UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCOCENTRO DE INFORMÁTICA

GESTÃO DE NEGÓCIOS2005.1

INOVAÇÃO SOLUÇÕES (TRABALHO FINAL DA DISCIPLINA GESTÃO DE

NEGÓCIOS)

Autores Allan Rodrigo dos Santos Araújo

Fernando Leal BraynerRafael Oliveira Nóbrega

Professor: Fábio SilvaRecife, Agosto de 2005.

INOVAÇÃO SOLUÇÕES (TRABALHO FINAL DA DISCIPLINA GESTÃO DE

NEGÓCIOS)

2

ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO...........................................................................6

1.1. Evolução Histórica da Administração......................................61.2. Modelagem Organizacional...................................................12

2. MODELAGEM DA EMPRESA.........................................................132.1. Modelagem em Camadas......................................................132.2. Modelagem do Ponto de Vista Gerencial...............................14

2.2.1. Gerência Estratégica (Modelo de Negócio)......................162.2.2. Gerência Administrativa (Modelo de Gestão)..................162.2.3. Gerência Operacional (Modelo de Operacional)..............16

3. GERÊNCIA ESTRATÉGICA............................................................173.1. Ambiente...............................................................................173.2. Estratégia..............................................................................19

4. GERÊNCIA ADMINISTRATIVA.......................................................204.1. Processos...............................................................................20

4.1.1. Integração........................................................................204.1.2. Marketing.........................................................................214.1.3. Recursos Humanos (Pessoas)..........................................224.1.4. Comercial.........................................................................224.1.5. Riscos..............................................................................234.1.6. Finanças...........................................................................244.1.7. Projetos............................................................................24

4.2. Estrutura................................................................................255. GERÊNCIA OPERACIONAL...........................................................266. PLANO ESTRATÉGICO...............................................................27

ANEXOS

3

1.INTRODUÇÃO

1.1. Evolução Histórica da Administração

Antes de dar início ao tema propriamente dito, é importante considerar na abordagem adotada neste trabalho, se lançam novas abordagens das ciências, com rupturas e estabelecimento de novos paradigmas provocados pelas reflexões dos diversos enfoques do pensamento administrativo.

Desta forma, se faz necessário versar uma breve introdução acerca da teoria geral da administração, seus diversos enfoques e como cada um deles se refere ao processo decisório, buscando um embasamento do objeto de estudo, de modo a situá-lo na evolução do pensamento administrativo.

À luz dos paradigmas do Iluminismo do século XVII e do "dogma" do Racionalismo que, surgido no final do século XVIII, no século XIX é aplicado primeiro às ciências naturais e posteriormente às ciências sociais, o homem é visto como um ser racional. Todas as suas determinações são direcionadas pela razão, e esta razão pode - e deve - ser estabelecida e, se possível, quantificada. A física é o modelo a ser seguido. Lord Kelvin chega a afirmar que só pode ser conhecido o que pode ser medido.

Esse é o pensamento que orientará os primeiros estudos das organizações. Assim, no início deste século surgem as teorias do campo da racionalização do trabalho, fundando a que foi conhecida como a Escola da Administração Científica ou Escola Clássica da Administração.

Um dos fundamentos dessa Escola era a postulação de que o homem é um ser fundamentalmente racional e, em conseqüência, "ao tomar uma decisão conhece previamente todos os cursos de ação disponíveis, bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles" (PRESTE MOTTA,1981: 6).

4

Aceitando essa premissa, pode-se concluir que o homem pode sempre escolher o melhor curso de ação, ou seja, aquele que maximiza os resultados de sua decisão. Para tanto, e sempre segundo a Escola da Administração Científica, é suficiente que persiga o maior lucro (racionalidade econômica) dado que o homem é considerado como um "homo economicus". Ficam, deste modo, sentadas as bases necessárias para o desenvolvimento de uma teoria científica da administração, já que sendo os objetivos do homem assim prefixados torna-se fácil saber suas motivações e, em conseqüência, determinar de antemão estratégias de ação.

Estamos frente a um mundo racional, norteado pelo lucro e a utilidade. Desse modo é possível conhecer motivações, estabelecer cursos de ação e, conseqüentemente, definir conjuntos de estratégias para otimizar os benefícios.

A crença na possibilidade da existência de uma ciência da Administração, baseada na experiência científica e no método lógico dedutivo, apoiou os princípios sobre os quais foi edificada a Escola Clássica da Administração.

Nos anos 20, surge a Escola das Relações Humanas, que acompanha o desenvolvimento do pensamento de Freud, estimado que o comportamento humano poderia ser explicado biologicamente. Existiria um antagonismo básico entre homem e sociedade. A esta caberia o enquadramento dos instintos humanos, a través do processo de socialização, já que o homem, por natureza, seria anti-social e dominado pelos instintos.

