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ÍNDICE

01. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

02. METODOLOGIA DE TRABALHO ............................................................................................................................................................................................................................................................ 6

03. DIAGNÓSTICO .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9

3.1. ANÁLISE EXTERNA – MERCADO ................................................................................................................................................................................................................................................... 9

3.2 ANÁLISE EXTERNA – CONCORRÊNCIA ....................................................................................................................................................................................................................................... 13

3.3 ANÁLISE INTERNA ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 18

3.4 ANÁLISE COMPETITIVA .................................................................................................................................................................................................................................................................. 18

04. GRANDES OPÇÕES ESTRATÉGICAS ................................................................................................................................................................................................................................................. 24

05. MARKETING-MIX .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 30

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37

ANEXOS ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 4

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01.INTRODUÇÃO

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01. INTRODUÇÃO

Este trabalho enquadra-se na Unidade Curricular de Gestão de Marketing, no

âmbito do 3º ano da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e tem como

principal objetivo o desenvolvimento de um plano de marketing para uma

empresa/marca real pertencente a um setor determinado pelo grupo. Considerando

o leque de opções fornecidas pelos docentes, iremos estudar a organização Solplay

Apartment Hotel que se insere no setor do turismo, mais especificamente, no

segmento hoteleiro. A nossa escolha prende-se, por um lado, pela disponibilidade

que a empresa teve em apoiar o nosso trabalho assim que foi estabelecido

contacto, e por outro lado, pelo interesse do grupo em estudar o setor do turismo

em particular.

Hoje em dia, o turismo constitui um ponto estratégico para o desenvolvimento

económico de um país. Segundo a Organização Mundial de Turismo (2007),

Portugal é um dos maiores destinos turísticos mundiais e recebe perto de doze

milhões de turistas por ano. Desde há muito que o turismo vem sendo mencionado

por sucessivos governos como uma atividade e um setor estratégico para a

economia nacional. Estratégico para o emprego não só por empregar uma porção

significativa da população, mas também por permitir a reconversão e requalificação

de profissionais de setores distintos. Estratégico para a economia pela contribuição

relevante em termos do PIB (cerca de 10%) e, ainda, para as exportações e Balança

comercial Portuguesa (cerca de 14%), sendo o maior exportador de serviços (cerca

de 46% das exportações de serviços).

De acordo com Cooper et. al (2008), o segmento hoteleiro é o maior dentro da

economia turística, sendo uma estrutura de suporte base para a indústria do

1 Dr. Luís Magalhães, administrador/director executivo do Solplay Apartment Hotel

turismo. Em Portugal, segundo o Atlas da Hotelaria (2014), a oferta de alojamento

compreendia 1.723 empreendimentos turísticos até à data de 31 de Dezembro de

2014. A organização em estudo enquadra-se na tipologia de “hotel apartamento”.

O Solplay Apartment Hotel foi fundado com o objetivo último de servir os seus

clientes, oferecendo-lhes “noites de prazer” (administrador do Solplay1) de forma

personalizada e adaptada às suas necessidades, tendo o administrador

caracterizado a prestação de serviços do aparthotel como “Tudo é possível!”.

Localizado no concelho de Oeiras, o aparthotel dispõe de 119 apartamentos, todos

eles dispondo de amplas varandas e de um vasto leque de produtos/equipamentos

e serviços. Na sua maioria, os seus clientes são empresas (cerca de 80%) ou

pessoas que já conheciam o hotel por terem frequentado um dos seus serviços

anteriormente. A sua oferta de serviços é alargada e inclui internet gratuita, piscina

exterior e interior climatizadas, campos de ténis, health-club, transfers, elevadores

panorâmicos, cinema, entre outros. Verificámos ainda que a sua comunicação para

o mercado é um pouco restrita, uma vez que este, curiosamente, pretende que

sejam os clientes a procurar e encontrar o Solplay. Como tal, propositadamente, as

informações que se encontram no site não correspondem à totalidade de serviços

que o hotel tem para oferecer, pois o Solplay é um destino que privilegia o contacto

pessoal com os seus clientes e prima pela sua total satisfação.

Procuramos, assim, através do cruzamento de metodologias de recolha de dados,

aprofundar e explorar diferentes questões que levantámos para conseguir

responder, com o maior rigor possível, ao solicitado neste trabalho. O relatório

encontra-se dividido em três partes essenciais: Diagnóstico, Grandes Opções

Estratégicas e Marketing-Mix.

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02.METODOLOGIA DO

TRABALHO

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2. METODOLOGIA DE TRABALHO

Para a realização deste trabalho, foram necessários instrumentos de recolha de

informação diversos que permitissem o cruzamento de dados e assegurassem a

credibilidade do plano de marketing que foi sendo construído.

Recolhemos informação com base em inquéritos para as questões mais

estandardizadas e aplicámos uma entrevista ao diretor executivo do Solplay, na

medida em que a mobilização desta técnica nos permite captar sensibilidades,

representações e perspetivas sobre o segmento em estudo e, ainda, mais

especificamente, sobre o hotel Solplay. Complementámos a recolha de informação

com dados rigorosamente selecionados a partir de websites de reservas de hotéis,

tais como o Tripadvisor e o Booking .

Concretamente, para a análise situacional do segmento hoteleiro, inserido no sector

do turismo, aplicámos um questionário online utilizando a ferramenta Qualtrics

Online. A tipologia de perguntas do questionário (ver anexo A) foi de resposta

fechada, para que as respostas fossem facilmente comparáveis com os outros

instrumentos de recolha de dados e facilitassem o tratamento dos mesmos. Teve

um total de 13 questões e abordava as perspetivas dos consumidores sobre

hotelaria e turismo em geral e apenas uma questão relativa ao Solplay para, numa

primeira análise, perceber a viabilidade do estudo tendo por base o mesmo, ou seja,

perceber até que ponto os indivíduos inquiridos tinham conhecimento deste

aparthotel.

Numa segunda fase, em trabalho de campo, aplicámos um outro questionário junto

dos clientes Solplay, Lagoas Park Hotel e Holiday Inn Express Oeiras-Lisboa, o que

nos permitiu elaborar o teste de conceito e, posteriormente, compreender o

posicionamento da empresa e concorrentes (ver anexo B).

O tipo de entrevista, aplicada ao director executivo do hotel Solplay, foi

semiestruturada (ver anexo C) visto que foi realizado um guião flexível que não

seguiu um modelo rígido, permitindo ajustar as questões e respetiva ordem ao

discurso do entrevistado, no qual, por vezes, era antecipada a resposta a questões

ainda por colocar. As perguntas foram agrupadas por conteúdos específicos

necessários para a análise, que complementaram a informação previamente

recolhida na primeira parte do questionário Quatrics Online. O guião da entrevista

contem um total de 22 perguntas, agrupadas em três temáticas diferentes,

incluindo uma pergunta inicial de “quebra-gelo”.

Procedeu-se também à análise da documentação selecionada em websites, tendo

este instrumento como principais vantagens não necessitar da presença de outras

pessoas para coletar informação comparativamente às outras técnicas referidas

anteriormente. As suas principais desvantagens são não permitir aceder a toda a

informação, pelo que deve ser combinado com outras técnicas.

Com estas técnicas de recolha de informação conseguimos combinar a

sistematização de dados mais objetivos sobre a hotelaria, com dados de natureza

subjetiva, inerentes ao modo como os consumidores do produto turístico

experienciam/vivenciam a sua compra.

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03.DIAGNÓSTICO

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03. DIAGNÓSTICO

Neste capítulo importa recolher o máximo de informação disponível sobre o

mercado e a concorrência pelo que iremos fazer uma análise externa, interna e

competitiva da organização. O diagnóstico corresponde ao ponto de partida

essencial para a elaboração sustentada do plano de marketing.

3.1. ANÁLISE EXTERNA – MERCADO

3.1.1. ANÁLISE MEDIATA

Recorremos, primeiramente, à ferramenta PESTAL para a análise mediata/global,

ou seja, aquela que influencia todas ou grande parte das indústrias/setores de

atividade. Para permitir a análise macro, a PESTAL engloba vários contextos:

político-legal, económico, social e ambiental. No entanto, para cumprir os objetivos

deste trabalho considerámos pertinente centrar o estudo nos contextos macro que

irão ter maior influência sobre o turismo. Analisamos por isso, essencialmente, as

principais tendências socioeconómicas e tecnológicas. (Barney, 2012)

Dentro do contexto económico-social, é de destacar o envelhecimento da

população, quer a nível internacional quer a nível nacional, que se tem acentuado

com a redução da taxa de natalidade e aumento da esperança média de vida. De

acordo com projeções do Eurostat, no período entre 2010 e 2030, a população da

União Europeia deverá registar um acréscimo a uma taxa de crescimento média

anual de 0,2%, ao passo que a população com mais de 65 anos aumentará 1,7%.

Também segundo dados da Organização Mundial de Saúde (OMS), o número de

crianças continuará a descer até ao final do século. Estima-se que em 2050, o

número de pessoas com mais de 60 anos triplique de 400 milhões para dois mil

milhões. Como consequência, estima-se um acréscimo representativo da

população igual ou superior a 65 anos. No caso concreto da população portuguesa,

segundo a PORDATA, a realidade não é diferente. Portugal é referido como um dos

países mais envelhecidos da EU, no qual 20% da população tem mais de 65 anos, o

que poderá vir a ter um forte impacto no turismo, prevendo-se um aumento do

turismo sénior.

Assiste-se ainda à redução da dimensão do agregado familiar, uma vez que a

participação da mulher na vida profissional é crescente, bem como o consequente

adiamento do primeiro filho (ver anexo D). Um fator que ilustra esta tendência é o

número cada vez maior de pessoas que vivem sozinhas na Europa, de acordo com

o Eurostat. O conceito de família tradicional, considerado há alguns anos como o

principal alvo das viagens de lazer, está, progressivamente, a ser substituído por

casais sem filhos, famílias monoparentais, pessoas solteiras e divorciadas. Estes

fatores resultam, em parte, no aumento do rendimento disponível das famílias e no

acréscimo do poder de compra, aumentando a procura de produtos mais

especializados e diferenciados, independentemente da época do ano.

Outra variável a ter em consideração é o aumento e manutenção das taxas de

desemprego. A conjuntura económica desfavorável conduziu à falência de diversas

empresas e, consequentemente, ao aumento do desemprego. Portugal apresenta,

atualmente, uma taxa de desemprego de 13,9%, segundo a PORDATA. Por outro

lado, assistiu-se ao denominado desemprego tecnológico, pois, estruturalmente,

com a crescente inovação, tem-se vindo a substituir, substancialmente, o fator

humano por máquinas, que permite um desempenho mais eficiente. Para o

acréscimo do desemprego, tem igualmente contribuído a intensificação dos fluxos

migratórios que pressionam o mercado de trabalho.

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Cruzando o contexto socioeconómico com o ambiental, é de salientar o acréscimo

do preço do petróleo. As políticas adotadas para potenciar a produção e utilização

de energias alternativas, renováveis e menos poluentes, assim como a crescente

consciencialização dos consumidores para os impactos ambientais, levaram a

uma contração da procura pelo petróleo por parte dos países desenvolvidos

(OCDE). Este factor poderá levar ao condicionamento das viagens realizadas por

turistas, na medida em que, através do aumento dos combustíveis, o preço dos

transportes também aumentam.

A análise do PIB das principais economias mundiais revela um acentuado

crescimento das economias emergentes, nomeadamente a China e a Índia, o que

apresenta novas oportunidades de investimento em diferentes setores,

nomeadamente o do turismo. Espera-se que estas novas economias emergentes

tenham um impacto considerável no crescimento do setor do turismo e, de acordo

com um estudo português, o número de turistas chineses que visitaram Portugal

no primeiro semestre de 2014 cresceu 69% em relação ao período homólogo, do

acordo com a agência Lusa.

Por fim, dentro destes contextos em análise, destacamos como variável o acesso

facilitado à informação que culmina na predominância de um clima de

desconfiança do consumidor atual, como consequência da crescente

consciencialização das ameaças e problemas existentes no mundo. A difusão de

informação pelos meios de comunicação é cada vez mais intensa e a instabilidade

mundial afeta, indiretamente, o setor do turismo, principalmente as informações

relativas a conflitos políticos, terrorismo e epidemias e isto acaba por ter influência

sobre a decisão de viajar. (Ver anexo E).

