10

1 INTRODUÇÃO

Partindo do princípio de que um funcionário motivado produz mais, as empresas

hoje buscam várias formas de motivar seus colaboradores e uma das formas adotadas pelas

empresas é a implantação de programas de incentivos que possuem a finalidade de remunerar

o colaborador de maneira mais justa visando atingir os objetivos deste trabalho de conclusão

de curso, buscou-se reunir os principais conceitos teóricos na revisão conceitual, levantando

em conta fatores que podem vir a melhorar a forma de incentivar os profissionais a

produzirem mais e conseqüentemente aumentar a rentabilidade da empresa.

O trabalho foi dividido em tópicos, onde foi feito uma explanação dos aspectos que

relacionados ao tema estudado.

Tópico I: Neste tópico foram estudadas as considerações gerais em relação ao tema,

a situação problemática da empresa visando partes da organização, os objetivos que são de

fundamental importância, pois a partir deles o trabalho teve um direcionamento e a

justificativa deste trabalho de conclusão de curso.

Tópico II: Foi realizada a revisão conceitual agrupando conceitos de vários autores

incluindo o estudo dos principais assuntos: marketing de incentivos, salários, comissões,

bonificações, sistemas mistos, motivação, reconhecimento não remunerado, clima

organizacional, cultura organizacional, gestão empresarial e endomarketing.

Tópico III: Foi abordada a caracterização da empresa, evidenciando dados referentes

ao histórico da empresa, seus departamentos funções desempenhadas pelos colaboradores em

vários níveis hierárquicos, e algumas informações relevantes para a realização do presente

estudo.

Tópico IV: Neste tópico foram estudados todos os procedimentos utilizados para

realização do trabalho de conclusão de curso, dividido em delineamento da pesquisa

analisando os métodos utilizados, as técnicas de pesquisa que se utilizaram os meios de

pesquisa, ou seja, como chegar até a informação e análise dos dados que tratou das

abordagens necessárias para executar este estudo.

Tópico V: Neste tópico foram apresentadas às considerações finais, incluindo a

conclusão a respeito do tema estudado, as limitações encontradas para a conclusão e as

recomendações feitas para a empresa e para trabalhos futuros.

E finalizando tem-se as referencias bibliográficas dos autores estudados como também

o apêndice A questionário de coleta de dados como instrumento para coletar os dados

referentes à pesquisa deste trabalho de conclusão de curso.

11

1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS

Nestas novas contingências ao que se referem ao mercado mundial onde, a mudança

de cenários ocorre numa velocidade surpreendente, e cada vez mais as empresas dessa nova

atualidade, devem estar interadas a essas oscilações de mercado e preparadas para enfrentar

novas premissas, novos concorrentes e produtos substitutos. As mudanças devem fazer parte

desta nova situação, onde a informação é o fator determinante neste processo.

As empresas trabalham de maneira acentuada na questão da satisfação do cliente

externo, e na realização de programas para beneficiar clientes internos, como formas de

aumentar a fidelidade, tais incentivos podem ser expressos em viagens, eventos, bônus, entre

outros, que por sua vez podem não trazer para empresa ganhos favoráveis e satisfação aos

funcionários.

Os métodos de incentivos desenvolvidos estão se tornando ferramentas de agregação

de valor, fornecendo bem estar organizacional e motivação para os profissionais, sendo que as

mesmas contribuem para fortalecer a confiança do colaborador para atingir as metas.

As empresas para sobreviver a essas novas mudanças, procuram incentivar cada vez

mais os profissionais, na busca da superação de obstáculos, trabalhando de maneira criativa e

com eficiência, atento às novas mudanças e o aumento constante de inovações, sejam eles

tecnológicos ou humanos envolvendo o capital intelectual.

Elaborado aqui o parágrafo, onde foi argumentado sobre as considerações gerais,

será agora apresentada à situação problemática da organização.

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Na atualidade a preocupação para a implantação de um programa de incentivos

viável e que atenda as necessidades da empresa e dos profissionais que os usufruirão é pouco

levado em consideração no que diz respeito a uma proposta de vantagens mútuas tanto para a

organização quanto para o colaborador, mas sim uma visão mais centralizada para a

organização.

12

Segundo Milkovich e Boudreal (2000, p.418) “os planos de incentivos corretamente

planejados conseguem obter essas condições. As pesquisas mostram que aumentos superiores

a 30% em produtividade podem ser obtidos com o uso desses planos”.

Na empresa Real Bebidas levando em consideração que plano existente se trata

apenas às metas alcançadas pelos vendedores no setor de vendas. Desta forma os profissionais

envolvidos na área de recursos humanos, necessitam de um plano baseado a outros planos

para atender a todos os funcionários da empresa.

A visão é superficial no que diz respeito aos incentivos de cada rota de cada

vendedor, pois cada uma possui suas peculariedades e as metas são as mesmas não

dependendo da rota, acentuando que não considerando volume de vendas, mais sim fatores de

cobertura de mercado por produto relatando que cada rota tem um potencial diferente de

produto.

Diante dessas concepções foi obtida a seguinte pergunta: a empresa oferece plano

de incentivos condizente e satisfatório com a capacidade de trabalho dos funcionários?

Depois da elaboração da questão de pesquisa, serão apresentados os objetivos desse

projeto.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Analisar e identificar incentivos motivacionais na percepção dos colaboradores junto à

empresa Real Bebidas na cidade de Gurupi-TO.

1.3.2 Objetivos específicos

Estudar os autores relacionados aos programas de incentivos;

Realizar pesquisa junto aos funcionários para identificar as expectativas dos

colaboradores em relação os incentivos;

Identificar expectativas dos funcionários em relação aos planos de incentivos para

aumentar a fidelização e a motivação dos funcionários;

13

Conceituar os métodos de incentivos junto aos autores da área, e descrever se os

mesmos são praticados na empresa e verificar qual melhor se adequarem à empresa

estudada.

1.4 JUSTIFICATIVA

Este estudo se justifica dada à importância dos programas de incentivos existentes

nas empresas e que valorizam o profissional, desta forma, nos tempos atuais os profissionais

apresentam e possuem mais talento e competência, tendo maior valorização e procuradas

pelas empresas. Assim, uma nova maneira de gerenciar as tarefas dos profissionais é utilizada,

tendo o apoio de todos os profissionais envolvidos.

No sentido geral até mesmo a área de incentivos vem sendo, além de importante para

o crescimento organizacional interno e externo tem a finalidade de fortalecer a realização de

uma ou várias atividades especificas, podendo ser considerado um diferencial de uma empresa

se comparada os seus concorrentes. Tendo em vista que o profissional que exerce as

atividades motivado, seu interesse e envolvimento resultarão em benefícios pra a empresa.

Este trabalho de pesquisa foi realizado na empresa Real Bebidas, teve o intuito de

analisar e avaliar o modelo do plano de incentivos adotados na empresa, e diante das

informações adquiridas teoricamente obter a capacidade de propor um estudo a respeito das

praticas de incentivos adotados na empresa estudada.

Para a empresa este trabalho de conclusão de curso poderá contribuir e fortalecer a

tomada de decisão da gerência em relação à questão apresentada, possibilitando aos

profissionais a segurança de realizar um bom trabalho, com benefícios e remuneração

condizente com o esforço dos mesmos.

Segundo Chiavenato (2004, p.300) “a remuneração não está relacionada com as

exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas”.

O tema estudado no sentido teórico proporcionou conhecimento dos variados

conceitos abordados pelos diversos autores especializados em recurso humanos, e desta forma

analisar a viabilidade da aplicação desses conceitos na empresa estudada a fim de contribuir

no programa de incentivos aos funcionários da empresa estudada.

Para o acadêmico este estudo foi de grande importância e de grande valia,

colaborando no aprendizado através das informações e conceitos estudados na execução

14

deste, sendo que o mesmo futuramente poderá contribuir na carreira profissional do

acadêmico.

Para a sociedade e de grande importância, apresentando informações que muitos não

tiveram a oportunidade de obter, e com a realização desse estudo terão a oportunidade de

obter conhecimento do assunto em questão.

2 REVISÃO CONCEITUAL

15

A revisão conceitual consiste em analisar as teorias apresentadas pelos autores da

área de recursos humanos, área de marketing e de clima organizacional, a fim de verificar a

motivação do quadro de profissionais na linha de frente da empresa, levando em conta que no

mercado atual existem todos os tipos de concorrência, e a busca por pessoas qualificadas é

grande, por isso a importância de programa de incentivos para garantir a motivação dos

funcionários.

2.1 MARKETING DE INCENTIVOS

Todo tipo de incentivo vai depender somente do tipo da remuneração aplicada para

uma boa aceitação do colaborador e um trabalho bem realizado posteriormente.

Para Marras (2000, p.137) “denominam-se benefícios ou incentivos o conjunto de

programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários”.

Segundo Rocha e Christensen (1999) a motivação do vendedor irá sempre depender

de como esse profissional está sendo tratado se está sendo bem incentivado para atuar de

maneira proativa no mercado.

Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “as motivações humanas podem ser

classificadas em duas categorias: motivações extrínsecas e intrínsecas. As motivações

extrínsecas baseiam-se em recompensas externas, tais como dinheiro, e as intrínsecas em

recompensas internas tais como prestígio, reconhecimento”.

Para Kotler e Keller (2006, p.480) “a empresa deve fornecer programas de

treinamento, programas de pesquisa de mercado e outros programas de construção de

capacidades para melhorar o desempenho dos intermediários. Ela deve sempre deixar claro

que os considera parceiros no esforço conjunto para satisfazer o consumidor final”. Através

de planos que a empresa oferece aos seus colaboradores, faz com que os mesmos tenham

segurança em suas funções, e estarem sempre atualizados para inúmeras situações que o

mercado oferece.

Consoante ao assunto Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) “os vendedores

também devem receber padrões claros de desempenho e ser recompensados por cumpri-los”.

Segundo Cobra (1994, p.356) “há necessidade de modelar o sistema de remuneração

para atender aos requisitos particulares da situação de vendas em determinado ponto do

tempo. Assim não pode estabelecer um plano de remuneração para todos”.

16

Segundo Cobra (1994, p.356) “o plano de renumeração de vendas pode ser utilizado

para com instrumento de administração, com tudo, ninguém pode esperar que a força de

vendas funcione como componente mercadológico”.

