prime action journal :: 2º edição

11 ODesafiodaExcelênciaemGestãodeCanaldeMercado26 Certificação:OMapaparaDesenvolvimentodoCanaldeMercado

www.primeaction.com • nº 2 • Dezembro 2008 • Reedição Junho 2011

ODESAFIODAGESTÃODOCANALDEMERCADO

06 DesafiosdaGestãodeuma RededeConcessionáriasde Caminhões Tânia Silvestri

09 Crise:ImpactonaDistribuição, naVisãodosFabricantes Gilson Mansur, Luis Pasquotto e Roberto Cortes

20 UsodaMarcadoFabricante PeloCanaldeMercado Mara Ribeiro

38 VarejoporMontadora.Sim ouNão? Ricardo Strunz

43 OOlhardoDono“Engorda”o CanaldeVendas Fabio Lima

2 dezembro2008

PAJ Dezembro 2008

ARTIGOS

ODesafiodaExcelênciaemGestãodeCanaldeMercado 11Marco BotelhoAlcançar a excelência em gestão do canal de mercado é certamente uma meta a ser perseguida para lidar com as múltiplas questões que assolam as lideranças empresariais. Quando o tema é ganhar mercado: qual a capacidade do canal em apoiar e amplificar a experiência da marca? Qual a contribuição do canal para a diferenciação do produto? Como o canal pode facilitar a aproxima-ção com o cliente final? O quanto o canal está disposto a compartilhar riscos? O quanto o canal está preparado para responder às mudanças do ambiente competitivo?

UsodaMarcadoFabricantePeloCanaldeMercado 20Mara RibeiroA construção de um canal de distribuição com o propósito de levar o produto, a experiência da marca e sua promessa ao cliente final implica, necessariamente, no uso da marca pelo canal de mercado. Normalmente o canal utiliza a marca de forma natural e com o conhecimento do fa-bricante, porém em muitos casos, sem regulação do fabricante. Na estratégia de construção de acesso ao mercado, o uso da marca é tão importante quanto as políticas comerciais. Mas como fazer, como implementar uma política de uso de marca? Esse desafio precisa estar presente na agenda dos gerentes de canal de mercado.

Certificação:OMapaparaDesenvolvimentodoCanaldeMercado 26Carlos Campos e Arnaldo BrazilO nível de exigência dos consumidores e clientes industriais vêm se elevando em todos os se-tores. A competição por parcelas significativas de mercado tem levado as empresas à busca in-cessante de melhores posições competitivas. Nesse esforço, o canal de mercado tem um papel preponderante, porque é através dele que todo o esforço dos fabricantes se materializa junto ao consumidor ou cliente industrial. Mas como tornar sustentável o alto desempenho do canal? A resposta está na implantação da cultura e de processos de melhoria contínua, que pode ser implantada pela adoção de Certificação do Canal.

SEÇÕESCARTAAOLEITOR

AGestãodoCanaldeMercadoé 04VantagemCompetitivaArnaldo BrazilSeja um novo canal de mercado, seja um canal existente, sua eficiência de-penderá de uma gestão permanente e competente. Não é para amadores, é uma tarefa árdua. Em compensação, quando bem executada aporta uma vantagem competitiva inigualável.

ENTREVISTA

DesafiosdaGestãodeumaRededeConcessionárias06deCaminhõesTânia Silvestri O varejo de caminhões e máquinas agrícolas começa a ter foco no cliente. Embora, e curiosamente, o serviço de suporte ao cliente para esses setores seja determi-nante para o sucesso do fabricante, a implementação de processos que garantam padrões de operação e atendimento ainda não são compreendidos e nem explora-dos em sua plenitude. Porém, a partir de 2006, a Mercedes-Benz do Brasil ousou trazer para o setor a filosofia do foco no cliente. Mas os desafios são muitos.

Crise:ImpactonaDistribuição,naVisãodosFabricantes09Gilson Mansur, Luis Pasquotto e Roberto CortesDurante o Seminário AutoData “Setor Automotivo - Perspectivas 2009”, entrevistamos três importantes líderes do segmento: Gilson Mansur, di-retor de vendas de veículos comerciais Mercedes-Benz; Roberto Cortes, presidente Volkswagen Caminhões e Ônibus e Luis Pasquotto - presidente unidade de negócio motores Cummins. Na entrevista abordamos o impacto no canal de distribuição, outro elo importante da cadeia, no atual quadro caótico gerado pelas incertezas econômicas a partir da crise financeira.

SETORAUTOMOTIVO

VarejoporMontadora.SimouNão? 38Ricardo StrunzExiste sempre uma tensão entre o canal de mercado e o fabricante quando se trata de abordar o varejo, principalmente quando as vendas precisam aumentar. A discussão se origina porque o fabricante acha que o canal não está fazendo o varejo direito, e o canal acha que o fabricante não consegue fazer o que produz com qualidade e ainda resolve ensinar varejo.... Um caso muito evidente é o das montadoras com campanhas que envolvem feirão de fábrica, juros subsidiados e um sem fim de ações. Quem deve fazer o quê? E o que devem fazer juntos?

AIndústriaAutomobilísticaeosCiclosdasCivilizações 41Luis C. B. MelloAs nações seguem ciclos naturais de crescimento, apogeu e declínio. As rupturas de configurações do meio externo onde estão inseridas as nações podem causar seu declínio e até mesmo o seu desaparecimento – podem ser catástrofes naturais, descobertas científicas, riquezas exclusivas, movimento religioso, guerras e outras. O mesmo pode acontecer com as empresas quando enfrentam rupturas em seus mercados: uma nova tecnologia, um novo cenário econômico. O momento atual da indústria automobilística americana nos leva a uma pergunta: será que as grandes empresas estão destinadas a repetir as grandes civilizações?

PAINELOOlhardoDono“Engorda”oCanaldeVendas 43Fabio LimaA canção diz que o “artista tem que ir aonde o povo está”. O mesmo vale para o gestor do canal de vendas. O gestor tem que ir aonde o povo está. Não é possível gerenciar o canal de vendas a partir da sala de reuniões. O gestor do canal de vendas precisa empregar metade do seu tempo junto ao ponto de venda. Isso permite capturar oportunidades de melhoria que elevam o padrão de serviço e satisfação dos clientes, que impactam positi-vamente a lucratividade de sua empresa e de seu parceiro de canal.

ConselhoEditorialCarlos CamposMarco Botelho Arnaldo BrazilFabio Moreira

EditorArnaldo Brazil

AssistenteEditorialYllen Spanier Belchior

JornalistaResponsávelShirley Legnani - SLegnani

DireçãodeArteRogerio B.M. Moreira - RM10 Propaganda

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GráficaOgra

Tiragem500 exemplares da 2ª edição

NotaaosLeitoresAs opiniões expressas nos artigos são as de seus autores e não necessariamente as da Prime Action. Certos autores podem prestar consultoria à empresas a que aludem ou possuir, com as mesmas, vínculos profissionais.

ReproduçãoCopyright ©2008 Prime Action Journal. Todos os direitos re-servados. Não é permitida a reprodução parcial ou total das matérias sem prévia autorização dos editores.

Prime Action Journal é uma publicação produzida por Prime Action Consulting. Rua Verbo Divino, 1207 3º andar - Chácara Sto. Antônio São Paulo, SP Brasil CEP 04719-002

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4 dezembro2008

Agestãodocanal demercadoé

vantagemcompetitiva

Certamente o mundo não será como antes. Após o terremoto financeiro vivido pelas instituições financeiras dos países desenvolvidos, com repercussão em maior ou menor intensidade nos demais países, uma nova confi-guração de mercado e modo de gerar riquezas deverá emergir. De volta para o futuro: gerar riquezas através da produção de valor, e não pela expectativa auto-realizável. Nesse novo contexto, o vínculo com o cliente, a sua me-recida confiança e reconhecimento da marca represen-tam um patrimônio importante para preservar a posição conquistada no mercado, e até mesmo, para crescer aproveitando as janelas de oportunidades deixadas por concorrentes menos preparados.

Qual a contribuição do canal de mercado para forta-lecimento da posição competitiva das empresas diante desse novo cenário? Qual a contribuição do fabricante

para preservar a saúde do canal? A saída está no reco-nhecimento da interdependência entre fabricante e ca-nal, para que juntos aprimorem seus métodos, proces-sos e políticas de negócio para responder às demandas de um novo mundo. A melhoria contínua é a estrada, a excelência em gestão, o destino.

A estrutura do canal de mercado é explicada pela busca da eficiência econômica. A empresa consegue colocar seus produtos no mercado a preços mais acessíveis ao consu-midor através de intermediários, do que se ela tivesse que montar uma grande estrutura própria para cobrir amplos territórios. Mas, como garantir que o canal desempenhe seu papel com eficiência? Essa preocupação ocupa cada vez mais a agenda da liderança das empresas. O meio mais adequado de se alcançar a eficiência do canal é pela im-plantação da gestão de canal, como atividade permanente

CARTAAOLEITOR

5dezembro2008

no organograma das empresas, da mesma forma como se adotam a gestão de marketing, de vendas, finanças etc.

Seja um novo canal de mercado, seja um canal exis-tente, sua eficiência dependerá de uma gestão perma-nente e competente. Não é para amadores, é uma ta-refa árdua. Em compensação, quando bem executada aporta uma vantagem competitiva inigualável.

Nesta edição, enfocamos alguns temas funda-mentais para gestão de canal: estrutura de gestão, uso da marca e certificação.

Trazemos duas entrevistas oportunas sobre o momen-to que vivemos. A primeira traz a opinião da Diretora Exe-cutiva da Mercedes-Benz sobre a gestão de uma rede de concessionários de caminhões. Vale a pena verificar como um setor que, até recentemente, enxergava seu produto como commodity e via somente preço e produto como fatores de preferência do cliente, vai descobrindo que a satisfação do cliente é o caminho para se diferenciar e descomoditizar. A segunda traz a visão de três lideres do setor de caminhões e ônibus sobre a reação da distribui-ção – sua rede de concessionárias – para enfrentar o mo-mento atual o artigo “O desafio da excelência em gestão de canal de mercado” delineia as ações que apoiadas por uma estrutura adequada permitem a gestão do canal em busca da excelência. Nunca um fim em si mesmo, mas concatenada com os objetivos da empresa capitã do ca-nal, em benefício de todos os membros do canal.

O uso da marca do fabricante pelo canal de mercado como sinalização para o consumidor da procedência dos produtos adiciona valor ao canal. Entretanto, o uso da marca pelo canal precisa ser disciplinado para que o re-sultado, tanto para o fabricante, quanto para o canal, seja positivo. Esse tema é tratado com objetividade no artigo “Uso da marca do fabricante pelo canal de mercado”.

Mas, como assegurar um desempenho sustentá-vel do canal de mercado nos níveis desejados pelos clientes e projetados pelo fabricante, associados à promessa contida em sua marca? A resposta se en-contra no processo de melhoria contínua praticado pelo canal e estimulado pelo fabricante através de um processo de certificação do canal. O artigo “Certi-ficação: o mapa para o desenvolvimento de canais de mercado” apresenta em detalhes, e de forma prática, uma estratégia de certificação de canal, incluindo seu desdobramento e roteiro para sua execução.

Neste momento de incertezas em função da cri-

se financeira mundial, o setor automotivo enfrenta grandes turbulências. No artigo “Varejo por mon-tadoras: sim ou não?” são discutidos os papéis dos concessionários e da montadora na ativação das vendas. Essa discussão é oportuna porque vivemos o momento dos grandes feirões de fábricas. O impacto no mercado automotivo americano, que coloca em risco os fabricantes tradicionais – Chrysler, Ford e GM – é tratado no artigo “A indústria automobilística e os ciclos das civilizações” que faz uma curiosa analogia com o ciclo das grandes civilizações, concluindo que possivelmente a sobrevivência está nos mercados de ultramar.

Encerramos esta edição com um comentário inte-ressante que chama a atenção dos gestores de canal de mercado para a necessidade de visitarem os pon-tos de venda com frequência, para ter contato com a realidade que não cabe nos relatórios de pesquisa. Vem com o sugestivo título “O Olho do dono” engor-da o canal de venda.

Com essa edição, reafirmamos nosso compromis-so de trazer aos nossos clientes e à sociedade em ge-ral, conhecimentos relativos aos canais de mercado que possam contribuir para sua maior eficiência, ge-rando ganhos para todos os envolvidos: os fabrican-tes, as empresas do canal, e consequentemente, ao cliente final, a razão de ser de qualquer negócio.

Arnaldo Brazil é Diretor de Estratégia de Negócios da Prime Ac-tion Consulting. Doutor e Mestre em Engenharia. EDUSP. Pro-fessor MBA da FAAP e do Curso de Pós-Graduação em Gestão Automotiva da FEI.Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

A gestão do canal de mercado é vantagem competitiva

6 dezembro2008

ENTREVISTA

DesafiosdaGestãodeumarededeconcessionáriasdecaminhões

O setor de caminhões no Brasil apresentou um for-te crescimento puxado pela demanda nos setores agro, construção civil e consumo de bens duráveis, principal-mente pela expansão do crédito e renda. A indústria de 78 mil caminhões em 2004 alcançou 100 mil em 2007, e projeta-se 120 mil para 2008, apesar do recente cenário mundial. Esse crescimento vertiginoso sinaliza um novo patamar para indústria. Surgem pressões na distribuição.

Nesta entrevista com Tânia Silvestri, diretora da Mercedes-Benz, procuramos compreender as princi-pais pressões no setor de distribuição e a resposta que um dos principais fabricantes do setor apresen-ta para manter um alto padrão de serviços aos seus clientes através da sua rede de distribuição.

PAJ - Quais as principais pressões sobre arede de distribuidores como consequência docrescimentodomercadodecaminhões?

Tânia - Na verdade são duas. Uma vinda da rede e outra da própria indústria.

A pressão vinda da rede está relacionada ao equilíbrio, ou falta de equilíbrio, entre oferta e demanda, e logicamente, como os concessioná-rios podem atender os seus clientes com esse desequilíbrio, sem perdê-los. Ou seja, a rede é o canal, é o ponto de contato com o cliente final, é onde os potenciais conflitos acontecem.

Quando o mercado está aquecido, como ocorreu até setembro de 2008, o canal fica pressionado porque

não necessariamente tem o produto para oferecer ao cliente. Ao mesmo tempo, por não poder atendê-lo naquele momento, existe o risco de migração desse cliente para uma outra marca com disponibilidade. As marcas e os canais tentam minimizar esse problema através da construção de soluções para atender da melhor forma o cliente, tais como o planejamento e programação de pedidos, por exemplo.

Quando o mercado é menos comprador, a situação se inverte, e a montadora e rede têm que estar mobilizada para garantir o maior escoamento dos produtos. Nesse caso, a marca com maior lealdade dos clientes, melhor produto, melhor oferta de serviços leva vantagem. Nesse momento o binômio produto e serviço determina a esco-lha, juntamente com a capacidade do canal de demonstrar as vantagens e de trabalhar em prol do negócio de seus clientes. Algumas das grandes armas que o canal tem que utilizar nessa situação são a busca por novos clientes, a manutenção dos atuais através de sua satisfação e o es-tímulo à demanda através de ferramentas de marketing.

A pressão que a montadora imprime ao canal em uma situação de alta demanda é que ele não se aco-mode no momento da bonança, porque a disciplina de buscar novos clientes, identificar oportunidades, o es-forço para melhorar a qualidade do pós-venda não pode esmorecer, pois uma situação de mercado comprador, pode se inverter a qualquer momento. Portanto, o ca-nal, em qualquer situação, tem que manter o ritmo de desenvolvimento da sua profissionalização, porque a

A qualidade dos serviços no varejo de automóveis experimentou uma grande evolução a partir dos anos 1990 quando o foco do cliente, já promovido por Henry Ford no início da indústria, passou a frequentar a agen-

da dos executivos. Como resultado, os programas de relacionamento, processos que assegurassem padrões de atendimento e serviços foram implementados. O cenário no varejo de caminhões e má-

quinas agrícolas apresenta-se um pouco diferente. O foco no cliente caminha um pouco mais de-vagar. Embora, e curiosamente, o serviço de suporte para esses setores manterem esses equipa-mentos operando em sua máxima capacidade seja determinante para o sucesso do fabricante, a implementação de processos que garantem padrões de operação e atendimento ainda não são compreendidos e nem explorados em sua plenitude. Porém, a partir de 2006 a Mercedes-Benz do Brasil ousou ao trazer para o setor a filosofia do foco no cliente. Mas, os desafios são muitos.

Entrevista com TÂNIA SILVESTRIi

7dezembro2008

Desafios da Gestão de uma rede de concessionárias de caminhões

excelência do serviço faz a diferença, tanto em merca-dos compradores, como em mercados vendedores.

