ad tec inform

EAD UNITINS / EDUCON TECNOLOGIA DA INFORMAO E DA COMUNICAO - ADMINISTRAO

Tecnologia da Informao e da Comunicao3 PERODO

Marcelo Liberato Souza

PALMAS-TO/ 2006

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iver Un

sidade

do

o

cantins To

Funda

Tecnologia em educao continuada

Fundao Universidade do Tocantins

Reitor: Humberto Luiz Falco Coelho Pr-Reitor Acadmico: Galileu Marcos Guarenghi Pr-Reitoria de Ps-Graduao e Extenso: Maria Luiza C. P. do Nascimento Pr-Reitora de Pesquisa: Antnia Custodia Pedreira Pr-Reitor de Administrao e Finanas: Maria Valdnia Rodrigues Noleto Diretor de Educao a Distncia e Tecnologias Educacionais: Claudemir Andreaci

Educon Empresa de Educao Continuada Ltda

Diretor Presidente: Luiz Carlos Borges da Silveira Diretor Executivo: Mrcio Yamawaki Diretor de Desenvolvimento de Produto: Luiz Carlos da Silveira Filho Diretor Administrativo e Financeiro: Jlio Csar Algeri Coordenao de Educao a Distncia: Eliane Garcia Duarte Coordenao Geral - Tocantins: Eugnio Leone Neto

Equipe Pedaggica Unitins

Coordenao do Curso: Claudemir Andreaci Contedos da Disciplina: Marcelo Liberato Souza

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ApresentaoTecnologia da Comunicao e da Informao

Caro Aluno, voc est recebendo o material para estudo da disciplina Tecnologia da Comunicao e da Informao. O contedo abordado contribuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias relativas Tecnologia da Comunicao e da Informao, requisitos essenciais ao perfil do profissional moderno. O cenrio atual das novas organizaes exige habilidades para o gerenciamento de informaes, de forma a gerar ganhos de desempenho e benefcios produtivos para toda a organizao atual.

O objetivo desse material mostrar a importncia, enquanto gestores, do uso adequado das tecnologias que so desenvolvidas. Para isso, essa apostila est dividida em duas partes: na primeira entenderemos a importncia da gesto na tecnologia da informao e da comunicao. Ao final do tema 4, voc poder compreender a importncia do planejamento para a gesto de TIC. Sero observadas as dificuldades encontradas na implantao de projetos nessa rea e, com isso, aproveitaremos para apresentar metodologias que podem contribuir para o sucesso desses projetos.

Na segunda parte, trataremos dos aspectos tcnicos da tecnologia da informao. Voc ir observar que a linguagem adotada ser simples e objetiva para que o entendimento seja completo. O objetivo no fazer com que voc desenvolva sistemas ou crie tecnologias: ao contrrio, nosso foco mostrar o quanto a tecnologia poder ser bem utilizada se compreendido o contexto em que ela estar. No existe tecnologia ruim ou boa, o que existe necessidade de entendimento do ambiente em que se planeja desenvolver um projeto nessa rea. Compreendido isso, os aspectos tcnicos s viro para complementar o nosso estudo. Tendo isso bem claro, bom estudo!

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Plano de EnsinoCURSO: Administrao e Contabilidade PERODO: 3 Carga Horria: 60 h DISCIPLINA: Tecnologia da Informao e da Comunicao

EMENTA: Tecnologia da Informao. Reengenharia de Processos. Terceirizao. Downsizing. Software e hardware. Rede de Computadores. Aplicativos. Automao de Escritrios. Internet e Intranet. Correio eletrnico. Sistemas de informao. Banco de Dados.

OBJETIVOS: Apresentar os principais conceitos de tecnologia adotados nas organizaes modernas. Promover a compreenso do uso adequado das diversas tecnologias. Informar sobre as distintas aplicabilidades da tecnologia da informao. Conscientizar os participantes do potencial da INTERNET e outros meios de tecnologia para comunicao e para os processos organizacionais. Expor experincias no uso dessas tecnologias em diversos setores da economia.

CONTEDO PROGRAMTICO: Fundamentos de Sistemas e Sistemas de Informao Gesto de T.I.C Tecnologia da Informao e Comunicao Internet como integradora de solues

BIBLIOGRAFIA BSICA

ABREU, Aline F. de e REZENDE, Denis A. Tecnologia da Informao: Aplicada a sistemas de informao empresa. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2003. BRAGA, Willian. Informtica Elementar: Windows XP, Excel 2003 e Word 2003. Rio de Janeiro: Alta Books, 2003. REZENDE, Denis A. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica. So Paulo: Atlas, 2003.

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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR A histria da Internet. Disponvel em http://www.abranet.org.br/historiadainternet. Visitado em 02 de novembro de 2005. ALBERTIN, Alberto L, Administrao de Informtica: Funes e Fatores Crticos de Sucesso, 5.ed. So Paulo: Atlas, 2004. COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP um enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001. CRM ganha fora no pas. HSM MANAGEMENT 38, maio-junho 2003, p. 4959. ERP. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP. Visitado em 02 de novembro de 2005. Internet. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Internet. Visitado em 02 de novembro de 2005. LAURINDO, Fernando J. B. Tecnologia da Informao: Eficcia nas Organizaes. So Paulo: Futura, 2002. LIMA, Lauro de Oliveira. Mutaes em educao segundo Mc Luhan. So Paulo: Vozes, 1998. SOUZA, Mrcio. A comunicao na aldeia global. So Paulo: Vozes, 2005. NORRIS, Grant e HURLEY, James R. E-Business e ERP transformando as organizaes. So Paulo: QUALITYMARK, 2001. O e-marketing que funciona. HSM MANAGEMENT 37, maro-abril 2003, p. 3236.

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Sumrio

Tema 1 Sistemas e Empresas ............................................................. 07

Tema 2 Sistemas de Informaes ....................................................... 17

Tema 3 Gesto de TIC ........................................................................ 37

Tema 4 Gesto de Projetos de TIC ..................................................... 60

Tema 5 Tecnologia da Informao e Comunicao ............................ 72

Tema 6 Softwares Livres e Softwares Proprietrios ........................... 86

Tema 7 INTERNET como integradora de solues ........................... 95

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Tema 01

Sistemas e EmpresasObjetivosRevisar a abordagem da teoria geral dos sistemas. Entender a importncia do conceito de Empresa. Compreender relao entre sistemas e empresas.

IntroduoCaro(a) aluno(a), vamos iniciar a disciplina de Tecnologia da Comunicao e da Informao, revisando alguns conceitos bsicos da teoria geral dos sistemas e de empresas. Para compreender os temas que estudaremos adiante, importante relacionarmos o conhecimento adquirido nos semestres anteriores do curso, assim, poderemos ter a concepo correta da importncia da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes. Logo aps, relacionaremos os conceitos de sistemas e empresas e abordaremos o tema gesto de tecnologia da informao e comunicao.

1. Teoria geral dos sistemasO estudo que originou a teoria teve seu incio no sculo passado, quando o homem buscava a integrao das vrias cincias naturais e sociais (CHIAVENATO, 1993). Havia a necessidade de compreender e integrar as partes que trabalhavam de maneira isolada, mesmo tendo atividades interdependentes.

Premissas do estudo:

Percebe-se pela introduo do tema que a teoria geral de sistemas surgiu da necessidade de integrar e apontar interdependncias entre diferentes reas ou tarefas. importante compreender as premissas que levaram a realizao desse conceito:

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a. Os sistemas existem dentro dos sistemas O corpo humano um excelente exemplo para que compreenda essa premissa bsica: as clulas so formadas por vrias molculas, que, por sua vez, esto dentro dos tecidos que esto dentro dos rgos que fazem parte do organismo do ser humano e assim por diante. Tudo est interligado, uma funo dependente da outra para que tudo funcione com perfeio. Essas partes(sistemas), se isoladas, no teriam vida, ou seja, no funcionariam.

Voc pode estar se perguntando: e o que isso pode ter a ver com uma empresa?

Se voltarmos isso para a realidade de uma organizao qualquer, veremos que ela possui pessoas que executam tarefas

relacionadas contabilidade, que por sua vez geram informaes para o setor administrativo, formando, assim, um intercmbio entre pessoas, reas e processos. Constata-se a a primeira premissa.

b. Os sistemas so abertos Decorrente da premissa anterior, logo poderemos concluir que h um intercmbio infinito entre os ambientes, que so os outros sistemas, e quando esse intercmbio cessa o sistema se desintegra. O sistema deve estar pronto para receber inovaes e modificar-se conforme a necessidade, caso contrrio ele estar com os dias contados. Veremos mais frente os conceitos de sistemas abertos e fechados.

c. As funes de uso do sistema dependem de sua estrutura Como os sistemas so interdependentes, medida que suas funes se contraem ou expandem, sua estrutura se modifica. Essa premissa tambm surge da anterior. Vejamos: conforme a organizao vai crescendo, as relaes (estrutura) que formam o todo aumentaro, ou seja, mais pessoas tero que ser contratadas, novos departamentos podero ser criados e outros processos surgem. Caso contrrio, pessoas podero ser demitidas, processos podero ser extintos e assim por diante.

Deste ponto em diante vamos poder compreender os conceitos que envolvem os sistemas de informaes, estudo esse importante para a tecnologia da informao. A tecnologia da informao, como ver no tema relacionado Gesto de Tecnologia da Informao e Comunicao, um instrumento poderoso para o desenvolvimento e operacionalizao de idias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada administrao (...) 8


(CHIAVENATO, 1993). Mas, antes, vamos entender melhor as necessidades que originaram o estudo que desenvolveu essa teoria.

Vou citar trs componentes que podem estar diretamente envolvidos na estrutura de uma empresa qualquer para que possamos compreender melhor o objetivo dessa teoria e, logo depois, os analisaremos:

Administrao

Executa atividades como planejamento, estatsticas, compras e logsticas.

Recursos Humanos

Podem ter atividades relacionadas com: Capacitao, Acompanhamento e contrataes de pessoal.Interdependentes Partes, setores, meios, processos, que apresentam alguma dependncia para serem desenvolvidos e/ou processados.

