mas, antes de realizar os projetos, deve-se saber selecionar os projetos que

estão alinhados a estas estratégias, e selecionar projetos considerando-se apenas o

o projetos de modo isolado, eleva a possibilidade de não se obter bons resultados a

longo prazo na organização, além de que “os custos e benefícios de projetos de TI,

frequentamente, são afetados por outros projetos.” (JAEGER, 2010, p. 29)

Esta seleção de projetos de acordo com a estratégica empresarial é um dos

temas desta monografia, após, a priorização de execução dos projetos e o

gerenciamento deste projetos, de forma ágil, para alcançar os objetivos no menor

tempo possível.

O Gerenciamento de Projetos, também conceituado como Gestão de

Projetos, apesar que tais nomeações, por outros autores, é dada como não sendo

12

compatíveis, mas tal discussão não será abordada neste trabalho, usando-se aqui

como nomes similares.

Portanto, por Kerzner (2002, p.46), “Nenhuma empresa no mundo abandonou

a gestão de projetos depois de ter passado a utilizá-la. A razão para isso é que este

sistema realmente funciona!”

Os projetos, tanto na linha estratégica como isolados, quando bem

gerenciados, tendem para que a empresa atinja suas metas, mas se esses projetos

forem mal conduzidos, a tendência é de declínio empresarial. Portanto, é uma forte

justificativa para aumentar a capacidade para gerenciar projetos da organização.

(DINSMORE, 2010).

Focando-se em projetos relativos a Tecnologia da Informação nesta

monografia, no Gerenciamento de Projetos, vincula-se os Métodos Ágeis para

Desenvolvimento de Software, que são “maneiras melhores de desenvolver

software” (MANIFESTO ÁGIL, 2001), possuindo um conjunto de Princípios e

Práticas altamente adaptáveis, para se gerar mais resultado em menos tempo.

E esta adaptabilidade é importante, principalmente em TI, onde materiais que

usamos para criar o produto final são conforme Schwaber (2004, p. 1)

“extremamente voláteis”, como, ainda do mesmo autor “requisitos de utilização para

um programa que os usuários ainda têm que ver, a interoperação de programas de

outros sinais com o programa em questão, e a interação dos organismos mais

complexos do planeta - as pessoas.”

Dentre os Métodos Ágeis, há várias metodologias, mas utilizadas como objeto

deste estudo, apenas a Scrum e a Extreme Programming, apresentadas

posteriormente, sendo reutilizada de tais, conceitos e práticas.

A agilidade na execução de projetos, entregando produtos em menor prazo,

principalmente sobre os projetos de Tecnologia da Informação, é uma vantagem

competitiva muito impactante, em que deve-se ao fato que as janelas de

oportunidade serem cada vez menores, ou seja, poucos dias separam um

lançamento de um novo produto de um total sucesso, à um retumbante fracasso.

1.1 OBJETIVOS

13

1.1.1 Objetivo Geral

Com a citação de Joel Baker, “Visão sem ação é só um sonho; ação sem

visão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo” no filme o

Enigma dos Paradigmas, retirado de (JÚLIO, 2005, p.31), exemplifica-se o uso do

conhecimento de Gestão Estratégica como visão e Gerenciamento de Projetos como

ação.

Sobre ambos modelos de gestão, objetiva-se apresentar ao término deste

trabalho, uma solução para identificar os projetos que se alinham ao planejamento

estratégico da empresa, onde além da seleção dos mais aptos, se fazer a

priorização e otimizar a execução destes projetos, com Gerenciamento de Projetos

apoiados com técnicas Ágeis.

Em Gerenciamento de Projetos, o processo pretende contribuir para, com a

inclusão de técnicas Ágeis, agilizar, em especial, a comunicação dos recursos

humanos e o tempo de realização dos projetos.

Os processos estão pensados sobre micro e pequenas empresas,

principalmente às de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), pois “Normalmente as

pequenas empresas tem mais facilidades para alcançar a excelência em gestão de

projetos via planejamento estratégico”, (KERZNER, 2002, p.113).

Informalmente falando, pretende-se demostrar uma solução para “fazer o

projeto certo”, e depois “fazer certo o projeto”.

Entende-se por solução, neste caso, não uma metodologia a ser seguida,

mas sugestões que podem ser usadas como processos padrões, principalmente

focado em micro e pequenas empresas, mas que pode ser repensado e

principalmente adaptado, citando-se “Todas as metodologias são baseadas no

medo. Tentam criar hábitos que impedem os seus medos de se tornar realidade.”

(BECK, 2000, p. 165), logo, deve-se encarar a adaptabilidade para segurança.

1.1.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos são:

14

− Revisão bibliográfica sobre Gestão Estratégica;

− Revisão bibliográfica sobre Gerenciamento de Projetos;

− Revisão bibliográfica sobre o Guia PMBOK, 4º edição;

− Revisão bibliográfica sobre Métodos Ágeis;

− Revisão bibliográfica de Cases de Gestão Estratégica;

− Revisão bibliográfica de Cases de Gerenciamento de Projetos;

− Revisão bibliográfica de Cases de Métodos Ágeis;

− Desenvolver e apresentar neste trabalho, uma solução para seleção

projetos;

− Desenvolver e apresentar neste trabalho, uma solução para priorização de

projetos;

− Desenvolver e apresentar neste trabalho, uma solução para a execução e

gerenciamento ágil de projetos.

1.2 METODOLOGIAS

1.1.3 Pesquisa Bibliográfica

A pesquisa científica para trabalhos de conclusão de curso é dividida em

vários métodos para aquisição de conhecimento, onde, neste trabalho fez-se uso

principalmente de Estudo de Casos para fomentar conhecimentos para o

desenvolvimento da solução, além de Revisão Bibliográfica para a parte teórica.

Para a Revisão Bibliográfica, foi selecionado obras de Gestão Estratégica,

Planejamento Estratégico, Administração de Negócios, Gerenciamento de Projetos e

Metodologias Ágeis, que possuem, ou objetividade, como livros práticos, ou que

possuem Estudos de Casos.

Alguns conceitos de Métodos Ágeis, e por consequente, práticas, princípios e

Estudos de Caso, provem de sites na internet, além de livros.

A partir de livros, e neles a partir de estudos de casos, relatos e referências,

como os presentes em (DISNORE, 2010), (KERZNER, 2002), (KAPLAN, 2001),

(VARGAS, 2009), (PRADO, 2004), (SCHWABER, 2004), (BECK, 2000) foi analisado:

15

− Maturidade;

− Situação Inicial;

− Situação Atual;

− Melhorias;

− Práticas

1.1.4 Desenvolvimento dos Processos

A partir do aprendizado na Pesquisa Referêncial, foi desenvolvido conceitos,

sobre processos e práticas, para uso dentro dos modelos de Gestões estudados por

este trabalho, para que possam gerir, unidas, resultados positivos para as

organizações.

Com a frase de Tom Peters, “Mantenha a Simplificade”, em mente, pretende-

se a maior objetividade possível, presente até na esquematização dos processos.

A esquematização do processos é apresentada com o uso de mapas mentais,

“Mapas mentais, também conhecidos como mindmaps, são

considerados um padrão mundial para criação, gerenciamento e

comunicação de idéias. Os mapas mentais apóiam a organização de

idéias, de conhecimento através de uma visualização intuitivia e

amigável, além de possuir grande versatilidade visual.

Mapas mentais se iniciam com uma idéia central, onde todos os

ramos do mapa significam uma decomposição da idéia principal em

idéias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento.

O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de com

o cérebro humano funciona, onde se busca o estímulo do senso

visual e tátil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento

das partes em um todo unificado, reduzindo o tempo de

desenvolvimento e entendimento de idéias.” (VARGAS, 2009)

Os mapas mentais, que também serão usados em outras partes deste

trabalho para explicitação de outros conhecimentos, foram todos desenvolvidos

usando a ferramenta VYM (View your Mind), cujo desenvolvimento foi iniciado por

Uwe Drechsel mas hoje disponível livremente em

http://sourceforge.net/projects/vym/.

16

1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Da conhecida questão de “fazer certo o projeto certo”, comumente

mencionado por Gerentes de Projetos em bate-papos de networkings, surgiu a ideia

da realização deste trabalho de conclusão de curso.

Atualmente, (KERZNER, 2002), Gerenciamento de Projetos está alinhando a

Gestão Estratégica de uma empresa apenas quando a mesma possui uma alta

maturidade em Gestão por Projetos, que (DINSMORE, 2010) conceitua por abranger

conceitos como a governança de projetos, gerenciamento de portfólios de projetos,

gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos em sí.

Por (KERZNER, 2002), uma empresa de alta maturidade possui uma

metodologia de Gerenciamento de Projetos já implementada e funcionando ao

mínimo a 2 anos, além dos demais conceitos, enquanto uma de maturidade mais

baixa, ainda não está com tais conceitos nem instituídos.

Normalmente, as que estão em nível de maturidade mais baixo, (KERZNER,

2002), infelizmente, não tem uma aplicação tanto da Gestão Estratégica, quanto do

Gerenciamento de Projetos, uma falha grave, pois o Gerenciamento de Projetos está

se tornando parte da filosofia gerencial das organizações, assim com a qualidade

total, a satisfação dos clientes ou a administração enxuta, o mesmo, está se

tornando inerente, devendo fazer parte integrante da empresa, pois é uma forma

consagrada de atingir metas (DINSMORE, 2010).

Como situação problema, notou-se, principalmente em empresas

classificadas como de maturidade mais baixa, duas necessidades, a primeira de um

processo simples para se identificar projetos que estejam alinhados a estratégia da

empresa, de acordo como cita Kerzner (2002, p. 130), “Aquilo que uma empresa

deseja fazer nem sempre é o que ela pode fazer e, normalmente, o maior obstáculo

está na disponibilidade e qualidade dos recursos necessários.”

E posteriormente, realizar o gerenciamento otimizado deste projeto com a

ajuda de técnicas ágeis, que além de tender a se obter o produto deste projeto em

menor tempo, em teoria usa menos recursos.

Neste trabalho, as empresas tidas como de baixa maturidade , e nas quais os

processos estão pensados, são as micro e pequenas empresas, especialmente as

de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011),

17

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO

Indiscutivelmente a quem acompanha o estudo/ emprego de Gestão

Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, sabe que são assuntos

que estão presentes na maioria das conversas em eventos na área de

Gerenciamento de Projetos e TI, locais onde o autor deste trabalho sempre tentar

18

estar presente, podendo citar que os relatos vão de conceituais à práticos.

Mas apenas ter o emprego de tais Gestões e/ou Métodos, não garante o

sucesso, necessita-se que sua implantação esteja operacional, necessita-se ter

estratégias traçadas, pois sem haver planejamentos, torna-se mais difícil se prever

inovações, que normalmente garantem a desejada vantagem competitiva em relação

a concorrência, e sem o uso de gerenciamento de projetos, pode-se não obter

sucesso no desenvolvimento desta inovação.

