relatorio tc 5corrigido (2).pdf

7/24/2019 Relatorio TC 5corrigido (2).pdf

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UNIVERSIDADE DE ITANA

FACULDADE DE ENGENHARIA

ENGENHARIA DE PRODUO

AMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVAHODARLAN GABRIEL ARAJO GONALVES

RAQUEL DUARTE NOGUEIRA

TRABALHO DE CURSO

Melhoria no Processo Produtivo em uma Fbrica de Chicote Automotivoutilizando mtodos de estudo de Tempos e Movimentos

Itana - MG2015


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TRABALHO DE CURSOMelhoria no Processo Produtivo em uma Fbrica de Chicote Automotivo

utilizando mtodos de estudo de Tempos e Movimentos

Trabalho de Curso apresentado como requisito parcial para obteno do ttulo de Engenheirode Produo no curso de Engenharia deProduo da Faculdade de Engenharia daUniversidade de Itana.

Orientador: Prof. Me. Fernando Csar Franco.

Itana - MG2015


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TRABALHO DE CURSOMelhoria no Processo Produtivo em uma Fbrica de Chicote Automotivo

utilizando mtodos de estudo de Tempos e Movimentos

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produo como requisito parcial para obteno do grau de Engenheiro de Produo.

Este trabalho foi julgado adequado para obteno da aprovao na disciplina Trabalho deCurso do Curso de Engenharia de Produo da Faculdade de Engenharia da Universidade deItana.

Banca

___________________________________________________________________Professor orientador e membro da banca: Prof. M e. F ernan do Csar F ranco

___________________________________________________________________Professor examinador: Prof. Dr . Vanderley de Vasconcelos

Aluno(s)

__________________________________________________________________Amanda Cristina Pereira Da Silva

__________________________________________________________________Hodarlan Gabriel Arajo Gonalves

__________________________________________________________________Raquel Duarte Nogueira

Data____/______/____


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TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIA

Curso: Engenharia de Produo Turno: Noturno Perodo: 9

Declaramos que estamos cientes de que, nos termos daLei de Direitos Autorais 9.610/98, reproduzir integralmente um texto, mesmo indicando a fonte, mas sem a autorizao do autor, pode constituir crime de violao de direitos autorais. Da mesma forma consideradoutilizao indevida e/ou plgio, os seguintes casos:

1) Incluso de texto cuja autoria de terceiros no esteja claramente identificada.2) Texto supostamente produzido pelo aluno, mas que se trata de texto adaptado em parte outotalmente.3) Texto produzido por terceiros sob encomenda do aluno mediante pagamento (ou no) dehonorrios profissionais, que no citem a autoria e no tenham sido autorizados em casosespeciais pelo orientador;4) Texto j previamente preparado sem que tenha havido participao do professor orientadorna sua produo durante o processo ou que no tenha sido levado ao conhecimento domesmo.5) Texto supostamente produzido pelo aluno sem que ele consiga responder perguntas acercado tema, ou sem que ele consiga elucidar seu contedo de forma sistemtica, seja em parte ouna sua totalidade.

Dessa forma, declaramos ser de nossa inteira responsabilidade a autoria do texto referente aoTrabalho de Curso e trabalho acadmico realizado na disciplina Trabalho de Curso deEngenharia de Produo da Universidade de Itana.

Itana, .........../................./......................

Ass. ............................................................................... Nome do aluno: Amanda Cristina Pereira Da Silva CIU 59032

Ass. ............................................................................... Nome do aluno: Hodarlan Gabriel Arajo Gonalves CIU 61437

Ass. ............................................................................... Nome do aluno: Raquel Duarte Nogueira CIU 60238


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DedicatriaDedicamos as nossas famlias, namorados enamorada, pela compreenso e apoio das horasem que no pudemos estar presente pelas palavras de carinho e confiana, que nosfizeram chegar at aqui. Todos os esforosdedicamos a eles.


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AgradecimentosAgradecemos ao mestre e orientador FernandoCsar Franco, pelo apoio e encorajamentocontnuos nesse trabalho de curso.


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No se gerencia o que no se mede, no semede o que no se define, no se define o queno se entende, e no h sucesso no que no segerencia. William Edwards Deming.


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RESUMO

O presente trabalho contempla a melhoria do processo produtivo em uma fbrica de chicoteautomotivo, mais especificamente em uma linha de montagem de chicotes simples e duallogic, utilizando-se para tal objetivo o estudo de tempos e movimentos. O controle eestabilidade da produo e das linhas de montagem, bem como o gerenciamento dos recursosdisponveis tornaram-se peas chave para o futuro da empresa. Neste contexto, foi utilizada ametodologia de estudo de caso, uma vez que foi necessrio observar o processo produtivo deforma profunda e detalhada. A definio do tempo padro tornou-se essencial para o estudodo processo. Utilizando-se a cronoanlise e posteriormente algumas ferramentas da qualidadecomo ciclo PDCA, diagrama de causa e efeito, dentre outras, foram identificadas as falhas do processo e as possveis causas que impossibilitavam o atendimento de pedidos de clientesdentro dos prazos estabelecidos. Com a aplicao destas ferramentas, foi descoberta a causaraiz do problema e a partir desta foi possvel propor solues para melhoria do processo.Durante a implementao do projeto foram obtidos resultados satisfatrios em aumento da produtividade e foram indicadas aes para que as metas propostas fossem atingidas.

Palavras Chave: Processo Produtivo. Crononalise. Tempos e Movimentos.


