revista agrorevenda nº37

gestão da revenda agropecuária

mar/abr/mai 2011 . nº 37 . ano VII

Grupo Publique adquire Revista AgroRevenda e investe para consolidar seus produtos

Flávia Nakamura Cesário,Carlos Alberto da Silvae Oswaldo K. Nakamura

EquipE dE vEndas:como montar E

como contratar

campagro: um caso dE visão E dEtErminação

para o sucEsso na distribuiçãodE insumos agrícolas

sob nova dirEção

U m a e m p r e s a d o

4 AgroRevenda mar/abr/mai 2011

Eu me lembro exatamente do dia em que o Sr. Nakamura chegou aqui na

Publique e nos apresentou o projeto de fazer uma revista voltada para as

AgroRevendas brasileiras. De cara, compramos a ideia e o apoiamos.

Programamos a veiculação da página dupla de abertura e da contra-capa. Este

encontro ocorreu há mais de seis anos. Nossa inciativa se mostrou acertada.

A revista cresceu e hoje é sucesso de público e de crítica. Dessa reunião com

o “Naka”, surgiu uma amizade sólida e um relacionamento de respeito pelo

trabalho criterioso que ele construiu ao longo da vida.

Quis a força do destino que, ao entrar para o sétimo ano de circulação, a

AGROREVENDA chegasse agora às muitas mãos que hoje compõem o GRUPO

PUBLIQUE. Um time de pessoas com muita força de trabalho e muita paixão

pelo agronegócio. Um time de pessoas que espera fazer uma AgroRevenda

ainda mais forte e influente do que ela já é.

Temos muitos motivos para acreditar na força do trabalho.

Boa leitura a todos.

Carlos Alberto da SilvaPRESIDENTE DO GRUPO PUBLIQUE E PUBLIShER DA PUBLIQUE EDITORA

palavra do presidenteZZ

N PE

RES

Filiada à

PUBLISHER: Carlos Alberto da Silva | MTb 20.330

PRESIDENTE E FUNDADOR: Carlos Alberto da Silva

GERENTE EXECUTIVA:

PLANEJAMENTO:

CONSELHO EDITORIAL:

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REPORTAGENS:

ADMINISTRATIVO:

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EDIÇÃO DE ARTE:

CIRCULAÇÃO:

PRODUÇÃO E ARTE:

IMPRESSÃO:

TIRAGEM:

DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA:

ADMINISTRAÇÃO, COMERCIAL E REDAÇÃO:

CAPA:

Cristiane S. Nogueira

Francisco JB Oliveira

Carlos Alberto da SilvaFrancisco JB OliveiraSônia MacielCristiane S. NogueiraBéth MéloGutche AlborghetiGustavo Pires

Béth Mélo | MTb 11.364

Béth MéloPaulo RoqueAndré Casagrande

Diógenes CruzAndréia Barro

Sônia MacielCristiane S. NogueiraCarlos Alberto da Silva

Gutche Alborgheti

Aline C. D’Anuncio

Marcia MirandaGutche AlborghetiGustavo PiresJuliana MortariThais RamalhoGustavo AntunesPriscila Pontes

Gráfica Mundo

7 mil exemplares

A revista AgroRevenda é uma publicaçãoda Publique Editora, empresa do GrupoPublique, dirigida a proprietários, gerentes ebalconistas de revendas agropecuárias.

ISSN 1808-4869

A revista AgroRevenda está matriculadasob nº 497629 no 4º Registro de Títulos eDocumentos e Civil de Pessoa Jurídica,conforme a Lei de Imprensa e Lei deRegistros Públicos.

Al. Itu, 1063, 2º Andar, Jardins São Paulo/SP • 01421-001Tel./Fax: (11) 3063.1899www.agrorevenda.com.br

Foto: Zzn Peres

equipe grupo publique

mar/abr/mai 2011 AgroRevenda 5

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Gutche AlborghetiREDATOR EDIRETOR DE ARTE

Juliana TalalaSOCIAL MEDIAE CONTEÚDO

Thais RamalhoASSISTENTE DE ARTE

Priscila A. dos ReisCOORDENADORAASSESSORIA DEIMPRENSA

Rafaela FerrazSECRETÁRIA DAPRESIDÊNCIA

Francisco JB OliveiraGERENTE DEPLANEJAMENTO

Gustavo PiresREDATOR EPLANNER CRIATIVO

Juliana MortariDIRETORA DE ARTE

Marcia MirandaMÍDIA EPRODUÇÃO GRÁFICA

Sônia MacielGERENTE COMERCIAL

Andréia BarroADMINISTRATIVO

Cristiane S. NogueiraGERENTE EXECUTIVA

Paulo RoqueJORNALISTA

André CasagrandeJORNALISTA

Gustavo AntunesASSISTENTE DE ARTE

Diógenes CruzFINANCEIRO

Priscila PontesTRÁFEGO EGESTORA DO BANCODE IMAGENS

Aline C. D’AnuncioRECEPÇÃO

Béth MéloJORNALISTA


36

nesta edição

índice de anunciantes 37 ABMR&A 17 A Castellano 27 Agristar 2ª capa Agroquima 9 Agrotis 23 Avifran 3ª capa Banco do Brasil 43 Bayer Saúde Ambiental 15 ControlSoft 13 Dinagro 35 FNP 39 Informa Group 31 Siagri 4ª capa Soesp 7 Tortuga 11 Vonder

24

28

18

notícias8 As principais informações do agronegócio

fornecedores12 Notícias sobre as ações de destaque da indústria

uni.business16 Índice de confiança

gestão18 Serviço e relacionamento, o diferencial

ponto de venda19 Ingredientes para o sucesso

stracta20 Campagro: Um caso de determinação para o sucesso

capa24 Grupo Publique adquire Revista

AgroRevenda e investe para consolidar seus produtos

gestão28 Vendas em Jogo Conheça as estratégias da Mercado Rural

ponto de venda32 Contra perdas, prevenção

markestrat36 Equipe de vendas: como montar e como contratar

prateleira especial40 Dicas para uso de EPI

fotolegenda42 AgroRevenda apresenta seu site

U m a e m -p r e s a d o

A ciência e a técnicaa serviço da produção animal0800 011 6262 www.tortuga.com.br

POR TRÁS DE NOSSOSPRODUTOS, EXISTE MUITACONTRIBUIÇÃO PARAO MEIO AMBIENTE.

MAIS DO QUE SOLUÇÕES PARA NUTRIÇÃO E SAÚDE ANIMAL, A TORTUGA ENTREGA AOS CRIADORES PRODUTOS QUE RESPEITAM O MEIO AMBIENTE. UMA INICIATIVA QUE OTIMIZA A PRODUTIVIDADE DO REBANHO SEM DEIXAR DE LADO A PREOCUPAÇÃO COM O NOSSO FUTURO.

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A Targit firmou sua primeira parceria no Brasil com a goiana Siagri Sistema de Gestão para revenda e implementação da sua solução de BI (Business Intelligence) no mercado brasileiro de agribusiness. A Siagri comercializará o software analítico da Targit de forma integrada à sua solução de gestão, desenvolvida especificamente para o agronegócio. Assim, “a Targit permitirá que as informações sejam extraídas do ERP para a análise de BI de uma forma automatizada a fim de fomentar um relatório completo e baseado em dados tangíveis para tomada de decisões assertivas, diz

Allan Pires, CEO da Targit Brasil. A Siagri, de acordo com

explicações do seu diretor presidente, Carlos Antonio Barbosa, fomentará a Targit BI Suite nos segmentos de revenda de insumos agrícolas, lojas agropecuárias e concessionárias de máquinas agrícolas. A solução, de acordo com Barbosa, permitirá aos gestores a aquisição de conhecimento agregado específico para tomadas de decisões e ações de negócios que antes não seriam percebidas por meio dos tradicionais relatórios e planilhas. www.siagri.com.br

notícias

intEligÊncia dE nEgÓcio

para o gadolEitEiro

A Guabi ampliou sua linha Lactage,

com lançamento de dois novos produtos,

a ração Lactage Mix 30 Novilhas e

o concentrado protéico Lactage Mix

Formulação. A Lactage Mix 30 é uma

ração formulada com componentes que

promovem o crescimento e melhora

a eficiência alimentar dos animais.

Já o Lactage Mix Formulação, é um

concentrado formulado com 32% de PB,

com vários agentes, minerais e vitaminas

A, D e E. Dentro da linha, destacam-se

as rações multipartículas Lactage GP22,

para animais que participam de torneios

gEstão logísticaE mErcado

No período de 26 a 27 de julho, será

realizado o I Congresso Andav – Fórum da

Distribuição de Insumos Agropecuários.

A Andav, organizadora e realizadora

do evento, vai reunir no Transmérica

Expo Center, em São Paulo, as maiores

autoridades e profissionais do setor para

debaterem temas relacionados à gestão,

logística e mercado.

O congresso da Andav - Associação

dos Distribuidores de Insumos

Agropecuários acontecerá paralelamente

a duas feiras, a AGRINSUMOS

Expo&Business (a mais completa feira

de insumos, serviços e logística para

o agronegócio) e INDUSPEC Animal

Expo&Business(feira de negócios

exclusiva para a indústria de nutrição e

saúde animal),promovidas pela Informa

rEFErÊncia Em sEmEntEs E pastagEns

Pela nona vez consecutiva a Matsuda

Sementes e Nutrição Animal ganha o

Prêmio Top of Mind, da Revista Rural,

categoria Sementes para Pastagens.

Para o diretor do Grupo Matsuda, Jorge

Matsuda, esse reconhecimento se deve

“ao que temos feito, pautando nosso

trabalho no decorrer dos anos com

honestidade, com produtos de qualidade

e serviços que atendam às reais

necessidades dos produtores rurais”.

www.matsuda.com.br

leiteiros, e a Rumeleite 20, que também

favorece o bom desenvolvimento

dos animais, e agora, passa a ser

formulada com 20% de proteína bruta

e cromo orgânico. www.guabi.com.br

pEiXEs E bois A Nutreco Fri-Ribe paticipará, de 6 a

10 junho, da Fenacam – Feira Nacional

do Camarão, em Natal (RN), realizada

em conjunto com a World Aquaculture

2011, onde apresentará novos conceitos

para a nutrição estratégica de camarões.

Em seguida, entre os dias 13 e 16, a

empresa lançará em Fortaleza (CE),

durante a PecNordeste, um dos maiores

eventos da pecuária nordestina, a linha

Fri-Acqua de suplementos nutricionais,

já apresentada para produtores de São

Paulo, Minas Gerais e Maranhão.

Para bovinos, a empresa lançou

recentemente a linha Confinamix Grão

para dieta sem volumoso, que chega

ao mercado com duas formulações

diferentes, o Confinamix Grão 38

(rebanhos mais leves) Inteiro e o

Confinamix 32 Grão Inteiro (animais

mais pesados). www.fri-ribe.com.brDivu

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Exibitions, divisão de feiras e congressos

do Grupo Informa.www.induspecexpo.com.brwww.agrinsumosexpo.com.brwww.andav.com.br

sEtor dE nutrição vEgEtal crEscE 10%

O segmento de nutrição vegetal para

a agricultura, que movimenta mais

de R$ 3 bilhões por ano, deve ter

um crescimento acima de 10% em

2011. A previsão é da Associação das

Indústrias de Fertilizantes Orgânicos,

Organominerais, Biofertilizantes, Adubos

Foliares, Substeratos e Condicionadores

de Solos (Abisolo), que reúne 71

empresas responsáveis pela realização

de negócios que giraram em torno de R$

1,7 bilhão no ano passado.

