Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012

“Conhecer as regras do jogo é metade do caminho para vitória. A

outra metade é saber usar as regras.”

Nome do Professor:ANDRÉIA BERNARDES

Formação:Graduação em Psicologia

Especialização em Gestão de Pessoas Especialização em Gestão Acadêmica

Mestre em Administração E-mail de contato:

andreia.bernardes@pitagoras.com.br

Disciplina: Comportamento OrganizacionalUnidade: Venda NovaPeríodo Letivo: 2º semestre / 2012Professor: Andréia BernardesCarga Horária: 60h/aHorário das Aulas: 4ª feira De 19:00 as 20:15 e De 20:45 as 22:00

Apresentação da Disciplina

Plano de EnsinoObjetivo Geral: Apresentar aos alunos a relevância e a complexidade

do fator humano nas organizações, bem como os principais conceitos e teorias que integram o campo do comportamento organizacional, a fim de fornecer os pré-requisitos para a compreensão crítica e sistêmica dos comportamentos interpessoais e dos grupos nas organizações.

Objetivo específico: Conhecer o campo de estudo do comportamento organizacional; Proporcionar ao acadêmico conhecimento acerca do comportamento humano nas organizações; Demonstrar ao aluno os fundamentos do comportamento em grupo, estágios de desenvolvimento do grupo, relações interpessoais e dinâmica dos grupos nas organizações; Propiciar ao aluno os conhecimentos sobre o Clima e a Cultura Organizacional, sobre a Mudança, a Inovação e o desenvolvimento organizacional.

Referencial• Bibliografia Básica :

– ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2005.

– BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

– BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira; Thomson, 2004.

NOVO PADRÃO DE AVALIAÇÕESCálculo através de avaliações oficiais cumulativas e avaliações parciais, na

seguinte proporcionalidade:

Oficial Cumulativa – A avaliação deverá ser composta de questões objetivas e ou discursivas, com resultados avaliados de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 70% (setenta por cento) do valor da nota bimestral,

Parciais –poderá ser composta por prova(s), teste(s), simulações, exercícios, aulas práticas, etc.. O resultado da avaliação parcial deverá ser de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 30% (trinta por cento) da nota bimestral,

Todas as avaliações oficiais serão

cumulativas

AVALIAÇÕES• Os cursos serão avaliados conforme regime semestral por 2

(duas) avaliações oficiais que juntamente com as avaliações parciais comporão a média bimestral.– Fórmula de cálculo da Nota do Bimestre:

Nota do Bimestre = (Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)

Exemplo : Aluno tirou 5,5 na oficial e 7,3 na parcial

Nota do Bimestre(5,5 x 0,7) + (7,3 x 0,3)

3,85 + 2,19 = 6,04

AVALIAÇÕES• As notas obtidas na avaliação de primeiro e

segundo bimestres comporão média aritmética, sendo considerado aprovado o acadêmico que obtiver nota igual ou superior a 6 (seis inteiros);– Fórmula de cálculo da Média:

Média = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)2

1º BimestreAvaliação parcial 1 = 10 pontosAvaliação oficial 1= 10 pontos

Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)____________________________________________________

2º BimestreAvaliação parcial 2 = 10 pontosAvaliação oficial 2 = 10 pontos

Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)______________________________________________________

Nota Final = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)2

AVALIAÇÕESNão logrando aprovação, o acadêmico deve submeter-se a exame

final.

A nota do exame final formará média aritmética com a média das notas obtidas do 1o e 2o bimestres, sendo considerado aprovado o acadêmico que lograr média final igual ou superior a 6 (seis inteiros);– Fórmula de cálculo da Média após Exame FinalMédia =

(Média das notas do 1º e 2º. Bimestre) + (Nota do Exame Final)2

AVALIAÇÕES• Segunda Chamada – Quando houver motivo justo, o aluno terá o

direito de realizar a segunda chamada, que será gerada automaticamente pelo sistema;

• Aprovação e dependência – Será considerado reprovado o acadêmico que obteve média inferior a 4 (quatro inteiros)na média aritmética do semestre. Também assim será considerado aquele que, submetendo-se a exame final, não obtiver resultado final igual ou superior a 6 (seis inteiros).

• Avaliações somente individuais!

CRONOGRAMA DE AVALIAÇÕES• OFICIAL 124a 28/09- realização das provas oficiais 1 (CO - 26/09)

• OFICIAL 203 a 07/12- realização das provas oficiais 2 (CO - 05/12)

• Apresentação de Projetos: 10, 11 e 12/12• 2º chamada: 13 e 14/12 (CO – 14/12• Exame Final: 18 e 19/12 (CO – 19/12)

Avaliações parciais serão agendados posteriormente, com antecedência de 1 semana.

Frequência

• Conforme a LDB (Lei 9.394/96) é permitido ao aluno faltar até:• 25 % da carga horária. Ou seja,• 60 horas/aulas x 25% = 15 ou seja,• 15 Faltas = 7,5 Dias Faltosos (aulas de 1 horário).• Nas aulas gemidas (nos 2 horários) como a nossa = 3,75 dias

• Não existe abono de faltas;

• Faltas acima do permitido é motivo para reprovação, mesmo que o aluno obtenha média 6.

Conduta Geral e Outros Cuidados• Disponibilização de material e avisos:

– Via sistema;

• Uso do celular e notebooks:– Celulares: em horário de aula deixar no silencioso e atender no corredor; em

horários de avaliação desligar.

– Notebooks: acordar previamente com o professor.

– Gravações: apenas com autorização do professor.

• Chamadas e tratamento da frequência:– No início e no final das aulas

• Preparação para as avaliações:-Através do material disponibilizado, principalmente a bibliografia básica.

• ATENÇÃO: Trabalhos entregues fora do prazo terão redução de notas ou não serão aceitos, de acordo com critérios do professor.

Um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?

Níveis de análise do CO

INDIVIDUAL

GRUPO

ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional

O que estuda:

•Indivíduos - Comportamento microorganizacional

•Grupos - Comportamento mesoorganizacional

•Estrutura - Comportamento macroorganizacional

Três modalidades do comportamento organizacional

COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL: estuda o indivíduo no trabalho, isoladamente.

COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL: estuda a interação entre os indivíduos no trabalho, procurando

compreender como se dá essa interação dentro das equipes.

COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL: estuda o comportamento da organização como um todo.

INDIVÍDUO

GRUPO

SISTEMA ORGANIZACIONAL

PSICOLOGIA

SOCIOLOGIA

PSICOLOGIA SOCIALANTROPOLOGIA

CIÊNCIAS POLÍTICAS

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO CO

Objetos de estudo do CO:

Cargos

Absenteísmo

Rotatividade no emprego

Produtividade

Desempenho humano

Gerenciamento

Motivação

Comunicação interpessoal

Estrutura e processos de grupos

Aprendizagem

Desenvolvimento e percepção de atitude

Processos de mudança

Conflito e poder decisório

Desafios do CO

Gerenciar culturas diferentes.

Gerenciar a diversidade da força de trabalho.

Gerenciar em tempos de globalização.

Gerenciar o aprimoramento, a qualidade e a produtividade (TQM).

Gerenciar o aprimoramento das habilidades interpessoais.

Oferecer ferramentas para o gestor...Oferecer ferramentas para o gestor...

•Explicação: razão para uma pessoa ou grupo de indivíduos ter feito alguma coisa.

•Previsão: o objetivo da previsão volta-se para eventos futuros e tem como propósito determinar os resultados provenientes de uma ação específica.

•Controle: objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento organizacional (contribuição mais valiosa do comportamento organizacional para a eficácia do trabalho).

Objetivos do estudo do Comportamento Organizacional

Vantagens do estudo do CO:

Reconhecer as diferenças individuais.

Valorização da diversidade da força de trabalho.

Melhoria da prática gerencial.

“Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre os povos de diferentes países, a diversidade da força de trabalho concentra-se nas diferenças entre

pessoas dentro de dados países.” (Robbins, p. 9)

Variáveis situacionais no CO

Dependentes Independentes

Produtividade (eficácia x eficiência)

Absenteísmo

Rotatividade

Satisfação no trabalho

Características individuais

Características do grupo

Características estruturais da organização

Principais fatores que afetam o comportamento individual

Valores

Atitudes

Personalidade

Capacidade

(talentos e habilidades)

Motivação

Percepção

Aprendizagem

Comportamento individual

“...a estrutura da organização está ligada à liderança. Este elo significa convencionar que autoridade e liderança estão relacionadas; a

administração exerce sua influência no comportamento do grupo através de liderança. De

forma semelhante, comunicação é o meio pelo qual indivíduos transmitem informações;

consequentemente, é o elo entre comportamento individual e de grupo.” (Robbins, p. 16)

O INDIVÍDUO, SUAS APTIDÕES E HABILIDADES

As pessoas têm aptidões e habilidades diferentes. Habilidade é a capacidade de um individuo de desempenhar diversas tarefas em uma função. Elas podem ser:

Habilidades Intelectuais: necessária para desempenho de atividades mentais.

Habilidades Físicas: necessária para a realização de tarefa que exijam resistência, agilidade, força ou características semelhantes.

ADEQUAÇÃO ENTRE TRABALHO E HABILIDADE

Habilidades específicas necessárias para o bom desempenho de uma função dependem dos requisitos das tarefas.

Quando as habilidades estão acima do necessário, o funcionário pode ter sua satisfação prejudicadas e sentir-se frustrados pelas limitações de seu trabalho.

ExercícioO processo gerencial, afigura-se à gestão do

comportamento e das relações interpessoais, vez que passa a se ocupar, também, das atitudes, talentos, estilos de vida e vocações das pessoas.

a) A partir do estudo conceitual sobre habilidades, justifique a afirmação acima.

b) Como um gestor pode adequar habilidades e trabalho?

Fonte de conflitosSe eficaz, aumento o

desempenho do grupo

Precisa ser sempre compreendida

Transmissão de informações e idéias

Comunicação

Transferência e do compreensão significado

“A comunicação perfeita ocorre quando um pensamento ou uma idéia é transmitido de forma que a imagem mental percebida pelo receptor seja exatamente a mesma que a

visualizada pelo emissor. (ROBINS ,1999)

“A chave é garantir o entendimento”.

(BOWDITH; BUONO ,1992)(BOWDITH; BUONO ,1992)

As As funçõesfunções da comunicação da comunicação

Dentro de um grupo ou de uma organização a comunicação cumpre quatro funções básicas:

•Controle

•Motivação

•Expressão emocional

•Informação

•Controle: A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras - Ex: a comunicação das políticas da empresa aos funcionários

•Motivação: A comunicação facilita a motivação - Tornando claro para o trabalhador o que deve ser feito - Como ele está se saindo - O que fazer para melhorar seu desempenho – Feedback - O estabelecimento de metas

•Expressão emocional: A comunicação fornece o meio para as expressões das emoções e para o atendimento das necessidades sociais

•Informação : É o papel da comunicação como facilitadora de tomada de decisões - Proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar as decisões

O processo de comunicaçãoO processo de comunicação

O modelo é composto de sete partes:

1. A fonte de comunicação

2. A codificação

3. A mensagem

4. O canal

5. A decodificação

6. O receptor

7. O feedback

A direção da comunicaçãoA direção da comunicação

A comunicação pode fluir vertical ou horizontalmente

A dimensão vertical pode ser dividida em:

•Descendente

•Ascendente

Direção VERTICALDireção VERTICALDESCENDENTE

•Flui dos níveis mais altos para os mais baixos

•Usado por executivos e líderes para atribuir tarefas, identificar problemas...

•Não precisa ser verbal nem pessoal - Ex: e-mail, memorando, circular

ASCENDENTE

•É a que se dirige aos escalões mais altos de um grupo ou organização

•Utilizada para fornecer feedback aos executivos, relatar os problemas vigentes...

•Por meio dela, os dirigentes mantêm-se informados a respeito de como os funcionários se sentem em relação ao trabalho, aos colegas e à própria empresa.