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LISTAS DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Ciclo PDCA........................................................................................................15

FIGURA 2 5W2H..................................................................................................................20FIGURA 3 Iniciando o diagrama de causa e efeito...............................................................21FIGURA 4 Construindo o diagrama de causa e efeito...........................................................21FIGURA 5 Diagrama de causa e efeito..................................................................................22FIGURA 6- Diagrama do desenvolvimento do trabalho de curso............................................39FIGURA 7- Chicote eltrico ....................................................................................................45FIGURA 8 Linha de produo. Etapa de insero..................................................................46

FIGURA 9 rea para registros de informaes.....................................................................47FIGURA 10 Linha de produo. Etapa de submontagem......................................................47FIGURA 11 Fluxograma do processo de montagem dos chicotes eltricos..........................49 FIGURA12 Diagrama de causa e efeito da linha estudada....................................................55GRFICO 1 - Frota de carros 2013..........................................................................................42GRFICO2-Grfico comparativo da mdia semanal da produo de Fevereiro a

Setembro..............................................................................................................54GRFICO 3 Grfico de Pareto..............................................................................................57GRFICO 4 Grfico e tabela comparativos entre tempo mdio e tempo padro.................60GRFICO 5 Novo grfico e tabela comparativos entre tempo mdio e tempo padro........68


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LISTAS DE QUADROS E TABELAS

QUADRO 1 Mtodo PDCA..................................................................................................16QUADRO 2 Exemplo de plano de ao................................................................................19QUADRO 3 - Clculo de produo e de produtividade...........................................................33QUADRO 4 Produo de autoveculos - 2005-2014 ............................................................38QUADRO 5 Cronograma das etapas realizadas....................................................................50QUADRO 6 Plano de Ao 5W2H........................................................................................52TABELA 1- Coeficiente de distribuio para nmero de cronometragens iniciais..................29TABELA 2- Coeficiente de distribuio e coeficiente D2 para nmero de cronometragens

iniciais................................................................................................................29TABELA 3 Tabela de estimativa de desempenho pelo sistemaWestinghouse .................... 32TABELA 4 Folha de verificao com registros de causas...................................................56TABELA 5- Cronoanlise da linha de produo......................................................................59TABELA 6- Avaliao de ritmo...............................................................................................63TABELA 7- Comparativo entre tempo padro e tempo mquina............................................64TABELA 8- Nova cronoanlise da linha de produo.............................................................66

TABELA 9- Nova avaliao de ritmo......................................................................................67TABELA 10- Novo comparativo entre tempo padro e tempo mquina................................69TABELA 11- Resumo das melhorias e resultados..................................................................70


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5W2H -What, who, where, when, why, how, how muchANFAVEA -Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos AutomotoresASME - American Society of Mechanica EngineersDenatran - Departamento Nacional de TrnsitoEUA - Estados Unidos da AmricaFIAT - Fbrica Italiana de Automveis de TurimFR - Fator RitmoIBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e EstatsticaMG - Minas GeraisOPT -Optimized production tecnologyPIB - Produto Interno BrutoPDCA - Plan, Do, Check, Action TOC - Theory of Constraints Tol (% ) - Percentual de TolernciaTN - Tempo NormalTP - Tempo PadroX1 - Empresa pesquisadaXPT - Grupo da empresa pesquisada


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LISTA DE SMBOLOS

N - Nmero de ciclos a serem cronometradosZ - Coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinadaR - Amplitude da amostraEr - Erro relativo de medidaD2 - Coeficiente em relao ao nmero de cronometragens realizadas inicialmente

x - Mdia dos valores das observaes

X - Mdia dos tempos cronometradosR - Fator de ritmo,P - Tempo sinttico-padro para o elemento, expresso em minutos,A - Tempo mdio cronometrado (tempo selecionado) para o mesmo elemento P,

expresso em minutosR$ - Reais


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SUMRIO

TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIA

1 INTRODUO.................................................................................................................. 142 REVISO BIBLIOGRFICA........................................................................................... 152.1 O Ciclo PDCA.............................................................................................................. 152.2 Plano de ao................................................................................................................ 192.3 Diagrama de causa e efeito...........................................................................................2.4 Teoria das Restries....................................................................................................

2022

2.5 Estudo de Tempos e Movimentos................................................................................2.5.1 Cronoanlise..........................................................................................................

2526

2.5.2 Cronometragem.................................................................................................. 272.5.3 Avaliao do Ritmo.............................................................................................

2.5.3.1 Avaliao do ritmo atravs da habilidade e do esforo......................

2.6 Produtividade...................................................................................................................

3031

332.6.1 Produtividade da operao...................................................................................2.6.2 Produtividade da fbrica......................................................................................2.6.3 Produtividade da empresa.....................................................................................2.6.4 Produtividade da nao.........................................................................................

3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA......................................

3334343435

3.1 Descrio do problema ................................................................................................ 353.2 Proposta de soluo ..................................................................................................... 353.3 Objetivos....................................................................................................................... 353.4 Justificativa .................................................................................................................. 36

4 METODOLOGIA............................................................................................................... 385 DESENVOLVIMENTO..................................................................................................... 39

5.1 Caracterizao do setor econmico.............................................................................. 405.2 Caracterizao da empresa........................................................................................... 445.3 Diagnstico da situao encontrada............................................................................. 465.4 Cronograma das etapas realizadas................................................................................ 505.5 Elaborao do plano de ao........................................................................................ 515.6 Dados coletados............................................................................................................ 535.7 Diagrama de causa e efeito........................................................................................... 555.8 Usando a cronometragem............................................................................................. 585.9 Anlise do ritmo pelo sistemaWestinghouse........... .................................................... 60

5.9.1 Oportunidade de melhoria.............................................................................5.10 Aplicao da mudana proposta..........................................................................5.11 Resultados obtidos...............................................................................................

