tcc - fgv - gestÃo empresarial - realidade virtual

7/23/2019 TCC - FGV - GESTO EMPRESARIAL - REALIDADE VIRTUAL

1/53

FUNDAO GETLIO VARGAS / FGV

MBA EM GESTO EMPRESARIAL - PS-GRADUAO

TURMA 04 - FGV /CEEM PELOTAS

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ORIENTADOR: DAVID MENEZES LOBATO, D.Sc.

ORIENTANDOS:

Carmem Oflia Xavier

Daniela Vieira Coutinho

Fernanda Leivas

Ndia Isabel Jocksch

Sandra Regina Bergmann


2/53

2

2006


3/53

3

REALIDADE VIRTUAL - FUTURO PRXIMO

ESPECULAES SOBRE UM PRODUTO IMAGINRIO

EMPRESA: SPACE FILMS

Carmem Oflia Xavier

Daniela Vieira Coutinho

Fernanda Blanco Leivas

Nidia Isabel JockschSandra Regina Bergmann

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO APROVADO PELO ORIENTADOR DA

DISCIPLINA NOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM GESTO

EMPRESARIAL DA FUNDAO GETLIO VARGAS COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO CERTIFICADO DE MBA EM

GESTO EMPRESARIAL.

PELOTAS, RS BRASIL

2006

FUNDAO GETLIO VARGAS / FGV


4/53

4

MBA EM GESTO EMPRESARIAL - PS-GRADUAO

TURMA 04 - FGV/CEEM PELOTAS

O trabalho de Concluso de Curso: Realidade Virtual - Futuro Prximo - Especulaes

Sobre um Produto Imaginrio - Empresa Space Films, elaborado por: Carmem Oflia

Xavier, Daniela Vieira Coutinho, Fernanda Blanco Leivas, Nidia Isabel Jocksch e

Sandra Regina Bergmann , foi aprovado pela Coordenao Acadmica do Curso MBA

Gesto Empresarial, e aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do

curso de ps-graduao, nvel de especializao, do Programa FGV Management.

Data:________________________________________

_______________________________________________

Coordenador Acadmico: Professor Dr. David Menezes Lobato

_________________________________________________

Professor Dr. David Menezes Lobato

SUMRIO


5/53

5

1. Resumo Executivo............................................................................................

2. Modelo de Negcio...........................................................................................

2.1 Modelo de Gesto e Estrutura Organizacional.................................................2.1.1 Time Gerencial.................................................................................................

2.1.2 Estrutura Organizacional..................................................................................

2.2 Definio de Negcio (Core Business).............................................................

2.3 Cliente Alvo......................................................................................................

2.3.1 Critrios de Segmentao.................................................................................

2.3.2 Posicionamento.................................................................................................

2.3.3 Oferta dos Produtos..........................................................................................2.4 Filosofia da Empresa........................................................................................

2.4.1 Viso do Futuro, Misso e Valores da Empresa...............................................

2.5 Cenrios............................................................................................................

2.5.1 Capital/Trabalho...............................................................................................

2.5.2 Tecnologia........................................................................................................

2.5.3 Mercado e Produtos..........................................................................................

2.5.4 Economia..........................................................................................................

2.6. Anlise Ambiental............................................................................................

2.6.1. Anlise pelo Mtodo de Swot...........................................................................

2.6.2. Priorizao Gut.................................................................................................

2.6.3. Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter......................................

2.6.4. Anlise do Ambiente Interno Cadeia de Valor..............................................

2.7. Definio dos Objetivos...................................................................................

2.8. Estratgias Empresariais...................................................................................

3. Especificao dos Produtos e Servios.............................................................

3.1 Descrio fsica.................................................................................................

3.2 Utilizao..........................................................................................................

3.3 Estgio de desenvolvimento.............................................................................

4 Plano de Marketing...........................................................................................

4.1 Definio da Oportunidade de Marketing........................................................

4.2 Estratgia de Marketing....................................................................................

4.2.1 Estratgia de Precificao.................................................................................

4.2.2 Estratgia de Vendas e Distribuio.................................................................


6/53

6

4.2.3 Estratgia de Comunicao...............................................................................

4.2.4 Estratgia de Localizao.................................................................................

4.2.5 Oramento de Marketing..................................................................................4.2.6 Futuras Atividades de Marketing......................................................................

4.2.7 Pesquisa de Marketing......................................................................................

4.2.8 Previso de Vendas...........................................................................................

a) Vendas por perodo..................................................................................

b) Vendas por produtos................................................................................

c) Vendas por cliente....................................................................................

d) Market-Share...........................................................................................5 Plano Financeiro...............................................................................................

5.1 Estrutura Legal .................................................................................................

5.2 Estrutura de Capitalizao................................................................................

5.3 Requerimentos de Capital.................................................................................

5.4 Planejamento Financeiro..................................................................................

6 Concluso.........................................................................................................

7 Bibliografia.......................................................................................................

8 Anexo

1 Questionrio das Caractersticas do Modelo de Gesto

2 Tabulao do questionrio

3 Exame de avaliao da Empresa

4 Planilhas do Planejamento Financeiro

5 Srie histrica e previses

6 ndices do setor eletroeletrnico - Revista Valor 1000

7 Balano Social

8 Termo de compromisso

1. Resumo Executivo


7/53

7

A Space Films teve um timo desempenho em seu ano de estria e no foi sorte de

iniciante. Nas prximas pginas podero ver as bases do nosso investimento e porque temos

indicaes to boas de sua sustentabilidade no curto e longo prazo.

Nossos ndices econmico-financeiros de 2006, em fase de fechamento, quando

comparados aos das melhores empresas do setor em 2005, numa comparao possvel j que a

economia se mostrou estvel, mostra que estamos competindo lado a lado, e que a nossa

estrutura gil e enxuta, abriu uma vantagem competitiva que nos coloca entre os melhores.

Ateno especial deve ser dada forma como administramos a empresa. Nossaestrutura organizacional exige que tenhamos uma sensibilidade muito grande para perceber

qualquer desmotivao dos colaboradores ou necessidade de renovao das lideranas. Ao

final de um ano o Balano que a empresa faz deve atender a amplos aspectos, desde procurar

fazer a publicao de seu Balano Social nos moldes solicitados pelo IBASE, at estabelecer

um frum para avaliao interna de suas prticas que resulte responsabilizao pessoal

daqueles que no deram o melhor de si e premiar aqueles que se desdobraram para que a

empresa pudesse atender aos seus compromissos.

Planos para o futuro so muitos e sonhos tambm. Estar na vanguarda tecnolgica

auto motivador e quando se tem em to pouco tempo uma marca reconhecida pelo mercado,

as fronteiras so mesmo difceis de definir. Mas, conservadoramente, prevemos um

crescimento do mercado para os prximos dois anos a uma taxa em torno de 4,5% a.a, mas

com possibilidades de aumento de produo de at 14,11% nos meses historicamente bem

posicionados no ciclo anual de demanda. Como aproveitar estas possibilidades? Esperamos

que este trabalho sirva ao leitor como um bom guia e que o instigue a complet-lo conosco

com suas crticas, bons conselhos, e uma vontade enorme de ganhar dinheiro conosco.

2. Modelo de Negcio

2.1 Modelo de Gesto e Estrutura Organizacional


8/53

8

A administrao da empresa exercida por um colegiado formado pelos cinco

principais acionistas. Cada qual responde por sua rea de responsabilidade, norteados pela

cultura da organizao.Acreditamos que no so os produtos que competem no mercado, mas os sistemas de

produo. Estes sistemas que criaro a possibilidade de sucesso do empreendimento.

Queremos estar preparados para a oportunidade que o mercado nos apresentar e seguir

apreendendo durante o processo. A empresa no tem um s responsvel, mais vrios, que

juntos dirigem esta empresa em sua complexidade e esto aptos para delegar poder aos que

mais perto esto das solues que nossos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores

esperam deste empreendimento.

2.1.1 Time Gerencial

Ao considerarem a possibilidade de investirem conosco podero obter informaes

com cada um de nossos diretores, que se disponibilizam, em especial, segundo sua rea de

maior ateno, conforme relacionamos a seguir.

Para informaes financeiras indicamos Carmen Oflia Xavier, nossa Diretora

Financeira. Economista, formada pela Universidade Federal do Esprito Santo, que teveanteriormente empreendimentos bem sucedidos na rea de produo editorial e grfica e

experincia profissional na rea bancria em um renomado conglomerado financeiro.

Quando o assunto for gesto de pessoas, reportem-se a Daniela Vieira Coutinho,

Diretora de Recursos Humanos, Psicloga, formada pela Universidade Catlica de Pelotas,

com experincia em Gesto de Pessoas, tendo trabalhado em uma bem conceituada empresa

da cidade de Pelotas, atuando tambm na rea de consultoria.

A Direo do Departamento de Marketing, est a cargo de Sandra Regina Bergmann,

administradora de empresas, diplomada pela Universidade Catlica de Pelotas, com cursos na

rea de Marketing pela ADVB/ESPM, ps-graduao em Marketing pela ULBRA/Canoas,

experincia em Gesto de Empresas adquirida pela propriedade e administrao de uma

empresa do ramo supermercadista na cidade de Pelotas.

Fernanda Blanco Leivas responsvel pela Direo de Informtica. Economista,

formada pela Universidade Federal de Pelotas, atuou no setor bancrio durante dois anos, tem

experincia em empresa de Cosmticos, e atualmente dedica-se ao estudo de inovaes na

rea de informtica.


9/53

9

Ndia Isabel Jocksch responde pela Direo de Tecnologia. Pedagoga, formada pela

Universidade Catlica de Pelotas, com grande experincia na indstria de aparelhos auditivos.

Todas tem o ttulo de Especialistas, fornecido pela FGV Fundao Getulio Vargas,em Gesto Empresarial, resultado da participao na produtiva turma IV, na cidade de

Pelotas, durante o ano de 2006.

