FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA, CONTROLADORIA E

AUDITORIA TURMA GFCA IV DE CAXIAS DO SUL

TÍTULO DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO:

ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA E OPERACIONAL DE UMA

UNIDADE DE PESQUISA CLÍNICA EM ONCOLOGIA NO INTERIOR DO

RIO GRANDE DO SUL: ESTRATÉGIAS E REFLEXÕES INTERNAS

Aluno: Leandro Brust

Centro de Ensino Empresarial - CEEM

AGRADECIMENTOS

À minha esposa, que nunca me desmotivou por esta busca de conhecimentos e saber,

mesmo frente as minhas constantes ausências como marido e pai de uma família maravilhosa;

Aos meus três amados filhos, Maria Fernanda, Ana Clara e Luis Gabriel, que mudaram a

minha forma de pensar, de olhar para o futuro e aproveitar o presente;

A todas as dificuldades profissionais que enfrentei durante toda a minha trajetória, sem as

quais eu não teria o pensamento de hoje, buscando o conhecimento para uma realização sobretudo

pessoal, mas também na carreira.

INDICE 3

LISTA DE ABREVIATURAS 5

1. CAPÍTULO I 6

1.1 Sumário 6

1.2 Introdução 7

1.3 Descrição do Projeto 9

1.4 Premissas 9

1.5 Principais objetivos da empresa 11

1.6 Visão geral da empresa 11

1.6.1 Valores 11

1.6.2 Visão 12

1.6.3 Missão 12

1.6.4 Metas 12

1.6.5 Objetivos 12

1.7 Público alvo 12

1.8 Prospecção de mercado 13

1.9 Tipo de produto ou serviço comercializado 14

1.10 Alguns modelos funcionais de pesquisa clinica 15

1.11 O processo operacional, os players e as responsabilidades 16

2. CAPITULO II 19

2.1 Principais concorrentes 19

2.2 Análise através do modelo SWOT 19

2.2.1 Ambiente interno 20

2.2.1.1 Forças 20

2.2.1.2 Fraquezas 20

2.2.2 Ambiente externo 20

2.2.3 Oportunidades 20

2.3.4 Ameaças 21

2.4 Balanced scorecard 25

3. CAPITULO III 27

Orçamento e controle 27

3.1 Planejamento orçamentário 27

3.2 A atividade de pesquisa e análise financeira 28

3.3 Tabela 1 30

3.4 Tabela 2 31

3.5 Observações pertinentes às tabelas apresentadas 32

3.6 Primeiras conclusões quanto as negociações 33

Tabela 3 34

Tabela 4 35

Tabela 5 36

Tabela 6 37

3.7 Análise integrada das tabelas 3, 4, 5 e 6 38

3.8 O Balanced Scorecard após um ano de atividade 39

3.9 Finanças 39

3.10 Clientes 39

3.11 Processos internos 40

3.12 Aprendizado 40

3.13 Conclusoes finais 41

3.14 Referências bibliográficas 43

LISTA DE ABREVIATURAS

1. CRO: clinical research organization (organização para pesquisa clínica)

2. GCP: good clinical practice (boas práticas em pesquisa clínica)

3. P & D: pesquisa e desenvolvimento

4. MBA: master bussines advanced (mestre em negócios avançados)

5. TCC: trabalho de conclusão do curso

6. NIH: national isntitute of health ( instituto nacional de saúde)

7. ANS: agência nacional de saúde

8. CONEP: conselho nacional de ética em pesquisa

9. CEP: comitê de ética em pesquisa

10. PI: principal investigator (investigador principal)

11. SWOT: strenghts, weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças

12. BSC: balanced scorecard (cartão de marcação balanceado)

13. VTRP: Vale do Taquari e Rio Pardo

14. P & D: pesquisa e desenvolvimento

15. NF: nota fiscal

16. C1: ciclo 1

17. IOF: imposto sobre operações financeiras

6

1. CAPÍTULO I

1.1 SUMÁRIO

A pesquisa clínica na medicina é uma das áreas tecnológicas mais fascinantes, pois é

através dela que o ser humano tem evoluído na sua expectativa de vida, na cura de doenças

ameaçadoras a vida, ou até mesmo amenizando o sofrimento de algumas pessoas com

tratamentos adequados a sua condição de saúde. Do ponto de vista macroeconômico, a Pesquisa

e Desenvolvimento (P & D) da indústria farmacêutica constitui o segundo maior campo de

investimento financeiro no mundo atual.

Este trabalho visa discorrer sobre uma Unidade de Pesquisa em Oncologia situada em

uma cidade no interior do estado do Rio Grande do Sul. Serão apresentados os modelos mais

prevalentes deste tipo de empresa, suas dificuldades enfrentadas no dia a dia, seu modo de

gerenciamento e operação, e suas perspectivas em termos de futuro.

Também serão discutidas algumas avaliações de contratos com os patrocinadores sob o

ponto de vista de uma análise econômico financeira da proposta, uma vez que a forma de

financiamento da pesquisa clínica é sobremaneira complexa e permeada de condições críticas a

sua sustentabilidade.

Finalmente, este trabalho visa auxiliar e estimular pesuisadores, coordenadores de

pesquisa e até mesmo instituições públicas e privadas a abraçar esta causa tão nobre e impactante

para a nossa sociedade.

7

1.2 INTRODUÇÃO

Falar em um Centro de Pesquisa Clínico como um “player” juntamente com a indústria

farmacêutica nacional ou até mesmo internacional, pode parecer estranho em um primeiro

momento; todavia, este modelo de trabalho já é realizado há muitos anos nos países

desenvolvidos. Somente mais recentemente este horizonte de excelentes e promissoras

perspectivas tem ocupado um lugar de destaque dentre os grandes empreendimentos para os países

em desenvolvimento, principalmente para os países constituintes do chamado BRIC (Brasil,

Rússia, Índia e China).

O primeiro estudo randomizado feito no mundo data de 1946 e foi conduzido na

Inglaterra pelo médico Austin Bradford Hill, onde foi testada uma vacina para coqueluche e um

tratamento para tuberculose (1). O conceito randomização (distribuição aleatória) foi usado ainda

antes, no longínquo ano de 1920, em experimentos na agricultura (2) (3). A primeira vez em que o

termo ensaio clínico randomizado foi utilizado data de 1747 por parte de James Lind (1) (3) .

Um novo medicamento só é desenvolvido depois que inúmeras pesquisas em laboratório

tenham sido feitas. Uma vez encontrados alguns indícios de atividade terapêutica da molécula

estudada, a etapa seguinte compreende a sua utilização e aplicação em seres humanos.

Obviamente as atuais legislações e regulamentações mundiais sobre a pesquisa clínica

inquestionavelmente protegem o ser humano, assegurando-o os três princípios éticos básicos que

norteiam esta atividade: o respeito às pessoas; a beneficência e a justiça. Não obstante, o sujeito da

pesquisa também é protegido pelos Princípios de Boas Práticas Clínicas (GCP), que

resumidamente asseguram ao paciente o fato de que um estudo só pode ser conduzido se os

benefícios previstos forem maiores do que os riscos, assim como os direitos, a segurança e o bem

estar de uma sociedade estejam assegurados (4).

Toda e qualquer inovação, em qualquer área, passa por um rigoroso processo de pesquisa

e desenvolvimento. A medicina só evoluiu através dos conhecimentos adquiridos e acumulados ao

longo do tempo, nos disponibilizando novos tratamentos, melhor qualidade de vida e aumento da

expectativa de vida. É bem verdade que historicamente cometemos erros que acabaram por

prejudicar pessoas ou até mesmo comunidades inteiras, mas felizmente tivemos a capacidade de

aprender com os nossos erros e hoje os tempos são outros. Certamente ainda temos muito que

aprender, mas com a mais absoluta certeza neste momento histórico temos assegurada a mínima

8

garantia de dignidade e respeito ao ser humano, advindos do monitoramento dos órgãos

regulatórios mundiais.

Somente no Instituto Nacional de Saúde dos EUA, no ano de 2010, foram investidos U$$

69.190 bilhões e houve a criação de 484.939 empregos (5). Para progredirmos na ciência,

precisamos de qualidade nos estudos, eficiência e candidatos às novas terapêuticas. É neste

contexto que se inserem as Unidades de Pesquisa Clínica, que nada mais são do que

intermediadoras da indústria farmacêutica na procura de pessoas enfermas e necessitadas que

possam usufruir do conhecimento científico gerado. Um centro de pesquisa clínica pode não ficar

exclusivamente limitado ao papel de captador de pacientes, mas ele pode também desenvolver os

mais variados estudos, seja na sua região, ou seja em uma rede nacional ou internacional.

Uma unidade de pesquisa clínica é uma entidade que deixa a sua insígnia no futuro ao

atuar em um papel tão relevante para a sociedade, contribuindo sobremaneira para o progresso da

ciência e benefício da saúde do ser humano.

Somos o futuro que se materializa no presente!

