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Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO E DO
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Felipe Cintra Lorca
Campinas/SP – Brasil Dezembro de 2010
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Campinas
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO E DO
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Felipe Cintra Lorca
Monografia apresentada à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia de Produção da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof. Dr. Eduardo José Sartori, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Orientador: Prof. Dr. Eduardo José Sartori
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Análise da Influência da Motivação e do Comportamento Humano
nas Organizações
Felipe Cintra Lorca
Monografia defendida e aprovada em 04 de Dezembro de 2010 pela Banca
Examinadora assim constituída:
Prof. Dr. Eduardo José Sartori (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof. Ms. Emilio Gruneberg Boog (Membro Interno)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof. Ms. José Roberto Quaglia (Membro Interno)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
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Agradecimentos
Agradeço primeiramente ao Professor Eduardo José Sartori, meu orientador, que me ajudou e
incentivou-me para o desenvolvimento das idéias deste trabalho, mesmo com todas as
dificuldades encontradas.
Agradeço também a minha família, que foi compreensiva e paciente nos momentos que
exigiram maior dedicação para a evolução das idéias aqui presentes.
Aos meus amigos, que me ajudaram nos momentos certos, a evitar o desgaste excessivo
gerado pelo tempo dedicado ao trabalho.
Obrigado a todos.
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Sumário
Resumo ..................................................................................................................................... vi
Abstract ................................................................................................................................... vii
1. Introdução ............................................................................................................................. 8
1.1 Dificuldades e desafios ...................................................................................................... 9
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 12
1.3 Justificativas .................................................................................................................... 12
1.4 Metodologia .................................................................................................................... 13
2. CONCEITOS ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: TAYLOR ...................................... 14
2.1 Abordagens e períodos de Taylor .................................................................................... 14
2.2 Bases da administração como ciência ............................................................................. 16
2.3 Organização racional do trabalho .................................................................................... 17
2.4 Superespecialização do operário ..................................................................................... 22
3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ......................................................................... 24
3.1 A Experiência de Hawthorne .......................................................................................... 24
3.2 Efeitos da Teoria das Relações Humanas ....................................................................... 27
3.3 Críticas à Teoria das Relações Humanas ........................................................................ 27
4. MOTIVAÇÃO .................................................................................................................... 30
4.1 Ciclo motivacional .......................................................................................................... 31
4.2 Teoria de Campo de Lewin ............................................................................................. 32
4.3 Teorias da necessidade de motivação .............................................................................. 33
4.4 Teorias de conteúdo ........................................................................................................ 34
4.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow .................................................. 34
4.4.2 Teoria de ERG de Alderfer ....................................................................................... 36
4.4.3 Teoria das Necessidades Aprendidas de McClelland ............................................... 37
4.4.4 Teoria Motivacional de Dois Fatores de Herzberg ................................................... 38
4.5 Teorias de processo ......................................................................................................... 40
4.5.1 Teoria da Expectância de Vroom .............................................................................. 40
4.5.2 Teoria da Eqüidade de Adams .................................................................................. 42
4.5.3 Motivação intrínseca de Kenneth Thomas ................................................................ 44
4.5.4 Teoria do Reforço de Skinner ................................................................................... 45
4.5.5 Teoria da Expectação de Lawler ............................................................................... 46
4.5.6 Teoria X e Teoria Y .................................................................................................. 47
5. COMPORTAMENTO ....................................................................................................... 51
5.1 Conceituações .................................................................................................................. 52
5.2 Outros aspectos do comportamento ................................................................................ 54
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 55
6.1 Sugestões para trabalhos futuros ..................................................................................... 58
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 59
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RESUMO
O trabalho apresentado analisa a influência da motivação e do comportamento humano nas
organizações. Tem como objetivo explorar os conflitos existentes entre os conceitos
mecanicistas estabelecidos por Taylor e as várias teorias motivacionais criadas até então,
expondo a importância do comportamento das pessoas, citando alguns conceitos de
comportamento que são pertinentes para o entendimento do funcionamento dos seres
humanos. Este estudo consiste em uma pesquisa bibliográfica, onde através de diversos
autores colocam-se as teorias necessárias para a compreensão do processo comportamental
humano dentro da organização. Iniciaremos a pesquisa num primeiro momento, buscando
conhecer as idéias de Taylor, seu conceito de organização racional do trabalho e de
especialização do operário, depois a Teoria das Relações Humanas em comparação a
Administração Científica, seguindo pelas teorias motivacionais e finalmente o
comportamento. Enfatiza que o ser humano é motivado, não somente por estímulos
econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais, onde a
ênfase deixou de ser colocada nas técnicas para ser colocada nas pessoas, sendo o engenheiro
também o responsável na aplicação das ciências do comportamento à dinâmica da sua
organização.
PALAVRAS-CHAVE: Comportamento Humano; Teoria Geral da Administração; Teorias
Motivacionais; Clima Organizacional.
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ABSTRACT
The present work examines the influence of motivation and human behavior in organizations.
It aims to explore conflicts between the mechanistic concepts established by Taylor and
several motivational theories created so far, indicating the importance of people's behavior,
mentioning some concepts of behavior that are relevant to understanding the functioning of
human beings. This study consists in a bibliographic research, where through several authors
disposes the necessary theories for the understanding of human behavioral process within the
organization. The research will begin at first, getting to know the ideas of Taylor, his concept
of rational organization of labor and specialization of workman, then the Theory of Human
Relations in comparison to Scientific Management, and followed by motivational theories and
finally the human behavior. Furthermore, this work emphasizes that humans are motivated not
only by economic incentive and wage, but by social rewards, symbolic and non-material
rewards, where the emphasis is no longer placed on the techniques to be placed on people,
where the engineer is also responsible for the implementation of the behavioral sciences to the
dynamics of his organization.
KEY WORDS: Human Behavior; General Theory of Administration;
Motivation Theories; Organizational climate.
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1. INTRODUÇÃO
Nota-se cada vez mais que a preocupação com a questão humana dentro das corporações vem
aumentando. Esta questão talvez seja o maior meio de se alcançar resultados, em todos e
quaisquer empreendimentos. Todas as corporações são constituídas por pessoas, e
inevitavelmente a maioria de seus objetivos e propósitos destina-se, principalmente, às
pessoas. São, em essência, pessoas trabalhando para pessoas.
A maneira de como organizar as pessoas para que elas tenham uma produtividade crescente,
sempre com um maior valor entregue ao mercado, geralmente passa por alguns ramos de
conhecimento que, inicialmente, não tem aparente conexão. Porém, ao se realizar uma análise
mais profunda, percebemos que tudo está interligado. O entendimento da natureza humana, da
psicologia, da antropologia, da sociologia, etc., tem grande influência nas atividades das
corporações, e são de grande utilidade a tantos outros profissionais envolvidos nestas
atividades, como engenheiros e administradores (FARIA, 2008).
Evidentemente, para uma empresa que ainda não apresenta uma preocupação em conhecer um
pouco melhor a natureza humana, não significa que ela estará fadada ao fracasso. É possível
sim, que esta empresa não alcance de maneira plena o sucesso, devido à falta de dedicação em
aplicar e possibilitar o completo desenvolvimento das capacidades humanas de todos os
envolvidos em seus processos. Empresas costumam progredir mais facilmente quando elas,
constantemente, agregam valor aos diversos participantes envolvidos no empreendimento
(FARIA, 2008).
Pode-se constatar que ao olharmos os diversos aspectos que envolvem uma corporação,
muitos destes são tratados essencialmente somente como parte do processo, e muitas vezes
esquecemos que a grande maioria destes processos possui, direta ou indiretamente, a presença
do comportamento humano enraizado em sua essência.
Desde o início do Século XX, durante a formação dos alicerces dos estudos sobre a produção,
quando o assunto se tornou mais compatível com as atitudes mecanicistas das ciências físicas,
através das experiências de Frederick W. Taylor, que caracterizaram a nova abordagem
“científica”, houve uma tendência à desumanização do trabalho na indústria.
O panorama industrial no inicio do século XX apresentava todas as características e condições
para inspirar uma Ciência da Administração: uma variedade incrível de empresas, com
tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício,
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insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, elevado volume de perdas
por decisões mal formuladas etc. (CHIAVENATO, 2001).
Neste período evidenciava-se a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das
organizações, no intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos e fazer face à
concorrência e à competição entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal
pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos entre 1880 e 1890 a produção em massa,
aumentando o número de assalariados nas indústrias. Torna-se necessário evitar o desperdício
e economizar mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre os que pensam e os que
executam. Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, fixam funções,
definem métodos e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o
surgimento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa (CHIAVENATO,
2001).
Com Taylor, o aspecto mecanicista passou a fazer parte das operações dentro das corporações,
afastando um pouco mais os fatores comportamentais humanos de dentro das empresas. É
difícil dizer que até então, os esforços de Taylor eram voltados também ao homem, pois todo
seu estudo aparentemente era voltado para a fusão deste com a máquina. Foi então com a
união real e figurativa da engenharia e psicologia representada pelo casal Frank e Lillian
Gilbreth, por volta de 1912, que se deu novo impulso ao pensamento para as operações: as
atitudes mecanicistas de Frank (engenheiro) eram amortecidas pelas atitudes humanísticas de
Lillian (psicóloga). Juntos demonstraram que os padrões básicos de movimento humano eram
comuns a muitas situações diferentes de trabalho. Suas análises de micromovimentos que
visavam melhorar as operações manuais deram início aos estudos de tempos e movimentos e
ao emprego de filmes para o projeto do trabalho. Para se ter uma ideia de como o estudo dos
fatores comportamentais humanos estava começando a entrar no contexto, os Gilbreth
incluíram a fadiga do operário devido à monotonia, as reações emocionais e algumas outras
questões humanas no âmbito dos estudos de movimentos (RIGGS, 1981).
1.1 Dificuldades e desafios
Os homens iniciam e operam os sistemas de produção com o objetivo de servir aos outros
homens. A produção visa satisfazer as necessidades humanas.
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É fácil aceitar o homem como uma parte integrante dos sistemas mais complexos, mas é
também fácil não perceber que o homem é um sistema complexo por si mesmo (RIGGS,
1981).
Seres humanos possuem opiniões, crenças, sentimentos, convicções e conotações emocionais,
que influenciam em toda e qualquer atitude que tomam. As sensações e as interpretações são
sempre julgadas tendo em vista alguma atitude. Quer se tome consciência ou não, na maioria
das vezes são adotadas posturas em relação a gostar ou não, aprovar ou não aprovar, querer ou
não querer, ter sentimentos positivos ou negativos a respeito de tudo que é encontrado pela
frente. Todas estas atitudes acompanham o cotidiano humano dentro das organizações, e
embora aparentemente sejam um tanto irracionais, ainda assim influenciam o seu
comportamento.
Uma das maiores dificuldades do ponto de vista organizacional é saber lidar de forma correta
com o comportamento humano. Existem diferentes interesses “saindo” de cada pessoa. O
encontro dos interesses de todos os envolvidos dentro de uma organização pode vir a causar
certo caos. Durante diversos momentos da vida, as pessoas se interessam por praticamente
tudo, numa ou noutra ocasião. Segundo Riggs (1981), a interpretação normal é que, embora o
homem tenha limitações em suas habilidades sensoriais, mentais e motoras, não as tem em
seu interesse; o interesse é, portanto, um fator de sucesso no trabalho tão importante quanto as
suas habilidades básicas.
É improvável que haja uma maneira de se estabelecer em uma organização um ponto em que
todos os interesses de cada indivíduo se equalizem. Os interesses obviamente variam de
individuo para individuo. Alguns são ambiciosos e acreditam estar em busca de subir na vida.
Alguns aceitam a situação, seja ela qual for. Outros ainda, não querem evoluir e chegam a
recusar oportunidades de crescimento. Por vezes as limitações são temporárias, outras vezes
são inerentes. Estes traços definem a adequação ou não de um homem a seu cargo.
Existem problemas também quanto à versatilidade do homem. Apesar de sua grande
capacidade, obviamente apresenta limites. O ser humano se cansa, tem força limitada e só
pode reagir na medida de sua capacidade. É influenciado pelas condições ambientais, pelas
máquinas, e todo e qualquer componente que fizer parte de sua vida no trabalho. Para Riggs
(1981), numa avaliação final, o resultado do trabalho do homem depende de sua habilidade
em comunicar e em desempenhar. Este resultado pode ser maximizado por meio da atenção
dada às suas habilidades individuais e coletivas.