A ABMR&A – Associação

Brasileira de Marketing Rural &

Agronegócio vai realizar o 8º

Congresso Brasileiro de Marketing

Rural e Agronegócio, no período

de 27 e 28 de julho, em São Paulo,

no Transamerica Expo, durante

as feiras de negócio INDUSPEC

e AGRINSUMOS, promovidas

pelo Grupo Informa. Sob o tema

básico “Os desafios do Marketing

do Agronegócio: do Produtor

ao Consumidor”, a ABMR&A,

segundo seu presidente, Maurício

Mendes, quer unir todos os

segmentos do setor, inclusive o

consumidor, para discutir todas

as cadeias do agronegócio e a

forma de elas se comunicarem.

Maurício Mendes explica que é

preciso entender o agronegócio

e discutir o marketing e a

comunicação do setor, das

indústrias de insumos e dos

fornecedores de serviços para

o agricultor e o pecuarista e,

também, da comunicação do

consumidor urbano, seja no Brasil

como no exterior, até o produtor

de matérias-primas no interior do

País. “Esta é uma das propostas

do 8º Congresso”, acrescenta. www.abmra.org.br

EntEndEr o agronEgÓcio

notícias


A BRF Brasil Foods fechou o primeiro trimestre deste ano com lucro líquido de R$ 383 milhões, 527% maior ao valor alcançado no mesmo período de 2010. O EBITDA chegou a R$ 816,4 milhões, com margem de 13,6%. A receita líquida foi de R$ 6 bilhões, 19,3% superior à registrada no primeiro trimestre do ano passado e o lucro bruto atingiu R$ 1,5 bilhão, o que representa crescimento de 37,4% com margem de 25,7%.

No primeiro trimestre de 2011,

o mercado brasileiro favoreceu o aumento das vendas de produtos processados, que tiveram crescimento de 16,8%, e a melhoria de rentabilidade. Os negócios de Food Service também apresentaram importante crescimento da receita, 28,4% em relação ao mesmo trimestre de 2010, proporcionado pela evolução da demanda por processados e o desempenho das chamadas Contas Globais (redes atendidas dentro e fora do país). www.brasilfoods.com

crEscimEnto dE rEcEita E lucro

novo sEcrEtÁrio dE política agrícola

José Carlos Vaz é o novo secretário

de Política Agrícola do Ministério da

Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

Natural de Londrina (PR), 46 anos,

graduado em direito e com MBA pela

Universidade de São Paulo (USP),

Vaz é funcionário do Banco do Brasil,

onde exerceu o cargo de diretor de

Agronegócios. Integrou o Conselho

Nacional de Política Agrícola (CNPA); o

Conselho de Agronegócios (Consagro);

a Câmara Temática de Financiamento

e Seguro do Ministério da Agricultura;

o Conselho Superior de Agronegócios

da FIESP; e a Subcomissão de Crédito

Rural da Febraban. Também foi membro

do Conselho Técnico do Centro de

Inteligência do Café (CIC) e da Câmara

Setorial do Arroz e do Cacau, ambas do

Ministério da Agricultura.

sucEsso nacotriJal 2011

As Peneiras Vitória, da Castellano

Metalúrgica, fizeram grande sucesso

na Expodireto - Cotrijal 2011, uma das

maiores feiras de tecnologia agrícola

do Brasil, realizada em Não-Me-

Toque, Rio Grande do Sul, em março.

A empresa apresentou sua linha de

peneiras profissionais em aço inox para

os setores de laticínios, alimentícios

e agronegócio (diversas atividades

agrícolas e pecuárias). Além da

qualidade e versatilidade dos produtos,

um dos destaques foi a proposta da

Castellano de reforçar a informação

aos seus clientes sobre as vantages

de usarem as peneiras adequadas às

normas sanitárias impostas pela Anvisa,

que condena o uso de peneiras com aro

de madeira para esses setores, devido

à difícil higienização, além de serem

vetoras de insetos, fungos, bolores e

outras pragas. www.peneiras.com

manEJo sEguroE Facilitado

O Tronco Americano Supremo é o mais

novo lançamento da Coimma. Além de

poder ser conjugado às diversas linhas

de balanças eletrônicas da empresa, o

equipamento tem novidades: o Sistema

Push-Lock, com nova nova forma de

imobilização hybrid-Wall, e travamento

dos portões. O design anatômico permite

acomodar o animal de forma correta,

evitando stress e lesões. O sistema

de contenção facilita qualquer tipo de

tratamento fitossanitário e preserva bem

o animal. www.coimma.com.br

autonomia Em ÁrEas dE cultivo

A Semeato lançou na 4ª Agrobrasília,

realizada de 17 a 21 de maio, no Distrito

Federal, a semeadeira SOL TT, máquina

de grande porte, autotransportável, com

sistema de distribuição de sementes que

pode ser realizado por meio de discos

alveolados ou por sistema pneumático

e com transmissão eletro hidráulica.

Pode ser transportada em rodovias,além

de proporcionar autonomia plena e

alta redução de custos para grandes

extensões de áreas de plantio.

www.semeato.com.br

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fornecedores


nova FÁbricada bungE

Com investimentos de US$ 24 milhões,

a Bunge Brasil inaugurou dia 12 de

maio sua nova planta de fertilizantes

em Cruz Alta (RS), com capacidade de

produção anual de 300 mil toneladas de

misturas granuladas (NPK) das marcas

Serrana, Manah e IAP, além das linhas

bEllman cHEgaa goiÁs

Dentro dos objetivos de expansão e

melhoria do atendimento aos clientes,

a Bellman Nutrição Animal acaba de

inaugurar a filial de Goiânia, onde a

empresa tem trabalhado intensamente

para difundir a suplementação pecuária

em seu mais alto nível tecnológico.

“Goiânia ocupa lugar de destaque no

cenário logístico do Brasil, especialmente

no caso da suplementação. Além da

proximidade com diversos fornecedores

de insumos e com o mercado

consumidor, é um corredor interessante

para o atendimento da demanda das

regiões Norte e Nordeste”, afirma Marcos

Mantelato, sócio-diretor da empresa.

Segundo o executivo, a filial apoiará

o plano de expansão da Bellman,

aproximando-a ainda mais do mercado

diferenciadas Turbo Serrana, Fertiap e

Fosmag Manah.

Pólo gaúcho produtor de soja, milho

e trigo do Rio Grande do Sul, Cruz

Alta conta com a conexão das malhas

ferroviárias e rodoviárias do Brasil,

Argentina e Uruguai. A unidade da

Bunge fica próxima ao desvio ferroviário

e usufrui das facilidades desse modal

de transporte, aumentando a facilidade

de recebimento de matérias-primas e de

consumidor, e facilitará o atendimento

das regiões Sudeste e Sul, além dos

países do Mercosul, através da fábrica

de Mirassol, SP. No local, toda a linha

Bellman está disponível para retirada

imediata, após liberação dos pedidos.

De acordo com Mantelato, a filial terá

capacidade de armazenamento de

escoamento da produção.

“Por estar localizada em um importante

centro de consumo de fertilizantes,

com grande potencial agrícola e

logístico, a nova planta industrial vai

agilizar a entrega, reduzir custos e

garantir a qualidade dos processos

produtivos, melhorando ainda mais o

atendimento aos nossos clientes” afirma

o presidente da empresa, Pedro Parente.

Visite: www.bunge.com.br

2.500 toneladas de produtos e facilitará

bastante a proximidade com o cliente

Bellman, o que confere agilidade e

comodidade no atendimento. “Neste

sentido reforçamos o nosso diferencial

oferecendo um serviço que efetivamente

agrega valor ao nosso cliente.” Visite:

www.bellman.com.br

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Neste mês, a Arysta LifeScience divulgou os

ganhadores do Prêmio Arysta de Distribuição, voltado

aos seus distribuidores (revendas e cooperativas), que

reconhece a superação de metas de vendas e

reconhece os melhores resultados. “Os prêmios

são grandes incentivos às vendas dos nossos

produtos, além de fortalecer o relacionamento

com nossos clientes e parceiros”, afirma Antonio

Carlos Costa, diretor de Marketing da empresa

no Brasil e idealizador do programa.

Os melhores desempenhos de 2010 foram

premiados com viagens internacionais ao

Caribe e nacionais para resorts do Nordeste

brasileiro. Os ganhadores das viagens ao Caribe

foram a AgroVerrone, BoaSafra, Cooperativa

Agrária, Coplacana, I. Riedi, JC Florindo,

Multiagro, Nativa, Sinagro e Tchê. Já as viagens

nacionais foram para a Contato Agrícola,

Copercana, Dedeagro, hCJM, herbioeste, Produttiva,

RSP Agro, Semear, Soma Agrícola e Van Ass.

Visite: www.arystalifescience.com.br

arYsta prEmia distribuidorEs

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14 AgroRevenda mar/abr/mai 201114 AgroRevenda nov/dez 2010

fornecedores

Foco na tEcnologia

Com veiculação em mídia impressa,

digital e mídias externas em feiras

e eventos do agronegócio, a nova

campanha institucional da Tortuga

tem como mote os diferenciais de

seus produtos e destaca lucratividade

do produtor, qualidade, produção

sustentável e meio ambiente. “O

objetivo é reforçar o papel da empresa

como provedora de soluções com alta

tecnologia em nutrição e saúde animal

e mostrar como os nossos produtos

contribuem para o desenvolvimento do

agronegócio nacional”, afirma Juliano

Sabella, gerente de marketing da

empresa. As peças e conceito criados

para a nova campanha podem ser

vistos no hotsite: www.tortuga.com.br/

resultadoqueaparece

nova basE agristar

A construção de nova unidade

operacional da Agristar, na cidade

de Santo Antônio de Posse (SP),

está adiantada. As novas instalações

abrigarão os setores da produção

(beneficiamento, estoque, embalagem

e controle de qualidade), que antes

funcionavam na sede da empresa,

em Itaipava, Petrópolis (RJ), e foram

transferidas para o interior de São Paulo

em razão das fortes

chuvas que atingiram

a região serrana do Rio

de Janeiro no começo

do ano. A conclusão

da obra está prevista

para junho e terá

estrutura necessária

para abrigar todos

os departamentos da

empresa, segundo o

gerente de operações

da Agristar, Sílvio César

Valente, que

está à frente das obras na

unidade de São Paulo.

Além da contratação de

mais 32 novos funcionários, a

Agristar adquiriu máquinas e

equipamentos mais modernos

e com novas tecnologias

o que permitirá duplicar a

capacidade de beneficiamento

de sementes e aumentar 15% na

produção. “Com a mudança a empresa

sairá fortalecida, com estrutura própria e

mais adequada às suas necessidades,

em uma planta industrial no principal

mercado do Brasil. Esperamos com

isso garantir o melhor atendimento aos

nossos clientes”, finaliza Silvio Valente.

Visite: www.agristar.com.br

A ciência e a técnicaa serviço da produção animal0800 011 6262 www.tortuga.com.br

POR TRÁS DE NOSSOSPRODUTOS, EXISTE MUITACONTRIBUIÇÃO PARAO MEIO AMBIENTE.

MAIS DO QUE SOLUÇÕES PARA NUTRIÇÃO E SAÚDE ANIMAL, A TORTUGA ENTREGA AOS CRIADORES PRODUTOS QUE RESPEITAM O MEIO AMBIENTE. UMA INICIATIVA QUE OTIMIZA A PRODUTIVIDADE DO REBANHO SEM DEIXAR DE LADO A PREOCUPAÇÃO COM O NOSSO FUTURO.

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• Revenda de Defensivos e Peças Agrícolas;• Armazéns Gerais• Agroindústrias;• Cooperativas;• Condomínios e Propriedades Rurais;• Representações Comerciais• Cerealistas, entre outros.

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De olho no promissor mercado da pecuária, a

Real h, empresa de nutrição e detentora do maior

laboratório homeopático da América Latina,

definiu, como estratégia para o primeiro semestre

de 2011, realizar treinamentos técnico-comerciais

voltados para as equipes de representantes e

de distribuidores. Os profissionais da empresa

iniciaram os encontros de capacitação em

fevereiro e já passaram por Minas Gerais e parte

de Mato Grosso do Sul. Até o fim de junho,

devem percorrer outros estados das regiões

Centro-Oeste, Sudeste e Sul.

