relatÓrio & contas 2005

RELATÓRIO & CONTAS 2005

Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Sociedade Aberta

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, sob o n.º 8 122

Capital social EUR 629.293.220 NIPC 500 100 144

Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J 1099 - 008 LISBOA

Índice

3 Mensagem do Presidente

I. Introdução 6 1. Perfil Estratégico do Grupo 10 2. Indicadores Financeiros e Operacionais do Grupo 14 3. Órgãos Sociais 16 4. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária

18 5. Estrutura de Gestão

II. Governo da Sociedade 21 0. Declaração de Cumprimento 22 1. Divulgação de Informação 45 2. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas 47 3. Regras Societárias 48 4. Órgão de Administração

III. Relatório Consolidado de Gestão 58 0. Factos Relevantes do Ano 60 1. Enquadramento Macro-Económico 63 2. Enquadramento Sectorial 67 3. Síntese da Actividade Consolidada do Ano

78 4. Distribuição Alimentar - Portugal 90 5. Distribuição Alimentar - Polónia 93 6. Indústria 100 7. Serviços de Marketing, Representações e Restauração 104 8. Recursos Humanos 105 9. Simplificação de Processos de Gestão Interna 108 10. Programa de Investimentos do Grupo 111 11. Perspectivas 2006 117 12. Factos Subsequentes 118 13. Proposta de Aplicação de Resultados 119 14. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão 121 15. Glossário Financeiro 123 16. Contactos

IV. Responsabilidade Social 125 0. Factos Relevantes do Ano 125 1. Jerónimo Martins e a Responsabilidade Social 128 2. Ética Empresarial 130 3. Recursos Humanos 142 4. Qualidade e Segurança Alimentar 151 5. Gestão Ambiental 165 6. Mecenato 172 7. Perguntas mais Frequentes

V. Demonstrações Financeiras Consolidadas 179 1. Demonstrações Financeiras Consolidadas 216 2. Relatórios de Auditoria

VI. Relatório e Contas Individual 221 1. Relatório de Gestão 230 2. Demonstrações Financeiras Individuais 260 3. Relatórios de Auditoria 264 Extracto da Acta da Assembleia Geral Anual

R&C’05

3

1. Aos nossos Accionistas O ano de 2005 foi rico em acontecimentos, alguns deles preocupantes, tanto a nível internacional como nacional. A nível internacional registo o agravamento da crise petrolífera, que ainda não se encontra resolvida, os vetos da França e da Holanda à Constituição Europeia, com as consequentes interrogações sobre o futuro da União, as eleições legislativas na Alemanha e na Polónia, com mudança de quadrante político e o falecimento de Sua Santidade o Papa João Paulo II. No plano nacional saliento a eleição de um novo Governo de maioria absoluta, as nomeações para cargos públicos, sem a necessária clarificação entre mérito profissional e critérios partidários, o insuficiente diálogo entre o Executivo e a iniciativa privada, a única com capacidade para combater o crescente nível de desemprego, o aumento dos impostos sobre os produtos petrolíferos e da taxa do IVA, e a inexistência de um plano que, do ponto de vista prático, permita a redução efectiva e sustentável do défice. Estes são alguns dos acontecimentos que merecem destaque por afectarem, de uma forma directa ou indirecta, a actividade económica em geral e de Jerónimo Martins em particular. Em ambiente desfavorável à evolução das actividades económicas, o Grupo Jerónimo Martins, como é sua tradição, encarou com profissionalismo e criatividade esta realidade, transformando as ameaças em oportunidades e implementando medidas para fortalecer as posições de mercado das suas empresas. O desempenho das vendas cumpriu integralmente as expectativas da Gestão, tendo as vendas líquidas consolidadas crescido 9,4% para 3,8 mil milhões de euros, o que reflecte uma sólida evolução das insígnias de retalho, particularmente, no último trimestre do ano. Ficou provado, mais uma vez, o acerto na estratégia desenvolvida pelo Pingo Doce, que manteve um forte desempenho durante todo o ano, com as vendas a crescerem 4,6% em like for like e uma deflação média de 3,6%. No Feira Nova, o reposicionamento do formato e a política de preços adoptada, levaram a excelentes resultados. Os mini-hipers registaram um crescimento de like for like 2,2%, com um maior significado no último trimestre, tal como os grandes hipermercados, que conseguiram inverter a tendência de queda e apresentar, para o mesmo período, crescimentos like for like na ordem dos 0,8%. No Recheio, as dificuldades que afectam os seus clientes tradicionais vêm suscitar um novo desafio, que se consubstancia numa aposta forte e definitiva num canal alternativo de crescimento. A evolução positiva registada nas vendas do Canal HoReCa é um estímulo para a Empresa acelerar o desenvolvimento da sua estratégia, de modo a tornar-se num verdadeiro especialista de Food Service.

MENSAGEM DO PRESIDENTE

R&C’05

4

Na Polónia, o ano de 2005 ficará como um marco na história de Jerónimo Martins e da cadeia Biedronka. Foram comemorados dez anos de presença neste país e ultrapassada a barreira dos 5 biliões de zlotys de vendas, tendo-se terminado o ano com 805 lojas. Estes factos evidenciam a aposta de Jerónimo Martins neste mercado, onde pretende continuar a desenvolver a sua actividade de retalho e aumentar a sua presença noutros segmentos, estando atento a todas as oportunidades de negócio que se enquadrem na estratégia definida. Na área da Indústria e Serviços, verificou-se a consolidação da integração da Bestfoods na FimaVG, com a manutenção da produção em Portugal, e uma forte aposta na inovação e comunicação por parte das diversas marcas, em particular no segmento de Higiene Pessoal, que resultou num forte crescimento de vendas em volume. Em todos os quadrantes da sua actividade económica, Jerónimo Martins visa um desenvolvimento sustentável, ao ter consciência que faz parte de uma comunidade e que pode, e deve, contribuir para o desenvolvimento económico, social e ambiental nos países onde está presente. Esta responsabilidade é transversal a diferentes dimensões da sociedade e consubstancia-se em projectos tão diferenciados como o mecenato, a prossecução das certificações em segurança alimentar e ambiente ou a subscrição da Carta de Compromisso da GRACE com os Objectivos do Milénio. No primeiro caso, sublinha-se a consistente política de solidariedade dirigida às crianças desfavorecidas através do programa “Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”, enquanto no segundo merecem destaque o Programa de Certificação Ambiental implementado na LeverElida, e a dupla certificação dos Centros de Distribuição em Portugal, em Gestão de Segurança Alimentar e Ambiental, a qual faz da Gestiretalho a primeira empresa no sector de distribuição a obter tal reconhecimento no país. Esta atitude socialmente responsável implica humildade e a firme aposta no aperfeiçoamento contínuo. Nessa óptica, Jerónimo Martins criou a figura do Provedor do Cliente, inovação absoluta no retalho alimentar em Portugal. Esta entidade, isenta e independente, pretende ser um veículo privilegiado de contacto entre as insígnias e os seus consumidores, que poderão expor as suas sugestões e as suas críticas, ajudando-nos a melhorar a nossa oferta assente na qualidade do serviço. Por último, gostaria de deixar, mais uma vez, uma palavra de apreço aos nossos colaboradores, sem os quais não teríamos alcançado os objectivos a que nos propusemos, e aos nossos Accionistas que mantiveram a sua confiança e apoio ao projecto que está a ser desenvolvido por Jerónimo Martins, uma empresa inovadora e confiante no futuro.

I. Introdução

6 1. Perfil Estratégico do Grupo

10 2. Indicadores Financeiros e Operacionais do Grupo

14 3. Órgãos Sociais

16 4. Estrutura de Negócios e Estrutura Societária

18 5. Estrutura de Gestão

R&C2005 - Introdução

6

Jerónimo Martins é um Grupo português de dimensão relevante que registou, em 2005, uma facturação de 3,8 mil milhões de euros, empregando cerca de 30 mil colaboradores e no qual a área internacional representa cerca de 35% das vendas e 43% dos colaboradores. O Grupo detém um portefólio de negócios equilibrado, que conjuga a força das posições de mercado das operações de Retalho e Grosso em Portugal com o potencial de crescimento da operação da Biedronka, no mercado polaco, e com a maturidade e capacidade de libertação de cash flow proporcionadas pelos activos industriais da parceria com a Unilever em Portugal. Na Distribuição Alimentar em Portugal, o Grupo ocupa, em termos agregados, a posição de liderança, operando com as Insígnias Pingo Doce (179 supermercados em Portugal Continental e 13 supermercados na Madeira), Feira Nova (nove hipermercados e 20 mini-hipers) e Recheio (30 cash & carries e duas plataformas de Food Service em Portugal Continental e duas lojas na Madeira), sendo o primeiro operador do mercado nos segmentos de supermercados e de cash & carries, respectivamente. Na Polónia, a Biedronka, cadeia de lojas com um sortido de bens alimentares com qualidade e uma prática constante de preços baixos, é líder destacada no seu formato, com vantagem clara sobre os seus concorrentes em número de lojas e notoriedade da Marca. Em 2005, a Insígnia ultrapassou os 360 milhões de actos de compra e os 1,3 mil milhões de euros de facturação, com um total de 805 lojas em operação no final do ano. Jerónimo Martins é também o maior Grupo industrial de bens de grande consumo em Portugal, através da sua parceria com a Unilever nas empresas FimaVG (Produtos Alimentares), LeverElida (Higiene Pessoal e Doméstica) e IgloOlá (Gelados e Ultracongelados), detendo posições de liderança nos mercados de Azeite, Margarinas, Ice Tea, Gelados e Detergentes Para Roupa, entre outros. O portefólio do Grupo inclui, ainda, uma área de negócio vocacionada para Serviços de Marketing, Representações e Restauração, em que se incluem (i) a Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, que representa em Portugal marcas internacionais, algumas delas ocupando posições de liderança na área alimentar de grande consumo, na área de Food Service (através da Caterplus, que comercializa e distribui produtos alimentares específicos para esta área), na cosmética selectiva e na cosmética de grande consumo (através da PGJM, resultante de uma joint-venture entre o Grupo Jerónimo Martins e o Grupo Puig); (ii) a cadeia de Retalho Especializado Hussel, com 18 lojas para comercialização de chocolates e confeitaria; e (iii) a Jerónimo Martins Restauração e Serviços, que se dedica ao desenvolvimento de projectos no sector da Restauração e que inclui a cadeia de quiosques de café Jeronymo, as geladarias Ben & Jerry’s e Olá e as lojas Subway, que oferecem alternativas mais saudáveis para uma refeição ligeira (sanduíches e saladas confeccionadas ao momento, segundo o conceito eat fresh - "prove frescura").

1. PERFIL ESTRATÉGICO DO GRUPO


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Etapas Históricas 1792 – Abertura, por Jerónimo Martins, de uma mercearia de qualidade no Chiado. 1944 – Arranque da Fábrica Fima (indústria dedicada à produção de óleos alimentares). 1949 - 1970 – Estabelecimento de uma parceria com a Unilever, em Portugal, para o desenvolvimento do know-how industrial e do mercado de bens de grande consumo, tendo começado pela Fima e alargando-se, posteriormente, à Lever (Sabão e Detergentes); à Olá (Gelados) e à Iglo (Congelados). 1980 - 1995 - Forte aposta no sector da Distribuição Alimentar de bens de grande consumo (supermercados Pingo Doce; hipermercados Feira Nova; expansão do Pingo Doce para a Madeira, com a Lidosol; cash&carries Recheio; e Serviços de Marketing e Representações, com a JMD) e no Retalho Especializado (Hussel- lojas de chocolates e confeitaria), através de crescimento orgânico e de aquisições, e com o apoio de parcerias estratégicas (com a Delhaize, para o Pingo Doce; depois com a Ahold, a suceder à Delhaize e acompanhando Jerónimo Martins no negócio dos hipermercados; com a Booker, para o Recheio; e com a Douglas, para a Hussel). 1989 – Entrada em Bolsa, apresentando, de forma consistente e durante uma década, significativas capitalizações bolsistas. 1995 – 2000 - Internacionalização para a Polónia (cash&carries Eurocash, lojas Biedronka e hipermercados Jumbo), Brasil (supermercados Sé) e Inglaterra (cadeia de artigos de desporto Lillywhites). Diversificação do portefólio de negócios, com entrada na Banca de Retalho, em parceria com o BCP (Expresso Atlântico), e participação no sector das Telecomunicações (Oniway). Entrada no negócio das Águas e Turismo com a aquisição da VMPS. 2001-2002 - Reestruturação financeira, com alienação dos negócios fora do âmbito da actividade central, redução do risco e do nível de endividamento; Reestruturação operacional com vista a maximizar a escala e as sinergias de Grupo, simplificar processos, reduzir custos e, simultaneamente, focar as unidades operacionais na dinâmica comercial dos seus segmentos. 2003 – Regresso aos lucros, prosseguindo a dinâmica de gestão. 2004 – Consolidação do processo de reestruturação e refocagem na excelência operacional, com simplificação e optimização de processos, criação de equipas multi-disciplinares e agilização da Organização. Também em termos de mercado, o Grupo avançou com iniciativas inovadoras, tendo lançado Marcas Próprias transversais às Insígnias de Retalho Alimentar com o objectivo de maximizar a escala e a oferta, assim como alargou significativamente o sortido de produtos perecíveis seleccionados, controlados na origem e identificados com o selo da Insígnia como garantia de Qualidade e Segurança Alimentar.


8

O Grupo Jerónimo Martins, pioneiro na vida empresarial portuguesa em vários campos, destaca-se ainda, entre outros aspectos, por ter sido a primeira empresa de Distribuição Alimentar em Portugal a adoptar os International Accounting Standards/International Financial Reporting Standards (IAS/IFRS) em 2000, a implementar uma plataforma business to business (B2B) no relacionamento com os fornecedores em 2004, a iniciar um processo de certificação em Segurança Alimentar e a arrancar com uma plataforma de Food Service. Missão Jerónimo Martins é um Grupo com projecção internacional que actua no ramo alimentar, nos sectores da Distribuição e da Indústria, visando satisfazer os legítimos interesses dos seus accionistas e contribuindo para o crescimento económico e para o desenvolvimento sustentado das regiões onde opera. No quadro da sua missão, são objectivos do Grupo:

Promover a máxima eficiência operacional em todas as áreas de negócio, no sentido de optimizar os resultados gerados pelos seus recursos financeiros, materiais e humanos;

Assegurar a lealdade e a máxima satisfação dos seus clientes,

melhorando a sua qualidade de vida através de um firme compromisso em matéria de inovação e pela oferta da melhor proposta de valor em termos de qualidade-preço dos produtos e serviços disponibilizados;

Pautar a actuação de toda a Organização pelos mais elevados padrões de

comportamento e de Responsabilidade Social, construindo relações de confiança com todos os seus stakeholders;

Conduzir os negócios através de Organizações dinâmicas e flexíveis,

dotadas de capital humano que saiba aliar a experiência e o conhecimento acumulados à necessidade permanente de mudança, apostando na formação contínua e em práticas de gestão actuais, que garantam o alinhamento da Organização em torno dos desafios estratégicos e das actividades verdadeiramente geradoras de valor.

Identidade Sendo há muito uma referência no seu sector de actividade e no mercado em geral, Jerónimo Martins tem uma história de mais de 210 anos, construída sobre uma enorme diversidade de acontecimentos, experiências e aprendizagens, que confere ao Grupo a solidez e a capacidade de renovação espelhadas na força e vitalidade por que é reconhecido. A renovação da identidade visual de Jerónimo Martins, concretizada em 2004, traduz e simboliza a profunda mudança que se tem vindo a operar no Grupo. Esta identidade visual renovada consubstancia a nova realidade de Jerónimo Martins e os três valores centrais à sua cultura e forma de estar no mercado:


9

O Rigor da Gestão, que garante... • A análise adequada das tendências macro-económicas, sectoriais e de

mercado; • A definição das prioridades estratégicas; • O estabelecimento e a comunicação de objectivos claros e exigentes; • O adequado controlo e a correcta avaliação crítica dos resultados.

A Inovação Permanente, que incentiva...

• O pioneirismo em processos e práticas de gestão; • O dinamismo e a liderança no mercado.

A Transparência das Políticas, que promove...

• A defesa prioritária dos interesses dos accionistas; • A conduta ética da Organização em relação a todos os seus stakeholders; • A avaliação objectiva dos colaboradores quanto aos respectivos desempenho

e desenvolvimento profissionais; • A Responsabilidade Social como opção estratégica; • A aposta em parcerias estratégicas nos mercados e regiões onde opera.

Jerónimo Martins é, hoje, um Grupo sólido e coeso, com uma visão clara e uma Organização orientada para a excelência profissional, preparado para construir mais uma etapa da sua já longa história, rumo a um futuro estável, sólido e duradouro. Prioridades Estratégicas Na definição da sua estratégia, o Grupo Jerónimo Martins assume um compromisso claro com o crescimento sólido e rentável, focando prioritariamente a sua actividade de gestão na criação de valor e na expansão da sua actual carteira de activos, assegurando, simultaneamente, a contínua preparação do crescimento futuro do Grupo através da exploração e experimentação ponderadas de novas oportunidades de negócio.


10

2. INDICADORES FINANCEIROS E OPERACIONAIS DO GRUPO

% €' 000.000

Margem EBITDA e EBITA

4.2003.861

3.8283.4953.417

2,8%3,6%

5,5%5,9%

5,4%

8,1%

8,7%8,5%

6,8%6,2%

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

2001 2002 2003 2004 20050,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

10,0%

Vendas & Serviços Margem EBITDA Margem EBITA

Margem EBITDA e EBITAComparável*

* excluindo Sé, Águas, Turismo, Lillywhites, Jumbo, JM &M e Eurocash mas incluindo Bakery e Diversey alienados em 2002

€' 000.000 %

3.828

3.256 3.300 3.372 3.495

8,9% 8,6% 8,7%

5,6% 5,6% 5,7% 5,9%5,4%

9,0%

8,1%

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

2001 2002 2003 2004 20050,0%

1,0%2,0%

3,0%4,0%

5,0%

6,0%7,0%

8,0%9,0%

10,0%

Vendas & Serviços Margem EBITDA Margem EBITA

1.828

1.453

1.180 1.1601.249

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2001 2002 2003 2004 20050,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

20,0%

Cap. Inv. Médio Margem EBITA ROIC

€' 000.000

Pre-Tax ROIC

* excluindo Sé, Águas, Turismo, Lillywhites, Jumbo, JM &M e Eurocash mas incluindo Bakery e Diversey alienados em 2002

Pre-Tax ROIC Comparável*

1.1601.249

1.1691.262 1.190

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2001 2002 2003 2004 20050,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

20,0%

Cap. Inv. Médio Margem EBITA ROIC


11

* antes de interesses minoritários

-73

-184

82

131146

133

168

223247 247

-205

-155

-105

-55

-5

45

95

145

195

245

2001 2002 2003 2004 2005

Resultado Líquido Cash Flow *

€' 000.000

Resultado Líquido e Cash Flow

Nº Colaboradores

18,0

79

17,8

23

17,0

31

17,2

81

11,8

11

12,6

43

10,0

45 11,8

83 13,4

72

490

18,3

28

7,56

0

02,0004,0006,0008,000

10,00012,00014,00016,00018,00020,000

2001 2002 2003 2004 2005

Portugal Polónia Brasil Reino Unido

497612

715

837

1.212

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

2001 2002 2003 2004 20050,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

Dívida Dívida/EBITDA Dívida/Fundos próprios

Dívida Líquida


12

449

252

570

805849

412

249

597

925

419

241

624

925

408

255

621

1,05

9

930

404

281

607

1,34

8

862

867

884

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

Pingo Doce Feira NovaHipers

Feira Nova Mini-Hipers

Recheio Biedronka

2001 2002 2003 2004 2005

Vendas Milhões euros

5.7 6.1 6.

6

5.4

11.3

5.6

5.6 6.

4

5.5

12.0

5.7

5.2 6.

2

5.8

13.4

5.8

4.9 6.

0

5.7

14.5

6.1

4.9

6.3

5.5

14.9

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Pingo Doce Feira NovaHipers

Feira Nova Mini-Hipers

Recheio Biedronka

2001 2002 2003 2004 2005

Vendas / m2

Moeda Local ('000)

6.5%

10.0

%

3.3%

11.1

%

6.5%

9.7%

3.6%

10.1

%

7.5% 7.8%

4.4%

10.4

%

7.5%

8.5%

4.9%

9.7%

6.7%

8.0%

5.1%

10.3

%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

Retalho Cash & Carry Madeira Biedronka

2001 2002 2003 2004 2005

Margem EBITDA% das Vendas


13

Parti

cipaç

ão

Cons

olid

ação

05 04 % 05 04

Supermercados (Líder) 51% I 853.4 810.4 5.3% 179 149,158 5.8 4.6%

9.7% 10.4%Hipermercados (3º operador) 51% I 685.0 662.0 3.5% 29 130,684 5.4 0.3%

Cash & Carry (Líder) 100% I 578.2 592.2 -2.4% 6.7% 7.5% 32 107,202 5.4 -3.0%

(Lidosol) Supermercados 13 10,319 7.8 -6.6%75.5% I 105.1 102.4 2.6% 8.0% 8.5%

(J.G.Camacho) Cash & Carry 2 3,378 8.5 -0.2%

Margarina, Azeite, Óleos alimentares, 51% PChá gelado e Caldos Knorr

Higiene Doméstica e Higiene Pessoal 40% P

Gelados e Ultracongelados 26% P

Serviços de Marketing, Representação e Restauração 100% I

3,828.2 3,494.6 9.5% 8.1% 8.7%* em milhares (moeda local) I - Integral

P - Proporcional

14.9 5.4%5.1% 805 394,536I 1,347.90 1,059.10 27.3%

-0.5% 14.2% 14.4%

CONSOLIDADO

312.0310.3

Portugal Continental

Portugal Madeira

Polónia

Portugal

Vendas (Mil. Euros) Margem EBITDA

Nº lojas

05

Área vendas (m2)

05

Vendas/ m2*

05

LFL %

05/04

Lojas alimentares (Líder)

DISTRIBUIÇÃO

ALI

MENTAR

INDÚSTRIA

100% 4,9%


14

Data de eleição: 15 de Abril de 2004 Composição do Conselho de Administração eleito para o triénio 2004-2006

Presidente do Conselho de Administração Elísio Alexandre Soares dos Santos

• 71 anos; • Presidente do Grupo, desde Fevereiro de 1996.

Administradores Executivos:

CEO e Responsável pela Área Financeira (CFO) Luís Maria Viana Palha da Silva

• 50 anos; • Presidente da Comissão Executiva, desde 2004; • Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2001. Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

• 46 anos; • Membro da Comissão Executiva; • Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 1995. Responsável pelas Operações da Indústria e Serviços de Marketing e Representações José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos

• 43 anos; • Membro da Comissão Executiva; • Administrador Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2004. Administradores Não-Executivos:

António Mendo Castel-Branco Borges • 57 anos; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2001. Hans Eggerstedt

• 67 anos; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2001. Rui de Medeiros d’Espiney Patrício


desde 2001.

3. ÓRGÃOS SOCIAIS


15

Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva • 64 anos; • Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A.,

desde 2004. Manuel Fernando Macedo de Alves Monteiro


desde 2004. Administrador Suplente:

Álvaro Carlos Gonzalez Troncoso

Fiscal Único e Auditor Externo: PricewaterhouseCoopers & Associados – Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda. Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 – 3º, 1050-217 Lisboa Representada por: Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.

Suplente: José Manuel Henriques Bernardo Secretário da Sociedade:

Henrique Soares dos Santos Suplente:

Margarida Martins Ramalho Presidente da Assembleia Geral:

José Manuel Dias Loureiro Secretário da Assembleia Geral:

António Neto Alves


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4. ESTRUTURA DE NEGÓCIOS E ESTRUTURA SOCIETÁRIA

PINGO DOCE - Supermercados

FEIRA NOVA - Hipermercados / Mini-hipermercados PORTUGAL

RECHEIO - Cash & Carry

D I S T R I B U I Ç Ã O POLÓNIA BIEDRONKA - Lojas Alimentares

FIMA - Margarinas, Azeite, Óleo, Chá Gelado, Sopas e Caldos

LEVER - Higiene Doméstica e Pessoal

I N D Ú S T R I A

PORTUGAL

IGLOOLÁ - Gelados e Ultracongelados

JMD - Representação e Serviços – Alimentar e Cosmética

JM RESTAURAÇÃO – Retalho Especializado – Quiosques de Café, Geladarias e Lojas de Sandwiches

S E R V I Ç O S

PORTUGAL

HUSSEL - Retalho especializado – Confeitaria e Chocolates

A


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SÍNTESE DA ESTRUTURA SOCIETÁRIA DO GRUPO

Feira Nova

Gestiretalho

Pingo Doce JMR

JG Camacho

Funchalgest

Lidosol II OPERAÇÕES

DISTRIBUIÇÃO

Recheio C&C

Recheio

Tand B.V. JMD (Biedronka)

FimaVG Fima Victor Guedes

Bestfoods

LeverElida Lever

IgloOlá Iglo INDÚSTRIA & SERVIÇOS

JMDPC

Caterplus

JM Restauração e Serviços

Hussel

J E R Ó N I M O M A R T I N S S G P S , S . A .

51%

100%

50%

35% 35%

100%

65%

58,5%

100%

41,5%

100%

51%

40%

100%

26%

100% 100%

100%

100%

49%

100%

100% 100%

50%

100%

51%

100%

PGJM 50%


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Jerónimo Martins, SGPS, S.A. é a Holding do Grupo que integra três áreas de negócio distintas: Distribuição Alimentar, Indústria e Serviços de Marketing e Representações. A Distribuição Alimentar encontra-se dividida por áreas geográficas de actuação em Portugal e na Polónia. Em Portugal, as Divisões Operacionais – Pingo Doce, Feira Nova, Madeira e Recheio - têm sob a sua responsabilidade as áreas de Operações, Gestão de Categorias, Marketing e Técnica, sendo apoiadas por responsáveis de Controlo de Gestão e de Recursos Humanos que reportam, em linha, à Direcção da Divisão de Negócio e, funcionalmente, às respectivas Direcções Funcionais da Holding. A estrutura de gestão segue um modelo próximo do matricial, por Divisões Operacionais e por Direcções Funcionais, por forma a maximizar as sinergias de Grupo em termos de escala, recursos e know-how, e a garantir o enfoque necessário no consumidor e nos formatos de negócio. Em complemento, as Direcções Funcionais – Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade, Financeira e Sistemas de Informação – encontram-se agregadas na Gestiretalho, Companhia que presta serviços às Divisões de Negócio, nas respectivas áreas de actuação. As Divisões Operacionais e as Direcções Funcionais da operação estão representadas na Direcção Executiva da Distribuição, órgão que preside à coordenação e concertação das decisões estratégicas relativas ao negócio da Distribuição em Portugal. Na Polónia, a estrutura de gestão segue um modelo em que a Direcção-Geral é directamente responsável pelas áreas de Gestão de Categorias, Marketing, Operações, Técnica, Recursos Humanos, Logística, Financeira, Controlo da Qualidade e Sistemas de Informação. A estrutura de gestão da Indústria segue também um modelo próximo do matricial, por Divisões de Negócio e por Direcção Funcionais, com vista a optimizar as sinergias em matéria de recursos e know-how, e a assegurar o máximo enfoque no consumidor. As Divisões de Negócio FimaVG, LeverElida e IgloOlá têm sob a sua responsabilidade as áreas de Vendas, Marketing e Produção, sendo apoiadas por responsáveis de Controlo de Gestão que reportam em linha à Direcção da Área de Negócio e, funcionalmente, às respectivas Áreas Funcionais. As Direcções Funcionais de Recursos Humanos, Supply Chain (que integra Compras, Planeamento, Logística, Serviço ao Cliente e Controlo da Qualidade), Financeira e Sistemas de Informação prestam serviços aos negócios, nas respectivas áreas de actuação.

5. ESTRUTURA DE GESTÃO


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Os Directores-Gerais das Divisões da Área da Indústria e os Directores-Gerais das Áreas Funcionais fazem parte da National Conference, órgão que preside à coordenação das decisões estratégicas para os vários negócios industriais. Os Serviços de Marketing, Representações e Restauração estão organizados por áreas de negócio - JMD (integra as divisões de Alimentar, Cosmética e Caterplus), Hussel e Jerónimo Martins Restauração e Serviços -, sob a mesma Direcção-Geral. Cada Área de Negócio tem sob a sua responsabilidade as Vendas, o Serviço ao Cliente e o Marketing, no caso da JMD, e as Operações, o Marketing e as Compras, no caso de Hussel e Jeronymo. As Direcções Funcionais de Sistemas de Informação e Financeira prestam serviço à JMD, à Hussel e à Jerónimo Martins Restauração, reportando à mesma Direcção-Geral, que acumula ainda a responsabilidade da gestão de Recursos Humanos, em conjunto com a Direcção Funcional da Holding do Grupo. No exercício de 2005, a função logística passou a ser efectuada em regime de outsourcing para todas as Companhias da esfera da JMD, levando ao encerramento da divisão de Logística da área de negócio. De Jerónimo Martins, SGPS, S.A. faz ainda parte um conjunto de Direcções Funcionais responsáveis por dar apoio e aconselhamento à Comissão Executiva, ao Conselho de Administração e a todas as Companhias do Grupo, nas matérias específicas de cada área – Recursos Humanos, Desenvolvimento e Estratégia, Planeamento e Controlo, Consolidação e Contabilidade, Auditoria Interna, Operações Financeiras e Gestão de Risco, Projectos Especiais, Relações com os Investidores, Fiscalidade, Assuntos Jurídicos, Comunicação e Segurança. Cada uma destas Direcções Funcionais da Holding do Grupo é responsável por assegurar a consistência entre os diferentes objectivos definidos, encontrando-se as suas actividades desenvolvidas em capítulo específico, no âmbito da abordagem ao Governo da Sociedade.

II. Governo da Sociedade

21 0. Declaração de Cumprimento 22 1. Divulgação de Informação 22 1.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências

28 1.2. Comissões Específicas

29 1.3. Sistema de Controlo de Risco

37 1.4. Evolução da Cotação das Acções

41 1.5. Política de Distribuição de Dividendos

41 1.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções

41 1.7. Negócios entre a Sociedade e Membros do Órgão de Administração, Titulares de Participações Qualificadas e Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo

42 1.8. Gabinete de Apoio ao Investidor

44 1.9. Comissão de Vencimentos

44 1.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo

45 2. Exercício de Direito de Voto e Representação de Accionistas 45 2.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto

46 2.2. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções

46 2.3. Prazo para Recepção da Declaração de Voto por Correspondência

46 2.4. Número de Acções a que Corresponde Um Voto

47 3. Regras Societárias 47 3.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos

47 3.2. Procedimentos Internos para Controlo do Risco na Actividade da Sociedade 47 3.3. Medidas Susceptíveis de Interferir com Ofertas Públicas de Aquisição

48 4. Órgão de Administração 48 4.1. Caracterização do Órgão de Administração

52 4.2. Comissão Executiva

53 4.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração

54 4.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração

54 4.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração

56 4.6. Política de comunicações de Irregularidades alegadamente Ocorridas no Seio da Sociedade

R&C’05 – Governo da Sociedade

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A Sociedade cumpre cabalmente as Recomendações da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre o Governo das Sociedades Cotadas. Admite-se, porém, ser possível a interpretação de que, à luz do texto em causa, a Recomendação sobre a discriminação individualizada da remuneração auferida pelos Membros do Órgão de Administração não é integralmente cumprida. A este respeito, a Sociedade continua a considerar que existem outras opções no sentido de verificar a repartição interna das remunerações e avaliar a relação entre o desempenho de cada sector da Sociedade e o nível da remuneração dos Membros do Órgão de Administração responsáveis pelo respectivo acompanhamento, desiderato que se atinge com a indicação da remuneração global auferida pelos Administradores Executivos, por um lado, e Não-Executivos, por outro. Acresce que o melindre interno e externo que tal divulgação possa suscitar não contribui, na opinião do Conselho de Administração, para a melhoria de desempenho dos Membros do Órgão de Administração, pelo que a Recomendação é adoptada no que diz respeito às remunerações em termos colectivos e com discriminação dos montantes atribuídos aos Administradores Executivos e Não-Executivos, referenciando igualmente as partes fixa e variável.

0. DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO


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1.1. Estrutura Organizativa e Repartição de Competências O Grupo Jerónimo Martins encontra-se organizado em três áreas de negócio – (i) Distribuição Alimentar, (ii) Indústria e (iii) Serviços de Marketing, Representações e Restauração, - estando a primeira, por sua vez, organizada por áreas geográficas e Divisões Operacionais. 1.1.1. Divisões Operacionais O modelo de Organização de Jerónimo Martins tem como principal objectivo assegurar a especialização nos vários negócios do Grupo, com a criação de áreas geográficas e Divisões Operacionais, garantindo, assim, a proximidade necessária aos diversos mercados. O negócio de Distribuição Alimentar está dividido por áreas geográficas, tendo presentemente quatro Divisões Operacionais em Portugal – Pingo Doce (supermercados), Feira Nova (hipermercados), Recheio (cash & carries) e Madeira (supermercados e cash & carries) - e uma Divisão Operacional na Polónia - Biedronka (lojas alimentares).

1. DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÃO

Direcções Funcionais Centro Corporativo

Serviços Indústria DistribuiçãoAlimentar

Portugal

Direcções FuncionaisApoio Operacional

Polónia

Assessoria à Administração

Biedronka

JM Restauração e Serviços

Hussel JMD

LeverElida IgloOla FimaVG

Pingo Doce Madeira Feira Nova Recheio

Lever Iglo Fima Bestfoods

Jerónimo Martins, SGPS, SA


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A Indústria opera, através da parceria com a Unilever, nas Companhias FimaVG (Produtos Alimentares, que integra a Bestfoods), LeverElida (Higiene Pessoal e Doméstica) e IgloOlá (Gelados e Ultracongelados). No portefólio do Grupo, encontra-se também uma área de negócio dedicada a Serviços de Marketing, Representações e Restauração, que inclui: (i) a JMD, vocacionada para a representação em Portugal de grandes marcas internacionais (algumas com posições de liderança de mercado) de produtos alimentares de grande consumo, de cosmética premium e mass market, e que integra também a Caterplus, Companhia especializada no comércio e distribuição de produtos alimentares específicos para Food Service; (ii) a Hussel, cadeia de Retalho Especializado em comercialização de chocolates e confeitaria, com 18 lojas a nível nacional; e (iii) a Jerónimo Martins Restauração e Serviços, com a cadeia de quiosques de café Jeronymo, as geladarias Ben & Jerry’s e Olá e também as lojas Subway, que disponibilizam refeições ligeiras, rápidas e saudáveis, sob o conceito eat fresh, que põe a tónica na experiência de frescura. 1.1.2. Direcções Funcionais de Apoio Operacional As Direcções Funcionais ao nível da operação garantem a maximização das sinergias de Grupo através da utilização partilhada de recursos e de funcionalidades nos principais mercados, de forma a optimizar a eficiência da Organização e a partilha de capacidades e de know-how nas matérias relevantes. Constituem Direcções Funcionais de Apoio Operacional: o Sourcing, a Logística, o Controlo da Qualidade e Ambiente, a Financeira e os Sistemas de Informação. As Direcções Funcionais são responsáveis pela prestação de serviços às várias Divisões Operacionais da Distribuição em Portugal, de acordo com as orientações da Holding do Grupo e observando a uniformidade de políticas e de procedimentos. 1.1.3. Direcções Funcionais da Holding

Assuntos Jurídicos António Neto Alves

Auditoria Interna Nuno Sereno

Comunicação Ana Vidal

Consolidação e Contabilidade António Pereira

Desenvolvimento e Estratégia Margarida Martins Ramalho

Operações Financeiras Conceição Tavares

Planeamento e Controlo Ana Luísa Virginia

Projectos Especiais Francisco Martins

Recursos Humanos Inês Cavalleri

Segurança Eduardo Dias Costa

Fiscalidade Rita Marques

GRUPO JERÓNIMO MARTINS Direcções Funcionais do Centro Corporativo

Relações com Investidores Cláudia Falcão


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Jerónimo Martins SGPS, S.A., enquanto Holding do Grupo, é responsável por assegurar a coerência entre os objectivos definidos e os recursos disponíveis. À Holding cabem a definição e a implementação da estratégia de desenvolvimento do portefólio do Grupo, o planeamento e controlo estratégico dos vários negócios e a manutenção da sua consistência com os objectivos globais, assim como a definição de políticas financeiras e o respectivo controlo, e, ainda, a definição de políticas de recursos humanos, assumindo directamente a implementação da Política de Desenvolvimento de Quadros (Management Development). As Direcções Funcionais da Holding constituem simultaneamente áreas de apoio ao Centro Corporativo e de prestação de serviços às Divisões Operacionais e às Direcções Funcionais do Grupo, estando organizadas da seguinte forma:

Assuntos Jurídicos – Responsável pelo acompanhamento dos assuntos societários do Grupo e pelo estrito cumprimento das obrigações legais por parte das suas Sociedades. Apoia o Conselho de Administração na preparação e negociação de contratos em que Jerónimo Martins seja parte e lidera o desenvolvimento e implementação de estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de litígio, gerindo o aconselhamento externo.

No ano de 2005, a Direcção centrou a sua actividade na supervisão do cumprimento das obrigações societárias, na coordenação da adopção das Recomendações da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre o Governo das Sociedades Cotadas, bem como no acompanhamento das operações de reestruturação e expansão do Grupo.

Auditoria Interna – Avalia a qualidade e eficácia dos sistemas (operacionais e não operacionais) de controlo interno e de controlo de risco estabelecidos pelo Conselho de Administração, e assegura a sua conformidade com o Manual de Procedimentos do Grupo; garante, ainda, o cumprimento integral dos procedimentos consignados no Manual de Operações de cada unidade de negócio e zela pelo cumprimento da legislação e da regulamentação aplicáveis às respectivas operações. Esta direcção reporta hierárquica e funcionalmente ao Presidente do conselho de Administração. As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no ponto 1.3. deste capítulo. Comunicação – Propõe e implementa as estratégias de comunicação, externa e interna. Encontram-se sob a sua alçada as áreas de Assessoria Mediática, da Sociedade e das Companhias, Comunicação Interna, Mecenato, a comunicação em matéria de Responsabilidade Social e o desenvolvimento de todas as peças ou eventos que envolvam a imagem do Grupo Jerónimo Martins.

Em 2005, destacam-se, na sua actividade, a realização de quatro eventos com elementos da Comunicação Social e Membros do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins, a preparação do Relatório e Contas em formato digital, o que constitui uma inovação na forma de comunicar das empresas cotadas no PSI-20, e todo o desenvolvimento gráfico do Portal My.JM.pt e relativo à identidade visual da Escola de


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Formação Jerónimo Martins. Durante o ano em análise foi ainda promovida uma sensibilização alargada sobre o tema Responsabilidade Social, com a inclusão de uma secção permanente dedicada a esta temática na revista interna “A Nossa Gente” e também a publicação de uma edição da revista dirigida aos Quadros do Grupo sobre a matéria.

Consolidação e Contabilidade – Prepara a informação financeira consolidada de base ao cumprimento das obrigações legais e apoia o Conselho de Administração, implementando e monitorizando as políticas e os princípios contabilísticos adoptados por este órgão e comuns a todas as Companhias do Grupo. Verifica, ainda, a observância das respectivas obrigações estatutárias.

Em 2005, centrou a sua actividade na supervisão da conformidade com os normativos contabilísticos seguidos pelo Grupo, apoiando as Companhias na avaliação contabilística de todas as transacções não usuais, assim como nas operações de reestruturação e expansão do Grupo.

O esforço de convergência com as normas internacionais, que foi desenvolvido ao longo dos últimos anos pelo Grupo Jerónimo Martins, permitiu assegurar que a informação financeira divulgada ao longo do ano de 2005, assim como a constante no presente Relatório e Contas, são consistentes e perfeitamente comparáveis com a de exercícios anteriores.

Desenvolvimento e Estratégia – Garante a avaliação contínua das prioridades estratégicas que dão sustentabilidade ao negócio do Grupo, o alinhamento dos planos a três anos das diversas áreas de negócio com as prioridades estratégicas e o entendimento comum e generalizado sobre os principais desafios que se colocam à Organização; Assegura a eficiente implementação do Balanced Scorecard, focando a Gestão nos projectos críticos seleccionados em função das principais metas dos planos das áreas de negócio, das exigências de avaliação de alternativas de inovação e new business e das necessidades de desenvolvimento da Organização, das políticas, práticas e processos do Grupo; Promove o debate, fundamentado em informação externa e interna, que conduza a iniciativas de mudança para maximizar a capacidade de criação de valor; Acompanha a evolução dos mercados e dos operadores mais relevantes, dando suporte à actividade de planeamento estratégico do Grupo, tanto nos sectores e geografias onde já opera, como em áreas de negócio em que poderá vir a investir.

Em 2005, a Direcção esteve focada na consolidação dos processos de planeamento estratégico, sobretudo ao nível do Benchmarking de Mercado, e na elaboração do programa “Orientar a Gestão para a Criação de Valor”, tendo sido desenvolvidas acções de sensibilização sobre Inovação e acerca da importância da criação de valor para os stakeholders.

Fiscalidade – Presta assessoria em matéria tributária a todas as Sociedades do Grupo, assegurando o cumprimento da legislação em vigor e a optimização, do ponto de vista fiscal, das acções de gestão das unidades de negócio. Procede, igualmente, à gestão do contencioso fiscal do Grupo e do relacionamento do mesmo com consultores externos e autoridades fiscais.

No âmbito da sua actividade, o Departamento Fiscal prestou, no ano de 2005, assessoria nas operações societárias de reestruturação.


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Adicionalmente, foram efectuados trabalhos especiais nas áreas do Imposto sobre o Valor Acrescentado e de Direitos Aduaneiros, tendo em vista uniformizar as políticas adoptadas pelas diversas Companhias do Grupo Jerónimo Martins.

Finalmente, no decurso do ano de 2005, o Departamento Fiscal procedeu à elaboração de diversas peças processuais tendentes à defesa dos melhores interesses do Grupo junto da Administração Tributária. Operações Financeiras – Integra duas áreas distintas: a Gestão de Risco e a Gestão de Tesouraria. A área de Gestão de Risco, é objecto de uma descrição detalhada no ponto 1.3 deste capítulo.

A Gestão de Tesouraria engloba a gestão operacional do processamento de pagamentos das empresas e o planeamento da tesouraria e cash management das Companhias de Distribuição nacionais do Grupo Jerónimo Martins, efectuando o planeamento individual e do seu consolidado, e gerindo os recursos financeiros em função desse planeamento. Como funções principais do planeamento de tesouraria, destaca-se a procura das fontes de financiamento mais adequadas ao perfil dos investimentos a realizar, analisando nomeadamente, os prazos, o tipo de financiamento, o custo, as condições contratuais e as entidades envolvidas, por forma a avaliar se todos estes parâmetros se coadunam com as políticas definidas pela Comissão Executiva. São, igualmente, da responsabilidade desta equipa a gestão dos contactos com as entidades financeiras e a avaliação de potenciais relacionamentos nesta área. Na vertente de pagamentos, está incluída a gestão de todos os desembolsos efectuados tendo em conta o planeamento de tesouraria. Em 2005, consolidou-se a integração das tesourarias, realizada no final de 2004, destacando-se a optimização dos vários desenvolvimentos informáticos, que permitiu uma redução significativa dos custos operacionais e, as poupanças resultantes da obtenção de sinergias no processamento de pagamentos centralizados pelas várias Companhias do Grupo.

Planeamento e Controlo – Assegura a definição e implementação dos processos, políticas e procedimentos na área de planeamento e controlo (planos, orçamentos e investimentos); Coordena e apoia as actividades de aquisição e alienação de empresas e negócios e as operações de reestruturação societária.

No ano de 2005, foi dada maior ênfase à análise das propostas de investimentos, na sequência da aceleração do plano de expansão do Retalho, em Portugal e na Polónia. No sentido de simplificar e agilizar o sistema de análise e aprovação das propostas de investimento neste último país, foi criado, em conjunto com a equipa da Polónia, um processo igualmente rigoroso, mas mais célere na aprovação.

No âmbito das reestruturações societárias, procedeu-se à transferência de activos (operacionais e financeiros) de Sociedades que já não acrescentavam valor e/ou introduziam complexidade nos sistemas e processos administrativos, realocando-os de forma mais eficiente para o Grupo. Adicionalmente, foram negociadas algumas aquisições pontuais de estabelecimentos comerciais.


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Projectos Especiais – Tem como principais objectivos, em colaboração com as diversas Divisões Operacionais da Distribuição Alimentar em Portugal, identificar, estabelecer prioridades e optimizar os processos existentes nas Companhias, assim como reconhecer novas oportunidades que possam acrescentar valor aos seus clientes, aumentar a rentabilidade dos negócios, incrementar a produtividade e melhorar a competitividade nos mercados em que actuam. Visa, ainda, potenciar os processos de inovação, a responsabilização dos intervenientes e a integração dos negócios com novas tecnologias de informação. As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no capítulo dedicado ao Relatório Consolidado de Gestão. Recursos Humanos – Propõe e implementa as estratégias e políticas globais de Recursos Humanos a aplicar a todo o Grupo, em particular aos Quadros. Assim, compete-lhe a elaboração de estratégias, políticas, normas e procedimentos de Recursos Humanos, nomeadamente nas áreas de recrutamento, formação, gestão do desempenho, gestão de carreiras e remuneração e benefícios dos Quadros do Grupo. Cabe-lhe, igualmente, o papel de coordenação de novos projectos, zelando, ainda, pelo cumprimento das boas práticas de Recursos Humanos.

As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas nos capítulos dedicados ao Relatório Consolidado de Gestão e à Responsabilidade Social. Relações com os Investidores – Constitui o interlocutor privilegiado de todos os investidores - institucionais e privados, nacionais e estrangeiros -, bem como dos analistas que elaboram pareceres e formulam recomendações relativas ao título Jerónimo Martins. Para além de garantir a disponibilização - através dos canais institucionais, nomeadamente do site da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários - de toda a informação que possa influenciar a cotação dos títulos, é responsável por prestar esclarecimentos sobre as diferentes áreas de negócio e por fornecer informação de carácter geral. As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas no presente capítulo, no ponto 1.8.. Segurança – Define e controla os procedimentos em termos de prevenção da segurança de pessoas e património do Grupo e faz o acompanhamento de matérias envolvendo autoridades policiais ou judiciárias, quando justificado. É responsável, ainda, pelo apoio à auditoria a sistemas de segurança e prevenção de risco. Em 2005, o Departamento de Segurança deu particular atenção à avaliação das práticas instituídas nas diversas Divisões Operacionais, com vista à optimização dos procedimentos de segurança adoptados. As actividades desenvolvidas por esta Direcção Funcional encontram-se detalhadas neste capítulo, no ponto 1.3.2..


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Embora exercendo colegialmente as suas funções, cada um dos Membros da Comissão Executiva tem responsabilidades de supervisão sobre determinadas áreas específicas, estando os seus pelouros distribuídos da seguinte forma: Luís Palha da Silva (Presidente): Desenvolvimento e Estratégia, Área Financeira, Reporting e Controlo Operacional, Relações com Investidores, Assuntos Jurídicos, Fiscalidade, Recursos Humanos e Comunicação. Pedro Soares dos Santos: Operações da área de Distribuição Alimentar, incluindo Sourcing, Logística, Controlo da Qualidade, Recursos Humanos, Segurança e Sistemas de Informação. José Soares dos Santos: Operações da área da Indústria e Serviços de Marketing, Representações e Restauração. 1.2. Comissões Específicas 1.2.1. Comissão de Ética A Comissão de Ética do Grupo Jerónimo Martins é actualmente constituída pela Dra. Ana Vidal (Directora de Comunicação), que preside, pelo Dr. Hugo Cunha (Director de Recursos Humanos da JMR) e pelo Dr. António Neto Alves (Director do Departamento de Assuntos Jurídicos). Tem como missão acompanhar, com isenção e independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins em todas as Companhias que o integram, reportando ao Presidente do Conselho de Administração. No desempenho das suas atribuições, compete, em concreto, à Comissão de Ética (i) estabelecer os canais de comunicação com os destinatários do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins e recolher as informações que lhe sejam dirigidas a este propósito; (ii) zelar pela existência de um sistema adequado de controlo interno do cumprimento do Código de Conduta, procedendo designadamente à avaliação das recomendações resultantes destas acções de controlo; (iii) apreciar as questões que, no âmbito do cumprimento do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins, lhe sejam submetidas pelo Conselho de Administração e pela Comissão de Auditoria, e, ainda, analisar, em abstracto, aquelas que sejam levantadas por qualquer colaborador, cliente ou parceiro de negócio; e (iv) submeter ao Conselho de Administração da Sociedade a adopção de quaisquer medidas que considere convenientes neste âmbito, incluindo a revisão de procedimentos internos, bem como propostas de alteração do Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins. Durante 2005, a Comissão de Ética reuniu cinco vezes, tendo examinado as diversas questões que lhe foram sendo colocadas, quer pela Comissão Executiva quer pelos colaboradores do Grupo. Neste ano, foi implementado o sistema de comunicação de irregularidades alegadamente ocorridas no seio da Sociedade, que se pretende célere e eficaz e que se encontra mais bem descrito no ponto 4.6. deste capítulo. 1.2.2. Comissão de Controlo Interno A Comissão de Controlo Interno, nomeada pelo Conselho de Administração e reportando à Comissão de Auditoria, tem como competências específicas a avaliação da qualidade e fiabilidade do sistema de controlo interno e do processo de


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preparação das demonstrações financeiras, bem como a avaliação da qualidade do processo de monitorização em vigor nas Companhias do Grupo Jerónimo Martins, visando assegurar o cumprimento das leis e regulamentos a que estas estão sujeitas. No desempenho desta última atribuição, compete à Comissão de Controlo Interno obter informações regulares sobre as contingências, de natureza legal ou fiscal, que afectam as Companhias do Grupo. A Comissão de Controlo Interno reúne mensalmente e é composta por um Presidente (Dr. David Duarte) e três Vogais (Dr. José Gomes Miguel, Dr. Nuno Sereno e Dr. Henrique Santos), não sendo qualquer dos elementos Administrador da Sociedade. Durante o ano de 2005, a Comissão de Controlo Interno realizou dez reuniões, prosseguindo as suas actividades de supervisão e avaliação dos riscos e processos críticos e tendo apreciado os relatórios preparados pelo Departamento de Auditoria Interna. Uma vez que nestas reuniões é convidado a participar um representante da Auditoria Externa, são dadas a conhecer a esta Comissão as conclusões dos trabalhos de auditoria externa que têm lugar ao longo do ano. Com base nestas informações, é aferida, de forma contínua, a razoabilidade do plano de actividades do Departamento de Auditoria Interna. 1.2.3. Comissão de Auditoria Constituída em 2004, no âmbito do Conselho de Administração, a Comissão de Auditoria tem como competências a avaliação da estrutura e governo societários e a supervisão dos processos de Gestão de Risco. Em particular, compete à Comissão de Auditoria, no desempenho das suas atribuições de avaliação da estrutura e governo societários do Grupo Jerónimo Martins, submeter ao Conselho de Administração da Sociedade a política e as medidas de governo societário a adoptar pelo Grupo. No exercício da sua actividade a Comissão supervisiona a conformidade das demonstrações financeiras da Sociedade. No âmbito das suas competências de supervisão do processo de Gestão de Risco, cabe-lhe aprovar os planos de actividade nessa área, acompanhar a sua execução e zelar pela existência de um sistema adequado de controlo interno da Gestão de Risco com vista ao efectivo cumprimento dos seus objectivos. A Comissão de Auditoria, que conta actualmente como membros três Administradores Não-Executivos - Sr. Alexandre Soares dos Santos (Presidente), Dr. Artur Santos Silva e Prof. Doutor António Borges, sendo o último considerado Administrador Independente, à luz do disposto na nova redacção do nº 2 do Artigo 1.º do Regulamento da CMVM 07/2001, tal como alterada pelo Regulamento 10/2005, -, reuniu quatro vezes durante o ano de 2005, tendo prestado particular atenção às questões relacionadas com o controlo de risco e monitorizado as actividades da Comissão de Controlo Interno. 1.3. Sistema de Controlo de Risco 1.3.1. Gestão de Risco A Sociedade, e em particular o Conselho de Administração, dedicam grande atenção aos riscos subjacentes ao seu negócio. A continuidade dos negócios depende, de forma crítica, da eliminação ou controlo de riscos que podem materialmente afectar


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os seus activos (pessoas, informação, equipamentos e instalações), comprometendo assim, os objectivos estratégicos delineados. Pela dimensão e dispersão geográfica das actividades do Grupo Jerónimo Martins, o sucesso na gestão de riscos depende da participação de todos os colaboradores, que devem assumir essa preocupação como parte integrante das suas funções, nomeadamente através da identificação e reporte de riscos associados à sua área. Todas as actividades têm de ser desenvolvidas com a compreensão do que é o risco e a consciência do potencial impacto de eventos inesperados sobre a Sociedade e a sua reputação. Objectivos da Gestão de Risco No Grupo Jerónimo Martins, a Gestão de Risco visa cumprir os seguintes objectivos: • Promover a identificação, avaliação, tratamento e monitorização de riscos, de

acordo com uma metodologia comum a todo o Grupo; • Aferir regularmente os pontos fortes e fracos dos vectores-chave de criação de

valor (key value drivers); • Desenvolver e implementar programas de cobertura e prevenção de riscos; • Integrar a Gestão de Risco no planeamento dos negócios; • Promover a consciencialização dos colaboradores em matéria de riscos e dos

efeitos positivos e negativos de todos os processos que influenciam as operações e que constituem fontes de criação de valor;

• Melhorar o processo de tomada de decisão e de definição de prioridades, pela compreensão estruturada dos processos de negócio do Grupo, da sua volatilidade e das suas oportunidades e ameaças.

O Processo da Gestão de Risco (PGR) O PGR possui uma natureza cíclica, que contempla (i) a identificação e avaliação de riscos; (ii) a definição de estratégias de gestão; (iii) a implementação dos processos de controlo; e (iv) a monitorização do processo. O PGR implementado no Grupo Jerónimo Martins está alinhado com a norma da Federation of European Risk Management Associations (FERMA), por se entender que constitui um modelo de boas práticas. Os objectivos definidos durante o processo de planeamento estratégico e operacional são o ponto de partida do PGR. Nesse momento, são identificados e avaliados factores internos e externos que possam comprometer o cumprimento das metas fixadas. Esta abordagem centra-se no conceito de Economic Value Added (EVA) e parte de uma análise aos key value drivers que estão na base quer do resultado operacional quer do custo de capital, procurando identificar os factores de incerteza que pesam sobre o processo de geração de valor. Desenvolve-se, assim, uma perspectiva sistematizada e interligada de riscos inerentes a processos, funções e Direcções organizacionais. A avaliação de riscos visa, em primeira instância, distinguir o que é irrelevante do que é material e requer uma gestão activa. Envolve a consideração das fontes de risco, da probabilidade de ocorrência e das consequências da sua manifestação no


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contexto do ambiente de controlo. Os controlos podem afectar quer a probabilidade de ocorrência de um evento quer a extensão das suas consequências. 1.3.2. Organização da Gestão de Risco As áreas de risco cuja gestão determinou a sua alocação a departamentos específicos são as seguintes: Instalações e Equipamentos As Direcções Técnicas das Companhias, em estreita colaboração com as respectivas Direcções de Operações, têm a responsabilidade de: (i) garantir a integridade das instalações e a definição de programas que visem a manutenção regular das mesmas, de forma a dar cumprimento aos requisitos operacionais; e (ii) gerir o processo que visa assegurar o mais baixo nível de impactos negativos sobre as operações eventualmente decorrentes da manutenção e reparação dos equipamentos. Nesta área de risco, destacam-se, ainda, como tópicos da actuação das Direcções Técnicas, a supervisão do estado dos equipamentos eléctricos, a gestão dos meios de protecção e detecção de incêndios e o armazenamento de materiais inflamáveis. Segurança e Higiene no Trabalho Nesta área de risco, prevalece o princípio de “tolerância zero”, que constitui a linha orientadora do trabalho desenvolvido. No sentido de assegurar o cumprimento deste princípio, são regularmente efectuadas auditorias de segurança e higiene no trabalho, com particular incidência nos factores de risco profissional, nas medidas de prevenção e protecção, na segurança no trabalho e na avaliação das instalações e equipamentos. A probabilidade e o impacto dos riscos nesta área são permanentemente avaliados através de relatórios de sinistralidade, de inquéritos a acidentes de trabalho para apuramento de causas e de medidas correctivas a adoptar, bem como da realização de ensaios e testes aos equipamentos, por forma a garantir a sua conformidade com os requisitos legais. As acções de formação na vertente de Primeiros Socorros, de Combate a Incêndios/Evacuação de Edifícios e de Movimentação de Cargas constituem uma das formas de mitigar os riscos nesta área. Na Distribuição em Portugal, a coordenação do processo de gestão desta área de risco está a cargo do Director de Segurança e Higiene no Trabalho, integrado na estrutura da Gestiretalho. Na Polónia, esta responsabilidade encontra-se descentralizada pelas Regiões. Já na Indústria, esta área de risco é gerida por estruturas distintas em função das Sociedades envolvidas. Segurança de Pessoas e Património A integridade física das pessoas e das instalações é uma das principais preocupações do Grupo. Para dar resposta às necessidades que a área suscita, existe uma Direcção de Segurança que intervém sempre que estão em causa furtos e roubos, bem como fraudes e outras actividades ilícitas e/ou violentas perpetradas nas instalações ou contra colaboradores do Grupo Jerónimo Martins.


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Entre as responsabilidades da Direcção de Segurança, contam-se: (i) a definição e o controlo de procedimentos em termos de prevenção da segurança de pessoas e de património do Grupo, incluindo a supervisão do desempenho e das estratégias das empresas de segurança/vigilância contratadas; (ii) o acompanhamento de assuntos envolvendo autoridades policiais ou judiciárias, quando justificado; (iii) o apoio à auditoria a sistemas de segurança e de prevenção de risco. Os investimentos realizados nesta área são sempre alvo de uma rigorosa análise custo-benefício, que compara o custo de implementação com os impactos, financeiros e outros, das potenciais perdas. A Direcção de Segurança faz parte das Direcções Funcionais que compõem o Centro Corporativo da Sociedade e reporta directamente a um Membro da respectiva Comissão Executiva. No âmbito da sua actividade, mantém um contacto próximo com as Direcções de Operações, de Assuntos Jurídicos, de Auditoria Interna e de Gestão de Risco. Qualidade, Segurança Alimentar e Ambiente Esta área é coordenada pela Direcção de Controlo da Qualidade e Ambiente, que, em colaboração com outras áreas das Companhias, actua de forma preventiva sobre as cadeias de produção e de distribuição, desde a origem das matérias-primas até à entrega dos produtos ao Cliente. A gestão desta área de risco assenta no princípio que associa prevenção, vigilância e formação. Neste âmbito, destacam-se, em 2005, os trabalhos com vista à certificação das lojas Recheio (HACCP segundo o Codex Alimentarius), dos centros de distribuição (HACCP segundo DS 3027 e Gestão Ambiental ISO 14001) e do serviço das plataformas de Food Service. Assim, visando Qualidade, Segurança Alimentar e Protecção Ambiental das Companhias do Grupo da área da Distribuição, o Controlo da Qualidade está presente desde a selecção dos fornecedores até à exposição e venda em loja, passando pela verificação do produto à entrada nos centros de distribuição. Das acções que visam reduzir os riscos na área da Qualidade e Segurança Alimentar, destacam-se as auditorias e visitas específicas às lojas, as acções de formação (em particular nas áreas de perecíveis), o processo de análises laboratoriais e as auditorias a fornecedores (especialmente de Marcas Próprias). São desenvolvidos esforços no sentido de zelar para que as instalações e equipamentos de conservação e transporte, já existentes ou a instalar, sejam os mais adequados. Procura-se também assegurar que as políticas e procedimentos instituídos sejam avaliados, revistos, implementados e divulgados junto dos colaboradores, através de formação contínua, promovendo, para além da consolidação da posição das marcas do Grupo, uma dinâmica de mais-valia na defesa do meio ambiente e no cumprimento das boas práticas da Distribuição Alimentar, por forma a proteger a saúde dos consumidores. Riscos Financeiros Nesta classe de riscos, o Grupo Jerónimo Martins está primordialmente exposto a subidas das taxas de juro do Euro e à depreciação do Zloty. Em termos de materialidade destas exposições, e ignorando as operações de cobertura contratadas, pode-se antecipar que: (i) uma subida de 1% nas taxas de juro do


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Euro teria um impacto de cerca de 6 milhões de euros no resultado consolidado antes de impostos; e (ii) uma variação adversa do câmbio EURPLN na ordem dos 10% teria um impacto negativo de 14 milhões de euros no resultado consolidado. A gestão destes riscos é norteada por princípios definidos ao nível da Comissão Executiva, constando do Scorecard Estratégico do Grupo os seguintes objectivos: (i) cobertura de 75% da dívida financeira emitida a taxa de juro variável com vencimento posterior a 31 de Dezembro de 2006; (ii) cobertura de 75% do valor do investimento líquido na Polónia. Para gerir estes riscos, o Departamento de Gestão de Risco socorre-se de um software específico de avaliação de instrumentos financeiros, que permite não só a validação dos registos contabilísticos, como a análise de propostas e cotações enviadas pelas instituições financeiras com quem negoceia. O risco de taxa de juro é gerido com recurso a operações envolvendo derivados financeiros, mais ou menos estruturadas, contratadas a custo zero. No final do ano, o montante nocional de derivados de taxa de juro ascendia a 187,5 milhões de euros. A 31 de Dezembro de 2005, o justo valor das coberturas contratadas era de 3,27 milhões de euros negativos. Estas transacções geraram, durante o ano, fluxos de caixa negativos de 423 mil euros, explicados em grande medida pelos juros associados aos plain vanilla interest rate swaps (915 mil euros). Tratando-se de operações contratadas com a finalidade de protecção contra subidas das taxas de juro, estes impactos negativos resultam da evolução das taxas de juro do Euro ao longo do ano:

Período Euribor 6M € 2Y IRS € 5Y IRS € 10Y IRS

31/Dez/04 2,22% 2,63% 3,17% 3,76%

31/Dez/05 2,64% 3,07% 3,22% 3,46%

Variação p.p. +42 +44 +5 -30

Média 2004 2,15% 2,62% 3,44% 4,17%

Média 2005 2,23% 2,53% 2,97% 3,47%

Variação p.p. +8 -9 -47 -70 Relativamente à meta, inserida no Scorecard Estratégico, de cobertura de 75% da dívida com maturidade superior a Dezembro de 2006, e ponderando a evolução das taxas de juro, optou-se por não completar o objectivo em 2005. Tratando-se de instrumentos contratados a custo zero, o desempenho do portefólio será bastante eficiente desde que as taxas não sofram um desvio superior a 175 pontos base face aos níveis forward implícitos no final do ano. Assumindo deslocações (shifts) paralelas das curvas de taxa de juro a que o Grupo está exposto (EUR, USD e CHF), os impactos nos custos financeiros (em milhões de euros) seriam, em termos comparativos, os seguintes:

Deslocação Com coberturas Sem coberturas Diferença

-25bp -2,9 -4,1 1,2

+25bp +3,1 +4,1 -1,0

+50bp +6,2 +8,1 -1,9

+75bp +9,1 +12,2 -3,1

+100bp +12,0 +16,2 -4,3

+125bp +15,2 +20,3 -5,1

+150bp +18,8 +24,4 -5,5


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Em termos de risco cambial, e sempre que possível, procura-se gerir as exposições através de operações de cobertura natural, nomeadamente através da contratação de dívida financeira em moeda local. Quando tal não se revela possível, são contratadas operações, mais ou menos estruturadas, a custo zero. No final de 2005, existiam duas posições significativas em swaps cambiais: (i) cobertura no valor de 400 milhões de zloty do investimento líquido na Polónia; (ii) cobertura integral das emissões de dívida denominada em dólares no valor de 180 milhões. A cobertura do Zloty, que representa aproximadamente 70% do valor líquido do investimento, permite reduzir o impacto de uma variação adversa do câmbio EUR/PLN na ordem dos 10%, para 4 milhões de euros. Segurança da Informação A Política de Segurança da Informação (PSI) tem como objectivo definir formalmente as regras de utilização e manutenção dos activos de informação do Grupo Jerónimo Martins e proporcionar a todos os seus colaboradores uma perspectiva clara das suas responsabilidades na utilização e protecção da informação e sistemas de informação. O objectivo desta política consiste no estabelecimento de bases que assegurem:

• A acessibilidade controlada e a disponibilidade dos sistemas, de acordo com o valor da informação por eles processada, armazenada e transmitida;

• A confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação em qualquer suporte;

• A continuidade do negócio. A observância da PSI tem carácter obrigatório e traduz o compromisso do Grupo em termos de protecção dos seus activos de informação perante todos os stakeholders e de cumprimento dos princípios e normas legais em vigor, em conformidade com as boas práticas de Segurança da Informação e de acordo com os padrões internacionais em vigor. Esta Política aplica-se a todos os empregados, colaboradores, consultores, fornecedores e parceiros comerciais do Grupo Jerónimo Martins e abrange todos os registos e suportes de informação, incluindo digital, papel, voz, e todos os sistemas de informação que criam, processam e transmitem dados informativos. No entanto, e porque assenta no princípio básico da necessidade de conhecimento, a informação só é disponibilizada a quem precisar de conhecê-la. A PSI, consubstanciada em 12 directivas, é suportada por um conjunto de normas e procedimentos que detalham as iniciativas de Segurança da Informação a implementar ao nível de todas as Companhias do Grupo. A Segurança da Informação abrange as seguintes áreas de intervenção:

Definição de proprietários e classificação dos activos de informação; Protecção da privacidade pessoal, informação de negócio e propriedade

intelectual; Normalização e divulgação das políticas, normas e procedimentos de

segurança; Avaliação, controlo e minimização dos riscos associados à protecção da

informação.


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No segundo semestre de 2005, foi criado o Departamento de Segurança de Informação, o que permitiu eliminar as vulnerabilidades mais críticas ao nível de segurança informática com a monitorização e acompanhamento das recomendações propostas. Foram igualmente iniciadas, no último trimestre de 2005, as acções de divulgação da Política de Segurança de Informação. O Departamento de Segurança da Informação é a entidade responsável pelo desenvolvimento e a implementação, de forma organizada e planeada, das iniciativas de Segurança da Informação, cabendo-lhe também a definição e manutenção da estrutura de políticas, normas e procedimentos que suportam estas iniciativas. Esta Organização é suportada pela actuação do Information Security Officer, apoiado na prossecução dos seus objectivos pelas Direcções de Sistemas de Informação, Segurança e Auditoria Interna. Em 2006, dar-se-á continuidade às acções de sensibilização do Departamento para as matérias de Segurança da Informação, assim como ao desenvolvimento da coordenação da implementação dos controlos de segurança nos sistemas de informação e parceiros tecnológicos em regime de outsourcing, com a estruturação das normas de segurança ao nível de classificação e protecção da informação. Encontram-se, igualmente, planeados a revisão e o teste do plano de recuperação dos sistemas de informação, enquadrado no plano de continuidade do negócio ao nível do Pingo Doce. Cumprimento da Legislação O cumprimento das obrigações de natureza legal é assegurado por Departamentos Jurídicos ao nível das Companhias. Ao nível da Holding do Grupo, o Departamento de Assuntos Jurídicos garante, ainda, a coordenação e a implementação de estratégias para a protecção dos interesses do Grupo em caso de litígio, gerindo também o aconselhamento externo. No sentido de assegurar o cumprimento das obrigações de natureza fiscal e também de mitigar os riscos de natureza fiscal com origem em procedimentos e controlos inadequados, o Departamento de Fiscalidade da Holding presta assessoria a todas as Sociedades do Grupo, gerindo também o seu contencioso fiscal.

Riscos de Processo A área de Riscos de Processo inclui as classes de Riscos Operacionais, Recursos Humanos, Sistemas de Informação e de Riscos de Informação para a Tomada de Decisão. A gestão de alguns riscos classificados nestas classes é, dada a sua natureza transversal aos diversos processos críticos de negócio, partilhada por diferentes áreas funcionais nas Companhias do Grupo. A classe de Riscos Operacionais considera os riscos relacionados com sourcing, supply chain, transportes, quebras de existências, obsolescência, rupturas, níveis de serviço, satisfação dos clientes, preço, recolha de fundos, investimentos, salvaguarda de activos, eficiência, interrupção do negócio e fraude. Entre os riscos relativos a Recursos Humanos, encontram-se os riscos associados a processamento de salários, níveis de autorização e comportamento ético. Nos Riscos de Informação para a Tomada de Decisão são considerados os riscos de natureza contabilística e de reporte financeiro.


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Na classe de Riscos de Sistemas de Informação integram-se os riscos de acesso, comunicações, infra-estrutura e de disaster recovery. Nesta classe, foram segregados os riscos relacionados com a Segurança da Informação, na sequência da criação, em 2005, da Organização de Segurança da Informação. 1.3.3. Comunicação, Reporte e Monitorização do Processo de Gestão de

Risco Na monitorização do processo de Gestão de Risco, intervêm o Conselho de Administração, as Divisões Operacionais, as Direcções Funcionais da Operação, o Comité de Auditoria e os responsáveis de Gestão de Risco e Auditoria Interna. Em particular, o Conselho de Administração, enquanto órgão responsável pela estratégia do Grupo, tem o seguinte quadro de objectivos e responsabilidades:

• Conhecer os riscos mais significativos que afectam o Grupo; • Assegurar a existência, dentro do Grupo, de níveis apropriados de

conhecimento dos riscos que afectam as operações e da forma de os gerir; • Assegurar a divulgação da estratégia de Gestão de Risco do Grupo a todos os

níveis hierárquicos; • Assegurar que o Grupo tem capacidade de minimizar a probabilidade de

ocorrência e o impacto dos riscos no negócio; • Assegurar que o Grupo sabe como reagir a situações de crise; • Assegurar que o processo de Gestão de Risco é adequado e que os seus

responsáveis mantêm uma monitorização rigorosa dos riscos com maior probabilidade de ocorrência e impacto nas operações do Grupo.

Os responsáveis dos processos críticos do negócio têm a seu cargo, conjuntamente com os responsáveis do Departamento de Gestão de Risco, o desenho e a implementação de mecanismos de controlo de risco. A eficiência destes mecanismos é, por sua vez, avaliada pela Auditoria Interna do Grupo. A Avaliação do Sistema de Controlo Interno O plano de actividades do Departamento de Auditoria Interna, aprovado anualmente pela Comissão de Controlo Interno, estabelece o âmbito das auditorias a realizar, de modo a avaliar a qualidade dos processos de controlo que visam zelar pelo cumprimento dos objectivos do Sistema de Controlo Interno, designadamente os que passam por assegurar a eficiência das operações, a fiabilidade dos relatórios financeiros e operacionais e o respeito pelas leis e regulamentos. Para este efeito, foram conduzidas auditorias de processo e de conformidade, auditorias financeiras e, ainda, auditorias aos sistemas de informação cujos riscos associados apresentavam uma probabilidade de ocorrência e/ou um potencial impacto com maior significado para as operações. Tal abordagem permite tornar mais eficiente o processo de auditoria interna no Grupo e contribui para comprometer os responsáveis com a implementação das recomendações devidamente calendarizadas. Os resultados destas consultas e a avaliação dos Riscos Operacionais são disponibilizados pelo Departamento de Auditoria Interna ao Comité de Auditoria, à Comissão de Controlo Interno e à Comissão Executiva do Grupo, através de uma audit letter trimestral.