A Escola das Relações Humanas, vai centrar sua posição na concepção do "homo social". No que diz respeito ao processo decisório, esta Escola colocava na motivação a possibilidade de levar o homem a trabalhar pela organização. Assim, era preciso que o homem conhecesse o objetivo da organização para a qual trabalhava e, o que era melhor ainda, que participasse do processo decisório. Esta participação, se bem condicionada a certas particularidades da organização, alcança sua

5

melhor expressão quando o estilo de liderança adotado é o democrático. O controle se desloca da supervisão estreita para o controle por resultados.

Para a Escola de Relações Humanas, os problemas na organização não são originados socialmente, são provocados por desajustes das estruturas individuais. Deste modo, não são reconhecidos os conflitos, o que implicaria em aceitar a existência de interesses contrapostos e da negociação como método de resolução desses conflitos. O resultado seria uma diminuição do poder hierárquico incompatível com a burocracia administrativa.

Um desdobramento da Escola das Relações Humanas é o Behaviorismo, cujo maior expoente é Herbert Simon, que surge com força a meados da década dos 40. A idéia desta Escola é a consideração que os homens se comportam racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados característicos de determinada situação.

Para os behavioristas, a organização é definida como um sistema planejado, onde o papel que cada indivíduo deve desempenhar é bem definido, formando um sistema de cooperação racional. Esta escola também atribui grande importância ao modo informal das organizações, sendo vital sua existência, pois são responsáveis pela comunicação, coesão e proteção da integridade individual.

Outra corrente de pensamento, o Estruturalismo vem como uma ruptura à teoria da Escola de Relações Humanas. Incorporado pelas Ciências Sociais, o estruturalismo se organiza em quatro grandes grupos: o estruturalismo abstrato, de Lévi-Strauss, o estruturalismo concreto, de Radcliffe-Brown, o estruturalismo fenomenológico, de Max Weber, e o estruturalismo dialético de Karl Max.

Na teoria das organizações, os dois últimos grupos, estruturalismo fenomenológico e dialético, exerceram maior influência, sintetizando as escolas de Administração Científica de Taylor e Fayol e de Relações Humanas.

6

O estruturalismo considera os aspectos totalizantes dos fenômenos ou elementos implicando em uma interdependência entre estes.

Para os estruturalistas, o conflito social quando visto como uma patologia, contribui para uma manipulação dos empregados, atribuindo um caráter ilusório à participação destes nas decisões da organização.

O que à primeira vista pode parecer um processo democrático, para esta escola, é na verdade: "uma forma de fazer com que os subordinados acatem decisões previamente tomadas, em função de uma ilusão de participação e de poder, geralmente criada pela delegação de autoridade para decidir em assuntos absolutamente indiferentes para a alta cúpula administrativa." (PRESTES MOTTA, 1971: 56)

Para os estruturalistas, no campo da administração, os conflitos entre grupos são inerentes às relações de produção. Na organização há tensões inevitáveis que podem ser reduzidas, mas não eliminadas. As tensões situam-se entre necessidades organizacionais e individuais, racionalidade e irracionalidade, disciplina e liberdade, relações formais e informais entre níveis hierárquicos e entre unidades administrativas.

A organização, de acordo com a abordagem sistêmica, é vista mais em uma perspectiva dos papéis - cargos - desempenhados pelas pessoas e menos nas pessoas em si. É através dos cargos que as pessoas da organização se mantém relacionadas. Desta forma, a posição hierárquica ocupada e as relações interpessoais estabelecidas são de enorme importância para o processo.

A abordagem sistêmica valoriza, portanto, todos os aspectos comportamentais dos indivíduos que são relevantes para que desempenhem seu papel na organização.

Neste sentido, há uma maior liberdade para que os membros da organização possam estabelecer seu próprio ritmo de trabalho. Os administradores com um padrão de liderança mais democrático, buscam uma maior participação dos trabalhadores no intuito de obter um maior grau de envolvimento, responsabilidade e interesse para o trabalho, o

7

pode vir a afetar diretamente o processo decisório, à medida em que há uma maior autonomia para desempenhar seu papel.

A abordagem sistêmica nas organizações considera que a interação e o estímulo levam à produtividade. O indivíduo, para que seja produtivo, precisa sentir-se parte do sistema social da organização. É importante destacar que esta Escola admite a existência de conflitos. A relação entre os membros da organização, os cargos que ocupam e as expectativas criadas em torno do desempenho dos papéis não se dá de forma linear. Há uma série de conflitos estabelecidos que podem estar baseados numa contradição das expectativas relacionadas aos papéis, podendo afetar o comportamento emocional de uma pessoa, aumentando uma tensão associada com os aspectos do trabalho, o que pode reduzir o grau de satisfação dos indivíduos.

