UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

CURSO DE ADMINISTRAOSISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAISProf EAD: Marcel CibimTutor Ead: Henrique Iacovo Irineu de Souza Aparecida Pereira Firmino da Silva- RA 5560122462 Priscila dos Santos Oliveira - RA 5722162647 Silvanete Francisca da Silva - RA 5560122489

TABOO DA SERRAOUTUBRO/2014INTRODUO

Apresentaremos os principais aspectos conceituais aos Sistemas de Informaes Gerenciais. A Conceituao de elevada importncia, pois pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados. Entretanto, apenas algumas tm um sistema estruturado de informaes gerenciais que possibilita aperfeioar o seu processo decisrio. Existe um mundo de negcios completamente novo utilizando novas tecnologias para gerenciar e organizar. Estudaremos aqui como os Sistemas de Informaes transformam negcios.

ETAPA 01

Passo1

O T.I. vai depender do nvel de maturidade da empresa. As empresas do nvel inicial de maturidade veem a T.I. como uma despesa e no como um investimento. Admitem seu uso para controle e produtividade. No segundo estgio de maturidade, a T.I. passa a ser importante para a reduo de custos e controle de processos. Uma caracterstica desse nvel de maturidade a ausncia de um projeto global de T.I. e a anlise de investimento feita por projeto isoladamente.No terceiro estgio de maturidade, a organizao tem uma dependncia maior de T.I., porm seu crescimento dentro da organizao menor que o crescimento dos negcios. Os investimentos so necessrios para acompanhar as necessidades do negcio.No quarto estgio de maturidade, a organizao v a T.I. como um parceiro que pode ajudar no desenvolvimento de novos negcios e melhorar os processos atuais. Nesse estgio, os processos da empresa esto fortemente dependentes das tecnologias de informao e de sua integrao com os processos. O quinto estgio de maturidade, a organizao encara a T.I. como um diferencial competitivo, tanto nos processos como na tomada de decises. A T.I. encarada como uma transformadora de processos e est alinhada aos objetivos organizacionais e apta a explorar novas oportunidades de negcios.Conclumos que o valor da T.I. ao negcio proporcional ao nvel de maturidade organizacional. Desta forma, importante os gestores de T.I. agirem como agentes de mudana para motivar a transformao dos negcios.A misso da T.I. deve ser de agregar valor ao negcio atravs de novas tecnologias e processos para reduzir os custos do negcio e mitigar riscos organizacionais. Deve liderar a inovao, tornando fcil o uso da tecnologia e o crescimento dos negcios.

Passo 2

Neste passo o presente trabalho trata acerca do sistemas de informaes gerenciais, os benefcios para as organizaes. Analisa igualmente, o planejamento, desenvolvimento e implantao desses sistemas e a essencialidade da integrao entre os sistemas de informaes gerenciais e os demais sistemas existentes nas organizaes. Quando relevantes, as informaes fomentam a correta implementao das estratgias nas organizaes, no sentido de auxiliar estas a alcanarem suas metas e seus objetivos. Verifica-se que nas organizaes, o espao informacional, configura-se por sua complexidade, fazendo com que haja valorizao dos diferentes composies de informao inseridas, bem como, o modo como utilizada a informao, no sentido que os sistemas de informaes gerenciais resultem em sistemas com capacidade informacional adequada a cada tipo de organizao, para que deste modo possam, de fato, espelhar a situao organizacional, assegurando a eficcia nas tomadas deciso.

1. Introduo A informao fundamental para as organizaes, constituindo-se, em um ferramental seguro e eficaz, pois sem ela, as tomadas de deciso no contm a qualidade necessria, podendo ocasionar resultados ruins para as organizaes, tais como o no atendimento dos objetivos traados. Atualmente, os gestores enfrentam grandes desafios no cenrio competitivo mundial, demandando informaes que espelhem as necessidades organizacionais na obteno dos resultados esperados. Conforme Cruz (2000), o desenvolvimento dos sistemas de informaes gerenciais leva s organizaes a terem a segurana necessria no seu processo administrativo. A correta utilizao dos seus dados essencial para que as organizaes continuem produzindo e, quando esses dados so transformados em informaes, iro servir de auxlio ao processo decisrio. Deste modo, os sistemas de informaes gerenciais, asseguram respostas de geis e temporais aos gestores, na busca, ao diferencial de competitividade.