9

1.3 DESCRIÇÃO DO PROJETO

O presente trabalho visa clarificar a funcionalidade de uma Unidade de Pesquisa Clínica,

em especial na área de Oncologia. Serão feitas explanações fundamentais para o entendimento do

que é uma Unidade de Pesquisa Clínica, quais são os modelos mais comuns de serviços; os

processos regulatórios e legais de um estudo; como se dá a firmação de um contrato através das

análises financeiras e operacionais que sempre deve objetivar a mutualidade dos benefícios e,

finalmente, como gerar valor econômico financeiro para todos os contratantes e contratados, bem

como gerar um valor científico para a comunidade local.

Muito embora a pesquisa clínica seja uma área em franca expansão, pouco se conhece no

Brasil sobre a sua operacionalidade e gerenciamento. A excelência do resultado em termos de

qualidade e geração de riqueza somente será obtida através da experiência acumulada e utilização

de conhecimentos técnicos de gestão financeira, auditoria, controladoria e prospecção de mercado.

Primeiramente far-se–á uma breve descrição do que é uma unidade de pesquisa, quais os

seus objetivos e princípios, bem como da sua operacionalidade. Em uma etapa subsequente será

descrita a evolução de uma unidade até o momento imediatamente anterior ao início do curso de

Gestão Financeira. Por último, através do conhecimento adquirido no MBA, farei uma análise

crítica e técnica do serviço e evidenciarei uma metodologia de análise de contratos, análise de

orçamentos, análise dos custos operacionais, bem como uma breve prospecção dos resultados e

crescimento neste setor.

1.4 PREMISSAS:

Para fins de interpretações adequadas quanto ao estudo aqui desenvolvido é muito

importante que sejam esclarecidos alguns pressupostos aos quais se seguiram as análises

operacionais e econômicas financeiras:

1) Esta empresa hipoteticamente inicia suas atividades de trabalho no dia 01 de janeiro de

2011 e o término ocorre em 31 de dezembro de 2011;

2) Como os pagamentos sempre ocorrem posteriormente ao serviço realizado, na média

em três meses, o fechamento do caixa se dá no mês de janeiro de 2012;

10

3) As propostas foram analisadas até o término de um ciclo de tratamento do paciente,

após o qual os procedimentos são repetitivos e continuados, por tantas vezes quanto o estudo

determine, ciclicamente; 4) As propostas dos patrocinadores partem de um pressuposto em que a margem de

contribuição do estudo já esteja inclusa; 5) Na evidenciação do custo real da pesquisa não está inclusa nenhuma margem de

contribuição para o serviço prestado; 6) As análises dos custos reais da unidade de pesquisa compreendem tão somente o custo

do procedimento, a fração de hora trabalhada de cada colaborador da unidade para determinada

tarefa e tendo por base o salário da funcionária de maior salário naquele determinado momento. O

mesmo se dá com o atendimento dos médicos, sendo que a consulta segue um valor padrão,

específico para o atendimento dos pacientes da pesquisa clínica; 7) Um dos estudos efetivamente apresenta uma proposta com valores fechados

(ESTUDO A) e o outro estudo (ESTUDO B) apresenta uma proposta com todos os procedimentos

abertos no que diz respeito ao pagamento a ser efetuado por procedimento executado; 8) Cada estudo tem seus valores cotados ao dólar do dia do envio da proposta; 9) Os dados econômicos aqui evidenciados não correspondem exatamente à realidade de

um estudo; todavia, eles são rigorosamente proporcionalizados para ambas as partes (patrocinador

e unidade de pesquisa); 10) Não foi computado o IOF, incidente sobre as transações de câmbio, assim como

também não foi considerada a taxa de operação bancária por crédito gerado do exterior; 11) As despesas administrativas e comerciais não estão computadas, pois efetivamente

elas não compreendem custos para a empresa;

11

1.5 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA EMPRESA

Uma unidade de pesquisa possui, dentre outros objetivos essenciais, o interesse de

contribuir para o progresso da ciência médica. Da mesma forma, a equipe envolvida

continuadamente mantem-se em contato com os mais avançados conhecimentos médicos da sua

área, haja visto que a pesquisa objetiva descobrir novas terapêuticas, neste caso, para o tratamento

do câncer. Outro aspecto relevante é a disponibilização à comunidade local de tratamentos tão

eficientes quanto os mais atuais, podendo ser até mesmo superiores em termos de resultado

clínico. É importante ressaltar que todo e qualquer projeto deve obrigatoriamente passar pela

aprovação de comitês de ética em pesquisa, tanto locais, nacionais, quanto internacionais.

Resumidamente, uma unidade de pesquisa em oncologia é uma empresa carreadora da inovação,

de um conhecimento técnico científico para a comunidade local e internacional e da diferenciação

pautada na excelência operacional e funcional.

Serão feitas explanações sobre como funciona a pesquisa clínica, quais as suas principais

atividades, quais são os modelos de serviço mais comuns, como é composta uma equipe de

pesquisa e quais são as perspectivas futuras de crescimento.

Pretensiosamente este trabalho de conclusão do curso (TCC) também tenta criar e

evidenciar estratégias mínimas e essenciais para uma Unidade de Pesquisa Clínica em Oncologia,

bem como fazer uma análise econômica financeira sob um aspecto mais técnico gerencial, com

base nos conhecimentos adquiridos no MBA, buscando assim a sua sustentabilidade e crescimento

continuados.

Finalmente, pretendemos divulgar um modelo de inovação em pesquisa clínica onde a

articulação de um propósito maior do que ganhar dinheiro seja um norte para as nossas estratégias

e ações, possibilitando assim que os valores pessoais dos seus colaboradores e da empresa estejam

explicitados diariamente nas atividades de trabalho.

1.6 VISÃO GERAL DA EMPRESA:

1.6.1 Valores: cremos que a nossa maior responsabilidade é para com o ser humano, em

especial para os pacientes que participam dos nossos estudos. A estes, por sua vez, devemos seguir

o princípio da não maleficência, sem ônus algum tanto do ponto de vista econômico quanto da

12

saúde, ao mesmo tempo em que agregamos valores para os nossos parceiros e para a própria

Unidade de Pesquisa.

1.6.2 Visão: Ser um centro de referência em gestão e qualidade na pesquisa clínica do

nosso estado, mudando os rumos científicos da oncologia na região do Vale do Taquari e do Rio

Pardo (VTRP), sempre em prol da população local.

1.6.3 Missão: Nossa missão é oferecer a comunidade local uma oportunidade de receber

tratamentos considerados inovadores, sempre respeitando a dignidade do ser humano, sem

diferenciação de classe social ou grupo étnico, disponibilizando-os também a todo e qualquer

médico, instituição ou sociedade representativa que queiram somar e contribuir aos nossos

princípios.

1.6.4 Metas: buscar a excelência na sua integralidade e como consequência a liderança

em pesquisa clínica na nossa região, sempre mantendo o foco nos valores humanitários

preconizados pelos guias de GCP. Pretendemos manter o pagamento dos prestadores

regularmente, sem conexão com a morosidade inerente dos processos financeiros, e ainda assim

compor um fundo de reserva.

1.6.5 Objetivos: manter a equipe da pesquisa constantemente qualificada tecnicamente, o

máximo possível, através de debates internos e externos, participando também de eventos

científicos que tenham tópicos relevantes para o aprimoramento da nossa formação. Manter a

atenção constante quanto as nossas tarefas diárias, mesmo que em um determinado momento

estejamos conceituados como uma unidade altamente confiável. Por último, o fundo de reserva

deve ser equivalente a no mínimo dez vezes o nosso custo fixo com pessoal.

1.7 PÚBLICO ALVO

Dada a recente introdução deste ramo de atividade no Brasil, não infrequentemente os

administradores ou proprietários dos centros de pesquisa trabalham sob “supostos” resultados

econômicos financeiros. Trata-se de uma conclusão pessoal do autor após ouvir e discutir sobre a

operacionalidade dos mais variados centros de pesquisa do Brasil. Obviamente existem centros de

excelência tanto do ponto de vista administrativo quanto operacional, mas este trabalho dedica-se

a grande maioria dos centros do Brasil que são de pequeno a médio porte.

13

O presente trabalho também tem como público alvo profissionais atuantes na área da

pesquisa clínica, independentemente da área da saúde em que atuam. Também poderão beneficiar-

se de algumas idéias, estratégias ou até mesmo das metodologias aqui descritas, coordenadores de

pesquisa, investigadores, controladores ou outras pessoas interessadas em compreender um pouco

sobre este universo de trabalho em franca expansão. Não seria ousado demais afirmar que até

mesmo empreendedores na área da saúde de cursos em nível superior poderão extrair alguns

conhecimentos técnico, estratégicos e financeiros.

1.8 PROSPECÇÃO DE MERCADO:

Serão feitas análises quanto à operação de centro de pesquisa do autor, tanto do ponto de

vista de custos estruturais e operacionais, quanto do resultado financeiro. Os números

apresentados não refletem a realidade dos contratos, mas foram estipulados de tal forma a

estabelecer uma proporcionalidade integral a realidade diária.

