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Relatório de gestão de riscos

5170 Resumo executivo74 Exercício comprehensive assessment

do Banco Central Europeu 177 Princípios corporativos de

gestão e controle de riscos 179 Governança corporativa

da função de riscos182 Modelo de gestão e controle de riscos192 Ambiente de riscos 194 Risco de crédito223 Risco de mercado de

negociação e estruturais 245 Risco de liquidez e financiamento 259 Risco operacional 268 Risco de conformidade,

conduta e reputacional274 Risco de modelo 275 Gestão de capital e controle

do risco de capital 281 Anexo: Transparência EDTF

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRESUMO EXECUTIVO

170

Resumo executivo

Princípios de gestão e controle de risco do Grupo Santander páginas de 177 a 178

Group Wide Risk Management (GWRM): gestão de Independência da função de riscos em relação às riscos a partir de uma visão integrada em todos os funções do negócio.níveis da organização, alinhando de maneira eficiente Poderes e atribuições com decisões colegiadas que os objetivos estratégicos do negócio com um perfil de assegurem diferentes opiniões. riscos médio-baixo e estável.

Formulação e acompanhamento do apetite, uso Integração da cultura de riscos em toda a da análise de cenários com modelos e parâmetros organização, impulsionada pela administração, com avançados, estabelecendo um marco de controle, esquemas de remuneração em linha com o apetite de reporte e escalonamento que identifique os riscos.riscos.

Capital regulatório páginas de 275 a 280

CET1 fully loaded O CET1 (Basel III fully loaded) está situado em um nível de 9,7% após o aumento de capital de 7.500

Comprehensive Assessment Evolução CET1 2014 milhões de euros realizado em 9 de janeiro de 2015

9,70% com o objetivo de apoiar os planos de crescimento orgânico do Grupo.

O exercício de Comprehensive Assessment mostra a 7,66% 7,66%7,33% 140 p.b.-4 p.b. 64 p.b.-29 p.b.

Dez ‘13 Ajuste Impacto DEZ ‘16 Dez ‘13 2014 Impacto 2014 Fully AQR ST Fully Fully aumento profor-

Loaded adverso Loaded Loaded ma

Risco de liquidez e financiamento

Índice créditos líquidos / depósitos total Grupo

115%

113%112%

DEZ 12 DEZ 13 DEZ 14

Observação: dados de 2012 e 2013, com perímetro homogêneo atual.

resistência do balanço do Grupo:

• Ajuste não relevante (4 p.b. no CET1) do AQR, o qual reflete classificação de riscos e coberturas adequadas.

• Perda no CET1 de apenas 29 p.b. nas provas do stress test, o menor impacto dentre os concorrentes na zona do euro.

páginas de 245 a 258

O Santander apresenta uma posição folgada de liquidez, sustentada por sua força comercial e modelo de subsidiárias autônomas, com peso elevado de depósitos de clientes.

O índice de créditos/depósitos mantém-se em níveis bastante confortáveis (113%).

Em um ambiente de mercado mais favorável, com liquidez abundante a menor custo e maiores recursos ao financiamento no atacado de médio e longo prazo em 2014: 18 unidades emitindo em 15 países e 13 moedas.

Cumprimento antecipado de requisitos regulatórios e novo aumento da reserva de liquidez do Grupo, atingindo 230.000 milhões de euros.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRESUMO EXECUTIVO

171

DEZ

20

11

FEV

20

12

AB

R 2

012

Melhoria do perfil de risco de crédito páginas de 194 a 222JU

N 2

012

AG

O 2

012

Risco de crédito a clientes por região Mais de 80% do risco é de banco comercial.O

UT

2012

% Elevada diversificação geográfica e setorial.

DEZ

20

12

Melhoria do perfil de risco.FE

V 2

013

Outros 18% Espanha A

BR

20

13• Taxa de inadimplência do Grupo em 5,19%, redução 23%

de 42% p.b. versus o ano passado, com destaque JU

N 2

013

para o Brasil (-59p.b.), Reino unido (-19p.b.) e Estados Unidos 9%

AG

O 2

013

Espanha (-11p.b.).O

UT

2013

• Índice de cobertura de 67%, com aumento de 2p.p. Chile 4% Brasil 11%D

EZ 2

013

versus o fechamento de 2013.Portugal 3%

FEV

20

14• Alocações no encerramento do exercício em 10.562

milhões de euros, com queda generalizada nas Reino Unido 32%

AB

R 2

014

grandes unidades.JU

N 2

014

• Custo do crédito em patamares de 1,43% (1,69% em A

GO

20

14dezembro de 2013).

OU

T 20

14Principais números

DEZ

20

14

Taxa de inadimplência e índice de cobertura Entradas líquidas Custo do crédito1

% Milhões de euros %

Taxa de inadimplência Índice de cobertura17.596675,64 1,5362 1,435,19

9.652

2013* 2014 2013* 2014 2013* 2014 2013* 2014

1. Custo do crédito = alocações para perdas com crédito doze meses / média das operações de crédito.* Não inclui SCUSA.

Risco de mercado de negociação e estruturais páginas de 223 a 244

Evolução do VaR 2012-2014 No VaR médio na atividade de Milhões de euros. VaR a 99% com horizonte temporal de um dianegociação BMG permanece em

35 níveis baixos devido ao foco no — VaR serviço ao cliente e à diversificação — Média móvel 15 dias

30 geográfica.— VaR médio 3 anos

MÁX (25,5) Estrutura de balanço adequada 25 permite que as variações de taxa de

juros tenham um impacto reduzido 20 na margem e no valor dos recursos

próprios.15

Níveis de cobertura do índice core 10 capital em torno de 100% versus

movimentos de taxas de câmbio.MÍN (8,2)5

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOS

172

Ao longo deste Relatório de gestão são fornecidas informações abran-gentes sobre os riscos enfrentados pelo Grupo, o modo pelo qual os mesmos são administrados e de que maneira afetam a atividade e os resultados do Grupo. Também são detalhadas as ações adotadas pela Instituição para minimizar sua ocorrência e atenuar sua severidade.

A seguir, de acordo com as melhores práticas de mercado, consta um mapa de navegação que facilita acompanhar os principais temas trata-dos neste Relatório de gestão de risco por meio dos vários documentos publicados pelo Grupo:

Relatório de gestão, Relatório de auditoria e demonstrações anuais e Relatório de relevância prudencial (IRP ou ‘Pilar III’). Nessa mesma linha de promover a transparência, o IRP inclui um glossário de termos com a terminologia básica de riscos utilizada nesta seção, bem como no próprio IRP.

Em anexo ao final do Relatório de Gestão do Risco há uma tabela com a localização das recomendações do EDTF (Enhanced Disclosure Task Force, sob o Financial Stability Board) nas informações publicadas pelo Grupo Santander.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOS

173

Mapa de navegação de documentos do Grupo Santander com informações sobre gestão de riscosRelatório de auditoria e

Relatório demonstrações IRP Bloco Pontos anual anuais (Pilar iii)

Comprehensive Assessment BCE Exercício comprehensive assessment do Banco Central Europeu Pág. 174 Nota 54.10 Seção 5

Princípios corporativos Princípios corporativos de gestão e controle de riscos Pág. 177 Nota 54.1 Seção 5

Governança corporativa da função de riscos

Governança corporativa da função de riscos Pág. 179 Nota 54.2 Seções 5 y 6

Mapa de riscos Pág. 182Group Wide Risk Management (GWRM) Pág. 183Risk Assessment Pág. 183

Modelo de gestão e controle de riscos

Apetite de risco e estrutura de limitesAnálise de cenários

Pág. 184Pág. 187 Nota 54.3 Seção 13

Planos de viabilidade e resolução (Living wills) Pág. 188Reporting independente Pág. 188Marco de controle Interno Pág. 189Cultura de riscos Pág. 190

Ambiente de riscos Ambiente de riscos Pág. 192 Seção 2Introdução ao tratamento do risco de crédito Pág. 194Principais números e evolução (mapa de risco, evolução, conciliação, distribuição geográfica, segmentação, parâmetros de gestão) Pág. 194

Detalhamento das regiões com maior concentração: Reino Unido, Espanha, Brasil Pág. 203

Risco de crédito

Outras ópticas de risco de crédito (risco de crédito por atividades em mercados financeiros, risco de concentração, risco-país, risco soberano e risco ambiental)

Pág. 210Nota 54.4e outras notas e informações Seções 7 y 8

Ciclo de risco de crédito (pré-venda, venda e pós-venda) Pág. 218 relacionadasEstudo do risco e processo de qualificação de crédito, planejamento e estabelecimento de limites (análise de cenários) Pág. 218

Decisão sobre operações (técnicas de mitigação do risco de crédito) Pág. 219Acompanhamento, medição e controle Pág. 220Gestão de recuperações Pág. 222

Atividades sujeitas a risco de mercado e tipos de risco de mercado Pág. 223Riscos de mercado de negociação Pág. 224

Principais números e evolução Pág. 224

Risco de mercado de negociação e estruturais

MetodologiasSistema de controle de limites

Riscos estruturais do balançoPrincipais números e evolução

Pág. 234Pág. 235Pág. 236Pág. 236

Nota 54.5e outras notas e informações relacionadas

Seção 9

Metodologias Pág. 240Sistema de controle de limites Pág. 241

Riscos de pensões, atuariais e fiduciários Pág. 241Introdução ao tratamento do risco de liquidez e financiamento Pág. 245

Risco de liquidez e financiamento

Marco de gestão da liquidez - acompanhamento e controle do risco de liquidez (modelo organizacional e de governança, análise de balanço e medição do risco de liquides, gestão adaptada às necessidades do negócio)

Pág. 246Nota 54.6e outras notas e informações Seção 10

Estratégia de financiamento e evolução da liquidez em 2014 Pág. 250 relacionadas

Perspectivas de financiamento em 2015 Pág. 258Definição e objetivos Governança corporativa e modelo organizacional Pág. 259

Risco Operacional

Modelo, gestão e controle do risco operacional (modelo de identificação, medição e avaliação do risco, implantação do modelo, sistemas de informaçãoEvolução dos principais parâmetros. Medidas de mitigação. Plano de continuidade do negócio

Pág. 260

Pág. 263


Seção 11

Outros aspectos do controle e acompanhamento do risco operacional Pág. 266Definição e objetivo Governança corporativa e modelo organizacional Pág. 268

Risco de conformidade, conduta e reputacional

Modelo de apetite de risco e exercício de risk assessment regulatórioModelo de gestão de risco (prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo, comercialização de produtos e serviços, conduta nos mercados de capitais, prevenção de riscos penais, relação com supervisores)

Pág. 269

Pág. 269

Nota 54.8 e outras notas e informações relacionadas

Seção 12

Risco de modelo Risco de modelo Pág. 274 Nota 54.9

Gestão de capital e controle do risco de capital

Novo marco regulatórioCapital econômico

Planejamento de capital e exercícios de estresse

Pág. 277Pág. 277

Pág. 279


Seções 2 y 5

Anexo: Transparência EDTF Tabela recomendações EDTF Pág. 281

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSEXERCÍCIO COMPREHENSIVE ASSESSMENT DO BANCO CENTRAL EUROPEU

174

1. Exercício Comprehensive Assessment do Banco Central Europeu

Avaliação global do BCE

Em outubro de 2013, teve início o exercício de avaliação global do Banco Central Europeu com o objetivo de implementação do Mecanismo Único de Supervisão a partir de 4 de novembro de 2014. Nesse exercício, as instituições se submeteram a uma avaliação do risco, uma análise da qualidade dos ativos e um teste de resistência. Seu objetivo é elevar a transparência, controle e credibilidade de maneira que os resultados reforcem a confiança do setor privado na solvência dos bancos europeus e na qualidade de seus balanços.

Participaram do exercício as instituições mais relevantes da UE, isto é, todas aquelas que atendiam pelo menos a um dos seguin-tes critérios: (1) Ativos superiores a 30.000 milhões de euros; (2) ativos superiores a 20% do PIB do país; (3) ser uma das 3 maiores instituições de um Estado-Membro.

A avaliação global fundamentou-se em três pilares:

• Análise de Risco (Risk Assessment): avaliação prévia do modelo de negócio e dos riscos mais relevantes, incluindo os riscos re-lacionados à liquiDec, alavancagem e financiamento. Foi levado em conta o perfil de risco de cada instituição, sua relação com as demais instituições e sua vulnerabilidade a fatores externos.

• Revisão da qualidade dos ativos (Asset Quality Review-AQR): análise qualitativa e quantitativa das exposições de crédito e mercado em Dezembro de 2013 (incluindo itens fora de balanço, duvidosos, refinanciamentos e risco soberano). Seu objetivo específico é avaliar se as provisões e avaliação de colaterais da exposição ao crédito são adequadas, bem como a avaliação dos instrumentos complexos e ativos de alto risco. Esse processo foi estruturado em três fases:

• Seleção de carteiras: de acordo com a proposta de autoridades nacionais, foram selecionadas carteiras a serem incluídas na análise, cumprindo os critérios sobre cobertura estabelecidos em nível nacional e de instituição.

• Execução: validação da integridade de dados, avaliação das ga-rantias e recálculo das provisões e dos ativos ponderados por risco.

• Verificação: análise da consistência para assegurar a compa-rabilidade dos resultados de todas as carteiras e de todos os bancos em toda a União Europeia. Inclui as análises do controle da qualidade, pautas e definições.

• Provas de resistência (Stress Test): exercício de análise sobre a capacidade de suportar uma situação adversa por parte das instituições. Foi realizada em colaboração com a EBA (European Banking Authority).

O exercício estabeleceu um cenário básico e outro pessimista com impacto sobre a evolução de um banco, incluindo seus riscos (crédito, mercado, soberano, securitização e custo de financiamen-to), com um horizonte temporal de 3 anos (2014-2016), utilizando como dados de partida os dados de encerramento de 2013 e ajus-tados pelo AQR. O cenário macroeconômico no cenário pessimis-ta levou em conta alguns riscos sistêmicos para o setor bancário como por exemplo um aumento nas taxas de juros dos títulos em nível global, especialmente vinculados a economias emergentes ou uma deterioração mais acentuada na qualidade dos ativos em países com fundamentos mais fracos e setores financeiros vulne-ráveis.

O capital mínimo (CET1) foi estabelecido em 8% sob um cenário básico e 5,5 em cenário pessimista, segundo a definição de (Basi-leia III (CRD IV/CRR) e seu calendário de introdução progressiva (phase-in).

Os resultados do stress test baseiam-se nos cenários definidos na metodologia e não são previsões do desempenho financeiro nem de índices de capital. O stress test baseia-se na metodologia comum desenhada pela EBA, a qual inclui hipóteses chave para simplificar o exercício (por exemplo, um balanço estático, uma dis-tribuição de dividendos similar à da média dos últimos três anos, ajustes de avaliação na dívida pública).


175

Dados básicos stress test 2014 para o conjunto da união europeia (perímetro EBA)

Amostra Impacto CET1 fully loaded Déficit de capital

• •

123 bancos28 bilhões euros em ativos (70% sistema bancário UE)

• • •

AQR: -40 p.b.Cenário pessimista: -230 p.b.Total: -270 p.b.

• •

Máximo: 24.600 milhões de eurosAtual: 9.500 milhões de euros (após as medidas 2014)

Resultado da avaliação global do BCE

O resultado da Avaliação Global do BCE para o Banco Santander deixou claro a qualidade das carteiras, a correta avaliação dos ativos e provisões adequadas, bem como a soliDec de seu modelo de negócio frente a cenários macroeconômicos adversos.

Quanto ao exercício de AQR ou de revisão da qualidade das cartei-ras, foram analisadas 16 grandes carteiras de crédito em sete países de diversos segmentos (residencial, PMEs, corporativo) até superar os 50% dos riscos de crédito. Além disso, revisamos procedimentos e políticas, realizando amostragens e revisão de expedientes, avaliações de imóveis e garantias, bem como as revisões dos modelos de avalia-ção da carteira de negociação.

O ajuste decorrente desta análise exaustiva foi irrelevante no CET1 (-4 p.b.), o menor impacto dentre os concorrentes e muito além da média do sistema (-40 p.b.). Tudo isso reflete a correta avaliação e classificação dos ativos, bem como um adequado nível de provisões associadas a eles.

Além disso, em termos de ativos de nível 3 somos o Banco com menor peso dentre os grandes bancos europeus (0,13% dos ativos totais), em virtude da menor complexidade do balanço e de nosso modelo de banco comercial.

No que se refere ao stress test, o Santander tem superado com folga os cenários propostos, em especial o cenário pessimista, com ocor-rência de probabilidade muito baixa.

No cenário básico, o Santander situa-se dentre as entidades que mais geram capital no período (+161 p.b.), elevando o CET1 de 2016 atingindo 12%. Com o excesso de capital sobre o mínimo exigido na análise (8%), fica próximo de 22.000 milhões de euros, dentre os mais elevados do sistema.

No cenário pessimista, o Santander é o banco que apresenta o menor impacto negativo dentre os grandes bancos europeus. Seu índice CET1 2016 caiu para 143 p.b. atingindo 8,95%, o que representa um excedente de 345 p.b. ou 19.456 milhões de euros sobre o mínimo exigido (5,5%). Também se situa dentre os maiores do sistema.


176

Índice CET1 AQR (%) Índice CET1 ST Básico (%) Índice CET1 ST Pessimista (%)

Índi

ce C

ET1

Dez

’13

10,38%A

just

e-4 p.b. 10,34%

Índi

ce C

ET1

ajus

tado

Dez

’13

10,38%

Índi

ce C

ET1

Dez

’13

+161 p.b.

Impa

cto

11,99%

Índi

ce C

ET1

ajus

tado

Dez

’16

10,38%

Índi

ce C

ET1

Dez

’13

-143 p.b.

Impa

cto

8,95%

Índi

ce C

ET1

ajus

tado

Dez

’16

Considerando a versão fully loaded do índice CET1, em outras palavras, antecipando os impactos de Basileia III, os resultados continuam sendo muito satisfatórios para o Grupo:

• No cenário básico, o Santander se situa como a segunda insti-tuição que mais gerou capital no período (+291 p.b.) alcançando um CET1 em 2016 de 10,57%, o que representa um excesso de ca-pital sobre o mínimo requerido na análise de aproximadamente 14.000 milhões de euros.

• No cenário pessimista, o Santander é o Banco que menos im-pacto negativo apresentou dentre os grandes europeus em seu índice CET1, com uma queda de apenas 33 p.b., atingindo 7,33%, o que representa um superávit de 183 p.b. ou 10.320 milhões de euros sobre o mínimo exigido (5,5%).

Índice CET1 fully loaded AQR (%) Índice CET1 fully loaded ST Básico (%) Índice CET1 fully loaded ST Pessimista (%)

Índi

ce C

ET1

Dez

’13

7,66%

Aju

ste

-4 p.b.

Índi

ce C

ET1

ajus

tado

Dez

’13

7,62%

Índi

ce C

ET1

Dez

’13

7,66%

Impa

cto

+291 p.b.

Índi

ce C

ET1

ajus

tado

Dez

’16

10,57%

Índi

ce C

ET1

Dez

’13

7,66%

Impa

cto

-33 p.b.7,33%

Índi

ce C

ET1

ajus

tado

Dez

’16

Em resumo, os ajustes irrelevantes no AQR, os baixos impac-tos nos cenários contemplados nas provas de resistência e os excedentes de capital alcançados refletem um comportamento diferencial frente aos concorrentes e confirmam que o Grupo San-tander opera com os níveis de capital adequados para seu modelo de negócio e seu perfil de médio-baixo risco.

O exercício Comprehensive Assessment foi a última das provas de resistência às quais o Grupo Santander foi submetido ao longo da última crise econômica. Em todos eles ficou demonstrado que, graças principalmente ao modelo de negócios e a diversificação geográfica existente no Grupo, o Banco Santander continuaria

gerando lucro para seus acionistas e cumprindo os mais rigorosos requisitos regulatórios frente aos cenários macroeconômicos mais severos.

Além disso, os exercícios internos de resistência que o Banco reali-za desde 2008 dentro de seu processo de autoavaliação do capital (Pilar II) refletiram, igualmente, a capacidade do Grupo Santander de fazer frente aos cenários mais difíceis, tanto em nível global, como nas principais regiões onde está presente, sendo importante notar que, em todos os casos e apesar da severidade da última crise, a realidade foi menos severa que os cenários definidos (para maiores detalhes, ver seção 12.3).

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSPRINCÍPIOS CORPORATIVOS DE GESTÃO E CONTROLE DE RISCOS

177

2. Princípios corporativos de gestão e controle de riscos

A qualidade da gestão de risco constitui para o Grupo Santander uma de suas características de identidade e, portanto, um eixo prio-ritário de ação. Em seus mais de 150 anos de trajetória, o Santander desenvolveu uma combinação de prudência na gestão de riscos, junto com o uso de técnicas avançadas que se mostraram decisivas na obtenção recorrente e saudável de resultados econômicos e, finalmente, de criação de valor para o acionista.

A política de riscos do Grupo Santander está voltada à manutenção de um perfil médio-baixo e previsível para o conjunto de seus riscos, sendo seu modelo de gestão de riscos um fator-chave para alcançar os objetivos estratégicos do Grupo.

A conjuntura econômica durante os últimos anos colocou espe-cialmente à prova os processos de identificação, avaliação, gestão e controle de riscos. Nesse contexto, a gestão de riscos diferentes mostrou um desempenho positivo comparativamente à evolução do setor em tais mercados, o que, aliado à elevada diversificação internacional dos negócios do Grupo, permitiu atingir resultados globalmente satisfatórios. A experiência resultante do enfrenta-mento desse ambiente econômico adverso servirá para reafirmar os princípios sobre os quais se baseia o modelo de gestão de riscos do Grupo, assim como para melhorar os aspectos dos sistemas de ges-tão de riscos necessários para garantir sua contribuição adequada aos resultados globais do Grupo.

A atividade de riscos é regida pelos princípios básicos a seguir, os quais estão em linha com a estratégia e o modelo de negócio do Grupo Santander e levam em conta as recomendações dos órgãos de supervisão e reguladores e as melhores práticas de mercado.

• Uma cultura de riscos integrada em toda a organização. Com-preende uma série de atitudes, valores, habilidades e pautas de atuação frente aos riscos, que devem ser integrados em todos os processos, incluídos aqueles de tomada de decisões de gestão e de planejamento estratégico e de negócio. É desenvolvida por meio do forte envolvimento da administração na gestão e tomada de decisões sobre os riscos, sistemas de remuneração alinhados com o apetite de riscos, processos de treinamento em todos os níveis da organização, sólidos mecanismos de con-trole e um marco regulatório completo e detalhado das políticas e processos de gestão e controle dos riscos.

• Independência da função de riscos, abrangendo todos os ris-cos e proporcionando uma adequada divisão entre as unidades geradoras de risco e as unidades encarregadas de seu controle e supervisão e contando com autoridade suficiente e o acesso direto aos órgãos de direção e governança que tenham a respon-sabilidade pelo estabelecimento e supervisão da estratégia e das políticas de riscos.

• A consideração total de todos os riscos como objetivo para a adequada gestão e controle de riscos, incluindo tanto os origi-nados direta como indiretamente (por exemplo, fornecedores internos e externos). Considera-se essencial a capacidade de elaborar uma visão superabrangente dos riscos assumidos, entendendo as relações entre esses riscos e facilitando sua ava-liação conjunta, sem prejuízo das diferenças de natureza, grau de evolução e possibilidades reais de gestão e controle de cada tipo de risco e adaptando a organização, processos, relatórios e ferramentas às características de cada um.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSPRINCÍPIOS CORPORATIVOS DE GESTÃO E CONTROLE DE RISCOS

178

• Um modelo organizacional e de governança que atribua a to-dos os riscos responsáveis por gestão e controle, preservando o princípio de independência e com mecanismos de reporte claros e coerentes, tanto em cada subsidiária do Grupo, como destas com a corporação.

• A tomada de decisões é realizada por meio da delegação de po-deres e atribuições a cada unidade gestora do risco, principal-mente por meio de órgãos colegiados, o que é considerado um instrumento eficaz para facilitar uma análise adequada e pers-pectivas diferentes a serem consideradas na gestão de riscos. O processo de decisão inclui um contraste ordenado de opiniões, de acordo com o possível impacto da decisão e a complexidade dos fatores que podem afetá-lo.

• O Grupo promove o uso de instrumentos de gestão comuns entre países, sem prejudicar sua adaptação à norma, exigências de supervisão e grau de progresso de cada unidade.

• Esses instrumentos incluem a elaboração e monitoramento do apetite de risco, pelo qual o Grupo determina a quantidade e tipo de riscos que considera razoável assumir na execução de sua estratégia de negócio e seu desenvolvimento em limites objetivos, comparáveis e coerentes com o apetite de risco para cada atividade relevante; a utilização de análises de cenários e uma visão preventiva dos riscos nos processos de gestão, usando modelos e parâmetros avançados e estabelecendo um marco de controle, divulgação e escalonamento que permi-tam identificar e gerir os riscos sob diferentes perspectivas. Além disso, os processos periódicos de identificação e avalia-ção de riscos (risk assessment) e os planos de contingência, continuidade do negócio e viabilidade e resolução completam os mecanismos de gestão essenciais os quais, juntamente com os demais instrumentos e princípios citados, formam os com-ponentes do programa de gestão integral dos riscos do Grupo (group wide risk management).

Nas seções seguintes, desenvolvemos os componentes comuns a todos os riscos, deixando para as seções finais a análise dos com-ponentes e perfil de risco específico para cada tipo de risco.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSGOVERNANÇA CORPORATIVA DA FUNÇÃO DE RISCOS

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3. Governança corporativa da função de riscos

3.1. Estrutura da governança corporativa de riscos

O conselho de administração é o responsável pela aprovação das políticas e estratégias gerais da Sociedade e, em especial, pela política geral de riscos.

Além do comitê executivo, com foco maior em riscos, o conselho conta com o comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade.

Comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidadeEsse comitê tem como missão assessorar o conselho em matéria de supervisão e controle de riscos, na definição das políticas de riscos do Grupo, nas relações com as autoridades supervisoras e em matéria de regulamentação e conformidade.

Com a anuência da assembleia geral de 20141 e segundo proposta do conselho, esse comitê foi criado, em linha com a diretiva euro-peia CRD IV e com as melhores práticas do mercado. É composto por conselheiros externos ou não executivos, com uma represen-tação majoritária de conselheiros independentes, e presidido por um conselheiro independente.

As funções do comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade são:

• Apoiar e assessorar o conselho na definição e avaliação das políticas de riscos que afetam o Grupo na determinação da pro-pensão ao risco e estratégia de riscos. Nas políticas de riscos do Grupo, devem ser incluídas:

i. A identificação dos diversos tipos de risco enfrentados pelo Grupo, incluindo financeiros, econômicos, passivos contin-gentes e outros fora do balanço.

ii. O estabelecimento do apetite de risco que o Grupo considere aceitável.

iii. As medidas previstas para minimizar o impacto dos riscos identificados, no caso de se concretizarem.

iv. Os sistemas de informação e controle interno, utilizados para controlar e gerir os referidos riscos.

• Dar assistência ao conselho no monitoramento da aplicação da estratégia de riscos.

• Revisar sistematicamente as exposições com os principais clien-tes, setores econômicos de atividade, áreas geográficas e tipos de risco.

• Conhecer e avaliar as ferramentas de gestão, iniciativas de me-lhoria, evolução de projetos e qualquer outra atividade relevante, relacionada com o controle de riscos, incluindo a política sobre modelos internos de risco e sua validação interna.

• Apoiar e assessorar o conselho na relação com supervisores e reguladores nos vários países em que o Grupo está presente.

• Supervisionar a conformidade com o código geral de conduta, os manuais e procedimentos de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo e, em geral, das regras de gover-nança e do programa de conformidade da Sociedade, fazendo as propostas necessárias para sua melhoria. Particularmente, corresponde ao comitê o recebimento de informações e, se for o caso, a emissão de relatórios sobre medidas disciplinares a mem-bros da administração.

• Supervisionar a política e as regras de governança e conformida-de do Grupo e, em particular, a adoção de ações e medidas que resultem dos relatórios ou ações de inspeção das autoridades administrativas de supervisão e controle.

• Dar prosseguimento e avaliar as propostas e novidades regula-tórias resultantes da aplicação e possíveis consequências para o Grupo.

1. O comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade fez sua primeira reunião no dia 23 de julho de 2014.


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Comitê delegado de riscos (CDR)O órgão com poderes delegados do conselho para a gestão de riscos, tomando decisões no âmbito dos poderes delegados pelo conselho para assegurar que o perfil de riscos do Grupo resultante da estratégia de negócios esteja alinhado aos limites de apetite de risco e políticas globais aprovadas pelo conselho. Dentre os po-deres, o CDR aprova operações e estabelece políticas de riscos e faz um acompanhamento do perfil de risco global, garantindo que o Grupo conte com a estrutura, recursos e sistemas necessários para fazer uma adequada gestão e controle de riscos.

O CDR é presidido por um vice-presidente executivo, sendo composto também por outros quatro conselheiros do Banco. Em 2014, o comitê delegado de riscos participou de 96 reuniões, atestando a importância que o Grupo Santander dá a uma ges-tão adequada de seus riscos.

As principais responsabilidades desse comitê são:

• Resolver as operações além dos poderes delegados aos órgãos inferiores, assim como os limites globais de pré-classificações em favor de grupos econômicos ou em relação às exposições por classes de riscos.

• Fornecer ao comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade as informações necessárias para o cumprimento das funções atribuídas por lei, pelos Estatutos e o presente regimento, sem prejuízo da obrigação de manter o conselho de administração totalmente informado de suas ações em matéria de gestão de riscos.

• Fazer acompanhamento do perfil geral de riscos do Grupo com-posto por todos os aqueles detalhados no mapa de riscos (ver seção 4.1 deste relatório).

• Administrar as exposições com os vários clientes, setores econô-micos de atividade, áreas geográficas e tipos de risco.

• Autorizar as ferramentas de gestão, iniciativas de melhora, evolução de projetos e qualquer outra atividade relevante rela-cionada com o controle de riscos, incluindo a política de modelos internos de risco e sua validação interna.

• Seguir, no âmbito de suas atividades, as indicações formuladas pelas autoridades supervisoras no exercício de sua função.

• Zelar para que as ações do Grupo sejam condizentes com o apetite de risco decidido anteriormente pelo conselho de administração, com a assessoria do comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade, e delegar a outros comitês de hierarquia inferior ou diretores os poderes para a assunção de riscos.

Comitês básicos na gestão de riscos O CDR delegou partes de seus poderem em comitês de riscos cor-porativos, estruturados por tipo de risco e atividade, o que facilita um processo de escalonamento para tomada de decisões finais e acompanhamento contínuo do perfil de riscos.

Cada tipo de risco tem seu próprio esquema de comitês. O risco de crédito é gerido por meio de comitês em função do segmento do cliente e o risco de mercado é gerido a partir do comitê global de riscos de mercado. Os riscos atuariais e de pensões são geridos a partir do comitê de riscos de negócios globais.

Por sua vez, a gestão de risco operacional tem sido um eixo de atu-ação muito relevante durante 2014, avançando a participação das primeiras linhas de defesa e potencializando a figura de coorde-nador de risco operacional dentro das primeiras linhas de defesa corporativa. Esses coordenadores participam e apoiam ativamente na gestão e controle desse risco. O esquema de governança defi-nido conta com comitês de primeira linha, nos quais se tratam dos temas mais relevantes em relação à gestão do risco operacional e um comitê de controle (comitê corporativo de risco operacional).

Para maiores informações sobre a governança dos riscos de liqui-dez e conformidade, consultar as seções relativas a risco de liqui-dez e financiamento e risco de conformidade, conduta e reputacio-nal neste mesmo relatório.

3.2. Modelo de responsabilidades na função de riscos

Linhas de defesaO Banco Santander segue um modelo de gestão e controle de riscos baseado em três linhas de defesa.

A primeira linha de defesa é constituída pelas unidades de negócio e as áreas de suporte (incluindo as especializadas em riscos) as quais, por sua atividade, originam a exposição de risco do Banco. Essas unidades são responsáveis por gerir, acompanhar e reportar adequadamente o risco gerado, o qual deve ajustar-se ao apetite de riscos e aos distintos limites de gestão de risco autorizados. Para atender sua função, a primeira linha de defesa deve dispor dos meios para identificar, medir, gerir e reportar os riscos assu-midos.

A segunda linha de defesa é constituída por equipes de controle e supervisão de riscos, incluindo a função de conformidade. Esta linha zela pelo controle efetivo dos riscos e assegura que eles este-jam sendo geridos de acordo com o nível de apetite definido.

A terceira linha de defesa é a auditoria interna e seu trabalho é a última camada de controle existente no Grupo, avaliando periodi-camente se as políticas, métodos e procedimentos estão adequa-dos, além de comprovar sua efetiva implantação.

As três linhas de defesa contam com um nível de separação e independência suficiente para não comprometer a efetividade do esquema geral e atuam em coordenação a fim de maximizar sua eficiência e potencializar sua efetividade.

Acima das linhas de defesa, os comitês do conselho e os comitês executivos de riscos (ver detalhes na seção 3.1. - estrutura dos comités) tanto em nível corporativo como nas unidades, encar-regam-se da gestão e controle adequados dos riscos a partir do escalão mais alto da organização.


181

Estrutura organizacional da função de riscosO chief risk officer (CRO) é o responsável pela função de riscos e se reporta ao vice-presidente executivo do Banco, que é membro do conselho de administração e presidente do comitê delegado de riscos.

O CRO, com um trabalho de assessoria e questionamento (chal-lenge) para os executivos de linha, reporta-se de maneira indepen-dente ao comitê de riscos, regulamentação e conformidade e ao conselho.

O modelo de gestão e controle de riscos é estruturado pelos se-guintes eixos:

• Gestão especializada de riscos, que permite às unidades gerir o risco criado por elas, de acordo com as políticas e limites estabe-lecidos.

• Controle dos riscos financeiros, não financeiros e transversais (ver mapa de riscos na seção 4.1), verificando se a gestão e ex-posição por tipo de risco estão adequadas ao estabelecido pela administração.

• O Group Wide Risk Management, o qual implica uma visão agre-gada e integral de riscos, avaliando o perfil global dos riscos da instituição e supervisionando o enquadramento no apetite de riscos e estrutura de limites estabelecidos pelo conselho, além de controlar os sistemas de gestão e controle dos riscos para que estejam adequados e em linha com os critérios mais exigentes e melhores práticas observadas na indústria e/ou requeridas pelos reguladores.

• Desenvolvimento em âmbito de riscos de normas, metodologias e infraestrutura de informações.

• Planejamento e governança interna.

• Validação interna dos modelos de risco de crédito, a fim de ava-liar sua idoneidade tanto para fins de gestão como regulatórios. O exercício de validação contempla a revisão dos fundamentos teóricos do modelo, a qualidade dos dados utilizados para sua construção e calibragem, o uso dado ao mesmo e o processo de governança associado.

• Controle e coordenação de projetos regulatórios para supervisio-nar o desenho e implantação dos melhores padrões de gestão de risco regulatório no Grupo e a conformidade com requisitos regulatórios em todos os países de forma consistente e eficaz.

3.3. Relação do Grupo com as subsidiárias na gestão de riscos

Respeito ao alinhamento das unidades com a corporaçãoO modelo de gestão e controle de riscos compartilha alguns princípios básicos com todas as unidades do Grupo, por meio de marcos corporativos.

Além desses princípios e fundamentos, cada unidade adapta sua gestão de riscos à realidade local, sempre baseado nas políticas e estruturas corporativas, o que permite reconhecer um modelo de gestão de riscos no Grupo Santander.

Um dos pontos fortes desse modelo é a adoção das melhores práticas que se desenvolvem em cada uma das unidades e mer-cados nos quais o Grupo atua. As divisões corporativas de risco atuam como centralizadoras e transmissoras dessas práticas.

Sobre a estrutura dos comitêsOs órgãos de governança das unidades do Grupo são estrutu-rados atendendo aos requisitos regulatórios e legais locais e à dimensão e complexidade de cada unidade, sendo coerentes com os da matriz, de acordo com o estabelecido no marco da go-vernança interna, facilitando a comunicação, reporte e controle efetivo.

Os órgãos de administração das subsidiárias, de acordo com o marco de governança interna que o Grupo tem implementado, contam com seu próprio modelo de poderes de riscos (quanti-tativos e qualitativos) devendo seguir os princípios de atuação contidos nos modelos e marcos de referência desenvolvido em níveis corporativos.

Com sua capacidade de visão integral e agregada de todos os ris-cos, a matriz reserva os poderes de validação e questionamento das operações e políticas de gestão nas diferentes unidades, na medida em que afetem o perfil de risco do Grupo.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSMODELO DE GESTÃO E CONTROLE DE RISCOS

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4. Modelo de gestão e controle de riscos

O modelo de gestão e controle de riscos assegura a manutenção do perfil de risco dentro dos níveis fixados pelo apetite de risco e demais limites. Do mesmo modo, incorpora a adoção de medidas corretivas e de mitigação necessárias para manter os níveis de risco de acordo com os objetivos definidos.

A seguir estão detalhados os elementos que permitem uma adequada gestão e controle de todos os riscos decorrentes da atividade do Grupo Santander.

4.1. Mapa de riscos

A identificação e avaliação de todos os riscos é a pedra angular para seu controle e gestão. O mapa de riscos cobre as principais categorias às quais o Grupo Santander está exposto, atuais e/ou potenciais mais significativas, facilitando essa identificação.

Em seu primeiro nível, o mapa de riscos inclui:

Riscos Riscos não Riscos financeiros financeiros transversais

Risco Risco Risco de crédito operacional de modelo

Risco Risco Risco de mercado de

negociação

Risco de liquidez

Risco estrutural de mercado estruturais

de conduta

Risco de conformidade

e legal

reputacional

Risco estratégico

Risco de capital

Riscos Financeiros• Risco de crédito: risco que pode ser decorrente do descum-

primento das obrigações contratuais acordadas nas transações financeiras.

• Risco de mercado de negociação: aquele incorrido em virtude da possibilidade de mudanças nos fatores de mercado que afe-tam o valor das posições em carteiras de negociação.

• Risco de liquidez: risco de descumprimento das obrigações de pagamento no prazo ou de fazê-lo a um custo excessivo.

• Risco estrutural de mercado: risco ocasionado pela gestão dos diferentes itens do balanço, inclusive os relativos à suficiência de recursos próprios e as decorrentes das atividades de seguros e pensões.

Riscos não financeiros• Risco operacional: risco de perdas decorrentes da inadequação

ou falha em procedimentos, de pessoas ou sistemas internos, ou eventos externos.

• Risco de conduta: risco ocasionado por práticas inadequadas na relação do Banco com seus clientes, o tratamento e os produtos oferecidos ao cliente e sua adequação a cada cliente em particu-lar.

• Risco de conformidade e legal: risco devido ao não cumprimen-to do marco legal, das normas internas e requisitos de regulado-res e supervisores.

Riscos Transversais• Risco de modelo: inclui as perdas originadas por decisões basea-

das principalmente nos resultados de modelos, devido a erros na concepção, aplicação ou utilização dos referidos modelos.

• Risco reputacional: o risco de danos na percepção do Banco por parte da opinião pública, seus clientes, investidores ou qualquer outra parte interessada.

• Risco estratégico: risco de que os resultados divirjam significa-tivamente da estratégia ou plano de negócio da Instituição por mudanças nas condições gerais do negócio e riscos associados a decisões estratégicas. Inclui o risco de má implementação de decisões ou falta de capacidade de resposta às mudanças no ambiente de negócio.


183

• Risco de capital: risco de que o Grupo ou alguma de suas socie-dades não disponha da quantidade e/ou qualidade de recursos próprios suficientes para cumprir os requisitos regulatórios mínimos estabelecidos para operar como banco; atender as expectativas do mercado em relação a sua solvência creditícia e respaldar o crescimento dos negócios e as possibilidades estraté-gicas que surgem.

4.2. Group Wide Risk Management (GWRM)

O GWRM implica a identificação, avaliação, gestão adequada e controle de todos os riscos, com uma visão total e integrada em todos os níveis da organização. A implementação e gestão coorde-nada de todos os elementos que o compõem permitem uma ava-liação contínua do perfil de riscos do Grupo, bem como sua gestão global, melhorando as capacidades na gestão de riscos em todos os níveis da organização.

O Grupo deu início ao programa Santander Advanced Risk Manage-ment para acelerar a implementação de seus projetos estratégicos de melhoria da capacidade de gestão e controle de riscos, a fim de posicionar o Grupo Santander como a melhor prática de mercado no cenário financeiro atual.

O programa visa alcançar a excelência na gestão de riscos tanto em nível Corporativo quanto local, mantendo sempre uma visão com foco em fazer “mais e melhores” negócios.

O âmbito de aplicação do programa são todas as unidades do Grupo, garantindo princípios homogêneos de gestão ante os dife-rentes ambientes regulatórios e competitivos.

Com o Advanced Risk Management, o Santander aspira ser um best in class na gestão de riscos, alinhando de maneira eficiente os objetivos estratégicos do negócio com um perfil de riscos médio--baixo e estável.

Os principais eixos de desenvolvimento do ARM são:

Agregação de dados de risco e marco de informação de riscos Identificação

e medição do risco

Cultura de riscos e organização

Advanced Risk Análise de cenários e

Management stress test

Modelo de gestão do risco

Apetite de risco

4.3. Risk Assessment

O Banco Santander, como parte de sua gestão rotineira de risco, identifica e avalia os riscos financeiros e não financeiros aos quais está exposto nas diversas regiões onde atua e que são inerentes à sua atividade.

Em um processo de melhoria contínua e para dar uma visão mais global e consistente a esse processo, o Banco Santander lançou no final de 2014 um projeto corporativo de identificação e avaliação de riscos, o Risk Identification & Assessment. Esse projeto nasceu para aumentar a robustez e sistematicidade na identificação e ava-liação de riscos no Grupo e busca complementar e somar outras iniciativas trabalhadas até agora paralela e independentemente no âmbito de risco operacional (questionários de autoavaliação de ris-co operacional, ver seção 9.2.2), de risco legal e de conformidade (Risk assessment regulatório, ver seção 10.3) e de controle interno.


184

A metodologia Risk Identification & Assessment permite identificar e avaliar os riscos residuais do Grupo por tipo de risco (de acordo com a tipologia de riscos descrita na seção 4.1 deste relatório) por segmento de negócio, por Unidade e em nível corporativo. Os riscos residuais são avaliados tanto em condições reais como potenciais, o que implica uma análise completa do risco ao qual o Banco está sujeito no desenvolvimento de suas atividades.

Os resultados do exercício permitem identificar, tanto em nível agregado como granular, os principais riscos do Banco, bem como os pontos fracos nos controles implementados para mitigá-los. Esses resultados são uma base e fonte de informações importantes para outros elementos-chave na gestão de riscos, conforme deta-lhado no gráfico a seguir:

Cultura de riscos

Capital Planning & ICAAP

Modelos e validação

Controles, Governança &

Reporting

Risk Assessment

Planejamento estratégico

Políticas de gestão de riscos

Apetite de risco

4.4. Apetite de Risco e estrutura de limites

O apetite de risco é definido no Santander como a quantidade e o tipo de risco que é considerado razoável assumir na execução da sua estratégia de negócio, de modo que o Grupo possa manter sua atividade normal frente à ocorrência de eventos inesperados. Para tanto são considerados cenários severos, que possam ter um impacto negativo sobre os níveis de capital, liquidez, rentabilidade e/ou no preço de suas ações.

O conselho de administração é o órgão responsável pelo estabe-lecimento e atualização anual do apetite de risco da Instituição, pelo acompanhamento do perfil de risco efetivo e pela garantia de consistência entre ambos. O apetite de risco é formulado para o Grupo todo, bem como para cada uma de suas principais unidades de negócio, de acordo com uma metodologia corporativa adap-tada às circunstâncias de cada unidade/mercado. No nível local, os conselhos de administração das respectivas subsidiárias são os

responsáveis pela aprovação das respectivas propostas de apetite de risco, uma vez que estas tenham sido validadas pelo Grupo.

Durante o exercício de 2014, a implementação local do apetite de risco foi ampliada para praticamente todas as unidades do Grupo. Além disso, foi empreendido um esforço para reforçar as capacida-des de análises de cenários, dentre outras melhorias.

Modelo de negócio bancário e fundamentos do apetite de riscoA definição e estabelecimento do apetite de risco do Grupo San-tander é consistente com sua cultura de risco e seu modelo de negócio bancário sob a perspectiva do risco. Os principais elemen-tos que definem o referido modelo de negócio e fundamentam o apetite de risco do Grupo Santander são:

• Um perfil geral de risco médio-baixo e previsível baseado em um modelo de negócios diversificado, centrado no banco de varejo e com uma presença diversificada internacionalmente e com participação de mercado relevante e um modelo de negócios de banco de atacado que prima pela relação com a base de clientes nos principais mercados do Grupo.

• Uma política estável e recorrente de geração de resultados e de remuneração aos acionistas, sobre uma fonte de capital e liqui-dez e uma estratégia de diversificação eficaz de fontes e prazos.

• Uma estrutura societária com base em subsidiárias autônomas e autossuficientes em termos de capital e de liquidez, minimizando o uso de sociedades não operacionais ou instrumentais, e garan-tindo que nenhuma subsidiária apresente um perfil de risco que possa comprometer a solvência do Grupo.

• Uma função de riscos independente e com uma intensa partici-pação da Administração que garanta uma forte cultura de riscos focada na proteção e na garantia da adequada rentabilidade do capital.

• Um modelo de gestão que assegure uma visão global e inter-re-lacionada de todos os riscos, mediante um robusto ambiente de controle e acompanhamento corporativo de riscos, com respon-sabilidades de alcance global: todos os riscos, todos os negócios, todas as regiões.

• O foco no modelo de negócio nos produtos nos quais o Grupo se considera suficientemente conhecedor e com capacidade de gestão (sistemas, processos e recursos).

• O desenvolvimento de suas atividades com base em um modelo de conduta que zele pelos interesses de seus clientes e acionistas.

• Uma disponibilidade adequada e suficiente de recursos huma-nos, sistemas e ferramentas necessárias que permitam garantir a manutenção de um perfil de riscos compatível com o apetite de riscos estabelecido, tanto em nível global como local.

• A aplicação de uma política de remuneração que contenha os incentivos necessários para assegurar que os interesses individu-ais dos funcionários e diretores estejam alinhados com o marco corporativo de apetite de riscos e que estes sejam condizentes com a evolução dos resultados da Instituição no longo prazo.


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Princípios corporativos do apetite de riscoO apetite de risco no Grupo Santander é regido em todas as suas entidades pelos seguintes princípios:

• Responsabilidade do conselho e da administração. O conselho de administração da Instituição é o maior responsável pela fixa-ção do apetite de risco e seu sustentáculo regulatório, bem como pela supervisão de sua conformidade.

• Visão integral do risco (enterprise wide risk), contraste e questionamento do perfil de risco. O apetite de risco deve considerar todos os riscos significativos aos quais a Instituição está exposta, facilitando uma visão agregada do perfil de risco do Grupo por meio da utilização de parâmetros quantitativos e indicadores qualitativos. Permite ao conselho e à administração questionar e assimilar o perfil de risco atual e previsto nos planos de negócio e estratégicos e sua coerência com os limites máxi-mos de risco.

• Estimativa futura de riscos (forward looking view). O apetite de risco deve considerar o perfil de risco desejável atualmente e a médio prazo, levando em conta tanto as circunstâncias mais prováveis com os cenários de estresse.

• Vinculação aos planos estratégicos e de negócio e integração na gestão. O apetite de risco é uma referência no planejamento estratégico e de negócio e se integra na gestão por meio de um duplo enfoque bottom-up e top-down:

• Visão top-down: o conselho da Instituição deve liderar a fixação do apetite de risco, zelando pela desagregação, distribuição e translação dos limites agregados aos limites de gestão fixados em nível de carteira, unidade ou linha de negócio.

• Visão bottom-up: o apetite de risco da Instituição deve surgir da interação efetiva do conselho com a diretoria, a função de riscos e os responsáveis pelas linhas e unidades de negócio. O perfil de risco que se contrasta com os limites de apetite de risco será determinado pela agregação das medições realizadas em nível de carteira, unidade e linha de negócio.

• Coerência no apetite de risco das diversas unidades e lingua-gem de riscos comum em toda a organização. O apetite de ris-co de cada unidade do Grupo deve ser coerente com o definido nas demais unidades e com o definido para o Grupo.

• Revisão periódica, verificação contínua e adaptação às me-lhores práticas e requisitos regulatórios. A avaliação do perfil de risco da Instituição e sua verificação em relação às limitações fixadas pelo apetite de risco deve ser um processo iterativo. Devem ser estabelecidos os mecanismos adequados de acompa-nhamento e controle que asseguram a manutenção do perfil de risco dentro dos níveis fixados, bem como a adoção das medidas corretivas e mitigantes necessárias em caso de descumprimento.

Estrutura de limites, monitoramento e controleA elaboração do exercício de apetite de risco é anual e inclui uma série de parâmetros e limites sobre os referidos parâmetros (limites de apetite de risco ou statements) que expressam em termos quantitativos e qualitativos a máxima exposição de risco que cada entidade do Grupo e o Grupo em seu conjunto estejam dispostos a assumir.

O cumprimento dos limites de apetite de risco é objeto de mo-nitoramento contínuo. As funções especializadas de controle informam ao menos trimestralmente ao conselho e ao seu co-mitê especializado em riscos sobre a adequação do perfil com o apetite de risco autorizado.

Os excessos e não conformidades ao apetite de risco são repor-tados pela função de controle de riscos aos órgãos de governan-ça pertinentes. Sua apresentação é acompanhada de uma análise de suas causas, uma estimativa do tempo em que vão permane-cer e uma proposta de ações para corrigir os excessos quando o órgão de governança correspondente julgar oportuno.

A vinculação dos limites de apetite de risco com os limites utili-zados na gestão das unidades de negócio e das carteiras envolve um elemento chave para atingir a efetividade do apetite de risco como ferramenta de gestão de risco.

Assim, as políticas de gestão e a estrutura de limites utilizados para gerir as diferentes tipologias e categorias de risco, descritas em maiores detalhes nas seções 6.5.2 Planejamento e estabe-lecimento de limites, 7.2.3 e 7.3.3 Sistema de controle de limites deste relatório, guardam uma relação direta com os princípios e limites definidos no apetite de risco.

Dessa forma, as mudanças no apetite de risco se traduzem em mudanças nos limites e controles utilizados na gestão de riscos do Santander e cada uma das áreas de negócio e de riscos tem a responsabilidade de verificar se os limites e controles utilizados em sua gestão diária estão sendo fixados de maneira a cumprir os limites de apetite de risco. A função de controle e supervisão de riscos validará posteriormente essa avaliação, garantindo a adequação dos limites de gestão ao apetite de risco.

Eixos do apetite de riscoO apetite de risco é expresso por meio de limites sobre parâme-tros quantitativos e indicadores qualitativos que medem a expo-sição do perfil de risco da instituição por tipo, carteira, segmento e linha de negócio, em condições atuais e também sob estresse. Esses parâmetros e limites são classificados em cinco grandes ei-xos que definem o posicionamento que a administração do Grupo deseja adotar ou manter no desenvolvimento de seu modelo de negócio:

• A volatilidade que o Grupo está disposto a assumir na demons-tração de resultados.

• A posição de solvência que o Grupo deseja manter.

• A posição de liquidez mínima que o Grupo queira dispor.

• Os níveis máximos de concentração que o Grupo considera razoável assumir.

• Aspectos qualitativos e parâmetros complementares.


186

Eixos do apetite e principais parâmetros

Volatilidade de resultados Solvência Liquidez Concentração

Aspectos complementares

• Perda máxima que o Grupo está disposto a assumir perante um cenário de tensão ácido

• Perdas máximas por risco operacional (RO)

• Posição mínima de capital que o Grupo está disposto a assumir em um cenário de tensão ácido

• Posição mínima de liquidez estrutural

• Posição mínima de horizontes de liquidez que o Grupo está disposto a assumir perante diferentes cenários de tensão ácidos

• Concentração por cliente individual

• Concentração por Top-N

• Concentração em contrapartes não Investment Grade

• Concentração setorial

• Indicadores qualitativos sobre riscos não financeiros:

• Avaliação mínima do estado da gestão do RO

• Indicador de risco de conformidade, conduta e reputacional

• Concentração em carteiras com perfil de alta volatilidade

• Restrições qualitativas

Volatilidade de resultadosO eixo de volatilidade determina o nível máximo de perdas em potencial que a Instituição está disposta a assumir em condições normais e de estresse, com o intuito de poder analisar a volatili-dade da demonstração de resultados em ambientes de gestão sob estresse e plausíveis.

Esses cenários de estresse afetam principalmente tanto as perdas resultantes da exposição ao risco de crédito de carteiras de varejo e atacado (considerando tanto a perda direta de crédito como a redução da margem), como o potencial impacto desfavorável decorrente da exposição ao risco de mercado. Depois de aplicar esses impactos de crédito e de mercado aos resultados previstos, no contexto do acompanhamento do apetite de risco, a Adminis-tração avalia se a margem resultante é suficiente para absorver os impactos inesperados resultantes do risco operacional, de confor-midade, conduta e reputacional e estabelece um índice máximo de perdas líquidas por risco operacional sobre a margem bruta (para o Grupo e para cada unidade). Seguindo as especificações de Basi-leia, estão incluídos números de perdas líquidas que possam advir do risco de conformidade.

O horizonte de tempo para a materialização dos impactos nega-tivos para todos os riscos considerados será três anos, em geral, com um ano para o risco de mercado. Portanto, o apetite de risco deve ser cumprido para cada um dos três anos seguintes.

Solvência O Santander deseja operar com uma ampla base de capital que lhe permita não somente estar em conformidade com os requisitos regulatórios, como também dispor de um excedente razoável de capital.

Além disso, o estabelecimento do apetite de risco do Santander leva em conta o impacto inesperado de cenários de estresse sobre os índices de solvência (CET1).

Essa abordagem de capital incluída no escopo do apetite de risco é complementar e compatível com o objetivo de capital do Grupo aprovado dentro do processo de planejamento de capital implemen-tado no Grupo, estendendo-se a um período de três anos.

Posição de LiquidezO Grupo Santander desenvolveu um modelo de financiamento ba-seado em subsidiárias autônomas que são responsáveis por atender suas próprias necessidades de liquidez. Sob essa premissa, a gestão de liquidez é realizada no nível de cada uma das subsidiárias dentro de um marco corporativo de gestão que desenvolve seus princípios básicos (descentralização, equilíbrio no médio e longo prazo de fontes

de aplicação, peso elevado de depósitos de clientes, diversificação de fontes de atacado, dependência reduzida no curto prazo, reserva de liquidez suficiente) e é construído em torno de três pilares fundamen-tais: modelo de governança, análise de balanço e medição do risco de liquidez, gestão adaptada às necessidades do negócio. Maiores informações sobre o marco corporativo de gestão, seus princípios e pilares fundamentais estão detalhadas no item 7. Risco de liquidez e financiamento neste relatório.

