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1 Estratégia de Negócios nas Organizações Cooperativas

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 5

1.1 EMENTA ................................................................................................................................ 2 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL........................................................................................................ 2 1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 2 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................................... 5 1.5 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 3 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................................................................... 6 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................................ 6 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ............................................................................ 6

2. TEXTO PARA ESTUDO .................................................................................................... 7

2.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 7 2.2 GLOBALIZAÇÃO E ESTRATÉGIA CORPORATIVA ..................................................................... 7 2.3 CENÁRIO GLOBAL DO COOPERATIVISMO ............................................................................. 9 2.4 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 10 2.5 CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL .......................................................................... 14 2.6 MODELAGEM DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 17

2.6.1 DEFINIÇÃO DO CENÁRIO ESTRATÉGICO ............................................................... 18 2.6.2 CONSTRUÇÃO DO DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO .......................................... 31 2.6.3 DESENHO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS ........................................... 39 2.6.4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ...................................................................... 42 2.6.5 ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ...................................... 43

2.7 CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 44 2.8 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 44

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 46

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1. PROGRAMA DO CURSO

1.1 Ementa

Estratégia: da idealização à mudança; o papel do gestor na consolidação de estratégias empresariais; missão, visão e valores; o planejamento estratégico; a análise de SWOT e outras ferramentas; metas e indicadores; a estratégia com foco no negócio.

1.2 Carga horária total

16 horas-aula

1.3 Objetivos

analisar a evolução do pensamento estratégico e apreciá-la criticamente em face das características do novo ambiente de negócios das organizações cooperativas;

identificar a complexidade do mundo contemporâneo, o contexto do ambiente de negócios e os impactos sobre a estratégia das organizações cooperativas;

identificar e reconhecer a necessidade e aplicabilidade das diversas ferramentas de gestão estratégica, contrastando-as com as necessidades da cooperativa;

estabelecer a ponte entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana.

1.4 Conteúdo programático

Evolução do pensamento estratégico, características do mundo contemporâneo e sua influência na estratégia corporativa das sociedades cooperativas.

Evolução do pensamento estratégico Complexidade do mundo contemporâneo Impactos na estratégia corporativa das

organizações cooperativas

O propósito da gestão estratégica

Definição de estratégia e gestão estratégica Planejamento como processo de gestão

A construção do direcionamento estratégico

Principais tendências globais e do cooperativismo Missão, Visão, Princípios e Valores corporativos

A análise do ambiente de negócios

Analise dos ambientes interno e externo (SWOT) Fatores críticos de sucesso

A definição da estratégia de posicionamento e dos objetivos corporativos

Definição do Negócio corporativo Análise da competitividade no setor Estratégia genérica de posicionamento e vantagem

competitiva Definição e controle de objetivos estratégicos

A construção dos planos operacionais

Elaboração do Plano de Ação Acompanhamento e avaliação de desempenho


1.5 Metodologia

Exposição dialogada dará suporte aos debates, estudos de caso, vivências, jogos, exercícios.

1.6 Critérios de avaliação

Os participantes serão submetidos a atividades individuais e em grupo, as quais servirão integralmente de base para a avaliação do desempenho e aprendizagem dos mesmos no curso.

1.7 Bibliografia recomendada

BETHLEM, Agrícola. Estratégia Empresarial – conceitos, processos e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Gestão das Cooperativas – uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2001. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva – técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica – 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2005.

1.8. Curriculum resumido do professor

Mauri Alex de Barros Pimentel é Mestre em Administração de Empresas pela EBAPE/FGV, Especialista em Gestão Empresarial de Cooperativas pela EPGE/FGV e Administrador de Cooperativas pela UFV. Sua experiência profissional inclui atuação gerencial em organizações como SEBRAE, SESCOOP, UNIMED e PETROBRAS, bem como ações de consultoria independente e docência nas áreas de planejamento e gestão estratégica, governança corporativa, doutrina e teoria cooperativista, liderança, estratégia empresarial, business plan e desenvolvimento de negócios em diversos segmentos do cooperativismo, incluindo sistemas OCB/SESCOOP, SICREDI, SICOOB, UNIMED e UNICRED, além de cooperativas dos ramos trabalho, transporte e agropecuário. Atua como coordenador acadêmico e professor convidado para os cursos de MBA In Company em organizações cooperativas pela FGV; Consultor Externo da Comissão Especial de Direito Cooperativo (CEDC) da OAB/RJ; Diretor Financeiro do Instituto Brasileiro de Estudos em Cooperativismo – IBECOOP; e Diretor Executivo da SAPIENCE.

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2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Introdução

No atual momento sócio/ econômico desse mundo em transformação em que vivemos, cada vez mais os executivos e empreendedores voltam suas atenções para a temática da estratégia, como ferramenta de desenvolvimento empresarial. Entretanto, ainda hoje, permanecem dúvidas conceituais que vão desde o conceito de estratégia propriamente dito, até a sua aplicabilidade em negócios e organizações de diferentes portes e segmentos específicos. O fato é que desde o início dos estudos propostos por Taylor e Fayol na administração contemporânea, o planejamento, e consequentemente a formulação de estratégias, é apresentado como uma função intrínseca e básica da administração. Contudo, vale ressaltar que, à época de tais estudos, o planejamento era entendido meramente como a forma de melhor escolher como os recursos, principalmente financeiros e de produção, seriam alocados de forma mais eficiente. Hoje, podemos afirmar que a formulação de estratégias não é mais encarada como um diferencial de gestão, mas sim como uma ferramenta fundamental de sobrevivência das organizações modernas. Em função das inúmeras mudanças sócio/ econômicas, tecnológicas e consequentemente no próprio ambiente competitivo das empresas, esta ferramenta sofreu ao longo do tempo, diversas incorporações metodológicas, tornando-a mais sensível aos aspectos comportamentais de difícil tangibilidade, e menos dependente de dados meramente financeiros. O material que aqui se apresenta, propõe apresentar as inúmeras mudanças pelas quais passou e vem passando o ambiente empresarial, mais especificamente no caso das cooperativas, e de que forma o desenvolvimento sistemático da estratégia, pode auxiliar e atender as necessidades deste segmento econômico, rumo a uma maior organização técnico/ gerencial para o enfretamento do mercado global. 2.2 Globalização e estratégia corporativa

É fato concreto, que o mundo hoje, muda de forma muito mais veloz e alucinante do que no passado. A geração de novidades tecnológicas verdadeiramente fantásticas, e a socialização da informação, através da própria tecnologia, tornaram os mercados altamente exigentes cada vez mais diferenciados. O consumidor aprendeu a negociar e buscar alternativas mais baratas e qualitativas, a partir do crescimento da competitividade e da maior oferta de bens de consumo e serviços no mercado. Logo, foi necessário ao empresário perceber, que o foco principal no mundo moderno, não era mais simplesmente a eficiência no processo produtivo, mas sim a satisfação das necessidades dos consumidores, como principal característica de sustentabilidade e sobrevivência das organizações. Este novo modus operandi das relações de mercado, mudou completamente os velhos paradigmas empresariais propostos por Taylor e Fayol nos primórdios estudos da administração contemporânea. Cada vez mais as empresas têm que ter a capacidade de projetar mercados, manter e integrar suas competências internas, focando-as nos resultados futuros e gerar novos negócios, produtos e serviços. Em resumo, as empresa tem que ter,


cada vez mais, a capacidade de se reinventar, para atender as expectativas e necessidades do mercado globalizado. A palavra de ordem é COMPETITIVIDADE. As empresas melhores serão aquelas que dominarem a habilidade para inventar novos arranjos organizacionais, e novas alternativas de competição (Hamel, 1997), e o conceito de qualidade não significa mais um diferencial competitivo, mas sim o preço de ingresso num mercado moderno altamente exigente e diferenciado. Ao longo do tempo, muitas ferramentas como downsizing, benchmark, reengenharia, dentre outras, foram idealizadas e aplicadas nas empresas, sempre buscando o aumento da eficiência empresarial e da qualidade do processo produtivo, através do enxugamento das estruturas empresariais, dos quadros de pessoal, e da apreciação e implementação das tecnologias e processos adotados pelos concorrentes. Entretanto, com o passar do tempo percebeu-se que não basta que a empresa diminua seu tamanho, aumente sua eficiência rapidez e qualidade. O mais importante é que seja capaz de reavaliar e regenerar suas estratégias centrais e reinventar o seu setor (Tavares, 2005). Vivemos hoje a revolução da sociedade da informação, e o modelo organizacional que deverá fazer face à esta sociedade, será baseado na coleta e tratamento da informação com maior nível de relevância no processo decisório. O “pessoal” nessas organizações orienta e disciplina seu próprio desempenho por meio de informação fornecida pelos colegas, clientes e outras fontes (Drucker, 1989). Logo, as pessoas, passam a configurar-se como o principal ativo das organizações, pois são elas que irão coletar, receber, tratar e divulgar as informações. Cada pessoa, na organização, deverá assumir a responsabilidade pela informação prestada e por sua utilização. Neste novo modelo organizacional, os padrões de liderança serão diferentes. O líder tradicional que se afirmava em face de seus conhecimentos técnicos cederá seu lugar ao líder com habilidades interpessoais (Tavares, 2005). Não há espaço portanto, para lideranças impostas, ou autocráticas, que coordenam equipes por meio da força e pressão. Neste novo contexto a informação configura-se como a principal vantagem estratégica das empresas. Entretanto, a qualidade dos processos e estratégias, depende diretamente da qualidade da informação disponibilizada e da sua utilização no processo decisório. Logo, o processo de evolução dos mercados e da tecnologia precisa, necessariamente ser acompanhados pelos processos de evolução e capacidades de competências humanas na organização. E a partir deste novo cenário competitivo global, que se insere a gestão estratégica, como novo modelo gerencial, capaz de tratar, de forma mais adequada e flexível, as inúmeras variáveis ambientais apresentadas na economia moderna.

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2.3 Cenário global do cooperativismo

O cooperativismo, como setor econômico/ empresarial organizado, obviamente não fica a margem das mudanças ambientais do mundo moderno. Ao longo dos últimos anos, as frequentes mudanças no contexto sócio/ econômico e a competitividade cada vez mais acirrada no cenário empresarial, vem refletindo diretamente no segmento cooperativo, levando-o a quebra de paradigmas e estabelecimento de novas tendências estruturais. As principais são:

Profissionalização da Gestão – o mercado capitalista, altamente competitivo onde estão inseridas as cooperativas brasileiras, demonstra de forma cada vez mais clara, a inexistência de espaço para o gerenciamento levado de forma amadora e empírica. Deste modo, assim como as grandes empresas tradicionais, as organizações cooperativas vêm buscando cada vez mais a profissionalização técnica e diretiva, de modo a dar mais agilidade e qualidade a coleta e tratamento de informações, bem como ao processo consciente de tomada de decisão.

Redes de Intercooperação – seguindo também a tendência mundial de formação de

alianças estratégicas e o próprio princípio da intercooperação entre cooperativas, o sistema cooperativista vem desenvolvendo de forma sistemática a formação de redes, com o objetivo de dinamizar a realização de negócios cooperativos economicamente vantajosos, bem como o fortalecimento do próprio cooperativismo como um todo.

