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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – ICSA
MBA EM HOTELARIA
A GESTÃO HOTELEIRA ORIENTADA PARA O MARKETING:
ESTUDO DE CASO NAS POUSADAS DE MANGARATIBA/RJ
Anderson Moreira Pinto
Orientadora: Profª M. SC. Denise Carvalho Takenaka
Co-orientador: Prof. M. SC. André Lacerda Batista de Souza
Seropédica
2014
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – ICSA
MBA EM HOTELARIA
A GESTÃO HOTELEIRA ORIENTADA PARA O MARKETING:
ESTUDO DE CASO NAS POUSADAS DE MANGARATIBA/RJ
Anderson Moreira Pinto
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro como requisito parcial para
obtenção do título de especialista em Hotelaria, sob orientação
do (a) Professor (a) Msc. Denise Carvalho Takenaka e co-
orientação do Professor Msc. André Lacerda Batista de Souza.
Seropédica
2014
A GESTÃO HOTELEIRA ORIENTADA PARA O MARKETING:
ESTUDO DE CASO NAS POUSADAS DE MANGARATIBA/RJ
Anderson Moreira Pinto
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural de Rio
de Janeiro, como requisito parcial para a obtenção do título Especialista em
Hotelaria.
Aprovado em ____/____/____.
Banca Examinadora
____________________________________________
Professora Msc. Denise Carvalho Takenaka (Orientadora)
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
____________________________________________
Prof. Dr. Lélio Galdino Rosa
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
____________________________________________
Professora Dra. Marcia Cristina Rodrigues Cova
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos professores que
passaram pelo meu caminho e me ensinaram a
valorizar o poder do conhecimento, sem abrir mão
dos valores mais simples que nos aproximam
enquanto seres humanos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus por me permitir chegar aonde cheguei, diante dos
obstáculos enfrentados ao longo do caminho.
Em especial, agradeço ao meu pai e sócio por acreditar sempre nos
conhecimentos adquiridos ao longo da especialização. E também à minha noiva, por
ter tanta paciência em me ouvir durante todo o processo.
Aos gestores das pousadas que me recepcionaram com tanta gentileza,
confidenciaram-me alguns de seus segredos de gestão e me permitiram tentar
entendê-los.
Agradeço ainda minha família e, principalmente, aos amigos de turma e
docentes que passaram pelo meu caminho durante o curso e me proporcionaram
uma nova visão de mundo, mais crítica e voltada ao atendimento com qualidade
excepcional. Dando louvável destaque aos professores que me auxiliaram nas horas
mais desesperadoras, em especial meu co-orientador André Lacerda e a professora
Isabela Fogaça.
Agradeço à minha orientadora Denise Carvalho Takenaka por me orientar ao
longo do projeto de pesquisa.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo principal analisar a postura estratégica de
marketing adotada por gestores locais do ramo hoteleiro. Tendo em vista como pano
de fundo seis pousadas da cidade de Mangaratiba, município do Rio de Janeiro
localizado na Costa Verde. Diante disso, a pesquisa busca identificar características
estruturais e organizacionais da hotelaria local, bem como as características de
orientação de marketing adotadas pelos gestores a fim de compará-las como os
pressupostos teóricos. Para tal fim, a coleta de dados foi realizada em duas etapas
com os seis gestores selecionados aleatoriamente. Sendo dois deles do distrito sede
(Mangaratiba), um de Itacuruçá, um de Praia Grande, um de Conceição de Jacareí e
um da Serra do Piloto. Na primeira etapa o instrumento utilizado para a coleta de
dados foi questionário fechado, a fim de identificar variáveis estruturais e
organizacionais como o número de quartos, leitos, serviços oferecidos, condições de
pagamento, número de colaboradores e práticas de sustentabilidade. Na segunda
etapa do estudo foi utilizada entrevista estruturada que possibilitou conhecer de
forma mais detalhada a história da criação das pousadas, as definições
organizacionais, as políticas de recursos humanos (seleção, perfil de colaboradores
e treinamentos), as estratégias de segmentação, a utilização da pesquisa como
ferramenta de conhecimento do mercado, as formas de divulgação dos meios de
hospedagem, o conhecimento do seu produto turístico e dos preços praticados, bem
como o tipo relacionamento gerado com poder público. A análise de dados foi feita
através de estatística básica e Análise de Conteúdo das entrevistas. Portanto, frente
ao questionamento inicial da pesquisa foi possível conhecer o estilo de gestão do
hoteleiro da cidade de Mangaratiba, as características dos estabelecimentos, o mix
do produto hoteleiro ofertado, as forças, fraquezas e as necessidades.
Palavras–chave: Marketing; Hotelaria; Gestão
ABSTRACT
The following essay shows us as main goal the structures of marketing generally
used by local hostel managers. Everything is based on six different places located in
Magaratiba, a small city on Costa Verde of Rio de Janeiro. Bearing it in mind this
research defines structural qualities and discipline of the hospitality industry as well
as how these management departments do their marketing orientation. Then it would
be possible to compare these informations to an assumption of a theory. These
information gathering was done in two steps with all six managers choosen randomly
through Mangaratiba’s neighbourhoods. Two of them were from Downtown, one from
Itacuruça, one from Praia Grande, one from Conceição de Jacareí and the last one
from Serra do Piloto. For the first step it was used a form which each of them had to
fill in with informations about their organization and company structure like number of
rooms, number of beds, service provided, payment conditions, number of employees
and sustainability. In the second step the method used was an interview to
understand better their company’s foundation history, information about their
organization, human reasorce policy (like job interviews, employee’s profile and
training) marketing strategies, if they do researches about the hospitality industry,
use of advertisements, knowledge in tourism field and rates and its relation with the
Government. All relevant matters was done based on the interviews. Therefore, this
piece shows the hospitality management skills adopted in Mangaratiba city, all their
characteristics, the hospitality industry itself, their weakness and strength and needs.
Keywords: Marketing, Hospitality; Management
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
CADASTUR - Sistema de Cadastro de pessoas físicas e jurídicas que atuam no
setor do turismo.
FNRH - Ficha Nacional de Registro de Hóspedes
IBGE -Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INEPAC-Instituto Estadual do Patrimônio Cultural
RJ – Rio de Janeiro
SBCLASS - Sistema Brasileiro de Classificação dos Meio de hospedagem
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TCE-RJ - Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro
WTO - World Trade Organization
LISTA DE GRÁFICOS, FIGURAS E QUADROS
FIGURA 1 - CARACTERÍSTICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA O MARKETING ....... 21
FIGURA 2 – MAPA DA CIDADE DE MANGARATIBA ................................................. 21
FIGURA 3 – IGREJA MATRIZ DE NOSSA SENHORA DA GUIA ................................ 21
FIGURA 4 – CAIS DE CONCEIÇÃO DE JACAREÍ ...................................................... 21
FIGURA 5 – ORLA DE ITACURUÇÁ ........................................................................... 21
FIGURA 6 – ORLA DE MURIQUI ................................................................................ 21
FIGURA 7 – RUÍNAS DE UM TEATRO NA PRAIA DO SACO .................................................... 21
FIGURA 8 – PRAIA GRANDE ........................................................................................ 30
QUADRO 1 – IDENTIFICAÇÃO DOS PARTICIPANTES DA PESQUISA ..................................... 36
QUADRO 2 – NÚMERO DE QUARTOS OFERTADOS. .......................................................... 37
GRÁFICO 1 – DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO ................................ 38
QUADRO 3 – SERVIÇOS OFERTADOS PELAS POUSADAS. .................................................. 39
QUADRO 4 – PRESENÇA NAS REDES SOCIAIS ................................................................. 50
QUADRO 5 – SITES DE DIVULGAÇÃO DE PRODUTOS HOTELEIROS ...................................... 51
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................... 15
2.1 O PRODUTO HOTELEIRO ................................................................................................... 15
2.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ............................................................................................ 16
2.2.1 Definição do Negócio .............................................................................................. 18
2.3 O MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................... 19
2.4 O MUNICÍPIO DE MANGARATIBA E O TURISMO .................................................................... 23
2.4.1 O setor de pousadas de Mangaratiba .................................................................... 27
3. MEDOTOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................................ 33
4. ARESENTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................... 36
4.1.1 Localização ............................................................................................................. 36
4.1.2 Idade das pousadas ............................................................................................... 37
4.1.3 Estrutura ................................................................................................................. 37
4.1.4. Mão de obra ........................................................................................................... 37
4.1.5 Serviços Ofertados ................................................................................................. 38
4.1.6 Ações sustentáveis ................................................................................................. 39
4.1.7 Formas de pagamento ............................................................................................ 40
4.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ............................................................................................... 40
4.2.1 Como nascem as pousadas em Mangaratiba ........................................................ 40
4.2.2 Planejamento Estratégico ....................................................................................... 42
4.2.3 Definição do público das pousadas ........................................................................ 43
4.2.4 Como fazem para conhecer os seus clientes ......................................................... 45
4.2.5 A competitividade entre as pousadas ..................................................................... 46
4.2.6 As formas de divulgação ........................................................................................ 48
4.2.7 A Presença na internet ........................................................................................... 49
4.2.8 - Integração ............................................................................................................. 51
4.2.9 Parcerias ................................................................................................................. 52
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 57
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 60
ANEXOS ................................................................................................................................... 69
DADOS DA EMPRESA ........................................................................................................ 69
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 69
RECUSOS HUMANOS ........................................................................................................ 69
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO .................................................................................................. 70
SOBRE A FERRAMENTA DE PESQUISA ....................................................................................... 71
QUANTO AOS CONCORRENTES ................................................................................................ 71
QUANTO AO PRODUTO DA POUSADA ........................................................................................ 72
QUANTOS AS ESTRATÉGIAS DE DIVULGAÇÃO DA POUSADA ........................................................ 72
SOBRE OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................................ 75
SOBRE FORMAS DE CONTATO .................................................................................................. 75
12
INTRODUÇÃO
No início do século XXI, frente às diferentes formas de conectividade
presentes no dia a dia das pessoas, por meio de smartphones, tablets, nootbooks,
computadores e demais aparelhos eletrônicos abrem-se novos canais de
comunicação e, onde antes quase não existiam opções, passaram a estar
disponíveis múltiplas possibilidades de consumo de bens, produtos e serviços. Em
especial, ficou evidente a quantidade de pequenas empresas existentes, as quais
tentam conquistar mercado através da oferta de serviços específicos.
Este cenário começou a ser formado a partir da década de 1990, frente ao
desenvolvimento da atividade empreendedora de forma mais sistemática no Brasil e
o fortalecimento da indústria de produtos do setor da informática. Nesta década,
variedades de empresas foram criadas e encerraram suas atividades, assim como
outras que continuam no mercado oferecendo soluções para necessidades
apresentadas.
Neste processo de abertura, continuidade e perpetuação destas empresas,
torna-se evidente a importância do papel exercido pelo marketing na tarefa de
identificar oportunidades e atender as necessidades dos clientes, gerando
inovações, criando valor e até mesmo ampliando a oferta de produtos já existentes.
Segundo Grönroos (2009, p.6) o caminho do sucesso ou do fracasso de uma
empresa de serviços começa a se definir a partir da perspectiva estratégica que ela
adota, podendo ser voltada para serviço, produto central, preço ou imagem. Na
mesma linha de pensamento, Castelli (1991, p.12) afirma que vivemos em um
mundo caracterizado pelo dinamismo das transformações e pela hegemonia do
cliente. E para que a empresa se mantenha competitiva no mercado, ela deve estar
conectada a estes fatores.
Nesta realidade onde produtos e serviços são apresentados ao mercado em
demasia, destacam-se pela importância dada à compreensão das necessidades do
público as empresas que ofertam serviços turísticos. Mais especificamente meios de
hospedagem, os quais como uma extensão da oferta turística.
13
Ainda considerando a perspectiva estratégica, percebe-se no estado do Rio
de Janeiro, grande interesse turístico na região da Costa Verde, litoral sul do estado,
que tem como destinos turísticos clássicos a Ilha Grande, Angra dos Reis e Paraty.
A presente investigação se propõe a responder a seguinte questão-chave: as
pousadas de Mangaratiba são caracterizadas como empresas orientadas para o
marketing?
Partindo desta questão a pesquisa tem como objetivo geral analisar a
utilização estratégica de marketing adotada pelas pousadas de Mangaratiba/RJ
enquanto micro e pequenos empreendimentos hoteleiros. Tendo ainda como
objetivos específicos: caracterizar a hotelaria local, identificar as estratégias
adotadas pelos gestores e compará-las às nove variáveis capazes de identificar
organizações orientadas para o marketing.
Metodologicamente esta pesquisa utilizou-se de uma abordagem exploratória
qualitativa, por meio de estudo de casos em que foram ouvidos representantes de
seis pousadas de Mangaratiba localizadas nos distritos de Mangaratiba (sede),
Itacuruçá, Praia Grande, São João Marcos e Conceição de Jacareí. Quanto aos
instrumentos utilizados para a coleta de dados foram utilizados questionário fechado
e entrevista estruturada. No que tange a análise dos dados, foram utilizadas as
técnicas de análise do discurso.
A escolha pela análise nos estabelecidos meios de hospedagem deu-se em
função deste tipo de empreendimento estar mais próximo da realidade do pequeno
empreendedor, como é o caso do autor, e em função da configuração estrutural-
legal expressar um relacionamento mais próximo, informal e valorativo com os
clientes e, ainda, por apresentarem maior abertura para construção de soluções
criativas frente às adversidades como a falta de verba, conhecimento técnico ou
mão de obra qualificada.