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A actividade do Departamento de Auditoria Interna visou, em 2005, avaliar a medida em que o Sistema de Controlo Interno das Companhias do Grupo cobre o efeito dos riscos identificados, quer em termos da sua probabilidade de ocorrência, quer em termos do impacto para as operações. Esta avaliação dos processos de controlo permitiu a actualização de uma base de dados de riscos que afectam ou poderão afectar as Companhias do Grupo. De acordo com o estabelecido no plano de actividades, e também à luz da actualização dos modelos de Riscos Operacionais e de processos críticos de negócio aplicáveis a cada Companhia do Grupo, desenvolveu-se a realização de auditorias a processos relacionados com os riscos de quebras e obsolescência de stocks, recolha de fundos, supply chain e nível de serviço, transportes, investimentos e salvaguarda de activos. Na área de Recursos Humanos, foram auditados os riscos relacionados com o processamento de salários e o controlo de tempos. Na área de Sistemas de Informação, realizaram-se auditorias de avaliação dos riscos de acessos, comunicações e integridade da informação, ao mesmo tempo que se promoveu a actualização das conclusões apuradas no ano anterior quanto aos controlos gerais de sistemas de informação, em especial no que diz respeito a disaster recovery. 1.4. Evolução da Cotação das Acções Durante o ano de 2005, o principal índice bolsista português - PSI-20 - apresentou uma valorização de 13%. Este desempenho foi inferior aos ganhos dos índices das principais bolsas europeias, nomeadamente o Dax e o CAC 40, que valorizaram 27% e 23%, respectivamente. Também os índices pan-europeus, como o Stoxx 50, registaram um crescimento próximo dos 20%. Durante o ano em análise, os mercados accionistas foram influenciados por factores que, de certa forma, condicionaram os seus desempenhos ao longo do ano, como, entre outros, os novos recordes do preço do petróleo, a evolução do Euro face ao Dólar e a subida das taxas de juro directoras de algumas das principais economias mundiais. Por outro lado, os fortes crescimentos dos resultados de empresas, principalmente em sectores como a Banca e Energia, e as perspectivas de melhores resultados futuros, aliados ao dinamismo da área de Fusões & Aquisições na Europa e nos EUA (negócios de grande dimensão e com volumes significativos), permitiram aos mercados atingirem níveis de crescimento idênticos aos apresentados em 2001. Em particular, a bolsa portuguesa foi marcada por 15 subidas, algumas das quais significativas, de que são exemplos os casos da Altri, que se estreou em bolsa com forte crescimento, da Mota Engil e da Semapa. São também de referir os bons desempenhos das acções de Jerónimo Martins, do Grupo Sonae, da Media Capital, da Cofina e do Banco BPI, todas elas com valorizações superiores a 30%, a contribuírem para um balanço positivo de 2005. Durante todo o ano, o PSI-20 manteve uma evolução linearmente positiva, com excepção do período entre Junho e Julho, em que registou valores inferiores aos verificados no final de 2004. No final do ano, assistiu-se à renovação de máximos anuais em vários títulos, traduzindo, em muitos deles, o regresso aos níveis que apresentavam em 2001.


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1.4.1. Comportamento da Acção Jerónimo Martins

Caracterização dos Títulos JM Jerónimo Martins, SGPS, SA

Negociação de acções: Euronext Lisboa

Data de entrada em bolsa: Novembro de 1989

Códigos Euronext:

Designação Tipo Código ISIN Símbolo J. Martins - Out/03 Obr. PTJMTEOE0008 JMTEOE Jerónimo Martins- SGPS Acc. PTJMT0AE0001 JMT

Códigos: Reuters RIC JMT.LS Bloomberg JMAR PL

Acções: Capital Social: 629.293.220 Euros Valor nominal das acções: 5,00 Euros Número de acções: 125.858.644

Desde os primeiros meses de 2005, a acção Jerónimo Martins manteve uma tendência ascendente, acompanhando a valorização verificada no PSI-20. O mínimo do ano foi atingido no dia 3 de Janeiro (9,85 euros) e o máximo no dia 19 de Dezembro (12,84 euros). As maiores subidas do título coincidiram com a semana da publicação do comunicado relativo às vendas preliminares de 2004, na segunda semana de Janeiro; com a divulgação do comunicado sobre o pagamento de dividendos, na primeira semana de Abril; e com as semanas da divulgação do comunicado de resultados do terceiro trimestre de 2005 e da realização do Investor’s Day na Polónia, na última semana de Outubro e primeira de Novembro. Durante o quarto trimestre do ano, a acção Jerónimo Martins acompanhou a tendência positiva do PSI-20, sendo a cotação de fecho, no dia 31 de Dezembro, de 12,70 euros, o que corresponde a cerca de 3 euros (31%) de valorização no ano. O ano de 2006 iniciou-se também com valorizações e, no final do mês de Janeiro, a acção Jerónimo Martins atingiu a cotação de 13,09 euros (valorização de 3,1% no mês). Em termos de liquidez, o título teve, durante o ano, um volume de negócios médio diário de 134 mil acções, cerca de 20% superior ao registado em 2004, o que demonstra o interesse despertado nos investidores pela acção do Grupo.


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1.4.2. Publicação de Resultados no Mercado Ao longo do ano de 2005, o Gabinete de Apoio ao Investidor continuou a assegurar a divulgação e a actualização de indicadores de desempenho dos vários negócios, bem como a publicação dos resultados do Grupo, de forma a manter os analistas e

Evolução das acções JM e do índice PSI20

20

40

60

80

100

120

140

Dez

-04

Jan-

05

Fev-

05

Mar

-05

Abr

-05

Mai

-05

Jun-

05

Jul-0

5

Ago

-05

Set

-05

Out

-05

Nov

-05

Dez

-05

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

VOLUME JM PSI20

Resultados2004 Resultados

1T05Resultados

3T05Resultados

1S05

Dia doInvestidor

Vendas Preliminares

2004


40

investidores informados relativamente ao desenvolvimento da actividade operacional e financeira de Jerónimo Martins. Foram prestados esclarecimentos a todos os analistas financeiros e investidores que contactaram o Gabinete por telefone ou através do endereço electrónico [email protected]. A publicação de resultados, através de comunicados divulgados ao mercado, foi efectuada nas seguintes datas:

10-01-2005

09-03-2005

27-04-2005

03-08-2005

26-10-2005

Vendas Preliminares 2004

Resultados do Ano de 2004

Resultados do 1º Trimestre 2005

Resultados do 1º Semestre 2005

Resultados do 3º Trimestre 2005

1.4.3. Estrutura Accionista

Resumo da Estrutura Accionista

55,9%

25,9%

18,2%

Soc. Francisco Manuel dos Santos

BPP (Strand Ventures+Multiplus+FitronManagement+ Zenith)

Capital Disperso e Acções Próprias

As Sociedades cujos direitos de voto, nos termos do nº 1 do Artigo 20º do Código de Valores Mobiliários, devem ser imputados ao Banco Privado Português são identificadas na nota da Lista de Titulares de Participações Qualificadas a 31 de Dezembro de 2005, incluída no Anexo ao capítulo III (Relatório Consolidado de Gestão do presente Relatório). 1.4.4. Plano de Aquisição de Acções Próprias Durante o ano de 2005, não ocorreram movimentações de acções próprias, mantendo Jerónimo Martins SGPS, S.A. em carteira 171.800 acções próprias, adquiridas em 1999 ao preço médio de 35,28 euros e representativas de 0,14% do seu capital social.


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1.5. Política de Distribuição de Dividendos O Conselho de Administração de Jerónimo Martins, SGPS, S.A. adoptou uma política de distribuição de dividendos baseada nas seguintes regras:

• Valor do dividendo entre 40 a 50% dos resultados consolidados ordinários; • Se da aplicação do critério enunciado em (1) resultar uma diminuição do

dividendo de determinado ano face ao atribuído no ano anterior, o Conselho de Administração, se considerar que tal diminuição decorre de situações anormais e meramente conjunturais, poderá propor que o anterior valor seja mantido e até mesmo utilizar para o efeito reservas livres existentes quando tal utilização não ponha em causa os princípios adoptados em matéria de gestão de balanço.

No exercício de 2004 o dividendo bruto entregue aos accionistas foi de 0,36 euros por acção, estabelecido de acordo com as directivas acima referidas. Atendendo aos resultados líquidos apresentados no presente exercício e à política definida, o Conselho de Administração irá propor, em Assembleia Geral de Accionistas, a distribuição de um dividendo líquido de 0,42 euros por acção, que não abrange as 171.800 acções próprias que se encontram em carteira. Esta proposta traduz-se num aumento de 16,7% face ao dividendo atribuído em 2004, com o correspondente dividend yield a atingir 3,6% face à cotação média do ano 2005, que foi de 11,76 euros. 1.6. Plano de Opções de Aquisição de Acções Por decisão dos respectivos beneficiários, foi extinto o chamado Jerónimo Martins Stock Option Plan Trust, cuja origem remontava à deliberação tomada a 9 de Agosto de 1996 pela Assembleia Geral da Sociedade, que conferiu plenos poderes ao Conselho de Administração para estabelecer os termos e condições de um plano de participação no capital. Esta decisão decorre da constatação pela Sociedade de que o incentivo subjacente ao Plano não cumpria desde há vários anos o objectivo último que tinha presidido à sua constituição, de manutenção de um elevado empenho dos Quadros do Grupo na concretização dos objectivos estratégicos delineados. Na medida em que têm vindo a ser aplicados novos instrumentos que permitem, de forma mais justa e eficaz, configurar um sistema de gestão por objectivos, regido por indicadores de análise de rentabilidade, de crescimento dos negócios e de geração de valor para os accionistas, os próprios participantes decidiram pela extinção do Plano. No ano de 2005, não foram atribuídas quaisquer opções no âmbito do referido programa. 1.7. Negócios entre a Sociedade e Membros do Órgão de Administração, Titulares de Participações Qualificadas e Sociedades em Relação de Domínio ou de Grupo Durante o ano de 2005, não se realizaram quaisquer negócios ou operações entre, de um lado, a Sociedade e, de outro lado, os Membros dos seus Órgãos de


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Administração e de Fiscalização ou os titulares de Participações Qualificadas. No que diz respeito a Sociedades que se encontrem em relação de domínio ou de Grupo, os negócios efectuados com a Sociedade tiveram lugar no âmbito da sua actividade corrente e em condições normais de mercado. 1.8. Gabinete de Apoio ao Investidor Com o objectivo de transmitir ao mercado uma visão actualizada e clara daquela que é a estratégia do Grupo Jerónimo Martins relativamente às várias áreas de negócio, o Gabinete de Apoio ao Investidor elabora anualmente um Plano de Comunicação com o mercado financeiro. Este Plano, devidamente enquadrado na estratégia global de comunicação do Grupo, contempla uma série de eventos organizados para dar a conhecer os vários negócios do Grupo, as suas estratégias e perspectivas futuras e, em simultâneo, acompanhar o desenvolvimento das actividades do ano, esclarecendo eventuais dúvidas existentes. As actividades desenvolvidas pelo Gabinete durante o ano de 2005 encontram-se listadas no seguinte quadro:

10 de Janeiro 9 de Março

14-15 de Março 30 de Março 6-7 de Abril 21 de Abril

27 de Abril 5 de Maio 30 de Maio 6 de Junho 17 de Junho 20 de Junho

3 de Agosto 3 de Outubro

21 de Outubro

26 de Outubro 4 de Novembro

23-24 de Novembro 5-6 de Dezembro 7-9 de Dezembro

Comunicado ao mercado – Vendas Preliminares 2004 Comunicado ao mercado – Resultados ano de 2004 Roadshow Londres Comunicado ao mercado – Pagamento Dividendos Roadshow Madrid Participação na UBS Continental Europe Small & Mid Cap

Conference 2005 - Frankfurt Comunicado ao mercado - Resultados do 1º Trimestre 05 Roadshow Lisboa Roadshow Madrid Participação na Global Retail Conference (Deutsche Bank) – Paris Apresentação a Investidores - Lisboa Participação na Iberian Mid & Small Cap Conference (BPI) –

Madrid Comunicado ao mercado - Resultados do 1º Semestre 05 Participação na UBS Southern European Small & Mid Cap

Conference 2005 - Palermo Participação na European Retailing Conference (IXIS Securities) –

Paris Comunicado ao mercado - Resultados do 3º Trimestre 05 Dia do Investidor na Polónia Participação no Espírito Santo Investment Iberian Event - Madrid Roadshow Londres Roadshow Boston e Nova Iorque

Para além dos eventos acima referidos, o Gabinete promove também:

• Reuniões com analistas/investidores; • Respostas às questões colocadas via correio electrónico (e-mail) e dirigidas

ao Gabinete; • Atendimento/esclarecimento telefónico; • Divulgação de comunicados ao mercado através da extranet da CMVM, do

site de Jerónimo Martins, da Euronext Lisbon e de mailing dirigido a todos os


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investidores/analistas que constam da base de dados criada e actualizada pelo Gabinete;

• Apresentações várias para a comunidade financeira: apresentação de resultados, roadshows, Assembleia Geral e conferências.

O contacto com o Gabinete é possível através da Representante para as Relações com o Mercado e Responsável pelo Gabinete de Apoio ao Investidor - Dra. Cláudia Falcão - e do endereço de e-mail [email protected]. As comunicações regularmente efectuadas pelo Gabinete são integralmente disponibilizadas no site institucional do Grupo (www.jeronimomartins.com), que tem também como objectivo tornar a informação facilmente acessível a todos os interessados. O site disponibiliza não só a informação obrigatória prevista no Artigo 3º.-A do Regulamento da CMVM n.º 11/2003, como também informação genérica sobre o Grupo Jerónimo Martins e as Companhias que o integram, bem como outros dados considerados relevantes, designadamente:

• Comunicados ao mercado relativos a factos relevantes; • Contas anuais, semestrais e trimestrais do Grupo; • Indicadores económico-financeiros e dados estatísticos, actualizados

semestral ou anualmente consoante a Companhia ou área de negócio; • Relatórios e Contas das Sociedades do Grupo com títulos cotados em bolsa; • A mais recente apresentação do Grupo realizada à comunidade financeira; • Informações sobre o desempenho do título em bolsa; • Calendário anual de eventos societários, divulgado no início de cada ano,

incluindo, entre outros, as reuniões da Assembleia Geral de Accionistas e a divulgação de contas anuais, semestrais e, se aplicável, trimestrais;

• Informações relativas à Assembleia Geral de Accionistas; • Informação sobre o Governo da Sociedade; • Código de Conduta do Grupo Jerónimo Martins.

O site disponibiliza, ainda, um formulário de contacto/pedido de informação que permite uma rápida interacção, via correio electrónico, com a Sociedade e a integração na mailing list dos destinatários da informação periodicamente enviada. As principais coordenadas de acesso ao Gabinete são as seguintes:

Morada: Rua Actor António Silva, n.º 7, 14.º andar, 1600-404, Lisboa Telefone: +351 21 752 61 05 Fax: +351 21 752 61 65 E-mail: [email protected]

É também da responsabilidade do Gabinete a coordenação da elaboração do Relatório e Contas, que se reconhece como um documento fundamental de comunicação com o mercado financeiro, entre outros. O Gabinete zela pela transparência e abrangência da informação publicada em relação às várias áreas de negócio do Grupo, procurando transmitir, de forma clara, completa e coerente ao longo do tempo, a evolução da realidade das diversas actividades. O esforço de toda a equipa de Jerónimo Martins na elaboração deste documento valeu ao Grupo uma menção honrosa para o Relatório e Contas 2004, na categoria de Sociedades Não Financeiras, atribuído na cerimónia de Investor Relations Awards ’05, organizada pela Deloitte e pelos jornais Semanário Económico e Diário Económico.


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1.9. Comissão de Vencimentos A Assembleia Geral Anual relativa ao ano de 2004 elegeu uma Comissão de Vencimentos, constituída pelos accionistas Eng. António Sousa Gomes, Dr. José Queirós Lopes Raimundo e Dr. Arlindo do Amaral, nenhum dos quais sendo Membro do Órgão de Administração da Sociedade ou tendo cônjuge, parentes ou afins nessas circunstâncias. Foi delegada nesta Comissão, de acordo com o legalmente disposto, a determinação da retribuição dos Membros do Conselho de Administração. Durante o ano de 2005, a Comissão de Vencimentos reuniu duas vezes. 1.10. Montante de Remuneração Anual Paga ao Auditor Externo No ano em análise, o total de remunerações pagas ao Auditor Externo foi de 663.826,00 euros, excluindo as despesas referentes a deslocações e outros custos suportados directamente pelas Companhias do Grupo. Em termos percentuais, o valor referido divide-se da seguinte forma:

1) Serviços de revisão legal de contas: 98%; 2) Outros serviços que não de revisão legal de contas e auditoria externa: 2%.

Os serviços que não de revisão legal de contas, no montante total de 13.986,00 euros, dizem respeito ao acesso a uma base de dados fiscais e à certificação de contas de subsidiárias, no âmbito de relações comerciais com terceiros. Todos estes serviços são completamente laterais ao trabalho dos auditores e foram prestados por funcionários que não participaram em qualquer trabalho de auditoria no Grupo.


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2.1. Regras Estatutárias sobre o Exercício de Direito de Voto O direito de voto por representação e a forma como tal direito deve ser exercido encontram-se plenamente assegurados, de acordo com a lei e os estatutos, nos termos constantes das respectivas convocatórias, estando a Sociedade activamente empenhada em fomentar o exercício do direito de voto dos accionistas, designadamente através do voto por correspondência. A Sociedade disponibiliza a informação adequada para que o Accionista Representado possa dar instruções de sentido de voto, nomeadamente facultando as propostas que serão presentes à Assembleia Geral, dentro dos prazos legais. Desde 2003 que a informação preparatória das Assembleias Gerais é igualmente disponibilizada no site institucional do Grupo. De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da Assembleia Geral os accionistas com direito a voto que, até cinco dias úteis antes da realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta de valores mobiliários ou depositadas nos cofres da Sociedade ou de instituições de crédito, comprovando o depósito, neste último caso, por carta emitida pela instituição depositária que dê entrada na sede da Sociedade, no mesmo prazo de cinco dias úteis. Os accionistas possuidores de menor número de acções podem agrupar-se de forma a completar o número mínimo de cem acções equivalentes a um voto e fazer-se representar por um dos agrupados. Os accionistas podem, ainda, fazer-se representar nas reuniões da Assembleia Geral por um Membro do Conselho de Administração da Sociedade ou outro Accionista. Tratando-se de pessoa singular, pode fazer-se representar por cônjuge, ascendente ou descendente, ou, tratando-se de pessoa colectiva, por quem para o efeito for designado. Os instrumentos de representação de accionistas deverão ser dirigidos ao Presidente da Mesa - indicando nome, domicílio do representante e data da reunião - e entregues até ao início dos trabalhos. 2.1.1. Voto por Correspondência A Sociedade tem instituído o exercício do direito de voto por correspondência de acordo com o modelo expresso nas últimas convocatórias, o qual visa, simultaneamente, assegurar a facilidade do voto e a segurança no procedimento. Desde 2004, a Sociedade disponibiliza aos accionistas boletins de voto, por forma a facilitar o exercício deste direito. 2.1.2. Voto por Meios Electrónicos A Sociedade, reconhecendo que a utilização das novas tecnologias potencia o exercício dos direitos dos accionistas, adoptará, a partir de 2006, os mecanismos adequados para que os seus accionistas possam votar por meios electrónicos nas Assembleias Gerais.

2. EXERCÍCIO DE DIREITO DE VOTO E REPRESENTAÇÃO DE ACCIONISTAS


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2.2. Antecedência Exigida para Depósito ou Bloqueio de Acções De acordo com o disposto nos estatutos da Sociedade, podem participar na reunião da Assembleia Geral os accionistas com direito a voto que, até cinco dias úteis antes da realização da reunião, tenham as respectivas acções inscritas em seu nome em conta de valores mobiliários ou depositadas nos cofres da Sociedade ou de instituições de crédito. 2.3. Prazo para Recepção da Declaração de Voto por Correspondência Sendo os seus estatutos omissos nesta matéria, a Sociedade fixou em 48 horas antes da realização da Assembleia Geral o prazo para a recepção do voto por correspondência, acolhendo e, de certa forma, indo até mais longe do que o disposto na própria Recomendação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre esta matéria. 2.4. Número de Acções a que Corresponde Um Voto De acordo com os estatutos da Sociedade, a cada cem acções corresponde um voto.


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3.1. Código de Conduta e Regulamentos Internos A Sociedade rege-se pelo cumprimento da legislação em vigor e das regras de comportamento próprias da sua actividade, adoptando códigos de conduta e regulamentos internos sempre que as matérias em causa o justifiquem. O Grupo Jerónimo Martins sempre se pautou por uma cultura de absoluto respeito pelas regras de boa conduta na gestão de conflitos de interesses, incompatibilidades, confidencialidade, e pela garantia de não utilização de informação privilegiada por parte dos Membros do Órgão de Administração e restantes quadros. Neste sentido a Sociedade mantém uma lista dos colaboradores com acesso a este tipo de informação, a qual é actualizada de acordo com as circunstâncias. Ainda que os instrumentos existentes e a prática se tenham mostrado adequados para regulamentar estas matérias, entendeu-se ser necessário codificar as regras existentes relativas às matérias supra enunciadas, bem como a outras que, pela sua natureza, dizem particularmente respeito às actividades das Sociedades do Grupo Jerónimo Martins, com o objectivo de formalizar compromissos que exijam de todos os membros do Grupo um elevado padrão de conduta e constituam uma ferramenta de optimização da gestão. Nesta conformidade, e para além do Código de Conduta que foi aprovado pelo Conselho de Administração a 30 de Julho de 2003, encontram-se actualmente em vigor Regulamentos do Conselho de Administração, Comissão Executiva, Comissão de Auditoria e Comissão de Controlo Interno que regulam as competências e o funcionamento dos referidos órgãos. Os referidos Códigos e Regulamentos podem ser consultados no site institucional do Grupo, em www.jeronimomartins.com, ou solicitados ao Gabinete de Apoio ao Investidor.

3.2. Procedimentos Internos para Controlo do Risco na Actividade da Sociedade Esta matéria encontra-se desenvolvida no ponto 1.3. deste capítulo.

3.3. Medidas Susceptíveis de Interferir com Ofertas Públicas de Aquisição Não estão estatutariamente atribuídos direitos especiais a accionistas ou previstos limites ao exercício do direito de voto. O Conselho de Administração desconhece a existência de acordos parassociais e de quaisquer outras medidas susceptíveis de interferir com Ofertas Públicas de Aquisição e pugna, nesta matéria, por uma clara informação, reconhecendo que a existência destas limitações pode não ser no interesse dos accionistas.

3. REGRAS SOCIETÁRIAS


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4.1. Caracterização do Órgão de Administração O Conselho de Administração da Sociedade é composto, desde a sua eleição na Assembleia Geral de 15 de Abril de 2004, por nove Membros, dos quais três são Administradores Executivos – Dr. Luís Palha da Silva, Sr. Pedro Soares dos Santos e Dr. José Soares dos Santos – e seis são Administradores Não-Executivos – Sr. Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração), Dr. António Borges, Dr. Rui Patrício, Dr. Hans Eggerstedt, Dr. Artur Santos Silva e Dr. Manuel Alves Monteiro. Foi ainda eleito, na qualidade de Membro Suplente, o Dr. Álvaro Troncoso. Embora, de acordo com os princípios pelos quais a Sociedade se rege, todos os Administradores respondam perante todos os accionistas por igual, a independência da actuação do Conselho de Administração face aos accionistas é, ainda, reforçada pela existência de Administradores Independentes. São considerados Administradores Independentes, à luz do disposto na nova redacção do nº 2 do Artigo 1.º do Regulamento da CMVM 07/2001, tal como alterada pelo Regulamento 10/2005, os Administradores Dr. António Borges, Dr. Rui Patrício, Dr. Hans Eggerstedt e Dr. Manuel Alves Monteiro. Os Membros do Órgão de Administração desempenham também funções em outras Sociedades, a saber: Elísio Alexandre Soares dos Santos

Membro do Conselho Superior do Banco Comercial Português, S.A. Administrador da Sindcom, SGPS, S.A. Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.

Luís Palha da Silva

Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.* Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.* Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.* Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.* Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da João Gomes Camacho, S.A.* Gerente da Desimo - Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda.* Gerente da EVA - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.* Gerente da Friedman - Consultoria e Serviços, Lda.* Gerente da Hermes - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.* Gerente da Idole - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda.* Gerente da PSQ - Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.*

* Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins.

4. ÓRGÃO DE ADMINISTRAÇÃO


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Pedro Soares dos Santos Administrador da Jerónimo Martins Serviços, S.A.* Administrador da Imocash - Imobiliário de Distribuição, S.A.* Administrador da Recheio Cash & Carry, S.A.* Administrador da Recheio, SGPS, S.A.* Administrador da Sindcom, SGPS, S.A. Administrador da Lidosol II - Distribuição de Produtos Alimentares, S.A.* Administrador da Funchalgest - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A.* Administrador da Lidinvest - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da Larantigo - Sociedade de Construções, S.A.* Gerente da Idole - Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda.* Administrador da João Gomes Camacho, S.A.* Administrador da JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A.* Administrador da Feira Nova - Hipermercados, S.A.* Administrador da Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A.* Administrador da Gestiretalho - Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.* Administrador da Supertur - Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A.* Administrador da Imoretalho - Gestão de Imóveis, S.A.* Administrador da Cunha & Branco - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da Moser & Branco - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da Dantas & Vale, S.A.* Administrador da Pingo Doce - Distribuição Alimentar, S.A.* Administrador da Casal de S. Pedro - Administração de Bens, S.A.* Gerente da Friedman - Consultoria e Serviços, Lda.* Gerente da Hermes - Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda.* Gerente da Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda.*

José Soares dos Santos

Gerente da FimaVG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda. * Administrador da Fima - Produtos Alimentares, S.A. * Administrador da Victor Guedes Indústria e Comércio, S.A. * Gerente da LeverElida - Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda. * Administrador da Indústrias Lever Portuguesa, S.A. * Gerente da IgloOlá - Distribuição de Gelados e de Ultracongelados, Lda. * Administrador da Iglo - Indústrias de Gelados, S.A. * Administrador da Gelcasa - Comercialização de Gelados e Ultracongelados, S.A. * Administrador da Sindcom, SGPS, S.A. Administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A. Gerente da Transportadora Central do Infante, Lda.

António Borges

Vice-presidente da Goldman Sachs International Membro do Conselho de Administração da Sonae.com Presidente do Conselho Fiscal do Banco Santander de Negócios Portugal Membro do Conselho de Administração da Heidrick & Struggles (EUA) Membro do Conselho de Administração da CNP Assurances (França)

* Sociedades que integram o Grupo Jerónimo Martins.


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Membro do Conselho de Administração da SCOR (França) Membro do Conselho de Administração de Caixa Seguros (Brasil) Presidente do Instituto Europeu de Corporate Governance

Rui Patrício

Membro do Conselho de Administração da Monteiro Aranha, S.A. Membro do Conselho de Administração da Monteiro Aranha Participações, S.A. Membro do Conselho de Administração da Companhia Industrial São Paulo e Rio Membro do Conselho de Administração da Portugal Telecom no Brasil Membro do Conselho de Administração da Espírito Santo International Holding

Hans Eggerstedt

Membro do Supervisory Board da Rodamco Europe N.V. Membro do Supervisory Board da Unilever Deutschland Gmbh Administrador Não-Executivo da Colt Telecom Group, Plc. Membro do Advisory Board da ING Group Membro do Advisory Board da Amsterdam Institute of Finance

Artur Santos Silva

Presidente do Conselho de Administração do Banco BPI, S.A. Presidente do Conselho de Administração do Banco Português de Investimento, S.A. Administrador do Banco BPI Cayman Gerente da Viacer – Sociedade de Gestora de Participações Sociais, Lda. Administrador da Sindcom, SGPS, S.A. Membro do Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian Membro da Direcção da Cotec Portugal - Associação Empresarial para a Inovação Presidente do Conselho de Administração da Inter-Risco, S.A.

Manuel Alves Monteiro

Presidente do Conselho de Administração da Associação Portuguesa de Analistas Financeiros - APAF Administrador Não-Executivo da Sociedade Douro Azul, S.G.P.S., S.A. Administrador Não-Executivo da CIN-Corporação Industrial do Norte, S. A. Presidente da Direcção do IPCG - Instituto Português de Corporate Governance

Álvaro Troncoso Não exerce qualquer outro cargo societário.

O actual Presidente do Conselho de Administração, Elísio Alexandre Soares dos Santos, começou a sua carreira profissional em 1957, ingressando na Unilever. De 1964 a 1967, assumiu funções de Director de Marketing da Unilever Brasil. Em 1968, entra para o Conselho de Administração de Jerónimo Martins como Administrador-Delegado, cargo que acumulou com o de Representante de Jerónimo Martins na joint venture com a Unilever. É Presidente do Grupo desde Fevereiro 1996 e o seu actual mandato termina em 2006. Luís Palha da Silva, Presidente da Comissão Executiva, é licenciado em Gestão de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa e em Economia pelo Instituto Superior de Economia e Gestão. Foi Assistente na Universidade Católica, entre 1985


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e 1992. De 1987 em diante, assume funções de administração em diversas empresas, entre as quais a Covina, SEFIS, EGF, CELBI, SOGEFI e IPE. Foi Secretário de Estado do Comércio, entre 1992 e 1995, e Administrador da Cimpor, entre 1998 e 2001. É Administrador Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e Presidente da Comissão Executiva desde 2004. O seu actual mandato termina em 2006. O Administrador Executivo Pedro Soares dos Santos ingressou, em 1983, na Direcção de Operações do Pingo Doce. Em 1985, integrou o Departamento de Vendas e Marketing da Iglo/Unilever e, cinco anos mais tarde, assume funções como Director Adjunto das Operações Recheio. Em 1995, é nomeado Director-Geral desta Companhia. Entre 1999 e 2000, assume a responsabilidade pelas operações na Polónia e Brasil. Em 2001, passa também a ser responsável pelas operações da área de Distribuição em Portugal. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 31 de Março de 1995. O seu actual mandato termina em 2006. O Administrador Executivo José Soares dos Santos, licenciado em Biologia pela Universidade Clássica de Lisboa, ingressou em 1985 no Svea Lab AB, na Suécia, passando, em Março de 1987, a trabalhar para o Laboratório Url Colwort. Em 1988, integra o Departamento de Recursos Humanos da FimaVG –Distribuição Produtos Alimentares, Lda. e, em 1990, é nomeado Chefe de Produto. Entre 1992 e 1995, trabalha para a Broke Bond Foods. É Administrador Executivo da Jerónimo Martins, SGPS, S.A. entre 31 de Março de 1995 e 29 de Junho de 2001 e, actualmente, desde 15 de Abril de 2004. O seu presente mandato termina em 2006. O Administrador Não-Executivo António Borges, licenciado em Economia pela Universidade Técnica de Lisboa e doutorado em Economia pela Stanford University, ingressou no INSEAD em 1980. Em 1990, foi nomeado Vice-Governador do Banco de Portugal e, em 1995, Dean do INSEAD, sendo igualmente Professor na Universidade Católica, na Standford University e Consultor do Departamento de Tesouro dos EUA, da OCDE e do Governo Português. Assumiu diversos cargos de administração, entre os quais no Citibank Portugal, Petrogal, Vista Alegre, Paribas e SONAE. É Vice-Presidente da Goldman Sachs desde 2000. É Administrador Não-Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e o seu actual mandato termina em 2006. O Administrador Não-Executivo Hans Eggerstedt, licenciado em Economia pela Universidade de Hamburgo, ingressou, em 1964, na Unilever, onde desenvolveu toda a sua carreira. Entre outros cargos, foi Director de Operações de Retalho e de Gelados e Congelados, na Alemanha, Presidente e CEO da Unilever Turquia, Director Regional para a Europa Central e de Leste, Director Financeiro e de Informação e Tecnologia da Unilever. É nomeado para o Conselho de Administração da Unilever N.V. e Unilever PLC em 1985, cargo que manteve até 1999. É Administrador Não-Executivo de Jerónimo Martins SGPS, S.A. desde 29 de Junho de 2001 e o seu actual mandato termina em 2006. O Administrador Não-Executivo Rui Patrício é licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, onde foi Assistente entre 1958 e 1963. Em 1970, foi nomeado Sub-Secretário de Estado do Fomento Ultramarino. Foi Vice-Presidente do Grupo Monteiro Aranha, entre 1976 e 1991, assumindo, a partir daí, funções de administração em diversas empresas brasileiras, entre as quais a Monteiro Aranha, a Masa-Alsthom, a Hochtief, a Ericsson, a Telesp Celular, a Axa Seguros. Foi também Consultor do Grupo Espírito Santo. É Administrador Não-Executivo da Sociedade desde 29 de Junho de 2001 e o seu actual mandato termina em 2006.


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O Administrador Não-Executivo Artur Santos Silva é licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra. Foi Director do Banco Português do Atlântico, entre 1968 e 1975, e Secretário de Estado do Tesouro, entre 1975 e 1976. Entre 1977 e 1978, desempenha funções de Vice-Governador do Banco de Portugal. É Presidente do Grupo BPI desde 1981, Membro do Conselho de Administração da Fundação Calouste Gulbenkian desde 2002, Membro do Conselho Consultivo do Plano Tecnológico Nacional, Membro do Conselho Consultivo da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários e Administrador Não-Executivo da Sociedade desde 15 de Abril de 2004, terminando o seu actual mandato em 2006. O Administrador Não-Executivo Manuel Alves Monteiro, licenciado em Direito pela Universidade de Coimbra, foi Vogal do Conselho Consultivo da CMVM – Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, entre 1991 e 2003, e Administrador-Delegado da Bolsa de Valores do Porto e Bolsa de Derivados do Porto, entre 1992 e 1999. Foi Vogal do Conselho de Administração da Interbolsa – Soc. Gestora de Sistemas Centralizados de Valores e Sistemas de Liquidação, S.A, entre 1991 e 1999, e Director-Geral do IMC – Instituto Mercado de Capitais, entre 1994 e 2003. Membro do Comité Fundador do IFCI – International Finance and Commodities (Londres), entre 1996 e 2003, foi Presidente do Conselho de Administração da Euronext Lisbon (Portugal) e Vogal dos Conselhos de Administração da Euronext Holding (Holanda), Euronext Amesterdam (Holanda), Euronext Brussels (Bélgica), Euronext Paris (Paris) e Clearnet (França), entre 2002 e 2003. De 2003 a 2004, assumiu a Presidência do Conselho de Administração da Casa da Música/Porto 2001. É Administrador Não-Executivo da Sociedade desde 15 de Abril de 2004 e o seu actual mandato termina em 2006. Álvaro Troncoso integra os quadros do Grupo Jerónimo Martins desde 1961, tendo desempenhado diversos cargos de gestão nos negócios da Indústria e da Distribuição, em particular nas áreas comerciais e de recursos humanos, tendo sido Director-Geral da Recheio SGPS, S.A. e Administrador-Delegado de Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A e Feira Nova - Hipermercados, S.A. Foi Presidente da UNIARME – União de Armazenistas de Mercearia, Crl. até 2003. É Administrador Suplente da Sociedade desde 31 de Março de 1995 e o seu actual mandato termina em 2006. 4.2. Comissão Executiva A Comissão Executiva da Sociedade tem como objectivo fundamental coadjuvar o Conselho de Administração no exercício das suas funções de gestão. Enquanto órgão delegado do Conselho de Administração, cabe à Comissão Executiva, de acordo com o respectivo regulamento, o exercício das seguintes funções:

• Controlo da implementação, pelas Companhias do Grupo, da orientação estratégica e das políticas definidas pelo Conselho de Administração; • Controlo financeiro e contabilístico do Grupo e das Companhias que o integram; • Coordenação superior das actividades operacionais a cargo das diversas Companhias do Grupo, integradas ou não em áreas de negócio; • Acompanhamento de novos negócios, durante a sua fase de lançamento e enquanto as respectivas Companhias não são integradas numa área de negócio; • Implementação da política de gestão de pessoal definida para os Quadros superiores de todo o Grupo.


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A Comissão Executiva reúne na sede da Sociedade, ou em qualquer outro local, cabendo ao seu Presidente convocar e dirigir as reuniões, fixando os respectivos dia e hora, bem como os assuntos a tratar. Durante o ano de 2005, a Comissão Executiva reuniu 36 vezes. 4.3. Estrutura e Funcionamento do Órgão de Administração Nos termos dos estatutos, o Conselho de Administração é composto por um número ímpar de Membros efectivos, no mínimo de sete e no máximo de vinte e um, e por um a três Suplentes. Actualmente, o Conselho de Administração é composto por nove Membros, dos quais três são Executivos e seis são Não-Executivos. A existência de Administradores Independentes e de Administradores Não-Executivos no Conselho de Administração permite a integração de competências diversificadas e o enriquecimento da gestão da Sociedade, reflectindo a preocupação e o interesse de reunir um vasto conjunto de competências técnicas, redes de contactos e ligações com entidades nacionais e internacionais, que permita optimizar a gestão do Grupo Jerónimo Martins, numa óptica de criação de valor para os seus accionistas. A opção por este modelo representa um esforço adicional com vista a assegurar uma adequada cobertura da defesa dos interesses de todos os accionistas. Ainda neste sentido, e desde a eleição do Conselho de Administração para o triénio 2004-2006, verificou-se um reforço do número de Administradores Independentes, que, presentemente, totalizam quatro dos nove Administradores. Também no âmbito do aprofundamento das práticas de Governo da Sociedade, decidiu-se pela separação entre a Presidência do Conselho de Administração (a cargo do Sr. Soares dos Santos) e a Presidência da Comissão Executiva (a cargo do Dr. Luís Palha da Silva). O Conselho de Administração reúne, pelo menos, quatro vezes por ano, podendo qualquer Administrador fazer-se representar nas reuniões de Conselho por outro Administrador, mediante carta dirigida ao Presidente. À excepção dos casos em que se dispõe de outro modo, as deliberações são tomadas por maioria de votos, tendo o Presidente, em caso de empate, voto de qualidade. As competências do Conselho de Administração encontram-se descritas no artigo 12º do Pacto Social. Encontram-se vedadas à Comissão Executiva as matérias a que se refere o artigo 407º, nº 4, do Código das Sociedades Comerciais. O Conselho de Administração, através de regulamento próprio, delegou na Comissão Executiva diversas competências, tais como a gestão dos negócios sociais no âmbito da gestão corrente da Sociedade, incluindo a aprovação dos planos de expansão, a representação da Sociedade e a gestão financeira do Grupo, entre outras. Contudo, o Conselho de Administração exerce um controlo efectivo na orientação da vida societária, procurando sempre informar-se devidamente e assegurando a supervisão da gestão da Sociedade. Para este efeito, reúne regularmente, tendo realizado cinco reuniões em 2005.


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Neste contexto, encontram-se à disposição do Conselho de Administração as actas das reuniões da Comissão Executiva, nas quais estão registadas as matérias aí discutidas e as decisões tomadas. Em cada reunião do Conselho de Administração, a Comissão Executiva apresenta informação relativa à actividade da Sociedade desenvolvida desde a última reunião, disponibilizando-se para prestar os esclarecimentos complementares que os Administradores Não-Executivos entendam necessários. 4.4. Política de Remuneração do Órgão de Administração Nos termos das suas competências, a Comissão de Vencimentos fixou os parâmetros de remuneração da Comissão Executiva com base numa componente fixa e outra variável, com o objectivo de a tornar competitiva em termos de mercado e de servir de elemento motivador de um elevado desempenho individual e colectivo, que permita estabelecer e atingir objectivos ambiciosos de acelerado crescimento.

A componente variável é aprovada anualmente pela Comissão de Vencimentos, mediante proposta apresentada pelo Presidente do Conselho de Administração, que terá em conta o contributo da Comissão Executiva para a evolução dos negócios (EVA) e da cotação das acções da Sociedade no exercício do ano anterior. A Comissão de Vencimentos, dentro destas linhas de orientação, define as normas para a atribuição de prémios de desempenho aos Administradores Executivos, atendendo ao grau de realização de objectivos individuais e de negócio, a fixar em conjunto com o Presidente do Conselho de Administração.

A Comissão de Vencimentos deliberou que os Administradores Não-Executivos são remunerados através de senhas de presença, com excepção do Presidente do Conselho de Administração, que, tendo em conta as suas funções de representação do Grupo, poderá auferir uma remuneração fixa e uma remuneração variável a estabelecer anualmente, na medida em que, de acordo com o Regulamento do Conselho de Administração, é responsável pelo acompanhamento da execução das deliberações tomadas por este órgão, pela definição da estratégia global e pelo management development.

Não existe qualquer tipo de acordo ou política definida quanto aos termos de eventuais compensações a pagar a Administradores da Sociedade em caso de destituição ou cessão do contrato, nem nunca tal situação ocorreu no seu seio.

4.5. Remuneração dos Membros do Órgão de Administração A remuneração auferida pelos Membros do Órgão de Administração durante o exercício de 2005 totalizou 3.250.364,60 euros, tendo os Administradores Executivos auferido 1.968.424,20 euros (1.228.254,72 euros relativos à parte fixa e 740.169,48 euros relativos à parte variável) e os Administradores Não-Executivos 1.281.940,40 euros (839.007,20 euros relativos à parte fixa e 442.933,02 euros relativos à parte variável).


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Os critérios que presidiram à atribuição da remuneração variável dos titulares do órgão de Administração foram os expendidos no ponto anterior do presente capítulo. Em termos concretos, a Comissão de Vencimentos, em reunião que teve lugar a 10 de Março de 2005, deliberou a atribuição dos prémios supra referidos, invocando os resultados obtidos, a evolução da cotação das acções, o trabalho desenvolvido no exercício de 2004 e os critérios aplicados na atribuição de remuneração variável aos restantes Quadros. Não houve lugar à atribuição de qualquer direito a acções ou opções sobre acções a nenhum Administrador (vide capítulo 1.6.). Da mesma forma, não houve qualquer remuneração paga sob forma de participação nos lucros, nem tão-pouco qualquer indemnização paga a ex-administradores, executivos ou não, relativamente à cessação das suas funções, não existindo nenhuma dívida relacionada com esta matéria. Os Administradores do Grupo não receberam de qualquer outra Sociedade em relação de domínio ou de Grupo quaisquer outros montantes, seja a que título for para além dos referidos neste capítulo.

Quanto a regimes complementares de pensões ou de reforma, nos termos do Regulamento em vigor, têm direito a Complemento de Reforma os Administradores que, à data da reforma, cumulativamente (i) tenham mais de 60 anos, (ii) exerçam funções executivas, e (iii) desempenhem cargo de Administrador há mais de dez anos. Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um Plano de Pensão de Reforma. Trata-se de um Plano de Pensões do tipo Contribuição Definida, em que é fixado previamente o valor da contribuição, variando o valor dos benefícios em função dos rendimentos obtidos. Cabe à Comissão de Vencimentos a definição da denominada taxa de contribuição da empresa e da contribuição inicial. São considerados Participantes do Plano os Administradores Executivos da Sociedade, sendo que os Administradores que optarem pelo presente Plano de Pensões deixarão de estar em condições de elegibilidade relativamente ao Plano de Complemento de Reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este. A data de reforma é definida como o próprio dia ou o dia 1 (um) do mês seguinte àquele em que o Participante complete a idade normal de reforma, conforme estabelecido no Regime Geral da Segurança Social (actualmente, 65 anos de idade). Um Participante será considerado em estado de invalidez total e permanente se for reconhecido como tal pela Segurança Social Portuguesa. O salário pensionável é o salário base ilíquido mensal multiplicado por 14 e dividido por 12. A este valor mensal fixo acresce, no final de cada ano civil, um valor variável constituído por todos os valores auferidos a título de remuneração variável. O referido montante anual deste valor variável é, para este efeito, no máximo, 20% do salário base ilíquido mensal relativo ao último mês desse ano, multiplicado por 14.


56

4.6. Política de comunicações de Irregularidades alegadamente Ocorridas no Seio da Sociedade Desde 2004 que a Comissão de Ética do Grupo Jerónimo Martins fez implementar um sistema de comunicação bottom-up que garante a possibilidade de todos os colaboradores, a todos os níveis, acederem aos canais que permitem fazer chegar aos destinatários reconhecidos pelo Grupo informação sobre eventuais irregularidades ocorridas no seio do Grupo, bem como quaisquer outros comentários ou sugestões que entendam fazer, em particular no que diz respeito ao cumprimento dos manuais de procedimento instituídos e, especialmente, do Código de Ética.

Com este instrumento, ficaram clarificadas as linhas de orientação sobre temáticas tão diversas como o cumprimento da legislação vigente, o respeito pelos princípios da não discriminação e da igualdade de oportunidades, as preocupações ambientais, a transparência nas negociações e a integridade nas relações com fornecedores, clientes e entidades oficiais, entre outras questões fundamentais para o cumprimento da missão de Jerónimo Martins.

Para que nenhuma dúvida relativamente a estes princípios fique sem resposta e qualquer desvio face à conduta pretendida possa ser de imediato corrigido, a Comissão de Ética fez divulgar uma mensagem junto de todos os colaboradores do Grupo para que estes, se necessário, optem por comunicar com a Comissão através (i) do envio de carta de remessa livre ou (ii) da utilização de mail interno ou externo com endereço dedicado. Os interessados poderão, ainda, solicitar ao respectivo Director-Geral ou ao Director Funcional os esclarecimentos necessários sobre as normas em vigor e a sua aplicação ou dar-lhe conhecimento de qualquer situação que as possa pôr em causa.

Independentemente do canal de comunicação escolhido, será assegurado o anonimato de todos os que o pretendam.

III. Relatório Consolidado de Gestão

58 0. Factos Relevantes do Ano 60 1. Enquadramento Macro-Económico 60 1.1. Economia Mundial

61 1.2. Portugal 62 1.3. Polónia

63 2. Enquadramento Sectorial 63 2.1. Mercado Internacional da Distribuição Alimentar 64 2.2. Mercado Retalho Alimentar - Portugal 65 2.3. Mercado Grossista Alimentar - Portugal 65 2.4. Mercado Retalho Alimentar - Polónia

67 3. Síntese da Actividade Consolidada do Ano

67 3.1. Vendas Consolidadas 70 3.2. Resultados Operacionais 72 3.3. Resultado Líquido 73 3.4. Balanço 75 3.5. ROIC antes de imposto 75 3.6. Jerónimo Martins no Mercado de Acções

77 3.7. Desempenho Financeiro 2001-2005

78 4. Distribuição Alimentar - Portugal

78 4.1. Pingo Doce 79 4.2. Feira Nova 81 4.3. Recheio

83 4.4. Madeira 84 4.5. Direcções Funcionais da Operação 89 4.6. Provedor do Cliente

90 5. Distribuição Alimentar – Polónia

90 5.1. Biedronka

93 6. Indústria

93 6.1. FimaVG 95 6.2. LeverElida 97 6.3. IgloOlá

100 7. Serviços de Marketing, Representações e Restauração

100 7.1. Jerónimo Martins Distribuição 102 7.2. Hussel 102 7.3. Jerónimo Martins Restauração & Serviços

104 8. Recursos Humanos

105 9. Simplificação de Processos de Gestão Interna 105 9.1. Distribuição Portugal 105 9.2. Distribuição Polónia 106 9.3. Indústria

108 10. Programa de Investimentos do Grupo 108 10.1. Investimentos 110 10.2. Desinvestimentos

111 11. Perspectivas 2006 111 11.1. Enquadramento Económico e Sectorial 114 11.2. Jerónimo Martins

117 12. Factos Subsequentes

118 13. Proposta de Aplicação de Resultados

119 14. Anexo ao Relatório Consolidado de Gestão

121 15. Glossário Financeiro

123 16. Contactos

R&C’05 – Relatório Consolidado de Gestão

58

Actividade Operacional Janeiro

• Integração da Bestfoods Portugal na FimaVG • Encerramento da loja Pingo Doce de Carvalhido

Março • Abertura do quinto centro de distribuição na Polónia (Kostrzyn)

Abril • Abertura de loja Pingo Doce no Fórum Madeira • Transferência da loja de Arrifana de Feira Nova para Pingo Doce

Maio • Transferência da loja de Seia de Pingo Doce para Feira Nova • Entrada do Lipton Ice Tea no McDonalds • Início da Campanha “Só?” no Feira Nova

Junho • Outsourcing dos centros de distribuição da JM Representação e Serviços • Comemoração do 10º aniversário da Jerónimo Martins na Polónia • Distinção da Biedronka com o terceiro lugar dos “European Logistic

Perfection Awards”

Julho • Abertura de loja Pingo Doce em Santarém (aquisição à Imocom) • Abertura das primeiras duas lojas Olá geridas pelo Grupo Jerónimo Martins,

no Algarve Shopping e no Arrábida Shopping • Lançamento da “Becel Pro Activ tensão arterial” pela FimaVG

Agosto

• Abertura de loja Pingo Doce em Leça da Palmeira • Abertura da primeira loja Ben & Jerry’s em Cascais • Emissão de dois Empréstimos Obrigacionistas no montante de 25 milhões de

euros cada, com taxa base variável indexada à Euribor a 6 meses e spread indexado ao rácio de Dívida Líquida/EBITDA e com maturidade de 4 e 5 anos, respectivamente

• Contrato de outsourcing de IT com a Fujitsu e a HP

Setembro • Abertura da milésima loja do Grupo Jerónimo Martins, com a inauguração do

Feira Nova em Viseu • Início da representação das marcas Canderel e Denim pela JM Distribuição

de Produtos de Consumo • Transferência da produção de caldos Knorr para a unidade produtiva da

FimaVG

0. FACTOS RELEVANTES DO ANO


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Outubro

• Abertura da primeira loja Subway gerida pelo Grupo Jerónimo Martins, na Rua da Misericórdia, em Lisboa

• Atribuição do Prémio “Best European Business” ao Grupo Jerónimo Martins, na categoria de Nova Europa, numa iniciativa conjunta da Roland Berger, do Financial Times e da Universidade Nova de Lisboa

Novembro

• Abertura da loja Pingo Doce de Carlos Mardel, em Lisboa

Dezembro • Abertura da octingentésima loja da Biedronka na Polónia (loja nº 800)


60

1.1. Economia Mundial O ritmo de crescimento da actividade económica mundial registou, em 2005, um relativo abrandamento, continuando, contudo, a apresentar um valor médio elevado, assente, em particular, no dinamismo das economias norte-americana e asiática. As projecções do Fundo Monetário Internacional (FMI) disponíveis no final do ano apontavam para um crescimento na ordem dos 4,3%, face aos 5,1% registados em 2004, e para um aumento do comércio internacional de 7%. A moderação do crescimento da actividade económica mundial foi extensiva a todas as áreas geográficas, mantendo-se, no entanto, ritmos diferenciados a nível regional. A forte expansão da actividade económica na China, que deverá superar os 9% previstos pelo FMI, continuou a assentar num elevado dinamismo das exportações e do investimento. Prevê-se que também a Índia registe um crescimento elevado, na ordem dos 7%. Já na Europa Central e de Leste deverá verificar-se um abrandamento da actividade económica para cerca de 4,3%, face aos 6,5% atingidos em 2004. No conjunto das economias avançadas, os EUA continuam a evidenciar um crescimento acima da média, estimado em 3,5%, numa conjuntura caracterizada por um elevado dinamismo do consumo e do investimento privados e por um forte aumento da produtividade, apesar da situação grave gerada pelos furacões e das falhas no abastecimento de energia. No Japão, a actividade económica tem vindo a recuperar face à trajectória de abrandamento registada na segunda metade de 2004, prevendo-se que venha a registar, em 2005, um crescimento económico de cerca de 2%. Por seu turno, e apesar de alguma melhoria dos indicadores económicos na parte final do ano, a Zona Euro deverá continuar a apresentar o crescimento menos dinâmico de entre as principais economias avançadas (entre 1,2% e 1,6%). O ano de 2005 foi essencialmente marcado pela subida do preço do petróleo, que atingiu novo máximo histórico em Setembro de 2005, tendo registado em termos médios anuais um valor de 55 dólares por barril (Brent), o que representa uma subida média anual de 45% face ao ano anterior. A evolução do preço do petróleo contribuiu para o agravamento dos desequilíbrios globais, conduzindo à formação de excedentes cada vez maiores na balança corrente dos países produtores de petróleo e à deterioração da balança corrente da generalidade dos países importadores. Após o forte crescimento observado em 2004, manteve-se a pressão ascendente sobre os preços das matérias-primas não energéticas, ainda que de forma muito mais moderada do que a que se verificou nos preços dos componentes energéticos (5,8%). A inflação nas economias avançadas tem permanecido, em geral, controlada, devendo situar-se ligeiramente acima dos 2%. A diminuição dos preços de importação de vários tipos de bens de consumo, em virtude da crescente participação de produtores a baixos custos no mercado mundial, tem compensado parcialmente o impacto da subida do preço do petróleo na inflação. Acresce que os aumentos salariais têm sido moderados na maioria dos países.

1. ENQUADRAMENTO MACRO-ECONÓMICO *


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Nos EUA, a Reserva Federal procedeu a uma subida gradual da taxa de juro de referência, que atingiu os 4,25% no final do ano. Esta medida foi tomada em função de um contexto de continuidade no ritmo de expansão da actividade e em resposta ao aumento das pressões inflacionistas decorrentes dos preços elevados da energia. Na Zona Euro, e pela primeira vez desde 2003, o Banco Central Europeu executou, no início de Dezembro, uma subida de 25 pontos base na taxa de juro mínima aplicável às operações principais de refinanciamento do Eurosistema (que passou para 2,25%), no sentido de assegurar uma ancoragem das expectativas de inflação a nível consistente com a estabilidade de preços. De uma forma geral, os mercados financeiros continuaram a registar uma evolução favorável, reflectindo expectativas de lucros elevados. Na Zona Euro, verificaram-se valorizações das acções na generalidade dos sectores de actividade, e, sobretudo, no sector energético. Nos EUA, as valorizações concentraram-se nos sectores energético e tecnológico. No final do ano, verificou-se uma queda generalizada das acções devido a expectativas de menores lucros das empresas em função dos elevados preços do petróleo e da sua volatilidade, bem como, da revisão em alta das expectativas de taxas de juro na Zona Euro e nos EUA. Nos mercados cambiais, não obstante o agravamento do défice da balança corrente dos EUA, verificou-se um fortalecimento particularmente significativo do Dólar face ao Euro, em consonância com a evolução das expectativas de crescimento económico nos EUA relativamente à Zona Euro (o US Dólar fechou o ano com uma valorização de 15,5% face ao Euro, de acordo com os fixings do BCE em 31 de Dezembro). Factores de incerteza política relacionados com a rejeição do Tratado Constitucional Europeu em França e nos Países Baixos e os resultados das eleições na Alemanha terão, também, condicionado a evolução do Euro. Por sua vez, a China alterou o regime cambial, tendo abandonado a ligação ao Dólar e passado a um regime de managed floating (gestão da taxa de câmbio efectuada em função de um cabaz de moedas pré-definido) e procedendo a uma revalorização da moeda em 2,1%. Em Maio de 2005, o Chipre, a Letónia e Malta aderiram ao novo mecanismo de taxas de câmbio (MTC 2) que sucedeu ao antigo Sistema Monetário Europeu (SME), o qual caducou com a introdução do Euro. Estes três países juntaram-se, assim, à Estónia, à Lituânia e à Eslovénia, que já haviam aderido ao MTC 2 em 2004. 1.2. Portugal Em 2005, os desequilíbrios da economia portuguesa continuaram a agravar-se e o País deverá registar, de acordo com o Boletim Económico de Inverno do Banco de Portugal, um crescimento económico na ordem dos 0,3%, face aos 1,3% registados em 2004. Este valor encontra-se ao nível dos mais baixos da União Europeia, devido, sobretudo, a um desempenho desfavorável da Formação Bruta de Capital Fixo, que sofreu uma queda estimada em 3,2%, e das exportações, que, após um crescimento de 5,4% em 2004, terão crescido, em 2005, apenas 1,8%. Deverá, assim, acentuar-se o processo de divergência real da economia portuguesa relativamente à União Europeia que se vem observando desde 2000 e que traduz o fraco desempenho do País em termos de produtividade. Apesar da deterioração da situação do mercado de trabalho e da redução acentuada da confiança dos consumidores na segunda metade do ano, deverá confirmar-se que o consumo - privado e público – foi, em 2005, a componente mais dinâmica da procura global, tendo registado taxas de crescimento anuais superiores às da própria actividade económica. Ainda que se tenha assistido a um claro


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abrandamento no segundo semestre, reflectindo, sobretudo, a queda verificada no consumo de bens duradouros, o consumo privado deverá ter atingido um crescimento de 1,8%, face aos 2,3% registados em 2004, enquanto que o consumo público terá registado um crescimento de 1,1%, face aos 2,6% verificados no ano anterior. Estima-se, ainda, que, em 2005, o já elevado nível de endividamento dos privados em percentagem do rendimento disponível venha a apresentar um agravamento e que o défice das administrações públicas se aproxime de 6,0% do PIB, apesar das medidas de correcção introduzidas a meio do ano. Segundo o Banco de Portugal, a taxa de inflação média anual deverá ter-se situado nos 2,1%, apresentando uma redução de 0,4 p.p. face ao ano anterior. Os impactos do aumento da taxa do IVA e do preço do petróleo foram mitigados por uma variação favorável nos preços das importações, excluindo combustíveis, e nos preços dos bens alimentares não transformados. A taxa de desemprego aumentou, sobretudo no primeiro semestre, devendo situar-se em 7,4% na média do ano. As estimativas apontam, ainda, para um aumento dos salários no sector privado de 2,8%, o que significa um aumento de apenas 0,7% em termos reais. No ano em análise, a bolsa portuguesa continuou a apresentar, pelo quarto ano consecutivo, uma tendência de valorização, tendo o principal índice da praça lisboeta crescido cerca de 13,4%, em resultado, sobretudo, de uma conjuntura económica internacional favorável, à semelhança do verificado noutros países da Zona Euro. 1.3. Polónia A taxa de crescimento da economia polaca deverá ter-se situado entre os 3,0% e os 3,3%, face a uma previsão inicial de 5%. Em 2005, o crescimento da actividade económica ficou abaixo das expectativas devido ao abrandamento da procura interna, associado à incerteza gerada pela realização de eleições, o que também originou níveis de investimento inferiores ao esperado. Apesar deste resultado menos favorável, o programa de convergência polaco não prevê uma deterioração do défice orçamental em percentagem do PIB. Contudo, a reforma da despesa continua a ser uma das prioridades para garantir a sustentabilidade, a prazo, das finanças públicas. Os compromissos assumidos, nesta matéria, pelo novo Governo eleito em Outubro deverão permitir uma política monetária mais flexível do que a que tem sido seguida recentemente. A inflação média anual deverá situar-se em 2,2%, abaixo da previsão inicial de 3,3%, devido, principalmente, à política de preços seguida pelos operadores do mercado de bens alimentares e de grande consumo. O Zloty continuou a apresentar uma tendência de apreciação face ao Euro, tendo registado uma valorização média de 12,6%. A taxa de desemprego continua a registar uma evolução favorável, esperando-se que se tenha cifrado em 17,5%, face a uma expectativa inicial de 18,2%. O Banco Central Polaco fixou a sua taxa de juro nos 4,5%, bastante abaixo da expectativa inicial. * Fontes de informação: Previsões de Outono da Comissão Europeia, Boletins Económicos do Banco de Portugal Outono e Inverno 2005, OECD Economic Outlook nº 78, Relatório Temático Nº 2 - CEA – FCEE da Universidade Católica, Governo Polaco, MPC, Citibank Handlowy, BRE Bank, The European Forecasting Network..


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2.1. Mercado Internacional da Distribuição Alimentar O sector da Distribuição Alimentar apresentou, em 2005, uma dinâmica bastante saudável. A melhoria generalizada dos resultados teve não só a ver com um enquadramento económico internacional favorável, mas também com o esforço de reestruturação dos operadores, desenvolvido nos anos mais recentes, no sentido de aumentarem a escala de actividade, focarem nas competências e tirarem partido dos investimentos em novas tecnologias e sistemas de informação, para além da optimização e simplificação de estruturas e processos. Também o investimento realizado nos últimos anos nos mercados emergentes começa agora a dar os seus frutos. De acordo com a “Planet Retail”, a principal referência de informação global sobre o sector, os cinco maiores retalhistas mundiais continuam a deter uma quota de mercado global na ordem dos 12,5%, estando presentes em 113 áreas geográficas no final de 2005 (104 em 2004). Perante um cenário macro-económico e de mercado que comporta incerteza, os retalhistas tentam acautelar os seus investimentos. O sector apresenta sinais claros de um aumento de actividade de parcerias, fusões e aquisições e expansão internacional, mas os operadores optam também por abandonar formatos e geografias onde consideram não terem vantagens competitivas. A aquisição da Gillette por parte da Procter & Gamble, a fusão entre a Boots e a Alliance Unichem ou a troca de posições de mercado entre a Tesco e o Carrefour (troca do negócio da Tesco, em Taiwan, pelas lojas do Carrefour, na República Checa e Eslováquia) são alguns dos factos relevantes a assinalar no sector, em 2005. Em termos de expansão internacional, a Europa Central e de Leste, a China e outros mercados emergentes da Ásia foram as regiões que maior interesse despertaram na Distribuição Alimentar. A destacar, ainda, a entrada da Aldi na Eslovénia, primeiro país da Europa Central e de Leste onde este operador está presente. A crescente saturação dos principais mercados e o quadro macro-económico global continuam a colocar uma forte pressão sobre os preços. Consequentemente, o formato discount insiste em revelar uma sólida dinâmica a nível internacional, apresentando um sortido alimentar limitado e focado na Marca Própria, com alguns artigos de grande rotação em Perecíveis e algumas marcas líderes da Indústria, bem como uma oferta alargada a novas categorias de Não-Alimentar. Por sua vez, o formato dos hipermercados tem sido muito pressionado, não só pelo crescimento generalizado dos category killers de Não-Alimentar e dos discounts alimentares, como pela coacção dos formatos de proximidade, que, na generalidade dos casos, estão a realizar ajustamentos na oferta e nos preços e a testar novos formatos de loja muito próximos do discount. O panorama das Centrais de Compras na Europa Ocidental começa a apresentar algumas alterações devido, sobretudo, aos operadores franceses independentes, que se estão a posicionar face à nova Lei Dutreil, em vigor desde Janeiro de 2006, a qual dará mais flexibilidade ao sector em termos de preço. Por sua vez, o sourcing de mercadorias é cada vez mais global, apresentando-se a Ásia, e nomeadamente a China, como um dos principais fornecedores de Não-

2. ENQUADRAMENTO SECTORIAL **


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Alimentar. Também os membros mais recentes da União Europeia estão a assumir um papel crescentemente activo no sourcing pan-europeu. 2.2. Mercado Retalho Alimentar – Portugal De acordo com a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), estima-se ter havido um crescimento nas vendas do Retalho Organizado, em 2005, apesar do abrandamento económico registado e da deflação efectiva de preços na área Alimentar, em virtude da agressividade comercial das Insígnias, liderada pelos discounts, e do esforço de reposicionamento de preço das marcas líderes de mercado, para responderem ao crescimento das Marcas Próprias. A recente subida do IVA de 19% para 21% veio aumentar a pressão sobre as margens dos operadores, tendo, na altura da actualização, provocado um arrefecimento das vendas de Não-Alimentar e de bens duradouros. Ainda de acordo com a APED, abriram, em 2005, 104 novas lojas de Retalho Organizado, num total de mais de 125 mil m2 de área de venda, dos quais 50% são relativos a comércio alimentar e os restantes dedicados a comércio de produtos não alimentares. Especificamente no Retalho Alimentar, a inauguração de mais 50 pontos de venda durante o ano, num investimento calculado pela APED em 200 milhões de euros, fez com que este universo aumentasse a área de venda em cerca de 6,5%, facto que é particularmente assinalável num contexto de crescimento muito moderado do consumo. As lojas discount lideraram as aberturas, tendo também sido inaugurados dois hipermercados e seis mini-hipers. De acordo com a última actualização da Direcção-Geral da Empresa (DGE), datada de 13 de Janeiro de 2006, existia um total de 526 licenças autorizadas, mais 278 do que em finais de Março de 2005 e mais 186 do que em Julho de 2005. A forte dinâmica de licenciamento tem levado os operadores a procurarem as melhores localizações, com óbvios efeitos inflacionistas ao nível dos preços dos terrenos e do imobiliário. No Retalho Alimentar, estava autorizado, no início de 2006, um total de 258 licenças contabilizadas desde o arranque da nova Lei de Licenciamento, das quais 217 para abertura de novas lojas e 41 para alteração de área, de localização ou para outro fim. Cerca de 59% das licenças para abertura de novas lojas foram atribuídas a discounts e 26% à instalação de mini-hipers, sobretudo em cidades de província. Para além das três grandes superfícies abertas em 2005, existem apenas mais três licenças atribuídas ao segmento dos grandes hipermercados (uma ao abrigo da nova Lei de Licenciamento e as outras ainda ao abrigo da lei anterior). As restantes licenças foram atribuídas a operadores de supermercados.

Em 2005, foi ainda anunciada a entrada de dois novos operadores no mercado português: a Netto, cadeia de lojas discount do Grupo Os Mosqueteiros, e a Aldi, cadeia alemã de discounts já presente em Espanha. Em Abril, e dando sequência ao parecer positivo da Autoridade da Concorrência, o Governo viabilizou a instalação de postos de combustível junto das superfícies comerciais, revogando a legislação anterior. A maioria dos operadores manifestou publicamente o seu interesse em passar a disponibilizar este tipo de serviço aos seus clientes.


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Em Outubro, o Governo publicou em Diário da República a portaria que autoriza a comercialização de medicamentos não sujeitos a receita médica e define as regras para o negócio. A Distribuição passou a ter acesso à venda deste tipo de produtos, embora com alguns requisitos (designadamente, ter um espaço específico para o efeito e venda assistida, bem como diversas exigências ao nível de armazenagem e conservação). No final do ano, existiam perto de 30 estabelecimentos autorizados pelo Instituto Nacional da Farmácia e do Medicamento (INFM) a vender medicamentos sem receita médica, mas apenas uma loja aberta. 2.3. Mercado Grossista Alimentar – Portugal Prevê-se que a actividade global dos cash&carries em Portugal venha a apresentar um crescimento negativo em 2005, agravando a tendência já registada em 2004. Trata-se de um mercado com alguma concentração, em que os cinco maiores operadores representam cerca de 70% do mercado grossista, estimando-se que os três maiores tenham registado perdas de vendas superiores a 2%. Num contexto marcado pelo abrandamento económico e a deflação efectiva de preços de muitos produtos alimentares, a agressividade e os esforços de posicionamento desenvolvidos por grande parte dos operadores não foram suficientes para inverter a forte tendência de redução de compras de uma parte significativa dos seus clientes. O decréscimo registado deve-se, essencialmente, à evolução do Retalho Tradicional. A agressividade de preço das Insígnias de Retalho Organizado, liderada pelos discounts, a par do esforço de reposicionamento de preços das marcas líderes de mercado, conduziram, em 2005, a uma deterioração da capacidade competitiva do Retalho Tradicional, de que resultaram evoluções de vendas negativas já no ano em análise. A redução do número de estabelecimentos tradicionais é uma realidade desde há alguns anos, tendo o recenseamento Nielsen 2004 vindo confirmar que, em dez anos, desapareceram cerca de 10.000 mercearias, a uma média próxima dos 1.000 pontos de venda por ano. Já a crise sentida, em 2004, no canal HoReCa, que mostrou um decréscimo significativo das vendas apesar da realização do “Euro 2004” e do “Rock in Rio”, parece ter sido ultrapassada a partir da segunda metade do ano, esperando-se que o sector venha a apresentar um crescimento médio das vendas na ordem dos 2%, não obstante os eventuais efeitos do aumento do IVA. A evolução sentida neste canal não foi, todavia, suficiente para compensar a tendência negativa observada no Retalho Tradicional. 2.4. Mercado Retalho Alimentar – Polónia O Retalho Organizado na Polónia continuou a revelar um dinamismo significativo, marcado pela contínua abertura de novos espaços comerciais, apesar do abrandamento registado no crescimento económico e no consumo privado. Em 2005, estima-se que tenham surgido cerca de 250 novas lojas, com o formato discount a manter-se como o de maior vitalidade, traduzida na inauguração de mais de 180 lojas. Os ritmos de expansão registados no formato hipermercado são


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idênticos aos de anos anteriores, cifrando-se o número de novas aberturas em 44 lojas. Sem prejuízo do dinamismo de actividade do Retalho Organizado, o Retalho Tradicional continua, ainda, a representar cerca de 58% do mercado polaco. Ao nível do licenciamento, os prazos de resposta por parte das autoridades a pedidos de abertura sofreram um alargamento substancial, passando de dois para cerca de seis meses, ao mesmo tempo que se verifica a existência de uma burocracia crescente a envolver estes processos. Não obstante muitos dos operadores ainda não apresentarem resultados positivos, os preços praticados no mercado mantêm-se muito pressionados, tendo-se registado, no último trimestre do ano, um pico de pressão sobre os preços, por acção dos hipermercados. ** Fontes de Informação: APED, Planet Retail, Cies, CAL Desk Resarch, GUS Data e Imprensa Especializada


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O ano de 2005 confirmou o sucesso das estratégias seguidas pelas três cadeias de Retalho do Grupo – Pingo Doce, Feira Nova e Biedronka – traduzido em fortes desempenhos de vendas. Embora, tanto em Portugal como na Polónia, o comportamento do consumo tenha ficado aquém do esperado no início do ano, as Marcas do Grupo desenvolveram políticas agressivas, reforçando a sua presença nos mercados em que actuam. 3.1. Vendas Consolidadas

As vendas consolidadas do Grupo cresceram 9,5% (5,4%, eliminado o efeito cambial), impulsionadas pelo forte desempenho das cadeias de Retalho, em Portugal e na Polónia.

