seja líder você pode

Seja Líder

Você pode

ESTILOS DE LIDERANÇA

É ESTUDANDO O QUE VOCÊ NÃO DEVE FAZER, QUE VOCÊ APRENDE COM DEVE SER FEITO.

EXEMPLOS DE LÍDERES E SUAS CARACTERÍSTICAS

#1. Eles inspiram a confiança das pessoas ao seu redor

Exemplos de líderes que inspiram confiança:Abílio DinizJorge Lemann

O LÍDER TRABALHA PARA A EQUIPE. ESQUEÇA O INDIVIDUALISMO.


#2. Eles buscam continuamente evoluir e melhorar

Exemplos de líderes que buscam evoluir e melhorar:Charlie ChaplinGandhiWalt Disney


#3. Eles são apaixonados e centrados

Exemplos de líderes apaixonados e centrados:Steve JobsBill GatesMark Zuckerberg


#5. Eles nunca estão satisfeitos

Exemplos de líderes que nunca estão satisfeitos:Todos os anteriores!

LÍDER X CHEFE

O PAPEL DO LÍDER

1.Ter metas claras2.Motivar a equipe

3.Trabalhar em equipe4.Assumir as responsabilidades

5.Oferecer feedback construtivos6.Ser atuante

7.Capacidade de delegar8.Saber se comunicar

9.Habilidade de lidar com pessoas

MOTIVAÇÃO

CONCEITO: É o desejo de exercer um alto nível de esforço direcionado a objetivos organizacionais, condicionados pela habilidade do esforço em satisfazer alguma necessidade individual. Contudo, o nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo. São três os seus elementos fundamentais: OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS, ESFORÇO E NECESSIDADES INDIVIDUAIS.

O ciclo motivacional permite entender a lógica interna da motivação: uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a sua satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio.

Quanto maior a tensão, maior o nível de esforço. Se o esforço é direcionado e bem sucedido, ele

conduz à satisfação da necessidade e a tensão é reduzida.

As teorias motivacionais podem ser classificadas em duas abordagens distintas. De um lado, as teorias de conteúdo (dentro do indivíduo ou do ambiente que o envolve), sendo estáticas e descritivas. De outro, as teorias de processo (compreensão dos processo cognitivos ou de pensamento das pessoas, que influencia seu comportamento), sendo mais dinâmicas.

1) TEORIAS DE CONTÉUDO DA MOTIVAÇÃO:

Teoria da HIERARQUIA DAS NECESSIDADES: Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia. Quando uma necessidade é relativamente satisfeita, a próxima mais elevada torna-se dominante no comportamento da pessoa. Assim, o primeiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual o nível ela está focalizada para poder satisfazer aquela necessidade ou carência. Do mais baixo nível ao mais alto, temos as necessidades fisiológicas, as de segurança, as sociais, as de estima e as de auto-realização.

TEORIA DOS DOIS FATORES: Herzberg trata da motivação para o trabalho segundo o binômio dos fatores higiênicos (insatisfacientes ou extrínsecos) e fatores motivacionais (satisfacientes ou intrínsecos). Cabe ressaltar que o contrário da satisfação, não é a insatisfação, mas a não-satisfação, segundo a ótima dessa teoria. É criticada por fazer generalizações apoiadas em uma pequena amostra de pesquisa, além do fato de simplificar demais a natureza da satisfação no trabalho. É mais uma teoria dos determinantes da satisfação no emprego do que propriamente uma teoria motivacional. Por sua vez, divide a pirâmide de Maslow em dois blocos, conforme abaixo exposto:

TEORIA ERC: Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à

pesquisa empírica. Diferente do primeiro, que estabelece uma progressão rígida das necessidades, o segundo a progressão somente quando se dá a satisfação de uma necessidade inferior, além de defender a possibilidade de persecução de mais de uma necessidade ao mesmo tempo pelo indivíduo. Acrescenta ainda o princípio da frustração-regreção, segundo o qual uma necessidades inferior pode ser ativada quando uma mais elevada não pode ser satisfeita. Por fim, sua teoria reduz as cinco necessidades de Maslow em três necessidades essências:

a) Existência: Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança;

b) Relacionamento: São necessidades de relações interpessoais e incluem as necessidades sociais e de componentes externos de estima;

c) Crescimento: Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de auto-estima e auto-realização.

