15

1. Introduo

1.1. Cadeia de Suprimentos

Em funo da estratgia competitiva adotada pelas empresas que compem uma cadeia de suprimentos, as atividades logsticas relacionadas distribuio fsica so definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuio. A definio do canal ou dos canais de distribuio, com os servios a ele associado, no prescinde, por outro lado, de uma anlise criteriosa de suas implicaes sobre as operaes logsticas (Novaes, 2001).

Na poca antiga da humanidade, as mercadorias eram produzidas distante de onde eram consumidas e no se encontravam disponveis com facilidade. Um outro agravante era a inexistncia de um sistema de transporte e de armazenagem eficiente, cujas mercadorias chegavam a poucos consumidores e o seu armazenamento era inadequado.

Com a evoluo do comrcio de mercadorias, se fezeram necessrios sistemas logsticos eficientes e adequados a cada poca. Estes sistemas tm evoludo e ganhado novos conceitos e importncias nas organizaes.

Uma das maiores evolues aconteceu no conceito de cadeia de suprimentos. Segundo Ballou (2006) cadeia de suprimentos um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoque, etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. A maior dificuldade gerenciar este conjunto de atividades.

O tema cadeia de suprimentos muito relevante, por isso importante que sejam introduzidas outras definies. Para Christopher (1998) uma rede de organizaes que esto envolvidas atravs das ligaes a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios liberados ao consumidor final. Lambert et al. (1998), no entanto define que cadeia de abastecimento no apenas uma cadeia de negcios com relacionamento um a um, mas uma rede de mltiplos negcios e relaes. Mentzer et al. (2001) define como sendo o conjunto de trs ou mais organizaes diretamente envolvidas nos fluxos a montante ou a jusante de produtos, servios, financeiros e de informao, desde a fonte primria at o cliente final.

16

Assim pode-se observar que em termos gerais todas as definies so convergentes.

1.2. Logstica de Suprimentos

As organizaes vm passando nas ltimas dcadas por diversas mudanas na sua forma de gesto. Isso ocorre devido a um cenrio caracterizado pela globalizao, onde fundamental agregar valor de lugar, tempo, qualidade e informao ao produto. Segundo Novaes (2001) em razo da importncia econmica do setor automobilstico, grande destaque vem sendo dado Logstica de Suprimentos, que envolve a manufatura e os fornecedores de matria-prima e componentes. Faz-se necessrio a integrao de todos os atores envolvidos para o atendimento do pedido, na hora certa, na quantidade desejada e um custo acessvel.

Toda organizao possui sua prpria identidade, histria, cultura empresarial e cultura geogrfica, necessitando de algumas quebras de paradigmas. Principalmente na sua cultura organizacional, ou seja, que as empresas no competem entre si, competio passa a ser entre cadeias de suprimentos.

Atualmente as organizaes no tem dado nfase apenas a otimizao dos processos de produo. Elas tm procurado tambm o aumento da eficincia do fluxo de materiais dentro da empresa e, em toda a cadeia de suprimentos. Para isso vem utilizando-se de forma estratgica a logstica de suprimentos. Com os prazos cada vez mais apertados e impostos pela montadora, tem sido difcil para os fornecedores gerenciar os suprimentos.

1.3. Ciclo do Pedido

O processamento de pedido que dispara os processos logsticos e as atividades relacionadas para entrega do produto ao cliente. Ao longo destas atividades ocorrem as informaes necessrias para eficincia do desempenho no sistema de processamento do pedido e consequentemente no ciclo do pedido. Sendo assim medir o desempenho do ciclo do pedido, torna-se indicador de alta relevncia.

17

A implementao de um processamento de pedido avanado pode levar a ganhos significativos em produtividade com a melhoria de servio ao cliente, a reduo de custos pela eliminao de erros e redundncias e a melhoria do fluxo de caixa atravs de um fluxo de pedido mais eficiente. O sistema de processamento de pedido quem estabelece um vnculo entre a empresa e seus fornecedores e tambm oferece oportunidades significativas para melhoria de lucros. Um sistema de pedido automatizado e integrado pode reduzir o tempo necessrio para desempenhar certos elementos do ciclo do pedido, incluindo entrada de pedido, processamento de pedido e distribuio de estoque.

Para Bowersox e Closs (2001) ciclo do pedido vai desde a colocao do pedido at o recebimento pelo solicitante. Na viso dos autores o ciclo consiste nas seguintes etapas: criao do pedido, gerao da fatura, separao de mercadoria e verificao de pedido, verificao de reserva de estoque, processamento do pedido, atendimento do pedido, liberao do pedido e verificao da expedio para entrega e transporte. Como pode ser visto na Fig. 1, que apresenta as etapas em seqncia, o processamento de pedido uma das etapas do ciclo do pedido, portanto, apesar de importante no consiste no indicador nico de desempenho no ciclo do pedido.

Fonte: Fig.2 in O Sistema de Processamento de Pedidos e a Gesto do Ciclo do Pedido (FLEURY, 2003).

Figura 1 Etapas do Ciclo do Pedido

18

A preparao, entrada e preenchimento do pedido podem representar 50% a 70% do tempo total do ciclo do pedido, conforme indicado Ballou (2001). Algumas empresas tm conseguindo diminuir este tempo, adotando sistemas eficientes de processamento de pedido, com o uso de tecnologia de informao, possibilitando uma melhoria significativa do servio ao cliente, eliminao de erros e rapidez no fluxo de caixa. A seleo do hardware e de sistemas para o processamento de pedido representa parte das consideraes do projeto logstico.

Os procedimentos operacionais, polticas de servio ao cliente, estratgias de transporte esto entre os fatores que podem alterar o ciclo do pedido. Conforme Lambert (1998), as decises relacionadas ao processamento do pedido podem ser agrupadas em decises estratgicas e operacionais. No nvel estratgico, as decises so: automatizao e se os pedidos sero feitos de forma centralizada ou descentralizada. J no nvel operacional, as decises sero: localizao do pedido, validao do pedido, checagem do crdito do cliente, composio do pedido, etc. Portanto para compreender o ciclo do pedido e o sistema de processamento de pedidos, preciso examinar os fluxos de informao e de materiais.

1.4. Indicadores de Desempenho

Na grande maioria das empresas, medir o desempenho vem sendo tratado como um mecanismo de controle de carter repressor. Isso vem causando uma viso limitada de outras possveis aplicaes de medir o desempenho dentro de uma organizao. A aplicao dos indicadores de desempenho extrapola o papel de controle, servindo de suporte de aprendizagem organizacional. Indicadores de desempenho podem ser utilizados para analisar se as suposies que esto por trs da estratgia so vlidas ou no. As organizaes precisam se adaptar ao ambiente competitivo, fornecendo respostas rpidas para com o seu ambiente, como valorizao da informao, priorizao da viso por processos e no departamental, etc. Assim, para monitorar essas variveis se faz necessrio medir o desempenho desses processos, por meio de indicadores que reflitam informaes confiveis. Os indicadores podem ser criados possibilidades de identificar medidas de desempenho que segundo Hronec (1994) so os sinais vitais da organizao. Os

19

indicadores informam s pessoas como elas esto se saindo no que esto fazendo e se elas esto agindo como parte do todo. Desta forma os indicadores podem ser considerados excelentes meios para medir o desempenho organizacional. Em uma organizao industrial, quando se busca medir o desempenho dos equipamentos, dos produtos, dos processos produtivos ou at mesmo das estratgias estabelecidas, tem-se como meta melhorar a compreenso organizacional de sua realidade. Busca-se com isso permitir que melhores decises e aes sejam tomadas no futuro. Segundo Bandeira (1997) medir o desempenho, de fato, somente se justifica quando existe o objetivo de aperfeio-lo. Os sistemas tradicionais de medio de desempenho internalizam apenas duas importantes perspectivas: a busca pela eficincia operacional e o gerenciamento por uma viso financeiro-contbil. A busca pela eficincia operacional tem sua origem na Escola de Administrao Cientfica e a nfase financeiro-contbil, decorre da influncia de diversos fatores, como a predominncia de estratgias baseadas em custo ao longo do desenvolvimento da indstria (FLEURY 1995, p.75). Diante dessa viso acadmica, destaca-se a necessidade de ampliao do foco de medio dos sistemas tradicionais. Os novos sistemas, com objetivo de contornar os problemas vivenciados pelos sistemas tradicionais de medio de desempenho buscam incorporar caractersticas que contribuem para a minimizao ou eliminar os mesmos. Por meio de uma pesquisa, Martins (1999, p.72) apresentou algumas dessas caractersticas, como: ter medidas financeiras e no financeiras, direcionar e suportar a melhoria contnua, abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente, ser dinmico, etc. Com a pesquisa, Martins constatou que a alterao dos sistemas de medio de desempenho se deu de maneira crescente, inicialmente lenta na dcada de 80 e mais rpida na dcada seguinte. O que se conclui que os sistemas tradicionais deixavam de oportunizar elementos importantes que vo alm do financeiro.