O apetite de risco de liquidez do Santander estabelece objetivos exi-gentes de posição e horizontes de liquidez ante cenários de estresse sistêmicos (locais e globais) e idiossincráticos. Além disso, é fixado um limite sobre um índice de financiamento estrutural que estabelece uma relação entre depósitos de clientes, recursos próprios e emissões a médio e longo prazo com as necessidades estruturais de financiamento.

ConcentraçãoO Santander deseja manter uma carteira de risco amplamente diversificada do ponto de vista da sua exposição a grandes riscos, a determinados mercados e a produtos específicos. Em primeira instância, isso é possível em virtude da orientação do Santander ao negócio de banco de varejo com uma elevada diversificação internacional.

Risco de concentração: é medido usando os seguintes parâme-tros para estabelecer limiares de apetite de risco como proporção de recursos próprios ou de operações de crédito (em geral):

• Cliente (em proporção aos recursos próprios): a) exposição individual líquida máxima a clientes corporativos (além disso, é realizado um acompanhamento dos clientes com rating interno inferior ao equivalente a grau de investimento e que superem uma determinada exposição); (b) de exposição líquida agregada máxima com os 20 maiores clientes corporativos do Grupo (Top 20); (c) exposição líquida agregada máxima das exposições consideradas como grandes riscos (clientes corporativos e finan-ceiros); e (d) impacto máximo no lucro antes de impostos (BAI) de baixa simultânea das cinco principais exposições corporativas (jump to default Top 5).

• Setor: percentagens máximas da exposição da carteira de empre-sas de um setor econômico, em relação às operações de crédito (tanto no total como para o segmento de empresas).

• Carteiras com perfil de alto risco (definidas como carteiras vare-jistas com uma percentagem de perda esperada que exceda um determinado limiar): percentagens máximas de exposição a esse tipo de carteiras na proporção das operações de crédito (nível total e nível de varejo) e para diferentes unidades de negócio.


187

Aspectos qualitativos e demais parâmetros complementaresEsse eixo busca delimitar exposições de risco de forma comple-mentar aos eixos anteriores.

Nele estão contemplados limites de risco expressos tanto na forma qualitativa (por exemplo a proibição de operações com pro-dutos de mercado complexos) como expressos em outros parâme-tros quantitativos (por exemplo indicadores de risco operacional) de forma que seja possível controlar riscos relevantes não con-siderados nos eixos anteriores. Assim, no risco operacional está incorporado um indicador qualitativo sobre o estado de gestão, que é baseado nos resultados de diversos indicadores, dentre eles, governança e gestão, conformidade orçamentária, qualidade dos bancos de dados de eventos e questionários de autoavaliação so-bre o ambiente de controle. Também foi incorporado um indicador de risco de conformidade e reputacional resultante de uma matriz de avaliação criada para esse fim.

4.5. Análise de cenários

O Banco realiza uma gestão avançada de riscos por meio da aná-lise do impacto que os diferentes cenários do ambiente em que o Banco opera poderiam provocar. Esses cenários são expressos tanto em temos de variáveis macroeconômicas como em outras variáveis que afetam a gestão.

A análise de cenários é uma ferramenta muito útil para a admi-nistração, já que permite testar a resistência do Banco frente a ambientes ou cenários de estresse, assim como colocar em prática conjuntos de medidas que diminuam o perfil de risco do banco ante esses cenários. O objetivo é maximizar a estabilidade da de-monstração de resultados e dos níveis de capital e liquidez.

Essa visão antecipada ou forward looking ajuda o Santander a manter-se no seleto grupo de bancos internacionais que durante todos os anos de crise geraram lucros e mantiveram sua política de dividendos.

A robustez e consistência dos exercícios de análise de cenários têm como base três pilares:

- O desenvolvimento de modelos matemáticos que estimem a evolução futura de parâmetros (como, por exemplo, as perdas de crédito), baseando-se tanto em informações históricas (interna do Banco e externa do mercado) como em modelos de simulação.

- A inclusão da expertise e know how dos gestores de riscos no re-sultado do exercício, de forma a questionar e refinar o resultado oferecido pelos modelos de análise de cenários.

- O back testing ou comparação do resultado dos modelos contra os dados observados.

Aplicações da análise de cenários• Usos regulatórios: nos quais são realizados exercícios de

estresse de cenários sob as diretrizes estabelecidas pelo regu-lador. Nesse grupo estão, por exemplo, as provas de resistência (comprehensive assessment e stress test) solicitadas pelo Banco Central Europeu em 2014 de acordo com a metodologia adotada pela Autoridade Bancária Europeia (EBA). Para maiores detalhes, consultar a seção 1 Exercício Comprehensive Assessment do Banco Central Europeu.

• Exercícios internos de autoavaliação de capital (ICAAP) ou li-quidez (ILAAP) nos quais embora o regulador possa impor certos requisitos, o Banco desenvolve sua própria metodologia para avaliar seus níveis de capital e liquidez frente a diferentes cená-rios de estresse. Essas ferramentas permitem o planejamento da gestão de capital e liquidez.

• Apetite de riscos. Abrange parâmetros de stress sobre os quais são estabelecidos os níveis máximos de perdas (ou de liquidez mí-nima) que o Banco não deseja ultrapassar. Esses exercícios estão relacionados aos do ICAAP e liquidez, embora tenha frequências distintas e apresentem diferentes níveis de granularidade. O Banco continua trabalhando para melhorar o uso da análise de ce-nários no apetite de risco e assegurar uma relação adequada entre esses parâmetros e aqueles utilizados na gestão diária de riscos. Para maiores detalhes, consultar as seções 4.4. Apetite de risco e estrutura de limites e 8. Risco de liquidez e financiamento deste relatório.

• Gestão diária de riscos. A análise de cenário é utilizada em pro-cessos orçamentários de provisões e outros números do balanço por tipo de risco, na geração de políticas comerciais de admissão de risco, na análise global de riscos pela administração ou em análises específicas sobre o perfil de atividades ou carteiras. Nas seções de risco de crédito (seções 6.5.2. Planejamento e estabe-lecimento de limites), de mercado (7.2.1.6. e 7.2.2.3. Análise de cenários) e liquidez (8.2.2. Análise de balanço e medição do risco) há maiores detalhes.

Projeto corporativo de análise de cenários Em resposta à crescente pressão regulatória e às necessidades de gestão avançada de riscos, iniciou-se em 2014 um projeto de desenvolvimento de uma sólida estrutura de análise de cenários em nível corporativo; a expectativa é ampliar o projeto para as principais unidades do Grupo ao longo de 2015. Esse projeto é composto por três eixos principais:

• Ferramenta de análise de cenários: implantação de uma ferra-menta avançada para realizar estimativas de perdas com maior solidez e automatização da administração da informação, com capacidade de agregar diferentes tipos de riscos e com um am-biente de execução multiusuário.

• Governança: revisão do sistema de governança dos exercícios de análise de cenários para se adequar à crescente importância desses cenários, ao aumento da pressão regulatória e às melho-res práticas de mercado.

• Metodologias de estresse: elaboração de planos de desenvol-vimento de modelos matemáticos de estresse avançados que melhorem a capacidade de previsão do risco considerando as capacidades de cálculo da organização.


188

4.6. Planos de viabilidade e resolução (Living Wills)

O Grupo Santander foi a primeira das instituições financeiras inter-nacionais consideradas globalmente sistêmicas pelo Financial Stabi-lity Board a apresentar (em 2010) a seu supervisor consolidado (na época, Banco da Espanha) seu plano corporativo de viabilidade (cuja parte mais relevante contempla as medidas que a instituição teria para sair por si só de uma situação de crise muito severa).

Em 2014 a quinta versão do plano corporativo foi elaborada a esse respeito. Da mesma forma como foi feito nas versões anteriores de 2010 a 2013, o Grupo apresentou no mês de julho o plano às auto-ridades competentes (em 2014 ao Colégio de Supervisores - Core Supervisory College, diferentemente dos anos anteriores, quando, por solicitação, era feito junto ao Crisis Management Group).

Esse plano é composto pelo plano corporativo (que compete ao Banco Santander, S.A.) e aos planos individuais para as unidades lo-cais mais importantes (Reino Unido, Brasil, México, Estados Unidos, Alemanha, Argentina, Chile, Polônia e Portugal), cumprindo o com-promisso firmado pelo Banco com as autoridades competentes em 2010. É importante mencionar os casos do Reino Unido, Alemanha e Portugal, onde independentemente da obrigatoriedade de fazer parte do plano corporativo, o seu desenvolvimento integral obede-ce também a iniciativas regulatórias locais.

A administração do Grupo está totalmente envolvida na elaboração e acompanhamento periódico dos conteúdos dos planos, mediante a constituição de comitês específicos de caráter técnico, assim como pelo acompanhamento a nível institucional de forma a garan-tir que o conteúdo e estrutura dos documentos adaptem-se à legis-lação local e internacional em termos de gestão de crises, a qual se encontra em desenvolvimento contínuo nos últimos anos.

A aprovação do plano corporativo é função do conselho de adminis-tração ou, no exercício de suas funções delegadas, do comitê exe-cutivo e do comitê delegado de riscos. Por sua vez, a aprovação dos planos individuais é realizada nos órgãos locais e sempre de maneira coordenada com o Grupo, já que é parte do plano corporativo.

Durante o ano de 2015 o Grupo continuará a introduzir melhorias nos planos de viabilidade buscando adotar as evoluções observadas no mercado nesse âmbito (em especial em relação à definição de cenários, os indicadores de alerta precoce e em geral com a própria estrutura dos documentos), bem como realizando as modificações exigidas pelas autoridades competentes locais em cada caso.

No que diz respeito aos chamados planos de resolução, as autorida-des competentes integrantes do Crisis Management Group (CMG) chegaram um acordo em comum sobre a estratégia a seguir para a resolução do Grupo que, dada a estrutura jurídica e de negócios com a qual o Santander opera, é correspondente à chamada multi-ple point of entry (MPE), e firmaram também o respectivo acordo de cooperação sobre resolução (Cooperation Agreement – COAG) e desenvolveram os primeiros planos de resolução operacional para as principais regiões (Espanha, Reino Unido e Brasil). O Grupo con-tinua colaborando com as autoridades competentes na preparação dos planos de resolução, prestando todas as informações detalha-das com caráter geral para a elaboração de tais planos conforme solicitado por essas autoridades.

Excepcionalmente, nos EUA, a elaboração dos planos de resolução compete às próprias instituições, o Grupo apresentou a segunda versão dos planos de resolução locais (um para o conjunto das ativi-dades do Grupo nos Estados Unidos de acordo com o regulamento do FED e outro que abrange apenas o Santander Bank, como insti-tuição tomadora de depósitos e sujeita à regulamentação do FDIC).

4.7. Reporting independente

Um dos principais elementos do modelo de gestão é o marco de informação de riscos, com padrões que garantem uma visão consolidada de todos os riscos e permitem a tomada de decisões e ações necessárias pelo conselho de administração e pela admi-nistração.

Este marco está em evolução permanente com o objetivo de ob-servar as melhores práticas do mercado. Nesse sentido, em 2014 o Santander lançou um projeto para garantir que a informação de riscos para a administração incorpore os princípios básicos definidos no Risk Data Aggregation2 , que são resumidos nos seguintes eixos:

• Governança: estabelece uma governança para o ciclo de vida dos dados e relatórios, assim como uma taxonomia dos mesmos.

• Arquitetura das bases de dados: garante a capacidade do Banco de agregar todos os dados de riscos de modo confiável, assegurando que sejam exatos, íntegros, completos, rastreáveis, atualizados oportunamente, adaptáveis às necessidades e flexí-veis. Cobre todos os riscos em função da relevância dos mesmos.

• Elaboração de relatórios de riscos para a administração: asse-gura que os relatórios tenham em conta os seguintes requisitos:

• Exaustividade: cobrir todos os aspectos relevantes dos principais riscos na organização com a adequada ponderação entre eles.

• Identificação de riscos emergentes: identificar riscos emer-gentes e fornecer informações no contexto de limites e apetite de riscos.

• Orientação à tomada de decisões: recomendar ações sobre riscos quando for necessário.

• Utilidade: com um equilíbrio adequado entre dados, análises e comentários qualitativos. Quanto maior o nível de agregação, maior o grau de comentários qualitativos.

• Parâmetros avançados: incorporar medidas forward-looking e não somente informações históricas.

• Frequência: o conselho de administração e a diretoria devem determinar os objetivos dos relatórios de riscos, bem como a frequência de seu aumento em épocas de crises.

2. Comitê de Supervisão Bancária de Basileia, “Principios para una eficaz agregación de datos sobre riesgos y presentación de informes de riesgos”.


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Los puntos 4 y 5 no coinciden la traducción

con el español (debieron cambiar después de

la traducción)

4.8. Marco de Controle Interno

O modelo de gestão de riscos conta com um marco de controle interno que garante o adequado controle de todos os riscos, pro-porcionando uma visão integral dos riscos. Esse controle é reali-zado em todas as unidades do Grupo e por cada tipo de risco, de modo que se garanta que as exposições e o perfil global de riscos do Grupo estejam dentro dos mandamentos estabelecidos pelo conselho de administração e também pelos reguladores.

As principais funções que asseguram um controle de riscos efe-tivo são:

1. A supervisão e consolidação agregada de todos os riscos. Na divisão de riscos, tanto em nível corporativo como em cada uni-dade, é realizada uma função de supervisão de todos os riscos visando questionar (challenge) de forma independente da ges-tão e dos mecanismos de controle de riscos, atribuindo juízos de valor e elementos para a tomada de decisões pela administra-ção. Para isso, foi tomado como base um conjunto de relatórios que incorporam uma avaliação agregada de todos os riscos. Para maiores detalhes, ver seção 4.6. Reporting Independente deste relatório.

2. A avaliação dos mecanismos de controle interno. Consiste na revisão sistemática e periódica do conjunto de processos e procedimentos necessários para o controle a fim de garantir sua efetividade e vigência. Essa avaliação é feita anualmente e está baseada nos princípios incluídos na lei Sarbanes Oxley.

3. Controle total e a validação interna dos riscos. A função de controle integral é desempenhada, dentre outros, por meio suas principais atividades:

• Verificar que os sistemas de gestão e controle dos diferentes riscos inerentes à atividade de Grupo Santander estejam em con-formidade com os critérios mais exigentes e as melhores práticas observadas na indústria e/ou requeridas pelos reguladores.

• Supervisionar a adequada conformidade em tempo e forma do conjunto de recomendações formuladas em matéria de contro-le e gestão de riscos a resultados de inspeções realizadas por auditoria interna e pelos supervisores aos quais o Santander esteja sujeito.

A função caracteriza-se por ter alcance global e corporativo, abrangendo todos os riscos, negócios e regiões. A execução dessa função tem como base uma metodologia desenvolvida internamente e um conjunto de ferramentas que lhe dão suporte, com o objetivo de sistematizar seu exercício ajustan-do-o às necessidades específicas do Santander. Isso permite formalizar e tornar rastreável e objetiva a aplicação da referida metodologia.

A função de validação interna de modelos de risco constitui um apoio fundamental ao comitê delegado de riscos e para os comitês locais e corporativos de riscos em suas responsabilida-des de autorização do uso (gestão e regulatório) dos modelos e sua revisão periódica.

Para tanto, uma unidade especializada da própria Instituição com total independência, emite uma opinião técnica sobre a adequação dos modelos internos para os fins utilizados, se-jam de gestão interna e/ou de caráter regulatório (cálculo de

El punto 2 tiene más párrafos en la traducción (debió cambiar después de la traducción)

capital regulatório, níveis de provisões, etc.), com conclusões sobre sua robustez, utilidade e efetividade.

A validação interna no Santander abrange todo o modelo usa-do na função de riscos, seja modelos de risco de crédito, mer-cado, operacional ou estrutural, bem como os de capital, tanto econômico como regulatório. O alcance da validação inclui não somente os aspectos mais teóricos ou metodológicos mas, também, os sistemas tecnológicos e a qualidade dos dados que fornecem e nos quais se apoia seu funcionamento efetivo e, em geral, a todos os aspectos relevantes na gestão (controles, reporting, usos, implicação da Administração, etc.).

A função tem caráter global e corporativo, com o objetivo de assegurar uma homogeneidade em sua aplicação, atuando por meio de cinco centros regionais localizados em Madri, Londres, São Paulo, Boston e Wroclaw (Polônia). Esses centros têm plena dependência funcional do centro corporativo, o que permite as-segurar a uniformidade no desenvolvimento de suas atividades. Dessa forma, é fornecida a aplicação de uma metodologia cor-porativa que conta com o suporte de uma série de ferramentas desenvolvidas internamente no Grupo Santander, as quais pro-porcionam um marco corporativo robusto para sua aplicação em todas as unidades do Grupo, automatizando certas verificações para que as revisões sejam feitas de forma eficaz.

Destacamos que esse ambiente corporativo de validação inter-na do Grupo Santander está plenamente alinhado com os crité-rios sobre validação interna de modelos avançados publicados por diferentes supervisores aplicáveis ao Grupo. Nessa linha, mantém-se o critério de separação de funções entre as unidades de validação e auditoria internas que, como última camada de controle existente no Grupo, encarrega-se de revisar a metodo-logia, ferramentas e trabalhos realizados pela validação interna e de opinar sobre seu grau de independência efetiva.

4. O controle por parte da função de conformidade de que os riscos assumidos estejam dentro do marco legal, das normas internas e dos requerimentos dos reguladores e supervisores. Para maior detalhe ver apartado 10. Risco de conformidade, conduta e reputacional deste capítulo.

5. A avaliação por parte de auditoria interna, como terceira linha de defesa, proporciona uma revisão independente das duas primeiras linhas de defesa, assegurando que as políticas, mé-todos e procedimentos sejam adequados e estejam integrados na gestão.

A Auditoria Interna é uma função corporativa, permanente e independente de qualquer outra função ou unidade do Grupo, que tem como missão, a fim de propiciar segurança sobre tais aspectos ao conselho de administração e à administração, con-tribuindo dessa maneira para a proteção da organização e sua reputação, supervisionar:

• A qualidade e eficácia dos processos e sistemas de controle interno, de gestão de todos os riscos e de governança.

• A conformidade com as normas aplicáveis.

• A confiabilidade e integridade das informações financeiras e operacionais.

• Sua integridade patrimonial.


190

4.9. Cultura de riscos

A cultura de riscos do Grupo se concretiza nos princípios de res-ponsabilidade, prudência e conformidade, ao considerar que todas as unidades e funcionários (independentemente da função que de-sempenhem), são responsáveis por garantir que a Instituição não apenas cumpra, mas também seja prudente e responsável em tudo o que faz. Além disso, a cultura de riscos baseia-se nos princípios do modelo de gestão de riscos do Santander, detalhados acima, e é transmitida a todas as unidades de negócios e de gestão da organização, apoiando-se, dentre outros, nos alicerces que serão detalhados a seguir:

• Envolvimento da Administração no controle e gestão de riscos, concretizado na aprovação, pelo Conselho de Adminis-tração, do apetite de riscos (para maiores detalhes, ver seção 4.4 sobre apetite de risco e estrutura de limites), dos marcos corporativos que regulam a atividade de riscos e o marco de governança interna, bem como a revisão periódica do perfil de riscos do Grupo, as principais ameaças em potenciais e os eventos relevantes ocorridos no Grupo e na indústria. Em 2014, no âmbito do projeto risk data aggregation & risk reporting fra-mework (RDA&RRF), foi revisado, dentre outros, o conjunto de relatórios que permitem a revisão periódica e sistemática pela Administração do perfil e estratégia de riscos da Instituição, dos riscos emergentes e eventos de baixa probabilidade, porém de grande impacto.

A alta frequência de reuniões desses órgãos corporativos de vali-dação e acompanhamento dos riscos (duas vezes por semana no caso do comitê delegado de riscos), permite garantir uma intensa participação da Administração na gestão diária dos diferentes riscos da Instituição e uma grande agilidade na identificação de alertas, adoção de ações e resolução de operações. Isso permite abordar diversos temas e sob diferentes perspectivas, facilitando a transmissão clara de uma cultura de riscos pela Administração, com exemplos concretos de tomada de decisão. Além disso, per-mite que os processos de escalonamento sejam eficientes e que exista um incentivo para eles, bem como uma rápida transmissão de informações entre as diferentes funções afetadas. Para maio-res informações, consultar o capítulo 3. Governança Corporativa da função de Riscos deste mesmo relatório.

• Independência das funções de controle de riscos, (riscos, conformidade e auditoria interna), com autoridade suficiente e acesso direto aos órgãos da administração. As referidas funções de controle não se encontram condicionadas às linhas de negó-cio, participando ativamente na tomada de decisões relevantes de risco.

• O Santander conta com um desenvolvimento regulatório ade-quado da atividade de riscos, por meio de marcos, modelos, po-líticas e procedimentos de atuação detalhados nos assuntos de controle e gestão de riscos. Dentro do processo sistemático de revisão e atualização da normativa de riscos, o conselho de admi-nistração aprovou a atualização completa dos marcos corporati-vos que regulamentam os riscos de crédito, mercado, estrutural, liquidez, operacional e de informação de riscos, bem como o marco geral de riscos. Esses documentos são considerados pelo conselho e pela administração um instrumento para divulgar a estratégia e fundamentos da gestão de riscos no Grupo, fortale-cendo a cultura de riscos da Instituição, tendo sido acordados e

aprovados pelos conselhos das diferentes entidades do Grupo, garantindo assim um modelo de ação em comum e um desen-volvimento do marco de governança corporativa interna para a atividade de riscos.

• O Grupo dispõe de políticas específicas para os riscos de conformidade, conduta e reputacional, dentre as quais se destacam o código geral de conduta e de conduta em mercados de valores, bem como o marco corporativo de comercialização de produtos e serviços e o marco corporativo para a prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento ao terrorismo. Também existem canais de denúncia de atividades ilícitas e práticas ina-dequadas (whistleblowing channel) e diversos comitês nos quais são analisados riscos e irregularidades e tomadas as medidas de mitigação correspondentes.

Para maiores informações, consultar a seção 10. Risco de Confor-midade, Conduta e Reputacional neste relatório.

• A consistência e o alinhamento entre apetite de risco, gestão de riscos e a estratégia de negócio do Grupo são assegurados por meio do processo orçamentário, da governança de aprova-ção de operações e limites quantitativos que estabelecem os princípios de apetite de risco.

• Os principais riscos não são apenas analisados no momento em que são originados ou quando surgem situações irregulares no processo normal de recuperação, mas isso também é feito de forma contínua para todos os clientes. Os sistemas de informação e agregação de exposições que o Santander possui permitem re-alizar um acompanhamento diário das exposições relevantes, ve-rificando a conformidade sistemática dos limites aprovados, além de adotar, caso necessário, as medidas corretivas pertinentes.

• A política de remunerações e incentivos inclui variáveis de desempenho que levam em conta a qualidade do risco e os resultados do Grupo em longo prazo.

A política de remuneração dos conselheiros executivos e demais membros da Administração do Banco está baseada no princípio de que as remunerações sejam compatíveis com uma gestão rigorosa dos riscos sem propiciar uma assunção inadequada dos mesmos e que estejam alinhadas com os interesses dos acionis-tas, fomentando a criação de valor no longo prazo.

O Grupo identificou em 2014 aqueles que estavam sujeitos à Capital Requirements Directive IV segundo os critérios destacados pela European Banking Authority, aumentando significativamente em comparação a 2013 o número de diretores cujas remunera-ções variáveis são objeto de diferimento e pagamento em ações. Todos os grupos identificados estão sujeitos ao índice máximo de remuneração variável estipulado pela diretiva, garantindo que a remuneração fixa represente um percentual significativo da remuneração total.

A metodologia para a determinação da remuneração variável dos diretores do Grupo considera, além de parâmetros quantitativos de resultados e gestão de capital, fatores que incorporam a gestão de risco adequada, o nível de satisfação de clientes em relação aos concorrentes e outros fatores relevantes de gestão.

O Grupo conta também com um comitê específico para a avalia-ção dos riscos nas remunerações, composto por executivos das principais funções de controle (riscos, controle financeiro, gestão


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financeira, auditoria, conformidade e recursos humanos), levan-do em conta a qualidade dos resultados financeiros, os riscos e a conformidade com as normas por meio de parâmetros e outros fatores qualitativos utilizados para o cálculo da remuneração va-riável. Esse comitê também analisa os ajustes ex-post em relação às cláusulas de diferimento e à liberação, no caso, dos valores de remuneração variável diferidos.

Para maiores informações, consultar o relatório do comitê de remunerações do Grupo correspondente a 2014.

Existem também programas de desenvolvimento específicos na área de riscos para os diretores corporativos de todo o Grupo e uma estratégia de treinamento sobre riscos e de auditoria para essas divisões por meio das escolas corporativas de riscos e de auditoria, que contam com programas globais e locais e dissemi-nam a cultura de prudência em riscos e controle no Grupo.

O Grupo conta com uma estratégia global de gestão de talentos e planejamento de sucessão, a fim de garantir que possa contar com o talento necessário para os cargos críticos e acelerar o desenvolvimento dos diretores que estão na linha de sucessão desses cargos. Essa estratégia abrange os principais níveis de direção, inclusive as funções de controle.

• Outros procedimentos nos quais se apoia a transmissão da cultura de riscos são: a atividade de treinamento desenvolvida pelas escolas de riscos, uma obediência rígida do pessoal aos códigos gerais de conduta, acompanhamento de relatórios de su-pervisores e uma ação sistemática e independente dos serviços de auditoria interna cujas recomendações são objeto de acompa-nhamento periódico para assegurar seu cumprimento.

Graças às estratégias e procedimentos aplicados para o desenvol-vimento e suporte da cultura de riscos, o Grupo Santander está comprometido totalmente com os indicadores da cultura de risco e identificados pelo FSB em seu documento Guidance on supervisory interaction with financial institutions on risk culture de abril de 2014.

Atividades de treinamento em riscosO Santander conta com escolas de riscos, cujos objetivos são con-tribuir para a consolidação da cultura de gestão de riscos no Ban-co, e garantir o treinamento e desenvolvimento de todos os profis-sionais da área de riscos com critérios homogêneos, bem como a participação em outras escolas para difundir a cultura de riscos em seus diferentes aspectos práticos de aplicação nos negócios.

A escola corporativa de riscos a qual, durante o ano de 2014, minis-trou um total de 30.029 horas de treinamento, compostas por 87 atividades a 9.254 assistentes do Grupo, é a base para potencializar a liderança do Banco nesta matéria, reforçando continuamente as capacidades dos diretores e profissionais da área de riscos.

Em 2014, o foco concentrou-se no risco operacional, desenvolven-do um programa de treinamento para todos os funcionários, que incluiu ações de treinamento destinadas aos diversos níveis da Instituição. Isso explica o aumento do público do Grupo em ativi-dades da escola corporativa de riscos, com 9.254 participantes em 2014 frente a 3.778 registrados em 2013.

Horas de treinamento

31.028 29.960 30.02926.665 26.001

21.479

2009 2010 2011 2012 2013 2014

A escola realiza o treinamento de profissionais de outros segmen-tos do negócio, em especial da área comercial, alinhando a exigên-cia da gestão de riscos com os objetivos do negócio.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSAMBIENTE DE RISCOS

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5. Ambiente de riscos

Em virtude do ambiente em que o Grupo Santander atua, existem diferentes riscos potenciais que podem afetar o desenvolvimento de seu negócio e o cumprimento de seus objetivos estratégicos. A divisão de riscos identifica e avalia esses riscos e os apresenta periodicamente à administração e ao conselho de administração para análise, os quais tomam medidas oportunas para mitigá-los e controlá-los. As principais fontes de risco são:

• Ambiente macroeconômico: em 31 de dezembro de 2014 as principais fontes de incerteza macroeconômica que afetavam os mercados nos quais o Banco Santander atua são:

• A desaceleração do crescimento na Europa

• O ajuste na economia chinesa, que pode impactar tanto os mercados emergentes quanto os desenvolvidos

• A mudança de cenário de taxas de juros nos Estados Unidos e sua possível repercussão nos mercados emergentes (flight to quality)

• A evolução do preço das matérias-primas e seu possível im-pacto nas várias economias

O modelo de negócios do Banco Santander, baseado na diversifica-ção geográfica e em um banco de clientes, fortalece a estabilidade dos resultados ante as incertezas macroeconômicas, assegurando um perfil de risco médio- baixo.

Por meio de técnicas de análises de cenários e provas de estresse, o Banco analisa a provável evolução dos indicadores macroeconô-micos e seu impacto sobre a demonstração de resultados, capital e liquidez. A referida análise é incorporada na gestão de riscos nos exercícios de planejamento de capital (seção 12.3), de apetite de risco (seção 4.4) e de gestão dos diversos tipos de risco (seção 6.5.2 em crédito, 7.2.1.6 em mercado e 8.2.2 em liquidez).

• Ambiente competitivo: nos últimos anos, a indústria financeira vem passando por um processo de reestruturação e consolida-ção que pode perdurar nos próximos anos. Esses movimentos alteram o ambiente competitivo, e por isso a administração do Banco faz um acompanhamento contínuo desse ambiente, a fim de revisar o plano de negócios e estratégico do Banco. A divisão de riscos controla que as mudanças de plano sejam compatíveis com os limites de apetite de risco.

• Ambiente regulatório: nos últimos anos, foi implementado para a indústria financeira um ambiente regulatório mais exigente em capital e liquidez, bem como um maior foco de supervisão sobre processos de gestão de risco e de negócios.

Nessa linha, em 4 de novembro de 2014 entrou em vigor o Meca-nismo Único de Supervisão. Anteriormente, no decorrer do ano, o Banco Central Europeu realizou em coordenação com a Auto-ridade Bancária Europeia um exercício de avaliação global a fim de elevar a transparência, o controle e a credibilidade dos bancos europeus (ver maiores detalhes em na seção 1 deste capítulo). Esse contexto marcará o ambiente regulatório dos próximos me-ses, destacando os seguintes aspectos:

• A entrada em vigor das equipes conjuntas de supervisão (em sua sigla em inglês, JST, joint supervisory teams), compostas por pessoal das autoridades competentes nacionais e do Banco Central Europeu.

• A harmonização progressiva de critérios, conceitos, procedi-mentos de autorização, etc., buscando uma homogeneização que iguale a regulamentação e a supervisão pertinentes às instituições na Europa.

• Na mesma linha, destaca-se a supervisão de todo o banco europeu sob uma metodologia comum: o processo de revisão e avaliação pelo supervisor (SREP).

• A relevância das relações que se estabelecem entre o MUS e o restante dos supervisores nos países onde o Grupo está pre-sente é realizada por meio dos colégios supervisores e a assina-tura de memorandos de entendimento (MoU) com os mesmos.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSAMBIENTE DE RISCOS

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O Banco dá a máxima prioridade a essas questões e realiza o acom-panhamento permanente das mudanças no marco regulatório, o que permite uma rápida adaptação às novas exigências. Para tanto, o Grupo está reforçando suas equipes em todos os âmbitos de sua atividade, a fim de estar em conformidade com os requisitos dos órgãos supervisores.

O Grupo possui um mecanismo de coordenação, guiado e respalda-do pelo conselho e pela administração das diversas áreas e regiões, a fim de assegurar uma resposta coerente em nível de Grupo e de implementar as melhores práticas na gestão de projetos com impac-to regulatório.

Destacamos, dentre outros, os projetos corporativos para um ajuste a:

• Os requisitos da norma de capitais de Basileia que foi transpos-ta na maioria dos países donde o Grupo opera, especialmente na Europa por meio da CRR/CRD IV.

• Os padrões internacionais sobre agregação das informações de riscos risk data aggregation (RDA).

• A regra Volcker nos EUA, que limita as operações por conta própria que o banco pode realizar.

• A diretiva europeia MIFID II para proteção dos investidores, que reforça os requisitos relacionados ao funcionamento dos mercados de capitais e a comercialização de produtos finan-ceiros.

• Riscos não financeiros e transversais: (operacional, conduta, reputacional, estratégico, etc.): esses riscos estão adquirindo cada vez mais relevância pela atenção que recebem dos regula-dores e supervisores, que os veem como um reflexo da maneira de atuar do banco frente a seus “stakeholders” (funcionários, clientes, acionistas, investidores, e agentes sociais). Na indústria destacam-se particularmente:

• Dentro do risco operacional está o cyber risk ou risco de sofrer ataques de terceiros via sistemas de informação do Banco, o que pode alterar a integridade das informações ou do desenvolvi-mento normal das operações. Nos últimos anos, o Banco tem re-forçado continuamente seu sistema de segurança da informação ante ameaças potenciais (maiores detalhes na seção 9).

• Risco de conduta: nos últimos anos, é possível observar um crescente endurecimento do ambiente regulatório quanto ao atendimento que as instituições financeiras devem oferecer aos clientes. Essas mudanças regulatórias e de aplicação de normas podem trazer um impacto para os bancos, tanto por processos judiciais ou sanções como pelas mudanças necessárias em pro-cessos e estruturas que devem ser implementadas para cumprir com novos padrões.

O Banco Santander está reforçando o controle desse risco e im-plementou um plano global de melhoria na comercialização de produtos de investimento e análise dos custos incorridos (pa-gos ou aprovisionados) em virtude de compensações a clientes e sanções.

• Seguindo as recomendações regulatórias referentes a gover-nança corporativa, o conselho de administração acordou com a nomeação de um vice-presidente executivo ao qual se reporta a função de conformidade.

Para maiores informações, consultar a seção sobre Risco de Conformidade, Conduta e Reputacional neste relatório.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRISCO DE CRÉDITO

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6. Risco de crédito

6.0. Organização da seção

Depois de uma introdução ao conceito de risco de crédito e da segmentação que o Grupo utiliza para seu tratamento, são apresentados os principais números para 2014, bem como sua evolução. [páginas 194-202]

Posteriormente, destacamos as principais regiões com maior concentração, detalhando as características mais relevantes sob o ponto de vista de risco de crédito. [pág. 203-210]

A seguir, são apresentados os aspectos qualitativos e quan-titativos sob outras ópticas de risco de crédito, incluindo informações sobre mercados financeiros, risco de concentração, risco-país, risco soberano e risco ambiental. [pág. 210-217]

Por fim, há uma descrição do ciclo de risco de crédito no Grupo Santander, com a explicação detalhada das diversas etapas que fazem parte das fazes de pré-venda, venda e pós-venda, bem como os principais parâmetros de gestão de risco de crédito. [pág. 218-222].

6.1 Introdução ao tratamento do risco de crédito

O risco de crédito é originado pela possibilidade de perdas de-correntes do não cumprimento total ou parcial das obrigações financeiras contraídas com o Grupo por parte de seus clientes ou contrapartes.

Sob o ponto de vista de gestão do risco de crédito, a segmentação tem como base a distinção entre três tipos de clientes:

• O segmento de pessoas físicas inclui todas as pessoas físicas, com exceção daquelas que possuem uma atividade empresarial. Esse segmento, por sua vez, divide-se em subsegmentos por níveis de renda, o que permite uma gestão de risco adequada ao tipo de cliente.

• O segmento de PMEs, empresas e instituições inclui as pessoas jurídicas e as pessoas físicas que possuem atividade empresarial. Também inclui instituições do setor público em geral e institui-ções do setor privado sem fins lucrativos.

• O segmento de Banco de Atacado Global – BMG é composto por clientes corporativos, instituições financeiras e soberanos, em uma lista fechada revisada anualmente. Essa lista é determi-nada em função de uma análise completa da empresa (negócio, países onde atua, tipos de produto que utiliza, volume de recei-tas que representa para o banco, antiguidade do relacionamento com o cliente, etc).

O gráfico a seguir mostra a distribuição do risco de crédito em função do modelo de gestão.

BMG16% Pessoas Físicas

57%

PMEs, empresas e instituições

27%

O perfil do Grupo Santander é de atuação principalmente no varejo, sendo 84% do risco total gerado pelo negócio de banco comercial.

6.2 Principais números e evolução

6.2.1. Mapa global do risco de crédito em 2014O quadro a seguir detalha o mapa global de risco de crédito, ex-presso em valores nominais (com exceção da exposição em deriva-tivos e contratos de recompra (repos), que são expressos em risco equivalente de crédito), ao qual o Grupo estava exposto em 31 de dezembro de 2014.


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Exposição bruta a risco de crédito classificado por pessoa jurídicaMilhões de euros. Dados de 31 de dezembro de 2014

Crédito a clientes Crédito a instituições2 Renda Fixa3

Derivativos e Contratos

de recompra

Disposto1 Disponível Disposto Disponível Soberana Privada REC4 Total

Europa continental 308.089 65.637 19.892 2.353 48.726 12.183 23.671 480.551

Espanha 198.175 53.326 14.506 2.219 37.256 7.713 20.032 333.227

Alemanha 30.896 592 1.191 - - 233 18 32.929

Portugal 26.411 4.377 862 104 5.637 3.616 2.748 43.754

Outros 52.608 7.342 3.333 30 5.833 622 873 70.641

Reino Unido 250.921 42.153 28.633 - 6.078 6.883 14.501 349.169

América Latina 156.587 43.986 21.397 19 25.283 6.152 11.035 264.459

Brasil 86.892 30.594 12.344 18 17.892 4.940 7.851 160.532

Chile 33.291 7.460 1.360 0 1.396 844 1.733 46.084

México 27.198 5.685 4.395 - 4.621 341 1.399 43.639

Outros 9.206 248 3.298 - 1.374 27 52 14.204

Estados Unidos 73.664 28.709 7.319 69 5.159 8.038 800 123.758

Resto do mundo 351 30 68 - - 2 - 450

Total Grupo 789.613 180.515 77.308 2.440 85.246 33.258 50.007 1.218.387

% s/Total 64,8% 14,8% 6,3% 0,2% 7,0% 2,7% 4,1% 100,0%

Variação sobre dez/13 10,9% 16,7% -17,9% 28,5% 46,3% 9,8% -14,4% 9,8%

Evolução da exposição bruta ao risco de créditoMilhões de euros

2014 2013 2012 Var.s/13 Var.s/12

Europa continental 480.551 473.267 540.435 1,5% -11,1%

Espanha 333.227 327.900 396.474 1,6% -16,0%

Alemanha 32.929 33.481 40.659 -1,6% -19,0%

Portugal 43.754 41.013 39.243 6,7% 11,5%

Outros 70.641 70.872 64.059 -0,3% 10,3%

Reino Unido 349.169 320.571 344.413 8,9% 1,4%

América Latina 264.459 241.592 266.304 9,5% -0,7%

Brasil 160.532 141.119 163.915 13,8% -2,1%

Chile 46.084 44.147 46.722 4,4% -1,4%

México 43.639 39.066 37.836 11,7% 15,3%

Outros 14.204 17.260 17.832 -17,7% -20,3%

Estados Unidos 123.758 73.945 79.707 67,4% 55,3%

Resto do mundo 450 265 539 69,9% -16,4%

Total Grupo 1.218.387 1.109.640 1.231.398 9,8% -1,1%

1. Os saldos dispostos com clientes incluem riscos contingentes (detalhes no Relatório de Auditoria e Demonstrações Anuais1, nota 35) e excluem contratos de recompra (1.639 milhões de euros) e outros ativos financeiros de crédito a clientes (12.832 milhões de euros).

2. Saldos com instituições de crédito e bancos centrais incluem riscos contingentes e excluem contratos de recompra, carteira de negociação e outros ativos financeiros.

3. O total da renda fixa exclui carteira de negociação.

4. REC (Risco Equivalente de Crédito: Valor líquido de reposição mais o máximo valor potencial. Inclui atenuantes).

A exposição bruta (crédito a clientes, entidades, renda fixa, deriva-tivos e contratos de recompra) a risco de crédito em 2014 chegou a 1.218.387 milhões de euros. A predominância é do crédito a clien-tes e instituições financeiras (em conjunto, 86% do total).

O risco está diversificado entre as principais regiões geográficas onde o Grupo está presente: Europa continental, com 39%, Reino Unido, 29%, América Latina, 22% e Estados Unidos, 10%.

Durante o ano de 2014, a exposição ao risco de crédito apresentou um aumento de 9,8%, principalmente em virtude do efeito conjun-to do aumento do crédito no Reino Unido, Brasil, EUA e Espanha.

Sem levar em consideração o efeito da taxa de câmbio das moedas frente ao euro, o aumento da exposição em 2014 seria de 5%.


196

Em 2014 ocorreram diferentes alterações no perímetro da expo-sição bruta ao risco de crédito do Grupo, destacando a incorpora-ção do SCUSA, bem como as aquisições da carteira da GE Nordics e FECI (Financiera El Corte Inglés) no âmbito do Santander Con-sumer Finance. A carteira SCUSA passou a ser integrada global-mente no Grupo, com uma taxa de cobertura de 296%. A principal linha de negócio do SCUSA é o financiamento de automóveis, com diferenciação entre core auto (empréstimos gerados por inter-mediários) e Chrysler Capital (operações concedidas por meio de concessionárias Chrysler e financiamento de frotas comerciais).

Com a aquisição da GE Nordics, consolidou-se a aposta no cresci-mento do negócio de financiamento ao consumo direto na Europa setentrional, incorporando uma carteira a qual, em dezembro de 2014, apresenta uma taxa de cobertura de 82%. Com o acordo para o FECI é possível aumentar a base de clientes com potencial de crescimento, sendo sua taxa de cobertura de 109%.

6.2.2. Evolução dos números em 2014 A seguir, são apresentados os principais números relacionados ao risco de crédito com origem em atividade com clientes:

Principais números do risco de crédito com origem na atividade com clientes*Datos a 31 de dezembro

Risco de crédito com clientes (2)

(milhões de euros)Inadimplência

(milhões de euros)Índice de inadimplência

(%)

2014 2013 2012 2014 2013 2012 2014 2013 2012

Europa continental 308.205 312.167 332.261 27.514 28.496 20.904 8,93 9,13 6,29

Espanha 182.974 189.783 210.536 13.512 14.223 8.093 7,38 7,49 3,84Santander Consumer Finance1 63.654 58.628 59.387 3.067 2.351 2.315 4,82 4,01 3,90Portugal 25.588 26.810 28.188 2.275 2.177 1.849 8,89 8,12 6,56Polônia 18.920 18.101 10.601 1.405 1.419 500 7,42 7,84 4,72Reino Unido 256.337 235.627 254.066 4.590 4.663 5.202 1,79 1,98 2,05América Latina 167.065 146.956 155.846 7.767 7.342 8.369 4,65 5,00 5,37Brasil 90.572 79.216 89.142 4.572 4.469 6.113 5,05 5,64 6,86México 27.893 24.024 22.038 1.071 878 428 3,84 3,66 1,94Chile 33.514 31.645 32.697 1.999 1.872 1.691 5,97 5,91 5,17Argentina 5.703 5.283 5.378 92 75 92 1,61 1,42 1,71Estados Unidos 72.477 44.372 49.245 1.838 1.151 1.351 2,54 2,60 2,74Porto Rico 3.871 4.023 4.567 288 253 326 7,45 6,29 7,14Santander Bank 45.825 40.349 44.678 647 898 1.025 1,41 2,23 2,29SC USA 22.782 — — 903 — — 3,97 — —Total Grupo 804.084 738.558 793.448 41.709 41.652 36.061 5,19 5,64 4,54

Taxa de cobertura (%)

Alocação específica líquida de ASR3 (milhões de euros)

Custo do crédito (% s/risco)4

2014 2013 2012 2014 2013 2012 2014 2013 2012

Europa continental 57,2 57,3 73,0 2.880 3.603 4.104 1,02 1,23 3,16Espanha 45,5 44,0 50,0 1.745 2.411 2.473 1,06 1,38 1,34Santander Consumer Finance1 100,1 105,3 109,5 544 565 753 0,90 0,96 1,27Portugal 51,8 50,0 53,1 124 192 393 0,50 0,73 1,40Polônia 60,3 61,8 68,0 186 167 112 1,04 1,01 1,00Reino Unido 41,9 41,6 44,1 332 580 806 0,14 0,24 0,30América Latina 84,7 85,4 87,5 5.119 6.435 7.300 3,56 4,43 4,93Brasil 95,4 95,1 90,2 3.682 4.894 6.124 4,84 6,34 7,38México 86,1 97,5 157,3 756 801 466 2,98 3,47 2,23Chile 52,4 51,1 57,7 521 597 573 1,75 1,92 1,90Argentina 143,3 140,4 143,3 121 119 108 2,54 2,12 2,05Estados Unidos 192,8 86,6 95,3 2.233 43 345 3,45 0,00 0,72Porto Rico 55,6 61,6 62,0 55 48 81 1,43 1,13 1,80Santander Bank 109,4 93,6 105,9 26 (5) 265 0,06 (0,01) 0,61SC USA 296,2 — — 2.152 — — 10,76 — —Total Grupo 67,2 61,7 72,4 10.562 10.863 12.640 1,43 1,53 2,38

* Em 2013 não inclui SCUSA.

1. SCF inclui GE Nordics nos dados de 2014.

2. Inclui créditos brutos a clientes, avais e cartas de crédito.

3. Ativos em Suspenso Recuperados (1.336 milhões de euros).

4. Custo do crédito = alocações para perdas com crédito doze meses / média das operações de crédito.


197

Em 2014, o risco de crédito com clientes aumentou 9%. O cres-cimento foi generalizado, exceto na Espanha (ainda levando em conta apenas o crédito a clientes, este teve um ligeiro aumento), Portugal e Porto Rico. Esses níveis de investimento, junto a uma inadimplência de 41.709 milhões de euros (-1,4% em relação a 2013), reduzem a taxa de inadimplência do Grupo para 5,19% (-45 p.b. em relação a 2013).

Para a cobertura dessa inadimplência, o Grupo contabilizou alo-cações para perdas com crédito de 10.562 milhões de euros (-3% frente a 2013), depois da dedução de recuperação de baixas. Essa redução concretiza-se em uma queda no custo do crédito para 1,43%, representando 10 p.b. a menos que no ano anterior.

Os fundos totais para perdas com crédito chegam a 28.046 milhões de euros, colocando o índice de cobertura do Grupo em 67%. É importante levar em consideração que o índice é afetado para baixo pelo peso das carteiras hipotecárias (especialmente no Reino Unido e na Espanha), as quais, por contarem com ga-rantias, requerem provisões menores no balanço.

Conciliação dos principais númerosNa demonstração financeira consolidada, está detalhada a carteira de créditos a clientes, tanto bruta como líquida de fundos. O risco de crédito inclui também o risco de exposição fora do balanço e os derivativos. A tabela a seguir mostra a relação entre os conceitos que compõem esses números.

Valores em milhões de euros

RISCO DE CRÉDITO COM CLIENTES 804.084*

SEÇÃO

Disposto a clientes Contratos de recompra, outros ativos fin. ‘RISCO DE CRÉDITO’

Detalhamento 1 789.613** 14.471 * Tabela ‘‘Principais Números’’

Detalhamento 2Operações de crédito (Crédito a clientes)

762.104

Risco de Exposição Fora do Balanço 41.980

** Tabela “Exposição Bruta ao Risco de Crédito”

OPERAÇÕES DE CRÉDITO (CRÉDITO A 762.104

CLIENTES) Ajuste Risco País e Outros (176)

CRÉDITOS A CLIENTES (BRUTO) 761.928

Carteira de Valor Empréstimos e recebíveis negociação justo

750.036 2.921 8.971 BALANÇO DO CAPÍTULO ‘RELATÓRIO FINANCEIRO CONSOLIDADO’’

Fundos(27.217) Ativos: Operações de crédito:

CRÉDITOS A CLIENTES

722.819 2.921 8.971

CRÉDITOS A CLIENTES 734.711(NETO)


198

Distribuição geográfica e segmentaçãoAtendendo à segmentação descrita anteriormente, a distribuição geográfica e a situação da carteira são apresentadas nos gráficos a seguir:

Milhões de eurosTotal

762.375Resto Espanha 757.387

18% 23% 696.906

Normal

Duvidoso

Estados Unidos9% Total

804.084Chile

4% BrasilPortugal 11%

3%Reino Unido 36.061 41.652 41.709

32%2012 2013 2014

Pessoa Física

Resto16%

Espanha16%

448.708

393.822436.612

NormalEstados Unidos

8% BrasilDuvidoso

7%Chile Total

4% 454.094Portugal

4%

Reino Unido18.327 16.688 17.482

45%2012 2013 2014

PMEs, empresas e instituições199.657

Resto22% Espanha

29%189.608 187.510

Normal

Duvidoso

Total

220.526Estados Unidos

12%Brasil

Chile5%

12%16.489 22.058 20.869

Portugal3%

Reino Unido17% 2012 2013 2014

Banco de Atacado GlobalResto

18% Espanha36% 119.071

115.574

126.107

Normal

DuvidosoEstados Unidos

8% Total

Chile 129.4643%

Portugal1%

Reino Unido11%

Brasil1.245 2.906 3.357

23% 2012 2013 2014


199

A seguir, os comentários sobre os principais números por região geográfica:

• Europa continental

• Na Espanha3, a taxa de inadimplência situa-se em 7,38% (-11 p.b. que em 2013), apesar da redução do denominador, e devido à evo-lução favorável da inadimplência, principalmente em empresas. O índice de cobertura subiu para 46%.

• Portugal encerra o ano com um aumento na taxa de inadimplên-cia de 8,89%. O índice foi parcialmente afetado pela queda nas operações de crédito, em linha com o processo de desalavanca-gem do sistema financeiro. O índice de cobertura subiu 2 p.p. no ano, atingindo 52%.

• Na Polônia, a inadimplência caiu para 7,42% (-42 p.b. em relação a 2013), normalizando depois da alta registrada no exercício anterior após a integração do Kredyt Bank. O índice de cobertura ficou em 60%.

• No Santander Consumer, a taxa de inadimplência após a amplia-ção do perímetro situa-se em 4,82%, com bom desempenho geral das carteiras em todos os países. O índice de cobertura está em 100%.

• O Reino Unido4 reduziu seu índice de inadimplência, que atingiu 1,79% (-19 p.b. no ano), devido ao bom comportamento em geral em todos os segmentos, em especial em retail, onde se destaca a evolu-ção da carteira hipotecária. O índice de cobertura, por sua vez, subiu para 42% (+3 p.p. versus 2013).

• No Brasil5, a taxa de inadimplência caiu para 5,05% (-59 p.b. versus 2013), com um comportamento positivo na maioria das carteiras. O índice de cobertura do Grupo ficou em 95%.

• No Chile, houve um aumento na taxa de inadimplência, que chegou a 5,97% (+6 p.b. no ano), apesar da redução do prêmio de risco da carteira. O índice de cobertura atingiu 52% (+1,3 p.p. ante 2013). Houve um crescimento de 6% nos investimentos.

• No México, a taxa de inadimplência cresceu, atingindo 3,84% (+18 p.b. no ano), afetada principalmente pelo aumento das exigências regulatórias no sistema financeiro local e por um ambiente macro-econômico menos favorável que o previsto. O índice de cobertura baixou para 86% (-11 p.p. em relação a 2013).

• Nos Estados Unidos, a taxa de inadimplência caiu para 2,54% (-6 p.b. no ano) e o índice de cobertura subiu, chegando em 193% (+106 p.p. desde 2013).

• No Santander Bank, o índice de inadimplência está em 1,41% (-82 p.b.), em virtude do bom comportamento das carteiras de retail e Empresas, enquanto a cobertura subiu para 109%.

• Quanto ao SCUSA, o custo de crédito situa-se em 10,76%. A alta rotatividade e a gestão ativa do crédito da unidade fizeram com que a taxa de inadimplência ficasse em 3,97% e a cobertura subis-se para 296%.

• Porto Rico, por sua vez, registrou um aumento na taxa de inadim-plência, que chegou a 7,45%, enquanto a cobertura caiu para 56%.

3. Não inclui a atividade imobiliária descontinuada. Maiores detalhes na seção ‘6.3.2 Espanha’.

4. Maiores detalhes na seção ‘6.3.1 Reino Unido’.

5. Maiores detalhes na seção ‘6.3.3 Brasil.

Carteira em situação normal: valores vencidos pendentes de cobrançaOs valores vencidos pendentes de cobrança com antiguidade igual ou inferior a três meses representam 0,42% do total de risco de crédito com clientes. A tabela a seguir mostra o detalhamento em 31 de dezembro de 2014, classificado em função da antiguidade do primeiro vencimento:

Evolução dos fundos para perdas com crédito de acordo com os conceitos que os compõemMilhões de euros. Dados de 31 de dezembro de 2014

Menos De 1 a 2 De 2 a 3 de 1 mês meses meses

Aplicações no mercado aberto 5 - 3

Operações de crédito 2.222 710 406

Órgãos públicos 8 0 0

Outros setores privados 2.215 710 406

Instrumentos da dívida - - -

Total 2.228 710 409

Carteira de devedores duvidosos e alocações: evolução e detalhamentoA figura a seguir mostra a evolução dos saldos duvidosos pelos conceitos que os compõem:

Evolução da inadimplência pelos conceitos que a compõemMilhões de euros

41.70941.652 2.232

9.652(11.827)

Inadim- Entradas Perímetro Baixas Inadim-plência

2013líquidas e taxa de

câmbioplência

2014

Evolução 2012-20142012 2013 2014

Inadimplência (início do período) 32.006 36.061 41.652

Entradas líquidas 16.538 17.596 9.652

Perímetro (628) 743 497

Variações cambiais e outros (491) (2.122) 1.734

Baixas (11.364) (10.626) (11.827)

Inadimplência (final do período) 36.061 41.652 41.709


200

Evolução dos fundos para perdas com crédito de acordo com os conceitos que os compõemMilhões de euros. Dados de 31 de dezembro de 2014

10.948 9742.271 (11.827)

28.04625.681

Determinado coletivamente 3.747

Determinado coletivamente

6.262

Determinado individualmente 21.934

Determinado individualmente

21.784

Fundos Alocação Alocação Variações Baixas Fundos 2013 específica coletiva cambiais dezembro

bruta e sa- e outros 2014neamentos

Evolução 2012-20142012 2013 2014

Fundo (início do período) 19.531 26.111 25.681

Determinado coletivamente 4.058 4.319 3.747

Determinado individualmente 15.474 21.793 21.934

Alocação bruta determinada individualmente e saneamentos 19.508 12.335 10.948

Alocação 13.869 12.140 10.948

Saneamentos 5.639 195 —

Alocação determinada coletivamente 358 (212) 974

Variações cambiais e outros (1.939) (1.928) 2.271

Baixas (11.347) (10.626) (11.827)

Fundo (final do período) 26.111 25.681 28.046

Repactuação da carteiraCom o término da repactuação da carteira, é feita a referência aos efeitos da gestão de riscos do Grupo ao conjunto de operações nas quais o cliente apresentou, ou se prevê que possa apresen-tar, dificuldades financeiras para atender a suas obrigações de pagamento nos termos contratuais vigentes e, por esse motivo, realizou-se uma modificação, cancelamento e/ou inclusive formali-zação de uma nova operação.

O Grupo Santander conta com uma política detalhada de repac-tuação de dívidas de clientes que funciona como referência nas diferentes transposições locais de todas as instituições financeiras que fazem parte do Grupo, e que envolve os mesmos princípios estabelecidos tanto na Circular do Banco da Espanha 6/2012, como os critérios técnicos publicados em 2014 pela Autoridade Bancária Europeia, desenvolvendo-os de forma mais granular em função do nível de deterioração dos clientes.