TEORIA DAS NECESSIDADES APRENDIDAS: A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele, as necessidades humanas são adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Focaliza em sua teoria três necessidades básicas: realização (desejo de ser excelente, melhor ou mais eficiente, com retroação do próprio desempenho), poder (desejo de controlar os outros, de ser responsável por eles e influenciá-los) e afiliação (desejo de estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros). Como as necessidades são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se. Como resultado, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

2) TEORIAS DE PROCESSO DA MOTIVAÇÃO:

TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS: Edwin Locke concluiu que a intenção de trabalhar em direção a algum objetivo constitui uma grande fonte de motivação. Estabelecer objetivos, por sua vez, é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabiliza por alcançar. Segundo as conclusões desses estudos, os objetivos mais difíceis conduzem ao melhor desempenho, se comparados aos menos difíceis. Porém, se muito difíceis ou impossíveis, o desempenho também é comprometido. Outros fatores relacionados aos objetivos também influenciam no desempenho e motivação. Quando são específicos, motivam mais que os vagos. Além disso, quando os liderados participam do processo de fixação desses objetivos, mesmo quando difíceis, há um maior comprometido e em conseqüência, maior motivação e desempenho. A capacitação e a auto-eficácia (crença de um indivíduo a respeito de seu desempenho em uma tarefa) tendem a desempenhar suas atribuições com mais motivação, amparados pela retroação da tarefa, ou seja, o conhecimento dos

formulação de objetivos difíceis e específicos constitui uma poderosa força motivadora. Por fim, Locke estabelece quatro métodos principais para motivar as pessoas: dinheiro (não deve ser o único motivador, mas aplicado juntamente com os outros três métodos); estabelecimento de objetivos; participação (na tomada de decisões e formulação de objetivos), redesenho de cargos (proporciona maior desafio e responsabilidade).

TEORIA DO REFORÇO: Salienta que o reforço condiciona o comportamento, que segundo teóricos, não é determinado por processos cognitivos internos do indivíduo, mas sim pelo ambiente. Segundo a lei do efeito, de Thorndyke, o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir. Já o resultado desagradável, tende a não se repetir. Tem base no conceito de condicionamento operante de Skinner. Há quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional, a saber: reforço positivo (conseqüências agradáveis aumentarão a freqüência ou intensidade do comportamento desejável); reforço negativo (enfraquece um determinado comportamento em proveito de outro que faça cessar o desprazer com uma situação. Portanto, o seu registro é a retirada de um estímulo que cause desprazer após a resposta pretendida); punição (aplicação da conseqüência desagradável e contingente a ocorrência de um comportamento indesejável que se deseja diminuir ou eliminar); extinção (retirada de uma conseqüência agradável para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. Não encoraja e nem recompensa).

TEORIA DA EQUIDADE: Avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. Em sua essência, é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas, bem como esforços e recompensas das outras pessoas que trabalham em situação semelhante. Em geral, as pessoas aceitam a super-recompensa, mas não toleram a sub- recompensa.

TEORIA DA EXPECTÂNCIA: Proposta por Vroom e também conhecida como teoria da instrumentalidade, argumenta que a tendência para agir de certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o individuo. O conceito de expectância nada mais é que a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa. Se igual a zero, a pessoa sente que é impossível alcançar o resultado, se igual a 1, a pessoa está 100% certa de que alcançará o desempenho. A instrumentalidade é a probabilidade esperada pelo individuo de que um certo desempenho alcançado o levara a obter recompensas no trabalho. Varia de 1 a 0. Já a valência é o valor atribuído pelo indivíduo às várias recompensas do trabalho. Varia de -1 (recompensa indesejável) até +1 (recompensa muito desejável). A valência segue a seguinte equação: M = E x I x V. Quanto mais um desses valores se aproximar de zero, menor a expectância. Um zero em qualquer um deles resultará em um “zero” de motivação.

