UM DIA DEDICADO AO

CONHECIMENTO:Acompanhe a

cobertura completa do ENCOAD 2012

NA PRÁTICAPronto para decolar

ESTILODe volta para casa

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As boas perspectivas de crescimento do mercado acionário

As dificuldades de readaptação dos expatriados que retornam ao país

Outubro/2012 Ano 35 - nº 316

Adm. Walter SigolloPresidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP

DIVULGAÇÃO

São vários os desafios da profissão de admi-nistrador para a próxima década. O maior deles talvez seja orientar as ações de planejamento e gerenciamento, inerentes à administração, em um ambiente econômico e empresarial cada vez mais complexo e dinâmico, altamente influenciado pelas mudanças em grande velocidade decorrentes da evolução tecnológica.

Outro desafio será administrar para a transfor-mação social e para o desenvolvimento sustentável de comunidades e países onde as empresas estão inseridas.

Diante desse futuro complexo que se avizinha, acreditamos que a instituição que representa os administradores de todo o Estado de São Paulo não pode se eximir do papel de trabalhar para o aper-feiçoamento profissional, sendo fonte inesgotável de conhecimento e aprimoramento técnico-cien-tífico para aqueles que exercem a administração de empresas públicas, privadas e organizações do terceiro setor.

Seja por meio da realização de palestras, cursos e demais eventos, seja por meio de ações que in-centivem modernas práticas corporativas, temos trabalhado para que os profissionais aprimorem seus saberes e desenvolvam as habilidades e capa-cidades que serão necessárias nesse novo contexto.

Com a intenção de ir além das premissas básicas de fiscalização e registro, idealizamos uma fonte de aprimoramento e crescimento dos profissionais: os grupos de trabalho do Conselho, denominados Grupos de Excelência, que reúnem administradores e especialistas em temas diversos e pertinentes ao universo da administração para justamente trocar

ideias, informações e experiências.Acreditamos que práticas semelhantes a essa,

dos Grupos de Excelência, podem ajudar o admi-nistrador a exercer com mais eficiência a posição estratégica que ele ocupa nas corporações, que exige aprofundamento dos temas e compromisso com a ética e a responsabilidade socioambiental. Acreditamos ainda que o conhecimento é a infor-mação associada à conscientização e que diálogo com os administradores deve ser permanente e precisa sempre se renovar.

Diálogo permanente e

renovador

“Temos trabalhado para que os profissionais aprimorem seus saberes e desenvolvam as habilidades”

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Editorial

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Rua Estados Unidos, 889 Jd. América – 01427-001 – SPTel.: (11) 3087-3200atendimento@crasp.gov.br www.crasp.gov.br

PresidenteAdministrador Walter Sigollo

DiretoriaAdm. José Alfredo Machado de AssisVice-presidente AdministrativoAdm. Milton Luiz MilioniVice-Presidente de Relações ExternasAdm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de PlanejamentoAdm. Hamilton Luiz CorrêaVice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª SecretáriaAdm. Roberta de Carvalho Cardoso2ª SecretáriaAdm. Antonio Geraldo Wolff 1º TesoureiroAdm. Homero Luis Santos 2º Tesoureiro

ConselheirosAlexandre Uriel Ortega Duarte, Álvaro Augusto Araújo Mello, Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Nelson Reinaldo Pratti e Idalberto Chiavenato (representante do CRA-SP no CFA)

Conselho Editorial para RAP 2011/2012Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Milton Luiz Milioni, Roberta de Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka

RedaçãoEditora-chefeMaria Cecilia Stroka (Mtb 18.357)EditoraLoraine Calza RepórteresMarcos YamamotoKatia CarmoPublicidadePublicidade Nominal RepresentaçõesDiagramação e artePropagare Comercial Ltda.ImpressãoPlural Editora e Gráfica Ltda.Tiragem45.000 exemplares

A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.

Seccionais CRA-SPPara apoiar os profissionais no interior e servir como extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio das Seccionais, em oito regiões do estado:Seccional de BauruDelegado: Adm. William Lisboa SimasCoordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo SperançaAv. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio17013-905 - Bauru - SPTel.: (14) 3223-1857 - Fax: (14) 3223-6497seccional.bauru@crasp.gov.brAtendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)Seccional de CampinasCoord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí13025-151 – Campinas – SP seccional.campinas@crasp.gov.brTel.: (19) 3307-8555Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)Seccional de Presidente PrudenteAnalista responsável: Adm. Thays de Paula David FerreiraAv. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132,Bosque19010-080 - Presidente Prudente - SPTel.: (18) 3916-7544 - Fax: (18) 3901-1814seccional.prudente@crasp.gov.brAtendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)Seccional de Ribeirão PretoDelegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenador Regional: Adm. Marcelo Torres Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj 109 - Jardim Califórnia 14026-040 - Ribeirão Preto - SPTel.: (16) 3621-1061 - Fax: (16) 3621-3827seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira)Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro BuschAv. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande11060-000 - Santos - SPTel.: (13) 3221-9357- Fax: (13) 3221-9360seccional.baixadasantista@crasp.gov.brAtendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)Seccional de São José do Rio Preto Analista responsável: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo JuniorRua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial15015-610 - São José do Rio Preto - SPTel.: (17) 3305-1765 - Fax: (17) 3305-1764seccional.riopreto@crasp.gov.brAtendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte)Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de SouzaRua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro 12245-820 - São José dos Campos - SPTel.: (12) 3923-9954 - Fax: (12) 3913-4326seccional.valedoparaiba@crasp.gov.brAtendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)Seccional de SorocabaDelegado: Adm.Edson Conceição JúniorCoordenadora Regional: Adm. Aida RodriguesAvenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim18047-620 - Sorocaba - SPTel.: (15) 3233-8565 - Fax: (15) 3233-6059seccional.sorocaba@crasp.gov.brAtendimento: das 8h30 às 17h30 (telefônico) e das 9h às 17h (pessoal)

O mercado acionário como

fonte de recursos para as empresas e

a população em Na Prática

O processo de readaptação dos expatriados que retornam ao Brasil em Estilo

3. Editorial

6. Na PráticaAposta na BolsaSão boas as perspectivas de crescimento do mercado de ações

10. MIT SloanQuando um CEO “de fora” é uma boa escolha?Pesquisa compara o desempenho entre CEOs prata da casa e CEOs “forasteiros”

14. CapaEspecial EncoadTudo sobre a 4ª edição do Encontro do Conhecimento em Administração

24. EstiloDe volta para a casaBom momento econômico do país tem promovido o retorno dos expatriados

28. NotíciasPalestra, livros e muita informação para o administrador

34. OpiniãoAdm. Arnaldo Marques de Oliveira Neto

Sumário

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Cobertura completa da 4ª edição do

Encoad em Capa

Na Prática

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?

por Marcos Yamamoto

nitoramento e à geração de conhe-cimento sobre o setor, essa fonte de financiamento de companhias e famílias passou de 0,5% em 2000 para 2,6% em 2011.

Como a perspectiva, para 2013, é de retomada dos indicadores po-sitivos da economia brasileira, com a consequente recuperação dos preços dos papéis comercializados no país, a expectativa é de cresci-mento para o setor. “As empresas voltadas para o mercado interno devem apresentar melhores pers-pectivas, e essa tendência positiva tende a ser capturada pelo mer-cado acionário de forma seletiva”, afirma a administradora Maria Ce-cilia Rossi, membro do Conselho de Supervisão da BM&FBovespa – Supervisão de Mercados – BSM, empresa independente do grupo BM&FBovespa voltada à supervi-são e regulação dos mercados por ela administrados e de seus parti-cipantes.

A abertura de capital traz van-tagens para angariar recursos de forma mais rápida e, princi-palmente, barata, como aponta o presidente da Associação de Investidores no Mercado de Capi-tais (Amec), Mauro Rodrigues da Cunha: “As empresas encontram benefícios com a abertura de ca-pitais. Além de a captação de re-cursos ser facilitada, a organização passa a oferecer uma relação mais transparente com a sociedade”.

Entre as pessoas, uma pesquisa da QuorumBrasil levantou que 8% dos homens e 3% das mulheres en-trevistadas adotam as ações como uma opção de renda. “Tal moda-lidade de investimento ainda não decolou no Brasil. As altas taxas de juros praticadas no país tornaram cômoda a vida do investidor, com um retorno superior a 10% ao ano,

sem riscos. Com a mudança desse cenário, quem estava acomodado com renda fixa terá de buscar mais opções, entre elas, o mercado acio-nário”, prevê o analista chefe da SLW Corretora, administrador Pe-dro Galdi.

TransparênciaPara alívio dos investidores de

primeira viagem, receosos com a possibilidade de ter em mãos falsos atrativos, é cada vez maior o número de organizações preo-cupadas com a transparência de suas atividades e a divulgação fre-quente dos relatórios pertinentes à saúde organizacional. “A adesão de boas práticas de governança cor-porativa indica a evolução do mer-cado brasileiro”, explica Reginaldo Alexandre, presidente da Associa-ção dos Analistas e Profissionais de Investimentos do Mercado de Capitais em São Paulo (Apimec-

Pronto paradecolar

Além de fomentar o crescimento das empresas brasileiras, o mercado acionário aparece cada vez mais como fonte de renda da população, principalmente com a queda das taxas de juros praticadas no país

Desde o começo deste século, o segmento de capitais de ações tem ga-nhado uma força gradual

no país. De acordo com o Centro de Estudos de Mercado de Capi-tais (Cemec), entidade do Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec) dedicada à analise, ao mo-

O QUE PERGUNTAR AO SEU FUNDO DE INVESTIMENTO

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HÁ UM MÍNIMO PARA FAZER NOVOS

INVESTIMENTOS?