2.1.2 Estrutura Organizacional

A empresa, em seu primeiro ano de vida, teve como organograma administrativo o

seguinte desenho:

Esta ilustrao sintetiza um momento de sucesso em nossa trajetria e a

interpretamos, usando a tipificao de Henry Mintzberg (1), como uma configurao prxima

a de uma Adhocracia Administrativa. Adhocracia guarda a idia da expresso ad hoc que se

traduz poraqui e agora e de uma experincia militar durante a Segunda Guerra Mundial,

quando se usou fora-tarefas denominadas ad hoc com o significado de que as mesmas

poderiam ser formadas e dispersas quando no mais se tornassem necessrias. Em nossa

empresa o conceito de adhocracia administrativa pode ser usado para interpretar sua forma de

administrao que liderada por um colegiado, composto pelos scios, cada qual

supervisionando uma equipe mnima, que trabalha de forma orgnica, ou seja, para qualquer

mudana no ambiente elas procuram adaptao de forma descentralizada, para dar conta da

complexidade da atividade. Neste nvel, os diretores-scios, distribuem o poder de decisopara que a capacidade de inovar se multiplique, enquanto eles prprios possam exercer suas


10/53

10

caractersticas especiais de persuaso, negociao, coalizo, reputao... para reunir

especialistas individualistas em equipes multidisciplinares, que funcionem regularmente,

enquanto mantm a interligao com o ambiente externo(ref.1), para garantir um fluxo de

trabalho contnuo, pois ao final de um projeto, outro j deve estar em vias de contratao, para

que a empresa possa manter-se. Em nossa empresa, cada filme para o qual se consegue os

direitos de modificao, com os seus produtores originais, para transform-los em realidade

virtual um novo projeto, como tambm o desenvolvimento de um novo acessrio

/tecnologia para ser includo no Dispositivo para Realidade Virtual, que a interface que a

nova mdia requer para tornar possvel a imerso no novo ambiente de entretenimento .

As equipes dos gestores, especializadas em determinada rea, durante a formatao e

desenvolvimento de um projeto tem parte de seus membros deslocados para colaborarem

umas com as outras, com maior proximidade e interao. Ao fim do projeto, elas retomam

sua rea de pesquisa e trabalham na construo do que foi estabelecido na programao

estratgica da empresa, observando sempre as estratgias emergentes, que os processos

industriais e de prestao de servios no param de criar. O uso de assessorias externas

uma necessidade e os dirigentes tem de estar sempre prontos para negociar esta matria-

prima bem mais escassa que o conhecimento. No organograma est previsto a entrada de

um novo scio gestor, para desenvolver a rea de produo de filmes, o que ser mais

detalhado em outros itens deste trabalho e a linha pontilhada que separa o desenho representa

duas fazes distintas da produo: uma ligada a concepo dos produtos e outra organizada

para a reproduo dos mesmos, que acontece no mbito da fbrica. Na fbrica onde

precisamos de resultados padronizados, a forma de administrao mais tradicional, ainda

que com equipes bastante enxutas, o que facilita o auto ajuste, precisamos manter um controle

mais vertical. A gerncia responsvel pelo cumprimento das metas neste setor e sediferenciam em trs funes: gerente integrador, gerente de projetos e gerente funcional. O

primeiro, garante que a deciso de um departamento no inviabilize os demais e sim reforce o

cumprimento do que foi solicitado, o segundo garante que todas as especificaes tcnicas

esto sendo observadas, e o terceiro cuida para que no faltem recursos e mo de obra para a

continuidade do fluxo de produo. Na base da estrutura cada departamento, representado

pelos crculos vermelhos, mantm-se um supervisor que participa como membro da equipe

mas detm poder de deciso maior que os seus comandados, procurando manter estaautoridade atravs do conhecimento e de sua capacidade de melhorar o desempenho de todos


11/53

11

os envolvidos. Esto em funcionamento seis departamentos: 1.Estoque e Preparao dos kits

utilizados na linha de montagem; 2. Montagem dos circuitos; 3. Embalagem; 4.

Distribuio/logstica; 5. Assistncia Tcnica; 6. Equipe para atendimento de eventos

externos.

Em seu aspecto legal, a empresa apresenta-se da seguinte forma:

Razo Social: SPACE FILMS Ltda

CNPJ: 73271191/0001-03

IE: 093/0136952

Endereo: Rua Andrade Neves ,1545, Centro, Pelotas RS. tel.(053) 111.11111

http/ www.spacefilms .com.

Suas cotas so assim distribudas:

SCIA% CAPITAL

SOCIALFUNO GERENCIAL

Carmem Oflia Xavier 20 Diretora Financeira

Daniela Vieira Coutinho 20 Diretora de Recursos HumanosFernanda Leivas 20 Diretora de Informtica

Ndia Isabel Jocksch 20 Diretora de Tecnologia

Sandra Regina Bergmann 20 Diretora Compras e Marketing

So atribuies dos cargos, entre outras responsabilidades:

Diretoria Financeira - Responsvel pela anlise e demonstraes das operaes

financeiras da empresa, tais como entradas, despesas e projees de lucro, com base nas

operaes presentes e futuras. Dirige o planejamento de oramentos e aporte de capital.

Relaciona-se com a auditoria externa da contabilidade da empresa. Negocia, junto com o

Diretor de Marketing, os direitos para transformao dos filmes em RV.

Diretoria de Recursos Humanos - Responsvel pela elaborao, coordenao e

implantao de programas que visam o melhoramento do ambiente laboral, tendo como foco a

gesto de equipes, segurana operacional, motivao dos colaboradores da empresa e

capacitao dos mesmos. Tambm dirige os processos seletivos para os que ingressam na

organizao e a realocao dos membros das equipes, o que uma de suas tarefas das mais


12/53

12

importantes, pois quando ocorre a finalizao de um projeto estas pessoas devem encontrar

ocupao dentro da empresa ou fora dela. Como so altamente especializados, seu custo alto

para serem mantidos permanentemente nos quadros da empresa, ao mesmo tempo que

precisam estar disponveis quando novamente requisitados.

Diretoria de Informtica - Responsvel por projetos e programa de atualizao e

implantao de novas tecnologias de informtica para automatizao de operaes da

empresa. Dirige o planejamento e suporte microinformtica e assessoramento s diversas

reas da empresa, no que tange a softwares e hardwares, permitindo comunicao rpida e

precisa entre os setores da empresa e o ambiente externo, manter junto com o diretor de

marketing o site da empresa onde hoje somente se divulga o produto com informaes sobre a

rede de distribuidores, mas que no prximo perodo apresentar a possibilidade de venda

direta ao consumidor.

Diretoria de Tecnologia Responsvel pelo desenvolvimento de novos produtos e

conduo da linha de produo. Ateno deve ter para desenvolver as qualidades do produto

que possam ser visveis pelo pblico alvo, precisando assim trabalhar muito prximo ao

diretor de marketing. Procura fazer parcerias com fbricas que desenvolvam prottipos,

ferramentarias e pesquisem novos materiais.

Diretoria de Compras e Marketing - Responsvel pela coordenao e planejamento

das negociaes que se referem as compras de insumos, direitos de modificao de filmes,

patentes, planejamento de parceria estratgicas com fornecedores, controle de estoque e

processo logstico de colocao dos produtos finais. O Diretor de Marketing, administra o

gerenciamento de propagandas, promoes de venda e Merchandising, atua como Relaes

Pblicas da empresa, alm de avaliar e planejar estratgias quanto concorrncia e

oportunidades de novos mercados, inclusive estrangeiros.

2.2 Definio de Negcio (Core Business)

Somos uma indstria que fabrica Dispositivos para Realidade Virtual, usualmente

conhecidos pela sigla D.P.R.Vs. Nosso indstria se especializou na produo de dispositivos

apropriados a visualizao de filmes de entretenimento. Nosso produto torna possvel que os

grandes clssicos do cinema mundial possam ser apreciados agora, no s, por uma


13/53

13

visualizao em trs dimenses, mas com total imerso do individuo ao ambiente mgico

construdo para a narrativa das mais variadas estrias, com total segurana.

2.3 Cliente Alvo

Nossos clientes so todas as pessoas que se interessem por viver a emoo de

participar virtualmente de um filme. Acreditamos no entanto, que dado a nossa experincia

e confirmaes feitas por pesquisas, que ouviram o mercado comprador neste ano, que o

nosso produto atinge mais a curiosidade dos infanto-juvenil, sendo que ao preo mdio de

R$100,00 do nosso produto facilmente absorvido pelos grupos que pertencem as classes A,

B e C de consumo.

Muitos destes jovens consumidores vivem e se divertem online, sendo considerados

como a gerao digital, pois muitos nasceram e cresceram dentro dessa realidade o que

um fator facilitador para a difuso e aceitao do produto, massabe-se que o tipo deinteresse

que despertado nesse pblico altamente voltil, que eles so extremamente crticos com

os produtos que consomem e mesmo no tendo independncia financeira, sua opinio tem

grande poder na deciso nas opes de compra da famlia.

2.3.1 Critrios de Segmentao

Queremos atingir a totalidade da populao e para isso diferenciamos os nossos

produtos por preo, sexo, e faixa etria.

2.3.2 Posicionamento

Nos posicionamos pelo menor preo sem perder a qualidade.

2.3.3 Oferta dos Produtos

Nossos produtos so oferecidos nas grandes redes do comrcio varejista e por venda

atravs de programas na televiso. Para o prximo ano ser ofertado por venda direta no site

da empresa, assim como em pontos de venda mveis que acompanharo feiras e eventos pelo

territrio nacional.

2.4 Filosofia da Empresa


14/53

14

A empresa tem por filosofia estabelecer padres ticos no relacionamento com seus

diferentes pblicos e procura insistentemente internalizar a responsabilidade scio ambiental

em suas estratgias, para que suas aes venham a criar valor para toda a sociedade.

2.4.1 Viso do Futuro, Misso e Valores da Empresa

Viso do futuro

Lder de mercado no setor de entretenimento virtual, sendo reconhecida como a que

melhor remunera os acionistas e oferece o melhor preo no mercado.

MissoProporcionar entretenimento virtual para crianas e adolescentes agregando

crescimento cultural, qualidade de vida e estmulo criatividade. Oferecer sempre produtos

com alta qualidade, tecnologia de ponta e preos competitivos.