Segundo a empresa, além de conhecerem

mais sobre a trajetória dos mais de 25 anos da

Real h e sobre as novas linhas de produtos,

os participantes recebem informações sobre

tendências de mercado e as estratégias a serem

adotadas de forma a desenvolver um trabalho de

excelente qualidade, sempre focado na satisfação do

pecuarista. Visite: www.realh.com.br

rEal H invEstE Em capacitação

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índice de confiança do produtor


ICP

índicE dE conFiançaICPRural aponta confiança recorde dos produtores rurais em 2010Produtores de soja também estão mais confiantes segundo o ICPSoja

Camila Dias de Sá, Fernando De Cesare Kolya e Matheus Kfouri Marinoi

Nos primeiros meses de 2011, com exceção de março, os indicadores continuaram

o movimento de ascensão iniciado em julho de 2010, refletindo o bom momento que a maioria dos produtores rurais vivencia. O otimismo tem sido resultado da alta confiança do produtor em relação aos preços das principais commodities, da boa

condição atual dos negócios e da intenção de compra de insumos para a safra 2011/12.

Apesar de ligeira queda em março o ICPRural e o ICPSoja voltaram a crescer em abril de 2011. Os índices estão em alta e a variação no quadrimestre foi positiva em 4% no caso do ICPRural e 2,5% no ICPSoja.

Na comparação entre abril de 2011

e 2010 a confiança geral do agricultor brasileiro medida pelo ICPRural cresceu 66% e a confiança do produtor de soja medida pelo ICPSoja subiu 168%.ICPRuralA expressiva variação do ICPRural

entre abril de 2010 e abril de 2011 é explicada pelo comportamento dos seus sub-índices, todos tiveram variação positiva no período. Destaca-se o sub-índice Preço que subiu 178% nos últimos 12 meses, passando de 56,8 para 158,1 pontos. Essa variação ocorreu em função dos altos patamares de preços dos principais produtos agrícolas no mercado internacional ao longo do período.

Com variação de 122% no período, de 65,4 para 145,3 pontos, o sub-índice Condições Atuais reflete as boas condições dos negócios agrícolas que têm sido observadas em grande parte do país, especialmente a alta produtividade alcançada.

O sub-índice Insumos atingiu 116,6 pontos em abril de 2011, crescimento de 16% ante igual período de 2010, quando marcava 100,4 pontos. Essa variação reflete a maior confiança dos produtores rurais para a compra de insumos para os próximos meses do que na mesma época em 2010.

O acréscimo de 5% no sub-índice

jan

ICPRural 2010 ICPSoja 2010 ICPRural 2011 ICPSoja 2011

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110

120

130

140124,9 129,6

125,5 127,9

121,1 124,2 126,3127,9

87,4 84,5 82,975,9 75,8 73,9

76,5

87,5

102,2

114,2 117,5 118,6

74,367,3

59,7

47,852,3

47,253,4

72,5

95,7

104,1

114,8116,7

ICP

fev mar abr mai jun jul ago set out deznov

Em 2009 a Uni.Business Estratégia, iniciou a estruturação de dois índices de confiança da produção agrícola brasileira. O Índice de Confiança do Produtor Rural (ICPRural) e o Índice de Confiança do Produtor de Soja (ICPSoja) são ferramentas que possibilitam às organizações atuantes nos agronegócios compreender a expectativa do agricultor para os próximos meses. O ICP é divulgado em parceria com o Canal Rural desde 2010 e passará também a ser comentado em todas as edições da AgroRevenda.

Fonte: Uni.Business Estratégia

Equipamentos que subiu de 81,2 em abril de 2010 para 85,1 pontos no mesmo mês deste ano, indica um leve aumento na disposição dos sojicultores para aquisição de máquinas e equipamentos para a safra 2011/12.ICPSojaNo caso do ICPSoja o crescimento

verificado na comparação entre os meses de abril de 2010 e de 2011 também foi puxado pela alta do sub-índice Preço que marcava 11,4 pontos em abril de 2010 e no mesmo período de 2011 alcançou 156,8 pontos.

O sub-índice Condições Atuais passou de 29,4 pontos em abril de 2010 para 148,8 em 2011, refletindo a

significativa mudança das condições gerais vividas pelos sojicultores, que com o resultado da safra 2010/11 poderão recuperar os prejuízos do ciclo anterior (2009/10).

O sub-índice Insumos cresceu 45% no mesmo período, alcançando 115,1 pontos em abril de 2011, valor recorde desde que foi iniciada a medição. Tal variação é um indicativo de que o consumo de fertilizantes, defensivos e sementes na safra 2011/12 de soja poderá ser maior do que da safra 2010/11.

O incremento de 28% no sub-índice Equipamentos que subiu de 71,5 pontos em abril de 2010 para 91,2 no mesmo mês deste ano indica

maior disposição dos sojicultores para aquisição de máquinas e

equipamentos para a safra 2011/12.

i Camila Dias de Sá e Fernando De Cesare Kolya são pesquisadores da Uni.Business Estratégia. Matheus Kfouri Marino é professor na FGV-EESP e sócio da Uni.Business Estratégia.

Uni.Business Estratégia

A Uni.Business Estratégia é umaorganização que desenvolve consultoria, pesquisa e treinamento em estratégia e busca a geração e a difusão de conhecimento sobre o agronegócio brasileiro.

Site: www.unibusiness.orgTel.: (11) 3034-3316Parceria: Canal Rural

Metodologia: a confiança do produtor é avaliada por questões que abordam a sua intenção de compra de insumos (defensivos e fertilizantes), equipamentos e implementos agrícolas, sua avaliação sobre o preço do produto cultivado e percepções sobre as condições atuais do seu negócio. Os índices são apurados em entrevistas telefônicas com produtores de soja, milho, cana, café, arroz e citros, realizadas mensalmente. O indicador varia de 0 a 200 pontos, o corte entre pessimismo e otimismo se dá em 100 pontos.

ar

18 AgroRevenda mar/abr/mai 201118 AgroRevenda nov/dez 2010

sErviço E rElacionamEnto, o diFErEncial

A retenção de clientes está se tornando um indicador-chave de lucro. REIChhELD e SASSER

(1990) mostraram, para companhias operando em vários mercados, o valor de diminuir a perda de clientes a um mínimo de 5%. Para uma rede de serviços automobilísticos, um corte de 5% em perda de clientes resultou em um aumento de 30% nos lucros; para uma lavanderia industrial, 47% de aumento nos lucros; para uma seguradora, 51% de aumento; e para uma agência bancária, um incremento fabuloso de 84%. Você pode fazer as contas e determinar quanto seria o aumento percentual nos lucros se você conseguir reter no mínimo 5% dos clientes que costuma perder de uma safra para outra.

Diferença entre retençãode cliente e lealdadeExiste distinção entre retenção e lealdade do cliente. A retenção do cliente é essencialmente uma medida do comportamento de compra repetida e há muitas razões pelas quais os clientes podem voltar, mesmo que tenhamos falhado em oferecer a eles um alto nível de satisfação – eles podem não ter escolha ou não conhecer um lugar melhor. Entretanto, a lealdade do consumidor tem mais a ver com a maneira pela qual os clientes se sentem em relação a nós: eles confiam em nós? De fato, eles querem fazer negócio conosco? Eles vão nos recomendar para outras pessoas? A lealdade do cliente está relacionada mais de perto com a satisfação. E cada vez mais ela envolve ênfase no alcance da excelência nas atividades de serviço que aumentem a oferta de produto básico.

O espectrodos produtose serviçosA maior parte das ofertas no mercado é de alguma combinação de elementos tangíveis e intangíveis. Isso mostrado esquematicamente na Figura 1.Na ponta esquerda do espectro, a oferta ao cliente é principalmente física, tangível. O fator distintivo é que os benefícios são primariamente entregues pelas capacidades físicas e características dos produtos. Os produtos físicos são vendidos através de lojas de varejo nas quais os vendedores podem providenciar demonstrações e conselhos. As marcas individuais, através da publicidade na mídia e outras atividades promocionais, criam imagens e reputação na mente dos clientes que podem enriquecer o valor delas.Na ponta direita do espectro, a importância relativa dos intangíveis e tangíveis é revertida. Na educação, por exemplo, a essência da “oferta” é intangível. Isso tem a ver com o serviço proporcionado ao aluno/cliente e a maneira pela qual o estudante interage com o professor, colegas e materiais do curso. A essência da educação é o processo intangível que acontece no desenvolvimento de habilidades, conhecimento ou compreensão do aluno.Entre esses dois extremos estão ofertas que combinam elementos tangíveis e intangíveis em diversas proporções. Em restaurantes de comida rápida, por exemplo, a oferta é uma combinação da comida física (tangível) junto com a atmosfera do

restaurante e a velocidade do serviço oferecido (intangível).Cada vez mais, as companhias, operando na parte esquerda do espectro, estão procurando enriquecer a diferenciação através do foco nos elementos tangíveis da oferta e na entrega do serviço adicional para aumentar a oferta do produto físico com intangíveis. Na parte direita do espectro, as companhias e outras prestadoras de serviço estão reconhecendo que o tipo e a qualidade do serviço que elas oferecem são o maior meio de diferenciação, mas procuram meios de tangibilizar a oferta. A linha entre os elementos tangíveis e intangíveis está se tornando indistinta e se movendo para baixo para que os elementos intangíveis se tornem cada vez mais importantes em todo o espectro.Portanto, considere que o cliente sempre compra mais que o produto, o serviço passa a fazer parte da solução proposta junto com o serviço.Boas vendas.

Arnaldo Brazil Ferreira é professor doutor

da FAAP e FGV. Consultor independente.

Contato: [email protected]

gestão

Arnaldo Brazil é diretor da Prime Action Consulting, consultoria em canais de marketing e vendas.

Como os produtos e ofertas sofrem da progressão rumo à não diferenciação,as empresas precisam encontrar modos de se diferenciar para manter o cliente Arnaldo Brazil Ferreira



1 Apud hooley, G J et ali – Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. São Paulo. Prentice hall. 2001. p.310

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ponto de venda

Luciano Bonetti é coordenador do curso de Comunicação Mercadológica da Universidade Metodista de São Paulo.


ingrEdiEntEs para o sucEssoLuciano Bonetti

Em primeiro lugar, agradeço a diretoria da revista Agrorevenda por poder estar com vocês por mais um ano para debater e discutir sobre comunicação e marketing para a revenda do agronegócio. Para mim, é um privilégio trocar estas experiências a respeito de um segmento tão importante da economia nacional. Meu email está sempre à disposição para dúvidas e sugestões de pauta.

Na última edição, falamos sobre a experiência de compra e como ela é importante para diferenciar uma revenda da outra, uma vez que preço e conveniência podem ser encontrados em qualquer revenda. Nesta edição, gostaria de abordar alguns ingredientes que podem fazer a diferença para o sucesso do seu negócio. São sete dicas:

1. Clara estratégia e diferenciação

É preciso estabelecer uma estratégia

clara de atuação, posicionamento e

experiência de compra. Esta estratégia

precisa ser clara para fornecedores,

colaboradores e clientes da loja. Tudo

isso leva a um fator importante de

diferenciação da sua revenda para outra.

2. Eficiência na execução

da estratégia

Não adianta ter uma estratégia bem

definida se ela for mal executada. A

revenda vive uma batalha constante

do dia-a-dia para atender melhor seus

clientes. Sem dúvida, é importante definir

uma estratégia e buscar diferenciação,

mas é preciso executá-la com eficiência,

transpiração e paixão pelo seu negócio.

3. Foco obsessivo no cliente

É necessário ter um foco obsessivo

no cliente: conhecer suas demandas

e o que se pode fazer para que ele

decida comprar em nossa revenda. As

transformações constantes que temos

que fazer em nossa loja, a melhoria no

mix de produtos, no atendimento, entre

tantas outras coisas tem que ser feita

por, pelo e para o cliente.