Antes de qualquer aplicação da solução proposta, é importante que a

empresa já tenha alguma experiência mínima em Gestão Estratégica, ao mínimo em

Planejamento Estratégico, pois “a fase de planejamento é a mais importante de

qualquer tipo de projeto. Em teoria, o planejamento adequado é garantia do sucesso

de um projeto.” (KERZNER, 2002, p.178)

Depois, de uma análise sobre a empresa, "Concentre-se nos pontos fortes,

reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças "

(SUN TZU, 500 a.C.), e a implantação de um processo organizado, não apenas um

modelo, pois a maturidade vem de fazer sempre certo, em referêncial e resumo ao

porque de um processo e não somente um modelo, usa-se a citação:

“Pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade

de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da

estratégia em sí. Estes gerentes citaram a implementação da

estratégia como o fator mais importante na avaliação da gerência e

da corporação. Essa descoberta parece surpreendente, pois nas

últimas duas décadas os teóricos em gestão, os consultores

gerenciais e a imprensa especializada se concentraram em como

desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior.

Aparentemente, a formulação da estratégia nunca foi tão relevante”

(KAPLAN, 2000. p.11)

Citando-se (THOMPSON, 2000, p.2), “Em verdade, uma boa estratégia e uma

boa execução da estratégia são os sinais mais confiáveis de uma boa gerência.”

Para contextualizar melhor o estado da arte destas gestões, e servir de ponto

inicial para a busca de maiores conhecimentos sobre ambas, a seguir será

mencionado sobre Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis,

que elucidarão, onde objetivamente serão conceituados, para facilitar o

entendimento da solução proposta para escolha e realização de projetos.

19

2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

Do famoso conto de fadas Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carrol, há

sempre a lembrada converse entre os personagens Alice e o Gato de Cheshire,

onde a mesma encontrando-se perdida e pede ao gato qual caminho tomar, o

mesmo ao indagá-la sobre para onde ela quer ir, recebe a resposta que não sabe,

logo, o felino lhe responde basicamente um “tanto faz”, nos dando o conceito de

que, se não se sabe para onde quer ir, tanto faz o caminho.

Este “onde chegar” é o objetivo do planejamento estratégico, incluso na

Gestão Estratégica que possui por objetivo monitorar o “caminhar” até o objetivo.

Conceitualmente reforçado em (FGV, 2009), por assim definir a Gestão

Estratégica, é um “processo contínuo de determinação da visão, da missão e dos

objetivos da organização, em consonância com seus valores, no contexto de seu

ambiente competitivo de atuação, visando à formulação, à implementação e ao

controle de estratégias apropriadas para assegurar o sucesso da organização.”

Em Gestão Estratégica, em especial para este trabalho, é importante haver

um pré-conhecimento sobre Planejamento Estratégico, pois dos objetivos, ou metas,

ali traçados para o negócio da empresa, que virão as estratégias e as ações que

resultarão em projetos para serem gerenciados, como Prado (2004, p. 29) “a origem

dos projetos nas empresas é muito diversificada, mas existe uma forte ligação com a

origem das metas capazes de atender à estratégia de negócios da empresa”.

Kerzner (2002, p. 107) afirma “O planejamento estratégico é essencial para a

saúde de cada empresa. Um planejamento estratégico eficaz pode representar, a

longo prazo, a diferenca entre o sucesso e o fracasso.”

A Gestão Estatégica, é dada valor a este trabalho, pela questão que a maioria

das organizações de hoje opera por meio de unidades de negócio, ponto de vendas

pequenos, representantes, ou seja, de equipes descentralizadas, muito mais

próximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Essas

organizações reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais do de recursos

intangíveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos

empregrados, do que de investimentos em ativos físicos e do acesso ao capital.

Portanto, a implementação da estratégica exige que todas as unidades de negócio,

20

unidades de apoio e empregados estejam alinhado e conectados com a estratégia.

(KAPLAN, 2000).

E com normal rapidez das mudanças e na tecnologia, na concorrência e nos

regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se

em processo contínuo e participativo. As empresas de hoje necessitam de uma

linguagem para a comunicação tanto da estratégia, como dos processos e sistemas

que contribuem para a implementação da estratégia, quem geram feedback sobre a

estratégia. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de

todos os envolvidos, (KAPLAN, 2000), de todos os stakeholders (recursos humanos

diretamente envolvidas ou impactados por projetos).

2.1.1 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico não é apenas um plano de objetivos, estratégias

e ações, ele envolve “quem nós somos, o que fazemos e para onde estamos

direcionados” (THOMPSON, 2000, p. 14), sendo assim uma soma de vários pontos

que levam a estratégica formulada pensando-se no negócio para, o sucesso do

negócio, (THOMPSON, 2000) define 5 atividades, denominadas por ele como

“Tarefas da Gerência Estratégica”, onde, o mapa mental a seguir faz uso do

demostrado em (THOMPSON, 2000, p. 14).

Figura 1. - Mapa Mental da Gerência Estratégica

21

Fonte: O autor (2011) baseado em (THOMPSON, 2000, p. 14)

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Reiterando-se de conceitos básicos para o bom entendimento, como a

definição de projeto sendo “um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e

um término definidos” presente no Guia PMBOK (PMBOK, 2008, p. 440) para o

Gerenciamento de Projetos, onde trata-se então que Gerenciamento de Projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e práticas às atividades do

projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O Gerenciamento de Projetos é a atividade do Gerente de Projetos, que por

sua vez o (PMBOK, 2008, p. 13) define em “a pessoa designada pela organização

executora para atingir os objetivos do projeto.”

Em (DINSMORE, 2010), simplifica em sua obra que tudo no mundo dos

negócios ou é um projeto ou está relacionado a um projeto, e que centenas de

atividades realizadas no dia a dia das empresas estão diretamente relacionadas com

projetos.

2.2.1 Benefícios

Em (VARGAS, 2009) explicita que dentre os principais benefícios da utilização

do gerenciamento de projetos, podem-se destacar, resumidamente:

− Supresas negativas durante a execução dos trabalhos;

22

− Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez

que toda a metodologia está sendo estuturada;

− Prevê as situações desfavoráveis que poderá ser encontradas, para que

ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas

situações se consolidem como problemas;

− Adapta os trabalhos ao mercado e ao cliente;

− Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

− Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas;

− Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao

detalhamento ter sido realizado;

− Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem

decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,

melhorando a capacidade de adaptação do projeto;

− Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessário;

− Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

O gerenciamento de projetos tem sido constantemente mencionado na

literatura de negócios, seja que nível for, pois não é por acaso que é a forma de

fazer com que as coisas sejam melhor feitas (DINSMORE, 2010).

No mesmo contexto de Dinsmore, Kerzner (2002, p. 32) enfatiza que “As

empresas que optaram por utilizar uma metodologia de gestão de projetos

perceberam, em seguida, que o potencial de benefícios existente era bem maior do

que o originalmente visto como possível.”

2.2.2 Atribuições

O estabelecimento de um projeto, advem de várias razões e objetivos, como

redução de custos, posicionamento de mercado, obtenção de economia de escala,

lançamento de novos produtos ou tecnologias, melhora de sistemas atuais,

implementação de processos de mudança organizacional, desenvolvimento sobre

requisição de novos softwares.

Ao Gerenciamento de Projetos, é atribuido inúmeros sucessos na realização

23

de projetos, de infindáveis áreas, onde além de que, por direcionamento e disciplina,

o próprio gerenciamento acaba tornando-se um diferencial além do produto, pois

“todos os projetos oferecem oportunidades de inovação, dependendo da orientação

que estiver sendo seguida.” (JAEGER, 2010, p. 29)

Estes sucessos, advém de centenas de pequenos projetos ocorrendo em

paralelo com as operações rotineiras da maioria das organizações, e elas estão

empregando técnicas e métodos de gerenciamento de projetos com estrondoso

sucesso. Estes processos, portanto, têm um pouco de projetos e um pouco de

operação rotineira. Por (PRADO, 2004), chama-se a isto de Gerenciamento por

Projetos (Management by Projects), que têm permeado setores normalmene

avessos a adminstração mais “quantificada”, como o de Recursos Humanos, sendo

este uma das áreas de estudo desta monografia.

Esta mistura, está transformando o Gerenciamento de Projetos, conforme

afirma Prado (2004, pg 25) em uma “boa prática da administração”, e esta é a

tendência gerencial mais marcante nas organizações atualmente, que para Tom

Peters, em Career Suvival Guide. Publicado pela revista Exame de Agosto de 1997,

p. 109, “o trabalho por projetos é o futuro da empresa”.

2.2.3 PMBOK

O PMBOK Guide (Project Management Book of Knowledgment), ou, Guia

PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), é uma obra criada

pelo PMI (Project Management Institute), no qual é base para todo e qualquer

assunto referênciado em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008)

O livro define um ciclo de vida do projeto, divido em Início do Projeto,

Organização e Preparação, Execução do Trabalho do Projeto e Encerramento do

Projeto, dentro deste ciclo estão os os grupos de processos, que são Processos de

Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e por fim o de

Encerramento (PMBOK, 2008).

E dentro destes processos, estão as 9 áreas de Conhecimento (PMBOK,

2008):

− Gerenciamento de Integração;

24

− Gerenciamento do Escopo;

− Gerenciamento do Tempo;

− Gerenciamento dos Custos;

− Gerenciamento da Qualidade;

− Gerenciamento dos Recursos Humanos;

− Gerenciamento das Comunicações;

− Gerenciamento dos Riscos;

− Gerenciamento das Aquisições;

A partir dele que se iniciou os estudos para esta monografia, baseando-se

principalmente na área de Recursos Humanos e a de Comunicações.

Todo projeto, como já mencionando, tem um ínício e um fim, portanto, a

solução proposta está dentro deste ciclo de vida na caracterização do projeto, nas

não dentre estes grupos, e sim apenas 3, Seleção, Priorização e Execução.

Salientando-se, que a solução proposta e o guia PMBOK, não são

excludentes.

2.3 MÉTODOS ÁGEIS

Constata-se através de relatórios como o Chaos Report (STANDISH, 2009)

que os projetos de desenvolvimento de softwares falham na ordem de 24%, sendo

os 76% restantes em projetos encerrados com sucesso e os que foram

finalizados, mas em termos de Gerenciamento de Projeto fracassaram, e o

relatório The State of Agile Development, publicado no 3rd Annual Survey

(VERSIONONE, 2008), apresenta que 55% dos projetos que usam Métodos Ágeis

estão entre 90% e 100% de sucesso (RODRIGUES, 2010).

Com tais números, é possível salientar porque 76% das empresas

consultadas no relatório IT Governance and Project Management Survey (DR

DOOB'S, 2009) adotaram técnicas dos métodos ágeis em 1 ou mais projetos.

Os Métodos Ágeis são uma coleção positiva de valores, princípios e práticas,

ou técnicas, de metodologias usadas desde a década de 90 para

desenvolvimento de software, época na qual projetos de TI (Tecnologia da

25

Informação) sofriam duras críticas e eram considerados sempre falhos, pois havia

um maior desenvolvimento do hardware em relação aos softwares que os mesmos

teriam que utilizar, (COHEN, 2004).

Inúmeros livros e artigos surgem constantemente com comparações,

avaliações, pontos de vista favoráveis ou não, a aplicabilidade dos Métodos Ágeis

em relação ao Guia PMBOK (PMBOK, 2008), sendo em (SLIGER, 2006) afirmado,

“que apesar das diferenças de filosofias entre PMI e Agile, muitas das práticas do

(PMBOK, 2008) são compatíveis com as práticas ágeis”.