Valores

Ser a melhor empresa de entretenimento cine-virtual;

Divulgar a cultura mundial;

Proporcionar diverso de forma saudvel aos clientes;Oferecer qualidade de vida aos usurios.

2.5 Cenrios

2.5.1 Cenrio Econmico

As previses de crescimento do PIB Produto Interno Bruto- para 2006 de um

aumento de 3 a 4 pontos percentuais com relao ao ano passado. O quarto trimestre,

aquecido pela demanda interna, causada por aumento dos rendimentos do trabalho e dosbenefcios assistenciais, ser responsvel pelo alcance deste ndice. Este desempenho no tem

se traduzido em presses inflacionrias. O IPCA ndice de Preos ao Consumidor Amplo

deve fechar o ano abaixo do centro da meta definida pelo Banco Central de 4,5%. O governo

dever cumprir a meta de supervit primrio, a custa de diminuio de investimentos, o que

pode ser compensado pela expectativa positiva de queda da taxa de juros para os atuais

14,25% ao ano. O PIB no cresce mais devido ao aumento das importaes, favorecidas pelo

Real valorizado, mas ainda assim o supervit comercial alcanar 41 bilhes de dlaresestimulado por um forte crescimento da economia mundial. O desafio para o Pas voltar a


15/53

15

investir, com diminuio da carga tributria. O mercado no espera mudanas significativas

devido ao processo eleitoral, prova disso est no dlar projetado para R$2,20 para o fim do

ano.

2.5.2 Cenrio Capital /Trabalho

No primeiro semestre de 2006 a massa real de rendimentos na economia brasileira

cresceu 6.3% em comparao a igual perodo no ano passado. O Dieese Departamento

Intersindical de Estatsticas e Estudos Scio-econmicos, divulgou que vrias categorias de

trabalhadores neste perodo obtiveram ganhos acima da variao do INPC ndice Nacional

de Preos ao Consumidor. Para nossa empresa, que j paga salrios muito diferenciados do

mercado em geral e para poucos, esta notcia somente nos enche de boas expectativas, pois

poder representar renda adicional para ser convertida em maior nmero de produtos

vendidos.

2.5.3 Cenrio Scio - Poltico

A reeleio do atual presidente Luis Incio Lula da Silva poder dar continuidade ao

plano poltico instaurado. Seu plano de governo para o prximo ano prev a inteno de dar

continuidade ao desenvolvimento do pas, atravs de aes de regulao que garantam as

condies para o investimento privado, reforando a legislao e proporcionando polticas

industriais, de inovao e tecnologia , incentivo a micros e pequenas empresas e estmulo as

exportaes. Propem ampliao e diversificao da matriz energtica, continuidade nos

investimentos de infra-estrutura tais como: rodovias, ferrovias, portos e aeroportos,

necessrios para o maior desempenho logstico das empresas.

Esper-se tambm que as micro e pequenas empresas tenham especial ateno para

suas demandas jurdicas, tcnicas, fiscais e creditcias. Com a continuidade aos programas

seletivos de desonerao dos setores que mais abrem postos para absoro de mo-de-obra..

As polticas industriais tero o intuito de criar fundos setoriais de longo prazo e

difuso de inovaes financeiras, para financiar sobretudo a infra-estrutura e indstrias de

longa maturao. Pretende-se fortalecer os centros de pesquisa e desenvolvimento para

empresas, atravs de incentivos fiscais previstos por lei e pelos Fundos Setoriais de Cincia e

Tecnologia simplificando assim os mecanismos de acesso a programas de inovao.


16/53

16

A nova poltica industrial procurar simplificar a legislao existente para a abertura

de empresas que atualmente tem prazo mdio de 152 dias, e desburocratizar a legislao

ambiental e sanitria para tornar possvel o atendimento as suas especificaes.

As polticas de comrcio exterior daro maior nfase as exportaes, principalmente

dos produtos de maior valor agregado. Em alguns setores especficos adotar-se- medidas

contra a concorrncia predatria dos produtos estrangeiros. Pretende-se a expanso das linhas

de crdito do PROEX e do BNDES e do seguro s exportaes.

Espera-se um aumento ao estmulo e a ampliao do mecanismo de Convnios de

Crdito Recproco (CCR) e outros instrumentos que permitam o intercmbio comercial em

moedas nacionais, impulsionando a desdolarizao do comrcio com os pases da Amrica

Latina.

Estas propostas apresentadas pelo plano de governo podem vir a influenciar de

maneira positiva a Space Filmes. A poltica de Infra-estrutura vir a facilitar ainda mais os

meios de transporte em nossa regio, que j conta com o sistema multmodal. As outras

polticas viro a facilitar o acesso ao crdito. Quanto s inovaes, a empresa por investir

pesado em pesquisa e desenvolvimento poder contar com incentivo fiscal, ter acesso ao

crdito via PROEX e BNDES e ao seguro s exportaes por comercializar um produto com

alto valor agregado. Com a ampliao dos Convnios de Crdito Recproco (CCR) haver

maior facilidade de exportao para pases da Amrica Latina . H muito por fazer se estes

cenrios se aproximarem da possibilidade de concretizao. O mrito desta especulao

facilitar a visualizao de um caminho possvel para dirigir esforos.

2.5.4 Tecnologia

O DPRV (Dispositivo para Realidade Virtual) uma evoluo tecnolgica do

videocapacete (HMD) que um dispositivo de sada de dados que at ento melhor isolava o

usurio do mundo real. O DPRV propem ao crebro informaes visuais e auditivas, que

fazem com que este fique imerso e interaja com um mundo construdo pelas novas tcnicas

computacionais.

Pesquisas demonstraram que setenta por cento dos estmulos humanos so gerados a

partir dos olhos e por conseqncia a maioria das informaes que recebemos tem a forma de

imagens visuais e assim as interpretamos pelo nosso crebro. A realidade virtual trabalha


17/53

17

basicamente sobre este dado, engana o crebro e propem a ele informaes que simulam o

real.

Isto possvel a partir do estudo por exemplo, da Esteroscopia, que uma cincia que

estuda o fato de que cada um dos olhos humanos, devido sua localizao na face, v

imagens ligeiramente diferentes quando olha para algo. Nas imagens estereoscpicas geradas

por computador, a quantidade de paralaxe - distncia entre imagens esquerda e direita -

determina a distncia aparente dos objetos virtuais em relao ao observador. O crebro rene

as duas imagens em uma, sendo que esta parece ter caractersticas de profundidade, distncia,

posio e tamanho. Uma paralaxe menor, por exemplo, resulta na iluso de que o objeto est

distante.

O DPRV constitudo basicamente de duas minsculas telas de TV , um conjunto de

lentes especiais e um poderoso e minsculo processador de dados. Ele funciona como um

dispositivo de entrada e sada de dados, de entrada porque contm sensores de rastreamento

que medem a posio e orientao da cabea transmitindo esses dados para o computador e de

sada porque pode gerar uma seqncia de imagens por quadro, correspondentes s aes e

perspectiva do usurio.

Alm da simulao visual, o crebro tambm enganado pelo som binaural, ou som

3D, Da mesma forma que o ser humano possui viso estereoscpica, tambm possui audio

estreo, e apesar dos sistemas de som 3D funcionarem de maneiras diversas, compartilham o

mesmo objetivo: tornar impossvel a distino entre realidade e simulao: o som percebido

como vindo de toda e qualquer direo. As gravaes de som tridimensional baseiam-se em

um processo de manipulao auditiva que permite que o artista ou o engenheiro de gravao

posicione os sons no espao, controlando sua direo, distncia e profundidade (Ref.2) .

O DPRV uma aplicao do chamado Espao Ciberntico, que uma simulao 4D,ou seja inclui a dimenso tempo no problema, conseguindo fazer com que possamos emergir

e interagir num espao imaginrio em tempo real.

2.5.5 Mercado e Produtos

2.5.5.1 Mercado

O mercado em 2006 esteve em expanso. De janeiro a abril a demanda foi de 600.000

unidades, em maio e agosto alcanou 900.000, e no ltimo quadrimestre totalizou 1.500.000.

A oferta suficiente de todos os modelos pela indstria nacional no permitiu que, no ltimo


18/53

18

quadrimestre, os importados ocupassem o mercado (Ref.9). Para o prximo ano o mercado

poder continuar crescendo, mas os produtos importados esto ganhando espao com o

cmbio valorizado.

2.5.5.2 Produtos

Os produtos oferecidos pela indstria nacional apresentam um nvel de excelncia de

qualidade e equiparam-se aos modelos importados, Os preos praticados tm se mostrado

altamente competitivos em relao aos produtos importados (Ref.9).

2.6 Anlise Ambiental

Existem cinco indstrias no mercado nacional produzindo DPRVs. Cada qual

especializou-se em um mercado. Empresa 3 a nossa, especializada em Filmes, ocupando

28% do mercado; Empresa 1 focada em Games, busca uma participao de 14% em

volume de vendas; Empresa 2 escolheu a rea da Educao e tem a meta de alcanar 26%

do mercado; empresa 5 privilegia o pblico adulto, com o tema do Erotismo e busca 8% de

participao de mercado e a Empresa 4- que a nossa maior concorrente. Abarca o tema do

Turismo, disputando o mercado pretendendo participao mnima de 27%.

Esta configurao nos apresenta vantagens e desafios, para tanto vamos analisar esta

conjuntura nos utilizando de algumas ferramentas bastante conceituadas. Vejamos pela tica

do mtodo de Swot.

2.6.1 Anlise pelo Mtodo de Swot

A anlise Swot, foi desenvolvida em Harvard , na dcada de 1970, pela Escola do

Planejamento Estratgico (Ref.3 ), com ela procura-se avaliar o ambiente interno da empresa,

com a anlise de suas foras e fraquezas e o ambiente externo, com suas oportunidades e

ameaas, colocando em uma matriz as principais questes que resumem a situao da

empresa.

Vejamos como podemos sintetizar a nossa posio.

