tcc planejamento academias
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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
PAGE 81
FACULDADE E CENTRO TECNOLGICO MRIO DE ANDRADE
RODRIGO LAGOAS FERREIRA
RODRIGO TSURUDA JANELAS
TALITA ESPICASKI BONFIMAS EMPRESAS FAZEM PLANO DE NEGCIOS NA ABERTURA DE SEUS EMPREENDIMENTOS? UMA PESQUISA EM ACADEMIAS DE GINSTICA DE PEQUENO E MDIO PORTE NA CIDADE DE SO PAULO.So Paulo
2008
RODRIGO LAGOAS FERREIRA
RODRIGO TSURUDA JANELAS
TALITA ESPICASKI BONFIMAS EMPRESAS FAZEM PLANO DE NEGCIOS NA ABERTURA DE SEUS EMPREENDIMENTOS? UMA PESQUISA EM ACADEMIAS DE GINSTICA DE PEQUENO E MDIO PORTE NA CIDADE DE SO PAULO.Trabalho de Concluso do Curso de Administrao Faculdade e Centro Tecnolgico Mario de Andrade, apresentado como requisito parcial obteno do ttulo de bacharel em Administrao.
Orientador: Fabiano Bueno
So Paulo
2008
Dedicamos esse trabalho a Deus, que conduz e guia as nossas vidas e aos nossos pais que sempre estiveram do nosso lado nas horas mais importantes.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a todos os entrevistados em nossa pesquisa de campo, peas fundamentais para a concluso desse trabalho. Tambm agradecemos pela dedicao, orientao e coordenao dos professores Fabiano Bueno e Lus Fernando Pinho.
bem melhor arriscar coisas grandiosas, alcanar triunfo e glria, mesmo expondo-se derrota, do que formar fila de pobres espritos, que nem gozam muito e nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que no conhece vitria nem derrota.
Theodore Roosevelt
RESUMO
O aumento da preocupao com a sade e a qualidade de vida, proporcionou ao fitness uma maior procura, tornando este mercado bastante promissor.
A ampliao do nmero de academias de ginstica para atender a demanda do mercado uma realidade. Como a maioria das empresas no Brasil, a tendncia que a taxa de mortalidade, j nos primeiros anos de vida, seja alta.
Os motivos e causas apontados para a mortalidade destas organizaes so muitos, mas a raiz principal pode ser definida como sendo a falta do planejamento, na abertura de novos negcios.
Neste estudo buscou-se evidenciar a necessidade do empreendedor fazer o planejamento atravs da ferramenta plano de negcios e com as entrevistas realizadas nas academias de ginstica, procurou-se avaliar se os empresrios fazem algum tipo de planejamento, baseado ou no no plano de negcios e o que consideram importante no processo de abertura deste tipo de empreendimento..
Palavras Chaves: Planejamento, Plano de Negcios e Academias de Ginstica
ABSTRACT
The increasing concern about the health and the quality of life has provided a greater demand of fitness, creating a very promising market.
The expansion in numbers of academies to meet this demand is a reality. Like most companies in Brazil, the trend that these ventures will fail during the first years of business is high.
The reasons and causes pointed out as responsible for the discontinuity of organizations are many. However, the lack of previous planning can be considered as the main reason of the problem.
This study tries to show the need for the entrepreneur to plan through the business plan tool. Along with interviews performed in the academies of gymnastics, this study seeks to assess whether entrepreneurs have some sort of planning, based or not on the business plan, and what they considered important in the process of opening this type of business
Keywords: Planning, Business Plan, Gym AcademiesLISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Percentual de recuperao dos recursos aplicados pelos proprietrios das empresas extintas18Tabela 2 - Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas 20Tabela 3 - Comparao de Plano de Negcios29LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Sexo das pessoas entrevistadas.........................44 Grfico 2 Idade dos proprietrios..........................................44Grfico 3 Escolaridade dos proprietrios........................44Grfico 4 Porte das academias....................................................45 Grficos 5.1 e 5.2 Experincia em outra academia............................45 Grficos 6.1 e 6.2 Tempo de funcionamento........................................46Grfico 7.1 e 7.2 Servios Oferecidos ................................................46Grficos 8.1 e 8.2 Planejamento antes de abrir a academia..........47Grfico 9.1 Mulheres que fizeram planejamento...........................48Grfico 9.2 Homens que fizeram planejamento...............................48Grfico 10.1 Elaborao do Plano de Negcios prvio ..............48Grfico 10.2. Elaborao do Plano de Negcios............................49Grfico 10.3 Mulheres que fazem plano de negcios.................49Grfico 10.4.Homens que fazem plano de negcios.....................49Grfico 10.5.Grau de escolaridade.......................................................50 Grficos 11.1 e 11.2 Pontos considerados no planejamento.......50 Grficos 12.1 e 12.2 Dificuldades antes de abrir a academia.......51Grficos 13.1 e13.2 Pontos para que a academia lucre .................52
Grficos 14.1 e 14.2 Diferencial dos Produtos e Servios............52 Grficos 15.1 e 15.2 Interesse pelos Produtos e Servios...........53 Grficos 16.1 e 16.2 Tecnologia Utilizada..............................................54
Grficos 17.1 e 17.2. Produtos e Servios dos Concorrentes....55
Grficos 18.1 e 18.2 Produtos/Servios DE maior credibilidade.55 Grficos 19.1 e 19.2 Diferencial mais Atrativo....................................56Grficos 20.1 e 20.2 Tipos de Clientes......................................................57 Grficos 21.1 e 21.2 Meios para atrair clientes..................................58 .Grficos 22.1 e 22.2 Meios para manter a quantidade mnima de CLIENTES
59Grficos 23.1 E 23.2 Tipos de Profissionais...........................................59 Grficos 24.1 e 24.2 Aquisio de experiencia no Ramo...................60 Grficos 25.1 e 25.2 Aspectos Da localizaao.....................................61 Grficos 26.1 e 26.2 Relao da localizao com a atrao de clientes..............................................................................................................62 Grficos 27.1 e 27.2 Influncia do estacionamento..........................62 Grficos 28.1 e 28.2 Pontos No planejamento financeiro..............63 Grficos 29.1 e 29.2 Perodo DO lucro....................................................64 Grfico 30.1 e 30.2 Preo cobrado...........................................................64 Grfico 31.1 e 31.2 Melhor controle financeiro...............................65
SUMRIO
RESUMO05ABSTRACT06LISTA DE TABELAS07LISTA DE FIGURAS08121. INTRODUO
121.1 Apresentao e justificativa
121.2 Problema de pesquisa
131.3 Objetivo
131.4 Metodologia
131.5 Limites
141.6 Estrutura do trabalho
152. REVISO DA LITERATURA
152.1 O planejamento
162.1.1 Cenrio Econmico e Mortalidade das empresas
192.1.2 Falta de planejamento: conseqncias e causas
222.1.3 Definio de Planejamento
232.1.4 O planejamento formalizado e padronizado
242.2 O Plano de Negcios
242.2.1 Consideraes Iniciais
242.2.2 Apresentao e Conceito do Plano de Negcios
262.2.3 Utilidades, Benefcios e Falta do plano de negcios.
272.2.4 A Elaborao de um plano de negcios
292.2.5 Estrutura bsica do plano de negcios
392.3 Academias de Ginstica
392.3.1 Apresentao e Definio
392.3.2 Cenrio Econmico
412.3.3 As mudanas necessrias
433. MTODO DA PESQUISA DE CAMPO
433.1 Campo de Pesquisa
433.2. Critrio de Escolha das Academias
433.3. Tipo de Pesquisa
433.4. Preparao, coleta e Anlise das informaes de pesquisa de campo.
444. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
665. CONCLUSES
726. CONSIDERAES FINAIS
73REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
1. INTRODUO
1.1 Apresentao e justificativa
Depois do boom que ocorreu nas empresas em relao ao desenvolvimento destas durante o sculo XX, houve muitas mudanas no mundo dos negcios, desde a forma de pensamento dos empresrios, das leis comerciais e do desenvolvimento do empreendedorismo. Alterou-se o processo de abertura de empresas, onde at um jovem de 18 anos no Brasil, pode abrir uma empresa. Este aspecto pode ser bom de um lado por causa da facilidade e menor burocracia ao abrir uma empresa e ruim de outro lado pela dificuldade de se manter uma empresa estvel no decorrer dos anos.
Muitas empresas esto sofrendo atualmente por causa da falta do planejamento, tendo insucessos, prejuzos, problemas financeiros e, algumas empresas, vindo at a falirem. Os empresrios no admitem que todo empreendimento deve ter um planejamento inicial antes de come-lo, muitos dizem que (...)no tem necessidade, no tem tempo, no sabem comear (BANGS, apud DORNELAS, 2005, p.99) e por isso acabam por terem diversos problemas futuros em seus empreendimento. Algumas empresas chegam at a sobreviver por algum tempo, porm quando chega a crise, cedem.Dentro desse contexto, surge o Plano de Negcios, (...) Uma ferramenta de Gesto para o planejamento e desenvolvimento que deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador (DORNELAS, 2005, p. 93 e 96).
A importncia de se fazer um plano de negcios muito grande, pois s atravs dele que as empresas podem aumentar as possibilidades de sucesso e diminuir as incertezas que o mercado proporciona.
1.2 Problema de pesquisa
Diante do cenrio econmico que evidencia a alta taxa de mortalidade das empresas e das objees aos empresrios de que estes no fazem o planejamento antes de iniciarem seus empreendimentos, vem o seguinte questionamento: verdico as afirmaes de que os empresrios no fazem planejamento antes de abrirem seus negcios?
1.3 Objetivo
Como objetivo geral deste estudo encontra-se avaliar se os empreendedores de Academias de ginstica fizeram e/ou tm um plano de Negcios.
Dentre os objetivos especficos importantes para dar elementos realizao do objetivo geral deste estudo, encontram-se:
Fazer reviso bibliogrfica sobre o tema planejamento das pequenas e mdias empresas e do cenrio econmico das academias de ginstica;
Identificar a presena de algum tipo de planejamento atravs da pesquisa feita com os empresrios das academias;
1.4 Metodologia
A pesquisa teve forma descritiva e foi direcionada a obter resultados especficos dos problemas apresentados, ou seja, descobrir se h no mercado fitness de academias de ginstica a prtica do planejamento formalizado ou no.
O estudo composto de carter quantitativo teve como enfoque a estruturao de um questionrio com perguntas fechadas, sua aplicao, anlise e interpretao de dados.