Segundo Nunemblatt e Menirt ( 2010) no ano de 2008 aproximadamente 15 milhões de

habitantes dos Estados Unidos participaram de estudos clínicos do Instituto Nacional da Saúde

(NIH), o que equivale a quase 5% da população americana, naquela época (5). O NIH dos Estados

Unidos é uma entidade pública; portanto, neste levantamento não estão computados os estudos

oriundos de patrocinadores privados, os quais por sua vez detém a grande maioria dos protocolos

de pesquisa. Em uma consulta ao site do Instituto Nacional de Saúde dos EUA (NIH) feita no dia

18 de fevereiro de 2011, com as palavras “Brazil e Cancer”, nesta data existiam 500 estudos

registrados (concluídos, em processo regulatório ou recrutando pacientes). Por outro lado, a

mesma consulta com apenas a palavra “cancer”, foram encontrados 32.219 estudos em nível

global, donde se conclui que o Brasil encontra-se inserido neste mercado emergente com apenas

1,55% de participação. (6).

Em 2007 (Thiers et al) calcularam através da divisão do número médio de centros

clínicos de pesquisa existentes pelo número de estudos em cada país, a capacidade individual de

cada nação. Neste contexto o Brasil apresentava uma participação de mercado da ordem de 1%,

mas a sua capacidade instalada era de 5,1% do mercado mundial. Ainda neste sentido, a média

relativa de crescimento anual de 2002 a 2006 foi da ordem de 16% (7). Não restam dúvidas, dados

os investimentos atuais, de que o Brasil encontra-se diante de uma enorme oportunidade de

negócio.

14

1.9 TIPO DE PRODUTO OU SERVIÇO COMERCIALIZADO

Conforme já descrito, para cada proposta de um estudo clínico é apresentado um

orçamento e um contrato de prestação de serviços. As propostas podem variar de estudo para

estudo e de centro para centro. Cada planilha financeira deve contemplar todos os custos com

procedimentos, custos operacionais e, ao mesmo tempo, ser uma fonte de renda para a unidade. Há

de se fazer uma importante distinção entre os estudos com pagamento feito em reais e aqueles com

pagamentos feitos em dólares (ou qualquer outra moeda). Sempre que os pagamentos forem

provenientes diretamente do exterior, ou convertidos na ocasião do depósito, o atraso ou o prazo

médio de recebimento será muito maior do que o prazo médio de pagamento, ocasionando assim

um ciclo financeiro altamente positivo.

Algumas vezes o patrocinador não se encontra estabelecido no país em que deseja captar

pacientes, não podendo, portanto, operar neste país por questões legais. É para esta situação que

existem empresas chamadas “Clinical Research Organization” (CRO). As CROs funcionam como

intermediadores legais dos interesses e necessidades processuais e operacionais da indústria

multinacional ou até mesmo nacional. Muito frequentemente elas se estabelecem nos mais

variados países justamente com este intuito, constituindo assim uma alternativa um tanto quanto

interessante na delegação das inúmeras necessidades, requisições legais e logísticas de um estudo

clínico. Dificilmente uma empresa multinacional, por mais grandiosa que seja, consegue atuar

isoladamente em uma pesquisa clínica sem a intermediação e facilitação de outras empresas e/ou

equipes.

Depois de recebida a proposta, o centro deve analisar detalhadamente cada item de tal

forma que sejam consideradas todas as variáveis que possam impactar positiva ou negativamente a

unidade de pesquisa. O objetivo final deve ser um contrato de mutualidade; portanto, o processo

negociatório deve ser pautado pela flexibilidade, argumentação fundamentada e coerência.

Ao mesmo tempo em que os contratos são discutidos, o centro pode, se desejar agilidade,

dar seguimento aos processos de revisão quanto aos aspectos éticos do protocolo nas entidades

regulatórias locais ou nacionais, conforme a necessidade, de tal forma que a avaliação dos riscos e

benefícios do estudo para a integridade do sujeito da pesquisa seja detalhadamente considerada.

Nenhum estudo prosseguirá sem a prévia aprovação do governo federal (ANS, CONEP) bem

como das autoridades locais (CEP). Sendo assim, eticamente, o paciente, a sua dignidade como ser

15

humano, a sua saúde e o senso de justiça e igualdade social sempre serão o marco regulatório

primário de qualquer intervenção científica (4) (8) (9) (10) (11).

Finalmente, após acordados e aprovados todos os trâmites legais do estudo, inicia-se a

atividade em si. Cabe ressaltar que o início de um estudo deverá obrigatoriamente ser precedido

por um treinamento e capacitação de toda a equipe do centro de pesquisa.

1.10 ALGUNS MODELOS FUNCIONAIS DE PESQUISA CLÍNICA

Didaticamente podemos separar a pesquisa clínica em diferentes modelos de prestação de

serviços: 1) A unidade é composta e mantida por uma Instituição (Hospital ou Clínica Privada),

com dedicação exclusiva dos membros para as tarefas rotineiras dos protocolos; 2) A unidade é

composta e mantida por uma instituição, com dedicação parcial dos componentes da pesquisa, que

dividem as suas atividades entre os compromissos institucionais e a pesquisa clínica; 3) O centro

de pesquisa é de propriedade de um médico ou grupo, que são os responsáveis pelo estudo e estes

terceirizam os procedimentos não médicos (exames em geral), geralmente com a instituição,

firmando desta forma uma parceria. Neste último modelo, chamamos o contratado de

“Interveniente Administrativo”. A transparência e conhecimento do estudo e dos seus detalhes

contratuais por parte da instituição são essenciais para a convivência harmônica de ambos, de tal

forma que geralmente o hospital ou clínica assinam conjuntamente o contrato dando ciência do

estudo.

16

1.11 O PROCESSO OPERACIONAL, OS PLAYERS E AS

RESPONSABILIDADES

Em termos práticos, para uma melhor compreensão do assunto em questão, o autor

subdividiu a atividade de pesquisa em três grandes grupos: 1) A unidade de pesquisa; 2) O

prestador Instituição; 3) O prestador externo, não Institucional.

Fluxograma 1: descrição da hierarquia quanto ao fluxo de estabelecimento dos contatos,

contratos e processos operacionais. A pactuação de um estudo pode se dar tanto diretamente

com o patrocinador quanto via CRO. Os prestadores, tanto internos quanto externos, são

selecionados pela Unidade de Pesquisa, sob sua judicie.

PATROCINADOR CRO

Unidade de Pesquisa

Prestador Interno, ou Insitucional

Prestador Externo, nao Institucional

17

A Unidade de Pesquisa é composta basicamente por um médico denominado

“Investigador Principal” (PI), um ou mais Sub Investigadores, um ou mais Coordenador de

Pesquisa e, conforme o interesse e necessidade individual, de um Controlador. O prestador

instituição pode ser um Hospital Privado, Filantrópico ou até mesmo Público. O prestador externo

não institucional usualmente é um laboratório ou uma unidade de exames.

Uma vez iniciadas as atividades de um estudo, também são disparados inúmeros

processos no centro de pesquisa referentes a controle de qualidade e monitoramento, todos com

vistas ao rigoroso cumprimento das regras de cada protocolo e a segurança do indivíduo (sujeito

da pesquisa). Todos esses controles compreendem auditorias tanto por parte das CROs, por parte

dos patrocinadores ou por parte das entidades legisladoras locais, nacionais ou até mesmo

internacionais As responsabilidades seguem uma hierarquia descendente, sendo que para cada

etapa ou atividade há uma delegação de funções (delegation), muito semelhante aos princípios de

corresponsabilidade da Lei Sarbanes Oxlei (12). Em cada Unidade de Pesquisa elege-se um

Investigador Principal.(PI) Todo e qualquer procedimento, atividade, fiscalização de terceiros

quanto à qualidade dos serviços executados, certificações validadas de treinamento de todos, bem

como controle do estoque dos medicamentos investigacionais e proteção do paciente, é de inteira

responsabilidade deste PI. Obviamente este compromisso é compartilhado tanto com a CRO

quanto com o patrocinador; todavia, na extremidade do processo, onde há um estreito contato

entre o paciente e o estudo, não há como se estabelecer outra forma de hierarquia senão entre o

investigador e o sujeito da pesquisa. O investigador principal, no máximo, pode delegar tarefas,

mas não responsabilidades (8).

Ao paciente devem estar garantidas a sua segurança, o benefício clínico e o senso de

justiça. Sendo assim, toda a equipe do pesquisador principal deve estar consciente de que pesquisa

clínica é sinônimo indissociável de qualidade, eficiência e excelência, monitoramento continuado

e auditorias constantes. Finalmente, cabe ao PI a tarefa de exigir dos seus prestadores todas as

certificações de controle de qualidade dos equipamentos, bem como os seus certificados de

calibração e capacitação dos funcionários.

18

Fluxograma 2:descrição das responsabilidades individuais e legais de cada unidade

operacional e suas interconexões, que seguem uma ordem descendente de relação com o

patrocinador e os compromissos.