Essa política estabelece critérios rigorosos de prudência na avalia-ção desses riscos:

• O uso dessa prática deve ser restrito, evitando ações que resul-tem em adiar o reconhecimento da perda de valor.

• O principal objetivo deve ser a recuperação dos valores devidos, reconhecendo o quanto antes as quantidades que, em cada caso, sejam estimadas como irrecuperáveis.

• Deve-se contemplar sempre a manutenção das garantias existen-tes e, se for possível, melhorá-las. As garantias eficazes podem servir não apenas como atenuantes da severidade, mas também podem reduzir a probabilidade de descumprimento.

• Essa prática não deve envolver a concessão de financiamento adicional, nem servir para refinanciar a dívida de outras institui-ções, nem será utilizada como instrumento de venda cruzada.

• São avaliadas todas as alternativas da repactuação e seus impac-tos, garantindo que os resultados desta última superem aos que previsivelmente seriam obtidos no caso de não ser realizada.

• Para a classificação das operações repactuadas são aplicados cri-térios mais severos, os quais, com caráter prudencial, garantam o restabelecimento da capacidade de pagamento do cliente, desde o momento da repactuação e durante um período adequado de tempo.

• Além disso, no caso dos clientes que têm um analista de riscos designado, é de especial relevância a análise individualizada de cada caso, tanto para sua correta identificação como para sua classificação posterior, acompanhamento e constituição adequa-da de provisões.

Também são estabelecidos diversos critérios relacionados com a determinação do perímetro de operações consideradas como repactuação, mediante a definição de uma série detalhada de indicadores objetivos que permitam identificar as situações de dificuldade financeira.

Dessa forma, as operações que não estiverem classificadas como duvidosas na data da repactuação, de forma geral são considera-das com dificuldades financeiras se em tal data estavam inadim-plentes há mais de um mês. Em caso de não existir inadimplência ou se esta for inferior a um mês, levam-se em conta outros indica-dores, dentre os quais destacamos:

• Operações de clientes que já apresentem dificuldades com ou-tras operações.

• Quando a modificação se faz necessária de forma prematura sem que exista ainda uma experiência anterior e satisfatória com o cliente.

• No caso em que as modificações necessárias envolvam a con-cessão de condições especiais, como no caso da necessidade de ter que estabelecer uma carência temporária no pagamento ou quando essas novas condições são consideradas mais favoráveis para o cliente do que as concedidas em uma admissão normal.

• Solicitação de modificações sucessivas em intervalos de tempo pouco razoáveis.

• De qualquer modo, uma vez realizada a modificação, se surgir alguma irregularidade no pagamento durante um determinado período de observação, embora não havendo outros sintomas, a operação será considerada dentro do perímetro das repactua-ções (‘backtesting’).


201

Uma vez determinado que os motivos que originaram a modifica-ção refletem dificuldades financeiras, são diferenciados, para efei-to de gestão, dois tipos de repactuação dependendo da situação de gestão dessas operações em sua origem: repactuação ex-ante quando a operação original encontrava-se em situação não duvi-dosa e repactuação ex-post quando se originava de uma situação duvidosa.

Além disso, dentro das mesmas repactuações ex-post, diferen-ciam-se os tratamentos aplicáveis aos casos de deterioração avan-çada, cujas exigências e critérios de classificação são ainda mais rígidos do que para as demais repactuações.

Depois de realizada a repactuação, no caso em que tais operações devam continuar classificadas como risco duvidoso pelo não cum-primento, no momento da repactuação, dos requisitos regulató-rios para sua reclassificação a outra categoria, devem cumprir um calendário prudencial de pagamento contínuo para garantir uma certeza razoável da recuperação na capacidade de pagamento.

Se acontecer qualquer não cumprimento (não técnico) dos paga-mentos durante esse período, é reiniciado o calendário de paga-mento citado anteriormente.

Passado esse período, dependendo da situação do cliente e das características da operação (prazo e garantias apresentadas), a operação deixa de ser considerada duvidosa, embora continue sujeita a um período de comprovação na qual é realizado um acompanhamento especial.

Esses acompanhamentos são mantidos enquanto não for cumpri-da uma série de requisitos, dentre os quais se destacam: permane-cer em um período mínimo de observação, amortizar um percen-tual substancial dos valores pendentes e satisfazer os valores não pagos no momento da repactuação.

Na repactuação de uma operação duvidosa, para todos os efeitos, continuam sendo consideradas as datas de inadimplemento ori-ginais, independentemente do fato de a operação continuar em dia com os pagamentos após a citada repactuação. Além disso, a

repactuação de uma operação duvidosa não dá lugar a liberação das provisões correspondentes.

Com relação ao volume de repactuações, o total da carteira em 31 de dezembro de 2014 totalizou 56.703 milhões de euros (represen-tando 7% sobre o total de risco de crédito com clientes do Grupo), com o seguinte detalhamento6:

Milhões de euros

Risco

Não duvidoso Duvidoso Total

Valor Valor Valor

% Cobertura específica

s/ total

Total Repactuações 33.135 23.568 56.703 21%

Similar ao perímetro em relação a 2013, o nível de repactuações do Grupo diminuiu 6% (- 3.229 milhões de euros), dando continuidade à trajetória de redução do exercício anterior.

De acordo com o rating de crédito, 58% estão em situação adim-plente. Destaque para o alto nível de garantias existentes (75% contam com garantia real) e para a cobertura adequada mediante provisões específicas (21% sobre o total da repactuação da carteira e 45% sobre a carteira duvidosa).

Parâmetros de gestão7

Na gestão de risco de crédito, são utilizados parâmetros adicionais aos citados em seções anteriores, dentre os quais se destacam a VMG (variación de mora de gestión, ou variação de inadimplentes geridos) e a perda esperada. Ambos permitem ao gestor ter uma ideia completa sobre a evolução e as perspectivas futuras da car-teira.

Diferentemente da inadimplência, a VMG faz referência ao total da carteira com risco de perda em um período, independentemen-te da situação em que esta se encontre (duvidosa ou baixada). Isso faz com que o parâmetro seja um driver principal no momento de estabelecer medidas para a gestão da carteira.

6. Os números da carteira adimplente incluem a carteira em classificação normal e abaixo do padrão da circular 4/04 do Banco da Espanha. Para maiores detalhes, consultar a nota 54 do Relatório de Auditoria e Demonstrações Anuais.

7. Para maiores detalhes sobre esses parâmetros, consultar a seção ‘6.5.5 Medição e controle’ nesta mesma seção.


202

A VMG é frequentemente considerada em relação ao investimen-to médio que a gera, dando lugar ao que se conhece como prêmio de risco, cuja evolução pode ser observada a seguir.

Prêmio de risco (VMG/saldos médios)% Dados a tipo de câmbio constante

7,09 2014

2013

2012

5,23

4,31

3,51

2,35

1,79

1,07 1,10

Grupo Brasil

0,410,16 0,01

Reino Unido Espanha

0,28

O prêmio de risco no nível do Grupo mostra uma diminuição em relação a 2013, em um contexto de crescimento das operações de crédito.

A diferença da perda incorrida, usada pelo Grupo para a estima-tiva das provisões por perdas com crédito, a perda esperada é a estimativa da perda econômica que ocorrerá durante o próximo ano na carteira existente em um dado momento. Seu compo-nente de projeção complementa a visão oferecida pela VMG no momento de analisar a carteira e sua evolução.

A perda esperada reflete as características da carteira em relação à exposição (EAD), probabilidade de default (PD) e severidade ou recuperação depois de produzido o default (LGD).

Na tabela a seguir é detalhada a distribuição da perda esperada por segmentos em termos de EAD, PD e LGD. A título de exem-plo, observa-se como considerar o LGD no parâmetro faz com que as carteiras com garantia hipotecária geralmente originam uma perda esperada menor, fruto da recuperação produzida no caso de default por meio do imóvel hipotecado.

A perda esperada com clientes da carteira em situação normal é de 1,01% (com queda em relação a 1,20% em 2013), sendo de 0,82% para o conjunto da exposição ao crédito do Grupo (0,98% em 2013), o que permite falar em um perfil de risco de crédito médio/baixo.

Segmentação da exposição a risco de crédito

Segmento EAD1 % PD Média LGD Média Perda Esperada

Dívida Soberana 150.890 14,3% 0,02% 46,90% 0,01%

Bancos e outras instituições financeiras 64.271 6,1% 0,32% 51,81% 0,17%

Setor Público 21.150 2,0% 1,87% 8,29% 0,16%

Corporativa 149.339 14,2% 0,61% 32,48% 0,20%

Pequenas e Médias Empresas 156.424 14,8% 3,15% 38,60% 1,22%

Hipotecária Pessoas Físicas 325.181 30,8% 2,60% 8,46% 0,22%

Consumo Pessoas Físicas 125.580 11,9% 6,59% 52,61% 3,47%

Cartões de Crédito Pessoas Físicas 42.499 4,0% 3,49% 63,58% 2,22%

Outros ativos 19.849 1,9% 3,05% 50,08% 1,52%

Nota clientes2 820.173 77,7% 2,98% 33,73% 1,01%

Total 1.055.182 100,0% 2,40% 34,28% 0,82%

Dados de dezembro de 2014

1. Exclui ativos duvidosos.

2. Exclui dívida soberana, bancos e outras instituições financeiras e outros ativos.


203

6.3. Detalhamento das principais regiões geográficas

A seguir, são descritas as carteiras das regiões onde o Grupo Santander tem maior concentração de risco, a partir dos dados da seção ‘6.2.2. Evolução dos números em 2014’.

6.3.1. Reino Unido 6.3.1.1. Visão geral da carteiraO risco de crédito com clientes no Reino Unido chega a 256.337 milhões de euros no final de dezembro de 2014, representando 32% do total do Grupo. A carteira do Santander UK é distribuída por segmentos, de acordo com o gráfico a seguir:

Segmentação da carteira%

Hipotecas Pessoas Físicas 82%

Demais Pessoas Físicas

3%

PMEs e Empresas

15%

6.3.1.2. Carteira hipotecária Por sua relevância, não apenas para o Santander UK, mas também para o conjunto das operações de crédito do Grupo, é preciso res-saltar a carteira de empréstimos hipotecários, cujo valor, no final de dezembro de 2014, totaliza 193.048 milhões de euros.

Essa carteira é composta por operações de empréstimos hipotecá-rios para aquisição ou reforma de imóveis residenciais, concedidos tanto a novos clientes como aos já existentes, sempre com cate-goria de primeira hipoteca, já que não são originadas operações que impliquem segundos ou sucessivos ônus sobre os imóveis hipotecados.

O imóvel sobre o qual se constitui a garantia hipotecária tem que estar sempre localizado dentro do território do Reino Unido, independentemente do destino do financiamento, exceto no caso de algumas operações pontuais realizadas na Ilha de Man. Existe a possibilidade de concessão de empréstimos para a aquisição de imóveis residenciais fora do Reino Unido, mas a garantia hipote-cária deve ser, em todas as circunstâncias, constituída sobre uma propriedade localizada no país.

Em termos geográficos, a exposição ao crédito é mais predomi-nante na região Sul do país, e em especial, na região metropolitana de Londres, onde se observa um comportamento mais estável dos índices de preços de imóveis residenciais, mesmo durante os perí-odos de desaceleração econômica.

Concentração Geográfica%

48%

5%

2%

7%

3%8%

3% 4% 5%2%

10%

4%

ScotlandSouth East Inc LondonYorks And HumberNorthNorth WestWalesSouth WestEast AngliaEast MidlandsWest MidlandsNorthern IrelandOther

Todas as propriedades são avaliadas de forma independente antes da aprovação de cada nova operação, de acordo com os princípios estabelecidos pelo Grupo para sua gestão de riscos.

Para empréstimos hipotecários já concedidos em carteira, é reali-zada uma atualização trimestral do valor dos imóveis em garantia, feita por uma agência independente, por meio de um sistema de avaliação automática, de acordo com as práticas habituais do mer-cado e em conformidade com a legislação vigente.

Do ponto de vista do tipo de mutuários, a carteira possui a distri-buição apresentada no gráfico a seguir:

First-time buyers1 Home movers2 Re-mortgagers3 Buy to let4

Stock New Business

20%

43%

35%

4.110 1.638

67.981 8.124

83.061 15.298

37.895 7.203

193.048 32.263

2%

22%

47%

25%

5%

Tipo de empréstimo da carteira hipotecáriaMilhões de euros

1. First time buyer: Clientes que adquirem um imóvel residencial pela primeira vez.

2. Home mover: Clientes que trocam de imóvel residencial, com ou sem mudança da instituição financeira que concede o empréstimo.

3. Remortgage: Clientes que transferem a hipoteca de outra instituição financeira.

4. Buy to let: Imóveis residenciais adquiridos com a finalidade de destinação a aluguel.

Existem variedades de produtos com diferentes perfis de risco, to-dos sujeitos aos limites pertinentes das políticas de um mutuante prime como é o Santander UK. A seguir, são apresentadas as ca-racterísticas de alguns (o percentual que representam na carteira de hipotecas do Reino Unido consta em parênteses):

• Interest only loans (41,1%)*: O cliente paga mensalmente os juros e amortiza o capital no vencimento. É preciso que exista um plano de pagamento apropriado, como um plano de previdência,

* Percentual calculado para empréstimos com o total ou algum componente de interest only.


204

fundos de investimento, etc. Trata-se de um produto habitual no mercado britânico para o qual o Santander UK aplica políticas restritivas, com o objetivo de minimizar os riscos inerentes ao mesmo. Por exemplo: LTV máximo de 50%, pontos de corte mais elevados no score de admissão ou a avaliação da capacidade de pagamento, simulando a amortização de cotas de capital e juros em vez de apenas juros.

• Flexible loans (14,2%): Esse tipo de empréstimos permite, por contrato, que o cliente modifique os pagamentos mensais, ou faça disposições adicionais de fundos até um limite pré-esta-belecido, bem como dispor de valores que tenham sido pagos anteriormente em nível acima desse limite.

• Buy to let (2,2%): Os empréstimos hipotecários do tipo buy to let (compra de um imóvel com o propósito de destiná-lo a aluguel) representam um percentual mínimo sobre o volume total da carteira. A admissão esteve totalmente paralisada desde 2009 até 2013, quando foi reativada depois da melhoria das condições do mercado, sendo aprovada usando políticas rígidas de risco. Em 2014, representaram em torno de 5% do total da admissão mensal.

A seguir, é apresentada a evolução das operações de crédito dessa carteira durante os últimos três anos:

Evolução da carteira hipotecáriaMilhões de euros

2012 2013 DEZ-14

8,7%*

191.827177.617

193.048200.000

150.000

100.000

50.000

0

* Crescimento real, descontando o efeito da taxa de câmbio, é de 1,3%

Observa-se um discreto crescimento de 1,3% (descontando os efeitos da taxa de câmbio) em dezembro de 2014, acompanhado de um ambiente favoravelmente sustentado em parte no programa help to buy impulsionado pelo governo. Esse programa permite aos com-pradores do primeiro imóvel residencial, e também aos que já são proprietários, dentro de uma série de condições, adquirir um imóvel apresentando como entrada mínima 5% de seu valor, e devendo obter financiamento para o restante. O governo garante às instituições financeiras mutuantes, em caso de depreciação da propriedade, até 15% de seu valor.

Durante 2014, como se pode observar no gráfico a seguir, a taxa de inadimplência foi reduzida, passando de 1,88% em 2013 para 1,69% no final do exercício, ligeiramente acima da existente para o conjunto do setor, de acordo com os dados publicados pelo Council of Mortgage Lenders (CML).

Evolução da taxa de inadimplência da carteira hipotecária

DEZ-13 MAR-14

Santander UK1 CML2

JUN-14 SET-14 DEZ-14

1,68%

1,58%1,51%

1,42%1,33%

1,69%1,64%

1,78%1,85%1,88%

1. Dados do Santander UK de acordo com o valor dos casos.

2. Dados do CML de acordo com o volume de casos.

A redução da taxa de inadimplência é sustentada pelo compor-tamento dos atrasos no pagamento, que registrou uma melhoria significativa, graças a um ambiente macroeconômico mais favorá-vel, e também pelo aumento de saídas de inadimplência, motivado pelas melhorias obtidas na eficiência das equipes de recuperações. Desse modo, o valor dos créditos em atraso foi reduzido em 11,9%, chegando a 3.162 milhões de euros, frente ao crescimento de 1,1% observado em 2013.

Além disso, é necessário destacar o enfoque mais conservador adotado na definição de inadimplência pelo Santander UK, em linha com os critérios estabelecidos pelo Banco da Espanha e o Grupo Santander, em relação ao padrão aplicado no mercado britânico. Esse enfoque inclui a classificação do nível de dúvida nas seguintes operações:

• Clientes com atrasos de pagamentos entre trinta e noventa dias e que tenham sido declarados publicamente insolventes, por meio de processo de bankruptcy, nos últimos dois anos.

• Operações nas quais, depois de atingida a data de vencimento, existe ainda um capital pendente de pagamento com antiguida-de superior a noventa dias, mesmo que o cliente esteja em dia com o pagamento de suas cotas mensais.

• Operações repactuadas que, de acordo com a política corporati-va, sejam consideradas como “acordos de pagamento” e que em virtude disso foram classificadas como duvidosas.

Excluindo esses conceitos, não considerados para os efeitos do cálculo da taxa de inadimplência no mercado britânico e sob os quais estão classificadas as operações inadimplentes no final de dezembro de 2014, no valor de 419 milhões de euros, a taxa de ina-dimplência da carteira hipotecária chegaria a 1,42%, muito inferior à citada anteriormente, de 1,64% e muito próxima à publicada pelo Council of Mortgage Lenders.

As políticas rígidas de crédito mencionadas anteriormente limitam o loan to value máximo em 90% para os empréstimos que amortizam juros e capital, e em 50% para os que amortizam juros de forma periódica, e o capital no vencimento. A aplicação dessas políticas permitiu situar o LTV médio simples da carteira em 47,2% e o LTV médio ponderado em 42,8%. A proporção da carteira com loan to value superior a 100% foi reduzida a 2,4% em comparação a 4,4% em 2013.


205

Os gráficos a seguir mostram o detalhamento em termos de LTV para o stock da carteira hipotecária residencial e a distribuição em termos da percentual de comprometimento da renda (income multi-ple) da nova produção de 2014:

< 75% < = 2,575-90% > 2,5-3> 90% > 3,0

5,9%79,8% 20,0%

12,9%

67,1%

14,3%

Income multiple (média 2,9)2

Loan to value (média 47,2%)1

1. Loan to value: Relação entre o valor do empréstimo e o valor de avaliação do bem hipotecado. Baseado em índices.

2. Income multiple: Relação entre o valor total original da hipoteca e a receita bruta anual do cliente declarado na solicitação.

As políticas vigentes de risco de crédito proíbem explicitamente os empréstimos considerados como de alto risco (hipotecas subprime), com estabelecimento de requisitos rígidos a respeito da qualidade do crédito, tanto das operações como dos clientes. A título de exemplo, a partir de 2009, não se permite a admissão de emprésti-mos hipotecários com loan to value superior a 100%.

Um indicador adicional do bom comportamento da carteira é o vo-lume reduzido de propriedades retomadas, que chegou a 75 milhões de euros em dezembro de 2014, menos de 0,1% do total da expo-sição hipotecária. A eficiente gestão desses casos e a existência de um mercado dinâmico para esse tipo de imóvel residencial, permite sua venda em um curto período de tempo, cerca de 18 semanas em média, contribuindo para os bons resultados obtidos.

6.3.1.3 PMES e empresasComo demonstrado no gráfico com a segmentação da carteira no início dessa seção, as operações de crédito das PME e empresas, com um valor total de 47.674 milhões de euros, representam 15,4,1% do total existente no Santander UK.

Nessas carteiras, estão incluídos os subsegmentos a seguir:

Segmentos carteira pmes e empresas

PMEs 36,6%

Moradias Populares

20,6%

SGB&M 24,0%

Empresas 18,8%

PMEs: Nesse segmento estão incluídas as pequenas empresas pertencentes às linhas de negócio de small business banking e regional business centers. A operação de crédito total em setembro totalizou 17.427 milhões de euros, com uma taxa de inadimplência de 4,4% contra 5,9% no início do ano.

Empresas: Nesse segmento estão incluídas as empresas que têm um analista de riscos designado. Abrange também as carteiras consideradas não estratégicas, legacy e non-core. A operação de crédito do exercício totalizou 8.978 milhões de euros, com uma taxa de inadimplência de 3,1% contra 3,6% no início do ano.

SGBM: Inclui as empresas sob o modelo de gestão de riscos do Banco de Atacado Global, o investimento em dezembro foi de 11.475 milhões de euros com uma inadimplência de 0,03%.

Social housing: Inclui as operações de crédito nas empresas dedi-cadas à construção, venda e aluguel de moradias populares. Esse segmento conta com o apoio dos governos locais e central britâ-nicos e não apresenta inadimplência. O total do investimento em dezembro foi de 9.810 milhões de euros.

Em linha com o objetivo de tornar-se um banco de referência para PMES e empresas, a concessão de crédito nas carteiras mais repre-sentativas desse segmento registrou um crescimento líquido em torno de 6% em dezembro de 2014.

6.3.2. Espanha6.3.2.1 Visão geral da carteiraO risco de crédito total (incluindo avais e cartas de crédito) na Espanha (excluindo a unidade de atividade imobiliária descontinu-ada, comentada mais adiante), totaliza 182.974 milhões de euros (23% do total do Grupo), mostrando um nível de diversificação adequado, tanto em sua visão de produto como de segmento de clientes.

O ano de 2014 representa o ponto de inflexão na tendência de queda dos números relativos ao risco de crédito total, porém em termos anuais apresenta ainda uma redução de 4%, o segundo semestre já registra números moderados de crescimento, reflexo da melhoria da situação econômica e das diversas estratégias ado-tadas na Instituição.


206

Milhões de euros

Var Var 2014 2013 2012** 14/13 13/12

Risco de crédito total* 182.974 189.783 210.536 -4% -10%Hipotecas casa própria 49.894 52.016 52.834 -4% -2%Risco de crédito pessoas físicas 17.072 17.445 20.042 -2% -13%Empresas 96.884 106.042 119.808 -9% -11%Órgãos públicos 19.124 13.996 17.852 37% -22%

* Incluindo garantias e cartas de crédito.

** Para que a comparação com anos anteriores seja homogênea os dados de 2012 foram reelaborados a fim de igualar os perímetros.

A taxa de inadimplência para a carteira total ficou em 7,38%, 11 p.b. abaixo ao registrado no final de 2013. A queda no investimento (aumentou a taxa de 26 p.b.) foi compensada pela melhoria no número de inadimplência (que reduz a taxa em 37 p.b.). A referi-da melhoria deve-se, principalmente, à queda nas entradas em inadimplência, 40% abaixo de 2013 e na melhoria de parte das operações abaixo do padrão reclassificadas em junho de 2013 na carteira hipotecária.

A taxa de cobertura aumentou 1 p.p. ficando em níveis de 45%, depois da redução registrada em 2013 resultante da reclassificação de operações abaixo do padrão.

Taxa de inadimplência e índice de cobertura

2012 2013

Taxa de inadimplência Índice de cobertura

2014

50%

3,84%

7,49% 7,38%

44% 45%

Nas próximas seções são detalhadas as carteiras mais relevantes.

6.3.2.2 Carteira de crédito a famílias para a aquisição de imóveis residenciaisO crédito concedido às famílias para aquisição de imóveis residen-ciais na Espanha ficou em 50.388 milhões de euros no fim de 2014, representando 27% do risco de crédito total. Desse total, 99% contam com garantia hipotecária.

Crédito a famílias para aquisição da casa própria*Milhões de euros

2014 2013

Valor bruto 50.388 52.879

Sem garantia hipotecária 493 863

Com garantia hipotecária 49.894 52.016

Dos quais, duvidosos 2.964 3.956

Sem garantia hipotecária 61 461

Com garantia hipotecária 2.903 3.495

* Não inclui na carteira hipotecária do Santander Consumer Espanha (2.555 milhões de euros em 2014 com provisão para devedores duvidosos de 95 milhões de euros).

A taxa de inadimplência das hipotecas concedidas para a aquisição de imóveis residenciais ficou em 5,82%, 90 p.b. inferior a 2013, sus-tentada pelas entradas brutas em inadimplência 50% menores e pela melhoria de parte das operações consideradas duvidosas em junho de 2013 por razões subjetivas.

Taxas de inadimplência – hipotecas residenciais na Espanha

2012 2013 2014

6,72%

2,58%

5,82%

A carteira de hipotecas para imóveis residenciais na Espanha apre-senta características que mantêm seu perfil de risco em um nível médio-baixo e com uma expectativa limitada de perda de valor adicional:

• Todas as hipotecas pagam principal desde o primeiro dia da opera-ção.

• Há uma prática habitual de amortização antecipada, caso em que a duração média da operação é muito inferior à contratual.

• O devedor responde com todo seu patrimônio, não somente com o imóvel.

• Alta qualidade do colateral concentrada quase exclusivamente em financiamento do primeiro imóvel residencial.

• O percentual de comprometimento médio da renda manteve-se em 29%.

• 73% da carteira tem um LTV inferior a 80% calculado como risco to-tal sobre o valor da última avaliação disponível. Em 2014 foi iniciado um processo de reavaliação que inclui praticamente a totalidade da carteira hipotecária, em linha com os requisitos do supervisor.

Faixas de loan to value total*Milhões de euros

2014 2013

Valor bruto com garantia hipotecária 49.894 52.016

LTV < 40% 4.773 12.339

LTV entre 40% e 60% 9.566 16.105

LTV entre 60% e 80% 22.036 17.364

LTV entre 80% e 100% 10.985 5.392

LTV > 100% 2.535 815

Dos quais, duvidosos 2.903 3.496

LTV < 40% 85 273

LTV entre 40% e 60% 223 634

LTV entre 60% e 80% 671 1.335

LTV entre 80% e 100% 681 931

LTV > 100% 1.242 323

* Não inclui Santander Consumer Espanha.


207

TE< 30%

30% < TE< 40%

TE> 40%

LTV< 40%

LTV entre 40% e 60%

LTV entre 60% e 80%

LTV entre 80% e 100%

LTV> 100%

Comprometimento da renda % Média 29,41%

Loan to value %

22,24%

5%

22%

44%

19%

10%54,04%23,72%

Loan to value: percentual que envolve o risco total em relação ao valor da última avaliação disponível.

Comprometimento da renda: relação entre as cotas anuais e as receitas líquidas do cliente.

Apesar da situação econômica e sua deterioração progressiva nos últimos anos, as medidas implementadas na admissão desde 2008 e uma mudança na demanda para melhores perfis permitem que a evolução das “cosechas” (uma “cosecha” hipotecária é definida como o conjunto de créditos concedidos durante um determinado período, geralmente um ano) a partir de então apresente um bom comportamento.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 900,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

1,0%

Índi

ce d

e in

adim

plên

cia

Meses

Vencimento de cosechas

20084,76%

20100,84%

20091,14%

20111,20%

20140,3% 2012

0,61%20130,14%

6.3.2.3 Carteira empresasO risco de crédito assumido diretamente com PMES e empresas, 96.884 milhões de euros, constitui o segmento mais importante dentro das operações de crédito na Espanha, representando 53% do total.

94% da carteira correspondem a clientes que têm um analista desig-nado o qual realiza um acompanhamento contínuo do cliente durante todas as fases do ciclo de risco. Em 2014, no âmbito do projeto Santan-der Advance houve modificação no critério de clientes com analistas

individuais, aumentando o número de clientes com acompanhamento contínuo.

A carteira está amplamente diversificada, com mais de 192.000 clientes ativos e sem concentrações significativas por setor de atividade.

Atividades imobiliárias9,0%

Indústria manufatureira17,5%

Atividades financeiras e de seguros

8,0%

Atividades professionais,

científicas e técnicas7,0%

Fornecimento de energia elétrica10,1%

Informações e comunicações

5,1%

Atividades administrativas

1,9%Agricultura, pecuária,

silvicultura e pesca2,0%

Transporte e armazenagem

5,9%

Hotelaria4,5%

Indústrias de extração1,3%

Outros serviços sociais1,1%

Construção11%

Outros 1,8%

Comércio e manutenção13,7%

Distribuição da carteira empresas

Durante 2014 a taxa de inadimplência dessa carteira ficou em 8,91%, afetada principalmente pela diminuição do investimento.

6.3.2.4 Atividade imobiliária descontinuada na Espanha O Grupo administra as atividades imobiliárias descontinuadas na Espanha8 em uma unidade específica, que abrange créditos de clientes cuja atividade seja principalmente de incorporação imobiliária e apresentam um modelo de gestão especializado, as participações na Sareb9 e ativos retomados.

A estratégia do Grupo nos últimos anos tem se voltado para a re-dução desses ativos os quais, no final de 2014, chegaram um total líquido de 8.114 milhões de euros, os quais representam em torno de 3% dos ativos na Espanha e menos de 1% dos ativos do Grupo. A composição da carteira é a seguinte:

• Os créditos líquidos foram 3.787 milhões de euros, com redução de 1.948 milhão de euros em relação a dezembro de 2013 e com uma cobertura de 54%.

• Os ativos retomados líquidos totalizaram 3.533 milhões de euros, com uma cobertura de 55%.

• O valor das participações na Sareb subiu para 794 milhões de euros.

8. Para maiores informações sobre a carteira imobiliária, consultar a nota 54 do Relatório de Auditoria e Demonstrações Anuais.

9. A partir de dezembro de 2014 a participação na Metrovacesa será consolidada por Integração Global.


208

A exposição bruta em créditos e retomados continua o caminho iniciado há alguns anos e representa uma queda de 53,3% entre 2008 e 2014.

A tabela a seguir mostra a evolução e a classificação da carteira decréditos e retomados:

2014 2013

Saldo bruto

% Cobert.

Saldo líquido

Saldo bruto

% Cobert.

Saldolíquido

1. Crédito 8.276 54% 3.787 11.355 49% 5.735

a. Normal 102 0% 102 424 0% 424

b. Abaixo do padrão 1.209 35% 784 2.815 36% 1.797

c. Duvidosos 6.965 58% 2.901 8.116 57% 3.514

2. Retomados 7.904 55% 3.533 7.990 55% 3.600

TOTAL 1+2 16.180 55% 7.320 19.345 52% 9.335

Milhões de euros

Desse modo, sob o perímetro de gestão da unidade de atividade imobiliária, a exposição líquida sofreu queda de 22% em 2014.

2013 2014

5.735

3.787

3.533

7.320

9.335

3.600

-1.948

-67

-2.015

Imóveis retomados Créditos

As coberturas, por tipo de imóveis que garantem os créditos e ativos retomados, encontram-se a seguir:

Crédito imobiliário

Imóveis retomados Total

Expos. Cober. Expos. Cober. Expos. Cober.

Edifícios concluídos 3.577 38% 2.269 43% 5.846 40%

Incorporação em construção 130 49% 716 46% 846 47%

Terra 3.393 69% 4.864 62% 8.257 65%

Demais Garantias 1.176 61% 55 64% 1.231 61%

TOTAL 8.276 54% 7.904 55% 16.180 55%

Milhões de euros

6.3.3 BrasilO risco de crédito do Brasil aumentou 90.572 milhões de euros, representando 11,2% do total do Grupo Santander. Conta com nível de diversificação adequado e um perfil predominantemente varejista, com 51% do crédito destinado a pessoas físicas, financia-mento ao consumo e PMEs.

* Santander Financiamentos: unidade especializada de financiamento ao consumo (principalmente veículos).

Mix da carteira%

Outros1,6%

Instituições1,3%

Corporativa32,5%

Empresas15,9% PMEs

11,8%

Santander Financiamentos9,7%

Pessoas físicas27,2%

Em 2014, registrou um crescimento (a taxa de câmbio constante) de 13% em comparação com 7,1% do ano anterior. Esse crescimen-to está alinhado com a média dos bancos privados no Brasil.


209

A seguir encontra-se o detalhamento dos níveis de investimento e crescimento dos principais segmentos.

Investimentos: segmentaçãoMilhões de euros. Taxa de câmbio no final de dezembro-2014

2014 2013 2012 14 / 13 13 / 12 12 / 11

Pessoas físicas 24.635 23.230 21.734 6% 7% 11%

Hipotecas 6.919 5.060 3.860 37% 31% 24%

Consumo 10.506 11.676 11.947 -10% -2% 8%

Cartões 5.711 5.286 4.965 8% 6% 14%

Outros 1.499 1.207 962 24% 25% -2%

Santander Financiamentos 8.742 8.976 9.302 -3% -4% -3%

PMEs e Grandes Empresas 54.547 45.057 41.164 21% 9% 13%

PMEs 10.679 11.137 11.477 -4% -3% 20%

Empresas 14.415 11.940 10.496 21% 14% 4%

Corporativa 29.453 21.981 19.190 34% 15% 13%

O crescimento foi mais forte nos segmentos com um perfil de risco mais conservador, em linha com a política do Banco de dar mais peso a segmentos com melhor perfil de crédito na compo-sição de sua carteira.

Desse modo, no segmento de pessoas físicas destaca-se o crescimento da carteira hipotecária, que representa 28% do investimento total em pessoas físicas contra 22% em 2013. No segmento de pessoa jurídica, os maiores crescimentos foram registrados nas carteiras de empresas e corporativa.

Por outro lado, o Banco deu continuidade em 2014 às medidas já iniciadas há dois anos visando reforçar a qualidade da admissão, o que se traduziu em uma melhoria sustentável nos indicadores futuros em relação ao perfil dos novos créditos concedidos (co-sechas). Nos gráficos a seguir são apresentados esses indicado-res para as carteiras de pessoas físicas e PMEs, que concentram 62% da inadimplência e 76% das alocações da unidade.

Cosechas. Evolução do índice Over 30* em 3 meses da admissão de cada cosechaEm base 100

10089

99 94 99 99

66

50 5546 41 44

38 36 31

4T13

4T13

2T11

2T11

1T11

1T11

1T12

1T12

1T13

1T13

1T14

1T14

2T12

2T12

2T13

2T13

2T14

2T14

3T14

3T14

4T11

4T11

3T11

3T11

3T12

3T12

3T13

3T13

4T12

4T12

Pessoas físicas PMEs

10094 91

99 99 99

83

69 6759 56 53 45 44

34

* Valor total de operações com mais de 30 dias de atraso de pagamento.


210

Como resultado das políticas mencionadas de melhoria na ad-missão e mudança de mix, foi registrada em 2014 uma queda de 59 p.b. na taxa de inadimplência que encerrou em 5,05% frente a 5,64% no exercício anterior.

O índice de cobertura da inadimplência no encerramento de 2014 era de 95%, o que indica um aumento de 33 p.b. versus 2013. O melhor comportamento da carteira que repercute em menores níveis de inadimplência explica a melhoria neste índice.

6,86% 6,90%6,49%

6,12%

5,64% 5,74% 5,78% 5,64%5,05%

90% 90%91%

92%

95,06% 95% 95%

91%

95,39%

1T14 1T144T12 4T122T13 2T134T13 4T132T14 2T144T143T14 4T143T141T13 1T133T13 3T13

Índice de inadimplência Taxa de cobertura

6.4. Outras perspectivas do risco de crédito

6.4.1 Risco de crédito por atividades em mercados financeirosSob esse item é incorporado o risco de crédito gerado na atividade de tesouraria com clientes, principalmente com instituições de crédito. A operação é desenvolvida tanto por meio de produtos de financiamento no mercado financeiro com diferentes instituições financeiras como por meio de produtos com risco de contraparte destinados a prestar serviços aos clientes do Grupo.

Segundo define o Capítulo Sexto da CRR (Regulamento (UE) 575/2013), o risco de crédito de contraparte é o risco de que o cliente em uma operação possa incorrer em inadimplemento antes da liquidação definitiva dos fluxos de caixa dessa operação. Isso inclui os seguintes tipos de operação: instrumentos derivativos, operações com compromisso de recompra, operações de emprés-timo de valores ou matérias-primas, operações com liquidação diferida e operações de financiamento das garantias.

Para medir a exposição são utilizadas duas metodologias, uma de MtM (valor de reposição em derivativos ou montante disposto nas linhas compromissadas), mais uma exposição potencial futura (add-on) e outra, introduzida em meados de 2014 para algumas regiões e produtos, a qual incorpora o cálculo de exposição pela simulação de Montecarlo. Além disso, calcula-se também o capital em risco ou perda inesperada, ou seja, a perda que, uma vez de-duzida a perda esperada, constitui o capital econômico, líquido de garantias e recuperação.

No fechamento dos mercados, as exposições são recalculadas, ajustando as operações a seu novo horizonte temporal, a potencial exposição futura é ajustada e se aplica medidas de mitigação (net-ting, colaterais, etc.), para que as exposições possam ser controla-das diariamente contra os limites aprovados pela administração. O controle do risco é realizado mediante um sistema integrado e em tempo real que permite conhecer em cada momento o limite de exposição disponível com qualquer contraparte, em qualquer produto e prazo e em qualquer unidade do Grupo.

Exposições no risco de contraparteAo final de 2014 a exposição total com critérios de gestão em termos de valor de mercado positivo após a aplicação de acordos de netting e colateral por atividades de risco de contraparte foi de 17.260 milhões de euros (50.006 milhões de euros em termos de exposição líquida) e se concentrou em contrapartes de grande qualidade de crédito, de tal forma que se mantém um risco de con-traparte de 75,2% com um rating igual ou superior a A-.

Além disso, no encerramento de 2014 foram registrados ajustes de CVA (Credit Valuation Adjustment) em 785,6 milhões de euros (-16,8%10 versus 2013 devido fundamentalmente à redução genera-lizada dos spreads de crédito durante 2014) e de DVA (Debt Valua-tion Adjustment) em 227,5 milhões de euros (-2,7%)11.

Em torno de 93% da operação de risco de contraparte em termos nominais são com instituições financeiras e de contraparte central (CCP na sigla em inglês) com as quais se opera quase totalmente sob acordos de netting e colateral. O restante da operação com clientes que não sejam instituições financeiras corresponde, em termos gerais, a operações cuja finalidade é cobertura. Pontual-mente poderiam ser realizadas operações com fins diferentes da cobertura, sempre com clientes especializados.

Distribuição do risco de contraparte no rating do cliente (em termos nominais)*

AAA 1,39%

AA 2,30%

A 71,52%

BBB 20,84%

BB 3,91%

B 0,03%

OUTROS 0,02%

* Ratings baseados em equivalências entre rating interno e os das agências de classificação de risco.

10. Dados de 2013 recalculados para as contrapartes sem CDS listados para os quais desde 2014 são utilizados proxies de mercado, calculados por sua vez a partir do CDS em função rating/setor/região da contraparte (para o dado publicado em 2013 para as referidas contrapartes eram utilizadas PD internas).

11. A definição e metodologia de cálculo do CVA e DVA encontram-se na seção 7.2.2.6.


211

Risco de contraparte: distribuição por risco nominal e valor de mercado bruto* Milhões de euros

2014 2013 2012

Valor de Mercado Valor de Mercado Valor de Mercado

Nominal Positivo Negativo Nominal Positivo Negativo Nominal Positivo Negativo

CDS Proteção Comprada** 38.094 60 769 45.968 86 887 52.332 476 680

CDS Proteção Vendida 31.565 658 48 38.675 763 89 42.697 453 333

Total derivativos de crédito 69.659 717 817 84.642 849 976 95.030 930 1.013

Forwards Renda Variável 1.055 117 17 2.125 76 20 4.630 338 132

Opções de Renda Variável 36.616 1.403 2.192 58.964 1.686 2.420 60.689 1.376 1.438

Spot Renda Variável 19.947 421 - 10.041 1.103 0 6.616 999 0

Swaps Renda Variável 472 - 701 685 - 265 88 0 266

Total derivativos renda variável 58.089 1.941 2.910 71.814 2.865 2.705 72.022 2.713 1.835

Forwards Renda Fixa 3.905 3 124 3.089 1 0 4.855 5 4

Opções Renda Fixa 423 4 0 - 0 0 0 0 0

Spot Renda Fixa 5.055 - - 1.906 - 0 1.693 0 0

Total derivativos de renda fixa 9.383 8 124 4.995 1 0 6.548 5 4

Câmbios a Prazo e à Vista 151.172 3.633 2.828 101.216 2.594 1.504 105.089 1.380 1.342

Opções sobre Taxa de Câmbio 44.105 530 790 46.290 604 345 70.298 232 496

Outros Derivativos de Câmbio 354 3 6 125 2 1 41 1 0

Swaps Taxas de Câmbio: 458.555 14.771 15.549 411.603 9.738 8.530 418.930 9.617 9.550

Total derivativos de taxa de câmbio 654.187 18.936 19.173 559.233 12.940 10.380 594.358 11.231 11.388

Asset swaps 22.617 999 1.749 22.594 901 1.634 22.322 870 1.623

Call Money Swaps 264.723 1.228 1.150 235.981 698 608 215.404 673 1.011

Estruturas de Taxas de Juros 23.491 2.215 2.940 37.398 1.997 2.553 6.640 2.180 2.339

Forwards Taxas de Juros - FRAs 171.207 13 63 117.011 16 18 304.041 41 49

IRS 2.899.760 95.654 94.624 2.711.552 58.164 54.774 2.038.235 81.091 77.005

Outros Derivativos Taxas de Juros 218.167 4.357 3.728 230.735 3.870 3.456 251.526 4.255 3.726

Total derivativos de taxa de juros 3.599.966 104.466 104.253 3.355.272 65.648 63.043 2.838.168 89.109 85.752

Matérias-Primas 1.020 243 112 1.363 265 78 1.871 308 104

Total derivativos de matérias primas 1.020 243 112 1.363 265 78 1.871 308 104

TOTAL DERIVATIVOS 4.392.304 126.312 127.389 4.077.320 82.568 77.183 3.607.996 104.295 100.097

Contratos de recompra 166.047 3.871 5.524 152.105 9.933 7.439 123.784 2.453 3.315

Empréstimo de títulos 27.963 3.432 628 19.170 2.919 672 18.857 3.476 774

TOTAL RISCO DE CONTRAPARTES 4.586.314 133.615 133.541 4.248.595 95.419 85.294 3.750.638 110.223 104.186

** Dados com critérios de gestão. Não incluem mercados organizados.

** Derivativos de crédito comprados incluem coberturas sobre empréstimos.

Risco de contraparte: exposição em termos de valor de mercado e risco equivalente de crédito incluindo efeito de mitigação1

Milhões de euros

2014 2013 2012

Valor de mercado efeito netting2 28.544 27.587 28.192

Colaterais recebidos 11.284 9.451 11.454

Valor de mercado com efeito netting e colateral3 17.260 18.136 16.738

RECLíquido4 50.006 58.425 56.088

1. Dados com critérios de gestão. Não incluem mercados organizados.2. Valor de mercado utilizado para incluir os efeitos dos acordos atenuantes a fim de calcular a exposição por risco de contraparte. 3. Considerando a mitigação dos acordos de netting e quando o colateral recebido for deduzido. 4. REC /Risco Equivalente de Crédito: Valor líquido de reposição mais o máximo valor potencial, menos colateral recebido.


212

Risco de contraparte: distribuição de nominais por vencimento* Milhões de euros

Até 1 ano** Até 5 anos Até 10 anos Mais de 10 anos TOTAL

CDS Proteção Comprada*** 37.852 72 0 170 38.094

CDS Proteção Vendida 31.565 0 0 0 31.565

Total derivativos de crédito 69.417 72 0 170 69.659

Forwards Renda Variável 1.055 0 0 0 1.055

Opções de Renda Variável 34.302 1.529 557 228 36.616

Spot Renda Variável 19.842 105 0 0 19.947

Swaps Renda Variável 472 0 0 0 472

Total derivativos renda variável 55.670 1.634 557 228 58.089

Forwards Renda Fixa 3.283 622 0 0 3.905

Opções Renda Fixa 423 0 0 0 423

Spot Renda Fixa 4.514 318 207 17 5.055

Total derivativos de renda fixa 8.219 940 207 17 9.383

Câmbios a prazo e à vista 147.542 3.574 56 1 151.172

Opções sobre Taxa de Câmbio 41.082 3.024 0 0 44.105

Outros Derivativos de Câmbio 345 9 0 0 354

Swaps Taxas de Câmbio: 427.937 17.900 9.422 3.296 458.555

Total derivativos de taxa de câmbio 616.905 24.507 9.478 3.298 654.187

Asset swaps 21.310 315 777 215 22.617

Call Money Swaps 262.828 1.650 175 69 264.723

Estruturas de Taxas de Juros 20.747 405 848 1.492 23.491

Forwards Taxas de Juros - FRAs 171.207 0 0 0 171.207

IRS 2.739.575 85.442 42.082 32.662 2.899.760

Outros Derivativos Taxas de Juros 202.853 8.346 6.578 390 218.167

Total derivativos de taxa de juros 3.418.520 96.158 50.459 34.829 3.599.966

Matérias-Primas 823 197 0 0 1.020

Total derivativos de matérias primas 823 197 0 0 1.020

Total derivativos 4.169.554 123.508 60.701 38.541 4.392.304

Contratos de recompra 165.947 100 0 0 166.047

Empréstimo de títulos 27.509 301 131 22 27.963

TOTAL RISCO DE CONTRAPARTES 4.363.010 123.909 60.831 38.563 4.586.314

* Dados com critérios de gestão. Não incluem mercados organizados.

** Na operação sob acordo de colateral é considerado como vencimento o prazo de reposição do colateral.

*** Derivativos de crédito comprados incluem coberturas sobre empréstimos.

A distribuição da operação de risco de contraparte em termos nominais por tipo de cliente concentra-se principalmente em insti-tuições financeiras (54%) e em câmaras de compensação (39%).

Empresas2%

Soberano /supranacional

2%Corporativa/PF

3%

CCP39%

IFI54%

Risco de contraparte por tipo de cliente

Em relação à distribuição geográfica, 49% do valor nominal corres-pondem a contrapartes britânicas (cujo peso em relação ao total explica-se pela crescente utilização de câmaras de compensação), 15% a contrapartes norte-americanas, 8% a espanholas, 8% a fran-cesas e dentre os demais agrupamentos por países destacam-se o restante da Europa (14%) e América Latina (4%).


213

Espanha8%

Latam4%

Outros2%

Resto Europa14%

Estados Unidos15%

Reino Unido49%

Risco de contraparte por região

França8%

Risco de contraparte, mercados organizados e câmaras de compensaçãoAs políticas do Grupo buscam antecipar-se na medida do possível quanto à aplicação das medidas resultantes dos novos regulamen-tos relativos à operação de derivativos de balcão, contratos de recompra e empréstimos de valores, tanto liquidadas por câmara de compensação central ou para aquelas que permanecerem bilaterais. Desse modo, nos últimos anos, foi implementada uma padronização gradual da operação de derivativos de balcão para realizar a liquidação e compensação de toda a operação da nova contratação por meio de câmaras, conforme exigido pelas novas normas, além do estímulo interno ao uso de sistemas de execução eletrônica.

Quanto aos mercados organizados, dentro da gestão de risco de contraparte, o risco de crédito não é considerado para esse tipo de operação, sendo eliminado quando os mercados organizados atu-am como contraparte nas operações, considerando que contam com mecanismos que lhes permitem proteger sua posição finan-ceira por meio de sistemas de depósitos e reposição de garantias e processos que garantem a liquidez e transparência das transações. A partir de 2014, com a entrada em vigor da nova CRD IV (Diretiva de Requisitos de Capital) e CRR (Regulamento de Requisitos de Capital), que transpõem os princípios Basileia III, considera-se o risco de crédito para esse tipo de operação a fim de calcular o capital.

Nas tabelas a seguir podemos ver o peso que a operação liquida-da por câmara obteve sobre o total do risco de contraparte em dezembro de 2014 e a importante evolução apresentada por esse tipo de operação desde 2012.

Distribuição do risco de contraparte em função do canal de liquidação e tipo de produto*Nominal em milhões de euros

Bilateral CCP**

Nominal % Nominal % Total

Derivativos de crédito 67.895 97% 1.764 2,5% 69.659

Derivativos renda variável 58.019 100% 70 0,1% 58.089

Derivativos de renda fixa 9.368 99,8% 15 0,2% 9.383

Derivativos de taxa de câmbio 653.702 99,9% 484 0,1% 654.187

Derivativos de taxa de juros 1.860.694 51,7% 1.739.272 48,3% 3.599.966

Derivativos de matérias-primas 1.020 100,0% - 0,0% 1.020

Contratos de recompra 108.153 65,1% 57.894 34,9% 166.047

Empréstimo de títulos 27.963 100,0% - 0,0% 27.963

Total geral 2.786.814 60,8% 1.799.499 39,2% 4.586.314


** Instituições de contraparte central ou CCP na sigla em inglês.

Distribuição do risco liquidado por CCP por produto e evolução* Nominal em milhões de euros

2014 2013 2012

Derivativos de crédito 1.764 949 -

Derivativos renda variável 70 111 138

Derivativos de renda fixa 15 1 33

Derivativos de taxa de câmbio 484 616 988

Derivativos de taxa de juros 1.739.272 1.290.496 669.750

Derivativos de matérias-primas - - -

Contratos de Recompra 57.894 55.435 63.875

Empréstimo de títulos - 46 34

Total geral 1.799.499 1.347.653 734.817


O Grupo administra de maneira ativa a operação não liquidada por câmara tratando de otimizar seu volume, considerando os requisitos de margens e capital impostos pelos novos regulamentos.

De modo geral, a operação com instituições financeiras é realizada sob acordos de netting e colateral, e há um esforço contínuo para que esse tipo de acordo abranja também o restante da operação. Em geral, os contratos de colateral firmados pelo Grupo são bila-terais existindo poucas exceções principalmente com instituições multilaterais e fundos de securitização.

O colateral recebido em função dos diversos de acordos de colateral (CSA, OSLA, ISMA, GMRA, etc.) celebrados pelo Grupo totalizaram 11.284 milhões de euros (dos quais 9.643 milhões de euros corres-pondem a colateral recebido por operação de derivativos) constitu-ído basicamente por dinheiro (92,9%), estando os demais tipos de colateral sujeitos a rígidas políticas de qualidade em relação ao tipo de emissor e seu rating, seniority da dívida e haircuts aplicados.


214

Em termos geográficos, o colateral recebido é distribuído de acor-do com o gráfico a seguir:

México5%Chile

6%

Reino Unido22%

Espanha65%

Resto2%

Colateral recebido. Distribuição geográfica

Risco de crédito fora do balanço Nesta seção incorporamos o risco fora do balanço correspondente a compromissos de financiamento e garantia com clientes de atacado, que totalizam 80.980 milhões de euros distribuídos nos seguintes produtos:

Exposição fora do balançoEm milhões de euros

Vencimento

< 1 1-3 3-5 > 5 Produto ano anos anos anos TOTAL

Financiamento* 10.103 10.310 29.673 2.434 52.520

Avais Técnicos 4.568 8.013 1.677 4.081 18.339

Avais Financeiros e Comerciais 3.281 4.356 1.105 663 9.406

Comércio Exterior ** 0 217 0 499 716

Total geral 17.952 22.896 32.455 7.677 80.980

* Inclui fundamentalmente linhas de créditos compromissadas bilaterais e sindicadas.

** Inclui basicamente stand by letters of credit.

Atividade em derivativos de créditoO Grupo Santander utiliza derivativos de crédito com a finalidade de realizar coberturas por hedging de operações de crédito, negó-cios de clientes em mercados financeiros e dentro da operação de trading. Apresenta uma dimensão menor em termos relativos a ou-tros bancos com as mesmas características e além disso está sujeita a um sólido ambiente de controles internos e de minimização de seu risco operacional.

O risco dessa atividade é controlado por meio de um amplo conjun-to de limites como Value at Risk (VaR)12, nominal por rating, sensibili-dade ao spread por rating e nome, sensibilidade à taxa de recupera-ção e sensibilidade à correlação. Além disso, são fixados limites de jump-to-default por nome, região geográfica, setor e liquidez.

Em termos de nocional, a posição em CDS incorpora proteção com-prada por 35.646 milhões de euros13 e proteção vendida por 31.556 milhões de euros.

Em 31 de dezembro de 2014, a sensibilidade da atividade de crédito a aumentos de spreads de 1 ponto-base era de -1,5 milhão de euros, ligeiramente superior a 2013, enquanto o VaR médio anual registrou alta, chegando a 2,9 milhões de euros, superior ao observado em 2013 e 2012 (VaR médio de 2,1 e 2,9 milhões de euros, respectiva-mente).

6.4.2. Risco de concentração O controle do risco de concentração constitui um elemento es-sencial de gestão. O Grupo realiza um acompanhamento contínuo do grau de concentração das carteiras de risco de crédito sob diferentes dimensões relevantes: por país, por setor e por grupo de clientes.

O conselho de administração, por meio do apetite de risco, de-termina os níveis máximos de concentração, conforme detalhado na seção 4.4 Apetite de risco e estrutura de limites. Em linha com o apetite de risco, o comitê delegado de riscos estabelece as políticas de risco e revisa os níveis de exposição apropriados para a gestão adequada do grau de concentração das carteiras de risco de crédito.

Em termos geográficos o risco de crédito com clientes está di-versificado nos principais mercados onde o Grupo está presente, como se observa no gráfico a seguir.

Estados Unidos9%

Resto18%

Chile4%

Portugal3%

Reino Unido32%

Espanha23%

Brasil11%

Risco de crédito com clientes

56% do risco de crédito do Grupo correspondem a clientes pesso-as físicas, que por sua própria natureza representam um alto nível de diversificação. Além disso, do ponto de vista setorial, a carteira de crédito do Grupo está bem distribuída sem concentrações relevantes em setores específicos. O gráfico a seguir apresenta a distribuição setorial no final do ano.

12. A definição e metodologia de cálculo do VaR encontra-se na seção 7.2.2.1.

13. Esse dado não inclui CDS por um valor de cerca de 1.760 milhões de nominal que cobrem empréstimos, visto que contabilmente são catalogados como garantias financei-ras em vez de derivativos de crédito já que sua variação de valor não tem impacto sobre os resultados, tampouco sobre reservas a fim de evitar assimetrias contábeis.


215

Transporte e comunicações 3%

Outros serviços empresariais 3%

Hotelaria 1%

Atividade imobiliária 6%

Comércio e manutenção 5%

Construções e obras públicas 4%

Metalurgia de transformação 1%

Outros serviços sociais 2%

Refino de petróleo 1%

Outros intermediários financeiros 2%

Alimentação, bebidas e tabaco 1%

Órgãos Públicos sem Admin. Central 2%

Outras indústrias manufatureiras 3%

Prod. e distrib. elétrica, gás e água 2%

Resto <1% 6%

Pessoas físicas 56%

Diversificação setorial

O Grupo está sujeito à regulamentação sobre “Grandes Riscos” contida na quarta parte da CCR (Regulamento (UE) No. 575/2013), segundo a qual a exposição contraída por uma instituição em relação a um cliente ou um grupo de clientes vinculados entre si será considerada “grande exposição” quando seu valor for igual ou superior a 10% de seu capital computável. Além disso, para limitar as grandes exposições nenhuma instituição poderá assumir perante um cliente ou grupo de clientes vinculados entre si uma exposição cujo valor exceda 25% de seu capital admissível, depois de levar em conta o efeito da redução do risco de crédito contido na norma.