Informtica

Faz trabalhos como desenvolvimento de programas de computador, manuteno de equipamentos e pesquisa de novas tecnologias para a organizao.

Agora,

vamos

ver

como

as

atividades

desses

setores

so

interdependentes:

a. Departamento de Administrao:

Atividade de Planejamento: envolve principalmente os objetivos a serem conquistados pela empresa e os meios que sero

utilizados para essa conquista. Nele estar a necessidade de contratao e capacitao de profissionais, evoluo das tecnologias programas de de informtica, desenvolvimento mudana na de novos

computadores,

estrutura

organizacional, anlise de mercado e concorrentes, entre outros;

b. Departamento de R.H.

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Por exemplo, vamos compreender o processo de contratao de um profissional qualquer. Ele pode passar por testes de habilidades, conhecimento tcnico, alm de uma avaliao psicolgica. O

departamento de R.H. faz isso porque o perfil do profissional deve estar, necessariamente, alinhado aos objetivos traados no

planejamento. interessante para a empresa ter um funcionrio que cumpra com eficincia suas tarefas dirias e se enquadre na viso de futuro almejado pela organizao, assim os planejadores podero se sentir confortveis e confiantes naqueles colaboradores que o cercam.

c. Departamento de Informtica:

O departamento de informtica deve estar pronto para desenvolver e projetar novas tecnologias que auxiliem a instituio a alcanar os objetivos com sucesso.

Todos esses departamentos mesmo que tenham objetivos internos distintos aos demais, realizaro atividades para o mesmo fim, ou seja, o sucesso da empresa.Abordagem Sistmica Representa a organizao em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente.

Como bem abordado no livro Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes empresarias, as diferentes partes devem ser analisadas com uma viso sistmica global, envolvendo todas as

interdependncias de suas partes (REZENDE & ABREU, 2003). Com isso, podemos constatar a teoria geral dos sistemas. Revisado este conceito, poderemos entender a relao entre sistemas e empresas, e verificar o quanto a relao entre essas duas abordagens estreita. Lembre-se: caso haja a necessidade de aprofundar o conhecimento na teoria geral dos sistemas procure o material do semestre anterior que aborda a teoria de sistemas alm das bibliografias sugeridas. importante ressaltar que o objetivo estudarmos o emprego dos sistemas de informaes nas intuies, tema que ser discutido adiante.

2. EmpresaPoderia aqui associar a teoria geral dos sistemas com outras vrias situaes, porm o interessante nos atermos sempre realidade das organizaes, onde voc colocar em prtica suas habilidades e

conhecimentos. Entender o conceito de empresa, informaes e sistemas, fundamental para a abordagem de sistemas de informaes. Veremos que a gesto de T.I. e o uso adequado das ferramentas que ela oferece passam pelo completo entendimento desse tema.

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Partindo do principio de que a empresa um sistema que interage com o meio interno e externo no qual ela est envolvida, os conceitos encontrados para empresa geralmente contemplam a relao entre as partes (os meios) que se integram para atingir algum resultado, geralmente econmico. Podemos destacar alguns importantes conceitos:

Segundo Rezende (1999), A empresa um sistema, tendo em vista sua complexidade de atividades, funcionamento de processos, envolvimento de pessoas, entidades externas e a grandiosidade de manipulao de diversas informaes. A empresa e suas relaes formam o maior de todos os Sistemas de Informao, juntamente com suas funes empresariais, meio ambiente interno e externo. Organizaes sociais, compostas de pessoas e valores, que trabalham em conjunto e utilizam recursos para atingir objetivos, explorando um negcio qualquer, por meio de gesto e direo dessas pessoas e desses valores (REZENDE & ABREU, 2003). Para Peter Drucker uma organizao um grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum.

A partir desses conceitos, podemos concluir que sistemas e empresas so conceitos que esto intimamente relacionados. Empresa um sistema e dentro dela h outros sistemas, que pode ou no estar fazendo uso da informtica (tecnologia). importante que esteja bem claro: a informtica e os recursos de tecnologia da informao e comunicao no so partes essenciais para a construo de uma empresa. A empresa, antes de investir em tecnologias deve mapear seus processos, definir sua cultura e seu mercado de atuao. A informtica ser bem utilizada se a base da empresa for bem construda. No entanto, isso no significa dizer que o uso da tecnologia algo secundrio; atualmente, como meio para o armazenamento e processamento de informaes, ela se faz fundamental para a empresa moderna, tendo em vista o enorme volume de informaes processadas e as decises que sero tomadas diariamente. Citando Paul Strassmann, no livro Grande Pensadores da

Administrao (2000):

O valor comercial de um computador est em administr-lo. Administr-lo produtivamente o

elemento decisivo que determina se o computador vai ajudar ou prejudicar a empresa.

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Objetivos das empresas

Os objetivos que do empresa o caminho claro a ser percorrido. Toda empresa deve ter definido claramente e formalmente seu objetivos, de curto, mdio e longo prazo. importante ter ateno, como futuro gestor, com a importncia da realizao de um planejamento que preveja todas as premissas e restries que possa haver durante todo o processo de execuo deste plano. Muitos sistemas de informaes, com os histricos de planejamento anteriores, auxiliam os gestores a prever determinadas situaes. Michael Porter (1980) defende que toda empresa deve procurar obter vantagem competitiva e que toda declarao de inteno baseia-se no conhecimento dos objetivos que se deseja alcanar.

Sistemas Empresariais Abertos e Fechados

Uma empresa deve ser vista como aquele que interage com o meio, interno ou externo, de forma bem clara e objetiva. As empresas modernas atuam em constante troca de informaes e valores com o meio ambiente em que ela se encontra. Com a globalizao, isso ficou ainda mais evidente, as fronteiras a serem percorridas tornaram-se bem maiores, a busca de novos mercados e consumidores voltou a empresa para novos padres de qualidade e exigncia. importante conceituar sistemas empresariais abertos e fechados para que se possa entender melhor essa abordagem.

Sistemas fechados

Segundo BIO (1993); CHIAVENATO, (1993); OLIVEIRA, (1998), os sistemas fechados causam muitos danos s empresas, exemplos:

Gesto e administrao rudimentar; Dificuldades de mudanas; Baixa produtividade e qualidade nos servios e produtos; Incapacidade de administrar diferenas ambientais,

organizacionais e comportamentais; Complicaes para sobrevivncia no mercado de negcios.

E por que isso acontece?

Empresas

com

sistemas

empresariais

fechados

no

trocam

informaes com o meio ambiente externo. Elas mesmas so insensveis e 12


indiferentes a qualquer influncia do ambiente, no h integrao ou interao com o mundo, inviabilizando sua existncia.

O conceito de sistema fechado segue a mesma idia: isolado, hermtico, independente e sem abordagem sistmica, sem receber influncia qualquer, ao mesmo tempo, sem permitir influenciar o meio ambiente externo (REZENDE & ABREU, 2003).

Sistemas abertos

Os sistemas abertos so recomendados s empresas que pretendem destacar-se no mercado (BIO, 1993). Nesse caso, essas empresas no funcionam sem se interagir, sem trocar informaes com o meio ambiente. O foco est voltado para as pessoas, nos procedimentos e na sociedade.

Ao contrrio das empresas que optam por sistemas fechados, nessas destacam-se:

A gesto e administrao participativa; Mudanas e adaptaes internas; Produtividade e qualidade nos servios e produtos; Capacidade de administrar diferenas ambientais, organizacionais e comportamentais; Lucro, inteligncia competitiva e inteligncia empresarial.

Nesse modelo, encontram-se as grandes empresas de T.I. voltadas comunicao como Microsoft, Oracle e IBM. Nelas, a gesto participativa o foco, e os resultados so imensurveis. Veremos mais sobre novos modelos de gesto no tema gesto de T.I.

Ecossistema

O sistema empresa, visto sob essa ptica, retrata seu ambiente inteiro, contemplando o meio ambiente interno e externo (OLIVEIRA, 1998).

Diante disso, temos:

a) Ecossistema: a maior parte, o mais abrangente e completo. Podemos dizer de forma objetiva que o ambiente externo (mercado consumidor, de 13

mercado econmico, necessidades


mercador

etc.)

e

o

meio

ambiente

(localizao, costumes etc.).

b) Sistema: O objeto principal. Qual o objeto principal? O foco principal a empresa! Portanto, a empresa um sistema do ecossistema, ela faz parte do contexto maior. c) Subsistema: so as partes que compem o sistema. Geralmente, so estruturadas e

identificadas. Posso citar como contextualizao a prpria Tecnologia da Informao. Ela faz parte do sistema (empresa), pois ela compe o

funcionamento dele.

Subsistemas empresariais

Aqui no podemos generalizar os subsistemas como se fossem iguais para todas as empresas. As empresas, mesmo pertencendo ao mesmo segmento, como as de publicidade, as de automveis, as de tecnologia etc. tm objetivos e estruturas diferenciadas, necessitando assim de subsistemas diferenciados. Os vrios subsistemas tm sua essncia parecida, mesmo para empresas com objetivos distintos. Posso citar como exemplo, o subsistema de Recursos Humanos. Conforme Rezende & Abreu (2003), podemos classificar

genericamente os subsistemas empresariais, desta forma:

a. Subsistemas primrios:

O qu?

Esses sistemas esto direcionados ao negcio principal da empresa, como, por exemplo: prestao de servio de informtica; produo de automveis; venda de CDs, DVDs e Livros.

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b. Subsistemas secundrios:

Como faz?

Esses sistemas podem estar ligados execuo de como fazer para a empresa atingir seus objetivos primrios?, como exemplo: Os departamentos: financeiro; recursos humanos; contbil e custos.

c. Subsistemas de apoio: Esses sistemas devem estar alinhados com a dinmica da empresa, respeitando a sua cultura, filosofia e polticas internas e externas. Temos como exemplo desses sistemas:

jurdico; organizao e mtodos; segurana e patrimnio; tecnologia da informao.

importante entender que a empresa no deve se adaptar aos seus subsistemas e sim os subsistemas devem se adaptar e integrar a ela. A empresa vive em um meio ambiente dinmico e necessrio que os subsistemas se adaptem facilmente s transformaes que ela poder sofrer ao longo da sua existncia.