6 CONCLUSO....................................................................................................................

63656771

REFERNCIAS.................................................................................................................... 73


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Conforme Werkema (1995) este ciclo composto das seguintes etapas:

- Planejamento (P): Consiste em estabelecer metas e o mtodo para alcanar as metas

propostas;

- Execuo (D): Realizar as tarefas exatamente como foi previsto na fase de planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima fase de verificao do processo. So essenciais a educao e o treinamento no trabalho;

- Verificao (C): Baseado nos dados coletados na execuo, comparar o resultado

obtido com a meta planejada;

- Atuao Corretiva (A): Consiste em atuar no processo em funo dos resultadosalcanados, adotando como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida,ou agindo sobre as causas do no-atingimento da meta, caso o plano no tenha sidoeficiente.

Mtodo PDCAPDCA ETAPA FASE OBJETIVO

P 1 Identificar os problemas Definir o problema e especificar a importncia.P 2 Priorizar Hierarquizar as causas em ordem de importncia.P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais.P 4 Gerar alternativas Buscar sugestes de soluo.P 5 Refinar e selecionar Analisar casa sugesto e decidir a mais vivel.P 6 Elaborar plano de ao Plano de ao para bloquear as causas fundamentais.D 7 Treinar e implementar Capacitar e bloquear causas fundamentais.

C 8 Controlar Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais).C 9 Bloqueio efetivo? Sim. Passar etapa 10. No. Voltar a etapa 3.A 10 Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do problema.A 11 Concluso Recapitular todo processo e buscar melhorias.

QUADRO 1 Mtodo PDCAFonte: Elaborado pelos autores

O mtodo PDCA conforme mostra o QUADRO 1 identifica no planejamento (P) o problemaencontrado registrando-o na fase 1 da etapa P do PDCA, a partir do problema gerado uma

meta de melhoria e aps o estabelecimento da meta deve ser realizada uma anlise dofenmeno ou anlise do problema (observao), para que as caractersticas do problema


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princpio que se baseia a TOC de que h uma causa comum para muitos efeitos, que osfenmenos que vemos so consequncia de causas mais profundas, levando a ter uma visosistmica da empresa. O conceito chave da TOC refere-se restrio, fator que restringe a

atuao do sistema como um todo. A restrio qualquer coisa que limita um melhordesempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou, ainda, alguma coisaque a empresa no tem o suficiente, podendo ser fsica (mercado, fornecedor, mquinas,materiais, pessoas) ou poltica (normas, procedimentos, prticas, atitudes).

Segundo Goldratt e Cox(1991), um importante ponto a ser levado em considerao que aotimizao local no garante a otimizaototal. C om as premissas contidas na teoria das

restries, restrio definida como qualquer coisa que limita o fluxo produtivo de atingir umdesempenho maior em relao a sua meta. Como tal deve-se definir os seguintes passos para asua implementao.

Conforme Goldratt e Cox (1991), todo sistema tem pelos menos uma restrio, um gargalo, pois se no tivesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito, semrestrio o lucro seria infinito. Ele definiu um gargalo como um recurso cuja capacidade

menor ou igual a demanda colocada nele e no-gargalo quando a capacidade maior que ademanda colocada nele.

22..55 EEssttuuddoo ddee TTeemmppooss ee MMoovviimmeennttooss

Objetivando aumentar a capacidade produtiva e estabelecer uma rotina de trabalho eficientecom o mnimo de custos decorrentes de desperdcios para a empresa, realizar-se- um estudo

de tempos e movimentos nas atividades fabris numa indstria de chicote automotivo.

Barnes (1977) demonstra que o estudo de tempos e movimentos visa tambm aos materiais,ferramentas e equipamentos utilizados na produo, busca padronizar os mtodos de trabalho por meio de observaes e a melhor forma de utiliz-lo de modo que a tarefa se torne maiseficiente no menor tempo possvel.


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Barnes (1977) tambm define o estudo de tempos e movimentos como um estudo sistemtico dosmtodos utilizados no trabalho, padroniza e identifica o tempo-padro, treina seus funcionrios para se adequar a ele.

A padronizao do melhor mtodo dividida em trabalhos e os conjuntos dos movimentos dooperador devem ser especificados com clareza (BARNES, 1977):

o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: (1)desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e mtodo; (3) determinar o tempo gasto para uma pessoaqualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar umatarefa ou operao especfica; e (4) orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido (BARNES, 1977).

Outro fator intrnseco a motivao no trabalho, influenciando o tempo na execuo de umatarefa,

Todos os motivadores tm a ver com o trabalho - oportunidade para encarregar-se deuma atribuio difcil; liberdade para usar imaginao e intuio na realizao datarefa estmulo para aprender novas habilidades, para ser promovido e para ganharmais dinheiro como reconhecimento pela realizao. Todas estas coisas estimularo o pessoal a ser mais produtivo e causaro mais satisfao e bom sentimento em relaoao trabalho. Por outro lado, os fatores de apoio no tiveram efeito positivo, mas, principalmente, serviram para criar um ambiente satisfatrio para os fatores demotivao direta. Os fatores de apoio no influenciam o trabalhador a aumentar sua produtividade ou executar bem sua tarefa. Porm eles podem ser descontentadores.Superviso insatisfatria, pagamento inadequado ou condies de trabalho precrias podem induzir a uma substancial atitude negativa. Este um ponto importante dateoria. Programas de relaes humanas. Treinamento de superviso, programas de

recreao, salrios e a extensa relao de benefcios marginais no servem comomotivadores diretos. Se estes fatores de apoio forem razoavelmente satisfeitos, ocenrio estar pronto para os motivadores diretos operarem (BARNES, 1977).