2. Conceituao Um sistema de informao gerencial pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, armazenar e distribuir informao com a finalidade de auxiliar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio das organizaes. (K. LAUDON; J. LAUDON, 1999b). Entende-se que, nas organizaes, os sistemas de informaes gerenciais facilitam o processo de captao, entrada e transformao dos dados em informaes com valor agregado, para que possam ser utilizadas, com efetividade, nas tomadas de deciso. Conforme OBrien (2002), um sistema de informaes gerenciais gera informaes que subsidiam os administradores nas tomada de deciso. Deste modo, tais sistemas auxiliam os administradores na busca de solues que propiciem s organizaes melhoria contnua de seus processos, produtos e servios, pois levam aos gestores informaes que o processo decisrio demanda. Consoante Oliveira (2004), os sistemas de informaes gerenciais consideram a informao dentro de um processo que engloba a coleta dos dados, seu tratamento para a transformao em informao, o processo decisrio baseado na informao, a ao proveniente da deciso, os resultados e, finalmente, a avaliao. Para Stair (1998), os sistemas de informaes gerenciais formam um conjunto de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para oferecer informaes de rotina aos administradores e tomadores de deciso, focalizando a eficincia das operaes. Desta maneira, os sistemas de informaes gerenciais so constitudos no apenas de elementos pertencentes tecnologia da informao, como tambm de pessoas que elaboram os procedimentos adotados na coleta dos dados, na sua transformao em informao com valor agregado e em sua disponibilizao, no sentido de auxiliarem os administradores na escolha da deciso correta, para um melhor gerenciamento das estratgias organizacionais.

ETAPA 2

1 Sistemas de Informaes Gerenciais - SIG (conceito) o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados.Quando o executivo considera o SIG, deve saber que o mesmo aborda apenas uma parte das informaes globais da empresa. Essa situao pode ser visualizada na figura a seguir:

Nesse contexto o executivo deve sempre lembrar-se de que o SIG um sistema projetado para oferecer ao referido executivas informaes seguras para a tomada de decises slidas que resultem na concretizao dos objetivos previamente estabelecidos.Outro aspecto que ser bastante evidenciado a interao da informao com o processo decisrio. Uma forma esquemtica resumida dessa interao pode ser visualizada no quadro a seguir:O SIG no deve ser encarado como modismo em administrao. Isso porque os modismos idias prontas, acabadas e efmeras geralmente enquadram-se nos chamados pacotes, os quais, se seguidos risca, levam as empresas ao caos administrativo.As empresas passam por vrios momentos de crise ao longo de sua existncia, sendo que as causas podem ser tanto externas ambientais ou no controlveis.

