WALESKA CAMARGO LAURETH

SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO: GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO PELO ENGAJAMENTO INSTIGADO

CURITIBA 2005

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WALESKA CAMARGO LAURETH

SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO: GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO PELO ENGAJAMENTO INSTIGADO

Monografia apresentada para a obtenção do Grau de Bacharel no Curso de Ciências Sociais, Setor de Ciências Humanas, Letras e Artes da Universidade Federal do Paraná. Orientadora: Profª. Drª. Benilde Maria Lenzi Motim.

CURITIBA 2005

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DEDICATÓRIA

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Aos meus amados pais e irmão, pelo carinho e dedicação de uma vida! Maurício, pela paciência, amor e compreensão.

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AGRADECIMENTOS Inicialmente agradeço ao grupo de estudos Trabalho e Sociedade, pelos ricos

debates que suscitaram o interesse pela temática do Trabalho. Aos colegas e

professores do curso de Ciências Sociais, pelos debates que em muito contribuíram na

minha formação acadêmica e pessoal. A minha orientadora, professora Benilde Maria

Lenzi Motim, pelo incentivo na realização deste trabalho. Finalmente, a Universidade

Federal do Paraná, uma Universidade de qualidade a qual devo minha formação

acadêmica.

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O que conta nas coisas ditas pelos homens não é tanto o que teriam pensado aquém ou além delas, mas o que desde o princípio as sistematiza, tornando-as pelo tempo afora, infinitamente acessíveis a novos discursos e abertas à tarefa de transformá-los.

Michael Foucault

Tome cuidado para que, ao se desfazer dos demônios, você não se desfaça do que há de melhor em você.

Nietzsche

Não, o melhor é não falares, não explicares coisa alguma. Tudo agora está suspenso. Nada agüenta mais nada. E sabe Deus o que é que desencadeia as catástrofes, o que é que derruba um castelo de cartas! Não se sabe... Umas vezes passa uma avalanche e não morre uma mosca... Outras vezes senta uma mosca e desaba uma cidade.

Mário Quintana

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SUMÁRIO DEDICATÓRIA .......................................................................................................... iii

AGRADECIMENTOS ................................................................................................ iv

RESUMO..................................................................................................................... vii

INTRODUÇÃO .............................................................................................................1

1. CAPÍTULO 1: DESLOCAMENTO DE PARADIGMAS PRODUTIVOS: DA

CRISE DO TAYLORISMO-FORDISMO AOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE

PRODUÇÃO ..................................................................................................................5

1.1. SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO............................................................9

2. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NOS SISTEMAS FLEXÍVEIS.............15

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................18

2.2. LIDERANÇA.........................................................................................................22

2.3. MOTIVAÇÃO .......................................................................................................24

2.4. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE...................................................................25

2.5. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA...................................................................................29

3. GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO NOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE

PRODUÇÃO ................................................................................................................31

3.1 INVESTIMENTO TECNOLÓGICO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO.....32

3.2 FILOSOFIA EMPRESARIAL ..............................................................................38

3.3 O ENGAJAMENTO INSTIGADO .......................................................................43

CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................56

REFERÊNCIAS ..........................................................................................................59

ANEXOS.......................................................................................................................62

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RESUMO

A reorganização do processo de acumulação capitalista pela reestruturação produtiva, estimula mudanças no processo de organização do trabalho e na produção. Juntamente com as inovações tecnológicas, novos paradigmas de estruturação da força de trabalho são impulsionados pela experiência de Sistemas Flexíveis de Produção. A gestão da força de trabalho amplia as técnicas administrativas do modelo taylorista-fordista, de intensificação e controle do trabalho, visando o engajamento do trabalhador no modelo flexível de produzir. O presente trabalho parte da consideração de que há uma busca pela mobilização da subjetividade do trabalhador, a fim de manter a reprodução intelectual e a hegemonia da produção Capitalista. O estudo aqui empreendido se fundamenta na análise da bibliografia específica da administração à luz da bibliografia produzida pela Sociologia do Trabalho. A pesquisa de campo incluiu revistas, jornais, manuais e entrevistas que versam sobre a reestruturação produtiva e principalmente sobre a organização do trabalho, na tentativa de ressaltar possíveis elementos que constituiriam a gestão do momento flexível, marcada pela mobilização da força de trabalho através de um engajamento instigado.

Palavras-chave: reestruturação produtiva; Sistemas Flexíveis de Produção; organização da força de trabalho; engajamento instigado.

Proletários do mundo todo, uni-vos! Karl Marx e Friederich Engels ∗

INTRODUÇÃO

No momento em que a humanidade experimenta um encurtamento das

distancias, principalmente pela velocidade de circulação de informações, a mensagem

de Marx foi entendida, como prática, por aqueles à qual não era direcionada: os

detentores do capital. Os limites das fronteiras nacionais se diluíram em acordos cada

vez mais mundializados, indicando a pouca amplitude das investigações que observam

apenas os contextos nacionais. O termo globalização encerra uma variedade de

conotações, mas para fins analíticos, adotou-se neste trabalho o conceito de

mundialização, elaborado por Chesnais (1996): “A palavra “mundial” permite

introduzir, com muito mais força do que o termo “global”, a idéia de que se a

economia se mundializou, seria importante construir depressa instituições políticas

mundiais capazes de dominar o seu movimento.” (Chesnais, 1996: 24). O ponto fulcral

é a adaptação às novas demandas e coações deste processo, sem haver uma devida

crítica as possíveis conseqüências da adoção de determinados modelos de produzir e

organizar a força de trabalho1. A força é a do mercado, necessitando, segundo os

defensores do modelo neoliberal, de liberalização e livre circulação das empresas.

Cada vez mais, busca-se o entendimento do mundo atual pela perspectiva de

que não é mais possível falar em capital e trabalho, sem pensar nos constrangimentos e

conexões internacionais. Essa afirmativa é demonstrada se olharmos com atenção as

transformações no processo de produzir e nas relações de trabalho, que se

desenrolaram a partir dos anos 1970. O capitalismo adquire novos contornos na

tentativa de reorganizar seu ciclo produtivo, abalado estruturalmente pela crise do

modelo taylorista-fordista. A reorganização industrial, inspirada principalmente, na

∗ Manifesto do Partido Comunista foi elaborado por Marx e Engels como programa da Liga dos Comunistas realizado em Londres entre 29 de Novembro e 8 de Dezembro de 1847. 1 Entende-se que a força de trabalho “[...] compreende o conjunto das faculdades físicas e mentais, existentes no corpo e na personalidade viva de um ser humano, as quais ele põe em ação toda a vez que produz valores-de-uso de qualquer espécie” (Marx, 1989: 187).

2

experiência japonesa, introduz alternativos modelos de organização do processo de

trabalho.

O foco da investigação deste trabalho pode ser considerado, um pequeno elo

dentro de todo este conjunto formado pelas várias reestruturações – social, política,

econômica – que se iniciaram com a queda do ciclo produtivo dos países capitalistas

em meados dos anos 1960. Intensificam-se com as inovações tecnológicas e seus

valores extrapolam o campo do trabalho, para fazer parte da vida cotidiana na

orientação de uma conduta enquanto membros de uma sociedade capitalista. A

intenção é recortar dentro do processo de reorganização da produção, uma possível

filosofia dos métodos atuais de gestão da força de trabalho, tentando identificar quais

os paradigmas2 deste momento de flexibilização da produção, presentes no discurso

dominante. O pressuposto que orienta este estudo é que há uma ideologia que sustenta

o desenvolvimento dos sistemas flexíveis, e sendo a ideologia um fato social, depende

da adesão de um ou mais grupos para o funcionamento de um determinado modelo de

produção. Buscou-se analisar criticamente a produção intelectual que nortearia o

desenvolvimento em padrões flexíveis, refletindo sobre a disseminação de valores que

constroem uma identidade do trabalho sob a égide da lógica da flexibilidade. O

procedimento de coleta de material e documentação de análise incluiu levantamentos

na Federação das Indústrias do Estado do Paraná – FIEP, pesquisas do IBGE sobre

inovação industrial, jornais, revistas de circulação nacional, revistas direcionadas para

os profissionais da área de administração e afins, manuais de instituições formadoras

de opinião sobre os padrões modernos e competitivos de produção, segundo os

ditames da produção enxuta e flexível.

A reflexão feita por Marilena Chauí (1985) acerca da ideologia reafirma a

importância da observação desta esfera do social. Ela afirma que a ideologia “[...] é um

“fato” social justamente porque é produzida pelas relações sociais, possui razões muito

determinadas para surgir e se conservar, não sendo um amontoado de idéias falsas que 2 Tomando como referência a idéia desenvolvida por Thomas Kuhn (1994) que um paradigma seria um conjunto de realizações reconhecidas que durante algum tempo fornecem problemas e soluções, conforme um modelo, para um determinado grupo. A análise de Kuhn se direciona para a prática cientifica, mas que nos ajuda compreender como um determinado modelo se constrói e é superado por outro.

3

prejudicam a ciência, mas certa maneira da produção de idéias pela sociedade, ou

melhor, por formas históricas determinadas das relações sociais” (Chauí, 1985:31.

Grifos da autora).

A partir desta conceituação, procura-se entender como o elemento intelectual é

fundamental na compreensão das relações, no caso as relações de trabalho, e os

padrões em que são gestadas. Não se trata de construir uma sociologia dos modelos de

administração, mas sim, à medida que se reformula o padrão de organização da força

de trabalho, buscar compreender os pilares fundamentais sobre os quais se reproduzem

determinadas relações. Todo um arcabouço – receituário – adquiriu um forte status de

orientador de “rumos seguros e eficientes” da produção, propiciando um campo fértil

para a analise dos valores fundamentais da fase de acumulação flexível do modo de

produção capitalista. Na crista deste movimento, as empresas buscam construir novos

padrões de trabalho e um novo perfil de trabalhador, formulam novas exigências

técnicas e profissionais (Palomino, 2000). O nível privilegiado de análise é o

gerencial, ou seja, construir um estudo tendo como base os materiais que tem os

gestores como alvos preferenciais. Acredita-se estar na ação das gerências e lideranças

o ponto disseminador dos ideais flexíveis dentro de uma empresa, buscando na

produção intelectual direcionada para os gestores, a ponte entre a construção de

valores e a assimilação destes, pelo verdadeiro foco desta ação: o trabalhador. A partir

do discurso de administradores e dos teóricos da administração, tenta-se destacar os

conceitos fundamentais do discurso administrativo e suas articulações na composição

dos Sistemas Flexíveis de Produção.

As fontes de pesquisa foram, principalmente, revistas, jornais e manuais

publicados a partir dos anos 1990, inicio no Brasil da reestruturação produtiva.

Buscaram-se revistas e jornais de circulação nacional na tentativa da construção de um

painel que pudesse oferecer um panorama da produção intelectual sobre os sistemas

flexíveis e suas conseqüências para a produção. Em Curitiba foram coletados manuais

na Fundação Getúlio Vargas – FGV – e no Instituto Brasileiro de Produtividade e

Qualidade – IBQP – que recorrentemente são citadas nas revistas como referenciais

em gestão de pessoas e organização da produção. Como recurso metodológico foi

4

utilizado a sistematização dos textos de acordo com seus conteúdos, o que permitiu

examinar, a partir da sua recorrência e o contexto em que são colocados os termos, a

produção de sentidos dos padrões, explicitando o mecanismo ideológico que apóia o

discurso da produção enxuta e flexível. O procedimento de interpretação partiu da

seleção de trechos dos manuais, artigos, conteúdo de cursos de formação, diagnósticos

que versam sobre a reestruturação produtiva e suas implicações para a administração

do trabalho.

A intenção de investigar este aspecto do modo de produção capitalista se

justifica, pois o capitalismo não se refere somente a produção material, mas também,

uma reprodução enquanto um sistema formador de idéias dominantes. Todos os dias

são disseminados pela mídia, nas universidades, nas fábricas, nas agências de

emprego, valores que se alinham à filosofia do capitalismo, formando através deste

discurso uma massa de trabalho disciplinada, pronta a ser cooptada pelo mercado de

trabalho cada vez mais escasso e precarizado.

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1. CAPÍTULO 1: DESLOCAMENTO DE PARADIGMAS PRODUTIVOS: DA CRISE DO TAYLORISMO-FORDISMO AOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO

O processo de reestruturação produtiva pode ser caracterizado como uma

simbiose das inovações tecnológicas e do surgimento, principalmente, de padrões de

produção japoneses, associados a um momento de saturação dos mercados3. O impacto

deste movimento foi sentido tanto em países desenvolvidos como nos em

desenvolvimento, sendo que as transformações no processo de trabalho atingem de

forma diferenciada países, regiões e empresas. O Brasil, além de não estar isento dos

possíveis efeitos deste processo, também acompanha um aprofundamento das

distorções sociais que compõem sua trajetória histórica. Na década de 1990, o Brasil

procura melhor posicionar-se no movimento internacional do capital, principalmente

com a ambição do então presidente Fernando Collor, de modernizar o Estado e

estabelecer um programa de inspiração neoliberal, prevendo uma menor intervenção

estatal e ampliação da economia de mercado. Porém, no relacionamento com o

mercado internacional, o Estado brasileiro não adotou medidas de proteção ao

mercado interno frente ao capital internacional que veio a se instalar e/ou investir no

país. Associando um modelo econômico neoliberal a uma crise econômica que se

arrastava desde os anos 1980, a situação do emprego no Brasil se deteriorou,

desenhando-se um quadro de precarização do mundo do trabalho e consequentemente

uma queda do padrão de vida da população brasileira (Leite, 2003; Tauile, 2001;

Pochmann, 2001).

Deslocando o olhar para o espaço da produção, a flexibilização do modelo de

produção capitalista torna-se válvula de escape para o capital, na tentativa de retomar

seu ciclo produtivo, visto que os padrões tayloristas-fordistas – sistemas rígidos de

produção – demonstravam sinais de esgotamento. Toda uma conjuntura nos anos

1960-70 demonstrou a dificuldade do capitalismo em lidar com a superacumulação e a 3 O processo se inicia nos anos 1960-70 nos países desenvolvidos e no Brasil nos anos 1990. Para uma análise mais detalhada sobre o movimento de reestruturação produtiva, ver Márcia de Paula Leite (2003) e José Ricardo Tauile (2001).

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meta de garantia de lucro. O Fordismo que surge nos anos 1930 como modelo de

produzir capaz de acelerar a produção e alimentar um consumo de massa, organizado

sobre pouca elasticidade do processo de trabalho e a repetição de tarefas, não responde

satisfatoriamente à crise de saturação dos mercados, tendo em vista a pouca

mobilidade da produção. Segundo Antunes (1999) o momento era de “crise estrutural

do capital”, que numa perspectiva marxista, pode ser entendida como a incapacidade

do sistema capitalista em manter a taxa crescente de lucro. A recuperação do ciclo

produtivo, pela reestruturação da produção, foi uma alternativa assumida pelas

empresas. O movimento que se desencadeia é a reformulação da maneira de organizar

a produção, beneficiando-se principalmente da experiência japonesa, construindo um

modelo de acumulação flexível, baseado na tenacidade dos processos de trabalho, dos

mercados e dos padrões de consumo (Harvey, 2003).

O período que se inicia com a crise do fordismo-taylorismo e o processo de

adaptação ulterior seria uma conjugação de velhas e novas formas de organização da

produção e do trabalho, apoiadas nas inovações tecnológicas e novas tentativas de

organização do trabalho. O toyotismo4, experiência japonesa de produção

desenvolvida na empresa Toyota, é um modelo de organização da produção, que prevê

uma reorganização interna da empresa, calcada na flexibilidade dos processos, ou seja,

uma produção diversificada e preparada para atuar conforme as necessidades dos

mercados (Coriat, 1994). A Toyota inicia suas atividades em 1918, na fabricação de

máquinas têxteis e antes da II Guerra Mundial, iniciou a fabricação de caminhões. No

pós-guerra, a empresa ingressa na fabricação de modelos de automóveis americanos

adaptados ao mercado japonês. Diferentemente das empresas fordistas, que iniciaram

uma produção em larga escala para reduzir seus custos, a Toyota buscou produzir

pequenas quantidades de modelos diferentes em virtude da dimensão interna deste

mercado. O uso da tecnologia foi tardiamente incorporado ao sistema de produção,

sendo incluído robôs de fácil programação nos anos 1960 a um sistema flexível já 4 Uma análise específica sobre o toyotismo é feita por Benjamin Coriat na obra “Pensar pelo Avesso”, publicada na versão brasileira em 1994. Na obra de Taiichi Ohno “O sistema toyota de produção: além da produção em larga escala”, o leitor encontra a sistematização do engenheiro sobre o modelo de produção introduzido na empresa Toyota.

7

estruturado. O principal responsável pela introdução no modelo que se conhece hoje

como toyotismo, foi Taiichi Ohno, engenheiro de produção da empresa que iniciou

suas atividades ainda na empresa Toyota, quando a mesma ainda possuía atividades no

ramo têxtil. De inicio, Ohno estudou as experiências americanas de administração da

produção, mas observando o funcionamento de sua própria produção, criticando o

modelo fordista em sua dimensão excessiva de volume de estoque. Mesmo admirando

a capacidade de geração de fluxo interno da produção fordista, Ohno procurou

desenvolver um sistema de produção que dispensasse grandes estoques para poder

produzir diversificadamente. No Japão este formato de produção foi construído sobre

três fatores preponderantes: trabalho qualificado, polivalente e responsável.

A prosperidade da produção japonesa apresenta-se aos olhos do Ocidente,

como sugestão de mudança para a superação da estagnação econômica, tendo em vista

a retomada de crescimento do Japão no pós-guerra. Contudo, a adoção do toyotismo

como exemplo para a configuração da produção no Ocidente, parece funcionar

somente como ferramenta de racionalização, adotando-se uma fábrica mínima, porém

sem alguns elementos que estavam originariamente no projeto do toyotismo, por

exemplo: emprego vitalício, salário por antiguidade e sindicalismo de empresa5.