Educação cooperativista – conhecer devidamente as características do negócio e

setor onde se está inserido, é fator determinante de sucesso de um empreendimento. Neste sentido, o sistema cooperativista tem caminhado frequentemente em direção ao constante esclarecimento e capacitação de seus membros acerca das características diferenciadoras do empreendimento cooperativo, e da importância da participação efetiva destes no desenvolvimento organizacional da empresa cooperativa.

Sustentabilidade – além do compromisso doutrinário evocado pelo sétimo princípio

do cooperativismo (Interesse pela comunidade), a responsabilidade econômica, social e ambiental das empresas vem se caracterizando cada vez mais, não só como uma necessidade de resposta dos empreendimentos a seus consumidores, mas também como um importante diferencial competitivo junto ao mercado, motivos pelos quais o cooperativismo também estabelece busca pela sustentabilidade como uma de suas tendências.

A definição das macrotendências apresentadas demonstra o alinhamento do movimento cooperativo brasileiro com o cenário econômico/ social global, deixando claro o esforço concentrado deste segmento em destacar-se no cenário empresarial, buscando alternativas modernas e gerencialmente avançadas de promover negócios, sem esquecer dos princípios doutrinários que regulam a sua atuação.


Entretanto, a própria diversidade de atuação do cooperativismo, através dos seus diversos ramos, proporciona a configuração de uma série de cenários setoriais, que permeiam as particularidades de cada segmento. A identificação das macrotendências setoriais de cada ramo é extremamente importante para traçar o cenário estratégico do sistema Cooperativista local/ Nacional, contribuindo vigorosamente para o desenvolvimento de estratégias adequadas não só a realidade organizacional, mas também as particularidades inerentes ao ramo e ao mercado específicos. 2.4 Evolução do pensamento estratégico

Como podemos perceber na Figura 1 a evolução do Planejamento Financeiro até a Gestão da Inovação demonstra o processo de crescimento da eficácia do planejamento, isto é, o crescimento da capacidade de a administração propor e alcançar objetivos organizacionais ajustados ao seu contexto interno e externo. Na década de 50, predominou o conceito do chamado Planejamento Financeiro, que ainda pode ser visto nos dias de hoje, particularmente nos órgãos públicos, onde a previsão orçamentária acaba tomando a frente da definição dos objetivos organizacionais. As organizações, ou partes dela, primeiro procuram saber de quanto recurso irão dispor para depois definir como eles serão gastos. A partir disso, a prática do Planejamento Financeiro favorece a existência e execução de gastos desnecessários, na medida em que uma eventual sobra de recursos, num dado exercício, poderia representar cortes na dotação futura. Vale lembrar também, que o Planejamento Financeiro ocorre segundo uma óptica da organização como um sistema fechado, deixando de prestar a devida atenção ao que acontece no ambiente externo, e que pode alterar sobremaneira as dotações orçamentárias, tendo em vista as necessidades do mercado. O Planejamento a Longo Prazo surge como a prática do planejamento enquanto atividade destinada a definir, ativamente, o futuro da organização. Desta forma, mediante o emprego de indicadores de desempenho, o Planejamento a Longo Prazo, apresenta três tipos de projeções ou cenários: (1) de referência, que descreve a progressão dos indicadores se nada for feito de novo; (2) desejável, sugerindo uma situação otimista quanto à capacidade de implementar as mudanças necessárias; e (3) planejada (ou projeção-meta), indicando onde a organização efetivamente deveria chegar. Logo, a principal tarefa do planejamento, neste conceito, é o de preencher a lacuna existente entre o cenário de referência e o cenário planejado.

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Figura 1 – Evolução do pensamento estratégico

Fonte: Galindo (2004), adaptado pelo autor

Em relação ao Planejamento Financeiro, o Planejamento a Longo Prazo apresenta a vantagem de extrapolar o contexto organizacional, assumindo uma visão de organização como sistema aberto. Contudo, a sua aplicabilidade se torna extremamente dependente das condições do ambiente externo. Logo, em condições mercadológicas estáveis, ou de baixo nível de mudanças, as técnicas de Planejamento a Longo Prazo significaram ganhos de eficácia do planejamento, mas sob condições de turbulência seus resultados são menos favoráveis. O crescimento da instabilidade dos fatores ambientais, levou à gradativa substituição da expressão longo prazo pela expressão estratégico, tendo em vista a crescente dificuldade das organizações alcançarem os seus objetivos num ambiente mutável e cada vez mais instável. Esta expressão passou a predominar na década de 70, onde se inicia a fase do Planejamento Estratégico. No decorrer deste material desenvolveremos o conceito de estratégia organizacional e apresentaremos a estrutura básica de um Plano Estratégico. Entretanto, por hora, importa apresentar que o Planejamento Estratégico significou uma grande mudança na forma de se pensar a estratégia nas organizações. O pensamento estratégico está voltado para a análise das mudanças ambientais, buscando identificar a ocorrência de oportunidades e ameaças aos objetivos planejados, para que, a partir disso, sejam formuladas as estratégias mais adequadas para alcançá-los. Logo, a

SistemadeValores

Problemas

Anos50PlanejamentoFinanceiro

Anos60PlanejamentoLongoPrazo

Anos70PlanejamentoEstratégico

Anos80AdministraçãoEstratégica

Anos90Gestão

Estratégica

• Orçamentoanual

• ControleFinanceiro

• Foconasfinanças

• Projeçãodetendências

• Análisedelacunas

• Estudodecenários

• Foconasserieshistóricas

• Pensamentoestratégico

• Análisedoambiente

• Análisederecursosecompetências

• Alocaçãodosrecursos

• Foconaformulação

• Análiseda“indústria”

• Contextocompe vo

• Estratégiasgenéricas

• Cadeiadevalor• Intensivoempesquisaeinformação

• Foconaanáliseeimplantação

• Pensamentosistêmico

• Integraçãoentreplanejamentoecontrole

• Recursosorientadosparaobje vos

• Organizaçãoestratégica

• Foconosresultadosestratégicos

Anos2000GestãodaInovação

• Pensamentoempreendedor

• Inves mentovalorizandoainovação

• Compostoestratégicoúnico

• Gestãodeprogramas,projetoseprocessos

• Aprendizagemcon nua

• Foconamodelagemdonegócio

CumpriroOrçamento

Projetarofuturo

Definiraestratégia

Determinarofuturo

Alinharoambiente

Promoverainovação

Miopiaevisãodecurtoprazo

Nãoprevermudanças

Semfoconaimplantação

Faltadeabordagemsistêmica

Faltadealinhamentocomaculturaorganizacional

Dinamismodasrupturasnosmercadoscompe vos

EFICÁCIADAESTRATÉGIA

EVOLUÇÃODAESTRATÉGIA


própria descrição dos objetivos organizacionais deve levar em conta a situação dessas forças externas. Além disso, a sistemática do Planejamento Estratégico envolve a investigação e análise dos recursos internos, para identificação dos pontos fortes e fracos da organização, com vistas a busca de consistência entre os meios de que se dispõe e os fins a que pretende alcançar. Entretanto, como a organização é um sistema técnico-humano e não apenas técnico, e está sujeita também aos valores e expectativas da sociedade em geral, estes elementos precisam ser igualmente considerados, para a formulação das estratégias. Todas essas ideias podem ser esquematicamente resumidas conforme a Figura 2, abaixo. Figura 2 – Contexto em que a estratégia competitiva é formulada

Os fatores internos, são representados pelos pontos fortes e fracos da organização, bem como pelo relacionamento e expectativas internas desta com seus colaboradores e empreendedores, bem como os fatores externos, são apresentados pelas ameaças e oportunidades propostas pelo mercado, e pelo relacionamento da organização com a sociedade. Entretanto, a utilização de consultores externos para a elaboração do planejamento isentava os executivos das empresas da responsabilidade de sua implementação (Tavares, 2005). Logo, a dificuldade de execução apresentada pela teoria do Planejamento Estratégico, em função das dificuldades de coordenação dos diversos recursos organizacionais (técnicos e humanos), em direção aos objetivos planejados, deu origem ao novo conceito proposto no processo evolutivo do planejamento: a Administração Estratégica. Como uma evolução do planejamento estratégico, a administração, estratégica surgiu com um corpo teórico mais amplo, através da comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais, com o objetivo de garantir que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral.

FatoresInternos

FatoresExternos

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A administração estratégica procura reunir o plano estratégico e sua implementação em um único processo. Visa assegurar as mudanças organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Corresponde assim ao conjunto de atividades intencionais e planejadas, estratégicas, operacionais e organizacionais que visa adequar e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente esterno (Tavares, 2005). Ao definir a fase da administração estratégica Galindo (2004, p.32) destaca que:

Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente,

concentrou sua abordagem no argumento de que a implantação das

estratégias era tão importante quanto a sua formulação, focando

consequentemente a abordagem prescritiva do pensamento estratégico.

Entretanto, a tentativa de determinar o futuro organizacional sem o devido olhar desta como um sistema integrado e orgânico, demonstrou claramente as limitações conceituais desta faze gerando, portanto, a necessidade de mais onda evolutiva a partir da década de 90, comumente chamada de gestão estratégica. Conforme destacado novamente por Galindo (2004), a gestão estratégica diferenciou-se das demais fases, e em especial da sua antecessora pela inserção da abordagem sistêmica a todo o processo, onde além do planejar estrategicamente, era também necessário organizar, dirigir e coordenar estrategicamente, proporcionando com isso uma abordagem mais integrada à cultura organizacional e menos centralizada. A constante busca pelo alinhamento entre ambientes interno e externo às organizações tendeu, sistematicamente, a abstração da cultura organizacional como fator importante no processo de desenvolvimento estratégico corporativo, gerando a criação de zonas de conflito e a necessidade de uma nova forma de modelar o pensamento estratégico. A gestão da inovação, ou como chamada por alguns autores de “gestão estratégica competitiva”, descrita como uma tend ncia do pensamento estrat gico contemporâneo, que tem como premissa básica a ideia de que a estratégia deve assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo integrando empreendedorismo, inovação, composto estratégico único, gestão sistemática de programas, projetos e processos e melhoria contínua com foco principal na modelagem estratégica do negócio e na proposta de valor a ser oferecida. Todo esse processo evolutivo apresentado, teve como objetivo principal, o desenvolvimento estratégico organizacional das corporações contemporâneas, envolvendo tanto mudanças culturais e de disposição emocional das pessoas envolvidas quanto mudanças na estrutura e principalmente na estratégia dessas organizações.


2.5 Conceito de estratégia empresarial

Segundo Antonialli (2001, p.81) “A palavra estrat gia, nas últimas d cadas, ganhou o interesse do meio empresarial, transformou-se em linguagem comum entre os administradores e, gradativamente, foi incorporada no cotidiano das organizações.” Conceituar estratégia é uma tarefa difícil dada sua imensa complexidade que envolve o conceito. Constata-se esta complexidade através da composição de Bethlem (2004) acerca do conceito de estratégia:

Um fenômeno como a estratégia de uma empresa que envolve a melhor

adaptação da empresa a possíveis aspectos ambientais variados, cada um

deles com outros elementos dominantes, examinados, modestamente,

apenas sob dois pontos de vista, poderá produzir mais de 500 canários

diferentes. Tais cenários, combinados com as possíveis reações e

adaptações dos órgãos internos da empresa, ocupados e dirigidos por

dezenas de pessoas, com outros tantos pontos de vista, gerando outras

centenas de variáveis, podem produzir milhares de alternativas de ação.