A amostragem foi constituda por 22 academias de ginstica da capital do estado de So Paulo.
1.5 Limites
O contedo deste trabalho no que se refere reviso de literatura est focada nas Pequenas e Mdias Empresas (PMEs). Na metodologia utilizada, foram pesquisadas sobre as pequenas e mdias academias conforme a definio de Pereira (1996, apud Zanette, 2003) sobre porte, que varia pela quantidade de alunos. Ainda sobre as academias, foram focadas apenas academias de ginstica em geral (step, localizada, body balance, danas diversas, musculao e artes marciais), no sendo pesquisados clubes e centros esportivos, escolas de futebol, escolas de danas (que no estavam dentro de uma academia), dentre outros do gnero.
1.6 Estrutura do trabalho
O presente trabalho formado por 6 captulos a fim de demonstrar todas as etapas do estudo. O primeiro captulo a introduo ao tema justificando a necessidade de se fazer o planejamento antes de se iniciar as atividades de uma empresa. Este aspecto essencial para os empreendedores/empresrios entenderem o cenrio econmico em que as empresas se encontram e como se adaptar.
O segundo captulo trata da importncia do planejamento para as empresas que iro iniciar as atividades para evitar a falncia destas.Este captulo composto pela reviso bibliogrfica apresentando:
Importncia do planejamento;
Cenrio econmico e mortalidade das empresas;
Falta de planejamento: conseqncias e causas;
Definio de planejamento;
O plano de negcios e sua definio;
Utilidade e benefcios do Plano de negcios;
Estrutura do Plano de Negcios;
Apresentao e definio de Academias de Ginstica;
Cenrio Econmico;
As mudanas necessrias.
No terceiro captulo apresentada a metodologia e a pesquisa realizada junto aos proprietrios de academias de ginstica.
O Quarto captulo trata da anlise e interpretao dos resultados coletados visando obter dados sobre o planejamento das academias de ginstica.
No quinto captulo so apresentadas as concluses obtidas a partir do trabalho elaborado.
O sexto e ltimo captulo so recomendados sugestes para trabalhos posteriores que almejam dar continuidade ao presente estudo.
2. REVISO DA LITERATURA
Existe somente uma importante ao que o empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar
(Jos Carlos Assis Dornelas)
2.1 O planejamento
Em vrios momentos da vida as pessoas fazem um planejamento, desde a hora que acordam at o final do dia:
...Desde o momento em que as pessoas acordam, comeam a planejar: traam em suas mentes um planejamento simples, que vai conduzir o seu dia, de alguma maneira. Ao acordarem, lembram-se de que precisam se levantar, ir ao banheiro, tomar um banho, escovar os dentes, tomar o caf e se prepararem para o dia: qual a melhor maneira de preparar o caf, a fim de ganharem uns preciosos minutinhos? O que tm que fazer durante o dia? Qual o melhor caminho para irem de casa para o trabalho? Ser que as rotas de que dispem esto livres? Haver algum problema no trnsito que as impea de chegar ao seu destino em tempo hbil? (DANTAS, 2008).
Todas as pessoas necessitam fazer um planejamento, pois precisam saber qual direo ser tomada para alcanarem seus sonhos, desejos e vontades. Precisam segundo Salim (2005, p.4), evitar ser a Alice no pas das maravilhas, na qual durante um dilogo com um gato, perguntou qual caminho deveria seguir e o gato respondeu: Isso depende de onde voc vai(). Todos os caminhos so validos para quem no tem idia de para onde quer ir!.Assim como se faz um planejamento rotineiro na vida de cada pessoa, tambm deve ser feito um planejamento antes de iniciar as atividades de uma empresa, pois a existncia desta empresa reflete tanto na vida econmica do empreendedor como na vida dos empregados que trabalham nela:Na empresa, o planejamento ainda mais importante. s vezes, a pessoa coloca todas as suas economias no negocio que est abrindo. Empresas j estabelecidas tm investimentos altos em muitas pessoas, mantm contratos com funcionrios com famlias, que dependem de seus empregos. Possuem tambm uma posio no mercado para se defender contra os concorrentes. A empresa precisa saber para onde vai e como chegar onde se props.(SALIM, 2005, p.4).
Dentre as vrias facetas do planejamento, este presente estudo focar o planejamento empresarial nas pequenas empresas, ou seja, o planejamento destinado aos empreendedores que iniciaro as atividades de uma nova empresa (start-up).
2.1.1 Cenrio Econmico e Mortalidade das empresas
nos ltimos anos, aps vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado. Uma das conseqncias imediatas foi o aumento do ndice de desemprego, principalmente nas grandes cidades, onde a concentrao de empresas maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios dessas empresas comearam a criar novos negcios, s vezes mesmo sem experincia no ramo, utilizando o pouco que ainda lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia etc. Quando percebem, esses profissionais j esto do outro lado.
Agora so patres e no mais empregados. Muitos ficam na economia informal, motivados pela falta de crdito, pelo excesso de impostos e pelas altas taxas de juros. Houve ainda recentemente aqueles motivados pela nova economia, a Internet, que teve seu pice de criao de negcios pontocom entre os anos de 1999 e 2000. (DORNELAS, 2005, p.17-18).
Como se observa acima, muitas pessoas por causa do desemprego e da situao econmica tem como refgio montar seus prprios negcios, mesmo sem conhecimentos de gesto e experincia no ramo. Esta urgncia ou pressa de se montar um novo negcio, faz com que as empresas vivam sobre uma instabilidade constante, podendo crescer ou terem prejuzos por no terem uma viso futura aprofundada.
As evidncias que comprovam a falta da estabilidade das empresas podem ser vistas nas pesquisas feitas pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) perante as juntas comerciais do Brasil entre 2000 e 2003 que diz respeito taxa de mortalidade das empresas brasileiras:
A taxa de mortalidade empresarial no Brasil, apurada para as empresas constitudas e registradas na juntas comerciais dos Estados nos anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4 % das empresas encerraram as atividades com at 02 (dois) anos de existncia, 56,4% com at 03 (trs) anos e 59,9% no sobrevivem alm dos 04(quatro) anos.
(SEBRAE, Relatrio de Pesquisa, 2004, p.19)
E para as empresas localizadas no estado de So Paulo h ndices semelhantes aos do Sebrae no Brasil, nos quais so:
Conforme o relatrio sobre a sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos, realizado em dezembro de 2003 pelo SEBRAE/SP, o nmero de empresas que fecham suas portas chega a 31% no primeiro ano de operao, passando para 37% no segundo, 49% no terceiro, 53% no quarto e 60% no quinto ano de operao. (SEBRAE, 2004 apud ZURITA, 2004).
Apesar do ndice de mortalidade apresentada acima ser de empresas brasileiras, percebe-se que em outros pases acontecem situaes semelhantes, ou seja, de mortalidade de novas empresas constitudas, como se observa abaixo nas palavras de Dornelas (2005, p.94):
nos Estados Unidos, pas referncia em empreendedorismo e criao de pequenas empresas de sucesso, a mortalidade das chamadas start-ups [novas empresas] alta, chegando a ndices prximos aos do caso brasileiro, acima de 50% em algumas reas de negcio.
Com todas estas notcias apresentadas de falncia das empresas, pode-se afirmar que o refgio para muitos, que seria montar um negcio, acaba sendo uma opo ruim, pois o dinheiro que a pessoa tinha antes de iniciar o negcio perdeu com a empresa que faliu. Veja a seguir na tabela abaixo em pesquisa do Sebrae, que revela o tanto do capital investido que os empreendedores que faliram conseguiram recuperar:
Conforme relatrio, a pesquisa do Sebrae indica que 62% dos respondentes recuperaram somente 30% do capital aplicado, onde no houve registro de perda ou recuperao total do valor investido.
Atravs das anlises feitas em relao ao cenrio econmico que as empresas brasileiras esto passando, vem a seguinte pergunta: Qual a principal razo para este quadro de falncias e mortalidade das empresas?
TABELA 1 Percentual de recuperao dos recursos aplicados pelos proprietrios das empresas extintas
Percentual de recuperao dos recursos aplicados pelos proprietrios das empresas extintas:
Brasil Regio
Recuperao dos Recursos
Brasil
Sudeste
Sul
Nordeste
Norte
Centro-Oeste
at 10%
23%
0%
21%
19%
29%
31%
Acima de 10% at 20%
24%
14%
10%
32%
14%
34%
Acima de 20% at 30%
15%
14%
10%
17%
29%
9%
Acima de 30% at 40%
11%
0%
14%
10%
10%
12%
Acima de 40% at 50%
9%
29%
7%
15%
0%
3%
Acima de 50% at 60%
9%
43%
21%
2%
4%
4%
Acima de 60% at 70%
3%
0%
7%
0%
4%
4%
Acima de 70% at 80%
3%
0%
7%
0%
10%
0%
Acima de 80% at 90%
3%
0%
3%
5%
0%
3%
Total
100%
100%
100%
100%
100%
100%
FONTE: RELATRIO DE PESQUISA DO SEBRAE
2.1.2 Falta de planejamento: conseqncias e causas
A necessidade de sobrevivncia e o anseio por melhores condies de vida tm produzido aventuras empresariais que culminam em vida longa ou, por vezes, em morte sbita. Enquanto alguns negcios so bem sucedidos, outros fracassam fragorosamente. Com estes, sucumbem expectativas e sonhos mal articulados, seja por inexperincia dos empreendedores, seja por falta de planejamento adequado. As autoridades governamentais so, freqentemente, apontadas como principais responsveis pelo fracasso empresarial por administradores que no percebem a responsabilidade do seu papel, culpando os impostos elevados ou as aes ditas predatrias ou desleais da concorrncia. SAUAIA E SYLOS (2000).
Muitas empresas, principalmente as nascentes (com poucos anos de existncia), esto falindo. As causas para isso podem ser diversas, entretanto, Dornelas (2005), aponta que o principal motivo para o fechamento destas empresas a falta de planejamento.
No relatrio de pesquisas feito pelo Sebrae em 2004 sobre as razes para o fechamento das empresas (conferir tabela 2), so evidenciados os seguintes fatores:
Falhas Gerenciais (78%)- Falta de capital de giro; problemas financeiros; Ponto/local inadequado; Falta de conhecimentos gerenciais;
Causas econmicas conjunturais (55%) Falta de clientes; Maus pagadores e Recesso econmica no pas;
Logstica operacional (8%) Instalaes inadequadas e Falta de mo-de-obra qualificada;
Polticas pblicas e arcabouos legais (36%) Falta de crdito bancrio; Problemas com a fiscalizao; Carga tributria elevada e Outras Razes.
