reunião apimec df 8º ano consecutivo

1

Reunião Apimec DF

8º ano consecutivo

29 de Março de 2006

Alfredo SetubalVice-Presidente Executivo eDiretor de Relações com Investidores

2

Cultura e valores do Itaú

Valores estruturantes ...

• Respeito à pessoa• Observância estrita às leis e aos regulamentos• Busca permanente do desenvolvimento• Cultura de performance• Respeito à diversidade• Ética• Transparência• Solução racional de problemas• Capacidade de implementação

3

Visão Itaú – desde 1992

Ser o Banco líder em performance,

reconhecidamente sólido e confiável,

destacando-se pelo uso agressivo do marketing,

tecnologia avançada e equipes capacitadas,

comprometidas com a qualidade total e a

satisfação do cliente.

4

Papel da Visão Estratégica

A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve:

Traçar objetivos para os próximos anos

Ser inspiradora para ser compartilhada

Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos

Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

5

Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos

Planeta

meio

ambiente

Sociedade

governos

comunidade

ONGs

parceiros

Mercadoclientes

fornecedores

concorrentes

investidoresEmpresa

colaboradores

6

Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro

Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas

Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria

Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas

Prazo das operações vs. funding de longo prazo

Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala

O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito

Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos

Competição mais Agressiva

7

Por que uma nova Visão?

Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década

Evolução do Itaú

Os desafios propostos tornaram-se forças do ItaúMarketing agressivoEquipes capacitadasCompromisso com a qualidade

A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e

diferentes desafios

8

Nova Visão Itaú - 2005

Ser o Banco líder em performance e perene,

reconhecidamente sólido e ético, destacando-se

por equipes motivadas, comprometidas com a

satisfação dos clientes, com a comunidade e

com a criação de diferenciais competitivos.

9


Ser o Banco

Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na

prestação de serviços financeiros, englobando todos os

segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing,

administração de recursos, banco de investimento, consultoria,

etc).

10


11


Ser o Banco líder em performance

• Crescimento contínuo e sustentável do lucro• Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital

sempre superior ao custo de capital • Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/

atividades, sempre com rentabilidade

Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento.

12

Ativos (R$ Bilhões)

Operações de Crédito (R$ Bilhões)

Patrimônio Líquido(R$ Bilhões)

Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões)

Líder em Performance

69,681,4

151,2130,3

118,8111,1

2000 2001 2002 2003 2004 2005

27,334,3

45,4 44,653,3

67,8

2000 2001 2002 2003 2004 2005

6,6 7,69,0

11,914,0

15,6

2000 2001 2002 2003 2004 2005

2,3 3,24,4

7,7

11,0

14,6

2000 2001 2002 2003 2004 2005

13

Lucro Líquido (R$ Milhões)

Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões)

Receita de Serviços (R$ Milhões)

Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões)


11.15710.220

9.224

7.2505.892

4.541

2000 2001 2002 2003 2004 2005

1.841

3.7763.152

5.251

2.3772.389

2000 2001 2002 2003 2004 2005

7.056

8.770 9.0158.425

5.996

10.428

2000 2001 2002 2003 2004 2005

3.6994.277

6.165

7.737

3.465

5.121

2000 2001 2002 2003 2004 2005

14

3,2% 3,1%2,6% 2,8% 3,0%

3,7%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

29,0%33,1%

28,8% 29,7% 29,2%

35,3%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

ROE Médio* (%)

ROA Médio* (%)

Índice da Basiléia (%)

Índice de Eficiência (%)

(*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período.


14,4%16,9%

18,4% 19,8% 20,6%

17,0%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

67,2%62,1% 58,2% 54,5% 53,9% 50,3%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

15

Agências + Postos de Atendimento Bancário (PAB’s)

Clientes de Internet Banking (Milhares)

Caixas Eletrônicos

Colaboradores


3.1743.0733.172

3.1923.1842.995

2000 2001 2002 2003 2004 2005

3.6243.157

2.5981.998

1.427

4.198

2000 2001 2002 2003 2004 2005

22.02320.021 21.150

17.926

13.77712.064

2000 2001 2002 2003 2004 2005

42.45045.316

43.21545.409

47.52451.036

2000 2001 2002 2003 2004 2005

16

Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%)

(*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.