Direção HORIZONTALDireção HORIZONTAL

Quando a comunicação se dá entre os membros de um grupo, entre membros de grupos de mesmo nível, entre administradores de mesmo nível, ou quaisquer pessoas de mesmo nível hierárquico

Necessária para facilitar a coordenação e economizar tempo

Tipos de comunicação

Interpessoal Organizacional

Multicultural

Oral

Escrita

Não verbal

Redes formais

Redes rumores

Meios eletrônicos

Entre culturas diferentes.

Barreiras para a comunicação eficazBarreiras para a comunicação eficaz

As mais importantes:

•Filtragem

•Percepção seletiva

•Sobrecarga de informação

•Estilos de comunicação de homens e mulheres

•Emoções

•Linguagem

Exercício

1. Descreva o conceito de comunicação.2. Cite e explique as funções de comunicação.3. Quais são as barreiras da comunicação. Exemplifique.4. Explique cada uma das sete partes do processo de

comunicação.5. Cite e explique as direções da comunicação.6. Faça uma descrição sobre os tipos de comunicação

abaixo: a)interpessoal b) organizacional.

GRUPOS E EQUIPES

O que é um grupo?

•Dois ou mais indivíduos, interdependentes e em interação, que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo

EXEMPLOS DE GRUPOS

Grupo Formal: Grupo de trabalho definido pela estrutura da organização

Grupo informal: surge em resposta à necessidade de contato social

Grupo de comando: Um chefe e seus subordinadosGrupo de tarefa: Pessoas trabalhando em conjunto para

realização de uma tarefaGrupo de interesse: Pessoas que se juntam com objetivo comumGrupos de amizade: Pessoas que se juntam por compartilhar

algumas características em comum22

Estrutura do Grupo

De acordo com Robbins, os grupos não são uma união desorganizada de pessoas...possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros:

Papéis dos grupos Normas dos gruposCoesão dos gruposTamanho dos gruposComposição dos gruposStatus dos grupos

1. 1. PapéisPapéis dos grupos dos grupos

CONJUNTO DE PADRÕES COMPORTAMENTAIS ESPERADOS,

ATRIBUÍDOS A ALGUÉM QUE OCUPA DETERMINADA POSIÇÃO EM UMA UNIDADE

SOCIAL

PAPÉIS

Papéis dos gruposPapéis dos gruposSe cada um de nós escolhesse um papel e o desempenhasse regular e consistentemente, seria mais fácil a compreensão do conceito de papéis...

Grupos diferentes impõem papéis diferentes

A melhor compreensão do comportamento de uma pessoa se dá se tivermos conhecimento do papel que ela está desempenhando naquele momento...

Conclusões sobre os papéis dos Conclusões sobre os papéis dos gruposgrupos

As pessoas desempenham múltiplos papéis

Os papéis podem ser aprendidos de estímulos que nos rodeiam: televisão, livros, amigos

As pessoas têm capacidade de mudar seus papéis quando percebem que a situação exige

Quando o compromisso com um papel dificulta o desempenho com outro papel conflito e estresse

2. 2. NormasNormas dos grupos dos gruposOs funcionários não criticam o chefe em público...

Por quê?

Porque existem normas – padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os membros do grupo

Cada grupo estabelece suas próprias normas

Normas dos gruposNormas dos gruposManeira de se vestir...

Hora apropriada para se brincar...

Com quem sair para almoçar...

Quais amizades cultivar dentro e fora do trabalho...

Hora de colocar o celular no “vibra-call” !!!

Ponto fundamental sobre as normasPonto fundamental sobre as normas

Os grupos pressionam seus membros a fim de que tenham seu comportamento moldado pelos padrões grupais

3. 3. CoesãoCoesão dos grupos dos grupos

O que é?

O grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo

Indicadores de coesão de grupos:

•Estão bastante tempo juntos

•Têm um tamanho reduzido

•Sofreu ameaças externas

Importância da CoesãoImportância da Coesão

DEPENDE DAS NORMAS DE DESEMPENHO ESTABELECIDAS PELO

GRUPO

PRODUTIVIDADE

Coesão X ProdutividadeCoesão X Produtividade

FORTE AUMENTO DA

PRODUTIVIDADE

REDUÇÃO DA PRODUTIVIDADE

SEM EFEITO

Baixa

Alta

Alinhamento do grupo e das metas

organizacionais

Aumento moderado da produtividade

Alta BaixaCoesão

Coesão dos gruposCoesão dos gruposO que fazer, como Administrador, para estimular a coesão do grupo?

•Reduzir o tamanho do grupo

•Estimular a concordância para os objetivos

•Aumentar o tempo em que ficam juntos

•Aumentar o status do grupo e a percepção de que é difícil ser admitido como membro

•Recompensar o grupo e não os indivíduos

•Isolar fisicamente o grupo

4. 4. TamanhoTamanho dos grupos dos grupos

O tamanho do grupo afeta o desempenho?

Definitivamente SIM!

Grupos menores são mais rápidos no cumprimento de tarefas

Grupos grandes – com 12 ou mais membros – são bons para receberem entradas diversificadas:

•Grupos grandes são mais eficazes na descoberta de fatos(ações analíticas)

4. 4. TamanhoTamanho dos grupos dos grupos

Grupos pequenos são mais eficazes para empreender ações que requeiram mais síntese

“Folga social” tendência que as pessoas têm de se esforçarem menos quando trabalham em grupo

Desafia a lógica de que a produtividade de um grupo = soma da produtividade de cada

indivíduo

EQUIPE

Gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado

Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior que a soma das entradas individuais

Qual a diferença entre GRUPOS e EQUIPES

No grupo o desempenho consiste apenas no somatório das contribuições individuais dos membros que os compõem

Na equipe existe uma sinergia positiva capaz de criar um nível de desempenho maior que a soma das entradas do esforço de cada um

Criando equipes eficazesCriando equipes eficazes

Quais fatores tornam uma equipe eficaz?

Estariam estes fatores ligados a alguns conceitos de grupo?