Com os resultados acima mencionados percebe-se que dentre as razes para o fechamento das empresas, as falhas gerenciais esto em 1 lugar, representando 78% das opinies dos respondentes. Estas falhas na abertura do negcio so relacionadas, de acordo com o Sebrae, ao mesmo motivo indicado por Dornelas (2005) para o fechamento das empresas, que : a falta de planejamento.
TABELA 2 CAUSA DAS DIFICULDADES PARA O FECHAMENTO DAS EMPRESAS
Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas
Categoria
Ranking
Dificuldades/ Razes
Percentual de empresrios que responderam
Falhas Gerencias
1
Falta de Capital de Giro
42%
3
Problemas Financeiros
21%
8
Ponto/Local inadequado
8%
9
Falta de Conhecimentos Gerenciais
7%
Causas econmicas Conjunturais
2
Falta de Clientes
25%
4
Maus pagadores
16%
6
Recesso econmica no pas
14%
Logstica Operacional
12
Instalaes Inadequadas
3%
11
Falta de mo-de-obra qualificada
5%
Polticas Pblicas e Arcabouos Legal
5
Falta de Crdito Bancrio
14%
10
Problemas com a fiscalizao
3%
13
Carga Tributria elevada
5%
7
Outras Razes
14%
FONTE: RELATRIO DE PESQUISA DO SEBRAE
No obstante as estatsticas apontarem que a falta de planejamento leva a empresa ao fracasso, os empresrios de pequenas empresas continuam sem fazer o planejamento conforme afirma Almeida (1994, p.20 apud SAUAIA E SYLOS 2000):
Apesar dos benefcios que um processo de planejamento formal, organizado e estruturado acarreta para as empresas, sua prtica ainda no pode ser considerada disseminada e corriqueira, especialmente quando se refere a empreendimentos de pequeno porte.
As desculpas e motivos que os empreendedores tm para tal atitude so diversos que Golde (1986) e Dantas (2008) descrevem como sendo:
1. Tem medo da concorrncia descobrir seu planejamento ou deste dar errado e por conseqncia, os funcionrios se desanimarem;
2. Dizem que para pequenas empresas funcionarem s so necessrias capacidades para vendas ou promoo, habilidades de engenharia e atividades tcnicas, conforme a atividade da empresa, no necessitando de capacidade de planejamento;
3. Alegam que nas pequenas empresas s h pequenas crises cotidianas que no duram por muito tempo e podem ser solucionadas sem grande dificuldade;
4. Gastam muito tempo se preocupando com problemas sbitos intensificados pela escassez de dinheiro;
5. Sentem dependncia do mercado e incerteza do futuro;
6. Tem temor ntimo de o planejamento gerar concluses ruins das quais a empresa seja incapaz de controlar;
7. Falam que o planejamento caro;
8. Acreditam que o planejamento um gerador de custos;
9. Apontam o planejamento como gerador de muita burocracia;
10. Crem que o planejamento algo complicado;
11. Indicam que no necessitam, pois so experientes;
12. Acreditam que planejamento somente pensar no que vai fazer e realizar o que se tem em mente
2.1.3 Definio de Planejamento
Quando se fala em planejamento podem vir vrias definies. Mas o entendimento geral dos autores sobre o assunto o de que o planejamento visa alcanar um futuro desejvel.
A viso que Drucker (apud BERG, 2007) tem sobre o planejamento a de que o futuro vem como merecimento das aes realizadas no presente:
O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho.
J Dantas (2008) enxerga que com o planejamento pode se projetar o futuro, atravs da unio das experincias do passado com a atual realidade.
Na enciclopdia Wikipedia (2008) apontado o planejamento como sendo uma ferramenta administrativa que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, e construir um referencial futuro, atravs da organizao das aes, antecipando os resultados esperados e atingir os objetivos pr-definidos.
Sauaia e Sylos (2000) dizem a respeito do planejamento como sendo o influenciador do futuro:
A grande importncia do processo de planejamento est no estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo administrador, dado que o futuro tende a ser diferente do passado, tendo a empresa condies e meios de agir por antecipao sobre as variveis e fatores de modo a exercer alguma influncia.
Os autores anteriores apresentaram um pensamento comum sobre o planejamento. Todavia, Salim (2005, p.16) explicita, a seguir, o conceito do planejamento empreendedor (planejamento para empresas que iro abrir):
Planejamento consiste na concepo e anlise de cenrios futuros para um empreendimento (pode ser uma empresa, ou uma nova unidade da empresa), seguido do estabelecimento de caminhos e objetivos (para um mercado, um territrio), culminando com a definio das aes que possibilitem tais objetivos e metas para o empreendimento.
O consultor empresarial de gesto dos negcios, Paulo Queija, em matria publicada na revista Virtual Partes por Silva e Rodrigues (2008) comenta a respeito do processo de planejamento que deve abranger os diversos setores da nova empresa:
...Quando se pensa em montar um negcio, antes de tudo, preciso que o futuro empresrio busque conhecer bem e levante informaes sobre o ramo de atividade onde atuar, como est este mercado, conhecer os concorrentes, os melhores pontos e fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa.
2.1.4 O planejamento formalizado e padronizado
Depois de observar a importncia e a definio sobre o planejamento vm a curiosidade e necessidade de conhecer como se faz um planejamento, quais so os passos para a elaborao deste.
Em primeiro lugar, h a obrigao de se planejar de forma ordenada e completa de maneira que forme um documento alm da razo e intuio como Dornelas (2005, pp.96-97) apresenta:
evidente que apenas razo e raciocnio lgico no so suficientes para determinar o sucesso do negcio () A arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem como os risco inerentes a ele. DORNELAS (2005, pp.96-97)
Este documento resultante do processo de planejamento ou planificao descrito por Las Casas (2001 apud Silva, 2007) como sendo a ausncia do planejamento informal, ou seja, o planejamento formal:
existem dois modelos de planejamento, o informal e o formal. O informal obtido quando no se usa nenhuma metodologia destinada especificamente. Enquanto o formal uma metodologia que precisa do domnio de tcnicas e conceitos especficos.
Este plano conforme as palavras de Ferreira (apud FELIS, 2008) a apresentao sistematizada e justificada das decises tomadas ao a realizar. Plano tem a conotao de produto do planejamento.
O site Ambiente Brasil (2008) defende a idia de que depois de se fazer o planejamento, que formular sistematicamente o conjunto de decises devidamente integradas, que expressam os propsitos do planejador, deve-se fazer o plano, programa e projeto que so documentos transformados em relatrios que apresentam todas as informaes necessrias implantao, execuo e controle das proposies feitas.
2.2 O Plano de Negcios
Obviamente, qualquer pessoa que esteja pensando em um negcio novo tem um plano de algum tipo em mente. Entretanto, este um substituto fraco para um plano de negcios escrito.(Justin G. Longenecker, Carlos W. Moore e J. William Petty)2.2.1 Consideraes Iniciais
Foi visto anteriormente a respeito do planejamento formal, que conforme os autores um planejamento em forma de documento, ou um planejamento formal. que segue alguma metodologia especificada. A seguir ser discutido sobre o Plano de Negcios que em senso comum dos autores o processo de planejamento/documento mais convencionado para ser seguido pelos empreendedores que querem planejar de forma correta.
2.2.2 Apresentao e Conceito do Plano de Negcios
A realidade do mundo empresarial mostra a popularidade que o plano de negcios tem ganhado, devido aos grandes benefcios proporcionados para quem o faz e exigncias de outras entidades para que este seja elaborado.
Diversos autores dizem que o plano de negcios traz diversos benefcios, depois de pronto, ao empreendedor e que ele no difcil de ser elaborado, devido a existirem modelos impressos e programas de computadores que auxiliam na construo deste documento.
Em relao ao momento correto que se deve elaborar o plano formal de negcios no processo de planejamento, Dolabela (2008) entende como sendo o stimo ou oitavo passo:
Se fizer uma escala de passos, este o stimo ou oitavo passo. Voc descobriu o que voc quer, conheceu o mundo do seu negcio, fez a pesquisa de mercado: qual a rentabilidade do setor, quem so os concorrentes, qual a perspectiva mundial tem concorrente externo? , qual a legislao que rege o setor? Depois de conhecer tudo, o terceiro passo identificar oportunidades de negcio. Oportunidade significa necessidade no satisfeita. Quarto passo: eu vou bolar um produto ou servio para satisfazer essas necessidades. At agora eu no fiz nada: s pensei. Depois de criar o produto ou servio vou pensar na forma de ele chegar ao cliente o marketing e que o cliente seja motivado a compr-lo. A partir da, somente a partir da, eu comeo a escrever o plano de negcios.
Sobre as definies dadas sobre o plano de negcio Dornelas (2005, p. 98) comenta a respeito de um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa.
Prado (2008) j considera o plano como sendo mais que um documento, ou seja, um processo de juno sobre todas as caractersticas dos negcios, um estipulador de objetivos, viabilidade e um apontador de direes:O Plano de Negcio mais que um documento. um processo onde o empreendedor rene informaes sobre as caractersticas, condies e necessidades do futuro empreendimento, descrevendo metas e objetivos do seu negcio. Possibilita ao empreendedor analisar a viabilidade de sua idia de negcio. Por isso, muito importante elabor-lo. Ele no garante o xito do negcio, mas d credibilidade e autoridade idia e aponta direes a seguir.
Salim (2005 p. 3) concorda com o autor acima, no que o plano de negcios diz respeito a apresentar as caractersticas do negcio, entre o autor fala dos outros ponto que contem um plano: Plano de negcios um documento que contem a caracterstica do negocio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros.
Dal`b (2008) entende que tudo o que se refere aos estudos e anlises sobre o empreendimento como um todo, avalia a evoluo do empreendimento a mdio e longo prazo e sirva para comparar o previsto como o realizado o plano de negcios:
Conjunto de estudos e anlises referente os negcios do empreendimento como ambientes externos e internos, as oportunidades e ameaas, os produtos e servios, tendncias, a estratgia do negcio. Reunindo dados sob os aspectos financeiros, mercadolgicos, operacionais, estratgicos, estruturais e jurdicos de forma a integrar os elementos que envolvem o seu negcio.
