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ABRH-RJ. SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO SUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS: DESAFIO PERMANENTE Gestão Estratégica de Pessoas. Dias: 11 e 12 de novembro de 2009 Local: Auditório da Fundação DER-RJ Avenida Presidente Vargas, 1.100 - Centro. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃOSUBSECRETARIA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE PESSOAS: DESAFIO PERMANENTE
Gestão Estratégica de PessoasGestão Estratégica de Pessoas
Dias: 11 e 12 de novembro de 2009Local: Auditório da Fundação DER-RJ
Avenida Presidente Vargas, 1.100 - Centro
ABRH-RJ
Doutora e Mestre em Engenharia de Produção COPPE/UFRJ; Psicóloga IP/UFRJ; Professora Adjunto do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ; Professora Convidada do Instituto Militar de Engenharia – IME; Professora dos cursos Lato Sensu da COPPE e da POLI/UFRJ, Diretora da ABRH do Grupo de Gestão do Conhecimento e Membro do Comitê Permanente de Responsabilidade Social do Instituto Brasileiro de Petróleo – IBP.
CV: Alice FerruccioCV: Alice Ferruccio
3
Qual a função estratégica da área de gestão de pessoas?
• Qual será o futuro da área de gestão de pessoas em um mundo com tantas e intensas mudanças?
• A resposta é ser uma área de gestão de pessoas estratégica?
• Mas o que é “gestão estratégica de pessoas”?
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Visão Geral
• A Área de Gestão de Pessoas deve participar da definição da estratégia da instituição.
• A Área de Gestão de Pessoas deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização.
• Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de pessoas é que a Área poderá efetivamente mostrar o quanto é, por definição, ESTRATÉGICA para a orgnização.
5
Hoje a área de gestão de pessoas precisa ter concentração no core business
• Ênfase nos objetivos e resultados da instituição; • Gerenciar vários processos relacionados à gestão
com as pessoas;• Ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico
(rapidamente) e• Ser uma consultoria interna com visão estratégica.
6
Novas Economias Novos Negócio
Novos Mercados Novos Clientes
Novas Tecnologias Novas Formas de se Comunicar
Quais são estas mudanças?Quais são estas mudanças?
7
O Ambiente
• Globalização da economia;• Crescentes mudanças;• A maior complexidade das arquiteturas
organizacionais;• A exigência de maior valor agregado dos
produtos (bens e serviços);• Aumento da competição;• Corrida tecnológica;• Crescente automação nas indústrias e
substituição das pessoas nos postos de trabalho;• Exclusão social crescente e acirramento das
desigualdades...
8
SEM DP
DP
RH
RH Estratégico
TransiçãoOntem
Hoje
9
Era da Informação
Dados Informações Conhecimento DecisãoVantagem
Competitiva
Feedback / Retroalimentação
Gestão do
Conhecimento
Informações dos Fornecedores
Informações dos Concorrentes
Informações sobre as Barreiras do Mercado
Informações sobre mudanças na
tecnologia
Informações dos Clientes Externos
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VisãoVisão + Competência Competência + IncentivosIncentivos RecursosRecursos+ Planode AçãoPlano
de Ação+ MudançaMudança
Competência Competência + IncentivosIncentivos RecursosRecursos+ Planode AçãoPlano
de Ação+ ConfusãoConfusão
VisãoVisão + IncentivosIncentivos RecursosRecursos+ Planode AçãoPlano
de Ação+ AnsiedadeAnsiedade
VisãoVisão + Competência Competência + RecursosRecursos Planode AçãoPlano
de Ação+ Mudança LentaMudança Lenta
VisãoVisão + Competência Competência + IncentivosIncentivos + Planode AçãoPlano
de AçãoFrustraçãoFrustração
VisãoVisão + Competência Competência + IncentivosIncentivos RecursosRecursos+ SonhoSonho
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Fonte: Adaptado de Internal Consulting Skills - Cornell UniversityFonte: Adaptado de Internal Consulting Skills - Cornell University
monitoramento
Comunicação
11
Crise
A hora da mudança...A hora da mudança...
