28 Publicao com distribuio gratuita. No pode ser comercializada.Publicao com distribuio gratuita. No pode ser comercializada.

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A srie COMECE CERTO aborda em cada atividade empresarial as questes mais importantes para quem decide montar seu prprio negcio. Em linguagem fcil, orienta sobre aspectos de gesto do negcio e aspectos da legislao pertinente.

Presidente do Conselho Deliberativo do SEBRAE-SP

Diretor Superintendente

Diretores Operacionais

Desenvolvimento: U. O. Orientao Empresarial do Sebrae-SPGerncia: Antonio Carlos De Matos

Autores:Consultores da U. O. Orientao EmpresarialAntonio Carlos de MatosPaulo MelchorSandra Regina Bruno Fiorentini

Projeto Grfico: Francisco Ferreira / Marcelo Costa BarrosIlustrao: Francisco FerreiraFotografia: Studio M31Adaptao e Reviso de Contedo: Magda CalegariDiagramao e Reviso: Ceolin & Lima Servios Ltda. Impresso: LZ Grfica, Indstria e Comrcio LTDAAssessoria Administrativa: Patrcia de Mattos Marcelino

Modelos da capa:Andr Guedes PintoCarlos Massuo NagaoGilberto lvaro CampioHugo Leal de MedeirosJlio Csar DuranteMagda CalegariMarcelo Costa BarrosMelissa Costa BarrosRosana Penna MontaniniSrgio Ricardo Pires

Fbio Meirelles (FAESP)

Ricardo Luiz Tortorella

Jos Milton Dallari SoaresPaulo Eduardo Stabile de Arruda

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os.

FLORICULTURA

So Paulo3 Edio - 2008

NDICE

PARTE I UM ALERTA AO EMPREENDEDOR

UM ALERTA AO EMPREENDEDOR ..................................................................7

PARA NO FRACASSAR ...................................................................................8

SOBRE OPORTUNIDADE ..............................................................................10

PLANO DE NEGCIO: O QUE ? COMO ELABORAR? .................................11

O QUE CONSIDERAR NUM PLANO DE NEGCIO (PN)? .............................12

GASTOS: INVESTIMENTO INICIAL, CUSTOS E DESPESAS .............................15

INVESTIMENTO INICIAL ................................................................................16

CUSTOS .........................................................................................................17

PREO DE VENDA .........................................................................................24

LUCRO O QUE SOBRA ...............................................................................26

PONTO DE EQUILBRIO E MARGEM DE CONTRIBUIO ...........................27

PONTO DE EQUILBRIO ................................................................................28

ATRAO DE CLIENTES .................................................................................31

RETORNO DO INVESTIMENTO .....................................................................35

FLUXO DE CAIXA ...........................................................................................39

APURAO DE RESULTADOS .......................................................................42

PARTE II ASPECTOS LEGAIS DA ATIVIDADE

ATIVIDADE DESENVOLVIDA ..........................................................................46

AS FORMAS DE ATUAO NESTE RAMO DE ATIVIDADE .............................46

EMPRESRIO E SOCIEDADE EMPRESRIA ....................................................47

IDADE MNIMA PARA SER EMPRESRIO .......................................................48

CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR ....................................................48

A ESCOLHA DO PONTO PARA ABERTURA DA EMPRESA .............................49

CORPO DE BOMBEIROS - VISTORIA DO IMVEL ........................................50

CONTRATO DE LOCAO COMERCIAL .......................................................51

PROCESSO DE ABERTURA DE EMPRESA .......................................................52

CONTRATAO DE EMPREGADO ................................................................59

TERCEIRIZAO DE SERVIOS .....................................................................61

TRIBUTAO E ENCARGOS SOCIAIS ............................................................62

OBRIGAES ACESSRIAS ...........................................................................68

ENCERRAMENTO DA EMPRESA .....................................................................69

A IMPORTNCIA DO CONTABILISTA ............................................................70

INFORMAES COMPLEMENTARES .............................................................71

ENDEREOS TEIS ........................................................................................72

PARTE IUM ALERTA AO EMPREENDEDOR

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PARTE I - UM ALERTA AO EMPREENDEDOR

A leitura deste manual indica, muito provavelmente, que voc est em vias de abrir seu prprio negcio. Indica tambm que voc comea certo, pesquisando e obtendo conhecimentos que sero decisivos em todas as etapas daqui para frente.

Ns do Sebrae queremos ajudar voc nesta empreitada.

Neste manual apresentaremos um esboo do que voc precisa saber e praticar para melhorar suas chances de sucesso. Portanto, no possvel, nem o propsito desta publicao apresentar uma receita completa para explorao de Floricultura. Afinal, esta receita no existe. Mas chamaremos sua ateno para os aspectos funda-mentais que voc precisa saber e para as habilidades que precisar desenvolver ao atuar com este tipo de negcio. Considere todas estas informaes como ponto de partida, e busque, comeando por este manual, o conhecimento necessrio para uma explorao competente deste negcio.

No exagero dizer que este manual diferente, pois seu objetivo clarear as coisas que precisa saber para ter chances reais de sucesso. Acreditamos que se voc souber o que tem de fazer para viabilizar seu empreendimento encontrar um meio de fazer o que precisa ser feito. Nosso objetivo desafi-lo para obter domnio sobre os aspectos importantes deste negcio. Portanto, neste manual voc encontrar desafios relacionados com os aspectos de gesto que precisa entender e aprender, j que a resposta padro de como explorar o negcio Floricultura e ter sucesso simplesmente no existe.

Muitos so os caminhos que levam ao sucesso destas empreitadas. Contudo, tambm so muitas as possibilidades de falhas.

Em pesquisa de 2004, o Sebrae-SP constatou que 29% das empre-sas fracassam no primeiro ano de operao, e 59% no conseguem chegar aos 5 anos de vida.

Em comum, estas empresas apresentaram sinais de que foram defi-cientes principalmente em duas questes fundamentais: planejamento prvio ou estruturao adequada do negcio e gesto.

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So aspectos para os quais voc realmente precisa se desafiar. Todo esforo que fizer para aprender, tanto com as empresas que alcan-aram sucesso ou com as empresas que fracassaram, ser o seu mais importante investimento, o que realmente sustentar a viabilidade de seu empreendimento. Queremos dizer que necessrio conhecer o melhor possvel este ramo de negcio. Procure identificar o maior nmero possvel de empresas que atuam neste ramo e descubra tudo sobre a forma em que operam.

Veja a seguir quais aspectos so realmente relevantes para o seu projeto de uma Floricultura.

PARA NO FRACASSAR

Se voc j atuou no ramo de Floricultura como empresrio ou como empregado, bom avaliar se j sabe o suficiente, se est atua-lizado. Visite o maior nmero possvel de Floriculturas, converse com os proprietrios e empregados, faa amizade com o maior nmero possvel de empresrios, troque idias, confira as diferentes percep-es sobre o mercado, sobre as dificuldades etc.

Mas, se no for do ramo, ter que aprender muito e o melhor ca-minho pesquisar, conversar com as pessoas do ramo e questionar at entender o melhor possvel como se ganha dinheiro com Flori-cultura. O objetivo este mesmo, aprender como se ganha dinheiro com a explorao empresarial de Floricultura.

normal pensar que fazer amizades ou interagir com empresrios do ramo difcil, pois estes no daro informaes sobre as carac-tersticas do negcio para um futuro concorrente. No verdade! As pessoas gostam de trocar idias e falar das dificuldades; basta ser franco na conversa, se apresentando e explicando sua situao. Para comear busque empresas em bairros distantes ou at mesmo em cidades vizinhas, pois assim nenhum deles se sentir ameaado pensando em voc como concorrente.

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O resultado desta fase de aprendizado e pesquisas voc formar idias e estar convicto sobre o projeto de sua empresa e como ser sua Floricultura. Ao contatar outras empresas voc deve buscar elementos para responder as seguintes questes:

Onde ser localizada sua Floricultura para conseguir atrair o maior nmero possvel de clientes?

Como ser o processo de Venda, isto , como conseguir clientes na quantidade necessria?

Como ser o processo para ocupao do espao no mercado com clientes, concorrentes e fornecedores?

Como ser a operao da Floricultura de forma a satisfazer e surpreender os clientes?

Como ser sua equipe de funcionrios? Como ser seu formato de gesto? (Isto inclui fixar metas, elaborar

planejamento para realiz-las, apurar resultados, corrigir rumo, obter a colaborao da equipe de funcionrios e desenvolver capacidade para aproveitar as oportunidades do dia-a-dia).

Quando sua Floricultura estiver funcionando voc pretende ter frias regulares? Quem cuidar do negcio neste perodo? Voc ficar tranqilo durante as frias?

Voc pretende montar outros negcios? Outras empresas? Este realmente um bom negcio para o tipo de pessoa que voc ?Em resumo, responder a estas questes permitir a voc um m-

nimo de domnio sobre este negcio e o ajudar a ter chances reais de viabilidade. Com pesquisas, estudo e identificao da prtica do dia-a-dia voc construir suas prprias respostas.

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SOBRE OPORTUNIDADE

Este realmente um bom negcio?

O primeiro ponto sobre o qual voc precisa ter certeza, quanto opor-tunidade de negcio que identificou. Ser que voc realmente tem uma oportunidade de negcio nas mos ou apenas uma idia na cabea?

QUAL A DIFERENA?

De maneira bem simples e direta, podemos dizer que se existe algum querendo comprar os produtos de uma Floricultura, e voc percebeu que pode fazer com que tambm comprem da empresa que montar, existe ento uma oportunidade de negcio.

Afinal de contas podemos resumir a atividade de Floricultura numa ao de vender e lucrar. Se for comprovada a possibilidade de vender os produtos da Floricultura que pretende montar e de lucrar, ento voc encontrou uma oportunidade de negcio.

Note bem, vender e lucrar. No basta somente vender. O que realmente determinante de uma boa oportunidade a quantidade de lucro. No serve qualquer lucro. Mas somente um montante que compense toda a empreitada, isto , que supere em ganhos o retorno que poderia ser obtido em outros negcios e investimentos. Assim, uma questo puxa a outra.

Para comear, voc precisa confirmar a existncia de interessados em comprar os produtos que pretende oferecer na Floricultura, e que voc consiga que eles comprem tambm de voc.