Relativamente à componente tecnológica, a inovação tecnológica assume uma

posição de destaque no setor do turismo, uma vez que actua indiretamente no

mesmo, ou seja, esta não cria, diretamente, atrações turísticas, mas contribui para

melhorar o impacto junto dos visitantes. Através da velocidade de transmissão de

informação, tornou-se possível divulgar destinos turísticos, apresentar locais de

interesse, assim como oportunidades turísticas, sem grandes custos e com elevada

rapidez. Os utilizadores das novas tecnologias passaram a poder observar os locais

através de fotografias, blogues e sites, aplicações de smartphones, potenciando o

interesse destes em relação aos diferentes destinos. A televisão, rádio, internet e

telemóvel, são sem dúvida, tecnologias de destaque e de elevado impacto neste

setor. Ainda neste ambito, as redes sociais promovem, em larga escala, o turismo a

nível mundial, permitindo às empresas estarem mais proximas dos seus clientes.

3.1.2. ANÁLISE IMEDIATA

⎖ Caracterização do Sector Turístico: Identificação de Segmentos

Podemos afirmar que o segmento hoteleiro se insere dentro do sector de turismo,

sendo que, dentro deste setor é possível identificar diferentes subsetores,

nomeadamente transportes e logística; alojamento e restauração (onde se insere o

segmento hoteleiro) e atividades recreativas e culturais. Posto isto, podemos

caracterizar o turismo como um setor que inclui atividades associadas a viagens e

estadias por um período consecutivo de tempo inferior a 12 meses, com fins de

lazer,

Gráfico 1 - Número de empresas, volume de negócios e número de pessoas ao serviço dentro do setor do turismo. Fonte: Banco de Portugal (2013)

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negócios ou outros motivos não relacionados com o exercício de uma atividade

remunerada no local visitado (Organização Mundial do Turismo).

Como podemos analisar através do gráfico, o subsetor de Alojamento e

Restauração é aquele que apresenta maior percentagem de empresas dentro do

setor turístico – 71% pertence ao Alojamento e Restauração – e também o que

emprega maior número de trabalhadores (75%). Contudo, no que se refere ao

volume de negócios, este representa 39% do volume de negócios total do sector,

percentagem inferior ao segmento de Transportes e Logística.

No que se refere aos produtos turísticos, desde a década de 60 que Portugal tem

centrado a sua actividade turística, essencialmente, num único produto: o

tradicional produto “Sol e Mar”, mais conhecido pelo turismo dos 3 “S” – Sun, Sea

and Sand. Neste sentido, é importante compreender que a forte concorrência com

os sectores turísticos de outros países como, por exemplo, a Espanha, a França, a

Turquia e a Tunísia, que oferecem o mesmo tipo de produto, vêm alertar as

empresas do setor acerca da necessidade de diversificação da oferta.

⎖ Caracterização do Segmento de Alojamento, Restauração e Similares

O sector do Alojamento, Restauração e Similares é constituído por dois principais

grupos: Alojamento e Restauração e Similares.

Alojamento - abrange as atividades de aluguer temporário de locais de alojamento,

que podem, ou não, estar associadas ao fornecimento de refeições e de outros

serviços complementares/acessórios (e.g. salas de reuniões). Este aluguer

temporário pode ser aberto ao público no geral, ou reservado a membros de uma

determinada organização. O segmento “Alojamento” integra também a categoria

de estabelecimentos hoteleiros, sendo esta categoria constituída por: hotéis,

pensões, motéis, estalagens, pousadas, aparthoteis, apartamentos turísticos;

aldeamentos turísticos e casas de hóspedes. Não se inclui neste sector o aluguer

prolongado de habitações. (Banco de Portugal, 2014)

Restauração e similares - este segmento abrange quatro principais actividades:

preparação e venda para consumo de alimentação, assim como o fornecimento de

outros consumos acompanhando as refeições; preparação de refeições ou de

pratos cozinhados entregues e/ou servidos no local determinado pelo cliente para

um evento específico; fornecimento e, eventualmente, preparação de refeições e

bebidas a grupos bem definidos de pessoas, geralmente a preços reduzidos

(incluem-se, nomeadamente, cantinas e messes militares); venda de bebidas e

pequenas refeições para consumo no próprio local sem ou com espectáculo.

(Banco de Portugal, 2014)

Através do anexo F – Informação financeira relativa aos diferentes sectores de

actividade –, é possível identificar que, em 2013, o número total de empresas a atuar

no segmento de Alojamento e Restauração era de 82.294, o que significou uma taxa

de variação negativa em 1% face ao ano anterior (2012). Em 2013, o volume de

negócios registado no segmento representou um crescimento em 0,1 % face ao ano

anterior.

Especificamente, em relação ao Alojamento, é possível verificar através da

ilustração presente no anexo G – Distribuição de alojamentos por tipologia e por

categoria, que das 130.596 unidades de alojamento 46% são hotéis quatro estrelas,

representando a percentagem mais elevada comparativamente às outras

categorias. Dos 1.723 empreendimentos turísticos, 72% foram direccionados para

hotéis de quatro e três estrelas. Através da ilustração da “distribuição por tipologia”

(anexo G), é, ainda, possível identificar que, a nível nacional, a tipologia de

alojamentos dominante são os hotéis, contando com 94.999 estabelecimentos

(Deloitte, 2014).

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⎖ Estrutura do Mercado Turístico

“O mercado português continua a caracterizar-se pela forte segmentação com

63,3% das unidades de alojamento a integrarem grupos hoteleiros/ entidades de

management e 36,7% a pertencerem a empresários independentes” (Deloitte, 2014)

Relativamente à estrutura do mercado turístico, é possível afirmar que os serviços

das diversas empresas turísticas são, normalmente, complementares e a indústria

é fragmentada. Como já referido, o mercado turístico não vende apenas um produto

e não envolve apenas um setor, pelo que este integra variadas áreas de negócio e

providencia um conjunto de serviços diversificados aos turistas. Muitas vezes, os

diferentes fornecedores cooperam entre si, pois o produto turístico é

frequentemente múltiplo. É frequente termos um produto que cruza, por exemplo,

hotel com restauração e entretenimento. Posto isto, este é considerado um

mercado partilhado por inúmeras marcas, dispondo cada uma delas de uma

parcela muito modesta. (ver anexo J).

⎖ Dimensão total do mercado turístico

Em relação à dimensão do mercado, por se tratar de um grande mercado, o turismo

tem como unidade de medida o milhão de euros e vale, de acordo com os dados de

2015 disponibilizados pelo INE, 593 milhões de euros (ver Tabela 1), o que

representa uma variação positiva da taxa em 15% face ao último ano (2014).

⎖ Evolução do mercado turístico

O turismo é uma das atividades económicas mais importantes em Portugal e

representa cerca de 10% do emprego. O setor tem registado algumas fases mais

positivas que outras. Especificamente, Portugal, ocupava em Março de 2008 o 15º

lugar numa lista de 130 países, no ranking da competitividade do setor turístico. Foi

no início da década de 60 que o fenómeno turístico começou a evidenciar um

crescimento intenso a nível mundial que, em Portugal, começa a criar um ambiente

de interesse por este setor.

No mês de Fevereiro de 2015, a hotelaria da cidade de Lisboa apresentou um

crescimento em todos os indicadores avaliados pelo Observatório do Turismo de

Lisboa (INE, 2015). Segundo o relatório realizado pela entidade referida, a ocupação

apresentou um crescimento de 12,8% na média das três tipologias de alojamento –

três, quatro e cinco estrelas. Foram as unidades de cinco e três estrelas que

evidenciaram um maior aumento na taxa de ocupação, de 16,5% e 16,4%,

respetivamente.

O turismo é um setor que tem um forte impacto no PIB, sendo que a evolução do

turismo depende dos fatores que lhe estão associados, nomeadamente, a

conjuntura económica, as variações sazonais e novas tendências. Portugal é dos

países em que o turismo contribui mais para a economia, tendo a balança de

viagens e turismo em % do PIB aumentou entre 2005 e 2013 (ver anexo I). O turismo

representou 9,2% do PIB nacional no ano de 2010, segundo o relatório “Tendências

e Políticas de Turismo da OCDE 2014”.

A sazonalidade é uma das principais características do turismo e, em Portugal, essa

tendência é verificável. Apesar dos esforços que se têm feito no sentido de atenuar

esta característica, a verdade é que as motivações “Sea, Sun and Sand” continuam

a ser as dominantes na procura turística, daí que seja nos meses mais quentes que

Tabela 1 - Dimensão do mercado turístico

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o país seja mais procurado pelos turistas e o número de dormidas nos

estabelecimentos hoteleiros aumente.

⎖ Comportamento do consumidor

Segundo o Ministério da Economia e do Emprego, actualmente verifica-se uma

alteração no perfil do consumidor de turismo, decorrente das alterações estruturais

da procura, mas também influenciada pela conjuntura recente. Assim, atualmente,

os turistas: 1) dão prioridade ao à casa, família, estabilidade e ambiente; 2) fazem

esforços de racionalização do consumo (tentam evitar excessos) e pressionam

para que os preços sejam mais baixos e a oferta mais diversificada e em maior

quantidade; 3) prestam muita atenção e são muito prudentes no momento da

compra quando avaliam a relação qualidade/ preço percebida; 4) têm aumentado

a sua preferência por marcas próprias, dificultando a fidelização das grandes

marcas; 5) demonstram maior resistência ao endividamento.

Para melhor compreender o perfil do consumidor de turismo, foi realizado um

inquérito via on-line (como já referido) que permitisse ter acesso à opinião e

preferências dos consumidores de hotéis e outro tipo de alojamentos turísticos.

Este estudo teve por base uma amostragem não probabilística aleatória de 139

indivíduos, sendo que os principais resultados foram que, maioritariamente, os

respondentes costumam utilizar hotéis quando viajam e tomam conhecimento dos

hotéis, sobretudo, via booking ou recomendação directa. Do grupo de indivíduos

inquiridos, a maioria utiliza os serviços hoteleiros para fins de lazer e costuma

passar férias, sobretudo com familiares e amigos (ver anexo A).

Face àquilo que os respondentes mais valorizam num hotel, foi registado, através

do inquérito, que o factor mais valorizado é o preço, em segundo a limpeza, e em

terceiro a localização. O que se mostrou como menos valorizado pelo grupo de

inquiridos foi a dimensão do hotel (nº de quartos) e a decoração (ver anexo A).

3.2 ANÁLISE EXTERNA – CONCORRÊNCIA

Segundo os dados recolhidos através da entrevista

realizada ao director do Solplay e através da análise

da informação retirada de websites, os principais

concorrentes directos do Solplay são: Lagoas Park

Hotel e Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras.

O Lagoas Park Hotel é um hotel 4 estrelas localizado

em Oeiras e inserido no grupo Teixeira Duarte, que foi

criado em 1921 e que é, hoje, um dos maiores grupos

económicos portugueses. O crescimento do grupo teve a sua base no sector da

construção civil, embora actualmente se encontre presente em outros sectores.

O Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras tem também 4 estrelas e localiza-se,

igualmente, em Oeiras, próximo dos parques empresariais Quinta da Fonte, Lagoas

Park e Tagus Park. Este hotel pertence ao Grupo Continental Hotels Espanha –

Portugal. Estes concorrentes são directos na medida em que, apesar de o Solplay

ser um aparthotel, existe uma evidente concorrência interprodutos

Ilustração 1 - Avaliação do hotel Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras. Fonte: pt.hotéis.com

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Em relação ao Holiday Inn, é possível verificar, através dos dados apresentados na

ilustração 1, que, num total de 195 consumidores, a pontuação atribuída até agora

gerou uma média de 4,2 – “Excelente” (escala varia de 1 a 5). Neste hotel, o aspecto

que foi melhor pontuado pelos consumidores foi a Higiene. A área envolvente do

hotel foi o aspecto que obteve a menor pontuação média.

Quanto ao Lagoas Park (ilustração 2), este apresentou uma pontuação média final

de 4,6, o que o coloca, segundo o site de referência, num patamar mais elevado que

o Holiday Inn, sendo considerado “Extraordinário”. Os consumidores consideraram

como condições de maior qualidade neste hotel a Higiene e as Condições Gerais

(ambas com uma pontuação média de 4,7), tendo sido a Área Envolvente o aspeto

que obteve a pontuação mais baixa.