A justificativa da pesquisa quanto à produção acadêmica se dá em função da
expansão do setor e das ofertas que se mostram crescentes e enfatizam a
necessidade de ampliar a produção científica voltada à área de gestão e marketing
de pequenos estabelecimentos hoteleiros. Teixeira (2004) afirma que no Brasil são
muito escassos os estudos publicados que enfocam gestão de empreendimentos
turísticos, e mais escassos ainda se voltados a pequenos empreendimentos
14
hoteleiros, mesmo sendo em maior número se comparados às médias e grandes
empresas hoteleiras. Tomazzoni e Bock (2013) também comprovam essa escassez
produtiva em seu estudo bibliométrico sobre produção voltada para estratégias de
marketing do ano de 2008 ao ano de 2012. Especificamente tratando do município
de Mangaratiba, não foram encontrados trabalhos publicados em bancos de artigos
e revistas sobre o assunto.
A seguir a estrutura do trabalho se divide em quatro partes. Na primeira delas
é abordado o referencial teórico utilizado na pesquisa, na segunda encontra-se a
metodologia utilizada, posteriormente a apresentação dos dados do estudo e na
quarta parte se encontram as considerações finais.
15
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O Produto Hoteleiro
De acordo com Beni (2001) o produto hoteleiro é visto como oferta agregada
ao lado de transportes, restaurantes, lojas de conveniências etc., frente à existência
daquilo que ele denomina como oferta original, ou a matéria-prima do produto
turístico total, nesse caso bens naturais ou culturais. Para Castelli (1991) é definido
como um conjunto de bens e serviços que visam satisfazer o cliente. Neste caso,
sendo constituídos por bens tangíveis (apartamentos, salas, quartos etc.) e
intangíveis (serviços, reservas, atendimento).
Morrison (2012) destaca a acentuada variabilidade dos produtos do setor de
hospitalidade e turismo que são oferecidos aos consumidores. Estes compõe o que
o autor apresenta como mix de serviços/produtos e abarca elementos visíveis (com
comportamento, aparência e uniformes das equipes; exteriores dos prédios;
equipamentos; mobília; sinalização; comunicação com consumidores e outros
públicos) e invisíveis (membros que não são vistos). Castelli (1991) explica que o
que distingue os serviços dos bens é o caráter de imaterialidade e intangibilidade.
Sendo a imaterialidade característica do produto hoteleiro captada a partir da
experiência de vida e do estado emocional de cada cliente, e de todas as sensações
geradas a partir de então.
De acordo com Beni (2001) o produto hoteleiro total é único, não existindo
dois iguais, mesmo quando instalados no mesmo lugar. Para o autor, a quantidade
de variáveis envolvidas no composto torna a percepção de cada cliente diferente.
Castelli (1991) acrescenta a característica estática deste tipo de produto (os
consumidores que devem ir até ele); produção, distribuição e consumo acontecem
no mesmo lugar e na mesma hora; o produto hoteleiro não é estocável (sua diária
tem prazo de validade); faz parte de um pacote; dá direito ao uso, mas não a posse;
é sazonal.
Ikeda (1995) destaca que, na hora de definir o composto de produto,
principalmente para as pequenas empresas, o mais indicado é a opção pelo menor
número de itens de produto para conseguir atingir o que foi objetivado. Estratégia
esta que se enquadra para pequenos empreendimentos como pousadas,
16
empreendimento de característica horizontal, composto de no máximo 30 unidades
habitacionais e 90 leitos, com serviços de recepção, alimentação e alojamento
temporário, podendo ser em um prédio único com até três pavimentos, ou contar
com chalés ou bangalôs (SBCLASS, 2014).
2.2 Segmentação de mercado
O mercado do século XXI se caracteriza pela ausência de limites geográficos.
Com a globalização, a internet tornou acessível a oferta e aquisição de uma gama
de produtos e serviços aos consumidores (COBRA, 2009). Neste cenário, cabe aos
dirigentes de negócios terem um cuidado maior com a caracterização de seu cliente,
ou público-alvo, tornando-se muito importante o processo de segmentação do
mercado.
A segmentação de mercado de acordo com Morrison (2012) é a divisão do
mercado geral para um determinado grupo de pessoas com características em
comum, os segmentos de mercado ou mercado-alvo. De acordo com Kotler e Keller
(2006) um segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores
que possuem as mesmas preferências. Para Ikeda (1995) essa divisão deve ser
vista como uma técnica capaz de auxiliar uma pequena empresa a adaptar seus
produtos ou serviços as exigências do grupo-alvo. Ainda segundo a autora, por meio
da segmentação de mercado a organização pode desenvolver um discurso que se
adeque ao segmento objetivado. O que é reforçado por Cobra (2009) ao explicitar
que o processo de segmentação de mercado possibilita formulações estratégicas e
táticas que visam atender de forma mais ampla e dirigida as expectativas,
necessidades e desejos de consumo de cada segmento do mercado.
Diante disso Brown (2001) adverte que sem a abordagem concentrada a
organização pode falhar em alcançar uma aceitação ou porcentagem de aceitação
efetiva da oferta ou então acabar gastando muito com promoções, propaganda e
premiações que não rendem retorno sobre o investimento.
Vista sob a ótica hoteleira, a segmentação de mercado faz com que o
estabelecimento encontre em um grupo de pessoas com características similares e
homogêneas sua clientela (CASTELLI, 1991).
17
Para empresas, de modo geral, a segmentação de mercado tem grande
importância porque representa investimento. Os recursos alocados para cada
segmento de mercado significam melhor uso dos orçamentos publicitários e outros
gastos dirigidos ao segmento do mercado (COBRA, 2009, p.123).
Ainda como benefícios da segmentação do mercado são passíveis de
observação: o uso mais eficaz das verbas de marketing; compreensão mais clara
das necessidades e anseios de grupos de clientes selecionados; posicionamento
mais eficaz; maior precisão no uso de técnicas promocionais (MORRISON, 2012,
p.147); melhores oportunidades de vendas; melhor utilização dos recursos
financeiros; melhor adequação do produto às necessidades dos mercados visados
(CASTELLI, 1991, p.33); economia de escala para empresas turísticas; aumento da
concorrência de mercado; criação de políticas de preços e de propaganda
especializada; promoção de maior número de pesquisas científicas (BENI, 2001,
p.170); possibilidade de criar para empresas de menor porte “nichos” nos quais as
grandes empresas não estão capacitadas a competir, dado o insuficiente volume de
mercado (IKEDA, 1995, p.53).
No que tange o marketing Grönroos (2009, p.170) afirma que a abordagem de
marketing de massa atualmente é menos eficaz e menos lucrativa. Para o autor isso
se deve ao fato de mais e mais mercados estarem maduros e com excesso de
oferta.
De acordo com Morrisson (2012, p.150) é possível haver segmentação
geográfica, demográfica ou socioeconômica, psicográficas, comportamentais e, até
mesmo, relacionadas ao produto e/ou canal de distribuição.
Enquanto que para Kotler (1992, p.320 apud IKEDA, 1995, p.53) as duas
principais abordagens de segmentação são referentes as características do
consumidor (geográficas, demográficas e psicográficas) e às respostas do
consumidor: ocasião; benefícios; taxa de uso; atitude.
Segundo Castelli (1991, p.33) o mercado pode ser segmentado a partir de
vários critérios: sócio demográficos; sócio profissionais; socioculturais e psicológicos;
geográficos; comportamentais.
Para Beni (1998, p.171) a melhor maneira de estudar o mercado turístico é
através da segmentação. Definida pelo autor com a técnica estatística que possibilita
18
decompor a população em grupos homogêneos. Proporcionando ao estrategista
hoteleiro conhecimento dos principais destinos geográficos e tipos de transporte,
composição demográfica dos turistas como faixa etária e clico de vida, nível
econômico ou nível de renda, incluindo a elasticidade do preço, escolaridade,
ocupação, estado civil e estilo de vida e até o motivo da viagem, muito utilizado no
mercado de hospitalidade e turismo (MORRISON 2012, p.153).
Para Castelli (1991 p. 34 e 35) o mercado turístico pode ser classificado em
função do tipo de viagem realizada. Podendo ser de negócios, turismo e congressos.
Enquanto que para Beni (2001, p.170) os motivos de uma viagem são um pouco
mais amplos, podendo ser turismo de descanso ou férias, turismo de negócios e de
compras, turismo desportivo, turismo ecológico, turismo rural, turismo de aventura,
turismo religioso ou cultural, científico, gastronômico, estudantil, de congressos,
convenções, encontros e similares, familiar e de amigos, de saúde ou médico-
terapêutico.
Portanto, diante dos referenciais, entende-se que os consumidores devem ser
agrupados por suas características individuais ou ainda pelo seu tipo de consumo
similar (COBRA, 2009, p.123). E se tratando de uma micro ou pequena empresa,
por exemplo um empreendimento hoteleiro com menos 50 quartos e menos de 10
funcionários (WTO, 2000 apud TEIXEIRA, 2004, p.24), com recursos limitados, o
procedimento mais sensato é a estratégia de identificar e servir segmentos muito
pequenos para as grandes empresas, porém com tamanho suficiente para o seu
porte (IKEDA, 1995, p.55), evitando assim o uso desnecessário de recursos.
2.2.1 Definição do Negócio
De acordo com Cobra (2009, p.46) a missão corporativa de uma empresa se
divide em duas: missão econômica e missão social. A primeira delas, se atuante em
um sistema capitalista, é obter lucratividade, tornando o negócio viável e rentável.
Quanto à missão social, é vista como o papel que a organização desenvolve no
ambiente em que atua, sendo ele o interno (colaboradores, clientes e parceiros) e o
externo, observado enquanto comunidade externa, bairro, cidade ou até país. O que
vai de encontro à definição de Chiavenato (2004, p.220) que define a missão como o
motivo pelo qual a organização foi criada e para quem ela deve servir. Enquanto que
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2004, p.46) definem a missão como a razão de ser de
19
uma empresa, refletindo o propósito básico da própria existência da empresa.
Devendo ser caracterizada de maneira mais fundamental possível, pois deve ser
vista como algo que defenderá a sustentabilidade dela.
Ao passo que a visão organizacional refere-se aonde a empresa está e onde
ela gostaria de estar dentro de algum tempo (COBRA, 2009, p.46). Sob uma
perspectiva mais completa Chiavenato (2004, p.234) explica que é a imagem que a
organização tem de si mesma e de seu futuro. Para o autor, toda organização deve
ter uma visão adequada de si mesma e dos recursos de que dispõe. Do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados. Na mesma linha
de pensamento Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, p.46) definem a visão da
organização como o que a empresa pretende ser e o que ela pretende realizar.
Segundo os autores, para definir isso, uma empresa precisa criar um quadro mental
do futuro com base na definição da missão coorporativa.
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) definem os valores como padrões de
comportamentos institucionais da corporação que se articulam. Segundo os autores,
os valores articulam um conjunto de prioridades coorporativas e tentativas de gestão
para incluí-los em suas práticas, o que fortalecerá os comportamentos que
beneficiem a empresa e a comunidade dentro e fora.
2.3 O Marketing nas Organizações
De acordo com Morrison (2012, p.13) ser orientado para o marketing se torna-
se essencial para qualquer empresa no ambiente competitivo de hoje. No entanto,
para isso, é necessária a aceitação e adoção do conceito de marketing por parte das
organizações de todos os tamanhos e configurações estruturais. Afinal, a maior
parte das empresas, independentemente do seu tamanho, têm a missão de gerar
lucro, ou como define Cobra (2009, p.46) a missão econômica, por meio de
transações e relacionamentos com os consumidores.
Em consonância com essa visão de mundo Brooks (2006) ressalta que o
caminho para manter clientes no futuro é ir além do que eles querem no presente. O
que vai de encontro à função do marketing apresentada por Kotler e Keller (2006,
20
p.4) ao afirmarem que marketing envolve a identificação e a satisfação das
necessidades humanas de modo lucrativo.
Por definição da American Marketing Association (2014) marketing é visto
como atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar
e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e
sociedade em geral. Tendo como propósito, segundo Grönroos (2009, p.26),
identificar e estabelecer, manter e aprimorar, quando necessário, encerrar
relacionamentos com clientes (e outras partes) de modo que sejam atendidos os
objetivos de todos os lados.
Quanto à acepção do termo Marketing de Hospitalidade Morrison (2012, p.4)
entende como processo contínuo e sequencial através do qual a gestão no setor de
hospitalidade e turismo planeja, pesquisa, implementa, controla e avalia as
atividades elaboradas para satisfazes tanto as necessidades e os anseios dos
clientes como os objetivos de sua própria organização. No que tange o conceito de
marketing de hospitalidade Tan, Tse e Wong (2009, p.1) definem como um tipo bem
peculiar, por mesclar o tangível com o intangível:
Hospitality marketing is unique because it deals with the tangible product,
like a bed in the hotel or food in the restaurant, but it also deals with the
intangible aspects of the hospitality and tourism industry. It is about the
experience in a trip and social status it brings eating in a fine-dining
restaurant. Hospitality marketing is very critical in the success of any
hospitality and tourism product, organization and tourist destination. Proper
marketing effort promotes a product or service that fills the needs and wants
of the consumers and at the same time, bring profits to the organization or
country that features it.