22..55..11 CCrroonnooaannlliissee

A cronoanlise surgiu com os estudos de Taylor e Gilbreth. Taylor destaca a diviso dasoperaes e a real capacidade do operador, enquanto os Gilbreth, os movimentos e osaspectos ligados fadiga e economia dos movimentos desnecessrios (SUGAI, 2003).


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soma de todos os tempos elementares normais que constituem um ciclo ou uma operao(TOLEDO, 2004).

Para Barnes (1977) essa fase a mais importante e a mais difcil do estudo de tempo, queconsiste na avaliao da velocidade. Os termos velocidade, esforo, tempo, ritmo e atrocidadereferem-se velocidade dos movimentos do operador.

Avaliao de ritmo o processo durante o qual o analista de estudos de tempos compara oritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo normal.Posteriormente, este fator de ritmo ser aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o

tempo normal para esta tarefa. A avaliao do ritmo depende do julgamento pessoal doanalista de estudo de tempos, e infelizmente no h maneira alguma de se estabelecer umtempo-padro para uma operao sem ter que se basear no julgamento do analista(BARNES,1977).

22..55..33..11 AAvvaalliiaaoo ddoo rriittmmoo aattrraavvss ddaa hhaabbiilliiddaaddee ee ddoo eessf f oorroo

Para Barnes(1977), a avaliao do ritmo feita a partir de quatro fatores:

habilidade, competncia para seguir o mtodo; esforo, associado a um ritmo constante durante uma ao; condies, de ambiente, de mquinas; consistncia nos movimentos.

A determinao do fator de ritmo uma das fases mais importantes e difceis do estudo detempos, pois o analista precisa julgar a velocidade do operador enquanto estiver fazendo oestudo. Barnes (1977) define a avaliao de ritmo como sendo o processo durante o qual oanalista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em observao com o seu prprioconceito de ritmo normal. Barnes (1977) afirma que existem vrios tipos de sistemas deavaliao de ritmo. No entanto, ser descrito apenas a utilizada no presente estudo, que oSistema Westinghouse para Avaliao do Ritmo, que consiste num sistema com quatro fatores para estimar a eficincia do operador: habilidade, esforo, condies e consistncia. A


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TABELA (3) apresenta valores numricos para cada fator e o tempo selecionado obtidoatravs do estudo de tempos normalizado com a soma das avaliaes dos quatro fatores.

Barnes (1977) diz que o sistema fornece valores numricos para cada fator e o temposelecionado obtido atravs do estudo de tempos e normalizado pela aplicao da soma dasavaliaes para os quatro fatores. Por exemplo, se o tempo selecionado para uma operaofosse 0, 5s de minuto e se as avaliaes fossem as seguintes:

Habilidade excelente, B2 + 0,08Esforo bom, C2 + 0,02

Condies boas, C + 0,02Consistncia boa, C + 0,01

_______Total +0,13

Ento o tempo normal para esta operao seria 0,565 de minuto (0,50 x 1,13 = 0,565).

TABELA 3- Tabela de estimativa de desempenho pelo sistemaWestinghouse

Fonte- BARNES (1977)


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22..66 PPrroodduuttiivviiddaaddee

Produtividade a capacidade de produzir ou o estado em que se d a produo. Ela medida

pela relao entre os resultados da produo efetivada e os recursos produtivos dirigidos a ela, por exemplo: peas/hora. Cada recurso medido isoladamente para que possa ser avaliadoseu desempenho e comportamento (CONTADOR, 2010).

Segundo Contador (2010), a produtividade pode ser medida em quatro nveis:

da operao; da fbrica; da empresa ; da nao;

22..66..11 PPrroodduuttiivviiddaaddee ddaa ooppeerraaoo

Operao o nome dado ao trabalho do operrio ou da mquina. O QUADRO 3 abaixomostra um exemplo de definio de produtividade da operao (CONTADOR, 2010).

Clculo de produo e de produtividadeSituao Produo Produtividade

1-Um operrio, trabalhandoem uma mquina, produz,

em uma hora, 10 peas10 peas/hora 10 peas/homem-hora10 peas/hora-mquina

2-Dois operrios,trabalhando em duas

mquinas, produzem, em 1

hora, 20 peas

20 peas/hora 10 peas/homem-hora10 peas/hora-mquina

3- Melhorando o mtodo detrabalho, um homem operaduas mquinas e produz, em

1 hora, 20 peas

20 peas/hora 20 peas/homem-hora10 peas/hora-mquina

QUADRO 3 - Clculo de produo e de produtividadeFonte - CONTADOR (2010).

De acordo com o QUADRO 3, para aumentar a produo, seria necessrio aumentar osrecursos produtivos e j o aumento da produtividade demanda outros tipos de mudana(CONTADOR, 2010).


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22..66..22 PPrroodduuttiivviiddaaddee ddaa f f bbrr iiccaa

Conforme Contador (2010, p. 107) "produtividade da fbrica a relao entre o resultado da

produo e o total de cada recurso produtivo aplicado."