Como podemos ver, através da análise dos gráficos abaixo, em ambos os hotéis da

concorrência direta do Solplay verifica-se um decréscimo da procura e uma

tendência sazonal ao longo da década, em cada ano. Para o Lagoas Park os dados

só apresentam registos a partir de 2007.

⎖ Gama de Serviços dos Concorrentes

Em relação à gama de serviços dos concorrentes, através da análise aprofundada

dos websites dos hotéis e dos websites da Bookinh e TripAdvisor, verificou-se que

ambos os hotéis têm: quartos equipados com tv satélite; telefone directo; room

services 24h; entre outros serviços e equipamentos comuns; WI-FI; parqueamento;

restaurante e bar. Neste último aspecto referido, a única diferença é que o Lagoas

Park tem o restaurante e o bar separados, enquanto que o Holiday Inn congrega

essas duas áreas no mesmo espaço.

Ilustração 2 - Avaliação do Lagoas Park Hotel. Fonte: pt.hotéis.com

Gráfico 2 - Evolução da procura Lagoas Park Hotel. Fonte: Google Trends

Gráfico 3 - Evolução da procura Holiday Inn. Fonte: Google Trend

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Quanto ao Lagoas Park, este tem: health club; computadores disponíveis para uso

dos clientes; serviço de transfers; circuitos turísticos; serviço de banquetes.Já o

Holiday Inn não tem os serviços referidos mas, para além do lounge bar e

restaurante dispõe de uma cafetaria; circuito interno de filmes e um business center

que funciona 24h/dia.

Face aos concorrentes indiretos, podemos considerar, tendo por base a

proximidade, o Hotel Real Oeiras e o Hotel Solar Palmeiras tal como é possível

observar através do mapa Google.

⎖ Estratégias das principais marcas concorrentes – Segmentação, Target e

Posicionamento (STP)

Em relação à segmentação das empresas concorrentes do Solplay é a mesma que

a do próprio hotel em análise: dentro do sector do turismo, inserindo-se no

segmento de Alojamento e Restauração.

O target principal do Lagoas Park são empresas com lucros elevados, devido ao

visível investimento na qualidade das salas e respetivos equipamentos que

oferecem, tendo como intuito de se fazer chegar e adequar-se a esse tipo de

empresas.

O target principal do Holiday Inn são grupos de empresas em geral, sendo que tal

tamb é refletido nos investimentos feitos em salas de reuniões e no business

center. Contudo, o Holiday Inn também tem como target com elevada

representatividade nos outros serviços e produtos oferecidos, jovens e adultos de

classe média, sensíveis ao preço, e que procuram o hotel, sobretudo, para fins de

lazer. Este segundo target encontra-se muito refletido na maioria das promoções

feitas pelo hotel, muito orientadas para férias e lazer em família e amigos (por ex:

recentes promoções do dia do pai, promoções para festas de aniversário de

crianças, etc).

O posicionamento de uma de uma organização pode ser definido como uma

escolha estratégica que procura dar uma posição credível, diferente e atrativa a

uma determinada oferta dentro de um mercado e na mente dos clientes. O Lagoas

Park identificando-se no mercado como um hotel de 4 estrelas que se diferencia

pela excelência e prestígio dos serviços prestados a empresas, podendo este

posicionamento ser comprovado pela própria declaração do hotel no seu site

oficial: “Instalações modernas e uma equipa focada em prestar um serviço de

excelência, são alguns dos motivos por que deve escolher o Lagoas Park Hotel para

Tabela 2 - Quadro síntese dos serviços/produtos dos Lagoas Park Hotel Vs. Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras

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seu parceiro de negócios”. Dentro deste âmbito, outro fator de diferenciação é a

presença em mercados vários de natureza internacional.

Quanto ao Holiday Inn, este identifica-se no mercado como um hotel de 3 estrelas,

que se diferencia pela combinação de serviços de qualidade idêntica oferecidos

tanto aos clientes particulares, como às empresas, sendo este posicionamento

afirmado pelos mesmos no seu site oficial: “local ideal para quem viaja em trabalho

ou a lazer”. Também este hotel se estende ao mercado internacional, constituindo

este um outro fator de diferenciação.

⎖ TRIÂNGULO DE OURO DO HOLIDAY INN

Expectativas do Consumidor: os clientes deste segmento possuem expectativas de

um preço médio baixo, correspondente comodidade, qualidade no atendimento, e

uma qualidade média dos serviços prestados assim como dos equipamentos. No

geral, esperam uma boa relação preço-qualidade.

Pontes fortes da organização: O Holiday Inn tem como pontos fortes a localização

junto aos acessos principais de autoestradas e marginal; próximidade dos grandes

centros empresariais como o Lagoas park e o Tagus Park; ambiente sossegado;

fáceis acessos; preços médio-baixos;

Posicionamento dos concorrentes: aposta na elevada personalização e

internacionalização.

⎖ TRIÂNGULO DE OURO DO LAGOAS PARK HOTEL

Expectativas do Consumidor: os clientes deste segmento têm expectativas de

elevado conforto, elevada qualidade do atendimento e da qualidade dos serviços

(piscina, refeições, spa, ginásio, estacionamento). Esperam ainda encontrar

equipamentos de qualidade e eficiência para eventuais reuniões/apresentações

empresariais assim como uma boa relação custo/benefício.

Pontes fortes da organização: O Lagoas Park Hotel apresenta como pontos fortes

a localização ainda mais próxima do centro empresarial Lagoas park, encontrando-

se inclusive dentro do mesmo, o que se traduz num ponto muito forte para hotel;

fáceis acessos, instalações modernas e de elevada qualidade; quartos volumosos;

tranquilidade em redor do hotel; espaço exterior atrativo (com repuxos, jardins e

similares).

Posicionamento dos concorrentes: a concorrência tem apostado na elevada

personalização e internacionalização.

Expectativas do Consumidor

Pontos Fortes da Organização

Posicionamento dos Concorrentes




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⎖ Previsíveis evoluções dos concorrentes

No Lagoas Park, considerámos que as previsíveis evoluções poderão passar pela

oferta de promoções diferenciadas e à medida dos clientes e maior divulgação do

hotel, com o intuito de aumentar o público-alvo, as vendas e a notoriedade do hotel.

Quanto ao Holiday Inn, poder-se-á prever uma maior divulgação e aumento do

número de salas de reuniões para competir com as concorrentes nesta área em

específico. Uma vez que o conforto é muito valorizado nesta área, a melhoria dos

equipamentos poderá ser uma evolução previsível (nomeadamente no que

concerne à qualidade dos colchões e condições dos wc – informação acerca das

condições destes equipamentos conseguida através de fontes utilizadoras

próximas).

⎖ Definição de vantagens competitivas

Uma vez que o poder de compra tem diminuído nos últimos anos devido à

conjuntura económica nacional e internacional, naturalmente que os

consumidores do tipo de hotéis referidos têm, tendencialmente procurado uma

relação preço/qualidade mais acessível e, talvez, abdicar de alguns “pequenos

luxos”, preferindo a mera dormida. Praticando o Lagoas e o Holiday Inn preços

mais baixos e estando internacionalizados em diferentes continentes, estes

poderão ganhar uma vantagem competitiva mais sustentável quando

comparados com o Solplay, ainda que esta possa ser meramente temporária.

⎖ Estratégias de Marketing-Mix dos principais concorrentes

Face às estratégias de marketing mix da concorrência, foi analisado, tendo por base

a informação recolhida nos sites oficiais dos concorrentes e a metodologia dos 7

P’s (Product, Price, Placement, Promotion, People, Physical Environment,

Processes) que ao nível da:

Política de produto/serviço, tanto o Lagoas Park como o Holiday Inn oferecem

alojamento e outros serviços associados (como já vimos, serviços para particulares

como para empresas).

Política de preços, os concorrentes praticam preços médios-altos, no caso do

Lagoas Park, e médios no caso do Holiday Inn.

Política de distribuição: ao nível de actuação geográfica o Lagoas Park está

presente em Portugal, Moçambique e Angola, o Holiday Inn está presente em

Portugal e Espanha. Ambas as concorrentes utilizam os mesmo canais de

distribuição, nomeadamente centrais de reserva online (como booking e

tripadvisor).

Política de comunicação: ambas as concorrentes comunicam com os seus clientes

através do website oficial, sites de booking e de avaliação, pacotes promocionais e

networking com empresas, não sendo comum a existência de comunicação

através de publicidade em revistas, outdoors ou panfletos no Lagoas Park. Já o

Holiday Inn tem uma parceria com a Add para actualização do site e das redes

sociais, criação de peças publicitárias, compra directa de espaço, assessoria de

imprensa, produção de folhetos e brochuras, personalização de brindes e

organização de eventos são alguns dos serviços habituais.

Política de pessoas (atendimento): ambos os hotéis dispõem de profissionais

qualificados ao nível do atendimento, serviços de restauração, manutenção, entre

outros. O Lagoas Park apresenta uma avaliação tendencialmente superior, nos

vários sites de avaliação analisados, ao do Holiday Inn, em termos de qualidade dos

serviços (na ilustração I - referida anteriormente)

18

Envolvente Física: o Lagoas Park apresenta um espaço bastante amplo, tanto ao

nível da recepção como dos quartos, com decoração moderna, música ambiente

agradável e um espaço exterior muito atrativo (com palmeiras, repuxos, jardins,

etc). Quanto ao Holiday Inn, este apresenta um espaço geral menor, com quartos

menores e mais simples (com menos equipamentos), não tendo espaços “verdes”

no exterior. Segundo os sites de avaliação, também se verificaram pontuações

tendencialmente mais elevadas no Lagoas Park quando comparado com o Holiday

Inn, em termos de envolvente física.

Processos: ambos os hotéis, pelo que foi pesquisado em âmbito de observação e

pesquisa online, apresentam uma linha de serviços que garante a satisfação das

necessidades dos clientes e, através de algumas situações observadas,

verificámos que os processos são rápidos e eficientes (exemplos de situações

observadas: solicitação de noites extra; pedido do serviço transfer (no caso do

Lagoas Park); etc).

3.3 ANÁLISE INTERNA

⎖ Evolução global das vendas

“A crise está na nossa cabeça” (administrador do Solplay)

Neste âmbito, a empresa não forneceu documentação relativa à evolução das

vendas. Contudo, no decorrer da entrevista, o director executivo referiu que “os

preços de venda têm estado sempre a subir e temos conseguido reduzir muitos

custos com a adesão ao programa da Lyoness, pelo que temos beneficiado de um

claro aumento nos lucros”. Neste sentido, o mesmo referiu que o “aumento das

vendas tem sido generalizado”

⎖ .Evolução das vendas por tipo de cliente

Uma vez que o Solplay apenas tem um hotel, não se aplica a evolução das vendas

por área geográfica. Contudo, face às vendas por tipo de cliente, o director executivo

afirmou que as vendas de serviços a empresas têm aumentado, representando

estas, cada vez mais, a maior quota de clientes do aparthotel (cerca de 80%).

3.4 ANÁLISE COMPETITIVA

Neste ponto irá ser realizada a análise SWOT e serão identificados os factores

críticos de sucesso do Solplay Apartment Hotel.

A palavra SWOT surge da conjugação das iniciais das palavras Strengths (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A

análise destas 4 dimensões tem como finalidade caracterizar a posição estratégica

do Solplay, tanto a nível interno como externo ou seja, verificar de que forma o

Solplay se relaciona com o seu meio envolvente. Para este efeito, através da

informação recolhida foi possível identificar as forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças da empresa em estudo, tal como verificado na tabela:

FORÇAS

Diversificação de serviços;

Parceiro Lyoness com cashback;

Serviço personalizado;

Limpeza e conforto;

A amplitude de idades dos clientes;

Promoções.

FRAQUEZAS

Localização;

Os preços podem afastar clientes

Não investir em publicidade e

campanhas de marketing

19

OPORTUNIDADES

Expansão internacional;

Clientes Estrangeiros.