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ONDEO DINHEIRO SERÁ

APLICADO?

QUANDOPODEREI SACAR O

DINHEIRO?

Na Prática

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-SP). “Um estatuto claro da em-presa e a divulgação dos balanços conferem uma apreciação da com-panhia pelo público e resultam em valorização de seus papéis e taxas menores de captação de recursos com fornecedores e demais parcei-ros”, completa.

Ao provar que está comprome-tida com valores éticos e a divul-gação fidedigna dos balanços, a organização e os investidores acionistas tornam-se uma en-grenagem do ciclo do progresso. “Em termos macroeconômicos, do lado da demanda, investimento é igual a gastos que levam ao cres-cimento. Já esse investimento, pelo viés da oferta, também pos-sibilita o aumento na produção”, analisa Maria Cecilia. No entanto, é importante verificar se as em-presas envolvidas, operadoras, fundos e clubes de investimentos, estão devidamente registradas na Comissão de Valores Mobiliários (www.cvm.gov.br), autarquia fede-ral responsável por disciplinar e fiscalizar esse mercado.

A boa notícia é que o mundo dos acionistas não é tão distante assim, como muita gente imagina. O valor mínimo das aplicações depende de cada bolso. Quem tem pouco di-nheiro e tempo pode aderir a um

“Temos potencial de crescimento, já que muitas empresas ainda po-dem abrir seus capitais e se tor-narem mais interessantes para o mercado”, aponta Alexandre.

TabuleiroIgual a um jogo de xadrez, a vi-

são ampla das peças é fundamen-tal para montar uma “estratégia de combate” que permita sair com lucros ou, pelo menos, com riscos calculados. Desde que abriu o le-que das opções de rendimentos, em 2002, o administrador Marcel Luiz Garcia de Miranda entrou no mercado ao aderir a um fundo de investimentos até passar para o controle das operações por meio de home broker, três anos depois. “Por causa da crise de 2008, tive prejuízos com uma carteira de curto prazo. Aprendi a trabalhar mais com títulos de longo prazo”, relata.

A paciência também faz parte dos planos do administrador pau-

apresentou uma alta considerável de 30% no volume financeiro em relação ao mês anterior, atingindo R$ 164,89 bilhões, o maior dos úl-timos 12 meses. Sediada em São Paulo, a BM&FBovespa é a princi-pal bolsa de valores do Brasil.

A força nacional, entretanto, ainda é pouca tendo em vista o número irrisório de corporações listadas. Até agosto deste ano, a bolsa paulista registrava 456 com-panhias cadastradas. No mesmo período, a Bolsa de Nova York apresentava cerca de 4.700 or-ganizações e a eletrônica Nasdaq, 2.800. Por isso mesmo, os núme-ros brasileiros podem ser maiores.

clube de investimentos. E, no caso daqueles que podem arriscar mais, atuar com um home broker (ser-viço online das corretoras que per-mite o envio de compra e venda de ações pela internet). “Na carteira própria, existem ações que valem centavos. No entanto, devido aos custos inerentes, o mínimo viável gira em torno de R$ 12 mil. Em fundos e clubes de investimentos, o valor gira em R$ 100, depen-dendo da política de cada con-sórcio”, compara o administrador Mauro Calil, educador financeiro.

Do lado de dentro dos pregões, o cenário também está a favor. Em agosto deste ano, o Índice Bovespa

"Muitas empresas ainda podem abrir seu capital", afirma Reginaldo Alexandre, da Apimec-SP

O$ PECADO$ DO CAPITALPARA TER SEU BOLSO IMACULADO, PRESTE ATENÇÃO COM

VOO CEGO EM COMPANHIAS NA MODA OU SEM UM HISTÓRICO CLARO DE PERFORMANCE

SEDE PELO LUCRO RÁPIDO

FALTA DE DIVERSIDADE NAS APLICAÇÕES, COLOCANDO AS FICHAS EM UM ÚNICO TÍTULO OU EM TÍTULOS DO MESMO SETOR

APLICAR O DINHEIRO QUE SERÁ RESGATADO EM CINCO OU SEIS ANOS. NESTE CASO, PREFIRA OUTRAS MODALIDADES DE CURTO A MÉDIO PRAZO

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listano Cassio Salama. Proprietário de uma casa de repouso de idosos, ele sabe que as oscilações de queda e alta são a regra em um jogo de-morado, que pode durar décadas, até o xeque-mate. “Quando você vê os títulos caindo, fica desesperado pensando em vender logo. Eu pre-firo deixar render a longo prazo, mesmo que, em algum momento, comece a dar prejuízo”, conta. Sem cair em atitudes precipitadas, suas fontes de renda principal e com-plementar não interferem uma na outra, mas mantêm ritmos cadenciados. “Eu posso trabalhar de forma conservadora na bolsa e esperar”, diz Salama. “Meus inves-timentos são organizados para se-rem resgatados depois de 15 anos, no mínimo”, reforça Miranda.

O administrador Marcel Miranda investe em ações desde 2002

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_logo preto e branco _logo brancoQuando um CEO “de fora”

é uma boa escolha?

De forma geral, CEOs recrutados de fora da empresa têm desempenho comparável àqueles que escalaram a ladeira corporativa. Mas há certas

circunstâncias em que os CEOs de fora tendem a se sair melhor

Nos últimos anos, empresas es-tabelecidas, como Siemens, Her-shey, 3M e Wrigley, recrutaram novos CEOs de fora da organiza-ção, pela primeira vez em mais de um século. Tanto a General Motors como a Hewlett-Packard já tiveram mais de um CEO que foi trazido de fora da companhia. CEOs de fora, como William Perez, da Nike, e Jeff Nugent, da Revlon, foram contratados por conselhos para conduzir suas empresas por grandes transformações, mas não foram mantidos pelos mesmos conselhos após um período de dois anos. Isso sugere a possível existência de um paradoxo em que conselhos escolhem CEOs de fora com a missão de gerenciar a mudança, mas em pouco tempo se tornam insatisfeitos com os mesmos.

Procuramos elaborar e resolver esse paradoxo da sucessão do CEO de fora. Nossa pesquisa su-gere que, em média, estes não são nem melhores nem piores que os sucessores promovidos de dentro, levando em consideração um perí-odo de três anos. Nossos resulta-dos indicam que os conselhos de administração podem aumentar a probabilidade de sucesso na con-tratação de CEO externo, se esta ocorrer em condições de baixa performance organizacional e/ou elevado crescimento da indús-tria. Além disso, os CEOs externos superam seus sucessores de den-tro quando substituem a equipe sênior de gestão da empresa por novos executivos. Nossa pesquisa também sugere que – ao contrá-rio da sabedoria convencional – o desempenho da empresa geral-mente sofre quando CEOs de fora apressam mudanças estratégicas no período pós-sucessão.

Foi realizada uma pesquisa em-pírica detalhada do desempenho e das consequências das mudan-ças estratégicas de sucessão do CEO em 90 organizações durante mais de 30 anos (1972-2002), utilizando-se duas situações am-bientais contrastantes em termos de turbulência e crescimento: as indústrias de companhias aéreas e química dos Estados Unidos. Fo-ram incluídas todas as empresas que superaram US$ 100 milhões em vendas, em qualquer ponto entre 1972 e 2002. Observamos 163 sucessões. Após exclusão de dados disponíveis incompletos, ficamos com uma amostra final de 140 observações de sucessão, com 80 sucessões internas e 60 sucessões de fora. (Definimos sucessões de fora como suces-sores que se tornaram CEO em até dois anos após ser contratado de fora da empresa.) Como parte da pesquisa, também realizamos uma revisão de cinco décadas de publicação de pesquisa empírica (1954-2002) sobre as consequên-cias de sucessão do CEO.

Como a medição de desempe-nho é multidimensional, analisa-mos as mudanças no resultado pós-sucessão, criando uma média composta que padroniza e depois soma a variação de dois indicado-res de desempenho operacional: retorno sobre ativos, ajustado pela indústria, e retorno sobre as ven-das, também ajustado pela indús-tria, baseados em indicadores de desempenho de mercado e no re-torno total do acionista ajustado.

Nossa pesquisa aponta que pessoas de fora superam os pro-movidos em empresas com uma história recente de baixo desem-penho. Nessas circunstâncias, é comum o conselho substituir um

CEO a fim de estimular a mudança. CEOs de fora – com os conheci-mentos e as perspectivas renova-das que eles normalmente trazem para a empresa – em geral podem conduzir essa mudança com maior facilidade. O fraco desempenho também pode tornar mais fácil para o forasteiro superar a resis-tência interna para iniciativas de mudança.

Considere os quatro CEOs que a General Motors teve em um período de 18 meses, durante sua recuperação. Rick Wagoner, um executivo GM de longa data, renunciou em março de 2009, e depois seu sucessor Fritz Hen-derson, outro funcionário antigo, concordou em renunciar no final de 2009 quando o conselho de administração determinou que a empresa não estava mudando rá-pido o suficiente e seria melhor iniciar uma mudança de direção.