ANLISE INTERNA


19/53

19

Pontos Fracos

FRAQUEZAS (Weaknesses)

1 Marca desconhecida

2. Alto custo do estoque e imobilizado

3. Pouco conhecimento sobre o produto

Pontos Fortes

FORAS (Strengths)

1. Preo Competitivo

2. Qualidade do Produto

3. Liderana no Mercado

ANLISEEXTE

RNA

AMEAAS (Threats)

1. Reduo do Imposto deImportao (Novos entrantes)

2. Possvel falta de matria -prima

3. Parcerias entre concorrentes

1.Observar

se existe a predominncia de pontosfracos e ameaas, pois isto indicariamaior presena deVULNERABILIDADES, que devemser ELIMINADAS

2.Observar

se existe a predominncia depontos fortes e ameaas, poisisso indicaria o grau requeridode CAPACIDADEDEFENSIVA, que precisa ser

MONITORADA

OPORTUNIDADES(Opportunities)

1. Crescimento e expanso domercado alvo.

2. Expectativa positiva para olanamento do produto.

3. Novos mercados

3.Observar

se existe a predominncia de pontosfracos e oportunidades, pois istoindicaria as DEBILIDADES presentesna empresa, que deveriam serMELHORADAS

4.Observar

se existe a predominncia depontos fortes e oportunidades,pois isto indicaria aCAPACIDADE DE AOOFENSIVA que precisariaser CAPITALIZADA.

De um outro ponto de vista, apresentamos em seqncia, as relaes que podem ser

confrontadas dentro deste levantamento de fatores crticos que a dinmica da concorrncia

impem a empresa e possveis respostas para manter o crescimento no mdio prazo.

SITUAO POSICIONAMENTO

ESTRATGICO ( O que fazer?)

POSICIONAMENTO

TTICO ( ComoFazer?)


20/53

20

1x1

Vulnerabilidades

AMEAAS

1. Reduo do

Imposto deImportao (Novosentrantes)

2. Possvel falta dematria - prima

3. Parcerias entreconcorrentes

FRAQUEZAS

1 Marca

desconhecida2. Alto custo doestoque eimobilizado

3. Poucoconhecimentosobre o produto

Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomada

seria de Sobrevivncia, ou sejareduzir custos, desinvestir revendo linhas de produtos, oumesmo a liquidao do negcio.No nosso caso vamos tentarELIMINARas fraquezas:tornando a marca conhecida,diminuindo os estoques,ampliando a divulgao doproduto

1- Investindo empublicidade

institucional2- Estabelecendocontratos para entregada matria-prima comregularidade empequenos lotes.

3 Estabelecendoparcerias com outrosfabricantes paradivulgao dosprodutos

1x2

Capacidadedefensiva

AMEAAS1. Reduo doImposto deImportao (Novosentrantes)

2. Possvel falta dematria - prima

3. Parcerias entreconcorrentes

FORAS1. PreoCompetitivo

2. Qualidade doProduto

3. Liderana noMercado

Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomadaseria de Manuteno, ou sejaprocurar pela estabilidade,manuteno de nichos(focar emalguns produtos, mercados outecnologias) eespecializao(conquistar oumanter a liderana atravs daconcentrao de esforos empoucas atividades da relaoproduto/mercado). No nosso casovamos MONITORARde perto

as aes do Congresso Nacional,procurar por outros fornecedores efazermos as parcerias necessrias.

1- Manter contatos oucontratar assessoriasque nos mantenhaminformados sobre asaes do legislativoque versem sobre areduo do Impostosobre Importao deprodutos similares aonosso.

2- Estudar apossibilidade de uma

integrao paratrs, para diminuir opoder de barganha dofornecedor.

3- Procurar parceriascom indstrias quetenham mercado noprximo ao nossopara aes comuns nacompra de matria prima o divulgaodo produto.

2x1

Debilidades

OPORTUNIDADES

1. Crescimento eexpanso do mercadoalvo.

2. Expectativapositiva para olanamento doproduto.

3. Novos mercados

FRAQUEZAS

1 Marcadesconhecida

2. Alto custo doestoque eimobilizado

3. Poucoconhecimentosobre o produto

Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomadaseria de Crescimento, ou sejaprocurar pela inovao,internacionalizao, jointventures, expanso. No nossocaso vamos MELHORAR avisibilidade da marca, verificar apossibilidade de melhorar arelao custo/beneficio daestocagem de produtos. e ampliara divulgao do produto

1-Investimento empropaganda emarketing.

2- Viabilizar osprocedimentos parausar um sistema maiseficaz para controlede custos.

3-Prospectar novosmercados


21/53

21

2x2

Capacidadeofensiva

OPORTUNIDADES

1. Crescimento e

expanso do mercadoalvo.

2. Expectativapositiva para olanamento doproduto.

3. Novos mercados

FORAS

1. Preo

Competitivo2. Qualidade doProduto

3. Liderana noMercado

Se esta posio predominasse aestratgia que deveria ser tomada

seria de Desenvolvimento. Ouseja melhorar o aproveitamentodo mercado, ampliar capacidadefinanceira, capacidade deproduo, buscar fuses ediversificao. No nosso casovamos CAPITALIZAR o bommomento que estamos vivendo.

1-Melhorar o que jfizemos bem.

2- No esquecer dedistribuir os lucroscom os participantesdo processo.

3- Ampliar omarketing derelacionamento.

A anlise SWOT tendo listado os problemas e possveis formas de combat-los

precede uma sntese que melhor ser desenvolvida pela ferramenta GUT, pois ela ajudarpriorizar as questes mais relevantes.

2.6.2 Priorizao Gut

A ferramenta GUT, cujo o nome vem das iniciais de gravidade, urgncia e tendncia,

facilita a visualizao dos objetivos mais importantes que devem ser perseguidos pela

administrao da empresa. Os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades j foram

descritas pela matriz SWOT, agora vamos ver o potencial que estes fatores tm deinfluenciar o desempenho da empresa.

Utilizamos uma pontuao que varia de 1 a 5 pontos para classificar o impacto que

tem cada item. Gravidade significa tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da

organizao e o tamanho do prejuzo que pode ser gerado se o problema no for sanado.

Urgncia o resultado de quanto tempo tem a empresa para resolver uma determinada

questo, quanto mais urgente, mais presso para a resoluo rpida do problema. Por fim a

Tendncia significando a projeo do que pode ser esperado se a situao no for resolvida,quanto mais alto a pontuao, maior a tendncia dos problemas aumentarem.

Analisando a pesquisa feita com a administrao da empresa ficou apurado a seguinte

escala de prioridades, depois de ponderado seu resultado, o reconhecimento de que nossa

fora est no preo competitivo, na qualidade do produto e em nossa liderana no mercado e

que os maiores problemas so a possvel entrada de produtos importados e ficarmos sem

matria-prima, pois sabemos que o mercado fornecedor altamente concentrado e pode

inviabilizar a nossa produo. A nossa estratgia de MONITORAO desta situao e de

REFORO DAS NOSSAS CAPACIDADES DEFENSIVAS para no ser surpreendido.


22/53

22

SITUAO IDENTIFICAO G U T S

FORASPreo Competitivo 5 5 4 100Qualidade do Produto 4 5 5 100

Liderana no mercado 4 5 5 100

FRAQUEZAS

Marca desconhecida 2 4 4 32

Alto Custo de Estoque eImobilizado

2 4 4 32

Pouco conhecimento sobre oproduto

2 5 4 40

OPORTUNIDADES

Crescimento do mercado alvo 3 4 4 48

Expectativa positiva p/lanamento de produtos

4 4 4 64

Novos mercados 4 3 3 36

AMEAAS

Reduo Imposto Importao 5 5 5 125

Possvel falta de matria-prima 4 5 5 100

Parcerias entre concorrentes 4 3 4 48

2.6.3 Anlise do Ambiente Externo pelo Mtodo de Porter


23/53

23

Michel Porter, na dcada de 80, procurou chamar a ateno para a respostas s

seguintes questes: O que vem orientando a concorrncia na indstria em que pretendo entrar

ou da qual j participo? Quais sero as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira

de reagir a elas? Como ir desenvolver-se a minha indstria? Qual a melhor posio a ser

adotada pela empresa que vai competir a longo prazo (Ref.3).

Para responder a estas questes ele desenvolveu um modelo focalizando cinco foras

competitivas que resumiriam os desafios que a cada dia uma indstria exposta. So elas: a

rivalidade entre os concorrentes existentes, a entrada de novos concorrentes, a ameaa de

produtos substitutos, o poder de negociao dos fornecedores e o poder de negociao dos

compradores. Estas foras se comportariam de forma diversa caso a indstria apresentasse

uma vantagem competitiva por Diferenciao (do produto ou mercado), por manuteno de

Custo Mnimo, ou escolhesse determinado Foco como estratgia de atuao no mercado.

Nossa empresa escolheu posicionar-se no que Porter tipifica como atuao pelo Custo

Mnimo. Assim, somente ganhamos se pudermos vender em grande escala, reduzindo ao

mximo os custos de produo e distribuio. Qualquer perda de mercado fatal, por isso o

que mais nos preocupa a invaso dos importados. Como indstria lder a nossa

movimentao parmetro para as demais. Ns temos vantagens sobre elas junto aos

fornecedores, pois o nosso volume de compra muito maior, temos vantagem com relao

aos compradores, pois a nossa marca a mais lembrada. A desvantagem principalmente a

responsabilidade muito maior em manter a qualidade com uma margem to reduzida: a marca

lembrada, mas o preo tambm , e fugir deste trade-off nosso grande desafio para o

futuro.

2.6.4 Anlise do Ambiente Interno Cadeia de Valor

Para analisar o ambiente interno da empresa, ou melhor, indstria, na acepo de

Porter, poderamos nos utilizar de seu conceito de cadeia de valor. Este conceito procura

distinguir na organizao do processo produtivo dois tipos de atividades, quais sejam: as

atividades primrias, que estariam diretamente envolvidas no fluxo desenhado pelos produtos

em seu caminho at os clientes, e as atividades ditas secundrias, que serviriam de suporte a

esta atividade principal, tais como o suprimento de matria prima, o desenvolvimentotecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e demais infra-estruturas da organizao.


