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CAPACITAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA EBSERH – MÓDULO 1

09/07/2015

MÓDULO 1O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, MAIS DO QUE UMA FORMALIZAÇÃO DOS

DIRECIONADORES PARA O FUTURO, É O MOMENTO DE PROMOÇÃO DO DIÁLOGO

ESTRATÉGICO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO. NESTE PRIMEIRO MÓDULO SERÃO ABORDADAS AS PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA E

COMO ELAS SE COMPORTAM NO SETOR PÚBLICO

SUMÁRIO MÓDULO 1

PARTE I: ALINHAMENTO CONCEITUAL

PARTE II: ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

PARTE III: ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO

Principais definições conceituais e paradigmas relacionados à estratégia

Aplicação da estratégia na administração pública e a adaptação das principais metodologias a esse contexto específico

Uma introdução à análise dos ambientes interno e externo e as principais ferramentas utilizadas

ALINHAMENTO CONCEITUAL→ O QUE É ESTRATÉGIA?→ PÊNDULO DA ESTRATÉGIA

→ COMPROMETIMENTO X FLEXIBILIDADE

→ AMBIENTE TRADICIONAL X DINÂMICO

→ ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

→ TOOLKIT ESTRATÉGIA

O QUE É ESTRATÉGIA?

O QUE ENTENDEMOS POR ESTRATÉGIA?

Todo mundo conhece a Estratégia como um Plano formal.

Mas uma start-up sem um plano também tem Estratégia?

E um Ministério sem plano? Também tem Estratégia?

““

Estratégia é conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num

horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza

ALGUMAS DEFINIÇÕES PARA ESTRATÉGIA

5P’sMINTZBERG

PLANOUm conjunto de ações pré-estabelecidas que tem a finalidade de resolver um problema ou alcançar um objetivo.

PRETEXTOUma “manobra” que engane o adversário. É mais importante o movimento das peças do que a jogada em si.

PADRÃOUm conjunto de decisões repetitivas ao longo do tempo formam um padrão que se torna a própria estratégia

PERSPECTIVAA forma de enxergar e de pensar de uma organização, servindo de pano de fundo não formal pode ser a estratégia

POSIÇÃOA estratégia se torna uma combinação de forças entre a organização interna e o ambiente externo

Fonte: Mintzberg (1992). "Five Ps for Strategy" in The Strategy Process, pp 12-19 – Prentice-Hall International Editions

A. Aonde nós estamos?

B. Aonde nós queremos chegar?

C. Como faremos para chegar lá?

PILAR CONCEITUAL 1: FOCO

Diversos interesses divergentes

POR QUE ELE PODE SER INÚTIL?(OU EXTREMAMENTE EFICAZ)

Falta de acompanhamento

Muitos caminhos sem prioridades

Fonte: Ghemawat (1998). Commitment versus Flexibility? – CaliforniaManagement Review. Volume 40, Number 4, Summer 1998

PILAR CONCEITUAL 2: COMPROMETIMENTO X FLEXIBILIDADE

1519CONQUISTA ESPANHOLAEXEMPLO DE COMPROMETIMENTO ESTRATÉGICO

ARMADA ESPANHOLA X BRITÂNICAEXEMPLO DE FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICAMÉXICO

1588

INGLATERRA

“LEARN TO BURN RATIO”: O CUSTO DA APRENDIZAGEM

APRENDIZADO

COMPROMETIMENTO

INCERTEZA

Tempo

Nív

el d

e A

cum

ula

ção

Fonte: Ghemawat (2007). Redefining Global Strategy – Harvard Business School Publishing Corporation

Cresce a acumulação de conhecimento

Cresce o consumo irreversível de recursos

Diminui as incertezas quanto ao futuro

PILAR CONCEITUAL 3: AMBIENTE TRADICIONAL x AMBIENTE DINÂMICO

O futuro é uma continuidade do passado

Estratégias que funcionaram no passado continuarão funcionando se forem bem executadas

O futuro é incerto e pode mudar a qualquer instante

Caminhos inovadores surgem a qualquer momento e precisam ser avaliados e testados

ABORDAGEM DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJANDOParadigma de construir o plano perfeito

APRENDENDOParadigma de construir uma organização

que aprenda

A ênfase não é simplesmente a de produzir um plano, mas de ser o promotor do diálogo estratégico dentro da organização

Fonte: Beinhocker (2006). The Origin of Wealth. Chapter 15 - Racing the Red Queen. Harvard Business School Press. Boston Massachusetts

O IMPORTANTE NÃO É SABER O QUE ACONTECERÁ, MAS SIM O QUE FAZER QUANDO ACONTECERO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NÃO É UMA RESPOSTA DE PREVISÃO DE CENÁRIOS PARA O

FUTURO. A ÚNICA PERGUNTA RELEVANTE É COMO PREPARAR A ORGANIZAÇÃO PARA LIDAR

COM AS INCERTEZAS DO FUTURO

PILAR CONCEITUAL 4: PÊNDULO DA ESTRATÉGIA

PARADIGMA INTERNO-EXTERNO

Fonte: Hoskisson, Hitt, Wan, & Yiu (1999). Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum. Journal of Management 1999. Vol. 25. No. 3. 417-456.