E por fim, Dolabela (2008) acredita que tudo que se referir a planejamento os aos aspectos da organizao deve estar no plano de negcios, este plano o planejamento de da empresa de A a Z:
O plano de negcios o planejamento da empresa de A a Z. Tudo o que falar sobre a empresa tem que estar no plano: como a organizao, qual o fluxo de produo, as competncias necessrias, qual a viso da empresa, qual o investimento inicial necessrio, custos envolvidos, que forma de pagamento eu vou ter, qual a forma de recebimento. A partir da voc comea a escrever. Porque voc ter que ter viso muito ntida do que o negcio representa. Voc tem que ter na ponta do lpis nveis de investimento necessrio talvez no seja para voc o negcio que voc planejava. E a ter que fazer reajustes. Talvez o lucro projetado no o satisfaa. Voc espera receber R$ 10 mil vendendo mveis, mas o seu negcio s lhe dar R$ 5 mil. E o investimento alto, ento ter que vender seu apartamento. um estudo que lhe diz em quanto tempo o dinheiro que voc vai botar nessa empresa pode voltar para o seu bolso. O plano de negcios um instrumento de minimizao de riscos. No se podem eliminar riscos, mas possvel diminu-los.
2.2.3 Utilidades, Benefcios e Falta do plano de negcios.
Para Dornelas (2005) e Longenecker, Moore e Petty (1997) o plano de negcios pode apresentar as seguintes utilidades e benefcios:
Plano de negcios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negcios;
Serve como base para a venda de idias ou projetos;
Rene em um nico documento, todas as informaes necessrias para iniciar o empreendimento, procurando minimizar os erros;
Obrigam o empreendedor a fazer uma avaliao do potencial do lucro e crescimento do novo negcio, suas necessidades financeiras e operacionais;
Contribui para a elaborao de uma estratgia competitiva, a partir do estudo do mercado, identificando oportunidades e transformando-as em diferencial;
Ajuda na captao de recursos, sejam atravs de bancos, scios, investidores para o negcio, governo, Sebrae, capitalistas de risco, etc;
Atualmente, a maioria das agncias de financiamento condiciona a concesso de crdito apresentao de um Plano de Negcios para o empreendimento.
Ajuda na organizao administrativa da empresa, sobretudo no recrutamento e seleo dos empregados, bem como auxilia na distribuio de atribuies entre as vrias reas funcionais da organizao, servindo como um elemento norteador do negcio.
Estabelece comunicao interna eficaz de modo a convencer fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes, etc;
Apesar dos muitos benefcios e utilidades que o plano de negcios traz, algumas empresas que conseguem sobreviver sem um plano, mas Salim et al (2005, p.3) adverte que isto arriscado: Muitas empresas funcionaram sem um plano durante muito tempo, at com sucesso () essa , sem dvida, uma opo limitante e bastante arriscada.
As empresas que vivem sem o plano de negcios, assim como s companhias que alegam no fazer o planejamento antes de iniciar as atividades, no o fazem por diversos motivos apontados Dornelas (2005) como sendo:
Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um plano de negcios, pois como so micro e pequenos empresrios no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, projees e faturamento, etc;
Quando entendem os conceitos bsicos geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios;
Dizem que no necessitam de planejamento;
Alegam que guardam o planejamento na cabea;
Mostram que no sabe por onde comearem;
Dizem que no tem tempo;
Culpam a dificuldade que tem em lidar com nmeros;
Advertem que j tem muito dinheiro e sucesso e no precisam disso.
Embora haja casos de empresas que tem a sorte de sobreviverem sem o plano de negcios, vivendo e alegando os diferentes motivos para no fazer o plano, pode-se dizer que so raras as vezes que ocorrem estas situaes comenta Bangs (1998 apud DORNELAS, 2005, p.99): obvio que sempre haver pessoas de sorte, com sucesso nos negcios, sem o plano, e tambm aquelas que ganham na loteria. Mas sero casos mais isolados.
2.2.4 A Elaborao de um plano de negcios
Na hora da elaborao de um plano de negcios deve-se seguir alguns requisitos bsicos que sero apresentados adiante.
Primeiramente deve-se observar se o plano de negcios para uma empresa que iniciar as atividades (start-up) ou para uma empresa j em funcionamento, diz Dornelas (2005 p.98):
o plano de negcios pode ser usado, alm das empresas que vo abrir, para empresas que j esto em funcionamento onde ele deve mostrar no apenas onde a empresa quer chegar (situao futura), mas tambm para empresa onde esta no momento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho
O plano est condicionado a idade ou o ciclo de vida que cada empresa se encontra relata Salim (2005, p.13) onde complementa que na startup tudo tem de ser construdo, enquanto, nas demais empresas, j existem algo a partir do qual ser feito um novo plano.
Aps definir para qual situao de empresa que se far o plano, deve-se responder as seguintes perguntas que para Longenecker, Moore e Petty (1997) ajudaro o empreendedor a entender melhor o seu negcio internamente nos diversos setores da empresa e externamente:
Ser que estou disposto e preparado para levar esta idia diante?
Onde posso encontrar auxlio para suprir minhas deficincias?
Qual o meu negcio?
Quais so os meus produtos e servios?
Qual ser a aceitao dos meus produtos ou servios no mercado?
Quem so os meus clientes?
Onde me estabelecer?
Quem so meus concorrentes?
Quem so e onde esto meus fornecedores?
Qual ser o meu investimento inicial?
Como vender meu produto ou servio?
Em quanto tempo terei retorno do meu investimento?
Continuando a preparao do plano, depois de responder as perguntas, deve-se elaborar o plano de acordo com as suas sees.
2.2.5 Estrutura bsica do plano de negcios
TABELA 3 Comparao da Estrutura do Plano de Negcios
Comparao da Estrutura do Planos de Negcios
Dornelas (2005)Resumo (2006)Lo-Carbo Foods
(apud Luecke, 2007)Salim(2005)
CapaIntroduoSumrioSumrio Executivo
SumrioTipo de NegcioSumrio ExecutivoResumo da Empresa
Sumrio ExecutivoServiosA oportunidadeProdutos e Servios
Descrio da EmpresaEstrutura LegalA empresa e os produtos/Servios Anlise de Mercado
Produtos e ServiosLocalizaoEstratgiaEstratgia do Negcio
Mercado e CompetidoresProcessosA equipe de executivosOrg. de Gerenciamento do Negcio
Marketing e VendasProcesso de ProduoPlano de MarketingPlanejamento Financeiro
Anlise EstratgicaMercadoPlano de Operacional
Plano FinanceiroPlano de MarketingPlano Financeiro
Plano Financeiro
Na tabela acima, foi descrita a estrutura bsica do plano de negcios na viso quatro autores, que composta por sees geralmente padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano, no entendimento de vrios autores, tem um propsito determinado, variando o tamanho, conforme a atividade e o porte da empresa.
A seguir sero apresentadas explicaes sobre as sees do plano de negcios. O modelo usado como base foi o de Dornelas (2005) conforme tabela acima.
A capa
Segundo Dornelas (2005, p.124-125) a capa do plano deve conter:
Nome da empresa
Endereo da empresa
Telefone da empresa (incluindo DDD);
Endereo eletrnico do site e e-mail da empresa;
Logotipo (se a empresa tiver um)
Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa (dados do diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa);
Ms e ano em que o plano foi feito;
Nmero da cpia;
Nome de quem fez o plano de negcios
O Sumrio
Segundo Dornelas (2005, p.126) o sumrio do plano de negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees e suas respectivas pginas.
O Sumrio Executivo
Segundo Dornelas (2005) o sumrio executivo a ltima coisa que se deve fazer no plano de negcios, pois um resumo do plano inteiro e nele devem conter informaes que despertem o interesse do leitor para que este leia o restante do plano.
Os aspectos que devem conter no Sumrio Executivo do Plano de Negcios so os seguintes:
1. Objetivo do Plano de Negcios: objetivo do Plano de Negcios retratar a empresa e o negcio que se pretende empreender.
2. A empresa ou o produto: a oportunidade que foi identificada, sua transformao em um negcio (empresa ou unidade de negcio).
3. O que ser vendido, qual o mercado para os produtos da empresa e como ser feita a abordagem a esse mercado? Qual viso do empreendedor e a misso da empresa, a imagem que se pretende projetar dela, os fatores crticos de sucesso?
4. Um resumo de como o produto ou servio ser vendido, de como vai se manter atualizado e de que forma sero cumpridos os objetivos da empresa, isto como ser a sua operao.
5. Quem so os seus scios e qual a estrutura de propriedade da empresa?
6. Quais os investimentos necessrios para a empresa ou unidade de negcios se posicionarem no mercado?
7. Quanto ser necessrio mensalmente para manter a empresa em funcionamento sem faturar?
8. Qual a receita prevista e a forma como ser sua evoluo? Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas?
9. Quando os investidores iro recuperar os investimentos feitos e quais as perspectivas futuras do negcio? O tempo que leva para que os investidores recuperem o investimento inicial realizado chamado de perodo de payback (SALIM ET AL, 2005).Descrio ou Resumo da Empresa
Neste tpico segundo Wikipedia (2008) deve:
descrever o empreendimento, seu histrico, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados, etc. Em caso de empresa j constituda, descrever tambm seu crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, e impostos.
Para Salim et al (2005) no resumo deve-se fazer:
Sumrio explicativo sobre o que a empresa ou unidade de negcio far. Qual o produto ou servio que ser comercializado?
Quem so os proprietrios da empresa, seus currculos (mostrando quais so suas qualificaes, mostrando sua habilidade para explorar o negcio), a forma como vo dividir suas responsabilidades na empresa e realizar seu gerenciamento.
A especificao da forma jurdica. A empresa ser uma sociedade de responsabilidade limitada ou uma sociedade annima? preciso definir qual ser seu capital, onde ser sua sede, qual a sua diviso de cotas ou aes.
Outro ponto estabelecer um plano para comear a empresa, incluindo seus gastos iniciais necessrios para legalizar o seu funcionamento e existncia, montar o escritrio, viabilizar a sua operacionalizao nos primeiros meses, com as despesas associadas. Definir o local onde funcionar a empresa.
Descrio dos Produtos e Servios
Nesta seo sero analisados e ofertados produtos e servios aos clientes, tendo por caractersticas: a visibilidade, inovao, confiabilidade, proteo e atrao:esta seo discute os produtos e/ou servios a serem oferecidos aos clientes. Se um produto novo ou exclusivo est envolvido e existe um modelo funcional ou prottipo deve ser includa uma fotografia. Os investidores mostraro, naturalmente maior interesse em produtos que tenham sido desenvolvidos, testados e considerados funcionais. Quaisquer aspectos inovadores devem ser identificados, e a proteo ou a patente, se houver, deve ser explicada. Em muitos casos, evidentemente o produto ou servio pode ser parecido com aquele oferecido pelos concorrentes por exemplo, comear uma empresa de servios eltricos. Entretanto quaisquer aspectos especiais devem ser claramente identificados (LONGENECKER, MOORE, PETTY, 1995, p.173)
Salim et al (2005) mostra que neste tpico dever ser seguido os seguintes pontos:
Descrever, com clareza, cada um dos servios e produtos que a empresa vende.