Dentro deste cenrio, propem-se a seguinte problemtica:

Controle do desempenho dos fornecedores no ciclo de pedidos para suprimentos de uma montadora de automveis que seja comum aos interesses dos elos de uma cadeia de suprimentos.

20

O motivo para esse relato ser realizado em uma empresa da cadeia automotiva devido a sua relao com muitos fornecedores, ocorrendo dificuldade em estabelecer um sistema de medio de indicadores de desempenho relacionado ao ciclo de pedido, que reflita a realidade de cada fornecedor. Como norteador do processo de investigao, o objetivo foi traado para compor o ambiente do relato, tendo como escopo analisar o sistema de medio dos indicadores de desempenho do ciclo de pedido de uma empresa da cadeia automotiva do Plo de Camaari-BA. E identificar se esses indicadores atendem de forma satisfatria a um fornecedor estudado. Segundo Fleury (2003), existem trs problemas comuns na gesto do ciclo do pedido. O primeiro, as percepes conflitantes entre clientes e fornecedores, sobre o real desempenho do ciclo do pedido. O segundo a ocorrncia de variabilidades significativas nos tempos do ciclo. O terceiro so as flutuaes exageradas da demanda ao longo do tempo. Embora os sistemas de processamento de pedido estejam cada vez mais automatizados e sofisticados, ainda no permitem com segurana controlar e gerar informaes confiveis para o ciclo do pedido. As percepes conflitantes sobre o real desempenho do ciclo do pedido, esto relacionadas aos mtodos diferentes por parte dos clientes e fornecedores para avaliar o mesmo fenmeno. Um exemplo o tempo de ciclo, que muitas vezes medido a partir de vises limitadas por parte dos fornecedores, convergindo com a viso ampla dos clientes. Esta viso limitada dos fornecedores restrita aos processos internos, resultando em uma super estimao da qualidade dos servios, causando insatisfao por parte dos clientes. Para Fleury (2003), quanto menor for a padronizao de processos e menos sofisticados os sistemas de controle, maiores tendem a ser as variaes dos tempos de ciclo. A Fig. 2 demonstra os impactos de pequenas variaes nos tempos dos diversos processos e no tempo total do ciclo do pedido. Cada etapa possui um tempo mnimo, mximo e um tempo mdio de durao. O tempo total do ciclo o somatrio dos tempos de cada etapa, significando que o tempo mdio total do ciclo do pedido, de acordo com a Fig.2 de 13 dias.

21

Fonte: Fig. 3 in O Sistema de Processamento de Pedidos e a Gesto do Ciclo do Pedido (FLEURY, 2003).

O terceiro problema que afeta a gesto do ciclo do pedido, como foi caracterizado por Fleury (2003) a flutuao exagerada da demanda. Esse fenmeno gera significativas incertezas e ineficincias no apenas no ciclo do pedido, mas em todo sistema logstico. Existem vrios fatores que causam essa flutuao da demanda, como: promoes de vendas, fatores sazonais, movimentos especulativos, etc. Existem inmeras prticas, que vem sendo utilizadas na gesto da cadeia de suprimentos, como: Vendor Management Inventory (VMI), Continuous Replenishment Program (CRP), e o Coloborative Planning , Forecasting and Replenishment (CPFR). So ferramentas de gesto que vem substituindo as prticas antigas. O Vendor Management Inventory (VMI) tem como objetivo gerenciar os estoques na cadeia. Favorecendo ao fornecedor capacidade de planejar melhor as suas operaes, por meios de elevados custos de oportunidades de manter estoques ou por operaes de produo e de distribuio intensivas em custos fixos. Para Wanke (2003), a chave do VMI o controle do fluxo de produtos pela cadeia

Figura 2 Variabilidade no tempo de ciclo do pedido

22

com meio de serem atingidos os objetivos do planejamento do fornecedor. Segundo Pires (2004), o VMI uma prtica onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposio. O VMI uma das primeiras formas de realizar negcios baseados na confiana mtua implementado por fornecedores e clientes, como pode ser observado na Quadro 1 as vantagens e desvantagens do VMI. Para Pires (2004), a implementao e a operacionalizao de um VMI s fazem sentido se estiverem baseadas em uma relao de parceria e confiana, com um compartilhamento extensivo de informaes. Para o sucesso da implantao do VMI necessria a integrao do fluxo de informao.

Quadro 1 Algumas vantagens e desvantagens do VMI Empresa Fornecedora Empresa Cliente

Vantagens melhor atendimento e maior fidelizao do cliente;

melhor gesto da demanda; melhor conhecimento do

mercado.

menor custo dos estoques e de capital de giro;

melhor atendimento por parte do fornecedor;

simplificao da gesto dos estoques e das compras.

Desvantagens custo do estoque mantido no cliente;

custo da gesto do sistema.

maior dependncia do fornecedor;

perda do controle sobre seu abastecimento

FONTE: PIRES (2004) Gesto da Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).

O VMI uma das prticas de planejamento colaborativo e de reposio, que constitui-se em grande ferramenta para diminuir o chamado efeito chicote, Pires (2004, p.172). O efeito chicote a propagao do erro na gesto da demanda ao longo da cadeia de suprimentos. J o Continuous Replenishment Program (CRP), concentra-se no elo entre os fabricantes de bens de consumo no-durveis e os varejistas. O CRP uma ferramenta que necessita de flexibilidade na velocidade da entrega, no volume e na variedade por parte dos fabricantes. Para Peter Wanker (2003), sua principal motivao a reduo no custo de oportunidade de manter estoques, benefcio que

23

tende a se concentrar cada vez mais no varejo em funo de seu crescente poder de barganha. Para Pires (2004), o CRP representa um estgio alm do VMI. A poltica de estoque utilizada baseada na previso de vendas e construda com base na demanda histrica e no mais baseada apenas nas variaes dos nveis dos estoques no principal ponto de estoque do cliente. Assim, o CRP permite a gesto da cadeia de abastecimento em diferentes nveis. O Coloborative Planning , Forecasting and Replenishment (CPFR), uma iniciativa de planejamento colaborativo da demanda entre empresas de uma cadeia de suprimentos. O CPFR busca uma maior assertividade de planejamento da demanda atravs do compartilhamento de previses de venda e gerenciamento dos estoques, resultando na melhoria dos nveis de servio. WANKER (2003), o CPFR deve ser entendido ao incorporar a elaborao de previses de venda em conjunto. Pires (2004) argumenta que o CPFR nada mais do que uma ferramenta que visa facilitar a colaborao entre empresas, principalmente no tocante a previso de vendas. Para que o CPFR obtenha sucesso preciso a existncia de processos internos bem estruturados e operacionalizados, ocorrendo uma slida relao entre as empresas. O Vendor Management Inventory (VMI), Continuous Replenishment Program (CRP), e o Coloborative Planning; Forecasting and Replenishment (CPFR), so iniciativas de gesto. Essas iniciativas surgiram com o intuito de ganho de competitividade atravs de um melhor gerenciamento do fluxo de informao ao longo da cadeia de suprimento. Quando uma empresa adota umas dessas iniciativas, pode obter resultados econmicos, como conseqncia tanto da reduo de estoques quanto da diminuio dos custos de processamento de pedidos. Na busca de atender os objetivos desde trabalho e a problemtica do relato de caso, espera-se, tambm estar proporcionando uma contribuio para novos estudos acadmicos sobre o tema.