A produção de cada funcionário é diferente daquela dos demais, não importa quais sejam os
salários pagos, as condições de trabalho, o treinamento, a motivação e as habilidades básicas
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(RIGGS, 1981). Esta variação de desempenho de funcionário para funcionário pode se tornar
mais delicada quando observamos o estabelecimento de alguns tipos de programas
relacionados a metas em algumas organizações. Para programas deste tipo, as organizações
geralmente não se lembram de que cada funcionário é único em sua essência. Sendo assim, é
preciso o estabelecimento de metas individuais a cada funcionário para melhor
aproveitamento do programa. Não se deve excluir, porém, as metas gerais. De alguma forma,
também deve existir por parte da organização, o interesse em fazer com que cada pessoa
também se sinta parte de um todo maior.
Os responsáveis pela seleção de pessoas nas organizações, ou mesmo os responsáveis pelo
gerenciamento destas, deparam-se também com o problema de adequar cada um a sua função.
Estes, atualmente, podem ser das mais variadas formações profissionais possíveis, de
administradores a engenheiros. Pessoas aptas ao gerenciamento. Para Riggs (1981), eles
devem compreender que uma simples escolha não basta para conseguir esta associação: às
vezes é preciso alterar as condições de trabalho para adaptá-las às habilidades das pessoas
disponíveis.
Situam-se dificuldades também quanto à motivação de cada individuo. Ainda segundo Riggs
(1981), um funcionário que receba um salário razoável, e esta é uma de suas vontades óbvias,
normalmente trabalhará com assiduidade. Mas o que ele fará durante seu horário de trabalho
depende da maneira pela qual as suas necessidades globais serão atendidas. A sua
produtividade será influenciada pelas suas vontades pessoais, como por exemplo, a aprovação
por parte daqueles a quem respeita, quando esta é a sua versão de sucesso. É preciso mais do
que dinheiro para motivá-lo.
Para uma organização, apresenta-se como desafio equalizar as necessidades de cada um tendo
em vista o atendimento desde as necessidades básicas até os desejos menos tangíveis, como
necessidades de âmbito mais psicológicas. A situação se complica ainda mais quando se
observa que um homem pode desejar, por exemplo, prestígio, mas não necessita dele do ponto
de vista psicológico. Mas se ele desejar algo terminará por sentir vontade psicológica, na
medida de intensidade de seu desejo. Às vezes o que um homem deseja não é o que lhe trará
benefícios: suas vontades podem parecer irracionais para um observador imparcial, mas o que
ele quer, para ele se torna necessário. Ele trabalha para satisfazer a estas necessidades
(RIGGS, 1981).
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1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo expor a importância da motivação e do comportamento
humano nas organizações, explorando alguns pontos, como a persistente influência ainda nos
dias atuais, dos conceitos mecanicistas criados por Taylor, e seu embate com algumas teorias
motivacionais já estabelecidas, teorias que tratam das necessidades do ser humano.
Também como objetivo, apresenta-se uma discussão sobre a influência que o comportamento
das pessoas exerce dentro das corporações, citando alguns conceitos comportamentais
pertinentes ao funcionamento do ser humano que se encontra inserido em uma organização.
1.3 Justificativas
Atualmente existe uma preocupação crescente com as pessoas em praticamente todos os tipos
de negócio ao redor do mundo. Nas organizações nestes dias de inovação tecnológica e de
incertezas econômicas o grande desafio está nas pessoas.
De acordo com Mattos (2008), o gerenciamento das pessoas dentro das organizações tem sido
mola mestre para alavancar dividendos em muitas frentes pelo mundo afora, ao mesmo tempo
em que a ausência do comprometimento de certos profissionais têm prejudicado muitas
empresas. Felizmente alguns estudos tornaram-se referência à moderna administração, como
os de Chiavenato (1999, p.54-62), quando refere-se à relevância da Gestão de Pessoas para
gerar resultados e salienta acreditar que tudo deveria estar afinado aos objetivos da
companhia, isto é, quando se trata de objetivos, é bom clarificar que isso pressupõe desejos de
uma empresa por resultados a serem alcançados em certo período de tempo. Para tanto há que
diferenciar o que são objetivos empresariais dos da vida pessoal do individuo. Um não está
dissociado de outro.
Ainda existem organizações que acreditam que gerenciar pessoas é simplesmente oferecer-
lhes um local onde elas possam executar tarefas e que após, concluídas, elas devem receber
por isso. Lamentavelmente, organizações que pensam assim, deixam de valorizar o capital
intelectual que têm. A Gestão do Comportamento Humano é complexa. O ser humano tem
que ocupar o seu lugar fundamental no processo diretivo das organizações, pois é ele que
contribui, colabora e gera o crescimento organizacional (FIACO, 2003).
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Vale ressaltar, ainda conforme Fiaco (2003), que o ser humano não é visto como o ser provido
de maior potencialidade para o desenvolvimento dos processos organizacionais.
O homem é o benfeitor, o componente e o beneficiário dos sistemas de produção que ele
mesmo projeta, constrói e opera. Ele é muito versátil, mas é também frágil (RIGGS, 1981).
Tendo em vista estes fatores, mostra-se ainda necessário um foco maior nas questões humanas
dentro das organizações.
1.4 Metodologia
Para a elaboração deste estudo foi realizada uma revisão de literatura pertinente ao assunto no
período de 1979 a 2010. Para tanto, foram inicialmente pesquisadas referências indexadas em
língua portuguesa na Biblioteca da Universidade São Francisco, nas seguintes bases de dados:
livros e monografias, utilizando-se das palavras chaves: Comportamento Humano, Teoria
Geral da Administração, Teorias Motivacionais e Clima Organizacional.
Cervo (1996) procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em
documentos. Busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado
existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Envolve a coleta sistemática de
informação numérica, mediante condições de muito controle, além da análise dessa
informação utilizando processos estatísticos.
Para Parra (2002) refere que, qualquer que seja o campo a ser pesquisado, sempre será
necessária uma pesquisa bibliográfica para se ter um conhecimento prévio do estágio em que
se encontra o assunto.
Segundo Gil (1991, p.48), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos
os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Santos (1999) entende que a pesquisa bibliográfica merece tratamento destacado primeiro,
porque está presente em qualquer processo de pesquisa. Com efeito, a respeito de quase tudo
que se deseja pesquisar, há algo que já foi pesquisado de forma mais básica ou idêntica ou
correlata.
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2. CONCEITOS ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: TAYLOR
2.1 Abordagens e períodos de Taylor
Para que se possa compreender melhor o funcionamento das corporações nos dias atuais, se
faz necessário a abordagem de alguns dos conceitos criados pelo engenheiro americano
Frederick Winslow Taylor, no começo do século XX, no que foi chamada de “A Escola da
Administração Científica”.
A abordagem típica desta escola era a ênfase nas tarefas, isto é, nas atividades cotidianas do
operário. O nome Administração Científica era devido à tentativa de aplicação dos métodos
da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar maior eficiência industrial.
Nesta época, os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas eram a observação e
a mensuração. Taylor provocou uma revolução no pensamento administrativo e no mundo
industrial de sua época. Sua preocupação básica foi eliminar o desperdício e elevar os níveis
de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial
(CHIAVENATO, 2001).
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop
Management (Administração de Oficinas), em 1903 sobre as técnicas de racionalização do
trabalho do operário por meio do Estudo de Tempos e movimentos (Motion-time Study). De
acordo com Chiavenato (2001), Taylor começou por baixo, junto aos operários no nível de
execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário,
decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os
gradativamente. Taylor (apud CHIAVENATO, 2001) diz que:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de
produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle das operações.
3. Os empregados devem ser selecionados e colocados em seus postos com condições de
trabalho adequadas para que as normas possam ser cumpridas.
4. Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, a
fim de cumprir uma produção normal.
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5. Deve haver uma atmosfera de cooperação entre Administração e trabalhadores, para
garantir um ambiente psicológico adequado (GEORGE JR., apud CHIAVENATO, 2001, p.
59).
Nota-se que o inicio da idéia de racionalização elaborada por Taylor foi baseada no equilíbrio
entre a remuneração dos funcionários e o impacto nos custos. Todo e qualquer benefício
gerado desta adequação, tinha o embasamento direcionado ao lucro, sendo que os outros
benefícios gerados durante este processo eram vistos de forma secundária.
O segundo período de Taylor, descrito por Chiavenato (2001), corresponde à época da
publicação do seu livro Princípios de Administração Científica (1911) quando concluiu que a
racionalização do trabalho do operário devia ser acompanhada de uma estruturação geral da
empresa para tornar coerente a aplicação dos seus princípios. Neste período, desenvolveu os
seus estudos sobre a Administração Geral, a qual denominou Administração Científica, sem
deixar sua preocupação quanto às tarefas do operário.
Taylor exibia uma maior preocupação com as tarefas do operário, e se esquecia do operário
em si. Este fato é observado ainda nos dias atuais, onde a preocupação em se otimizar
processos acaba muitas vezes se sobressaindo aos demais aspectos envolvidos.
Para Taylor (apud CHIAVENATO, 2001, p. 59), as indústrias de sua época padeciam de três
males:
1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários.
Para ele, há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:
- O engano, que vem de época imemorial e está disseminado entre os trabalhadores, de
que um rendimento maior do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de
grande número de operários;
- O sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à
ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
- Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operário
desperdiçar grande parte do seu esforço e tempo.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua
realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Para sanar esses três males, idealizou um sistema que denominou Scientific Management e
que foi difundido sob os nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência
Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho.
Segundo Taylor (apud CHIAVENATO, 2001, p. 59) o Scientific Management é antes uma
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evolução e não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso. A
implantação da Administração Científica deve ser gradual para evitar alterações bruscas que
causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões.
Chiavenato (2001), explica que a atitude pessimista de Taylor a respeito da natureza humana
– já que considerava o operário irresponsável, vadio e negligente – era referente à
preocupação em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho
em busca da eficiência empresarial e, em um nível mais amplo, reduzir a perda que o país
vinha sofrendo com a vadiagem e ineficiência dos operários. O modelo científico inspirador
do taylorismo foi a termodinâmica de N. Carnot, da qual Taylor extraiu a idéia da
maximização da eficiência industrial com base na maximização da eficiência de cada uma das
tarefas elementares: a melhoria da eficiência de cada operário para provocar a melhoria em
toda a empresa.
2.2 Bases da administração como ciência
As bases de aplicação da Administração Científica são (TAYLOR, apud CHIAVENATO,
2001, p. 60):
a) Estudo de tempo e definição de padrões de produção.
b) Supervisão funcional.
c) Padronização de ferramentas e instrumentos.
d) Planejamento das tarefas e dos cargos.
e) Princípio da execução.
f) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo.
g) Fichas de instruções de serviço.
h) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.
i) Definição da rotina de trabalho.
A tendência dos seguidores de Taylor foi uma maior preocupação com o mecanismo e com as
técnicas do que com a filosofia da Administração Científica (WAHRLICH, apud
CHIAVENATO, 2001, p. 60). Para Taylor a maioria das pessoas acreditava que os interesses
dos empregados e dos empregadores eram antagônicos. Porém, era ao contrário, a
Administração Científica partia da certeza de que os interesses de ambos era um único
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interesse: a prosperidade do empregador não podia existir por muito tempo se não fosse
acompanhada da prosperidade do empregado, e o vice-versa. Para Taylor (apud
CHIAVENATO, 2001, p. 61) era preciso dar ao trabalhador o que ele desejava: altos salários
e ao empregador, o que ele desejava: baixos custos de produção.
2.3 Organização racional do trabalho
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por
meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso conduzia a diferentes
métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas
diferentes em cada operação. Para ele, o operário não tinha capacidade, nem formação, nem
meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual era o
método mais adequado. Havia sempre um método mais rápido e um instrumento mais
adequado que os demais que poderia ser encontrado e aperfeiçoado por meio de uma análise
científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de
cada operário. Assim, a Administração Científica impôs uma repartição de responsabilidades:
a gerência ficava com o planejamento (análise do trabalho do operário e definição do método
de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), enquanto
o trabalhador ficava somente com a execução do trabalho. A gerência pensava e o trabalhador
executava. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares por métodos
científicos recebeu o nome de organização racional do trabalho (ORT) (CHIAVENATO,
2001).