A posterior busca da diretoria por um CEO de fora sinalizou falta de fé na capacidade ou disposi-ção de qualquer um dos talentos “prata da casa” para resgatar a empresa de seu declínio. O con-selho escolheu Ed Whitacre, um ex-executivo da AT&T sem experi-ência na indústria automobilística antes de entrar para o conselho da GM. Whitacre foi selecionado em grande parte por causa de seu conhecimento e perspectiva trazidos de uma indústria de mu-danças rápidas, juntamente com alguma experiência que ele tinha ganhado sobre a GM e suas neces-sidades estratégicas durante seu período como presidente interino do conselho. Ele implementou vá-rias mudanças bem-sucedidas em oito meses, tais como a simplifi-cação da organização, revisando a visão da empresa e trazendo o

Por Ayse Karaevli¹ e J. Edward Zajac²

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1 professor associado de Estratégia da Escola Sabanci de Negócios na Universidade de Istambul

2 professor James F. Beré de Gestão e Organizações na Escola de Negócios Kellogg da Universidade Northwestern, em Evanston, Illinois

foco para construir carros inova-dores, e começou a substituir os altos executivos antes de deixar o cargo, em parte por causa de considerações sobre a idade deles.

Seu substituto foi Dan Ackerson, outro forasteiro sem experiência na indústria automobilística an-tes de entrar para o conselho da GM, que, assim como Whitacre, assumiu com o compromisso de executar mudanças fundamentais, particularmente na liderança e cultura da empresa. O sucesso do lançamento de ações da GM em 2010 demonstra as consequ-ências favoráveis que um CEO de fora pode gerar.

Muitas vezes, CEOs de fora su-peram os internos na capacidade de rápida redução de custos, necessária para reverter o mau desempenho. No entanto, uma das maiores críticas contra CEOs de fora é que a sua novidade na empresa – e sua falta de conhe-cimento do setor – os impede de iniciar as mudanças de base ne-cessárias para o crescimento.

Nossos resultados, porém, de-safiam essa visão convencional, especificamente em indústrias de alto crescimento. Nesse contexto, os gestores de topo normalmente têm uma abrangência maior de opções e maior poder de decisão para fazer escolhas estratégicas. Nessas circunstâncias, os CEOs de fora – que são menos amarrados com relações políticas internas – enfrentam menos obstáculos na tomada de decisão necessária para o crescimento e para a imple-mentação de mudanças cruciais e estratégicas em tempo hábil. Lou Gerstner, na IBM, e Jim McNerney, na 3M, são exemplos de CEOs de fora que se tornaram agentes de mudanças efetivas. Ambos deram

o impulso para o crescimento e a renovação de suas empresas em indústrias competitivas.

Nossa pesquisa também sugere que mudanças na equipe de alta gestão no período pós-sucessão influenciam o desempenho dos CEO externos. Primeiro, nossas descobertas apontam que os CEOs de fora trazem mais benefícios do desempenho do que internos quando substituem a equipe da empresa de gerenciamento sê-nior por novos executivos no iní-cio dos anos pós-sucessão. Isso fornece suporte empírico forte para o argumento de que não é o CEO sozinho, mas a equipe de liderança sênior como um todo, que influencia a tomada de deci-

sões estratégicas e o desempenho. A importância de se considerar a sucessão não só em termos de seleção do CEO, mas também em termos de formação de um novo grupo, é particularmente enfati-zada quando se busca um CEO de fora.

Altos executivos nomeados pelo presidente anterior muitas vezes têm uma atitude negativa quanto à seleção de um estranho ou qualquer proposta de mudança estratégica e são, portanto, mais propensos a resistir às mudanças iniciadas pelo novo CEO. Portanto, a alteração da equipe executiva

sênior apresenta não só uma oportunidade importante para o aprendizado organizacional, mas também um caminho para um novo CEO estabelecer credi-bilidade e obter o apoio político e social necessário para fazer as mudanças necessárias.

Em segundo lugar, quanto à alteração da estratégia no perí-odo imediato de pós-sucessão, os resultados de nossa pesquisa oferecem uma visão interessante sobre a sabedoria convencional. Como observado anteriormente, os CEOs de fora normalmente são trazidos com o objetivo de iniciar a mudança estratégica em um curto período de tempo. Com base nos resultados de nossa pesquisa, no entanto, os forasteiros supe-ram a prata da casa quando não se apressam em fazer mudanças na estratégia. Por exemplo, tanto Gerstner, na IBM, como McNer-ney, na 3M (e Boeing), optaram por não fazer muitas mudanças em estratégia no início de seus mandatos. Essa abordagem, mais paciente, não somente lhes deu o tempo para ganhar experiên-cia sobre vários aspectos de seus negócios, mas também ajudou a ganhar a base do poder e do ca-pital social e político para fazer grandes mudanças, alguns anos mais tarde. CEOs contratados ex-ternamente têm a maior probabili-dade de falha se iniciam mudança estratégica cedo demais – isto é, se eles agem antes de entender o negócio da empresa e sua cultura.

Recomendações para con-selhos e novos CEOs

Nossa pesquisa ressalta a im-portância de gerenciar adequa-damente o processo de sucessão do CEO. O desafio fundamental

para todos os novos CEOs é as-segurar alguma continuidade ao mesmo tempo em que planejam a mudança. Uma vez que CEOs re-crutados de fora estão sob mais pressão para fazer mudanças do que os promovidos internamente, esse desafio é geralmente maior para eles.

Nossos resultados sugerem que os sucessores de fora muitas ve-zes são incapazes de superar esse desafio. Normalmente, eles falham em reconhecer os obstáculos que enfrentam ou sucumbem à pres-são para introduzir mudanças estratégicas prematuras. Tais dificuldades ocorrem em parte porque a maioria das organiza-ções não tem formas estabeleci-das de socialização entre os CEOs

de fora e a cultura organizacio-nal. Um processo de transição bem gerida ajudaria novos CEOs a ganhar consciência da: urgência da construção de redes internas e uma forte base de apoio para as suas ações iniciais; relevância de envolver o conselho para apoiar essas iniciativas; e sabedoria de encontrar o justo equilíbrio entre os resultados imediatos e mudan-ças fundamentais.

Em outras palavras, uma vez que um CEO de fora é selecionado, os conselhos devem fornecer o tempo suficiente para ele – e, se possível, um processo de transição estru-turado – a fim de que possa se conectar com as pessoas e avaliar criticamente as políticas e estraté-gias existentes. Realisticamente,

o melhor que um CEO de fora pode fazer nos primeiros dias de seu mandato é ouvir as pessoas e tentar compreender o ambiente in-terno e externo da empresa. Com tanta ênfase em um recém-che-gado sobre os "primeiros 100 dias de mandato," é fácil esquecer que, para as pessoas de fora, a mudança cultural leva muito mais tempo.

Copyright © Massachusetts Institute of

Technology, 2012. Todos os direitos reservados

CEOs de fora não são nem melhores nem piores que aqueles promovidos de dentro

por Kátia Carmo, Loraine Calza,Marcos Yamamoto e Mayara Barboza

Jaborandi (SP). Com base na sua expe-riência, Almeida falou sobre o tema sus-tentabilidade.

“Nós vamos sair do padrão ouro para o padrão floresta”, informou o palestrante, que alertou para a importância de os pa-drões de consumo começarem a levar em consideração o reuso, a redução, a reciclagem e a reavaliação dos pro-dutos. Ele lembrou que o investimento privado leva o crescimento para as co-munidades; porém o investimento pri-vado sustentável gera desenvolvimento socioeconômico.

Para atingir esse patamar, porém, é preciso uma nova postura das empresas, dos governos e da sociedade. “Temos de ter abertura para o diálogo na constru-ção de uma visão comum, definir em con-junto as prioridades, integrar esforços

Um dia dedicado ao conhecimentoRealizado no dia 4 de outubro, o 4º Encoad, promovido pelos Grupos de Excelência do Conselho, traçou um panorama da Administração e apontou as principais tendências da profissão

para melhor aplicação dos recursos e ter transparência na aplicação desse recur-sos” , d i s se Almeida, que completou: “Só organização e método podem aju-dar a reverter determinadas situações.”

Ele citou como case o aterro sanitário de Marabá, cujo programa de gestão de resíduos sólidos foi desenvolvido em parceria pela Fundação Vale e a prefei-tura da cidade. “A função do adminis-trador é fundamental em projetos como esses, que exigem praticidade, criativi-dade e compreensão dos desafios e das dificuldades para superá-los”, concluiu.

Só organização e método podem ajudar a reverter determinadas situações, alertou Almeida

O presidente do CRA-SP, Walter Sigollo, conduziu

a abertura do evento

papel do Conselho vai além da fiscaliza-ção. Ao promovermos diferentes ações e eventos como este, temos atuado para o aprimoramento profissional por meio da difusão massiva das tendências exis-tentes no mercado e das novas técnicas desenvolvidas no campo de atuação do administrador”, disse.

A palestra magna, que encerrou o evento, foi conduzida pelo administrador Silvio Vaz de Almeida, que foi diretor--presidente da Fundação Vale e diretor da área de Responsabilidade Social, Corporativa e Comunicação Regional da Vale, além de prefeito da cidade de

FOtOS: MARCELO MARquES

Um público formado por 330 pessoas, na sua maio-ria composto por admi-nistradores e estudantes, participou da 4ª edição do Encoad – Encontro do

Conhecimento em Administração. Rea-lizado no dia 4 de outubro, no Espaço Manacá, local de eventos do CRA-SP, o encontro, promovido pelos Grupos de Excelência do Conselho, traçou um pa-norama da Administração e apontou as principais tendências da profissão.