Por um preo que compense todos os seus custos e d lucro. Em quantidade que acumule no final de um perodo de tempo

um montante de lucro que compense a empreitada. E que estas condies durem por tempo que compense a

montagem do negcio. Isto , d o retorno que voc deseja.

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E ainda, que voc realmente esteja disposto a enfrentar e comandar o dia-a-dia desta operao, significa que voc e sua famlia adaptaro o estilo de vida s condies que este negcio necessitar, caso esteja no comando da operao da Floricultura.

Identificar estas questes, refletir sobre elas, obter resposta para cada uma delas e conseguir as condies necessrias para realiz-las o que chamamos de planejamento prvio do negcio.

Ento, o prximo passo que recomendamos, aps a leitura deste manual, que voc inicie a preparao de um Plano de Negcio.

PLANO DE NEGCIO: O QUE ? COMO ELABORAR?

O Plano de Negcio do seu empreendimento equivale a um projeto de sua empresa, no qual cada uma das questes anteriores deve ser esmiuada, estudada, compreendida e dominada para que voc seja hbil o suficiente para tomar decises corretas como em-presrio do ramo de Floricultura.

Um Plano de Negcio pode ser entendido, ento, como um conjunto de respostas que define os produtos e os servios que sero oferecidos, o formato de Floricultura mais adequado, o modelo de operao da Floricultura que viabilize a disponibilizao destes produtos e servios e o conhecimento, as habilidades e atitudes que os responsveis pela Floricultura devero possuir e desenvolver, para realmente conseguir ganhar dinheiro com o empreendimento.

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Perguntas que devem ser respondidas com

Plano de NegcioDefinies que devem ser feitas por voc

Quais produtos a Floricultura vai

oferecer?

Esta a primeira definio. Ela a mais importante, pois condicionar todas as demais. O fundamento aqui que as necessidades de pessoas ou empre-sas devem ser atendidas. No caso dos produtos que voc pensa em oferecer, como descobrir se existe interesse de pessoas ou de empresas? Qual o modelo de empresa com o qual voc poderia in-fluenciar a deciso de compra dos futuros clientes? O estudo do mercado, ou seja, da concorrncia, dos fornecedores e dos clientes em potencial ser a parte principal do seu projeto de empresa, do seu Plano de Negcio.

Como sero obtidos os produtos para

comercializao?

Como identificar os melhores fornecedores? Quais condies de aquisio sero mais adequadas? Como negociar e obter facilidades de pagamentos condizentes com a estratgia de venda? Quais vo-lumes devem ser adquiridos em funo de previso de venda e prazos de fornecimento? Quais nveis de estoque devem ser considerados, que atendam a operao da empresa, sem comprometer a dis-ponibilidade financeira?

O que de melhor ser oferecido?

Os trunfos da concorrncia devem ser identifica-dos. O que deve ser oferecido aos clientes que seja um diferencial, que seja mais atrativo do que a con-corrncia j oferece? Qual vantagem ser oferecida aos clientes que supere a concorrncia? E quanto aos novos concorrentes, existe a possibilidade de surgir novos de maior capacidade? Observe que sempre possvel ser melhor ou se igualar aos me-lhores concorrentes. Se o nvel tecnolgico igualar as empresas, supere em servios agregados, isto , no atendimento ao cliente.

Quem e onde est o cliente?

O mercado comprador deve ser estimado. Deve ser conhecido. Quem freqentar sua Floricultura? Por que freqentar? Quantos sero estes clientes? Onde esto estes clientes? Como chegar at eles? Como influenciar na deciso de freqentar sua Floricultura? Como ser sustentada a quantidade de clientes necessria para viabilizar a Floricultura?

O QUE CONSIDERAR NUM PLANO DE NEGCIO (PN)?

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Onde ser instalada a empresa?

Quais aspectos de localizao devem ser conside-rados para facilitar a atrao de clientes? Estaciona-mento para clientes relevante? Existem restries legais para instalao deste tipo de empresa na localidade escolhida?

Qual deve ser a competncia dos

dirigentes da empresa?

Que nvel de conhecimento tcnico necessrio para comandar uma Floricultura? Quais so as habilidades que devem ser desenvolvidas? Como adquirir experincia neste ramo de negcio (se j no possuir)? Qual deve ser o perfil de empresrio neste ramo de negcio? Como desenvolver este perfil?

Como ser a empresa?

Para este tipo de negcio que estrutura de operao adotar? Quais responsabilidades de cada um? O que ser exigido de cada funcionrio? Como estes sero treinados para cada funo? Para a adminis-trao geral do negcio? Para a funo comercial? Para a gesto financeira? Como sistematizar estas funes para se integrarem num processo de gesto gil e econmico para uma Floricultura?

Que preo ser cobrado?

Qual a necessidade de faturamento que a empresa projetada ter? Quais sero seus custos? Quais sero suas possibilidades de preo? Quais preos a concorrncia pratica? Como superar os preos da concorrncia? importante superar os preos da concorrncia? Qual lucro pode ser gerado?

Que resultado ser obtido?

O formato de empresa projetado gerar lucro? Compensar o investimento? Que outras alter-nativas de formato de Floricultura podem ser adotadas?

Qual investimento ser necessrio? Quando viro os resultados? Por quanto

tempo suportar movi-mento fraco?

Qual previso de gasto inicial? E nos primeiros meses de funcionamento? J tem disponibilidade financeira? Necessitar de crdito adicional? Scio a opo escolhida para aumentar o capital? Qual o perfil do scio ideal? Qual o papel de cada scio?

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Veja quantas perguntas, quantas dvidas aparecem no projeto de sua empresa. E isto apenas uma amostra. Com certeza, ao se aprofundar no estudo das caractersticas do negcio Floricultura, muitas outras questes surgiro. Elaborar um plano de negcio o passo mais importante que voc pode dar. Existem muitos cursos no mercado que ensinam como elaborar um plano de negcio. Tanto para definir as questes certas do negcio escolhido como para obter as respostas mais adequadas. Voc tambm pode estudar as diversas publicaes e livros facilmente encontrados em livrarias.

No Sebrae voc encontrar cursos, informaes e orientaes de grande eficcia sempre que necessitar. Seja qual for o caminho que resolver trilhar para montar seu plano de negcio, o resultado precisa ser o mesmo, isto , voc dever ter respostas convincentes para as questes impostas pelo negcio Floricultura.

Algumas das respostas viro em forma de estratgias, planos de ao, mtodos de trabalho, e outras sero concluses numricas que mediro o efeito de cada deciso que voc tomar para a formatao de sua empresa. Dentre todas as questes que voc se dedicar em esclarecer, recomendamos ateno especial para as seguintes:

Gastos (investimento inicial, custos e despesas); Preo de venda; Escala - Ponto de Equilbrio e Margem de Contribuio; Retorno do investimento.

Estas quatro questes so decisivamente importantes, pois elas refletiro as conseqncias do conjunto de respostas que obter para todas as questes que identificar. Todas as decises que forem tomadas na formao da empresa tero impacto direto no volume de vendas, no volume de gastos, no preo, e principalmente na lucratividade da empresa e na rentabilidade do seu investimento. Isto , quanto de lucro voc obter na realizao de vendas e quanto voc poder obter de volta da empresa como pagamento do investimento que far ao montar sua Floricultura.

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Compreenda que a anlise destas quatro questes a forma diretade avaliar todas as respostas de todas as demais questes,

e de projetar a viabilidade da Floricultura.

GASTOS: INVESTIMENTO INICIAL, CUSTOS E DESPESAS

Esta uma questo sobre a qual vale a pena investir tempo em pesquisa e em estudo. Seja qual for a metodologia utilizada para elaborao de seu plano de negcio, no abra mo de se convencer sobre a realidade de gastos que enfrentar no negcio.

No faa suposies e no seja otimista demais, trate esta questo com seriedade e veracidade. Antes de seus scios, antes das fontes de financiamento que por ventura vier a utilizar, voc que precisa ter certeza da composio de gastos que resultar na Floricultura que vai montar.

Inicialmente separe os gastos conforme trs conceitos: Investi-mento, Custos e Despesas.

Os valores despendidos para a montagem da empresa, at que ela esteja em condies de funcionar, devem ser tratados como gastos de investimento inicial.

Da para frente tudo que for necessrio para que a empresa possa funcionar, so custos de operao, ou para que possa comercializar produtos, so despesas comerciais. Custos de operao e despesas co-merciais repetem-se diariamente, mensalmente e permanentemente.

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A quantia que voc aplicar como investimento inicial dever, se a empresa der certo, ser recuperada aps um perodo de tempo. Isto , aps alguns meses de funcionamento da empresa, ela devolver para voc em forma de lucro todo o valor que foi gasto para mont-la, e da para frente dever continuar a gerar lucro de forma adicional.

J a quantia que ser aplicada na venda dos produtos da Floricultura aos clientes e na sua manuteno, dever ser recuperada em cada venda, correspondente a cada unidade de venda. Por isso decisivo que voc saiba com antecedncia quanto vai gastar em custos e despesas em cada produto que vender aos clientes e durante um determinado perodo de tempo.

INVESTIMENTO INICIAL

No caso do investimento inicial, muitas so as situaes a considerar. Mas, antes de desembolsar o primeiro Real, pesquise, estude e relacione todas as despesas que ter, por exemplo, com o imvel, instalaes, equipamentos, contrataes de servios, contratao de empregados, treinamento, documentao, legalizao da empresa etc.