3. SÍNTESE DA ACTIVIDADE CONSOLIDADA DO ANO

Vendas 2005

Retalho Portugal

40%

Indústria, Serviços e

Outros7%

Biedronka35%

Madeira3%

Cash & Carry15%

Vendas 2004

Retalho Portugal

41%

Cash & Carry17%

Madeira3%

Biedronka30%

Indústria, Serviços e

Outros9%


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Para o Pingo Doce, 2005 representou a continuidade na implementação de uma estratégia clara, bem definida e consistente. Após quatro anos a reduzir preços e a comunicar um novo posicionamento, 2005 foi dedicado a melhorar a percepção dos clientes relativamente à agressividade comercial da Insígnia. A aposta num conceito que combina preço, conveniência com forte sortido de Perecíveis e diferenciação da Marca Própria acabou por afirmar-se claramente vencedora ao gerar um crescimento like for like das vendas de 4,6% em valor, a que corresponde um aumento em volume superior a 8%, resultante da deflação aplicada pela Insígnia ao seu cabaz médio. O ênfase estratégico na Marca Própria, que se tem vindo a transformar num importante factor de diferenciação da cadeia, originou um expressivo crescimento de 45,5% das vendas desta categoria em relação a 2004. Prosseguindo o foco na qualidade da sua rede de lojas, o Pingo Doce procedeu, ao longo de 2005, à remodelação de 13 unidades e à inauguração de quatro novas lojas. O Feira Nova iniciou, no ano em análise, a implementação de uma nova política de preços. O dinamismo deste reposicionamento, que se traduziu numa deflação média de 3,4%, mas que em algumas categorias atingiu os dois dígitos, e a eficácia da sua comunicação permitiram às médias-superfícies consolidarem a sua presença no mercado ao longo do ano e registarem um significativo crescimento das vendas like for like de 5,3% no último trimestre de 2005, em relação ao mesmo período de 2004 (2,2%, no acumulado do ano). Ao longo de 2005, também os grandes hipermercados da cadeia foram invertendo a tendência de vendas, fechando o ano com uma variação like for like das vendas de –0,8% (+0,8%, no último trimestre de 2005). O Feira Nova continuou, no decurso do ano, a ajustar o formato escolhido para afirmar a sua presença no mercado: loja alimentar com um sortido completo, forte em Perecíveis e uma oferta de Não-Alimentar centrada nas Marcas Exclusivas New Code (têxtil) e ElectricCo (electrodomésticos). A área de Perecíveis mereceu ainda particular atenção, tendo-se redefinido o layout da área de vendas na loja afecta a esta categoria, no sentido de uma maior


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visibilidade dos produtos. A eficácia destas medidas reflectiu-se num crescimento global de 10% das vendas desta área face ao período homólogo. Em Setembro, foi inaugurado um mini-hipermercado Feira Nova, na cidade de Viseu, passando para 20 o número de lojas deste formato operadas pelo Grupo. No que diz respeito ao mercado grossista, a diminuição das vendas aos retalhistas tradicionais registada pelo Recheio traduz a tendência descendente deste segmento, num ano que lhe foi particularmente difícil pelo aumento da agressividade das políticas de preço dos operadores de Retalho Organizado. O mercado HoReCa (Hotéis, Restaurantes e Cafés) apresentou, ao longo do primeiro semestre, uma dinâmica fraca, que só a partir de Maio começou a revelar sinais de recuperação. Apesar do crescimento, face a 2004, de 2,2%, das vendas da cadeia de cash & carry do Grupo a este segmento, o incremento não foi suficiente para contrariar a queda do canal tradicional. Na Madeira, o ano de 2005 revelou-se extremamente competitivo, tendo a Companhia aumentado as vendas totais em 2,7% em relação a 2004. Em Abril, a cadeia de supermercados do Grupo na Madeira inaugurou uma nova loja, o que, conjuntamente com duas aberturas da concorrência, condicionou o desenvolvimento das vendas like-for-like, que registaram um decréscimo de 4,8%. A cadeia de Retalho do Grupo na Polónia – Biedronka - afirmou-se, uma vez mais, como líder inequívoco no seu formato, ao registar um aumento like for like das vendas de 5,4% no ano, claramente acima do sector. A solidez do formato do negócio e a experiência adquirida ao longo dos últimos dez anos na Polónia permitiram a concentração de esforços na expansão da cadeia. Tendo anunciado para o ano um plano de aberturas de entre 60 a 80 lojas, a Companhia acabou por inaugurar 84 lojas, no limite superior do intervalo previsto. A abertura de novas lojas, combinada com o crescimento like for like das vendas, permitiu um aumento das vendas totais de 13,4% em Zloty (27,3% em Euros), em relação ao período homólogo do ano anterior. O ganho de dimensão do negócio na Polónia conduziu a um aumento do peso da Biedronka nas vendas consolidadas do Grupo de 30%, em 2004, para 35%, em 2005. Para as Companhias da área da Indústria, o exercício foi marcado pelo sucesso da integração da Bestfoods na FimaVG e pelo reposicionamento de algumas das principais marcas do portefólio das Companhias. As vendas desta área de negócio cresceram 1,9%, com contributos díspares das várias marcas da joint-venture. Importa, no entanto, recordar que, desde 1 de Janeiro de 2005, as Companhias da área da Indústria passaram a deduzir às vendas alguns descontos e abatimentos que eram, até então, classificados como custos.


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Aplicando o mesmo critério contabilístico às vendas de 2004, o crescimento do volume de negócios desta área cifrou-se em 4,5%. A FimaVG, apesar de ter contado com o contributo muito positivo das marcas da Bestfoods, acabou por ver a categoria do Azeite, num mercado em que é líder e que representa 25% das vendas, muito afectada pelo aumento da pressão concorrencial sobre o preço de venda deste produto. A LeverElida implementou com sucesso o reposicionamento de algumas das suas marcas mais importantes, tendo registado uma evolução muito positiva das vendas em volume, ainda que em valor o crescimento reflicta o reposicionamento de preço efectuado. Na IgloOlá, a evolução das vendas traduz a diversidade de comportamento das categorias que compõem o negócio da Companhia. Enquanto os Gelados registaram uma evolução positiva, a área de Ultracongelados continuou a ver as vendas de algumas das marcas fortemente influenciadas pela concorrência das Marcas Próprias da Distribuição. Na área de Serviços de Marketing, Representações e Restauração, importa destacar a diversificação do portefólio da Companhia ao poder passar a contar com as importantes marcas Canderel e Denim na sua carteira de negócios e ao tomar a franquia, em Portugal, das lojas de gelados Ben&Jerry’s, das lojas Subway e das lojas Olá. 3.2. Resultados Operacionais


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EBITDA 2004

Retalho Portugal

49%

Outros1%

Indústria e Serviços

15%

Biedronka17%

Madeira3% Cash &

Carry15%

O cash flow operacional consolidado atingiu os 308,3 milhões de euros, um crescimento de 1,1% face ao ano anterior, tendo passado de 8,7% das vendas, em 2004, para 8,1%, em 2005. A evolução da margem operacional EBITDA reflecte vários factores entre os quais (i) o novo posicionamento de preço das cadeias de Retalho em Portugal, (ii) o aumento de peso do cash flow operacional da Biedronka (de 17,1%, em 2004, para 22,2%, em 2005), cuja margem operacional, sendo mais baixa do que a média do Grupo, acaba por gerar um efeito de diluição que correspondeu a 24b.p. da margem consolidada, e (iii) o plano de remodelações das cadeias de retalho que implicou o encerramento de lojas que não contribuindo para as vendas continuaram a implicar custos.

Margem EBITDA

8,7%8,1%

4,9%

7,5%

10,4%

8,5%

4,9%

17,4%

2,3%

17,7%

5,1%

8,0%

6,7%

9,7%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

RetalhoPortugal

Cash & Carry Madeira Biedronka Indústria Serviços JMConsolidado

2004 2005

A margem EBITDA do Retalho em Portugal, que em 2004 se situou excepcionalmente em 10,4%, passou para 9,7% das vendas, reflectindo, por um

EBITDA 2005

Cash & Carry13%

Madeira3%

Biedronka22%


14%

Outros0%

Retalho Portugal

48%


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lado, o ambiente competitivo, e, por outro lado, o pesado plano de remodelações levado a cabo pelo Pingo Doce (13 lojas abrangidas) e pelo Feira Nova (seis lojas), que implicou um período médio de encerramento por loja de um mês. A Biedronka, a operar 805 lojas e cinco centros de distribuição, manteve a trajectória ascendente de rentabilidade do negócio, aumentando a margem EBITDA para 5,1% das vendas, em 2005. Esta evolução, combinada com o ganho de dimensão do negócio na Polónia, levou a um crescimento do cash flow operacional de 17,0% em Zloty (31,1% em Euros). A evolução da margem EBITDA do Recheio reflecte, em grande parte, as já mencionadas dificuldades sentidas no canal de Retalho Tradicional, que levaram a alguns investimentos em preço. Na Indústria, a integração da Bestfoods permitiu um importante aumento da rentabilidade, que acabou por ser mitigado pela pressão sobre o preço de venda de alguns produtos líderes, bem como pelo lançamento de linhas de produtos para ocupar posicionamentos mais competitivos de preço. 3.3. Resultado Líquido

Os Resultados Não Recorrentes incluem uma série de rubricas de carácter operacional e financeiro. No ano de 2005 integram impairments de activos, de acordo com os International Acounting Standards/International Financial Reporting Standards (IAS/IFRS), os resultados associados ao fim do programa de Stock Option, a anulação de provisões, entre outros. A evolução registada no cash flow por acção (-11,9%) reflecte o efeito do aumento de capital de 30 milhões de acções realizado em Junho de 2004 (considera o número médio ponderado de acções no ano). O Resultado Líquido consolidado atribuível a Jerónimo Martins atingiu 110,4 milhões de euros, um crescimento de 19,3% em relação ao ano de 2004.


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3.4. Balanço

3.4.1. Investimento

O aumento dos activos fixos traduz (i) o acelerar do plano de expansão na Polónia, (ii) o investimento já realizado em 2005 na expansão das cadeias de Retalho em Portugal, cuja abertura de lojas se iniciará em 2006, e (iii) a integração da Bestfoods na FimaVG (com desembolso realizado em 2004 por contrapartida de investimentos financeiros).

Investimento 2005

R etalho P o rtugal

47,3%

Outro s2,5%

B iedro nka42,7%

M adeira2,1%C ash & C arry

5,3%

Do montante investido no ano – 168,5 milhões de euros -, 55% foram investidos nas cadeias de Distribuição em Portugal e 43% na Polónia. O compromisso com o crescimento está, pois, bem patente no montante de 88 milhões de euros investidos na expansão dos negócios do Grupo, em 2005. O fortalecimento dos capitais próprios, mesmo após o retomar do pagamento de dividendos de acordo com a política do Grupo, permitiu o reforço da solidez


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financeira do balanço, com o gearing a passar de 107,5%, em 2004, para 74,2%, em 2005. 3.4.2. Dívida Entre 2004 e 2005, a dívida consolidada registou um decréscimo de 115 milhões de euros, não obstante o nível de investimento, que atingiu 168,5 milhões de euros em 2005, e o retorno ao pagamento de dividendos (45 milhões de euros, em 2005) aos accionistas de Jerónimo Martins.

A maturidade média da dívida, reflectindo a preocupação em adequar as estruturas de financiamento à permanência dos activos, aumentou, em 2005, para 4,3 anos (3,7 anos em 2004).


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No que respeita à estrutura da dívida, é importante realçar que o financiamento em Zloty da operação na Polónia (obtido no último trimestre de 2004) contribui em 11,9% para a dívida consolidada. Este financiamento em moeda polaca, embora tenha acarretado um acréscimo de encargos financeiros, com taxa de juro efectiva superior, permite uma cobertura natural dos efeitos de flutuação da divisa polaca. 3.5. ROIC antes de imposto A Biedronka, com uma contribuição muito positiva para o retorno do Grupo, registou uma extraordinária evolução de rentabilidade, ao passar o ROIC de 14,0%, em 2004, para 20,2%, em 2005, em resultado do aumento da margem, mas fundamentalmente da melhoria registada na rotação do capital investido. O retorno do capital investido do Grupo passou de 17,9%, em 2004, para 16,7%, em 2005, reflectindo, em grande medida, o acréscimo do capital investido, por via da expansão e remodelação, cujo impacto ainda não se reflectiu nas vendas do ano.

O Retalho em Portugal, seguindo uma clara estratégia de agressividade de preços, começou já a registar uma melhoria da rotação do capital, o que constituirá uma importante fonte de criação de valor. Embora no curto prazo o efeito na diluição do ROIC seja o aspecto mais visível, esta estratégia permite consolidar a base de vendas como plataforma fundamental para o sucesso do plano de abertura de novas lojas já em 2006. 3.6. Jerónimo Martins no Mercado de Acções Ao longo de 2005 o sólido desempenho das várias áreas de negócio do Grupo Jerónimo Martins, e o interesse gerado pelas operações na Polónia, bem como uma

ROIC antes de Imposto

12,3%

29,3%

14,1% 14,0%11,5%

23,5%

12,9%

20,2%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

RetalhoPortugal

Cash&Carry Madeira Biedronka

2004 2005


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política de comunicação transparente e consistente levaram a que mais quatro casas de análise financeira iniciassem a cobertura do título.

0

2

4

6

8

10

12

2003 2004 2005

Underperform/Reduce Hold/Neutral Buy/Accumulate/Add

Nº Recomendações


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4.1. Pingo Doce Mensagem do Director-Geral – Eduardo Cid Correia «No ano em que o Pingo Doce completou 25 anos viu consolidada a sua posição de competitividade no preço, comprovando o sucesso da estratégia definida pela empresa em 2002.» Missão Ser a melhor cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, com capacidade para proporcionar aos consumidores uma solução alimentar de qualidade para toda a família, a preços estáveis e competitivos, e mantendo com eles uma relação de confiança a longo prazo. Em 2005, o Pingo Doce prosseguiu o rumo estratégico definido em 2002: ser a melhor cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, aumentando a sua quota de mercado em produtos não frescos pela conversão dos seus clientes regulares periféricos em clientes nucleares, através da redução de barreiras ao aumento do cabaz de compras. No ano em análise, o sucesso do posicionamento da cadeia revelou-se num crescimento das vendas de 4,6% no mesmo parque de lojas. O volume de negócios total atingiu o valor de 853,4 milhões de euros, mais 5,3% face ao ano de 2004, em grande parte como resultado do aumento de 5,5% do número de transacções dos clientes. Estes resultados foram conseguidos num ambiente competitivo e macro-económico difícil, numa conjuntura de forte pressão sobre os preços, nomeadamente por parte dos operadores de discount. Os preços praticados pelo Pingo Doce em 2005 registaram uma deflação face a 2004 de 3,6%, o que compara com uma variação média dos últimos doze meses do Índice de Preços ao Consumidor em Portugal de +2,3%. O investimento em comunicação ao longo do ano consolidou a percepção da descida de preços do Pingo Doce e reforçou a imagem da Insígnia nos seus vectores de diferenciação no mercado: os Perecíveis e a Marca Própria. A aposta estratégica em Marcas Próprias fortes evidenciou-se para além da Marca Pingo Doce, no lançamento de Marcas Exclusivas do Grupo, como é o caso das marcas Ultra Pro, na Área de Detergentes e Produtos de Limpeza, e ActivPet, na de Comida Para Animais. As vendas de Marca Própria cresceram 45,5% face a 2004, com uma deflação superior a 9%. O Pingo Doce terminou o ano de 2005 com um sortido que satisfaz os clientes, um preço competitivo com os hipermercados num cabaz de compras muito alargado e mais eficiente ao nível da operação. Com o objectivo da excelência na qualidade do serviço prestado, surgiu o Serviço de Apoio ao Cliente, para o tratamento de todas as sugestões, pedidos de informação e reclamações.

4. DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR - PORTUGAL


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Ao longo do ano foram abertas quatro novas lojas - Leça da Palmeira, Santarém, Arrifana e Carlos Mardel (Lisboa) - e seguiu-se um plano de remodelações bastante ambicioso que abrangeu 13 lojas. No quadro da nova Lei de Licenciamento Comercial, ao Pingo Doce foram atribuídas vinte licenças para a abertura de mais supermercados. Em 2006, o Pingo Doce continuará a desenvolver a sua actividade em linha com a estratégia definida, procurando, como um dos vectores-chave de actuação a par da conquista de experiência e de ganhos de eficiência nas áreas de gestão de categorias e operações, reforçar o número dos seus clientes nucleares, nomeadamente em categorias de menor penetração da Marca. 4.2. Feira Nova Mensagem do Director-Geral - João Queimado «Os planos que traçámos este ano para a Companhia foram ambiciosos: propusemo-nos alcançar a liderança nos preços baixos, a liderança na qualidade dos produtos frescos e a variedade mais adequada para as compras do dia-a-dia e de fim do mês. Apostamos no formato média superfície porque tem provado ser um formato vencedor e que atende às necessidades do consumidor contemporâneo, ao juntar as qualidades de um hipermercado às vantagens de uma loja mais próxima e prática, num conjunto eficaz de loja alimentar Feira Nova complementado com as Insígnias especializadas – Electric Co e New Code. Continuámos o plano de remodelações iniciado há dois anos, no sentido de actualizarmos o parque de lojas para melhor enfrentarmos a concorrência que se avizinha e criámos as condições para iniciarmos a expansão do formato média-superfície, que se iniciará, em força, em 2006. Diariamente, os nossos mais de 4.000 colaboradores põem em prática e desenvolvem todos os esforços para a realização da missão da Companhia e os resultados do nosso trabalho estão à vista, com frutos que já estamos a colher.» Missão Ser a Marca de confiança dos consumidores portugueses, que lhes oferece sempre o melhor preço nos produtos alimentares, uma elevada qualidade nos produtos frescos e um sortido adequado para realizar as suas compras diárias e de abastecimento one stop shopping. O Feira Nova está fortemente envolvido com a comunidade local. Para o ano de 2005, o Feira Nova definiu como grandes linhas estratégicas de actuação e de sustentação para o futuro: (i) um grande investimento na conquista de um lugar de liderança na percepção de preços baixos, na perspectiva do consumidor; (ii) um reforço na percepção de qualidade nos Perecíveis; e (iii) um investimento na remodelação e modernização do parque de lojas, nomeadamente das médias-superfícies e respectivas lojas-satélite, de Têxtil, com a marca New Code, e de Electrodomésticos e Novas Tecnologias, com a marca Electric Co. Ao mesmo tempo, a preocupação com a eficiência operacional manteve-se, com o


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objectivo de libertar recursos que permitam transpor em benefícios para o cliente as poupanças daí resultantes. O ano em análise marcou também o início da nova fase de grande expansão do Feira Nova, que terá sequência nos próximos anos, principalmente através do formato média-superfície, assumido como o formato que mais se adequa ao mercado e no qual a Insígnia tem competências que lhe permitem liderar nas áreas geográficas onde opera. O reposicionamento de preço passou por uma reformulação da política comercial da Companhia, com uma descida de preços nas categorias de produto mais sensíveis a este factor e nas quais outros formatos têm vindo a ocupar um lugar importante. Esta orientação estratégica reflectiu-se numa deflação acumulada de cerca de 3,4%, que não impediu, contudo, o Feira Nova de aumentar as vendas like for like em 0,5% e conseguir um crescimento total de 3,5%, apesar dos períodos em que as lojas em remodelação estiveram fechadas. Um dos vectores fundamentais da nova política comercial foi igualmente a aposta nos produtos de Marca Própria, nos quais, mantendo embora níveis elevados de qualidade, se reduziram os preços de forma a permitir ao consumidor ter “o melhor dos dois mundos”: a qualidade ao mais baixo preço de cada categoria de produtos. Naturalmente que este reposicionamento foi acompanhado por um trabalho de comunicação que envolveu a revisão da sinalética in-store e de todo o material corporativo e promocional, bem como a opção por uma nova linha comunicacional, com forte destaque para a mensagem preço baixo (“SÓ”?), em que se procurou veicular todos os pilares da Marca: PREÇO, em primeiro lugar; QUALIDADE dos produtos frescos; e VARIEDADE para todos os tipos de compras. O resultado desta política traduz-se nos crescimentos de vendas obtidos, na captação de novos clientes (estudos internos apontam para um aumento de 25% de famílias que fazem as suas compras regularmente no Feira Nova, tendo-se também verificado um aumento de 6,6% no número de transacções) e, sobretudo, no aumento de expressão do atributo Preço na composição da imagem global de Feira Nova. Quanto à Marca Própria, o crescimento de vendas em volume foi de cerca de 29%, o que valida a estratégia adoptada e confirma a valorização atribuída pelo consumidor ao posicionamento da Marca Própria como um instrumento de fidelização, sustentado no binómio qualidade-baixo preço. A diferenciação pretendida através do reforço da qualidade dos produtos frescos teve também um grande impacto, sendo já uma das três principais razões de escolha do Feira Nova pelos nossos clientes. As vendas desta área apresentam crescimentos extraordinários, na ordem dos 10%, e a sua participação nas vendas totais aumentou 1,3p.p., traduzindo a adesão dos clientes e confirmando a área de Frescos como um dos motores do crescimento futuro. Esta aposta é suportada, para além de nas campanhas de publicidade já referidas, numa nova comunicação de loja, cujos eixos principais são a humanização desta área e um exaustivo plano de formação específico, que terá continuidade nos próximos tempos. Em dois anos, o Feira Nova remodelou 26 lojas (oito média-superfícies Feira Nova, 10 Electric Co e oito New Code), renovando um parque de lojas que se encontrava envelhecido e implementando um conceito de loja uniforme para toda a


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Companhia. Actualmente, o Feira Nova possui uma rede de lojas num formato com forte potencial de expansão, alicerçado num conceito bem definido e que tem provado a sua eficácia. Em 2005, o crescimento das vendas totais deste formato foi de 10,3%, com o incremento médio de vendas pós-remodelações a superar os 7%. Estas remodelações incluem as lojas especializadas de Têxtil e de Electrodomésticos, ajustando ambas as Insígnias a um posicionamento que, dado o potencial que tem demonstrado, será reforçado nos próximos anos: as lojas Electric Co pós-remodelação apresentam crescimentos de vendas na ordem dos 20%, enquanto que o Têxtil (lojas New Code e área Têxtil dentro dos grandes hipermercados, em conjunto) cresce 8% no total. Ao mesmo tempo, foi inaugurada uma nova média-superfície em Viseu, a milésima loja do Grupo Jerónimo Martins, que marca o arranque da nova fase de expansão da Insígnia, cuja continuidade está assegurada pela atribuição de um número de licenças, ao abrigo da recente legislação, que garante um crescimento regular do parque de lojas nos próximos anos. Quanto ao formato hipermercado, e apesar de ser o mais afectado por todas as novas aberturas - seja de lojas alimentares de proximidade e discounts, seja de grandes superfícies de Retalho Especializado -, tem dado sinais de uma grande resistência, sobretudo na área dos produtos perecíveis, para a qual tem contribuído uma grande dinâmica promocional, sendo Feira Nova a única Insígnia que, neste formato, consegue praticamente manter a sua quota por m2. Todos estes desenvolvimentos não seriam possíveis sem um programa de controlo de custos muito eficiente e a adopção de processos de simplificação do negócio, que permitem uma gestão eficaz das margens operacionais da Companhia. 2006 e os anos subsequentes serão marcados por três palavras-chave:

CONSOLIDAÇÃO - do posicionamento de preço e do reforço da percepção de preços baixos do Feira Nova.

DIFERENCIAÇÃO - através da área de excelência e de grande potencial que é a dos produtos frescos.

EXPANSÃO - do formato média-superfície e das Insígnias não alimentares Electric Co e New Code, de forma a ganhar massa crítica que permita operar nos mesmos patamares de dimensão dos principais concorrentes neste formato.

4.3. Recheio Mensagem do Director-Geral - Jorge Santos Dias «A liderança do mercado grossista, alcançada pelo Recheio no final de 2003, constitui um marco histórico na vida da Companhia. É o resultado de uma estratégia delineada há mais de 10 anos, que foi sendo construída, passo a passo, com uma determinação inabalável e com uma paixão pelo negócio sentida por todos os nossos colaboradores e transmitida diariamente, de forma intensa, aos nossos clientes. Sendo verdade que o facto de sermos líderes de mercado nos enche de um enorme orgulho, não é menos verdade que tal situação nos traz responsabilidades acrescidas. Ser líder de mercado quer dizer ser o primeiro... estar à frente... ser a referência.


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Estar à frente em termos de inovação. Ser a referência em termos da qualidade dos produtos que comercializamos e do serviço que prestamos aos nossos clientes. Ser o primeiro do ponto de vista do cumprimento das normas de Segurança Alimentar. Foi com base neste pressuposto que, em 2005, decidimos dar mais um passo pioneiro no sector da Distribuição em Portugal: o Recheio é a primeira empresa da Distribuição certificada em Segurança Alimentar – Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP). Quem opera na área alimentar sabe que soluções de compromisso nunca dão bons resultados. Por outras palavras, o único compromisso possível é a garantia que o Recheio dá aos seus clientes de que continuará a trabalhar para merecer a preferência e a confiança demonstradas por todos os profissionais de comércio alimentar que nos têm, ao longo de todos estes anos, dado o orgulho de os poder servir.» Missão Responder a todas as necessidades dos clientes de Retalho Tradicional e do canal HoReCa. Dar aos nossos clientes “value for money” e, para isso, acreditar em relações de longo prazo, oferecendo a cada segmento o valor mais adequado às suas necessidades. Os colaboradores do Recheio, a sua motivação, competência e dedicação são o melhor instrumento de construção dessas relações, seja com clientes, seja com fornecedores. O foco de todos no cliente e na eficiência da empresa são a melhor garantia de rentabilidade e de retorno ao investimento dos accionistas. No ano de 2005, marcado pelo intensificar da agressividade concorrencial entre todos os formatos da Distribuição Moderna e por um abrandamento no consumo privado, o Recheio, conseguiu, uma vez mais, consolidar a sua liderança no mercado grossista, sendo a principal referência de fornecimento para os profissionais de comércio alimentar – Indústria Hoteleira e Retalho Tradicional. Esta liderança é reforçada pelo facto de o Recheio poder afirmar-se, desde o dia 9 de Setembro de 2005, como a primeira empresa de Distribuição em Portugal com a Certificação em Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP). Este sistema implica uma melhoria contínua das operações e processos da Companhia, sujeitos a auditorias por parte de uma empresa externa, como forma de garantir aos seus clientes o rigoroso cumprimento de todas as normas de Segurança Alimentar. Na primeira fase deste processo, foram abrangidas 19 unidades Recheio. No dia 28 de Dezembro de 2005, foram certificadas as duas plataformas de Food Service, estando previsto que as restantes unidades venham a ser certificadas brevemente. Não obstante as vendas líquidas terem decrescido 2,4% face ao ano anterior, o Recheio aumentou a sua quota de mercado, uma vez que o mercado grossista terá perdido, em 2005, cerca de 4% face a 20041. Uma breve análise do desempenho em cada canal de negócio demonstra que:

1 Estimativas internas.


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• O canal de Retalho registou uma quebra de vendas de cerca de 6,4% face a 2004, resultante do aumento da pressão concorrencial do Retalho Moderno sobre os retalhistas tradicionais (traduzido em 25 novas aberturas, entre discounts, hipermercados e supermercados);

• O canal HoReCa cresceu 2,2% face ao ano anterior, num período particularmente desfavorável como foi o ano de 2005, marcado pela contracção do consumo privado e pela fraca confiança dos consumidores. O crescimento obtido, numa conjuntura difícil, vem confirmar o sucesso da estratégia adoptada pelo Recheio para este canal, que se consubstancia numa proposta de valor diferenciada para cada segmento de clientes que o compõe. Excluindo o primeiro quadrimestre do ano, ainda condicionado pelo clima de instabilidade política, o crescimento registado teria sido de 4,1%.

Durante o ano de 2005, o Recheio deu continuidade à sua política de remodelações, tendo procedido à remodelação de cinco lojas Recheio/MasterChef, com o objectivo de melhorar e alargar as áreas de exposição de Frescos, apresentando uma maior variedade de sortido e condições aperfeiçoadas de higiene e Segurança Alimentar. O resultado operacional (EBITDA) ascendeu, em 2005, a 38,6 milhões de euros, correspondentes a 6,7% das vendas, continuando a Companhia a apresentar níveis de rentabilidade bastante superiores aos da média do sector. Em 2006, o Recheio pretende retomar a expansão, através da abertura de duas novas unidades, tendo já dado início aos respectivos processos de candidatura. 4.4. Madeira Mensagem do Director-Geral - Pedro Sá «A equipa da Jerónimo Martins na Madeira está altamente motivada para, no ano de 2006, conquistar cada vez mais a preferência dos consumidores madeirenses. Utilizando as melhores práticas e experiências disponíveis num grande Grupo como o nosso, o foco das nossas operações na Madeira será o aumento da quota de mercado através de uma política de preços agressiva, da qualidade dos produtos perecíveis e da cada vez maior aposta na Marca Própria e em produtos e serviços inovadores. A postura da nossa empresa continuará, como sempre, a pautar-se pela forte relação com a comunidade local, com atenção às suas necessidades específicas, participando, assim, de forma activa, no desenvolvimento da Região Autónoma da Madeira.» Missão Proporcionar às famílias madeirenses as melhores soluções no consumo alimentar, dentro e fora de casa. Disponibilizar, através da cadeia Pingo Doce, produtos de elevada qualidade aos melhores preços da Região, bem como atender às necessidades do canal HoReCa e do Retalho Tradicional através do Recheio, oferecendo a ambos qualidade, serviço e preços ímpares. Ao longo de todo o ano de 2005, o Pingo Doce na Madeira prosseguiu a política sustentada de preços baixos e estáveis, garantindo a sua competitividade através de um controlo mensal dos preços de cerca de 1500 referências face aos principais


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concorrentes. O Pingo Doce cumpriu a promessa de não subir os seus preços face ao aumento do IVA e, pelo segundo ano consecutivo, a cadeia apresentou deflação dos preços (deflação média mensal de 1,8%), em contraciclo com a variação média do Índice de Preços ao Consumidor (2,3% em 2005). No ano em análise, concretizou-se mais uma forte aposta do Grupo, com a abertura, em Abril, de uma nova loja Pingo Doce no Fórum Madeira. Num cenário de concorrência cada vez mais competitiva, o parque actual de 13 lojas atingiu o valor de vendas de 76,5 milhões de euros, o que representa um crescimento de 3,8% face ao ano anterior, destacando-se os crescimentos significativos das vendas das lojas da Calheta e da Cancela e, ainda, a demonstração do potencial das lojas do Fórum Madeira e de Machico, bem patente nas vendas de Novembro e de Dezembro. O ano de 2005 caracterizou-se por um elevado aumento de competitividade do mercado retalhista na Madeira, que registou, para além da abertura de dois estabelecimentos por parte de outros operadores, nomeadamente no Porto Santo e em Sto. António, um aumento significativo de agressividade na actividade promocional dos concorrentes, copiando modelos já conhecidos em território continental. A conclusão da implementação do software logístico WPMS em todos os armazéns da Madeira, a consolidação do processo de racionalização de sortido, a remodelação da loja de Porto Santo e o início da implementação de soluções de exposição cada vez mais eficientes estão na base do bom desempenho dos custos operacionais, já que permitiram uma diminuição da complexidade, a redução drástica dos erros nas encomendas, um melhor planeamento e controlo da produção logística e a queda do nível de rupturas. Apesar do decréscimo generalizado da actividade do Retalho Tradicional, o Recheio da Madeira consolidou, em 2005, a sua liderança de mercado, atingindo vendas no montante de 28,6 milhões de euros, valor equiparável ao do ano anterior. O aumento de eficiência em termos de custos operacionais e de estrutura permitiu um sólido desempenho ao nível dos resultados. Dos factores a destacar, salienta-se a consolidação e obtenção de novos contratos de fornecimento aos principais grupos hoteleiros e de restauração da Madeira. Para 2006, o principal foco do Pingo Doce na Madeira será o crescimento das vendas e o aumento da sua quota de mercado, através de uma política de preços cada vez mais agressiva e da oferta de um sortido atractivo para a população madeirense. O Recheio deverá continuar a desenvolver soluções cada vez mais adequadas e abrangentes dirigidas ao canal HoReCa, reforçando, dessa forma, a sua posição de liderança no sector grossista. 4.5. Direcções Funcionais da Operação A Gestiretalho é a Companhia do Grupo que agrega as direcções de serviço partilhado da operação de Distribuição em Portugal, as quais trabalham transversalmente para as várias Insígnias da Distribuição Alimentar em Portugal. As Direcções Funcionais que integram a Gestiretalho são o Sourcing, a Logística, o Controlo da Qualidade e Ambiente, a área Financeira e os Sistemas de Informação.


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A sua missão é maximizar as sinergias de Grupo através da partilha de recursos e de know-how nos mercados relevantes, de forma a optimizar a eficiência da Organização e a escala do Grupo. Descrição do papel das Direcções Funcionais e da sua actividade durante o ano de 2005: 4.5.1. Sourcing Missão Gerar valor para o Grupo e para as suas Divisões Operacionais, designadamente através dos seguintes eixos de actuação: (i) criando know-how nas áreas-chave de diferenciação competitiva – Frescos e Marcas Próprias; (ii) alavancando a capacidade negocial do Grupo pelo estabelecimento de acordos com os principais fabricantes; e (iii) desenvolvendo um programa de sinergias comerciais com parceiros seleccionados. O ano de 2005 fica marcado pela aceleração do crescimento nas marcas controladas por Jerónimo Martins, como corolário da estratégia de foco que se vinha desenvolvendo desde os dois anos anteriores. A adopção de uma marca comum para o Retalho, a pesquisa permanente das melhores opções de sourcing, o lançamento de produtos de sucesso em novas categorias e a implementação de soluções eficientes na óptica operacional contribuíram de forma determinante para o reforço da competitividade e da inovação das Marcas Próprias do Grupo, que registaram sólido crescimento de dois dígitos em todas as Insígnias (com especial destaque para o crescimento de 45,5% em Marcas Próprias na Insígnia Pingo Doce). Uma outra área escolhida como instrumento vital de diferenciação competitiva é a de produtos perecíveis. Também aqui foi implementado, durante 2005, um conjunto de importantes programas, entre os quais o de aumento de compras na origem, o de adopção de padrões de excelência operacional na área de packaging, o de reforço selectivo da oferta e o de entrada em áreas inovadoras. Também o desempenho na área de produtos frescos foi assinalável, com um crescimento (em percentagem) duas vezes superior ao verificado no total das Insígnias. Uma nota final para o desenvolvimento de operações de joint-buying com a cadeia polaca Biedronka, que já vinham sendo ensaiadas em anos anteriores. Em resultado desta cooperação, foi possível introduzir no mercado português produtos de qualidade a preços extremamente competitivos e, simultaneamente, desenvolver as exportações de produtos alimentares portugueses para a Polónia. 4.5.2. Logística Missão Suportar as actividades de compra, transporte e armazenamento das Insígnias do Grupo, respeitando cada formato de negócio e as suas decisões comerciais. A Gestiretalho, como empresa logística, opera com baixos custos, segundo o padrão e o nível de serviço que lhe forem exigidos, observando os princípios de disciplina operacional e de respeito pela pessoa humana. A Direcção de Logística suporta as suas actividades nas seguintes plataformas físicas:


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Área (m2)

Descrição

Centro de Distribuição da Azambuja 48.000

Produtos não perecíveis, frutas e vegetais, carne, produtos lácteos,

charcutaria e peixe. Centro de Distribuição

de Guardeiras 12.500 Produtos não perecíveis.

Centro de Distribuição de Modivas - Vila do

Conde 20.900

Frutas e vegetais, carne, produtos lácteos, charcutaria, peixe e

congelados.

Armazém de Bazar Pesado 4.000

Produtos de bazar pesado.

Em 2005, foram implementadas com sucesso algumas modificações na estrutura organizativa e operacional da área logística. Em termos organizativos, há a assinalar a passagem da Direcção do Controlo de Qualidade e a área de Conferência de Facturas das Insígnias Pingo Doce e Feira Nova para a Direcção Logística. No que se refere à área operacional, destaca-se a centralização da área de Bazar Ligeiro do Feira Nova e o início da centralização do Alimentar (Não-Perecíveis) dos mini-hipers Feira Nova. Na área de Qualidade, Ambiente e Segurança Alimentar, salienta-se o início de uma postura de intervenção ao nível de toda a Organização por parte do Controlo de Qualidade, com enfoque na formação contínua de todos os intervenientes na cadeia de fornecimento, em especial na área de Perecíveis. No Ambiente e Segurança Alimentar, para além da contínua sensibilização de todos os elementos da cadeia logística, há a registar o extensivo trabalho levado a efeito com vista à obtenção da Certificação (NP EN ISO 14001:2004 e DS 3027:2002E). A prioridade dada às áreas de Qualidade e Segurança Alimentar reflectiu-se também nos investimentos realizados nas operações de Frescos Sul e Guardeiras Não-Perecíveis, de forma a adaptá-las a uma melhor preservação e qualidade dos alimentos recebidos e expedidos. Na área de Supply Chain, destaca-se o esforço desenvolvido no sentido da passagem a Just In Time2 (JIT) de uma parte dos artigos não perecíveis manuseados, que permitiu reduzir não só o capital circulante como libertar espaço na área alimentar e, desta forma, avançar com a centralização das lojas de formato mini-hiper do Feira Nova.

2 Consiste no reaprovisionamento das operações a partir da plataforma logística centralizada, no prazo de 24, 36 ou 72 horas a partir das datas das encomendas, de modo a que, no final do ciclo de reaprovisionamento, os stocks nos armazéns centrais sejam nulos. Este esforço possibilita uma gestão mais eficiente de stocks na cadeia de fornecimento e, desta forma, uma diminuição do investimento (working capital).


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A contínua aposta na integração de negócios entre a Jerónimo Martins e os fornecedores, através da utilização do Portal JM Direct, permitiu, no final de 2005, a existência de 220 adesões, das quais 112 com todo o processo de mensagens integradas, incluindo a facturação electrónica. O ano de 2006 vai ser marcado pelo início da expansão das Insígnias de Retalho do Grupo em Portugal, o que exigirá a excelência da operação logística, com aumento dos processos JIT e cross-docking3, a prossecução dos processos de certificação em Segurança Alimentar e Ambiental, a intensificação das actividades no Portal JM com os fornecedores, a continuação da centralização alimentar do Feira Nova e a introdução da refrigeração no Armazém de Frutas do Norte. Para além das actividades de continuidade, refira-se, ainda, o projecto de revisão da estrutura logística, que se reveste de extrema importância e que terá como objectivo o redimensionamento das operações logísticas, de modo a acomodar o crescimento previsto para o Grupo nos próximos anos. 4.5.3. Controlo da Qualidade e Ambiente Missão Garantir a Qualidade e a Segurança Alimentar dos produtos comercializados nas lojas do Grupo e dos processos operativos associados, por forma a satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes, no integral respeito pelas regras de protecção ambiental. Em 2005, a Direcção de Controlo da Qualidade e Ambiente deu prioridade à conclusão dos projectos iniciados em 2004 para a certificação dos Sistemas de Segurança Alimentar e Ambiente em algumas Companhias de Distribuição: Recheio Cash & Carry – obteve a certificação do seu sistema HACCP segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003), em 19 lojas, sendo a primeira certificação multi–site em HACCP atribuída em Portugal a uma cadeia de Distribuição grossista. Armazéns Gestiretalho – receberam da APCER os certificados de conformidade do Sistema de Gestão Integrado (gestão de Segurança Alimentar HACCP segundo a DS 3027E:2002 e gestão ambiental NP EN ISO 14001:2004), implementado nos armazéns de Guardeiras, Vila do Conde e Azambuja. Os centros logísticos do Grupo são, assim, os primeiros armazéns da Distribuição Moderna em Portugal a obter esta certificação. Plataformas de Food Service Recheio/Masterchef (Porto e Lisboa) – obtiveram a certificação do seu sistema de Segurança Alimentar com o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003). No que respeita ao projecto de certificação do próprio serviço, foi aprovado e registado pelo organismo de certificação o referencial pelo qual se rege o serviço prestado pelas plataformas aos seus clientes. Concluída a documentação, o sistema foi implementado na sua maioria. No entanto, a Direcção da Companhia considera importante que o sistema ganhe maturidade adicional, pelo que a auditoria de concessão será realizada em data oportuna.

3 Conceito similar ao de Just in Time, que prevê a preparação e colocação, pelos fornecedores, das encomendas das lojas nas plataformas logísticas do Grupo para serem juntas a outras encomendas dos centros de distribuição e transportadas para as lojas.


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Em articulação com as acções necessárias aos projectos de certificação dos Sistemas de Segurança Alimentar e de Ambiente, foi revisto o Manual de Avaliação e Selecção de Fornecedores. Para o lançamento e implementação deste Manual foram organizados vários workshops com fornecedores de Marca Própria e de Perecíveis, movidos pelos seguintes objectivos: (i) dar a conhecer e esclarecer os parceiros de negócio sobre os novos critérios de avaliação e selecção de fornecedores; (ii) divulgar os conteúdos das Normas Técnicas Alimentar e Ambiental do Grupo Jerónimo Martins; e (iii) sensibilizá-los para o impacto que a sua actividade tem nos níveis de Qualidade, Segurança Alimentar e Gestão Ambiental das operações do Grupo. 4.5.4. Área Financeira Missão Assegurar e efectuar o correcto e eficiente registo contabilístico das transacções e o relato financeiro de todas as Companhias operacionais do Grupo JMR, de acordo com os princípios contabilísticos e de reporte financeiro definidos no Grupo Jerónimo Martins e também de acordo com as normas fiscais e estatutárias (POC) aplicáveis em Portugal. A Direcção Financeira da JMR (DAF) é constituída pelas áreas de Contabilidade Vendas, Contabilidade Geral, Consolidação & Reporting, Controlling e Gestão do Património. A DAF controla e monitoriza, diariamente, todas as transacções e operações ao nível de margem total, receitas das lojas versus vendas, margem bruta, quebra e stocks, serviços e operações imobilárias. A Direcção Financeira é responsável pela produção de todos os documentos de prestação de contas das Companhias operacionais de JMR, reportados numa base mensal e consolidada para ambos os accionistas – Jerónimo Martins e Ahold. A informação financeira de gestão produzida pela DAF serve de suporte às divisões operacionais, constituindo a principal fonte de dados para a tomada de decisões pelos responsáveis das respectivas Insígnias. 4.5.5. Sistemas de Informação Missão Desenvolver e prestar serviços de processamento de informação às Divisões Operacionais, de acordo com os seus objectivos de negócio, utilizando a tecnologia mais segura e eficiente, e contribuindo para a sua melhoria operacional. O ano de 2005 fica marcado pelo arranque do programa de outsourcing da infra-estrutura de sistemas de informação e pela preparação do upgrade do sistema SAP R/3. Em Julho de 2005, foram celebrados dois contratos de outsourcing, que abrangem (i) o fornecimento e gestão da infra-estrutura de sistemas centrais, centros de informática e serviço de disaster recovery; (ii) o serviço de apoio aos utilizadores e a gestão; e (iii) a renovação dos sistemas distribuídos (servidores, redes locais, PC’s e impressoras). Esta decisão permitirá um acesso facilitado a know-how especializado e a obtenção de poupanças na ordem dos 20%, incluindo os custos operacionais e de investimento, nas áreas abrangidas.


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No âmbito da centralização logística do Feira Nova, foram implementados novos processos aplicacionais, nomeadamente de cross-docking, JIT (Just In Time) Multi leadtime, integração de Guias de Remessa por via electrónica e de rastreabilidade, cuja utilização foi posteriormente estendida às restantes Companhias do Grupo. Foram ainda realizados a avaliação e o planeamento detalhado do projecto de upgrade do SAP R/3, em colaboração com o fornecedor de software, que se iniciará no primeiro trimestre de 2006. De acordo com o compromisso de redução de risco, foi criada uma Organização de Segurança de Informação, que veio centralizar as responsabilidades nessa área anteriormente dispersas por vários departamentos. Esta Organização tem como principal objectivo avaliar e melhorar continuamente o nível de Segurança da Informação, tendo já realizado um trabalho de agregação do normativo existente e procedido à elaboração da Política Geral de Segurança da Informação. Para o ano de 2006, os objectivos principais desta Direcção incluem a realização do upgrade do sistema SAP R/3 e a renovação global da infra-estrutura de sistemas, incluindo a mudança para um novo centro de informática. A realização destes projectos permitirá dispor de um sistema de informação mais funcional e capaz de acomodar o crescimento orgânico do Grupo. 4.6. Provedor do Cliente No ano de 2005, e com o objectivo de garantir uma gestão centrada na satisfação do cliente, foi criada, para o Retalho em Portugal, a figura do Provedor do Cliente, cuja principal função é a defesa e promoção dos direitos, garantias e interesses legítimos dos clientes, assumindo-se como uma ponte eficiente de comunicação entre estes e o Pingo Doce ou o Feira Nova. Assim, o Provedor do Cliente é o seu representante dentro das Companhias, zelando por que a sua voz seja sempre ouvida e os seus interesses tidos em consideração. Os pedidos de informação, as reclamações e os assuntos colocados pelos clientes são resolvidos pelo Pingo Doce ou pelo Feira Nova através do seu Serviço de Apoio ao Cliente, para o qual o Provedor canalizará as questões que lhe sejam apresentadas directamente, eventualmente acompanhadas do seu parecer. A intervenção do Provedor do Cliente não se restringe à análise e à emissão de pareceres sobre reclamações, podendo ouvir os clientes em todos os assuntos relevantes que estes entendam colocar à sua apreciação. Nessa perspectiva, o Provedor pode promover iniciativas que contribuam para a melhoria do serviço global prestado pelas Companhias aos seus clientes.


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5.1. Biedronka Mensagem do Director-Geral – Pedro Silva «O ano de 2005 representou o início de um novo ciclo, focado no crescimento orgânico e beneficiando da excelência operacional desenvolvida nos últimos anos. A conjuntura económica, embora menos favorável do que o previsto, contribuiu para estimular e reforçar a consolidação da liderança da maior empresa de Retalho Alimentar da Polónia, sendo gratificante constatar a confirmação da preferência dos nossos consumidores, demonstrada pelos 360 milhões de visitas às nossas lojas durante 2005. A concretização destas metas só foi possível graças ao excepcional empenho, profissionalismo e espírito de missão de todos os nossos colaboradores.» Missão Oferecer um sortido limitado de produtos cuidadosamente seleccionados, de grande qualidade, satisfazendo as necessidades diárias dos seus clientes, a um preço baixo, todos os dias. Todos os colaboradores devem garantir que a empresa opera com grande eficiência e custos baixos. O ano de 2005 revelou ser, num contexto macro-económico adverso, um interessante teste à excelência operacional que a Biedronka desenvolveu nos anos mais recentes. Com efeito, as expectativas de evolução económica antecipadas para o ano em análise, após a adesão da Polónia à União Europeia, não foram plenamente concretizadas. Indicadores como as taxas de crescimento do PIB e o Investimento ficaram significativamente aquém dos valores inicialmente orçamentados para 2005, tendo, como consequência, um impacto desfavorável na evolução do próprio consumo privado. No entanto, este cenário macro-económico não condicionou de modo algum os objectivos de geração de valor que a Biedronka se propôs atingir no ano de 2005. Na verdade, permitiu reforçar a consolidação da sua posição de liderança no mercado de Retalho Alimentar na Polónia, através do reforço e aceleração da sua expansão orgânica, bem como do seu posicionamento de liderança de preços e inovação de sortido, fiel ao princípio “Qualidade a preços baixos, todos os dias”. Durante 2005, foram abertas 84 novas lojas, o que permitiu à Insígnia concluir o ano com um parque de 805 unidades. O crescimento do número de lojas foi uma das prioridades estratégicas definidas para 2005, assegurado pela criação, no primeiro trimestre do ano, de um Departamento de Expansão exclusivamente constituído por profissionais experientes do mercado imobiliário. Pretendeu-se, assim, iniciar uma nova etapa na evolução da Companhia, que, após o êxito do processo de reestruturação e optimização organizacional e operacional

5. DISTRIBUIÇÃO ALIMENTAR - POLÓNIA


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concretizado em anos anteriores, criou condições para garantir um novo impulso ao seu ritmo de expansão. A inauguração da sua octingentésima loja, em Dezembro, foi a melhor conclusão possível para as comemorações do 10º aniversário da presença da Biedronka no mercado polaco. Em simultâneo, procedeu-se à remodelação de 64 lojas, continuando, desta forma, o esforço de investimento no desenvolvimento e uniformização da imagem das superfícies comerciais, bem como no alargamento da área de venda. Para sustentar o desenvolvimento do seu parque de lojas, foi inaugurado, em Março de 2005, o quinto centro de distribuição da Biedronka, situado em Kostrzyn. Esta nova infra-estrutura logística materializou conceitos inovadores e estritamente adaptados às operações da Biedronka, incluindo uma área coberta de 23.000 m2. Não ignorando as futuras necessidades logísticas decorrentes do seu plano de expansão, teve já início, em 2005, o projecto de construção do sexto centro de distribuição da Insígnia. Do mesmo modo, com o objectivo de suportar a dinâmica do seu desenvolvimento orgânico, a Companhia decidiu investir em dois novos e modernos centros de processamento de dados, inaugurados em Abril de 2005. Este investimento permitiu reforçar e expandir as suas capacidades de processamento informático, flexibilização e automatização de operações, reforçando, assim, as suas vantagens competitivas nesta área. Na vertente comercial, continuou a apostar-se na racionalização e optimização do sortido, em linha com as expectativas dos consumidores, através do lançamento de 117 novos produtos e do relançamento de 208 referências. Procurou-se, desta forma, introduzir no sortido um incremento de qualidade, com embalagens mais atractivas, e desenvolver produtos em categorias premium. No quadro da sua estratégia, a Biedronka continuou a reforçar o valor e a atractividade das suas ofertas de Perecíveis e de sortido não alimentar. Pretendeu-se, igualmente, aprofundar a inovação e diferenciação da oferta através de um maior número de conceitos testados, sem comprometer a racionalização do sortido. Em linha com o esperado, o trabalho de parceria com os fornecedores não sofreu qualquer alteração durante 2005, continuando mais de 90% do sortido permanente da Biedronka a ser fornecido, exclusivamente, por empresas locais. A consolidação destas parcerias de médio e longo prazo permitiu o desenvolvimento de competências críticas:

• Standards de qualidade de produtos e ingredientes, com especial ênfase em todos os aspectos de Segurança Alimentar;

• Permanente Controlo de Qualidade dos processos de produção e da cadeia logística;

• Rápida adaptação e inovação de produtos, utilizando novas tecnologias; • Economias de escala e eficiência de preço, através da utilização de

modernos processos produtivos.


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Assim, foi também possível concretizar uma mais estreita colaboração com as estruturas de Controlo de Qualidade da Biedronka, que reforçou o âmbito da sua actuação através de auditorias a instalações fabris de parceiros de negócio e permanentes análises laboratoriais dos produtos em sortido. Estas actividades foram complementadas por uma melhoria do layout de loja, no sentido de o tornar mais estimulante e atractivo para os consumidores. Adicionalmente, investiu-se numa maior área de exposição de Não-Alimentar e de conservadores de frio. Os consumidores reconheceram e valorizaram a dinâmica operacional e a consistência das medidas implementadas, o que se traduziu num crescimento de 13,4% das vendas da Biedronka face ao ano anterior, sendo o crescimento like for like de 5,4%. No total do ano em análise, verificaram-se mais de 360 milhões de visitas de clientes às lojas, o que representou um incremento de 12,6% face a 2004. Finalmente, uma das grandes apostas da Companhia continuou a ser o desenvolvimento dos seus recursos humanos, por forma a sustentar o esforço de crescimento e responder a futuras necessidades de competências e conhecimentos. Durante 2005, a Biedronka promoveu 898.529 horas de formação, salientando-se a continuação das actividades relacionadas com a “Academia de Quadros” e o “Executive MBA”, promovido para Quadros Seniores e envolvendo mais de 130 participantes. Foi iniciado, em 2005, um novo projecto de formação intitulado “Academia de Gestão Biedronka”, exclusivamente direccionado para a formação de Gerentes de Loja, englobando mais de 780 participantes. A preparação de futuros Gestores foi consolidada através da selecção e recrutamento de 21 novos Gestores Estagiários.


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Missão DAR MAIS VITALIDADE À VIDA. Todos os dias satisfazemos as necessidades dos consumidores com marcas que os ajudam a sentirem-se bem, bonitos e a aproveitar o máximo da vida. 6.1. FimaVG Mensagem da Directora-Geral - Fátima Aveiro «Deixámos 2005 com a convicção de termos tido a atitude de líderes que efectivamente somos, reforçando a força das nossas marcas. Uma atitude vencedora, que assume a paixão pelo crescimento, a vontade de inovar, a coragem de arriscar, com o compromisso inabalável de trabalhar para continuar a merecer a confiança de todos os nossos stakeholders e sendo sempre a primeira escolha dos nossos consumidores.» 2005 foi um ano em que a FimaVG enfrentou grandes desafios, com uma resposta globalmente positiva em termos de desempenho. As vendas líquidas atingiram 285,0 milhões de euros, reflectindo a integração da Bestfoods. A evolução da rentabilidade foi, no entanto, díspar, já que a evolução positiva em termos de estrutura de custos e rentabilidade da generalidade das categorias foi contrariada pelas perdas registadas no negócio de Azeite e Óleos. O ano ficou, indubitavelmente, marcado pelas condições particularmente adversas que a Companhia teve de enfrentar no mercado dos Azeites. Na primeira metade do ano, a FimaVG foi confrontada com um ataque do principal concorrente à sua posição de liderança no mercado de Azeites Embalados, ao qual a Companhia respondeu com um plano de grande agressividade promocional e de preço. Este plano foi executado com sucesso tendo, em finais de Setembro, permitido recuperar e reforçar a posição habitual de liderança destacada. No entanto, e como resultado deste clima competitivo, a rentabilidade deste negócio foi atingida. Já na parte final do ano, os resultados desta categoria foram novamente afectados, desta vez pela subida sem precedentes do preço da matéria-prima, em virtude da seca extrema que afectou a Península Ibérica durante o ano. O impacto global destes dois factores foi responsável pela queda da rentabilidade da Companhia face ao ano anterior, situação que se crê não vir a repetir-se em 2006. O desempenho das restantes categorias da FimaVG foi positivo, com especial destaque para as marcas Knorr e Becel. A marca Becel continua a apresentar um crescimento assinalável (+17%), na sequência do sucesso representado pela introdução dos produtos Pro-Activ, que registaram, em 2005, novos lançamentos na área do combate à alta tensão arterial. Em relação à Knorr, que desde o princípio do ano passou a estar plenamente integrada na FimaVG, as suas posições de mercado foram mantidas, tendo atingido

6. INDÚSTRIA


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mesmo um crescimento, muito assinalável, de 9%. Paralelamente, foram dados os primeiros passos no sentido da renovação da marca, que deverão ter continuidade em 2006. Durante o ano, acentuou-se a pressão competitiva nos mercados de Refrigerantes e de Molhos, traduzida numa grande agressividade de preços/promoções por parte dos principais operadores, reflectindo a estagnação ou mesmo contracção dos mercados. A FimaVG esteve sempre muito atenta a estas evoluções, respondendo com fortes actividades sazonais na área de Refrigerantes e com a adaptação dos seus preços de Molhos à nova realidade concorrencial. Estas medidas permitiram à Companhia acompanhar a concorrência e reforçar as suas posições nestes mercados. O negócio de Food Solutions apresentou, em 2005 uma taxa de crescimento de vendas líquidas de 3,9%, face ao ano passado. Esta performance significa uma desaceleração do crescimento médio dos últimos cinco anos, traduzindo, contudo, continuados ganhos de quota de mercado no canal HoReCa, o qual esteve também sob forte pressão durante o ano. De salientar que a forte inovação nas categorias de Molhos e Sobremesas foi determinante para o crescimento alcançado. A sustentada redução de custos, através da optimização dos recursos empregues, permitiu, com excepção da situação particular do negócio de Azeite acima referida, a manutenção da rentabilidade da Companhia a níveis elevados e claramente acima do sector. Os ganhos de eficiência nas áreas da Produção e Distribuição continuaram a ser um elemento essencial da estratégia da Companhia. A transferência, durante o ano, da produção de caldos para a unidade produtiva de Santa Iria, com o consequente encerramento da fábrica do Carregado, foi fundamental. Para além das sinergias, este projecto permitiu igualmente a manutenção da produção de caldos em Portugal, conservando no País esta actividade de valor acrescentado. A FimaVG desenvolveu, para 2006, um plano de crescimento ambicioso, estruturado em função do foco nas seguintes prioridades estratégicas:

Inovação em Knorr; Fortalecimento da liderança da marca Becel no segmento de heart

health; Recuperação do patamar de rentabilidade na categoria de Azeite, no

mercado local, e, simultaneamente, aceleração do ritmo de crescimento no mercado brasileiro;

Crescimento na marca Lipton; Reforço da liderança na categoria de Margarinas e Cremes para Barrar.

A Companhia irá reforçar o seu compromisso de crescimento sustentado, baseado numa filosofia e cultura de inovação e na execução rigorosa de planos, os quais traduzem objectivos transversais a toda a Organização. Da obtenção dos resultados pretendidos, resultarão a criação de oportunidades de desenvolvimento para todos e o aprofundamento da história de sucesso da FimaVG.


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6.2. LeverElida Mensagem do Director-Geral – Javier Roza «2005 foi um ano de sucesso, de recuperação da nossa força, de ganhos de quota de mercado, de início da viagem para sermos uma Companhia de alta performance. Foi o ano em que cumprimos a primeira etapa da nossa visão: sermos a Companhia número um de higiene do lar e cuidado pessoal.» Durante o ano de 2005, devido a um ambiente de mercado extremamente competitivo, explicado por um contexto económico desfavorável, as vendas totais da LeverElida (excluindo o efeito da venda de Denim e de Vim) mantiveram-se ao nível do ano anterior, tendo no mercado interno registado um crescimento de 2,0%. A evolução das quotas de mercado foi positiva e, em volume, as marcas cresceram 7%. Este desempenho é resultado da estratégia seguida e das medidas tomadas desde há um ano atrás: focar nas marcas-chave para ganhar e reforçar a liderança nas respectivas categorias, reactivar o suporte às marcas e actuar ao nível dos preços para reequilibrar a proposta de valor para os consumidores. Quanto aos resultados operacionais, e apesar de um reforço significativo do investimento nas marcas, foi possível manter níveis de rentabilidade em linha com os do ano anterior. Ao longo do ano de 2005, a Companhia levou a cabo um processo de reestruturação, de forma a alinhar a Organização com as novas condições de mercado, não só quantitativas mas também qualitativas. Este processo foi conduzido sem quaisquer rupturas e contribuiu para uma redução da estrutura de custos e para tornar a empresa mais ágil. Ao analisar os resultados por categoria, constata-se que a recuperação foi particularmente marcante no negócio da Higiene Doméstica, no qual a Companhia já tinha quotas elevadas, embora sob pressão, e onde os desafios eram maiores devido à pressão de preços e à retracção dos mercados. Assim, os progressos das quotas de mercados foram de 2 pontos adicionais, em resultado do crescimento de todas as marcas-chave nas diferentes categorias: Skip, Comfort, Cif e Sun. Skip, a maior marca do portefólio e uma das mais importantes marcas para os clientes da Companhia, foi a principal responsável pelo sucesso em 2005. Skip conquistou 2 pontos de quota de mercado adicional, atingindo, por vezes, máximos de mais de 51% de quota. Este resultado foi possível graças a diversos factores, como o sucesso da variedade “Sabão Natural”, que gerou um volume adicional para marca com uma proposta atractiva, ou a campanha “É bom sujar-se”, que resultou numa forma inédita de abordar a categoria de Detergentes. A activação deste posicionamento trouxe novas maneiras de contactar com o consumidor desta categoria, incluindo eventos de dimensão nas principais áreas verdes dos grandes centros urbanos de Portugal, onde as famílias foram convidadas a divertir-se em actividades ao ar livre. Paralelamente, Skip ofereceu também alguns novos produtos em edições limitadas, com o objectivo de satisfazer necessidades específicas dos consumidores em determinados momentos do ano: Sunshine, para a máquina e lavagem à mão no Verão, e Ice, para lavagem a baixas temperaturas no Inverno.


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A Companhia acredita que a inovação se consegue não só através de novos produtos, mas também através de formas novas de olhar o mercado. Isto aplica-se a Detergentes Para a Roupa, mas também a mercados como o dos Amaciadores, em que a marca Comfort, através do relançamento da variedade “Azul” e de novas personagens da família da roupa, foi capaz de reforçar a liderança, atingindo máximos de quota superiores a 32%, um registo nunca antes alcançado. No dinâmico mercado de Higiene Doméstica, Cif atingiu um excelente desempenho, com um crescimento de duplo dígito, como resultado da refocalização no core da marca (Cif creme) e do lançamento de novos formatos inovadores, baseados no conceito de pulverizador. Apesar de ter estado sob um forte ataque de novos concorrentes, Cif tornou-se o líder de mercado no Retalho Moderno. Sun, a marca de detergente para máquinas de lavar loiça, registou também um ano muito positivo, impulsionada pelo suporte às pastilhas 4 em 1 com protecção do vidro e pelo lançamento de Sun 4 em 1 Plus, as primeiras pastilhas com uma película solúvel. Esta importante inovação, que permite que a pele não entre em contacto com o produto quando colocado na máquina, colocou Sun no primeiro plano do mercado e contribuiu para a liderança da marca no Retalho Moderno. Em Higiene Pessoal, 2005 foi um ano de desempenho misto. Atingiram-se, por um lado, bons níveis de crescimento nas marcas-chave, mas as marcas não suportadas, cujo peso no portefólio é ainda significativo, sofreram um rápido declínio. Dove, a mais importante marca de Higiene Pessoal do portefólio da Companhia, teve um ano histórico, com o lançamento da “campanha para a beleza natural”. Dove tem a missão de se tornar a marca de referência para a Mulher, adoptando um posicionamento que se opõe à artificialidade e que valoriza a beleza natural, que necessita de ser cuidada e realçada, e não escondida ou transformada. Em todo o mundo, assim como em Portugal, as mulheres receberam de uma forma muito positiva esta nova proposta, que enfatiza a importância da marca. O desempenho de Dove foi especialmente positivo em Desodorizantes e em Tratamento de Cabelos, um mercado em forte crescimento no qual o lançamento de novos conceitos dedicados ao cuidado de cabelos estragados permitiu reforçar as quotas. A marca Vasenol obteve um bom resultado em 2005, baseado numa renovação do suporte publicitário à nova variedade “Retardine”, para retardar o envelhecimento, e na oferta de uma proposta de hidratação. Como consequência, Gel de Banho obteve ganhos de quota de mercado de meio ponto percentual. Em Desodorizantes, mercado em que a LeverElida detém uma posição dominante com quase 50% de quota e quatro marcas, assistiu-se a um crescimento claro de Rexona, que se impôs inequivocamente como a segunda marca no mercado, com claro potencial para se tornar a marca líder. Por último, no mercado de Champô, 2005 trouxe a boa notícia da recuperação da marca Linic, que tem conseguido ganhos de quota de mercado e consolidado a sua posição de maior marca de champô anti-caspa do mercado português. Durante o ano em análise, Organics relançou as suas embalagens de forma a responder melhor às necessidades de qualquer tipo de cabelo. A campanha de


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meios “Monsters” foi uma forma muito notória de dramatizar os problemas de cabelo e aumentar a visibilidade das soluções oferecidas por Organics. A área de gestão de clientes foi, durante 2005, uma área em destaque na Companhia, que procurou adaptar-se ao declínio do comércio tradicional. Por outro lado, um maior alinhamento entre a estratégia para os clientes e a Organização ajudou a reforçar a posição da Companhia junto dos principais retalhistas, permitindo-lhe estar melhor colocada para desenvolver novos níveis de colaboração. 2005 foi ainda um ano de focalização nos aspectos culturais da Organização, na medida em que se assume que os desafios de mercado só poderão ser superados com êxito se se for capaz de motivar em todos os colaboradores uma postura mais ousada, interdependente e orientada para os resultados. Em 2006, a LeverElida prosseguirá o seu momentum de crescimento, reinvestindo os benefícios daí decorrentes no fortalecimento das suas marcas. No entanto, no quadro de um ambiente macro-económico ainda desfavorável, a Companhia prevê um crescimento moderado e, sobretudo, por via da recuperação de vendas do negócio de Higiene pessoal e da manutenção da performance da área de negócio da Higiene Doméstica 6.3. IgloOlá Mensagem do Director Geral – Carlos Vicente «Como líder, a missão da IgloOlá é a de surpreender positivamente os seus consumidores, clientes e parceiros de negócio, com soluções relevantes e inovadoras que impulsionem o crescimento sustentado do mercado e contribuam para o prazer do dia-a-dia dos nossos consumidores.» Os planos da IgloOlá para 2005 focaram-se no reforço das suas áreas centrais de negócio através do investimento forte nas marcas e da continuada oferta de inovação relevante para o consumidor. O total de vendas da IgloOlá ficou acima dos 128,3 milhões de euros, representando um crescimento de 0,2% relativamente ao ano passado (excluindo o efeito da venda do negócio das Pizzas). A actividade da Companhia foi bastante condicionada por um contexto socio-económico difícil, com efeitos adversos relacionados sobretudo com a contracção do consumo, a forte pressão negocial do Retalho Organizado e a agressiva actividade concorrencial que se fez sentir nos mercados, apesar das boas condições atmosféricas verificadas, sobretudo no Verão. Quanto aos resultados operacionais, uma vez mais a IgloOlá demonstrou a sua capacidade de assegurar os bons níveis de rentabilidade do negócio sem afectar a sua posição competitiva no mercado. Em 2005, no segmento do mercado de consumo Dentro de Casa, o negócio da marca Olá (excluindo exportações) registou um aumento de volume de 14%, reforçando, assim, a respectiva quota de mercado. O preço constituiu a principal variável concorrencial no mercado, cuja ponderação tem sido acentuada pela expansão dos hard discounters. A IgloOlá iniciou, no final de 2005, um programa de lançamento de produtos de preço mais competitivo para


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atender às necessidades económicas dos consumidores. Desta forma, foi lançado, com bom acolhimento pelos clientes, o “Olá Original” a um preço competitivo, que conquistou 10% de quota de mercado de volume em hipermercados. Os Produtos para Crianças constituíram uma outra área de expressivo crescimento, apoiada numa campanha de comunicação forte, salientando as vantagens nutricionais do gelado. Magnum e Carte D’Or reforçaram também as suas posições através de intensas acções de comunicação e inovação. O negócio dos Congelados registou um ano particularmente difícil, sobretudo no que respeita à pressão criada pelos produtos de Marca Própria. A IgloOlá reforçou os seus investimentos no mercado, nomeadamente em acções promocionais no ponto de venda. A inovação veio sobretudo das marcas Capitão Iglo e Refeições 4 Salti, com a aposta em propostas de conveniência. Também o segmento de Vegetais foi alvo de suporte de marketing, tendo sido lançadas recentemente propostas de valor em Ervilhas. A quota de mercado da marca de congelados Iglo manteve-se em 18,4%. No segmento de consumo Fora de Casa, a IgloOlá registou um incremento das vendas em volume, no mercado nacional, de 4%, defendendo a sua posição de liderança, com uma quota de 70%. Em 2005, a principal iniciativa foi o lançamento da edição limitada de Magnum 5 Sentidos, que levou a um crescimento de 24% da marca Magnum em comparação com o ano anterior. O total de volume de gelados de impulso aumentou, embora abaixo das expectativas, dadas as boas condições atmosféricas verificadas no Verão. Carte D’Or scooping teve mais um ano de sucesso, com o volume a aumentar em 12%. Em 2005, a marca Olá inovou através de uma intensa campanha de Verão baseada num sistema de comunicação por SMS. Também à semelhança de anos anteriores, decorreu mais uma edição do já instituído evento “Olá Love2Dance”, que, uma vez mais, excedeu as expectativas e constituiu um significativo contributo para o reforço da proximidade da marca junto dos mais jovens. O ano de 2005 ficou ainda marcado pelo lançamento, em Portugal, da nova marca de gelados Ben & Jerry’s e pela abertura, em regime de franchising, de três lojas destes gelados, estando previstas mais aberturas nos próximos anos. A fábrica de gelados de Santa Iria manteve o seu papel internacional de fornecedora de gelados, tendo a exportação atingido cerca de 27% do total da produção. Do ponto de vista operacional, a unidade fabril continuou a beneficiar do seu programa Total Productive Maintenance (TPM), que permitiu uma redução dos custos de transformação na ordem dos 8% e o reforço dos níveis de produtividade. No que diz respeito ao capital circulante afecto à operação, a IgloOlá registou, em 2005, uma melhoria significativa, reduzindo a média anual em cerca de 38%. Destaca-se a redução do nível de stocks, num esforço conjunto desenvolvido entre as fábricas e a unidade comercial no sentido da gestão criteriosa das quantidades dos produtos armazenados. Em 2006, as actividades de inovação e suporte da Companhia concentrar-se-ão nos produtos-chave do negócio: Gelados e Ultra-congelados. Dar-se-á seguimento à missão de divulgação das vantagens nutricionais do gelado, designadamente com vista a promover o aumento da frequência do consumo Dentro de Casa, nos lares portugueses. Baseado no sucesso de “Olá Original”, o plano contempla também


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uma atenção especial a produtos de preços mais acessíveis, atendendo às necessidades dos consumidores no actual contexto macro-económico. O objectivo para 2006 passa por um crescimento moderado com rentabilidade sustentável, assim como por defender e consolidar a posição de mercado da IgloOlá.


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Mensagem do Director Geral - Pedro Veloso «O ano de 2005 iniciou um novo ciclo de inovação na JMD. Lançámos novos conceitos de Restauração e começámos a trabalhar com novas Representadas de grande prestígio. O ano de 2006 perfila-se como sendo o ano da consolidação das operações agora iniciadas e será igualmente o ano da preparação de uma segunda vaga de lançamento de novos projectos na esfera da Restauração» Missão Construir posições de liderança no mercado português para as marcas representadas, sustentadas por uma prestação de serviços de excelência, a um custo muito competitivo. Identificar, desenvolver e implementar conceitos de Retalho Especializado cujas propostas de valor cumpram os critérios de rentabilidade do Grupo Jerónimo Martins. 7.1. Jerónimo Martins Distribuição O ano de 2005 foi um ano de transição para a JMD. Depois da saída do seu portefólio, no final de 2004, de uma marca de referência, a Companhia revelou capacidade de renovação através da entrada de novos parceiros, de dimensão relevante, para o seu negócio de representações. Os resultados alcançados neste exercício reflectem as dificuldades sentidas em resultado das referidas alterações de portefólio, tendo, contudo, sido lançadas as bases para uma retoma do crescimento, em linha com os últimos anos, já no exercício de 2006. 7.1.1. Divisão Alimentar O impacto da saída, por razões de alinhamento internacional, da marca Kit Kat fez-se sentir, como era esperado, nas vendas da Divisão Alimentar. O comportamento dos principais mercados em que a Companhia opera - Cereais, Tomate, Bolachas e Confeitaria - foi também um factor que contribuiu negativamente para as vendas daquela Divisão. Mercados que cresciam saudavelmente, como o de Cereais e o de Produtos de Tomate, estagnaram, não registando crescimento de vendas, apesar do bom desempenho ao nível das quotas de mercado. Um dos factos que se destacaram neste exercício foi a conquista da representação da marca Canderel (do Grupo Merisan). Passou-se, assim, a trabalhar com mais uma marca de prestígio e líder indiscutível de mercado. A Companhia está convicta de que esta gama será um dos grandes dínamos do crescimento da Divisão nos próximos anos. No que diz respeito às restantes marcas da Divisão Alimentar, importa mencionar o excelente desempenho da marca Happydent (do Grupo Perfetti) e de praticamente todas as marcas representadas de chocolates (nomeadamente a gama Merci, Storck e Droste).