Segundo Cobra (1994, p.356) “o plano de renumeração de vendedores

(colaboradores) devem apresenta as seguintes idéias: a remuneração dos vendedores é

preponderante na otimização do esforço de comunicação entre o produto e o consumidor, a

remuneração deve ser aplicada como uma área de eficácia da administração de marketing”.

Na concepção do autor, a remuneração é um fator de motivação influenciando a venda e a

distribuição e a conveniência de informações de produtos ou serviços que os consumidores

necessitam. Cada organização possui suas peculiaridades como, diferentes tipos de

profissionais e produtos. Então o sistema de incentivos ou remuneração deve ser adequado

diferentemente para cada contingência.

Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “não existe, mais uma vez uma forma

ideal para definir a combinação perfeita das várias formas de recompensas financeiras e não

financeira do vendedor. Cada empresa deve se adaptar as essas características peculiares”. No

que diz respeito à convivência de colaboradores com maior tempo de serviço, pode ser de

grande importância, pois o profissional mais antigo pode repassar sua auto-estima, sua

motivação, para novo funcionário, que muitas vezes se encontram perdido com o ambiente

atual que a empresa esteja vivenciando.

Para Cobra (1994, p.378) “todo plano de remuneração, por melhor que seja, sofre

desatualização com o passar do tempo. Dessa forma, o plano deixa de atender aos objetivos da

empresa e/ou aos anseios dos vendedores, cabendo, portanto, uma revisão no ciclo de vida do

plano de acordo como indica no quadro a seguir”:

Figura 01: ciclo de vida do plano de incentivos Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.379).

17

É claro que nem todo plano de marketing irá atender a todos, pois cada um, ou seja,

cada caso possui suas peculariedades, então o que deve ser feito é a busca de adequação aos

métodos de incentivo que lhe seja adequado.

Para Kotler e Keller (2006 p.481) “as organizações geralmente utilizam técnicas de

incentivos bastante positivos, como margem de lucro mais elevada, condições especiais,

prêmios, verbas para propaganda cooperativa, verbas de exposição e concurso de vendas”.

Segundo Kotler (1998, p.608), “alguns vendedores costumam dar o melhor de si sem

que seja necessário nenhum esforço especial de treinamento pela administração. Para eles

vender é o trabalho mais fascinante do mundo. Eles são ambiciosos e tem iniciativa própria

mesmo assim necessitam de injeções de ânimo”.

Quando a empresa deposita confiança no trabalho do profissional, possui um bom

programa de incentivos não financeiros, coloca-o como peça principal de seu sistema fazendo

com que este profissional possa vir a render de maneira constante ou até melhor que sendo

incentivado por incentivos financeiros.

Segundo Kotler (1998, p.608) “o trabalho de vendas oferecem frustrações freqüentes.

Geralmente os vendedores trabalham sozinhos seus horários são irregulares e estão

frequentemente fora de casa”.

Para analisar tais fatores que o marketing de incentivo tem como foco um bom

exemplo é a busca por informações com o objetivo de formular maneiras de incentivar esses

profissionais, mesmo diante de tantos fatores negativos que levam ao declínio de sua tarefa.

Segundo Kotler (1998, p.608) “esse modelo indica quanto maior a atuação do

vendedor maior seu esforço; maior seu esforço levara maior desempenho; melhor

desempenho levara maiores recompensas”.

Segundo Kotler (1998, p.608) “o gerente de vendas deve ser capaz de convencer seus

vendedores de que eles podem vender mais desde que trabalhem arduamente, ou seja,

devidamente treinados a trabalhar com mais inteligência”.

O gerente de vendas necessita conhecer cada colaborador seus pontos fracos e pontos

fortes buscar o que cada um possui de melhor e buscar diminuir cada vez mais seus pontos

fracos de maneira que traga sempre benefícios para a organização para o próprio gerente e

principalmente para o profissional.

Segundo Kotler (1998, p.610) “entretanto se as recompensas parecer e estabelecerem

arbitrariamente e for muito pequena ou não for compatível com o esforço despendido, este

encadeamento torna-se vulnerável”.

18

Terminado o tópico referente a marketing de incentivos relacionando concepções de

vários autores, o capitulo seguinte explanará sobre salários.

2.2 SALÁRIOS

Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) “o principal tipo de incentivo financeiro

recebido pelo vendedor é o salário, ou seja, a remuneração fixa. O salário e pago em função

do tempo despendido pelo vendedor, não levando em conta o volume de vendas gerado por

essa atividade”.

Para Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.524) “salário é o pagamento fixo feito ao

empregado em base regular (por exemplo, na metade e no fim de cada mês)”.

Em muitas empresas onde remuneração é concedida por superação de quotas, o

salário é a única certeza desse profissional de vendas no final do mês. Para muitos o salário

fixo é considerado mais cômodo, pois não tem oscilação mesmo em épocas de baixa do

mercado, diferente do salário mais comissões ou bonificação que são dependentes do mercado

e das metas pré estabelecidas.

Segundo Rocha e Christensen (1999, p.160) sobre as vantagens:

as vantagens desse sistema: o vendedor se sentiria mais ligado à empresa; trata-se de um sistema mais fácil de administrar envolvendo menos trabalho burocrático; da à maior segurança ao vendedor já que seu salário não flutua mês a mês, em função de condições nem sempre sobre seu controle; o vendedor não se sentiria pressionado a realizar a venda “a todo custo”, permitindo melhor serviço ao cliente.

Segundo da Rocha e Christensen (1999), esse plano possui algumas desvantagens

não utilizadas a remuneração como fator motivacional, decorrente disso não estimula ao

vendedor a busca por resultados trazendo para a organização resultados esperados. Por isso

algumas empresas associam alguns tipos de incentivos extras na base do salário.

O salário fixo como já foi explanado pelo autor, é bastante cômodo, não encorajando

o colaborador a realizar o algo a mais que é necessário para todos os tipos de organizações,

esse pode trazer para o profissional uma vantagem sobre os demais sendo que estará sempre

buscando, agregar valor a seu trabalho.

Para Cobra (1994, p.363) “essa forma de pagamento considera a determinação do

que o vendedor receberá independentemente das vendas que efetuadas”.

Sendo que o mesmo não lhe trás nenhum benefício como: prestígio reconhecimento,

respeito, segurança, estabilidade, que pode ser concebidas a profissionais que se destacaram

como oportunidades de níveis hierárquicos superiores que lhe forneceram mais

19

responsabilidade e capacidade. O salário fixo não se torna fator de futura promoção, não

importa se algum colaborador tenha desenvolvido melhor que outro, ambos dependendo da

função receberão a mesma remuneração.

Em relação ao estudo sobre salários fixos, Cobra (1994, p.363), delimita que:

controle: o vendedor, ganhando o salário fixo tende a diminuir seu ritmo de trabalho, em especial se sua atividade ocorre em ambientes geograficamente distanciados da organização a que pertence. Estimulo: Com o salário fixo, a propensão de atingir o mínimo de vendas que justifica o salário a receber, pois desaparece a motivação para se obter o maior numero possível. Direção: pelo fato de receber um salário fixo garantido independente de variações nos resultados de vendas, o vendedor busca aceitar, com mais facilidade, a orientação. Risco: com o salário fixo desaparece o risco para o vendedor de que haja uma retração de mercado e, por conseguinte, uma redução da remuneração, para a empresa aumenta o risco de, nessas situações arca com o custo de vendas alto.

Segundo Kotler (1998, p.610) “a recompensa mais valorizada foi o salário,

acompanhado por promoção, crescimento pessoal e senso de realização. As recompensas

menos valorizadas dizem respeito à feição, respeito, segurança e reconhecimento”.

Resumindo os vendedores são altamente motivados pela chance de progresso e de satisfação e

suas necessidades intrínsecas e o salário.

Para muitos colaboradores a possibilidade de ascensão na própria empresa é um fator

motivacional, já bastante valorizada em grandes empresas. Os chamados prata da casa são

mais valorizados e a eles são oferecidos treinamento para que quando for necessário o

profissional possa estar apto a encarar novas funções.

Sendo observado que o salário é considerado uma maneira de remuneração mais

cômoda, neste próximo capitulo será transmitido informações sobre as comissões.

2.3 COMISSÕES

As comissões é uma das várias formas de gratificar vendedores, ou seja, é o ganho

advindo das vendas dos produtos, a mesma é de grande fator motivacional, pois a venda

executada é mais dinheiro não só para empresa, mas também para o vendedor ou consultor de

vendas.

Segundo Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.525) “e um pagamento diretamente ligado

as vendas ou lucros das vendas concluídas pelo vendedor”.

Segundo Cobra (1994, p.364) “o sistema de comissão é mais usado para estabelecer

uma proporção entre o trabalho efetuado e a remuneração do vendedor”.

20

Contudo muitas vezes o valor financeiro é exageradamente prestigiado, não

acentuando na cabeça do colaborador, que esse valor é um tipo de incentivo, por estarem

acomodados a esse tipo de incentivo.

Ainda relacionando no que diz respeito a comissões. Segundo Cobra (1994, p.364).

controle como se estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a empresa tem menos necessidade de controle. Estimulo: trabalhando no regime de comissão, o vendedor sofre a influencia de um incentivo direto: a recompensa econômica pelo trabalho realizado. Direção: pelo fato de remuneração proporcional variar em função da capacidade de vendas, o vendedor, neste tipo de sistema, procura tomar uma atitude de independência em relação a empresa. Risco: do ponto de vista do vendedor, a não-concretização de vendas significa a redução ou desaparecimento da remuneração.

Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) “a remuneração variável, a base de

comissões, e a outra grande alternativa de compensação de vendedores. Nesse caso, os

vendedores são remunerados por uma porcentagem das vendas que realizam”.

Nos dias de hoje a preocupação maior em se tratando de vendas, não se baseia mais

em apenas volume de vendas mesmo sabendo que ele dá sustentabilidade para a empresa,

mais atualmente a positivação por produto, está tomando cada vez mais espaço, pois é a

mesma que dará sustentabilidade para o produto, principalmente para produtos entrantes que

tem pouca participação de mercado, e necessitam de um trabalho diferenciado.

As principais vantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999 p.162).

o custo de vendas da empresa é previsível, ela só paga os vendedores em função das vendas que eles realizam. A motivação dos vendedores para a concretização da venda é a maior possível. Existe relação direta entre os resultados obtidos pelo vendedor e sua remuneração.