Por mais minucioso que for na definio dos gastos que ir compor seu investimento inicial, tenha certeza que, ao iniciar a montagem da Floricultura, surgiro situaes de gastos que no foram imagi-nadas antes. Portanto, reserve uma boa quantia de dinheiro para estes imprevistos. Lembre-se tambm do capital de giro, para os primeiros meses de operao, isto , do dinheiro que precisar para pagar empregados, aluguel e despesas como luz, telefone etc. Alm disso, ser necessria uma reserva de capital para suportar perodos iniciais com baixo volume de clientes.

de fundamental importncia ter certeza de quanto vai gastar para montar a Floricultura e quando ter de efetuar cada pagamento. Veja o exemplo do quadro abaixo:

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Investimento Inicial - Antes da inaugurao (os valores so simblicos)

Detalhamento Desembolso no 1 msDesembolso no 2 ms

Desembolso no 3 ms Subtotal

Investimento em instalaes 1.500,00 1.000,00 2.000,00 4.500,00

Investimento em equipamentos 2.500,00 2.000,00 2.000,00 6.500,00

Investimento em veculos - - - -

Servios de terceiros 3.000,00 1.000,00 1.000,00 5.000,00

Mat. de consumo e utenslios 1.000,00 1.000,00

Gastos com a abertura da empresa e inaugurao 2.000,00 2.000,00

Reserva para gastos no previstos 5.000,00 5.000,00

Estoques 2.000,00 2.000,00

Subtotal 14.000,00 4.000,00 8.000,00 26.000,00

Reserva para o capital de giro 5.000,00 5.000,00

Total 14.000,00 4.000,00 13.000,00 31.000,00

Este um quadro exemplo e com valores simblicos para orga-nizar os gastos com o investimento inicial. O ideal que voc forme um quadro como este com o maior detalhamento possvel, e v complementando-o na medida em que for se inteirando dos aspectos reais do empreendimento nesta fase de estudo do negcio.

Pense neste quadro como um grande mapa, quanto mais comple-to e detalhado for, mais acertado ser seu planejamento, reduzindo chances de surpresas desagradveis com falta de recursos. Saiba que erros no dimensionamento do investimento inicial, que provoquem falta de recursos, costumam ser causas de insucesso de muitas inicia-tivas. No caia nesta armadilha.

CUSTOS

Em sua Floricultura, quando esta comear a funcionar, voc ter ainda trs famlias de gastos: custo varivel, despesas fixas e des-pesas comerciais. Embora com as pesquisas e estudos que far para entender e dominar completamente este assunto, voc vai deparar com outras expresses como custo direto ou custo indireto, custo fixo etc. Mas para uma adequada avaliao e gesto do negcio,

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Lucro = Receitas (custo varivel + despesas fixas + despesas comerciais)

basta a estruturao em custos variveis e despesas fixas, alm das despesas comerciais que veremos a seguir.

No entanto, como esta a fase de elaborao do Plano de Negcio, a fase de avaliar se o negcio que deseja montar ser lucrativo ou no, se ser vivel ou no, necessrio realizar esti-mativas dos custos e despesas que ocorrero com o funcionamento da Floricultura. Quando a empresa estiver funcionando ser ne-cessrio desenvolver um processo seguro para apurar e manter estes gastos sob controle.

A razo de toda esta trabalheira simples de entender: sua Flo-ricultura ser vivel e compensadora se for capaz de gerar lucro. Lembra-se do que afirmamos no incio? Seu negcio precisa gerar um montante de lucro que voc possa considerar compensador.

E o lucro acumulado em um perodo de tempo um resgate do investimento que voc fez na montagem da Floricultura. Denomina-se Retorno do Investimento.

Os custos variveis so gastos que ocorrero em funo da aquisio de algum produto para comercializao aos clientes e voc conseguir (tem que conseguir), nesta fase de Plano de Negcio, estimar o valor do custo varivel para cada produto. E quando a empresa estiver funcionando voc conseguir apurar estes custos tambm por produto. Ex.: custo dos produtos que comercializar, pagamento de profissionais especializados.

J as despesas fixas so todos os gastos que a Floricultura ter em sua operao, no relacionados diretamente a nenhum produto ou servio. Inclui aluguel, gastos com manuteno, custo da administra-o (como salrios, materiais de consumo, luz, gua, telefone etc).

As Despesas Comerciais so os gastos que ocorrero todas as vezes que sua Floricultura obtiver mais clientes, receber mensalidades etc. Portanto, so despesas que variam conforme o volume de vendas

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e o volume de clientes. Normalmente, so os impostos, as contri-buies e a comisso dos vendedores. Mas, podem ocorrer outras despesas, como por exemplo, a taxa de administrao de carto de crdito (se receber pagamentos com carto).

Deve-se dar ateno especial aos impostos e contribuies. Mais adiante, na Parte II deste manual, a questo dos impostos e contribui-es ser melhor detalhada. Recomendamos que desde j, desde o Plano de Negcio e tambm no funcionamento da empresa, voc procure entender e praticar clculos dos impostos e das contribuies. Procure ainda, entender perfeitamente a mecnica de clculo, de apurao e os efeitos sobre o preo de venda dos produtos e dos servios.

Quais so os impostos e contribuies que incidiro na operao da Floricultura?

Como so apurados? Em que momento? Quando devem ser pagos? Quais so as opes para pagar menos impostos? O que crdito de imposto? Como utilizar crdito para reduzir o imposto a pagar? Quais os riscos de calcular erradamente os impostos? Como tratar os impostos e contribuies no preo de venda?No entanto, tudo que sua empresa gastar em custos e despesas

voc dever receber de volta com a receita obtida nas vendas. Mas, a receita resultante da venda de cada produto ou com cada clien-te. Isso significa que cada unidade vendida deve pagar parte dos custos e despesas, tal que, ao alcanar um certo volume de venda, seja produzido um volume de receita suficiente para cobrir todos os custos, despesas e ainda gerar lucro.

Assim, a pergunta : quanto de custo varivel, de despesas fixas, de despesas comerciais e de lucro deve ser alocado no preo de cada produto consumido pelos seus clientes? Ou seja, quanto que cada venda deve contribuir para pagar estes custos, despesas e ajudar a formar o lucro?

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Raciocine assim: suponha que em sua Floricultura voc tenha 4 gavetas com as seguintes identificaes:

Gaveta n 1 - identificada como Fornecedores (representando os Custos Variveis).

Gaveta n 2 - identificada como Impostos e Comisses (representando as Despesas Comerciais).

Gaveta n 3 - identificada como Estrutura da Empresa (representando as Despesas Fixas).

Gaveta n 4 - identificada como Lucro.

Imagine que a cada Real (R$) que receba de um cliente voc j faa a diviso.

Que parte deste Real voc deveria colocar em cada gaveta? (para que, no final do ms, possa ter em cada uma o equivalente ao que dever pagar aos fornecedores, ao governo, aos funcionrios e todas despesas fixas e acumular lucro).

De cada real recebido quanto deveria depositar na gaveta n 1?

Quanto na gaveta n 2?

Quanto na gaveta n 3?

E quanto na gaveta n 4?

O valor que voc colocar na primeira gaveta dever ser exata-mente aquele que sua empresa gasta ou gastar diretamente com a aquisio do produto vendido. Desde j, voc precisa ter destreza para apurar rapidamente este valor. Saber qual o custo varivel de cada produto uma obrigao do empresrio, e esta obrigao co-mea agora, antes de abrir a empresa.

Percebe por que estamos insistindo tanto para que voc estude bem e conhea bem este negcio de Floricultura?

O valor que voc colocar na segunda gaveta dever ser exata-mente o que sua empresa gasta ou gastar com impostos para vender. Como dissemos no caso da primeira gaveta, desde j, voc precisa ter destreza para apurar rapidamente o valor das despesas comerciais.

Saber quais os impostos, taxas e comisses que a empresa paga ou pagar tambm uma obrigao do empresrio. Ento, vamos repetir: Esta obrigao comea agora, antes de abrir a Floricultura.

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O valor que voc colocar na terceira gaveta dever ser suficiente para cobrir todos os demais gastos, isto , as despesas fixas. Como as despesas fixas so apuradas para um perodo de tempo, ms ou ano (por exemplo, o valor do aluguel), e no em funo de cada venda, voc precisar desenvolver uma sistemtica de alocao destes custos em cada produto. Quanto de aluguel est no custo de cada servio? Quanto de luz, de gua, de telefone? bvio que a venda de um nico produto no ser suficiente para pagar o aluguel do ms, mas deve ajudar em quanto?

Em resumo, o total das despesas fixas de um perodo precisa ser coberto pelas vendas realizadas no mesmo perodo, seno, faltar dinheiro para pagar o aluguel, a luz, o telefone etc.

Em especial, o rateio das despesas fixas para produto ou, a defini-o de quanto cada produto contribuir para pagar estas despesas da empresa, exigir um estudo parte. Voc como empresrio precisar garantir, nesta questo, dois objetivos:

Que as receitas de vendas daro cobertura plena ao pagamento das despesas fixas.

Que o volume de despesas fixas de sua Floricultura seja compatvel com a natureza deste tipo de negcio, e que cada Real (R$) gasto em despesas fixas realmente contribua para a Floricultura ter movimento maior, vender mais produtos e ter mais clientes. Este o fundamento da produtividade de uma empresa sem desperdcios.

Ento, a obrigao de conhecer e de dominar as despesas fixas que sua Floricultura ter comea agora, antes de abrir a empresa. Voc somente saber lidar com despesas fixas desde agora se e somente se estudar bem, conhecer bem os detalhes operacionais, os macetes deste negcio, a Floricultura.

O valor que colocar na quarta gaveta ser o que sobrar para a acumulao de lucro. Dizemos sobrar, pois, se algo der errado, a primeira gaveta que ficar vazia ser esta.

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Assim, a pergunta anterior vale tambm para o caso do lucro:

Quanto cada servio prestado ou produto vendido dever contribuir com a acumulao de lucro?

Esta pergunta tem resposta fcil quando expressa apenas um desejo seu. Mas ser difcil respond-la dentro da realidade de mercado. Entretanto, voc conseguir definir a resposta mais adequada para sua empresa se:

Conhecer e dominar todos os seus custos e despesas; Dominar o ambiente em que voc vai operar; Desenvolver criatividade para atrair e manter clientes; Desenvolver capacidade de manter sempre o bom movimento

na Floricultura; Desenvolver habilidade para negociar com fornecedores e para

manter seu processo de trabalho altamente produtivo, com elevado aproveitamento das despesas fixas.

O mais interessante nesta fase de elaborao do Plano de Neg-cio que, para conseguir estimar os custos variveis e as despesas comerciais de cada produto ou servio, definir quanto cada servio ou produto contribuir para pagar as despesas fixas da empresa e para acumular lucro, voc precisar se aprofundar no estudo das caractersticas do negcio Floricultura.