Como podemos concluir, a relao entre sistemas e empresas estreita e exige vrios cuidados especiais, que vai desde elaborao dos objetivos e os meios de alcan-lo at o comportamento da empresa frente ao seu meio ambiente. Os sistemas de informaes estaro associados a estes conceitos e, por isso, se fez necessrio essa abordagem.

Sntese do temaA relao entre sistemas e empresas estreita e exige vrios cuidados especiais, que v desde a elaborao dos objetivos e os meios de alcan-los at o comportamento da empresa frente ao seu meio ambiente. Os sistemas de informaes estaro associados a esses conceitos e, por isso, se fez necessrio essa abordagem.

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Atividades1. Relacione empresa ao conceito de sistemas e subsistemas. 2. O que voc entende por sistemas fechados e abertos? Comente os pontos positivos e negativos de ambos.

Comentrio sobre as atividadesO objetivo dessas questes fixar o entendimento de sistemas e empresas, alm de relacion-los. Entender como esses conceitos so complementares, ser til para o estudo do prximo tema.

RefernciasCHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao So Paulo: Campus, 2004. CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administrao. So Paulo: Futura, 2000. POTER, Michael. Vantagem Competitiva Criando e Sustentando um

Desempenho Superior. So Paulo: Campus, 1990.

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Tema 02

Sistemas de InformaesObjetivosApresentar os conceitos de informao e mostrar o valor da informao empresarial. Conceituar sistemas de informao e apresentar os objetivos dos sistemas de informaes e os seus subsistemas. Relacionar sistemas de informaes estratgia empresarial.

IntroduoA partir deste tema, voc poder compreender a importncia dos sistemas de informaes nas organizaes e como o uso da tecnologia poder auxili-lo na tomada de deciso. Para desenvolvermos, ser apresentado os conceitos de informao e, ainda, determinaremos a importncia dela em qualquer organizao. Iremos mostrar a aplicao desses conceitos na prtica e, com isso, poderemos ver a importncia estratgica que detm um sistema de informao bem modelado. Concluda essa etapa, caminharemos para o uso da tecnologia da informao e comunicao e suas poderosas ferramentas, que, se bem aplicadas, competitivos. podem se tornar diferenciais

1. Informao

Ao analisarmos o ttulo deste tema, voc entender facilmente o conceito e os objetivos que esto por trs dele. Por isso, iniciaremos nosso estudo falando de informao, que, atualmente, um dos maiores triunfos das organizaes modernas.

Mas o que informao?

Parece fcil. E realmente mesmo!

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Com certeza voc deve ter pensando que informao tudo aquilo que se fala, ler e escuta. E, com certeza, o conceito envolve isso. Inicialmente, posso dizer que informao todo dado trabalhado, til, tratado e com valor agregadoDados Parte da informao, que se isolado tem pouco significado.

para algum fazer uso. Atualmente, devemos ter cuidado com o volume e o tipo de informao que oferecida pelos veculos de comunicao, seja ele rdio, televiso ou INTERNET. Com a INTERNET, a precauo deve ser ainda maior: ao entrarmos em sitio qualquer, veremos a quantidade de informao que nos

Sitio Local onde se hospeda um endereo de uma pgina qualquer. Exemplo: www.unitins.br. Em ingls dito site.

apresentada. Comenta-se, ao mesmo tempo, sobre assuntos relacionados s estrelas de televiso, fenmenos da natureza, guerras, CPIs, esportes, uma fonte inesgotvel de pesquisa. Sobre isso no h dvida. Mas quando estamos dirigindo uma empresa, onde o uso da informao algo vital, temos que ter a sensibilidade para selecionar aquelas que sejam importantes para o dia-a-dia da organizao: a informao deve ser til. Recentemente, podemos acompanhar on-line em tempo real a ocupao dos Estados Unidos no Iraque e, como poderamos esquecer dos ataques terroristas de 11 de setembro que chocaram o ocidente. Neste caso, alm da informao chocar pelo fato trgico, ela exerce grande poder na economia, principalmente para aquelas que so globalizadas. Imagine, por exemplo, um investidor que tivesse planejado investimento no Iraque? Com certeza, a empresa dele correria srios riscos. A informao, mesmo tendo carter poltico, como nesse caso, deve ser analisada com sensatez. certo que uma empresa que tem sua gesto baseada em informaes, tende a obter maiores sucessos. Quando a informao trabalhada por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes de situaes e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento (REZENDE, 2003). O conceito de conhecimento contempla o de informao com valor relevante e de propsito definido. No mundo em que vivemos, conhecimento algo de fundamental importncia. Ter a informao, pelo simples motivo de se ter, no apresenta grande diferencial competitivo. Quando a informao trabalhada, ela gera algum tipo de conhecimento; e isso que diferencia empresas e profissionais no mercado atual. Segundo Davenport e Prusack (1998), conhecimento de difcil estruturao, trabalhosa capturao em mquinas, freqentemente tcito ou subtendido, de transferncia dificultosa e complexo de gestionar.

Informao Empresarial

Informao e conhecimento, nos dias de hoje, tm alto valor significativo e pode representar poder para quem possui (pessoa ou organizao). O seu

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grande valor vem exatamente por estar presente em TODAS as atividades que envolvem pessoas, processos e execuo de tarefas. A informao, quanto mais tratada, pode representar grandes ganhos competitivos, pois uma atividade qualquer pode ser elaborada e executada com um custo menor, em reduzido tempo, com menos retrabalho retrabalho gera altos custos para a organizao e com muito mais qualidade. nesse ponto que o uso da tecnologia se faz adequado. Seus recursos, quando bem empregados geram informaes teis, valiosas e com todos os benefcios referidos. Para Weitez (1994), o processo de valorao da informao cumpre alguns ritos lgicos, como:

Conhecer a informao; Aprender sobre as informaes; Juntar e guardar informaes teis; Selecionar, analisar e filtrar as informaes de maior valor; Organizar as informaes de forma lgica; Valorizar as informaes; Disponibilizar e usar as informaes;

O processo mais difcil e trabalhoso est na seleo das informaes. Hoje em dia gerado um volume enorme de informaes. Selecion-las mal pode causar grandes prejuzos para quem for fazer uso delas. Como exemplo disso, vamos imaginar um banco que armazena e cruza grande volume de informaes sobre seus correntistas, com o objetivo de lhes oferecer vrios tipos de crditos e benefcios. Um dado errado ou mal computado pode comprometer uma carteira grande de bons clientes e o dano causado ser irreversvel. A importncia da informao para um sistema de informao decorrente desses ritos citados acima. Em qualquer atividade, sistema e subsistemas esto sendo gerados informaes, por possuir neles sistemas de informaes. Pensar que o uso da tecnologia que cria os sistemas de informaes, um erro fatal. Os sistemas de informaes esto, por exemplo, nos processos de recrutamento e seleo do departamento de Recursos Humanos, no planejamento estratgico, no mercado consumidor e nos concorrentes. O que deve ser avaliado o uso adequado de tecnologia moderna para as operaes de armazenamento, processamento e sada das informaes. O uso adequado gera agilidade, benefcios financeiros e conhecimento.

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Personalizao da Informao

Informao personalizada merece ateno especial, principalmente para as organizaes que objetivam lucros. Atualmente, pela oferta de produtos e servios, muitos vindos da abertura da economia e da globalizao, o mercado consumidor tornou-se mais exigente e mais qualificado. As informaes com carter de uso geral tm sua importncia, porm tem menor valor agregado. simples saber o

porqu disso: h algum tempo atrs, os bancos ofereciam servios comuns para todos os clientes que pertencessem a um determinado grupo, como queles com conta especial e queles com conta comum. No importava a movimentao financeira, os objetivos e, muito menos, o perfil de cada correntista.

Caso de Sucesso:

No fim do ano de 2003, o Banco do Brasil investiu milhes em um sistema de informaes que propiciasse aos gerentes das agncias bancrias informaes sobre o perfil dos seus correntistas. Anteriormente, os clientes de diferentes regies do pas eram tratados de forma similar, diferenciando apenas o tipo da sua conta corrente. No havia como saber as diferenas regionais que eles tinham, mesmo pertencendo ao mesmo tipo de conta. Com a nova ferramenta, chamada de portal corporativo (estudaremos no tema solues de T.I.C. essa soluo), os correntistas passaram a ter um gerente personalizado, o que ajudou a entender as necessidades de cada regio do pas. A personalizao e segmentao do portal de atendimento ao usurio, pela INTERNET, agilizaram o atendimento, reduziram custos operacionais do banco, alm de ter alimentado um enorme banco de informaes que facilitou o atendimento personalizado. E este era o objetivo dos seus gestores: oferecer a cada cliente um atendimento personalizado, seja ele pela INTERNET, pelo auto-atendimento ou em contato direto com o gerente na agncia. No final do projeto, o objetivo estava alcanado com sucesso.

Na verdade, quando um cliente ou at mesmo a empresa deseja ter uma informao, a inteno que ela seja nica, fazendo seu valor ainda maior. Nesse caso, a concorrncia entre bancos enorme e a personalizao da informao fundamental como diferencial de negcios e destaque em relao aos concorrentes. O investimento inicial realizado alto, porm tem 20


alto valor agregado, podendo, inclusive, ser reduzido conforme a utilizao efetiva da informao. Em seu texto Tecnologia da Informao, Rezende e Abreu (2003)

afirmam que nas empresas, as informaes personalizadas so mais teis e relevantes para a alta administrao e o corpo gestor tomar decises acertadas e oportunas. A personalizao da informao deve levar em considerao a cultura, filosofia e polticas da empresa, respeitando e principalmente contemplando estas questes. Para personalizar uma informao, levam-se em considerao os detalhes que muitas vezes passam despercebidos. Saber os costumes de uma determinada regio, sua cultura e seus hbitos faz parte do detalhamento de informaes e, por conseqncia, implicar a personalizao de servios e produtos a ser oferecidos.