Parece lógico supor que o sistema nervoso, com o qual os humanos estão

equipados hoje, não tem capacidade de analisar, avaliar, e selecionar a

melhor entre essas milhares de alternativas (Bethlem, 2004, p.13).

Segundo o mesmo autor, a área de estratégia em seus diversos aspectos vem sendo perseguida extensivamente desde 1967, tendo sido produzido copioso material. Contudo, até a presente data, diversos itens permanecem difusos e bastante controversos, dadas a sua complexidade (Bethlem, 2003). Deste modo, podemos afirmar que não existe um conceito único e definitivo de estratégia. O mesmo vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Administração, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, até toda a personalidade e a razão existencial de uma organização. Júlio (2005), busca uma simplificação do tema, ao afirmar que a base da estratégia reside em saber escolher claramente o lugar onde a empresa deseja chegar no futuro. Entretanto, concorda que esta escolha não é fácil, visto que até na esfera pessoal, fazer as escolhas certas, por vezes, torna-se uma tarefa demasiadamente complexa, dado o volume de variáveis interferentes no processo de escolha. Se por um lado, baseado nos princípios da estratégia empresarial a organização deve estar em frequente adaptação às mudanças contínuas do ambiente de negócio no qual está inserida, por outro, ela estabelece um rumo a ser seguido, destacando ainda as diretrizes estabelecidas pelos componentes organizacionais, que devem cooperar entre si em prol do atendimento dos objetivos corporativos. Este paradoxo gerencial, segundo Mintzberg et al. (2010), cria a necessidade de um equilíbrio entre as diversas forças organizacionais na busca da manutenção da estabilidade e para a condução dos processos de mudança na empresa. O vocábulo “estrat gia” inicialmente usado no meio militar, tem seu significado literal como “a arte do general”, derivado do latim estrategos, ou chefe do ex rcito. Durante s culos este termo foi usado por militares para determinar as ações empreendidas nos ambientes de

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confronto, com vistas à conquista de territórios e de posições competitivas mais vantajosas. A partir, aproximadamente, da década de 50, com o fim da segunda guerra mundial e a necessidade de reconstrução do mundo devastado através da atividade produtiva de massa (indústria), o termo passou a ser utilizado nos ambientes corporativos com certa fluência. Segundo Kim e Mauborgne (2005, p.06), quando tratada desta forma a estratégia suscita o enfrentamento de um adversário para a conquista de um território delimitado e constante. No entanto, os autores afirmam que “ao contrário da guerra, a história dos setores econômicos mostra que o universo dos mercados nunca foi estável.” Convém ressaltar ainda que aspectos como a cultura, os valores praticados e compartilhados pelo corpo organizacional, bem como as circunstâncias do ambiente estratégico, em suas esferas interna e externa, interferem significativamente nas escolhas e ações organizacionais, refletindo diretamente em seu desempenho. Deste modo, podemos entender que a organização influencia e é influenciada por seu ambiente de negócios, demonstrando a estratégia como um conceito ainda mais dinâmico. Desta maneira, conforme destacado por Machado da Silva et al. (1999) a concepção subjetiva e dinâmica do ambiente, nos leva a crer que indivíduos, grupos e organizações podem perceber de forma distinta um mesmo contexto corporativo, e em função disso, direcionar suas ações de forma diversa, cabendo assim a estratégia corporativa, alinhar estas concepções em prol dos objetivos da organização. Deste modo, segundo Meirelles et al. (2000) a estratégia empresarial pode assumir diferentes formas e modelagens, de acordo com o contexto em que é construída. Trata-se, portanto, de um conceito amplo, podendo ser associado desde um curso de ação bastante preciso até a um posicionamento organizacional, em ultima análise, a toda alma, personalidade e razão de ser da empresa. Já Nadler et al. (1993), definem a estratégia empresarial como sendo um processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira efetiva o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e oportunidades impostas pelo ambiente. Esse ajuste dos recursos da organização ao ambiente é essencialmente a determinação por parte da organização de qual será o seu papel dentro dele. Para complementar esta conceituação, Porter (1996) destaca ainda a frequente incapacidade dos gestores atuais em distinguir o que seja eficácia operacional e estratégia competitiva propriamente dita. Segundo o autor, a eficácia operacional e a estratégia são componentes importantes para o sucesso empresarial. Porém, uma empresa só será capaz de superar seus concorrentes se for capaz de gerar uma vantagem competitiva única e passível de ser preservada. O autor afirma categoricamente que:

O constante aprimoramento na eficácia operacional é necessário para

alcançar uma rentabilidade superior. No entanto, não é suficiente para

mantê-la. Poucas empresas têm competido com sucesso em função da sua

eficácia operacional por um longo período, e a realidade nos mostra que


permanecer à frente dos concorrentes fica mais difícil a cada dia. A razão

mais óbvia para isso é a rápida difusão das melhores práticas. Os

competidores podem imitar rapidamente as técnicas de gestão, novas

tecnologias, melhorias de entrada, e as formas superiores de atender às

necessidades dos clientes (Porter, 1996, p.63).

Logo, podemos afirmar, de forma simplista, que a eficácia operacional significa, tão somente, a capacidade da organização de desempenhar as mesmas atividades de forma melhor do que os concorrentes são capazes de fazê-lo. Já a estratégia competitiva segue uma lógica diferente. Ela pressupõe a capacidade da organização de criar, entregar e capturar valor no mercado. Ou seja, é conquistar uma posição em determinado setor capaz de criar e manter uma vantagem competitiva sustentável num ambiente em constante mudança. Conforme simplificado por Porter (1996, p.64) a “Estrat gia competitiva é ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para oferecer uma combinação única de valor” ou simplesmente “[...] desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou as mesmas atividades de modo diferente [...]”, ou seja, de maneira única e inovadora. Não se trata, portanto, de competir para ser melhor que seus concorrentes, mas sim para ser único, deslocando o processo competitivo para uma dimensão diferente da que se encontram os demais players do setor. Porter (1996, p.70) conclui suas ponderações sobre a estrat gia afirmando que “A ess ncia da estratégia não está na posição escolhida, mas no conjunto integrado e único de atividades que fazem com que essa posição se concretize”. Frente aos argumentos teóricos até aqui apresentados, podemos inferir que propósito fundamental da estratégia reside na entrega de valor ao cliente, sobretudo quando tratamos da prestação de serviços, que não pressupõe uma entrega física, mas sim a satisfação de determinadas necessidades, muitas vezes não materiais. Isto implica, portanto, na antecipação, prospecção, identificação, seleção e realização de um conjunto criteriosamente estruturado de necessidades dos clientes, de modo a conquistar não só a sua atenção para o mix ofertado, mas também para garantir a sua fidelização, mediante a uma proposta de valor única e inimitável. Nesse sentido, conforme destacado por Monteiro (2005) a estratégia competitiva de uma organização envolve o propósito de adquirir uma vantagem competitiva sustentável e, por conseguinte, intensificar o desempenho do negócio, bem como a organização dos recursos para a realização deste propósito. A autora complementa ainda, em concordância com as afirmações de Porter (1996), que a formulação de estratégias deve considerar não apenas a eficiência e a eficácia na construção de vantagem sustentável, mas também a mudança organizacional e tecnológica e o processo

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dinâmico envolvido no relacionamento entre as competências ou capacidades inerentes à organização. A partir de uma visão mais ampla do desenvolvimento e formulação da estratégia conforme aqui apresentado, torna-se possível, segundo Nadler et al. (1993), analisar o ambiente e avaliar os recursos organizacionais como elementos importantes, bem como constatar que os valores dos indivíduos envolvidos no processo de tomada de decisão e no processo político da organização interferem diretamente na determinação da estratégia a ser escolhida. Baseado no que consta previamente apresentado, podemos definir estratégia como sendo um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os executivos e empreendedores propõe para atingir o melhor desempenho da empresa, com o objetivo de reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Pode ser entendida também como um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações de uma organização, em um todo sinérgico, buscando adequar a organização a seu ambiente competitivo, sem perder de vista seus aspectos culturais internos. Numa tentativa exacerbada de simplificação, podemos dizer que a estratégia consiste nos planos da alta administração para alcançar resultados corporativos consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudança, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, visão, objetivos, resultados, integração, adequação, liderança, cultura e valor. 2.6 Modelagem de planejamento estratégico

O planejamento é uma ferramenta gerencial, que proporciona estabelecer a direção ou o “plano de vôo” a ser seguido pela organização, seja ela qual for, buscando o maior nível de interação entre variáveis internas e externas. É justamente essa interação entre os fatores controláveis (internos) e os fatores não controláveis (externos) pela cooperativa que consolida o contexto estratégico desse tipo de planejamento (Oliveira, 2001). Entretanto, não há uma receita absoluta de aplicação desta ferramenta, tendo em vista que a definição de um processo de gestão estratégica deve seguir as características próprias de cada organização (Tavares, 2005). O tamanho, o modelo gerencial, os valores e o clima organizacional irão influenciar significativamente a aplicabilidade da ferramenta. Contudo, Tavares (2005) propõe que, normalmente, este processo segue a mesma sequência lógica com pequenas variações, conforme ilustrado na Figura 3 abaixo.


Figura 3 – Etapas do processo de Gestão Estratégica (Tavares, 2005)

Ainda segundo Oliveira (2001) a construção do plano estratégico corporativo torna-se ainda mais importante no contexto das organizações cooperativas, pois nesse caso, a propriedade é compartilhada pelos diversos cooperados e, portanto, a busca de resultados comuns apresenta um contexto significativamente mais amplo. A partir de agora, trataremos individualmente cada uma das etapas do processo de gestão estratégica proposto por Tavares (2005), de modo a facilitar a compreensão e apresentar ferramentas que podem ser úteis na prospecção das informações necessárias as análises e construção do plano estratégico. 2.6.1 Definição do cenário estratégico

Tendo visto a estrutura básica do Planejamento Estratégico, passaremos agora a estudar algumas metodologias de análise dos ambientes externo e interno à organização. Iniciaremos apresentando a proposta de Tavares (1991) para classificação desses ambientes e o seu sistema de análise das variáveis. Em seguida, veremos como Porter (2005) realiza a análise estrutural da indústria de uma forma mais diretamente voltada para à definição da estratégia competitiva. Depois, voltaremos a nossa atenção para a análise do ambiente interno, mediante o método de diagnóstico organizacional e faremos alguns comentários para fixar a lógica e a função deste tipo de diagnóstico. Análise do ambiente externo

A classificação ou análise do ambiente externo é importante para ajudar-nos a identificar as oportunidades e ameaças aos objetivos pretendidos pela organização. Uma classificação possível, proposta por Tavares (1991), divide o ambiente externo em três categorias principais: (1) o macroambiente, (2) o ambiente-operacional e (3) o ambiente-tarefa.