Para a Teoria Geral dos Sistemas a organização é um sistema aberto que recebe insumos do ambiente, processa esses insumos com vistas a transformá-los em produtos. Coloca estes produtos no ambiente, que retornam à organização para repetição de seu ciclo de eventos. Para identificar uma estrutura organizacional basta seguir a cadeia de eventos desde a importação até o retorno de energia.

1.2. Modelagem Organizacional

Modelagem organizacional é uma metodologia que permite as pessoas terem uma visão da organização. É preciso salientar que existem várias maneiras de visualizar o modelo de uma organização, de acordo com a necessidade a ser compreendida. Neste trabalho, em particular, explanaremos sobre a modelagem em camadas. Maiores detalhes podem ser encontrados no próximo capítulo.

8

2. MODELAGEM DA EMPRESA

2.1. Modelagem em Camadas

Como visto durante a disciplina de Gestão de Negócios, oferecida na graduação em Ciência da Computação, na UFPE, a organização pode ser arrumada em sete camadas organizacionais, conforme a figura abaixo:

Ambiente: uma organização (empresa para ser mais específico) vive num ambiente formado por clientes, oportunidades, concorrentes, fornecedores, enfim, um mercado. Portanto, uma empresa deve conhecer sua ambiente, superando as dificuldades, para cumprir sua missão.

Estratégia: através da estratégia é que uma empresa pode se comunicar com seu ambiente, sendo necessário oferecer produtos e/ou serviços que possam atender a uma demanda de mercado.

Processos: A camada de processos é definida por uma hierarquia. No nível mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformação de entradas em saídas através da utilização de recursos e da execução de atividades.

AmbienteEstratégiaProcessoEstruturaPessoasInformaçãoFerramentas

9

Estrutura: define a organização das pessoas que suporta os processos. Em geral, uma estrutura é apresentada na forma de um organograma e define funções (quem faz o quê) e responsabilidades (quem decide o quê).

Pessoas: trata da composição das pessoas que formam a estrutura, de acordo com um perfil traçado.

Informação: está ligado ao fluxo de informação, entrados e saídos, origem e destino entre outros.

Ferramentas: trata de sistemas de informação e equipamentos em geral.

2.2. Modelagem do Ponto de Vista Gerencial

Do ponto de vista gerencial, é possível organizar uma empresa de acordo com os níveis estratégico, administrativo e operacional. Vejamos a figura:

Uma meta é desmembrada ao longo da estrutura organizacional, para ajudar a compor (com seus indicadores e objetivos específicos, em cada nível) a medida de sucesso da meta (alcançada ou não).

10

Cada uma dessas abordagens será tratada a seguir.

2.2.1. Gerência Estratégica (Modelo de Negócio)

No nível estratégico, é onde os executivos (diretores, por exemplo) definem as metas da empresa, e também um conjunto de indicadores que servem para mensurar o grau de completude do objetivo realizado. A meta-macro de uma organização recebe o nome de visão. Sua maior preocupação é com o ambiente e a estratégia da empresa para realizar sua missão.

2.2.2. Gerência Administrativa (Modelo de Gestão)

A gerência administrativa é responsável pelo desdobramento das metas de visão, em outras metas (com o outros indicadores), que são metas secundárias para atingir uma meta-macro. Sua preocupação é com os processos e a estrutura.

2.2.3. Gerência Operacional (Modelo de Operacional)

11

Este nível representa mais um desdobramento das metas. Entretanto, são desdobradas as metas do nível gerencial, e é responsável pelo desenvolvimento dos produtos e/ou serviços que possam existir nos programas (ou portfólio) da empresa. Esta mais ligada às camadas de pessoas, informações e ferramentas da divisão de camadas organizacionais.

12

3.GERÊNCIA ESTRATÉGICA

3.1. Ambiente

O ambiente é formado por todas as forças que podem interferir nos negócios da empresa, sejam esses fatores internos ou externos.

Ambiente externo: é utilizado para fazer uma análise das oportunidades e ameaças, durante um planejamento (diagnóstico). Existe um modelo feito por Andy Grove, que mostra seis forças externas básicas e atuantes numa empresa:

Ambiente interno: utilizado durante um diagnóstico de planejamento, para identificar as fraquezas e fortalezas de uma organização. Existem alguns modelos básicos, conforme abaixo:

13

No anexo I é possível visualizar maiores detalhes sobre o Ambiente que a Inovação Soluções está inserido.

3.2. Estratégia

A estratégia é a maneira pela qual uma empresa pode se relacionar com o seu ambiente para vencer os obstáculos e alcançar suas metas. Dessa forma, tem-se uma visão da empresa e, em seguida, é estabelecida uma meta para a organização como um todo. Posteriormente, a meta é desmembrada em objetivos de acordo com cada área da organização. Cada área tem seus objetivos e indicadores, que servem para mensurar o grau de sucesso de atingir (ou não) a

14

meta. Caso todos objetivos forem alcançados respaldados pelos indicadores, a meta em nível de visão terá sido realizada.