AMEAÇAS

Concorrência com preços mais baixos

Clima económico atual

A diversificação de serviços é considerada uma força, uma vez que os clientes do

SolPlay, ao ficarem alojados no mesmo, têm acesso gratuito a uma variedade

enorme de serviços incluídos no preço: internet gratuita; recepção/ portaria 24

horas; transporte de e para o centro de Lisboa aos fins-de-semana; piscina exterior

climatizada; piscina interior climatizada; health-club composto por ginásio, piscina

coberta aquecida, sauna, jacuzzi e banho turco; campo de ténis / futebol, c/

iluminação nocturna; aluguer de bicicletas; carros com motorista (carros ligeiros,

carrinhas monovolumes e autocarro); cinema/Auditório com 32 lugares;

estacionamento (coberto e descoberto); segurança 24 horas; dois elevadores

panorâmicos.

A parceria realizada com a Lyoness com cashback permite ao Solplay ter serviço

Lyconet, que apoia a gestão de marketing do hotel e outros projectos de

desenvolvimento que têm gerado muito lucros para a empresa, pelo que isto se

traduz numa força evidente da empresa. Para além disto, a Lyoness fornece cartões

em regime de outsourcing aos clientes e isso permite-lhes ter desconto em todos

os serviços do hotel (desconto este que se transforma, com o acumular de 10

pontos, em cashback que é automaticamente depositado na conta associada do

cliente), o que pode fazer com que os clientes optem pelo Solplay.

Através da informação recolhida, percebe-se que uma dos aspectos mais

caracterizadores do Solplay é a limpeza e conforto e a total adaptação do serviço

ao cliente e, por esse motivo estes dois aspectos são considerados também como

forças. Um exemplo dado na entrevista sobre a total adaptação ao cliente foi o facto

de uma empresa ter feito remodelações na sua sede e, como os trabalhadores não

tinham onde ficar, durante três meses, o Solplay transformou parte das suas

instalações em escritórios improvisados que a empresa poderia dispor totalmente,

sem restrições.

Os serviços que o Solplay dispõe fazem com que os seus clientes tenham idades

compreendidas entre os 18 e os 60 anos, não ficando assim reduzido a uma faixa

etária específica, mas sim a um segmento da população mais alargado. Por

exemplo, os jovens usufruem mais do bar e os adultos dos apartamentos. Para

completar esta força, surgem as promoções, concebidas para atingir as diversas

faixas etárias, como é o caso da promoção específica para o evento NOS Alive e

para o denominado “batismo de voo” em que, para além da estadia, é possível fazer

uma curta viagem de helicóptero.

De acordo com a informação disponibilizada, a localização poderá ser considerada

uma fraqueza, no sentido em que as deslocações principais dos turistas, ou seja,

centro de Lisboa e Aeroporto de Lisboa, são de duração relativamente elevada caso

os clientes optem por transportes ou andar a pé (como é possível verificar no

Google Maps).

O Solplay não investe em publicidade e são raras as campanhas de marketing,

sendo que este facto poderá ser considerado como uma fraqueza. O Solplay

considera que o importante é que os clientes procurem e reconheçam o hotel por

iniciativa própria e que se identifiquem com o serviço. Isto pode tornar-se uma

fraqueza uma vez que os seus concorrentes fazem campanhas de divulgação e

20

podem despertar a atenção de mais clientes e assim, conseguir uma maior

notoriedade e imagem face ao Solplay. Também os preços podem ser entendidos

como uma fraqueza pois, o Solplay pratica os preços mais altos relativamente aos

seus concorrentes directos. Por exemplo, uma noite no Solplay num quarto para

dois adultos num estúdio custa 96,80 € e numa suite t1 custa 111 €. Embora faça

parte da estratégia do SolPlay ser bastante selectivo face aos clientes que deseja

atrair, concentrando-se num segmento do mercado mais específico, isto pode ser

uma fraqueza na medida em que poderão estar a perder consumidores do sector

hoteleiro para a concorrência que poderiam vir a representar um aumento dos

lucros do hotel. Para além disso, em situação de crise, o poder de compra dos

consumidores tende a diminuir, mesmo o das pessoas de classes mais altas e com

rendimentos tendencialmente acima da média, o que quer dizer que, mesmo

aqueles que já frequentam o Solplay podem vir a deixar de o fazer. A postura do

director executivo face aos preços mostrou-se bastante inflexível, tendo este

referido que “(…) nós praticamos preços justos e não tencionamos, mesmo

visualizando possíveis situações, como dizem, “mais adversas”, baixar os preços.

Não queremos ser “encontrados!””.

No que se refere às oportunidades, actualmente o Solplay não tem como estratégia

a expansão internacional e, uma vez que os seus concorrentes se encontram a nível

internacional, esta poderá vir a ser uma oportunidade a explorar, não só para que o

Solplay ganhe alguma notoriedade a nível internacional, mas também para

compensar a retracção do mercado nacional. Para além disto, os clientes

estrangeiros podem ser uma oportunidade para aumentar as vendas porque,

estando o Solplay localizado relativamente perto de praias, cidade e centros

turísticos (como, por exemplo, Belém e Sintra) e oferecendo condições e serviços

de transporte gratuitos, isto poderá traduzir-se numa forte potencial atratividade

para quem se aloja no mesmo por motivos de lazer e férias

No que diz respeito às ameaças, como mencionado anteriormente, o Solplay pratica

os preços mais altos face à sua concorrência directa e se o poder de compra dos

consumidores deste sector diminui, provavelmente vão perder alguns clientes. Para

além do consumidor normal, as empresas que também utilizam os hotéis para

realizar reuniões ou actividades de empresa podem adoptar pelo Holiday Inn ou

pelo Lagoas Park por terem preços mais acessíveis de aluguer. Em adição, o clima

económico actual poderá representar algumas ameaças para o turismo, porque os

portugueses estão a perder poder de compra, o que implica diminuir as despesas

em necessidades secundárias, como ficar hospedado num hotel, ir a um gabinete

de estética, ir a um health-club ou até mesmo gastar algum dinheiro num bar. Para

além disso, o Estado, devido às dificuldades económicas sentidas, poderá diminuir

os custos na divulgação do mercado turístico português, ainda que o mesmo

injecte elevado capital na economia nacional.

⎖ FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Através da matéria leccionada e de uma pesquisa aprofundada, verificou-se que os

factores críticos de sucesso que se assumem dentro da indústria hoteleira

traduzem-se, sobretudo: no nível de serviço; no portefólio de produtos e serviços e

na localização.

Posto isto, é possível verificar que o Solplay tem um nível de serviço de excelência,

como foi possível verificar não só através da visita presencial ao hotel por parte do

grupo, como também através dos clientes do Solplay que exprimiram a sua opinião

face aos serviços prestados, através dos questionários e em diversos websites (por

exemplo, booking.com e trivago.pt). Os níveis de formação e competências de

todos os colaboradores do hotel são também, em parte, aquilo que garante este

serviço de excelência. Em relação a portefólio de produtos e serviços, o Solplay

apresenta uma vasta gama dos mesmos, contando ainda com serviços

21

diferenciadores como, por exemplo, a total adaptação às necessidades dos

clientes. Já em relação à localização, o Solplay pode ser visto como um hotel que

não oferece a melhor opção, uma vez que a facilidade em termos de transportes

públicos é reduzida e, ainda que próximo da praia, a distância deste à cidade e locais

como, por exemplo, o aeroporto, ainda é relativamente significativa (cerca de 16 KM

até aeroporto).

23

04.GRANDES OPÇÕES

ESTRATÉGICAS

24

04. GRANDES OPÇÕES ESTRATÉGICAS

⎖ QUAL O CONCEITO DO MODELO DE NEGÓCIO

O Solplay Apartment Hotel é um hotel de apartamentos, que oferece uma vasta

gama de serviços, nomeadamente internet gratuita, piscina exterior e interior

climatizadas, campos de ténis, health-club, transfers, elevadores panorâmicos,

cinema, entre outros. O Solplay destaca-se pelo próprio conceito de ser um

aparthotel e pela elevada qualidade do atendimento ao cliente e das suas

instalações.A sua interface com o consumidor caracteriza-se sobretudo por um

serviço altamente personalizado, feito à medida do cliente e adaptando-se a este,

sendo importante salientar que 80% destes são empresa. Posto isto, o Solplay

investe muito pouco em campanhas de marketing e publicidade, transmitindo que

prefere uma abordagem em que é o próprio hotel que procura os seus clientes,

tendo a selectividade como um critério para escolha dos seus clientes. O Solplay

não tem explícita uma visão nem uma missão, sendo que prefere que sejam os

próprios clientes a interpretarem a mesma, sendo o factor surpresa uma

expectativa a gerir por todos os colaboradores.

⎖ DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS

“Seja Feliz Aqui” (Director Executivo do Solplay)

Os principais objectivos do Solplay passam pela satisfação total dos seus clientes,

que é vista como o caminho a percorrer para obterem lucros. Deste modo, manter

uma relação próxima, personalizada e adaptada ao cliente, criando um ambiente

muito familiar, de forma a atingir elevados níveis de satisfação dos mesmos é aquilo

que permite atingir esse objectivo. Pretendem, igualmente, manter uma posição no

mercado selectiva em relação aos clientes, continuando a seguir a filosofia de um

hotel que demonstra preferência por ser o cliente a encontrar o Solplay, e não o

contrário (“Não queremos ser encontrados” – Director Executivo do Solplay). Este

hotel não procura uma posição de líder ou de challenger, mas antes de especialista

pois, tendo uma quota de mercado pouco significativa, aquilo que pretende é

ocupar um determinado nicho que se traduz, maioritariamente, em empresas.

De momento, o Solplay estabelece como um objectivo a longo prazo a

internacionalização da empresa.

⎖ Testes efectuados sobre o conceito

Para testar o conceito de negócio do hotel Solplay, foi efetuado trabalho de campo,

a partir da aplicação de um inquérito, junto dos clientes deste tipo de serviço. Este

questionário foi aplicado a uma amostra aleatória de 45 indvíduos, em dois dias

distintos (30 e 31 de Abril de 2015), tendo a distribuição dos mesmos sido feita da

seguinte forma:

15 clientes do Solplay;

15 clientes do Holiday Inn;

15 clientes do Lagoas Park.

O inquérito incorporava questões de resposta fechada que nos possibilitaram

compreender se a perceção dos consumidores deste produto turístico (perceção

percebida) coincidia com a percepção que a empresa (hotel Solplay) pretende

transmitir (perceção pretendida) e com o seu posicionamento no mercado.

A tabela do Anexo L, evidencia as principais conclusões a que chegámos através

da análise das respostas do questionário aplicado.

25

Em adição a estas informações, consultámos no Google Trends qual a tendência

da procura do hotel Solplay sendo possível verificar que esta tem diminuído

progressivamente entre 2005 e 2015, embora existam frequentes oscilações

características deste tipo de serviço devido à sazonalidade.

.

⎖ FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA DE MARKETING – SEGMENTAÇÃO,

TARGET E POSICIONAMENTO;

Nesta fase do trabalho efetuou-se a divisão do mercado em estudo num número

reduzido de subconjuntos aos quais denominamos de segmentos. De acordo com

Mercator (2008) o processo de segmentação inclui quatro etapas: escolhas dos

critérios de segmentação, estudo das características de cada segmento, escolha

dos segmentos que interessam á empresa e definição da política de marketing

adequada a cada segmento.

No seguinte quadro apresentamos os critérios de segmentação que considerámos

pertinentes para o Solplay concluindo a partir destes o qual é o seu principal target

Posto isto, o target do Solplay são indivíduos com mais de 45 anos pertencentes à

classe média e média alta, com rendimentos elevados (superiores a 2500€ por

mês), que valorizam o conforto e a fiabilidade da marca. Na sua maioria são

empresários e gestores que trabalham em empresas de renome.

