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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁDepartamento de Construção Civil

NAYARA SOARES [email protected]

• Conceitos

• Gerente de projetos

ANO: 2013

TC 045

Gerenciamento de Projetos

Figura:

D. Randa (2012)


O QUE É ADMINISTRAR?

� É uma ciência social fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção;

�A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentável e com responsabilidade social;

� Em síntese, administrar consiste em planejar, organizar e controlar recursos humanos, materiais, financeiros e informação, visando atingir um objetivo.


CICLO PDCA:


CICLO PDCA:

• Planejamento

• Definir Atividades e metasPlan

• Execução

• Treinar e executar as atividadesDo

• Verificação

• Medir os resultados das atividadesCheck

• Correção

• Corrigir, aprender e melhorarAct

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Tempo dedicado ao PDCA:

� Os modernos princípios de gestão da qualidade enfatizam este conceito;

� Com o tempo foram estabelecidas diretrizes para sistematizar as rotinas;

� Cabe ressaltar que processos diferentes exigem diferentes esforços em cada fase.


O QUE É PLANEJAR?

“A atividade de planejamento é um esforço sistemático e formal

que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade da

ocorrência dos resultados desejados.”

Esforço: implica razoável trabalho;

Sistemático: existe uma metodologia;

Formal: registro do que deverá ser realizado, paraverificação e para facilitar a comunicação;

Probabilidade: não tem 100% de sucesso garantido


O QUE É PLANEJAR?

Esforços dispersos e sinergia de esforços:


O QUE É PLANEJAR?

Início Verificação FimExecuçãoPlanejamento

Execução

Verificação

Planejamento

Administração moderna:

Perspectiva tradicional:

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Por onde começar?

ESTRATÉGIA


O CONCEITO DE ESTRATÉGIA...

em grego, estrategia...

em latim, estrategie...

em francês, stratégie...

Por onde começar?

ESTRATÉGIA


VOCÊS ESTÃO

ANOTANDO?

Por onde começar?

ESTRATÉGIA


“Entre diversas alternativas que podemos escolher, a

estratégia define qual é o melhor caminho, partindo-se do

ponto inicial, onde estamos, para alcançarmos o ponto

final, onde desejamos estar.”

Por onde começar?

ESTRATÉGIA

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ESTRATÉGIA

GAP

Onde desejamos estar

PrognósticoOnde estamos

MudançaAção

Hoje Futuro

Des

emp

enh

o


ESTRATÉGIA

ONDE DESEJAMOS

ESTAR?

� Estabelece uma visão positiva e inspiradora;

� Focaliza uma solução;

“Se você não sabe para onde está indo,

qualquer caminho o levará lá.”


ESTRATÉGIA

ONDE ESTAMOS?

� Estabelece um ponto de partida;

“Todos os caminhos levam a Roma.”


ESTRATÉGIA

�Através de auditoria realizamos inventário de recursos para a empreitada;

� Identifica alternativas;

� Seleciona estratégia.

COMO CHEGAR LÁ?

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O QUE É PROJETO?

Projeto Rotina

CONTRASTES PROJETO ROTINA

FocoOrientado para atividades/tarefas (não repetitivo)

Orientado para procedimentos (repetição)

Diretrizes para qualidade

Normas ISO 10.006, PMBOK Normas ISSO 9.000

MudançaInovação, tecnologia e investimentos expressivos

Melhorias contínuas e pequenos investimentos


O QUE É PROJETO?

Projeto Rotina

CONTRASTES PROJETO ROTINA

Efetividade Eficácia (o que fazer) Eficiência (como fazer)

ControleIndicadores de progresso (valor agregado)

Indicadores de desempenho (produtividade)

Produtos Produtos únicos (sob encomenda) Produtos seriados (repetitivos)


O QUE É PROJETO?

“Projeto é um empreendimento temporário conduzido

para criar um produto ou serviço único”

PMI – PMBOK (1996)

“Projeto é um processo único, consistente com um

conjunto coordenado e controlado de atividades com data

de início e término, conduzidas para atingir um objetivo

com requisitos especificados, incluindo restrições de

tempo, custo e recursos.”

