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SINFLORES INFORMATIVO • VIVA FLORES - EDIÇÃO 10


*Este informativo é uma publicação mensal, criado e produzido pela Bella Comunicações – 3403-0687 – [email protected] - sob responsabilidade do SINFLORES. Tiragem 1.000 exemplares com distribuição gratuita. O SINFLORES não se responsabiliza por opiniões e conceitos emitidos em artigos assinados. É proibida a reprodução total ou parcial deste informativo.

MENSAGEM DO PRESIDENTE

MARIO FERREIRA

Unidos somos mais fortes. Se você, amigo, tem sugestões ou até mesmo reclamações, queremos ouvi-lo!

Tel: 21 2518-2098 E-Mail: sinfl [email protected] facebook.com/sinfl oresrj www.sinfl oresrj.com.br

Sindicato do Comércio Varejista de Flores Naturaisdo Estado do Rio de Janeiro

SEDE ADMINISTRATIVA:Avenida Passos, 122 3° andar – Parte – Centro

Rio de Janeiro, RJ – CEP: 20051-040

SEDE PRÓPRIA:Rua Ana Néri, 191 – Benfi ca

Rio de Janeiro, RJ – CEP: 20911-441

CNPJ DO SINFLORES: 35.813.815/0001-74

Amigo lojista,

No último semestre, mais de meio milhão de pessoas conquistaram um emprego, reduzindo a taxa de desemprego em nosso país. Isso de-monstra que as estimativas otimistas já estão dando resultado concreto em nossa economia.

Essa reação vem mais forte e muito mais antes do que a sociedade aguardava. Esse fato mostra que mesmo com a intensa crise política que vive o Planalto, a Economia consegue se descolar e caminhar com passos mais largos.

Precisamos caminhar junto ao otimismo e arregaçar as mangas para dar continuidade ao trabalho deste ano. Daqui a pouco já é 2018 e ire-mos novamente traçar novas metas. Mas por que não começar logo agora?

Convido a todos para um tempo de esperança e fé em nossas ações. O sindicato estará sempre presente para apoiar os seus projetos com informação e assistência sindical. Por isso, não deixem de participar dos compromissos do nosso sindicato.

Com você, fi camos mais fortes e prósperos para colocar o mercado de fl ores em um outro patamar. Convi-de os comerciantes, que aindam não se associaram, para construir uma união mais forte e duradoura.

“Os empreendedores falham, em média, 3,8 vezes antes do sucesso fi nal. O que separa os bem-sucedidos dos outros é a persistência”

- Lisa M. Amos

NOVO ENDEREÇO DA CCPCCP (COMISSÃO DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA)

Avenida Passos, 122 – 3° Andar

Tel: 2517-2619 / 98460-2711 Daniele


CURIOSIDADE: CIENTISTAS REVELAM A ‘MÃE’ DE TODAS AS FLORES

A primeira fl or a aparecer no longo do caminho da evolução vegetal, durante a época dos dinossauros, era uma hermafrodita com órgãos em forma de pé-tala dispostos em círculos concêntricos, disseram pesquisadores no fi nal de julho.

A fl or tinha órgãos reprodutores masculinos e fe-mininos no centro, cercados por múltiplas camadas de “espirais” ou partes semelhantes a pétalas cha-madas tépalas, dispostas em conjuntos de três por camada, escreveram os cientistas na revista “Nature Communications”.

A reconstrução, baseada no maior conjunto de dados de características de fl ores já reunidos - de 792 espécies existentes - desafi a os pressupostos científi cos de que a fl or ancestral teria seus órgãos sexuais e “pétalas” dispostas em uma espiral.

A maioria das fl ores hoje tem quatro “espirais” - as folhas exteriores ou sépalas, seguidas pelas pétalas, que encerram os órgãos masculinos chamados de es-tames, com os órgãos femininos ou carpelos no centro.

A fl or ancestral provavelmente não tinha sépalas e pétalas separadas, em vez disso, uma mistura entre os dois - em torno dos órgãos sexuais no centro.

Flores modernas com tépalas em vez de pétalas incluem tulipas e lírios.

“Os resultados são realmente emocionantes”, dis-se Maria von Balthazar, especialista em morfologia fl oral da Universidade de Viena, que participou da pesquisa.

Fonte: g1.globo.com/natureza

FLOR EM DESTAQUE

Planta herbácea perene de altura em torno de 25 cm, com folhas sain-do diretamente do tubérculo. As folhas são grandes, de longo pecíolo carnoso, com textura aveludada. As fl ores são grandes, campanuladas, simples ou dobradas solitárias em longos pedúnculos.