4. Capacidade de desenvolver

alianças e parcerias

Comentamos em outras edições a

importância que a agrorevenda tem para

o fabricante, o quanto ela é importante no

seu processo de distribuição. Por isso, o

agrovarejista precisa saber utilizar isso

em seu benefício fazendo alianças com

fornecedores para poder desenvolver

campanhas cooperadas e “montar”

espaços da sua loja com ajuda do

fabricante. As alianças podem viabilizar

campanhas de maior porte e melhores

condições comerciais.

5. Inovar sempre

Importante sempre buscar inovação

pensando no cliente, mas uma inovação

com busca por um melhor valor

agregado ao nosso serviço, nossa loja

e nossos produtos. Importante entender

qual ou quais valores queremos agregar

para cada um dos itens descritos acima.

Uma coisa é certa e é fato: sempre

que teremos que inovar e trazer coisas

diferentes para nossos clientes.

6. Capacidade de ser líder

Para obter um maior destaque e um

fator de diferenciação de mais facilidade

na mente do cliente é preciso ter a

capacidade de desenvolver a liderança

em alguma coisa: o mais barato, o mais

rápido, o que tem maior variedade, etc.

Mesmo que você crie uma categoria

de diferenciação. O importante é ser o

primeiro na lista desta categoria.

7. Construção e gestão de marca

Não esqueça que tudo o que fazemos

deixa um residual na mente do cliente a

respeito da nossa loja e da nossa marca,

por isso temo que pensar que cada

atitude que tomamos, em cada venda,

em cada atendimento e em cada ação

de comunicação e marketing constrói

nossa imagem de marca. Precisamos

construir esta imagem de forma positiva

e gerir para manter fixa e viva na mente

dos nossos clientes.

Espero que estas dicas ajudem no

desenvolvimento do seu negócio. Boas

vendas e sucesso sempre.


ar


consultoria


stracta

campagro:Um caso de visão e determinação para o sucessona distribuição de insumos agrícolas

Tiago Fischer Ferreira, Uriel Rotta e Danny Pimentel Claro*

O setor de distribuição de

insumos agropecuários

vem ganhando notoriedade

e sua gestão tem se tornado mais

complexa ao longo das ultimas

décadas. Esta notoriedade deriva de

sua representatividade tanto para a

indústria fornecedora quanto para o

agricultor ou pecuarista, cliente final

da cadeia de valor. A complexidade

da gestão é resultado do constante

acirramento competitivo que o mercado

vem apresentando nos últimos anos! A

competição atualmente pode ser vista

de diferentes perspectivas, desde a

introdução de novas revendas que

competem nos mesmos territórios

onde anteriormente haviam apenas

poucas, até o crescimento de vendas

diretas pelas indústrias fornecedoras

que são resultado da redução de

margens apresentada pelo setor nos

últimos anos.

A importância estratégica

das revendas na distribuição e a

complexa gestão geram para estas

empresas atuantes no mercado

de insumos agropecuários a

necessidade de se profissionalizarem

constantemente a fim de se adaptar

às constantes mudanças que este

complexo ambiente de negócios

impõe. É neste contexto que nós

da Stracta Consultoria atuamos,

prestando serviços de consultoria

e treinamento para as revendas de

insumos agropecuários. Neste artigo

pretendemos mostrar o caso da

revenda Campagro que demonstrou

uma evolução histórica em gestão, que

com o passar dos anos, tem adaptado

seus controles e profissionalizado seus

funcionários com dedicação exemplar.

A Campagro, empresa com

sua matriz localizada na cidade de

Orlândia, interior de São Paulo, foi

fundada em 1990 por dois agrônomos

com visão de negócios e profundo

conhecimento do mercado regional.

Os irmãos Carlos Eduardo Freitas e

José Gilberto Freitas, o Tota e o Zé

Beto, como são conhecidos, fundaram

a Campagro com o intuito de fornecer

ao mercado agrícola da região de

Orlândia insumos de qualidade e

prestação de serviços técnicos mais

diferenciados do que vinha sendo

oferecido até o momento.

Em seus primeiros 10

anos de vida, a Campagro cresceu

acompanhando o desenvolvimento

dos mercados agrícolas de sua região,

mercado este principalmente formado

pelas culturas do café, soja, cana e

milho. Eram os anos 90, e a agricultura

nacional passava pela grande virada

de desenvolvimento profissional,

aumento de produtividade e geração

de demanda por insumos de alta

qualidade e prestação de serviços

técnicos diferenciados.

Todas as novas demandas Divu

lgaç

ão

do “novo” agricultor conspiravam a

favor do posicionamento de mercado

adotado pelos irmãos Freitas na

fundação da Campagro, sendo o

primeiro sinal do empreendedorismo e

visão de futuro dos sócios.

Ao longo da década de 90

e inicio dos anos 2000, a Campagro

foi se desenvolvendo no mercado e

o próprio mercado agrícola passou a

ganhar aspectos de profissionalização

bastante inovadores. Nesse ambiente,

os sócios da Campagro identificaram

que precisariam desenvolver um plano

estratégico e ações mercadológicas

mais elaboradas a fim de manter seu

constante crescimento e proporcionar

à empresa o aprendizado necessário

que permitisse dar um salto para a

excelência em gestão.

Neste mesmo momento, a

Campagro passou a integrar um grupo

seleto de revendas com alta eficiência

em vendas das linhas de produtos do

seu principal fornecedor. Fornecedor

este que se configura entre as

líderes no mercado de defensivos

no Brasil e no mundo e possui forte

diferenciação em seus produtos e

altos investimentos em pesquisa e

desenvolvimento. Fazendo parte deste

grupo, a Campagro passa a discutir

com seu fornecedor as possibilidades

de geração de melhores formas de

crescimentos conjuntos, por meio de

parcerias entre fornecedor e canal.

Estas discussões da Campagro,

seus pares também revendedores e

o fornecedor originaram um extenso

programa de profissionalização de

revendas por meio de consultoria,

treinamento e reuniões conjuntas.

Nesse momento, os

sócios da Stracta Consultoria

foram procurados pela Campagro

e passaram a auxiliar ao Tota e

Zé Beto em um redirecionamento

das estratégias da empresa.

Buscávamos encontrar possibilidades

de crescimento e diferenciação da

concorrência que permitisse a adoção

de um modelo de trabalho alinhado

com os desafios daquela ocasião.

Foi neste momento

que a Campagro passou a

desenvolver anualmente o processo

de Planejamento Estratégico

Sistematizado, em que, a cada ciclo,

a empresa reúne todos os seus

níveis de gestão (diretoria, gerência

e coordenação) para reavaliar o

mercado, analisar as ações da

empresa no último ciclo e definir

as melhores estratégias para o

próximo ano agrícola. Os processos

de planejamentos estratégicos da

Campagro a levaram a adotar um

posicionamento de gestão mais critico

e analítico, dando constantemente

novos direcionamentos para a

organização e fazendo a empresa ser

mais flexível às mudanças ambientais.

Uma dessas mudanças

ocorreu no ano de 2005, quando a

Campagro, de maneira pioneira e

responsável passou a adotar uma

estratégia de relacionamento com

os clientes finais, suportada por

freqüentes análises de banco de dados

e metas de manutenção e crescimento

de relacionamentos, o CRM (Customer

Relationship Management) Campagro.

A estratégia de CRM da Campagro

foi implementada dada algumas

diretrizes da principal fornecedora

da Campagro. A empresa conseguiu

o desenvolvimento efetivo do

relacionamento com clientes,

chegando ao nível avançado de

CRM em curtos dois anos. Um feito

considerável para uma revenda que

tem foco no cliente final.

A Campagro, pela própria

cultura de seus fundadores, sempre

entendeu o relacionamento como um

dos pilares mais importantes do seu

sistema de gestão. Por isso, as ações

de relacionamento iniciadas em 2005

são desenvolvidas e controladas até

hoje e possuem metodologias de

gestão próprias. Isto proporciona ao

Tota e ao Zé Beto, algo que eles não

abrem mão, a possibilidade de análise

da qualidade do atendimento de cada

cliente atendido por um funcionário

Campagro em cada uma de suas 12

filiais.

Contudo, com a

implementação destas ações de

relacionamento com clientes, a

Campagro buscou, mais uma vez,

novos direcionamentos estratégicos

que contribuíssem para a manutenção

de sua evolução profissional. Nesse

momento, Tota e Zé Beto solicitaram à

Stracta Consultoria que desenvolvesse

em conjunto com sua diretoria e

gerência um modelo de gestão

personalizado à cultura Campagro de

trabalho. Vivia-se a safra 2006/2007

e perspectivas menos promissoras

rondavam as tendências de

crescimento do agronegócio nacional.

Tendo em vista a realidade do

mercado e as preocupações com a

eficiência na gestão que a Campagro

passou a ter, desenvolveu-se um

Sistema de Gestão Integrada (SGI)

para a Campagro a fim de proporcionar

controles e implementação de

estratégias, além do desenvolvimento

de ações em outras áreas da

empresa.Assim iniciou-se um sistema

de gestão focado em três pilares de

desenvolvimento simultâneos:

• Pilar 1: Gestão Financeira

Avançada

• Pilar 2: Gestão Comercial e

Inteligência de Mercado

• Pilar 3: Relacionamento com

Clientes e Precificação

Os pilares do SGI Campagro foram

implantados ao longo dos últimos 3

anos como forma de proporcionar

à empresa um maior controle de



stractaconsultoria


todos os procedimentos de gestão

que são considerados indispensáveis

ao crescimento sustentável da

revenda, mas com um foco muito

particular, o de todos os resultados

serem monitorados e analisados de

maneira única e alinhada. Essa nova

metodologia de gestão proporcionou

à Campagro o desenvolvimento de

normas, procedimentos e ferramentas

presentes em pouquíssimas revendas

de mesmo porte que ela no Brasil,

entre eles pode-se citar:

• Políticas claras e sistemáticas

de análise de crédito e risco

• Processos internos de geração

de trocas e triangulação

• Desenvolvimento de sistemas

personalizados de T.I.

• Banco de dados de clientes

completo e vendedores

capacitados em CRM

• Desenvolvimento de comitês de

estratégia comercial

• Inteligência de mercado –

metodologia personalizada

• Processos profissionais de

gestão de pessoas

• Avaliação de desempenho

de funcionários

Todos estes projetos desenvolvidos

ao logo dos anos pela Campagro

culminaram no atual desenvolvimento

e evolução do Modelo SGI e fizeram

da revenda uma empresa que triplicou

seu tamanho desde 2004 e continua

com grandes perspectivas de

crescimento futuro.

Obviamente, este crescimento se

deve aos resultados atingidos da

implantação do SGI combinada com

o profissionalismo, disposição de

aprender, coragem, perseverança e

um forte sentimento de parcerias com

fornecedores, clientes e funcionários.

Estes elementos são a essência da

gestão de uma revenda de sucesso.

A questão que fica para a Campagro

é a seguinte: com a certeza de que

os desafios da implementação do

SGI Campagro serão vencidos, quais

serão as novas conquistas buscadas

por Tota e Zé Beto nas próximas

safras?

*Tiago Fischer Ferreira - Sócio Gestor

da Stracta Consultoria, Professor de

Marketing e Canais de Distribuição Insper

– Insper e FIA.

Uriel Rotta – Sócio Gestor da Stracta

Consultoria, Professor de Finanças da

FAAP e FIA

Danny Pimentel Claro – Professor

Associado do Insper – Membro do

Conselho da Stracta Consultoria

A Stracta Consultoria é uma empresa de prestação de serviços e treinamentos focada no atendimento personalizado de seus parceiros. Buscando participar dos desafios diários de seus clientes, a Stracta auxilia na melhor tomada de decisão para resoluções de problemas, permitindo o sucesso a longo prazo para a empresa.

