74H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9Os grandes realizadores da histria, como Napoleo, Leonardo da Vinci eMozart, tm basicamente trs caractersticas em comum: grande talento,uma lista de feitos insuperveis e o fato de sempre terem gerenciado a simesmos. No possvel pedir aos simples mortais que se igualem a elesem gnio ou nas realizaes. No entanto, pode-se pedir e lhes serpedido que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era doConhecimento para que obtenham sucesso em meio mudana contnua.Quem afirma isso o pai do management, Peter Drucker, em seunovo livro, Desafios Gerenciais para o Sculo XXI (ed. Pioneira). HSMManagement publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, umdos captulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigncia de queos profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passospara que possam fazer isso: 1) analisar as prprias foras; 2) analisar osprprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrirqual a contribuio que podem dar; e 5) assumir responsabilidade porrelacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho.Segundo Drucker, o segredo no est em tentar mudar a si mesmo, poiso sucesso pouco provvel nesse caso, mas sim em conhecer e explorarseus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade deos profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (vejaquadro na pgina 84).Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabemadministrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter DruckerSeja seu prpriogerenteDOSSIirrelevante h apenas umas poucasdcadas. Nascia-se dentro de umatarefa e de uma linha de trabalho.O filho do campons tornava-secampons. Se no fosse bomcomo campons, ele fracassava. Ofilho do arteso tambm seria umarteso e assim por diante. Mas agoraas pessoas tm opes; elas precisamconhecer suas foras para que possamsaber a que lugar pertencem.Existe uma s maneira paradescobrir: a anlise de feedback.Sempre que algum toma umadeciso-chave e executa uma ao-chave, anota o que espera que iracontecer; nove ou 12 meses depois,compara resultados com expectati-vas. Tenho feito isso h cerca de20 anos, e sempre fico surpreso.O mesmo se d com todos que jfizeram esta anlise.Este no um mtodo novo.Ele foi inventado no sculo XIV porum telogo alemo. Ento, cercade 150 anos mais tarde, JooCalvino, em Genebra (1509-1564),pai do calvinismo, e Incio deLoyola (1491-1556), o fundador daCompanhia de Jesus, independente-mente um do outro, adotaram aidia e a incorporaram s suasregras para todos os membros deseus grupos, isto , para os pastorescalvinistas e os padres jesutas. IssoQuais so meus pontos fortes?Em sua maioria, as pessoaspensam que sabem em que soboas. Normalmente elas estoerradas. mais frequente elassaberem em que no so boase, mesmo assim, erram mais queacertam. Contudo, s se podedesempenhar com as prpriasforas e no construir desempenhosobre fraquezas, para no falarem algo que no se pode fazer.Para a grande maioria daspessoas, conhecer suas foras eraEstes highlights so da traduo de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.75H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 91) A primeira e mais importanteconcluso esta: concentre-se emseus pontos fortes e coloque-seonde eles possam produzir bomdesempenho e bons resultados.2) A segunda : trabalhe paramelhorar suas foras. A anlise defeedback mostra em que uma pessoaprecisa melhorar suas aptidesou adquirir novo conhecimento,Lorenzo Amengualexplica por que essas duas novasinstituies (ambas fundadas porvolta de 1535) em menos de 30anos haviam dominado a Europa: ocalvinismo o Norte protestante e aCompanhia de Jesus o Sul catlico.Talvez em dois ou trs anos, esseprocedimento simples ir dizer spessoas onde esto suas forase esta a coisa mais importantea saber sobre si mesmo. Ele ir lhesmostrar que o que elas fazem oudeixam de fazer as priva do rendi-mento pleno de suas foras. Irmostrar-lhes em que elas no soparticularmente competentes eonde elas no tm pontos fortesnem podem atuar.Vrias diretrizes de ao podembrotar de uma anlise de feedback:76H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9quando aptides e conhecimentono mais so adequados e precisamser atualizados e tambm quandoh falhas no conhecimento dapessoa. Normalmente pode-seadquirir, de qualquer aptido