2 SIG Vantagens Competitivas

O principio bsico da estratgia de TI para um negcio garantir que a tecnologia serve ao negcio, e no ao contrrio. Pesquisas em TI e desempenho empresarial descobriram que: (a) a empresa ser mais lucrativa medida que conseguir alinhar melhor a tecnologia aos objetivos de negcios; (b) somente cerca de um quartos das empresas consegue alinhar a TI aos negcios. Cerca de metade dos lucros da empresa pode ser oriunda do alinhamento dessa tecnologia com os negcios (Luftman, 2003; Henderson, ET tal.,1996).A maioria das empresas age de forma equivocada: a TI assume vida prpria e no atende bem aos interesses da gerencia ou dos stakeholders. Em vez de os envolvidos assumirem um papel ativo no ajuste da TI empresa, eles a ignoram, dizendo no compreender a tecnologia, e toleram as falhas na rea como uma chateao do trabalho sua volta. Organizaes assim pagam um preo alto com o baixo desempenho. Empresas e gerncias bem sucedidas entendem o que a TI pode fazer e como ela funciona, assumem um papel ativo no ajuste de seu papel e avaliam seu impacto sobre as receitas e lucros.Na posio de gerente, para se alcanar o alinhamento entre a TI e os negcios se fazem necessrio seguir algumas maneiras bsicas:Identificar a estratgia e as metas do negcio;Transformar essas metas estratgicas em atividades e processos concretos;Definir de que maneira ser avaliado o progresso em direo s metas do negcio (ou seja, as mtricas);Perguntar-se: Como a tecnologia de informao poder te ajudar a progredir rumo s metas empresariais e de que maneira ela vai aprimorar os processos e atividades de negcio?Avaliar o desempenho atual. Deixar que os nmeros falassem.Existem quatro estratgias genricas e todas elas com frequncia se beneficiam dos sistemas e tecnologias de informao:Liderana em custos Usar os sistemas de informao para alcanar os mais baixos custos operacionais e os menores preos. Diferenciao de produto Usar os sistemas de informao para facilitar a criao de novos produtos e servios, ou torne significam ente mais conveniente para o cliente usar seus atuais produtos e servios.Foco no nicho de mercado Usar os sistemas de informao para estabelecer um foco de mercado especfico e atender a esse estreito alvo melhor que a concorrncia. Os sistemas de informao apoiam essa estratgia ao produzir dados que permitam tcnicas de venda e de marketing perfeitamente afinadas. Esses sistemas tratam a informao como uma mina de recursos que a organizao pode explorar para aumentar a lucratividade e a penetrao no mercado. Os sistemas de informao habilitam as empresas a analisar precisamente os modelos de compra, os gastos e as preferncias dos clientes, de modo que elas possam lanar com eficincia campanhas de propaganda e marketing dirigidas a mercados alvo cada vez menores.Os dados provm de vrias fontes transaes com cartes de crdito, dados demogrficos, dados de compras obtidos por leitores pticos em caixas de supermercados e lojas de varejo, dados coletados quando as pessoas acessam e interagem em sites. Sofisticadas ferramentas de software podem descobrir padres nesses grandes depsitos de dados e, a partir deles, inferir regras a serem usadas para orientar o processo de deciso. A anlise desses dados pode dar origem ao marketing um a um, com a criao de mensagens pessoais baseadas preferncias individualizadas. Intimidade com o cliente ou fornecedor Usar o sistema de informao para estreitar os laos com fornecedores e aumentar a proximidade com os clientes. Toyota, Ford e outras montadoras usam sistemas de informao para facilitar o acesso direto dos fornecedores ao seu agendamento de produo, permitindo que eles, inclusive, decidam como e quando entregar suprimentos s fbricas nas quais os carros so montados.

3 Impacto da internet nas vantagens competitivasA internet praticamente destruiu alguns setores, enquanto imps severa ameaas a outros tantos. Por outro lado, criou mercados inteiramente novos e formou a base para milhares de novos negcios. A primeira onda do E-commerce transformou o mundo do comrcio de livros, msicas e viagens areas. Na segunda onda, oito setores esto enfrentando um cenrio similar de transformao: telefonia, filmes, televiso, joalheria, imveis, hotis, pagamento de contas e softwares. A gama de ofertas de E-commerce est crescendo, especialmente em viagens, centrais de informao, entretenimento, varejo de vesturio, eletrodomsticos e moblia em geral.Coma internet em jogo, as foras competitivas tradicionais ainda esto funcionando, mas a rivalidade se tornou muito mais intensa (Porter, 2001). Como a tecnologia da internet se baseia em padres universais que qualquer empresa pode usar, ficou mais fcil para as rivais desencadear uma guerra de preos, assim como os novos concorrentes tiveram acesso facilitado ao mercado. Uma vez que a informao est disponvel para qualquer um, a internet aumenta o poder de barganha dos clientes, que podem rapidamente encontrar na web o fornecedor de mais baixo. Os lucros desabaram. Alguns setores, como o de viagens ou servios financeiros, foram mais afetados que outros. Contrariando, porm, a viso um tanto negativa de Porter, a internet tambm cria novas oportunidades para desenvolver marcas e criar bases de clientes maiores e mais leais, aqueles dispostos a pagar um preo premium por marcas como Yahoo!, eBay, Mercado Livre, Flores Online, Amazon e muitas outras. Alm disso, como acontece em todas as iniciativas de negcios auxiliadas pela TI, algumas empresas se saem muito melhor do que outras no uso da rede, o que cria novas oportunidades estratgicas para essas organizaes bem sucedidas.Embora o modelo de Porter seja muito til para identificar as foras competitivas e sugerir estratgias genricas, no muito especifico no que diz respeito ao que fazer exatamente e, alm disso, no oferece uma metodologia a ser seguida para conquistar vantagens competitivas. O modelo de cadeia de valor destaca as atividades especficas da empresa nas quais as estratgias competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os sistemas de informao provavelmente causaro maior impacto. A cadeia de valor identifica pontos de alavancagem especficos e crticos nos quais a empresa pode usar a tecnologia de informao mais efetivamente para realar sua posio competitiva. Esse modelo v a organizao como uma srie ou cadeia de atividades bsicas que agregam valor a seus produtos e servios.Atividades primrias esto mais diretamente relacionadas com a produo e a distribuio dos produtos e servios que criam valor para o cliente. Elas incluem logstica de suprimentos, operaes, logstica de distribuio, vendas e marketing e servio.