Posteriormente, definimos o posicionamento do hotel em estudo, sendo que este

conceito se define como uma escolha estratégica que pretende dar uma posição

credível, diferenciada e atrativa a um produto ou serviço no mercado e na mente

dos consumidores. (Mercator, 2008)

Verifica-se que o Solplay faz uma escolha claramente voluntária do seu

posicionamento no mercado, mostrando-se selectivo face ao seu público-alvo. Isto

reflecte-se no facto de não investirem em campanhas de MKT, tão pouco em

publicidade, “não querendo ser encontrados” – este apresenta-se como um claro

factor de diferenciação face aos concorrentes, permitindo-lhe posicionar-se na

mente dos consumidores como um hotel seletivo e de prestígio que assenta na

Segmentação Target

Idade

Classe Social

Rendimento

Atitudes psicológicas

Estilo de vida

Mais de 45 anos

Média e Média Alta

> 2500 € por mês

Fiabilidade e conforto

Empresários executivos que trabalham

em empresas de renome

Gráfico 4 - Tendência da procura do hotel Solplay

26

exclusividade. Para melhor compreender o posicionamento do Solplay, apresenta-

se de seguida um mapa percetual que construímos a partir dos dados do

questionário efetuado para testar o conceito de negócio (ver tabela do teste de

conceito - bloco B e anexo K).

Tendo em consideração a matéria leccionada e os testes de conceito realizados,

identificámos neste segmento, que aquilo que os consumidores mais valorizam

são a diversidade de produtos/serviços e a qualidade dos serviços.

Através da análise do teste de conceito – questionário (aplicado aos clientes do

Solplay, do Lagoas Park e do Holiday Inn, como já referido), - face ao Solplay, os

indivíduos classificaram-no, em termos de diversidade de produtos/serviços, numa

escala de 1 (péssimo) a 5 (excelente), com uma média de 3,46, o que posiciona o

mesmo abaixo do Lagoas Park e acima do Holiday Inn. a avaliação do Solplay ,

posicionando-se entre o Holiday Inn Express e o Lagoas Park (ver Tabela 3). Quanto

a qualidade do serviço, o Solplay posiciona-se acima do Holiday Inn e do Oeiras

Park, tendo sido observada uma classificação de 4,93.

Hotéis Produtos Qualidade dos Serviços

(1-5) (1-5)

Solplay 3,46 4,93

Holiday Inn 3,8 4,07

Lagoas Park 4,13 4,4

Tabela 3 - Classificação média final obtida através dos questionários

mn

⎖ TRIÂNGULO DE OURO

Ainda dentro do posicionamento, a identificação do denominado Triângulo de Ouro

torna-se pertinente no sentido da melhor compreensão daquilo que são as

expectativas dos clientes, os pontos fortes da organização e o posicionamento dos

concorrentes.




-7

-5

-3

-1

1

3

5

7

-7 -5 -3 -1 1 3 5 7Produtos

Qualidade dos Serviços

Mapa Percetual - Produtos VS Qualidade dos Serviços

Solplay

Holiday Inn

Lagoas Park

27

Expectativas do Consumidor: os clientes deste segmento têm expectativas de

conforto, comodidade, elevada qualidade do atendimento e personalização,

qualidade dos serviços prestados (nomeadamente, parqueamento, piscina,

restaurante, entre outros) e qualidade dos equipamentos no geral.

Pontes fortes da organização: O Solplay apresenta como pontos fortes elevada

flexibilidade e adaptação ao cliente (sobretudo os produtos que oferece e serviços

que presta a empresas); diversificação e qualidade dos serviços/produtos (health

club, auditórios - nomeadamente sala de cinema - e salas de reuniões, piscinas

interior e exterior, etc); ambiente familiar associado a elevado conforto e

comodidade; atendimento personalizado e a localização.

Posicionamento dos concorrentes: a concorrência tem apostado na

internacionalização.

⎖ VALOR ACRESCENTADO

A empresa deve dar a conhecer e valorizar os seus serviços e para isso deve

construir um sistema de comunicação para alcançar e convencer o mercado em

que actua. Através deste sistema de comunicação, a empresa transmite

mensagens quer em direcção aos seus clientes como também aos distribuidores.

Os instrumentos mais comuns do sistema de comunicação para além da

publicidade são as relações públicas, o packaging dos produtos, promoções e

patrocínios.

Como mencionado anteriormente o Solplay não opta pela publicidade nem tem

uma estratégia de marketing definida, pretende que os clientes procurarem o hotel

por si próprios e, dessa forma, que se identifiquem com o mesmo, construam a sua

missão e visão. Por este motivo, opta pelas promoções e reduz toda a sua

comunicação ao seu site e às centrais de reserva online. No entanto, foi dito pelo

director que actualmente uma das estratégias de comunicação em

desenvolvimento será a Lyconet através da pareceria com a Lyoness.

⎖ VANTAGENS COMPETITIVAS

O Solplay conta com diversas vantagens competitivas, em relação aos seus

concorrentes, passando as principais por: ter uma elevada flexibilidade e adaptação

ao cliente, não se restringindo ao catálogo de oferta, mas procurando ajustar-se às

exigências de cada hóspede em particular. Sendo um Hotel de Apartamentos,

permite oferecer uma estadia baseada na filosofia de “estar em casa fora de casa”,

centrada no bem-estar familiar do hóspede. A recente parceria com a Lyoness,

permite que clientes portadores do cartão desta empresa usufruam de descontos

e reembolsos de acordo com as aquisições de diversos serviços no hotel – algo

que os outros hotéis não conseguem oferecer. Por último, a localização constitui

também uma vantagem competitiva, fornecendo uma vista panorâmica de elevada

qualidade, assim como um ambiente isolado e silencioso, favorável ao bem-estar

do hóspede.

29

05.MARKETING-MIX

30

05. MARKETING-MIX

O marketing-mix permite-nos analisar e tomar decisões em marketing, sendo

estas decisões operacionais tangíveis. Esta ferramenta incorpora diversas

variáveis denominadas 7 P´s: produto, preço, distribuição, comunicação, pessoas,

envolvente física e processos. Neste caso em específico, tratando-se de um hotel

(prestação de serviços), a utilização destes 7 P’s apresenta-se como fundamental

para garantir a qualidade da análise e posteriores tomadas decisão no âmbito de

marketing.

⎖ PRODUTO

Tratando-se de um hotel, o Solplay forenece dois tipos de serviços core: o

alojamento e organização de eventos. (consultar Anexo N)

Características Intrísecas e Gamas e Linhas de Produtos

Em termos de características intrínsecas, o Solplay tem ao seu dispor 119

apartamentos, distribuídos por 5 pisos de tipologia T0, T1 e T2, todos eles dispondo

de varandas e um vasto leque de equipamentos que pretendem garantir o bem-

estar, bem como 11 salas de reuniões e 1 auditório que permitem satisfazer as

necessidades das empresas clientes (organização de eventos).

Serviços Qualidade:

Em termos de serviços, o Solplay dispõe, em termos de preparação da compra, de

um serviço de comodidade, uma vez que oferece parque de estacionamento, bar,

restaurante, serviço transfers, serviços comuns a todos os apartamentos como

telefone directo, kitchenette, vidros duplos na sala e nos quartos, ar condicionado

individual, cofre, TV cabo com cerca de 50 canais + Sport TV1, TV2, TV3 e secador

de cabelo. Quanto à informação sobre os produtos e serviços oferecidos, o Solplay

dispõe de um website e está presente em diversos sites de reserva que garantem o

conhecimento prévio por parte dos clientes e potenciais clientes sobre a oferta do

hotel. Como já referido ao longo do relatório, em termos de tratamento de casos

específicos, o Solplay apresenta um serviço flexível e altamente adaptado às

necessidades específicas dos clientes. Em termos de compra/transação, o hotel

garante um serviço de reservas e possibilidade de encomenda de alguns produtos

e equipamentos específicos que os clientes desejem dispor nos apartamentos e,

quanto ao tipo de pagamento, este é antecipado, ou seja, os clientes devem pagar

previamente a sua estadia. Em termos de pós-venda, o Solplay oferece um

programa de fidelização associado à recente parceria realizada com a empresa

Lyoness e que resulta em cashback para os clientes pela utilização de qualquer

serviço dentro do hotel.

Estando numa lógica de prestação de serviços, o produto do Solplay associa-se às

Pessoas, à Envolvente Física e Processo (estas variáveis acabam por ser a “

embalagem” do hotel), uma vez que a qualidade dos serviços resulta da

combinação simultânea da actuação dos colaboradores do hotel, das condições

físicas oferecidas pela envolvente (dimensão do espaço, musica ambiente, nível de

limpeza e arrumação, entre outros) e pela forma como os serviços dentro do hotel

se associam e complementam de forma a garantir eficiência e eficácia dos

mesmos. Posto isto, o Solplay apresenta uma recepção que convida o cliente, logo

de inicio, a ascender num elevador panorâmico que possibilita admirar uma

paisagem muito vasta e diversa (praia, campo e cidade).Esta recepção garante um

ambiente agradável, com algumas zonas com sofás e mesas de apoio combinados

com música ambiente e vista para o exterior do hotel (piscina, esplanada, campo de

ténis e jardins).O Solplay destaca-se pelo nível de serviço elevado, caracterizado

pela diversidade de serviços e produtos associados a um nível de qualidade

31

Ilustração 3- Ciclo de vida do produto

igualmente elevado, que permite a prática e manutenção de preços altos,

nomeadamente no que se refere, por exemplo, à empresa que presta serviços de

limpeza, diariamente, e limpeza a seco; aos técnicos de manutenção das piscinas

e jardins; à qualificação dos personal trainers do health club e recepcionistas,

eficiência e disponibilidade dos trabalhadores que garantem o room service, entre

outros.

Marca

Relativamente à marca, sabemos que os componentes principais são

reconhecimento/visibilidade; qualidade percebida; associações de marca e

fidelidade do cliente. Posto isto, a marca Solplay surgiu, inicialmente em 1999, com

a abertura do ginásio Solplay, que se localiza, até aos dias de hoje, em Linda-a-

velha, próximo do hotel Solplay. Em 2003 é, então, criado o hotel com a ínsignia

Solplay, que surge com o intuito de aproveitar a oportunidade que surgiu com as

expectativas que foram analisando por parte dos clientes que já tinham.

Assim, apesar de o hotel existir há 13 anos, este ainda não apresenta um elevado

reconhecimento e visibilidade, uma vez que tem uma quota de mercado muito

reduzida e não se dá a conhecer, na medida em que a publicidade é nula. Constata-

se que as pessoas que conhecem e/ou frequentam o hotel são em número

reduzido, contudo a qualidade percebida pelas mesmas é elevada, o que tem

afectado positivamente o lucro gerado pela empresa (as receitas do hotel têm

aumentado de ano para ano, como comunicado pelo director executivo). Nesta

mesma lógica, o tipo de marca Solplay é uma marca corporate, que se pode

considerar na categoria umbrella, uma vez que sua função é tanto de marketing

como institucional. Dentro do hotel, este dispõe de duas marcas de produto: Copu’s,

que é o bar do Solplay e Pratu’s, que é o restaurante.

Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida de um produto normalmente é descrito em 4 fases distintas que

permitem compreender a evolução das vendas do produto (Mercator 2008). No que

concerne ao ciclo de vida do produto Solplay, consideramos que este se insere

numa fase de maturidade, uma vez que o hotel já tem 13 anos e as suas vendas se

tem mantido estáveis, ainda que se verifique, segundo comunicado pelo mesmo,

um contínuo aumento das vendas.

Neste âmbito, é ainda importante referir que o mercado em que se insere o Solplay

é de grande longevidade, caracterizado por um elevado dinamismo. Neste tipo de

mercados, é comum o lançamento ou inovação de produtos e serviços que tentam

renovar o mesmo, sendo isto verificado no hotel Solplay através da actual parceria

com a Lyoness, a criação de um elevador panorâmico, a crescente aposta nas

novas tecnologias de informação e comunicação (investimento realizado para

garantir presença nas centrais de reservas online e redes sociais) – inovações

incrementais. Podemos observar que o sucesso que o Solplay tem tido dentro do

seu segmento de mercado se deve, estando numa fase de maturidade, à

32

capacidade que tem em manter a qualidade dos seus serviços, garantindo custos

reduzidos.