Descrever seu mercado e as principais necessidades detectadas com os clientes que podero ser resolvidas com as solues oferecidas pela empresa.
Quem so os competidores? Comparar sua soluo, seus produtos e servios com os oferecidos pelos competidores. Quais so os benefcios que fazem seus produtos e servios serem mais vantajosos que os dos competidores?
Definir como ser o material usado para apoiar a venda de seus produtos e servios.
Analisar os custos para o fornecimento de seus produtos e servios e os preos que podem ser praticados no mercado.
Avaliar as margens que podem ser praticadas nas vendas de seus produtos e servios. A margem-bruta a relao entre o lucro bruto (total das vendas menos o custo das mercadorias vendidas) e o total das vendas. Atravs da margem possvel analisar em quanto tempo podero ser recuperados os investimentos feitos para a empresa operar.
Analisar a questo tecnolgica envolvida com seus produtos e servios: qual a tecnologia usada e o seu grau de atualidade e volatilidade; qual a proteo legal de seus produtos (direitos de propriedade)?
Mercado e Competidores
Para Dornelas (2005) a anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes, o mercado onde atua. E ainda o mesmo autor define que o mercado composto pelos seguintes tpicos:
Anlise de Indstria/Setor A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da indstria/setor em que a sua organizao est inserida.Onde devem ser respondidas as seguintes questes:
Quais fatores esto influenciando as projees de mercado?
Por que o mercado se mostra promissor?
Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores?
Como o mercado est estruturado e segmentado?
Quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse mercado?
Descrio do Segmento de Mercado - identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos deste mercado so seu alvo. Devem ser respondidas as seguintes questes:
Qual o perfil do comprador?
O que ele est comprando atualmente?
Por que ele est comprando?
Quais fatores influenciam na compra?
Quando, como e com que periodicidade feita a compra?
Anlise SWOT do produto/servio a avaliao dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas dos principais concorrentes em relao ao meu produto?
Anlise da Concorrncia A concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios e organizao. Segue abaixo uma lista de perguntas a fazer em relao aos concorrentes:
De que maneira definido um produto ou um servio competitivo?
Como ele se parece com o seu e com o dos outros?
De que maneira ele diferente dos seus e dos outro?
A concorrncia especialista ou oferece variedade?
Quais caractersticas do produto ou servio satisfazem seu mercado alvo?
Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar?
Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia?
Quanto inovador voc ? Comparado concorrncia voc se ajusta rapidamente s mudanas tecnolgicas?
Que imagem o consumidor associa concorrncia?
Preo
Qual a estratgia de preo do concorrente?
Como seu preo em relao ao do concorrente?
Que margens de lucro o concorrente pratica?
Praa
Onde est localizado o concorrente?
Como sua localizao em relao dele?
Ele tem espao para crescer?
Promoo
De que maneira a concorrncia faz propaganda?
Quanto eles gastam em propaganda?
Qual a mensagem?
A propaganda da concorrncia efetiva?
Gerenciamento
Como a equipe gerencial do concorrente?
Qual seu conhecimento e sua competncia?
Que polticas de recrutamento eles utilizam?
Qual a poltica de salrios?
Finanas
O negcio do concorrente lucrativo?
Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de mercado?
Eles investem em P&D?
Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?
Marketing e Vendas
Segundo Resumo (2006, Plano de Marketing) este tpico est relacionado s estratgias de marketing usadas para influenciar o consumidor a comprar o produto ou servio.
Para Dornellas (2005, p.150) essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4 Ps (quatro ps): produto, preo, praa(canais de distribuio) e propaganda(comunicao).
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p.174) as questes que devem ser consideradas neste tpico so:
Como voc atrair os clientes?
Como voc identificar os clientes em perspectiva?
Que tipo de esforo de vendas voc usar?
Quais os canais de distribuio que voc usar?
Em que reas geogrficas voc vender?
Voc exportar para outros pases?
Que tipo de fora de vendas voc empregar?
Que habilidades especiais de vendas sero exigidas?
Que procedimentos de vendas sero usados?
Como voc remunerar sua fora de vendas?
Que tipo de promoo de vendas e propaganda voc usar?
Quais as garantias e seguranas que voc oferecer?
Como suas polticas de marketing se comparam com as dos concorrentes?
Como voc lidar com os picos sazonais no ambiente de negcios?
A Anlise Estratgica
Dornelas (2005, p. 101) entende que na seo de anlise estratgica so definidos os seguintes fatores:
...os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as potencialidade e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio. a base para o desenvolvimento e a implantao das demais aes descritas no plano.
Dentre os pontos a se considerar na anlise estratgica, esto:
1. Quais os seguimentos do mercado em que vamos nos concentrar e por qu?
2. H algum caso de sucesso?
3. importante definir qual a oferta de produtos e servios que sua empresa far: o que vender, a que preo, como ser o mtodo de abordar os clientes, onde vender (territrio geogrfico ou nicho ou segmento de mercado). Tudo isso sempre com a preocupao de quais necessidades dos clientes sero atendidas.
4. necessrio estabelecer quais os segmentos de mercado a serem trabalhados e a ordem de prioridade para atac-los.
5. necessrio que haja um conhecimento profundo dos concorrentes, seus argumentos de venda, seus pontos fortes e fracos e a posio comparativa entre nossas solues e as dos concorrentes, inclusive para responder as objees dos possveis clientes.
6. Previses de vendas necessitam ser feitas e sempre estaro sendo perseguidas.
7. Devem ser analisadas e construdas alianas estratgicas - Um processo estabelecido para o atendimento a clientes, incluindo suporte tcnico, pode se tomar um diferencial no mercado.
Plano Financeiro
Para Dolabela (2006) o plano financeiro composto por 6 perguntas:
1. Quanto ser necessrio gastar para montar a empresa iniciar as atividades?
2. Qual o valor terei disponvel depois de pagos todos os compromissos projetados para os trs primeiros anos?
3. Qual ser o saldo de caixa projetado, ou seja, os recursos financeiros disponveis ms a ms, depois que todas as receitas e despesas forem calculadas? Ser necessrio contrair emprstimos ou as receitas()sero suficientes para cobrir todas as despesas?
4. Quanto () dever vender para cobrir os custos de produo? Qual a quantidade mnima de vendas que permitir cobrir os custos?
5. Em quanto tempo () ir recuperar o investimento inicial feito?
6. A taxa de retorno prevista para () maior do que a oferecida pelo mercado? Ela mais atrativa do que a taxa de poupana, por exemplo?
Salim et al (2005) define plano financeiro como a soma de todas as despesas necessrias para iniciar o negcio e mant-lo at que o negcio se torne auto-sustentvel. Ele indica que no plano financeiro devem ser feitos os seguintes clculos e projees:
1. Clculo do ponto de equilbrio econmico-financeiro da empresa (Break-Even point) - Seria o ponto que a empresa passa a ter lucros de modo continuado, isso , que suas receitas so capazes de cobrir os custos fixos e variveis.
2. Clculo do Burning-Rate (custos afundados) Clculo do custo de operar a empresa sem vender e sem produzir - So os custos fixos que a empresa incorrer mesmo que nada venda ou produza, mas que precisa arcar para manter-se em funcionamento como aluguel das instalaes, salrios, encargos do pessoal administrativo, despesas com energia eltrica, gua e esgoto, telefone e outros.
3. Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)- Lucros e perdas projetadas, com base nos custos apurados e nas expectativas de receitas esperadas - A demonstrao dos resultados do exerccio (perda e lucros) , a semelhana do balano patrimonial, de carter obrigatrio e periodicidade mnima anual. Faz parte dos relatrios contbeis obrigatrios de uma empresa e preparado pelo contador, a partir de dados fornecidos pela empresa durante sua operao. Deve ser apurada com base nos custos apurados e nas expectativas de receitas esperadas.4. Fluxo de Caixa deve ser expresso por uma planilha que mostra como sero cobertas as despesas efetuadas e qual o valor das receitas esperadas ao longo de determinado perodo de tempo - O fluxo de caixa representa a evoluo das entradas e sadas de recursos financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade liquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros podero ser efetuados nas datas previstas.
5. Projeo do Balano da empresa - Forma de avaliar os resultados (perda e lucros) e satisfazer inclusive os acionistas que almejam receber dividendos, distribudos como a parcela dos lucros que no forem reinvestidos. a representao contbil da situao econmico-financeira de uma empresa. O Balano reflete tanto a situao patrimonial (capital e reservas) quanto s disponibilidades de curto prazo, os investidores realizados e a situao futura (exigido e realizvel), possibilitando a avaliao da solidez da empresa.
6. Calculo de indicadores, tais como: Margem Bruta, Lucro Bruto, Retorno de Investimentos, lucro por aes, tempo de recebimento aps a venda, percentagem de inadimplncia, ndice de liquidez, etc.- so relaes obtidas a partir de demonstraes financeiras com o objetivo de definir parmetros que ilustrem o desempenho de uma empresa, as tendncias desse desempenho e que tambm funcionem como parmetros para comparao com o desempenho de empresas concorrentes.
2.3 Academias de Ginstica2.3.1 Apresentao e Definio
Academia de ginstica o lugar, ou a escola, onde se ministra a instruo fsica. E a ginstica o conjunto de exerccios fsicos ritmados e sistematizados por meio de movimentos retidos, para que sejam atingidos os ideais propostos. (SABA, 2001 apud ZANETTE, 2003).
Em pesquisa feita por Pereira (1996, apud Zanette, 2003) no estado de So Paulo, a autora diz que as academias podem ser divididas em relao ao seu porte conforme a quantidade de alunos, apresentando as caractersticas a seguir:
Pequenas At 300 alunos. So de propriedade de professores de educao fsica; Costumam contratar em mdia 5 professores
Mdias De 301 A 2000 alunos. So de propriedade de 1 a 3 professores de Educao Fsica. Sendo tambm em sua maioria do domnio de empresrios. Contratam em mdia 20 professores.
Grandes 2001 ou mais alunos. So de propriedade de empresrios. Contratam acima de 60 professores.