Morrison (2012, p.13-15) afirma ser possível identificar organizações
orientadas para o marketing por meio de nove características (figura 1): as
necessidades dos clientes são prioridades; a pesquisa de marketing é uma atividade
contínua extremamente importante; as perspectivas dos clientes sobre a
organização são conhecidas; revisões frequentes são feitas sobre os pontos fortes e
fracos em relação aos concorrentes; o valor do planejamento de longo prazo é
21
completamente apreciado; o escopo de negócios ou atividades é amplamente
definido, e a mudança é vista como inevitável; a cooperação interdepartamental é
valorizada e encorajada; a cooperação com organizações complementares é
reconhecida como válida; a mensuração e avaliação das atividades de marketing
são realizadas frequentemente.
Figura 1 - Características de uma organização orientada para o marketing.
Fonte: MORRISON, 2012, p.14.
Segundo Brown (2001) para ser bem sucedidas as organizações precisam
entender melhor o que os clientes querem. Para Cobra (2009, p. 53) elas precisam
analisar com frequência o seu meio ambiente externo e interno para conhecer o
mercado em que atuam e outros em que possam vir a atuar, podendo assim criar
estratégias com mais acertos. Talvez seja esse o motivo de seis das nove
características inerentes à empresas orientadas para o marketing apresentadas por
22
Morrison (2012, p.13-15) possuírem como pressuposto básico a ferramenta da
pesquisa.
Diante de um cenário onde essa ferramenta de marketing é enxergada como
uma atividade contínua, as perspectivas e necessidades dos clientes sobre a
organização passam a ser conhecidas, bem como pontos fortes e fracos de
empresas que ofertem produtos substitutos.
Novas possibilidades que exigem a valorização planejamento de longo prazo
são descobertas, bem como as ações e estratégias que deram certo ou não, por
meio da mensuração e avaliação das atividades de marketing (MORRISON 2012,
p.13-15).
Sobre a pesquisa Castelli (1991, p.46) afirma ser necessária para o
profissional hoteleiro decidir melhor. Conhecer o ambiente dentro do qual sua
empresa está inserida, buscar maior conhecimento do cliente, do concorrente e do
ambiente, são apontados pelo autor como meios mais efetivos para o processo de
tomada de decisão.
Tal como Castelli (1991), Ikeda (1991, p.214) enfatiza em seu estudo que a
existência de um eficiente sistema de informação é o alicerce sobre o qual toda
atividade de planejamento e controle deverá sustentar-se.
Entretanto, Kotler e Keller (2006 p.99) ressaltam que a pesquisa não deve se
limitar somente a grandes empresas com grandes orçamentos e departamentos de
pesquisa de marketing. Nas empresas pequenas, a pesquisa de marketing poderá
ser conduzida por todos os funcionários e pelos clientes também. Pensamento
corroborado por Ikeda (1995, p.48) ao afirmar que a melhor fonte de informações
para administradores de pequenas empresas é o contato direto com o cliente,
devido à relação de proximidade.
Quanto as formas de coleta de dados, segundo Cobra (2009, p.54), podem se
dar por meio de dados secundários, que são publicados em jornais, revistas, boletins
de associações de classe, anuários estatísticos de institutos de pesquisa e ainda
dados internos da empresa, e por dados primários que são obtidos através de um
projeto formal de pesquisa.
23
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 48) esses dados primários podem ser
coletados de cinco maneiras: pesquisa de informação; pesquisa de grupo de foco;
levantamentos; dados comportamentais; pesquisas experimentais.
Enquanto que para Castelli (1991) as fontes de informação podem ser
internas como fichas de cadastro dos hóspedes (FNRH), fichas sociais, estatísticas
sobre taxa de ocupação e vendas, planos de reservas, sugestões dos funcionários,
livro de ocorrência, etc. E externas, anuários estatísticos, revistas especializadas,
pesquisas feitas por órgãos públicos ou de classe, planos de desenvolvimento etc.
Ainda segundo Castelli (1991) existem vários métodos de se pesquisar o
mercado: observação direta, experimentação, painel, enquete, telefone e entrevista.
2.4 O Município de Mangaratiba e o Turismo
De acordo com registros apresentados pela Prefeitura Municipal de
Mangaratiba (2014), pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE
(2014), pelo Instituto Estadual do Patrimônio Cultural – INEPAC (2014), pelo site
Mapa de Cultura (2014) e pelo Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014), a história de
Mangaratiba teve início no século XVI, mais precisamente no ano de 1534, por conta
das divisões das Capitanias Hereditárias. Naquela época, pouco interesse foi
despertado no donatário das terras, Pero Lopes de Souza, da Capitania de Santo
Amaro, fato que gerou aquilo descrito pelo Guia Cultural (2014) como uma
“Colonização Precária”, por conta da resistência imposta pelos Índios Tomoios,
habitantes da região. Segundo o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014, p.4):
A tribo não se deixava colonizar facilmente pelo homem branco, pois
possuía uma estrutura social bem organizada e era hábil na guerra.
Confeccionando utensílios mortais para lutar com outros índios. Com a
agricultura desenvolvida, mantinha o sustento com caça e farta pesca. Os
Tomoios conheciam a floresta como ninguém e conseguiam driblar as
diversas investidas dos portugueses ao longo dos anos.
De acordo com o INEPAC (2014), os índios não davam trégua aos
desbravadores que buscavam o povoamento da região, transformando o local em
um campo de batalha sangrento, caracterizado por saqueamentos e destruição das
24
lavouras. O que se estendeu até 1620, quando Martim de Sá, o novo donatário da
região, trouxe índios Tupiniquins colonizados de Porto Seguro, Bahia, sob os
cuidados dos jesuítas, para fazer o aldeamento da região e combater os Tomoios
nesse período de lutas.
Já, de acordo com o IBGE (2014), foi no ano de 1615 que os Tupiniquins já
catequizados por jesuítas chegaram às terras de Martim de Sá e fixaram-se no local
denominado Cabeça Seca, onde começaram a desenvolver o processo de
aldeamento da Ilha de Marambaia e da Praia de Ingaíba.
Entretanto, a Ilha de Marambaia e a Praia de Ingaíba não foram sedes de
povoamento por muito tempo. Depois de alguns anos, o inimigo do processo
evolutivo da região passou a ser as constantes tempestades tropicais que causou
inundações nas habitações dos colonizadores, havendo, então, a necessidade de
mudança desses locais (GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014).
Como apresentado no site oficial da cidade de Mangaratiba (2014):
Por causa dos fortes temporais que assolavam a Ingaíba e visando
melhores condições físicas e topográficas, a povoação foi transferida em
1688 para o local onde hoje se localiza o Núcleo Urbano de Mangaratiba.
Logo ergueu-se uma capela dedicada à Nossa Senhora da Guia, que existiu
até 1785 quando iniciaram-se as obras para a construção de uma igreja no
mesmo local. As obras prosseguiram durante dez anos e a igreja foi
concluída em 1795.
Após a transferência, houve mais confronto entre os índios e os
desbravadores daquela região. Aos custos dos combates, o núcleo de Mangaratiba
conseguiu prosperar e se tornou freguesia no dia 17 de janeiro de 1764, continuando
pertencente a Angra dos Reis até o ano de 1818 e depois sendo transferido para
Itaguaí (GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014).
No ano de 1831, a freguesia de Mangaratiba foi elevada à categoria de vila
com o nome de Nossa Senhora da Guia de Mangaratiba em homenagem à
padroeira local (GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014). Entretanto,
segundo o IBGE (2014), foi em dezembro de 1892, por meio do decreto nº36, que a
emancipação de Mangaratiba foi regulamentada, tendo ela sido desmembrada dos
municípios de São João Marcos, Angra dos Reis e Itaguaí.
25
No início do século XIX, houve uma expansão econômica em Mangaratiba
que se deu pelo tráfico de escravos e pelo escoamento da produção de café do
médio Vale do Paraíba (MAPA DA CULTURA, 2014). Segundo o Guia Cultural do
Rio de Janeiro (2012), o desenvolvimento dessas atividades proporcionou ao
município experimentar um esplendor nunca antes visto e que provocou mudanças
estruturais de grande significado na cidade, trouxe um maior desenvolvimento para a
região, bem como consolidou uma aristocracia local que empreendeu a construção
de diversos edifícios como suas residências urbanas, igrejas, um teatro, armazéns e
trapiches (MANGARATIBA, 2014).
Esse fenômeno de desenvolvimento econômico repentino ganhou maiores
proporções nas regiões litorâneas do Brasil, conforme é narrado pelo Guia Cultural
do Rio de Janeiro (2014, p.6):
Todo o litoral do Brasil, bem como os municípios do Rio de Janeiro, passou
a receber vários navios vindos da África que traziam mão de obra escrava
para trabalhar nas lavouras de café. Mangaratiba lucrou com o comércio de
escravos, pois, durante muito tempo, foi uma das principais atividades
econômicas. Os desembarques eram feitos nos portos de Sahy e
Marambaia. Em seguida, o comboio de escravos seguia pela Serra do Mar
por várias cidades da região e acabava na capital do Rio de Janeiro. Ali, os
negros alcançavam um valor mais alto.
Já na segunda metade do século XIX frente às necessidades de locomoção
provocadas pelo aumento de produção do café no Vale do Paraíba, foi criada por D.
Pedro II a Estrada Imperial que ligava Mangaratiba a São João do Príncipe
(MANGARATIBA, 2014). De acordo com a Fundação Mario Peixoto (2014), “o
movimento diário da estrada era estimado em 70 caleças, o que denotava grande
troca comercial entre as cidades”.
Ainda segundo a Prefeitura Municipal de Mangaratiba (2014), com o aumento
da produção de café na região, o aumento do fluxo comercial de escravos e de
outros produtos, surgiram na cidade a figura dos barões, comendadores e até
mesmo piratas atraídos pelas riquezas. O que tornou a vida na cidade mais luxuosa
e agitada. Contudo, esse período de progresso não durou muito tempo
26
(MANGARATIBA, 2014), gerando um quadro de completo abandono (EXPLORE
VALE, 2014).
Guia da Cultura do Rio de Janeiro (2014) aponta dois motivos para essa
decadência: um deles foi a inauguração da Estrada de Ferro ligando Rio de Janeiro
a São Paulo em 1870, o que diminuiu o fluxo de transações comerciais na cidade; E
o outro foi a assinatura da Lei Áurea em 1888.
Diante da crise, a cidade ficou vazia, sem ofertas de emprego ou capital
circulante. Chegando a ser extinta, pelo decreto estadual nº 1 de 8 de maio de 1892
e tendo seu território anexado aos municípios de São João Marcos, Angra dos Reis
e Itaguaí (IBGE, 2014). Nesse período, os portos de Mangaratiba e do Sahy ficaram
desertos e inúmeras edificações foram abandonadas, tais como grandes solares,
armazéns, o teatro, conforme atestam as ruínas do Saco de Cima e na Praia do
Sahy (MANGARATIBA, 2014).
Poucos resquícios do esplendor que abarcou Mangaratiba ainda podem ser
encontrados no próprio município, entretanto, sem muitos registros oficiais dessa
atividade econômica. Conforme relatado pelo blog Conversa de Historiadoras
(2014):
Já na primeira metade do século XIX, apesar da atividade negreira envolver
enormes estruturas e milhares de pessoas, os que a ela se dedicavam
intencionalmente não deixaram registros escritos. Quase todas as fontes
históricas mencionando a atividade são produtos das tentativas de
repressão, realizadas logo após a aprovação da primeira lei de abolição do
tráfico em 1831 e, principalmente, ao longo da primeira metade da década
de 1850, após a lei que finalmente “pegou”. Elas nos dão notícias de 500,
800 e até mil pessoas em um só desembarque. As Ruínas do Sahy, em
Mangaratiba, bem em frente a restinga de Marambaia, são um testemunho
eloquente da envergadura desse silêncio e do tamanho daquilo que se
tentou esconder. Formados por extensas paredes de pedra, protegidas por
densa vegetação, há muito tempo elas estão ali para serem vistas por quem
tem olhos para ver, sem que historiadores ou documentos oficiais consigam
precisar do que se trata.
27
Frente a essa crise, a banana, que existia em abundância no início da
colonização e dera o nome ao município se tornou fonte de renda naquele momento
(GUIA CULTURAL DO RIO DE JANEIRO, 2014).
De acordo com o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014), com a construção
da estrada de ferro e a facilidade proporcionada por ela, os moradores do Rio de
Janeiro passaram a enxergar a cidade de Mangaratiba como local de veraneio,
investindo na construção de casas próximas aos núcleos urbanos, dando início ao
surgimento do mercado imobiliário da região.
A partir de 1942, com as permissões para construções na orla marítima de
Muriqui, Praia do Saco e Itacuruçá, e com a construção da Estrada Rio-Santos em
1970 o turismo de veraneio foi instituído.
2.4.1 O setor de pousadas de Mangaratiba
O município de Mangaratiba (figura 2) possui uma extensão territorial de
356,408 quilômetros quadrados que faz divisa com Angra dos Reis, Rio Claro e
Itaguaí e uma população estimada em 2010 de 36.456 habitantes (IBGE, 2014).
Figura 2: Mapa da cidade de Mangaratiba-RJ.
Fonte: TCE-RJ (2013).
28
Sua área corresponde a 16.8% da região da região da Costa Verde e
juntamente com Angra dos Reis e Paraty, Mangaratiba (figura 2) tem na indústria do
turismo e de veraneio sua maior expressão, graças à BR-101, conhecida como Rio-
Santos, que atravessa todo seu território de leste a oeste. (TCE-RJ, 2013).