Chiavenato (2001) ainda a respeito da organização racional do trabalho (ORT) explana os
dez tópicos seguintes:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: o instrumento básico para se
racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time
study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do
trabalho, isto é, da divisão e sub-divisão de todos os movimentos necessários à execução de
cada operação de uma tarefa.
O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do
operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas.
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Os objetivos do estudo de tempos e movimentos são (HAYNES e MASSIE, apud
CHIAVENATO, 2001, p. 63):
1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Treinamento dos operários.
4. Especialização dos operários.
5. Estabelecimento de normas de execução do trabalho.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor no
esforço de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos
operários como técnica administrativa para a racionalização do trabalho. Concluiu que todo o
trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de
therblig, anagrama de Gilbreth) necessários à execução de qualquer tarefa (GILBRETH, apud
CHIAVENATO, 2001, p. 63).
Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. O
therblig constitui a unidade fundamental de trabalho.
2. Estudo da fadiga humana: o estudo de movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia
humanas. Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre
os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o
trabalhador para: diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo;
aumento da rotatividade de pessoal e doenças e acidentes e diminuição da capacidade de
esforço. Para Gilbreth, o estudo dos movimentos tem três finalidades:
a) Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa;
b) Executar – do ponto de vista fisiológico – os movimentos úteis com a maior economia de
esforço e tempo;
c) Dar os movimentos uma seriação apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth
propôs alguns princípios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, ao
arranjo material do local de trabalho e às ferramentas e equipamentos.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário: a análise do trabalho e o estudo de
tempos e movimentos proporcionaram uma profunda reestruturação das operações industriais.
Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a
especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passou
19
a ser especializado na execução de uma tarefa ou de tarefas simples e elementares, para se
ajustar aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. A
limitação de cada operário à execução de uma única operação ou tarefa, de maneira contínua e
repetitiva, encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal base de
aplicação. O conceito de linha de montagem teve rápida aplicação na indústria americana e
estendeu-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. Com
isso, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e
passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de
trabalho, de uma operação ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A idéia
predominante era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência.
4. Desenho de cargos e de tarefas: a primeira tentativa de definir racionalmente os cargos e as
tarefas dentro da organização aconteceu com a Administração Científica. Nesse aspecto,
Taylor foi o pioneiro. E como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros.
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em
uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e
as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um
cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução de tarefas.
Com a Administração Científica, a preocupação básica passou a ser a racionalização do
trabalho do operário e, conseqüentemente, o desenho dos cargos. A ênfase sobre as tarefas
levou os engenheiros americanos a simplificar os cargos no intuito de obter o máximo de
especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a uma tarefa específica que
deveria ser executada cíclica e repetitivamente, para aumentar sua eficiência.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção: uma vez analisado o trabalho, racionalizadas
as tarefas e padronizado o método e o tempo para a sua execução, selecionado cientificamente
o operário e treinado de acordo com o método pré-estabelecido, resta fazer com que o
operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempos previstos. Para
obter a colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos
salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era de que a remuneração baseada no
tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser
20
substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça ou por
produção): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na
proporção de sua produção.
O plano de incentivo salarial funciona como o conciliador dos interesses da empresa em obter
um custo de produção cada vez mais reduzido e acompanhado de maior produtividade e maior
rendimento, com os interesses dos operários em obter salários mais elevados.
Com efeito, a Administração Científica levou o operário americano a ser um dos mais bem
pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida, graças aos seus ganhos.
Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante
longas décadas um trabalho simples, repetitivo, chato, padronizado e monótono. É que os
engenheiros da Administração Científica partiam de certas pressuposições errôneas a respeito
da natureza humana.
6. Conceito de Homo Economicus: a Administração Científica fundamenta-se no conceito de
homo economicus, isto é, do homem econômico: o trabalhador é influenciado exclusivamente
por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o
trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que
o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção
(e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo
com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para
obter um ganho maior.
Essa visão estreita da natureza humana – o homem econômico – não se limitava a ver o
homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época, um individuo
limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que
deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, temperatura, conforto, etc.: Taylor e
seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do
incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições ambientais de trabalho que
garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. Dentre as principais
condições de trabalho estão a adequação dos instrumentos e ferramentas de trabalho para
minimizar o esforço do trabalhador, o arranjo físico das máquinas para racionalizar o fluxo, e
melhoria do ambiente de trabalho (ventilação, iluminação, ruído, etc.). Com a Administração
21
Científica, as condições de trabalho passam a constituir elementos importantes no aumento da
eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passam a ser valorizados,
não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da
eficiência do trabalhador.
8. Racionalização do Trabalho: a contribuição de Taylor à Administração foi logo
enriquecida com uma torrente de outras contribuições feitas por contemporâneos, cada qual
preocupado em divulgar a sua própria versão da nova ciência da administração.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919), um engenheiro americano que trabalhou com Taylor
entre 1887 e 1902 passou a se dedicar a uma nova profissão liberal: a de engenheiro consultor
em racionalização do trabalho. Montou o primeiro escritório de racionalização aplicada,
desenvolvendo seus trabalhos independentemente dos de Taylor e aplicando os princípios da
Administração Científica. Enquanto Taylor dava ênfase à análise e à organização do trabalho
em si como solução para os problemas de eficiência e produtividade, Gantt dava maior
atenção às pessoas que executam o trabalho. Enquanto um se preocupava com o aspecto
tecnológico e metodológico, o outro se voltava para o aspecto psicológico e humano,
insistindo na importância do elemento humano na produtividade. Urwick (apud
CHIAVENATO, 2001) salienta que nos seus últimos anos de vida, Gantt foi apontado como
um apóstolo da paz industrial pelo seu apelo para o reconhecimento mais amplo do elemento
humano na administração e do fato de que os incentivos financeiros são apenas um dos muitos
fatores que influenciam o comportamento do empregado.
9. Padronização: a organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise
do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e
especialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi além e passou a se
preocupar também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, das máquinas e
equipamentos, ferramentas de trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir
a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e
aumentar a eficiência.
10. Supervisão Funcional: a especialização do operário deve ser acompanhada da
especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor (apud
CHIAVENATO, 2001, p. 70) propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do
que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área e que
22
tem autoridade funcional (relativa somente à sua especialidade) sobre os mesmos
subordinados. Assim, a autoridade funcional é relativa e parcial. Ele ainda propõe que o tipo
de organização por excelência é a organização funcional. “A administração funcional consiste
em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente,
tenha que executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de
cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função.” (TAYLOR, apud
CHIAVENATO, 2001, p. 70). Ainda segundo ele, “a característica mais marcante da
administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se pôr em contato
direto com a administração em um único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma,
recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada uma dos quais
desempenhando sua própria função particular”.
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no
nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe muitas críticas, pois se argumenta que
um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de
Administração foi uma revolução e, mais do que isso, uma previsão notável, na época, do
rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente
complexidade das empresas.
2.4 Superespecialização do operário
Na busca da eficiência, a Administração Científica preconizava a especialização do operário
por meio da divisão e da subdivisão de toda operação em seus elementos constitutivos. As
tarefas mais simples – o resultado daquela subdivisão – podiam ser mais facilmente ensinadas
e a perícia do operário podia ser incrivelmente aumentada. Por outro lado, alcançava-se uma
respeitável padronização no desempenho dos operários, pois na medida em que as tarefas iam
se fracionando, a maneira de executá-las passava a ser padronizada (KATZ e KAHN, apud
CHIAVENATO, 2001, p. 78). Essa “forma de organização de tarefas privava os operários da
satisfação no trabalho e, o que é pior, violava a dignidade humana” (SCOTT, apud
CHIAVENATO, 2001, p. 78).
As críticas ao taylorismo e ao fordismo como formas de organização mecânica do trabalho
são muito fortes. Além disso, a preposição de Taylor de que “a eficiência administrativa
aumenta com a especialização do trabalhador” não encontrou amparo nos resultados de
23
pesquisas posteriores: o aumento na especialização não produz necessariamente um aumento
de eficiência (SIMON, apud CHIAVENATO, 2001, p. 79).
A Administração Científica refere-se à pessoa como um empregado considerado
individualmente, ignorando que ela é um ser humano e social. A partir de sua concepção
negativista do homem – na qual as pessoas são preguiçosas, indolentes e ineficientes – Taylor
enfatiza o papel monocrático do administrador: “A aceleração do trabalho obtida por meio da
padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória de instrumentos e condições de
trabalho e cooperação obrigatórias. E essa atribuição de impor padrões e forçar a cooperação
compete exclusivamente à gerência” (TAYLOR, apud CHIAVENATO, 2001, p. 79). Além
disso, “o esquema de Taylor impõe o trabalho desqualificado que coexiste com a estrutura
administrativa monocrática e alienante, na qual a principal virtude é a obediência a ordens”
(TRAGTENBERG, apud CHIAVENATO, 2001, p. 79).
Assim, no fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não tanto
reciprocamente ajustáveis, mas, sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da
maquinaria industrial (ETZIONI, apud CHIAVENATO, 2001, p. 80).
Hoje, a Administração Científica é considerada incompleta, parcial e inacabada, por se
restringir apenas aos aspectos formais da organização, omitindo completamente a organização
informal e os aspectos humanos da organização. Essa perspectiva incompleta ignora a vida
social dos participantes da organização, que são tomados como indivíduos isolados e que são
arranjados de acordo com suas habilidades pessoais e demandas da tarefa a ser executada.
Ademais, a Administração Científica é criticada por se limitar aos problemas da fábrica,
omitindo as demais áreas e partes da organização (CHIAVENATO, 2001).
24
3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das
conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi
um movimento de reação e oposição à Abordagem Clássica da Administração. Esta teoria
nasceu da necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho com a
aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se
submeter (CHIAVENATO, 2001).
3.1 A Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne foi realizada na Western Eletric, que era uma companhia norte-
americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se
caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava
um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se
constatou nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral
na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.
Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, foi iniciada na fábrica de
Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da
iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de
produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton
Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal
e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de
qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se
a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o
oposto, a produção na verdade aumentou.
Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários reagiam à experiência de
acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais
quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-
se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos
25
funcionários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator
psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou
eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno (CHIAVENATO, 2001).
Na segunda fase da experiência foram selecionadas seis moças (cinco montadoras e uma
fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de
telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos
de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de
contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de
produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua. O
objetivo era avaliar o efeito das mudanças nas condições de trabalho. As moças eram
informadas a respeito dos resultados e as modificações eram submetidas à sua aprovação.
Insistia-se para que se trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho.
Permanecia a influência do fator psicológico: um fator estranho que não podia ser explicado
apenas por meio das condições de trabalho experimentalmente controladas e que já havia
aparecido anteriormente na experiência sobre iluminação (CHIAVENATO, 2001). Isso por
que :
- as moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a
supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
- havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a
satisfação no trabalho.
- não havia temor ao supervisor
- havia um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si
e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas
com as outras. Tornaram-se uma equipe.
- o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Em 1928, foi iniciado o Programa de Entrevistas (Interviewing Progam) que compreendia
entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, bem como ouvir
suas opiniões. O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade
dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi
atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos
supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis
mudanças no modo de supervisão (CHIAVENATO, 2001).
26
Chiavenato (2001) descreve que a principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a
existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da
empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na
produção controlada. Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos
através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o
operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a
companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.
A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das
Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destaca-se a seguir as principais
conclusões (CHIAVENATO, 2001):
1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou
fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e
expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de
competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto
maior a sua disposição de produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apóiam totalmente no grupo. Os trabalhadores
não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define
a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.
3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre
os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa
teoria o conceito de organização informal.
4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e
grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma
constante interação social. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no
comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a
compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados.
5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e, portanto a maior
fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus
colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não
27
cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam
de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram
negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.
6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase
todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
3.2 Efeitos da Teoria das Relações Humanas
Chiavenato (2001) explica que com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova
linguagem passou a dominar o repertório administrativo: falava-se então em motivação,
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos
passavam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cederam lugar ao psicólogo
e ao sociólogo. O método e a máquina perderam a primazia em favor da dinâmica de grupo. A
felicidade humana passou a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo
economicus cedeu lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura era substituída
pela ênfase nas pessoas.
A experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento, ou recompensa salarial, não era o
único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar
a atenção para o fato de que o homem era motivado também por recompensas sociais,
simbólicas e não-materiais. Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a
influência da motivação no comportamento das pessoas.
3.3 Críticas à Teoria das Relações Humanas
De acordo com Etzioni (apud CHIAVENATO, 2001, p. 173) em muitos aspectos, a Teoria
das Relações Humanas foi diametralmente oposta à Administração Científica: os fatores
considerados decisivos e cruciais por uma escola, mal eram focalizados pela outra, e as
variáveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra. Etzioni completa
dizendo que, recentemente, a Teoria das Relações Humanas vem sendo encarada mais como
uma compensação ou complemento do que uma contradição da Administração Científica.
28
Segundo Lawrence e Lorsch (apud CHIAVENATO, 2001, p. 173) a Escola das Relações
Humanas é criticada pela interpretação inadequada e distorcida dos problemas de relações
industriais, seja da compreensão do problema do conflito e dos interesses conflitantes dos
empregados e da organização, seja da própria localização das causas e das implicações desse
conflito.
Ainda conforme Whyte (apud CHIAVENATO, 2001, p. 174), o que acabou sendo
esclarecido, foi o que não era verdadeiro sobre o comportamento da empresa, em vez de
informações sobre o que era verdadeiro. Assim, quando se chegava a conclusões úteis, mais e
mais se encontrava um beco sem saída. Compreendido que não existiam todas as respostas,
forçava-se a pensar novamente no trabalho que estava sendo feito. Isso acabou levando a um
novo padrão de teoria e pesquisa, que ainda não se mostrava claro para proporcionar
conclusões práticas. Landsberger (apud CHIAVENATO, 2001, p. 174) acredita que isso
explica a insegura e hesitante seqüência da Experiência de Hawthorne, na qual o grupo
desviou-se para fenômenos e conceitos bastante superficiais e corriqueiros, como a busca de
status dos empregados, as relações humanas nos grupos informais, a necessidade de catarse
(descarga emocional) por meio de aconselhamento psicológico, o aperfeiçoamento das
comunicações e outros aspectos de importância secundária, omitindo os principais.
No fundo, a Escola de Relações Humanas representa a evitação e a negação – no sentido
psicanalítico – em nível institucional do conflito de classes, procurando alcançar a maior
produtividade da empresa por intermédio de entrevistas de diagnóstico do candidato a
trabalhador com os inevitáveis testes de personalidade, criando uma rede de serviços sociais
na empresa, o sempre presente jornalzinho interno, a assistência personalizada de casos,
mantendo cursos e cursinhos que impõe sub-repticiamente maneiras de pensar, sentir e agir
pelas quais é transmitida a ideologia dos donos da vida (TRAGTENBERG, apud
CHIAVENATO, 2001, p. 175).
Sobre a limitação do campo experimental utilizado na elaboração da Teoria das Relações
Humanas, Whyte (apud CHIAVENATO, 2001, p. 175) diz que os autores humanistas
limitaram-se ao mesmo ambiente de pesquisa da Administração Científica: a fábrica.
Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais, universidades
etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões. A experiência de Hawthorne
baseou-se em uma amostra de apenas cinco moças, dentro de uma específica situação
industrial. As generalizações da pesquisa tornaram-se muito frágeis. Assim, a limitação a uma
situação industrial permanece.
29
A respeito do enfoque manipulativo da Teoria das Relações Humanas, Brown (apud
CHIAVENTO, 2001, p. 177) explica que a critica era pelo fato de a teoria desenvolver uma
sutil estratégia manipulativa de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos.
Essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos
objetivos da Administração. Manipulação é todo e qualquer processo por meio do qual se
condiciona o individuo a fazer qualquer coisa sem a sua participação realmente livre. A
manipulação envolve um processo por meio do qual o individuo acredita estar fazendo algo
que vem de encontro à sua vontade, quando na realidade ele foi condicionado a pensar assim.
Para Tragtenberg (apud CHIAVENATO, 2001, p. 178) a Escola de Relações Humanas
definiu-se como uma ideologia manipulatória da empresa capitalista num determinado
momento histórico de seu desenvolvimento. Acentuou a preferência do operário fora do
trabalho pelos seus companheiros, quando na realidade ele quer, após o trabalho, ir para casa;
é sua maior satisfação. Valorizava símbolos de prestígio, quando o operário procurava maior
salário. Via os conflitos da empresa na forma de desajustes individuais, quando atrás disso se
escondia a oposição de duas lógicas: a do empresário que procura maximizar lucros e do
trabalhador que procura maximizar seu salário.
Todavia, a Teoria das Relações Humanas representa um avanço em relação ao Taylorismo na
noção de que o comportamento individual na organização é determinado por normas sociais,
o que desviou o foco dos estudos sobre a motivação do individual para o coletivo
(CHIAVENATO, 2001).
30
4. MOTIVAÇÃO
Motivação são processos psicológicos que sugerem e dirigem o comportamento para
objetivos. O termo deriva da palavra latina movere, que significa “mover-se”. A motivação
representa os processos psicológicos que causam excitação, direção e persistência de ações
voluntárias que são dirigidas para metas (MITCHELL apud KINICKI e KREITNER, 2006, p.
150).
Na visão de Gibson et.al. (2006), motivação é o conceito usado para descrever forças internas
ou externas que atuam no indivíduo para iniciar ou direcionar comportamentos. Esse conceito
é utilizado para explicar as diferenças de intensidade de comportamento (considerando os
comportamentos mais intensos como resultantes de níveis mais altos de motivação) e também
para indicar a direção do comportamento.
O grau de motivação demonstrada em um grupo de pessoas diversificado é em muitos
aspectos imprevisível. Essa diversidade produz diferentes padrões de comportamento que, de
alguma forma, estão relacionados às necessidades e as metas (GIBSON et.al., 2006, p.133).
De acordo com Kast e Rosenzweig (apud CHIAVENATO, 2003, p.89), a motivação constitui
um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicação do
comportamento humano. Para compreender-se o comportamento das pessoas torna-se
necessário conhecer sua motivação. É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um
comportamento específico.
O processo motivacional, do ponto de vista da maioria dos teóricos, é orientado para as metas.
As metas, ou seja, os resultados buscados pelo empregado são vistos como forças que o
atraem. A realização das metas provoca redução significativa das carências. O individuo
escolhe um curso de ação e apresenta um comportamento direcionado a meta (GIBSON et.al.,
2006, p.133).
Leavitt (apud CHIAVENATO, 2003, p.90) acredita na existência de três suposições inter-
relacionadas sobre o comportamento humano:
1. O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento.
2. O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano.
31
3. O comportamento é orientado para objetivos. Subjacente a todo comportamento existe
sempre um ‘impulso’, um ‘desejo’, uma ‘necessidade’, uma ‘tendência’, expressões que
servem para designar os ‘motivos’ do comportamento.
4.1 Ciclo motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo a acervo de teorias psicológicas a respeito da
motivação humana passou a ser aplicado dentro das organizações. O comportamento humano
é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo
motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio
de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.
Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio
anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de
satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna ao seu estado de
equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma
liberação de tensão ou descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior
(CHIAVENATO, 2001). As Etapas do Ciclo Motivacional que resultam em satisfação da
necessidade podem ser vistas na Figura 1-A.
Figura 1-A - Etapas do Ciclo Motivacional, resultando em satisfação da necessidade
Fonte: Recursos Humanos. (Chiavenato, 1998)
Nem sempre a satisfação das necessidades é alcançada. Pode existir alguma barreira ou
obstáculo que impeça a satisfação da necessidade. Toda vez que a satisfação é bloqueada por
32
uma barreira, ocorre a frustração. Havendo frustração, a tensão existente não é liberada e
mantém o estado de desequilíbrio e tensão.
O ciclo motivacional pode ter uma terceira solução, além da satisfação da necessidade ou da
frustração: a compensação ou transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando
o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita através da satisfação
de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra
necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração, dessa forma,
toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Cada uma dessas
soluções envolve uma infinidade de nuances e variações intermediárias (CHIAVENATO,
2001). As Etapas do Ciclo Motivacional que resultam em frustração ou compensação da
necessidade podem ser vistas na Figura 1-B.
Figura 1-B - Etapas do Ciclo Motivacional resultando em frustração ou em compensação
Fonte: Recursos Humanos. (Chiavenato, 1998)
4.2 Teoria de Campo de Lewin
Em suas pesquisas sobre o comportamento social, Kurt Lewin (apud CHIAVENATO, 2001,
p. 151), já se referia ao importante papel da motivação. Para explicar a motivação do
comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposições fundamentais:
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes apresentam o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte
do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes. É o chamado campo
psicológico.
O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo
dinâmico atual e presente. Segundo Lewin (apud CHIAVENATO, 2001, p. 151), esse campo
33
dinâmico é o espaço de vida que contêm a pessoa e o seu ambiente psicológico. Lewin propõe
a seguinte equação, para explicar o comportamento humano:
C=f (P,M) Equação 1-A
Onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio
ambiente (M) que a rodeia.
O campo psicológico é o espaço de vida que contêm a pessoa e seu ambiente psicológico, ou
seja, o que a pessoa percebe e interpreta acerca de seu ambiente externo. Mais do que isso, é o
ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situações podem
adquirir valências no ambiente psicológico, determinando um campo dinâmico de forças
psicológicas. A valência é positiva quando os objetos, as pessoas ou as situações podem ou
prometem satisfazer às necessidades presentes do indivíduo, e é negativa quando podem ou
prometem ocasionar algum prejuízo ou dano. Os objetos, as pessoas ou as situações
carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa
tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força, ou “vetor”, dirigida para o objeto,
para a pessoa ou para a situação, enquanto a repulsa é a força, ou “vetor”, que o leva a afastar-
se, tentando escapar do objeto, da pessoa ou da situação. Um vetor tende sempre a produzir
uma “locomoção” em certa direção. Quando dois ou mais vetores atuam ao mesmo tempo
sobre uma pessoa, a locomoção é uma espécie de “resultante” (ou momento) de forças.
Algumas vezes, a locomoção produzida pelos vetores pode ser impedida ou completamente
bloqueada por uma “barreira” (impedimento ou obstáculo), resultando em frustração. A
locomoção pode ser de abordagem ou aproximação (approach) ou de fuga ou repelência
(avoidance). A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situação ou pessoa podem
ser percebidos e interpretados diferentemente por cada indivíduo (LEWIN, apud
CHIAVENATO, 2003, p.84).
De acordo com Chiavenato (2001), Lewin foi o inspirador dos autores da Escola das Relações
Humanas e demais teorias posteriores.
4.3 Teorias da necessidade de motivação
Contribuições individuais e o contexto do emprego são duas categorias-chave de fatores que
influenciam a motivação. Os funcionários trazem capacidade, conhecimento do cargo,
34
disposições e traços, emoções, humores, crenças e valores para o ambiente do trabalho. O
contexto do emprego incluí o ambiente físico, as tarefas que se completa, a abordagem da
organização ao reconhecimento e às recompensas, a adequação do suporte de supervisão e
treinamento e a cultura da organização. Essas duas categorias de fatores influenciam
mutuamente, bem como os processos de motivação de excitação, direção e persistência
(KINICKI e KREITNER, 2006, p. 150).
Sobre a definição de necessidade Gibson et.al. (2006), diz se tratar da insuficiência ou
carência de algo de valor sentida pelo indivíduo em um determinado momento da vida. A
carência pode ser fisiológica (por exemplo, a necessidade de comida), psicológica (por
exemplo, a necessidade de auto-estima) ou sociológica (por exemplo, a necessidade de
interação social). As necessidades energizam ou acionam as reações comportamentais.
Conforme Kinicki e Kreitner (2006), as teorias da necessidade tentam identificar fatores
internos que ativam o comportamento. As necessidades podem ser fortes ou fracas e são
influenciadas por fatores ambientais. Assim, o ser humano precisa variar com o tempo e o
lugar.