24/53

24

Diante da proposta de Porter refletimos que devemos pensar a nossa indstria como

um todo sem que isto prejudique a visualizao de desperdcios, ineficincias, e imputao de

custos ao produto que no lhe pertence. de grande importncia em nossa indstria as

atividades ditas secundrias, talvez sejamos um caso em que esta teoria gostasse de se por

prova, pois no nosso negcio as atividades secundrias que parecem dar vida cadeia de

valor.

2.7 Definio dos Objetivos

A SPACE FILMS teve como principais objetivos para o ano de 2006:

Atingir no mnimo 28% de market-share (mercado).

Obter no mnimo 14% de rentabilidade anual.

Para os prximos cinco anos temos estas metas como o mnimo a ser atingido.

2.8 Estratgias Empresariais

A estratgia principal da empresa procurar aumentar a margem de

contribuio dos produtos oferecidos, sendo atravs do aumento de produtividade;

lanamento de produtos com maior valor agregado, que no concorram com os j existentes

na prpria empresa; diversificar a atividade da indstria, que passar a produzir seus prprios

filmes, e aumento da capacidade produtiva. Pretendemos ter um Centro de Distribuio

prprio na regio central do Pas e quanto antes procurar usufruir do poder de ter uma Marca

reconhecida podendo a ela atribuir uma diversidade maior de produtos.

3. Especificao dos Produtos e Servios

A empresa Space Films vende no mercado o produto de nome SPACES, que so

aparelhos que reproduzem filmes em realidade virtual, com capacidade de interao e imerso

do usurio no filme que assiste.

3.1 Descrio fsica


25/53

25

Capacete para visualizao de realidade virtual estereoscpico (duas cenas),

binoculares (dois olhos estimulados), som estreo, ambiente interativo com resposta em

tempo real.

O produto SPACES um aparelho que proporciona a interveno virtual em filmes.

Cada aparelho armazena um nico filme e nele o usurio pode fazer parte da histria,

podendo participar como se um dos personagens fosse proporcionando ao usurio sensaes

de prazer e entretenimento.

O SPACES composto por um capacete acoplado na parte frontal do rosto, ocupando

o espao de um culos e cobrindo as orelhas, preso por uma faixa de elastano que fixa o

aparelho na cabea do usurio. O material leve, pois os componentes eletrnicos so

revestidos de fibra de vidro e adaptadores frontais de silicone que suavizam o contado direto

com a pele.

O SPACES um equipamento movido por bateria recarregvel, independente de

energia eltrica, sem necessidade de estar conectado a um computador. Com desing moderno

e arrojado, foi desenvolvido para ser utilizado em qualquer ambiente. De pouco volume e de

fcil transporte, pode acompanhar o usurio em viagens ou passeios de lazer.

Os filmes ou colees so lanados nas verses Standard e Luxo, a diferena se d na

qualidade audiovisual e na intensidade da imerso de um modelo para outro, desta forma o

usurio pode optar por um dos modelos para ver o filme que deseja.

Os modelos e especificaes tcnicas de cada modelo esto demonstrados no quadro

abaixo:


26/53

26

3.2 Utilizao

O SPACES um produto nico no mercado da realidade virtual, comparado s

tecnologias atuais traz inmeras vantagens ao usurio. O usurio deixa de ser passivo, um

mero espectador e passa a interagir, tornando-se um dos protagonistas da trama. Nesta

relao, as emoes e a criatividade so extremamente valorizadas, proporcionando um

entretenimento diferenciado.

Na sociedade atual os ambientes pblicos tornaram-se muito violentos e as pessoas

tem procurado resguardar a sua privacidade. Atendendo a estas necessidades o SPACES

acabou tambm por ser aprovado por pessoas que por inibio, ou outro aspecto de suas

vidas, tenham dificuldades em interagir e compartilhar seus desejos e emoes nos

relacionamentos com outros.

3.3 Estgio de desenvolvimento

O SPACES um produto vendido a um ano no mercado nacional, sendo bem aceito e

com grandes perspectivas de crescimento de sua preferncia pelo mercado consumidor. A

empresa tem lanado constantemente filmes e colees de diversas reas e para diversos

pblicos, apesar do enfoque em crianas e adolescentes, a empresa trabalha com todos os

pblicos. Desta forma tem lanado filmes picos, grandes sucessos, clssicos infantis,

aventura, de esporte, entre outros.


27/53

27

3.4 Desenvolvendo Novos MercadosTendo obtido enorme sucesso na comercializao do SPACES, a empresa tem

investido fortemente em Pesquisa & Desenvolvimento. Est em fase de testes a utilizao do

SPACES na rea mdica, principalmente em terapias para indivduos com necessidades

especiais, medos ou deficincias fsicas (os deficientes podero praticar esportes virtuais, e

tambm treinar mentalmente a realizao de tarefas do cotidiano), a empresa espera

conseguir desta forma atingir um nicho de mercado carente de produtos deste tipo.

3.5 Desenvolvendo Novos Produtos

Procurando desenvolver novos produtos num mercado dinmico no qual atua a

empresa formamos parceria com 2 universidades, PUCRS e PUCRJ para desenvolvimento de

novos produtos, modificaes no design e melhoria da capacidade tcnica. Desta maneira

est em fase de desenvolvimento o SPACE ADVANCED, no qual pretendemos utilizar num

mesmo aparelho a reproduo de diversos filmes. O novo produto aceitar a troca dos filmes

pela simples insero de um chip. Esta pesquisa est em andamento e dever ter seus

primeiros produtos para testes em 8 meses.

4 Plano de Marketing

Abordaremos neste item as estratgias mercadolgicas utilizadas e previstas para

alavancagem das vendas e o crescimento da empresa no mercado.

4.1 Definio da Oportunidade de Marketing

A Realidade Virtual uma interface avanada, onde o usurio pode navegar e interagir

em tempo real, em um ambiente tridimensional perfeitamente adaptado a busca incansvel por

novase diferentes emoes e isto uma realidade no mundo atual, assim abrem-se excelentes

oportunidades de mercado para a Space Films, que comprovadamente coloca no mercado

produtos desencadeadores de grandes emoes, quando utilizado pelo usurio. Dentre as

diversas reas em que a realidade virtual tem atuao, os acionistas desta empresa investiram

na produo de Dispositivos de Realidade Virtual (DPRV) com gerao de imagens de filmes,


28/53

28

onde cada DPRV reproduz um determinado filme dentro do contexto tridimensional,

interativo e imersivo.

O produto produzido em verses standard e luxo para todos os pblicos, infantil,

jovem e adulto, mas o pblico infanto-juvenil e os modelos standard recebem maior ateno,

por ser o pblico mais vido por novas tecnologias, descobrimento de novas emoes. Neste

sentido conseguimos desenvolver produtos especficos para crianas, como filmes e colees

infantis e produtos para jovens, como aventura e esportes. Atualmente 70% da produo

direcionada para este pblico, pertencentes basicamente as Classes A,B e C.

A anlise de segmentao do mercado e produto da empresa, junto com as estratgias

alternativas de crescimento d-se como visto na figura abaixo, que chamamos Matriz de

Crescimento.

Na matriz de crescimento a empresa encontra-se no quadrante 2, pois possui os

produtos para comercializao, mas so necessrios investimentos maiores no mercado para a

expanso do mesmo. Assim ser necessrio desenvolver o mercado em que atua,

intensificando a divulgao do produto, e tambm abrir possibilidades de explorao denovos mercados, como a exportao para outros pases.

Como j vimos, a segmentao de mercado e produto de nossa empresa enfoca

crianas e adolescentes de ambos os sexos e classes A, B e C. Apesar do enfoque ser neste

segmento a empresa trabalha com diversos modelos atendendo todo o mercado. Segue abaixo

tabela descritiva de produto e pblico, com destaque para nosso mercado foco.


29/53

29

Modelo Segmento Sexo Tipo1 MS Infanto-juvenil Masculino Standard

1 ML Infanto-juvenil Masculino Luxo2 FS Infanto-juvenil Feminino Standard2 FL Infanto-juvenil Feminino Luxo3 MS Adulto Masculino Standard3 ML Adulto Masculino Luxo4 FS Adulto Feminino Standard4 FL Adulto Feminino Luxo

4.2 Estratgia de Marketing

A empresa atua num mercado altamente competitivo e dinmico assim faz uso deestratgias ofensivas com o objetivo de ganhar participao de mercado. As tticas de

desbordamento, que consistem no ataque atravs da diversificao em novos territrios,

produtos ou tecnologias, so utilizadas freqentemente. A empresa faz investimentos

considerveis em pesquisa e desenvolvimento, para manter-se sempre a frente da

concorrncia em termos de produtos com alta performance e inovadores, como tambm em

publicidade e propaganda para justamente divulgar ao pblico as atribuies e vantagens do

produto. Neste ltimo ano a empresa investiu 12,3% da receita em P&D e 19,3% da receita

em Publicidade e Propaganda, perfazendo um total de $37.467.003,02 em investimentos nas

duas reas, o que nos garantiu uma participao de 28,8% do mercado em volume de vendas e

uma rentabilidade de 18,59%, rentabilizando o acionista acima da meta de 14%. Para os

prximos anos as perspectivas de crescimento so animadoras, segundo pesquisas realizadas.

A penetrao rpida no mercado foi a estratgia utilizada para o lanamento do

produto, pois precificou-se o produto a um preo baixo e altos investimentos em propaganda

foram feitos, com objetivo de uma acelerada penetrao e conquista de maior parcela de

mercado.

4.2.1 Estratgia de Precificao

A empresa adotou a estratgia de custo mnimo, pois distribuiu os produtos de forma

pulverizada, foi capaz de atingir todos os segmentos, contudo sofreu grande influncia da

concorrncia, principalmente de empresas do ramo do Turismo Virtual e Educao Virtual,

empresas que buscam o mesmo mercado e os mesmos segmentos. A estratgia por custo

mnimo exige volume de vendas expressivo para manter margens atrativas para os acionistas.