De acordo com a Lei Orgânica do Município de Mangaratiba (1990), a cidade
se divide administrativamente em seis distritos: Mangaratiba [sede] (figura 3),
Conceição de Jacareí (figura 4), Itacuruça (figura 5), Muriqui (figura 6), São João
Marcos (figura 7) e Praia Grande (figura 8).
Figura 3: Igreja Matriz de Nossa Senhora da Guia, situada no distrito sede.
Fonte: Site Wikipédia (2014).
Figura 4: Cais de Conceição de Jacareí, porta de entrada para Ilha Grande.
Fonte: Site Marcelle L.A (2014).
29
Figura 5: Orla de Itacuruçá.
Fonte: Site Viagem na Boa (2014).
Figura 6: Orla de Muriqui.
Fonte: Blog Luciana Turismo Jacarepaguá (2014).
30
Figura 7: Ruínas de teatro na Praia do Saco, distrito de São João Marcos.
Fonte: Pinto, A.M.(2014)
Figura 8: Praia Grande.
Fonte: Pinto, A.M. (2014)
Em se tratando de números absolutos, Mangaratiba (sede) é visto com o
distrito mais populoso com 16.257 habitantes, seguido de Muriqui com 10.241,
Itacuruçá com 5.844 e Conceição de Jacareí com 4.114. Um outro fato sobre a
habitação do município é que dos 31.673 domicílios, 55% são usados
ocasionalmente, o que denota ao município uma característica fortemente turística
(IBGE, 2010 apud TCE RJ, 2014, p. 10).
31
Essa característica de cidade turística é adotada pela administração do
município que por meio da Seção VII do Plano Diretor (2006) enfatiza a importância
de se adotar uma Política do Turismo. Tendo como “objetivo promover e valorizar e
aproveitar de modo sustentável a organização e o desenvolvimento da atividade
turística no Município, em todos os seus segmentos”.
Para o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2014) todos distritos da cidade
possuem uma diversidade de atrativos para os visitantes. O que, segundo Beni
(2001, p.179), é compreendido como atratividade turística local. Podendo ser
compreendida como o resultado de uma soma entre a oferta original e a oferta
derivada ou agregada. Sendo a primeira delas observada em sua leitura como “bens
livres”, composta por recursos naturais e culturais e entendida como matéria-prima
do produto turístico total. Enquanto que a segunda é entendida com o conjunto de
elementos tangíveis e intangíveis, como transportes, formas de alojamento, lazer e
recreação, organizadores de viagens e agências de viagens, que visa satisfazer a
demanda atraída pela oferta original.
Assim sendo, as trilhas das Ilhas (de Itacuruçá, Jaguanum, Marambaia e
Muriqui). A pedra de onde os escravos se suicidavam no Vale do Rio Sahy. A
Estrada Imperial e suas ruínas no Saco de Mangaratiba, as cachoeiras (da Bengala,
de Conceição de Jacareí, do Rubião, dos Escravos, dentre outras). As praias
(Amparo, Anil, Atanásio, Axixá, Bela Vista, Brava, Cação, Cruz, Figueiras,
Espinheiro, Goiaba, Grande, Guiti, Ibicuí, Ipiranga, Itaoca, Jacareí, Junqueira,
Mangaratiba, Mansa, Muriquí, Olaria, Ribeira, Piedade, Saco, Saí, Saizinho, São
Brás, São Francisco, Silva Rego, Sítio Bom, Stº. Antônio. E as Ilhas de Águas
Lindas, Arrependidos, Bandolim, Bicho Grande, Bicho Pequeno, Bonita, Bonitinha,
Cabritos, Cotiatá-Açú, Cotiatá de Fora, Cotiatá-Mirim, do Bernardo, do Lucínio,
Escoteiros, Furtada, Guaíba, Guaibinha, Itacuruçá, Jaguanum, Jardim, Lage Grande,
Marambaia, Pombeba, Saracuruna, Saraúna, Seno, Sionismo, Siri Pestana, Vigia
Grande e Vigia Pequena). Os rios (Baioba, Bálsamo, Botafogo e muitos mais) bem
como outros pontos turísticos (MANGARATIBA, 2014), podem ser considerados
como a oferta principal do município, os motivos pelos quais turistas estariam
dispostos a gastar seu tempo e dinheiro para chegar até eles (BENI, 1998, p.181).
Conforme corrobora o Guia Cultural do Rio de Janeiro (2012, p.2):
32
Em Itacuruçá, o visitante pode apreciar a beleza das praias limpas e
propícias à prática de esportes náuticos (como mergulho e esqui aquático) e
passeios de saveiro pelas diversas ilhas da região. Em Muriqui, as atrações
são as dezenas de cachoeiras de águas cristalinas, constituindo piscinas
naturais capazes de agradar aos turistas. Há, ainda, um programa de
proteção aos macacos que deram nome à cidade. Em Conceição de
Jacareí, antiga vila de pescadores, as pessoas encantam-se com a bela
praia e a igrejinha rústica, atraindo multidões para comemorar o aniversário
da padroeira. Em Serra do piloto, encontram-se as ruínas de São João
Marcos, uma cidade parcialmente inundada pela construção de uma
barragem. Praia Grande é famosa pelas montanhas convidativas a esportes
radicais, como trilhas e escaladas.
Enquanto oferta turística agregada, o SEBRAE (2011) apontou que a cidade
de Mangaratiba em 2010 possuía 973 empresas. Deste total, 900 eram classificadas
como micro, 57 como pequenas, 6 como médias e outras 10 como grandes
empresas. Subdividindo-se nos setores de Serviços (com 530 empresas), Comércio
(com 329), Indústria (com 95) e Agropecuária (19).
No subgrupo de hotelaria, no ano de 2011, Mangaratiba contabilizou 18
estabelecimentos de hospedagem, sendo seis deles caracterizados como hotéis e
12 como pousadas. Dispondo 765 unidades habitacionais e uma capacidade para
atender 1.713 hóspedes (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2014). Em suma, os números
apontam que Micro e Pequenas Empresas de serviços e comércio estão em maior
número, estando a Indústria em terceiro. Caracterizam também a pousada, como
meio de hospedagem de maior presença na cidade. Entretanto, com presença digital
no Cadastur (2014) somente três empreendimentos hoteiros: Hotel Mendonça;
Clube Med e Hotel Portobello.
33
3. MEDOTOLOGIA DA PESQUISA
Quanto à caracterização com base nos objetivos, a pesquisa compreende-se
como exploratória visto que tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com
um problema inexplorado, gestão orientada para o marketing em pousadas de
Mangaratiba, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses (GIL,
2002, p.41).
Quanto aos procedimentos técnicos, utiliza-se o estudo de caso por meio da
interrogação direta com os gestores das pousadas de Mangaratiba em número
significativo, seis gestores, que representam metade das pousadas em um universo
composto por 12 estabelecimentos desse porte no município (MINISTÉRIO DO
TURISMO DO BRASIL, 2014), a fim de se conhecer as características de gestão de
marketing, características estruturais e perfis dos gestores.
De acordo com Gil (2014, p.54) por meio do estudo de caso é possível
explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos,
preservar o caráter unitário dos objetos estudados, descrever as situações dos
contextos em que está sendo feita determinada investigação, formular hipóteses e
desenvolver teorias, bem como explicar variáveis de determinado fenômeno em
situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e
experimentos. Segundo Cajueiro (2012, p.22) o estudo de caso envolve o estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se permita seu
amplo e detalhado conhecimento.
No que tange a forma, a pesquisa terá uma abordagem qualitativa, uma vez
que, segundo LOHN (2010, p.6, apud CAJUEIRO, 2012, p.23) as duas abordagens
[qualitativa e quantitativa] não são excludentes o que permite quantificar, mesmo
caracterizada como qualitativa. De acordo com Damasceno (2010) nas pesquisas
qualitativas é de praxe o pesquisador buscar entender os fenômenos segundo a
perspectiva dos envolvidos. Por meio técnicas como entrevista estruturada,
observação do campo e análise do discurso. De acordo com Lakatos (1995),
interpretação e atribuição de significados são característicos na pesquisa qualitativa
e devem ser vistos como postos-chave da abordagem qualitativa.
Quanto à coleta de dados, utiliza-se na primeira etapa o questionário fechado
online e impresso que, de acordo com Dencker (1998), tem como finalidade a
34
obtenção de forma mais sistemática e ordenada sobre as variáveis que intervêm na
investigação em relação a população ou amostra determinada. Os questionários são
definidos por Dencker (1998, p.146) da seguinte maneira:
Os questionários são impressos e respondidos pelos entrevistados,
devendo por esse motivo constar no seu início de uma boa explicação
resumida dos objetivos da pesquisa, instrução para o preenchimento e
agradecimento.
Enquanto que Silva (2001) define o questionário como é uma série ordenada
de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, o questionário
deve ser objetivo, limitado em extensão e estar acompanhado de instruções. De
acordo com o autor, este instrumento pode ser caracterizado com perguntas abertas
e fechadas; abertas, quando o respondente descreve a sua opinião; e, fechada,
quando tem a opção de pelo menos duas escolhas, como, sim ou não.
Na segunda etapa, a entrevista estruturada foi utilizada como instrumento
coleta de dados, sendo esta registrada em arquivo de voz. Segundo Dencker (1998)
a entrevista é uma técnica indicada sempre que se tem necessidade de dados que
não podem ser encontrados em registros ou fontes documentárias.
O preenchimento dos questionários aconteceu via internet, sendo que em um
dos seis gestores, foi aplicado no formato impresso pois o mesmo não tinha acesso
à internet, no período que foi do dia 15 de julho de 2014 a 18 de agosto do mesmo
ano. Quanto à aplicação das entrevistas, teve início dia 28 de julho de 2014 e foi
encerrada em 21 de agosto de 2014. Foram ouvidos 6 gestores de pousadas e o
tempo médio das entrevistas foi de 68 minutos.
Quanto à análise dos dados a pesquisa utiliza-se de análise do conteúdo.
Para Vergara (2005) este método se refere a fins de descoberta, confirmando ou
não pressupostos já formadas e é baseado tanto em abordagens quantitativas como
em qualitativas. Nas questões caracterizadas como abertas será utilizada a técnica
de análise de conteúdo, pois, esta proporcionará um tratamento de dados mais
adequado em relação aos resultados e indicadores dos entrevistados. Já as
questões fechadas do questionário serão analisadas estatisticamente, pois,
alcançam resultados em escalas. Para orientar a análise dos dados, a entrevista
35
estruturada foi organizada sob a ótica dos indicadores: produto, preço, praça e
promoção, a fim de reunir informações a respeito das circunstâncias envolvidas na
criação dos estabelecimentos, do planejamento estratégico dentro das
organizações, do perfil dos colaboradores que atuam nesses estabelecimentos e da
visão deles quanto à obtenção de informações no que tange o fortalecimento da
estratégia competitiva, bem como as formas de divulgação utilizadas e os
relacionamentos das pousadas com pesquisa, tecnologia, concorrentes e parceiros.
36
4. ARESENTRAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
As pousadas do município de Mangaratiba serão descritas nesta seção a
partir de suas características estruturais e funcionais mediante as informações
coletadas durante o estudo por meio do preenchimento de questionários e aplicação
de entrevistas. O preenchimento do primeiro instrumento aconteceu no dia 15 de
julho de 2014 e o último em 18 de agosto do mesmo ano.
É relevante enfatizar que os pesquisadores optaram por não divulgar o nome
dos entrevistados, a fim de preservar a identidade dos mesmos, bem como pontos
de vista, características gerenciais, sendo para isto utilizados identificações fictícias.
Segue abaixo a Quadro 1, que aponta identificação, localização da pousada, função
e data do preenchimento.
Quadro 1: Identificação dos Participantes da Pesquisa
IDENTIFICAÇÃO LOCALIZAÇÃO FUNÇÃO PREENCHIMENTO
Gestor de A Ibicuí
(distrito sede) Recepcionista 16/07/2014
Gestora de B Mangaratiba (distrito sede)
Proprietária e Gerente
15/07/2014
Gestora de C Praia do Saco
(distrito de São João Marcos)
Recepcionista e administradora
19/07/2014
Gestora de D Praia Grande Proprietária e
Gerente 30/07/2014
Gestor de E Conceição de Jacareí Proprietário e
Diretor 18/08/2014
Gestor de F Itacuruça Proprietário 18/08/2014
Fonte: Pinto, A.M., 2014.
4.1.1 Localização
Dos seis pousadas do município de Mangaratiba que se disponibilizaram a
participar do estudo 33,3% estão localizadas no distrito de Mangaratiba
(sede).16,6% em Itacuruçá. 16,7% em Praia Grande. 16,7% em Conceição e 16,7%
em São João Marcos.
37
4.1.2 Idade das pousadas
Quanto ao ano de criação das pousadas, são de 1990, 1998, 2000, 2009,
2011 e 2013.
4.1.3 Estrutura
Das pousadas estudadas, 66,7% possuem de 1 a 10 quartos e 33,3% de 11 a
20 quartos. Em número de leitos, 50% das pousadas oferecem de 11 a 20. 16,7%
oferecem de 21 a 30. 16,7% das pousadas oferecem de 41 a 50 e outros 16,7% das
oferecem de 51 a 60 leitos. Conforme ilustra a Quadro 2:
Quadro 2: Número de quartos ofertados.