As principais desvantagens desse sistema segundo da Rocha e Christensen (1999,

p.162).

quando a empresa se encontra em situação da empresa financeiramente se torna difícil: quando há necessidade de grandes incentivos para aumenta as vendas: quando a tarefa do vendedor é, basicamente, a concretização do negocio; quando o trabalho de vendas não pode ser controlado pela empresa; quando é possível a relação entre trabalho realizado pelo vendedor e as vendas obtidas.

No quadro abaixo será mostrado, sobre os pontos fracos e fortes relacionado às

varias formas de remuneração.

Impactos sobre: Salário fixo Comissões Plano de controle Motivação do

vendedor

Necessidade de segurança;

Não diferencia os

vendedores;

Não favorece os

Relaciona desempenho

e remuneração;

Maximo incentivo

para vender;

Equilibra

vantagens e

desvantagens

dos outros

21

Quadro 01: Sistemas básicos de remuneração: vantagens e desvantagens Fonte: Adaptado de Rocha e Christensen (1999, p.161).

Quando a forma de salário não depende de um esforço gradativamente contínuo, a

remuneração deste profissional se tornará oscilante, muitas vezes as formas de pagamento se

tornam muito focadas apenas em áreas específicas causando acúmulo de trabalho em alguns

produtos, e o esquecimento de um trabalho em outros.

Finalizado aqui a formação de uma idéia em relação às comissões e seus referenciais

teóricos, no próximo capitulo será exposto sobre as bonificações.

2.4 BONIFICAÇÕES

As bonificações não são de caráter corretivo, da administração, desde que esse

beneficia internamente e considerando um algo a mais, pelo esforço exercido.

Segundo Rocha e Christensen (1999, p.162) “as bonificações também são uma forma

de remuneração variável, que a empresa dá ao vendedor, em função de algum esforço

vendedores.

Muita variação de

renda.

sistemas.

Lealdade do

vendedor com a

empresa

Cria lealdade

Reduz turnover

Dificulta teamwork

Não favorece lealdade

turnover mais alto

Dificulta teamwork

Permite lealdade

Objetivos da

empresa

Difícil direcionar para

produtos/ segmentos;

Ênfase o longo prazo.

Mais fácil direcionar

para produtos e

segmentos;

Ênfase no curto prazo

Mais complexo;

Dificulta clareza

de objetivos.

Custos de vendas

fixos

variáveis

Em parte fixos;

Em parte

variáveis.

Gerencia de

vendas

Mais fácil fazer alterações

Mais difícil fazer

alterações

maior numero de

rotinas e

controles

Satisfação do

cliente

Menos ênfase em vender;

Maior acomodação

Mais ênfase em vender;

Mais entusiasmo;

Melhor atendimento

pré-venda;

Pior atendimento pós-

venda.

pode equilibrar

vantagens e

desvantagens

dos outros

sistemas.

22

específico que ela deseja incentivar. Existem algumas razões para existência da bonificação:

onde uma das principais e o atingi mento de quotas de vendas.”

As bonificações como já mencionado pelo autor tem como maior intuito, o atingi

mento de quotas, como também praticarem ações de promoção, abertura de mix para entrada

de novos produtos até mesmo uma maior cobertura de clientes de uma determinada área.

Entre as principais vantagens das bonificações segundo Rocha e Christensen (1999,

p.162) “sua flexibilidade, que permite ajustes a diferentes objetivos de vendas da empresa,

tanto com relação a volume de vendas como as clientes, produtos, mercados etc.”

Como o autor mencionou, as bonificações têm um grande valor, pois, provoca a

competitividade individual dentro da empresa considerada, uma competitividade sadia,

ajudando a aumentar o volume de venda de alguns produtos focos.

Outro fator e o caso de houver a necessidade de focar outros tipos de produtos que

não possuem um giro satisfatório, seria interessante ser bonificado até mesmo um produto

pela venda de outro, seja por meta em cobertura ou volume, e até mesmo o produto pode vir a

ser uma premiação.

Para Cobra (1994) as bonificações são em prêmios não financeiros, são premiações

como: em produtos, viagens, bicicletas e outros tipos de premiações.

Segundo Kotler (1998, p.610) “as quotas são fixadas acima da previsão de vendas

para forçar vendedores a atingir melhor nível de desempenho. Mesmo se eles falharem no

comprimento de suas quotas, a empresa poderá atender a sua previsão de vendas”.

Este tipo de informação deve ser de interesse apenas da alta administração, ou seja,

não deve ser compartilhado com a equipe em geral.

Foi visto que as bonificações se caracterizam pelo incentivo através de premiações e

viagens, no seguinte capitulo será abordado sobre a união de um ou mais métodos de

incentivos.

2.5 SISTEMAS MISTOS

Nesse contexto é tratado em relação ao salário pré-estabelecido, entrelaçado a uma

garantia de crescimento desse mesmo salário sendo variável ex. salário fixo na carteira mais

comissões ou outros tipos de remuneração.

Consoante ao assunto Cobra (1994, p.365) “ocorre muitas vezes que o sistema de

renumeração engloba uma parte fixa e uma variável, apresentando determinadas como: uma

23

base de salário fixo mais comissão. Uma base de salário fixo como garantia mínima mais

comissões”.

Praticamente o mesmo raciocínio Rocha e Christensen (1999, p.163) “a remuneração

mista e constituída por uma combinação dos planos anteriores: salário fixo mais comissões,

salários fixo mais bonificações, comissões mais bonificações etc.”.

Para Kotler e Keller (2006) e um tipo de recompensa adicional ao salário fixo,

trazendo frutos para organização e para o colaborador.

Para Boudreal e Milkovich (2000, p.424) “muitos empregados não estão em

condições de administrar riscos em sua vida financeira. Muitos começaram a contar com as

bonificações, mesmo sem ter certeza de seu recebimento”.

Advindo ao assunto Cobra (1994, p.372) “podemos averiguar que o sistema de

remuneração comumente empregado resume-se no quadro a seguir”:

Sistema de Remuneração Classificação

Fixo + comissões s/ vendas 1°

Fixo 2°

Comissão s/vendas 3°

Fixo + comissão s/ vendas + prêmios 4°

Fixo + sistemas de pontos 5°

Fixo + comissão s/ quotas 6º

Fixo + prêmios 7º

Quadro 02: Classificação geral dos sistemas utilizados Fonte: Adaptado de Cobra (1994, p.372).

Para Boudreal e Milkovich (2000, p.423) “existe um risco e a probabilidade do

empregado obter um pagamento com seu esforço. Muitos planos de renumeração de

executivos apresentam grande vantagem e pouco risco”.

Com esse tipo de remuneração o esforço e a dedicação serão sempre o diferencial do

profissional remunerado por quotas, diferente daquele que tem um salário fixo que pode ter

um desempenho constante, chegando até a cair cada vez mais devido às contingências

diferentes.

Até aqui foram apresentadas informações referentes a sistemas mistos, no próximo

capítulo será realizado um breve estudo relacionado à motivação oriunda de um plano de

incentivos bem estruturados.

24

2.6 MOTIVAÇÃO

Motivação é tudo aquilo que os colaborados buscam na profissão, e que faz com que

ele trabalhe em algo que não lhe deixe fartado ou acomodado mantendo o profissional sempre

ativo.

Conceituado motivação Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.523) “e o conjunto de

necessidades, metas, desejos e forças positivas ou negativas que impelem ou afastam um

individuo em relação a certas ações, atividades, objetos ou condições”.

Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.523) “para motivar esses vendedores, os

gerentes precisam ser tratados como colaboradores”. Esses esforços exercem impacto

Máximo quando incluem a pessoa de apoio, além dos funcionários diretamente empenhados

nas vendas.

Consoante ao assunto Gil (2001, p.201) expõe os seguintes argumentos:

o mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como principal combustível para a produtividade da empresa.

Para Gil (2001, p.202) “motivação e a força que estimula as pessoas a agir. No

passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras

pessoas, como pais, professores ou chefes”.

Para Kotler e Keller (2006, p.480) “a empresa precisa enxergar seus intermediários

da mesma forma que enxerga seu consumidor final. Ou seja, ela precisa identificar as suas

necessidades e construir um posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja de

valor superior a esses intermediários”.

No que diz a respeito ao poder do canal para Kotler e Keller (2006, p.480) “pode ser

definido em poder coercitivo”.

o fabricante ameaça reduzir os investimentos ou encerrar o relacionamento se os intermediários não cooperarem. Poder de recompensa: o fabricante oferece aos intermediários um beneficio adicional caso ele realizem ações ou funções especificas.

Ou seja, a busca para que o colaborador exerça algo que mesmo lhe tomando tempo

e grande esforço, no futuro certamente será recompensado. Por isso, a empresa deve oferecer

lhe autonomia e segurança para que trabalhe sempre motivado.

25

Após este breve estudo sobre a motivação entrelaçada aos incentivos empresariais,

seguimos este estudo passando para a próxima seção referente ao reconhecimento do

desempenho.

2.7 RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO

Às vezes alguns tipos de trabalho são bastante complexos e você na maioria das

vezes é selecionado para realizá-los, isso podem ser devidas suas boas experiências anteriores,

acontecendo um reconhecimento por sua mão de obra.

Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526) “fornecer reconhecimento e

consideração por excelência no trabalho aumenta a motivação para fazer as tarefas diárias

(você decide: Qual o melhor método para motivar o pessoal de apoio às vendas?)”.

Para Gil (2001, p.192), “em muitas empresas, executivos e vendedores tem recebido

incentivos ao desempenho, representados, sobretudo por dinheiro ou ações, à medida que

alcançam metas individuais ou organizacionais”.

Para Gil (2001, p.211), “cada empregado tem expectativa diferente em relação ao

gerente. Há quem prefira, por exemplo, trabalhar com um superior do tipo paternal, sempre

disposto a fornecer algum tipo de orientação”.

Para Kotler e Keller (2006) a empresa tem que deixar explicita que considera seus

colaboradores, parceiros no objetivo de oferecer sempre um bom serviço para atender o

consumidor final.

Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005, p.526), “em muitos casos, o

reconhecimento e uma combinação entre recompensas financeiras (dinheiro) e moral

(agradecimento)”. Aqui estão inseridos, alguns métodos utilizados para um melhor foco,

na superação dos objetivos e nos reconhecimentos individuais.

Segundo Gilbert, Churchill e Peter (2005 p.526):

26

Anunciar e agradecer publicamente o desempenho superior.

Reconhecimento formal pela alta administração.

Participação no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias.