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Essas categorias estão associadas à maior ou menor mediação, ou “proximidade”, existente entre os elementos pertencentes a cada uma delas e as operações que ocorrem no interior da organização. Assim, as variáveis do macro-ambiente são aquelas que exercem o tipo mais indireto de influência sobre o desempenho da organização. Devemos, contudo, tomar o cuidado de não confundir efeitos indiretos com efeitos fracos ou pouco importantes. Na realidade, o comportamento da variáveis macro-ambientais pode ser decisivo para os objetivos da organização. Vale notar, também, que os impactos provenientes da dinâmica macro-ambiental normalmente recaem de forma semelhante sobre todas as organizações de uma dada indústria ou mesmo de indústrias diferentes. No que tange à formulação de estratégias competitivas, a diferença estará mais na habilidade de a administração lidar com essa dinâmica, antecipando e identificando adequadamente o surgimento de oportunidades e ameaças aos objetivos organizacionais. Deste modo, subdivide-se o macro-ambiente em seis categorias, a partir das quais se podem identificar as variáveis ou indicadores de maior interesse para os negócios da organização. As categorias propostas são: economia, tecnologia, demografia, cultura, política e natureza. O ambiente operacional, por sua vez, é constituído pelos públicos que contribuem de maneira positiva (criando oportunidades) ou negativa (criando ameaças) para o desempenho da organização. Os públicos do ambiente operacional podem ser divididos em: imprensa, comunidade, órgãos governamentais e instituições financeiras. Finalmente, o ambiente-tarefa encerra os públicos com os quais a organização mantém relações mais próximas, e cuja influência sobre os resultados de suas atividades é mais direta. Os públicos do ambiente-tarefa são: os concorrentes, os fornecedores e os distribuidores (ou compradores). Em resumo, a classificação do ambiente externo pode ser representada conforme a Figura 4.

Figura 4 – Classificação do ambiente externo

Variáveis

Macroambientais

Públicos do ambiente

operacional

Públicos do ambiente

tarefa

Econômicas Tecnológicas

Demográficas Políticas

Culturais Naturais

Imprensa Comunidade

Governo Financiadores

Concorrentes Fornecedores

Distribuidores Parceiros

Impactam direta ou indiretamente o resultado

organizacional.

Média proximidade mas podendo ter forte influência

nos resultados.

Alta proximidade exercendo influencia direta nos

resultados.


Análise do macroambiente

Na análise e classificação das forças macroambientais que influem na organização, podemos sugerir que sejam consideradas quatro dimensões: (1) complexidade, (2) velocidade, (3) duração e (4) incerteza. A complexidade se relaciona com a quantidade de variáveis relevantes que, num dado momento, podem afetar a organização de forma positiva ou negativa. A dimensão da complexidade chama atenção para a possibilidade de interdependência das variáveis e para a necessidade de eleger aquelas que sejam as mais significativas. Velocidade se refere à rapidez das mudanças da variável, enquanto a duração indica o período de tempo em que a variável interfere na organização. Nesta dimensão, é possível distinguir tendências (longa duração) de modismos (breve duração). Finalmente, incerteza refere-se à capacidade de se prever o comportamento da variável. Uma vez identificadas e classificadas as variáveis, procede-se uma análise do grau e do efeito do impacto da força ambiental sobre a organização, em conformidade com a elaboração de cenários alternativos. A elaboração de cenários consiste na formulação de modelos hipotéticos de possíveis ambientes futuros. O emprego de indicadores do comportamento suposto das variáveis relevantes e as análises de impacto facilitam a formulação de estratégias viáveis. A seguir, a título de ilustração, apresentamos uma relação de variáveis com seus respectivos indicadores conforme Tavares (1991): Política Internacional

Maior integração dos blocos continentais; Declínio das ditaduras e das formas autocráticas de governo; Pragmatismo nas relações políticas; Abertura política dos países do leste europeu.

Política Interna

Abertura política; Nova organização do relacionamento entre Governo Federal, Estados e Municípios; Fortalecimento da classe política, em detrimento da tecnocracia; Aumento da pressão e da participação dos grupos de interesse; Maior fiscalização dos atos de governo pela sociedade; Maior transparência das ações políticas; Busca de identidade e de ideologia partidária.

Comércio Exterior

Perspectivas de crescimento dos países desenvolvidos em níveis inferiores ao crescimento do comércio internacional; Manutenção do crescimento das exportações; Protecionismo moderado e setorial; Aumento da competitividade dos produtos manufaturados;

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Perda da competitividade dos bens primários; Estabilização dos preços dos barris de petróleo.

Política Econômica

Política “stop and go”; Déficit público; Aumento da carga fiscal e tributária; Manutenção da indexação; Ênfase do governo na área social; Manutenção das taxas de desemprego e oscilação dos salários; Indexação das tarifas dos serviços públicos; Dívida externa elevada; Maior interdependência internacional; Redução dos desequilíbrios regionais; Redução dos gastos do setor público; Orientação monetarista.

Sociais

Organização e fortalecimento dos movimentos sindicais; Modificação da legislação trabalhista; Aumento das reivindicações dos trabalhadores; Maior demanda de lazer e saúde; Surgimento de novo cidadão; Prioridades sociais: redução da violência urbana, moderação do consumismo, redução das taxas de acidentes de trabalho e nas estradas; Busca de melhor qualidade de vida; Marginalização de parcelas da população em termos de educação, saúde e oportunidades ocupacionais; Maior individualismo; Maior nível de informação e do conhecimento.

Culturais

Pressões sobre formas de gestão tradicionais e demanda por participação e cogestão; Maior tempo de permanência no lar; Maior preocupação com a saúde, natureza e ecologia; Adoção do “faça voc mesmo”; Maiores exigências com qualidade e preço, e informações sobre produtos e serviços; Racionalização dos gastos domésticos; Transição para a “Nova Era”.

Tecnológicas

Crescente informatização da sociedade; Robotização; Industrialização e automação dos serviços; Transmissão e recepção de informações.


Econômicas Crescimento setorizado; Redução da ociosidade da capacidade industrial instalada; Obsolescência setorial (sucateamento do parque industrial); Manutenção da concentração da renda; Aumento da complexidade.

Demográficas

Taxa de natalidade e mortalidade infantil; Aumento da esperança de vida; Crescimento demográfico; Pirâmide etária; Matrimônio e divórcio; Número de filhos; Mobilidade rural e urbana (imigração e emigração);

Naturais

Variações climáticas (calor, frio, secas e enchentes); Superprodução e escassez; Poluição.

Análise dos públicos (ambientes operacional e tarefa)

Os públicos localizados nos ambientes operacional e tarefa envolvem o conjunto de instituições econômicas e sociais e os grupos formais e informais que têm interesses e influenciam, positiva ou negativamente, no desempenho da organização. Portanto, a capacidade de realizar os objetivos e cumprir a missão organizacional está condicionada à habilidade de relacionamento com os públicos, considerando os seus interesses e as suas próprias estratégias. Dentre os principais públicos de um organização estão: os fornecedores, os concorrentes, os financiadores, os órgãos governamentais, os sindicatos e associações, a comunidade local, a imprensa. A fim de sistematizar a análise, Tavares (1991) sugere aplicar uma classificação desses públicos segundo os interesses da organização e, em seguida, realizar uma classificação dos tipos de relações ou dos elos institucionais que se estabelecem entre eles e a organização. Na classificação dos públicos, distinguem-se três categorias: (1) a dos públicos mútuos, (2) dos públicos almejados e (3) dos públicos indesejáveis. Na primeira categoria estão os públicos com interesses complementares aos da organização, de modo que ambos (o público e a organização) desejam realizar uma dada transação. Na segunda estão os públicos procurados pela organização (o interesse maior é dela) e na terceira aqueles públicos com os quais a organização gostaria de não ter que estabelecer relações, embora muitas vezes estas sejam inevitáveis e possam causar fortes impactos.

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Os elos institucionais são classificados em: (1) elos capacitadores, (2) elos normativos (3) elos competitivos (4) elos funcionais e (5) elos difusos. Os primeiros se referem aos elos mantidos com públicos que controlam a distribuição de autoridade e a locação de recursos necessários ao funcionamento da organização. Os elos normativos associam-se aos públicos encarregados da regulamentação das atividades e das transações da organização. Os competitivos às relações com organizações que apresentam objetivos concorrentes ou que competem por um mesmo recurso, benefício ou cliente. Os elos funcionais são mantidos com organizações que prestam serviços complementares aos da organização em termos de relações insumo-produto. Finalmente, os elos difusos correspondem àqueles mantidos com os grupos com os quais sem sempre há uma relação claramente definida, mas que, ainda assim, exercem influência na organização e podem afetar o seu desempenho. Análise Estrutural da Indústria

As classificações do ambiente externo, dos públicos e dos elos institucionais configuram um ponto de partida para a compreensão do meio ambiente geral em que a organização está inserida e para a pesquisa de oportunidades e ameaças aos objetivos organizacionais. Contudo, para a formulação da estratégia competitiva, o aspecto principal desse meio ambiente é a estrutura da indústria, posto que ela exerce a mais forte influência na determinação das regras do jogo competitivo e das estratégias potencialmente disponíveis para a organização. Conforme Porter (2005), a concorrência em uma indústria tem raízes na sua estrutura econômica básica e vai além do simples comportamento dos atuais concorrentes. Com base nisso, e visando chegar à determinação das estratégias viáveis, Porter sistematiza um estudo do grau de concorrência presente numa dada indústria mediante a definição de cinco forças competitivas básicas: (1) ameaça de novos competidores (entrantes), (2) ameaça de produtos ou serviços substitutos, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4) poder de negociação dos compradores e (5) grau de rivalidade entre as empresas existentes (Figura 5). Nesse esquema, a estratégia competitiva é formulada no sentido de se definir, para a organização, um certo posicionamento dentro da estrutura da sua indústria, de modo que ela possa melhor se defender dessas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. Contudo, a pesquisa não é orientada meramente para a identificação ou para o reconhecimento do grau em as forças competitivas estão presentes na indústria, dado que este aspecto é em geral aparente para todas as organizações. Porter propõe que a pesquisa se oriente para o estudo das fontes de cada força competitiva.


Figura 5 – Forças Competitivas (Porter, 2005)

Ameaça de novos entrantes Porter discute a questão da ameaça de entrada de novos competidores, numa dada indústria, a partir da investigação das barreiras de entrada e das possibilidades de reação ao novo concorrente, por parte das empresas já estabelecidas. Nesse sentido, se existem grandes barreiras à entrada, em geral o recém-chegado pode esperar uma forte reação dos concorrentes. Neste caso, a ameaça de entrada é pequena. Porter identifica seis fontes principais de barreiras de entrada: (1) economias de escala, (2) diferenciação do produto, (3) necessidades de capital, (4) custos de mudança (de indústria ou de ramo), (5) acesso aos canais de distribuição e (6) outras desvantagens de custo (devido à existência de patentes, localização, subsídios, acesso à matéria-prima).