Componentes básicosComponentes básicosSe dividem em quatro categorias:

•Projeto do trabalho

•Composição de equipe

•Recursos e influências contextuais

•Processo

Modelo de eficácia da equipeModelo de eficácia da equipe

Projeto do trabalho

•Autonomia e Variedade de habilidades

•Identidade e Importância da tarefa

Composição

•Habilidade, Personalidade, Papéis

•Tamanho, flexibilidade

Contexto

•Recursos adequados, Liderança

•Avaliação de desempenho e recompensas

Processo

•Propósito comum, metas específicas

•Conflito

EFICÁCIA DA EQUIPE

Exercício

1. Conceitue grupos e equipes, enfatizando suas diferenças.

2. Quais são os tipos de grupo?3. O que devemos considerar para que os grupos

sejam produtivos?4. Como tornar as equipes eficazes?

• Poder é bom ou ruim??

O Poder

•É parte da realidade vida organizacional e não vai deixar de sê-lo. Ao aprender como o poder funciona nas organizações, você estará mais apto a usar seu conhecimento para ajudá-lo a se tornar um administrador eficaz.

Conceito de poder:

•Capacidade que “A” tem para influenciar o comportamento de “B”, de maneira que aja de acordo com a vontade de “A”.

•Poder pode existir , mas não ser exercido. Ele é, portanto, uma capacidade ou potencial. Uma pessoa pode ter poder e não utilizá-lo.

O poder tem função de dependência

•Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controla alguma coisa que você deseja.

•O aspecto mais importante do poder é a dependência.

•Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder nesta relação.

Liderança e poder

• A diferença entre os dois é a compatibilidade de objetivos: poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. Liderança, requer alguma congruência de objetivos do líder e liderados.

• Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo.

Base do poder

•French e Raven propõem que existem cinco bases ou fontes de poder:

1.Coerção

2.Recompensa

3.Legitimidade

4.Talento

5.Referência

Bases do poder

• Poder coercivo: poder baseado no medoEx.: Tornar as coisas difíceis para os outros• Poder de recompensa: Submissão obtida com base na

capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.

Ex.: Fornecer benefícios ou recompensas especiais, troca de favores.

• Poder legítimo: Poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.

Ex.: Ocupação de um cargo

Bases do poder

• Poder do Talento Perícia: Influência baseada em habilidades especificas ou em conhecimentos.

Ex.: Experiência e conhecimento para conquistar respeito.• Poder de referência: Influência baseada na posse, por

uma pessoa, de traços pessoais ou recursos desejáveis.• Ex.: Você gosta da pessoa e tem o prazer em fazer coisas

para ela.

Dependência: a chave do poder

• Quando você tem o monopólio de uma situação, através do controle de informações, prestígio ou outra coisa que as pessoas desejam, elas se tornam dependentes de você.

• Inversamente, quanto mais você expandir suas opções, menos poder vai colocar nas mãos dos outros.

• Ex.: vários fornecedores

A dependência

• A dependência aumenta quando o recurso controlado é importante, escasso e não substituível.

O que cria a dependência?• IMPORTÂNCIA: Se ninguém quiser o que você possui não

haverá criação de dependência. Para haver dependência aquilo que você controla deverá ser percebido como importante.

• ESCASSEZ: se algo é abundante, sua posse não aumenta o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso para que possa gerar dependência.

• NÃO SUBSTITUIÇÃO: Quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona.

Onde está o poder?

•Nível departamental: de onde são promovidos os executivos, que tem um representante importante, se está no prédio da matriz, se o orçamento do departamento tem crescido.

•Nível individual: Capacidade de interceder por alguém em dificuldade, aprovação de despesas, ter itens incluídos na agenda das reuniões, acesso rápido aos tomadores de decisões.

Táticas de poder

•Forma como as pessoas traduzem suas bases de poder em ações específicas.

Dimensões táticas ou estratégicas

•Razão: utilização de fatos para apresentação racional das idéias;

•Amabilidade: utilização de elogios, criação de clima humilde e amigável antes de um pedido

•Coalizão: Obter apoio, para idéia de outras pessoas da organização;

•Barganha: negociação, troca de favores;

Dimensões táticas ou estratégicas

•Afirmação: utilizar abordagem direta, ordens para cumprir regras de obediência

•Autoridade superiores: obter apoio dos superiores para uma idéia

•Sanções: utilizar recompensas e punições como promessas ou ameaças em relação a salário, avaliação de desempenho ou promoções

Tática X Cultura

•A cultura organizacional terá grande influência na definição de qual tática serão consideradas e apoiadas.

Ex.: algumas culturas encorajam a amabilidade, outras a razão

Poder em Grupo: coalizões

•Um agrupamento informal gerado pela busca de um único objetivo;

•A lógica da coalizão é a força dos números;

•As coalizões bem-sucedidas são capazes de se formarem com rapidez, e uma vez alcançado o objetivo desaparecem.

Atividade

• Quando ter poder é bom ou ruim?• Quais ações do poder são boas ou ruins?

POLÍTICA: O PODER EM AÇÃO

•Nas organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ações, dizemos que estão fazendo política.

•Aqueles com boas habilidades políticas são capazes de utilizar eficazmente suas bases de poder.

Comportamento político nas organizações

•Atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.

Comportamento político:legítimo e ilegítimo

•Comportamento político legítimo: Política normal do dia-a-dia. Ex.: reclamar com o chefe, formar coalizões.

•Comportamento político ilegítimo: Comportamento político extremado que viola as regras do jogo. Ex.: “jogam sujo” – denúncia de colegas, sabotagens.

Realidade da Política

•As organizações são formadas por pessoas e grupos com diferentes valores metas e interesses, o que estabelece uma base de conflitos potenciais. Essas forças criam uma competição pelos recursos limitados entre os membros

Fazer política

•Como a maioria das decisões precisa ser tomada em um clima de ambigüidade, onde os fatos raramente são objetivos, passíveis de interpretação, as pessoas nas organizações lançam mão de toda e qualquer influência que possam ter para transformar os fatos em apoio para suas metas e interesses. Isto é fazer política

Fatores que contribuem para o comportamento político

•Fatores individuais: Traços de personalidade e necessidade das pessoas da organização.

•Fatores Organizacionais: Resultado da cultura organizacional ou ambiente interno da empresa.

