sami kuperchmit apresenta a global business consulting
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SAMI KUPERCHMIT e a GLOBAL BUSINESS CONSULTING, identificando-se com as necessidades de cada empresa que atende, criaram um pacote de serviços profissionais capaz de terceirizar os serviços de altos executivos nas atividades dos Departamentos Administrativo e Financeiro.TRANSCRIPT
GLOBAL BUSINESS CONSULTING
MODELAGEM E ADMINISTRAÇÃO DE NEGOCIOS
GLOBAL BUSINESS CONSULTING
MISSÃO
Comprometimento, Competência, Qualidade de Serviço e Confiança no oferecimento de soluções integradas e seguras para uma Administração cientifica de negócios.
GLOBAL BUSINESS CONSULTING
IDENTIDADE COM O CLIENTE
A GLOBAL BUSINESS CONSULTING identificando-se com as necessidades do cliente, criou um pacote de serviços profissionais usando o que há de mais moderno no mercado em termos de conceitos administrativos.
O cliente se torna capaz de conhecer melhor seu negócio, atender à legislação, promover a governança, crescer de maneira sustentável e atrair investidores e recursos externos.
GLOBAL BUSINESS CONSULTING
IDENTIDADE COM O CLIENTE
Atuando como uma controladoria terceirizada, a GLOBAL BUSINESS CONSULTING agrega planejamento, orientação e integração com os clientes fornecendo subsídios para a solução dos problemas operacionais do dia-a-dia da empresa.
GLOBAL BUSINESS CONSULTING
COMPROMISSO - RESOLVER
Pesquisando as melhores alternativas para reduzir custos e identificando oportunidades e riscos, a GBC tem o compromisso de se antecipar na busca de soluções para as necessidades dos clientes, liberando-os para o exercício exclusivo da gestão de seus negócios.
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COMPROMISSO - RESOLVER
Identificar problemas antecipadamente, apresentar soluções e ajudar a implantá-las em funções críticas de apoio e análise de informações.Os clientes racionalizam seu tempo para focar no seu negócio.
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CUSTOS MENORES, MAIOR PRODUTIVIDADE
A experiência faz com que a GBC tenha custos menores, mesmo se comparados a trabalhos realizados internamente pelo cliente.
Além disso, a competitividade e a produtividade do cliente crescem, enquanto seus custos administrativos caem.
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CUSTOS MENORES, MAIOR PRODUTIVIDADE
Capacita e agrega ótimos resultados, satisfazendo clientes de porte grande, médio ou pequeno que necessitam de reciclagens de métodos e resultados rápidos.
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OITO PERGUNTAS QUE NÃO QUEREM CALAR
1.Qual o produto mais rentável e qual sua participação no faturamento?
2.Os preços estão equilibrados com os custos?3. Qual a variação no consumo de matéria prima(ou
mercadorias para revenda) em relação ao padrão estabelecido?
4.Existe critério para liberação de vendas especialmente com relação ao credito?
5.As maquinas, equipamentos e instalações estão alocadas levando em consideração um layout produtivo?
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OITO PERGUNTAS QUE NÃO QUEREM CALAR
6.Matérias primas e insumos (ou mercadorias para revenda) são compradas de acordo com o plano de gestão?
7. Qual o fluxo de caixa das próximas semanas?
8. Qual o lucro em tempo real?
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ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Visão de negocio Planejamento estratégico 1. Business performance management2. Balanced scorecard Planejamento operacional1. Organograma funcional – quem faz o que2. Ciclo operacional – a linha do tempo da empresa.3. Giro das carteiras – vendas, suprimentos, estoques, custeio,
contas a pagar, manufatura, logística, contas a receber.4. Workflow operacional5. Fluxo de caixa do ciclo operacional, para cada giro de carteiras,
levando em conta a taxa interna de retorno (TIR) da empresa.
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A CONTABILIDADE GERENCIAL
A organização empresarial vem sempre antes da contabilidade – porque?
Porque não adianta contabilizar a bagunça!
A contabilidade gerencial tem a missão de registrar os atos administrativos com efetividade, de maneira a fornecer dados precisos para a tomada de decisão.
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DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
preparação e elaboração dos orçamentos de funcionamento e de investimento, estabelecendo internamente as necessárias normas metodológicas para esse efeito;
controle contábil da execução dos orçamentos de funcionamento e de investimento;
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DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
processo de aquisição, inventário, manutenção, uso e controle de bens patrimoniais da empresa;
planejamento, administração e gestão orçamentário-financeira.
projetos, atividades e operações especiais, inclusive os decorrentes de contratos e convênios.