Feedback

Feedback

“É toda a informação específica

referente a um determinado

comportamento ou desempenho,

que encoraja uma pessoa a

melhorá-lo, reforçá-lo ou

desenvolvê-lo.”

(Bee, Frances - 2000)

Dados importantes

• 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes;

• 43,2% se sentiram chocados com a decisão;

• 82,9% consideraram a decisão injusta;

• 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes;

• 59,3% acharam o processo mal conduzido;

• 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego

Pesquisa realizada pela consultoria Lens & Minarelli

Benefícios do Feedback

• Estreita o relacionamento entre líderes e colaboradores;

• Promove o planejamento de metas de desenvolvimento em conjunto;

• Estabelece compromisso de desenvolvimento a ser administrado durante o período;

• Comemorar êxitos e aprender com os insucessos;

• Ajuda as pessoas a melhorarem os seus conhecimentos, habilidade e atitudes, é uma ferramenta de melhoria.

Por que é difícil receber

Feedback?

Por que é difícil receber Feedback?

• É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admití-

las para os outros, publicamente.

• Segundo os estudos da neurociência, ao receber um

feedback, nosso cérebro tende a processá-lo como

ameaça.

Fonte: “SCARF in 2012:Updating the social neuroscience of collaborating with

others”, ROOK e COX

Quais os erros mais comuns ao receber Feedback?

1. Parar de ouvir

2. Negar a validade do feedback

• Você está errado!

• Isso nunca aconteceu!

• Eu não sou assim!

3. Agredir o comunicador, apontando-lhe os seus

erros

• Quem é você para me criticar?

• Você não me conhece direito!

• Quem precisa de ajuda é você!

4. Vestir-se de professor de feedback

• Obrigado, mas você não está usando o processo

correto para me dar um bom feedback!

5. Fracasso exagerado!

• Eu nunca vou me recuperar desse erro!

• Eu não consigo fazer certo!

• Eu sou um incompetente!

6. Justificações

• Vou te explicar nos mínimos detalhes o que aconteceu!

• Só tive esse comportamento porque.........!

SARA – Reações Naturais ao Feedback

1. Surpresa!

Surpresa!

Choque, Negação.

• O que você está me dizendo não pode estar certo!

• O quê?? Eu não entendo isso.


2. Raiva!

Raiva!

• Quem disse isso?

• Como podem pensar isto de mim?


3. Resistência

Resistencia!

Indiferença, Reflexão.

• Eu sou desse jeito, ou me aceita ou me manda embora.

• Entendi, mas eu não gosto disso.

• Para mim tudo bem. Isto não me afeta nem um pouco..


4. Aceitação

Aceitação!

• É, realmente já me disseram isso.

• O que eu posso fazer para melhorar?

Como receber Feedback

• Desarme-se;

• Respire;

• Mantenha o autocontrole;

• Ouça cuidadosamente;

• Pergunte / Clarifique;

• Processe o feedback;

• Reconheça pontos válidos;

• Organize o que ouviu.

Como um presente:

“Obrigado!”

Como receber Feedback?

O que você pode fazer para receber mais

Feedbacks?

Dar Feedback!

Por que é difícil dar Feedback?

Por que é difícil dar Feedback?

• Tememos as reações do outro;

• Porque nossa cultura percebe o feedback como crítica;

• Porque pode comprometer a amizade, as relações

sociais, a competência e o status;

• Pode dizer algo que se arrependerá depois.

Fonte: “Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici

Quais os erros mais comuns ao dar Feedback?

1. Feedback que julga as pessoas, e não suas

ações

Não fazer: “Você é muito impaciente e não deixa as

pessoas terminarem de falar.”

Fazer: “Na reunião de ontem, enquanto o João falava,

você levantou da mesa, deu sua opinião e não deixou o

João concluir a ideia.”

2. O Feedback é muito vago e superficial

Não fazer: “Você é muito legal.”

Fazer: “Mariana, todas às vezes que termina o seu

trabalho, você pergunta para as pessoas se querem sua

ajuda, isso é extremamente positivo para nossa área.”

3. Feedback em nome dos outros

Não fazer: “Muitas pessoas me falaram que você está

desmotivado com o novo projeto, isso é verdade?”