Em (KOCH, 2004) há uma comparação completa dos processos do (PMBOK,

2008) com as práticas dos Métodos Ágeis, concluindo que “Nada nas Metodologias

Ágeis é incompatível com os processos do PMBOK” e que “pode ser oportuno

reforçar as Metodologias Ágeis com processos do PMBOK, porém somente onde

realmente necessário e sem comprometer a agilidade”.

Os métodos ágeis possuem embasamento em 12 recomendações,

denominadas Princípios para o Desenvolvimento Ágil de Software (PRINCÍPIOS

ÁGEIS, 2001). Estes essencialmente ressaltando valores ao qual ajudam não

apenas projetos para desenvolvimento de software, mas acredita-se que todo e

qualquer tipo de projeto.

2.3.1 Onda Ágil

Os Métodos Ágeis, ou também nominados de Agile, surgiram com o intuito de

desenvolvimento mais rápido e eficaz de softwares, proporcionando entregas mais

rápidas em detrimento de menos processos da Engenharia de Software (MAGELA,

2006).

O desenvolvimento de software, orientado por práticas ágeis de forma

fortemente organizada como há atualmente, data do ano 2001 (HISTÓRIA

MANIFESTO, 2001), onde 17 profissionais da TI e outros simpáticos à causa,

observaram a necessidade de uma documentação formal que guiasse o

desenvolvimento ágil, criando assim o Manifesto Ágil (MANIFESTO, 2001) e os 12

Princípios (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001).

Os marcos iniciais, e mais conhecidos, que levaram a criação deste consórcio

de profissionais e da (AGILE ALLIANCE, 2010), foram o projeto gerido por Kent

26

Beck no qual criou o XP (Extreme Programming), o Chrysler Comprehensive

Compensation System, comumente chamado de C3 (C3, 1995) e o do United

Overseas Bank, no qual Peter Coad e Jeff de Luca implementaram o FDD (Feature-

Driven Development) publicado pela primeira vez em (COAD, 1998).

A Onda Ágil é facilmente perceptível na quantidade crescente de eventos

sobre o assunto, (RODRIGUES, 2010), exemplificando-se 2 deles do ano 2010, o

ocorrido em Junho, Agile Brazil 2010 em Porto Alegre – RS, que teve mais de 700

inscritos (AGILE, 2010) e em Maio ocorreu o Maré de Agilidade em Belo Horizonte –

MG, com mais de 300 inscritos (MARÉ, 2010), havendo ainda grupos de usuários

como o Guma-RS, (GUMA, 2010), que planejou 10 eventos gratuitos para 2010.

2.3.2 Manifesto e Metodologias

As Metodologias Ágeis, podem ser explicadas com o embasamento do

manifesto feito pela maioria dos seus autores, que é:

“Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano”

(MANIFESTO ÁGIL, 2001)

Há hoje, inúmeras metodologias dadas como ágeis, sendo as principais

Extreme Programming (XP), Scrum, DSDM, Adaptive Software Development,

Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming e Lean, mas, foram

objetos de estudo para uso neste trabalho apenas, Extreme Programming (XP) e

Scrum.

Dize-se para Scrum, mas serve para XP, que seus fundamentos filosóficos

têm foco na capacitação da equipe de desenvolvimento e em satisfazer os clientes,

mas tendo Scrum atenção especial para a sua cultura gerencial que está enraizada

em ajudar os outros a atingir seus objetivos, e XP focando em suas ferramentas

técnicas são focados em ter decisões baseadas em fatos através de um processo de

aprendizagem. Conforme Mary Poppendieck. (SCHWABER, 2004, pg xiv) “Quando

todos esses fatores estão no lugar, é difícil para Scrum não para ter sucesso.”

27

3 BASE TEÓRICA DA SOLUÇÃO

Para este trabalho, foi feita uma extensa revisão bibliográfica, que resultou no

mapa mental a seguir, onde é explicitada a parte teórica da solução.

Esta monografia, não enfoca diretamente sobre todos os assuntos expostos,

sendo sugerida o apronfudamento através das referências deste trabalho.

Toda a base da solução está no compromentimento, portanto, assim em

28

especial tais áreas:

Figura 2. - Mapa Mental da Base Teórica

Fonte: O autor (2011)

Para exemplificação do comprometimento, faze-se uso deste interessante

conto presente em (SCHWABER, 2004, p. 7)

“Uma galinha e um porco estão andando pela estrada. A galinha diz

para o porco, "você quer abrir um restaurante comigo?" O porco

considera a pergunta e responde, "sim, eu gostaria disso. Como você

quer chamar o restaurante?" e a galinha responde, "Presunto e

Ovos!" O porco pára, pára e responde: "Pensando bem, eu não acho

que eu quero abrir um restaurante com você. Eu estaria

comprometido, mas você só estaria envolvido.”

3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

A Gestão Estratégica para o objetivo desta monografia, foi usada basicamente

para aquela expressão popular “Um olho no peixe e outro no gato?”, ou seja, o

nosso objetivo, o sucesso do projeto, está cercado de perigos, o lucro que se almeja,

é o mesmo que o concorrente quer.

Além do básico, deve-se saber aonde se quer ir, e como se chegar, com a

maior probabilidade de acerto possível, Beck (2000, p. 43) diz que “O primeiro passo

é decidir sobre o âmbito. O que é isso que vamos tentar prescrever? Que tipos de

problemas que vamos abordar e que tipos de problemas vamos ignorar?”

Logo, planejamento é importante, e estratégias mais ainda, não é porque o

projeto anterior foi bem sucessido, que o próximo será, é perigoso imaginar que

sendo feito de uma maneira mais “folgada” que tudo vai correr às mil maravilhas

(PRADO, 2004), o área de Gestão Estratégica nos ensina que o planejamento

29

estratégico deve ser um guia, visto, revisto, atualizado, e como Kerzner (2002. p.

114) afirma, “O planejamento estratégico eficaz para a gestão de projetos é uma

tarefa interminável.”

O uso de Gestão Estratégica esta mais alinhado na solução focando no

sucesso empresarial mais do que do próprio projeto, ficando assim compravada a

questão do foco em micro e pequenas empresas.

O Gerenciamento de Projetos, para empresas que nem do Planejamento

Estratégico fazem uso, tende a não ter o sucesso impactante ao qual é possível.

Para as empresas, este é o primeiro passo para a maturidade que Kerzner

(2002) avalia as empresas, e o primeiro passo para que esta solução da monografia

possa ter bons resultados.

A “Estratégia se faz com planejamento e Execução. É crucial investir tempo e

recursos financeiros em estratégia. Deve-se criar o hábito de pensar em estratégica”

(JÚLIO, 2005, p. 29)

3.2 PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS ÁGEIS

Os princípios dos Métodos Ágeis, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001) assim como

em sua essência, tem uso no objetivo nesta monografia na questão de mudança de

valores, de pensamento sobre ações e ao trabalho realizado dentro e fora do

empreendimento, projetos, equipes.

Os 12 Princípios estudados são:

− Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da

entrega adiantada e contínua de software de valor.

− Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do

desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para

que o cliente possa tirar vantagens competitivas.

− Entregar software funcionando com freqüencia, na escala de

semanas até meses, com preferência aos períodos mais curtos.

− Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem

trabalhar em conjunto e diáriamente, durante todo o curso do projeto.

− Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a

eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu

trabalho.

30

− O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações

para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma

conversa cara a cara.

− Software funcional é a medida primária de progresso.

− Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de

manter indefinidamente, passos constantes.

− Contínua atenção à excelência técnica e bom design,

aumenta a agilidade.

− Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho

que não precisou ser feito.

− As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de

times auto-organizáveis.

− Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais

efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo.

(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001)

Agem diretamente para mudanças, ou conforme Dinsmore (2010, p. 41) “Para

que a gestão por projetos seja eficaz, são necessárias mudanças na estrutura e na

cultura da organização, no seu estilo gerencial e fluxo de informações.”

3.3 VALORES DO XP – EXTREMING PROGRAMMING

Comumente dize-se que uma pessoa que não é socialmente compatível com

as demais, ou diretamente, uma má pessoa, não tem valores, logo, eles são

importantes.

A solução proposta, como já percebida em relação aos Princípios Métodos

Ágeis, tende a atuar na mudança comportamental de todos os envolvidos, sejam

eles da diretoria da empresa à equipe de projeto.

Beck (2000, p. 73) inicia a menção dos valores do XP, metodologia por ele

criada, fazendo alusão a “aprendendo a dirigir”, onde “lembra-nos a fazer muitas

mudanças pequenas e nunca tirar os olhos da estrada.”

Os valores por ele agregados ao XP são “Os quatro valores – comunicação,

simplicidade, feedback e coragem – nos dão os critérios para uma solução de

sucesso.” (Beck, 2000, pg 37)

Mas, poderiam ser também os 4 valores do Kerzner, pois ele afirma “A cultura

31

de gestão de projetos que dá resultados é aquela baseada em confiança,

comunicação, cooperação e trabalho em equipe.” (KERZNER, 2002, p.153).

Em uma comparação básica, a comunicação de Beck é a mesma

comunicação de Kerzner, a simplicidade pode ser a cooperação, o feedback é o

trabalho em equipe e a coragem, claro que a confiança.

Abaixo, cito os valores do XP, explicação e aplicação:

Comunicação: Um projeto não pode terminar bem se os envolvidos não se

comunicam satisfatóriamente, diz Beck (2000, pg 29-30) “Problemas em projetos

podem invariavelmente ser traçados quando alguém não conversa com álguem se

não for sobre alguma coisa importante.”

O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) usa a área de conhecimento Gerenciamento

das Comunicações do projeto em seus 5 processos, mas nesta aplicação, ela vai

além de só comunicação, estaria principalmente bem alinhada a área de

conhecimento do Gerenciamento dos Recursos Humanos, além das demais.

A comunicação é aplicada no sentido amplo de manter todos os envolvidos,

os stakeholders, informados sobre os objetivos e resultados.

Simplicidade: É um conceito amplo e comumente tido como fácil, assim como

a comunicação, mas não é, a simplicidade não é fácil, eis um dos motivos que micro

e pequenas empresas acabam não dando certo.

Comumente, elas tornam a burocratizar processos, encher de práticas ou

sub-processos, que os tornão enfadonhos e fazem com que as mesmas os

abandonem, e dentro do projeto, o líder do mesmo, como em XP chamado de

Coach, deve inicialmente perguntar “qual é a coisa mais simples que poderia

funcionar?” (BECK, 2000, p. 30), e assim deve ser, em se tratando de projetos de TI,

ao qual a solução foi pensada, isso torna-se mais fácil com o uso de algumas

práticas, posteriormente mencionadas.

No mesmo valor, inclue-se que que é melhor fazer uma coisa simples hoje, e

um pouco mais amanhã, assim custará menos para alterá-lo, e torna-se assim mais

simples de se fazer, do que fazer uma coisa mais complicada e demorada que

nunca venha a ser usado (BECK, 2000).

Feedback: O feedback, ou em português poderia ser algo como retorno de

conhecimento, pode ser explicitado como “Reacções concretas sobre o estado atual

do sistema é absolutamente impagável. Otimismo é um risco ocupacional de

32

programação. Feedback é o tratamento” (BECK, 2000, p. 31).