Então, independente do momento vivido pelo mercado, precisamos trabalhar a qualidade do aten-dimento, dos processos, das pessoas, da gestão. Não podemos deixar que haja acomodação quando o mercado apresenta-se comprador.

PAJ -Ocrescimentoda indústriaocorreemto-dososmodelosouexistemalgunssegmentos,porexemplo, caminhões pesados e extrapesados queapresentammaiorcrescimento?

Tânia - Não, na verdade o crescimento acontece em quase todos os segmentos do mercado, por motivos dife-rentes em alguns casos. Por exemplo, o segmento de ca-minhões pesados sofre uma influência muito grande de setores da economia como: agronegócios (exportações), mineração e construção civil pesada. Se esses setores crescem, a venda de caminhões pesados cresce também.

Já quando falamos de caminhões médios e semipe-sados existe uma influência direta do consumo interno, varejo, construção civil leve. Quando uma economia cresce de 4% a 5% ao ano e, parte deste crescimento, é resultante do aumento da renda, isso influencia muito a movimentação de mercadorias no país e, consequen-temente, o segmento de caminhões médios e leves.

De 2004 para cá, o crescimento do mercado de ca-minhões foi alavancado por vários setores da econo-mia, o que é muito bom, pois reduz o risco de termos esse ciclo de crescimento interrompido.

PAJ-Comopreparararedepararesponderaoaumen-todedemanda,assegurandoaltospadrõesdeserviços?

Tânia - O papel da Mercedes-Benz, e também da própria rede, é o de melhorar a qualidade dos serviços continuamente. Iniciamos há alguns anos um Programa de Certificação de Qualidade da Rede, mais conhecido como StarClass, que inclui: treinamento, consultoria, es-tabelecimento de metas e padrões de atendimento e de processos. Esse programa independe do momento eco-nômico e de mercado que vivenciamos, porque o nos-so objetivo é a preparação do canal, o aumento de sua qualidade, resultando no melhor atendimento ao cliente, na sua maior satisfação e, consequentemente, na sua le-aldade. Isso vale para qualquer momento de mercado.

Do ponto de vista da Mercedes-Benz, a busca por qualidade da rede não pode ser pontual, até porque pa-drões de exigência do mercado mudam constantemen-

te. O cliente fica cada vez mais exigente e a concorrên-cia se desenvolve também. A busca pela excelência da qualidade tem que ser evolutiva e constante.

PAJ-Norelacionamentofabricante-distribuidor,qualoprincipaldesafio?

Tânia - É sustentar os laços de confiança que existem entre o fabricante e o canal. Acredito que a relação de confiança entre as partes é que faz a cadeia de distribui-ção ser eficiente, o elo que garante a fluidez do canal, começa na hora que o produto sai da fábrica, passa pela entrega ao cliente e continua enquanto o produto estiver operando, apoiado por um forte suporte de pós-venda.

Conflitos existem e, se forem bem gerenciados, po-dem ser positivos, impedindo a acomodação das partes e resultando no fortalecimento da relação. Quando se perde a confiança, acaba o conflito e nasce o confronto e aí todos perdem: o fabricante, a rede e os clientes. Por-tanto, confiança é a base do relacionamento fabricante-distribuidor e precisa ser construída e preservada a todo custo, com muita transparência e trabalho conjunto.

PAJ-Operfildosclientesmudou?Tânia - O cliente também evolui em um ambiente

de mudanças rápidas, com a comunicação e informa-ção, as principais alavancas dessa evolução. O nível de profissionalização dos nossos clientes tem aumentado substancialmente nos últimos anos, a busca por produ-tividade tem aumentado a cada dia. Então, a busca de soluções de transporte mais eficientes, que entreguem maior produtividade, também cresce a cada dia.

PAJ-Possuialgumexemplomarcante?Tânia - Parte de nossos clientes são grandes frotistas. A

importância do custo operacional dos veículos, que inclui consumo de combustível, custo da manutenção preventiva e corretiva, o valor de revenda, desempenho em operação que impacta a produtividade, tem muito mais peso do que simplesmente o preço de aquisição, que também faz parte do custo operacional, mas é só mais um componente.

Os clientes consideram todos os custos e benefí-

Do ponto de vista da Mercedes-Benz, a busca por qualidade da rede não pode ser algo pontual, até porque padrões de exigência do mercado mudam constantemente.

8 dezembro2008

cios durante todo o ciclo de vida do veículo, de uma forma muito mais racional e clara, impactando forte-mente a decisão de compra.

PAJ-Qualoefeitodamudançadoperfildoclien-tenademandadeprestaçãodeserviços?

Tânia– Hoje, o produto em si é uma parte do que o cliente compra. No ato de comprar, ele compra toda a experiência que vai ter com a marca durante a vida daquele produto. Isso pode incluir as manutenções preventivas e corretivas, contratos de manutenção, pacotes de financiamento, seguros, garantias esten-didas e outros itens. Aquele cliente que busca uma solução completa e integrada, que tenha um baixo custo, entregue maior produtividade, ajuda a deter-minar os serviços que serão ofertados.

PAJ-QualocaminhodaMercedes-Benzedarededeconcessionáriosparacomercializareprestarserviçosaumaquantidademaiordeclientesemaisexigentes?

Tânia - O Programa de Certificação de Qualidade que estamos implementando em nossa rede de con-cessionários. Esse programa busca a padronização e a eficiência dos serviços prestados aos clientes da marca Mercedes-Benz, tais como: serviços técnicos, serviços de assessoria ao frotista e treinamento de motoristas. Através desse programa, buscamos não somente au-mentar a quantidade, mas a qualidade dos serviços, para atendimento de clientes cada vez mais exigentes.

A rede Mercedes-Benz para veículos comerciais é a maior do Brasil. Temos a maior cobertura. Nosso trabalho contínuo visa garantir não somente a maior, mas a melhor rede.

PAJ-Olhandomaisparafrentenotempo,oqueprecisa,deveoupodesermudadonadistribuiçãodecaminhões?

Tânia- Acho que a resposta está vinculada à anterior: a importância crescente dos serviços com qualidade e a busca por soluções completas pelo mercado (clientes), deve orientar os planos futuros da indústria e dos canais. O grande desafio futuro é assegurar que a rede tenha foco em serviços. Você pode perguntar: mas a rede já não está pronta para isso? Parte dela sim, mas não totalmente. Ain-da existe parte do canal que não entendeu que somente produtos superiores, como os da marca Mercedes-Benz, não serão suficientes. O cliente quer mais.

PAJ-OqueaMercedes-Benzestáfazendoparaamelhoriaequalificaçãodarede?Aempresaestánafrenteemcomparaçãoàconcorrência?

Tânia - Logicamente todos os fabricantes entendem a necessidade de trabalhar a qualidade de suas redes e de seus serviços. No entanto, acredito que estamos um passo à frente. Como disse, nosso Programa de Certifi-cação de Qualidade nos colocou nessa posição.

Temos um programa consolidado, que faz parte de nossa filosofia, nossa forma de fazer a gestão do canal. Isso é muito bom, pois demanda tempo para todos en-tenderem, se adaptarem e incorporarem em suas cultu-ras. Já conseguimos que nossa rede aceitasse esse desa-fio. Todos nós estamos lutando pela mesma bandeira.

PAJ–Qualodesafioparaconquistaralealdadedosclientes?

Tânia - Conhecimento e proximidade. Em nosso setor, em nossa indústria, a proximidade e o relacionamento com o cliente é chave para o sucesso. Conhecer seu ne-gócio, ajudá-lo com soluções adequadas e acompanhá-lo durante todo o ciclo de vida, cria um vínculo que é funda-mental para conseguirmos essa lealdade. Não é a lealda-de comprada, mas sim a lealdade conquistada.

É um grande desafio porque a cada momento que a marca interage com o cliente, seja por meio de um ser-viço de atendimento ocasional, seja por meio de uma manutenção programada, você pode reforçar a satisfa-ção do cliente, ou pode prejudicar a sua relação.

Para você ter uma ideia, hoje, a assinatura de nossa campanha institucional reflete essa filosofia de suporte aos clientes da marca. Assinamos: “Mercedes-Benz, a sua excelência é o nosso negócio”. Ou seja, existimos para trabalhar para que nossos clientes obtenham su-cesso em seus negócios. Como consequência o nosso sucesso também virá. Realmente acreditamos nisso. E por isso, todas as ações que temos desenvolvido, in-cluindo aquelas relacionadas ao canal, visam garantir a excelência do negócio de nossos clientes.

Simples assim.

Desafios da Gestão de uma rede de concessionárias de caminhões

iTânia Silvestri é Diretora de Marketing e Desenvolvimento da Rede de Concessionários, Brasil e América Latina, da Mercedes-Benz do Brasil.Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

9dezembro2008

Crise:impactonadistribuição,navisãodosfabricantesDurante o Seminário AutoData “Setor Automotivo - Perspectivas 2009”, realizado pela AutoData, nos dias 27 e 28 de outubro de 2008, entrevistamos três importantes líderes do segmento: Gilson Mansur, diretor de ven-das de veículos comerciais Mercedes-Benz; Roberto Cortes, presidente Volkswagen Caminhões e Ônibus e Luis Pasquotto - presidente unidade de negócio motores Cummins. Nosso enfoque foi o canal de distribuição, no atual quadro caótico gerado pelas incertezas econômicas a partir da crise financeira. Como as redes podem reagir diante do atual cenário?

por GILSON MANSURi, LUIS PASQUOTTOii E ROBERTO CORTESiii

ENTREVISTA

PAJ -Todomundo falaemcriseno setordeprodução e distribuição. Como o senhor achaqueessessetoresenfrentarãoacrise?

Gilson Mansur (Mercedes-Benz) - Sempre com a criatividade que nós tivemos para enfren-tar crises. Aliás, eu não vejo uma crise, o que vejo é a busca por soluções para nossos clientes e é isso que sempre digo aos nossos concessio-nários. Nós brasileiros temos bastante familiari-dade com este tipo de mercado e sempre usamos a criatividade. Ainda não enxerguei cancela-mento e desistência de pedido, mas sim, alguns segmentos pedindo mais tempo para analisar melhor, mas nada em curto prazo. Não estamos trabalhando com estoque de precipitação ime-diata, mas é lógico que temos que observar no dia a dia todas as questões.

RobertoCortes(Volkswagen)-Hoje existe um problema pontual que é a questão do crédito. A procura e a necessidade por ônibus e caminhões continuam e o instrumento de venda destes pro-dutos é o crédito, que fica prejudicado em uma situação de crise como essa. O que esperamos é que mais cedo ou mais tarde, haja uma solução e que caminhões e ônibus voltem a ser financia-

dos e voltemos à normalidade.

LuisPasquotto(MotoresCummins)-Eu acho que estamos passando por um momento de ob-servação. Existe uma crise pontual e ainda não sabemos qual será sua profundidade para os próximos anos. A minha expectativa é que já estamos passando pelo pior e que haverá cer-ta recuperação. Não será um ano tão brilhante como 2008, mas também não será a catástrofe como atualmente estão anunciando. Nesse sen-tido, não temos nenhum direcionamento em nossa distribuição que não seja o que já estamos fazendo; nossa aposta (seja em tempos de boa economia ou de economia não tão forte) é que nossos distribuidores primeiro tenham sempre como filosofia a excelência no suporte aos clien-tes, esse é o diferencial em qualquer situação.

PAJ - Existe alguma ação em especial paraapoiarosrevendedores/distribuidores?

Mansur - Estamos fazendo as vendas sem a necessidade das ações. Temos planos A, B e C para usarmos no momento oportuno, mas por enquanto não há necessidade de usá-los.

10 dezembro2008

Crise: impacto na distribuição, na visão dos fabricantes. Líderes do Setor de Caminhões e Ônibus

Cortes - Não. Estamos trabalhando basica-mente com o banco Volkswagen no sentido de prover nossos clientes com financiamentos que hoje não estão disponíveis no mercado, além de outros bancos comerciais para não dependerem somente do banco Volkswagen.

Pasquotto-A Cummis vem investindo ao lon-go dos anos na distribuição, harmonizando no-vos concessionários e no treinamento de seus distribuidores, não somente no treinamento de vendas, mas, também, na excelência operacio-nal. O que é isso e como deve continuar? Como administrar seus estoques para ter estoques corretos, adequados com o mercado e dimensio-nados de acordo com as perspectivas? Isso vai continuar acontecendo e é nossa prioridade nú-mero um. Não vejo razões para mudar, até que se tenham sinais mais claros do que irá aconte-cer no futuro.

PAJ-Oqueachamquepoderáoudeverámu-darnasrevendas?

Mansur -Não vejo mudanças, todos têm ha-bilidade para trabalhar e cada região é uma re-gião. O problema é que temos um Brasil imenso, um Brasil de capitais onde ele conhece as taxas e um Brasil que não está nem aí, não sabe se a bolsa caiu, se o dólar subiu, para ele é indiferen-te e continua comprando normalmente, então temos vários “Brasis” dentro do nosso mercado. Mas, não vejo nenhum procedimento diferente da nossa rede que não seja aquilo que ela sem-pre fez e faz: ter jogo de cintura e agilidade na forma de atender.

Cortes - Tudo depende do nível de liquidez e crédito do mercado. Na medida em que você tem a necessidade de vender o caminhão e não existe o instrumento de venda, que é a questão do financiamento, obviamente as vendas serão afetadas, mas esperamos que seja um problema momentâneo.

Pasquotto- Além de excelência e a oferta de serviços, que o distribuidor procure não somen-te vender, mas sim adequar sua força de traba-lho pra ofertar serviços melhores aos clientes,

não só na parte de motores, mas também de ma-nutenção, equipamentos e serviços. Se houver a crise em equipamentos novos, temos que fazer mais manutenção e reformas, esse é um bom ca-minho para a distribuição.

PAJ-Qualaprincipalcompetênciadodistri-buidor/revendedor?

Mansur-Jogo de cintura e agilidade, além de planejamento, pois ele irá enfrentar melhor os problemas se vier a tê-los.

Cortes - Assistência técnica e prover para os clientes um trabalho de primeira linha nas suas oficinas, esta é a condição básica.

Pasquotto -Apostar e capacitar para colher as oportunidades que surgirem. Se não for de vendas, será na parte de serviços e reforma de equipamentos.

iGilsonMansur é Diretor de Vendas de Veículos Comerciais da Mercedes-Benz do Brasil.iiLuisPasquotto é Presidente da Unidade de Negócios de Moto-res da Cummins Brasil.iiiRobertoCortes é Presidente Volkswagen Caminhões e Ônibus Brasil.Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

11dezembro2008

OdesafiodaexcelênciaemgestãodecanaldemercadoAs empresas utilizam intermediários para acessar o mercado e disponibilizar seus produtos e serviços aos clientes porque é mais econômico do que mon-tar uma estrutura. Surge uma interde-pendência natural entre fabricante e os intermediários, que se constituem, então, no canal de mercado. Devido a importância do canal para o fabrican-te atingir seus objetivos comerciais, as empresas começam a reconhecer a necessidade de uma gestão mais per-manente do canal de mercado, como ocorre com outras atividades-chave da empresa, como marketing, finanças e vendas. Como naquelas atividades, existe a pressão por melhores resulta-dos do canal de mercado: maior parti-cipação de mercado, maior satisfação do cliente etc. Mas como alinhar as empresas do canal de mercado, que são juridicamente independentes, com os objetivos estratégicos do fabrican-te? Através de uma gestão permanente e competente do canal. A implantação de estrutura organizacional com a fina-lidade de administrar o canal de mer-cado é imperativa no momento atual.

por MARCO BOTELHOi

12 dezembro2008

O desafio da excelência em gestão de canal de mercado

UmaperspectivahistóricadagestãodecanaisEnfoquelimitadodecadeiadefornecimento

Os canais de mercado sofreram mudanças dramá-ticas nas últimas duas décadas. O que antes era visto apenas como o modo de colocar os produtos no mer-cado, ganhou uma importância estratégica totalmen-te nova porque precisa responder à diversas ques-tões. Qual a capacidade do canal em apoiar e ampliar a experiência da marca? Qual a contribuição do ca-nal para a diferenciação do produto? Como o canal pode facilitar a proximidade com o cliente final? De que forma o canal servirá como barreira à entrada de novos competidores? Pode o canal compartilhar res-ponsavelmente informações competitivas sigilosas e fazer uso efetivo delas para aumentar a competitivi-dade? O quanto o canal estará disposto a comparti-lhar riscos? O quanto o canal estará preparado para responder às mudanças do ambiente competitivo?