Fatores individuais:

•Funcionários com elevada capacidade de automonitoramento, com o centro de controle interno e com grande necessidade de poder têm maior probabilidade de se engajar em comportamento político.

•Esses indivíduos, por acreditarem que podem controlar seu ambiente, têm mais tendência à proação e a tentar manipular as situações a seu favor. Utiliza-se da política para atender seus interesses.

Fatores Organizacionais

As evidências indicam que situações e culturas promovem a política:

•Situações de recursos declinando, oportunidade de promoções a política vem à tona.

•Culturas caracterizadas por baixo nível de confiança, ambigüidade de papéis, sistemas pouco claros de avaliação desempenho, processo decisório democrático, alta pressão para desempenho e cúpula de executivos egocêntricos vão gerar condições para surgimento das atividades políticas.

Administração da impressão

•Processo pelo qual as pessoas tentam controlar a impressão que os outros formam a seu respeito.

•A administração da impressão funciona também em processos seletivos.

Comportamentos Defensivos

•Comportamentos reativos ou protecionistas que buscam evitar ações, culpabilidade ou mudanças.

•O comportamento defensivo estudado por objetivos: Evitando a ação, Evitando a culpa.

Evitando a Ação

A melhor estratégia pode ser não ter ação:

•Superconfomação às políticas

•Transferência de necessidade

•Fazer-se de bobo

•Despersonalização

•Esticar e suavizar

•Protelação

Evitando a Culpa

Evitar ser culpado por resultados negativos

com as seguintes táticas:

•Formalização

•Segurança

•Justificativas

•Bode expiatório

•Falsificação de imagem

.

A ação política foi motivada por interesses pessoais em detrimento dos objetivos da organização?

Antiética

A ação política respeita os direitos das pessoas envolvidas?

sim

não

A atividade política é justa e eqüitativa?

Antiéticanão

sim

Antiética

Ética

não

sim

Uma ação política é Ética?

Atividade:

a) Como saber se um comportamento é ético ou não?

b) Ter um comportamento político é ético ou não?

O QUE É LIDERANÇA ?

Capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos

Origem da influênciaOrigem da influência

Formal conferida por uma alto cargo...

Nem todos os líderes são administradores

Nem todos administradores são líderes

Não sancionada capacidade de influenciar que emerge fora da estrutura formal da organização

Os líderes podem surgir naturalmente dentro de um grupo

Teoria da Liderança

Teoria dos traços - Os líderes são natos, as pessoas nascem ou não nascem líderes.

Teorias comportamentais - Liderança pode ser ensinada / aprendida

Teoria das contingências - A situação (contingência) tem influência na liderança

Liderança de equipeLiderança de equipe

Muitos líderes não estão preparados para esta nova abordagem...

Não seriam capazes de sublimar o estilo dominador pelo bem da equipe

O líderes eficazes conseguem administrar as dificuldades de equilibrar movimentos em que a intervenção se faz necessária e os momentos em que a equipe deve agir sozinha

Liderança de equipeLiderança de equipe

Duas prioridades devem ser focadas para descrever o trabalho de um líder de equipe:

Administrar as fronteiras externas da equipe

Facilitar o processo da equipe

Liderança de equipeLiderança de equipe

Os quatro papéis específicos dentro das 2 prioridades:

Os líderes são elementos de ligação com os componentes externos

Os líderes são solucionadores de problemas

Os líderes são administradores de conflitos

Os líderes são como treinadores

Confiança e liderançaConfiança e liderança

Dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança

•Integridade (honestidade e confiabilidade)

•Competência (Conhecimento e habilidades)

•Consistência (segurança e previsibilidade)

•Lealdade (disposição de proteger e defender)

•Abertura (a equipe realmente acredita?

3 tipos de confiança3 tipos de confiançaBaseada na intimidação

•Relações frágeis

•Se fundamenta no medo

Baseada no conhecimento

•Fundamenta-se na previsibilidade do comportamento

Baseada na identificação

•Conexão emocional entre as partes

•Nível mais alto de confiança

Como construir a confiança?Como construir a confiança?

Mantenha-se aberto

Seja justo

Exponha seus sentimentos

Diga sempre a verdade

Demonstre consistência

Cumpra suas promessas

Mantenha sigilo sobre as confidências

Demonstre competência

O QUE É LIDERANÇA ?

a) Faça uma descrição sobre as diferenças entre: ADMINISTRAÇÃO, LIDERANÇA E PODER.

b) Faça uma relação entre liderança e confiança.

Administração de

conflitos e negociação

Conceituação de conflito

•Processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta –ou pode afetar- negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.

Transições na conceituação de conflito

•Visão tradicional: Convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado

•Visão de relações humanas: Convicção de que o conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo

•Visão interacionista: Convicção de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo como também absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz (este será foco do nosso estudo).

Conflito funcional X Conflito disfuncional

•A visão interacionista não propõe que todos os os conflito sejam bons. Na verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; estes são os conflitos funcionais, uma forma construtiva . Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito.

•Precisamos observar 3 tipos de conflito: de tarefa, de relacionamento e de processo.

Tipos de conflito

•Conflito de tarefa esta relacionado ao conteúdo e objetivos do trabalho. (em níveis baixos e moderados são funcionais)

•Conflito de relacionamento ser refere às relações interpessoais. (quase sempre são disfuncionais)

•Conflito de processo relaciona-se à maneira como o trabalho é realizado. (níveis baixos são funcionais; níveis altos são disfuncionais)

PROCESSO DO CONFLITO

•Pode ser visto como um processo de cinco estágios: oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e conseqüências.

Estágio I - oposição potencial ou incompatibilidade

•É a presença de condições que criem oportunidade para que surja o conflito.

•Esta condições, fontes ou causas do conflito foram condensadas em 3 categorias:

Comunicação – informações insuficientes, ruídos na comunicação

Estrutura – Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades , maior a probabilidade de conflito

Variáveis pessoais – Valores pessoais e características de personalidade e diferenças entre os indivíduos

Estágio II – Cognição e Personalização

•Estágio onde as questões de conflito costuma ser definidas. Onde os envolvidos decidem sobre o que é conflito. Nesta parte é preciso haver percepção e definição de sentido do conflito, isto irá determinar suas conseqüências

•Conflito percebido: Consciência de uma ou mais partes envolvidas, da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.