CRO

Investigador Principal

Prestadores Internos

Equipamentos Equipe

Centro de Pesquisa

Coordenador de

Pesquisa

Sub Investiga

dor

Outros Membros da Equipe

Prestadores Externos

Equipamentos

Equipe

Patrocinador

19

2. CAPÍTULO II

2.1 PRINCIPAIS CONCORRENTES

Indiretamente podemos dizer que os principais concorrentes são aqueles centros

situados na mesma cidade ou então em uma localidade muito próxima, desde que a população

em tratamento para o câncer, e candidata para o ingresso em estudos clínicos, seja limitada. Se

houverem parcerias como a aceitação de estudos não concorrentes na mesma localidade, há a

possibilidade de um fluxo de pacientes entre os centros de pesquisa a semelhança de um grupo

colaborativo. Mesmo que estejamos falando de Unidades de Pesquisa Privadas ou Institucionais

os potenciais concorrentes são os mesmos. A estratégia a ser seguida depende muito de fatores

empresariais e até mesmo pessoais dos administradores. Caso estejamos falando de cidades ou

regiões com alta densidade populacional obviamente a probabilidade de um real concorrente é

muito menor haja vista a grande incidência do câncer nestas regiões.

Sob uma ótica mais ampla, outro tipo de concorrente poderiam ser os centros de

pesquisa que possuem qualidades diferenciadas como eficiência, resolutividade, equipe

preparada e conhecimento do negócio. Uma boa rede de contatos também influencia muito na

hora da decisão de qual unidade de pesquisa participará de um estudo.

2.2 ANÁLISE ATRAVÉS DO MODELO SWOT

Em se tratando de uma área inovadora no nosso país, onde as oportunidades de

negócio são expressivas, crescentes e extremamente interessantes sob o ponto de vista

financeiro, realizar avaliações tanto internas quanto externas para a potencialização e obtenção

de uma alta capacidade de competitividade neste setor, é mais do que uma alternativa, é uma

necessidade.

Pelo modelo de planejamento estratégico SWOT, sistematizado por Kenneth Andrews

e Roland Christensen (13) na década de sessenta, podemos melhor avaliar a nossa Unidade de

Pesquisa sob diferentes aspectos:

20

2.2.1 Ambiente interno:

2.2.1.1 Forças: 2.2.1.1.1 Possuir um conhecimento gerencial elevado;

2.2.1.1.2 Ter uma equipe com dedicação exclusiva;

2.2.1.1.3 Ter o apoio da diretoria da Instituição em que atuamos;

2.2.1.1.4 O reconhecimento, inclusive financeiro, do esforço individual e de seus

resultados certamente contribui para a harmonia dos interesses conjuntos;

2.2.1.1.5 Uma vez que trabalhamos em conjunto com multinacionais em busca de

novos medicamentos, sendo estas efetivamente empresas inovadoras, estamos em

permanente contato com tratamentos que poderão se tornar uma referência no futuro;

2.2.1.2 Fraquezas:

2.2.1.2.1 Ter uma dependência de terceiros (internos ou externos) para a realização de

alguns procedimentos e exames do estudo;

2.2.1.2.2 Ter uma demanda de trabalho muito grande quando comparada ao tamanho

da equipe, principalmente até que os primeiros estudos comecem a gerar retorno

financeiro possibilitando mais contratações;

2.2.1.2.3 Interesses desalinhados entre a necessidade de excelência da Unidade de

Pesquisa e o interesse das pessoas envolvidas por obrigação (ex: prestadores ao

realizarem algum exame do estudo)

2.2.1.2.4 Baixa capacidade de uma remuneração adequada ao mercado uma vez que a

empresa encontra-se no início das suas atividades;

2.2.2 Ambiente externo

2.2.2.1 Oportunidades: 2.2.2.1.1 Há uma estimativa de crescimento nos investimentos para a pesquisa clínica

muito expressiva. Somente com relação à necessidade de mais pessoas trabalhando em

um único estudo, de 2008 para 2011 houve em média um aumento 81% no “staff”

21

clínico global (14). Ao mesmo tempo, as companhias farmacêuticas e de biotecnologia

preveem aumentar os gastos com as equipes clínicas em torno de 21% para 2012,

partindo de uma média em 2011 de U$$ 7,3 milhões por estudo (15);

2.2.2.1.2 Ainda existem poucos centros de pesquisa clínica no Brasil, em especial se

comparamos com países mais desenvolvidos. Se levarmos em consideração o nosso

potencial enquanto um país de dimensões continentais, bem como o fato de que somos

o quinto país mais populoso do mundo, podemos ser uma potência na geração de

conhecimento no mundo (16);

2.2.2.1.3 No estado do RS além de existirem poucos centros de pesquisa, a maioria

deles localizados na capital, usualmente esta atividade é exercida sem profissionalismo

no que tange o aspecto gerencial;

2.2.2.1.4 Muitos dos pesquisadores atuais são aqueles que ditam o conhecimento

científico atual e trabalhar nesta área possibilita-nos conversar, trocar ideias, aprender

e compreender a forma de pensar destas pessoas consideradas uma referência global;

2.2.2.2 Ameaças: 2.2.2.2.1 Progressão e piora da crise econômica global ocasionando uma diminuição

nos investimentos em pesquisa clínica, com consequente impacto na alocação de

recursos financeiros e/ou diminuição das margens de lucratividade;

2.2.2.2.2 Diminuição da base populacional referenciada ao Centro de Oncologia onde

encontra-se inserida a unidade de pesquisa;

2.2.2.2.3 Surgimento de novos Centros regionais de Oncologia e/ou Pesquisa, não

dispostos a estabelecer parcerias ou objetivos comuns;

2.2.2.2.4 Oferta de emprego aos funcionários da unidade de pesquisa por parte de

multinacionais atuantes no Brasil, com alta remuneração, haja vista a escassez de mão

de obra nesta área;

22

Forças

# Conhecimento gerencial

# Equipe com dedicação

exclusiva

# Apoio da diretoria institucional

# Ambiente de trabalho com alto

grau de reconhecimento dos

esforços e resultados individuais

# Íntimo contato com o

conhecimento científico de ponta

# Estimativa de crescimento

setorial

# Poucos centros de Pesquisa

existentes no Brasil

# Falta de conhecimento gerencial

nos demais centros

# Proximidade de contatos com

pessoas altamente capacitadas

Oportunidades

Fraquezas

# Dependência de terceiros

# Grande demanda de trabalho

quando comparado ao tamanho da

equipe

# Desalinhamento de interesses

entre a equipe da pesquisa e os

prestadores

# Remuneração ainda fora da

realidade de mercado

Ameaças

# Crise econômica global

# Diminuição da base

populacional referenciada

# Surgimento de novos centros de

referência em oncologia,

localmente

# Risco de baixa retenção de

talentos

Tabela 1: forma esquemática do modelo SWOT para a Unidade de Pesquisa em

Oncologia

23

Pelo julgamento e análise das variáveis apresentadas acima em relação ao ambiente

interno e externo, percebe-se que esta unidade de pesquisa encontra-se na direção certa de um

empreendimento com um futuro altamente promissor, mas existem alguns aspectos

fragilizantes que precisam ser corrigidos tanto na instituição quanto na própria unidade e

equipe da pesquisa.

Em termos estratégicos, acreditamos que na medida em que a capacidade operacional

e financeira do centro de pesquisa aumente teremos mais condições de equilibrar os interesses

pessoais dos funcionários com as necessidades da unidade. Com relação aos prestadores e a sua

motivação, cremos que um dos aspectos primordiais seja a pontualidade e periodicidade dos

pagamentos dos serviços prestados, mesmo que estes venham a ser efetivamente pagos pelo

patrocinador em um prazo mais longo. Para alcançarmos tais objetivos necessitamos de um

rigoroso controle financeiro, priorizando em um primeiro momento o pagamento destes dois

grupos de colaboradores. A retirada de qualquer capital investido pelos sócios não poderá

ocorrer, sob-hipótese alguma, até que tenhamos alcançado esta estabilidade econômica

financeira. Sabidamente o aspecto motivacional de trabalho de qualquer indivíduo encontra-se

intimamente relacionado ao seu ganho financeiro.

A crise econômica global, embora real e com evidências de uma longa duração, poderá

e está impactando nas negociações com os patrocinadores. Temos de estar preparados através

de uma alta eficiência dos funcionários da pesquisa, bem como buscar uma renegociação com

valores justos dos procedimentos com os prestadores, sensibilizando-os quanto à realidade

macroeconômica do momento paralela à necessidade estrutural de uma unidade de pesquisa,

nunca esquecendo que os compromissos contratuais são extremamente longos. Outra forma de

nos preparamos para esta condição adversa diz respeito à formação de uma reserva financeira

que cubra as despesas operacionais do serviço por conta da sazonalidade.

A base populacional referenciada a um serviço de oncologia do SUS é determinada

pelo governo estadual e federal. A população na região do Vale do Taquari e Rio Pardo

(VTRP) está aumentando por tratar-se de um pólo comercial. Mesmo que surjam serviços

concorrentes, ao trabalharmos firmemente o conceito de qualidade e respeito aos pacientes

junto à comunidade, muito provavelmente estaremos garantindo um fluxo mínimo de pacientes

e até mesmo uma demanda espontânea a procura das nossas opções terapêuticas.

24

Finalmente, mas não menos importante, o apoio institucional a esta proposta, somado

a experiência e conhecimentos adquiridos em gerenciamento financeiro, controladoria e

auditoria por parte do seu gestor, colocam o centro de pesquisa em um nível de resolutividade,

planejamento estrutural, maximização de resultados e prospecção de mercado muito acima da

média. São poucos os profissionais médicos (neste caso em especial, oncologistas) detentores

de conhecimentos administrativos aprofundados A competitividade entre os diferentes

“players” poderá advir de uma maior capacidade de recrutamento de pacientes, mas neste

momento dificilmente sentiremos grandes impactos oriundos de outras habilidades da

concorrência haja visto tratar-se de um mercado ainda em fase embrionária.