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SXC.H

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ão


capasob nova direção

sob nova dirEçãoRevista AgroRevenda sai das mãos dos Nakamura para oGrupo Publique com o mesmo foco e a proposta de “voos” mais altos

Béth Mélo

ZZN

PERE

S

Referência no setor pelo

pioneirismo, credibilidade e

consistência nos assuntos

abordados, a revista AgroRevenda

acaba de ser adquirida pelo Grupo

Publique que assume a direção da

publicação com a proposta de manter

o foco no revendedor agropecuário

e na capacitação dos distribuidores

de insumos, filosofia que consolidou

o projeto ao longo de seis anos. Ao

mesmo tempo, sob a liderança de

Carlos Alberto da Silva, pretende abrir

outras frentes rumo à expansão e ao

crescimento, aproveitando a expertise

da empresa no agronegócio.

“Em nossa opinião, o Grupo Publique

é a empresa de comunicação mais

Flávia Nakamura CesárioCristiane S. Nogueira,Carlos Alberto da Silvae Oswaldo K. Nakamura

1988Fundação do

Grupo Publique.

1992Responsável pela

criação do 1º LeilãoEvandro Mutran.

1990A empresa passa a cuidar do marketing da Carpa Serrana

e cria a Logomarca do Leilão Noite dos

Campeões.

1994Desenvolve material publicitário para o

1º Leilão Baluarte e1º Leilão Qualité

Corona Elite.

1989A agência cria a

marca do Leilão Noite do Nelore Nacional.

1993A agência é

responsável pela criação do Leilão

CV Nelore Mocho e Leilão 3B.

1991Cria para o 1º Leilão

da Fazenda do Sabiá, para o Elo de Raça e

Estância JM.

1995O Grupo fica

responsável pelo marketing do Leilão

Estrelas e Leilão Nelore do Vale.

Linha do Tempo


bem-sucedida no mercado rural e

maior conhecedora do agronegócio

brasileiro. Personificada em seu

presidente, o Carlão, leva criatividade

e profissionalismo ao marketing rural.

Acreditamos que a Publique, graças à

sua criatividade e energia, dará mais

dinamismo à revista, mas mantendo

o foco inicial, que é o revendedor

agropecuário e a capacitação dos

canais de distribuição de insumos”,

salienta a antiga diretora de Redação,

Flávia Nakamura Cesário.

Cristiane Nogueira, que está na

revista desde o número um, no

Departamento Comercial, e segue

com o Grupo Publique, como gerente

Executiva, garante que a AgroRevenda

continuará com o mesmo foco, levando

informações úteis e relevantes para a

melhor gestão do varejo agropecuário.

Ela acrescenta que a integração

representa a perfeita consolidação

e união da única mídia direcionada

à revendas com a maior agência

do agronegócio brasileiro. “Essa

transição será excelente tanto para

revista, quanto para os nossos clientes

especiais, pois o Grupo Publique tem

uma bagagem de 23 anos no mercado

do agronegócio, além de ser a maior

agência no segmento. Além disso,

possui publicações e revista com foco

no setor agropecuário, assim como

uma grande experiência em assessoria

de imprensa, consultoria em marketing,

eventos e relações públicas”, atesta.

Segundo Carlão da Publique, a revista

tem a missão de contribuir para a

modernização do negócio agrorevenda

e do setor de distribuição e logística

como um todo. “Estamos alinhavando

grandes parcerias no sentido de

solidificar ainda mais a nossa posição

de única plataforma de contato

direto com o agrorevendedor e seus

colaboradores. Quem está no setor tem

na leitura da revista um guia rumo ao

futuro”, destaca.

“Mais um item para o nosso portfólio

de produtos e serviços, a AgroRevenda

traz o know-how de um púbico relevante

para o marketing do agronegócio”,

afirma Francisco JB Oliveira, gerente

de Planejamento da Publique.

a HistÓriaA projeto AgroRevenda foi idealizado

por Oswaldo Nakamura, que detectou

a importância dos revendedores

agropecuários para a transferência de

tecnologias nas áreas da produção

agrícola e pecuária. “Percebi que esse

elo da cadeia estava completamente

desassistido em melhoria gerencial e

evolução de suas lojas. A totalidade

dos meios de comunicação no

agronegócio e os próprios fabricantes

estavam voltados para os grandes

produtores rurais”, conta.

Junto com a filha Flávia, decidiu

Francisco JB Oliveira, gerente de Planejamento do Grupo Publique, eCristiane S. Nogueira, gerente executiva da Revista AgroRevenda.

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PERE

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1996A agência cria para o

Leilão do Adire Leilão Paredão de

Nelson Pineda.

2000Lançamento do livro

do “Panagpur” e “Dico - O Olho

do Dono”.A empresa ganha o

Troféu Nelore de Ouro da ACNB.

199810 anos de

Grupo Publique.A agência cria a

marca doNelore Fest.

2002Lançamento do Livro “Bê - Todas as Letras

do Nelore”.

1997A Tortuga passa a ser

cliente doGrupo Publique.

A empresa conquista a Medalha de Bronze na X Mostra ABMR&A

2001O Grupo Publique ganha 2 Diplomas de Ouro na Mostra

ABMR&A.Lançamento do livro “O Zebu na Alma”.

199915 de março é

realizada a Festa de 10 anos do

Grupo Publique.

2003Carlos Alberto da

Silva adquire 100% das ações do Grupo

Publique.

lançar a revista AgroRevenda que abriu

espaço para as empresas brasileiras

de consultorias em agronegócio e

algumas universidades publicarem

os seus trabalhos e divulgarem seus

conhecimentos. Desde o início, a

publicação contou com os mais

importantes colaboradores do País

e os fabricantes passaram a ter um

meio de comunicação para transferir

seu conhecimento aos canais de

distribuição de insumos. “A revista

também beneficiou os gestores de

lojas agropecuárias e contribuiu para

acelerar a evolução do setor”, avalia o

idealizador do projeto.

Desde o início, Nakamura e sua filha

Flávia perceberam que a transferência

das necessidades dos lojistas não era

suficiente somente através da revista

e, então, organizaram o Seminário

AgroRevenda onde os especialistas do

varejo de bens de consumo passaram

a transmitir suas experiências. A

seleção dos temas sempre considerava

a aplicação imediata nas lojas

agropecuárias.

No terceiro ano, o seminário teve

um crescimento vertiginoso por

conta dos fabricantes que não eram

patrocinadores e passaram a solicitar

a participação no evento, com o

objetivo de realizar negócios e expor

seus produtos. Assim, nasceu a Expo

AgroRevenda, único evento, entre

milhares no Brasil, agora bianual,

voltado para revendas agropecuárias,

com formato diferente dos demais,

em que os fabricantes expõem seus

produtos para os consumidores finais

sem negociar.

“Na Expo AgroRevenda, os

revendedores vislumbraram a

oportunidade ímpar de conhecer

melhor os fornecedores, não só da

sua vasta linha de produtos, mas

também dos serviços que poderiam ser

agregados nas suas vendas, ou seja,

o expositor se preparou para fechar

negócios, fazer parcerias, vender seus

produtos”, explica Nakamura.

vErticalizaçãoBraço direito de Nakamura, Flávia

ajudou a construir a imagem e

solidificar a marca nesses seis

anos, sempre mantendo o foco

na capacitação do gestor da loja

agropecuária. “Com isso, todas

as ações foram verticalizadas para

desenvolver esse mercado: revista,

guia, seminário, feira, pesquisa e site.

Essa objetividade vem desenhando

a identidade da marca. hoje, quem

busca conteúdo sobre varejo

agropecuário ou loja agropecuária

acaba encontrando informação nos

produtos da AgroRevenda”, observa. E

acrescenta que, por outro lado, o setor

ganhou visibilidade. Exemplo disso

são os eventos e cursos dirigidos ao

revendedor agropecuário, promovidos

Brasil afora e que contribuem para o

desenvolvimento desse mercado.

Da mesma forma que são realizadas

pesquisas para aumento de

produtividade na pecuária de corte,

Os ex-editores da Revista AgroRevenda Oswaldo K. Nakamura e a filha Flávia Nakamura Cesário.


capasob nova direção

ZZN

PERE

S

2004A agência ganha o

Prêmio TOPdo Agronegócio.

Desenvolve a campanha de 50 anos da Tortuga.Ganha conta da

Bayer Saúde Animal.

2008O Grupo completa 20 anos e cria para

Tiguvon da Bayer, os Laboratórios Biovitro e para a FAZU e hVU - hospital Veterinário

de Uberaba.

2006A Publique

faz 18 anos.Conquista a conta

da SerranaNutrição Animal.

2010Ganha o Prêmio Prata

ABMR&A com a ação de E-mail Marketing para a

Bellman Nutrição Animal.Realiza trabalhos para

inúmeros produtos da Elanco. Conquista a conta da

Pfizer Genetics.

2005Lançamento do livro “Nelore - Retratos de

Uma Raça”.Ganha o Diploma de

Ouro da ABMR&A pela campanha integrada para a

Bayer Saúde Animal

2009Conquista a conta da Valley Valmont, multinacional de

irrigação.

2007Cria nova campanha para o Elo de Raça.

Conquista novamente o Pêmio TOP do

Agronegócio.

2011O Grupo Publique

adquire a

e todos o seus produtos.

Flávia afirma que são necessários

estudos para o varejo rural. “Por

exemplo, será que há correlação no

investimento em propaganda e venda

de produto? Como o pecuarista decide

a compra? Quem compra produtos

no ponto de venda? Como se define

ponto de venda agropecuário no

Brasil?”, questiona.

Fidelidade ao leitor é o principal

ingrediente de sucesso da publicação,

pois, segundo Flávia, uma revista

dirigida à capacitação de gestores

tem que levar conteúdo relevante.

“Nosso principal desafio era adaptar

o vasto conhecimento existente

para o varejo de bens de consumo

à realidade do varejo agropecuário,

que é extremamente diferente para

itens agrícolas e pecuários, por

exemplo. Dessa forma, a revista

sempre tentou alinhar conhecimentos

de três importantes elos: leitores

(revendedores), especialistas

(pesquisadores e consultores) e

fornecedores”, detalha.

Outro projeto de destaque dentro do

guarda-chuva AgroRevenda é o Guia

AgroRevenda - Fornecedores para

Revendas Agropecuárias, lançado

em função das necessidades de os

revendedores localizarem rapidamente

os fabricantes e seus produtos. “Até

algum tempo, a grande maioria dos

lojistas dependia dos atacadistas

e distribuidores, que davam pouca

assistência ao ponto de venda

ou só comercializavam produtos

commodities”, justifica Flávia.

Flávia enfatiza: “A Revista AgroRevenda é um elo muito importante entre

revendedores, pesquisadores, consultores e fornecedores”.

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ZZN

PERE

S


gestão

vEndas Em JogoConheça as estratégias da Mercado Rural para estabelecer a meta de vendas como uma ferramenta motivacional, conquistando uma equipe preparada, competitiva e vencedora

Adriana Crosariol

DaviD

CaRv

alHo

Durante a Copa do Mundo da África do

Sul, realizada no ano passado, alguns

comentaristas classificaram a atuação

desta seleção como melancólica,

problemática e, na falta de argumentos,

inexplicável. Para evitar polêmicas, já que

o nome da equipe ainda não foi citado,

não estamos considerando Dunga e seu

elenco, sendo que qualquer semelhança

nesta descrição é mera coincidência.

Eliminada na primeira fase, a Itália

recebeu as críticas anteriores, passando

do posto de campeã em 2006 para

um dos fiascos mais marcantes em

competições mundiais.

Com um futebol inferior ao da Copa

da Alemanha, a seleção italiana

mostrou queda no desempenho de

seus jogadores. Do ataque à defesa,

as críticas se dirigiam a um elenco

envelhecido e, como não poderia

ser diferente, resultou no pedido de

demissão do treinador Marcello Lippi.