Este valor contribui significativamente nos demais, pois quanto mais feedback

tiver, mais fácil é se comunicar. E quanto mais os stakeholders se comunicam,

melhor tende a ser o senso comum do que pode ser simples. (BECK, 2000, p. 32).

A aplicação de feedback é justamente ser um motivo para a comunicação,

que acaba gerando um maior comprometimento de todos, para assim se elevar a

confiança no projeto, a coragem.

Coragem: É o mais inintendível dos valores, mas tornando o conceito simples,

é acreditar, ter confiança no envolvimento mútuo dos stakeholders no projeto, algo

como, se o líder do mesmo tiver coragem, os demais vão por em produção.

A aplicação gira em torno de que, o Gerente do Projeto, o Líder Técnico,

Coordenador, XP Coach, Scrum Master, ou nome a ser usado, tenha auto-confiança

e passe a mesma adiante, criando uma motivação acima dos conhecidos, por

exemplo, na Teoria de Moslow (PRADO, 2004, p. 221), Tipo Gerencial (PRADO,

2004, p. 222) ou a Teoria Higiênico/ Motivadora de Herzberg (PRADO, 2004, p. 223).

Em Dinsmore (2010) é mencionado que encontrar as hipóteses certas e

torná-las conhecidas a todo o pessoal envolvido são tarefas teoricamente fáceis,

assim enfatizando a comunicação e simplicdade, mas o trecho “assegurar que os

membros de uma equipe de remadores estejam dentro do barco antes de

começarem a remar.” (Dinsmore, 2010, p. 178) exemplifica todas as demais, em

uma equipe de remadores, há de se ter os 4 valores para o sucesso.

3.4 PAPÉIS SCRUM

O Scrum, é tido como um Método Ágil mais focado em Gerenciamento,

principalmente pela questão de não se focar tanto em práticas de desenvolvimento

como o XP (Extreme Programming), no caso, sendo-as mais específicas ainda para

o desenvolvimento de software.

Em Scrum, foi criado 3 papéis, na verdade, apenas um nomeamento

diferenciados, sendo eles Product Owner, o Team (Equipe), e o Scrum Master, e

todas as responsabilidades do gerenciamento do projeto são dividas entre estes 3

papéis, (SCHAWBER, 2004, p. 6), sendo tais responsabilidades individuais

parecidas com as do Analista de Negócios, a Equipe, e o Gerente do Projeto.

33

O Product Ower (Proprietário do Produto em uma tradução) é o responsável

por representar os interesses de todos com uma participação no projeto e seu

sistema resultante.

Basicamente, o Product Owner consegue financiamento inicial e permanente

para o projeto, criando requisitos gerais para o projeto, analisa o retorno do

investimento (ROI), além de estar a parte de objetivos e planos de lançamento.

Ele é o representante do sponsor, patrocinador, do projeto, atuando junto a

equipe de desenvolvimento, sendo o único papel que realmente trabalha como no

Scrum, com a única ressalva de não ser o único detentor do Project Backlog, este

pertende a todos os stakeholders.

O Team, ou Equipe, são os responsáveis pelo desenvolvimento. Prioriza-se

práticas dentro das Equipes, como serem auto-gerenciaveis, auto-organizadas e

multi-funcionais, e ela é responsável por descobrir como transformar o que há no

Product Backlog em um incremento de funcionalidade dentro de uma iteração, e

gerenciar seu próprio trabalho. Os membros da equipe são coletivamente

responsáveis pelo sucesso de cada iteração e do projeto como um todo, assim como

o fracasso, na solução desta monografia, o Team, são todos os stakeholders.

O Scrum Master é o responsável pelo processo do Scrum, mantendo unidos

Team e Product Owner e demais envolvidos no projeto, e para assegurar que todos

sigam as regras e práticas do Scrum, no caso, este papél tem uma modificação

neste processo, já que não há o processo Scrum, atuando como o Gerente de

Projetos.

Em uma analogia presente em (DINSMORE, 2010), os papéis, os envolvidos

em todo o projeto, que já deve estar dentro de um plano estratégico para a

organização, devem trabalhar em conjunto, comparando a eficácia da formação em

'V' dos gansos, na consideração do alinhamento estratégico de projetos, “O trabalho

em conjunto e a recíproca contra correntes adversas, tanto entre gansos como entre

projetos estratégicos, criam uma sinergia que os leva eficazmente a seus destinos”

(DINSMORE, 2010, p. 40)

3.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK

O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) está divido em 9 Áreas de Conhecimento,

34

aos quais se foi feita uma analogia a cada Princípio dos Métodos Ágeis, aplicadas

mais a seguir.

Estas Áreas de Conhecimento fazem uso nesta solução no sentido de serem,

sem exceção, partes importantes do Gerenciamento de Projetos, mas, pela solução

ser simplificada, nem todas são adaptadas e recebem maior atenção como o

Gerenciamento das Comunicações e o Gerenciamento dos Recursos Humanos.

O Gerenciamento dos Recursos Humanos, que o PMBOK (PMBOK, 2008)

define como “inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto”,

assim como o Gerenciamento das Comunicações, explicitado pelo PMBOK

(PMBOK, 2008) como “inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,

recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”, estão inclusos

dentre os conceitos tanto dos Valores do XP quanto dos Princípios dos Métodos

Ágeis.

Ambas áreas, são vitais para a estratégia, e a mudanças também nestas tem

resultados mais perseptíveis, a estratégia exige mudanças em praticamente todas

as partes da organização, e a estratégia demanda trabalho em equipe para a

coordenação das mudanças (KAPLAN, 2000).

Motiva os esforços da aplicação da solução desta monografia sobre estas

duas áreas, por acreditar que sobre tais o impacto de mudanças tende a ser maior,

ainda mais se levado em consideração o percentual de investimento em recursos

financeiros frente as demais áreas, visto que tirando práticas que podem ser feitas,

como treinamentos e consultorias externas, o restante está baseado em ações

comportamentais.

35

4 BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO

A base prática da solução proposta, faz uma miscelânea direta de tarefas

presentes nos Métodos Ágeis e citadas para modelos de gestões, como Gestão

Estratégica e/ou Empresarial.

O objetivo é tornar mais simples as centenas de atividades realizadas no dia a

dia das empresas que estão diretamente relacionadas com projetos. (DINSMORE,

2010), assim, tendo a facilitar o gerenciamento para os projetos atingirem suas

metas, o que é vital para a empresa.

O mapa mental a seguir demostra algumas das práticas sugestionadas.

Figura 3. - Mapa Mental da Base de Práticas

36


Mapas Mentais: Como já informado nesta monografia, os mapas mentais são

formas de criar e expressar conhecimento, usando os 2 lados do cérebro, facilitando

assim tanto a explicitação, como o entendimento do conhecimento criado/ exposto.

Matriz de Ansnof: A também chamada de Matriz Produto/Mercado,

caracterizada por ter seus 4 quadros em Penetração do Mercado, Desenvolvimento

do Produto, Desenvolvimento do Mercado e Diversificação.

É um modelo gráfico que pode ser utilizado para determinar oportunidades de

crescimento de unidades de negócio de uma empresa, e o uso dela nesta solução

não sai deste contexto, onde é usada para avaliar se o produto resultante do projeto,

é ou não favorável ao atual momento da empresa.

Matriz SWOT: A bem conhecida matriz de Strengths (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que muitos

atribuem a criação a professores de Hardvard, mas pelo conceito tão simples e

aplicável, pode ser fato de sua origem ser de 500 a.C por Sun Tzu onde afirmou

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e

proteja-se contra as ameaças”.

Ela tem a sua aplicação nesta solução para mensuração dos projetos que

melhor tendem a resultar melhor Retorno sobre o Investimento (ROI).

Project Backlog: Os requisitos levantados pelo Product Owner, a “lista de

requisitos” é chamado de Product Backlog no processo do Scrum, onde o Product

Owner é responsável por usar o Product Backlog para garantir que a funcionalidade

mais valiosa seja produzida, o que é conseguido através da frequente reanálise do

37

Product Backlog, sendo os mais importantes para serem usados na próxima

iteração.

O Project Backlog tem o mesmo conceito, mas ao invés de requisitos, são os

Projetos provenientes das Ações, que derivam das Estratégias para obtenção dos

Objetivos do Planejamento Estratégico.

No Project Backlog, além da Lista de Projetos, destes estão os Requisitos,

logo, o Product Backlog, e também a mensuração de Business Value, ou, o Valor de

Negócio, que é a melhor forma encontrada para pontuar a importância de um

projeto, sendo tal usado para pontuar em Scrum e XP, o valor de cada requisito do

Product Backlog.

O Business Value é um valor constante, da soma de interesses do sponsor,

Product Owner e possivelmente os demais stakeholders, onde tudo dentro do

conceito da solução, é adaptável a empresa em questão, sendo que foi pensando

sendo ROI / Recursos financeiros a serem investidos em projetos.

Sprint Planning: Também conhecido como “Jogo do Planejamento”, é onde os

stakeholders, ou Product Owner, Scrum Master e o Team, definem o que será feito

na iteração de desenvolvimento do Software, sendo que nesta solução, será

também usado em consonância ao Project Backlog, além do Product Backlog.

Integração Contínua: Esta em Desenvolvimendo de Software é a cada parte

desenvolvida do software, esta ser já aglutinada ao restante, simples, e isto gera

uma melhor métrica sobre o desenvolvimento total, assim como evita a redundância

e sobreescrita de informações, em Gerenciamento de Projetos, basta a troca da

palavra Software por Projeto.

Ritmo Sustentável: O trabalho de desenvolvimento do projeto não deve ser

moroso, desmotivante para os stakeholders, deve-se manter elevada a moral da

equipe, e o Gerente do Projeto, Scrum Master, tem de saber lidar com os desafios

diários do projeto e com conflitos dentro da equipe, que infelizmente ocorrem, como

Prado (2000, p. 220) afirma “É também fundamental manter sempre alta a motivação

das pessoas, mesmo os momentos de crises agudas, quando tudo parece indicar

que o projeto será um fracasso.”

Conteúdo Coletivo: Basicamente é não esconder informações, entrando no

sentido que todos os envolvidos, são responsáveis pelo projeto, são stakeholders,

logo, devem saber dos sucessos e fracassos do mesmo, mas sobre divulgar a

38

estratégia a empregados e o medo de vazamento de informações em (KAPLAN,

2000, p. 23) menciona “Brian Baker, da Mobil, assim responde a esse

questionamento: “O conhecimentode nossa estratégia de pouco adiantará aos

concorrentes, se não souberem executá-la. Por outro lado, não temos condições de

executar a estratégia se nosso pessoal desconhecê-la. É um risco que precisamos

assumir.”

Equipe Auto-organizável: Para alguns isto é uma utopia, mas é possível uma

equipe de desenvolvimento se organizar sozinha, sabendo fazer o que cada um vai

fazer em seu turno de trabalho, uma das práticas essenciais para que esta prática se

realize é a construção de um Quadro de Kanban. Esta base prática se alinha

diretamente na solução proposta por esta monografia no sentido de que, por ser

focada a empresas cujo os recursos financeiros são escassos e principalmente,

pequenas equipes de trabalhos.