No encerramento de dezembro de 2014, após aplicar técnicas de mitigação do risco e a normativa aplicável aos grandes riscos, todos os grupos declarados ficaram abaixo de 4,7% dos recursos próprios computáveis, com exceção de uma instituição de contraparte cen-tral da EU que ficou em 7,3%.

Por outro lado, a exposição ao crédito regulatória com os 20 maio-res grupos no âmbito de grandes riscos representava 5,5% do risco de crédito disposto com clientes (investimento mais riscos de expo-sição fora do balanço). Quanto à exposição ao crédito regulatório com instituições financeiras (IFIs), as 10 principais representavam 18.378 milhões de euros.

A divisão de riscos do Grupo colabora estreitamente com a divisão financeira na gestão ativa das carteiras de crédito que, entre seus eixos de atuação, contempla a redução da concentração das exposi-ções mediante diversas técnicas, como a contratação de derivativos de crédito de hedging ou operações de securitização, com o fim último de otimizar a relação retorno-risco da carteira total.

6.4.3. Risco-paísO risco país é um componente do risco de crédito que incorpora todos os empréstimos e recebíveis entre fronteiras (cross-border) por circunstâncias diferentes do risco comercial habitual. Seus elementos principais são o risco soberano, o risco de transferência e os riscos restantes que possam afetar a atividade financeira internacional (guerras, catástrofes naturais, crises de balança de pagamentos, etc).

Em 31 de dezembro de 2014, a exposição suscetível de provisio-nar pelo risco país totalizava 176 milhões de euros (382 milhões de euros em 2013). O fundo de cobertura no final do exercício de 2013 era de 22 milhões de euros, contra 47 milhões do período anterior. Vale destacar que no decorrer de 2014 a Colômbia pas-sou para o Grupo 2 em lugar de Grupo 3, segundo classificação do Banco da Espanha14.

DEZ-07 DEZ-08 DEZ-09 DEZ-10 DEZ-11 DEZ-12 DEZ-13 DEZ-14

Risco cross-border a provisionarMilhões de euros

916

5.422

444 435 380 342 382176

A exposição é moderada e mantém a tendência descendente dos últimos anos, sendo a redução em 2014 mais pronunciada pelo vencimento de operações. A única exceção foi em 2008, com um aumento considerável em função da incorporação das transações com clientes brasileiros em virtude da compra do ABN/Banco Real. O referido aumento sofreu redução em 2009, com a reclassi-ficação do Brasil no Grupo 2.

A exposição total ao risco país, independentemente de ser passí-vel ou não de provisão, também é moderada. Com exceção dos pa-íses do Grupo 1 (considerados pelo Banco da Espanha como os de menor risco15), a exposição individual por país não ultrapassa em nenhum caso 1% do total dos ativos do Grupo Santander.

Os princípios de gestão de risco país continuaram obedecendo a um critério de máxima prudência, assumindo-se o risco-país de uma forma muito seletiva em operações claramente rentáveis para o Grupo, e que reforçam a relação global com seus clientes.

6.4.4. Risco soberano e frente ao restante dos órgãos públicosComo critério geral, o risco soberano no Grupo Santander é conside-rado aquele contraído por operações com o banco central (incluindo o encaixe regulatório), o risco de emissão do Tesouro ou instituição similar (carteira de dívida do Estado) e o derivado de operações com instituições públicas com as seguintes características: seus fundos são provenientes apenas da receita orçamentária do Estado, têm reconhecimento legal de instituições diretamente integradas no setor público e desenvolvem atividades sem caráter comercial.

Esse critério, empregado historicamente pelo Grupo Santander, apresenta algumas diferenças com relação ao exigido pela Europe-an Banking Authority (EBA) para seus exercícios periódicos de es-tresse. As mais significativas são aquelas no qual o critério da EBA

14. Os tipos de países para cada grupo de risco estão definidos na circular nº 4/2004 do Banco da Espanha.

15. Nesse grupo estão incluídas as operações com obrigados finais residentes em países da União Europeia, Noruega, Suíça, Islândia, Estados Unidos, Canadá, Japão, Austrália e Nova Zelândia.


216

não inclui o risco contraído com os bancos centrais, as exposições mantidas em companhias de seguros, nem as exposições indiretas por meio de garantias ou outros instrumentos. Por outro lado, incluem os órgãos públicos em geral (incluindo locais e regionais) e não apenas o setor público.

A exposição ao risco soberano (segundo critério aplicado no Grupo) deriva-se principalmente das obrigações às quais estão sujeitas nos-sas subsidiárias bancárias quanto à constituição de determinados depósitos nos respectivos bancos centrais, da constituição de depó-sitos com excedentes de liquidez e de carteiras de renda fixa manti-das dentro da estratégia de gestão do risco de juros estruturais do balanço e em livros de negociação nas tesourarias. A ampla maioria dessas exposições ocorrem em moeda local e são financiadas com base nos depósitos captados junto a clientes de forma local, tam-bém denominados em moeda local.

A exposição ao risco soberano local, porém em moedas diferentes à oficial do país de emissão é pouco relevante (8.663 milhões de euros, 4,5% do total do risco soberano) e menos ainda é a exposição em emissores soberanos não locais, que representam o risco cross--border16 (3.257 milhões de euros, 1,68% do risco soberano total).

Em geral, nos últimos anos a exposição total ao risco soberano man-teve-se em níveis adequados para sustentar os motivos regulatórios e estratégicos dessa carteira.

Além disso, a estratégia de investimento no risco soberano consi-dera a qualidade do crédito de cada país ao estabelecer os limites máximos de exposição. A tabela a seguir apresenta a percentagem de exposição por nível de rating17.

Exposição por nível de rating %

31 dez. 31 dez. 31 dez. 31 dez. 2014 2013 2012 2011

AAA 29% 36% 34% 29%

AA 4% 6% 3% 26%

A 28% 27% 29% 6%

BBB 32% 26% 31% 38%

Abaixo BBB 7% 5% 4% 1%

A distribuição da exposição soberana por nível de rating foi afe-tada pelas numerosas revisões de rating dos emissores soberanos nos últimos anos, principalmente em países onde o Grupo atua (Espanha, Portugal, Estados Unidos e Chile, etc.).

Se nos detivermos ao critério da EBA comentado anteriormente, a exposição a órgãos públicos no final dos últimos três anos foi a mostrada na tabela a seguir (dados em milhões de euros)18.

Em 2014, a exposição aumentou em 40%, principalmente devido à aquisição de carteiras de renda fixa disponíveis para venda no Brasil, Espanha e Portugal. A exposição ao risco soberano da Es-panha (país onde o Grupo tem sede), na comparação com outras instituições de perfil semelhante (peers), não é elevada em termos de total de ativos (3,4% em dezembro de 2014).

A exposição soberana na América Latina é realizada quase total-mente em moeda local, sendo contabilizada nos registros locais e com uma concentração em prazos curtos, de menor risco de juros e maior liquidez.

16. Países que o Banco da Espanha não considera de baixo risco.

17. São empregados ratings internos.

18. Além disso, em 31 de dezembro de 2014, o Grupo matinha exposições diretas líquidas em derivativos cujo valor justo chegava a 1.028 milhões de euros, bem como a expo-sição indireta líquida em derivativos cujo valor justo totalizava 5 milhões de euros. Por outro lado, o Grupo Santander não tem nenhuma exposição em carteiras mantidas até o vencimento.

Exposição ao risco soberano (critério EBA)Milhões de euros

31 DEZ. 2013 CarteraExposición

directa neta total

Negociación y otros

a VR

Disponible para la

ventaInversión crediticia

Espanha 4.359 21.144 12.864 38.367Portugal 149 2.076 583 2.807Italia 1.310 77 0 1.386Grecia 0 0 0 0Irlanda 0 0 0 0Resto zona euro (1.229) 67 0 (1.161)Reino Unido (1.375) 3.777 0 2.402Polonia 216 4.770 43 5.030Resto Europa 5 117 0 122Estados Unidos 519 2.089 63 2.671Brasil 8.618 8.901 223 17.743México 3.188 2.362 2.145 7.695Chile (485) 1.037 534 1.086Resto de América 268 619 663 1.550Resto do mundo 5.219 596 148 5.964Total 20.762 47.632 17.268 85.661

31 DEZ. 2013 CarteiraNegociação

e outros a Valor Justo

Disponível para venda

Ope-rações de

crédito

Exposição direta

líquida totalEspanha 4.359 21.144 12.864 38.367Portugal 149 2.076 583 2.807Itália 1.310 77 0 1.386Grécia 0 0 0 0Irlanda 0 0 0 0Restante da zona do euro (1.229) 67 0 (1.161)Reino Unido (1.375) 3.777 0 2.402Polônia 216 4.770 43 5.030Restante da Europa 5 117 0 122Estados Unidos 519 2.089 63 2.671Brasil 8.618 8.901 223 17.743México 3.188 2.362 2.145 7.695Chile (485) 1.037 534 1.086Restante da América 268 619 663 1.550Restante do mundo 5.219 596 148 5.964Total 20.762 47.632 17.268 85.661

31 DEZ. 2014 CarteiraNegociação Ope- Exposição

e outros a Disponível rações de direta Valor Justo para venda crédito líquida total

Espanha 5.778 23.893 15.098 44.769Portugal 104 7.811 589 8.504Itália 1.725 0 0 1.725Grécia 0 0 0 0Irlanda 0 0 0 0Restante da zona do euro (1.070) 3 1 (1.066)Reino Unido (613) 6.669 144 6.200Polônia 5 5.831 30 5.866Restante da Europa 1.165 444 46 1.655Estados Unidos 88 2.897 664 3.649Brasil 11.144 17.685 783 29.612México 2.344 2.467 3.464 8.275Chile 593 1.340 248 2.181Restante da América 181 1.248 520 1.949Restante do mundo 4.840 906 618 6.364Total 26.284 71.194 22.205 119.683


217

Exposição ao risco soberano (critério EBA)Milhões de euros

Risco soberano e frente aos demais órgãos públicos Exposição direta líquida (critério EBA)Milhões de euros

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

DEZ-12 DEZ-13 DEZ-14

Outros América Latina Restante da Europa Espanha

6.4.5. Risco ambientalA análise do risco ambiental das operações de crédito constitui um dos aspectos principais do plano estratégico de responsabilidade social corporativa, em linha com o compromisso do Grupo com a sustentabili-dade. É desenvolvido sobre dois principais pilares:

• Princípios do Equador: uma iniciativa da Corporação Financeira Internacional do Banco Mundial. Constitui um padrão internacional para a análise das implicações sociais e ambientais das operações de project finance e empréstimos corporativos com destino conhe-cido (empréstimos-ponte com repactuação prevista por meio de

31 DEZ. 2012 CarteiraNegociação Ope- Exposição

e outros a Disponível rações de direta Valor Justo para venda crédito líquida total

Espanha 4.403 24.654 16.528 45.586Portugal 0 1.684 616 2.299Itália (71) 76 0 4Grécia 0 0 0 0Irlanda 0 0 0 0Restante da zona do euro 943 789 0 1.731Reino Unido (2.628) 4.419 0 1.792Polônia 669 2.898 26 3.592Restante da Europa 10 0 0 10Estados Unidos (101) 1.783 30 1.712Brasil 14.067 11.745 351 26.163México 4.510 2.444 2.381 9.335Chile (293) 1.667 521 1.895Restante da América 214 916 771 1.900Restante do mundo 1.757 645 234 2.636Total 23.480 53.718 21.457 98.655

project finance e financiamentos corporativos cujo destino seja a construção ou a ampliação de um projeto concreto). A assunção desses princípios implica o compromisso de avaliar e ter em conta o risco social e ambiental e, portanto, conceder crédito apenas para os projetos que podem provar a boa gestão dos seus impactos sociais e ambientais. A metodologia encontra-se detalhada a seguir:

• Para as operações de project finance com um valor igual ou superior a 10 milhões de dólares, empréstimos corporativos com destino conhecido para um projeto com valor igual ou su-perior a US$100 milhões, quando o montante emprestado pelo Santander é igual ou superior a US$50 milhões, é necessário o preenchimento de um questionário inicial, de caráter geral, elaborado para estabelecer o risco do projeto em termos so-cioambientais (segundo categorias A, B e C, de maior a menor risco, respectivamente) e o grau de conformidade da operação em relação aos Princípios do Equador.

• Para os projetos classificados dentro das categorias de maior risco (A e B), deve-se preencher um questionário mais extenso, adaptado segundo o setor de atividade.

• De acordo com a categoria e localização dos projetos é reali-zada uma auditoria socioambiental (efetuada por consultores independentes). Além disso, o Banco ministra treinamento, no âmbito socioambiental, para as equipes de risco e também para os responsáveis do negócio em todas as áreas envolvidas. Em 2014 foi lançado um curso online sobre esse assunto, voltado a mais de 2.500 profissionais do Grupo em todas as regiões.

Em 2014 foram analisados 79 projetos seguindo os Princípios do Equador em um valor total de 35.911 milhões de euros.

• Ferramenta VIDA: implantada desde 2004, tem como principal objetivo a avaliação do risco ambiental das empresas carteirizadas no banco comercial na Espanha, tanto atuais como potenciais, mediante um sistema que classifica em 7 níveis cada uma das em-presas segundo o risco ambiental contraído. Em 2014, foi avaliado um total de 45.384 clientes com essa ferramenta na Espanha, com um risco total de 86.356 milhões de euros:

MB B- B+ M- M+ A- A+

Classificação do risco ambientalMilhões de euros

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Observação: Avaliação VIDA empresas na Espanha.

MB: muito baixo; B: baixo; M: médio; A: alto.

66% do risco ambiental é baixo ou muito baixo. Esse nível é infe-rior ao do ano passado, devido à incorporação do perímetro de banco de atacado global.


218

6.5. Ciclo de risco de crédito

O processo de gestão de risco de crédito consiste em identificar, medir, analisar, controlar e decidir, conforme o caso, os riscos incorridos pelas operações do Grupo. Durante o processo há intervenção tanto das áreas de negócio e da Administração, como das áreas de riscos.

O processo inclui o conselho de administração e o comitê delega-do de riscos, os quais estabelecem as políticas e procedimentos de riscos, os limites e delegações de poderes, e aprova e supervisiona o marco de ação da função de riscos.

O ciclo de risco tem três fases distintas: pré-venda, venda e pós-venda. O processo se realimenta constantemente, incorporando os resultados e conclusões da fase de pós-venda para o estudo de risco e planejamento da pré-venda.

1. Estudo do risco e processo de qualificação de crédito

2. Planejamento e estabelecimento de limites • Análise de cenários

3. Decisão sobre operações• Mitigantes

4. Acompanhamento5. Medição e controle6. Gestão de recuperações

• Carteira deteriorada e repactuada

CONTROLE

Pré-Venda Venda Pós-Venda

REALIMENTAÇÃO

6.5.1. Estudo do risco e processo de qualificação de créditoDe maneira geral, o estudo do risco consiste em analisar a capaci-dade do cliente para honrar seus compromissos contratuais com o Banco. Isso implica analisar a qualidade do crédito do cliente, suas operações de risco, sua solvência e a rentabilidade ao obter autori-zação para o risco assumido.

Com esse objetivo, desde 1993 o Grupo usa modelos de quali-ficação de solvência de clientes, conhecidos como rating. Esses mecanismos são utilizados no segmento de atacado (instituições soberanas, financeiras e banco corporativo), como no resto das empresas e instituições.

O rating é o resultado de um módulo quantitativo, com base em índices do balanço ou variáveis macroeconômicas, que é comple-mentado com parecer especializado dado pelo analista.

As qualificações dadas ao cliente são revisadas periodicamente, incorporando a nova informação financeira disponível e a ex-periência no desenvolvimento do relacionamento bancário. A periodicidade das revisões é incrementada no caso de clientes que alcancem determinados níveis nos sistemas automáticos de alerta e nos qualificados como de acompanhamento especial. Do mesmo modo, também são revisadas as próprias ferramentas de qualificação para poder ir ajustando a precisão da qualificação que atribuem.

Frente ao uso do rating no âmbito atacadista e nas demais empre-sas e instituições no segmento pessoa física, predominam as técni-cas de scoring, as quais, de forma geral, atribuem automaticamen-te a avaliação das operações que se apresentam, como explicado na seção ‘Decisão sobre operações’.






CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

6.5.2. Planejamento e estabelecimento de limitesEsta fase visa limitar, de forma eficiente e abrangente, os níveis de risco assumido pelo Grupo.

O processo de planejamento de risco de crédito serve para estabe-lecer as premissas e limites no nível da carteira ou cliente depen-dendo o segmento ao qual fazemos referência.

Assim, o planejamento e estabelecimento de limites são realizados mediante os documentos acordados entre as áreas de negócio e riscos e aprovados pelo comitê delegado de riscos ou comitês delegados por este e no qual são determinados os resultados es-perados do negócio em termos de risco e rentabilidade, bem como os limites aos quais se deve sujeitar a referida atividade e a gestão de riscos associada.

O planejamento é instrumentado mediante o Plano Estratégico Comercial (PEC), assegurando a conjunção do plano de negócios, da política de crédito com base no apetite de risco e dos meios ne-cessários para a sua consecução. Serve de referência para todos os negócios de banco comercial, sendo o comitê executivo de riscos de cada entidade o órgão responsável pela aprovação e acompa-nhamento dos PECs.

Além disso, no âmbito de atacado e demais empresas e institui-ções, a análise é feita em nível de cliente. Quando ocorrem de-terminadas características, ao cliente é dado um limite individual (pré-classificação).

Assim sendo, para os grandes grupos corporativos é utilizado um modelo de pré-classificações baseado em um sistema de medição e acompanhamento de capital econômico. O resultado da pré-qua-lificação é o nível máximo de risco que pode ser assumido com um cliente ou Grupo em termos de quantidade ou prazo. Para o seg-mento de empresas é utilizado um modelo de pré-classificações mais simplificado para os clientes que cumprem determinados requisitos (alto conhecimento, rating, etc.).

Análise de cenáriosEm linha com o descrito na seção 4.5 deste relatório, a análise de cenários de risco de crédito permite à administração ter um melhor entendimento da evolução previsível da carteira ante con-dições de mercado e conjuntura em mutação, e é uma ferramenta


219

fundamental para avaliar a suficiência das provisões constituídas ante cenários de estresse.

Esses exercícios são feitos sobre todas as carteiras relevantes do Grupo e são articulados nos seguintes marcos:

• Definição de cenários de referência (tanto em nível global como para cada uma das unidades do Grupo).

• Determinação do valor dos parâmetros e métricas de risco (pro-babilidade de default, Perda em default, inadimplência, etc.), ante os diversos cenários.

• Estimativa de perda esperada associada a cada um dos cenários considerados e seu contraste com os níveis de provisão.

• Análise da evolução do perfil de risco de crédito em nível de car-teira, segmento, unidade e em nível de Grupo ante os diversos cenários e contra os exercícios anteriores.

Os modelos de simulação utilizados pelo Grupo utilizam dados de um ciclo econômico completo para calibrar o comportamento dos fatores de risco ante variações nas variáveis macroeconômicas. Esses modelos são submetidos a processos de backtesting e reca-libração periódicos para assegurar que eles reflitam corretamente a relação entre variáveis macroeconômicas e os parâmetros de riscos.

As projeções dos parâmetros de riscos e perdas, geralmente com um horizonte temporal de três anos, são executadas sob dife-rentes cenários econômicos que incluem as principais variáveis macroeconômicas (PIB, taxa de desemprego, preço de imóveis residenciais, inflação, etc.).

Os cenários econômicos definidos são suportados em diferentes níveis de estresse, do cenário central (básico), ou mais provavel-mente para cenários econômicos mais ácidos que, embora mais improváveis, podem ser possíveis.

Em geral, esses cenários são definidos pelo serviço de estudos do Grupo Santander em coordenação com os serviços de estudos de cada unidade e tendo como referência os dados publicados pelas principais organizações internacionais.

Um cenário ácido (estresse) global é definido quando se descreve uma situação de crise mundial e como isso afeta a cada um das principais regiões onde o Grupo Santander está presente. Além disso, é definido um cenário de estresse local que afeta de manei-ra isolada algumas das principais unidades do Grupo e com um maior grau de acidez que o estresse global.

No Comitê delegado de riscos, a Administração do Grupo toma conhecimento, propõe mudanças e aprova formalmente os sets a de cenários definitivos a serem usados na execução do stress test do Grupo.



3. Decisão sobre operações • Mitigantes



CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

6.5.3. Decisão sobre operaçõesA fase de venda consiste o processo de tomada de decisão, que visa à análise e resolução de operações, riscos de aprovação, sen-do um pré-requisito antes de contratar qualquer risco de opera-ção. Esse processo deve levar em conta as políticas definidas para aprovação de operações e bem como o apetite de risco como e os elementos da operação que são relevantes na busca de um equilí-brio entre risco e rentabilidade.

No âmbito de pessoas físicas, negócios e PMEs de menor fa-turamento, isso facilitará o gerenciamento de grandes volumes de empréstimos e recebíveis com o uso de modelos de decisão automáticos que qualificam o binômio cliente/operação. Com eles, o investimento é classificado em grupos de risco homogêneos de qualificação que o modelo atribui para a operação, com base nas informações sobre as características da operação e as de seu titular.

Como indicado acima, a fase prévia do estabelecimento de limites pode seguir dois caminhos distintos, dando origem a diferentes tipos de decisão no âmbito de empresas:

• Ser automática e consistir em verificar por parte do negócio se a operação proposta se enquadra (em valor, produto, prazo e outras condições) dentro dos limites autorizados segundo esta pré-qualificação. Esse processo é geralmente aplicado para pré-classificações corporativas.

• Requerer sempre autorização do analista, embora se encaixe em valor, prazo e outras condições no limite pré-classificado. Este processo aplica-se a pré-classificações de empresas do banco de varejo.

Técnicas de mitigação de risco de créditoO Grupo Santander aplica diferentes formas de redução do risco de crédito com base, dentre outros fatores, no tipo de produto e cliente. Como veremos abaixo, algumas são específicas para uma determinada operação (por exemplo, garantias imobiliárias), en-quanto outras se aplicam aos conjuntos de operações (por exem-plo, netting e colateral).

Várias técnicas de mitigação podem ser agrupadas nas seguintes categorias:

Determinação de um saldo líquido por contraparteO conceito de netting refere-se à possibilidade de determinar um saldo líquido entre as operações do mesmo tipo, sob a égide de um contrato marco como o ISDA ou similar.


220

Consiste na agregação dos valores de mercado positivos e negati-vos das operações com derivativos que o Santander tem com uma determinada contraparte, para que em caso de inadimplência, esta deva (ou o Santander deverá, se o líquido for negativo) um único valor líquido e não um conjunto de valores positivos ou negativos correspondentes a cada operação que é fechada com ela.

Um aspecto importante dos acordo-marco é que envolvem uma única obrigação legal que engloba todas as operações que abran-ge. Isso é fundamental quando se trata de poder compensar os ris-cos de todas as operações abrangidas pelo contrato com a mesma contraparte.

Garantias reaisSão bens que estão sujeitos ao cumprimento da obrigação garanti-da e que podem prestados não só pelos clientes, mas também por um terceiro. Os bens ou direitos reais objeto de garantia podem ser:

• Financeiros: dinheiro, depósitos de valores, ouro, etc.

• Não financeiros: imóveis (residenciais e estabelecimentos comer-ciais, etc.), outros bens móveis, etc.

Do ponto de vista da admissão de riscos, é exigido o mais alto nível possível de garantias reais. Para o cálculo do capital regu-latório, só são tomados em consideração aquelas que estão em conformidade com os requisitos mínimos de qualidade descritos nos acordos de Basileia.

Um caso muito importante de uma garantia financeira é o colate-ral. Colateral é um conjunto de instrumentos com valor econômi-co certo e liquidez elevada, que são depositados/transferidos por uma contraparte em favor de outra para garantir / reduzir o risco de crédito de contraparte que pode resultar de carteiras de deriva-tivos com risco existentes entre elas.

A natureza dos acordos de colaterais é diversa, mas qualquer que seja a forma concreta de colateralização, o objetivo final, como a técnica de netting, é reduzir o risco de contraparte.

As operações sujeitas a acordos com colateral são medidas pe-riodicamente (normalmente todos os dias) e sobre o saldo líquido resultante desta avaliação, aplicam-se os parâmetros acordados definidos no acordo de forma que se obtenha um valor de colate-ral (geralmente dinheiro ou títulos) a pagar ou receber da contra-parte.

No que diz respeito às garantias imobiliárias, existem processos de reavaliação periódicos, com base em valores reais de mercado para diferentes tipos de imóveis, que atendam todos os requisitos estabelecidos pelo órgão regulador.

Na aplicação de técnicas de mitigação estão os requisitos mínimos estabelecidos no manual de políticas de gestão de riscos de crédi-to e que resumidamente consistem em monitorar:

• A segurança jurídica Deve ser examinada e verificada a todo o momento a existência da possibilidade de exigir legalmente a liquidação das garantias.

• A inexistência de correlação positiva significativa entre a contra-parte e o valor da garantia.

• Documentação adequada de todas as garantias.

• A disponibilidade da documentação das metodologias utilizadas para cada técnica de mitigação.

• O adequado acompanhamento e inspeção periódica das mes-mas.

Garantias pessoais e derivativos de créditoEsse tipo de garantia corresponde àquelas colocadas a um tercei-ro, dada a necessidade de responder pelas obrigações assumidas por outro frente ao Grupo. Isso inclui, por exemplo, fianças, avais, standby letters of credit, etc. Só se podem reconhecer, para efeitos de cálculo de capital, as garantias prestadas por terceiros que estejam em conformidade com as normas mínimas estabelecidas pelo órgão supervisor.

Os derivativos de crédito são instrumentos financeiros cujo prin-cipal objetivo é cobrir o risco de crédito através da compra de pro-teção a um terceiro, para que o Banco transfira o risco do emitente do subjacente. Os derivativos de crédito são instrumentos OTC (over the counter), ou seja, são negociados em mercados de balcão. Os hedges com derivativos de crédito, realizados principalmente por meio de credit default swaps são contratados com instituições financeiras de primeira linha.

As informações sobre técnicas de mitigação podem ser vistas na seção ‘Técnicas de redução de risco de crédito’ do Relatório com relevância prudencial (Pilar III). Também é possível consultar maio-res detalhes sobre derivativos de crédito na seção ‘Atividade em derivativos de crédito’ na seção ‘6.4.1 Risco de crédito por ativida-des em MMFF’ deste relatório.






CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

6.5.4. Acompanhamento A função de acompanhamento é baseada em um processo de ob-servação contínua, que permite detectar de forma antecipada va-riações que poderiam prejudicar qualidade creditícia dos clientes, a fim de tomar providências para corrigir os desvios com impacto negativo.

O acompanhamento baseia-se na segmentação de clientes e é realizado por equipes de riscos dedicadas locais e globais, comple-mentadas pelo trabalho de auditoria interna

A função se concretiza, dentre outras tarefas, na identificação e monitoramento de empresas de vigilância especial, revisões de ratings de clientes e monitoramento contínuo dos indicadores.

O sistema denominado empresas em vigilância especial (FEVE) distingue quatro graus em função do nível de preocupação das circunstâncias observadas (extinguir, afiançar, reduzir e seguir). A inclusão de uma posição no FEVE não implica que se tenha registrado inadimplências, mas sim a conveniência de adotar uma política específica em relação a ela, determinando o responsável e


221

prazo em que deve ser realizado. Os clientes qualificados no FEVE passam por revisões pelo menos semestralmente, sendo que para os dois graus mais graves, a referida revisão deve ser trimestral. As vias pelas quais uma empresa se qualifica para inclusão no FEVE são o próprio trabalho de acompanhamento, revisão realizada pela auditoria interna, decisão do gestor comercial que tutela a empresa ou entrada em funcionamento do sistema estabelecido de alarmes automáticos.

As revisões dos ratings atribuídos são feitas pelo menos anual-mente, mas quando são detectadas fraquezas, ou em função do próprio rating, são realizadas com uma maior periodicidade.

Para os riscos de pessoas físicas, negócios e PMEs de faturamento menor, é realizada uma tarefa de acompanhamento dos principais indicadores com o objetivo de detectar desvios no comporta-mento da carteira de crédito relação às previsões realizadas nos programas de gestão de crédito.






CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

6.5.5. Medição e controleAlém de acompanhar a qualidade de crédito dos clientes, o Grupo Santander estabelece procedimentos de controle necessários para analisar a carteira atual de risco de crédito e sua evolução, através das diferentes fases desse tipo de risco.

A função é desenvolvida avaliando os riscos a partir de diferentes perspectivas complementares entre si, estabelecendo como prin-cipais eixos o controle por região, áreas de negócio, modelos de gestão, produtos etc., facilitando a detecção prematura de focos de ação específicos bem como a elaboração de planos de ação para corrigir eventuais perdas de valor.

Cada eixo de controle admite dois tipos de análise:

1.- Análise quantitativa e qualitativa da carteira Na análise da carteira controla-se, de forma permanente e sis-temática, a evolução do risco em relação a premissas, limites e padrões de referência, avaliando os efeitos ante situações futuras, tanto exógenas como aquelas provenientes de decisões estra-tégicas, com o fim de estabelecer medidas que situem o perfil e volume da carteira de riscos dentro dos parâmetros fixados pelo Grupo.

Na fase de controle de risco de crédito se usa, dentre outras e adi-cionalmente aos parâmetros tradicionais, os seguintes:

• VMG (variación de mora de gestión, ou variação de inadimplentes geridos)A VMG mede a variação na inadimplência durante um período, descontando as baixas e considerando as recuperações.

É uma medida agregada em nível de carteira, que permite reação a perdas de valor observadas na evolução da inadimplência.

É obtida como resultado do saldo final menos o saldo inicial de inadimplência do período, mais as baixas do período menos os ativos em suspenso recuperados no mesmo período.

A VMG e seus componentes desempenham um papel decisivo como variáveis de rastreamento.

• PE (perda esperada) e capital A perda esperada é a estimativa de perdas econômicas que ocor-rerão durante o próximo ano da carteira existente em um determi-nado momento.

É um custo da atividade, e isso deve repercutir no preço das ope-rações. Seu cálculo envolve essencialmente três parâmetros:

• EAD (exposure at default): montante máximo que pode ser perdi-do como resultado da falta de pagamento.

• PD (probability of default): é a probabilidade de inadimplência de um cliente durante o próximo ano.

• LGD (severidade ou loss given default): reflete a porcentagem de exposição que não pode ser recuperada em caso de default Para esse cálculo, são descontadas no momento do default as quanti-dades recuperadas ao longo de todo o processo de recuperação e esse número é comparado percentualmente o com o montante devido pelo cliente no momento.

São apresentados assim outros aspectos relevantes no risco das operações como a quantificação das exposições fora do balanço ou o percentual esperado de recuperações relacionadas às garan-tias existentes da operação e outras propriedades como tipo de produto, prazo, etc.

Os parâmetros de risco também intervêm no cálculo do capital, tanto econômico como regulatório. A integração na gestão de parâmetros de capital é essencial para racionalizar o seu uso. Para maiores detalhes, consultar a seção 12. Gestão de capital e contro-le o risco de capital deste Relatório de Gestão de risco.

2.- Avaliação dos processos de controleInclui a avaliação sistemática e regular dos procedimentos e me-todologia, desenvolvida através de todo o ciclo de risco de crédito para assegurar a sua eficácia e validade.

No ano de 2006, dentro do marco corporativo estabelecido no Grupo para a conformidade com a Lei Sarbanes Oxley, foi esta-belecida uma ferramenta corporativa na intranet do Grupo para a documentação e certificação de todos os subprocessos, riscos operacionais e controles que os minimizam. Nesse sentido, a divi-são de riscos avalia anualmente a eficiência do controle interno de suas atividades.

Por outro lado, a função de validação interna de riscos, dentro de sua missão de supervisionar a qualidade da gestão de riscos do Grupo, garante que os sistemas de gestão e de controle dos dife-rentes riscos inerentes à sua atividade cumprem com os critérios mais exigentes e as melhores práticas observadas na indústria e/ou exigidas pelos reguladores. Além disso, a auditoria interna é responsável por garantir que as políticas, métodos e procedi-mentos são adequados, estão implementados efetivamente e são regularmente revistos.


222






CONTROLE


REALIMENTAÇÃO

6.5.6. Gestão de recuperaçõesA recuperação é uma função relevante no âmbito da gestão de riscos do Grupo. Esta função é desenvolvida pela área de Recupe-rações e Saneamento de Ativos (DRSA), unidade criada em julho de 2013 com o propósito de obter melhorias em eficiências no processo de recuperação de ativos, e também desenvolver uma estratégia global e um enfoque integral da gestão de recuperação.

O Grupo tem um modelo corporativo de gestão que estabelece as diretrizes e orientações gerais aplicadas em diferentes países, sempre considerando particularidades locais que a atividade de recuperação requer, seja por seu ambiente econômico, seu mode-lo de negócio ou pela mistura de ambos. As Áreas de Recuperação são áreas de negócio e gestão direta de clientes, já que este mo-delo corporativo tem um enfoque de negócio, cuja criação e valor de maneira sustentável no tempo baseiam-se na gestão eficaz e eficiente da cobrança, seja pela regularização de saldos em aberto ou pela recuperação total.

O modelo de gestão da recuperação requer a coordenação ade-quada de todas as áreas de gestão (negócio de recuperações, comerciais, tecnologia e operações, recursos humanos e riscos) e está sujeito a uma revisão permanente e melhoria contínua dos processos e metodologia de gestão que o sustentam, mediante a aplicação das melhores práticas desenvolvidas nos diferentes países.

Para realizar uma gestão adequada da recuperação a atuação é fei-ta em quatro fases principais: irregularidade ou falta de pagamen-to no início, cobrança de dívidas em atraso, cobrança de emprésti-mos baixados e gestão de ativos retomados. Na verdade, o âmbito de atuação da função de recuperação começa antes mesmo do primeiro não-pagamento, quando o cliente apresenta sinais de perda de valor e termina quando a dívida foi paga ou regularizada. A função de recuperação tem como objetivo antecipar o evento de não-conformidade e centra-se na gestão preventiva.

O ambiente macroeconômico afeta de forma direta na taxa de inadimplência e atraso de pagamento dos clientes. Portanto, a qualidade das carteiras é essencial para o desenvolvimento e crescimento de nossos negócios em diferentes países, sendo um foco especial e contínuo, as funções de recuperação e cobrança de dívidas para garantir que essa qualidade esteja em todos os momentos dentro dos níveis esperados.

As várias características de clientes tornam necessária uma seg-mentação para realizar uma gestão adequada de recuperação. A

gestão em massa para grandes grupos de clientes com produtos e perfis semelhantes é feita através de processos com um eleva-do componente tecnológico, enquanto a gestão personalizada destina-se a clientes que, por seu perfil, exigem a alocação de um gerente específico e uma análise mais individualizada.

A atividade de recuperação está alinhada com a realidade social e econômica dos diferentes países e foram usados, com adequa-dos critérios de prudência, diferentes mecanismos de gestão de acordo com sua idade, garantias e condições, garantindo sempre, minimamente, a qualificação e provisão necessárias.

Dentro da função de recuperação tem tido especial ênfase a ges-tão dos mecanismos descritos acima para a gestão prematura, se-guindo as políticas corporativas, considerando as diferentes reali-dades locais e com um acompanhamento de perto das produções, estoques e desempenho dos mesmos. Essas políticas são revistas e regularmente adaptadas a fim de refletir as melhores práticas de gestão, bem como alterações regulatórias aplicáveis.

Além de ações destinadas a adaptar as operações à capacidade de pagamento do cliente, merece menção especial a gestão da recu-peração, onde se procura soluções alternativas aos meios legais para a recuperação antecipada das dívidas.

Uma das maneiras de recuperar dívidas de clientes com grave comprometimento de sua capacidade de pagamento, é a reto-mada (judicial ou dação em pagamento) de ativos imobiliários que servem como garantia para as operações. Em regiões com alta exposição ao risco imobiliário, como é o caso da Espanha, há instrumentos de gestão de venda muito eficientes que permitem maximizar a recuperação e reduzir o saldo de estoque em uma taxa muito maior do que as demais instituições financeiras.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRISCO DE MERCADO DE NEGOCIAÇÃO E ESTRUTURAIS

223


Em primeiro lugar, são descritas as atividades sujeitas a risco de mercado, detalhando os diferentes tipos e fatores de risco.

A seguir, dedicamos uma seção a cada um dos tipos de risco de mercado em função da finalidade do risco, distinguindo o risco de mercado de negociação e riscos estruturais e, dentro desses últimos, os riscos estruturais de balanço e os riscos de pensão, atuariais e fiduciários.

Para cada tipo de risco, são detalhados os aspectos mais impor-tantes, como os principais números e sua evolução no ano, as metodologias e parâmetros empregados no Santander, bem como os limites usados para seu controle.

7.1. Atividades sujeitas a risco de mercado e tipos de risco de mercado

O perímetro de atividades sujeitas a risco de mercado abrange as atividades financeiras nas quais se assume o risco patrimonial como resultado de mudanças nos fatores de mercado. Aqui se incluem tanto os riscos da atividade de negociação (trading) como os riscos estruturais que também são afetados pelos movimentos dos mercados.

Este risco surge da variação dos fatores de risco - taxa de juros, taxas de inflação, taxa de câmbio, renda variável, spread de crédito, preço de matérias-primas e volatilidade de cada um dos anteriores bem como do risco de liquidez dos diversos produtos e mercados nos quais o Grupo atua.

• O risco de taxa de juros é a possibilidade de que variações nessas taxas possam afetar de modo negativo o valor de um ins-trumento financeiro, uma carteira ou o Grupo todo. Isso afeta, entre outros, empréstimos, depósitos, títulos de dívida, a maioria dos ativos e passivos das carteiras de negociação, bem como os derivativos.

• O risco da taxa de inflação é a possibilidade de que variações nessas taxas possam afetar de modo negativo o valor de um ins-trumento financeiro, uma carteira ou o Grupo todo. Isso afeta, entre outros, empréstimos, títulos de dívida e derivativos, cuja rentabilidade esteja vinculada a inflação ou a uma taxa de varia-ção real.

7. Risco de mercado de negociação e estruturais

• O risco da taxa de câmbio é definido como a sensibilidade do valor da posição em moeda diferente da moeda base em um potencial movimento das taxas de câmbio. Desta forma, uma posição longa ou comprada em moeda estrangeira produzirá uma perda caso essa moeda se desvalorize frente à moeda base. Entre as posições afetadas por este risco estão os investimentos em subsidiárias em moedas que não sejam o euro, bem como empréstimos, valores mobiliários e derivativos denominados em moeda estrangeira.

• O risco de renda variável é a sensibilidade do valor de posições abertas em títulos de renda variável ante movimentos adversos de seus preços de mercado ou nas expectativas de dividendos futuros. Afeta, dentre outros instrumentos, posições em ações, índices de renda variável, bônus conversíveis e derivativos sobre subjacentes de renda variável (put, call, equity swaps, etc.).

• O risco de spread de crédito é o risco ou a sensibilidade do valor das posições abertas em títulos de renda fixa ou em deri-vativos de crédito frente os movimentos nas curvas de spread de crédito ou nas taxas de recuperação (TR) associadas a emitentes e tipos de dívida concretos. O spread é um diferencial entre os instrumentos financeiros negociados com uma margem sobre outros instrumentos de referência, principalmente TIR de títulos do governo e as taxas de juros interbancárias.

• O risco de preço das matérias-primas é o risco derivado do efeito que as alterações potenciais têm nos preços das maté-rias-primas. A exposição do Grupo a esse risco não é relevante, estando concentrada em operações de derivativos sobre maté-rias-primas com clientes.

• O risco de volatilidade é o risco ou a sensibilidade do valor da carteira frente a alterações na volatilidade dos fatores de risco: taxas de juros , taxas de câmbio, ações, spreads de crédito e ma-térias-primas. Os instrumentos financeiros que incorrem nesse risco são os que têm a volatilidade como uma variável em seu modelo de avaliação. O caso mais significativo é o das carteiras de opções financeiras.

Todos esses riscos de mercados podem ser minimizados parcial ou totalmente mediante o uso de derivativos como opções, futuros, forwards e swaps.


224

Além disso, existem outros tipos de riscos de mercado, cujo hed-ging é mais completo. São eles:

• Risco de correlação. É definido como a sensibilidade do valor da carteira a mudanças na relação entre os fatores de risco (corre-lação), e são do mesmo tipo (por exemplo, entre duas taxas de câmbio) ou de natureza diferente (por exemplo, entre um taxa de juros e o preço de uma matéria-prima).

• Risco de liquidez de mercado. Risco de que uma entidade do Grupo ou o Grupo todo seja incapaz de desfazer ou fechar uma posição a tempo sem causar impacto no preço de mercado ou no custo da operação. O risco de liquidez de mercado pode ser causado pela redução do número de criadores de mercado ou investidores institucionais, a execução de grandes volumes de transações, a volatilidade dos mercados e aumenta com a con-centração existente em determinados produtos e moedas.

• Risco de pagamentos antecipados ou cancelamento. Quando em determinadas operações a relação contratual permite, ex-plicita ou implicitamente, o cancelamento antecipado antes do vencimento sem negociação, há o risco de que os fluxos de caixa tenham que ser reinvestidos a uma taxa de juros possivelmente inferior. Afeta principalmente os empréstimos ou títulos imobili-ários.

• Risco de garantia. Surge como consequência da participação de uma instituição na garantia de uma colocação de títulos ou outro tipo de dívida, assumindo o risco de passar a possuir par-cialmente a emissão ou o empréstimo em consequência da não colocação do total da mesma entre os potenciais compradores.

Por outro lado, o risco de pensões, o risco atuarial e o risco fiduciário também dependem dos movimentos nos fatores de mercado, descritos mais adiante.

Em função da finalidade de risco, as atividades são segmentadas da seguinte forma:

a) Negociação: atividade de serviços financeiros a clientes e a atividade de compra-venda e posicionamento em produtos de renda fixa, renda variável e câmbio, principalmente. A divisão BMG (banco de atacado global) é a principal responsável por essa gestão.

b) Riscos estruturais: fazemos distinção entre riscos do balanço e dos riscos de pensões e atuarial:

b.1) Riscos estruturais do balanço: riscos de mercado inerentes ao balanço excluindo a carteira de negociação. As decisões de gestão desses riscos são tomadas por meio dos comitês ALCO de cada país, em coordenação com o comitê ALCO do Grupo e são executadas pela divisão de gestão financei-ra. Com essa gestão, busca-se dar estabilidade e recorrên-cia à margem financeira da atividade comercial e ao valor

econômico do Grupo, mantendo certos níveis adequados de liquidez e solvência. Os riscos são:

• Risco de juros estruturais: ocorre devido às defasagens existentes nos vencimentos e reavaliação de todos os ati-vos e passivos do balanço.

• Risco de câmbio estrutural / hedging de resultados: ris-co de taxa de câmbio em consequência de que a moeda na qual é realizado o investimento é diferente do euro, tanto nas empresas consolidáveis como nas não consolidáveis (taxa de câmbio estrutural). Além disso, também estão incluídas neste item as posições de hedging de taxa de câmbio de resultados futuros gerados em moedas diferen-tes do euro (hedging de resultados).

• Risco de renda variável estrutural: estão incluídos neste item os investimentos por meio de participações de capital em companhias que não são consolidadas, financeiras e não financeiras, bem como por carteiras disponíveis para venda formadas por posições em renda variável.

b.2) Riscos de pensões e atuarial

• Risco de pensões: risco assumido pela instituição em re-lação aos compromissos de pensão com seus funcionários. Reside na possibilidade de que o fundo não cubra esses compromissos no período de pagamento do benefício e que a rentabilidade obtida pela carteira não seja suficiente e obrigue o Grupo a aumentar o nível de contribuições.

• Risco Atuarial: perdas inesperadas, consequência de um aumento nos compromissos com os tomadores do seguro, bem como perdas derivadas de um aumento na previsão dos gastos.

7.2. Riscos de mercado de negociação

7.2.1. Principais números e evoluçãoO perfil de risco de negociação do Grupo manteve-se baixo em 2014, em linha com os exercícios anteriores, devido ao fato de que a maior parte das atividades está destinada a prestar serviços a seus clientes, bem como à diversificação geográfica e por fator de risco.

7.2.1.1. Análise do VaR19

Em 2014, o Grupo Santander manteve sua estratégia de concentrar sua atividade de negociação no negócio dos clientes, minimizando a possibilidade de exposições de risco direcionais abertas em uma base líquida. Isso se refletiu no Value at Risk (VaR), da carteira de negocia-ção do Banco de Atacado Global, o qual evoluiu em torno da média dos últimos três anos e encerrou 2014 em 10,5 milhões de euros20.

19. Value at Risk. A definição e metodologia de cálculo do VaR encontra-se na seção 7.2.2.1.

20. Relativo à atividade de negociação em mercados financeiros de BMG (bando de atacado global). Além da atividade de negociação do BMG há outras posições classifica-das contabilmente como negociação, sendo o VaR total de negociação desse perímetro contábil de 11,3 milhões de euros.


225

Histograma de risco VaRVaR a 99% com horizonte temporal de um dia Número de dias (%) em cada faixa

Núm

ero

de d

ias

(%)

< -9

,5

5,4%

11

10,0%

12,5

9,3%

14

15,6%15

,5

16,5%

1713,9%

18,5

14,7%

208,4%

21,5

4,6%23

1,0%>

24,5

0,8%

VaR em milhões de euros

MÁX (25,5)

MÍN (8,2)

DEZ 2011

DEZ 2012

DEZ 2013

AGO 2012

AGO 2013

AGO 2014

OUT 2012

OUT 2013

OUT 2014

DEZ 2014

JUN 2012

JUN 2013

JUN 2014

FEV 2012

FEV 2013

FEV 2014

ABR 2012

ABR 2013

ABR 2014

35

30

25

20

15

10

5

Evolução do VaR 2012-2014Milhões de euros VaR a 99% com horizonte temporal de um dia

— VaR— Média móvel 15 dias— VaR médio 3 anos

O VaR flutuou entre 8,2 e 23,8 milhões de euros em 2014. As variações mais significativas estiveram vinculadas às mudanças na exposição à taxa de câmbio na tesouraria do Brasil e à taxa de juros e spread de crédito na Tesouraria da Espanha.

O VaR médio em 2014, 16,9 milhões de euros, mostrou-se bas-tante similar ao assumido nos dois anos anteriores (17,4 milhões de euros em 2013 e 14,9 milhões de euros em 2012), pela razão já comentada da concentração da atividade em operações com clientes.

O histograma a seguir descreve a distribuição de frequências apre-sentada pelo risco medido em termos de VaR no período de 2012 a 2014. Pode-se observar o acúmulo de dias com níveis entre 9,5 e 21,5 milhões de euros (93%). Os valores acima de 21,5 milhões de euros (2%) concentram-se em períodos afetados principalmente por incrementos pontuais da volatilidade do Real e por conta da crise soberana na zona do euro.


226

Risco por fator Para os três últimos anos, os valores médios e últimos, expres-sos em termos de VaR a 99%, assim como seus valores mínimos e máximos e o expected shortfall (ES) de 97,5%21 em 2014, são os seguintes:

Estatísticas de VaR e Expected Shortfall por fator de risco22, 23

Milhões de euros VaR a 99% e ES a 97,5% com horizonte temporal de um dia

2014 2013 2012

ES VaR (99%) (97,5%) VaR VaR

Mínimo Média Máximo Último Último Média Último Média Último

Total 8,2 16,9 23,8 10,5 11,4 17,4 13,1 14,9 18,5

oãç Efeito diversificação (5,2) (13,0) (27,9) (9,3) (9,9) (16,2) (12,3) (15,2) (13,5)

cia

o Taxa de juros 8,1 14,2 22,2 10,5 11,7 12,7 8,5 11,8 12,0

ge Renda variável 1,1 2,7 8,9 1,8 1,3 5,6 4,7 7,0 7,1

e N

l d Taxa de câmbio 1,3 3,5 10,2 2,9 2,8 5,4 4,7 5,0 3,5

atoT Spread de crédito 4,2 9,3 15,9 4,6 5,3 9,6 7,2 6,1 9,1

Matérias-primas 0,1 0,3 0,5 0,1 0,2 0,3 0,3 0,4 0,3

Total 5,9 12,2 18,0 7,3 7,3 13,9 9,9 11,0 16,4

Efeito diversificação (1,9) (9,2) (22,8) (5,5) (5,8) (14,1) (9,0) (12,9) (9,9)

a Taxa de juros 4,6 8,9 13,0 6,2 6,3 9,3 6,6 7,9 6,8

po Renda variável 0,8 1,7 8,1 1,0 0,8 4,3 2,6 6,2 6,3

Eur

Taxa de câmbio 0,7 2,9 9,8 1,5 1,8 5,2 3,7 4,1 4,0

Spread de crédito 2,7 7,6 14,1 3,9 4,1 9,0 5,8 5,4 8,9

Matérias-primas 0,1 0,3 0,5 0,1 0,2 0,3 0,3 0,4 0,3

a Total 6,3 12,3 26,7 9,8 10,1 11,1 6,9 10,1 8,9

niat Efeito diversificação 0,4 (3,5) (12,2) (12,2) (3,7) (5,3) (6,7) (6,4) (3,8)

Laic Taxa de juros 5,2 11,8 24,2 9,8 10,6 9,6 5,9 8,8 8,8

rém Renda variável 0,7 2,1 5,0 3,0 1,4 3,2 2,9 3,1 1,6

A

Taxa de câmbio 0,7 2,0 9,2 9,2 1,9 3,5 4,7 3,1 1,3

Total 0,4 0,7 1,6 0,7 0,9 0,8 0,5 0,9 0,8

ias Efeito diversificação (0,1) (0,3) (1,0) (0,2) (0,7) (0,4) (0,2) (0,5) (0,3)

A e

Á

Taxa de juros 0,3 0,7 1,6 0,7 0,7 0,7 0,5 0,7 0,6

UE Renda variável 0,0 0,1 0,5 0,0 0,0 0,1 0,0 0,2 0,1

Taxa de câmbio 0,1 0,3 0,6 0,2 0,9 0,4 0,2 0,6 0,4

Total 1,6 2,3 9,0 1,9 2,2 1,5 2,0 2,7 1,2

se Efeito diversificação 0,0 (0,6) (3,4) (0,6) (0,5) (0,3) (0,5) (0,6) (0,3)da ais

vid bo Taxa de juros 0,2 0,6 3,0 0,4 0,4 0,3 0,4 0,3 0,2lit G

A Spread de crédito 1,4 2,2 9,3 1,9 2,1 1,5 2,1 2,6 1,3

Taxa de câmbio 0,0 0,0 0,2 0,2 0,2 0,1 0,0 0,4 0,1

21. Na seção 7.2.2.2. detalha-se a definição desse parâmetro. Seguindo a recomendação do Comitê de Basileia em seu “Fundamental review of the trading book: A revised market risk framework” (out-2013), o nível confiança de 97,5% representa aproximadamente um nível de risco similar ao captado pelo VaR com o nível de confiança de 99%.

22. VaR de Atividades Globais inclui operações não atribuídas a nenhuma região específica.

23. Na América Latina, nos Estados Unidos e na Ásia, os níveis de VaR dos fatores spread de crédito e matérias-primas não são mostrados separadamente por sua escassez ou pouca importância.


227

A proximidade do expected shortfall ao VaR aponta que risco de perdas altas de baixa probabilidade (tail risk) não é elevado, pelo menos considerando a janela histórica dos últimos dois anos.

Em 2014, o VaR médio aumentou ligeiramente frente a 2013, 0,4 milhões de euros e, em comparação aos dados do final do ano, o VaR teve queda de 2,5 milhões de euros. Por fator de risco, o VaR médio aumentou na taxa de juros, enquanto diminuiu na taxa de câmbio, renda variável e spread de crédito. Por área geográfica, aumentou na América Latina e Atividades Globais e diminuiu na Europa, Estados Unidos / Ásia.

A evolução do VaR por fator de risco seguiu uma tendência geral de estabilidade nos últimos anos. Os saltos transitórios no VaR dos diversos fatores explicam-se mais por aumentos transitórios da volatilidade dos preços de mercado que por variações significa-tivas nas posições.

0

15

5

20

25

10

— VaR Taxa de Juros — VaR Renda Variável — VaR Taxa de Câmbio

— VaR Spread de Crédito — VaR Commodities

JAN

20

12

MA

I 20

13

SET

2012

JAN

20

14

MA

I 20

12

SET

2013

JAN

20

13

MA

I 20

14

MA

R 2

012

JUL

2013

NO

V 2

012

MA

R 2

014

SET

2014

NO

V 2

014

DEZ

20

14

JUL

2012

NO

V 2

013

MA

R 2

013

JUL

2014

Histórico de VaR por fator de riscoMilhões de euros VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia (média móvel de 15 dias)

Na tabela anexa, constam estatísticas comparativas do VaR frente ao stressed VaR24 para a atividade de negociação na Espanha e no Brasil, cujas tesourarias experimentaram o maior VaR médio do Grupo em 2014.

Estatísticas de Stressed VaR x VaR em 2014: Tesourarias da Espanha e BrasilMilhões de euros Stressed VaR e VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2014 2013

Mín Médio Máx Último Médio Último

VaR (99%) 3,2 7,1 12,9 4,1 10,7 2,3Espanha Stressed

VaR (99%) 7,9 15,3 24,8 21,4 12,2 5,7

VaR (99%) 4,9 10,4 23,7 8,5 9,1 4,8Brasil Stressed

VaR (99%) 6,0 14,2 35,3 25,6 17,2 11,4

7.2.1.2. Medidas de calibragem e contraste As perdas reais podem diferir das previstas pelo VaR por razões distintas, todas elas relacionadas com as limitações deste parâmetro e que serão detalhadas mais à frente na seção de metodologias. Por isso, o Grupo realiza regularmente análise e provas de contraste da bondade do modelo de cálculo do VaR, com o objetivo de confirmar sua confiabilidade.

A prova mais importante consiste nos exercícios de backtesting, ana-lisados tanto em nível local como global seguindo em todos os casos a mesma metodologia. O exercício de backtesting consiste em com-parar as medições de VaR previstas, dado um certo nível de confiança e horizonte temporal, com os resultados reais de perdas obtidos durante um horizonte de tempo igual ao estabelecido. Isso permite detectar anomalias no modelo de VaR da carteira em questão (por exemplo, deficiências na parametrização dos modelos de avaliação de certos instrumentos, proxies pouco adequados, etc.).

No Santander são calculados e avaliados três tipos de backtesting:

• Backtesting “limpo”: o VaR diário é comparado com os resultados obtidos sem levar em conta os resultados intradiários nem as alterações nas posições da carteira. Esse método se opõe ao método da correção dos modelos individuais usados para avaliar e medir os riscos das diferentes posições.

• Backtesting sobre resultados completos: O VaR diário é compara-do com os resultados líquidos do dia, incluindo os resultados das operações intradiárias e aqueles gerados por comissões.