“Assumo toda a responsabilidade pelo

que aconteceu. Minha equipe estava

nervosa e se não tivemos sucesso é

porque o técnico não preparou o time de

forma correta no plano psicológico, físico

e tático, mas, sobretudo, no psicológico”,

afirmou à época.

Dos gramados de Johannesburgo

ao varejo agropecuário brasileiro. Qual

é a relação entre a eliminação italiana

e as revendas de insumos agrícolas e

pecuários? Em conversa com Cassio

Camargos, diretor da Mercado Rural

(Passos, MG), lições semelhantes saltam

aos olhos. há um ano, esta empresa

parceira da DeLaval encara um desafio

gerencial: transformar a meta de vendas

em uma ferramenta motivacional e

competitiva. Para isso, reviu táticas,

investiu no elenco e buscou fortalecer

o aspecto psicológico da equipe. Entre

as contratações, trouxe reforços como

a psicóloga e consultora organizacional

Denise Alves Freire.

Camargos faz uma comparação

interessante sobre a realidade vivida pela

revenda: “Desde o início da empresa,

estudamos e planejamos muito a meta

de vendas, mas sempre pensando no

mercado e com a visão de crescimento

em curto prazo. Realmente, crescemos

muitíssimo, mas, em determinado ponto,

o time se perdeu. Como um jogo de

futebol, aos 10 minutos do segundo

tempo, os jogadores se cansaram por

falta de preparo físico e o técnico ficava

gritando do lado de fora do campo:

‘Vamos, vamos, não parem, corram,

joguem!’”.

Neste momento, o diretor da Mercado

Rural fez uma difícil reflexão empresarial,

possível apenas aos gestores mais

conscientes de seu papel à frente de

uma equipe. “A mudança só foi possível

após enxergar que, na verdade, eu

era o grande entrave da empresa. Foi

complicado, pois saber dos nossos

defeitos é muito difícil, mas enfrentá-los

é pior ainda”, afirma. Ao reconhecer que

uma nova tática deveria ser adotada, a

revenda jogou contra a alta rotatividade

de funcionários, a desmotivação e a

estratégia do preço baixo para a geração

de vendas.

diagnÓstico EmprEsarialEm parceria, diretor e consultora

organizacional levantaram os principais

aspectos que deveriam ser trabalhados

antes do estabelecimento da meta de

vendas:

• Clareza de foco da empresa

• Desenvolvimento de um programa

de fidelização do cliente

• Estudo dos perfis de clientes

• Desenvolver a iniciativa pessoal e de

equipe

• Relação ideal entre as esferas

pessoal, social e profissional

• Investimento na formação de

especialistas

• Estudar o perfil dos colaboradores

• Desenvolver instrumentos e

mecanismos para padronização da

identidade da Mercado Rural

• Padronizar o vocabulário utilizado

pela empresa

• Criar instrumentos para o

desenvolvimento e controle das

atividades realizadas na revenda

• Descrição formal de cargos e

processos de trabalho

• Construção do planejamento

estratégico da empresa e pessoal

• Desenvolver um instrumento de

avaliação formal de desempenho

A busca pela clareza no foco da

empresa surge no primeiro lugar

desta lista. Posição que, segundo a

psicóloga, possibilita nortear o trabalho

desenvolvido pela equipe. “Entende-

se por foco todos os aspectos que

envolvem o sentido e a direção que a

companhia deve assumir. Podemos

incluir os tipos de clientes que a empresa

deseja fidelizar, o ideal de faturamento,

o quanto e como sonha crescer, entre

outros aspectos”, observa Denise.

Desde março de 2010, a Mercado

Rural desenvolve etapas como

diagnóstico, sensibilização, motivação,

conscientização, construção, execução

e efetivação, atual estágio do projeto.

Fases que precisaram ser concluídas

antes da definição e aplicação da meta

de vendas. “Desenhamos a empresa no

papel e checamos se realmente nossos

procedimentos estavam corretos. Após

esta verificação, fizemos ajustes e

partimos para os indicadores. As metas

surgiram de forma natural e tranquila.

Pude desafiar cada colaborador e

convencê-lo que ele estava preparado

para a nova Mercado Rural e que os

concorrentes haviam ficado para trás, a

uma boa distância”, analisa Camargos.

“Antes da adoção deste planejamento,

as metas eram traçadas ao

colocarmos números no quadro e,

ao final do treinamento de vendas,

comemorávamos com um tradicional

grito: ‘Vamos lá, rapaziada, vamos

vender!’. As metas eram projetadas

e cumpridas, mas sempre com muito


estresse e cansaço”, ressalta o diretor.

Como consequência, desgaste dos

profissionais, pouca confiança e falta

de horizonte. A redução de preço,

como conta Camargos, era a frase mais

frequente na empresa, na busca por

uma estratégia competitiva.

Na opinião do diretor, empresas

desorganizadas tendem a competir com

companhias desorganizadas, enquanto

que as organizadas se distanciam de

seus concorrentes, especialmente no

segmento de serviços. “No primeiro

diagnóstico, percebi que meus

colaboradores não conheciam a

imagem da empresa que eu tinha em

mente, pouco também da nova linha

de produtos. Em 2009, nosso principal

fornecedor, a DeLaval, ampliou seu

portfólio e fiz algumas apresentações

sobre cada produto, mas os profissionais

não absorviam, pois o clima estava

péssimo. Na minha visão, queria que

todos saíssem da reunião vendendo.

Mas vendas técnicas não ocorrem

apenas com palestras rápidas. Precisam

de estudo, conhecimento, estratégia e

prática. Depois que mudamos a forma

de apresentar um produto, com uma

nova ideia de treinar, aumentamos

nossa eficiência. Após o treinamento,

checamos a comunicação, definimos

responsabilidades e executamos as

tarefas na prática. Desta forma, o

processo fluiu naturalmente a partir de

uma equipe segura e autoconfiante”,

comemora.

mudanças à vistaAo buscar estabelecer uma meta

de vendas compatível com a equipe

comercial e o mercado, a revenda

mineira precisou, em primeiro lugar,

fazer uma releitura de seus objetivos,

passando pelo diagnóstico do negócio

e análise dos colaboradores, entre

outros aspectos. Com esta postura,

a Mercado Rural driblou os conflitos

internos, como lembra Camargos: “Aos

gestão


De acordo com Denise Alves

Freire, existe, hoje, a necessidade

de se buscar constante melhoria

no ambiente de trabalho que está

sofrendo os reflexos de um mundo

mais competitivo e estressante.

Inseridos neste contexto, os

gerentes e líderes necessitam,

cada vez mais, possuir uma visão

clara da administração de pessoas

para que as organizações colham

um bom fruto de seus trabalhos e

possam alcançar seus objetivos.

“A psicologia dentro do

universo corporativo deve ter

a função de diagnosticar e

prever o comportamento dos

colaboradores envolvidos no

processo, com o intuito de

conseguir o rendimento máximo

e a satisfação plena do contexto

organizacional. No dia a dia

da empresa, a psicologia se

apresenta como facilitadora

das relações interpessoais, na

formação dos conceitos como

liderança, motivação, equipe

participativa, treinamento e

desenvolvimento”, observa a

psicóloga.

“É do conhecimento de todos

que um dos pontos mais difíceis

de trabalhar no ser humano é

a mudança de comportamento.

As pessoas possuem seus

valores e alterá-los não é tarefa

fácil. É preciso salientar que a

psicologia pode atuar desde o

recrutamento e seleção, até o

processo de desligamento do

colaborador”, explica a consultora

organizacional.

psicologia nas EmprEsas

Fonte: Mercado Rural

DaviD

CaRv

alHo

poucos, sentia o time se distanciando.

Aumentava a desconfiança e os

profissionais perdiam toda a expectativa

de futuro na empresa. Eu lia em cada

rosto: ‘Quando será o meu dia de ir para

a rua?’. Com isso, as metas eram 100%

fator de desestímulo. Não existiam, ao

menos, metas pessoais. Ninguém tinha

tempo para pensar em si”, explica.

hoje, o quadro é outro. Na escalação,

uma nova formação, transformando

time em equipe, colaboradores em

gerentes. “Atualmente, seguimos uma

agenda bem definida de trabalho

semanal, sendo que a semana

seguinte já está planejada. Aliamos

um plano de desenvolvimento pessoal

e profissional e descentralizamos o

comando com a construção de um

organograma diferente e dinâmico,

voltado à função de cada profissional

e suas responsabilidades”, observa

o diretor. “hoje, não jogamos mais

futebol com um time sem preparo físico.

Formamos, na verdade, uma banda

de música. Todos tocam instrumentos

diferentes, mas com o mesmo objetivo.

Se um desafinar, não teremos a melodia

perfeita. Buscamos, nesta nova fase,

ser uma grande e famosa orquestra”,

finaliza Camargos. ar

“É do conhecimento de todos que um dos pontos mais difíceis de trabalhar no ser humano é a

mudança de comportamento.As pessoas possuem seus valores e alterá-los não é tarefa fácil”, analisa

a psicóloga Denise Alves Freire

Divu

lgaç

ão


contra pErdas, prEvEnçãoControle dos produtos em estoque evita prejuízos; conheça as dicas de especialistas para não perder com mercadorias vencidas ou danificadas

Adriana Crosariol

ponto de venda

É frequente a associação de que

estoque, na verdade, é dinheiro parado.

Esta ideia povoa o pensamento dos

empresários que não desejam ficar

com um alto número de produtos

armazenados – ou pior, encalhados.

Mas assusta também a possibilidade

da mercadoria faltar. Um terceiro

problema pode ainda ocorrer caso

aquele dinheiro parado esteja vencido,

danificado ou sem condições de

venda. Para somar à lista de prejuízos,

um artigo em perfeito estado pode

ser furtado ou ter sua embalagem

violada. Contra estas fontes de perdas

em estoque, especialistas ressaltam a

importância da prevenção.

Recente pesquisa realizada

pelo Provar/FIA (Programa de

Administração de Varejo da Fundação

Instituto de Administração), em

parceria com a Abras (Associação

Brasileira de Supermercados), revelou

que as perdas no varejo brasileiro

somaram em média 1,77% da receita

operacional das empresas em 2009.

O levantamento, feito com 79

companhias brasileiras dos setores

de atacado, eletrônicos, farmácia,

material de construção, vestuário

e supermercados, mostrou que as

principais causas de perdas no varejo

são quebra operacional (30,9%),

furtos externos (20,4%), furtos internos

(20,1%), erros administrativos (14,5%),

fornecedores (9%) e outros ajustes

contabilizando 5,2%.

Mesmo que a pesquisa não considere

apenas as perdas com o estoque,

facilmente podemos transportar estes

números ao ambiente de armazenagem

de uma loja agropecuária. “O mau

gerenciamento do estoque participa

deste índice quando existem falhas

no manuseio do produto, vencimento

ou armazenagem inadequada”, afirma

Ana Caroline Fernandes Nonato,

coordenadora do Grupo de Prevenção

de Perdas do Provar/FIA.

A coordenadora explica que as

falhas surgem antes mesmo da

chegada do produto à loja: “Costumo

dizer que o Calcanhar de Aquiles

do varejo brasileiro, na verdade,

é o processo de compra. É o que

determinará o excesso de estoque

ou a ruptura. O consumidor poderá

deixar de comprar ou mudará o ponto

de venda, chegando também a adotar

um produto paralelo, ocasionando

perdas ao fabricante”, observa.

Neste momento, nasce outro perigo:

a aquisição do produto paralelo

(segunda opção apenas na falta da

mercadoria que levou o consumidor à

loja) traz distorções no comportamento

de compra da revenda. O lojista

pode interpretar uma mudança na

preferência do agricultor ou pecuarista,

mas, na verdade, esta atitude foi

forçada pela falta do produto principal,

ação que deixará de ocorrer assim que

os artigos voltarem às gôndolas. Se o

agrorevendedor agir movido por esta

leitura equivocada, poderá condenar

estes produtos à poeira do estoque.

gErEnciamEntoCom tantas particularidades, o

estoque perde a imagem de um

simples galpão onde se armazenam

mercadorias. Existe a necessidade de

planejar e gerenciar este espaço, que

agora ganha status de departamento.

