senior's in action

Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Experiências de Consumo

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Doutorando Américo Mateus

“SENIOR’S IN ACTION”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva

Tasso de Figueiredo; Sandra Sequeira; Cátia Reis

RESUMO: Tendo por base o modelo apresentado por David AaKer no livro Brand Leadership designado Brand Identity model, e a partir de uma visão que se pretende original e que corresponda a uma nova oportunidade de negócio

ou a uma necessidade por satisfazer, apresentamos um conceito de negócio onde se insira a cooperação e uma área que seja benéfica à sociedade e onde se vai incorporar nas conclusões algumas tendências do comportamento do consumidor.

ÍNDICE

1.

Abstract.................................................................................................

..................................4

2.

Metodologia...........................................................................................

.................................4

3. Modelo Teórico “ Brand Identity” de David

Aaker........................................................4

4. Aplicação do Modelo “ Brand Identity” de David

Aaker...............................................5

4.1.

Consumidores........................................................................................

......................................6

4.2.

Concorrência.........................................................................................

.......................................7

4.3. Auto-

Análise...................................................................................................

..............................7

4.4. Sistema de Identidade de

Marca..........................................................................................7

4.5. Identidade da

Marca.....................................................................................................

.........8

Experiências de Consumo 2

4.5.1.Marca como

produto..................................................................................................

..........8

4.5.1.1. Descrição do

Produto..................................................................................................

.......10

4.5.1.2. Utilização do

produto..................................................................................................

.......10

4.5.1.3. País de

Origem...................................................................................................

.................10

4.5.2.Marca e estrutura

organizativa..........................................................................................

11

4.5.2.1. Empresa e

localização.............................................................................................

............11

4.5.3.Personalidade da

Marca.....................................................................................................

.11

4.5.3.1. Relações da marca com os

clientes...................................................................................12

4.5.4.Marca como

Simbolo .................................................................................................

.......12

4.5.4.1. Imagem e

metáforas...............................................................................................

.............13

4.5.4.2. Herança......................................................

…......................................................................13


4.6. Proposta de

Valor......................................................................................................

.........13

5. “SENIOR’S IN ACTION” Mind Map..............………....

………………...............14

6. Arquitectura da

Marca.....................................................................................................

...15

6.1. Portefólio da marca

(hierarquia).......................................................................................16

6.2. Função das marcas no

portfolio.......................................................................................16

6.3. O contexto /

mercado.................................................................................................

.......17

6.4. A estrutura do portefólio

(relação)...................................................................................17

6.5. O Grafismo do

portefólio...............................................................................................

..18

7. Acções Futuras e

Conclusões……...................................................................................19

8. Bibliografia &

Netgrafia................................................................................................

.....20

9. Anexos – Entrevistas a Parceiros e

Séniores..................................................................21

Anexo 1 – guião Entrevista a um representante de uma entidade

pública..............................22


Anexo 2 – guião de perguntas efectuadas a

séniores..................................................................25

Anexo 3 – Respostas a entrevista (entidade pública) e questões

efectuadas a séniores.........26

Anexo 4 – dados

estatísticos.............................................................................................

..............27

Anexo 5 – Pensionistas vão perder até 0,9% do

rendimento....................................................28

Anexo 6 – BRUTO DA COSTA - PRESIDENTE DA COMISSÃO

NACIONAL JUSTIÇA E

PAZ .......................................................................................................

......................29


1. ABSTRACT

Based on the model presented by David Aaker in his book

Brand Leadership designated Brand Identity model, and for a vision

that pretends to be original, which corresponds to a new business

opportunity or a need to satisfy, we present a business concept

where social cooperation benefit fits and on the conclusion

incorporate some consumer behaviour trends.

2. METODOLOGIA

O método de pesquisa que foi adoptado englobou a consulta a

dados secundários (diversas páginas da internet e diversa

documentação) ligados ao tema em análise assim como se fez uma

pesquisa exploratória através de entrevista e inquérito de rua no

sentido de considerar as hipóteses e obter uma visão clara acerca

dos objectivos que estão subjacentes à criação de uma marca,

produto ou serviço com fundamentação através do modelo Brand

Identity de David Aaker e publicado na obra Brand Leadership.

Os dados secundários foram recolhidos e através do

cruzamendo dos mesmos com os resultados da pesquisa exploratória,

enquadrando-os com o modelo acima mencionado assim como com

as têndencias do comportamento do consumidor, ficou-se com uma

ideia abrangente do tema. O trabalho desenvolveu-se após reflexão

sobre os conteúdos e resultados obtidos.


3. MODELO TEÓRICO “Brand Identity de David

Aaker”

Segundo Aaker (1996), a construção sistemática de uma marca

deve começar pelo processo de análise estratégica, o que

compreende uma análise ambiental, definida como: um estudo do

consumidor, da concorrência e uma auto-análise. Isto é, deve incluir

uma investigação interna e externa, que permita definir os traços da

identidade da marca em função das características da empresa em

si, e das promessas que tem possibilidade de manter; em função das

particularidades dos clientes-alvo, suas expectativas e necessidades;

e em função dos traços definidores da concorrência, na procura de

uma diferenciação.

1 “Brand Identity de David Aaker”

1Fonte: Aaker’s Brand Identity Planning Model Experiências de Consumo 7

4. APLICAÇÃO DO MODELO BRAND IDENTITY

MODEL DE DAVID AAKER AO MODELO DE NEGÓCIO

PRECONIZADO

Tendo por base o modelo mencionado apresentamos um

conceito de marca/serviço ou produto estruturado segundo o modelo

proposto. Pretendeu-se elaborar uma análise estratégica da marca

(consumidores, concorrência e auto análise), assim como um sistema

de identidade de marca com a respectiva proposta de valor.


4.1. CONSUMIDORES

Em resposta a questões sociais cada vez prementes pensou-se

num projecto que reutiliza a sabedoria e a experiência dos

“séniores” de uma forma produtiva e com algum relevo social.

No que diz respeito aos consumidores poderemos

segmentá-los, de duas formas:

• Directos – Quem vai usufruír a nossa oferta será, na óptica do

B2B, o consumidor dos serviços prestados pela nossa empresa às

empresas que o vêem como uma mais valia na promoção das suas

actividades. Ou seja, contratam força de trabalho temporária

mas experiente e com uma relação custo benefício

interessante, com uma mais valia social inestimável.

Quem são? Munícipios, empresas, associações. Ou seja quem tem

necessidade de mão de obra temporária com custos atractivos e com

um vincúlo social de relevo.