INTERNO EXTERNO

Foco em eficiência Foco em análises

internas Excelência

operacional

Foco em eficácia Foco em análises

externas Relacionamento

com o cliente

RELEMBRANDO OS PILARES CONCEITUAIS

PILAR 1FOCO

PILAR 2COMPROMETIMENTO X

FLEXIBILIDADE

PILAR 3AMBIENTE TRADICIONAL X

DINÂMICO

PILAR 4PÊNDULO DA ESTRATÉGIA

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos e das capacidades da organização

DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos Objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcançá-los

GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia

ESCOLHAA Escolha de poucos Objetivos, porém muito relevantesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM

PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS

CeAnálise de Cenários

11A

31A

RmRoadmapping

tecnológico

61A

151A

241A

MfAnálise macro-econômica de

mercados formadores

21A

EcEco-sistema competitivo

41B

CvCadeia de

Valor

71B

MpMatriz de

portfólio de produtos

161B

JcJornada do

Cliente

251B

CfCinco forças de

Porter

81C

PeAnálise PEST

171C

SwMatriz SWOT

261B

RcRotas de

crescimento

92A

HcHorizontes de crescimento

182A

MvMissão, Visão e

Valores

272A

StStress Test

102B

AsAnálise de

sensibilidade

192B

MbMust-Win

Battles

282A

OzOrçamento base zero

112B

Oh202B

MeMapa

Estratégico

292A

123A

213A

303A

RtRun, Grow, Transform (Gartner)

133B

IeIniciativas

Estratégicas

223B

IdIndicadores (KPI’s/BSC)

313B

SmSMO - Service Management

Office

54A

DsDashboards

144A

GrGestão da

Rotina

234B

TpTemplates

324B

Nív

el d

e ca

pac

idad

e o

rgan

izac

ion

al

1. Exploração Estratégica 2. Formulação 3. Desdobramento 4. Gestão Estratégica

Orçamento base histórica

MoMacro-análise de oportunidades de

melhoria

ApAnálise P&L

BcBusiness

Model Canvas

MtMetas

TfTécnicas

funcionais

PcPainéis de

conribuição

ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

TABELA PERIÓDICA DOSELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO A ARTE DE APRENDER A APRENDER

EstratégiaNovas oportunidades de futuro (melhores)

ESTRATÉGIA NAADMINISTRAÇÃOPÚBLICA→ O CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

→ PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL

→ BALANCED SCORECARD

→ PUBLIC VALUE SCORECARD

→ VALOR PÚBLICO

→ APOIO E LEGITIMIDADE À ESTRATÉGIA PÚBLICA

→ CICLO DE VIDA DO SERVIÇO PÚBLICO

→ ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA AO CICLO DE

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO (PPA, LDO E LOA)

SE É TÃO SIMPLES, POR QUE MUITAS VEZES NÃO FUNCIONA?

MULTIPLICIDADE DE POSSIBILIDADES

• Multiplicidade de serviços

• Multiplicidade de segmentos de clientes

• Multiplicidade de órgãos associados

• Multiplicidade de relações político-partidárias

DUAS ABORDAGENS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico Situacional parte do reconhecimento da complexidade, da fragmentação e da incerteza que caracterizam os processos sociais, que se assemelham a um sistema de final aberto e probabilístico, onde os problemas se apresentam, em sua maioria, não estruturados e o poder se encontra compartido, ou seja, nenhum ator detém o controle total das variáveis que estão envolvidas na situação

O Balanced Scorecard foca no desempenho da organização a partir de suas principais perspectivas. Ele indica que conhecimentos, habilidades e sistemas são necessários para inovar e construir as capacidades estratégicas adequadas para entregar valor aos clientes e, em última instância, aos acionistas e à sociedade de maneira geral

VISÃO GERAL Reconhecimento da complexidade, da fragmentação e da incerteza que

caracterizam os processos sociais Os problemas se apresentam não estruturados Poder se encontra compartido: nenhum ator detém o controle total das

variáveis que estão envolvidas na situação

COMPONENTES A explicação situacional é sempre multidimensional e totalizante com

múltiplas dimensões da realidade: política, econômica, ideológica, etc. Exige uma visão interdisciplinar e multissetorial e deve adaptar-se ao

plano setorial sem abandonar as outras dimensões e espaços de explicação

É dinâmica, articulando passado, presente e futuro, através do desvendamento dos processos causais, da expressão atual e da análise das tendências futuras

É ativa, pois cada ator busca com a explicação fundamentar sua ação. É, portanto, além de autorreferencial, também policêntrica

Deve ser rigorosa no sentido de buscar apreender as determinações essenciais, para além dos fenômenos aparentes e das causas imediatas.

Fonte: Matus, C., 1993. Política, Planejamento e Governo.