Treinamento intensivo e oportunidades de aprender e desenvolver-se na carreira

Gratificações em dinheiro e prêmios.

Divulgação de rankings e premiações dos melhores colocados.

Quadro 03: Como reconhecer o desempenho superior dos vendedores Fonte: Adaptado de Gilbert, Churchill, Peter (2005, p.526).

Aqui foram estabelecidas inúmeras informações sobre vários autores, para a

formulação de uma idéia, agora serão informados dados referentes à caracterização da

empresa.

2.8 CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com Souza (1978, apud MELLO 2004, p. 22) a necessidade que o

administrador tem sobre a importância do estudo do clima organizacional para uma análise

global da empresa, e melhorar a atenção da dinâmica organizacional.

É importante que o administrador compreenda o conceito de clima organizacional, porque é através de sua criação que ele pode manejar a motivação de seus empregados. A eficiência da organização pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que satisfaça as necessidades de seus membros e, ao mesmo tempo, canalize esse comportamento motivado na direção dos objetivos organizacionais (SOUZA, 1978, apud MELLO 2004, p. 22).

Para Coda (1993, p. 3 apud MELLO 2004, p. 57), “professor da FEA – USP, em sua

tese de livre-docência, cujo título é Pesquisa de clima organizacional: uma contribuição

metodológica” enfatiza que:

em administração, clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como as políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

De acordo com Maximiniano (2000, p. 365 apud MELLO 2004, p.34) “(...) tudo é

complexo. Qualquer situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. É justamente o

27

fato de permitir que os administradores percebam a organização como um todo e como parte

de um sistema maior, o ambiente externo, que torna a abordagem sistêmica tão importante”.

Segundo os autores Payne e Mansfield (1973 apud MELLO 2004, p.34) consideram

que o clima organizacional é um anel que liga o nível organizacional para expressar

“compatibilidade ou congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as

necessidades, valores e diretrizes formais. O termo clima é usado comumente no ambiente de

trabalho, para expressar o sentimento de bem-estar ou de mal-estar que os indivíduos

vivenciam cotidianamente”.

De acordo com Xavier (1986 apud MELLO 2004, p.34), “o clima organizacional tem

sido estudado sobre diversas óticas: algumas pesquisas enfatizam o comportamento gerencial,

outras características individuais, e ainda existem autores que se preocupam com três fontes

de medida do clima: a estrutura organizacional, o supervisor imediato e o próprio indivíduo”.

estudos de clima são particularmente úteis, porque fornecem um diagnóstico geral da empresa, bem como indicações de áreas carentes de uma atenção especial. Não basta “sentir” que o clima está mau, é preciso identificar onde, por que e como agir para melhorá-lo. (SOUZA, 1982, p. 14 apud MELLO 2004, P.14).

Para o autor Laffollette (1975 apud MELLO 2004, P.13), o estudo de clima

organizacional pode proporcionar renda expressiva para a o funcionamento da empresa, desta

forma apresenta auxílio para gerir a administração das pessoas na empresa, servirá de suporte

nas decisões a serem tomadas, entender o “grau de satisfação dos funcionários com a

empresa, estilos de liderança, clareza organizacional etc. É necessário conhecer o que faz com

que as pessoas se comportem de certa maneira”.

2.9 CULTURA ORAGANIZACIONAL

Segundo Ferreira (1986, apud GONÇALVES 2000, p. 31), "é o complexo dos

padrões de comportamento, das crenças, das instituições e outros valores espirituais

transmitidos coletivamente e característicos de uma sociedade".

Para Motta e Caldas (1997, apud GONÇALVES 2000, p. 32), “a cultura é um

conceito antropológico e sociológico, que oportuniza várias definições. Para uns é a forma

pela qual uma comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e sociais. Implícita nessa

idéia está à noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento”.

Para outros Motta e Caldas (1997, apud GONÇALVES 2000, p. 32) descreve que é

“a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da

28

necessidade de adaptação ao meio ambiente. Nos dois casos está presente a idéia de feedback.

As adaptações bem realizadas levam à evolução nessa direção, tendem levar em outra direção

à correção e à evolução de forma contraria”.

É o que diz Souza (1978, apud GONÇALVES 2000, p. 35) quando afirma que a

“cultura organizacional é o conjunto de um fenômeno decorrente da evolução dos homens na

organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico de um conjunto.

Englobando os fatos materiais, como abstratos resultantes do convívio humano institucional.”.

Para Shein, (1989, apud GONÇALVES 2000, p. 37), “cultura organizacional é um

conjunto de premissas básicas que um grupo inventou, descobriu e aprendeu como conviver

com os problemas de adaptação de ordem externa e interna, e que funcionou o suficiente para

serem considerados válidos de forma correta, percebendo, pensando e sentindo os

problemas”.

2.10 GESTÃO EMPRESARIAL

Para Fabro (2002, p. 21), “a gestão se refere ao ato de gerenciar alguma coisa,

tomando decisões com base em normas, princípios e procedimentos visando o alcance daquilo

que estiver ligado com a missão pré-estabelecida pelos proprietários do empreendimento”.

De acordo com Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21), “gestão é o ato de

gerir, gerenciar ou administrar uma organização com o objetivo de obter resultados positivos,

auxiliados por pessoas que, em conjunto, unirão esforços para que isto aconteça”. Desta forma

o imprescindível para uma boa gestão é o comprometimento e esforço de todos os envolvidos

na empresa, colaborando com agilidade, em busca da perfeição e eliminando desperdício e

perca de tempo e material.

Chiavenato (1993 apud FABRO 2002, p. 21) relata que, “toda empresa busca um

modelo de gestão, seja ele simples ou complexo, com suas características registradas ou não,

com base em fundamentações científicas ou no conhecimento empírico, que irá auxiliar a

administração do seu negócio”. Ainda segundo o autor citado, onde afirma que “um modelo

de gestão compreende um conjunto de regras e de princípios, cujo fim é orientar o processo

administrativo de uma organização para que ela atinja seus objetivos”.

O autor acima citado comenta que:

neste início do Século XXI, o ambiente no qual o mundo de negócios está inserido, é ágil e mutante. Esta realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas,

29

transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas fornecedoras de produtos e serviços, notadamente na prestação de serviços contábeis e de assessoria. Hoje, a empresa não se satisfaz mais simplesmente com o seu contador procedendo somente à escrituração dos documentos, mas exige dele participação ativa na gestão da empresa, delegando-lhe um novo papel na sua relação com a gestão empresarial. (CHIAVENATO, 1993 apud FABRO 2002, p. 21).

Para Bauer (1998 apud FABRO 2002, p. 23) a dificuldade se dá por dois fatores:

“primeiro, as empresas desejam sempre alcançar um nível elevado com estabilidade,

acreditando ser isto possível pela adaptação às mudanças externas ocorridas, que seria o

princípio do retorno ao equilíbrio; segundo, acredita-se também que decisões e ações

conduzem aos resultados esperados, que seria o princípio da causa-efeito”.

Essa insegurança, segundo Monteiro (1999, p.7 apud FABRO 2002, p.23), faz com

que:

em um ambiente turbulento, com transformações diversas e crescentes escassez de recursos, muitos aspectos sobre a dinâmica organizacional precisam ser constantemente investigados e avaliados. Em linhas gerais, diante das restrições externas e internas, as organizações são requeridas a se adaptarem para que se tornem cada vez mais eficazes, de modo a superar seus obstáculos, identificando as ameaças e as oportunidades que se apresentam.

Segundo Paiva (1999, p.247 apud FABRO 2002, p.23), “novos atributos exercem um

papel fundamental na diferenciação da empresa em relação a seus concorrentes, tanto quanto

os atributos clássicos. Quanto mais a competitividade se acirra entre as empresas, maior

deverá ser o elo de interação para assimilar as mudanças nos novos modelos de empresas”.

2.11 ENDOMARKETING

Para Brum (1994 p. 13 apud INKOTTE 2000, p.35) a abordagem de endomarketing

teve inicio com as definições de marketing e os programas de qualidade nas empresas. “O

domínio a partir do portão da fábrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava

restrita às especificações dos projetos”. Na atualidade, as duas são atuantes em todas as etapas

do processo de produção, chegando à responsabilidade de toda a execução. O ser humano que

é “a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanças”.

Segundo Brum (1994 apud INKOTTE 2000, p.35), sabendo que as empresa durante

muito tempo ocupavam-se com a comunicação empresas-funcionário, somente a partir de

30

agora a comunicação está sendo útil para o relacionamento e o melhoramento do clima

organizacional.

De acordo com Brum (1994, p. 19 apud INKOTTE 2000, p.35), “o homem ocupa o

lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernização

empresarial”.

Brum (1994, p. 23 apud INKOTTE 2000, p.35), define Endomarketing como:

um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e seus familiares. Vai além, ao afirmar que Comunicação Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados.

Brum (1994, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.35), ressalta que: “saber ouvir com

atenção é valorizar o indivíduo e esta é a essência do Endomarketing, que trata o funcionário

como cliente e sabe que todo cliente é importante”.

Neste mesmo sentido o autor destaca que:

endomarketing é um conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para vender a sua própria imagem a funcionários e familiares, e expõe como principal objetivo, a visão compartilhada de todos os funcionários sobre os negócios da empresa, tendo como decorrência a motivação das pessoas para os programas de mudança. Destaca, por fim, o Marketing cultural, com a criação de planos de incentivo à cultura, patrocínio de eventos e proporcionando ao funcionário a oportunidade de assisti-los. E conclui: Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de Endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para desenvolver suas ações mercadológicas. (BRUM 1994, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.35).

Para Cerqueira (1994 apud INKOTTE 2000, p.30), “são projetos e ações que uma

empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus

funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas”.

Segundo Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), “saber ouvir com atenção é

valorizar o indivíduo e esta é a essência do Endomarketing, que trata o funcionário como

cliente e sabe que todo cliente é importante”.

Bekin (1995, p. 79 apud INKOTTE 2000, p.45), “dentro do item motivação, aborda a

questão da remuneração como a concretização da valorização do funcionário, pois o bom

salário dá tranqüilidade e dignidade ao funcionário, constituindo-se em aspecto fundamental

para a sua motivação”.

uma empresa é uma organização de seres humanos e por isto cada qual tem a sua cultura, seus valores, crenças e comportamentos. Apesar de Alguns empresários bem sucedidos atestarem o anacronismo do conceito de cultura, a autora garante ser este

31

o seu momento mais importante, pois organizações com culturas inteligentes, altamente evoluídas, são bem mais competitivas e um programa de Endomarketing ajuda a consolidá-la, através da valorização e estímulo dos aspectos positivos da cultura das empresas. (BEKIN 1995, p. 54 apud INKOTTE 2000, p.60).