24

2. A Importncia do Monitoramento do Ciclo do Pedido

Conforme Sink e Tuttle (1993), as mudanas nas tecnologias, na competio e nos ambientes (interno e externo) demandam mudanas nos sistemas de medio, na identificao dos indicadores e na utilizao das informaes resultantes. Essas mudanas esto forando uma reavaliao das concepes relativas medio. Neste sentido, conclui se que a medio do desempenho nos negcios tem se tornado to relevante devido algumas razes, como: a competio crescente, o poder da tecnologia de informao, sistemas de qualidade, etc.

A operacionalizao do pedido so atividades que se relacionam diretamente com o cliente. Todas as atividades atuam no sentido de fornecer utilidade de tempo e lugar, j que o produto ou servio s tem valor quando estiver nas mos do cliente. Segundo Cristopher (1998), a disponibilidade , em si um conjunto complexo, que sofre o impacto de uma infinidade de fatores que, juntos, constituem o servio logstico ao cliente.

Os fornecedores tm buscado aumentar o nvel de servio logstico, ou seja, melhorar o desempenho oferecido aos seus clientes. O nvel de servio de um fornecedor geralmente pode ser expresso de vrias formas, como: o ciclo do pedido, porcentagem de pedidos entregues corretamente, confiabilidade na entrega, pontualidade, informao disponvel sobre o andamento do pedido, etc. A dificuldade que os fornecedores encontram, que clientes diferentes demandam nveis de servios diferentes.

Atendendo os objetivos propostos do trabalho, ser dada uma maior dedicao ao ciclo do pedido. Como forma dos fornecedores atingirem um maior nvel de servio dedica uma maior ateno ao ciclo do pedido.

O ciclo do pedido uma das atividades logsticas que possuem grande importncia na determinao do servio ao cliente. Segundo Ballou (1993, p.26), o conceito de ciclo do pedido o lapso de tempo entre o momento em que o pedido do cliente, o pedido de compra ou a requisio de um servio colocado e o momento em que o produto recebido pelo cliente. Conforme a definio de Ballou, o perodo de tempo dever ser visto sob a perspectiva do cliente, e da capacidade logstica da empresa.

Ainda segundo Ballou (2001, p.81), afirma que os elementos bsicos de servios que o profissional de logstica pode controlar, esto dentro do conceito do

25

ciclo do pedido (ou de servio). Ou seja, as empresas devem buscar meios de monitorar o ciclo do pedido. Ballou (2001) justifica que tem havido crescentes mudanas para substituir recursos por informaes. Atravs dessas informaes que sero utilizadas como meio de monitorar os indicadores como: disponibilidade, desempenho operacional, etc.

Para Dornier (2000, p.629), as medidas de desempenho so as ferramentas-chaves do sistema de controle, permitindo aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia. A empresa tem que relacionar os seus indicadores de desempenho com a sua estratgia de nvel de servio adotada. Os indicadores tm uma importante funo de medir os resultados das aes em relao estratgia da organizao.

A coleta de dados uma etapa importante quando se trata da medio de qualquer indicador logstico, pois os mesmos devem garantir que os indicadores representem o real desempenho da atividade. Depois da etapa de coleta, a etapa de monitoramento e controle dos indicadores, que to importante quanto atingir as metas, estabelecer os limites que os indicadores podem variar. Estes limites podem ser determinados atravs de ferramentas estatsticas e da qualidade.

Para Lambert (1998), o sistema de processamento de pedido o centro nervoso do sistema de logstica. Ou seja, o pedido do cliente serve como mensagem de comunicao que desencadeia o processo logstico. O processamento de pedido e os sistemas de informaes formam a base dos sistemas de informaes gerenciais e corporativos, uma rea que oferece um potencial considervel para a melhoria do desempenho da logstica.

Algumas empresas cometem o erro de medir e controlar apenas a poro do ciclo do pedido internamente, ou seja, o espao de tempo desde o recebimento do pedido do cliente at sua expedio. Diminuir o tempo do ciclo do pedido, na sua maioria oneroso. Entretanto, uma mudana no mtodo da colocao e entrada pode ter potencial para uma reduo significativa no ciclo do pedido. Melhorando o fluxo de informao, a empresa pode executar a armazenagem e o transporte, reduzindo o ciclo do pedido em um ou dois dias.

A falta de monitoramento do ciclo do pedido, ocorrendo variabilidade nos prazos onerosa para o cliente, ou seja, para cobrir essa variabilidade ser preciso manter estoque de segurana. Para o cliente a consistncia no ciclo do pedido melhor do que a entrega rpida. Assim, pode-se concluir a importncia de ter

26

indicadores de desempenho do ciclo do pedido que reflitam informaes consistentes e que auxiliem nas futuras tomadas de decises. Segundo Bowersox e Closs (2001), a execuo do ciclo do pedido deve ser orquestrada com zero defeito. Isso significa que a disponibilidade e o desempenho operacional devem ser executados de uma maneira perfeita.

27

3. Evoluo no Mundo dos Negcios

No mundo dos negcios atuais, tem crescido a importncia de garantir flexibilidade, qualidade e transparncia nos relacionamentos entre todos os integrantes da cadeia de suprimentos. Como conseqncia desta importncia, tem surgido novos conceitos, mtodos, novas prticas e ferramentas para a gesto da cadeia de suprimentos. Assim a utilizao de melhores prticas de gesto tem favorecido as organizaes a se manter cada vez mais competitivas.

Uma grande evoluo foi passagem do sistema fordista de produo, criada no incio do sculo XX, para os conceitos inovadores das empresas japonesas, por volta dos anos 80. Com o surgimento de novos conceitos, as empresas tm buscado acompanhar a evoluo do sc. XXI. E vem aperfeioando estratgias, criando alianas, sempre com o intuito de sucesso nas vendas, produtividade, diminuindo os custos, buscando a qualidade de processos e servios, em conseqncia aumentando o lucro e a satisfao dos clientes.

Na poca em que o mercado no era to competitivo, os ciclos de produto eram mais longos. A excelncia nos negcios se atentava apenas em atividades isoladas, como compras, transportes, armazenagem e distribuio. A manufatura servia, apenas para produzir, e a logstica somente para transporte de mercadorias e armazenagem. No entanto, atualmente os ciclos so cada vez mais curtos e o mercado cada vez mais competitivo.

Uma das manufaturas que mais evoluiu, foi indstria automobilstica, precursora de conceitos e prticas, desde a poca de Henry Ford e sempre foi alvo de grandes mudanas. Acompanhando as inovaes, sempre foi preciso alterar o valor do seu produto, por meio de altas tecnologias de processo. Por isso se faz importante estudar essa cadeia.

Com o processo de globalizao, grandes empresas, se utilizaram e utilizam uma estratgia conhecida como benchmarking (processo contnuo de avaliar processos de uma empresa, tomando-se como referncia a concorrente e outras firmas melhores em sua categoria), com o objetivo de promover a adequao a novas tendncias de mercado. Para Aline Ribeiro (2003), um processo-padro de benchmarking passa, necessariamente, pela identificao e priorizao dos processos-alvos de benchmarking, pela seleo de empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparao entre os processos e, finalmente, pela

28

anlise dos fatores que motivaram as diferenas encontradas, como demonstrado na Fig.3 o processo genrico de benchmarking.

Figura 3 Processo genrico de Benchmarking

,

Fonte: Ribeiro, 2003 apud Coletnea COPPEAD, 2003.