• Backtesting sobre resultados completos sem margens (mark up’s) nem comissões: o VaR diário é comparado com os resultados líquidos do dia, incluindo os resultados das operações intradiá-rias, porém excluindo os gerados por margens e comissões. Esse método destina-se a ter uma ideia do risco intradiário assumido pelas tesourarias do Grupo.

Para o primeiro caso e a carteira total, em 2014 houve uma exceção do Value at Earnings (VaE)25 a 99% (dias nos quais o lucro diário foi su-perior ao VaE) em 6 de junho, explicada principalmente pelo México, pela queda das curvas soberanas e swap (nominal e indexada à infla-ção UDI), depois do recuo de 50 pontos-base da taxa oficial (até 3%) por parte do Banco do México, não descontada pelo mercado.

Houve também uma exceção do VaR em 99% (dias nos quais a perda foi superior ao VaR) em 16 de outubro, explicada principalmente pela Espanha, devido à alta dos spreads de crédito na Europa e a queda dos índices de renda variável.

O número de exceções comportou-se conforme o esperado do mode-lo de cálculo de VaR, uma vez que trabalha com um nível de confiança de 99% e o período de análise é de 1 ano (durante um longo período de tempo, esperamos uma média de duas ou três exceções por ano).

24. Descrição na seção 7.2.2.2

25. A definição e metodologia de cálculo do VaE encontra-se na seção 7.2.2.1.


228

América Latina

Res

ulta

do d

e ge

stão

anu

al

Res

ulta

do d

e ge

stão

anu

al

Res

ulta

do d

e ge

stão

anu

al

Res

ulta

do d

e ge

stão

anu

al

VaR

méd

io

anua

l

VaR

méd

io

anua

l

VaR

méd

io

anua

l

VaR

méd

io

anua

l

2012

2012

2012

2012

2012

2012

2012

2012

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2013

2014

2014

2014

2014

2014

2014

2014

2014

Europa EUA e Ásia Atividades Globais

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Binômio VaR – Resultado de Gestão: Distribuição geográficaVaR médio (a 99%, com horizonte temporal de 1 dia) e resultado de gestão acumulado anual (milhões de euros), % sobre totais anuais

7.2.1.3.2. Distribuição temporalNo gráfico a seguir, apresentamos o perfil temporal da assunção de risco, em termos de VaR, frente ao resultado ao longo de 2014. Pode-se observar que o VaR médio manteve-se relativamente estável, ainda que com certa trajetória descendente na segunda metade do ano, enquanto os resultados evoluíram de maneira mais irregular durante o ano, destacando de maneira positiva os meses de janeiro e junho e, de forma menos positiva a partir do mês de agosto.

2 JA

N 2

012

31 JU

L 20

13

29 A

GO

20

12

28 M

AR

20

14

19 F

EV 2

012

17 S

ET 2

013

16 O

UT

2012

15 M

AI 2

014

7 A

BR

20

12

4 N

OV

20

13

3 D

EZ 2

012

2 JU

L 20

14

25 M

AI 2

012

22 D

EZ 2

013

20 JA

N 2

013

19 A

GO

20

14

26 A

BR

20

13

DEZ

20

14

23 N

OV

20

14

12 JU

L 20

12

8 FE

V 2

014

9 M

AR

20

13

6 O

UT

2014

13 JU

N 2

013

-45

-30

-15

0

15

30

45

60

Backtesting de carteiras de negociação: resultados diários x Valor em Risco (VaR) do dia anteriorMilhões de euros

— P&L Limpio

— VaE 99%

— VaE 95%

— VaR 99%

— VaR 95%

7.2.1.3. Distribuição de riscos e resultados de gestão26 7.2.1.3.1. Distribuição geográficaNa atividade de negociação, a contribuição média da América Latina ao VaR total do Grupo em 2014 foi de 49,4%, contra uma contribuição de 44,7% nos resultados econômicos. Por sua vez, a Europa, com um peso de 48,6% no risco global, contribuiu com 49,1% em resultados. Em relação a anos anteriores, observa-se uma homogeneização progressiva no perfil da atividade nas di-ferentes unidades do Grupo, com foco de forma generalizada no serviço a clientes profissionais e institucionais.

A seguir, a contribuição geográfica ao total do Grupo em termos percentuais, tanto em riscos, medidos em termos de VaR, como em resultados, medidos em termos econômicos.

26. Resultados em termos semelhantes à Margem Bruta (não incluem despesas operacionais; o financeiro seria o único custo).


229

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

15%

10%

5%

0%

Distribuição temporal de riscos e resultados em 2014: percentuais sobre totais anuaisVaR (a 99%, com horizonte temporal de um dia) e resultado de gestão acumulado anual (milhões de euros), % sobre totais anuais

Resultado de gestão mensal VaR médio mensal

O seguinte histograma de frequências detalha como se distribu-íram os resultados econômicos diários em função de sua magni-tude no período 2012-2014. Observa-se que em mais de 97% dos dias com mercado aberto os rendimentos diários27 situaram-se em um intervalo entre –15 e +15 milhões de euros.

0,1

10,1

5,3

0,6

36,3

0,50,1

28,0

1,01,8

15,9

< -2

5

Núm

ero

de d

ias

(%) e

m c

ada

faix

a

Resultado de gestão diário (milhões de euros)

-25

A -2

0

-20

A -1

5

5 A

10

-15

A -1

0

10 A

15

-10

A -5

-5 A

0

15 A

20

0 A

5

>25

Histograma de frequências de resultados de gestão diários (MtM) Resultados diários de gestão “livres” de comissões e operações intradia (milhões de euros)

7.2.1.4. Gestão de risco de derivativosA atividade de derivativos está orientada principalmente à comercialização de produtos de investimento e ao hedging de riscos para clientes. A gestão está orientada para que o risco líquido aberto seja o menor possível.

Esse tipo de operações inclui tanto opções de renda variável como de renda fixa e taxa de câmbio. As unidades de gestão onde essas atividades foram realizadas principalmente são Espa-nha, Santander UK e em menor grau, Brasil e México.

No gráfico a seguir, mostramos a evolução do risco VaR Vega28 do negócio de derivativos nos três últimos anos. Observa-se que flutuou em torno de uma média de 6 milhões de euros. Em geral, os períodos com níveis de VaR mais elevados correspondem a episódios de aumento significativo da volatilidade nos mercados. A evolução experimentada pelo VaR Vega no segundo trimestre de 2013 é consequência do aumento de volatilidade das curvas de taxas de juros do euro e do dólar, que coincide com uma estratégia de cobertura de operações com clientes de elevado montante. Em 2014, o VaR Vega mostrou uma redução gradual em função da maior tranquilidade dos mercados.

27. Rendimentos “limpos” de comissões e resultados derivados de operação intradia.

28. Entende-se pelo termo grego “Vega” a sensibilidade do valor de uma carteira frente a alterações no preço da volatilidade de mercado.


230

JAN 2012 JUL 2013OUT 2012 ABR 2014ABR 2012 OUT 2013JAN 2013 JUL 2014JUL 2012 JAN 2014ABR 2013 OUT 2014 DEZ 2014

24

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

— VaR Vega— Media móvil 15 días

Evolução de risco (VaR) do negócio de derivativosMilhões de euros VaR vega a 99%, com horizonte temporal de um dia

Quanto ao VaR Vega por fator de risco, em média, a exposição esteve concentrada, nessa ordem, em taxa de juros, renda variá-vel, taxa de câmbio e matérias-primas. Isso é mostrado na tabela a seguir:

Derivativos financeiros. Risco (VaR) por fator de risco Milhões de euros VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2014 2013 2012

Mínimo Médio Máximo Último Médio Último Médio Último

VaR Vega Total 1,7 3,3 4,7 2,7 8,0 4,5 6,8 6,5

Efeito diversificação 0,1 (2,1) (8,4) (2,6) (3,8) (2,7) (3,0) (3,4)

VaR taxa de Juros 1,2 2,4 4,3 1,7 6,6 4,1 2,3 2,8

VaR renda variável 0,5 1,8 3,6 2,0 3,4 1,8 6,5 5,5

VaR taxa de câmbio 0,0 1,2 7,2 1,6 1,7 1,3 0,7 1,3

VaR Matérias-Primas 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 0,2

Quanto à sua distribuição por unidade de negócio, a exposição tem se concentrado, nesta mesma ordem, na Espanha, Santander UK, México e Brasil.

Derivativos financeiros. Risco (VaR) por unidade Milhões de euros VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2014 2013 2012


VaR Vega Total 1,7 3,3 4,7 2,7 8,0 4,5 6,8 6,5

Espanha 1,3 2,4 3,9 1,5 7,0 3,8 5,9 5,4

Santander UK 0,9 1,4 1,9 0,9 2,2 1,6 2,8 2,0

Brasil 0,3 0,8 7,2 0,7 1,2 0,9 1,0 2,8

México 0,6 0,9 1,7 1,3 1,2 1,2 0,7 0,6

O risco médio em 2014, 3,3 milhões de euros, é baixo em relação aos três últimos anos, pelos motivos citados anteriormente.


231

O Grupo Santander continua tendo uma exposição muito limitada a instrumentos ou veículos estruturados complexos, reflexo da manutenção de uma cultura de gestão na qual a prudência na gestão de riscos constitui uma de suas principais características de identidade. Especificamente, no fechamento de 2014 o Grupo contava com:

• CDOs e CLOs: a posição continua sendo muito pouco significati-va, 99 milhões de euros.

• Hedge Funds: a exposição total não é significativa (192 milhões de euros no encerramento de dezembro de 2014) e é realizada em grande parte através do financiamento aos referidos fundos (20 milhões), sendo o restante participação direta em carteiras ou por meio de contrapartes por derivativos frente a hedge funds. Essa exposição apresenta níveis baixos de loan-to-value, em torno a 31% (colateral de 620 milhões de euros no fechamento de dezembro). O risco com este tipo de contraparte é analisado caso a caso, estabelecendo os percentuais de colateralização em função das características e ativos de cada fundo.

• Conduits: não há exposição.

• Monolines: a exposição do Santander a empresas seguradoras de bônus (denominadas monolines) era, em dezembro de 2014, de 137 milhões de euros29, referida principalmente à exposição indi-reta, 136 milhões de euros, em virtude da garantia prestada por esse tipo de instituição a diversas operações de financiamento ou securitização tradicional. A exposição nesse caso é ao doble default, sendo os subjacentes primários de alta qualidade de cré-dito. O pequeno remanescente é exposição direta (por exemplo, via compra de proteção de risco de não pagamento de alguma dessas empresas seguradoras através de um credit default swap). A exposição foi reduzida em 2% em relação a 2013.

Finalmente, pode-se afirmar que a exposição a esse tipo de instrumento, resultado da operação habitual do Grupo, em geral vem diminuindo desde 2014. Sua origem deve-se principal-mente à integração de posições de instituições adquiridas pelo

Dados de 31 de dezembro de 2014. Milhões de euros

Maiores posições “longas” Maiores posições “curtas” (venda de proteção) (compra de proteção)

Exposição em caso % sobre Exposição em caso % sobre de default (EAD) EAD total de default (EAD) EAD total

1ª referência 213 5,5% (48) 6,2%

2ª referência 129 3,3% (27) 3,4%

3ª referência 128 3,3% (26) 3,4%

4ª referência 97 2,5% (24) 3,1%

5ª referência 85 2,2% (19) 2,5%

Subtotal top 5 651 16,9% (144) 18,5%

Total 3.848 100,0% -775 100,0%

Observação: supõe-se recuperação nula (LCR = 0) no cálculo da EAD.

Grupo, como a Sovereign em 2009. Todas essas posições eram conhecidas no momento da compra, tendo sido devidamente aprovisionadas. Desde a integração no Grupo, essas posições apresentaram redução significativa, com o objetivo final de sua eliminação do balanço.

A política do Santander em relação à aprovação de novas ope-rações relacionadas a estes produtos continua sendo muito prudente e conservadora, e está sujeita a uma estrita supervisão por parte da Administração do Grupo. Antes de dar aprovação à implementação de uma nova operacionalidade, produto ou sub-jacente, são feitas as verificações a seguir:

• A existência de um modelo de avaliação adequado para o acom-panhamento do valor de cada exposição, mark-to-market, mark-to-model; ou mark-to-liquidity.

• A disponibilidade de dados observáveis no mercado (inputs) ne-cessários para aplicar o referido modelo de avaliação.

Sempre que os dois pontos anteriores forem cumpridos:

• A disponibilidade de sistemas adequados e devidamente adap-tados para o cálculo e acompanhamento diário dos resultados, posições e riscos das novas operações planejadas.

• O grau de liquidez do produto ou subjacente, de modo a possibi-litar seu hedging no momento oportuno.

7.2.1.5. Risco emissor nas carteiras de negociaçãoA atividade de negociação em risco de crédito concentra-se prin-cipalmente na Tesouraria da Espanha. É instrumentalizado via posições em títulos e CDS (Credit Default Swaps) com prazos dife-rentes sobre referências corporativas e financeiras, assim como em índices (Itraxx, CDX).

Na tabela anexa, apontamos as maiores posições ao final do ano para a Espanha, distinguindo entre posições compradas (compra de títulos ou venda de proteção via CDS) e posições vendidas (venda de títulos ou compra de proteção via CDS).

29. Não são consideradas como exposição as garantias prestadas por monolines em bônus emitidos por governos estaduais nos EUA (Municipal Bonds), que totalizaram, em dezembro de 2014, 744 milhões de euros.


232

7.2.1.6. Análise de cenáriosDurante 2014 foram calculados e analisados periodicamente (pelo menos mensalmente) diferentes cenários de estresse em nível local e global, sobre todas as carteiras de negociação e conside-rando os mesmos casos por fator de risco.

Cenário de volatilidade máxima (worst case)Dedica-se atenção especial a esse cenário, combinando movimen-tos históricos dos fatores de risco com uma análise ad-hoc para descartar combinações de variações muito improváveis (por exem-plo, quedas fortes da bolsa, juntamente com uma desaceleração da volatilidade). A título de variações, aplica-se uma volatilidade histórica, equivalente a seis desvios típicos em uma distribuição normal. O cenário está definido tomando para cada fator de risco aquele movimento que representa uma perda potencial maior na carteira, descartando as combinações mais improváveis em ter-mos econômico-financeiros. No final do ano, tal cenário implicava, para a carteira global, altas das curvas de taxas de juros, quedas das bolsas, desvalorização de todas as moedas frente ao euro, elevação dos spreads de crédito e movimentos desiguais de volati-lidade. A tabela a seguir mostra os resultados desse cenário em 31 de dezembro de 2014.

Cenário de estresse: volatilidade máxima (worst case) Milhões de euros 31-dez-14

Taxa de juros Renda variável Taxa de câmbio Spread de crédito Matérias-Primas Total

Total de Negociação (33,6) (10,0) (10,5) (26,7) (0,2) (81,0)

Europa (3,4) (0,7) (3,3) (23,7) (0,2) (31,4)

América Latina (27,9) (9,3) (4,6) 0,0 0,0 (41,8)

Estados Unidos (1,3) 0,0 (2,1) 0,0 0,0 (3,5)

Atividades Globais (0,8) 0,0 (0,5) (3,0) 0,0 (4,3)

Ásia (0,1) 0,0 (0,5) 0,0 0,0 (0,1)

Com o resultado da análise conclui-se que a deterioração econô-mica que o Grupo sofreria em suas carteiras de negociação (em termos de resultado mark to market (MtM)), supondo que no mer-cado ocorram os movimentos de estresse definidos nesse cenário, seria de 81,0 milhões de euros, prejuízo que estaria concentrado na América Latina (nesta ordem, taxa de juros, renda variável e taxa de câmbio) e Europa (concentrada basicamente em spreads de crédito).

Outros cenários globais de stress test“Crise Abrupta”: Cenário “ad hoc” com movimentos muito bruscos nos mercados. Alta das curvas de taxas de juros, forte recuo das bolsas, valorização expressiva do dólar frente a outras moedas, elevação da volatilidade e dos spreads de crédito.

“Crise 11S”: Cenário histórico dos ataques de 11 de setembro de 2001, com impacto significativo nos mercados americano e mun-dial. Subdivide-se em dois cenários: I) perda máxima acumulada até o pior momento da crise e II) perda máxima em um dia. Nos dois casos, assumem-se quedas nas bolsas, recuo nas taxas de juros nos mercados core e elevação nos emergentes e valorização do dólar frente às outras moedas.

“Crise subprime”: Cenário histórico da crise que ocorreu no merca-do depois da crise das hipotecas nos Estados Unidos. O objetivo da análise é captar o impacto nos resultados da diminuição da liquidez nos mercados. Os cenários têm dois horizontes temporais distintos, 1 dia e 10 dias; nos dois casos, assumem-se quedas nas

bolsas, recuo nas taxas de juros nos mercados core e elevação nos emergentes e valorização do dólar frente às outras moedas.

“Crise soberana”: Cenário histórico mais severo que o criado pelo CEBS a instituições bancárias para medir a capacidade de choque de mercado entre 15 de abril a 1 de setembro de 2010. Dado o âm-bito internacional do Grupo, diferenciam-se 4 zonas geográficas (Estados Unidos, Europa, América Latina e Ásia). São estabeleci-das altas das curvas de taxas de juros, quedas das bolsas e de suas volatilidades, incremento de spreads de crédito e desvalorização do euro e das moedas da América Latina e valorização das moedas asiáticas frente ao dólar.

Desde o mês de novembro de 2014, esse último cenário foi subs-tituído pelo cenário pessimista proposto pela EBA no mês de abril, em seu exercício de estresse “The EBA 2014 EU-Wide Stress Test”, obtendo um resultado em 31 de dezembro de 2014 de 223,9 milhões de euros.

Mensalmente, é preparado um relatório de stress test consoli-dado, com as explicações das principais variações dos resultados para os vários cenários e unidades. Além disso, estabeleceu-se um mecanismo de alerta, de tal modo que, quando a perda de um cenário é elevada em termos históricos e/ou de capital consumido pela carteira em questão, o fato é comunicado ao responsável pelo negócio.


233

Mostramos os resultados dos cenários globais para os três últimos anos:

2012 2013 2014200

100

0

-100

-200

-300

-400

-500

-600

Worst case

Crise Abrupta

Histórico 11S I

Histórico 11S II

Crise 0708 1d

Crise 07 08 10d

Crise soberana

Resultados de stress test. Comparação de cenários 2012-2014 (médias anuais)(em milhões de euros)

7.2.1.7. Vinculação com os itens do balanço. Outras medidas de risco alternativasA seguir, mostramos os itens do balanço patrimonial consolidado do Grupo, sujeitos a risco de mercado, distinguindo as posições cujo principal parâmetro de risco é o VaR daqueles cujo acom-panhamento é realizado com outros parâmetros. Destacamos os itens sujeitos ao risco de mercado de negociação.

Relação de parâmetros de risco com os saldos do balanço patrimonial consolidado do GrupoMilhões de euros 31-dez-14

Principal parâmetro de risco de mercado

Saldo no Principal fator de risco para balanço VaR Outras o balanço em “Outras”

Ativos sujeitos a risco de mercado 1.266.296 196.351 1.069.945 Caixa e depósitos em bancos centrais 69.428 - 69.428 Taxa de jurosCarteira de negociação 148.888 147.012 1.876 Taxas de juros, spread de créditoOutros ativos financeiros avaliados pelo seu valor justo 42.673 41.993 680 Taxas de juros, spread de créditoAtivos financeiros disponíveis para venda 115.250 - 115.250 Taxa de juros, renda variávelParticipações 3.471 - 3.471 Renda variávelDerivativos de hedge 7.346 7.346 - Taxa de jurosEmpréstimos e recebíveis 781.635 - 781.635 Taxa de jurosOutros ativos financeiros1 35.798 - 35.798 Taxa de jurosOutros ativos não financeiros2 61.807 - 61.807 Passivos sujeitos a risco de mercado 1.266.296 178.805 1.087.491 Carteira de negociação 109.792 109.249 543 Taxas de juros, spread de créditoOutros passivos financeiros avaliados pelo seu valor justo 62.317 62.301 16 Taxas de juros, spread de créditoDerivativos de hedge 7.255 7.255 - Passivos financeiros avaliados pelo custo amortizado3 961.083 - 961.083 Taxa de jurosProvisões 15.376 - 15.376 Taxa de jurosOutros passivos financeiros 10.113 - 10.113 Taxa de jurosPatrimônio 89.714 - 89.714 Outros passivos não financeiros 10.646 - 10.646

1. Inclui: Ajustes relativos a Macrocoberturas, ativos não correntes em processo de venda, ativos por resseguro e contratos de seguros vinculados a pensões.2. Inclui: Ativos intangíveis, ativos tangíveis e restante dos ativos.3. justado por macrocoberturas.


234

Pela atividade gerida com parâmetros diferentes do VaR, são utilizadas medidas alternativas, principalmente sensibilidades aos diferentes fatores de risco (taxas de juros, spread de crédito, etc.).

No caso da carteira de negociação, as securitizações e as exposi-ções “nível III” (aquelas em que dados não observáveis de mercado constituem inputs significativos em seus modelos internos de ava-liação correspondentes) são excluídas da medição por VaR.

As securitizações são tratadas principalmente como se fossem carteiras de risco de crédito (em termos de probabilidade de falta de pagamento, taxa de recuperação, ...). Para as exposições “nível III”, com pouca relevância no Grupo Santander (basicamente de-rivativos vinculados ao HPI - Home Price Index – na atividade de mercados no Santander Reino Unido e carteira pouco significativa de CDOs ilíquidos na atividade de mercados da matriz), assim como em geral para os inputs de avaliação não observáveis no mercado (correlação, dividendos, etc.), seguimos uma política mui-to conservadora, refletida tanto em ajustes de avaliação como de sensibilidade.

7.2.2. Metodologias 7.2.2.1. Value at Risk (VaR)A metodologia padrão aplicada durante o exercício de 2014 no Grupo Santander para a atividade de negociação é o valor em risco (VaR), que mede a perda máxima esperada com um nível de confiança e um horizonte temporal determinados. É utilizado como base o padrão de simulação histórica com um nível de con-fiança de 99% e um horizonte temporal de um dia, e são aplicados ajustes estatísticos que permitem incorporar de forma eficaz e rá-pida os acontecimentos mais recentes que condicionam os níveis de riscos assumidos. Especificamente, utiliza-se uma janela tempo-ral de 2 anos, ou 520 dados diários, obtidos da data de referência de cálculo do VaR recuando no tempo. São calculados diariamente dois números, um aplicando um fator de queda exponencial que dá menor peso às observações mais afastadas no tempo em vigor e outra com pesos uniformes para todas as observações. O VaR reportado é o maior dos dois.

Simultaneamente é calculado o Value at Earnings (VaE), que mede o ganho máximo potencial com um nível de confiança e um hori-zonte temporal determinados, aplicando a mesma metodologia que para o VaR.

Pela simulação histórica, o VaR apresenta muitas vantagens como parâmetro de risco (resume em um único número o risco de mer-cado de uma carteira, tem como base movimentos do mercado que realmente ocorreram sem necessidade de elaborar casos de formas funcionais nem de correlação entre fatores de mercado, etc.), porém também apresenta limitações.

Algumas limitações são intrínsecas ao parâmetro VaR em si, in-dependentemente da metodologia empregada para seu cálculo, dentre as quais se encontram:

• O cálculo do VaR está calibrado em relação a um nível de con-fiança determinado, não indicando os níveis de perdas possíveis acima do mesmo.

• Alguns produtos podem ser encontrados na carteira com um hori-zonte de liquidez maior frente ao especificado no modelo de VaR.

30. O subaditivo é uma das propriedades desejáveis que, segundo a literatura financeira, apresenta una métrica coerente de risco. Esta propriedade estabelece que f(a+b) seja inferior ou igual a f(a)+f(b). Intuitivamente, supõem que quanto mais instrumentos ou fatores de risco tenha uma carteira menor risco apresentará pela vantagem da diversifi-cação. O VaR não atende esta propriedade para certas distribuições, enquanto que o ES atende sempre.

31. Fundamental review of the trading book: A revised market risk framework (documento consultivo do Comitê de Basileia sobre supervisão bancária, outubro 2013).

• O VaR é uma análise estática do risco da carteira, razão pela qual a situação pode ser alterada significativamente ao longo do dia seguinte, ainda que isso possa ocorrer com uma probabilidade muito baixa.

Outras limitações têm origem no uso da metodologia de simula-ção histórica.

• Alta sensibilidade da janela histórica utilizada.

• Incapacidade de captar eventos plausíveis de grande impacto caso não ocorram na janela histórica utilizada.

• Existência de parâmetros de avaliação que não dispõem de inputs de mercado (como correlações, dividendos e taxa de recu-peração).

• Adaptação lenta a novas volatilidades e correlações, se os dados mais recentes receberem o mesmo peso que os dados mais anti-gos.

Parte destas limitações é corrigida com o uso do stressed VaR e do Expected Shortfall, o cálculo de um VaR com queda exponencial e a aplicação de correções de ajustes de avaliação conservadores. Além disso, conforme assinalado anteriormente, o Grupo realiza regularmente análises e provas de contraste da bondade do mode-lo de cálculo do VaR (backtesting).

7.2.2.2. Stressed VaR (sVaR) e Expected Shortfall (ES)Além do tradicional VaR, o Santander começou a calcular diaria-mente o stressed VaR para as principais carteiras. A metodologia de cálculo é idêntica à utilizada no cálculo do VaR, com duas úni-cas exceções:

• Período histórico de observação dos fatores: no cálculo do stressed VaR é utilizada uma janela de 250 dados, em vez de uma janela de 520, como no cálculo do VaR. Além disso, não são os últimos dados e sim um período contínuo de estresse relevante para a carteira em questão; para sua determinação, para cada carteira relevante, é analisado o histórico de um subconjunto de fatores de risco de mercado escolhidos com base no critério es-pecializado, em função das posições contábeis mais relevantes.

• Para a obtenção do stressed VaR, a diferença em relação ao cál-culo do VaR é que não se aplica o máximo entre o percentil com peso uniforme e o percentil com pesos exponenciais, mas sim diretamente o percentil com peso uniforme.

Por outro lado, também calculamos o chamado Expected shortfall (ES), para estimar o valor esperado da perda potencial quando esta for maior que o nível fixado pelo VaR. O ES, em comparação ao VaR, tem as vantagens de captar melhor o risco de perdas altas de baixa probabilidade (tail risk) e de ser um parâmetro subaditi-vo30. No futuro próximo, o Comitê de Basileia recomenda a substi-tuição do VaR por Expected shortfall como parâmetro de referência para o cálculo do capital regulatório das carteiras de negociação31. O Comitê considera que o nível de confiança de 97,5% representa um nível de risco similar ao captado pelo VaR com o nível de con-fiança de 99%.


235

7.2.2.3. Análise de cenáriosAlém do VaR, o Grupo utiliza outras medidas que permitem ter um maior controle dos riscos em todos os mercados onde atua. Dentro dessas medidas está a análise de cenários, que consiste em definir alternativas do comportamento de diferentes variáveis financeiras e obter o impacto nos resultados ao aplicá-los sobre as atividades. Esses cenários podem replicar fatos ocorridos no pas-sado (como crises) ou podem determinar alternativas plausíveis que não se correspondem com eventos passados.

O impacto potencial nos resultados de aplicar diferentes cenários de estresse é calculado e analisado periodicamente sobre todas as carteiras de negociação e considerando os mesmos casos por fa-tor de risco. São definidos no mínimo três tipos de cenários: plau-síveis, severos e extremos, obtendo junto com o VaR um espectro muito mais completo do perfil de riscos.

Além disso, foram estabelecidos certos níveis de alerta para os cenários globais (triggers), em função dos resultados históricos dos referidos cenários e do capital associado à carteira em questão. Em caso de superar esses níveis de alerta o fato é comunicado aos responsáveis pela gestão da carteira em questão, para que sejam tomadas as medidas pertinentes. Além disso, os resultados dos exercícios de estresse em nível global, bem como dos possíveis excessos sobre os níveis de alerta marcados, são revisados regu-larmente e comunicados à Administração caso sejam considerados pertinentes.

7.2.2.4. Análise de posições, sensibilidades e resultadosAs posições são usadas para quantificar o volume líquido dos valores de mercado das transações em carteira, agrupados por principal fator de risco, considerando o delta dos futuros e opções que possam existir. Todas as posições de risco podem ser expressas na moeda base da unidade e na moeda de homogeneização da informação. As mudanças nas posições são controladas diariamente com a finalidade de detectar possíveis incidências que possam haver a fim de realizar sua imediata correção.

As medidas de sensibilidade de risco de mercado são as que estimam a variação (sensibilidade) do valor de mercado de um instrumento ou carteira frente a variações em cada um dos fatores de risco. A sensi-bilidade do valor de um instrumento frente a variações nos fatores de mercado pode ser obtida por meio de aproximações analíticas por derivações parciais ou mediante reavaliação total da carteira.

Por outro lado, a elaboração diária das demonstrações de resultados é um excelente indicador de riscos, na medida em que permite identi-ficar o impacto que as alterações nas variáveis financeiras tiveram nas carteiras.

7.2.2.5. Atividade de derivativos e gestão de créditoVale destacar que o controle das atividades de derivativos e ges-tão de crédito, pelo seu caráter atípico, é realizado diariamente com medidas específicas. No primeiro caso, são controladas as sensibilidades aos movimentos de preço do subjacente (delta e gama), da volatilidade (vega) e do tempo (theta). No segundo, é feita a revisão sistemática de medidas como a sensibilidade ao spread, jump-to-default, concentrações de posições por nível de rating, etc.

Com relação ao risco de crédito inerente nas carteiras de negocia-ção e em linha com as recomendações do Comitê de Supervisão Bancária de Basileia e a norma vigente, um parâmetro adicional é calculado, o incremental risk charge (IRC), com o objetivo de cobrir o risco de descumprimento e de migração do rating que não está adequadamente capturado no VaR, via variação dos spreads de

crédito correspondentes. Os produtos controlados são basicamen-te bônus de renda fixa, tanto pública como privada, os derivativos sobre bônus ( forwards, opções, etc.) e os derivativos de crédito (credit default swaps, asset backed securities, etc.). O método de cálculo do IRC baseia-se em medições diretas sobre as caudas da distribuição de perdas ao percentil apropriado (99,9%), sobre um horizonte temporal de um ano. É utilizada a metodologia de Mon-te Carlo, aplicando um milhão de simulações.

7.2.2.6. Credit Valuation Adjustment (CVA) e Debt Valuation Adjustment (DVA)O Grupo Santander incorpora o CVA e DVA no cálculo de seus resultados das carteiras de negociação. O Credit Valuation Ad-justment (CVA) é um ajuste da avaliação dos derivativos OTC (Over the counter), resultado do risco associado à exposição ao crédito assumido com cada contraparte.

O cálculo de CVA é feito levando em conta a exposição potencial com cada contraparte em cada prazo futuro. O CVA para certas contrapartes é igual à soma do CVA para todos os prazos. Para o seu cálculo são levados em conta os seguintes inputs:

• Exposição antecipada: incluindo, para cada operação, o valor de mercado atual (MtM), bem como o risco potencial futuro (Add-on) de cada prazo. São levados em conta atenuantes como colaterais e contratos de netting, bem como um fator de degradação temporal para esses derivativos com pagamentos intermediários.

• Severidade: porcentagem de perda final assumida no evento de crédito/não-pagamento da contraparte.

• Probabilidade de inadimplência /default: para os casos em que no haja informação de mercado (curva de spread cotada mediante CDS, etc.) são usados proxies gerados a partir de empresas com CDS cotados do mesmo sector e rating externo que a contrapar-te.

• Curva dos fatores de desconto.

O Debt Valuation Adjustment (DVA) é um ajuste para a avaliação semelhante ao CVA, mas nesse caso em virtude do próprio risco do Grupo Santander assumido por suas contrapartes em instru-mentos derivativos OTC.

7.2.3. Sistema de controle de limitesO estabelecimento de limites de risco de mercado e de negociação é concebido como um processo dinâmico que responde ao nível do apetite de risco do Grupo Santander (descrito na seção ‘4.4 Apetite de risco e estrutura de limites’ deste relatório). Esse processo faz par-te do plano anual de limites, que é promovido pela Administração do Grupo, envolvendo todas as entidades que o compõem.

Os limites de risco de mercado utilizados no Grupo Santander são estabelecidos por diferentes parâmetros e cobrem todas as atividades sujeitas a risco de mercado a partir de múltiplas perspectivas, usando um critério conservador. Os principais são:

• Limites do VaR.

• Limites de posições equivalentes e/ou nominais.

• Limites de sensibilidades a taxas de juros.

• Limites do vega.


236

• Limites de risco de entrega por posições vendidas em títulos (renda fixa e variável)

• Limites voltados a restringir o volume de perdas efetivas ou pro-teger os resultados já gerados durante o período:

• Loss trigger

• Stop loss

• Limites de crédito:

• Limite à exposição total.

• Limite ao jump to default por emissor.

• Outros.

• Limites para operações de originação

Esses limites gerais são complementados com outros sublimites para ter uma estrutura de limites suficientemente granular que permita a realização de um controle efetivo dos diferentes tipos de fatores de risco de mercado de negociação sobre os quais se mantém exposição. Desse modo, é realizado um acompanhamen-to diário das posições, tanto de cada unidade como globalmente, desempenhando um controle exaustivo das mudanças produzidas nas carteiras, com a finalidade de detectar as possíveis incidências que possam ocorrer para sua correção imediata. Por outro lado, a elaboração diária da demonstração de resultados pela divisão de riscos é um excelente indicador dos riscos, na medida em que permite identificar o impacto que as alterações nas variáveis finan-ceiras tiveram nas carteiras.

São estabelecidas três categorias de limites em função de seu âmbito de aprovação e de controle: limites de aprovação e con-trole globais, limites de aprovação global e controle local e limites de aprovação e controle locais. Esses limites são solicitados pelo responsável pela atividade de cada país/instituição atendendo a particularidade do negócio e para a execução do orçamento es-tabelecido, procurando a consistência entre os limites e a relação risco/retorno, e aprovados pelo órgão de riscos competente em cada caso.

As unidades de negócio devem respeitar a todo momento o cum-primento dos limites aprovados. Caso um determinado limite seja ultrapassado, os responsáveis pelo negócio local ficam obrigados a explicar, por escrito no mesmo dia, os motivos do excesso e o plano de ação para corrigir a situação, o que, em geral, pode con-sistir em reduzir a posição até entrar nos limites vigentes ou em detalhar a estratégia que justifique um aumento nos mesmos.

Caso a situação de excesso mantenha-se sem resposta por parte da unidade de negócios durante três dias, é solicitado aos respon-sáveis globais pelo negócio que exponham quais medidas serão tomadas para o ajuste aos limites existentes. Se essa situação se mantiver após dez dias do primeiro excesso, a diretoria de riscos é informada para que tome uma decisão a respeito, podendo obri-gar-se a pedir aos tomadores de risco a reduzir os níveis de risco assumidos.

7.3. Riscos estruturais de balanço32

7.3.1. Principais números e evoluçãoO perfil dos riscos de mercado inerentes no balanço do Grupo Santander, em relação ao volume de ativos e de recursos próprios, bem como a margem financeira orçada, mantiveram-se em níveis baixos em 2014, em linha com exercícios anteriores.

7.3.1.1. Risco de juros estruturais 7.3.1.1.1. Europa e Estados UnidosNa Europa, os balanços principais (Matriz e Reino Unido) apresen-tam sensibilidades do valor econômico positivas ao aumento das taxas de juros, dadas as expectativas de outras taxas a longo prazo em função dos indicadores da evolução econômica, enquanto que a curto prazo mantêm uma exposição de margem financeira muito baixa. O balanço dos Estados Unidos tem sensibilidade positiva a aumentos de taxas, tanto em curto como em longo prazo.

O nível de exposição em todos os países é moderado em relação à estimativa anual e o valor dos recursos próprios.

Ao final de dezembro de 2014, o risco sobre a margem financeira em 1 ano, medido como sensibilidade do mesmo frente a variações paralelas de ± 100 pontos-base, estava concentrado nas curvas de taxas de juros do dólar norte-americano com 67 milhões de euros em risco a quedas de taxas (cenário de probabilidade muito baixa na conjuntura atual). Vale mencionar também o risco frente a re-cuos de taxas na curva do zloty polonês, de 21 milhões de euros.

Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)a 100 p.b.33

% sobre o total

Polônia 9,5%

EUA 40,6%

Reino Unido10,4%

Outros 2,2%

Matriz37,2%

Outros: SCF e Portugal.

Na mesma data, o risco sobre o valor econômico (medido como sensibilidade do mesmo frente a variações paralelas de ± 100 pontos-base) mais relevante foi o da curva de juros do euro, com 2.149 milhões de euros com risco frente a quedas nas taxas. No que diz respeito às curvas da libra esterlina e do dólar, o risco foi de 865 e 343 milhões de euros, respectivamente, também contra recuos nas taxas.

Conforme foi sinalizado anteriormente, esses cenários são muito pouco prováveis nos dias de hoje.

32. Inclui o total do balanço com exceção das carteiras de negociação.

33. Sensibilidade para o pior cenário entre +100 e -100 pontos-base.


237

Sensibilidade do valor económico (MVE) a 100 p.b.34

% sobre o total

Reino Unido24,4%

Matriz59,4%

Outros5,0%

EUA 11,2%

Outros: Portugal, SCF e Polônia.

Nos quadros anexos, mostramos o detalhamento por prazo do risco de juros do balanço mantido no Santander Matriz e no San-tander Reino Unido em dezembro de 2014.

Matriz: Gap de reprecificação de taxas de juros35

Milhões de euros. 31-dez-14

Total 3 meses 1 ano 3 anos 5 anos > 5 anos Não sensível

Ativos 394.976 148.766 70.591 25.194 15.919 19.812 114.693

Passivo 431.401 166.111 63.114 59.981 30.499 40.457 71.238

Fora do balanço 36.425 21.971 (1.040) 13.849 2.087 (441) 0

Gap líquido 0 4.626 6.437 (20.939) (12.494) (21.086) 43.455

Santander UK: Gap de reprecificação de taxas de juros36


Total 3 meses 1 ano 1-3 anos 3-5 anos > 5 anos Não sensível

Ativos 324.674 193.356 30.189 49.580 23.806 7.192 20.551

Passivo 324.342 210.648 25.153 26.559 11.494 14.779 35.710

Fora do balanço (332) 10.815 3.246 (512) (7.603) (6.280) 1

Gap líquido 0 (6.477) 8.282 22.509 4.710 (13.867) (15.158)

Em geral, os gaps por prazos mantêm-se em níveis baixos em re-lação ao porte do balanço, com o objetivo de minimizar o risco de juros.

7.3.1.1.2. América Latina Os balanços em longo prazo estão posicionados para a queda de taxas de juros pela desaceleração do crescimento econômico. No curto prazo, a situação é bastante similar, exceto no caso do Mé-xico, já que a curto prazo o país investe seu excesso de liquidez em moeda local.

Durante 2014, o nível de exposição em todos os países foi moderado em relação à estimativa anual e o valor dos recursos próprios.


35. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Santander Matriz, expresso em euros.

36. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Santander UK, expresso em euros.


238

No encerramento do ano, o risco sobre a margem de interme-diação financeira em 1 ano, medido como sensibilidade do risco ante variações paralelas de ± 100 pontos-base, está concentra-do em três países, Brasil (152 milhões de euros), México (55 mi-lhões de euros) e Chile (33 milhões de euros), como se observa no gráfico a seguir.

Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)37

% sobre o total

Outros5,9%

Brasil59,5%

Chile13,0%

México21,5%

Outros: Argentina, Panamá, Peru, Porto Rico, Santander Overseas e Uruguai.

Quanto ao risco sobre o valor patrimonial, medido como sensibi-lidade do mesmo sobre variações paralelas de ± 100 pontos-base, também está concentrado no Brasil (572 milhões de euros), Chile (152 milhões de euros) e México (132 milhões de euros).

Sensibilidade do valor econômico (MVE)38

% sobre o total

Outros6,6%

Brasil62,5%

Chile16,6%

México14,4%

Outros: Argentina, Panamá, Peru, Porto Rico, Santander Overseas e Uruguai.

No quadro anexo, mostramos o detalhamento por prazo do risco de juros do balanço mantido no Brasil em dezembro de 2014.

Brasil: Gap de reprecificação de taxas de juros39


Total 3 meses 1 ano 3 anos 5 anos > 5 anos Não sensível

Ativos 191.635 79.913 30.171 27.540 9.676 14.086 30.250

Passivo 191.635 119.076 10.640 12.014 7.288 6.603 36.015

Fora do balanço 0 (14.156) 12.975 (973) 1.517 637 1

Gap neto 0 (53.319) 32.505 14.553 3.905 8.120 (5.764)

7.3.1.1.3. VaR da taxa de juros estrutural do balanço Além das sensibilidades aos movimentos das taxas de juros (não apenas são avaliados movimentos de +/- 100 p.b., mas também + /-25, + /-50, + /-75 para caracterizar melhor o risco nos países com taxas muito baixas), o Santander usa outros métodos para acompa-nhar o risco de juros estruturais do balanço; dentre eles, a análise de cenários e o cálculo de VaR, utilizando uma metodologia semelhan-te à usada para as carteiras de negociação.



39. Gap agregado de todas as moedas no balanço da unidade do Brasil, expresso em euros.


239

Para os três últimos anos, os valores médios, mínimos, máximos e últimos do VaR de risco de juros estruturais aparecem na seguinte tabela:

Risco de juros estruturais do balanço (VaR)Milhões de euros VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2014

Mínimo Médio Máximo Último

VaR Taxa de Juros Estrutural* 411,3 539,0 698,0 493,6

Efeito diversificação (109,2) (160,4) (236,2) (148,7)

Europa e EUA 412,9 523,0 704,9 412,9

América Latina 107,6 176,4 229,4 229,4

* Inclui VaR por spread de crédito nas carteiras ALCO.

2013




Europa e EUA 607,7 792,5 922,0 670,0

América Latina 115,2 154,6 191,0 161,3


2012




Europa e EUA 334,4 451,4 560,8 552,0

América Latina 105,5 119,5 133,0 110,3


O risco de taxa de juros estrutural, medido em termos de VaR em 1 dia e a 99%, alcançou uma média de 539 milhões de euros em 2014. A contribuição dos balanços da Europa e Estados Unidos para isso é significativamente maior que a da América Latina. Des-tacamos a elevada diversificação entre as duas áreas e a desacele-ração do VaR na Europa e nos Estados Unidos, por estreitamentos dos spreads soberanos, especialmente na Espanha e Portugal.

7.3.1.2. Risco de taxa de câmbio estrutural/ Hedging de resultadosO risco de taxa de câmbio estrutural deriva das operações de câmbio do Grupo, relacionado principalmente com os investi-mentos financeiros permanentes, os resultados e os hedges dos referidos investimentos.

A gestão do risco de câmbio é dinâmica e busca limitar o im-pacto dos movimentos das taxas de câmbio sobre o índice core capital .

No fechamento de 2014, as maiores exposições de caráter per-manente (com seu potencial impacto sobre o patrimônio) con-centravam-se, na referida data, nesta ordem, em Reais, libras esterlinas, dólares norte-americanos, pesos mexicanos, pesos chilenos e zlotys poloneses. O Grupo faz hedging de parte dessas posições em caráter permanente mediante instrumentos financeiros derivativos de taxa de câmbio.

Além disso, a divisão de gestão financeira em nível consolidado é responsável pela gestão do risco de câmbio nos resultados e dividendos esperados do Grupo nas unidades cuja moeda base seja diferente ao euro.

7.3.1.3. Risco de renda variável estruturalO Santander mantém posições de renda variável em seu balanço (banking book), além da carteira de negociação. Essas posições são mantidas como carteiras disponíveis para venda (instrumen-tos de capital) ou como participações, de acordo com seu perfil de menor ou maior tempo de permanência em carteira.

A carteira de renda variável do banking book no final de dezem-bro de 2014 estava diversificada em títulos de diferentes regiões, sendo as principais Espanha, Brasil, Estados Unidos, Países Bai-xos e China. Em relação a setores, está principalmente investida no setor de atividades financeiras e de seguros; outros setores representados em menor proporção são o de atividades profis-sionais, científicas e técnicas, os órgãos públicos (pela participa-ção na Sareb) e o mercado de energia e hotelaria.

As posições de renda variável estruturais estão expostas ao risco de mercado. Para essas posições, são realizados cálculos de VaR usando séries de preço de mercado para as ações listadas ou proxies para títulos que não são listados. No final de dezembro de 2014 o VaR de 99% em um dia foi de 208,5 milhões de euros (235,3 e 281,4 milhões de euros no encerramento de dezembro de 2013 e 2012, respectivamente).

7.3.1.4. VaR Estrutural Em definitivo, com um parâmetro homogêneo como o VaR é possível fazer um acompanhamento do risco de mercado total do balanço, excluindo a atividade de negociação de banco de atacado global (a evolução do VaR para essa atividade é abordada na seção 7.2.1.1), distinguindo entre renda fixa (considerando tanto taxa de juros como spread de crédito para as carteiras ALCO), taxa de câmbio e renda variável.

Em geral, é possível dizer que o VaR estrutural não é elevado em termos do volume de ativos ou de recursos próprios do Grupo.


240

VaR EstructuralMilhões de euros. VaR a 99%, com horizonte temporal de um dia

2014 2013 2012


VaR Estrutural 597,3 718,6 814,2 809,8 857,6 733,9 593,1 659,0

Efeito diversificação (241,5) (364,1) (693,5) (426,1) (448,3) (380,2) (390,7) (347,1)

VaR taxa de juros* 411,3 539,0 698,0 493,6 782,5 681,0 446,4 517,5

VaR taxa de câmbio 256,9 315,3 533,8 533,8 254,5 197,8 237,0 207,3

VaR renda variável: 170,6 228,4 275,8 208,5 269,0 235,3 300,4 281,4


7.3.2. Metodologias7.3.2.1. Risco de juros estruturais O Grupo realiza análise de sensibilidade da margem de intermedia-ção financeira e do valor patrimonial ante variações das taxas de ju-ros. Essa sensibilidade está condicionada pelas defasagens entre as datas de vencimento e de revisão das taxas de juros dos diferentes itens do balanço.

Com base no posicionamento da taxa de juros no balanço, e con-siderando a situação e perspectivas do mercado, são acordadas as medidas financeiras para adequar o referido posicionamento ao desejado pelo Grupo. Essas medidas podem compreender desde a tomada de posição em mercados até a definição das características de taxa de juros dos produtos comerciais.

Os parâmetros usados pelo Grupo para o controle do risco de juros nessas atividades são o gap de taxas de juros, as sensibilidades da margem de intermediação financeira e do valor patrimonial a varia-ções nos níveis de taxas de juros, a duração dos recursos próprios, o valor em risco (VaR) para efeitos do cálculo de capital econômico.

7.3.2.1.1. Gap de taxas de juros em ativos e passivoA análise de gaps de taxas de juros trata das defasagens entre os prazos de reavaliação dos totais do patrimônio dentro dos itens, tanto do balanço (ativos e passivo) como das contas de ordem (fora do balanço). Proporciona uma representação básica da estrutura do balanço e permite detectar concentrações de risco de juros nos diversos prazos. É ainda uma ferramenta útil para as estimativas de possíveis impactos de eventuais movimentos nas taxas de juros sobre a margem de intermediação financeira e sobre o valor patri-monial da Instituição.

Todos os totais do balanço e fora do balanço devem ser detalhados em seus fluxos e colocados no ponto de reprecificação/ vencimento. No caso dos totais sem vencimento contratual, é utilizado um modelo interno de análise e estimativa de suas durações e sensibilidades.

7.3.2.1.2. Sensibilidade da margem de intermediação financeira (NIM)A sensibilidade da margem de intermediação financeira mede a variação nos acúmulos esperados para um prazo determinado (12 meses) ante um deslocamento da curva de taxas de juros.

O cálculo da sensibilidade da margem de intermediação financeira é realizado mediante a simulação da margem, tanto para um cenário de movimento da curva de taxas como para a situação atual, sendo a sensibilidade a diferença entre ambas as margens calculadas.

7.3.2.1.3. Sensibilidade do valor patrimonial (MVE)A sensibilidade do valor patrimonial é uma medida complementar à sensibilidade da margem de intermediação financeira.

Mede o risco de juros implícito no valor patrimonial (recursos pró-prios) sobre a base da incidência de uma variação das taxas de juros nos valores atuais dos ativos e passivos financeiros.

7.3.2.1.4. Tratamento de passivos sem vencimento definidoNo modelo corporativo, o volume total dos saldos de contas sem vencimento se divide entre saldos estáveis e instáveis. A separação é obtida a partir de um modelo que se baseia na relação entre os saldos e suas próprias médias móveis.

A partir desse modelo simplificado é obtida a corrente de cash flows mensais a partir dos quais são calculadas as sensibilidades NIM e MVE.

O modelo requer uma variedade de inputs, relacionados brevemen-te a seguir:

• Parâmetros próprios do produto.

• Parâmetros de comportamento do cliente (nesse caso é feita uma combinação de análise de dados históricos e o bom-senso dos especialistas do negócio).

• Dados de mercado.

• Dados históricos da própria carteira.

7.3.2.1.5. Tratamento do pagamento antecipado de determinados ativosAtualmente, a questão do pagamento antecipado tem impacto no Grupo principalmente para as hipotecas a taxa fixa nas unidades nas quais as curvas de taxas de juros relevantes para essa carteira encontram-se em níveis baixos. Nessas unidades esse risco é mode-lado e além disso é possível aplicar com algumas modificações em ativos sem vencimento definido (negócios de cartões de crédito e similares).

As técnicas habituais utilizadas na avaliação de opções não podem ser aplicadas diretamente devido à complexidade dos fatores que determinam o pagamento antecipado dos devedores. Consequente-mente, os modelos para avaliação de opções devem ser combinados com modelos estatísticos empíricos que tenham o propósito de cap-tar o comportamento do pagamento antecipado. Alguns dos fatores que condicionam o referido comportamento são:

• Taxa de Juros: diferencial entre a taxa fixa da hipoteca e a taxa de mercado sob a qual o bem poderia ser refinanciado, líquido de cus-tos de cancelamento e abertura.

• Seasoning: tendência de o pagamento antecipado ser baixo no início do ciclo de vida do instrumento (assinatura do contrato) e a crescer e se estabilizar no decorrer do tempo.


241

• Seasonality (sazonalidade): as amortizações ou cancelamentos an-tecipados costumam ocorrer em datas específicas.

• Burnout: tendência decrescente da velocidade do pagamento antecipado conforme o vencimento do instrumento se aproxima, o que inclui:

a) Age, define índices baixos de quitação antecipada.

b) Cash pooling, define como mais estáveis os empréstimos que superaram vários ciclos de quedas nos juros. Ou seja, quando uma carteira de crédito já passou por um ou mais ciclos de taxas em baixa e, portanto, níveis altos de pagamento antecipado, os créditos “sobreviventes” têm uma probabilidade de quitação antecipada significativamente menor.

c) Outros: mobilidade geográfica, fatores demográficos, sociais, renda disponível, etc.

O conjunto de relações econométricas que tratam de captar o efeito de todos esses fatores é a probabilidade de quitação antecipada de um crédito ou de um pool de créditos e é conhecido como modelo de pagamento antecipado.

7.3.2.1.6. Value at Risk (VaR)Para a atividade de balanço e carteiras de investimento calcula-se o valor em risco com o mesmo padrão que para negociação: simu-lação histórica com um nível de confiança de 99%, horizonte tem-poral de um dia e janela de tempo de 2 anos, ou 520 dados diários, obtidos desde o fechamento de referência de cálculo do VaR no decorrer do tempo.

7.3.2.2. Risco de taxa de câmbio estrutural / Hedging de resultadosO acompanhamento dessas atividades é realizado por meio de me-didas de posição, VaR e resultados, com periodicidade diária.

7.3.2.3. Risco de renda variável estruturalO acompanhamento dessas atividades é realizado por meio de me-didas de posição, VaR e resultados, com periodicidade mensal.

7.3.3. Sistema de controle de limitesComo já mencionado para o risco de mercado de negociação, no marco do plano de limites anual são estabelecidos os limites para os riscos estruturais do balanço, respondendo ao nível de apetite de risco do Grupo Santander.

Os principais são:

• Risco de juros estruturais do balanço:

• Limite de sensibilidade da margem de intermediação financeira em 1 ano.

• Limite de sensibilidade do valor patrimonial.

• Risco de taxa de câmbio estrutural:

• Posição líquida em cada moeda (para as posições de hedging de resultados).

No caso de um excesso sobre um desses limites ou seus sublimites, os responsáveis pela gestão de risco devem explicar os motivos e apresentar o plano de ação para corrigi-lo.

7.4. Riscos de pensões, atuarial e fiduciário

7.4.1 Risco de pensõesNa gestão do risco dos fundos de pensão de funcionários com benefício definido, o Grupo assume os riscos financeiros, de mer-cado, de crédito e de liquidez nos quais se incorre pelos ativos e investimentos do fundo, bem como os riscos atuariais derivados do passivo, as responsabilidades por pensões a seus funcionários.

O objetivo do Grupo no âmbito de controle e gestão do risco de pensões concentra-se na identificação, medição/avaliação, acom-panhamento e monitoramento, controle, mitigação e comunicação do risco em questão. A prioridade do Grupo é, portanto, identi-ficar e eliminar fontes de risco, independentemente de terem ou não ocasionado perdas.

Por isso, na metodologia utilizada pelo Grupo Santander são es-timadas anualmente as perdas conjuntas em ativos e passivos em um cenário definido de estresse por mudanças nas taxas de juros e taxas de desconto, inflação, bolsas e imóveis, além do risco de crédito e operacional.

Principais números Os principais números relativos aos fundos de pensão de fun-cionários de contribuição definida são detalhados na nota 25 do Relatório de auditoria e demonstrações anuais do Grupo, onde são informados o detalhamento e a movimentação de provisões por pensões, assim como as principais hipóteses utilizadas no cálculo do risco atuarial e risco do fundo, incluindo variações de valor de ativos e passivos e detalhes sobre as carteiras de investimento atribuídas aos mesmos.

Desse modo, considera-se que o perfil de investimento da carteira agregada dos fundos de pensão dos funcionários é correspon-dente a um perfil de risco baixo, estando aproximadamente 70% do total da carteira investidos em ativos de renda fixa, conforme detalhado a seguir:

Outros: alto risco*3%

Renda Fixa 70%

Monetários 2%

Renda Variável

16%

Imóveis 9%

*Inclui posições de hedge fund, private equity e derivativos.

7.4.2. Risco AtuarialO risco atuarial é produzido por mudanças biométricas sobre a es-perança de vida dos segurados nos seguros de vida, por aumento inesperado das indenizações previstas nesse tipo de seguros e, em todos os casos, por mudanças não esperadas no comportamento dos tomadores de seguro no exercício das opções previstas nos contratos.