O presidente do CRA-SP, Walter Si-gollo, conduziu a abertura do evento. “O

Diante das transformações da sociedade e o do mundo globalizado, as Instituições de Ensino Superior - IES têm se pergun-tado como formar, adequadamente, um profissional para o mercado de trabalho. Como desenvolver as potencialidades e conseguir, principalmente, fornecer conteúdo teórico com contextualização prática.

Foi com esse enfoque que a palestra Ser Administrador: Competências, desafios e o papel das Instituições de Ensino Supe-rior abordou alguns aspectos da formação do administrador.

“São as faculdades que devem formar. Mas com base no quê? Será que as em-presas estão dizendo o que precisam?”, questionou o administrador Antonio Vico Mañas, vice-reitor da PUC-SP. A formação

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM GEStÃO DE INStItuIÇÕES DE ENSINO SuPERIOR – GIES

Como formar líderes?de líderes capazes de contri-buir de forma positiva com as organizações também é papel das instituições e, para isso, é preciso prever o que será necessário em um fu-turo próximo. Dessa forma, é imprescindível ouvir os envolvidos nesse processo: empresários, alunos e uni-versidades.

Mañas lembrou ainda que o papel da liderança é inovar: “O líder a ser formado é aquele que tem de dizer à empresa o que deve ser feito e não apenas repetir aquilo que já existe”. Para isso, além da formação acadêmica, o profissional deve ter paixão pelo que faz, criatividade, iniciativa, inte-lecto, diligência e obediência.

Vico Mañas: o papel da liderança é inovar

Veja, a seguir, a cobertura completa do evento:

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Nos últimos 20 anos houve um aumento da demanda por serviços ju-rídicos em função da con-solidação da democracia, das privatizações do setor público, da abertura co-mercial, da nova regula-mentação financeira e da

democratização do uso do Judiciário.“Uma nova enxurrada é previsível, pois

o bônus demográfico será um tsunami para o Judiciário. Teremos mais em-pregos, negócios, contratos, parcerias e, consequentemente, mais problemas, conflitos e mais demandas judiciais”, afirmou o administrador Rogério Góes na palestra O Administrador Profissional no Novo Mercado de Advocacia.

De acordo com Góes, o administrador

O engajamento de um colaborador vai além do tempo que ele fica no ambiente de trabalho. É o que apontou Luciano Alves Meira, vice-presidente da Franklin-Covey Brasil, na palestra sobre a exce-lência na administração de pessoas. “Não adianta agir como um workaholic para ser engajado. É necessário trabalhar com paixão e um sentimento de conexão com a empresa“, afirmou.

Meira explicou que é possível, sim, atingir a excelência na motivação e no espírito de colaboração de todos os in-tegrantes de uma equipe. Para ele, o engajamento vem quando existem três propósitos claros e alinhados: o trabalho a ser realizado, a conexão estratégica e um modelo de geração de receitas/re-cursos.

O palestrante abordou também a im-

O administrador Sérgio Lopez Bento mostrou o cenário e os desafios crescentes na área de administração hospitalar, que se encontra defasada devido à má gestão. “Grande parte dos hospitais não conhece seus custos operacionais. A grande dificul-dade é formatar um produto que a classe emergente possa pagar”, afirmou ao apon-tar uma das principais deficiências do setor.

Segundo uma pesquisa realizada em maio pela OMS (Organização Mundial de Saúde), o investimento no ramo da saúde no Brasil aumentou, mas o país, que apli-cou apenas 5,9%, ainda continua abaixo da média mundial, que gira em torno de 14,3% de seu orçamento total. A pesquisa também evidenciou o grande aumento da

Tema da campanha do Conselho Fede-ral de Administração – CFA desde 2011, a palestra Pela Profissionalização da Gestão Pública apontou aos participan-tes desafios pelos quais passa a admi-nistração dos órgãos públicos no Brasil.

A partir da contextualização da re-cente história do país, foi traçado um panorama do cenário atual que tem se transformado devido às modificações políticas e econômicas. “Apesar de ter sido 'descoberto' há mais de 500 anos, o Brasil existe, de fato, há cerca de 200, quando foram criadas as organizações públicas como bancos e instituições de ensino. E, nesta gestão, a principal fun-ção é a de atender ao cidadão da melhor maneira possível”, disse Jorge Luis Dos Santos B., coordenador do GEAP.

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINIStRAÇÃO EM SAÚDE - GEAS

Desafios em um cenário crescente

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINIStRAÇÃO PÚBLICA - GEAP

Gestão pública

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINIStRAÇÃO LEGAL - GEAL

Mais um campo de trabalhoGRuPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINIStRAÇÃO DE PESSOAS - GEAPE

Gestão com pessoasdesconhece que tem um campo de tra-balho nos escritórios jurídicos. Porém, a atuação do administrador dentro dos escritórios é um caminho muitas vezes hostil. “Ele tem de enfrentar uma série de desafios, como sistemas de remune-ração viciados; ineficiências operacionais e desconhecimento de formas de preci-ficação; e relacionamento com o cliente ainda pautado em princípios antiquados para a fidelização. “Há muita resistência para questões de profissionalização da gestão, o eterno conflito entre poder e autoridade”, alertou Góes.

Ele falou ainda do empenho do GEAL em mostrar que os escritórios de advoca-cia são prestadores de serviços jurídicos e alertou para a importância de o admi-nistrador se posicionar quando trabalha nos escritórios.

portância da autonomia que o gestor deve oferecer aos subordinados, dividindo-a em três características prin-cipais: a “microgestão”, feita pelo gestor controlador e que fiscaliza constantemente o andamento das tarefas, sem dar o controle de ação aos funcionários; o “abandono”, quando o superior hierár-quico simplesmente entrega a responsabilidade, mas não proporciona o apoio neces-sário; e a “liberação do ca-minho”, quando o líder fica por perto, está disposto a ajudar a equipe, mas sem sufocá-la. “Liderança é preparar os ou-tros para brilharem junto, não usá-los para brilhar sozinho”, completou.

compra de seguro de vida e saúde pela classe D. “A renda está crescendo, a classe D vem aumentando e a venda de planos coletivos também tem aumentado”, apon-tou Bento.

A boa noticia é que o Brasil apresenta algumas tendências positivas como: de-manda crescente, muitas oportunidades na área e envelhecimento da população.

Bento, ao final da palestra, mostrou al-gumas conclusões: será incentivada a in-tegração do público-privado, a demanda por serviços de assistência à saúde será crescente e o uso de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) se tornará uma realidade, exigindo investimentos e mão de obra qualificada.

Atualmente, a gestão pública burocrática tem dado lugar ao modelo ge-rencial, que adota técni-cas da iniciativa privada, tais como: gestão de pes-soas e de recursos gerais e financeiros, controle dos resultados e defini-ção precisa de objetivos. Porém, é preciso lembrar que o modelo público sempre deve se-guir regulamentos bem claros: “O funcio-nário dessa administração só pode fazer o que a lei determina”, ressaltou Santos.

Essa influência pelo modelo geren-cial tem sido adotada também pelo aspecto motivacional que proporciona ao funcionário.

Bento: grande parte dos hospitais não conhece

seus custos operacionais

Santos B. falou dos desafios da administração dos órgãos públicos

Para Góes, o administrador

desconhece o campo de trabalho nos

escritórios jurídicos

"Não adianta agir como workaholic para ser engajado", afirmou Meira

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Ao comparar as diferenças entre hábitos de trabalho an-tigos com os novos e mostrar a eficácia da tecnologia em nossas rotinas, o palestrante Valter Faria, administrador e

membro do GEGC, introduziu o tema da palestra Governança Corporativa: Princí-pios e práticas como aliados do adminis-trador profissional.

Para que todos os presentes pudessem entender o princípio da governança, Fa-ria explicou: “Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas”. Ao considerar as habilidades do admi-nistrador neste século, ele apontou a necessidade constante de atualização e a

O desenvolvimento da sociedade ace-lera o processo de alteração das relações de trabalho. Profissões antes considera-das como seguras e consolidadas, por exemplo, passaram por reformulações drásticas em suas atribuições ou sim-plesmente desapareceram. “Atualmente, não vemos mais parteiras e datilógra-fos. Até mesmo a função de secretária saiu da mera anotação de recados para o gerenciamento dos relacionamentos e compromissos de diretoria e presidên-cia”, disse o administrador Antônio Celso Albuquerque Filho na palestra O Jovem Administrador e a Sociedade em Rede: Desafios e oportunidades.

Entretanto, o perfil dos jovens admi-nistradores está em sintonia com os ven-tos da mudança. “Saímos de um perfil workaholic para profissionais interes-

Em um mundo marcado pela incerteza e diversidade crescentes, com interde-pendência e conectividade entre orga-nizações e pessoas cada vez maiores e mudanças em grande velocidade, fica cada vez mais difícil para o administra-dor tomar as decisões.

Nesse ambiente complexo, a visão de mundo convencional e as ferramentas hoje utilizadas deixam a desejar quanto aos seus resultados práticos. Por ou-tro lado, as contribuições trazidas pela Teoria da Complexidade e do Caos, de-senvolvida inicialmente para ambientes dinâmicos e turbulentos ligados às ci-ências físicas e biológicas, podem levar a um melhor entendimento desses am-bientes e auxiliar na análise e tomada de

Com o objetivo de apresentar as qua-lificações necessárias para se tornar um coach, a palestra Perfil e Competências do Coaching: O que é importante saber contextualizou a ferramenta, que tem sido cada vez mais utilizada no ambiente corporativo.