Ainda para Aline Ribeiro (2003), os benefcios do processo de benchmarking no vm facilmente. preciso investimento em tempo e recursos de diversas reas. Se o processo de benchmarking for aplicado na gesto da cadeia de suprimentos, deve ser feito uma anlise de sua eficincia global, retratando o efeito do processo em conjunto com componentes logsticos, como tambm uma anlise dos componentes individuais.

H cerca de mais ou menos dez anos, ocorreu o esclarecimento da importncia da Logstica. Evidenciou-se que a movimentao de informao, de materiais dentro e fora da empresa, poderia ser uma grande ferramenta estratgica de ganho financeiro. As empresas, dessa forma, perceberam que todas as atividades, desde o interesse do cliente pelo produto, at a fase da ps-venda, so atividades que geram custos. Depois passaram a perceber que agregando prticas sincronizadas de produo com a logstica, tinham uma poderosa ferramenta para a busca da qualidade.

29

A tendncia que cada vez mais as empresas deixem de ser apenas locais e passem a competir no mercado internacional. E para competir tanto no mercado interno e externo, as empresas precisam ser competitivas, adotar modelos e mtodos. Inicialmente define-se competitividade como a capacidade de uma organizao de oferecer ao mercado alternativas capazes de motivar a troca da organizao detentora de produto para aquela substituta (AGOSTINHO,2001).Desta forma, so os clientes que escolhem o fornecedor, que deve atender s necessidades e expectativas do cliente.

A competitividade ocorre no meio externo empresa tanto no nvel local como regional, nacional e global, verificada atravs de padres de competitividade. Para Agostinho (2002), estes padres so caracterizados por: possibilidade de oferta de qualquer pas, oferta cada vez mais diversificada, oferta de produtos em menor tempo, agilidade de entrega, inovaes tecnolgicas, poucos ou nenhum defeitos, bom servios, bom servio de ps-venda, garantia por tempo maior, acesso fcil informao de produtos e preos sempre menores. Os padres de competitividade variam de forma independente, buscando atingir patamares que atendam ou superem as expectativas dos clientes e consumidores.

Essa competitividade que est presente no meio exterior causa grandes presses nas empresas, cuja, as mesmas vm criando vantagens competitivas. Segundo Ferreira (2002), a empresa procura obter vantagem competitiva para satisfazer melhor os padres de competitividade de uma maneira que o cliente no possa encontrar estas condies entre competidores da empresa. O que conclui que a vantagem competitiva uma funo da competncia com que uma empresa pode administrar e monitorar suas atividades, desta forma, torna-se importante a existncia de medidas da vantagem competitiva denominada medidas de desempenho, ou seja, que corresponde a medir o desempenho da organizao.

No atual mundo dos negcios, para uma organizao perceber, analisar e avaliar um determinado mercado requer explorar suas demandas e possibilidades em vrias dimenses. E preciso entender os processos de sua cadeia produtiva, conhecer os seus fornecedores, seus concorrentes, os clientes e as diferenas dos seus produtos e servios, alm disso, preciso acompanhar o seu estgio de amadurecimento e seu nvel de evoluo tecnolgica. O dinmico mundo dos negcios no tem dimenses previamente definidas, mas sim evolutiva.

30

3.1 A Indstria Automobilstica

A indstria automobilstica, nos ltimos cem anos se desenvolveu e se tornou a mais representativa do mundo, em tecnologia e principalmente em quebra de paradigma. Segundo Pires (2004), por seu pioneirismo e nvel de competitividade, ela se posicionou na vanguarda em termos de inovao tecnolgicas e gerenciais e assim logo se tornou um referencial para o mundo industrial com um todo. Nos anos noventa, o crescimento significativo da demanda nos pases desenvolvidos e as polticas governamentais favoreceram os investimentos das montadoras e de seus fornecedores. Com a concorrncia acirrada, as montadoras intensificaram a busca de reduo de custos e aumento dos lucros. As estratgias das montadoras evoluram para uma rediviso da produo em bases mundiais, com a incorporao de unidades nos mercados emergentes em sua rede de produo. Nesses pases foram incorporadas s atividades menos avanadas e mais intensivas em trabalho, j nos pases com infra-estrutura e com melhor base de fornecimento, as operaes eram as que exigiam mais tecnologia. Para Santos (2001), a difuso dessa organizao das atividades da indstria trousse profundas transformaes na indstria dos pases emergentes, com unidades integradas e no de atuao isolada e com reflexos sobre o padro de comrcio exterior, a engenharia local e o parque fornecedor. Que se destaca algumas dessas mudanas, como: reorganizao da rede fornecedora, desenvolvimento de veculos para mercados diferentes, centralizao do P&D, etc. Ainda para Santos (2001), a evoluo da indstria nessas regies emergentes apresenta grandes oscilaes, conforme o grfico 1.

31

No Brasil, novas unidades foram implantadas como formas originais de organizao da produo. Segundo Pires (2004), o Brasil recebeu algo em torno de 30 US$ 30 bilhes de investimentos no setor durante a ltima dcada do sculo XX. Uma parte desses investimentos foi aplicada na atualizao de tecnologias de plantas existentes no pas e a maior parte em construo de novas e inovadoras plantas. Proporcionando ao pas uma atualizao e possibilidades de ter no territrio algumas das plantas mais atualizadas do mundo.

Durante o plano real, a indstria automobilstica esteve inserida em uma ambiente que priorizou o crescimento. Abertura de mercado exigiu que as indstrias automobilsticas remodelassem as suas estratgias, para garantir a sua permanncia no mercado. Desenvolvendo estratgias de produo flexvel, fornecedores sistemistas e estratgias para priorizar a relao cliente fornecedor. Todas as montadoras relacionaram as suas estratgias para abertura de mercado, com objetivo de no perder competitividade.

Cada montadora elaborou a sua estratgia a partir do modo como a empresa compreende o mercado e traduz isto em objetivos. Conforme Silva (2002), a Fiat adotou a estratgia de vender mais barato e se concentrar em carros populares. J a Ford procurou reforar o nome das marcas e fortalecer a identidade do grupo. Na atualidade praticamente todas as grandes montadoras possuem instalaes no pas. Para Pires (2004), o aumento da oferta e da capacidade produtiva para algo em torno de 3,2 milhes de veculos por ano no foi acompanhado pela demanda. Nos ltimos trs anos o volume de produo tem sido em torno de 1,7 milhes de veculos, o que representa uma ociosidade de 50%.

Grfico 1: SANTOS (2001) Reestruturao da Indstria Automobilstica na Amrica do Sul.

32

Segundo Pires, para argumentar: [...] um problema marcante do mercado brasileiro atual que, embora o pas produza hoje alguns dos automveis mais baratos do mundo (algo em torno de US$ 5 a 6 mil), o produto ainda relativamente caro para a grande maioria dos brasileiros cuja renda per capita, infelizmente, persiste em algo pouco alm de US$ 3 mil por ano. Esse foco no chamado carro popular tambm gerou uma situao controversa que a especializao em um produto de menor valor agregado. Mas isso j est sendo gradativamente revertido com a diminuio relativa das vantagens legais alocadas a essa classe de veculo. (PIRES, 2004, p. 264).