Visão
12
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)
C
P
D Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ación
Tomar Ación Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Metas
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)
C
P
D Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ación
Tomar Ación Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Projetos
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Manter)
C
S
D Conduzir a Execução do trabalho
Verificar oatingimento dameta
3
2
4
Padrões
Tomar Ación Corretiva no Insucesso(Tratamento deAnomalias)
51
Metas-Especificacionesdo produto dotrabalho
RESULTADOSQCE
Padrões
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)
C
P
D Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ación
Tomar Ación Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Visão
Gerênciapelas
Diretrizes
Gerênciade
Projetos
FormulaçãoEstratégica
Gerência daRotina
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O que é um processo?O que é um processo?
14
Ganhos da visão por processos•Melhoria no desempenho : interfaces funcionais•Visão dinâmica da cadeia de valor : entradas, cliente, processo e produto•Comunicação entre departamentos da instituição•Empowerment : funcionários tomam as suas próprias decisões
15
Visão por Processos
FORNECEDOR
NecessidadesNecessidades
RetornoRetorno
CLIENTE
SERVIÇOS
MATERIAIS
SAÍDAINSUMOS
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Plano EstratégicoPlano Estratégico
estratégia
ONDEONDEESTAMOS?ESTAMOS?
ONDEONDEQUEREMOSQUEREMOSCHEGAR?CHEGAR?
PRESENTE
FUTURO
A Essência da Estratégia
Como a Área de Gestão de Como a Área de Gestão de Pessoas participa deste Pessoas participa deste
processo? processo?
Alice Ferruccio, 2009
17
Qual a distância entre a estratégia planejada e a Qual a distância entre a estratégia planejada e a implementada? Resistência?implementada? Resistência?
(?)(?)
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA
IMPLEMENTADAS
IMPLEMENTADAS
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA IMPLEMENTADA
IMPLEMENTADA
ESTRATÉGIASESTRATÉGIASPLANEJADAS PLANEJADAS
OUTROS OUTROS RESULTADOSRESULTADOS
RESULTADOS RESULTADOS ESPERADOSESPERADOS
Barreiras
Alice Ferruccio, 2008
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Questões críticasQuestões críticas
• Qual a distância entre o que você é hoje e o que você deseja ser?
• O que fazer para chegar até lá?• Qual a sua visão de futuro para a sua organização?• Em quanto tempo você quer chegar lá?
Alice Ferruccio, 2009
EstratégiaEstratégia
Onde Estamos
Posicionamento
Análise do Ambiente
FocosEstratégicos
Açõese Planos
Análise Estratégica
Painel de Bordo
Declaração de propósitos ampla e duradoura que
individualiza e distingue o negócio e razão de ser da instituição em relação a outras e identifica seu
escopo de atuação e seus clientes.
MissãoMissão
Princípios básicos relacionados a comportamentos e atitudes das pessoasno exercício de suas atividades dentro da
instituição e nos relacionamentos externos
ValoresValores
VisãoVisão
COMO A ORGANIZAÇÃO PRETENDE SE
PROJETAR JUNTO AO MERCADO EM UM
HORIZONTE DE TEMPO
Declaração de Visão Declaração de Visão Responde a QuestãoResponde a Questão
O que nós queremos nos tornar em ----- ??
Análise Análise Estratégia x CenáriosEstratégia x Cenários
AbordagensINTERNA
EXTERNA
Predominância de Ameaças
Predominância de Oportunidades
Estratégia de Manutenção (cenário não otimista)Característica: ameaça dos concorrentes, mas a instituição ainda é forte.•Estabilidade (manter a posição)•Concentração (busca dominação do segmento onde atua)
Estratégia de Sobrevivência (cenário pessimista)Característica: forte ameaça dos concorrentes e a instituição não possui condições para competir.•Redução de Custos•Reanálise de investimento•Abandono
Predominância de Pontos Fortes Predominância de Pontos Fracos
Estratégia de Desenvolvimento (cenário mais otimista)Característica:ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com excelentes condições para crescer.•Desenvol. de mercado•Desenvol. de novos produtos•Diversificação (compra similar ou fora da cadeia)•Associativas (instituiçãos autônomas se juntam)
Estratégia de Crescimento (cenário otimista)Característica: ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com certas dificuldades internas para crescer.•Expansão (aumento das vendas)•Inovação (lançamento de novos produtos)•Parcerias (se junta a outras instituiçãos para promover seus produtos)•Internacionalização (expansão para outros países)
Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.