242

Dessa forma, destacam-se os seguintes riscos atuariais:

Risco de Passivo em Seguros de Vida: risco de perda no valor do passivo dos seguros de vida, provocado por flutuações nos fatores de risco que afetam esses passivos:

i. Risco de mortalidade / longevidade: risco de perda por movimentações no valor do passivo em consequência de mudanças na estimativa das probabilidades de falecimento / sobrevivência dos segurados.

ii. Risco de morbidade: risco de perda por movimentações no valor do passivo em consequência de mudanças na estimativa da probabilidade de invalidez / incapacitação dos segurados.

iii. Risco de resgate / queda: risco de perda por movimentações no valor do passivo em consequência do cancelamento ante-cipado do contrato, de mudanças no exercício do direito de resgate por parte dos tomadores, bem como das opções de aportes extraordinários e/ou suspensão de aportes.

iv. Risco de despesas: risco de perda pela variação do valor do passivo em consequência de desvios negativos das despesas previstas.

v. Risco de Catástrofe: perdas provocadas pela ocorrência de eventos catastróficos que aumentam o passivo de Vida da instituição.

Risco de Passivo em Seguros Não Vida: risco de perda pela va-riação no valor do passivo dos seguros de não vida, provocado por flutuações nos fatores de risco que afetam esses passivos:

i. Risco de Prêmio: perda decorrente da insuficiência de prêmios para atender aos sinistros que possam acontecer no futuro.

ii. Risco de Reserva: perda decorrente da insuficiência das reservas de sinistros, já incorridos mas não liquidados, inclusive despesas de gestão desses sinistros.

iii. Risco de Catástrofe: perdas provocadas pela ocorrência de eventos catastróficos que aumentam o passivo de Não Vida da instituição.

Principais números No caso do Grupo Santander, a atividade das companhias de Seguros 100% Grupo Santander estaria sujeita ao risco atuarial, sendo sua atividade também impactada pelos demais riscos financeiros, não financeiros e transversais, definidos para o Grupo.

Especificamente, o volume de ativos sob gestão para as empresas em Espanha e Portugal 100% controladas pelo Santander subiu para 27.576 milhões de euros, dos quais 23.276 milhões são diretamente sujeitos a compromissos com os tomadores segundo o detalhamento a seguir:

• 14.479 milhões de euros são compromissos garantidos (total-mente ou em parte) pelas próprias empresas.

• 8.797 milhões de euros são compromissos nos quais os riscos são assumidos pelos próprios tomadores.

La traducción tiene un párrafo más (igual se eliminó

después de la traducción)

7.4.3 Risco fiduciário O risco fiduciário é decorrente da gestão e/ou administração, por conta de clientes, produtos e ativos, e também quando se atua como fideicomissário de terceiros. Basicamente, esse risco está as-sociado às atividades relacionadas com os produtos de investimento e proteção ligados às atividades de gestão de ativos e seguros.

Trata-se do risco incorrido quando se atua como fideicomissário de terceiros ou como administrador de ativos para o benefício de terceiros, onde a gestão ou administração indevida dos ativos possa resultar em perdas para o cliente e o fiduciário pode ser responsabi-lizado por tais perdas, com o consequente impacto econômico e/ou reputacional.

O risco fiduciário também poderá ser definido como perda poten-cial que pode ser provocada ante flutuações relevantes no valor das carteiras administradas por parte do fiduciário para terceiros (fidei-comitentes / beneficiários) e a imagem e reputação do fideicomisso.

Nesse sentido, existe uma relação entre os riscos fiduciários e o risco de conduta, que é o risco ocasionado por práticas inadequadas no relacionamento do Banco com seus clientes, o tratamento e os produtos oferecidos ao cliente e sua adequação a cada cliente espe-cífico, bem como os riscos de conformidade e reputacionais.

O princípio orientador de todas as atividades e/ou negócios que im-plicam um risco fiduciário é o dever de atuação no melhor interesse do cliente de “Cuidar do dinheiro dos clientes como se fosse nosso”. Esse princípio exige a atuação sempre no interesse do cliente, de acordo com suas orientações, instruções ou ordens.

Esse princípio fundamenta-se em pilares básicos para a gestão do risco fiduciário e a defesa dos interesses dos clientes:

• Conhecimento do cliente: A gestão de riscos deve ser orientada pelo conhecimento adequado, dentro da organização, da realida-de e necessidades dos clientes atendidos. Esse conhecimento do cliente abrange a adequação do produto oferecido aos clientes nas atividades de gestão de ativos e seguros, garantindo que se encaixe na política de comercialização de acordo com o perfil do cliente.

• Cumprimento de mandatos: O processo de gestão de riscos requer a análise e controle dos mandatos por meio da avaliação periódica de seu cumprimento. O zelo pelo risco associado às posições de clientes será exercido aplicando-se os mesmos prin-cípios gerais empregados na análise e controle de riscos próprios do Grupo.

• Transparência: Devem ser transmitidas ao cliente, de maneira fiel e em termos compreensíveis, todas as informações relevan-tes relativas à gestão de suas posições, os riscos decorrentes das mesmas e a evolução e resultados gerados por tais posições.

• Gestão de conflitos de interesse: É possível que surjam confli-tos de interesses, potenciais ou efetivos, decorrentes da inter--relação entre a atividade de gestão e a de outras unidades de negócios ou áreas do Grupo. Para evitar essas circunstâncias, em todas as situações, a atuação deverá seguir os critérios estabele-cidos pelo grupo, salvaguardando em todos os casos o interesse do cliente, participantes, sócios e/ou segurados.


243

• Acompanhamento e adaptação às normas: tanto de produtos como das Sociedades Gestoras, visando oferecer sempre ao cliente um serviço da mais alta qualidade e prevenir o risco regu-latório.

Dessa forma, o principal componente do risco fiduciário está asso-ciado à gestão de ativos em nome de terceiros: gestão discricionária de veículos e carteiras, realizada pelas instituições gestoras e com-panhias de seguros nas quais o Grupo tem participação acionária e/ou com as quais existam acordos de distribuição, bem como das atividades realizadas pelas unidades de private banking do Grupo, que realizam serviços de assessoria e gestão discricionária de cartei-ras de clientes.

A norma impõe às sociedades gestoras e às que prestam serviços de investimentos a terceiros a obrigação de agir sempre e salvaguardar, em todas as situações, os interesses dos clientes.

Essa obrigação é estipulada no contrato de gestão ou mandato fidu-ciário, o qual determina as condições de atuação do fiduciário e seu relacionamento com os clientes. A fim de garantir o cumprimento do mandato outorgado pelos clientes, o risco é gerenciado a partir dos diferentes vetores que podem afetar as carteiras e que são ex-plicados mais à frente.

Para que o fiduciário possa realizar esses serviços, é preciso que, no nível local, possua uma estrutura legal sujeita às exigências de seu supervisor local. Também é necessário dispor dos meios técnicos e humanos adequados, e que seja realizado o controle e acompa-nhamento dos riscos em uma unidade de riscos e conformidade independente do negócio.

Os três vetores fundamentais no controle do risco fiduciário são:

• Os riscos financeiros, de mercado, de crédito e de liquidez, incor-ridos pelo investimento do patrimônio dos clientes em produtos e instrumentos financeiros.

• O risco regulatório de conformidade com os limites estabeleci-dos pelas normas e o risco propriamente fiduciário, de cumpri-mento dos mandados de investimento, bem como da segurança do circuito investidor.

• Importância do acompanhamento do resultado final dos in-vestimentos tanto no que se refere à relação fiduciária com o cliente que espera o melhor resultado como no que tange aos concorrentes. Sempre com a finalidade de oferecer um produto com a maior qualidade possível e sem deixar de considerar os princípios de riscos do Grupo.

Modelo de gestão e controleO negócio e as atividades de gestão de ativos do Grupo Santander sofreram mudanças ao longo de 2014, após a reestruturação socie-tária realizada no Santander Asset Management (SAM), veículo que integra a atividade de gestão de ativos e o qual, segundo o acordo de comercialização firmado, oferece uma ampla gama de produtos de poupança e investimento que atendem as necessidades específi-

cas dos clientes, distribuídos pelas redes comerciais do Grupo e por canais de distribuição externos.

A atividade de gestão de ativos pode se diferenciar em relação aos ativos a gerir:

• Gestão mobiliária de fundos e sociedades de investimentos, car-teiras de gestão discricionária e fundos de pensões, atualmente desenvolvida pelo SAM e pelas equipes e veículos de gestão de Private Banking dos países.

• Gestão de Private Equity, especializada na gestão de veículos de Capital-Risco.

• Gestão Imobiliária, especializada na administração de produtos de investimento imobiliário.

O Grupo Santander comercializa e faz a gestão desses ativos de acordo com as normas e recomendações dos supervisores locais, seguindo os padrões mínimos que assegurem o melhor interesse de seus clientes.

A missão e objetivos do departamento de riscos fiduciários do Grupo Santander resumem-se na admissão e monitoramento dos riscos assumidos com clientes e negócios, participando nos pro-cessos de decisão sobre a admissão de novos produtos e os man-datos de gestão definidos e, posteriormente, o acompanhamento todos os riscos fiduciários.

Para o cumprimento dessa missão a equipe de riscos fiduciários desenvolve as seguintes funções:

• Definir o perfil de riscos dos novos produtos/carteiras/mandatos e subjacentes, participando em seu processo de aprovação, assim como aprovar as instituições que os gerenciam e adminis-tram.

• Identificar, conhecer, controlar, analisar e acompanhar os riscos fiduciários de maneira global nos negócios de Private Banking, Gestão de Ativos e Seguros.

• Colaborar na elaboração e definição de políticas de risco fiduciá-rio: produtos, subjacentes e políticas de gestão.

• Difundir, implantar, colaborar na aplicação e monitorar a con-formidade nas unidades locais e as políticas de riscos, procedi-mentos e qualquer outra norma aplicável em matéria de risco fiduciário em cada uma das unidades de negócio.

• Elaborar as políticas de controle e acompanhamento do risco fiduciário sobre produtos, carteiras, mandatos, subjacentes, ga-rantindo tanto a visão de controle como a visão de gestão.

• Supervisionar o resultado dos processos de controle realizados, fazendo propostas e recomendações de melhoria relativas ao risco fiduciário.

• Criar e implantar ações minimizadoras dos riscos detectados.


244

A execução das funções mencionadas é estruturada nos âmbitos corporativo e local da seguinte maneira:

No âmbito corporativo, a diretoria de riscos fiduciários encarrega-se de colaborar na elaboração e definição de políticas e procedi-mentos de riscos financeiros, conformidade e desempenho em nível global; de difundir e colaborar em sua aplicação nas unidades locais; de supervisionar os resultados dos processos de controle realizados localmente e de implantar, quando necessário, as ações minimizadoras dos riscos detectados.

No âmbito local, as diretorias de riscos locais deverão contar com a estrutura e os recursos necessários para realizar sua atividade de acordo com o descrito anteriormente, já que são as encarregadas da execução dos diferentes controles estabelecidos, assumindo a responsabilidade de informar os resultados dos mesmos a seus interlocutores tanto em nível local (negócio, supervisão de riscos, reguladores e supervisores, etc.) como em nível corporativo.

Principais parâmetrosEm 31 de dezembro de 2014, os clientes do Grupo Santander tinham em suas carteiras 122.026 milhões de euros em fundos de investimen-to mobiliário e 19.127 milhões de euros em fundos de pensão, todos eles geridos pelo Santander Asset Management, sociedade holding participada pelo Grupo.

O perfil de risco do total dos referidos fundos de investimento e pen-são é influenciado pela tipologia de ativos incorporados nos diversos produtos, segundo o detalhamento a seguir.

Renda Fixa 39,6%

Contratos de recompra 28,5%

Renda Variável 7,0%

Ativos imobiliários 0,0%

Derivativos financeiros

2,9%

Liquidez 1,8%

Repos12,5%

Depósitos 7,6%

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRISCO DE LIQUIDEZ E FINANCIAMENTO

245

8. Risco de liquidez e financiamento


Após uma introdução ao conceito de risco de liquidez e de finan-ciamento no Grupo Santander [pág. 245], é apresentado o marco de gestão de liquidez estabelecido pelo Grupo, incluindo o acom-panhamento e controle do risco de liquidez [pág. 246-250].

Posteriormente há uma referência à estratégia de financiamento desenvolvida pelo Grupo e suas subsidiárias nos últimos anos [pág. 250-253], com especial atenção para a evolução da liquidez em 2014. Com relação ao último exercício, é mostrada a evolução dos índices de gestão de liquidez e as tendências de negócios e de mercados que levaram a isso [pág. 253-258).

Para finalizar, foi incluída uma descrição qualitativa das perspec-tivas em matéria de financiamento no próximo exercício para o Grupo e suas principais áreas geográficas [pág. 258].

8.1. Introdução ao tratamento do risco de liquidez e financiamento

• O Santander desenvolveu um modelo de financiamento baseado em subsidiárias autônomas que são responsáveis por atender suas próprias necessidades de liquidez.

• Essa estrutura permite que o Santander beneficie-se do modelo de negócios de banco comercial para manter posições de liqui-dez folgadas em nível de Grupo e em suas principais unidades, mesmo em situações de estresse dos mercados.

• Nos últimos anos, devido às mudanças econômicas e regula-tórias decorrentes da crise econômica e financeira global, foi necessário adaptar as estratégias de financiamento às novas tendências do negócio comercial, às condições dos mercados e aos novos requisitos regulatórios.

• Em 2014, em um melhor ambiente de mercado, o Santander con-tinuou melhorando em aspectos concretos sobre uma posição de liquidez muito confortável em nível de Grupo e de subsidiárias. Tudo isso permite enfrentar 2015 com um bom começo, sem res-trições ao crescimento.

Para o Banco Santander, a gestão de liquidez e de financiamento sempre foi um elemento básico para o Grupo em sua estratégia de negócios e um pilar fundamental, além do capital, que sustenta a solidez do seu balanço.

A liquidez tem ganhado relevância em gestão bancária nos últi-mos anos por crescentes tensões nos mercados financeiros no contexto de uma crise econômica global. Esse cenário colocou em pauta a importância, para as instituições bancárias, de dispor de estruturas adequadas de financiamento e de estratégias que garantam a sua atividade de intermediação.

Durante esse período de estresse, o Grupo Santander tem tido uma posição de liquidez adequada, superior a de seus pares, a qual tem sido uma vantagem competitiva para desenvolver e expandir a sua atividade em um ambiente difícil.

Hoje, em um cenário mais favorável para a liquidez, o Grupo continua desfrutando da vantagem da solidez demonstrada pe-rante o novo desafio de otimizar, em termos de custos, os altos padrões de liquidez exigidos pelos reguladores, e também impul-sionar o crescimento em regiões antes em desalavancagem.

Esta melhor posição alcançada por todo o Grupo foi apoiada em um modelo descentralizado de financiamento composto por subsidiárias autônomas e autossuficientes em termos de liqui-dez. Cada subsidiária é responsável por cobrir as necessidades de liquidez decorrentes de sua atividade presente e futura, seja por meio de depósitos de clientes captados em sua área de influ-ência, seja por meio do recurso aos mercados por atacado onde atua, dentro de uma gestão e supervisão coordenadas em nível do Grupo.

É uma estrutura de financiamento que demonstrou sua maior efi-cácia em situações de alto estresse dos mercados, pois impede que as dificuldades em uma área possam ser transferidas para a capacidade de financiamento de outras áreas e, portanto, do Grupo todo, situação que poderia ocorrer no caso de um modelo centralizado de financiamento.

Além disso, no Grupo Santander essa estrutura de financiamento beneficia-se das vantagens de dispor de um modelo de banco comercial com presença relevante em dez mercados com grande potencial, com foco no cliente de varejo e alta eficiência. Tudo isso proporciona às subsidiárias uma grande capacidade de atrair depósitos estáveis, bem como uma alta capacidade de emissão em mercados atacadistas nesses países, geralmente em sua própria moeda, apoiadas na força de sua franquia e em sua parti-cipação em um grupo líder.


246

8.2. Marco de gestão da liquidez – Acompanhamento e controle do risco de liquidez

A gestão da liquidez estrutural busca financiar a atividade recor-rente do Grupo em condições ótimas de prazo e custo, evitando assumir riscos de liquidez indesejados.

No Santander, a gestão da liquidez está baseada nos seguintes princípios:

• Modelo de liquidez descentralizado.

• As necessidades decorrentes da atividade no médio e longo pra-zo são financiadas por instrumentos de médio e longo prazo.

• Elevada participação dos depósitos captados junto a clientes, decorrente de um balanço de natureza comercial.

• Diversificação de fontes de financiamento no atacado por: instrumentos/investidores; mercados/moedas e prazos.

• Limite para lançar mão do financiamento no atacado a curto prazo.

• Disponibilidade de uma reserva de liquidez suficiente, que inclui a capacidade para desconto em bancos centrais para uso em situações adversas.

• Cumprimento dos requisitos regulatórios de liquidez exigidos em nível de Grupo e de subsidiárias como novo condicionante de gestão.

A aplicação efetiva desses princípios por todas as entidades que constituem o Grupo exigiu o desenvolvimento de um marco único de gestão construído em torno de três pilares principais:

• Um sólido modelo organizacional e de governança, que garante o envolvimento da Administração das subsidiárias na tomada de decisão e a sua integração na estratégia global do Grupo.

• Uma análise do balanço e uma análise do risco de liquidez em profundidade, que oferece suporte à tomada de decisão e seu controle.

• Uma gestão adaptada na prática para as necessidades de liqui-dez cada negócio.

8.2.1. Modelo organizacional e de governançaO processo de tomada de decisões relativo a todos os riscos estru-turais, incluindo o risco de liquidez, é realizado através de comitês de ativos e passivos (ALCO) locais em coordenação com o com o ALCO global.

O ALCO Global é o órgão apoderado pelo conselho de adminis-tração do Banco Santander para coordenar a função de gestão de ativos e passivos (ALM) em todo o Grupo, incluindo a gestão da liquidez e do financiamento, realizada por meio dos ALCOs locais e de acordo com o Marco Corporativo do ALM.

Esse órgão é presidido pela presidente do Banco e integrado por um vice-presidente executivo (o qual é, por sua vez o presidente do comitê delegado de riscos), o CEO, os diretores gerais financei-ro e de riscos e alguns diretores gerais e responsáveis por determi-nadas unidades de análise e de negócio que realizam funções de assessoria.

Segundo os princípios acima mencionados e o marco corporativo do ALM, a organização da função de gestão da liquidez e o finan-ciamento têm como apoio:

• O conselho de administração como responsável máximo pela gestão do Grupo;

• Os comitês ALCO locais, os quais definem em cada momento o posicionamento objetivo de liquidez e as estratégias que asse-gurem e/ou antecipem as necessidades de financiamento de seu negócio, sempre dentro do apetite de risco fixado pelo conselho e os requisitos regulatórios;

• O ALCO global, responsável pela gestão de ALM da matriz, além de coordenar e acompanhar a função nas demais unidades do Grupo;

• A área de gestão financeira, a qual administra o dia-a-dia por meio de análises, propondo estratégias e executando as medidas adotadas dentro do posicionamento definido pelos ALCOs;

• A área de risco de mercado, encarregada do acompanhamento e controle permanente da conformidade dos limites estabelecidos; essa função de controle independente é concluída a posteriori com as revisões periódicas realizadas pela Auditoria Interna;

• Tudo isso com apoio de uma área de operações independentes que garante a integridade e a qualidade das informações utiliza-das para a gestão e controle da liquidez.

Essa clara divisão de funções tradicionalmente estabelecida no Grupo, entre a execução da gestão da liquidez (cuja responsa-bilidade é da área de gestão financeira) e seu acompanhamento e controle (responsabilidade da área de riscos de mercado) tem situado o Santander dentre as melhores práticas de governança da função.


247

Análise

Propostas

Decisão

Execução

Acompanhamento e controle

ALCO global

Participação ativa da Administração

Divisão gestão financeira



Área riscos de mercado e estruturais

ALCO global e ALCOs locais

ALCO local ALCO local

ALCO local

O ALCO Global é o órgão apoderado pelo conselho para coordenar a função de ALM em todo o Grupo, inclusive a gestão da liquidez e do financiamento.

Governança-Grupo Santander: Risco de liquidez e financiamentoEstrutura de decisão e funções

Conselho de administração

Nos últimos anos, esse modelo de governança foi reforçado ao ser integrado dentro de uma visão mais global dos riscos do Grupo como é o marco de apetite de risco do Santander. Essa estrutura permite atender à solicitação de reguladores e participantes do mercado, em virtude da crise financeira, visando o fortalecimento de sistemas de gestão e controle de riscos das instituições.

Em relação ao perfil e apetite de risco de liquidez, busca observar a estratégia do Grupo no desenvolvimento de seus negócios, que consiste em estruturar o balanço da maneira mais resistente pos-sível a potenciais cenários de estresse de liquidez. Para tanto, são articulados parâmetros do apetite que refletem a aplicação, em nível individual, dos princípios do modelo de gestão do Grupo, com níveis específicos para o índice de financiamento estrutural e de horizontes mínimos de liquidez sob diferentes cenários de estresse, conforme descrito nas próximas seções.

Nos próximos exercícios está prevista a ampliação dos parâmetros utilizados no marco de apetite de riscos de liquidez com a incorpo-ração dos parâmetros para os quais é realizado acompanhamento e controle a partir da área de gestão financeira em nível de Grupo e das principais unidades, sejam esses parâmetros regulatórios ou de outro tipo.

8.2.2. Análise do balanço e medição do risco de liquidezA tomada de decisões de financiamento e liquidez baseia-se em uma compreensão em profundidade da situação atual do Grupo (ambiente, estratégia, balanço e estado de liquidez), das necessi-dades futuras de liquidez das distintas unidades e negócios (pro-jeção de liquidez), bem como do acesso e situação das fontes de financiamento nos mercados atacadistas.

Seu objetivo é garantir que o Grupo mantenha os níveis adequa-dos de liquidez para cobrir suas necessidades de financiamento no curto e no longo prazo com fontes estáveis de financiamento, otimizando o impacto do seu custo sobre a demonstração de resultados.

Isso exige realizar um acompanhamento da estrutura dos balan-ços, a realização de projeções de liquidez em curto e médio prazo, bem como o estabelecimento de parâmetros básicos.

Paralelamente, são realizadas diferentes análises de cenários onde são consideradas as necessidades adicionais que poderiam surgir ante diferentes eventos de características extremas, ainda que sua probabilidade de ocorrência seja muito reduzida. Estas poderiam afetar de forma diferente os diversos itens do balanço e/ou fontes de financiamento (grau de renovação de financiamento atacadista, nível de saída de depósitos, perda de valor de ativos líquidos...), seja por condições dos mercados globais ou específicas do Grupo.

1. Estratégia do Grupo

5. Mercado de financiamento em condições de estresse

2. Situação atual de liquidez

3. Projeção do balanço e necessidade de liquidez

4. Balanço em condições de estresse

Análise de liquidez

Análise do balanço e medição do risco de liquidez

Dos resultados destas análises dos balanços, projeções e resultados de cenários, são obtidos os inputs para desenvolver os diferentes planos de contingência para o Grupo, que, nesse caso, permitiriam antecipar todo um espectro de possíveis conjunturas adversas.

Todas essas ações estão em linha com as práticas que estão sendo impulsionadas para reforçar a liquidez das instituições financeiras pelo Comitê de Basileia e pelos diferentes órgãos reguladores (na União Europeia, a Autoridade Bancária Europeia). Seu objetivo é definir uma estrutura de princípios e parâmetros que, em alguns casos, já se encontram próximas à sua implantação e, em outros, em estágios iniciais de desenvolvimento.


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Um maior detalhamento das medidas, parâmetros e análise utili-zados pelo Grupo e subsidiárias na gestão e controle do risco de liquidez é apresentado abaixo:

Metodologia para o acompanhamento e controle do risco de liquidez Os parâmetros de risco de liquidez do Grupo têm os seguintes objetivos:

• Conseguir a maior eficácia na medição e controle do risco de liquidez.

• Oferecer suporte para a gestão financeira, para o qual as me-didas são adaptadas de maneira a gerenciar a liquidez do Grupo.

• Alinhar-se com os requisitos regulatórios oriundos da transpo-sição de Basileia III na União Europeia, para evitar conflitos entre limites e facilitar a gestão.

• Servir como alerta inicial, antecipando potenciais situações de risco através do acompanhamento de certos indicadores.

• Garantir a participação dos países. Os parâmetros são desen-volvidos a partir de conceitos comuns e homogêneos que afetam a liquidez, mas são necessárias análise e adaptação por cada unidade.

Os parâmetros básicos usados para o controle de risco de liquidez são de dois tipos: de curto prazo e estruturais. A primeira cate-goria inclui basicamente o gap de liquidez e a segunda a posição estrutural líquida do balanço. Como um elemento complementar dos parâmetros acima, o Grupo desenvolve vários cenários de es-tresse. Abaixo estão descritos em detalhe esses três parâmetros:

a) Gap de liquidezO gap de liquidez fornece informações sobre as possíveis entradas e saídas de caixa, tanto contratuais como estimadas, pela aplicação de hipóteses para um determinado período. São elaboradas em cada uma das principais entidades e moedas nas quais o Grupo atua.

O gap fornece informações sobre as fontes e usos de fundos que são esperados em períodos específicos de tempo, em relação à totalidade dos itens do balanço e fora do balanço. Essa ferramenta de análise é obtida considerando o líquido da estrutura de venci-mentos e fluxos para cada intervalo de tempo estabelecido. Em sua construção é integrada a liquidez disponível para enfrentar as necessidades decorrentes dos vencimentos.

Na prática e considerando os diferentes comportamentos de um mesmo item nas subsidiárias que compõem o Grupo Santander, existem normas e critérios metodológicos comuns que permitem uniformizar a construção dos perfis de risco de liquidez cada uni-dade, de modo que eles possam ser apresentados de uma forma comparável para a Administração do Banco.

Nesse sentido, e tendo em conta que esta análise deve ser feita em um nível individual por subsidiária para sua gestão autônoma, uma visão consolidada das gaps de liquidez do Grupo tem uma utilidade muito limitada para a gestão e entendimento do risco de liquidez.

Dentro de diversas análises realizadas com base no gap de liquidez vale destacar o referente ao financiamento no atacado. Com base

nessa análise foi definido um parâmetro, cujo objetivo é assegurar a manutenção de ativos líquidos suficientes para alcançar um ho-rizonte de liquidez mínimo sob a suposição de não-renovação dos prazos de vencimento no atacado.

Os horizontes mínimos de liquidez são determinados de modo corporativo e homogêneo para todas as unidades/países, os quais devem calcular seu parâmetro de liquidez no atacado nas princi-pais moedas em que operam.

Considerando as tensões dos mercados registradas durante os anos de crise global, esse gap de liquidez no atacado tem sido objeto de um acompanhamento especial na matriz e nas unidades da zona do euro.

No final de 2014, todas as unidades encontram-se em uma posição confortável nos horizontes estabelecidos corporativamente para esse cenário.

b) Posição estrutural líquidaO objetivo desse parâmetro é determinar a razoabilidade da estru-tura de financiamento do balanço. O critério do Grupo é conseguir que necessidades estruturais (atividade de crédito, ativos fixos,...), sejam atendidas com uma combinação adequada de uma fonte de atacado e uma base estável de clientes de varejo, aos quais se so-mam o capital e os demais ativos permanentes.

Cada unidade elabora seu balanço de liquidez de acordo com as características do seu negócio e o aborda para as várias fontes de financiamento disponíveis. A recorrência do negócio que será finan-ciado, a estabilidade das fontes de financiamento e a capacidade de converter os ativos em líquidos são os fatores fundamentais consi-derados na determinação desse parâmetro.

Na prática, cada subsidiária prepara seu balanço de liquidez (dife-rente do contábil), classificando os vários itens de ativos, passivos e fora do balanço de acordo com sua natureza, para fins de liquidez. Assim, é determinada sua estrutura de financiamento que deve cumprir em todos os momentos com uma premissa fundamental: os negócios básicos devem ser financiados com recursos estáveis e fi-nanciamento de médio e longo prazo. Tudo isso garante a solidez da estrutura financeira da Instituição e a sustentabilidade dos planos de negócio.

No encerramento de 2014, o Grupo apresentava uma estrutura de liquidez de 153.000 milhões de euros, equivalente a 15% do passivo líquido (ante 16% em 2013). Esse excedente é quase 5 vezes o exis-tente no início da crise (33.000 milhões de euros e 4% do passivo líquido em dezembro de 2008) após os esforços realizados ao longo desses anos.

c) Análise de cenários Como um elemento complementar dos parâmetros acima, o Grupo desenvolve vários cenários de estresse. Seu principal objetivo é iden-tificar os aspectos críticos em cada uma das possíveis crises e definir as medidas de gestão mais adequadas para abordar cada uma das situações avaliadas.

De modo geral, as unidades consideram três cenários em suas aná-lises de liquidez: idiossincrático, sistêmico local e sistêmico global. Eles representam a análise padrão mínima para todas as unidades do Grupo para seu relatório para a Administração. Além disso, cada uma das unidades desenvolve cenários ad-hoc, replicando crises históricas significativas ou riscos de liquidez específicos de seu ambiente.


249

As principais características dos três cenários básicos são:

• Crise idiossincrática: afeta apenas a instituição, mas não o seu ambiente. Isso se reflete basicamente na captação no atacado e nos depósitos no varejo, com diferentes percentagens de saída de acordo com a gravidade definida.

Dentro dessa categoria é considerado como um cenário especí-fico à crise que uma unidade local poderia sofrer como resultado da crise da matriz, Banco Santander. Esse cenário foi especial-mente relevante no exercício de 2012, diante de fortes tensões registradas pelos mercados na Espanha e nos demais países periféricos da Zona do Euro, situação essa totalmente superada nos exercícios seguintes.

• Crise sistêmica local: um ataque dos mercados financeiros inter-nacionais ao país no qual a unidade está localizada. Cada insti-tuição será afetada com intensidade diferente, dependendo de sua posição relativa no mercado local e a imagem de solidez que apresenta. Dentre outros fatores que serão afetados nesse cená-rio estão as linhas de financiamento no atacado pelo fechamento dos mercados, ou ativos líquidos associados com o país, os quais registrariam fortes perdas de valor.

• Crise sistêmica global: nesse cenário destacam-se alguns dos fatores já descritos nos parágrafos anteriores, com especial aten-ção para os aspectos mais sensíveis do ponto de vista do risco de liquidez da unidade.

A definição de cenários e cálculo de parâmetros sob cada cenário estão diretamente relacionadas com o processo de definição do plano de contingência de liquidez sob responsabilidade da área de gestão financeira.

No final de 2014 e em um cenário de possível crise sistêmica que afete o financiamento atacadista das unidades sediadas na Espa-nha (conforme o cenário de 2012, acima mencionado), o Grupo Santander manteria uma posição de liquidez adequada. Em par-ticular, o parâmetro horizonte de liquidez no atacado da Espanha (incluindo dentro das medidas de gap de liquidez) mostraria níveis superiores aos mínimos estabelecidos, durante os quais a reserva de liquidez cobriria todos vencimentos dos financiamentos no ata-cado, no caso de não serem renovados.

Além desses três parâmetros foi definida uma série de variáveis internas e de mercado, como os indicadores de alerta antecipado de possíveis crises, que também podem indicar sua natureza e gravidade. Sua integração na gestão diária de liquidez permite prever situações que afetem de modo negativo o risco de liquidez do Grupo. Embora esses alertas apresentem diferenças por país e instituição, com base em condições específicas, alguns parâmetros usados são comuns no Grupo, como o nível dos CDS do Banco Santander, a evolução dos depósitos ou a tendência das taxas ofi-ciais dos bancos centrais.

8.2.3. Gestão adaptada às necessidades do negócioComo já mencionado, a gestão de liquidez no Grupo Santander é realizada no âmbito de subsidiárias e/ou unidades de negócios a fim de financiar suas atividades recorrentes a prazos e preços adequados. A seguir estão apresentados os principais números do balanço relacionados ao negócio e seu financiamento nas grandes unidades de negócio do Grupo:

Principais unidades e números do balançoMilhares de milhões de euros. Dezembro 2014

Total Créditos Financiamento ativos líquidos* Depósitos** M/LP***

Espanha 314,9 157,0 178,7 64,4

Portugal 41,6 23,2 24,0 2,7

Santander Consumer Finance 71,5 60,4 30,8 13,3

Polônia 27,8 17,0 20,1 0,6

Reino Unido 354,2 251,2 202,3 67,4

Brasil 156,3 74,4 68,5 21,5

México 53,7 25,9 28,6 1,7

Chile 42,8 30,6 23,4 6,9

Argentina 9,3 5,5 6,8 0,1

EUA 96,9 67,2 46,6 24,3

Total Grupo 1.266,3 734,7 647,9 202,8

* Crédito a clientes excluindo fundo de provisões para perdas com crédito.

** Inclui notas promissórias retail na Espanha.

*** Emissões de M/LP no mercado, securitizações e outros financiamentos colateralizados no mercado e fundos tomados de linhas FHLB (Federal Home Loan Banks). Todos por seu valor nominal.

Na prática e seguindo os princípios de financiamento mencionados anteriormente, a gestão de liquidez nessas unidades consiste de:

• Elaborar anualmente o plano de liquidez partindo das necessida-des de financiamento derivadas das premissas de cada negócio e da metodologia descrita na seção anterior. A partir dessas neces-sidades de liquidez e tendo em conta certos limites prudenciais para recorrer aos mercados de curto prazo, é estabelecido o plano de emissões e securitizações para o exercício no nível de cada subsidiária/ negócio global, tarefa que é realizada pela área de gestão financeira.

• Realizar um acompanhamento ao longo do ano da evolução real do balanço e das necessidades de financiamento das subsidiárias/ negócios, que possibilita as atualizações subsequentes do plano.

• Realizar um acompanhamento e gestão do cumprimento dos índices regulatórios por parte das unidades, bem como monito-rar o nível de ativos compromissados no financiamento de cada unidade, tanto do ponto de vista estrutural como de seu compo-nente de prazo mais curto.

• Manter uma presença ativa em um amplo conjunto de mercados de financiamento no atacado, que permita sustentar uma estru-tura adequada de emissões, diversificada por produtos com um vencimento médio conservador.

A eficiência dessa gestão em nível de Grupo baseia-se na sua aplicação em todas as subsidiárias. Em particular, cada subsidiária faz o orçamento das necessidades de liquidez decorrentes da sua atividade de intermediação e avalia sua própria capacidade de recorrer aos mercados atacadistas para, sempre em coordenação com o Grupo, estabelecer o plano de emissões e securitizações.

Tradicionalmente, as principais subsidiárias do Grupo apresentaram uma situação de autossuficiência em relação ao seu financiamento estrutural. A exceção é o Santander Consumer Finance (SCF), que devido à sua natureza de especialista em financiamento do consu-mo basicamente por meio de consultores, precisa de apoio financei-ro de outras unidades do Grupo, em especial da matriz.


250

Esse apoio, realizado sempre a preço de mercado em função do prazo e do rating interno da unidade tomadora, vem apresentando uma tendência de redução sustentada em termos homogêneos (desde os mais de 15.000 milhões de euros em 2009 até os menos de 3.000 milhões em 2014, incluindo as posições híbridas de capi-tal). Isso exigiu do SCF desenvolver estruturas internas de capta-ção no varejo e atacado e abrir novos mercados de securitização, o qual constitui um bom exemplo de gestão e desenvolvimento de fontes de liquidez autônomas por parte das subsidiárias.

Em 2015, a incorporação de novas carteiras e unidades de negócio (GE Money nos países nórdicos, joint-ventures com o Banque PSA em onze países) exigirá a curto-prazo um apoio financeiro maior das demais unidades do Grupo. A médio prazo, a maior capacidade de financiamento no atacado do SCF e de acesso a financiamento de longo prazo do Banco Central Europeu (TLTROs) permitirão à unidade recuperar sua trajetória de redução dos últi-mos anos.

8.3. Estratégia de financiamento e evolução da liquidez em 2014

8.3.1. Estratégia de financiamentoNos últimos anos, a atividade de financiamento do Santander alcan-çou seu objetivo de financiar adequadamente a atividade recorrente do Grupo em um cenário com maiores exigências. Seu ponto cru-cial, durante a crise econômica e financeira global, exigiu a gestão de aumentos significativos no risco, o que se traduziu em níveis de liquidez muito baixos em determinados prazos e a custos muito ele-vados. Condições de mercado que, após as intervenções dos bancos centrais das principais economias, foram atenuando-se significativa-mente no decorrer de 2013 e principalmente em 2014.

Esse bom desempenho do Santander foi sustentado pela extensão do modelo de gestão a todas as subsidiárias do Grupo, incluindo as novas incorporações e, sobretudo, na adaptação da estratégia das subsidiárias às crescentes exigências, tanto dos mercados como dos reguladores. Essas exigências não foram homogêneas por mercados e atingiram níveis de dificuldade e pressão muito maior em determi-nadas áreas, como os países periféricos da Europa.

De qualquer maneira, é possível extrair um conjunto de tendências gerais implementadas pelas subsidiárias do Santander em suas estratégias de financiamento e gestão da liquidez desde o início da crise. São as seguintes:

• Forte geração de liquidez do negócio comercial pelo menor crescimento do crédito e maior ênfase na captação de recur-sos de clientes.Nos últimos anos, evolução dos créditos no Grupo tem sido resultado da combinação de quedas nas unidades na Espanha e Portugal, decorrentes da forte redução na alavancagem de suas economias, com crescimentos nas demais regiões, seja pela ex-pansão de unidades de negócios em desenvolvimento (Estados Unidos, Alemanha, Polônia, empresas no Reino Unido), ou pelo crescimento sustentado dos negócios em países emergentes (América Latina). Em conjunto, desde dezembro de 2008, os créditos líquidos do Grupo aumentaram em 108.000 milhões de euros (+17%).

Ao mesmo tempo o foco pela liquidez durante a crise, juntamen-te com a capacidade de captação no varejo do Grupo por meio de suas agências, permitiram um aumento de 227.000 milhões euros em depósitos de clientes. Isso significa um aumento de

54% no saldo de dezembro de 2008 e mais do que o dobro do aumento do saldo de créditos líquidos no mesmo período. Todas as unidades comerciais tiveram aumento em seus depósitos, tan-to as unidades em economias com desalavancagem, como aque-las em áreas de crescimento onde sua evolução acompanhou a dos créditos.

A geração de liquidez foi especialmente intensa na Espanha, perto de 100.000 milhões de euros desde dezembro de 2008. E isso foi resultado do reflexo que a redução no endividamento do setor privado durante a crise teve sobre os volumes de crédito e também reflexo da forte captação de depósitos em um ambiente que busca a segurança por parte dos poupadores. Sua combina-ção significou passar de um excesso de créditos sobre depósitos em 2008 para o atual excedente de depósitos.

Em 2014, essas tendências sobre créditos e depósitos cessaram no âmbito do Grupo. De um lado, a queda na desalavancagem e a recuperação da produção nas economias mais afetadas pela crise e, de outro lado, o foco na redução do custo do passivo em mercados maduros com taxas de juros em mínimos históricos, explicam que a diferença entre saldos de créditos e depósitos deixou de apresentar redução, chegando a mostrar um ligeiro aumento no ano.

• Manter níveis adequados e estáveis de financiamento no ata-cado de médio e longo prazo em nível de Grupo. Dessa forma, no encerramento de 2014 este financiamento representa 21% do balanço de liquidez, um nível semelhante ao dos últimos anos (21% média em 2010-13), mas muito inferior aos 28% no encerra-mento de 2008, quando a liquidez no atacado, mais abundante e com menor custo, ainda não havia sofrido as tensões da crise.

Após o endurecimento das condições dos mercados atacadistas, o modelo de subsidiárias descentralizadas do Grupo, com pro-gramas de emissões e ratings próprios, contribuiu para manter uma elevada de participação do Santander nos mercados ataca-distas desenvolvidos mesmo em períodos de exigência máxima como o biênio 2011-2012.

Nesse período, a capacidade emissora do Reino Unido, o relan-çamento da atividade dos grandes países latino-americanos e a incorporação de novas unidades ao pool de emissões relevantes do Grupo, tanto nos Estados Unidos (emissões de sua holding e securitizações da unidade especializada de consumo) como na Europa tiveram destaque. Também na Europa, o Santander Consumer Finance estendeu sua atividade de emissões e secu-ritização a novos mercados como países nórdicos, onde fez com que suas unidades se tornassem pioneiras na securitização de créditos sobre veículos e assentando as bases de seu autofinan-ciamento.

Em geral, essa atividade atacadista foi modulada em cada unidade em função das exigências regulatórias, a geração de fundos internos do negócio e as decisões de dispor de reservas suficientes de liquidez. Um bom exemplo é a Espanha, onde, apesar da elevada geração de liquidez do negócio já mencionada e a capacidade de recorrer ao Banco Central Europeu, o Grupo realizou uma política conservadora de emissões. Dessa forma, no último quadriênio, sendo dois anos de tensão máxima e dois de alívio, o Santander emitiu mais de 50.000 milhões de euros de dívida de médio e longo-prazo, sustentado pela força da marca e sua qualidade de crédito.


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Principais unidades emissoras

Amplo acesso a mercados atacadistas por meio de subsidiárias autônomas com programas de emissões e ratings próprios

Estados Unidos

México

Chile

Brasil

Argentina

SAN UK

Casa matriz e Portugal

SCF (8 unid)

PolôniaÁrea Euro44%

Área Dólar27%

Área Libra29%

Financiamento M/LP captada no mercado 2014*

* Inclui emissões, securitização e financiamentos estruturados.

• Assegurar um volume suficiente de ativos descontáveis nos bancos centrais como parte da reserva de liquidez (conforme definida na página 256 desta seção) ante situações de estresse dos mercados de atacado.

Em particular, o Grupo elevou de forma significativa sua capacidade total de desconto nos últimos anos, passando de níveis próximos a 85.000 milhões de euros no encerramento de 2008 para os cerca de 170.000 milhões de euros atuais. Em dezembro de 2014, esse volume praticamente duplicou o gap comercial (ou seja, a diferença entre créditos líquidos e depó-sitos) após a redução registrada no mesmo pelas dinâmicas de negócio indicadas.

O aumento de volume descontável é resultado de uma estraté-gia coordenada em nível de Grupo durante a crise e executada pelas subsidiárias para gerar ativos descontáveis para compen-sar a redução registrada no valor das garantias em decorrência dos fortes rebaixamentos de rating no período, em especial das dívidas soberanas e ativos relacionados. Boa parte dessa capacidade total de desconto concentra-se nas unidades da zona do euro após as medidas extraordinárias implementadas pelo Banco Central Europeu (BCE) em 2011 e 2012 (basicamen-te, ampliação de colaterais e leilões de liquidez em três anos) para garantir os níveis de liquidez na área.

Durante 2012 e frente às tensões nos mercados do euro, o San-tander seguiu uma estratégia de prudência que consistia em depositar nos próprios bancos centrais do Eurosistema a maior parte dos fundos captados em leilões de três anos, como re-serva de liquidez imediata, mantendo uma posição tomadora líquida global muito limitada. A redução das tensões permitiu ao Grupo em 2013 devolver ao BCE todos os fundos tomados na Espanha em leilões de três anos, colocando sua dependên-cia líquida ao final do ano em níveis mínimos de cinco anos, concentrada basicamente em Portugal.

No último trimestre de 2014 e dentro da estratégia do BCE para impulsionar o crédito e contribuir para uma recuperação sustentada da Zona do Euro, as unidades do Grupo na área (matriz, Portugal e SCF) recorreram a leilões de liquidez condi-cionada de longo-prazo (TLTRO) tomando o máximo de fundos disponíveis (8.200 milhões de euros, no total). Esses fundos e os que são obtidos em leilões sucessivos realizados trimestral-mente no decorrer de 2015 e 2016 permitirão o financiamento ao consumo das famílias e também investimentos em ativida-des empresariais.

Todos estes desdobramentos de negócios e mercados, com base em um sólido modelo de gestão de liquidez, permitiram ao San-tander desfrutar no momento de uma estrutura de financiamento muito robusta, cujas características básicas são:

• Elevada participação dos depósitos captados junto a clientes, decorrente de um balanço de natureza comercial.Tais depósitos são a principal fonte de financiamento do Grupo. Representam cerca de dois terços do passivo líquido do Grupo (ou seja, do balanço de liquidez) e 88% dos créditos líquidos no final de 2014.

Além disso, são recursos de grande estabilidade, dada sua ori-gem principalmente de atividade com clientes de varejo (84% dos depósitos do Grupo são provenientes dos bancos comerciais e private banking, enquanto os 16% restantes correspondem a grandes clientes corporativos e institucionais).


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PassivoAtivos

Balanço de liquidez do Grupo Santander*% Dezembro 2014

65%74%

8%

18%

21%

12%2% Financiamento cur. prazo

Patrimônio (9%) e outros passivos (3%)

Financiamento médio e longo prazo

DepósitosCréditos a clientes líquidos

Ativos fixos e outros

Ativos financeiros

* Saldos para efeitos de gestão de liquidez: saldo total líquido de instrumentos financeiros derivativos e saldos de interbancário.

• Financiamento atacadista diversificado com foco no médio e longo prazo e com peso muito baixo do curto prazo.O financiamento de médio e longo prazo no atacado representa 21% do passivo líquido do Grupo e permite cobrir com folga o restante dos créditos líquidos não financiados com os depósitos captados junto a clientes (gap comercial).

Esse financiamento apresenta um equilíbrio adequado por instru-mentos (e aproximadamente 1/3 dívida sênior, 1/3 securitização e es-truturados com garantias, 1/4 cédulas e o restante são preferenciais e subordinados) e também por mercados, de maneira que aqueles com maior peso nas emissões são aqueles nos quais a atividade de investimento é maior.

A seguir estão apresentados gráficos com a distribuição geográfica dos créditos a clientes e do financiamento no atacado a curto e mé-dio-prazo no Grupo, para fins de apreciação de sua semelhança.

Créditos líquidos a clientesDezembro 2014

Zona euro33%

Zona euro38%

Reino Unido34%

Reino Unido

33%

Resto Europa

4%

Resto Europa

2%

Estados Unidos

9%

Estados Unidos

12%

Brasil10%

Brasil11%

Resto América Latina

10%

Resto América Latina

4%

Financiamento no atacado M/LPDezembro 2014

A maior parte do financiamento no atacado de médio e longo prazo é composta por emissões de dívida. Seu saldo em aberto no mercado no final de 2014 situa-se em 140.000 milhões de euros nominais e tem um perfil adequado de vencimentos, com uma vida média de 3,5 anos.

Sua recente evolução reflete, por um lado, o impacto da depre-ciação do euro frente às principais moedas, e por outro, o fato de ter recorrido mais aos mercados em 2014, com uma captação superior aos vencimentos e amortizações do exercício. Abaixo estão os detalhes por instrumento nos últimos três anos e seu perfil de vencimento contratual.

Emissões de dívida de médio e longo prazo Grupo SantanderMilhões de euros

Evolução saldo em aberto em valor nominal

Dezembro 2014 Dezembro 2013 Dezembro 2012

Preferencial 7.340 4.376 4.765

Subordinada 8.360 10.030 11.004

Dívida sênior 68.457 60.195 69.916

Cédulas 56.189 58.188 67.468

Total* 140.346 132.789 153.152

Distribuição por vencimento contratual. Dezembro 2014*

0-1 1-3 3-6 6-9 9-12 12-24 2-5 Mais de 5 mês meses meses meses meses meses anos anos Total

Preferencial 0 0 0 0 0 0 0 7.340 7.340

Subordinada 0 0 0 0 152 1.682 3.352 3.173 8.360

Dívida sênior 1.470 4.066 7.092 2.931 6.313 16.808 21.386 8.392 68.457

Cédulas 2.842 5.549 2.250 894 2.389 9.303 15.478 17.484 56.189

Total* 4.312 9.615 9.342 3.825 8.854 27.793 40.216 36.388 140.346

* No caso de emissões com put a favor do detentor, considera-se o vencimento do put em lugar do vencimento contratual.

Observação: a totalidade da dívida sênior emitida pelas subsidiárias do Grupo não possui garantias adicionais.


253

Além das emissões de dívida, o financiamento no atacado de médio e longo prazo é complementado com as linhas dos Federal Home Loan Banks nos Estados Unidos (aproximadamente 8.000 milhões de euros) e os recursos obtidos com as atividades de securitização. Essas últimas incluem bônus de securitização colo-cados no mercado, financiamentos colateralizados e outros espe-ciais por um valor total de aproximadamente 55.000 milhões de euros e um vencimento médio superior a dois anos.

O financiamento no atacado dos programas de emissão de curto prazo é uma parte residual da estrutura financeira do Grupo (representa cerca de 2% do passivo líquido), a qual está associada às atividades de tesouraria e é coberta com folga por ativos financeiros líquidos.

Em dezembro de 2014 seu saldo em aberto era de 21.400 mi-lhões de euros, captados principalmente pela unidade do Reino Unido e a matriz por meio de programas de emissão existentes: vários programas de certificados de depósitos e títulos privados (commercial papers) do Reino Unido, 49%; European Commercial Paper, US Commercial Paper e programas domésticos da matriz, 22%; demais programas em outras unidades, 29%.

Em resumo, uma estrutura sólida de financiamento, estruturada em um balanço basicamente comercial que permite ao Grupo San-tander cobrir com folga suas necessidades estruturais de liquidez (créditos e ativos fixos) com recursos permanentes estruturais (depósitos, financiamento a médio e longo-prazo e patrimônio), gerando um elevado excedente de liquidez estrutural.

8.3.2. Evolução da liquidez em 2014Os aspectos-chave da evolução da liquidez para o Grupo no exer-cício foram:

• Índices confortáveis de liquidez, sustentados por uma ativida-de comercial equilibrada e em uma maior captação de médio a longo-prazo no atacado (+44% em relação a 2013) que absorvem o crescimento do crédito.

• Cumprimento antecipado dos índices regulatórios: no final de 2014, níveis de LCR acima de 100%, tanto em relação ao Grupo como das subsidiárias, contra um mínimo de 60% exigido em outubro de 2015.

• Elevada reserva de liquidez, reforçada em relação a 2013 em termos de quantidade (227.000 milhões de euros) e em qualida-de (45% do total são high quality liquid assets).

• Menor peso dos ativos compromissados em operações de fi-nanciamento estrutural de médio e longo prazo: em torno de 13% do balanço ampliado do Grupo (critério da Autoridade Bancária Europeia -EBA) no encerramento de 2014.

Do ponto de vista de condições financeiras, 2014 representou uma nova melhoria nos mercados em comparação aos exercícios anteriores. Os avanços ocorreram principalmente na primeira metade do ano, quando, em um ambiente de recuperação, prin-cipalmente nas economias maduras, houve queda notável na percepção global de risco, os índices das bolsas registraram altas generalizadas e os prêmios de risco da dívida pública e privada apresentaram queda substancial. Isso permitiu um acesso ainda maior aos mercados de capitais, tanto para as instituições finan-ceiras como para as grandes empresas, e uma menor pressão competitiva pelos depósitos no varejo.

Esse comportamento, associado fundamentalmente a algumas políticas monetárias mais flexíveis dos bancos centrais com liquidez mais abundante e taxas de juros em mínimos históricos (inclusive negativos na Zona do Euro para o deposit facility do Banco Central Europeu), acabou acarretando em uma busca por rentabilidade. Os avanços na união bancária europeia e a ideia de que os riscos mais extremos ficaram para trás também tive-ram grande influência.

Na segunda metade do ano, houve uma correção e uma maior diferenciação do risco segundo a natureza dos ativos e as pers-pectivas de cada economia, tudo isso condicionado pela revisão para baixo das projeções de crescimento global, a finalização do programa de compra de ativos nos EUA e a forte queda do preço das matérias-primas (em especial do petróleo). Ainda assim, os mercados continuaram a oferecer prazos longos e bons spreads para os melhores riscos.

Nesse contexto, o Santander manteve uma posição folgada de liquidez em 2014 que se reflete em quatro aspectos básicos:

i. Índices básicos de liquidez em níveis confortáveisO quadro apresenta a evolução nos últimos anos dos parâmetros básicos de acompanhamento da liquidez para o Grupo:

Parâmetros de acompanhamento. Grupo Santander2008 2012 2013 2014

Créditos sobre ativos líquidos 79% 75% 74% 74%

Índice créditos líquidos/depósitos (LTD) 150% 113% 112% 113%

Depósitos de clientes, e financiamento a médio e longo prazo sobre créditos líquidos 104% 117% 118% 116%

Financiamento no atacado a curto prazo sobre passivo líquido* 7% 2% 2% 2%

Excedente estrutural de liquidez (% sobre passivo líquido*) 4% 16% 16% 15%

*Saldos para efeitos de gestão de liquidez.

O bservação: em 2012 e 2013 os depósitos de clientes incluem notas promissórias do varejo na Espanha (excluídos do financiamento do atacado de CP). Os índices de 2012 e 2013 incluem o SCUSA por consideração global, de forma semelhante a 2014.

No final de 2014 e em relação ao exercício anterior, o Grupo San-tander apresenta:

• Um índice estável de créditos sobre os ativos líquidos (total dos ativos menos instrumentos financeiros derivativos e saldos inter-bancários) em 74%, reflexo da melhoria no crédito, após o final da desalavancagem em mercados maduros. Seu nível elevado em comparação aos concorrentes europeus reflete o caráter comer-cial do balanço do Grupo Santander.

• Ligeiro aumento do índice de créditos líquidos sobre depósitos captados junto a clientes (índice LTD), chegando a 113% (112% em 2013), dentro de níveis bastante confortáveis (inferiores a 120%). Essa evolução mostra a recuperação do crédito nos mer-cados maduros, tanto orgânica como inorgânica (incorporação de negócios de consumo na Europa) e o maior foco na otimiza-ção do custo dos depósitos varejistas nos países com taxas de juros baixas.


254

• Ligeira queda no índice que relaciona os depósitos captados jun-to a clientes mais o financiamento a médio e longo-prazo com os créditos, e por razões semelhantes ao caso do LTD, considerando que no Grupo o aumento da captação de recursos no atacado também é inferior ao do crédito. Situa-se em 116% (118% em 2013), muito acima da média dos últimos anos (2008-13: 112%).

• A dependência do Grupo em relação ao financiamento de curto prazo no atacado mantém-se reduzida. Seu índice, em torno de 2%, está em linha com os exercícios anteriores.

• Por fim, o excedente estrutural do Grupo (ou seja, o excesso de recursos estruturais de financiamento - depósitos, financiamento em médio e longo prazo e capital - em relação às necessidades estruturais de liquidez - ativos fixos e créditos) continuou au-mentando em 2014, atingindo um saldo médio de 158.000 mi-lhões de euros, 8% acima do fechamento no exercício passado.

Em 31 de dezembro de 2014, o excedente estrutural ficou em 153.000 milhões de euros em base consolidada. O referido ex-cedente é composto de ativos de renda fixa (151.000 milhões de euros), de renda variável (14.000 milhões) e depósitos líquidos interbancários em outras instituições de crédito e em bancos centrais (9.000 milhões de euros), parcialmente compensados pelo financiamento no atacado de curto prazo (21.000 milhões de euros). Em termos relativos, seu volume total equivale a 15,4% do passivo líquido do Grupo, em um patamar semelhante ao registra-do em dezembro de 2013.