“Certamente novas competências pas-sam a ser exigidas dos profissionais que desempenham diversas atividades. O co-aching entra nesta questão na medida em que se criam demandas para esse novo perfil de profissional”, assinalou o admi-nistrador José Pascoal Muniz.

De acordo com pesquisas e estudos do GEC, os interessados em praticar a ativi-dade de coaching devem atender a alguns pré-requisitos: além da formação acadê-mica superior, ter concluído um curso de

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO - GEEI

Respostas para um mundo complexoGRuPO DE EXCELÊNCIA DE COACHING – GEC

Perfil do coach

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM GOVERNANÇA CORPORAtIVA - GEGC

A era da governança corporativa

COMItÊ JOVENS ADMINIStRADORES - CJA

O novo administrador

importância dos princípios da governança estarem aplicados ao perfil dos profissio-nais.

“Hoje em dia a empresa que não fala em governança corporativa talvez tenha problemas de crédito. Passou a ser um check list para o início de uma conversa de negócios. Temos hoje empresas que es-tão comprando mais empresas, que estão se internacionalizando, tudo graças a uma boa gestão de governança corporativa”, disse.

O palestrante também alertou o público para os perigos da alta tecnologia: “De-cisões importantes só podem ser toma-das uma de cada vez, não adianta querer apressar as coisas por causa do tempo, que agora está muito curto para tudo”.

sados em cuidar bem da vida e preo-cupados com a satisfação no ambiente corporativo”, explicou. De acordo com o palestrante, caso um serviço não atenda às expectativas desses profissionais, a tendência é que procurem oportunida-des mais atraentes. “Eles se perguntam se a empresa integra a vida deles. Antes, eram as pessoas que deviam fazer parte da vida da empresa”, afirmou.

O choque das gerações pode ser uma oportunidade para os administradores de maior experiência. “Na minha em-presa, os jovens pediram que eu deixasse de solicitar as tarefas pelo telefone e usasse o bate-papo do computador. Pelo chat, o colaborador não precisa inter-romper a linha de pensamento e já tem tudo escrito para a posterior checagem."

decisão por parte dos administradores.Esse foi o tema da palestra O Futuro,

a Teoria da Complexidade e o Papel do Administrador, apresentada pelo admi-nistrador Jefferson Freitas de Oliveira, integrante do GEEI. “Pesquisas apontam que a complexidade é um dos principais desafios a serem encarados pelas empre-sas”, disse o palestrante.

Como ele explicou, a teoria pode dar respostas às diferenças entre os concei-tos e a prática vivida nas organizações. Por meio dela, é possível compreender melhor o ambiente empresarial, a dinâ-mica da gestão e orientar as ações de gerenciamento. “É uma visão alternativa de enxergar o mundo”, afirmou Oliveira.

formação em coaching; experi-ência em cargos de liderança; ter valores éticos e íntegros; e respeito pelo ser humano. “Se eu não for ético e não souber respeitar o outro, dificilmente terei sucesso na prática do co-aching”, ressaltou a economista Izabel Cristina de Aquino Folli.

Para as competências, foram elencados os preceitos básicos: relacionamento interpessoal, es-cuta ativa, flexibilidade, formu-lação de questões e visão organizacional. O psicólogo Wilson Gambirazi encerrou a palestra lembrando que conselhos nada têm a ver com o coaching. “O coach está lá para estimular a pessoa a ter ações e decisões, e se responsabilizar por elas.”

Oliveira: a teoria da Complexidade ajuda a

compreender melhor o ambiente empresarial

Muniz, Izabel e Gambirazi aprofundaram o perfil e as competências do coach

Faria introduziu o tema das boas práticas da

governança corporativa

Os desafios do jovem administrador foram o tema de Albuquerque

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“A maioria dos contratos liga-dos à Copa do Mundo de 2014 no Brasil elegeu a arbitragem para a solução de possíveis litígios, mas poucos brasileiros sabem disso”, afirmou o administrador Sidney Fernandes Filho na palestra A Valorização da Arbitragem no Mundo Empresarial.

Em tom didático, o palestrante abordou as características dessa

modalidade de solução de conflitos, con-siderada uma alternativa aos processos do Poder Judiciário pela maior rapidez e eficácia de suas decisões. “O árbitro eleito tem o poder de um juiz togado e o fundamento de seu julgamento é feito na base que as partes definiram em conjunto anteriormente”, explicou.

Segundo a Lei 9.307, de 1996, relativa

“A indústria do esporte está posicio-nada entre os setores que mais crescem no mundo”, disse Marcelo Claro, consul-tor em gestão e marketing esportivo na palestra sobre os cenários e a perspec-tiva desse mercado e a sua importância para o administrador. Para ilustrar tal observação, ele citou a audiência de 900 milhões de pessoas que assistiram à ce-rimônia de abertura dos Jogos Olímpicos de Londres, neste ano.

Segundo Claro, o crescimento da in-dústria esportiva no Brasil, que atual-mente gira em torno de R$ 78 bilhões por ano, vai gerar cada vez mais oportu-nidades para os administradores. Além disso, os megaeventos esportivos exi-gem profissionalização do segmento.

Nesse cenário, existem questões que, segundo o palestrante, estão diretamente

Com um tema bastante polêmico em mãos, a professora da Eaesp/FGV Maria Cecília Coutinho de Arruda apresentou cinco tópicos essenciais para uma discussão atual so-bre ética na profissão de

administrador: a crise econômica e o admi-nistrador; hipóteses da geração de crise; o administrador e o consumo ético; dilemas éticos; e o administrador e o mundo.

“A cultura brasileira de utilitarismo é triste”, afirmou Maria Cecília, quando se referia ao quadro geral de algumas empre-sas. “A sociedade como um todo tem uma hierarquia social, as pessoas têm direitos, sim, e devemos respeitá-las por isso.”

A palestrante apontou várias hipóteses

Nada mais pertinente que uma tele-conferência para um tema como este. Foi assim que a palestra As Contribuições do Teletrabalho para Melhoria da Mobilidade Urbana na Cidade de São Paulo teve início.

Mostrando as vantagens e a legítima possibilidade de se manter um contato em tempo real, o administrador Álvaro Mello, vice-coordenador do grupo, apresentou, mesmo à distância, alguns dados a serem considerados para a melhoria da mobili-dade urbana nas grandes cidades.

“Segundo recente pesquisa divulgada pelo Ibope, 80% dos paulistanos conside-ram o trânsito ruim ou péssimo. Porém, pouquíssimos candidatos apresentaram ideias que incluíam o teletrabalho em suas propostas nestas eleições”, ressaltou Mello.

Como exemplo de atitudes que visam a

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM ÉtICA E SuStENtABILIDADE - GEES

A ética em discussãoGRuPO DE EXCELÊNCIA EM CONVERGÊNCIA tECNOLÓGICA E MOBILIDADE CORPORAtIVA–GE. CtMC

Mobilidade urbana

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM MEDIAÇÃO E ARBItRAGEM

Poder arbitralGRuPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINIStRAÇÃO ESPORtIVA - GEAE

Mercado em altaà legislação arbitral, o julgamento nesta modalidade pode ser com base no direito (exemplos: o Código do Consumidor ou o regulamento de uma associação) ou em equidade, usando o bom senso con-sagrado pela sociedade. Além disso, a sentença não fica sujeita a recursos ou à homologação do Poder Judiciário e deve ser proferida no prazo máximo de seis meses ou em período estipulado pelas partes.

Outra característica apontada por Fer-nandes é a escolha do árbitro. Ao contrá-rio de um juiz, que não tem a obrigação de conhecer detalhes pormenorizados do conflito, o árbitro é eleito com base no conhecimento técnico ou pessoal. “O juiz dá a sentença em cima dos pareceres dos peritos. Na arbitragem, você escolhe especialistas no assunto”, comparou.

relacionadas ao administrador, como a profissionalização dos clubes brasileiros e das federações e confederações; me-lhorias na gestão; fazer a transição entre uma gestão e outra; atrair mais público para os eventos esportivos; e oferecer ao mercado propostas atraentes de patro-cínio que tragam mais retorno.

Para entrar nesse mercado, porém, o administrador esportivo precisa se qua-lificar, conhecer a indústria. “Essa quali-ficação se dá por meio de disciplinas de base (Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Ética, Inteligência de Mercado, Sus-tentabilidade) e disciplinas específicas (História do Esporte, Direito Esportivo, Marketing Esportivo, Gestão das Insta-lações, Gestão de Carreiras de atletas e ex-atletas, entre outras).”

para a geração da crise. Questões como afastamento ético e fragilidade das insti-tuições foram levantadas e em todas elas uma possível contribuição do administra-dor foi apresentada. A professora também apontou a falta de responsabilidade moral, a bolha especulativa, excesso de confiança e descompasso entre geração de renda, crescimento financeiro, consumo e espe-culação como fatores desencadeadores.

Ela também falou das atitudes éticas mais presentes que um administrador deve ter: respeito à hierarquia moral, estabele-cimento de limites éticos, firmeza para di-zer não quando preciso, ter cuidado com a manipulação e a ganância, aprender com os erros alheios, definir padrões e regras quando não existirem leis e a presença de um rigor técnico.

melhorar a mobilidade urbana na cidade de São Paulo, foi mos-trado o Projeto Piloto de Mobi-lidade Corporativa CENU-WTC, de iniciativa do Banco Mundial, que foi apresentado pela jorna-lista Andrea Mendes Leal.