Paladini (1995, P. 71) complementa sobre as seções da empresa quando destaca que:

cada setor tem atividades próprias a desempenhar e não há ninguém que as desenvolva por ele; como parte de um todo, porém, estas atividades devem complementar as ações que realizam os demais setores. Ao priorizar os objetivos globais da organização, deseja-se, na verdade, que não haja superestruturas dentro da organização, o que provoca desequilíbrios indesejáveis. Pretende-se que não existam objetivos conflitantes entre os diversos setores, ou, numa situação pior, objetivos setoriais em confronto com objetivos da organização.

Kotler (1996, p.545) “fazer o marketing circular em todos os cantos da empresa, ou

fazer o chamado Marketing Interno, como se vê, é uma exigência da própria aplicação dos

princípios de Marketing e tem como objetivo final a satisfação do consumidor”. No próximo

capítulo será descrita a caracterização da empresa estudada.

32

3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Real Bebidas é uma empresa especializada na revenda de refrigerantes e

alimentos, da linha Coca Cola para a cidade de Gurupi e região, atendendo as necessidades de

todos os tipos de clientes que buscam por produtos de qualidade, para todas as classes sociais.

A Real Bebidas trabalha com produtos mundialmente reconhecidos, liderando o

mercado atual, onde possui um mix de produtos em expansão, para cada vez mais estarem

satisfazendo as necessidades de seus consumidores.

A empresa Real Bebidas foi inaugurada em 13 de Fevereiro de 2002. Com um total

de 18 funcionários com a incumbência de atender 20 Cidades, Atualmente a empresa pode

contar com 52 colaboradores e passando a atender 23 cidades.

A Real Bebidas atende atualmente além do município de Gurupi Aliança do

Tocantins, Dueré, Fátima, Crixás, Formoso do Araguaia, Sandolândia, Araguaçú, Alvorada,

Pium, Talismã, Figuerópolis, Cariri, Sucupira, Peixe, Jaú do Tocantins, Palmeirópolis, São

Salvador do Tocantins, São Valério, Príncipe, Santa Rita, Dianopolis e Almas.

A Real Bebidas não possui ainda uma estrutura, que suporte totalmente as suas

necessidades, mas em tempo definido estará preparada para supri-las favorecendo uma melhor

acomodação de seus clientes e colaboradores. A estrutura fixa é dividida em: dep. Vendas,

dep. Distribuição, dep. Financeiro, dep. Administrativo e recepção.

Seus valores prestigiam a honestidade, determinação e visão otimista. A empresa

mantém compromissos com o social e a ética.

Seus objetivos possuem o seguinte raciocínio:

• Satisfazer a sede dos nossos consumidores em todas as ocasiões e em qualquer lugar.

• Operar como um sistema integrado e com forte liderança, respirando paixão, magia,

inovação, modernidade e confiança em todas as nossas relações de negócios

• Profissionais respeitados e admirados na comunidade e sendo modelo no Brasil pela

sua responsabilidade social, e por agregar valor a todos que consomem seus produtos

ou que com a mesma se relacionam.

A empresa tem como missão ter um produto Coca Cola em todos os lugares

possíveis de venda e que os clientes tenham real satisfação, através da excelência na qualidade

dos produtos e serviços.

A organização possui a franquia de trabalhar com um dos produtos mais conhecidos

e populares do mundo, e de qualidade sendo verificado nas informações coletadas dentro da

empresa em estudo.

33

Alguns benefícios destinados para seus colaboradores:

• Venda a funcionário

• Ajuda de Custo ao Viajar

• Ajuda de Custo para Moto (Vendedor)

• Direito à Vale em R$ nos Sábados

Alguns de seus pontos fortes que se destacam:

• Pagamentos em Dia

• Pagamento de Salário

• Crachá

• Uniforme

• Equipamentos de Segurança

• Sala para treinamentos

• Padronização

• Programa de Excelência Comercial – SAMURAIS 5011

• Programa 5S

Alguns pontos fracos que se destacam

Estrutura

Layout

Flexibilidade de preços

Pouca disponibilidade de recursos materiais

Delegação de autoridade

A Real Bebidas dispõe de departamentos subdivididos em seções, onde

criteriosamente cada departamento depende um do outro para, buscar eficiência e eficácia em

suas atividades.

Em seguida será mostrado um pequeno organograma da empresa, formulado pelo

próprio autor desse trabalho de conclusão de curso, com auxilio e informação de alguns

colaboradores da organização, para melhorar representar a hierarquia da empresa..

34

Figura 02: Organograma da empresa Real Bebida Fonte: Dados primários (2008).

Como são superficialmente explicados no organograma da empresa, todos os

departamentos são divididos hierarquicamente. Agora delimitaremos sobre as funções de cada

um, e como são desempenhadas mais profundamente.

Gerente geral: Carlos Barone Miranda, gerente e proprietário do distribuidor.

Gerencia de vendas: composta por um gerente de vendas Fábio Barbosa de Sousa e um

supervisor de vendas Josimar Bequiman cordeiro, responsáveis pelo acompanhamento das

atividades e avaliação dos vendedores.

Gerente de distribuição: cargo exercido por Gilvan Barros, com as funções de: faturar

pedidos, descarregar e carregar palm tops, acompanhamento de distribuição e avaliação dos

encarregados da logística.

Encarregados de deposito: cargos exercidos por Ilson Lopes, e Ademar de Aguiar ambos

com atividades similares, onde analisam possíveis demanda de estoque, conferem saídas e

entradas de mercadoria controlam o estoque em geral.

Vendedor balcão: pessoa destinada a executar vendas ao telefone, e também possui a

incumbência de recepcionar, cargo exercido por Sidarli Ribeiro Dias.

Motoritas /entregadores: responsáveis pela entrega das mercadorias.

Gerente geral

Gerente de vendas

Gerente de distribuição

Dep. financeiro

Vendedores

Vendedor balcão

Encarregados

Ajudantes de deposito

Motoristas e entregadores

Resp. de transporte

35

Ajudantes de depósito: pessoal responsável para manutenção do estoque, limpeza,

armazenamento, montagens de carga.

Dep financeiro: onde possui a função de acertos com motoristas, e vendedores, controlam

toda circulação financeira da empresa, cargo exercido por: Maria Acilene dias Marinho e

Roseneide dos Reis Souza.

Responsável de transportes: onde possui a responsabilidade, de zelar pelo bom

funcionamento de caminhões, meios de transporte em geral, cargo exercido por: Luiz

Gonzaga.

Vendedores: responsáveis por garantir todo esse ciclo, sendo o cargo chefe da empresa,

praticando todas as ações necessárias para sobrevivência do negócio.

Em âmbito municipal, a empresa possui uma estrutura razoável, preparada para

assumir a responsabilidade é atender a demanda local com responsabilidade e capacidade.

Terminado aqui esse capítulo será tratado agora sobre os procedimentos metodológicos.

Neste capítulo foi descrito toda política de atuação da empresa no mercado e demais

informações sobre sua equipe de trabalho, finalizando essa parte no próximo capítulo serão

abordados os procedimentos metodológicos.

36

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho teve como finalidade juntamente com todo o material pesquisado

coletar informações que proporcionaram a garantia de aumentar o conhecimento teórico sobre

o assunto e assim obter maior conhecimento referente à política de incentivos da empresa

estudada.

Este trabalho de conclusão de curso é de suma importância, pois expõe informações

de vários autores em várias perspectivas, que serviram de embasamento para analisar os

fatores vistos dentro da organização, trazendo várias expectativas, que foram utilizadas para

alcançar os objetivos propostos.

Portanto, será descrito sobre as técnicas e métodos que foram utilizados para a

execução deste estudo, além das técnicas de pesquisa, onde todos esses fatores foram julgados

de grande importância para a conclusão desse trabalho.

Baseado nisto, foram pesquisadas informações específicas no que diz respeito ao

tema escolhido, julgadas pelo autor desse estudo como importante para um futuro plano de

incentivos, condizente com as apresentadas pelos autores estudados.

4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Para início desta seção foi necessário explanar que este trabalho de conclusão de

curso realizado na empresa Real Bebidas, foi utilizado os métodos indutivo e dedutivo para a

realização do mesmo.

De acordo com Marconi e Lakatos (2000 p. 46), “o método é o conjunto das

atividades sistemáticas e racionais que, com mais segurança e economia, permite alcançar

objetivo - conhecimento tácito e verdadeiro - traçando o caminho a ser seguido, detectando

erros e auxiliando as decisões do cientista”. Refere-se a assuntos não totalmente conhecidos,

conjunto técnicas que tem a função de determinar uma maneira de chegar à informação que é

de necessidade do pesquisador.

Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 254) “indução e o processo, que com base em

um conjunto de dados, permite descobrir e confirmar certas hipóteses e leis de caráter geral”.

Foi utilizado o método de indução na empresa, pois deste modo foram coletadas informações

37

de aspectos diferentes sobre marketing de incentivos visando aprofundar uma idéia especifica

para o geral, fatores que poderão auxiliar no programa de incentivos da empresa estudada.

Para Marconi e Lakatos (2000, p. 254) “a indução caracteriza-se principalmente pelo

fato de apoiada em dados, atingir idéias ou leis. Permite, por tanto, inferir conclusões gerais

de proposições particulares”.

Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 256) “a dedução e o processo pelo qual, com

base em enunciados ou premissas, se chega a uma conclusão necessária, em virtude da correta

aplicação de regras lógicas”.

Para Marconi e Lakatos (2000, p. 256) “é dedutivo o raciocínio que parte do geral

para chegar ao particular, ou seja, do universal ao singular, isto e, para tirar uma verdade

particular de uma geral”.

Consoante ao assunto Cervo e Berivan (2002, p.31) relatam que “a indução e a

dedução são, antes de qualquer coisa formas de raciocínio ou de argumentação e, como tais,

são formas de reflexão, e não de simples pensamento”.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p.32):

o propósito básico dos argumentos sejam eles dedutivos ou indutivos, e obter conclusões verdadeiras a partir de premissas verdadeiras. Se isso ocorre nos argumentos dedutivos, o mesmo já não acontece com os indutivos, pois o objetivo deste e levar a conclusão, cujo conteúdo seja mais amplo que o das premissas.