NÚMERO DE QUARTOS
NÚMEROS
ABSOLUTOS
EM PORCENTAGEM (%)
01 a 10 4 66,7%
11 a 20 2 33,3%
21 a 30 - -
31 a 40 - -
41 a 50 - -
51 a 60 - -
61 a 70 - -
71 a 80 - -
81 a 90 - -
Fonte: Pinto, A.M., 2014.
4.1.4. Mão de obra
Das seis pousadas, 100% afirmam compor seu corpo de funcionários com até
9 trabalhadores. Entretanto, 66,7% dessas mesmas pousadas afirmam não
desenvolver programas de treinamento para os empregados. Conforme ilustra o
Gráfico 1:
38
Gráfico 1: Desenvolvimento de programas de treinamento
33%
67%
Pousadas quedesenvolvemprogramas detreinamento para osfuncionários.
Pousadas que nãodesenvolvemprogramas detreinamento para osfuncionários
Fonte: Pinto, A.M., 2014.
4.1.5 Serviços Ofertados
Em 100% das pousadas de Mangaratiba o hóspede encontra televisão em
todos os quartos, acesso à internet nas áreas sociais, climatização
(refrigeração/ventilação/calefação) adequada em todos os quartos, shampoo e
sabonete e café da manhã. Contudo, o desjejum oferecido dentro dos quartos não é
oferecido nenhum dos estabelecimentos.
Em 88,3% dos estabelecimentos o hóspede encontra minirefrigerador em
todos os quartos. Já em 66,7% das pousadas estudadas o cliente encontra mesa
com cadeira em todos os quartos e serviço de lavanderia. Entretanto, só metade das
pousadas oferece espaço para leitura.
Em 33,3% dos estabelecimentos têm berço para bebes (à pedido), salão de
jogos, sala de estar com televisão e refeições leves nos quartos (room service).
Em 16,7% das pousadas é oferecido serviço de guarda-valores para os
hóspedes. Entretanto, nenhuma das pousadas oferece aos hóspedes canais de TV
por assinatura em todos os quartos, serviços de mensageiro, secador de cabelo à
disposição (sob pedido), instalações para recreação de crianças, jantar e serviços de
restaurante e bar.
39
Quadro 3: Serviços ofertados pelas pousadas.
SERVIÇOS OFERTADOS NÚMEROS
ABSOLUTOS PORCENTAGEM (%)
Recepção (24 horas) 3 50%
Recepção (12 horas) 3 50%
Televisor em todos os quartos 6 100%
Acesso à internet em áreas sociais 6 100%
Climatização/Refrigeração/ Calefação 6 100%
Café da manhã 6 100%
Café da manhã dentro do quarto - -
Minirefrigerador em todos os quartos 5 83.3%
Mesa com cadeira em todos os quartos 4 66,7%
Serviços de lavanderia 4 66,7%
Espaço para leitura 3 50%
Berço (a pedido) 2 33,3%
Salão de jogos 2 33,3%
Sala de estar com televisão 2 33,3%
Refeições leves nos quartos (room service)
2 33,3%
Guarda-valores 1 16,7%
Canais de Tv por assinatura, Serviços de mensageiro, Secador de cabelo (sob pedido), Instalações para recreação de crianças, Jantar, Restaurante / Bar
- -
Fonte: Pinto, A.M., 2014.
4.1.6 Ações sustentáveis
Das pousadas pesquisadas 33,3 % desenvolvem medidas para a redução do
consumo de energia. 16,7% desenvolvem medidas permanentes para o
gerenciamento de resíduos sólidos com foco na redução, reuso e reciclagem. E em
todas elas os colaboradores são do local.
40
Contudo, nenhuma pousada desenvolve medidas permanentes de
sensibilização para os hóspedes em relação à sustentabilidade.
4.1.7 Formas de pagamento
Quanto as formas de pagamento os hóspedes das pousadas de Mangaratiba
podem pagar com dinheiro em 100%. Cartão de crédito, em 66,7% das pousadas.
Por meio de transações bancárias (transferência e depósito) em 50% e através da
geração boleto em 16,7% dos estabelecimentos. Entretanto, cheque não é aceito em
nenhuma das pousadas.
4.2 Análise das entrevistas
A análise dos dados acompanhou a estruturação dos levantamentos dos
mesmos e considerou as circunstâncias envolvidas na criação dos
estabelecimentos, do planejamento estratégico dentro das organizações, do perfil
dos colaboradores que atuam nesses estabelecimentos e da visão deles quanto à
obtenção de informações no que tange o fortalecimento da estratégia competitiva,
bem como as formas de divulgação utilizadas e os relacionamentos das pousadas
com pesquisa, tecnologia, concorrentes e parceiros.
4.2.1 Como nascem as pousadas em Mangaratiba
Duas características em comum podem ser observadas nas pousadas
estudadas. A primeira é que todas foram criadas por aposentados que, em sua
maioria (5/6), não têm qualquer tipo de experiência anterior no setor de hospitalidade
e turismo e que, mesmo assim, observaram na atratividade turística da região de
Mangaratiba a oportunidade para construir os seus estabelecimentos. A segunda
característica é que 4/6 dos estabelecimentos foram resultantes do processo de
transformação de casas em pousadas. Conforme corrobora o Gestor de E, pousada
localizada em Conceição de Jacareí desde 1990: “[...] Minha esposa e eu somos
aposentados e fizemos a princípio dois apartamentos para alugar somente para
pessoas idosas. Isso em nossa própria residência. De cara, a procura foi tão grande
41
que decidimos ampliar a ideia [...]”. Ou como bem narra a Gestora de B, uma
pousada criada no ano de 2013, localizada no distrito sede da cidade:
Era minha casa de praia, daí eu resolvi investir em um negócio que não
desse errado e que eu não perdesse dinheiro. Investir em uma loja ou fazer
qualquer outra coisa, exigira um capital muito maior, podendo dar certo ou
não. Já na minha casa, daria certo porque se eu investisse e não desse
como pousada eu venderia já não mais como apenas uma casa e sim como
uma pousada. Ou seja, eu investi em uma coisa que já era minha, não tive
mais gasto de comprar um terreno, comprar uma casa, não tive que
comprar nada porque eu já tinha.
Durante o processo de criação destas pousadas em duas fora feito algum tipo
de pesquisa, curso ou construção de um plano de negócios como ferramenta de
apoio ao desenvolvimento do estabelecimento hoteleiro. “[...] Ele fez cursos, entrou
em contato outros hoteleiros da região antes de começar [...]”, relata a Gestora de C,
pousada situada na Praia do Saco (São João Marcos) desde 1998, ao resumir o
trajeto percorrido pelo dono do estabelecimento antes da criação da pousada.
Já para a Gestora de o processo de criação foi bem mais técnico, envolvendo
pesquisa de campo e entrevistas com possíveis clientes, conforme é explicado:
Na época em que eu montei a pousada junto com o restaurante eu até fiz
um curso pelo SEBRAE. Um curso de trinta dias. Um curso intensivo que
era para os novos empreendedores. Fiz um Plano de Negócios e tive toda
orientação deles. Diante do que apresentávamos, eles forneciam ou não
condições financeiras para o desenvolvimento do negócio.
Enquanto que para o restante, a criação foi baseada na intuição conforme
responderam respectivamente os gestores de E de B, ao serem inquiridos sobre a
realização de pesquisa e construção de um plano de negócios: “[...] A gente sabia
que era uma necessidade da cidade por não ter nenhuma por aqui”, “[...] nunca fiz e
nunca procurei saber sobre isso [...].
42
4.2.2 Planejamento Estratégico
Quanto ao planejamento estratégico posterior a criação da pousadas, duas
das seis possuem visão, missão e valores. Pousada A e Pousada C. A maioria dos
gestoresde pousadas (66,7%) não tem isso previamente planejado ou definido e
enxerga a previsibilidade do futuro como algo bem difícil.
O Gestor de F, ao ser questionado se ele saberia dizer como a pousada
estará em futuro, respondeu:
“[...] É difícil a gente prever qualquer coisa. A gente sempre espera o
melhor, mas é difícil prever [...]”.
Para a Gestora de C mesmo a pousada tendo definidos em seu site a visão a
missão e os valores, prever ou planejar o futuro também é complicado pela incerteza
da presença hóspedes no estabelecimento:
“[...] Não conseguimos porque os hóspedes aparecem, ligam e tratam. Não
existe aquela firma que tem aquele contrato certo[...]”.
Entretanto, um dos gestores expressou, com menos formalidade, exatamente
onde quer chegar, como fará para isso e do que não abrirá mão para tal conquista,
como é descrito abaixo:
Eu não quero crescer muito. Eu quero ter dez suítes. Eu não quero mais
que isso. Eu acho que com isso a gente vai conseguir manter o padrão,
minha irmã e eu conseguiremos tomar conta e teremos um trabalho legal.
Se você constrói um negócio muito grande, você perde a qualidade por não
conseguir administrar como você administra, não vai ter aquele toque seu.
Existem empresas grandes que a função é essa: colocam um monte de
empregados e ganham um monte de dinheiro e investem muito. Ou seja, lá
é prazeroso e eu quero que continue sendo prazeroso e não apenas
negócio, até porque eu tenho muito carinho por aquilo e quero que continue
sendo o meu cantinho.
43
4.2.3 Definição do público das pousadas
A pesquisa pode constatar que 100% dos gestores sabem quem são seus
clientes (faixa etária, classe econômica a qual pertencem, grau de instrução, como
os clientes tomam conhecimento da pousada, o porquê da escolha da pousada e a
frequência que os clientes retornam a pousada).
Pousada A
Localizada em Ibicuí, o público do Rio de Janeiro que vai à pousada é de
Campo Grande (Zona Oeste) e Caxias (Baixada Fluminense). Já de outros estados,
seu público é composto por paulistas e mineiros, que vêm mais para o carnaval e
festas de fim de ano. Em geral os clientes têm de 30 a 45 anos e são da Classe C,
com ensino fundamental completo, que utilizam os serviços da pousada uma vez por
ano por motivo de lazer ou trabalho e que tomam conhecimento da pousada pela
internet e por indicação de amigos. De acordo com a gestora, os clientes escolhem a
pousada por conta de ser a única na área e pelo fato da praia ser muito boa para o
banho.
Pousada B
Localizada em Mangaratiba (distrito sede) o seu público é composto por
casais de Caxias, Nova Iguaçu e Petrópolis. A nível estadual são de São Paulo, Juiz
de Fora e sul do país. Quanto aos internacionais são em sua maioria da Argentina.
Pertencem à classe média e possuem nível superior completo. Quanto à frequência,
os de mais longe vão a pousada um vez por ano. Já os de mais perto, vão toda
semana no verão. O público conhece a pousada por indicação ou enquanto passa
em frente ao estabelecimento, que fica em uma rua movimentada. O motivo da
estada é o lazer. Escolhem a pousada por conta do preço e do atendimento.
Pousada C
Localizada na Praia do Saco (São João Marcos), seu grupo de clientes
durante a semana é formado por funcionários de empresas que atuam na região e
44
no fim de semana por turistas de lazer. Um público vindo da região do Grande Rio e
dos estados de São Paulo e Minas Gerais, já os internacionais são os da Inglaterra e
Argentina (passantes com destino à Ilha Grande). Na faixa etária de 30 a 50 anos,
da Classe C. Com ensino médio completo e que utilizam os serviços da pousada
pouco mais de duas vezes por ano. A maioria dos clientes toma conhecimento da
pousada pela internet ou por indicação. Ainda segundo a gestora, os clientes
escolhem a sua pousada por conta da localização.
Pousada D
Localizada em Praia Grande, o seu público principal é formado por turistas de
lazer que moram na Zona Oeste, mais precisamente em Campo Grande e Nova
Iguaçu. Com idades entre 30 e 50 anos, pertencentes à classe média e com ensino
médio. Os clientes tomam conhecimento da pousada pelas placas na praia, pela
internet e por indicação. Entretanto, a administradora aponta que existe um outro
nicho de clientes atendido por ela e que é resultante do turismo de convenções em
grandes estabelecimentos hoteleiros da região, que aplicam tarifas mais altas do
que os clientes se propõem a pagar.
Pousada E
Situada em Conceição de Jacareí, o público do seu estabelecimento é
formado por clientes de São Paulo e Minas Gerais e, em nível internacional, dos
Estados Unidos da América e França. Um público composto por pessoas com
idades de 30 a 50 anos, pertencentes a Classe Média, dotadas de ensino médio. De
acordo com o proprietário, os clientes vão de 3 a 4 vezes por ano à pousada e têm
como principal interesse o lazer proporcionado pela região, mais precisamente Ilha
Grande. Os clientes tomam conhecimento por indicação e escolhem a pousada pela
localização e pelo atendimento.
Pousada F
Situada em Itacuruça, o seu público durante a semana e composto em sua
maioria por funcionários de empresas do Rio de Janeiro, instaladas na região da
Costa Verde, turistas de negócios. Enquanto que o restante, turistas de lazer são
45
responsáveis pela maior movimentação durante o fim de semana e feriados. Sendo
um público composto de forma bem diversificada quanto à idade, variando de 20 a
70 anos, pertencentes a Classe C com ensino médio, que utilizam os serviços da
pousada durante a alta temporada, em média, por mais de 6 vezes. Um público que
toma conhecimento da pousada pela internet e por indicação. A maioria dos clientes,
segundo o administrador, escolhe a pousada pelo custo-benefício e pelo bom
atendimento.