“O gerenciamento inadequado do

estoque só contribui para manter a

quebra operacional na liderança do

ranking das perdas”, afirma Marcelo

Cônsoli, consultor e pesquisador

associado do Markestrat (Centro de

Pesquisa e Projetos em Marketing e

Estratégia).

Na entrevista a seguir Cônsoli

fala sobre os impactos da quebra

operacional no varejo agropecuário

e as medidas que evitam perdas e,

naturalmente, prejuízos aos lojistas. O

consultor aborda também o impacto

da qualificação da mão-de-obra na


prevenção de danos aos produtos em

estoque e como o inventário é capaz de

identificar possíveis erros ou fraudes.

Quando consideramos

as principais causas de perdas no

varejo, como o resultado da pesquisa

do Provar/FIA, a quebra operacional

surge em primeiro lugar, seguida por

furtos e erros administrativos. De que

forma o inadequado gerenciamento do

estoque participa deste índice?

Marcelo Cônsoli As perdas

operacionais são aquelas relacionadas

ao armazenamento, movimentação

e também vencimento do prazo

de validade. O gerenciamento

inadequado do estoque só contribui

para manter a quebra operacional

na liderança do ranking das perdas.

Medidas relativamente simples

como empilhamento dentro das

especificações do fabricante,

condições físicas de temperatura

e umidade adequadas no local de

armazenamento, organização mínima

que proporcione a venda dos produtos

mais antigos, largura adequada de

corredores para movimentação de

mercadorias e veículos preparados

para transporte que não danifiquem

os itens transportados são fatores que

ajudam a evitar as perdas operacionais.

E em relação às perdas em

decorrência do vencimento do prazo

de validade? Qual cuidado preventivo

auxilia o gestor neste aspecto?

Cônsoli A perda por vencimento

do prazo de validade está relacionada

diretamente com a falta de organização

gerencial do estoque. O método de

movimentação de estoque indicado

para evitar esse tipo de perda é o

PEPS (primeiro que entra, primeiro

que sai). Nesse método, os produtos

mais antigos, e, portanto, com

prazo de validade menor, devem ser

baixados primeiro, mantendo-se no

estoque os produtos mais recentes

e, consequentemente, com tempo de

validade maior.

Nesse sentido, alguns cuidados

devem ser tomados: manter controle

de lote ou de prazo de validade,

facilitar a visualização dos lotes e

prazos de validade dos produtos e

manter procedimento que evite o

armazenamento de artigos mais novos

sobrepostos aos mais antigos.

Como o lojista agropecuário,

em especial, pode evitar as perdas

comerciais, aquelas ocasionadas pela

ausência do produto na gôndola?

Cônsoli A maneira mais eficiente

de se evitar esse tipo de perda é com

planejamento. O lojista deve procurar

estimar a demanda futura para os

produtos mais vendidos. Normalmente

os produtos são classificados pela

curva ABC com base no histórico de

vendas. Posteriormente, considerando-

se a política de estoque de cada

lojista, o prazo de entrega, custos de

transporte, entre outras variáveis, será,

então, definida a programação de

compras.

É importante ressaltar que a perda

pela ausência de produtos na gôndola

não gera apenas a perda da venda

no presente, mas pode gerar perdas

futuras pela desconfiança dos clientes

em voltar à loja. É isso o que faz

o planejamento de compras tão

importante.

Ainda não temos um levantamento

voltado ao varejo agropecuário, mas

se considerarmos os resultados da

pesquisa Provar/FIA em 2009, os furtos

internos e externos apresentaram

aumento de 7,6%. O que, em sua

opinião, justifica este crescimento

e como o gestor deve trabalhar na

prevenção destes furtos?

Cônsoli Diversos fatores podem

ajudar a explicar esse crescimento, mas

a falta de controle e de mecanismos de

segurança que coíbam ou dificultem o

furto são um dos principais aspectos.

Algumas medidas como realização

de inventários periódicos, sem avisos

prévios, podem ajudar a diminuir

os furtos internos. Já a utilização

de dispositivos de segurança como

câmeras de monitoramento, alarmes e

etiquetas eletrônicas ajudam a diminuir

os furtos externos.

O treinamento e capacitação

dos operadores e profissionais

responsáveis pelo estoque formam um

fator de prevenção de perdas?

Cônsoli Sim. A qualificação destes

FÁBi

o FR

aNCiS

Marcelo Cônsoli, consultor e pesquisador associado do Markestrat


profissionais é um importante fator

de prevenção de perdas. À medida

que os colaboradores estão mais

capacitados, conscientes de suas

responsabilidades e compreendendo

melhor os mecanismos de prevenção

de perdas, melhores serão os controles

e a forma de organizar as atividades

de armazenamento, movimentação

e distribuição de produtos e,

consequentemente, menores serão os

custos com as perdas operacionais.

Explique como e por que fazer um

bom inventário.

Cônsoli O objetivo do inventário é

verificar a veracidade dos registros

financeiros de estoque por meio do

confronto entre os referidos registros

e o estoque físico. Por meio das

diferenças apontadas, podemos auditar

a movimentação registrada desde

o último inventário para identificar

possíveis erros ou fraudes ocorridas.

Por isso a importância em se ter um

bom sistema de inventário, realizado

periodicamente na totalidade dos itens

de estoque ou parcialmente em alguns

artigos escolhidos aleatoriamente.

Para realização do inventário de

maneira eficiente, deve-se procurar

manter o estoque organizado e verificar

a necessidade de equipamentos que

serão utilizados no processo, como

escadas, balanças e empilhadeiras,

entre outros. Também é importante ter

uma equipe qualificada, definir data

e horário da realização do inventário,

bem como preparar papéis de trabalho

com a listagem dos itens que serão

inventariados.

É importante lembrar que a listagem

de itens de estoque deve conter no

máximo código do produto, descrição,

unidade de medida e endereçamento

de armazenamento. Não deve conter

a quantidade de itens que contam

no registro financeiro para evitar

a confirmação dos saldos sem a

efetiva contagem física. Se possível,

é importante que a contagem seja

realizada duas vezes por pessoas

diferentes para dar maior segurança

à informação apresentada. No caso

de divergências, uma nova contagem

deveria ser feita por uma terceira

pessoa para ratificar o número apurado

anteriormente.

Aspectos como arrumação

inadequada, não classificação

das categorias de produto e falta

de equipamentos para operação

logística são alguns gargalos

em estoque e armazenagem

no varejo agropecuário. Além

da preocupação gerencial, o

revendedor também deve seguir

uma série de normas, respeitando

a legislação da localidade em que

sua loja está inserida.

De acordo com Diogo

Mazotini, gerente jurídico da

Andav (Associação Nacional

dos Distribuidores de Insumos

Agrícolas e Veterinários), produtos

veterinários, rações, fertilizantes,

sementes e defensivos agrícolas

possuem legislações e normas

específicas para estocagem e

exposição no comércio. Entre eles,

local segregado e identificado,

boa ventilação, sem umidade,

piso impermeável, drenagem e

rede elétrica em perfeito estado

de funcionamento.

“São diversas as exigências,

pois abrange legislação federal,

estadual e municipal. Além disso,

as várias normas que necessitam

ser atendidas são periodicamente

atualizadas. A principal é a NBR

nº 9843 (agrotóxicos e afins)

que discorre sobre as regras de

armazenamento, movimentação

e gerenciamento de armazéns

e depósitos. Os revendedores

precisam estar alertas sobre

as exigências vigentes para

o atendimento da legislação,

implementação de melhorias e

mitigação dos riscos”, orienta

Mazotini.

Na opinião do gerente jurídico,

estes cuidados garantem que

o produto desenvolvido pela

indústria, que possui os devidos

cuidados em relação à segurança,

saúde e meio ambiente, seja

fielmente repassado ao produtor

por meio de um canal de

distribuição comprometido com

a produtividade, sustentabilidade

e atento às legislações e normas

vigentes.

lEgislaçõEs E normas

ponto de venda

ar


markestrat


centro de pesquisa e projetos em marketing e estratégia

EquipE dE vEndas:Como montar e como contratar

Lucas Sciencia do Prado,Leandro Angotti Guissoni,Matheus Alberto Cônsolie Luciano Thomé e Castro*

Estruturar uma boa equipe

de vendas sempre foi

encarado como um desafio

para os gestores dos distribuidores

agropecuários. Para facilitar o

entendimento e a evolução da

complexidade do negócio vamos

iniciar a discussão com o exemplo de

um distribuidor que está começando

suas atividades.

Normalmente quando novos

negócios começam, especificamente

no caso de uma revenda de insumos

agropecuários, sua estrutura

organizacional é enxuta. A área de

vendas se resume a um balconista,

que pode ou não ter um auxiliar.

Além disso, é comum que o próprio

fundador da revenda se envolva

mais com as vendas do que com as

demais atividades. Com o tempo o

negócio começa a se desenvolver, e a

necessidade de ampliar a carteira de

clientes, se torna uma prioridade para

empresa. Por exemplo, alguns clientes

começam a demandar serviços e

visitas no campo e, nesse momento,

surge a necessidade de contratação

de um vendedor que poderá realizar

tais atividades e auxiliar no aumento

das vendas externas da empresa.

Assim, o objetivo no artigo é de

apresentar alguns pontos importantes

que devem ser considerados no

momento em que o distribuidor

começa a se estruturar para o

SXC.H

u

Processo deseleção

Processo derecrutamento

Treinamentoe motivação

Processo deintegração

Avaliação dedesempenho

desenvolvimento de sua equipe

comercial. A figura a seguir detalha

os passos que podem ser seguidos

para tal fim.

Antes de iniciar o processo de

recrutamento para estruturação da

equipe de vendas da revenda é

preciso que o gestar possa avaliar

qual é a sua necessidade em termos

de equipe. Normalmente essa

necessidade pode ser calculada

com base na região de atuação da

empresa e no número de clientes que

poderão ser alcançados. Em seguida,

o processo apresentado na figura

acima poderá ser aplicado pelas

revendas para fortalecer a formação

de sua equipe comercial, conforme

detalhado na sequência do artigo.

procEsso dE rEcrutamEntoE sElEção

A primeira fase do processo de

estruturação da equipe de vendas

envolve o recrutamento dos talentos.

Para a eficácia do processo é preciso

que o gestor tenha claras as respostas

para as seguintes perguntas: quem eu

quero contratar? Qual será o plano de

divulgação? Como será o processo

de inscrição para participação no

processo? Quais serão os critérios de

seleção?

A resposta dessas perguntas pode

facilitar a atração de vendedores

que estarão mais focados na real

necessidade da revenda. Um

exemplo pode ser a necessidade da

contratação de um vendedor “key

account”, aquele que cuidará dos

principais clientes da revenda, bem

como será responsável pela abertura

de novos clientes. Nesses casos será

preciso um vendedor que tenha tanto

o perfil técnico, quanto comercial. Além

disso, essa pessoa deverá ser capaz

38 AgroRevenda mar/abr/mai 201138 AgroRevenda mar/abr/mai 2011

markestratcentro de pesquisa e projetos em marketing e estratégia

de realizar a gestão desses clientes,

buscando o desenvolvimento de um

plano de relacionamento de longo

prazo que possa fidelizar cada vez

mais cliente junto a revenda.

O importante é destacar que não

existe “segredo” para definir o perfil de

um vendedor vencedor. Cada revenda

deve analisar as variáveis externas que

podem mais influenciar no seu negócio,

sendo que essas justificam por que um

vendedor pode ter mais sucesso que o

outro.

procEsso dE sElEçãoApós o recrutamento dos participantes

deve-se preparar o processo de

seleção do contratado. Assim como

na primeira fase algumas perguntas

podem ser feitas para auxiliar o gestor.

Primeiramente deve-se definir: quem

participará do processo?