•Conflito sentido: Envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade

Estágio III - Intenções

•As intenções ficam entre as percepções e emoções e o comportamento explicito das pessoas. São as decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito:

•Competir – Buscar satisfazer seus próprios interesses independente do impacto

•Colaborar –As partes conflitantes pretendem satisfazer todos envolvidos

•Evitar – Fugir do conflito ou suprimi-lo

•Acomodar-se – Uma das partes tenta apaziguar outra (se sacrificar)

•Conceder – Uma das partes abre mão de alguma coisa

Estágio IV - Comportamento

•Este estágio inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no conflito.

•O que pode ser feito para diminuir um conflito disfuncional? Ou aumentar um conflito muito fraco? Utilizar técnicas de administração de conflitos.

•Administração de conflitos é o uso de técnicas de solução ou estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados

Estágio V - Conseqüências

•As conseqüências podem ser ou disfuncionais:

•Conseqüências funcionais: quando os conflitos são construtivos melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudança

•Conseqüências disfuncionais: São destrutivas sobre o desempenho do grupo, , podem reduzir a eficácia dos grupos.

NEGOCIAÇÃO

•É o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para cada um

•Usamos os termos negociação e barganha com a mesma conotação.

•Existem duas estratégias de barganha: Distributiva e Integrativa.

Barganha Distributiva

•Negociação que busca a divisão de uma quantidade fixa de recursos; situação de perda e ganho

•Tudo o que se consegue ganhar é “as usas custas”. Ex.: compra de um carro usado. Negociações salariais

•A tática usada é tentar fazer com que o oponente concorde com seu ponto-alvo, ou chegue o mais perto possível dele.

Barganha Integrativa

•Negociação que busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganho-ganho.

•As partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e preocupações, ter sensibilidade em relação às necessidade de uma das outras, ter capacidade de confiar uma nas outras e mostrar disposição de manter certa flexibilidade.

Processo de negociação

•O modelo simplificado do processo de negociação compreende cinco passos: Preparação e planejamento, definição de regras básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas e conclusão e implementação

Preparação e planejamento

•Antes de começar a negociação é preciso saber o histórico do negociador, quem está envolvido na negociação. Traçar o que você pretende com a negociação, suas metas.

•Após levantamento das informações necessárias você as utilizará para elaborar uma estratégia.

Definição de regras básicas

•Definição de regras e procedimentos que vão guiar a negociação: Quem serão os negociadores, onde será a negociação, limitações de tempo, procedimentos a ser seguido em caso de impasses .

•Fase de expor propostas e/ou demandas

Esclarecimentos e justificativas

•As partes explicam, amplificam, esclarecem, reforçam e justificam suas demandas. Não é preciso haver confronto.

•Na verdade esta é uma oportunidade de explicar e informar a outra parte sobre questões das demandas.

Barganha e solução de problemas

•Ambas as partes terão, inevitavelmente, que fazer algumas concessões.

•Acontecem ações que podem ser feitas para melhorar a probabilidade de se chegar a um bom acordo.

Conclusão e implementação

•É a formalização do acordo alcançado e do desenvolvimento de quaisquer procedimento necessário para sua implementação e monitoramento.

Questões da negociação

•Existem quatro questões consideráveis sobre negociação : O papel dos traços de personalidade, as diferenças quanto ao sexo, os efeitos das diferenças culturais nos estilos de negociação e utilização de terceiros para ajudar a resolver as diferenças.

O papel dos traços de personalidade

•Estudos sobre a relação entre personalidade e negociação indicam que não há efeitos diretos significativos dos traços de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociação. Isto nos sugere que devemos nos concentrar nos assuntos e fatores situacionais de cada barganha , não na personalidade do oponente.

Diferenças quanto ao sexo

•Aparentemente homens e mulheres não negociam de maneira diferente.

•Quando homens e mulheres possuem base de poder semelhantes, não há diferenças significativas em seus estilos de negociação.

Efeitos das diferenças culturais nos estilos de negociação

•Os estilos de negociação variam claramente de acordo com a cultura do país.

•O contexto cultural influencia significativamente a quantidade e o tipo de preparação para a barganha, a ênfase relativa dada à tarefa x as relações interpessoais, as táticas a serem utilizadas e até o local onde a negociação deve ocorrer.

Utilização de terceiros para ajudar a resolver as diferenças

• Ocasionalmente as partes podem atingir uma situação de impasse, em que se tornam incapazes de resolver usas diferenças por meio da negociação direta. Existem 4 papéis da terceira parte:– Mediador: é neutro, facilita a solução por uso da

razão.– Árbitro: Negocia com autoridade o acordo– Conciliador: confiável e oferece um vínculo

informal de comunicação entre as partes– Consultor: facilita resolução criativa por meio da

comunicação e análise

Até meados de década de 80 , as organizações eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas; possuíam níveis verticais,

departamentos relações de autoridade e assim por diante.

Mas organizações são mais que isto. Elas têm personalidades próprias, assim como as

pessoas. Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.

A origem da cultura é uma variável independente, que pode ser entendida a partir da noção de

institucionalização.

E que irá afetar as atitudes e o comportamento dos funcionários.

Origem da cultura

INSTITUCIONALIZAÇÃO

•É quando uma organização assume uma vida própria, independente de seus fundadores ou quaisquer de seus membros, e adquire imortalidade.

•Quando uma organização adquire uma permanência institucional, os modos aceitáveis de comportamento se tornam amplamente auto-evidenciados para seus membros.

Isto é a cultura de uma organização

O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL?

•Uma percepção comum compartilhada pelos membros de uma organização; um sistema de valores compartilhado; um conjunto de

características-chaves que a organização valoriza.

Cultura X SatisfaçãoCultura Organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários

percebem as características da cultura da empresa e não ao fato de gostarem ou não dela.

Cultura organizacional é como funcionários vêem o ambiente de trabalho. É termo descritivo – ex.: a organização estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovação?

