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RESUMO

A proposta desta dissertação de mestrado é contribuir para a existência de uma base

teórica acerca de alguns dos possíveis determinantes da coesão em equipas de trabalho,

sendo esta variável alvo de muitas investigações, mas de pouco aprofundamento devido

ao seu carácter multidimensional. A coesão é uma variável de grande destaque e sem

dúvida um ponto forte para qualquer equipa de trabalho, tendo em vista o melhor

desempenho e rendimento dos seus membros. O objectivo é então compreender se a

existência de treino conjunto e de familiaridade vai influenciar a percepção de coesão

sentida pelos membros da equipa, em equipas geograficamente dispersas. As equipas

consideradas no estudo são equipas de missão que operam em cenários geograficamente

dispersos, e comunicam via equipamentos electrónicos.

Nesta dissertação irá ser analisado o efeito do treino conjunto na percepção de coesão da

equipa, bem como o efeito da familiaridade nas percepções de coesão, e, por fim, a

influência que o treino conjunto tem nas percepções de coesão quando sob condições de

familiaridade.

Dois cenários diferentes foram apresentados à amostra de 40 participantes que realizou

o estudo. As histórias contidas em cada cenário representavam equipas de missão que se

encontravam em ambientes extremos por um período de 12 meses. Os participantes

deveriam analisar a percepção de coesão sentida na equipa, em função da existência de

treino conjunto e da familiaridade percebida face aos membros de uma outra equipa.

Os resultados apontaram para uma ausência de efeito do treino conjunto na percepção

de coesão da equipa. No entanto, relativamente à familiaridade, esta aparenta ter um

efeito positivo na coesão da equipa. Quanto à influência do treino conjunto na

percepção de coesão da equipa sob o efeito de familiaridade, não foi verificado qualquer

efeito.

Palavras-chave: Equipas de trabalho, Coesão, Treino conjunto, Familiaridade, Equipas

virtuais, Equipas de missão.

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ABSTRACT

The purpose of this dissertation is to contribute to the existence of a theoretical basis

about some of the possible determinants of cohesion in work teams, being this variable

the purpose of many investigations (although it has received little attention).

The aim is then to understand if the existence of team training and familiarity will

influence the perception of cohesion experienced by the team. The teams considered in

the study are mission teams operating in geographically dispersed scenarios, and

communicate via electronic equipment. The virtuality of the teams affects both the

procedure and the results, as these are not real but hypothetical teams, presented in

scenarios to the participants.

In this dissertation the effect of team training in perception of team cohesion will be

analyzed as well as the effect of familiarity on perceptions of cohesion, and, finally, the

influence that the team training has on perceptions of cohesion when under conditions

of familiarity.

Two different scenarios were presented to a sample of 40 participants who performed

the survey. This should be answered on a scale of 1-6 according to the stories contained

in each scenario, representing mission teams that were in extreme environments for a

period of 12 months. Participants should examine the perception of cohesion felt in the

team, according to the existence of team training and their familiarity.

The results indicated a lack of correlation between the team training and the perception

of team cohesion. However, for the two other hypotheses, where familiarity was

present, a correlation exists. As regards the influence on the perception of the whole

training team cohesion under the effect of familiarity, no effect was observed.

Keywords: Work teams, Cohesion, Team training, Familiarity, Virtual teams, Mission

teams.

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INTRODUÇÃO

O contexto organizacional contemporâneo pauta-se muito pela situação que se vive a

vários níveis: socioeconómico, ambiental, cultural. E é essa mesma diversidade que

vem acrescentar valor à sociedade de hoje em dia, encaminhada pelos avanços

tecnológicos que se têm sentido nos últimos anos (Chambel & Curral, 2008).

As organizações enfrentam um aumento da competição e colaboração com e através de

barreiras temporais, geográficas e organizacionais, levando a uma necessidade cada vez

maior de comprometer uma força de trabalho heterogénea demograficamente, de lidar

com os avanços tecnológicos, de promover a segurança e de fortalecer as relações com

o cliente (Salas, DiazGranados, Klein, Burke, Stagl, Goodwin & Halpin, 2008).

É importante ressalvar que o conceito de equipa, neste estudo, não é o de equipa de

gestão ou de projecto, mas antes action teams ou mission teams, pois operam num

cenário totalmente diferente do habitual e em ambientes extremos. Este tipo d

eambiente é definido por Sandal, Leon & Palinkas (2007) como “qualquer ambiente ao

qual os humanos não estejam naturalmente adequados e que exija uma adaptação

complexa”. Caracteristicamente, trata-se de um ambiente isolado e limitado, em que a

agressividade do meio externo apresenta grandes desafios, sendo que em situações

críticas a evacuação destes ambientes pode ser muito difícil, se não impossível.

Uma resposta a estas mudanças tem sido o uso de equipas de trabalho como a técnica

preferida de gestão do desempenho. Assim, o aumento de formas de organização

baseadas em equipas apresenta oportunidades únicas e cria desafios. Por exemplo: as

equipas podem influenciar a partilha de modelos mentais, processos compensatórios, e

estados afectivos como a coesão, de forma a enfrentarem com maior eficácia os

contextos stressantes, complexos e caóticos, típicos das operações modernas (Orasanu

& Salas 1993). Os cenários de intervenção em ambientes extremos, em que as equipas

de missão actuam, também se podem incluir nas operações modernas aqui referidas.

Dentro do estudo de equipas de trabalho, a coesão de equipa é uma variável de estudo

em ascensão, visto que se relaciona com muitos outros factores de desenvolvimento

organizacional que, não só lhe estão subjacentes, como são estudados a partir dela

(Drescher, Burlingame & Fuhriman, 2012). Dois desses factores, neste estudo, serão o

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treino conjunto e a familiaridade. Mais à frente irei especificar o contexto e a natureza

destas variáveis.

A tipologia de equipas em análise nesta dissertação caracteriza-se também pelo trabalho

à distância, e cuja comunicação é inteiramente mediada por equipamentos electrónicos.

Nesta lógica, as equipas de missão analisadas são também classificadas de equipas

virtuais. Dado que a comunicação destas equipas com o exterior é realizada única e

exclusivamente virtualmente, é importante abordar o tema de maneira a compreender

melhor as características e os processos de comunicação presentes. As equipas virtuais

podem usar as tecnologias de comunicação mediadas pelo computador, de modo a

realizarem um trabalho interdependente de barreiras temporais, geográficas ou

organizacionais (Bell & Kozlowski, 2002; Lipnack & Stamps, 2000 cit por Berry,

2011). Tal como Townsend, DeMarie e Handrickson (1998) concluíram, actualmente

dá-se primazia a um local de trabalho virtual onde a produtividade, a flexibilidade e a

colaboração assumem papéis de grande destaque. A existência de uma equipa de

trabalho virtual permite aos membros envolvidos num trabalho em equipa, com elevado

grau de colaboração, participarem a partir dos lugares mais remotos (como é o caso das

equipas de missão representadas neste estudo). É notório que a tecnologia define o

ambiente operacional das equipas virtuais, proporcionando a infraestrutura através da

qual estas irão interagir. Os canais de comunicação virtuais, como os sistemas de

videoconferência (por exemplo o skype), tornam possíveis níveis de comunicação mais

complexos entre os membros da equipa (Gibson & Gibbs, 2006).

Devido às várias adversidades enfrentadas pelas equipas de missão e às especificidades

proporcionadas pela tecnologia das equipas virtuais, torna-se ainda mais compreensível

que as relações que se estabelecem entre a equipa tenham um peso significativo no

desempenho e nos objectivos finais.

Estudos realizados pela NASA sobre ambientes extremos confirmam a ideia de que o

desempenho e a saúde são influenciados por vários factores interpessoais relacionados

com o trabalho em equipa, incluindo: coesão da equipa, composição da equipa, treino

conjunto e adaptação psicossocial (Schmidt, Keeton, Slack, Leveton & Shea, 2009). Ou

seja, é um facto que o desempenho melhora se o trabalho em equipa for rentável e isto

vem sublinhar a pertinência deste estudo, que pretende relacionar o treino conjunto e a

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familiaridade da equipa com a coesão sentida pelos membros – factores interpessoais

que influenciam o desempenho e a saúde dos membros do grupo.