30/53

30

Na tabela abaixo pode-se verificar os produtos seus respectivos custos, preo mdio

praticado pelo mercado e a margem de contribuio que cada produto gerou.

PRODUTO

CUSTO PRODUTO

VENDIDO

PREO MDIO

VENDA

(MERCADO)

MARGEM

CONTRIBUIO

1MS 44,83 97,24 52,411ML 53,83 125,10 71,272FS 44,83 96,27 51,442FL 53,83 116,02 62,193MS 51,83 105,52 53,693ML 61,83 142,42 80,594FS 51,83 103,47 51,644FL 61,83 124,42 62,59

A SPACE FILMS ainda adota tambm o preo diferenciado, pois tem preos

diferentes na mesma linha de produtos dependendo de seus tamanhos e caractersticas, ttica

utilizada para torn-los disponvel a um leque maior de clientes.

A empresa tem polticas de descontos e prazos para a rede de distribuidores, conforme

o volume, mix e freqncia de compras. Outro enfoque a parceria com locadoras que obtmdescontos maiores conforme o mix de produtos e quantidade que adquire.

4.2.2 Estratgia de Vendas e Distribuio

A SPACE FILMS utilizar como canal de marketing (distribuio), uma Rede de

Distribuidores, desta forma minimizando o investimento em imobilizado, fato que seria

obrigatrio se as lojas fossem prprias. O fato de atingir todos os segmentos, apesar de ter um

foco mais restrito em crianas e adolescentes, tem como objetivo atingir uma meta demercado expressiva, e a estratgia de preo baixo, direciona para a distribuio pulverizada. A

SPACE FILMS utiliza a distribuio em lojas fsicas e virtuais, que esto relacionadas no site

prprio da empresa, no endereo www.spacefilms.com. Assim sendo, o SPACES hoje

encontrado em sites como Shoptime, Submarino, Videolar entre outros, e lojas em shopping

centers, especializadas em filmes ou eletrnicos, em hipermercados e redes de supermercados,

em lojas de departamentos e demais lojas de eletrnicos e filmes.

O site da empresa funciona como um canal de vendas para a Rede de Distribuidores,neste perodo apenas empresas cadastradas podem comprar pelo site, a entrega mantm-se por


31/53

31

empresas de logstica especializada, abrangendo assim, todo o mercado nacional e

internacional. A empresa busca com a rede de distribuidores, manter uma parceria, onde d

grande enfoque em mix de produtos e freqncia de compras, pois desta forma consegue

trabalhar todos os produtos no mercado sem sobrecarregar o parceiro com custos superiores

de manuteno de estoques. Fator este que facilita o controle dos estoques da empresa

tambm.

A SPACE FILMS mantm um programa de treinamento para vendedores, gerando

conhecimentos sobre o produto, seu funcionamento, assistncia tcnica, tcnicas eficientes de

abordagem, entre outros. O treinamento mensal nos principais plos do pas e trimestral nas

demais regies.

O canal de marketing (distribuio) da empresa tem apenas um formato, no momento

e assim representado graficamente.

4.2.3 Estratgia de Comunicao

A empresa aplicou no ltimo ano, cerca de 19% de sua receita em Publicidade &

Propaganda, sendo 30% da verba gasta com publicidade nos principais canais de TV, na

internet, rdios, revistas eletrnicas entre outras que possuem o mesmo pblico-alvo do

SPACES. Procuramos ter estas mdias constantemente falando sobre o produto e persuadindo

o consumidor a compr-lo. A publicidade na TV e internet mais intensa em programas que

atuam no segmento de crianas e adolescentes (Rebeldes, Malhao,TV Globinho, Stio do

Pica-pau amarelo...). H um investimento intenso em promoo de vendas para os

consumidores, como cupons, prmios e concursos, visando atrair ainda mais o consumidor.

Na propaganda mais direcionada ao pblico-alvo, a empresa fez parcerias com algumas

escolas particulares e outras de maior abrangncia para a utilizao deste equipamento no

ensino, como nas disciplinas de histria e geografia, propondo a utilizao de filmes

especficos para cada rea. Na ocasio est sempre presente um representante da empresa para

demonstrar o uso correto e as vantagens do produto, alm de utilizar o cadastro dos alunos da

escola para manter uma comunicao continuada sobre os produtos da empresa. Tambm

investiu-se na elaborao de uma CAVE mvel (sistema imersivo de projeo com 5 telas,medindo 3x3metros cada), este sistema foi projetado e construdo para ser uma unidade

SPACEVarejista Consumidor


32/53

32

itinerante para apresentaes pblicas. A CAVE utilizada em shopping centers, eventos

ligados a rea de filmes e eletrnicos, em escolas, entre outros. Serve para demonstrar a

realidade virtual aos que no a conhecem, alm de difundir o uso do SPACES, como produto

alternativo para ver filmes com maior emoo e realidade. Tticas estas usadas para ter

preferncia de compra frente a concorrentes diretos, como os DVDs de filmes e DPRVs de

turismo. A propaganda para o consumidor e as promoes de venda trabalham diretamente

para criar demanda da parte dos consumidores, e esta demanda puxa o SPACES, atravs do

seu canal de distribuio.

Estas no entanto, no so as nicas estratgias utilizadas pela empresa, so apenas

parte do mix de promoo da SPACE FILMS, a empresa despende valores considerveis em

atividades de promoo direto com a Rede de Distribuidores, que empurram o SPACES para

os consumidores. Venda pessoal e promoes comerciais so armas importantes na batalha da

empresa para obter o apoio do varejista. O principal objetivo da organizao espao nas

lojas em todo o pas, porque a tendncia do consumidor decidir no ponto de venda. Os

vendedores da empresa oferecem ao varejista fortes servios, descontos comerciais, displays

atrativos e outras promoes comerciais, insistindo com o varejista por maiores e melhores

espaos nas lojas, sinalizao e utilizao do material de merchandising que a empresa

desenvolve. Essas atividades de promoo disseminadoras funcionam em estreito contato com

os esforos de promoo de atrao, que objetivam aumentar as vendas e participao de

mercado. As atividades de atrao persuadem os consumidores a procurarem o produto; as

atividades de empurrar garantem que o produto estar disponvel, fcil de encontrar e

recebero um marketing efetivo quando os consumidores procurarem por ele.

Alm disto o Departamento de Marketing da empresa e a assessoria de Relaes

Pblicas divulgam informaes importantes sobre a empresa e seus produtos na mdia. Aempresa patrocina atividades de Relaes Pblicas que visam promover a empresa como

socialmente responsvel. Um exemplo o apoio que a empresa d a projetos como o Criana

Esperana, fazendo doaes e os projetos de incluso digital em favelas.

Seguem abaixo alguns exemplos de mdia utilizados:


33/53

33


34/53

34

4.2.4 Estratgia de Localizao

A SPACE FILMS est sediada na cidade de Pelotas a 250km de Porto Alegre, capital

do Rio Grande do Sul, tem aproximadamente 323.000 habitantes, 3 universidades

(UFPEL,UCPEL, ATLNTICO SUL), e 2 escolas Tcnicas (CEFET e Conjunto Agrotcnico

Visconde da Graa), e outras muitas instituies de ensino de nvel mdio, tornando-se desta

forma um dos principais centros educacionais do Estado e da Regio Sul do Brasil. Essa

destacada posio se torna evidente pelo grande contingente de estudantes que h em Pelotas,

cerca de 108mil, somados todos os nveis de ensino o que corresponde a 1/3 da populao.

Em termos de Universitrios este nmero chega a 16mil, muitos destes vindos de outros

Estados e regies em busca da excelente qualidade de vida, segurana e baixo custo de vida,alm do padro das Instituies de Ensino.

Em termos de infra-estrutura, Pelotas possui um sistema de telefonia e

telecomunicaes de excelente padro, em mdia um telefone (mvel ou fixo) para cada

2,08habitantes. A mais alta mdia no setor, com suporte tcnico avanado para uso de todos

os recursos de telemtica, operado por quatro empresas: CTMR Brasil Telecom, TIM Ctmr

Celular, Claro Digital e Embratel, o que torna-se essencial na nossa empresa pois a

velocidade, a preciso, a confiabilidade e a segurana da comunicao so fundamentais.


35/53

35

Plo geo-econmico de uma regio constituda por mais de 20 municpios e apoiada

por um conjunto de potencialidades que a projetam como o futuro eixo econmico do Estado

do Rio Grande do Sul e centro geogrfico do Mercosul, Pelotas oferece excepcionais

condies para gerar desenvolvimento.

Sua excelente posio geogrfica, aliada a condies favorveis de solo, de clima, de

recursos hdricos e de qualidade de vida, apoiada por um privilegiado circuito rodo-

ferrovirio, areo e hidrovirio, integrado ao Superporto de Rio Grande.

A seu diferenciado desempenho, em diversas reas, vem se somar a atuao de suas

universidades e suas instituies profissionalizantes, na formao de mo-de-obra e no

estmulo pesquisa cientfica. Sua infra-estrutura de transportes e de armazenagem de

produtos faz crescer o potencial industrial e comercial de Pelotas como centro de negcios.

Acreditando no potencial da Regio a empresa buscou incentivos fiscais, junto a

Cmara Legislativa de Pelotas, os quais, como a exemplo de outras empresas, foram

concedidas, isentando a empresa do pagamento impostos de arrecadao municipal por

10anos. Os incentivos fiscais, qualidade de vida, mo-de-obra especializada, localizao

estratgica no Mercosul, entre outros fatores determinaram a instalao da empresa nesta

cidade. Desta forma a SPACE FILMS, formou parceria com uma renomada empresa de

Logstica e Transporte, para entregar seus produtos em todos os cantos do Pas, com

eficincia, rapidez e custo baixo.

4.2.5 Oramento de Marketing

Para estabelecer o oramento de marketing a empresa utilizou o mtodo de

porcentagem sobre vendas, definindo seu oramento de promoo com base em uma certa

porcentagem da receita bruta. A vantagem deste mtodo que a empresa ir aplicar aquilo

que pode gastar, variando conforme a receita, e segundo Kotler, o mtodo supostamente cria

estabilidade competitiva, uma vez que as empresas concorrentes tendem a gastar o mesmo

percentual de suas vendas com promoo.