Também auxilia para esta etapa da solução, o nivelamento dos recursos, ou

seja, quem possui um nível maior de conhecimento trabalhar junto a quem possui

menos, fazendo com que um complemente o outro, Prado (2004, p. 114) diz que “o

nivelamento de recursos procura minimizar a existência de recursos ociosos durante

a execução do projeto”.

Retrospectiva/ Feedback: São 2 práticas dos Métodos Ágeis, usadas nesta

solução de forma conjunta, tanto a retrospectiva, que é distribuir as informações

positivas e negativas entre os stakeholders, como o feeback que seria o repasse de

resultados atuais, atuam conjuntamente, e o interessante para a moral da equipe é

como Prado (2004, p. 217) mencioa “Lembre-se: é uma festa e não uma reunião de

trabalho. Premiações podem ocorrer, mas, preferencialmente, forneça prêmios a

equipes e não a indivíduos. O final de um projeto de sucesso merece, então, uma

comemoração formal.”

Stand-up Meeting: Pequenas reuniões, diárias, curtas, envolvendo a grande

maioria dos stakeholders, onde é passado informações sobre o andamento do

projeto, o que foi feito anteriormente e o que será feito no futuro, sendo mais

específico, pode até ser o que ocorreu ontem e o que será feito hoje, também sendo

uma importante oportunidade pra demostração de resultados, uma pequena

comemoração de resultados intermediários, que é importante para manter a moral

da equipe alta. (PRADO, 2004)

39

Outras práticas e até processos podem ser somandos, como por exemplo,

técnicas de liderança para atuar junto ao Gerente do Projeto, são importantes, para

facilitar a manter o equilíbrio das tensões entre estabilidade e mudança (KAPLAN,

2000).

O importante em termos de práticas, é que auxiliem para sobressair as

vantagens advindas de um projeto bem gerenciado, em que a execução não diferirá

significativamente do planejamento. Onde neste, da melhor forma possível, atender

aquilo que o cliente deseja, “por meio do gerenciamento de projetos há mais

chances de termos clientes satisfeitos.” (PRADO, 2004, pg 20)

E em pró a esta adaptação a realidade da empresa, contribui Prado (2004, p.

187) com “Gerentes diferentes conduzem seus trabalhos de maneira diferente.

Projetos diferentes são executados de maneira diferente. Empresas diferentes

possuem culturas diferentes.”

5 SELECIONAR PROJETOS

“Fazer o Projeto Certo” poderia ser também o título deste capítulo, onde nesta

monografia, a solução é explicitada no mapa mental a seguir:

Figura 4. - Mapa Mental da Seleção de Projetos

40


Escolhas devem sem feitas de acordo com o que, primeiramente, se pode

alcançar ao momento, então, deve-se haver adaptações e mudanças, avaliar o

produto que trará mais retorno ao negócio, nesta ideia, cita-se Fernando Pessoa em

artigo de 1926 “A essência do comércio” que diz “se queremos servir os outros, nós

é que devemos pensar como eles.”, Foco do Cliente e não Foco no Cliente (JÚLIO,

2005)

Não é possível realizar todos os projetos, e os critérios de escolha envolvem

fatores que contribuam, preferêncialmente, o mais positivamente possível ao

negócio, “Esses fatores estão diretamento ligados aos objetivos da organização e,

geralmente, são relacionados ao produto do projeto e aos benefícios que esse

produto trará para a organização.” (JAEGER, 2010, p.33)

O produto do projeto, não necesáriamente é algo que será vendido em

prateleira por exemplo, tudo depende dos objetivos traçado no planejamento

estratégico, o próprio replanejamento pode ser um projeto, pois a estratégica é um

processo contínuo, a paisagem competitiva se encontra em constante mudança.

(KAPLAN, 2000).

5.1 OBJETIVIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA

41

De acordo como mencionado na introdução, objetiva-se tornar simples e

adaptável principalmente às pequenas e médias empresas a solução exposta neste

trabalho.

A primeira parte para a solução funcionar, é a empresa fazer uso de Gestão

Estratégica, ter ao menos os conceitos de Visão, pois, pior que uma estratégia

simplificada é não ter estratégia nenhuma, como referenciado em (JÚLIO, 2005),

não tem visão do negócio, equivale a navegar sem bússola, ou, um avião que voa

10 minutos no sentido contrário de sua rota, que está 20 minutos mais longe do

destino desejado.

Todos os envolvidos na estratégica da empresa devem estar cientes da

mesma, em uma exemplificação bem clara, a prática do Conteúdo Coletivo, assim

como a Retrospectiva, sendo que a a implementação da estratégia requer atenção e

foco contínuos na iniciativas e na execução das mudanças, em constante medição

com os resultados almejados.(KAPLAN, 2000)

Em termos de solução, a Objetividade se dá à partir diretamente para o

Planejamento Estratégico, para que deste saia os Objetivos, do mesmo as

Estratégias, para assim Ações e Projetos.

Nas ações, há o que se quer, o produto A, ao exemplo, e em outra teriamos o

produto B, e C, D, por sequência, e qual o mais adequado a ser realizado?

A objetividade desta resposta está no uso de alguma ferramenta para simples

análise dos projetos, sendo a sugestionada nesta solução a Matriz de Ansnoff, onde

são equacionados o Produto em Relação ao Mercado, levando-se em consideração

a Novos Produtos/ Mercados ou já Existentes, e a avaliação sobre pontos como

Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de

Mercado e diversificação.

Figura 5. - Matriz de Asnoff

42

Fonte: WIKIPÉDIA (2011)a

Os Mapas Mentais contribuem neste processo de Objetividade ao

Gerenciamento de Projetos no que tange a simplificação de demostrar, os recursos

e requisitos necessários para a realização do mesmo.

Assim como no uso de uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto), por

(PMBOK, 2008), o uso do Mapa Mental, possibilita conhecer as necessidades para o

projeto, e com isso ser possível a sua orçamentação, tendo-se assim o custo do

mesmo, que é a base para a seleção desta solução, sendo normalmente financeiro o

principal impedimento de novos projetos nas empresas.

Este recurso da criação dos Mapas Mentais dos Projetos, contribui também

para se obter outras informações muito importantes a cerca do projeto, como o

Tempo previsto para sua realização, os Riscos pelos quais ele pode passar, além de

todo a parte de necessidades como Aquisições e Contrações de Recursos

Humanos.

Desta parte da Seleção, objetiva-se ter como resultados o custo que terá para

a realização do Projetos, junto a Matriz de Asnoff para cada projeto

5.2 MATRIZ SWOT DE PROJETOS

A matriz SWOT, como já mencionada na parte das práticas, não é novidade, e

sua adaptação para além de análise de ambientes de planejamento estratégico e

43

gestão.

Em (JULIO, 2005), o mesmo até faz uso de uma adaptação dela para o

planejamento pessoal, ocupando os quadrados com campos como Pessoal,

Familiar, Trabalho, Dinheiro.

Mas o objetivo da mesma aqui é com os tradicionais campos, ou seja, matriz

de Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e

Threats (Ameaças).

Figura 6. - Matriz SWOT

Fonte: WIKIPÉDIA (2011)b

A aplicação da mesma será sobre cada Projeto, ou seja, deseja-se saber o

que o projeto pode acrescentar, não somente o produto, pois ao exemplo, o

desenvolvimento de um projeto pode ser mais interessante que o próprio produto

final, como o aprendizado de uma nova tecnologia que é requisito para o produto.

5.3 MENSURAÇÃO

Querendo-se ou não, por muitas vezes o que acaba primordialmente

impedindo um projeto de ser realizado, é o custo, coisa que as vezes o barra antes

mesmo de iniciar.

44

Para pequenos negócios então, este é um dado vital, e ninguém domina um

negócio se não domina seus números, (JÚLIO, 2005),

A mensuração para a seleção vem de uma equação, cujo o resultado não é

exato, mas sim como o nome diz, se obtem uma mensuração, uma medida, um

referêncial para a tomada de decisões.

A equipe do projeto, os stakeholders, primordialmente Product Owner, já

devem ter em mãos o SWOT dos Projetos, o Custo dos Projetos, e quanto de

recurso financeiro que o poderá ser usado para a realização dos projetos.

A primeira análise sugestionada pela solução é uma comparação dos

resultados da SWOT de cada projeto com o Custos dos mesmo, a partir disto, é

possível se obter quanto, em termos financeiros, vale cada ponto de Business Value.

Destes, em uma simples divisão, já que agora são apenas números, pela

quantidade de recursos financeiros, se obterá a quantidade de Business Value que

poderão ser realizados.

Logo, sabe-se quantos Business Value podem ser realizados e quanto que

cada projeto vale neste termos, que são aglutina mais do que apenas o valor

financeiro para execução do projeto, mas sim, o seu potencial de Strengths (Forças),

Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

Basicamente é trabalhar com Alinhamento e Foco (KAPLAN, 2000)

5.4 PROJECT BACKLOG

O Project Backlog, a exemplo do Product Backlog do Scrum, é um arquivo de

informações.

O Product Backlog, compreende, basicamente uma listagem de requisitos a

serem implementados.

O Project Backlog, compreende, basicamente uma listagem de projetos a

serem realizados.

Dentro do Pacote do Project Backlog, considerando-se assim que o mesmo

não é apenas uma listagem, consta-se os resultados das Matrizes Asnoff dos

Produtos, das Matrizes SWOT dos Projetos, e claro, a Mensuração dos Projetos.

Deste Project Backlog que serão retirados e priorizados os projetos a serem

realizados nas etapas seguintes.

45

6 PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

Apenas selecionar não basta, dificilmente um pequeno negócio terá

condições de realizar todos os projetos selecionados em paralelo, ou seja, terá que

os mesmo serem feitos em fila, logo, precisa-se priorizar aqueles que melhor

46

atendam as necessidades.

O mapa mental a seguir elucida a priorização para esta solução proposta.

Figura 7. - Mapa Mental da Priorização de Projetos


O Project Backlog é onde estão salvas todas as informações mais relevantes

sobre os projetos, como o resultados das Matrizes Asnoff dos Produtos resultates

dos projetos, a Matriz SWOT dos Projetos, e a Mensuração em Business Value dos

mesmo.

O processo de Priorização é muito mais uma análise do que uma fórmula

pronta, a exemplo do que o Product Owner trabalha sobre o Product Backlog, neste

por ser uma quantidade maior de informações, e de interesses, deve ser analisado

pelos principais stakeholders.

Uma forma para esta análise é a sugestionada Project Sprint Planning, que a

exemplo do Sprint Planning do Scrum, é fazer uma análise do que será feito

posteriormente, no caso, qual projeto será realizado.

As informações essenciais para este Project Sprint Planning, com

participação essencial do Product Owner, são todas as constantes no Project

Backlog, de onde pode-se fazer uma comparação auxiliar dos resultados das

Matrizes Asnoff dos Produtos em relação ao Business Value dos Projetos.

6.1 CUIDADOS

A Priorização é o que pode definir o sucesso do negócio, realizar o

alinhamento de projetos exige um caminho coerente entre as estratégias

47

determinadas pela empresa e as ações tomadas pelas equipes de projeto.