Assim, com as variáveis já referidas anteriormente, o problema a ser investigado

pretende responder à questão: será que o treino conjunto e a existência de familiaridade

entre equipas de missão têm influência na coesão da equipa?

O objectivo do estudo prende-se com a criação de uma base teórica bem fundamentada

que justifique os resultados obtidos através da análise e tratamento dos dados,

possibilitando concluir se o treino conjunto é influente na percepção de coesão da

equipa, e se a familiaridade sentida pela equipa vai fazer com que a coesão da equipa

aumente, acrescendo o facto de estas serem equipas de missão.

Começarei por definir as variáveis em estudo, para que a sua compreensão ao longo do

texto se torne o mais clara possível. Coesão da equipa, natureza do treino (conjunto

versus separado) e existência ou não de familiaridade na equipa.

Coesão em equipas de missão

A coesão é um fenómeno muito investigado, mas pouco compreendido. Pensa-se que

este problema se deve a dois factores: à falta de existência de uma definição consensual

e ao facto de não haver uma abordagem sistematizada para a investigar (Drescher et al.,

2012). A primeira definição de coesão aceite globalmente foi a dada por Festinger

(1950), que a definia como: “o campo total de forças que actuam sobre os membros para

permanecer no grupo. Estas forças podem depender da capacidade de atracção ou

repulsa, quer do prestígio do grupo, dos membros do grupo, ou das atividades em que o

grupo se envolve”. Drescher et al. (2012) concluíram que o que melhor definia a coesão

era a atracção dos membros ao grupo. Importante ressalvar que estes autores definiram a

coesão a partir de uma abordagem mais ampla, que representa mais de perto a gestalt do

conjunto do grupo – o todo é maior que a soma das partes. Aqui põe-se a questão: será a

coesão um fenómeno de grupo, individual, ou de ambos? Mais recentemente tem havido

uma mudança para uma visão multidimensional da coesão. Esta abordagem afirma que

além de atracção interpessoal, a coesão pode ser definida como “o compromisso com a

tarefa” (Zaccaro, 1991; Zaccaro & Lowe 1988, cit por Carless & DePaola 2000).

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Apesar de a coesão ter sido vastamente explorada empiricamente, o resultado ainda é

muito confuso na maior parte das vezes, o que leva à conclusão de que não foi

investigada o suficiente, de maneira a ser possível delinear os seus determinantes,

efeitos, nem o seu desenvolvimento em grupos pequenos (Drescher et al., 2012). Posto

isto, a falta de medidas apropriadas que permitam explicar o conceito multidimensional

atribuído à coesão (Carless & DePaola, 2000), leva a que também ainda não seja clara a

relação entre treino e familiaridade em equipas de missão a operar em cenários

extremos e geograficamente dispersos, visto que estas variáveis estão a ser estudadas

relativamente à coesão.

Também no que diz respeito à pesquisa sobre equipas, os resultados obtidos não foram

muito conclusivos, devido ao facto de terem sido estudados conceitos que não são

definidos de forma clara, nem diferenciados de outros conceitos semelhantes. Esta

lacuna enquadra-se especialmente na pesquisa dos processos de trabalho em equipa, que

envolvem acções interdependentes realizadas pelos membros da equipa, convergindo

para atingir objectivos comuns (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001). É fundamental que

haja uma pesquisa tanto do ponto de vista teórico como prático, dado que os processos

de trabalho em equipa são, de certa forma, pensados para representar pontos de

influência em práticas cujo objectivo é o de melhorar a eficácia da equipa. (Salas,

Rozzel, Mullen, & Driskell, 1999).

Pescosolido & Saavedra (2012) falam da coesão como uma das variáveis mais

importantes e mais estudadas, estando sempre ligada à produtividade do grupo. No

entanto, Langfred (1998) vê a coesão como um compromisso do grupo com as normas e

valores partilhados e afirma que, num grupo que valoriza a produtividade individual e

de grupo, a coesão ajuda a controlar os membros do grupo, fortalecendo de forma

informal a pressão sentida pelo grupo.

Operacionalizar a coesão do grupo tem produzido resultados inconsistentes e variados,

dependendo da composição do campo de forças do grupo. Em muitos aspectos, a coesão

do grupo é um conceito amplo que tenta descrever a qualidade da relação entre os

indivíduos e seu grupo (Pescosolido & Saavedra, 2012). Sabendo-se que a cognição

existente numa equipa provem da interacção entre os seus membros, e que é a qualidade

da interacção entre a equipa que gera a coesão, é possível concluir que quanto maior for

a interacção entre os membros da equipa, maior será o desenvolvimento da cognição e,

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consequentemente, maior será a sua coesão. Para Zajac, Bedwell, Kramer, & Salas

(2014), a cognição da equipa é representada pelos estados cognitivos emergentes que

surgem a partir da interacção entre os membros e que ''permitem aos membros da

equipa organizar e adquirir informações necessárias de forma a prever e executar

acções'' (Kozlowski & Ilgen, 2006, p. 83).

Treino de equipas de missão

Em relação ao treino conjunto, uma definição geral e amplamente citada, define-o como

“um conjunto de ferramentas e métodos que, em conjunto com as competências e

objectives da formação exigidos, formam uma estratégia de ensino” (Salas & Cannon-

Bowers, 1997, p. 254).

Pode-se dizer que cada processo de formação em conjunto tem como objectivo uma

combinação das capacidades do trabalho em equipa (Cannon-Bowers et al., 1995;

Goldstein & Ford, 2002; McIntyre & Salas, 1995; Salas et al., 1992).

Pesquisas anteriores dão grande relevância ao desenvolvimento obtido nas últimas

décadas no que diz respeito à formação – à sua base teórica e à sua crescente prática

melhorada (Salas & Cannon-Bowers, 2001). O treino conjunto tem como objectivo o

conhecimento latente do trabalho em equipa, as habilidades e/ou competências

atitudinais, assim como manifestar processos de equipa e desempenho que tenham que

ser melhorados (Salas & Cannon-Bowers, 1997), visto que as equipas podem ser

treinadas para tomar melhores decisões (Orasanu & Fisher, 1997), para actuar melhor

sob stress (Driskell, Salas & Johnston, 1996) e para cometer menos erros.

Na prática, a formação em equipa aparece em diferentes tamanhos, formas e moldes e é

designada por diferentes nomes e rótulos. As equipas existem para desenvolver tarefas

normalmente complexas, difíceis e dinâmicas (Salas et al., 2008) e requerem

experiência, perícia e perspectivas de muitos indivíduos, que sincronizam o seu trabalho

para actuar em conjunto de modo a atingir objectivos comuns (Mohammed & Ringseis,

2001).

Gagné (1962) argumentou que o item mais importante numa formação é a

especificidade do que está a ser aprendido. Os resultados da eficácia dos membros da

equipa incluem socialização, confiança, confiança nas capacidades dos membros da

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equipa, e atitudes relativas à eficácia percebida dos processos de comunicação e

coordenação da equipa. Por fim, a avaliação do desempenho da equipa engloba:

quantidade, qualidade, eficiência, precisão e eficácia nos resultados (Campbell &

Kuncel, 2001; Goldstein & Ford, 2002 cit por Salas et al., 2008).

A familiaridade entre membros de equipas de missão

O conceito de familiaridade em contexto organizacional tem vindo a ser definido como

“o conhecimento que os membros da mesma equipa têm acerca dos aspectos exclusivos

do seu trabalho” (Espinosa, Slaughter, and Herbsleb 2007, p. 614), como o

conhecimento acerca da tarefa em si e acerca dos outros membros da equipa (Littlepage

& Mueller, 1997). Divide-se assim em familiaridade com a tarefa e familiaridade social,

duas vertentes que se completam para gerar a definição global de familiaridade em

equipas de trabalho.