PES – Planejamento Estratégico Situacional

OS QUATRO MOMENTOS DO PES

1EXPLICATIVO Seleção e análise dos problemas considerados

relevantes

Descrição dos problemas através de indicadores

Identificação dos nós críticos

3ESTRATÉGICO Análise de viabilidade do plano nas suas várias

dimensões

Construção de estratégias para viabilizar o plano

Seleção de estratégias para a construção de operações para cooperação ou confronto com outros atores

2NORMATIVO Definição da situação futura desejada

Elaboração de operações para intervenção nos nós críticos

Definição dos planos de ação (ação direta do ator principal) e de demanda (ação indireta)

4TÁTICO OPERACIONAL Momento da implementação do plano

Sistema de Monitoramento ou Acompanhamento e Avaliação do Plano,

Conciliação entre Agenda do Dirigente, Sistema de Petição de Prestação de Contas, Sistema de Gerência por Operações

QUAL O PRINCIPAL PROBLEMA DO PES?

BSC – BALANCED SCORECARD

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

VISÃO GERAL Estruturação e simplificação da Estratégia da organização por

meio de quatro perspectivas Formalização da relação de causa e efeito entre os diferentes

componentes da Estratégia Explicitação da contribuição das diferentes áreas e

colaboradores da organização

COMPONENTES Mapa Estratégico: Descreve a estratégia da empresa através

de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicadores e Metas: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. É o nível de desempenho necessário

Projetos Estratégicos: Ações estruturadas para alcançar os objetivos estratégicos e metas da organização

Fonte: Kaplan e Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business Review Press.

BSC – BALANCED SCORECARD

Fonte: Kaplan e Norton (2008). Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.

QUAL O PRINCIPAL PROBLEMA DO BSC?

PUBLIC VALUE SCORECARD

Fonte: Moore (2013). Recognizing Public Value. Harvard University Press.

Legitimidade e suporte

Valor Público

Capacidade Operacional

Au

men

tan

do

a a

uto

rid

ade

par

a d

efin

ir v

alo

r

Direção do desenvolvimento, implementação e impacto de políticas

O QUE É VALOR PÚBLICO?E como podemos saber se ele está sendo criado por uma

determinada organização?

BREVE HISTÓRICO DE ABORDAGENS

VALOR PÚBLICO Como as organizações públicas geram valor e

como podemos medir isso? Durante o decorrer

da história, essa pergunta recebeu várias

respostas, cada uma elaborando esquemas de

captura e mensuração dos benefícios que são

entregues à sociedade.

ABORDAGEM UTILITARISTA

1800s

Valor público como a promoção do bem-estar da maioria

Uma instituição é boa quando entrega mais para a maioria

Referências: Jeremy Bentham e Stuart Mill

“Maiores benefícios para maiores números”

ABORDAGEM CUSTO-BENEFÍCIO

1900s

Valor público como eficiência na utilização dos recursos disponibilizados pela sociedade

Uma instituição é boa quando entrega mais com menos

Referências: Stokey e Zeckhauser

“O papel das instituições públicas é fazer o melhor uso dos recursos dos contribuintes”

48% 10%

20%

35%

ABORDAGEM NOVA GESTÃO PÚBLICA

1980 - 2000

Valor público como a entrega de um serviço de qualidade para o cliente (sociedade)

Uma instituição é boa quando gera valor para o seu cliente

Referências: Jonathan Boston, Ferlie e Hood

“A modernização da gestão passa pela incorporação de conceitos do mercado privado, com o intuito de entregar mais valor ao cliente”

ABORDAGEM VALOR PÚBLICO (Moore)

2000 - atualmente

Valor público como a interação com o cidadão para o desenho de serviços de qualidade

Uma instituição é boa quando orquestra o diálogo com o cidadão sobre o que deve ser entregue

Referências: Moore“Uma parte importante de ser um gerente efetivo é a orquestração de uma conversa coerente com os grupos tanto sobre o que deve ser produzido,

como de que maneira devem ser produzidos”

CIDADÃO: O CLIENTE DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Para Moore, o cidadão é uma espécie de acionista que deseja receber os frutos do investimento que faz com seus impostos. No entanto, sua participação vai além disso, pois ele se compromete com a criação de valor ao contribuir com a vida pública

CLIENTE NA ESFERA PRIVADANa esfera privada o cliente detém uma postura mais passiva, demandando serviços que serão entregues pelo setor privado

CLIENTE NA ESFERA PÚBLICAJá na esfera pública, o cliente detém, antes de mais nada, direitos e deveres, que transbordam em participação se comparado com o setor privado

DESENHO DO SERVIÇO PÚBLICO

PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

Todo serviço público é composto por um conjunto de regras e processos de negócio...

DESENHO DO SERVIÇO PÚBLICOO

RG

AN

IZA

ÇÃ

O


... suportados por sistemas de informação e infraestrutura...

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


DESENHO DO SERVIÇO PÚBLICOO

RG

AN

IZA

ÇÃ

O


... suportados por sistemas de informação e infraestrutura...

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO ... com o objetivo de viabilizar a jornada da sociedade!

JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE

CL

IEN

TE

MODELO ADMINISTRAÇÃO PRIVADA

CUSTOS VALOR PERCEBIDO

VALOR AGREGADO

PREÇO DA TRANSAÇÃO

VALOR CAPTURADO PELO CLIENTE

VALOR CAPTURADO PELOS ACIONISTAS

LACUNA DE ECONOMICIDADEO

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO



CL

IEN

TE

Lacuna de

Economicidade

Custos com recursos

Custos ótimo

LACUNA DE VALOR PÚBLICOO

RG

AN

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O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO



CL

IEN

TE

Lacuna de

Valor Público

Valor Público “alvo”

Valor Público percebido

Valor Público desejado

Quais lacunas são mais crônicas e estruturais impactando a entrega de diversos serviços?

Quais lacunas, se resolvidas, resultam em um impacto mais significativo em uma maior quantidade de clientes dos serviços?

Quais lacunas estão em alinhamento com Políticas Públicas estabelecidas?

Quais lacunas estão em alinhamento com o Plano de Governo e alianças político-partidárias?

PRIORIZAÇÃO DAS LACUNAS

Escolha das lacunas de Valor Público

INSTRUMENTOS LEGAIS

O Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA) são os instrumentos previstos na Constituição Federal que concretizam o processo orçamentário. Essas três leis – PPA, LDO e LOA – são estritamente ligadas entre si, de forma compatível e harmônica.

O Plano Plurianual estabelece o planejamento para um período de quatro anos, por meio dos programas do governo, enquanto a LOA fixa o planejamento de curto prazo, ou seja, materializa as ações e programas a serem executados anualmente.

PLANO DE AÇÃO DO GOVERNO

PPA

POLÍTICAS PÚBLICAS E PROGRAMA DE GOVERNO

LDO LOA

PPA planeja

LDO orienta

LOA executa

INSTRUMENTOS LEGAIS

À Lei de Diretrizes Orçamentárias, por sua vez, cabe o papel de estabelecer a ligação entre esses dois instrumentos, destacando do PPA os investimentos e gastos prioritários que deverão compor a LOA, e de definir as regras e normas que orientam a elaboração da lei orçamentária que irá vigorar no exercício seguinte ao da edição da LDO.

A Lei Orçamentária Anual, o orçamento propriamente dito, estima as receitas que o governo espera arrecadar ao longo do próximo ano e fixa as despesas (os gastos) a serem realizadas com tais recursos. Essa lei deve ser elaborada em consonância com: os objetivos do PPA, as diretrizes da LDO, e os dispositivos constitucionais e legais

Mandato atual

Terceiro ano Quarto ano Primeiro anoPrimeiro ano

Próximo mandato

Segundo ano

PPA4 ANOS

LDO LDO LDO LDO

LOA LOA LOA LOA

CICLO ORÇAMENTÁRIO

CONTROLE E AVALIÇÃO

CGU/TCU

ELABORAÇÃOSOF/SPDI/DEST

PODER EXECUTIVO

APROVAÇÃOCONGREGSSO

NACIONAL/CMO

EXECUÇÃOÓRGÃOS SETORIAIS

Instrumento Encaminhado ao Congresso Nacional Devolução para sanção presidencial

PPA Até 4 meses antes do encerramento do 1º Exercício Financeiro (31/08) Até o encerramento da sessão legislativa (22/12)

LDO Até 8 meses e meio antes do encerramento do exercício financeiro (15/04)Até o encerramento do primeiro período da sessão legislativa (17/07)

LOA Até 4 meses antes do encerramento do Exercício Financeiro (31/08) Até o encerramento da sessão legislativa (22/12)


11A

31A

RmRoadmapping

tecnológico

61A

151A

241A


mercados formadores

21A


41B

CvCadeia de

Valor

71B

MpMatriz de

portfólio de produtos

161B

JcJornada do

Cliente

251B

CfCinco forças de

Porter

81C

PeAnálise PEST

171C

SwMatriz SWOT

261B

RcRotas de

crescimento

92A


182A

MvMissão, Visão e

Valores

272A

StStress Test

102B

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sensibilidade

192B

MbMust-Win

Battles

282A


112B

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MeMapa

Estratégico

292A

123A

213A

303A

RtRun, Grow, Transform (Gartner)

133B

IeIniciativas

Estratégicas

223B


313B


Office

54A

DsDashboards

144A

GrGestão da

Rotina

234B

TpTemplates

324B

Nív

el d

e ca

pac

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e o

rgan

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al



MoMacro-análise de oportunidades de

melhoria

ApAnálise P&L

BcBusiness

Model Canvas

MtMetas

TfTécnicas

funcionais

PcPainéis de

conribuição

ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA



11A

31A

RmRoadmapping tecnológico

61A

151A

241A


mercados formadores

21A


41B

CvCadeia de Valor

71B

MpMatriz de portfólio de

produtos

161B

JcJornada do Cliente

251B

CfCinco forças de Porter

81C

Pe

Análise PEST

171C

Sw

Matriz SWOT

261B

RcRotas de crescimento

92A


182A

MvMissão, Visão e Valores

272A

St

Stress Test

102B

AsAnálise de sensibilidade

192B

MbMust-Win Battles

282A


112B

Oh

202B

MeMapa Estratégico

292A

123A

213A

303A

RtRun, Grow, Transform

(Gartner)