Observe que: Este negcio certamente no padro. Por isso no listamos

aqui os custos deste tipo de negcio. Pois no seriam os custos de sua empresa, seriam apenas custos exemplificados neste manual, o que poderia condicion-lo a achar que so exatamente os custos que deveriam ser considerados em sua Floricultura.

Nas Floriculturas que voc visitar, perceber diferenas determinantes da oportunidade que o empresrio decidiu explorar.

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Cada diferena introduzida, seja na forma de atender ao cliente, na disposio e combinao dos equipamentos e ambiente, ter conseqncia nos custos.

E a sua Floricultura tambm ser diferente, pois, seguir seu estilo e ser fruto de suas percepes e decises, as quais influenciaro diretamente os custos.

Portanto, nesta fase de elaborao do Plano de Negcio no utilize nenhuma lista padro de custos ou despesas que por ventura encontrar em livros ou em cursos. importante para seu empreen-dimento que voc aprenda a identificar, reconhecer e calcular cada item de custo e despesa da Floricultura que pensa montar. No incio da elaborao do Plano de Negcio isto parecer difcil, mas no . Na medida em que voc for esquematizando, for delineando o formato da Floricultura que deseja montar e, na medida em que for estudando e compreendendo esta questo de gastos, identificar, estimar e apurar estes gastos ser uma operao rotineira.

Seu maior inimigo agora sua ansiedade em ver o negcio que est na sua mente comear a funcionar. No caia nesta armadilha. Reserve um tempo para este planejamento inicial e estabelea uma meta de quando seu projeto de empresa estar concludo. O tempo que voc investir nesta fase de planejamento ser seu melhor investimento. Trs meses? Seis meses? No importa. O que importa voc ter conscincia de cada passo, ter uma direo certa a seguir, ter boa viso e compreenso do que vir e das condies adversas que ter de resolver.

Ento, reforando: Estude bem como funciona uma Floricultura e que oportunidade

de inovao voc poder explorar na sua Floricultura; Descreva como ir funcionar a sua Floricultura; Monte uma primeira lista dos custos variveis e das despesas

fixas que podero ocorrer no formato de empresa que imaginou. Explore todas as possibilidades legais da composio das despesas comerciais;

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Melhore esta lista na medida em que progredir seus conhecimentos sobre o negcio e sobre o formato de Floricultura que voc vai montar;

Faa cursos que abordem custos, no se contente apenas com um nico curso. Lembre-se que seu objetivo dominar os gastos de sua empresa, no apenas ter seus valores calculados uma nica vez. Por isso mesmo fugimos tentao de incluir aqui uma lista padro de gastos, por sabermos ser inadequada para sua empresa;

Utilize-se dos vrios programas do Sebrae, inclusive das orientaes de seus tcnicos, especficas para seu caso, gratuitas e permanentes.

PREO DE VENDA

O estudo para determinao do preo de venda visa responder a todas as perguntas anteriores, pois, se voc comear a operar sem este conhecimento, pode ser que no consiga depositar o suficiente em cada gaveta, e comear a ter problemas financeiros imediatamente, inviabilizando a empresa.

Como j dissemos, e vale a pena repetir, todo dinheiro que sua empresa precisar mensalmente e diariamente para pagar as contas (os custos variveis, as despesas fixas, as despesas comerciais) ou, em outras palavras, pagar os fornecedores, suprir a estrutura da em-presa com pagamento de funcionrios, das concessionrias de luz e energia, gua, telefone, impostos, taxas e contribuies, alm de garantir a recompensa dos scios, voc obter do faturamento da empresa. Isso significa que preciso garantir que o preo adotado para os produtos, seja, no acumulado, suficiente para pagar estas contas. Surgem, ento, mais duas novas perguntas que seu Plano de Negcio precisa responder:

Qual o preo ideal que se deve cobrar para cada produto? Qual deve ser o faturamento mnimo?

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O preo de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos neg-cios. Portanto, recomendamos que no use frmulas improvisadas para fixar o preo de venda do que sua empresa vender. mais um item do Plano de Negcio sobre o qual voc precisa ter domnio completo. A compreenso da oportunidade de negcio que encontrou e o domnio sobre a composio de custos de sua Floricultura, vo permitir que desenvolva sensibilidade para fixao do preo de venda. Voc ter que decidir por um equilbrio entre duas equaes bsicas:

Lucro (unitrio) = Preo de venda que o mercado pratica (Custo Varivel + Despesas Comerciais + Parcela de Despesa Fixa), ou seja: (L = PVm (CV + DC + DF).

OuPreo de venda desejado por voc = Custo Varivel + Parcela de Despesa Fixa + Despesas Comerciais + Lucro, ou seja: (PVd = CV + DF + DC + L).

QUAL A DIFERENA?

O sentido da primeira equao que o preo fixado pelo mercado, e se voc for pratic-lo, muito provavelmente, ter dificuldades para cobrir alm dos custos variveis e das despesas comerciais, as despesas fixas e ainda acumular lucro. Isto , muito provavelmente seus custos variveis e despesas comerciais sero semelhantes aos dos seus concorrentes, mas suas despesas fixas derivadas da estrutura adotada para sua empresa e sua inteno de lucro, quase sempre estaro acima dos praticados pelos seus concorrentes mais experientes na explorao do mercado. Para acompanhar o preo imposto pelo mercado voc precisar manter as despesas fixas reduzidas para ento ter lucro, pois, se o Preo for me-nor que os Gastos no haver Lucro, e pior, dificilmente ser possvel aumentar o preo, pois o mercado no aceitar. A alternativa ser baixar os custos e despesas.

Mentalize a frmula PV - CV - DF - DC = Lucro.

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LUCRO O QUE SOBRA

O sentido da segunda equao que o preo poder ser fixado por voc como resultado da somatria de seus custos, das despesas e do lucro que deseja ter. Assim, voc ter certeza de que vendendo, obter lucro na venda. Mas a questo que seu preo, que bom para voc, poder no ser aceito por muitos clientes. E para que voc consiga pagar todas as despesas fixas e acumular o montante desejado de lucro, precisar vender um determinado volume e conseguir uma certa quantidade de clientes. Este volume poder ser to grande, que somente ser alcanado se muitos clientes aceitarem seu preo.

Ento, como resolver este dilema?

Certamente, quanto mais voc dominar os aspectos do seu negcio, mais hbil ser para encontrar solues. Enquanto isto, e em tempo de elaborao do seu Plano de Negcio, podemos sugerir o seguinte:

Aprenda com preciso calcular o preo de venda que seria conveniente para sua Floricultura, que possa cobrir todos os gastos e gerar lucro. Estude bem este assunto, faa cursos, inclusive procure o Sebrae onde encontrar orientao segura, detalhada e gratuita, tantas vezes quanto voc necessitar;

Descubra qual preo praticado pelo mercado (pela concorrncia), para produtos similares aos seus;

Se o preo calculado for maior que o preo de mercado, ento voc saber que precisa encontrar opes de reduo de gastos. Isto ruim, mas no impossvel;

Se o preo calculado for menor que o preo de mercado, ento sua empresa tem poder de competio com a concorrncia. Isto timo.

Estas questes nos levam a trs outras: Ponto de Equilbrio, Margem de Contribuio e Atrao de Clientes.

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PONTO DE EQUILBRIO E MARGEM DE CONTRIBUIO

Veja que interessante:

Vamos supor que uma empresa conseguiu um preo de venda de um produto considerado bom para ela, e que os clientes o aceitam pelo preo de R$ 103,00. Este empresrio, definiu que o lucro 10% (gaveta n 4), o custo varivel 64,5% (gaveta n 1), as Despesas Comerciais totalizam 10,2% (gaveta n 2) e este produto contribui com 15,3% do seu preo para pagar as Despesas Fixas (gaveta n3). Isto : R$ 103,00 = R$ 10,30 + R$ 66,44 + R$ 10,50 + R$ 15,76.

Pois bem, se esta empresa vender apenas uma unidade deste produto, com os R$ 103,00 que receber conseguir pagar os custos da matria prima, componentes, mo-de-obra etc, referentes a esta unidade do produto (isto , o custo varivel de R$ 66,44). Conseguir tambm pagar os impostos e despesas de venda (ou seja, as Despesas Comerciais de R$ 10,50). Mas no conseguir pagar as despesas fixas da empresa, que geralmente so mensais. Por exemplo: aluguel, luz, gua, salrios de funcionrios, retirada pr-labore etc. Pois, cada venda apenas contribui com sua parcela para cobrir estes gastos mensais, da vem o conceito de Margem de Contribuio.

Margem de Contribuio quanto cada servio ou produto vendido contribui para pagar as despesas fixas mensais e quanto contribui para formar o lucro.

Veja, ento, a composio do preo de venda do exemplo:

Composio do Preo de Venda Valores % de ParticipaoMargem de

Contribuio

Custo Varivel 66,44 64,5%

Despesas Comerciais 10,50 10,2%

Parcela da Despesa Fixa 15,76 15,3% 15,3%

Parcela para Lucro 10,30 10,0% 10,0%

Margem de Contribuio unitria 25,3%

Total = Preo de Venda 103,00

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Portanto,

Preo de venda - (Custo varivel + Despesas Comerciais)

= x 100

Preo de venda

Margem de Contribuio

Neste exemplo 25,3% do preo.

Isso significa que toda vez que vender este produto, o empresrio deve guardar R$ 26,05, juntando at completar a quantia que precisa para pagar as Despesas Fixas da empresa. Ento, vem a pergunta: Quanto este empresrio precisar vender para ter dinheiro suficiente para pa-gar os custos variveis, as despesas comerciais e toda a despesa fixa da empresa no ms? Quantas vendas ele dever realizar? Qual deve ser o faturamento mensal desta empresa para cobrir tudo que precisa?

A questo que o preo pode ser bom, mas o faturamento pode ser que no. O lucro que realmente importa no de uma unidade de venda, mas aquele acumulado em um perodo de vendas, aps cobrir todos os custos e despesas. Qual o volume de faturamento ideal para o tamanho da empresa?

Esta anlise utiliza a tcnica de ponto de equilbrio.

PONTO DE EQUILBRIO

Ponto de Equilbrio representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms. Isto , empatar. No ter lucro acumulado no ms, mas tambm no ter prejuzo.