25

2.4 BALANCED SCORECARD

O balanced scorecard (BSC) criado em 1990 por Robert Kaplan e aprimorado por

David Norton em 1996 representa um esforço de integração entre a gestão e a estratégia

empresarial (13). Conforme já explanado, o planejamento estratégico da nossa empresa precisa

ser constantemente monitorado no seu cumprimento, e adequado às novas necessidades de

mercado. Como ansiamos uma liderança minimamente regional, tanto sob a ótica da gestão

como sob a ótica da eficiência e qualidade, precisamos nos diferenciar através de um

aprimoramento constante e intenso de todos os conhecimentos já adquiridos e necessários. A

busca por cursos especializados em treinamento de GCP para todos os membros da equipe,

bem como o constante e continuado aprimoramento da formação gerencial do seu idealizador

deve ser um dos focos da Unidade de Pesquisa.

Os resultados das nossas estratégias, eficiência e qualidade, poderão ser mensurados

através dos relatórios gerados pelas CROs ou pelo patrocinador, que sempre nos são

apresentados imediatamente após uma visita de monitoria ao centro. Estas visitas de controle,

conforme já descrito, ocorrem periodicamente em curtos espaços de tempo podendo ser até

mesmo semanais.

Quanto aos resultados econômicos, os mesmos poderão ser observados através da

evolução das nossas reservas financeiras, sempre considerando a necessidade dos pagamentos

mensais de todos os custos da empresa. Ao mesmo tempo, haveremos de atentar para a

composição do fundo de reserva para os casos de baixa oferta de estudos oriundos da

sazonalidade dos mesmos ou até mesmo de crises econômicas que possam impactar a

rentabilidade do serviço.

Almejamos a mensuração do desempenho organizacional sob diferentes perspectivas:

a nossa conceituação por parte dos nossos clientes, a evolução dos nossos processos

operacionais internos e, observando o nível de aprendizado e crescimento individuais.

Devemos nos assegurar de que a nossa visão e os nossos valores e objetivos sejam

integralmente compreendidos e almejados por todos os membros da unidade de pesquisa, que

haja um alinhamento na busca destas metas a ponto de que a percepção de um seja a percepção

de todos.

26

Por último, temos de criar um modelo de gerenciamento de risco quanto à segurança

dos pacientes, quanto às intempéries ambientais (inundações, incêndios ou pragas) que possam

comprometer todos os documentos, quanto à proteção e manutenção dos dados gerados

(backup e observância dos contratos de confidencialidade) ou até mesmo quanto à ruptura de

uma das parcerias estabelecidas com a instituição ou com os prestadores. O maior risco se

apresenta na medida em que nos aproximamos da nossa excelência.

27

3.0 CAPÍTULO III

ORÇAMENTO E CONTROLE

3.1 PLANEJAMENTO

Frente aos objetivos descritos anteriormente podemos concluir que a essência

estratégica da empresa seja a sua auto-sustentabilidade principalmente na fase inicial e

obviamente também no decorrer da sua existência. Riscos são inerentes aos processos em si;

todavia, a consciência e a prévia avaliação destas possíveis situações poderão em muito

contribuir para que a empresa consiga aproximar-se ao máximo dos seus objetivos e metas.

Uma vez cientes dos maiores riscos, estabelecemos uma avaliação e estimativa

orçamentária para podermos discutir com os patrocinadores as propostas da maneira mais

adequada possível quanto à realidade financeira da pesquisa, atual e projetada. Neste caso,

procuramos discutir antes do início das atividades de cada estudo todos os processos inerentes

ao mesmo, bem como a precificação de todas as tarefas envolvidas nas suas diferentes etapas.

Assim sendo, formamos uma base mínima de conhecimento orçamentário que nos serviu como

gerenciamento de risco tanto financeiro quanto operacional.

Quanto à previsão de variabilidades das nossas avaliações, é importante ter em mente

que eventualmente poderíamos nos defrontar com reajustes financeiros por parte dos

prestadores ou até mesmo com variações cambiais no sentido da desvalorização do dólar.

Como estratégia procuramos pactuar os valores e regras das prestações dos serviços com uma

validade até o término do respectivo estudo; ou seja, o preço poderá ser revisto somente para

um novo estudo. Um erro em que incorremos nos primeiros contratos foi a não consideração

quanto à queda brusca da cotação do dólar. Atualmente entendemos que o manejo de risco

desta situação possa ser feito através do estabelecimento em contrato de faixas cambiais onde

fora destes parâmetros de flutuação haverá um reajuste previsto pro rata à queda do dólar.

Finalmente, com relação ao planejamento propriamente dito, organizamos a

distribuição de tarefas entre os membros da equipe possibilitando a maximização das

qualidades individuais de cada membro do time. A cada indivíduo foi delegada uma tarefa ou

programa de trabalho, sendo que esta atividade deveria ser específica para um determinado

28

estudo, sem o cruzamento de funções inter protocolos. Resumidamente, cada coordenador(a)

seria responsável pela operacionalidade de um estudo na sua totalidade. Mais uma vez, como

uma forma de reavaliação constante e seguindo alguns modelos em oncologia já praticados

(17), foram estabelecidas reuniões quinzenais com toda a equipe para termos um feedback

constante quanto ao desempenho e erros ocorridos. Este controle possibilitou-nos ter a

consciência em tempo real quanto a necessidade de uma mudança na distribuição das tarefas

haja visto que algumas pessoas tinham habilidades diferentes e não compatíveis com a função

designada. Por conseguinte, realocamos os funcionários para tentarmos extrair ao máximo as

suas potencialidades individuais.

3.2 A ATIVIDADE DE PESQUISA E ANÁLISE FINANCEIRA

Os custos de um centro de pesquisa, no que diz respeito aos impostos trabalhistas, são

os mesmos dos que para qualquer outra empresa com o mesmo regime tributário. O número de

empregados varia de acordo com a eficiência da equipe e o número de estudos em andamento

(finalizados mas que ainda demandam trabalho) ou a serem iniciados. Até que um estudo esteja

liberado para iniciação no Brasil, cumprindo todos os trâmites legais, pode ter se passado mais

de um ano. Nosso país caracteriza-se por ter uma das mais ineficientes estruturas regulatórias

do mundo (18).

Cada estudo demanda uma dedicação específica da equipe e ela varia de patrocinador

para patrocinador. Neste ínterim, a análise detalhada do estudo proposto é decisiva para que um

contrato deficitário não seja firmado. As custas do material de expediente são cobertas por um

overhead aplicado sobre a atividade operacional e este varia de centro para centro.

Sobre a operação da Unidade de Pesquisa Clínica os proprietários frequentemente

imputam uma margem que podemos considerar como uma parcela do retorno sobre o

investimento (ROE). Cabe ressaltar que sobre qualquer ganho financeiro incidirão impostos

sobre o faturamento bruto como PIS (0,65%), COFINS (3%), IRPJ (4,8%- Grupo IV))*, CSLL

(2,88% a cada três meses), ISS (5% para a cidade de Caxias do Sul – RS) (19).

Dada à cláusula de confidencialidade firmada em todos os contratos, a seguir serão

apresentados dois hipotéticos orçamentos de estudos baseado no modelo utilizado pelo autor.

Um destes modelos leva a um resultado negativo (tabela 1) e outro positivo (tabela 2) A

29

frequência com que ocorrem contratos semelhantes ao resultado da tabela um (na opinião do

autor) é muito maior do que se imagina uma vez que tais análises usualmente se dão de um

modo “artesanal”. Uma possível exceção seria os casos onde é a Instituição que pactua os

orçamentos, pois usualmente ela possui pessoas habilitadas para tal dentre o seu staff

administrativo.