E ainda a mesma pesquisa acima aponta que independente do porte das academias, o horrio de funcionamento destas varia das 6 s 24 horas para possibilitar que s pessoas que tem geralmente 8 horas de jornada de trabalho possam treinar em diferentes horrios, no qual geralmente noite.2.3.2 Cenrio Econmico
Em 1983, desembarcou no Brasil a primeira grande academia com idias novas, formas revolucionrias, para a poca, de divulgao e marketing e novos tipos de aulas. Os colaborados envolviam o cliente com ateno e profissionalismo, e todos tinham vontade de estar l todos os dias, pois o clima era preparado para encantar o cliente. Nas frias e finais de semana, todos os cliente e professores se encontravam na praia e tinham orgulho de usar a marca da academia - um adesivo no carro e um bon, uma camiseta. Ela era, para muitos, um smbolo de status, uma grife.
Os professores pareciam deuses, e os clientes, verdadeiros seguidores. A aula era preparada para levar os participantes a um paraso imaginrio, e os resultados eram os corpos esculpidos, menos estresse e muita diverso, novos amigos e uma rede enorme de relacionamento.
(PEREIRA, 2005, p.16)
Apesar de antes haver academias que antes eram a adorao para os seus praticantes, onde para Pereira (2005) eram concentradas na mo de um nico professor que conseguia conduzir a academia atendendo ao telefone, fazendo matrculas e dando aula ao mesmo tempo, tinham estabilidade, atualmente o cenrio econmico e a realidade so diferentes.
Cabral e Souza (2008) em artigo evidenciam a respeito do cenrio econmico do ramo do fitness comentando a respeito do crescimento desigual das pequenas e grandes academias, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos:
Mas no interior do prprio mercado estadunidense, bem como do brasileiro, hoje um dos maiores do mundo, tambm se notam enormes desigualdades, com um ritmo de crescimento semelhante, porm mais concentrado em favor de um maior faturamento das poucas grandes academias em relao ao da enorme quantidade das pequenas academias.
Os mesmos autores citados anteriormente e Pereira (2005) apontam sobre as dificuldades de se atuar neste ramo, mesmo estando em crescimento:
Ciclo de vida das academias 10 anos,
Ciclo de vida dos servios tem em mdia 5 anos;
Problemas com concorrncia;
Problemas de acesso ao crdito;
Competio com superacademias e academias shopping;
Competio com academias que seguem a lgica cultural do capitalismo avanado: o simulacro, a flexibilidade, a descontinuidade e a superfluidade;
Necessidade de grandes investimentos;
Superao da evaso de clientes;
Crises;
Grande nmero de academias abrindo enquanto outras fecham;
Nmero de academias cresce mais do que as pessoas que a freqentam;
A maioria das academias disputa a mesma fatia do mercado sendo que este imenso, com vrias fatias no exploradas;
Academias atuais tem: novos mtodos de gerenciamento e novas tecnologias;
a sociedade que dita o ritmo das atividades dos negcios
Capinuss (apud ZANETTE, 2003, p.62) confirma algumas das dificuldades supracitadas, que as novas academias que iro abrir tm que enfrentar para sobreviver, como a competitividade, e aponta que este cenrio ruim, que tem por conseqncia a falncia das academias, causado tambm por fatores legislativos:
Com a falta de fiscalizao e a permissividade atravs da concesso a qualquer um que queira abrir uma Academia de Ginstica, tem se observado uma queda vertiginosa na qualidade dos servios oferecidos em algumas academias. Todo esse descaso vem provocando o fechamento de muitas academias, e repercutindo negativamente sobre as que, mesmo no to grandiosas, preocupam-se com a qualificao dos docentes e qualidade de seus servios. Outro fator que vem a colaborar para o fechamento de tais empresas est presente na alta competitividade entre as mesmas, o que faz com que as empresas que no possuam um alto poder de competio acabem por abandonar o mercado.
2.3.3 As mudanas necessrias
Cabral e Souza (2008) entendem que para ter alto poder de competitividade e baixa taxa de crescimento vegetativo, as academias devem optar pela inovao organizacional, estrutural e esttica:Conforme demonstram os dados, o processo de modernizao de um mercado at ento tradicional qual seja, o mercado do fitness , altamente dependente de fatores como a inovao. Parece no haver alternativa diante da competitividade estimulada pelo desenvolvimento do setor, bem como soluo possvel ante o crescimento vegetativo que apanha vrias academias, limitando a expanso ou determinando a mortalidade do negcio. Os mtodos de inovao mais freqentes envolvem a inovao organizacional, que diz respeito gesto e organizao do trabalho em academias, com a diversificao do quadro profissional empregado e insero subordinada do professor de educao fsica; a inovao estrutural, que se refere ao projeto arquitetnico da academia e ao incremento tecnolgico dos seus equipamentos; e a inovao esttica, que objetiva a renovao da aparncia sensvel da mercadoria neste caso, tanto da academia como das prticas corporais orientadas , geralmente coladas imagem da jovialidade e sensualidade.
J para Pereira (2005, p. 19) o fator crucial para se ter clientes fiis fazer campanhas de marketing que mostrem e ofeream o que o cliente quer no o que as academias desejam:
Apesar de muitos condomnios proporcionarem para os seus prprios moradores uma rea reservada para exerccios fsicos, onde ele tem a opo de freqentar uma academia do edifcio, termos aulas nos parque com professores de academias, muitas opes de aulas nas academias, a vida agitada das grandes cidades acaba tornando as pessoas mais preguiosas, cansadas de tantas horas de trabalho e trnsito. Os novos empreendedores investir em mais campanhas de Marketing que conscientize as pessoas sobre a importncia da atividade fsica e no, apenas, fazer apelo esttico. Ser que no precisamos nos comunicar com o cliente potencial e faz-lo sentir a importncia de envelhecer com sade, oxigenar o crebro para fazer melhores negcios, aumentar sua criatividade? Ser que as campanhas de marketing esto tocando as pessoas? Est ai, a importncia fundamental de um plano de marketing bem elaborado. Ser que esto vendendo nos clubes e academia o que o nosso cliente est querendo.
E segundo a mesma autora acima, as caractersticas principais para o sucesso so:
Fazer parcerias do tipo ganha-ganha;
Ser cooperativo e ter empatia com as outras academia e clientes; Ter uma boa liderana, perante os funcionrios na organizao, de modo a influenciar os colaboradores para que a empresa alcance seus objetivos como um todo; Ter ligao direta com o cliente de modo a satisfaz-lo;
Ter uma filosofia empresarial para todos saberem o porqu do que esto fazendo;
Ter uma administrao simples, direta, objetiva, sem complicaes e enxutas, isto , com pouca gente, somente o necessrio para dar a linha fundamental da academia.
Todas estas solues e mudanas necessrias evidenciadas anteriormente para o sucesso podem tambm de maneira geral se resumirem ao planejamento completo em uma academia de ginstica.
3. MTODO DA PESQUISA DE CAMPO
3.1 Campo de Pesquisa
A pesquisa foi realizada no Municpio de So Paulo com 22 pequenas e mdias academias de ginstica (Conferir Anexos)
3.2. Critrio de Escolha das Academias
O critrio de escolhas foi baseado nas academias que ofereciam modalidades como ginstica (aerbica, localizada, step, dana, natao, artes marciais dentre outras similares) e musculao.
Foram escolhidas aleatoriamente conforme a facilidade para obter a entrevista com o empreendedor ou deixar o questionrio para que este fosse respondido e depois se retornasse ao local para recolh-lo. Procurou-se entrevistar o maior nmero de academias na regio da cidade de So Paulo, levando em considerao as academias de pequeno e mdio porte, visto que as academias de maior porte no foram abertas para serem entrevistadas.
3.3. Tipo de Pesquisa
A pesquisa teve carter quantitativo e teve como enfoque a estruturao de um questionrio com perguntas fechadas.
3.4. Preparao, coleta e Anlise das informaes de pesquisa de campo.
Para realizar a pesquisa foi necessria a elaborao de um questionrio que tem como objetivo principal descobrir se as academias de ginstica fizeram ou no um planejamento inicial e/ou plano negcios antes de serem formadas.
Durante o preparo da presente pesquisa foram consultados livros e artigos de internet referentes a academias e ao plano de negcios, para a elaborao do questionrio que contm 30 perguntas.
O questionrio foi entregue nas academias para os proprietrios e donos responderem na hora da entrega ou para preencherem e nos dias posteriores devolverem preenchidos. Assim foi possvel ter o contato pessoal com os empresrios atravs de conversas e as respostas formalizadas atravs do questionrio.
A coleta de dados ocorreu no perodo de 31 de Agosto de 2008 at 18 de Outubro de 2008. 4. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
A seguir sero apresentadas as respostas obtidas atravs do questionrio aplicado nas academias de ginstica. Para uma melhor comparao a anlise foi separada atravs do porte das academias.
Nos grficos 1, 2 e 3 so apresentados os proprietrios entrevistados em relao ao sexo, faixa etria e grau de instruo, em termos percentuais.
Grfico 1. Sexo das pessoas entrevistadas
Grfico 2. Idade dos proprietrios
Grfico 3. Escolaridade dos proprietrios
A pesquisa indicou que havia mais proprietrios homens do que mulheres. Identificou-se tambm que a maioria dos empresrios tem entre 25 e 39 anos e tem ensino superior e ps-graduao.Pode-se constatar no grfico abaixo que 59% das academias de ginstica entrevistadas so de pequeno porte e o restante de mdio porte.
Grfico 4. Porte das academias entrevistadas
Os grficos 5.1 e 5.2 referem-se s experincias anteriores dos proprietrios das academias.
Grfico 5.1. Experincia em outra academia (Academias de Pequeno Porte)
Grfico 5.2. Experincia em outra academia (Academias de Mdio Porte)
No grfico 5.1 observar-se que 86% dos proprietrios de academia de ginstica de pequeno porte no possuem ou possuiram experincia como proprietrio em outra academia, o que no ocorre na mesma proporo com as mdias academias (grfico 5.2), visto que estas apresentam 44% de experincia no ramo de academias como proprietrias de outras academias.
Nos prximos grficos 6.1 e 6.2 segue outro aspecto importante questionado, isto , o tempo de funcionamento das academias.
Grfico 6.1. Tempo de funcionamento (Academias de Pequeno Porte)
Grfico 6.2. Tempo de funcionamento (Academias de Mdio Porte)
Pode-se observar que as academias de mdio porte j so consolidadas no mercado, pois o grfico apresenta que a maioria tem mais de 5 anos, o que no ocorre com as de pequeno porte.