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Significa que um volume de vendas inferior ao Ponto de Equilbrio levar a empresa a ter prejuzo. Pois, no final do ms, no ter dinheiro suficiente para pagar as contas das despesas fixas.

Significa que um volume de vendas superior ao Ponto de Equilbrio permitir acumular lucro. este lucro que realmente importa, o lucro acumulado em um perodo, no somente o lucro proporcional de uma venda.

Note que, mesmo que tenha sido calculado lucro em cada ven-da, pode ser que o pagamento das despesas fixas do ms consuma todo este lucro e no final dele, o resultado da empresa seja nulo ou prejuzo. Muitas empresas entram nesta situao, pois realizam venda com lucro, mas nunca sobra dinheiro no final do ms. Por qu? Porque as despesas fixas levam tudo. A quantidade vendida inferior ao que necessitaria vender.

Para acumular lucro necessrio vender acima do Ponto de Equi-lbrio.

Exercite da seguinte maneira:

Despesas Fixas Volume de vendas = (% Custo Varivel + % Desp. Comerciais+ % Lucro) 1 - 100

Neste clculo, se no considerar a porcentagem de lucro, ento o volume de vendas resultante ser o valor do ponto de equilbrio. Isto , o valor mnimo que ter de vender para no ter prejuzo, mas tambm no ter lucro.

Mas, se for considerada uma porcentagem de lucro, ento o resul-tado ser o volume de vendas que precisa ser conseguido para obter o determinado montante de lucro.

Simbolicamente, somente para exemplificar, imagine uma empre-sa com Despesa Fixa mensal de R$ 4.725,00, o Custo Varivel chegando

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a 64,5% do faturamento e as Despesas Comerciais alcanando 10,2% do faturamento. Qual deve ser o faturamento mensal desta empresa, que seja suficiente para pagar R$ 4.725,00 de Despesas Fixas alm das Despesas Comerciais e do Custo Varivel que forem gerados?

Se aplicarmos a frmula, o Ponto de Equilbrio = 4.725 / 1- (64,5% + 10,2%),

Ponto de Equilbrio = 4.725 / 1 - 74,7%, ou fazendo a transformao dos valores percentuais, 4.725 / 1- 0,747.

Ento, 4.725 / 0,253 = 18.675,90.

O Ponto de Equilbrio, isto , o faturamento, deveria ser de R$ 18.675,90 mensais para pagar os R$ 4.725,00 de Despesas Fixas e o montante de Despesas Comerciais e do Custo Varivel que for gerado para se obter este volume de faturamento. Note que mesmo assim no gerando lucro nenhum.

Se fosse desejado um lucro de 10,0%, ento, o volume de vendas seria calculado assim:

Volume de venda = 4.725,00 / 1 - (64,5% + 10,2% + 10,0%).

Volume de venda = 4.725,00 / 1 84,7%, ou fazendo a transformao dos valores percen-tuais, 4.725,00 / 1- 0,847,

Ento, 4.725 / 0,153 = 30.882,40

Para obter um lucro de 10,0% (R$ 3.088,24) deveria efetuar um volume de vendas, isto , um faturamento de R$ 30.882,40, cerca de R$ 12.206,50 acima do Ponto de Equilbrio.

Ento, de novo chamamos sua ateno: Aprenda com preciso a calcular o Ponto de Equilbrio de sua

Floricultura. Determinar o volume de faturamento mnimo para no ter prejuzo. Estude bem este assunto, faa cursos, inclusive procure o Sebrae onde encontrar orientao segura, detalhada e gratuita tantas vezes quanto voc necessitar.

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A frmula de clculo simples, mas o que importa para a sua empresa que voc tenha domnio sobre todos os aspectos envolvidos nesta questo de volume de faturamento, no somente calcular um valor.

A primeira meta que desafiamos voc a ter, foi elaborar um Pla-no de Negcio que desse total visibilidade prtica do negcio Floricultura, suficiente para perceber e tomar as decises que precisam ser tomadas.

A segunda meta que agora desafiamos voc a ter, a de estruturar o seu negcio para faturar acima do Ponto de Equilbrio.

O simples alcance destas metas ser a diferena entre ter sucesso, se ultrapassar o Ponto de Equilbrio, ou fracassar, se seu faturamento ficar abaixo do necessrio. Vender, vender, vender, esta a lei. Para isto voc precisar aprender como atrair clientes para seu negcio.

ATRAO DE CLIENTES

Como dissemos no incio, o negcio pode ser resumido em vender e lucrar. E isto depende da existncia de interessados em comprar, ou seja, clientes.

Voc j tem um ponto importante a seu favor, que a certeza de que pessoas freqentam Floriculturas e, portanto, j compram estes produtos. Isto , o negcio que deseja montar no indito. No est sendo inventado por voc justamente agora. J existia antes. Existem pessoas interessadas em comprar estes produtos.

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Mas onde esto estas pessoas?

Ento voc acaba de receber seu terceiro desafio: fazer com que as pessoas que j compram, que j freqentam Floriculturas, passem a freqentar a sua, e que outras pessoas que ainda no freqentam nenhuma comecem a freqentar a sua Floricultura. Se voc vai iniciar este negcio, antes de montar voc precisa saber o que fazer para que as pessoas sejam atradas para a sua Floricultura.

O que devo fazer para que freqentem a minha Floricultura?

A expresso que se usa para isto estratgia de mercado. Voc precisa ter a sua. Voc no poder escapar desta obrigao que tem para com sua empresa, ou seja, definir, aplicar, melhorar e evoluir uma estratgia de mercado.

O que voc far para informar aos interessados em Floricultura que a sua empresa existe?

O que voc far para despertar a ateno e interesse deles? O que voc far para que um nmero suficiente destes clientes

venha para a sua Floricultura ou freqente tambm a sua Floricultura?

O que voc far para que um nmero suficiente de clientes deixe de freqentar Floriculturas concorrentes, ou deixe de freqentar somente seus concorrentes, isto , use tambm a sua Floricultura?

No ser exagero dizer que nestas respostas est o segredo do sucesso deste negcio. Este segredo ser desvendado aos poucos, na medida em que voc obtiver mais conhecimentos e desenvoltura no negcio Floricultura.

Podemos arriscar dizendo que seus futuros clientes querem vantagem.

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Freqentaro sua Floricultura se obtiverem maiores vantagens. Descobrir estas vantagens fruto de percepo e de sensibilidade para com o mercado.

Mas o que so vantagens? Geralmente, so pequenos detalhes. Comodidade e beleza - quando d prazer freqentar o ambiente

de sua Floricultura; Bom atendimento o cliente fica sempre satisfeito mesmo

quando sua Floricultura no dispe do que ele deseja; Interesse em satisfazer, resolver o cliente sempre ouvido e

suas opinies consideradas; Diferenciao o cliente percebe algo de especial na

Floricultura; Personalizao a idia de que este cliente especial; Confiana e credibilidade voc passa a idia de que a satisfao

dele mais importante para voc do que a venda; Higiene percebida em detalhes; Exposio o cliente percebe que para se satisfazer no depende

de ao sua, mas do que ele percebe na sua Floricultura, da forma como ela funciona;

Crdito e facilidade de pagamento sua empresa se adapta ao nvel de renda do seu pblico;

Servios adicionais na prtica voc entrega satisfao, no somente produtos ou servios pelos quais o cliente j paga;

Valorizao do cliente, respeito e seriedade os direitos do cliente voc reconhece em todos os detalhes de sua operao;

Flexibilidade e adaptabilidade de algum jeito sua Floricultura deve satisfazer;

Inovao sua Floricultura atualizada (esta imagem tem de ser constante);

Garantias para o cliente ter certeza e confiar que no ter prejuzos.

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Tem tambm aquelas vantagens tradicionais que muitos pensam que so decisivas mas no so, dependem de como voc as utiliza:

Preo nem sempre menor preo significa capacidade de atrao de clientes;

Variedade nem sempre investir em variedade de equipamentos, servios e produtos atrativo;

Localizao o ponto por si s no fator de sucesso, um bom ponto pode ser feito.

Deste modo, as questes abaixo so decisivas no momento da elaborao do seu plano de negcio:

O que voc far para atrair clientes? O que voc far para tirar clientes de seus concorrentes? O que voc far para compartilhar clientes com seus

concorrentes?

Voc encontrar respostas para todas estas questes se observar empresas existentes, se aprender com quem j est fazendo, com quem est fracassando ou com quem est tendo sucesso. No pode, de maneira alguma, imaginar que basta abrir que os clientes viro. No viro! Voc precisa ir busc-los. Cada empresa descobre um jeito. Este seu terceiro desafio. Sua terceira meta a ser alcanada.

Ento, de novo chamamos sua ateno:

Pesquisando e observando seus concorrentes, conhecendo bem o gosto de seus clientes voc conseguir desenvolver diferenciaes em sua Floricultura para maior atrao de clientes.

necessrio estudar bem o assunto estratgia de mercado para poder desenvolver sensibilidade e flexibilidade para rpida adaptao s necessidades e encantamento de clientes. Faa cursos, inclusive, procure o Sebrae, onde encontrar orientao segura, detalhada e gratuita sempre que precisar.

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Ento, nossa concluso que o negcio Floricultura que deseja montar, se resume na ao de vender e lucrar.

Mas a marca de sucesso deste negcio o permanente retorno do investimento.

O que isto?

RETORNO DO INVESTIMENTO

Retornar o investimento significa que mensalmente sua empresa devolve parte do investimento que voc fez inicialmente ou durante a vida da empresa. Esta parte que retorna, que paga o investimento feito, o lucro acumulado no perodo.

Verdadeiramente, o negcio s vivel se for capaz de retornar ou devolver o investimento realizado.

Da surge a expresso taxa interna de retorno. Significa o per-centual, como se fosse uma prestao mensal, que sua empresa paga mensalmente, referente ao investimento feito. Como comparao mais imediata, o negcio bom se gerar uma taxa de retorno superior ao que outro investimento proporcionaria para voc.

Na elaborao de seu Plano de Negcio, aprenda e utilize a compreenso sobre retorno de investimento para avaliar a viabilidade do negcio.