ISO 10.006 – Diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos (1998)


EXEMPLOS DE PROJETO

� Genéricos:

� Construção de uma casa/edifício;

� Desenvolvimento de um novo produto;

� Implementação de um software.

� Histórico:

� Canal do Panamá (1914);

� Construção de Brasília (1956).

� Contemporâneo:

� Hidroelétrica de Itaipu (1974).

O Celeiro!

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- Indique um gerente de projeto;

- Monte uma equipe de projeto;

- Prepare e execute um plano de projeto

• A atividade tem começo, meio e fim programada?

• É diferente das atividades de rotina?

• A solução envolve muitas variáveis?

• A solução do problemas é desconhecida?

• A solução deve ser apresentada em um prazo definido?

• A solução requer recursos multidisciplinares?

• A solução é importante para a organização?

• A solução envolve um cliente?

SIM


Como definir se uma atividade é um projeto?


PORTE DOS PROJETOS

Tamanho

DimensãoMédio/Grande Pequeno

Tempo Horas>1000 horas

> 9 meses< 1000 horas

< 9 meses

Orçamento Dólares> 100 mil> 20 mil

< 20 mil

Riscos Tipo Riscos consideráveis Sem riscos

Interessados Número e tipo> 2

> Nível de diretoria-

Visibilidade Nível Alta -

Larson (2004)


PORTE DOS PROJETOS

Passos (2008)

CaracterísticaClassificação

Baixo Médio Alto

Duração < 6 meses 6 – 18 meses > 18 meses

Custo < 1 milhão 1 – 10 milhões > 10 milhões

Incerteza tecnológica

Tecnologia dominadaTecnologia não

dominadaTecnologia

desconhecida

Instabilidade de Escopo

Mudança de até 5% Entre 5 e 20% Acima de 20%

Escopo do Gerenciamento

Até 3 departamentos 3 – 9 Acima de 9

Riscos Até 5% no custo Entre 5 e 20% Acima de 20%

Escala de pontos

3 pontos 2 Pontos 1 Ponto

Urgência Alta Moderada Rotina

Faturamento (US$ mil)

> 500 Entre 50 e 500 < 500

Tecnologia Tecnologia de ponta Tecnologia chave Tecnologia básica

P & D Fundamental Radical Incremental

Impacto organizacional

Grande Moderado Pequeno

RHAcrescenta

competênciasTreinamento de

habilidadesTreinamento operacional

Posição competitiva

Liderança inovativa Expansão da linha Atualização


PORTE DOS PROJETOS

Gasnier (2000)

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PORTE DOS PROJETOS

Gasnier (2000)

Custo relativo de alguns grandes projetos (US$)

Segunda Guerra Mundial 4,2 trilhões

Bug do Milênio 600 bilhões

Guerra do Vietnã 500 bilhões

Programa Apollo/NASA 71 bilhões

Guerra Ira/Iraque 70 bilhões

Guerra do Golfo 61 bilhões

Projeto Bomba Atômica 20 bilhões

Canal do Panamá 6,2 bilhões


O QUE É GERENCIAMENTO DE

PROJETOS?


GERENCIAMENTO DE PROJETOS

“É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as

necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto.”

� Conhecimento: competências especificas do contexto dosprojetos;

� Habilidades: adquiridas pela experiência de vida;

� Técnicas: são aprendidas pelos guias (ex.: PMBOK);

� Ferramentas: possibilitam praticar os aspectos acima comqualidade e produtividade.


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

� Três modelos Clássicos distintos:

1.Modelo de estrutura funcional;

2.Modelo de estrutura por projetos;

3.Modelo de estrutura matricial.

� Modelo de estrutura matricial:

� Fraca;� Balanceada;� Forte.