TABELA 1: ESTUDO A: Proposta de um patrocinador para um estudo enviado no dia 02/08/2011, com cotação do dólar a R$ 1,56

Título do Protocolo A Procedimento Visita de Screening Conversao Reais Custo Real da Pesquisa Visita de Base Conversao Reais Custo da Pesquisa Semana 6 Conversao Reais Custo da Pesquisa X

Historiaa medica detalhada, exame fisico detalhado, sinais vitais e decisão médica X X X

ECG com 12 canais incluindo trçado, interpretaçao e reporte 102,00R$ X 102,00R$ Tomografia de Torax com contraste ou ressonancia magética X 970,00R$ X 970,00R$ X 970,00R$

Interpretação e reporte da tomografia e interpretation bem como da Ressonancia Magnetica X X X

X 17,50R$ X 17,50R$

Manutencao do Laboratório e expedição da amostra X 17,50R$ Teste de gravidez na urina ou Beta HCG bi sangue X 18,90R$ Medicaçoes contomitantes X Eventos Adversos X Painel de Laboratorio Completo X 82,00R$ X 82,00R$ Valor Procedimentos 749,00$ 1.168,44R$ 1.072,00R$ 794,00$ 1.238,64R$ 1.207,90R$ 763,00$ 1.190,28R$ 1.069,50R$

Não Procedimentos Visita de Creening Visita de Base Semana 6 Semana 6 Farmacia, manipulacao e dispensação de drogas X 8,75R$ Coordenadora do Estudo - Por Visita X 17,50R$ X 17,50R$ X 17,50R$ Visita médica X 301,14R$ X 301,14R$ X 301,14R$ Guia da Recolhimento da Uniao X 120,00R$ Refeições dos Pacientes, Transporte e Contracepção X 67,00R$ X 67,00R$ X 67,00R$ Total Não Procedimentos 202,00$ 385,64R$ 283,00$ 505,64R$ 218,00$ 394,39R$

Total Procedimentos e Não Procedimentos 951,00$ 1.457,64R$ 1.077,00$ 1.713,54R$ 981,00$ 1.463,89R$ Overhead 20% 190,20$ 291,53R$ 215,40$ 342,71R$ 196,20$ 292,78R$ Total por visita 1.141,00$ 1.779,96R$ 1.749,17R$ 1.292,00$ 2.015,52R$ 2.056,25R$ 1.177,00$ 1.836,12R$ 1.756,67R$ Cotação do dólar 1,00$ 1,56R$ Custos gerais da pesquisa até o fim do primeiro ciclo 5.562,09R$ Proposta convertida em R$ até o fim do primeiro ciclo 5.631,60R$ Resultado da Proposta 69,51R$

no dia 02/08/2011

TABELA 2: ESTUDO B: Proposta de um patrocinador para um estudo enviado no dia 17/08/2011, com cotação do dólar a R$ 1,58

Título do Protocolo BProcedimentos Proposta Estudo Conversão Reais Custo real C1D1 Prop Conversão Reais Custo Pesq C1D15 Conversao Custo PesqConsentimento Informado 50,00$ 79,00R$ 60,23R$ Historia Medica 50,00$ 79,00R$ 60,23R$ Inclusao/exclusao 30,00$ 47,40R$ 60,23R$ Exame Fisico 120,00$ 189,60R$ 60,23R$ 120,00$ 189,60R$ Performance Status 20,00$ 31,60R$ 20,00$ 31,60R$ Sinais Vitais 15,00$ 23,70R$ 1,31R$ 15,00$ 23,70R$ 1,31R$ 15,00$ 23,70R$ 1,31R$ Questionario Qualidade de Vida 15,00$ 23,70R$ 8,75R$ Hematologia 15,00$ 23,70R$ 17,85R$ 15,00$ 23,70R$ 17,85R$ 15,00$ 23,70R$ 17,85R$ Coagulação 10,00$ 15,80R$ 5,50R$ Bioquimica, Funcao hepatica 60,00$ 94,80R$ 58,00R$ 60,00$ 94,80R$ 58,00R$ 60,00$ 94,80R$ 58,00R$ Teste de gravidez 20,00$ 31,60R$ 5,50R$ ECG 45,00$ 71,10R$ 102,00R$

Computerized axial tomography, thorax, thoracic, chest (Cat Scan) (CT Scan); with contrast material(s) or Magnetic resonance imaging (MRI) 1.500,00$ 2.370,00R$ 970,00R$

PK/PG sample 75,00$ 118,50R$ 17,50R$ Biomarcador 40,00$ 63,20R$ 17,50R$ Medida do tumor 1.500,00$ 2.370,00R$ 970,00R$ Medicamentos concomitantes 15,00$ 23,70R$ 15,00$ 23,70R$ 78,87R$ Relato Eventos Adversos 15,00$ 23,70R$ 15,00$ 23,70R$ 78,87R$ Reembolso pacientes 35,00$ 55,30R$ 67,00R$ 35,00$ 55,30R$ 67,00R$ 35,00R$ Farmaceutico 20,00$ 31,60R$ 8,75R$ IXRSExame Médico 100,00$ 158,00R$ 60,23R$ 100,00$ 158,00R$ 301,14R$ 100,00$ 158,00R$ 301,14R$ Taxa coordenador estudo 70,00$ 110,60R$ 17,50R$ 17,50R$ 70,00$ 110,60R$ 17,50R$ Taxa da controller -$ -R$ -R$ 17,70R$ 17,70R$ Total procedimentos e não procedimentos 3.680,00$ 5.814,40R$ 505,00$ 797,90R$ 515,50R$ 290,00$ 458,20R$ 606,24R$ Overhead 15% 552,00$ 872,16R$ 75,75$ 119,69R$ 77,33R$ 43,50$ 68,73R$ 90,94R$ Total por visita 4.232,00$ 6.686,56R$ 580,75$ 917,59R$ 592,83R$ 333,50$ 526,93R$ 697,18R$ Cotação do dólar 1,58$ Custos gerais da pesquisa até o fim do primeiro ciclo 3.544,07R$ Proposta convertida em R$ até o fim do primeiro ciclo 6.686,56R$ Resultado da Proposta 3.142,49R$

no dia 17/08/2011

32

Legenda: tanto para a tabela 1 quanto para a tabela 2 a tradução das siglas é

coincidente. C1 significa ciclo 1. Um ciclo compreende um curso de tratamento, que pode ser

subdividido em vários dias, ao término do qual o processo se repete. C1D1 refere-se ao dia 1 do

ciclo 1. Não há relação com o dia do mês, mas sim com o dia do inicio do tratamento.

3.3 OBSERVAÇÕES PERTINENTES ÀS TABELAS 1 E 2

Para um maior entendimento quanto ao modelo econômico financeiro da pesquisa

clinica cabem algumas considerações:

1) os detalhes descritivos de cada procedimento são irrelevantes para a compreensão do

processo em si; 2) entenda-se por custo real da pesquisa ou custo da pesquisa o valor de cada

procedimento executado, acrescido apenas dos impostos e taxas pertinentes, sem margem

operacional e sem overhead; 3) muito embora os prestadores emitam uma NF para a unidade de

pesquisa, o pagamento originalmente é feito mediante uma NF emitida pela Unidade de

Pesquisa em nome da CRO, gerando assim impostos em cascata; 4) em amarelo destacamos o

valor da proposta por parte do patrocinador e em verde destacamos o custo real (sem margem e

sem overhead) da unidade de pesquisa; 5) há uma variabilidade entre o modelo de propostas

apresentado por cada patrocinador, sendo que alguns propõem um pacote fechado, sem

detalhamentos, e outros enviam uma proposta com detalhamento do pagamento de cada

procedimento; 6) sempre que houver um valor descrito de pagamento por parte do patrocinador

e o mesmo não apresentar o seu correspondente no custo da unidade de pesquisa, entende-se

que este valor já encontra-se incluso no valor de algum outro procedimento já orçado ou

contemplado.; 7) muito embora não haja uma previsão de pagamento para a atividade

“controller”, esta foi considerada como parte do custo da pesquisa; 8) a unidade de pesquisa

possui um plano de carreira e o escalonamento de salários de acordo com a evolução de cada

membro gera uma variabilidade do custo com funcionários; desta forma, aqui consideramos

para todos os casos o valor hora de trabalho da coordenadora em maior nível de carreira no

momento da edição deste trabalho e o mesmo se deu com o custo com o farmacêutico

(terceirizado); 9) para tarefas diferentes foram consideradas frações de hora de trabalho, de

acordo com a experiência prévia do centro quanto ao tempo dispendido em estudos anteriores;

10) os estudos são prolongados, muito além do exposto nas tabelas apresentadas. Ambas as

tabelas foram estruturadas até onde o processo começa a ser repetitivo, ou seja, a partir da

33

última coluna os procedimentos se repetem continuadamente (conforme o desenho de cada

estudo) do C1 até a última coluna;

3.4 PRIMEIRAS CONCLUSÕES QUANTO ÀS NEGOCIAÇÕES

Como se pode observar na proposta A (enviada com valores fechados), há evidências

de que o custo operacional da pesquisa tenda a aproximar-se dos valores propostos. Como

teoricamente a lucratividade (ou rentabilidade) do serviço contratado já está contabilizada por

parte do patrocinador na sua proposição, há um elevado risco de que a unidade de pesquisa

trabalhe sem nenhuma geração de capital. Esse risco pode ser ainda maior caso não se façam

análises pormenorizadas pautadas por um conhecimento gerencial e financeiro aprimorado. Os

motivos pelos quais o patrocinador não explicite todos os itens com os seus respectivos

pagamentos podem ser variados, mas dentre eles chama a atenção o fato de que

coincidentemente a economia global passa por um momento de elevada turbulência,

instabilidade e até mesmo insustentabilidade. Sabidamente os proponentes são empresas

estrangeiras, com operações globais.

Como usualmente os pagamentos sempre ocorrem após um ciclo médio de três meses

e tão somente após a liberação do monitor da CRO apontando o cumprimento dos quesitos do

contrato, mesmo valores muito positivos na proposta inicial poderão ainda assim representar

um déficit financeiro haja visto que: 1) os prestadores devem receber mensalmente para não

haver risco de desmobilização ou retaliação; 2) não está contabilizada a desvalorização do

dinheiro ao longo do tempo; 3) em caso de desvalorização do dólar o risco é da unidade de

pesquisa; 4) o custo fixo e variável da unidade de pesquisa consome recursos financeiros

muitas vezes inexistentes quando no início da atividade; 5) nos casos de pagamentos em

dólares, oriundos do exterior, não foi computado o IOF e tampouco a taxa de operação bancária

(que varia de banco para banco).