Ela medida para cada recurso, sendo que o recurso mais usual a quantidade de operrios.O conceito agrega tambm variveis que esto fora da operao, como por exemplo aadministrao dos estoques (CONTADOR, 2010).

22..66..33 PPrroodduuttiivviiddaaddee ddaa eemmpprreessaa

a relao entre o faturamento e os custos respectivos (CONTADOR, 2010).

Esta definio tem a vantagem de incluir todos os fatores internos da empresa e de incluir ocliente como fator decisivo de produtividade, uma vez que se ele no quiser comprar a produtividade cair (CONTADOR, 2010).

22..66..44 PPrroodduuttiivviiddaaddee ddaa nnaaoo

Contador (2010) diz a renda per capta , e o nico meio de aumentar essa renda aumentandoa produtividade da populao. Esse nome dado porque tanto a renda per capta quanto a produtividade tm a mesma expresso matemtica, produo realizada por um homem emuma unidade de tempo, conforme a eq. (4) e (5).

(4)

(5)


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3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA.

Buscando alcanar os resultados almejados pela empresa de maneira satisfatria, foi realizadoo planejamento e execuo dos projetos com base nos problemas encontrados, alinhando deforma direta e eficiente, os conceitos adquiridos aos objetivos da empresa a fim de obter uma proposta de soluo eficaz e uma plena execuo do trabalho de curso.

33..11 DDeessccrr iioo ddoo pprroobblleemmaa

O problema foi identificado nas linhas de montagem e de produo do chicote simples eduallogic de uma indstria automotiva. A empresa SJV no consegue atender os pedidos docliente dentro do prazo estabelecido.

33..22 PPrrooppoossttaa ddee ssoolluuoo

Diante da percepo do no cumprimento das metas estabelecidas pela empresa SJV, houveuma necessidade de realizar um diagnstico, com o intuito de melhorar a produtividade.

Para solucionar o problema do no cumprimento de metas da linha de montagem do chicotedual-logic foi analisada toda a linha aplicando ferramentas da qualidade e posteriormenteaplicando a cronoanlise. Foram envolvidos os membros do setor estratgico, de qualidade e produo para a realizao do trabalho visando aumentar a produtividade e faturamento daempresa e que visou a eliminao da incidncia de multas em decorrncia aos atrasos naentrega de mercadorias.

33..33 OObb j jeettiivvooss

O presente trabalho tem como objetivo principal propor aes que visem aumentar a eficciado processo de fabricao, elevando a produtividade do chicote simples edual logic em at30%, garantindo uma produo uniforme at outubro de 2015.


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eficiente, eliminando os custos com multas, que pode ocasionar parada da linha de produode seus clientes por falta de peas.

Pretende-se diagnosticar o processo de produo das quatro principais linhas demontagem do chicote simples edual logic , e posteriormente propor um plano de ao.Trata-se de eficcia no s para o processo, mas tambm para o futuro da empresa.


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4 METODOLOGIA

De acordo com o referencial bibliogrfico Lakatos e Marconi (2010), chegou-se ao seguinteestudo. A metodologia de pesquisa utilizada, de natureza "aplicada", pois tem o objetivo degerar conhecimento para a aplicao da prtica dirigido a soluo de problemas especficos, pode-se analisar a produo, de forma a aumentar a produtividade e atingir as metas daempresa. Quanto ao objetivo "exploratria", porque visa identificar os fatores quedeterminam a ocorrncia do problema citado bem como uma forma para solucion-lo. Omtodo de pesquisa adotado o "estudo de caso". Esse mtodo visa o estudo profundo demaneira que se permita o detalhado conhecimento sobre algo. Analisa-se a linha de montagem

de chicotes automotivos tornando primordial o seu acompanhamento atravs de medies eobservaes das operaes. O projeto classificado como "quantitativo", uma vez que podemser mensurados os dados que so coletados na cronoanlise e na produo diria da fbrica. A pesquisa foi feita em duas partes: levantamento bibliogrfico e pesquisa de campo. Olevantamento bibliogrfico envolve temas sobre as ferramentas da qualidade e dos sistemas produtivos referente ao assunto que foi abordado. E em relao s atividades da organizao,foram levantados dados para identificao do gargalo, alm da realizao de entrevistas com

lderes e operadores. Os dados foram coletados e registrados para devidas consultas e anlises.Em seguida as anlises feitas sero apresentadas em forma descritiva, que tem por objetivodescrever as caractersticas da amostra selecionada atravs da coleta de dados. Posteriormenteresultados sero demonstrados por tabelas e grficos.


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5.1 Caracterizao do setor econmico

Embora a histria da linha de montagem seja mais associada ao empresrio americano Henry

Ford, o incio da linha de montagem automatizada teve incio na Revoluo Industrial.

Como os seres humanos desenvolveram a tecnologia de mquina, o conceito de montagemeficiente tornou-se um interesse natural na fabricao. Antes da linha de montagem, afabricao dependia das mos habilidosas de um arteso, que conseguia a matria-prima e atransformava em um produto acabado, concluindo cada etapa em sua prpria. Este mtodo detreinamento exigia considervel experincia, e permitia a criao de apenas um item de cada

vez. Enquanto os itens feitos manualmente so valiosos e artsticos, a sua produo raramente eficiente ou capaz de atender a demanda por produo em massa com a automao dos processos.

As primeiras verses da linha foram adotadas em fbricas no Reino Unido e nos EstadosUnidos, para gerenciar as mquinas produtoras em massa da Revoluo Industrial. Osarmeiros Samuel Colt e Eli Whitney tambm podem ter desempenhado um papel importante

na histria da linha de montagem, mas introduzindo as ideias de linhas de trabalho divididas e peas mecnicas intercambiveis.