Para Silva (2002), a conjuntura desafiadora, a capacidade ociosa das montadoras no Brasil ficou em torno de 40% em 2001 e se exporta menos de 20% da produo total. Mesmo diante desses argumentos, a indstria automobilstica acredita no potencial de crescimento de mercado, destinando altssimas verbas com publicidade. Atualmente notvel que todas as montadoras que investiram no pas, fizeram exagerados dimensionamentos do potencial de compra do mercado brasileiro. Para Pires (2004), por outro lado esses investimentos trouxeram ao pas dois novos modelos inovadores no contexto da gesto da cadeia de abastecimento e da transformao de custos fixos em variveis por parte das montadoras, os chamados, Consrcio Modular e os Condomnios Industriais. So estratgias adotadas para um melhor gerenciamento integrado da cadeia produtiva. No conceito de consrcio modular, os parceiros (fornecedores) trabalham dentro da planta da montadora, nos seus respectivos mdulos. de responsabilidade do parceiro a montagem do mdulo e a conexo no chassi na linha de montagem final. Cada parceiro deve prover recursos matrias, peas e subconjuntos necessrios na montagem, e os recursos humanos que atendem s necessidades e os objetivos de qualidade estabelecidos pela montadora. Referente nomenclatura utilizada pelas montadoras, Pires (2004), afirma embora no exista uma padronizao rgida em termos de nomenclatura na IA (Indstria Automobilstica) com variaes de empresa, o termo mdulo geralmente se refere a um item de valor agregado. Como principais vantagens, o consrcio modular permite a reduo nos custos de produo e investimentos, favorecendo a reduo de estoques e o tempo de produo dos veculos e ainda tornando mais flexvel, aumentando a eficincia e a produtividade. O modelo sugere questionar e refletir sobre a sua viabilidade e respectivas realidades.

33

Como argumenta Pires: [...] alguns eventuais crticos do modelo tambm poderiam alegar que relativamente mais fcil ser mais ousado quando se tem uma retaguarda forte, ou seja, mais fcil de se arriscar de forma mais radical em um negcio que no o principal do grupo, porque caso ele no tenha sucesso o prejuzo pode ser absorvido e suportado pelo negcio principal. (PIRES, 2004, p. 279).

J nos Condomnios Industriais, os fornecedores se instalam na mesma planta da montadora para que a produo possa se antecipar seqncia de montagem e os produtos sejam dispostos diretamente na linha de montagem. A diferena do consrcio modular para os condomnios industriais, que o primeiro no existe exclusividade por parte dos fornecedores. Segundo Pires (2004), os condomnios industriais se diferenciam do consrcio modular, em pelo menos, dois aspectos importantes.

Como argumenta Pires: [...] um pequeno conjunto de fornecedores diretos da montadora, que nesse caso so chamados de sistemistas, est instalado fisicamente ao lado da montadora e dentro dos muros que delimitam a sua planta. Estes fornecedores abastecem a montadora, geralmente com sistemas em uma base de just in sequence, diretamente ao lado da linha de montagem, mas elas no participam da linha de montagem final do veculo. A montagem final permanece a cargo da montadora. (PIRES, 2004, p.280).

[...] para melhor viabilizar o negcio em termos de escala, na maioria dos casos, a montadora no exige que os recursos dos sistemistas sejam dedicados somente ao seu abastecimento. Isso garante aos sistemistas maior flexibilidade e menor dependncia da montadora do que no caso do consrcio modular. (PIRES, 2004, p.280).

Um dos aspectos de maior relevncia dentro desses modelos industriais a necessidade da troca de informao entre todos. Todas as decises de produo devem ser tomadas em conjunto. Ocorrendo a necessidade de ter uma gesto da cadeia integrada e a utilizao de indicadores de desempenho confiveis. Como ressalta Furlaneto (2002), que a indstria automotiva j opera com suas cadeias integradas, sendo todos os seus fornecedores co-responsabilizados no processo de produo dos veculos, mesmo atuando em consrcio modular ou condomnio industrial.

Dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos, as empresas podem utilizar parcialmente os conceitos tanto de consrcio modular, como de condomnio industrial, considerando a complexidade da gesto da cadeia a que pertence e os objetivos desse gerenciamento. Conforme Pires (2004), os condomnios industriais

34

passaram a ser uma alternativa em termos de inovao na cadeia de suprimentos para a Indstria Automobilstica, porm com uma aplicao um pouco mais contida e no to radical como o caso do consrcio modular.

Consrcio Modular e Condomnio Industrial so iniciativas com princpios relativamente semelhantes. Incorporam a proximidade dos fornecedores principais juntos aos clientes, e com isto ampliam laos de parceria entre as empresas. Diante de argumentos sobre os dois conceitos, possvel concluir que o Condomnio Industrial prevalecer diante ao conceito de Consrcio Modular?

Para Sten Sorensen, diretor presidente da VDO do Brasil, ambos os modelos tm aspectos positivos e existe espao no mercado para as duas formas de atuao, isto vai depender da empresa-me. O professor Doutor da Escola Politcnica da USP, Mauro Zilbovicius, argumenta, prematuro dizer que o conceito de condomnio industrial ir prevalecer, em detrimento do consrcio modular. O que se tem visto um nmero crescente de indstrias adotarem modulistas em sua linha de produo, mas da dizer que um sistema prevalecer sobre o outro cedo. Os argumentos propiciam concluir que o conceito de condomnio industrial e um grande passo para atingir o consrcio modular.

Um dos maiores problemas das indstrias uma definio clara dos indicadores de desempenho relacionado ao ciclo do pedido. Indicadores que demonstrem a realidade de cada empresa. E uma das indstrias que apresenta grande dificuldade so as indstrias automobilsticas, devido a sua necessidade de se relacionar com um nmero grande de fornecedores, exigindo uma maior clareza na definio dos indicadores do ciclo do pedido e que esteja adequada a realidade de cada fornecedor.

35

4. Relato de Caso

4.1 A Montadora

A empresa estudada uma montadora de automvel, situada no plo automotivo de camaari-BA. A montadora em questo utiliza a estratgia de trabalhar em Condomnio Industrial, ou seja, os seus fornecedores de primeiro nvel se encontram no mesmo parque industrial, os chamados sistemistas, que atuam no abastecimento no processo de produo.

A empresa possui fornecedores diretos e indiretos. Os fornecedores diretos, denominados sistemistas, esto localizados dentro do site, mas a disposio deles se d em torno da instalao principal do complexo industrial. J os fornecedores indiretos, chamados de satlites, que so os fabricantes de subsistemas. Essa conformao do complexo permite uma melhor integrao entre os sistemistas e a montadora, como podemos observar na Fig.4.

No complexo os sistemistas realizam a ligao entre a montadora e as empresas de segundo nvel, coordenando e gerenciando os fornecedores desse nvel. A preocupao da montadora com logstica foi fundamental, tendo em vista a dificuldade em administrar uma diversidade enorme de componentes, seja pela quantidade ou pelo comprimento do prazo de entrega das peas.

Figura 4 - O fluxo da cadeia logstica da montadora

Fonte: SILVA (2003) Um enfoque da logstica no arranjo produtivo do complexo Ford no estado da Bahia.

36

As informaes logsticas nascem a partir dos clientes, ou seja, atravs das revendedoras locais, que encaminham seus pedidos para o Distrito ou Regional. Distrito encaminha o lote de pedidos para o setor de Vendas e Marketing, que encaminha as solicitaes para o setor de PPS (Pr-Production Schedule).

PPS uma rea especfica que cuida da programao das plantas, ou seja, monta o plano de produo. O PPS tambm recebe o material dos fornecedores, estoca, abastece a linha de produo e, depois de produzido o veculo, entrega-o para rea de distribuio para ser entregue as revendedoras, ou seja, o ciclo contnuo, inicia e finaliza nos clientes. Cada fbrica responsvel pela sua logstica de produo.

A instalao da montadora na Bahia uma discusso a parte. Ao longo da instalao, vrios acadmicos argumentaram de forma favorvel e outros no favorveis, como podemos observar no item a seguir.