ouconhecimento, o suficiente parano ser incompetente nele.3) De particular importncia a terceira concluso: a anlise defeedback identifica logo as reas emque a arrogncia intelectual causaignorncia incapacitadora. Muitaspessoas notadamente aquelas comalgum conhecimento em uma readesprezam o conhecimento emoutras reas ou acreditam queser brilhante substitui o saber.A anlise de feedback mostra queuma razo importante para o maudesempenho o resultado desimplesmente no se saber osuficiente ou de se desprezar oconhecimento fora da prpriaespecialidade.4) Outra concluso importanteda anlise de feedback superar aarrogncia intelectual e tratar deadquirir as aptides e o conheci-mento necessrio para tornarplenamente produtivas suasaptides.5) Uma concluso igualmenteimportante corrigir os maushbitos coisas que se fazem ou sedeixa de fazer que inibem a eficciae o desempenho. Eles surgemrapidamente na anlise de feedback.6) Mais uma concluso da anlisede feedback o que no fazer. Acomparao entre resultados eexpectativas logo mostra onde umapessoa no deve tentar fazer nada eas reas nas quais ela carece dosdotes mnimos necessrios esempre h muitas dessas reas paraqualquer pessoa. Em tais reas umapessoa especialmente um traba-lhador do conhecimento no deveassumir trabalho ou tarefas.7) A concluso final desperdiaro mnimo de esforo possvel paramelhorar as reas de baixa compe-tncia. A concentrao deve ser nasreas de alta competncia e aptido. preciso mais energia e muito maistrabalho para passar da incompe-tncia para a mediocridade do quepara melhorar o desempenho deprimeira classe para a excelncia.Todavia, a maioria das pessoase tambm quase todos os professo-res e a maior parte das organiza-es procura concentrar-se emtransformar um incompetenteem uma mediocridade. A energia,os recursos e o tempo devem serdirigidos para transformar umapessoa competente emum astro de desempenho.Qual meu modo de trabalhar?Esta uma pergunta to impor-tante principalmente para ostrabalhadores do conhecimentoquanto Quais so meus pontosfortes? E talvez seja a mais impor-tante de todas.Um nmero surpreendentemen-te pequeno de pessoas sabe comoconsegue que as coisas sejam feitas.Ao contrrio, a maioria nem sabeque pessoas diferentes trabalham ecomportam-se de formas diferentes.Portanto, elas trabalham de ma-neiras que no so as suas e issoquase garante o baixo desempenho.Assim como acontece com ospontos fortes de uma pessoa, amaneira como ela trabalha individual e certamente estardefinida bem antes de seu ingressono mercado de trabalho. Ou seja, ojeito de trabalhar dado, tantoquanto aquilo em que algum A maioria das pessoas concentra-seem melhorar nas reas em que tembaixa competncia, o que umgrande equvocoA energia, os recursos e o tempodevem ser dirigidos para transformaruma pessoa competente em umastro de desempenhoSaiba mais sobrePeter DruckerO austraco Peter Drucker omais consagrado analista do ambien-te empresarial no mundo inteiro.Economista e especialista emadministrao, ele leciona h vriosanos na Claremont GraduateSchool, no sul da Califrnia, EUA,alm de lanar novos livros, comoDesafios Gerenciais para o Sculo XXI(ed. Pioneira), de onde saram esteshighlights. Sua vasta obra j foi praticamen-te toda lanada no Brasil. Entre osprincipais ttulos esto SociedadePs-Capitalista, A Revoluo Invisvel,Inovao e Esprito Empreendedor,Administrando para o Futuro, A NovaEra da Administrao, Introduo Administrao, Fator Humano eDesempenho, As Fronteiras da Adminis-trao e As Novas Realidades (todos,ed. Pioneira).HSM Management j publicouum dossi completo sobre o pensa-mento de Peter Drucker (nmero1, pgina 63), a entrevista Trabalharsem partitura (nmero 4, pgina 26),o artigo Programe-se para o futuro(nmero 8, pgina 48) e um trechodeste novo livro em primeira mo(nmero 12, pgina 36).77H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9bom. Isso at pode ser modificado,mas a probabilidade de sucessonesse caso baixa e a mudanano ser nada fcil. Assim como aspessoas tm resultado fazendoaquilo em que so boas, elas os tmtrabalhando sua maneira.A anlise de feedback podeindicar que h alguma coisa erradano desempenho de uma pessoa,mas raramente identifica a causa.Normalmente, porm, esta no muito difcil de descobrir. Sonecessrios alguns anos de expe-rincia de trabalho. E ento vocpode perguntar e responderdepressa: como eu