4.2.4 Como fazem para conhecer os seus clientes
Para os gestores das pousadas de Mangaratiba as melhores formas de
conhecer o público é por meio da ficha de cadastros de clientes e da conversa
informal. Conforme esclarece o Gestor de F:
Por ser proprietário fico muito na pousada. E muitas dessas informações
vêm por contato direto com o cliente. Só no bate papo mesmo. É por meio
do bate papo que ele sente que você é gente boa e se abre um pouco mais.
Entretanto, a Gestora de B adverte que deve existir sensibilidade enquanto se
busca informações sobre os clientes, para que se respeite o momento e a
privacidade deles:
Normalmente eu não pergunto não. Eu acho que as pessoas às vezes
gostam de ficar na delas. Eu respeito muito isso. Assim, se você chega e
começa a conversar comigo, falar da sua vida, do que acontece, eu vou
escutar. Agora, se você chega, entra e dá bom dia, boa tarde, boa noite e
vai pro seu cantinho, eu também vou te respeitar. A gente procura manter
um pouco disso.
Já para a Gestora de D, o preenchimento da ficha de registro em papel não
pode faltar:
Eu faço uma ficha pra cada hóspede que entra na pousada. Aí eu coloco a
data de nascimento e como ele soube da pousada. A gente tem umas
perguntinhas só para isso.
46
Na entrevista foi solicitado que cada um dos gestores quantificasse o nível de
importância dado a busca por informações sobre seus clientes em uma escala de 0
a 5. Onde 0 correspondia ao mínimo e 5 o máximo. Diante do proposto: 16,7%
responderam 3; 33,3% responderam nível 4; 50% responderam 5.
Quando ao desenvolvimento de pesquisas formais sobre clientes,
concorrentes, mercados e tendências, 66,7% dos gestores disseram já ter realizado
algum tipo de pesquisa. Conforme, reforçado pela Gestora de C é possível tirar
muita coisa boa desse exercício constante de pesquisa:
A gente faz isso pra tá se atualizando, se reciclando. Até porque a gente
precisa saber o que tá acontecendo de legal. A gente participa de um grupo
de hotelaria pelo e-mail que sempre manda novidades, tendências e dicas.
A gente paga uma taxa todo mês para receber essas informações. Todas as
recepcionistas e o dono têm acesso aos conteúdos dos e-mails. Se chega
alguma coisa diferente, mas que elas não entendem, elas me mostram e eu
passo pra ele [dono] caso ele não tenha visto.
Entretanto, para outros gestores que afirmam já ter realizado algum tipo de
pesquisa, não houve continuidade no uso da ferramenta como aliada no processo de
gestão, como enfatizado pela Gestora de B:
Eu não procuro saber ou ver. A única coisa que fiz, foi no começo ligar pra
saber preço. Até porque eu não tinha nenhuma noção. Nessa época eu
precisava saber quanto eles cobravam pra entender quanto eu poderia
cobrar. Até porque você não pode chegar num lugar e falar que vai cobrar
tanto por quer, pronto e acabou. Tem que ter um padrão de preço.
4.2.5 A competitividade entre as pousadas
A presente pesquisa constatou que 16,7% dos gestores de pousadas na
cidade não têm interesse em saber quem ou como são seus concorrentes,
entretanto, 83,3% dos gestores têm conhecimento de quem são seus concorrentes.
Bem como conhecem os pontos fortes e fracos dos mesmos.
47
Os métodos utilizados para obtenção dessas informações são o telefone, a
internet e a cooperação de amigos que se hospedam ou já se hospedaram nos
concorrentes. Como ressaltado pela Gestora de D:
Tenho uma relação boa com meus concorrentes, tanto de Itacuruçá, quanto
de Muriqui. Quando eu tenho intimidade eu até pergunto diretamente, mas
quando não tenho, pergunto pelo telefone, pra saber se meu preço tá muito
alto e colocar mais ou menos compatível com a minha necessidade e o que
tá acontecendo por aí. Também pesquiso pela internet, que tem muita
coisa.
Os preços praticados, formas de pagamento oferecidas, condições do produto
(infraestrutura), qualidade empregada na prestação dos serviços, e pacotes também
são variáveis de observação destes gestores. Como demonstrado pela Gestora de B
ao comparar-se com seus concorrentes:
“[...] Alguns têm a estrutura muito boa, mas não sabem trabalhar [...] “ou
“[...] eles não têm café e eu tenho. Pode dar um pouquinho a mais de
trabalho, mas faz a diferença [...]”.
Segundo o Gestor de E, diante do que ele sabe dos concorrentes, a
localização e qualidade do bom serviço é o que faz a diferença frente aos
concorrentes, conforme narrado:
Aqui só tem três pousadas que eu não as considero competitivas para o que
nós oferecemos aqui. Tentamos fazer as melhores condições, o nosso
ponto é estratégico. É em frente ao mar. Então, nós temos condições que a
própria natureza nos favorece para ter uma melhor condição de mercado.
Sem falar da qualidade que a gente tenta aplicar com um bom café da
manhã e oferecendo determinadas coisas para melhorar.
Para os gestores entrevistados a competitividade entre as pousadas vai além
do estabelecimento hoteleiro, o contexto no qual eles atuam também é observado
como aliado na busca pela aproximação, conquista e retenção do turista, como
ressaltado pela Gestora de D:
Muriqui até que tem uma procura boa, porque as pessoas querem aquela
coisa da ‘confusão’. A praia não é boa, mas o povo quer movimento, quer
badalação. Já aqui, é mais sossego e quem tem criança gosta muito. E eu
estou no meio. Mangaratiba começa em Itacuruçá, Muriqui e Praia Grande.
48
E depois, se você for pela Rio-Santos, tem o trevo de Mangaratiba e depois
Conceição. A pessoa que se hospeda aqui pode, a qualquer momento, ir a
Muriqui. Pode ir a Itacuruçá fazer um passeio de saveiro ou Mangaratiba pra
sair de barca. Aqui em Praia Grande eu não tenho concorrente. Eu sou a
única. Já em Muriqui existem várias pousadas. Aqui é um lugar muito
parado e lá é um lugar muito movimentado. Aqui, a pessoa desce a rua e já
está na praia. Lá, as pousadas são mais pra dentro e a praia não é tão boa.
Aí vai depender do gosto de cada um, do que a pessoa está procurando.
Sobre o relacionamento com concorrência foi possível constatar que 16,7%
dos gestores consideram a relação com seus concorrentes “maravilhosa”. 50%
consideram “boa” e 33,3% afirmam não haver relação. Sobre a relação com os
fornecedores de “produtos substitutos” (BENI, 2001), o Gestor de E ressalta:
“[...] a relação com eles é maravilhosa. Muito boa. A gente troca se tiver
lotado, a gente indica [...]”.
Enquanto que para a Gestora de A a relação com seus concorrentes é bem limitada:
“[...] A gente indica só pra uma pousada por conta de uma amizade antiga.
A gente não se comunica com o restante. Sem vínculo nenhum[...]”.
4.2.6 As formas de divulgação
No que tange as formas de divulgação, os meios mais utilizados pelas
pousadas de Mangaratiba são cartões de visita e panfletos. 66,6% afirmam ter essas
ferramentas de apoio ao seu lado.
Já outros meios de comunicação como rádio da região, o jornal, revista da
região, busdoor, outdoor, cartaz e carro de som são usados por 16,6% das
pousadas.
A pesquisa pode identificar que não há estratégia de divulgação. Há
facilidades financeiras que possibilitam aos gestores o uso desses meios de
comunicação. Como explica a Gestora de A, quando comenta sobre o uso de carro
de som pela pousada:
49
[...] a gente usa na Zona Oeste. Mais precisamente em Campo Grande e
Bangu. Na verdade, é pra onde o carro vai. Porque meu tio vai entregar
produtos e fazer uns serviços, daí ele deixa ligado o som [...]
Já a Gestora de C, quando questionada sobre o porquê da escolha de um
determinado jornal para a divulgação da pousada pelo dono, argumenta que: [...] o
dono da pousada é amigo dos donos do jornal [...]
O fato de não saber de onde exatamente o seu cliente é, definindo-o
amplamente como sendo um alguém de Campo Grande ou Caxias, ou mesmo, do
Rio de Janeiro, bem como feito pelas gestoras [A e C] quando solicitadas a definirem
seu público, impossibilita o uso estratégico dos meios de comunicação. Fazendo
com que seus esforços se resumam ao que Morrison (2012, p.17) apresenta como
“abordagem de espingarda” e em uma realidade em que as pequenas empresas se
caracterizam por suas limitações de recursos (IKEDA, 1998) não é o mais indicado a
ser feito.
4.2.7 A Presença na internet
Em se tratando da Propaganda Interativa tratada por Morrison (2012), metade
dos gestores entrevistados afirmam ter um site da pousada no ar. Enquanto que um
gestor de pousada está presente na internet, mas por meio de Blog. No que tange a
anúncios em sites de busca, apenas 1/6 dos gestores faz.
Foi possível detectar que o Facebook® é a rede social mais usada por
gestores de Mangaratiba. Dos entrevistados durante o projeto, 50% afirmam que a
pousada em que eles atuam tem presença nessa rede. Embora, sem qualquer tipo
de estratégia, como revela a Gestora de B ao falar sobre a presença do
estabelecimento no site de compartilhamento: [...] eu tenho ‘Face’. Mas é como eu te
falei, minha sobrinha tirou umas fotos e publicou [...].
Enquanto que Youtube®, Foursquare®, Twitter®, Orkut® e Google Places® são
utilizados por 16,7%.
Entretanto não há presença de nenhuma pousada entrevistada nas redes
Instagram® e Google Plus®.
50
Quadro 4: Presença nas redes sociais
REDE SOCIAL NÚMEROS ABSOLUTOS EM PORCENTAGEM (%)
FACEBOOK® 3 50%
YOUTUBE® 1 16,7%
FOURSQUARE® 1 16,7%
TWITTER® 1 16,7%
INSTAGRAM® - -
GOOGLE PLACES® 1 16,7%
GOOGLE PLUS® - -
Fonte: Pesquisa de campo, 2014.
No que diz respeito aos sites de turismo, compras coletivas, opiniões e
descontos, foi possível observar que:
O Portal Férias Tur® é o site mais utilizado pelos gestores de pousadas em
Mangaratiba. 50% deles afirmam ter cadastro neste site.
Já os sites Hotel Urbano®, Booking®, Férias Brasil®, Decolar.com® são
utilizados em menor quantidade pelos gestores. Estando presente como ferramenta
digital em 33,3% dos estabelecimentos.
Enquanto que Mais Pousadas®, Guia Pousadas®, Trend Operadora®,
InterPass Club®, Groupon®, Casa Férias® e Ecotur® são utilizados por 16,7%.
Os sites gratuitos de turismo têm mais adeptos entre os gestores estudados,
entretanto, não dá tantos resultados. “Casa Férias é gratuito, só que é muito difícil.
Hoje, é a primeira vez que vem um hóspede deles para cá”, explicita a Gestora de D.
O Gestor de F demonstra parcial insatisfação ao falar dos sites: “[...] os resultados
são mais ou menos. Gostaria que trouxessem mais clientes [...]”.
51
Quadro 5: Sites de divulgação de produtos hoteleiros
SITE NÚMEROS ABSOLUTOS
EM PORCENTAGEM (%)
FÉRIAS TUR® 3 50%
HOTEL URBANO® 2 33,3%
BOOKING® 2 33,3%
FÉRIAS BRASIL® 2 33,3%
DECOLAR.COM® 2 33,3%
MAIS POUSADAS® 1 16,7%
GUIA POUSADAS® 1 16,7%
TREND OPERADORA® 1 16,7%
INTERPASS CLUB® 1 16,7%
GROUPON® 1 16,7%
CASA FÉRIAS® 1 16,7%
ECOTUR® 1 16,7%
Fonte: Pesquisa de campo, 2014.
4.2.8 - Integração
O sucesso da cidade enquanto marca na percepção do turista é resultante de
um esforço turístico coletivo. Levando em consideração a participação de diversos
atores (BENI, 2001). Um esforço coletivo que vai muito além das paredes de uma
pousada, sendo resultante do que Dias (2003) aponta como participação coletiva na
construção do espaço.
Se observado sob a Pirâmide de Maslow (HUNTER, 2004, p.44) o ser
humano é movido por necessidades tais como sono, alimentação, segurança, bem-
estar, pertencimento e auto realização. Algumas destas, as pousadas de
Mangaratiba conseguem suprir, outras não.
52
Para suprir as necessidades que não conseguem, possuir uma boa rede de
contatos pode possibilitar a boa parte dos gestores que assim trabalham atender as
necessidades de modo eficiente, eficaz e alterar significativamente a percepção do
produto final na cabeça e no coração do cliente que visita à cidade. De acordo com
Dulworth (2008 p.40), alianças de negócios e parcerias devem ser vistas sim como
estratégicas para se agregar valor no que se vai oferecer ao mercado. E de acordo
com Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010, p.4) estamos testemunhando o surgimento
do Marketing 3.0 ou da era voltada para valores, onde as pessoas deixam de ser
tratadas simplesmente como consumidores e passam a ser tratadas como seres
humanos com mente, coração e espírito.
4.2.9 Parcerias
Isto posto, nesta seção será analisada a percepção dos gestores quanto às
parcerias com pequenas empresas da região e com o poder público, subdividindo-se
por pousadas.