.

TABELA 3 (A +B): fluxo de caixa projetado sem integralização de capital

ITENS janeiro fevere iro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro janeiro TOTALIntegral. CapitalVendas à vista -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ Vendas a Prazo A -R$ -R$ -R$ 16.894,80R$ -R$ -R$ 16.894,80R$ 16.894,80R$ -R$ -R$ 16.894,80R$ Vendas a Prazo B -R$ -R$ -R$ 20.059,68R$ 20.059,68R$ 20.059,68R$ -R$ -R$ 20.059,68R$ TOTAL ENTRADAS -R$ -R$ -R$ 36.954,48R$ -R$ -R$ 36.954,48R$ -R$ -R$ 36.954,48R$ -R$ -R$ 36.954,48R$ 147.817,92R$ ( - )Compras a Vista A+B -R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ ( - )Compras a Prazo -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - )Pessoal e Encarg. -R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ ( - )Desp. Administrat. -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - )Desp. Comercial -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - )Aquisição Mov. Ut. 12.000,00-R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ TOTAL SAÍDAS 12.000,00-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 184.400,28-R$ Acrésc./Decrésc. 12.000,00-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 22.587,79R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 22.587,79R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 22.587,79R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 22.587,79R$ Saldo Inicial -R$ 12.000,00-R$ 26.366,69-R$ 40.733,38-R$ 18.145,59-R$ 32.512,28-R$ 46.878,97-R$ 24.291,18-R$ 38.657,87-R$ 53.024,56-R$ 30.436,77-R$ 44.803,46-R$ 59.170,15-R$ Saldo Final 12.000,00-R$ 26.366,69-R$ 40.733,38-R$ 18.145,59-R$ 32.512,28-R$ 46.878,97-R$ 24.291,18-R$ 38.657,87-R$ 53.024,56-R$ 30.436,77-R$ 44.803,46-R$ 59.170,15-R$ 36.582,36-R$ 36.582,36-R$

FLUXO DE CAIXA PROJETADO DOS ESTUDOS ( A + B ) SEM INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL

TABELA 4 (A +B): fluxo de caixa projetado com integralização de capital

ITENS janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro janeiro TOTALIntegral. Capital 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ Vendas à vista -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ Vendas a Prazo A -R$ -R$ -R$ 16.894,80R$ -R$ -R$ 16.894,80R$ 16.894,80R$ -R$ -R$ 16.894,80R$ Vendas a Prazo B -R$ -R$ -R$ 20.059,68R$ 20.059,68R$ 20.059,68R$ -R$ -R$ 20.059,68R$ TOTAL ENTRADAS 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 44.954,48R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 44.954,48R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 44.954,48R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 44.954,48R$ 251.817,92R$ ( - ) Compras a vista A + B -R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ ( - ) Compras a Prazo -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - ) Pessoal e Encarg. 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ 5.260,53-R$ ( - )Desp. Administrat. -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - ) Desp. Comercial -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - )Aquisição Mov. Ut. 12.000,00-R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ TOTAL SAÍDAS 12.000,00-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 14.366,69-R$ 184.400,28-R$ Acrésc./Decrésc. 4.000,00-R$ 6.366,69-R$ 6.366,69-R$ 30.587,79R$ 6.366,69-R$ 6.366,69-R$ 30.587,79R$ 6.366,69-R$ 6.366,69-R$ 30.587,79R$ 6.366,69-R$ 6.366,69-R$ 30.587,79R$ Saldo Inicial -R$ 4.000,00-R$ 10.366,69-R$ 16.733,38-R$ 13.854,41R$ 7.487,72R$ 1.121,03R$ 31.708,82R$ 25.342,13R$ 18.975,44R$ 49.563,23R$ 43.196,54R$ 36.829,85R$ Saldo Final 4.000,00-R$ 10.366,69-R$ 16.733,38-R$ 13.854,41R$ 7.487,72R$ 1.121,03R$ 31.708,82R$ 25.342,13R$ 18.975,44R$ 49.563,23R$ 43.196,54R$ 36.829,85R$ 67.417,64R$ 67.417,64R$

FLUXO DE CAIXA PROJETADO DOS ESTUDOS ( A + B ) COM INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL

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TABELA 5 ( A + B ): demonstração de resultados econômicos projetados sem integralização de capital

ITENS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN TOTALVendas Líquidas 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ -R$ ( - ) Prestadores 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ -R$ Lucro Bruto 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 3.212,00R$ 38.544,00-R$ ( - ) Desp. Operac. ( A + B ) -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - ) Administrativa (Equipe ) 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ -R$ ( - ) Aquisição de equipamentos 12.000,00-R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - ) Dev. Duvid. -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - ) Depreciação -R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ -R$ Lucro Operac. 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 5.894,16-R$ 76.624,08-R$ ( - ) Prov. I.R. 591,27R$ 591,27R$ 591,27R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ -R$ Lucro Líq. Exerc. 5.302,89-R$ 5.302,89-R$ 5.302,89-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 6.485,43-R$ 74.277,54-R$

74.277,54-R$ Lucro Anual

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICOS PROJETADOS ( ESTUDOS A + B ) SEM INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL JAN 2011 A JAN 2012

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TABELA 6 ( A + B ): demonstração de resultados econômicos projetados com integralização de capital

ITENS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ SALDO TOTALVendas Líquidas 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ 12.318,16R$ Integralização de Capital 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ 8.000,00R$ ( - ) Prestadores 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ 9.106,16-R$ Lucro Bruto 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 11.212,00R$ 134.544,00-R$ ( - ) Desp. Operac. ( A + B ) -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$

( - ) Administrativa (Equipe ) 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ 5.725,95-R$ ( - ) Aquisição de equipamentos 12.000,00-R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - ) Dev. Duvid. -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ ( - ) Depreciação -R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ 199,20-R$ Lucro Operac. 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 2.105,84R$ 25.270,08R$ ( - ) Prov. I.R. 591,27R$ 591,27R$ 591,27R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ 591,27-R$ Lucro Líq. Exerc. 2.697,11R$ 2.697,11R$ 2.697,11R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 1.514,57R$ 21.722,46R$

21.722,46R$ 96.000,00R$

0,23R$

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICOS PROJETADOS ( ESTUDOS A + B ) COM INTEGRALIZAÇÃO DE CAPITAL JAN 2011 A JAN 2012

Lucro AnualInvestimento Acionista

38

3.5 ANÁLISE INTEGRADA DAS TABELAS 3, 4, 5 e 6

No que tange os itens descritos nas tabelas é importante esclarecer alguns aspectos: no

modelo atual de operação desta unidade de pesquisa. Este serviço encontra-se inserido dentro

de uma instituição hospitalar e há um acordo entre ambos onde todos os exames necessários

são realizados internamente. Em contrapartida, à unidade de pesquisa é disponibilizada uma

área física, não há despesa comercial e a despesa administrativa é absorvida integralmente pelo

próprio autor. O item aquisição de móveis e utensílios corresponde a aquisição de três

computadores corporativos, um para cada funcionário(a).

Com relação à avaliação do fluxo de caixa projetado, é evidente que a integralização

de capital seja uma das questões essenciais para a geração de caixa e viabilidade da empresa.

Muito embora este aporte de capital possibilite à unidade um resultado financeiro positivo

(tabela 4), ao levarmos em consideração o dinheiro aportado no período observa-se que ainda

assim não há um retorno integral sobre o investimento. Obviamente que variáveis como a

desvalorização da moeda, a flutuação para baixo do câmbio do dólar, os reajustes de salários

dos funcionários e o custo de oportunidade poderiam levar o leitor a uma conclusão primária

de que estamos diante de uma atividade pouco rentável, ou até mesmo com um “payback”

prolongado e desinteressante; todavia, aqui avaliamos apenas o resultado de um estudo e a

unidade de pesquisa possui uma maior capacidade de absorção de protocolos.

Ainda quanto à análise do fluxo de caixa percebe-se que o aporte financeiro por parte

dos proprietários possibilita a mudança de um saldo final negativo para positivo já no quarto

mês de operação. Talvez uma alternativa ao desembolso seja a efetuação de um financiamento

bancário com pagamento no longo prazo, o que poderia ser uma interessante estratégia de

autofinanciamento da própria unidade de pesquisa.

Como uma forma de alguns proprietários eximirem-se da necessidade de

desembolsar dinheiro, alguns centros de pesquisa costumam pagar os seus prestadores

somente após o recebimento dos créditos, o que no entendimento do autor é uma estratégia

equivocada. Em pesquisa clínica trabalha-se constantemente com a excelência na qualidade

da operação, dos dados gerados, na confiabilidade, na eficiência e na resolutividade. Tais

necessidades devem seguir um padrão internacional uma vez que as autoridades fiscalizadoras

são tanto em nível local, nacional quanto global. Uma vez que esta atividade envolve serviços

terceirizados, não sabemos o quanto os mesmos estão empenhados e motivados em cumprir

39

tais rigorosas diretrizes. Em termos legais e práticos (localmente falando), o maior

responsável por todo o controle operacional dos processos de um estudo é a unidade de

pesquisa clínica e o seu investigador principal, este último escolhido pelo próprio centro ou

pelo patrocinador. Como uma forma de minimizar este risco e manter as equipes motivadas,

entendemos que a efetuação regular dos pagamentos dos serviços prestados por terceiros é

essencial, mesmo que os prazos de recebimentos sejam muito mais prolongados.