Aquelas perguntas estavam fora do contexto até o início dos anos 1990, onde as grandes preocupações mercadológicas concentravam-se em executar de forma excelente apenas três dos 4 Ps do composto de marketing: Produto, Preço, Promoção. O quarto P (o “P” da palavra inglesa Place), que corresponde à distribuição, era tratado como colocação física dos produtos nos pontos de vendas, sem reconhecimen-to do seu impacto no fortalecimento da marca e sa-tisfação do cliente.

Naquela época, um gerente de produto definia as condições comerciais básicas: composição do pro-duto, posicionamento de preço e forma e meios de promoção. O gerente de vendas contatava os ataca-distas e varejistas e vendia a cada um a sua quota da produção. A área de logística (expedição) cuidava de fazer o produto chegar aos atacadistas e varejistas. A maioria das preocupações concentrava-se em ques-tões táticas e operacionais, como a integridade físi-ca do produto, o estabelecimento de remuneração e comissões, a eficiência de cobertura territorial e a maximização dos lucros sobre as vendas. Foi dessa forma que alguns canais surgiram e se desenvolve-ram. O foco era na venda para o intermediário. Isso

atendia aos objetivos comerciais de muitos fabrican-tes de escoar a produção rapidamente. Portanto, era natural que tratassem os atacadistas, distribuidores e varejistas como “clientes”, afinal, eram eles que ad-quiriam seus produtos.

DistribuiçãodebebidasnoBrasilnosanos1980:umcasodemiopiadecanal

O verdadeiro cliente final (consumidor ou usuário do produto ou serviço) estava fora da visão do fabri-cante. Este deixava aos responsáveis pela venda no varejo a definição e execução das condições de sa-tisfação e lealdade dos consumidores e usuários de seus produtos.

Um fabricante de bebidas, por exemplo, se ocu-pava de fornecer seu produto a uma rede de enva-sadores. Estes se encarregavam de vender para dis-tribuidores de bebidas que, por sua vez, atendiam os restaurantes e bares - o chamado canal “frio”, ou seja, aquele em que o consumidor final obtém o pro-duto gelado para consumo imediato. Esse modelo de operação deu origem à prática de “venda casada” no varejo, em que o restaurante ou bar só obtinha do distribuidor produtos de uma determinada marca, uma marca de cerveja, por exemplo, se dele com-prasse também todos os refrigerantes daquela mes-ma marca. Agindo dessa forma, muitos fabricantes de bebidas deixaram de conquistar parcelas de mer-cado e viram suas marcas se enfraquecerem ou de-saparecerem. Simplesmente não enxergavam o canal de mercado em todas as suas etapas e funções, nem

O foco era na venda para o intermediário. Isso atendia aos objetivos comerciais de muitos fabricantes de escoar a produção rapidamente. Portanto, era natural que tratassem os atacadistas, distribuidores e varejistas como “clientes”, afinal, eram eles que adquiriam seus produtos.

13dezembro2008


o impacto que cada elo desempenhava na experiên-cia de compra do cliente final.

Esse pensamento fragmentado e imediatista da gestão de canais não perdurou muito além da pri-meira metade dos anos 1990. Graças principalmen-te aos avanços tecnológicos em diversas áreas e ao acirramento da competição pela preferência do con-sumidor, novos enfoques gerenciais surgiram para lidar com o desafio de se ter um canal de mercado trabalhando de forma integrada e harmônica, para a defesa da competitividade do fabricante e em bene-fício do cliente final.

A perspectiva atual da gestãodecanal

Gestão do canal como uma resposta às forças demercado

Inicialmente para os produtos mais complexos e caros, e progressivamente também para os produtos populares e massificados, as empresas começaram a olhar a distribuição com a preocupação de quem sabe que qualquer deslize nessa atividade poderia pôr em risco altos montantes de investimento e vá-rios anos de esforços na conquista da preferência do consumidor. Os fabricantes deixaram gradativamente de ver as empresas envolvidas na distribuição como clientes e independentes.

Começaram a compreender que os distribuidores eram parceiros de negócio operando em um mesmo canal de mercado, com direitos, obrigações e riscos compartilhados. A palavra de ordem agora seria ou-tra: interdependência.

Mais recentemente, a expansão dos mercados de capitais, os IPOs (Inicial Public Offering: abertura de capital de uma empresa no mercado acionário) e a utilização de práticas de governança corporativa, dentre outras forças, vêm exercendo um papel im-portantíssimo para impulsionar as empresas no sen-tido de adotarem práticas mais evoluídas de gestão dos canais de mercado. Para que seja possível atrair capitais e investimento, as empresas buscam cada vez mais desempenhar um papel ativo na gestão de

canais, porque descobriram que essa atuação é uma importante contribuição para solidez de resultados e sinal de competência gerencial.

A estrutura dos canais também vem mudando. Os canais diretos ganharam em variedade e versatilida-de (consequência direta dos avanços tecnológicos). Os canais indiretos cada vez mais se estruturam com menos intermediários entre fabricante e consumidor. Ocorrem menos trocas na cadeia de distribuição. Os membros intermediários do canal de mercado as-sumem cada vez mais responsabilidades e agregam mais valor ao produto entregue ao consumidor ou usuário final.

Membros do canal também ganharam em sofis-ticação. Hoje, um representante ou distribuidor de produtos de informática, por exemplo, que não te-nha em suas fileiras gente muito especializada e com altos conhecimentos sobre os produtos e os seus consumidores, terá muito pouca chance de disputar mercado com redes especializadas. Também serão evitados pelos fabricantes, que se tornaram altamen-te conscientes da necessidade daqueles ingredientes para dar representação de marca aos agentes de mercado.

Agestãodecanal

Consideramos um canal de mercado como uma cadeia de parceiros de negócio executando funções e atividades que produzem valor para o cliente final, conforme mostrado na figura 1. A gestão do canal inclui a própria definição das atividades que devem ser executadas, sua coordenação (sequenciamento no tempo e locais de realização), critérios de desem-penho e qualidade e a recompensa justa a quem as

As empresas buscam cada vez mais desempenhar um papel ativo na gestão de canais, porque descobriram que essa atuação é uma contribuição importante para solidez de resultados e sinal de competência gerencial.

14 dezembro2008


realiza.Na parte superior da figura 1, vemos uma represen-tação dos diferentes membros de um canal de mer-cado genérico, constituído de:• fabricante do produto; • distribuidores e atacadistas; • revendedores, que podem ou não incorporar a

prestação de serviços especializados na cadeia do canal (a montagem de sistemas de componentes e subconjuntos fornece um exemplo desse tipo de prestação de serviço);

• firmas especializadas na integração da solução final para o cliente, as quais obtêm serviços e produtos de várias fontes e a eles aplicam seus conhecimen-tos e habilidades para formar uma solução única e especializada;

• pontos de venda do varejo que, dependendo do produto, podem incorporar um serviço de consul-toria de especialistas no momento da venda, além das ações típicas do varejo, como promoções, de-monstrações do produto e outras.

Na base da figura 1, vemos as diferentes funções e atividades de valor, ou o esforço do canal de mercado, direcionadas a atender às necessidades dos clientes e dos próprios membros do canal, para operar com eficácia e eficiência. A execução das atividades de va-lor impõe ao membro do canal que as executa um custo. Portanto, cada membro do canal, dependendo da quantidade, intensidade e natureza das atividades de valor que realiza (também conhecido como fluxo de canal), faz jus a uma recompensa proporcional,

em forma de pagamentos de comissões, bônus de desempenho, descontos na compra incentivada e outros expedientes utilizados para recompensar seu esforço.

Do exposto, definimos a atividade fundamental da gestão do canal: estabelecer estruturas, processos e sistemas, e mantê-los em constante funcionamento para assegurar que cada membro do canal execute as atividades (ou fluxos de canal), que lhe cabe no canal de mercado, atendendo às necessidades do cliente e, por isso, receba uma justa remuneração pelos esfor-ços realizados.

Entre as muitas atividades da gestão do canal, destacam-se as seguintes:

• Definir requisitos de estrutura, instalação, processos e sistemas necessários para atender ao cliente final;

• Definir o esforço do canal, classificando as atividades convenientemente, definindo e quantificando os re-quisitos de desempenho para cada uma a serem al-cançados pelo membro do canal que as executa;

• Definir e implantar políticas de canal, que serão usadas para aumentar o grau de coerência e eficá-cia das decisões tomadas na gestão do canal;

• Implantar processos e sistemas de verificação e con-trole quanto ao esforço do canal (disciplina conhecida como “medição e monitoramento de canal”);

• Definir, implantar e controlar o fluxo de remune-ração do canal (descontos na compra, rebates, bônus, dentre outros), garantindo a lucratividade para todos os parceiros e a sustentação do esforço do canal ao longo dos anos.

Figura1:Canaldemercadoesuasatividadesdevalorparaocliente.

15dezembro2008


1BOTELHO, Marco. Introdução a Estratégia de Canais de Mercado. Prime Action Journal nº 1. Agosto, 2008. p. 16.

Cada uma das atividades de gestão de canal lis-tadas acima tem sua importância para os resultados que serão alcançados pelo canal. E, todas elas, se in-fluenciam mutuamente no processo de obtenção de resultados.

Excelênciaemgestãodecanaldemercado

Tornar um canal de mercado excelente não é uma tarefa fácil. Isso é independente da força da marca em atrair bons parceiros de negócio e também dos recur-sos financeiros que sejam empregados na tarefa.

Fazer com que organizações independentes atuem de forma sinérgica e colaborativa, exige uma forte determinação e uma atuação gerencial eficaz. Isso requer o desenvolvimento de uma nova atitude por parte das empresas.

As empresas que se reconhecem como “capitãs de um canal de mercado” devem ter poder para uti-lizar ferramentas e recursos para exercer a gestão do canal. A figura 2 traz uma visão esquemática dessas ferramentas e recursos e a contribuição básica de cada um na gestão do canal:

• Uma estratégia de canal definida para atingir a ex-celência;

• Um conjunto negociado de políticas para adminis-trar o canal;

• Recursos humanos com competências em gestão de canais;

• Estrutura e processos estabelecidos com foco no gerenciamento de canal;

• Meios eficazes de medição, controle e tomada de ações.

Em artigos anteriores1, exploramos a importância e os aspectos críticos de uma estratégia de canais. Apresentamos os diferentes tipos de acesso ao mer-cado (canais diretos, indiretos e franquias) e suas di-ferentes implicações para a experiência de compra que se quer projetar para os clientes. Analisamos como os canais evoluem para se adaptarem aos dife-rentes estágios do ciclo de vida de um produto.

O objetivo central da estratégia de canal é con-duzir a escolhas corretas sobre a natureza e mix de canais para colocar o produto ou serviço no mercado. Define uma proposição de valor distinta para cada canal e as respectivas atividades. Estabelece fun-damentos conceituais para que se possa implantar processos e políticas que guiarão o relacionamento entre os membros do canal, conforme mostrado na Figura 1. As demandas de prestação de serviço dos clientes finais vão definir a estrutura e mix de canais de mercado.

A formulação de uma estratégia para o canal ge-ralmente emana do membro que assume a respon-sabilidade de capitão do canal (usualmente o fabri-cante, em certos casos o papel ser assumido por distribuidores, atacadistas e até por grandes redes varejistas com uma posição dominante no canal).

O capitão do canal cria as condições efetivas para o uso equilibrado do poder no canal, aumentando os benefícios para os clientes finais e maximizando os lucros no sistema. A estratégia de canal bem formu-lada e executada resulta no uso ótimo do poder no canal. Porque ao abranger o desenho e projeto de implantação do canal, a estratégia de canal lança as bases e condições para o exercício das cinco fontes clássicas de poder para gestão do canal de mercado: recompensa, coerção, especialidade, legitimidade e referência, conforme Coughlan et alli (2006).

Figura2.FerramentaserecursosparagestãodecanalFonte: Prime Action Consulting

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2BRAZIL, Arnaldo. Acesso ao mercado: Hora de rever conceitos. Prime Action Journal nº 1. Agosto, 2008. p. 09.

Políticasdeadministraçãodocanal

As políticas de distribuição, ou políticas de canal de mercado existem para modelar os comportamentos dos membros do canal conforme determinado pela es-tratégia de canal. A existência de políticas reduz os con-flitos porque estabelece uma referência comum, um ponto de partida para qualquer discussão sobre papéis, direitos e deveres e respectivas responsabilidades.2

Não existe um conjunto de políticas de canal que se encaixe em todos os canais e em todas as indús-trias. Existem políticas de canal que se mostram mais frequentes em diferentes estruturas de canais e em diferentes indústrias.

As políticas de canal podem abranger diversas ati-vidades relacionadas a gestão do canal de mercado. Conforme o objeto principal que se pretende tratar, algumas políticas são frequentemente encontradas na gestão de canal:

1. Seleção e nomeação de novos membros do ca-nal;

2. Cancelamento de membros do canal;3. Gestão de risco e estoques;4. Referências de preço e desconto;5. Remuneração dos membros do canal;6. Classificação de membros de canal;7. Segmentação de clientes no canal e políticas de

acesso ao canal;8. Regras de concessão de crédito e atividade de

cobrança;9. Venda direta da fábrica;10. Definição de critérios e indicação da área de

atuação comercial;11. Utilização da redistribuição (transferência de

responsabilidades para distribuição capilar);12. Segurança de produto e proteção ambiental;13. Atribuição de governança do canal: conselho

de distribuidores.As políticas de canal possuem duas finalidades

básicas: a primeira define os parâmetros e limites a serem seguidos por todos os membros do canal; a

segunda, antecipa os possíveis problemas e os pro-cedimentos para as soluções mais eficazes para eles.

As políticas de canal, quando bem planejadas e estruturadas, conferem uma grande eficiência ope-racional para o canal de mercado, com resultados positivos sustentáveis para todos os membros do canal. Orientam também os meios para assegurarem os padrões de excelência do canal e que devem ser apoiados por todos os seus membros.

Competênciasgerenciais

A interdependência das empresas, que são os mem-bros constituintes do canal, tem profundas implicações para a sua lucratividade e impõe a necessidade de pro-fissionais bem preparados para administrar os desafios do dia a dia em um canal de mercado.

Uma análise detalhada da estratégia de canais e das políticas selecionadas pela empresa ajudam na definição das competências necessárias para a ges-tão do canal de mercado. Qual a contribuição maior que se pretende ter dos profissionais encarregados da missão de gerenciar o canal? Essa contribuição diz mais respeito à manutenção das políticas e pa-drões de resultados já definidos e existentes (mer-cados maduros, como o de alimentos, por exemplo), ou mais a um processo de mudança que se necessite alcançar (mercados em crescimento ou em profunda transformação), ou a ambos (mercados mistos, em acomodação ou mercados em declínio)?

O perfil de um gestor com foco na manutenção do status quo de um canal e o de um gestor que, em busca de sua transformação, possuem diferenças sig-nificativas quanto aos motivadores básicos da aten-ção e ação individual. Por isso é importante uma aná-lise dos objetivos de negócio na hora de contratar o profissional certo.

Todas as competências exigidas para administrar um canal com excelência estão além de uma única pessoa ou área da empresa responsável pela gestão do canal. A pessoa ou área responsável pela gestão do canal precisa se integrar com TI, Contabilidade, Finanças, Infra-estrutura, Jurídico e outras. Somente a integração de toda a empresa garantirá a plenitu-

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de das atividades de gestão do canal de mercado, assegurando a aplicação eficiente e eficaz das várias políticas de canal, na intensidade requerida e no mo-mento certo.

Estruturaeprocessos

A montagem de uma estrutura e o desenho dos processos para gestão prática e competente do ca-nal de mercado possui três fases distintas: atividades, competências e recursos. Primeiro se estabelecem as atividades de valor que devem ser executadas pelos membros do canal (esforço do canal), os resultados que precisam ser alcançados e as responsabilida-des de acordo com as políticas que regulam toda a operação. Segundo, se relacionam as competências requeridas para administrar efetivamente o canal de mercado. Terceiro, se provisionam os meios para que a administração do canal aconteça na prática.

O termo estrutura deve ser entendido como uma organização de recursos físicos e de pessoal e suas ferramentas de trabalho, empregados na missão de gerenciar o canal de mercado e suas tarefas essen-ciais. As pessoas, nesse caso, são os empregados da empresa capitã do canal que exercem contatos no canal (junto aos outros membros do canal). Eles pos-suem a missão de comunicar e influenciar os outros membros do canal a agirem de uma determinada maneira, que corresponda aos interesses da empre-sa capitã do canal, em benefício de todos os mem-bros do canal. Geralmente são os empregados com atividades no campo, em Marketing ou Vendas. Inclui também os empregados das áreas de Logística, TI e de Desenvolvimento da rede de Distribuição.