• Indirectos – O Estado, Segurança Social, Munícipios, Sistema

Nacional de Saúde. Ou seja, quem beníficia também através da

sua promoção (Dividendos Políticos, Redução de Custos

Associados à terceira idade, .

Quem são? Todas as entidades públicas que ajudarão a promover a

inclusão, reduzir custos de saúde, combater a frustração, solidão e a

insatisfação aproveitando recusros disponíveis.

4.2. CONCORRÊNCIA

Nesta fase, e daquilo que conhecemos, é um serviço quase

inexistente no nosso país. O que se pretende dizer é que

concorrência intratipo é praticamente nula.


No entanto, e de uma forma objectiva, poderemos afirmar que

existe concorrência Intertipo.

O que queremos dizer é que embora não exista oferta igual,

existe oferta idêntica no seu âmbito geral.. Essa oferta pode ser

efectuada por empresas de serviços temporários ou de recrutamento

direccionadas para determinados objectivos.

4.3. AUTO ANÁLISE

A “Senior’s in Action” constituíndo como o nosso objecto de

pesquisa a oferta de um serviço, caracterizada pelo cariz social

e de utilidade pública, bem como na flexibilidade e

abragência.

Por ser uma solução que poderá ser incorporada na

comunicação das organizações públicas e privadas porque o

tema “Responsabilidade Social” está na ordem do dia, consideramos

esta solução acessível para uma adesão rápida e económica visto o

seu elevado grau de inovação e notoriedade associada.

4.4. SISTEMA DE IDENTIDADE DE MARCA

Quanto à comunicação de marca e projecção da sua imagem no

mercado. Sobre a comunicação, considera Aaker (1996) que, depois

de identificadas as dimensões centrais, deveremos atender à

proposta de valor que a marca encerra, preparar os elementos de

credibilidade a incluír e estabelecer as bases de

relacionamento com os públicos.

Antes de proceder à comunicação com o (s) público (s)

consumidor (es), a marca deve identificar qual a sua proposta de

valor. Em função dessa proposta de valor, a marca deve procurar os

elementos que facultem credibilidade à sua promessa, e que


funcionem bem do ponto de vista de projecção no consumo. Pelo

produto e pela comunicação.

Relativamente ao produto, é fundamental que este expresse os

benefícios funcionais da marca/serviço/produto, pelo que a

utilização de mão de obra especializada com cariz social

cumpre os objectivos.

Quanto à comunicação, as opções de meios reflectem a

intenção de propagar, fazer memorizar e conduzir à adesão dos

benefícios emocionais e auto-expressivos. Comunicação

estabelecendo parcerias com os media e entidades políticas, vão ao

encontro do objectivo pretendido e da imagem que se quer passar

“Os Seniores São Úteis” a expressão do seu valor mais forte é a de

cariz social e de inclusão.

Quanto á idêntidade da marca, a mesma deverá tentar reflectir

através do seu logotipo o seguinte:

• Missão – Inclusão e promoção social aliada à rentabilidade

combinada com a necessidade dos utilizadores. Promover a ocupação

do tempo, aproveitamento de recursos e sentimento de utilidade

versus a excelência e o profissionalismo.

• Visão da Marca – Revolucionar a mão de obra temporária com

um cariz social.

• Valores da Marca – Rentabilidade, exclusividade,

participação, preocupação social.

Proposta de Logotipo:


As instalações da empresa e a sua localização, também deverão

ir ao encontro da imagem e dos valores que estão associados à

marca e que possa de alguma forma fortalecer a imagem.

4.5. IDENTIDADE DA MARCA

4.5.1. MARCA COMO PRODUTO

A empresa através do seu nome “SENIOR’S IN ACTION” e da

sua representação gráfica - comunicará a "promessa" de um

produto(s), e a diferença face aos concorrentes. Buscará associar à

marca e ao seu portefólio uma personalidade ou uma imagem

mental. Assim, pretende marcar a imagem na mente do consumidor e

dos parceiros, isto é, associar a imagem ao cariz social da oferta. Em

função disto, a “SENIOR’S IN ACTION” pode formar um importante

elemento temático para o mercado. Possui vários níveis de

significado, entre eles cultura, atributos ou benefícios. É

fundamental entender que o conceito é mais intangível do que

tangível, pois essencialmente estaremos a falar de serviços.


A “SENIOR’S IN ACTION”, é associada a um conjunto de

supostos benefícios conferidos aos serviços, na medida em que dá

garantias aos consumidores sobre a sua qualidade. Quanto aos

valores a praticar estão intrínsecamente ligados ao cariz social

e a uma oferta baseada nesses pressupostos.

O valor da “SENIOR’S IN ACTION” pretende-se forte e bem

conhecido no mercado.

Outro aspecto igualmente relevante refere-se à possibilidade

de gerar negócio adicional alicerçado no bom nome da “SENIOR’S

IN ACTION” assim como da competencia dos seus profissionais

(parcerias). Uma vez implantada e enraízada no mercado torna-se

muito mais fácil agregar novos produtos ou serviços à mesma, ou

garantir o sucesso que resulta da substituição de um tipo de oferta.

A marca criará valor para os consumidores porque :

Fará “contratos” entre a empresa e os seus clientes, para

garantir um nível de qualidade independentemente da forma

de distribuição ou utilização dos recursos;

Identificará a empresa, produto ou serviço, facilitando o

reconhecimento e a fidelização; e diferencia dando sentido ao

portefólio.

Por outro lado, para a empresa a marca e a sua oferta

Constitui um valor comercial, sendo o cariz social uma

vantagem concorrencial quer por os potenciais clientes e

parceiros se ligarem mais a actividades com alguma relevancia

social, o que pode permitir alavancar o marketing garantindo

sustentabilidade;


Constitui um valor institucional, com efeitos positivos ao nível

de atracção e retenção de colaboradores ao nível da vertente

comunicacional da empresa.

4.5.1.1. DESCRIÇÃO DO(S) PRODUTO(S)

O produto, ou a oferta, poderá considerar-se como “Know

How”, ou seja, fundamentalmente será uma força de trabalho

experiente e motivada conjugada com o facto de aproveitar

recursos existentes e abundantes. Utiliza os Seniores numa forma

de parceria “win win” em plataformas de entendimento e

comunicação onde os promotores / utilizadores têm tudo a ganhar:

Relevância por participar em projectos sociais;

Contribuír para a inclusão na sociedade de uma faixa

etária cada vez mais relevante;

Utilização de recursos capazes onde a relação custo

benefício é vantajosa;

Minimizar factores associados a uma terceira idade

inactiva (saúde)

4.5.1.2. UTILIZAÇÃO DO(S) PRODUTO(S)

A “SENIOR’S IN ACTION” e o seu portefólio farão parte de

uma oferta, que embora repartam os mesmos recursos, se podem

dividir em vários tipos. Os mesmos, dada a flexibilidade organizativa

assim como a transversalidade da sua oferta, poderão variar de

acordo com os inputs obtidos nos “briefings”.