trabalho? Unspoucos traos de personalidadecostumam determinar como apessoa obtm os melhoresresultados.Sou um leitor ou um ouvinte?A primeira coisa a saber a respei-to do jeito de trabalhar de umapessoa se ela leitora ou ouvinte.Poucas sabem que h leitores eouvintes e muito poucas so ambos.Menos ainda sabem a qual categoriapertencem. Mas alguns exemplosmostraro como prejudicialno saber.Quando era comandantedas Foras Aliadas na Europa, ogeneral Dwight Eisenhower erao queridinho da imprensa e umconvite para uma de suas entrevis-tas coletivas era considerado umahonra. Essas entrevistas eramfamosas pelo estilo de Eisenhower,por seu domnio total de qualquerpergunta que lhe fosse feita e porsua capacidade de descrever umasituao ou explicar uma polticaem duas ou trs frases belamentepolidas e elegantes. Dez anos maistarde, o presidente Eisenhower foiabertamente desprezado pelosmesmos jornalistas que dez anosantes eram seus admiradores. Eleso consideravam um bufo. Eleera constantemente ridicularizadopor assassinar o idioma ingls emsuas respostas incoerentes e nadagramaticais. Contudo, Eisenhowerdevia sua bem-sucedida carreiraanterior em grande parte a umbrilhante desempenho comoredator dos discursos para ogeneral MacArthur, um dos maisexigentes estilistas da vida pblicanorte-americana.A explicao: Eisenhower aparen-temente no sabia que era um leitore no um ouvinte. Quando eracomandante na Europa, seusassessores certificavam-se de quetoda pergunta da imprensa fosseentregue por escrito pelo menosmeia hora antes do incio da coleti-va. E Eisenhower dominava to-talmente a entrevista. Ao se tornar Camera Press Ltda.Eisenhower teve sucesso enquanto eraprincipalmente leitor; quando tentouser ouvinte, na presidncia dos EUA,foi ridicularizado pela mdiaDwight Eisenhower78H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9presidente, ele sucedeu a doisouvintes, Franklin D. Roosevelt eHarry Truman. Ambos sabiamdisso e tinham sucesso ementrevistas improvisadas.Alguns anos depois, LyndonJohnson quase destruiu sua presi-dncia por no saber que eraum ouvinte ao contrrio deEisenhower. Seu antecessor, JohnKennedy, que sabia ser um leitor,havia reunido para assisti-lo umgrupo brilhante de escritores, comoArthur Schlesinger Jr., historiador,e Bill Moyers, um jornalista deprimeira classe. Kennedy exigiaque eles primeiro lhe escrevessem,antes de discutir pessoalmente seusmemorandos. Johnson manteveesses homens como seus assessorese eles continuaram a escrever (emvez de falar). Mas Johnson aparen-temente no lia uma palavra do queeles escreviam (e tambm noouvia, deixando de aproveitar suacaracterstica de ouvinte). Forasenador quatro anos antes e, comotal, havia sido soberbo afinal,parlamentares precisam ser, acimade tudo, ouvintes.Ento, o ouvinte que tentar serum leitor sofrer o destino deLyndon Johnson e o leitor quetentar ser um ouvinte ter osproblemas de Dwight Eisenhower.Seu desempenho e suas realizaessero deficientes. Como aprendo? A segunda coisaa saber a respeito do jeito detrabalhar de uma pessoa comoela aprende. Aqui as coisas podemser ainda piores do que o so comrespeito a leitores e ouvintes. Issoporque, em toda parte, as escolasesto organizadas sobre a hiptesede que h uma maneira certa paraaprender e ela a mesma para todos.Muitos escritores de primeiraclasse Winston Churchill umdos exemplos saem-se mal naescola e tendem a se lembrar delacomo pura tortura. Porm, poucosde seus colegas de classe tm amesma lembrana ruim da mesmaescola e dos mesmos professores;eles podem no ter gostado muitoda escola, mas tambm nosofreram muito. A explicao?Escritores de primeira linha, comoChurchill, geralmente no apren-dem ouvindo e lendo, mas simescrevendo. Como esta no amaneira pela qual as escolas lhespermitem aprender, eles tiramnotas baixas. E ser forado a apren-der da maneira que a escola ensina um inferno para eles, alm desadismo.Beethoven deixou um nmeroenorme de cadernos de rascunho.Ele dizia que nunca olhava para umcaderno de rascunho quando de fatoescrevia suas composies. Ao lheperguntarem por que mantinha umcaderno, dizem que ele respondeu:Se eu no anotar a msica imediata-mente, eu esqueo logo depois. Seanoto em um caderno, eu nuncamais a esqueo e jamais precisareiolhar novamente para ela.De fato, de todas as partesimportantes do autoconhecimento,esta a mais fcil de