. PREÇO

O preço é uma variável muito importante no marketing-mix no sentido em que para

além de contribuir bastante para a imagem, transforma o valor em lucro para a

empresa e, contrariamente ao que acontece com as outras variáveis, as decisões

sobre a mesma têm uma aplicação com efeitos imediatos. As empresas estão

sempre sujeitas a ser imitadas ou ultrapassadas pela concorrência no que se refere

ao preço e a única forma de o impedir é possuir uma estrutura de custos bastante

competitiva de modo a ter uma política de preços concorrencial, desincentivando

assim a guerra de preços entre os concorrentes. O preço pode ser entendido, não

só como uma variável táctica/operacional, na medida em que permite tomar

decisões de curto prazo, como uma variável estratégica, na medida em que define

o posicionamento, a imagem e o futuro da empresa. Geralmente, a estratégia do

preço é determinada pela estratégia da empresa e também pelos custos, procura e

concorrência. (Mercator, 2008)

No que se refere ao sector em estudo, mais especificamente ào Solplay Apartment

Hotel, ao nível do valor/procura é necessário ter em consideração a sensibilidade

dos consumidores ao preço. Através dos questionários e dos inquéritos realizados,

conclui-se que o preço é um dos aspectos mais valorizados pelos consumidores

deste sector e um dos mais considerados no momento da escolha e da decisão

sobre qual alojamento escolher.

Através da entrevista realizada na primeira fase do trabalho, compreendeu-se que

uma das estratégias do Solplay é demonstrar o seu valor, diferença e qualidade,

através dos preços que pratica e isso pode ser constatado através de uma resposta

dada pelo Director “ (…) a estratégia passa por nunca baixar os preços. – o que nos

permite afirmar a procura da diferenciação pela exclusividade e prestígio (

estratégia non-price competition) – A crise está na cabeça das pessoas.” O Solplay

actualmente pratica os preços mais elevados relativamente aos seus concorrentes

directos (Holiday Inn Express Lisbon – Oeiras e Lagoas Park Hotel), optando por

estabelecer preços premium, enquanto os seus concorrentes praticam preços

médios-altos, no caso do Lagoas Park, e médios no caso do Holiday Inn Express-

Oeiras. Este facto pode ser comprovado analisando uma reserva aleatória, neste

caso uma estadia de uma noite para um adulto, nas datas de 21/05 - 22/05 de 2015,

onde se obteve a seguinte tabela do Anexo J.

Esta diferença de preço também é justificada pelos serviços não anunciados pelo

hotel, mas que são incluídos para qualquer cliente que faça a reserva, mencionados

anteriormente. A não anunciação destes serviços constitui uma opção estratégica

por parte do hotel em superar as expectativas do cliente e impressioná-lo pela

positiva, tendo como fim a sua fidelização. O Solplay combina diferentes formas de

acrescentar valor, nomeadamente adicionando benefícios, reduzindo os custos

financeiros através de promoções (exemplo: “Noite Romântica” – inclui uma noite

de alojamento com a adição de espumantes e chocolates, pequeno almoço no

apartamento e decoração com pétalas e velas). Procura ainda reduzir os custos não

financeiros, na medida em que todos os serviços seguem uma lógica de agilização

dos processos de atendimento e de oferta de um ambiente calmo, relaxado e com

um ambiente acolhedor.

⎖ DISTRIBUIÇÃO

“Não somos nós a procurar os clientes, o que queremos é que os clientes nos

encontrem” (director executivo Solplay)

33

Em primeiro lugar podemos definir que o circuito de distribuição do hotel Solplay é,

por uma lado, directo, na medida em que o contacto pode ser feito directamente

com o cliente, sem necessidade de intermediários (ex: reservas, pedidos de

informações, etc, no próprio site do hotel ou presencialmente) e, por outro lado,

indirecto curto, ou seja, o hotel marca a sua presença nas centrais de reserva online

(exemplos: booking, hotéis.pt, trivago), únicos intermediários entre o hotel e

consumidor final (particulares e empresas).

Em termos de funções de distribuição, por se tratar de um prestador de serviços, o

Solplay considera que o agente económico que se encontra em melhores

condições desempenhar as mesmas são outras prestadoras de serviços, as já

referidas centrais de reservas. Posto isto, o hotel transmite informações aos seus

clientes através das centrais de reserva, negociando com estas a divulgação das

suas promoções, pacotes, etc, e recolhe informações através destas mesmas

centrais, através das avaliações disponibilizadas pelos clientes na web, bem como

as suas pontuações de forma a compreender quais as necessidades e expectativas

que estão a ser satisfeitas e outras potenciais. Portanto, resumidamente, garante a

recolha e transmissão de informação e parte das vendas.

Tendo em consideração o posicionamento do Solplay, considera-se que a

estratégia de distribuição adoptada pelo mesmo é uma estratégia selectiva, na

medida em que apenas detém o estabelecimento em Linda-a-velha, assente numa

estratégia de segmentação concentrada num mercado muito restrito. Neste

contexto, o director Solplay pretende que os seus clientes se sintam especiais por

terem conseguido encontrar o hotel.

A principal vantagem deste canal de distribuição, apenas com a existência de um

intermediário (centrais de reserva online) é, sobretudo, permitir aos clientes efectuar

as suas reservas online, via Internet, de uma forma automática ou seja,

dispensando qualquer interacção com a recepção dos hotéis. Para além disso,

permite a marcação de uma reserva com mais antecedência, aproveitar promoções

e até mesmo preços mais baixos. Para a empresa o uso das centrais de reserva é

também uma vantagem na medida em que facilita a transmissão e acesso a

informação, permite atingir uma parte importante do mercado, facilita a aquisição

de clientes nacionais e internacionais que não conhecem o hotel e uma melhor

gestão de preços e reservas.

COMUNICAÇÃO

A empresa deve dar a conhecer e valorizar os seus serviços e para isso deve

construir um sistema de comunicação para alcançar e convencer o mercado em

que actua. Através deste sistema de comunicação, a empresa transmite

mensagens quer em direcção aos seus clientes como também aos distribuidores.

Os instrumentos mais comuns do sistema de comunicação para além da

publicidade são as relações públicas, promoções e patrocínios (Mercator, 2008).

Consideramos que a comunicação do Solplay é aquilo a que podemos chamar de

uma comunicação integrada de marketing a 360º, ou seja, é feita sobretudo de

forma digital, ainda que também assente numa lógica below the line, na medida em

que oferece promoções (como já foram referidas), integrando, mais actualmente,

marketing directo, através da Lyconet, ainda que não tenham sido adiantadas

muitas informações, uma vez que este programa ainda se encontra em fase de

concepção. Como mencionado anteriormente, o hotel não opta pela comunicação

above the line (publicidade).

34

⎖ RECOMENDAÇÕES/REFLEXÕES

Produto

No que concerne ao produto, o Solplay possui, como referido anteriormente, dois

tipos de serviços core, sendo estes o alojamento e a organização de eventos. Este

Apart-Hotel preza muito a qualidade nos seus serviços, sendo este um aspeto

fundamental no seu mix de produto, dando aos seus clientes todas as condições

inerentes ao seu conforto e bem-estar. Este Apart-Hotel dispõe ainda de um serviço

personalizado às necessidades especificas de cada um dos seus clientes, fazendo-

os sentir “especiais”. O produto Solplay, por se enquadrar numa perspectiva de

serviço, associa-se às Pessoas, à Envolvente Física e ao Processo sendo que, a

forma como estas três variáveis se conjugam vai garantir o bom desempenho do

Solplay. Consideramos através das informações recolhidas que em termos de

produto, o Apart-Hotel tem feito bastante investimento na garantia da qualidade,

sendo que deve continuar a apostar na mesma. No entanto, deveria apostar mais

na comunicação, visto a marca “Solplay” não possuir muita visibilidade no

mercado, o que vamos abordar com maior incidência seguidamente.

Preço

O Solplay tem conseguido manter a sua reputação, notoriedade, qualidade e

diferenciação apesar da sua envolvente económica, financeira e social. Como

referido anteriormente, o Solplay pratica os preços mais altos relativamente à

concorrência e as razões para o fazer prendem-se sobretudo com o facto de querer

seleccionar bastante os seus clientes e também diferenciar-se principalmente pela

qualidade dos seus serviços. Num momento em que a maior parte das empresas

em Portugal são confrontadas com a diminuição do poder de compra dos

consumidores, seria de esperar que também o Solplay pudesse ter verificado um

decréscimo nas suas vendas nos últimos anos.

Como referido na entrevista tal não sucedeu e isso pode dever-se a três motivos:

os seus clientes habituais, por serem tão seleccionados, por terem previamente um

poder de compra mais elevado e por serem de uma classe social média alta,

poderão não estar ainda a ser afectados pela crise e manterem os seus hábitos; os

seus clientes habituais serem maioritariamente turistas que provém de países onde

o poder de compra é mais elevado e por isso os preços praticados por este Apart-

Hotel não se afiguram tão elevados como para os portugueses, quando comparado

com a concorrência; e por uma parte significativa das suas vendas estar

dependente das empresas que continuam apostar em eventos, reuniões e

celebrações em espaços de elevada qualidade e diferenciação, como forma de

envolver todas os intervenientes da organização e como um método para

demonstrar aos colaboradores o reconhecimento pela sua dedicação e

compromisso.

No entanto, é necessário ter em atenção, uma vez que a crise económica tem vindo

agravar-se nos últimos anos, alastrando-se por todos os países, as consequências

podem ainda não ser totalmente visíveis. Como verificado nos questionários, um

dos aspectos mais valorizados pelos consumidores é o preço, por isso, se o poder

de compra diminuir drasticamente na classe social média alta, o Solplay terá de

colocar a hipótese de grande parte dos clientes fidelizados, passarem a valorizar

em primeiro lugar o preço em detrimento de serviços de lazer e conforto, optando

pela concorrência por ter preços mais baixos.

Por estes motivos, apesar do Solplay optar por uma estratégia de non-price

competition no que concerne aos preços que pratica, considera-se que um dos

aspectos a ser melhorado poderá ser uma pequena redução nos preços dos

serviços do hotel, ou criar mais iniciativas de redução de custos para poder fazer

frente à concorrência directa(Lagoas Park Hotel, Holiday Inn.) e também para obter

maior visibilidade perante o mercado Por exemplo, fazer mais promoções através

35

de acordos com a Grupon ou Odisseias, em adição à actual parceria com a Lyoness,

que ainda não é muito reconhecida.

Apesar disto, o Solplay deverá continuar a praticar preços premium, diferenciando-

se pela elevada qualidade dos seus serviços, em comparação com os seus

concorrentes. A captação dos clientes deverá continuar a ser feita maioritariamente

pela qualidade e não pelos preços praticados no hotel e ainda explorar

adequadamente o crescimento e as oportunidades do sector turístico em Portugal.

Distribuição

O Solplay dispõe de um circuito de distribuição que, por uma lado, é direto, na

medida em que o contacto pode ser feito diretamente com o cliente, sem

necessidade de intermediários e, por outro lado, indireto curto, ou seja, o hotel

marca a sua presença nas centrais de reserva online, – a partir das quais fornece

informações aos seus clientes e faz algumas promoções e pacotes – sendo estes

os únicos intermediários entre o hotel e consumidor final. Visto que o Solplay dispõe

de um Target muito especifico, consideramos que a distribuição é adequada na

medida em que este Apart-Hotel pretende selecionar os seus clientes, com o

objetivo de que sejam estes a procurar conhecer o Solplay e não o contrário. Esta

ideia de tornar os seus clientes “únicos e especiais” reforça o prestígio e reputação

que este Apart-Hotel deseja manter face aos seus clientes.

Comunicação

Através da informação disponibilizada nos sites como o hotéis.com e pelos

inquéritos realizados chega-se à conclusão de que grande parte dos clientes do

Solplay são turistas e que em Portugal o Solplay não é muito conhecido sem ser por

pessoas que já o frequentaram através de empresas.

Como mencionado anteriormente, o Solplay opta por uma estratégia de

comunicação apenas assente nas promoções, no marketing directo através da

Lyconet que ainda está em desenvolvimento.

Por estas razões, o Solplay poderia retirar inúmeras vantagens se investisse mais

na comunicação, por exemplo, em publicidade, relações públicas. Esta seria uma

forma de atrair mais clientes, promovendo de uma forma mais eficaz os seus

serviços, evidenciar as suas melhores características, aumentando possivelmente

as suas vendas e a visibilidade no mercado. Uma vez que este Apart-Hotel tem um

Target muito restrito, a publicidade, por exemplo, teria de ser em revistas de

agências de viagens conceituadas (por exemplo, Abreu), ou através da colocação

de cartazes em locais estratégicos (por exemplo, na Avenida da Liberdade, onde

passam todos os dias turistas de classe média/alta).