Gestão de projectos, parcerias e recursos

Gestão da oferta e integração

Procurement

Formações

FicalizaçãoExperiências de Consumo 14

Outros...

4.5.1.3. PAÍS DE ORIGEM

A origem da marca será Portuguesa a operar no mercado

Nacional. O projecto reconhece a viabilidade de participar em

projectos externos no âmbito das parcerias e do crescimento.

4.5.2. MARCA E ESTRUTURA ORGANIZATIVA

Na “SENIOR’S IN ACTION” podemos considerar uma tipologia

funcional (local) transversal a todo o portefólio, divide-se em

departamentos ou áreas e está subdividida na parte Comercial,

Criatividade, Técnico e Financeiro.

Na nossa opinião, esta estrutura funcional é a mais indicada ao

tipo de empresa que se pretende pois garante a eficácia e eficiência

que se pretende. A “SENIOR’S IN ACTION” aplica esta estrutura

pois esta permite melhorar a coordenação de actividades, assim

como a qualidade e rapidez na tomada de decisão, melhorando a

capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores.

O tipo de estrutura está construído em torno de três elementos

principais:

Uma visão comum – dada a estratégia transversal do

portefólio e estrutura comum.

Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e

responder a qualquer “problema”.

Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos

que nos permitem realizar nossa visão e nossos objectivos a fim


de manter a cultura da empresa transversalmente a todas as

áreas de actuação.

4.5.2.1. EMPRESA E LOCALIZAÇÃO

As instalações, conforme já acima mencionado no ponto 4.4.,

da empresa e a sua localização, também deverão ir ao encontro da

imagem e dos valores que estão associados à marca.

4.5.3. PERSONALIDADE DA MARCA

Haverá a necessidade de um bom relacionamento entre a

marca e os públicos alvo, os parceiros e um recrutamento não

mercantilista. Uma marca com personalidade tende a atrair mais

fácilmente o consumidor e, consequentemente, gerar o retorno

financeiro. A empresa vai desenhar a personalidade da sua oferta

conforme as características dos seus consumidores, só assim se

conseguirá o feedback desejado.

A Personalidade da marca é uma das formas de fidelizar os

clientes. A “SENIOR’S IN ACTION” será a soma intangível dos

atributos da sua oferta; nome, preço, história, reputação e a

forma como será promovida. A “SENIOR’S IN ACTION” também

será definida pelas impressões dos consumidores sobre as pessoas

que a usam; assim como pela sua própria experiência pessoal. Será

um grande desafio!

4.5.3.1. RELAÇÕES DA MARCA COM OS CLIENTES

A marca e o seu portefólio/oferta deverá estar ajustada ao

protfólio dos clientes, ou seja, flexível para ir ao encontro das

necessidades dos mesmos. Deverá também ter em conta o tempo

médio de vida útil dos clientes (fidelização á marca). O plano de


Marketing deverá ser efectuado em função dos clientes e não da

marca.

A marca e a gestão da carteira de clientes contribuem de

forma diferente na criação de valor. A “SENIOR’S IN ACTION”

facultará o seu “Know How” e a gestão da carteira de clientes

facultará os inputs acerca do que o

cliente/consumidor/parceiro efectivamente necessita.

A marca será apenas uma das componentes na oferta de valor,

ou seja, parte da criação de valor no cliente e não o seu objecto.

Neste caso a “SENIOR’S IN ACTION” actuará,

maioritáriamente em B2B e em dois segmentos distintos. Por

outro lado o portefólio da marca também facultará a flexibilidade

necessária de abordar cada projecto de forma distinta e diferenciada.

Serão estabelecidas em paralelo parcerias com empresas e

entidades públicas, e os clientes directos e indirectos estarão

cientes das redes de relações realizadas pela empresa. A convicção,

interna e externa, terá que ser baseada também na visibilidade que

as parcerias acrescentam à oferta final reforçando a proposta

de valor.

4.5.4. MARCA COMO SIMBOLO

A “SENIOR’S IN ACTION” teve a preocupação de, quer com o

seu simbolo assim como dos simbolos associados a seu portefólio, de

estar equadrada com os seguintes pressupostos:

Marca - Nome, expressão, forma gráfica, que individualiza e

identifica a empresa, o seu portefólio ou a sua oferta.

Logomarca - Marca que reúne graficamente letras do nome

da empresa e elementos formais puros e abstratos.


Logotipo - Grupo de letras fundidas num só tipo, formando a

palavra, representativa da marca comercial.

Símbolo-marca - Símbolo gráfico, geométrico ou figurativo,

utilizado como marca; marca-símbolo; símbolo-marca.

4.5.4.1. IMAGEM E METÁFORAS

Estamos hoje perante mercados sobrepovoados de sinais de

distinção que procuram, a todo o custo, atingir a memória dos

consumidores. Neste contexto, as marcas têm constituído fontes de

valor acrescentado para as empresas e os seus clientes, promovendo

a diferenciação e o apelo ao consumo. Um dos pilares desse capital-

marca assenta na imagem positiva, ou percepção favorável que

conseguem estimular na mente dos públicos-alvo.

Os conceitos marca, valor e imagem, terão que incidir na forma

como a percepção da marca se pode traduzir em valor

simbólico e económico.

4.5.4.2. HERANÇA

Pensamos que por enquanto a questão da Herança não se

coloca na “SENIOR’S IN ACTION” dado que, sob a prespectiva da

herança, as siglas são “hereditárias”, transmitidas por “herança” ou

por compra de uma marca, têm simbolismos associados (positivos e,

ou, negativos) e só os “herdeiros” ou os que compraram a marca

podem usar ou usufruír. No entanto, e relativamente a este tema,

poderemos dar o enfoque da herança “competencia” trazida

pelos seus profissionais!

4.6. PROPOSTA DE VALOR

Proposta de valor acrescentado intégra, em função das

necessidades apresentadas pelo consumo e de forma a ser distinta


da concorrência, práticamente inexistente (por enquanto). Essa

proposta assenta numa primeira fase nos benefícios funcionais e

sociais, emocionais e auto-expressivos representados pela inovação

marca/produto/serviço de cariz social. Sugere-se a qualidade

superior do produto / comunicação / criatividade, como vectores

principais da sua proposta de valor funcional. Capacidade de

satisfazer as necessidades do (s) seu (s) target (s). O cariz social, e

a operacionalidade e a promoção como benefícios emocionais,

e também particulares e motivadores do mercado. E finalmente

o prestígio como benefícios auto-expressivos dada a utilização

de recursos existentes e disponíveis.