As teorias motivacionais dividem-se em duas categorias: teorias de conteúdo e teorias de
processo. As teorias de conteúdo enfocam os fatores internos da pessoa que energizam,
direcionam, sustentam e interrompem o comportamento. Elas tentam determinar as
necessidades específicas que motivam as pessoas. As teorias de processo descrevem e
analisam como o comportamento é energizado, direcionado, sustentado e interrompido por
fatores basicamente externos à pessoa (GIBSON et.al., 2006, p.133).
4.4 Teorias de conteúdo
4.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teoria de Maslow se baseou na observação clínica de alguns indivíduos neuróticos e
subseqüentemente ela foi usada para explicar todo o espectro de comportamento humano.
Maslow propôs que a motivação é função de cinco necessidades básicas (CHIAVENATO,
2003, p.93):
1. Necessidades fisiológicas: ar, comida, repouso, abrigo, etc.
2. Necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou privação.
35
3. Necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.
4. Necessidades de estima: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.
5. Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos
individuais, etc.
Maslow estabeleceu estas cinco necessidades na forma de uma pirâmide, que foi chamada de
Pirâmide de Maslow, como pode ser visto na Figura 2-A.
Figura 2-A – Pirâmide de Maslow
Fonte: Comportamento Organizacional. (Kinicki e Kreitner, 2006)
Maslow (apud KINICKI e KREITNER, 2006, p. 152), disse que essas cinco categorias de
necessidade são dispostas em uma hierarquia prepotente. Em outras palavras, ele acreditava
que as necessidades humanas em geral emergiam de uma maneira previsível, gradual. De
acordo, quando as necessidades fisiológicas de alguém são relativamente satisfeitas, a
segurança de alguém emerge, e assim por diante, ascendendo pela hierarquia de necessidades,
um degrau por vez. Uma vez que uma necessidade é satisfeita, ela ativa a próxima
necessidade, no nível superior na hierarquia. Esse processo continua até que a necessidade de
auto-realização seja ativada.
Conforme Lawler (apud GIBSON et.al., 2006, p.136), no geral, a teoria de Maslow não foi
comprovada mediante pesquisa de campo. Segundo Maslow (apud GIBSON et.al., 2006,
p.136), a teoria da auto-realização em si e por si só não era suficiente, já que os pressupostos
devem ser formulados de modo mais amplo, levando em consideração fatores como o bem-
estar das outras pessoas e da organização como um todo.
36
Gibson et.al. (2006), ainda conclui que a teoria não é recomendada para prever
comportamentos. A hierarquia realmente explica aspectos do comportamento humano na
sociedade. No entanto, ela não é precisa nem suficientemente completa para explicar o
comportamento no nível individual.
É válido ressaltar, conforme Chiavenato (2003), que Maslow procurou desfazer o mito de que
é preciso satisfazer totalmente determinado nível de necessidade para que o nível superior
possa tornar-se predominante. O ponto mais alto de cada nível ocorre antes de o nível
seguinte tornar-se dominante. Com o auto desenvolvimento, o número e a variedade de
necessidades aumentam.
Embora as pesquisas não apóiem claramente essa teoria de motivação, há uma implicação
gerencial-chave da teoria de Maslow que merece ser mencionada: uma necessidade satisfeita
pode enfraquecer o potencial motivacional. Portanto, os gerentes são aconselhados a motivar
os funcionários concebendo programas ou práticas destinadas a satisfazer as necessidades
emergentes ou não atendidas. Muitas empresas têm reagido a essa recomendação, oferecendo
aos funcionários benefícios direcionados que atendam a suas necessidades específicas
(KINICKI e KREITNER, 2006, p. 152).
4.4.2 Teoria de ERG de Alderfer
Alderfer concorda com a visão de Maslow de que as necessidades dos indivíduos são
organizadas hierarquicamente. No entanto, a hierarquia das necessidades, por ele proposta,
envolve apenas três grupos de necessidades. As três necessidades descritas por Alderfer são a
de existência (E), a de relacionamento (R) e a de crescimento (growth – G) (ALDERFER,
apud GIBSON et.al., 2006, p.136):
1. Existência: necessidades satisfeitas por fatores como comida, ar, água, remuneração e
condições de trabalho.
2. Relacionamento: necessidades satisfeitas por meio de relações interpessoais e sociais
significativas.
3. Crescimento: necessidades satisfeitas pela contribuição criativa e produtiva do individuo.
Além da quantidade diferente de categorias, a teoria motivacional de ERG de Alderfer e a
hierarquia das necessidades de Maslow diferem no modo como as pessoas se movimentam
por meio dos diferentes grupos de necessidades. A teoria de ERG de Alderfer sugere que,
além do processo satisfação-progressão proposto por Maslow, existe um processo de
37
frustração-retrocesso também em andamento. Ou seja, se uma pessoa for continuamente
frustrada na tentativa de satisfazer as necessidades de crescimento, as necessidades de
relacionamento ressurgem como força motivadora, fazendo que o indivíduo redirecione os
esforços em busca de novas formas para satisfazer essa categoria inferior na ordem das
necessidades (GIBSON et.al., 2006, p.137). Ressaltando este ponto, Muchinsky (1994), diz
que Alderfer divergia de Maslow, defendendo que a motivação da conduta humana
obedeceria tanto a um sentido ascendente, quanto a um descendente.
A teoria de ERG supõe que os indivíduos são motivados a produzir comportamento para
satisfazer um dos três grupos de necessidades. A explicação de Alderfer para a motivação
oferece uma sugestão interessante aos gestores a respeito de comportamentos. Se as
necessidades de níveis mais altos de um subordinado (por exemplo, de crescimento) estiverem
sendo bloqueadas, por causa da política da companhia ou da falta de recursos, então é
importante que o gestor tente redirecionar os esforços do subordinado para as necessidades de
relacionamento ou de existência (GIBSON et.al., 2006, p.138).
Maslow e Alderfer, tornaram-se populares por serem consistentes com outras teorias de
escolha racional e por atribuírem liberdade aos indivíduos. A noção de que os indivíduos
moldam suas ações para satisfazer as necessidades carentes proporciona propósito e direção à
atividade individual. Ademais, apesar das poucas pesquisas de verificação, as explicações
para as necessidades também são populares, por serem visões simples e facilmente
expressadas do comportamento humano (GIBSON et.al., 2006, p.136).
4.4.3 Teoria das Necessidades Aprendidas de McClelland
David C. McClelland propôs a teoria das necessidades aprendidas de motivação intimamente
associada com os conceitos de aprendizagem. Ele acreditava que muitas necessidades são
adquiridas com base na cultura de uma sociedade. Três dessas necessidades aprendidas são as
necessidades de realização, de afiliação e de poder. Quando o indivíduo tem uma necessidade
muito profunda, ela o motiva a adotar um comportamento de modo a satisfazê-la
(MCCLELLAND, apud GIBSON et.al., 2006, p.141).
A teoria das necessidades de McClelland baseia-se na relação entre necessidade e
comportamento, e segundo Kinicki e Kreitner (2006) estas necessidades são definidas
conforme segue:
38
1. Necessidade de realização (desejo de realizar algo difícil): realizar algo é difícil. Dominar,
manipular, ou organizar objetos físicos, seres humanos ou idéias. Fazer isto o mais rápido e
independentemente possível. Superar obstáculos e atingir um alto padrão. Exceder a si
mesmo. Enfrentar rivais e ultrapassar os outros. Aumentar o respeito próprio através do
exercício bem-sucedido do talento.
2. Necessidade de afiliação (desejo de dedicar tempo a relações e atividades sociais): as
pessoas com elevada necessidade de afiliação preferem gastar mais tempo mantendo relações
sociais, juntando-se a grupos e querendo ser aceitas. Os indivíduos com elevada necessidade
de afiliação não são os gerentes ou líderes mais efetivos porque têm dificuldade em tomar
decisões difíceis sem se preocupar em serem antipatizados (STAHL apud KINICKI e
KREITNER, 2006, p. 153).
3. Necessidade de poder (desejo de influenciar, treinar, ensinar ou estimular os outros a
concretizar realizações): as pessoas com alta necessidade de poder gostam de trabalhar e
preocupam-se com a disciplina e o respeito próprio. Há um lado positivo e um negativo nessa
necessidade. A face negativa do poder é caracterizada por uma mentalidade “se eu ganhar,
você perde”. Em contrapartida, as pessoas com uma orientação positiva ao poder enfocam a
realização de metas coletivas e ajudam os funcionários a obter a noção de competência.
McClelland propõe que o crescimento econômico de uma sociedade é baseado no nível de
realização das necessidades inerentes na população. Em complemento, também acredita que
sua abordagem pode ter um efeito significativo na motivação em geral, principalmente nos
países em que a economia de livre comércio está começando a evoluir, afirmando também
que a motivação pode ser ensinada em ambientes organizacionais e não-organizacionais.
(MCCLELLAND, apud GIBSON et.al., 2006, p.142).
4.4.4 Teoria Motivacional de Dois Fatores de Herzberg
A teoria de Herzberg baseia-se em um estudo fundamental em que ele entrevistou 203
contadores e engenheiros (HERZBERG, apud KINICKI e KREITNER, 2006, p. 155). Essas
entrevistas procuraram determinar os fatores responsáveis pela satisfação e a insatisfação no
emprego. Herzberg encontrou agrupamentos separados e distintos de fatores associados à
satisfação e a insatisfação no emprego. A primeira foi associada mais freqüentemente à
realização, ao reconhecimento, a características do trabalho, responsabilidade e progresso.
Estes fatores estavam associados ao conteúdo da tarefa que estava sendo desempenhada.
39
Herzberg chamou-os de motivadores ou fatores de motivação porque cada um estava
associado a um forte esforço e a um bom desempenho. Ele formulou a hipótese de que os
fatores de motivação levam uma pessoa a se mover de um estado de não satisfação para
satisfação (KINICKI e KREITNER, 2006, p. 155).
Herzberg verificou que a satisfação no emprego estava associada basicamente a fatores no
contexto ou ambiente de trabalho. Especificamente, a política e a administração da empresa, a
supervisão técnica, salário, relações interpessoais com um supervisor e condições de trabalho
foram os mencionados com maior freqüência pelos funcionários que expressavam insatisfação
no emprego. Herzberg chamou a esse agrupamento de fatores de higiene. Propôs ainda que
eles não eram motivacionais. Quando muito, de acordo com a interpretação de Herzberg, um
indivíduo não sentirá insatisfação no emprego quando ele ou ela não tiver queixas sobre os
fatores de higiene. Em contrapartida, os funcionários insatisfeitos provavelmente trocarão de
emprego quando fatores de má higiene levam a insatisfação no trabalho (KINICKI e
KREITNER, 2006, p. 155).
Gibson et.al. (2006), diz que antes do trabalho de Herzberg, os estudiosos da motivação viam
a satisfação profissional como um conceito unidimensional. Ou seja, eles posicionavam a
satisfação profissional em um extremo de uma seqüência contínua e a insatisfação
profissional no outro extremo da mesma seqüência. Se uma condição do trabalho provocasse
satisfação profissional, a sua remoção provocaria a insatisfação, do mesmo modo, se uma
condição do trabalho provocasse a insatisfação, a sua remoção provocaria a satisfação.
Kinicki e Kreitner (2006) esclarecem que a chave para entender a teoria dos fatores de
motivação e higiene de Herzberg é reconhecer que ele acredita que a satisfação não se oponha
à insatisfação. Herzberg conclui que “o oposto da satisfação no emprego não é a insatisfação
no emprego, mas não ter satisfação no trabalho; e, de maneira similar, o oposto da
insatisfação no emprego não é ter satisfação, mas sim não ter nenhuma insatisfação”.
Herzberg afirma, assim, que o contínuo satisfação-insatisfação contêm um ponto médio zero
em que a insatisfação e a satisfação estão ausentes. É concebível que um membro de uma
organização que tem boa supervisão, pagamento e condições de trabalho adequadas, mas uma
tarefa cansativa e não desafiadora com pouca chance de progresso, estivesse no ponto médio
zero. Ainda conforme Kinicki e Kreitner (2006), essa pessoa não teria insatisfação (devido a
bons fatores de higiene) e nenhuma satisfação (devido à falta de motivadores).
Sobre a abordagem de Herzberg, Chiavenato (2003) ainda diz que na prática ela enfatiza
aqueles fatores que, tradicionalmente, são negligenciados e desprezados pelas organizações
40
em favor dos fatores de higiene, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do
pessoal.