Papel estratgico da informao

Dentro da nova era da informao, a empresa deve se apresentar como uma estrutura em rede que transcende os limites tradicionais do que hoje conhecemos como a empresa. Deve-se fundamentar na informao e no conhecimento, seu o verdadeiro capital, e dar nfase realizao das atividades de natureza intelectual (RODRIGUEZ E FERRANTE, 1995). Muito tem se falado em gesto do conhecimento para se obter um diferencial competitivo com base no processo de conhecimento humano. No por acaso que esse tema est to em evidncia. A informao, como vimos, poderosa e aqueles que tm o poder de transform-la em lucro est frente de seus concorrentes. Implantar um sistema baseado na gesto do conhecimento no simples requer uma evoluo do modelo tradicional de empresa, no qual h um presidente sentado no topo dando ordens, para a empresa baseada na informao, em que o compartilhamento das informaes e o trabalho competitivo so os principais focos da estratgia de gesto. A tabela abaixo mostra as diferenas entre a empresa tradicional e aquela baseada na informao:

Empresa Tradicional Burocrata Padronizao dos produtos e servios Padronizao dos salrios

Empresa baseada na informao Consenso Massificao qualidade Salrios conhecimento negcios baseados agregado no aos personalizada e

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Estrutura hierrquica Autoridade Centralizao

Descentralizao e diluio da hierarquia Gerncia participativa e diluio da autoridade Recursos descentralizados,

sinergia, trabalho em equipe Controle informao Processo decisrio centralizado e centralizao da Compartilhamento informaes Decises participativas, gerncia por processos, gerenciamento das

por resultados Planejamento centralizado Controle centralizado Pensar globalmente e agir

localmente Controle descentralizado

Fonte:

Tecnologia

da

Informao

aplicada

a

sistemas

de

informaes/2003

Nesse quadro so mostradas apenas algumas diferenas entre os modelos organizacionais. Entretanto, isso no significa dizer que o modelo tradicional seja ineficiente, a idia apenas sintetizar essas diferenas. O propsito bsico da informao o de habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis, nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, alm da prpria informao (OLIVEIRA, 1998).

Importncia da informao no processo de tomada de deciso

Segundo Cassarro (1999), o responsvel pela tomada de decisesDeciso Escolha de alternativas, obedecendo a critrios prestabelecidos, em que indiscutvel a importncia das informaes em cada fase do processo (REZENDE& ABREU, 2003).

deve decidir, mesmo com a possibilidade de errar, e esta tomada de deciso envolve um ciclo de controle, deciso e execuo, em que fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma destas fases. No h como tomar decises sem as devidas informaes em mos. Informaes apropriadas so aquela, conforme vimos, til, trabalhada, tratada e que gere valor agregado para quem faa uso dela. Mesmo que o gestor tome a deciso errada, e isto faz parte do jogo empresarial, ela deve ser embasada nas informaes selecionadas pela organizao. Para minimizar eventuais erros na tomada de deciso, interessante ter qualidade nas informaes. Antes de qualquer coisa, ela deve ser selecionada, confivel e com grandes nveis de detalhes.

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Bio (1993) cita a importncia de diferenciar os tipos de Informao:

a. Informao Operacional: so as que tm por finalidade simplesmente permitir que determinadas operaes

continuem acontecendo dentro do ciclo da empresa. Por exemplo: informaes sobre a folha de pagamento, emisso de notas fiscais etc. b. Informaes gerenciais: destinam-se a alimentar processos de tomada de deciso, e cada nvel de gerncia depende de informaes diferentes, e a instituio deve conhecer suas necessidades em todos os nveis.

A informao parte fundamental em qualquer processo e est presente em todos os sistemas de informaes que uma empresa possui. Citarei Ensslin (199r) para encerrar a abordagem de informao: o que movimenta a empresa e o que lhe d dinamismo o conjunto de seus Sistemas de Informaes, ou seja, a gama de informaes produzidas por seus sistemas, de modo que possibilite o planejamento, a coordenao e o controle de suas operaes. Pode-se afirmar que uma empresa mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que outras quando possui melhores sistemas de comunicao.

2. Sistemas de Informaes

Como j foram trabalhados os conceitos de sistemas e informaes, a abordagem de sistemas de informaes torna-se mais fcil como voc poder constatar a seguir. Vimos, pelo prprio conceito de sistema, que difcil conceber qualquer sistema que no gere algum tipo de informao, independentemente de seu nvel, tipo e uso. Isso se d de forma bem natural: quando abordamos os conceitos de empresa, vimos que o prprio ecossistema em que ela est envolvida gera algum tipo de informao e, mais ainda, que seus subsistemas geram informaes a todo o momento. Se analisarmos uma empresa, veremos a enorme quantidade de problemas que esto ao seu redor, posso citar como exemplo: problemas para captao de clientes, para a manuteno de clientes, para o desenvolvimento de novos produtos/servios, para a manuteno da qualidade dos

produtos/servios oferecidos. Uma enormidade de situaes que cercam as empresas e que exigem ateno especial por parte dos gestores. Podem-se retratar esses problemas atravs da forma de tringulo invertido:

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Problemas estratgicos Problemas Tticos

Problemas Operacionai

Fonte: Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes empresariais.

Problemas

Estratgicos:

imagem

da

empresa,

problemas

de

informaes, segurana da informao, fidelidade das informaes etc. (XXEU,1996) Problemas Tticos: a forma como executado, pelas unidades departamentais, o planejamento estratgico definido pele alta gerencia. Problemas Operacionais: controle e atividades operacionais da empresa. Exemplo: execuo de tarefas.

Os sistemas de informaes podem contribuir para as solues dos problemas empresariais. Como futuro gestor, voc dever concentrar esforos nos problemas estratgicos e de gesto, esses que determinam o sucesso ou fracasso de uma organizao. Ao longo deste material, venho alertando para a vinculao de sistemas e o uso da tecnologia. Se pensarmos que bem antes de existir o computador j havia indstrias de automvel, de ao, de cimento, logo chegaremos concluso de que o uso da tecnologia da informao e comunicao veio a se desenvolver para AUXILIAR os sistemas de informaes j existentes. Sistemas de informaes existem mesmo sem haver tecnologia da informao e comunicao.

Logo podemos compreender que:

a. Sistemas de Informaes: existem em qualquer organizao.

Sistemas: conjunto de partes que se interagem entre si, integrando-se para atingir objetivos ou resultados (REZENDE, 2003).

Informaes: dados selecionados e armazenados que geram sadas vlidas e teis, que agregam valor a quem faz uso dela e como conseqncia disso h gerao de conhecimento.

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Portanto, sistemas de informaes so:

Relatrios de determinados sistemas ou unidades departamentais, entregues e circulados dentro da empresa; Coleo de informaes; Conjunto de procedimentos e normas expressa, estabelecendo uma estrutura formal; Conjunto de partes quaisquer que geram informaes;

Rezende e Abreu (2003) definem Sistema de Informao como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa, visando otimizao dos resultados esperados.

b. Sistemas de informaes com tecnologia da informao e comunicao:

Entendido o conceito de sistemas de informaes, evidente que no podemos deixar de lado o uso da tecnologia como suporte para tomada de decises. Mesmo no sendo vinculado o conceito de sistemas de informaes tecnologia, no podemos desvincular seu uso nos dias atuais. Voc deve estar lembrado: quando abordamos os conceitos de informaes, dissemos que a grande quantidade de informao disponvel pelos meios de comunicao e a agilidade necessria para tomada de decises, atualmente, tornarem

indispensveis o uso de sistemas com tecnologia da informao e comunicao como suporte de armazenamento e simulaes. Decorrente disso, temos como sistemas de informaes com tecnologia da informao e comunicao:

Softwares Hardwares Meios de comunicao Metodologias de desenvolvimento de softwares

Todos esses componentes, se utilizados como apoio para o armazenamento, processamento e sada de informaes, sero considerados sistemas de informaes com o uso da tecnologia.

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c. Sistemas de informaes empresariais:

Esses podem ser considerados os:

Meio ambiente => Mercado Consumidor, Concorrente, fornecedores, legislaes de regulamentao do setor etc. Os subsistemas do sistema empresa => Recursos Humanos, Administrao, Contbil, Marketing etc. Colaboradores.

Objetivo dos Sistemas de Informaes

Os sistemas de informaes tm como objetivo auxiliar os processos de tomada de decises nas organizaes. Tendo objetivo contrrio, os sistemas de informaes no exerceram grande influncia na empresa. Se a empresa produz automvel, o sistema de informaes deve estar voltado para os requisitos de qualidade, produo, rentabilidade e

competitividade. Esse foco dos sistemas de informaes est direcionado para o negcio central da empresa Muitas so as caractersticas do sistema de informao. Podem ser citados como exemplo: Armazenar grande volume de dados e informaes; Ser usado por muitos usurios e/ou clientes; Estar integrado a diversos subsistemas da empresa; Suporte tomada de deciso; Auxlio na qualidade, produtividade e competitividade

organizacional.

Antes de adquirir ou desenvolver um sistema de informao necessrio planejamento!

Geralmente, os sistemas de informtica so desenvolvidos para solucionar algum problema na organizao. Esta a situao mais delicada do processoAbordagem sociotcnica Tecnologia e administrao devem estar em sintonia entre si para obter os melhores resultados.

de desenvolvimento de um sistema de informtica: entender os problemas. necessrio compreender a situao que exigiu uma soluo desse tipo. A anlise deve ser mais profunda do que apenas documentar o problema; o entendimento envolve principalmente os processos organizacionais do setor que fez a demanda.

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Os sistemas podem ser compostos por diversas partes, tais como hardware parte fsica do computador -, software, dados e pessoas, constituindo uma parte tcnica e outra social. (REZENDE e ABREU, 2003). Talvez voc esteja se perguntando: identificar essas necessidades no seria papel do Analista de Sistemas da empresa? O que eu, como Administrador empresarial, tenho a ver com isso?

A resposta simples. Voc ter tudo a ver com isso!