Em empresas menores é comum

que a entrevista seja feita pelo próprio

gestor. Em alguns casos sugere-

se o auxílio de um profissional, por

exemplo, um psicólogo para facilitar a

realização das entrevistas. A segunda

pergunta é quem tem autoridade para

tomar a decisão de contratação. Essa

pergunta é importante principalmente

para empresas maiores, em que as

entrevistas podem ser realizadas por

um supervisor de vendas, mas que

dependerá da aprovação do gestor da

empresa ou de outras áreas como a

financeira administrativa. Além disso, é

importante definir quais são as práticas

de seleção e escolha dos candidatos,

bem como ter claras as características

que serão analisadas.

A seguir são detalhadas algumas

características que devem ser evitadas

na seleção de um vendedor:

• Pouca habilidade de escuta

• Incapacidade de planejar e

priorizar suas atividades

• Desperdício de tempo

• Falta de esforço suficiente

• Falta de habilidade em

determinar necessidades dos

clientes

• Falta de planejamento para

apresentação de vendas

• Conhecimento inadequado

sobre produtos e serviços

• Insistência

• Falta de confiabilidade

• Conduta não profissional

• Otimismo ilimitado com o

cliente

Feito isso a empresa terá maior

chance de contratar um vendedor

que esteja mais próximo à sua real

necessidade.

trEinamEnto E motivaçãoApós realizada a seleção e contratação

do vendedor é preciso que a empresa

desenvolva um plano de treinamento

e motivação para isso algumas

questões devem ser consideradas. Os

treinamentos devem ser realizados com

base nas características dos produtos,

do mercado, dos clientes e assim por

diante, para que o vendedor possa se

familiarizar com os desafios que podem

ocorrer no seu dia a dia. Além disso,

deve-se aproveitar este momento como

uma oportunidade para também treinar

os funcionários atuais, fazendo uma

atualização dos conhecimentos da

equipe. Lembre-se que quanto maior

for a especificidade dos produtos,

mais profundo e detalhado terá que

ser o treinamento. O treinamento é um

momento que deve ser aproveitado

para motivar e treinar as habilidades da

equipe de vendas.

procEsso intEgraçãoO processo de integração é

importante, principalmente em

empresas que estão com uma estrutura

maior. O novo funcionário, mesmo

sendo contratado para atuar em uma

área específica, vendas, deve conhecer

os processos atuais da empresa, as

pessoas e quais os principais desafios

que estarão relacionados com a sua

área.

avaliação dE dEsEmpEnHoConforme já destacamos em artigos

anteriores, a avaliação de desempenho

é importante para que o gestor possa

acompanhar o desenvolvimento das

atividades realizadas pelo vendedor.

Em nossos artigos, publicados na

Agrorevenda já discutimos alguns

métodos para que a avalição possa

ser realizada. O importante é que

a avaliação de desempenho será

base para o desenvolvimento dos

vendedores da revenda e possibilitará a

customização de futuros treinamentos.

Seguindo essas etapas propostas no

artigo, a revenda terá maiores chances

para que recrute equipes que poderão

atingir as expectativas colocadas

nas funções contratadas, integrando

esses funcionários da melhor maneira

possível ao negócio e fortalecendo a

relação com seus clientes.

Bom trabalho e sucesso a todos!

*Os autores são consultores da Markestrat e atuam em projetos em agronegócios e distribuição de insumos agropecuários. Para maiores informações visite www.markestrat.org

ar

Centro de Pesquisa e Projetos em Marketing e Estratégia“Missão de gerar valor para pessoas e organizações, desenvolvendo e aplicando conhecimento em administração, com a visão de ser referência internacional no planejamento e gestão de estratégias integradas e sustentáveis com orientação para o mercado”.E-mail: [email protected].: (16) 3456-5555

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prateleira especial

dicas para uso dE EpiFornecedores apresentam novidades na linha de EPI e orientam sobre a forma segura de utilização para preservar a saúde do aplicador

André Casagrande

Indispensáveis para os

trabalhadores rurais, os

Equipamentos de Proteção

Individual – EPI, além de protegerem

contra riscos à saúde do operador,

também representam uma diminuição

de custos.

As empresas estão cada vez mais

investindo em tecnologia para auxiliar

na proteção, tanto durante o manuseio

quanto na utilização de defensivos

agrícolas e também no lançamento de

produtos, na orientação e treinamento

de pessoal para auxiliar na utilização

correta dos materiais desenvolvidos

para a segurança do operador.

az brasil EpiComo estratégia de mercado, a

AZ Brasil adotou a apresentação

de algumas dicas sobre o uso dos

equipamentos da empresa para

alavancar as vendas dos EPI agrícolas

nas Agrorevendas do País. Uma delas

é a presença física

de um manequim/

expositor com a

vestimenta mais

adequada para

aplicação mais

utilizada nas culturas

da região da loja.

Lembrando que

as duas principais

aplicações são a

costal (bombas

de pulverização

costal) e tratorizada

(equipamento autopropelidos – sem

contato físico com a planta).

Na opinião de Ciro Monteiro Alves,

diretor Comercial da empresa, o

vendedor deve saber os principais

itens da legislação em vigor e da NR

31 para usar como argumento na

hora da venda. “O vendedor deve

estar apto a orientar qual o melhor

equipamento para o tipo de aplicação

é o mais adequado ao risco, além de

esclarecer ao produtor rural que ele

é obrigado por lei a oferecer o EPI a

seus colaboradores”, esclarece.

Ele também recomenda aos

fabricantes colocarem-se sempre à

disposição dos canais para informar as

revendas sobre questões específicas

de seu mercado. “Ou seja, através

de um simples e-mail para a área

técnica dos fabricantes, explicando

o tipo de aplicação mais utilizada na

região, os produtos mais utilizados,

as culturas mais presentes, etc., a

revenda poderá oferecer informações

mais detalhadas a seus vendedores,

de questões como o uso correto do

EPI; itens que devem compor esse kit

para que a proteção seja completa;

legislação; e outras questões que

vão qualificar esta venda, prestando

serviço ao produtor”, ensina.

Segundo a empresa, também é

importante saber que os produtos

agrotóxicos, independente de sua

classificação toxicológica, são

prejudiciais a saúde. Os de baixa

toxidade devem ser tratados da

mesma forma dos de alta, pois

a contaminação é gradativa e

cumulativa, às vezes até imperceptível,

o que aumenta o risco de problemas

futuros e irreversíveis.

“Uma frase de efeito que funciona

bem é: meu amigo, o custo e o

eventual desconforto de um EPI

agrícola é infinitamente menor do

que os problemas causados à saúde

ou dos problemas trabalhistas que

você poderá enfrentar”, orienta Ciro,

lembrando que 0,05% do valor dos

insumos é o que representa o custo

dos EPI agrícolas.

Ele, alerta, porém, que a proteção

deve ser completa, o que inclui o

uso de calça; jaleco; boné tipo touca

árabe ou capuz; avental impermeável

(obrigatório no preparo da calda);

viseira de proteção facial; respirador;

luvas; botas em PVC; e proteção

auricular (aplicação tratorizada).

SERVIÇO / A AZ Brasil:

www.azbrasilepi.com.br

(35) 3731-8578

protEct EpiPaulo Formagio, diretor da Protect

EPI, considera de extrema importância

o uso correto do EPI na aplicação e

manipulação de agroquímicos. Ele

lembra que o Instituto Agronômico

de Campinas, IAC, tem trabalhos

mostrando que esses equipamentos

protegem acima de 95% o corpo do

aplicador. “Um bom EPI é fundamental

e deve ser usado de forma correta e


completa, pois

somente a roupa

não protege. É

necessário o

uso de luvas,

r e s p i r a d o r e s ,

aventais e outros

equipamentos”, lembra o diretor da

empresa.

Ele conta que a Protect EPI

desenvolveu o modelo Ultra, feito com

um tecido especial, com tratamento

em fluocarbono também diferenciado,

que proporciona uma excelente

repelência às caldas de agroquímicos.

“Grandes empresas têm adotado este

modelo de EPI com ótimo custo /

beneficio”, informa, acrescentando que

o modelo Ultra tem sido utilizado em

aplicações de agroquímicos em café,

tomate, cana, horticultura em geral e

fruticultura com ótima performance.

SERVIÇO / Protect:

www.protectepi.com.br -

[email protected]

(19) 8135-2762

azr“Quando o assunto é segurança,

os distribuidores AZR são os mais

preparados, porque contam com: uma

linha especializada de EPI’s, destinada

aos aplicadores de defensivos

agrícola; EPI’s para várias culturas e

tipos de aplicações, que resistem até

60 lavagens; variada linha de itens

complementares, o que inclui viseiras,

respiradores, luvas, protetores

auriculares, etc.”, enumera as

vantagens dos produtos da empresa,

Cesar Macedo, proprietário da AZR.

Completa os benefícios oferecidos,

segundo Macedo, o atendimento

por profissionais treinados e suporte

técnico on-line; pronta entrega e

envio para todo País; embalagem

promocional que facilita a exposição e

venda de EPIs com CA e a certificação

Quépia.

SERVIÇO / AZR: www.azr.com.br

[email protected]

(11) 5589-8523 / 5583-0923

vondErDiante da obrigatoriedade de uso

em qualquer atividade de risco em

diferentes setores, como proteção

da saúde dos trabalhadores e para a

redução dos riscos de acidentes de

trabalho, as empresas têm apostado

no desenvolvimento de novas

soluções que facilitem o dia a dia dos

usuários e protejam sua integridade

física, fundamentais para estimular a

compra.

Segundo a Vonder, a conscientização

sobre a importância do uso dos EPI’s

é o primeiro passo para a aceitação

e o uso correto. A identificação das

necessidades, de acordo com cada

atividade, é outro ponto importante.

A escolha dos equipamentos

adequados, certificados de acordo

com as exigências de órgãos

regulamentadores e que apresentem

qualidade superior também devem ser

analisados.

A empresa destaca alguns produtos

necessários para os profissionais do

agronegócio como as botinas de raspa,

confeccionadas em raspa de couro,

com palmilha antibacteriana e solado

em poliuretano monodensidade, além

das botas de PVC, disponíveis em

diversos modelos, com cano médio e

3/4, com ou sem forro, injetadas em

duas etapas, com solado mais duro

(maior vida útil) e cano mais macio,

que proporciona mais conforto e que,

por serem impermeáveis, podem ser

utilizadas na agroindústria, atividades

agrícolas, caça e pesca, entre outras

atividades. Outro item mencionado

são as luvas de malha e pigmentadas

que auxiliam na proteção das mãos

durante o manuseio de ferramentas

e transporte de materiais, destaque

para o modelo pigmentado, que

proporciona melhor pega e evita que

as peças manuseadas escorreguem

das mãos do usuário. Completa a lista

os óculos de segurança que reduzem

significativamente os acidentes

graves, fundamentais para proteção

dos olhos contra partículas volantes,

e os protetores auriculares, indicados

para locais com excesso de ruído,

com nível de atenuação de ruído

pela norma NRR/sf entre 14 e 16 dB,

dependendo do modelo.

SERVIÇO / Vonder: www.vonder.

com.br – (41) 2101-0550


fotolegenda

dE cara novaEstá no ar, desde outubro do ano passado, o Portal de Informações para o Varejo Agropecuário. Com

novo layout, o site da AgroRevenda reúne informações sobre o agronegócio e dicas para a gestão de uma

loja agropecuária. Novas seções foram criadas. Além de notícias, que poderão ser publicadas em texto,

vídeo ou áudio, o internauta encontrará dicas de leitura, artigos, entrevistas e, a partir de março, a versão

atualizada do Guia de Fornecedores para Revendas Agropecuárias.

Uma das principais novidades é a versão online da revista AgroRevenda: agora, é possível ler na

íntegra as últimas edições.

Acesse gratuitamente o conteúdo do site: www.agrorevenda.com.br

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revista agrorevenda nº37

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