133B

IeIniciativas Estratégicas

223B


313B


Office

54A

Ds

Dashboards

144A

GrGestão da Rotina

234B

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Templates

324B

Nív

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MoMacro-análise de

oportunidades de melhoria

Ap

Análise P&L

BcBusiness Model Canvas

Mt

Metas

TfTécnicas funcionais

PcPainéis de conribuição


ELEMENTOS DA ATA DE ESTRATÉGIA

171C

Pe

Matriz pest

171C

Sw

Matriz SWOT

171C

CvCadeia de

valor

171C

MvMissão, Visão

e Valores

171C

MeMapa

Estratégico

171C

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indicadores

171C

Mt

Metas

171C

PtProjetos

Estratégicos

171C

PcPainéis de

Contribuição

171C

EeEscritório de

Estratégia

MATRIZ SWOT

MATRIZ PEST

CADEIA DE VALOR

MVV

MAPA ESTRATÉGICO

METAS

INDICADORES

PROJETOS ESTRATÉGICOS

PANÉIS DE CONTRIBUIÇÃO

ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA

ANÁLISE DOSAMBIENTES INTERNOE EXTERNO→ INTRODUÇÃO À ANÁLISE DE AMBIENTES

→ PEST→ CADEIA DE VALOR

→ MATRIZ SWOT→ ANÁLISES DE AMBIENTES NA PRÁTICA

→ RISCOS DA ANÁLISE DE AMBIENTES

FERRAMENTAS DE ANÁLISE

PESTANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

CADEIA DE VALORANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

SWOTSÍNTESE DA ANÁLISE DE

AMBIENTES

P E

S T

S W

O T

MATRIZ PEST

A origem exata do termo PEST é incerta, mas acredita-se que surgiu no contexto do marketing, tornando-se depois uma ferramenta para analisar a turbulência do ambiente externo. A primeira publicação referenciando o termo data de 1967, no artigo de Francis Aguillar “Scanning the Business Enviroment”.

FATORES DA PEST: tendências e variáveis do ambiente externo que já possuem ou podem vir a ter um impacto significativo no desempenho da organização

FATORES POLITICOS FATORES ECONÔMICOS

FATORES SOCIAIS FATORES TECNOLÓGICOS

EXEMPLO DE ANÁLISE PEST – Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP)

Listagem de Tendências no tema Segurança - Abril/2014 - RNP

Tendências Tecnológicas

Tendências Críticas1. Ampliação do uso de nuvens para armazenamento de dados, oferta de serviços e processamento de aplicações2. Emergência da gestão de identidade digital como requisito para oferta de serviços de comunicação e

colaboração3. Emergência de Infraestruturas definidas por Software4. Crescimento do uso de aparelhos móveis (smartphone, tablet e notebook)

Tendências Importantes5. Emergência da Internet das Coisas6. Crescimento desordenado da quantidade de acessos móveis (capilaridade da rede)7. Concentração de aplicações/sistemas desenvolvidas na plataforma LINUX

Tendências Periféricas8. Crescimento do Big Data como ferramenta de análise de dados para diversos usos9. Emergência do Uso de Infraestrutura Compartilhada para a e-Ciência10. Consolidação do conceito de Segurança em Nuvem como Serviço (SAAS – Security as a Service)

EXEMPLO DE ANÁLISE PEST – Ministério Justiça (MJ)

Listagem de Fatores Políticos – Ministério da Justiça

Fatores Políticos

• Período de transição política com alteração nas diferentes pastas Executivo Federal e na Agenda de Governo• Risco de descompasso no estabelecimento da agenda do MJ em relação às diretrizes e programas da

presidência• Relevância do Tema “Acesso à Justiça e aos Direitos Fundamentais que tem no MJ ponto focal• Crescente volume de propostas de radicalização no trato do tema segurança pública por diferentes segmentos

da sociedade (IPEA)• Importância da articulação com o Congresso para viabilização de agendas estruturantes, além daquelas voltadas

para o interesse corporativo

COMO CONDUZIR UMA ANÁLISE PEST

1 Analise estudos disponíveis na Internet e no próprio órgão

2 Entreviste lideranças do órgão e especialista nos assuntos

3 Elabore uma proposta síntese de tendências

4Faça uma reunião de trabalho para a discussão e validação das tendências

5 Analise o impacto das tendências sobre o Órgão

CADEIA DE VALOR

Em sua obra Vantagem Competitiva, Porter aborda a maneira como as atividades de uma organização (atividades primárias e de apoio) se interligam para gerar valor. Como o próprio nome do livro sugere, a ideia da análise da Cadeia de Valor é identificar alguma espécie de vantagem que faça a organização se destacar de maneira sustentável no seu setor.

Nessa obra seminal, Porter subdivide as atividades de uma empresa em Processos de Suporte (Infraestrutura, Recursos Humanos, Tecnologia e Aquisição) e Processos Finalísticos (Logística, Operações, Marketing e Serviços).

Infraestrutura

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Logística Interna

Operações Marketing e Vendas

ServiçosLogísticaExterna

Mar

gem

Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cap. 2

CADEIA DE VALOR NA ERA DO CLIENTE

Mesmo levando em consideração o ambiente externo, uma das grandes críticas que vinha sendo direcionada à Cadeia de Valor clássica era a pouca participação do cliente no processo. Até então, o modo de se entender a criação de produtos e serviços colocava a organização como sendo uma grande máquina fechada, que transformava insumos em produtos, sofrendo eventualmente influencias do “lado de fora”.