12,4%13,5%

14,3%

11,6%11,0%

12,6%13,6%

12,9%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1º tri/04 2º tri/04 3º tri/04 4º tri/04 1º tri/05 2º tri/05 3º tri/05 4º tri/05

(*)

17

R$ Milhões

Itaú Holding (pro forma)

(*) Evolução muito influenciada pela aquisição da Orbitall e Credicard. Impactos de R$ 30 milhões entre o 3° e o 4° trimestres de 2005 e de R$ 545 milhões entre os anos de 2004 e 2005.

4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação

Margem Financeira Gerencial 3.650 3.331 9,6% 13.272 10.634 24,8%

• Operações Bancárias 3.351 3.104 8,0% 12.017 9.231 30,2%

• Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior

299 227 32,0% 1.254 1.403 -10,6%

Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa (971) (784) 24,0% (2.840) (935) 203,7%

Receita de Prestação de Serviços (*) 2.121 1.971 7,6% 7.738 6.166 25,5%

Despesas não Decorrentes de Juros (2.909) (2.606) 11,6% (10.459) (9.034) 15,8%

Resultado Extraordinário - - 0,0% (192) (1.094) -82,5%

Lucro Líquido 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%

Patrimônio Líquido Médio 15.394 15.128 1,8% 14.883 12.917 15,2%

ROE Anualizado (%) 42,5% 40,8% 1,7 p.p. 35,3% 29,2% 6,1 p.p.


18

R$ Milhões


Administração de Recursos (1) 430 445 -3,2% 1.688 1.411 19,6%

Serviços de Conta Corrente 375 351 6,9% 1.429 1.230 16,1%

Cartões de Crédito 539 470 14,7% 1.904 1.162 63,9%

Op. de Crédito e Garantias Prestadas 371 320 16,0% 1.259 916 37,5%

Serviços de Recebimento 220 216 1,8% 839 866 -3,2%

Outros 185 169 9,5% 618 580 6,6%

Total 2.121 1.971 7,6% 7.737 6.165 25,5%

(1) Fundos de Investimento e Consórcios.

Receita de Prestação de Serviços


19

R$ Milhões

(*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança.

31-dez-05 30-set-05 31-dez-04Var Dez/05

-Set/05Var Dez/05

-Dez/04

Pessoa Física 28.691 25.593 18.272 12,1% 57,0% • Cartão de Crédito 7.216 5.926 5.150 21,8% 40,1%

• Crédito Pessoal 10.320 10.211 6.926 1,1% 49,0%

• Veículos 11.155 9.456 6.196 18,0% 80,1% Empréstimos Empresas 34.524 31.745 30.480 8,8% 13,3%

• Micro, Peq. e Médias Empresas 12.784 11.494 9.718 11,2% 31,6%

• Grandes Empresas 21.740 20.251 20.763 7,4% 4,7%

Empréstimos Direcionados (*) 4.541 4.278 4.523 6,2% 0,4%

Total - Empréstimos 67.756 61.616 53.275 10,0% 27,2%

Carteira de Crédito


20

Composição da Carteira de Crédito


23,0% 28,7% 34,3%42,3%

9,6%

15,5%18,2%

18,9%

9,5%

9,1%

8,5%

57,8%46,8%

39,0%32,1%

6,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dez/02 Dez/03 Dez/04 Dez/05

Pessoas Físicas Micro / Pequenas e Médias EmpresasCréditos Direcionados Grandes Empresas

Crescimento de 27,2% da carteira de crédito no ano de 2005.• Pessoas Físicas: 57,0% no ano.• Micro, Pequenas e Médias Empresas: 31,6% no ano.

21


Produto Bancário (1) 4.042 3.694 9,4% 14.390 10.180 41,4%

Resultado com Créditos de Liquidação

Duvidosa Ajustado (2) (801) (734) 9,3% (2.605) (841) 209,7%

Produto Bancário Ajustado 3.240 2.960 9,5% 11.785 9.339 26,2%

Média das Operações de Crédito (3) 56.124 52.252 7,4% 51.702 40.932 26,3%

PB Ajustado / Média das Op. de Crédito anualizado

23,1% 22,7% 0,4 p.p. 22,8% 22,8% 0,0 p.p.