No projeto, empresas de um importante centro empresa-rial da capital paulista foram convidadas a participar da elaboração de programas de mobilidade para seus fun-cionários. Uma das alternativas a serem consideradas por essas empresas foi, jus-tamente, o teletrabalho. “Tais alternativas podem contribuir para a retenção de ta-lentos e a redução de valores com ajuda de custo para gasolina e estacionamento”, explicou Andrea.

Maria Cecília abordou as atitudes éticas do administrador

Andrea apresentou um projeto de mobilidade corporativa

Fernandes Filho falou das vantagens da

arbitragem no Brasil

Claro lembrou que os megaeventos esportivos vão exigir profissionalização

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Qual é contribuição da lo-gística para o progresso das sociedades, o papel atual do profissional da área e as ex-pectativas de formação e expe-riência que o mercado espera dele? Esse foi o tema central da palestra Novas Demandas para o Profissional de Supply Chain e Logística Empresarial, ministrada pelo administrador Luiz Paulo Zani, do GE.LOG.

“Muitas pessoas acham que quem lida com logística é apenas o motorista do caminhão com a carga”, comentou. Segundo ele, a participação do profissional logístico influencia toda a alta cúpula das empresas. “Devemos assessorar as decisões da diretoria e pre-

Como o Administrador de Empresas Familiares Pode Conseguir a Fidelização de seus Clientes foi o tema da palestra apresentada pela professora da FGV-RJ Sandra Regina da Luz Inácio, coordenadora do GEEF.

“Segundo estudos, 85% de nossas compras são puramente induzidas. É o inconsciente que nos rege. São os pensamentos, sentimentos e desejos incons-

cientes que impulsionam as decisões de compra”, disse Sandra ao discorrer sobre as técnicas de neurobranding que induzem às compras.

O neurobranding estuda o estado das re-ações mentais – o que chamamos da mente inconsciente do público-alvo – quando

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM EMPRESAS FAMILIARES - GEEF

Neurobranding

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM ADMINIStRAÇÃO DE CADEIAS PRODutIVAS E LOGÍStICA EMPRESARIAL – GE.LOG

Corrente produtivasidência a fim de garantir a otimização de toda a corrente produtiva, da matéria--prima até chegar ao consumidor final.”

A logística pode contribuir e detectar melhorias em cinco frentes conexas den-tro da cadeia de valor (todas as atividades de dentro da organização com a finali-dade de criar valor para os clientes): efi-ciência do custo fixo, do capital de giro, minimização dos custos e dos impostos, bem como a melhoria da rentabilidade.

Para Zani, o profissional logístico deve usar seus conhecimentos para comprar melhor, planejar uma produção que pro-porcione um giro de estoque mais rápido e com uma quantidade menor de ativos fixos empatados, bem como criar um sis-tema de distribuição capaz de atender às demandas dos clientes.

exposto a marcas, produtos, campanhas, mensagens de marketing e imagens. Como explicou Sandra, o cérebro responde aos estímulos do ambiente, porém ele permite a passagem de somente 1% da informação que chega desse mesmo ambiente.

A palestrante citou exemplos de fato-res que ajudam no processo de compra, como uso do ar condicionado, de músicas e aromas universais, e de imagens de crian-ças, animais ou avatares, que produzem o mesmo em todos os cérebros e são grava-das mais facilmente. “Podemos observar, que, em um supermercado vazio, a música é sempre lenta para permitir que as pes-soas comprem com calma. Já, nos finais de semana, quando as lojas estão lotadas, a música é rápida para incentivar o con-sumidor a sair mais depressa.”

As técnicas que induzem às compras foram analisadas por

Sandra na palestra

"A logística pode detectar melhorias em cinco frentes da cadeia

de valor", disse Zani

“Qual a diferença entre uma empresa base para uma grande empresa?” Foi com essa questão que o palestrante Josmar Arrais, vice-presidente da FranklinCovey Brasil, iniciou sua palestra Excelência de Resultados nos Negócios e a Liderança do Administrador Profissional.

Ao explicar o porquê de algumas empre-sas darem certo e outras não, o palestrante ponderou: “Uma grande organização tem verdadeira preocupação com a lealdade do cliente. Um cliente leal retorna à empresa; quando ele retorna, compra mais, dá feed back e, acima de tudo, recomenda você”.

No decorrer da apresentação, o público pode assistir a alguns vídeos motivacio-nais, entre eles uma verdadeira aula de resultados com Stephen Covey, autor de livros sobre Administração, entre eles

GRuPO DE EXCELÊNCIA EM EStRAtÉGIA E PLANEJAMENtO - GEEP

Excelência que gera resultadosOs Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. O vídeo exi-bido foi o “paradigma da pessoa completa” que expunha todos os pontos-chave da palestra de Ar-rais, entre eles as quatro eras eco-nômicas da civilização, o porquê fidelizar o cliente e o motivo de sempre manter seu funcionário empenhado.

Quase no final, o palestrante fez uma pergunta para o público pre-sente: “Qual empresa que se hoje fechasse você sentiria falta?” A resposta da plateia veio imediata: Google. “E se a sua empresa fechasse, as pessoas sentiriam falta? Se você fosse embora, as pessoas sentiriam falta? Se sim muito bem, você está gerando algum resultado”, concluiu.

Para Arrais, grandes corporações se preocupam com a lealdade do cliente

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por Marcos Yamamoto

A Subsecretaria Geral das Comunidades Brasileiras no Exterior, ligada ao Ministério das Relações

Exteriores, estima cerca de 3,1 milhões de brasileiros vivendo fora do Brasil. A maior parte de-les se concentra em países hoje mais preocupados em estabilizar os próprios cofres, como Estados Unidos (1,38 milhão), Japão (230 mil), Espanha (158 mil) e Portugal (136 mil), o que tem acarretado o caminho inverso de expatria-dos brasileiros, obrigados a vol-tar para casa muitas vezes sem terem pedido por isso.

Esse número de expatriados que retornam ao país pode aumentar ainda mais em razão do aprofundamento da recessão na Zona do Euro. “Segundo um estudo da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), haverá uma nova desaceleração da economia global até 2014. A Europa passa por contenções dos gastos públicos, políticas fiscais recessivas e queda da demanda interna. E as famílias norte-americanas estão endividadas e seus imóveis, desvalorizados. O cenário do mercado de trabalho nesses lugares não é positivo”,

alerta a professora do mestrado em Administração do Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana (FEI), Isabella Vasconcelos, coautora do livro Expatriação de Executivos.

Outra questão que pode acelerar o retorno de muitos expatriados está relacionada aos salários. “Nos centros mais afetados pela crise mundial, os salários estão estag-nados ou até diminuindo devido ao aumento dos impostos e a retirada de benefícios sociais ocorrida em algumas regiões”, aponta Fabrícia Peixoto, gerente da consultoria de recrutamento Page Personnel.

para casaAs dificuldades das nações mais ricas têm forçado o retorno de profissionais expatriados ao Brasil, obrigados a passar pelo processo de readaptação na sua própria terra

voltaDe

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O retorno pode trazer o incômodo de se sentir um estrangeiro no próprio país

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Os brasileiros compelidos a voltar para casa passam por uma situação menos traumática. Nossa economia, apesar de ter sido afetada pelas incertezas glo-bais, ainda mantém a expectativa, mesmo que reduzida, de cresci-mento. Também é importante considerar outros fatores como os investimentos no pré-sal e em infraestrutura para os grandes eventos esportivos como a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos, que vão gerar empregos. “O re-gresso ainda é facilitado por ques-tões familiares, de reintegração cultural e, sobretudo, porque vol-tam a uma economia emergente e promissora, com ainda muitos setores carentes de profissionais qualificados”, lembra Fabrícia.

Para as empresas, a volta dos executivos sempre vem acompa-nhada de desafios, principalmente porque os expatriados, na maioria das vezes, contavam, no período que estavam no exterior, com um pacote de benefícios mais atra-ente, maior remuneração e mais qualidade de vida. Em São Paulo existe o Grupo de Administração de Expatriados, formado por 32 empresas de grande porte, como Nestlé, Roche, Dow, Danone, com políticas consolidadas na área de expatriação que discute questões como essa. Porém, o Gadex, como é mais conhecido o grupo, ainda não tem detectado um retorno em massa dos executivos expatriados.

Especificamente no caso dos executivos, a tendência de retorno ou diminuição dos programas de expatriação atinge especialmente as empresas que estão sofrendo mais lá fora ou que têm visto di-minuir seus dividendos. Também há o retorno dos expatriados por conta própria, por exemplo,

profissionais que fazem cursos de MBA fora do país e resolvem passar um tempo trabalhando no exterior.

Peixe fora d’águaFeito por decisão firmada ou

pela força de circunstâncias exter-nas, o retorno pode trazer, como acompanhante, o incômodo de se sentir um estrangeiro em seu próprio país. “O estresse acultura-tivo o afetará. Ao voltar, ele terá de lidar com as expectativas de quem espera seu retorno, que po-dem não ser as mesmas, e a longa ausência acarreta na desatualiza-ção das políticas mercadológicas e o enfraquecimento do network”, demonstra Andrea Sebben, orga-nizadora do livro Expatriados.com – Um desafio para os RHs inter-culturais.