Hoje em dia, com o entendimento crescente da importância do cliente nas várias etapas de criação, a Cadeia de Valor vem ganhando abordagens mais focadas no diálogo entre o cliente e a organização, introduzindo temas como co-criação e outras formas de interação com o cliente.

Necessidades do segmento

de clientes

CADEIA DE VALOR POR MACROPROCESSO

MACROPROCESSO 3

PROCESSO3.1

PROCESSO3.2

PROCESSO3.3

PROCESSO3.4

PROCESSO 3.5

MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1

PROCESSO1.1

PROCESSO1.2

PROCESSO 1.3

PROCESSO2.1

PROCESSO2.2

PROCESSO 2.3

MACROPROCESSO 6

MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4

PROCESSO4.1

PROCESSO4.2

PROCESSO 5.1

PROCESSO 6.1

CLIENTE A

CLIENTE B

CLIENTE C e D

DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS

Em organizações com maior nível de maturidade – utilizando estruturas matriciais – a cadeia de valor deve ser desenhada a partir de macroprocessos transversais.

64

Receita Federal – Cadeia de Valor completa disponível no site da Receita

ARRECADAÇÃO E CONTROLE DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO

GERENCIAR RESTITUIÇÃO, COMPENSAÇÃO E RESSARCIMENTO

CONTROLAR O CRÉDITO TRIBUTÁRIO

CONTROLAR O CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS

REALIZAR COBRANÇAADMINISTRATIVA

ATUAR NA GARANTIA DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO

FISCALIZAÇÃO E COMBATE AOS ILÍCITOS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS

REALIZAR AÇÕES DE PESQUISA E INVESTIGAÇÃO

REALIZAR PESQUISA E SELCEÇÃO

PLANEJAR A EXECUÇÃO DAFISCALIZAÇÃO

EXECUTAR A FISCALIZAÇÃO

REALIZAR AÇÕES DE VIGILÂNCIA E REPRESSÃO

DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS

Políticas Institucionais

ACOMPANHAR E AVALIAR A PERFORMANCE ECONÔMICO-

TRIBUTÁRIA E REALIZAR A PREVISÃO DA ARRECADAÇÃO

SUBISIDIAR A FORMULAÇÃO DA POLÍTICA TRIBUTÁRIA E DO

COMÉRCIO EXTERIOR

CADEIA DE VALOR – RECEITA FEDERAL

65

CADEIA DE VALOR – MINISTÉRIO DA FAZENDA

TEMA 3: CONTROLE FISCAL E GESTÃO DOS RECURSOS PÚBLICOS Ministério da Fazenda

PEC 201207

Fundo Social - Estruturação do

modelo de gestão financeira

Líder: STN

SUSPENSO

PEC 201201

Aperfeiçoamento do processo

de gestão de informações

fiscais

Líder: STN

EXECUÇÃO – 54%

01/12/2016

• Aprimorar as informações do controle

fiscal e gestão de recursos;

• Maior padronização dos conceitos;

• Informação sobre os gastos do governo.

SOCIEDADE

• Ampliação das garantias de crédito

• Menor custo de crédito;

• Equidade no atendimento das

demandas.

MERCADO

• Garantia dos compromissos;

• Novas fontes de financiamento;

• Maior previsibilidade;

• Melhor execução financeira;• Visão de longo prazo.

GOVERNO

PRINCIPAIS RESULTADOS PARA AS PARTES INTERESSADAS1

PROJETOS ATUAIS3

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS2

SOLIDEZ FISCAL E FINANCIAMENTO

PÚBLICO

3 - CONTROLE FISCAL E GESTÃO DOS RECURSOS PÚBLICOS

Gestão das Demandas de Financiamento Público e Proposição de Medidas Fiscais-Financeiras