R$ Milhões

Contribuição da Carteira de Crédito

(1) Margem Financeira Gerencial + Receita de serviços com operações de crédito e cartões de crédito - Despesas tributárias de PIS e COFINS.(2) Resultado com créditos de liquidação duvidosa + Revisão de classificação (operações com garantia real) + Provisão excedente.(3) Saldo médio da carteira de crédito líquida das operações em atraso há mais de 60 dias.


22

2,9 2,9 3,03,3

3,5

5,35,2

5,85,65,6

1,31,31,1

0,80,9

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

dez/04 mar/05 jun/05 set/05 dez/05

Índice de Inadimplência – GlobalÍndice de Inadimplência – Pessoa FísicaÍndice de Inadimplência – Pessoa Jurídica

192%200%203%

221%220%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

dez/04 mar/05 jun/05 set/05 dez/05

(*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita

Índices de Inadimplência e Cobertura

Inadimplência Cobertura (*)


23



• Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos

• Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas

• Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos

• Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

24

11.879

13.971

2.229

15.560

9.036

7.578

6.6425.907

4.198

3.3372.857

880

3.152

181

3.776

5.251

2.389

1.8411.869

721592

343

3820

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

15.000

16.000

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

0

400

800

1.200

1.600

2.000

2.400

2.800

3.200

3.600

4.000

4.400

4.800

5.200

5.600

6.000

Patrimônio Líquido

Lucro Líquido

CAGR(90-05) = 13,8%

CAGR(90-05) = 25,2%

Plano Real

Crise Mexicana

Crise Asiática

Crise Russa

Desvalorização do Real Crise

Argentina

Plano Collor

Ataque ao WTC

Período Eleitoral Brasileiro

R$ MilhõesEvolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido

Perene

Adaptabilidade a Vários Cenários

25

11.879

13.971

2.229

15.560

9.036

7.578

6.6425.907

4.198

3.3372.857

880

3.152

181

3.776

5.251

2.389

1.8411.869

721592

343

3820

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

15.000

16.000

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

0

400

800

1.200

1.600

2.000

2.400

2.800

3.200

3.600

4.000

4.400

4.800

5.200

5.600

6.000

Patrimônio Líquido

Lucro Líquido

CAGR(90-05) = 13,8%

CAGR(90-05) = 25,2%

Plano Real

Crise Mexicana

Crise Asiática

Crise Russa

Desvalorização do Real Crise

Argentina

Plano Collor

Ataque ao WTC


R$ MilhõesEvolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido

Perene

Adaptabilidade a Vários Cenários

Jan/90 a Dez/05Dividendos:

R$ 8,8 BilhõesAumento de

Capital:R$ 0,1 Bilhão

26

Relacionamento com Públicos Estratégicos

Planeta

meio

ambiente

Sociedade

governos

comunidade

ONGs

parceiros

Mercadoclientes

fornecedores

concorrentes

investidoresEmpresa

colaboradores

Perene

Diálogo com

TODOS os públicos

27

(*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa “Valor de Mercado” dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.

Títulos e Val. Mobiliários

Ajuste a Mercado

PDT Adicional

Total

Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD)

Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*)

R$ 435 milhões

R$ 370 milhões

R$ 3,6 bilhões

31/12/05

R$ 1,37 bilhão

R$ 1,4 bilhão

R$ 733 milhões

R$ 400 milhões

R$ 3,8 bilhões

31/12/04

R$ 1,0 bilhão

R$ 1,67 bilhão

R$ 758 milhões

R$ 545 milhões

R$ 3,7 bilhões

31/12/03

R$ 906 milhões

R$ 1,5 bilhão

Práticas Contábeis ConservadorasResultados Não Realizados

Perene

28


Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido

• Percepção de solidez financeira• Capitalização• Lucratividade• Liquidez dos ativos• Geração de caixa• Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da

relação risco/retorno sobre o capital alocado

29

1. Citigroup2. JP Morgan Chase3. HSBC Holdings4. Bank of America Corp.5. Crédit Agricole Groupe6. Royal Bank of Scotland7. Mitsubishi Tokyo8. Mizuho Financial Group9. HBOS10. BNP Paribas19. UBS93. State Bank of India94. Banco Itaú95. Erste Bank107. Bradesco133. Banco do Brasil167. Unibanco