(DISMORE, 2010)

Os resultados começam a se materializar à medida que os projetos são

tocados, (DINSMORE, 2010), mas começar por aquele que melhor atende o Retorno

de Investimento (ROI), será um diferencial, onde pode haver a boa consequência de

um projeto render recursos financeiros para ser feito outro projeto, quem sabe

aumentando até o Project Backlog, o tema clássico do gerenciamento de projetos, a

realização de tarefas dentro do cronograma e do orçamento e de acordo com

padrões de qualidade, está diretamente ligado à atual preocupação com fazer as

coisas mais rapidamente, com menor custo e melhor

Assim que priorizados, passe-se a execução, onde vem a parte mais

complicada, a comunicação, que “na gestão por projetos abrange o espectro que vai

desde o alinhamento de metas empresariais, até comunicação interpessoal.”

(DINSMORE, 2010, p. 177).

7 REALIZANDO PROJETOS

Complementa-se a frase “Fazer o projeto certo, e fazer certo o projeto” com

este capítulo, onde pela exemplificação do mapa mental a seguir, demostra como

esta solução sugestiona que seja feito o Gerenciamento de Projeto.

48

Figura 8. - Mapa Mental da Execução de Projetos


Em todas as ações desta etapa, nota-se a presença de iterações entre os

stakeholders do projeto, pois “Os projetos acontecem porque as pessoas os fazem

acontecer” (DINSMORE, 2010, p. 112).

E são as pessoas a parte de recursos que mais tende a complicar a atividade

do Gerente de Projetos, Prado (2004, p. 196) cita as palavras de Maquiavel, 1514

que “Não há nada mais difícil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem mais

perigoso de gerenciar do que a criação de um novo sistema. A causa reside em que

o iniciador atrai a si a antipatia dos que lucrariam pela preservação do velho sistema

e tem a seu lado apáticos defensores que seriam beneficiados pelo novo sistema.”

As práticas, objetivam auxiliar o Gerente de Projetos e equipe responsável.

O Project Sprint Planning, a exemplo do que ocorre no Sprint Planning do

Scrum, ou no Planning Poker (Jogo do Planejamento do XP), é jogar com as

atribuições que se têm para se selecionar o que pode ser realizado, no caso, é fazer

uma análise sobre as informações que se tem dos projetos, que nesta

representação, é a entrada de informações provenientes da etapa de Priorização.

Dada a sequência de realização dos Projetos, pela etapa anterior, é feito

então um Sprint Planning do Projeto que será executado.

Nesta fase de Sprint Planning, ocorre como no Scrum, com o diferencial da

presença obrigatória de todos os stakeholdes, em especial quem está diretamente

ligado ao desenvolvimento do Projeto, pois com o uso de resultados como o Mapa

Mental do Projeto, feito anteriormente, haverá a possibilidade de já ser atribuida, ou

se assim melhor ocorrer, a alocação autônoma de atividades para cada integrante

do Team, em um planejamento mais ajustado ao que vai efetivamente, realizado,

49

como “Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenação

extensivos” (KERZNER, 2002, p.18)

O resultado desta fase do Sprint Planning, é a sub-divisão do Projeto em

várias partes menores, onde basicamente é que cada terminal do Mapa Mental,

torne-se um semi-produto do Produto final do Projeto, em termos de TI, alinhado ao

desenvolvimento de software, ser o Projeto for a construção de um Sistema ERP,

cada terminal do Mapa Mental será uma parte deste, que estará ligada a cada uma

das áreas do ERP.

Tendo-se o Projeto selecionado, e exemplificando com a máxima de Júlio

Cézar, 54 a.C, “Dividir para Conquistar”, é feita a divisão de um grande projeto em

vários pequenos projetos, armazenados como no Scrum, no Product Backlog, a

serem realizado em partes, conforme o planejamento do Sprint Planning, em uma

linguagem focada ao Gerenciamento de Projetos, é a divisão de um grande escopo

em pequenos escopos, tendo atenção ao que deve ser feito, como o Dinsmore

(2010, p. 105) menciona “gerenciamento do escopo é o alicerce para outras

habilidades essenciais do gerenciamento de projetos”.

A prática essencial, modificada nesta solução, é a apresentação do

andamento do projeto, representada pelo quadro de Kanban, basicamente divido em

3 colunas, To Do (A fazer), Doing (Em Andamento), e Done (Realizado).

A coluna do To Do, sugestiona-se que seja usado o Terminal do Mapa Mental,

ou seja, a ação planejada a ser realizada.

Esta prática do Quadro Kanban, pode ser comparada a Gestão à Vista

indicada por Kerzner, que “se consegue mostrar, para todas os envolvidos,

aspectos-chaves do projeto. O meio físico geralmente é uma parede, onde são

colocados os gráficos e tabelas de acompanhamento.” (KERZNER, 2002, p. 53), a

comparação dos resultados é a mesma, que “A gerência à vista cria um clima de

realismo e de desafio” (KERZNER, 2002, p. 53), sendo principalmente útil para

manter os stakeholders informados do andamento do projeto, e também, citando

Kernzer (2002, p. 217) “é um dos principais recursos para manter a equipe

compromissada com as metas do projeto. A consequência de seu uso é que por

estarem sempre cumprindo as metas, a motivação da equipe e sua moral sempre

estarão altos.”

Para esta etapa de Execução, assim como nas demais, outras ações podem,

50

e até devem, ser inseridas, um modelo que pode ter o seu conceito inserido é o

PDCA, de Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Ajustar/ Checar) e, Action (Ação/

Fazer), Kerzner (2002, p. 47) enfatiza muito seu uso, mencionado em seu livro “o

modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart em 1924,

divulgado por Deming e aperfeiçoado no Japão. Seu uso, inicialmente, foi no cenário

de operações rotineiras”, e termina o comparando ao PMBOK “O modelo PMBOK,

desenvolvido para o cenário de projetos, é de autoria do Comitê de Padronização do

PMI e sua primeira versão surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de

um conceito universal: gerenciamento.”

7.1 OBJETIVIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A proposta desta solução, contempla a objetividade muito além do

Gerenciamento de Projetos, não se pensando apenas em projetos isolados, ou mas

sim em um todo, em toda a empresa, por isso também o foco em pequenas e

médias.

O sucesso da empresa, depende não do sucesso de apenas um projeto, ou

de um interesse, apenas um objetivo, mas de vários, de um contínuo fluxo de

sucessos, Kerzner (2002, p. 54) diz que “o sucesso é mensurado tanto pelo

atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todo

como pela conclusão de um projeto especifico.”

Mas, do mesmo Kerzner (2002, p. 54) “A definição de excelência em gestão

de projetos deve ir muito alem da experiência e sucesso.”

A objetividade é o sucesso em fazer da melhor forma e no menor tempo

possível o projeto, de acordo com o Gerenciamento de Projetos, e pontos como os

do trecho a seguir, auxiliam principalmente em que o Gerente de Projeto, que

trabalhará sobre esta solução proposta nesta monografia, deverá também ter

atenção:

“Em pesquisa que envolveu 100 gerentes de projetos, H.J. Thamhain

e D. L. Wilemon (Conflict Management in Project Life Cycles, em

Sloan Management Review, Summer, 1975) identificaram sete fontes

potenciais de conflito, conforme mostramos a seguir por ordem de

importância:

51

1 - Conflitos sobre prazos.

2 - Conflitos sobre prioridades do projeto.

3 - Conflitos sobre recursos de mão-de-obra.

4 - Conflitos sobre procedimentos administrativos.

5 - Conflitos sobre procedimentos administrativos.

6 - Conflitos sobre personalidade.

7 - Conflitos sobre custos”

Do mesmo estudo, os autores mostram que algumas

recomendações auxiliam o gerente a minimizar conflitos. Dentre elas,

citam-se:

1 - Planos claramente definidos e divulgados;

2 - Responsabilidades claramente definidas e divulgadas;

3 - Procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e

divulgados;

4 - Manutenção de um ambiente de trabalho de baixa tensão;

5 - Divulgação da importância do projeto para os objetivos da

organização.” (PRADO, 2004, p. 200)

A objetividade, além de ser focada no sentido de fazer rápido e bem, deve ser

também em cada vez melhor, mas tendo-se o cuidado principal de não tornar lento o

processo destas etapas de Seleção, Priorização e Execução.

7.2 PRINCIPIOS AGEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os 12 princípios dos Métodos Ágeis é uma coleção de bons argumentos para

se somar a cultura da empresa, as etapas da solução proposta, não fluirão bem se

os stakeholders não estiverem comprometidos com os objetivos.

Estes princípios, aliados aos Valores, anteriomente citados, sejam os

explicitados pelo XP e Kent Beck (2002) ou de Kerzner (2002) contribuem para o

sucesso.

A citação, do mesmo autor desta monografia, referencia o Príncipio Ágil e a

Área de Conhecimento do Guia PMBOK (PMBOK, 2008) com o qual se faz a sua

aplicação, apresentado originalmente no artigo (RODRIGUES, 2010).

O objetivo deste texto não é comparar as Práticas dos Métodos Ágeis

com o Guia PMBOK, mas sim apresentar estes 12 Princípios e

aplicá-los nas áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK

com intuito de enriquecer o Gerenciamento de Projetos e não

52

somente a parte proposta pela Declaração da

Interdependência (DOI, 2005) para o Gerente de Projetos.

O Gerente de Projetos deve cercar-se de todos os meios que possam

ajudá-lo em sua tarefa, assim sendo, trazendo os 12 Princípios Ágeis

para dentro do Gerenciamento de Projetos. Pode-se definir que o 1º

Princípio, “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da

entrega contínua e adiantada de software com valor agregado”

(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), resulta em ter-se uma possível

diminuição de um grande projeto, para vários subprojetos, para

assim, como ocorre no desenvolvimento de software, tornar mais fácil

conseguir mensurar erros que possam estar acontecendo, assim

como o principal, ir fomentando o patrocinador dos recursos

financeiros já aplicados no projeto.

A aplicabilidade deste princípio ao (PMBOK, 2008) está em

todas as áreas de conhecimento como o Gerenciamentos de

Integração, Gerenciamentos de Escopo, Gerenciamentos de Tempo,

Gerenciamentos de Custos, Gerenciamentos de

Qualidade,Gerenciamentos de Recursos Humanos, Gerenciamentos

de Comunicações, Gerenciamentos de Riscos e Gerenciamento das

Aquisições. É o uso da antiga frase de origem romana, “dividir para

conquistar”.

O 2º Princípio, “Mudanças nos requisitos são bem-vindas,

mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram

vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o

cliente” (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pode tornar-se o mais lucrativo

em sua aplicação ao Gerenciamento de Integração, Gerenciamento

de Escopo, Gerenciamento de Mudanças, e também ao

Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK, 2008), fazendo a aplicação

deste princípio no pressuposto de que todas as mudanças de

requisitos sugeridas são benéficas, algumas inaplicáveis no projeto

atual, no entanto, passíveis em uma extensão do projeto. Deixa,

portanto, precedentes para um novo contrato, somando-se ainda a

questão a visão de mudanças estar alinhada a geração de novos

conhecimentos que sempre são reutilizáveis, referenciando-se a

Gestão de Conhecimento (BUKOWITZ, 2002).

O 3º Princípio, “Entregar frequentemente software

funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência

à menor escala de tempo”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), é facilmente

confundível com o 1o Princípio citado em termos de Gerenciamento

53

de Projeto, mas conceitualmente encara-se como ser mais fácil achar

problemas em um pequeno pedaço de um subprojeto do que no

projeto inteiro, facilitando o Gerenciamento de Riscos do Projeto,

assim como a área de Gerenciamento de Tempo, (PMBOK, 2008),

convergindo no grupo de processos do Gerenciamento de

Cronograma visando maior controle sobre o Gerenciamento do

Projeto.