Fazer: “Eu observei que no novo projeto, você não deu

nenhuma ideia e não pegou nenhuma atividade para

fazer, gostaria de entender por que?”

4. Feedback exagerado e com generalizações

Não fazer: “Você nunca vai conseguir entregar esse

relatório gerencial sem erros?”

Fazer: “Foi a segunda vez que errou no mesmo item no

relatório gerencial, gostaria de entender o motivo.”

5. “Psicanalisar” os motivos por trás do

comportamento

Não fazer: “Você só fez isso, por que não confia na outra

área e está inseguro para falar com o gestor.”

Fazer: “Gostaria de entender o que te levou a não falar

com a outra área para tirar as dúvidas do projeto.”

6. Dar um Flashback

Não fazer: “João, precisamos conversar sobre a reunião

que tivemos a seis meses atrás.”

Fazer: “João, na reunião de ontem, você apresentou o

relatório desatualizado para a gerência.”

7. Momento inoportuno

Não fazer: “Há uma outra coisa que quero lhe dizer

sobre sua apresentação (quando a pessoa está chorando

ou abalada).”

Fazer: Espere passar a emoção para dar o feedback,

escolha o local apropriado.

“Elogie em público e corrija em particular, um

líder corrige sem ofender e orienta sem humilhar.”

(Ané Dousseaux)

DICA

Como superar as barreiras

• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca,

deixando claro o quanto é importante para você

desenvolvê-lo;

• Dando de forma constante um feedback sincero e

honesto;

• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações

emocionais (defensivas) intensas, para dar o exemplo;

• Dando feedback de forma habilidosa, sem conotações

emocionais intensas.

SCI

Situação – Comportamento – Impacto

Situação Comportamento ImpactoImpacto na

Equipe

Esta tarde perto

das máquinas

de café...

Você disse aos

outros que nós

tivemos uma

péssima ideia e

vamos falhar.

Eu fiquei muito

chateado.

Nossa equipe

pode pensar que

nós somos

incompetentes.

Situação

Devemos destacar com clareza o momento no qual o

comportamento aconteceu.

Não utilizar palavras como NUNCA ou SEMPRE

.

Situação - Exemplos

• Esta manhã, durante a reunião…

• Naquele email enviado no dia 12…

• Esta tarde perto da máquina de café…

Comportamento

Consiste em relatar as ações específicas, observáveis

dos outros, sem fazer julgamentos ou generalizar seus

motivos ou traços de personalidade.

Comportamento - Exemplos

• Você atendeu o celular três vezes na reunião de

ontem;

• João você não deu nenhuma palavra na reunião

de ontem;

• Mauro, você saiu da reunião três vezes ontem.

Impacto

Você pode colocar seus sentimentos e outras possíveis

consequências daquele comportamento para você, sua

equipe ou carreira.

Impacto- Exemplos

• ...tal comportamento impediu que eu indicasse

seu nome para trabalhar como minha dupla;

• ...a reunião foi interrompida e perdemos o foco,

nossa equipe pode achar que você está dando

pouca importância ao assunto discutido;

• ...me ajudou a melhorar como profissional.

Exercitando o Feedback construtivo

• Como foi dito, Feedbacks devem ser vistos como

presentes. Entregue a caixa de presente a um colega de

trabalho juntamente com um feedback de um

comportamento POSITIVO observado no trabalho desse

colega. Lembrem-se de utilizar o método SCI (Situação –

Comportamento – Impacto) para construir esse feedback.


Equipe

Esta tarde

perto das

máquinas de

café...

Você disse aos

outros que nós

tivemos uma

péssima ideia e

vamos falhar.

Eu fiquei muito

chateado.

Nossa equipe

pode pensar

que nós somos

incompetentes.

Exercitando o Feedback construtivo 2

• Dividam-se em grupos. Vocês receberão um case e terão

que elaborar um feedback para a situação. Depois

discutirão os feedbacks de cada um com a equipe.

Lembrem-se de utilizar o método SCI (Situação –

Comportamento – Impacto) para construir esse feedback.


Equipe

Esta tarde

perto das

máquinas de

café...