Grfico 7.1. Servios oferecidos (Academias de Pequeno Porte)
Grfico 7.2. Servios oferecidos (Academias de Mdio Porte)
Verifica-se nos grficos 7.1 e 7.2, que no h muita diferena quanto aos servios oferecidos pela academias de ginstica de pequeno e mdio portes. Alm disso, destaca-se que estas academias se preocupam mais em oferecer os servios, bem como ginstica, musculao e artes marciais. Portanto, nota-se um maior investimento em esporte em geral nas academias de mdio porte.
Nos grficos abaixo (8.1 e 8.2) pode-se avaliar as empresas que declararam fazer planejamento prvio antes de iniciarem os negcios.
Grfico 8.1 Planejamento antes de abrir a academia (Pequeno Porte)
Grfico 8.2. Planejamento antes de abrir a academia (Mdio Porte)
Acima demonstrado que tanto pequenas quanto mdias academias declaram fazer o planejamento, em sua maioria.
Grfico 9.1. Mulheres que fizeram planejamento antes de abrir a academia
Grfico 9.2. Homens que fizeram planejamento antes de abrir a academia
Os grficos acima (9.1 e 9.2) esclarecem que tanto os homens quantos as mulheres fazem planejamento antes de abrir a academia, ambos figurando acima de 70%.
Adiante informado sobre a elaborao do Plano de Negcios das academias antes de abrir o empreendimento.
Grfico10.1 Elaborao do Plano de Negcios prvio (Pequeno Porte)
Grfico 10.2. Elaborao do Plano de Negcios prvio (Mdio Porte)
Pode-se notar (grficos 10.1 e 10.2) como a maioria das academias, no se preocupam em fazer o plano de negcios antes de abrir o empreendimento. Apenas 24% das empresas entrevistadas se interessam pela elaborao do mesmo.
Grfico 10.3. Mulheres que fazem plano de negcios
Grfico 10.4. Homens que fazem plano de negcios
Os grficos acima evidenciam que, independente do sexo, a maioria dos proprietrios no fazem um plano de negcios.
O grfico 10.5, que segue abaixo, faz uma relao, por gnero segundo a posse de ensino superior, os proprietrios, que fizeram um plano de negcios.
Grfico 10.5.Grau de escolaridade dos proprietrios do gnero masculino e feminino que fizeram um plano de negcios.
Observa-se que no grfico acima, 100% dos proprietrios de gnero masculino que fizeram o plano de negcios possuem um grau de escolaridade de ensino superior. Em contraste, apenas 20% das mulheres que decidiram fazer um plano de negcios tm ensino superior.
O grfico seguinte mostra o que as academias pequenas e mdias consideraram importante no planejamento.
Grfico 11.1. Pontos considerados no planejamento (Academias de Pequeno Porte)
Grfico 11.2. Pontos considerados no planejamento (Academias de Mdio Porte)
Nota-se nos graficos 11.1 e 11.2, que a maior preocupao dos proprietrios de academia est na localizao, independente do porte. Tambm observa-se que as empresas de mdio porte se preocupam com a questo do marketing no que se refere divulgao da empresa, enquanto as pequenas academias se preocupam mais com os equipamentos.
Os grficos abaixo referem-se as dificuldades existentes antes de abrir a academia.
Grfico12.1. Dificuldades antes de abrir a academia (Academias de Pequeno Porte)
Grfico 12.2. Dificuldades antes de abrir a academia (Academias de Mdio Porte)
Apesar das academias de mdio porte considerarem as leis burocrticas (38%) e as de pequeno porte (28%) a falta de experincia no ramo como maiores dificuldades na abertura do empreendimento, ambas consideram a falta de capital em segundo lugar como obstculo maior.
Logo aps ser mostrado os pontos importantes considerados pelos empresrios para que a academia lucre:
Grfico 13.1. Pontos importantes para que a academia lucre (Pequeno Porte)
Grfico 13.2. Pontos importantes para que a academia lucre (Mdio Porte)
As academias de pequeno porte investiram mais em marketing considerando a satisfao do cliente e em segundo lugar em profissionais especializados. Enquanto as academias de mdio porte investiram mais em profissionais especializados e na estrutura fsica, acreditando que se atrair o cliente pela decorao e design eles conseguiro ter mais sucesso.Esse fator refere-se tambm as condies financeiras de cada empreendedor.
Os grficos abaixo referem-se aos diferenciais:
Grfico 14.1. Diferencial dos Produtos e Servios (Pequeno Porte)
Grfico 14.2. Diferencial dos Produtos e Servios (Mdio Porte)
A maioria das academias consideram o atendimento personalizado como o principal diferencial, apresentando uma diferena no servios unicos (23% para as pequenas academias) e qualidade total nos servios (25% para as mdias academias).
Os grficos 15.1 e 15.2 referem-se como os empreendedores descobriram que havia interesse pelo seu produto ou servio.
Grfico 15.1. Interesse pelos Produtos e Servios (Pequeno Porte)
Grfico 15.2. Interesse pelos Produtos e Servios (Mdio Porte)
Como pode-se observar nos grficos 15.1 e 15.2, os proprietrios das academias de pequeno porte entrevistados informaram que conseguiram saber sobre o interesse de seu produto ou servio atravs de amigos e de outros fatores (indicados nas respostas da pesquisa como sendo: localizao; muitas academias na regio; academia foi comprada, por isso j sabia do pblico e tendncia da populao buscar atividade fsica). Um fato interessante que os proprietrios das academias de mdio porte informam que conseguiram descobrir o interesse primeiro atravs da pesquisa de mercado e pela experincia. Nesse quesito consegue-se perceber que as academias de mdio porte no esto usando apenas de dados empricos (conhecimento pela experincia), mas esto considerando critrios importantes (como as tcnicas de marketing) no planejamento inicial para a abertura do empreendimento, o que as de pequeno no consideraram.Os grficos abaixo referem-se a tecnologia utilizada atualmente.
Grfico 16.1. Tecnologia Utilizada (Pequeno Porte)
Grfico 16.2. Tecnologia Utilizada (Mdio Porte)
Como pode-se observar as academias de pequeno e mdio porte no se diferenciam muito nesse critrio, porm se os comparar com uma academia de grande porte, percebe-se que o nmero de tecnologias auxiliares seria bem maoir, entretanto percebe-se tambm que nas academias de pequeno porte apenas 50% utilizam tecnologias auxiliares, enquanto as de mdio soma-se um total de 59%.
Questinou-se tambm se os proprietrios conhecem sobre os produtos e servios oferecidos pelos conconrrentes. Veja a seguir:
Grfico 17.1. Produtos e Servios dos Concorrentes (Pequeno Porte)
Grfico 17.2. Produtos e Servios dos Concorrentes (Mdio Porte)
Observando-se os grficos acima, para as academias de pequeno porte, nota-se que o principal fator de diferenciao est na estrutura fsica do local (32%). As mdias academias consideram outros aspctos como ter piscina, profissionais especializados e a localizao (40%).
Grfico 18.1. Produtos e Servios que causam maior credibilidade (Pequeno Porte)
Grfico 18.2. Produtos e Servios que causam maior credibilidade (Mdio Porte)
Pode-se verificar que em ambas academias informam que o servio que a concorrncia tem quer gera mais credibilidade a tecnologia utilizada assim como computadores e telefones celulares, que mudam a cada minuto, no diferente quando se fala em tecnologias para academias de fitness, todos os dias vemos novidades na televiso, e se as academias iniciante no correrem atrs, novas estavam entrando e tomaram espao no mercado. Outro fator que as academias de mdio porte citam o preo baixo oferecido por academias de maiores e com um maior nmero de clientes.
Quanto ao diferencial mais atrativo pode-se comentar que tanto as academias de mdio porte e de pequeno consideram que a qualidade o principal diferencial, seguido de atendimento ao cliente. As academias de mdio porte consideram ser mais flexveis. Pode-se observar esses resultados atravs dos grficos 18.1 e 18.2
A seguir apresentado os diferencias de atratividade de clientes das academias em relao aos seus concorrentes.
Grfico 19.1. Diferencial mais Atrativo (Pequeno Porte)
Grfico 19.2. Diferencial mais Atrativo (Mdio Porte)
Os grficos acima representam os diferenciais mais atrativos que a academia tem em relao a concorrencia.
Ambos os portes de academias citam que a qualidade, (31% nas pequenas e 35% nas mdias) o principal diferencial, seguido do atendimento personalizado (30% nas pequenas e 25% nas mdias). As academias de mdio porte diferenciam por nesse quesito por serem mais flexveis que as de pequeno porte representando 20% em relao ao outros fatores.
Grfico 20.1. Tipos de Clientes (Pequeno Porte)
Grfico 20.2. Tipos de Clientes (Mdio Porte)
A maioria dos clientes tanto de academias de mdio porte como de pequeno so pessoas moradoras do bairro, sendo esse um fator de extrema importncia antes de abrir uma empresa nesse ramo, deve-se analisar o perfil das pessoas onde se ir abrir o empreendimento, visto que estes devem ser os potenciais clientes. Se for uma academia localizada em um bairro de pessoas de classe C e D, o empreendedor dever trabalhar no preo, por exemplo, e se o empreendedor abrir sua academia em um bairro pessoas da classe A e B o mesmo dever se preocupar com a estrutura, qualidade dos servios e a tecnologia utilizada, o preo no seria um fator to importante nesse quesito, pois a exigncia deste pblico muito maior. Os dados para esse embasamento podem ser vistos acima nos grficos 20.1 e 20.2.
Grfico 21.1. Meios para atrair clientes (Pequeno Porte)
Grfico 21.2. Meios para atrair clientes (Mdio Porte)
Tanto para as academias de mdio e pequeno porte o principal meio de atrair clientes a promoo, descontos e prmios, isso no planejamento de marketing, porm as academias de pequeno porte consideram o ponto onde a academia est localizada, j que atrai os clientes que por ali passam. As academias de mdio porte investem nos canais de comunicao para atrair clientes. Os grficos que podem representar essa questo so os grficos 21.1 e 21.2.
Os grficos abaixo referem-se os meios para manter a quantidade mnima de clientes para evitar prejuzo.