O risco passa do âmbito pessoal. Mesmo que o repatriado volte com a garantia de emprego, os primeiros dias serão marcados por uma forte necessidade de readaptação. “Pode ser um pro-

blema se o profissional não tiver seu aprendizado valorizado pela liderança local. Por outro lado, ele deve compartilhar as sugestões e métodos com humildade”, avalia Vivian Manasse, sócia diretora da Goingplaces, agência de progra-mas de Recursos Humanos para expatriados.

Contudo, a experiência no ex-terior pode e deve ser usada como um diferencial competi-tivo. “O expatriado bem-sucedido na adaptação e em seus objeti-vos corporativos trabalhou com pessoas de múltiplas nacionali-dades e possui competências de mobilidade social, versatilidade, leitura de diferentes contextos e domínios de idiomas”, argumenta Isabella.

O aprimoramento natural tam-

MENTE ABERTA E CONSCIENTE DIAN-TE DA FASE DE READAPTAÇÃO. O PAÍS E OS MERCADOS MUDARAM.

ESTUDE BEM AS OPORTUNIDADES QUE SURGIREM ANTES DE ACEITAR A PRIMEIRA PROPOSTA.

ANALISE OS CUSTOS E O SEU PADRÃO DE VIDA AOS SALÁRIOS PRATICADOS, PARA ADMINISTRAR AS EXPECTATIVAS CRIADAS COM O RETORNO.

AS EMPRESAS DEVEM TRANSMITIR DE FORMA REALISTA AS INFORMAÇÕES E OS DESAFIOS DOS REPATRIADOS. ELAS DEVEM APRESENTAR QUAIS AS CONTRIBUIÇÕES E DESEMPENHOS ESPERADOS DOS COLABORADORES.

Orientações aos que retornam

Fonte: Page Personnel

bém recebe uma força da inicia-tiva em expandir mais e mais o conhecimento, como é o caso do executivo de marketing Daniel Barros. Assim que desembarcou em Gotemburgo, na Suécia, para trabalhar na indústria de me-tais SKF, ele sentiu o vislumbre de atuar com hábitos compor-tamentais diferentes dos quais estava acostumado no país. "No primeiro ano, vivenciei uma lua de mel com a Suécia. Gostava de todas as novidades, de ir até o supermercado e fazer parte do modus vivendi do povo local." A experiência internacional dele foi de 2003 até 2010, com escalas posteriores na Bélgica, Canadá e Cingapura. "Aproveitei as estadas para completar um MBA com cer-tificações nesses países."

A educação formal alia-se tam-bém a uma percepção voltada à melhoria das práticas corpora-tivas brasileiras, já que o enten-dimento dos interlocutores pode ser um ensinamento sobre como as rotinas locais são encaradas. “Existe, por exemplo, um número demasiado de reuniões por aqui e, via de regra, com muitas pessoas envolvidas. Em outros lugares, os encontros são feitos entre poucos representantes, são rápidos – du-ram cerca de 20 minutos – e obje-tivos, direto ao assunto em pauta e pronto”, conta Barros.

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EQUILIBRE A HUMILDADE DO REGRESSO COM A CONFIANÇA POR TRAZER UM CONHECIMENTO INTERESSANTE PARA AS EMPRE-SAS E O PAÍS.

O REGRESSO É UMA FASE TÃO MARCANTE QUANTO A EXPA-TRIAÇÃO. A INTEGRAÇÃO DESSE PROFISSIONAL É UM PONTO SEN-SÍVEL E DE ATENÇÃO EM TERMOS SALARIAIS, RESPONSABILIDADES E EXPOSIÇÃO. É PRECISO CUIDA-DO PARA O PROFISSIONAL NÃO SUBVALORIZAR SUAS COMPE-TÊNCIAS OU SUPERESTIMÁ-LAS, O QUE PODE TRAZER PROBLEMAS FUTUROS.

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ativaativaativaativaA gestão de marcas – ou bran-

ding, como é conhecida em inglês – tem como objetivo a construção e o gerenciamento de uma marca no mercado, em um trabalho que inclui desde a concepção do logo-tipo, do design da embalagem e do próprio produto, até o posiciona-mento claro da empresa para os consumidores. Ao adotar o con-ceito de branding, a organização coloca a marca no centro de todas as suas decisões e passa a enten-der que tudo comunica a marca, não só as peças publicitárias e o layout dos pontos de venda, mas

também todas as ações dos gesto-res em sintonia com os colabora-dores.

“Marketing e design trabalham juntos para construir uma estra-tégia de produto que diferencie a marca da concorrência e forta-leça sua vantagem competitiva”, assinala a consultora de branding e design Marcia Auriani, formada em Administração e diretora dos cursos de pós-graduação em Ne-gócios/Master da Business School São Paulo, que ministrou, em se-tembro, a palestra Design e Bran-ding: Conexão emocional com o

mercado, na sede do CRA-SP.Para Marcia, a marca é o ativo

mais valioso de uma companhia e o branding deve trabalhar em sintonia com uma visão merca-dológica holística, especialmente no trade marketing (focado no ponto de venda). A grife Lacoste, por exemplo, há três anos trabalha com a seleção rigorosa das músi-cas que comporão a trilha sonora de suas lojas. “A sonorização da loja é um elemento essencial no trabalho de branding que faze-mos em nossa rede. A música cria uma atmosfera especial e reforça a identidade da marca, por isso recebemos elogios dos clientes por atender a todas as nossas pre-missas: variedade de estilos com o que há de mais atual nas cenas musicais nacional, internacional e no cenário independente”, afirma Denis Mattos, coordenador de vi-sual merchandising da Lacoste.

Mas vale esclarecer: pensar em gestão da marca não se resume a uma campanha promocional ou à remodelação completa de todo o portfólio da corporação. O branding acontece a longo prazo. “É a soma intangível dos atributos de um produto, seu nome, emba-lagem e preço, mais sua história, reputação e forma como é anun-ciado”, afirmava David Ogilvy (1911-1999), referência mundial da publicidade.

O esforço contínuo, se bem dire-cionado, oferece resultados mais positivos para todos. “Veja o caso da Apple. Toda a marca é pensada com design thinking. Por isso, as pessoas fazem fila para comprar iPhones e iPads e defendem seus atributos. O consumidor acaba trabalhando em prol da empresa de forma fiel e apaixonada”, ana-lisa Marcia.

Branding: a marca AR

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"Marketing e design trabalham juntos para construir uma estratégia de produto", afirma a administradora Marcia Auriani

ativa

CRA-SP e TJSP realizam palestra em conjuntoA fim de dar continuidade à

parceria no Projeto de Acelera-ção do Judiciário, estabelecida no início deste ano pelo CRA--SP, por meio do GEAL (Grupo de Excelência em Administração Legal), e pelo TJSP, por meio do Cetra – Centro de Treinamento e Apoio aos Servidores do Tribu-nal de Justiça do Estado de São Paulo, a duas entidades promo-veram a palestra Moderna Teoria do Conflito e Teoria dos Jogos.

Realizada na sede do CRA-SP no dia 20 de setembro, a pales-tra, para um público de cerca de 150 pessoas, foi conduzida pelo juiz de Direito do Tribunal

de Justiça da Bahia, doutor An-dré Gomma de Azevedo, instru-tor de técnicas autocompositivas do Movimento pela Conciliação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ).

Azevedo falou da importân-cia do tema para a sociedade e os administradores. “Do ponto de vista de gestão, há uma clara influência, pois a gestão de con-flitos dentro do ambiente de tra-balho está diretamente ligada à produtividade. Na medida em que temos uma equipe que se resolve muito bem nos conflitos e nas dinâmicas conflituosas, a realização da atividade fim pelo

grupo é melhor. Porém, quando essa dinâmica não é bem de-senvolvida, claro, nós temos um grupo ineficiente.”

O diretor assessor da presi-dência do TJSP, Kauy Carlos Lo-pérgolo de Aguiar, ressaltou o valor da parceria firmada com o CRA-SP/GEAL: “O Conselho tem contribuído muito com o TJSP na realização de eventos e pales-tras. Eu só tenho a agradecer por esse relevante serviço e apoio prestado ao Tribunal”.

Ratificando a importância da união, o Conselho confirma que essa parceria tem gerado bons frutos para toda a sociedade.

Notícias

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5. LIDERANÇA DE SITUAÇÃO E PESSOAS

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De acordo com o Guia Você S/A Exame — As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2012, 23% dos presidentes das companhias listadas no ranking possuem formação em Administração de Empresas. Administradores ficaram atrás apenas dos engenheiros – 37,3% dos presidentes das 150 melhores cursaram Engenharia.

Ainda segundo o levantamento, 34% dos presi-dentes têm MBA; 24%, cursos de especialização; e 6,7%, mestrado. E 43% deles estão há mais de seis anos no cargo.

A publicação revista Você S/A traz o ranking das 150 organizações do país que mais investem em seus colaboradores. Distribuidora de energia com sede em Campinas (SP), a Elecktro ficou em pri-meiro lugar no ranking, levando para casa o troféu de melhor empresa para trabalhar no país.

Administradores no topo

Associação sem fins lucrativos, a AMA tem como missão proporcionar à pessoa com autismo trabalho, saúde, lazer e integração. A organização também oferece instrumentos para que a família possa conviver bem no lar e na sociedade. A AMA possui, na cidade de São Paulo, quatro unidades próprias e oferece atendimento 100% gratuito, possível

AMA – Associação de Amigos do Autistaatravés de duas parcerias: com as secretarias do Estado da Educação e da Saúde. A entidade aceita doações de pes-soas físicas e jurídicas para a compra de alimentos, material pedagógico e manutenção de móveis e instalações.