No Brasil os princípios de organização taylorista-fordista não foram

completamente abandonados, estariam inseridos em um novo paradigma de

acumulação de capital. As empresas se reorientam produtivamente adotando uma

produção enxuta, mais variada e flexível, com ênfase na produtividade, sustentados

por uma gestão, que demanda mão-de-obra multifuncional e polivalente. O momento

seria de complexificação do fenômeno da mundialização, pois a realidade apresenta-se

multifacetada, contemplando grande variação de situações no âmbito do trabalho

(Leite, 2003). Ao mesmo tempo, uma mudança no perfil do trabalhador, indica um

padrão global de trabalhador – construído pelo padrão flexível – que deveria ser

paradoxalmente competitivo e cooperativo. A qualificação profissional, ainda que

fundamental por si só, não garante a inserção do trabalhador no mercado. São

5 Essa reflexão foi apresentada por Tauile, no prefácio da edição brasileira do livro de Benjamin Coriat, Pensar Pelo Avesso, 1994.

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exigidos, do trabalhador, atributos que permitiriam a este trabalhar em grupo de

maneira cooperativa, flexível – tempo de trabalho, espaço do trabalho, ritmos – e sob

intensificação do trabalho. O trabalho qualificado seria o ponto estratégico neste

modelo, pois dele dependeria o sistema “puxado” pela demanda e não “empurrado”

pela oferta (Carvalho, 2002). Esta é a visão dominante dos empregadores, mas não

corresponde necessariamente à realidade, pois a qualificação acaba sendo elemento

ideológico para legitimação de um sistema que vem a intensificar a rotina de trabalho.

As empresas têm investido em métodos de gestão que permitam manter o trabalhador

envolvido – e por que não dizer, controlado por ela – na tentativa de garantir uma

competitividade no mercado.

Ao mesmo tempo em que o trabalhador necessita adaptar-se a este conceito de

produção flexível – caso contrário estará à mercê da exclusão do mercado de trabalho

formal – o mercado de trabalho responde com a fragmentação, com a deterioração e a

instabilidade dos postos de trabalho (Pochmann, 2001). Transformações no mundo do

trabalho que se caracterizam pela deteriorização das condições de trabalho, aumento

do subemprego, da informalidade – sem direito às leis previdenciárias e trabalhistas –

e queda na renda do trabalhador, acentuam as desigualdades da população brasileira. A

falta de emprego e de oportunidades em um emprego estável aumenta a massa de

excluídos do mercado de trabalho e em conseqüência, uma precarização das condições

de vida. Uma espoliação (Kowarick, 2000)6 das condições de vida daqueles que

dependem da venda de sua força de trabalho para suprir – pelo menos – as

necessidades básicas de manutenção da vida. O período atual de instabilidade e as

crises do capital somente explicitam os efeitos colaterais da lógica do capitalismo, uma

crise que fere todo o conjunto social.

6 O conceito de espoliação de Lúcio Kowarick (2000) tem como contexto o meio urbano – espoliação urbana – na análise das condições de vida na cidade de São Paulo nos anos 1990. O autor destaca que para além das relações econômicas, a espoliação seria também em relação ao consumo popular, dos bens públicos oferecidos pelo Estado e pelo direito à moradia.

9

1.1. SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO

Dentre as estratégias de reestruturação das empresas – produção e gestão do

trabalho – destacam-se os padrões organizacionais e de gestão da experiência japonesa

– o toyotismo – e as inovações tecnológicas. As transformações tecnológicas,

juntamente com os modelos de gestão do trabalho, modificam o modo de produzir e

organizar o trabalho (Leite, 2003; Tauile, 2001). Após a introdução da linha de

montagem, um processo significativo no desenvolvimento tecnológico somente

ocorreu com a utilização da eletrônica e, posteriormente, da microeletrônica “[...] que

mudaram qualitativamente o caráter da automação, agora tornada também flexível, que

se conseguia introduzir no âmbito da produção” (Tauile, 2001: 107). Os robôs, as

máquinas de controle numérico, computadores, ampliam o universo da automação,

superam a resistência física do trabalhador, reduzem a intervenção humana na

produção. Tauile (2001) ressalta que a automação está intimamente relacionada com o

tipo de atividade, o equipamento da “cultura flexível” não se direciona exclusivamente

à produção material, mas ampliam-se a outras atividades, por exemplo, a atividade

bancária que faz parte do setor de serviços. A introdução de inovações tecnológicas

modifica a produção em sua estruturação e desenvoltura, a microeletrônica ajuda a

aumentar a produtividade e propicia a alta diferenciação dos produtos (Leite, 2003),

mas também acarreta em algumas mudanças nas relações sociais de produção: as

inovações tecnológicas materializam – incorporam – o conhecimento e as habilidades

do trabalho humano no capital fixo da empresa. (Tauile, 2001: 122).

O toyotismo, sistema de produção desenvolvido na Toyota7, tem como

essência ser um “[...] sistema adaptado à produção em séries restritas de produtos

diferenciados e variados.” (Coriat, 1994:30). Apoiado em uma Produção Enxuta8 –

lean production – apresentaria as seguintes características: flexibilização do

7 Empresa fabricante de automóveis sediada no Japão. 8 A produção enxuta procura otimizar os procedimentos pela redução do uso de materiais, dos tempos de trabalho e uma busca pela redução de desperdícios. Teria como característica essencial, produzir mais valor, com qualidade, economia de material e enxugamento dos quadros de efetivos. O enxugamento dos quadros é aspecto fundamental buscando no trabalho em equipe e na flexibilização do trabalhador suprir a diminuição de custos, pela demissão, com a força de trabalho.

10

maquinário, modificações no layout da empresa, grupos de trabalho compostos por

funcionários polivalentes multifuncionais, diminuição do índice de retrabalho do

produto pelo controle da qualidade, cooperação entre os grupos de trabalho, redução

de estoques e aumento da qualidade dos produtos. Buscaria um desempenho superior

em relação ao fordismo, pela inversão da lógica de produção: produzir conforme a

demanda do cliente e não empurrar as mercadorias para o mercado. Esta lógica da

clientela incorpora-se no processo de produção criando também uma clientela interna,

em que os grupos dependem do desempenho do grupo anterior para que se produza a

próxima etapa do processo. Técnicas como Just in Time9 (JIT), Kaizen10 e Kanban11,

seriam componentes ideais do modelo enxuto. A vantagem estaria na diversificação da

produção e ampliação da gama de produtos, para atender os diversos segmentos do

mercado, e assim se manter competitivo, produzindo mais, com menos recursos e em

menor tempo. No entanto, do aumento da carga de trabalho devido ao enxugamento

dos postos de trabalho como filosofia de uma empresa mínima: mínima nos custos, no

tempo de produção, nos níveis de defeitos, nos estoques, mas sustentada por uma força

de trabalho que é treinada para se adaptar as novas condições da produção.

O conceito fundamental do toyotismo está ligado ao sistema de controle da

produção pelo JIT, tendo como objetivo produzir os produtos necessários, no menor

tempo e estoque. Uma produção conduzida pela demanda e pelo consumo, que visa

atender um padrão diversificado de consumidor, diferenciando-se da produção em

massa que empurra o produto para o consumo massificado.

[...] a produção JIT inclui várias ferramentas e técnicas gerenciais que permitem operação ininterrupta começando com a entrega, montagem e manuseio de materiais e peças. São ferramentas e técnicas como o sistema Kanban o método de controle da linha de produção,

9 Ver citação no início da pp. 11. 10 Por Kaizen entende-se o processo de melhoria contínua. Teria no cotidiano da produção a inserção de pequenas melhorias buscando, no conhecimento tácito do funcionário um campo fértil de participação para implementação de condições mais eficazes na organização da produção e do trabalho. 11 O Kanban é uma técnica de organização de materiais e de produção controlado por cartões, atendendo às necessidades da produção. A finalidade é controlar a produtividade e envolver a mão-de-obra, controlando o fluxo da produção, diminuindo o estoque e tornando dependentes as equipes de produção. Foi desenvolvido a partir da observação da gestão dos supermercados americanos.

11

eliminação dos 7 desperdícios (muta), padronização do processo de produção e programas de desenvolvimento de fornecedores e de arquitetura da cadeia de suprimentos (Boletim do IBQP-PR, v.1, n.3 2001:16).

A mão-de-obra que compõem este sistema de organização da produção é

idealmente polivalente e multifuncional12, organizada em células de produção13. Ideal

pelo caráter do próprio momento de simbiose entre o fordismo-taylorismo e os

sistemas flexíveis. Não são em todas as atividades que as empresas consideram

interessante adotar as estratégias de flexibilidade na organização do trabalho e da

produção. Conforme a pesquisa realizada por Inverzinni (2000), sobre as qualificações

e forma de controle na reestruturação produtiva brasileira nos últimos vinte anos,

constatou-se que,

Em indústrias onde a reestruturação produtiva passou mais pela externalização de atividades do que pela introdução de mudanças tecnológicas e organizacionais - sendo a indústria de calçados o caso mais representativo-, a divisão do trabalho de tipo taylorista/fordista continua sendo dominante (Invernizzi 2000:8).

O paradigma produtivo do fordismo-taylorismo, como forma de organização

do trabalho, continua sendo aplicado nas empresas, os padrões de trabalho e

trabalhador não se modificaram radicalmente, permanecendo a lógica da rigidez e

fragmentação das tarefas. Nos casos em que é exigida uma maior escolaridade ou certa

habilidade cognitiva, o “diferencial” se dá em vista da abundância de mão-de-obra

desempregada e a procura de emprego no mercado de trabalho brasileiro não havendo

uma necessidade real em relação ao desempenho das tarefas. As mudanças quanto às

exigências de qualificação e competências da mão-de-obra estão relacionadas às

empresas que procuraram introduzir a automação nos processos, inovações

tecnológicas e principalmente a adoção modelos de organização da força de trabalho

na tentativa de superar a noção de posto de trabalho – individualizado e parcelar – para

a noção de trabalho em grupo/time.

12 A polivalência diz respeito a capacidade de realização de várias tarefas, conforme a necessidade. A multifuncionalidade indica a execução de varias funções no mesmo período de tempo. 13 Pequenos grupos que executam determinadas partes do processo de produção.

12

A característica do posto de trabalho nos sistemas flexíveis, rígido e fixo,

passa a dar lugar a uma conotação mais flexível, adaptada aos modelos de trabalho em

grupo (R. Marx, 1997; Zarifian, 2001). Os “grupos enriquecidos” (R.Marx, 1997:184)

seriam compostos de trabalhadores polivalentes, que autocontrolariam sua atividade,

aumentando assim a responsabilização, já que as decisões relativas à qualidade e

produtividade seriam tomadas no cotidiano das tarefas. As empresas passam a utilizar

como estratégia de gestão dos trabalhadores: treinamentos, programas motivacionais,

incentivo à participação, envolvimento do trabalhador, etc., na tentativa de criar uma

mudança comportamental que comprometa os empregados com os objetivos da

empresa. Haveria uma tentativa de incorporação do saber prático do trabalhador –

inteligência prática (Zarifian, 2001) –, como por exemplo, nos Círculos de Controle de

Qualidade – CCQ, onde as equipes buscam soluções para os problemas que vão

surgindo em decorrência da atividade, na tentativa de implementar melhorias no

cotidiano da produção.

A partir de um discurso que nega o referencial de posto de trabalho, a lógica

de dominação procura se deslocar para a aquisição das competências. A competência

se manifestaria como um atributo do indivíduo e não como característica do emprego,

apesar de ser observada neste. É na atividade diária, que os atributos do indivíduo se

manifestariam e a partir desta relação, conforme literatura da administração, poderia

haver a avaliação das competências (Zarifian, 1996). “A competência é o “tomar

iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante das situações

profissionais com as quais se depara.” (Zarifian, 2000: 68). Porém Durand (2001)

observa que a “lógica das competências” sustentaria uma prática de avaliação

comportamental fundada no controle da atividade, que leva em consideração

elementos quantificáveis, como por exemplo, atingir determinada meta de produção,

mas também avalia a atitude do trabalhador em relação à empresa e aos demais

trabalhadores. O comportamento valorizado é aquele que procura cooperar com os

outros trabalhadores e que “[...] tenta satisfazer da melhor maneira as expectativas da

empresa, respondendo às suas demandas em uma multiplicidade de campos.” (Durand,

2001: 206). A competência e a avaliação a partir desta, dissolveria a contradição em se

13

avaliar cada trabalhador individualmente e o trabalho coletivo, pois apreende desta

relação o aspecto da cooperação entre os trabalhadores. “[...] a competência é

assumida por um coletivo, mas depende de cada pessoa individualmente [...]”

(Zarifian, 2001 (A): 63). Por isso a tentativa da empresa em tornar o trabalhador um

membro pró-ativo, que é tencionado a se perceber como parte de um sistema de

produção no qual ele vende a sua força de trabalho e não se torna um colaborador

como o discurso administrativo tenta fazer crer.

A avaliação por competência manifesta-se como ação coercitiva sobre a força

de trabalho, que se organiza para se adaptar – forçadamente – devido ao ambiente

externo de falta de emprego, e interno pela concorrência individual, que procura

avaliar individualmente o comportamento no ambiente de trabalho. Mas não é somente

a esfera da produção que se flexibiliza, mas também a empresa e principalmente o

trabalhador. O sistema flexível atuaria em quatro níveis gerando mudanças

organizacionais, conforme aponta Salerno (1992): na relação entre empresas, na

organização geral da empresa, na organização da produção e na organização do

trabalho. A flexibilidade indicaria a habilidade adquirida para lidar com as mudanças

na produção e nos mercados, sem perda de qualidade, aumento de tempo ou de custo,

definindo-se a partir de aspectos internos e externos da fábrica. As empresas passariam

a atuar em toda a cadeia de fornecedoras, descentralizando a produção mediante a

contratação de empresas terceirizadas – uma externalização da produção. Esta

capacidade de remanejamento frente às oscilações de demanda e mercado, associada à

mudança na organização do trabalho, na automação, no sistema financeiro e legislação

do trabalho, constitui de maneira ampla o conceito de flexibilidade. O panorama cada

vez mais maleável dominado por um processo de “acumulação flexível” pode ser

sintetizado nas palavras de Harvey:

Ela se apóia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos mercados de trabalho, produção e padrões de consumo. Caracteriza-se pelo surgimento de setores de produção inteiramente novos, novas maneiras de fortalecimento de serviços financeiros, novos mercados e, sobretudo, taxas altamente intensificadas de inovação comercial, tecnológica e organizacional. A acumulação flexível envolve rápidas mudanças nos padrões do desenvolvimento desigual, tanto entre setores como entre regiões geográficas [...] (Harvey, 2003:140).

14

A questão crucial para as empresas, no processo de acumulação flexível,

parece ser a organização interna: em relação à mão-de-obra e/ou às novas tecnologias

e às ferramentas de racionalização da produção. Mas como organizar a mão-de-obra

neste quadro geral da reorganização do regime de produção do capitalismo

contemporâneo, do momento de acumulação flexível do capital? Estaríamos diante de

modelos inteiramente novos de gestão ou reformulações que mantém como núcleo a

mesma lógica dos métodos de gerenciamento do fator humano na produção,

anteriores? Mesmo que a definição dos conceitos sobre a flexibilidade na produção

induza a interpretação que a maleabilidade estaria majoritariamente relacionada ao

maquinário, as relações externas das empresas e a uma capacidade adquirida para lidar

com situações de acirramento da competição comercial, a verdadeira flexibilidade

acontece em relação ao trabalhador. Polivalente, multifuncional, trabalhador

cooperativo e “dotado” de um espírito de equipe, vê estendida sua carga horária de

trabalho em períodos de aumento da produção, diminuída em momento de baixa

produção, demitida em período de enxugamento de quadros, recolocada em outras

funções de trabalho no caso de falta de outro funcionário ou extinção de um cargo.

Além da jornada flexível de trabalho os contratos de trabalho também se flexibilizam:

contrato por tempo determinado, remunerações atreladas às metas de trabalho,

instabilidade em relação às garantias de trabalho, e assim uma série de espoliações nas

condições de trabalho e de trabalhador. Um discurso empresarial contraditório quando

observada a realidade, um discurso que se assenta sobre uma construção de categorias

que tendem a formar uma mentalidade acerca do que é o trabalho e as “adequações

necessárias” para a manutenção da lucratividade.

O próximo capítulo procurará delinear um quadro geral das principais

categorias que organizaria o trabalho, assim como percebida no material coletado, nos

Sistemas Flexíveis de Produção. Somente depois de alcançar o significado das

categorias, assim como surgem no discurso flexível, poderá ser investigada a questão

inicial levantada neste trabalho, sobre a produção intelectual dos sistemas flexíveis

como formadora de uma base ideológica dominante, que se direciona para a

manipulação da classe trabalhadora.

15

2. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO NOS SISTEMAS FLEXÍVEIS E ALGUMAS CATEGORIAS DA TEORIA ADMINISTRATIVA.

Juntamente com os elementos de racionalização da produção, novas práticas

de gestão de recursos humanos estão sendo implementadas como esforço de mudança

de atitude dos empregados frente às mutações do processo de produção. Neste capítulo

expõem-se algumas características dos métodos atuais de gestão de pessoal, segundo a

literatura da Administração e da Psicologia – entendendo esta última, como parte do

gerenciamento de recursos humanos.