7. SERVIÇOS DE MARKETING, REPRESENTAÇÕES E RESTAURAÇÃO


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7.1.2. Divisão Cosmética A Divisão de Cosmética teve um ano francamente positivo, com assinaláveis crescimentos de vendas. Depois de um primeiro semestre pouco dinâmico, o novo lançamento da Calvin Klein - Euphoria -, revelou-se um sucesso de vendas, superando todas as expectativas. Num mercado altamente fragmentado e com elevados níveis de inovação, o lançamento do ano é determinante para o desempenho da marca e, em 2005, uma vez mais, a Calvin Klein apresentou um novo produto que surpreendeu os consumidores portugueses. É assinalável a vitalidade que a marca continua a demonstrar e é, igualmente, notável a sua capacidade de inovação. Espera-se que este sucesso da Divisão seja o mote para um novo ano de boas vendas no exercício de 2006. Em termos organizacionais, importa evidenciar o encerramento da operação de logística da JMD. Mais do que as poupanças dela resultantes, esta opção tem, sobretudo, a vantagem de capacitar a Companhia para responder às necessidades futuras e em permanente mutação, quer de parceiros, quer, principalmente, de clientes. Este outsourcing logístico irá aumentar não só a flexibilidade e a eficiência logísticas como os níveis de serviço prestado aos clientes. Em termos de custos de exploração, manteve-se a orientação dos últimos anos, dando-se continuidade à racionalização dos custos de estrutura e à contenção dos restantes custos operacionais. Foi esta política de racionalização de custos e processos que permitiu consolidar a operação, tornando-a mais flexível e adaptável a alterações do portefólio de negócios. Para 2006, as prioridades mantêm-se claras: (i) continuar a procura selectiva de novos parceiros de negócio, quer para a Divisão Alimentar quer para a Divisão de Cosmética; (ii) continuar a apostar na racionalização de processos e em novas tecnologias de informação. Os ganhos de eficiência daí resultantes irão permitir reforçar as estruturas comerciais, por forma a garantir a prestação de um serviço de excelência aos parceiros de negócio. PGJM 2005 foi o primeiro exercício completo da joint-venture com o Grupo Puig, que será recordado pelo bom desempenho ao nível das vendas, para o qual contribuíram de forma determinante dois factores: por um lado, e principalmente, o grande sucesso da maior aposta comercial do ano - o lançamento da fragrância Spirit, de António Banderas -, e, por outro lado, a conquista da representação de uma das marcas mais emblemáticas do mercado mass market português – a gama Denim. O comportamento das restantes marcas foi também francamente positivo, o que, aliado à eficaz parceria com o Grupo Puig, justifica o êxito de vendas obtido no ano em análise. Em 2006, a estrutura comercial própria será reforçada, ao mesmo tempo que se aprofundará a proximidade e o acompanhamento da estrutura comercial da JMD que assegura as vendas nos canais indirectos.


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7.1.3. Caterplus O sector da Restauração foi dos mais afectados pela conjuntura económica desfavorável, com clientes a registarem dificuldades de pagamento e alguns até a encerrarem actividade. Foi neste contexto adverso que esta Companhia de Food Service operou no ano de 2005, pelo que os resultados alcançados não podem deixar de ser considerados positivos. As vendas cresceram, os saldos de clientes foram mantidos sob controlo, bem como os custos operacionais. Este conjunto de realizações traduzem o rigor que se aplicou à gestão da Companhia ao longo do passado exercício. O próximo ano não se antecipa mais fácil ou concorrencialmente menos agressivo, colocando-se à Caterplus dois grandes desafios: (i) reestruturar as operações para trabalhar com margens operacionais mais competitivas; (ii) garantir o aumento da cobertura de mercado, incrementando com isso a capilaridade das vendas. Este último ponto irá implicar o reforço da estrutura de vendas, uma vez que a Companhia tem capacidade para crescer e desenvolver o negócio, mesmo em situações concorrenciais adversas. 7.2. Hussel A Hussel foi, em 2005, confrontada com condições de mercado muito difíceis, já que, para além das circunstâncias concorrenciais adversas, teve também de fazer face à notória retracção no consumo por parte dos clientes da cadeia. No entanto, o desempenho registado foi positivo, com crescimento das vendas totais e das vendas like-for-like. Em termos de expansão, foi inaugurada uma loja em Viseu, tendo-se preparado também a abertura de uma loja no novo shopping de Loures, o que acontecerá no início de 2006. 7.3. Jerónimo Martins Restauração & Serviços Esta área registou uma dinâmica de inovação assinalável com o lançamento de novos conceitos no mercado português. A diversidade de marcas e conceitos do portefólio foi identificada como um factor crítico de sucesso do negócio, numa área em que o objectivo é ser um dos operadores de referência na Restauração em Portugal. Nesta fase de desenvolvimento, o enfoque foi para a selecção de parceiros de negócio com dimensão, know-how e conceitos passíveis de serem exportados para outras realidades e culturas empresariais compatíveis com a da Companhia. A principal prioridade para o próximo ano passa por validar e consolidar os projectos lançados em 2005, por forma a assegurar o crescimento sustentado de


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uma área de negócio que se considera estratégica para a diversificação de actividades da Jerónimo Martins Distribuição. O exercício de 2005 foi francamente positivo para a cadeia de quiosques de café Jeronymo, com crescimentos consideráveis nas vendas like-for-like. No ano em análise, foi aberta uma nova loja e concluído um acordo de distribuição com a cadeia Pingo Doce para o abastecimento, com a marca Jeronymo, de todas as suas cafetarias (cerca de 60 pontos de venda). A prioridade em 2006 é abrir novas unidades, especialmente nos centros comerciais com inauguração prevista para 2006. 2005 foi o ano de arranque da exploração, pela JM Restauração & Serviços, das geladarias Olá, tendo encerrado com oito lojas a operarem sob responsabilidade directa da Companhia, sendo a expansão a grande prioridade para o exercício de 2006. Neste sentido, foram já identificadas novas localizações, dando-se, contudo, continuidade à procura de novos pontos de venda. A 30 de Agosto de 2005, abriu as portas a primeira loja Ben & Jerry’s em Portugal, seguida da inauguração de mais duas lojas na área de Lisboa. Estas primeiras unidades integram um grupo de lojas-piloto que visa testar a aceitação deste conceito premium de geladarias em Portugal. A primeira loja Subway sob a gestão da Companhia foi inaugurada em Outubro de 2005, em Lisboa. Depois dessa, abriram-se duas outras unidades, na Covilhã e em Loures. O primeiro objectivo passa por avaliar a receptividade em Portugal a esta proposta de sanduíches saudáveis e por promover eventuais adaptações e afinações que venham a ser ditadas pelos consumidores portugueses, antes de se iniciar um plano de expansão mais ambicioso.


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Garantir o alinhamento dos objectivos de negócio e individuais de cada colaborador com os objectivos estratégicos do Grupo, tendo em vista a excelência do nível de serviço a clientes e consumidores, tem sido uma aposta contínua do Grupo Jerónimo Martins. Nesse sentido, a cooperação estreita entre a Direcção de Recursos Humanos e Organização da Holding e os Departamentos de Recursos Humanos das Companhias operacionais assume-se como factor crítico. Procura-se, deste modo, assegurar e garantir a aplicação, de forma horizontal, das estratégias, políticas, normas e procedimentos a todos os Quadros, assim como potenciar o sucesso de projectos funcionais.

Em 2005, deu-se continuidade ao processo de desenvolvimento, inovação e reforço das políticas de recursos humanos. Na área da Distribuição em Portugal, e como forma privilegiada de renovar e reforçar a actual base de Quadros com profissionais de elevado potencial de evolução, foram admitidos 13 recém-licenciados, maioritariamente das áreas das Engenharias Alimentares ou similares. Janeiro foi marcado pela inauguração da Escola de Formação Jerónimo Martins Portugal, que, em 2005, totalizou 16.889 horas de formação, 97 acções de formação e 1.209 formandos oriundos das várias Insígnias do Grupo. Na sua maioria, as acções foram desenvolvidas e ministradas por formadores internos, sendo de realçar, a este propósito, que cerca de 70 formadores internos frequentaram o curso de Formação Pedagógica de Formadores. No que se refere às políticas de remuneração, assistiu-se, ainda, à optimização dos sistemas de remuneração variável em vigor nas diversas Companhias do Grupo, bem como à redefinição dos benefícios existentes para Quadros Médios e Superiores, em virtude da implementação de novos instrumentos de gestão de recursos humanos. Tendo sempre em mente o “princípio da tolerância zero” e a existência de práticas e de condições de trabalho sãs e seguras, a área de Segurança e Higiene no Trabalho continuou a investir em acções de formação, informação e sensibilização, assim como na aquisição de equipamentos de protecção individual e na segurança das instalações. A área de Recursos Humanos é desenvolvida com maior detalhe no ponto 3 do capítulo relativo à Responsabilidade Social. Colaboradores do Grupo Jerónimo Martins a 31 de Dezembro de 2005

Holding 71

Distribuição Portugal 15.866

Distribuição Polónia 13.472

Indústria e Serviços 1.344

TOTAL 30.753

8. RECURSOS HUMANOS


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A orientação estratégica de Jerónimo Martins e, como tal, a das áreas de negócio que fazem parte do Grupo é no sentido do crescimento rentável. A sustentabilidade futura da nova fase de crescimento encetada pelas diversas áreas do Grupo no ano de 2005 depende do grau de competitividade dos respectivos modelos de negócio. Neste contexto, o projecto de Simplificação de Processos de Gestão Interna (SPGI), iniciado em 2003, prossegue de forma transversal à Organização, com o objectivo de encontrar e corrigir ineficiências, mas também de permitir pensar novas formas de gerir os negócios. 9.1. Distribuição Portugal No ano de 2005, grande parte dos projectos identificados em 2003/4 foi concluída, tendo estes sido mencionados no Relatório relativo ao ano anterior como devidamente integrados no Scorecard Estratégico do Grupo. Destes projectos, destacam-se os seguintes:

Implementação, em regime de outsourcing, das compras de economato, dos produtos e serviços associados ao Marketing e dos artigos de exploração de lojas;

Celebração de contrato de outsourcing com a HP, o qual abrange o fornecimento e a gestão das infra-estruturas de sistemas de informação, nomeadamente os sistemas centrais (data centers) e a continuidade das operações (disaster recovery). Ainda neste âmbito, foi também celebrado um contrato com a Fujitsu para a prestação de serviços aos utilizadores, nomeadamente nas áreas de sistemas distribuídos (servidores, redes locais, PC´s e impressoras);

Continuidade do programa de prevenção de quebras iniciado em 2004;

Optimização dos processos administrativos relacionados com as operações de Pingo Doce e Feira Nova;

Optimização dos processos nas áreas comercial e logística, nomeadamente a implementação do sistema de workflow de artigos (fase I), bem como a definição e o arranque da centralização no Feira Nova.

Devido à sua especificidade, alguns dos processos ainda em aberto terão continuidade em 2006, em simultâneo com a introdução da nova versão “SAP Retail”.

9.2. Distribuição Polónia Ao longo do ano, e a par da performance operacional, a Companhia manteve-se focada no desenvolvimento da eficiência operacional e organizacional. A produtividade logística continuou a aumentar, através da optimização e estandardização de processos de reaprovisionamento de armazém e transporte. O

9. SIMPLIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE GESTÃO INTERNA


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reconhecimento com o terceiro lugar nos “European Logistic Perfection Awards” (Eurolog 2005) confirma, uma vez mais, as competências adquiridas nesta área. O desenvolvimento de embalagens mistas e o aperfeiçoamento de métodos de reaprovisionamento nas lojas tiveram um efeito muito positivo, não só na produtividade operacional, mas também na redução do nível de stocks, melhorando o capital circulante. Na vertente da optimização organizacional, destacaram-se os seguintes projectos:

Reforço da descentralização de competências regionais e da simplificação de processos de negócio; Desenvolvimento de fluxos internos de documentos electrónicos,

eliminando a necessidade de transferência de papel em vários processos administrativos; Optimização e desenvolvimento da troca com fornecedores de

documentos externos em formato electrónico (Ordens de Compra, Recepções de Mercadoria, Facturas), cobrindo 94% dos fornecedores de mercadorias; Fusão, na Jerónimo Martins Dystrybucja, das suas Companhias

subsidiárias, permitindo a simplificação e o incremento de eficiência do processamento administrativo; Implementação do módulo de processamento de salários em SAP,

viabilizando a descentralização regional deste processo e tornando possível a integração com as restantes áreas funcionais, a partir de uma única plataforma transaccional.

9.3. Indústria O ano de 2005 foi um ano de consolidação de vários projectos já iniciados e também de lançamento de novas iniciativas, visando sempre uma crescente simplificação de processos e o aumento da respectiva eficiência. Neste contexto, merece destaque a conclusão da implementação, no Departamento de Serviço ao Cliente, de uma organização "one face to the customer", transversal às três Companhias. Iniciado quatro anos antes, este projecto caracterizou-se pelo gradual alinhamento do âmbito de responsabilidades, processos, procedimentos e sistemas, de forma a que aquela área de suporte ao negócio passasse a estar organizada por cliente, reforçando, desse modo, o papel que lhe está atribuído. Na área Financeira, é de assinalar o termo do projecto de digitalização, OCR e workflow, o qual permitiu a obtenção de ganhos de eficiência e de produtividade extremamente significativos, tornando a operação transaccional em Portugal numa das mais competitivas no seio da Unilever na Europa. No que diz respeito à área de Outbound Logistics, evidenciaram-se a implementação do "SAP Warehouse Management" no armazém de Produto Acabado de Abrantes e a instalação de rádio frequência no picking desta operação e na de Stª Iria. Foi, igualmente, concluída a aplicação do EAN128/Traceability a todos os armazéns de Produto Acabado do grupo de Companhias. Ao nível das fábricas, dever-se-á colocar a tónica na manutenção da produção da Knorr em Portugal, que foi transferida da fábrica do Carregado para o Complexo


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Industrial de Sta. Iria, o qual assegura, actualmente, a produção de Margarinas da Fima, de Gelados da Olá e, desde Setembro último, também de Caldos Knorr. Merece igualmente destaque o aumento de competitividade da fábrica da Lever em Sacavém, através de um pacote de melhorias várias que conduziu a uma redução expressiva dos custos, paralelamente ao desenvolvimento de um relevante programa de inovação dirigido ao mercado local. Por último, uma nota especial para a fábrica de Gelados da Olá, em Stª Iria, que foi reconhecida com o “Best Practice Award for Energy Management 2005”, e também para a fábrica Victor Guedes, em Abrantes, que conquistou o prémio “TPM Excellence - First Category”, atribuído pelo Japonese Institute of Plant Maintenance (JIPM).


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10.1. Investimentos A determinação do Grupo em assegurar posições de liderança nos negócios em que opera confere à área dos investimentos um papel-chave na estratégia de crescimento de Jerónimo Martins. Para concretizar estes objectivos, as áreas técnicas e de expansão das Companhias têm sido constantemente reforçadas com os meios humanos e técnicos necessários à prossecução das metas definidas, e os departamentos de controlo dotados de mecanismos de avaliação, cada vez mais exigentes, que garantem a maximização do valor investido pelos accionistas.

Em Portugal, as alterações introduzidas à Lei do Licenciamento Comercial criaram novas oportunidades de investimento, redobrando as expectativas de crescimento e possibilitando ao Grupo reforçar a posição de liderança no mercado do Retalho Alimentar. De facto, se, nos últimos dois anos, as Insígnias de Retalho abriram 14 lojas (nove do Pingo Doce e cinco do Feira Nova), o novo enquadramento legal coloca agora o objectivo para os próximos três anos na abertura de, pelo menos, 50 novas lojas (25 do Pingo Doce e 25 do Feira Nova). Na Polónia, foram abertas 84 unidades, tendo-se cumprido, em 2005, o objectivo de inaugurar a octingentésima loja. Para os próximos anos, a meta passa por manter o ritmo de aberturas. Com vista à prossecução dos objectivos definidos, o Grupo Jerónimo Martins canalizou, em 2005, a maioria do seu cash flow operacional para as actividades de investimento – o equivalente a 55% do EBITDA. Parte deste valor incorpora já os investimentos nas lojas a abrir nos próximos anos, prova do empenhamento em garantir, no futuro e de forma sustentada, um crescimento de vendas significativo na área do Retalho. Consciente embora do desafio que o esforço de expansão representa, o desígnio de crescer é igualmente encarado com bastante entusiasmo e optimismo. Em resultado do trabalho desenvolvido nos últimos anos ao nível da optimização de processos e do aperfeiçoamento dos conceitos de loja, Jerónimo Martins acredita dispor dos formatos que melhor respondem às necessidades dos países onde está presente.

10. PROGRAMA DE INVESTIMENTOS DO GRUPO


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O valor de investimento por metro quadrado mereceu também uma atenção particular por parte das equipas técnicas e de expansão. Tendo sempre presente o ambiente de loja e a Segurança Alimentar dos produtos, o objectivo é o de abrir lojas com custos de investimento mais baixos, por forma a dotar as Insígnias de unidades competitivas e menos vulneráveis à pressão sobre os preços de venda. A par da análise de viabilidade e da rigorosa fundamentação dos investimentos ao nível da Divisão Operacional, os procedimentos internos do Grupo determinam que os projectos de investimento de maior valor sejam submetidos à Direcção de Planeamento e Controlo (DPC) para revisão dos pressupostos que os justificam. Esta Direcção, após efectuar testes de consistência e análises de sensibilidade, emite um parecer sobre o projecto de investimento em causa, submetendo-o à apreciação e decisão final por parte da Comissão Executiva. Atendendo ao ritmo de aberturas e remodelações a que se assiste na Polónia, a Comissão Executiva decidiu, no decorrer do ano, conceder maior autonomia à Direcção Executiva da Polónia na aprovação dos projectos de investimento, embora impondo um controlo acrescido no acompanhamento dos mesmos, agilizando, desta forma, o processo e reduzindo significativamente o número de propostas de investimento que carecem da aprovação da Comissão Executiva de Jerónimo Martins. Ainda assim, a DPC analisou 239 propostas de desembolso de capital, no montante total de 355 milhões de euros, dos quais 268 milhões relativos a investimentos em lojas Pingo Doce e Feira Nova, sendo que uma parte bastante significativa se


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destina a investimentos a realizar nos próximos anos em resultado do número de licenças solicitadas ao abrigo da nova Lei de Licenciamento Comercial. À semelhança do que vem acontecendo nos últimos anos, a modernização e a manutenção das lojas continuaram a ser uma das prioridades do programa de investimentos de Jerónimo Martins, no sentido de garantir que o parque actual cumpre todas as condições exigidas e de permitir às Insígnias dotarem-se de um conjunto de unidades homogéneas, de acordo com os padrões definidos. Desta forma, no final de 2005, a Insígnia Feira Nova passou a dispor de uma parque de lojas totalmente remodelado (a idade média das lojas é agora de 3,3 anos), enquanto que o Pingo Doce intensificou o esforço de remodelação, tendo efectuado 14 intervenções de fundo. A Biedronka deu continuidade ao programa de remodelações, totalizando, no ano em análise, 64 lojas remodeladas. O ano de 2005 foi também dedicado ao desenvolvimento de novos projectos, tendo sido efectuados investimentos na área da Restauração (três lojas Ben &Jerry’s, três lojas Subway e oito lojas Olá) e intensificados os investimentos nas áreas do Não-Alimentar (ElectriCo, New Code), a par da realização de testes a novos conceitos de loja (caso, por exemplo, da loja MasterChef da Insígnia Recheio). 10.2. Desinvestimentos À semelhança dos anos anteriores, manteve-se a política de acompanhamento do desempenho e da contribuição de cada uma das lojas, decidindo-se pelo respectivo encerramento sempre que se afigura inviável inverter a tendência de destruição de valor ou quando a loja não se coaduna com o posicionamento da Insígnia. Neste contexto, em 2005, foram encerradas quatro lojas Biedronka, três lojas Pingo Doce e uma loja Feira Nova.


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11.1. Enquadramento Económico e Sectorial *** 11.1.1. Internacional Segundo os especialistas económicos, é plausível assumir que os actuais níveis de crescimento económico se manterão em 2006, em virtude: (i) da manutenção de expectativas de estabilidade de preços; (ii) da manutenção do dinamismo económico da Ásia e dos EUA; e (iii) da retoma gradual das economias europeias. Estima-se, assim, um crescimento económico mundial próximo dos 5%. De acordo com o “Relatório Económico de Inverno” do Banco de Portugal, espera-se que os preços do petróleo venham a registar aumentos médios anuais na ordem dos 10%, traduzindo a continuação de uma procura mundial robusta, a reduzida capacidade produtiva disponível, inclusive ao nível da refinação, e a incerteza resultante de perturbações do lado da oferta. Já a inflação nos preços médios das matérias-primas não energéticas deverá situar-se entre os 4% e os 5%. Na zona Euro, e ainda segundo o Banco de Portugal, o crescimento económico deverá situar-se entre 1,4% e 2,4%. Os crescimentos salariais deverão ser moderados, esperam-se aumentos graduais de produtividade e as expectativas de inflação deverão permanecer em níveis compatíveis com a estabilidade de preços. Nestas condições, a manutenção das taxas de juro oficiais deveria ser viável, permitindo apoiar a recuperação económica na Zona Euro. No entanto, estimativas da Reuteurs disponibilizadas no início de 2006, apontam para uma subida da taxa de juro ao longo do primeiro semestre, estabilizando nos 2,75% até final do ano. Ainda segundo a Reuteurs, as projecções das taxas de câmbio para 2006 assumem uma re-apreciação do Euro face ao Dólar, sendo esta tendência de perda do Dólar igualmente visível na Libra e no Yen. Este cenário macro-económico comporta, no entanto, alguns riscos consideráveis. A volatilidade e o nível elevado do preço do petróleo, bem como a tendência de aumento dos desequilíbrios globais - com o défice externo americano a atingir os 7% do PIB em 2007 e a China e o Japão a apresentarem saldos muito positivos da balança externa - podem conduzir a re-alinhamentos das políticas cambiais e das taxas de juro. Também o aparecimento de sentimentos proteccionistas em alguns países, devido à intensificação da pressão concorrencial de países produtores a baixos custos, pode constituir um factor de risco para o crescimento mundial. Por sua vez, a sustentabilidade das finanças públicas na Zona Euro depende, ainda, da capacidade de implementação de reformas estruturais que permitam melhorar a performance económica desta Zona e a sua capacidade de resistência a choques económicos. Já no sector da Distribuição Alimentar, perspectiva-se a intensificação de processos de fusão e aquisição nos mercados mais maduros e de expansão para os mercados da Europa Central e de Leste e da Ásia. A Índia poderá oferecer oportunidades de crescimento significativas, em função das alterações que se aguardam na actual regulamentação deste país por forma a concretizar-se uma integração cada vez maior da economia indiana no comércio mundial.

11. PERSPECTIVAS 2006


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Deverá, também, registar-se o crescimento continuado dos discounts. Estima-se que os operadores já estabelecidos no mercado prossigam o desenvolvimento dos seus conceitos de negócio e que novos retalhistas venham a aderir a este formato. De uma forma geral, os operadores vão continuar focados na optimização dos custos e nos ganhos de produtividade, investindo em novas tecnologias e no desenvolvimento dos seus sistemas de informação e de logística. O recurso a outsourcing de actividades menos centrais à operação permitirá converter custos fixos em custos variáveis e dotar as organizações de maior capacidade de ajustamento aos ciclos de actividade. A Segurança Alimentar, a Gestão do Risco e a Responsabilidade Social e Ambiental são prioridades cada vez mais presentes na actividade do sector. Também as principais tendências demográficas e de consumo irão nortear as decisões de oferta. A preocupação com a saúde e bem-estar, a importância crescente da “conveniência”, o envelhecimento e a diversidade racial e cultural das populações serão alguns dos aspectos a ter em consideração. Depois de cumprir um ciclo de racionalização dos formatos e das respectivas propostas de valor, espera-se que os operadores venham a desenvolver programas inovadores de incentivo ao consumo, orientados para os factores efectivamente valorizados pelos clientes. Nos mercados português e polaco, onde o Grupo Jerónimo Martins opera presentemente, as perspectivas macro-económicas e de mercado são as que a seguir se apresentam:

11.1.2. Portugal Segundo o Banco de Portugal, o crescimento do PIB, em 2006, deverá ser ainda muito modesto, na ordem dos 0,8%, continuando a situar-se abaixo do crescimento médio da Zona Euro. Prevê-se também que a recuperação do ritmo de crescimento económico do País assente na manutenção da procura interna e na recuperação do ritmo de crescimento das exportações (passando de 1,8%, em 2005, para 4,0%, em 2006) embora a crescente integração na economia mundial de alguns países do Leste da Europa e da Ásia represente dificuldades acrescidas para Portugal, uma vez que estes países têm uma estrutura de exportações muito concorrencial e têm conseguido atrair significativos fluxos de investimento estrangeiro. O Banco de Portugal estima, ainda, uma redução na Formação Bruta de Capital Fixo, mas a um ritmo inferior ao registado em 2005 (-1,1%, em 2006, face a -3,1%, em 2005). O crescimento do consumo privado deverá situar-se ligeiramente acima de 1% pelo facto de haver uma expectativa de menor crescimento no rendimento disponível das famílias e uma conjuntura igualmente pessimista no mercado de trabalho. Por sua vez, o ritmo de crescimento das importações deverá aumentar apenas ligeiramente. Em 2006, a taxa de inflação deverá subir para os valores de 2004 (2,5%), em resultado do aumento dos preços dos bens energéticos. Também o efeito do aumento do IVA de 19% para 21%, ocorrido em Julho de 2005, acabará por se reflectir ao longo de 2006, contando-se, ainda, com um efeito adicional provocado pelo aumento de outros impostos indirectos e apresentado no Orçamento de Estado para 2006.


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A consolidação orçamental é o desafio prioritário, esperando-se uma redução do défice orçamental de 1,2 p.p. (4,8% do PIB), por via do aumento de impostos, do congelamento da despesa e de reformas estruturais na despesa pública. O comportamento da economia portuguesa encontra-se imerso num clima de incerteza elevada, para o qual contribuem dúvidas acerca da evolução dos preços do petróleo, da forma como se vai processar o ajustamento dos desequilíbrios que se têm vindo a acumular na economia e do modo como Portugal vai reestruturar o seu perfil de exportações de forma a sustentar a sua quota de mercado no comércio internacional. Também as taxas de juro poderão vir a apresentar uma tendência ascendente, o que poderá retrair o investimento empresarial e irá, certamente, agravar, ainda mais, a situação das famílias, que já se encontram, de uma forma geral, muito endividadas. O mercado financeiro deverá, no entanto, manter a tendência positiva, em linha com 2005, e novas privatizações poderão vir a animar o mercado financeiro português. Já no Retalho Alimentar Organizado, com mais superfícies a operar e a disponibilidade dos novos negócios de medicamentos e combustíveis, e apesar da pressão competitiva, é de prever um crescimento das vendas em 2006 superior ao de 2005. O ano de 2006 deverá oferecer uma janela de oportunidade para que os operadores consolidem as suas posições de mercado, em virtude das lojas que se espera que venham a abrir durante o ano, decorrentes do elevado número de licenças obtidas em 2005. Nesse sentido, prevê-se uma dinâmica comercial muito agressiva, tanto ao nível do preço como da oferta. Pelo facto de o mercado apresentar expectativas de crescimento do consumo muito moderadas, o aumento do número de lojas poderá conduzir a uma diluição das vendas por metro quadrado. Em virtude da elevada dinâmica do Retalho Alimentar Organizado, espera-se uma aceleração do declínio do Retalho Tradicional, com evidência já em 2006. No entanto, a actividade dos cash&carries deverá registar crescimentos moderados ou, pelo menos, manter-se estável, devido à tendência de crescimento manifestada nos últimos meses de 2005 pelo canal HoReCa, embora este sector esteja, pela sua natureza, muito sujeito a eventuais oscilações económicas. Ao nível dos cash&carries, não se antecipam operações de aquisição relevantes, nem a abertura de lojas. Os operadores irão desenvolver esforços claros de reposicionamento, mostrando grande agressividade comercial. 11.1.3. Polónia As estimativas apontam para um crescimento do PIB, em 2006, na ordem dos 4,6%, trazendo uma nova aceleração ao crescimento económico polaco. Com a eleição do novo Governo, a incerteza económica deverá ficar reduzida, esperando-se um aumento significativo da procura interna (+5,4%). O consumo privado deverá atingir crescimentos na ordem dos 3,5% e a Polónia poderá conhecer um forte incremento ao nível do investimento (+15,0%), potenciado pelos dois factores já anteriormente identificados: (i) o cenário favorável de transferência de unidades de negócio de outros países da União Europeia, visando beneficiar dos elevados níveis de qualificação da força de trabalho polaca, bem como dos seus custos bastante competitivos; e (ii) o impacto


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dos fundos comunitários, direccionados para o desenvolvimento de infra-estruturas e da competitividade das empresas. Prevê-se, no entanto, que as exportações possam dar uma menor contribuição para o crescimento económico, estimando-se uma evolução abaixo daquela que é esperada para as importações. De forma lenta mas consistente, a taxa de desemprego, embora sendo ainda elevada, continua a apresentar decréscimos que irão ajudar a consolidar a confiança dos consumidores. Em 2006, a taxa de desemprego deverá fixar-se nos 16,5%. A implementação do programa de convergência continua a apresentar uma evolução positiva, prevendo-se que, em 2006, o défice orçamental na Polónia venha a atingir os 3,6% do PIB. A taxa de inflação deverá manter-se estável na ordem dos 2%, embora existam riscos idênticos aos identificados no enquadramento macro-económico internacional. Em termos cambiais, o Zloty deverá manter o seu vigor, com o consequente impacto ao nível das exportações, antevendo-se uma descida continuada das taxas de juro por parte das autoridades polacas. No sector da Distribuição Alimentar na Polónia, conta-se com a manutenção de um quadro concorrencial muito agressivo e a continuidade dos planos de expansão da maioria dos operadores, que começam agora também a dirigir os seus investimentos para cidades de menor dimensão. Espera-se, assim, assistir ao contínuo crescimento do peso do Retalho Organizado em detrimento do Retalho Tradicional, que, não obstante, representa ainda cerca de 58% do total do mercado alimentar. O segmento dos discounts continua a ser o que promete uma maior dinâmica de crescimento em número de lojas. Dado que muitos dos operadores continuam a ter resultados negativos, mantém-se em aberto a possibilidade de consolidação do número de operadores no Retalho Organizado. À medida que o poder de compra se vai fortalecendo, a oferta diversificar-se-á crescentemente e os níveis de qualidade continuarão a aproximar-se dos padrões da Europa Ocidental. *** Fontes de informação: Previsões de Outono da Comissão Europeia, Boletins Económicos do Banco de Portugal Outono e Inverno 2005, OECD Economic Outlook nº 78, Relatório Temático – NECEP/CEA FCEE nº 2; Banco Nacional da Polónia, Central Statistical Office (GUS), Citibank Handlowy, BRE Bank, Business Monitor International Ltd. 11.2. Jerónimo Martins Tendo em conta o cenário macro-económico e sectorial acima apresentado, a aposta do Grupo Jerónimo Martins continua a assentar no crescimento sólido e rentável do seu actual portefólio de negócios na Distribuição Alimentar. A Polónia deverá manter-se como o principal motor de crescimento do Grupo, prevendo-se a intensificação do investimento na expansão das Insígnias de Retalho em Portugal e o reforço da aposta no segmento de Food Service.


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Tanto em Portugal como na Polónia, os consumidores deverão continuar a mostrar-se muito racionais na avaliação do binómio qualidade-preço, razão pela qual a competitividade das Insígnias continua a estar no topo das prioridades. Por sua vez, as Insígnias estão focadas no aumento da rotação do seu capital investido, apostando em ofertas atractivas, inovadoras e diferenciadas, que conduzam ao aumento do valor médio de compra dos seus clientes. O Pingo Doce continuará a reforçar a sua posição de liderança no segmento dos supermercados. São prioridades da Insígnia a expansão do seu parque de lojas, a consolidação da sua estratégia de reposicionamento de preço e a continuidade no desenvolvimento dos Perecíveis e da Marca Própria, como factores de diferenciação. O Feira Nova prosseguirá também a consolidação do seu posicionamento de preço competitivo, o crescimento dos negócios Electric Co e New Code e o investimento em Perecíveis e em Marca Própria, como factores de atracção e de fidelização, respectivamente. Em 2006, o principal desafio da Insígnia estará centrado na expansão do seu parque de lojas de média-superfície. O Recheio dará continuidade à consolidação da sua posição de liderança no Retalho Tradicional, de forma a sustentar o seu negócio num mercado que deverá apresentar taxas de crescimento negativas nos próximos anos devido à pressão das aberturas no Retalho Organizado. Por sua vez, o canal HoReCa oferece ao Recheio oportunidades significativas de crescimento, estando a Insígnia a testar os formatos mais eficientes para abordar os vários segmentos do mercado. No mercado polaco, a Biedronka persistirá na sedimentação da sua estratégia de sucesso, garantindo a manutenção da sua vantagem no mercado e focando toda a Organização no crescimento contínuo, rápido e sustentado. A Companhia continua a apresentar agressivos planos de expansão (80 a 100 lojas/ano) e de remodelação (40 a 60 lojas/ano) e propõe-se criar mais uma região logística e operacional, no sentido de adequar a sua estrutura operacional ao potencial de crescimento existente. Na área da Indústria espera-se assistir a crescimentos interessantes de vendas e à consolidação das quotas de mercado em todas as áreas de negócio, através de um forte investimento em preço e de uma clara aposta na inovação. A optimização de custos e a refocagem num portefólio de marcas fortes são as duas prioridades da Organização. A JMD continuará a apostar no alargamento do seu portefólio de marcas representadas e no desenvolvimento dos seus novos projectos na área da Restauração. Apesar de, uma vez mais, se antecipar um ano difícil, o Grupo assumiu, para o ano de 2006, objectivos bastante ambiciosos em termos de mercado e muito exigentes para a Organização, mas que considera exequíveis. Não obstante a ambição dos objectivos de crescimento para o actual portefólio, o Grupo continua a pesquisar e a analisar novas vias de desenvolvimento, sejam elas novos formatos de loja, novas geografias ou novos negócios. Foi neste âmbito que se formalizou, no mês de Fevereiro do corrente ano, a parceria com a Associação Nacional de Farmácias (ANF), para estudar, no mercado polaco, a possibilidade de se vir a iniciar um negócio na área das farmácias. Num cenário de incerteza como aquele com que as empresas se debatem actualmente, é fundamental avaliar de


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forma muito objectiva os riscos implícitos em novos investimentos e a capacidade da Organização de acomodar esses riscos.

Também o aprofundamento interno ao nível de políticas, práticas e processos de gestão, na área de Corporate Governance, Responsabilidade Social, Segurança Alimentar, Logística, Sourcing ou Sistemas de Informação, bem como o investimento na formação e desenvolvimento profissional dos colaboradores e a optimização do custo do capital constituem prioridades claramente assumidas, no sentido de dotar a Organização de recursos e competências que permitam assegurar a competitividade das Insígnias e responder adequadamente às tendências de mercado e às exigências dos clientes, dos accionistas e dos stakeholders em geral.


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Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que mereçam destaque.

12. FACTOS SUBSEQUENTES


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No exercício de 2005, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 110.379.181 euros. De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo do Governo da Sociedade, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 52.788.474,48 euros, o que corresponde a 47,8% do resultado líquido consolidado. Propõe-se assim, a aplicação do resultado individual de Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que no exercício de 2005 ascendeu a 79.418.358,12 euros, da seguinte forma:

• Reserva Legal ........................... 3.970.917,91 euros.

• Distribuição de dividendos ........ 52.788.474,48 euros.

• Reservas Livres .......................22.658.965,73 euros.

13. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS


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INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE DEZEMBRO DE 2005

(De acordo com a disposição no artigo 447ª do Código das Sociedades Comerciais e nos termos da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM nº 24/2000)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Membros do Conselho de

Administração Posição em 31.12.04 Acréscimos no exercício Diminuições no exercício Posição em 31.12.05

Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações

Elísio Alexandre Soares dos Santos 20.071 - 20.071 -

José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos

- - - -

Luís Maria Viana Palha da Silva - - - -

Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

23.661 - 23.661 -

António Mendo Castel-Branco Borges

- - - -

Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva

1.536 - 1.536 -

Hans Eggerstedt 3.940 - 3.940 -

Manuel Fernando Macedo de Alves Monteiro

- - - -

Rui Manuel de Medeiros d`Espiney Patrício

- - - -

Álvaro Carlos Gonzalez Troncoso - - - -

FISCAL ÚNICO

O Fiscal Único, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., não detinha quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2005, não tendo realizado transacções com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A..

14. ANEXO AO RELATÓRIO CONSOLIDADO DE GESTÃO


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LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE DEZEMBRO DE 2005 De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais, nos termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do regulamento da CMVM nº 11/2000 e nos termos do Código dos Valores Mobiliários)

Accionista Nº Acções detidas

% Capital % dos Direitos de Voto*

Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.

Directamente 70.353.985 55,899% 55,976%

Strand Ventures Inc.**

Directamente 10.454.615 8,307% 8,318%

Através da Sociedade Fitron Management Ltd. ( Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

4.234.159 3,364% 3,369%

Através da Sociedade Multiplus Investments Ltd. (Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

5.266.256 4,184% 4,190%

Total Imputável 19.955.030 15,855% 15,877%

Zenith, SGPS, S.A. ***

Directamente 2.973.484 2,363% 2,366%

* ( % Direitos de voto = Nº Acções Detidas / (Nº Total Acções JM - Acções Próprias))

** Nos termos e para os efeitos do n.º 3 do art. 16 do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas directa e indirectamente pela Strand Ventures Inc, devem ser imputadas, nos termos do n.º 1 do art. 20 do CVM às seguintes sociedades:

- Banco Privado Português (Cayman) Ltd., mediante contrato de gestão de carteira da totalidade da participação na Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;

- Banco Privado Português, S.A., mediante acordo com diversos accionistas da sociedade Strand Ventures, o qual lhe permite a eleição da maioria dos membros do órgão de administração.

*** Nos termos e para os efeitos do n.º 3 do art. 16 do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas pela Zenith, SGPS, S.A., devem ser imputadas, nos termos do n.º 1 do art. 20 do CVM às seguintes sociedades:

- Banco Privado Português, S.A., mediante contrato de gestão de carteira da totalidade da participação na Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;

- Banco Privado Português, S.A., mediante acordo com diversos accionistas da sociedade Zenith, SGPS, S.A., o qual lhe permite a eleição da maioria dos membros do órgão de administração.


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Margem EBITDA = (+ Resultados Operacionais + Depreciações + Amortizações de Goodwill (diferenças de consolidação) - Resultados Operacionais Não Recorrentes)

/ Vendas e Prestações de Serviços

Margem EBITA =

(+ Resultados Operacionais + Amortizações - Resultados Operacionais Não Recorrentes)

/ Vendas e Prestações de Serviços

COI (Capital Operacional Investido) =

+ Goodwill Bruto + Activos Fixos Líquidos (Imobilizado Corpóreo e Incorpóreo) + Capital Circulante

CNOI (Capital Não Operacional Investido) =

+ Amortização Acumulada de Goodwill + Investimentos Financeiros Líquidos + Provisão para Impostos Diferidos + Provisão para Imposto sobre o Rendimento

ROIC antes de Imposto (Retorno ao Capital Investido antes de Imposto) = [Vendas e Prestações de Serviços / ((COI + CNOI – Provisão Impostos Diferidos + Amortização Acumulada Goodwill) médio] x Margem EBITA

Cash Flow =

+ Resultado Líquido + Amortizações, Depreciações e Provisões - Impostos Diferidos - Items Não Recorrentes (operacionais, alienações e financeiros)

Dívida Líquida =

+ Empréstimos por Obrigações + Dívidas a Instituições de Crédito + Outros Empréstimos Obtidos - Títulos Negociáveis e Depósitos Bancários + Leasings

+ Juros em Balanço

Gearing = + Dívida Líquida / + Fundos Próprios

Cobertura de Encargos Financeiros (Interest Cover Ratio)

15. GLOSSÁRIO FINANCEIRO *


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+ EBITA / (+ Resultados Financeiros (excluindo items não recorrentes) - Juros de Empréstimos Accionistas)

Vendas like-for-like Vendas das lojas que operaram sob as mesmas condições nos dois períodos em análise. Excluem-se as lojas que abriram, encerraram ou sofreram remodelações profundas num dos dois períodos.

* A base deste glossário é a Demonstração de Resultados por Funções.


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Com o objectivo de aproximar o Grupo Jerónimo Martins dos seus públicos e facilitar o acesso directo destes às mais importantes entidades corporativas, divulgam-se abaixo os respectivos endereços electrónicos: Elísio Alexandre Soares dos Santos (Presidente do Conselho de Administração) [email protected] Luís Palha (Presidente da Comissão Executiva) [email protected] Pedro Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações de Distribuição Alimentar) [email protected] José Soares dos Santos (Membro da Comissão Executiva - Responsável pelas Operações de Indústria e Serviços de Marketing e Representações) [email protected] Henrique Soares dos Santos (Secretário da Sociedade) [email protected] Cláudia Falcão (Representante para as Relações com o Mercado e Responsável pelo Gabinete de Apoio ao Investidor) [email protected] Comissão de Ética [email protected] Departamento de Comunicação [email protected] Departamento de Recursos Humanos [email protected] Provedor do Cliente [email protected]

16. CONTACTOS

IV. Responsabilidade Social

125 0. Factos Relevantes do Ano

127 1. Jerónimo Martins e a Responsabilidade Social

128 2. Ética Empresarial

130 3. Recursos Humanos 130 3.1. Política de Recursos Humanos 130 3.2. Caracterização dos Recursos Humanos 130 3.3. Recrutamento 132 3.4. Formação e Desenvolvimento Pessoal 135 3.5. Gestão de Carreiras 136 3.6. Política de Remuneração 136 3.7. Condições de Trabalho 138 3.8. Medicina no Trabalho 139 3.9. Parceiros na Área de Recursos Humanos 139 3.10. Acordos e Benefícios Sociais 142 4. Qualidade e Segurança Alimentar

142 4.1. As Políticas de Qualidade, Segurança Alimentar e OGM’s 143 4.2. Principais Projectos do Ano 146 4.3. Monitorização da Qualidade e Segurança Alimentar 150 4.4. Parceiros na Área de Qualidade e Segurança Alimentar 151 5. Gestão Ambiental 151 5.1. Política Ambiental 152 5.2. Principais Impactes Ambientais 153 5.3. Programas de Gestão Ambiental 162 5.4. Alterações Climáticas 163 5.5. Parceiros na Área do Ambiente 165 6. Mecenato 165 6.1. Mecenato Social 170 6.2. Mecenato Cultural 172 7. Perguntas mais Frequentes

R&C’05 – Responsabilidade Social

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Janeiro

• Inauguração da Escola de Formação Jerónimo Martins, em Portugal • Implementação de remuneração variável nas plataformas de Food Service

do Recheio • FimaVG-LeverElida-IgloOlá realizam recolha interna de fundos a favor da

UNICEF e da AMI, na sequência do maremoto da Ásia Fevereiro

• Biedronka participa na campanha “Álcool: proibida a entrada a menores” Março

• Lançamento de secção permanente dedicada à Responsabilidade Social na revista interna de Jerónimo Martins “A Nossa Gente”

• Lançamento de novo canal de comunicação, via Remessa Livre, com a Comissão de Ética

• Arranque do projecto consolidado de recolha da fracção orgânica dos resíduos sólidos em 25 unidades Pingo Doce, Feira Nova e Recheio, para compostagem nas centrais da VALORSUL e da LIPOR

• Arranque do projecto de recolha selectiva de consumíveis usados (toners, tinteiros, entre outros) nas unidades Gestiretalho, Pingo Doce, Feira Nova e Recheio

• Disponibilização de mamografias e citologias gratuitas às colaboradoras da Biedronka, no maior projecto do género alguma vez realizado na Polónia

• Transição, com sucesso, pela LeverElida, da sua certificação ambiental para o novo referencial NP EN ISO 14001:2004

• Comemoração do Dia da Árvore, na fábrica da LeverElida, com crianças do Centro Social de Sacavém

Maio

• Inauguração, com o apoio de Jerónimo Martins, das novas instalações do Centro de Desenvolvimento Infantil “Diferenças”, no complexo comercial do Feira Nova da Bela Vista

Junho

• Celebração dos 10 anos de Jerónimo Martins na Polónia, através de eventos que envolveram os mais de 10.000 colaboradores da Biedronka, assim como fornecedores e outras entidades

• Certificação do sistema Hazards Analysis Critical Control Point (HACCP) de 19 lojas Recheio, segundo o Codex Alimentarius

Julho

• Edição temática dedicada à Responsabilidade Social do nº6 da Revista Interna de Jerónimo Martins dirigida aos Quadros

• Realização do primeiro campo de férias da Biedronka, para 130 crianças, filhas de colaboradores com menor rendimento familiar

• Transição, com sucesso, pela Victor Guedes, da sua certificação ambiental para o novo referencial NP EN ISO 14001:2004

0. FACTOS RELEVANTES DO ANO


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Agosto

• Entrega de equipamento escolar aos filhos de colaboradores da Biedronka que foram à escola pela primeira vez

Setembro

• Início de workshops com fornecedores de produtos alimentares perecíveis e de Marca Própria, visando a melhoria do desempenho dos mesmos em matéria de Segurança Alimentar, Qualidade e Gestão Ambiental

• Posicionamento do Pingo Doce no Top 10 das empresas com melhor performance ambiental em Portugal, na área do combate às alterações climáticas (estudo Euronatura)

• Lançamento pela Biedronka de um programa de ajuda a colaboradores com filhos com doenças ou deficiências graves

Outubro

• Participação de Jerónimo Martins no 1º Fórum Português de Responsabilidade Social das Organizações

• Subscrição da Carta de Compromisso da GRACE com os Objectivos do Milénio

Novembro

• Certificação do sistema HACCP das plataformas de Food Service do Recheio Masterchef de Lisboa e do Porto, segundo o Codex Alimentarius

• Lançamento da Associação “Aprender a Empreender”, congénere da Junior Achievement, da qual Jerónimo Martins é membro associado fundador

Dezembro

• Lançamento, pioneiro na Distribuição Alimentar em Portugal, do Provedor do Cliente Jerónimo Martins

• Conclusão do processo de formação pedagógica de formadores internos da Escola de Formação Jerónimo Martins, envolvendo cerca de 70 colaboradores do Grupo

• Certificação em Segurança Alimentar e Ambiental dos centros de distribuição da Gestiretalho, segundo as Normas NP EN ISO 14001:2004 e DS 3027 E:1999

• Realização de acção de sensibilização junto dos colaboradores da Biedronka para a poupança de água e de energia e para a separação de resíduos

• Desenvolvimento de acção de solidariedade de Natal da Biedronka com a Caritas polaca, abrangendo 1.000 crianças carenciadas

• Dinamização, pela Prevenção Rodoviária Portuguesa, de acção de sensibilização junto dos colaboradores da fábrica da LeverElida, no âmbito da Condução Defensiva e do Código da Estrada

• Realização de campanha de análises à Qualidade do Ar e ao Conforto Térmico nos escritórios centrais da FimaVG-LeverElida-IgloOlá

• Obtenção pela FimaVG do “nível A” (máximo) em auditoria de Qualidade realizada pela Unilever

• Reconhecimento da Victor Guedes com a atribuição do “Award for Excellence in Consistence TPM Commitment 2005”, ao atingir o Nível II do TPM


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Há mais de 200 anos a apostar num Desenvolvimento Sustentável

«Uma empresa socialmente responsável avalia os impactos das decisões que toma não só no curto prazo, mas também no médio e longo prazo, sabendo que será avaliada, mais cedo ou mais tarde, pelas boas ou más consequências das suas acções, tanto ao nível do lucro, como ao nível social e ambiental. Uma empresa socialmente responsável assenta a sua competitividade numa postura de permanente inovação, baseada numa cultura de conhecimento e de rigor de execução. Uma empresa socialmente responsável possui uma política de comunicação transparente, através da qual justifica a sua actuação perante todos os que contribuem para a sua existência e sucesso: accionistas, colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade financeira, instituições públicas e governamentais...»1 Entendendo a Responsabilidade Social como uma filosofia de gestão que visa o desenvolvimento sustentável, Jerónimo Martins assegura que a prossecução dos seus objectivos de negócio procura a criação de valor não apenas numa óptica de curto prazo, mas também numa óptica sustentável, de médio e longo prazo. A adopção desta postura socialmente responsável tem implicações no modo de operar a todos os níveis do Grupo e das suas Companhias, dando origem a uma gestão que assenta no rigor, na inovação, numa atitude de permanente aprendizagem e de melhoria contínua, e na concretização de resultados ambiciosos a três níveis: Lucro, Pessoas e Planeta (Triple Bottom Line: Profit, People e Planet). «Uma gestão socialmente responsável implica uma visão transversal da realidade e uma cultura do conhecimento, da inovação e de elevados padrões de ética.»1 No presente capítulo, disponibiliza-se informação sobre as políticas e a actividade do Grupo, em 2005, nas áreas da Ética Empresarial, dos Recursos Humanos, da Qualidade e Segurança Alimentar, da Gestão Ambiental e do Mecenato.

1 Alexandre Soares dos Santos, Presidente do Conselho de Administração do Grupo Jerónimo Martins, na revista interna dirigida aos Quadros do Grupo, “Workout”, Nº 6.

1. JERÓNIMO MARTINS E A RESPONSABILIDADE SOCIAL


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Os colaboradores de Jerónimo Martins devem adoptar padrões de comportamento compatíveis com os princípios de integridade e lealdade que estruturam a cultura do Grupo e que se encontram sistematizados no Código de Conduta vigente, um instrumento de cumprimento obrigatório por todos os colaboradores do Grupo, em Portugal e na Polónia, disponível para consulta no site institucional, em www.jeronimomartins.com. Este Código define linhas de orientação fundamentais para o cumprimento da missão de Jerónimo Martins, tais como a estrita observância da legislação vigente, o respeito pelos princípios da não discriminação e da igualdade de oportunidades, as preocupações ambientais, a transparência nas negociações e a integridade nas relações com colaboradores, fornecedores, clientes e entidades oficiais, entre outras matérias. Para acompanhar, com isenção e independência, a divulgação e o cumprimento do Código de Conduta, Jerónimo Martins instituiu, em 2003, uma Comissão de Ética. Durante o ano de 2005, a Comissão de Ética implementou um novo canal de comunicação, via Remessa Livre, que permite a qualquer colaborador o esclarecimento de dúvidas relativas ao Código e a comunicação de eventuais irregularidades ocorridas no seio do Grupo. Este novo canal, que vem juntar-se ao já existente endereço de e-mail [email protected], foi dado a conhecer aos colaboradores através da revista interna de Jerónimo Martins, em Março de 2005, e a sua divulgação foi reforçada pela afixação de cartazes em todas as lojas, plataformas de Food Service, centros de distribuição e escritórios centrais, já em Janeiro de 2006. Da actividade da Comissão de Ética em 2005, destaca-se, ainda, a proposta de regulamentação - “Regulamento sobre Transacção de Títulos da Sociedade”, aprovado pelo Conselho de Administração em Novembro e divulgado a todos os Quadros em Janeiro de 2006, no qual se estipulam os procedimentos a adoptar, em certas cirscunstâncias, no que respeita à aquisição de acções pelos Administradores e Quadros do Grupo Jerónimo Martins e se limitam os períodos em que estas transacções podem ocorrer. Em matéria de Ética Empresarial, o grande marco de 2005 foi, no entanto, pelo pioneirismo que representa no sector da Distribuição Alimentar em Portugal, a criação da figura do Provedor do Cliente. Instituída já no final do ano, esta entidade visa defender, de forma independente e isenta, os direitos, garantias e legítimos interesses dos consumidores do Pingo Doce e do Feira Nova, estando a sua independência em relação às referidas Companhias garantida pelo facto de o Provedor reportar directamente à Comissão Executiva do Grupo. Além de constituir um recurso adicional aos Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC), que operam nas duas Companhias há já alguns anos, pretende-se que esta entidade funcione, igualmente, e para além das habituais garantias de Segurança

2. ÉTICA EMPRESARIAL


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Alimentar e qualidade dos produtos à venda nas lojas das Companhias do Grupo, como um órgão de consultoria na área nutricional, apoiando os clientes num processo de escolha/compra mais esclarecido. O conjunto de medidas acima referidas reforça o compromisso do Grupo Jerónimo Martins com os seus princípios éticos e com os seus públicos, quer internos quer externos, e será objecto de um trabalho de aprofundamento em 2006.


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3.1. Política de Recursos Humanos

Garantir a elevada competência dos recursos humanos do Grupo Jerónimo Martins constitui um factor fundamental na prossecução dos objectivos estratégicos que visam a excelência do serviço a clientes e consumidores. As estratégias e mecanismos para o desenvolvimento dos recursos humanos, bem como o seu alinhamento com os objectivos de negócio, continuam a ser factores de diferenciação cada vez mais relevantes. Pretende-se, assim, dotar a Organização de equipas de trabalho motivadas, focadas e comprometidas com os objectivos organizacionais. Para tal, é crítico assegurar um ambiente de trabalho estimulante e saudável, uma remuneração justa e adequada, e boas oportunidades de desenvolvimento, tendo em vista a optimização do desempenho, mas também a realização pessoal e profissional de cada colaborador.

3.2. Caracterização dos Recursos Humanos

Total de Colaboradores do Grupo Jerónimo Martins a 31 de Dezembro de 2005

Holding 71

Distribuição Portugal 15.866

Distribuição Polónia 13.472

Indústria e Serviços 1.344

TOTAL 30.753

3.3. Recrutamento

No recrutamento, que continua a ser fundamental para o crescimento e o fortalecimento da posição de Jerónimo Martins no mercado, procura-se privilegiar a igualdade de oportunidades e a avaliação da adequação do perfil do candidato (interno e/ou externo) às exigências do trabalho a desenvolver. Por forma a fazer face ao plano de expansão das várias Companhias do Grupo, decorreram, em 2005, diversos processos de recrutamento para as áreas de Operações, destacando-se o processo anual de recrutamento de recém-licenciados e o recrutamento interno/externo para chefias de loja. Durante o ano, o Grupo Jerónimo Martins dedicou particular atenção à sua relação com o meio académico, tendo em vista a atracção e retenção de novos talentos.

3. RECURSOS HUMANOS


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3.3.1 Distribuição

Com o intuito de proporcionar aos seus colaboradores oportunidades de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, o Grupo tem vindo a promover a rotação entre as várias Direcções Funcionais e áreas de negócio. Em Portugal, no âmbito da política de recrutamento interno, registaram-se cerca de 600 movimentações (promoções, transferências e movimentos intra e inter-Companhias - Não-Quadros) nas áreas de Operações, Gestão de Categorias, Recursos Humanos, Marketing, Financeira, Sistemas de Informação e Logística. No que se refere aos Quadros Médios e Superiores, registaram-se 102 movimentações (promoções, transferências e movimentos intra e inter-Companhias) e cinco processos de expatriação. No âmbito do plano de expansão das Companhias operacionais, e considerando apenas os processos geridos centralmente, é de realçar o recrutamento de 327 colaboradores para as novas lojas Feira Nova. À semelhança do que tem acontecido em anos anteriores, as Companhias Pingo Doce e Lidosol continuaram a apostar no recrutamento de Estagiários a Gerentes de Loja, tendo recrutado para o efeito 58 e 10 colaboradores, respectivamente. De salientar, ainda, a abertura do Pingo Doce do Fórum Madeira, para o qual foram recrutados externamente 82 colaboradores. Dos processos de recrutamento do Recheio, salienta-se a ênfase dada à força de vendas, com a admissão de Vendedores, e à área de Perecíveis, com a admissão de duas Chefias. No ano de 2005, deu-se continuidade ao programa de recrutamento de recém-licenciados, que visa responder às necessidades de Quadros a médio e longo prazo, com a admissão de 13 colaboradores. Com o objectivo de reforçar e estreitar a sua relação com o meio académico, o Grupo Jerónimo Martins proporcionou, durante o ano de 2005, a realização de 95 estágios curriculares nas direcções de Marketing, Recursos Humanos e Operações de Loja. Paralelamente, os Quadros Médios e Superiores de Jerónimo Martins têm apoiado a realização de trabalhos curriculares de estudantes e participado em seminários e cadeiras universitárias, com vista a divulgarem boas práticas empresariais e casos de estudo.

Na Polónia, o ano de 2005 ficou, uma vez mais, marcado por uma política de expansão agressiva e pela reorganização da Direcção de Recursos Humanos, que se traduziu na descentralização da área de processamento salarial para cada uma das regiões operacionais. Como tal, registaram-se 2.271 movimentações intra- Companhia, sendo 12 referentes a Quadros Médios e Superiores. De realçar, ainda, que a Companhia promoveu 1.342 colaboradores, maioritariamente Não-Quadros.


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Em 2005, o programa de recrutamento da Biedronka teve como objectivo principal reforçar as estruturas de loja e de logística. Houve também a necessidade de reforçar a equipa de Quadros Médios e Superiores, o que se traduziu na admissão de novos elementos para a área de Operações. Para o efeito, a Biedronka recorreu à divulgação das suas necessidades através de Centros de Emprego, imprensa escrita, internet, site corporativo e também mediante a colocação de anúncios de recrutamento nas próprias lojas. No âmbito do programa de recrutamento de recém-licenciados, a Polónia admitiu, em 2005, 21 Gestores-Estagiários, sendo que 15 foram alocados à área de Operações, dois ao Supply Chain e os restantes às áreas de Marketing, Recursos Humanos, Financeira e Comercial. 3.3.2. Serviços de Marketing, Representações e Restauração Na sequência da aposta do JMD em novas áreas de negócio, 2005 registou o recrutamento de 182 colaboradores para as lojas das cadeias Subway, Ben&Jerry’s, Olá, Jeronymo e Hussel. É ainda de realçar o recrutamento de seis novos colaboradores para a Estrutura Central, designadamente para as áreas de Marketing, de Vendas e Financeira. 3.3.3. Indústria No âmbito da política de recrutamento interno e de desenvolvimento, dos 103 movimentos de Não-Quadros registados, 92 resultaram da integração final da Bestfoods na FimaVG. No total, registaram-se 48 transferências intra-Companhia. No que se refere aos Quadros Médios e Superiores, verificaram-se 16 movimentações intra-Companhia e 43 inter-Companhias (26 decorrentes da passagem da Bestfoods para a FimaVG), das quais 23 foram promoções. Houve ainda três processos de repatriação. Em 2005, recrutaram-se externamente cinco novos colaboradores Não-Quadros e dois recém-licenciados em Gestão. Neste último caso, foram realizadas actividades com algumas das Universidades de referência do País, nomeadamente em termos de coordenação e implementação de seminários e workshops destinados aos alunos finalistas das licenciaturas em Ciências Económicas e Empresariais. Adicionalmente, foi disponibilizada no site corporativo do Grupo de Companhias - www.unilever-jm.com, de forma permanente, toda a informação relativa ao perfil de recém-licenciado pretendido, bem como ao respectivo programa de desenvolvimento. Ainda durante o ano em análise, proporcionou-se a realização de 33 estágios curriculares nas áreas de Recursos Humanos, Qualidade, Desenvolvimento, Instituto Becel, Logística, Marketing, Customer Management e Supply Chain.

3.4. Formação e Desenvolvimento Pessoal A formação tem sido, desde sempre, uma prioridade estratégica do Grupo Jerónimo Martins, que visa dotar os seus colaboradores das competências necessárias para responderem às necessidades actuais e futuras da Organização. Além disso, investir em formação tem um impacto considerável na eficiência e na produtividade, dois


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factores críticos para a diferenciação das empresas num mercado cada vez mais competitivo. 3.4.1. Distribuição Em Portugal, durante o ano de 2005, 4.680 colaboradores das várias Companhias do Grupo participaram em acções de formação. Das 50.532 horas de formação, 48% foram desenvolvidas e ministradas internamente, entre outras, nas áreas de Serviço e Atendimento ao Cliente, Gestão de Projectos, Informática, Legislação Laboral, Segurança Alimentar, Segurança e Higiene no Trabalho, Liderança e Gestão de Equipas, Serviço e Apoio ao Cliente, Perecíveis, Controlo Operacional e Controlo de Qualidade. Em Portugal, na sequência da admissão de 13 recém-licenciados, iniciou-se o plano de acolhimento e integração, com a duração de cinco meses e meio. Este plano, que inclui a transmissão de conhecimento sobre as estruturas e as estratégias de negócio das Companhias, através de formação em sala e de estágio em loja, visa facultar aos recém-licenciados as ferramentas, experiências e conhecimentos necessários ao desempenho das suas futuras funções. Jerónimo Martins deu continuidade ao protocolo celebrado com a Novaforum - Formação de Executivos (Universidade Nova) - para o Curso Geral de Gestão. O programa, com a duração de dois anos, terminou em 2005, tendo contado com a participação de 10 Quadros Médios e Superiores, portugueses e polacos, das áreas de Operações, Comercial e de Recursos Humanos. Ao longo do ano, 84 Quadros Médios e Superiores participaram em seminários sobre Legislação Laboral, Marketing, Segurança no Trabalho, Segurança Alimentar, Media Training e Normas Internacionais de Contabilidade. De realçar, ainda, que 28 Quadros Médios e Superiores integraram 13 acções, seminários e congressos no estrangeiro (HARVARD, BABSON COLLEGE, IMD, WHARTON, INSEAD, MCE, CIES, entre outras instituições de ensino). Paralelamente, o Grupo continuou a comparticipar a frequência de pós-graduações e de MBA’s em diversas áreas de especialização. A Escola de Formação Jerónimo Martins Em Janeiro de 2005, Jerónimo Martins inaugurou a sua Escola de Formação em Portugal. Esta estrutura de formação única, comum às Companhias do Grupo, nasce com o objectivo não só de dotar os colaboradores das competências necessárias à execução das suas funções, mas também de valorizar e difundir o capital de conhecimento existente internamente em todas as áreas de negócio. Ao longo do ano, a Escola de Formação recebeu 1.209 colaboradores oriundos das várias Companhias em 97 acções. No total, registaram-se 16.889 horas de formação. Das 97 acções de formação, 84 foram desenvolvidas e ministradas por formadores internos, traduzindo-se em 15.065 horas de formação com a presença de 1.118 formandos. Para este efeito, 70 colaboradores do Grupo tiveram a possibilidade de frequentar o Curso de Formação Pedagógica de Formadores. De realçar, ainda, que decorreram na Escola de Formação Jerónimo Martins 13 acções ministradas por entidades externas para um universo de 91 participantes, que perfizeram um total de 1.824 horas de formação. Estas acções abrangeram


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temáticas como Serviço e Atendimento ao Cliente, Gestão de Projectos, Gestão do Tempo, Inglês e Informática. O plano de formação de 2005 na Polónia traduziu-se no investimento em 898.529 horas de formação para 28.336 colaboradores. De realçar que a maioria das acções foi desenvolvida e ministrada por formadores internos, tendo em vista a aquisição de conhecimentos e competências no que se refere às áreas de Higiene e Segurança no Trabalho, Procedimentos Operacionais, Sistemas de Informação e cursos de línguas. São, ainda, de destacar os programas de formação “Academia de Gestão”, “Executive MBA” e “Academia de Gestão Biedronka”. Assim, em 2005, a “Academia de Gestão” concluiu a sua primeira edição, tendo sido formados 112 Quadros, durante dois anos, em módulos de Gestão Avançada. No programa “Executive MBA”, com a duração de um ano, 24 Gestores tiveram a possibilidade de frequentar acções nas áreas de Gestão Estratégica, Finanças, Marketing, Vendas, Gestão de Equipas e de Projectos. Por fim, a “Academia de Gestão Biedronka” consiste num programa de formação de seis meses para Gerentes de Loja, que, em 2005, contou com a participação de 780 colaboradores em acções que visavam desenvolver conhecimentos e competências nas áreas da Gestão e Liderança. Foi também facultada a 67 Quadros Médios e Superiores a possibilidade de frequentarem seminários/congressos sobre temáticas de Finanças, Recursos Humanos, Ambiente, Controlo de Qualidade, Sistemas de Informação, entre outras. Merece, ainda, destaque a participação de nove Quadros Médios e Superiores em acções de formação no estrangeiro. Promovendo a partilha de informação Consciente da importância da partilha de informação e do reforço do sentimento e do orgulho de pertença ao Grupo dos seus colaboradores, Jerónimo Martins continuou a editar três revistas internas:

“A Nossa Gente”, revista trimestral vocacionada para os colaboradores da Distribuição e Serviços em Portugal, que visa informar cerca de 20.000 colaboradores sobre a actualidade das actividades do Grupo;

“Nasza Biedronka”, revista trimestral, com uma tiragem de 13.000 exemplares, dirigida aos colaboradores da cadeia Biedronka na Polónia;

“WorkOut” revista bianual e bilingue dirigida a Quadros Médios e Superiores de todas as áreas de negócio, em Portugal e na Polónia.

Importa também assinalar, em 2005, a deslocação de 100 colaboradores polacos a Portugal, no âmbito da qual puderam conhecer o negócio do Grupo neste país e partilhar experiências com os colegas portugueses.

3.4.2. Serviços de Marketing, Representações e Restauração Durante o ano de 2005, 17 colaboradores participaram em acções de formação, o que totalizou 312 horas de formação. Destacam-se acções relacionadas com a


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Gestão de Produto, Store Wars e Vendas, bem como cursos de formação proporcionados pela Ben & Jerry’s e pela Subway. 3.4.3. Indústria Em 2005, e no âmbito do Plano Nacional de Formação, proporcionou-se aos colaboradores do Grupo o acesso às denominadas acções internas (8), acções externas (21) e acções no estrangeiro (32), com o objectivo de melhorar o seu desempenho e, consequentemente, o da Organização. Assim, foram 446 os colaboradores que participaram em acções de formação internas, externas e no estrangeiro, num total de 10.260 horas de formação. O programa de formação incluiu também cursos direccionados para unidades fabris e cursos internacionais, tendo-se registado 502 participações em 82 acções externas e 562 participações em acções internas. Programa de Acolhimento de Recém-licenciados As Companhias da área da Indústria prepararam um conjunto de iniciativas com vista à integração efectiva dos recém-licenciados recrutados, ao mesmo tempo que promoveram o desenvolvimento de competências necessárias ao desempenho de uma primeira função com responsabilidades de gestão. O programa foi concretizado da seguinte forma: curso de formação inicial; período alargado de estágio nas Companhias; dez meses de formação on the job; afectação dos recém-licenciados à função a desempenhar. 3.5. Gestão de Carreiras O desenvolvimento das carreiras dos colaboradores do Grupo Jerónimo Martins e a criação de equipas competitivas e motivadas constituem factores críticos para o sucesso sustentável das Companhias. 3.5.1. Distribuição Durante o ano de 2005, 76 colaboradores foram promovidos a Quadros Médios e Superiores de Jerónimo Martins, dos quais 39 em Portugal e 37 na Polónia. É de sublinhar, uma vez mais, o grande dinamismo, em termos organizacionais, reflectido ao nível das movimentações de pessoas (Quadros e Não-Quadros), entre Companhias e entre Direcções Funcionais. 3.5.2. Indústria Durante 2005, assistiu-se, em termos organizacionais, a um intenso fluxo de Quadros entre Companhias e Áreas Funcionais, no sentido de proporcionar novas experiências em diferentes funções, multiplicando-se, dessa forma, as oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento de carreira. De notar que os departamentos de Marketing, Customer Management e Finance foram os que registaram maior número de movimentações intra-Companhias,


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enquanto o National Finance Department, o Supply Chain e a Fima registaram, sobretudo, circulação de Quadros inter-Companhias. 3.6. Política de Remuneração Com o intuito de garantir a existência de uma política salarial justa, adequada e motivadora de desempenhos de excelência, as várias Companhias do Grupo têm continuado a optimizar sistemas de remuneração variável, em função da prossecução dos objectivos definidos, individuais e/ou de equipa. Com a aposta na componente variável da remuneração, pretende-se contribuir para a melhoria dos resultados das próprias Companhias. 3.6.1. Distribuição O Pingo Doce, o Feira Nova, o Recheio, a Biedronka e os centros de distribuição aumentaram o valor do vencimento mínimo, de forma a reforçarem a sua competitividade no mercado. Além disso, as políticas de remuneração variável existentes nas diferentes Companhias do Grupo seguem a linha adoptada em 2004, tendo o Grupo Jerónimo Martins procedido, ainda, à redefinição das políticas de benefícios atribuídos aos Quadros Médios e Superiores, em virtude dos novos instrumentos implementados durante o ano de 2005. 3.6.2. Indústria Ao longo do ano em análise, a política de remuneração de Não-Quadros manteve-se inalterada, continuando a seguir o esquema de remuneração variável baseado no sistema de avaliação de desempenho, em vigor desde 2003. Também ao nível das políticas de remuneração de Quadros da Unilever se registou um cenário de continuidade, assente no sistema de “reward for growth” (remuneração para o crescimento), que dá ênfase a três elementos: resultados do negócio a nível europeu (crescimento e rentabilidade), resultados do negócio por Companhia (crescimento, rentabilidade e criação de valor a longo prazo) e análise do desempenho individual. 3.7. Condições de Trabalho É preocupação constante do Grupo tornar as instalações, os equipamentos e as máquinas existentes adequadas a um ambiente de trabalho que se pretende saudável e seguro. Nesse sentido, os princípios de “tolerância zero” continuaram a nortear toda a Organização, sendo com particular satisfação que se registou, em 2005, um acentuado decréscimo da sinistralidade, em comparação com os valores verificados no ano anterior. 3.7.1. Distribuição Em Portugal, reforçou-se o quadro existente de Técnicos Superiores de Segurança e Higiene no Trabalho com a admissão de um Técnico para a Madeira, garantindo-se, assim, neste domínio, uma assistência próxima às Companhias Lidosol e J.G. Camacho.


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No ano em análise, merecem especial destaque as seguintes acções:

Preparação de Planos de Emergência–Tipo para as lojas;

Extensão ao Pingo Doce e ao Recheio das avaliações contra agentes físicos, químicos e biológicos já levadas a cabo anteriormente pelo Feira Nova e realizadas, em particular, pelo Instituto Ricardo Jorge (Norte e Sul) e pelo CATIM;

Elaboração de avaliações de riscos, proposta e adopção das medidas correctivas consideradas necessárias;

Elaboração e implementação de instruções e informações de segurança para máquinas, equipamentos e produtos químicos em uso nas lojas/entrepostos;

Análise das situações de risco e selecção do equipamento de protecção individual considerado mais adequado;

Estudo e adopção da sinalização de segurança mais ajustada à realidade do Grupo;

Reforço e desenvolvimento das acções de formação, informação e sensibilização na área da Segurança e Higiene no Trabalho (SHT), com particular realce para chefias e recém-admitidos;

Relatórios e auditorias de SHT às lojas (com particular incidência nos factores de risco profissional, nas medidas de prevenção e protecção, na segurança no trabalho e na avaliação das instalações e equipamentos);

Inquéritos de acidentes de trabalho, apuramento de causas e de medidas correctivas;

Relatórios de sinistralidade.