Como exemplo simblico, imagine uma empresa que necessitou de um investimento inicial de R$ 31.000,00 esteja proporcionando um lucro mensal de R$ 3.088,24. (veja na Parte-II deste manual, as opes legais para apurao do lucro, dos impostos e contribuies incidentes). Ela est proporcionando um retorno de 10% ao ms. Como chegar nesta concluso? Faa a conta para entender melhor:

Lucro x 100 3.088,24 x 100

Retorno sobre o investimento = = = 10,0%

Investimento 31.000,00

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Com uma taxa de retorno sobre o investimento de 10,0% ao ms, significa que os R$ 31.000,00 investidos sero totalmente recuperados em 10 meses.

Investimento 31.000,00

Prazo de Retorno = = = 10 meses

Lucro mensal 3.088,24

Desconsiderando a comparao de riscos entre as possibilidades de investimento existentes no mercado, no fcil encontrar um investi-mento com taxa de retorno superior ao nosso exemplo simblico. O que nos leva a concluir que a empresa simbolicamente representada em nosso exemplo traduz um bom negcio. Mas isto nos abre uma outra questo importantssima, que a sua necessidade de renda.

A necessidade de renda do empresrio outro fator que causa muito insucesso nas empresas.

A renda: entender o Dinheiro da Famlia de forma diferente do Dinheiro da Empresa.

As micro e pequenas empresas geralmente so empresas familiares, isto , so administradas e operacionalizadas pelos membros de uma mesma famlia. Sua operacionalizao costuma ocupar todo o tempo das pessoas, exigindo delas, dedicao exclusiva. Tambm normal que a renda destas pessoas venha exclusivamente desta empresa familiar. E ai que mora o perigo. muito comum as pessoas con-fundirem a necessidade familiar de renda com a possibilidade de remunerao da empresa para com as pessoas que trabalham nela. Estas so duas coisas completamente diferentes.

Ento, cuidado! O fato da famlia se dedicar operao da empresa no significa que a empresa conseguir sustentar a famlia.

A empresa poder apenas gerar recursos compatveis com a natu-reza do negcio, compatveis com o investimento realizado.

Uma empresa gera dois tipos de recursos para os proprietrios (sua Floricultura tambm):

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1 Sobre apurao e distribuio de lucro, informe-se com contabilistas, no Sebrae ou nas publicaes que o Sebrae disponibiliza.

Salrios - para os membros da famlia que forem empregados da empresa, e pr-labore para os scios que trabalharem na empresa.

Lucro para ser distribudo aos scios aps apurao do resultado.

Pois bem, os salrios, necessariamente, nunca devero ser supe-riores ao que se pagaria para empregados no familiares na mesma funo. Alm disso, a empresa no deve ser utilizada para empregar familiares cujo trabalho que prestarem seja desnecessrio.

Da mesma forma, o pr-labore o pagamento que o dono ou scio recebe por trabalhar na empresa. Se o scio no trabalhar, no deve receber pr-labore. E do mesmo modo, o valor do pr-labore no deve ser superior ao salrio que seria pago a um funcionrio que desempenhasse a mesma funo.

Ento, em nosso exemplo anterior, suponhamos que a empresa tenha dois scios que trabalhem na empresa. Cada um retira mensal-mente R$ 1.000,00 como pr-labore. Mensalmente a empresa tem gerado lucro de R$ 3.088,24, que distribudo entre os scios, em partes iguais de R$ 1.544,12 1. Assim, cada scio recebe da empresa um total de R$ 2.544,12, ou seja, R$ 1.000,00 de pr-labore mais R$ 1.544,12 de lucro distribudo.

Mas estes scios tm despesas familiares superiores a R$ 4.000,00 cada um. De onde eles completaro a necessidade pessoal de renda? Com certeza no ser da empresa, pois se retirarem da empresa mais dinheiro ela se tornar invivel.

Veja, no entanto, que a empresa de nosso exemplo muito lucra-tiva. Ela consegue pagar 10% ao ms ao investimento realizado. O que d para cada scio R$ 1.544,12 mais o pr-labore. Os scios no podem dizer que pelo fato de se dedicarem todo tempo empresa esta tem que suprir a renda desejada de cada um. No assim que

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funciona. Cada empresa, cada investimento tem um limite de gerao de recursos para os scios, independente de suas necessidades.

Consideramos que nesta nossa empresa fictcia:

A venda total deve chegar a ...........................................................R$ 30.882,40

O Custo Varivel alcana ...............................................................R$ 19.919,16

As Despesas comerciais alcanam ................................................R$ 3.150,00

O pagamento das Despesas Fixas chega a ....................................R$ 4.725,00

Portanto, o total de gastos desta empresa chega a .......................R$ 27.794,16

Receita de vendas (-) total de gastos, isto , R$ 30.882,40 R$ 27.794,16, resulta num lucro bruto de R$ 3.088,24.

Este o lucro que pode ser distribudo. E no nos esqueamos, parte deste lucro deveria ser reinvestida na empresa em moderniza-o ou expanso.

Ento, de onde os scios retiraro mais dinheiro para completar a renda que desejam?

Perceba que se os scios retirarem mais dinheiro certamente falta-r para pagar alguma conta. Pode ser que no dia-a-dia isto no seja percebido, se for intenso o fluxo de entrar dinheiro com as vendas e sair dinheiro com pagamento de contas. Mas assim que surge o tal de rombo nas contas da empresa. Esta prtica leva em poucos dias a gerao de dvidas sem condies de serem saldadas.

Se ocorrer retirada acima do possvel nesta empresa que utilizamos como exemplo, acontecer o seguinte:

No pagaro fornecedores, que uma conta do custo varivel, com R$ 19.919,16;

Ou, no pagaro o aluguel, que uma conta de despesa fixa, com R$ 4.725,00;

Ou ainda, no pagaro algum imposto, que uma conta das despesas variveis, com R$ 3.150,00.

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Qualquer valor a mais que for retirado para pagar alguma conta da famlia, criar um desfalque na empresa que resultar em dvidas. Se as dvidas acumularem, a empresa ser invivel e ter que fechar as portas.

Em resumo, em tempo de elaborao do seu Plano de Negcio, voc precisa decidir sobre a origem da renda familiar que voc vai precisar, pois pode ser que no consiga retirar o que precisa dos resultados de sua Floricultura, mesmo que ela seja vivel e lucrativa. Se retirar da empresa mais do que ela pode dar, voc quebrar a empresa em poucos meses.

Entre os vrios instrumentos de gesto que precisar adotar em sua empresa, para ajudar voc a tomar decises corretas com o dinheiro da empresa, dois instrumentos so fundamentais: Fluxo de Caixa e Apurao de Resultados.

FLUXO DE CAIXA

No incio deste manual pedimos para que voc no fizesse supo-sies e no fosse otimista demais nas previses do seu Plano de Negcio. As estimativas deveriam representar com a maior exatido possvel a realidade do mercado. Todas as estimativas que fizer no seu Plano de Negcio, de um jeito ou de outro, resultaro em previses financeiras. Portanto, desde a fase do projeto da sua empresa, e em todo momento, voc precisar ordenar as previses de entrada de dinheiro com as previses de sada de dinheiro.

No Plano de Negcio voc precisar simular o funcionamento de sua empresa, com o maior realismo possvel, num esforo para antecipar o que acontecer de fato aps a inaugurao.

Pois, tenha certeza que quando sua Floricultura comear a fun-cionar, a disponibilidade diria de recursos a curto prazo, ser o que mais chamar sua ateno. Tomara que no seja uma das suas maiores preocupaes!

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Portanto, aprenda a montar o Fluxo de Caixa, ele ser seu gran-de aliado na tomada de decises dirias envolvendo o dinheiro da empresa. Sem ele, tudo ser confuso; com ele, voc ter uma espcie de bssola para guiar suas decises.

Assim, nesta fase de elaborao do Plano de Negcio, e tambm no funcionamento da empresa, voc ter dois importantes processos. A entrada e a sada de dinheiro.

Estes dois processos podem ser desdobrados em outros, que so a previso de entrada e a previso de sada de dinheiro. Voc logo per-ceber que o que realmente importa nesta questo so as previses, e sua capacidade de enxergar os acontecimentos futuros em tempo de tomar decises. No caso de criar condies para gerar entrada de dinheiro em contra partida s sadas dele, o instrumento Fluxo de Caixa surge como a ferramenta certa para equilibrar as sadas com as entradas. Muitas decises voc dever tomar para equilibrar as sadas com as entradas de dinheiro.

Se sua empresa for vivel, nesta questo de dinheiro tudo se re-sumir em datas. Isto , primeiro entra dinheiro para depois sair dinheiro. Primeiro voc recebe de clientes, depois voc paga os seus fornecedores. Esta deve ser a regra. Mas se o seu volume de negcios for muito grande, ou seja, muitas entradas com muitas sadas, muitas vendas a prazo, com muitas compras a prazo, muitos compromissos futuros, ento voc conseguir organizar as finanas da empresa so-mente sendo muito hbil no uso do Fluxo de Caixa.

Dois formatos voc precisar adotar:A organizao de recebimentos j compromissados com

pagamentos j compromissados. Isto , compromissos que sua empresa j assumiu que levar a desembolsos futuros, bem como recebimentos futuros referentes a vendas j realizadas.

E a organizao de metas de recebimentos de vendas que sua empresa deve se empenhar para realizar no futuro, bem como compromissos que sua empresa dever assumir e que levaro a desembolsos no futuro.

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No primeiro caso, o formato de Fluxo de Caixa demonstra a situao financeira de sua empresa, como uma fotografia de fatos j ocorridos (por exemplo, as vendas e as compras realizadas). Voc perceber que este formato de Fluxo de Caixa exigir uma atualizao diria, ou pelo menos semanal.

No segundo caso, o formato de Fluxo de Caixa demonstrar a situao financeira projetada, com os compromissos que voc sabe que podero ocorrer no curto prazo, e que bem organizados favore-cero decises acertadas. Este formato de Fluxo de Caixa Projetado pode ter uma atualizao semanal ou at mesmo mensal.

Na elaborao do seu Plano de Negcio voc ter que fazer um fluxo de caixa projetado, simulando a operao da empresa, j que ela ainda no est em operao. Mas ele servir para voc avaliar qual combinao de decises financeiras (de receber e pagar), levar a uma rotina de sade financeira da empresa.