Analisar alternativas para

atendimento das necessidades

STN

Receber e analisar pleitos e

demandas relacionadas ao

financiamento público

STN

Elaborar proposta de ação,

analisando aspectos técnicos,

riscos e impactos relacionados

STN

Gestão de Ativos e Passivos

Gerir haveres

mobiliários

Realizar operações de

crédito e subvenções

STN, PGFN

STN

Gerir fundos

Executar operações

da divida

STN

STN

Gerir haveres

financeiros

Gerir concessão de

avais e garantias

STN

STN

Administração Financeira

Elaborar programação

financeira

Executar programação

financeira

Gerir a conta única do Tesouro

Nacional

Controlar a programação

financeira

STN

STN

STN

STN

Gestão da Contabilidade e Informações de Custos do Setor Público

Estabelecer normas de

contabilidade pública, de custos

e de elaboração dos

demonstrativos fiscais

Gerar informações de custos e

fomentar a qualidade do gasto

público

Consolidar as

contas públicas

STN STN STN

Relações Financeiras e Controle das Operações de Crédito de Estados e Municípios

Gerir haveres financeiros

dos Estados e Municípios

Conceder garantias para

Estados e Municípios

Analisar operações de crédito

de Estados e Municípios

STN STN STN

Planejamento

Fiscal-Financeiro

Acompanhar e avaliar a

evolução dos indicadores

fiscais-financeiros

Planejar e definir estratégia de

médio e longo prazo para a

Dívida Pública

STN

STN

STN

Definir estratégia para as

relações com Estados e

Municípios

STN

Definir estratégia para o

gerenciamento dos ativos

Acompanhamento e

Transparência Fiscal

Acompanhar a evolução

financeira e a execução das

ações de financiamento público

Acompanhar e avaliar

riscos fiscais

Acompanhar a evolução

da Dívida Pública

STN

STN

STN

Consolidar e divulgar

informações relacionadas com

a administração dos recursos

públicos

STN

Aperfeiçoar o processo de consolidação e divulgação das informações

fiscais e contábeis como ferramenta para aprimorar a gestão dos

recursos públicosAprimorar o processo de financiamento público federal

Melhorar a eficiência alocativa

dos recursos públicos

PEC 201202

Aperfeiçoamento do novo

SIAFI

Líder: STN

EXECUÇÃO – 63%

05/01/2016

PEC 201203

Consolidação do Sistema de

Informação de Custo do

Governo Federal

Líder: STN

EXECUÇÃO – 27%

22/07/2015

PEC 201204

Consolidação do modelo de

gestão de ativos do Fundo

Soberano do Brasil

Líder: STN

EXECUÇÃO – 62%

20/01/2016

PEC 201205

Expansão do programa

Tesouro Direto

Líder: STN

EXECUÇÃO – 49%

22/10/2015

PEC 201206

Aperfeiçoamento do Sistema

Integrado da Dívida Pública -

(SID)

Líder: STN

EXECUÇÃO – 49%

14/01/2019

NOVOS PROJETOS

ACIMA 12 MESES

11 - Diagnóstico e

Estruturação dos

Registros Contábeis e

Fiscais dos Regimes

Previdenciários

Líder:

STN

Envolvidos:

-

Justificativa:Atualmente, há a

necessidade em se ter

informações referente aos regimes previdenciários na

composição das demonstrações contábeis,

pois não se realiza o

registro contábil da previsão dos passivos atuariais.

Por tal motivo, este projeto visa a realização de um

diagnóstico do atual regime

e a estruturação de registros contábeis dos

regimes previdenciários.

Objetivo:Apresentação

Demonstrativos Contábeis

da União, bem como do BSPN, a partir dos registros

contábeis dos passivos atuariais.

Escopo:

• Padronização da metodologia para cálculo

das projeções e da forma de contabilização dos

passivos atuariais;

• Registro dos passivos atuariais para elaboração

dos Demonstrativos Contábeis da União;

• Apresentação de forma

consolidada, desta informação, no Balanço

do Setor Público Nacional –BSPN; e

• Apresentação de

informação sob a ótica de estatística fiscal.

4

12 - Aperfeiçoamento

da contabilização de

itens patrimoniais

(ativos e passivos) da

União em linha com

as normas brasileiras

de contabilidade e

com os padrões

internacionais de

contabilidade e de

estatísticas de

finanças públicas

Líder: STN

Envolvidos: PGFN e RFB

Justificativa:Atualmente, existe a

necessiade de informação

de bens patrimoniais que se referem, por exemplo, à

identificação, evidenciação, mensuração, depreciação e

reavaliação de bem.

Objetivo:Identificação, mensuração e

a evidenciação dos

componentes patrimoniais visando a consolidação das

contas públicas nacionais para a elaboração e

divulgação do BSPN.

Escopo:• Estudos para

identificação de metodologia a ser

utilizada;

• Manualização de procedimentos;

• Disseminação do conhecimento através da

realização de seminários,

workshop;• Promover o intercâmbio

da experiência do Brasil na adoção das normas

internacionais; e

• Apresentação de informação patrimonial

sob a ótica de estatística fiscal.

Processos

críticos

Diretriz Prioritária

Receita Federal – Cadeia de Valor completa disponível no site do Ministério da Fazenda

COMO CONDUZIR UMA CADEIA DE VALOR

1 Identifique os clientes da organização e suas expectativas

2 Identifique quais entregas a organização realiza

3Identifique quais processos finalísticos são realizados para que as entregas sejam realizadas

4 Identifique quais processos de apoio, gestão e governança suportam os processos finalísticos

5 Analise as lacunas e deficiências da Cadeia de Valor

MATRIZ SWOT

Uma das ferramenta mais conhecidas em Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é uma representação visual das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização. A sigla refere-se aos termos em inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.

A matriz SWOT é útil principalmente para sintetizar os resultados de pesquisas internas e externas. Por ser um instrumento de ligação entre a Exploração Estratégica e a Formulação, ela é empregada com frequência para iniciar os debates sobre os rumos organizacionais.