Dezembro de 2004

Assets

1.4841.1571.2771.1101.2431.119

9801.296

7601.2341.533

14449

190708030

US$Bilhões

2º

7º

4º

10º

5º

9º

12º

3º

19º

6º

1º

84º

187º

69º

143º

131º

251º

Rank

BIS

11,9 %12,2 %12,0 %11,6 %10,4 %11,7 %11,8 %11,9 %11,8 %10,3 %13,6 %13,1 %

20,6 %10,7 %18,8 %13,7 %16,3 %

Índice

7469676463444039373627666643

PL(1)

US$ Bilhões

ROA

%

303º745º373º229º603º458º695º675º465º606º700º407º18º

647º219º200º125º

Rank (*)

Fonte: The Banker Top 1000 – Julho de 2005 (1) Patrimônio Líquido (Nível I)

1,63 %0,54 %1,38 %1,91 %0,84 %1,19 %0,62 %0,68 %1,17 %0,84 %0,62 %1,31 %

5,66 %0,76 %1,96 %2,1 %2,5 %

Sólido

30

Gestão de RiscosÍndice de Basiléia (%) (*)

20,918,7

21,2 21,0

14,2 14,311,6

14,016,0

13,9

2,6 6,85,8

4,6

3,1

0,1

0,2

dez/96 dez/97 dez/98 dez/99 dez/00 dez/01 dez/02 dez/03 dez/04 dez/05

Nível I Nível II

14,416,9

18,419,8

20,6

17,0

(*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.

21,3

Sólido

31


Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e

ético,

• Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos• Rigoroso respeito às leis• Confiabilidade• Compromisso de compartilhar e praticar valores morais• Altos padrões de conduta profissional• Transparência

32

Ético

Objetivo:

Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje

• Ética

• Transparência

• Confiabilidade

• Respeito às Pessoas

• Responsabilidade Social

Por quê mudar?

Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú

Novo Código de Ética

33

EstruturaCultura Itaú – Princípios e Valores Éticos

Comitê de Ética

Itaubanco

Códigos de Conduta

Normas Internas

Comissão Superior de Ética

Código de Ética

Negócios / Relações com Stakeholders

(Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade)

Governança Corporativa

Ético

34

Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (Ciclo Apimec : 13 reuniões realizadas em 2005)

8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa)

Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos)

1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI

Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados

Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997

Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999

Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

Ético

Transparência no Itaú

35

Reuniões em todas as regionais da Apimec desde 1999 (13 reuniões realizadas em 2005)

8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa)

Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos)

1ª empresa brasileira a adotar o Microsoft CRM em RI

Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados

Melhor Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI

Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999

Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

Ético

Transparência no ItaúCiclo APIMEC - 13 reuniões em 2005:1. 04/05 no Rio de Janeiro (pelo 7º ano consecutivo)

2. 05/05 em Brasília (pelo 7º ano consecutivo)

3. 31/05 em Uberaba (primeira vez - inaugurado em 2005)4. 31/05 em Uberlândia (primeira vez - inaugurado em 2005)

5. 01/06 em Goiânia (pelo 2º ano)6. 06/06 em Florianópolis (pelo 4º ano consecutivo)7. 07/06 em Salvador (pelo 4º ano consecutivo)8. 08/06 em Recife (pelo 4º ano consecutivo)9. 29/09 em Juiz de Fora (primeira vez - inaugurado em 2005)10.08/11 em Belo Horizonte (pelo 7º ano consecutivo)11.10/11 em Fortaleza (pelo 7º ano consecutivo)12.05/12 em São Paulo (pelo 10º ano consecutivo)13.07/12 em Porto Alegre (pelo 7º ano consecutivo)

36

Assembléia Geral de Acionistas

Conselho de Administração

Conselho Fiscal

Banco Itaú Holding Financeira S.A.

Comitê de Remuneração

Banco Itaú Banco Itaú BBA

Comitê de Divulgação

Comitê de Auditoria

Auditoria Corporativa

Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

Comitê de Negociação

Governança Corporativa se faz com Estruturas

Auditoria Independente

Demonstrações Financeiras

37


Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético,

destacando-se por equipes motivadas,

• Construção coletiva da liderança em performance• Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de

fazer o que fazem• Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com

abertura na comunicação• Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a

ser realizado (missões e não tarefas)

38

Mecanismos de diálogo

• Pesquisas Fale Francamente

• Central Fale com RH

• Portal RH

• Projetos ligados à evolução da cultura empresarial

• Programa de Gestão de Potencial e Desempenho

• Rede de Consultores de Recursos Humanos

• Rede de Oficiais de Compliance e Riscos

• Pesquisas externas

• Relacionamento permanente com entidades sindicais

Equipes Motivadas

39



destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a

satisfação dos clientes,

• Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas

• Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado)

• Ética nos negócios• Transparência nas comunicações• Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria

contínua

Clientes são a razão de ser do nosso negócio.