Por iniciativa do Feira Nova, foi lançado um concurso para a selecção do logotipo de Segurança e Higiene no Trabalho da Companhia, a qual teve uma forte participação por parte dos seus colaboradores. Índices de sinistralidade: frequência, gravidade e evolução comparativa A atenção dada pelo Grupo à área da Segurança e Higiene no Trabalho começou a dar os seus frutos. Por outro lado, o empenho demonstrado pelas várias chefias na sensibilização dos colaboradores para estas questões tem-se revelado especialmente profícua. Como resultado deste trabalho, os índices de sinistralidade da Distribuição Portugal revelaram uma importante redução, relativamente ao ano de 2004, que se traduziu num decréscimo de 16,6% no índice de frequência e de 30,5% no índice de gravidade. De facto, o número de acidentes com baixa diminuiu de 1.030 para 842 (-18,3%) em relação a 2004, enquanto o número de dias perdidos, em consequência de acidente, desceu de 21.144 para 14.444, uma redução na ordem dos 31%. Para este resultado, em muito contribuiu a acção de todas as insígnias, onde se destaca:


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• Decréscimo, no Feira Nova, de 23,0% no índice de frequência e de 42,0% no índice de gravidade, o que, no caso deste último, representa uma redução nos dias perdidos de 4.912 para 2.762 entre 2004 e 2005;

• Decréscimo, no Recheio, de 2.342 para 1.199 de dias perdidos, facto que se reflectiu na redução de 50% no índice de gravidade; O índice de frequência também seguiu a mesma tendência com uma redução de 22,8% em comparação com o ano anterior;

• Diminuição, na Lidosol, de 43,5% no índice de gravidade, consequência do decréscimo de 908 para 514 dias perdidos.

Durante o ano 2005, registaram-se, na Biedronka, 265 acidentes, dos quais três considerados graves, sendo o índice de frequência de 18.8%. 3.7.2. Indústria Na fábrica da LeverElida, durante o ano de 2005, prosseguiu-se com as actividades integradas no Sistema Integrado de Gestão, vertente da Segurança, certificada pela norma OHSAS 18001:1999. Destas actividades, salientam-se os projectos de melhoria ao nível dos equipamentos de acesso e das condições físicas de trabalho, da segurança de máquinas e da circulação externa e interna nas instalações. De destacar, ainda, o esforço colocado na eliminação de condições inseguras, com um número de acções de segurança realizadas superior a 150. Na fábrica da FimaVG, no início do ano de 2005, foi efectuada uma reciclagem de Higiene e Segurança no Trabalho a todos os trabalhadores da fábrica, com particular enfoque nos incidentes e acidentes ocorridos no ano transacto, na implementação de alguns meios de segurança, bem como na informação dos riscos da fábrica. Na fábrica da IgloOlá, prosseguiram as actividades no âmbito da segurança enquadradas pela norma OHSAS 18001:1999, recorrendo-se também, de forma crescente, a outra ferramenta de gestão - o TPM -, através do desenvolvimento do chamado Pilar de Segurança e Ambiente. Ao longo de 2005, na Victor Guedes, foram ministradas diversas acções de formação a toda a população fabril, designadamente nas áreas da Segurança e Higiene, da Condução de Empilhadores, da Segurança no Laboratório, dos Treinos de Evacuação e do Manuseio de Extintores Portáteis. O trabalho desenvolvido para diminuir a sinistralidade no grupo de Companhias tem sido bem sucedido, verificando-se uma diminuição significativa dos índices de gravidade e de frequência. Relativamente a 2004, observou-se uma redução de –14,6% no índice de gravidade e de –0,28% no índice de frequência. 3.8. Medicina no Trabalho Tendo em vista o cumprimento da legislação em vigor, visando a redução da sinistralidade e o controlo/redução do absentismo, continuou-se a promover o desenvolvimento e a implementação de medidas com vista à adopção de boas práticas no domínio médico-sanitário.


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Exames Admissão

Exames Periódicos

Exames Ocasionais

Distribuição Portugal

2.590 5.601 7.417


469 479 4.618

TOTAL 3.059 6.080 12.035

3.9. Parceiros na área de Recursos Humanos 3.9.1. Distribuição Na área das Relações Laborais, manteve-se a colaboração com a Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED), nomeadamente através da Comissão de Recursos Humanos, tendo-se conseguido um melhor ajustamento do Contrato Colectivo de Trabalho ao novo enquadramento introduzido pelo Código de Trabalho. Por outro lado, estreitou-se a relação com a Associação do Comércio e Serviços da Região Autónoma da Madeira, no sentido de se proceder à modernização do Contrato Colectivo de Trabalho em vigor naquela Região para o sector de Víveres. A relação com as associações sindicais, baseada num diálogo permanente e num elevado sentido de responsabilidade, tem contribuído para o reforço da paz social e de uma relação baseada na confiança, assim como para a introdução de novas medidas de organização do trabalho, com vantagem para todas as partes envolvidas. 3.9.2. Indústria Por parte das Companhias, continua a manter-se a proximidade do relacionamento com as comissões de trabalhadores, o que em muito contribui para a estabilidade do negócio. 3.10. Acordos e Benefícios Sociais 3.10.1. Distribuição Portugal Em Portugal, Jerónimo Martins continuou a desenvolver a renegociação e a divulgação de novos acordos (e dos respectivos benefícios) celebrados com empresas dos mais variados sectores de actividade (Banca, Seguros, Lazer, Operadores de Telemóveis, Automóveis), com vista a proporcionar aos colaboradores do Grupo condições privilegiadas de acesso a determinados bens e serviços, contribuindo, assim, para uma melhoria das suas condições de vida.


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Polónia Na Polónia, o ano de 2005 foi pleno de iniciativas dirigidas à promoção do bem-estar de todos os colaboradores e à difusão do espírito e das boas práticas inerentes a uma gestão socialmente responsável. Assim, foram desenvolvidos diversos projectos nas áreas da saúde e da prevenção, da assistência aos mais desfavorecidos e da integração de colaboradores, de que em seguida se dá conta.

Mamografias e Testes Citológicos – Março de 2005 Em Março, mais de 700 colaboradoras da Jerónimo Martins Dystrybucja S.A. realizaram mamografias e testes citológicos gratuitos, no âmbito de um projecto desenvolvido em colaboração com a Sociedade Polaca de Combate ao Cancro, com o objectivo de prevenir os cancros da mama e do colo do útero. Dia da Criança na Biedronka – Junho de 2005 No dia 1 de Junho, Dia Mundial da Criança, os filhos dos colaboradores da cadeia Biedronka com menos de 12 anos receberam várias ofertas, tendo sido também organizados um concurso de arte e uma visita das crianças ao local de trabalho dos seus pais. Piqueniques – Junho de 2005 Incluídos nas comemorações do 10º Aniversário da Biedronka, na Polónia, foram organizados durante o mês de Junho vários piqueniques em cidades polacas. Campo de Férias para Crianças – Julho de 2005 No seguimento da iniciativa levada a cabo pelo Conselho de Administração da Jerónimo Martins Dystrybucja S.A., 130 filhos de colaboradores com níveis de rendimento mais baixos foram convidados a passar duas semanas no campo de férias em Dziwnów, na costa litoral da Polónia. Mochilas para Alunos do Ensino Primário – Agosto de 2005 Todos os filhos dos colaboradores que entraram no ensino primário este ano (cerca de 500 crianças, de sete anos de idade) receberam uma mochila completa com material escolar (canetas, marcadores, réguas, lápis, entre outros). Assistência a Crianças Deficientes (filhos de colaboradores) – Setembro de 2005 Em Setembro, foi lançado um projecto de apoio aos filhos de colaboradores da Biedronka que sejam portadores de deficiência, tendo sido criada uma Comissão especial, que inclui um médico, e que avalia, cuidadosamente e de forma individual, cada caso. Até à data de fecho deste Relatório, haviam sido recebidas 50 inscrições, que serão avaliadas pela acima referida Comissão. Presentes de Natal para colaboradores e seus filhos – Dezembro de 2005 Em Dezembro, todos os colaboradores da Biedronka, e os seus filhos, receberam presentes de Natal. Nos casos em que o salário do Colaborador é inferior a 3.000 Zloty, foram oferecidos vales de compras em lojas Biedronka.


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3.10.2. Indústria O pacote de Benefícios Sociais existente para Quadros Médios e Superiores e para Não-Quadros não sofreu alterações relevantes.


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As Companhias do Grupo Jerónimo Martins têm como prioridade máxima assegurar a Qualidade e os mais elevados padrões possíveis de Segurança Alimentar, desde a produção primária até à entrega ao consumidor. Todos os colaboradores de Jerónimo Martins são, individual e colectivamente, responsáveis pela Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos produzidos e comercializados pelo Grupo. 4.1. As Políticas de Qualidade, Segurança Alimentar e OGM’s No Grupo Jerónimo Martins, a Qualidade e a Segurança Alimentar são factores de sucesso das suas operações. A satisfação das necessidades e das expectativas presentes e futuras dos clientes e a criação de valor para o Accionista são objectivos corporativos claros, para cuja concretização se promove uma cultura de melhoria contínua do desempenho, a qual atenderá sempre à evolução da tecnologia, da ciência, do mercado e das expectativas dos consumidores. Os colaboradores do Grupo são, assim, pessoal e colectivamente, chamados a dar o seu contributo nesta matéria, uma vez que se considera que “Qualidade e Segurança Alimentar é responsabilidade de todos”. A política do Grupo Jerónimo Martins baseia-se na fórmula que associa Prevenção, Vigilância e Formação:

• Cooperação com fornecedores e autoridades; • Resposta atempada às preocupações dos clientes; • Procura das melhores bases de informação técnico-científica; • Avaliação e monitorização de todos os processos e fluxos que influenciem a

Qualidade e Segurança Alimentar; • Controlo rigoroso da qualidade dos produtos desde a sua origem até às

lojas; • Formação contínua dos recursos humanos como forma de motivação e

desempenho; • Identificação das necessidades dos clientes a cada momento; • Desenvolvimento de programas de informação aos clientes.

Jerónimo Martins desenvolve uma relação de cooperação com os seus fornecedores, no sentido de compreender os processos a montante da Distribuição e desta forma garantir o cumprimento das suas próprias políticas, nomeadamente da relativa a OGM’s, segundo a qual, e por princípio, os produtos das Marcas Próprias não contêm ingredientes e aditivos de origem transgénica. No caso de surgirem produtos em relação aos quais não é possível a eliminação de ingredientes e aditivos transgénicos, os consumidores serão informados através da rotulagem. Assumindo a Qualidade e a Segurança Alimentar como prioridades estratégicas, o Grupo procura acompanhar constantemente o ritmo de evolução do conhecimento científico, assim como seleccionar as mais actuais bases científicas para o enquadramento da sua acção.

4. QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR


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4.2. Principais Projectos do Ano 4.2.1. Distribuição Portugal No ano de 2005, em Portugal, foram concluídos os projectos de implementação, de revisão e de certificação dos Sistemas de Segurança Alimentar e Gestão Ambiental iniciados em 2004. Neste sentido, obtiveram-se as seguintes certificações:

• Lojas Recheio Cash&Carry – certificação do seu Sistema HACCP, segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003), em 19 Lojas, sendo a primeira certificação multi–site em HACCP a ser conseguida por uma cadeia de Distribuição grossista em Portugal.

• Armazéns Gestiretalho – certificação, pela APCER, da conformidade do seu Sistema de Gestão Integrado (Gestão de Segurança Alimentar HACCP segundo a DS 3027E: 2002 e Gestão Ambiental NP EN ISO 14001: 2004), implementado nos armazéns de Guardeiras, Vila do Conde e Azambuja, que se tornaram, assim, os primeiros armazéns da Distribuição Moderna em Portugal a receber a certificação deste sistema.

• Plataforma de Food Service Recheio/Masterchef do Mercado Abastecedor Região de Lisboa – certificação do Sistema de Segurança Alimentar segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003).

• Plataforma de Food Service Recheio/Masterchef do Mercado Abastecedor do Porto – certificação do Sistema de Segurança Alimentar segundo o Codex Alimentarius CAC/RCP-1-1969, Rev.4 (2003).

A obtenção da certificação premiou o empenho das várias equipas envolvidas (Controlo da Qualidade e Ambiente, Operações, Logística, Comerciais, Manutenção, Recursos Humanos, Auditoria Interna, entre outras), ao longo de 18 meses, nas diversas actividades necessárias ao sucesso destes projectos, das quais se destacam:

• Identificação das oportunidades de melhoria dos sistemas; • Identificação das necessidades de renovação/adequação das infra-estruturas

das lojas, plataformas e armazéns; • Revisão da documentação:

• Manuais de Segurança Alimentar e Manual de Gestão Integrada; • Produção/reformulação de toda a documentação de suporte aos

sistemas a certificar (instruções de trabalho, planos de inspecção, Código de Boas Práticas, modelos de registos dos sistemas, entre outros);

• Formação dos recursos humanos afectos às Companhias envolvidas nestes processos (Recheio e Gestiretalho), sempre que a revisão ou reformulação dos procedimentos assim o determinava;

• Realização das auditorias internas necessárias à avaliação do estado de implementação e maturidade dos sistemas.

Se 2004 foi o ano dedicado à concepção, ao desenvolvimento e à implementação dos sistemas, o foco em 2005 foi a validação da sua operacionalidade e na conclusão do processo de certificação. O trabalho desenvolvido com vista à obtenção da certificação pode ser ilustrado com os seguintes dados quantitativos:


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• 376 horas de formação aos diversos colaboradores (Recheio e Gestiretalho, incluindo colaboradores de empresas subcontratadas, designadamente de transportes, limpeza, manutenção, entre outras);

• Mais de 2.000 horas de trabalho directo das equipas de projecto; • 32 auditorias internas para identificar oportunidades de melhorar os

sistemas e a sua implementação.

Na sequência dos projectos anteriores, tornou-se necessário rever e tornar mais exigentes os critérios para a selecção de fornecedores. Assim, procedeu-se à revisão do Manual de Avaliação e Selecção de Fornecedores, o qual, para além de descrever os procedimentos de selecção e avaliação, determina o modo como os relatórios de auditoria devem ser apresentados e as evidências de Segurança Alimentar a observar e registar. Os critérios a ter em conta durante as auditorias aos fornecedores estão enunciados em três documentos anexos ao Manual: a Norma Técnica Alimentar; a Norma Técnica Ambiental e a Norma Técnica Não-Alimentar (esta última só aplicável a fornecedores de Marca Própria).

À luz de uma relação de transparência e parceria do Grupo com os seus fornecedores, e com o objectivo de divulgar junto deles o conteúdo deste novo Manual e os critérios que lhe estão subjacentes, foram organizados diversos workshops dirigidos aos fornecedores nacionais de Perecíveis e de produtos de Marca Própria, tendo-se contado com a participação de 267 representantes de empresas. 4.2.2. Polónia Em 2005, com vista a promover a melhoria contínua, foram realizadas auditorias internas, nos centros de distribuição, às Boas Práticas de Manuseamento, Boas Práticas de Higiene e ao Sistema HACCP, tendo os resultados constituído a base para aperfeiçoar a construção de novos padrões. Adicionalmente, nos centros de distribuição foram iniciados programas de controlo periódico de produtos de marca da Indústria e de controlo periódico de grupos de produtos de papel.

Ao nível do controlo e acompanhamento de fornecedores, a Biedronka desenvolveu uma check-list simplificada, com base nas normas de Segurança Alimentar do British Retail Consortium (BRC), por forma a ajudar os seus fornecedores de menor dimensão a melhorarem as suas condições de produção. São também realizadas regularmente auditorias gratuitas para medir e avaliar o grau de evolução. Tanto em Portugal como na Polónia, o Grupo Jerónimo Martins continuou, em 2005, envolvido no desenvolvimento e implementação de sistemas de rastreabilidade de todos os produtos alimentares, em parceria com agricultores, fabricantes, EAN, entre outros. 4.2.3. Indústria As unidades fabris do Grupo desenvolvem a sua actividade observando determinados princípios e boas práticas, entre os quais se destacam:


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• A utilização dos equipamentos e tecnologias mais adequados para a produção, de acordo com exigentes padrões de qualidade, evitando-se a geração de produtos não-conformes e os custos da não–qualidade;

• A aposta na formação e sensibilização dos Operadores para os potenciais riscos associados, no âmbito da Qualidade e Segurança Alimentar, quer através de acções genéricas quer de acções mais específicas;

• A realização de análises, em regime de auto-controlo, sempre que aplicável e tecnicamente possível, de modo a envolver directamente os Operadores;

• A utilização da metodologia HACCP, tendo como meta os “zero incidentes” na área alimentar.

A avaliação das práticas e procedimentos existentes é efectuada através da realização de auditorias da Qualidade, recorrendo-se para o efeito a equipas internas a cada unidade fabril ou a equipas inter-fábricas, e aproveitando-se e fomentando-se a partilha de práticas e de conhecimentos. No que respeita à formação, foram leccionadas 468 horas nas áreas de Qualidade e Segurança Alimentar (FimaVG, Iglo e Víctor Guedes) e da Qualidade (Lever). Em 2005, as unidades fabris do Grupo consolidaram as suas certificações segundo a NP EN ISO 9001:2000 (Qualidade). A unidade fabril da FimaVG foi auditada pela Unilever em termos da Qualidade e Segurança Alimentar, tendo obtido o score “A”, que representa o nível máximo neste tipo de auditorias, uma classificação que premeia o esforço de todos os envolvidos e reconhece a sustentabilidade do sistema implementado. No âmbito da melhoria contínua, a Víctor Guedes desenvolveu uma análise detalhada a todos os processos produtivos com o objectivo de optimizar e aplicar as mais recentes tecnologias, nomeadamente no que se refere a Segurança Alimentar. No que respeita ao Total Productive Maintenance (TPM), a unidade fabril da IgloOlá consolidou, durante 2005, todo o trabalho desenvolvido neste âmbito e expandiu a metodologia do TPM para áreas externas à produção, com especial enfoque na área da Qualidade, um dos pilares do TPM amplamente desenvolvido ao longo do ano. Os padrões da Qualidade utilizados na unidade fabril da IgloOlá foram “reinventados”, de acordo com directrizes da categoria de Gelados da Unilever, dando origem aos Standards da Qualidade Relevantes para o Consumidor. Esta nova metodologia, aliada às Matrizes da Qualidade que começaram em 2005 a ser desenvolvidas em duas linhas-piloto de fabrico, tem como objectivo a satisfação do consumidor e como meta o fabrico de gelados com zero defeitos. Embora com origem na fábrica da IgloOlá, as Matrizes da Qualidade, que serão aprofundadas no âmbito do TPM, passaram também a ser “linguagem comum” nas restantes unidades fabris. A Victor Guedes atingiu o Nível II do TPM, sendo-lhe atribuído o "Award for Excellence in Consistence TPM Commitment 2005" pelo Japonese Institute of Plant Maintenance (JIPM). A FimaVG e a Victor Guedes implementaram um projecto que permite desenvolver, através de recurso a sistemas informáticos, o processo de rastreabilidade a


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ingredientes e materiais, de uma forma mais rápida e eficaz. O grande projecto de 2005 na área alimentar foi, no entanto, o início da produção de caldos em Santa Iria, que passou a fazer parte integrante da unidade fabril da FimaVG. No último trimestre do ano, o desafio mais assinalável, e que se manterá também durante 2006, foi o da optimização de recursos e da integração de sistemas, tendo como objectivos finais a garantia da qualidade dos produtos, a segurança dos consumidores e a salvaguarda das necessidades e expectativas dos clientes. 4.3. Monitorização da Qualidade e Segurança Alimentar 4.3.1. Distribuição Lojas - Portugal Na óptica da Higiene e Segurança Alimentar, em colaboração com o Departamento de Recursos Humanos do Feira Nova, foi elaborado e implementado um plano de formação destinado aos Operadores da área de Perecíveis, procurando abranger um cada vez maior número de formandos, bem como os colaboradores mais recentes da Companhia. Desenvolveram-se também actividades relacionadas com a formação de Trainees e de Estagiários a Gerentes Pingo Doce, assim como diversas colaborações com as Direcções Técnicas no âmbito de processos de licenciamento, de apreciação de novas infra-estruturas/lojas entretanto adquiridas pelas Companhias ou de remodelação das existentes. Intensificou-se o acompanhamento à área de Produção de Padaria/Pastelaria, com a duplicação do número de Técnicos de Qualidade afectos a este sector. A par da formação contínua dos diversos profissionais, foram realizadas auditorias internas, com ponderação do Índice de Qualidade das Lojas, para o qual contribui a avaliação das instalações e equipamentos, por um lado, e das operações de loja propriamente ditas, por outro. Durante estas auditorias, os procedimentos de Segurança Alimentar são sempre referidos e recordados aos vários Operadores. Em 2005, foram realizadas:

• 933 auditorias às lojas das diversas Insígnias;

• 651 visitas específicas para apoio às lojas, prestação de esclarecimentos vários, resolução de reclamações e acompanhamento do produto ao longo do circuito logístico;

• 600 horas de formação, com enfoque particular na área da Segurança Alimentar, no âmbito de formação a Trainees do Grupo Jerónimo Martins, Estagiários a Gerente Pingo Doce, Feira Nova e colaboradores da Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo.


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Análises laboratoriais 2005 2004

Superfícies de trabalho 20.331 2.226

Manipuladores (mãos) 9.099 877

Produtos Alimentares (não incluídas Marcas Próprias)

1.080 767

O aumento significativo do número de análises efectuadas é de importância vital para o estudo HACCP com vista ao upgrade dos Sistemas de Segurança Alimentar das lojas Pingo Doce e Feira Nova, em 2006. Do conjunto das acções desenvolvidas, resultou que o indicador de performance das lojas em matéria de Higiene, Boas Práticas e Qualidade aumentou em média 0,7% no Feira Nova, tendo-se mantido sensivelmente idêntico ao atingido em 2004 no Recheio. Nesta última Companhia, a implementação do sistema HACCP impôs um referencial mais exigente, pelo que o resultado agora obtido se pode considerar muito positivo face ao do ano anterior. Relativamente ao desempenho do Pingo Doce, verificou-se um decréscimo do indicador (-1,16%), estando-se a implementar medidas para corrigir esta situação. Lojas - Polónia Na Polónia, em 2005, foram desenvolvidos e colocados nas lojas cartazes com informação aos clientes sobre a atenção dedicada pelo Grupo Jerónimo Martins à escolha e selecção de produtos e fornecedores. Estes cartazes incluíam ainda a indicação dos laboratórios utilizados para a realização de análises laboratoriais de controlo aos produtos comercializados. Fornecedores Em Portugal, como já referido, procedeu-se, em 2005, à revisão do Manual de Selecção e Avaliação de Fornecedores (incluindo as Normas Técnicas Alimentar, Ambiental e Não-Alimentar), divulgado através da organização de workshops com os Técnicos de Qualidade Jerónimo Martins e os fornecedores, que serviram também para tornar o sistema de selecção mais transparente e claro para estes parceiros, e também para reforçar o seu nível de exigência. A par dos processos de certificação, foram igualmente revistos e desenvolvidos novos cadernos de encargos relativos a Perecíveis. Com o objectivo de afinar a cadeia de abastecimento de Perecíveis, alguns Técnicos de Qualidade acompanharam, durante o ano, toda a fileira (fornecedor – armazém - loja), por grupos de produtos, identificando os aspectos a melhorar no sentido do aumento da qualidade e da eficiência. Na Polónia, a Biedronka trabalha com cerca de 400 fornecedores, pequenas e médias empresas polacas, que respondem positivamente aos critérios da Companhia. As auditorias realizadas a estes fornecedores utilizam, como já foi mencionado, uma check-list baseada nos padrões de Segurança Alimentar do British Retail Consortium. Deste modo, os pequenos fornecedores podem crescer e desenvolver-se, em linha com as exigências crescentes do mercado e da Biedronka.


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Tanto em Portugal como na Polónia, as auditorias são realizadas tendo por base os requisitos fundamentais estabelecidos pelo Codex Alimentarius, o GFSI Guidance Document – 4th edition - Task Force da Global Food Safety Initiative – CIES, ou um dos normativos reconhecidos por esta entidade – BRC, SQF2000, EFIS, FTS, EUREPGAP.

Auditorias e visitas de acompanhamento 2005 2004

Auditorias completas (produtos + sistemas) - Portugal 647 521

Auditorias completas (produtos + sistemas) - Polónia 105 97

Visitas de acompanhamento de produto ou correcções solicitadas - Portugal

292 345

Marcas Próprias A Qualidade e a Segurança Alimentar das Marcas Próprias e Exclusivas são prioridades estratégicas para as Companhias operacionais, em Portugal e na Polónia. Neste sentido, adicionar uma referência, com um determinado standard, exige uma cuidada ponderação e o processo de tomada de decisão obedece a um conjunto de etapas:

• Avaliação do produto (sensorial e/ou laboratorial), com recurso a benchmarking;

• Avaliação de fornecedor;

• Definição de cadernos de encargos;

• Estabelecimento do plano de controlo de rotina a realizar após o lançamento (determinações laboratoriais a efectuar, laboratórios reconhecidos para a realização dessas determinações e periodicidade para as auditorias ao produtor);

• Informação a constar dos rótulos.

A Qualidade e Segurança Alimentar são um claro imperativo no desenvolvimento de todos os produtos comercializados sob as marcas do Grupo Jerónimo Martins. Assim, a par de especificações rigorosas, a escolha dos fornecedores recai sobre os que apresentam Sistemas de Qualidade e de Segurança Alimentar implementados. Apenas são aceites fornecedores que cumpram requisitos ambientais pré-definidos. Actualmente, 60% dos fornecedores de Marcas Próprias de pet food e da área Não-Alimentar têm certificação ISO 9001, sendo este um factor preferencial de selecção. Existe, igualmente, uma forte aposta nos fornecedores nacionais, pelo que é dada preferência a artigos portugueses ou polacos. Além disso, e sempre que possível, são escolhidos produtos de Protecção Integrada, de que são exemplo a maçã de Alcobaça ou a pêra Rocha. Aos pequenos fornecedores regionais, de charcutaria e queijos e de frutas & vegetais, é dado todo o apoio técnico para o diagnóstico aos Sistemas de Segurança Alimentar e à situação Ambiental, para a posterior implementação de sistemas adequados.


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Portugal Polónia Desenvolvimento Marcas Próprias e Controlo Rotina

2005 2004 2005 2004

Auditorias e visitas de acompanhamento

313 288 105 97

Lançamentos e relançamentos 701 657 647 245

Testes sensoriais (para lançamento e rotina)

1.776 1.251 926 869

Testes laboratoriais de rotina 1.557 1.310 2.758 2.184

Testes laboratoriais para selecção - - 753 -

Todos os produtos são submetidos a um rigoroso controlo analítico, planificado em função (i) do seu grau de risco, (ii) do fornecedor e (iii) da origem das matérias-primas. Este controlo de rotina é efectuado através de equipas internas (análise sensorial) e de laboratórios reconhecidos e independentes (análises microbiológicas, químicas e físicas).

4.3.2. Indústria

As unidades fabris têm implementados planos de amostragem e de análises às matérias-primas, aos materiais de embalagem e aos produtos acabados, de forma a garantir a conformidade destes com os requisitos especificados. Estes planos são revistos periodicamente, com base na análise da performance dos fornecedores, e dos materiais e produtos em causa, e contemplam análises sensoriais, microbiológicas e físico-químicas. Para além das análises de rotina, e numa perspectiva de melhoria contínua, a Indústria colabora activamente com os seus fornecedores no sentido de aumentar e garantir continuamente a Segurança e Qualidade dos produtos, através de um plano anual de auditorias e da realização de visitas técnicas sempre que necessário. Para a realização destas auditorias, recorre-se a uma check-list própria e a uma bolsa de auditores técnicos devidamente treinados. Para além das componentes da Qualidade e da Segurança Alimentar, são também avaliados aspectos relativos à Gestão Ambiental, à Segurança e Saúde no Trabalho e ao Código de Princípios de Negócio. No total, a Indústria realizou 23 auditorias presenciais a fornecedores e enviou seis questionários de pré-auditoria/aprovação a fornecedores de baixo risco. De modo a verificar o cumprimento de todas as práticas estabelecidas, foram também realizadas 38 auditorias internas a processos, que incluíram não só aspectos relacionados com a Qualidade, mas também com a Segurança Alimentar, a Gestão Ambiental e/ou a Segurança e Saúde no Trabalho.


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4.4. Parceiros na área da Qualidade e Segurança Alimentar 4.4.1. Distribuição

APED – Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição – Comissão de Qualidade e Produtos Alimentares;

Universidade Técnica de Lisboa – participação na Pós-Graduação em Qualidade e Segurança Alimentar com uma intervenção subordinada ao tema “Qualidade e Segurança Alimentar na Distribuição Moderna”;

Instituto Superior de Ciências da Saúde Egas Moniz – participação na Pós-Graduação em Gestão da Qualidade e Segurança Alimentar com uma intervenção subordinada ao tema “Gestão de Crise e Segurança Alimentar na Distribuição Moderna”;

Estabelecimentos de Ensino Superior – concessão de diversos estágios a alunos para obtenção do grau de bacharel ou de licenciatura em cursos relacionados com as Agro-Indústrias;

CIES – Global Food Safety Initiative – membro da Task Force;

Royal Ahold – membro do Food Safety Steering Comittee;

AMS – membro da Comissão de Qualidade;

Associação Portuguesa para a Qualidade;

Instituto Português da Qualidade. 4.4.2. Indústria A FimaVG, a Victor Guedes, a LeverElida ou a IgloOlá fazem-se representar, são associadas e/ou participam em grupos de trabalho das seguintes Organizações:

AISDPCL- Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos de Conservação e Limpeza;

ANIGA - Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares;

ANIRSF - Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos de Frutos;

APA - Associação Portuguesa de Aerossóis;

APLOG - Associação Portuguesa de Logística;

APOGOM - Associação Portuguesa de Óleos e Gorduras Vegetais, Margarinas e Derivados;

Casa do Azeite – Associação do Azeite de Portugal;

FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro–Alimentares;

Universidade Técnica de Lisboa – Participação na Pós-Graduação em Qualidade e Segurança Alimentar com uma intervenção subordinada ao tema “Rastreabilidade”;

IPQ – Instituto Português da Qualidade.


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Só há futuro para quem promova o desenvolvimento sustentável das comunidades.

O Grupo Jerónimo Martins preocupa-se com a preservação do Ambiente, considerando-o essencial na condução dos seus negócios e no crescimento económico das suas Companhias. Exemplo disso, é a atenção que tem dedicado à problemática das alterações climáticas, reconhecendo o impacte ambiental, económico e social que lhe está associado. As alterações climáticas são um dos maiores desafios da actualidade, resultando da exploração excessiva dos recursos naturais, nomeadamente do petróleo e do carvão, que contribuem para o aumento da concentração de gases (sobretudo dióxido de carbono) com efeito de estufa. A consequência da maior concentração destes gases é o chamado aquecimento global, originando alterações climáticas adversas, como o aumento dos períodos de seca. O Grupo Jerónimo Martins considera o combate a este fenómeno como parte da Responsabilidade Social dos agentes económicos. As Companhias do Grupo apostam na adopção de um comportamento responsável e pró-activo na implementação de acções que contribuam para a minimização da emissão de gases com efeito estufa, sendo esta uma preocupação subjacente à sua política ambiental. Apresentam-se, de seguida, as principais actividades desenvolvidas em 2005 na área da Gestão Ambiental, salientando-se que o presente sub-capítulo integra os requisitos definidos na Directriz Contabilística nº 29 – Matérias Ambientais, de forma a evidenciar o desempenho ambiental das Companhias do Grupo em várias áreas.

5.1. Política Ambiental

A Política Ambiental do Grupo Jerónimo Martins visa os seguintes objectivos:

Melhoria contínua do desempenho ambiental das actividades, produtos e serviços, e prevenção da poluição;

Cumprimento da legislação ambiental aplicável e preparação para a futura regulamentação, bem como observância de outros requisitos relevantes;

Adopção de boas práticas ambientais pelos seus colaboradores e fornecedores;

Satisfação das preocupações ambientais dos consumidores.

Os Sistemas de Gestão Ambiental das Companhias das áreas da Distribuição e da Indústria baseiam-se na NP EN – ISO 14001, sendo asseguradas, nomeadamente, a actualização frequente da legislação ambiental, a realização de diagnósticos/auditorias ambientais às diversas unidades, a definição anual de

5. GESTÃO AMBIENTAL


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programas ambientais e a monitorização dos aspectos ambientais (relatórios de acompanhamento dos programas de Ambiente). Na Polónia, por forma a dar resposta às crescentes exigências operacionais e legais em matéria de Gestão Ambiental, o Grupo criou na estrutura da Biedronka uma unidade especial para lidar com aspectos relacionados com esta temática. Esta unidade é constituída por técnicos com formação em ecologia e elementos responsáveis pela gestão de operations data. 5.1.1. Certificação Ambiental Os Sistemas de Gestão Ambiental das Companhias da área da Indústria baseiam-se na NP EN - ISO 14001:2004, tendo as unidades da LeverElida e da Victor Guedes transitado com sucesso a sua certificação ambiental para este novo referencial, respectivamente em Março e Julho de 2005. As unidades da FimaVG e da IgloOlá, certificadas pela ISO 14001:1999, irão, durante o primeiro semestre de 2006, realizar a adaptação à nova Norma. Ao nível da Distribuição, foi obtida, em Dezembro de 2005, a certificação ambiental dos centros de distribuição (três unidades) da Gestiretalho, segundo a norma NP EN - ISO 14001:2004. Esta certificação ambiental é reconhecida pela Gestiretalho como uma ferramenta de gestão privilegiada na procura de acções e soluções que visem a melhoria contínua do desempenho ambiental, a prevenção da poluição e a conformidade legal. 5.2. Principais Impactes Ambientais 5.2.1. Distribuição Os aspectos ambientais mais relevantes da área da Distribuição são os seguintes:

• Consumo de energia, sendo a electricidade a principal fonte utilizada, a nível da conservação dos alimentos, da iluminação, da climatização e do funcionamento de equipamentos em geral;

• Produção de resíduos sólidos, sobretudo resíduos sólidos orgânicos, embalagens de papel/cartão e plástico;

• Emissões para a atmosfera (nomeadamente CO2) e consumo de combustíveis fósseis (gasóleo) ao nível do transporte de mercadorias.

Durante o ano de 2005, foram realizados diversos diagnósticos ambientais a lojas e centros de distribuição, bem como aos transportadores subcontratados, de forma a garantir a conformidade com requisitos legais e com procedimentos internos a nível ambiental. 5.2.2. Indústria Decorrente do Sistema de Gestão Ambiental, implementado de acordo com os requisitos da Norma NP EN - ISO 14001:2004, os aspectos ambientais são anualmente revistos e avaliados. Para 2005, foram identificados, como factores mais significativos, os seguintes:


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Consumo de água, utilizada para aquecimentos e arrefecimentos, limpezas/higienização e higiene individual;

Consumo de energia, principalmente de electricidade e gás natural; Resíduos sólidos derivados do processo produtivo, como por exemplo

embalagens; Efluentes líquidos, industriais e domésticos; Emissões atmosféricas decorrentes dos processos produtivos.

5.3. Programas de Gestão Ambiental 5.3.1. Distribuição O Programa de Gestão Ambiental, implementado em 2005 na área da Distribuição (lojas e centros de distribuição), traduziu-se nas diversas acções a seguir apresentadas.

Controlo da Qualidade e do Consumo de Água

O Plano de Monitorização da Qualidade da Água, definido em 2005, abrangeu todas as unidades em Portugal, de forma a optimizar o controlo da qualidade da água consumida, a qual é fornecida, na maior parte das unidades, pela rede pública de abastecimento. Neste sentido, das 301 análises efectuadas, concluiu-se que o cumprimento dos limites legais (D.L. 243/2001, em vigor desde Dezembro 2003) atingiu os 98%, o que revela um aumento de cinco pontos percentuais em relação ao ano anterior. Em 2005, foi implementado um sistema informático que permitiu o registo mais eficaz das leituras dos contadores, bem como a manutenção da informação histórica. Assim, os indicadores de consumo de água apresentados abrangem 78% das unidades em Portugal e 74% das unidades na Polónia. Apesar de ser intenção do Grupo evidenciar a evolução deste indicador, tal não foi possível devido a discrepâncias significativas entre os valores registados em 2004 e 2005, relacionadas com o aumento significativo da dimensão da amostra e com o facto de algumas das leituras efectuadas apresentarem incorrecções em 2003 e 2004.

2005 Portugal Polónia

Lojas

Consumo de água por área de venda (m3/m2)

2,03

0,74

Centros de Distribuição

Consumo de água por milhares de caixas movimentadas (m3/UMC'000)

0,47

0,10

Racionalização do Consumo de Energia

Desenvolvimento de diversas acções no âmbito da racionalização do consumo de energia, nomeadamente:


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Arranque, nos centros de distribuição da Gestiretalho, da substituição dos actuais carregadores de baterias dos empilhadores por carregadores de alta frequência, permitindo um aumento do rendimento de 85% para 94%;

Remodelação do armazém refrigerado do centro de distribuição da Azambuja, obtendo uma redução dos consumos de electricidade de cerca de 5%;

Finalização da implementação do projecto de adesão voluntária European GreenLight em sete unidades, utilizando-se iluminação mais eficiente;

Ajuste do horário de funcionamento dos móveis de talho e aquisição/substituição de cortinas ou tampas dos móveis de congelados nas lojas Pingo Doce;

Arranque, nas unidades Recheio, do projecto de controlo centralizado dos consumos de energia associados aos sistemas de frio industrial;

Realização de um estudo de viabilidade da utilização de energias renováveis e alternativas nas áreas da Energia Solar Térmica, Solar Fotovoltaico, Eólica e Biomassa (biodiesel) para edifícios e transportes;

Instalação de permutadores de calor em cinco lojas Feira Nova, que aproveitam o calor residual do sistema de frio industrial para o aquecimento de águas;

Finalização, nas lojas Biedronka, da substituição das caldeiras a carvão por equipamento que utiliza gás natural ou por sistemas comunitários de aquecimento, por forma a minimizar as emissões para a atmosfera.

À semelhança do que se verificou na monitorização do consumo de água, foi implementado um sistema informático que permite uma leitura mais eficaz dos consumos energéticos, tendo-se obtido os consumos de 2005 em 72% das unidades em Portugal e em 76% das unidades na Polónia. Contudo, e como acima referido, não é possível apresentar a evolução deste indicador, dadas as diferenças assinaláveis entre os valores registados em 2004 e 2005 (em virtude do aumento significativo da amostra e de incorrecções nas leituras efectuadas em 2004).

Racionalização do Consumo de Energia - Indicadores Ambientais:

2005 Portugal Polónia

Lojas

Consumo de electricidade por área de venda (kWh/m2)

653,9

361,4

Centros de Distribuição

Consumo de electricidade por milhares de caixas movimentadas (kWh/UMC'000)

125,5

54,1

Gestão de Resíduos Em 2005, na área da optimização da gestão de resíduos, o destaque vai para os seguintes projectos:

Instalação de 14 compactadores e seis prensas com capacidade para fardos de maior dimensão no sentido da optimização da separação, do


155

acondicionamento e da armazenagem dos resíduos de cartão e plástico nas lojas Pingo Doce;

Prossecução da recolha selectiva de resíduos de embalagens de bebidas, madeira, sucata e papel nos centros de distribuição da Gestiretalho, tendo-se encaminhado, no ano em análise, 424 toneladas de resíduos para valorização;

Divulgação, junto dos colaboradores, das boas práticas relativas à gestão de resíduos, através de meios informáticos, da publicação de artigos na revista interna “A Nossa Gente” e de acções de formação;

Arranque do projecto de recolha selectiva da fracção orgânica (ex. produtos alimentares sólidos impróprios para consumo, resíduos da preparação e processamento de refeições) em 25 unidades, tendo sido enviadas cerca de 340 toneladas para os sistemas de compostagem da Valorsul e da Lipor;

Instalação de eco-centros para recolha de resíduos metálicos, papel, madeira e toners nos centros de distribuição da Polónia.

Gestão de resíduos - Indicadores Ambientais:

Total de resíduos encaminhados para valorização (toneladas):

2005 2004 Variação 05/04

2003

Portugal 14.200 13.677 +3,8% 12.129

Polónia 21.720 15.025 +44,6% 11.780

Total 35.920 28.702 +25,5% 23.909 O aumento da quantidade de resíduos encaminhados para valorização deve-se à forte sensibilização e empenho dos colaboradores do Grupo e também ao forte incremento do número de lojas na Polónia. Gestão dos Efluentes Líquidos Os efluentes líquidos provenientes do sector da Distribuição não apresentam uma carga poluente elevada, sendo, na sua maioria, descarregados nos colectores municipais. No entanto, de forma a diminuir a carga orgânica dos efluentes, nomeadamente a nível do teor de óleos e de gorduras alimentares, têm sido desenvolvidas, nas unidades, as seguintes acções:

Instalação de sistemas de pré-tratamento; Utilização de produtos de limpeza com elevada biodegradabilidade

(98%); Recolha selectiva, por Operadores licenciados, dos óleos alimentares

usados resultantes de frituras para valorização.

Acresce que o centro de distribuição da Azambuja possui uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), bem como caixas de retenção de gorduras e hidrocarbonetos, uma vez que a descarga dos efluentes é efectuada no meio natural. Está, assim, assegurado o cumprimento dos limites de descarga impostos legalmente. Apesar de serem efectuadas análises pontuais aos efluentes, mediante solicitação dos sistemas municipais, será implementado, em 2006, um plano para


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monitorização, num número significativo de unidades, dos efluentes líquidos gerados, evidenciando o cumprimento dos limites definidos na legislação nacional e nos regulamentos municipais. Critérios Ambientais na Construção e Remodelação de Unidades: Durante 2005, foram considerados critérios ambientais em 29 projectos de construção ou remodelação de unidades em Portugal, tendo-se implementado diversas medidas de melhoria, nomeadamente a aquisição de equipamento mais eficiente (torneiras e sistema de iluminação), a instalação de mecanismos de monitorização (sub-contadores de água), a optimização da gestão de resíduos (prensas para cartão e plástico), o aperfeiçoamento dos sistemas de controlo de emissões (caixas de retenção de sólidos e gorduras nas redes de drenagem de águas residuais) e a prevenção da poluição (substituição de gases refrigerantes por monopropilenoglicol). Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores: Das acções desenvolvidas junto dos colaboradores das Companhias no sentido da sensibilização para boas práticas ambientais, destacam-se as seguintes:

Acções de formação nos centros de distribuição da Gestiretalho, sobre os princípios do Sistema de Gestão Ambiental, a política ambiental e as boas práticas;

Acções de formação aos Gerentes de Loja Pingo Doce, visando a divulgação de procedimentos internos e a sensibilização sobre boas práticas ambientais;

Criação da rubrica “Ambiente” na secção permanente dedicada à Responsabilidade Social na revista interna “A Nossa Gente”;

Início da elaboração do dossier Ambiente, que consiste num índice da informação relevante a nível ambiental aplicável à actividade das unidades do sector da Distribuição. Este dossier tem como principal objectivo auxiliar os responsáveis das unidades perante uma acção de fiscalização ou vistoria.

Desenvolvimento, na Polónia, de um programa de sensibilização para colaboradores sobre segregação de resíduos e poupança de energia e água, tendo-se distribuído folhetos e colocado sinalética nas lojas Biedronka, nos centros de distribuição e nos escritórios centrais.

Critérios Ambientais na Selecção dos Fornecedores Em 2005, foi revista a Norma Técnica de Ambiente do Manual de Selecção e Avaliação de Fornecedores, tendo-se definido critérios que permitem classificar os fornecedores de acordo com o seu desempenho ambiental, a nível de:

Legislação ambiental aplicável à sua actividade; Adopção de boas práticas ambientais; Requisitos de um Sistema de Gestão Ambiental.

Como oportunamente referido no presente Relatório, foram realizados workshops sobre a Norma Técnica de Ambiente que envolveram 267 fornecedores de Marca Própria e de Perecíveis. Actualmente, todas as auditorias a fornecedores incluem a componente de Ambiente.


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Logística e Ambiente Nas áreas de Frutas & Vegetais, de Carnes e de Lacticínios, manteve-se a utilização de caixas plásticas reutilizáveis, contribuindo para a minimização dos resíduos de embalagens, para a optimização da utilização dos veículos de transporte, para a redução do consumo de combustível e para a minimização da emissão de gases poluentes. Em 2005, foi iniciado um projecto idêntico com os fornecedores de Pescado Fresco e houve um aumento da percentagem dos fornecedores de Carne abrangidos. Foi ainda realizada a avaliação do desempenho ambiental dos transportadores de entrega de mercadorias entre os centros de distribuição e as lojas e também dos de entrega ao domicílio. Campanhas Ambientais Conscientes de que as empresas devem desempenhar um papel activo na sensibilização das comunidades para a criticidade do desenvolvimento sustentável, as Companhias da área da Distribuição do Grupo Jerónimo Martins em Portugal desenvolveram, em 2005, diversas iniciativas com vista à consciencialização ambiental dos consumidores e colaboradores, designadamente:

Apoio à campanha nacional “Poupe Rios de Água” da responsabilidade do Ministério do Ambiente e da empresa Águas de Portugal;

Divulgação de boas práticas ambientais nos folhetos promocionais do Feira Nova e do Recheio;

Relançamento da campanha “Calendário de Ambiente 2006”, nas lojas Pingo Doce, Feira Nova e Recheio.

Sob o programa “Biedronka – o parceiro de confiança para o Ambiente”, esta Companhia patrocinou a celebração do Dia Nacional da Terra, um evento educacional promovido pelo Ministério do Ambiente Polaco.

Como expressão da sua preocupação com a preservação ambiental, o Grupo Jerónimo Martins participou também nos seguintes eventos:

XV Jornadas de Ambiente da Quercus, com a comunicação “Distribuição e Responsabilidade Ambiental: o caso do Grupo Jerónimo Martins”;

1º Fórum Português sobre Responsabilidade Social das Organizações, com a comunicação “O Grupo Jerónimo Martins e as Alterações Climáticas”.

À semelhança do que aconteceu em 2004, também no ano em análise o Grupo Jerónimo Martins se associou ao Instituto Português da Juventude, à Direcção-Geral dos Recursos Florestais, ao Instituto de Conservação da Natureza e ao Instituto do Ambiente, no programa de voluntariado jovem “Pela Floresta - Contra o Fogo”, lançado, pela primeira vez em 2005, a nível nacional. 5.3.2. Indústria Controlo do Consumo de Água As Companhias da área da Indústria têm vindo a desenvolver diversas acções no sentido de racionalizar o consumo de água e de minimizar os desperdícios. Para concretizar estes objectivos, foram adoptadas, ao longo do ano, entre outras, as seguintes medidas:


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Alteração, em Victor Guedes durante o mês de Setembro, do sistema de arrefecimento do armazém de azeites e óleos, com a introdução de uma válvula reguladora da alimentação de água ao condensador do sistema, que se traduziu numa redução do consumo de água;

Aumento da capacidade do banco de gelo existente na IgloOlá para permitir a utilização de água gelada no arrefecimento do ar na Unidade de Tratamento de Ar da Produção, em alternativa a um sistema localizado (Chiller) consumidor de água nos períodos mais quentes do ano;

Prossecução, na LeverElida, dos projectos de melhoria para simplificação da instalação e optimização do processo na área dos Detergentes Líquidos, com o objectivo de reduzir o consumo de água e a geração de efluente líquido.

Promoção de uma acção de detecção de fugas em todas as tubagens subterrâneas, na FimaVG.

Controlo do Consumo de Água - Indicadores Ambientais:

2005

2004

Variação 05/04

2003

Consumo Global de água (103 m3) 434,0 445,6 -2,6% 485,1

Consumo de água por unidade de produto produzida (m3/t)

2,62 2,84 -7,7% 2,66

Nota: os indicadores relativos a 2003 e 2004 foram actualizados pela inclusão da unidade produtiva de Knorr

Racionalização do Consumo de Energia Com vista a racionalizar o consumo de energia e a contribuir para a preservação dos recursos energéticos, a área da Indústria tem vindo a implementar medidas decorrentes dos planos de racionalização dos consumos de energia. Assim, na IgloOlá, o sistema informático que gere o aquecimento da água de processo foi optimizado de modo a poupar vapor nos períodos com paragens de produção, ao mesmo tempo que a já referida alteração no funcionamento do ar condicionado da Produção, sendo uma solução mais eficiente do que a anterior, permitiu também poupar energia eléctrica. Além disso, continuou-se o programa de instalação de lâmpadas fluorescentes TL5, com vista à substituição progressiva das TLD com balastro electrónico, já correntes no edifício. Racionalização do Consumo de Energia - Indicadores Ambientais:

2005

2004

Variação 05/04

2003

Consumo Global de electricidade (MWh) 27.102 27.598 -1,8% 31.513

Consumo Global de gás natural (103 Nm3) 2.038 1.908 +6,8% 2.243

Consumo de energia por unidade de produto produzida (GJ/t)

1,10 1,14 -2,9% 1,14

Notas: Os indicadores relativos a 2003 e 2004 foram actualizados pela inclusão da unidade produtiva de Knorr. Em relatórios anteriores, os valores reportados de gás natural foram expressos em kWh.


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O aumento no consumo de gás natural deveu-se à realização de operações especiais de evaporação dedicada de água, por esgotamento da capacidade de armazenamento do sistema de reaproveitamento de água da LeverElida. Gestão de Resíduos As Companhias da área da Indústria apostaram em campanhas de sensibilização dos colaboradores, no sentido de utilizarem apenas o estritamente necessário, de reconhecerem e utilizarem os locais adequados para a segregação de resíduos, de respeitarem, sempre que possível, o princípio da separação de lixos e de garantirem o destino adequado para cada resíduo. São também privilegiados, na medida do possível, a reutilização e o encaminhamento dos resíduos para valorização. Com o objectivo de minimizar a quantidade de resíduos para eliminação, a Victor Guedes continuou a desenvolver acções nesta área, nomeadamente aumentando a incorporação de resíduos de filtração em produtos cerâmicos. Na fábrica da IgloOlá, as condições existentes para a segregação de resíduos de plástico continuaram a ser melhoradas, permitindo aumentar a parcela dos resíduos recicláveis. Adoptaram-se também solventes mais amigos do ambiente na limpeza de peças nas oficinas de manutenção. Na unidade fabril da FimaVG, no decorrer do segundo trimestre de 2005, passaram a ser encaminhados para a indústria cerâmica os resíduos provenientes de processos de filtração. Na fábrica da LeverElida, implementaram-se melhorias ao nível dos equipamentos colectores de resíduos e da respectiva sinalização, com o objectivo de aperfeiçoar a sua segregação.

Gestão de Resíduos - Indicadores Ambientais:

2005

2004

Variação 05/04

2003

Quantidade de resíduos por unidade de produto produzida (t/t) 0,0272 0,0274 -0,4% 0,0270 Total de resíduos encaminhados para valorização (t)

3.214 3.184 +1,0% 3.119

Taxa de valorização de resíduos 71,3% 74,2% -2,9pp 63,3% Nota: os indicadores relativos a 2003 e 2004 foram actualizados pela inclusão da unidade produtiva de Knorr.

A redução da taxa de valorização de resíduos em 2005 resultou de um incremento de resíduos parra aterro resultantes da desactivação de um armazém e da alteração, por imperativo do processo de reciclagem, do destino de resíduos anteriormente encaminhados para valorização. Gestão dos Efluentes Líquidos Os efluentes líquidos provenientes do sector industrial representam uma das áreas com impacte ambiental relevante. De forma a reduzi-lo, e a assegurar o


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cumprimento dos limites legais, a FimaVG e a IgloOlá possuem um Sistema de Pré-Tratamento dos efluentes gerados, que são posteriormente encaminhados para o colector municipal. O principal objectivo é a optimização das actuais condições de funcionamento da Estação de Pré-Tratamento de Águas Residuais Industriais (EPTARI), com recurso a empresas especializadas, no sentido de baixar a carga poluente dos referidos efluentes líquidos. Na fábrica da LeverElida, as acções que visaram a redução de geração de efluentes líquidos foram desenvolvidas de forma integrada, abrangendo o consumo de água, a geração de efluentes líquidos e os processos fabris. Os efluentes líquidos industriais são reutilizados no processo produtivo. Na IgloOlá, a temática da contaminação do efluente industrial com matéria orgânica resultante do processo foi reforçada nas acções de formação ministradas aos contratados, no sentido da implementação das boas práticas. Gestão dos Efluentes Líquidos - Indicadores Ambientais:

2005

2004

Variação 05/04

2003

Quantidade total de efluentes líquidos industriais por unidade de produto produzida (103 m3)

138,5 147,6 -6,1% 176,2

Nota: os indicadores relativos a 2003 e 2004 foram actualizados pela inclusão da unidade produtiva de Knorr.

Gestão de Emissões para a Atmosfera Nas Companhias da Indústria que possuem fontes fixas de emissões para atmosfera, procede-se a uma monitorização dos parâmetros relevantes com o objectivo de garantir o cumprimento da legislação. Controlo do Ruído As Companhias da área da Indústria asseguram o cumprimento dos limites de emissão de ruído para o Ambiente, não havendo, em 2005, nenhuma acção extraordinária a destacar. Critérios Ambientais na Construção e Remodelação de Unidades Na Indústria, os projectos e/ou alterações ao processo produtivo incluem uma avaliação de aspectos ambientais, por forma a que questões como a segregação de resíduos ou a gestão de efluentes líquidos estejam salvaguardadas, quer durante a execução da obra, quer no arranque e funcionamento da nova instalação. Em todas as instalações com gases refrigerantes, são conhecidos os tipos de gases e as quantidades instaladas, incluindo-se estes aspectos na realização dos projectos de construção e de remodelação de unidades.

Adopção de Boas Práticas pelos Colaboradores

Na formação inicial dada aos novos colaboradores, a temática ambiental é incluída com o objectivo da adopção generalizada de boas práticas nesta matéria. Realizam-


161

se também, periodicamente, acções de formação/sensibilização ambiental envolvendo todos os colaboradores, das quais se destacam, em 2005:

A consolidação, na LeverElida, da política de formação ambiental, com o aprofundamento dos conteúdos nesta área nas induções de Segurança e Ambiente para trabalhadores temporários;

O alargamento das acções de sensibilização de carácter geral aos prestadores de serviços, designadamente em contenção de derrames, manuseamento de substâncias químicas e segregação de resíduos;

A realização, na IgloOlá, de acções de sensibilização dos colaboradores, no sentido de melhorar a prática de segregação de resíduos.

A Metodologia Total Productive Maintenance (TPM) Actualmente, as Companhias do sector da Indústria estão a implementar a metodologia TPM, na qual o Ambiente e a Segurança se assumem como eixos centrais. Visando a optimização de processos, a metodologia tem como objectivo final a obtenção de:

Zero perdas (contribuindo para uma utilização racional dos recursos naturais e a redução/reutilização dos resíduos gerados);

Zero defeitos; Zero acidentes.

Depois de, em 2004, a FimaVG e a IgloOlá terem obtido o nível II do “TPM - Award for Excellence in Consistence TPM Commitment 2004 First Category”, também a Víctor Guedes obteve o mesmo nível, em Dezembro de 2005. Na IgloOlá, a criação de um novo pilar de TPM específico para a Energia reflecte a importância dada à redução dos consumos nessa vertente. Critérios Ambientais na Selecção dos Fornecedores e Prestadores de Serviços No grupo de Companhias da Indústria, os critérios de selecção dos fornecedores incorporam uma componente ambiental, concretizada através da comunicação das preocupações e políticas nesse âmbito, bem como da oferta de apoio na implementação de acções e da ferramenta de auditoria. Os fornecedores em fase de selecção são avaliados segundo os mesmos critérios das fábricas do Grupo e convidados a adoptar programas de Gestão Ambiental. Na LeverElida, o procedimento aplicado em toda a Europa aos fornecedores regionais é também utilizado em Portugal, sendo considerados critérios de avaliação do planeamento, implementação e controlo das actividades de Gestão Ambiental. De forma a garantir que os fornecedores desenvolvem a sua actividade tendo em consideração o desempenho ambiental mais adequado, as Companhias da área da Indústria dispõem de critérios de selecção e realizam auditorias aos fornecedores e outros prestadores de serviços. Em 2005, foram realizadas 27 auditorias ambientais a fornecedores. Na IgloOlá, passaram a ser consideradas questões relacionadas com o Ambiente nas auditorias habitualmente realizadas a fornecedores e co-packers. Procurando assegurar uma co-responsabilização dos seus fornecedores com a Qualidade e a Segurança dos consumidores, a Gestão Ambiental e a Segurança e


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Saúde no Trabalho, elevando os respectivos níveis de comprometimento, a fábrica da LeverElida desenvolve um programa de gestão, envolvendo os oito fornecedores locais mais importantes, com base num acordo de serviço revisto periodicamente. Logística e Ambiente Para maximizar a rentabilização do transporte do produto final, optimizando tanto o peso como a dimensão das embalagens, as Companhias da área da Indústria têm vindo a desenvolver vários estudos e acções, nos seguintes âmbitos:

Continuação da cooperação, sempre que possível, por parte da FimaVG, com os fornecedores de produtos embalados na retoma da embalagem primária, reduzindo, assim, as quantidades de resíduos produzidos;

Redução, na LeverElida, em cerca de 10%, da massa de detergente em pó por dose, com a consequente redução superior a 20% do material de embalagem utilizado por dose.

Campanhas Ambientais Na LeverElida, prosseguiu-se o aprofundamento de uma ligação estreita e sólida à comunidade envolvente da fábrica. Na sequência da acção de voluntariado no Centro Social de Sacavém, realizada em 2004, comemoraram-se, em 2005, o Dia da Árvore e o Dia Mundial do Ambiente, com a participação das crianças do respectivo ATL. Para uma sensibilização adequada à faixa etária, foram realizadas actividades sobre a temática do Ambiente. A FimaVG, a LeverElida e a IgloOlá continuaram a apoiar, pelo terceiro ano consecutivo, o Programa Eco-Escolas, uma iniciativa de âmbito europeu sob a responsabilidade da Associação Bandeira Azul da Europa (ABAE)/Fundação para a Educação Ambiental (FEE). Esta iniciativa visa estimular nos jovens o hábito de participação nos processos de tomada de decisão e a consciencialização da importância do Ambiente. No ano lectivo 2004/2005, participaram neste Programa 461 escolas, com 400 planos de acção. As Companhias deram também continuidade ao Concurso Nacional Brigada Verde, realizado em colaboração com a ABAE, mantendo-se, em 2005, o desafio aos alunos no sentido de apresentarem projectos de envolvimento da escola com a comunidade, na área do Ambiente. Cada “Brigada Verde” teve de analisar as necessidades e carências existentes nas respectivas escolas ou no meio envolvente, com vista a, posteriormente, criar e apresentar um projecto específico, propondo soluções para melhorar/minimizar a situação existente. Este concurso, de dimensão nacional, contou com a participação de 58 escolas, agrupadas em dois escalões – jardins de infância e 1º ciclo/escolas de 2º, 3º ciclo e secundárias. 5.4. Alterações Climáticas Os principais factores geradores de emissões de gases com efeito estufa são o consumo de electricidade e outros combustíveis, e o consumo de combustível no transporte de mercadorias.


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De forma a contribuir para a minimização da emissão destes gases, têm vindo a ser implementadas diversas acções ao nível das várias Companhias do Grupo, nomeadamente:

A instalação de equipamentos mais eficientes do ponto de vista da utilização de energia;

A utilização de caixas reutilizáveis para o transporte de mercadorias, promovendo a optimização do transporte e, consequentemente, a redução da emissão de gases poluentes;

A formação dos colaboradores em racionalização do consumo de energia, através da adopção de rotinas e procedimentos correctos;

A comunicação aos colaboradores sobre as preocupações e as acções desenvolvidas em matéria de alterações climáticas, através da revista interna “A Nossa Gente”;

A realização de campanhas ambientais para colaboradores e clientes, que visam a racionalização do consumo de energia e a protecção do Ambiente.

Durante 2005, a Companhia Pingo Doce participou no projecto “Índice Alterações Climáticas e Gestão das Empresas” desenvolvido pela Euronatura, entidade externa independente. Neste projecto, avaliou-se o desempenho ambiental de 30 empresas, de diversos sectores de actividade, a operar em Portugal, relativamente à sua estratégia face às alterações climáticas. O Pingo Doce ficou classificado entre as dez empresas com melhor desempenho. (mais informação disponível em www.responsabilidadeclimatica.org). Indicadores Ambientais:

Portugal 2005

Lojas Emissões de CO2 equivalente por volume de vendas (t CO2 eq. / mil €)

0,052

Centros de Distribuição Emissões de CO2 equivalente por milhares de caixas movimentadas (t CO2 eq/UMC'000)

0,062

Indústria

Emissões de CO2 equivalente por unidade de produto produzida (t CO2 eq /t)

0,107

Nota: os valores apresentados tiveram em conta factores de emissão definidos pelo IPCC (gás natural) e calculados pelo GASA/FCT (relatório “Emissão e Controlo de Gases com Efeito de Estufa em Portugal”, 2000).

5.5. Parceiros na área do Ambiente 5.5.1. Distribuição A área da Distribuição tem-se feito representar nas seguintes Organizações:

Capítulo Português do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD);

Comissão de Ambiente da APED – Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição;

DISPAR – instituição que agrega distribuidores nacionais e representa cerca de 20% do capital da Sociedade Ponto Verde.


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5.5.2 Indústria A FimaVG, a Victor Guedes, a LeverElida ou a IgloOlá fazem-se representar, são associadas e/ou participam em grupos de trabalho das seguintes Organizações:

AISDPCL- Associação dos Industriais de Sabões, Detergentes e Produtos de Conservação e Limpeza;

ANIGA - Associação Nacional dos Industriais de Gelados Alimentares; ANIRSF - Associação Nacional dos Industriais de Refrigerantes e Sumos

de Frutos; APA - Associação Portuguesa de Aerossóis; APLOG - Associação Portuguesa de Logística; APOGOM - Associação Portuguesa de Óleos e Gorduras Vegetais,

Margarinas e Derivados; Casa do Azeite – Associação do Azeite de Portugal; FIPA – Federação das Indústrias Portuguesas Agro – Alimentares; IPQ – Instituto Português da Qualidade; SPV - Sociedade Ponto Verde.


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Compromisso com a Comunidade.

Há muito que o Grupo Jerónimo Martins apoia projectos e instituições que ajudam comunidades e grupos mais desfavorecidos, quer a nível institucional e das suas Companhias, quer através da contribuição voluntária dos seus colaboradores para campanhas desenvolvidas internamente. Todas estas actividades estão enquadradas numa política de Mecenato clara e estruturada em três linhas de orientação, caracterizadoras do próprio posicionamento do Grupo Jerónimo Martins: o Mundo Alimentar, o Carácter Português e a Inovação como postura no negócio. No quadro desta política, foram definidas duas áreas estratégicas de apoio, a social e a cultural, desenvolvendo-se, anualmente, actividades no âmbito dos dois grandes programas em vigor:

“Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”: programa de carácter social, dirigido essencialmente ao apoio às crianças e jovens;

“Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional”: programa vocacionado para a cultura, com enfoque na preservação e divulgação do património histórico e cultural português.

6.1. Mecenato Social O Grupo Jerónimo Martins colabora activamente com instituições e projectos de apoio aos menos favorecidos, tendo escolhido como grupos-alvo prioritários as crianças e os jovens. Neste sentido, são concedidos, anualmente, fundos, tempo e géneros a várias causas e entidades de solidariedade social que trabalham em benefício destes grupos.

6. MECENATO


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6.1.1. Apoios Institucionais de Jerónimo Martins

Nome da Instituição

Área de ActividadeInício de Apoio

Jerónimo Martins

Tipo de Apoio

Aldeia SOS de Bicesse

Instituição de acolhimento e protecção de crianças privadas do meio familiar normal.

2002Apoio a parte da alimentação das

crianças e jovens.

Obra do ArdinaInstituição centenária de apoio a rapazes em

situação de risco.2003

Apoio à alimentação de 55 crianças e jovens que ali residem em regime de

internato.

Casa da Acreditar Apoio às crianças com cancro e suas famílias. 2003

Patrocínio de 2 quartos da casa. Oferta de 2 pacotes de boas-vindas (com

produtos de higiene pessoal e alimentos das marcas da Indústria).

Crescer SER: apoio ao centro de

acolhimento da APDMF

Centros de acolhimento que se destinam a crianças e jovens privados de meio familiar,

vítimas de violência ou provenientes de famílias cuja situação exige apoio temporário.

2004Apoio através de vales de compras

mensais.

Centro Social da Paróquia de Torredeita

Centro direccionado para ajuda a crianças e jovens carenciados da zona de Torredeita

(Viseu).2004 Apoio a grande parte da alimentação.

APOIOS CONTINUADOS

Novas instituições apoiadas em 2005


Área de Actividade Tipo de Apoio

Associação Protectora das

Florinhas de Rua

Instituição Particular de Solidariedade Social,que acolhe e protege crianças em perigo, em

regime de internato.

Contribuição com grande parte da alimentação das 25 crianças do lar.

Diferenças - Centro de

Desenvolvimento Infantil

Centro de desenvolvimento infantil, trabalhando na avaliação, diagnóstico e

intervenção das patologias do desenvolvimento infantil.

Cedência de espaço na Galeria Comercial do Feira Nova da Bela Vista por uma renda simbólica. Apoio financeiro para a sua

construção.

NOVAS INSTITUIÇÕES APOIADAS EM 2005

Acções Especiais desenvolvidas em 2005

A par dos apoios continuados às diversas instituições, Jerónimo Martins promove acções e campanhas especiais, incentivando o envolvimento dos seus colaboradores na ajuda aos mais necessitados.


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Projecto e ObjectivoInício de Apoio

Jerónimo MartinsTipo de Apoio

Florinhas de Rua

Campanha de Verão - Criar a primeira colónia de férias.

Junho 2005Campanha interna de recolha de brinquedos,

protectores solares, chinelos, fatos de banho, ...

Obra do Ardina

Regresso às Aulas - Proporcionar um regresso às

aulas em pleno.Setembro 2005

Campanha interna de recolha de mochilas, cadernos, lápis, canetas, ...

Instituto Português do Sangue

Dádiva de Sangue - campanha de recolha de sangue.

Novembro 2005Campanha de recolha de sangue realizada nos escritórios centrais do Grupo Jerónimo Martins.

CrescerSERAcção de Natal - Angariação

de presentes de Natal para as crianças.

Dezembro 2005Campanha interna. Recolha de presentes de Natal para49 crianças dos 4 lares de acolhimento temporário da

Instituição.

ACÇÕES ESPECIAIS

6.1.2. Pingo Doce Com mais de 190 lojas em Portugal Continental e no Arquipélago da Madeira, o Pingo Doce está particularmente empenhado em cooperar com as comunidades onde se insere, canalizando a sua ajuda para as crianças e jovens carenciados. Durante 2005, foram concedidos diversos apoios, através de Vales de Compra ou equivalente, a múltiplas instituições, de que são exemplo as instituições Ajuda de Berço, Casa dos Rapazes, Novo Futuro e Cadim. O Pingo Doce realizou, ainda, uma acção de solidariedade a favor das vítimas do Maremoto na Ásia (através da AMI, dos Médicos do Mundo e da Unicef), em conjunto com o Feira Nova e a Centralcer. Finalmente, salienta-se a contribuição das acções desenvolvidas pelo Banco Alimentar no Pingo Doce, que se manteve como a cadeia portuguesa de Retalho Alimentar que recolhe maior quantidade de alimentos. Em 2005, e devido ao reforço da relação entre a Companhia e aquela instituição não-governamental, a participação aumentou cerca de 19%, tendo sido angariadas quase 600 toneladas de alimentos. 6.1.3. Feira Nova O Feira Nova entende como uma vocação natural o apoio a comunidades desfavorecidas, ajudando muitas instituições através de donativos em géneros. Além disso, e por estar presente no dia-a-dia de milhares de pessoas, o Feira Nova tem uma capacidade de mobilização e de concertação de esforços, junto dos seus clientes, para causas de solidariedade social. Nesse sentido, tem vindo a desenvolver projectos sustentados de apoio a instituições com fraca capacidade de apelo, que ajudam crianças desfavorecidas. Estes projectos são: a “Receita de Solidariedade” e a segunda edição de “Uma Tonelada de Sorrisos”. A primeira fomentou a contribuição dos mais favorecidos para os mais necessitados, através da oferta de “produtos” cujos valores correspondem integralmente à ajuda doada às associações. Esta acção decorreu no último quadrimestre de 2005, tendo sido angariados 34 mil euros. À semelhança do que aconteceu em 2004, foi realizada no período do Natal a acção “Uma Tonelada de Sorrisos”, uma campanha de recolha de brinquedos novos e


168

usados junto dos clientes Feira Nova, visando a ajuda a instituições locais que apoiam crianças e jovens desfavorecidos. O resultado ultrapassou largamente a expectativa inicial (uma tonelada), com 4,5 toneladas de brinquedos recolhidos. O Feira Nova lançou também, junto dos seus clientes, um projecto de solidariedade destinado à ajuda ao flagelo dos incêndios vivido por Portugal durante o Verão de 2005. Salienta-se, ainda, o apoio do Feira Nova ao Banco Alimentar, com cerca de 90 toneladas de produtos. 6.1.4. Recheio O Recheio Cash&Carry tem como parte integrante da sua missão o desenvolvimento económico e, consequentemente, social e cultural das comunidades onde opera. Este facto, aliado às características próprias da Companhia enquanto cadeia portuguesa com forte vínculo regional, concorre para que o Recheio assuma um papel fundamental no desenvolvimento das referidas comunidades. Seguindo as directrizes da Política do Grupo nesta área, o Recheio afecta 73,2% das verbas do mecenato a actividades e instituições orientadas para a ajuda a crianças e jovens carenciados, sendo grande parte delas apoiadas com consistência nos últimos três anos. As principais instituições beneficiárias são: Associação Remar Portuguesa; Associação S. Vicente de Paulo; Escola Básica Integrada do Eixo; Lar Santa Teresinha; Banco Alimentar contra a Fome e Verbum Dei . É também de destacar o auxílio dado à realização do encontro da Igreja Católica intitulado “Nova Evangelização”. Em termos de selecção de actividades culturais a apoiar, o critério passa sempre pela promoção da educação. 6.1.5. Polónia No âmbito do Mecenato, a Biedronka tem vindo a desenvolver campanhas e a aprofundar apoios que expressam as preocupações da cadeia e o seu posicionamento enquanto entidade socialmente responsável. Neste sentido, destacam-se, em 2005, as acções e projectos nas áreas da saúde e da prevenção e também da assistência aos mais desfavorecidos, de que se dá, seguidamente, conta.