Voc ser o administrador de uma empresa, e ningum melhor do que voc para conhecer as necessidades e os problemas dela. importante que, no exerccio da suas funes, entenda o relacionamento existente entre os componentes tcnicos de um sistema e a estrutura, o funcionamento e o processo poltico da organizao. A equipe tcnica dever compreender os objetivos e os processos de tomada de deciso envolvidos no desenvolvimento do sistema de informtica. Segundo Laudon e Laudon (1999), essa harmonia se d da seguinte forma:

TECNOLOGIA Alternativas Desenho final TECNOLOGIA

ORGANIZAO Alternativas Desenho final ORGANIZAO

Desenho sciotcnico dos sistemas de informaes.

Vantagem de se utilizar os sistemas de informaes

A utilizao de sistemas de informaes pode ter grande impacto na estratgia corporativa e no sucesso da empresa. Esse impacto pode beneficiar a empresa, os clientes e/ou usurios e qualquer indivduo ou grupo que interagir com os sistemas de informao (OLIVEIRA, 1988; STAIR, 1988). Citarei alguns benefcios, entre inmeros que um sistema de informao pode gerar: Reduo da carga de trabalho => Menor esforo; otimizao dos processos. Reduo dos custos => Menor desperdcio, maior eficincia! Aumento na qualidade dos produtos/servios oferecidos => Informaes personalizadas!

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Os sistemas de informaes podem auxiliar a empresa a obter novos diferenciais competitivos. Podem, tambm, trazer motivao aos

colaboradores, alm de gerar e difundir conhecimento.

Subsistemas de Informao

Nesse ponto a concepo ser a mesma de quando foi definido subsistemas. Os subsistemas de informao empresarial sero divididos entre, por exemplo, Marketing, Administrativo, Financeiro, Recursos Humanos e outros. Em muitos casos, esses subsistemas de informao sero divididos em outras pequenas partes (mdulos), como:

Engenharia de Software; Manuteno de Equipamentos de Informtica; Infra-Estrutura de comunicao etc. No caso acima, foi dividido em pequenos mdulos o departamento de informtica de uma organizao. importante ter em mente que este desdobramento pode ser ainda maior, tendo um grande nvel de detalhes, conforme a personalizao desejada. Em seu menor nvel de detalhamento, cada subsistema de informao pode ser decomposto em trs etapas: entrada de dados, processamento de dados e sada de informaes (BIO, 1993; CHIAVENATO, 1993; OLIVEIRA 1998, STAIR, 1998; LAUDON E LAUDON, 1999): Sada

Entrada

PROCESSAMENTO

Retroalimentao

Sistema de Processamento de dados Abordagem Sistmica

No qual temos:

a. Subsistema de Entrada => Coleta de Informaes e dados. b. Subsistema de Processamento => Execuo das informaes e os dados. Neste ponto, so elaboradas as tarefas, os clculos, os requisitos funcionais e outros. c. Subsistema de Sada => Relatrios, telas de sistemas, gerao de produtos e outros.

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importante lembrar, conforme a viso sistmica, que toda essa decomposio apresenta dependncias com os processos de entrada, processamento e sada. Outro ponto que merece observao: as sadas representam os objetivos a ser alcanados pelo sistema de informao; portanto, o processo de entrada deve estar em sintonia com esses objetivos.

Sistemas Integrados de Informaes

Chamo sua ateno para esse conceito. Em muitas empresas, comum o desenvolvimento/aquisio de vrios softwares para ser utilizados como sistemas de informaes. Na gesto de Tecnologia da Informao se deve ficar atento a esses investimentos. Vou j explicar o porqu! Ao iniciarmos esse tema, mostrei a importncia da informao numa organizao e, principalmente, para os sistemas de informaes. Se atualmente temos a necessidade de ter em mos informaes tratadas para se ter mais subsdios ao tomar uma deciso e com isso, errar menos, no se pode dar o luxo de termos sistemas de informaes descentralizados. Voltando ao conceito de abordagem sistmica, vimos o quanto a relao entre ecossistema, empresa e subsistemas tem interdependncia, no justifica se ter, em uma empresa moderna, departamentos gerando informaes para si prprios. A informao base de apoio para a tomada de deciso, portanto, ela pertence organizao como todo. O dado gerado por um setor de extrema utilidade para outro setor, pois vai compor a informao. A folha de pagamento, com seus encargos e outros valores ser til para o setor administrativo, quando necessitar planejar e tomar decises. Portanto, o sistema integrado de informaes um conceito moderno que deve ser empregado com mais freqncia nas organizaes. Veja imagem que ilustra bem o comentrio:

Fonte: www.nautilus.ginfo.com.br

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Fica evidente nessa ilustrao a necessidade de se ter sistema integrado de informaes. Nela podemos visualizar uma base central, que contm todos os dados dos diversos setores da empresa. Com isso, so geradas informaes para clientes, fornecedores, funcionrios e diretores.

Imagine a riqueza de informaes que essa empresa ter?

Classificao dos sistemas de informaes

A classificao dos sistemas de informaes se d pelos nveis hierrquicos encontrados nas empresas, mas no se pode dizer que essa classificao seja um padro a ser seguido. O objetivo ser mostrar como eles podem ser classificados conforme uma determinada hierarquia que tenha a parte operacional, estratgica e gerencial.

a. Sistemas de informaes operacionais (S.I.O.):

Contemplam o processamento de operaes e transaes rotineiras quotidianas, por exemplo, contas a pagar e receber, em seu detalhe (valor do ttulo, a data de vencimento etc.), incluindo seus respectivos procedimentos. Est ligada execuo de tarefas e atividades, auxilia na tomada de deciso da equipe tcnica das unidades departamentais.

b. Sistemas de informaes gerenciais (S.I.G.) ou Sistema de apoio gesto:

Contemplam os dados dos sistemas de informaes operacionais, transformando-os em informaes agrupadas para gesto. Se, no nvel operacional, as informaes so analticas, aqui elas devem estar sintetizadas, auxiliando a tomada de deciso do corpo gestor ou gerencial das unidades departamentais, em sinergia com as demais (REZENDE & ABREU, 2003). Exemplo: Faturamento: faturamento total do dia, valor acumulado do ms etc. Contas a pagar e receber: ttulos do dia, do ms, nmeros de inadimplentes. Contabilidade fiscal: acumulados de impostos a recolher por ms e ano.

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c. Sistemas de informaes estratgicas (S.I.E.):

So os sistemas de suporte a deciso estratgica. Em ingls, identificado pela sigla EIS (Executive information system). Esses sistemas contemplam os dados analticos dos sistemas de informaes operacionais e os dados sintetizados dos sistemas de informaes gerenciais, neles esses dados so transformados em informaes estratgicas.

Como exemplo, temos:

valor do faturamento com contas a pagar; datas do planejamento de compras com

quantidade de estoque; valor da receita versus receita do concorrente e outros.

Nesses sistemas de informaes, as informaes so apresentadas de forma macro, sempre relacionadas com o meio ambiente interno (funes empresariais) e/ou externo da empresa (ABREU, 2003).

As trs classificaes podem ser representadas pelo grfico:Nveis Hierrquicos Nveis de Informao

Alta Administrao

S.I.E

Macro

Corpo Gestor

S.I.G.

Em Grupo

Corpo Tcnico

S.I.O.

No Detalhe

Grfico de Sistemas de informaes empresariais e suas relaes hierrquicas e de informao. Fonte: Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes gerenciais

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3. Os sistemas de informaes e a estratgia

Introduo ao tema

Para fazermos a abordagem correta deste tpico, temos que ter claro que o objetivo do nosso curso relacionar tecnologia e administrao. Pois bem, isso que ns vamos fazer agora. Quando falamos em informao empresarial, devemos ter em mente a importncia da realizao de um planejamento para definir as estratgias que sero adotadas pela empresa. A partir delas, a empresa procurar alcanar seus objetivos com sucesso. Mas, para acompanhar e definir as estratgias que sero adotadas, estudos e levantamentos sero necessrios, - pode ser que a tecnologia da informao esteja presente nesse levantamento tais como: planejamento macro, gesto moderna, cultura de informao, entre outros. Como bem abordado por Rezende (1999), esses estudos devero ser aplicados quotidianamente, a mdio e longo prazos, por meio de normas gerais e polticas declaradas, de acordo com os objetivos do negcio.

Quem emana a estratgia empresarial?

Voc, como futuro gestor, ser o responsvel pela realizao dos levantamentos e estudos! E por isso que precisamos compreender sistemas empresariais, informaes e sistemas de informaes.

Para que voc entenda as diferenas entre os tipos de abordagens, vamos a alguns conceitos. Segundo Rezende (1999):

Estratgia Viso macro dos objetivos, aes mais globais, de maiorTempo Pode ser definido conforme o tipo de negcio empresarial, para planejamento e reviso empresarial.

tempo e maior amplitude e pode ser decomposta em diversas tticas. Tticas Metas e objetivos definidos, com aes menores, direcionadas, de menor tempo e menor amplitude, a fim de atender s respectivas estratgias.

PENSE NISSO: (...) a garantia contra a derrota implica tticas defensivas: a capacidade de derrotar o inimigo significa tomar a ofensiva. Manter-se na defensiva indica fora insuficiente; atacar, uma

superabundncia de fora (...). Sun Tzu. Arte da Guerra.