Análise Estratégia x CenáriosAnálise Estratégia x Cenários
AbordagensINTERNA
EXTERNA
Predominância de Ameaças
Predominância de Oportunidades
Estratégia de Manutenção (cenário não otimista)Característica: ameaça dos concorrentes, mas a instituição ainda é forte.•Estabilidade (manter a posição)•Concentração (busca dominação do segmento onde atua)
Estratégia de Sobrevivência (cenário pessimista)Característica: forte ameaça dos concorrentes e a instituição não possui condições para competir.•Redução de Custos•Reanálise de investimento•Abandono
Predominância de Pontos Fortes Predominância de Pontos Fracos
Estratégia de Desenvolvimento (cenário mais otimista)Característica:ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com excelentes condições para crescer.•Desenvol. de mercado•Desenvol. de novos produtos•Diversificação (compra similar ou fora da cadeia)•Associativas (instituiçãos autônomas se juntam)
Estratégia de Crescimento (cenário otimista)Característica: ambiente com ótimas oportunidades e a instituição com certas dificuldades internas para crescer.•Expansão (aumento das vendas)•Inovação (lançamento de novos produtos)•Parcerias (se junta a outras instituiçãos para promover seus produtos)•Internacionalização (expansão para •outros países)
Fonte: Adaptado de: Valadares, Maurício C. B. Planejamento Estratégico instituiçãorial. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2003.
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Processos de Gestão de Pessoa e suas InteraçõesProcessos de Gestão de Pessoa e suas Interações
Desenvolvimento
Informação
AlocaçãoAvaliação e Controle
Equilíbrio do Sistema Complexo
Manutenção
Provisão
Alice Ferruccio, 2009
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• Provisão: Recrutamento e Seleção
• Alocação: Modelagem de Cargos, Descrição de Cargos, Pesquisa Salarial, Políticas e Planejamento de Pessoal. Mapeamento dos Processos Internos, Mapa de Competências.
• Manutenção: Auditoria Interna, Segurança do Trabalho (CIPA), Saúde Ocupacional, Responsabilidade Social instituiçãorial, Pesquisa de Clima Organizacional, Relações Trabalhistas, Remuneração Total (controle da folha de pagamento: salário, benefícios e incentivos).
• Avaliação e Controle: Avaliação de Desempenho e Gestão de Carreira.
• T & D: Treinamento e Desenvolvimento
• Informação e Banco de dados: Comunicação Interna (informes para intranet, boletins sobre as atividades de RH, murais) e Banco de dados (sistema integrado de gestão para ARH).
Como sua instituição realiza estes Como sua instituição realiza estes Processos de RH?Processos de RH?
Alice Ferruccio, 2009
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Para que o RH seja “estratégico” tem que passar pelos seguintes estágios:
a) RH Operacional – focado na execução cotidiana das práticas e processos relacionados com pessoas (recrutamento, seleção, etc.). Aplica medidas disciplinares, faz o controle burocrático e é agente de manutenção do status quo instituiçãorial. Supridor de serviços para outros departamentos.
b) RH Tático – consultor interno dos gerentes (que atuam como gestores de pessoas). Práticas e processos de RH são descentralizados. Prepara os gerentes para atuarem como líderes ou coaches. Seu cliente é o gerente e seu planejamento tático tem amplitude de médio prazo.