Você disse aos

outros que nós

tivemos uma

péssima ideia e

vamos falhar.

Eu fiquei muito

chateado.

Nossa equipe

pode pensar

que nós somos

incompetentes.

“Um orientador é alguém que diz o

que você não quer ouvir e faz você

ver o que não quer ver, para que

você possa ser quem você sempre

soube que poderia ser.”

Tom Landry,

Treinador do time Dallas Cowboys

Obrigado!

Fonte: GUIA EXAME 2010 - 150 MELHORES

Fonte: 100 MELHORES – REVISTA ÉPOCA –GREAT PLACE TO WORK 2006

É uma ferramenta de diagnóstico que gera uma

base de dados para a tomada de decisões de Gestão de

Pessoas e Equipes.

Estruturação

Ações(Gestão do Clima)

Divulgação

Relatório

Coleta de

Dados

Internet EntrevistasPapel

• A Pesquisa pode ser baseada em um formulário pré-definido,com total possibilidade de ajustes, ou pode ser estruturadasob medida para cada Organização (conteúdo e forma)

• É definido se a coleta de dados será feita pela Internet e/ouem Papel

• São definidas as segmentações

• Questões logísticas, cronograma, etc.

• Identidade e Compromisso com a Empresa

• Objetivos e Metas

• Engajamento

• Qualidade e Produtividade

• Atuação das Lideranças

• Espírito de Equipe

• Comunicações

• Inovação e Criatividade

• Políticas de RH

• Desenvolvimento Profissional

• Remuneração e Benefícios

• Segurança e higiene no Trabalho

• Qualidade de Vida.

Formulário da Pesquisa

• Geral da Organização

• Por Local de Trabalho

• Por Área de Atuação

• Ainda por:• Geração (Baby Boomer / X / Y)

• Tempo de casa

• Sexo

• Escolaridade

• Turno de trabalho

• Por Nível Hierárquico

• Fase crítica para o sucesso da Pesquisa

• É importante que cada participante da pesquisa sejasensibilizado para responder

• Assegurar em todas as formas de divulgação, que as resposta são CONFIDENCIAIS e que ninguém será identificado

• A Consultoria apoia e orienta esta fase.

• Ambiente seguro, protegido

• Consultoria faz disparo de e-mail com um link e chavede acesso e/ou distribuição de senhas em cartasimpressas

• As respostas alimentam diretamente o banco de dados via WEB. Nenhuma resposta é processada via E-mail

• Espaço para comentários, reclamações e sugestões.

Opcionalmente

apresentamos um

segundo conjunto de

colunas, para a

Análise de Evolução

Percebida: como os

participantes

percebem a evolução

de cada item, por

exemplo nos

últimos 12 meses,

permitindo projetar

Tendências.

• Para os colaboradores sem acesso à internet, a Pesquisa pode ser realizada em Papel (total ou parcialmente)

• Cada participante recebe um formulário impresso, e instruçõesde preenchimento

• Depósito em Urna Lacrada

• Dispomos de uma exclusiva metodologia de análise deconsistência de dados, para impossibilitar imprecisão nadigitação. Dependendo do volume os formulários podem passarpor leitura óptica de caracteres

• Existe ainda a opção de coleta de dados presencial – c/apoio daconsultoria.

para ser aplicada em amostragem da• Fase Opcional, organização

• Tem como objetivo enriquecer o diagnóstico com dadosqualitativos, podendo ser aplicada inclusive no pós-pesquisa

• Entrevistas coletivas e consecutivas com cerca de 6 participantes cada

• Anotações em flip-chart – organizadas e transcritas norelatório

• Pessoas do mesmo nível / mesma área.

No pós-pesquisa, os resultados devem ser discutidos e analisados, e com base na visão de futuro, é gerado um Plano de Ações

FOTOGRAFIA

DO “HOJE”

VISÃO DE FUTURO

• Expectativas não devem ser frustradas• Gerar um plano de ações• Divulgar os resultados e o plano de ações• Envolver e preparar as pessoas• Realizar o plano• Divulgar os progressos• Acompanhar/ monitorar plano• Em 1 ano: nova Pesquisa - ciclo de melhorias contínuas.

seja líder você pode

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