O termo gestão, empregado pela administração, diz respeito a alguns níveis

organizacionais, tais como: ordenamento das condições de trabalho, organização do

trabalho, estabelecimento da relação hierárquica, tipos de estrutura organizacional,

quais os sistemas de avaliação, como controlar os resultados, quais as políticas de

administração de pessoal, os valores disseminados e a filosofia da gestão. Mas de

maneira geral encontra-se um conceito geral no discurso administrativo considerando

que “Por modo ou método de gestão entendemos o conjunto de práticas

administrativas colocadas em execução pela direção de uma empresa pra atingir os

objetivos que ela tenha fixado” (Chanlat, 1995:119). Fatores internos da empresa –

desde a organização da produção ao sistema de normas e valores – juntamente com

fatores externos – contexto econômico, político, social e cultural – compõem o método

de reger os recursos humanos. (Chanlat, 1995).

Seguindo esta definição geral, segundo Chanlat (1995: 121), os atuais métodos de

gestão, seriam classificáveis segundo quatro grandes categorias:

1. “Método de gestão tayloriano ou neotayloriano”: Inspirado nos princípios

desenvolvidos por F.W. Taylor (1911) caracteriza-se principalmente por

uma intensa fragmentação do trabalho nos postos de trabalho, controle do

tempo e da expressão do trabalhador, remuneração por rendimento

(exemplo: por peça), repetição de tarefas, departamentalização – separação

16

entre concepção e execução do trabalho. A força de trabalho é considerada

somente como força motriz, uma engrenagem do maquinário e funcionaria

através da motivação econômica. A meta principal do modelo é controlar

os processos de trabalho, padronizando e calculando as tarefas, a fim de

diminuir os custos e aumentar os lucros.

2. “Método de gestão tecnoburocrático”: Desenvolvido inicialmente na esfera

estatal e depois estendido a outras naturezas de organização, tem como

foco a normatização e a fixação das atividades. Descrito de forma

sistemática por Max Weber, se concretiza através da hierarquização,

regulamentação, presença de especialistas e técnicos, métodos de controle,

pouca comunicação entre os níveis hierárquicos, centralização do poder,

limitação das expressões pessoais. A racionalidade é componente essencial

neste modelo, sendo a emoção descartada.

3. “Método de gestão baseado na excelência”: Também conhecido como

método da Qualidade Total, difundido a partir dos anos 1980, tem como

orientador da produção a concorrência, ou seja, produzir melhor que os

concorrentes. Supervaloriza a ação, tentando canalizar a energia individual

para a atividade em grupo. O trabalho é analisado como mais autônomo e

responsável organizado em relações igualitárias – horizontalização da

estrutura – a mão-de-obra seria polivalente e flexível. Procura investir na

mobilização14 do individuo no sentido do comprometimento com a

empresa, tentando ressaltar que “Se os métodos de gestão taylorista e

neotaylorista apelam à energia muscular e corporal, o modo de gestão

14 O termo mobilização será utilizado no decorrer deste trabalho com o sentido de controlar e dominar. O discurso flexível procura forjar uma ideologia que consideraria a pessoa, o trabalhador, como elemento fundamental neste modelo de produzir. A discussão empreendida neste trabalho procura demonstrar como o “discurso humanizado” na verdade mascara formas de controle e dominação da força de trabalho, não havendo uma real valorização do trabalhador como procura representar o discurso flexível.

17

tecnoburocrático à razão, o modo de gestão fundado na excelência exige

um comprometimento total e uma adesão passional” (Chanlat, 1995:121).

4. “Método de gestão participativo”: Parte do princípio que o ser humano é

responsável e deve se conceder autonomia para a realização de sua tarefa,

ligando-o a uma noção de gestão global da empresa. Tendo como principal

meio condutor a agilidade na comunicação, ou seja, criar canais mais

eficazes de comunicação entre os níveis hierárquicos e setores.

O sistema flexível de produção, mesmo conservando as estruturas burocráticas

da empresa e conjugando com formas tayloristas, refere-se mais caracteristicamente,

na classificação feita por Chanlat (1995), aos métodos de gestão baseados na

excelência e na participação. O foco na qualidade total – trabalho, produto e cliente –

organizado sobre o trabalho em grupo aumentariam a participação do trabalhador com

sugestões e melhorias em suas tarefas, à medida que estaria aumentada sua autonomia.

Uma autonomia que estaria relacionada fundamentalmente em relação à execução das

tarefas, no entendimento que não é necessário solicitar ao supervisor parar a linha

quando algo sai da normalidade ou quando uma máquina apresenta algum defeito, por

exemplo.

A partir desta definição mais abrangente dos modelos de administração feita

por Chanlat (1995), procura-se enunciar as categorias que de modo geral, integram o

receituário da reestruturação produtiva. Para tanto, serão destacadas as categorias:

cultura organizacional, liderança, motivação, qualidade e produtividade, eficiência e

eficácia. Tais características foram selecionadas, em função desta pesquisa, devido à

constante menção nos materiais e documentos coletados em campo sobre a produção

intelectual da área de administração de recursos humanos e serão tratadas aqui na sua

caracterização mais geral. As categorias destacadas nos próximos itens do capítulo

dizem respeito a maneira como são tratadas pela teoria administrativa, sendo a

intenção contextualizar nosso objeto de estudo: a produção intelectual dos sistemas

flexíveis, no recorte proposto neste trabalho.

18

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional ou corporativa consistiria em um padrão de

comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo, através de crenças,

valores, costumes e práticas – uma definição, segundo a bibliografia administrativa,

próxima ao conceito de cultura nas Ciências Sociais. Cada empresa possuiria uma

cultura própria, que “[...] condiciona e determina as normas de comportamento das

pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de ser de cada empresa e seus

participantes” (Chiavenato, 1994: 53). Conforme o desenvolvimento das atividade, as

empresas criam um cenário em que os trabalhadores desempenham seus papéis,

segundo um padrão de comportamento definido por normas criadas e divulgadas pela

empresa.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização (Chiavenato, 1999: 139. Grifos nossos).

O conceito de cultura nas Ciências Sociais pode ser entendido como

significados que são transmitidos pelas gerações, formando um sistema de concepções

sociais nas quais os homens organizam sua ação, comunicando-se através de formas

simbólicas que orientam a vida diária. (Geertz, 1989). Nota-se que o conceito de

cultura organizacional difere do conceito de cultura em Ciências Sociais,

principalmente por se tratar de um padrão construído e definido segundo os objetivos

de cada empresa, e não concebido pelas interações sociais sem a deliberação de um

grupo específico. O conceito de cultura discutido nas Ciências Sociais busca

fundamentar-se nas relações sociais, ou seja, a cultura é fruto das relações sociais,

construídas pela sociedade à medida que esta coletiviza valores sociais e reproduz,

através da ação de cada indivíduo, o modo de pensar e agir de determinada sociedade.

Em duas das entrevistas que compõe os dados de campo deste trabalho

podemos observar este caráter planejado da cultura organizacional, que não deixa

muito espaço para a autonomia do trabalho, pois procura imprimir ao sujeito normas e

19

padrões de conduta segundo os objetivos da empresa. Perguntou-se à profissional da

área de relacionamento corporativo, sobre quais as maiores demandas das empresas

em relação aos cursos in company15. Segundo a consultora, além da grande procura

pelos cursos na área de liderança e de cursos que treinem o perfil do novo trabalhador,

a gestão da cultura organizacional também tem sido bastante procurada pelas

empresas. Cursos promovidos dentro da própria empresa visando uma estratégia

educacional - educação corporativa - tendo como meta atualizar, aprimorar e capacitar

os colaboradores. Pela definição, seriam cursos “voltados a atender as necessidades

específicas das organizações, a fim de criar condições favoráveis ao desenvolvimento

de competências nas áreas de ensino, pesquisa e consultoria.” (LAURETH, Waleska

C. Pesquisa de Campo. Fonte: E1).

O curso visaria uma mudança comportamental em relação à empresa e ao

trabalho através do disciplinamento do trabalhador, adaptação aos valores

compreendidos pela empresa como estratégicos. Ao procurar “trabalhar o perfil do

trabalhador” pela estratégia educacional, as empresas buscam nestes cursos

ferramentas que desenvolvam determinadas pré-disposições em relação às

necessidades – fixadas – pela empresa. Ainda segundo a mesma consultora de

relacionamento corporativo quando indagada sobre o sucesso ou fracasso de um curso

a consultora relatou, que na sua visão, a maioria das vezes em que um curso não

atingiu os objetivos que a empresa buscou na formulação de um curso in company o

principal motivo é o não compartilhamento das pessoas. Segue o trecho da entrevista16

que expõem esta afirmação:

Independente se a consultoria tiver sido feita na área de pessoa ou não, de repente é um curso

de gerenciamento de projetos, e aquilo não foi implantado, a maioria das vezes o problema

são pessoas. Porque se aquilo não tá na cultura das pessoas, porque se aquele modelo de

trabalho, aquele modelo de rotina não entra na cultura dele, se ele não internalizou

15 Definição da instituição onde trabalha a profissional de relacionamento corporativo, a instituição classificada para fins da pesquisa como I1. 16 Foram adotas siglas no tratamento dos dados a fim de manter o sigilo sobre a identidade das fontes.

20

aquilo, o funcionário, o colaborador, isso não vai funcionar na empresa.17 Por que a

empresa são pessoas. Então não adianta ela ter um conhecimento novo, uma técnica nova,

um modelo diferente de você gerenciar sua atividade, ensinar isso para as pessoas elas

aprenderem e tal, mas dali uma semana elas voltam a fazer da maneira que elas faziam

anteriormente. Elas voltam, então você precisa mexer com a cultura das pessoas. A gente

tem atuado bastante com cultura organizacional nessa área. A maioria das empresas que a

gente abre um relacionamento a gente tem oferecido um curso primeiramente disso, um

curso de gestão da cultura organizacional. Quando a gente consegue mudar a cultura da

empresa, primeiro, entender qual é a cultura das pessoas da empresa, e depois mudar aquilo

aí é fácil você aplicar novas técnicas, novos conceitos, novos conteúdos. Agora, se a cultura

da empresa, se você não consegue atingir o colaborador... não vai funcionar, o nosso

trabalho é em vão. Quando acontece de não dar certo, é porque a gente não conseguiu

atingir as pessoas. Ou de repente a empresa fez o treinamento com o corpo gerencial, mas

não foi disseminado para os colaboradores, para as equipes desses gestores. Também não

muda. A empresa são pessoas, se você não tiver o envolvimento de todos os personagens, de

todos os participantes da empresa, nenhum projeto consegue ser bem sucedido. (LAURETH,

Waleska C. Pesquisa de Campo. Fonte: E1).

Atingir o trabalhador, envolver o trabalhador em um corpo de regras

construídas e pré-determinadas pela empresa que busca atingir o sucesso em seus

projetos. Decorre em função destes objetivos específicos, a necessidade de construir

um modelo de valores e crenças que pretende ser um único referencial para todos, mas

que se ressalve, é construído tendo em vista, objetivos particulares. O gerente de

recursos humanos, entrevistado18 quando perguntado sobre a adaptação dos

trabalhadores, analisa a dificuldade encontrada no ritmo de trabalhado, pois os

trabalhadores da produção tinham “falta de cultura” no ramo. Segundo ele as

qualificações desenvolvidas nas instituições de ensino técnico não dão conta de tratar

da rotina da produção no setor industrial. 17 Após a sistematização dos materiais da pesquisa de campo, segundo os temas do conteúdo, optou-se por negritar os termos dos discursos para dar ênfase ao conteúdo considerado relevante e ao mesmo tempo manter a fidelidade pela exposição na integra das falas. Em todo o trabalho os termos negritados seguem este critério. 18 Entrevista concedida a Júlia M. Sakamoto, realizada com um gerente de recursos humanos na área automotiva da Região Metropolitana de Curitiba. A entrevista faz parte do material de pesquisa coletado pelo GETS – Grupo de Estudos Trabalho e Sociedade, da Universidade Federal do Paraná, do qual faço parte desde 2003.

21

A própria variação que acontece a nível de produção, ou seja, num dia você pode estar

teoricamente com folga e no dia seguinte você pode ter o dobro de produção a fazer. Por

mais que exista todo um planejamento de logística por parte das montadoras que fazem os

pedidos, planejam os pedidos, tem uma variação às vezes muito grande de semana a semana.

Então isso dificulta, e veja o trabalhador que nós “encontramos” não tinha essa cultura, nós

tivemos que desenvolver e até hoje sentimos certa dificuldade neste ritmo de trabalho.

(LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo. Fonte: E2).

A empresa espera que os trabalhadores se adaptem às normas de

comportamento da empresa, construindo um referencial para que os objetivos tidos

como comuns, sejam alcançados. Atingir as pessoas é a missão da “cultura

organizacional” criando um conjunto de representações acerca do trabalho para que às

metas organizacionais sejam atingidas. Esse processo de modelagem da força de

trabalho através de práticas construídas sob determinado ponto de vista – o do

empregador– pode indicar a elucidação de uma prática corrente nas empresas: a

preferência pela admissão de jovens que buscam o primeiro emprego. Estes estariam

sem “vícios do trabalho”, ou seja, não teriam sido socializados em outra cultura

organizacional e poderiam oferecer menos resistência à internalização de novos

valores organizacionais.

Por mais que o uso do conceito cultura possa parecer oferecer similitudes entre

as Ciências Sociais e as técnicas administrativas, os depoimentos acima ofereceram

um terreno prático para se observar que a cultura organizacional difere dos conceitos

discutidos nas Ciências Sociais. A cultura organizacional procura adaptar-se às

necessidades empresariais, construídas para atender determinados objetivos, tentando

disciplinar o trabalhador ao seu modo de ver a produção e as relações que nela se

desdobram. Diferentemente o conceito sociológico que procura analisar os elementos

culturais, como resultado de interações sociais inesperadas, não sendo, portanto

produto da ação deliberada (Elias, 1994). A cultura se constitui pela convivência e

compartilhamento de valores, uma ação coletiva formada pela interdependência social

e não planejada por nenhum indivíduo isoladamente.

22

2.2. LIDERANÇA

A liderança seria o ingrediente essencial no desenvolvimento das

organizações, pois teria como função influenciar as pessoas em dadas situações para a

realização de objetivos definidos. A meta seria ativar o trabalho em equipe –

considerado pela administração como demandador de liderança – através da condução

de um líder que traduza os objetivos e as necessidades da empresa, os transformado

em meta de trabalho (Chiavenato, 1994: 146). A “eficácia do líder” consiste em

escolher adequadamente uma equipe de trabalho, manter treinada, comprometer com

grupo, motivar para que o trabalho atenda satisfatoriamente dos objetivos

organizacionais, recompensar o desempenho eficiente e eficaz, monitorar e avaliar os

desempenhos (Chiavenato, 1994: 160).

Segundo uma das ementas de cursos pesquisados, na área de gestão de

pessoas, a finalidade de um curso de liderança é capacitar os líderes para gerir o

trabalho em grupo. Ao lidar com os grupos de trabalho, o líder seria capaz de perceber

as necessidades e principalmente as potencialidades de cada funcionário. Através da

motivação e do estímulo, buscaria construir uma mudança no comportamento tendo

como base suscitar a cooperação, o desenvolvimento das habilidades, confiança e

respeito no ambiente de trabalho. Abaixo segue a descrição do conteúdo do curso de

lideranças:

Apresentar e aplicar técnicas que permitam aos participantes ter uma mudança de postura pessoal, desenvolvendo habilidades e comportamentos compatíveis com os resultados da organização, enfatizando a importância do comprometimento do trabalho em equipe, do papel do líder e sua integração com o grupo. Trabalhar o processo de equipe, clarificando que cooperação e competição são uma relação de interdependência. Capacitar os gestores para a prática da liderança por valores, trabalho em equipe, da cooperação, da habilidade de dar e receber feedback, visando obter cada vez mais, um clima de abertura, confiança e respeito nos processos de trabalho. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo. Fonte: I1).

O trabalhar em grupo coloca o trabalhador em situação ambígua, pois ao

mesmo tempo em que deve cooperar com o grupo, deve também competir com os

demais colegas de trabalho para superar as metas e garantir sua empregabilidade. A

23

situação é “resolvida” pela teoria administrativa pela afirmação de uma necessidade da

conduta cooperativo-competitiva, devido o caráter de interdependência do processo de

trabalho, colocando que o objetivo comum são os resultados fixados pela empresa. A

liderança teria como papel estimular a conduta ambígua nos trabalhadores – cooperar-

competir – ao mesmo tempo em que informa a todos, as metas organizacionais.

O desenvolvimento de técnicas de liderança direciona-se para a organização

do trabalho em grupo, muitas vezes não são liderados por um supervisor geral –

liderança administrativa – mas por um líder escolhido interior do grupo de trabalho. A

consultora entrevistada ressalta houve um aumento no interesse por cursos de

liderança, também em relação à área técnica, buscando desenvolver nos técnicos,

habilidades para liderar as pessoas. Na pesquisa realizada por Neves (2002) na

Mercedes-Benz, a autora destaca que os líderes de grupo são considerados “porta-

vozes” da empresa, que além do gerenciamento do grupo participam da atividade

técnica. Seriam escolhidos diretamente pelos trabalhadores do grupo e poderiam ter

um mandato de seis meses renováveis por mais seis. Suas funções seriam “[...] auxiliar

o líder na coordenação dos trabalhadores, organizar o rodízio nas funções, autorizar as

folgas e pausas e substituir trabalhadores nos períodos de descanso, ausência ou folga”

(Neves, 2002: 161). A autora ressalta que o porta-voz desempenha um papel

importante para empresa na medida em que controla e coordena a equipe, dá

continuidade à produção, aumenta a circulação das informações tanto dentro do grupo

de trabalho quanto nas informações que o líder leva aos outros níveis hierárquicos

(Neves, 2002: 162).