Possivelmente o melhor momento conhecido na histria da linha de montagem a introduoda Ford na linha de produo em movimento. Usado para produzir os carros famosos T doincio do sculo 20, a linha moderna de trabalho era dividida em dois segmentos distintos, demodo que cada trabalhador dominava apenas uma tarefa.

A instalao de um transportador de correia na linha permitiu que as peas fossem montadasdo comeo ao fim em um processo suave, usando o trabalho pouco qualificado e concluindo amontagem de automveis em um determinado perodo de tempo. Alm do tempo de produoem alta velocidade e menos exigncia em treinamento, a famosa Ford era elogiada por sualinha de montagem mvel como um meio para que os trabalhadores ganhassem mais, j queas fbricas podiam pagar salrios mais altos, conforme os custos de produo diminuam.


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Avanos na tecnologia tm levado oportunidade de montagem automatizada, onde a maior parte do trabalho feito por mquinas, o que pode reduzir o esforo fsico e mental dostrabalhadores, mas tambm pode resultar em menos empregos.

Na fbrica de Highland Park (EUA), a linha de montagem, comeou a se mover no dia 7 deoutubro de 1913, e, pela primeira vez na histria, os carros passavam na frente dos operrios,que ficavam parados, ao contrrio do que acontecia antes. No estava inventado o automvel,como muitos pensam, mas introduzido no processo industrial a linha de produo mvel,inovao implantada por Henry Ford que se tornou um passo decisivo na construo deautomveis.

A indstria automobilstica brasileira teve grandes evolues com o passar do tempo, fato quefica evidente nos processos produtivos, na tecnologia aplicada, na inovao e nodesenvolvimento dos produtos.

O nmero de carros no para de crescer no pas. Com o aumento da frota, o Brasil j tem umautomvel para cada 4,4 habitantes. So 45,4 milhes de veculos do tipo. H dez anos, a

proporo era de 7,4 habitantes por carro. De acordo comnmeros de registros doDepartamento Nacional de Trnsito (Denatran) e das estimativas populacionais do InstitutoBrasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) de 2013 revela que, das dez cidades com maiscarro por habitante, nove esto na regio Sudeste, como pode-se observar no GRFICO 1.


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GRFICO 1 - Frota de carros 2013Fonte: Portal Globo3

A indstria automobilstica poder apresentar melhora em seu desempenho a partir dosegundo semestre de 2015. A estimativa da Anfavea, que acredita em uma repetio do queocorreu no ano passado, com alguma melhora nos ltimos seis meses do ano. Alguns fatoresque evidenciam isso, que no haver interferncia de eventos externos, como a Copa doMundo, que independentemente de sua importncia para o Brasil afetou a comercializao deautoveculos. H tambm aes sendo desenvolvidas pelo governo federal, com suporte diretoda Anfavea, para ampliar e desenvolver acordos comerciais com mercados de interesse doBrasil de maneira a aumentar a fatia de exportaes.

Outro aspecto que favorece a perspectiva de retomada dos negcios a viso de longo prazo

do Brasil e do setor automotivo. Segundo projees do Instituto Brasileiro de Geografia eEstatstica, IBGE, em 2034 a populao brasileira dever ser de 226 milhes de habitantes. A partir dessa estimativa, desenvolveu-se um estudo para mostrar as perspectivas para os prximos vinte anos e chegou-se a uma projeo de crescimento mdio da ordem de 3% doPIB Brasileiro. Isso representaria US$ 4 trilhes e um PIB per capita de US$ 17,9 mil ante osUS$ 11,2 mil registrados em 2013.Com essa elevao de renda da populao a entidade

3 http://g1.globo.com/brasil/noticia/2014/03/com-aumento-da-frota-pais-tem-1-automovel-para-cada-4-habitantes.html


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estima que o licenciamento de veculos dever atingir 7,4 milhes de unidades por ano em2034, com consequente evoluo da frota nacional de veculos, em vinte anos teremos 95,2milhes de auto veculos circulando em nosso territrio.

Em 2014 as exportaes de autoveculos somaram 334,5 mil unidades, ante 566,3 milregistradas no ano anterior. Apesar do cenrio desafiador no curto prazo, a avaliao docontexto de mdio e longos prazos mostra o potencial do Brasil em todos os sentidos.

O QUADRO 4 a seguir mostra a evoluo da produo de veculos no Brasil e em outros pases.

QUADRO 4 - Produo de autoveculos - 2005-2014Fonte: Anfavea

As vendas de veculos no Brasil cresceram mais no Interior do que nas capitais. Essaconstatao est em um estudo feito pela Anfavea que revela a fora do poder aquisitivo forados grandes centros. De 2007 a 2013 as 260 cidades mdias brasileiras, com populao entre100 mil e meio milho de habitantes, registraram taxa de crescimento de 73% nas vendas deveculos leves. No mesmo perodo, as cidades de 500 mil a 1 milho de habitantes adquiriram

49% mais auto veculos.


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A expanso de consumo nas cidades mdias e pequenas se explica pelo fato de que nosltimos anos foram esses municpios que atraram os novos investimentos produtivos e o setorautomobilstico um exemplo. No levantamento de Produto Interno Bruto, feito pelo Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatstica, IBGE, consta que no Brasil existem quase quinhentascidades com PIB de mais de R$ 1 bilho. Vrias delas esto no mapa de produo do setorautomobilstico brasileiro. O impacto da atividade industrial se espalha por toda a comunidadee isso se reflete na movimentao geral da economia local, ampliando dessa forma a base domercado consumidor.