Rivalidade entre os concorrentes existentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes decorre, principalmente, da conjugação dos seguintes fatores estruturais: Número e equilíbrio entre concorrentes: a rivalidade tende a ser maior quando um grande número de concorrentes acredita possuir condições comparáveis de realizar movimentos competitivos ou de reagir aos movimentos de outros. Já nas indústrias concentradas e em que a liderança é clara, a rivalidade tende a ser menor, dado que o poder das empresas líderes exerce um efeito disciplinador. Crescimento da indústria: se o crescimento da indústria é lento, a concorrência assume a forma de um disputa por parcela de mercado e a rivalidade tende a ser maior.

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Custos fixos: se os custos fixos são altos, as empresas são pressionadas a utilizar toda a capacidade instalada. A rivalidade tende a aumentar na medida em que há busca de maior participação de mercado ou reduções de preços quando há excesso de capacidade. O mesmo efeito acontece quanto os custos de armazenamento são elevados. Grau de diferenciação do produto: a rivalidade é maior em indústrias de produtos pouco diferenciáveis (de primeira necessidade), uma vez que a competição tende a ser via preço (não há possibilidade de identificação com a marca). Mudanças de escala: a rivalidade pode ser afetada por questões tecnológicas associadas à mudança de escala. Se as mudanças de escala somente ocorrem em grandes incrementos, isso pode desequilibrar a disputa por parcelas de mercado e aumentar a rivalidade. Expectativas e comportamentos divergentes: a divergência de expectativas (por exemplo acerca da rentabilidade mínima aceitável) e de comportamentos entre os competidores dificulta o estabelecimento claro das “regras do jogo competitivo” e fazem a rivalidade aumentar. Interesses estratégicos globais: a rivalidade pode aumentar em função de comportamentos aparentemente inconsistentes ou irracionais, do ponto de vista das empresas que operam numa única indústria, mas que estão fundados em interesses estratégicos mais amplos de empresas diversificadas e multinacionais. Barreira à saída: quando as barreiras à saída são elevadas, empresas pouco lucrativas permanecem na indústria, rebaixando o nível geral de rentabilidade e lançando mão de táticas extremas. Nessas condições, a rivalidade tende a aumentar. Pressão dos produtos substitutos Produtos substitutos são aqueles que podem desempenhar a mesma função que o da indústria em apreço. Os substitutos potenciais colocam um “teto” nos preços que as empresas podem praticar, sem despertar a sua entrada. Na elaboração da estratégia competitiva, portanto, é importante estar atendo à relação entre preço e desempenho dos produtos substitutos, especialmente quanto esta relação, no produto da própria empresa, é alterada pela estratégia em consideração. Há situações, especialmente as que envolvem desenvolvimentos tecnológicos, em que a melhor estratégia talvez seja a de passar a produzir o substituto, em vez de insistir numa competição acirrada contra eles. Poder de negociação dos compradores Compradores incluem consumidores de produtos finais, atacadistas, varejistas e outros compradores comerciais e industriais. Em qualquer caso, os compradores forçam os preços para baixo, barganham por melhor qualidade, mais serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros.


As condições de concorrência na indústria são, portanto, bastante afetadas pelo poder de negociação dos compradores. Este poder, por sua vez, decorre das seguintes fontes principais: Participação nas vendas totais: quanto maior a participação das aquisições de um dado comprador (ou o grau de concentração na indústria compradora), maior o seu poder de negociação. Participação do produto nos custos do comprador: a pressão por melhores condições, para o comprador, será maior quando o produto representar parcela significativa dos seus próprios custos. Diferenciação do produto: o poder de negociação do comprador é maior quando os produtos adquiridos são pouco diferenciáveis. Custos de mudança de fornecedor: baixos custos de mudança de fornecedor (inclusive porque os produtos sejam pouco diferenciáveis) aumentam o poder de negociação dos compradores. Rentabilidade dos negócios do comprador: compradores em situação de baixa rentabilidade nos seus próprios ramos de negócios tendem a fazer mais pressão na negociação das condições de compra. Possibilidade de integração para trás: o poder de negociação do comprador é maior quando ele considera a possibilidade de passar a produzir o produto em vez de adquiri-lo do fornecedor. Especificidade do produto: se o comprador não necessita de especificações especiais ou se o produto não é importante para a qualidade do produto ou serviço ofertado por ele (no caso de bens intermediários) o seu poder de negociação é maior. Grau de informação do comprador: o poder de negociação do comprador é maior quando este está bem informado acerca das condições da demanda, situação dos preços de mercado e mesmo sobre os custos incorridos pelos fornecedores. Poder de negociação dos fornecedores Além de outras empresas, a população trabalhadora também pode ser incluída na categoria de fornecedores (de mão-de-obra e outros serviços autônomos). Os princípios que regem o poder de ambos os tipos de fornecedores são semelhantes, embora se exija uma certa mudança de perspectiva. O poder de negociação dos fornecedores espelham os discutidos para os compradores. Fornecedores barganham por maiores preços de venda dos seus produtos e podem adotar uma postura de redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos, pressionando a rentabilidade na indústria. As principais fontes de poder de negociação dos fornecedores decorrem de:

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Concentração na indústria fornecedora: quando a indústria fornecedora é concentrada, significando que a oferta é dominada por poucas empresas, o poder de barganha dos fornecedores é maior. Ausência de produtos substitutos: mesmo que a indústria fornecedora seja menos concentrada que a compradora, o poder de negociação dos fornecedores é aumentado pela ausência de produtos substitutos. Pequena importância da indústria compradora: o poder dos fornecedores é maior quando estes colocam os seus produtos em várias indústrias diferentes e estas não apresentam nenhuma importância particular nas suas vendas totais. Especificidade do produto: se o produto fornecido apresenta especificidade ou é importante para qualidade do produto ou serviço da indústria compradora, o poder de negociação dos fornecedores é maior. Alto custo de mudança de fornecedor: elevados custos de mudança de fornecedor (inclusive devido à diferenciação ou especificidade do produto adquirido) reduzem o poder de barganha do comprador e, consequentemente, aumentam o do fornecedor. Possibilidade de integração para a frente: a ameaça de integração para a frente aumenta o poder do fornecedor. Capacidade e grau de organização: a capacidade de organização para defesa de interesses aumenta o poder de barganha dos fornecedores. Este aspecto é nítido no caso da organização da mão-de-obra mas também se aplica ao caso da formação de cartel de empresas. Diagnóstico Organizacional: análise das condições do ambiente interno

Vimos anteriormente que o diagnóstico organizacional consiste numa pesquisa dos recursos internos da organização visando à indentificação dos seus pontos fortes e fracos, em relação às oportunidades e ameças do ambinte externo. Ainda que a identificação das fortalezas seja importante para a correta avaliação da situação da empresa frente aos concorrentes e para a formulação da estratégia competitiva, as ferramentas de auxílio ao disgnóstico estratégico, relacionam-se mais com a análise e identificação de problemas ou deficiências. Uma primeira observação importante a respeito da pesquisa dos problemas organizacionais é a de que apenas os aspectos que estejam dentro da esfera de tomada de decisão dos administradore são objetos do diagnóstico. Nesta etapa do trabalho, estamos em busca não apenas de avaliar as possibilidades de sucesso de uma dada estratégia, em face da situação presente dos recursos internos, mas também, e principalmente, de identificar as áreas em que se pode intervir para viabilizar a sua implementação.


No caso das fraquezas, deverão ser propostas ações corretivas. No das fortalezas, ações de reforço e manutenção. Colocar em prática essas ações é parte da missão da Administração Estratégica (ou seja, da administração da implementação do Plano Estratégico). Processo estruturado de análise de problemas e deficiências A análise de problemas e deficiências organizacionais pode ser estruturada na seguinte sequência: Identificação de problemas ou deficiências: Situações consideradas indesejáveis ao desempenho organizacional. Identificação de problemas e deficiências prioritários: Segundo algum critério de importância como a extensão em que interferem ou possam vir a interferir na consecução da missão da organização. Os efeitos dos problemas na organização são obtidos pela resposta ao questionamento: “quais as suas consequências?”. Identificação das causas dos problemas priorizados: Para identificar as suas causas, pode-se questionar “o que tem ocasionado esses problemas na organização?”. Elaboração das ações de melhoria: São ações que contribuirão para a mudança organizacional. Correspondem, de certo modo, a soluções apontadas para os problemas/deficiências detectadas, e constituem a base da formulação de metas e ações setoriais. Fatores críticos de sucesso O sucesso da empresa de um determinado negócio depende da sua capacidade de desempenhar um conjunto de atividades de forma eficaz. Esse conjunto de atividades, entretanto, pode se alterar ao longo do tempo, seja pela mudança da concorrência, pelas características do processo produtivo, fatores ambientais entre outros. Por exemplo, as grandes redes de supermercado tem na logística uma atividade indispensável ao sucesso no setor; contar com profissionais qualificados é fundamental em empresas de consultoria, etc. Chamamos essas áreas de resultado ou fatores que são indispensáveis ao sucesso da organização de Fatores Críticos de Sucesso. Essas áreas devem receber atenção especial por parte da administração, devendo ser definidas medidas e parâmetros a serem permanentemente acompanhados. Define-se como Fatores Críticos de sucesso, as condições ou áreas fundamentais nas quais um resultado satisfatório irá assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado. São específicos para cada negócio e dependem das forças que ali atuam. Como estão vinculados a uma determinada situação do mercado, a avaliação dos FCS do negócio, deve ser periodicamente revista. As principais fontes de FCS são determinadas por:

Estrutura da indústria;

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Estratégia competitiva da empresa, sua posição competitiva e localização geográfica; Fatores ambientais; Fatores temporais, referentes a áreas de atividades que se tornaram significativas para a organização em determinado momento.

Os Fatores Críticos de Sucesso identificados, devem ser associados, posteriormente a métricas que permitirão seu acompanhamento. Não se deve definir mais que cinco Fatores Críticos de Sucesso, uma vez que representam áreas de desempenho que irão requerer o acompanhamento gerencial e os esforços e recursos da organização. Um número maior tirará o foco do essencial. Análise SWOT/ FOFA Uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico é certamente a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Desde os primórdios do desenvolvimento das tecnologias do planejamento estratégico, tem sido atribuído como seu principal objetivo relacionar os recursos da empresa ao seu ambiente. Na prática, isso significa identificar as forças e fraquezas da organização e prepara-las para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças do ambiente. Em português, é comunmmente conhecida como análise FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Oportunidades e ameaças referem-se a tendências ou eventos do macroambiente e do ambiente competitivo, tais como crescimento da inflação, das taxas de juros, mudanças de padrões sociais, demografia, entrada de novos concorrentes, etc. por serem de natureza externa à organização, não podem ser modificados por ela mas aproveitados ou evidenciados. Devem ser identificados e trabalhados pela organização, pelo potencial de impacto que possuem. Por suas características, variam ao longo do tempo, entre negócios, regiões, natureza da propriedade, etc. Logo, podemos definir oportunidades, como tendências ou eventos externos à organização que podem beneficiá-la significativamente, bem como ameaças, como sendo as tendências ou eventos externos à organização, que podem prejudicá-la significativamente. A análise dos pontos fortes e fracos, embora empregada a vários anos, é ainda largamente utilizada e permite, em grande extensão, sitetizar as demais análises do ambiente interno. É base da análise SWOT. Podemos definir pontos fortes, como as variáveis controláveis pela organização, referente as suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma vantagem da empresa frente a seus concorrentes. Em contrapartida, os pontos fracos seriam as variáveis controláveis pela organização, referente as suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma desvantagem da empresa frente a seus concorrentes. Para avaliação criteriosa dos pontos fortes e fracos, devem ser considerados, por exemplo, os processos internos, instalações, capacidades e habilidades do pessoal, relacionamento com clientes, finanças, tecnologia, etc.