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Funes de administrao para estratgias

importante entender que as funes administrativas so importantes e necessrias para a estratgia empresarial, o planejamento estratgico, os sistemas de informaes e para a gesto de tecnologia da informao e comunicao. Quando pensamos que para tratar de tecnologia da informao necessrio compreender as tcnicas e metodologias que envolvem a rea, podemos estar cometendo um grande erro. Ser um gestor nas empresas atuais exige um profundo conhecimento das funes e processos administrativos. esse conhecimento que servir de base para os investimentos em tecnologia da informao. Conforme Fayol (1977), as funes ou processos administrativos compreendem as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar e podem ser classificadas dessa forma:

a. Planejamento: Decises sobre os objetivos, definio do plano de trabalho e programao das atividades; Determinao do que fazer (atividades, objetivos e decises), com quem fazer (recursos humanos), quando fazer (datas previstas e reais de incio e termino) e como o que fazer (instrumentos, recursos tecnolgicos, financeiros etc.).

b. Organizao: Definio dos recursos para atingir os objetivos e atribuio de autoridades, distribuio de atividades e responsabilidades; Determinao de como fazer, como atingir os objetivos, bem como dos procedimentos necessrios e das atividades pertinentes.

c. Direo: Orientao das atividades, comunicao entre os envolvidos, motivao e direo para os objetivos; Determina para onde e como ir, definindo diretrizes de ao, orientao das operaes a serem executadas.

d. Controle: Definio de padres e medio de de e desempenho, garantia do

acompanhamento,

correo

desvios

cumprimento do planejamento;

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Determinao de padres de como est uma atividade ou processo e avaliao do resultado (acertos e desvios), proporcionando as aes de mudana.Gesto pode ser definida como ato de gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma empresa ou uma unidade departamental (REZENDE & ABREU, 2003).

Diante disso, devem ser entendidas essas funes ou procedimentos citados por Fayol, mesmo quando as implicaes de investimentos so em projetos de tecnologia. Isso o bsico que se espera de um bom gestor!

Um planejamento para a Tecnologia

Se implantado um sistema integrado de informaes, a unidade organizacional de tecnologia da informao e comunicao (a partir de agora, identificaremos como TIC), normalmente detentora dos maiores recursos de gerao de informaes dentro de uma empresa, dever avaliar

criteriosamente as possveis estratgias e tticas que sero adotadas por si e, isso envolve basicamente:

Elaborao de planejamento estratgico de informaes alinhado com o planejamento da organizao; Utilizao de metodologias adequadas para o desenvolvimento da rea; Elaborao de projetos formais, definindo objetivos, custos,Cliente conceito embasado nos critrios de qualidade. Unidade organizacional que recebe um produto qualquer. Usurio muitas vezes visto como aquele que uso determinado os recursos da TIC, no entanto, essa terminologia est em desuso, sendo considerado cliente todo aquele que faz uso desses recursos.

benefcios e riscos, com fases, subfases, produtos e viso sistmica. Envolvimento dos clientes e/ou usurios na concepo,

desenvolvimento de projetos e na absoro de conhecimentos dos negcios da empresa, entre outros.

Posso resumir esses pontos da seguinte forma: a TIC deve estar alinhada s necessidades da empresa, sua cultura, filosofia e s polticas empresariais. comum encontrarmos empresas com seu departamento de TIC totalmente desalinhado com as perspectivas da organizao. Dessa forma, os investimentos realizados no setor sempre sero escassos, os resultados estaro abaixo das expectativas de clientes/usurios e a desconfiana de todos na organizao com relao aos projetos do setor aumentar. A unidade de TIC deve se comportar como geradora de informaes e, por isso, relacionar-se com os clientes de forma harmoniosa, sempre se colocando disposio para solucionar seus problemas, alm de aumentar a qualidade da informao dentro da organizao, seu objetivo primrio. Vimos que todos os de Sistemas, Empresas, Informaes so fundamentais para que se compreenda a importncia da TIC numa organizao. Entender que sistemas de informaes e tecnologia so 34


conceitos distintos (embora esta contempla as necessidades daquela) ser o primeiro passo para que se saibam quais tecnologias sero teis realidade da sua empresa. Antes de investir em tecnologia, adquirindo softwares e hardwares ou contratando pessoas e empresas para desenvolver projetos, defina sua empresa, estude-a!

Como sugesto: a. Identifique os processos envolvidos em cada um dos subsistemas e suas interdependncias; b. Identifique a cultura e as polticas envolvidas no ecossistema que a empresa est envolvida; c. Crie polticas e padres organizacionais;

d. Defina o tipo de informao de que sua empresa necessita; e. Planeje!

Sntese do temaVimos que todos os de Sistemas, Empresas, Informaes so fundamentais para que se compreenda a importncia da TIC numa organizao. Entender que sistemas de informaes e tecnologia so conceitos distintos, embora esta contemple as necessidades daquela, ser o primeiro passo para que se saibam quais tecnologias sero teis realidade da sua empresa. Antes de investir em tecnologia, adquirindo softwares e hardwares ou contratando pessoas e empresas para desenvolver projetos, defina sua empresa, estude-a!

Atividades1. Comente a importncia de ter informaes vlidas para a tomada de deciso. 2. A informao personalizada tem sido diferencial para a elaborao de estratgias e para a tomada de deciso. De que forma a informao personalizada pode auxili-lo no

planejamento e nas tomadas de decises? 3. O que voc entende por sistemas integrados de informaes? 4. Cite e comente as classificaes de sistemas de informaes. 5. De que forma os sistemas de informaes esto relacionados estratgia empresarial?

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Comentrio sobre as atividadesEsses exerccios propiciaram a retomada das abordagens estudadas. O objetivo est em voc compreender as diferenas entre sistemas de informaes, alm do prprio conceito. Ao realizar essas tarefas, associe a importncia da informao para as organizaes e para seus sistemas de informaes.

RefernciasLAUDON e LAUDON, Jane Price e Kenneth C. Gerenciamento de Sistemas de Informao. So Paulo: LTC, 2001. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica. So Paulo: Atlas, 2003. STAIR , Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma Abordagem Gerencial. So Paulo: LTC, 2000. TZU e CLAVELL, Sun e James. A Arte da Guerra: Sun Tzu. Rio de Janeiro: Record, 1983.

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Tema 03 Gesto de TIC

ObjetivosEntender qual o desafio da tecnologia da informao e comunicao junto s organizaes. Compreender a importncia do planejamento estratgico de informaes. Considerar a importncia do Balanced Scorecard, da Reengenharia de processos, do downsizing e da realizao de parcerias e terceirizao.

IntroduoAps compreendermos a relao entre o ecossistema e as organizaes, indentificando como os sistemas de informaes so

importantes para o suporte ao planejamento e a tomada de decises, caminhamos para o entendimento de informao e vimos como ela fundamental para a elaborao do planejamento empresarial, definies de estratgias e modelagem de sistemas de informaes com uso da TIC. A partir de agora, caro(a) aluno(a), vamos buscar perceber como a TIC mudou a forma de gerir a organizao e a importncia que tem o planejamento das aes de tecnologia nessa nova era: a era do conhecimento. Veremos, ainda, como so utilizadas e os impactos que tiveram as ferramentas de reengenharia de processos, downsinzing e as parcerias e terceirizaes nas organizaes. Com isso, estamos a ingressar na abordagem de gesto de tecnologia da informao e comunicao e dando mais um passo importante no estudo da nossa disciplina. Bom estudo e fora sempre!

1. O desafio da TIC

Os nerds venceram! A frase de Tom Peters (1992) causa grande impacto num primeiro instante, mas o sentido sugerido por Peters retrata bem a importncia que tem a TIC dentro da nova organizao. Quando comentado, no tema anterior, sobre os sistemas integrados de informaes, nos quais as informaes so

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armazenadas em uma base de dados nica, propciando o acesso rpido s informaes de qualidade para a tomada de decises, estava citando apenas um exemplo da grandiosidade da TIC nas organizaes modernas. Contudo, a TIC no tem consiguido gerar os benefcios de produtividade e desempenho projetados por gerentes e organizaes (CRAINER, 2000). Essa afirmao pode causar espanto, porm a realidade tem mostrado que ela verdadeira. Voc pode estar se perguntando quais razes dela no estar gerando os benefcios esperados? Um levantamento feito pela Universidade de Administrao de Henley, com mais de 200 presidentes, diretores e outros gerentes de nvel snior, revelou que muitos gerentes de alto escalo simplesmente no compreendem a importncia estratgica da TIC. Geralmente, a TIC vista como uma unidade que demanda altos investimentos, porm, na maioria das vezes, eles so empregados em tecnologias ultrapassadas, em projetos mal concebidos sem um objetivo definido e, principalmente, sem estar alinhado ao planejamento estratgico da empresa, que em muitos casos inexiste. Decorrente disso, muitas vezes, que gerentes e diretores no vem a importncia estratgica da TIC. Por isso, no tema anterior, estudamos sistemas de informaes e estratgias, vimos o quanto esses temas esto relacionados e podem gerar grandes resultados para a organizao. Outra percepo que pode ser citada sobre esse departamento a reduo de custos. Muitas vezes, o investimento realizado por gestoress e diretores vislumbra apenas esse tipo de benefcio. comum encontrarmos nas organizaes planejamentos empresariais que tenham como objetivo a economia de recursos financeiros, por isso faamos um parentse para comentar que nem sempre os investimentos em TIC resultaram em economida desses recursos. Da pode-se constatar a frustao na rea de TIC. Como bem citado por Crainer (2000): (...) ao considerar a TIC como um mecanismo para controlar nmeros e cortar custos, as organizaes deixam de otimizar todo o seu potencial, que vai muito alm da reduo de custos. Dentro de uma organizao que, por exemplo, trabalhe com grandes equipamentos de produo, dado como normal a aquisio de mquinas com preos elevados para otimizar a produo ou aumentar a produtividade de seus funcionrios. Entretanto, se os gerentes investirem em um novo sistema de TIC, alm de ser muito provvel que no o utilizem, mesmo que os ajudem no trabalho, em geral no tm idia ou disposio de medir com preciso os retornos que ele pode gerar, inclusive, os de otimizao de recursos e aumento de produtividade. Um outro problema que podemos citar quanto utilizao da TIC est no relacionamento gestores e tcnicos da rea. A TIC pode desestruturar 38


a forma como os gestores trabalham: imagine que antes os sistemas de informaes produziam relatrios manuais e, muitas vezes, sem dados estatsticos que desse a eles mais subsdio para a tomada de deciso. Com a TIC, os sistemas passaram a gerar uma avalanche de informaes e dados estatsticos que eles nunca tiveram, com certeza poucos saberiam utilizar essas informaes de forma a obter resultados, pois antes no tinham e trabalhavam com dados mecnicos. O medo de utilizar essas ferramentas transformou-se em averso e, logo, a TIC caiu em descrdito. Com citado por Stein: Todo mundo recebe um volume to grande de informaes o dia todo que acaba perdendo o bom senso.