40

16,6 milhões

de clientes

Agências Personnalité

Cartão de

crédito

Financeira

Seguros

Compromisso com a Satisfação dos Clientes

Base de clientes

Grandes

Corporações

Taií

41

Quantidade de Clientes

8.886 9.491 9.764

2.108 1.865 1.908

10.4108.134

1.917

1.963

1.963

864

206

558

386

937

183

11.87812.864

13.547

16.649

10.872

2001 2002 2003 2004 2005

Correntistas Poupadores

Não-Correntistas - Taií Não-Correntistas - Cartões de Crédito

Não-Correntistas - Seguros e Previdência Não-Correntistas - Veículos e Créd. Imobiliário

Total


42

•Criação da Ouvidoria Itaú (2004)

Resultados:• Sugestões: +275%• Elogios: +131%• Reclamações: +53%• Média 7,2 mil pedidos de

informações / mês.

•“O Itaú quer ouvir Você” (2005)

Ação que une agências, centrais de atendimento ao

cliente e áreas de administração central com o

objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os

clientes.


43



destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos

clientes, com a comunidade

• Desenvolvimento das localidades onde atuamos• Desenvolvimento do Brasil• Meio ambiente• Responsabilidade social• Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde

atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural

A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com:

44

Patrimônio Líquido: R$ 360 milhões (dez/05)

Programas Próprios:

• Prêmio Itaú-Unicef• Encontros Regionais de Formação• Gestores de Aprendizagem

Programa Jovens Urbanos

• Atuação Direta em Apoio à Escola Pública• Atuação junto a Entidades não Governamentais

Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica

Principais Parcerias:Canal Futura, Programa

Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa

Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED,

UNDIME, UNESCO

Comprometimento com a Comunidade

http://www.unicef.org.br/

45

Em 2005 - R$ 22 milhões investidos e mais de 400 mil visitantes à sede em São Paulo

1987 - Criação do Instituto Itaú Cultural

Promoção e divulgação da cultura brasileira

Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano

Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão)

Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos

Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades

Toda a produção, distribuição e

visitação cultural do Itaú Cultural é

oferecida à sociedade de forma

absolutamente gratuita.

Site: www.itaucultural.org.br, com

mais de 2,5 milhões de visitantes em

2005 e premiado pelo Ibest como o

melhor site brasileiro de Arte e Cultura

pelo 3º ano consecutivo.

Instituto Itaú Cultural


46

Dow Jones Sustainability World Index (DJSI)

O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo;

Universo de avaliação: 2.500 maiores empresas do mundo por valor de mercado;

Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais;

Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice;

24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros.

Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis.

O Itaú no DJSI• Uma das duas únicas

empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos.

• O único banco latino-americano selecionado.

• Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises.


47

Responsabilidade ambiental

Projetos abaixo de US$ 50 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas

Projetos acima de US$ 50 milhões - Princípios do Equador

Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro

Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental


http://www.cebds.com/index.html

48



destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos

clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais

competitivos.

• Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência

• Qualidade superior das decisões• Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos

processos, produtos, serviços e atendimento

São aspectos diretamente ligados à liderança em performance:

49

Segmentação

Gestão de Custos

Tecnologia

Gestão da Marca

Atuação Internacional

Administração

Diferenciais Competitivos

50

Itaú Holding

ItaucredItaú BBAItaubanco

Banking

Cartões - Correntistas

Seguros, Prev. e Capitalização

Gestão de Fundos e Carteiras

Corporação

Operações

Corporate e Banco

de Investimento

Veículos

Cartões – Não-Correntistas

Taií

Segmentação (Pro forma)

Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as

operações realizadas em canais destinados a clientes não-

correntistas.