4.2 A Vinda da Montadora para a Bahia

Devido necessidade de adequar-se s exigncias do mercado mundial para torna-se mais competitiva, a indstria automobilstica, tem criado uma estratgia de levar empreendimentos automotivos para o mercado potencial da Amrica Latina. Atravs desse cenrio, surgiu o Projeto Amazon (Projeto de instalao da fbrica, cerca de R$ 1,3 Bilhes), que tinha como objetivo, a melhoria da infra-estrutura, capacitao de mo de obra, etc., se deu instalao da montadora em Camaari-Ba. Com a instalao da fbrica, inmeras crticas foram feitas ao processo de negociao entre a montadora e o governo do estado. Muitos afirmam que os benefcios oferecidos pelo governo, extrapolam o limite do razovel. Segundo o Sindicato dos Metalrgicos da Bahia, o verdadeiro custo da disputa com o Estado do Rio Grande do Sul, no foi revelado. O que foi revelado que o governo baiano deu iseno de ICMS e se comprometeu a financiar at 12% do faturamento bruto da empresa como capital de giro. O prazo desse financiamento de quinze anos, com carncia de dez anos para comear a pagar, e amortizar em doze anos. Para a vinda da montadora para a Bahia, no foi apenas os benefcios fiscais que favoreceram. Segundo Alban (2002), muito mais interessante o deslocamento em direo ao Nordeste, onde se tem uma maior proximidade com os grandes

37

mercados da Europa, Mxico e Estados Unidos. Isso no significa dizer que os incentivos fiscais e investimentos em infra-estrutura tambm foram atraes para a instalao da montadora na Bahia. A instalao da montadora na Bahia favoreceu a mudana da matriz industrial, que at ento era limitada a poucos segmentos, como por exemplo: qumico, petroqumico, metalrgico, papel e celulose e outros com menor destaque. Com o plo automotivo, possibilitar dinamizar a economia baiana. A estratgia da montadora e, tambm, do Governo Baiano, pode-se caracterizar como uma interdependncia de um mundo globalizado e neoliberal, cuja representao do capitalismo ficou aparente.

4.3 Processo de Avaliao do Desempenho de Entrega da Montadora

O processo de avaliao indica o nvel de desempenho de entrega atingido pelo fornecedor, de acordo com os padres estabelecidos pela montadora. Todas as plantas da montadora no pas utilizam o mesmo processo de avaliao (Ver a Fig.5 Processo de Avaliao), atravs do Relatrio de Identificao de Problemas R.I.P. Na figura 6, esto relacionados s categorias de desempenho que so considerados no processo de avaliao e seus respectivos pesos.

Figura 5 Processo de Avaliao

Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.

38

Figura 6 Avaliao de Desempenho de Entrega

O fornecedor avaliado de acordo com o nmero de falhas ocorridas sob sua responsabilidade. A cada falha identificada sero deduzidos pontos na categoria correspondente ocorrncia. A empresa responsvel pela logstica da montadora faz a divulgao da planilha, contendo a pontuao final mensalmente. As falhas so identificadas pelo Analista de Logstica da montadora. O problema detectado por meio da operao da planta ou pelo prprio analista. Identificado o problema o analista emite um relatrio, chamado de R.I.P (Relatrio

Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.

39

de Identificao de Problemas) descrevendo o problema e envia o relatrio via fax para o fornecedor. O fornecedor tem trs dias teis, a partir da data de emisso do R.I.P para contestar o demrito por escrito, por meio do campo destinado para este fim existente no prprio relatrio, ver Fig.7.

Figura 7 Relatrio de Identificao de Problemas (R.I.P)

Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.

LOGOTIPO RELATRIO DE IDENTIFICAO DE PROBLEMAS (R.I.P) **PARA SER PREENCHIDO PELO RESPONSVEL PELA IDENTIFICAO DO PROBLEMA** PARA: C.C.:

FAX:

CDIGO DO FORNECEDOR (CEPS): NOME DO FORNECEDOR: CSDB:

PLANTA AFETADA: SBC CARROS SBC CAMINHES

CAMAARI EP CAMAARI FSS

CKD SBC CKD CAM

TBT P&A

NMERO DA(S) PEAS (S): CAT.1 SISTEMA COMUNICAO MONTADORA

Eficincia do ASN Acuracidade do ASN No utilizao do sistema de Comunicao Montadora(EDI/DDL/CFUP)

No informao de Promessas p/Itens Crticos (DDL) No atualizao da Lista de Contatos Acuracidade do CFUP / Promessa de entrega (DDL)

No utilizao do sistema LIMM (FSS-regime especial) CAT.2 PERFORMANCE DE ENTREGA Atrasos nos Embarque Embarque de materiais em excesso VOW Perda de Produo/Restrio de Produo No atendimento de Kanban/JIT/Sequenciado No cumprimento/elaborao Plano de Embarque No comunicao de Problemas Potenciais Identificados No retorno da Documentao MS9000

No atendimento das Rotinas de Transporte Falta de Reconciliao de quantidade acumuladas Problema de Identificao de Materiais Material no embalado conforme especificao No retorno do Relatrio 8D No implementao do Controle do Fluxo de Embalagens

COMENTRIOS:

RESPONSVEL PELA IDENTIFICAO DO PROBLEMA: NOME DO DEPARTAMENTO:

A RESPOSTA DEVE SER RETORNADA AO RESPONSVEL PELA IDENTIFICAO DO PROBLEMA NO PRAZO DE MXIMO DE 3 DIAS TEIS APS A EMISSO DESTE DOCUMENTO

**PARA SER PREENCHIDO PELO FORNECEDOR** AO CORRETIVA / COMENTRIOS:

ATIVIDADE: RESPONSVEL:

DATA:

40

A contestao deve ser encaminhada ao analista responsvel pela identificao do problema. O analista informa ao fornecedor se o demrito ser aplicado ou desconsiderado. Outro mtodo utilizado pela montadora por meio do Sistema CMMS3 (Processo Mecanizado). Este sistema identifica as falhas, monitorando diariamente o fornecedor e sumariza as falhas do perodo no ltimo dia de cada ms. feita uma pontuao de cada critrio, calculada atravs de percentuais e matrizes. Os demritos migram para os formulrios de avaliao.

Os fornecedores podem consultar o formulrio de avaliao no site da montadora e pode contestar demritos mecanizados, com base nos documentos estipulados pela montadora e dentro do prazo identificado no rodap do formulrio de Avaliao. A montadora no aceita contestaes fora do prazo ou cuja documentao esteja incompleta. A contestao deve ser encaminhada ao ELM (External Logistics Management).

A rea de ELM retorna o parecer sobre o demrito no site, no dia 30 subseqente publicao da nota, informando se a pontuao ser mantida ou revisada.

4.3.1 Critrios e Contestao de Demritos

Os demritos sero reportados sempre que houver alguma falha de atendimento de responsabilidade do fornecedor. O processo de Avaliao de Performance de Entrega bidirecional, ou seja, o fornecedor tem a oportunidade de contestar demritos que considerar indevido, encaminhando a documentao de acordo com os procedimentos e prazos estipulados pela montadora. Os critrios no-mecanizados dentro do prazo de trs dias teis a partir da emisso do relatrio e deve apresentar evidncias que suportem a contestao. Os demritos relacionados a critrios no-mecanizados no sero reavaliados aps o fechamento da nota do perodo. Os critrios mecanizados do processo de avaliao consistem em duas categorias:

Categoria 1 Sistema de Comunicao (Montadora) Categoria 2 Performance de Entrega

41

Na categoria 1 que est relacionado ao Sistema de Comunicao da Montadora, feito o monitoramento da Eficincia do ASN (Advanced Shipping Notice) e no informao de promessas para itens crticos (DDL Direct Data Link) O ASN gerado e transmitido no momento da sada do material da expedio do fornecedor e no no momento do faturamento da nota fiscal. Os dados transmitidos no ASN devem estar em conformidade com o padro especificado pela montadora. Todas as notas fiscais correspondentes a um embarque, ou seja, cuja mercadoria faa parte da carga, so agrupadas em um nico arquivo de ASN. Todo item embarcado pelo fornecedor, incluindo peas e embalagens retornveis so recebidas atravs de ASN eletrnico, ou seja, no necessria a digitao de Notas Fiscais no recebimento da montadora. A Eficincia do ASN calculada por meio da relao entre o total de Notas Fiscais recebidas manualmente (Digitadas pelo recebimento da montadora) e o total de Notas Fiscais recebidas no perodo, representada na forma de porcentagem. Esta porcentagem aplicada ao valor do critrio (25 pontos) e resulta no total de pontos correspondente ao demrito. Exemplo: Total de Notas Fiscais recebidas manualmente : 15 Total de Notas Fiscais recebidas no perodo : 20 15 = 0,75 x 100 = 75%; 0,75 x 25 = 18,75; arredondamento = 19 pontos

20 As informaes contidas no ASN apresentam 100% de acuracidade, ou seja, so compatveis com o material fisicamente embarcado, e com o que foi especificado nas Notas Fiscais. O indicador de No informao de promessas para itens crticos (DDL), as promessas de embarque so informadas ao analista de logstica, detalhando data, hora, quantidade e local de entrega. Estas informaes so feitas atravs do sistema, dentro do prazo apropriado para todo item crtico identificado pelo sistema. O clculo desse indicador por meio da relao entre o total de itens crticos sem promessa e o total de itens crticos do perodo, representada na forma de porcentagem. Esta porcentagem aplicada ao valor do critrio (15 pontos) e resulta no total de pontos correspondente ao demrito.