Em resumo, o Grupo Santander apresentou uma posição confor-tável de liquidez no encerramento de 2014, resultado da evolução registrada pelas subsidiárias. Assim, apenas uma unidade (SCF) aumentou consideravelmente seu LTD em relação a dezembro de 2013, por integrações de negócios. Não obstante, seu maior esfor-ço em emissões e securitizações permite-lhe melhorar o índice de depósitos e financiamento a médio e longo prazo sobre o crédito líquido.

As demais unidades mantem-se estáveis ou melhoraram suas posições de liquidez. Dentre as que mais melhoraram, destaca-se Portugal que, junto a um processo de desalavancagem em fase final, aproveitou o “flight to quality” para captar depósitos no va-rejo e ter acesso aos mercados, antecipando-se em relação a seus concorrentes.

Abaixo é apresentado o detalhamento dos índices de liquidez mais utilizados referentes às principais unidades de gestão do Santan-der em dezembro de 2014:

Principais unidades e índices de liquidez% Dezembro 2014

Índice LTD Depósitos + créditos financiamento M/

líquidos / LP sobre créditos depósitos líquidos

Espanha 88% 155%

Portugal 97% 115%

Santander Consumer Finance 196% 73%

Polônia 84% 122%

Reino Unido 124% 107%

Brasil 109% 121%

México 90% 117%

Chile 131% 99%

Argentina 81% 125%

Estados Unidos 144% 106%

Total Grupo 113% 116%

Observação: Inclui notas promissórias retail em depósitos na Espanha.

De forma geral, existem dois fatores-chave da evolução em 2014 da posição de liquidez do Grupo e de suas subsidiárias:

1. O aumento do gap comercial, depois de vários anos de quedas, por perímetro e menor redução da alavancagem em mercados maduros.

2. A intensificação da atividade de emissão, especialmente nas unidades europeias, frente a uma situação mais favorável dos mercados de atacado.

Em relação ao primeiro fator, o Grupo aumentou seu diferencial entre créditos líquidos e depósitos em 13.500 milhões de euros. Três grandes unidades explicam basicamente o aumento no di-ferencial: Reino Unido, Estados Unidos e o Santander Consumer Finance.

As duas primeiras, geradoras de liquidez em anos anteriores de-vido à redução na alavancagem de suas economias, apresentam crescimento no crédito em 2014 em ambientes onde há forte recuperação. Por sua vez, o SCF também reflete a recuperação do consumo na Europa, embora ainda um pouco fraca, e prin-cipalmente, as incorporações em seu perímetro de negócios na Espanha e nos países nórdicos.

As demais unidades europeias maduras, como Espanha e Portu-gal, no momento apresentam os efeitos da desalavancagem so-bre o crédito ainda que a um ritmo bem mais lento (na Espanha, inclusive, há aumento se excluirmos as aquisições temporárias de ativos).

Paralelamente, os depósitos nos mercados maduros continuam a crescer, embora a um ritmo mais lento, em virtude do maior foco na redução do custo do passivo, como principal alavanca para recuperar a margem de juros em ambientes com taxas de juros em níveis mínimos. Essa gestão traduz-se em aumentos nos depósitos à vista e transferências de depósitos caros para fundos de investimento, estratégias favorecidas pela melhoria dos mer-cados e uma menor concorrência pela poupança no varejo em um ambiente com elevada liquidez no atacado.


255

Nas unidades latino-americanas, o crescimento equilibrado do conjunto de créditos e depósitos oculta pequenas diferenças por país: aumentos do gap comercial no México e no Chile, com cobertura adequada pela boa posição de início e o acesso crescente aos mercados, em comparação à geração de liquidez no Brasil e na Argentina, em ambientes econômicos de menor crescimento.

O segundo fator chave é recorrer mais ao financiamento no atacado de médio e longo prazo. Após a queda registrada em 2013 pelo excesso de liquidez gerado pelos negócios comerciais, em 2014 as subsidiárias do Grupo, principalmente as europeias, aproveitaram o alívio nos mercados e as injeções de liquidez dos bancos centrais para aumentar esse volume. Em seu conjunto, o total de financiamento captado pelo Grupo no médio e longo prazos aumentou para 52.000 milhões de euros, 44% a mais que no ano anterior.

Em termos de instrumentos, as emissões de renda fixa em médio e longo prazo (dívida sênior, cédulas, subordinadas e preferen-ciais) foram as que mais aumentaram (70%), superando 38.000 milhões de euros, com um maior peso de dívida sênior frente a cédulas (representa dois terços do total). A Espanha foi o maior emissor, seguido pelo Reino Unido e pelas unidades do Santan-der Consumer Finance, concentrando dentre os três, 79% do valor emitido.

Os outros 13.400 milhões de euros de financiamento no médio e longo prazos correspondem às atividades relacionadas a se-curitizações e financiamentos com garantias, e mantiveram-se estáveis em comparação com o exercício anterior. As unidades especializadas em consumo nos EUA e na Europa concentram 90% do total.

Em termos de regiões geográficas, todas as unidades que ope-ram em mercados maduros aumentaram sua captação no ataca-do, em linha com as tendências mencionadas. Já as latino-ame-ricanas reduziram-nas em um ambiente de mercados com muita influência do encerramento do programa de compra de ativos do Fed americano.

Reino Unido e Espanha registraram os maiores crescimentos. No primeiro caso, em virtude da retomada do crescimento da cartei-ra de crédito e a melhoria dos índices regulatórios que levaram a mais do que o dobro das emissões de dívida sênior no longo-pra-zo (5 anos de vida média). No caso da matriz, em virtude das três emissões de capital adicional de nível 1 (Additional Tier I) para reforçar e otimizar os índices de capital do Grupo, e a emissão de cédulas hipotecárias a prazo muito longo (10 e 20 anos), as primeiras realizadas nesses prazos desde o início da crise em um ambiente favorável de mercado.

Nos Estados Unidos, o SCUSA continuou aumentando sua atividade securitizadora e a lançar mão de linhas “warehouse” para financiar o forte crescimento de produções e carteira. O Santander Consumer Finance, por sua vez, alcançou um novo recorde de captação superando 7.600 milhões de euros (+24% em relação a 2013), com maior peso da dívida sênior do que de securitizações e financiamentos com garantias, o que já equivale a 30% da produção do exercício.

Essas quatro unidades concentram 85% do financiamento de médio e longo prazo obtido no exercício de 2014. A seguir está detalhada sua distribuição por instrumento e região.

Distribuição por instrumentos

Dívida sênior 51%

Espanha26%

Reino Unido29%

Outros América Latina3%

Estados Unidos15%

Resto Europa

3%

Santander Consumer

Finance15%

Securitizações e financiamentos

com garantias 26%

Prefe-renciais

e Subor-dinadas

8%

Cédulas15%

Brasil9%

Distribuição por geografias

Financiamento a médio e longo prazo colocado no mercado (emissões e securitizações)Janeiro-Dezembro 2014

Em resumo, o Grupo Santander mantém uma ampla capacidade de acesso aos diferentes mercados onde atua, reforçada com a incor-poração de novas unidades emissoras. Em 2014, foram realizadas emissões e securitizações em 13 moedas, das quais participaram 18 emissores relevantes de 15 países, com vencimento médio de aproximadamente 3,8 anos, ligeiramente superior ao exercício passado.

ii. Cumprimento antecipado dos coeficientes regulatóriosDentro de seu modelo de gestão de liquidez, o Grupo Santander vem gerenciando nos últimos anos a implementação, acompanha-mento e cumprimento antecipado dos novos requisitos de liquidez estabelecidos pelos regulamentos financeiros internacionais.

LCR (Liquidity Coverage Ratio)Em 2014, e depois da aprovação pelo Comitê de Basileia da de-finição final do índice de cobertura de liquidez de curto prazo, o chamado LCR, foi emitido o ato delegado da Comissão Europeia o qual, no âmbito da CRDIV, define os critérios de cálculo e im-plementação desse parâmetro na União Europeia. Em termos de novidades, foi adiada sua implementação para outubro de 2015, embora tenha se mantido o nível de conformidade inicial em 60%, percentual que deve aumentar gradualmente até 100% em 2018.

A boa posição de partida na liquidez a curto prazo, aliada à ges-tão autônoma do índice em todas as grandes unidades, permiti-ram manter ao longo do ano níveis de conformidade superiores a 100%, tanto em termos consolidados como individual em todas essas unidades.

NSFR (Net Stable Funding Ratio)A definição final do coeficiente de financiamento estável líquido foi aprovada pelo Comitê de Basileia em outubro de 2014, aguar-dando ainda sua adequação às normas locais. Esse índice será exigível a partir de 1 de janeiro de 2018.

Em relação a esse índice, o Santander se beneficia de um eleva-do peso dos depósitos captados junto a clientes, que são mais estáveis, de necessidades permanentes de liquidez devido às atividades comerciais financiadas por instrumentos de médio e longo prazo e de uma dependência limitada no curto prazo. Tudo isso permite manter uma estrutura de liquidez equilibrada, o que se reflete nos patamares do índice NSFR, os quais se situam, tanto em nível de Grupo como para a maioria das subsidiárias, acima de 100% no fechamento de 2014.


256

Em suma, a gestão e o modelo de liquidez permitem ao Santander antecipar o cumprimento dos dois parâmetros regulatórios por parte do Grupo e de suas principais subsidiárias, muito antes das exigências legais.

iii. Elevada reserva de liquidezO terceiro aspecto chave é o que reflete a posição folgada de liqui-dez do Grupo durante 2014.

A reserva de liquidez é o conjunto de ativos altamente líquidos mantidos pelo Grupo e suas subsidiárias com a finalidade de servir de recurso de última instância em situações de máximo estresse de mercados, quando não é possível obter financiamento em pra-zos e preços adequados.

Consequentemente, nessa reserva, estão incluídos os depósitos em bancos centrais e o caixa, a dívida pública não compromis-sada, a capacidade de desconto em bancos centrais, além dos ativos financiáveis e linhas disponíveis em órgãos oficiais (como, por exemplo, os Federal Home Loans Banks nos EUA). Tudo isso representa um reforço à sólida posição de liquidez conferida pelo modelo de negócios do Santander (diversificado, foco em banco comercial, subsidiárias autônomas...) ao Grupo e suas subsidiárias.

Em 31 de dezembro de 2014, o Grupo Santander situou sua reserva de liquidez em 230.000 milhões de euros, 15% acima de dezembro de 2013 e 4% acima da média do exercício. Esse volume equivale a 26% do financiamento alheio ao Grupo em termos líquidos, e a mais de 100% do total do financiamento captado no atacado (inclusive a curto, médio e longo prazo). A seguir, esse volume é detalhado por tipo de ativos, de acordo com seu valor efetivo (líquido de haircuts):

Reserva de liquidezValor efetivo (líquido de haircuts) em milhões de euros

31/12/2014 Média 2014 31/12/2013

Depósitos à vista + Depósitos em bancos centrais 47.654 46.584 45.091

Dívida pública disponível 52.884 50.056 36.382

Desconto disponível em bancos centrais 115.105 111.215 107.520

Ativos financiáveis e linhas disponíveis 14.314 13.060 10.757

Reserva de liquidez 229.957 220.915 199.750

Observação: Em reserva de liquidez foram incluídos outros ativos de alta liquidez, como carteiras de renda fixa e de renda variáveis cotadas.

Esse aumento quantitativo foi acompanhado por um aumento qualitativo da reserva de liquidez do Grupo, decorrente da evolução diferenciada por seus ativos. Assim, as duas primeiras categorias (depósitos à vista + depósitos em bancos centrais + dívida pública disponível), as de maior liquidez (ou “high quality liquidity assets” na terminologia de Basileia como “primeira linha de liquidez”), aumentaram acima da média. No ano houve aumento de mais de 19.000 milhões de euros, elevando seu peso para 44% das reservas totais no encerramento de exercício (frente a 41% em 2013).

Destacamos também o aumento da capacidade de desconto disponível nos bancos centrais ao longo de 2014, em linha com a estratégia desenvolvida pelo Grupo e as subsidiárias nos últimos anos. Depois de alcançar seu pico em setembro, houve uma queda no último trimestre em consequência da utilização dos TLTRO pelas unidades da zona do euro (matriz, Portugal, SCF), tendência que continuará durante o próximo ano.

No detalhamento por principais subsidiárias e unidades de gestão, todas aumentaram seus volumes de reserva de liquidez em termos absolutos e relativos, garantindo níveis adequados de reserva. O destaque foram os aumentos nos volumes registrados por SCF, Portugal e Polônia, especialmente os dois primeiros, que encer-raram o ano em níveis que praticamente dobraram as médias do exercício de 2013.

Em relação a sua aplicação em potencial, as principais unidades cobriram com sua reserva de liquidez pelo menos 75% do total de financiamentos no atacado captados no encerramento de 2014, com quatro unidades muito acima de 100% (Reino Unido, México, Polônia e Portugal). Apenas duas, SCF e Chile, apresentam níveis de cobertura inferiores porém confortáveis (34% e 62% respecti-vamente), que continuaram aumentando no decorrer do exercício.

Dentro da autonomia que o modelo de financiamento confere às subsidiárias, cada uma mantem uma composição de ativos de sua reserva de liquidez adequada às condições de seu negócio e mercado (por exemplo, capacidade de mobilização de seus ativos, lançar mão de linhas adicionais de desconto como nos EUA). ). A maior parte dos ativos está denominada em moeda local do país, por não terem restrições a seu uso.

iv. Oneração de ativos (asset encumbrance, em terminologia internacional) Por último, merece destaque o uso moderado de ativos pelo Gru-po Santander como garantia às fontes de financiamento estrutural do balanço.

Observando as diretrizes estabelecidas pela Autoridade Bancária Europeia (EBA) em 2014, sob o conceito de oneração de ativos (asset encumbrance) estão incluídos tanto os ativos no balanço oferecidos como garantia em operações para obter liquidez, como os ativos fora do balanço que foram recebidos e reutilizados com propósito semelhante e também outros ativos associados a passi-vos por motivos que não sejam de financiamento.


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A seguir apresentamos o relatório das informações do Grupo San-tander exigida pela EBA no encerramento do exercício de 2014:

Grupo SantanderAtivos onerados no balanço

Valor contábil dos Valor justo dos Valor contábil dos Valor justo dos ativos Milhares de milhões de euros ativos onerados ativos onerados ativos não onerados não onerados

Ativos 296,0 970,3

Créditos e empréstimos 186,3 692,1

Instrumentos de capital 7,4 7,4 11,4 11,4

Instrumentos da dívida 84,2 84,2 92,2 92,2

Outros ativos 18,1 174,7

Grupo SantanderOneração de garantias recebidas

Valor justo de garantias Valor justo de garantias recebidas ou de dívida

recebidas oneradas ou emitida pela própria de dívida emitida pela instituição disponíveis

Milhares de milhões de euros instituição onerada para serem oneradas

Garantias recebidas 57,5 37,4

Créditos e empréstimos 1,6 0,3

Instrumentos de capital 1,8 0,6

Instrumentos da dívida 54,2 31,4

Outras garantias recebidas 0,0 5,3

Instrumentos de dívida emitida pela instituição diferentes de cédulas ou securitização 0,0 0,0

Grupo SantanderAtivos e garantias recebidas onerados e passivo relacionado

Ativos onerados e garantias recebidas,

Passivo, passivo inclusive instrumentos contingente ou de dívida emitidos pela empréstimo de instituição diferentes de

valores associados bônus garantidos ou de Milhares de milhões de euros aos ativos onerados securitização, oneradas

Total de fontes de oneração (valor contábil) 291,7 353,5

Os ativos onerados no balanço somam 296,0 milhares de milhões de euros, dos quais cerca de dois terços são empréstimos (hipote-cas, corporativos, etc.). Por outro lado, os ativos onerados fora do balanço totalizam 57,5 milhares de milhões e correspondem, na sua maioria, a títulos da dívida recebidos em garantia em operações de aquisição de ativos e que foram reutilizados. Entre as duas ca-tegorias, um total de 353,5 milhares de milhões de euros de ativos onerados, os quais geraram um volume de passivos associados em um total de 291,7 milhares de milhões.

No fechamento do exercício, o total de ativos onerados em ope-rações de financiamento representa 26% do balanço ampliado do Grupo, sob o critério EBA (total ativos mais garantias recebidas: 1.361 milhares de milhões de euros em dezembro de 2014).

Dentre eles cabe distinguir as diversas naturezas das fontes de ônus, bem como seu papel no financiamento do Grupo:

• 50% dos ativos onerados correspondem a garantias dadas em operações de financiamento de médio e longo prazo (com um vencimento médio superior a 2 anos) para financiar a atividade comercial do balanço. Isso situa o nível do ônus de ativos en-tendido como “estrutural” em 13% do balanço ampliado sob o critério EBA.

• Os outros 50% correspondem a operações no mercado de curto prazo (com vencimento médio inferior a 3 meses) ou a garantias prestadas em operações com derivativos e cuja finalidade não é financiar a atividade normal dos negócios, mas sim a gestão eficiente da liquidez de curto prazo.


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Por último, quanto ao exercício passado, apontar que o total de ativos onerados mostra um aumento significativo, afetado por mudanças de metodologia e de perímetro. Especificamente, a ampliação da definição de ônus aplicada pela EBA e a consolidação por integração global do Santander Consumer USA (unidade espe-cializada no financiamento ao consumo e financiada praticamente em sua totalidade por securitizações e linhas de crédito com garantias) explicam mais de três quartos da variação. A isso soma-mos o aumento na dependência do financiamento em longo prazo condicionada do Banco Central Europeu (TLTROs).

No detalhamento, destacar que o volume de ativos onerados em operações de financiamento de médio e longo prazo (“estrutural”) mantiveram-se estáveis em perímetro homogêneo.

8.4. Perspectivas de financiamento para 2015

O Grupo Santander inicia 2015 com uma situação folgada de liqui-dez em um ambiente mais favorável dos mercados pelas expecta-tivas de recuperação e estabilidade, não isentas de riscos, e pelas elevadas injeções de liquidez iniciadas pelo Banco Central Europeu (BCE) via leilões e compras de dívida pública, que se prolongarão até meados de 2016.

Com vencimentos a serem assumidos nos próximos trimestres, pela redução do peso do curto prazo e uma dinâmica vital das emissões de médio e longo prazo similar à observada há um ano, o Grupo gerenciará essas necessidades em cada região juntamente com as especificidades de cada negócio, incluindo a incorporação de novas carteiras e negócios (principalmente o financiamento ao consumo na Europa).

O cenário previsto de maior crescimento com taxas de juros baixas irá gerar necessidades de liquidez em muitas unidades, tanto em países maduros como emergentes, em alguns casos por recupe-ração do crédito e em outros pela rentabilização das posições do passivo.

Para cobrir essas importantes necessidades comerciais, a maioria das unidades contou com posições excedentes, com as quais encerraram 2014. A isso se soma um amplo acesso a mercados de atacado, o qual atualmente oferece prazos mais longos e menores spreads do que nos anos anteriores, em especial na Europa, favo-recidos pelos impulsos quantitativos do Banco Central Europeu. Tudo isso permitirá às subsidiárias do Grupo manter estruturas de liquidez adequadas a seus balanços.

A Espanha encaixa-se nesse padrão. Com um volume de depósitos superior ao de créditos, prevemos recuperação moderada do crédito depois de um longo período de redução da alavancagem, uma vez que se mantenha o foco em otimizar o custo do passivo. Isso poderia exigir o uso de parte do excesso existente, da liquidez condicionada de longo prazo do BCE (TLTROs) e, se as condições dos mercados em prazo e taxas mantiverem-se favoráveis, recor-rer mais ao financiamento nos mercados de atacado.

Uma descrição similar poderia se aplicar à unidade em Portugal, embora com certa defasagem versus a evolução na Espanha, devido à menor intensidade de sua recuperação econômica e das elevadas necessidades de desalavancagem no momento.

Dentre as demais unidades europeias, haverá destaque para a crescente atividade de emissões e securitizações do Santander Consumer Finance, sustentada pela robustez de seu negócio e pela qualidade de seus ativos. Conforme já mencionado, em 2015 a consolidação de novas carteiras exigirá uma maior dependência do resto do Grupo no curto prazo. No lado oposto, a Polônia, sem vencimentos de emissões de atacado no mercado e com excesso de depósitos sobre créditos, concentrará seu foco em manter essa situação confortável ao mesmo tempo em que melhora a rentabili-dade de seus depósitos.

No Reino Unido, o bom andamento da atividade comercial e a captação de clientes permitirá reforçar a base de depósitos como fonte básica do crescimento do crédito. Entretanto, a situação favorável dos mercados de atacado possibilitará otimizar as am-plas posições tomadoras da unidade em médio e longo prazo. Por outro lado, também com um crescimento equilibrado de créditos e depósitos, os Estados Unidos também concentrarão sua atividade na diversificação de suas fontes de financiamento no atacado, tanto no Santander Bank como no SCUSA, o que contribuirá para reduzir seu nível de alavancagem em relação aos passivos com garantias.

Na América Latina, da mesma forma que no exercício anterior, a ênfase será mantida nos depósitos para financiar as atividades co-merciais, ao mesmo tempo potencializando a emissão em alguns mercados, em 2015 de atacado abertos nas grandes unidades do Grupo.

Além disso, em nível de Grupo, o Santander dará continuidade a seu plano de longo prazo de emitir passivos computáveis em capital. Iniciado em 2014 com o objetivo de reforçar de maneira eficiente os índices regulatórios, bem como aumentar sua capa-cidade total de absorção de perdas, esse plano de emissões pode trazer novos requisitos ao mercado em 2015 sob as condições adequadas.

Dentro desse marco geral, diversas unidades do Grupo aproveita-ram as boas condições dos mercados no começo do exercício de 2015 para realizar emissões e securitizações a spreads muito ajus-tados, captando um volume superior a 4.000 milhões de euros em janeiro. A isso se soma a liquidez procedente do aumento de capital realizado pelo Grupo no mesmo mês, o que eleva a liquidez total captada no mercado para mais de 11.500 milhões de euros.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRISCO OPERACIONAL

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9. Risco Operacional

9.1. Definição e objetivos

O Grupo Santander define o risco operacional (RO) como o ris-co de prejuízo devido à inadequação ou falha de procedimentos, pessoas e sistemas internos ou a acontecimentos externos.

O risco operacional é inerente a todos os produtos, atividades, processos e sistemas e são gerados em todas as áreas de negó-cios e de suporte. Por esse motivo, todos os funcionários são responsáveis por gerenciar e controlar os riscos operacionais gerados em seu âmbito de atuação.

O objetivo do Grupo no âmbito de controle e gestão do risco operacional se concentra na identificação, medição/avaliação, monitoramento, controle, mitigação e comunicação do risco em questão.

A prioridade do Grupo é, portanto, identificar e mitigar fontes de risco, independentemente de terem ou não ocasionado per-das. A medição também contribui para o estabelecimento de prioridades na gestão do risco operacional.

Para o cálculo do capital regulatório por risco operacional, o Grupo Santander vem aplicando o método padrão previsto na norma BIS II. Entretanto, durante o ano de 2014, o Grupo deu início a um projeto de com vistas a evoluir para um enfoque de modelos avançados (AMA), para o qual já conta com a maior parte dos requisitos regulatórios exigidos. Cabe destacar, sob qualquer hipótese, que a prioridade na gestão do risco operacio-nal continua centrada em sua mitigação.

No Relatório de Relevância Prudencial/Pilar II, na seção 13, es-tão incluídas as informações relativas no cálculo das exigências de recursos próprios por risco operacional.

9.2. Modelo de gestão e controle de risco operacional

9.2.1. Ciclo de gestão do risco operacionalA gestão do risco operacional no Grupo Santander é desenvolvida atendendo aos seguintes elementos:

Planejamento Medição

Identifi cação

Avaliação

Acompanham

ento perfi l RO

Mitigação Comunicaçã

o

Cálc

ulo

de

Capi

tal

Gestão e controle

RO

As diversas etapas do modelo de gestão e controle de risco opera-cional envolvem:

• Identificar o risco operacional inerente a todas as atividades, produtos, processos e sistemas do Grupo.

• Definir o perfil objetivo de risco operacional, com especificação das estratégias por unidade e horizonte temporal, por meio do estabelecimento do apetite e tolerância de RO, do orçamento e seu acompanhamento.

• Promover o envolvimento de todos os funcionários com a cultura do risco operacional por meio de treinamento adequado em to-dos os âmbitos e níveis da organização.

• Medir e avaliar o risco operacional de forma objetiva, continuada e coerente com os padrões regulatórios (Basileia, Banco da Espa-nha, etc.) e o setor.

• Realizar um acompanhamento contínuo das exposições de risco operacional, implantar procedimentos de controle, melhorar o conhecimento interno e minimizar as perdas.


260

• Estabelecer medidas de mitigação que eliminem ou minimizem o risco operacional.

• Gerar relatórios periódicos sobre a exposição ao risco operacio-nal, e seu nível de controle para a Administração e áreas/uni-dades do Grupo, bem como informar ao mercado e organismos reguladores.

• Definir e implantar a metodologia necessária para estimar o cál-culo de capital em termos de perda esperada e inesperada.

Para cada um dos processos chave indicados anteriormente, é necessário:

• Definir e implantar sistemas que permitam vigiar e controlar as exposições ao risco operacional, integrados na gestão diária do Gripo, aproveitando a tecnologia existente e procurando a máxi-ma automatização das aplicações.

• Definir e documentar as políticas para gestão e controle do risco operacional, e implantar as metodologias e ferramentas de gestão desse risco, de acordo com a normativa e as melhores práticas.

O modelo de gestão e controle de risco operacional implantado pelo Grupo Santander traz as seguintes vantagens:

• Promove o desenvolvimento de uma cultura de risco opera-cional.

• Permite uma gestão integral e eficaz do risco operacional (identi-ficação, medição/avaliação, controle/mitigação, e informação).

• Melhora o conhecimento dos riscos operacionais, tanto reais como potenciais, e sua atribuição às linhas de negócio e de su-porte.

• As informações de risco operacional contribuem para melho-rar os processos e controles, reduzir as perdas e a volatilidade da receita.

• Facilita o estabelecimento de limites de apetite de risco ope-racional.

9.2.2. Modelo de identificação, medição e avaliação do riscoPara realizar a identificação, medição e avaliação do risco opera-cional, foi definido um conjunto de técnicas/ferramentas corpo-rativas, quantitativas e qualitativas, as quais são combinadas para realizar um diagnóstico a partir dos riscos identificados e obter uma avaliação por meio da medição/avaliação da área/unidade.

A análise quantitativa desse risco é realizada fundamentalmente por meio de ferramentas que registram e quantificam o nível de perdas associadas a eventos de risco operacional.

• Base de dados interna de eventos, cujo objetivo é a captação da totalidade dos eventos de risco operacional do Grupo. A captação de sucessos relacionados com o risco operacional não se restringe ao estabelecimento de limiares, isto é, não são realizadas exclusões em função do valor, e contém tanto eventos com impacto contábil (incluindo impactos positivos) como não contábil.

Existem processos de conciliação contábil que garantem a qua-lidade das informações coletadas na base de dados. Os eventos mais relevantes do Grupo e de cada unidade de risco operacional são especialmente documentados e revisados.

• Base de dados externa de eventos, já que o Grupo Santander participa de consórcios internacionais, como ORX (operational risk exchange). Em 2014, foi reforçada a utilização de bases de dados externas, que proporcionam informações quantitativas e qualitativas, permitindo uma análise mais detalhada e estrutura-da de eventos relevantes ocorridos no setor.

• Análises de cenários de RO. É obtida a opinião especializada das linhas de negócio e dos gestores de risco e controle, com o obje-tivo de identificar eventos potenciais de baixíssima probabilidade de ocorrência mas que, por sua vez, podem trazer uma perda muito elevada para a instituição. É avaliado o efeito potencial para a Instituição e são identificados controles adicionais e me-didas mitigadoras que reduzem a eventualidade de um elevado impacto econômico.

Por um lado, e como parte relevante do processo de evolução para modelos avançados (AMA), durante 2014 foi desenvolvida uma metodologia corporativa de cenários, que foi implantada na Espanha e no Brasil. Nesse sentido, o Reino Unido já vinha desen-volvendo cenários de risco operacional. Por outro lado, o Grupo continua a participar no exercício liderado pelo consórcio ORX.

• Cálculo de capital por método padrão (ver seção correspondente no Relatório com Relevância Prudencial/Pilar III).

As ferramentas definidas para a análise qualitativa objetivam avaliar aspectos (cobertura/exposição) ligados a um perfil de risco, permitindo com isso captar o ambiente de controle existente.

Essas ferramentas são, fundamentalmente:

• Mapa de processos e riscos e questionários de autoavaliação. Uma avaliação adequada dos riscos, com base no critério espe-cializado dos gestores, serve para obter uma visão qualitativa das principais fontes de risco do Grupo, independentemente de tais fontes terem se concretizado anteriormente.

As unidades do Grupo continuaram a avançar na realização de exercícios de autoavaliação de riscos. Essa ferramenta fun-damenta sua metodologia na estimativa de perda inerente e residual e VaR qualitativo de acordo com o mapa de processos e riscos. De forma concreta, os especialistas das diversas áreas de negócio e suporte avaliam os riscos associados a seus pro-cessos e atividades estimando a frequência média de ocorrência na materialização de riscos, bem como a severidade média. O exercício também incorpora a avaliação de perda maior, avalia-ção do ambiente de controle e vinculação a risco reputacional e regulatório. As informações obtidas são analisadas em nível local e corporativo e estão integradas dentro da estratégia de redução do risco operacional por meio de medidas para minimizar os riscos mais relevantes.


261

Durante o exercício de 2014, as áreas corporativas participaram de um exercício piloto, com base em uma metodologia de ofici-nas com participação dos gestores de risco e dos coordenadores de RO, com objetivo de melhorar a participação ativa da organi-zação. O resultado obtido, em termos da perda inerente e residu-al para os riscos mais relevantes da área, permite uma melhoria na percepção do risco das primeiras linhas de defesa em todos os níveis (diretoria e de gestão).

• Sistema corporativo de indicadores de risco operacional, em contínua evolução e em coordenação com a área de controle interno. São estatísticas ou parâmetros de diversas categorias, que proporcionam informações sobre a exposição ao risco de uma entidade. Esses indicadores são revisados periodicamente para alertar sobre mudanças que possam ser sinais de proble-mas com o risco.

• Recomendações de auditoria. Proporciona informações relevan-tes sobre o risco inerente devido a fatores internos e externos e permite a identificação de fragilidades nos controles.

• Outros instrumentos específicos que permitem uma análise mais detalhada do risco tecnológico como, por exemplo, o controle das incidências críticas nos sistemas e eventos de segurança cibernética.

9.2.3. Implantação do modelo e iniciativasNo momento atual, encontram-se incorporadas ao modelo pra-ticamente a totalidade das unidades do Grupo, com alto grau de homogeneidade. No entanto, o ritmo diferente de implantação, fases, programações e a profundidade histórica das respectivas bases de dados refletem-se em diferenças no nível de avanço en-tre os diversos países.

Segundo indicado no ponto 9.1., o Grupo iniciou um projeto de transformação a partir de um enfoque AMA. Durante 2014, foi realizada uma análise da situação dos pilares do modelo de RO, tanto na matriz como nas unidades mais relevantes e foi planejada a implantação de uma série de ações com o objetivo de cobrir as expectativas de gestão e regulatórias na gestão e controle do RO.

As principais funções, atividades desenvolvidas e iniciativas glo-bais adotadas têm por objetivo garantir a gestão eficaz do risco operacional e se resumem em:

• Definição e implantação do marco de risco operacional.

• Designação de coordenadores responsáveis pelo RO e criação de departamentos de risco operacional nas unidades locais.

• Treinamento e troca de experiências: comunicação de melhores práticas dentro do Grupo.

• Impulso aos planos de mitigação: controle da implantação de medidas corretivas e dos projetos em desenvolvimento.

• Definição de políticas e estruturas para minimizar os impactos para o Grupo no caso de grandes desastres.

• Manutenção de um controle adequado sobre as atividades realizadas por terceiros para fazer frente a possíveis situações críticas.

• Fornecimento de informações adequadas sobre esse tipo de risco.

• Desenvolvimento de uma metodologia para o cálculo de capital com base em modelos de valor em risco (VaR), com um intervalo de confiança de 99,9%.

Com relação à gestão do risco tecnológico, a função corporativa continua a potencializar aspectos muito relevantes, como:

• Proteção e prevenção frente a ciber-ataques e em geral em aspectos relacionados com a segurança dos sistemas de infor-mação.

• Impulso aos planos de contingência e continuidade do negócio.

• Gestão do risco associado com o uso das tecnologias (desenvol-vimento e manutenção de aplicações, desenho, implantação e manutenção de plataformas tecnológicas, produção de proces-sos informáticos, etc.).

Em 2013, após a aprovação de um marco corporativo de acordos com terceiros e controle de fornecedores, aplicáveis a todas as entidades do Grupo Santander, em 2014 trabalhamos na elabo-ração do modelo que desenvolve o referido marco e na evolução das políticas de homologação de fornecedores, identificando em detalhes os princípios reguladores das relações das entidades do Grupo com esses fornecedores, desde o início até a rescisão, com especial atenção aos seguintes itens:

• A decisão de terceirizar novas atividades ou serviços.

• A seleção do fornecedor.

• O estabelecimento dos direitos e obrigações de cada uma das partes.

• O controle do serviço e as revisões periódicas dos acordos for-malizados com fornecedores.

• A rescisão dos acordos estabelecidos.

O Grupo está em processo de implantação do modelo, analisando os processos atuais das entidades em matéria de controle de for-necedores, homogeneizando certos controles e verificando que se cumpram os aspectos definidos no referido modelo.


262

9.2.4. Sistema de informações de risco operacionalO Grupo conta com um sistema de informação corporativo, que suporta as ferramentas de gestão de risco operacional e facilita as funções e necessidades de informação e reporting tanto em nível local como corporativo.

Esse sistema possui módulos para o registo de eventos, mapa de riscos e avaliação, indicadores, mitigação e sistemas de reporting, sendo aplicáveis a todas as entidades do Grupo.

A seguir, detalhamos as diferentes áreas cobertas por essa plata-forma tecnológica atual:

Módulo de Administração• Identificação de risco operacional• Associação a processos, linhas de negócio e organização• Administração dos dados estáticos

• Registro de perdas, quase perdas e recuperações

• Alta individual, em massa ou por interface

• Workflow de captura e filtros de qualidade

• Gestão de eventos multi-impacto

• Informações em nível de país corporativo• Relatórios estáticos e dinâmicos

• Identificação de planos de mitigação• Avaliação e acompanhamento dos planos de mitigação

• Mapa de riscos e controles• Avaliação de risco inerente e residual• Estimativa de frequência e severidade• Workflow de questionários• Análise de cenários

• Alta de indicadores• Captura individual, em massa ou por

interface• Aplicação de metodologia de

normalização e agregação do Grupo• Acompanhamento de indicadores e

fixação de limiares de alerta

Eventos de risco operacional

Reporting

Mitigação

Mapas de riscos e avaliação Indicadores de risco operacional

Como parte da implantação de modelos avançados e conside-rando as sinergias que devem produzir em matéria de controle, o Grupo está em processo de implantação de uma ferramenta GRC (Governance, Risk and Compliance), que sustente de maneira inte-gral não somente a gestão e o controle do risco operacional, mas também as funções de controle interno e de conformidade.


263

9.3. Evolução dos principais parâmetros

Quanto às bases de dados de eventos e consolidando a informa-ção total recebida, a evolução de prejuízos líquidos por categoria de risco de Basileia nos três últimos exercícios está refletida no gráfico a seguir:

2012 2013 2014

I - Fraude interna VII - Execução, entrega e gestão

de processos

V - Danos a ativos físicos

III - Práticas trabalhistas,

saúde e segurança ocupacional

VI - Interrupção do negócio e falhas em

sistemas

IV - Práticas com clientes, produtos

e de negócio

II - Fraude externa

0,6%

16,7%

0,7%

72,8%

2,0% 0,3%6,9%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Distribuição de prejuízos líquidos por categorias de risco operacional40

% s/total

A evolução dos prejuízos por categoria mostra uma redução em termos relativos das categorias de fraude externa e de execução, entrega e gestão de processos, graças às medidas tomadas para sua mitigação.

Há um aumento, relativamente ao restante das categorias, nas respectivas práticas com clientes, produtos e negócios, incluindo reclamações de clientes por problemas de comercialização, infor-mações incompletas ou imprecisas sobre produtos. Entretanto, apesar do incremento do peso relativo desta categoria, seu mon-tante de prejuízos líquidos apresentou redução versus o exercício anterior. Dentre os elementos mais relevantes, destacam-se os processos judiciais no Brasil, assim como as indenizações a clien-tes no Reino Unido (Payment Protection Insurance). Destacamos que, nesse último caso, as reclamações registradas pelo Grupo correspondem a uma casuística generalizada no setor bancário britânico, de forma que o volume de reclamações contra o Banco é considerado proporcional à sua participação de mercado. Embora esses eventos tenham sido suficientemente provisionados em 2011 pelo Grupo, as resoluções para os referidos clientes se man-tiveram de acordo com o planejamento realizado pela unidade no presente exercício.

Além disso e em virtude de uma falha judicial que representa uma mudança na interpretação da lei, o Santander Consumer Alemanha começou a devolver a seus clientes as comissões de gestão relativas a crédito ao consumo. Esse evento afetou todo o setor de bancos alemão, de forma generalizada.

40. De acordo com a prática local, as compensações a funcionários no Brasil são geridas como parte do custo de pessoal da Instituição sem prejuízo de seu tratamento segundo a classificação aplicável no marco de risco operacional de Basileia, motivo pelo qual não foram incluídas.


264

No que se refere à evolução do número de eventos de risco ope-racional por categoria de Basileia nos três últimos exercícios:

2012 2013 2014

I - Fraude interna VII - Execução, entrega e gestão

de processos

V - Danos a ativos físicos

III - Práticas trabalhistas,

saúde e segurança ocupacional

VI - Interrupção do negócio e falhas em

sistemas

IV - Práticas com clientes, produtos

e de negócio

II - Fraude externa

0,1%

30,2%

0,0%

11,5%

1,4% 2,2%

54,6%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Distribuição do número de eventos por categorias de risco operacional41

% s/total

9.4. Medidas de mitigação

O Grupo dispõe de uma lista de medidas de mitigação (500 medi-das ativas) estabelecidas em resposta às principais fontes de risco, identificadas por meio de análises das ferramentas aplicadas à gestão do risco operacional, assim como pelo modelo organizacio-nal e de desenvolvimento e pela implantação preventiva de polí-ticas e procedimentos de gestão e controle do risco tecnológico e operacional.

A seguir apresentamos o percentual de medidas em função da fonte ou ferramenta de gestão através da qual foi identificado o risco que deve ser minimizado:

Base de datos de eventos13%

KRIs 13%

Questionários de auto-avaliação 17%

Política preventiva*

46%

Regulatório/Auditoria 11%

* Dentro do conceito de política preventiva, estão incluídas as medidas procedentes de Comitês corporativos ou locais, o plano de continuidade de negócio, treinamen-to de funcionários e melhoria contínua de controles estabelecidos.

Mitigação 2014 – Fontes de origem%

As medidas referidas se traduzem em planos de ação, distribuídos nos seguintes âmbitos:

Treinamento e comunicação 5,2%

Organização 6,5%

Transferências de riscos 0,3%Tecnologia

35,1%

Processos 52,9%

Mitigação 2014 – Tipo de medida%

As medidas de mitigação mais relevantes ficaram concentradas na melhoria da segurança dos clientes em suas operações roti-neiras, bem como na melhoria contínua dos processos e tecno-logia e da gestão para venda de produtos e uma prestação de serviços adequada.

Concretamente, e no que diz respeito à redução de fraudes, as medidas específicas mais relevantes foram:

• Fraude eletrônica:

• Atualização do modelo de referência contra fraudes corporati-vas a fim de incorporar medidas de proteção específicas para minimizar os novos padrões de fraude, bem como reforçar as medidas já implementadas.

41. De acordo com a prática local, as compensações a funcionários no Brasil são geridas como parte do custo de pessoal da Instituição sem prejuízo de seu tratamento segun-do a classificação aplicável no marco de risco operacional de Basileia, motivo pelo qual não foram incluídas.


265

• Implementar medidas de proteção em novos canais/aplicativos, como os mecanismos de autenticação robusta no banco móvel, de modo que a operação por meio desses dispositivos tenha um nível de segurança semelhante ao do banco via internet.

• Fraude no uso de cartões:

• Continuar com a implementação de cartões com chip (padrão EMV), em linha com o calendário estabelecido pela indústria de meios de pagamento para cada país e emitindo novos cartões em algoritmos de codificação avançados que oferecem maior proteção contra as atuais técnicas de clonagem.

• Aplicação de protocolos de validação mais robustos em cartões nas operações de compra com cartão em estabelecimentos comerciais.

• Quanto às compras por internet, continuamos a implementar o código de segurança (3DSecure) e mecanismos que permitam adaptar a autenticação da operação segundo uma análise espe-cífica de risco.

• Melhorias de segurança em caixas automáticos, dentre elas detectores contra a falsificação de cartões (anti-skimming).

Por outro lado, no que se refere às medidas relativas a práticas com clientes, produtos e de negócios, o Grupo Santander esta-beleceu políticas corporativas de comercialização de produtos e serviços, como descrevemos na seção 10.4. Modelo de gestão do risco de conformidade, conduta e reputacional.

Em particular, destaca-se o projeto Trabalhar Bem, em desenvol-vimento no Brasil a fim de proporcionar um melhor serviço aos clientes do Banco e, com isso, reduzir o volume de incidências e reclamações. Esse projeto incorpora várias linhas de atuação voltadas a melhorar as práticas de comercialização e proteção ao cliente: Influencia nas decisões de concepção dos produtos e ser-viços, análise e solução de causa-raiz das reclamações de clientes, desenvolvimento de um esquema de gestão e acompanhamento único de reclamações, além de melhoria nas redes de proteção nos pontos de contato.

Medidas contra o ciber-riscoNo ano de 2014 foi confirmada a tendência de aumento no núme-ro e no impacto de incidentes relacionados à cibersegurança, que afetam todos os tipos de empresas e instituições, inclusive as do setor financeiro. Essa situação, preocupante para as instituições e reguladores, estimula a adoção de medidas preventivas para estar-mos preparados ante ataques dessa natureza.

O Grupo desenvolveu um modelo interno de referência de ciber-segurança, inspirado em normas internacionais (dentre outros, o framework do NIST -National Institute of Standards and Technology dos EUA). A implantação da estratégia de cibersegurança nas dife-rentes entidades do Grupo levou a iniciativas e linhas de atuação diferentes, como:

• Avaliação da situação de cada entidade, quanto ao modelo inter-no de referência, com vistas a identificar possibilidades de me-lhoria e priorizar pontos de atuação relacionados a ciber-riscos.

• Reforçar as soluções e serviços tecnológicos destinados a detec-tar e prevenir ciber-ataques e fugas de informação, bem como o registro, correlação e gestão de eventos de segurança.

• Melhoria dos serviços de monitoramento da segurança (Security Operations Center ou SOC) e ampliação do alcance.

• Participação nos “ciber-exercícios” promovidos pelo Instituto Nacional de Cibersegurança, destinados a avaliar a resposta das empresas ante esse tipo de incidentes.

• Colaboração com fóruns internacionais com o objetivo de identi-ficar as melhores práticas e trocar informações sobre ameaças.

Paralelamente, iniciamos ações para a atualização dos programas de treinamento sobre o tema aos funcionários do Grupo, as quais serão concretizadas em um novo curso na plataforma de e-learning durante o próximo ano. Fazem parte do curso instruções precisas de atuação e exemplos dos principais padrões de ataques ciberné-ticos e de fraudes eletrônicas perpetradas atualmente.

Além disso, a observação e estudo dos eventos ocorridos no setor e em outras indústrias, sob uma perspectiva analítica, permitem-nos atualizar e adaptar nossos modelos às ameaças emergentes.

Por último, foi elaborado um programa global de segurança contra o ciber-risco que dá cobertura às entidades do Grupo frente a eventos dessa natureza.

9.5. Plano de Continuidade do Negócio

O Grupo dispõe de um sistema de gestão de continuidade do negócio (SGCN) para garantir a continuidade dos processos de ne-gócio de suas entidades em caso de desastre ou incidente grave.

Medição – M

elhoria contínua do Modelo de Gestão de Continuidade d

o N

egóc

io

Med

ição

– M

elho

ria co

ntínua do Modelo de Gestão de Continuidade do N

egócio

Revisão e Atualização

Estabelecer modelo de

Gestão SGCN

Treinamento e Testes

Implementar Modelo dentre

as Entidades

Organização

Política

Organização

Esse objetivo básico é concretizado da seguinte maneira:

• Minimizar os possíveis danos a pessoas e impactos financeiros e de negócio desfavoráveis para o Grupo, decorrentes de uma interrupção das operações normais dos negócios.

• Reduzir os efeitos operacionais de um desastre, disponibilizando uma série de guias e procedimentos pré-definidos e flexíveis para uso na retomada e recuperação dos processos.

• Retomar as operações de negócios e suas funções de suporte, sensíveis ao tempo, garantindo a continuidade dos negócios, a estabilidade dos lucros e o crescimento planejado.


266

• Restabelecer as operações de tecnologia e de suporte às opera-ções do negócio, sensíveis ao tempo, no caso de não operaciona-lização das tecnologias existentes.

• Proteger a imagem pública e a confiança no Grupo Santander.

• Atender às obrigações do Grupo com seus funcionários, clientes, acionistas e demais partes interessadas.

Em 2014, o Grupo continuou avançando na implantação e melho-ria contínua de seu sistema de gestão de continuidade do negócio, dando ênfase especial ao reforço dos controles para o acompanha-mento dos planos de continuidade dos fornecedores que prestam serviços considerados essenciais para o Banco.

9.6. Outros aspectos do controle e acompanhamento do risco operacional

Análise e acompanhamento dos controles nas operações de mercadosDevido à especificidade e complexidade dos mercados financeiros, o Grupo está empenhado em uma melhoria contínua dos pro-cedimentos de controle operacional para manter-se alinhado às novas normas e boas práticas do mercado. Assim, durante o ano, o modelo de controle desse negócio continuou a melhorar, com especial ênfase sobre os seguintes pontos:

• Análise da operação individual de cada operador da Tesouraria a fim de detectar possíveis comportamentos anômalos.

• Implantação de uma nova ferramenta que permite estar em conformidade com novas exigências em matéria de gravação e controle de escutas de operações.

• Reforço dos controles sobre cancelamentos e modificações de operações.

• Reforço dos controles sobre as contribuições de preços a índices de mercado.

• Desenvolvimento de controles adicionais para a detecção e pre-venção de operações irregulares.

• Desenvolvimento de controles adicionais de acessos a sistemas de registro de operações de front-office (por exemplo, com a fina-lidade de detectar usuários compartilhados).

Além disso, o negócio está imerso em uma transformação global que traz uma modernização das plataformas tecnológicas e dos processos operacionais que incorpora um modelo de controle robusto o qual permite reduzir o risco operacional associado à atividade.

Informações corporativasA função de risco operacional possui um sistema de informações em gestão de risco operacional o qual disponibiliza os dados dos principais elementos de risco do Grupo. As informações dispo-níveis de cada país/unidade no âmbito de risco operacional são

consolidadas de modo a obter uma visão global com as seguintes características:

• Dois níveis de informação: um corporativo com informações con-solidadas e outro individualizado para cada país/unidade.

• Difusão das melhores práticas entre os países/unidades do Grupo Santander, obtidas mediante o estudo combinado dos resultados derivados das análises qualitativas e quantitativas de risco operacional.

Na prática, são elaboradas informações sobre os seguintes aspectos:

• Modelo de gestão de risco operacional no Grupo Santander e de suas principais unidades e regiões.

• Perímetro de gestão do risco operacional.

• Acompanhamento dos parâmetros de apetite.

• Análise da base de dados interna sobre eventos e de eventos externos relevantes.

• Análise dos riscos mais relevantes detectados por meio de dife-rentes fontes de informação, como (por exemplo) os exercícios de autoavaliação de riscos operacionais e tecnológicos.

• Avaliação e análise de indicadores de risco.

• Medidas mitigadoras /gestão ativa.

• Planos de continuidade do negócio e planos de contingência.

Essas informações servem de base para a conformidade com as necessidades de reporting ao comitê delegado de riscos, comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade, comitê de risco operacional, à administração, reguladores, agências de rating, etc.

Os seguros na gestão do risco operacionalO Grupo Santander considera os seguros um elemento-chave na gestão do risco operacional. Em 2014, foram estabelecidas diretrizes comuns de coordenação entre as diferentes funções en-volvidas no ciclo de gestão dos seguros que mitigam o risco opera-cional, principalmente as áreas de seguros próprios e de controle de risco operacional, mas também as diferentes áreas de gestão de riscos de primeira linha.

Entre essas diretrizes, estão incorporadas as seguintes atividades:

• Identificação de todos os riscos no Grupo que possam ser objeto de uma cobertura securitária, incluindo também a identificação de novas coberturas securitárias sobre riscos já identificados no mercado.

• Estabelecimento e implementação de critérios para quantificar o risco segurável, tomando como base a análise de perdas e nos cenários de perdas que permitam determinar o nível de exposi-ção do Grupo a cada risco.

• Análise da cobertura disponível no mercado segurador, assim como a elaboração preliminar das condições que melhor se ajus-tem às necessidades previamente identificadas e avaliadas.


267

• Avaliação técnica do nível de proteção proporcionado pela apóli-ce, custos e níveis de retenção assumidos pelo Grupo (franquias e outros elementos a cargo do segurado), com o objetivo de decidir sobre sua contratação.

• Negociação com provedores e alocação de acordo com os proce-dimentos estabelecidos para tal efeito pelo Grupo.

• Acompanhamento dos incidentes declarados nas apólices, assim como os não declarados ou não recuperados por uma declaração incorreta.

• Análise da adequação das apólices do Grupo aos riscos cobertos, tomando as medidas oportunas de correção no que diz respeito às deficiências detectadas.

• Colaboração estreita dos responsáveis locais de risco operacio-nal com coordenadores locais de seguros, para reforçar a mitiga-ção de risco operacional.

• Reuniões periódicas para informar sobre atividades concretas, situação e projetos nas duas áreas.

• Participação ativa das duas áreas na mesa de sourcing global de seguros, órgão técnico máximo no Grupo para a definição das estratégias de cobertura e contratação de seguros.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRISCO DE CONFORMIDADE, CONDUTA E REPUTACIONAL

268

10. Risco de conformidade, conduta e reputacional

10.1. Definição e objetivo

O risco de conformidade é o risco de receber sanções, sejam elas econômicas ou não, ou de ser objeto de outro tipo de medidas disciplinares por parte de organismos de supervisão, em virtude do descumprimento de leis, regulamentos, normas, padrões de auto-regulação da organização e códigos de conduta aplicáveis à atividade em questão.

O risco de conduta é o risco ocasionado por práticas inadequa-das na relação do Banco com seus clientes, o tratamento e os produtos oferecidos ao cliente e sua adequação a cada cliente específico.

O risco reputacional é definido como o risco de danos na percep-ção do Banco por parte da opinião pública, seus clientes, investi-dores ou qualquer outra parte interessada.

O objetivo do Grupo em matéria de riscos de conformidade e conduta inclui: (i) minimizar a probabilidade da ocorrência de irregularidades; e (ii) que as eventuais irregularidades sejam identificadas, comunicadas e solucionadas com rapidez. Quanto ao risco reputacional, tendo em conta a diversidade de fontes potenciais, o propósito da gestão é identificar essas fontes e controlar de modo a reduzir a probabilidade de ocorrência e mi-nimizar eventuais impactos.

10.2. Governança corporativa e modelo organizacional

No exercício de sua função geral de supervisão, o conselho de administração do Banco é responsável por aprovar a política geral de riscos. No âmbito dos riscos de conformidade, conduta e reputacional, o Conselho é o titular do Código Geral de Conduta do Grupo, dos marcos de governança na prevenção de lavagem de dinheiro e de financiamento do terrorismo, além da política de comercialização de produtos e serviços.

O reporte da função de conformidade ao conselho de adminis-tração é feito: (i) de forma permanente e direta por meio de um vice-presidente executivo do próprio conselho o qual supervisiona a função de conformidade do Grupo Santander; e (ii) por meio do relatório apresentado mensalmente ao comitê de supervisão de

riscos, regulamentação e conformidade. O referido comitê apoia e assessora o conselho sobre a relação do Grupo com os órgãos supervisores e reguladores dos diversos países onde o Grupo atua, bem como a supervisão de códigos e normas de caráter interno.

Em 2015, o Conselho de Administração, em sua sessão de 16 de janeiro, decidiu nomear um vice-presidente executivo do conselho do qual depende, de acordo com as recomendações regulatórias a respeito de governança corporativa, para a função de conformidade.

Além disso, com a finalidade de reforçar a relevância da função de conformidade, o comitê executivo, em sua sessão de 2 de fevereiro de 2015, concordou com a nomeação de uma diretora geral como chief compliance officer.

Como órgãos colegiados com competências básicas nessa ma-téria, encontram-se os comitês corporativos de conformidade, análise e resolução e de comercialização (estes dois últimos, especializados em seus respectivos assuntos: prevenção de lava-gem de dinheiro e comercialização de produtos e serviços), com um alcance global (todas as regiões/ todos os negócios) e tem sua réplica no nível local.

A partir da divisão de riscos é exercida uma supervisão do marco de controle em matéria de conformidade, tanto a partir da área de Controle Integral e Validação Interna de Riscos (CIVIR), no exercício das suas funções de suporte ao comitê delegado de ris-cos, como da área de controle dos riscos não-financeiros, criada em 2013.

O modelo organizacional articula-se em torno da área corporativa de conformidade e risco reputacional, responsável pela gestão dos riscos de conformidade, conduta e reputacional do Grupo. Dentro da área enquadram-se o escritório corporativo de gestão de risco de conformidade, o escritório corporativo de gestão de do risco de conduta e a unidade corporativa de inteligência financeira (UCIF) com competências no domínio da prevenção de lavagem de di-nheiro e financiamento do terrorismo. Essa estrutura é replicada em nível local e também nos negócios globais, tendo estabelecido os devidos reportes funcionais à área corporativa.


269

10.3. Modelo de apetite de risco e exercício de risk assessment regulatório

O modelo de apetite de risco do Grupo, aplicável aos riscos de conformidade e conduta, caracteriza-se pelos três elementos seguintes:

• Parte de uma declaração expressa de apetite zero em matéria de risco de conformidade e conduta.

• O objetivo do Grupo em sua gestão é minimizar a incidência do risco de conformidade e conduta. Para isso, realiza um monito-ramento sistemático por meio do indicador de risco de confor-midade e conduta, resultante de matrizes de avaliação que são preparadas para cada país.

• Realiza-se um monitoramento trimestral país por país quanto ao nível de risco.