GLOBAL BUSINESS CONSULTING
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
Fornecimento de balancetes, balanço geral, posições orçamentárias, financeiras e patrimoniais e os relatórios referentes aos resultados obtidos na aplicação de recursos consignados.
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GERÊNCIA FISCAL E CONTÁBIL
Implantação dos procedimentos tributários para empresas industriais, comerciais e prestadores de serviços, com atendimento perfeito às determinações previstas na legislação dos impostos, taxas e contribuições pertinentes.
Apuração de créditos e débitos fiscais de ICMS, ISS, IPI e PIS, operações de remessas e recebimentos para industrialização, remessas em consignação, remessas e retornos diversos, vendas para Zona Franca de Manaus e Área de Livre Comércio, exportações e importações, aspectos fiscais inerentes ao uso do equipamento emissor de cupom fiscal, análise de arquivos magnéticos fiscais e contábeis, composição e regularização do passivo tributário, declaração de todos os tributos e contribuições federais, comparação da melhor forma de escrituração do lucro apurado - real ou estimado - com base nos controles fiscais e contábeis e elaboração de manuais de procedimentos e operações fiscais.
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CONSULTORIA FISCAL PERMANENTE
Assessoria ao cliente no cumprimento das obrigações principais e acessórias que envolvem a área tributária. Revisão preventiva dos procedimentos fiscais adotados pela empresa na escrituração de documentos fiscais.
Assessoria preventiva periódica, visando à revisão dos procedimentos adotados para o cumprimento das obrigações tributárias, trabalhistas e previdenciárias
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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Completo domínio dos processos empresariais relacionados aos recursos humanos, garantindo alta eficiência, tranqüilidade e segurança, sempre buscando a perfeição dos procedimentos relacionados a todas as relações trabalhistas.
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ORGANIZAÇÃO DE TAREFAS
CONTROLLER
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
Gerencia de Exec. Orçam.
Financeira
Projetos
Gestão Orçamentária
Gerencia Fiscal
Procedimentos Fiscais
Apuração
Gerencia Contábil
Constituição
Legalização
Expedição
Arquivo
Integração
RECURSOS HUMANOS
Gerencia de Pessoal
Procedimentos e Rotinas
Beneficios
Gerencia de Folha de
Pagamento
Gerencia de Recrut. e Seleção
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SOCIETÁRIO
Reorganização da estrutura societária da empresa com o objetivo de otimizar custos tributários e facilitar o planejamento sucessório, podendo implementar operações tais como: fusão, cisão e incorporação.
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SOCIETÁRIO
Orientação para reorganização de grupos empresariais.
Auxilio na elaboração de planejamento sucessório. Participação em operações de incorporação, cisão e
fusão de empresas ou grupos empresariais. Assessoria na constituição de holding, joint venture,
consórcio e demais grupos empresariais. Consultoria e análise de estatutos, atas, contratos e
acordo de sócios.
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ESTUDO DE CASO - PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO
A finalidade da gestão fiscal é a de atingir a eficiência em termos de dispêndio com tributos, significando pagar menos dentro dos limites da lei.
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ESTUDO DE CASO - PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO
Previamente ao ajuste tributário, os parâmetros da ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL devem estar estabelecidos e operantes.
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DIAGNÓSTICO FISCAL
No entanto, mesmo antes dos parâmetros da ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL estarem estabelecidos em normas de procedimento, é possível revisar as bases de cálculo e alíquotas dos tributos com foco em uma economia tributária previa.
Consultar o sistema de simulação de impostos
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ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO
As operações da empresa devem ser constantemente monitoradas, com fornecimento de resultados “in time”, para a correta tomada de ação.
LIQUIDEZ1. LIQUIDEZ GLOBAL 2. SOLVABILIDADE3. IMEDIATA
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ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO
ADMINISTRAÇÃO DOS ATIVOS1. GIRO DO ESTOQUE2. GIRO DO CONTAS A RECEBER3. GIRO DO CONTAS A PAGAR4. GIRO DO ATIVO FIXO(nº de vezes que os ativos
geram vendas)5. GIRO DO ATIVO TOTAL (nº de vezes que os ativos
geram vendas)
6. CICLO OPERACIONAL: DEFINIDO NO FATOR TEMPO
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ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO
ADMINISTRAÇÃO DE DEBITOSMedida da composição das fontes de recursos
utilizados pela empresa, comparando-se o volume de capital próprio e de terceiros.