42

Exemplo: Total de itens crticos sem promessa : 20 Total de itens crticos do perodo : 100

20 = 0,2 x 100 = 20%; 0,2 x 15 = 3 pontos 100

Na categoria 2 que relacionado Performance de Entrega, feito o monitoramento de dois indicadores: atrasos nos embarques e embarque de materiais em excesso. A programao de embarque cumprida em sua totalidade (100%), considerando a quantidade especificada, a freqncia e o local de entrega, determinados nos documentos, como est representado no Quadro 2.

Quadro 2 Documento de Embarque

Documento Transao EDI Periodicidade das

Transmisses Horizonte

Release de embarque RND012 Diria 14 dias de produo Fonte: Manual de Avaliao de Performance de Entrega da Montadora.

As datas que constam no release dirio representam as datas de embarque do material e no de entrega. Esse documento transmitido diariamente. O fornecedor deve atender as necessidades da montadora de acordo com a ltima atualizao do documento de embarque, ou seja, com base na transao emitida na data de embarque. O clculo deste critrio por meio da relao entre o total de itens embarcados em atraso e o total de itens embarcados no perodo, representada na forma de porcentagem. A cada ponto percentual de atraso, ser descontado da Avaliao de Performance 0,5 pontos, at o valor mximo de 25 pontos no critrio. Exemplo 1: Total de itens recebidos em atraso : 12 Total de itens recebidos do perodo: 50

12 = 0,24 x 100 = 24%; 24 x 0,5 = 12 pontos 50

Exemplo 2: Total de itens recebidos em atraso : 32 Total de itens recebidos do perodo: 50

43

32 = 0,64 x 100 = 64%; 64 x 0,5 = 32 pontos => 25 pontos (Valor Max. do Critrio) 50

Fornecedor com embarque dirios (freqncia 11), semanais (freqncia 21 25) ou mltiplos dias da semana (freqncia 26 29) so avaliados com base no atendimento do release de embarque. J os fornecedores com embarque bimensais (freqncia 31 32) e mensais (freqncia 41 44) so avaliados com base no atendimento do release de planejamento.

4.3.1.1 VOW / Perda de Produo / Restrio de Produo

O fornecedor deve assegurar o abastecimento da linha de produo, no ocasionando veculos incompletos, perda de produo e nem restries de produo. Entende-se por:

VOW (Vehicles on Wheels): produo de veculos incompletos, devido falta do fornecedor no abastecimento das plantas da montadora.

Perda de Produo: perda da produo do dia, devido falta do fornecedor no abastecimento das plantas da montadora.

Restries de Produo: alteraes no programa de produo da montadora, devido falha do fornecedor no abastecimento das plantas da montadora.

Estes critrios tambm so vlidos para os casos onde o no cumprimento do release da montadora, por parte do fornecedor. Ocorrida a falha nesses critrios, o fornecedor perde 20 pontos.

4.3.1.2 No atendimento de entrega Kanban / JIT / Seqenciado

Por determinao da montadora, as entregas por meio de Kanban, JIT e Seqenciado, devem ser cumpridos 100%. O no cumprimento o fornecedor perde 1 ponto na ocorrncia da falha e 2 pontos na reincidncia da falha. O procedimento de contestao do fornecedor o mesmo j apresentado nesse trabalho. Que deve ser por meio do relatrio de identificao de problemas, via fax, para o analista de logstica no prazo de 3 dias teis.

44

4.3.1.3 No cumprimento / Elaborao de Plano de Embarque

Sempre que for solicitado pela montadora, o fornecedor deve elaborar um Plano de Embarque, visando atender as necessidades da produo e normalizar as entregas. Se o fornecedor no atender a solicitao, perder 1 ponto nesse critrio, e a cada reincidncia da falha perder 2 pontos. Para contestar o fornecedor segue o mesmo procedimento dos outros critrios.

4.3.1.4 No comunicao de problemas Potenciais Identificados

Os problemas de suprimento que ocorram com o fornecedor, devem ser comunicados a montadora no ato da identificao dos mesmos. Se o fornecedor no comunicar, e o analista da montadora identificar a falha, para este critrio ser deduzido 1 ponto para cada ocorrncia e 2 pontos para cada reincidncia de falha. Os critrios de contestao seguem os mesmos padres dos indicadores apresentados.

4.3.1.5 No atendimento das Rotinas de Transporte da Montadora

As rotinas de transporte da montadora so por meio dos modais rodovirio, areo e martimo. O fornecedor deve utilizar adequadamente para entrega dos materiais, a rotina da montadora, no podendo utilizar transportes extras. As freqncias e horrios das janelas (Time Window / Milk Run) devem ser obedecidas rigorosamente. Para o no cumprimento desse critrio, ser deduzido 1 ponto para cada ocorrncia de falha e 2 pontos para cada reincidncia de falha.

4.3.1.6 Falta de Reconciliao de quantidades acumuladas (Incluindo Consignados)

A montadora exige que os fornecedores mantenham os registros de forma precisa e que responda rapidamente e positivamente a qualquer questo levantada por ela. Os fornecedores fazem reconciliao peridica dos embarques acumulados e ajustes eventuais de discrepncias. Se o analista de logstica identificar qualquer

45

falha nesse critrio, o fornecedor perde 1 ponto e ser deduzido 2 pontos para cada reincidncia de falha.

4.3.1.7 Problemas de Identificao dos Materiais Embarcados / Erro no preenchimento de Notas Fiscais

obrigao do fornecedor entregar os materiais corretamente, conforme o padro da montadora. As informaes constantes nas notas fiscais (nmero do pedido, unidade de medida, descrio de peas, quantidade e destino do meterial) devem ser compatveis com o material embarcado. A entrega s pode ser feita no horrio de funcionamento do recebimento da montadora. O no cumprimento desse critrio, ser deduzido 1 ponto para cada ocorrncia e sua reincidncia acarreta em perda de 2 pontos para cada falha.

4.3.1.8 Material no embalado conforme especificaes da Montadora

Os materiais entreguem montadora devem estar embalados, com dados de identificao precisos, de acordo com as especificaes e padres da montadora. Se o fornecedor no entregar os materiais conforme especificaes, ser deduzido 1 ponto de cada ocorrncia de falha e 2 pontos para cada reincidncia de falha.

4.3.1.9 No retorno do Formulrio de Especificaes de Embalagem

Todo item fornecido para a montadora deve possuir um formulrio de especificaes de embalagem, devidamente preenchido e aprovado, conforme procedimento descrito no Guia de Embalagens todos os fornecedores devem conhecer. Este critrio calculado atravs da relao entre o total de itens fornecidos sem formulrio e aprovado e o total de itens fornecidos. Esta porcentagem aplicada ao valor do critrio (10 pontos) e resulta no total de pontos correspondente ao demrito. Exemplo: Total de itens fornecidos sem formulrio e aprovado : 15 Total de itens fornecidos no perodo : 20

46

15 = 0,75 x 100 = 75%; 0,75 x 10 = 7,5: arredondamento = 7 pontos 20

Estes critrios apresentados so utilizados pela montadora como forma de monitorar os indicadores de desempenho de entrega dos seus fornecedores.