Complementando, a proposta única de valor global transforma

o “core business” da empresa num conjunto de credênciais

objectivas que permitem melhorar a cadeia de valor. Assim sendo as

variáveis de Marketing de maior significado serão:

Reputação da Empresa

Desempenho da oferta; soluções e serviços

Marcas ajustadas ao portefólio dos clientes

Desenvolvimento de parcerias públicas e privadas

5. MIND MAP


6. ARQUITECTURA DA MARCA

Para Aaker (1991) o “brand equity” pode ser agrupado em

cinco dimensões ou categorias:

Conhecimento do nome da marca : Uma marca conhecida

tem maior possibilidade de ser

Competitiva, uma marca conhecida terá sempre vantagem

sobre uma desconhecida.

Lealdade à marca: Fidelizar o consumidor relativamente a

uma determinada marca, produto ou categoria pode-se

entender como um dos maiores objectivos de qualquer

empresa.Uma vez esta presente, a força da marca cresce, ao

passo que a atractividade para os concorrentes investirem

diminui.

Qualidade percebida ou percepcionada: A percepção da

qualidade da marca interfere directamente na escolha e

preferência dos consumidores. Além da possibilidade de ter Experiências de Consumo 20

preços mais elevados, este valor ainda permite uma extensão

da marca para outros produtos.

Associações da marca: O valor de uma marca está também

associada a um conjunto de ligações estabelecidas na mente de

seus consumidores, o que pode também interferir na sua

simpatia/preferência pela marca.

Outros activos da empresa: Relações com os canais de distribuição

que constituem outros activos que a empresa pode possuír a fim de

agregar valor e/ou proteger sua marca.

6.1. PORTEFÓLIO DA MARCA (HIERARQUIA)

Iremos sub-dividir o negócio em várias áreas de actuação:


6.2. FUNÇÃO DAS MARCAS NO PORTEFÓLIO

O gestor de portefólio de marcas precisa de três tipos de

ferramentas:

Uma visão do valor que pretende criar e um leque claro de

objectivos de desempenho.

Diretrizes estratégicas para o portefólio geral.

Um conjunto específico de ferramentas de trabalho e de

abordagens tácticas para melhorar o desempenho do

portefólio.

No caso da “SENIOR’S IN ACTION” e o seu portefólio (sub-

marcas) “SENIOR’S IN ACTION Procurement”, “SENIOR’S IN

ACTION Partnership” e “SENIOR’S IN ACTION Audit and Training”


a função das mesmas tem a ver com a gestão de cada área de

actividade com maior eficácia, ou seja, um enfoque naquilo que é a

sua área de actuação embora as bases sejam comuns,“utilização de

mão de obra especializada e competitiva .

6.2. O CONTEXTO / MERCADO

Naquilo que diz respeito á “SENIOR’S IN ACTION” e o seu

portefólio, o contexto e o mercado têm exclusivamente a ver

com a inovação ao nível da gestão e exploração da oferta,

utilizando parcerias públicas e privadas que, poderão

representar uma mais valia para empresas da área sem grande

vocação para essa abordagem assim como para clientes finais

que ficam com soluções “feitas á medida das suas

necessidades”.

6.3. A ESTRUTURA DO PORTEFÓLIO (RELAÇÃO)

As ofertas foram agrupadas numa arquitectura que procura

organizar o portefólio segundo um critério lógico, compreensível

claramente pelos diferentes stakeholders, buscando a organização

sob uma perspectiva externa, baseada nas necessidades dos clientes,

e não na estrutura organizacional. Para isso foi adoptada a estrutura

matrícial, considerando a relação empresa-mercado, definindo

para o mercado e as suas necessidades, as oferta da

“SENIOR’S IN ACTION” e o seu portefólio de uma forma

consolidada e as suas soluções específicas.

Actualmente a Sociedade não consegue assimilar o volume de

conhecimento e tecnologia criados por entidades académicas e

empresas. A visão, do mundo no geral e epresarial no particular, da

“SENIOR’S IN ACTION” está ligada à transformação e a

conscialização acerca da responsabilidade social do no


cotidiano das pessoas e do mercado. E as “forças da marca”,

foram:

Paixão/ Vocação - A paixão pela aplicação do conhecimento e

a cooperação a favor do “homem” e do mercado.

Cooperação - Cooperar, colaborar, ajudar e apoiar. Somente a

cooperação explícita e constante pode manter um ambiente criativo

nesta área de negócio onde a cooperação entre os mais diversos

actores é fundamental (recursos, parcerias e clientes).

Imparcialidade - Fruto da sólida formação académica dos

seus colaboradores, a imparcialidade e a isenção face a situações de

conflicto entre clientes e concorrentes permitem actuar com

liberdade e fiabilidade em todo o mercado.

Portugal - Quer seja no momento de criar e consolidar a infra-

estrutura interna ou de apoiar a inserção do país no cenário

competitivo internacional.

Lucro como meio e não como fim - O lucro é uma das

principais variáveis para se medir a eficácia e a competitividade das

empresas. No entanto, para a “SENIOR’S IN ACTION” gerar lucro

não é a única função, pois muitas vezes o lucro de curto prazo não

garante o futuro. Mais do que o lucro, a palavra-chave é “Valor”

para a sociedade em geral.

6.4. O GRAFISMO DO PORTEFÓLIO

A proposta da “SENIOR’S IN ACTION” face ao grafismo do

seu portefólio tem a ver com alguns princípos que se julgaram

fundamentais. Incidiram fundamentalmente na linguagem visual

destacando as características da linguagem icónica, ou seja, a

imagem pretende transmitir a essência da actividade. Em


termos técnicos será necessário conhecer o que está subjacente a

cada área de negócio para depois saber utilizá-la na sua plenitude.

Em todas as componentes está subjacente a planificação e o

desenvolvimento, dada a interligação de todos os factores.

Grafismo moderno nos símbolos e logos são assim

fundamentais, para a estratégia pré-determinada.

7. ACÇÕES FUTURAS & CONCLUSÕES

7.1. ACÇÕES FUTURAS

Depois de confirmar a viabilidade do proejecto em termos de

aceitação social, pelos organismos públicos e privados assim como

observando a vontade generalizada dos “Séniores”, existem alguns

passos fundamentais para operacionalizar os processos que devem

ser tomados em conta:

Segmentar a oferta por área de acção (Limpezas; Auxiliar de

educação; Apoio administrativo; Portarias, etc.);

Verificar os valores da oferta que possam ser atractivos, ou

como valor acrescentado, tanto para quem usa o serviço,

quem o presta e quem o administra;

Recrutamento;

Formação;

Prospecção e promoção;

Estabelecimento de parcerias público-privadas.