ENDIVIDAMENTO TOTAL (recursos próprios):COBERTURA DE JUROS (lucro antes dos juros e IR):
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ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO
LUCRATIVIDADEMede-se aqui os efeitos combinados da
liquidez e da administração de ativos e passivos da empresa.
MARGEM LIQUIDA RETORNO SOBRE O CAPITAL (ROI): RETORNO SOBRE ATIVO
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ANALISE DAS OPERAÇÕES - DIAGNOSTICO
ANALISE GRAFICA DAS OPERAÇÕES
Lucro liquido
Margem operacional
Vendas liquidas
Retorno sobre o Ativo (ROA)
Vendas liquidas
Retorno sobre o PLGiro do ativo total
Ativo total
PL
Relação capital próprio sobre ativo total
Ativo total
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BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
erraticas
ciclicas
Não ciclicas
erraticas
Ciclicas
Não ciclicas
Não ciclicas
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BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
Disponivel e Circulante Financeiro:São contas erraticas, apresentando movimentação ciclica de acordo com
o nivel de atividade, mas de dificil previsão Circulante e Circulante não Financeiro:São contas ciclicas, apresentando movimentação continua, com
reposição imediata. Ativo não circulante, Passivo não circulante e Patrimonio
Liquido:São contas não ciclicas, de movimentação praticamente constante,
podendo ser definidas como permanentes.
A boa administração financeira pede que a GESTÃO focalize o grupamento de
contas ciclicas.
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BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
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BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
ATIVO DE GIRO (AG) ou ATIVO CICLICO (ACIC) ou
CIRCULANTE
PASSIVO DE GIRO (PG) ou PASSIVO CICLICO (PCIC) ou
CIRCULANTE NÃO FINANCEIRO
NCG (necessidade de capital de giro)
AG – PG ouACIC – PCIC ou
CIRCULANTE – CIRCULANTE NÃO FINANCEIRO
Determinação do NCG
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BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
AUMENTA NCG
Aumento nas vendas, aumento nos prazos de
vendas
Redução nos prazos de compra, redução no giro do
estoque
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BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
DIMINUI NCG
Redução nas vendas, redução nos prazos de
vendas
Aumento nos prazos de compra, aumento no giro do
estoque
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BALANÇO GERENCIAL PARA ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
CONCEITOS
Capital de Giro : mostra a estrutura de investimentos proprios ou de terceiros
Necessidade de Capital de Giro: total de recursos necessarios para manter a
empresa funcionando em um determinado ciclo financeiro
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ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
• Toda empresa, independente do tamanho e tipo de mercado em que atua, está permanentemente endividada
ENDIVIDAMENTO
• Para realizar qualquer tipo de aplicação no Ativo, é necessario primeiramente obter fonte de recursos no Passivo, ou seja, é necessário constituir uma divida
TOMADA DE RECURSOS
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ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
• O Capital de Giro é dado pelo equilibrio das contas não ciclicas do Balanço
CAPITAL DE GIRO
• As contas não ciclicas são aquelas de longo prazo
(PL + Passivo não
circulante) – (Ativo não circulante
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NCG NEGATIVA – CICLO DE CAIXA NEGATIVO
Qual o nivel adequado de NCG?
O volume ideal deve ser sempre negativo, que desta forma representará a existencia de sobra de recursos a custo financeiro zero
Para atingir a NCG negativa, temos de fazer tudo para reduzir o prazo dos estoques e das contas a receber e aumentar o prazo de pagamento
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SALDO DE TESOURARIA
A maior parte das empresas trabalha com saldo de tesouraria negativo e não sabe. Nesta situação o capital de giro não é suficiente para alimentar as atividades (CDG<NCG), e o giro é financiado com capitais de curto prazo.
ST = saldo de tesouraria CDG = capital de giro NCG = necessidade de capital de giro
ST = CDG - NCG
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SALDO DE TESOURARIA
Pelo conceito do NCG, o saldo de tesouraria pode ser definido como
Ou
ST = Ativo Errático – Passivo Errático
ST = CG – NCG
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SALDO DE TESOURARIA
Na medida em que o capital de giro é menor do que a diferença entre ativos e passivos ciclicos, indicando insuficiencia de fundos para financiar a necessidade de capital de giro a longo prazo, o passivo errático será maior que o ativo errático, indicando que o NCG é financiado parcialmente com fundos onerosos de curto prazo
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SALDO DE TESOURARIA
Mesmo com saldo de tesouraria positivo e elevado disponiveis para aplicações momentaneas no mercado, a empresa pode se encontrar em posição financeira indesejável.