Acredita-se que a existência de familiaridade pode ajudar as equipas a aumentar o

desempenho dos membros da equipa nas suas actividades individuais e na comunicação

e coordenação do seu trabalho com o dos seus colegas de equipa (Espinosa et al., 2007).

Assim, é possível subentender que, se a familiaridade potencia a comunicação e a

coordenação entre os membros da equipa, é natural que possa contribuir igualmente

para o aumento da coesão.

RACIONAL TEÓRICO

Treino Conjunto e Coesão

Os processos de trabalho em equipa permitem aos membros conjugar os seus recursos

para resolver as tarefas da forma mais eficaz (Kozlowski & Ilgen, 2006), e o treino

conjunto é uma realidade cada vez mais presente nas práticas organizacionais de

trabalho em equipa. A formação que é dada à equipa tem bastante influência no seu

trabalho futuro, e a forma como ela é dada ainda mais influência tem, especialmente

quando se tratam de equipas de missão (Cannon-Bowers & Salas, 1998). Tem-se vindo

a constatar que um treino conjunto é muito benéfico para o desempenho da equipa, visto

que potencia os grandes componentes da força de trabalho da mesma, já que estes

componentes são transmitidos ao mesmo tempo, através das mesmas

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tarefas/actividades, aos mesmos indivíduos. Como Michael West (2012) afirma no seu

livro sobre a eficácia do treino conjunto, para que a equipa adquira as mesmas

percepções é necessário que partilhe modelos mentais, representações, processos e até o

ambiente que é distribuído pela equipa, possibilitando o seu trabalho de uma forma

compatível. Rouse & Morris (1986) p. 360, definiram modelos mentais como “o

mecanismo através do qual os humanos desenvolvem caracterizações, explicações e

observações acerca da forma e funcionamento do sistema, levando a que consigam

predizer o seu estado futuro”. O constructo de modelo mental assume assim que as

pessoas organizam o conhecimento em padrões estruturados e significativos que se

encontram armazenados na memória. É então possível constatar que a existência de

modelos mentais partilhados pela equipa será tanto maior quanto mais experiências

conjuntas forem realizadas, levando a que cada membro incorpore o mesmo padrão de

comportamento e percepção situacional. Esta realidade pressupõe que haja um treino

conjunto. Com a existência de treino conjunto será mais fácil desenvolver uma

compreensão partilhada da tarefa, do papel de cada um e do ambiente, bem como

potenciar uma comunicação clara e eficaz. Também a confiança é desenvolvida, com o

apoio percebido entre os membros, o que sugere que sejam desenvolvidos

comportamentos que potenciem a existência de coesão entre os membros da equipa

(Michael West, 2012).

No entanto, sendo a coesão uma das variáveis mais investigadas em processos de

equipas de trabalho (Bednar and Kaul, 1978; Dies, 1979 cit por Drescher et al., 2012), a

atenção que lhe foi dada não conseguiu explicar quais os seus determinantes e efeitos. A

verdade é que desde a primeira definição de coesão amplamente aceite, as definições

que se seguiram se focaram na coesão como um todo colectivo.

Em média, grupos com maiores níveis de coesão tendem a ser mais produtivos que

grupos com níveis mais baixos, sendo possível concluir que a coesão está positivamente

relacionada com a performance. No entanto, para equipas de trabalho reais, a

performance vai depender não só do produto final, mas também do processo de

produção (Evans & Dion, 2012). Este processo de produção pode ser associado ao

método de formação em conjunto. Posto isto, o facto de as equipas treinarem juntas

deveria aumentar a percepção de coesão sentida entre os membros, devido à já referida

partilha dos mesmos modelos mentais.

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As conclusões sublinham que as intervenções de treino conjunto são uma abordagem

viável que as organizações podem adoptar de maneira a melhorar os resultados da

equipa. São úteis para melhorar os resultados cognitivos, afectivos, de desempenho,

bem como os processos de trabalho em equipa. É sabido que o treino conjunto teve um

aumento significativo nos últimos 10-20 anos.

Assim, se a existência de treino conjunto melhora o desempenho cognitivo dos

membros do grupo, criando uma ligação que os faz partilharem modelos mentais, é

natural que a coesão sentida pelos membros do grupo também aumente quando haja

treino conjunto (Salas et al., 2008).

H1: Vai haver um efeito principal positivo das percepções de treino conjunto nas

percepções individuais de coesão.

Familiaridade e Coesão

Tanto a Familiaridade como a Coesão se subdividem em duas secções: familiaridade e

coesão com a tarefa, e familiaridade e coesão sociais; o que explica que a complexidade

da tarefa e da equipa tenham influência na familiaridade. O conceito de racionalidade

limitada (Simon, 1995) salienta as limitações que os indivíduos têm na sua capacidade

computacional para processar todas as restrições e escolhas possíveis de modo a

resolver um problema complexo. Isto leva a que, na maior parte das vezes, a solução

para um problema complexo, se baseie na adaptação das soluções que foram utilizadas

num problema complexo similar já resolvido, o que pressupõe a necessidade da

existência de familiaridade com a equipa para que seja possível encontrar as melhores

soluções no desempenho de uma tarefa. Assim, membros da equipa com maior

familiaridade parecem estar numa melhor posição para lidar com a complexidade

(Simon 1996, cit por Espinosa et al., 2007). Visto que a familiaridade ajuda os membros

da equipa a lidar com a complexidade melhorando assim o desempenho da equipa, e

tendo em conta que a performance da equipa se relaciona positivamente com a coesão

por ela sentida (Evans & Dion, 2012), pode-se então constatar que a existência de

familiaridade tem efeitos positivos na percepção de coesão sentida pela equipa.

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Os colaboradores com maior nível de familiaridade com a tarefa e com o seu contexto

têm tendência para possuir maiores conhecimentos, melhor organização desses

conhecimentos e uma representação mental mais clara dos problemas (Godman and

Shah 1992), o que faz com que seja possível controlar e trabalhar os estímulos de uma

maneira mais rápida e automática, conduzindo assim a um melhor desempenho. Alguns

investigadores afirmam também que a familiaridade com os outros membros é

importante para uma interacção eficaz entre a equipa (Harrison et al. 2003, Littlepage et

al. 1997, cit por Espinosa et al., 2007), o que vem de novo reforçar a ideia de que a

familiaridade e a coesão estão interligadas.

Tendo em conta que a coesão entre os membros de uma equipa é gerada pela

combinação das forças de cada um de maneira a contribuir para a obtenção de um

resultado, pode-se afirmar que a existência de familiaridade canaliza a existência de

uma maior coesão sentida dentro da equipa.

H2: Vai haver um efeito principal positivo das percepções de familiaridade nas

percepções individuais de coesão.

Treino Conjunto, Familiaridade e Coesão

Como já foi analisado anteriormente, o treino conjunto potencia os níveis de coesão da

equipa e é um facto também que a familiaridade e a coesão estão bastante relacionadas.

Será que a existência de treino conjunto, combinado com a familiaridade sentida vai

influenciar a coesão?

Como Espinosa e colaboradores (2007) referem, dentro de uma organização, a tarefa

vai-se tornando mais difícil à medida que as condições em que os indivíduos operam

tornem mais difícil a comunicação e a troca de informação entre eles. Em suma, equipas

que têm experiência prévia de trabalho conjunto nos mesmos projectos, começam uma

nova tarefa com melhores expectativas acerca uns dos outros, comunicam de forma

mais eficaz visto que têm mais bases comuns e podem-se referir à mesma terminologia

técnica. Isto origina uma melhor compreensão de como o trabalho individual contribui

para as tarefas de cada um e qual a melhor maneira de obter a cooperação dos outros

membros.

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Aqui é possível constatar que tanto a familiaridade como a coesão podem ser

aumentadas caso haja um treino conjunto, que prepare os membros do grupo para as

mesmas situações para que, desde o começo, saibam agir como um grupo, sabendo

situar-se no seu lugar e sabendo qual é o lugar do outro.