E como vencer esse desafio?

Com base naquilo j estudado voc, facilmente responder essa pergunta. A informao, para ser vlida, deve ser til, tratada e trabalhada, e a partir da que comearemos a responder essa questo. Os recursos da TIC vm sendo subutilizados. No restam dvidas quanto ao potencial de armazenamento de dados que h nesses recursos, porm, no se pode ver a TIC apenas como uma coletora de dados. necessrio transformar esses dados em informaes de qualidade, para que seja utilizada como fonte de conhecimento para os tomadores de deciso. Pode-se pensar que esse processo simples, bastando apenas contratar uma empresa de consultoria para desenvolver um software que faa isso. Precisamos ir com cuidado neste ponto. J foi mostrada neste curso que tudo comea na importncia das empresas terem sistemas, processos, que faam as perguntas certas.

O que isso quer dizer?

Bom, os recursos de TIC devem ser modelados para responder corretamente s necessidades que os sistemas, processos e as pessoas possam ter. Como no conceito de informao, dados so apenas dados at que se faa uma pergunta. A informao a resposta para essa pergunta. E os softwares e hardwares envolvidos na TIC sero utilizados como suporte para responder a essas perguntas, ou seja, os dados sero processados e transformados em informaes. Quando a unidade organizacional de TIC foi criada, ela deveria ter sido utilizada como um recurso para toda a organizao e, na verdade, ela se tornou mais um departamento funcional, como os recursos humanos, o financeiro, o marketing entre outros. A TIC deve ser sempre considerada como meio de agilizar a execuo de tarefas existentes (CRAINER, 2000). Assim

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poderemos dimensionar a grandiosidade do desafio que os departamentos de tecnologia tm pela frente.

A nova organizao Os autores William Davidow e Michael Molene (1992) descrevem a organizao do futuro como:Para um observador externo, a nova organizao praticamente no tem fronteiras, mas interfaces permeveis e continuamente dinmicas entre empresa, fornecedor e clientes. Da perspectiva interna, a viso no mais amorfa, com as salas, os departamentos e as divises tradicionais reformulados de acordo com a necessidade.

Os avanos da tecnologia e a globalizao permitem que se elimine a tradicional sede da empresam, no h mais fronteira entre vrios mercados, culturas e sociedades. Hoje, a telecomunicao (Telefone, INTERNET, Televiso etc.) viabilizou o avano dessa nova organizao. Hoje comum, funcionrios trabalhando em casa, ou comunicando-se com outras empresas ou pessoas atravs do satlite, e-mail, alm de haver a possibilidade de pessoas estarem conectadas (ligadas) rede de computadores, como no caso da Internet. Esse avano deu cara nova s organizaes tradicionais e fez morrer outras que no conseguiram se adaptar a essa nova realidade. Se antes havia um mercado consolidado e com poucas empresas, hoje o mercado o mundo, ele vai alm das dimenses geogrficas estabelecidas. Muitas empresas no suportaram a idia e no sobreviveram, outras nasceram j com essa concepo e, mais importante, outras vrias evoluram, conquistaram mercado e hoje esto consolidadas nessa forma de atuar. Para essas, foi preciso remodelar seus processos e mudar a filosofia de trabalho. A nova organizao, como citado por diversos autores, entre eles Obeng, fundador da escola de administrao virtual na Inglaterra, cria uma estrutura extremamente complexa e altamente dinmica, que s funciona se bem compreendida e administrada. importante entender essa nova organizao, principalmente porque ela utiliza a TIC como recurso, enquanto a maioria das organizaes continua a utiliz-la como uma funo e, muitas vezes, simplesmente no tem disposio nem capacidade para explorar todo seu potencial (CRAINER, 2000).

2. A

importncia

do

Planejamento

Estratgico

de

InformaesO general que vence uma batalha, fez muitos clculos no seu templo, antes de ser travado o combate. O general que perde uma batalha, fez poucos clculos antes. Portanto, fazer muitos clculos conduz vitria e poucos, derrota; at onde mais, levar a falta de calculo! (...)

Arte da Guerra Sun Tzu 40


Vencer as vrias batalhas que envolvem administrar uma organizao envolve planejamento. No h como falar em progresso, estar frente de concorrentes e conquistar novos mercados, sem antes estudar aquilo que se pretende atingir. Quando falamos em planejamento estratgico de informaes a importncia pode se tornar ainda maior. Muito se ouve falar em plano diretor de informtica, ou simplesmente PDI. Como vimos, as novas organizaes vo alm do emprego de recursos financeiros em equipamentos ou programas de computadores, hoje o foco esta na gerao de conhecimento e este o grande diferencial. Decorrente disso, no que esteja errado fazer a abordagem de PDI, mas pode ser considerada insuficiente para as necessidades da nova organizao que surgiu decorrente da era da informao. Por isso, necessrio diferenciar plano diretor de informtica com planejamento estratgico de informaes. Neste, o foco est na produo das informaes e em gerar conhecimento para toda a organizao e, naquele, os esforos esto voltados para a Tecnologia da Informao e seus recursos tecnolgicos. importante ser claro no entendimento. No h eliminao do plano diretor de informtica e sim uma ampliao deste plano. Nela, alm dos recursos tcnicos existe, h preocupao em gerar informaes, mapear processos, identificar pessoas e ento gerar conhecimento.

Objetivos O principal objetivo est na gerao de informaes teis, vlidas e que possam gerar algum valor agregado para quem for utiliz-la. Decorrente disto, podemos citar, entre os objetivos do planejamento estratgico de informaes, a organizao das informaes, a modelagem dos recursos tcnicos (programas e equipamentos) e identificar o perfil das pessoas que utilizaram a informao. certo que a mesma informao pode ser interpretada de maneira diferente por pessoas diferentes, tudo vai depender da necessidade que elas tm e que a informao dever suprir. Voc deve lembrar, sempre, que os sistemas de informaes foram criados para auxiliar as pessoas no do processo decisrio e, por isso, o planejamento estratgico de informaes deve, obrigatoriamente, abranger as pessoas que esto envolvidas nos processos organizacionais. No h uma receita para ser seguida, cada empresa tem sua realidade e como bem citado por Bem Shapiro (1997): liste os atributos de produtos e servios ao cliente mais importante nos prximos cinco anos, hoje e nos ltimos cinco anos. Entender a si mesmo um bom comeo para a

elaborao de um planejamento e, para isso, a empresa deve se questionar, como sugerido por Shapiro.

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Algumas ferramentas so citadas no livro Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de informaes empresariais, entre elas:

Identificar o modelo de informaes empresariais e os mapas de conhecimentos necessrios gesto do negcio principal da empresa, para tomada de decises em todos os nveis (estratgicos, tticos e operacionais);

Estabelecer

ferramentas

de

controle

de

qualidade,

produtividade, prazos e custos; Elaborar um plano de aquisio, implantao, implementao de sistemas de informao (estratgicos, de gesto e operacionais); Planejar recursos humanos; Padronizar e simplificar a tecnologia da informao; Planejar tecnologia da informao; Identificar os planos de ao imediatos e de curto prazo;

A metodologia para o desenvolvimento de um plano estratgico de informaes basicamente igual ao planejamento estratgico empresarial. Para que o plano d certo, so necessrios motivao e comprometimento da equipe envolvida, no recomendado ter apenas a viso de um departamento ou uma pessoa. As equipes devem ser multidisciplinares, tendo pessoas de vrios departamentos e com atividades distintas. O planejamento estratgico de informaes deve ser compatvel com o planejamento estratgico empresarial, os recursos empregados na tecnologia devem gerar as informaes necessrias para o sucesso do plano empresarial. Antes de comear, estabelea prioridades, planeje infra-estrutura, avalie os recursos humanos disponveis, elabore planos de ao, documente os procedimentos e defina um escopo. Imaginar um planejamento estratgico em desacordo com o plano empresarial colocar a informtica em segundo plano e desacreditar os projetos nos quais ela est envolvida. Na nova organizao, no h processos isolados: todos os departamentos se interagem de forma a contriburem para o sucesso da empresa.

3. Balanced Scorecard

No restam dvidas que avaliao e controle so essenciais para administrao, principalmente quando falamos de empresas que esto envolvidas em processos de inovao, fidelizao de clientes e busca de

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novos mercados.

Nessa abordagem, vamos entender a importncia da

realizao de um planejamento estratgico eficiente. O grande problema da estratgia sempre foi que no existem meios bvios e significativos de avaliar um elemento to multifacetado e complexo, (CRAINER, 2000). Quando se avalia a empresa pelo foco das finanas, possvel que se tenham bons resultados em curto prazo e isso pode iludir o gestor. Os dados financeiros so concretos e, portanto, mais fceis de avaliar e este o erro que se comete. A organizao e a sua estratgia no devem ser avaliadas somente pelos aspectos financeiros, h outros que devem tambm ser analisados como fidelizao de clientes ou a satisfao de funcionrios. Entretanto, o maior problema que estes so mais abstratos, o que faz o processo de avaliao ser mais criterioso, pois as informaes podem ser geradas de diversas maneiras por diferentes fontes. Deste ponto surge a idia do balanced scorecard, que um sistema de avaliao e gesto que associa objetivos estratgicos a indicadores abrangentes, (NORTON & KAPLAN, 1993). A idia surge exatamente deste ponto de desequilbrio entre o tangvel (financeiro) e o intangvel (Clientes). E foi proposta por David Norton e Robert Kaplan, no incio dos anos 90. Norton e Kaplan compararam administrar uma empresa a pilotar um avio. O piloto que confia em um nico equipamento tem pouca probabilidade de estar seguro. Os pilotos devem utilizar todas as informaes contidas em sua cabina. A complexidade de administrar uma organizao hoje exige que os gerentes vejam o desempenho

simultaneamente em vrias reas, disseram Kaplan e Norton. Alm disso, obrigando os gerentes mais experientes a considerar todas as medidas operacionais importantes, o balanced scorecard permite que eles identifiquem quando uma melhoria em uma determinada rea pode ser obtida em detrimento de outra rea. Kaplan e Norton sugerem o equilbrio entre quatro elementos:

1. A perspectiva do cliente como ser que minha empresa vista pelos meus clientes? 2. A perspectiva interna em que reas a minha empresa deve atingir a excelncia? 3. A perspectiva da inovao e do aprendizado a minha empresa deve melhorar os produtos oferecidos? 4. Como a empresa v seus diretores ou acionistas

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Isto pode estar representado da seguinte forma:F I N A N C E I R O C L I E N T E S

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

P R O C E S S O

I N T E R N O S

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

A P R E N D I Z A D O

E C R E S C I M E N T O

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Fonte: www.qinfo.com.br

O conceito de Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratgia em ao. A criao do BSC tem incio na viso e estratgias da organizao, a partir das quais so definidos os fatores crticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da execuo das estratgias. Assim, o Balanced Scorecard um sistema de gesto de desempenho, derivado da viso e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do negcio. Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da empresa, o BSC garante o alinhamento das aes das diferentes reas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratgicos e das metas a atingir, permitindo, dessa forma, avaliar e atualizar a prpria estratgia.