Diferenciais Competitivos: Segmentação

51

Itaú Holding

CorporaçãoItaucredItaú BBAItaubanco

FIC50% CBD50% Itaú

FAI50% LASA50% Itaú

Lojas Próprias100% Itaú

Crédito Consignado

Fináustria Itaucred VeículosBanco Fiat Intercap

Veículos Cartões de Crédito não-correntistas

50% da Credicard


http://www.bancobmg.com.br/meio.asp

52

Lucro Líquido 4º Trim/05 3º Trim/05 Variação 2005 2004 Variação

Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%

Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%

Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%

Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%

Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%

R$ Milhões

Lucro Líquido por Segmento (pro forma)

23,7%

10,0%5,8%

60,5%

Itaubanco

Itaú BBA

Itaucred

Corporação


53


Itaubanco

Itaubanco - Banking 536 534 0,3% 1.954 2.428 -19,5%

- Operações Bancárias 1.646 1.624 1,4% 6.288 5.450 15,4%

- Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior

55 131 -58,5% 534 1.016 -47,5%

- Provisão Excedente (45) 23 -296,9% (154) (94) 63,7%

Cartões de Crédito - Correntistas 144 96 49,5% 489 213 129,3%

Seguros, Previdência e Capitalização 160 114 40,1% 547 451 21,1%

Fundos e Carteiras Administradas 48 40 18,9% 189 125 51,4%

Lucro Líquido Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%

Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%

Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%

Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%

Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%

R$ Milhões

*

*

(*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco).



54


Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%

Itaú BBA

Margem Financeira Gerencial 554 340 63,0% 1.740 1.249 39,4%

• Operações Bancárias 304 241 26,0% 1.004 923 8,8%

• Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior

250 98 153,6% 737 326 125,9%

Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa 127 77 65,0% 298 210 42,1%

Receita de Prestação de Serviços 108 100 8,5% 383 307 25,0%

Despesas não Decorrentes de Juros (234) (141) 66,6% (681) (622) 9,4%

Lucro Líquido Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%

Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%

Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%

Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%

R$ Milhões



55


Itaubanco 888 785 13,1% 3.179 3.218 -1,2%

Itaú BBA 379 287 32,2% 1.242 829 49,9%

Itaucred

Veículos 95 127 -25,0% 397 198 100,5%

- Provisão Excedente (93) (46) 104,4% (267) - N/A

Cartões de Crédito - Não Correntistas 55 32 74,0% 234 97 140,0%

- Provisão Excedente (1) (6) -83,4% 68 - N/A

Taií (59) (39) 52,2% (106) (11) 883,4%

- Provisão Excedente (12) 1 -889,7% (12) - N/A

Lucro Líquido Itaucred 92 120 -23,6% 525 285 84,5%

Corporação 66 160 -58,7% 305 (555) 154,9%

Consolidado 1.425 1.352 5,4% 5.251 3.776 39,1%

R$ Milhões



56

5.002

9.73411.5121.328 1.345

2.439

2.555

2.779

3.301491

777

860

1.035

1.139

1.220

4.773 5.392 6.2728.395

7.381

2.351

1.241

92

432

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

31/3/2004 30/6/2004 30/9/2004 31/12/2004 31/3/2005 30/6/2005 30/9/2005 31/12/2005

Veículos Cartões de Crédito Taií Crédito Consignado

Crescimento de 84,5% no Lucro Líquido pro forma da Itaucred em 2005, totalizando R$ 525 milhões.

Carteira de Crédito (R$ Milhões)