adquirir.Quando pergunto s pessoas Comovoc aprende?, a maioria sabe. Masse pergunto Voc age em funodesse conhecimento? poucas ofazem. Todavia, agir em funodesse conhecimento a chave parao desempenho, ou melhor, no agirem funo desse conhecimento condenar-se ao mau desempenho. Qual meu modelo de relaciona-mento de trabalho? Qual meujeito de trabalhar? e Como apren-do? so as duas questes maisimportantes a ser feitas. Mas elasno so as nicas. Para autogeren-ciar-se, a pessoa precisa perguntar:Trabalho bem em equipe ou souum trabalhador solitrio? Se eladescobre que trabalha bem comoutras pessoas, deve perguntar: Emque relacionamento trabalho bemcom pessoas? Algumas trabalhammelhor como chefes, outras comosubordinadas, muitas como colegas.O melhor exemplo o grandeheri militar americano da SegundaGuerra Mundial, o general GeorgePatton. Ele era o melhor comandan-te de soldados dos EUA. Mas,quando seu nome foi proposto paraum comando independente, ogeneral George Marshall, chefe doEstado-Maior norte-americano eprovavelmente o colhedor dehomens de maior sucesso nahistria americana disse: Patton o melhor subordinado que oExrcito dos EUA j produziu, masseria o pior comandante.Algumas pessoas trabalhammelhor como membros de equipes,outras como conselheiras, algumascomo treinadoras ou mentoras.Outro fato importante a saber arespeito do prprio desempenho se este bom sob estresse ou se apessoa precisa de um ambientealtamente estruturado e previsvel.Outro trao: a pessoa trabalha bemcomo uma pequena engrenagemnuma grande organizao, ou melhor numa pequena? Poucaspessoas trabalham bem em ambas. comum as que foram muito bem-sucedidas numa organizao grandecomo a General Electric ou oCitibank fracassarem miseravel-mente quando mudam para outrapequena. Por outro lado, muitaspessoas que tm desempenhobrilhante numa organizaopequena falham sensivelmentequando assumem um cargo numagrande organizao.Mais uma pergunta crucial:Produzo resultados como tomadorde decises ou como conselheiro?Muitas pessoas so melhores comoconselheiras, mas no suportam acarga e a presso da deciso. Ou-tras, em contraste, precisam de umBeethoven deixou um nmero enormede cadernos de rascunho. Dizia: Se noanotar a msica imediatamente, eu aesqueo. Se anotar, nunca mais esqueo80H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9conselheiro para for-las a pensar;mas depois podem tomar a decisoe agir em funo dela com rapidez,autoconfiana e coragem.Essa a razo pela qual o nme-ro dois de uma organizao fracassafrequentemente quando promovidoao topo. A posio mxima requerum tomador de decises.A concluso das aes: mais umavez, no tente mudar a si mesmo osucesso pouco provvel. Esforce-separa melhorar a maneira pela qualse desempenha. E procure nofazer nenhum tipo de trabalho damaneira pela qual seu desempenho deficiente ou nulo.Quais so meus valores?Para poder gerenciar a si mesmo, preciso saber: Quais so meusvalores?Com respeito tica, as regrasso as mesmas para todos e o teste simples eu o chamo de teste doespelho.Segundo contam, o diplomatamais respeitado de todas as grandespotncias nos primeiros anosdeste sculo era o embaixador daAlemanha em Londres. Ele estavaclaramente destinado a cargosmais altos, no mnimo ministrode relaes exteriores de seu pas,se no chanceler federal. Em 1906,ele demitiu-se abruptamente.O rei Eduardo VII estava no tronobritnico havia cinco anos e o corpodiplomtico ia homenage-lo comum grande jantar. O embaixadoralemo, como o mais antigodo grupo estava em Londres haviaquase 15 anos, deveria presidiro jantar. O rei Eduardo VII era ummulherengo notrio e deixou claroque tipo de jantar desejava nofinal, depois da sobremesa, um boloenorme iria aparecer e dele salta-riam 12 ou mais prostitutas nuas,com as luzes sendo diminudas. E oembaixador demitiu-se para no terde presidir aquele jantar. Recuso-me a ver um alcoviteiro no espelhopela manh quando me barbear.Esse o teste do espelho. A ticarequer que a pessoa se pergunte:Que espcie de pessoa quero verao me barbear (ou passar batom)de manh? Em outras palavras,a tica um claro sistema devalores. E estes no variam muitoaquele que comportamentotico numa espcie de organizaoou situao continua sendo emoutra espcie de organizaoou situao.Mas a tica somente umaparte do sistema de valores e, emespecial, do sistema de valores deuma organizao.Trabalhar numa