A ferramenta liderança transforma-se em mais um elemento de controle sobre

a atividade do trabalho, pois foca o controle nos grupos de trabalho, observando mais

proximamente o desempenho das tarefas. A empresa “multiplica seus olhos” no

interior da fábrica, ampliando sua capacidade de vigilância sobre o processo de

trabalho à medida que é informada do andamento da produção por alguém do chão-da-

fábrica e por isso mais próximo da realidade da produção. A liderança seria um

processo para influenciar o comportamento do trabalhador, buscando pelo

engajamento, atingir as metas estabelecidas pela empresa.

24

2.3. MOTIVAÇÃO

Para motivar, segundo a produção intelectual da administração, seria preciso

entender quais os elementos que evocam e dinamizam o comportamento humano. Os

elementos que impulsionam as atitudes estariam “dentro das pessoas”, necessitando

apenas incitá-los para que determinados tipos de comportamento fossem estimulados.

Seriam desejos pessoais, aspirações em relação à vida particular e profissional, que

orientariam a ação do trabalhador. “O gerente deve conhecer o potencial interno de

motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as

condições externas para elevar a satisfação pessoal” (Chiavenato, 1994: 179). O

desempenho das pessoas dependeria em certa medida, segundo esta teoria, da

motivação provocada pelo ambiente e pelos gerentes, não bastando à capacitação e

habilidade técnica. O elemento motivador deveria estar presente na gestão para que a

produção ocorra conforme os objetivos fixados.

As maiores dificuldades neste aspecto da gestão de recursos humanos,

segundo Chiavenato (1994), estariam relacionadas aos aspectos subjetivos, pois

haveria uma dificuldade em distinguir o quê é causa e o quê é efeito da motivação, se a

atitude é provocada por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao individuo. Outros

motivos de dificuldade segundo o autor, seriam diferenças individuais e a

heterogeneidade do grupo, que dificultariam a definição de padrões de motivação em

igualdade de condições para todos os trabalhadores. Os trechos abaixo foram coletados

de uma das revistas que fazem parte do material de análise deste trabalho.

Não basta compreender o mundo dos negócios. É preciso estar atento às sutilezas inerentes ao ser humano e às suas dimensões éticas e culturais e tentar compreender os elementos de sua subjetividade, o que significa considerar o indivíduo/profissional na sua especificidade, como ser singular, como ser de palavra, de desejos e emoções, e como sujeito de sua história. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo. Fonte: R3).

A motivação é a chama da vida e o estopim da felicidade. Mas requer mais que intenção – exige ação efetiva e continuada na criação de uma disposição mental. E como compensa! Uma equipe motivada não é somente a suprema conquista do gerente, mas uma das principais condições para a geração de lucros nas empresas. Trabalhadores motivados se superam. E superam as expectativas da empresa. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo. Fonte: R3).

25

Criar uma disposição mental, este parece ser o cerne da técnica da motivação,

que procura criar um ambiente de trabalho de suposta valorização das pessoas, à

medida que a empresa coloca em seus discursos a preocupação com seus desejos e

aspirações, mas que na verdade direcionam-se para aumentar a produtividade de cada

trabalhador. A motivação passa a ser mais uma etapa do receituário flexível na

tentativa de mobilização da força de trabalho, buscando que os valores criados pela

cultura organizacional sejam internalizados e colocados em prática através de um

comportamento motivado e criativo. O discurso humanizado do sistema flexível

procura colocar as pessoas como elemento primordial, afirmando que a motivação

organizacional encaminhar-se-ia para o desenvolvimento de um trabalho que traga

satisfação ao trabalhador, no qual ele possa materializar suas aspirações. Mas o núcleo

central desta técnica distorce a real intenção: maximizar o uso da força de trabalho,

através da apropriação de suas emoções e vontades, mascarando a busca pelo lucro sob

a ilusão de uma satisfação pessoal.

2.4. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Produzir com qualidade e com melhores resultados necessitaria da prática

comprometida com a cultura da empresa. Conforme os objetivos estabelecidos e

dentro de padrões comportamentais, chegar-se-ia às metas de produção e qualidade. O

aumento da produtividade não é tema novo no modo de produção capitalista. A esteira

de Ford, as práticas de Taylor de decomposição das atividades e a procura de meios

mais rápidos de produzir, a introdução da eletrônica, dos meios de comunicação,

marcam a busca incessante do capital na busca de produzir mais. A singularidade dos

Sistemas Flexíveis de Produção é a ênfase dada a produtividade, como elemento

crucial estratégico para as empresas, pois é capaz de manter a competitividade no

mercado. O conceito de produtividade na era flexível em tempos de mudanças rápidas

e concorrência acirrada significam produzir mais e melhor, com menos despesas.

Disso em grande parte, afirmam as empresas, dependem a sua sobrevivência, já que se

a produtividade se constituiria como vantagem estratégica. O ponto fundamental seria

26

buscar atingir os resultados através das pessoas, pela motivação e pela liderança tentar-

se-ia alcançar resultados que se mantivessem estáveis. A produtividade passa ser

elemento da capacidade humana em agregar valor ao produto, em menos tempo e com

menos despesas. Para produzir flexivelmente seria necessário desenvolver um

programa de produtividade, definido por Chiavenato (1994: 214) como composto por:

a) Buscar o envolvimento do grupo e de cada pessoa, promovendo uma ação

conjunta e multiplicação de esforços. (grifos do autor)

b) Todas as pessoas devem assumir um compromisso de levar o programa

adiante. Mesmo a alta administração assumindo a maior parte de

responsabilidades, é necessário ouvir as equipes de trabalho em suas

sugestões e descentralizar as decisões.

c) O esforço das pessoas deve ser recompensado e não somente o lucro da

empresa deve ser visto como meta, criando um clima de mútua confiança.

Pois além dos recursos materiais, é principalmente dos recursos humanos

que o programa depende para sua efetividade. Daí a importância dos

benefícios que são oferecidos em contrapartida dos esforços coletivos e

individuais.

d) O ambiente deve estar aberto à criatividade e a inovação, em uma busca

incessante de fazer melhor e com mais eficiência.

e) Deve ter um controle legitimo da produtividade, ou seja, criar um sistema de

avaliação que não levante dúvidas quanto a sua avaliação.

A produtividade estaria intimamente relacionada com a qualidade, pois do

sucesso de ambas dependeria o grau competitividade da empresa frente à concorrência.

Assim como a busca pela produtividade, pela qualidade exige uma mobilização das

pessoas, unindo em um mesmo conceito a cultura organizacional e a motivação da

mão-de-obra. “A qualidade é uma questão de mentalidade e cultura.” (Chiavenato,

1994: 217. Grifos do autor). Além disso, a qualidade possuiria duas dimensões, o

relacionamento com o cliente – em uma busca de conformidade e adequação ao que o

cliente deseja – e o relacionamento interno com os outros grupos de trabalho. Neste

27

último caso, o trabalho desempenhado por uma equipe esta relacionado com o fluxo

geral de trabalho dentro da empresa – cooperação – sendo assim, o trabalho com

qualidade de uma equipe depende do desempenho de outras equipes.

A qualidade presente no receituário flexível relaciona-se principalmente com a

produção, com a obtenção de lucro pelo melhor desempenho dos trabalhadores e do

relacionamento diferenciado dado aos clientes. Mas onde fica a qualidade do ambiente

das condições de trabalho, a qualidade de vida da força de trabalho? A busca pela

produtividade pode não levar em conta as implicações para o trabalhador, como por

exemplo, o aumento da responsabilização sobre a tarefa executada. O atual controle de

qualidade é mais um elemento de coerção sobre o trabalhador, por exemplo, a

identificação pelo nome, através de etiquetas coladas ao produto, de quem fez a

verificação final do produto, o controle de qualidade. O índice de produtos com

etiquetas de identificação por nome tem crescido consideravelmente. Em pesquisa a

uma loja de atacado visitada na cidade de Curitiba, pode-se verificar a existência de

muitas etiquetas de identificação, em variados produtos, com o nome do trabalhador

que fez o controle de qualidade. O produto “passa a ser de responsabilidade” daquele

que certificou que sua qualidade estava apropriada para a entrega ao cliente, ou seja,

cria-se um vínculo simbólico entre o produto e o controlador da qualidade, que vê

aumentada sua responsabilidade para além da esfera do trabalho, gerando um clima de

medo e sofrimento no trabalho (Dejours, 1999). Estudos sobre psicopatologia revelam

dados “[...] salientam a crescente tensão vivida no interior da esfera do trabalho,

enquanto a exigência mais forte de envolvimento e disponibilidade se opõe à

fragilização das situações de emprego e também às pressões sobre o salário” (Hirata e

Préticelle, 2002: 60).

As pessoas, tendo em vista a exposição sobre as categorias centrais podem ser

vistas pelos administradores, como recursos ou parceiros da organização. Como

parceiro, o investimento é feito na medida em que recebe retorno de seu investimento.

Os empregados investem trabalho, esforço, conhecimento e habilidade, buscando com

isso um salário, benefícios, retribuições e satisfação (Chiavenato, 1999: 6). Podem ser

vistos então, como recursos, e assim necessitar de administração – controle,

28

planejamento, organização – pois sendo passivas (patrimônio físico) a ação

organizacional, precisariam ser administrados, para que se tenha o máximo de

rendimento possível. As empresas bem sucedidas veriam seus empregados como

parceiros, como um capital intelectual, e fazem investimento neste parceiro

(Chiavenato, 1999: 7-8).

A gestão de pessoas, na administração diz respeito ao objetivo de lidar com o

principal ativo19 das empresas: os parceiros. Sua função permite a colaboração eficaz

das pessoas, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada, para alcançar os

objetivos organizacionais e individuais, através do planejamento, da organização e do

controle das pessoas envolvidas na atividade da empresa (Chiavenato, 1999, 11). As

mudanças no mercado e os avanços tecnológicos alavancam uma mudança na

configuração das empresas “[...] uma concepção mais humana a respeito do

comportamento das pessoas dentro das organizações, uma concepção mais abrangente

da empresa como um sistema aberto e a descoberta do ambiente externo que circunda

as empresas” (Chiavenato, 1999: 12). Assim as empresas procuram se estruturar

buscando aumentar sua competitividade no mercado, utilizando os recursos de maneira

otimizada. Utiliza-se de melhores sistemas de comunicação – na tentativa de melhorar

a circulação de informações e de aproximar as pessoas – achatam os níveis

hierárquicos, para envolver a todos nas decisões, reduzem os custos – enxugando os

quadros e os materiais.

O termo gestão é bastante sugestivo sobre a concepção das pessoas dentro das

empresas. Um recurso precisa de gerenciamento para ser bem aproveitado e aumentar

a produtividade através das pessoas reforça que o trabalhador é mais um recurso da

empresa, assim como o maquinário e o capital investido. “Com a valorização do

19 Segundo o Dicionário Aurélio um ativo pode ser um adjetivo quando: 1) Que exerce ação; que age, funciona, trabalha, se move; Apto a agir, funcionar, com rapidez, prontidão; 3) Que se caracteriza principalmente pela ação, pelo movimento, pela diligência; vivo, ágil, enérgico, rápido (em oposição a lento, lerdo); 4) Que tem participação ou influência; participante, atuante; 5) Muito forte, intenso, vivo. Ou um substântivo quanto: 1) Econ. A totalidade dos bens de uma empresa ou pessoa, incluindo dinheiro, créditos, mercadorias, imóveis, investimentos, etc. 6) Cont. Num balanço, o conjunto de contas que registram a aplicação dos recursos da empresa: edifícios e máquinas, estoques, aplicações financeiras, etc. [Cf., nesta acepç., passivo.]

29

mundo das coisas aumenta em proporção direta a desvalorização do mundo dos

homens” (Marx, 2001:111).

2.5. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Administrar os recursos – as pessoas, as informações, o conhecimento, o espaço, o

tempo, o capital – para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz,

parece ser um slogan quando se trata da administração nos Sistemas Flexíveis de

Produção. Ao administrador cabe colocar em prática as decisões tomadas sobre como

organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais. Fazer as coisas corretamente,

preocupando-se com o desenvolvimento do trabalho e a utilização de métodos

apropriados para cada tarefa, seriam as principais características de uma ação eficiente.

Uma ação que se direciona para realizar as ações que seriam necessárias,

preocupando-se com as conseqüências e com os resultados obtidos, é entendida na

gestão de pessoas como uma ação eficaz. O método, o procedimento, a rotina e o

caminho para atingir determinado objetivo constituem o meio, que são à base da

eficiência. Um caminho adequado para se atingir um fim aumenta a eficiência, é a

ótima utilização dos recursos. A eficácia baseia-se no alcance dos objetivos, é o

resultado do trabalho, otimizando o alcance dos objetivos organizacionais

(Chiavenato, 1994: 140).

As categorias destacadas – cultura organizacional, liderança, motivação,

qualidade e produtividade, eficiência e eficácia – estão relacionadas principalmente ao

desenvolvimento da atividade do trabalho, na sua prescritiva em relação ao

trabalhador. Ora detalhando como deve ser sua atitude, ora tentando demonstrar que os

objetivos da empresa não entrariam em conflito com os dos trabalhadores, o discurso

administrativo deve ser relativizado quando levado à prática. O Sistema Flexível de

Produção além de tentar manter um ciclo de produtividade crescente, também busca

recuperar sua hegemonia ideológica nas diversas esferas da sociabilidade,

principalmente através de um discurso que busca exaltar a valorização da pessoa, mas

se revelam como novas formas de intensificação e apropriação do conhecimete tácito

30

do trabalho. “[...] as mutações em curso são expressão da reorganização do capital,

com vistas à retomada do seu patamar de acumulação e do seu projeto global de

dominação” (Antunes, 2002:26). Um movimento contraditório, segundo Hirata e

Préteceille (2002), pois ao mesmo tempo em que cria modelos de organização do

trabalho que demandariam certa estabilidade e envolvimento dos trabalhadores, vem

acompanhado de um aumento da precariedade das condições de trabalho, dos vínculos

de emprego pela intensa flexibilização das empresas e dos produtos. A construção de

modelos de organização do trabalho, concomitantemente com inovações tecnológicas,

contradiz a fala – que busca ser humanizada – dos empregadores, já que as condições

de vida do trabalhador se tornam cada vez mais precárias e vulneráveis as constante

investidas do capital na tentativa de flexibilizar ainda mais o uso e as condições do

trabalho.

Apresentamos no próximo capítulo, os resultados da pesquisa de campo,

buscando articular teoria e prática, no entendimento das atuais práticas de gestão da

força de trabalho. Primeiramente serão apresentados dados nacionais sobre a inserção

de inovações tecnológicas na indústria de transformação no período de 1998-2000,

logo em seguida dados regionais, mostrando a visão dos empresários paranaenses

sobre a economia local e suas expectativas de investimento. O direcionamento da

análise visou uma construção dos paradigmas que orientariam a mobilização da força

de trabalho, mediante mecanismos de engajamento instigado.

31

3. GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO NOS SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO

Ao adotar-se um modelo alternativo de produção – os sistemas flexíveis– um

processo de experimentação de sistemas de organização da força de trabalho é

vivenciado pelo capitalismo, visto o momento de reestruturação dos mercados e da

produção. Uma das necessidades para a manutenção da hegemonia do sistema

capitalista é o engajamento da classe trabalhadora no projeto do capital: a recuperação

de seu ciclo produtivo. Para tanto recorre à adoção de mecanismos de mobilização da

força de trabalho, que, para serem eficazes “[...] deve(m) funcionar em pelo menos

dois níveis: um, abstrato, referente às representações mentais que levam cada

assalariado a aceitar sua condição; e outro, mais específico, que através das práticas

imediatas sustentam e confortam essas representações” (Silva, 2001: 205). Articulando

dois elementos essenciais do modo de produção capitalista: a ideologia e os

mecanismos de dominação.

O poder da modernidade gerencial condiciona o estabelecimento de vínculos de afeto e intelectuais entre as pessoas e as organizações. Segundo a ideologia dominante, somente com a “conscientização e o comprometimento”se estabelece o laço entre o indivíduo e a organização.Os conceitos e os valores privilegiados pelo neoliberalismo na administração moderna vão de encontro ao que o capitalismo moderno reivindica para sua manutenção. (Oliveira, 1998: 86).

A produção intelectual sustenta o movimento de inserção de novas práticas de

manipulação da força de trabalho, através da construção de uma filosofia de

necessidade. A justificativa para a adoção de novos padrões de trabalho e um novo

perfil de trabalhador se relaciona, principalmente, à necessidade de ser competitivo e

aumentar a produtividade, tentando engajar o trabalhador, fazendo-o aceitar a uma

aceitação da ideologia flexível, a fim de torná-lo comprometido com o sistema

capitalista como um todo: social, político, econômico e cultural.

“A produção intelectual, pois, é o produto e a condição do funcionamento,

reprodução e expansão do capitalismo. No mesmo sentido, nas ocasiões de crise, o

sistema tende a produzir técnicas que podem operar na restauração das relações

32

capitalistas” (Ianni, 1976: 14). É fundamental, portanto, refletir sobre o processo de

mobilização da subjetividade20 dos trabalhadores, entendendo que a adesão é aspecto

fundamental para a reprodução das relações capitalistas de produção e socialização.

3.1 INVESTIMENTO TECNOLÓGICO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO.

No Brasil, a disseminação de novos modelos de produção e organização da

força de trabalho, teve lugar no começo dos anos 1990, principalmente pela introdução

da concepção japonesa de organização do trabalho e novas tecnologias. A partir da

Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica (PINTEC) levantou-se alguns dados sobre

os índices de inserção de mudanças produtivas e organizacionais nos últimos anos, na

tentativa de perceber quais os investimentos recentes feitos na organização produtiva,

e em conseqüência, na organização da força de trabalho. A PINTEC, publicada em

2002, referente ao período de 1998 a 2000, fornece algumas considerações sobre o

nível de inovações tecnológicas no Brasil, indicando ainda qual a participação de cada

tipo de inovação. Ainda que as mudanças gerenciais, quando não acompanhadas de

inovação tecnológica, não tenham sido objetos da referida pesquisa, é possível

observá-las, a partir dos dados das empresas que juntamente com as inovações

tecnológicas fizeram mudanças organizacionais e estratégicas.