Lojas Próprias

Itaucred

57

Itaú Holding

ItaucredItaú BBAItaubanco

Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006

• Expansão orgânica dos

negócios clássicos

• Ampliação dos

negócios nas áreas de

Seguros, Vida e

Previdência

• Manutenção do índice

de eficiência

• Evolução de 25% da

carteira de crédito

• Expectativa de

moderada elevação do

índice de inadimplência

• Ênfase nos segmentos

de Investment Banking

e serviços bancários• Contínuo

aperfeiçoamento da

administração de risco

de mercado• Evolução de 5% da

carteira de crédito

• Crescimento das operações de

financiamento de veículos• Consolidação e crescimento

nas parcerias com CBD (FIC) e

Lojas Americanas (FAI)• Aumento do número de lojas

Taií (FIT)• Expansão da operação com

não correntistas• Integração Credicard / Orbitall

no Itaú com ganhos

operacionais• Evolução de 30% da carteira de

crédito• Expectativa de moderada

elevação do índice de

inadimplência

• Divulgação dos Riscos Operacionais,

em linha com Basiléia II

58


Despesas de Pessoal (1) 1.046 1.062 -1,5% 4.034 3.320 21,5%

Outras Despesas Administrativas 1.422 1.245 14,2% 4.946 4.308 14,8%

Outras Despesas Operacionais 377 220 71,3% 1.141 1.164 -2,0%

Desp. Tributárias (CPMF / Outros) (2) 65 79 -18,2% 337 241 39,4%

Total 2.909 2.606 11,6% 10.457 9.033 15,8%

(-) Itaucred (3) (357) (331) 8,0% (1.097) (462) 137,5%

(-) Orbitall (198) (129) 53,5% (632) (270) 134,3%

Total Ajustado 2.354 2.146 9,7% 8.728 8.302 5,1%

R$ Milhões

(*) Baseado em critérios gerenciais.

(1) No 3º Trim/05 inclui R$ 93 milhões referentes a convenção coletiva de trabalho. (2) Não inclui PIS, COFINS e ISS.

(3) Inclui cartão de crédito de não correntistas e Taií.

Despesas não Decorrentes de Juros *

Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 50,3% em 2005 ante 53,9% no ano anterior.

Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos

59

53,9% 50,3%

2004 2005

40,7%44,0%

58,9%54,3% 56,8%

48,0% 49,8% 50,8% 50,5% 50,1%

1ºT/04 2ºT/04 3ºT/04 4ºT/04 1ºT/05 2ºT/05 3ºT/05 4ºT/05

46,6%43,8%

47,0%

39,9% 41,2% 40,3%40,6%40,9%

Índice de Eficiência – Critério Internacional Índice de Eficiência – Critério Nacional

Índice de Eficiência

As barras azuis indicam o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada internacionalmente. A linha tracejada vermelha apresenta o índice de eficiência calculado de acordo com a metodologia adotada por parte dos bancos brasileiros.

Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos

Meta: índice

abaixo de 50%

60

1 154 340923

22.023

13.777

8.876

27

6.558

11.714

2.976

20.021

795866 913

1.071

1.8532.017

1.826

2.597

1.905

1.479

3.174

582

3.172

1.304

2.995

400

1.100

1.800

2.500

3.200

75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 050

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Caixas Eletrônicos

Em quantidades

Diferenciais Competitivos: Tecnologia

Agências + PABs(*)

(*) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972

CAGRAgs + PABs = 5,8%

Evolução de Pontos de Venda

61

As Marcas mais Valiosas do BrasilRevista Dinheiro – Jun. 2005

US$ MilhõesUS$ MilhõesPesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand

Empresa

BradescoBanco do BrasilNaturaSkolPetrobrasBrahmaGolUnibancoTAMVivoAntarctica

Itaú2001

697308

-----

303---

9702003

809427

-421286294

-208

--

184

1.0932004

828520536512485352

-223

--

192

1.204

Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca

2005

859601573562554416326235230218214

1.342

62

Itau Bank 1.470 568

Banco Itaú Europa 3.466 469

Consolidado 14.194 2.786

Ativos Patrimônio Líquido

Agências no exterior 3.561 818

Banco Itaú Buen Ayre 543 99

Itaú BBA e subsidiárias 5.154 832

US$ Milhões

Diferenciais Competitivos:Presença Internacional

63

Diferenciais Competitivos: Administração

• Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos

comerciais até ambientais. Exs:•Comissão Executiva de Recursos Humanos•Comissão de Racionalização de Processos e Custos•Comissão do Programa Itaú Social•Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental•Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc...