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� É o tipo mais comum de organização e provavelmente o estilo mais antigo;

� A organização funcional é centrada em especializaçãoe agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais;

� A desvantagem para o desenvolvimento de projetos reside na exigência de atividades extraordinárias que, por vezes, são conturbadoras da rotina.

ESTRUTURA FUNCIONAL


Diretoria

Gerente de RH

Pessoas Pessoas

Gerente de Compras

Pessoas

Gerente Financeiro

Pessoas

ESTRUTURA FUNCIONAL


� O enfoque dessa organização é o próprio projeto;

� A ideia que respalda uma organização projetizada é cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional;

� Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas;

� Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários;

ESTRUTURA POR PROJETOS


� Esta estrutura está mais orientada ao cliente;

� Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta;

� Apresenta a desvantagem quanto a transferência de experiências e na “Síndrome de fim do projeto”;

� A Construção Civil representa bem este modelo.


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Diretoria

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto

Membros/Pessoal

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto

Membros/Pessoal

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto

Membros/Pessoal


� Combina as duas alternativas anteriores;

� Proporciona maior flexibilidade, que amortece o risco da organização mas também não está imune de desvantagens;

� Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.

ESTRUTURA MATRICIAL


ESTRUTURA MATRICIAL

Diretoria

Gerente de RH

Pessoas

Pessoas

Pessoas

Pessoas

Gerente de Compras

Pessoas

Pessoas

Gerente Financeiro

Pessoas

Pessoas

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos


ESTRUTURA MATRICIAL

Tipo deestrutura

FuncionalMatriz Fraca

Matriz Balanceada

Matriz Forte

Projetos

Autoridade do Gerente

Nenhuma Limitada Moderada Alta Total

Dedicação do gerente

Parcial Parcial Plena Plena Plena

Equipealocada

Parcial Parcial Parcial Plena Plena

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O GERENTE DE

PROJETOS


O GERENTE DE PROJETOS

� Pessoa suficientemente generalista, capaz de comunicar-se com todos os clientes;

� Liderança – É fundamental que o líder acredite no projeto;

� Postura perante as incertezas e surpresas do projeto;

� Habilidades técnicas;

� Habilidades Gerenciais.

� PERFIL DO GERENTE


Project Management

Institute

International Project Management Association

Foco na Técnica

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

Foco no Gerente de Projetos

ICB – IPMA Competence Baseline

Diferentes abordagens do gerenciamento de projetos:


O IPMA focaliza suas atenções nas competências:

� Técnica

� Comportamental

� Contextual

Foco no Gerente de Projetos

ICB – IPMA Competence Baseline

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Olho da Competência: representa a integração de todos os elementos do

gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente quando

este avalia uma situação específica.

• O olho representa clareza e visão.


Olho da Competência

Contextual

� Orientação ao projeto;� Orientação ao programa;� Orientação ao portfólio;� Implementação de projeto, programas e portfólio;� Organização permanente;� Negócios;� Sistemas, produtos e tecnologias;� Gerenciamento de pessoas;� Saúde, segurança e meio ambiente;� Fundos e financiamento;� Legislação.



Técnicas

� Sucesso do gerenciamento;� Partes interessadas;� Requisitos e objetivos do projeto;� Risco e oportunidade;� Qualidade;� Organização do projeto;� Trabalho em equipe;� Resolução de problemas;� Estruturas do projeto;� Escopo e entregas;



Técnicas

� Prazos e fases;� Recursos;� Custo e finanças;� Aquisições e contrato;� Alterações;� Controle e reportes;� Informação e documentação;� Comunicação;� Iniciação;� Fechamento.

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Comportamental� Liderança;� Comprometimento e motivação;� Autocontrole;� Assertividade;� Relaxação;� Abertura;� Criatividade;� Orientação ao resultado;� Eficiência;� Consultivo;� Negociação; � Conflitos e crises;� Confiabilidade, valores e ética.


Bibliografia

GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: Imam, 2000.

IPMA. ICB – IPMA Competence Baseline. IPMA, 2006.

PMI. PMBOK – Project Management Body of Knowledge. PMI; 2004.

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