c) RH Estratégico – consultor organizacional e responsável pelo planejamento estratégico de RH participando do P.E. organizacional. É agente de transformação e da inovação, sem deixar de lado o papel de consultor interno dos gerentes. Fonte: Idalberto Chiavenato,2000
QuestõesQuestões
Alice Ferruccio, 2009
29
Exemplo: MacroprocessoExemplo: Macroprocesso
Mapeamentode
Processos
Mapeamentode
Competências
Descriçãode
Cargos
Modelagemde
Cargos
Recrutamento
Alocação
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
30
O Processo de O Processo de ProvisãoProvisão
Necessidade deSeleção
identificada
Descrição docargo
Modelagem deCargo
Analisar cargoa ser aberto
para recrutamento
Montar anúnciopara divulgação davaga a ser aberta
RH
Gestorda área
RH
Descrição docargo
Anúncio pararecrutamento
Alocação
Estratégia da instituição
EstratégiaDa Área de Gestão de Pessoas
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
31
Divulgaro recrutamento
ReceberCurrículosSistema
de RH
RH
RH
Curriculosrecebidos
RecrutamentoDivulgado
Seleção
Anúncio pararecrutamento
Currículodo candidato
O Processo de ProvisãoO Processo de Provisão
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
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O Macroprocesso de SeleçãoO Macroprocesso de Seleção
Recrutamento Seleção Treinamento
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
33
A Escolha do Método de Seleção A Escolha do Método de Seleção
Os Testes PráticosOs Testes Práticos
Análise dos CurrículosAnálise dos Currículos
Os Testes PsicológicosOs Testes PsicológicosA EntrevistaA Entrevista
Os Testes Os Testes EscritosEscritos
A Dinâmica de A Dinâmica de GrupoGrupo
SimulaçãoSimulação
Alice Ferruccio, 2009
34
O Processo de SeleçãoO Processo de Seleção
Recrutamento
AplicarProva
Prova deConhecimentos
Gerais
CandidatoAprovado na
Fase Final
Prova deInglês
Candidatonão Aprovado na
Fase Final
EnntrevistarCandidato
Consultoria deRH
RH
EnntrevistarCandidato
Currículodo candidato
Descriçãodos Cargos
Sistemade RH
RHAnalisar
currículos
Currículo atendeà desrição do
cargo
Escolherclassificação
dos candidatos
Currículo nãoatende à
desrição do cargo
Curriculosrecebidos
Consultoria deRH
RH
Gestorda área
Prova deInglês
Plano deEntrevistas
Currículo deCandidato
Currículo deCandidato
Descriçãodos Cargos
Performancedo Candidato
Performancedo Candidato
Candidatoaprovado nas
Provas
Candidato nãoaprovado nas
provas
CandidatoAprovado na
Fase Final
Candidatonão Aprovado na
Fase Final
Cadastro deCurrículos
Armazenar Currículono banco dede Cadastro
RH
Currículoarmazenado
Gestorda área
RH
Candidatoescolhido
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
35
O Processo O Processo
de Seleçãode Seleção
Recrutamento
AplicarProva
Prova deConhecimentos
GeraisProva de
InglêsConsultoria deRH
RH
Currículodo candidato
Descriçãodos Cargos
Sistemade RH
RHAnalisar
currículos
Currículo atendeà desrição do
cargo
Currículo nãoatende à
desrição do cargo
Curriculosrecebidos
Prova deInglês
Candidatoaprovado nas
Provas
Candidato nãoaprovado nas
provas
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
36
O Processo O Processo de Seleçãode Seleção
CandidatoAprovado na
Fase Final
Candidatonão Aprovado na
Fase Final
EnntrevistarCandidato
EnntrevistarCandidato
Consultoria deRH
RH
Gestorda área
Plano deEntrevistas
Currículo deCandidato
Currículo deCandidato
Descriçãodos Cargos
Performancedo Candidato
Performancedo Candidato
Candidatoaprovado nas
Provas
CandidatoAprovado na
Fase Final
Candidatonão Aprovado na
Fase Final
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
37
O Processo de SeleçãoO Processo de Seleção
CandidatoAprovado na
Fase Final
Candidatonão Aprovado na
Fase Final
Escolherclassificação
dos candidatos Cadastro deCurrículos
Armazenar Currículono banco dede Cadastro
RH
Currículoarmazenado
Gestorda área
RH
Candidatoescolhido
Contratação
MOMENTO DA instituição
Alice Ferruccio, 2009
A ContrataçãoA Contratação
Alice Ferruccio, 2009
39
O Processo de ContrataçãoO Processo de Contratação
Seleção ContrataçãoTreinamento
inicial
Alice Ferruccio, 2009
40
O Processo de ContrataçãoO Processo de Contratação
Seleção
Apresentar ascondições de
trabalhoRH
Apresentar aremuneraçãoRH
Candidatoescolhido
Definir data parao treiamento
inicialRH Alice Ferruccio, 2009
41
O Processo de ContrataçãoO Processo de Contratação
Contrato
Definir data parao treiamento
inicial
Aceitar ascondições
descritas nocontrato e assinar
Contratado
Contratado
RH
Data para otreinamento
inicial definida
Treinamentoinicial
Alice Ferruccio, 2009
Processos de RHProcessos de RH
Alice Ferruccio, 2009
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Processos de Gestão de Pessoa e suas InteraçõesProcessos de Gestão de Pessoa e suas Interações
Desenvolvimento
Informação
AlocaçãoAvaliação e Controle
Equilíbrio do Sistema Complexo
Manutenção
Provisão
Alice Ferruccio, 2009
As CompetênciasAs Competências
Alice Ferruccio, 2009
Mapeamento do K disponível e necessário Mapeamento do K disponível e necessário nas áreasnas áreas
RECEBER VALORES DE VENDAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS
A4A4
A2A2
A3A3
A5A5
A6A6
KK
11
KK
22 KK
33
KK
44 KK
55
KK
66 KK
77
KK
88 ......