“Álcool: Proibida a Entrada a Menores” Em Fevereiro, a Biedronka aderiu à campanha nacional contra a venda de álcool a menores de idade, intitulada “Álcool: Proibida a entrada a menores”, uma iniciativa partilhada com a Agência Estatal para a Resolução de Problemas Alcoólicos e a Associação de Produtores de Cerveja. Assistência a Orfanatos e Instituições de Solidariedade Social Ao longo do ano, a Companhia concedeu vários apoios a diversos orfanatos e instituições de solidariedade social, através da oferta de alimentação e vestuário.


169

Cooperação com a Caritas 2005 foi o ano em que a Biedronka iniciou uma colaboração com a Caritas Polónia, uma instituição católica de solidariedade social. Neste âmbito, as duas entidades co-promoveram várias campanhas de recolha de fundos e de alimentos, por forma a proporcionar auxílio aos mais necessitados.

6.1.6. Indústria Na área de Mecenato Social, a FimaVG, a LeverElida e a IgloOlá dirigem as suas actividades para as populações mais vulneráveis: crianças, deficientes e idosos. Em 2005, um elevado número de instituições de solidariedade social recebeu apoio directo, através de donativos ou de ofertas de produtos. Destaca-se, no entanto, pela dimensão e impacto social, o apoio dado ao Banco Alimentar, ao qual foram oferecidas cerca de 300 toneladas de produtos. Maremoto na Ásia: UNICEF e AMI Na sequência do desastre natural na Ásia, as Companhias FimaVG, LeverElida e IgloOlá organizaram, em Janeiro, uma recolha de fundos junto dos seus colaboradores. O montante angariado foi duplicado pela Companhias, tendo o valor total sido repartido entre a UNICEF e a AMI. Raríssimas Os Postais de Natal 2005 das Companhias FimaVG, LeverElida e IgloOlá foram desenvolvidos com base em desenhos de crianças e jovens da Raríssimas – Associação Nacional de Deficiências Mentais e Raras e com a colaboração gratuita de dois fornecedores na adaptação e impressão desses postais. A Raríssimas é uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) de apoio a doentes, familiares e amigos que convivem de perto com as doenças mentais e raras e que tem como objectivo próximo a construção da “Casa dos Marcos”, uma residência-escola. Skip Mão Amiga/Obra do Frei Gil Em Outubro, o Club de Golf Skip organizou o “Torneio de Golfe Masters Skip Mão Amiga” a favor da Obra do Frei Gil, que contou com o Alto Patrocínio de Sua Excelência o Presidente da República, Dr. Jorge Sampaio, e a presença da Exma. Sra. D. Maria José Ritta. A Obra do Frei Gil, fundada em 1942, é uma instituição dedicada ao acolhimento e protecção de crianças e jovens em risco que não possuem apoio por parte do seu agregado familiar ou do ambiente psicossocial de proveniência. Com seis casas, esta obra ajuda mais de 200 crianças e jovens. Comfort/Ajuda de Berço Nos meses de Junho e Julho de 2005, a marca Comfort realizou uma acção nos Centros Comerciais Sonae Sierra através de uma campanha de solidariedade da “família Comfort”. A marca disponibilizou a venda dos bonecos “Luis”, “João” e “Inês” pelo valor simbólico de cinco euros, a favor da Ajuda de Berço.


170

Sun/Acreditar no Futuro Sun realizou, em Maio e Junho de 2005, uma campanha de angariação de fundos sob o tema “1 Sun = 1 refeição”, através da venda de embalagens especiais que incluíam uma tigela. O montante recolhido foi destinado ao Banco Alimentar para aquisição de produtos alimentares. Skip/Academia de Talentos O projecto “Skip Mão Amiga” lançou uma iniciativa que abrangeu várias escolas do país, intitulada “A Academia de Talentos”. Esta acção, iniciada em 2004, culminou em Janeiro de 2005, com a passagem da “Academia de Talentos Skip”, de Norte a Sul do país, por mais de 100 escolas públicas, envolvendo mais de 18.800 crianças, entre os cinco e os 10 anos. Estas crianças puderam desenvolver inúmeras actividades didácticas, num ambiente descontraído e muito criativo. Olá/Terry Fox Em 2005, a Olá manteve o seu apoio à “Corrida Terry Fox”, cujo objectivo é a angariação de fundos para a Liga Portuguesa Contra o Cancro (NRS). Visitas a fábricas As Companhias mantiveram as suas fábricas abertas a visitas de estudo de escolas e universidades. Em 2005, as fábricas da FimaVG, da LeverElida e da IgloOlá foram visitadas por mais de 15.400 pessoas, provenientes de mais de 300 escolas e instituições. 6.2. Mecenato Cultural 6.2.1. Apoios Institucionais de Jerónimo Martins No âmbito do seu programa “Jerónimo Martins apoia a Cultura Nacional”, o Grupo tem auxiliado projectos de interesse social, cultural e educativo, privilegiando as iniciativas orientadas para a preservação do património histórico e cultural português. Apoios Continuados

Nome da Instituição Tipo de ActividadeInício de Apoio

Jerónimo MartinsTipo de Apoio

Apoio à Orquestra Sinfónica Juvenil

Formação de jovens músicos

2002 Patrocínio do Concerto de Fim de Ano.

Museu da Presidência daRepública

Museu 2004Patrocínio da edição de um livro técnico sobre o

Museu, como obra arquitectónica.

APOIOS CONTINUADOS


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Novos Apoios

Nome da Instituição Tipo de Actividade Tipo de Apoio

Biblioteca da Faculdade de Direito da Universidade de

CoimbraBiblioteca

Apoio ao projecto de arquitectura da nova Biblioteca, entregue ao

Arq. Siza Vieira.

CIVITAS - Centro de Estudos e Recursos de Literatura & Literacia

Promoção de contacto de educadores de infância, professores e encarregados de educação com obras de literatura para crianças. Formação a docentes.

Apoio financeiro que permite o regular funcionamento do Centro.

Aprender a Empreender

Associação de jovens empreendedores de Portugal, associação portuguesa sem fins lucrativos que resulta

da iniciativa da YA-YE Europe junto de algumas empresas a operar em Portugal

Como Associado Sénior, contribui com apoio anual de verbas.

NOVAS INSTITUIÇÕES APOIADAS EM 2005

6.2.2. Pingo Doce Desde Março de 2003 que o Pingo Doce é o patrocinador oficial do Oceanário de Lisboa, uma obra portuguesa notável, de carácter científico, pedagógico e cultural, que visa aprofundar o conhecimento sobre os oceanos, esse património mundial tão importante. Com a assinatura “Pingo Doce Pela Preservação dos Oceanos”, este apoio permite ao Oceanário prosseguir o aprofundamento do conhecimento sobre os mares, a protecção da vida dos oceanos e a sensibilização da comunidade em geral para o futuro dos oceanos e do Ambiente. No âmbito deste patrocínio, foram desenvolvidas várias acções de divulgação deste espaço dirigidas às crianças, como a realizada no Dia Mundial da Criança, em que foram oferecidos bilhetes de entrada no Oceanário a todas as crianças que visitaram as lojas Pingo Doce. 6.2.3. Indústria O Clube de Pessoal, entidade autónoma financiada pelas Companhias, por quotizações dos associados e por acções próprias, organiza e disponibiliza actividades de ocupação de tempos livres na área da cultura, desporto e lazer. Em 2005, o Clube de Pessoal promoveu condições especiais de acesso a 16 peças de teatro e nove visitas culturais. Na quadra Natalícia, decorreu a já habitual ida ao Circo para os filhos dos colaboradores, envolvendo mais de 3.100 pessoas. Às actividades desportivas organizadas (ténis, passeios pedestres, futsal, rally paper, BTT) aderiram, em 2005, cerca de 300 pessoas.


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Perguntas Mais Frequentes

Para uma informação rápida sobre as práticas do Grupo Jerónimo Martins na área da Responsabilidade Social, listam-se neste ponto as perguntas mais frequentemente colocadas ao Grupo e as respectivas respostas. Para informações mais detalhadas, poderá consultar-se o capítulo relativo a Responsabilidade Social do presente Relatório e o site institucional de Jerónimo Martins, em www.jeronimomartins.com.

Ética Empresarial

1. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de um Código de Conduta?

Sim Não

1. 1. Se sim, que áreas abrange e como foi divulgado?

Áreas abrangidas:

Responsabilidade social Respeito pela Lei Cooperação com entidades oficiais Independência em relação a partidos políticos

Integridade Medidas de combate ao suborno Mecenato Protecção Ambiental Informação completa e transparente Qualidade Práticas leais de comércio Selecção de Parceiros/Fornecedores Colaboradores Igualdade de oportunidades Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

Foi realizada divulgação interna, a todos os colaboradores em Portugal e na Polónia, e externa, através do web site do Grupo.

2. Existe algum órgão que coordene a aplicação do Código de Conduta e a quem os colaboradores se possam dirigir?

Sim, a Comissão de Ética, órgão a quem cabem a divulgação, o esclarecimento de questões e a monitorização do cumprimento do Código. Qualquer colaborador pode aceder a esta Comissão. Todas as chefias estão também preparadas para esclarecer dúvidas e orientar procedimentos, por

7. PERGUNTAS MAIS FREQUENTES


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forma a assegurar o cumprimento integral dos princípios estipulados. É da responsabilidade de todos os colaboradores o estrito cumprimento do Código de Conduta.

Desempenho Social

3. O Grupo Jerónimo Martins reporta externamente sobre a sua política e desempenho sociais?

Sim. Anualmente, é publicado no Relatório e Contas de Jerónimo Martins um capítulo sobre a actuação do Grupo em matéria de Responsabilidade Social. O web site institucional tem também uma área dedicada a esta temática.

4. O Grupo possui uma política escrita, contendo medidas específicas de defesa e promoção dos direitos humanos?

Sim, o Grupo Jerónimo Martins respeita os Direitos Humanos, no quadro da Declaração Universal dos Direitos do Homem, assumindo a sua responsabilidade nesta área e procurando promover a melhoria da qualidade de vida de todos aqueles com quem se relaciona, entendendo que esta é uma missão que cabe a todos e, em particular, aos agentes económicos. Estes princípios encontram-se firmados no Código de Conduta e na política de Recursos Humanos do Grupo.

5. Jerónimo Martins estabelece políticas ou toma medidas destinadas a garantir...

...a não discriminação? Sim Não

...a não existência de práticas de escravatura? Sim Não

...a liberdade de associação e o direito à

negociação colectiva? Sim Não

... a não utilização de trabalho infantil? Sim Não

... a saúde e segurança dos trabalhadores? Sim Não

6. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de uma Política de Recursos Humanos escrita?

Sim Não

(Vide, por favor, referência na área de Recursos Humanos, no capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório).

7. O Grupo possui programas/instrumentos de desenvolvimento profissional? (sistemas de promoção interna, discussões de avaliação, rotação de tarefas, planos individuais de carreira, formação)

Sim, existem instrumentos de desenvolvimento profissional e pessoal no Grupo. Para mais informação, vide, por favor, a área de Recursos Humanos,


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do capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório e o web site institucional do Grupo, na área de Recursos Humanos.

8. Existe na empresa alguma forma de representação dos colaboradores?

Os colaboradores do Grupo são representados pelos sindicatos com os quais o Grupo mantém uma relação de grande diálogo e abertura visando a manutenção do clima de entendimento e de paz social.

9. Na área de Saúde, Higiene & Segurança no Trabalho Jerónimo Martins...

...tem uma política formalizada? Sim Não

Se sim, especifique princípios Esta política baseia-se no princípio de “Tolerância Zero”.

...tem Técnicos específicos nesta área? Sim Não

...tem Manuais? Sim Não

...realiza acções de formação? Sim Não

...são efectuados auditorias e relatórios de reporte? Sim Não

10. A empresa está envolvida em programas de desenvolvimento da

comunidade local?

O Grupo Jerónimo Martins há muito que apoia projectos com uma forte envolvente comunitária quer a nível institucional, quer a nível das suas Companhias, contando ainda com a contribuição voluntária dos seus colaboradores.

Todas estas actividades estão enquadradas numa política de Mecenato clara e estruturada. No quadro desta política, foram definidas duas áreas estratégicas de apoio - social e cultural -, implementando-se anualmente actividades no âmbito dos dois grandes programas em vigor:

- “Jerónimo Martins Alimenta Futuros Risonhos”: um programa de carácter social, dirigido essencialmente ao apoio às crianças e jovens;

- “Jerónimo Martins Apoia a Cultura Nacional”: um programa vocacionado para a área cultural, com enfoque na preservação e divulgação do património histórico e cultural português.

11. O Grupo Jerónimo Martins é membro de alguma Organização neste âmbito?

Em matéria de Responsabilidade Social, o Grupo Jerónimo Martins é membro da RSE Portugal e do capítulo português do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). Subscreveu, recentemente, a Carta de Compromisso das Empresas com os objectivos do Milénio, iniciativa promovida pela Grace (Grupo de Reflexão e Apoio.à Cidadania Empresarial).


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Qualidade e Segurança alimentar

12. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de uma política escrita da Qualidade e Segurança Alimentar?

Sim Não

(Vide, por favor, a área de Qualidade e Segurança Alimentar, no capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório).

13. O Grupo Jerónimo Martins tem implementados sistemas preventivos de Segurança Alimentar?

Sim Não

(Estão implementados sistemas de HACCP e de auto-controlo em todas as unidades de produção e de comercialização de alimentos)

14. De que forma é garantida a adequação dos sistemas?

Permanente avaliação de riscos Manutenção de sistemas de análise dos perigos e

controlo dos pontos críticos Instalações e equipamentos adequados Formação e treino dos colaboradores

Qualificação de fornecedores Gestão das reclamações dos clientes

Utilização de modelos adequados e cientificamente comprovados

Informação ao consumidor/cliente

15. Como é garantida a Qualidade e Segurança Alimentar dos produtos, ao longo da cadeia de abastecimento

Cadernos de encargos e especificações técnicas rigorosas

Auditorias a fornecedores Inspecção de produtos na origem (nos fornecedores) Inspecção de produtos nos armazéns (*)

Existência de Sistema HACCP implementado nos armazéns

Inspecção de produtos nas lojas (*) Existência de Sistema HACCP/autocontrolo

implementado nas lojas(*) (*) A estas fases/processos estão associados também controlos

laboratoriais.

16. Como são medidas a performance e a implementação dos Sistemas de Qualidade e Segurança Alimentar

Realização de auditorias internas aos sistemas Realização de auditorias às lojas em matéria de boas

práticas, conservação, infra-estruturas, higiene, entre outras.


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17. O Grupo Jerónimo Martins subscreve algum protocolo/acordo

nacional/internacional de Segurança Alimentar ?

Sim, o Grupo Jerónimo Martins participa activamente na Global Food safety Initiative, uma iniciativa desenvolvida no seio da CIES, que estabeleceu um modelo de benchmarking para avaliação de Normas e Certificação de fornecedores segundo o princípio de “certificado por um, aceite por todos”.

18. Existe uma política relativamente à venda de produtos contendo Organismos Geneticamente Modificados (OGM’s)?

Sim, existe uma política definida. O Grupo Jerónimo Martins, por princípio, não utiliza OGM’s nos produtos das suas Marcas Próprias, na área da Distribuição, e nos seus produtos da área da Indústria. Quando a substituição não for possível, é compromisso do Grupo informar os consumidores através da rotulagem, de acordo com as regras estabelecidas pela Comunidade Europeia.

19. São realizados testes em animais no desenvolvimento de alguns produtos do Grupo?

O Grupo Jerónimo Martins compreende e partilha a preocupação dos consumidores relativamente a este importante e complexo assunto. Os consumidores são a primeira prioridade das Companhias do Grupo. Testes em animais só são permitidos por razões de saúde ou de segurança dos consumidores e apenas se não existir nenhuma outra opção, seja através de testes alternativos, seja pelo recurso a informação disponível sobre segurança. Hoje, a vasta maioria dos produtos chega e continuará a chegar aos consumidores, sem que tenha sido efectuado qualquer teste em animais.

Ambiente

20. O Grupo Jerónimo Martins dispõe de uma política ambiental escrita?

Sim Não

(Vide, por favor, a área de Gestão Ambiental, no capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório).

21. O Grupo possui programas destinados a implementar a sua políticaambiental?

Sim, existem programas de Gestão Ambiental, revistos anualmente, com vista a materializar os princípios da política ambiental corporativa, assegurando a adopção de boas práticas ambientais por parte de fornecedores, colaboradores e mesmo consumidores, bem como a melhoria do desempenho das suas actividades.

(vide, por favor, a área de Gestão Ambiental, no capítulo de Responsabilidade Social do presente Relatório).


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22. O Grupo Jerónimo Martins assinou algum protocolo ambiental ou é membro de algum protocolo/conselho ambiental e/ou utiliza algum Sistema de Gestão Ambiental?

O Grupo é membro do capítulo português do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). No que respeita a sistema de gestão, a área de Indústria possui as suas unidades certificadas pelas normas ISO 14001 e a área da Distribuição obteve a certificação segundo o mesmo referencial. Esta última área iniciou, no ano de 2004, o projecto de preparação para certificação da Gestiretalho (centros de distribuição) em Ambiente e Segurança Alimentar.

23. Em termos de Gestão Ambiental, o Grupo...

...tem normas em termos ambientais no que se refere

à escolha de fornecedores? Sim Não

...efectua avaliação de aspectos ambientais e inclui critérios ambientais em projectos de novas instalações ou remodelações? Sim Não

24. A sua empresa procura sensibilizar o consumidor para a área do Ambiente?

Sim, têm vindo a ser desenvolvidas campanhas dirigidas ao consumidor, nomeadamente as subordinadas aos temas: Energia, Água e Resíduos. Mais recentemente, foi lançada a campanha “Calendário de Ambiente para 2005”, que se replicou em 2006.

V. Demonstrações Financeiras Consolidadas

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JERÓNIMO MARTINS, SGPS, S.A.

DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES

PARA OS ANOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2005 E 2004

Valores expressos em milhares de euros

Notas 2005 2004

Vendas e prestações de serviços 3 3.828.166 3.494.600

Custo das vendas (3.041.840) (2.746.461)

Proveitos e custos suplementares 5 156.318 127.881

Margem 942.644 876.020

Custos de distribuição 6 (610.273) (552.109)

Custos administrativos 6 (123.767) (116.192)

Resultados operacionais não usuais 11 7.899 (266)

Resultados operacionais 216.503 207.453

Custos financeiros líquidos 8 (45.485) (57.814)

Ganhos em empresas associadas 16 189 123

Resultados antes de impostos 171.207 149.762

Imposto sobre o rendimento do exercício 10 (25.446) (18.835)

Resultados líquidos (antes de interesses minoritários) 145.761 130.927

Atribuível a:

Interesses minoritários 35.382 38.412

Aos Accionistas de Jerónimo Martins 110.379 92.515

Resultado básico por acção- Euros 24 0,8782 0,8346 Resultado básico diluído por acção- Euros 24 0,8782 0,8346

Para ser lido em conjunto com as notas às demonstrações financeiras consolidadas em anexo

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BALANÇO CONSOLIDADO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2005 E 2004


Notas 2005 2004

Activo

Activos fixos tangíveis 12 1.101.695 1.034.756

Propriedades de investimento 14 40.845 55.584

Activos intangíveis 13 424.012 332.428

Partes de capital em empresas associadas 16 665 387

Adiantamento por conta de investimento financeiro - 101.144

Investimentos financeiros disponíveis para venda 17 40.908 60.520

Devedores e acréscimos e diferimentos 20 65.199 60.081

Instrumentos financeiros derivados 15 3.632 1.826

Impostos diferidos activos 19.1 89.676 92.357

Total de activos não correntes 1.766.632 1.739.083

Existências 18 240.570 208.207

Impostos a recuperar 19.3 19.576 11.947


Investimentos Financeiros disponíveis para venda 17 22.218 -

Caixa e equivalentes de caixa 21 191.392 161.013

Total de activos correntes 606.034 494.565

Total do activo 2.372.666 2.233.648

Capital próprio e passivo

Capital 23.2 629.293 629.293

Prémios de emissão 22.452 22.452

Acções próprias (6.060) (6.060)

Reservas de reavaliação e outras reservas 23.1 76.078 65.905

Resultados retidos (301.963) (369.961)

419.800 341.629

Interesses minoritários 250.765 227.581

Total do capital próprio 670.565 569.210

Empréstimos obtidos 25 601.382 448.507

Instrumentos financeiros derivados 15 8.190 16.673

Benefícios concedidos a empregados 26 18.690 19.856

Proveitos diferidos – subsídios do Estado 1.458 1.694

Provisões para riscos e encargos 27 14.663 16.175

Impostos diferidos passivos 19.1 46.510 44.031

Total de passivos não correntes 690.893 546.936

Credores e acréscimos e diferimentos 28 878.497 782.130

Instrumentos financeiros derivados 15 848 126


Impostos a pagar 19.3 30.075 28.433

Total de passivos correntes 1.011.208 1.117.502

Total do capital próprio e passivo 2.372.666 2.233.648


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DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO CONSOLIDADO


Capital próprio atribuível aos accionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A.

Notas Capital Prémios de emissão de

acções

Acções próprias

Diferenças de consolidação

Reservas reavaliação e

outras reservas

Resultados retidos

Total Interesses

minoritários

Total do Capital próprio

Balanço em 1 de Janeiro de 2004 479.293 22.452 (6.060) (261.456) 43.027 (200.564) 76.692 205.073 281.765

Variações no Capital Próprio em 2004

Diferença de conversão cambial do exercício de 2004 23.1 22.060 22.060 22.060

Reavaliações de activos fixos: 23.1

- do exercício de 2004 420 420 285 705

- transferência de terrenos para propriedade de investimento (413) 413 - - -

Anulação das diferenças de consolidação (Adopção do IFRS 3) 261.456 (261.456) - - -

Justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda 23.1 735 735 735

Valor residual do JM stock options plan trust (Adopção SIC 12 rev.) 1.403 1.403 - 1.403

Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio - - - 261.456 22.802 (259.640) 24.618 285 24.903

Resultado do exercício de 2004 92.515 92.515 38.412 130.927

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - 261.456 22.802 (167.125) 117.133 38.697 155.830

Aumento de capital 150.000 150.000 150.000

Custos com aumento de capital (2.272) (2.272) - (2.272)

Justo valor dos serviços prestados- plano de stock options 23.1 76 76 76

Dividendos - (16.189) (16.189)

Balanço em 31 de Dezembro de 2004 629.293 22.452 (6.060) - 65.905 (369.961) 341.629 227.581 569.210

Variações no Capital Próprio em 2005

Diferença de conversão cambial do exercício de 2005 23.1 5.003 5.003 5.003

Reavaliações de activos fixos do exercício de 2005 23.1 1.278 1.278 857 2.135

Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa (IAS 39) 23.1 73 73 - 73

Justo valor de inv. financ. disponíveis p/ venda 23.1 3.895 2.729 6.624 6.624

Resultados reconhecidos directamente no Capital Próprio - - - - 10.249 2.729 12.978 857 13.835

Resultado do exercício de 2005 110.379 110.379 35.382 145.761

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - - 10.249 113.108 123.357 36.239 159.596

Justo valor dos serviços prestados- plano de stock options 23.1 61 61 61

Anulação das opções relativas ao stock options plan 23.1 (137) 137 - -

Dividendos (45.247) (45.247) (13.055) (58.302)

Balanço em 31 de Dezembro de 2005 629.293 22.452 (6.060) - 76.078 (301.963) 419.800 250.765 670.565


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DEMONSTRAÇÃO CONSOLIDADA DOS FLUXOS DE CAIXA



Notas 2005 2004

Actividades operacionais

Recebimentos de clientes 4.285.947 3.908.224Pagamentos aos fornecedores e ao pessoal (3.953.816) (3.633.036)Caixa gerada pelas operações 22 332.131 275.188Juros pagos (41.329) (39.342)Imposto sobre o rendimento pago (17.758) (16.832)

Fluxos de caixa de actividades operacionais 273.044 219.014

Actividades de investimento Alienação de activos fixos tangíveis 2.381 1.399Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda e de propriedades de investimento

17.253 35.725

Juros recebidos 3.297 4.301Dividendos recebidos 8 1.052 1.174Aquisição de empresas do grupo e associadas - (101.394)Aquisição de activos fixos tangíveis (147.029) (90.738)Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda e de propriedades de investimento

(378) (49.967)

Aquisição de activos intangíveis (5.381) (8.552)

Fluxos de caixa de actividades de investimento (128.805) (208.052)

Actividades de financiamento Recebimentos por emissão de acções - 147.728Recebimentos relativos a outros empréstimos não correntes 160.000 402.965Reembolso de empréstimos (220.453) (525.569)Pagamento de dividendos 23.4 (58.302) (16.189) Fluxos de caixa de actividades de financiamento (118.755) 8.935

Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 25.483 19.897 Movimentos de caixa e equivalentes Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício 161.013 132.758Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 25.483 19.897Efeito da aquisição de subsidiárias 967 -Efeito das variações cambiais 3.929 8.358 Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício 21 191.392 161.013


Notas às demonstrações financeiras consolidadas

31 de Dezembro de 2005 e 2004

183

Índice das notas às demonstrações financeiras consolidadas Página

1 Actividade ............................................................................................................................................184 2 Políticas contabilísticas...........................................................................................................................184 3 Reporte por segmentos de actividade ......................................................................................................193 4 Aquisições de negócios ..........................................................................................................................193 5 Proveitos e custos suplementares............................................................................................................194 6 Custos de distribuição e administrativos...................................................................................................194 7 Custos com o pessoal ............................................................................................................................194 8 Custos financeiros líquidos......................................................................................................................195 9 Instrumentos financeiros........................................................................................................................195 10 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados ...............................................................................196 11 Resultados operacionais não usuais .........................................................................................................196 12 Activos fixos tangíveis............................................................................................................................197 13 Activos intangíveis.................................................................................................................................198 14 Propriedades de investimento .................................................................................................................199 15 Instrumentos financeiros derivados .........................................................................................................200 16 Partes de capital em empresas associadas................................................................................................200 17 Investimentos financeiros disponíveis para venda......................................................................................200 18 Existências ...........................................................................................................................................201 19 Impostos..............................................................................................................................................201 20 Devedores e acréscimos e diferimentos....................................................................................................202 21 Caixa e equivalentes de caixa .................................................................................................................203 22 Caixa gerada pelas operações .................................................................................................................203 23 Capital e reservas .................................................................................................................................204 24 Resultado por acção ..............................................................................................................................205 25 Empréstimos obtidos .............................................................................................................................205 26 Benefícios dos empregados.....................................................................................................................207 27 Provisões e ajustamentos para o valor de realização..................................................................................210 28 Credores e acréscimos e diferimentos ......................................................................................................210 29 Garantias .............................................................................................................................................210 30 Locação operacional ..............................................................................................................................211 31 Compromissos de capital........................................................................................................................211 32 Contingências .......................................................................................................................................211 33 Partes relacionadas ...............................................................................................................................212 34 Empresas do Grupo ...............................................................................................................................213 35 Interesses em empreendimentos conjuntos e associadas ...........................................................................214 36 Eventos subsequentes à data do balanço..................................................................................................215



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1 Actividade

A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em Lisboa.

O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo em 31 de Dezembro 30.753 empregados (em 2004 eram 28.914).

Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J- 1099-008 Lisboa

Capital Social: 629.293.220 euros

N.I.P.C.: 500100144

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, sob o n.º 8.122.

A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989.

O capital social é composto por 125.858.644 acções ordinárias (2004: 125.858.644), tendo todas as acções um valor nominal de 5 euros.

Estas Demonstrações Financeiras Consolidadas foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 20 de Fevereiro de 2006.

2 Políticas contabilísticas

As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras consolidadas encontram-se descritas abaixo:

2.1. Bases de apresentação

Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (M EUR).

As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas em conformidade com as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia.

As demonstrações financeiras consolidadas da JMH foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita a terrenos incluídos em activos fixos tangíveis, propriedades de investimento, instrumentos financeiros derivados e investimentos financeiros disponíveis para venda onde se incluem as partes de capital referidas na nota 2.8, os quais se encontram registados ao respectivo justo valor (valor de mercado).

A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor conhecimento do management em relação aos eventos e acções correntes, em última análise, os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção do management que as estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos.

Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação

Conforme referido no relatório e contas do ano anterior, o Grupo decidiu adoptar, com referência a 1 de Janeiro de 2004, todas as alterações introduzidas pelo International Accounting Standards Board (IASB) até 31 de Dezembro de 2004, as quais constituíram a plataforma estável de aplicação obrigatória para as empresas cotadas em Bolsas Europeias, em 2005.

Por esta razão a informação financeira apresentada neste relatório e contas é perfeitamente comparável com a do ano anterior.

Durante o ano de 2005 o IASB emitiu uma nova norma IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações e procedeu a alterações ao IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras, IAS 19 – Benefícios de Empregados, IAS 21 – Os Efeitos de Alterações em Taxas de Câmbio, IAS 39 – Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e Mensuração, IFRS 1 – Adopção pela primeira vez das normas internacionais de relato financeiro, IFRS 4 – Contratos de Seguro e IFRS 6 – Exploração e Avaliação de Recursos Minerais.

Quer a nova IFRS 7, quer as alterações introduzidas às normas acima mencionadas têm aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de 2006, ou após esta data, sendo que a aplicação das mesmas não terá impacto material nas demonstrações financeiras do Grupo e na maioria dos casos não têm sequer aplicação às actividades desenvolvidas pelo conjunto de companhias que compõem o Grupo.

O International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC), emitiu em 2005 as interpretações IFRIC 6 – Liabilities arising from Participating in a Specific Market e IFRIC 7 – Applying the Restatement Approach under IAS 29, as quais não têm aplicação às actividades desenvolvidas pelo Grupo.



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2.2. Bases de consolidação

Datas de referência

As demonstrações financeiras consolidadas, com referência a 31 de Dezembro de 2005, incluem os activos, os passivos e os resultados das empresas do Grupo, entendido como o conjunto da JMH e das suas filiais e associadas, as quais são apresentadas nas notas 34 e 16, respectivamente.

Participações financeiras em empresas do Grupo

Empresas do Grupo (subsidiárias) são as empresas controladas por JMH. Existe controlo quando JMH tem, directa ou indirectamente, mais de metade dos direitos de voto, ou, por outro lado, tem o poder para dirigir as políticas financeiras e operacionais da empresa com o objectivo de usufruir dos benefícios resultantes da sua actividade. Presume-se que existe controlo quando a percentagem de participação é superior a 50%.

As empresas do Grupo são incluídas na consolidação pelo método da consolidação integral desde a data em que o controlo é adquirido até à data em que o mesmo efectivamente termina. Na contabilização de aquisição de subsidiárias é utilizado o método da compra. O custo da aquisição corresponde ao justo valor dos activos entregues, acções emitidas e passivos assumidos à data da aquisição, acrescido dos custos directamente imputáveis à aquisição.

Nos casos em que não é detido 100% do capital das subsidiárias, é reconhecido um interesse minoritário relativo à parcela dos resultados e do valor líquido de activos atribuível a terceiros.

As políticas contabilísticas seguidas pelas companhias, no cumprimento das suas obrigações legais e estatutárias, foram corrigidas no processo de consolidação por forma a assegurar a consistência com as políticas adoptadas pelo Grupo.

Participações financeiras em empresas associadas

Empresas associadas são as empresas sobre cujas políticas financeiras e operacionais a JMH exerce uma influência significativa. Presume-se que existe influência significativa quando a percentagem de participação é superior a 20%.

Estas participações financeiras são consolidadas pelo método da equivalência patrimonial, isto é, as demonstrações financeiras consolidadas incluem o interesse do Grupo no total de ganhos e perdas reconhecidos da associada, desde a data em que a influência significativa começa até à data em que efectivamente termina. Sempre que o total de perdas atribuíveis ao Grupo exceda o valor da participação financeira na associada, o Grupo não reconhece mais perdas, excepto quando tenha incorrido em obrigações ou tenha efectuado pagamentos em nome da associada.

Participações financeiras em empresas controladas conjuntamente

As empresas controladas conjuntamente são aquelas sobre as quais o Grupo exerce um controlo conjunto estabelecido por acordos parasociais.

Estas empresas são incluídas na consolidação pelo método da consolidação proporcional, ou seja, as demonstrações financeiras consolidadas incluem a parcela atribuível ao Grupo dos activos, passivos e resultados acumulados destas empresas, desde a data em que o controlo conjunto se inicia até que ele efectivamente termina.

Goodwill

Goodwill representa o excesso do custo de aquisição sobre o justo valor dos activos e passivos identificáveis atribuíveis ao Grupo à data da aquisição ou da primeira consolidação. Se o custo de aquisição for inferior ao justo valor dos activos líquidos da subsidiária adquirida, a diferença é reconhecida directamente em resultados do exercício.

À data do balanço o Grupo avalia se existe alguma indicação de imparidade. Se existir tal indicação, é efectuada uma avaliação quanto à recuperabilidade do valor líquido do Goodwill, sendo feita uma amortização extraordinária sempre que o valor contabilístico do Goodwill excede o seu valor recuperável (nota 2.13).

O ganho ou perda na alienação de uma entidade inclui o valor contabilístico do Goodwill relativo a essa entidade, excepto quando o negócio a que esse Goodwill está associado se mantenha a gerar benefícios para o Grupo.

Conversão para Euros das demonstrações financeiras em moeda estrangeira

As demonstrações financeiras das entidades estrangeiras são convertidas para Euros utilizando o câmbio de fecho para os activos e passivos e os câmbios históricos para o capital próprio. Os custos e proveitos são convertidos ao câmbio médio mensal que é aproximadamente o câmbio da data das respectivas transacções. A diferença cambial decorrente é registada directamente nos capitais próprios, líquida do efeito gerado pelo instrumento de cobertura (ver política contabilística descrita na nota 2.5).

Sempre que uma entidade estrangeira é alienada, a diferença cambial acumulada é reconhecida na demonstração dos resultados como parte do ganho ou perda na venda.



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O Goodwill e os ajustamentos ao justo valor, originados na aquisição de uma entidade estrangeira, são tratados como activos e passivos da entidade estrangeira e convertidos ao câmbio de fecho.

Saldos e transacções entre empresas do Grupo

Os saldos e as transacções, bem como ganhos não realizados, entre empresas do Grupo e entre estas e a empresa-mãe são anulados na consolidação. As perdas não realizadas são também eliminadas, salvo se o custo não puder ser recuperado.

Ganhos não realizados decorrentes de transacções com empresas associadas ou empresas conjuntamente controladas são anulados na consolidação na parte atribuível ao Grupo. As perdas não realizadas são da mesma forma eliminadas, salvo se proporcionarem prova de imparidade do activo transferido.

2.3. Transacções em moeda estrangeira

As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção.

À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício, excepto quando se tratam de activos e passivos que sejam classificados como cobertura de investimentos em entidades estrangeiras, para os quais, as diferenças de câmbio resultantes são diferidas nos capitais próprios.

As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:

Taxa em 31 de Dezembro

de 2005

Taxa média do ano

Zloty da Polónia € 0,2591 € 0,2490 Libra Esterlina € 1,4592 - Dólar dos Estados Unidos da América € 0,8477 -

2.4. Derivados

O Grupo utiliza derivados com o único objectivo de gerir os riscos financeiros a que se encontra sujeito. De acordo com as suas políticas financeiras, o Grupo não utiliza derivados para especulação.

Apesar de os derivados contratados pelo Grupo corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.

Sempre que disponível, o justo valor dos derivados é estimado com base em instrumentos cotados. Na ausência de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através do método de fluxos de caixa descontados e modelos de valorização de opções, de acordo com pressupostos geralmente utilizados no mercado.

2.5. Operações de cobertura

Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa)

Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, o Grupo procura contratar operações de protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS), caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados.

As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são registadas no balanço pelo seu justo valor e, na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros.

Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos são periodificados à taxa inerente à operação de cobertura contratada.

Os ganhos ou perdas decorrentes de rescisão antecipada deste tipo de instrumento são reconhecidos em resultados aquando da sua ocorrência.

Risco de taxa de juro (cobertura de justo valor)

Para operações de financiamento contratadas em moeda estrangeira ou a taxa de juro fixa, que não se tratem de coberturas naturais de investimentos numa operação estrangeira, sempre que se justifique, o Grupo procura



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contratar operações de cobertura de justo valor como instrumento de neutralização da volatilidade que esses financiamentos podem trazer às demonstrações financeiras do Grupo.

Nesses termos , os instrumentos de cobertura que sejam designados e qualifiquem como de cobertura de justo valor, são registados no balanço pelo seu justo valor por contrapartida de resultados. Paralelamente, o valor de balanço dos instrumentos cobertos é ajustado por contrapartida de resultados, pela variação no seu justo valor decorrente dos riscos cobertos. Consequentemente, qualquer ineficácia das coberturas é imediatamente reconhecida em resultados.

Risco de taxa de câmbio

No que respeita ao risco cambial, o Grupo prossegue uma política de cobertura natural recorrendo a financiamento em moeda local sempre que as condições de mercado (nomeadamente o nível das taxas de juro) o aconselhem.

Investimentos em operações estrangeiras

A flutuação cambial associada a empréstimos em moeda estrangeira contraídos com o objectivo de cobertura de um investimento numa operação estrangeira é reconhecida directamente em reservas na rubrica de diferenças cambiais (nota 2.2).

Os swaps cambiais contratados com vista à cobertura de investimentos em operações estrangeiras que qualifiquem como instrumentos de cobertura são registados no balanço pelo seu justo valor. Na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos swaps cambiais são reconhecidas directamente em reservas na rubrica de diferenças cambiais (nota 2.2).

2.6. Activos fixos tangíveis

Os activos fixos que não sejam terrenos são registados ao custo de aquisição líquido das respectivas amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).

A classe de activos terrenos encontra-se registada pelo valor reavaliado, determinado com base em avaliações efectuadas por peritos independentes.

Os aumentos ao valor contabilístico em resultado de reavaliações de terrenos são creditados em reservas de reavaliação nos capitais próprios do Grupo. As reduções que possam ser compensadas por anteriores reavaliações do mesmo activo são movimentadas contra a respectiva reserva de reavaliação, as restantes reduções são reconhecidas na demonstração dos resultados.

Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais. Quando activos reavaliados são vendidos, o montante que se encontra reconhecido em reservas de reavaliação é transferido para resultados transitados.

Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados como custos do exercício em que ocorrem. O custo com grandes reparações e remodelações de lojas é incluído no valor contabilístico do activo sempre que se perspective que este origine benefícios económicos adicionais.

Contratos de locação financeira

Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais o Grupo assume substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos fixos tangíveis.

Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas.

Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pelo Grupo para os activos fixos tangíveis.

As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica constante sobre o investimento líquido remanescente do locador.

Amortizações

As amortizações são calculadas sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual (em %) mais importantes são as seguintes:

%

Terrenos Não amortizados Edifícios e outras construções 2-4 Equipamento básico 10-20 Equipamento de transporte 12,5-25 Equipamento administrativo 10-25



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2.7. Activos Intangíveis

Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e de perdas de imparidade (nota 2.13).

Os custos com Goodwill gerado internamente e marcas próprias são registados na conta de resultados à medida que são incorridos.

Despesas de investigação e desenvolvimento

As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas.

As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou processo em desenvolvimento e o Grupo tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar a sua comercialização ou o seu uso.

As despesas de desenvolvimento capitalizadas incluem custos de materiais utilizados, mão de obra directa e uma proporção de gastos gerais.

Despesas com programas de computador (software)

Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de Software são reconhecidos como despesas quando incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento.

Outros activos intangíveis

Despesas na aquisição de Trespasses, marcas, patentes e licenças são capitalizadas sempre que seja expectável a sua utilização pelo Grupo.

Activos intangíveis de vida útil indefinida

As marcas Pingo Doce e Feira Nova, para além do Goodwill, são os únicos activos intangíveis de vida útil indefinida, para os quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar benefícios económicos para o Grupo.

Amortizações

As amortizações são reconhecidas na demonstração dos resultados numa base linear durante o período estimado de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. O Goodwill e os activos intangíveis com vida útil indefinida são testados para efeitos de impairment à data do balanço e sempre que um determinado evento ou circunstância indique que o seu valor contabilístico possa não ser recuperável.

As amortizações dos restantes activos intangíveis são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal. As taxas de amortização anual em % mais importantes são as seguintes:

%

Despesas de desenvolvimento 20-33,33 Trespasses e marcas comerciais 5-6,66

2.8. Investimentos

O Grupo classifica os seus investimentos nas seguintes categorias: investimentos financeiros detidos para negociação, empréstimos e contas a receber, investimentos detidos até à maturidade e investimentos financeiros disponíveis para venda. A sua classificação depende do propósito que conduziu à sua aquisição.

Investimentos financeiros detidos para negociação

Um activo é classificado nesta categoria se foi adquirido com a principal intenção de ser vendido no curto prazo. Nesta categoria integram-se também os Derivados que não qualifiquem para efeitos de contabilidade de cobertura. As alterações ao seu justo valor são reconhecidas directamente em resultados do exercício.

Empréstimos e contas a receber

Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados, para os quais não existe um mercado de cotações activo. São originados pelo decurso normal das actividades operacionais do Grupo, no fornecimento de mercadorias ou serviços, e sobre os quais o Grupo não tem intenção de negociar.



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Investimentos detidos até à maturidade

Correspondem a activos financeiros não derivados, com pagamentos fixos ou determinados e com maturidade fixada, para os quais há a intenção e a capacidade para os deter até à maturidade. O Grupo não detém qualquer activo que seja enquadrável nesta categoria.

Investimentos financeiros disponíveis para venda

Nesta categoria enquadram-se todos os restantes activos financeiros não incluídos nas categorias acima. São reconhecidos como activos não correntes excepto se houver intenção de os alienar nos 12 meses seguintes à data do balanço.

Partes de capital

As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do Grupo, empresas controladas conjuntamente ou associadas, são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e reconhecidas no balanço como activos não correntes.

Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade reflectindo essas perdas permanentes.

Caso não exista um mercado activo, o Grupo utiliza, sempre que possível, técnicas de avaliação para apurar o justo valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes, comparação com outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de recebimentos futuros. Não sendo possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as participações em causa são mantidas ao custo de aquisição, sendo constituídas provisões para redução de valor nos casos que se justifiquem.

As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período.

2.9. Propriedades de investimento

As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos.

O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes e interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo.

Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidas na demonstração dos resultados de acordo com o IAS 40 e incluídas em custos líquidos de financiamento, na medida em que se trata do retorno esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.

Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o valor de mercado a essa data.

Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais do Grupo, a mesma é transferida para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de aquisição para efeitos contabilísticos.

2.10 Clientes e devedores

Os saldos de clientes e devedores são contabilizados pelo justo valor da transacção subjacente que os originou, deduzidos da provisão para perdas por imparidade necessária para os colocar ao seu valor líquido de realização esperado.

2.11 Existências

As existências são valorizadas ao menor de entre o custo e o valor realizável líquido. O valor realizável líquido corresponde ao preço de venda no curso normal das actividades, deduzido dos custos directamente associados à venda.

A sua valorização segue em geral o último preço de aquisição, o qual, atendendo à elevada rotação das existências, corresponde aproximadamente ao custo real que seria determinado com base no método FIFO.

Os produtos acabados e em vias de fabrico incluem na sua valorização as matérias primas, mão-de-obra e gastos gerais de fabrico.



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2.12 Caixa e equivalentes de caixa

A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.

2.13 Imparidade

Exceptuando propriedades de investimento (nota 2.9), existências (nota 2.11) e impostos diferidos activos (nota 2.22), os activos do Grupo são analisados à data de cada balanço por forma a detectar indicações de eventuais perdas por imparidade. Se essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado.

Para Goodwill e outros activos intangíveis com vida útil indefinida, o valor recuperável é avaliado anualmente à data do balanço.

Para as unidades geradoras de caixa com actividade iniciada há menos que um certo período de tempo (2 a 3 anos dependendo do segmento de negócio) o Grupo entende não ser relevante efectuar análise da imparidade na medida em que os respectivos negócios não terão atingido ainda maturidade suficiente, que permita efectuar uma reavaliação credível.

É determinado o valor recuperável dos activos do Grupo para os quais existem indicações de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo, ou da unidade geradora de caixa onde o mesmo se encontra inserido, excede a quantia recuperável, é reduzido até ao montante recuperável sendo esta perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.

Determinação da quantia recuperável dos activos

A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros recebimentos esperados, utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso.

Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do activo em questão.

A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos.

Reversão de perdas por imparidade

Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a data do reconhecimento da perda por imparidade.

Uma perda por imparidade reconhecida relativa a Goodwill não é revertida.

As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.

2.14 Capital

Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, líquidos do respectivo imposto.

As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu preço de aquisição e registadas como uma redução ao capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos de transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.

2.15 Dividendos

Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.

2.16 Empréstimos

Os empréstimos são registados no passivo pelo valor nominal. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo. Este procedimento traduz-se, sem diferenças materiais, na aplicação do método do custo amortizado, ou seja, os custos registados reflectem a aplicação da taxa de juro efectiva sobre os empréstimos.



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2.17 Benefícios de empregados

Benefícios pós-emprego (Reforma)

Planos de contribuição definida

Os planos de contribuição definida são planos de pensões para os quais o Grupo efectua contribuições definidas a entidades independentes (fundos), e relativamente aos quais não tem obrigação legal ou construtiva de pagar qualquer contribuição adicional no momento em que os empregados usufruam dos referidos benefícios.

As contribuições do Grupo para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo no período a que respeitam.

Planos de benefícios definidos

Os planos de benefício definido são planos de pensões nos quais o Grupo garante a atribuição de um determinado benefício aos empregados integrados no plano, no momento em que estes se reformarem.

A responsabilidade do Grupo com planos de benefícios definidos é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente.

O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas , atendendo ao facto de se tratarem de planos apenas para ex-colaboradores já reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações de médio e longo prazo sem risco, sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos.

O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são reconhecidos como custo ou proveito do exercício.

Compensações baseadas em acções (Stock Options)

Foi extinto em 2005 o plano de compensação baseado em acções, o qual assumia as características de “equity-settled”, ou seja, em que eram atribuídos aos quadros superiores instrumentos de capital.

O justo valor dos serviços prestados pelos empregados em compensação pela atribuição das opções é reconhecido como custo por contrapartida de uma reserva para Stock Options no Capital Próprio, pelo período que medeia entre a atribuição da opção e a data do seu vencimento.

O valor reconhecido enquanto custo corresponde ao justo valor das opções atribuídas à data da sua atribuição.

Em virtude da sua extinção, o Grupo reconheceu no exercício de 2005, a totalidade do justo valor remanescente que seria imputável aos exercícios futuros.

2.18 Provisões

São constituídas provisões no balanço sempre que o Grupo tem uma obrigação presente (legal ou implícita) resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, passível de estimativa razoável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.

Provisão para custos de reestruturação

São constituídas provisões para custos de reestruturação sempre que um plano formal (para reestruturação) tenha sido aprovado pelo Grupo e este tenha sido iniciado ou anunciado publicamente.

2.19 Fornecedores e outros credores

Os saldos de fornecedores e outros credores são registados pelo seu valor nominal, na medida em que se tratam de valores a pagar de curto prazo, pelo que o impacto que resultaria da aplicação do custo amortizado não seria material. Sendo que o benefício que tal procedimento poderia trazer às demonstrações financeiras não compensaria o custo envolvido na sua elaboração.

2.20 Proveitos

Vendas e prestações de serviços

Os proveitos decorrentes das vendas são reconhecidos na demonstração dos resultados quando os riscos e vantagens significativos, inerentes à posse dos activos vendidos, são transferidos para o comprador. Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de acabamento da transacção à data de balanço. Os proveitos relativos a compras de mercadorias são reconhecidos à medida que as mesmas são vendidas.



192

Subsídios

Os subsídios do Governo só são reconhecidos após existir segurança de que o Grupo cumprirá as condições a eles associadas e que os subsídios serão recebidos.

Os subsídios à exploração, recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por custos incorridos, são registados na demonstração dos resultados de forma sistemática durante os períodos em que são reconhecidos os custos que aqueles subsídios visam compensar.

Os subsídios ao investimento recebidos com o objectivo de compensar o Grupo por investimentos efectuados em activos fixos são reconhecidos em resultados durante a vida útil estimada do respectivo activo subsidiado, com um máximo de 10 anos.

Rendas

As rendas recebidas do arrendamento de propriedades de investimento são reconhecidas em resultados como proveitos financeiros no período a que dizem respeito.

Dividendos

Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.

2.21 Custos

Leasings Operacionais

Os pagamentos efectuados ao abrigo de contratos de leasing operacional são reconhecidos na demonstração dos resultados numa base linear ao longo do período de duração dos mesmos.

Custos financeiros líquidos

Os custos financeiros líquidos representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados, dividendos, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas potenciais com instrumentos financeiros que não qualificam enquanto contabilidade de cobertura, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento e custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos financeiros líquidos são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.

2.22 Impostos sobre os lucros

O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido na demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente relevados em reservas, caso em que é também reconhecido directamente em reservas.

O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço.

O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. Não é calculado imposto diferido sobre o goodwill e as diferenças de reconhecimento inicial de um activo e passivo quando não são afectados nem o resultado contabilístico nem o fiscal.

A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos seus activos e passivos.

Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as diferenças temporárias serão revertidas.

São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e reduzidos sempre que deixe de ser provável que possam ser utilizados.

2.23 Informação por segmentos

Segmento de negócio

Segmento de negócio é um componente distinguível do Grupo, comprometido em fornecer um produto ou serviço individual, e que está sujeito a riscos e retornos diferentes dos de outros segmentos de negócio. Foram identificados dois segmentos de negócio:

• a distribuição de produtos de consumo em lojas de auto-serviço; e

• a indústria de produtos de consumo alimentares, de higiene pessoal e doméstica e serviços de distribuição de produtos através de representações.



193

Segmento geográfico

Segmento geográfico é uma área individualizada do Grupo comprometida em fornecer produtos ou serviços dentro de um ambiente económico particular e que está sujeita a riscos e retornos que são diferentes de outras áreas que operam em outros ambientes económicos. Foram identificados como segmentos geográficos Portugal e Polónia.

2.24 Concentração de actividades empresariais

Ao registo de transacções de concentração que envolvam entidades que se encontram sob controlo do Grupo, antes e após essa concentração se verificar, é aplicado o método do valor contabilístico.

3 Reporte por segmentos de actividade

A informação por segmentos é apresentada de acordo com os segmentos geográfico e de negócio do Grupo.

Os resultados, activos e passivos de cada segmento correspondem àqueles que lhes são directamente atribuíveis assim como os que, numa base razoável, lhes podem ser atribuídos. Os resultados, activos e passivos não directamente imputáveis aos segmentos, consubstanciados na coluna “não alocado”, referem-se essencialmente a operações financeiras e incluem ainda os ajustamentos de consolidação.

Informação detalhada referente aos segmentos

DISTRIBUIÇÃO INDÚSTRIA E SERVIÇOS NÃO TOTAL

Portugal Polónia Portugal ALOCADO

2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004

Proveitos com clientes externos

Vendas 2.220.902 2.165.622 1.336.402 1.055.744 255.029 255.617 438 4.406 3.812.771 3.481.389

Prestações de serviços 3.902 3.422 11.465 9.713 - 1 28 75 15.395 13.211

2.224.804 2.169.044 1.347.867 1.065.457 255.029 255.618 466 4.481 3.828.166 3.494.600

Proveitos inter-segmentos 574 1.052 - - 53.534 59.514 (54.108) (60.566) -

TOTAL DE PROVEITOS 2.225.378 2.170.096 1.347.867 1.065.457 308.563 315.132 (53.642) (56.085) 3.828.166 3.494.600

RESULTADO DO SEGMENTO 131.747 142.440 34.905 21.298 39.998 40.567 9.853 3.147 216.503 207.453

Custos financeiros líquidos (45.485) (57.814)

Ganhos em empresas associadas 189 123

RESULTADOS ANTES DE IMPOSTOS 171.207 149.762

Imposto sobre o rendimento do exercício (25.446) (18.835)

Interesses minoritários (35.382) (38.412)

RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 110.379 92.515

TOTAL DE ACTIVOS 1.571.067 1.518.065 542.118 446.339 319.073 223.980 (59.592) 45.264 2.372.666 2.233.648

TOTAL DE PASSIVOS 1.060.852 1.072.890 338.980 280.855 251.239 225.245 51.030 85.448 1.702.101 1.664.438

Fluxos de caixa de actividades operacionais 272.969 219.014


Fluxos de caixa de actividades de financiamento (118.755) 8.935

Investimento em Activos Fixos Tangíveis e Intangíveis 92.515 61.461 74.110 36.886 4.920 3.652 28 67 171.573 102.066

Amortizações e Depreciações 61.917 63.346 33.432 29.424 4.237 4.112 133 248 99.719 97.130

4 Aquisições de negócios

Tal como referido no Relatório e Contas do exercício de 2004, a 14 de Dezembro de 2004 foi celebrado um acordo com o Grupo Unilever com vista à integração da companhia Unilever Bestfoods Portugal - Produtos Alimentares, S.A. (Bestfoods Portugal) na sociedade FimaVG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda (FimaVG), detida em parceria, pelos dois Grupos.

Face à não oposição da Autoridade da Concorrência em Portugal à operação de incorporação da Bestfoods Portugal na FimaVG, o Grupo Jerónimo Martins passou, a partir de 1 de Janeiro de 2005, a relevar nas suas contas consolidadas 51% das demonstrações financeiras dos negócios da FimaVG e da Bestfoods Portugal.

À data de aquisição, os activos da Bestfoods Portugal foram reconhecidos pelo seu valor líquido de realização esperado e os passivos pelas responsabilidades líquidas assumidas.

A integração de 51% dos activos e passivos, ao justo valor, da companhia Bestfoods Portugal, assim como a redução de 9% dos activos e passivos da Fima VG tiveram os seguintes impactos no consolidado:



194

Activos Fixos Tangíveis 3.175

Existências 1.528

Outras Contas a Receber 9.772

Caixa e Equivalentes de Caixa 967

Empréstimos Bancários 19.641

Outras Contas a Pagar (9.785)

Total de Activos 25.298

Goodwill 75.846

Valor investido 101.144

Redução dívida (19.641)

Caixa adquirida (967)

Valor liquido desembolsado 80.536

5 Proveitos e custos suplementares

2005 2004

Ganhos suplementares 144.066 113.958

Descontos pronto pagamento obtidos 30.134 30.886

Descontos pronto pagamento concedidos (3.431) (3.505)

Comissões sobre meios de pagamento electrónicos (10.976) (11.078)

Outros custos suplementares (5.521) (4.341)

Provisões para saldos devedores de fornecedores 2.046 1.961

156.318 127.881

Os ganhos suplementares respeitam a ganhos obtidos pelo Grupo com a distribuição de produtos de consumo, nomeadamente alugueres de espaço, participações em aniversários, aluguer de topos. Os outros custos suplementares respeitam às mesmas naturezas definidas nos ganhos suplementares, suportados pelas companhias a operar no segmento de indústria e serviços.

6 Custos de distribuição e administrativos

2005 2004

Fornecimentos e serviços externos 169.720 152.135

Publicidade 45.960 48.637

Rendas e alugueres 74.598 61.187

Custos com pessoal 311.646 275.044

Amortizações e ganhos/perdas com activos tangíveis e intangíveis 97.821 94.392

Custos de transporte 46.509 40.033

Outros ganhos e perdas operacionais (12.214) (3.127) 734.040 668.301

7 Custos com o pessoal

2005 2004

Ordenados e salários 244.982 221.332

Segurança social 48.360 44.740

Benefícios de empregados (nota 26) 540 294

Outros custos com pessoal 26.957 20.956

320.839 287.322

Os outros custos com pessoal englobam, nomeadamente, seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações.

Do total de custos com pessoal, M EUR 24.189 correspondem aos custos com pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional, cujo custo integral foi de M EUR 58.613.

Ao custo dos produtos vendidos foram imputados no exercício M EUR 9.193 (2004: M EUR 10.454) de custos com o pessoal afecto à actividade de produção.



195

O número médio de empregados do Grupo ao longo do ano foi de 29.227, dos quais:

2005 2004

Portugal 16.993 17.210

Polónia 12.234 10.638

Total de empregados 29.227 27.848

Deste total, 1.165 empregados correspondem ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional.

O número de empregados no final do ano 2005 era de 30.753, em 2004 eram 28.914, dos quais:

2005 2004

Portugal 17.281 17.031

Polónia 13.472 11.883

Total de empregados 30.753 28.914

Do total de empregados, 1.048 correspondiam ao pessoal das filiais e associadas consolidadas através do método proporcional.

8 Custos financeiros líquidos

2005 2004

Juros suportados (42.199) (45.875)

Juros obtidos 2.875 3.794

Dividendos 1.052 1.174

Diferenças de câmbio (716) 660

Propriedades de investimento:

Ganhos e perdas na venda 23 (391) Valorização ao justo valor (nota 14) (18) (168) Investimentos financeiros disponíveis para venda:

Ganhos e perdas na venda - (1.822) Valorização ao justo valor - (6.689)

Outros custos e proveitos financeiros (2.950) (6.522)

Valorização ao justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura (nota 9.3)

(3.552)

(1.975)

(45.485) (57.814)

Os outros custos e proveitos financeiros incluem custos com a emissão de dívida do Grupo.

9 Instrumentos financeiros

9.1 Risco de taxa de juro

A gestão de risco de taxa de juro é feita com recurso a instrumentos derivados, tais como swaps e opções. Trata-se de ferramentas eficientes para cobrir ou anular variações negativas nos cash flows associados ao serviço da dívida.

As variações no justo valor dos instrumentos que qualificam para efeitos de contabilidade de cobertura, são registadas na rubrica de reservas (nota 23.1), sobre os restantes instrumentos actualmente em carteira são registadas em resultados (nota 8).

9.2 Risco de taxa de câmbio

Em 31 de Dezembro de 2005 o Grupo tinha contratado seis operações de cobertura de risco cambial no montante de M EUR 252.984.

Face ao ano anterior, a única alteração a registar é o vencimento a 30 de Dezembro de 2005 de um dos três non-deliverable forwards contratados em Julho de 2004 no valor de M EUR 1.053, cuja finalidade era a cobertura de uma parte do investimento detido pelo Grupo na Polónia.

Relativamente às restantes coberturas, nomeadamente os dois cross currency swaps EUR/USD no valor total de M EUR 151.007 e os dois cross currency swaps EUR/PLN no valor total de M EUR 100.000, não se registaram quaisquer alterações durante o ano de 2005. Estas operações foram apresentadas detalhadamente no ponto 12.2 do anexo às contas do Relatório e Contas de 2004.



196

9.3 Justo valor dos instrumentos financeiros

Valor registado em resultados (líquidos de impostos diferidos e interesses minoritários):

2005 2004

Swaps de taxa de câmbio (1.477) (383) Swaps de taxa de juro (2.075) (1.592) (3.552) (1.975) Impostos diferidos 977 442 Interesses minoritários 510 232

Valor registado em resultados: (2.065) (1.301)

O valor registado em reservas cambiais referente à cobertura do investimento na Polónia é de M EUR (3.401) (líquidos de impostos diferidos).

10 Imposto reconhecido na demonstração dos resultados

10.1 Imposto corrente

2005 2004

Imposto corrente

Imposto corrente do exercício (16.151) (15.580) Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores (44) 16

(16.195) (15.564)

Imposto diferido Diferenças temporárias originadas e revertidas no exercício (15.457) (14.671) Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores 6.206 11.400 (9.251) (3.271)

Total de imposto sobre o rendimento do exercício (25.446) (18.835)

10.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto 2005 2004

Resultados antes de imposto 171.207 149.762

Imposto calculado à taxa de imposto aplicável em Portugal 27,5% (47.082) 27,5% (41.185) Efeito fiscal gerado por:

Diferença de taxa de imposto aplicável noutros países 3,8% 6.491 1,2% 1.872

Resultados não tributados ou não recuperáveis 6,0% 10.232 8,2% 12.352

Custos não dedutíveis (0,6%) (959) (1,6%) (2.413)

Insuficiências (excesso) estimativa do ano anterior 0,0% (44) 0,0% 16

Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores 3,6% 6.206 7,6% 11.400

Resultados sujeitos a tributação autónoma e outras formas de tributação (0,2%) (290) (0,6%) (877)

Imposto do exercício 14,9% (25.446) 12,6% (18.835)

11 Resultados operacionais não usuais

2005 2004

Provisões para reestruturação - (5.443) Vendas de marcas comerciais - 2.462 Indemnizações recebidas - 2.720 Extinção do Jerónimo Martins stock options plan 7.708 - Redução de provisões 1.224 - Impairment de activos (523) - Outros (510) (5)

7.899 (266)



197

12 Activos fixos tangíveis

12.1 Movimentos ocorridos no exercício

Terrenos e recursos naturais

Edifícios e outras

construções

Equipamento básico e

ferramentas

Equipamento transporte e

outros

Activos fixos tangíveis em

curso e adiantamentos

Total

Custo

Saldo inicial 271.005 740.582 531.359 119.200 13.830 1.675.976 Diferenças Cambiais 96 10.252 4.354 2.497 955 18.154 Aumentos 8.743 30.904 41.822 9.749 74.974 166.192 Aquisição/alienação de subsidiárias 198 2.606 2.454 (310) 118 5.066 Reavaliações 1.977 - - - - 1.977 Alienações - (1.226) (4.871) (3.835) (1.231) (11.163) Transferências e abates 1.670 14.709 (10.930) (4.570) (36.920) (36.041) Reclassificações - 38 55 359 (8.292) (7.840) Perdas por imparidade (113) (410) - - - (523)

Saldo final 283.576 797.455 564.243 123.090 43.434 1.811.798

Amortizações e perdas por imparidade

Saldo inicial - 185.124 362.854 93.242 - 641.220 Diferenças cambiais - 3.907 2.543 1.920 - 8.370 Aumentos - 34.018 47.173 13.492 - 94.683 Aquisição/alienação de subsidiárias - 879 1.228 (216) - 1.891 Alienações - (25) (4.472) (3.716) - (8.213) Transferências e abates - (6.918) (14.357) (6.571) - (27.846) Reclassificações - (2) - - - (2)

Saldo final - 216.983 394.969 98.151 - 710.103

Valor líquido

Em 1 de Janeiro de 2005 271.005 555.458 168.505 25.958 13.830 1.034.756

Em 31 de Dezembro de 2005 283.576 580.472 169.274 24.939 43.434 1.101.695

No exercício de 2005 foram registadas perdas por imparidade de M EUR 113, relativas à redução do valor recuperável de um terreno na Madeira, e M EUR 410 que respeitam a uma loja que será encerrada.

12.2 Equipamento em regime de locação financeira

O Grupo detém diverso equipamento sob o regime de locação financeira. Os pagamentos de locação financeira não incluem qualquer valor referente a rendas contingentes. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 25.4. O valor dos bens em locação financeira é o seguinte:

2005 2004 Terrenos e recursos naturais Activos fixos tangíveis 903 903

903 903 Edifícios e outras construções Activos fixos tangíveis 5.950 2.780 Amortização acumulada (418) (244)

5.532 2.536 Equipamento básico Activos fixos tangíveis 22.422 14.509 Amortização acumulada (4.093) (1.793)

18.329 12.715 Equipamento de informática e administrativo e ferramentas e utensílios Activos fixos tangíveis 27.533 22.936 Amortização acumulada (17.962) (13.025)

9.571 9.911

Equipamento de transporte Activos fixos tangíveis 10.241 6.377 Amortização acumulada (4.957) (3.043)

5.284 3.334

Activos fixos tangíveis em curso 662 119



198

12.3 Garantias

Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.

12.4 Activos fixos tangíveis em curso

Os activos fixos tangíveis que se encontravam em curso em 31 de Dezembro de 2005 eram relativos a construção e remodelação de lojas.

12.5 Reavaliações

O Grupo regista os terrenos afectos à actividade operacional ao valor de mercado, apurado por entidades especialistas e independentes. Em 2005 foram efectuadas novas avaliações que originaram um aumento do valor de terrenos de M EUR 1.977 (nota 23.1).

Os valores de reavaliação constantes dos activos fixos tangíveis são de M EUR 141.310 (M EUR 139.333 em 2004), reflectidos no capital próprio da seguinte forma:

2005 2004

Reavaliação de terrenos 141.310 139.333

Impostos diferidos (31.749) (31.907)

Interesses minoritários (42.113) (41.256)

Reavaliação líquida (nota 23.1) 67.448 66.170 13 Activos intangíveis

13.1 Movimentos ocorridos no exercício

Goodwill Despesas de

I&D

Software e prop.

Ind. out. dir.

Trespasses Activos

intangíveis em curso

Total

Custo

Saldo inicial 301.349 29.824 21.920 27.118 2.647 382.858

Diferenças cambiais 7.160 1.143 80 127 151 8.662

Aumentos - 431 227 758 3.966 5.381

Aquisição/alienação de subsidiárias 75.846 - - - - 75.846

Transferências e abates - (4.770) (3.032) (1.522) (1.989) (11.313)

Reclassificações - 386 1.434 3.139 2.881 7.840

Saldo final 384.355 27.014 20.629 29.620 7.656 469.274

Amortizações e perdas por imparidade

Saldo inicial - 27.277 6.607 16.546 - 50.430

Diferenças cambiais - 1.092 1 3 - 1.096

Aumentos - 2.463 655 1.919 - 5.037

Transferências e abates - (6.699) (3.082) (1.522) - (11.303)

Reclassificações - 2 - - - 2

Saldo final - 24.135 4.181 16.946 - 45.262

Valor líquido

em 1 de Janeiro de 2005 301.349 2.547 15.313 10.572 2.647 332.428

em 31 de Dezembro de 2005 384.355 2.879 16.448 12.674 7.656 424.012

O Grupo identificou como activos intangíveis de vida útil indefinida, para além do Goodwill, as Marcas Pingo Doce e Feira Nova, para as quais não existe um limite temporal a partir do qual se espere que deixem de gerar benefícios económicos para o Grupo. O seu valor líquido é de M EUR 13.717, o qual não está a ser amortizado e é sujeito anualmente a testes de imparidade.

13.2 Garantias

Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras.



199

13.3 Activos intangíveis em curso

Estão considerados em activos intangíveis em curso valores referentes à implementação de projectos de simplificação de processos e a trespasses nas Áreas de Retalho Portugal e Polónia.

13.4 Testes de imparidade do Goodwill

O Grupo tem o Goodwill alocado por cada área de negócio, sendo composto da seguinte forma:

Áreas de Negócio 2005 2004

Retalho Portugal 97.298 97.298 Grosso Portugal 72.433 72.433

Madeira 8.509 8.509

Indústria 75.846 -

Polónia 130.269 123.109

384.355 301.349

Os acréscimos registados neste rubrica referem-se à aquisição do negócio da Bestfoods Portugal, conforme referido na nota 4, cujo valor gerado de Goodwill ascendeu a M EUR 75.846.

Adicionalmente, e como consequência da conversão cambial dos activos do negócio da Polónia, o Goodwill afecto a este negócio, no montante de M PLN 502.818, sofreu uma actualização no valor de M EUR 7.160.

Em 2005 foram efectuadas avaliações de acordo com o método de Discounted Cash Flows (DCF), que sustentam a recuperabilidade do valor de Goodwill.

Os valores das avaliações são suportados pelas performances passadas e pelas expectativas do desenvolvimento do mercado, tendo sido elaboradas projecções de cash-flows futuros para cada um dos negócios, baseados em planos de médio/longo prazo aprovados pelo Conselho de Administração.

Essas estimativas foram elaboradas considerando uma taxa de desconto entre 7,5% e 7,9% para Portugal e de 10,1% na Polónia e uma taxa de crescimento na perpetuidade entre 0% e 1% para os vários negócios.

14 Propriedades de investimento

2005 2004

Saldo inicial 55.584 88.585

Aumentos por aquisições 207 68

Transferência de activos fixos tangíveis - 11.696

Outras transferências (impostos) - (9)

Diferenças cambiais 338 840

Variações valor de mercado (nota 8) (18) (168)

Alienações (15.266) (45.428)

Saldo final 40.845 55.584

As propriedades de investimento referem-se a terrenos inicialmente adquiridos para uso nas operações do Grupo, e outros que foram efectivamente utilizados nessas operações durante um certo período de tempo, mas que se tornaram redundantes por não ser possível neles construir unidades geradoras de caixa, ou por se tornarem desnecessários para as operações devido a reestruturações das mesmas.

Encontram-se ainda nesta categoria terrenos adquiridos recentemente cujo destino ainda não foi definido, sendo que nestes termos se encontram para valorização.

Não sendo expectável que a alienação destes activos possa ocorrer num período inferior a 12 meses, os mesmos são apresentados como activos não correntes.



200

15 Instrumentos financeiros derivados

2005 2004

Activo Passivo Activo Passivo

Não correntes Swap taxa de juro 164 2.937 204 1.642

Swap taxa de câmbio - 5.253 1.622 828

Cobertura do empréstimo em USD 3.468 - - 14.203

3.632 8.190 1.826 16.673

Correntes

Swap taxa de juro - 219 - -

Swap taxa de câmbio - 629 - 126

- 848 - 126

Os juros a receber ou a pagar relativos a estes instrumentos financeiros foram destacados para a rubrica Credores e Acréscimos e Diferimentos.

16 Partes de capital em empresas associadas

A movimentação da rubrica de empresas associadas em 2005 e 2004 foi a seguinte:

2005 2004

Partes de Capital Saldo inicial 387 14 Aquisições 4 250 Aplicação equity method 189 123 Transferências 110 - Saldo final 690 387

Ajustamento para o valor de realização Saldo inicial - - Transferências (nota 27) (25) - Saldo final (25) -

Valor líquido em 1 de Janeiro 387 14

Valor líquido em 31 de Dezembro 665 387

17 Investimentos financeiros disponíveis para venda

Não Correntes 2005 2004

Acções BCP 35.080 30.451 Adiantamentos por conta de investimento financeiro 4.988 4.988 Bilhetes tesouro - 22.514 JM stock options trust plan - 1.403 Outros 840 3.184

40.908 62.540 Ajustamento para o valor de realização (nota 27) - (2.020)

40.908 60.520

Correntes 2005 2004

Bilhetes tesouro 22.218 -

Em 31 de Dezembro de 2005, os investimentos financeiros de curto prazo disponíveis para venda, no montante de M EUR 22.218, diziam respeito a Bilhetes do Tesouro, cuja alienação ocorreu em Janeiro de 2006.



201

18 Existências

2005 2004

Matérias-primas, subsidiárias e de consumo 5.538 3.670

Produtos e trabalhos em curso 997 571

Produtos acabados e intermédios 84 105

Mercadorias 241.611 212.228

248.230 216.574

Ajustamento para o valor de realização (nota 27) (7.660) (8.367)

Existências líquidas 240.570 208.207

Não foram consignadas existências como garantia no cumprimento de obrigações contratuais.