A matriz de avaliação é alimentada com dados das comunicações recebidas mensalmente dos vários supervisores. A cada uma dessas comunicações atribui-se uma pontuação, atentando ao risco que representam quanto a: (i) custos por multas; (ii) custos de reorganização de processos; e (iii) efeito sobre a marca e risco reputacional. Essas avaliações são complementadas com as qua-lificações de auditoria interna em matéria de conformidade. Uma ponderação é atribuída a cada unidade local dependendo de seu lucro atribuído e volume de ativos, com a qual é possível obter uma pontuação conjunta para o Grupo.

A área corporativa de conformidade realizou em 2014 um exercício de avaliação de risco regulatório (risk assessment) com foco nos principais países do Grupo. Esse exercício, que parte da identifica-ção das obrigações regulatórias que afetam as unidades do Grupo, baseia-se em uma avaliação do risco de cada obrigação, realizada em duas fases: a primeira, do chamado risco inerente, que resulta da própria atividade do negócio, e a segunda, residual, uma vez tendo em conta o efeito dos controles.

Está previsto que esse exercício de risk assessment regulatório complemente o modelo de apetite de risco, trazendo-lhe novos parâmetros.

10.4. Modelo de gestão do risco

A principal responsabilidade da gestão de riscos de conformidade, conduta e reputacional é dividida entre a função de conformi-dade e risco reputacional e as diferentes unidades de negócio e suporte que realizam as atividades que dão origem ao risco. A responsabilidade de levar adiante o desenvolvimento de políticas homogêneas em todo o Grupo, estabelecer controles e executar o acompanhamento e verificação de sua aplicação, bem como comu-nicar os incidentes, recai sobre a função de conformidade e risco reputacional, a qual é igualmente responsável por assessorar a ad-ministração nesta matéria, promovendo uma cultura de conformi-dade, tudo isso no marco de um programa anual cuja efetividade é avaliada periodicamente.

A partir da função de conformidade é feita diretamente a gestão dos componentes básicos desses riscos (lavagem de dinheiro, códigos de conduta, comercialização de produtos, etc.) e se zela para que o resto seja devidamente atendido pela unidade corres-pondente do Grupo (responsável pelo financiamento, proteção de dados, reclamações de clientes, etc.), tendo estabelecido para tanto sistemas de controle e verificação adequados.

A correta execução do modelo de gestão do risco é supervisionada pela área de controle integral e avaliação interna de riscos (CIVIR). Além disso, dentro de suas funções, a auditoria interna realiza provas e revisões necessárias para verificar a conformidade com as normas e procedimentos estabelecidos no Grupo.

O elemento central do programa de conformidade do Grupo é o Código Geral de Conduta. Esse código, que inclui os princípios éti-cos e normas de conduta que regem as ações de todos os funcio-nários do Grupo Santander, é complementado em determinadas questões pelas normas contidas em códigos e manuais setoriais42.

Além disso, o código estabelece: i) as funções e responsabilidades para a conformidade dos órgãos de governança e das diretorias afetadas do Grupo; (ii) as regras que regem as consequências da não-conformidade; e (iii) um canal para a formulação e processa-mento de comunicações de ações supostamente irregulares.

42. Fazem parte dos códigos e manuais setoriais o Manual de Prevenção de Lavagem de Dinheiro e Financiamento do Terrorismo, o Código de Conduta nos Mercados de Valores, o Manual de Procedimentos para a Venda de Produtos Financeiros, o Código de Conduta para a Atividade de Análise, o Research Policy Manual, o Manual de Conduta no Uso das Tecnologias de Informação e de Comunicação (TIC), o Manual de Conduta na Gestão de Imóveis, o Manual de Conduta na Gestão de Compras, etc. bem como as notas e circulares que abordam pontos específicos desses códigos e manuais, dentre os quais se destaca a circular corporativa sobre o programa corporativo de prevenção da corrupção.


270

Cabe ao escritório corporativo de conformidade, sob a supervi-são do comitê de supervisão de riscos, regulamentação e confor-midade e do comitê de conformidade, zelar pela eficaz implanta-ção do Código Geral de Conduta e observância ao mesmo.

O comitê de conformidade, presidido pelo quarto vice-presi-dente do Grupo, encarregado da função de conformidade, tem competência em todas as matérias próprias da função de confor-midade, sem prejuízo das atribuídas aos dois órgãos especializa-dos existentes na área (comitê corporativo de comercialização no que diz respeito à comercialização de produtos e serviços e o comité de análise e resolução sobre prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo). O comitê é integrado por representantes das áreas secretaria geral, riscos, recursos humanos, organização e custos, tecnologia e operações, audito-ria interna, gestão financeira e public policy.

Em 2014, o Comitê de Conformidade realizou quatro reuniões.

Para fins de gestão de riscos de conformidade, conduta e reputa-cional, a diretoria de conformidade do Grupo é responsável pelas seguintes funções:

1. Implementar a aplicação do Código Geral de Conduta e dos outros códigos aplicáveis e manuais setoriais do Grupo.

2. Supervisionar a atividade de treinamento sobre o programa de conformidade que a diretoria de recursos humanos realizar.

3. Dirigir as investigações realizadas sobre a possível prática de atos de não conformidade, pode solicitar a assistência da audi-toria interna e propor sanções aplicáveis ao comitê de irregulari-dades.

4. Colaborar com a auditoria interna nas revisões periódicas por ela realizadas no tocante à conformidade com o Código Geral de Conduta e os códigos e manuais setoriais, sem prejuízo das revisões periódicas feitas diretamente pela diretoria de confor-midade, em matéria de conformidade regulatória.

5. Receber e processar as denúncias realizadas pelos funcionários por meio do canal de denúncias.

6. Assessorar no esclarecimento das dúvidas que possam surgir na aplicação dos códigos e manuais.

7. Elaborar um relatório anual sobre a aplicação do programa de conformidade, a ser apresentado ao comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade.

8. Informar periodicamente ao comitê de supervisão de riscos, re-gulamentação e conformidade e ao conselho de administração sobre a execução da política de conformidade e a aplicação do programa de conformidade.

9. Avaliar anualmente as alterações que devam ser introduzidas no programa de conformidade, especialmente no caso de detecção de áreas de risco não regulamentadas e procedimentos que pos-sam ser melhorados; propor as referidas alterações ao comitê de supervisão de riscos, regulamentação e conformidade.

Em relação aos códigos e manuais setoriais, o programa de conformidade tem como foco, dentre outras, as seguintes áreas operacionais:

• Prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.

• Comercialização de produtos e serviços.

• Conduta nos mercados de capitais.

• Prevenção de riscos criminais.

• Relação com reguladores e supervisores.

• Elaboração e divulgação da informação institucional do Grupo.

Prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo PolíticasNa qualidade de organização socialmente responsável, o Grupo Santander tem como objetivo estratégico contar com um sistema avançado e eficaz de prevenção de lavagem de dinheiro e finan-ciamento do terrorismo, permanentemente adaptado aos últimos regulamentos internacionais e com capacidade de fazer frente às novas técnicas desenvolvidas pelas organizações criminosas.

A função de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo é articulada com base em políticas que definem os padrões mínimos a serem observados pelas unidades do Grupo Santander, formuladas em conformidade com os princípios conti-dos nas 40 recomendações do Grupo de Ação Financeira Interna-cional (GAFI) e das obrigações e princípios da Diretiva 2005/60/CE do Parlamento Europeu e do Conselho, de 26 de outubro de 2005, relativa à prevenção da utilização do sistema financeiro para lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo.

A política corporativa e as normas desenvolvidas são de cumpri-mento obrigatório em todas as unidades do Grupo Santander em todo o mundo. Nesse sentido, deve-se entender por unidades todos os bancos, sociedades, subsidiárias, departamentos ou agências do Banco Santander, tanto na Espanha como no exterior que, de acordo com seu estatuto legal, devem ser sujeitos à regu-lamentação em matéria de prevenção de lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo.

Governança e organizaçãoNo Grupo Santander, a organização da função de prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo apoia-se nos seguintes órgãos: (i) conselho de administração, (ii) CAR (comitê de análise e resolução) do Grupo, (iii) Unidade Corporativa de In-teligência Financeira, (iv) CARs locais (v) Unidades PBC/FT locais e (vi) responsáveis pela prevenção em diversos níveis.

O conselho de administração aprova o marco de governança interna em matéria de prevenção de lavagem de dinheiro e finan-ciamento do terrorismo.

O CAR do Grupo Santander é um órgão colegiado de alcance corporativo. O órgão é presidido pelo quarto vice-presidente do Grupo, encarregado da função de conformidade, e composto por representantes das divisões de riscos, auditoria interna, Banco Comercial, Banco de Atacado Global, recursos humanos, organi-zação e custos, tecnologia e operações, auditoria geral e controle de gestão, Financiamento ao Consumo e secretaria geral, e define


271

as políticas e objetivos gerais e também formula as normas de atuação dos diferentes órgãos e entidades do Grupo em matéria de prevenção e coordenação dos mesmos.

Devido à separação entre a operação local da Espanha e o nível corporativo, foi criado em 2014 um CAR local Espanha (anterior-mente integrado no CAR corporativo), totalmente diferenciado do CAR corporativo, assumindo as funções de um órgão de controle interno PBC/FT com competências em nível local.

A Unidade Corporativa de Inteligência Financeira (UCIF) dirige, supervisiona e coordena os sistemas de prevenção de lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo das subsidiárias, agên-cias e áreas de negócio do Grupo Santander, requerendo a adoção dos programas, medidas e melhorias necessárias.

Os CARs locais são os órgãos de controle interno, designados para a prevenção de lavagem de dinheiro e do financiamento do terrorismo, com competência em nível local, compostos por repre-sentantes dos departamentos envolvidos mais diretamente nessa matéria.

As UPBCs locais são as unidades técnicas encarregadas de dirigir e coordenar os sistemas e procedimentos de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo nos países onde o Gru-po está presente, assim como a investigação e a tramitação das comunicações de operações suspeitas e os requisitos de informa-ção às autoridades correspondentes.

Além disso, existem responsáveis pela prevenção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo em quatro diferentes níveis: área, unidade, agência e contas. Todos, individualmente, têm como missão apoiar a UCIF e as UPBCs locais a partir de uma posição de proximidade com os clientes e operações.

Em nível consolidado, um total de 954 profissionais desenvolvem no Grupo Santander a função da prevenção de lavagem de dinhei-ro e financiamento do terrorismo; desses, 83% o fazem com dedi-cação exclusiva, e atendem 149 unidades em 35 países.

O Grupo Santander estabeleceu, em todas as suas unidades e áreas de negócio, sistemas corporativos baseados em aplicativos de informática de exploração descentralizada, o que permite apresentar para os escritórios de contas ou gerentes de relaciona-mento, diretamente, as operações e clientes que precisam ser ana-lisados pelo seu risco. As ferramentas acima são complementadas com outras, de utilização centralizada, exploradas pelas equipes de analistas das unidades de prevenção, as quais, de acordo com determinados perfis de risco e ao atingir o limiar de determinadas pautas de comportamento operacional dos clientes, permitem a análise, a identificação preventiva e acompanhamento da ope-ração suscetível de estar vinculada à lavagem de dinheiro ou ao financiamento do terrorismo.

O Banco Santander é membro fundador do chamado Grupo de Wolfsberg, do qual é integrante junto com outros dez grandes bancos internacionais. O objetivo do Grupo é o estabelecimento de normas internacionais que permitam aumentar a eficácia dos programas de prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo na comunidade financeira. Nesse sentido, foram de-senvolvidas diversas iniciativas que abordaram temas como a pre-venção de lavagem de dinheiro nos bancos privados, correspon-

dentes bancários e financiamento do terrorismo, dentre outros. As autoridades reguladoras e especialistas na área consideram que o Grupo de Wolfsberg e seus princípios e diretrizes são um passo im-portante na luta para combater a lavagem de dinheiro, corrupção, terrorismo e outros crimes graves.

Principais açõesEm 2014 foi analisado um total de 22,9 milhões de operações no Grupo (27,6 milhões de operações em 2013) -tanto pelas redes comerciais como pelas equipes de prevenção de lavagem de di-nheiro sendo que mais de um milhão referindo-se às unidades da Espanha.

A UCIF e os departamentos locais de prevenção realizaram revi-sões anuais em todas as unidades do Grupo no mundo.

Em 2014, foram revisadas 123 unidades (146 unidades em 2013), 11 na Espanha e o restante no exterior, com a emissão de relatórios aos quais foram sugeridas as medidas a serem adotadas (reco-mendações) para melhorar ou fortalecer os sistemas. Em 2014, foi estabelecido um total de 229 medidas a serem adotadas (201 em 2013), objeto de acompanhamento até sua completa e efetiva implantação.

Ao longo do exercício de 2014, foram ministrados cursos de trei-namento em matéria de prevenção de lavagem de dinheiro a um total de 129.233 funcionários (108.592 em 2013).

Finalmente, muitas unidades foram submetidas a revisões periódi-cas por parte de auditores externos.

Principais indicadores de atividadeExpedientes

Subsidiárias de Comunicações 2014 revisadas investigação a autoridades

Empregados treinados

TOTAL 123 79.978 23.844 129.233

* Subsidiárias revisadas pela UCIF e unidades locais de prevenção de lavagem de dinheiro.

Comercialização de produtos e serviços PolíticasNo Grupo Santander, a gestão do risco que pode surgir de uma venda inadequada de produtos ou de uma prestação de serviços incorreta por parte do Grupo é realizada segundo o estabelecido no marco corporativo de comercialização de produtos e serviços.

Esse marco corporativo tem por objetivo estabelecer um sistema homogêneo na comercialização dos produtos e serviços no Grupo Santander, a fim de minimizar a exposição do Grupo aos riscos decor-rentes da comercialização, abrangendo todas as suas fases (admissão, pré-venda, venda e acompanhamento).

Para adaptar o marco ao Banco Santander S.A. e as subsidiárias do Grupo Santander, foi incorporado em seus respectivos conselhos de administração, via adesão, e realizando as adaptações necessárias para garantir o cumprimento dos requisitos regulatórios locais apli-cáveis.


272

Governança e organizaçãoA estrutura organizacional em matéria de gestão de risco que possa surgir de uma comercialização inadequada de produtos ou serviços baseia-se, tanto em nível corporativo como local, nos comitês de comercialização, comitês de acompanhamento e nos escritórios de gestão de risco de conduta.

O comitê corporativo de comercialização (CCC) é o órgão máximo de decisão do Grupo em matéria de aprovação de produtos e serviços. É presidido pelo quarto vice-presidente do Grupo, encar-regado da função de conformidade e integrado por representantes das divisões de riscos, gestão financeira, tecnologia e operações, secretaria geral, auditoria geral e controle de gestão, auditoria interna, banco comercial e banco de atacado global.

O CCC avalia a adequação do produto ou serviço ao marco onde será comercializado, atentando principalmente para que:

• Cada produto ou serviço seja vendido por áreas comerciais quali-ficadas.

• Os clientes recebam informações necessárias e adequadas.

• O produto ou serviço esteja de acordo com o perfil do cliente.

• Que cada produto ou serviço destine-se ao mercado adequado, não somente por razões de origem legal ou fiscal, mas em aten-ção à cultura financeira do mesmo.

• As exigências das políticas corporativas de comercialização e, em geral, das normas internas ou externas aplicáveis, sejam cumpri-das.

Por sua vez, em nível local, os comitês locais de comercialização (CLC) aprovam produtos novos e canalizam para o CCC propostas de validação para os mesmos.

Nos respectivos processos de aprovação, os comitês de comercia-lização atuam com um enfoque de riscos, sob a dupla perspectiva banco/cliente.

O comitê corporativo de acompanhamento (CCS) é o órgão do Grupo encarregado de tomar decisões em matéria de acompa-nhamento de produtos e serviços. É presidido pelo quarto vice--presidente do Grupo, encarregado da função de conformidade e composto por representantes das divisões de auditoria interna, secretaria geral, riscos e as áreas de negócio afetadas (com repre-sentação permanente do Banco Comercial). Realiza suas reuniões semanalmente e nelas são levantadas e resolvidas questões espe-cíficas relacionadas com a comercialização de produtos e serviços em todas as unidades do Grupo.

O departamento corporativo de gestão de risco de conduta (OCGRR) tem como objetivo prestar aos órgãos de governança pertinentes as informações necessárias para realizar: (i) uma aná-lise correta do risco na validação do produto, sob uma perspectiva dupla: impacto para o Banco e para o cliente; (ii) um acompanha-mento dos produtos no decorrer de seu ciclo de vida.

Em nível local, há escritórios de gestão de risco de conduta res-ponsáveis, dentre outras questões, por promover uma correta cul-tura de comercialização e zelar para que as funções de aprovação e acompanhamento de produtos sejam desempenhadas em seu respectivo âmbito local em linha com o marco corporativo.

Principais açõesDurante o exercício de 2014 foram realizadas 12 reuniões do CCC (12 em 2013 e 14 em 2012), nas quais foi analisado um total de 103 novos produtos/serviços. Além disso, foram apresentados para aprovação ao escritório corporativo de gestão de risco de conduta 31 produtos/ serviços considerados “não novos” e foram resolvidas 135 consultas procedentes de diversas áreas e países.

O acompanhamento de produtos e serviços aprovados é feito lo-calmente (comitê local de acompanhamento ou órgão local similar, como o CLC), apresentando as conclusões em relatórios quadri-mestrais à OCGRC.

Durante 2014, foram realizadas 41 reuniões do CCS (41 em 2013 e 44 em 2012), nas quais pendências foram solucionadas, com análise de informações sobre o acompanhamento de produtos e serviços das unidades do Grupo.

Conduta nos mercados de capitaisPolíticaAs políticas estão expressas no Código de Conduta nos Mercados de Valores (CCMV), complementadas, dentre outros, pelo Código de Conduta para a Atividade de Análise, o Research Policy Manual e o Procedimento para a Detecção, Análise e Comunicação de Operações Suspeitas de Abuso de Mercado.

Governança e organizaçãoA organização gira em torno do escritório corporativo de con-formidade junto com as diretorias de conformidade locais e das subsidiárias.

As funções da diretoria de conformidade em relação às normas de conduta nos mercados de capitais são:

1. Registrar e controlar as informações confidenciais conhecidas e/ou geradas no Grupo.

2. Manter as listas de títulos afetados, das pessoas com acesso a informações privilegiadas e monitorar as operações com esses títulos.

3. Monitorar as operações com títulos restritos de acordo com o tipo de atividade, carteiras ou grupos nos quais a restrição seja aplicável.

4. Receber e cuidar das comunicações e os pedidos de autoriza-ção de operações por conta própria.

5. Controlar as operações por conta própria das pessoas sujeitas ao cumprimento dessa norma.

6. Gerenciar os descumprimentos do CCMV.

7. Solucionar as dúvidas levantadas sobre o CCMV.

8. Registrar e solucionar conflitos de interesse e as situações que possam dar origem a eles.

9. Avaliar e administrar os conflitos que possam surgir nas ativida-des de análise.

10. Manter os arquivos necessários para o controle do cumprimen-to das obrigações previstas no CCMV.


273

11. Manter contatos regulares com os reguladores.

12. Organizar o treinamento e, de modo geral, executar as ações necessárias para a implementação do CCMV.

13. Analisar possíveis ações suspeitas de constituir abuso de mer-cado e, se for o caso, relatá-las às autoridades de supervisão.

Principais açõesO escritório corporativo de conformidade, em conjunto com as dire-torias de conformidade locais e das subsidiárias, verifica se as obri-gações expressas no CCMV são observadas pelos cerca de 12.000 funcionários do Grupo em todo o mundo, sujeitos a cumpri-las.

A unidade de investigação de abuso de mercado continua revisando inúmeras operações que deram ensejo a comunicações à CNMV. Além disso, este ano foi criada uma nova unidade de conformidade de mercados, com um enfoque especializado no controle das opera-ções em mercados de capitais.

Prevenção de riscos criminaisA diretoria de conformidade do Grupo também é responsável pela gestão do modelo de prevenção de riscos criminais causadas pela entrada em vigor da Lei Orgânica 5/2010, que introduziu a respon-sabilidade criminal das pessoas jurídicas por crimes cometidos por conta e lucro das mesmas pelos administradores ou representan-tes e pelos funcionários em consequência da falta de controle.

Em 2014 recebemos a certificação AENOR do sistema de gestão de riscos para a prevenção de delitos penais, cujo elemento funda-mental é o canal de denúncias (whistleblowing channel).

No Grupo há 26 canais de denúncias e, em 2014, foram registradas denúncias em seis desses canais, que dizem respeito aos da Ale-manha, Brasil, EUA, Reino Unido, Polônia e Espanha.

Em 2014, o número total de denúncias recebidas por qualquer meio foi superior a 400, as quais foram tratadas de acordo com os procedimentos internos do Grupo. Os motivos mais comuns das denúncias referem-se ao descumprimento da norma interna pelos funcionários, seja por comportamentos inadequados ou por não observar as políticas ou procedimentos do Grupo.

Relação com órgãos de supervisão e divulgação de informações aos mercadosA diretoria de conformidade é responsável pelo acompanhamento das solicitações de informações pelos órgãos reguladores e super-visores, tanto na Espanha como em outros países onde o Grupo atua; pelo acompanhamento da implementação das medidas resul-tantes dos relatórios ou ações de fiscalizações dos aludidos órgãos e a inspeção da forma como o Grupo divulga para os mercados as informações institucionais, com transparência e de acordo com os requisitos dos órgãos reguladores. Em cada reunião, o comitê de supervisão de risco, regulamentação e conformidade (antes de sua criação em junho de 2014, o comitê de auditoria) é informado sobre os principais assuntos.

Durante o exercício de 2014, o Banco Santander publicou na Espa-nha 90 Fatos Relevantes, disponíveis para consulta no website do Grupo e da CNMV.

Outras açõesEm 2014 continuamos a executar outras atividades relacionadas à conformidade com as normas (revisão da norma interna do Banco com caráter prévio à sua publicação; controle de que as operações realizadas com ações em tesouraria ajustem-se à norma interna e externa, manutenção da seção de informações regulatórias da web corporativa, revisão dos relatórios de recomendação de voto nas assembleias preparados pelos principais consultores para essa matéria, envio aos supervisores das informações regulatórias de caráter periódico, etc.); e a colaboração em projetos corporativos como a adequação do Grupo à norma americana Volcker Rule, a negociação das ações do Santander nas bolsas de São Paulo (por meio de BDRs) e de Varsóvia, além da implantação dos modelos corporativos de proteção de dados e de prevenção de riscos pe-nais, dentre outros.

As perdas incorridas pelo Grupo, decorrentes do risco de confor-midade, conduta e reputacional estão incluídas na base de dados de eventos administrada pela área corporativa de risco tecnológi-co e operacional (ACRO) do Grupo.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSRISCO DE MODELO

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11. Risco de modelo

O uso de modelos na gestão do risco implica o surgimento de ris-co de modelo, entendido como as perdas originadas por decisões baseadas principalmente nos resultados de modelos, devido a erros na definição, aplicação ou utilização de tais modelos.

Esse risco é manifestado tanto no risco operacional (associado com os erros nos dados, na construção, na implantação e no uso), como de maneira implícita no risco associado com a atividade a que dá suporte (seja risco de crédito, de mercado ou outro, devido a dados, construção ou uso inadequados do modelo).

A extensão do uso de modelos a um amplo conjunto de atividades faz com que seja necessário estabelecer uma série de ações e con-troles ao longo do ciclo de vida desses modelos para conhecer e minimizar os riscos associados.

A gestão do risco de modelo é estruturada em três linhas de defe-sa, as quais são estruturadas da seguinte maneira:

• Primeira linha de defesa, composta pelos proprietários e desen-volvedores como geradores de exposição a esse risco.

• Segunda linha de defesa, constituída por equipes especializadas no controle e supervisão de riscos e encarregados de comple-mentar as funções de controle da primeira linha de defesa, ques-tionando quando for oportuno suas abordagens e emitindo um parecer sobre as mesmas.

• Terceira linha de defesa, constituída por Auditoria Interna.

O risco de modelo pode ser minimizado por meio de um ambiente adequado de controle e gestão, isto é, por meio de uma série de controles sobre o ciclo de vida do modelo. O ciclo abrange desde a própria definição dos padrões empregados em seu desenvolvi-mento até o acompanhamento periódico e seu encerramento final.

Tem especial importância a fase de planejamento, na qual são determinadas as prioridades de desenvolvimento e gestão dos modelos. No momento de elaboração dos planos, são identifica-das as necessidades que se deseja cobrir e é avaliada a relevância do risco que implicam.

A extração e validação das informações, bem como o próprio desenvolvimento do modelo também são duas fases funda-mentais. No caso do desenvolvimento, é preciso estabelecer pontos de controle que permitam verificar aspectos como a adequação dos dados utilizados, a conformidade dos objetivos com o que foi solicitado, a obediência da construção às pautas estabelecidas e a viabilidade da implantação antes de o modelo ser formalmente implantado, o que acontecerá depois de sua aprovação formal.

Deve existir um processo de validação realizado por uma função independente da que desenvolve o modelo a fim de controlar o risco associado ao desenvolvimento de modelos. O alcance da validação dependerá do tipo de modelo, da relevância e do tipo de desenvolvimento aplicado.

Por fim, todo desenvolvimento, seja de um modelo novo ou uma modificação de um já existente, ou o novo uso de um modelo, deverá ser revisado e aprovado, de acordo com sua relevância, pelo nível hierárquico estabelecido. Esse processo representa o reconhecimento, por parte dos intervenientes, de que conhe-cem e estão cientes de todos os riscos associados ao uso do modelo, bem como as diferentes premissas realizadas em sua construção e as limitações existentes, de acordo com os usos previstos do modelo.

Uma vez implantados, os modelos serão supervisionados periodi-camente para comprovar seu uso para a finalidade para a qual fo-ram aprovados e que continuam funcionando conforme esperado.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSGESTÃO DE CAPITAL E CONTROLE DO RISCO DE CAPITAL

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12. Gestão de capital e controle do risco de capital

A gestão de capital no Grupo é realizada de forma integral, bus-cando garantir a solvência da instituição, cumprir os requisitos regulatórios e maximizar sua rentabilidade; é determinada pelos objetivos estratégicos e o apetite de risco fixados pelo conselho de administração. Com esse objetivo, é definida uma série de políticas que constituem o enfoque dado pelo Grupo à gestão de capital:

• Estabelecer um planejamento adequado de capital, que permita cobrir as necessidades atuais e proporcione os recursos próprios necessários para cobrir as necessidades dos planos de negócio, as exigências regulatórias e os riscos associados em curto e mé-dio prazo, mantendo o perfil de risco aprovado pelo conselho.

• Garantir que, frente a cenários de estresse, o Grupo e suas instituições mantenham capital suficiente para cobrir as neces-sidades decorrentes do aumento dos riscos por deterioração das condições macroeconômicas.

• Otimizar o uso do capital, por meio da alocação adequada do mesmo entre os negócios, com base no retorno relativo sobre o capital regulatório e econômico, considerando o apetite de risco, seu crescimento e os objetivos estratégicos.

O Santander define o risco de capital como o risco de que o Grupo ou uma de suas instituições tenha quantidade e/ou qualidade insu-ficiente de capital para atender as expectativas de seus stakehol-ders e de acordo com o planejamento estratégico. Destacamos os seguintes objetivos:

• Cumprir com os objetivos internos de capital e solvência.

• Cumprir os requisitos regulatórios.

• Alinhar o plano estratégico do Banco com as expectativas de capital de agentes externos (agências de rating, acionistas e in-vestidores, clientes, supervisores, etc.).

• Dar respaldo ao crescimento dos negócios e as possibilidades estratégicas que surjam.

Posição de Solvência O Grupo Santander mantem uma posição de solvência muito sóli-da e bastante acima dos níveis exigidos pelos órgãos reguladores. Em 2014, o Grupo continuou reforçando seus principais índices de capital para fazer frente ao difícil ambiente econômico e financeiro e as novas exigências regulatórias.

Nas provas de resistência conduzidas pelo BCE para a indústria financeira na Europa, o Banco Santander expôs a qualidade das carteiras, a avaliação correta dos ativos e as provisões adequadas, bem como a solidez de seu modelo de negócio ante cenários macroeconômicos pessimistas (para maiores detalhes, ver seção 1 deste capítulo).

Em 9 de janeiro de 2015 o banco acabou realizando um aumento de capital no valor de 7.500 milhões de euros. Com esse aumento, o Banco atendeu o objetivo principal de poder sustentar o cresci-mento orgânico do negócio expandindo o crédito e a participação em nossos principais mercados, acompanhando nossos clientes em uma nova fase de crescimento da economia.

Após o aumento, o índice Common Equity Tier 1 fully loaded que representa a cobertura dos riscos com o capital de máxima qualidade e antecipando os impactos das normas Basileia III, foi aumentado para 9,7% (8,3% antes do aumento) em linha com os principais concorrentes. Se considerarmos também o modelo de negócios do Grupo, caracterizado por sua alta diversificação ge-ográfica, recorrência de seus resultados e resistência a ambientes adversos, conforme demonstrado no exercício recente de estresse na Europa, o Grupo foi classificado dentre os melhores padrões de capital do setor.

O objetivo do Grupo é aumentar ainda mais o índice CET1 fully loaded até situá-lo em torno de 10%-11% em 2017.


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A tabela a seguir representa os ativos ponderados pelo risco (APRs), detalhado por tipo de risco e regiões principais.

Grupo SantanderTotal APRs: 585.829


OutrosEuropa Continental Reino Unido América Latina Estados UnidosTotal: 241.186 Total: 102.379 Total: 170.825 Total: 71.203 Total: 236

Crédito: 83% Crédito: 83% Crédito: 78% Crédito: 87% Crédito: 100% Operacional: 9% Operacional: 9% Operacional: 18% Operacional: 12% Operacional: 0% Mercado: 8% Mercado: 8% Mercado: 4% Mercado: 1% Mercado: 0%

Com relação o risco de crédito, o Grupo Santander continua com seu plano de implantação do enfoque avançado de modelos inter-nos (AIRB) da norma Basileia para praticamente a totalidade dos bancos do Grupo, até chegar a uma porcentagem de exposição líquida da carteira de crédito sob esses modelos superior a 90%. O cumprimento desse objetivo no curto prazo está condicionado também às aquisições de novas instituições bem como pela ne-cessidade de coordenação entre supervisores dos processos de validação dos modelos internos.

O Grupo está presente em regiões onde o marco legal entre su-pervisores é o mesmo da Europa por meio da Diretiva de Capital. Entretanto, em outras jurisdições, o mesmo processo está sujeito ao marco de colaboração entre o supervisor de origem e de desti-no, com legislações diferentes, o que na prática envolve a adapta-ção a critérios e calendários distintos para obter a autorização de uso de modelos avançados em base consolidada.

Com esse objetivo, o Santander continuou durante 2014 com o projeto de implantação gradual das plataformas tecnológicas e desenvolvimentos metodológicos necessários que vão a permitir a aplicação progressiva dos modelos internos avançados para o cálculo de capital regulatório nas demais unidades do Grupo.

Atualmente, o Grupo conta com a autorização da agência de supervisão para o uso de enfoques avançados para o cálculo dos requisitos de capital regulatório por risco de crédito para a matriz e principais entidades subsidiárias da Espanha, Reino Unido, Por-tugal, e determinadas carteiras na Alemanha, México, Brasil, Chile e Estados Unidos. A estratégia de implantação da norma Basileia no Grupo tem como foco obter o uso de modelos avançados nas principais entidades da América e Europa. Durante 2014 o cálculo dos requisitos mínimos de capital regulatório das seguintes car-teiras, com um EAD total de aproximadamente 25.500 milhões, passou de enfoque padrão para enfoque IRB avançado: carteiras de consumo do SC Alemanha; empresas e cartões do SC Espanha; governos estaduais e incorporadores do Santander México.

Quanto ao risco operacional, o Grupo Santander utiliza atualmen-te o enfoque padrão de cálculo de capital regulatório. Atualmente, o Grupo encontra-se na fase avançada do projeto de evolução para um enfoque de modelos avançados (AMA), levantando infor-mações suficientes com base em seu próprio modelo de gestão.

Com relação aos demais riscos contemplados explicitamente no Pilar I da norma Basileia, em risco de mercado foi recebida autorização do uso do seu modelo interno para as atividades de negociação da tesouraria na Espanha, Chile, Portugal e México, continuando assim com o plano de implantação progressiva para as demais unidades apresentado ao Banco da Espanha.

Índice de alavancagemA norma CRD IV introduz um novo índice de alavancagem, o qual não é sensível ao perfil de Risco das Instituições. É calculado como o quociente entre o Tier 1 dividido por Exposição.

Essa exposição é calculada como a soma dos ativos totais mais itens fora do balanço (principalmente avais, limites de crédito concedidos e não utilizados e cartas de crédito). Sobre essa soma foram feitas algumas correções técnicas, como substituir o valor nos ativos dos derivativos e das operações de financiamento de valores pelo EAD considerados para o cálculo dos ativos ponde-rados por risco e eliminar o valor de ativos considerados como deduções de Tier 1. Além disso, os reguladores incorporaram al-gumas reduções de valor para itens fora do balanço de operações relacionadas ao comércio.

No momento, não existe obrigação de cumprir o referido índice, o qual deve ser publicado após 2015. Os órgãos supervisores torna-ram pública a intenção de que seja obrigatório cumprir um índice mínimo a partir de 2018, indicando 3% como mínimo de referência.

No final de dezembro de 2015, o índice de alavancagem de 4,5% phase-in e em 3,7% fully-loaded. Considerando o aumento de capi-tal de janeiro e refletindo a modificação do Regulamento (UE) Nº 575/2013 publicado em 17 de janeiro de 2015, o índice aumentaria cerca de 1 p.p.

Para maiores informações sobre esse índice, consultar nosso Rela-tório com Relevância Prudencial (Pilar III) do exercício de 2014.


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12.1. Novo marco regulatório

Em 2014 entraram em vigor a normas conhecidas como Basileia III, as quais estabelecem novos padrões mundiais de capital e liquidez em instituições financeiras.

Do ponto de vista do capital, Basileia III redefine o que é conside-rado como capital disponível em instituições financeiras (incluindo novas deduções e aumentando as exigências dos instrumentos de capital computáveis), aumenta o capital mínimo obrigatório, exige que as instituições financeiras trabalhem permanentemente com excessos de capital (buffers de capital) e adiciona novos requisitos aos riscos considerados.

O Grupo Santander endossa o objetivo final do regulador com esse novo marco: proporcionar maior estabilidade e solidez ao sis-tema financeiro internacional. Nesse sentido, há anos o Banco co-labora em estudos de impacto promovidos pelo Comitê de Basileia e a Autoridade Bancária Europeia (EBA) e coordenados localmente pelo Banco da Espanha a fim de calibrar as novas normas.

Na Europa, a nova norma foi introduzida por meio da diretiva 2013/36/UE, conhecida como “CRD IV”, e seu regulamento 575/2013 (“CRR”) que é diretamente aplicável em todos os estados da UE (Single Rule Book). Além disso, essas normas são sujeitas a desdobramentos regulatórios por parte da European Banking Authority (EBA), alguns dos quais serão produzidos nos próximos meses/anos.

Essa regulamentação entrou em vigor em 1º de janeiro de 2014, sendo que muitas normas estão sujeitas a diferentes calendários de implantação. Essa fase de transição de implementação afeta principalmente a definição de recursos computáveis como capital e termina no final de 2017, exceto a dedução por créditos tributá-rios diferidos, cujo calendário é prolongado até 2023.

Na sequência da transposição jurídica na Europa, o Comitê de Basileia continuou publicando normas complementares, algumas deles como consulta pública, o que resultará em uma futura mo-dificação da Norma CRD IV e seu regimento. O Grupo Santander continuará apoiando os reguladores, com suas opiniões e com a participação em estudos de impacto.

12.2. Capital Econômico

O capital econômico é o capital necessário, de acordo com um modelo desenvolvido internamente, para suportar todos os riscos da atividade, com um determinado nível de solvência. No caso do Santander, o nível de solvência é determinado pelo rating objetivo a longo prazo de AA-/A+, o qual envolve a aplicação de um nível de confiança de 99,95% (superior aos 99,90% regulatórios) para calcu-lar o capital necessário.

Como um complemento ao enfoque regulatório, o modelo de capi-tal econômico do Santander inclui em sua medição todos os riscos significativos incorridos em sua operação - portanto considera riscos como concentração, juros estruturais, negócios, pensões e outros que estão fora do âmbito do chamado Pilar 1 regulatório. Além disso, o capital econômico incorpora o efeito da diversificação a qual, no caso do Grupo Santander é fundamental para determinar o perfil global de risco e solvência, pela natureza multinacional e multinegócio das suas atividades.

O capital econômico é uma ferramenta fundamental para a gestão interna e o desenvolvimento da estratégia do Grupo, tanto do pon-to de vista da avaliação da solvência, como da gestão do risco das carteiras e dos negócios.

Do ponto de vista da solvência, o Grupo usa seu modelo econômico para o processo de autoavaliação de capital (PAC ou ICAAP, em in-glês), no contexto do Pilar II da norma Basileia. Para tanto, é feito o planejamento da evolução do negócio e das necessidades de capital sob um cenário central e sob cenários alternativos de estresse. Nes-se planejamento o, Grupo garante a manutenção de seus objetivos de solvência mesmo em cenários econômicos desfavoráveis.

Também, os parâmetros de capital econômico permitem a avaliação dos objetivos de rentabilidade/risco, fixação de preços das opera-ções em função do risco, avaliação da viabilidade econômica de pro-jetos, unidades ou linhas de negócios, com o objetivo de maximizar a geração de valor para os acionistas.

Como medida homogênea de risco, o capital econômico permite explicar a distribuição de risco em todo o Grupo, usando em um parâmetro comparável atividades e tipos de risco diferentes.

O requisito por capital econômico em 31 de dezembro de 2014 che-ga a 66.785 milhões de euros o qual, comparado à base de capital econômico disponível de 87.569 milhões, revela um excesso de 20.784 milhões.

A seguir detalhamento da base de capital econômico disponível:

Milhões de euros

Capital líquido e Prêmios de emissão

Reservas

44.851

46.227

Lucros retidos e ajustes de avaliação

Não controladores

(9.980)

6.663

Ganhos líquidos da carteira DPV

Dedução por pensões

Base do Capital Econômico Disponível

1.983

(2.175)

87.569

* Disponível para venda.

A principal diferença quanto ao CET1 regulatório tem origem no tratamento do ágio e outros intangíveis, os quais consideramos como um requisito mais de capital e não uma dedução do capital disponível.

A distribuição das necessidades de capital econômico por tipo de risco em 31 de dezembro de 2014 está mostrada no gráfico a seguir:

Crédito41%

Fundo de comércio 22%

Mercado 13%

Juros (ALM)4%

Operacional5%

Negócio 5%

Ativos tangíveis 2% Outros

8%


278

A tabela a seguir reflete a distribuição do Capital Econômico por tipos de risco e regiões do Grupo Santander em 31 de dezembro de 2014.

Grupo SantanderTotal requerimientos:


Europa Continental Reino Unido

66.785

América Latina Estados Unidos Centro corporativo

Todos os riscos: 16.898 Todos os riscos: 7.645 Todos os riscos: 13.498 Todos os riscos: 6.059 Todos os riscos: 22.685

Crédito: 64% Crédito: 60% Crédito: 61% Crédito: 61% Ágio: 65% Operacional: 8% Estrutural (pensões): 18% Estrutural (juros): 9% Operacional: 9% Estrutural (FX): 15% Mercado: 10% Estrutural (juros): 4% Operacional: 6% Mercado: 5% Estrutural (juros): 3% Outros: 18% Operacional: 9% Mercado: 4% Estrutural (juros): 5% Mercado: 12%

Outros: 9% Outros: 20% Outros: 20% Outros: 5%

A distribuição do capital econômico entre as principais áreas de negócio reflete o caráter diversificado da atividade e risco do Grupo. A Europa continental representa 26% do capital, a Améri-ca Latina, incluindo o Brasil 20%, o Reino Unido 12% e os Estados Unidos 9%.

Fora das áreas operacionais, o Centro Corporativo assume, prin-cipalmente, o risco pelos ágios e o risco derivado da exposição ao risco de câmbio estrutural (risco decorrente da manutenção de participações em subsidiárias no exterior denominadas em moedas diferentes do euro).

O benefício da diversificação contemplado no modelo de capital econômico, incluindo tanto a diversificação intra-riscos (equiva-lente à geográfica) como inter-riscos, totaliza aproximadamente 30%.

RORAC e criação de valorO Grupo Santander utiliza a metodologia RORAC em sua gestão do risco desde 1993, com as seguintes finalidades:

• Cálculo do consumo de capital econômico e retorno sobre o mesmo das unidades de negócio do Grupo, bem como de seg-mentos, carteiras ou clientes, com o fim de facilitar uma atribui-ção ótima do capital econômico.

• Estimativa do consumo de capital e RORAC das unidades de ne-gócio do Grupo.

• Análise e fixação de preços no processo de tomada de decisões sobre operações (admissão) e clientes (monitoramento).

A metodologia RORAC permite comparar, sobre bases homogê-neas, o rendimento de operações, clientes, carteiras e negócios, identificando os que obtêm uma rentabilidade ajustada a risco superior ao custo de capital do Grupo, alinhando assim a gestão do risco e do negócio com a intenção de maximizar a criação de valor, objetivo último da administração do Grupo.

Igualmente, o Grupo avalia de forma periódica o nível e a evo-lução da criação de valor (CV) e a rentabilidade ajustada a risco (RORAC) de suas principais unidades de negócio. A CV é o lucro gerado acima do custo do capital econômico (CE) empregado, e é calculado de acordo com a fórmula a seguir:

CV = Lucro – (CE médio x custo de capital)

O lucro utilizado é obtido fazendo, no resultado contábil, os ajus-tes necessários para apresentar unicamente o resultado recorren-te que cada unidade obtém no exercício da sua atividade.

A taxa mínima de rentabilidade sobre o capital que deve alcançar uma operação é determinada pelo custo de capital, que é a remu-neração mínima exigida por seus acionistas. Para esse cálculo, de forma objetiva, acrescenta-se o prêmio que o acionista exige por investir no Grupo à rentabilidade livre de risco. Esse prêmio de-penderá essencialmente da maior ou menor volatilidade na cota-ção das ações do Banco Santander com relação à evolução do mer-cado. Em 2014, o custo de capital do Grupo foi de 11,59%. Além de revisar anualmente o custo do capital do Grupo paralelamente para fins de gestão interna, também é estimado um custo de capi-tal local diferenciado para cada unidade de negócio, considerando as características específicas de cada mercado, sob a filosofia de subsidiárias autônomas em capital e liquidez, para avaliar se cada negócio é capaz de geral valor de maneira individual.

Se uma operação ou carteira obtém uma rentabilidade positiva, estará contribuindo para os lucros do Grupo, mas somente estará criando valor para o acionista quando essa rentabilidade superar o custo do capital.

Durante 2014 o comportamento das unidades de negócio na geração de valor foi desigual. Os resultados do Grupo e, conse-quentemente, os números de RORAC e criação de valor estão con-dicionados pela diferente evolução do ciclo econômico em várias unidades do Grupo.

O quadro a seguir apresenta o detalhamento de criação de valor e RORAC 2014 para as principais áreas de negócio do Grupo:

Segmentos principais RORACCriação de valor

Europa continental 13,6% 358

Reino Unido 20,4% 634

América Latina 29,7% 2.401

Estados Unidos 19,5% 412

Total unidades de negócio 20,4% 3.805


279

12.3 Planejamento de capital e exercícios de estresse

Os exercícios de estresse de capital ganharam importância especial como ferramenta de avaliação dinâmica dos riscos e a solvência dos bancos. Um novo modelo de avaliação, com base em uma abordagem dinâmica (forward looking) tornou-se uma parte fundamental da análise da solvência das instituições.

Ele é uma avaliação futura, baseada tanto em cenários macroeco-nômicos como idiossincráticos que sejam de baixa probabilidade, mas plausíveis. Portanto, é necessário ter modelos de planeja-mento robustos, capazes de transferir os efeitos definidos nos cenários previstos aos diferentes elementos que influenciam a solvência da instituição.

O objetivo final dos exercícios de estresse de capital consiste na realização de uma avaliação abrangente dos riscos e a solvência das instituições, determinando possíveis requisitos de capital, quando necessários, em caso de descumprimento, pelas institui-ções, dos objetivos de capital definidos, tanto regulatórios como internos.

Internamente, o Grupo Santander definiu um processo de estresse e planejamento de capital não só para responder aos diferentes exercícios regulatórios, mas como uma ferramenta-chave integra-da na gestão e na estratégia do Banco.

O processo interno de estresse e planejamento de capital visa ga-rantir a adequação do capital atual e futuro, mesmo ante a cenários econômicos desfavoráveis, embora plausíveis. Para tanto, a partir da situação inicial do Grupo (definida por suas demonstrações finan-ceiras, sua base de capital, seus parâmetros de risco e seus índices regulatórios), são estimados os resultados da instituição projetados para diferentes ambientes de negócio (incluindo as recessões seve-ras, bem como ambientes macroeconômicos “normais”) e obtêm-se os índices de solvência do Grupo, projetados ao longo de um perío-do geralmente de três anos.

O processo implementado oferece uma visão abrangente do capital do Grupo para o horizonte de tempo analisado e em cada um dos cenários definidos. Esta análise incorpora os parâmetros de capital regulatório, capital econômico e capital disponível.

A estrutura do processo em vigor está demonstrada no gráfico a seguir:

1

2

3

4

5

Cenários macroeconômicos

Projeção do balanço e demonstração de resultados

Projeção de requisitos de capital

Análise de solvência

Plano de ação

Central e de recessão Idiossincráticos com base nos riscos específicos da instituição Horizonte plurianual

Projeção de volumes. Estratégia de negócio Margens e custo de financiamento Comissões e despesas operacionais Choques de mercado e prejuízos operacionais Perdas de crédito e alocações. Modelos de PD e LGD PIT

Consistentes com a projeção do balanço Parâmetros de risco (PD, LGD e EAD)

Base de capital disponível Lucro e dividendos Impactos normativos e regulatórios Índices de capital e solvência Conformidade dos objetivos de capital

Em caso de descumprimento de objetivos internos ou requisitos regulatórios

A estrutura apresentada facilita a realização do objetivo final almejado pelo planejamento de capital, de se tornar um elemento de importância estratégica para o Grupo que:

• Garante a solvência do capital, atual e futura, mesmo frente a cenários econômicos pessimistas.

• Permite uma gestão integral do capital e inclui uma análise de impactos específicos, facilitando a sua integração no planeja-mento estratégico do Grupo.

• Permite melhorar a eficiência no uso de capital.

• Suporta o desenho da estratégia de gestão de capital do Grupo.

• Facilita a comunicação com o mercado e supervisores.


280

Além disso, todo o processo é desenvolvido com o máximo de envolvimento da Administração e sua estreita supervisão, bem como em um contexto que garante que a governança seja idônea e que todos os elementos que a compõem estão sujeitos a níveis adequados de questionamento (challenge), revisão e análise.

Um dos elementos-chave para os exercícios de planejamento de capital e análise de estresse, devido à sua especial relevância na projeção da demonstração de resultados, sob os cenários pes-simistas definidos, consiste no cálculo das provisões que serão necessárias de acordo com esses cenários, produzidos principal-mente para cobrir as perdas das carteiras de crédito. Em particular, para o cálculo das provisões para perdas com crédito da carteira de crédito, o Grupo Santander utiliza uma metodologia que garan-te que, a qualquer momento, há um nível de provisões que cobre todas as perdas de crédito projetadas a partir de seus modelos internos de perda esperada, com base nos parâmetros de exposi-ção a default (EAD), probabilidade de default (PD) e severidade ou recuperação caso ocorra o default (LGD).

Essa metodologia é amplamente aceita e é semelhante à utilizada em exercícios de estresse anteriores (por exemplo, exercício de estresse da EBA em 2011 e 2014 ou o teste de resistência do setor bancário espanhol em 2012).

Finalmente, o processo de planejamento de capital e análise de es-tresse culmina com a análise de solvência sob diferentes cenários projetados e ao longo do horizonte de tempo definido. Para avaliar a suficiência de capital e garantir que o Grupo cumpra tanto os ob-jetivos de capital definidos internamente como todos os requisitos regulatórios.

Quantificação da suficiência de capital

Base de capital inicial

+ Lucro retido 1

+ Mudanças regulatórias 2

Requisitos de capital - estresse

Requisitos de capital final

+ Mudanças regulatórias 2

Base de capital final

1

2

Políticas de dividendos

Mudanças regulatórias decorrentes de Basileia III que podem alterar tanto a base de capital como os requisitos

Em caso de não cumprimento dos objetivos de capital fixados, será definido um plano de ação na medida necessária para poder alcançar os mínimos de capital desejados. Essas medidas serão analisadas e quantificadas como parte dos exercícios internos, ainda que não seja necessário colocá-las em prática ao superar os limiares mínimos de capital.

É importante observar que esse processo interno de estresse e planejamento de capital é realizado de forma transversal em todo o Grupo Santander e não apenas em nível consolidado, mas tam-bém em nível local nas diferentes unidades do Grupo que utilizam o processo de estresse e planejamento de capital como ferramen-ta interna de gestão e para responder aos requisitos regulatórios locais.

Durante a crise econômica recente, o Grupo Santander passou por cinco testes de resistência (exercícios de estresse) nos quais demonstrou sua força e solvência frente aos cenários macroeco-nômicos mais extremos e severos. Em todos eles ficou demons-trado que, graças principalmente ao modelo de negócios e a diversificação geográfica existente no Grupo, o Banco Santander iria continuar gerando lucro para seus acionistas e cumprindo os mais rigorosos requisitos regulatórios.

No primeiro requisito (CEBS 2010), o Grupo foi a instituição com menor impacto em seu índice de solvência, excetuando os bancos que foram beneficiados pela não distribuição de dividendos. No segundo requisito, implementado pelo EBA em 2011, o Santander não apenas figurava no reduzido grupo de bancos que havia me-lhorado sua solvência no cenário de estresse, mas também foi a instituição com maior patamar de lucros.

Nos exercícios de estresse realizados por Oliver Wyman para o banco espanhol no ano de 2012 (top-down e posteriormente bot-tom-up), mais uma vez o Banco Santander demostrou sua solidez para fazer frente com total solvência os cenários econômicos mais extremos, sendo a única instituição que melhorou seu índice de core capital, com um excesso de capital sobre o mínimo exigido superior aos 25.000 milhões de euros.

Por último, no último exercício de estresse realizado em 2014 pelo Banco Central Europeu, em colaboração com a Autoridade Bancária Europeia, conforme já citado anteriormente, o Grupo Santander foi o banco com menor impacto de cenário pessimista dentre seus concorrentes internacionais, com excesso de capital de aproximadamente 20.000 milhões de euros sobre o mínimo exigido. Novamente, esses resultados demonstram que o modelo de negócios do Grupo Santander permite enfrentar com maior solidez os cenários mais severos de crise internacional.

Conforme comentado anteriormente, além dos exercícios de es-tresse regulatórios, o Grupo Santander realiza anualmente, desde 2008, exercícios internos de resistência, dentro de seu processo de autoavaliação de capital (Pilar II). Em todos eles ficou demons-trada, igualmente, a capacidade do Grupo Santander para fazer frente aos cenários mais difíceis, tanto em nível global como nas principais regiões onde o Grupo atua.

RELATÓRIO ANUAL 2014 RELATÓRIO DE GESTÃO DE RISCOSANEXO: TRANSPARÊNCIA EDTF

281

13. Anexo: Transparência EDTFO Banco Santander vem mantendo tradicionalmente um compro-misso claro com a transparência. Por conta disso, tem participado ativamente no grupo de trabalho Enhanced Disclosure Task Force (EDTF), promovido pelo Financial Stability Board (FSB), com a finalidade de melhorar a qualidade e a comparabilidade das informações de riscos fornecidas ao mercado pelas instituições financeiras. Diversos estudos que analisaram o grau de adoção

das 32 recomendações elaboradas pelo EDTF em outubro de 2012 destacaram o Santander como uma das instituições que, em nível mundial, estão na liderança em termos de aplicação prática dessa iniciativa.

A seguir há uma há uma tabela com a localização das recomenda-ções do EDTF com as informações publicadas pelo Grupo Santander.

Recomendações EDTF Relatório Anual*

1 Índice com informações - riscos Sumário Executivo

Geral2

3

Terminologia e medidas de risco

Principais riscos e emergentes

4.1; 6.5; 7.1-7.4; 8.2

5

4 Novos índices regulatórios e planos de conformidade 1; 8.3; 12

Governança de riscos, gestão de riscos e modelo de gestão

5

6

7

8

Organização de gestão de riscos, processos e funções

Cultura de riscos e medidas internas

Riscos do modelo de negócio, gestão e apetite de risco

Usos e processo de stress test

3; 4.2;4.8; 8.2

2;4.9

4; 12

1; 4.4-4.5; 6.5; 7.2-7.3; 8.2; 12.3

9 Requisitos mínimos de capital (Pilar I) 12; Pilar III - 5.5

10 Componentes do capital regulatório e conciliação com o balanço Pilar III - 3.2; 5.5

11 Detalhamento dos movimentos do capital regulatório Pilar III - 5.5

Capital e ativos ponderados pelo risco

12

13

14

Planejamento de capital

Atividades de negócio e ativos ponderados pelo risco

Requisitos de capital por método de cálculo e carteira

12.3; Pilar III - 5.6

12; Pilar III - 5.5

Pilar III - 5.5

15 Risco de crédito por carteiras Pilar III - 5.5; 7.2-7.4

16 Fluxos de ativos ponderados por tipo de risco Pilar III - 5.5

17 Backtesting de modelos (Pilar III) Pilar III - 7.7; 7.9; 9.2

Liquidez 18 Necessidades de liquidez, gestão e reserva de liquidez 8.2; 8.3

19 Ativos compromissados e não compromissados 8.3

Financiamento 20 Vencimentos contratuais de ativos, passivos e saldos fora do balanço 8.3

21 Plano de financiamento da instituição 8.3; 8.4

22 Conciliação do balanço com posições de negociação e não negociação 7.2

Risco de Mercado

23

24

Fatores significativos de risco de mercado

Modelo de medição de risco de mercado

7.1-7.3

4.8; 7.2

25 Técnicas de gestão para medir e avaliar o risco de perda 7.2

26 Perfil de risco de crédito e conciliação da exposição com os itens do o balanço 6.2

27 Políticas para empréstimos com perda de valor e reestruturados 6.2

Risco de crédito 28 Conciliação do saldo com perda de valor e provisões para perdas com crédito 6.2

29 Risco de contraparte resultante de operações com derivativos 6.4

30 Técnicas de mitigação de risco de crédito 6.5

Outros riscos31

32

Outros riscos

Discussão de eventos de risco de domínio público relacionados com outros riscos

9; 10; 11

9; 10

* Localização das informações mencionadas em nível de capítulo ou itens do presente Relatório Anual. No caso das recomendações de Capital e ativos ponderados pelo risco, também se encontram relacionadas a itens do Relatório com relevância prudencial (Pilar III).

* Além disso, no mapa de navegação constam as referências cruzadas das informações publicadas pelo Grupo (Relatório Anual, Pilar III, Relatório de Auditoria e Demonstrações Finan-ceiras).

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