Ento, reforando: Aprenda a montar o Fluxo de Caixa, por mais trabalhoso que

parea no incio, entenda que a mais importante ferramenta de deciso de todos os empresrios. Desde j, na montagem da sua Floricultura e tambm em todos os dias de sua operao.

Adote tambm o formato de Fluxo de Caixa Projetado, alm de ser um importante instrumento de fixao de metas, permitir antever desajustes financeiros futuros, em tempo de tomar decises preventivas. Desenvolva o hbito de fazer previses de receitas, de volume de vendas e tambm previses de gastos.

Faa cursos que abordem a gesto financeira da empresa. Que abordem o controle do fluxo de caixa. No se contente com apenas um curso. Nem se contente em apenas dispor de instrumentos computadorizados que apenas ajudam a montar controles financeiros. Lembre-se que seu objetivo dominar a situao financeira da empresa e garantir sua adequao. Portanto, desenvolver habilidade nesta questo e ser capaz de tomar decises eficazes, uma prioridade. Comece a praticar a partir de agora!

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Utilize-se dos vrios programas do Sebrae, dos vrios Manuais e Informativos Tcnicos que publicamos sobre estas questes, inclusive das orientaes especficas dos nossos tcnicos, gratuitas e permanentes.

APURAO DE RESULTADOS

Se o Fluxo de Caixa a bssola dos empresrios, o Demonstrativo de Resultado, isto , a apurao de resultados equivale aos momentos de parada para conferir e acertar o rumo, a direo.

Na montagem do seu Plano de Negcio, bem como no dia-a-dia da empresa, muitas estimativas voc ter que fazer e duas so poderosas:

previso de vendas; previso de lucro.

Praticar estas duas previses saber para onde ir.

Estas duas estimativas influenciaro todas as demais. Cumprir estas estimativas significa simplesmente, viabilizar sua Floricultura.

Por isso, agora, no Plano de Negcio, voc dever realizar uma apurao de resultados para cada alternativa que voc criar.

A prtica da apurao de resultados obrigar sua empresa a manter toda a operao bem organizada; muito bem documentada. No final do ms voc confrontar as vendas realizadas, com os custos vari-veis, com as despesas comerciais, com as despesas fixas e conferir se obteve resultado positivo - lucro, ou negativo - prejuzo.

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Juntos, o Fluxo de Caixa e o Demonstrativo de Resultados so os dois instrumentos mais importantes da gesto financeira da empre-sa. Por isso todo empresrio deve dominar sua prtica, interpretao e tomada de deciso.

Ento, reforando: Aprenda a apurar o resultado da empresa, por mais trabalhoso

que parea no incio. Entenda que depois do fluxo de caixa, a apurao de resultado a mais importante ferramenta de deciso para empresrios. importante desde agora na elaborao do Plano de Negcio e por toda vida da empresa.

Voc s saber se a empresa vivel conhecendo o resultado de sua operao. Portanto, faa cursos que abordem gesto financeira da empresa. Recorde o que dissemos antes, no se contente com apenas um curso, nem com instrumentos computadorizados que apenas ajudam a montar controles financeiros. Em tempo de elaborao do Plano de Negcio e no dia-a-dia da empresa, a gesto financeira ser sua maior ocupao. Ser habilidoso no trato destas questes parte do segredo do empresrio competente.

Utilize-se dos vrios programas do Sebrae, dos vrios Manuais e Informativos Tcnicos que o Sebrae publica sobre estas questes, inclusive das orientaes especficas dos nossos tcnicos, gratuitas e permanentes.

A seguir, na segunda parte deste manual, apresentamos um im-portante detalhamento sobre os procedimentos legais para abertura de sua empresa, inclusive todas as opes dentro do Direito Em-presarial referente ao Novo Cdigo Civil. Tambm detalhamos a importante questo de impostos e contribuies especificamente para uma Floricultura.

Mas vale ainda, antes de terminarmos esta primeira parte que tratamos do conjunto dos principais pontos para comear certo, lembrar da importncia da opo de ser empresrio. Em ter seu

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prprio negcio, sua prpria empresa. Podemos dizer que o nosso natural no depender de emprego para sobrevivncia e acumula-o de riquezas. O homem sempre foi empreendedor no sentido de aproveitar oportunidades para criar riquezas. Ademais, um excelente emprego coisa sempre provisria. Imagine assim, algum com um excelente emprego sofre um acidente e vem a falecer. O que deixou para a famlia? Uma poupana? Seguro de vida? Pode ser, mas no deixou o emprego. Pois, este pessoal e intransfervel. como se com a morte da pessoa sua famlia ficasse desempregada.

Mas, se esta pessoa tiver um negcio, uma empresa, a famlia ter a opo de continuar com ela; somente dependendo dela prpria e de seus membros, lev-la para frente, mantendo sua viabilidade e usufruindo de seus lucros e de sua rentabilidade. Alis, no depende s da famlia, mas tambm depende do empresrio, que deve sempre preparar a famlia para comandar a empresa em sua falta.

Pense nisso, desde j!

PARTE IIASPECTOS LEGAIS DA ATIVIDADE

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PARTE II - ATIVIDADE DESENVOLVIDA

Este tipo de atividade caracterizado por ser um estabelecimento comercial onde se vendem flores naturais em geral, vasos de flores, buqus, ramalhetes, arranjos, guirlandas e acessrios etc.

AS FORMAS DE ATUAO NESTE RAMO DE ATIVIDADE

Se voc pretende abrir uma FLORICULTURA, poder atuar com um ou mais scios, ou individualmente, sem scio.

Se voc preferir assumir os riscos do negcio sozinho, voc dever se registrar como EMPRESRIO. Porm, se voc optar por montar o empreendimento com outra pessoa, compartilhando os riscos do negcio, voc dever constituir uma SOCIEDADE EMPRESRIA.

O registro como EMPRESRIO, ou o registro da SOCIEDADE EMPRESRIA, dever ser feito na Junta Comercial do Estado de So Paulo JUCESP.

A vantagem de atuar individualmente como Empresrio, que voc ter toda autonomia para tomar decises relacionadas ao funcionamento da sua empresa sem ter que submet-las apre-ciao de um scio. Ocorre, porm, que a responsabilidade pelas obrigaes assumidas pelo Empresrio ILIMITADA. Isto quer dizer que, caso a empresa no tenha recursos suficientes para honrar seus compromissos com os credores (Fisco, empregados, fornecedores, bancos etc.), o titular da empresa, no caso o Empresrio, responde com seus bens particulares para suprir o valor restante da dvida, mesmo que este Empresrio tenha agido com cautela e boa f na conduo dos negcios de sua empresa.

Por outro lado, se voc preferir atuar com um ou mais scios para explorar a atividade, vocs (os scios) devero constituir uma socie-dade em que todos devero contribuir com recursos suficientes para que possam constituir a empresa e dar incio s atividades. Neste caso, a Sociedade Empresria poder ser LIMITADA. Alis, este tipo de sociedade a preferida pelas pequenas empresas, pois os scios no respondem com seus bens pessoais caso a empresa no possua bens suficientes para honrar seus compromissos. Entretanto, se os

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scios tomarem decises contrrias ao interesse da sociedade, ou que manifestamente visem prejudicar interesse de terceiros, podero responder com seus bens pessoais para cobrir os prejuzos causados. O novo Cdigo Civil dispe claramente que os scios tm o dever de exercer suas funes com responsabilidade, assim como costumam empregar na administrao de seus prprios negcios.

EMPRESRIO E SOCIEDADE EMPRESRIA

empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios.

Para melhor compreenso do que vem a ser Empresrio e So-ciedade Empresria, se faz necessrio conferirmos os conceitos trazidos pelo novo Cdigo Civil brasileiro que est em vigor desde janeiro de 2003.

EMPRESRIO:

O conceito de empresrio encontra-se previsto no artigo 966 do novo Cdigo Civil:

Voc se lembra da figura da Firma Individual? No? Pois bem, eram as pessoas que atuavam, individualmente, sem scio, somente para exercer atividades relacionadas indstria ou ao comrcio. Com o novo Cdigo Civil, a Firma Individual deu lugar ao Empresrio, com a diferena que este, agora, tambm poder atuar como prestador de servios, alm das atividades de indstria e comrcio.

SOCIEDADE EMPRESRIA:

O conceito de Sociedade Empresria tambm fornecido pelo novo Cdigo Civil em seu artigo 982:

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A Sociedade Empresria tem por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio sujeito a registro, inclusive sociedade por aes, independentemente de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado.

Deste modo, sociedade empresria aquela em que duas ou mais pessoas (empresrios) exercem profissionalmente atividade econmica organizada em estabelecimento prprio e adequado para a produo ou circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa.

IDADE MNIMA PARA SER EMPRESRIO

Com o advento do novo Cdigo Civil brasileiro a capacidade civil para ser em-presrio passou de 21 anos para 18 anos. A idade para emancipao do menor tam-bm foi reduzida e agora poder se dar en-tre 16 e 18 anos. Lembramos que podem exercer a atividade de empresrio os que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e no forem legalmente impedidos.

As empresas que fornecem servios e produtos no mercado de consumo devem observar as regras de proteo ao consumidor, estabelecidas pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC). O CDC foi institudo pela Lei no. 8.078, em 11 de setembro de 1990, com o objeti-vo de regular a relao de consumo em todo o territrio brasileiro, na busca do reequilbrio na relao entre consumidor e fornecedor, seja reforando a posio do primeiro, seja limitando certas prticas abusivas impostas pelo segundo.

CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR

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importante que voc saiba que o CDC somente se aplica s ope-raes comerciais em que estiver presente a relao de consumo, isto , nos casos em que uma pessoa (fsica ou jurdica) adquire produtos ou servios como destinatrio final. Melhor dizendo, necessrio que em uma negociao estejam presentes o fornecedor e o consumidor, e que o produto ou servio adquirido satisfaa as necessidades prprias do consumidor, na condio de destinatrio final. Portanto, operaes no caracterizadas como relao de consumo no esto sob a proteo do CDC, como ocorre, por exemplo, nas compras de mercadorias para serem revendidas por sua empresa. Observe que nestas operaes, as mercadorias adquiridas se destinam revenda e no ao consumo de sua empresa. Tais negociaes se regulam pelo Cdigo Civil brasileiro e legislaes comerciais especficas, e no pelo CDC.