19 Impostos

19.1 Impostos diferidos activos e passivos

Movimentos nas contas de impostos diferidos

2005 2004

Saldo inicial 48.326 44.643 Diferenças de conversão cambial 3.906 6.248

Reavaliações e reservas 130 705

Aquisição/alienação de negócios 55 -

Resultado do exercício (9.251) (3.270)


Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:

2005 2004

Impostos diferidos activos 89.676 92.357

Impostos diferidos passivos (46.510) (44.031)

43.166 48.326

Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício

Saldo inicial

Efeito em

resultados

Efeito no capital próprio

Aquisição/ alienação de

negócios

Diferenças cambiais

Saldo final

Impostos diferidos passivos Reavaliações de activos 33.453 (701) (149) 278 - 32.881Proveitos diferidos para efeitos fiscais 643 797 - - 69 1.509Diferenças de Políticas contabilísticas em outros países 7.157 1.524 - - 478 9.159Outras diferenças temporárias (incluindo adopção IAS) 2.778 152 - 31 - 2.961

44.031 1.772 (149) 309 547 46.510

Impostos diferidos activos Provisões além dos limites legais 7.468 (1.053) - 370 175 6.960Reavaliações de activos 789 108 9 - - 906Custos com pensões 652 3.961 - (8) - 4.605Custos com operações de cobertura de risco cambial 197 922 (28) - 1.291 2.382Prejuízos a recuperar 50.087 (8.789) - - 1.515 42.813Lucro em existências 481 18 - - - 499Ajustamentos para o valor realizável de stocks 1.737 (224) - - 43 1.556Outros custos diferidos para efeitos fiscais 24.910 (1.664) - - 1.384 24.630Diferenças de políticas contabilísticas em outros países 1.133 (524) - - 45 654Outras diferenças temporárias 4.903 (234) - 2 - 4.671

92.357 (7.479) (19) 364 4.453 89.676

Variação líquida de imposto diferido 48.326 (9.251) 130 55 3.906 43.166



202

Os impostos diferidos activos decorrentes de prejuízos a recuperar são detalhados da seguinte forma:

2005 2004

Grupo Consolidado Fiscal Recheio, SGPS, S.A. 18.891 32.247 Grupo Consolidado Fiscal JMR, SGPS, S.A. 6.393 12.440 Jerónimo Martins Dystrybucja, S.A. 12.516 5.357 Outros 5.013 43 42.813 50.087

O Grupo reconheceu estes valores de impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais com base nas projecções elaboradas para os respectivos negócios, que demonstram que serão realizados lucros fiscais futuros que assegurem a sua recuperabilidade.

19.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais

O Grupo não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais de sociedades nas quais não se estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais suficientes para assegurar a recuperabilidade do referido imposto. O montante de imposto diferido activo que não foi reconhecido é de M EUR 28.474 (em 2004: M EUR 37.215) referente a parte dos prejuízos gerados na Jerónimo Martins Dystrybucja S.A., no Recheio SGPS, S.A., na Jerónimo Martins, SGPS, S.A. e da totalidade dos prejuízos na Jerónimo Martins Finance Company (1), Limited. e na Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda..

19.3 Impostos a recuperar e a pagar

Impostos a recuperar 2005 2004

IRC a receber 4.185 712 IVA a recuperar 15.146 11.114 Outros 245 121 19.576 11.947

Impostos a pagar IRC a pagar 2.482 - IVA a pagar 13.176 13.601 IRS retido 1.735 3.242 Segurança social 5.848 5.287 Outros impostos 6.834 6.303 30.075 28.433

20 Devedores e acréscimos e diferimentos

Não Correntes 2005 2004

Outros devedores 60.091 60.081 Custos diferidos 5.108 -

65.199 60.081

Correntes 2005 2004

Clientes comerciais 70.246 65.566 Empresas participadas 37 43 Fornecedores 7.401 7.329 Pessoal 800 577 Outros devedores 31.746 20.854 Acréscimos de proveitos 14.753 7.275 Custos diferidos 7.295 11.754

132.278 113.398

A rubrica de outros devedores não correntes, no montante de M EUR 60.091, respeita a liquidações adicionais de imposto, sobre as quais já foi pedido o respectivo reembolso (nota 32).



203

Os acréscimos de proveitos correspondem essencialmente ao reconhecimento de proveitos suplementares contratados com fornecedores, no montante de M EUR 11.285.

A rubrica de custos diferidos é composta por M EUR 5.230 de rendas pagas antecipadamente, M EUR 2.541 de custos com emissão de obrigações e aberturas de crédito, de M EUR 4.632 de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2005, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes.

O montante de devedores encontra-se registado pelo seu valor recuperável, ou seja, o Grupo constitui provisões para perdas por imparidade sempre que existam indicações de incobrabilidade (nota 27).

21 Caixa e equivalentes de caixa

2005 2004

Depósitos à ordem 115.733 108.545 Aplicações de tesouraria 72.603 50.441 Caixa e equivalentes de caixa 3.056 2.027

191.392 161.013

As aplicações de tesouraria correspondem a depósitos de curto prazo e a outros títulos negociáveis para os quais existem provisões para o montante realizável (nota 27).

22 Caixa gerada pelas operações

2005 2004

Resultado líquido 110.379 92.515

Ajustamentos para: Minoritários 35.382 38.412 Impostos 25.446 18.835 Amortizações 99.719 97.130 Provisões 1.184 8.718 Ganhos/perdas com plano de stock options 61 76 Custos financeiros líquidos 45.485 57.814 Ganhos/perdas em empresas associadas (189) (123) Impairment de activos 523 435 Ganhos/perdas na alienação investimentos financeiros - 1 Ganhos/perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis 519 (227) Resultados não operacionais - 279

318.509 313.865 Variações de working capital: Existências (27.525) (4.278) Devedores e acréscimos e diferimentos (14.373) 10.098 Credores e acréscimos e diferimentos 55.520 (44.497)

332.131 275.188



204

23 Capital e reservas

23.1 Reservas de reavaliação e outras reservas

Terrenos

e edifícios

Reserva para cobertura de fluxo de caixa

Inv. Financeiros disponíveis para venda

Stock

options Reservas cambiais

Total

Balanço em 1 de Janeiro de 2004 66.163 - - - (23.136) 43.027

Terrenos transferidos para propriedades de investimento:

- Valor bruto (617) (617) - Imposto diferido (194) (194) - Interesses minoritários 398 398

Reavaliações: - Imposto diferido 705 705 - Interesses minoritários (285) (285)

Justo valor dos inv. financeiros disp. para venda 735 735

Justo valor de serviços prestados-Stock options 76 76 Diferença de conversão cambial: - Do exercício 15.812 15.812 - Imposto diferido 6.248 6.248

Balanço em 1 de Janeiro de 2005 66.170 - 735 76 (1.076) 65.905 Reavaliações: - Valor bruto 1.977 1.977 - Imposto diferido 158 158 - Interesses minoritários (857) (857)

Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa (IAS 39):

- Valor bruto 101 101 - Imposto diferido (28) (28) Justo valor dos inv. financeiros disp. para venda 3.895 3.895

Justo valor de serviços prestados-Stock options 61 61 Anulação das opções relativas ao Stock Option Plan

(137)

(137)

Diferença de conversão cambial: - Do exercício 1.097 1.097 - Imposto diferido 3.906 3.906

Balanço em 31 de Dezembro de 2005 67.448 73 4.630 - 3.927 76.078

23.2 Capital social e prémio de emissão

O capital social autorizado é composto por 125.858.644 acções ordinárias (2004: 125.858.644). Todas as acções têm um valor nominal de Euro 5 (cinco Euros).

Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada 100 acções detidas. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções detidas em carteira pelo Grupo encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado.

23.3 Acções próprias

A reserva para acções próprias reflecte o custo de aquisição das acções detidas em carteira pelo Grupo. À data de 31 de Dezembro de 2005 o Grupo detinha 171.800 acções próprias (2004: 171.800). De acordo com a lei as acções próprias em carteira não têm direito a qualquer dividendo.



205

23.4 Dividendos

Atendendo aos resultados líquidos do Grupo em 2005, o Conselho de Administração de Jerónimo Martins SGPS, S.A., irá propor aos accionistas, em Assembleia Geral, a distribuição de um montante de EUR 52.788.474,48 correspondendo a um dividendo por acção de EUR 0,42.

Os montantes distribuídos em 2005, de M EUR 58.302, correspondem a dividendos pagos aos accionistas de Jerónimo Martins, SGPS, S.A., no valor de M EUR 45.247, e aos minoritários que participam em empresas do Grupo, no montante de M EUR 13.055.

24 Resultado por acção

24.1 Resultado básico e diluído por acção

O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias de M EUR 110.379 (2004: lucro de M EUR 92.515) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período de 125.686.844 (2004: 110.850.778). Na medida em qye não existem títulos diluídores das acções da JMH, o resultado diluído por acção vais ser igual ao resultado básico por acção.

24.2 Número médio ponderado de acções ordinárias

2005 2004

Acções ordinárias emitidas no início do ano 125.858.644 95.858.644 Acções próprias no início do ano 171.800 171.800 Acções emitidas durante o ano - 30.000.000 N.º Médio ponderado acções ordinárias 125.686.844 110.850.778

24.3 Resultado líquido atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias (diluído)

2005 2004

Res. Líq. do exer. atribuível aos accionistas detentores de acções ordinárias (diluído) 110.379 92.515

24.4 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído)

2005 2004

Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído) 125.686.844 110.850.778

Resultado básico por acção – Euros 0,8782 0,8346 Resultado diluído por acção – Euros 0,8782 0,8346

25 Empréstimos obtidos

No decorrer do ano de 2005, foram contratados no Grupo Jerónimo Martins, vários programas de Papel Comercial de curto e de médio e longo prazo. Ao abrigo destes programas foram efectuadas várias emissões ao longo do ano.

JMH contratou M EUR 160.000 em papel comercial de longo prazo e M EUR 35.000 em programas de curto prazo, tendo estes últimos vencimento em Fevereiro e Março de 2006, estando emitidos a 31 de Dezembro de 2005 M EUR 110.000 de longo prazo.

No decorrer do ano foram ainda renegociadas as condições de dois empréstimos obrigacionistas com redução do spread aplicável à taxa de juro do cupão. Os empréstimos alvo desta redução foram os emitidos em 2003 pela JMH e pela JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. (JMR).

Foram igualmente revistas as condições de preço de um empréstimo a 5 anos da JMR, que tem o seu vencimento em Janeiro de 2008.

JMH procedeu à emissão de 10 milhões de obrigações com valor nominal de 5 euros, repartidas em dois empréstimos obrigacionistas no montante de M EUR 25.000 cada, com maturidades de 4 e 5 anos.



206

25.1 Empréstimos correntes e não correntes

2005 2004

Empréstimos não correntes Empréstimos bancários 172.777 92.986 Empréstimos por obrigações 409.380 341.804 Outros empréstimos 112 - Responsabilidades com locação financeira 19.113 13.717

601.382 448.507

Empréstimos correntes Empréstimos por obrigações - 99.760 Descobertos bancários 8.041 112.165 Empréstimos bancários 82.289 68.065 Outros empréstimos 113 - Empresas participantes e participadas - 15.409 Responsabilidades com locação financeira 11.345 11.414

101.788 306.813

25.2 Termos e prazo de reembolso dos empréstimos

Taxa

média Total Menos de 1

ano Mais de 1

ano

Empréstimos bancários

Papel comercial 2,68% 110.000 - 110.000

Empréstimos em EUR 2,95% 65.337 53.225 12.112

Empréstimos em PLN 6,03% 79.954 29.177 50.777

Empréstimos por obrigações

Empréstimos 3,42% 406.007 - 406.007

Actualização do justo valor 3.373 - 3.373

Descobertos bancários 3,32% 8.041 8.041 -

Responsabilidades com locações financeiras 5,28% 30.458 11.345 19.113

703.170 101.788 601.382

O montante de M EUR 3.373, ajustado ao total de empréstimos por obrigações, diz respeito à actualização do empréstimo obrigacionista de 180 milhões de USD, para o qual o Grupo contratou um instrumento de cobertura, apresentado na nota 15, com uma valorização simétrica.

25.3 Empréstimos obrigacionistas

2005 2004

Obrigações não convertíveis 406.007 455.767

Os empréstimos obrigacionistas em curso no final de 2005 repartiam-se da seguinte forma:

Em Junho de 2003 foi realizada uma emissão de 23 milhões de obrigações pela JMR ao valor nominal de 5 euros. A emissão foi efectuada pelo prazo de 5 anos sendo fixado o vencimento destas obrigações em Junho de 2008. A taxa de juro é variável. Em 2005 foram renegociadas as condições deste empréstimo, tendo por um lado a sua maturidade sido prolongada por mais dois anos, vencendo-se agora em Junho de 2010, e por outro, reduzindo o spread a adicionar à taxa base para cálculo do juro a pagar em cada cupão.

Em Outubro de 2003 foi realizada uma emissão de 8 milhões de obrigações pela JMH, ao valor nominal de 5 euros. A emissão foi efectuada pelo prazo de 5 anos sendo fixado o vencimento destas obrigações em Outubro de 2008. A taxa de juro é variável. Em 2005 foram renegociadas as condições deste empréstimo, tendo por um lado a sua maturidade sido prolongada por mais dois anos, vencendo-se agora em Outubro de 2010, e por outro, reduzindo o spread a adicionar à taxa base para cálculo do juro a pagar em cada cupão.



207

Em Fevereiro de 2004 o Recheio, SGPS, S.A. emitiu 1 milhão de obrigações ao valor nominal de 50 euros, totalizando M EUR 50.000. Trata-se de uma emissão a 5 anos, a maturidade da emissão é em Fevereiro de 2009 e a taxa de juro é variável indexada à euribor a 6 meses.

Em Junho de 2004, foi colocado pela JMR um Private Placement no mercado dos Estados Unidos no valor total de 180 milhões de USD a taxa fixa. Estas Notes emitidas pela JMR são equiparadas a Empréstimos Obrigacionistas ao abrigo da lei Portuguesa. O montante total foi repartido entre uma emissão a 7 anos no montante de 84 milhões de USD e uma outra a 10 anos no valor de 96 milhões de USD. Imediatamente após a contratação destes montantes foi efectuado um Cross Currency Swap EUR/USD.

Em Agosto de 2005 realizou-se a emissão de um empréstimo obrigacionista de 5 milhões de obrigações pela JMH, ao valor nominal de 5 euros. Estas obrigações vencer-se-ão em Agosto de 2009, a taxa de juro é variável.

Ainda em Agosto de 2005 foram emitidas 5 milhões de obrigações pela JMH, ao valor nominal de 5 euros. Estas obrigações vencer-se-ão em Agosto de 2010, a taxa de juro é variável.

As datas de reembolso dos empréstimos obrigacionistas são as seguintes:

2009 75.000 2010 180.000 2011 70.470 2014 80.537

Total 406.007

25.4 Responsabilidades com locação financeira

2005 2004

Pagamentos até 1 ano 12.229 12.413 Pagamentos entre 1 e 5 anos 19.917 14.076 Pagamentos a mais de 5 anos 163 -

32.309 26.489 Pagamento de juros futuros (1.851) (1.358)

Valor presente das responsabilidades 30.458 25.131

25.5 Dívida financeira

Tendo o Grupo contratado diversas operações de cobertura cambial e de taxa de juro, bem como efectuado algumas aplicações financeiras de curto prazo, o montante líquido da dívida financeira consolidada à data do balanço é o seguinte:

2005 2004

Empréstimos não correntes (nota 25) 601.382 448.507 Empréstimos correntes (nota 25) 101.788 306.813 Instrumentos Financeiros Derivados (nota 15) 5.406 14.973 Acréscimos e diferimentos de juros (693) 859 Depósitos à ordem (nota 21) (115.733) (108.545) Aplicações de tesouraria (nota 21) (72.603) (50.441) Investimento financeiro corrente detido para venda (nota 17) (22.218) -

497.329 612.166

26 Benefícios dos empregados

Valores reflectidos em balanço na rubrica de benefícios concedidos a empregados:

2005 2004

Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida - - Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo 18.264 19.402 Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo 37 132 Prémios de antiguidade 389 322 Total 18.690 19.856



208

Valores reflectidos na demonstração dos resultados na rubrica de custos com pessoal (nota 7):

2005 2004

Benefícios de reforma – Plano de contribuição definida 612 654 Benefícios de reforma – Plano de benefício definido a cargo do Grupo (141) (586) Benefícios de reforma – Plano de benefício definido com fundo (38) 132 Prémios de antiguidade 46 18 Stock options 61 76 Total 540 294

Apresenta-se, seguidamente, uma breve descrição dos planos em vigor e os impactos associados a cada um deles.

26.1 Planos de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade

O Grupo tem em vigor planos de pensões de contribuição definida nas companhias Jerónimo Martins, SGPS, S.A., Jerónimo Martins Serviços, S.A., Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. e nas companhias do universo Fima, Lever e Iglo.

Estes planos abrangem a totalidade dos colaboradores daquelas empresas com vínculo permanente e permitem controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos colaboradores na sua própria reforma.

Movimento ocorrido no exercício:

2005 2004

Valor das responsabilidades não cobertas em 1 de Janeiro - 441

Custos do exercício 612 654

Contribuições do exercício (612) (1.095)

Valor das responsabilidades não cobertas em 31 de Dezembro - -

26.2 Planos de benefício definido para ex-colaboradores

Planos de benefício definido a cargo do Grupo

As responsabilidades decorrentes destes planos são asseguradas directamente pelo Grupo. Estes planos são avaliados semestralmente por actuários independentes. De acordo com o cálculo actuarial reportado a 31 de Dezembro de 2005, as responsabilidades ascendem a M EUR 18.264 e encontram-se totalmente registadas na rubrica de benefícios concedidos e empregados.


2005

Saldo em 1 de Janeiro 19.402 Aquisição/alienação de negócios (56) Custos com Juros 979 (Ganhos)/perdas actuariais (1.120) Reformas pagas (941)

Saldo em 31 de Dezembro 18.264

Pressupostos actuariais utilizados no cálculo das responsabilidades:

Tábua de mortalidade TV – 73/77

Taxa de desconto 4,5%

Taxa de crescimento das pensões 3,0%



209

Planos de Benefício definido com fundo gerido por uma entidade externa

As companhias do Grupo Fima, Lever e Iglo têm em vigor um plano de benefício definido limitado a um conjunto de pensionistas. As responsabilidades decorrentes deste plano encontram-se cobertas por um fundo de pensões autónomo gerido por uma entidade independente.

Valores reconhecidos em balanço:

2005 2004

Valor actual das responsabilidades 1.837 2.061

Valor de mercado do fundo 1.800 1.929

Responsabilidade reconhecida na rubrica de benefícios concedido a empregados 37 132


2005

Saldo em 1 de Janeiro 132 Aquisição/Alienação de negócios (31) Custos reconhecidos no resultado (38) Contribuições pagas (26)

Saldo em 31 de Dezembro 37

Os montantes reconhecidos em resultados decompõem-se da seguinte forma:

2005

Custo com juros 98 Retorno esperado dos activos do plano (90) Perdas actuariais reconhecidas (46)

Total de custos reconhecidos no resultado (38)




Taxa de rendimento do fundo 5,20%

Taxa de crescimento das pensões 2,25%

26.3 Outros benefícios a longo prazo concedidos a empregados

As companhias do grupo Fima, Lever e Iglo têm em vigor um programa de incentivos que se traduz na atribuição de um prémio de antiguidade aos colaboradores quando atingem 15, 25 e 40 anos de serviço. Este plano está a cargo das companhias e as responsabilidades decorrentes são avaliadas anualmente por um actuário independente. De acordo com o estudo actuarial efectuado em 31 de Dezembro, as responsabilidades ascendem a M EUR 389 e encontram-se totalmente provisionadas no passivo, na rubrica de benefícios concedidos a empregados.


2005

Saldo em 1 de Janeiro 322 Aquisição/Alienação de negócios 65 Custos dos serviços correntes 29 Custos com juros 17 Prémios pagos no exercício (44)

Saldo em 31 de Dezembro 389

Pressupostos utilizados no cálculo das responsabilidades:



Taxa de crescimento salarial 3,25%



210

26.4 Compensações baseadas em acções JM

Em 2005 foi extinto o plano de compensações baseado em acções de Jerónimo Martins, o qual consistia em opções de aquisição de unidades de participação no Jerónimo Martins Stock Options Plan Trust.

Em 31 de Dezembro de 2005 não existiam quaisquer opções por exercer, de acordo com os princípios adoptados em anos anteriores, tendo sido reconhecido como custo do exercício o valor de M EUR 61.

27 Provisões e ajustamentos para o valor de realização

Saldo inicial

Provisões constituídas

Provisões utilizadas

Diferença cambial

Aquisição/ Alienação

de negócios Transferências

Saldo final

Devedores duvidosos (nota 20) 47.919 104 (6.883) 519 1.371 - 43.030

Partes de capital em empresas associadas - - - - - 25 25

Existências (nota 18) 8.367 151 (1.119) 227 34 - 7.660

Investimentos financeiros (nota 17) 2.020 - (1.995) - - (25) -

Outros títulos (nota 21) 57 - - - - - 57

Total de ajustamentos para o valor de realização 58.363 255 (9.997) 746 1.405 - 50.772

Benefícios concedidos a empregados (nota 26) 19.856 1.032 (2.176) - (22) - 18.690

Outros riscos e encargos 16.175 771 (8.259) 42 3.658 2.276 14.663

Total de Provisões 36.031 1.803 (10.435) 42 3.636 2.276 33.353

A provisão para riscos e encargos inclui:

Um montante de M EUR 1.763 respeitante a eventuais compensações a pagar pelo Grupo no âmbito de garantias prestadas em acordos de venda de negócios celebrados nos últimos anos.

Processos em contencioso no valor de M EUR 12.900 para os quais não existem perspectivas de resolução no prazo inferior a um ano.

28 Credores e acréscimos e diferimentos

2005 2004

Montantes a liquidar de associadas 2.212 7

Outros credores comerciais 734.047 672.907

Outros credores não comerciais 36.601 10.436

Acréscimos de custos 103.478 96.797

Proveitos diferidos 2.159 1.983

878.497 782.130

A rubrica de acréscimos de custos é composta essencialmente pelo montante de remunerações a liquidar ao pessoal de M EUR 40.544, juros a pagar no valor de M EUR 10.731 e custos suplementares com a distribuição e promoção de produtos de consumo no valor de M EUR 25.829. Os restantes M EUR 26.374 correspondem a diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2005, e que não foram facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício.

A rubrica de proveitos diferidos é composta essencialmente por proveitos suplementares de M EUR 845 que são diferidos até ao momento da venda da respectiva mercadoria.

29 Garantias

As garantias bancárias existentes são as seguintes:

Garantias prestadas à EDP 177 Garantias prestadas a fornecedores 209 Garantias a favor da D.G.C.I. 1.793 Outras garantias prestadas 14.341



211

30 Locação operacional

O Grupo mantém como responsabilidades de médio e longo prazo alguns contratos, com cláusula de penalização em caso de cancelamento. O total dos pagamentos futuros associados aos contratos são os seguintes:

2005 2004

Pagamentos até 1 ano 61.938 48.779 Pagamentos entre 1 e 5 anos 158.144 130.559 Pagamentos a mais de 5 anos 94.797 62.695

314.879 242.033

Estes valores, na sua grande maioria, respeitam a contratos de arrendamento de lojas e armazéns, sendo a durabilidade inicial desses contratos entre os 5 e os 20 anos, com opção de os renegociar após esse período. Os pagamentos são actualizados anualmente, reflectindo valores da inflação e/ou de mercado.

Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2005 a M EUR 26.041.

Durante o ano foi reconhecido em custos com rendas e alugueres o valor de M EUR 74.989 (2004: M EUR 61.389), e encontram-se discriminados da seguinte forma:

2005 2004

Imóveis 64.422 53.518 Equipamento básico 732 966 Equipamento de transporte 5.471 4.061 Equipamento informático 426 350 Outros 3.938 2.494

74.989 61.389

A diferença para os custos com rendas e alugueres apresentados na nota 6, respeitam a custos ocasionais com alugueres no montante de M EUR 121 (2004: M EUR 159), e ainda à imputação de rendas e alugueres aos custos dos produtos vendidos no valor de M EUR 512 (2004: M EUR 361).

31 Compromissos de capital

Os compromissos relativos a investimentos a realizar eram de M EUR 3.148, e respeitam essencialmente a obras não concluídas e contratos de empreitada.

32 Contingências

• Encontra-se reflectido nas demonstrações financeiras, em devedores não correntes (nota 20), o montante de M EUR 60.091, relativo a liquidações adicionais de imposto apresentadas pela Administração Tributária. Em 2005 foram liquidados M EUR 10 e o restante em anos anteriores ao abrigo do processo de regularização excepcional de dívidas fiscais (conforme nota 38 do anexo às contas de 2004).

A Administração do Grupo, com o apoio dos seus consultores fiscais e conselheiros jurídicos, entende que lhe assiste inteira razão e mantém as reclamações que apresentou contra essas liquidações, não prescindindo do seu legítimo direito de contestação e da expectativa de recuperação integral.

Neste contexto, foi solicitado de imediato o reembolso da totalidade das importâncias pagas, bem como dos juros indemnizatórios à taxa legal, pelo período decorrido entre a data do seu pagamento e da sua efectiva restituição.

Seguindo o princípio da prudência, o Grupo não está a reconhecer o valor dos juros indemnizatórios sobre este crédito.

• Para além de diversas reclamações, próprias dos negócios em que o Grupo opera, estão pendentes de resolução as seguintes situações materialmente relevantes:

a) Em 1999, na sequência da aquisição de duas sociedades que detinham estabelecimentos anteriormente propriedade de ex-franquiados da ITMI Norte-Sul Portugal - Sociedade de Desenvolvimento e Investimento, SA, esta sociedade, conjuntamente com a Regional de Mercadorias - Sociedade Central de Aprovisionamento, SA, accionou várias participadas do Grupo, responsabilizando-as pelo alegado incumprimento daqueles ex-franquiados do contrato que haviam celebrado com ITMI, já resolvido à data das



212

referidas aquisições, reclamando uma indemnização de M EUR 14.600. Este processo encontra-se ainda sem data designada para julgamento. Atendendo à sua complexidade e ao facto de ainda não ter efectuada a produção de prova, não é possível, com segurança, determinar o seu resultado. É, no entanto, convicção da Administração que o montante peticionado dificilmente será aceite, pelo que, conforme referido nos relatórios e contas de anos transactos das associadas do Grupo, não foi constituída qualquer provisão para indemnizações.

b) A empresa Leirimundo - Construção Civil, Lda reclama o pagamento de uma indemnização de Gestiretalho, no montante de M EUR 8.196, em resultado da denuncia do contrato de arrendamento celebrado entre as partes. Gestiretalho contrapõe a reclamação apresentada pela Leirimundo e apresentou a sua própria reclamação com um pedido de indemnização de M EUR 31.441 para cobertura de prejuízos e lucros cessantes. A denúncia do contrato pela Gestiretalho é baseada no seu incumprimento, por parte da Leirimundo. Neste momento o processo encontra-se em tribunal arbitral.

c) A empresa Águas do Marão, Lda. reclama da Gestiretalho o pagamento de M EUR 502 decorrente de facturas devidas no âmbito de contrato de fornecimento que esta rescindiu com alegação de justa causa. Gestiretalho contesta parte das facturas e reclama indemnização decorrente dos factos que a levaram a rescindir o contrato.

d) A empresa Proherre Internacional, Lda reclama ao Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A.o pagamento de uma indemnização, no montante de M EUR 2.500, alegando a denúncia do contrato de arrendamento por parte do Pingo Doce, sem que tenha decorrido o período mínimo acordado entre as partes. O Pingo Doce contesta este pedido pelo facto do contrato ter sido cessado por mútuo acordo. O processo encontra-se em fase preliminar.

e) A Administração Fiscal reclama da Recheio, SGPS, SA o montante de M EUR 2.244 relativo a liquidações oficiosas de IVA, que têm como fundamento a utilização do método de dedução do IVA de afectação real. A Administração da Recheio, com o apoio dos seus consultores fiscais, considera que lhe assiste inteira razão nesta matéria, facto reforçado pela recente jurisprudência emanada pelo Tribunal Administrativo e Fiscal de Lisboa sobre a matéria em causa.

f) A Administração Fiscal informou a Recheio, SGPS, SA, que deveria proceder à requalificação fiscal de dividendos recebidos, no montante total de M EUR 65.825, de uma sua participada na Zona Franca da Madeira, durante os exercícios de 2000 a 2002, que, na opinião daquela entidade, deveriam ser sujeitos a tributação em sede de IRC, ao contrário dos dividendos, que estão isentos. A Administração da Recheio, com o apoio dos seus consultores fiscais e jurídicos, considera não existir qualquer validade e fundamento no relatório da Administração fiscal, pelo que irá utilizar todos os meios de defesa de que dispõe para contrariar as decorrências deste. Atendendo aos prejuízos acumulados no Grupo Fiscal que a Recheio integra (cerca de 69 milhões de euros), a correcção que possa ser efectuada pela DGCI não se consubstanciará em qualquer pagamento por parte da Recheio, SGPS, SA. Convicta de que lhe assiste inteira razão nesta matéria, a sociedade não irá proceder a qualquer alteração nas suas Demonstrações Financeiras.

g) A Administração Tributária reclama do Feira Nova- Hipermercados, S.A. o montante de M EUR 743 relativo a liquidações oficiosas de Contribuição Especial, que têm como fundamento a valorização registada nos lotes de terreno que constituem o complexo da Bela Vista. A Administração do Feira Nova, com o apoio dos seus advogados e consultores fiscais, já contestou aquelas liquidações considerando que não assiste razão à Administração Tributária nesta matéria.

33 Partes relacionadas

O Grupo é participado em 55,899% pela Sociedade Francisco Manuel dos Santos, não tendo existido transacções entre esta e qualquer outra companhia do Grupo no exercício de 2005, nem se encontrando à data de 31 de Dezembro de 2005 qualquer valor a pagar ou a receber entre elas.

33.1 Benefícios atribuídos a administradores

O Grupo atribui aos Administradores da Jerónimo Martins SGPS, S.A. o direito a vir a auferir um complemento de reforma, desde que tenham exercido funções durante pelo menos 10 anos como Administradores executivos e que se reformem no exercício desse cargo com a idade de 65 anos.

Este benefício corresponde a um complemento das pensões de que sejam beneficiários por forma a que recebam um montante equivalente ao último salário líquido de que eram beneficiários à data da reforma.

Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um plano de pensão de reforma alternativo ao anterior. Trata-se de um plano de pensões de contribuição definida, onde a taxa de contribuição é definida pela Comissão de Vencimentos. Os Administradores que optarem por este plano deixam de estar em condições de elegibilidade relativamente ao plano de complemento de reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este.



213

33.2 Remunerações dos administradores

As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões atribuídas aos administradores foram:

2005 2004

Administradores executivos 1.968 1.683

Administradores não executivos 1.292 598

3.260 2.281

O Conselho de Administração é composto por 9 elementos (3 executivos e 6 não executivos), conforme consta do Relatório de Gestão no capítulo relativo ao Governo da Sociedade. O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2005, inclui M EUR 10 relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria (2004: M EUR 3).

34 Empresas do Grupo

O controlo do Grupo é assegurado pela empresa-mãe, Jerónimo Martins, SGPS, S.A..

Nos quadros apresentados a seguir, incluem-se as empresas que fazem parte do Grupo Jerónimo Martins. Estes quadros foram organizados de acordo com o método de consolidação aplicado e, no caso de exclusão, divulgam os motivos que a justificam.

a) Método integral

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Gestão de participações sociais Lisboa

Jerónimo Martins – Serviços, S.A. Gestão de recursos humanos de topo do Grupo Lisboa 100,00

JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. Gestão de participações sociais na área da distribuição retalhista

Lisboa 51,00

Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Lisboa 51,00

Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A. Compra e venda de bens imóveis Lisboa 51,00

Feira Nova – Hipermercados, S.A. Comércio a retalho em hipermercados Lisboa 51,00

Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda Comércio a retalho de bens de consumo duradouro Lisboa 51,00

Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A.

Gestão, consultoria e logística de actividades retalhistas Lisboa 51,00

Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 51,00

Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 51,00

Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited Sociedade de serviços financeiros Dublin

(Irlanda) 51,00

EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 51,00

Moser & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Carregal do

Sal 51,00

Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Comércio a retalho em supermercados Lisboa 51,00

Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda. Distribuição de produtos não alimentares e de consumo Lisboa 51,00

Dantas & Vale, S.A. Distribuição de produtos alimentares Lisboa 51,00

Recheio, SGPS, S.A. Gestão de participações financeiras na área da distribuição por grosso e retalho

Lisboa 100,00

Recheio-Cash & Carry, S.A. Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Lisboa 100,00

Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. Gestão e administração de bens imóveis Lisboa 100,00

Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. Compra e venda de bens imóveis Lisboa 100,00

PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 100,00

Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A. Gestão de participações sociais Funchal 75,50

João Gomes Camacho, S.A. Comércio por grosso de produtos alimentares e de consumo Funchal 75,50

Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. Comércio a retalho em supermercados Funchal 75,50

Idole–Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários,Lda Compra e venda de bens imóveis Lisboa 75,50

Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A. Gestão e administração de imóveis Funchal 75,50

Belegginsmaatschappij Tand B.V. Sociedade de serviços financeiros Roterdão

(Holanda) 100,00

Jerónimo Martins Dystrybucja, S.A. Comércio a retalho de produtos alimentares e de consumo Poznan

(Polónia) 100,00

Tip Marken – Discount Handelsgesellschaft mbh Gestão de participações sociais Sarstedt (Alemanha)

100,00

Optimum Mark Sp. Z.o.o. Exploração de marcas comerciais Varsóvia

(Polónia) 100,00

JM Holdings UK, Ltd Gestão de participações sociais Londres

(Inglaterra) 100,00



214

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda Comércio por grosso de produtos alimentares Lisboa 100,00

Caterplus – Comercialização e Distribuição de Produtos de Consumo, Lda

Comércio por grosso de outros produtos alimentares Lisboa 49,00

Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. Restauração Lisboa 100,00

Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda Prestação de serviços nas áreas económica e financeira e gestão de investimentos

Funchal 100,00

Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda Prestação de Serviços de natureza contabilística e económica

Funchal 100,00

Jerónimo Martins Finance Company (1), Limited Sociedade de serviços financeiros Dublin

(Irlanda) 100,00

Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda Prestação de serviços nas áreas de prospecção de mercados, aprovisionamento e técnicas de negociação e marketing

Lisboa 100,00

Jerónimo Martins Retail Services, S.A. Exploração de marcas comerciais Klosters

(Suíça) 51,00

Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda Gestão e administração de bens imóveis e marcas comerciais

Lisboa 100,00

Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A. Gestão e administração de bens imóveis na área retalhista Lisboa 51,00

Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. Venda a retalho de chocolates, confeitaria e afins Lisboa 51,00

b) Método proporcional

Companhia

Actividade

Sede

% Capital detido

Fima/VG- Distribuição de Produtos Alimentares, Lda Distribuição de produtos alimentares Lisboa 51,00

Fima - Produtos Alimentares, S.A. Produção de margarinas e afins Lisboa 51,00

Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A. Produção de azeite Lisboa 51,00

Unilever Bestfoods Portugal – Produtos Alimentares, S.A. Fabricação de sopas, caldos e sobremesas Lisboa 51,00

LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda

Distribuição de detergentes e produtos de beleza e de higiene pessoal

Lisboa 40,00

Indústrias Lever Portuguesa, S.A. Fabricação de detergentes Lisboa 40,00

IgloOlá – Distribuição de Gelados e Ultracongelados, Lda Distribuição de gelados e de produtos ultracongelados Lisboa 26,00

Iglo – Indústria de Gelados, S.A. Fabricação de gelados e sorvetes Lisboa 26,00

Gelcasa – Comercialização de Gelados e Ultracongelados, S.A. Comercialização a retalho de gelados e ultracongelados Lisboa 26,00

c) Método de equivalência patrimonial

Companhia

Actividade

Sede %

Capital detido

PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A. Comércio por grosso de perfumes e cosméticos Lisboa 50,00

d) Em 2005, o Grupo procedeu à fusão das empresas PITT Sp. Zo.o, Sklepy Spozywece Sp. Zo.o. e Twoje Sklepy Spozywece Sp. Zo.o. na empresa Jerónimo Martins Dystrybucja, S.A..

35 Interesses em empresas controladas conjuntamente e associadas

O Grupo detém interesses nas seguintes empresas controladas conjuntamente:

● Grupo Fima – Este grupo de empresas dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área das gorduras alimentares e das bebidas comercializando marcas da própria empresa e do Grupo Unilever. O Grupo Jerónimo Martins detêm uma participação de 51%.

● Grupo Lever – Este grupo de empresas dedica-se à produção e comercialização de produtos de higiene pessoal e doméstica. As marcas comercializadas são propriedade do Grupo Unilever. O grupo Jerónimo Martins detém uma participação de 40%.

● Grupo Iglo – Este grupo de empresas dedica-se à fabricação de gelados e comercialização de gelados e de alimentos congelados e ultracongelados utilizando marcas próprias e marcas do Grupo Unilever. O Grupo Jerónimo Martins tem nestas empresas uma participação de 26%.



215

As demonstrações financeiras consolidadas incluem os seguintes montantes relativos aos activos e passivos apropriados como resultado da sua participação nas empresas controladas conjuntamente acima referidas, consolidadas pelo método proporcional:

2005 2004

Activos não correntes 122.923 123.368 Activos correntes 80.795 65.714 Passivos não correntes (170.556) (180.956) Passivos correntes (107.269) (93.892)

Activos Líquidos (74.107) (85.766)

Proveitos e ganhos 317.333 274.539 Custos e perdas (293.604) (254.165)

Resultado Líquido 23.729 20.374

O Grupo detêm uma participação de 50% na empresa PGJM - Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A., a qual se dedica à comercialização de produtos de cosmética.

Os activos e passivos, assim como os resultados gerados, não têm qualquer materialidade.

36 Eventos subsequentes à data do balanço

Até à data de conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos que mereçam destaque.

Lisboa, 20 de Fevereiro de 2006

Técnico de Contas O Conselho de Administração

PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda. Matriculada na Conservatória do Registo Comercial sob o nº 11912 Sede: Palácio Sottomayor, Rua Sousa Martins, 1 - 3º, 1050 - 217 Lisboa Inscrita na lista dos Revisores Oficiais de Contas sob o nº 183 NIPC 506628752 Capital Social Euros 217.500 Inscrita na Comissão de Valores Mobiliários sob o nº 9077

PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda. Palácio Sottomayor Rua Sousa Martins, 1 - 3º 1050-217 Lisboa Portugal Tel +351 213 599 000 Fax +351 213 599 999

Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria

sobre a Informação Financeira Consolidada Introdução 1 Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório consolidado de gestão e nas demonstrações financeiras consolidadas anexas da Jerónimo Martins, SGPS, SA., as quais compreendem o Balanço em 31 de Dezembro de 2005, (que evidencia um total de 2.372.666 milhares de euros e um total de capital próprio de 670.565 milhares de euros, o qual inclui um total de interesses minoritários de 250.765 milhares de euros e um resultado líquido de 110.379 milhares de euros), a Demonstração consolidada dos resultados por funções, a Demonstração de alterações no capital próprio consolidado e a Demonstração consolidada dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data, e o correspondente Anexo.

Responsabilidades 2 É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação do Relatório consolidado de gestão e de demonstrações financeiras consolidadas que apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira do conjunto das empresas incluídas na consolidação, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos de caixa consolidados; (ii) que a informação financeira histórica seja preparada em conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e que seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a manutenção de sistemas de controlo interno apropriados; e (v) a divulgação de qualquer facto relevante que tenha influenciado a actividade do conjunto das empresas incluídas na consolidação, a sua posição financeira ou resultados.

3 A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente baseado no nosso exame.

Jerónimo Martins, SGPS, SA. 21 de Fevereiro de 2006

(2)

Âmbito 4 O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras consolidadas não contêm distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluíu: (i) a verificação de as demonstrações financeiras das empresas incluídas na consolidação terem sido apropriadamente examinadas e, para os casos significativos em que o não tenham sido, a verificação, numa base de amostragem, do suporte das quantias e divulgações nelas constantes e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) verificação das operações de consolidação e da aplicação do método da equivalência patrimonial; (iii) a apreciação sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo em conta as circunstâncias; (iv) a verificação da aplicabilidade do princípio da continuidade; (v) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação das demonstrações financeiras consolidadas; e (vi) a apreciação se a informação financeira consolidada é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

5 O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação financeira consolidada constante do relatório consolidado de gestão com os restantes documentos de prestação de contas.

6 Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão da nossa opinião.

Opinião 7 Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras consolidadas apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição financeira consolidada da Jerónimo Martins, SGPS, SA. em 31 de Dezembro de 2005, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos consolidados de caixa no exercício findo naquela data, em conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e a informação nelas constante é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

Lisboa, 21 de Fevereiro de 2006 PricewaterhouseCoopers & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.



Relatório e Parecer do Fiscal Único

Senhores Accionistas, 1 Nos termos da lei e do mandato que nos conferiram, apresentamos o relatório sobre a actividade fiscalizadora desenvolvida e damos parecer sobre o Relatório Consolidado de Gestão e as Demonstrações Financeiras Consolidadas apresentados pelo Conselho de Administração da Jerónimo Martins, SGPS, SA relativamente ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2005. 2 No decurso do exercício acompanhámos, com a periodicidade e a extensão que considerámos adequada, a actividade da empresa e das suas filiais e associadas mais significativas. Verificámos a regularidade da escrituração contabilística e da respectiva documentação. Vigiámos também pela observância da lei e dos estatutos. 3 Como consequência do trabalho de revisão legal efectuado, emitimos a respectiva Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada, em anexo, bem como o Relatório sobre a Fiscalização endereçado ao Conselho de Administração nos termos do artº 451º do Código das Sociedades Comerciais. 4 No âmbito das nossas funções verificámos que: i) o Balanço Consolidado, a Demonstração Consolidada dos Resultados por funções, a Demonstração de Alterações no Capital Próprio Consolidado, a Demonstração Consolidada dos Fluxos de Caixa e o correspondente Anexo permitem uma adequada compreensão da situação financeira da empresa, dos seus resultados e dos fluxos de caixa; ii) as políticas contabilísticas e os critérios valorimétricos adoptados são adequados; iii) o Relatório Consolidado de Gestão é suficientemente esclarecedor da evolução dos negócios e da situação da sociedade e do conjunto das filiais incluídas na consolidação evidenciando os aspectos mais significativos;

Jerónimo Martins, SGPS, SA 21 de Fevereiro de 2006

(2)

5 Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de Administração e Serviços e as conclusões constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Consolidada, somos do parecer que: i) seja aprovado o Relatório Consolidado de Gestão; ii) sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras Consolidadas. Lisboa, 21 de Fevereiro de 2006 PricewaterhouseCoopers & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.

VI. Relatório e Contas Individual

Jerónimo Martins, SGPS, S.A. Sociedade Aberta

Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa, sob o n.º 8 122

Capital social EUR 629.293.220 NIPC 500 100 144

Rua Tierno Galvan, Torre 3, 9º, Letra J 1099 - 008 LISBOA

dpiteira

R&C’05 – Relatório de Gestão

221


SOCIEDADE ABERTA

RELATÓRIO DE GESTÃO

Exercício de 2005

A Jerónimo Martins enquanto gestora de participações sociais detém um portfolio de investimentos composto por forte presença na distribuição alimentar em Portugal (Pingo Doce, Feira Nova e Recheio) e Polónia (Biedronka), no sector industrial onde mantém à longa data uma parceria com a Unilever (Fima, Bestfoods, Lever e Iglo), no retalho especializado (Hussel e Jeronymo) e ainda serviços de marketing e distribuição (JMD). A Jerónimo Martins enquanto Holding do Grupo, exerce funções de coordenação e assessoria às suas participadas, sendo que as áreas funcionais de apoio ao Grupo vão desde a administração, relações institucionais, desenvolvimento e estratégia, planeamento e controlo, jurídico, gestão de risco, fiscalidade, auditoria interna, recursos humanos, operações financeiras, contabilidade, consolidação, segurança e comunicação. O volume de negócios resultante da prestação destes serviços foi de 13,2 milhões de euros.

Portugal Em 2005, os desequilíbrios da economia portuguesa continuaram a agravar-se e o País deverá registar, de acordo com o Boletim Económico de Inverno do Banco de Portugal, um crescimento económico na ordem dos 0,3%, face aos 1,3% registados em 2004. Este valor encontra-se ao nível dos mais baixos da União Europeia, devido, sobretudo, a um desempenho desfavorável da Formação Bruta de Capital Fixo, que sofreu uma queda estimada em 3,2%, e das exportações, que, após um crescimento de 5,4% em 2004, terão crescido, em 2005, apenas 1,8%. Deverá, assim, acentuar-se o processo de divergência real da economia portuguesa relativamente à União Europeia que se vem observando desde 2000 e que traduz o fraco desempenho do País em termos de produtividade. Apesar da deterioração da situação do mercado de trabalho e da redução acentuada da confiança dos consumidores na segunda metade do ano, deverá confirmar-se que o consumo - privado e público – foi, em 2005, a componente mais dinâmica da procura global, tendo registado taxas de crescimento anuais superiores às da própria actividade económica. Ainda que se tenha assistido a um claro abrandamento no segundo semestre, reflectindo, sobretudo, a queda verificada no consumo de bens duradouros, o consumo privado deverá ter atingido um crescimento de 1,8%, face aos 2,3% registados em 2004, enquanto que o consumo público terá registado um crescimento de 1,1%, face aos 2,6% verificados no ano anterior. Estima-se, ainda, que, em 2005, o já elevado nível de endividamento dos privados em percentagem do rendimento disponível venha a apresentar um agravamento e que o défice das administrações públicas ascenda a 6,0% do PIB, apesar das medidas de correcção introduzidas a meio do ano. Segundo o Banco de Portugal, a taxa de inflação média anual deverá ter-se situado nos 2,1%, apresentando uma redução de 0,4 p.p. face ao ano anterior. Os impactos do aumento da taxa do IVA e do preço do petróleo foram mitigados por uma variação favorável nos preços das importações, excluindo combustíveis, e nos preços dos bens alimentares não transformados. A taxa de desemprego aumentou, sobretudo no primeiro semestre, devendo situar-se em 7,4% na média do ano. As estimativas apontam, ainda, para um aumento dos salários no sector privado de 2,8%, o que significa um aumento de apenas 0,7% em termos reais.


222

A performance operacional do Grupo em Portugal

Pingo Doce

Em 2005, o Pingo Doce prosseguiu o rumo estratégico definido em 2002: ser a melhor cadeia de supermercados a operar Perecíveis em Portugal, aumentando a sua quota de mercado em produtos não frescos pela conversão dos seus clientes regulares periféricos em clientes nucleares, através da redução de barreiras ao aumento do cabaz de compras. No ano em análise, o sucesso do posicionamento da cadeia revelou-se num crescimento das vendas de 4,6% no mesmo parque de lojas. O volume de negócios total atingiu o valor de 853,4 milhões de euros, mais 5,3% face ao ano de 2004, em grande parte como resultado do aumento de 5,5% do número de transacções dos clientes. Estes resultados foram conseguidos num ambiente competitivo e macro-económico difícil, numa conjuntura de forte pressão sobre os preços, nomeadamente por parte dos operadores de discount. Os preços praticados pelo Pingo Doce em 2005 registaram uma deflação face a 2004 de 3,6%, o que compara com uma variação média dos últimos doze meses do Índice de Preços ao Consumidor em Portugal de +2,3%. O investimento em comunicação ao longo do ano consolidou a percepção da descida de preços do Pingo Doce e reforçou a imagem da Insígnia nos seus vectores de diferenciação no mercado: os Perecíveis e a Marca Própria.

Feira Nova Para o ano de 2005, o Feira Nova definiu como grandes linhas estratégicas de actuação e de sustentação para o futuro: (i) um grande investimento na conquista de um lugar de liderança na percepção de preços baixos, na perspectiva do consumidor; (ii) um reforço na percepção de qualidade nos Perecíveis; e (iii) um investimento na remodelação e modernização do parque de lojas, nomeadamente das médias-superfícies e respectivas lojas-satélite, de Têxtil, com a marca New Code, e de Electrodomésticos e Novas Tecnologias, com a marca Electric Co. Ao mesmo tempo, a preocupação com a eficiência operacional manteve-se, com o objectivo de libertar recursos que permitam transpor em benefícios para o cliente as poupanças daí resultantes. O ano em análise marcou também o início da nova fase de grande expansão do Feira Nova, que terá sequência nos próximos anos, principalmente através do formato média-superfície, assumido como o formato que mais se adequa ao mercado e no qual a Insígnia tem competências que lhe permitem liderar nas áreas geográficas onde opera. O reposicionamento de preço passou por uma reformulação da política comercial da Companhia, com uma descida de preços nas categorias de produto mais sensíveis a este factor e nas quais outros formatos têm vindo a ocupar um lugar importante. Esta orientação estratégica reflectiu-se numa deflação acumulada de cerca de 3,4%, que não impediu, contudo, o Feira Nova de aumentar as vendas like for like em 0,5% e conseguir um crescimento total de 3,5%, apesar dos períodos em que as lojas em remodelação estiveram fechadas.

Recheio

No ano de 2005, marcado pelo intensificar da agressividade concorrencial entre todos os formatos da Distribuição Moderna e por um abrandamento no consumo privado, o Recheio, conseguiu, uma vez mais, consolidar a sua liderança no mercado grossista, sendo a principal referência de fornecimento para os profissionais de comércio alimentar – Indústria Hoteleira e Retalho Tradicional.


223

Não obstante as vendas líquidas terem decrescido 2,4% face ao ano anterior, o Recheio aumentou a sua quota de mercado, uma vez que o mercado grossista terá perdido, em 2005, cerca de 4% face a 20041. O resultado operacional (EBITDA) ascendeu, em 2005, a 38,6 milhões de euros, correspondentes a 6,7% das vendas, continuando a Companhia a apresentar níveis de rentabilidade bastante superiores aos da média do sector.

Madeira Ao longo de todo o ano de 2005, o Pingo Doce na Madeira prosseguiu a política sustentada de preços baixos e estáveis, garantindo a sua competitividade através de um controlo mensal dos preços de cerca de 1500 referências face aos principais concorrentes. O Pingo Doce cumpriu a promessa de não subir os seus preços face ao aumento do IVA e, pelo segundo ano consecutivo, a cadeia apresentou deflação dos preços (deflação média mensal de 1,8%), em contraciclo com a variação média do Índice de Preços ao Consumidor (2,3% em 2005). No ano em análise, concretizou-se mais uma forte aposta do Grupo, com a abertura, em Abril, de uma nova loja Pingo Doce no Fórum Madeira. Num cenário de concorrência cada vez mais competitiva, o parque actual de 13 lojas atingiu o valor de vendas de 76,5 milhões de euros, o que representa um crescimento de 3,8% face ao ano anterior. Apesar do decréscimo generalizado da actividade do Retalho Tradicional, o Recheio da Madeira consolidou, em 2005, a sua liderança de mercado, atingindo vendas no montante de 28,6 milhões de euros, valor equiparável ao do ano anterior. O aumento de eficiência em termos de custos operacionais e de estrutura permitiu um sólido desempenho ao nível dos resultados. Dos factores a destacar, salienta-se a consolidação e obtenção de novos contratos de fornecimento aos principais grupos hoteleiros e de restauração da Madeira.

JMD O ano de 2005 foi um ano de transição para a JMD. Depois da saída do seu portefólio, no final de 2004, de uma marca de referência, a Companhia revelou capacidade de renovação através da entrada de novos parceiros, de dimensão relevante, para o seu negócio de representações. Os resultados alcançados neste exercício reflectem as dificuldades sentidas em resultado das referidas alterações de portefólio, tendo, contudo, sido lançadas as bases para uma retoma do crescimento, em linha com os últimos anos, já no exercício de 2006.

Indústria 2005 foi um ano em que a FimaVG enfrentou grandes desafios, com uma resposta globalmente positiva em termos de desempenho. As vendas líquidas atingiram 285,0 milhões de euros, reflectindo a integração da Bestfoods. A evolução da rentabilidade foi, no entanto, díspar, já que a evolução positiva em termos de estrutura de custos e rentabilidade da generalidade das categorias foi contrariada pelas perdas registadas no negócio de Azeite e Óleos. Durante o ano de 2005, devido a um ambiente de mercado extremamente competitivo, explicado por um contexto económico desfavorável, as vendas totais da LeverElida (excluindo o efeito da venda de

1 Estimativas internas.


224

Denim e de Vim) mantiveram-se ao nível do ano anterior, tendo no mercado interno registado um crescimento de 2,0%. A evolução das quotas de mercado foi positiva e, em volume, as marcas cresceram 7%. O total de vendas da IgloOlá ficou acima dos 128,3 milhões de euros, representando um crescimento de 0,2% relativamente ao ano passado (excluindo o efeito da venda do negócio das Pizzas). A actividade da Companhia foi bastante condicionada por um contexto socio-económico difícil, com efeitos adversos relacionados sobretudo com a contracção do consumo, a forte pressão negocial do Retalho Organizado e a agressiva actividade concorrencial que se fez sentir nos mercados, apesar das boas condições atmosféricas verificadas, sobretudo no Verão.

Polónia O Retalho Organizado na Polónia continuou a revelar um dinamismo significativo, marcado pela contínua abertura de novos espaços comerciais, apesar do abrandamento registado no crescimento económico e no consumo privado. Em 2005, estima-se que tenham surgido cerca de 250 novas lojas, com o formato discount a manter-se como o de maior vitalidade, traduzida na inauguração de mais de 180 lojas. Os ritmos de expansão registados no formato hipermercado são idênticos aos de anos anteriores, cifrando-se o número de novas aberturas em 44 lojas. Sem prejuízo do dinamismo de actividade do Retalho Organizado, o Retalho Tradicional continua, ainda, a representar cerca de 58% do mercado polaco. Ao nível do licenciamento, os prazos de resposta por parte das autoridades a pedidos de abertura sofreram um alargamento substancial, passando de dois para cerca de seis meses, ao mesmo tempo que se verifica a existência de uma burocracia crescente a envolver estes processos. Não obstante muitos dos operadores ainda não apresentarem resultados positivos, os preços praticados no mercado mantêm-se muito pressionados, tendo-se registado, no último trimestre do ano, um pico de pressão sobre os preços, por acção dos hipermercados.

A performance operacional do Grupo na Polónia

O ano de 2005 revelou ser, num contexto macro-económico adverso, um interessante teste à excelência operacional que a Biedronka desenvolveu nos anos mais recentes. Com efeito, as expectativas de evolução económica antecipadas para o ano em análise, após a adesão da Polónia à União Europeia, não foram plenamente concretizadas. Indicadores como as taxas de crescimento do PIB e o Investimento ficaram significativamente aquém dos valores inicialmente orçamentados para 2005, tendo, como consequência, um impacto desfavorável na evolução do próprio consumo privado. No entanto, este cenário macro-económico não condicionou de modo algum os objectivos de geração de valor que a Biedronka se propôs atingir no ano de 2005. Na verdade, permitiu reforçar a consolidação da sua posição de liderança no mercado de Retalho Alimentar na Polónia, através do reforço e aceleração da sua expansão orgânica, bem como do seu posicionamento de liderança de preços e inovação de sortido, fiel ao princípio “Qualidade a preços baixos, todos os dias”. Durante 2005, foram abertas 84 novas lojas, o que permitiu à Insígnia concluir o ano com um parque de 805 unidades. Os consumidores reconheceram e valorizaram a dinâmica operacional e a consistência das medidas


225

implementadas, o que se traduziu num crescimento de 13,4% das vendas da Biedronka face ao ano anterior, sendo o crescimento like for like de 5,4%.

A análise das actividade do Grupo encontra-se tratada com mais detalhe no Relatório Consolidado de Gestão que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas relativas ao exercício de 2005.

A Performance da Holding

A empresa enquanto Holding e gestora de participações sociais, apresentou em 2005 resultados operacionais de 10,9 milhões de euros, o que representa um acréscimo de 7,0 milhões de euros face a 2004. Em resultado da reestruturação da dívida, com consequente redução de custos de emissão e de taxas de juro, os custos líquidos de financiamento reduziram-se em 60% face a 2004, atingindo o montante de 6,0 milhões de euros em 2005. Os empréstimos a empresas do Grupo e Joint-Ventures aumentaram em termos líquidos 96,2 milhões de euros. Este facto conduziu a um aumento da dívida em 77,7 milhões de euros, para os 221,5 milhões de euros (em 2004 era de 143,8 milhões de euros). Foram contratados diversos empréstimos bancários sob a forma de Programa de Papel Comercial, no montante global de 195 milhões de euros. No final do exercício estavam a ser utilizados 110 milhões de euros. Foi também tomado um novo empréstimo obrigacionista de 50 milhões de euros, com vencimento repartido em 2009 e 2010. Os resultados operacionais não usuais atingiram em 2005 o montante de 7,7 milhões de euros, correspondendo a um ganho na liquidação e extinção do Jerónimo Martins Stock Options Plan.

Factos Subsequentes

Até à data da conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos, que mereçam destaque.

Perspectivas para 2006

Tendo em conta o cenário macro-económico e sectorial acima apresentado, a aposta do Grupo Jerónimo Martins continua a assentar no crescimento sólido e rentável do seu actual portefólio de negócios na Distribuição Alimentar. A Polónia deverá manter-se como o principal motor de crescimento do Grupo, prevendo-se a intensificação do investimento na expansão das Insígnias de Retalho em Portugal e o reforço da aposta no segmento de Food Service. Tanto em Portugal como na Polónia, os consumidores deverão continuar a mostrar-se muito racionais na avaliação do binómio qualidade-preço, razão pela qual a competitividade das Insígnias continua a estar no topo das prioridades. Por sua vez, as Insígnias estão focadas no aumento da rotação do seu capital investido, apostando em ofertas atractivas, inovadoras e diferenciadas, que conduzam ao aumento do valor médio de compra dos seus clientes. O Pingo Doce continuará a reforçar a sua posição de liderança no segmento dos supermercados. São prioridades da Insígnia a expansão do seu parque de lojas, a consolidação da sua estratégia de reposicionamento de preço e a continuidade no desenvolvimento dos Perecíveis e da Marca Própria, como factores de diferenciação. O Feira Nova prosseguirá também a consolidação do seu posicionamento de preço competitivo, o


226

crescimento dos negócios Electric Co e New Code e o investimento em Perecíveis e em Marca Própria, como factores de atracção e de fidelização, respectivamente. Em 2006, o principal desafio da Insígnia estará centrado na expansão do seu parque de lojas de média-superfície. O Recheio dará continuidade à consolidação da sua posição de liderança no Retalho Tradicional, de forma a sustentar o seu negócio num mercado que deverá apresentar taxas de crescimento negativas nos próximos anos devido à pressão das aberturas no Retalho Organizado. Por sua vez, o canal HoReCa oferece ao Recheio oportunidades significativas de crescimento, estando a Insígnia a testar os formatos mais eficientes para abordar os vários segmentos do mercado. No mercado polaco, a Biedronka persistirá na sedimentação da sua estratégia de sucesso, garantindo a manutenção da sua vantagem no mercado e focando toda a Organização no crescimento contínuo, rápido e sustentado. A Companhia continua a apresentar agressivos planos de expansão (80 a 100 lojas/ano) e de remodelação (40 a 60 lojas/ano) e propõe-se criar mais uma região logística e operacional, no sentido de adequar a sua estrutura operacional ao potencial de crescimento existente. Na área da Indústria espera-se assistir a crescimentos interessantes de vendas e à consolidação das quotas de mercado em todas as áreas de negócio, através de um forte investimento em preço e de uma clara aposta na inovação. A optimização de custos e a refocagem num portefólio de marcas fortes são as duas prioridades da Organização. A JMD continuará a apostar no alargamento do seu portefólio de marcas representadas e no desenvolvimento dos seus novos projectos na área da Restauração. Apesar de, uma vez mais, se antecipar um ano difícil, o Grupo assumiu, para o ano de 2006, objectivos bastante ambiciosos em termos de mercado e muito exigentes para a Organização, mas que considera exequíveis. Não obstante a ambição dos objectivos de crescimento para o actual portefólio, o Grupo continua a pesquisar e a analisar novas vias de desenvolvimento, sejam elas novos formatos de loja, novas geografias ou novos negócios. Foi neste âmbito que se formalizou, no mês de Fevereiro do corrente ano, a parceria com a Associação Nacional de Farmácias (ANF), para estudar, no mercado polaco, a possibilidade de se vir a iniciar um negócio na área das farmácias. Num cenário de incerteza como aquele com que as empresas se debatem actualmente, é fundamental avaliar de forma muito objectiva os riscos implícitos em novos investimentos e a capacidade da Organização de acomodar esses riscos.

Informação sobre matérias ambientais

Não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da companhia, nem o seu futuro desenvolvimento.

Proposta de Aplicação de Resultados

No exercício de 2005, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de 110.379.181 euros. De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo do Governo da Sociedade, incluído no Relatório e Contas Consolidado, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 52.788.474,48 euros, o que corresponde a 47,8% do resultado líquido consolidado. Propõe-se assim, a aplicação do resultado individual de Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que no exercício


227

de 2005 ascendeu a 79.418.358,12 euros, da seguinte forma:

• Reserva Legal ........................... 3.970.917,91 euros.

• Distribuição de dividendos ........ 52.788.474,48 euros.

• Reservas Livres .......................22.658.965,73 euros.

Declarações Legais

Nos termos da Lei, cumpre ao Conselho de Administração declarar que:

a) Para além dos factos acima referidos, e dos que, em maior detalhe, constam do Relatório que acompanha as Demonstrações Financeiras Consolidadas do Grupo relativas ao exercício de 2005, não tem conhecimento da ocorrência, após o termo do exercício, de outras situações que, pela sua especial relevância, mereçam ser destacadas;

b) Nos termos do artigo 21º do Decreto Lei nº 411/91, de 17 de Outubro, não existem dívidas em mora à Segurança Social;

c) Nos termos do disposto no nº 2 do artigo 324º do Código das Sociedades Comerciais, não houve movimento de compras e vendas de Acções Próprias, pelo que o número de Acções Próprias detidas no final do exercício de 2005 era o mesmo de 31 de Dezembro de 2004: 171.800 Acções Próprias.

Lisboa, 20 de Fevereiro de 2006 O Conselho de Administração

Anexo ao Relatório de Gestão do Exercício de 2005

228

INFORMAÇÃO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS DOS ÓRGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE FISCALIZAÇÃO NO CAPITAL DA EMPRESA A 31 DE DEZEMBRO DE 2005

(De acordo com a disposição no artigo 447ª do Código das Sociedades Comerciais e nos termos da alínea b) do nº1 do artigo 7º do Regulamento da CMVM nº 24/2000)

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Membros do Conselho de

Administração Posição em 31.12.04 Acréscimos no exercício Diminuições no exercício Posição em 31.12.05

Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações Acções Obrigações

Elísio Alexandre Soares dos Santos 20.071 - 20.071 -

José Manuel da Silveira e Castro Soares dos Santos

- - - -

Luís Maria Viana Palha da Silva - - - -

Pedro Manuel de Castro Soares dos Santos

23.661 - 23.661 -

António Mendo Castel-Branco Borges

- - - -

Artur Eduardo Brochado dos Santos Silva

1.536 - 1.536 -

Hans Eggerstedt 3.940 - 3.940 -

Manuel Fernando Macedo de Alves Monteiro

- - - -

Rui Manuel de Medeiros d`Espiney Patrício

- - - -

Álvaro Carlos Gonzalez Troncoso - - - -

FISCAL ÚNICO

O Fiscal Único, PricewaterhouseCoopers & Associados, SROC, Lda., não detinha quaisquer acções e obrigações, em 31 de Dezembro de 2005, não tendo realizado transacções com quaisquer títulos de Jerónimo Martins, SGPS, S.A..

Anexo ao Relatório de Gestão do Exercício de 2005

229

LISTA DOS TITULARES DE PARTICIPAÇÕES QUALIFICADAS A 31 DE DEZEMBRO DE 2005

(De acordo com a disposição nos artigos 447º e 448º do Código das Sociedades Comerciais, nos termos da alínea e) do nº1 do artigo 6º do regulamento da CMVM nº 11/2000 e nos termos do Código dos Valores Mobiliários)

Accionista Nº Acções detidas

% Capital % dos Direitos de Voto*

Sociedade Francisco Manuel dos Santos, SGPS, S.A.

Directamente 70.353.985 55,899% 55,976%

Strand Ventures Inc.**

Directamente 10.454.615 8,307% 8,318%

Através da Sociedade Fitron Management Ltd. ( Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

4.234.159 3,364% 3,369%

Através da Sociedade Multiplus Investments Ltd. (Detida a 100% pela Sociedade Strand Ventures, Inc.)

5.266.256 4,184% 4,190%

Total Imputável 19.955.030 15,855% 15,877%

Zenith, SGPS, S.A. ***

Directamente 2.973.484 2,363% 2,366%

* ( % Direitos de voto = Nº Acções Detidas / (Nº Total Acções JM - Acções Próprias))

** Nos termos e para os efeitos do n.º 3 do art. 16 do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas directa e indirectamente pela Strand Ventures Inc, devem ser imputadas, nos termos do n.º 1 do art. 20 do CVM às seguintes sociedades:

- Banco Privado Português (Cayman) Ltd., mediante contrato de gestão de carteira da totalidade da participação na Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;

- Banco Privado Português, S.A., mediante acordo com diversos accionistas da sociedade Strand Ventures, o qual lhe permite a eleição da maioria dos membros do órgão de administração.

*** Nos termos e para os efeitos do n.º 3 do art. 16 do Código dos Valores Mobiliários (CVM), as participações detidas pela Zenith, SGPS, S.A., devem ser imputadas, nos termos do n.º 1 do art. 20 do CVM às seguintes sociedades:

- Banco Privado Português, S.A., mediante contrato de gestão de carteira da totalidade da participação na Jerónimo Martins, SGPS, S.A.;

- Banco Privado Português, S.A., mediante acordo com diversos accionistas da sociedade Zenith, SGPS, S.A., o qual lhe permite a eleição da maioria dos membros do órgão de administração.