Das 72.005 empresas pesquisas pela PINTEC21, 22.698 (31,5%)

implementaram algum tipo de inovação em sua estrutura empresarial. A maior

concentração de inovações, 68 %, relaciona-se com a Estética e Desenho dos Produtos,

20 Na busca de uma articulação entre a prática e as representações, entende-se que o conceito de subjetividade diz respeito a maneira como os trabalhadores representam as relações de trabalho emas também, como exteriorizam por sua ação a representação que fizeram das relações de trabalho. O mundo do trabalho, bem como a sociedade como um todo, sendo tanto objetiva quanto subjetiva, composta por uma dialética entre “a apreensão da realidade dotada de sentido” pelo individuo e o modo como age orientado por estar representações (Berger e Luckmann, 1974). Ao mesmo tempo em que a ação do trabalhador constrói o ambiente no qual ele vive, este mesmo ambiente influência a percepção de mundo dos trabalhadores, um duplo processo de interiorização da exterioridade e de exteriorização da interioridade (Bourdieu, 1998). As funções psíquicas dos indivíduos são produtos de um processo histórico, de transformações na maneira de organizar e compreender a realidade social (Elias, 1994). 21 Verificar tabela completa nos Anexos p. 71.

33

seguido das Estratégias de Marketing com 41% e das Mudanças na Estrutura

Organizacional 39%22. A menor participação de investimento foi a implementação na

área de Estratégia Corporativa com 22%, definida como a Sondagem de Mercado e

Produtos, e métodos que visam atender Normas de Certificação com 24%. O material

de apoio para a PINTEC – Manual de Oslo: proposta de diretrizes para a coleta e

interpretação de dados sobre inovação tecnológica 23 – sugere a necessidade de uma

pesquisa voltada essencialmente para as implementações não-tecnológicas, da qual as

estratégias de gerenciamento fariam parte. A intenção foi avaliar alguns dados sobre os

investimentos nos últimos anos no Brasil, contemplando os investimentos na área de

gestão, tanto da força de trabalho quanto da produção. A participação de investimentos

na gestão foi menor que o esperado, visto a menção nos últimos anos, por parte da

mídia, organismos relacionados com a indústria e comércio, instituições de

capacitação e ensino, e do próprio discurso empresarial, que o principal ativo das

empresas seriam as pessoas, o chamando capital intelectual.

No quadro abaixo são expostos alguns depoimentos coletados em entrevistas,

jornais e revistas sobre a necessidade de investimentos em novos modelos de gestão da

força de trabalho:

Quadro 1 – Depoimentos sobre a necessidade de investimentos na força de trabalho como ativo no desempenho produtivo e competitivo das empresas.

INFORMANTE CONTEÚDO

J 1

Atualmente, as organizações enfrentam o desafio de aumentar seu ativo tecnológico diante de num cenário de redução da força de trabalho. Ainda que consigam investir em equipamentos e novos sistemas, as empresas vêm sofrendo perdas de pessoas, o que é motivo suficiente para que busquem desenvolver processos de gestão do capital intelectual de modo que possam não só preservar, mas também ampliar sua capacidade tecnológica e valorizar o

22 Foram consideradas as implementações em qualquer atividade da empresa, ou seja, as empresas podem ter feito inovações em mais de um setor ou área. Por isso os valores ultrapassam mais de 100% nas somas das suas participações. 23 A tradução em português encontra-se no endereço <http://www.poli.usp.br/NUDI/inovacao/manual_oslo_português.pdf.>Disponibilizada pela FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos e OECD – Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento.

34

conhecimento organizacional.

I 1

Já a partir do inicio dos anos (19)90, novas tendências estão se firmando na economia brasileira. [...] Nesse contexto, a busca de maior eficiência e aumentos de produtividade em nível micro ou nos processos passou a ser uma variável crucial no planejamento estratégico das empresas. Redução de custos, racionalização das cadeias internas de geração de valor, terceirização de atividades secundarias, adoção de novos métodos organizacionais e gerenciais, difusão de programas de qualidade, incorporação de novos padrões de relações trabalhistas, reposicionamento de mercados (diversificação e especialização), redimensionamento e relocação de plantas, formação de alianças estratégicas e fusões empresariais são as estratégias que, visando a aumentos de eficiência e produtividade, estão se tornando cada vez mais presentes e disseminados em diversos segmentos empresariais.

E 1

A empresa não são coisas, não são máquinas, não é o capital investido... são as pessoas. Sem as pessoas a estrutura não anda sozinha, a estrutura precisa das pessoas. As empresas são pessoas. Então, antes de investir na estrutura, no maquinário, você precisa investir em pessoas, porque o seu negócio são pessoas. Isso a gente tem percebido bastante nas empresas de um modo geral.

R 2

A complexidade do trabalho nas organizações, as suas múltiplas e variadas demandas, os novos ambientes de produção e a competitividade crescente no mundo dos negócios têm como corolário a necessidade de valorizar os empregados e de criar condições favoráveis para maximizar o seu desempenho e a sua satisfação no trabalho.

Fonte: LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005.

O investimento em pessoas passa a ser ideologicamente valorizado a fim de

construir um discurso de valorização do trabalhador, mas que na realidade procura

maximizar o seu desempenho procurando incrementar a produtividade. Investir em

pessoas passa a ser importante à medida que se procura construir um modelo de

organização do trabalho que visa incorporar ao saber técnico, habilidades disciplinadas

no ambiente de trabalho: contribuir criativamente, participar dando sugestões, estar

preparado para as mudanças e imprevistos, etc. O trabalhador tornar-se-ia assim, mais

um ativo para cumprir as metas de obtenção de lucros, e necessitaria de um adequado

35

gerenciamento para que suas capacidades sejam aplicadas no aumento da

produtividade.

No Paraná, a Sondagem Industrial feita pela Federação das Indústrias do

Estado do Paraná – FIEP– no ano de 2004 sobre as perspectivas para 2005, apresenta

algumas constatações quanto ao pensamento do empresariado paranaense sobre os

investimentos e perspectivas para o ano de 200524. Das 2.000 empresas selecionadas

para responder ao questionário da Sondagem Industrial, 54,7% pretendem destinar

seus investimentos à Produtividade, 52% para a Qualidade, 51% ao Aumento da

Capacidade Produtiva, 46 % ao Desenvolvimento de Produtos, 48,5 % a Modernização

Tecnológica, 45% à Melhoria dos Processos, 34,5% aos Recursos Humanos, 27% à

Propaganda e Marketing, 16,6% para a Racionalização Administrativa e 10,5% ao

Comércio Eletrônico. O aumento da Produtividade aparece como principal

preocupação dos empresários que pretendem direcionar grande parte de seus

investimentos para este quesito. Dentre as principais variáveis25 que compuseram o

aumento da Produtividade no ano de 2004, a de maior importância, segundo os

empresários paranaenses, foi a variável Melhor Gerenciamento de Pessoal, com mais

de 50% das respostas, mencionando esta variável. Observar-se nos investimentos

feitos diretamente nos recursos humanos das empresas, uma proporção menor de

investimentos em pessoal que os investimentos em aspectos tecnológicos e de

organização da produção: menor investimento, porém com resultados mais

significativos.

Podemos observar no gráfico abaixo as técnicas gerenciais mais citadas como

utilizadas pelas empresas paranaenses:

24 A pesquisa encontra-se disponível no site da FIEP <http:// www.fiepr.org.br>. Consulta feita em 29/04/2005. 25 Melhor gerenciamento de Pessoal, Modernização Tecnológica, Melhor tratamento e administração das informações, Utilização de Técnicas Gerencias Modernas e Terceirização.

36

Gráfico 1 - Investimentos em técnicas gerenciais no período de 1998-2000.

Fonte: Sondagem Industrial – FIEP, 2002. Reelaboração LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005.

Considerando os termos empregados nas citações sobre as técnicas gerenciais

adotadas pelas empresas, percebe-se o alinhamento do Paraná ao ideário da

reestruturação do processo de produção e o direcionamento interno da organização do

trabalho. Termos como Qualidade, Produtividade, Kanban, Células de Produção, são

emblemáticos e marcam o posicionamento das empresas como envolvidas pelo ideário

flexível. No Paraná, segundo a Sondagem Industrial, 41% dos empresários

entrevistados indicam que a capacitação técnica pelas instituições não é suficiente,

necessitando a empresa destinar recursos para os treinamentos, incentivando a

educação e o aprendizado26. Em média são destinadas, nas empresas do estado do

Paraná, na relação funcionário/horas/ano, 54 horas de treinamento para a área

gerencial, 46 horas de treinamento para o administrativo e 45 horas para a área

operacional.

26 Na pesquisa PINTEC, não fica claro se as empresas financiam os cursos de educação ou se há somente um incentivo à educação e ao aprendizado sem apoio financeiro. No entanto, em algumas empresas do setor automobilístico da Região Metropolitana de Curitiba, pode-se observar, em visitas feitas juntamente com o Grupo de Estudos Trabalho e Sociedade no ano de 2004, que algumas empresas fornecem um auxílio semelhante a uma bolsa de estudos, a alguns trabalhadores que cursam nível superior. Ao passo que em outras empresas o auxílio limitava-se a fornecer treinamentos no próprio local de trabalho.

37

A introdução de novos modelos de organização do trabalho e a inserção de

equipamentos e tecnologias incita mudanças significativas nos padrões de trabalho e

de trabalhador (Pimenta e Corrêa, 2002; Carvalho, 2002). A representação do

trabalhador taylorista, disciplinado pela regra do tempo e da repetição, gradativamente

tem sido substituída pela representação do trabalhador multifuncional e polivalente,

preparado para lidar com as novas tecnologias, trabalho coletivizado e dependente,

maior responsabilização no desempenho das variadas tarefas, e acima de tudo devendo

ser criativo e pró-ativo. O treinamento – e não formação – passa a ser elemento

fundamental neste modelo, disciplinando o trabalhador, na tentativa de modelar

habilidades comportamentais para além das capacidades técnicas, tendo como

elementos fundamentais o engajamento e o comprometimento com os objetivos da

empresa. Objetivos construídos sobre uma lógica de englobamento, em que a força de

trabalho é mobilizada para representar como objetivos seus os objetivos da empresa. A

disciplina também é uma forma de dominação, que dispensa a relação violenta

“obtendo efeitos de utilidade pelo menos igualmente grandes” (Foucault, 1993: 127).

Os dados da PINTEC oferecem um panorama dos investimentos feitos nos

diversos setores das empresas, ampliando a análise dos dados qualitativos

selecionados, a partir das fontes que fazem parte deste estudo, sobre os sistemas

flexíveis. Como avaliar qual tipo de ativo seriam as pessoas e como são valorizadas?

Se ativo é entendido como aquele que age, que tem participação ou que se constitui

como um bem ou recurso da empresa, assim como os outros ativos – capital,

maquinário, mercadorias, etc.? Pode-se então estabelecer alguns pressupostos à

análise. Seria esta uma das pistas para entendermos porque as pessoas estão sendo

valoradas como principal ativo das empresas? Há margem a uma dúbia interpretação,

que não fornece a real avaliação do papel das pessoas dentro das mesmas, além de

vendedores de força de trabalho, leva ao questionamento, pois cada termo carrega

consigo um significado que orienta a representação acerca das coisas, ou seja, se o

termo ativo, não foi escolhido por acaso na referência às pessoas, pode-se ter aqui, um

elemento que ajude na compreensão do papel do trabalhador, na ideologia das formas

flexíveis de organização do trabalho.

38

3.2 FILOSOFIA EMPRESARIAL

A partir dos depoimentos sobre suas filosofias empresariais, podemos observar

como as empresas “se pensam”, organizando uma cosmologia fabril, tentando orientar

a conduta dos trabalhadores segundo os fins da empresa. A argumentação do discurso

administrativo se dá em torno de três eixos principais de pensamento: como organizam

as relações de trabalho com os funcionários – relação interna – a relação com os

clientes e qual a interação com a sociedade/comunidade – relação externa.

Quadro 2 – A Filosofia das empresas conforme a visão corporativa INFORMANTE CONTEÚDO

EP 1

O RH promove: A identidade própria e comum dos colaboradores, respeitando-se as diferenças culturais e regionais; O apoio ao auto-desenvolvimento e o processo contínuo de melhorias; O treinamento e o aperfeiçoamento das habilidades profissionais; Oferece oportunidade de carreiras com base na capacidade; A criação de um ambiente seguro de trabalho; O respeito ao meio-ambiente e ao aprimoramento da qualidade de vida; A busca da confiança e da credibilidade da comunidade; A valorização da confiança, lealdade e do trabalho em equipe; E estimula o exercício da cidadania com e através do seu colaborador;

EP 2

[...] Excellence. Este é o conceito da [...] para seus produtos e serviços. Está presente na força inovadora que gera soluções e traz resultados concretos para a evolução do setor. Está na motivação e qualificação dos colaboradores. Aparece em todos os seus níveis de qualidade. Determina o foco e orientação para o cliente. [...] Excellence é reconhecimento no nível estético mais elevado. No querer, no pensar e no realizar. É filosofia, associação, compromisso.

EP 3

Nosso lema: respeitar a Deus e Amar as Pessoas. A [...] tem o compromisso de sempre trabalhar honestamente, de modo justo e humilde, respeitar as pessoas, orgulhar-se do próprio trabalho, orgulhar-se da empresa e respeitar a comunidade global. Filosofia empresarial: Buscamos a felicidade, tanto material quanto intelectual, de todos os nossos funcionários, e objetivamos

39

contribuir para o progresso e desenvolvimento dos seres humanos e da sociedade.

EP 4

Através de profissionais altamente capacitados em todos os setores da empresa, a [...] conseguiu adotar técnicas de gerenciamento e controle da produção que asseguram a qualidade superior dos seus motores, desde a concepção até a montagem final. [...] Queremos ser reconhecidos como o melhor fornecedor do mercado pelos nossos clientes, como melhor opção de investimento pelos nossos acionistas, como melhor lugar para trabalhar pelos nossos funcionários, como cliente justo e ético pelos nossos fornecedores e bons cidadãos corporativos pelas comunidades onde atuamos. Seremos uma equipe de profissionais motivados, participativos e comprometidos com os resultados da nossa operação, liderados por empreendedores que buscarão o aperfeiçoamento contínuo, a criatividade e flexibilidade, garantindo a capacidade de inovar nos desafios de nosso dia a dia. Nos operaremos com foco nos processos de negócios com uma equipe competente, integrada e orientada para a satisfação dos clientes e fornecedores.Proporcionaremos o justo retorno aos nossos acionistas, garantindo os resultados esperados, mantendo uma conduta ética e moral em harmonia com o meio ambiente e respeito às leis dos países em que operamos. Nossos funcionários são o recurso fundamental para a consolidação desta missão, encontrando na empresa oportunidades para o seu auto desenvolvimento e crescimento pessoal, além de um ambiente de trabalho saudável em que se favorece a criatividade, o espírito de equipe e a qualidade de vida.

EP 5

A Missão da [...] é ser líder no fornecimento de produtos relacionados a identificação, sinalização e segurança que ajudem nossos clientes a comunicar informações e tornar o ambiente de trabalho mais seguro.A [...] continuará desenvolvendo novos mercados e ampliando sua linha de produtos para que possa atender seus clientes cada vez melhor. Através do trabalho em equipe, do comprometimento de seus funcionários e fornecedores, do pensamento criativo e idéias inovadoras, a [...] certamente atingirá suas metas.

EP 6

Para realizar nossa missão corporativa, comprometemo-nos a cumprir três princípios: 1. Superar as expectativas do cliente.Atentar para as constantes e renovadas necessidades dos clientes para desenvolvermos e/ou aperfeiçoarmos produtos e serviços com qualidade e valor. Os lucros que auferimos devem ser resultado do nosso empenho

40

em promover a satisfação de nossos clientes. 2. Estabelecer um ambiente corporativo que propicie a auto-estima dos colaboradores. Nosso ambiente corporativo deve ser constituído por colaboradores com autonomia, autoridade e responsabilidade no desempenho de suas atividades. O estímulo à criatividade e ao desenvolvimento das habilidades de nossos colaboradores é que deve propiciar um adequado sistema de avaliação de desempenho e recompensas, com conseqüente valorização e reconhecimento do trabalho e satisfação dos nossos profissionais. 3.Cumprir globalmente as responsabilidades sociais. Como uma empresa que possui responsabilidade social, nossa organização atua dentro de uma perspectiva global, conforme padrões mundiais. Nossa atuação deve visar o sucesso empresarial, colaborando sempre para com o desenvolvimento social e a preservação do meio ambiente.

Fonte: LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005.

A relação entre empresa e “colaborador” – mantendo o termo utilizado nas

fontes de pesquisa – poderia ser exprimida na seguinte idéia geral: o espaço de

trabalho ficaria comprometido, colocando-se como confiável, seguro e justo nas suas

avaliações, que propiciaria ao trabalhador o auto-desenvolvimento através da

realização profissional e pessoal. Ao trabalhador caberia aproveitar para desenvolver

suas habilidades e valorizar a empresa através do comprometimento com as metas de

trabalho. As habilidades, que mais se delineiam enquanto atitudes comportamentais,

deveriam estar orientadas para o trabalho em equipe, no qual, o desempenho e a

capacitação em conjunto tornariam o ambiente com o caráter de corporação. A

capacitação se relaciona com o comportamento assumido pelo trabalhador, frente a sua

atividade, perante os outros trabalhadores e com relação com os valores da empresa –

cooperação, criatividade, motivação, lealdade, compromisso – mais do que a formação

técnica, a habilidade e conhecimento adquirido para desenvolver determinada tarefa.