Alguns impactos potencialmente negativos da internet nas empresas:Impacto da internet nas foras competitivas e na estrutura do setorFora CompetitivaImpacto da InternetProdutos ou servios substitutosPermite que novos substitutos surjam com novas abordagens para atender necessidades e executar funesPoder de Barganha dos ClientesA possibilidade de informaes globais sobre preos e produtos leva o poder de barganha para o consumidorPoder de Barganha dos fornecedoresA internet tende a aumentar o poder de barganha sobre os fornecedores. Os fornecedores tambm podem se beneficiar das barreiras reduzidas entrada e da eliminao de distribuidores e de outros intermedirios entre eles e sua clientela

Etapa 3

Desenvolvimento Projeto de Implantao de um Sistema de Informaes Gerenciais:

No ato do desenvolvimento do Projeto importante que todos da organizao tomem parte pois parte dos mesmo iro utilizar o sistema para a tomada de decises, alm de ajudar aprimorar fazendo seus devidos reajustes nas ideias iniciais.

1) Definio do problema ou situao geradora do projeto (problema, necessidade,desafio, oportunidades), justificativa do projeto (o porqu);

Antes de qualquer implantao de um sistema de informao, necessrio que o gestor identifique a necessidade da organizao e quanto vivel , deve ser feito com uma comunicao interna entre os funcionrios, e de como ser as condies que sero oferecidas. Parte dessa implantao envolve no sentido de praticidade, possibilitando ter um diferencial entre os concorrentes, com isso ir facilitar agilizando na tomada de deciso conforme mencionado do decorrer do trabalho, com isso trar eficcia para o controle de estoque minimizando seus custos. A necessidade sendo identificada, seu foco ser a coleta de informao, o armazenamento, e o processamento. A da pode-se concluir ento que a implantao de um sistema de informao, agiliza todos os processos.

Mesmo com toda praticidade apresentada, esse processo de transio (do velho para o novo sistema), no to simples como parece, e no depende apenas da identificao do gestor, mas sim da boa relao (conhecimento) entre aqueles que vo utilizar e o sistema, para isso deve-se entender a importncia do projeto em questo, sentindo-se atrada e motivada para que ocorra de forma produtiva para ambas as partes.Para isso os envolvidos devem sentir-se importantes por ser integrantes no processo para que o projeto seja desempenhado de forma significativa.

Algumas contradies podem surgir no decorrer da implantao com isso o gestor deve controlar minimizando o mximo possvel a situao para que no tenha interferncia na necessidade do novo sistema. Cabe a ele mostrar as vantagens e benefcios que o sistema ter e sua importncia para que a organizao torne-se ainda mais produtiva.Exemplo dessas contradies o medo que o funcionrio tem de ser substitudo pela maquina, ou ate mesmo se adaptar a nova rotina visto que ir mudar a partir da concluso, falta de autonomia.

2) Objetivos gerais e especficos do projeto (a razo de ser e o para qu). Resultados esperados com a realizao do projeto (diretamente relacionados com os objetivos especficos domesmo);

Aps a necessidade sendo identificado o segundo passo para dar sequencia o desenvolvimento desse projeto segundo Stair (1998), o desenvolvimento de sistemas criar novos programas ou reestruturar e adaptar as mudanas ao programa j existentes.O objetivo deste projeto desenvolver teorias, mtodos e ferramentas para apoiar a produo de software, visa contribuir com uma abordagem nova para produzir software de alta qualidade.

Ento devero ser identificados os problemas que esto ocorrendo para minimiza-los ou at mesmo solucionar. De forma geral as organizaes utilizam cinco etapas:

Avaliao;Anlise;Projeto;Implementao;Manuteno;Reviso.