Satisfação com o trabalho mede a resposta afetiva ao ambiente de trabalho. É a maneira como os funcionários se sentem em relação às expectativas da organização, sua práticas de recompensa, etc. É avaliatório.

As organizações possuem culturas uniformes?

•A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização. Porém indivíduos com

diferentes históricos e níveis tendem a descrever a cultura organizacional em termos semelhantes.

•Há o reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades comuns, mas não significa que não pode haver subculturas dentro da organização . A maioria das grandes

organizações possui cultura dominante e diversos nichos de subcultura.

Cultura como instrumento de modelagem

É o aspecto do “valor compartilhado” da cultura organizacional que a torna um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento.

Ex.: a Microsoft valoriza a agressividade e a assunção de riscos. Essa informação nos permite entender melhor o comportamento dos executivos e funcionários desta organização.

Culturas Fortes X Culturas Fracas

•Em uma cultura forte os valores são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores maior será seu comprometimento e mais forte será a cultura.

•As culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionários.

•Uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de alto controle comportamental.

Resultados da cultura forte

Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho.

Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre o ponto de vista da organização, o que gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional e reduz a propensão dos funcionários a deixar a organização.

Cultura X Formalização

•Regras e regulamentações formalizadas agem para controlar o comportamento dos funcionários

•A cultura organizacional forte é subsidio para da formalização, pois aumenta a consistência do comportamento e funciona como substituta da formalização.

•Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os administradores precisam se preocupar em desenvolver e documentar regras para orientar funcionários. Pois a orientação é introjetada pelos funcionários à medida que aceitam a cultura organizacional.

Cultura Organizacional X Cultura Nacional

•Pesquisas indicam que a cultura do país tem um impacto maior sobre os funcionários do que a cultura organizacional.

•Por mais forte que seja a cultura organizacional na modelagem do comportamento dos funcionários, a cultura do

país sempre será mais influente.

FUNÇÕES DA CULTURA

1. Tem o papel de definidora de fronteiras, cria distinção entre organizações

2. Proporciona o senso de identidade entre os membros da organização

3. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais

4. Estimula a estabilidade do sistema social, ajuda a manter a organização coesa.

5. Sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá formas às atitudes e comportamento dos funcionários

Barreiras da cultura

Existem aspectos desfavoráveis da cultura:

•Barreira às mudanças: Mudanças numa cultura arraigada pode se tornar um fardo e dificultar as respostas

•Barreira da diversidade: A empresa quer funcionários que aceitem a valores essenciais, mas reconhecem apoiar as diferenças que eles levam para empresa.

•Barreira às aquisições e fusões: Não só fatores financeiros favorecem aquisições, mas também se as duas culturas forem compatíveis.

CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DA CULTURA

•Uma cultura não surge do nada e uma vez se estabelecida raramente se desfaz.

•O que influencia a criação de uma cultura?

•Como sustentar e reforçar esses fatores após o estabelecimento da cultura?

Como uma cultura começa?

Os fundadores da empresa são responsáveis pelo principal impacto cultural.

O processo de criação da cultura organizacional se dá de três formas:

1- Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem como eles.

2- Eles doutrinam e socializam os funcionários de acordo com sua forma de pensar e agir

3- O comportamento do fundador age como modelo, encorajando e introjetando valores.

Mantendo a cultura viva

•Seleção: Entre dois candidatos que tenham os requisitos necessários a vaga, o que mais se identifica com a organização é selecionado

•Os dirigentes: Com o comportamento, ações e até a forma de se vestir

•Socialização: Processo que adapta o funcionário à cultura da empresa. Este processo é formado por 3 etapas.

Socialização

•Estágio de pré-chegada: Período de aprendizagem que acontece antes que o novo funcionário entre para a organização.

•Estágio do encontro: O novo funcionário vê o que a empresa é de verdade, e confronta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir.

•Estágio de metamorfose: O funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo de trabalho e à organização.

Como os funcionários aprendem a cultura?

•Histórias que circulam nas organizações sobre fundadores, eventos ocorridos, quebra regras, sucessos, etc.

•Rituais , seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam valores fundamentais da organização.

•Símbolos materiais: Espaço físico da empresa, a forma como os executivos viajam, roupas que usam, etc.

•Linguagem: Criam jargões, termos para descrever equipamentos, pessoas-chave,etc

AJUSTANDO AS PESSOAS ÀS CULTURAS

•As organizações tendem selecionar novos membros que se ajustem a cultura organizacional.

•Os candidatos a emprego buscam organizações onde seus valores e personalidade possam se adequar.

Conceitos de Clima

“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento.”

“Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em uma organização. Clima Organizacional é um conceito que se confunde com o de cultura da organização”.

“Clima Organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos. O clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma espécie de fantasma: difuso, incorpóreo... Fica por aí, no dia-a-dia da empresa, metido numa confusa trama de ações, reações, sentimentos, que nunca se definem, jamais se explicitam.”

Transversalidade dos conceitos de clima

Nos diferentes autores, sobre clima organizacional, podemos encontrar pelo menos três palavras-chave, que estão quase sempre presentes:

Satisfação (dos funcionários) – esta é a palavra mais presente nos conceitos dos diferentes autores. Direta ou indiretamente, os conceitos nos remetem à relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização.

Percepção (dos funcionários) – percepção que os funcionários têm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente.

Cultura (Organizacional) – alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre menção à cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões complementares.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura Organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante.

Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforçando o comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que deve ser evitado. Portanto, além de um significado simbólico, de representações, ela também exerce um sentido político e de controle.

A cultura Organizacional é constituída de aspectos, que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A cultura molda a identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários.

Abordagens para Administrar a Mudança organizacional

Modelos de Três etapas de Lewin

Kurt Lewin argumentava que as mudanças

bem-sucedidas nas organizações deviam

seguir 3 etapas:

•Descongelamento

•Movimento

•Recongelamento

Descongelamento

•Esforços para a mudança voltados a superar as pressões tanto das resistências individuais como da conformidade grupal, que pode ser conseguido de três maneiras: Forças propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrário ao dos status quo. Forças restritivas, que impedem o movimento para fora do status. E a terceira alternativa que é a combinação dessas duas abordagens.