Muitas vezes, as exigências de qualificação e competência são mais ideais que

efetivas, buscando-se sim, o comprometimento pelos aspectos subjetivos (Antunes,

2002). O trabalho, de modo geral estaria organizado em equipes de trabalho, a fim de

criar um ambiente de cooperação entre os trabalhadores pela integração, lealdada e

honestidade formando uma equipe competente e comprometida com a empresa.

41

A satisfação do trabalhador esta relacionada a este trabalho, em um ambiente

seguro, que daria espaço para o desenvolvimento de suas capacidades. A autonomia e

autoridade em seu trabalho converteria a atividade em ato criativo e inovador, a

medida que o trabalhador, teria mais domínio sobre sua atividade e mais liberdade para

intervenções. A autonomia concedida ao trabalhador é relativa, pois as intervenções

são estritas a continua normalidade da produção. Como ressalta Lojkine (2002) as

decisões estratégicas ainda passam por uma hierarquia, a descentralização das decisões

é mais ideológica que prática. A centralização, muitas vezes, é maior devido aos

sistemas de informação, implementados nas empresas, que podem fornecer um

panorama mais completo para análise da empresa. Pode-se tomar como exemplo, as

máquinas automatizadas que guardam a informação das intervenções feitas pelo

trabalhadores no processo de produção, permitindo uma avaliação da eficiência do

trabalhador a medida que a administração pode saber se a intervenção foi no momento

certo.

A avaliação do desempenho parece privilegiar a esfera das atitudes tidas pelo

trabalhador: responsabilidade, flexibilidade, capacidade de adaptação, criatividade, e

motivação. Categorias que abrem amplo espaço para arbitrariedade, já que depende da

personalidade de cada trabalhador e não oferece parâmetros de comparação. O atingir

as metas de atendimento de qualidade e eficiência ao cliente, exigiriam técnicas

administrativas de gerenciamento e controle da produção.

VOCÊ pode desenvolver sua flexibilidade mostrando que está aberto às novas idéias, pensando de maneira criativa em como o trabalho é organizado. Busque observar o que não está satisfazendo as outras pessoas na sua maneira de agir. Identifique em seus métodos atuais de trabalho as ineficiências e as atividades que não agregam valor. Tente se tornar aberto a novas idéias, evitando rejeitá-las. Procure ter mais agilidade no que faz. (LAURETH. Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Manual do Colaborador)27

A flexibilidade do trabalho passaria a ser elemento essencial, visto que as

demandas dos clientes estariam em constante renovação de exigência e produtos. Para

além das relações estritamente relacionadas ao processo produtivo e ao relacionamento 27 Verificar nos Anexos, a cópia parcial do Manual de Integração do Colaborador, material que compõe as fontes de pesquisa deste trabalho, p. 62.

42

com o cliente, a empresa procura se posicionar como preocupada com o

desenvolvimento social do país e do local onde estão sediadas, dizendo estar ciente das

suas responsabilidades sociais e ambientais. A empresa não é uma instituição separada

da sociedade, a medida que dela faz parte e dela depende. A preocupação ambiental

não é uma virtude das empresas, mas sim uma obrigação já que não está em outro

lugar e depende tanto quanto o restante da população da preservação do meio

ambiente. Muitos exemplos podem demonstrar a contradição neste discurso de

preocupação com o meio ambiente. Por exemplo, a localização de algumas empresas

do setor automobilístico na Região Metropolitana de Curitiba localizada perto de

mananciais que abastecem a cidade de Curitiba (Firkowski, 2002), ou a recusa dos

Estados Unidos em assinar o Tratado que Kyoto que prevê a redução de poluentes.

Sendo os Estados Unidos um dos maiores países industrializados é uma contradição a

sua negação em assinar um acordo mundial.

A filosofia empresarial procura construir um modelo que destaca

principalmente qual o padrão de trabalho e trabalhador que são empregáveis, nos

tempos de flexibilidade da produção, tendo como objetivo manter a competitividade

no mercado. Uma visão de mundo que procura arregimentar uma ideologia da

necessidade de adaptação, que sustente o desenvolvimento da produção capitalista no

período de acumulação flexível. A terceira parte deste capítulo trata da gestão da força

de trabalho nos sistemas flexíveis, onde se procurando construir, de maneira mais

direta, a idéia que orientou a construção deste trabalho: a adesão da classe trabalhadora

ao projeto de recuperação do ciclo produtivo pela manipulação de técnicas de gestão

de pessoas.

43

3.3 O ENGAJAMENTO INSTIGADO

Nos capítulos anteriores foram apresentados alguns dados da pesquisa de

campo, que buscaram contextualizar a construção do discurso dos Sistemas Flexíveis

de Produção. De maneira geral, destacaram-se categorias e trechos de jornais, manuais

e revistas, dentro do contexto da reestruturação produtiva e a adoção de novos padrões

de produção, com a intenção de demonstrar que a produção intelectual da ideologia

flexível procura produzir uma mobilização da força de trabalho mediante do que se

poderia chamar de engajamento instigado. Instigado tanto pelas condições internas –

organização do trabalho e valores disseminados – quanto pelas condições externas –

desemprego, informalidade, queda das condições de vida, etc. Ao trabalhador não resta

muitas escolhas frente a um contexto de espoliação do mundo do trabalho e das

pressões internas de comprometimento com as metas, como meio de manter sua

empregabilidade. A junção dos estímulos internos – treinamentos, programas de

qualidade, cultura organizacional – com a pressão externa do mercado de trabalho,

acabam por coagir o trabalhador a assumir determinadas atitudes. A adoção de

técnicas de treinamento e capacitação da mão-de-obra visa desenvolver competências

pessoais que vão além do domínio da técnica, buscando não desperdiçar a capacidade

criativa do ser humano para o aumento da produtividade.

A idéia geral, interpretada a partir da fala do capital e que direciona o olhar

crítico para a análise dos demais dados da pesquisa, seria que o modelo de acumulação

flexível pretende construir suas categorias centrais sobre uma “negação” – pelo menos

em discurso – dos elementos que caracterizam o modelo de acumulação taylorista-

fordista, concebendo suas variáveis em detrimento dos conceitos de organização da

produção e do trabalho, considerados rígidos. Para tanto, busca representar um modelo

de produção humanizado, com uma visão voltada para o ser humano enquanto

elemento complexo e demandador de novos paradigmas de tratamento. O trabalhador

seria valorizado à medida que haveria um reconhecimento da necessidade de

adequação das práticas administrativas aos anseios da força de trabalho. Novas

práticas de organização do trabalho, segundo o discurso flexível, surgiriam em

44

decorrência da necessidade de outras maneiras de tratar os recursos humanos e de

aproveitar o capital intelectual das empresas.

Querem nos fazer acreditar, ou tendemos a acreditar espontaneamente, que o sofrimento no trabalho foi bastante atenuado ou mesmo completamente eliminado pela mecanização e robotização [...] Além de transformar braçais “cheirando a suor” em operadores de mãos limpas, elas tenderiam a transmutar operários em empregados e a livrar a Pele de Asno de seu traje malcheiroso para propiciar-lhe um destino de princesa de vestido prateado (Dejours, 1999: 27).

Na tentativa de “se construir” como uma opção possível à crise do capital,

para retomada do ciclo produtivo, administradores buscam no engajamento instigado a

adesão da classe trabalhadora, ao novo período de acumulação do capitalismo. A base

da mobilização instigada da força de trabalho, vinda do capital, encontra-se na

definição de padrões comportamentais que procuram cooptar a participação pela

apropriação da subjetividade. Tais padrões de comportamento mascaram a real

intenção de maximização do uso das potencialidades humanas, para incremento da

produtividade, através do comprometimento e auto-ativação do trabalhador. “Assiste-

se uma apropriação diferenciada para os recursos humanos nas organizações,

conotando um discurso gerencial pautado na importância crucial das pessoas”

(Pimenta e Côrrea, 2002: 215). A gerência cientifica cada vez mais cederia espaço

para uma administração direcionada para as pessoas, um suposto processo de

valorização do trabalhador que garantiria, não somente, o aumento de produtividade –

mais-valia – mas também, o crescimento da autonomia e satisfação da força de

trabalho. Nos padrões flexíveis de acumulação, pode-se considerar que há uma

transferência para o trabalho das aptidões de quem o desenvolve, visando captar a

dimensão intelectual, intenção de um maior envolvimento subjetivo no trabalho

(Antunes, 2002: 40).

No Quadro 3 destacam-se alguns depoimentos sobre as necessidades de

valorização das pessoas e a relação entre os investimentos no recursos humanos e o

retorno do investimento pelo aumento da produtividade.

45

Quadro 3 – Necessidades do modelo flexível: valorização das pessoas e aumento de produtividade

INFORMANTE CONTEÚDO

J 1

Promover a mudança da mentalidade e a capacitação técnica. Todos os envolvidos na implementação do plano devem ser educados e treinados para que as ações possam ser realizadas da melhor maneira possível.

Fixar as melhorias implementadas para evitar a volta do modelo antigo. Estabelecer o novo padrão a ser seguido comunicando a existência de um novo modelo a todos os envolvidos. Da mesma forma, todas as alterações realizadas devem ser disseminadas dentro da organização. Para que as mudanças assumam um caráter permanente, é preciso garantir que todas as pessoas estejam aptas a executar as tarefas de acordo com o novo padrão.

I 2

Impulsionando o mundo do trabalho pelos avanços tecnológicos e pelas expectativas da empresas, que inseridas, num contexto globalizado, são impelidas pela competitividade crescente, vêem-se as instituições de educação profissional desafiadas a corresponder às exigências em relação a um perfil profissional, que consolida cada vez mais as competências pessoais. Tanto o aspecto comportamental quanto o atitudinal são fundamentais no exercício de qualquer profissão, destacando-se, dentre os quatro pilares da Educação: o aprender a conviver e o aprender a ser.

Retoma-se assim a valorização da pessoa que, conhecendo a si mesmo, poderá converter suas dificuldades e limitações em desafios a serem superados, por meio de exercícios individuais e coletivos de construção e de reconstrução de práticas colaborativas.

I 1

A complexidade do trabalho nas organizações, as suas múltiplas e variadas demandas, os novos ambientes de produção e a competitividade crescente no mundo dos negócios têm como corolário a necessidade de valorizar os empregados e de criar condições favoráveis para maximizar o seu desempenho e a sua satisfação no trabalho.

46

R 2

Para tornar a atitude das pessoas mais flexível e elevar o nível de habilidades dos trabalhadores, considerável esforço organizacional e capital podem ser necessários para prover treinamentos, eventuais mudanças nas relações empresa-funcionário e novos estilos de supervisão. Integração é importante para se obter flexibilidade na introdução de novos produtos. Forças-tarefa multifuncionais ou equipes têm sido crescentemente utilizadas quando as empresas pretendem ser ágeis no desenvolvimento de novos produtos ou nas alterações de produtos já existentes. Parece ser necessário abandonar alguns conceitos gerenciais clássicos caso se pretenda desenvolver uma força de trabalho flexível. Um dele é a separação muito clara entre planejamento/controle e a execução das tarefas. As tarefas não são mais aquelas velhas e simples tarefas repetitivas, projetadas pelos gerentes com base em princípios da “administração cientifica”. A nova realidade demanda flexibilidade e flexibilidade requer tomada de decisão descentralizada, certa habilidade de resolver problemas não repetitivos, alguma habilidade de planejamento e autocontrole por parte de quem executa o trabalho, ou, em outras palavras, um certo nível de habilidades gerenciais além da excelência técnica. Para se desenvolver este tipo de habilidade é necessário criar condições facilitadoras, para as quais a idéia de grupo torna-se importante... ênfase no aprendizado continuo, não apenas nos aspectos técnicos do trabalho mas também gerenciais; e finalmente, quanto as formas de recompensa que devem ser baseadas também no desempenho do grupo ao qual cada trabalhador pertence e na amplitude de habilidades que o trabalhador tem e não mais no desempenho individual e nas qualidades produzidas.

R 1

Se no passado consideravam-se os recursos humanos como fator relacionado aos custos de produção das empresas, a tendência passou a ser a de se considerar os recursos humanos como um ativo que se valoriza com o passar do tempo, a partir dos investimentos efetuados em seu desenvolvimento educacional e profissional. As empresas que pretendem se adaptar ao ambiente presente e futuro terão que mudar a sua postura de se relacionar com as pessoas humanas, deixando de usá-la para passar a servi-las, atendendo-as naquilo de que necessitam e na realização de seus interesses.

Fonte: LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005.

47

O comportamento valorizado, no processo de trabalho, seria aquele que coloca

na prática cotidiana da atividade profissional, as normas e os padrões estabelecidos por

um discurso hegemônico do capitalismo, que constrói padrões de comportamentos que

se adaptem a produção flexível – empreendedor, criativo, pró-ativo, responsável e

comprometido. Regras comportamentais articuladas dentro de cada cultura

organizacional, bem como, constituídas em relação ao demais trabalhadores do

conjunto da empresa. À medida que o trabalho em grupo é tomado como paradigma de

organização do trabalho, coerente com o modelo flexível de produção –

principalmente com o toyotismo – as atitudes em relação ao grupo de trabalho também

se tornam coercitivas sobre a conduta de cada trabalhador individualmente. Através da

transposição da lógica mercadológica para a produção interna – relação de clientela

entre os grupos de trabalho – cria-se uma concorrência entre as equipes, que

demandam qualidade e agilidade da fase anterior da produção, ao mesmo tempo

estariam submetidas à mesma pressão pelas demais equipes de trabalho que compõem

a linha de produção. Um modelo sucessivo de concorrência interna é colocado,

tornando o ambiente dependente do trabalho coletivo, e tenso, pela constante cobrança

de resultados. Tomemos como exemplos, as ementas de dois cursos direcionados para

as gerencias:

Conscientizar os participantes sobre seus modelos atitudinais e comportamentais, desenvolvendo novas formas de pensar, agir e interagir que possam elevar a qualidade do desempenho dos participantes nos processos intragrupais. Desenvolver nos treinandos, habilidade de se comunicar com os outros de forma calorosa e prestativa, considerando e analisando os feedbacks para orientar as ações em busca de resultados positivos para a equipe e a empresa. Proporcionar aos participantes uma melhor performance na integração da equipe, gerando, simultaneamente, credibilidade e conexão. Desenvolver no participante a necessidade de compartilhar o poder e a solução do problema com o outro, minimizando os conflitos e melhorando os resultados. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: I 1).

Apresentar e aplicar técnicas que permitam aos participantes ter uma mudança de postura pessoal, desenvolvendo habilidades e comportamentos compatíveis com os resultados da organização, enfatizando a importância do comprometimento do trabalho em equipe, do papel do líder e sua integração com o grupo. Trabalhar o processo de equipe, clarificando que cooperação e competição são uma relação de interdependência. Capacitar os gestores para a prática da liderança por valores, trabalho em equipe, da cooperação, da habilidade de dar e receber feedback, visando obter cada vez mais, um clima de abertura, confiança e respeito nos processos de trabalho. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: I 1).

48

O paradoxo cooperar-competir é “resolvido”, no discurso flexível, com a

noção de objetivos comuns e de interdependência, tornando necessário que todos se

envolvam com o processo de produção, pelo desenvolvimento de uma consciência

comum que visa atingir metas. Cada um em sua função, teria papel fundamental neste

contexto de dependência.

A competitividade e eficácia de qualquer organização depende da capacidade de seus profissionais em criar e inovar, em busca dos mesmos objetivos.Para isso, é preciso que haja um ambiente favorável ao aprendizado e ao desenvolvimento do potencial de cada um. Valorizar a gestão do capital intelectual e da inovação, como mostram os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade®, é algo que está mais ligado a um compromisso da empresa em incentivar o pensamento criativo e inovador, em saber identificar, proteger e lidar eficientemente com seu capital intelectual; em criar condições adequadas para reter talentos, em compartilhar o conhecimento e na prontidão em incorporar novas tecnologias. O ponto central, portanto, está na valorização das pessoas, levando em consideração seus anseios e necessidades integrados aos objetivos de alto desempenho da organização. Para tanto, é necessário que toda a absorção e utilização do conhecimento aconteçam de modo a proporcionar a cada profissional a possibilidade de ter uma visão plena de todos os elementos que compõem o sistema organizacional de sua empresa, permitindo que compreenda a importância de seu papel no todo. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: J 2).

O trabalho em grupo funcionaria assim, como uma ferramenta de controle da

atividade, intensificação dos ritmos de trabalho e fiscalização das tarefas, pois acaba

por criar um ambiente de coerção mútua dos trabalhadores que dependem do trabalho

do grupo anterior para desenvolver sua tarefa, em busca do objetivo maior: o lucro da

empresa. O Kanban e as etiquetas do controle de qualidade – que possuem o nome ou

o código de identificação do trabalhador – são elementos de responsabilização

individual, à medida que identificam rapidamente os problemas de qualidade e qual

trabalhador executava a tarefa em determinando momento. O autocontrole sobre a

atividade, de inspiração japonesa, torna-se elemento fundamental para que o trabalho

em grupo seja eficiente, mas ao mesmo tempo “[...] constitui um acréscimo de trabalho

e um sistema diabólico de dominação auto-administrado, o qual supera em muito os

desempenhos disciplinares que se podiam obter pelos antigos meios convencionais de

controle.” (Dejours, 1999: 49).