4.5 Teorias de processo
4.5.1 Teoria da Expectância de Vroom
A teoria da expectância, conforme Kinicki e Kreitner (2006), sustenta que as pessoas são
motivadas a se comportar de maneira a produzir combinações desejadas de resultados
esperados. A percepção desempenha um papel central na teoria da expectância porque ela
enfatiza a capacidade cognitiva de antecipar prováveis conseqüências de comportamento.
Embutido na teoria da expectância está o princípio do hedonismo. As pessoas hedonistas
lutam para maximizar seu prazer e minimizar seu sofrimento.
Vroom (apud KINICKI e KREITNER, 2006, p. 184) acreditava que a força de uma tendência
para agir de uma certa maneira depende da força de uma expectância de que o ato será
seguido por uma dada conseqüência (ou resultado) e no valor ou capacidade de atração
daquela conseqüência (ou resultado) para o ator.
Motivação de acordo com Vroom, se resume à decisão de quanto esforço se deve fazer em
uma situação específica de tarefa. Primeiro, a motivação é afetada pela expectativa que um
indivíduo tem de que um certo nível de esforço irá produzir o objetivo pretendido de
desempenho. A motivação também é influenciada pelas chances que o funcionário percebe ter
de obter vários resultados por ter atingido sua meta de desempenho. Finalmente, os indivíduos
são motivados na medida em que valorizam os resultados recebidos (KINICKI e KREITNER,
2006, p. 184).
Victor Vroom formulou um modelo matemático da teoria da expetância, entretanto, para este
trabalho, é suficiente definir e explicar os três conceitos-chave dentro do modelo de Vroom:
expectância, instrumentalidade e valência.
1. Expectância: uma expectância, de acordo com Vroom, representa a crença que um
indivíduo tem de que um determinado grau de esforço será seguido por um determinado nível
de desempenho. As expectâncias, conforme Kinicki e Kreitner (2006) assumem a forma de
probabilidades subjetivas (as probabilidades variam de zero a um). Uma expectância de zero
indica que o esforço não tem impacto previsto no desempenho.
41
Os fatores a seguir influenciam as percepções da expectância de um funcionário
(CHOWDHURY apud KINICKI e KREITNER, 2006, p. 184):
- Auto-estima
-Auto-eficácia
- Sucesso prévio na tarefa
- Ajuda recebida dos outros
- Informações necessárias para completar a tarefa
- Bons materiais e equipamentos para se trabalhar
2. Instrumentalidade: uma instrumentalidade representa a crença que um indivíduo tem de que
um determinado resultado é contingente a um nível específico de desempenho que o
acompanha. O desempenho é instrumental quando leva a algo mais. Por exemplo, passar nos
exames é instrumental para se formar na faculdade.
As instrumentalidades variam de -1,0 a 1,0. Uma instrumentalidade de 1,0 indica que o
alcance de um resultado depende totalmente do desempenho da tarefa. Uma instrumentalidade
igual a zero indica que não há relação entre desempenho e a obtenção de um resultado.
Finalmente, uma instrumentalidade de -1,0, revela que o alto desempenho reduz a chance de
se obter um resultado enquanto o baixo desempenho aumenta tal chance (KINICKI e
KREITNER, 2006, p. 185).
3. Valência: para Vroom, valência refere-se ao valor positivo ou negativo que as pessoas
colocam nos resultados. A valência espelha nossas preferências pessoais (FEATHER apud
KINICKI e KREITNER, 2006, p. 185). Exemplificando esta situação, Kinicki e Kreitner
(2006) citam que a maioria dos funcionários tem valência positiva por receber dinheiro ou
reconhecimento adicional. Em contraste, o estresse no emprego e ser despedido
provavelmente teriam uma valência negativa para a maioria dos indivíduos.
Gibson et.al. (2006) enfatiza que a teoria da expectância supõe que o funcionário aloca seu
comportamento com base na antecipação das conseqüências e das suas próprias
probabilidades de obtenção do resultado preferido. Assim, nesta teoria, o comportamento é
produto da crença do funcionário nos resultados futuros.
A teoria de Vroom também é denominada Modelo Contingencial de Motivação, porque
enfatiza as diferenças entre as pessoas e entre os cargos. O nível de motivação de uma pessoa
é contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças
individuais e as maneiras de operacionalizá-las. A teoria de Vroom é uma teoria da motivação
e não do comportamento. Embora apresente interessantes perspectivas de predição do
42
comportamento individual nas organizações, deixa muitas questões no ar (HUNT e HILL
apud CHIAVENATO, 2003, p. 103).
Ainda a respeito da teoria de Vroom, Galbrath e Cummings (apud CHIAVENATO, 2003, p.
103) concluem que em muitos cargos relacionados com a produção, a tarefa é projetada para
limitar e restringir as alternativas de comportamento do operário. Somente quando o operário
pode escolher entre várias alternativas e é capaz de selecionar uma escolha é que o modelo
pode ser utilizado. Em segundo lugar, é muito difícil conhecer de antemão os objetivos que
têm uma valência positiva em uma situação de trabalho. Em terceiro, é difícil conhecer quanto
uma diferença é necessária entre alternativas de resultados para levar o individuo a escolher
uma alternativa em vez de outra.
4.5.2 Teoria da Eqüidade de Adams
A teoria da eqüidade é definida como um modelo de motivação que explica como as pessoas
lutam pela imparcialidade e justiça em trocas sociais ou em relações de dar e receber.
Conforme Kinicki e Kreitner (2006), a teoria da eqüidade se baseia na Teoria da Dissonância
Cognitiva, desenvolvida pelo psicólogo social Leon Festinger, na década de 1950.
De acordo com a Teoria de Festinger, as pessoas são motivadas a manter consciência entre
suas crenças cognitivas e seu comportamento. Inconsistências percebidas criam dissonância
cognitiva (ou desconforto psicológico), o que, por sua vez, motiva a ação corretiva. Do
mesmo modo, quando vitimados por trocas sociais injustas, nossa dissonância cognitiva
resultante nos leva a corrigir a situação. A ação corretiva pode variar de uma mudança ligeira
em atitude ou comportamento, para roubar, para o caso extremo de prejudicar alguém. O
psicólogo J. Stacey Adams foi o pioneiro na aplicação do princípio de eqüidade ao local de
trabalho. Central ao atendimento da teoria de motivação de Adams é uma consciência dos
componentes-chave do relacionamento de troca entre indivíduo e organização. Esse
relacionamento funciona como pivô na formação das percepções que os funcionários têm de
eqüidade e iniqüidade (KINICKI e KREITNER, 2006, p. 178).
A teoria motivacional da eqüidade de Adams, conforme Gibson et.al. (2006), é a teoria que
examina as discrepâncias observadas de uma pessoa depois de ela comparar a
proporcionalidade entre seu trabalho e seus resultados com a de outra pessoa referencial.
Para Adams (apud GIBSON et.al., 2006, p.152) a eqüidade existe quando o funcionário
percebe que a proporção entre suas contribuições (esforços) e seus resultados (recompensas) é
43
equivalente à de outros colegas semelhantes. A iniqüidade existe quando não há equivalência:
a proporção entre contribuições e resultados de um indivíduo pode ser maior ou menor que a
de outros.
Sobre o relacionamento de troca entre indivíduo e organização, Adams aponta que há dois
componentes básicos na troca funcionário empregador, que são os insumos e resultados. Os
insumos de um funcionário, pelos quais ele ou ela espera retorno justo, incluem educação/
treinamento, habilidade, criatividade, tempo de serviço, idade, traços de personalidade,
esforço despendido e aparência pessoal. Em contraste à execução de tarefas pelo prazer de
fazê-las, a motivação extrínseca dirige o comportamento das pessoas quando elas fazem
coisas a fim de atingir um resultado específico. A motivação extrínseca está relacionada ao
recebimento de recompensas extrínsecas. As recompensas extrínsecas não vêm do trabalho
em si, são dadas pelos outros (por exemplo, professores, gerentes, pais, amigos ou clientes).
No trabalho, incluem coisas como salários, bonificações, promoções, benefícios, recompensas
e títulos (KINICKI e KREITNER, 2006, p. 161).
A teoria da eqüidade sugere formas alternativas para restabelecer o sentimento e a sensação
de eqüidade. Estes são alguns exemplos de como restaurar a eqüidade (GIBSON et.al., 2006,
p.153):
1. Mudar as contribuições: o indivíduo pode decidir dedicar menos tempo ou esforço ao
trabalho. Outras contribuições que podem ser mudadas são a confiabilidade, a cooperação
com os outros, a iniciativa e a aceitação de responsabilidade.
2. Mudar os resultados: o indivíduo pode decidir enfrentar o chefe e pedir-lhe aumento
salarial, mais tempo livre ou atribuições melhores.
3. Mudar a pessoa de referência: a pessoa de referência pode ser mudada, passando-se a fazer
comparações com o índice contribuição/ resultado de alguma outra pessoa. Essa mudança
pode restaurar a eqüidade.
4. Mudar as contribuições e os resultados da pessoa de referência: se a pessoa de referência
for um colega, talvez seja possível tentar mudar suas contribuições, como por exemplo, pedir
para o indivíduo assumir mais responsabilidades no contexto do trabalho.
5. Mudar a situação: o indivíduo pode pedir demissão para modificar seu sentimento de
iniqüidade. Ele também pode pedir uma transferência para escapar da iniqüidade.
De acordo com Gibson et.al. (2006) cada um desses métodos é destinado a reduzir ou mudar
os sentimentos de desconforto e tensão criados pela iniqüidade. A teoria da eqüidade propõe
que, quando existe iniqüidade, uma pessoa pode ser motivada a adotar uma ou mais destas
cinco atitudes.
44
4.5.3 Motivação intrínseca de Kenneth Thomas
De acordo com Ryan (apud KINICKI e KREITNER, 2006, p. 161), a motivação intrínseca foi
definida anteriormente como sendo dirigida por sentimentos positivos associados à boa
execução de uma tarefa ou trabalho. Pessoas motivadas intrinsecamente são dirigidas para
agir pela diversão ou pelo desafio associados a uma tarefa, e não devido a recompensas,
pressões ou solicitações externas. A motivação vem das recompensas psicológicas associadas
à boa execução de uma tarefa que nos é agradável. O modelo de motivação intrínseca de
Kenneth Thomas pode ser visto na Figura 3-A:
Figura 3-A – Modelo de Motivação Intrínseca de Kenneth Thomas
Fonte: Comportamento Organizacional. (Kinicki e Kreitner, 2006)
A Figura 3-A ilustra as quatro principais recompensas intrínsecas subjacentes a um nível de
motivação intrínseca de um indivíduo. Olhando pelas fileiras, as recompensas de significação
e progresso são derivadas do propósito de completar várias tarefas, enquanto a noção de
escolha e a noção de competência vêm de tarefas específicas que se completam. Examinando
as colunas, as noções de escolha e significação estão relacionadas à oportunidade de usar o
próprio julgamento e perseguir um propósito válido. Em contraste, recompensas de realização
são derivadas da extensão em que os indivíduos se sentem competentes em completar tarefas
e bem-sucedidos no alcance do objetivo original da tarefa, respectivamente. A motivação
intrínseca é um resultado direto da extensão em que um indivíduo experimenta essas quatro
45
recompensas intrínsecas enquanto está trabalhando (THOMAS, apud KINICKI e
KREITNER, 2006, p. 162).
Kinicki e Kreitner (2006) pontuam:
Noção de Significação: o objetivo da tarefa é importante e significativo;
Noção de Escolha: a capacidade de usar julgamento e liberdade quando se completam tarefas;
Noção de Competência: sentimentos de realização associados à execução de um trabalho de
alta qualidade;
Noção de Progresso: sentimento que se está realizando alguma coisa importante e de que a
tarefa está avançando.
4.5.4 Teoria do Reforço de Skinner
Uma explicação bem colocada de motivação é a teoria do reforço, a premissa de que o
comportamento é determinado por suas conseqüências. As conseqüências são as recompensas
e as punições que as pessoas recebem por se comportar de certa maneira. A teoria do reforço,
ao contrário das teorias de necessidades de motivação, elimina a ênfase de compreensão de
quais necessidades a pessoa precisa satisfazer (DUBRIN, 2003).