Mohammed & Dumville (2001), Moreland (1999), Okhuysen & Waller (2002) cit por

Harrison et al. (2003), explicam que a familiaridade entre os membros tem sido

teorizada de maneira a reduzir a incerteza e a ansiedade na aceitação social. Assim, os

membros do grupo ao aprenderem mais acerca uns dos outros, desenvolvem estruturas

cognitivas (como a memória transactiva ou os modelos mentais da equipa) que contêm

informação acerca do papel de cada membro, das suas características e do seu

desenvolvimento no grupo. Isto vem explicar a importância da familiaridade quando

combinada com o treino conjunto, visto que ambos potenciam a integração dos

membros no grupo e isso conduz obviamente ao aumento da percepção de coesão.

Posto isto, é natural que com o treino conjunto haja um possível aumento da

familiaridade já que os modelos mentais são fortalecidos. Essa conjugação vai permitir

que ao longo da missão a relação de familiaridade entre as equipas se desenvolva, visto

que a familiaridade cresce com a frequência dos contactos feitos à distância. Se a isto

for adicionado o treino conjunto, é de se esperar que haja mais percepções de coesão.

H3: O efeito positivo das percepções de treino conjunto na percepção individual de

coesão será mais positivo quando sob condições de familiaridade.

MÉTODO

Participantes

40 estudantes com idades compreendidas entre os 18 e os 23 anos (M=22.12, DP=6.27)

foram convidados a participar num estudo experimental, onde apenas são avaliadas as

percepções/intenções de comportamento que os participantes imaginam que teriam nas

situações apresentadas, com condições de treino (conjunto vs. separado) e familiaridade

(presente vs. ausente).

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O método utilizado no estudo foram questionários em papel, entregues e realizados

presencialmenteOs participantes eram maioritariamente do sexo feminino (M=0.33,

DP=.48) sendo que praticamente todos são estudantes da Faculdade de Psicologia da

Universidade de Lisboa.

Procedimento

O questionário foi entregue aos alunos numa sala de aula da Faculdade de Psicologia

(onde se encontravam os alunos que iriam participar no estudo), e respondido nesse

mesmo sítio.

Todas as instruções e informações acerca do questionário foram dadas aos participantes

antes de lhes ser entregue o questionário, para que se pudessem voluntariar à sua

realização. O tempo médio para concluir o questionário variou entre 10 a 15 minutos e

os dados pessoais dos participantes (sexo, idade e nível académico) só constavam no

questionário caso o participante assim o decidisse, sendo devidamente informado de que

estes eram confidenciais e não seriam divulgados. Foi também dito aos participantes

que poderiam desistir quando e se assim o entendessem, tendo-lhes sido facultado o

endereço electrónico do experimentador e do supervisor, no caso de quererem ter

conhecimento dos resultados obtidos com o estudo no qual participaram. Não era

necessário nenhum tipo de formação ou habilitação, por parte dos participantes, para

realizar o questionário, visto que a ideia central era a de estes se colocarem no lugar de

um membro da equipa representada nos cenários.

Cada questionário continha dois cenários hipotéticos (ver anexo A), após os quais se

seguem um conjunto de questões de resposta fechada, dentro de uma escala de 1 a 6, em

que 1 corresponde a discordo muito e 6 a concordo muito. As respostas dadas pelos

participantes permitiram compreender qual a sua percepção das dimensões latentes,

neste caso, das variáveis de estudo: Coesão, Treino Conjunto, Familiaridade.

Os cenários apresentados continham diferentes situações para evitar o enviesamento das

respostas por parte dos participantes, sendo portanto uma manipulação randomizada, já

que os cenários são distribuídos aleatoriamente pelos participantes, não havendo um

cenário específico para uma pessoa específica – os estudantes foram alocados aos

questionários de forma aleatória.

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Após terem sido recolhidos os questionários, os dados foram inseridos numa base de

dados para posteriormente se proceder ao seu tratamento, de maneira a obter resultados

que podem ser analisados estatisticamente.

Para testar as hipóteses usei a análise de estatística descritiva (médias, desvio padrão e

correlações) e medidas repetidas (F-test e Eta-square, para testar os efeitos between e

within).

Tarefa Experimental

Quando os participantes recebiam o questionário, iam ler duas histórias apresentadas em

ordem aleatória, intercaladas com dois conjuntos de questionários e uma tarefa

distractora (tarefa tipo “descubra as diferenças”).

Ambas as histórias, uma num submarino e outro num camião polar, envolvem uma

equipa de 6 elementos com um líder reconhecido e acontecem num submarino, tentando

recriar um ambiente de trabalho extremo, dado que é o tipo de contexto que se pretende

analisar. Para ambos os cenários está a ser manipulado o treino (between) e a

familiaridade entre a equipa de missão e o CCO (centro de controlo operacional). É

propositado que as equipas trabalhem em espaços geográficos diferentes, já que a ideia

é retratar equipas virtuais.

Para manipular o treino foram criadas duas condições (treino conjunto e treino

separado) que eram caracterizadas pela seguinte informação:

“No total foram precisos 5 anos de treino intensivo para que o João e a sua equipa

pudessem fazer esta missão”.

A informação dada aos participantes muda consoante as variáveis de interesse a

manipular. No caso da condição “treino separado”, apenas se dizia que a equipa do

submarino ou camião tinham treinado intensivamente durante 5 anos. Nada é dito

quanto à equipa do CCO.

Na situação de não familiaridade, a equipa contactava directamente com uma pessoa

com quem nunca tinha tido contacto.

“Durante este tempo a equipa do João estará dentro de um submarino especial e terá

contacto apenas com um navio de suporte onde está situado o Centro de Controlo

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Operacional (CCO). Será através do CCO que eles irão contactar com a família, tomar

decisões sobre a missão e solucionar imprevistos que possam surgir.”

A tarefa “descubra as diferenças” foi introduzida para fazer a transição entre os cenários

e para minimizar efeitos de ordem ou de aprendizagem que pudessem acontecer (ainda

que a ordem de distribuição dos questionários pelos participantes e a organização dos

cenários fosse randomizada).

Em anexo está uma cópia completa do protocolo experimental (manipulações, cenários,

tarefa distractora, etc).

Medidas

Coesão: A escala de coesão foi adaptada a partir do questionário (ou da escala) de

coesão de Carless e DePaola (2000). O primeiro passo para a adaptação da escala para

língua portuguesa foi a utilização da metodologia de backtranslation, que consiste em

traduzir de inglês para português numa primeira fase e depois traduzir novamente para a

língua inglesa por um terceiro juiz, de modo a que não existam falhas. Para o efeito

recorreu-se a dois investigadores com expertise na língua inglesa que levaram a cabo o

processo de tradução e adaptação dos itens.

À imagem da escala original, a escala utilizada tem 12 itens, correspondentes a 3

dimensões de coesão. As subdimensões da coesão utilizadas foram: Coesão de Tarefa (5

itens) “Teriam total confiança na capacidade do CCO para desempenhar tarefas que

envolvessem a sua equipa”, Coesão Social (5 itens) “Sentiriam que podiam contar com

o CCO” e Identificação com o Grupo (2 itens) “Veriam no CCO uma equipa chave para

o sucesso da missão”. Foi feita uma análise exploratória de componentes principais em

que a estrutura factorial encontrada suporta a estrutura factorial previamente testada na

literatura e encontrada em estudos anteriores. Esta versão da escala utilizada tinha um

índice de precisão elevado (superior a .70; α = .72, p<.05).

Alguns dos itens aos quais os participantes deveriam responder após lerem os diferentes

cenários, assinalando a sua opção dentro da escala de resposta de 1 a 6:

A escala utilizada foi do tipo Likert, em que (1) corresponde a discordo muito e (6) a

concordo muito.

18

RESULTADOS

A análise estatística dos dados presentes nos questionários foi feita com recurso ao

SPSS 20.