Estando no estgio introdutrio do Ciclo de Vida do Produto, fez-se necessrio

investir parcelas maiores em propaganda e relaes pblicas, para produzir uma conscinciaelevada e um conhecimento maior do produto, a promoo de vendas foi utilizada para gerar


36/53

36

uma tentativa de experimentar um novo produto, e a venda pessoal para conseguir uma

cobertura de distribuio, quanto ao produto, os investimentos em P&D so significativos e

justificados pela necessidade de inovao e melhorias no produto, pelo dinamismo do

mercado tecnolgico, que torna obsoleto um produto em curto espao de tempo.

Apresentamos abaixo o faturamento bruto no perodo:

Perodo Faturamento %

1 Quadrimestre 15.436.898,35 13,04

2 Quadrimestre 30.239.486,83 25,55

3 Quadrimestre 72.690.680,65 61,41

Total Ano 118.367.065,83 100

Receita Bruta1

Quadr

13%

2

Quadr

26%3

Quadr

61%

No grfico a seguir destacamos algumas aes das ferramentas de marketing utilizadas

ao longo do perodo, e seus respectivos percentuais previstos no oramento, os dados foram

extrados das planilhas do Demonstrativo de Resultados (anexo ao plano). As verbas esto

pr-determinadas percentualmente sobre a receita bruta sendo de Publicidade e Propaganda

utilizadas na Promoo ou Comunicao, de P&D esto revertidas para desenvolvimento do

produto e a verba de Rede de Distribuidores denominada como Distribuio.


37/53

37

14

9,5

0,5

13,5

1,5

5,3

6,85

8,7

0,9

0

5

10

15

1 Q uadr 2 Q uadr 3 Qu adr

PER ODO DE INVESTIMENTO

Investimentos em Mix de Marketing

Promoo/Comu

nicao

Produto

Distribuio

A oscilao dos percentuais aplicados sofreu influncia da situao do mercado no

perodo, no 1 quadrimestre investimos pesadamente em comunicao, estratgia j descrita

de penetrao rpida no mercado, P&D tambm teve um aporte considervel, pois se fazia

necessrio, pesquisas e melhorias no produto; no 2 quadrimestre continuamos mantendo

fortes investimentos em comunicao dando tambm nfase Rede de Distribuidores, e no

ltimo quadrimestre voltamos a investir pesadamente em P&D, j desenvolvendo novos

produtos e mercados.

O prximo grfico define os percentuais aplicados em cada uma das ferramentas de

Comunicao ao longo do ano. A mdia anual de investimento neste item foi 19,3% do

faturamento, perfazendo um total de R$ 22.892.815,10.

50

10

0 0

45

15

30

10

40

0

35

5

0

10

20

30

40

50

1 Quadr 2 Quadr 3 Quadr

P erodo

Investimentos e m Comunicao

Propaganda

Venda Pessoal

Promoo de Vendas

Relaes Pblicas

Definimos a Propaganda como investimentos feitos em anncios em mdia eletrnica,

escrita, veiculada e outdoors. Venda Pessoal recurso aplicado na venda corpo-a-corpo,

onde utilizou-se promotores e vendedores especializados em pontos de venda chaves na Rede

de Distribuidores. Na Promoo de Vendas definimos as ferramentas utilizadas para estimular


38/53

38

uma resposta de marketing mais rpida e mais intensa, como cupons de descontos, brindes

(chaveiros, adesivos, camisetas,...), concursos, entre outros. Em Relaes Pblicas, verbas

foram utilizadas para divulgar a imagem institucional da empresa.

4.2.6 Futuras Atividades de Marketing

A SPACE FILMS j vem desenvolvendo novos produtos e mercados durante o

primeiro ano de vida. Buscamos um nicho de mercado para o produto que produzimos,

mantendo as caractersticas fsicas do produto com novas verses de filmes, direcionada para

uso mdico, mais especificamente terapias, onde pessoas com necessidades especiais, medosou dificuldades em alguma rea possam san-las utilizando nosso produto na terapia

acompanhada de especialistas.

Um projeto mais audacioso est sendo estudado: a produo dos prprios filmes, ao

invs de se fazer somente a modificao para este nicho de mercado, fato que ter maiores

possibilidades se houver a entrada de um novo scio com conhecimento na rea.

A empresa tambm vem desenvolvendo um novo produto em parceria com duas

universidades PUCRS e PUCRJ, um novo aparelho capaz de reproduzir mais do que umfilme, mantendo os mesmos formatos. Isto ser possvel com o aperfeioamento do produto

com capacidade para a insero de um chip para troca do filme. Estas verses sero

disponibilizadas nos modelos luxo, aumentando assim o valor agregado do produto e retorno

sobre o mesmo. O lanamento do produto est previsto a longo prazo.

A mdio prazo, estamos desenvolvendo produtos voltados para o segmento feminino

adulto, sero produtos mais elaborados com diferenciais que atraiam as mulheres, como um

design mais delicado, filmes direcionados elas, entre outras caractersticas especficas deste

segmento, tudo para atrair o pblico feminino adulto, que no mercado atual so responsveis

por 80% da deciso de consumo da famlia. Queremos participar deste filo do mercado que

empresas como a Kodak, Renault, HP, Tigre entre outras, apostaram e ganharam, algumas

destas empresas passavam por dificuldades financeiras quando apostaram neste mercado e

voltaram a ver os lucros. Segundo Martha Barletta (presidente do The TrendSight Group,

instituto americano especializado em estratgias de marketing), Esse um mercado que se

movimenta em grande velocidade e capaz de deixar para trs quem no se convencer disto.

A parceria com empresas de Turismo, Erticos e Educao Virtual est sendo

estudada, pretende-se utilizar o SPACES, principalmente na nova verso do produto, como


39/53


40/53

40

Analisando o mercado consumidor percebeu-se a carncia de produtos de Realidade

Virtual acessveis ao uso em massa, de fcil manuseio, baixo custo e satisfao do usurio. Os

avanos tecnolgicos sendo uma constante, cada vez mais consumidores querem produtos e

experincias diferentes e novas emoes, destacando-se a, novamente uma oportunidade de

mercado.

As pesquisas realizadas foram buscar fontes em bibliografias, projetos tecnolgicos,

mercado virtual, revistas especializadas, internet alm de observaes do mercado. Sabendo

da importncia dos instrumentos de pesquisa e dos seus resultados, a empresa tem investido

constantemente neste recurso para conhecer cada vez mais e melhor o mercado em que atua, o

que se torna um fator decisivo para obter sucesso no mercado.

4.2.8 Previso de Vendas

Para determinarmos uma previso de demanda para o prximo perodo analisamos os

dados histricos, vendas quadrimestrais do ltimo perodo, e as tendncias do mercado em

relao ao nosso produto.

No primeiro quadrimestre do perodo, em que foi lanado o produto, as vendas foram

esparsas, os fatores que influenciaram foi a falta de conhecimento do consumidor sobre o

produto, ainda assim gerou uma demanda 600.000 unidades, dos quais atingimos 27,5% de

participao em volume de unidades, no segundo quadrimestre a demanda aumentou j com

um maior conhecimento sobre o produto, para 900.000 unidades dos quais participamos com

26,8% em volume e no ltimo quadrimestre com as proximidades de datas festivas como dia

da criana(nosso pblico-alvo) e Natal, a demanda aumentou para 1.500.000unidades e assim

fechamos o perodo com uma participao em volume de vendas de 28,8%, quando nossa

meta era 28%.

Desta maneira analisando o mercado consumidor e o comportamento da demanda de

outros produtos inovadores como o DVD e o IPOD, este ltimo tendo um crescimento 558%

comparando o mesmo perodo do ano do lanamento e do segundo ano no mercado (segundo

dados da fabricante), pressupe-se um aumento considervel na demanda pelo produto. Na

realidade a tendncia de produtos de alta tecnologia, custo baixo e inovador gerar uma

demanda elevada em curto espao de tempo, este parece ser o ciclo de qualquer produto destegrupo, at porque a rapidez com que fica obsoleto enorme.


41/53

41

Na expectativa de conhecer o comportamento do mercado para os prximos perodos,

a empresa contratou uma pesquisa de mercado que buscou conhecer a provvel demanda de

DPRVs no mercado. Os dados analisados indicam um aumento provvel de 50% da demanda.

De olho neste mercado, estamos preparados para inclusive abocanhar parcela ainda maior de

mercado. Os investimentos que temos feito no mercado em termos de comunicao e rede de

distribuidores nos garantem um mercado bastante favorvel para o prximo perodo.

a) Vendas por perodo

Destacamos a seguir a demanda do mercado no perodo e as vendas efetivadas pela

empresa.

DADOS HISTRICOS DO PERODOPerodo Receita Bruta vendas/unid

MercadoTotal/unid

preo mdiovenda

1 Quadr 15.436.898,35 157.402 571.223 98,073076262 Quadr 30.239.486,83 257.367 991.223 117,49558743 Quadr 72.690.680,68 507.138 1.520.000 143,3351093 118.367.065,86 921.907 3.082.446 128,393716

Demanda Mercado X Unidades Ven

507.13571.22

991.22

1.520.00

157.40

257.367

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1 Quadr 2 Quadr 3 Quadr

P e r o d o

Vendas/Unid

M ercado T ota

Pela anlise grfica podemos perceber um aumento de vendas em unidades de 100%

do 1 quadrimestre para o 2, e do 2 para o 3 o aumento foi de 234%. Isto deve-se a alguns

fatores sazonais e de lanamento de produto no mercado. No primeiro quadrimestre as vendas


42/53

42

mostraram-se mais tmidas devido a falta de conhecimento do mercado sobre o produto, j no

segundo quadrimestre nota-se uma demanda e conseqente venda de produto maior, fator que

se deve a toda uma estratgica mercadolgica aplicada de divulgao e introduo do produto

no mercado o que se torna ainda mais evidente no terceiro quadrimestre, onde campanhas

realizadas para intensificar a demanda em datas comemorativas do nosso pblico-alvo, como

o dia da criana e o Natal. Assim atingimos a meta de 28% do mercado em volume de

unidades. Analisando o mercado deste tipo de produto, com tecnologia inovadora, percebe-se

que a tendncia de aumento de vendas mais significativo que o setor de uma maneira geral,

o volume de vendas aumentando, possibilita um ganho maior em escala e consequentemente a

possibilidade de baixa dos preos, o que tambm gera um aumento nas vendas. Desta maneira

a previso de um faturamento crescente da empresa nos prximos anos. A empresa pretende

manter-se no mercado com no mnimo 30% de market-share, para tal tem feito investimentos

que possibilitem o alcance da meta.

b) Vendas por produtos

Para melhor anlise identificamos a seguir a quantidade vendida de cada produto e a

participao destes no faturamento da empresa.