Neste caso, a empresa não aproveita as oportunidades de investimento propiciadas por sua estrutura financeira, caso em que o saldo de tesouraria é aumentado por falta de uma estrategia dinamica de investimentos.
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EFEITO TESOURA
É consequencia do descontrole no crescimento da dependencia de emprestimos de curto prazo, captados para financiar o NCG.
A excessiva dependencia de emprestimos de curto prazo é estrategicamente incorreta porque torna critica a liquidez da empresa e ameaçador à continuidade de suas operações
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EFEITO TESOURA
O efeito tesoura é resultado de um saldo de Tesouraria crescentemente negativo, com capital de giro insuficiente para financiar o NCG.
O efeito tesoura pode acontecer em decorrencia do rapido crescimento das vendas, descompasso entre a relação NCG/VENDAS e RESULTADO/VENDAS, e utilização dos recursos de curto prazo para expansão dos negocios
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ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA
Objetivo primordial – projeção das entradas e das saidas dos recursos financeiros da empresa em um periodo de tempo para:
1. Prognosticar as necessidades de captação de recursos
2. Aplicar os excedentes de caixa sem comprometer a liquidez
3. Possibilitar a realização das transações definidas no planejamento da empresa
4. Analisar as fontes de credito onerosas para minimizar os custos
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ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA
Apesar da extrema importancia na moderna gestão empresarial, não é incomum encontrarmos a administração do fluxo de caixa dissociada das demais areas da empresa, compromentendo a qualidade do processo decisorio
A administração do fluxo de caixa não é apenas o apontamento do resultado das demais areas da empresa
Se o fluxo de caixa é entendido apenas como instrumento de orientação para pagamento de compromissos e de cobrança de clientes a TESOURARIA não se sente responsável pelo processo
O inverso também é válido, ou seja, a TESOURARIA não pode monopolizar o fluxo de caixa entendendo-o apenas como seu instrumento de trabalho
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ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA
Quantificar o impacto financeiro e economico das ações tomadas por
todas as areas da empresa
Focar as decisões, operacionais e estrategicas, sob o ponto de vista
economico financeiro
Definir a politica global de gestão da liquidez ( condições de venda, politica de cobrança e compras,
pex.)
Comprometimento da Diretoria na valorização e utilização do conceito
Estabelecer os parametros de performance financeira para a
empresa
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ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA
Obtenção de informações
Escolha da metodologia
Analise dos resultados
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ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa não é meramente uma compilação de numeros, um exercicio burocratico desprovido de valor.
O responsavel pela sua elaboração deve ter conhecimento suficiente sobre as relações de causa e efeito, ou seja, dos fatores que estão gerando os resultados negativos ou positivos
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ADMINISTRAÇÃO DA LIQUIDEZ – O CICLO DE CAIXA
Ciclo de caixa é o tempo decorrido entre o pagamento da materia prima e o recebimento do produto da venda. Durante este periodo os recursos da empresa estão aplicados no giro do negocio.CICLO DE CAIXA = DATA RECEBIMENTO DA VENDA – DATA DE PAGAMENTO DA
COMPRA
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A EMPRESA SAUDAVEL
TODA DECISÃO GERENCIAL
INFLUENCIA A CAPACIDADE DE
GERAÇÃO DE CAIXA
MAXIMIZAR O VALOR DA
EMPRESA É MAXIMIZAR A
CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE
CAIXA
CAPITAL DE GIRO NÃO MEDE
A SITUAÇÃO FINANCEIRA DA
EMPRESA
VERIFICAÇÃO CONSTANTE DO
EFEITO DAS DECISÕES
GERENCIAIS No NCG
VERIFICAR DIARIAMENTE OS EFEITOS DE
ESTOQUES E CONTAS A RECEBER
FLUXO DE CAIXA SEM ANALISE DA
QUALIDADE DAS
INFORMAÇÕES É MERA
COMPILAÇÃO DE DADOS
FUNDAMENTAL PRIORIZAR A
LIQUIDEZ
GLOBAL BUSINESS CONSULTING
ADMINISTRAR A LIQUIDEZ
ENTENDIMENTO SISTEMICO DAS
OPERAÇÕES
PARTICIPAÇÃO ATIVA DOS GERADORES
DE ENTRADAS E SAIDAS DE RECURSOS
UTILIZAR O FLUXO DE
CAIXA COMO REFERENCIA DE GESTÃO