O Itaú é um banco colegiado

• Criação da Comissão Executiva Bancária

Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração• Comitê de Auditoria (2004)• Conselheiros Independentes (desde 2001)

1970

2005

Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva

64







65

Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006

Resultados para o Futuro

Critérios Nota do Itaú

Dimensão EconômicaGovernança CorporativaRelações com InvestidoresGerenciamento de Riscos e CrisesCódigo de Conduta / Compliance/ CorrupçãoCustomer Relationship Management (CRM)Gerenciamento de MarcaPolíticas / Ações anti-crime / fraudes

90%73%

100%100%

76%95%89%95%

62%70%67%83%59%70%35%61%

Média do Setor

Dimensão AmbientalGestão / Política AmbientalPerformance Ambiental (Eco-eficiência)Riscos do negócio / Project Finance

45%72%48%67%

32%59%21%45%

Dimensão SocialIndicadores LaboriaisDesenvolvimento de Capital HumanoAtração e Retenção de TalentoNormas para fornecedoresEngajamento de stakeholdersReporte Social

76%91%76%66%90%95%98%

46%62%39%46%59%60%56%

66

Critérios Nota do Itaú

Dimensão EconômicaGovernança CorporativaRelações com InvestidoresGerenciamento de Riscos e CrisesCódigo de Conduta / Compliance/ CorrupçãoCustomer Relationship Management (CRM)Gerenciamento de MarcaPolíticas / Ações anti-crime / fraudes

90%73%

100%100%

76%95%89%95%

62%70%67%83%59%70%35%61%

Média do Setor

Dimensão AmbientalGestão / Política AmbientalPerformance Ambiental (Eco-eficiência)Riscos do negócio / Project Finance

45%72%48%67%

32%59%21%45%

Dimensão SocialIndicadores LaboriaisDesenvolvimento de Capital HumanoAtração e Retenção de TalentoNormas para fornecedoresEngajamento de stakeholdersReporte Social

76%91%76%66%90%95%98%

46%62%39%46%59%60%56%

Avaliação Geral do Itaú: 73%

Média do Setor: 48%

Resultados para o Futuro

Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006

67







Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor

para o Acionista

68

4,7 6,3 6,8

17,821,3 19,6 18,1

30,5

44,1

62,9

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Valor de MercadoR$ Bilhões

CAGR(96-05) = 33,4%

Criação de Valor para o Acionista

69

302

177 202

427

355

514

346 351

621

534

264239

1ºT/03 2ºT/03 3ºT/03 4ºT/03 1ºT/04 2ºT/04 3ºT/04 4ºT/04 1ºT/05 2ºT/05 3ºT/05 4ºT/05

Juros sobre o Capital PróprioAumento de Juros sobre o Capital Próprio Mensais de R$ 0,21 para R$ 0,24 por ação (valor bruto).

Acumulado: 1.372 Acumulado: 1.852Acumulado: 1.108

2003 2004 R$ Milhões


2005

70

Desdobramento das Ações

Quantidade de ações (milhares)

Cotação Ação Preferencial (R$/ação)

Cotação Ação Ordinária (R$/ação)

Cotação dos ADRs (US$/ADR)

Valor Patrimonial (R$/Ação)

Simulação do Desdobramento

Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005:

• 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON)

• 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN

• 900% para CEDEARs

111.400.403

R$ 532,50

R$ 500,00

US$ 118,66

R$ 136,71

Antes (*)

1.114.004.030

R$ 53,25

R$ 50,00

US$ 23,73

R$ 13,67

Após o desdobramento

(*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005.

Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física


71

Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação


R$

3.1523.776

5.251

2.377

3,33

4,76

2,77

2,14

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2002 2003 2004 2005

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

Lucro Líquido por AçãoLucro Líquido

R$ milhões

Obs1: Em 3 de outubro foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na

Bovespa. Em 6 de outubro foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE.

Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade.

19,8%

39,1%

20,2%

42,9%

29,4%

32,6%

72

Valorização das Ações PreferenciaisEvolução de US$ 100 investidos em Mar/96 até Mar/06


0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

1.100

1.200

1.300

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06

Itaú (1)

Itaú (2)

Bovespa

Em US$

100

886

344344

1.271

Crise Russa

Desvalorização do RealCrise Asiática

Crise Argentina

Ataque ao WTC

Itaú(1) Itaú(2) Ibov.

10 anos 28,95% 24,38% 13,14%

5 anos 36,74% 32,28% 20,87%

12 meses 97,60% 92,93% 72,67%

Valorização Média Anual em Dólar

(1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos


(*) Até 13 de Março

73

Reunião Apimec DF

8º ano consecutivo

29 de Março de 2006

Alfredo SetubalVice-Presidente Executivo eDiretor de Relações com Investidores

reunião apimec df 8º ano consecutivo

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