Ao tratarmos dos Pontos Fortes da organização, não há como não comentar um dos conceitos mais difundidos na literatura contemporânea sobre estratégia: As Competências Essenciais. (core competences). Introduzido por C.K.Prahalad e Gary Hamel, dois dos mais conceituados pesquisadores em estratégia empresarial, em artigo na Harvard Business Review, em 1990, é, na verdade, o conceito que consolidou diversos outros que convergem quanto a preocupação em empreender a estratégia a partir das vantagens competitivas suportadas pela cadeia de valor da organização. Segundo os autores, Competências Essenciais, são uma combinação de ativos tangíveis e intangíveis, representados pelas tecnologias aplicadas, habilidades e processos negociais, desenvolvidos e aprendidos pela organização ao longo do tempo em suas práticas negociais, e que proveem a base para as vantagens competitivas e desenvolvimento futuro da empresa. A questão não reside apenas no que a empresa faz bem, mas que além disso permite contribuir para um atributo que o consumidor valoriza e direcionar a empresa a entrar em novos mercados. A ideia central do conceito é que a expansão das organizações se dá no sentido de aproveitar a existência de um novo mercado que pode ser atendido pelo desdobramento, em produtos ou serviços, de uma das competências essenciais que possua. Embora simples e eficaz a análise SWOT requer alguns cuidados especiais.

Pode ser empregada para análise do processo de brainstorm, quando, de forma aleatória e sem criticas, os participantes dão sugestões que são posteriormente analisadas e refinadas. O principal cuidado aqui é com a seleção dos participantes, que devem ter uma boa visão global da organização, e com estímulo à produção das sugestões. Algumas organizações tendem a ser demasiado criticas ou otimistas, produzindo mais pontos fracos ou fortes respectivamente, inibindo uma análise realística da situação.

Outro cuidado na utilização do brainstorm é que, eventualmente, um analista evita citar como ponto fraco uma questão referente a outra área da organização, para não criar melindres, ou destacar pontos fortes de sua área para causar boa impressão. O condutor do processo deverá estar atento para evitar esse problema.

O brainstorm, por si só, não deve substituir o processo analítico, quando os recursos da organização são avaliados, inclusive quantitativamente. Utilização da análise da cadeia de valor, dos recursos e capacidades chave podem ser exigidos.

É comum ser citada a “quantidade e capacidade do pessoal” como um ponto forte. Entretanto se a empresa vier a escolher uma estratégia de baixo custo, uma ênfase excessiva em eficiência pode reduzir espaços para a criatividade e impactar negativamente a motivação. O que era um ponto forte passou a ser quase um ponto fraco, uma restrição.

E provavelmente o mais crítico. Planejar estrategicamente não é apenas identificar oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Essa análise tem que ser

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utilizada para a escolha dos objetivos e estratégias. Frequentemente, após a análise SWOT, os administradores apresentam um plano pronto, anteriormente concebido, desvinculado daquela análise. Deve-se evitar essa utilização “política” do processo.

2.6.2 Construção o direcionamento estratégico

O processo de gestão estratégica inicia-se efetivamente a partir da delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário de competências distintivas da organização (Tavares, 2005) Esta etapa, parte do pressuposto de que a organização existe para ocupar um espaço em relação às demandas existentes no ambiente. Por tratar-se de um esforço coletivo de pessoas, faz-se necessário desenvolver um sentido único para todos, evitando interpretações diversas pelos participantes do processo. Em linhas gerais podemos definir negócio como o espaço de oportunidades que a organização quer ocupar no mercado; a visão, onde a organização quer chegar ou como quer ser; e a missão, o papel que a mesma pretende desempenhar no espaço de negócio escolhido. A percepção acerca do sentido e significado da organização, deve ser claro em todos os níveis, tendo em vista que o objetivo principal da definição do Direcionamento Estratégico é canalizar esforços coletivos, energias e recursos para alcançar a missão proposta. Esta etapa do processo cuida disso, e seus componentes podem ser visualizados a partir da Figura 6 abaixo.

Figura 6 – Componentes do Direcionamento Estratégico (Tavares, 2005)


Delimitação do Negócio É fato que o ambiente é composto de diversas oportunidades de negócio para segmentos e tipos diferentes de organização. Sendo assim, faz-se necessário limitar o espaço onde a organização pretende atuar, de modo a canalizar esforços, energia e recursos. Para delimitação do negócio, uma organização precisa avaliar impreterivelmente dias dimensões: Os desejos e necessidades que pretende satisfazer; e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los. Ou seja, é preciso definir o publico alvo que quer atingir, bem como suas expectativas em ralação a organização, considerando suas necessidades de consumo. A definição do negócio deve ser executada pelo consenso dos responsáveis pelo destino da organização, baseados no ambiente em que a mesma está inserida. O negócio deve ser definido de forma criteriosa, e responsável, de modo a evitar definições excessivamente restritas. É um erro comum, relacionar o negócio da organização com o seu produto. Esta é uma prática considerada perigosa, pois, por natureza, os produtos tendem a ter caráter transitório, podendo ser descontinuados de acordo com as necessidades e mudanças ocorridas no ambiente. Desta forma, definindo o negócio como sendo o produto da organização, pode-se perder a razão de existência da mesma pela descontinuidade produtiva. Logo, faz-se necessário que o negócio seja estabelecido tendo em vista as demandas do ambiente, sendo os produtos encarados como ferramentas, ou alternativas para satisfaze-las, conforme seja cada uma de suas expressões. Abaixo, apresentamos a Tabela 1 com alguns exemplos de definição de negócio mais restritos ou mais amplos.

Restrita Ampla Trens de ferro Transportes Tratores Produtividade Agrícola Sanduiches Fast Food Televisão Informação, lazer, cultura

Tabela 1 – Definição restrita e ampla do negócio

Quando posicionamos o negócio numa visão restrita tende-se a negligenciar o consumidor concentrando-se no produto. Entretanto, quando posicionamos o negócio numa visão ampla, o produto ou serviço se torna uma alternativa para a satisfação de necessidades de mercado, porém há que se ter cuidado para não perder o foco da organização. Com isso, podemos dizer que a definição do negócio, implica em olhar a organização de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com suas competências distintivas. Com uma definição mais ampla, a organização pode mudar seu negócio, mediante pressões e oportunidades do ambiente. E é válido lembrar que essas oportunidades e pressões devem ser interpretadas e avaliadas de acordo com a possibilidade competitiva da organização no mercado.

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Existem algumas dimensões que podem nos auxiliar na delimitação do negócio organizacional. São elas:

Produto/ Mercado: representa a capacidade real ou potencial da organização de atender ao seu mercado. Está ligada diretamente as necessidades dos consumidores

Geográfica: representa os limites geográficos de mercado aos quais a organização se dispõe a atender, ou mesmo que tem condições técnicas e operacionais de abranger.

Vertical: quer saber exatamente quantos estágios na cadeia vertical eu vou assumir para disponibilizar meu produto ao mercado, deste ao oferecimento da matéria prima até ponto de venda direta.

Construção da visão Uma vez definido o espaço de negócio que a organização irá ocupar no mercado, faz-se necessário descrever como se pretende que a organização seja vista e reconhecida, isto é, onde ela pretende chegar no longo prazo. De acordo com Tavares (2005), uma organização precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente. Somente desta forma, as ações organizacionais poderão ter significado coerente, bem como orientar os esforços de toda a equipe ao longo do tempo. A visão é o lugar, ou espaço de mercado que a organização pretende ocupar no futuro. Deve representar todo o conjunto de oportunidades futuras do negócio da organização, permitindo uma concentração de esforços na sua busca (Tavares, 2005). Já para Oliveira (2001) a visão representa as aspirações da cooperativa em relação a seu futuro. Logo, a visão, ao descrever uma situação desejada, mostra um ponto ou contexto a alcançar, onde queremos chegar, um possível e desejado estado futuro. Entretanto, é importante evitar declarações de visão como “ser a mais lucrativa do mundo”, “ter um retorno de x% sobre os ativos”. Este tipo de visão por não ser motivadora (exceto eventualmente para alguns acionistas) não engaja a organização em torno de seu atendimento. É como um slogan vazio, sem utilidade prática. Veja como Henry Ford mobilizou sua organização em torno de uma Visão de Futuro: Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. “O preço será tão baixo, que todos os que tiverem um bom salário poderão possuí-lo”. Também conhecida como Intenção Estratégica, a Visão de Futuro deve, além de ser viável, positiva e desafiadora, ser compartilhada pelos diversos membros da organização, desde os níveis mais elementares, até os mais estratégicos. E acima de tudo, para que a Visão de Futuro possa ter a aplicabilidade necessária dentro do ambiente organizacional, é de suma importância que a mesma seja promovida pelas lideranças organizacionais, de forma a dar credibilidade e representatividade à visão. Segundo Tavares (2005), a elaboração da visão deve levar em conta pelo menos cinco fatores: (a) habilidade em acumular e aplicar criativamente o aprendizado sobre o seu ambiente de atuação e o mercado; (b) participação na mente dos consumidores por meio da marca; (c) capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e parcerias; (d)


desenvolvimento e manutenção de competências distintivas; (e) habilidade em desenvolver e explorar o capital humano como suporte aos fatores anteriores. Portanto, a visão deve ser definida de forma criteriosa, apoiando-se em princípios operacionais claros para que todos a compreendam e possam buscá-la. Sendo assim, deve:

estabelecer a direção da organização ante as realidades do mercado e do ambiente competitivo;

orientar o estabelecimento de objetivos e metas e o detalhamento de ações;

dar significado ao trabalho e motivar pessoas;

permear, ser entendida e compartilhada por todos os integrantes da organização;

ser orientada por valores ou princípios.

Segundo Tavares (2005), para se construir uma coerente Visão de futuro, a mesma deve conter as seguintes características:

desafiadora;

vinculada a realidade;

realista;

flexível;

atemporal. Definição da missão Oliveira (2001) a missão é a finalidade da existência da cooperativa. Corresponde a definição do que a cooperativa atende das expectativas e necessidades dos cooperados e do mercado em geral. Enquanto a visão estabelece onde a organização quer chegar ou como quer ser vista, a missão delimita sua atuação no especo de negócio escolhido. É o papel da organização em face a realidade. Em linhas gerais, pode-se dizer que a Visão é para ser perseguida e atingida, e a missão é para ser cumprida. Uma das principais funções da missão é assegurar que a diversidade de pontos de vista tenha unicidade e significado comum para a organização. Deve, acima de tudo, ser consistente, e para isso precisa ser desenvolvida e exercida ao longo do tempo. Deve ser abrangente o suficiente para criar novas demandas, ingressar em novos mercados e abrir espaço para o desenvolvimento de novos produtos. Consiste portanto em refletir acerca do motivo da existência da organização (qualquer que seja o seu ramo de negócio), sobre o tipo de benefício que ela pode ou deve trazer para a sociedade, sobre a sua função social ou sua razão de ser.