A existência de uma estrutura com a missão de gerenciar o canal faz com que os outros membros re-conheçam melhor o poder do capitão do canal e se alinhem com os objetivos a serem alcançados, as re-gras e políticas que devem ser respeitadas. Uma es-trutura dedicada ao canal é também o ponto de con-tato da empresa para onde convergem as sugestões e reivindicações de todos os membros do canal, o que agiliza as respostas e reduz o potencial de conflitos.

Os processos representam a sistematização dos fluxos de relacionamento e comunicação entre o capitão e os outros membros do canal. Incluem os

fluxos internos da empresa capitã do canal que dão efetividade à gestão do canal. Eles também propor-cionam um maior controle do esforço de canal, per-mitindo a antecipação de situações de risco e a ação preventiva por quem está encarregado da gestão do canal.

Os principais processos de gestão do canal são os seguintes:• Definição e comunicação de objetivos comerciais

para uma rede de revendedores;• Preenchimento e análise de relatórios demonstra-

tivos da posição de estoques;• Relatórios demonstrativos da situação econômico-

financeira dos pontos de venda;• Análise e concessão de bônus, pagamentos de co-

missões e rebates;• Verificações da conformidade aos padrões de marca.

Os processos existentes no dia a dia da gestão de canais devem ser sempre muito bem delineados e controlados dentro da estrutura de gerenciamento.

Uma última observação quanto ao tópico estru-tura e processos de canal: um canal de mercado normalmente exige uma elevada intensidade de transações e comunicação entre seus membros, o que exige a aplicação de ferramentas de TI eficazes para atender a essa condição. Do começo da apli-cação dos sistemas de EDI (Electronic Data Inter-change) nos anos 1970, evoluiu para ECR (Efficient Consumer Response) nos anos 1980 e se trans-formou nos sistemas de ERP (Enterprise Resource Planner) dos dias atuais. O que nos mostra que a utilização de ferramentas de informática podero-sas para apoiar as transações no canal de mercado vem se confirmando como um fator essencial, em uma área de negócio aonde a qualidade da comu-nicação para tomada de decisão tem um altíssimo impacto.

Uma análise detalhada da estratégia de canal e das políticas selecionadas pela empresa ajudam na definição das competências para gestão de canal de mercado.


18 dezembro2008

Mediçãoecontrole

A utilização eficaz da estrutura e processos na ges-tão do canal depende da aplicação de bons instru-mentos de verificação com métricas aplicadas ao de-sempenho dos agentes do canal. Tais métricas devem ser construídas para refletir o desempenho do canal de forma balanceada. Abrange um conjunto de áre-as do negócio, como vendas, rentabilidade da venda, participação de mercado, geração de caixa, giro de estoques, satisfação do cliente, satisfação interna, ín-dice de conformidade a padrões de marca e vários outros.

A figura 3 mostra possíveis métricas para dois fa-tores críticos para a lucratividade: eficiência comer-cial e satisfação plena do cliente, para cada tipo de intermediário clássico no canal de mercado.

A construção do mix ideal de métricas para avaliar o desempenho do canal de forma balanceada exige um conhecimento específico. Existem vários mode-los de métricas integradas, sendo o Balanced Score-card o mais conhecido. Uma descrição completa se encontra em Kaplan e Norton (1996).

Excelênciadagestãodecanaldemercadoévan-tagemcompetitiva

Gerenciar o canal de mercado com excelência é um desafio muito maior do que apenas administrar bem a estrutura preexistente. Requer conhecimento e aplicação de disciplinas variadas conforme apre-sentado e isenção na análise dos pontos fortes e fra-cos, ameaças e oportunidades inerentes ao canal de mercado. Demanda um alto grau de determinação e atitude colaborativa por parte da empresa capitã do canal para executar as ações corretas e preservar os interesses de todos os membros do canal. É preciso reconhecer como natural a resistência, insegurança e tendência de acomodação que possam surgir nos membros do canal, afinal são empresas cada qual com sua visão de melhor solução para o negócio.

A gestão de excelência do canal é tarefa árdua. Mas vale a persistência porque o prêmio para quem é bem sucedido compensa em muito os esforços, já que o reverso pode representar a perda de merca-dos e a frustração de muitos anos de pesados investi-

mentos para sua recuperação.Grandes fabricantes de computadores (mainfra-

mes) dos anos 1980 viram suas margens encolhe-rem dramaticamente e sua própria sobrevivência seriamente ameaçada, simplesmente por terem desprezado e mal administrado o canal de mercado via integradores de sistemas. Concentraram todos os seus esforços nos canais diretos ou em grandes dis-tribuidores de equipamentos de informática, abrindo mão dos serviços. O que alguns anos mais tarde se provaria um erro estratégico crucial. A IBM percebeu o desvio a tempo e passou por uma transformação capaz de reverter uma situação de progressiva perda de capital para o retorno à lucratividade. O mesmo não aconteceu, infelizmente, com outro grande fa-bricante da época, a Digital Equipment Corporation (DEC), que acabou vendo suas operações encolhe-rem dramaticamente até o negócio ser comprado em 1998 pela Compaq, que posteriormente viria a se fundir com a HP. Exemplos similares ocorreram, e ocorrem hoje em vários setores e em diversos locais do mundo.

Em contrapartida, há hoje vários exemplos de exce-lência em gerenciamento de canais, sendo um deles do próprio setor de equipamentos de informática. O suces-so que a Dell teve em definir e implementar uma con-figuração ousada de canal direto, totalmente inovadora nesse setor, só foi possível a partir de um compromisso sério da empresa em aplicar uma gestão de canal extre-mamente precisa em todos os detalhes que poderiam afetar o consumidor final e a lucratividade do negócio. Outro exemplo é a Caterpillar, que após forte ataque da Komatsu, se aliou aos seus distribuidores, retomou e mantém a liderança em seu setor.

Esses e outros exemplos servem para ilustrar o

A existência de uma estrutura com a missão de gerenciar o canal faz com que os outros membros reconheçam o poder do capitão do canal e se alinhem com os objetivos a serem alcançadas, as regras e políticas que devem ser respeitadas.


19dezembro2008

fato de que o gerenciamento eficaz do canal é um diferencial competitivo difícil de ser igualado pelas características únicas de sua complexidade.

A excelência de gestão do canal de mercado, quando inserida entre as prioridades estratégicas de uma empresa, se constitui em vantagem competitiva ao dominar a sua prática. O canal de mercado bem administrado representa hoje a última fronteira da competitividade.

ReferênciasCOUGHLAN, Anne T. et alli. – Canais de Marketing e Distribuição. Porto Alegre. Bookman. 2002.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. – A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Rio De Janeiro. Campus. 1997.

FATORDONEGÓCIO AGENTEDECANAL POSSÍVEISMÉTRICASDEMENSURAÇÃO

Eficiênciacomercialoulogística

Atacadista

Índice de pedidos não atendidos por falta de estoqueTempo médio de atendimento de pedidosPenetração de mercado nas regiões cobertasGiro de estoquesItens “encalhados” (acima do tempo máximo p/ estocagem)

Revendedor autorizado

Unidades vendidasValor do ticket médio (produtos e serviços)Margem líquida da venda ou desconto médio unitárioPenetração de mercado na região de coberturaTempo médio de estoques por linha de produto

Ponto de venda de varejo

Vendas líquidasValor do ticket médioMargem líquida da vendaGiro de estoquesÍndice de vendas perdida (estoque faltante ou outros motivos)Itens “encalhados” (acima do tempo máximo p/ estocagem)

Satisfaçãoplenadocliente

AtacadistaÍndice de recompra (negócio repetido)Índice de devoluções por avaria ou mercadoria errada

Revendedor autorizado

Índice (pesquisa) de satisfação do cliente com a Venda e Pós-vendaÍndice de recompra (retenção do cliente)Índice de cumprimento dos padrões de marca

Ponto de venda de varejo

Índice (pesquisa) de satisfação do clienteÍndice de reclamaçõesÍndice de devoluçõesÍndice de venda perdida (estoque faltante ou outros motivos)

Figura3.MétricasparaoesforçodocanaldemercadoFonte: Prime Action Consulting

iMarcoBotelho é Sócio Sênior da Prime Action Consulting. Enge-nheiro Mecânico, Mestre em Qualidade pela UNICAMP e pós-gra-duado em Finanças pela FGV.Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.


20 dezembro2008

UsodamarcadofabricantepelocanaldemercadoA construção de um canal de distribuição com o propósito de levar a experiência da marca e sua promessa ao cliente final, implica necessariamente no uso da marca pelo canal de mercado. Normalmente, o canal utiliza a marca de forma natural, com o conhecimento do fabricante, porém, em muitos casos, sem regulação do fabricante. Na estratégia de construção de acesso ao mercado, o uso da marca é tão importante quanto as políticas comerciais: a marca, por permitir ao canal ganhar reconhecimento dos clientes; as políticas, por estabelecer relações comerciais transparentes e estáveis entre fabricante e canal. Mas, como implementar uma política de uso de marca? Esse desafio está na agenda dos gerentes de canal de mercado atualmente.

por MARA RIBEIROi

21dezembro2008

Uso da marca do fabricante pelo canal de mercado

Amarcadofabricantenaestraté-giadecanaldemercado

A maioria das empresas ainda tem dificuldade em montar sua estratégia de canal de mercado e entender que o canal é parte da cadeia de produção de valor para o cliente final. Frequentemente, não existe a função responsável pelo canal de mercado1 com a mesma visibilidade da função res-ponsável por vendas, marketing, finanças, por exemplo. A cons-trução e implementação de uma estratégia de acesso ao mercado exige a montagem de uma rede de distribuição preparada e especiali-zada para comercializar e entregar seus produtos. A estabilidade da rede requer políticas de distribui-ção que contenham regras de ne-gócio e relações apoiadas em con-trato de distribuição. A rede, uma vez constituída, começa a usar a marca do fabricante naturalmen-te, pois é esta que tem mais força junto ao cliente final e, na maioria das vezes, faz sem regras de apli-cação e uso. O uso disciplinado da marca do fabricante pelo canal de mercado tem se consagrado como um fator importante para atração de clientes ao ponto de venda.

Por isso, a estratégia de canal se completa com a definição da po-lítica de uso da marca pelo canal para assegurar ao cliente de que naquele ponto de venda existe o produto genuíno prometido pelo fabricante. Assim, a marca cum-pre sua função de gerar benefícios ao fabricante, ao distribuidor e ao cliente final.

Marca e distribuição vêm se confirmando como os principais fatores críticos do sucesso da ati-vidade comercial de qualquer empresa. A marca representa o valor e a promessa de um produ-to ou serviço e por isso faz parte do processo de escolha do cliente, da imagem que ele formou atra-vés de alguma forma de contato: anúncio, indicação, experiência etc. Por outro lado, a distribuição materializa essa imagem através de seus canais, formatos, bandei-ras e no papel de edição da oferta e serviços.

Oconceitodemarca

Segundo a American Marketing Association, uma marca é entendi-da como um nome, termo, símbo-lo, desenho, ou uma combinação de elementos que devem identi-ficar os bens ou serviços de uma empresa, ou grupo de empresa, e diferenciá-los da concorrência.

Essa descrição, aparentemente completa, descreve estaticamen-te as marcas, desprovidas do que têm de mais valioso: seu signifi-cado. É este que permite à marca agregar valor aos produtos, ser-viços, empresas a ela associados.

De forma mais simples, a marca é uma promessa que traz todos os benefícios prometidos pelo fabri-cante, e quando aceita pelo clien-te se estabelece um contrato de confiança e ele passa a utilizá-la. Quebrou a promessa, rompe-se o contrato de confiança e a mar-ca perde o cliente. Mais ou menos como ocorre entre pessoas.

A marca é como uma pessoa. Precisa ser alimentada, nutrida e cuidada. Precisa estar saudável e sua aparência deve ser limpa e agra-dável. Por isso, sua gestão e seu uso devem ser planejados, monitorados e disciplinados para evitar surpresas como um gorro de Papai Noel na lo-gomarca do fabricante em época de Natal, ou se deparar com uma placa de patrocínio esportivo com cores e tipologia diferentes, porque não havia uma gestão estruturada, ou quem estava autorizado para o uso não tomou o devido cuidado ou não foi orientado para isso. A situação é a mesma de quando você se depara com seu nome grafado de forma er-rada: incomoda e pede para corrigir.

Há muito se reconhece a marca como um patrimônio da empresa. As grandes marcas valem mais do que o produto ou serviço em si. Para a função do produto, a marca pode adicionar sentimento. Para o desempenho do produto, a mar-ca pode adicionar personalidade. Para o valor do produto, a marca pode adicionar exclusividade. Por isso, a marca efetivamente vale mais do que o próprio produ-to na grande maioria dos casos. Para sintetizar estas afirmações, um exemplo bem visível de marca conhecida e reconhecida mundial-

Um fabricante que per-mite o uso de sua marca sem controle pela dis-tribuição não consegue expressar e realizar sua proposta de valor: a pro-messa da marca.

1BRAZIL, Arnaldo. Acesso ao mercado: Hora de rever conceitos. Prime Action Journal nº 1. Agosto, 2008. p. 09.

22 dezembro2008

mente é a marca Mercedes-Benz, aspiração de muitos motoristas e aficionados por carros. Ou da Co-ca-Cola, reconhecida em qualquer lugar do mundo.

Amarcanovarejo

As fronteiras entre indústria e canal vêm caindo no varejo. Cadeias de lojas tornam-se marcas fortes, inclusive de produto, como Casas Bahia, Zara, Daslu, Vivara. Fabrican-tes montam lojas para promover a experiência do cliente com a pro-messa da marca. Por exemplo, a Samsung promove a experimenta-ção dos produtos, conceitos e tec-nologia por meio de seus Centros de Serviços Exclusivos que passam o conceito Samsung Experience pro-porcionando ao cliente um serviço de excelência. E também há fabri-cantes que abrem lojas e canais di-retos de vendas como O Boticário.

A descoberta da marca como ativo estratégico por parte do vare-jo é recente e a gestão estratégica de marca no varejo, mais recente ainda. A incorporação de serviços (sobretudo financeiros), por parte do varejo vem mostrando o quanto uma marca forte de loja traz con-fiança e aval para expansão dos negócios. É o caso dos bancos de financiamento das montadoras de veículos. Tudo isso envolve o cuida-do com a marca e com os seus ca-nais, e como estes vão fazer uso da marca que representam.

O espaço para crescimento das marcas do varejo e ampliação de oportunidades em canais, forma-tos, categorias e serviços justifica tratamento estratégico para o tema. No caso de produtos em que a dis-tribuição é seletiva, como os arti-

gos de luxo, o controle dos canais de distribuição é menos complexo, mas o grau de controle costuma ser alto. Já no caso dos produtos de dis-tribuição intensiva, como o setor de alimentos e bebidas, o grau de con-trole costuma ser muito menor pela capilaridade da distribuição, e como consequência, o potencial de confli-tos entre os canais aumenta.

Agestãodamarca

Gestão da marca, ou Branding, é papel exclusivo do fabricante, a quem cabe zelar pelo posicionamen-to e proposta de valor de sua marca em todos os pontos de contato da marca com o consumidor, a fim de garantir o sucesso de sua comunica-ção para construir a promessa que vai distingui-la dos seus concorren-tes. A gestão da marca no canal de mercado se preocupa com os vários detalhes que compõem a entrega da promessa da marca através do canal: pessoas, comunicação, embalagens, produtos, transporte, serviços e a identificação do ponto de venda.

Gestão de marca não se limita à mudança de grafismos e propagan-da. É uma atividade executiva que preserva a cultura e valores da em-presa projetados pela marca para se destacar em seu mercado. Envolve também a organização ótima de um portfólio de produtos sob o guarda-chuva da marca e aglutina todas as tarefas necessárias à construção, expansão, investimentos, manuten-ção e até a reciclagem da marca.

Ousodamarcapelocanaldemercado

O uso da marca é definido e dis-ciplinado pelo fabricante. Envolve

as regras de utilização e aplicação da marca pelo canal de mercado em ambientes externos, tais como fachadas de prédios, totens, veícu-los de frota de serviço, uniforme de pessoal, interior de suas instalações (sala de espera, recepção, displays, sinalização indicativa, exposição de produtos e material promocional), eventos e patrocínios.

Um fabricante que permite o uso de sua marca sem controle pela dis-tribuição não consegue expressar e realizar sua proposta de valor: a promessa da marca. Por outro lado, um canal sem marca do fabricante ou se comoditiza, ou constrói sua marca própria.

A indústria automobilística é um exemplo de bom uso de marca atra-vés de seus canais de distribuição. Há um elevado grau de controle com um resultado de reconheci-mento de sinergia entre o fabricante e o revendedor. O cliente não sepa-ra o concessionário da montadora.