Pousada A
A Pousada A é um estabelecimento que admite possuir vários parceiros, tais
como restaurantes, taxistas, pizzarias e empresas de turismo de aventura. Não
havendo comissão na maioria das indicações. Subentendendo-se que satisfazer as
necessidades dos hóspedes, mesmo que para isso tenha que indicá-lo a outros, é
observada enquanto prioridade. Contudo, entende-se diante do discurso que sanar
as necessidades dos clientes é o objetivo em sua totalidade, não havendo uma
estratégia de construção coletiva por trás disso.
Quanto ao relacionamento com o poder público, ficou compreendido que é
bem limitado. De acordo com a Gestora de A, o único encontro do qual ela se
lembra entre empresas hoteleiras e poder público na figura da prefeitura foi antes da
Copa do Mundo de 2014, entretanto, expressando descontentamento, identificou
este encontro com o intuito de somente […] falar paras as pousadas estarem
preparadas. Nada muito além disso [...] eles poderiam investir mais. É porta de
entrada pra Ilha Grande[...].
53
Pousada B
Para a Gestora de B, o intuito dos contatos e cartões de cooperativas de táxi,
passeios de lancha, restaurantes é “[...] pra um conforto maior do cliente [...]”. Por
parte da gestora e de sua equipe as indicações são feitas também sem qualquer
comissão e, na maioria das vezes, baseadas em indicações unilaterais. Isso porque,
segundo ela, são raros os clientes indicados pelos parceiros. Visto que normalmente
quando o turista solicita um serviço de táxi ou que contrata um passeio de lancha, já
está hospedado.
Quanto ao relacionamento com o poder público a Gestora de B vê na
aproximação algo pouco explorado. Onde os hoteleiros têm que se virar para atrair
clientes para a região, enquanto que o órgão executivo não se movimenta em
contrapartida a fim dar suporte às atividades. Conforme relata:
Se a gente dá lucro pra eles, eles também teriam que oferecer alguma coisa
pra gente chamar atenção do cliente. Ter mais festas, ter mais eventos, ter
mais divulgação das coisas. Porque se tem uma Expo, que é nossa maior
festa com quatro dias, que vem Ivete Sangalo, que vem Claudia Leitte, isso
chama muitas pessoas pra cidade, dá dinheiro pra eles e dá dinheiro pra
gente também e todo mundo trabalha junto. Já se não tem uma festa, um
evento, se você chega e a cidade tá toda suja, as ruas todas esburacadas,
se você vai pedir uma informação e ninguém sabe te passar direito – como
já chegou gente aqui falando isso, que na própria prefeitura não foram bem
recebidos - fica muito difícil, né? O que as pessoas vão fazer lá? Se
encontram uma praia suja, que às vezes eles não limpam, e você vai dizer
que é uma praia? Como? Não tem como você segurar alguém lá desse
jeito.
Pousada C
A pousada C desenvolve parcerias com cooperativas de táxi e restaurantes
onde pede descontos para seus hóspedes. Durante a entrevista, a gestora pode
explicitar sobre um evento em conjunto que reuniu opções de lazer diversificadas,
como o passeio de saveiro e a cavalgada, que foram além dos serviços ofertados
pelo estabelecimento hoteleiro. Entretanto, apesar de ter demonstrado satisfação
pelo evento, advertiu que não é sempre que acontece. “[...] na verdade, só foi
54
realizado uma única vez [...]”. Contudo, pode se perceber que o primeiro passo foi
dado.
Quanto ao apoio do poder público ou incentivo a qualificação de mão de obra
para o setor de hotelaria, a gestora foi incisiva ao ser inquirida:
Não. Não dão apoio nenhum. Eles até tentaram fazer aí um PRONATEC,
mas parece que não atingiu o número de pessoas. Dificilmente dão. Eu
peguei um curso de turismo, o pessoal até fez, mas foi só esse. Mas havia
limitações, não podia trabalhar e tinha que está à disposição. Ficou
complicado.
Ainda segundo a gestora, a localidade apresenta carência de um colégio
técnico, o que é contornado na pousada em que ela atua com o treinamento atrelado
ao primeiro emprego. A administradora demonstra compreensão e discernimento
sobre como as relações políticas interferem no cenário em que ela atua e que
inimizades políticas reverberam por mais tempo do que período de eleições ou que o
que a intenção do bem coletivo.
Pousada D
A Gestora de D diz que tem tentado contatos com cooperativas de táxi,
barcos e agências de turismo da região, contudo, não obteve sucesso em parcerias
de apoio.
Quanto ao apoio do poder público, a gestora é apresenta uma mistura entre a
animosidade de quem ainda tem um resquício de esperança e o desânimo de quem
já vivenciou muitas ações pioneiras na região. Segundo a gestora, se tem reunião da
prefeitura com os profissionais de hotelaria da região, ela está presente para ouvir.
Entretanto, a gestora se mantém cética frente ao que pode vir do poder público,
conforme relata no fragmento:
A política influencia muito na área, como um todo no município. A gente
teve época em que existia um grupo na prefeitura que divulgava bastante,
foi na mesma época em que aconteceu o Plano Nacional de
Municipalização do Turismo e eles tentaram trazer pra cá. Juntou todo o
pessoal do trade de turismo, hotelaria, pousada, restaurante, todo mundo
55
que trabalhasse de alguma forma com o turismo ia participar desse curso,
desses treinamentos e dessas reuniões. Durante um ano o grupo foi muito
bom, fizemos projetos, entretanto, parou na mesa do prefeito. E, da mesma
forma que nasceu, morreu.
A administradora deixa claro que o município é atrasado quanto às políticas
de turismo se comparados a outros lugares. E o que falta mesmo é mais
comunicação, mais integração da prefeitura com as pousadas, porque lugar bonito é
o que não falta para o turista visitar.
Pousada E
De acordo com o Gestor de E, ter uma boa rede de contatos com telefones de
agência de turismo, cooperativa de táxi, pizzarias, ou indicar um passeio de barco
com melhores condições, com bom atendimento, deve ser visto como obrigação
dele, enquanto fornecedor de serviço hoteleiro.
A exemplo de todas outras pousadas, a rede de contatos que ele indica é sem
parceira formal, sem qualquer tipo de comissão.
Ainda segundo o Gestor de E o que falta é “apoio total dos órgãos públicos
em todos os setores”, visto que segundo o administrador o poder público não
fornece nenhuma atenção ao turismo da região e sugere até o fornecimento de
cursos para todos os distritos como solução para o despreparo no setor, bem como
um apoio de maior abrangência da secretaria de turismo que, segundo o
proprietário, só é focada em eventos. Conforme narra, há bem mais para se explorar
no município de Mangaratiba:
Um lugar que não se preocupa com política de turismo nunca vai se
desenvolver turisticamente. Nós temos cachoeiras lindas, lugares
maravilhosos que podiam praticar trilha e uma série de coisas que o
município não tá nem se importando. Enquanto a prefeitura não se
preocupar com isso, parceiro, nunca vai ser bom.
Pousada F
56
A pousada F também dispõe de uma rede de contatos que incluem
cooperativas de táxi, restaurantes, barcos e agências de turismos a fim de indicar
para os clientes.
Quanto a parceria entre a indústria hoteleira e o poder público, o Gestor de F
é bem direto ao demonstrar insatisfação com a falta divulgação da cidade nos meios
de comunicação. Segundo o gestor é possível ver diversas outras cidades como
Angra dos Reis, Parati, São Pedro da Aldeia ganhando destaque na mídia,
entretanto, nada acontece com o município em que ele atua. Para o administrador
não há incentivo nenhum por parte da prefeitura e as pousadas têm que se virar
sozinhas. Conforme relata:
Na televisão a gente observa, por exemplo, Angra dos Reis, que é outra
prefeitura. Parati, que é outra prefeitura. A gente liga a televisão e vê São
Pedro da Aldeia em reportagem bonita. Tudo aparece na televisão, menos
Mangaratiba. Esse é o maior problema. Não tem divulgação nenhuma.
57
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No decorrer da pesquisa foi possível ouvir relatos sobre as diferentes
realidades e perspectivas que tangenciam o comportamento de pequenos
empreendedores que trabalham com serviços de hospedagem em Mangaratiba
frente a estruturação das estratégias de marketing. Cada um dos gestores é dotado
em sua particularidade de qualidades criativas que permitem transpor os obstáculos
impostos pela falta de recursos humanos, financeiros e tecnológicos.
Em sua maioria sem grandes conhecimentos teóricos de estratégias praticam
no seu dia a dia o que alguns autores e especialistas caracterizam como ações de
marketing de serviços (GROÖNROS, 2009) e marketing de valor (KOTLER,
KARTAJAYA e SETIAWAN, 2010), visando atender seus clientes das melhores
maneiras possíveis.
Entretanto, não deve ser ignorado que em apenas dois estabelecimentos fora
encontrado fragmentos de um planejamento estratégico previamente formalizado.
Nas Pousadas A e C, com suas visões, missões e valores. Contudo, na Pousada A,
a gestora não soube explicitar sobre as definições. Enquanto que na Pousada C, a
gestora desconhecia a existência de tais declarações. Porém, fora encontrada as
definições posteriormente, durante a pesquisa no site do estabelecimento. Fatos que
denotam a existência, mas não a prática.
Quanto ao restante, mais de 50% das pousadas estudadas, não possui uma
definição clara de onde quer chegar, como o fará e quais os valores utilizará para
fazê-lo. No entanto, quando estimulados os gestores souberam descrever de modo
improvisado onde querem chegar, entretanto com discurso muito ligado ao fator
estrutural, com pouca ênfase no fator estratégico da pousada visto sob a ótica de um
contexto maior de competitividade, segmentação e posicionamento.
Segundo Dias (2003, p.90) o planejamento enquanto instrumento de
desenvolvimento tem o poder de apontar caminhos, coordenar estratégias e
direcionar ações. Contudo, pouco disso foi visto durante as entrevistas e aplicação
dos questionários.
58
Quanto ao conhecimento do público todos os gestores titubearam ao tentar se
recordar ou formular de improviso um perfil para os seus clientes, mas o fizeram com
base na observação do dia a dia.
A maioria deles, acha que conhece o público, no entanto, deve-se perceber
isso como algo superficial, sem estatística que comprove e intensifique o
direcionamento do escasso dinheiro que investem em marketing. O que é reforçado
pelo foto deles admitirem pouca ou nenhuma ação de estudo dos cadastros
presentes em sua base de dados.
Apesar de terem informações importantes em seu banco de dados manual,
como datas de aniversários e endereço dos hóspedes, bem como e-mails e
telefones para contato, nada é feito enquanto estratégia de negócios em torno do
gerenciamento do relacionamento com o cliente, o Customer Relationship
Management – CRM (BROWN, 2001). Sendo animador que alguns deles
demonstram interesse em fazer este tipo de trabalho, entretanto as faltas de
recursos humanos e de capital inviabilizam esse tipo de ação.
No que tange a divulgação do estabelecimento em meios de comunicação
tradicionais, entende-se que não há um planejamento de mídia. Os veículos
utilizados, os pontos de distribuição, demonstram a ausência de algo pensado.
Levando em consideração apenas as facilidades impostas pelo uso dos veículos,
muitas vezes em desarranjo com o que foi determinado como segmento de
mercado. Um foco no conhecimento e planejamento de mídia, bem como interesse
em entender características dos meios, pode permitir aos gestores enxergarem
novas possibilidades divulgação mais eficazes. De acordo com as gestoras de A e
C, pousadas que mais investem em mídia, não é significativo o número de clientes
que vem por conta dos meios de comunicação tradicionais.
Ainda que seu público esteja geograficamente distante, é possível impactá-lo
com estratégias de direcionamento de recursos certos, mas para isso se faz
necessário um estudo mais detalhado sobre as variáveis de segmentação. Como os
fatores demográficos, socioculturais e. psicográficos. Para Ikeda (1995) a
segmentação de marketing feita por pequenas empresas deve ser observada como
ajuste perfeito às necessidades dos clientes e a realidade de poucos recursos.
Enquanto ao uso da rede mundial de pessoas (RADFAHRER, 2012), a internet,
59
ainda é pouco explorada em Mangaratiba. Apenas 1/6 dos gestores disse investir
em anúncios em buscadores. Um ponto a menos, em um período caracterizado por
aquilo que Gabriel define (2009, p.26) como a ‘Era da Busca’. Assim sendo,
observa-se a ausência e indica-se mais aprofundamento sobre publicidade online
paga, além daquelas grátis já realizadas por eles em portais de busca.
Logo, entende-se que prever ou planejar o futuro não é visto como uma
estratégia de desenvolvimento contínua e pensada pelos gestores. Castelli (1991,
p.12) caracteriza gestores que não planejam o amanhã como “apagadores-de-
incêndio”.
E nestes casos estudados ficou entendido que isso acontece pela falta de
interesse da própria organização em se qualificar e pela falta de visão mais ampla
do produto turístico total, resultante da inexistência, comprovada pelos depoimentos,
de apoio do poder público da cidade que, a exemplo da pousada C, também parece
desconhecer o que se propôs a fazer, conforme reza o parágrafo II do 30º artigo do
Plano Diretor da cidade (2006) baseado na Política de Turismo “Fomentar a
capacitação profissional dos proprietários e dos trabalhadores em estabelecimentos
hoteleiros e restaurantes, mediante convênios com instituições competentes”.