organizao cujosistema de valores inaceitvel parauma pessoa condena-a tanto frustrao como ao maudesempenho.Aqui est um exemplo de valoresque as pessoas precisam aprendersobre si mesmas.Uma executiva brilhante e demuito sucesso viu-se totalmentefrustrada depois que a empresa emque trabalhava foi adquirida poroutra maior. De fato, ela recebeuuma grande promoo para fazermelhor o tipo de trabalho quefazia. Era parte de suas funesselecionar pessoas para posiesimportantes. Ela acreditava pro-fundamente que s se devia contra-tar pessoas de fora para posiesimportantes depois de ter esgotadotodas as possibilidades internas.Entretanto, a empresa na qual elaera agora uma alta executiva derecursos humanos acreditava que,para preencher uma posiovaga importante, devia-se olharprimeiro para fora, para trazersangue novo.Tratava-se de coisas fundamen-talmente incompatveis, no comopolticas, mas como valores. Elasevidenciavam vises diferentes dorelacionamento entre organizaoe pessoas, da responsabilidade daorganizao perante seu pessoale com respeito a seu desenvolvimen-to, de qual a contribuio maisimportante da pessoa para aempresa e assim por diante. Depoisde vrios anos de frustrao, aexecutiva de recursos humanosdemitiu-se, com considervelprejuzo financeiro. Seus valorese os da organizao simplesmenteno eram compatveis.Image Bank/Dominic Rouse81H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9Outros exemplos de valores:obter resultados por meio deaperfeioamentos pequenos econstantes ou por grandes avan-os ocasionais; ser dirigido pararesultados a curto prazo oupara longo prazo.Numa das igrejas pastorais decrescimento mais rpido nosEstados Unidos, o sucesso estsendo medido pelo nmero denovos paroquianos. Acredita-se queo que importa quantas pessoasque nunca haviam ido igrejaaderem e passam a frequent-laregularmente. O bom Deus, acre-dita essa igreja, cuidar ento dasnecessidades espirituais de todas,ou pelo menos de uma porcenta-gem suficiente. Outra igreja pasto-ral acredita que o importante a experincia espiritual daspessoas. Ela acabar expelindoos recm-chegados que entrampara a igreja, mas no em suavida espiritual.Mais uma vez, no se trata denmeros. primeira vista, pareceque a segunda igreja cresce maislentamente. Mas ela retm umaproporo muito maior de recm-chegados que a primeira. Em outraspalavras, seu crescimento muitomais slido. Esse tambm no umproblema teolgico, ao menos emgrande parte, mas um problema devalor. Um dos dois pastores disse,em um debate pblico: A menosque voc venha igreja, nunca irencontrar o Porto do Reino dosCus. No, respondeu o outro,at que olhe para o Porto doReino dos Cus, voc no pertence igreja.As organizaes precisam tervalores e as pessoas tambm. Paraque uma pessoa seja eficaz numaorganizao, necessrio que seusvalores sejam compatveis com osda organizao. Eles no precisamser os mesmos, mas devem serprximos o suficiente para quepossam coexistir. Caso contrrio,a pessoa ficar frustrada e, almdisso, no produzir resultados.E o que fazer no caso de umconflito de valores? Raramenteh conflito de valores entre asforas de uma pessoa e a maneirapela qual ela se desempenha.Ambas so complementares. Mas,algumas vezes, h um conflito entreos valores e as foras da pessoa.Aquilo que ela faz muito bem ecom sucesso pode no se encaixarem seu sistema de valores. No en-tanto, os valores so e devem ser oteste supremo.A que lugar perteno?As respostas s trs perguntas:Quais so minhas foras? Comome desempenho? Quais so meusvalores? devem possibilitar que oindivduo, em particular o trabalha-dor do conhecimento, decida aque lugar pertence.Esta no uma deciso que aspessoas, em sua maioria, podemou devem tomar no incio de suascarreiras. claro que uma pequenaminoria sabe, muito cedo, a quelugar pertence. Por exemplo,matemticos, msicos ou cozinhei-ros normalmente j so matemti-cos, msicos ou cozinheiros aos 4ou 5 anos de idade. Os mdicos emgeral decidem na adolescncia, seno antes. Mas a maioria daspessoas, como as altamente dotadas,realmente no sabe o que quer atbem depois dos 20 anos. A essaaltura, elas devem saber quais sosuas foras, como se desempenhame quais so seus valores.A seguir, elas podem e devemdecidir a que lugar pertencem, oumelhor, devem ser capazes dedecidir a que lugar no pertencem.A pessoa que aprendeu que real-mente no se desempenha bemnuma grande