Relativamente à hipótese 1 (o treino conjunto tem influencia positiva nas percepções de

coesão). Para isso realizamos ANOVA com medidas repetidas, em que a coesão

percebida foi medida antes e depois da exposição ao cenário. Contrariamente ao que era

esperado, não foi encontrada nenhuma diferença na coesão da equipa antes (M=3.18,

DP=.73) e depois da leitura do cenário (M=3.33, DP=.41). Em resumo, parece não

existir um efeito significativo do treino conjunto nas percepções de coesão. [F (1.19)

=.05, p >.05, Partial = 0.02]

Na hipótese 2 (a familiaridade prediz positivamente as percepções de coesão) existe um

efeito significativo positivo da familiaridade nas percepções de coesão. Foi realizado o

teste ANOVA com medidas repetidas e a coesão percebida foi medida antes (M=3.05,

DP=.41) e depois (M=3.47, DP=.70), tendo sida encontrada uma diferença significativa.

[F (1.19) = 2.44, p =.001, Partial =.43]

Na hipótese 3 (o treino conjunto e a familiaridade não predizem positivamente as

percepções de coesão). Foi realizada uma análise ANOVA com medidas repetidas e não

foram encontradas diferenças significativas entre a coesão percebida antes da leitura do

cenário (M=3.17, DP=.63) e depois (M=3.55, DP=.35),, rejeitando assim a hipótese 3 [F

(1.19) =.60, p>.05, Partial =.16].

DISCUSSÃO

Este estudo foi levado a cabo com a finalidade de compreender se as variáveis

independentes: Treino Conjunto e Familiaridade iriam influenciar positivamente e de

forma significativa a variável dependente: Coesão. Primeiro foram testadas hipóteses

relativas a cada uma das variáveis independentes com a variável dependente, para

concluir se existia ou não correlação entre elas, e depois foi testada a hipótese com

interacção das duas variáveis independentes na variável dependente. O facto de estas

19

variáveis estarem a ser estudadas no campo das equipas de missão torna este estudo

mais actual e apropriado, visto que são um tipo de equipas em ascensão e com menos

visibilidade em termos de fundamentação teórica. Os resultados sugerem que existe de

facto uma correlação entre a percepção de familiaridade e a percepção de coesão na

equipa, o que vem trazer implicações tanto teóricas como práticas.

A hipótese que testava se o facto de as equipas terem tido treino conjunto influencia

significativamente a percepção de coesão na equipa foi rejeitada. Uma explicação

possível prende-se talvez com o facto de a coesão ser uma variável com elevado número

de variáveis situacionais associadas, visto que quando se fala em coesão são abrangidos

vários elementos que dificilmente podem ser todos tidos em conta e talvez o facto de, ao

treino conjunto, estarem associadas outras variáveis não conhecidas nem incluídas neste

estudo, tenha condicionado os resultados obtidos,. Essa diversidade de factores no que

toca à coesão de equipas também se pode dever ao seu carácter multidimensional. Não

obstante a sua multidimensionalidade ser incontestável, é um facto que as tentativas

para compreender a coesão empiricamente têm sido tão ilusórias como as tentativas para

a definir. O resultado tem sido um campo de estudos desintegrado e irregular no que

toca a consistência metodológica. Assim, um dos principais pontos fracos deve-se a

uma falta de coerência na definição e na medição do conceito. Além disso, a coesão

como variável não tem sido sistematicamente investigada, de maneira a ser possível

encontrar os seus determinantes, efeitos e o seu desenvolvimento em grupos (Drescher

et al., 2012). Relativamente ao treino conjunto, é certo que se tornou numa mais-valia

para as organizações e para a optimização do funcionamento das equipas, no entanto,

neste estudo esse efeito não se verificou. Uma outra explicação para a ausência deste

efeito pode ser devido ao facto de este não ser um estudo com equipas reais. Talvez esta

condição tenha levado a que o impacto do treino conjunto na percepção de coesão da

equipa não fosse devidamente percebido, visto que a existência de uma situação

hipotética e de curta duração pode não ter sido suficiente para desenvolver os modelos

mentais necessários ao desenvolvimento da coesão. Harrison, Mohamed, McGrath,

Florey and Vanderstoep (2003) afirmam que entre 1990 e 2001, 161 estudos empíricos

sobre equipas de trabalho foram publicados em três das mais conceituadas revistas de

psicologia aplicada e apenas 12% dessas investigações acompanharam as equipas ao

longo do tempo num estudo longitudinal. Esta é uma prova de que futuramente são

20

necessários estudos que comparem as equipas em tempos diferentes, de maneira a

aprofundar as variáveis implicadas, tornando os resultados mais fidedignos.

A segunda hipótese foi suportada, porque foi encontrado um efeito principal positivo

entre a familiaridade e a coesão. Isto talvez se deva ao facto de ambas possuírem uma

definição assente em moldes semelhantes, já que as duas variáveis se subdividem nos

mesmos subsectores (tarefa e social) e ambas dizem respeito a percepções. Tanto a

coesão como a familiaridade são percepções e não factos visíveis como o treino

conjunto. Será então mais fácil encontrar uma associação entre elas dado o seu cariz

sensorial e a sua génese semelhante. Tendo em conta que a existência de familiaridade

aumenta o desempenho dos membros do grupo, visto que facilita a comunicação

existente e a sua coordenação, e sabendo que a coesão se encontra fortemente

relacionada com a eficácia da equipa, pode-se então considerar natural que a percepção

de coesão seja influenciada pela existência de familiaridade na equipa.

Outro factor explicativo deste efeito pode ser também o impacto que a familiaridade

tem na resolução de problemas, sendo que muitas vezes estes já tiveram que ser

solucionados anteriormente, o que pressupõe a existência de familiaridade. A

optimização da resolução de problemas conduz ao aumento da eficácia e à melhoria do

desempenho do grupo, levando ìnvitavelmente a maiores percepções de coesão.

Tendo em conta os dois tipos de familiaridade que já foram referidos, a familiaridade

com a tarefa ajuda os indivíduos a melhorarem o seu desempenho nos aspectos

individuais da sua tarefa, enquanto a familiaridade com a equipa ajuda os membros da

equipa a interagir com mais eficácia. No entanto ambas se complementam - a

familiaridade com a tarefa engloba a maneira como os indivíduos trabalham em grupo e

membros com elevada familiaridade com a equipa desenvolvem uma elaboração de

sentido colectivo, levando a que desempenhem as suas tarefas individuais de uma forma

consistente com as necessidade e objectivos dos outros membros da equipa (Weick and

Roberts 1993). Esta preocupação com o grupo, tanto em termos laborais como sociais,

faz com que a familiaridade esteja quase implícita no conceito de coesão.

Relativamente à hipótese que testava a influencia do treino conjunto nas percepções de

coesão quando sob condições de fmailiaridade,é sabido que a familiaridade influencia as

percepções de coesão, no entanto, relativamente ao treino conjunto não se verificou

nenhuma influência nas percepções de coesão, daí ser bastante compreensível que não

21

haja efeito entre o treino conjunto e a percepção de coesão quando sob condições de

familiaridade. Isto pode ser explicado pela necessidade de uma melhor compreensão e

aprofundamento da construção dos processos de trabalho em equipa, já que está

provado o seu benefício para o desenvolvimento das práticas organizacionais (LePine,

Piccolo, Jackson, Mathieu, & Saul, 2008), no entanto a influência do treino conjunto

nas percepções de coesão, mesmo sob condições de familiaridade, não obteve

correlação. Isto leva a crer que as vantagens que o treino conjunto traz para a coesão

não estão a ser exploradas o suficiente.

Implicações Teóricas e Práticas e Limitações

A coesão é um processo com grande impacto nas equipas e os investigadores aplicaram-

no a uma grande variedade de contextos e disciplinas (Greer, 2012), sendo indiscutível

o seu impacto no funcionamento das equipas. Este estudo vem, assim, suportar a ideia

de que a percepção de familiaridade numa equipa aumenta a percepção de coesão, o que

contribui para uma fundamentação teórica no campo da coesão de equipas, mais

especificamente, coesão nas equipas de missão, que estão em desenvolvimento e quanto

mais informação for obtida nesse campo, mais depressa as investigações com equipas a

operar em ambientes extremos são optimizadas.