A fim de cumprir as metas definidas pelo CDC, voc dever conhe-cer bem algumas regras que sua empresa dever atender, tais como: forma adequada de oferta e exposio dos produtos destinados venda, fornecimento de oramento prvio dos servios a serem pres-tados, clusulas contratuais consideradas abusivas, responsabilidade dos defeitos ou vcios dos produtos e servios, os prazos mnimos de garantia, cautelas ao fazer cobranas de dvidas.

Portanto, fique atento ao CDC. Ele estabelece uma srie de direitos e obrigaes ao fornecedor e ao consumidor. O Sebrae-SP dispe de informativos e palestras que tratam do assunto, orientando-o na adoo de prticas preventivas que visam evitar que sua empresa tenha problemas com clientes.

A ESCOLHA DO PONTO PARA ABERTURA DA EMPRESA

Antes de alugar um imvel para abertura e monta-gem de sua FLORICULTURA, voc dever observar os seguintes detalhes:

a) Certifique-se de que o imvel em questo atende as suas necessidades operacionais quanto localizao, capaci-dade de instalao, caractersticas da vizinhana - se atendido por

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servios de gua, luz, esgoto, telefone etc. Veja, ainda, se o local de fcil acesso, se possui estacionamentos para veculos, local para carga e descarga de mercadorias e se possui servios de transporte coletivo.

b) Cuidado com imveis situados em locais sujeitos a inundaes ou prximos s zonas de risco. Consulte a vizinhana a respeito.

c) Verifique se o imvel est legalizado e regularizado junto aos rgos pblicos municipais que possam interferir ou impedir sua futura atividade.

d) Confira a planta do imvel aprovada pela Prefeitura, e veja se no houve nenhuma obra posterior, aumentando, modificando ou diminuindo a rea primitiva, que dever estar devidamente regula-rizada.

e) Verifique tambm na Prefeitura Municipal: se o imvel est regularizado, ou seja, se possui HABITE-SE; se as atividades a serem desenvolvidas no local, respeitam a Lei

de Zoneamento do Municpio, pois alguns tipos de negcios no so permitidos em qualquer bairro;

se os pagamentos do IPTU referente ao imvel encontram-se em dia;

no caso de serem instaladas placas de identificao do estabelecimento, ser necessrio verificar o que determina a legislao local sobre o licenciamento das mesmas.

CORPO DE BOMBEIROS - VISTORIA DO IMVEL

Atendendo aos convnios com os municpios, toda edificao no Estado de So Paulo, s consegue o Ha-bite-se da Prefeitura local, se possuir a aprovao do Corpo de Bombeiros.

Esta aprovao baseada na anlise prvia do projeto do edifcio, onde so exigidos nveis mnimos de segurana, previso de proteo contra incndio da estrutura do edifcio, rotas de fuga, equipamentos

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de combate a princpio de incndio, equipamentos de alarme e deteco de incndio e sinalizaes que orientem a localizao dos equipamentos e rotas de fuga.

Na fase de vistoria, so verificadas no local as exigncias dos projetos previamente aprovados durante a fase de anlise no Corpo de Bombeiros.

(Informaes extradas do site: http://www.polmil.sp.gov.br/ccb/pagina3.html).

CONTRATO DE LOCAO COMERCIAL

Neste item apontamos as principais providncias que voc dever observar antes de alugar um imvel para instalar sua empresa.

Contrato de Locao: o instrumento jurdico celebrado entre locador e locatrio que estabelece regras claras e objetivas no sentido de que o locatrio receba e utilize o imvel cedido pelo locador, sob determinadas condies, mediante o pagamento de um aluguel.

Partes Contratantes: No contrato de locao temos de um lado o locador e de outro o locatrio.

Locador o proprietrio ou o representante do proprietrio que d o imvel em locao.

Locatrio ou Inquilino a pessoa que recebe o imvel em locao.

Clusulas do contrato: No contrato de locao dever constar: a qualificao das partes, o objeto, o valor do aluguel, o ndice de reajuste, durao da locao, forma e local de pagamento do aluguel

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e outras que dizem respeito garantia locatcia, benfeitorias a serem realizadas no imvel pelo inquilino, multa e juros que incidiro em caso de atraso no pagamento do aluguel, obrigaes do locador e do locatrio etc.

Lembre-se, estas clusulas devero ser previamente discutidas e avaliadas pelas partes. Leia o contrato atentamente.

Documentao: Exija do locador, ou de seu representante, a documentao atualizada comprobatria de propriedade do imvel expedida pelo Cartrio de Registro de Imveis.

Prazo do Contrato: Muita ateno neste ponto! Voc dever negociar um prazo de locao do imvel que seja compatvel com o retorno do seu investimento. Saiba que aps o trmino do prazo de locao, o locador poder pedir a restituio do imvel. O locador no est obrigado a prorrogar o prazo da locao e, caso o imvel no seja desocupado, ele poder ingressar com ao de despejo.

Laudo de Vistoria: Verifique o estado de conservao do imvel, tire fotos e faa um relatrio de vistoria juntamente com o locador e assinem. No deixem de relacionar tudo que se encontra no imvel: aparelho de telefone, torneiras, chaves, portas, janelas, luminrias, mesas, vasos, armrios entre outros.

Caso seja necessrio reformar o imvel para adequ-lo s atividades de sua empresa, verifique se so obras que impliquem na segurana do imvel e se so benfeitorias que requerem autorizao expressa (por escrito) do proprietrio.

PROCESSO DE ABERTURA DE EMPRESA

Bem, aps voc ter escolhido o imvel mais adequado s suas necessidades e firmado o contrato de locao comercial com o

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locador, voc precisar constituir a sua empresa. Como vimos no comeo, voc poder atuar como empresrio (sem scio), ou como sociedade empresria (caso voc prefira atuar com um ou mais scios). O processo de abertura de empresa um pouco complexo, pois exige anlise e registro por parte de vrios rgos pblicos. Para tanto, sugerimos que voc busque o auxlio de um contabilista.

Vejamos, agora, os procedimentos necessrios, comeando pelo processo de abertura e legalizao de uma Sociedade Empresria e, em seguida, sobre o registro de Empresrio.

Constituio de Sociedade Empresria

1o. Passo A escolha do tipo societrio:

A legislao brasileira estabelece 5 (cinco) tipos de sociedade que a sociedade empresria dever optar entre elas: 1. Sociedade em Nome Coletivo; 2. Sociedade em Comandita Simples; 3. Sociedade em Comandita Por Aes; 4. Sociedade Annima; 5. Sociedade Limitada.

As sociedades Annima e Limitada so as mais comuns no Brasil em virtude da responsabilidade dos scios ser limitada em relao s obrigaes assumidas pela empresa. Os demais tipos societrios possuem scios que respondem ilimitadamente pelas obrigaes sociais, portanto, no so aconselhveis. Para se ter uma idia, segundo dados divulgados pelo Departamento Nacional de Registro do Comrcio - DNRC, aproxi-madamente 99% das sociedades registradas entre 1985 e 2001, foram do tipo Sociedades por Cotas de Responsabilidade Limitada.

A Sociedade Annima mais adequada aos grandes empre-endimentos, ou seja, s grandes empresas, em virtude da rigidez das regras que a regulamenta, portanto, no uma boa opo para as pequenas empresas. A melhor opo para a pequena empresa, sem dvida nenhuma, o tipo Sociedade Limitada, uma vez que

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possui regras mais simples que as demais, alm de preservar melhor a figura dos scios.

2o. Passo O Nome da Empresa:

O passo seguinte a escolha do nome da empresa. Dependendo do tipo de sociedade escolhida, o nome da empresa pode ser em forma de denominao social ou firma.

A sociedade limitada pode adotar tanto firma como denomina-o social, tanto faz, mas ao final do nome deve constar a palavra limitada ou sua abreviatura Ltda..

A firma ser composta com o nome de um ou mais scios, desde que pessoas fsicas, de modo indicativo da relao social.

Ex.: Jos Terra e Luis Marte Floricultura Ltda.

A denominao deve designar o objeto da sociedade, sendo per-mitido nela figurar o nome de um ou mais scios.

Ex.: Floricultura Florisbela Ltda.

Cuidado! A omisso da palavra Limitada, ou de sua abreviatura Ltda., determina a responsabilidade solidria e ilimitada dos administra-dores que assim empregarem a firma ou a denominao da sociedade.

A inscrio do nome da empresa (firma ou denominao social) no respectivo rgo de registro (Junta Comercial), assegura o seu uso exclusivo, no mesmo ramo de atividade, nos limites do respectivo Estado em que a empresa for registrada. Entretanto, caso voc queira estender a proteo e o uso com exclusividade do nome (marca) de sua empresa para todo o territrio nacional, voc dever requerer o registro no Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI.

Escolhido o nome da empresa, preciso fazer o pedido de busca na Junta Comercial para verificar se no h outra sociedade registrada com o mesmo nome. Esta busca realizada mediante o pagamento de uma taxa. muito importante tambm que voc faa uma pesqui-sa no INPI para saber se existe alguma marca registrada com nome semelhante ao de sua empresa.

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3o. Passo Providenciar os seguintes documentos: Fotocpia do IPTU do imvel onde ser a sede da empresa; Contrato de locao registrado em cartrio (se o imvel for alugado),

ou declarao do proprietrio (quando o imvel for cedido); Fotocpia autenticada do RG e CPF/MF dos Scios;Fotocpia autenticada do comprovante de endereo dos

Scios; Verificar as exigncias do Conselho Regional quanto elaborao

do Contrato Social, especialmente sobre formao societria e responsabilidades tcnicas.

4o. Passo Contrato Social:

Para o registro da sociedade, preciso elaborar e apresentar o contrato social da empresa na Junta Comercial. Para se ter uma idia sobre a importncia do contrato social, ele representa para a empresa (pessoa jurdica), o que a certido de nascimento representa para as pessoas fsicas. Neste contrato devem constar clusulas exigidas pela legislao em vigor, que estabeleam regras a serem observadas pelos scios, inclusive os direitos e devere