As empresas utilizam essas etapas porque a medida que o projeto vai sendo construdo, estipula se prazos at que o sistema esteja instalado e aceito, caso haja grandes necessidades de mudanas no Sistema de Informao, alm das manutenes e revises, comea um novo projeto, visto que se trata de etapas com pontos de verificao para saber se a etapa anterior foi bem aceita. Para isso necessrio que todas as etapas sejam executadas com mximo de eficincia para a recorrente no seja comprometida. necessrio visar sempre o que vivel para a organizao, o interessante ter o treinamento adequado para os colaboradores tambm obteno de hardware que sero utilizados no processo.

Em seguida importante fazer uma avaliao, onde ser detectado se ser necessrio efetuar alguma mudana no sistema, e se a mesmo esta, sendo executado com eficcia, apoiando no alcance de metas. Se no esta atendendo a essas necessidades bsicas, o sistema deve ser revisado, e se necessrio implantar um novo, at que o problema da organizao seja atendido de forma eficiente, quanto maior a sintonia entre a informao fornecida e as necessidades informativas dos gestores para melhores decises que futuramente podero ser tomadas. Analisando cuidadosamente o processo de deciso e o fluxo de informaes existente, esses dois fatores so essenciais e caminham lado a lado no esqueleto e arquitetura de um sistema de informaes gerenciais.

Durante o desenvolvimento a organizao tem a opo de reaproveitar o sistema j existente, fazendo as alteraes necessrias, ou seja formulando um novo, a vantagem que os colaboradores consigam se identificar com mais facilidade, visto que convivem com o problema sabendo identifica-los, faz com que o custo no seja alto.Como tudo tem sua vantagem, tem tambm desvantagem se o sistema no render o esperado mais complicado de se resolver.

Caso o processo seja feito por terceiros, tem que consistir na elaborao detalhada, de forma com que utilize suas atividades, esse processo de envio de redes de telecomunicaes a um fornecedor externo, tem como vantagem maior especializao, pois se espera que o fornecedor tenha amplo conhecimento na rea facilidade de retroalimentao, pois se o projeto no der certo, o fornecedor elabora outro com rapidez.

3) Abrangncia do projeto (pblico alvo e caracterizao da extenso e rea de atuao do projeto).

A iniciativa muitas vezes expe o reconhecimento de novas necessidades, e problemas encontrados durante a implementao deve requerer mais trabalhos, em outras palavras, a maioria das inovaes bem sucedidas envolve interdependncia ou de ao em conjunto. O papel e as funes do administrador so apresentados no contexto de cada estgio. Aps o processo de implantao, tendo o sistema sido desenvolvido internamente ou desenvolvido por uma empresa terceirizada, a organizao a partir desse sistema sofre algumas mudanas. As mudanas que so mais percebidas nos vrios tipos de empresas so a mudana na estrutura organizacional e no nmero de funes nos cargos.

Existe um meio de acompanhar os indicadores de forma significativa, como observado abaixo:

Satisfao dos usurios / colaboradores: O sistema um instrumento de auxlio ao usurio, sua satisfao a garantia e indica que as funes esperadas pelo usurio so atendidas, esta pode ser considerada vlida se estiver associada a outros indicadores de sucesso;reas de aplicao: Um sistema bem- executado quando aplicado aos problemas de maior importncia na organizao. Isso contribui significativamente para justificar seu custo;Um indicador de sucesso na medida em que possui a aprovao de futuros projetos para o processo de melhoria;Rentabilidade: Existe quando os benefcios do sistema ultrapassam seus custos;Utilizao generalizada: O fato de o sistema ser amplamente utilizado;Desempenho: Ocorre quando o sistema melhora a qualidade das decises de seu usurio.

importante que essas caractersticas sejam observadas, com muita cautela, atravs dessas informaes poder ser feito indicadores para que o sistema seja bem sucedido.

Com a implantao do SI as organizaes passam por uma mudana na estrutura, apresentando uma estrutura horizontal, porque o sistema permite uma maior produtividade por parte da gerencia, supervisionando assim um maior nmero de funcionrios e necessitando cada vez menos de gerentes especializados. Com a escassez do mercado no que indefere a mo de obra qualificada.

Mesmo que no seja a inteno, a mudana na hierarquia acaba acontecendo, fazendo com que ocorram algumas mudanas na estrutura internas. Incluindo a sade do colaborador, deve ter um cuidado nesse sentido para que o problema no sistema no se torne fsico. Visto que a exposio a monitores (radiao) durante muito tempo vem sendo associadas algumas doenas incluindo cncer, as tendinites que so causadas por esforos.