36

REFERÊNCIAS

⎖ Atlas de hotelaria (2014) – Deloitte

Consultado a 6 de Abril de 2015 em,

http://atlasdahotelaria.com/2014/#nav-distribuicao-tipologia

⎖ Barney, J. (2012). Strategic management and competitive advantage: concepts and cases. Upper Saddle River: Pearson, 4th edition.

⎖ Banco de Portugal. (2014). Análise do Sector do Turismo. Lisboa: Departamento de Estatística.


https://www.bportugal.pt/pt-PT/ServicosaoPublico/CentraldeBalancos/Publicacoes/Biblioteca%20de%20Tumbnails/Estudos%20da%20CB%205_2011.pdf

⎖ Cooper, C.; Fletcher, J.; Fyall, A.; Gilbert, D.; Wanhill, S. (2008),“Tourism: Principles and Practice”, England: Prentice Hall Inc.

⎖ Eurostat


http://ec.europa.eu/eurostat

⎖ INE. (2015). Destaque: informação à comunicação social. Lisboa: INE

⎖ Kotler, P, Armstrong, G, Saunders, J, Wong, V, (1999), Principles of Marketing. Prentice Hall Europe, Upper Saddle River, New Jersey

[Capture a atenção do leitor com uma ótima citação do documento

ou use este espaço para enfatizar um ponto-chave. Para colocar

essa caixa de texto em qualquer lugar na página, basta arrastá-la.]

http://atlasdahotelaria.com/2014/#nav-distribuicao-tipologia

https://www.bportugal.pt/pt-PT/ServicosaoPublico/CentraldeBalancos/Publicacoes/Biblioteca%20de%20Tumbnails/Estudos%20da%20CB%205_2011.pdf

1

⎖ Ministério da Economia – Governo de Portugal


http://www.turismodeportugal.pt/Portugu%C3%AAs/ProTurismo/estat%C3%ADsticas/Pages/Estat%C3%ADsticas.aspx

⎖ Organização Mundial do Turismo


http://www2.unwto.org/

⎖ OPEC outlook (2009)


http://www.opec.org/opec_web/static_files_project/media/downloads/publications/WOO%202009.pdf

⎖ PORDATA


www.pordata.pt

⎖ PwC (2014). Desafios do Turismo em Portugal 2014. Lisboa: PwC

37

http://www.turismodeportugal.pt/Portugu%C3%AAs/ProTurismo/estat%C3%ADsticas/Pages/Estat%C3%ADsticas.aspx

http://www2.unwto.org/

http://www.opec.org/opec_web/static_files_project/media/downloads/publications/WOO%202009.pdf

http://www.pordata.pt/

3

ANEXOS

4

ANEXOS

ANEXO A – PERFIL DO CONSUMIDOR

Initial Report Last Modified: 05/07/2015

Quando viaja, que tipo de alojamento costuma utilizar? (escolha mais que uma, caso necessário)

5

# Answer

Response % 1 Hotel

94 71%

2 Apart-hotel

23 17%

3 Hostel

36 27%

4 Campismo

20 15%

5 Pensão

19 14%

6 Apartamento

38 29%

7 Vivenda

5 4%

8 Outro

7 5%

Statistic Value Min Value 1

Max Value 8

Total Responses 133

6

Com quem costuma hospedar-se em hotéis/apart-hotéis com maior frequência? (escolha mais que uma, caso necessário)

# Answer

Response % 1 Amigos

81 61%

2 Familiares

96 73%

3 Colegas de

universidade/trabalho

14 11%

4 Cônjuge

31 23%

5 Outro

6 5%

7


Max Value 5

Total Responses 132

Para que fins costuma hospedar-se em hotéis/apart-hotéis? (escolha mais que uma, caso necessário)

# Answer

Response % 1 Lazer (férias, ...)

127 95%

2

Trabalho

(conferências,

reuniões, ....)

17 13%

3

Utilização de

serviços extra-

hospedagem

1 1%

4 Outro

6 4%

8


Max Value 4

Total Responses 134

Como costuma tomar conhecimento de hotéis/apart-hotéis? (escolha mais que uma, caso necessário)

9

# Answer

Response % 1 Website do hotel

53 39%

2 Booking

68 50%

3 Agências

especializadas

22 16%

4

Recomendação

directa (amigos,

familiares...)

67 49%

5 Revistas ou

folhetos

18 13%

6 Outro

8 6%


Max Value 6

Total Responses 136

Em média, quanto tempo costuma ficar hospedado ou usufruir dos serviços de um hotel?

10

# Answer

Response % 1 < 1 dia

1 1%

2 entre 1 -3 dias

51 38%

3 entre 4-7 dias

63 46%

4 entre 7-15 dias

19 14%

5 > 15 dias

2 1%

Total 136 100%


Max Value 5

Mean 2.78

Variance 0.56

Standard Deviation 0.75

Total Responses 136

Como costuma realizar a sua reserva? (escolha mais que uma, caso necessário)

11

# Answer

Response %

1 Online - website do

hotel/apart-hotel

78 59%

2

Online - website de

agências

especializadas

38 29%

3 Presencialmente

23 17%

4 Via Telefónica

48 36%

5 Agência de viagens

18 14%

6 Outro

5 4%


Max Value 6

Total Responses 133

Classifique, segundo o grau de importância que atribui, os seguintes critérios relativos a hotéis/apart-hotéis.

12

Statistic Número

de Estrelas

Localização

Conforto

Preço Decoraçã

o Limpe

za Quartos

espaçosos

Imagem/reputação do

hotel

Qualidade dos

serviços

Rapidez no

Check-in/out

Rapidez e eficiência na resolução de problemas

Número de quartos

Relacionamento personalizado

com o cliente

Ambiente familiar

Min Value 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1

Max Value 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Mean 3.46 4.50 4.29 4.71 3.01 4.56 3.29 3.52 4.24 3.43 4.17 2.63 3.69 3.43

Variance 1.15 0.49 0.66 0.42 0.92 0.43 1.07 0.97 0.63 1.23 0.71 1.38 1.23 1.51

Standard

Deviation 1.07 0.70 0.81 0.64 0.96 0.65 1.04 0.98 0.80 1.11 0.84 1.17 1.11 1.23

Total

Responses 134 134 134 135 134 134 135 135 135 135 135 134 133 132

Com que frequência usufrui de serviços de hotel/apart-hotel?

# Answer

Response % 1 0 vezes ao ano

8 6%

2 1-2 vezes ao ano

90 67%

3 3-4 vezes ao ano

31 23%

4 > 5 vezes ao ano

6 4%

Total 135 100%

13


Max Value 4

Mean 2.26

Variance 0.40


Total Responses 135

Já ouviu falar do Apart-Hotel SOLPLAY****?

14

# Answer

Response % 1 Sim

29 21%

2 Não

107 79%

Total 136 100%


Max Value 2

Mean 1.79

Variance 0.17


Total Responses 136

Idade

15

# Answer

Response % 1 18-21

54 41%

2 22-25

46 35%

3 26-29

8 6%

4 30-33

4 3%

5 34-37

2 2%

6 38-41

2 2%

7 42-45

1 1%

8 46-49

2 2%

9 50-53

5 4%

10 54-57

3 2%

11 58-61

2 2%

12 62-65

1 1%

13 >65

2 2%

Total 132 100%


Max Value 13

Mean 2.77

Variance 8.30


Total Responses 132

16

Género

# Answer

Response % 1 Masculino

61 47%

2 Feminino

69 53%

Total 130 100%

17


Max Value 2

Mean 1.53

Variance 0.25


Total Responses 130


Max Value 16

Total Responses 9

Classifique, segundo o grau de importância que atribui, os seguintes serviços oferecidos por hotéis/apart-hotéis.

18

# Question 1 - Nada

importante 2 3 4

5 - Muito importante

Não sabe/Não responde

Total Responses

Mean

1 Restaurante 8 12 40 44 29 2 135 3.59

2 Bar 11 12 44 46 19 1 133 3.40

3 Internet Wi-fi 2 8 20 32 70 3 135 4.25

4 Ginásio/Health

club 24 31 41 28 10 1 135 2.79

5 Área para

fumadores 53 12 22 24 21 3 135 2.68

6 Piscina interior 20 21 45 30 16 3 135 3.07

7 Piscina

exterior 15 16 42 31 29 2 135 3.36

8 Salas de

reuniões 53 35 34 6 2 2 132 2.05

9 Parqueamento 11 7 31 52 32 3 136 3.71

10 Transfers 14 32 34 34 9 11 134 3.19

11 Aluguer de

carros 31 30 43 22 2 5 133 2.62

12

Campos para

práticas de

desporto

(ténis,

basquetebol,

futebol...)

26 17 43 34 11 3 134 2.97

19

Statistic Restaurante Bar Internet

Wi-fi Ginásio/Health

club Área para fumadores

Piscina interior

Piscina exterior

Salas de reuniões

Parqueamento Transfers Aluguer

de carros

Campos para práticas de desporto

(ténis, basquetebol,

futebol...) Min Value 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Max Value 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Mean 3.59 3.40 4.25 2.79 2.68 3.07 3.36 2.05 3.71 3.19 2.62 2.97

Variance 1.30 1.26 1.07 1.48 2.58 1.65 1.67 1.23 1.41 1.90 1.59 1.70

Standard

Deviation 1.14 1.12 1.03 1.22 1.61 1.28 1.29 1.11 1.19 1.38 1.26 1.30

Total

Responses 135 133 135 135 135 135 135 132 136 134 133 134

Habilitações literárias

20

# Answer

Response % 1 Ensino Básico

0 0%

2 Ensino Secundário

29 22%

3 Ensino Profissional

12 9%

4 Licenciatura

74 56%

5 Pós-Graduação

3 2%

6 Mestrado

13 10%

7 Doutoramento

1 1%

Total 132 100%


Max Value 7

Mean 3.71

Variance 1.38


Total Responses 132

21

Zona de Residência

0 10 20 30 40 50 60 70 80

LisboaAlmada

Torres VedrasCascaisOeirasLoures

Castelo BrancoÉvora

EstremozSintra

SantarémFronteira

SetúbalCoimbra

BejaMoita

Caldas RainhaVila Viçosa

AmadoraParede

Leiria

22

Text Response Lisboa

Lisboa

Lisboa

Moita

amadora

Estremoz

Portela - Loures

Torres Vedras

Lisboa

Oriente

Castelo Branco

Évora

Lisboa

Lisboa

Loures

Fronteira

Lisboa

Estremoz

cascais

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Cascais

Lisboa

Alentejo

Sintra

Sintra

Lisboa

Lisboa

Vila Viçosa, Alentejo

Odivelas

Lisboa

23

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Sintra

Beja

Lisboa

Sintra

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Estremoz

lisboa

lisboa

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Évora

Lisboa

Estremoz

Estremoz

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Oeiras

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Setúbal

Lisboa

Almada

Lisboa

Lisboa

24

Évora

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Lisboa

Estremoz

Amadora

Almada

Leiria

Lisboa

Almada

Caldas da Rainha

Lisboa

Lisboa

Lisboa

lisboa

lisboa

Lisboa

lisboa

lisboa

São Domingos de rana

lisboa

Lisboa

lisboa

Lisboa

lisboa

Beja

Coimbra

Lisboa

Lisboa (Parque das Nações)

Estremoz

Lisboa

25

Alentejo

lisboa

Lisboa

Statistic Value Total Responses 130

ANEXO B - TESTE DE CONCEITO

QUESTIONÁRIO

BLOCO ACTOR DO SOLPLAY)

1. Costuma frequentar hotéis acima de 3 estrelas?

a) Sim

b) não

2. Com que frequência?

- <= 1 vez por ano

- 2 a 3 vezes por ano


- > 5 vezes por ano

26

3. Quais os motivos que o levam a frequentar este tipo de hotéis? (escolha múltipla)

- Lazer/Férias

- Trabalho/ Negócios

- Utilização dos serviços (ex: restaurante, bar, etc)

- Outro: _______________

4. Com quem costuma frequentar o hotel? (escolha múltipla)

- Sozinho

- Colegas De Trabalho

- Familiares e amigos

27

5. Classifique, de acordo com uma escala de 1 a 7, sendo 1 pouco importante e 7 muito importante, aquilo que mais valoriza

- Número De Estrelas

- Localização

- Conforto

- Limpeza

- Preço

- Decoração

- Variedade De Serviços

- Qualidade Dos Serviços

- Imagem/Reputação Do Hotel

- Rapidez E Eficiência Na Resolução De Problemas

- Relacionamento Personalizado Com O Cliente

- Ambiente Familiar

28

BLOCO B

SOLPLAY

Conhece o Solplay?