No setor farmacêutico predo-minam as marcas das grandes re-des e farmácia. No agronegócio, as máquinas agrícolas atuam como montadoras, já os fabricantes de insumos se utilizam de lojas espe-cializadas, multimarcas, perdendo a oportunidade de capitalizar no ponto de venda todo seu poten-cial de marca reconhecida pela tecnologia, pesquisa, qualidade.


Um fabricante que per-mite o uso de sua marca sem controle pela dis-tribuição não consegue expressar e realizar sua proposta de valor: a promessa da marca.

23dezembro2008


Comodefinireregularousodamarca

O primeiro passo é entender que o uso da marca é o que sustenta os pilares da estratégia de distribuição quando o foco é o cliente. Na figura 1, os pilares dessa estratégia demonstram que as diretrizes para atingir o cliente estão todas relacionadas ao uso da marca. Como dissemos anteriormente, é preciso ter um modelo de acesso ao mercado alinhado com a estratégia da em-presa e a estratégia de comunicação da marca é parte disso. Também a rede só estará totalmente estruturada e padronizada se a marca do fabricante for uniforme e igualmente aplicada, de norte a sul do país. Isso dá se-gurança ao cliente porque, onde quer que ele esteja, se precisar, sabe que vai encontrar o produto e o serviço original na loja com a marca do fabricante. Portanto é a marca que vai permitir novas propostas de valor para o negócio dos distribuidores.

Qualificaçãodocanaldemercado

É mandatório que a rede seja qualificada, e os par-ceiros que distribuem o produto respeitem as diretrizes do fabricante. Não é recomendável que um distribuidor use a marca na fachada se não tiver produto daquela marca para vender dentro de uma relação estável pac-tuada. Pior ainda, quando a rede está totalmente pa-dronizada em sua fachada e houver ruptura de quan-tidade, de linha de produto, ou o serviço for diferente do que o cliente já experimentou de outro distribuidor da marca em outra localidade. Essa indeterminação da experiência com a marca em locais identificados por ela quebra a confiança do cliente na marca.

Por isso, é preciso muita cautela ao identificar um parceiro e esta ação só pode ser tomada se houver cri-térios como fidelidade, participação de mercado, valores alinhados, precisos e concisos, que qualifiquem esse dis-tribuidor ou parceiro como apto a receber sua marca na fachada, em sua frota, nos uniformes de seu pessoal. É a confiança na marca do fabricante que está em jogo e por isso todos devem ter a mesma linguagem com o cliente.

Diagnóstico

Para qualificar a rede e encontrar a melhor solu-ção, o primeiro passo é mapear a exposição da marca

na rede e conduzir entrevistas para entender qual a demanda dos parceiros, que dificuldades ou oportu-nidades têm em aplicar a marca do fabricante, como procedem em ações de marketing, quantas e quais marcas comercializam, qual a expressividade dessas marcas no seu negócio, se estão alinhados às estra-tégias da empresa, e por fim, perceber a disposição e o comprometimento em atender essas estratégias.

Várias são as implicações encontradas e que me-recem ser analisadas antes de aplicar uma marca na fachada. O uso da marca é muito mais do que um layout de fachada, um bordado na camisa ou um adesivo na frota.

Como se pode observar na figura 2, é comum não ha-ver uma formalização que regule o uso da marca e, con-sequentemente, o risco de se encontrar diversas aplica-ções da marca do fabricante é grande. Às vezes, a marca está exposta na horizontal, outras na vertical, em fundo escuro ou claro, e até mesmo num fundo com a cor da logomarca o que prejudica muito a visibilidade dessa marca. Além de tudo, a manutenção dessas aplicações é bastante precária, caso não haja um acordo para isso.

Quando uma distribuição então não é exclusiva, por-que o fabricante não complementa todo o portfólio de produtos para o negócio de um parceiro, há uma forte presença de outras marcas para suprir essa necessida-de e aí a poluição visual é inevitável. Há também casos em que a fachada exibe várias marcas de produto do mesmo fabricante. Imagine um campo de futebol, com capacidade para cinquenta mil pessoas gritando, cada uma, um nome de produto ou uma marca diferente. Ninguém entende nada. É essa a sensação que se tem quando uma rede de distribuição não está padronizada.

Figura1–UsodaMarcacomobaseparaospilaresdaestratégiadedistribuição.Fonte: Prime Action Consulting

24 dezembro2008


Existem também vários tipos de edificações como prédios de um ou dois andares, em esquinas ou em rodovias, lojas ou depósitos, com cores diferentes que contribuem muito para a aplicação da maneira mais conveniente.

Merecem atenção as peculiaridades no segmento como diversidades de negócio dentro do mercado e as ações em eventos e mídia local levando o parceiro, desavisado, a cometer incoerência com as políticas da empresa.

O que se conclui é que vários fatores, como os da figura 2, servirão de pilares para construir procedi-mentos, normas e entregar uma solução visual com-patível com a estratégia da empresa.

Soluçãográficaemanualdeaplicação

O próximo passo é resolver, de uma maneira sim-ples, sólida e coerente, a melhor forma para expor a marca do fabricante, principalmente quando essa distribuição atua no mesmo setor, tem foco no mes-mo cliente, mas comercializa produtos que agregam valor para o seu negócio.

É o caso, por exemplo, de concessionários de má-quinas agrícolas, com bandeira exclusiva, mas que apro-veitam para vender fertilizantes e defensivos agrícolas. Como definir a exposição de um desses fabricantes de in-sumos com uma representatividade expressiva no negó-cio desse parceiro? Como essas marcas devem interagir?

A solução para todas as implicações observadas nos parágrafos anteriores e na figura 2 é a contrata-ção de especialistas pelo fabricante que proponham soluções flexíveis, que respeitem os valores da mar-ca e os padrões de identidade do fabricante, e que atendam às diversas demandas da rede entregando, no máximo, três opções para a rede de distribuição.

Também é importante considerar a interação en-tre as marcas do fabricante, do parceiro e seus forne-cedores, além de entregar um manual com estudos de aplicação para os diversos usos, externos e inter-nos, criando elementos-chave de estilo (cor, forma, padrão e linha de comunicação), contendo proce-dimentos claros e abrangentes que mostrem o que usar, como usar e quando usar.

Autorizaçãoparaousodamarca

Normalmente, as autorizações para uso da marca par-tem de conceitos como Licenciamento e Franquia. Essas autorizações estão apoiados nas Leis de Propriedade In-dustrial e Lei de Franquia, que especificam e regulam as relações comerciais e jurídicas entre licenciante-licencia-do e franqueador-franqueado, estipulando, através de contratos, pagamentos de taxas diretas e indiretas para o uso de alguma marca já devidamente registrada.

O contexto deste artigo se baseia numa autori-zação da marca formalizada através de uma política detalhada e cláusula específica em contrato de distri-buição, para evitar as aplicações incorretas e ruptu-ras nas definições e procedimentos.

E essa autorização é de fundamental importância para o uso da marca. Sem ela, nem fabricante, nem ca-nal, exercem seus papéis de parceiros responsáveis. É o compromisso formal do respeito. Pois se de um lado, o fabricante quer ter a tranquilidade de saber que sua marca será respeitada, por outro, o canal também quer ser protegido quanto à marca que representa.

Políticasparaaregradeuso

Outro ponto a ser observado é quando o parceiro insiste que sua marca é mais representativa na região do que a do fabricante, ou quando demonstra que seus outros fornecedores podem não concordar com o destaque para a marca da rede da qual faz parte.

Figura2–FatoresquecontribuemparaacriaçãodesoluçõesparaoUsodaMarcaFonte: Prime Action Consulting

25dezembro2008


Neste ponto é fundamental o critério para a esco-lha de parceiro e a qualificação destes para represen-tar a marca do fabricante. Este parceiro deve seguir as diretrizes e estratégias de distribuição, formalizar sua associação na rede, ter sido qualificado com antecedência, observando-se seu comportamento comercial para respeitar e seguir as políticas de dis-tribuição como área de atuação, crédito e cobrança, estoque, classificação de clientes, preços e margens de distribuição e, acima de tudo, se está mesmo dis-posto a ser um integrante do canal de distribuição desse fabricante.

Vale ressaltar também que é responsabilidade desse parceiro respeitar a legislação sobre o uso de propaganda para os produtos que comercializa e ob-ter os alvarás de licença para exposição de marcas junto aos órgãos municipais competentes.

É nesse momento que se definem papéis e responsa-bilidades, o monitoramento e o rateio de custos. É com estas definições que se aplicam as regras e penalidades em caso de uso inapropriado da marca e que se estabe-lece um convívio racional e harmonioso para a parceria.

Conclusão

A marca tem que ser a verdadeira chave para ge-rar retornos substanciais sobre o investimento. A fi-gura 3 mostra uma visão da importância de uma boa estrutura para o uso da marca numa rede de distri-buição.

As práticas fundamentais de marketing focalizam expressões como holística e integrada em suas apli-

cações. Essas práticas são necessárias para o sucesso no mundo atual dos negócios.

Hoje, as pessoas vivenciam marcas nas mais di-versas situações: online, no varejo, por meio de re-presentação de vendas, em embalagens, em aviões. Um processo integrado e estratégico de marketing garante uma mensagem eficiente e consistente em qualquer ponto de contato com clientes atuais e po-tenciais.

Um fabricante pode ter diversas opções com res-peito ao patrocínio da marca, ou seja, onde e como sua marca poderá e deverá ser utilizada, por exem-plo. O produto pode ser lançado com a marca do fa-bricante, a marca de um distribuidor – também cha-mado marca própria – ou com o nome da marca do licenciante. Além de ser uma decisão estratégica, há que se respeitar também as legislações e os proce-dimentos que o dono da marca estabelece para seu uso.

E, por fim, vale lembrar que para mostrar ao clien-te o quanto o fabricante e sua rede estão alinhados é importantíssimo o papel desempenhado pelos canais de distribuição indiretos, pois na maioria das vezes é econômica e operacionalmente inviável que a indús-tria faça sozinha esse papel.

Portanto, escolher bons parceiros, capacitar a equipe interna de vendas, treinar a equipe de vendas do parceiro, ter uma política comercial que permita que o preço na ponta seja competitivo e ter uma boa estrutura de Trade Marketing são pontos importan-tíssimos, contudo não suficientes para o sucesso do Uso da Marca.

Vale uma reflexão sobre o assunto e dar mais im-portância ao Uso da Marca para não sofrer surpre-sas de ver sua marca enfeitada com o gorro do Papai Noel no próximo Natal.

Fig.3–RelaçãoentreoUsodaMarcanumaRededeDistribuiçãoFonte: Prime Action Consulting

iMaraRibeiro é Consultora Sênior da Prime Action Consulting do Escritório de São Paulo.Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

26 dezembro2008

Certificação:Omapaparadesenvolvimento docanaldemercado1

O nível de exigência dos consumidores e clientes industriais vem se elevando em to-dos os setores. A competição por parcelas significativas de mercado tem levado as empresas à busca incessante de melhores posições competitivas. Nesse esforço, o canal de mercado tem um papel prepon-derante, porque é através dele que todo o esforço dos fabricantes se materializa jun-to ao consumidor ou cliente industrial. Este elo da cadeia de geração de valor precisa ser cada vez mais cuidado para correspon-der às exigências atuais de padrões eleva-dos de nível de serviço. Mas, como tornar sustentável o alto desempenho do canal, sem aqueles surtos de alta qualidade pon-tual provocados por fortes incentivos oca-sionais? A resposta está na implantação da cultura e de processos de melhoria con-tínua. Uma ação concreta e já experimen-tada com sucesso por vários fabricantes, de vários setores, é a adoção da certifica-ção de canal. Essa iniciativa, quando bem planejada e implantada, traz ganhos para toda a cadeia de valor: fabricantes, canais e clientes.

por CARLOS CAMPOSi e ARNALDO BRAZILii

¹Publicado anteriormente como “Certificação de canais: Assegurando a experiência com a marca e competitividade dos canais de comercialização”. Prime Article nº 12. Revisado e atualizado por Arnaldo Brazil, Diretor da Prime Action Consulting.

27dezembro2008

Certificação: O mapa para desenvolvimento do canal de mercado

Figura1:Os3níveisdeacompanhamentoeavaliaçãodocanalFonte: Prime Action Consulting

IntroduçãoA dinâmica do mercado e da concorrência e a rapidez

de inovação dos produtos geram novas demandas, mais rapidamente que a capacidade de resposta dos canais de mercado. Processos de aquisição e consolidações como o que presenciamos recentemente nos setores varejistas, farmacêutico e bancário criam pressões adicionais de co-ordenação de culturas diferentes nos canais.

A entrada de novos concorrentes com desenhos mais modernos e enxutos para seus canais de mercado - infra-estrutura, layout, equipamentos, sistemas etc. - como no caso do setor automobilístico, provoca uma redefinição de padrões existentes de atendimento aos clientes.

Todos os casos são exemplos que levam os fabri-cantes ao desafio de criar novos programas para ade-quar e elevar o padrão dos seus canais de mercado.

A inércia gerencial e antigos modelos de gestão fami-liar de muitos canais, alicerçados em práticas e culturas ultrapassadas vão minando e desalinhando a efetivida-de das ações de marketing e vendas frente ao aumento da competitividade crescente em todos os segmentos. E não são raros os exemplos de empresas que investem milhões em propaganda para gerar fluxo de loja e no canal de vendas a taxa de aproveitamento é baixíssima, na grande maioria das vezes nem sequer é medida.

Nesse ambiente competitivo, é preciso responder a pergunta: como elevar o padrão de serviço do canal e assegurar seu desempenho ao longo do tempo?

Este é o foco e grande objetivo da certificação de

canais: uma estratégia voltada para aumentar e as-segurar a competitividade e efetividade dos canais, reduz o custo de venda, facilita a gestão da rede, ao mesmo tempo em que cria a uniformidade da experi-ência do cliente com a marca, resultando em fator de diferenciação e relevância frente aos concorrentes.

Os3níveisdeacompanhamentoeavaliaçãodocanal

As empresas buscam sempre monitorar o desempe-nho de seus canais através dos mais diversos indicadores de negócio. Vemos a adoção de práticas de monitoramen-to em 3 níveis distintos, conforme descrito na figura 1.

O primeiro nível envolve o acompanhamento rotinei-ro e diário dos canais, e normalmente está focado nos temas mais relacionados à venda ou a outros elemen-tos de curto prazo. No segundo nível, já se encontra a preocupação com indicadores críticos de negócio, onde várias atividades são controladas e monitoradas, como se fosse um “mini Balanced Scorecard” do canal. O ter-ceiro e mais avançado nível passa por uma visão lógica e estruturada de desenvolvimento contínuo da competiti-vidade do canal, através de um processo de certificação e alinhamento estratégico com os objetivos da empresa.

Não é raro encontrar gestão ineficaz dos canais de mercado. A dinâmica comercial, o varejo e a pressão por resultados de curto prazo geram normalmente um foco imediatista tão grande nos gerentes e empreendedores,

28 dezembro2008

que a discussão e gestão mais estratégica da competiti-vidade passam a ser totalmente esquecidas tanto pelos membros do canal como pela empresa capitã do canal2. Essa realidade pode ser encontrada em agências bancá-rias, em concessionárias de automóveis, nos pontos de venda de celulares, redes varejistas, enfim, em qualquer canal onde o ambiente competitivo é intenso e a gestão do canal é pouco profissionalizada.

Outra questão muito importante é a preocupação com a experiência de consumo da marca, ou seja, é ne-cessário garantir que a promessa da marca seja entre-gue e vivenciada no ponto de venda pelo cliente final, o que exige iniciativas de implantação de padrões míni-mos e bem definidos para estrutura, sistemas, pessoas e processos de atendimento.

Se o canal for exclusivo do fabricante ou detentor da marca, essa preocupação é bastante evidente, como acontece nos setores de telecomunicações, bancário e automotivo. Se o canal não for exclusivo, a preocupação

ainda permanece com igual intensidade para a própria rede varejista, que necessita se diferenciar de outra rede e entregar uma proposta de valor que vá além da simples comercialização dos produtos dos fabricantes. No caso em que o canal é gerenciado por profissionais da própria empresa – caso das agências bancárias e dos gerentes de loja das redes de varejo – o processo é apenas mais “controlável” pela matriz, por sua relação de poder3 e co-mando sobre o canal. Porém, a experiência mostra que a dificuldade de conscientização e de gestão de mudança é basicamente a mesma. É improvável que com a simples “troca” de pessoas, de repente, como em um passe de mágica, os canais ganhem um novo patamar de gestão e competitividade. Compreensão, comunicação, incentivos e coerência entre o discurso e a prática por parte da lide-rança são os elementos-chave para o sucesso da implan-tação de padrões de nível de serviço no canal de mercado.