A forte presença do disciplinamento na organização do trabalho em grupo

busca condicionar as atitudes pessoais para a garantia de continuidade da produção e

49

de sua qualidade. A autonomia, tanto ressaltada no discurso administrativo, como

elemento de superação do modelo taylorista-fordista, é ilusória, pois a prescrição e

controle de tarefas é ainda elemento presente no modelo flexível, funcionando como

elemento ideológico que aumenta a responsabilidade. Segundo Invernizzi (2000) 28, a

autonomia na indústria automobilística, na indústria de eletrodomésticos e na

fabricação de tele-equipamentos, diz respeito somente aos trabalhadores mais

qualificados, com ganhos reais de autonomia. Nas indústrias de calçados, vestuário,

telecomunicações – equipamentos por produção manual – a prescrição continua sendo

forte. Somente no setor petroquímico haveria maior delegação de responsabilidades,

“[...] porém acompanhada de uma “enorme” visibilidade do trabalho, garantida pela

tecnologia” (Invernizzi, 2002: 4).

Os trabalhadores que não se adaptarem ao sistema da clientela interna – rápido

e tenso – provavelmente serão ser substituídos por outros que venham a se

“enquadrar” em um perfil construído sobre a lógica da flexibilidade e que tenham

atributos para aceitar os novos padrões de trabalho (Antunes, 2002: 39). Seriam

empregáveis aquelas pessoas que desenvolvessem atitudes comportamentais

congruentes com os valores da ideologia flexível – comportamento padronizado e

comprometido com a produtividade.

Terão mais chances os que conseguirem acompanhar o ritmo das mudanças, incorporando novas competências pessoais, como a capacidade de comunicar-se [...] dispor de autonomia intelectual, conseguir resolver problemas práticos... ter autonomia moral...e, ainda, na capacidade de comprometimento com o trabalho, entendendo em sua forma mais ampla de construção do homem e da sociedade, cuja responsabilidade, crítica e criatividade se impõem como pilares imprescindíveis. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: I 2).

Para fazer frente às expectativas organizacionais, procura-se, assim, pessoas com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que possuam competência interpessoal, atuando de maneira assertiva em suas relações de trabalho. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: R 3).

[...] eu acho que hoje mais do que nunca, quando uma pessoa da área de recrutamento ela vai buscar um funcionário novo para a empresa, ela busca as competências transversais, que a gente chama. Não interessa mais só a capacitação técnica dele, de repente o cara fez a

28 Ibid.

50

faculdade na área de logística, ok. Mas eles tem mais dez que a mesma faculdade de logística, a mesma competência técnica. Mas isso não é suficiente. Como a gente tem bastante relacionamento com essas pessoas de RH, eles comentam conosco que as perguntas que eles fazem na hora da entrevista não é se eles sabem fazer determinada tarefa, ou exercer determinada função, que eles perguntam. Mas, como ele se relaciona com a família, o que você faz na sua hora de lazer, como você reage nesta situação. Mas do que nunca, você vê que as empresas estão buscando pessoas com habilidades técnicas, não técnicos apenas. São pessoas com habilidades para desenvolver o seu trabalho. Mas primeiramente elas são pessoas, com expectativas, com anseios, com desejos, com hábitos, com manias, com jeitos de ser, são pessoas né. Eu acho que de um modo geral, as pessoas tem sido valorizadas, antes da capacitação. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: E 1).

A empregabilidade extrapola as competências técnicas, abarcando as

chamadas “competências transversais”, e como se pode perceber pela fala da

entrevistada, são competências que não oferecem parâmetros de avaliação: como

avaliar se um jeito se uma atitude em determinada situação vale mais ou menos que

outra? A situação familiar, citada pela consultora como questionamento nas entrevistas

de recrutamento, oferece algum padrão de comparação, visto que são relações onde o

trabalhador, certamente não está pressionado para atingir metas e agir orientado pelo

paradoxo da cooperatividade e competitividade? Ser competente torna-se, nos

Sistemas Flexíveis de Produção, assumir um conjunto de atitudes comportamentais, o

engajamento com os objetivos da empresa tomando-os como seus, interiorização dos

valores produzidos por determinada cultura organizacional, trabalhar de maneira

flexível para se ajustar as constantes variações do mundo da mercadoria – mercado de

trabalho e mercado de consumo.

O Sistema de Gestão por Competências vem despontando como alternativa real aos métodos radicionais de se estruturarem as ações de recursos humanos. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: R 2).

A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberem múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: R 2). A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Essa nova estratégia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração.

51

Na premissa deste modelo, a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: R 3).

A gestão de recursos humanos, principalmente através das técnicas de

motivação, procura adaptar a força de trabalho à organização de trabalho flexível. A

competência surge como elemento que deve ser disciplinado e treinado, por uma

motivação que vem de fora, incitada pela empresa, e não espontânea. Rosseti (2004)

analisa a partir dos treinamentos comportamentais, que os trabalhadores “[...]

sujeitados a essa nova forma de socialização (concepção de realidade a partir do

treinamento) resta internalizar esse novo papel social que lhe é apresentado, ou rejeitá-

lo intimamente, mas “aparentar” a aceitação do papel” (Rosseti, 2004: 5. Grifos da

autora) 29. A superação das metas de trabalho pelo comprometimento do trabalhador

com os objetivos das empresas, tem como elemento fundamental a incitação de

aspectos psicológicos dos trabalhadores.

A função essencial da ideologia é também reforçar a dominação e aumentar a exploração, pois trata-se de uma componente essencial das forças produtivas. Estas se desenvolvem graças aos dispositivos técnicos e ideológicos sofisticados que as empresas capitalistas hipermodernas praticam e não mais sob o efeito da ameaça (Pagés, 1987:75).

Como avaliar a qualificação neste contexto, sendo que ela depende de fatores

como motivação, autocontrole e engajamento instigado? A qualificação do trabalhador

é arbitrária, nem sempre as competências técnicas viriam a garantir uma vaga de

emprego. “A qualificação e a competência exigidas pelo capital muitas vezes,

objetivam, de fato, a confiabilidade que as empresas pretendem obter de seus

trabalhadores, que devem entregar sua subjetividade à disposição do capital” (Antunes,

2002: 29). A administração do recurso humano procura das mais variadas formas a

adesão e o comprometimento – físico e psicológico – com os valores da flexibilidade.

Treinamentos, recompensas por metas atingidas – que na maioria das vezes é irrisória

perto do lucro da empresa – festas de confraternização, adoção de um uniforme único

29 “Esse jogo de poder sem autoridade na verdade gera um novo tipo de caráter. Em lugar de um homem motivado, surge um homem irônico” (Sennett, 1999: 138).

52

para todos os trabalhadores, etc. O uso do termo colaborador é significativo na

compreensão deste modelo de “gestão humanizado”, na troca do termo funcionário ou

empregado, por colaborador. Um discurso apologético que busca a disciplina mental

por técnicas de dominação que tendem a produzir uma representação de inclusão,

negando a existência de conflitos. A necessidade de adaptar a força de trabalho ao

processo produtivo, que pode ser obserservado na fala da consultora entrevistada:

[...] o funcionário não é algo só funcional, não é só uma pessoa que vai operar uma máquina, não é só isso. A pessoa que vai estar operando aquela máquina, por trás disso, ou melhor, na frente disso, primordialmente é uma pessoa. Ele é uma pessoa que colabora com a empresa não só com sua habilidades técnicas, com aquilo que ele sabe fazer ali na máquina, não só com isso, mas também com seu pensamento, com sua maneira de agir, com seu bom humor ele pode mudar todo o clima da empresa porque ele chega sorrindo, isso altera todo um clima organizacional... as pessoas não usam mais essa terminologia porque elas não vêem as pessoas como funcionários, mas sim como colaboradores da empresa. A pessoa não tá ali mais só pra chegar na empresa as 9 horas da manhã e sair às 6, só pra exercer sua função, além disso ela é um colaborador. Ela tá ali para dar sugestões, ajudar na gestão da empresa, pra também fazer o seu trabalho, mas várias outras questões, além disso. Então é pra colaborar com a empresa mesmo. Uma frase que eu acho interessante e que eu tenho ouvido bastante é que a empresa são pessoas. (LAURETH, Waleska C. Pesquisa de Campo, 2005. Fonte: E 1).

O trabalhador deve colaborar com “algo mais” que seu trabalho, torna-se um

recurso que pode contribuir para além da atividade prevista em seu contrato de

trabalho. A era do capital intelectual atribui suas virtudes ao reconhecimento das

pessoas enquanto seres pensantes e providos de desejos, e que o investimento neste

recurso pode trazer retornos significativos para as empresas. Porém não há uma real

valorização das pessoas, pois se assim fosse, a mão-de-obra não estaria em condições

de emprego tão precárias, as leis do trabalho ameaçadas pela flexibilização –

beneficiando mais o empregador que o empregado – os salários teriam reajustes mais

freqüentes, as empresas não estariam reduzido seus quadros de pessoal. Vemos então a classe trabalhadora ser nomeada de “mão de cabeça”, “colaborador”, jogadores, parceiros, etc. Mas isso significa a produção de uma quadro discursivo que tenta “ocultar” as diferenças de classes, desnaturalizando a noção de força de trabalho e de classe trabalhadora, criando a ilusão de igualdade (parceiro, colcaborador) e omitindo as relações de exploração e dominação (Carvalho, 2002: 243. Grifos do autor)

53

Assim uma série de outras espoliações do mundo do trabalho poderiam

justificar a noção, que a gestão de recursos humanos nos sistemas flexíveis é

contraditória em seu discurso. O engajamento que procura fazer parecer voluntário, ao

colocar nas pessoas os atributos de sua empregabilidade, uma cooperação espontânea

com o capital, e não coercitiva. Numa tentativa de criar uma organização baseada na

adesão dos trabalhadores aos objetivos empresariais, criando-se uma visão otimista do

processo de produção (Leite, 2003). O “Espírito toyota” (Coriat, 1994) surge como um

ideal de espírito do trabalho moderno. Pelo engajamento estimulado, uma nova

subjetividade operária estaria se construindo, compatível com o momento de

acumulação flexível do capitalismo.

O discurso humanizado da gestão de pessoas é elemento de mobilização da

força de trabalho, “esforçando-se” para ocultar a relação tensa entre capital e trabalho,

dissimulando os mecanismos de controle pelo disciplinamento comportamental. “Esse

discurso de reconhecimento do potencial do trabalhador tem como objetivo a absorção

máxima da energia e dos talentos individuais para a concretização do objetivo global

da empresa” (Chaves, 2001: 49). Ser competente seria colocar em prática as normas

estabelecidas, tanto em relação aos valores e padrões da empresa, quanto ao tipo de

trabalho desenvolvido pelos outros trabalhadores. A relação de trabalho depende de

um modelo comportamental eficiente que garanta o engajamento – mesmo que

instigado – para a regulação da atividade flexível. A eficiência da gestão implica em

construir a adesão ao processo de trabalho flexível, articulando um imaginário coletivo

que busque atingir objetivos construídos como coletivos, mas que atendem a uma

demanda singularizada, a do capital. As práticas da administração de pessoas

procuram organizar elementos burocráticos e técnicos, mas também atingem a

subjetividade humana através da introdução de valores e padrões de comportamento.

O controle e a regulação sobre a gestão do trabalho e do trabalhador, apesar dos processos modernizantes, não evidenciam mudanças concretas e significativas quanto à autonomia e controle do trabalhador sobre sua própria atividade e muito menos em termos de relação de poder. A reorganização produtiva baseada no lean production, transforma o trabalho em gestão (Carvalho, 2002: 255. Grifos do autor).

54

Para um regime se estabilizar enquanto modelo dominante, é fundamental que

as pessoas que dele fazem parte adquiram uma conduta que garanta a unidade da

estrutura social da organização, através de uma “[...] consistência apropriada entre os

comportamentos individuais e o esquema de reprodução” (Harvey, 2003: 117). Isso

demanda que o modelo flexível disponha de um padrão de regras comportamentais que

conforme a força de trabalho à organização da produção, ou seja, se o toyotismo surge

como modelo de produzir capaz de devolver o viço do capitalismo “[...] é lógico que o

regime de mobilização da mão-de-obra que lhe é associado tenha conhecido o mesmo

sucesso” (Durand, 2001: 205).

As práticas administrativas procuram desenvolver conceitos, que organizam

uma racionalidade produtiva, com valores que devem ser adquiridos individualmente,

para o bem coletivo e de si próprio. Uma maneira de conformar e formar um consenso

a cerca de algo vindo de fora, estimulado pelo ambiente de “apropriação” dos

processos mentais dos sujeitos. Padrões de conduta que não dizem respeito somente ao

trabalho, mas como se comportar na vida: ser motivado, otimista, empreendedor,

criativo, aberto a desafios. Os trabalhadores submetidos a este modelo de organização

da força de trabalho por técnicas administrativas de engajamento, admitem uma

conduta de obediência e submissão em função do medo. (Dejours, 1999: 52). Tanto o

ambiente externo - relações e condições de trabalho – quanto o ambiente interno de

pressão e ameaça da redução de pessoal, pressiona o trabalhador para assumir um

comportamento que o capitalismo necessita para se reproduzir.

Para se fundamentar enquanto ideologia dominante, a produção intelectual

capitalista transforma as idéias particulares de determinado modelo de produzir – no

caso o flexível – em ideal global de trabalho e trabalhador. As relações de produção

capitalista nos Sistemas Flexíveis de Produção se fundam no conflito latente entre

força de trabalho e detentores do capital, que é resolvida no discurso atual pela relação

de interdependência. Uma interdependência que tem como aspecto central a

flexibilidade do trabalhador, comprometido com o aumento da produtividade. A gestão

da força de trabalho torna-se uma ferramenta de dominação do processo de produção

flexível, pelo engajamento estimulado. O discurso humanizado das teorias

55

administrativas não corresponde a uma real valorização da mão-de-obra e uma

melhoria na qualidade de vida. Resta à indagação sobre a manutenção de um modo de

produzir que se funda em uma relação de dominação mascarada pelo discurso de

valorização das pessoas pelas práticas administrativas, que acima de tudo dependente

do engajamento da força de trabalho para sua reprodução.

56

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão da força de trabalho nos Sistemas Flexíveis de Produção apresenta-se

como uma conjugação das técnicas de organização do trabalho taylorista-fordista e as

práticas flexíveis. As formas de controle, de intensificação dos ritmos de trabalho e a

prescrição da atividade continua sendo elemento presente no processo de acumulação

flexível. A intenção de observar os elementos do discurso do capital surgiu pela

curiosidade em compreender como um momento de reorganização das forças

produtivas sustenta, e é sustentado, por uma determinada produção intelectual. Na

reformulação dos padrões de produção e organização do trabalho – reestruturação

produtiva – os conceitos de trabalho em equipe e a noção de competência do

trabalhador aparecem como elementos que moldam o comportamento do trabalhador.

O controle e a disciplina continuam presentes no modelo flexível, mesmo que os

conceitos taylorista-fordista sejam refutados em discurso, pela teoria administrativa. A

disciplina não se reduz a prática de uma atividade treinada e organizada, o

condicionamento também visa introjetar nos trabalhadores valores que alimentam a

noção de flexibilidade e reproduzem o modelo de produção capitalista.

A filosofia, dos métodos atuais de gestão da força de trabalho, organiza-se em

torna da idéia de uma meta única para todos: trabalhadores e empresários unindo-se

para a realização das metas da empresa, como meio de satisfação coletiva e pessoal.

Um discurso que procura dissimular a intenção de intensificação do trabalho e da

flexibilização da força de trabalho, como meios para o aumento da produtividade.

Análise dos materiais da pesquisa de campo revela que o trabalhador é visto como

recurso humano, ou seja, um ativo que se manejado com habilidade pela administração

pode reverter-se em lucro. O discurso da administração usa termos que denunciam que

a mudança apenas é superficial, não mudando o caráter de dominação e

disciplinamento das técnicas de organização do trabalho. Os gestores dizem ouvir o

trabalhador, mas ouvir não significa atender as reivindicações; comunicam ao

trabalhador as metas da empresa e os padrões de trabalho em que estas metas devem

ser atingidas, mas comunicar não inclui a participação de todos na decisão da

57

organização do trabalho. Até mesmo o termo colaborador é usado em determinados

contextos: fala-se em colaborador no momento em que o discurso é mais ideológico,

na transmissão de quais são os valores da empresa e como esta vê as pessoas. Mas o

termo funcionário, ativo, ainda é muito presente na fala administrativa, demonstrando

que a valorização da pessoa é um mais elemento ideológico que idéia exercida na

prática.

A pesquisa sobre a produção intelectual e os padrões em que estão sendo

gestadas as técnicas de organização do trabalho e da produção, abriu caminhos para

novas perspectivas de trabalho, demonstrando que a interdisciplinaridade é aspecto

fundamental na compreensão da realidade social. Tanto as doenças do trabalho quanto

as conseqüências para a formação identidade do trabalhador – em um momento de

exaltação da individualidade – são aspectos que estão relacionados com as mudanças

nos padrões de trabalha e trabalhador. O Karoshi – morte por sobrecarga de trabalho –

por exemplo, é um aspecto relevante, pois a importação de um modelo de produção

pode trazer conseqüências maléficas quando adotadas sem a devida crítica. Vive-se um

momento de convulsão histórica sendo difícil a construção de um panorama concreto

das transformações que vem se processando deste os anos 1970.

Tem-se consciência que a percepção do trabalhador submetido aos processos

de acumulação flexível, é fator importante na compreensão das relações de trabalho,

servindo como contraponto a fala administrativa, podendo revelar suas contradições ou

até mesmo a sua efetividade. Mas a principal idéia deste trabalho foi buscar as bases

da mobilização da subjetividade do trabalhador, através da produção intelectual

capitalista, sendo o discurso administrativo um objeto privilegiado por demonstrar

como o capital orienta sua visão de mundo no movimento de reestruturação produtiva.