Dubrin (2003) aponta que na base da teoria do reforço está o condicionamento operante, ou a
aprendizagem que ocorre como uma conseqüência de comportamento. Mais especificamente,
as pessoas aprendem a repetir os comportamentos que lhes trazem resultados prazerosos e
evitam os comportamentos que levam a resultados desagradáveis. Depois que as pessoas
aprendem um comportamento com base no condicionamento operante, elas precisam ser
motivadas a repetir esse comportamento.
Segundo Skinner (apud DUBRIN, 2003, p. 121), para treinar ou condicionar e posteriormente
motivar as pessoas, não se precisa estudar o funcionamento interno da mente. Dubrin (2003)
enfatiza que o comportamentalista acredita no comportamentalismo - behaviorismo -, o
campo baseado na teoria do reforço. Poucos cientistas do comportamento ou especialistas em
comportamento organizacional são verdadeiros behavioristas. Dubrin (2003) acredita que se
deve compreender a relação entre comportamentos e suas conseqüências. Depois que esses
relacionamentos forem compreendidos, deve-se arranjar contingências para premiar
comportamentos desejáveis e desencorajar comportamentos indesejáveis.
46
Existem quatro estratégias básicas para organizar contingências, modificando assim o
comportamento individual (ou grupal): reforço positivo, motivação de evitação, extinção e
punição. Dubrin (2003) pontua cada uma delas conforme a seguir:
- Reforço positivo: é a aplicação de uma conseqüência valiosa ou prazerosa quando uma
pessoa exibe uma resposta desejada. Após o reforço positivo, aumenta a probabilidade de que
o comportamento se repita.
- Motivação de evitação (ou aprendizagem de evitação): significa recompensar as pessoas
pela retirada de conseqüências desagradáveis. O processo também é conhecido como reforço
negativo, porque uma situação negativa é removida. O reforço negativo é, dessa forma, uma
recompensa, não uma punição, como comumente se pensa. A motivação de evitação é uma
maneira de reforçar uma resposta desejada pela realização de um contingente de remoção
sobre a resposta correta.
- Extinção: é o enfraquecimento ou decréscimo da freqüência de comportamento indesejável
pela remoção da premiação dada a esse comportamento. É a ausência de reforço.
- Punição: é a apresentação de uma conseqüência indesejável para determinado
comportamento. Uma forma indireta de punição é a retirada de um privilégio.
Segundo Skinner (apud DUBRIN, 2003, p. 121) a maior preocupação na teoria do reforço não
é referente aos processos intermediários, mas sim com o controle do comportamento
observável por meio das respostas do indivíduo. Para ele, isso não significava negar que esses
processos existiam, mas que se acreditava serem neurológicos em sua natureza e que
obedeciam a certas leis.
4.5.5 Teoria da Expectação de Lawler
Edward Lawler (apud CHIAVENATO, 1998) encontrou fortes evidências de que o dinheiro
pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e
dedicação à organização. Apesar do resultado óbvio, verificou que o dinheiro tem apresentado
pouca potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação pela maior parte das
organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas
organizações, é devida a várias razões, como:
1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo
salarial decorrente. Como o reforço é fraco e é demorado no tempo, a relação entre
dinheiro e desempenho torna-se frágil;
47
2. Boa parte das avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os
gerentes e avaliadores não gostam de se confrontar com pessoas de baixo desempenho.
Assim, os salários tendem a ser mantidos na média e acabam não recompensando o
desempenho excelente;
3. A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às políticas
governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e abrangentes,
procurando regular indistintamente os salários, neutralizando apenas os efeitos da
inflação;
4. O preconceito gerado pela Teoria das Relações Humanas a respeito do salário em si e
das limitações da idéia do homo economicus tanto difundido pela Administração
Científica, parece ter transformado o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na
realidade, ele é uma das razões principais que levam as pessoas a trabalhar em uma
organização.
De acordo com Chiavenato (1998) Lawler conclui que existem duas bases sólidas para sua
teoria: as pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite a satisfação das necessidades
primárias e também dá plenas condições para satisfação das secundárias; se as pessoas
percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para obter
mais dinheiro, elas certamente desempenharão da melhor maneira possível, é só estabelecer
este tipo de percepção.
4.5.6 Teoria X e Teoria Y
As teorias X e Y, construídas por Douglas McGregor no começo da década de 50, podem ser
analisadas como duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa.
As teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X: subserviência e controle.
Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal. Estas teorias foram publicadas
primeiramente em 1960 sob o título The Human Side of Enterprise. Seguindo-se as teorias
para se obter uma administração de recursos humanos de qualidade, seria necessário adaptar
os objetivos e necessidades à natureza humana, ao invés de mudar a natureza humana para se
adequar ao controle e autoridade por parte organizacional (MICHEL, 2005).
48
- Teoria X: baseia-se em certas concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da
natureza humana e que predominaram durante décadas no passado. Conforme McGregor
(apud CHIAVENATO, 2003, p. 148) as principais concepções da Teoria X são:
• O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário).
• Como esses incentivos são controlados pela organização, o homem é um agente
passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização.
• As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-interesse do
indivíduo.
• As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as
características imprevisíveis possam ser neutralizados e controlados.
• O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos.
• Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da organização, impondo-
se, pois, um controle mais rígido.
• Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de
autocontrole e de autodisciplina.
Por trás desta teoria tradicional, há diversas crenças adicionais, menos explícitas, mas
largamente difundidas, como:
• o homem é indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível
e prefere ser dirigido;
• falta-lhe ambição: não gosta de responsabilidade e prefere ser liberado dos seus
encargos;
• é fundamentalmente egocêntrico às necessidades da organização;
• é crédulo, não muito brilhante, e está sempre disposto a acreditar em charlatães e
demagogos;
• sua própria natureza o leva a resistir às modificações, pois procura segurança.
Para McGregor (apud CHIAVENATO, 2003, p. 149) essas pressuposições e crenças ainda
moldam o aspecto humano de muitas organizações onde se acredita que as pessoas tendem a
comportar- se conforme as expectativas da Teoria X: com indolência, passividade, resistência
às mudanças, falta de responsabilidade, inclinação a acreditar em demagogia, solicitação
49
excessiva de benefícios econômicos etc. Segundo McGregor, esse comportamento não é
causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma organização.
- Teoria Y: baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana
(McGREGOR, apud CHIAVENATO, 2003, p. 149):
• A aplicação de esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou
descansar. O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de
condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e deve ser
voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (e deve ser evitado, se
possível).
• O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço
de alcançar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a autodireção e o
autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados.
• Confiar objetivos é uma função de premiar, associada com seu alcance efetivo. As
mais significativas dessas recompensas, como a satisfação das necessidades do ego ou
de auto-realização, são produtos diretos dos esforços dirigidos quanto aos objetivos
organizacionais.
• O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a
procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase
sobre a segurança pessoal são geralmente conseqüências da experiência de cada um e
não características humanas inerentes e universais.
• A capacidade de aplicar um alto grau de imaginação, de engenhosidade, na solução de
problemas organizacionais é amplamente, e não escassamente, distribuída na
população.
• Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do
homem médio são apenas parcialmente utilizadas.
As Teorias criadas por McGregor apresentam diferentes abordagens e são reflexos de
fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais de uma época onde não
havia estudos específicos sobre o comportamento humano. Em algumas organizações é
utilizado o sistema X, enquanto que em outras, fica evidente o sistema Y, ou ainda, em outras,
notamos fortes traços das duas teorias. As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50,
50
podem ser grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados até os dias
atuais em várias organizações (MICHEL, 2005).
51
5. COMPORTAMENTO
O comportamento humano é comumente motivado e derivado de várias necessidades,
atividades, impulsos e instintos. Existem muitas teorias que se propõe a explicar o
comportamento humano. Estas diferentes teorias trazem em seus arcabouços teóricos,
diversas concepções da natureza humana. Por se tratarem de diferentes teorias, trazem
paradigmas diversos que incorporam pontos de vista determinados e adequados a cada uma
destas teorias. Algumas destas teorias são baseadas em teorias psicológicas, que estudam
potencialidades humanas, dentre elas o comportamento. Alguns destes comportamentos
passam então a ser cultivados ou estimulados e outros evitados e eliminados (BANDURA
apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010).
A Psicologia sofreu grandes mudanças e influência das teorias comportamentais, a partir do
começo da metade do século XX. Através destas, afirma-se que o comportamento humano é
moldado constantemente pelo ambiente que cerca o indivíduo, interagindo com suas reações
emocionais. Nesta gênese teórica, surge a relação binomial entre indivíduo e estímulos
externos (ou ambientais), sendo que o meio exerce forte influência na configuração de
comportamentos humanos (DOBRANSZKY apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010).
Os novos pesquisadores destas linhas psicológicas acreditam que as ações de um indivíduo
surgem, ou são direcionadas, por influência deste ambiente durante toda a vida. As mudanças
comportamentais ocorrem quando o organismo interage com os estímulos em seu ambiente,
sendo apenas influenciado por este último e não o influenciando reciprocamente (LUNDIN
apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010).
De acordo com Bandura (apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010), o comportamento
humano só pode ser compreendido em termos de uma interação recíproca entre estímulos
externos e cognições internas, ou seja, entre a interação do que está dentro do indivíduo com o
que está fora.
52
5.1 Conceituações
Tratando-se de comportamento, seja dentro ou fora de uma organização, é importante
conceituar alguns pontos relevantes. Seguem abaixo alguns dos conceitos pertinentes ao
estudo do comportamento:
Processos vicários (imitados): de acordo com Bandura (1979) um dos modos fundamentais
pelos quais novos tipos de comportamento são adquiridos e padrões existentes são
modificados envolve modelação e processos vicários. Segundo Bandura, virtualmente todos
os fenômenos de aprendizagem resultantes de experiência direta podem ocorrer em base
vicária através da observação do comportamento de outras pessoas e de suas conseqüências.
Assim, por exemplo, uma pessoa pode adquirir complicados padrões de respostas
simplesmente observando o desempenho de modelos apropriados; respostas emocionais
podem ser condicionadas por observação das reações afetivas de outras pessoas enquanto
passam por experiências dolorosas ou agradáveis; comportamentos de medo ou de esquiva
podem ser extintos vicariamente através da observação do comportamento de aproximação
modelado em direção aos objetos temidos, sem que nenhuma conseqüência adversa ocorra
para o sujeito envolvido; inibições podem ser induzidas pela observação da punição do
comportamento de outros; e, finalmente, a expressão de respostas bem aprendidas pode ser
acentuada e socialmente regulada através de ações de modelos influentes.
Abordagem social cognitiva: cognição pode ser definida como o ato ou processo de conhecer
(processos de aprendizagem ou aquisição de conhecimento), que envolve atenção, percepção,
memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem. As pessoas podem se auto-
organizar, serem proativas, reflexivas e auto-reguladas de uma maneira mais complexa e
integral que organismos padronizados e orientados simplesmente por forças (estímulos e
influências) ambientais ou conduzidas por impulsos internos ocultos e/ou secretos. Cada
indivíduo possui um auto-sistema que o permite exercer uma avaliação sobre o controle que
exerce sobre seus pensamentos, sentimentos, motivação e ações. Este sistema providencia
referências mecânicas e um conjunto de sub-funções para perceber, regular e avaliar o
comportamento. Estes resultados são provenientes da interação entre esse sistema e as
influências do ambiente (BANDURA apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010).
53
“Human Agency” (Agência Humana): os indivíduos são agentes proativamente engajados nos
seus próprios desenvolvimentos e podem fazer com que certos resultados aconteçam pelas
suas ações. É de dentro desta Agência Humana que as auto-crenças, exercem forte papel
influenciador para que os indivíduos sejam seus próprios agentes e gerenciadores proativos,
engajados em seus cursos de vida e desenvolvimento, executando suas transformações e
permitindo que ocorram eventos a partir de suas próprias ações (PAJARES, apud VENDITTI
e WINTERSTEIN, 2010). As auto-crenças permitem que se exercitem o controle e avaliação
dos pensamentos, sentimentos e ações, pois aquilo que as pessoas pensam, acreditam e sentem
afeta como elas se comportam. Pode-se afirmar que as pessoas são seus próprios
contribuidores (colaboradores) para este agenciamento complexo, e também não fogem de
serem os determinantes destas interações e da resultante obtida. As pessoas tentam
desenvolver cursos de ação para atingirem suas metas ou propósitos, estas tentativas pessoais
estão repletas de noções nebulosas de como as escolhas subjetivas orquestram todos os
eventos neurofisiológicos para despender esforço e persistência. Uma característica
importante no Human Agency está na questão de sua intencionalidade. É preciso distinguir a
diferença entre a(o) produção(produto) pessoal da ação voltada à expectativa almejada e os
efeitos que desencadeiam aquele curso de ação, juntamente com as conseqüências produzidas
pelo curso de ação escolhido (BANDURA apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010).