-Sim

-Não

3. Com que frequência costuma visitar o solplay? (NOTA: se for a 1ª vez, passar para questão alternativa)

- <= 1 vez por ano



- > 5 vezes por ano

4. Quais os motivos que o levam a frequentar o solplay? (escolha múltipla)

- Lazer/Férias



- Outro: __________

29

5. Com quem costuma frequentar o hotel? (escolha múltipla)

- Sozinho


- Familiares e amigos

6. Classifique, numa escala de 1 a 7, sendo 1 péssimo e 7 excelente, as seguintes características em relação?


- Localização

- Conforto

- Limpeza

- Preço

- Decoração




- Rapidez No Check In/Out


30

- Número De Quartos


- Ambiente Familiar

LAGOAS PARK

1. Conhece o Lagoas Park?

- Sim

- Não

3. Com que frequência costuma visitar o Lagoas Park?

- <= 1 vez por ano



- > 5 vezes por ano

4. Quais os motivos que o levam a frequentar o Lagoas Park? (escolha múltipla)

- Lazer/Férias



- Outro: __________

31

5. Com quem costuma frequentar o Lagoas Park? (escolha múltipla)

- Sozinho


- Familiares

- Amigos

- Conjugê/Companheiro

- Outro:___________

6. Classifique, numa escala de 1 a 7, o que mais valoriza no Lagoas Park?


- Localização

- Conforto

- Limpeza

- Preço

- Decoração





32




- Ambiente Familiar

HOLIDAY INN

1. Conhece o Holiday Inn?

-Sim

-Não

2. Com que frequência costuma visitar o Holiday Inn?

- <= 1 vez por ano



- > 5 vezes por ano

3. Quais os motivos que o levam a frequentar o Holiday Inn? (escolha múltipla)

- Lazer/Férias


33


- Outro: __________

4. Com quem costuma frequentar o Holiday Inn? (escolha múltipla)

- Sozinho


- Familiares

- Amigos

- Conjugê/Companheiro

- Outro:___________

5. Classifique, numa escala de 1 a 7, o que mais valoriza no Holiday Inn?


- Localização

- Conforto

- Limpeza

- Preço

- Decoração


34







- Ambiente Familiar

Questão alternativa (para quem não é cliente)

6. Classifique, numa escala de 1 a 7, o que mais valoriza neste tipo de hoteis?


- Localização

- Conforto

- Limpeza

- Preço

- Decoração




35





- Ambiente Familiar

DADOS SOCIODEMOGRÁFICOS

1. Idade

- <25

- 26-35

- 36-45

- 46-55

- 56-65

- > 60

2. Sexo

- Masculino

- Feminino

36

ANEXO C – GUIÃO ENTREVISTA (APLICADO DIRETOR DO SOLPLAY)

ENTREVISTA

Boa tarde, muito obrigada por ter aceite ajudar-nos na realização deste projeto. O nosso objetivo final é criar um plano de marketing para o hotel Solplay e desenvolver algumas

competências no âmbito do planeamento de marketing. Aproveitamos também para realçar que o conteúdo desta entrevista tem fins meramente académicos, pelo que vamos

salvaguardar o anonimato da empresa.

Quebra-gelo -Nós somos alunos de Gestão de Recursos Humanos do ISCTE-IUL, não sei se conhece esta universidade?

1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE INTERNA

1.1 Consultámos o site do hotel e retirámos alguma informação disponível sobre o mesmo mas gostaríamos de lhe pedir que refira alguns dos aspetos-chave que ajudam a

caracterizar o mesmo. (O hotel encontra-se em processo de expansão e de mercado?)

Qual a visão/missão e objetivos do Solplay?

1.2 Verificámos no site, na seção dos serviços, que referem que o Solplay tem à disposição: piscina exterior, campos de ténis… Gostaríamos de perceber se estes serviços

estão ou não incluídos no aluguer dos apartamentos.

37

1.2 Quantos trabalhadores tinha o hotel quando foi criado? Quantos trabalhadores tem atualmente?

1.3 Qual a faixa etária que prevalece no hotel e qual a média de idades dos trabalhadores?

1.4 Qual o perfil de qualificações das pessoas que trabalham no hotel?

1.5 Qual a formação dominante dos trabalhadores do Solplay?

1.6 Qual a antiguidade média de um trabalhador no hotel?

2. CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA E ANÁLISE INTERNA

2.1 Quais os principais concorrentes do Solplay?

2.2 Quais os aspetos diferenciadores, presentes no Solplay, que o distinguem da sua concorrência?

2.3 Como tem sido a política de preços nos últimos tempos. Mais concretamente, como tem sido a evolução de preços associada aos diferentes serviços que dispõem no

Solplay?

2.3 Atendendo à conjutura económica que se tem vindo a sentir, considera que o setor hoteleiro tem sido afetado? O Solplay, em particular, ressentiu-se de alguma forma?

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2.4 Quais os aspetos que considera críticos/fundamentais para o sucesso do hotel Solplay? E quais os aspetos que consideram que devem melhorar?

2.5 No global, tem-se verificado aumento ou diminuição das vendas no global? Mais especificamente, dentro de cada serviço, como tem sido a evolução das vendas? Seria

possível termos acesso a documentação referente a esta evolução das vendas globais e por serviço?

2.6 A procura, por parte dos clientes, nos últimos anos, tem vindo a aumentar ou a diminuir?

2.7 Que estratégias, nomeadamente no âmbito do marketing, o Solplay tem vindo a adotar?

2.8 No âmbito da comunicação, têm algum patrocínio promocional e institucional? Quais as formas de comunicação /divulgação do hotel?

3. PERFIL DO CONSUMIDOR

3.1 Relativamente aos clientes do Solplay, qual o vosso principal target?

3.2 Qual a faixa etária que prevalece?

3.2 Os clientes são maioritariamente do sexo masculino ou feminino?

39

ANEXO D – EVOLUÇÃO DA POPULAÇÃO DA UE

3.3 Em relação à Gestão de Marketing do Solplay, procuram fazer estudos de satisfação com alguma regularidade?

3.4 Os clientes do Solplay valorizam essencialmente que tipo de serviço?

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ANEXO E – SÍNTESE DA ANÁLISE IMEDIATA

Tendências

Verifica-se

Potenciais impactos no setor turístico

Envelhecimento da

população

Aumento da esperança média de vida; Diminuição das taxas de natalidade; Melhores condições ao nível dos serviços de saúde; Crescente participação da mulher no mercado de trabalho.

Maior exigência ao nível da qualidade dos serviços oferecidos; Necessidade de reestruturação da oferta turística; Aumento da estada média e do gasto médio.

Redução da

dimensão do

agregado

Diminuição das taxas de natalidade; Adiamento da decisão de nascimento do primeiro filho; Acréscimo das famílias monoparentais.

Aumento dos shortbreaks; Acréscimo do rendimento disponível para turismo/lazer; Aumento da “compra por impulso”.

Taxas de

desemprego

elevadas

Crise económica; Substituição do fator trabalho por fator capital; Aumento dos fluxos migratórios.

Contração da procura turística; Redução do orçamento para férias; Diminuição da ocupação hoteleira.

Acréscimo do preço

do petróleo

Aumento da procura de petróleo pelos países desenvolvidos; Recurso esgotável e não renovável, Aumento das políticas ambientais e das energias alternativas; Impacto no transporte aéreo.

Acréscimo dos custos de transporte; Aumento das viagens para destinos mais próximos; Aumento do turismo de inverno.

Economias

emergentes

Domínio da economia mundial por parte de novos mercados; Novas oportunidades de investimento nos mercados emergentes; Crescimento da procura dos mercados emergentes em mercados internacionais.

Surgimento de novos destinos concorrentes; Aumento da procura por parte de novos mercados; Novas oportunidades de investimento em turismo.

Acesso à

informação

Media comunicam toda a informação de todas as regiões do mundo; Consciencialização do consumidor das ameaças e problemas mundiais; Redução da propensão para viajar por parte do

consumidor.

Redução da propensão para viajar; Preferência por turismo de inverno; Diminuição das receitas turísticas.

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ANEXO F - INFORMAÇÃO FINANCEIRA RELATIVA AOS DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDADE

42

ANEXO G – DISTRIBUIÇÃO DE ALOJAMENTOS POR TIPOLOGIA E POR CATEGORIA. FONTE: DELOITTE (2014)

ANEXO H - MODELOS DE NEGÓCIO: SECTOR DO TURISMO (FALTA A FONTE)

43

ANEXO I - Balança de viagens e turismo em % do PIB aumentado entre 2005 e 2012

ANEXO J - COMPARAÇÃO DE PREÇOS ENTRE O SOLPLAY E OS PRINCIPAIS

CONCORRENTES

*CONSULTA REALIZADA NO DIA 29 DE ABRIL DE 2015.

Designação do Hotel Datas de reserva Serviços Incluídos Preço

Solplay Apartment Hotel

**** (4estrelas)

21/05 - 22/05 Internet Gratuita; Pequeno-almoço; Estacionamento Grátis. Cama de Casal; 2 Camas-Twin

140€

Lagoas Park Hotel

****(4 estrelas)

21/05 - 22/05 Internet Gratuita; Pequeno-almoço; 1 Queen-Size; 2 Camas Twin

102€

Holiday Inn Express Lisbon –

Oeiras

*** (3 estrelas)

21/05 - 22/05 Internet Gratuita; Pequeno-almoço; 1 Cama de Casal e 1 sofá-cama

63€

44

ANEXO K – RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO – TESTE DE CONCEITO

46

ANEXO L – ANÁLISE RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO – TESTE DE CONCEITO

Questões – Bloco A Resposta Nº de

respondentes

Total de

respondentes

Género Homens

Mulheres

29

16

45

Idade <25

26-35

36-45

46-55

56-65

> 60

6

9

15

12

3

0

45

Costuma frequentar hotéis acima de 3 estrelas? Sim

Não

45

0

45

Com que frequência costuma visitar este tipo de hotéis? <= 1 vez por ano

2 a 3 vezes por ano

4 a 5 vezes por ano

> 5 vezes por ano

2

6

16

21

45

Quais os motivos que o levam a frequentar este tipo de hotéis? Lazer/Férias

Trabalho/ Negócios

Utilização dos serviços (ex: restaurante, bar,

etc)

15

22

6

45

Com quem costuma frequentar o hotel? Sozinho

Colegas De Trabalho

Familiares e amigos

2

19

24

45

47

ANEXO M – GRELHA DE OBSERVAÇÃO

Questões – Bloco B Conclusão da análise dos questionários2

Critérios mais valorizados neste tipo

de produto turismo 3

1º - Qualidade dos serviços (71%);

2º - Variedade de serviços (67%); Localização (67%);

Classificações atribuídas às

características do Solplay

1º - Qualidade dos serviços (93%);

2º - Rapidez na resolução de problemas (87%); Decoração (87%);


características do Holiday Inn

1º - Preço (66%);

2º - Localização (60%); Ambiente familiar (60%);


características do Lagoas Park Hotel

1º Conforto (93%);

2º Localização e Imagem (87%); Reputação do hotel (87%)

Preenchida no dia 2 de Março – Solplay; dia 3 Março – Lagoas Park e Holiday Inn]

1. Identificação

Nome da organização:

Observador:

2. Espaço (Registar equipamentos e outros aspectos tangíveis; interacções entre colaboradores e clientes; processos; entre outros aspectos intangíveis)

2 Consultar respostas ao questionário em Anexo J 3Considerou-se todas as características da questão 5 do questionário (ver anexo B) e selecionaram-se aquelas que apresentavam maior percentagem na classificação 5.

48

- Bares e Restaurantes

Recepção

Apartamentos

49

Auditório de conferências

Health Club

Piscina Interior

50

Piscina Exterior

3. Outras Observações

51

ANEXO N – FOTOGRAFIAS SOLPLAY APARTHOTEL

Recepção:

52

Apartamentos:

Restaurante

54

Bar:

55

Lazer

56

Exterior

57

Sala Cinema Auditório

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