Maiores detalhes sobre o Plano Estratégico (diagnóstico, estratégias) da Inovação Soluções, podem ser encontrados no anexo II.

15

4. GERÊNCIA ADMINISTRATIVA

4.1. Processos

Um processo é definido por um conjunto de atividades inter-relacionadas que recebem uma entrada, agrega-lhe valor (através da utilização de recursos) e gera uma saída. Em nosso caso particular, dividimos nossos processos por áreas de processos, cujo critério para agrupamento é a similaridade e interatividade de processos. No anexo III, existe uma descrição detalhada de cada Processo da Inovação Soluções, divididos de acordo com área de processos. Abaixo, segue a ilustração de cada área de processos identificada:

4.1.1. Integração

Os processos de integração são responsáveis por fazer com que o conjunto de processos da organização - como um todo - forme um corpo coeso e coerente de processos, e são capazes de ser uma interface integradora entre todos os demais processos.

16

4.1.2. Marketing

Os processos de marketing são responsáveis pela área mercadológica da organização, realizando estudos de mercado, campanha publicitária, e outros processos relacionados à execução, monitoramento e correção das ações do plano de marketing. Abaixo a ilustração do fluxo de processos:

4.1.3. Recursos Humanos (Pessoas)

Esta área de processos é responsável pelos processos ligados aos recursos humanos da empresa e suas políticas de relacionamento, cargos e benefícios, além de tratar da comunicação interna. Os processos de comunicação poderiam estar na área de integração, no entanto, neste caso em particular, preferimos privilegiar a comunicação cujos alvos são as pessoas. Abaixo a ilustração do fluxo de processos:

17

4.1.4. Comercial

Essa área é responsável – essencialmente – pelas vendas da empresa, passando por prospecção de clientes, pré-venda, realização de contratos, relacionamento com o cliente, entre tantos outros processos, como podemos visualizar abaixo:

18

4.1.5. Riscos

A área de riscos está essencialmente ligada ao fato de reconhecer e agir contra as ameaças existentes à organização. Devemos salientar que este nível de tratamento de riscos se dá num nível estratégico e administrativo (evitar confundir com a área de riscos, do PMBoK). Abaixo, uma ilustração do fluxo de processos:

4.1.6. Finanças

A área de finanças – neste caso em particular – é responsável por todos tipos de processos associados ao financeiro, contábil e compras da organização. Abaixo, uma figura ilustrativa:

19

4.1.7. Projetos

A área de processos de Projetos é responsável pela gestão dos programas e portfólios da organização. Abaixo, uma breve ilustração do fluxo de processos:

4.2. Estrutura

Após a definição do conjunto inicial de processos, podemos dividir algumas de nossas áreas de processos em diretorias funcionais. Na verdade, a nossa estrutura é matricial forte, que têm as principais características de uma estrutura funcional e uma estrutura por projetos, com maior prioridade dada à área funcional de projetos, que é

20

responsável pelos programas e portfólio da empresa, a razão de existir do negócio. Abaixo, segue uma ilustração:

Existem apenas algumas áreas e entidades responsáveis no organograma acima, entretanto, este serve como base para visualizar a estrutura macro da organização. Maiores detalhes podem ser definidos através dos processos de Recursos Humanos capazes de identificar cada necessidade da empresa, e uma devida demanda a ser preenchida na mesma.

21

5.GERÊNCIA OPERACIONAL

Neste nível gerencial é onde as operações da organização realmente acontecem. Para tanto, é preciso de pessoas (processos são realizados por pessoas), informações transmitidas entre processos e ferramentas para ajudar a integrar todas essas operações no sentido de levar a organização ao sucesso. Neste trabalho não existem maiores considerações sobre o nível operacional. O caso particular é o Plano de Ação (Anexo V) e o cronograma do Plano de Ação (Anexo VI), que são ferramentas para transmitir informações entre entidades da organização (entre elas, pessoas). Outro caso da existência de ferramentas é o estatuto social e os modelos de contrato (Anexo IV).

22

6. PLANO ESTRATÉGICO

O plano estratégico é formado através de uma série de passos. O primeiro deles, é o diagnóstico da empresa (mostrando a situação da organização, de acordo com as matrizes de diagnóstico exibidas em sala de aula). A partir disso, é possível extrair diagnósticos. Então, definimos a visão (e o indicador de sucesso da mesma). Finalmente, devemos montar estratégias para fazer com que a organização convirja para a meta definida. Para maiores informações sobre o Plano Estratégico da Inovação Soluções, vide anexo II.

23