Desta forma a partir desses dois métodos tanto o indutivo quanto o dedutivo, auxiliou

o estudo na organização no que se referiu ao material teórico, sendo que a empresa estudada

não dispõe de grande parte das informações em arquivos, desta forma, foi possível identificar

vários pontos a serem analisados e oferecer sugestões de melhoria dentro da organização no

que diz respeito às oportunidades de crescimento interno.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p.69) “pesquisa exploratória para muitos autores e

considerada uma pesquisa quase cientifica ou não cientifica e, normalmente, o passo inicial no

processo de pesquisa pela experiência e um auxilio que traz a formulação de hipóteses

significativas para posteriores pesquisas”. A pesquisa exploratória teve a função de uma

melhor familiarização ao assunto obtendo novas visões sobre o tema estudado.

Visando à pesquisa que possui caráter descritivo, pois, busca uma amplitude do tema

assim como na pesquisa exploratória, inter-relacionando dados, a relação dos mesmos, suas

características sem mudar o sentido da idéia inicial.

Para Cervo e Bervian (2002, p.66) “a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e

correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.

38

Consoante ao assunto Cervo e Bervian (2002, p.66) “busca conhecer as diversas

situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e demais aspectos do

comportamento humano, tanto do individuo tomado isoladamente como de grupos e

comunidades mais complexas”.

A explanação sobre o delineamento da pesquisa que é considerado como métodos ou

busca de uma linha de raciocínio facilitou o direcionamento para o foco principal, sobre as

técnicas de pesquisa assunto que será abordado na próxima seção.

4.2 TÉCNICAS DE PESQUISA

As técnicas de pesquisa tiveram como finalidade expor maneiras, procurar meios, de

o indivíduo buscar conhecimento sob aspectos mais amplo, pois cada linha de raciocínio

possui enfoques diferentes e específicos ao tema de estudo buscado. Para a construção desse

estudo foi necessária a pesquisa bibliográfica, documental e observação participativa.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p.65) “a pesquisa bibliográfica procura explicar um

problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada

independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental”.

Segundo Vergara (2004) este tipo de pesquisa possui uma linha de desenvolvimento

baseado em periódicos, livros, Internet, ou seja, informações que a comunidade tem acesso.

Para Cervo e Bervian (2002, p.89) “na pesquisa bibliográfica, a fonte das

informações, por excelência, estará sempre na forma de documentos escritos, estejam eles

impressos ou depositados em meios magnéticos ou eletrônicos”.

As técnicas acima mencionadas foram de fundamental importância na formação de

uma idéia, de conhecimento de diferentes concepções e várias opiniões de renomados autores,

podendo assegurar um conhecimento em relação a marketing de incentivos, que foi de

fundamental importância para avaliar o programa atual de incentivos que a empresa possui.

Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica possui muitos pontos positivos na

obtenção das informações, trazendo para o autor uma pesquisa bem mais ampla no que se

refere às inúmeras linhas de pensamento de vários autores, aliadas os pontos positivos e

alguns pontos que interfere na realização deste estudo, no caso de fontes de informações

secundarias, que muitas vezes possuem dados e processos errôneos.

Segundo Gil (2002), a pesquisa documental assim como a pesquisa bibliográfica

reforça a amplitude de informação, a diferença caracteriza-se que a documental é embasada

39

em informações sem respaldo analítico estudado. Desta forma parte do estudo foi realizada

com dados documentais encontrado na empresa, e outras informações relevantes para o

estudo.

Para Marconi e Lakatos (2000, p.159) “uma fonte rica para a construção de hipóteses

e a observação que se realiza dos fatos ou da correlação existente entre eles. As hipóteses

terão a função de comprovar ou não essas relações e explicá-las”.

A obtenção das informações junto à empresa teve a facilidade, tendo em vista que o

autor deste trabalho de conclusão faz parte do quadro de funcionários da empresa estudada,

não expressando fator emocional, sendo o autor um colaborador da empresa estudada.

O autor deste estudo buscou informações no âmbito da empresa, sendo exigida no

estudo uma observação sistêmica.

Segundo Lakatos (2000, apud Cervo e Bervian, 2002, p.28) “observação participante

é quando o observador deliberadamente se envolve e deixa-se envolver com o objeto da

pesquisa, passando a fazer parte dele”. Neste sentido, percebeu-se que a observação foi

participante encoberta, pois o pesquisador compõe o quadro de funcionários da empresa

estudada.

Para Marconi e Lakatos (2002) a observação sistêmica, busca apenas o que lhe

interessa, este tipo de pesquisa é baseado na busca de informações mais específica, onde o

próprio autor se baseou no que lhe transmite maior importância de estudo.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p.48), “questionário é a forma mais usada para

coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”. Dessa forma,

justificou a realização do questionário.

Segundo Oliveira (2002, p. 165) “o questionário pré-teste é um instrumento que

serve de apoio ao pesquisador para a coleta de dados é apresenta os seguintes aspectos: é a

espinha dorsal de qualquer levantamento; precisa reunir todas as informações necessárias,

nem mais e nem menos.”.

Para pesquisar o programa de incentivos existente na empresa estudada, foi utilizada

uma entrevista não padronizada com os responsáveis e dirigentes da empresa, outra forma se

deu por meio de um questionário estruturado junto aos funcionários, permitindo análises e

conclusões voltadas aos objetivos previamente estabelecidos.

A população pesquisada foi formada por todos os funcionários atuantes na empresa

totalizados em 39, distribuídos em todos os setores da empresa. Tal questionário sofreu um

pré-teste no período de 04 a 06 de abril de 2008 com (04) quatro colaboradores, não havendo

40

necessidade de ajustar qualquer questão, dado o pleno entendimento das questões

apresentadas.

O questionário em apêndice A teve sua aplicação aos funcionários na data de 6 a 15

de abril de 2008, na empresa pesquisada. Neste contexto, optou-se pelo uso do questionário

estruturado, padronizado, com questões fechadas de múltipla escolha e uma questão aberta,

sendo composta por 18 (dezoito) afirmações relativas ao estudo.

Para Cervo e Berivan (2002, p.46) “a entrevista não e uma simples conversa. E

conversa orientada para um objetivo definitivo: recolher, por meio do interrogatório do

informante, dados para a pesquisa”.

Para Cervo e Berivan (2002 p.47):

o entrevistador não deve confiar demasiadamente em sua memória. Deve fazer, cuidadosamente, o apontamento dos dados, registrando-os, sumariamente, durante a entrevista e completado suas anotações imediatamente após a mesma ou o mais breve possível. Deve registrar também aqueles dados fornecidos após a entrevista, quando considerados de importância.

Finalizando a exposição de informações colhidas sobre as técnicas de pesquisa onde

foi observado que sem as mesmas a pesquisa não seria feita de maneira aproveitável, seguindo

essa linha o assunto da próxima seção foi à análise dos dados.

4.3 ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados é uma das principais preponderações que só podem ser iniciadas

depois que toda a idéia estiver formada, sendo que necessitou de informações coletadas para

serem trabalhadas. Levando em consideração os estudos feitos pelo autor deste, e informações

colhidas da empresa por meio de visitas a empresa foi possível analisar os dados e a

realização da conclusão do mesmo.

Segundo Martins (2000), essa análise tem como principal função a possível solução

de um problema de pesquisa, onde os dados devem estar ordenados, com a finalidade de um

futuro entendimento de alguém que possa analisá-lo, onde o autor pode questionar outros

autores e dar sua opinião diante de varias situações, além de elaborar tabelas e gráficos,

exemplificando atividades.

Deste modo esse capítulo retratou fatos de abordagens qualitativas onde exprimem,

sobre a atuação da empresa, diante do foco desse estudo, e algumas vertentes a serem

41

sugeridas melhorias e ampliadas as existentes, diante de informações teóricas abordadas como

embasamento.

Segundo Oliveira (2002, p.116) “o tratamento qualitativo de um problema, que pode

até ser uma opção do pesquisador, apresentar-se de uma forma adequada para poder entender

a relação de causa e efeito do fenômeno e conseqüentemente chegar a sua razão e verdade”.

Para Marconi e Lakatos (2000 apud Nagel, 1978, p.84-93):

abordagem qualitativa e a possibilidade de as primeiras, que denomina de leis experimentais, formularem relações entre características observáveis, ou experimentavelmente determináveis, de um objeto de estudo ou classe de fenômenos, ao contrario das segundas, denominadas “leis teóricas” ou, simplesmente, teoria.

De acordo com Oliveira (2002), vários são os autores que não diferenciam uma

abordagem qualitativa de uma abordagem quantitativa, Oliveira (2002), em sua opinião toda

realização de uma abordagem qualitativa, vem entrelaçada a abordagem quantitativa.

A pesquisa quantitativa também é qualitativa. Contudo, para o autor, também está

correto em se afirmar que a abordagem qualitativa tem como objetivo visar situações

complexas ou estritamente particulares.

Desta forma, focado na pesquisa realizada e visando à análise dos atuais programas

de incentivos da organização que a atual administração da empresa estabelece, buscou-se uma

melhor compreensão sobre o assunto relatado, os dados foram coletados e expressos em

gráfico a fim de assegurar a fácil compreensão dos dados apresentados. No próximo capítulo

será apresentada a análise e interpretação dos resultados alcançados.

42

5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo será apresentada a descrição da análise e interpretação dos dados

coletados na empresa Real Bebidas, visando atender os objetivos apresentados neste trabalho

de conclusão de curso.

5.1 RESULTADO DA PESQUISA SOBRE O PROGRAMA DE INCENTIVOS

REALIZADO AOS COLABORADORES JUNTO À EMPRESA REAL BEBIDAS NA

CIDADE DE GURUPI-TO.

Com o objetivo de verificar sobre o programa de incentivos na empresa Real

Bebidas, sob a perspectiva dos funcionários, aplicou-se o questionário, conforme os

procedimentos metodológicos apresentados no capítulo 4, cujo resultado será apresentado

nesta seção.

5.1.1 Perfil dos Entrevistados

Em relação à análise da identificação dos funcionários entrevistados o perfil dos 39,

percebeu-se que quanto ao sexo à predominância maior é do sexo masculino, sendo que 92%

dos funcionários entrevistados são do sexo masculino e 8% são do sexo feminino, conforme

demonstra o gráfico a seguir.