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Trata-se de um posicionamento filosófico que servirá de critério geral para a definição do estilo de gestão, do posicionamento da empresa frente aos clientes e ao ambiente mais amplo e para a tomada de decisões estratégicas de forma geral. A maior parte dos modelos de planejamento sugere que a missão deva ser declarada, explicitamente, e divulgada por toda a organização, de modo a exercer uma função integradora e coordenadora dos esforços em todos os níveis organizacionais. De acordo com a característica fundamental da visão estratégica de planejamento, a proposição inicial da missão deve ser revista à luz dos resultados das análises ambientais, de modo ser consistente em face das oportunidades e ameaças identificadas no ambiente externo e aos pontos fortes e fracos encontrados no ambiente interno. Tavares (2005) propõe a existência de três pressupostos básicos para definição da missão organizacional. São eles: a) O cliente como ponto de partida Tomando como base essa premissa, a missão deve atentar para os seguintes questionamentos:

Quem é e onde está o nosso cliente?

Quem poderá vir a ser nosso cliente?

O que podemos fazer para manter os atuais e conquistar os novos clientes?

O que compra o nosso cliente?

Como nossas competências distintivas poderão ser utilizadas para significar vantagem competitiva sustentável?

O cliente quando quer satisfazer seus desejos e necessidades, vai em busca de produtos e serviços. Logo, os benefícios buscados por ele devem ser traduzidos em um conjunto de atributos que a organização deverá incorporar em seus bens e serviços. Devera ainda, atentar para a noção de valor, que permita ao cliente diferenciar suas ofertas em relação às ofertas concorrentes. b) Consideração dos stakeholders Os stakeholders vêm tomando papel cada vez mais importante na definição de missão das empresas. Muitas definições de missão vêm incorporando alguns desses públicos, principalmente os acionistas. Deste modo, após considerar o cliente, é razoável que se pense em maximização de retorno aos acionistas, ou cooperados. c) Consideração da responsabilidade social e sustentabilidade


A responsabilidade social e a sustentabilidade vem sendo incorporadas frequentemente à missão das organizações. No caso da responsabilidade social, parte-se do pressuposto de que existem diversas ações que a organização pode partilhar com a comunidade, tendo em vista que a existência e sustentação da mesma, depende das pessoas que compõe a sociedade onde está inserida. É como uma espécie de resposta da organização à sociedade. Já a sustentabilidade inovou o conceito de desenvolvimento ao tornar indissociáveis questões sociais, ambientais e econômicas. O pressuposto para a sua adoção tem sido a constatação de que as empresas focadas nesse conceito são mais lucrativas do que as preocupadas primariamente com produção ou finanças (Tavares, 2005). Alguns cuidados também devem ser tomados ao se definir a missão. O seu enunciado deve ser criteriosamente elaborado, evitando que a mesma seja circunstancial ou mesmo ambígua. A expressão “solucionar problemas”, por exemplo, não define exatamente o espaço de negócio assumido pela empresa, uma vez que pode ser aplicada a qualquer tipo de negócio. Há que se ter cuidado tamb m com a expressão “maximizar os resultados dos acionistas” caso ela venha antes da perspectiva da satisfação dos desejos e necessidades dos clientes, a menos que a organização tenha sido criada estritamente para isso. Estabelecimento de metas estratégicas Uma vez definida a missão organizacional (objetivo maior), à luz das considerações proporcionadas pela análise ambiental, é preciso iniciar um processo de gradativa especificação de objetivos. A meta maior, que engloba o conjunto da organização e pode estar formulado de modo bastante geral, necessita ser desdobrada em metas cada vez mais específicas e relacionadas mais diretamente com cada uma das áreas funcionais. Trata-se de um processo de distribuição de tarefas. Portanto, as diversas metas devem ser hierarquizadas e coordenadas entre si, de modo a proporcionar consistência ao conjunto do Plano Estratégico. O processo envolve um movimento dialético entre meios e fins, que se desenrola à medida em que as metas vão sendo cada vez mais detalhadas, até se tornarem perfeitamente operacionais. Portanto, podemos dizer que as metas, nada mais são do que a tradução do direcionamento estratégico, em proposições quantitativas para ação, baseadas no diagnóstico do ambiente organizacional tanto interno quanto externo. Para Oliveira (2001) podem ser definidas como alvos ou situações que se pretende alcançar, que devem ser continuamente perseguidas e perfeitamente quantificáveis e com responsáveis identificados, bem como prazos e ações setoriais estabelecidas, que exijam esforço extra e representem modificação de uma situação atual da cooperativa. Definição de valores e políticas Já vimos que as organizações não podem ser adequadamente compreendidas apenas sob os seus aspectos técnicos. De fato, elas são mais bem definidas como sistemas técnicos e humanos.

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A dimensão humana das organizações envolve não apenas as questões psicológicas, emocionais ou as necessidades em nível individual mas, também, os aspectos coletivos como a cultura, os motivos e valores sociais. Ainda que, numa dada sociedade, existam sempre os valores predominantes, esses raramente são únicos. A diversidade de valores, ideologias ou visões de mundo é uma característica comum nas sociedades modernas, e, como é compreensível, esta diversidade se refletirá no interior das organizações, por meio das pessoas que nela trabalham e convivem. A definição dos valores organizacionais procura estabelecer um consenso acerca dos princípios e condutas que regerão as relações e as escolhas dentro da organização, além daquelas com os públicos do ambiente externo. No âmbito do Planejamento Estratégico, a definição de valores consiste nas explicitação desses princípios nos quais a organização acredita, pratica ou pretende praticar em face aos eventos relacionados com a implementação do planejamento. Segundo Bethlem (2004) valor é uma crença duradoura de que um modo de conduta ou um estado terminal de existência específico é preferível a qualquer outro modo de conduta ou estado terminal de existência. Diz ainda que valores nada mais são do que ideais abstratos, políticos ou sugestivos não ligados a qualquer objetivo ou situação específica, representando as crenças de uma pessoa sobre modos de conduta e modos terminais ideais. No caso específico do sistema cooperativista, o mesmo possui, em seu arcabouço doutrinário, princípios que norteiam não só a constituição, mas também o desenvolvimento de todas as ações das organizações cooperativas no decorrer de sua existência no mercado. O negócio cooperativo se fundamenta em um conjunto de orientações que estabelecem a forma de relacionamento entre a cooperativa e seus membros. Estas orientações são denominadas Princípios Cooperativistas e distinguem a Cooperativa de outros tipos de empreendimento econômico. São eles: 1º Princípio: Adesão Voluntária e livre As cooperativas são organizações voluntários, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços, e dispostas a assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas ou religiosas. 2º Princípio: Gestão Democrática Pelos Membros As cooperativas são organizações democráticas controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões. Os homens e as mulheres eleitos como representantes dos outros membros são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto), e as cooperativas de grau superior são também organizadas de forma democrática.


3º Princípio: Participação Econômica dos Membros Os membros contribuem equitativamente para o capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Pelo menos parte desse capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, e se a houver, uma remuneração limitada ao capital subscrito como condição da sua adesão. Os membros afetam os excedentes a um ou mais dos seguintes objetivos: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível; benefício dos membros na proporção das suas transações com a cooperativa; apoio a outras atividades aprovadas pelos membros. 4º Princípio: Autonomia e Independência As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas pelos seus membros. Se estas firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem faze-lo em condições que assegurem o controlo democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia das cooperativas. 5º Princípio: Educação, formação e informação As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores de forma a que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em geral - particularmente os jovens e dos líderes de opinião - sobre a natureza e as vantagens da cooperação. 6º Princípio: Intercooperação As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais. 7º Princípio: Interesse pela Comunidade As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades através de políticas aprovadas pelos membros. Enquanto os valores estão associados à dimensão humana das organizações, as políticas fazem a sua ligação como as exigências técnicas de eficiência e agilidade no processo decisório. De fato, as políticas são decisões pré-definidas. Elas devem traduzir a filosofia organizacional em termos de regras e procedimentos a serem aplicados, pelas áreas funcionais, diante de situações comuns ou repetitivas, visando dar maior agilidade à tomada de decisão. Com base nos valores fixados na filosofia organizacional se estabelecem, por exemplo, uma dada política de ascensão funcional (área de recursos humanos), uma política de comissões (área de vendas), uma política de segurança no trabalho (área de produção), e assim por diante.

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2.6.3 Desenho, avaliação e seleção de estratégias

Selecionar estratégias significa que, dados os vários cursos de ação para o cumprimento dos objetivos, será escolhido aquele que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos, da maneira pretendida pela organização. No caso da estratégia competitiva, vimos que a sua formulação envolve escolhas acerca de diversos aspectos, que nós chamamos de componentes da estratégia, e que tais escolhas precisam ser feitas tendo em vista os resultados da análise ambiental (oportunidade e ameaças, pontos fortes e pontos fracos). Vimos, também, que a vantagem competitiva se constrói mediante a combinação, coerente, de diversas fontes ou diversas formas de se criar o vínculo (diferencial) entre a organização e os seus clientes (e demais públicos com os quais se relaciona). Da mesma forma que os objetivos, as estratégias também precisam ser hierarquizadas e coordenadas, de modo a dar coerência às ações das diversas áreas funcionais. As estratégias indicarão como cada área funcional participará do esforço total da empresa, para cumprir bem a missão no contexto de determinado negócio, atingindo as metas e respeitando as políticas e valores de atuação. Na Tabela 2 temos alguns exemplos de metas e estratégias extraídos de planos estratégicos de empresas. É possível observar que algumas metas poderiam ser interpretados como estratégias e que algumas estratégias podem ser convertidas em novas metas. Voltando ao ponto comentado anteriormente, isso decorre da característica dialética do processo de definir meios (estratégias) e fins (metas), em diferentes graus de generalidade. A fim de realizar uma dada meta geral é selecionada uma estratégia também geral. Essa estratégia geral conduz e orienta a proposição de novas metas, mais específicas, que, por vez, exigem uma maior especificação dos meios. O processo continua até que os fins e os meios estejam colocados na sua forma mais específica, operacional.

ÁREA FUNCIONAL META ESTRATÉGIA

Marketing Promover fidelidade à marca e manter clientes informados.

Utilizar publicidade e companhas promocionais de forma contínua e sistemática.

Dinamizar o fluxo de mercadorias e serviços.

Abrir entrepostos em regiões indicadas por estudo de logística.

Financeira Diluição de riscos financeiros. Diversificar as fontes externas de recursos.


Recursos Humanos Melhorar relacionamentos e a eficiência no trabalho.

Criar e a manter um espírito de equipe.