Sem dúvida que as organizações têm vindo a sofrer grandes mudanças devido às

investigações que têm sido levadas a cabo acerca dos métodos internos a por em prática

para melhorar o desempenho, o ambiente e a satisfação e assim aumentar o rendimento.

Ainda que não se tenha verificado um efeito entre a existência de treino conjunto e a

percepção de coesão, talvez com uma amostra mais significativa o resultado tivesse sido

diferente, visto que são notórias as vantagens que traz para o desenvolvimento das

equipas.

Sem uma interacção de grupo favorável, as percepções e esforços dos indivíduos podem

deixar de ter efeito, sem nenhum benefício organizacional associado (Gibson & Gibbs,

2006). Esta é uma das razões pelas quais o estudo da coesão é tao relevante,

especialmente no que diz respeito às equipas de missão, que vivem em ambientes

extremos e sob grande pressão. A coesão é uma variável que deve ser explorada com

mais cuidado, devido aos seus benefícios para o desenvolvimento e para a eficácia da

equipa e o facto de se saber que a familiaridade aumenta as percepções de coesão é uma

mais-valia para todo o processo.

22

Uma das limitações que encontrei prendeu-se com o facto de ser uma amostra pequena

(apenas 40 participantes), o que pode ter conduzido a um enviesamento dos resultados,

visto que, apesar de não ter havido correlação entre o treino conjunto e a percepção de

coesão na equipa, os valores encontrados não estavam distantes da existência de

correlação.

Também o facto de se tratar de equipas de missão – que operam em ambientes extremos

– e não de equipas de projecto (com as quais se está mais familiarizado), pode ter

conduzido a um menor entendimento, por parte dos participantes, da situação e das

condições que estavam a analisar, originando resultados menos fidedignos. Assim,

futuramente, antes de serem entregues os questionários, os participantes poderiam

assistir a uma breve explicação que lhes proporcionasse todas as informações

necessários acerca da situação a ser tratada, assegurando que responderiam com total

conhecimento de causa.

Visto que se está a tratar de variáveis que influenciam a relação do grupo, em relação à

variável dependente – a coesão – seria interessante aprofundar o conhecimento da

variabilidade da coesão nas várias fases de vida do grupo, visto que essa relação ainda

não foi estudada; perceber como é que a coesão pode variar nas diferentes fases de vida

do grupo poderia minimizar algumas das variáveis situacionais associadas (Greer,

2012). Antes de mais deveria haver um maior consenso na definição e aplicação prática

da definição de coesão, dado que existe uma grande falta de medidas apropriadas para

explicar o conceito multidimensional que tem sido atribuído à coesão (Carless &

DePaola, 2000).

Para isso poderia ser criado um modelo de teste que eliminasse o maior número possível

de erro associado, para ser possível futuramente analisar a coesão em relação às

variáveis de uma maneira mais aprofundada e fiável.

CONCLUSÃO

Devido à crescente importância das equipas de trabalho na sociedade e nas

organizações, e tendo em conta que actualmente a tendência para a existência de

equipas virtuais é cada vez maior, este estudo irá focou-se nas equipas de missão que

operam em ambientes extremos. A coesão é a variável dependente, aquela que foi

23

manipulada pelo treino conjunto e pela familiaridade, com a finalidade de testar a sua

influência. Apesar do cariz multidimensional da coesão, que faz dela uma variável

difícil de aprofundar, a sua existência é uma garantida mais-valia para o futuro de

qualquer grupo de trabalho, tanto em termos emocionais como de produção. Por esse

motivo, é também importante compreender as suas causas e determinantes, de maneira a

criar uma base teórica que permita por em prática os conhecimentos obtidos,

fomentando assim a produtividade e o rendimento da equipa.

24

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28

ANEXOS

29

Anexo A – Questionário para a Condição de Treino

Caro(a) participante,

O presente estudo tem como objectivo perceber como as pessoas pensam e se comportam, no seu

ambiente de trabalho, perante uma situação de perigo iminente.

Aquilo que pretendemos é que leia atentamente a descrição de uma situação hipotética, e que nos dê a sua

opinião sobre um conjunto de questões que lhe serão apresentadas sob a forma de um questionário

entregue pelo experimentador.

As respostas dadas destinam-se exclusivamente a fins de investigação e a confidencialidade dos dados

pessoais fornecidos está assegurada.

Por favor, pedimos-lhe que faça este estudo sem interrupções.

Obrigada pela sua colaboração

30

Consentimento Informado

Declaro que li e fui informado(a) sobre as características deste estudo e que concordo com os

procedimentos levados a cabo pelo experimentador para efeitos de recolha e tratamento dos dados

referentes à minha participação.

Aceita participar neste estudo?

Sim □

Não □

_____________________________________________________

Assinatura e data

Cenário 1

O João faz parte de uma equipa de especialistas em investigação marinha da National Geographic

Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses à Fossa das Marianas, que se encontra no

oceano Pacifico a 11 034 metros de profundidade.

31

Durante este tempo a equipa do João estará dentro de um submarino especial e terá contacto apenas com

um navio de suporte onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será através do CCO que

eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar imprevistos que possam

surgir.

A equipa do João é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental para o sucesso da

missão.

No total foram precisos 5 anos de treino intensivo para que o João e a sua equipa pudessem fazer esta

missão.

Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o submarino está na zona

mais profunda da Fossa das Marianas.

A pressão causada pela água a essa profundidade constitui um factor de risco à estabilidade do

equipamento. O João e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma caverna submarina cuja

profundidade é desconhecida. O João é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico

que faz estas recolhas. Ao iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o João começa por

notar que o comando executado não está a responder.

Comunicando o facto ao CCO, o João e a sua equipa obtêm resposta do José que é o elemento do CCO

com quem trabalham habitualmente na missão.

É dito ao João para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de

sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do submarino dispara. O submarino

começa lentamente a inundar. A entrada de água provoca uma alteração nos níveis de pressão a bordo e o

fornecimento de oxigénio começa a falhar.

Uma vez mais, o João e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.

Pedimos-lhe que recorde unicamente o cenário que acabou de ler.

Imagine que você faz parte da equipa do João.

Diga em que medida concorda com as situações que lhe são apresentadas a baixo.

32

Assinale as suas opções utilizando a seguinte escala de resposta:

Discordo

muito

Discordo

moderadamente

Discordo

pouco

Concordo

pouco

Concordo

moderadamente

Concordo

muito

1 2 3 4 5 6

1.Estariam unidos com CCO, na persecução dos objectivos da missão. 1 2 3 4 5 6

2.Estariam insatisfeitos com o grau de envolvimento do CCO nas tarefas. 1 2 3 4 5 6

3.Teriam conflito de interesses com o CCO. 1 2 3 4 5 6

4.Sentiriam que o CCO não vos dá os recursos necessárias para fazerem o vosso

trabalho. 1 2 3 4 5 6

5.Quereriam interagir com o CCO, para além do espectro de interacções

relacionadas com missão. 1 2 3 4 5 6

6.Quando fosse estabelecido contacto com o CCO, a conversa ficaria restringida

ao mínimo necessário para garantir a continuidade da missão. 1 2 3 4 5 6

7.Evitariam conversas de caracter pessoal com o CCO. 1 2 3 4 5 6

8.Perante uma situação imprevista, confiaram mais no vosso discernimento do

que nas indicações vindas do CCO. 1 2 3 4 5 6

9.Veriam no CCO uma equipa chave para o sucesso da missão. 1 2 3 4 5 6

10.Teriam no CCO grandes amigos. 1 2 3 4 5 6

11.Sentiriam que podiam contar com o CCO. 1 2 3 4 5 6

12.Teriam total confiança na capacidade do CCO para desempenhar tarefas que

envolvessem a sua equipa. 1 2 3 4 5 6

13.Acreditariam nas palavras do CCO. 1 2 3 4 5 6

14.Acreditariam que da parte do CCO existiram segundas intenções quanto à sua

equipa. 1 2 3 4 5 6

15.Sentiriam que alguns membros do CCO poderiam falhar com as suas

responsabilidades. 1 2 3 4 5 6

16.Confiariam que o CCO estaria honestamente interessado no vosso bem-estar. 1 2 3 4 5 6

17.Trabalhariam com o CCO num clima de cooperação. 1 2 3 4 5 6

18.Falariam abertamente com o CCO sobre questões que vos estivessem a

preocupar. 1 2 3 4 5 6

19.Tomariam em conta as indicações do CCO durante todas as tomadas de

decisão. 1 2 3 4 5 6

20.Acreditariam que informação relevante poderia ser ocultada pelo CCO. 1 2 3 4 5 6

21.Partilhariam pouca informação de caracter pessoal (e.g. emoções; angústias),

com o CCO. 1 2 3 4 5 6

22.A maior parte das pessoas da equipa estaria aberta a escutar os concelhos e 1 2 3 4 5 6

33

opiniões vindas do CCO.