Essas mudanas provocam algumas reaes no comportamento dos funcionrios, onde eles podem apresentar diferentes comportamentos em relao ao novo sistema, dentro de alguns estgios que seguem abaixo.

- Rejeio o estgio onde os funcionrios no perceberam as vantagens que sero trazidas pelo novo sistema, e no aceitou o fato de ter que mudar a forma de como realizava seu trabalho.

- Estgio de boicote, nesse estgio o funcionrio no s rejeita o novo sistema, mas tambm trabalha para que tudo de errado.

- Estgio de aceitao, o ps-boicote, os funcionrios comeam a perceber as mudanas e benefcios, mas no significa que a implantao desse novo sistema j um sucesso.

- Estgio de cooperao, esse estgio o final foram passados todos os obstculos e quebrados todos os paradigmas, mas se deve fazer um monitoramento constante para que os estgios no anteriores no voltem.

Os estgios mencionados, so importantes para que ocorra aperfeioamento, e na mudana do conceito que j conceituado pela organizao, dentre as mudanas de opinies, em relao a essa nova forma que as atividades sero realizadas.

Devemos enfatizar que, por estar apoiado em conceitos e mtodos relativos ao mbito mais geral do planejamento e gesto de projetos, esse modelo pode ser aplicado tambm ao planejamento de projetos em diversas outras reas.

A aplicao bastante flexvel, pois contemplam as particularidades de cada tipo de projeto, suas caractersticas de tamanho, complexidade, contexto, recursos, objetivos, etc, uma diversidade de opes. Alguns elementos da estrutura geral podem ser enfatizados ou at mesmo minimizados, isso dependendo de situaes que se julgam particulares. Adaptando-os segundo necessidades especficas, a critrio das organizaes e instituies que desenvolvem projetos. O fato de cada projeto possuir uma particularidade ajuda a poder utilizar outra que j foram desenvolvidas por outras organizaes mesmo que a necessidade uma no a mesma que a outra, mas pode sofrer algumas adaptaes de cada situao, podendo variar de acordo com o contexto. Nos projetos do tipo Desenvolvimento (Produto), como j existe um paradigma conhecido sobre os resultados esperados, os objetivos so substitudos pela especificao do produto.

Consideraes Finais

O trabalho teve como finalidade apresentar uma breve pesquisa de introduo aos conceitos dos sistemas de informaes gerenciais, assim como mostrar na prtica, atravs da avaliaode uma empresa que utiliza tal ferramenta um exemplo para os leitores para melhor visualizao e entendimento de como o funcionamento de um sistema de informaes gerenciais. Em relao ao cenrio antes da implantao da ferramenta, cabe a cada gestor verificar aplicao que esta sendo feita, pois o tempo para a obteno das informaes bem como para a aplicao de medidas para aperfeioar os resultados foi reduzido consideravelmente, conforme era esperado nos estudos que viabilizaram a implantao.

Os fatores mencionados esto ligados ao resultado financeiro da empresa, que tambm foi incremento em relao ao desempenho esperado antes do uso dessa ferramenta que atualmente vem sendo muito utilizada. Atravs desses resultados, podemos avaliar como positivo o uso de uma ferramenta de sistemas de informaes gerenciais na empresa avaliada, pois com sua utilizao todos os objetivos que foram atingidos, e em determinados momentos at mesmo superados, gerando o retorno financeiro necessrio para a viabilizao da implantao e da manuteno deste sistema. Com isso, conclumos que a utilizao de sistemas de informaes gerenciais pode ser de extrema vantagem s organizaes, permitindo obter grande vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, pois o processo de deciso esta mais focada e embasado em informaes desde que as mesma estejam corretas e disponveis em tempo hbil.

Referncias Bibliogrficas:

WIKIPDIA. Sistema de Informao. Disponvel em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o>. Acesso em: 30 outubro 2014.WIKIPDIA. Sistema de Informao de Gesto. Disponvel em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o_de_gest%C3%A3o>. Acesso em: 28 outubro 2014.http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sistema-de-informacao-gerencial/23741/http://www.unifenas.br/extensao/administracao/icongresso/23.htmhttp://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_de_informacao_na_empresahttps://docs.google.com/document/d/1r_FikFPVZoEqn36Y3U1zIRMX2hkj0dv43v-5FUraD7k/edi t

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