Nos setores em que o canal é composto por empresas de personalidade jurídica independente, ou seja, um em-

preendedor ou franqueado, o modelo econômico do canal torna-se o fator mais preponderante dentro do processo de gestão do canal. A relação de poder entre fabricante (geralmente é o capitão do canal) e os demais membros do canal, muitas vezes, determina o formato e a estratégia de certificação. Em outras palavras, não é possível exigir de um franqueado uma certificação que acabe inviabilizando sua lucratividade. Isso, só vai gerar conflitos, prejudicando o relacionamento e o modelo de distribuição no médio e longo prazos. Assim, requisitos e processos mais qualitati-vos de gestão tornam-se tão importantes e críticos quanto os indicadores quantitativos de vendas, rentabilidade e sa-tisfação de clientes, entre outros.

EstratégiadecertificaçãoExistem dois grandes objetivos para estratégia de

certificação de canais de mercado, a partir deles qual-quer programa de certificação deve ser concebido:• assegurar um alinhamento estratégico com a mar-

ca e com o valor agregado que o canal deve entre-gar no modelo de negócio da empresa, e

• fortalecer o canal competitivamente, contribuindo de maneira significativa para sua solidez financeira e crescimento no médio e longo prazos.

Esses dois objetivos nos conduzem a conclusões importantes com relação aos elementos de uma es-tratégia de certificação, conforme mostrado na Figu-ra 2 e que tratamos a seguir.

Primeiro, deve-se ter a definição do papel do canal e

2Capitão do canal é a empresa que detém o comando do canal, apresentado em “Acesso ao mercado: Hora de rever conceitos”. Prime Action Journal nº 1. Agosto, 2008. p. 9.3Na literatura encontra-se distinção entre os termos poder e influência. Diz-se que influência é forçar o influenciado a fazer o que o influenciador deseja sem o uso de sanções. Contrariamente, poder existe sempre que sanções estiverem disponíveis para aplicação. Neste artigo não será feita distinção entre os dois termos e serão usados indistintamente.

O canal de mercado reflete as priori-dades e valores da empresa.


Figura2–ComponentesdacertificaçãoFonte: Prime Action Consulting

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do seu valor agregado à estratégia da empresa. Segun-do, a experiência do cliente com a marca em todos os canais deve estar em consonância com as expectativas, posicionamento e promessa construídos pelo fabrican-te. Terceiro, o modelo econômico de negócio, que tem a ver com o tipo de produto e/ou serviço, deve produzir resultados sustentáveis para todos os membros do ca-nal. Quarto, é necessário desenhar o processo de certi-ficação com viés evolutivo e dinâmico, respeitando as características de cada membro do canal, seu porte ne-gocial e o nível de interdependência entre os membros do canal. Quinto e último, a implantação do programa.

Em todo o processo surgem questões importantes. Quantos canais devem ser utilizados para escoamento do produto ou prestação do serviço? Devemos certificar todos eles? Os processos de certificação e seus critérios são os mesmos para todos os canais e seus membros independentemente do seu porte? Devo iniciar com uma certificação completa e sofisticada que tudo pre-vê? Nossa experiência mostra que é melhor um sistema simples de certificação bem implantado do que um so-fisticado sistema com implantação mal conduzida.

Os clientes têm expectativas diferentes em cada canal de mercado que ele acessa. Os custos de transação variam de canal para canal, portanto a certificação deve respeitar as características de cada canal, principalmente conside-rando a participação dele no resultado da empresa.

Outro ponto muito importante é que a certificação deve, na medida do possível, ser oferecida simultanea-mente a todos os canais de uma determinada região. Isso evita desníveis de experiência de compra causados pelo serviço prestado pelo canal certificado e pelo não certifi-cado. Evita também questionamentos pelos demais, so-bre tratamento diferenciado para os membros do canal em certificação. A oferta de certificação para todos evita que os resultados econômicos mais positivos dos canais certificados sejam reivindicados pelos demais como pri-vilégio, o que daria base para potenciais discussões legais.

Alinhamentocomaestratégiadaempresa

O canal de mercado, além da comunicação, é outra

parte visível e tangível da promessa da marca. A experi-ência mostra que o canal reflete as prioridades e valores da empresa capitã do canal. Portanto, a empresa precisa desdobrar claramente para os membros do canal seu in-tento estratégico e indicar quais motivações e expectati-va de ganhos e como isso será compartilhado pelo canal. Por exemplo, se a empresa tem como objetivo ser líder em satisfação do cliente, ela precisa ser mais eficaz jun-to ao canal tanto para implantar processos de melhoria como para monitorar a evolução em direção ao objetivo apontado, mostrar o benefício para ela e para o canal. Muitas vezes, nesse momento o fabricante descobre-se pleno de incoerências, porque exige do canal ações que dependem fortemente dele próprio, como por exemplo, resolver problemas que são vícios de fabricação e que im-pactam a satisfação do cliente. Outras vezes, os executi-vos do fabricante responsáveis pelo canal se comportam em total desalinhamento com a estratégia da empresa, o que acaba frustrando os membros do canal que abraça-ram a estratégia proposta.

A estratégia da empresa e suas metas correlatas precisam estar alinhadas com sua missão, visão e va-lores. O planejamento da execução da estratégia, mais conhecido como planejamento estratégico, deve re-servar um capítulo especial sobre a contribuição do canal e ações de suporte para que ele atue eficazmen-te em busca da concretização da missão que lhe cabe para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.

Experiênciacomamarca4

Seja um canal exclusivo ou não, seja ele direto ou in-direto, ou até mesmo eletrônico, será através dele que o consumidor final decidirá pela compra de seu produto ou serviço. Será com ele que estabelecerá um relaciona-mento mais pessoal e, potencialmente, um vínculo emo-cional. Há exemplos em diversos setores em que clientes preferem mudar de marca do fabricante para continuar com um mesmo distribuidor, ou mudar de marca do canal varejista para se manter com um mesmo interlo-cutor / vendedor. Alguns exemplos: a perda de clientes pela mudança de gerentes de agências bancárias, a per-da de uma conta de seguro pela mudança de corretores. Em um exemplo inverso: a lealdade a um canal varejista que concedeu crédito ao cliente quando todos os outros

4Para um tratamento mais completo sobre a marca do fabricante no canal, ver p. 20.

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o tinham negado – caso clássico nacional representado fortemente pelo modelo de negócios das Casas Bahia.

Em resumo, o cliente experimenta grande parte do composto da marca através dos canais: posicionamento, proposta de valor e conexão emocional, entre outros. Portanto, o canal passa a ser parte integrante da promes-sa da marca. Assim, o modelo de certificação deverá ser robusto o bastante para fazer o canal também entregar a promessa da marca e a proposta de valor com a ex-periência desejada. Certificar somente infraestrutura e requisitos de políticas e procedimentos não fortalecerá competitivamente nem o canal nem a sua marca.

Modelodenegócio

Do lado do canal, os empreendedores, membros de canais, não se engajarão e nem sustentarão o ní-vel de certificação alcançado se concluírem que a iniciativa resulta em menor rentabilidade e possibili-dade de crescimento. Da mesma maneira, os execu-tivos gestores dos canais exclusivos (ex.: gerentes de lojas ou agências bancárias), não se engajarão e nem apoiarão efetivamente processos que possam impac-tar negativamente seu modelo de remuneração.

Do lado do capitão do canal – fabricante ou matriz da rede lojista – deverá haver também a lógica de resul-

tados de negócios claramente estabelecida e valorizada como critério de seleção para participar do processo de certificação. Caso contrário, corre-se o risco, por exem-plo, de certificar um canal que atende todos os padrões de infraestrutura, porém está muito aquém de seus ob-jetivos de vendas e/ou de satisfação de clientes.

Processodecertificação

Como o mundo competitivo é dinâmico e as prio-ridades estratégicas mudam constantemente, deve-se compreender a iniciativa de certificação como um ver-dadeiro processo de melhoria contínua, pelo qual estra-tégias e prioridades são adaptadas e procura-se elevar o padrão de desempenho competitivo do canal cada vez que ele se consolida em um determinado patamar. Esse processo parte da compreensão do papel do canal em cada uma das fases da comercialização de produtos e/ou serviços e em cada interação com o cliente final em seu ciclo de vida. Desde as fases iniciais de identificação de clientes potenciais (prospecção), até a entrega do produto e/ou execução do serviço, seguindo pelo pós-venda no contato e follow-up, os canais devem ter claro o seu papel, os padrões de desempenho, os indicadores e formas de agregar valor à marca do fabricante.

Com esta perspectiva em mente, pode-se então

Figura3–ProcessodecertificaçãoFonte: Prime Action Consulting

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definir os critérios de avaliação, iniciando a primeira etapa do processo, conforme mostrado na figura 3. Após a primeira etapa de desenvolvimento dos indi-cadores, um trabalho de avaliação e suporte periódi-co é iniciado. Essa atividade visa a melhoria contínua do desempenho dos canais, sempre alinhado a uma correta forma de comparação, a fim de construir e assegurar coerência e credibilidade ao processo. Quando, através desse monitoramento, se entender que o canal está pronto para uma certificação, deve-se implantar um processo justo e independente de auditoria, bem alinhado aos requisitos e propósitos estratégicos da certificação. Nesta etapa, buscam-se evidências de que o canal está realmente preparado e com os processos em dia e estáveis para enfren-tar os desafios estratégicos que a empresa entende como prioritários.

Finalmente, há um reconhecimento ou premiação onde os canais certificados são reconhecidos interna e/ou externamente.

Definição e desenvolvimentos dos critérios deavaliação

Os critérios de avaliação vêm dos objetivos es-tratégicos e começam com a definição dos critérios

qualitativos e quantitativos, que serão usados para certificar os canais. Sabemos que cada empresa pos-sui uma realidade e estratégia. A dinâmica de negó-cios de cada um dos setores demanda uma maior ou menor atenção a determinados aspectos em seus ca-nais. Assim, apresentamos a seguir critérios frequen-temente usados por empresas em seus processos de avaliação/certificação em diversos setores da econo-mia. Trata-se de um apanhado do que encontramos em nossos trabalhos de consultoria e não estão em ordem de prioridade, são apresentados apenas e tão somente como exemplos de itens qualitativos e quantitativos que normalmente são considerados no desenho de estratégias de certificação.

Na tabela 1, encontramos os itens de avaliação predominantemente qualitativos e que envolvem as-pectos relacionados à qualidade de gestão do canal. Existem bons profissionais? Seus processos de gestão são mapeados e bem controlados? Como está sua in-fraestrutura? Seguem as políticas e normas da marca?

Os itens mais qualitativos visam construir os fun-damentos de gestão profissionalizada para os canais. É como se a empresa estivesse procurando evidên-cias da qualidade de gestão dentro do canal e que trarão sustentação aos resultados de negócio da

Legenda:IIII= Muita importância/item crítico -I= Pouca Importância/baixa criticidade

Tabela1–Exemplosderequisitosparaexperiênciacomamarca–aspectosqualitativosFonte: Prime Action Consulting

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Legenda:IIII = muita importância/item crítico - IPouca Importância/baixa criticidade.

Tabela2–ExemplosderequisitosindicadoresdedesempenhoquantitativoFonte: Prime Action Consulting

empresa mais a médio e longo prazos. Focar apenas aspectos quantitativos (vendas, lucratividade etc.) pode gerar distorções de comportamentos, compro-meter os meios e desalinhar estratégias para obten-ção dos resultados.

Assim, criar uma dimensão qualitativa no proces-so de certificação garante um melhor tratamento de questões mais intangíveis e estratégicas como, por exemplo, a qualidade de entrega da experiência com a marca. Outro benefício, é uma melhor uniformida-de entre os canais em termos de processos, sistemas, políticas e pessoas, o que facilita em muito a imple-mentação de novas iniciativas. Quanto mais unifor-me estiver sua rede de canais, mais facilmente novos critérios de avaliação poderão ser implantados.

Por outro lado, não haverá adesão da liderança da empresa (fabricante e matriz) e muitas vezes dos próprios canais, caso o processo de certificação se concentre apenas em aspectos qualitativos de longo prazo, não envolvendo e contribuindo com o resulta-do no curto prazo.

Nos fatores quantitativos, vários aspectos surgem

naturalmente como essenciais: vendas ou partici-pação de mercado, satisfação de clientes e rentabi-lidade são os mais encontrados. Como nos fatores ou requisitos qualitativos, apresentamos na tabela 2, alguns exemplos de indicadores quantitativos em diversos setores.

Nos aspectos quantitativos devem estar presentes as características do modelo de negócio refletidas nas variáveis-chave que serão monitoradas para assegurar a rentabilidade do empreendimento como um todo, seja de uma rede de farmácias, lojas de eletroeletrônico, rede de agências bancárias, rede de concessionárias de automóveis ou de lojas de telecom.

Após a escolha dos indicadores, pode-se formatar faixas de desempenho para cada um deles, pesos, cri-térios de participação, pré-requisitos, regulamentos, incentivos, entre outras definições importantes para o processo de certificação. O importante é ter uma lógica interna entre indicadores e modelo de negó-cio que dê credibilidade ao processo como um todo. Este é, a nosso ver, o principal desafio do desenho da estratégia de certificação.


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Modeloparaestratégiadecertificação

A seguir apresentamos os principais fatores que precisam ser considerados para a construção deste modelo lógico e consistente que procurará unir estes dois mundos: o qualitativo e o quantitativo.

Alinhamentoestratégicoeconceitual

Primeiramente deve haver coerência entre o que será demandado em termos de certificação e o que se quer em termos de papel e resultados estratégicos dos canais.

O processo de certificação poderá perder credibi-lidade à medida que os requisitos solicitados na cer-tificação não sejam valorizados e reconhecidos pela liderança e representantes da empresa capitã do canal, com sinais bastante claros. A demanda no dia a dia não pode desestimular o canal a perseguir seu objetivo de certificação.

Existe uma lógica conceitual interligando elemen-tos qualitativos e quantitativos que farão parte do processo. Os canais deverão perceber um caminho lógico do que e como se deve mudar nos processos, políticas e pessoas para alcançar os objetivos quanti-tativos. É a lógica para se alcançar a competitividade e os objetivos do modelo de negócio. Ao se exigir, por exemplo, itens qualitativos somente ligados à infra-estrutura, os canais não terão um roteiro para alcan-çar os objetivos quantitativos, tampouco estaremos “certificando” processos que garantam a sustentação dos resultados.

Conforme o desempenho do canal nos itens prede-

finidos, ele poderá ser ou não certificado, conforme a figura 4. O importante é enfatizar os processos e requi-sitos qualitativos, que irão garantir a transformação do canal e, portanto, a sustentação dos resultados.

Definiçãodepré-requisitos

Há determinados requisitos que, em muitos ca-sos, devem ser vistos como mandatórios, ou seja, elementos mínimos que, se não estiverem presen-tes, o canal não será elegível a passar pelo processo de auditoria de certificação. Questões relacionadas a níveis mínimos de resultados, ética, infraestrutura, responsabilidade social e ambiental, conformidade com legislação etc., são frequentemente utilizados e considerados como possíveis pré-requisitos.

No setor de agronegócios, por exemplo, onde os ca-nais geralmente não são exclusivos, algumas empresas vêm adotando como pré-requisito de certificação um mix mínimo de compra do portfólio para que a empresa possa entrar para um programa de certificação. Assim, os pré-requisitos serão conforme a estratégia e o con-texto da empresa e seus canais de mercado.

Modelodeavaliaçãoeevolução

Na avaliação, para cada indicador de desempenho pode ser criado faixas por pontuação, indicando ao canal quais são os fatores importantes e quais os ní-veis que devem ser alcançados para a certificação.

Vale ressaltar duas características de fundamental importância para a avaliação e que não devem ser es-quecidas: primeiro é o sentimento de justiça dos crité-

Figura4–ExemplodelógicadealinhamentodaestratégiadecertificaçãoFonte: Prime Action Consulting


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rios, onde devemos sempre buscar o equilíbrio e, segun-do, a coerência no que se exige do canal de mercado.

A segmentação por tipo de canal, porte, região etc., é geralmente necessária para evitar injustiças porque permite o agrupamento ou homogeneização de grupos comparáveis, pelo processo classificatório. Como os canais e seus desempenhos mudam, é ne-cessário continuamente rever os agrupamentos com-parativos para se ter credibilidade nas comparações e no processo como um todo.

Para a evolução dos critérios, o processo deve permitir aperfeiçoamento contínuo em termos de níveis de desempenho, inclusão ou exclusão e trocas de pesos atribuídos a cada indicador. Essa flexibilida-de e perspectiva devem ser claramente comunicadas desde o início, evitando conflitos futuros. Com isto, pode-se sempre “elevar a régua” e ajustar, orientar e gerenciar os canais para as prioridades estratégicas da empresa em um determinado período.