organizao deve teraprendido a dizer no quandolhe oferecida uma posio numagrande organizao. A que apren-deu que no uma tomadora dedecises deve ter aprendido adizer no quando convidada parauma posio que implica tomardecises. O general Patton (queprovavelmente nunca aprendeuisso) deveria ter aprendido a dizerno se lhe oferecessem umcomando independente, em vezde uma posio de subordinado dealto nvel.Saber a resposta s trs perguntasiniciais capacita a pessoa a dizer, auma oportunidade, a uma proposta,a uma designao: Sim, farei isso.Mas esta a maneira pela qual euirei faz-lo. assim que deve serestruturado. assim que deveroser meus relacionamentos. Estes soos resultados que voc deveresperar de mim, e este o prazo,porque assim que sou.Carreiras de sucesso no soplanejadas. So carreiras depessoas que esto preparadas paraa oportunidade, porque conhecemsuas foras, a maneira pela qualtrabalham e seus valores. Saber aCarreiras de sucesso no soplanejadas. So carreiras de pessoasque esto preparadas para aproveitaras oportunidadesAs organizaes precisam ter valores eas pessoas tambm. Para que uma pessoaseja eficaz numa organizao, os valoresde ambas devem ser compatveis82H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9que lugar pertencem transformapessoas comuns esforadas, com-petentes, mas medocres empessoas com desempenhonotvel.Qual minha contribuio?Perguntar Qual minha contri-buio? significa passar do conhe-cimento para a ao. A perguntano : Com o que eu quero contri-buir? Tambm no : Com o queme dizem para contribuir? Ela :Com o que eu devo contribuir?Essa uma pergunta nova nahistria humana. Tradicionalmente,uma tarefa era definida peloprprio trabalho, como no caso datarefa do campons ou do arteso.Ou ento por um patro. Atrecentemente, era tido como certoque as pessoas, na maioria, faziamo que lhes era dito e pronto.O advento do trabalhador doconhecimento est mudando issodepressa. A primeira reao a essamudana foi olhar para a organizaoempregadora para dar a resposta.Planejamento de carreiras oque o departamento de pessoal emespecial da grande organizaodeveria fazer nas dcadas de 1950 e1960, para o novo funcionrio que trabalhador do conhecimento. NoJapo, ainda assim que os traba-lhadores do conhecimento estosendo gerenciados. Mas tambm noJapo o trabalhador do conheci-mento pode esperar sobreviver organizao empregadora.Entretanto, no restante domundo desenvolvido o homem daorganizao e o departamento depessoal que planejava carreiras hmuito pertencem ao passado. E comeles desapareceu a noo de que sepode ser um planejador decarreiras alheias.A reao dos trabalhadores doconhecimento nos idos de 1960 foiperguntar: O que eu quero fazer?J os estudantes que foram s ruasem 1968 acreditavam em fazer suasprprias coisas (do their things).Mas, em pouco tempo, constata-mos que essa resposta era to erradaquanto a do homem da organiza-o. Poucas das pessoas que acre-ditavam em doing their thingsconseguiram fazer contribuiessignificativas ao mundo, realizar-seou ter sucesso.No existe um retorno para avelha resposta, isto , fazer o quelhe dizem ou aquilo para o que voc designado. Os trabalhadores doconhecimento em particular terode aprender a perguntar-se Qualdever ser a minha contribuio?S ento eles devem perguntar:Isto est de acordo com minhasforas? isto o que eu quero fazer?E mais: Acho isto compensadore estimulante?O melhor exemplo que conheo a maneira pela qual Harry Trumanreposicionou-se quando se tornoupresidente dos Estados Unidos,logo depois da morte sbita deFranklin D. Roosevelt no final daSegunda Guerra. Truman havia sidoescolhido para a vice-presidnciaporque era totalmente preocupadocom questes domsticas; acredita-va-se que, com o fim da guerraalgo claramente vista, o pasvoltaria a se preocupar quase queexclusivamente com os assuntosdomsticos.Truman nunca havia demons-trado o mais ligeiro interesse porassuntos externos, nada sabia a seurespeito e era mantido em totalignorncia sobre eles. Ele aindaestava totalmente focalizado emassuntos domsticos quando,poucas semanas depois de assumira presidncia, compareceu Conferncia de Potsdam aps arendio da Alemanha. L ele ficoupor uma semana, com Churchillde um lado e Stalin do outro, ecompreendeu, para seu horror,que os assuntos externos iriampredominar, mas tambm que elenada sabia sobre eles. Ele voltou dePotsdam