43

Gráfico 01: Distribuição quanto ao sexo dos funcionários. Fonte: Dados primários (2008).

Quanto à faixa etária, verificou-se na pesquisa que dos 39 funcionários entrevistados,

36% funcionários estão representados no gráfico entre 36 a 40 anos, 28% estão na idade até

24 anos, 18% dos entrevistados estão entre a idade de 31 a 35 anos, 15% dos entrevistados

estão entre 25 a 30 anos, e 3% estão na faixa com mais de 41 anos, desta forma o resultado da

pesquisa revelou que a faixa etária dos funcionários encontra-se na faixa considerada meia

idade, conforme demonstra o gráfico a seguir.

faixa etária

28%

15%18%

36%

3%

Até 24 anos

25 a 30 anos

31 a 35 anos

36 a 40 anos

mais de 41 anos

Gráfico 02: Distribuição quanto à faixa etária Fonte: Dados primários (2008).

Sexo

92%

8%

Masculino

Feminino

44

Os dados coletados em relação à escolaridade que foram analisados demonstraram

que a busca para melhorar o conhecimento existe um número considerável de profissionais

buscando uma melhor qualificação, sendo que dos 39 funcionários entrevistados, cerca de

51% dos funcionários possuem ensino médio completo, 28% responderam que estão com

ensino médio incompleto, 8% estão com ensino superior incompleto, e uma margem pequena

3% responderam que apresentam nível superior completo. A pesquisa demonstrou a

preocupação dos colaboradores com o aperfeiçoamento para suprir o mercado, conforme pode

ser visualizado no gráfico a seguir.

Gráfico 03: Distribuição quanto ao grau de escolaridade Fonte: Dados primários (2008).

O tempo de serviço foi o item analisado nas respostas do questionário. Verificou-se

que dos 39 funcionários entrevistados, o tempo de 03 a 04 anos correspondendo a 43% dos

funcionários entrevistados, seguido de 31% dos entrevistados que está na empresa até 01 ano,

tendo ainda mais de 04 anos 13% dos funcionários, 8% estão na empresa entre 01 e 02 anos, e

5% entre 02 e 03 anos. Neste sentido, verificou-se a permanência dos profissionais nesta

empresa, não havendo rodízio de funcionários, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.

Escolaridade

28%

8%5%

51%

5% 3%0%0%Ensino Fundamental incompleto

Ensino Fundamental completo

Ensino Médio incompleto

Ensino Médio completo

Curso Superior incompleto

Curso Superior completo

Pós-Graduação incompleto

Pós-Graduação completo

45

Gráfico 04: Distribuição quanto ao tempo de serviço Fonte: Dados primários (2008).

Na questão em que se refere ao estado civil, à pesquisa revelou que dos 39

entrevistados 61% dos funcionários responderam que estão casados, 31% dos funcionários

responderam que estão solteiros, e 8% revelaram terem relacionamento com união estável

(morando junto). A pesquisa revelou a predominância dos funcionários em estado civil

casados, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.

Gráfico 05: Distribuição quanto ao estado civil Fonte: Dados primários (2008).

Estado civil

31%

61%

0%0% 8%

Solteiro(a)

Casado(a)

Viuvo

Desquitado/Divorciado

Relacionamento estável (mora

Tempo de serviço

31%

8%5%

43%

13%

Até 01 ano

De 01 a 02 anos

De 02 a 03 anos

De 03 a 04 anos

Mais de 04 anos

46

Na análise realizada em relação à renda mensal dos clientes entrevistados a pesquisa

constatou que o maior número de clientes 39% tem renda de 4 salários mínimos ou mais, 37%

dos clientes responderam que a renda é de 3 salários mínimos, 22% dos clientes entrevistados

responderam que a renda é de 2 salários mínimos, enquanto que 2% dos clientes tem uma

renda familiar de 1 salário mínimo, a pesquisa revelou que os clientes estão com uma renda

familiar entre 3 a 4 salários mínimos, como poder ser visualizado no gráfico a seguir.

Gráfico 06: Distribuição quanto à renda mensal familiar Fonte: Dados primários (2008).

Em relação ao cargo que ocupa na empresa, a pesquisa constatou que dos 39

funcionários entrevistados, 58% ocupam cargo operacional, 13% ocupam cargo

administrativo e outros cargos, 5% ocupam cargo de gerente, outros 5% de supervisor, 3%

ocupam cargo de serviços gerais e encarregados, a pesquisa revelou que a maioria dos

funcionários exerce funções ligadas a serviços operacionais de todas as áreas, como pode ser

visualizado no gráfico a seguir.

Renda mensal

0%

47%

38%

5% 10%

abaixo de 1 salário mínimo

2 salários mínimos

3 salários mínimos

4 salários mínimos

5 salários ou mais

47

Gráfico 07: Distribuição quanto ao cargo que ocupa. Fonte: Dados primários (2008).

5.1.2 Análise em Relação ao Foco deste Estudo

No que diz respeito às analises sobre o foco de estudo no que se refere alem do seu

trabalho exerce outras atividades e tem outras fontes de rendas, dos 39 funcionários

entrevistados, 90% dos entrevistados responderam que não possuem outras fontes de renda,

enquanto que 10% responderam que possuem outro tipo de renda, porem não revelaram na

entrevista qual o tipo de renda, a pesquisa demonstrou que os funcionários não exerciam outra

atividade extra para complementar a renda, deixando clara a escassez de tempo para se

dedicar a outras atividades, como pode ser visualizado no gráfico a seguir.

Cargo que ocupa

5% 5%

13%

58%

13%0%

3% 0%3%

Diretor (a)

Gerente

Supervisor (a)

Encarregado (a)

Técnico (a)

Serviços Gerais

Administrativo

Operacional

Outros

48

Gráfico 08: Distribuição quanto a outras fontes de renda. Fonte: Dados primários (2008).

Sobre o foco de estudo no que se refere sobre algum tipo de assistência médica

oferecido pela empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 97% dos entrevistados

responderam que a empresa não oferece nenhum tipo de assistência médica, 3% dos

funcionários responderam que a empresa oferece algum tipo de assistência medica, a pesquisa

demonstrou que a empresa não oferece nenhum tipo de assistência médica aos funcionários,

como pode ser visualizado no gráfico a seguir.

Gráfico 09: Distribuição quanto algum tipo de a assistência médica. Fonte: Dados primários (2008).

Assistência médica

3%

97%Sim.

Não

Outras fontes de renda

10%

90%Sim.

Não

49

A respeito das análises de estudo no que se refere sobre a importância do

atendimento psicológico oferecido pela empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 95% dos

entrevistados responderam que consideram sim importante o atendimento oferecido pelo

psicólogo e 5% responderam que não consideram importante o atendimento por parte dos

psicólogos, a pesquisa constatou com totalidade que e necessário uma visita de um psicólogo

no âmbito organizacional sendo importante para os funcionários, como pode ser visualizada

no gráfico a seguir.

Gráfico 12: Distribuição quanto à importância do atendimento psicológico. Fonte: Dados primários (2008).

Sobre a importância do atendimento psicológico, e qual a colaboração que pode

proporcionar para aos funcionários, dos 39 funcionários entrevistados, 72% da freqüência diz

respeito ao nível de stress que é muito elevado segundo os funcionários, 16% dos

entrevistados responderam que melhora o clima de trabalho entre os colegas, 7% diz respeito

a outros motivos não revelados e 5% responderam que ajuda a solucionar problemas de ordem

pessoal, a pesquisa constatou a presença do psicólogo na empresa proporciona e estabelece

grau de confiança aos funcionários e inibiria uma situação extrema, como pode ser

visualizado no gráfico a seguir.

Importância do psicólogo

95%

5%

Sim.

Não

50

Gráfico 13: Distribuição quanto à colaboração do atendimento psicológico. Fonte: Dados primários (2008).

Na análise feita na questão no que se refere ao refeitório para os funcionários na

empresa, dos 39 funcionários entrevistados, 97% dos funcionários responderam que a

empresa não oferece refeitório para realizar as refeições, 3% dos entrevistados responderam

que sim a empresa oferece refeitório na local de trabalho, a pesquisa demonstrou que a

maioria dos funcionários afirmou que não há um local para realizar as refeições, conforme

pode ser visto no gráfico a seguir.

Refeitório

3%

97% Sim.

Não

Colaboração do psicólogo

72%

16%

5% 7%

Nível de stress hoje é muito elevado.

Melhorar o “clima de trabalho” entre os colegas.

Ajuda a resolver problemas pessoais (extra-organizacionais).

Outros motivos

51

Gráfico 15: Distribuição quanto ao refeitório no local de trabalho. Fonte: Dados primários (2008).

Com relação à análise feita na questão à renda obtida é suficiente para atender as

necessidades básicas suas e de sua família, dos 39 funcionários entrevistados, 74% dos

funcionários responderam que não atende as necessidades básicas e 26% responderam que

sim atende as necessidades básicas suas e de sua família, a pesquisa demonstrou que a maioria

dos funcionários se mostrou insatisfeito com a renda mensal que recebe na empresa, conforme

pode ser visto no gráfico a seguir.

Gráfico 16: Distribuição quanto ao atendimento às necessidades básicas. Fonte: Dados primários (2008).

Quando indagados sobre a estabilidade de emprego na empresa, dos 39 funcionários

entrevistados, 82% dos funcionários responderam que não sentem estabilidade no emprego ou

na função que executam e 18% responderam que sim sentem estabilidade no emprego e cargo

que ocupam, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionários se mostrou inseguro em

relação à estabilidade de emprego, conforme pode ser visto no gráfico a seguir.

Atender as necessidades básicas

26%

74%Sim.

Não

52

Gráfico 17: Distribuição quanto à estabilidade de emprego. Fonte: Dados primários (2008).

Com relação à análise feita na questão sobre a interferência de problemas extra-

organizacionais no ambiente de trabalho e no desempenho, dos 39 funcionários entrevistados,

85% dos funcionários responderam que sim, tem interferência no trabalho e no seu

desempenho e 15% responderam que não interfere no trabalho e no desempenho das funções,

ficando exposto a preocupação dos funcionários em realizar as tarefas de maneira eficiente e

eficaz, a pesquisa demonstrou que a maioria dos funcionários sente que problemas extra -

organizacionais interferem no trabalho executado e no desempenho das funções, obtendo

ainda algumas afirmações discursivas em que os funcionários descreveram que não levam

problemas para dentro da empresa e no trabalho executado, conforme pode ser visto no

gráfico a seguir.