O resultado deste poder aquisitivo crescente no Interior foi tambm detectado no

levantamento realizado pela Anfavea. A faixa de municpios com at 50 mil habitantescorresponde a 4.932 cidades e o crescimento mnimo registrado pela pesquisa de 98%(cidades entre 10 mil e 20 mil habitantes). Com base nesses dados, entendeu-se que est emcurso um movimento forte de vendas de veculos para as cidades do Interior, onde o mercado pode crescer mais rapidamente e, portanto, sem causar impacto no trnsito das capitais.

55..22 CCaarraacctteerriizzaaoo ddaa eemmpprreessaa

O grupo XPT4, teve incio na sia, sendo seu principal foco componentes para automveis. uma empresa japonesa considerada lder mundial nesse tipo de produto. Hoje o grupo XPTconta com instalaes em 25 pases espalhados pelos cinco continentes, possibilitando aglobalizao de chicotes automotivos.

O grupo XPT do Brasil completou 30 anos em agosto de 2015. O grupo japons Sumitomo

Wiring Systems da qual faz parte, tem 100 anos. A entrada da empresa no Brasil ocorreu em1978 com o objetivo de atender a demanda de autopeas para motocicletas Honda. Na poca,ela tinha apenas 30 funcionrios. Atualmente, o grupo possui 130 mil colaboradores nomundo, sendo que no Brasil so 2,996 mil funcionrios diretos e 600 indiretos.

A XPT conta com fbricas instaladas em So Paulo, Minas Gerais e Amazonas. Os principaisclientes so as empresas multinacionais como: FIAT Automveis, Honda Automveis, HondaMotos, Toyota do Brasil, Yamaha Motor da Amaznia, Valeo, Denso do Brasil, entre outras.

4 Por motivo de confiabilidade optou-se por citar o grupo o qual a empresa faz parte como XPT.


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A indstria X15, fabricao de chicote automotivo uma empresa de procedncia japonesa, pertencente ao grupoSumitomo Wiring Systems , uma das maiores fabricantes do mundo de"Wiring Systems " (chicotes eltricos) para o setor automobilstico.

A empresa atualmente conta com aproximadamente 300 colaboradores, que esto divididosem dois turnos de servio. A organizao trabalha com a montagem de chicote eltricoautomotivo.

A FIGURA 7 mostra um modelo de chicote dual logic fabricado na empresa X1

FIGURA 7- Chicote eltricoFonte: Elaborada pelos autores

5 Por motivo de confidencialidade, optou-se por citar a empresa pesquisada como X1.


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FIGURA 9 rea para registros de informaesFonte: Elaborada pelos autores

FIGURA 10 Linha de produo. Etapa de submontagemFonte: Elaborada pelos autores


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Para Barnes (1977), o fluxograma uma tcnica para registrar um processo de maneiracompacta, a fim de tornar possvel sua melhor compreenso e posteriores melhorias. O grficorepresenta os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execuo de um processo,

identificando etapas de ao (realizao de uma atividade), inspeo, transporte, espera efluxo de documentos e registros. O fluxograma de processo uma descrio sequencial quedestaca quais fases operacionais so executadas antes de outras e quais podem ser feitas em paralelo. Tipos diferentes de operao so tipicamente designadas por diferentes smbolos.

A FIGURA 11 descreve a sequncia do processo de produo atravs de um fluxograma, oque proporciona uma melhor visualizao do funcionamento do processo, ajudando no seu

entendimento. O gerenciamento de processos tem como objetivo garantir a qualidade eaumentar a produtividade, atravs da documentao do fluxo das atividades, utilizandodiversos smbolos diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades.


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55..44 CCrroonnooggrraammaa ddaass eettaappaass rreeaalliizzaaddaass

Com proposta de mais agilidade e organizao industrial e tambm objetivando resolver o

problema de atendimento ao cliente dentro do prazo, foi elaborado um cronogramadescrevendo todas as etapas do processo de melhoria, conforme QUADRO 5. Aliando ocronograma com o PDCA, pode-se ter uma viso das etapas realizadas para a soluo do problema.

QUADRO 5 Cronograma das etapas realizadas

Fonte: Elaborada pelos autores

ETAPAS Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out

1- Reunio com diretores e engenheiros X

2- Reunio com lderes de equipe X

3- Reunio com operrios X

4- Observaes X X

5- Coleta de Dados X X X X X X X

6- Cronoanlise X X X X

7- Plano de Ao X

8- Diagrama de Causa e Efeito X

9- OPT X

10- Aplicao de ferramentas X X X X X X

11- Analisar novos resultados X X

12-Concluso X


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55..66 DDaaddooss ccoolleettaaddooss

Foram coletadas informaes sobre as produes dirias. Como pode-se observar no

GRFICO 2, foram feitas mdias semanais da produo. At maio a meta estipulada era de240 peas ao dia, 1200 semanais, e aps o ms de maio a meta caiu para 200 peas, 1000 peas semanais. Essa meta da produo caiu porque o Brasil vem atravessando uma gravecrise econmica. A FIAT como vrias empresas que tem sua sede e filial no Brasil, vemsentindo o reflexo dessa crise nas suas linhas de montagem, enfrentando um perodo deinstabilidade econmica. Esse fato fez reduzir as metas da linha de produo, e mesmo comessa reduo no conseguiram atingir o objetivo. Foi a partir da quinta semana de junho, aps

a utilizao de algumas ferramentas da qualidade, como sero descritas no decorrer dessetrabalho de curso, que conseguiu-se chegar bem prximo do objetivo, tendo uma melhoravisvel.