O 4º Princípio, “Pessoas de negócio e desenvolvedores

devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto”,

(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), reforça o uso de comunicação

constante entre Stakeholders e/ou Patrocinador com a equipe do

projeto, especialmente o Gerente de Projetos, (PMBOK, 2008), tendo

pelo Gerenciamento de Comunicações, (PMBOK, 2008), sua

organização, facilitando as partes interessadas identificadas nos

processos de iniciação, o repasse de conhecimento sobre aquilo que

realmente necessitam e querem, facilitando o Gerenciamento de

Riscos, (PMBOK, 2008).

O 5º Princípio, “Construa projetos em torno de indivíduos

motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie

neles para fazer o trabalho”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001], deve ser

parte do Gerenciamento de Recursos Humanos do (PMBOK, 2008),

mas também presente em todos os demais, o trabalho deve ser

motivado e pode ser por ações de união entre os colaboradores,

benefícios, ou simplesmente evitando horas extras desnecessárias. É

fazer com que o colaborador trabalhe gostando do que está fazendo,

sendo tal princípio diretamente presente em grandes empresas da

área de TI, como em (GOOGLE, 2010) que informa que "No Google,

sabemos que cada funcionário tem algo importante a dizer e que

cada um deles é parte integrante de nosso sucesso".

O Princípio 6, “O método mais eficiente e eficaz de transmitir

informações para e, entre, uma equipe de desenvolvimento é através

de conversa face a face”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pelo (PMBOK,

2008), trata sobre o Gerenciamento de Comunicações do Projeto,

sobre dar mais atenção a transferência de informações pessoalmente

do que via outra meio, assim contribuindo para inúmeras ferramentas

importantes para um Gerente de Projetos, como Marketing de

Relacionamento (MCKENNA, 1997).

O 7º Princípio, “Software funcionando é a medida primária de

progresso”,(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), atua como um milestone,

54

marco, para o Gerenciamento de Tempo do (PMBOK, 2008) em

termos de software, e em termos de projeto pode ser considerado

como a correta realização de uma atividade de um pacote de

processos.

O 8º Princípio, “Os processos ágeis promovem

desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e

usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante

indefinidamente”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), vem claramente do

processo Lean (LEAN, 2010), onde o objetivo é a produção contínua

e com isso gerenciável pelo Gerenciamento de Integração (PMBOK,

2008) e mensurável pelo Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK,

2008).

O 9º Princípio, “Contínua atenção à excelência técnica e bom

design aumenta a agilidade”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), é

adaptável ao Gerenciamento da Qualidade do (PMBOK, 2008), onde

tendo-se atividades bem realizadas haverá menor retrabalho,

consequentemente um projeto de melhor qualidade e ainda uma

equipe menos desmotivada por erros, portanto tendo satisfação em

trabalhar, contribuindo para o Gerenciamento de Recursos Humanos

(PMBOK, 2008).

O 10º Princípio, “Simplicidade – a arte de maximizar a

quantidade de trabalho

não realizado – é essencial”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), em

comparação ao (PMBOK, 2008) é considerado por muitos autores o

mais conflitante, tendo em consideração que profissionais atacam os

Métodos Ágeis [PACHECO, 2010] em defesa de práticas difundidas

pelo PMBOK e outros acreditam que ambas podem trabalhar juntas,

como (TAVARES, 2008), onde pode-se afirmar que o Princípio Ágil é

a recomendação de não perder muito tempo planejando o que não

vai ser necessário fazer, realizando-se uma reanálise sobre o escopo

do Gerenciamento de Escopo, (PMBOK, 2008), mas também pode

ser aplicado tal princípio no quesito de otimização do Gerenciamento

de Tempo, (PMBOK, 2008), reajustando atividades e criando-se um

perfil de Gerente de Projetos mais audaz.

O 11º Princípio, “As melhores arquiteturas, requisitos e

designs emergem de equipes auto-organizáveis”, (PRINCÍPIOS

ÁGEIS, 2001), está na mesma área do 8º Princípio, onde tendo um

bom relacionamento no Gerenciamento de Comunicações,(PMBOK,

2008), a equipe trabalha como um todo melhor, tendo o Gerente de

55

Projetos a real função de gerenciar o projeto, aplicando maior

atenção ao projeto e não em comandar a equipe de trabalho do

projeto.

Finalizando, o 12º Princípio, “Em intervalos regulares, a

equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e

ajusta seu comportamento de acordo”,(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001),

acrescenta novamente a importância do Gerenciamento de

Comunicações para o bom andamento de um projeto, uma das

práticas comuns em Métodos Ágeis para Desenvolvimento de

Software são as stand-up meeting, ou reuniões em pé, (TELES,

2004), onde os membros da equipe, conversam rapidamente fazendo

um retrospectiva breve do que vem ocorrendo de forma satisfatória,

ou não, sendo conveniente a aplicabilidade deste princípio em todos

os 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento e Controle, Encerramento, (PMBOK, 2008).

7.4 MÉTODOS ÁGEIS EM COMUNICAÇÕES E RECURSOS HUMANOS

Dentro de toda a estrutura de mudança cultural que acompanha a solução

proposta por esta monografia, há o enfoque em 2 principais Áreas de Conhecimento

do Guia PMBOK (PMBOK, 2008), sendo elas o Gerenciamento das Comunicações e

o Gerenciamento dos Recursos Humanos.

Os Métodos Ágeis, tanto dentre em seu Manifesto (MANIFESTO ÁGIL, 2001)

quanto em seus Princípios (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), sempre enfatizam a

interação com os envolvidos no projeto, sabendo-se que tudo o que ocorre, é por

motivo de pessoas.

Algumas Práticas Ágeis, mencionadas já nesta monografia, contribuem para

esta melhor interação, como Integração Contínua, Conteúdo Coletivo, Retrospectiva,

Feedback e as Stand-up Meeting, onde todas envolvem até algo que muitos

atribuem a não existir em Métodos Ágeis, a documentação.

A documentação, no caso sobre o sistema, projeto, planejamento, será feita

não só anteriormente, mas sem paralelo a tais práticas, satisfazendo assim uma das

informações passadas por Kerzener (2002, p. 52) de que “se não documentar as

lições aprendidas, a empresa pode rapidamente regredir da maturidade para a

56

imaturidade em gestão de projetos.”, ocorrendo que “O conhecimento é perdido e os

erros do passado se repetem”.

Conteúdo Coletivo e Ritmo Sustentável são importantes para se manter o

planejamento do, e dos, projetos, em dia, sendo que demais práticas ainda possam

auxiliar, sempre que for possível que se mantenha os objetivos, e não

necessariamente a solução e/ou processo, visto que “sistemas de gestão de projetos

podem mudar à medida que a organização muda” (KERZNER, 2002, p.89),

contribuindo para se manter estes objetivos, valores como Coragem, mencionado

em 3.3 Valores do XP.

Neste sentido de planejamento, é ideal haver a prática de Stand-up Meeting,

para acompanhamento e até pequenas alterações necessárias, para além das

ocorriedas no Sprint Planning, já que é impossível fazer o planejamento perfeito, não

se eliminando assim a possibilidade de oscilações de escopo. “Em empresas

caracterizadas pela excelência, oscilações de escopo são esperadas e ate mesmo

planejadas.” (KERZNER, 2002, p.50)

E em escopo, ou o que vai ser feito, “significa definir e controlar o que está ou

não incluído no projeto, e nos respectivos pacotes de trabalho necessários para

completar o projeto.” (DINSMORE, 2010, p. 104)

Pacotes de trabalho na solução proposta é o material pelo qual são formados

o Project Backlog e o Product Backlog.

As alterações no projeto, devem ser encaradas, “as mudanças são

necessárias e é preciso desenvolver alternativas.” (KERZNER, 2002, p.178)

Recitando a prática de Retrospectiva/ Feedback, que basicamente envolve

além de fundamentalmente as áreas de Gerenciamento das Comunicações e

Gerenciamento dos Recursos Humanos, é a o resumo da última fase do ciclo de

vida do projeto definido pelo Guia PMBOK (PMBOK, 2008), o de Encerramento, e de

onde deve-se ficar a certeza de que “A diferença entre ganhar ou perder um contrato

pode ser o passado de sucesso ou fracassos na gestão de projetos.” (KERZNER,

2002, p. 65)

57

8 CONCLUSÃO

As temáticas principais desta monografia, Gestão Estratégica, Gerenciamento

de Projetos e Métodos Ágeis, foram focadas em problemas fundamentais das

empresas, atualmente.

O primeiro veio a defrontar o fato de as empresas não distinguem entre

planejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, e

é para tecnocratas, não para sonhadores (CAVALCANTI, 2011).

58

O Gerenciamento de Projetos, por ser reconhecidamente impactante na

lucratividade da empresa, e as mudanças necessárias para uma implantação bem

sucedida do gerenciamento de projetos, assim como os demais temas, contam

atualmente com uma farta documentação bibliográfica (KERZNER, 2002).

E a crescente aceitação e uso dos Métodos Ágeis vem da busca por soluções

que demandem melhores resultados e menores prazos em projetos de softwares,

porém as mesmas trazem valores e princípios que não são novos, mas que

ressurgiram fazendo uma enorme diferença nas empresas que é o recurso humano,

ações como o Manifesto 2.0 (MANIFESTO, 2009) reforçam tal conceito

(RODRIGUES, 2010).

Esta proposta não substitui práticas recorrentes, exemplificado as abordadas

em PMBOK (2008) e Prado (2004) como Termo de Abertura, PERT/CPM,

Cronogramas, EAP (Estrutura Analítica do Projeto), EAT (Estrutura Analítica

Trabalho), Matrizes e demais Planos complementares ao Gerenciamento de

Projetos.

E teve por cunho observar os Métodos Ágeis de Desenvolvimento de

Software, por outra ótica, focando-se em seus Princípios Ágeis e não só em suas

Práticas, pode ser uma solução sem maiores alterações conceituais para o bom

Gerenciamento de Projetos por parte de um Gerente de Projetos, tornando mais

ameno os problemas básicos de comunicação e tornando-o, mais atento a áreas

como Gerenciamento de Comunicações e Recursos Humanos.

A solução foi definida para pequenos projetos, cujos riscos são facilmente

mensuráveis e desviados durante o andamento do projeto, exemplificado, a falta de

conhecimento apronfundado em uma determinada linguagem para o

desenvolvimento de um software, bastanto para tanto fazer em outra linguagem, ou

contratação/ treinamento de recursos humanos na linguagem requerida.

Salienta-se também que “a maturidade em gestão de projetos pode escorrer

entre os dedos se não existirem conhecimentos e experiências documentados e

treinamento continuado para a manutenção das boas práticas.” (KERZNER, 2002, p.

182)

Concluindo-se finalmente, que a solução proposta, embasada nas

informações mencionadas, apresentou processos pensados sobre micro e pequenas

empresas, principalmente às de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), com

59

objetivo primordial de contribuir para “fazer o projeto certo”, e “fazer certo o projeto”.