Devido às diversas hibridações encontram-se em diversas cores, como brancas, creme, roxas, púrpura, pintalgadas e matizadas. É uma planta que requer alguns cuidados, mas pode ser cultivada no país todo.

Cultivada quase sempre em estufas e adequada ao cultivo dentro de casa. O local deve ter muita luminosidade natural, com sol pela manhã para que possa fl orescer. Está à venda em hortos e fl oriculturas, até em

supermercados e já vem fl orida, possibilitando escolher a cor da preferência. No outono, ela perde as folhas entrando em dormência.

GLOXÍNIANome botânico: Sinningia speciosa (Lodd.) Hiern.Nome popular: gloxíniaFamília: Angiospermae – Fa-mília GesneriaceaeOrigem: Brasil


QUANDO O PODER DEIXA OS CHEFES MAIS SENSÍVEIS

“O poder corrompe e, se é absoluto, corrompe de modo absoluto”, avisava Lorde Acton. Mas pesqui-sas recentes tendem a derrubar esse adágio. Sem dúvida, o poder nas mãos erradas pode ser perigo-so. Mas nem sempre leva ao mau comportamento – e pode até tornar líderes mais sensíveis às neces-sidades alheias.

Existem vários estudos sugerindo meios de enco-rajar o poder positivo.

Alguns psicólogos dividem o poder, defi nido como controle de recursos valiosos, em dois conceitos: poder percebido como liberdade e poder percebido como responsabilidade. O modo como você vê o po-der pode afetar o modo como o utiliza.

Quando você vê o poder como fonte de liberdade, tende a usá-lo a seu serviço, egoisticamente. Mas

quando o vê como responsabilidade, tende a se tor-nar mais generoso.

Quem a pessoa é – seu caráter e seu background cultural – afeta sua abordagem do poder. Mas dicas de como o poder deveria ser usado podem ser sur-preendentemente efi cazes e alterar o comportamen-to da pessoa como líder.

Por exemplo: segundo pesquisa, publicada no ano passado no jornal Personality and Social Psycholo-gy Bulletin, as pessoas geralmente têm a ideia de que aqueles no poder deveriam agir mais eticamente que aqueles fora dele, embora na verdade não ajam. Assim, quando as pessoas refl etem sobre como o poder é de fato usado – isto é, não é usado etica-mente –, elas imaginam que ter um pouco de poder as tornaria mais propensas, por exemplo, a trapace-

BANDEIRA TARIFÁRIA NAS CONTAS DE ENERGIADE AGOSTO SERÁ VERMELHA

A bandeira tarifária a ser aplicada nas contas de energia elétrica em agosto será vermelha, patamar 1, com acréscimo de R$ 3 a cada 100 quilowatts-ho-ra (kWh) consumidos. Segundo a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), o fator que determinou o acionamento da bandeira vermelha foi o aumento do custo de geração de energia elétrica. Em julho, foi aplicada a tarifa amarela às contas.

Em nota, a Aneel justifi cou no dia 28 de julho que, segundo o relatório do Programa Mensal de Opera-ção do Operador Nacional do Sistema (ONS), o valor da usina térmica mais cara em operação, a Usina Termelétrica Bahia 1, é de R$ 513,51 megawatts-ho-ra (MWh).

“Como o sinal para o consumo é vermelho, os consumidores devem intensifi car o uso efi ciente de energia elétrica e combater os desperdícios”, infor-mou a agência.

O sistema de bandeiras tarifárias foi criado em

2015 como forma de recompor os gastos extras com a utilização de energia de usinas termelétricas, que é mais cara do que a de hidrelétricas. A cor da ban-deira é impressa na conta de luz (vermelha, amarela ou verde) e indica o custo da energia em função das condições de geração.

Quando chove menos, por exemplo, os reservató-rios das hidrelétricas fi cam mais vazios e é preciso acionar mais termelétricas para garantir o suprimen-to de energia no país. A bandeira vermelha, patamar 1, é acionada nos meses em que o valor do Custo Variável Unitário (CVU) da última usina a ser des-pachada for igual ou superior a R$ 422,56/MWh e inferior a R$ 610/MWh.

Segundo a Aneel, a bandeira tarifária não é um custo extra na conta de luz, mas uma forma diferente de apresentar um valor que já está na conta de ener-gia, mas que geralmente passa despercebido.