Concepção de auto-eficácia: Neves (apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010) explica que
auto-eficácia pode ser definida como a crença que um indivíduo possui sobre sua capacidade
de organizar e executar cursos de ações exigidos para realização de determinado objetivo. Os
indivíduos executam uma ação, interpretam os resultados de suas ações e usam estas
informações para criar e desenvolver crenças sobre suas capacidades para empenhar
comportamentos subseqüentes com domínios similares e condizentes com as crenças criadas.
A concepção de auto-eficácia foi desenvolvida dentro de uma abordagem social-cognitiva, na
qual o constructo psicológico da auto-eficácia é caracterizado teoricamente como um
mecanismo cognitivo para mediar motivação e comportamento, voltados a uma determinada
meta. (PAJARES apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010).
54
5.2 Outros aspectos do comportamento
Entre alguns aspectos do comportamento, destaca-se o emotivo-comportamental, que mostra
que cognições e interpretações negativas a respeito de si mesmo levam a pessoa a subestimar
suas competências e incertezas quanto à realização das tarefas. O indivíduo tem a
possibilidade de se auto-influenciar, através dos desafios que coloca em sua vida e da reação
avaliativa de seus rendimentos e realizações. Estes desafios constituem um mecanismo
cognitivo fundamental da motivação. Então, os objetivos explícitos e desafiadores não só
promovem, mas ajudam a manter a motivação. (RODRIGUES JR., apud VENDITTI e
WINTERSTEIN, 2010).
Outro aspecto é que as pessoas geralmente desenvolvem suas capacidades básicas por um
período extenso e podem continuar a aperfeiçoar novas competências para assim superar as
mudanças e demandas adaptativas ao longo de seus cursos de vida. As pessoas que se
consideram eficazes agem, pensam e sentem diferentemente das que se percebem como
ineficazes. (BANDURA, apud VENDITTI e WINTERSTEIN, 2010).
Finalizando, existe ainda a preocupação com os agentes internos produtores de respostas que
resultam numa negligência das variáveis externas que, não obstante, exercem controle sobre o
comportamento. Um organismo que é impelido de dentro, mas relativamente insensível aos
estímulos ambientais ou às conseqüências imediatas de suas ações, não sobreviveria por muito
tempo. De fato, o funcionamento humano envolve sistemas de controle inter-relacionados,
nos quais o comportamento é determinado por eventos de estímulos externos, por sistemas
internos de processamento de informações e códigos reguladores, e por processos
reforçadores de retroalimentação de respostas (BANDURA, 1979).
55
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através dos assuntos abordados durante o presente trabalho, nota-se a existência de um
conflito entre os conceitos pioneiros de Taylor, que ainda estão presentes em grande parte das
organizações, e o comportamento estável do ser humano. Trata-se basicamente de um
conflito, que exibe em suas raízes o fato de que os talentos do ser humano são relegados a
uma condição inferior nas organizações. As pessoas eram e ainda são tratadas como objetos.
Existe atualmente uma necessidade de realinhamento da postura gerencial por parte das
organizações, no sentido de se desprenderem de certos conceitos ultrapassados e se adaptarem
a nova realidade do mercado.
A importância do entendimento do comportamento das pessoas para uma organização ocorre
principalmente, porque esta depende de pessoas para proporcionar-lhe o necessário
planejamento e organização, para ser dirigida e controlada, e para que ela opere e funcione
corretamente. É obvio que ainda não existe uma organização sem pessoas. Toda organização é
constituída de seres humanos e deles depende para obter continuidade e sucesso. É de grande
relevância que os responsáveis pelo gerenciamento das corporações, sendo engenheiros ou
não, tenham conhecimento de que esta é composta por muito mais do que somente máquinas,
processos e lucratividade.
Como apresentado, Taylor foi um pioneiro, e seu mérito residiu na sua contribuição para
abordar sistematicamente o estudo da organização do trabalho, revolucionando a indústria da
época. Inovou ao fazer a análise completa do trabalho, inclusive dos tempos e movimentos,
estabelecer padrões de execução, treinar operários, especializar o pessoal, inclusive o de
gerência, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao
analisar e organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando esse critério até o
topo da organização, tudo isso o eleva a uma posição não comum no campo da organização
(WAHRLICH, apud CHIAVENATO, 2001).
Porém, a Administração Científica restringiu-se às tarefas e aos fatores diretamente
relacionados com o cargo e função do operário. Muito embora a organização seja constituída
de pessoas, deu-se pouca atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como
“um arranjo rígido e estático de peças” (KATZ e KAHN, apud CHIAVENATO, 2001, p. 77),
ou seja, como uma máquina. Assim como construímos uma máquina, como um conjunto de
56
peças e especificações, também se constrói uma organização de acordo com um projeto
(CHIAVENATO, 2001).
Em contrapartida, surgiu a Teoria das Relações Humanas, que de acordo com Kleber
Nascimento (apud CHIAVENATO, 2001, p. 175) acabou se concentrando naquilo que
chamou de pseudo-solução do problema de integração do homem ao trabalho, já que em vez
de atuar sobre as causas da alienação e do conflito (controles formais, subutilização das
aptidões dos operários etc.), procurou tornar mais agradáveis e compensadoras para o
trabalhador as atividades extra-funcionais (como os intervalos de trabalho, refeições no
restaurante da fábrica, associações de empregados, torneios de esportes, excursões, folhetos
ou boletins de empregados, salões de jogos, colônias de férias etc.). Assim, o trabalho tornou-
se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele.
Analisando as teorias motivacionais expostas neste trabalho, percebe-se que estas, são
parcialmente antagônicas às idéias mecanicistas presentes nas organizações, e de maneira
geral mostram que o ser humano é motivado, não somente por estímulos econômicos e
salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. A idéia da existência de
um ciclo motivacional nos abre novas perspectivas das reais intenções que uma pessoa tem ao
trabalhar para uma organização. Teorias como a de Lewin nos posiciona frente à realidade de
que o comportamento humano existe em um ambiente dinâmico atual e presente, sendo esta
uma idéia totalmente oposta ao estabelecimento dos padrões rígidos que estão presentes em
alguns dos conceitos criados por Taylor em prática até hoje.
Teorias motivacionais de conteúdo, como as de Maslow, Alderfer e McClelland geram uma
reflexão de como adequar as necessidades que surgem de maneira espontânea nos seres
humanos, com as prioridades que são estabelecidas pelas organizações. Não se deve esquecer
também do fato de que para cada ser humano, estas necessidades surgirão de maneiras
diferentes, e é provável que representem prioridades diferentes em cada indivíduo.
Outras teorias motivacionais também exibem certa complexidade e oposição aos conceitos
mecanicistas. A Teoria da Expectância de Vroom, por exemplo, colide com o conceito de
racionalização do trabalho, pois muitos cargos ainda são projetados para limitar e restringir o
comportamento do funcionário, e segundo a teoria de Vroom, a motivação de uma pessoa atua
também referente às diferenças individuais presentes em cada cargo (dentro dos conceitos de
valência, instrumentalidade e expectância).
Vale complementar que ainda hoje é dada maior importância por parte das organizações à
motivação extrínseca, ou seja, cultiva-se os meios motivacionais que se utilizam de aumentos
salariais, bonificações, maiores benefícios, promoções, títulos ou recompensas, na tentativa de
57
motivar o funcionário. Como mostrado, esta idéia, ainda vem dos conceitos de Taylor, onde
dentre as visões estabelecidas, uma delas era de que um funcionário era motivado
principalmente pelo seu salário. Pode-se afirmar, que é muito mais relevante tanto para a
organização quanto para o funcionário, que o foco principal seja dado na motivação
intrínseca, de acordo, por exemplo, com o modelo criado por Kenneth Thomas, onde
preconiza-se direcionar os esforços da empresa à aumentar os sentimentos positivos
associados à execução do trabalho.
Referente ao dinheiro como um dos principais fatores de motivação nas organizações, o
trabalho demonstrou que Edward Lawler encontrou evidências de que o dinheiro pode
motivar o desempenho do funcionário e outros tipos de comportamentos, porém, o problema
está estabelecido na maneira errônea com que as empresas o utilizam como fator motivador.
O melhor caminho para se contornar este problema, talvez fosse tornar mais clara a maneira
como o desempenho e as qualificações estão relacionadas ao dinheiro, e como este pode ser
um meio para encontrar satisfações, desde as necessidades primárias até as secundárias,
conseguindo assim esclarecer este tipo de percepção por parte do indivíduo.
O embate entre o lado racional estabelecido nas idéias de Taylor, e o lado do desenvolvimento
das potencialidades do ser humano, estabelecidas através dos estudos sobre motivação e
comportamento, fica mais claro ao analisarmos a Teoria X e Y, conforme apresentadas neste
trabalho. Estas teorias nos permitem concluir que existe uma considerável contradição entre
dois opostos presentes na atualidade, que são as empresas que trabalham com a motivação e
aspectos do desenvolvimento humano, e as que priorizam a melhoria dos processos sem
considerar tais aspectos. De acordo com o que foi apresentado, estas teorias podem ser
grandes fontes de estudo para aprimorar os recursos humanos utilizados até os dias atuais em
várias organizações.
Sobre a influência que o comportamento das pessoas pode exercer nas organizações, pode-se
considerar que a preocupação das corporações até então, é favorecer comportamentos que a
beneficiem, sejam eles favoráveis às pessoas, ou não. Um exemplo para este tipo de atitude é
constatado ao refletirmos sobre o fato de que uma das idéias mais disseminadas no inicio da
criação das concepções de Taylor, era a idéia de que se deveriam reduzir os custos e aumentar
a lucratividade, que não por acaso, ainda é o grande objetivo inserido na maioria das
corporações. O erro desta concepção não é o fato de se procurar pelo lucro em si, que é o que
acaba sendo o motivo da existência de grande parte das empresas, o erro está em se buscar
pelo lucro sem se preocupar com as outras variáveis envolvidas, como o próprio ser humano.
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Seguindo-se a linha de aumento de lucratividade, para uma organização é interessante que
exista devida preocupação com o comportamento humano principalmente pelo risco corrente
de se perder grandes oportunidades de crescimento corporativo, pois são as pessoas que detêm
o conhecimento necessário para que isto ocorra.
A melhor compreensão dos comportamentos que as pessoas apresentam nas organizações,
deve passar pela visão cognitiva social de que estas não são nem impulsionadas por forças
interiores, nem automaticamente moldadas e controladas por estímulos externos. Mais
propriamente, o funcionamento é explicado em termos de um modelo de reciprocidade, na
qual comportamentos, fatores cognitivos e fatores pessoais, além de efeitos ambientais,
operam como determinantes interativos uns dos outros (BANDURA, apud VENDITTI e
WINTERSTEIN, 2010).
Fatores pessoais (crenças, expectativas, atitudes e conhecimento), o ambiente (recursos,
conseqüências de ações e ambiente físico), assim como o comportamento (atos e escolhas
individuais e declarações verbais), todos influenciam e são influenciados uns pelos outros. É
fundamental que as organizações compreendam a necessidade de desenvolver estratégias para
aumentar o bem-estar das pessoas através da melhoria dos processos emocionais, cognitivos
ou motivacionais, aumentando assim as competências ou alterando as condições sociais em
que estas vivem ou trabalham.
6.1 Sugestões para trabalhos futuros
Este trabalho pode ser continuado através de pesquisas que envolvam organizações que se
mostrem abertas a descobrirem como podem melhorar seus processos motivacionais. Visando
considerar a revisão de literatura realizada neste trabalho, podem-se adotar critérios de análise
definidos por uma ou mais das teorias apresentadas, tentando-se gerar uma estrutura de
pesquisa que encontre soluções práticas para problemas de âmbito motivacional e
comportamental presentes nas organizações nos dias atuais.
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