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

S W

O T

MATRIZ SWOT

FORÇAS

FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

S

W

O

T

Aspectos positivos internos à organização que lhe oferecem vantagens competitivas ou que a colocam em uma posição de desempenho superior a outras organizações de natureza similar

Aspectos negativos internos à organização que se configuram como desvantagens em relação a outras empresas no mercado ou que resultam em desempenho inferior a outras organizações de natureza similar

Impactos positivos oriundos do ambiente externo da organização que, se aproveitados, podem lhe trazer vantagem competitiva ou fazê-la atingir um desempenho superior a outras organizações de natureza similar

Impactos negativos oriundos do ambiente externo da organização que, se não forem mitigados ou pelo menos conhecidos, podem impactar significativamente em seu desempenho

INTERAÇÃO DA SWOT COM OUTRAS FERRAMENTAS

S O

W T

Forças Oportunidades

AmeaçasFraquezas

Informações pertinentes à organização

P E

S T

Político Econômico

TecnológicoSocial

Ambiente Externo

Infraestrutura

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Logística

Interna

Operações

Marketing e

Vendas

ServiçosLogística

ExternaM

arge

m

OPORTUNIDADES

Fenômeno ou condição externa à organização, de caráter conjuntural, capaz de auxiliar substancialmente

o seu desempenho

AMEAÇAS

Fenômeno ou condição externa à organização, de caráter conjuntural, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho

FORÇAS

Fenômeno ou condição interna à organização, de caráter estrutural, capaz de auxiliar substancialmente o seu desempenho

INVESTIR

Uma clara combinação de forças e oportunidades

levam a uma vantagem para uma atuação mais

ofensiva

DEFENDER

Áreas de ameaças combinadas com áreas de

forças indicam a necessidade da organização em

mobilizar recursos para bloquear as ameaças

FRAQUEZAS

Fenômeno ou condição interna à organização, de caráter estrutural, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho

DECIDIR

Áreas de oportunidade combinadas com áreas de fraqueza

indicam a necessidade de investir ou não nas

oportunidades e superar ou não as fraquezas

CONTROLE DE RISCOS/DESINVESTIR

Áreas de ameaça combinadas com áreas de fraqueza

indicam a necessidade de “controle de riscos” ou

desinvestimento

Informações do ambiente externoIn

form

açõ

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o a

mb

ien

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tern

o

ESTRATÉGIA PELA ANÁLISE SWOT

71

Oportunidades (e riscos) Ameaças

O0 - Forte desenvolvimento da demanda por automóveis mais luxuosos com numerosas opções

O1 - Propostas interessantes para o estabelecimento como fabricante nos Estados Unidos

O2 - Chrysler e Amercian Motors possuem necessidade por pequenos motores

A0 - Desvalorização do dólar em relação ao marco

A1 - Forte concorrência dos japoneses e dos fabricantes norte-americanos

A2 - Escassez e alta do preço do combustível

Forças F. O. F.A.

F0 - Pesquisa e desenvolvimento em Engenharia

F1 - Rede de vendas e de serviço (pós-venda)

F2 - Bom know-how em produção e automoção

• Conceber e produzir multi-modelos com numerosas opções, com diferentes preços (Dasher, Sirocco, Rabbit, Audi) (O0, F1, F2)

• Implantar uma montadora que utilize a experiência em P&D, engenharia e know-how em produção/automação (O1, F0, F2)

• Produzir motores para Chrysler e American Motors (O2, F2)

• Reduzir o efeito marco/dólar construindo uma montadora nos Estados Unidos (A0, F0)

• Combater a concorrência através de um avanço tecnológico (Rabbit) (A0, A1, F0, F2)

• Diminuir o consumo de combustível com a injeção e o Diesel (A2, F0)

Fraquezas F.O. F. A.

f0 - A Volkswagen se apóia essencilamente sobre um modelo único (ainda que alguns modelos de menor sucesso tenham sido lançados)

f1 - Custos de produção crescente em RFA

f2 - Falta de conhecimento do sindicalismo americano (em caso de implantação)

• Produzir os modelos de concepção análogos aos de diferentes preços (do Rabbit ao Audi) (O0, f0)

• Para combater os custos crescentes na RFA, se instalar nos Estados unidos recrutando os gerentes hábeis emnegociações com os sindicatos americanos (O1, f1, f2)

• Reduzir o poder da concorrência concebendo uma produção de multi-modelos (A1, f0) ainda inexistente

• Uma associação com Chrysler ou American Motors

• Retirar-se do mercado americano

Fonte: SICARD, Claude – Le Manager Stratége. Dunod, Paris, 1994

MATRIZ SWOT - VOLKSWAGEN

QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS RISCOS DAS ANÁLISES DE AMBIENTE?

DINÂMICA DE GRUPO

DUNNA™

ORIENTAÇÕES PARA O TRABALHO EM GRUPO

1 Estudem o Relatório de Gestão da DUNNA™

2 Individualmente, identifiquem 3 Oportunidades e 3 Ameaças

3 Individualmente, identifiquem 3 Forças e 3 Fraquezas

4 Discutam com o grupo as Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas identificadas

5 Escolham as Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que irão compor a Análise SWOT

OBSERVAÇÃO: O resultado deste trabalho será utilizado nos próximos módulos da Capacitação em Gestão Estratégica

rio de janeiro | são paulo | belo horizonte | brasília ... · a forma de enxergar e de pensar de...

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