convencido de que precisa-va desistir do que desejava fazer e seconcentrar no que tinha de fazer,isto , assuntos externos. Imediata-mente, foi estudar o assunto, tendoo general Marshall e Dean Achesoncomo seus professores. Em poucosmeses, Truman era um mestre emassuntos externos e foi ele, e noChurchill ou Stalin, quem criouo mundo do ps-guerra com suapoltica de conteno do comunis-mo e expuls-lo do Ir e da Grcia,com o plano Marshall que recupe-rou a Europa Ocidental, com adeciso de reconstruir o Japo,e, finalmente, com o apelo parao desenvolvimento econmicomundial.Em contraste, Lyndon Johnsonperdeu a Guerra do Vietn e suaspolticas domsticas porque agar-rou-se a O que eu quero fazer?em vez de perguntar-se Qual deveser minha contribuio?Johnson, como Truman, tinhase concentrado em assuntosdomsticos. Tambm ele chegou presidncia querendo terminaro New Deal. Logo ele compreendeuque a Guerra do Vietn era aquiloem que tinha de se concentrar,mas no conseguiu desistir daquiloque ele queria que fosse sua contri-buio. Johnson dividiu-se entrea Guerra do Vietn e reformasdomsticas e perdeu ambas.Outra pergunta deve ser feitapara se decidir Com o que eudevo contribuir? Onde e comoposso ter resultados que faamdiferena?A resposta a esta pergunta precisaequilibrar vrias coisas. Os resulta-A pergunta no : Com o que eu querocontribuir? Tambm no : Com o queme dizem para contribuir? Ela : Como que eu devo contribuir? Esta umapergunta nova na histria humana83H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9dos devem ser difceis de atingir.Eles devem exigir esforo, masestar dentro do alcance. Visar aresultados que no podem seralcanados ou podem somente sobas condies mais improvveis no ser ambicioso, ser tolo.Ao mesmo tempo, os resultadosdevem ser significativos, fazerdiferena, ser visveis e, se possvel,mensurveis.Aqui est um exemplo de umainstituio sem fins lucrativos. Umadministrador de hospital recm-nomeado perguntava-se: Qualdeveria ser minha contribuio?O hospital era grande e altamenteprestigioso, mas havia se encosta-do em sua reputao durante30 anos e se tornado totalmentemedocre. O novo administradordecidiu que sua contribuiodeveria ser estabelecer um padrode excelncia numa rea impor-tante em dois anos. Assim, decidiuconcentrar-se na reformulao daSala de Emergncias e do Centrode Traumas ambos grandes,visveis e em m situao. O novoadministrador definiu o que exigirde uma Sala de Emergncias ecomo medir seu desempenho.Ele decidiu que cada paciente queentrasse na Sala de Emergnciasdeveria ser examinado por umaenfermeira qualificada em 60segundos. Em 12 meses, a Salade Emergncias do hospital haviase tornado um modelo para todosos Estados Unidos. E sua reformula-o tambm mostrou que podehaver padres, disciplina, mediesem um hospital e em outros doisanos o hospital inteiro havia sidotransformado.Assim, a deciso sobre Qualdeveria ser minha contribuio?equilibra trs elementos. Primeirovem a deciso: O que a situaoexige? A seguir a pergunta:Como poderei fazer a maiorcontribuio com minhas foras,minha maneira de me desempe-nhar, meus valores, para quaisnecessidades a ser satisfeitas?Finalmente, h a pergunta: Queresultados tm de ser atingidos parafazer uma diferena?Isso nos conduz s conclusesde ao: o que fazer, onde comear,como comear, e que metas eprazos fixar.Assumo responsabilidade pelosrelacionamentos?Poucas pessoas trabalham eobtm resultados sozinhas algunspoucos grandes artistas e atletas. Emsua maioria, as pessoas trabalhamcom outras pessoas e por meio delasso eficazes. Isso verdade, quer elassejam membros de uma organizao,quer estejam legalmente indepen-dentes. Portanto, autogerenciar-seimplica assumir a responsabilidadepelos relacionamentos.Image Bank/Will Croker84H S M M a n a g e m e n t 1 6 s e t e mb r o - o u t u b r o 1 9 9 9NO autogerenciamento exige apreparao para a segunda metadeda vida, porque, se os trabalhadoresmanuais que trabalharam por 40anos ficam acabados, os trabalha-dores do conhecimento podem equerem enfrentar outros 15 anosde atividade. As pessoas que vem alonga expectativa de vida ativacomo uma oportunidade para simesmas e para a sociedade serolderes da Era do Conhecimento,Essa questo tem duas partes. Aprimeira aceitar o fato de que asoutras pessoas tambm so indiv-duos tambm tm seus pontosfortes, seu jeito de fazer as coisas eseus