7.2. CONCLUSÕES

Séniores (acima dos 65 anos) representam cerca de 17,87% da

população (anexo 4);

Taxa de natalidade (9,40%) é inferior à da de mortalidade

(9,80%) (anexo 4);

Pensionistas perdem constantemente poder de compra

(anexos 5 e 6);

De acordo com Bruno da Costa (anexo 6) as pensões são

baixas; o subsídio de desemprego insatisfatório no montante

ou na duração assim como baixos níveis de escolaridade e

qualificação.

Séniores de acordo com as questões colocadas (resultados em

anexo 3) consideram que um projecto nesta vertente é muito

válido para as questões que os apoquentam, tais como:

a) Sociedade mais justa e solidária (22%);

b) Forma de adicionar uma Compensação monetária a

faixas etárias onde esses recursos são mais escassos

(20%);

c) Inclusão (15%)

d) Combate os problemas de Solidão (15%);

e) Promove o sentimento de Utilidade (9%);

f) Combate os problemas de Frustração e Insatisfação

(8%);

g) Recusos (7%);

h) Fomenta a Mente sã (2%);

i) Experiência (2%).

Pensamos que os responsáveis das entidades público-privadas

(de acordo com entrevista em anexo 1) consideram que um

projecto nesta vertente é muito válido para:


a) Aproveitamento de Recursos disponíveis

b) A Experiência é um contributo positivo

c) O reforço de uma Sociedade mais justa e solidária

d) Na velha máxima mente sã em corpo são, e dados os

recursos escassos no Serviço Nacional de Saúde,

eventualmente contribui para o alívio das taxas de

internamento e de prestação de serviços de saúde;

e) Ajuda a credibilizar as instituíções público-privadas

que se associarem a esta iniciativa, numa sociedade

desconfiada acerca dos verdadeiros propósitos da tão

apregoada aos ventos “Responsabilidade Social”;

f) Num País onde as despesas de Protecção Social

consomem 95,33% dos seus recursos (anexo 4), tudo o

que venha ajudar nessa relação de equilíbrio precário é

positivo.

8. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

AAKER, J.; JOACHIMSTHALER, E., (2000). ``Brand Leadership'',

Brandweek, February, vol. 41, nº 8

AAKER, D., (1996). Building Strong Brands, New York: The Free

Press.

AAKER, D., (1991). Managing Brand Equity - Capitalizing on the

value of a brand name, New York: The Free Press.


NETGRAFIA

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linha], 2010,

http://www.dnoticias.pt/multimedia/video/233541-entrevista-a-

bruto-da-costa [consultado em 16-10-10]

Económico com Lusa - Pensionistas vão perder até 0,9% do

rendimento-[em linha], 2010,

http://economico.sapo.pt/noticias/pensionistas-vao-perder-ate-

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http://www.ine.pt/xportal/xmain?

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[consultado em 16-10-10].

Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003

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http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html

[consultado em 16-10-10].

Ruão, Teresa - Universidade do Minho - Uma investigação

aplicada da identidade da marca -[em linha], 2010,

http://bocc.ubi.pt/pag/_texto.php3?html2=ruao-teresa-

investigacao-aplicada-da-identidade-da-marca.html [consultado

em 16-10-10]

9. ANEXOS

ANEXO 1 - ENTREVISTA A UM REPRESENTANTE DE UMA

ENTIDADE PÚBLICA OU DE SOLIDARIEDADE SOCIAL


http://bocc.ubi.pt/pag/_texto.php3?html2=ruao-teresa-investigacao-aplicada-da-identidade-da-marca.html

http://bocc.ubi.pt/pag/_texto.php3?html2=ruao-teresa-investigacao-aplicada-da-identidade-da-marca.html


http://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_princindic&contexto=pi&selTab=tab0


http://economico.sapo.pt/noticias/pensionistas-vao-perder-ate-09-do-rendimento_104094.html

http://economico.sapo.pt/noticias/pensionistas-vao-perder-ate-09-do-rendimento_104094.html

http://www.dnoticias.pt/multimedia/video/233541-entrevista-a-bruto-da-costa


Âmbito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o

trabalho sobre a viabilidade e sustentabilidade deste projecto

empresarial de cariz social utlizando recursos humanos “Séniores”.

Local da Entrevista:. Centro de dia

Duração da entrevista: 1 hora.

Presentes na entrevista Sector Público: Responsável do

Centro

De acordo com a apresentação de 2Rosa, R. Namorado (2003)

no Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e

capital em confronto” ...”a cada vez maior concentração e o poder

das grandes corporações assenta numa ...“estratégia que é

veiculada por governantes, funcionários e tecnocratas dos dois

lados do Atlântico que procuram lavar o cérebro da opinião

pública com sua retórica neoliberal, assumida ou sub-reptícia,

categórica ou dissimulada, construída sobre neologismos tais

como: “responsabilidade social das empresas”, “sociedade

civil” e “stakeholders”, com “diálogo” à mistura.”... Por outro

lado as grandes empresas, assim como algumas pequenas, têm

consciência que a sua reputação tem que ser imaculada ...” a

responsabilidade social das empresas faz parte do discurso

oficial e vai-se instituindo em ordem económico-política, é

necessário que elas velem pela respectiva reputação

empresarial”... logo investem em planos de comunicação porque

...” A gestão da reputação tornou-se ultimamente num

componente importante do negócio; frequentemente trata-se

de uma mera actividade de relações públicas que pouco tem a

ver com responsabilidade social”... ...” Reputação é um conceito

2 Rosa, R. Namorado - Fórum Social Europeu, em Paris, 2003 “Trabalho científico e capital em

confronto” [em linha], 2010, http://resistir.info/rui/trabalho_cientifico_e_capital.html [consultado em 16-

10-10].



que comporta confiança, credibilidade, responsabilidade e

transparência. Mas essencialmente localiza-se no plano das

percepções, tal como a imagem pública, pois que a maioria das

pessoas fora do círculo da administração de uma empresa,

incluindo os seus trabalhadores, não tem acesso a informação

certa e completa. As empresas valorizam o seu capital de

reputação. Empresas com melhor reputação tendem a demonstrar

melhor desempenho em termos económicos, como seja na

retribuição do capital accionista ou no valor financeiro dos seus

títulos”...

Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:

Nome Quis manter anonimato

Idade 58

Cargo /

Posição Responsável de Centro de dia

Formação Licenciatura

Experiência

10 anos em instituíções de

solidariedade social

Conteúdo da Entrevista:

No seguimento do texto apresentado, e de acordo com os

pressupostos inscritos neste projecto empresarial de cariz social,

gostariamos de lançar as seguintes questões para a discussão:

1. Hoje em dia que tanto se fala de responsabilidade social não

acha estranho que, cada vez mais, existam críticas quanto ao

aproveitamento abusivo do termo?

È uma realidade que infelizmente esse tema, e de acordo com o

texto que me deram a ler, existem inúmeros aproveitamentos


políticos e comerciais acerca da responsabilidade social. Sou

obrigada a concluír que a hipocrisia reina na nossa sociedade.

2. Concorda que os alvos das críticas mencionadas passam muito

pelo poder político e pelo poder das grandes corporações?

Pode assinalar algumas razões para este facto?

No seguimento da questão anterior, acho normal a população

associar essas questões mais ao poder político dado que

normalmente até deve ser o mesmo a pugnar por boas políticas

sociais sem interesses pessoais e partidários associados.

Infelizmente a Política não tem sido capaz de provar que é digna de

confiança e em última instância o estado em inúmeras situações,

evidenciadas pela comunicação social, não se tem comportado como

uma “pessoa de bem”.

Razões para este facto não as conheço em profundidade no

entanto tenho, como minha opinião pessoal, que se deve

fundamentalmente a práticas eleitoralistas e de escassez de recursos

económicos.

3. O apoio a projectos com verdadeiro cariz social poderiam

ajudar a revitalizar a confiança que agora é ténue? Poderia

reforçar o porquê?

Todas as acções, ou iniciativas, que ajudem a credibilizar as

instituíções público-privadas são bem vindas. A confiança é

necessária à vida em sociedade, por outro lado é importante passar a

mensagem que os oportunistas cada vez mais são mais identificados,

dando assim mais espaço de manobra a quem efectivamente quer

praticar o bem.


4. Considera que o projecto em questão é verdadeiramente um

projecto “win win” onde todos têm a ganhar? E assinale por

favor as razões fundamentais.

Penso, até pela a amabilidade de me terem disponibilzado a

leitura do mesmo, que é um projecto onde todos têm a ganhar. A

Sociedade torna-se mais equilibrada com projectos desta natureza.

Algumas das razões fundamentais passam por o aproveitamento

de Recursos disponíveis, os anos de “saber” disponíveis ou seja a

experiência é um contributo muito positivo. Por outro lado o reforço

de uma Sociedade mais justa e solidária e na velha máxima mente

sã em corpo são, e dados os recursos escassos no Serviço Nacional

de Saúde, eventualmente contribui para o alívio das taxas de

internamento e de prestação de serviços de saúde. Por último

penso que é um contributo forte na credibilização das instituíções

público-privadas que se associarem a esta iniciativa, numa

sociedade desconfiada acerca dos verdadeiros propósitos da tão

apregoada aos ventos “Responsabilidade Social”;

ANEXO 2 – INQUÉRITO DE RUA A SENIORES

Âmbito da entrevista: Este inquérito pretende sustentar o

trabalho sobre a viabilidade e sustentabilidade deste projecto

empresarial de cariz social utlizando recursos humanos “Séniores”.

Local da Entrevista:. Centro de dia para reformados

Duração da entrevista: 5 minutos.

Presentes na entrevista: TranseuntesExperiências de Consumo 32

Conteúdo da Entrevista:

1. Os Séniores ainda poderiam dar o seu contributo laboral

para a sociedade?

2. Diga, das frazes abaixo, quais as que lhe parecem ir ao

encontro dos objectivos de uma actividade laboral

vocacionada para os Séniores:

O reforço da Inclusão

Combate os problemas de Solidão

Combate os problemas de Frustração e Insatisfação

Fomenta a Mente sã

Aproveitamento de Recursos disponíveis

A Experiência é um contributo positivo

Promove o sentimento de Utilidade

Forma de adicionar uma Compensação monetária a

faixas etárias onde esses recursos são mais escassos

O reforço de uma Sociedade mais justa e solidária

As entidades públicas e privadas só têm a ganhar em

apoiar projectos deste género

ANEXO 3 – RESPOSTAS A ENTREVISTA (ENTIDADE PÚBLICA)

E QUESTÕES EFECTUADAS A SÉNIORES

Resultados das questões colocadas nas conversas com os séniores:

Universo: 100

Método: Questões colocadas de forma dissimulada de forma a aferir,

mediante as variáveis consideradas (inscritas no guião), o que


consideravam mais importante num projecto com esta vertente.

Entrevista presencial levada a cabo num centro de dia para

reformados.

X YSoc. + justa solidária 22

Comp. € 20inclusão 15solidão 15

Utilidade 9Frust. Insat. 8

Recursos 7Mente sã 2

Experiência 2Soma de controlo 100

Dados Questionário

22%

20%

15%

15%

9%

8%

7% 2%2%

Soc. + justa solidária Comp. €inclusão solidãoUtilidade Frust. Insat.Recursos Mente sãExperiência

ANEXO 4 – 3Dados demográficos

Àrea Valor %Nº de Camas nos Hospitais (2008) 35.762

3 INE – Dados Estatísticos [em linha], 2010, http://www.ine.pt/xportal/xmain?

xpid=INE&xpgid=ine_princindic&contexto=pi&selTab=tab0 [consultado em 16-10-10].




Enfermermeiros por 1000 habitantes (2009) 5,60 Médicos por 1000 Habitantes (2009) 3,80 Densidade populacional (nº / Km2) 115 Despesas de Protecção Social (2008) 43.027.663.000 95,33%Receitas de Protecção Social (2008) 45.134.367.000 População (2010) 10.637.713 População activa (2010) 5.581.400 52,47%População Desempregada (2010) 589.800 10,57%População Sénior 1.901.153 17,87% Taxa bruta de Natalidade (2009) 9,40%Taxa bruta de Mortalidade (2009) 9,80%

ANEXO 5 – PENSIONISTAS VÃO PERDER ATÉ 0,9% DO

RENDIMENTO


ANEXO 6 – ENTREVISTA A BRUTO DA COSTA - PRESIDENTE

DA COMISSÃO NACIONAL JUSTIÇA E PAZ FOI UM DOS

INTERVENIENTES NO SEMINÁRIO 'POBREZA E EXCLUSÃO

SOCIAL'

4Veio à Madeira falar de pobreza. Que conceitos de pobreza abarca

esta definição? Quando falamos de pobreza falamos do quê? Quando

falo de pobreza falo no sentido seguinte: A pobreza tem duas

componentes. Por um lado implica uma situação de privação, em que

as pessoas não têm as suas necessidades humanas básicas

satisfeitas. E necessidades humanas básicas não são só materiais,

são culturais, são sociais, são espirituais. Mas é preciso que essa

situação de carência seja devida a falta de recursos. Porque se não

for devido à falta de recursos, o problema não representa um

problema de pobreza mas um problema social, que até pode ser

grave, mas não é pobreza. Daí que eu diga que a luta contra a

pobreza tem de resolver dois problemas: O problema da privação

(uma pessoa que não tem para comer, tem que ter para comer), sob

o signo da emergência. Mas, além disso, tem que ajudar a pessoa a

conquistar a sua autonomia financeira, a sua autonomia em matéria

de recursos. Senão a pessoa fica eternamente dependente de meios

extraordinários e isso não é libertá-la da pobreza. A pessoa só fica

liberta da pobreza quando tem meios próprios para viver como as

outras pessoas.