8.1 LIMITAÇÕES ESTUDO

– O conceito e aplicação de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento por

Projetos, Gestão de Projetos, Gestão por Projetos;

– Exploração mais aprofundada dos Conceitos e Práticas do XP (Extreme

Programming) e Scrum;

– Governança de projetos, Gerenciamento de Portfólios de Projetos,

Gerenciamento de programas;

– Qualidade total e a Administração Enxuta;

– Exploração maior de Planejamento Estratégico, assim como os temas

Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, que são

assuntos que podem, e devem, ser mais explorados, sendo limitados

nesta monografia a apenas ao apresentado;

– Esta solução proposta, não foi totalmente testada na prática, mas a teoria,

na prática deve funcionar.

8.2 TRABALHOS FUTUROS

– Aplicação total da solução em empresas de TI, com e sem conhecimento

prévio, ou uso, de Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e/ou

Métodos Ágeis;

– Adequação da solução proposta a demais Áreas de Conhecimento do

Guia PMBOK;

– Aprofundamento de pesquisas práticas e revisão da solução proposta;

– Aprofundamento de pesquisas de técnicas ágeis para Gestão de Projetos

(não apenas TI);

– Pesquisa sobre melhor interligação dos temas propostas, Gestão

Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis;

– Pesquisa e inclusão, ou não, de outros Métodos Ágeis além de XP e

Scrum;

60

– Criação de uma Metodologia baseada na solução;

– Interligação da Metodologia a Gestão Empresarial;

– Metodologia interligada para Gestão Empresarial, Gestão Estratégica,

Gerenciamento de Projetos, Métodos Ágeis;

REFERÊNCIAS

AGILE ALLIANCE. Agile Alliance. Site http://www.agilealliance.org Acessado em 17/04/2010

AGILE BRAZIL. Conferência Brasileira sobre Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software. Site http://www.agilebrazil.com, Acessado em 17/04/2010

BECK, Kent. Extreme Programming explained: embrace change. Addison-Wesley. 2000

BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento. Porte da Empresa. Site

http://www.agilealliance.org/

61

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html. Acessado em 17/05/2011.

BOEHM, Barry W. A Spiral Model of Software Development and Enhancement. Los Alamitos: IEEE Computer Society Press, vol. 21, no. 5, 1988

BUKOWITZ, W., Willians, R.L. Manual da Gestão do Conhecimento: Ferramentas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.

C3. Chrysler Comprehensive Compensation System. 1995. Site http://en.wikipedia.org/wiki/Chrysler_Comprehensive_Compensation_System Acessado em 17/04/2010

CAVALCANTI, Marly et al. Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnósticos e ação. São Paulo: Cengage Learning, 2011, 2º Edição

COAD, Peter et al. Java Modeling In Color With UML: Enterprise Components and Process. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998

COHEN, D., Lindvall, M., & Costa, P.. An introduction to agile methods. In Advances in Computers. New York: Elsevier Science, 2004

DINSMORE, Paul Campbell. TER: transformando estratégias em resultados: o sucesso empresarial através da gestão de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, 2º Edição

DOI. Declaration of Interdependence. 2005. Site http://pmdoi.org Acessado em 17/04/2010

DR. DOOB'S JOURNAL. State of the IT Union Survey. 2009. Site http://www.ambysoft.com/surveys/stateOfITUnion200907.html Acessado em 17/04/2010

DRUCKER, Peter F. The Discipline of Innovation. Best of HBR 1985. The Innovative Enterprise, Harvard Business Review, August 2002.

FGV, Fundação Getúlio Vargas. Curso Online Introdução a Administração Estratégica. Site http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?id_curso=OCWADMEAD_00_01/2009_1. Acessado em 05/04/2011.

GHOSHAL, Sumantra e TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas brasileiras de sucesso: estudo de casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 5º Reimpressão

GOOGLE. Vida no Google. 2010 Site http://www.google.com.br/support/jobs/bin/static.py?page=about-br.html Acessado em 17/04/2010

GUMA-RS. Grupo de Usuários de Metodos Ágeis Rio Grande do Sul. 2010. Site

http://www.google.com.br/support/jobs/bin/static.py?page=about-br.html

http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?id_curso=OCWADMEAD_00_01/2009_1

http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?id_curso=OCWADMEAD_00_01/2009_1

http://www.ambysoft.com/surveys/stateOfITUnion200907.html

http://pmdoi.org/

http://en.wikipedia.org/wiki/Chrysler_Comprehensive_Compensation_System

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html

62

http://www.guma-rs.org Acessado em 17/04/2010

HISTÓRIA MANIFESTO. History: The Agile Manifesto. 2001. Site http://agilemanifesto.org/history.html Acessado em 17/04/2010

HITT, Michael A. et al. Strategic management: competitiveness and globalization. EUA: South-Western Thomson Learning, 2001, 4º Edição

INFO, Info Online. Falta de Mão de Obra qualificada preocupa TI. Maio 2010. Site http://info.abril.com.br/noticias/ti/falta-de-mao-de-obra-qualificada-preocupa-ti-15052010-8.shl Acessado em 18/05/2011.

JAEGER NETO, José Inácio. Análise do portfólio de projetos de TI e o seu potencial de inovação para as organizações. Dissertação. (Mestrado em Administração e Negócios) – Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia. Programa de pós-graduação. PUCRS, 2008. Orientadora: Prof. Dra. Edimara M. Luciano. Porto Alegre, 2010

JÚLIO, Carlos Alberto. A Arte da Estratégica: pense grande, comece pequeno e cresca rápido. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

KAPLAN, Robert S. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000

KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Trad. Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002.

KOCH, Alan S. Are Agile Methods Compatible with the PMBOK?. 2004. Site http://www.smartlogicsystems.com/pmbokweb/AgileManifesto-PMBOK.pdf Acessado em 17/04/2010

LEAN. Lean Insitute Brasil. Site http://www.lean.org.br Acessado em 17/04/2010

MAGELA, Rogerio. Engenharia de Software Aplicada: Princípios (volume 1).Rio de Janeiro: Alta Books, 2006

MANIFESTO ÁGIL. Manifesto Ágil para Desenvolvimento de Software. 2001. Site http://agilemanifesto.org Acessado em 06/05/2011.

MANIFESTO ÁGIL. The Agile Manifesto. 2001. Site http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/ Acessado em 17/04/2010

MARÉ DE AGILIDADE. Maré de Agilidade 2010. Site http://www.maredeagilidade.com.br Acessado em 17/04/2010.

MARTIN, James. Rapid Application Development. New York: Macmillan Coll Div, 1991

http://www.maredeagilidade.com.br/

http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/

http://agilemanifesto.org/

http://www.lean.org.br/

http://www.smartlogicsystems.com/pmbokweb/AgileManifesto-PMBOK.pdf

http://info.abril.com.br/noticias/ti/falta-de-mao-de-obra-qualificada-preocupa-ti-15052010-8.shl

http://info.abril.com.br/noticias/ti/falta-de-mao-de-obra-qualificada-preocupa-ti-15052010-8.shl

http://agilemanifesto.org/history.html

http://www.guma-rs.org/

63

MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento, tradução: Outras Palavras. Rio de Janeiro. Elseiver, 1997

PACHECO, Diego. Seja Inteligente e não use Agile. 2009 http://imasters.uol.com.br/artigo/14565/desenvolvimento/seja_inteligente_e_nao_use_agile/ Acessado em 17/04/2010

PMBOK. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Quarta Edição. 2008. Site www.pmi.org Acessado em 17/04/2010

PMI, Project Management Institute, Inc. GUIA PMBOK: Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. EUA: PMI Publications, 2008, 4º Edição

PORTER, Michael. Creating advantage. Executive Excellence, 16 (11), Nov 1999.

PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. Nova Lima, MG: INDG, 2004.

PRINCÍPIOS ÁGEIS. Princípios por trás do Manifesto Ágil. 2001. Site http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html Acessado em 17/04/2010

RODRIGUES, L. H. R, JORDAN, V. G. Usando os princípios dos métodos ágeis de desenvolvimento de software para elevar a qualidade do Gerenciamento de Projetos. 2010. Porto Alegre: VII Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS. Site www.pmirs.org.br/7seminario/br/artigos-autor Acessado em 03/08/2011

SCHWABER, Ken. Agile Project Management with Scrum. Redmond, Washington: Microsoft Press, 2004

SEPRORGS, Sindicato das Empresas de Informática do RS. Representantes do SEPRORGS e ASSESPRO-RS entregam demandas do setor de TI ao ministro Mercadante. Abril de 2011. Site http://www.seprorgs.org.br/index.php?origem=noticias_detalhes&id=2121&menu=com Acessado em 17/06/2011.

SLIGER, Michele. Relating PMBOK Practices to Agile Practices. 2006. Site http://www.stickyminds.com/s.asp?F=S10365_COL_2 Acessado em 17/04/2010

STANDISH GROUP. The Chaos Report 2009. Site http://www.pmhut.com/the-chaos-report-2009-on-it-project-failure Acessado em 17/04/2010

TAVARES, Aleckssandro. Gerência de Projeto com PMBOK e SCRUM: Um Estudo de Caso. 2008. Site http://pessoal.facensa.com.br/sidnei/files/TCCI-EmAndamento/aleckssandrotavares.pdf Acessado em 17/04/2010

TELES, Vinícius Manhães. Extreme Programming: Aprenda como encantar seus usuários desenvolvendo software com agilidade e alta qualidade. São Paulo: Novatec, 2004

http://pessoal.facensa.com.br/sidnei/files/TCCI-EmAndamento/aleckssandrotavares.pdf

http://pessoal.facensa.com.br/sidnei/files/TCCI-EmAndamento/aleckssandrotavares.pdf

http://www.pmhut.com/the-chaos-report-2009-on-it-project-failure

http://www.pmhut.com/the-chaos-report-2009-on-it-project-failure

http://www.stickyminds.com/s.asp?F=S10365_COL_2

http://www.seprorgs.org.br/index.php?origem=noticias_detalhes&id=2121&menu=com

http://www.seprorgs.org.br/index.php?origem=noticias_detalhes&id=2121&menu=com

http://www.pmirs.org.br/7seminario/br/artigos-autor

http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html

http://www.pmi.org/

http://imasters.uol.com.br/artigo/14565/desenvolvimento/seja_inteligente_e_nao_use_agile/

http://imasters.uol.com.br/artigo/14565/desenvolvimento/seja_inteligente_e_nao_use_agile/

64

THOMPSON, Arthur A. e STRICKLAND III, A. J.. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. Tradução Francisco Roque Monteiro Leite. SãoPaulo: Pioneira, 2000

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 4 Ed: Rio de Janeiro: Brasport, 2009

VERSIONONE. 3rd Annual Survey: The State of Agile Development, 2008. Site http://www.versionone.com/pdf/3rdAnnualStateOfAgile_FullDataReport.pdf Acessado em 17/04/2010

WIKIPÉDIA. Matriz de Asnoff. Site http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/70/Matriz_Ansoff.png Acessado em 01/08/2011 a

WIKIPÉDIA. Matriz SWOT. Site http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT_pt.svg Acessado em 01/08/2011 b

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT_pt.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/70/Matriz_Ansoff.png

http://www.versionone.com/pdf/3rdAnnualStateOfAgile_FullDataReport.pdf