valores. Portanto, para sereficaz, uma pessoa precisa conheceras foras, o modo de trabalhar e osvalores das pessoas com quemtrabalha. Parece bvio, mas poucosdo ateno a tal fato.H um caso clssico. As pessoascomeam a trabalhar para umchefe-leitor e so treinadas naredao de relatrios. Ento vemum novo chefe que ouvinte, e elascontinuam escrevendo relatrios como fizeram os assessores (es-critores) do presidente Johnson(ouvinte), contratados por JohnKennedy (leitor). Essas pessoasinvariavelmente no tm resultados.O novo chefe pensa invariavelmenteque elas so burras, incompetentesou preguiosas. Tudo isso pode serevitado com uma simples perguntasobre o novo chefe: Qual seujeito de trabalhar?Chefes no so ttulos noorganograma nem funes.So indivduos e esto autorizadosa fazer o trabalho que fazem. obrigao das pessoas que tra-balham com eles descobrir comoatuam e se adaptar maneirapela qual os chefes so eficazes.Por exemplo, h chefes queprecisam primeiro ver os nmerosAlfred Sloan, da General Motors,era um deles. Ele no era umfinancista, mas um engenheirocom fortes instintos de marketing.Mas, como engenheiro, ele haviasido treinado para olhar antes paraos nmeros.Trs dos mais capazes e jovensengenheiros da General Motors nochegaram aos altos escales porqueno olharam para Sloan noperceberam que era intil escrevera ele ou mesmo falar, at que eletivesse passado algum tempo com osnmeros. Eles entravam e apresen-tavam seu relatrio, depois deixa-vam os nmeros. Mas quela alturaj haviam perdido Sloan. preciso olhar para o chefeperguntando: Quais so suasforas? Como ele se desempenha?Quais so seus valores? Na verdade,este o segredo para se gerenciaro chefe. E deve-se fazer o mesmocom todas as pessoas com as quaisse trabalha.Cada uma delas trabalha suamoda e no minha. E cada umatem o direito de fazer isso. O impor-tante se elas trabalham bem equais so seus valores. provvelque seu desempenho seja diferente.O primeiro segredo da eficcia compreender as pessoas com asquais se trabalha e de quem sedepende e fazer uso das foras delas,de sua maneira de trabalhar, de seusvalores. Porque as relaes notrabalho so baseadas na pessoatanto quanto o so no trabalho.A segunda coisa para fazer rumoao autogerenciamento e eficciaPREPARAO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDAsegundo Peter Drucker. Elas teroas histrias de sucesso. H trsmaneiras de se preparar para essafase dois, segundo o especialista,todas podendo ser ligadas a ativida-des sem fins lucrativos:1) Iniciar uma segunda carreiradiferente ao aposentar-se na primeira.2) Desenvolver uma carreira parale-la ainda na vida ativa.3) Ser um empreendedor em buscade novos desafios. assumir a responsabilidade pelacomunicao. Depois que as pessoasdefiniram quais so suas foras,como se desempenham, quais soseus valores e qual dever ser suacontribuio, elas devem perguntar-se: Quem precisa saber disto? Dequem dependo? E quem dependede mim? Isso deve ser comunicadoa cada pessoa da maneira pelaqual ela recebe uma mensagem,isto , em um memo se ela umaleitora, verbalmente se umaouvinte, e assim por diante.Um trabalhador do conhecimen-to deve solicitar das pessoas comquem trabalha que elas ajustem orespectivo comportamento s suasforas e sua maneira de trabalhar.Os leitores devem pedir que seusassociados lhes escrevam; os ouvin-tes devem pedir que eles antes lhesfalem; e assim por diante.A revoluoO autogerenciamento umarevoluo em assuntos humanos.Ele requer coisas novas e semprecedentes do indivduo e, emparticular, do trabalhador doconhecimento isso porque elerequer que cada trabalhador doconhecimento pense e se comportecomo um executivo principal.Tambm requer a mudana dostrabalhadores manuais, que costu-mam fazer aquilo que lhes ditopela tarefa ou pelo chefe e agoraprecisam se autogerenciar.Isso desafia profundamente aestrutura social. Porque todasociedade existente, at mesmo amais individualista, d duas coisascomo certas, mesmo que de formasubconsciente: as organizaessobrevivem aos trabalhadores e amaioria das pessoas fica onde est.J o autogerenciamento fundamen-ta-se no oposto: os trabalhadoresprovavelmente sobrevivem sorganizaes e o trabalhador doconhecimento tem mobilidade.A revoluo ir ocorrer comtodos os pases desenvolvidos. Aemergncia do trabalhador doconhecimento, que pode e deve seautogerenciar, est transformandotodas as sociedades.