Em termos da demonstração de resultados econômicos projetados, mais uma vez

percebe-se a importância do aporte financeiro no início das atividades da pesquisa (tabela 6).

No sentido contrário desta estratégia, pela tabela 5 percebe-se que há um crescente grau de

alavancagem representando verdadeiramente um risco para a viabilidade da empresa.

3.6 O BALANCE SCORECARD APÓS UM ANO DE ATIVIDADE

3.6.1 FINANÇAS

Ao analisarmos os resultados econômicos obtidos através das análises das tabelas

apresentadas e também através do resultado na prática real da empresa conclui-se que a

lucratividade é extremamente dependente da estratégia financeira estabelecida no início das

operações. Da mesma forma, ao trabalharmos com avaliações técnicas sob a ótica gerencial

podemos potencializar o ganho de capital, o crescimento e a composição adequada da receita

tornando a unidade sustentável e atraente para os colaboradores.

3.6.2 CLIENTES

A participação no mercado tanto em nível estadual quanto em nível nacional tem

sido crescente e continuada. A aceitação da comunidade local para os tratamentos propostos

tem sido quase que absoluta, o que denota uma satisfação considerável dos nossos clientes, no

caso os pacientes. Colocando em prática os conhecimentos de gestão financeira adquiridos no

curso, claramente a rentabilidade sobre cada cliente tem sido maior; sobretudo para os novos

estudos.

40

3.6.3 PROCESSOS INTERNOS

Ao trazermos cada vez mais estudos para as mais variadas patologias e condições

clínicas estamos inovando o conhecimento, a ciência e a forma de tratar os pacientes

oncológicos na nossa região. Para a nossa atividade entendemos que os novos produtos

encontram-se inseridos em dois grandes aspectos: 1) trazer junto à comunidade tratamentos

cada vez mais modernos, extremamente avançados e com alta tecnologia agregada; ainda não

disponíveis tanto no setor privado de saúde quanto no setor público; 2) profissionalização

gerencial do modelo de pesquisa clínica, aprimorando os seus processos e servindo até mesmo

como modelo e referência para outros centros, maiores, menores ou até do mesmo porte.

3.6.4 APRENDIZADO

O modelo implantado tem evidenciado que os desempenhos das competências da

equipe e dos indivíduos mostram-se crescentes. A prática de realocação do funcionário com o

intuito de adequá-lo às suas habilidades acabou gerando um maior grau de satisfação pessoal

e, por consequência, uma melhoria da sua produtividade. Observou-se que a cultura

organizacional de “feedback” constante, bem como de análises internas e externas sempre

comparadas aos nossos objetivos e metas estabelecidos, possibilitou à unidade de pesquisa a

construção de uma sólida base de credibilidade para com todos os “players” desta atividade.

Outrossim, talvez o aspecto mais importante para a nossa perpetuidade seja a consciência de

que o maior risco de falhas encontra-se justamente no nosso ponto de excelência.

Aprendemos isso na prática diária em momentos onde supostamente achávamos estar

realizando todas as tarefas adequadamente e as monitorias nos apontavam erros, desvios ou

até mesmo ineficiência em algumas etapas. Outro grande aprendizado se deu após a

ocorrência de uma auditoria internacional, onde a equipe se preparou muito para o melhor

resultado possível. Tínhamos em mente estar alinhados com a maior parte das necessidades e

regras do estudo; todavia, mesmo assim nos deparamos com apontamentos em vários níveis

de importância, o que na realidade foi muito construtivo, pois obtivemos uma visão externa

do nosso trabalho diário.

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4. CONCLUSÕES FINAIS

A principal intenção deste trabalho de conclusão de curso não era de evidenciar um

campo de trabalho ainda emergente no nosso país e com um alto índice de lucratividade.

Certamente situações e condições favoráveis como a simultaneidade de vários protocolos e

margens de contribuição consideráveis poderão convencer qualquer pessoa a investir neste

campo de trabalho. Somente no ano de 2010 foram investidos no Brasil R$ 1,4 bilhão em

pesquisa clínica. (20). Ao compararmos tais cifras com a nossa participação de 1,55% no

mercado global e também levando-se em consideração que o Brasil atualmente é um dos

países mais atrativos para investimentos por parte da indústria farmacêutica global, podemos

ter uma noção de qual será o nosso futuro em pesquisa clínica (22) (23).

Fazer pesquisa de uma forma “artesanal”, aventureira ou até mesmo com interesses

verdadeiros, mas sem conhecimento de causa, pode levar o investidor a grandes decepções.

Como em todas as áreas emergentes há muito modismo e cremos que esta seja a grande

oportunidade de mercado para aqueles que procuram a diferenciação e a excelência. Sob a

visão dos patrocinadores e das CROs, os nossos comparadores em muitos casos serão tais

empreendedores modistas, o que nos oportunizará grandes possibilidades de escolha daqueles

protocolos que melhor nos convier. Mesmo que muitos centros se qualifiquem

suficientemente para fazer frente a uma concorrência real, a demanda por unidades de

pesquisa é tão grande que não haverão grandes impactos nas oportunidades de negócios.

Os centros de pesquisa que estão iniciando as suas atividades são os mais vulneráveis

aos erros de planejamento financeiro e, por consequência, sujeitos a inviabilidade no negócio.

Como mostrado nas tabelas de evolução do fluxo de caixa e da demonstração dos resultados

econômicos projetados, existem riscos que precisam ser ponderados desde o início do

processo negociatório. Em especial consideramos a inexistência prévia de um capital de giro,

a negociação através de pacotes fechados, os riscos da flutuação cambial e a desconsideração

dos tributos a serem pagos no cálculo dos valores dos procedimentos aspectos críticos para a

subsistência da empresa. Cabe também ressaltar a sazonalidade da oferta de protocolos,

podendo haver momentos de ociosidade com risco de alavancagem operacional. Tendo

consciência de tais aspectos, a criação de um fundo de reserva é crucial para a não

desestruturação de todo um trabalho desenvolvido.

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Por fim, trata-se de uma área inovadora que prima pela qualidade e confiabilidade

dos dados gerados. Creio que todos os objetivos e metas planejados inicialmente estejam

sendo alcançados lentamente, mas ao mesmo tempo solidamente. Não nos desvirtuamos da

nossa missão e visão na medida em que dificuldades e necessidades foram se apresentando no

dia a dia do nosso trabalho. Cremos firmemente que estamos no caminho certo, mas sempre

conscientes de que a diferenciação encontra-se intimamente ligada ao maior risco de todos: a

acomodação.

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5. Referências Bibliográficas

1) Acesso em 18 de out 2011; When Did Randomized Evaluations Begin?;Disponível em:

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<http://www.bbc.co.uk/history/historic_figures/lind_james.shtml>

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http://fds.oup.com/www.oup.com/pdf/13/9780199234073_chapter1.pdf

4) Acesso em 18 de out 2011; Disponível em < http://ichgcp.net/>

5) Everett Ehlrich. An Economic Engine, NIH Research, Employment, and the Future of the

Medical Innovation Sector. Acesso em 22 de outubro de 2011

6) Acesso em 18 de fev 2011; Disponível em: <http://www.clinicaltrials.gov/>

7) Thiers, F.A. et al. Trends in the globalization of clinical trials. Nature Reviews Drug

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8) Acesso em 18 de fev 2011; Disponível em

http://portal.anvisa.gov.br/wps/content/Anvisa+Portal/Anvisa/Inicio/Medicamentos/Assu

nto+de+Interesse/Pesquisa+clinica/Boas+Praticas+Clinicas+Documento+das+Americas

9) Acesso em 18 de out 2011; Disponível em:

<http://conselho.saude.gov.br/resolucoes/reso_11.htm>

10) Acesso em 18 de out 2011; The Nuremberg Declaration; Disponível em:

<http://www.apfn.net/messageboard/02-27-07/discussion.cgi.103.html>

11) Acesso em 18 de out 2011; CFR – Code of Federal Regulations Title 21; Disponível em:

<http://www.accessdata.fda.gov/scripts/cdrh/cfdocs/cfcfr/cfrsearch.cfm>

12) Acesso em 18 de out 2011; The Sarbanes Oxley Act. Disponível em

http://www.soxlaw.com/

13) Estratégia de empresas; São Paulo; Fundação Getúlio Vargas, página 241 e página 267

14) Acesso em 22 de out 2011; A Cure for Rising Clinical Trials Costs?; Disponível em:

<http://www.cuttingedgeinfo.com/2011/cure-rising-clinical-trial-costs/>;

15) Acesso em 22 de out 2011; Investigator Initiated Trial Budgets up 21%, Finds New

Study; Disponível em: <http://www.cuttingedgeinfo.com/2011/investigator-initiated-

trial-budgets-up/> ;

44

16) Acesso em 22 de out 2011; Disponível em:

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