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Os

sistemas os

tradicionais dados

de

gesto e

e

controle,

ao

focarem

exclusivamente

financeiros

contabilsticos,

tornaram-se

rapidamente obsoletos, no respondendo s novas necessidades de monitorizao do negcio.

E como criar um modelo de BSC?

A figura abaixo mostra as etapas de criao de um modelo de BSC:

Fonte: http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/

Como vemos na imagem acima, o primeiro passo identificar a viso da organizao. Qual o caminho pretendido para a organizao? Aonde ela quer chegar? Para alcanar os objetivos, necessrio elaborar a estratgia ou um planejamento estratgico empresarial. Dessa forma, quando identificamos a estratgia, saber, exatamente como alcanar os objetivos: ela ser o que permitir o alcance do sucesso, da meta estabelecida. Logo em seguida, os fatores crticos de sucesso e as dimenses para o Balanced Scorecard (BSC) devem ser estabelecidos, isso significa o que deve ser perguntado, ou seja, qual tipo de informaes se deseja para se estabelecer bem as dimenses do BSC. Aps o planejado, hora de executar e, como citado anteriormente, controle e execuo faz em parte das principais atividades de um administrador e demandam mais tempo e conhecimento. Logo, necessrio perguntar como podemos avaliar se tudo est a ser executado conforme o pretendido? Essa etapa identifica a execuo do planejamento, hora das correes e das alteraes! Com base na anlise dos indicadores, poder identificar e criar planos de ao e iniciativas. Torna-se ento necessrio planejar os 45


mecanismos de relatrio e a operacionalizao do BSC. Como podemos gerir o BSC? Que colaboradores devero receber relatrios e como devero ser estes apresentados? Nesta imagem podemos constatar a aplicao de BSC.

Fonte: http://www.qpr.com/Solutions/Balanced_Scorecard/

Vou citar alguns benefcios que a implementao do BSC pode trazer a uma organizao: Traduz a estratgia em objetivos e aes concretos; Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais; Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional; Constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia; Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os colaboradores na sua consecuo; Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua; Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio para os resultados do negcio. O Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informao utilizada a um conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.

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Ao analisarmos os conceitos e aplicao do BSC, chegaremos concluso que a medidas sugeridas no passam de bom senso. claro que o equilbrio melhor do que o desequilbrio. Como citado por Crainer (2000), a realidade que se interpe intuio que as empresas desequilibradas, em geral lideradas e dominadas por um nico indivduo, se mostram bemsucedidas em curto prazo. Este o cuidado que se deve tomar quando tem em mos indicadores financeiros apresentando bons resultados, na verdade, a empresa deve estar voltada para o futuro e no s as anlises de indicadores econmicos iro conduzi-la para o sucesso a longo prazo. A idia do BSC exatamente essa: trazer tona vrios indicadores antes tratados como de segundo plano. Entretanto, no imagine que a adoo do BSC solucionar todos os problemas para medio de resultados, as avaliaes de competncias gerenciais e capital intelectual continuaro sendo um grande desafio.

4. Reengenharia de Processos Outra abordagem quanto gesto de tecnologia pode estar associada reengenharia de processos, tema que virou modismo na ltima dcada, decorrente da necessidade das empresas remodelarem seus processos para se alinharem s novas perspectivas econmicas. Alm disso, as condies econmicas globais esto encaminhando os negcios na direo de diversas atividades, com objetivo de, no mnimo, cortar custos. As organizaes mais atentas a este contexto, e tambm por uma questo de sobrevivncia, acrescentam outras preocupaes, tais como tempo, qualidade, flexibilidade e a fundamental satisfao do cliente, seja ele interno ou externo. Quando falamos em tecnologia da informao e comunicao, o cenrio no diferente. Como visto, o desafio da TIC estar alinhada aos processos da empresa, ela no deve e no pode estar alienada aos acontecimentos globais que envolvem a administrao de uma organizao. Para o desenvolvimento de um software ou para sua aquisio, necessrio conhecer bem os processos em que ele estar inserido. Muitos termos podem ser utilizados para compreenso destes processos, como modelar, mapear, analisar entre outros, mas o que importa na verdade conceber uma tecnologia que esteja integrada aos processos da empresa, esse ponto chave da tecnologia nas organizaes.

Processos Um processo de negcio qualquer conjunto de atividades relacionadas com o objetivo ltimo da empresa - entregar um produto ou um servio ao cliente. Os processos de negcio so tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente.

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Gerir os processos de negcio eficientemente crtico para o sucesso da organizao. No entanto, gerir os processos mais complicado do que poderia parecer primeira vista fundamentalmente porque no esto isolados e porque interagem entre si. possvel encontrar dezenas de definies para a palavra "processo". O termo muito amplo e pode assumir significados diferentes em campos de conhecimentos distintos. Aqui nos interessa considerar um processo como "um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, orquestradas por uma viso central, e que busca realizar um objetivo. Transcende reas especficas, consome recursos e usa informaes. (www.dromostg.com.br) Para uma viso prtica, nos interessa tambm entender que o uso atual do termo "processo" dentro de uma empresa tem antecedentes bem conhecidos e que contriburam para os conhecimentos atualmente disponveis. No , portanto, uma novidade. Apenas reorganiza os conhecimentos de uma forma atual e muito mais abrangente e integrada. Entre as reas que esto na linha de tempo dos conhecimentos em processos, podemos citar: as tcnicas de Organizao e Mtodos das dcadas de 70 e 80, os conhecimentos de workflow, os Sistemas Integrados e suas metodologias de implantao, os processos em engenharia (produo, qumica), entre muitos outros. Nas ltimas duas dcadas - e em especial nos ltimos anos presenciamos grandes evolues nas reas de conhecimentos relacionadas gesto de tecnologia e da organizao. Trs dessas reas so essenciais para promover mudanas na forma de planejar, usar e extrair benefcios da tecnologia de informao: a evoluo das metodologias e dos padres aceitos pelo mercado; a evoluo tecnolgica que permite intensa integrao; o uso de indicadores e dos conceitos de governana nas prticas de gesto. Permitindo ligar todos esses conhecimentos e estrutur-los de forma prtica, gil e de fcil transmisso a toda a empresa, os conceitos de processos e suas tcnicas ocupam um lugar essencial. Hoje, necessrio dominar os conhecimentos de processos para que se possa extrair o que h de melhor nas prticas internacionalmente adotadas. Os padres atuais adotam sempre uma viso por processos. As disciplinas de Sistemas e TIC colhem benefcios quando passam a adotar as tcnicas de gesto por processos em suas atividades. Criam visibilidade, implantam conceitos de servios e seu gerenciamento, alm de criar enorme integrao entre as diversas reas usurias e o prprio time de tecnologia.

Objetivos da Reengenharia de Processos

A idia da reengenharia de processos que as organizaes precisam identificar seus principais processos e torn-los mais enxuto e eficiente 48


possvel.

Para Champy e Hammer (1995), reengenharia era repensar

fundamentalmente e redesenhar radicalmente os processos de negcio, a fim de obter melhoras drsticas em medidas fundamentais de desempenho como custo, qualidade, servio e velocidade. A mudana no cenrio mundial, principalmente aps a consolidao da globalizao, tornou o mercado turbulento e fez com que muitas empresas repensassem o seu modo de produo e de qualidade. O objetivo era aumentar, de forma sensvel, a produtividade e qualidade de seus servios e produtos para sobreviverem nesse novo mercado que se formou. nesse cenrio, tambm, que surge a Reengenharia, inovando as empresas para que atinjam elevados ndices de competitividade (JOIA, 1994). O texto acima pode resumir, de forma bsica, como objetivos da reengenharia de processos:

Melhora na qualidade dos produtos/servios oferecidos; Aumento da produtividade; Melhora no atendimento ao cliente; Produo enxuta.

Reengenharia e a Tecnologia da Informao

Hoje, o uso da Tecnologia da Informao est dominando praticamente todos os aspectos dos negcios. A acelerao adotada por novas tecnologias tais como a Internet, a multimdia e outras est causando mudanas nas formas de trabalho das pessoas e seus ambientes de trabalho. Tecnologia da Informao est se modificando profundamente. Segundo (GONALVES, 1995), na nova organizao ela ter no mais um papel ligado perpetuao das estruturas tradicionais, mas um papel de apoio aos objetivos estratgicos. Na sua nova postura, TI :

Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios: TIC o instrumento; Instrumento Permanente de Renovao dos Processos de Negcios: TIC o instrumento de preferncia na constante adequao dos processos ao ambiente e a novos objetivos estratgicos;

Agente de viabilizao de novos produtos e servios: a partir de uma anlise de oportunidades, TIC o elemento que viabiliza novos produtos, novas maneiras de satisfazer o cliente, novas formas de fazer negcios;

Elemento de fl

ad tec inform

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