Estabilidade de emprego

18%

82%Sim.

Não

53

Gráfico 18: Distribuição quanto problemas extra - organizacionais. Fonte: Dados primários (2008).

Na questão discursiva em que foram questionadas a apresentarem sua opinião sobre

qual beneficio deveria ser apresentado pela empresa aos funcionários, dos 39 funcionários que

responderam o questionário e as questões, 11 funcionários descreveram a mesma afirmação

em que o plano de saúde é um beneficio que a empresa deveria oferecer aos funcionários. A

pesquisa demonstrou que a saúde é uma questão que faz parte das necessidades básicas dos

funcionários.

Problemas extra-organizacionais

85%

15%

Sim.

Não

54

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo será apresentada a conclusão, as recomendações e limitações que

delimitaram este estudo a respeito dos incentivos sob a perspectiva dos funcionários. A seguir

apresentam-se as principais conclusões do tema estudado.

6.1 CONCLUSÃO

Com o objetivo de pesquisar a percepção dos funcionários da empresa Real Bebidas

na cidade de Gurupi-To, analisou-se as expectativas e importância dos incentivos que a

empresa oferece.

O entendimento sobre como os funcionários devem ser motivados e o

reconhecimento para continuarem realizando as tarefas, se consegue através de um ambiente

capaz de fidelizar o funcionário, oferecendo políticas de remuneração e incentivos bem

definidos para atender as necessidades mais básicas. Neste contexto, visualizar estes anseios,

transforma e antecipa ações de recompensa motivacionais para beneficiar os funcionários e

desta forma atender suas expectativas.

As empresas buscam nas novas tecnologias inovações capazes de atender estas

necessidades, oferecendo padrões de supervalorização, premiações, folgas e participação nos

lucros, item este mais utilizado nas grandes empresas, gerando expectativas e satisfação

quanto aos incentivos.

Dessa forma, na visão dos funcionários da empresa Real Bebidas deveria se dispor a

oferecer todos os itens que satisfaçam as necessidades dos funcionários. Neste contexto de

acordo com os dados da pesquisa a importância da implantação do programa de incentivos na

empresa. Entretanto, as questões levantadas na realização deste estudo e apresentadas pelos

funcionários é um compromisso importante para a empresa Real Bebidas, para alcançar os

objetivos propostos e o sucesso na execução das atividades de seus funcionários.

Em relação à identificação do perfil dos colaboradores conclui-se que a maioria é do

sexo masculino, com idade entre 36 a 40 anos, com grau de escolaridade de 51% com ensino

médio completo, com tempo de serviço variando entre 3 a 4 anos, 61% estão casados com

renda mensal de 3 salários mínimos e definidos com o maior índice no cargo operacional.

Através destas informações, foi possível definir o perfil dos funcionários da empresa Real

Bebidas.

55

Em relação à análise dos dados coletados referente a outras rendas 90% dos

entrevistados responderam não possuírem outra remuneração, deixando clara a escassez de

tempo para se dedicar a outras atividades, quando indagados a respeito da assistência médica

97% dos funcionários responderam que a empresa não oferece nenhum tipo de assistência

médica, já com relação à importância de um psicólogo 72% responderam que o nível de stress

e alto e a presença deste profissional inibiria uma situação extrema, estabelecendo confiança

aos funcionários. Essa análise identificou que os funcionários reconhecem a necessidade de

profissionais que tenham conhecimento a cerca do assunto para sanar as dificuldades e

atender as necessidades.

Sobre as mínimas necessidades os funcionários desejam um refeitório na própria

empresa, 97% responderam que a empresa não oferece refeitório. A pesquisa apontou que

74% dos funcionários entrevistados responderam que a remuneração recebida não atende as

suas necessidades básicas e de seus familiares. Nesta questão concluiu-se a insatisfação dos

funcionários quanto à remuneração e as necessidades de locais de trabalho.

Na análise feita em que os funcionários foram questionados em relação à estabilidade

de emprego, 82% dos funcionários responderam que não sentem estabilidade no emprego,

trabalhando na insegurança, sobre a interferência de problemas extra-organizacionais no

ambiente de trabalho e no seu desempenho, dos 39 funcionários entrevistados, 85% dos

funcionários responderam que sim, tem interferência no trabalho e no seu desempenho,

ficando exposto a preocupação dos funcionários em realizar as tarefas de maneira eficiente e

eficaz.

Na questão discursiva em que foram questionadas a apresentarem sua opinião sobre

qual beneficio deveria ser apresentado pela empresa, dos 39 funcionários entrevistados

somente 11 funcionários manifestaram o desejo que empresa ofereça plano de saúde aos

funcionários. A pesquisa demonstrou que a saúde é uma questão que faz parte das

necessidades básicas dos funcionários. Portanto, concluiu-se que na percepção dos

funcionários é positiva e viável a implantação de programas de incentivos e que atenda e

satisfaça as necessidades básicas dos funcionários da empresa Real Bebidas, tendo como base

a pesquisa a respeito dos itens analisados.

56

6.2 RECOMENDAÇÕES

Em relação aos resultados sobre a percepção dos funcionários a cerca de programas

de incentivos na empresa Real Bebidas, recomenda-se a seqüência ao presente estudo, tendo a

sua aplicação objetivando atender as necessidades e desejos dos funcionários.

Embora tenha sido verificado que os funcionários em sua maioria vêem a

necessidade destes incentivos, recomenda-se um estudo aprofundado em relação ao

conhecimento de programas por parte da direção da empresa.

Este estudo teve como um dos objetivos específicos à identificação sobre as

expectativas dos funcionários em relação aos planos de incentivos e aos desejos de atender as

necessidades básicas, para tanto servirá para a empresa e para outras empresas que desejam

conhecer a respeito deste trabalho.

Ao findar este estudo o pesquisador teve a certeza de ter alcançado uma pequena

parcela do conhecimento necessário, não ficando totalmente alheio a respeito do referido

assunto, alertando que o conhecimento tem um longo caminho a ser seguido.

6.3 LIMITAÇÕES

É de natureza que qualquer trabalho apresente limitações tendo em vista que o

mesmo não pode ter seu estudo na totalidade, apresentando limitações. Devem-se caracterizar

ainda os resultados limitados sobre percepção dos funcionários sobre os planos de incentivos

que empresa Real Bebidas oferece.

Este estudo apresentou limitações ligadas principalmente à falta de tempo de estudo

sobre o tema e as ferramentas de avaliação a respeito dos incentivos, todavia tais imprevistos

não prejudicaram a realização deste trabalho.

57

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MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas. 2002.

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MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura. 2000.

MELLO, Mônica Seixas de Oliveira Mello. A qualidade do clima organizacional como variável interveniente no desempenho humano no trabalho: um estudo de caso da empresa HERBARIUM. 2004. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. 2004. Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br >. Acesso em 22 de Fevereiro de 2008.

58

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MILKOVICH, George T; BOUDREAU John W: Administração de recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Atlas. 2000. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2. ed. São Paulo: Pioneira. 2002.

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VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas. 2004.

59

APENDICE A – Instrumento de coleta de dados antes e após o pré-teste.

QUESTIONÁRIO PARA APLICAR COM OS COLABORADORES DA EMPRESA REAL

BEBIDAS NA CIDADE DE GURUPI-TO.

A presente pesquisa tem como objetivo analisar os incentivos oferecidos aos colaboradores na

empresa Real Bebidas, para elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do

Acadêmico Leandro Gonçalves da Silva da Faculdade UNIRG de Gurupi – To, do Curso de

Administração.

Dados pessoais: Caracterização dos entrevistados, garantindo sigilo dos mesmos.

1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

2. Faixa Etária a) ( ) Até 24 anos b) ( ) 25 a 30 anos c) ( ) 31 a 35 anos d) ( ) 36 a 40 anos e) ( ) mais de 41 anos

3. Grau de Escolaridade a) ( ) Ensino Fundamental incompleto e) ( ) Curso Superior incompleto b) ( ) Ensino Fundamental completo f) ( ) Curso Superior completo c) ( ) Ensino Médio incompleto g) ( ) Pós-Graduação incompleto d) ( ) Ensino Médio completo h) ( ) Pós-Graduação completo

4. Tempo de Serviço na Empresa a) ( ) Até 01 ano b) ( ) De 01 a 02 anos c) ( ) De 02 a 03 anos d) ( ) De 03 a 04 anos e) ( ) Mais de 04 anos

5. Estado civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Desquitado / divorciado ( ) Relacionamento estável ( mora junto)

6. Renda mensal ( ) abaixo de 1 salário mínimo ( ) 2 salários mínimos ( ) 3 salários mínimos ( ) 4 salários mínimos ( ) 5 salários ou mais

60

7. Cargo ocupado na empresa: ( ) Diretor (a) ( ) Gerente ( ) Supervisor (a) ( ) Encarregado (a) ( ) Técnico (a) ( ) Serviços Gerais ( ) Administrativo ( ) Operacional ( ) Outros

PERGUNTAS DIRECIONADAS AO FOCO DE ESTUDO.

8. Além do seu trabalho na empresa, você possui alguma outra fonte de renda? ( ) Sim. Qual? _____________ ( ) Não

9.Você tem algum tipo de assistência médica oferecido pela empresa? ( ) Sim ( ) Não

10. Considera importante o atendimento psicológico para os funcionários? ( ) Sim ( ) Não

Por quê ? ( ) Nível de stress hoje é muito elevado. ( ) Melhorar o “clima de trabalho” entre os colegas. ( ) Ajuda a resolver problemas pessoais (extra-organizacionais). ( ) Outros motivos.

11. A empresa oferece refeitório para o funcionário? ( ) Sim ( ) Não

12.Você considera que a sua renda mensal obtida exclusivamente com o trabalho na empresa é suficiente para atender às suas necessidades básicas e da família com habitação, saúde, alimentação, transporte, lazer e educação? ( ) Sim ( ) Não

13.Você percebe que tem estabilidade no seu emprego? ( ) Sim ( ) Não

14. Você considera que os problemas extra-organizacionais interferem nas suas opiniões e sentimentos sobre o ambiente de trabalho e conseqüentemente no seu desempenho? ( ) Sim ( ) Não. Por quê?____________________________________________

15. Na sua opinião, qual benefício deveria ainda ser ofertado pela empresa? Se você considera que a empresa já atende a todas as suas reais necessidades não é necessário completar esta questão.

61

Resposta: _________________________

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