A certificação deverá, em princípio, ser limitada a um intervalo de tempo pré-definido ou ser mesmo provisória. Assim, o canal estará sempre atento ao processo e seus requisitos, incorporando a cultura de melhoria contínua internamente.

ProcessodeimplantaçãoDesenhada a estratégia e a lógica de certificação,

chega o momento da verdade de sua implantação. São cinco os grandes elementos que devem ser bem defini-dos e gerenciados na implementação do Processo:

1. Envolvimento e conscientização2. Processo de aprendizagem3. Estratégia e processo de comunicação4. Processo de auditoria5. Incentivos e reconhecimento

Esses elementos fazem parte da disciplina e ges-tão da mudança. A seguir são apresentados os prin-cipais conceitos associados a cada um e os cuidados para sua execução impecável.

Envolvimentoeconscientização

Toda implantação de processo de certificação deve ser encarada como um programa sério de gestão de mu-

dança organizacional. Em processos de mudança, não importa o tamanho ou natureza – reestruturação, reen-genharias, fusões e aquisições, implantação de sistemas corporativos, entre outros – o elemento mais importante e mais difícil de ser mudado é o comportamento humano.

Mudar sistemas, estruturas e processos é mais fácil, pois são elementos que lidamos de forma racional e ló-gica. Porém, em organizações, dependemos das pessoas para complementar a mudança e, com elas, variáveis com-plexas de cunho pessoal e profissional surgem sem muito controle. O grande desafio é a mudança comportamental. Não há mudança sem um senso de urgência compartilha-do por todos os envolvidos e, em especial, pela liderança.

Ainda que não exista uma fórmula mágica, com a qual todas as mudanças possam ser planejadas e im-plantadas, a construção do senso de urgência é o pri-meiro passo a ser dado. Existem mudanças de todos os tipos e tamanhos, em função dos objetivos, escopo e intensidade da transformação a que se propõem.

Em se falando de canais de mercado, a complexidade da mudança é ainda maior, porque a falta de uniformi-dade no perfil e processos de gestão de pessoas, o alto “turn over” geralmente encontrado nas redes, o tipo de relacionamento e influência política do fabricante e a dispersão geográfica da rede são fatores que amplificam em muito a dificuldade. A competência para a mobiliza-ção e gestão da mudança se torna um elemento impres-cindível para o sucesso da implantação da certificação.

Em processos de grandes mudanças estratégicas como a de canais, muitas vezes é necessário também coragem para quebrar paradigmas e enfrentar a reali-dade como ela é, e não como gostaríamos que fosse.

Muitas vezes, mudar e certificar canais pode reque-rer decisões firmes de, por exemplo, cancelamento de distribuidores (membros do canal). Um exemplo disto foi quando, em meados da década de 1990, a Chrysler lançou seu programa “5 Star” de certificação de canais na Argentina. O fabricante deu cinco anos para a rede se adaptar às novas regras. Dentro da estratégia estava o fato

Mudar sistemas, estruturas e processos é mais fácil, pois são elementos que lidamos de forma racional e lógica.


35dezembro2008

de que após cinco anos a montadora iria a público incen-tivando os consumidores a buscarem somente os conces-sionários que fossem certificados e tivessem o totem das 5 estrelas. A rede, a princípio, não aderiu, desacreditando na proposta e na seriedade da mesma. Quando percebeu que a Chrysler estava mesmo disposta a isto, houve uma correria generalizada em busca da certificação.

Além disso, o suporte e envolvimento direto dos líderes da empresa precisam ser reconhecidos pela rede, ou seja, a iniciativa deve pertencer à marca como um todo, para conquistar credibilidade, e não ao executivo da ocasião.

Processodeaprendizagem

A implantação de um processo de certificação de canais exige geralmente uma pré-avaliação para que o canal possa identificar seus gaps e saber adequar, princi-palmente, seus processos e quesitos qualitativos aos pa-drões requeridos. Para que a mudança seja sustentável, deve-se perseguir uma nova forma de atuação e gestão.

Consequentemente, é necessário a construção de novas habilidades e competências para apoiar o pro-cesso. Nossas lições aprendidas nesse item mostram que não basta reunir o pessoal em um hotel, explicar o processo e dar uma apostila de implementação. A realidade da dinâmica do canal, aliado ao nível baixo de capacitação gerencial, em geral, inviabiliza uma correta implementação.

Assim, acreditamos que se deva pensar além das ações de treinamentos para incluir o que chamamos de processo de aprendizagem, ou seja, pensar não somen-te nos treinamentos e workshops, mas em como apoiar os canais na sustentação do desempenho certificado.

Entre as estratégias utilizadas para capitalizar o efeito do treinamento no dia a dia estão:• Treinamento Blended – criar uma sequência lógica

de treinamentos mistos, à distância e presenciais;• Criar comunidades de trocas de ideias e melhores práti-

cas entre os canais através de portais de aprendizagem;• Criar um site de auto-avaliação dos requisitos de

certificação para alimentar um processo de cons-cientização e autocrítica contínua no canal;

• Prover um help desk ativo e reativo para apoiar o uso das ferramentas aprendidas no treinamento;

• Realizar visitas in loco de consultoria e suporte na implantação de processos a atividade críticas;

• Criar multiplicadores e coordenadores do processo de certificação;

• Criar e conduzir workshops regionais com os mul-tiplicadores para dirimir dúvidas, quebrar resistên-cias e trocar experiências;

• Alinhar todos os envolvidos na interação com os ca-nais sobre o processo de certificação, garantindo coe-rência e multiplicação de apoio e aporte de recursos;

• Prover programas de coaching e mentoring para a gerência conseguir atingir os níveis de desempe-nho desejados;

• Disponibilizar aos executivos e membros do canal as informações acerca do andamento do processo com recomendações oportunas sobre onde e como atacar seus gaps;

• Desenvolver um processo de gestão da certificação para, de forma preventiva, poder atuar politica-mente no apoio necessário para que as melhorias sejam implantadas.

Estratégiaeprocessodecomunicação

Para ter sucesso, o processo de certificação deverá ser apoiado por uma estratégia de comunicação eficaz, a fim de motivar e mobilizar os membros do canal a se engaja-rem na iniciativa potencializando os efeitos do processo de mudança. A comunicação deve estar fundamentada em três Cs críticos: Credibilidade, Conteúdo e Continuidade.

A credibilidade se conquista com pequenas vitó-rias e persistência no caminho. Se o público-alvo não perceber que o processo é sério e coerente, e que lhe é dada a devida importância pela liderança do fabri-cante, pouca credibilidade será conquistada.

O conteúdo deve ser escrito e veiculado na linguagem e profundidade adequadas, em consonância com os va-lores da empresa e as teses afirmativas da liderança.

A continuidade deve ser assegurada para evitar em to-dos os envolvidos a sensação de que a certificação é mais um modismo, realidade que infelizmente tem caracteriza-do muitas iniciativas de transformação. A continuidade é mais do que tempo com a mesma mensagem. Tem a ver com a prioridade também que ela ocupa na agenda das lideranças da empresa, staff e membros dos canais.


36 dezembro2008

A comunicação em iniciativas de certificação deve provocar três estados na audiência: conhecer e au-mentar o conhecimento sobre os processos em si; emocionar para criar conexão com a marca e a mo-tivação com a certificação; e pertencer a um projeto mais amplo com vistas a uma transformação para um estado melhor, conforme mostrado na figura 5.

Finalmente, a comunicação deve prever o “Dia D” do lançamento do programa, com um grande evento que marque o início da caminhada. O “big-bang” só deve ser executado quanto tudo estiver concretamente pronto para partida. É o primeiro sinal de que “é para valer”. É o momento especial em que as lideranças devem se mos-trar engajadas no projeto, mostrando-o como parte da empresa e não iniciativa de pessoas ou áreas isoladas.

Processodeauditoria

Como sabemos, um dos elementos críticos de suces-so de uma iniciativa de certificação é sua credibilidade.

O processo de auditoria tem este objetivo: asse-gurar que os canais certificados mereçam sua nova condição e que o processo que lhes atribui a distin-ção entre os outros seja inquestionável por todos os participantes da iniciativa de implantar o programa de certificação, sejam eles outros membros dos ca-nais, ou sejam empregados do fabricante.

Muitas empresas falham justamente neste mo-mento por simplificá-lo demais. Acreditamos que se deve buscar evidências concretas de que os números dos indicadores quantitativos são verdadeiros e os requisitos qualitativos, como processos e controles,

estão realmente presentes no dia a dia do canal, ou seja, não foram “falsificados” para receberem a certi-ficação. Assim, as evidências devem apoiar o grau de conformidade entre o que é solicitado e o que se ve-rifica in loco no canal. O grau de conformidade pode então, ser definido como “o nível de aderência das ações do canal aos requisitos de certificação”.

Esta conformidade pode ser avaliada pela exis-tência ou não de evidências, as quais podem ser re-presentadas ou verificadas pela existência ou não de processos formalizados, índices numéricos, registros de atividades, avaliação do grau de conhecimento e obediência dos envolvidos com uma determinada ação ou política, observações locais e percepções dos auditores do processo.

O grau de conformidade pode receber uma classi-

ficação, conforme explicamos abaixo:• Não conformidade - indica a não aderência da ação ava-

liada em relação às exigências do requisito. Pode ser: − Leve: isoladamente não inviabiliza a certifica-ção. Para cada elemento pode ser definida uma pontuação mínima para a manutenção da cer-tificação. Entretanto, será também exigido um plano para eliminar essa não-conformidade;

− Grave: inviabiliza a Certificação. Um plano e nova data para verificação será estabelecida.

• Conformidade – indica a aderência total da ação avaliada às exigências do requisito.

Figura5–ElementosdaestratégiadecomunicaçãoFonte: Prime Action Consulting


37dezembro2008

Planosdeincentivos

Um plano de incentivos poderá acelerar a mobiliza-ção e comprometimento com o processo. Usualmente em casos de redes lojistas, isso pode estar atrelado ao processo de remuneração variável dos executivos, ou mesmo ser vinculado a um programa de reconhecimen-to com viagens, prêmios, jantares etc.

Em se tratando de intermediários, o reconhecimen-to tem que balancear o lado emocional associado ao status que os membros do canal obtêm junto às lide-ranças dos fabricantes, dos canais junto ao fabricante, e também o resultado econômico dos canais. Na indústria automobilística e no setor agroquímico, por exemplo, é frequente a adição de margens e bônus/descontos que impactam os resultados dos canais.

Uma forma mais agressiva de incentivo no caso dos canais é vincular o processo de certificação à uma comunicação ao público, buscando direcionar a demanda para os canais certificados.

Como qualquer plano de incentivo, seus critérios de-vem ser coerentes, desafiadores e ao mesmo tempo rea-listas, tendo um bom balanceamento entre o esforço ne-cessário à certificação e o reconhecimento e recompensa pela conquista. Tanto o lado emocional como o racional devem ser considerados estímulos motivacionais. Nossa experiência mostra que o status e a exposição junto à li-derança da empresa do fabricante são fortes agentes mo-tivadores e não devem ser colocados em segundo plano.

Outra variável importante é a da continuidade. No processo de certificação é importante assegurar que os canais se motivem a permanecer certificados quaisquer que sejam os requisitos criados para o próximo período de avaliação. Assim, o Processo de Certificação se torna um verdadeiro motor de desenvolvimento de canais.

ConclusõesO canal de mercado, pela sua proximidade com

o cliente – e na visão deste é a própria marca que naquele momento da verdade atende às suas neces-sidades – tem forte impacto na realização de uma es-tratégia de crescimento de mercado, ou de liderança na satisfação do cliente, com rentabilidade.

Portanto, o fabricante deve se preparar para de-senvolver seu canal de mercado de forma contínua, elevando permanentemente seus patamares de com-petitividade através não somente do reconhecimento de indicadores quantitativos tradicionais, como vendas, market share, rentabilidade e outros, mas também atra-vés de processos robustos de gestão que assegurem uniformidade e sustentação dos resultados.

Quanto maior o alinhamento do canal à estraté-gia da marca e sua profissionalização em termos de gestão, menor será o custo de venda para ambos e melhor a manutenção dos resultados de vendas e participação de mercado.

Uma estratégia bem desenhada de Certificação de Canais é uma excelente ferramenta para transformação e desenvolvimento do canal de mercado, com benefí-cios mútuos e urgentes para todos seus membros.

iCarlosCampos é Sócio Sênior da Prime Action Consulting. Admi-nistrador de Empresas. Mestre em Administração pela FGV-SP e Pós-graduado em Desenvolvimento Organizacional pela Univer-sidade da Califórnia.iiArnaldo Brazil é Diretor de Estratégia de Negócios da Prime Action Consulting. Doutor e Mestre em Engenharia. EDUSP. Pro-fessor MBA da FAAP e do Curso de Pós-Graduação em Gestão Automotiva da FEI.Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

ReferênciasBibliográficasIntrodução à Estratégia e Planejamento de Canais de Ven-das. Prime Article # 09, Agosto 2004.


38 dezembro2008

Varejopormontadora.Simounão?

Como sempre, devemos levantar alguns questio-namentos importantes sobre as responsabilidades das montadoras automobilísticas em relação ao vare-jo. Aliás, na cadeia de comercialização de uma mon-tadora e na colocação de seu produto no mercado, o varejo se traduz como a venda ao consumidor final.

Aqui não posso deixar de fazer uma pausa e lem-brar uma história muito pitoresca de meus anos na indústria automobilística. Em uma das marcas em que tive o privilégio de trabalhar, um de seus maiores con-cessionários sempre se referia aos seus consumidores ou clientes finais como “os meus fregueses”, e assim ele ia levando as vendas sempre em crescimento con-tínuo, suas notas nos índices de satisfação do clien-te acima das médias nacionais, sem nunca deixar de referir-se ao seu “freguês”! O que de certa forma nos remete ao tempo da compra na caderneta, época de total intimidade e confiança no relacionamento com o cliente. Será que temos algo a reaprender?

Voltando ao nosso tema, o questionamento mais relevante que devemos ressaltar como tema central é: deve uma montadora ser responsável pelo varejo de sua marca?

A resposta não é direta e simples com um “sim” ou “não”, muito pelo contrário, ela nos leva a outras considerações importantes na relação de uma mon-tadora com o mercado e o segmento do varejo, ou com a venda ao consumidor final. Existem responsa-bilidades e papéis vitais inerentes a uma montadora e a sua rede de concessionários – seu canal de venda no varejo.

Qual o papel e responsabilidades da montadora? As montadoras deveriam - coloco no condicional

para evitar contestações naturais a esta declaração - ser responsáveis por vários aspectos de seus negó-cios, tais como:

• O desenvolvimento e gerenciamento de sua marca ao longo de seu ciclo de negócios. Aqui me refiro a sua marca primária, ou, como os experts de marketing eti-quetaram, “Primary Brand”. Exemplos de marcas pri-márias: Coca-Cola, Microsoft, GE, Intel, Kodak, Ford, Fiat, GM, Volkswagen, Audi, Mercedes, BMW, Citröen, Renault, e assim por diante;

Existe sempre uma tensão entre o canal de mercado e o fabricante quando se trata de abordar o varejo, principalmente quando as vendas precisam aumentar. A discussão se origina porque o fabricante acha que o canal não está fazendo o varejo direito, e o canal acha que o fabricante não consegue fazer o que produz com qualidade e resolve ensinar varejo... O que ocorre em geral é uma confusão de papéis, descontada a pre-sunção de pessoas – somos humanos afinal – que julgam saber mais sobre o que o outro é suposto saber. Um caso muito evidente é o das montadoras com campanhas que envolvem feirão de fábrica, juros subsidiados e um sem fim de ações. Quem deve fazer o quê? E o que devem fazer juntos?

Ricardo Strunzi

Existem responsabilidades e papéis vitais inerentes a uma montadora e a sua rede de concessionários – seu canal de venda no varejo.