Atender expectativas de formação de carreira.

Criar oportunidade de ascensão profissional na organização.

Melhorar o nível de satisfação no trabalho.

Mostrar reconhecimento e premiar sempre o bom desempenho dos funcionários.

Produção Industrial Aumentar a produtividade dos funcionários.

Programa de treinamento contínuo e manutenção de condições ideais de trabalho.

Maximizar a eficiência do trânsito interno.

Rever, periodicamente, o layout da área industrial.

Tabela 2 – Exemplos de metas e estratégias empresariais

Há inúmeros tipos de estratégias que podem ser traçadas: adaptativas, funcionais (financeiras, de recursos humanos, tecnológica, de compras, etc.), organizacionais, de produtos/mercado, operativas, de diversificação. Muitos pesquisadores do ambiente empresarial tem procurado classificar as diversas estratégias de oportunidades, de desinvestimento, de reação, de cooperação, de agressão, de diferenciação funcional entre outros. Apresentaremos, a seguir, as estratégicas competitivas conforme definidas por Michael Porter. Estratégias competitivas Diversos estudiosos têm buscado entender como as empresas se organizam para atingir seus objetivos, especialmente em mercado competitivos. Alguns padrões são identificados e classificados como estratégias genéricas. Dentre essas, as mais difundidas são aquelas descritas por Porter, cuja sustentação tem sido comprovada por diversas pesquisas abrangendo inúmeras industrias. A questão que se procura responder é: como fazer os concorrentes na indústria e atingir os objetivos? Michael Porter, a partir de suas pesquisas, afirmo que ao nível do negocio apenas três estratégias eram possível: ter os menores custos, ter produtos ou serviços diferentes, ou estar focado em um mercado específico. A Figura 7 mostra essas estratégias ( Porter, 1991):

Figura 7 – Modelo de estratégias genéricas

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Liderança de custos, por definição, implica que o negocio possua significativas vantagens de custos sobre os concorrentes nas industrias. Para isso deve atender para sua cadeia de valor e suas principais fontes de eficiência, gerenciando-as como pontos críticos. Exemplos seriam a Texas Instruments, a Black and Decker, Bic, Wal-Mart, e, no Brasil, a Gol Transportes Aéreos, a Garoto (chocolates). Diferenciação significa que a empresa, naquela unidade de negocio, tem algo único a oferecer aos clientes e que não pode ser oferecido pelos consumidores, pelo menos no curto prazo. Além disso, os consumidores deverão aceitar pagar um premio, um preço adicional por esse produto ou serviço único, de modo que o baixo custo não é tão significativo em sua decisão de compra. A Dell computers, a Apple, BMW, Ralph Lauren, Benetton , Nike, McDonald´s, Montblanc, 3M, Crown Cork and Seal( latas de metal) e Caterpillar são exemplos de diferenciação. No Brasil, destacamos a Método Engenharia, a Natura e Brastemp. As duas outras estratégias genéricas são similares as anteriores, mas aplicadas a um segmento ou nicho especifico, cujo tamanho e potencial de crescimento são atraentes a empresa mas não para grandes empresas e principais competidores. Consiste em explorar esse nicho a partir da vantagem competitiva da empresa, evitando, com isso, enfrentar concorrentes maiores e mais fortes em outros mercados. Parte do principio que, um grande player, não compensa direcionar seus esforços de forma tão especifica, em um nicho, pois os custos para administrar tais escorços não compensariam. Os focos podem ser em um conjunto especifico e bem delimitado de clientes, de produtos e serviços, de necessidades ou região geográfica. Exemplos de vantagem de custo do nicho são a Southwest Arlines, Ikea, e, no Brasil, a Fininvest, Dibens (credito ao setor de transporte rodoviário), Universo (faculdades), a Casa & Vídeo e os Supermercados Mundial. Exemplos de diferenciação no nicho são a Rolls-Royce, Universidade de Harvard, HSM Eventos, Rio-Sul, Livraria da Vinci, empresas especializadas em treinamento ao ar-livre para executivos, turismo ecológico, administradoras de condomínio, empresas de babysitter, etc. A escolha de uma estratégia genérica certamente esta ligada aos recursos, historia, modelo de propriedade, e posição geográfica da organização, entre outros fatores. O que Michael Porter adverte é quanto ao risco de estar posicionado ao meio-termo (stuck in the middle), migrando entre uma estratégia e outra. De fato, uma estratégia genérica exige toda uma organização interna e externa para sua implementação. Assim estratégias de baixo custo irão privilegiar funções de engenharia, medidas de eficiência, poder de barganha sobre fornecedores, rotina e padronização da produção, premio de remuneração baseados em produtividade. Estratégias de diferenciação, por seu lado, irão privilegiar funções de marketing, medidas de eficácia, poder de barganha sobre compradores, criatividade e inovação. Prêmios de inovação pela iniciativa e capacidade de renovar. Quando a GM quis lançar um carro inovador, um projeto revolucionário apoiado por fortes concepções diferenciadas de marketing, decidiu não utilizar seu pessoal e suas instalações


tradicionais. Criou uma planta nova, uma unidade de negócios independente, que desenvolveu o projeto Saturno. A tabela a seguir apresenta os recursos e habilidades requeridos em cada estratégia genérica e os riscos associados à mesma. 2.6.4 Elaboração do plano de ação

Definidos o Cenário Estratégico (análise do ambiente interno, externo e dos públicos relevantes), o Direcionamento Estratégico (missão, visão, negócio, metas, valores e políticas) e devidamente delineadas e escolhidas as estratégias competitivas, faz-se necessário agora definir o plano de ação ou plano operacional, isto é, deixar claro o que fazer, como fazer, quem fazer, quando fazer, quanto vai custar e como medir o desempenho. Um plano de ação bem desenvolvido deve distribuir os recursos organizacionais de forma coerente, para o completo atingimento das metas e da própria visão de futuro. É claro que o plano de ação, pode ser ainda detalhado dentro de cada setor ou gerências da organização, de modo a tornar mais claras as atividades a serem conduzidas. Não existe uma formula mágica de construção de um plano de ação. Entretanto é importante que o mesmo represente exatamente toda a análise e decisão estratégica anterior, isto é, que não seja uma mera continuidade do que já se fazia anteriormente. Um modelo bastante utilizado na construção de planos de ação é a ferramenta de qualidade conhecida como 5W3H, onde os 5W são what (o que), why (por que), who (quem), where (onde), when (quando) e os 3H são how (como), how many (quanto representa) e how much (quanto custa). Considerando que todo trabalho de planejamento tem com finalidade principal melhorar o desempenho da empresa frente a seus stakeholders, vale a pena portanto ponderarmos acerca dos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade. Eficiência (meios e custos): significa fazer bem feito, otimizando os recursos disponíveis. É uma medida de avaliação de desempenho dos processos executados. Ex.: melhoria de processos, produtividade por máquina, lucro por unidade, etc. Eficácia (atingimento das metas): significa fazer o que deve ser feito, isto é, atingir as metas estratégicas traçadas. Ex.: atingimento de metas de receita total, volume de vendas, faturamento, etc. Efetividade (impacto): significa fazer efeito, atender às apostas e expectativas dos stakeholders. Ex.: pode ser exemplificado como promover a integração do país, contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, satisfazer acionistas e clientes. Acima de tudo, não conhecer claramente as expectativas quanto a efetividade, eficiência e eficácia, pode afastar os que atuam na organização dos resultados desejáveis, levando à desmotivação no âmbito interno, e à descrença e à desqualificação pelo público externo. Por essa razão, a capacidade da organização em atender a essas expectativas (efetividade), e transforma-las em metas (eficácia) e construir um plano de ação que otimize o uso dos recursos disponíveis para seu atingimento (eficiência) torna-se tão importante. É através da avaliação de desempenho que se poderá acompanhar o desenrolar do plano traçado.

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2.6.5 Acompanhamento e avaliação de desempenho

Além dos objetivos e metas traçados no plano de ação e dos fatores críticos de sucesso, outros indicadores podem ser definidos e acompanhados para assegurar o sucesso da estratégia, e consequentemente do atingimento das metas. Entretanto, muitos sistemas, não permitem aos dirigentes e administradores acompanharem processos críticos da organização. Uma das metodologias mais difundidas hoje e que vem ganhando cada vez mais adeptos, é a do Balanced Scorecard, ou escore balanceado. Proposta inicialmente pelos professores Kaplan e Norton, inclui além da dimensão financeira tradicional, outras três dimensões. São elas: clientes, processos internos, inovação e aprendizagem. A partir da visão da organização e da estratégia escolhida, indicadores seriam traçados para cada uma dessas dimensões.

Figura 8 – Balanced Scorecard

A principal utilidade do Balanced Scorecard é ultrapassar a visão de mera eficiência, permitindo acompanhar também a eficácia e a efetividade do plano de ação traçado. Vale lembrar que o processo de controle e acompanhamento estratégico deve ser constante e permanente. Portanto, o planejamento estratégico nunca deve ser visto como uma ferramenta hermética e engessada. Ao contrário, deve ter a flexibilidade necessária para incorporar revisões e alterações provenientes das mudanças nas forças competitivas, no mercado, nas ações governamentais, etc.


2.7 Conclusão

Mesmo com todas as transformações que o mundo vem passando ao longo das ultimas décadas, o Planejamento estratégico continua sendo uma das mais importantes e refinadas ferramentas metodológicas para a promoção do crescimento e desenvolvimento estruturado e sustentável das organizações modernas, sejam elas de caráter mercantil, filantrópico ou cooperativista. De forma objetiva, a prática do planejamento confere a organização uma importante reflexão sobre a sua situação atual, bem como sobre os caminhos que ela pretende seguir com base nos seus anseios futuros, retirando os administradores e dirigentes das tarefas operacionais do dia a dia, e exigindo destes que reflitam sobre seu papel na organização. Como diz a metáfora da árvore, seria como deixar de vê-la pura e simplesmente, para passar a olhar a floresta como um todo. Entretanto, é sempre importante lembrar, que o conceito do planejamento estratégico, inserido na égide da administração estratégica, pressupõe que o mesmo seja promovido e estruturado de forma coletiva e participativa, de modo a garantir o comprometimento dos diversos setores e segmentos da organização, bem como de seus stakeholders. Cada vez mais o excessivo detalhamento de análises e planos passa a ser substituído pela compreensão, desenvolvimento e utilização de vantagens competitivas, sejam elas tangíveis ou não. Competências essenciais, capacidades dinâmicas, visão baseada em recursos, somam-se à gestão do conhecimento e alavancagem do capital intelectual para produzir as vantagens competitivas duradouras. Dessa forma, tão importante quanto um bom plano estratégico, é seu processo de elaboração, que deve necessariamente provocar uma discussão critica na organização, sobre o seu papel para os stakeholders, seu projeto de futuro e sua trajetória. Mas acima de tudo, deve-se promover uma ação efetiva, eficaz e eficiente, para sua aplicação integral, o que certamente consiste no principal objetivo da ferramenta de planejamento. 2.8 Referências

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sumário - goiascooperativo.coop.br · 3 estratégia de negócios nas organizações cooperativas...

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