23.Saberiam executar os procedimentos necessários para lidar com situações

inesperadas 1 2 3 4 5 6

24.Saberiam identificar que membros da tripulação seriam mais adequados para

lidar com situações imprevistas. 1 2 3 4 5 6

25.Seriam capazes de neutralizar ameaças, mesmo antes de estas afectarem a

equipa. 1 2 3 4 5 6

26.Seriam capaz de identificar o membro da tripulação mais adequado para

resolver determinado problema. 1 2 3 4 5 6

27.Perante uma situação de emergência, seriam rápidos na tomada de decisão. 1 2 3 4 5 6

28.Perante a perda súbita de membros da equipa, seriam capazes de distribuir as

funções destes membros entre a tripulação activa. 1 2 3 4 5 6

29.Quando fossem necessárias mudanças, vocês seriam capazes de imaginar

diferentes cenários e pensar em soluções alternativas. 1 2 3 4 5 6

30.Quando fosse necessário mudar a estrutura da equipa (e.g. perda de elementos;

troca de funções), vocês procurariam recolher informação que vos pudesse ajudar

a acomodar esta situação.

1 2 3 4 5 6

31.Estariam atentos a pistas que sugerissem que uma mudança súbita estava para

acontecerem. 1 2 3 4 5 6

Definiriam as vossas prioridades com eficiência. 1 2 3 4 5 6

32.Dariam suporte uns aos outros, em caso de necessidade. 1 2 3 4 5 6

33.Redistribuiriam as vossas funções ou tarefas, se algum dos membros da

tripulação estive em dificuldades para realizar o que lhe compete. 1 2 3 4 5 6

34.Treinariam diferentes estratégias de coordenação e ritmo de trabalho. 1 2 3 4 5 6

35.Comunicariam sobre os aspectos que fossem fundamentais à dinâmica da

missão. 1 2 3 4 5 6

No cenário que acabou de ler (utilize S para “sim”, N para “não”, e NA para “não sei”):

A equipa do CCO e a equipa de investigadores treinaram juntos para a missão?

O número de membros da equipa de investigação foi constante?

Ocorreram situações que puseram em risco a vida dos membros da equipa de investigadores?

Por favor, assinale as diferenças com um círculo.

34

Cenário 2

O Ricardo faz parte de uma equipa de especialistas em investigação geológica da National Geographic

Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses ao ponto mais alto do deserto polar

antárctico, a 5000 metros de altitude.

35

Durante este tempo a equipa do Ricardo estará dentro de um camião especial e terá contacto apenas com a

estação de exploração Russa (Vostok) onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será

através do CCO que eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar

imprevistos que possam surgir.

A equipa do Ricardo é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental ao sucesso da

missão.

No total foram precisos 5 anos de treino intensivo para que o Ricardo e a sua equipa pudessem fazer esta

missão.

Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o camião de exploração

encontra-se estacionado perto do topo da montanha.

Os ventos ciclónicos que se fazem sentir constituem um factor de risco à estabilidade do equipamento. O

Ricardo e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma parcela de terreno ainda desconhecido. O

Ricardo é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico que faz estas recolhas. Ao

iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o Ricardo começa por notar que o comando

executado não está a responder.

Comunicando o facto ao CCO, o Ricardo e a sua equipa obtêm resposta de um elemento do CCO com

quem nunca trabalharam durante a missão.

É dito ao Ricardo para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de

sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do camião dispara. A temperatura

dentro do camião começa lentamente a diminuir. A diminuição da temperatura no interior do camião

provoca falhas no sistema electrónico e a respiração no interior do camião torna-se difícil.

Uma vez mais, o Ricardo e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.


Imagine que você faz parte da equipa do Ricardo.



36

Discordo

muito

Discordo

moderadamente

Discordo

pouco

Concordo

pouco

Concordo

moderadamente

Concordo

muito

1 2 3 4 5 6





trabalho. 1 2 3 4 5 6















equipa. 1 2 3 4 5 6








decisão. 1 2 3 4 5 6



com o CCO. 1 2 3 4 5 6

22.A maior parte das pessoas da equipa estaria aberta a escutar os concelhos e

opiniões vindas do CCO. 1 2 3 4 5 6



37




equipa. 1 2 3 4 5 6











1 2 3 4 5 6









missão. 1 2 3 4 5 6





Pedimos-lhe que pense unicamente em si e na maneira como se vê como pessoa.

Diga em que medida as frases apresentadas a baixo se aplicam a si


Não se

aplica de

todo

Aplica-se

muito pouco

Aplica-se

pouco

Aplica-se

moderadamente

Aplica-se

muito

Aplica-se

completamente

1 2 3 4 5 6

38

1.Sinto-me bem. 1 2 3 4 5 6

2.Canso-me facilmente. 1 2 3 4 5 6

3.Tenho vontade chorar. 1 2 3 4 5 6

4.Queria ser tão feliz quanto os outros. 1 2 3 4 5 6

5.Dificuldade em tomar decisões. 1 2 3 4 5 6

6.Sinto-me descansado(a). 1 2 3 4 5 6

7.Sou calmo(a), ponderado(a). 1 2 3 4 5 6

8-Dificuldades se acumulando. 1 2 3 4 5 6

9.Preocupo-me com coisas sem importância. 1 2 3 4 5 6

10.Sou feliz. 1 2 3 4 5 6

11.Deixo-me afectar muito pelas coisas. 1 2 3 4 5 6

12.Não tenho confiança em mim. 1 2 3 4 5 6

13.Sinto-me seguro(a). 1 2 3 4 5 6

14.Evito dificuldades. 1 2 3 4 5 6

15.Sinto-me deprimido(a). 1 2 3 4 5 6

16.Estou satisfeito(a). 1 2 3 4 5 6

17.Ideias sem importância preocupam-me. 1 2 3 4 5 6

18.Levo desapontamentos a sério. 1 2 3 4 5 6

19.Sou estável. 1 2 3 4 5 6

20.Sou tenso(a) e perturbado(a) com problemas.

1.Sou Extrovertido(a), Entusiasmado(a). 1 2 3 4 5 6

2.Sou Critico(a), Conflituoso(a). 1 2 3 4 5 6

3.Sou Seguro(a), Autodisciplinado(a). 1 2 3 4 5 6

4.Sou Ansioso(a), Irritável. 1 2 3 4 5 6

5.Sou Aberto(a) a novas experiências, Complexo. 1 2 3 4 5 6

6.Sou Reservado(a), Discreto(a). 1 2 3 4 5 6

7.Sou Simpático(a), Caloroso(a). 1 2 3 4 5 6

8.Sou Desorganizado(a), Despreocupado(a). 1 2 3 4 5 6

9.Sou Calmo(a), Emocionalmente estável. 1 2 3 4 5 6

10.Sou Convencional, Pouco criativo(a). 1 2 3 4 5 6

Idade:

Género: Masculino □ Feminino □

Escolaridade:

39

Ocupação profissional:

Se estudante, por favor indique o curso:

O estudo terminou. Muito obrigado pela sua participação

40

Anexo B – Questionário para a Condição de Familiaridade

Cenário 1

O João faz parte de uma equipa de especialistas em investigação marinha da National Geographic

Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses à Fossa das Marianas, que se encontra no

oceano Pacifico a 11 034 metros de profundidade.