É por isso que o professor defende que "a pobreza é a cauda da

desigualdade"? A desigualdade não é só em matéria de recursos. A

desigualdade abrange todos os aspectos que interessam à vida das

sociedades e das pessoas. A desigualdade tem uma cauda. E essa

cauda, segundo um autor inglês, define e pobreza como sendo a

cauda da desigualdade. Porque a desigualdade, enquanto conceito, é

4 Dnoticias.pt - Bruto da Costa, exclusão social, pobreza -[em linha], 2010,

http://www.dnoticias.pt/multimedia/video/233541-entrevista-a-bruto-da-costa [consultado em 16-10-10]



um conceito comparativo. É uns têm mais do que outros. Ao passo

que a pobreza não. Ela, além de ser, 'outros têm mais do que os

pobres', há o problema de que, aquilo que o pobre tem, não chega

para satisfazer as necessidades humanas básicas.

É por isso que o paradigma mudou e hoje é "os pobres são pobres,

porque os ricos são ricos"? Esse é um paradigma que um economista

está a lançar neste momento. Precisamente porque ele deu conta de

que o paradigma anterior que falava do ciclo de pobreza como sendo

'os pobres são pobres porque os pobres são pobres'. Por outras

palavras: uma vez entrado na pobreza é muito difícil sair dela. Este

conceito não tem em conta o reflexo da desigualdade sobre a

pobreza. Ele quer que a gente analise a pobreza, também à luz da

desigualdade. É por isso que diz que o paradigma novo tem de ser 'o

pobre é pobre, porque o rico é rico'.

O professor defende que é preciso 'dar o peixe e também a cana'?

Exactamente. Estamos um pouco habituados a ver o problema em

termos de alternativa. Ou o peixe ou a cana. O problema não se põe

assim. É preciso 'o peixe' porque a pessoa tem de comer

imediatamente e não pode 'ir pescar'. É preciso dar o 'peixe' mas não

basta porque a pessoa fica sempre dependente de quem o vá

'pescar'. É por isso que, além de 'dar o peixe' é preciso 'dar a cana'

para que ele se torne autónomo.

Qual o diagnóstico da situação? Quais são os factores geradores de

pobreza? Não tenho o conhecimento do que se passa em particular

na Madeira. Mas pelo que se passa em Portugal, em geral, há três

áreas onde é preciso actuar para combater a pobreza: A área da

Educação e Formação Profissional; a área do Mercado de Trabalho e

sistema de salários. Há pobres que estão empregado. E, portanto, o

problema não é do desemprego, é de baixo salários. O desemprego

não estava muito representado entre os pobre mas agora, com a


crise, vai passar a estar. Só que ainda não temos estatísticas sobre a

pobreza depois da crise. Estou à espera que se publiquem para ver

qual a importância do desemprego entre os pobres. E, finalmente, o

Sistema de Segurança Social. 1/3 dos pobres portugueses são

pensionistas. Porque as pensões estão abaixo do limiar da pobreza.

Sem 'mexer' com a Segurança Social por forma a que a pensão

mínima tenha, pelo menos o valor do limiar de pobreza, também não

se pode resolver a pobreza dessas pessoas.

Tem-se por assente, e as estatísticas valem o que valem e cada um as

usa como quer, mas tem-se por assente que, à volta de 20% da

população portuguesa é pobre. Estamos a falar à volta de dois

milhões de habitantes... Sim. Há quem fale em 17%, 18%, 20%.

Ultimamente tem sido mais à volta de 18%.

Mas a tendência de 2002 para cá tem sido de decrescer para atingir,

em 2015... Se continuarmos a esse ritmo, em 2015 ainda seremos à

volta de um milhão e meio de portugueses pobres. À volta de 15% da

população.

E na União Europeia, qual é o panorama? Na União Europeia, o

objectivo que está definido pelo Conselho Europeu é que, dos 80

milhões de pobres que há na UE, passem para 60 milhões no ano de

2020.

E com as políticas que estão a ser traçadas, com a crise económica

que aí temos, é possível atingir esse objectivo? Não sei se será

possível ou não. Acho que é um objectivo pouco ambicioso mas foi o

que o Conselho Europeu decidiu.

No estudo que fez, em relação à Madeira, o professor apresentou um

gráfico... Sim, mas o estudo não é sobre a Madeira...


Sim, mas há um gráfico indicativo sobre a pobreza em que teríamos

cerca de 30% de pobres persistentes [ao longo dos seis anos que

durou o estudo] e 88% de pobres de longa duração [em situação de

pobreza durante dois ou mais anos]. Tem dados mais recentes sobre

a realidade madeirense? Isso é durante o período de 1995 a 2000.

E estaria disposto a fazer um estudo sobre a realidade? Isso não

depende de mim. Depende das pessoas que promovam a feitura de

um estudo. Que pode ser uma entidade pública ou privada. Isso não

depende de mim e depende das condições de trabalho com que se

poderia fazer um estudo desses.

É o presidente da Comissão Nacional Justiça e Paz. Havia uma

representação na Região, qual o ponto da situação? Seria bom

termos cá uma representação? As comissões regionais são comissões

diocesanas que não têm nenhuma relação com a comissão nacional.

A Comissão que tinham na Madeira era de Justiça e Paz da Diocese

do Funchal. Não se integra na nacional. Tem total autonomia,

independência mesmo em relação à Comissão nacional.

E a Comissão Nacional, o trabalho que tem feito... É sobretudo

divulgar problemas de justiça e paz à luz da doutrina social da Igreja.

E em relação à Rede Europeia Anti-Pobreza. Existe um coordenador

português, o Pe. Jardim Moreira... O Pe. Jardim Moreira é

coordenador da delegação portuguesa da Rede. A Rede tem um

presidente que é irlandês.