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GRFICO 2 Grfico comparativo da mdia semanal da produo da linha estudadaFonte: Elaborada pelos autores


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TABELA 4 Folha de verificao com registros de causasSEQ CAUSAS FREQUNCIA FREQUNCIA

ACUM.% %

ACUM

1 Tempo ineficiente para realizar asetapas 3840 3840 60,09 60,09

2 Matria prima longe das mquinas 768 4416 12,02 72,113 Falta de material pronto da

submontagem384 4800 6,01 78,12

4 Bandagem mal feita 384 5184 6,01 84,135 Produto com defeito 192 5376 3,00 87,146 Posto de trabalho 192 5568 3,00 90,147 No aferido 192 5760 3,00 93,158 Falta de habilidade 192 5952 3,00 93,159 Alto ndice de absentesmo 48 6000 0,75 96,90

10 Falta oportunidade realizar tarefasdiferentes

48 6048 0,75 97,65

11 Falta de plano de sade 30 6078 0,47 98,1212 Limpeza 24 6102 0,38 98,5013 Ventilao ruim 24 6126 0,38 98,8714 Falta de controle 24 6150 0,38 99,2515 Alta temperatura 24 6174 0,38 99,6216 Painel mvel dita o ritmo 24 6198 0,38 100,00

TOTAL 6390Fonte: Elaborada pelos autores


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O operador 7 foram atribudos os seguintes valores:

Habilidade 0,03- exatido satisfatria e ritmo razoavelmente constante;

Esforo 0,02- porque o trabalho no constante, feito com menos intensidade;

Consistncia 0,02- o funcionrio treinado com boa preciso nos movimentos.

O operador 14 foram atribudos os seguintes valores:

Habilidade -0,05- porque comete erros na operao e tem movimentosinseguros;

Esforo -0,04- porque o trabalho inconstante e com pouca intensidade;

Consistncia -0,02- o funcionrio pouco treinado e pouco tempo na empresa.

Realizadas as trs etapas iniciais, pode-se chegar ao clculo do tempo padro.Primeiramente ser calculado o tempo normal, definido pela equao 2 e aps isso, sercalculado o tempo padro, utilizando-se a equao 3:

Exemplo da utilizao da equao 2 e 3, feito com o operador 1:

Fator ritmo dado pela soma habilidade + esforo + condies + consistncia +1


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TABELA 6- Avaliao de ritmo

TempoPadro

80,37

1,01 68,175

0,89 55,536

103,782

1,12 108,304

1,09 103,55

109,536

1,07 79,18

1,07 93,946

62,79

0,84 66,11

1,09 92,214

Temponormal

1,03 77,56

0,95 88,54

Tubos

BandagemTubos

0,01

0,01

Total

0,94

0,96

0,98

0,95

Habilidade

0

-0,05

0

-0,16

0,03

-0,05

0,03

-0,05

Esforo

0,02

0

-0,04

4

ETAPA

ABERTURA

insero

Bandagem

Sub

Temp/PMedio

OPERADOR

1

2

3

11

12

13

14

75,3

93,2

66,8

78,7

84,6

114,1

5

6

7

8

9

10

67,5

62,4

74

87,8

105,9

96,7

95

84,6 -0,05

0

Consistncia

0 0,01

0 0

0,05

0

0

0 -0,02

0

0

0

0,02

0,05

0,03

0

0,06

0,03

-0,04

Condies

0 0,01

0 -0,02

0 0

0 0,02

0 -0,02

0

0

0,05

0

0 0,01

0 0

0 0,01

0 0,04

119,02

113,79

88,32

74,92

61,03

85,23

97,30

69,00

72,65

101,33

120,37

87,01

103,24

114,05

Fonte-Elaborada pelos autores

55..99..11 OOppoorrttuunniiddaaddee ddee mmeellhhoorr iiaa

A partir da aplicao das ferramentas de tempos e movimentos na etapa anterior,identificou-se oportunidades de melhoria. O clculo do tempo padro dos operadoresmostra que todos realizam suas atividades com tempo bem menor que o tempo de cicloda mquina como pode ser observado na TABELA 07, a ociosidade muito alta. Odesafio foi ver o que estaria causando esse tempo livre to alto.

Para exemplificar o clculo da TABELA 6 foi utilizado o operador 1 para exemplificar:


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Atravs da cronoanlise foi escolhido o operador 14, a escolha foi devido ao elevadotempo de ociosidade, e a soma dos tempos padro do operador 12 e operador 13 praticamente o tempo da mquina, ento a mesma ficou encarregada de buscar esses produtos e ainda foi dividida a abertura em duas partes abertura 1 e abertura 2, sendoduas funcionrias para cada etapa, pois as quatro juntas uma atrapalhava a outra.

O operador 7 saiu do setor bandagem sub, foi escolhida porque o mais experiente esabe realizar todas as funes da linha de montagem, ficou responsvel por substituir osfuncionrios que vierem a faltar, pois um dos problemas levantados era o absentesmo,caso nenhum falte, ele ficar dando suporte.

55..1100 AApplliiccaaoo ddaa mmuuddaannaa pprrooppoossttaa

Para testar a viabilidade da proposta foram feitas as mudanas descritas acima e umanova cronoanlise de 10 novas cronometragens conforme descrita na TABELA 8.


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relatorio tc 5corrigido (2).pdf

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