Movimento

•Os acontecimentos (movimento) para uma nova condição, percurso da mudança. É a consolidação para o sucesso da mudança.

Ex.: Aconselhamento aos funcionários, ouvir preocupações e apreensões de cada um.

Recongelamento

•Estabilizar uma mudança por meio do equilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas.

•Após a implementação da mudança, a nova situação precisa se manter no tempo.

PESQUISA-AÇÃO•Um processo de mudança baseado em coleta sistemática de dados, seguida de seleção de uma ação de mudança com base no que indicam os dados analisados

•Sua importância reside em oferecer uma metodologia científica para a administração da mudança planejada.

•Este processo consiste em 5 etapas: diagnóstico, análise, feedback, ação e avaliação.

Diagnóstico

•É o levantamento de informações sobre os problemas, as preocupações e a necessidade de mudança junto aos membros da organização. O Agente de mudanças faz perguntas, entrevistas com funcionários, examina registros e ouve a preocupação de todos

Análise

•O agente de mudanças sintetiza as informações em questões básicas, áreas de problema e ações possíveis. Ou seja, compila os problemas que todos parecem ter e como eles aparecem para tomar/sugerir ação.

Feedback•É o que determina o compartilhamento, com os funcionários, das descobertas das duas etapas anteriores. Pois, a pesquisa-ação inclui um extensivo envolvimento dos alvos de mudança.

•Os funcionários, com ajuda do agente de mudança, desenvolvem planos de ação para a realização de qualquer mudança necessária.

Ação

•Os funcionários, juntamente com o agente de mudança, realizam ações específicas para corrigir os problemas identificados.

Avaliação

É a avaliação da eficácia dos planos de ação. Utilizando-se os dados levantados no diagnóstico como pontos de referência, as mudanças realizadas devem ser comparadas e avaliadas dentro do formato científico da pesquisa-ação.

Benefícios da Pesquisa-ação

•1º - O foco é o problema. E o tipo de problema é que vai determinar o curso da ação da mudança.

•2º - Envolve profundamente os funcionários no processo, a resistência à mudança fica reduzida.

Desenvolvimento Organizacional(DO)

•Uma série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários

Valores que embasam o DO•Respeito pelas pessoas: Pessoas são vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas. E devem ser tratadas com dignidade e respeito.

•Confiança e apoio: A organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de confiança e autenticidade, abertura e apoio.

•Equalização do poder: A organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle hierárquicos.

•Confrontação: Os problemas não devem ser varridos para baixo do tapete, mas abertamente confrontados

•Participação: Quanto mais pessoas afetadas por uma mudança participarem das decisões com elas relacionadas, mais se comprometerão com sua implementação

Técnicas ou Intervenções do DO para realização de mudanças

•Treinamento de sensibilidade

•Levantamento de feedback

•Consultoria de processos

•Construção de Equipes

•Desenvolvimento Intergrupal

Treinamento de sensibilidade

•Grupos de treinamento que buscam a mudança de comportamento por meio da interação de grupo não estruturada

•Os membros são reunidos em um ambiente aberto, mediados por um cientista do comportamento e aprendem por meio da observação e da participação e não por instruções recebidas, não existe líder.

Levantamento de feedback

•Ferramenta para avaliar atitudes assumidas pelos membros da organização, identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e solucionar essas diferenças.

•Todos participam da pesquisa (questionário), administrador e seus subordinados.

•Os dados são tabulados e são o ponto de partida para identificação dos problemas, que são discutidos e espera-se que resultem em ações para soluções.

Consultoria de processos

• O consultor externo deve dar ao cliente uma compreensão do que está acontecendo ao redor dele, dentro dele e entre ele e as outras pessoas; identifica os processos que precisam de melhoria.

• Os processos podem incluir o fluxo do trabalho, as relações informais entre membros e canais formais de comunicação.

Construção de Equipes

• Atividade grupais de alta interatividade para aumentar a confiança e a abertura entre os membros.

• O objetivo é melhorar a coordenação dos esforços dos membros, o que resulta em melhoria do desempenho da equipe. Ex.: definição de metas e prioridades para equipe.

Desenvolvimento Intergrupal

•Esforços do desenvolvimento organizacional para a mudança de atitudes, de estereótipos e de percepções que os grupos.

•Cada grupo faz uma reunião para elaborar uma lista das percepções que tem de si mesmo, do outro grupo e como acredita ser visto pelo outro grupo. Os grupos comparam as listas discutem semelhanças e diferenças. Após identificação das diferenças os grupos passarão para a fase da integração. O objetivo é melhorar as relações.

Administração da mudança é uma questão de cultura?

• As culturas diferem em relação à sua convicção de poder controlar o ambiente. Nas culturas em que as pessoas acreditam dominar o ambiente os indivíduos têm uma visão pró-ativa da mudança, em lugares cujas culturas acreditam que as pessoas sejam subjugadas pelo ambiente, os indivíduos tendem a assumir uma postura mais passiva diante da mudança.

Tempo de mudança X cultura

•As sociedades que pensam a longo prazo, como é o caso do Japão, demonstram considerável paciência para esperar os resultados positivos de uma mudança. Já naquelas voltadas para o curto prazo, como Estados Unidos e o Canadá, as pessoas esperam melhorias rápidas e buscam programas que prometam resultados imediatos.

Resistência à mudança é maior em algumas culturas?

•A resistência é influenciada pelo apego à tradição. Os italianos,enfatizam seu passado enquanto os norte-americanos se voltam mais para o presente. Os italianos tendem a ser mais resistentes às mudanças.

Influência da cultura na implementação da mudança

•Culturas com grande distância do poder, como as Filipinas ou a Venezuela, os esforços de mudança tendem a ser impostos de modo autocrático pela direção das empresas. Em culturas com menor distância do poder valorizam métodos democráticos.

• O estudo do comportamento organizacional. Comunicação interpessoal e organizacional. Grupos e equipes. Poder, simbolismo e política nas organizações. Liderança e tomada de decisão. Aprendizagem organizacional. Conflitos interpessoais e intergrupais e negociação. Cultura organizacional. Inovação e mudança organizacional