DADOS HISTRICOS DO PERODO

Produto/Per 1 Quadr Preo 2 Quadr Preo 3 Quadr PreoTotalPerodo % s/Total

1MS 55.668 91,00 64.608 99,50 111.570 104,90 231.846 25,15%1ML 15.905 107,90 38.765 138,00 65.928 154,20 120.598 13,08%2FS 45.774 91,00 63.566 99,20 111.570 104,90 220.910 23,96%2FL 15.905 109,00 38.765 135,00 65.928 159,00 120.598 13,08%3MS 9.737 101,90 18.090 118,00 45.642 155,30 73.470 7,97%3ML 4.869 138,00 7.815 172,00 30.428 240,00 43.112 4,68%4FS 6.362 101,60 17.944 117,00 45.642 155,40 69.949 7,59%4FL 3.181 140,00 7.815 172,00 30.428 235,00 41.425 4,49%

Totais 157.402 257.367 507.138 921.907 100,00%


43/53

43

Mix Produtos X Percentual Vendas no Pero

231.846; 25%

220.910; 24%

120.598; 13%

73.470; 8%

43.112; 5%

69.949; 8%

41.425; 4%

120.598; 13%

1MS

1ML

2FS

2FL

3MS

3ML

4FS

4FL

Visualizando os dados acima, podemos perceber que os modelos Standard participam

com 64,67% das vendas totais da empresa, o que demonstra que o nosso cliente foco

sensvel a preo, item identificado como principal fator, na deciso de compra. Uma

informao que condiz com o nosso cliente alvo, crianas e adolescentes.

O maior volume de vendas de produtos Standard, direcionado para as classes C e D, tambm

tem seu estmulo no aumento de renda destas classes e uma maior oferta de crdito no

mercado, alm claro do apelo por novas tecnologias.

Quanto a evoluo de vendas dos produtos identificamos um aumento gradual e

constante nos diferentes produtos, sendo que apenas no ltimo quadrimestre houve um

aumento de demanda acima do nvel de crescimento normal para os produtos direcionados ao

pblico adulto, resultado de um enfoque da empresa neste grupo no ltimo quadrimestre,

aumentando a oferta de produtos e tornando os preos mais competitivos.


44/53

44

1MS1ML 2FS 2FL 3M S

3M L 4FS 4FL

1 Quadr

3 Quadr0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

Volume de

Vendas

Produtos

Perodo

Evoluo Vendas por Produ

1 Quadr

2 Quadr

3 Quadr

c) Vendas por cliente

A anlise grfica de venda por Cliente, levando em considerao a faixa etria e o

sexo, nos permite visualizar o percentual de vendas de cada grupo. Nesta anlise no

diferenciamos os produtos standard e luxo, tomamos os dados somatrios. Desta maneira

percebemos que o pblico masculino-infanto/juvenil adquiriu a maior parcela de produtos em

todo o perodo, seguido de perto pelo feminino-infanto/juvenil, nota-se tambm o crescimento

da demanda, no ltimo quadrimestre do pblico adulto. Todos estes resultados so fruto das

aes mercadolgicas utilizadas no perodo.


45/53

45

45,47%

40,17%

35,00%

39,19%

39,76%

35,00%

9,28%

10,07%

15,00%

6,06%

10,01%

15,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

%porCliente

Masculino-

inf/adol

Feminino-

inf/adol

Masculino-ad Feminino-ad

Cliente

Vendas Por Cliente

3 Quadr

2 Quadr

1 Quadr

d) Market-Share

A empresa tinha por objetivo inicial o alcance de 28% de mercado, meta cumprida e

superada no perodo. O market-share tem sua anlise na participao de mercado por volume

de vendas em unidades.


46/53

46

Market-Share Total

28,80%

71,20%

Space Films

Concorrncia

A evoluo de participao de mercado da empresa no perodo est identificada no

grfico abaixo.

27,56%

25,96%

33,36%

0,00% 5,00% 10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%

Participa

1 Quadr

2 Quadr

3 Quadr

Pero

do

Evoluo do M arket-Share por Quadrim

3 Quad

2 Quad

1 Quad

Analisamos tambm o market-share por produto, onde podemos avaliar nos segmentos

infanto-juvenil e adulto a participao da empresa na demanda por cada produto no mercado.


47/53

47

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

%participaonomerca

1MS 1ML 2FS 2FL 3MS 3ML 4FS 4FL

Produto

Market-Share por Produto

1 Quadr

2 Quadr

3 Quadr

5 Plano FinanceiroNo plano financeiro procuramos demonstrar a atratividade e a consistncia do negcio,

do ponto de vista econmico-financeiro, explicitando o investimento e a necessidade de

capital futura que negcio requer.

5.1 Estrutura Legal

A empresa uma sociedade por cotas de responsabilidade ltda, conforme Decreto n

3.708 de 10/01/1919, onde cada scio responde at o valor do seu capital integralizado. formada por tempo indeterminado e regida pelo seu contrato social.

5.2 Estrutura de Capitalizao

O capital social divido em cotas de igual valor e voz na empresa, perfazendo um

percentual de 20% para cada scio, o que d direito aos scios igual participao nos lucros.

Do lucro lquido ao final do perodo sero distribudos aos funcionrios 5% e o restante aos

scios.


48/53

48

5.3 Requerimentos de Capital

A Empresa possui um capital social de R$ 18.500.000,00, integralizado pelos sciosno ato da constituio da sociedade. Sendo R$ 12.500.000,00, investidos em imobilizado e

R$6.000.000,00 para capital de giro. O retorno sobre o investimento estava estimado em 14%

para o ltimo ano, no entanto a rentabilidade atingiu 17,5%.

Percebendo um mercado favorvel, com rentabilidade acima da expectativa, a empresa

decidiu expandir suas atividades e para tanto necessita de um aporte de capital de

R$5.000.000,00 para o desenvolvimento de novos projetos.

Este valor poder advir de duas formas. Atravs da entrada de novo(s) scio(s) com

direito a participao proporcional ao capital que aportar e com voz ativa na empresa. Para a

sociedade exigimos conhecimentos tcnicos e experincia especficos no mercado

cinematogrfico de animao. A empresa est organizada para garantir participao em lucros

adicionais por autoria e desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de processos.

Caso o aporte do scio no supra o valor necessrio ao novo investimento, pretende-se

buscar no mercado financeiro o valor restante.

5.4 Planejamento Financeiro

Esta empresa atua no mercado h 1 ano, e possui 28,8% do mercado em volume de

vendas, e obteve uma rentabilidade de 18,59% sobre o Patrimnio Lquido, mercado este que

absorveu 3.000.000 de unidades em sua totalidade, neste perodo. Como j vimos superou as

projees anteriores que tinham como meta uma participao de mercado de 28% e uma

rentabilidade 14%. Com um volume de vendas total no ano de R$ 118.367.065,77 e um lucro

lquido de R$ 3.438.957,00. Tendo como base somente estes dados percebe-se um payback de

5,37anos, contudo o desempenho do 3 quadrimestre nos aponta um payback bem menor, mas

devemos ter claro que ciclo de vida de produtos de entretenimento curto, e devem ser

atualizados constantemente, portanto grande parte do lucro gerado deve ser reinvestido.

Segue tabela com anlise de ndices das demonstraes financeiras e de resultado

comparativamente com a mdia do setor eletroeletrnico, desta maneira percebe-se que a

empresa obteve um desempenho, na grande maioria dos itens, superior a mdia do setor. Em

anexo tabela com ndices das 10 maiores empresas do setor por faturamento lquido, indicadas

na Revista Valor 1000, edio Agosto/2006.


49/53

49

ANLISE DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS E DE RESULTADO

INDICES FRMULA EMPRESA MDIA SETOR*

LIQUIDEZ CORRENTEAtivo Circulante/Passivo

Circulante- em pontos2,57 1,73

GIRO DO ATIVOReceita Lquida/Ativo Total

em pontos4,11 1,23

COBERTURA DEDVIDAS

EBITDA/DespesasFinanceiras- em pontos

2,59 1,07

GERAO DE VALOREBITDA/Receita Lquida

em %1,20 9,1

MARGEM DEATRATIVIDADE

Lucro Atividade/ReceitaLquida em % 3,00 6,4

RENTABILIDADELucro Lquido/Patrimnio

Lquido em %18,59 11,3

* Mdia do setor fornecida pela Revista Valor 1000 conforme tabela anexo.

A empresa obtm o Ponto de Equilbrio Operacional quando atinge um faturamento no

valor de R$ 22.442.978,89, conforme demonstram os clculos abaixo. Desta forma paga

todos os seus custos fixos obtendo um lucro operacional igual a zero.

PONTO DE EQUILBRIO OPERACIONAL

CONTAS

VALORESATUAIS PONTO DE EQUILBRIO

Receita 118.367.065,77 22.442.978,89(-)CPV 47.616.835,48 9.028.386,63(-) CDV 53.543.398,97 10.152.092,26Margem de Contribuio 17.206.831,20 3.262.500,00CF 3.262.500,00 3.262.500,00Lucro Operacional 13.944.331,2

0 0,00

PEO = CF = 3.262.500,00 = 22.442.978,89

MC 1-0,8546

Os resultados favorveis d

tcc - fgv - gestÃo empresarial - realidade virtual

Documents