4.4 Falha de Critrios de Avaliao na Prtica

A queda do dlar nos ltimos meses tem afetado a economia de forma geral. Inmeras razes tm causado a queda do dlar, esto os resultados excelentes na balana comercial, puxadas por seguidos recordes de exportao. A diminuio da relao entre dvida pblica e PIB (Produto Interno Bruto) tambm tem dado mais segurana aos investidores, que vislumbram a garantia de terem devidamente honrados os ganhos que vem buscar no pas. A montadora em estudo supri o mercado interno e externo, em uma proporo de 70% e 30%. Com a queda do dlar o volume de produo tem aumentado no mercado interno, consequentemente a demanda de peas do seu fornecedor (sistemista) tambm sofre esse aumento, repassando para o fornecedor da camada seguinte. Como pode-se observar o impacto desse fator externo, ou seja, a queda do dlar na Fig.8 no ndice de desempenho de um fornecedor de um sistemista da montadora. Os dados contidos na Fig.8 so reais, cedidos pelo sistemista. O analista de logstica da sistemista estudada argumenta as dificuldades que est acontecendo devido queda do dlar, ou seja, a demanda do mercado interno aumentou, e um dos fornecedores dele, no tem tido capacidade de suprir essa demanda. O fornecedor em questo de uma pea crtica para o sistemista. O cenrio atual do fornecedor consiste em duas variveis, ou seja, com o aumento da demanda, ele precisa ter uma capacidade instantnea para atender esse aumento, que hoje ele no possui. Para aumentar a capacidade, ele precisa aumentar o nmero de linhas de produo, mas requer tempo, e o aumento dessa demanda conseqncia de um fator momentneo e instvel.

47

Figura 8 Relatrio de Acompanhamento de Performance

FONTE: Dados reais cedido pelo sistemista

Se precavendo para no perder o cliente, o fornecedor procurou o sistemista e explicou o problema e qual sria a sua estratgia adotada. Argumentou que no ano de 2007 a empresa j tinha adquirido quatro novas linhas de produo e iria adquirir outra em outubro. A montadora exige de seus sistemistas trs dias de estoque. O sistemista mantm os dias exigidos e mais um, para no correr no risco da falta. No relato em questo, o fornecedor no tem conseguindo atender o sistemista,

48

consequentemente o mesmo no tem conseguindo atender a montadora, ocorrendo o efeito chicote. Nos critrios de avaliao da montadora, o sistemista obteve vrios demritos. Principalmente que a montadora tambm exige uma cadeia de suprimentos a mais enxuta possvel.

49

5. Consideraes Finais

Para Lambert (1998), a reduo do tempo de ciclo do pedido deve representar uma oportunidade para diferenciao no mercado. Segundo este autor, a reduo do lead time deve estar diretamente ligada s necessidades dos clientes e esforos de marketing da empresa, possibilitando, assim impactos positivos em seu nvel de competitividade. Para que os indicadores possam efetivamente ajudar na tomada de deciso imperativo que sejam de fcil obteno, compreenso e comparao, e no tenham ambigidades. Tambm, importante que os indicadores estejam inseridos em uma rvore de relaes causais que permitam uma integrao entre eles e um efetivo uso para explicar o desempenho. Essa rvore desdobra-se medida que se descem os nveis gerenciais da empresa sendo que, para cada um dos nveis, deve haver metas ou mesmo padres a serem atingidos, consistentes com os objetivos da empresa inteira. Considerando a viso estratgica, os indicadores devero refletir as principais reas funcionais da empresa, realando o enfoque de atendimento aos seus principais objetivos estratgicos que ajudaro a construir a organizao pretendida. O presente trabalho utilizou o relato de caso, que por sua vez teve como estratgia a anlise de uma metodologia de controle e monitoramento dos indicadores de desempenho do ciclo do pedido. Em relao aos indicadores de desempenho do ciclo do pedido, pode-se concluir que existem dificuldades em refletir clareza no monitoramento, respondendo a problemtica que norteia esse trabalho, ocorrendo variaes e fragilidades. Como foi percebido no relato de caso desse trabalho. O sistemista estudado relatou que a metodologia aplicada pela montadora, atende de forma satisfatria para a melhoria do processo de entrega e o monitoramento do ciclo do pedido, pode-se concluir que a construo dos indicadores especfica aos processos da cadeia automotiva e para uma aplicao em outra cadeia produtiva sria necessria significativa adequaes.

50

REFERNCIAS

ALBAN, Marcus Suarez. A reconfigurao automotiva e seus impactos espaciais: uma anlise do caso brasileiro. Organizaes e Sociedade, 2002.

AGOSTINHO, O.L. Sistema de manufatura. Faculdade de Engenharia Mecnica. Campinas: UNICAMP, 2001.

AGOSTINHO, O.L. Sistemas de informao aplicada estratgia de manufatura. Faculdade de Engenharia Mecnica. Campinas: UNICAMP, 2002.

CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimento. So Paulo:Thomson, 1998.

BANDEIRA, A.A (1997). Rede de Indicadores de Desempenho para Gesto de uma Hidreltrica. So Paulo, Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo.

BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. Ronald H. Ballou; traduo Hugo T. Y. Yoshizaki. So Paulo: Atlas, 1993.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial. 5ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2001.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2006.

51

DORNIER, Philippe-Pierre...[et al.]. Logstica e operaes globais: textos e casos. So Paulo: Atlas, 2000.

FLEURY, Paulo Fernando. O Sistema de processamento de pedidos e a gesto do ciclo do pedido in: FIGUEIREDO, Kleber; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. (coleo coppead de administrao)

FURLANETO, E. L. Formao das estruturas de coordenao nas cadeias de suprimentos: estudo de caso em cinco empresas gachas. Porto Alegre. 292p. Tese (Doutorado) Escola de Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2002.

HRONEC, S.M. Sinais Vitais Usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos para traar a rota para o futuro de sua empresa. So Paulo, Makron Books. 1994

HARRISON, Alan; HOEK, Remko Van. Estratgia e gerenciamento de logstica. So Paulo: Futura, 2003.

LAMBERT, Douglas M. [et al]. Administrao estratgica da logstica. So Paulo: Vantine Consultoria, 1998.

MANUAL de Avaliao da Performance de Entrega. 2005.

MARTINS, R.A. Sistema de medio de desempenho: um modelo para estruturao do uso. So Paulo, Tese de Doutorado. Escola Politcnica, Universidade de So Paulo. 1999.

MENTZER, John T. Gerenciamento logstico e distribuio fsica. So Paulo: Thomson, 2001.

NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PIRES, S. R. I. Gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management). conceitos, estratgias e casos. So Paulo: Atlas, 2004. PIRES, F. E. B. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: tendncias da indstria automobilstica brasileira. Revista Tecnologstica, n. 88, p. 52-58, Mar. Editora Publicare. 2003.

52

RIBEIRO, Aline. Benchmarking da Cadeia de Suprimentos in: FIGUEIREDO, Kleber; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. (Coleo coppead de administrao)

FLEURY, Paulo Fernando. Supply Chain Management: conceitos, oportunidades e desafios da implantao. Disponvel em: http://www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel/new/fs-public.htm. Acesso em: 11Maio de 2007.

FERREIRA, Wladimir Salles. Gesto de logstica, distribuio e trade marketing. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, 2002.

SILVA, Christian Luiz da. As estratgias da indstria automobilstica brasileira. So Paulo: Revista FAE Business, 2002.

SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medio para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

SANTOS. Angela M. Medeiros. Reestruturao da indstria automobilstica na Amrica do Sul 2001.

SORENSEN, Sten. Consrcio Modular x Condomnio Industrial: qual o melhor? Fundao Vanzoline.

WANKE. Peter. Logstica, Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos e Organizao do Fluxo de Produtos in: FIGUEIREDO, Kleber; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. (Coleo coppead de administrao)

ZILBOVICIUS, Mauro. Consrcio modular x condomnio industrial: qual o melhor? Fundao Vanzoline.