Durante este tempo a equipa do João estará dentro de um submarino especial e terá contacto apenas com

um navio de suporte onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será através do CCO que

eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar imprevistos que possam

surgir.

A equipa do João é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental para o sucesso da

missão.

Durante 5 anos de treino intensivo, através de acções formativas e missões de treino conjunto, o João e a

sua equipa foram-se familiarizando com a equipa que ficará a cargo do CCO. Ambas as equipas

participaram em treinos de simulação onde os papéis desempenhados foram invertidos. Com esta troca de

papéis foi possível a ambas as equipas compreender o tipo de tarefas e desafios com que terão de lidar e

perceber que ambas são fundamentais para o sucesso da missão.

Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o submarino está na zona

mais profunda da Fossa das Marianas.

A pressão causada pela água a essa profundidade constitui um factor de risco à estabilidade do

equipamento. O João e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma caverna submarina cuja

profundidade é desconhecida. O João é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico

que faz estas recolhas. Ao iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o João começa por

notar que o comando executado não está a responder.

Comunicando o facto ao CCO, o João e a sua equipa obtêm resposta do José que é o elemento do CCO

com quem trabalham habitualmente na missão.

É dito ao João para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de

sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do submarino dispara. O submarino

começa lentamente a inundar. A entrada de água provoca uma alteração nos níveis de pressão a bordo e o

fornecimento de oxigénio começa a falhar.

Uma vez mais, o João e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.

41


Imagine que você faz parte da equipa do João.



Discordo

muito

Discordo

moderadamente

Discordo

pouco

Concordo

pouco

Concordo

moderadamente

Concordo

muito

1 2 3 4 5 6





trabalho. 1 2 3 4 5 6















equipa. 1 2 3 4 5 6







42


decisão. 1 2 3 4 5 6



com o CCO. 1 2 3 4 5 6








equipa. 1 2 3 4 5 6











1 2 3 4 5 6









missão. 1 2 3 4 5 6





Por favor, assinale as diferenças com um círculo.

43

Cenário 2

44

O Ricardo faz parte de uma equipa de especialistas em investigação geológica da National Geographic

Society, recrutados para levar a cabo uma missão de 12 meses ao ponto mais alto do deserto polar

antárctico, a 5000 metros de altitude.

Durante este tempo a equipa do Ricardo estará dentro de um camião especial e terá contacto apenas com a

estação de exploração Russa (Vostok) onde está situado o centro de controlo operacional (CCO). Será

através do CCO que eles irão contactar com a família, tomar decisões sobre a missão e solucionar

imprevistos que possam surgir.

A equipa do Ricardo é constituída por 6 especialistas e cada um deles é fundamental ao sucesso da

missão.

Durante 5 anos de treino intensivo, através de acções formativas e missões de treino conjunto, o Ricardo e

a sua equipa foram-se familiarizando com a equipa que ficará a cargo do CCO. Ambas as equipas

participaram em treinos de simulação onde os papéis desempenhados foram invertidos. Com esta troca de

papéis foi possível a ambas as equipas compreender o tipo de tarefas e desafios com que terão de lidar e

perceber que ambas são fundamentais para o sucesso da missão.

Imagine agora que se passaram 6 meses desde que a missão teve inicio e que o camião de exploração

encontra-se estacionado perto do topo da montanha.

Os ventos ciclónicos que se fazem sentir constituem um factor de risco à estabilidade do equipamento. O

Ricardo e a sua equipa estão a iniciar a exploração de uma parcela de terreno ainda desconhecido. O

Ricardo é o elemento da equipa responsável por controlar o braço mecânico que faz estas recolhas. Ao

iniciar o comando que coloca o braço em posição funcional, o Ricardo começa por notar que o comando

executado não está a responder.

Comunicando o facto ao CCO, o Ricardo e a sua equipa obtêm resposta de um elemento do CCO com

quem nunca trabalharam durante a missão.

É dito ao Ricardo para insistir e o comando acaba por funcionar. No entanto, à segunda extracção de

sedimentos, o braço mecânico parte-se. O alarme de avaria dentro do camião dispara. A temperatura

dentro do camião começa lentamente a diminuir. A diminuição da temperatura no interior do camião

provoca falhas no sistema electrónico e a respiração no interior do camião torna-se difícil.

Uma vez mais, o Ricardo e a sua a equipa recorrem ao CCO em busca de indicações.


Imagine que você faz parte da equipa do Ricardo.

45



Discordo

muito

Discordo

moderadamente

Discordo

pouco

Concordo

pouco

Concordo

moderadamente

Concordo

muito

1 2 3 4 5 6





trabalho. 1 2 3 4 5 6















equipa. 1 2 3 4 5 6








decisão. 1 2 3 4 5 6



com o CCO. 1 2 3 4 5 6

46








equipa. 1 2 3 4 5 6











1 2 3 4 5 6









missão. 1 2 3 4 5 6





Pedimos-lhe que pense unicamente em si e na maneira como se vê como pessoa.

Diga em que medida as frases apresentadas a baixo se aplicam a si


47

Não se

aplica de

todo

Aplica-se

muito pouco

Aplica-se

pouco

Aplica-se

moderadamente

Aplica-se

muito

Aplica-se

completamente

1 2 3 4 5 6

1.Sinto-me bem. 1 2 3 4 5 6

2.Canso-me facilmente. 1 2 3 4 5 6

3.Tenho vontade chorar. 1 2 3 4 5 6

4.Queria ser tão feliz quanto os outros. 1 2 3 4 5 6

5.Dificuldade em tomar decisões. 1 2 3 4 5 6

6.Sinto-me descansado(a). 1 2 3 4 5 6

7.Sou calmo(a), ponderado(a). 1 2 3 4 5 6

8-Dificuldades se acumulando. 1 2 3 4 5 6

9.Preocupo-me com coisas sem importância. 1 2 3 4 5 6

10.Sou feliz. 1 2 3 4 5 6

11.Deixo-me afectar muito pelas coisas. 1 2 3 4 5 6

12.Não tenho confiança em mim. 1 2 3 4 5 6

13.Sinto-me seguro(a). 1 2 3 4 5 6

14.Evito dificuldades. 1 2 3 4 5 6

15.Sinto-me deprimido(a). 1 2 3 4 5 6

16.Estou satisfeito(a). 1 2 3 4 5 6

17.Ideias sem importância preocupam-me. 1 2 3 4 5 6

18.Levo desapontamentos a sério. 1 2 3 4 5 6

19.Sou estável. 1 2 3 4 5 6

20.Sou tenso(a) e perturbado(a) com problemas.

1.Sou Extrovertido(a), Entusiasmado(a). 1 2 3 4 5 6

2.Sou Critico(a), Conflituoso(a). 1 2 3 4 5 6

3.Sou Seguro(a), Autodisciplinado(a). 1 2 3 4 5 6

4.Sou Ansioso(a), Irritável. 1 2 3 4 5 6

5.Sou Aberto(a) a novas experiências, Complexo. 1 2 3 4 5 6

6.Sou Reservado(a), Discreto(a). 1 2 3 4 5 6

7.Sou Simpático(a), Caloroso(a). 1 2 3 4 5 6

8.Sou Desorganizado(a), Despreocupado(a). 1 2 3 4 5 6

9.Sou Calmo(a), Emocionalmente estável. 1 2 3 4 5 6

10.Sou Convencional, Pouco criativo(a). 1 2 3 4 5 6

48

Idade:

Género: Masculino □ Feminino □

Escolaridade:

Ocupação profissional:

Se estudante, por favor indique o curso:

O estudo terminou. Muito obrigado pela sua participação

resumo - repositorio.ul.ptrepositorio.ul.pt/bitstream/10451/15349/1/ulfpie046635_tm.pdf · resumo a...

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