39dezembro2008

• O desenvolvimento e gerenciamento das marcas dos seus produtos embaixo do guarda-chuva de sua marca primária. Aqui me refiro a suas marcas secun-dárias, ou, como os experts de marketing etique-taram, “Secundary Brands”. Exemplos de marcas secundárias para produtos: Gol, Palio, Corsa, Fiesta, C3, Clio, Civic, Corolla. Alguns exemplos de marcas secundárias para serviços: Serviço Total, Serviço Ex-presso, SIGA, Ford Assistance, Mercedes Assistance;

• O desenvolvimento de novos produtos. Seja acompa-nhando o mercado e seus concorrentes - o famoso “ME TOO”, em que somente copiam, sob sua visão de mar-ca, uma tendência de design e de família de modelos já lançados com sucesso por outras montadoras concor-rentes. Seja na antecipação do futuro imprimindo com o novo design e estilo a nova tendência de mercado - as famosas “Leading Brands”. Alguns exemplos práti-cos: o fenômeno dos utilitários esportivos na década de 1990 nos EUA, que hoje leva a todas as montadoras instaladas no Brasil a terem sua versão local do “não é, mas parece um SUV”. O estilo dos carros quadrados e musculosos, o design “quadrado retrô”, o design “re-dondo aero stylish”. Fora da indústria automobilística um forte exemplo de uma marca que cria tendências tecnológicas é a Apple, sempre antecipando o que o mercado irá necessitar e comprar na próxima etapa;

• A excelência de qualidade em toda cadeia de valor para seus produtos e serviços, ou seja, desde seus fornece-dores, sua produção até sua rede de concessionários;

• O planejamento de médio e longo prazo, do merca-do, dos segmentos e de todas as variáveis de mer-cado, que são tão difíceis de equacionar;

• A visão das tendências de consumo. Antecipar o com-portamento dos consumidores, condicionados por necessidades e desejos ainda latentes. Projetar o im-pacto dos fatores de conexão emocional com a sua marca e produtos, condicionados aos valores sociais que vão se consolidando, como por exemplo, consu-mo responsável, responsabilidade ambiental e outros.

Por outro lado, existem responsabilidades e papéis vitais inerentes aos concessionários - cada concessioná-ria é um ponto de venda do canal de Rede de Concessio-nários. A rede deveria - também coloco no condicional para evitar contestações naturais a esta declaração - ser responsável por vários aspectos do seu negócio, tais

como:• Atender às demandas e necessidades de seus con-

sumidores em suas áreas de atuação. Dominar o mercado de varejo e conhecer suficientemente seus clientes para fazer com que eles se tornem fi-éis à marca que representam e aos seus produtos;

• Ações de curto prazo no processo de comercializa-ção de um produto para escoamento da produção da montadora. E também, atuar em processos de melhoria com foco na execução impecável dos seus serviços para satisfação e fidelização de sua clientela;

• Inteligência da ponta do consumo. O seu contato direto com os clientes deve gerar conhecimento de mercado para alimentar as montadoras com infor-mações vitais e estratégicas da ponta do mercado e sobre ações mercadológicas dos concorrentes.

Ou seja, trazer a voz do consumidor para dentro da montadora.

Considerando os papéis delineados acima, a con-clusão é de que o varejo não é competência da mon-tadora. Porém, eu digo que não é bem assim.

De um lado, a montadora tem por obrigação co-nhecer o mercado de varejo em seus detalhes para apoiar iniciativas dos seus concessionários. Por outro lado, a montadora precisa também conhecer o que o consumidor espera de sua marca e de seus produtos. Aqueles conhecimentos não são obtidos “pilotando as mesas” de suas sedes ou filais, onde o mundo e a rotina corporativa mostram-se muito distantes da re-alidade de mercado em função das distrações com o jogo político interno determinante para carreiras dos executivos.

Porém a tentação é grande! Qual tentação? A da montadora ir ao varejo tentar um contato direto com o consumidor final e gerenciar o processo comercial da concessionária.

Na década de 1990, algumas montadoras - seja por crise de mercado, insatisfação com suas redes

Varejo por montadora. Sim ou não?

O concessionário deve atender às de-mandas e necessidades de seus con-sumidores em suas áreas de atuação.

40 dezembro2008

ou até mesmo por objetivos financeiros (redução de custos e margens) - foram ao varejo comprando con-cessionárias e formando suas “redes de varejo”. Mes-mo hoje em dia, algumas marcas ainda mantêm um “pé no varejo” em alguns mercados isolados ao redor do globo, e mesmo no Brasil no segmento de veículos comerciais. Esperava-se que os resultados das inves-tidas no varejo fossem positivamente impressionan-tes, afinal com a ida ao varejo uma montadora fecha-va o “ciclo total de sua operação” - desde a criação e produção dos seus produtos até a sua venda final.

O retrato final de algumas dessas experiências não foi tão positivo assim. Várias montadoras foram ao varejo com seus pesados e burocráticos processos administrativos e de gestão. Eram lentas em suas de-cisões em oposição à rapidez requerida pelo varejo. Esqueceram-se de que elas foram ao varejo para es-tar perto do consumidor e da realidade de mercado. A iniciativa foi um ledo engano, algumas experiências se mostraram desastrosas tanto nos resultados de vendas, como nos resultados financeiros.

Não podemos esquecer que as redes de conces-sionários são formadas por empresários que têm como foco principal o varejo das marcas que repre-sentam. Eles têm a agilidade de adaptar-se rapida-mente às mutações de mercado, tomam decisões na ponta do mercado e interagem diretamente, ou, como podemos dizer, “em tempo real com o consu-midor”.

Mesmo os grandes grupos de concessionários, possuindo vários pontos de vendas no mercado, têm que conceder incondicionalmente aos seus dirigen-

tes locais a liberdade para que tenham agilidade nas tomadas de decisões.

Em alguns casos isolados se justifica a presença da montadora no varejo. Porém, nesses casos a ven-da em si não é o seu objetivo principal. O que justi-fica sua presença vai além da venda de produtos e serviços, é a importância da exposição de marca em mercados de consumo relevantes. Outra justificativa é disposição de um espaço para construir e propor-cionar ao mercado consumidor uma experiência real e direta com a marca, seus produtos e sua proposta ao mercado.

O varejo é a razão prioritária da existência de suas redes de concessionárias - seu canal de vendas. As concessionárias devem exigir das montadoras o pre-enchimento de suas necessidades para atuar eficien-temente no varejo, via processos, programas, produ-tos e serviços adequados às diversas realidades de mercado - afinal não existe um mercado homogêneo, cada consumidor é um mercado individual e os con-juntos de diversos consumidores criam mercados di-ferentes de atuação de uma marca.

Finalmente, minha conclusão é que entender o varejo é obrigação de todas as montadoras, fazer o varejo, não!

iRicardoStrunzé ex-consultor da Prime Action Consulting. Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

De um lado, a montadora tem por obrigação conhecer o mercado de va-rejo em seus detalhes para apoiar ini-ciativas dos seus concessionários. Por outro lado, a montadora precisa tam-bém conhecer o que o consumidor es-pera de sua marca e de seus produtos.

Varejo por montadora. Sim ou não?

41dezembro2008

Aindústriaautomobilísticaeosciclosdascivilizações

SETORAUTOMOTIVO

As nações seguem ciclos naturais de crescimento, apogeu e declínio. As rupturas de configurações do meio externo onde estão inseridas as nações propiciam seu declínio e desaparecimento – podem ser catástrofes naturais, descobertas científicas, riquezas exclusivas, movimento religioso, guerras, economia, comércio e outras. As nações levam tempo para se reinventar, mudar seus valores – é comum vermos moradores de área de risco se recusando a deixar o local onde seus ancestrais viveram. O mesmo pode acontecer com as empre-sas. O momento atual da indústria automobilística americana nos leva a uma pergunta: será que as grandes empresas estão destinadas a repetir as grandes civilizações?

Dias atrás, dois amigos me puseram diante de duas realidades que se abatem sobre a Ford, a GM e a Chrysler nos Estados Unidos. O primeiro me dis-se que a Ford recuou mais um degrau na hierarquia das montadoras globalizadas e que, em agosto, veio a ser a 4ª colocada no mundo, atrás da Volkswagen. O segundo me lembrou o cartão de boas-festas que enviou, no ano passado, a clientes do meio automo-tivo, tendo como mote o legado de Henry Ford para a humanidade: não tendo criado o automóvel, fez com que o mundo pudesse ter acesso a ele.

Em seu livro “O Mestre da Estratégia-Poder, Pro-pósito e Princípio”, Ketan J. Patel defende que nenhu-ma grande civilização se formou para sempre durar. Assim, como os gregos de Alexandre, a Roma dos Cé-sares, os bárbaros de Kan e Átila, a potência contem-porânea representada pela URSS também passou, e possivelmente os Estados Unidos também passarão. Provavelmente dando lugar à China, Índia, Rússia e, porque não, ao Brasil. Aliás, esses países designados pela sigla BRIC, já foram apontados como as potên-cias de 2050. O mesmo ciclo das grandes civilizações parece perseguir grandes organizações, que quando incapazes de se reinventar, agigantam-se e curvam-se sobre o próprio peso.

As dificuldades pelas quais passam as montado-ras nos EUA, mercado onde começaram e a partir de onde dominaram o mundo automotivo, pode indicar comportamento similar ao que ocorreu com as gran-

des civilizações que nos forjaram a todos.Já é tempo de se iniciar a prospecção das razões

pelas quais, tanto quanto o fizeram os historiadores em relação aos antigos povos dominadores, se possa determinar por que as marcas incubadoras do bem mais desejado pela raça humana estão se despedin-do e se despindo do manto de liderança que lhes pa-recia indisputável.

Historiadores, tanto quanto cientistas sociais e visionários, exploradores incansáveis de causas e de tendências, saberão fazê-lo com o rigor metodológi-co próprio do ofício deles. A eles se somam aqueles executivos e pensadores do negócio automotivo que nunca se dispensam de exercitar a boa análise de ris-cos e oportunidades. Nunca se esquecem dos 3 Ps em que se baseia o sucesso empresarial:“Product”- “People” - “Profit”, tão emblematicamente referida pelo legendário Lee Iacocca.

Atrevo-me, contudo, a cogitar de que uma das causas terá sido um certo toque de arrogância dos

por LUIS C. B. MELLOi

O mesmo ciclo das grandes civiliza-ções parece perseguir as grandes organizações, que quando incapa-zes de se reinventar, agigantam-se e curvam-se sobre o próprio peso.

42 dezembro2008

fabricantes americanos, ao considerarem como inex-tinguíveis “cash cows” as suas picapes e seus deriva-dos SUVs. Apesar do impacto das crises de petróleo e do crescente acolhimento dos seus potenciais con-sumidores aos carros asiáticos, econômicos e moder-nos (não modernosos), continuaram a privilegiar o desenvolvimento de carros grandes, em detrimento do segmento dos automóveis compactos, econômi-cos e “ambientalmente corretos”. Ao mesmo tempo, para coroar sua peculiar análise de risco e oportuni-dade, parece não ter prestado nenhuma importância estratégica aos carros híbridos, liberando esse mer-cado alternativo, por inteiro, para o Prius, da Toyota. Em outras palavras, o “P” de produto, dos 3Ps de Ia-cocca, se transformou num verdadeiro “calcanhar de Aquiles” da indústria americana. Expôs, certamente como nunca, sua fragilidade competitiva frente às marcas asiáticas e européias, que hoje detêm mais de 50% do maior e mais emblemático mercado auto-motivo mundial, que é o mercado americano.

Com suas reservas solapadas por prejuízos incal-culáveis, percebe-se que o historicamente reconheci-do “Big Three” sequer se preocupa mais com a defe-sa de suas posições relativas frente aos invasores. Ser a primeira, como a GM se manteve desde os anos 20 do século passado, ou a segunda, que a Ford osten-tou também no mesmo período, não parece defini-tivamente ter qualquer importância quando lutam a luta da própria sobrevivência competitiva.

Reconheceram-no ao empunharem uma bandei-ra branca de semi-rendição, solicitando a Washing-ton um empréstimo, a custo subsidiado de US$25 bilhões, para aplicarem na reformulação de suas plantas americanas e no desenvolvimento acelerado de produtos que contemplem a economia de com-bustível e alinhamento com respeito ao meio am-biente e consumo responsável.

Não se lhes podem retirar, todavia, o reconheci-mento como guerreadores de inesgotável energia, na luta sem quartel da defesa do que lhes resta ainda do território americano. Ainda que – suprema ironia! – seus próprios consumidores por quase um século se transformem em alvo tão ávido e sabiamente dispu-tado pelos invasores asiáticos e europeus.

E, assim, a História parece repetir-se. Resta às grandes montadoras, que criaram e transformaram

o automóvel no sonho de mobilidade a que quase todos aspiram, transferir para as outras terras onde se implantaram, a luta derradeira na construção da sobrevivência. Mais que isso, na convivência com consumidores cujos padrões de consumo já não con-cebem lealdade à marca como destino do qual não se foge...

Conseguirão?! Estará o mundo automotivo real-mente preocupado com isso?!

A indústria automobilística e os ciclos das civilizações

iLuisC.B.Mello é Ex-Presidente da Ford Brasil. Advogado e Ad-ministrador. Diretor do CEA -AUTODATA. Coordenador de Pós-Graduação em Gestão Automotiva – FEICopyright ©2008 Prime Action Consulting.Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

43dezembro2008

Oolhododono“engorda” ocanaldevendas

Quando mencionamos o assunto canal de vendas, logo pensamos em grandes estruturas comerciais vin-das de gigantescas companhias cercadas por estratégias e ferramentas de marketing preocupadas com que seus produtos estejam sendo adquiridos pelos consumido-res. Independente do tamanho da empresa é no ponto de venda que podemos observar e corrigir o comporta-mento do canal e garantir seu papel.

Em um posto de gasolina, há muitos produtos dispo-níveis para consumo além do combustível, este último já escolhido pelo consumidor através da “bandeira” do pos-to. Estes produtos raramente são ofertados ou têm suas respectivas funções como produtos explicados pelos fren-tistas. Seu atendimento? São raros os serviços bem pres-tados. Estamos falando não apenas de preço e variedade, mas da cortesia, da aparência pessoal e do uniforme, no cuidado durante a lavagem e manuseio do veículo. Essas ações transmitem ao consumidor a organização, seguran-ça e o diferencial do canal de vendas. Reflexo delas é que muitas vezes dizemos: “... levo meu veículo lá, porque na-quele eu confio” e com isso o produto no canal de venda tem sua chance de comercialização ampliada.

E, nas oficinas mecânicas? Com certeza seus produtos estão nas mãos de quem entende de motor, mas o mes-mo profissional consegue transmitir ao cliente um diag-nóstico preciso, honesto e em linguagem fácil? Ou trata-se apenas de faturar mais algum... fechar a meta... pagar as contas? Quantas peças e marcas estão em jogo neste momento? Não obstante oficinas mecânicas localizadas num mesmo bairro estão repletas de serviços enquanto atravessando a rua, outras estão vazias e provavelmente

reduzindo margens de lucros para atrair clientes. Até mesmo no canal do empreendimento imobiliá-

rio que até bem pouco tempo atrás “surfava” na alta do mercado empregando muitas e muitas pessoas para ven-der imóveis. Mesmo com um treinamento técnico, estes vendedores se dedicam muito mais a explicar o que a planta do apartamento pode oferecer ao invés de ouvir um pouco mais seu futuro cliente. Perguntas que pare-cem óbvias, o tamanho da família, preferências de con-sumo, necessidades de deslocamento e destinos diários são ignoradas. O que vale é fechar o mais rápido possível a apresentação da unidade em exposição e esperar por uma proposta, argumentando que são as últimas unida-des. Na maioria das vezes o preço é o único argumento. Ficam esquecidos os benefícios que ajudariam o consu-midor pela sua decisão deste altíssimo investimento e novamente, atributos importantes da marca, estratégias de marketing e comunicação e diferenciais do produto se traduzem simplesmente em descontos.

Nos tempos de muita demanda pode até dar resul-tado, mas em momentos como o que recentemente es-tamos vivendo, esta receita tem que ser revista.

Vale a pena visitar seu canal de venda constante-mente, pois além dos erros, muitos acertos também são identificados e podem servir como modelo para toda a cadeia, sem contar que é justamente lá que o consumidor deixa seu recado.

PAINEL

por FABIO LIMAi

A canção dizia que o “artista tem de ir onde o povo está”. O mesmo vale para o gestor do canal de vendas. O gestor tem que ir onde o povo está. Não é possível gerenciar o canal de vendas a partir da sala de reuniões, baseado na realidade emoldurada em relatórios de pesquisa e apresentações bem formatadas. Claro que são válidos, úteis, porém não trazem o pulsar da interação entre vendedores e clientes que ocorre no ponto da venda. O gestor do canal de vendas precisa empregar metade do seu tempo junto ao ponto de venda. Isso permite capturar oportunidades de melhoria que elevam o padrão de serviço e satisfação dos clientes, que impactam positivamente a lucratividade de sua empresa e de seu parceiro de canal.

iFabioLima é Gerente da Prime Action Consulting.Copyright ©2008 Prime Action Consulting. Não é permitida a re-produção parcial ou total desta publicação sem autorização do autor.

Consultoria em canais de marketing e vendas.

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prime action journal :: 2º edição

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