Grfico 22.1. Meios para manter a quantidade mnima de clientes (Pequeno Porte)
Grfico 22.2. Meios para manter a quantidade mnima de clientes (Mdio Porte)
A maioria dos empresrios tanto de academias de pequeno (58%) e mdio porte (67%) consideram que o timo relacionamento com o clientes a maneira mais eficaz de manter a quantidade mnima de clientes suficiente para manter o negcio. E tambm em segundo lugar afirma que importante o programa de descontos e promoes, visto que estes so destinados tambm a antigos clientes com preferencial.
Os grficos abaixo refere-se aos tipos de profissionais que h nas academias
Grfico 23.1. Tipos de Profissionais (Pequeno Porte)
Grfico 23.2. Tipos de Profissionais (Mdio Porte)
Em relao aos profissionais atuantes nas academias (grficos 23.1 e 23.2), os respondentes assinalaram a opo outros, onde indicaram que o padro contratar profissionais habilitados ou autnomos, representando nas pequenas e mdias academias 63% e 90% respectivamente. Interessante destacar que nas pequenas academias h significativa participao dos scios que so professores, o que no ocorre com as mdias academias.
Os grficos abaixo apresentam como o proprietrio adquiriu experiencia no ramo.
Grfico 24.1. Aquisio de experiencia no Ramo (Pequeno Porte)
Grfico 24.2. Aquisio de experincia no ramo (Mdio Porte)
A forma mais utilizada pelos proprietrios (Grficos 24.1 e 24.2) para se adquirir experincia foi A Prtica, representado 57% das respostas dadas pelas academias, acompanhada de Pesquisas de mercado. Destacando que fontes importantes como associaes, grmios, confederaes e dados econmicos no tem tanta relevncia.
Os grficos abaixo descrevem os aspectos relacionados aos fatores que os proprietrios consideram mais importante sobre a LOCALIZAO?
Grfico 25.1. Aspectos importantes quanto a localizaao (Pequeno Porte)
Grfico 25.2. Aspectos importantes quanto a localizaao (Mdio Porte)
Enquanto as pequenas academias assinialaram o fluxo de pessoas na regio (47%) como fator mais importante para a escolha da localizao de sua academia antes de sua abertura, as academias de mdio porte consideraram a estrutura agradvel aos clientes alvos (54%) como critrio de escolha de local. Estes parmetros de escolha se invertem, quando se chega ao segundo aspecto mais importante para a escolha da localizao.
Os grficos abaixo fazem relao da localizao da academia com a atrao de clientes
Grfico 26.1. Relao da localizao com a atrao de clientes (Mdio Porte)
Grfico 26.2. Relao da localizao com a atrao de clientes (Mdio Porte)
Como se observa nos grficos 26.1 e 26.2, os proprietrios tm atualmente a percepo de que nas regies de muita movimentao de pessoas h maior atratividade de clientes (49% e 62% das pequenas e mdias academias), justificando as respostas anteriores, nas quais os proprietrios abriram suas academias de acordo com o fluxo de pessoas na regio. Entretanto mesmo sendo em menor escala os fatores Localizao em regio de alto interesse por academias de ginstica e localizao prximo a centros comerciais ficam em segundo lugar no total das respostas.
O grfico abaixo mostra se o estacionamento para os clientes traz alguma vantagem pro teu negcio
Grfico 27.1. Influncia do estacionamento (Pequeno Porte)
Grfico 27.2. Influncia do estacionamento (Mdio Porte)
No obstante a maioria das academias de pequeno porte terem respondido que no tinham estacionamento (85% das respostas), elas tem percepo, como a maioria das mdias academias, de que o estacionamento essencial aos clientes, devido a eles possurem carros e portanto traz vantagens para quem tem
Os grficos abaixo descrevem sobre os pontos mais importantes que o proprietrio considerou no planejamento financeiro ao abrir sua academia.
Grfico 28.1. Pontos considerados no planejamento financeiro (Pequeno Porte)
Grfico 28.2. Pontos considerados no planejamento financeiro (Mdio Porte)
Ter scios e dinheiro na poupana, foram os fatores mais relevantes considerados no planejamento financeiro dos pequenos empresrios (63% e 25%), ocorrendo o inverso nas mdias academias, onde estas demonstram ter mais capital prprio no nessitando tanto de um scio para dividir as despesas. Vindo por ltimo o fator emprstimo para ambas academias.
Os grficos abaixo referem-se ao perodo em que a academia comeou a obter lucro.
Grfico 29.1. Perodo em que a academia comeou a dar lucro (Pequeno Porte)
Grfico 29.2. Perodo em que a academia comeou a dar lucro ( Mdio Porte)
As academias de mdio porte lucram mais rpido do que as de pequeno porte levando de 1 a 2 anos.Os grficos abaixo referem-se ao preo cobrado.
Grfico 30.1. Preo cobrado (Pequeno Porte)
Grfico 30.2. Preo cobrado (Mdio Porte)
Em relao ao preo cobrado pelos empresrios das academias h uma percepo de que o preo deve ser cobrado conforme a qualidade dos servios em relao ao concorrente.Os grficos abaixo mostram o melhor controle financeiro usado pelos proprietrios das academias.
Grfico 31.1. Melhor controle financeiro (Pequeno Porte)
Grfico 31.2. Melhor controle financeiro (Mdio Porte)
O controle financeiro geralmente utilizado pelas academias o feito pelo contador. Entretando importante ressaltar que os empresrios tambm utilizam muito do controle financeiro simples feito por planilhas os sistemas de computador.
5. CONCLUSES
Na reviso terica verificou-se que h necessidade de se fazer um planejamento e/ou um plano de negcios antes de abrir o novo empreendimento, para evitar que a empresa venha falncia, diante do cenrio econmico vivido pelas Pequena e Mdias empresas (PMEs), no qual o Sebrae indica atravs de pesquisas que 60% das empresas no sobrevivem alm do quarto ou quinto ano de funcionamento e mais da metade das empresas que faliram recuperaram somente 30% do capital inicial aplicado.
Analisando as definies de todos os autores pode-se chegar a um ponto comum sobre o planejamento onde:
O planejamento visa ter certo controle sobre o futuro;
Para influenciar, direcionar e estimular este futuro so necessrias aes organizadas no presente baseado nas experincias do passado e na percepo da realidade;
H diferenas do planejamento para as novas empresas (startups) ou novas unidades (filiais) que iro abrir, do planejamento feito para empresas que j esto em funcionamento, sendo que o primeiro pode ser mais complexo, pois tudo novo, no h a viso total sobre a empresa ainda, nem dados anteriores desta para fazer uma previso de gastos e tendncias futuras, somente h dados de outras empresas do ramo, de pesquisas de mercado e da experincia. J nas empresas que esto em atividade, h um histrico de funcionamento, consegue-se medir quanto se ir faturar nos anos seguintes, quais as ameaas e oportunidades do setor, os pontos fortes e pontos fracos da empresa dentre outros aspectos. O presente trabalho apesar de ter pesquisado academias em funcionamento, buscou obter os dados de quando a academia estava apenas na idia do empreendedor, ou seja, considerou o planejamento das startups.
Em relao ao planejamento e o plano de negcios pode-se concluir que mesmo as duas palavras se tratarem do conjunto de fatores que devem ser analisados da empresa como um todo h uma distino, igualdade e sugesto entre estes dois processos. A distino aparece quando se considera o plano de negcios apenas como um documento que elaborado pelo empreendedor s por obrigao com o objetivo de conseguir emprstimos ou para fins meramente burocrticos. A igualdade evidenciada quando se usa um modelo padronizado ou um programa de plano de negcios para ser um guia de planejamento, fazendo com que o empresrio se lembre de todos os aspectos importantes da organizao, que devem ser considerados no processo de planejamento e no final forme um documento. A sugesto que se faa o planejamento sempre usando a ferramenta plano de negcios como guia (programas de computador, livros, sites, etc) em primeiro lugar, para que o empreendedor no se esquea de nenhum detalhe importante do planejamento (j que geralmente os empresrios planejam de cabea.
Atravs da pesquisa realizada perante as 22 academias de ginstica na cidade de So Paulo, chegamos concluso de que a maioria das empresas deste ramo faz planejamento, porm incompleto e a minoria faz o Plano de negcios.
As razes apontadas pelos empresrios para haver o planejamento completo ou incompleto e/ou um plano de negcios nas academias, podem estar ligadas aos seguintes aspectos: presena do planejamento; presena do plano de negcios; experincia no ramo; formao acadmica; porte da academia e scios. Presena do planejamento 74% dos pesquisados apontaram ter feito o planejamento. Embora a pesquisa no identificou qual o significado da palavra planejamento, de acordo com cada empresrio, constatou-se que a maioria dos respondentes disse ter feito o planejamento antes de iniciar as atividades, subentendo-se que utilizaram alguns dos aspectos essenciais do planejamento na criao de seu negcio. Entretanto se a pesquisa for analisada de forma global, agrupada e correlacionada, pode-se evidenciar que o planejamento no foi completo. Como prova disto tem-se a relao planejamento - plano de negcio, no qual, constatou-se que muitos dos empresrios que planejaram no fizeram o plano de negcios.
Presena do plano de negcios Apesar de somente 5 das 16 academias que fizeram o planejamento terem respondido que fizeram o plano de negcios e as mdias empresas (33% das respostas) elaborarem mais o plano de negcios do que as pequenas (15% das respostas), pode-se dizer que o fato de terem elaborado este plano, forou-as a fazerem um planejamento mais completo. Todavia, deve-se destacar que a pesquisa no identificou o que os empresrios entendiam ser a palavra plana de negcios.
Experincia no ramo Este aspecto tambm indica que os empresrios fizeram um melhor planejamento. A experincia, de acordo com a pesquisa, foi obtida atravs dos empresrios serem ou terem sido donos de outras academias (representando a maioria das pequenas empresas e pouco mais da metade das mdias) e pelo fato de realizarem de pesquisas prvias de marketing antes de abrir o negcio (tcnica utilizada mais pelas mdias do que nas pequenas academias).
Formao acadmica A pesquisa revela que a maioria dos proprietrios (78%) das academias pesquisadas tem ensino superior e ps-graduao. Embora a pesquisa no mostre se a formao de cada empreendedor esteja relacionada faculdade educao fsica (visto que alguns proprietrios so professores) ou a cursos que envolvem tcnicas de administrao e gesto de negcios, pode-se dizer que pelo fato de serem bacharis e/ou especialistas estes proprietrios tm, se no profundos, algum conhecimento em planejamento, adquiridos durante a faculdade/universidade.
Porte da academia O porte da academia pode influenciar no planejamento, visto que pela lgica, quanto maior forem as academias mais necessidade h em planejamento de estrutural, financeiro, legal. A relao porte com as leis