......
KKii
KK
nn
22
44
33 44
33 22 33
22
33
33
2211332233
2233
44
3344
44
33
55
nível denível dePproficiênciaPproficiênciaNnecessárioNnecessário
Fonte: Bruno Saraiva/Daniel Machado/Mariana Spinelli/Patrícia Coelho/Rafael Pimentel/Rodrigo Grimaldi
2/3
3/4
Promover o desenvolvimento do corpo funcional com base no sistema de Gestão por Competências
C H A
Saber Saber Fazer Querer Fazer
Conhecimento Habilidade Atitude
Melhorar a eficiência e a qualidade do trabalho
Reduzir os hiatos de competências identificados
Necessidade de
Conhecimento
Disponibilidade deConhecimento
versus
Necessidade de treinamento
GAP
Indicação de cursos, programas de estudo etc.
Simulações e avaliações de competência
Resultado de busca por cargo
Competência formada
Mapeamento do K disponível e necessário Mapeamento do K disponível e necessário nas áreasnas áreas
Alice Ferruccio, 2009
Competência é a capacidade de integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridas pela especificidade das atividades desempenhadas
Conceito de CompetênciaConceito de Competência
C H ASaber Saber Fazer Querer Fazer
Conhecimento Habilidade Atitude
Alice Ferruccio, 2009
Tipos de CompetênciaTipos de Competência
• Competências Corporativas
• Competências Comportamentais
• Competências Técnicas
• Competências Corporativas
• Competências Comportamentais
• Competências Técnicas
• Onde pesquisar as competências?
• Missão (M)
• Visão (V)
• Valores (V)
• Estratégio (E)
M V V E
• Onde pesquisar as competências?
• Missão (M)
• Visão (V)
• Valores (V)
• Estratégio (E)
M V V E
Alice Ferruccio, 2009
Exemplo de Competências CorporativasExemplo de Competências Corporativas
ArticulaçãoDesenvolve relações de parceria com atores nos setores público e privado, mobilizando-os no sentido de gerar oportunidades para a Instituição.
Capacidade AnalíticaIdentifica, analisa de forma crítica, estabelece relações entre as diferentes partes de um sistema e propõe ações decorrentes.
Capacidade de Formulação
Elabora cenários, diretrizes, políticas e objetivos alinhados às estratégias organizacional e governamental.
Foco no Cliente Entende e responde às necessidades do cliente, público e privado, com soluções criativas, ágeis e adequadas, identificando e mitigando riscos.
Fonte: BNDES, 2008
Alice Ferruccio, 2009
Gestão do ConhecimentoObtém dados, gera, retém e compartilha informações e conhecimentos, para a obtenção de melhores resultados.
Liderança
Coordena esforços, estimula o desenvolvimento da equipe e o feedback, compartilha visão, gera confiança e promove um ambiente motivador para o alcance dos objetivos e melhoria contínua das pessoas, processos e tecnologia.
NegociaçãoIdentifica os interesses dos envolvidos, planeja, argumenta com coerência e revê posições, com o objetivo de fechar acordo entre as partes.
Pró-atividadeAntecipa-se na identificação de oportunidades e ameaças; tem iniciativa para elaborar e implementar ações que contribuam para os resultados.
Trabalho em EquipeCoopera, respeita as diferenças e supera interesses individuais na busca de objetivos comuns.
Exemplo de Competências Exemplo de Competências ComportamentaisComportamentais
Alice Ferruccio, 2009
51
TreinamentoTreinamentoMétodos de Socialização Métodos de Socialização
Organizacional-Organizacional-
(Fonte: CHIAVENTATO, 2004)
Alice Ferruccio, 2009