230


DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS POR FUNÇÕES



Notas 2005 2004

Prestações de serviços 13.253 11.907

Custo das prestações de serviços (7.612) (6.048)

Resultados brutos 5.641 5.859

Outros proveitos e ganhos operacionais 127 271

Custos administrativos (1.527) (1.267)

Outros custos e perdas operacionais (1.051) (1.011)

Resultados operacionais não usuais 8 7.708 -

Resultados Operacionais 10.898 3.852

Custos líquidos de financiamento 4 (5.966) (15.075)

Ganhos (perdas) em filiais e associadas 7 66.714 42.530

Ganhos (perdas) em outros investimentos 1.035 1.134

Resultados Correntes 72.681 32.441

Impostos sobre os resultados correntes 6 6.737 (54)

Resultados líquidos 79.418 32.387

Resultado básico por acção (euros) 20 0,632 0,292

Resultado básico diluído por acção (euros) 20 0,632 0,292

Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo O Técnico Oficial de Contas O Conselho de Administração

____________________________ ______________________________

231


BALANÇO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2005 E 2004


Notas 2005 2004

Activo

Activos fixos tangíveis 9 319 419

Activos intangíveis 10 - -

Propriedades de investimento 11 2.470 2.459

Partes de capital em empresas do grupo 12 234.074 228.656

Partes de capital em joint-ventures 12 6.285 6.285

Empréstimos a empresas do grupo 13 690.601 600.948

Empréstimos a joint-ventures 13 164.199 157.699

Investimentos financeiros disponíveis para venda 14 35.080 29.858

Impostos diferidos activos 15 7.221 -

Total de activos não correntes 1.140.249 1.026.324

Impostos a recuperar 15 93 73

Empréstimos a empresas do grupo 13 100.000 100.000


Caixa e equivalentes de caixa 17 1.482 28

Total de activos correntes 110.791 104.210

Total do activo 1.251.040 1.130.534

Capital Próprio e Passivo

Capital 19.1 629.293 629.293

Prémios de emissão 19.1 22.452 22.452

Acções próprias 19.2 (6.006) (6.060)

Reservas 19.4 4.646 810

Resultados retidos 19.5 359.047 322.010

Total do capital próprio 1.009.378 968.505


Benefícios concedidos a empregados 25 14.527 15.560

Provisões 22 12 20

Impostos diferidos passivos 15 450 -

Total de passivos não correntes 214.998 55.614

Credores e acréscimos e diferimentos 23 3.010 2.116

Instrumentos financeiros derivados 24 1.240 548


Impostos a pagar 15 360 362

Total de passivos correntes 26.664 106.415

Total do capital próprio e do passivo 1.251.040 1.130.534

Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo

232


Notas

Capital

Prémios de

emissão

Acções próprias

Reservas

Resultados retidos

Total do capitalpróprio

Balanço em 1 de Janeiro de 2004 479.293 22.452 (6.060) 394.543 (104.050) 788.178

Reclassificação (394.543) 394.543 -

Total de reclassificações - - - (394.543) 394.543 -

Justo valor de investimentos financeiros disponíveis para venda 734 734

Justo valor dos serviços prestados – plano de stock options 76 76

Custos com aumento de capital (2.272) (2.272)

Valor residual do JM stock options trust plan (adopção SIC 12 rev.) 1.402 1.402

Resultados reconhecidos directamente no capital próprio - - - 810 (870) (60)

Resultados do exercício de 2004 - - - 32.387 32.387

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - - 32.387 32.387

Aumento de capital 150.000 150.000

Balanço em 31 de Dezembro de 2004 629.293 22.452 (6.060) 810 322.010 968.505

Balanço em 1 de Janeiro de 2005 629.293 22.452 (6.060) 810 322.010 968.505

Justo valor de investimentos financeiros disponíveis para venda 14 3.895 2.729 6.624

Justo valor de instrumentos financeiros de cobertura de caixa (IAS 39) 24

- Valor bruto 23 23- Imposto diferido (6) (6)

Resultados reconhecidos directamente no capital próprio - - - 3.912 2.729 6.641

Resultados do exercício de 2005 79.418 79.418

Total de ganhos e perdas reconhecidas no período - - - - 79.418 79.418

Justo valor dos serviços prestados-plano de stock options 25 61 61

Anulação das opções relativas ao stock options plan 25 (137) 137 -Pagamento de dividendos (45.247) (45.247)

Balanço em 31 de Dezembro de 2005 629.293 22.452 (6.060) 4.646 359.047 1.009.378Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo


DEMONSTRAÇÃO DE ALTERAÇÕES NO CAPITAL PRÓPRIO

233


DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DOS EXERCÍCIOS

FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2005 E 2004


Notas 2005 2004

Actividades operacionais Recebimentos de clientes 12.935 15.539Pagamentos a fornecedores e ao pessoal (13.397) (10.847)Caixa gerado pelas operações 18 (462) 4.692

Juros pagos 4 (5.525) (3.332)Imposto sobre o rendimento pago (49) 121

Fluxos de caixa de actividades operacionais (6.036) 1.481

Actividades de investimento Alienação de activos fixos tangíveis 9 5 6Alienação de investimentos financeiros disponíveis para venda 14 9.096 3Reembolso de empréstimos e prest. suplem. capital concedidos a participadas 13 5.620 195.696Juros recebidos 7 8.747 18Dividendos recebidos 7 52.115 40.838Aquisição de investimentos financeiros disponíveis para venda - (12.849)Empréstimos e prestações suplementares de capital concedidos a participadas 13 (101.855) (261.828)Aquisição de activos fixos tangíveis 9 (69) (84)


Actividades de financiamento Recebimentos relativos a empréstimos não correntes 21 160.000 99.857Recebimentos por aumentos de capital e prémios de emissão - 147.728Recebimentos de juros e proveitos similares 4 386 351Reembolso de empréstimos obtidos 21 (81.308) (217.553)Pagamento de dividendos (45.247) -

Fluxos de caixa de actividades de financiamento 33.831 30.383

Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 1.454 (6.336)

Movimento de caixa e outros equivalentes Caixa e equivalentes de caixa no início do exercício 28 6.364Variação líquida de caixa e equivalentes de caixa 1.454 (6.336)

Caixa e equivalentes de caixa no final do exercício 17 1.482 28

Para ser lido em conjunto com as notas às Demonstrações Financeiras Individuais em anexo

Notas às demonstrações financeiras individuais 31 de Dezembro de 2005 e 2004

234

Índice das notas às demonstrações financeiras individuais Página

1. Actividade.................................................................................................................................... 235 2. Políticas contabilísticas................................................................................................................... 235 3. Custos com o pessoal .................................................................................................................... 241 4. Custos líquidos de financiamento .................................................................................................... 241 5. Locações operacionais ................................................................................................................... 242 6. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados....................................................................... 242 7. Ganhos (perdas) em filiais e associadas ........................................................................................... 243 8. Resultados operacionais não usuais ................................................................................................. 243 9. Activos fixos tangíveis ................................................................................................................... 243 10. Activos Intangíveis ...................................................................................................................... 244 11. Propriedades de Investimento....................................................................................................... 244 12. Partes de capital ......................................................................................................................... 245 13. Empréstimos concedidos ............................................................................................................. 245 14. Investimentos financeiros disponíveis para venda............................................................................ 246 15. Impostos.................................................................................................................................... 246 16. Devedores e acréscimos e diferimentos.......................................................................................... 247 17. Caixa e equivalentes de caixa ....................................................................................................... 248 18. Fluxo gerado pelas operações ....................................................................................................... 248 19. Capital e reservas ....................................................................................................................... 248 20. Resultado por acção .................................................................................................................... 249 21. Empréstimos obtidos ................................................................................................................... 250 22. Provisões e ajustamentos ao valor de realização ............................................................................. 251 23. Credores e acréscimos e diferimentos ............................................................................................ 252 24. Instrumentos financeiros.............................................................................................................. 252 25. Benefícios dos empregados........................................................................................................... 253 26. Garantias ................................................................................................................................... 253 27. Contingências ............................................................................................................................. 253 28. Partes relacionadas ..................................................................................................................... 254 29. Empresas do Grupo, Associadas e Outras empresas......................................................................... 255 30. Empresas do Grupo – Participações directas e indirectas .................................................................. 256 31. Transações com partes relacionadas .............................................................................................. 257 32. Interesses em joint-ventures (empreendimentos conjuntos) ............................................................. 259 33. Informação sobre matérias ambientais........................................................................................... 259 34. Eventos subsequentes à data do balanço........................................................................................ 259


235

1. Actividade A Jerónimo Martins, SGPS, S.A. (JMH) é a empresa-mãe do Grupo Jerónimo Martins (Grupo) e está sediada em Lisboa, na Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J, 1099-008 Lisboa. A sua actividade resulta essencialmente na gestão das participações sociais das empresas do Grupo. No final de 2005 tinha 63 empregados ao seu serviço (em 2004 eram 62). O Grupo Jerónimo Martins dedica-se fundamentalmente à produção, distribuição e venda de géneros alimentícios e outros produtos de grande consumo. O Grupo opera em Portugal e na Polónia, tendo cerca de 30.753 empregados (em 2004 eram cerca de 28.914). A JMH está cotada na Euronext Lisboa (anterior Bolsa de Valores de Lisboa e Porto) desde 1989. Estas Demonstrações Financeiras Individuais foram aprovadas pelo Conselho de Administração no dia 20 de Fevereiro de 2006. 2. Políticas contabilísticas As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na preparação destas demonstrações financeiras encontram-se descritas abaixo:

2.1 Bases de apresentação Os valores apresentados, salvo indicação em contrário, são expressos em milhares de euros (M EUR). As demonstrações financeiras consolidadas e individuais da JMH foram preparadas em conformidade com as Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), tal como adoptadas na União Europeia. As demonstrações financeiras foram preparadas segundo o princípio do custo histórico excepto no que respeita às Propriedades de investimento, Instrumentos financeiros derivados e aos Investimentos financeiros disponíveis para venda referidos na nota 2.8, os quais se encontram registados ao respectivo valor de mercado. A preparação de demonstrações financeiras em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites requer o uso de estimativas e assunções que afectam as quantias reportadas de activos e passivos, assim como, as quantias reportadas de proveitos e custos durante o período de reporte. Apesar destas estimativas serem baseadas no melhor conhecimento da gestão em relação aos eventos e acções correntes, em última análise os resultados reais podem diferir dessas estimativas. No entanto, é convicção do management que as estimativas e assunções adoptadas não incorporam riscos significativos que possam causar, no decurso do próximo exercício, ajustamentos materiais ao valor dos activos e passivos.

Alteração de Políticas Contabilísticas e Bases de Apresentação

O Grupo decidiu adoptar, com referência a 1 de Janeiro de 2004, todas as alterações introduzidas pelo Internacional Accounting Standards Board (IASB) até 31 de Dezembro de 2004, as quais constituiram a plataforma estável de aplicação obrigatória para as empresas cotadas em Bolsas Europeias, em 2005.

Pelo que a informação financeira apresentada neste relatório e contas é perfeitamente comparável com a do ano anterior.

Durante o ano de 2005 o IASB emitiu uma nova norma IFRS 7 – Instrumentos Financeiros: Divulgações e procedeu a alterações ao IAS 1 – Apresentação de Demonstrações Financeiras, IAS 19 – Benefícios de Empregados, IAS 21 – Os Efeitos de Alterações em Taxas de Câmbio, IAS 39 – Instrumentos Financeiros: Reconhecimento e Mensuração, IFRS 1 – Adopção pela primeira vez das normas internacionais de relato financeiro, IFRS 4 – Contratos de Seguro e IFRS 6 – Exploração e Avaliação de Recursos Minerais.

Quer a nova IFRS 7, quer as alterações introduzidas às normas acima mencionadas têm aplicação obrigatória em 1 de Janeiro de 2006, ou após esta data, sendo que a aplicação das mesmas não terá impacto material nas demonstrações financeiras da empresa e na maioria dos casos não têm sequer aplicação à actividade desenvolvida por JMH.

O International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC), emitiu em 2005 as interpretações IFRIC 6 – Liabilities arising from Participating in a Specific Market e IFIRC 7 – Applying the Restatement Approach under IAS 29, as quais não têm aplicação à actividade desenvolvida por JMH.


236

2.2 Transacções em moeda estrangeira As transacções em moeda estrangeira são convertidas para Euros à taxa de câmbio em vigor à data da transacção. À data do balanço, os activos e passivos monetários expressos em moeda estrangeira são convertidos à taxa de câmbio em vigor a essa data e as diferenças de câmbio resultantes dessa conversão são reconhecidas como resultados do exercício. As principais cotações utilizadas à data do balanço foram as seguintes:

Taxa em 31/12/2005

Libra Esterlina € 1,4592

2.3 Derivados

Na gestão dos seus riscos financeiros, a JMH utiliza derivados com o único objectivo de cobertura desses riscos. De acordo com as suas políticas financeiras, a JMH não utiliza derivados para especulação.

Apesar de os derivados contratados pela JMH corresponderem a instrumentos eficazes na cobertura económica de riscos, nem todos qualificam como instrumentos de cobertura contabilística de acordo com as regras e requisitos do IAS 39. Os instrumentos que não qualifiquem como instrumentos de cobertura contabilística são registados no balanço pelo seu justo valor e as variações no mesmo são reconhecidas em resultados financeiros.

Sempre que disponível, o justo valor dos derivados, é estimado com base em preços de mercado. Na ausência de preços de mercado, o justo valor dos derivados é estimado através de modelos de desconto de fluxos de caixa e modelos de valorização de opções, considerando pressupostos geralmente utilizados no mercado.

2.4 Operações de cobertura Risco de taxa de juro (cobertura de fluxo de caixa) Sempre que as expectativas de evolução de taxas de juro o justifiquem, a JMH procura contratar operações de protecção contra movimentos adversos, através de instrumentos derivados, tais como interest rate swaps (IRS), caps e floors, FRA’s, etc. Na selecção de instrumentos são essencialmente valorizados os aspectos económicos dos mesmos. São igualmente tidas em conta as implicações da inclusão de cada instrumento adicional na carteira de derivados existente, nomeadamente os efeitos em termos de volatilidade nos resultados. As operações que qualifiquem como instrumentos de cobertura em relação de cobertura de fluxo de caixa, são registadas no balanço pelo seu justo valor, e na medida em que sejam consideradas coberturas eficazes, as variações no justo valor dos instrumentos são inicialmente registadas por contrapartida de capitais próprios e posteriormente reclassificadas para a rubrica de custos financeiros. Se as operações de cobertura apresentarem ineficácia, esta é registada directamente em resultados. Desta forma e em termos líquidos, os custos associados aos financiamentos cobertos, são periodificados à taxa inerente à operação de cobertura contratada. Os ganhos ou perdas decorrentes de rescisão antecipada deste tipo de instrumentos, são reconhecidos em resultados aquando da sua ocorrência.

2.5 Activos fixos tangíveis

Os activos fixos tangíveis estão relevados pelos valores que resultaram da sua aquisição acrescidos de todos os custos necessários para a sua utilização (colocação no local de uso) líquidos das respectivas amortizações acumuladas e perdas de imparidade. Os ganhos ou perdas na alienação são determinados pela comparação da receita obtida com o valor contabilístico e reconhecida a diferença nos resultados operacionais. Os custos com a manutenção e reparação que não aumentam a vida útil destes activos fixos são registados como custos do exercício em que ocorrem. Contratos de locação financeira Os bens cuja utilização decorre de contratos de locação financeira relativamente aos quais a JMH assume


237

substancialmente todos os riscos e vantagens inerentes à posse do activo locado são classificados como activos fixos tangíveis. Os contratos de locação financeira são registados na data do seu início como activo e passivo pelo menor do justo valor do bem locado ou do valor actual das rendas de locação vincendas. Os activos adquiridos em locação financeira são amortizados de acordo com a política estabelecida pela JMH para os activos fixos tangíveis. As rendas são constituídas pelo encargo financeiro e pela amortização financeira do capital. Os encargos são imputados aos respectivos períodos durante o prazo de locação a fim de produzirem uma taxa de juro periódica constante sobre o investimento líquido remanescente do locador. Amortizações As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal, em função da vida útil estimada para cada tipo de bem. As taxas de amortização anual (em %) mais importantes são as seguintes:

%

Edifícios e outras construções 10 Ferramentas e utensílios 25 Equipamento de transporte 25 Equipamento administrativo 10-25 Outras imobilizações 10

2.6 Activos intangíveis Os activos intangíveis encontram-se registados pelo custo de aquisição deduzido das amortizações acumuladas e perdas de imparidade. Despesas de investigação e desenvolvimento As despesas de investigação, efectuadas na procura de novos conhecimentos técnicos ou científicos ou na busca de soluções alternativas, são reconhecidas em resultados quando incorridas. As despesas de desenvolvimento são capitalizadas quando é demonstrável a executabilidade técnica do produto ou processo em desenvolvimento e a JMH tem a intenção e a capacidade de completar o seu desenvolvimento e iniciar a sua comercialização ou o seu uso. Despesas com programas de computador (software) Os custos associados ao desenvolvimento ou manutenção de software são reconhecidos como despesas quando incorridos, excepto quando esses custos sejam directamente associados a projectos de desenvolvimento em que seja quantificável a geração de benefícios económicos futuros, sendo reconhecidos como activos intangíveis incluídos no montante capitalizado das despesas de desenvolvimento. Amortizações As amortizações são calculadas, sobre os valores de aquisição, pelo método das quotas constantes, com imputação duodecimal, durante o período estimado de vida útil dos activos intangíveis, excepto se a sua vida for considerada indefinida. As taxas de amortização anual (em %) mais importantes são as seguintes:

%

Despesas de desenvolvimento 20

2.7 Partes de capital e empréstimos a empresas do Grupo As partes de capital em empresas do grupo, associadas e joint-ventures são registadas pelo valor de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos em que se justifique. Os empréstimos a empresas do grupo são registados pelo valor de aquisição. São constituídas provisões para redução de valor nos casos em que se justifique.


238

2.8 Investimentos financeiros disponíveis para venda As partes de capital detidas que não sejam participações em empresas do grupo, associadas e joint-ventures são classificadas como investimentos financeiros disponíveis para venda e reconhecidos no balanço como activos não correntes. Estes investimentos financeiros são contabilizados ao valor de mercado, entendido como o respectivo valor de cotação à data de balanço. Sempre que as expectativas de médio prazo de mercado apontem para valorizações significativamente abaixo da cotação na data de balanço, são registadas provisões para perdas por imparidade reflectindo essas perdas permanentes. Caso não exista um mercado activo, o Grupo utiliza sempre que possível técnicas de avaliação para apurar o justo valor das participações. Estas podem incluir transacções recentes entre entidades independentes, comparação com outros instrumentos com características similares ou estimativa do valor actual de recebimentos futuros. Não sendo possível a aplicação de qualquer uma destas técnicas de avaliação, as participações em causa são mantidas ao custo de aquisição, sendo constituídas provisões para redução de valor nos casos que se justifiquem. As mais e menos valias potenciais resultantes são registadas directamente em reservas até que o investimento financeiro seja vendido, recebido ou de qualquer forma alienado, momento em que o ganho ou perda acumulado anteriormente reconhecido no capital próprio é incluído no resultado líquido do período. 2.9 Propriedades de investimento As propriedades de investimento são valorizadas ao justo valor determinado por entidades especializadas e independentes, com qualificação profissional reconhecida e com experiência na avaliação deste tipo de activos. O justo valor é baseado em valores de mercado, sendo este o montante pelo qual duas entidades independentes e interessadas, estariam dispostas a transaccionar o activo. Alterações ao justo valor das propriedades de investimento são reconhecidos na demonstração dos resultados de acordo com o IAS 40 e incluídos em custos líquidos de financiamento, na medida em que se trata do retorno esperado de aplicações financeiras em activos detidos para valorização.

Sempre que, por alteração do uso esperado dos activos fixos tangíveis, estes sejam transferidos para a rubrica propriedades de investimento, o valor de transferência corresponde ao que estiver registado, que deverá ser o valor de mercado a essa data.

Se uma propriedade de investimento passar a ser utilizada nas actividades operacionais, a mesma é transferida para activos fixos tangíveis e o justo valor à data da transferência passa a ser o seu custo de aquisição para efeitos contabilísticos.

2.10 Clientes e devedores

Os saldos de clientes e devedores são contabilizados pelo justo valor da transacção subjacente que os originou, deduzidos da provisão para perdas por imparidade necessária para os colocar ao seu valor líquido de realização esperado.

2.11 Caixa e equivalentes de caixa

A rubrica caixa e equivalentes de caixa inclui caixa, depósitos à ordem e aplicações de tesouraria com grande liquidez. Os descobertos bancários são apresentados como empréstimos correntes no passivo.

2.12 Imparidade Excepto quanto às propriedades de investimentos (Nota 2.9), os activos da JMH são analisados à data de cada balanço por forma a avaliar indicações de eventuais perdas por imparidade. Se essa indicação existir, o valor recuperável do activo é avaliado. É determinado o valor recuperável dos activos para os quais existem indicações de potenciais perdas por imparidade. Sempre que o valor contabilístico de um activo excede a sua quantia recuperável, o seu valor é reduzido ao montante recuperável sendo a perda por imparidade reconhecida nos resultados do exercício.


239

Determinação da quantia recuperável dos activos A quantia recuperável de contas a receber de médio e longo prazo corresponde ao valor actual dos futuros recebimentos esperados utilizando como factor de desconto a taxa de juro efectiva implícita na operação original. Para os restantes activos, a quantia recuperável é a mais alta do seu preço de venda líquido e do seu valor de uso. Na determinação do valor de uso de um activo, os fluxos de caixa futuros estimados são descontados utilizando uma taxa de desconto antes de impostos que reflecte as avaliações correntes de mercado do valor temporal do dinheiro e os riscos específicos do activo em questão. A quantia recuperável dos activos que por si só não geram fluxos de caixa independentes é determinada em conjunto com a unidade geradora de caixa onde os mesmos se encontram inseridos. Reversão de perdas por imparidade Uma perda por imparidade reconhecida num valor a receber de médio e longo prazo só é revertida caso a justificação para o aumento da respectiva quantia recuperável assente num acontecimento com ocorrência após a data do reconhecimento da perda por imparidade. As perdas por imparidade relativas a outros activos são revertidas sempre que existam alterações nas estimativas usadas para a determinação da respectiva quantia recuperável. As perdas por imparidade são revertidas até ao valor, líquido de amortizações, que o activo teria caso a perda por imparidade não tivesse sido reconhecida.

2.13 Capital Os custos com emissão de novas acções são reconhecidos directamente em reservas, liquídos do respectivo imposto. As acções próprias adquiridas são valorizadas pelo seu valor de aquisição e registadas como uma redução ao capital próprio. Quando essas acções são alienadas, o montante recebido, deduzido de eventuais custos directos de transacção e respectivo imposto, é reconhecido directamente em capital próprio.

2.14 Dividendos Os dividendos são reconhecidos como passivo quando declarados.

2.15 Empréstimos Os empréstimos são registados no passivo pelo valor nominal. Os custos com a emissão são reconhecidos no resultado do exercício ao longo da vida do empréstimo. Este procedimento traduz-se, sem diferenças materiais, na aplicação do método do custo amortizado, ou seja, os custos registados reflectem a aplicação da taxa de juro efectiva sobre os empréstimos.

2.16 Benefícios dos empregados

2.16.1 Benefícios pós emprego (reforma) Planos de contribuição definida Planos de contribuição definida são planos de pensões pelos quais a companhia paga contribuições fixadas de acordo com o plano a uma entidade autónoma (fundo de pensões) e não terá qualquer obrigação legal ou construtiva de pagar contribuições adicionais se o fundo não tiver activos suficientes para pagar todos os benefícios dos empregados relativos aos períodos correntes e anteriores. As contribuições da JMH para planos de contribuição definida são contabilizadas como custo nos períodos a que respeitam. Planos de benefício definido Planos de benefício definido são planos de pensões pelos quais a companhia garante a atribuição de um determinado benefício aos colaboradores incluídos no plano à data da reforma. A responsabilidade da JMH com planos de benefício definido é estimada semestralmente, à data de fecho de contas, para cada plano separadamente, por uma entidade especializada e independente. O cálculo actuarial é efectuado utilizando o método de rendas imediatas, atendendo ao facto de se tratarem de planos apenas para


240

ex-colaboradores já reformados. A taxa de desconto aplicada corresponde à taxa de juro das obrigações de médio e longo prazo sem risco sendo a responsabilidade assim determinada apresentada no balanço deduzida do valor dos activos dos fundos constituídos, caso existam. O custo normal do ano, o custo dos juros, o retorno dos activos do plano e os ganhos ou perdas actuariais são reconhecidos como custo ou proveito do exercício. O efeito na responsabilidade da companhia das melhorias dos planos com serviços passados, é diferido durante o período médio até que os benefícios se tornem adquiridos, excepto quanto ao efeito atribuível aos pensionistas o qual é reconhecido como um custo do ano em que as melhorias são atribuídas.

2.16.2 Compensações baseadas em acções (Stock Options)

Foi extinto em 2005 o plano de compensação baseado em acções, o qual assumia as características de “equity-settled”, ou seja, em que eram atribuídos aos quadros superiores instrumentos de capital.

O justo valor dos serviços prestados pelos empregados em compensação pela atribuição das opções é reconhecido como custo por contrapartida de uma reserva para Stock Options no Capital Próprio, pelo período que medeia entre a atribuição da opção e a data do seu vencimento.

O valor reconhecido enquanto custo corresponde ao justo valor das opções atribuídas à data da sua atribuição.

Em virtude da sua extinção, o Grupo reconheceu no exercício de 2005, a totalidade do justo valor remanescente que seria imputável aos exercícios futuros.

2.17 Provisões São constituídas provisões no balanço sempre que existe uma obrigação presente (legal ou implícita) resultante de um acontecimento passado e sempre que é provável que uma diminuição, razoavelmente estimável, de recursos incorporando benefícios económicos será exigida para liquidar a obrigação.

2.18 Fornecedores e outros credores Os saldos de fornecedores e outros credores são registados pelo seu valor nominal, na medida em que se tratam de valores a pagar de curto prazo, pelo que o impacto que resultaria da aplicação do custo amortizado não seria material. Sendo que o benefício que tal procedimento poderia trazer às demonstrações financeiras não compensaria o custo envolvido na sua elaboração.

2.19 Proveitos Prestações de serviços

Os proveitos associados com as prestações de serviços são reconhecidos em resultados com referência à fase de acabamento da transacção à data de balanço. Dividendos

Os dividendos são reconhecidos como proveitos quando declarados.

2.20 Custos

Locações operacionais As rendas de contratos de locação operacional são registadas como um gasto na demonstração dos resultados numa base de linha recta durante o prazo da locação. Custos líquidos de financiamento

Os custos líquidos de financiamento representam juros de empréstimos obtidos, juros de investimentos efectuados, ganhos e perdas cambiais, ganhos e perdas potenciais com instrumentos financeiros que não qualificam enquanto contabilidade de cobertura, ganhos e perdas na valorização de propriedades de investimento e custos e proveitos com operações de financiamento. Os custos líquidos de financiamento são reconhecidos em resultados numa base de acréscimo durante o período a que dizem respeito.

2.21 Impostos sobre os lucros O imposto sobre o rendimento inclui imposto corrente e diferido. O imposto sobre o rendimento é reconhecido


241

na demonstração dos resultados excepto quando se relaciona com ganhos ou perdas directamente reconhecidos em reservas caso em que é também reconhecido directamente em reservas. O imposto sobre o rendimento corrente é calculado de acordo com os critérios fiscais vigentes à data do balanço. O imposto diferido é calculado, com base no método da responsabilidade de balanço, sobre as diferenças temporárias entre os valores contabilísticos dos activos e passivos e a respectiva base de tributação. A base tributável dos activos e passivos é determinada por forma a reflectir as consequências de tributação derivadas da forma pela qual a empresa espera, à data do balanço, recuperar ou liquidar a quantia escriturada dos seus activos e passivos. Para a determinação do imposto diferido é utilizada a taxa que deverá estar em vigor no exercício em que as diferenças temporárias serão revertidas. São reconhecidos impostos diferidos activos sempre que existe razoável segurança de que serão gerados lucros futuros contra os quais os activos poderão ser utilizados. Os impostos diferidos activos são revistos anualmente e reduzidos sempre que deixe de ser provável que os mesmos possam ser utilizados.

2.22 Informação por segmentos Por não fazer sentido reportar a informação relativa a segmentos de negócio e segmentos geográficos nas contas individuais da JMH, esta informação encontra-se pormenorizada nas Demonstrações financeiras consolidadas do Grupo. 3. Custos com o pessoal

Os outros custos com pessoal englobam seguros de acidentes de trabalho, acção social, formação e indemnizações, entre outros. No final do exercício de 2005, o número de empregados ao serviço ascendia a 63 (em 2004 eram 62). O número médio de empregados ao longo do ano foi de 61 (em 2004 eram 52). 4. Custos líquidos de financiamento

2005 2004

Custos financeiros

Juros suportados (5.306) (13.579)Justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura (654) (335)

Outros custos financeiros (393) (1.504)

(6.353) (15.418)

Proveitos financeiros

Juros obtidos 13 335Outros proveitos financeiros 374 8

387 343

Custos líquidos de financiamento (5.966) (15.075)

Os outros custos financeiros incluem, entre outros, imposto de selo por abertura de crédito e encargos de

2005 2004

Ordenados e salários 4.235 3.332

Segurança social 410 350

Benefícios dos empregados (nota 25) (180) (780)

Outros custos com pessoal 543 149

5.008 3.051


242

emissão de dívida de médio e longo prazo diferidos pelo prazo do empréstimo. A valorização ao justo valor de instrumentos financeiros não qualificados como cobertura encontra-se explicitada na nota 24.2. 5. Locações operacionais

Os custos registados no exercício relativos a locações operacionais são como se apresentam:

2005 2004

Imóveis – Terceiros 198 188Imóveis - Grupo 356 324Equipamento Básico – Terceiros 15 14Equipamento Transporte – Terceiros 261 237Equipamento Informático – Terceiros 3 1Outros – Terceiros 22 11

Total de custos no exercício 855 775

Do total de custos com alugueres em 2005, M EUR 23 dizem respeito a alugueres ocasionais.

5.1 Aluguer de viaturas Os contratos de aluguer de viaturas ao serviço da JMH revestem a natureza de locações operacionais. Estes não prevêem renovação, nem opção de compra no final do mesmo, nem qualquer valor referente a rendas contingentes. Todos os contratos são canceláveis mediante um pré-aviso e não impõem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida. Os pagamentos mínimos associados aos alugueres de viaturas ascendem a:

2005 2004

Pagamentos até 1 ano 198 217

Pagamentos entre 1 e 5 anos 103 183

Pagamentos a mais de 5 anos - -

Total pagamentos futuros 301 400

Conforme referido, todos estes contratos são canceláveis, mediante o pagamento de uma penalização. As responsabilidades inerentes a estas penalizações ascendiam no final de 2005 a M EUR 93 (2004: M EUR 146).

6. Imposto reconhecido na demonstração dos resultados

6.1 Imposto corrente

2005 2004

Imposto corrente

Imposto corrente do exercício (39) (54) Excesso/(insuficiência) de exercícios anteriores (1) -

(40) (54) Imposto diferido Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores

6.777 -

6.777 -

Total de imposto sobre o rendimento do exercício 6.737 (54)


243

6.2 Reconciliação da taxa efectiva de imposto

2005 2004

Resultado antes de imposto (RAI) 72.681 32.440

Imposto à taxa de 27,5% (19.987) (8.921)

Resultado não sujeito a imposto e não recuperáveis 19.987 8.921

Alteração da base recuperável de prejuízos e diferenças temporárias de exercícios anteriores

6.777 -

Insuficiências (excesso) estimativa do ano anterior (1) -

Tributações autónomas (39) (54)

Imposto do ano 6.737 (54)

Taxa média efectiva de imposto (9,27%) 0,17%

Em 31 de Dezembro de 2005, foi reconhecido imposto diferido sobre parte dos prejuizos fiscais de exercícios anteriores e diferenças temporárias em aberto no balanço a esta data, no montante de M EUR 6.777, conforme explicação apresentada na nota 15. 7. Ganhos (perdas) em filiais e associadas

2005 2004

Dividendos recebidos 51.091 39.682

Juros de empréstimos concedidos 10.279 207

Ajustamentos para correcção do valor de aquisição 1 5.337 (1.269)

Aumento/redução de provisões 1 7 3.910

66.714 42.530

1 Em Dezembro de 2004, estes valores encontravam-se em “Resultados não usuais”. Pelo facto de estarem relacionados com investimentos financeiros em filiais e associadas, procedeu-se à respectiva reclassificação. 8. Resultados operacionais não usuais 2005 2004

Extinção do Jerónimo Martins Stock Options Plan 7.708 -

7.708 -

9. Activos fixos tangíveis 9.1 Movimentos ocorridos no exercício

Activo Bruto

Transferências Saldo inicial Aumentos Alienações e abates Saldo final

Edifícios e outras construções 130 - - - 130

Equipamento de transporte 121 - (60) - 61

Ferramentas e utensílios 2 - - - 2

Equipamento administrativo 1.675 29 (2) (47) 1.655

Outros activos fixos tangíveis 389 - - - 389

2.317 29 (62) (47) 2.237


244

Amortizações e provisões acumuladas

Transferências

Saldo inicial Aumentos Alienações e abates Saldo final

Edifícios e outras construções 33 13 - - 46

Equipamento de transporte 121 - (60) - 61

Ferramentas e utensílios 2 - - - 2

Equipamento administrativo 1.482 80 (2) (44) 1.516

Outros activos fixos tangíveis 260 33 - - 293

1.898 126 (62) (44) 1.918

Valor líquido 419 319

9.2 Equipamento em regime de locação financeira Alguns dos alugueres de equipamento informático ao serviço da JMH revestem a natureza de locação financeira. Estes contratos prevêem opção de compra no final do mesmo e não prevêem qualquer valor referente a rendas contingentes, nem existem restrições de qualquer natureza ao nível de dividendos ou dívida. As responsabilidades ainda não liquidadas relativas a contratos de locação financeira são referidas na nota 21.5. O valor dos bens em locação financeira é o seguinte:

2005 2004

Equipamento de informática e administrativo

Activos fixos tangíveis 225 291

Amortização acumulada (170) (198)

Valor líquido 55 93

9.3 Garantias Não foram dados quaisquer activos em garantia de cumprimento de obrigações bancárias ou outras. 10. Activos Intangíveis Os activos intangíveis, completamente amortizados no final no exercício de 2005, são constituídos por despesas de investigação e de desenvolvimento e contém despesas suportadas com a implementação do sistema informático SAP que entrou em produtivo em 1999, no valor de M EUR 247. 11. Propriedades de Investimento A JMH detém um imóvel em Vila Franca de Xira (terreno e edifício), o qual não se encontra afecto à sua actividade e cujo destino não foi ainda definido. Este imóvel foi reavaliado para o seu valor de mercado, não se tendo verificado no exercício de 2005 alguma alteração no seu estado ou nas circunstâncias actuais de mercado.

2005 2004

Saldo inicial 2.459 2.459

Reavaliação do imóvel 11 -

Amortizações - -



245

12. Partes de capital 12.1 Em empresas do grupo

2005 2004

Valor líquido em 1 de Janeiro 228.656 227.620

Aumentos - -

Diminuições - -

Aumentos das provisões para perdas por imparidade (49) (14)

Redução das provisões para perdas por imparidade 5.467 1.050

Valor líquido em 31 de Dezembro 234.074 228.656

12.2 Em joint-ventures As partes de capital em joint-ventures ascendiam a M EUR 6.285 (2004: M EUR 6.285). Ver nota 32. 13. Empréstimos concedidos 13.1 Empréstimos a empresas do grupo

Empréstimos não correntes 2005 2004


Aumentos 95.354 4.129

Diminuições (5.620) (195.042)

Aumentos das provisões para perdas por imparidade (81) (2.305)

Redução das provisões para perdas por imparidade - -

Reclassificação - 351


Empréstimos correntes 2005 2004


Aumentos - 100.000

Diminuições - (654)

Reclassificação - (351)


Os empréstimos correntes vencem juros a taxas normais de mercado. Os empréstimos não correntes revestem a natureza de prestações suplementares de capital (como tal, não vencem juros) e suprimentos de médio/longo prazo (remunerados a taxas normais de mercado). 13.2 Empréstimos a joint-ventures

Empréstimos não correntes 2005 2004

Valor líquido em 1 de Janeiro 157.699 -

Aumentos 6.500 157.699

Diminuições - -



246

Os empréstimos não correntes revestem a natureza de suprimentos de médio/longo prazo, sendo remunerados a taxas normais de mercado. 14. Investimentos financeiros disponíveis para venda 2005 2004

Acções BCP 35.080 28.456Stock Options Plan (ver nota 25) - 1.402

35.080 29.858

Em 31 de Dezembro de 2005, os títulos do BCP em carteira foram valorizados ao valor de mercado – cotação a 31 de Dezembro de 2005 de 2,33 euros – Euronext Lisboa. As variações ao justo valor destes activos são relevadas directamente no capital próprio, tendo dado origem a uma variação patrimonial positiva de M EUR 4.629. 15. Impostos

15.1 Impostos diferidos activos e passivos Seguindo a política referida na nota 2.21, até 2004, a companhia não reconheceu impostos diferidos activos sobre prejuízos fiscais em virtude de não esperar a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes para assegurar a recuperabilidade dos impostos diferidos activos abaixo referidos. Em 2005, a companhia começou a gerar resultado fiscal positivo, sendo que as projecções de médio/longo prazo da companhia começaram a evidenciar a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes para assegurar a recuperabilidade de parte dos prejuízos fiscais de exercícios anteriores. Nesse sentido foram constituídos impostos diferidos sobre o montante de prejuízos recuperáveis, assim como sobre outras diferenças temporárias em aberto no balanço, conforme abaixo se apresenta. Os impostos diferidos são apresentados no balanço da seguinte forma:

2005 2004

Impostos diferidos activos 7.221 -

Impostos diferidos passivos (450) -

6.771 -

Movimentos nos impostos diferidos ocorridos no exercício:

01/01/2005

Efeito em

resultados

Efeito no capital próprio

31/12/2005

Impostos diferidos passivos Reavaliações de activos - (450) - (450)

- (450) - (450)

Impostos diferidos activos Custos com pensões - 3.995 3.995Prejuízos a recuperar - 2.885 2.885Valorização de instrumentos financeiros derivados ao JV - 347 (6) 341

- 7.227 (6) 7.221

Variação líquida de imposto diferido - 6.777 (6) 6.771


247

15.2 Impostos diferidos não reconhecidos sobre prejuízos fiscais A companhia não reconheceu impostos diferidos activos sobre o montante de prejuízos fiscais para os quais não se estima, com razoável segurança, a ocorrência de lucros fiscais futuros suficientes que assegurem a sua recuperabilidade. Os montantes de impostos diferidos não reconhecidos são como se apresenta:

2005 2004

Prejuízos fiscais 28.167 54.425Taxa de imposto 27,5% 27,5%Impostos diferidos activos (não reconhecidos) 7.746 14.967

15.3 Impostos a recuperar e a pagar

Impostos a recuperar 2005 2004

IRC a recuperar 92 72

IVA a recuperar – Estrangeiro 1 1

93 73

Impostos a pagar

IVA a pagar 154 181

IRC a pagar 37 26

IRS/IRC retido 87 73

Segurança social 44 44

Imp. Municipal sobre Imóveis 38 38

360 362

16. Devedores e acréscimos e diferimentos 2005 2004

Empresas do grupo e associadas 3.977 1.936

Saldos devedores de fornecedores 345 31

Pessoal 22 13

Outros devedores 31 10

Acréscimos de proveitos 3.846 1.552

Custos diferidos 995 567

9.216 4.109 Os valores registados na rubrica de empresas do grupo e associadas respeitam essencialmente a facturas emitidas a empresas subsidiárias, relativas a prestações de serviços de diversas naturezas. Na rubrica de acréscimos de proveitos destacam-se M EUR 2.479 relativos a prestação de serviços técnicos e administrativos a participadas e M EUR 1.352 de juros a receber. A rubrica de custos diferidos é composta por M EUR 639 de custos com emissão de obrigações, papel comercial e empréstimos bancários, M EUR 236 de juros pagos antecipadamente e M EUR 120 de outros custos imputáveis a exercícios futuros cujo pagamento foi efectuado ainda no exercício de 2005, ou que, não tendo sido pagos, já foram debitados pelas entidades competentes.


248

17. Caixa e equivalentes de caixa 2005 2004

Depósitos à ordem 34 20

Aplicações de tesouraria 1.440 -

Caixa e equivalentes de caixa 8 8

1.482 28

18. Fluxo gerado pelas operações

2005 2004

Resultado líquido 79.418 32.387

Ajustamentos para: Impostos (6.736) 54 Amortizações 126 177 Ganhos/perdas com plano de stock options 61 76 Resultados financeiros (56.440) (25.943) Ganhos / perdas em empresas do grupo (5.337) 1.269 Ganhos / perdas em invest. finan. disponíveis para venda (7.708) Ganhos/perdas na alienação e abate de activos fixos tangíveis (5) 3

3.379 8.023 Variações de working capital: Devedores e acréscimos e diferimentos (3.610) 2.888 Credores e acréscimos e diferimentos 809 (197) Provisões e benefícios concedidos a empregados (1.040) (6.022)

(462) 4.692

19. Capital e reservas

19.1 Capital social e prémio de emissão O capital social autorizado é composto por 125.858.644 acções ordinárias (2004: 125.858.644). Todas as acções têm um valor nominal de cinco euros. Os detentores de acções ordinárias têm direito a receber dividendos conforme deliberação da Assembleia Geral e têm direito a um voto por cada 100 acções detidas. Não existem acções preferenciais. Os direitos relativos às acções detidas em carteira pela companhia encontram-se suspensos até essas acções serem de novo colocadas no mercado. No exercício de 2005, não se verificaram movimentos em Prémios de emissão de acções, mantendo-se o valor do exercício de 2004, no montante de M EUR 22.452.

19.2 Acções próprias

A reserva para acções próprias reflecte o custo das acções detidas em carteira pela companhia. À data de 31 de Dezembro de 2005 a companhia detinha 171.800 acções próprias (2004: 171.800).

19.3 Custos com aumento de capital

Os custos relativos ao aumento de capital, aprovado na Assembleia Geral de 15 de Abril de 2004 ascenderam a M EUR 2.272 e foram registados directamente em capital próprio por débito de resultados retidos.


249

19.4 Reservas

Cash Flow Hedging reserve

Intrumentos Financeiros detidos para

venda Stock options Outras

Reservas Total

Balanço em 1 de Janeiro de 2004 - - - 394.543 394.543

Reclassificação para resultados retidos (394.543) (394.543)

Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda

734 734

Justo valor serviços prestados - Stock options 76 76

Balanço em 1 de Janeiro de 2005 - 734 76 - 810

Justo valor de inst. de cobertura de fluxos de caixa (IAS 39):

- Valor bruto 23 23 - Imposto diferido (6) (6)

Justo valor dos instrumentos financeiros disponíveis para venda

3.895 3.895

Justo valor serviços prestados - Stock options 61 61

Vencimento das opções relativas ao Stock Options Plan

(137) (137)

Balanço em 31 de Dezembro de 2005 17 4.629 - - 4.646

19.5 Resultados retidos

Em 31 de Dezembro de 2005, o montante total de Resultados retidos ascende a M EUR 359.047, provenientes de resultados gerados no exercício e em exercícios anteriores. Deste montante não poderão ser distribuídos: M EUR 29.256 correspondentes à reserva legal (arts. 218, 295 e 296 do Código das Sociedades Comerciais) e M EUR 6.060 correspondentes à reserva para acções próprias (art. 324 do Código das Sociedades Comerciais).

19.6 Dividendos De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita no capítulo 1.5 do Governo da Sociedade, que constitui parte integrante do relatório e contas consolidado, o Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um montante de 52.788.474,48 euros – correspondendo a um dividendo por acção de EUR 0,42. 20. Resultado por acção

20.1 Resultado básico e diluído por acção

O cálculo do resultado básico por acção baseia-se no lucro líquido atribuível aos accionistas ordinários de M EUR 79.418 (2004: lucro de M EUR 32.387) e no número médio ponderado de acções ordinárias pendentes no período que ascendem a 125.686.844 (2004: 110.850.778). Na medida em que não existem títulos diluídores das acções da JMH, o resultado diluido por acção vai ser igual ao resultado básico por acção.

20.2 Número médio ponderado de acções ordinárias

2005 2004

Acções ordinárias emitidas no início do ano 125.858.644 95.858.644

Acções próprias no início do ano 171.800 171.800

Acções próprias adquiridas durante o ano - -

Acções emitidas durante o ano (30/06/2004) - 30.000.000125.686.844 110.850.778


250

20.3 Resultado líquido atribuível aos accionistas ordinários (diluído)

2005 2004

Resultado líquido do exercício atribuível a accionistas ordinários 79.418 32.387

Resultado líquido do exercício atribuível aos accionistas ordinários (diluido) 79.418 32.387

20.4 Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído) 2005 2004

Número médio ponderado de acções ordinárias 125.686.844 110.850.778

Número médio ponderado de acções ordinárias (diluído) 125.686.844 110.850.778

Resultado por acção – euros 0,632 0,292

Resultado por acção (diluído) - euros 0,632 0,292

21. Empréstimos obtidos

Esta nota fornece informação sobre os termos dos contratos de empréstimo e outro tipo de formas de financiamento. A nota 24 proporciona informação adicional sobre a exposição da companhia aos riscos de taxa de juro.

21.1 Empréstimos correntes e não correntes 2005 2004 Empréstimos não correntes

Empréstimos bancários – Programas de Papel Comercial 110.000 -

Empréstimos por obrigações 90.000 40.000

Responsabilidades com locação financeira 9 34

200.009 40.034

Empréstimos correntes

Empréstimos bancários 22.000 22.000

Descobertos bancários 21 81.329

Responsabilidades com locação financeira 33 60

22.054 103.389

21.2 Termos e prazos de reembolso dos empréstimos

Taxa média

Total Menos de 1ano

1 a 5 anos

Empréstimos bancários 2,95% 22.000 22.000 -

Empréstimos bancários - Programas de Papel Comercial 2,68% 110.000 - 110.000

Empréstimos por obrigações JMH/03 3,63% 40.000 40.000

Empréstimos por obrigações JM2009 e JM2010 2,92% 50.000 - 50.000

Descobertos bancários 3,33% 21 21 -

Responsabilidades com locações financeiras 7,18% 42 33 9

222.063 22.054 200.009


251

21.3 Empréstimos obrigacionistas 2005 2004

Obrigações não convertíveis JMH/2003 40.000 40.000

Obrigações não convertíveis JM2009 e JM2010 50.000 -

90.000 40.000

Obrigações não convertíveis Em Outubro de 2003, foi emitido um empréstimo obrigacionista, no montante de M EUR 40.000, com pagamento de juros a taxa variável, com vencimento em 2008. No decorrer do ano, foram renociadas as condições do empréstimo, com redução do spread aplicável à taxa de juro do cupão bem como a extensão da maturidade do empréstimo até 2010.

Em Agosto de 2005, foi emitido um novo empréstimo obrigacionista, no montante de M EUR 50.000, com pagamento de juros a taxa variável, com vencimento de M EUR 25.000 em 2009 e M EUR 25.000 em 2010.

A data de reembolso dos empréstimos obrigacionistas é a seguinte:

Maturidade Montante

2009 25.000

2010 65.000

21.4 Empréstimos bancários: papel comercial Foram celebrados vários empréstimos bancários, sob a forma de Programa de Papel Comercial, no montante global de M EUR 195.000, sendo a taxa de juro variável. No final de 2005, do total contratado, apenas estava a ser utilizado M EUR 110.000, com a seguinte maturidade:

Maturidade Montante

2008 10.000

2010 100.000

21.5 Responsabilidades com locações financeiras Em 31 de Dezembro de 2005, as responsabilidades com locações financeiras são como se apresenta:

2005 2004

Pagamentos até 1 ano 34 62

Pagamentos entre 1 e 5 anos 10 38

Total pagamentos futuros 44 100

Pagamento de juros futuros (2) (6)

Valor presente das responsabilidades 42 94

22. Provisões e ajustamentos ao valor de realização

Rubricas Saldo inicial Constituição Utilização/ Redução

Saldo final

Devedores duvidosos 187 - (187) -

Partes de capital em empresas do grupo 271.243 49 (5.467) 265.825

Empréstimos a empresas do grupo 26.110 82 - 26.192

Investimentos financeiros detidos para venda 1.995 - (1.995) -

Benefícios a empregados 15.560 - (1.033) 14.527

Outras provisões 20 - (8) 12

315.115 131 (8.690) 306.556


252

23. Credores e acréscimos e diferimentos 2005 2004

Montantes a liquidar a empresas do grupo 94 86

Credores comerciais 251 464

Credores não comerciais 20 11

Acréscimos de custos 2.645 1.555

3.010 2.116

A rubrica de Acréscimos de custos é composta pelo montante de M. EUR 1.107 relativo a remunerações a liquidar ao pessoal e juros a pagar no valor de M EUR 975. Os restantes M EUR 563 correspondem a diversos custos (utilities, seguros, consultores, rendas, etc.), relativos ao exercício de 2005, e que não foram facturados pelas entidades competentes até ao final do exercício. 24. Instrumentos financeiros

24.1 Risco de taxa de juro Portfólio de Derivados de Taxa de Juro (DTJ) A gestão de risco de taxa de juro é feita com recurso a instrumentos derivados, tais como, swaps e opções. Tratam-se de ferramentas eficientes e de baixo custo para cobrir ou anular variações negativas nos cash flows associados ao serviço da dívida.

No final do ano de 2005 a Jerónimo Martins, SGPS tinha em carteira os seguintes DTJ:

Designação Contratação Montante Marked-to-Market (M2M)

KO Cap 14-Nov-03 €10.000.000 (€69.796) Maxi Cap Floored 10-Dez-03 €10.000.000 (€87.469)

Interest Rate Swap 03-Mar-04 €10.000.000 (€108.875) Lowered Coupon Swap 20-Abr-04 €10.000.000 (€921.763)

Quanto 2*6M CHF 20-Abr-04 €10.000.000 (€108.138)

Total €50.000.000 (€1.296.041)

24.2 Reflexos nas demonstrações financeiras O justo valor dos instrumentos acima referidos encontra-se registado no passivo na rubrica de instrumentos financeiros derivados, pelo montante de M EUR 1.240 (2004: M EUR 548) e na rubrica de credores e acréscimos e diferimentos, pelo montante de M EUR 56 (2004: M EUR –9), relativos a juros decorridos. A partir de 1 de Janeiro de 2005, o interest rate swap passou a qualificar para efeitos de contabilidade de cobertura, tendo sido reconhecido em reservas a variação positiva do justo valor da componente de cobertura efectiva. 2005 2004

Justo valor dos instrumentos financeiros a 1 de Janeiro (539) (179)

(Recebimentos) / Pagamentos efectuados no exercício (54) (25)

Justo valor derivados de negociação (P&L) (654) (335)

Justo valor derivados de cobertura (Reservas) 23 -

Custo com juros de derivados de cobertura (P&L) (72) -

Justo valor dos instrumentos financeiros a 31 de Dezembro (1.296) (539)


253

25. Benefícios dos empregados

25.1 Plano de contribuição definida para colaboradores, com fundo gerido por uma terceira entidade A Jerónimo Martins tem em vigor um plano de complemento de reforma de contribuição definida para os seus colaboradores no activo, com vínculo permanente, assegurado por um fundo de pensões gerido por uma entidade independente. Este tipo de plano permite controlar os custos relativos à atribuição de benefícios e simultaneamente incentivar a participação dos colaboradores na construção da sua própria reforma. Movimento ocorrido no exercício: 2005 2004

Responsabilidades a 1 de Janeiro - 78

Custos do exercício 157 21

Contribuições do exercício (157) (99)

Responsabilidades a 31 de Dezembro - -

25.2 Plano de benefícios definidos para ex-colaboradores a cargo da empresa Este plano é avaliado semestralmente por uma entidade independente. De acordo com a avaliação actuarial reportada a 31 de Dezembro de 2005, as responsabilidades ascendem a M EUR 14.527, encontram-se totalmente provisionadas e registadas no passivo na rubrica de benefícios concedidos a empregados. Movimento ocorrido no exercício:

2005

Saldo a 1 de Janeiro 15.560

Custos com juros 766

(Ganhos)/perdas actuariais (1.164)

Pagamentos de pensões (635)

Saldo a 31 de Dezembro 14.527


Rubricas Valores

Tábua de mortalidade TV 73/77


Taxa de crescimento das pensões 3%

25.3 Compensações baseadas em acções JM

Em 2005 foi extinto o plano de compensações baseado em acções de Jerónimo Martins, o qual consistia em opções de aquisição de unidades de participação no Jerónimo Martins Stock Options Plan Trust.

Em 31 de Dezembro de 2005 não existiam quaisquer opções por exercer, de acordo com os princípios adoptados em anos anteriores, tendo sido reconhecido como custo do exercício o valor de M EUR 61. Pelo vencimento das referidas opções, o valor reconhecido em Reserva para Stock Options foi transferido para Resultados Retidos (M EUR 137). 26. Garantias Existem garantias bancárias prestadas a favor da D.G.C.I. no montante de M EUR 56. 27. Contingências A JMH detém uma participação numa sociedade que tem os capitais próprios negativos. Criou-se uma provisão


254

para investimentos financeiros que reduz o investimento para zero. Adicionalmente, existe uma provisão para riscos e encargos relativa às responsabilidades potenciais associadas aos capitais próprios negativos. 28. Partes relacionadas 28.1 Benefícios atribuídos a administradores Plano de Complemento de Reforma A companhia atribui aos Administradores o direito a vir a auferir um complemento de reforma, desde que tenham exercido funções durante pelo menos 10 anos como Administradores executivos e que se reformem no exercício do cargo com a idade de 65 anos. Este benefício corresponde a um complemento das pensões de que sejam beneficiários por forma a que recebam um montante equivalente ao último salário líquido de que eram beneficiários à data da reforma. Na Assembleia Geral Anual de 2005 foi aprovado um plano de pensão de reforma alternativo ao anterior. Trata-se de um plano de pensões de contribuição definida, onde a taxa de contribuição é definida pela Comissão de Vencimentos. Os Administradores que optarem por este plano deixam de estar em condições de elegibilidade relativamente ao plano de complemento de reforma, renunciando expressa e irrevogavelmente a este. 28.2 Remunerações dos Administradores As remunerações fixas, variáveis e contribuições para planos de pensões foram:

2005 2004

Administradores executivos 1.968 1.683

Administradores não executivos 1.292 598

3.260 2.281

O montante considerado como remunerações de Administradores não executivos, em 2005, inclui M EUR 10 relativo à remuneração de Administradores não executivos pela sua participação na Comissão de Auditoria (2004: M EUR 3). Nenhum dos administradores auferiu qualquer remuneração de outra empresa do Grupo.


255

29. Empresas do Grupo, Associadas e Outras empresas As participações directas da JMH, a 31 de Dezembro de 2005, são como se apresenta:

% Fracção Capital Designação Social Observ. Sede Participação cap. detido Activo Próprio Resultado

PARTES DE CAPITAL EM EMPRESAS DO GRUPO

Jerónimo Martins – Distrib. de Prod. de Consumo, Lda. a) Lisboa 99,99% 1.746 130.739 5.054 (614)

Recheio, SGPS, S.A. a) Lisboa 15,93% 23.850 841.405 706.571 (19.262)

Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda. a) Lisboa 100,00% 50 604 152 (5)

JMR - Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, SA a) Lisboa 51,00% 168.300 1.331.295 1.028.189 3.677

Comespa-Gestão de Espaços Comerciais, S.A. a) Lisboa 51,00% 26 2.621 235 114

Jerónimo Martins Serviços, S.A. a) Lisboa 100,00% 50 2.974 50 2

Servicompra - Consultores de Aprovisionamento, Lda a) Lisboa 96,00% 5 198.878 198.878 (2)

Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. a) Lisboa 1,00% 30 53.542 6.055 1.303

Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. a) Lisboa 0,20% 1 5.325 5.301 (66)

Hermes - Soc. de Invest. Mobiliários e Imobiliários, Lda. a) b) Funchal 99,99% 999 38.864 37.455 1.516

Eva – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda

a) Funchal 5,60% 28 71.994 71.994 23.149

PSQ – Soc. de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda

a) Funchal 11,00% 55 23.542 23.541 (175)

Friedman – Soc. de Investim. Mobiliários e Imobiliários, Lda

a) Funchal 100,00% 5 36 33 10

JMFC1 – Jerónimo Martins Finance Company, Limited a) b) d) Dublin 100,00% 100 2 (32) (74)

JM Holdings UK, Ltd a) b) Londres 100,00% 8.548 37 16 (25)

Soc. Com. de Representações Socorel Lda a) b) Angola 90,00% 7 c) c) c)

Empal - Emp. Ind. de Produtos Alimentares, Lda. a) b) Angola 60,00% 18 c) c) c)

PARTES DE CAPITAL EM JOINT-VENTURES

Fima/VG - Distribuição de Produtos Alimentares, Lda Lisboa 31,23% 5.400 364.836 49.502 22.970

LeverElida – Distrib. de Prod. Limp. e Higiene Pessoal, Lda.

Lisboa 40,00% 2.000 183.936 20.540 14.540

IgloOlá - Distribuição de Gelados e UltraCongelados, Lda Lisboa 26,00% 1.300 215.158 19.045 13.045

INVESTIMENTOS FINANCEIROS DISPONÍVEIS PARA VENDA

BCP - Banco Comercial Português, S.A. b) Porto 0,42% 15.056 76.849.602 4.602.020 840.487

a) Para efeitos número 3 do artigo 486º do Código das Sociedades Comerciais, declaramos que as sociedades indicadas são detidas por maioria de capital.

b) Está constituída provisão para ajustamento do valor

c) Não disponíveis d) Esta empresa tem o exercício económico diferente do ano civil, encerrando as contas em Novembro


256

30. Empresas do Grupo – Participações directas e indirectas No quadro abaixo, estão discriminadas as empresas detidas pela Jerónimo Martins, SGPS, S.A., directa e indirectamente a 31 de Dezembro de 2005, divididas por áreas de negócio: Retalho Portugal

Companhia

Sede

% Capital detido

JMR – Gestão de Empresas de Retalho, SGPS, S.A. Lisboa 51,00

Pingo Doce – Distribuição Alimentar, S.A. Lisboa 51,00

Supertur – Imobiliária, Comércio e Turismo, S.A. Lisboa 51,00

Feira Nova – Hipermercados, S.A. Lisboa 51,00

Bazar Novo – Distribuição de Produtos Não Alimentares, Lda. Lisboa 51,00

Gestiretalho – Gestão e Consultoria para a Distribuição a Retalho, S.A. Lisboa 51,00

Imoretalho – Gestão de Imóveis, S.A. Lisboa 51,00

Casal de São Pedro – Administração de Bens, S.A. Lisboa 51,00

Jerónimo Martins Finance Company (2), Limited Dublin (Irlanda)

51,00

EVA – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal 51,00

Moser & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Carregal do Sal

51,00

Cunha & Branco – Distribuição Alimentar, S.A. Águeda 51,00

Electric Co – Distribuição de Produtos não Alimentares, Lda. Lisboa 51,00

Dantas & Vale, S.A. Lisboa 51,00

Madeira

Companhia

Sede

% Capital detido

Funchalgest– Sociedade Gestora de Participações Sociais, S.A. Funchal 75,50

João Gomes Camacho, S.A. Funchal 75,50

Lidosol II – Distribuição de Produtos Alimentares, S.A. Funchal 75,50

Idole–Utilidades, Equipamentos e Investimentos Imobiliários, Lda. Lisboa 75,50

Lidinvest – Gestão de Imóveis, S.A. Funchal 75,50

Cash & Carry

Companhia

Sede

% Capital detido

Recheio, SGPS, S.A. Lisboa 100,00

Recheio-Cash & Carry, S.A. Lisboa 100,00

Imocash – Imobiliário de Distribuição, S.A. Lisboa 100,00

Larantigo – Sociedade de Construções, S.A. Lisboa 100,00

PSQ – Sociedade de Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal 100,00

Serviços

Companhia

Sede

% Capital detido

Jerónimo Martins – Distribuição de Produtos de Consumo, Lda. Lisboa 100,00

Caterplus – Comercialização e Distribuição Produtos de Consumo, Lda. Lisboa 49,00

Hussel Ibéria – Chocolates e Confeitaria, S.A. Lisboa 51,00

PGJM – Importação e Distribuição de Perfumes e Cosméticos, S.A. Lisboa 49,99

Jerónimo Martins – Restauração e Serviços, S.A. (ex. Centro Dominó) Lisboa 100,00


257

Retalho Polónia

Companhia

Sede

% Capital detido

Belegginsmaatschappij Tand B.V. Rotterdam (Holanda) 100,00

Jerónimo Martins Dystrybucja S.A. Poznan (Polónia) 100,00

Tip Marken – Discount Handelsgesellschaft mbh Sarstedt (Alemanha) 100,00

Optimum Mark Sp. Zo. O, Poznan (Polónia) 100,00

Indústria As participações abaixo resultam da joint-venture com o Grupo Unilever:

Companhia

Sede

% Capital detido

Fima/VG Distribuição de Produtos Alimentares, Lda. Lisboa 51,00

Fima - Produtos Alimentares, S.A. Lisboa 51,00

Unilever Bestfoods Portugal – Produtos Alimentares, S.A. Lisboa 51,00

Victor Guedes – Indústria e Comércio, S.A. Lisboa 51,00

LeverElida – Distribuição de Produtos de Limpeza e Higiene Pessoal, Lda. Lisboa 40,00

Indústrias Lever Portuguesa, S.A. Lisboa 40,00

IgloOlá – Distribuição de Gelados e Ultracongelados, Lda. Lisboa 26,00

Iglo – Indústria de Gelados, S.A. Lisboa 26,00

Gelcasa – Comercialização de Gelados e Ultracongelados, S.A. Lisboa 26,00

Outros

Companhia

Sede

% Capital detido

JM Holdings UK, Ltd Londres (Inglaterra)

100,00

Hermes–Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários, Lda. Funchal 100,00

Friedman - Sociedade Investimentos Mobiliários e Imobiliários ,Lda. Funchal 100,00

Jerónimo Martins Finance Company (1), Limited Dublin (Irlanda)

100,00

Desimo – Desenvolvimento e Gestão Imobiliária, Lda. Lisboa 100,00

Jerónimo Martins – Serviços, S.A. Lisboa 100,00

Servicompra – Consultores de Aprovisionamento, Lda. Lisboa 100,00

Jerónimo Martins Retail Services, S.A. Klosters (Suíça)

51,00

Comespa - Gestão de Espaços Comerciais, S.A. Lisboa 51,00

31. Transações com partes relacionadas

Nota prévia: As transacções com partes relacionadas são sempre realizadas a valores de mercado. 31.1 Serviços técnicos e administrativos A JMH presta às companhias operacionais do Grupo um conjunto de serviços técnicos de administração e gestão, sendo remunerada por esses serviços. Os proveitos com serviços técnicos e administrativos prestados durante o exercício de 2005 ascenderam a M EUR 11.857 (2004: M EUR 10.437), conforme se apresenta:

Companhias 2005 2004 Joint-ventures 3.869 3.962Empresas subsidiárias 7.988 6.475

Total 11.857 10.437


258

31.2 Serviços financeiros Uma parte da gestão financeira das companhias do Grupo Jerónimo Martins é efectuada centralmente na Direcção de Operações Financeiras da JMH. Parte dessa gestão passa pela contratação e negociação, em nome das companhias, junto dos bancos e outras entidades financeiras, condições da dívida financeira ou de aplicação de fundos das companhias. A negociação centralizada permite obter condições bastante mais favoráveis nos financiamentos e aplicações do que através de uma negociação individual das companhias. Esta gestão centralizada é remunerada, tendo ascendido em 2005 a M EUR 983 (2004: M EUR 1.322). Outra parte passa pela centralização das tesourarias, que são responsáveis pelo pagamento aos fornecedores, pessoal e outras entidades, bem como o planeamento e controlo diário de tesouraria. Esta gestão também é remunerada, tendo ascendido em 2005 a M EUR 413 (2004: M EUR 148). 31.3 Arrendamento de imóveis A JMH exerce a sua actividade em instalações arrendadas a uma empresa do grupo, tendo suportado custos no montante de M EUR 356 (2004: M EUR 344). 31.4 Proveitos suplementares A JMH efectua um débito anual a uma empresa em joint-venture, relativo a uma comissão de vendas, que ascendeu em 2005 a M EUR 103 (2004: M EUR 101). 31.5 Suprimentos (empréstimos correntes e não correntes) A Jerónimo Martins concedeu suprimentos a subsidiárias, tendo esses suprimentos gerado juros no montante de M EUR 10.279 (2004: M EUR 207).

Companhias 2005 2004 Joint-ventures 5.841 160Empresas subsidiárias 4.438 47

Total 10.279 207 31.6 Débitos de pessoal Sendo a Jerónimo Martins um grupo em que é normal o aproveitamento de sinergias entre as várias empresas que o compõem, é frequente a transferência de pessoal entre empresas do grupo, conforme as necessidades dos vários negócios. O valor total suportado durante o ano 2005 com pessoal de outras companhias foi de M EUR 2.039 (2004: M EUR 2.242). 31.7 Saldos em aberto em 31 de Dezembro de 2005 Empresas Grupo Joint-ventures Total

Empréstimos concedidos* 100.411 164.199 264.610 100.411 164.199 264.610 Devedores e acréscimos e diferimentos - Clientes e outros devedores 2.786 1.191 3.977 - Juros a receber 6 1.346 1.352 - Acréscimos proveitos - serviços 2.479 - 2.479 5.271 2.537 7.808 Credores e acréscimos e diferimentos - Fornecedores e outros credores 94 - 94 - Acréscimos custos - serviços 330 - 330 424 - 424 * não inclui valores relativos a prestações suplementares de capital


259

32. Interesses em joint-ventures (empreendimentos conjuntos)

A JMH detém (directa e indirectamente) interesses nas seguintes joint-ventures:

● Fima – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e venda de produtos alimentares na área das gorduras alimentares e das bebidas comercializando marcas próprias e do Grupo Unilever. A JMH tem 51% do capital do Grupo Fima;

● Lever - Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de produtos de higiene pessoal, doméstica e industrial do sector hoteleiro e alimentar. As marcas comercializadas são propriedade do Grupo Unilever. A JMH tem 40% do capital do Grupo Lever;

● Iglo – Este subgrupo de empresas dedica-se à fabricação e comercialização de gelados e de alimentos congelados e ultracongelados utilizando marcas do Grupo Unilever. A JMH tem 26% do capital do Grupo Iglo.

33. Informação sobre matérias ambientais Tal como referido no relatório de gestão, não existem matérias ambientais relevantes que possam afectar o desempenho e a posição financeira da companhia, não sendo do conhecimento da empresa a existência de qualquer contingência de natureza ambiental, assim como não foram reconhecidos nas demonstrações financeiras quaisquer custos ou investimentos relevantes de carácter ambiental. 34. Eventos subsequentes à data do balanço Até à data da conclusão deste relatório não ocorreram factos significativos, que mereçam destaque. Lisboa, 20 de Fevereiro de 2006 Técnico de Contas O Conselho de Administração



Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Individual

Introdução 1 Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a informação financeira contida no Relatório de gestão e nas demonstrações financeiras anexas da Jerónimo Martins, SGPS, SA., as quais compreendem o Balanço em 31 de Dezembro de 2005, (que evidencia um total de 1.251.040 milhares de euros e um total de capital próprio de 1.009.378 milhares de euros, incluindo um resultado líquido de 79.418 milhares de euros), a Demonstração dos resultados por funções, a Demonstração de alterações no capital próprio e a Demonstração dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data, e o correspondente Anexo.

Responsabilidades

2 É da responsabilidade do Conselho de Administração da Empresa (i) a preparação do Relatório de gestão e de demonstrações financeiras que apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira da Empresa, o resultado das suas operações e os fluxos de caixa; (ii) que a informação financeira histórica seja preparada conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e que seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a manutenção de um sistema de controlo interno apropriado; e (v) a divulgação de qualquer facto relevante que tenha influenciado a sua actividade, posição financeira ou resultados.

3 A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente baseado no nosso exame.

Âmbito

4 O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras não contêm distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluíu: (i) a verificação, numa base

Jerónimo Martins, SGPS, SA. 21 de Fevereiro de 2006

(2)

de amostragem, do suporte das quantias e divulgações constantes das demonstrações financeiras e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo Conselho de Administração, utilizadas na sua preparação; (ii) a apreciação sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo em conta as circunstâncias; (iii) a verificação da aplicabilidade do princípio da continuidade; (iv) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação das demonstrações financeiras; e (v) a apreciação se a informação financeira é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

5 O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação financeira constante do relatório de gestão com os restantes documentos de prestação de contas.

6 Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão da nossa opinião.

Opinião

7 Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição financeira da Jerónimo Martins, SGPS, SA. em 31 de Dezembro de 2005, o resultado das suas operações e os fluxos de caixa no exercício findo naquela data, em conformidade com as normas internacionais de relato financeiro (IFRS) tal como adoptadas na União Europeia e a informação nelas constante é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.

Lisboa, 21 de Fevereiro de 2006 PricewaterhouseCoopers & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.



Relatório e Parecer do Fiscal Único

Senhores Accionistas, 1 Nos termos da lei e do mandato que nos conferiram, apresentamos o relatório sobre a actividade fiscalizadora desenvolvida e damos parecer sobre o Relatório de Gestão e as Demonstrações Financeiras apresentados pelo Conselho de Administração da Jerónimo Martins, SGPS, SA relativamente ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2005. 2 No decurso do exercício acompanhámos, com a periodicidade e a extensão que considerámos adequada, a actividade da empresa. Verificámos a regularidade da escrituração contabilística e da respectiva documentação. Vigiámos também pela observância da lei e dos estatutos. 3 Como consequência do trabalho de revisão legal efectuado, emitimos a respectiva Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Individual, em anexo, bem como o Relatório sobre a Fiscalização endereçado ao Conselho de Administração nos termos do artº 451º do Código das Sociedades Comerciais. 4 No âmbito das nossas funções verificámos que: i) o Balanço, a Demonstração dos Resultados por funções, a Demonstração de Alterações no Capital Próprio, a Demonstração dos Fluxos de Caixa e o correspondente Anexo permitem uma adequada compreensão da situação financeira da empresa, dos seus resultados e dos fluxos de caixa; ii) as políticas contabilísticas e os critérios valorimétricos adoptados são adequados; iii) o Relatório de Gestão é suficientemente esclarecedor da evolução dos negócios e da situação da sociedade evidenciando os aspectos mais significativos;

iv) a proposta de aplicação de resultados se encontra devidamente fundamentada.

Jerónimo Martins, SGPS, SA 21 de Fevereiro de 2006

(2)

5 Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do Conselho de Administração e Serviços e as conclusões constantes da Certificação Legal das Contas e Relatório de Auditoria sobre a Informação Financeira Individual, somos do parecer que: i) seja aprovado o Relatório de Gestão; ii) sejam aprovadas as Demonstrações Financeiras; iii) seja aprovada a proposta de aplicação de resultados. Lisboa, 21 de Fevereiro de 2006 PricewaterhouseCoopers & Associados, S.R.O.C., Lda. representada por: Jorge Manuel Santos Costa, R.O.C.

264


SOCIEDADE ABERTA

Sede Social: Rua Tierno Galvan, Torre 3, Piso 9, Letra J – 1099-008 Lisboa Matriculada na Conservatória do Registo Comercial de Lisboa sob o nº 8.122

Capital Social EUR 629.293.220 Pessoa Colectiva nº 500 100 144

EXTRACTO DA ACTA DA ASSEMBLEIA GERAL ANUAL

Aos trinta e um dias do mês de Março do ano dois mil e seis, pelas onze horas, na Rua

Actor António Silva, n.º 7, 15.º andar, em Lisboa, reuniram em Assembleia Geral Anual os

Accionistas de “Jerónimo Martins, SGPS, S.A.”,

(...)

Dando início aos trabalhos, o Presidente da Mesa, depois de observar e rubricar toda a

respectiva documentação, referiu estarem preenchidos os requisitos legais para que a

Assembleia pudesse validamente reunir e deliberar, achando-se presente ou representado

setenta e oito vírgula quarenta e seis por cento dos Accionistas da Sociedade,

(...)

Entrando-se na matéria da ordem de trabalhos, o Senhor Presidente da Mesa procedeu à

leitura da supra citada Convocatória desta reunião da Assembleia Geral e referiu que se

iria começar os trabalhos pelos primeiro e terceiro pontos desta Convocatória, cuja

apresentação seria feita em conjunto, se nenhum dos Accionistas presentes discordasse.

Não tendo sido apresentada qualquer objecção pelos Accionistas a esta proposta, o

Presidente da Mesa convidou o Conselho de Administração a usar da palavra se assim o

entendesse sobre estes pontos.

(...)

Não havendo outras intervenções o Sr. Presidente da Mesa anunciou que se iria proceder à

votação do ponto um da Ordem de Trabalhos – deliberar sobre o relatório de gestão e as

contas do exercício de 2005.

Posta à votação, foram os resultados anunciados pelo Senhor Presidente da Mesa da

Assembleia Geral, verificando-se que o primeiro ponto da Ordem de Trabalhos foi aprovado

por 976.852 votos favoráveis, correspondentes a com 99,06% dos Accionistas presentes,

3.530 votos contra e 5.750 abstenções.

Concluída a votação do primeiro ponto da Ordem de Trabalhos, o Sr. Presidente da Mesa

anunciou que se iria proceder à votação do ponto três da Ordem de Trabalhos – deliberar

sobre o relatório consolidado de gestão e as contas consolidadas respeitantes ao exercício

de 2005.

Posta à votação, verificou-se que o relatório consolidado de gestão e as contas

consolidadas respeitantes ao exercício de 2005 foram aprovados por 976.852 votos

favoráveis, correspondentes a com 99,06% dos Accionistas presentes, 3.530 votos contra

e 5.750 abstenções.

265

Entrando-se de seguida no segundo ponto da ordem de trabalhos – deliberar sobre a

Proposta de Aplicação de Resultados – o Senhor Presidente da Mesa da Assembleia Geral

convidou o Conselho de Administração a usar da palavra se assim o entendesse sobre este

ponto.

(...)

Concluindo, o Dr. Luís Palha procedeu à apresentação da proposta de aplicação de

resultados, inserta no Relatório e Contas, como segue:

“No exercício de 2005, Jerónimo Martins, SGPS, S.A. apresentou um lucro consolidado de

110.379.181 euros.

De acordo com a política de distribuição de dividendos há vários anos anunciada, descrita

no capítulo do Governo da Sociedade, incluído no Relatório e Contas Consolidado, o

Conselho de Administração propõe aos Senhores Accionistas a distribuição de um

montante de 52.788.474,48 euros, o que corresponde a 47,8% do resultado líquido

consolidado.

Propõe-se assim, a aplicação do resultado individual de Jerónimo Martins, SGPS, S.A., que

no exercício de 2005 ascendeu a 79.418.358,12 euros, da seguinte forma:

- Reserva Legal = 3.970.917,91 euros

- Distribuição de Dividendos = 52.788.474,48 euros

- Reservas livres = 22.658.965,73 euros

Esta proposta representa o pagamento de um dividendo de 0,42 euros por acção,

excluindo-se as acções próprias em carteira.”

(...)

Feita a votação, foram os resultados anunciados pelo Senhor Presidente da Mesa da

Assembleia Geral, verificando-se que o segundo ponto da Ordem de Trabalhos foi

aprovado por 982.632 votos favoráveis, correspondentes a 99,65% dos Accionistas

presentes, 3500 votos contra.

(...)

Não havendo mais assuntos a tratar, o Senhor Presidente da Mesa agradeceu a todos os

presentes a sua colaboração e declarou encerrada a Assembleia, mandando lavrar a

presente acta, a qual depois de lida e considerada conforme, vai ser devidamente assinada

pelos membros da Mesa da Assembleia Geral.

relatÓrio & contas 2005

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