Em um cenário caracterizado por pousadas adaptadas, mão de obra treinada
na prática, desconhecimento técnico de hotelaria, falta de investimento em
treinamentos, sustentabilidade e pesquisa de opinião sobre as instalações, o
atendimento e os serviços, abre-se um novo horizonte repleto de possibilidades de
estudos, aprofundamento e extensão da universidade enquanto produtora de
conhecimento, desenvolvedora de soluções para os problemas mais comuns da
comunidade hoteleira local, possibilitando ainda melhorias contínuas.
Há de se observar ainda que este estudo focou o fenômeno do ponto de vista
do pequeno empreendedor hoteleiro, há o outros lados para se observar, estudar,
pesquisar e compreender. Como os do poder público local e dos comerciantes.
60
REFERÊNCIAS
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64
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE FILTRAGEM INICIAL
DESTINADO AOS GESTORES
1. Nome do Estabelecimento
2. Nome da pessoa responsável pelo preenchimento do questionário
3. Cargo da pessoa responsável pelo preenchimento do questionário
4. Quantos quartos o estabelecimento possui?
( ) de 1 a 10
( ) de 11 a 20
( ) de 21 a 30
5. Quantos empregados a pousada tem ?
( ) até 9 empregados
( ) de 10 a 49 empregados
6. Quantos leitos o estabelecimento possui?
( ) de 1 a 10
( ) de 11 a 20
( ) de 21 a 30
( ) de 31 a 40
( ) de 41 a 50
( ) de 51 a 60
( ) de 61 a 70
( ) de 71 a 80
( ) de 81 a 90
7. Sobre a recepção do estabelecimento:
( ) fica aberta por 12 horas, porém acessível por 24 horas.
( ) fica aberta por 24 horas.
8. Sobre a troca das roupas de cama e de banho no estabelecimento:
65
( ) é feita em dias alternados
( ) é feita todos dias
9. Sobre serviços de alimentação, é oferecido café da manhã:
( ) sim ( ) não
10. Sobre o café da manhã, pode ser servido no quarto:
( ) sim ( ) não
11. Sobre serviços de alimentação, é oferecido almoço:
( ) sim ( ) não
12. Sobre serviços de alimentação, é oferecido jantar:
( ) sim ( ) não
13. Sobre serviços de alimentação, o meio de hospedagem oferece refeições leves
e bebidas nos quartos (room service) no período de 12 horas:
( ) sim ( ) não
14. O estabelecimento possui restaurante (caso não tenha restaurante, pule para a
questão 17.
( ) sim ( ) não
15. Caso tenha restaurante, marque as alternativas compatíveis com o
estabelecimento:
( ) oferecemos serviço à la carte em nosso restaurante
( ) oferecemos preparação de dietas especiais (vegetariana, hipocalórica,
etc.)
( ) oferecemos facilidades para bebês (cadeiras altas no restaurante,
facilidades para aquecimento de mamadeiras e comidas, etc.)
16. O estabelecimento possui bar
( ) sim ( ) não
17. Dentro dos quartos é possível encontrar:
( ) amenidades, no mínimo duas ( Shampoo e sabonete)
66
( ) amenidades, no mínimo quarto( Shampoo,sabonete, cotonete, touca de
banho e outros)
18. O estabelecimento:
( ) desenvolve medidas permanentes para redução do consumo de energia
elétrica e de água
( ) desenvolve medidas permanentes para o gerenciamento de resíduos
sólidos, com foco na redução, reuso e reciclagem
( ) desenvolve programas de treinamento para empregados
( ) não desenvolve nenhuma das ações acima
19. Formas de pagamento oferecidas pelo estabelecimento:
( ) dinheiro
( ) cheque
( ) cartão de Crédito e Débito
( ) boleto
( ) transações eletrônicas ( transferência e depósitos)
20. Quanto a estrutura do estabelecimento é possível encontrar:
( ) serviço de guarda valores dos hóspedes
( ) serviço de cofre em 100% dos quartos para guarda dos valores dos
hóspedes
( ) berço para bebês, a pedido
( ) mini refrigerador em 100% dos quartos
( ) climatização (refrigeração/ventilação/calefação) adequada em 100% dos
quartos
( ) serviço de lavanderia
( ) televisão em 100% dos quartos
( ) mesa com cadeira em 100% dos quartos
( ) acesso à internet nas áreas sociais
67
( ) instalações para recreação de crianças
( ) salão de jogos
( ) serviços de mensageiro no período de 24 horas
( ) secador de cabelo à disposição, sob pedido
( ) sala de estar com televisão
( ) espaço para leitura
( ) canais de TV por assinatura em 100% dos quartos
21. O estabelecimento
( ) monitora as expectativas e impressões dos hóspedes em relação aos
serviços ofertados, incluindo pesquisas de opinião, espaço para reclamações e
meios para solucioná-las
( ) desenvolve medidas permanentes de sensibilização para os hóspedes em
relação à sustentabilidade
( ) nenhuma das ações acima é desenvolvida
Publicado em: https://docs.google.com/forms/d/1w5aHtvR-
90YS3gjrCxyBc9owK_VQRVfUdri9ds-6Sds/viewform
68
APÊNDICE
69
ANEXOS
ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA AOS GESTORES
DADOS DA EMPRESA
1. Qual foi o ano da criação da pousada?
2. Como ela surgiu? Por quem foi criada?
3. Houve pesquisa de demanda ou estudo de viabilidade?
4. Foi desenvolvido um plano de negócios antes ou depois? Se sim, ajudou? Se
não, sente falta?
5. Qual o Número de funcionários fixos ( inclui proprietários) e temporários da
pousada?
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
6. Há uma definição clara da estrutura organizacional, missão, visão e dos valores
da pousada? Se sim, quais seriam? Se sim, quem os criou? Se sim, são
compartilhados com todos dentro da pousada? Se não tem, saberiam dizer o
motivo?
7. O que vocês acham do planejamento estratégico?
8. Vocês saberiam me dizer como a pousada quer estar daqui a 3 meses, 3 anos
e 5 anos? Se sim, como farão pra isso?
9. Há um trabalho de desenvolvimento dessas visões e dos valores com os
públicos interno (colaboradores) e externo da pousada? Se sim, como é feito?
RECUSOS HUMANOS
10. De onde são seus colaboradores?
11. Qual o grau de instrução exigido para ser um colaborador da pousada?
12. Os colaboradores falam outras línguas? Se sim, quais? Se não, a administração
da pousada entende isso como uma fraqueza? Se sim, é desenvolvido algum
trabalho para transformar essa fraqueza em força competitiva?
70
13. A pousada possuí clientes estrangeiros? Se sim, como o trabalho se
desenvolve frente a esse pequeno obstáculo da língua?
14. Vocês encontram dificuldade na busca por profissionais qualificados? Se sim,
como resolvem isso?
Segmentação de mercado
15. Hoje, vocês saberiam descrever quem são os seus clientes?
( ) sim ( ) não
16. Se sim, saberiam dizer de onde eles são? ( cidade, região ou país)
( ) sim ( ) não
17. Se sim, saberiam dizer qual a faixa etária deles?
( ) sim ( ) não
18. Se sim, saberiam dizer a classe econômica a qual eles pertencem
( ) sim ( ) não
19. Se sim, saberiam dizer o grau de instrução?
( ) sim ( ) não
20. Se sim, dizer com qual frequência utilizam os serviços da pousada?
( ) sim ( ) não
21. Se sim, saberiam dizer como tomam conhecimento da sua pousada?
( ) sim ( ) não
22. Se sim, saberiam nos dizer por que escolhem essa pousada?
( ) sim ( ) não
23. Como fazem para descobrir essas informações?
24. Numa escala de importância, onde a nota zero é para o mínimo e a nota 5 é
para o máximo, qual o nível de atenção dado pela pousada ao conhecimento
dessas e outras informações sobre o segmento em que atuam?
[0] [1] [2] [3] [4] [5]
71
25. Caso não conheçam nenhuma dessas informações, saberiam nos dizer o
motivo ou os motivos?
Sobre a ferramenta de pesquisa
26. A pousada já desenvolveu algum tipo de pesquisa?
( ) sim ( ) não
27. Se sim, a quem se destinou (público): clientes, concorrentes, mercado,
tendências etc.?
28. Se sim, por que foi feita?
29. Se sim, qual foi a motivação?
30. Se sim, foi feita por quem?
31. Se sim, o que foi descoberto mediante ao desenvolvimento da pesquisa?
32. Se sim, valeu o esforço?
33. Se sim, o resultado da pesquisa permitiu novas melhorias ou ações
estratégicas?
34. Se sim, há um controle das ações geradas mediante aos resultados da
pesquisa?
35. Numa escala de importância, onde a nota zero é para o mínimo e a nota 5 é
para o máximo, qual o nível de atenção dado pela pousada às pesquisas?
[0] [1] [2] [3] [4] [5]
Quanto aos concorrentes
36. Saberiam nos dizer quem são os concorrentes diretos e indiretos da pousada?
37. Como é a relação entre a pousada e os concorrentes?
38. É realizado algum tipo de estudo dos concorrentes? Levantamento de preços;
produtos; condições de pagamento; formas de distribuição, promoção?
72
Quanto ao produto da pousada
39. Como vocês descreveriam o que é oferecido aqui?
40. A diária é a mesma durante o ano todo?
41. São oferecidas condições especiais, pacotes, descontos?
42. Ainda sobre o preço praticado pela pousada, pode se concluir que:
( ) muito mais baixo do que o da concorrência
( ) mais baixo do o da concorrência
( ) igual ao da concorrência
( ) levemente mais alto que o da concorrência
( ) muito mais alto que o da concorrência
( ) não sabemos dizer
Quantos as estratégias de divulgação da pousada
43. Quanto as estratégias de divulgação da pousada, são estabelecidas:
( ) por um profissional de marketing que trabalha na pousada.
( ) pelos donos do estabelecimento
( ) por uma agência de publicidade
( ) por outro _________________
44. No que tange a divulgação do estabelecimento, relacionamento com clientes e
outras estratégias de marketing, é separada alguma verba?
45. ( ) sim ( ) não
46. Se sim, a verba é:
( ) Semanal
( ) Quinzenal
( ) Mensal
( ) Semestral
( ) Anual
73
( ) Outro ________________________.
47. Se sim, quanto ao valor destinado às estratégias de marketing (pesquisa dos
clientes e concorrentes, propaganda, relacionamento etc.), é:
( ) De R$ 1,00 a R$ 99,00
( ) De R$ 100,00 a R$ 499,00
( ) De R$ 500,00 a R$ 999,00
( ) De R$ 1.000,00 a R$ 1.499,00
( ) De R$ 1.500,00 a R$ 1.999,00
( ) De R$ 2.000,00 a R$ 2.499,00
( ) De R$ 2.500,00 a R$ 2.999,00
( ) De R$ 3.000,00 a R$ 3.499,00
( ) De R$ 3.500,00 a R$ 3.999,00
( ) De R$ 4.000,00 a R$ 4.499,00
( ) De R$ 4.500,00 a R$ 4.999,00
( ) Acima de R$ 5.000,00 e menos de R$ 10.000,00
48. Como formas de divulgação, a pousada utiliza-se de:
Rádio ( ) sim ( ) não
Se sim, qual a rádio e por que escolheram ela?
Televisão ( ) sim ( ) não
Se sim, qual o veículo / horário/programa e por que escolheram?
Jornal ( ) sim ( ) não
Se sim, qual o veículo e por que?
Busdoor ( ) sim ( ) não
Se sim, onde é feito?
Outdoor ( ) sim ( ) não
Se sim, onde é feito?
74
Cartaz ( ) sim ( ) não
Se sim, onde é afixado?
Panfletos ( ) sim ( ) não
Se sim, onde são distribuídos?
Cartões de visita ( ) sim ( ) não
Anúncio em buscadores de internet ( adwords) ( ) sim ( ) não
Se sim, em qual? ( Google, Ask, Bing, Yahoo)
Link Patrocinado no Facebook ( ) sim ( ) não
49. A empresa possui site ( ) sim ( ) não
Se sim, qual endereço?
Se sim, e atualizado com qual frequência? É possível fazer reserva pelo site?
50. A pousada possui presença nas seguintes rede sociais:
Facebook ( ) sim ( ) não
Orkut ( ) sim ( ) não
Google Plus ( ) sim ( ) não
Twitter ( ) sim ( ) não
Instagram ( ) sim ( ) não
Youtube ( ) sim ( ) não
Foursquare ( ) sim ( ) não
Outros _____________________
51. A pousada possui cadastro no Google Place? ( ) sim ( ) não
52. A pousada possui presença em sites de viagem e turismo, descontos e
promoções como TripAdvisor, Booking, Decolar.com, Ferias.Tur, Hotel Urbano,
Groupon ou qualquer um outro? Se sim, quais?
75
Sobre os canais de distribuição
53. Quanto à distribuição do produto de vocês, é desenvolvido algum trabalho com
agências de viagem? Se sim, quais e de onde são?
54. A pousada desenvolve parcerias estratégias na região (cooperativas de táxis,
barcos, restaurantes, empresas de turismo de aventura)?
Sobre formas de contato
55. Quais as formas de contato utilizadas aqui na pousadas?
56. Saberia nos dizer de onde vêm mais contatos?
57. A empresa possui um banco de dados atualizados com informações dos
clientes?
58. Se sim, é feito algum tipo de trabalho de relacionamento? Cartões de
aniversário, aniversário de casamento, dia dos pais, dia das mães, dia do
trabalhador, natal, ano novo?
59. Se pudesse definir sua pousada em uma só palavra, qual seria?