Há alguma ligação entre a Comissão Justiça e Paz... tem

acompanhado o trabalho dessa rede? Por alto.

Estudo 1995/2000 1995/2000 30% das famílias madeirenses pobres


No estudo 'Um Olhar Sobre a Pobreza- Vulnerabilidade e exclusão

social no Portugal contemporâneo', a equipa coordenada por Bruto

da Costa monitorizou, durante seis anos (entre 1995 e 2000), todos

os anos, as mesmas famílias da amostra do estudo. E concluiu que,

na Madeira, 88% das famílias da amostra incluíam-se na chamada

'pobreza de longa duração' (passaram pela experiência da pobreza

em dois anos ou mais dos seis observados).

O estudo também concluiu que, ao longo do conjunto dos seis anos, a

Madeira registou uma taxa de pobreza de 30%, só superada pelo

Algarve (40%).

O estudo de 208 páginas editado pela 'Gradiva Publicações' foi

elaborado por Alfredo Bruto da Costa, Paula Carrilho, Pedro Perista

e Isabel Baptista.

Ministro da Coordenação Social e dos Assuntos Sociais por seis

meses

Alfredo Bruto da Costa é presidente da Comissão Nacional Justiça e

Paz (CNJP). Foi ex-ministro com responsabilidades nas áreas sociais:

ocupou o cargo de Ministro da Coordenação Social e dos Assuntos

Sociais no V Governo Constitucional (7 de Julho de 1979 a 3 de

Janeiro de 1980). Era Primeira-ministra Maria de Lurdes Pintassilgo.

Alfredo Bruto da Costa é licenciado em Engenharia Civil. Tem larga

experiência de estudo e investigação no domínio da pobreza, tema do

seu doutoramento na Universidade de Bath (Reino Unido) com a tese

"The Paradox of Poverty - Portugal 1980-1989".

Académico de renome, leccionou em diversos cursos de licenciatura

e mestrado.


Foi membro do Comité Europeu de Direitos Sociais, do Conselho da

Europa e presidente do Conselho Económico e Social.

Foi coordenador do estudo 'Um Olhar Sobre a Pobreza-

Vulnerabilidade e exclusão social no Portugal contemporâneo'

(publicado em 2008) e do livro 'Exclusões Sociais'.

No 'Ano Europeu de Combate à Pobreza e Exclusão Social (2010)

veio à Madeira a 28 de Outubro falar no seminário "Pobreza e

Exclusão Social... Olhar, Reflectir e Agir".

À MARGEM

"Os pobres são pobres porque os ricos são ricos"

Bruto da Costa defende que o combate è pobreza exige, em

simultâneo, uma atenção às desigualdades sociais.

E o combate às desigualdades implica uma relação de proximidade

com os problemas. Mas também a criação de oportunidades iguais

para todos. Não apenas nas condições de acesso (por exemplo à

Educação) mas no "sucesso".

Aliás, desde o séc. XII, os monarcas portugueses se mostraram

preocupados com a pobreza. Já nessa altura foram criadas

instituições e leis a proteger os pobres. 'É nosso mister defender os

pobres contra os poderosos', apregoava o monarca.

E a assistência aos mais carenciados é um direito, decorre da lei.

Cabe ao Estado dar o peixe e dar a cana. Um não exclui o outro. E

eficácia de um projecto de combate à pobreza mede-se com o facto

de ele ter o germe da sua morte.

Mas, afinal, o que é a pobreza? Os conceitos oscilam entre "uma

virtude" e "um mal social a combater". Bruto da Costa divide o


conceito em duas componentes: Privação (carências básicas

múltiplas) e Falta de recursos (rendimentos, bens e serviços, poder,

rede de relações, etc.).

O próprio Banco Mundial usa uma definição que não é consensual. E

há um ciclo vicioso da pobreza ou também designada 'armadilha da

pobreza' porque os Estados, Países e Instituições mundiais não têm

todas as mesmas oportunidades/capacidades.

Porque, reitera, "a pobreza é a cauda da desigualdade" e o novo

paradigma deixou de ser "os pobres são pobres porque são pobres"

para ser "os pobres são pobres porque os ricos são ricos".

Estatísticas devem ser analisadas com prudência

A luta contra a pobreza é um problema técnico-científico mas

também político e cultural.

Bruto da Costa considera, por isso, que é mais importante os

políticos ('latu sensu') preocuparem-se com o seu real combate do

que com as fraudes, no exemplo, no Rendimento Social de Inserção.

Segundo a definição da União Europeia (UE) pobre é aquele que tem

um rendimento inferior a 60% do rendimento médio de um país ou

de uma Região.

Mas nem sempre foi assim, Bruto da Costa explica que a UE já testou

vários modelos de definição da pobreza onde já entraram as

percentagens de 40% ou 50% do rendimento médio e até a mediana.

Também já se ensaiaram expressões do género 'em risco de pobreza'

ou 'no limiar da pobreza' mas os modelos, quaisquer que eles sejam,

esbarram nas pressões políticas dos países ditos desenvolvidos.


É por isso que Bruto da Costa sugere prudência na análise das

estatísticas porque poderemos estar a comparar realidades

incomparáveis. E dar-se o caso de países ocidentais terem taxas de

pobreza superiores a países africanos.

A Europa tem actualmente 80 milhões de pobres

O Conselho Europeu definiu como objectivo ter menos 20 milhões de

pobres em 2020. Para Bruto da Costa o objectivo é "pouco

ambicioso" pois é o reconhecimento de que, nessa data, ainda haverá

60 milhões de europeus pobres.

Desde 1986, altura em que Portugal aderiu à CEE, o país tem

integrado sucessivos programas europeus contra a pobreza e

exclusão social. Mas a marcha tem sido lenta e, se o ritmo for o que

foi imprimido até agora, em 2015, Portugal terá ainda 15% da

população pobre.

Por outro lado, a chamada 'taxa de desigualdade' está a decrescer

desde 2002 (com um 'pico' em 2007) mas Portugal é ainda um dos

países da Europa onde o fosso entre ricos e pobres é maior.

Acresce que, entre 1995 e o ano 2000, 47% das famílias portuguesas

passaram pela pobreza em pelo menos um desses anos.

E os factores geradores de pobreza estão referenciados: salários

baixos; rendimentos baixos nalgumas actividades; pensões baixas;

subsídio de desemprego insatisfatório no montante ou na duração;

rendimentos de outros inactivos. A pressionar tudo isto estão os

baixos níveis de escolaridade e qualificação.


senior's in action

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