Os valores e os padrões de comportamento são facilmente observados na fala dos

gestores e dos teóricos da administração, colocados de maneira explicita na

organização da idéias que orientam a reestruturação do capital.

A produção intelectual do momento de acumulação flexível é tão importante

quanto às condições da produção material, pois enquanto ideologia hegemônica, o

capitalismo continua a ditar padrões de condutas e formas de socialização, que são

58

naturalizados e vividos como única opção de organização do mundo do trabalho e de

vivência da sociedade moderna. Uma proposta de via única de “evolução da

humanidade” que cada vez mais privilegia a produção do mundo das coisas, em

detrimento da produção do mundo das pessoas.

59

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ANEXOS

FONTES DA PESQUISA REVISTAS: RAE – Revista de Administração de Empresas RAC – Revista de Administração Contemporânea FAE – Revista da FAE Business School RAM - Revista de Administração Mackenzie Revista Você S/A MANUAIS E INFORMATIVOS: MANUAL DE ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL – SENAI/PR FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Q ualidade

1. RETRATOS DA PRODUTIVIDADE NO BRASIL, 2000. 2. Cursos e treinamentos IBQP 3. Boletim Produtividade Sistêmica 4. Kaizening e suas aplicações 5. Uma visão do modelo japonês de produtividade 6. Gestão pela Qualidade Total

MANUAL DE INTEGRAÇÃO DO COLABORADOR. IBGE – PESQUISA DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – PINTEC FIEP - SONDAGEM INDUSTRIAL 2004 JORNAIS: JORNAL GAZETA DO POVO. JORNAL GAZETA MERCANTIL JORNAL O ESTADO DE SÃO PAULO AUTORES:

CHANLAT, J.F. Modos de gestão, saúde e segurança. Recursos Humanos e Subjetividade. Rio de Janeiro:Ed. Vozes, Petrópolis, 1995

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo : Makron Books, 1994. _______________ Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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Manual de Integração do Colaborador. (cópia parcial)

Parabéns, agora você faz parte de Nossa Equipe, receba nossas Boas Vindas!

Estamos muito felizes e honrados em poder recebê-lo como um novo colaborador (a) o grupo X . Desejamos poder contribuir no seu desenvolvimento profissional, pessoal e também esperamos que você possa contribuir no desenvolvimento de nosso grupo. Para tal é fundamental que você conheça algumas informações sobre nossa empresa que constam nesse manual, dedique alguns minutos à leitura.

Missão “Impulsionar o aumento da competitividade dos clientes, integrando soluções e utilizando as melhores práticas na aplicação da tecnologia e gestão de negócios; buscando com notória especialidade, através da inteligência e capacitação da equipe, alcançar os resultados e a satisfação total do cliente”. Visão Ser a primeira escolha do mercado para Tecnologia da Informação e Consultoria de Gestão de Negócios. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Responsabilidades do Colaborador Como membro do [...] comprometo-me a: • Manter os mais elevados padrões de conduta pessoal e profissional; • Jamais repassar, divulgar, utilizar ou beneficiar, a si próprio ou a outrem, quaisquer

dados, em qualquer formato, informação ou conhecimento obtido dentro do X, ou qualquer outra atitude que venha caracterizar quebra de ética profissional;

• Utilizar de forma racional recursos disponibilizados para o desenvolvimento do trabalho, (Internet, e-mail, telefone, materiais de escritório de forma geral);

• Apoiar os objetivos e metas do X; • Ajudar o Grupo a ser lucrativo, através do apoio e encorajamento de práticas

eficazes; • Transmitir aos clientes, fornecedores e a sociedade um senso de confiança sobre a

conduta e as intenções do Grupo; • Incentivar o crescimento (profissional e pessoal) do Grupo, colaborando com

informações inerentes as suas atividades.

Contribuição

Espera-se que os colaboradores contribuam para que a empresa melhore e cresça. Contribuir é trabalhar para a realização de um determinado objetivo. Cooperar, colaborar e ajudar os colegas.

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Contribuir é também não fazer só o seu trabalho. Sempre que tiver concluído sua tarefa ajude seus colegas a concluírem a sua tarefa em prol do trabalho da equipe. Se uma parte do trabalho fica inacabada a obra não pode ser entregue e a empresa não consegue efetivar o faturamento para o cliente.

Flexibilidade

No campo de trabalho, as situações modificam-se o tempo todo. É importante avaliar quanta flexibilidade se tem, verificar se você consegue, por exemplo, enfrentar tanto o crescimento quanto a retração. Os profissionais mais eficazes são aqueles capazes de adaptar seus estilos e as suas próprias escalas de valores às exigências de cada situação.

VOCÊ pode desenvolver sua flexibilidade mostrando que está aberto às novas idéias, pensando de maneira criativa em como o trabalho é organizado. Busque observar o que não está satisfazendo as outras pessoas na sua maneira de agir. Identifique em seus métodos atuais de trabalho as ineficiências e as atividades que não agregam valor. Tente se tornar aberto a novas idéias, evitando rejeitá-las. Procure ter mais agilidade no que faz.

Participação

Todos os colaboradores devem opinar e propor novas idéias e precisam participar na implantação destas idéias. O sucesso de qualquer organização está relacionado à participação de todos.

É fundamental também que VOCÊ participe dos treinamentos, de festividades e de reuniões. Que comunique qualquer anormalidade dentro da empresa. Enfim que esteja presente sempre que for convidado a tomar parte de alguma atividade.

Novas Idéias / Criatividade

Incentive a participação de todos os colaboradores na geração e implantação de novas idéias. Não deixe que as inovações fiquem centralizadas em algumas poucas pessoas. À medida que os colaboradores participam, eles se sentem comprometidos e daí surgem idéias brilhantes, coisas que os lideres de equipe e a alta direção às vezes nunca haviam pensado.

“Antigamente, a gestão era vista como uma equipe de remo sobre águas calmas, onde um timoneiro ditava as regras. Todas as decisões eram tomadas por ele, não cabendo nenhuma dose de criatividade ou iniciativa por parte dos remadores. Hoje vivemos num bote descendo uma corredeira, sendo que cada remador deve tomar decisões a favor de um objetivo comum. Cada remador deve ser auto-suficiente e deve ter iniciativa para escolher as melhores alternativas por conta própria”. (Stephen Covey)

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A criatividade é a capacidade de criar com antecipação em nossa mente um novo plano ou linha de ação que, submetida à experiência, prova a sua praticidade. É buscar fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de uma forma igual. É pensar uma nova forma, mais prática, melhor, mais barata ou mais rápida de fazer as suas atividades, para conseguir atingir os resultados esperados.

Cada dia mais o profissional precisa ser criativo, a fim de achar novas soluções para os problemas do dia-a-dia. A criatividade acontece nas pequenas coisas. Quanto mais você a pratica, mais você se torna criativo.

Melhore todos os dias um aspecto de seus trabalhos. Ao final do dia, pergunte-se o que fiz de maneira diferente, e/ou melhor, do que no dia anterior. Isso também pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês, por exemplo. Basta você escolher um tema. Depois de um certo tempo, VOCÊ vai descobrir dezenas de novas técnicas criativas e eficientes de realizar o trabalho.

Iniciativa

Cada colaborador deve ser auto-suficiente e deve ter iniciativa para escolher as melhores alternativas por conta própria. Buscar exercitar a iniciativa de maneira responsável.

Se você não tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo em mudanças, sua função é quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando tendências, trabalhando junto a fornecedores para antecipar problemas e assim por diante.

Quem você pensa que a organização vai querer manter: as pessoas que só fazem aquilo que lhes é dito para fazer ou as pessoas que fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudança de mentalidade. Procure não esperar que alguém lhe diga o que fazer.

Você pode tomar a iniciativa fazendo o seguinte:

• Aumentando sua experiência em uma área que você gosta; • Aumentando seu alcance em áreas que tradicionalmente vem evitando. Se você

é da área de compras, pode começar a entender de vendas ou orçamentos, por exemplo;

• Gerando novas idéias que podem agregar um valor considerável para a organização ou seus clientes.

Busque crescer como profissional tomando a iniciativa. Não espere muito. Assuma. Não se omita. Decida. Faça. Domine o comodismo. Procure inovar. Acredite na sua capacidade de transformar a realidade. Passe do plano das lamentações para o plano da ação.

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Apresentação de Problemas e Soluções

A empresa espera que cada colaborador leve para seus superiores hierárquicos os problemas que acontecerem em seus setores de trabalho. Como cada pessoa conhece seu trabalho é fundamental que busque indicar também soluções e não só os problemas.

Existem pessoas que só fazem reclamar, nada os satisfaz. Estas não são bem vistas na organização. Só reclamar não leva a nada. Pense também nas melhores alternativas para se resolver os problemas quando estes aparecerem. Procure antever os problemas e empenhar-se na busca de soluções. Agir quando os problemas aparecem, ser criativo, a fim de achar novas soluções para os problemas do dia-a-dia.

Antes de apresentar um problema se prepare antes respondendo às perguntas:

• Qual é o problema? • Quais são as causas do problema? • Quais são as possíveis soluções? • Qual é a melhor solução possível? • E, finalmente, escrevendo: “Esta é a solução que recomendo”.

Comportamento

Um bom profissional preocupa-se em ter atitudes e comportamentos adequados ao ambiente de trabalho. É muito difícil ou quase impossível mudar a personalidade de uma pessoa, mas é possível mudar o seu comportamento. Se necessário mude conscientemente seu comportamento para exercer melhor suas atividades.

Somos seres humanos desiguais fisicamente e com temperamentos diferentes, embora semelhantes. Precisamos, assim, analisar psicologicamente os nossos superiores hierárquicos para saber que tipo de pessoa eles são e “moldar” o nosso comportamento à personalidade deles. Isso é importante para nós, a menos que queiramos arrumar outro emprego. Se quisermos trabalhar, precisamos conhecer as características de nossos superiores hierárquicos e nos adaptar a seu estilo de trabalho para termos um melhor relacionamento com ele.

Nossa forma de proceder dentro das organizações deve ser o mais discreta possível. Precisamos evitar atrapalhar a produtividade do colega com brincadeiras, conversas altas, correrias ou quaisquer atitudes que chamem a atenção.

Cordialidade

Ser cordial é tratar as pessoas bem com polidez. Sorrir e dizer bom dia para os outros. Ter afeição pelos colegas tratar a todos com amizade e sinceridade. Despedir-se educadamente das pessoas.

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Precisamos nos a costumar também a ser cortês com os clientes e todas as pessoas que visitarem a empresa. Tratar a todos com respeito. Ser simpático e respeitar a opinião dos outros.

Relacionamento Inter-pessoal

Nada causa mais constrangimento do que desentendimentos entre colegas de trabalho. Como as pessoas são diferentes é natural que existam divergências. Profissionais que querem crescer e se manter no mercado de trabalho respeitam os outros. Sabem que as diferenças entre as pessoas é que fazem a equipe crescer, já que uma pessoa completa a outra.

Procure fazer todo o possível para manter seu relacionamento com os colegas da melhor maneira possível.

Direitos Comuns a Todos os Funcionários

• Utilizar-se dos critérios estabelecidos, dos recursos da empresa, entendo-se como recursos todos os serviços e benefícios concedidos pela mesma, ou através das entidades por ela criadas ou outros que porventura venham a ser criados;

• Utilizar-se do Setor de Recursos Humanos da empresa para orientação e esclarecimentos de problemas decorrentes ou não do trabalho;

Deveres Comuns a Todos os Funcionários

• Respeitar e cumprir as ordens dos superiores hierárquicos, tanto nas questões de serviço como disciplinares;

• Realizar trabalhos que lhe forem determinados, desempenhando-os com zelo, boa vontade e pontualidade;

• Respeitar os companheiros de trabalho, tratando-os com cortesia e procedendo com honestidade e boa conduta;

• Observar rigorosamente o horário de trabalho; • Vestir-se com discrição e de maneira adequada ao local de trabalho. Ambiente

de trabalho não é lugar de chamar a atenção sobre si mesmo(a); • Respeitar os princípios de higiene, zelando pela limpeza e conservação dos

locais e uso coletivo; • Zelar pelo patrimônio da empresa; • Comunicar ao superior hierárquico, no mais curto prazo, o não comparecimento

ao trabalho, qualquer que seja o motivo; • Comunicar ao Setor de Recursos Humanos todas as alterações ligadas a sua

pessoa, no que se refere a estado civil, mudança de endereço, dependentes (nascimento e óbito) e outras informações para os devidos fins legais e de controle interno;

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• Comunicar a chefia, ao representante da CIPA, qualquer condição perigosa observada no local de trabalho.

A Ética na Empresa

“Ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade”. (Adolfo Vasquez)

Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade.

Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles:

• Ser honesto em qualquer situação: A honestidade é a primeira virtude da vida dos negócios. É fundamental para se ocupar um cargo nas organizações, mas precisa estar acompanhada de eficiência e eficácia para viabilizar a produtividade e qualidade nos serviços;

• Ser tolerante e flexível: Muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes;

• Ser íntegro em qualquer situação. Isto significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos;

• Ser educado: Educação tem a ver com um processo contínuo de aprendizagem e crescimento pessoal envolvendo os aspectos físicos, intelectuais e morais. As pessoas educadas tratam os outros bem, com polidez;

• Ser humilde: Só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe;

• Ser fiel. Fidelidade é uma genuína preocupação com o próprio futuro e com o futuro dos outros, inclusive da empresa. Por fidelidade cumprimos os nossos deveres, nossas promessas, nossas obrigações;

• Ser prudente. Prudência implica escolher não somente grandes desafios, mas os melhores caminhos para superá-los. Estar atento não só ao que acontece, mas ao que pode acontecer;

• Observação dos meios e fins: A pessoa ética está preocupada em fazer as coisas da melhor maneira possível. Preocupa-se com métodos, processos, estratégias, escolha dos meios: não é ético escolher o mal menor; sendo mal, ainda que pequeno, é também perverso.

Algumas estratégias para saber que está sendo ético:

• Saiba exatamente quais são os seus limites éticos. Não faça nada que não possa assumir em público;

• Avalie detalhadamente os valores da sua empresa. Verifique se eles combinam com os seus;

• Trabalhe sempre com base em fatos. Não julgue baseando-se em suposições;

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• Avalie os riscos de cada decisão que tomar. Meça cuidadosamente as conseqüências do seu ato em relação a todos os envolvidos;

• Não desgaste a imagem de clientes. Tenha discrição ao prestar informações sobre os clientes;

• Atenda a todos os clientes da melhor maneira possível, não importa qual seja sua função;

• Seja comprometido com a organização onde você trabalha, Não desgaste a imagem da empresa. Deficiências internas não devem ser levadas para o cliente externo;

• As informações sobre os concorrentes da organização são estratégicas; • Seja objetivo: As informações prestadas devem se restringir exclusivamente

àquelas necessárias ao esclarecimento e entendimento do cliente, seja ele externo ou interno;

• Trabalhe bem com os temas polêmicos: Todas as promessas ao cliente com relação a atendimento e prazos, inclusive as mais informais, devem ser rigorosamente cumpridas;

• Saiba ouvir. É aconselhável ouvir mais do que falar, especialmente em se tratando de reclamações e consultas de clientes;

• Evite rivalidades: competição ou rivalidade são perniciosas aos interesses das organizações. É necessário cultivar boas relações dentro e fora das equipes;

• Evite clientelismos, privilégios e deixar vazar informações. Também é ético assegurar-se de que as informações foram claras, completas, transparentes e bem recebidas pelo outro;

• Cuidado com as brincadeiras, elas podem ter a função de aliviar a tensão do grupo em determinado momento, em outros poderá estar levando um grupo a fugir de uma tarefa.

Nunca se esqueça que ninguém negocia com empresas, mas com as pessoas das empresas. O caráter da empresa é o caráter que os colaboradores têm;

Agir eticamente dentro (ou fora) da organização sempre foi e será uma decisão pessoal. Lembre-se, porém, de que esse costuma ser um caminho sem volta. Para o bem ou para o mal.

“Vigie seus pensamentos, porque eles se tornarão palavras”; Vigie suas palavras, porque elas se tornarão atos;

Vigie seus atos, porque eles se tornarão seus hábitos; Vigie seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter;

Vigie seu caráter – porque ele será o seu destino”. (poeta anônimo americano)

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TABELA COMPLETA DA PESQUISA DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – PINTEC

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ROTEIRO DE ENTREVISTA Questionário semi-estruturado

1. Qual seu nome, seu cargo e quanto tempo você trabalha neste cargo. 2. Seu teu trabalho e centrado no contato com as empresas ou você faz aplicação

de algum curso? 3. Este trabalho da consultoria, o in company, surgiu desde quando como uma

demanda de mercado? 4. Quando as empresas vêm até vocês ou vocês fazem o contato, quais as

principais demandas em relação especificamente à gestão de pessoas? 5. Em linhas gerais que tipo de padrão de gestão tem sido adotado pelas

empresas? 6. E você acha que este modelo de gestão segue algum padrão especifico. 7. Quando as empresas procuram o treinamento in company, seja qual for à

demanda, que tipo de resultado elas estão buscando? 8. Esses novos modelos de gestão podem ser aplicados a qualquer tipo de

empresa, pequena, média, grande? Poderia ser feito o in company em qualquer empresa ou têm empresas específicas. Qual o perfil?

9. Esses modelos de gestão demandam algum tipo de certificação, capacidades específicas.

10. Depois da aplicação do in company, há um retorno das empresas sobre os resultados?

11. Quando há uma negativa da empresa com os cursos, qual o principal componente?

12. Qual o principal motivo de não dar certo uma consultoria de relação de pessoas?

13. O ponto principal são os gerentes ou colaboradores? São as pessoas que vão disseminar o modelo ou os trabalhadores que vão por isso em prática?

14. Você usa muito o termo colaborador ao invés de funcionário. Por que você acha que mudou essa terminologia?