Fonte: epocanegocios.globo.com/Economia


ar. Mas, ao pensarem em como acham que o poder deveria ser usado – usado eticamente –, sentem-se menos inclinadas a trapacear.

Um estudo paralelo concluiu que admitir bom comportamento por parte de outros pode melhorar o comportamento daqueles no poder. Nesse estudo, publicado em The Leadership Quarterly, estudantes designados para liderar um grupo comportaram-se menos egoisticamente ao saberem que outros líde-res designados haviam agido com desprendimento.

Um senso mais elevado de responsabilidade ética também pode infl uir no poder. Um estudo sobre psi-cologia social e ciência da personalidade descobriu que fazer as pessoas se sentirem com poder melho-ra seu senso de percepção e compaixão ao terem, hipoteticamente, de demitir um empregado. Mas isso só ocorria quando teriam de explicar a demissão a outros.

O simples fato de fazer líderes observarem as ex-periências de outros pode levá-los a usar o poder com mais ponderação. Num es-tudo a ser publicado pelo British Journal do Social Psychology, pesquisado-res fi zeram estudantes de segundo grau escrever sobre algo que houvesse ocorrido com eles, ou sobre alguém que conhecessem. Em seguida, os estudantes avaliaram o desempenho de colegas numa tarefa que consistia em criar no-mes para produtos. Alguns dos avaliadores tiveram o poder de decidir quem foi o vencedor. Os pesquisadores descobriram que os estudantes com poder decisório preocuparam-se mais com os avaliados que os que não tiveram esse poder.

“Qualquer política, quaisquer valores, qualquer cli-ma organizacional que chame a atenção para aque-les mais abaixo na escala de poder pode funcionar”, disse Annika Scholl, psicóloga no Leibnitz-Institute für Wissensmedien, em Türbingen, Alemanha, chef do grupo que conduziu o estudo.

Segundo a psicóloga, quando as pessoas não se identifi cam pessoalmente com um grupo, dar a elas mais poder tende a reduzir seu sentimento de res-ponsabilidade para com o grupo. Mas, quando sen-tem que pertencem ao grupo, um maior poder tende a torná-las mais preocupadas com os efeitos delas sobre os outros. Se você consegue chegar a um meio-termo, disse Annika Scholl, “passa a raciocinar mais como ‘nós’ que como ‘eu’”.

O simples fato de sair de dentro do escritório e passar mais tempo com os subordinados pode mu-dar a atitude de um líder. Melissa Williams, psicólo-ga da Goizuetta Business School, da Universidade Emory, diz que a proximidade física no interior da empresa costuma deixar os líderes mais sensíveis.

Empresas consolidadas vêm utilizando essas constatações há anos. A construtora TDIndustries, de Dallas, Texas, por exemplo, adota desde 1970 um princípio conhecido como “liderança dos subor-dinados”. A prática, que à primeira vista soa como um oxímoro, mostra claramente a ação do poder vis-to como responsabilidade. A TDJIndustries usa uma série de técnicas para assegurar que seus líderes não explorem os trabalhadores, mas os habilitem a prosperar.

Todo ano, por exemplo, os trabalhadores avaliam os supervisores. Têm de responder se os chefes os tratam bem, se dão treinamento apropriado e se os

fazem sentirem-se parte de uma equipe. As respos-tas infl uem nos salários e promoções dos superviso-res, disse Maureen Unde-rwood, vice-presidente de recursos humanos.

Há outro fator impor-tante em usar-se a res-ponsabilidade de poder – quando líderes sentem que seu poder está ame-açado, tendem a agir mais egoisticamente, escreveu Melissa Willians no Journal of Management. Ela citou estudos mostrando que tal comportamento aumenta

quando os líderes se sentem inseguros na posição, duvidam da própria competência ou sentem que não são respeitados. Uma autoridade precária pode levar pessoas a endurecerem a linguagem visando a man-ter-se no controle. Melissa assinala a importância de selecionar pessoas apropriadas para as tarefas, seja qual for a função delas, e tratá-las com justiça e gra-tidão para diminuir ressentimentos e dúvidas.

A TDIndustries, que aparece consistentemente na lista anual daFortune dos cem mais importantes locais de trabalho dos Estados Unidos, considera a prática de liderança sensível um tópico de política in-terna. “Dizemos a nossos supervisores que eles têm de fazer duas coisas”, disse Underwood. “Têm de liderar assumindo a posição de subalternos e têm de fazer dinheiro. As duas coisas não são excludentes.”

Fonte: economia.estadao.com.br/blogs/radar-do-emprego

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