Saiba mais em:www.ama.org.br – Telefone: (11) 3376-4400

Social

Cerca de 1,4 milhão de empresas serão bene-ficiadas pelo decreto assinado, no início de ou-tubro, pelo governador Geraldo Alckmin para facilitar o processo de encerramento de em-presas no Estado de São Paulo. O documento simplifica procedimentos de baixa de inscrição no Cadastro de Contribuintes do ICMS e para suspensão de atividade de empresas do Simples Nacional.

Segundo o governador, a medida representa uma mudança cultural significativa para esti-mular o empreendedorismo. "A burocracia para fechar uma empresa desestimula a formalização da economia. Estamos começando pelo Mei, mi-cro e pequenas empresas e pretendemos esten-der para todas as outras", afirmou Alckmin.

A partir da publicação do decreto, as empresas optantes do Simples Nacional ficam dispensadas da apresentação de uma série de documentos, como a declaração relativa ao motivo da suspen-são ou baixa da inscrição, a relação de livros e documentos fiscais utilizados e em branco, entre outros.

Para o secretário da Fazenda, Andrea Ca-labi, a medida facilita o processo não apenas de suspensão das atividades, mas também de abertura. "A formalidade das empresas é muito importante para que se tenha consistência le-gal, oportunidades de ampliação e segurança institucional", afirmou.

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Apenas 28% dos profissionais brasileiros estão altamente engajados no trabalho. O dado, preo-cupante, foi apontado pelo Estudo Global sobre Força de Trabalho, realizado pela consultoria To-wers Watson. Entre os demais profissionais ouvi-dos, 30% estão desengajados, 26% se sentem sem suporte por parte das organizações e 16% estão desvinculados de suas companhias.

“Esse resultado é bastante crítico. Se conside-rarmos que as empresas hoje buscam um engaja-mento sustentável, isto é, que assegure uma alta performance e um comprometimento de longo prazo, esses números mostram que as empresas estão bastante vulneráveis”, explica Carlos Ortega, consultor sênior da área de Pesquisas com Empre-gados da Towers Watson no Brasil.

De acordo com o estudo, remuneração e benefí-cios não são os principais direcionadores de alto

A Seccional de São José dos Campos (Vale do Pa-raíba e Litoral Norte) promoveu a palestra Gover-nança Corporativa em Empresas Familiares para mais de 60 profissionais. A ação integra o projeto que prevê levar até as cidades do interior e litoral do estado os eventos que já ocorrem com maior pe-riodicidade na sede do Conselho para atender, ainda mais, os profissionais registrados dessas regiões.

A apresentação foi feita em conjunto com o Grupo de Excelência em Governança Corporativa – GEGC

e aconteceu no Centro Tecnológico de São José dos Campos. Os participantes acompanharam a apre-sentação feita por Sidney Ito, membro do GEGC e sócio-líder da área Risk Consulting no Brasil e na América do Sul da KPMG.

Segundo Ito, o objetivo da palestra foi disse-minar as boas práticas de governança corpo-rativa nas empresas familiares para favorecer o processo de profissionalização, sucessão e perpetuidade das mesmas.

engajamento. Para os profissionais brasileiros, os três principais pontos que os motivam e os levam a criar um laço com a empresa são: desenvolvi-mento de carreira, imagem da organização e me-tas e objetivos claros.

Nas questões relacionadas ao desenvolvimento de carreira, 50% dos entrevistados apontaram que sair da empresa é a única opção para crescer na profissão; 57% acreditam não ter acesso aos trei-namentos necessários para serem produtivos em sua posição atual; e 63% não percebem os pro-gramas de treinamento da empresa como efetivos.

No item metas e objetivos claros, 46% dos bra-sileiros não conhecem as metas de sua empresa; 37% não entendem como seu papel contribui para que a companhia alcance seus objetivos; e 44% não sabem quais as ações necessárias para chegar lá.

Falta engajamento

Empresários de São José dos Campos debateram o tema governança corporativa

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A série de seminários sobre o tema Administração Universitária – Mudança e Sociedade do Conhecimento, promo-vida pela CM Consultoria, empresa es-pecializada em planejamento, gestão e desenvolvimento de Instituições de En-sino Superior, foi realizada no final de setembro na capital paulista.

A proposta do evento, que acontece em dife-rentes cidades do Brasil, é discutir questões rele-vantes para a administração universitária dentro de uma perspectiva de futuro no qual a humani-dade atravessará um estágio de colossal avanço tecnológico em um curtíssimo espaço de tempo. Dessa forma, temas como o marketing estraté-gico para a captação e fidelização de alunos, ges-tão estratégica tributária e universidade 3.0 são analisados por especialistas.

Conselheiro do CRA-SP e sócio-diretor da CM Consultoria, o administrador Carlos Antônio Monteiro destaca que o principal ponto de dis-cussão são as transformações pelas quais pas-sarão a sala de aula: “Neste mundo 3.0, na qual a funcionalidade dos robôs está cada vez mais desenvolvida, é preciso analisar como preparar os estudantes para o mercado de trabalho e para esta forte concorrência. Precisamos identificar como serão as novas relações dentro da sala de aula e também no mundo”.

A Caixa Econômica Federal registrou recorde no saldo de contratação do Fundo de Financiamento Estudantil (Fies) ao alcançar o volume de R$ 30 bi-lhões na carteira ativa, no mês de agosto deste ano.

Segundo o banco, ao todo, mais de 746 mil estu-dantes são atendidos com o crédito para o ensino superior na carteira da Caixa. Em 2012, foram libe-rados R$ 6,5 bilhões em crédito para 157 mil es-tudantes. O total, registrado até agosto, representa um crescimento de 107% no número de contratos em relação ao mesmo período de 2011.

Universidade

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Recorde no financiamento estudantil

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Colaborações para esta seção podem ser enviadas para o e-mail redacao@crasp.gov.br Os textos devem conter no máximo 3.000 caracteres (com espaços), nome completo do autor, foto em alta resolução e o registro no CRA-SP. → Este artigo reflete, exclusiva-mente, a opinião de seu autor. O CRA-SP não se responsabiliza pelas ideias nele contidas.

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Governança tributária e sustentabilidade

Adm. Arnaldo Marques de Oliveira NetoCRA-SP nº 76.216Professor da FGV e do IBGC e mes-trando em Contro-ladoria Empresarial pelo Mackenzie

Comenta-se muito sobre gover-nança corporativa e sustentabi-lidade. A governança tributária, como parte integrante da gover-nança corporativa, agregará valor a proprietários e demais interessa-dos e ajudará a tornar as empresas mais sustentáveis e com menos riscos fiscais.

Governança corporativa é o sistema pelo qual as organiza-ções são dirigidas e monitoradas, que envolve os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa conver-tem princípios e recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a sua longe-vidade. Tem como princípios a transparência, equidade, presta-ção de contas e responsabilidade corporativa (IBGC – Instituto Bra-sileiro de Governança Corporativa, 2009).

Já a sustentabilidade corpora-tiva é a capacidade de as empresas criarem valor para proprietários por meio do adequado gerencia-mento dos riscos associados a fatores econômicos, sociais e am-bientais. A empresa preocupada com sustentabilidade investe em sua capacidade permanente de continuar crescendo. Existe con-vergência natural entre sustenta-

bilidade e a aplicação das práticas de governança corporativa. Do ponto de vista econômico, não existe sustentabilidade sem lucra-tividade (IBGC, 2007).

Por sua vez, o sistema tributá-

rio nacional é um conjunto de leis e princípios que impõem vários tributos, que servirão para viabi-lizar os fins sociais, econômicos e políticos do Estado. Não é por isso que os contribuintes terão que pagar mais tributo do que estejam obrigados. Também, não poderão pagar menos do que tenham de pagar. A tributação deve estar limitada pelo direito que cada contribuinte tem de desfrutar seu patrimônio.

Através da governança tributá-ria, a empresa busca identificar a hipótese mais benéfica de in-cidência de tributos, para permi-tir que suas atividades possam, licitamente, ser beneficiadas por redução de carga tributária ou in-seridas em âmbito de não incidên-cia de tributos. A empresa também deve minimizar a geração de con-tingências (riscos) fiscais.

Portanto, a empresa eficiente e sustentável, do ponto de vista tributário, será aquela que busca identificar, com indispensável an-tecedência, alternativas tributárias menos onerosas para atingir seus objetivos, bem como adota um conjunto de procedimentos de coordenação, controle e revisão a fim de minimizar a possibilidade de gerar contingências fiscais. Constitui obrigação dos adminis-tradores planejar os negócios da empresa, com vistas a aumentar, de maneira contínua, perene e sustentável, suas receitas e reduzir seus custos (inclusive, os tributá-rios), tornando-a mais lucrativa.

A empresa deve minimizar a geração de contingências (riscos) fiscais

Opinião

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¹A comercialização dos planos respeita a área de abrangência das respectivas operadoras. ²Em comparação a produtos similares no mercado de planos de saúde individuais (tabela de setembro/2012 - Omint). Planos de saúde coletivos por adesão, conforme as regras da ANS. Informações resumidas. A cobertura de hospitais e laboratórios, bem como de honorários profissionais, se dá conforme a disponibilidade da rede médica e as condições contratuais de cada operadora e categoria de plano. Condições contratuais disponíveis para análise. Outubro/2012.

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